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Edicin 2010
CMI de RRHH
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POSGRADO EN ADMINISTRACIN - TRABAJO FINAL
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NDICE
1) INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 4
i) Fundamentacin ....................................................................................................................... 4
2) METODOLOGA ............................................................................................................................. 5
CAPITULO II ............................................................................................................................................... 7
CAPTULO IV ............................................................................................................................................25
i) Conclusiones: ..........................................................................................................................34
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AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................39
BIBLIOGRAFA ..........................................................................................................................................40
ANEXOS ...................................................................................................................................................41
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CAPTULO I
1) INTRODUCCIN
i) Fundamentacin
El motivo del presente trabajo es demostrar la importancia que adquiere el Cuadro de Mando Integral
(CMI) como herramienta prctica para la comunicacin y la toma de decisiones de las empresas en el
contexto actual, a partir de la experiencia de una empresa pblica de nuestro medio.
El nfasis en los Recursos Humanos (RRHH) viene dado por ser este activo intangible, el recurso que
marca la diferencia entre las organizaciones de hoy.
ii) Antecedentes
El caso particular de este anlisis se centra en la Empresa Pblica UTE, dado que la misma ha venido
aplicando el CMI como herramienta estratgica, con distinto grado de avance en sus diversas reas.
Durante este ao, UTE comenz a desarrollar el CMI para el rea de servicios de apoyo llamada RyNC
(Recursos y Negocios Conexos), de la cual la Gestin Humana forma parte. Ciertos objetivos
estratgicos de la Empresa se vinculan con la Gestin Humana, para los cuales fueron definidos
indicadores de RRHH que forman parte del Tablero de Control de la Empresa.
Todos estos conceptos y afirmaciones sern analizados en el desarrollo del presente trabajo.
El objetivo del presente trabajo consiste en investigar el desarrollo y aplicacin del Cuadro de Mando
Integral en la gestin de la estrategia de la Empresa Pblica UTE, con nfasis en la gestin humana.
El trabajo busca aportar elementos que contribuyan a la gestin actual de los Recursos Humanos, de
modo que posibiliten el logro de la estrategia empresarial en este punto.
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2) METODOLOGA
FASE I)
Investigacin bibliogrfica
Sin perjuicio de la bibliografa de consulta fueron tomados como base los siguientes textos:
Robert Kaplan y David Norton - El Cuadro de Mando Integral - Gestin 2000. Barcelona 1997 y
ediciones y obras posteriores.
Brian E. Becker, Mark A.Huselid, y Dave Ulrich El Cuadro de Mando de RRHH, vinculando las
personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestin 2000.
Se particip en dos Talleres a saber: Medicin de la Gestin Humana -Empresa PRICE WATERHOUSE
COOPERS en julio de 2011 y El CMI Una herramienta para la gestin de la estrategia -Empresa
Deloitte Servicio de Consultora para UTE en agosto 2011.
Realizada la investigacin bibliogrfica y seleccionados los textos se fij un perodo de lectura para
luego en sucesivas reuniones de trabajo comenzar a puntear los temas que se trataran en cada
captulo.
Se present el bosquejo a la Tutora Prof. Cra. Sara Gerpe y al Centro de Posgrados. Superada esta
primer instancia y con el visto bueno inicial, se defini un cronograma de trabajo tentativo e
instancias de reuniones semanales.
FASE II)
1) Se seleccion la empresa UTE, dado que la misma est desarrollando un proceso de implantacin
de un Cuadro de Mando Integral en reas de apoyo.
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3) Se desarrollaron las preguntas, dirigida a cada colectivo de modo de recabar informacin que
contribuyera a los objetivos del presente trabajo.
4) Se enviaron los formularios de relevamiento va e-mail, y luego, ante consultas realizadas por los
encuestados, se evacuaron las mismas tanto por e-mail, como personalmente. Los mismos se
adjuntan en Anexos 3 y 4.
FASE III)
FASE IV)
Este primer Captulo contiene una Introduccin al Trabajo donde se expone la fundamentacin,
antecedentes y objetivos del mismo; se describe la metodologa usada y la estructura del documento.
En el Captulo II, se expone la importancia del CMI y su problemtica actual, los recursos humanos
como herramienta estratgica de gestin y la importancia de su medicin.
En el Captulo III se describe el CMI, los aportes de la teora, el CMI como herramienta, la metodologa
de su construccin en siete pasos, y los factores de riesgo para el xito en la aplicacin del mismo.
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CAPITULO II
La realidad econmica de hoy, se caracteriza por la velocidad, ciclos econmicos cortos, escenarios
cambiantes, donde se hacen imprescindibles la innovacin, la calidad, la satisfaccin de los clientes y
el desarrollo y motivacin de los empleados para asegurar la sobrevivencia. Surge as la importancia
de los activos intangibles como el prestigio de una marca, la innovacin, el conocimiento y sobre
todo, el capital humano como factor a considerar. A pesar que los profesionales y directivos de RRHH
reconocen ese potencial, la mayora desconoce cmo desarrollarlo y aplicarlo. La contabilidad
tradicional no registra su valor. Es necesario idear una nueva forma de generar, conservar y medir el
valor agregado de las organizaciones generado justamente por este tipo de activos no fsicos.
Como factor principal, los RRHH cobran una posicin lder ya que poseen gran influencia en otros
intangibles, como la clientela, la investigacin, el desarrollo y la publicidad.
Los directivos de RRHH tienen una visin muy desarrollada del valor estratgico de su departamento
(Departamento de RRHH), pero no ocurre lo mismo con los directores generales y la alta direccin.
Para los autores Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, hay muchas Empresas en las que los
directivos (directivo como persona con personal a cargo), afirman creer que la gente es su principal
activo o activo estratgico, pero les cuesta entender cmo la funcin de RRHH logra que dicha
visin se haga realidad. La causa de estos problemas es que la influencia de los RRHH en el
funcionamiento y rendimiento de una empresa es difcilmente medible. Si se consideran los
elementos y los resultados que se controlan regularmente en una organizacin, se tendrn
indicadores tradicionales como rendimiento de trabajadores, porcentaje de empleados que han
obtenido prima por productividad, satisfaccin laboral, etc.
Al considerar las competencias fundamentales de los RRHH para la implementacin de una estrategia
competitiva, surgen aspectos tales como mano de obra preparada y motivada, o un sistema de
formacin que ayude a los empleados a desarrollar sus competencias esenciales. Esto demuestra que
existe una desconexin entre lo que se mide y lo que es importante hoy.
1
Taller CMI Deloitte, UTE agosto 2011
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Para darse cuenta de ese potencial competitivo que son los recursos humanos, los directivos deben
entender la estrategia de la empresa, y despus comprender las implicancias de esa estrategia para
los RRHH. Se debe pasar de una perspectiva tradicional a una innovadora. 2
En el libro El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, sostienen
que en la dcada de los 90 se puso mayor nfasis en la estrategia e importancia de los sistemas de
RRHH, y en la arquitectura estratgica de los mismos.3
Los investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto de combinar esos sistemas con
el mayor esfuerzo estratgico de la empresa, y a evaluar la calidad. En la actualidad, son muchos los
modelos de RRHH utilizados y se puede decir que todos representan una evolucin de los mismos
como activo estratgico. Existen tambin distintas perspectivas: la perspectiva de gestin de
personal, la perspectiva de compensacin, la perspectiva de alineacin, la perspectiva de alto
rendimiento.
Estos autores consideran que los directivos del Departamento de RRHH deben desarrollar un Cuadro
de Mando4 que demuestre el impacto en la actividad empresarial de los RRHH, y de esa manera
asegurar su contribucin estratgica. Para ello deben adoptar una perspectiva diferente, una
perspectiva que se centre en cmo los RRHH juegan un papel primordial en la implementacin de la
estrategia.
Con una arquitectura de RRHH estratgicamente desarrollada, los directivos de la Empresa podrn
entender cmo el personal puede crear valor, y cmo medir ese proceso.
Los beneficios de RRHH como un activo no son siempre visibles, puesto que solo salen a la luz cuando
el papel de RRHH est combinado adecuadamente con otro bien intangible: el sistema de
implementacin de la estrategia de una organizacin.
2
Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando de RRHH, GESTIN 2000. Barcelona.
3
La arquitectura estratgica de los recursos humanos describe a los profesionales que van desde la funcin de RRHH hasta
el sistema de prcticas y polticas relacionadas con los mismos, pasando por las competencias, la motivacin y las conductas
asociadas de los trabajadores de la empresa.
4
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que traducido de manera
literal, significa tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
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El papel estratgico que RRHH puede jugar en la empresa, lo demuestra por ejemplo Mark Huselid,
Susan Jackson y Randall Schuler.6 Ellos sostienen que la direccin de los recursos humanos, para ser
eficiente requiere dos dimensiones esenciales: la direccin tcnica de los mismos, que incluye las
tareas bsicas como seleccin de personal, compensacin e incentivos; y la direccin estratgica que
implica llevar a cabo dichos servicios de una forma que apoye a la implementacin de la estrategia
empresarial.
Se puede decir entonces que para que RRHH pueda crear valor, la empresa necesita estructurar cada
elemento de su sistema de una forma que enfatice, apoye y refuerce continuamente el rendimiento
de los trabajadores.
Es necesario pensar sistemticamente enfatizando las interrelaciones de los componentes del sistema
de RRHH y el vnculo entre los mismos y un sistema de implementacin mucho ms amplio, logrando
de esa manera que el sistema sea mucho ms que la mera suma de las partes.
Para utilizar la herramienta CMI la empresa debe identificar adems de los elementos financieros de
su cadena de valor, los procesos internos, los clientes y los elementos de aprendizaje y crecimiento;
luego deber desarrollar vas tangibles para evaluarlos.
La premisa fundamental del enfoque de CMI es que los directivos prestan demasiada atencin a las
dimensiones financieras de rendimiento dejando de lado las causas que llevan a la consecucin de
esos resultados.
5
Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando de RRHH, GESTIN 2000. Barcelona.
6
Huselid, Jackson y Schuler; Technical and Strategic Human Resources Management Effectiveness as Determinant of Firm
Performance.
7
CMI - Cuadro de Mando Integral-, concepto definido en el Captulo siguiente.
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Por tanto el CMI logra que la estrategia sea importante no slo pala la alta gerencia de una empresa,
sino que lo sea para todo el personal de la misma.
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CAPTULO III
En este caso el punto de partida es el trmino balanced, (equilibrado o balanceado) como explican
los autores Kaplan y Norton:
El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuaciones externas e
internas
Puede definirse al CMI como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la visin y la
estrategia, y que refleja los aspectos ms importantes de la organizacin. Por consiguiente, permitir
un monitoreo integral por el hecho de que utiliza tanto indicadores financieros como no financieros,
justamente estos ltimos hacen que se reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco
reconocidos y difcilmente evaluables.
1. Financieras:
2. Clientes:
Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad de negocio y las
medidas de actuacin para ello. Entre los indicadores se incluye la satisfaccin del cliente, la retencin
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de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.
3. Procesos internos:
Se identifican los procesos crticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de
valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos seleccionados y tambin satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Con el enfoque del Cuadro de Mando Integral es posible mejorar los procesos existentes que
representan el ciclo corto de la creacin de valor e identificar procesos nuevos.
4. Formacin y crecimiento:
Identifica la estructura que la organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Su fuente de informacin son las personas. Las medidas basadas en los empleados incluyen la
satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados. Aqu las organizaciones se
cuestionan puntos tales como: Nuestra gente, sistemas de informacin y organizacin est
preparada para impulsar la mejora? Dnde deberamos poner foco?
Esta ltima perspectiva, llamada tambin de aprendizaje constituye la base que permitir alcanzar los
objetivos de las dems perspectivas del CMI. Las empresas deben invertir en la capacitacin,
potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas de
trabajo de una forma ms eficiente.
En cuanto a la estructura original del CMI, Kaplan y Norton manifiestan que no necesariamente tiene
que estar la perspectiva financiera en primer lugar en el CMI de una organizacin. Con esto se refiere
a que el orden de las cuatro perspectivas bsicas (financiera-cliente procesos internos- desarrollo
aprendizaje) puede ser distinto e inclusive pueden incorporarse nuevas perspectivas, esto depender
de la situacin de la organizacin para la que se define el CMI; actualmente es comn ver en los CMI
de las organizaciones una nueva como la perspectiva de responsabilidad social. Si alcanzar el xito
financiero no fuera el objetivo primordial de la organizacin, se puede modificar la estructura y
colocar a los clientes en la parte ms alta de la jerarqua. Esto sucede en muchas entidades no
lucrativas y administraciones pblicas.
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Fuente: Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cmo utilizar el cuadro de mando integral... Barcelona:
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2) APORTES DE LA TEORA
Los autores Becker, Huselid y Ulrich sostienen que los cuadros de mando efectivos tienen dos
propsitos importantes: guan la toma de decisiones en el conjunto de la organizacin y sirven como
base para evaluar el rendimiento. El enfoque de medicin de estos autores, trata esos propsitos de
distintas formas:
segundo, este enfoque obliga a los directivos a centrarse en unos cuantos indicadores
vitales que son los que marcan la diferencia. La perspectiva de estos autores permite a
los profesionales que expresen esos indicadores vitales de manera que los directivos
entiendan y valoren. Los indicadores tradicionales de control seguirn siendo poco
crebles hasta que demuestren cmo pueden influir en los factores claves de rendimiento
empresarial.
Otro aporte del CMI es que permite evaluar los programas e iniciativas de RRHH con el mismo rigor
que las decisiones tomadas en cualquier otro departamento de la organizacin. Los profesionales del
Dpto. de RRHH pueden demostrar a travs de un proceso de anlisis costo-beneficio, los beneficios de
la inversin realizada en torno a estas decisiones.
La metodologa del CMI, permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin de manera
ms clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, permite tambin traducir dichas
estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.
En la actualidad, aproximadamente un 70% del valor de las organizaciones esta dado por sus activos
intangibles, cuando el auge de las empresas .COM este valor alcanz al 80%. Entre ellos se destacan
activos como el liderazgo, la cultura organizacional, el capital humano, el trabajo en equipo, la
satisfaccin de los clientes, etc.; las organizaciones deben aprender a gestionarlos. Las organizaciones
hoy da se diferencian no por sus activos fsicos ya que el acceso a los mismos es similar para todas,
sino que se diferencian por sus activos intangibles.
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En el cuadro que sigue se muestran tres categoras de Activos Intangibles agrupadas en: Capital
Humano, Capital de Informacin y Capital Organizacional:
Para los activos intangibles la creacin de valor es indirecta, por lo que se requiere de Mapas
Estratgicos; el valor de los mismos es contextual y potencial. El valor de estos activos se genera
cuando estn integrados.
En la construccin de los Mapas Estratgicos, se vinculan las distintas perspectivas, sus objetivos e
indicadores, mediante una cadena de relaciones de causa-efecto.8
Establecen de forma explcita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las
distintas perspectivas.
Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-
efecto que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
El armado del Mapa Estratgico contribuir a evitar el diseo de iniciativas contrapuestas, por
ejemplo que se imponga un programa agresivo de aumento de la produccin, contra un programa de
recorte de gastos en recursos humanos. Si slo se contara con un Tablero de Control, ste podra
8
Fuente: Presentacin CMI_UTE-Deloitte agosto 2011
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La construccin del mapa estratgico implica establecer la relacin causa-efecto entre las diversas
reas y perspectivas. Luego de tener armado el mapa estratgico, se procede a seleccionar
indicadores y metas por perspectivas. Es deseable contar con un conjunto significativo de slidos
indicadores que permitan conocer la efectividad de la organizacin. Por lo tanto, existe la necesidad
de establecer un sistema de gestin con el fin de garantizar el control de metas determinadas y el
despliegue de polticas corporativas.
A continuacin se muestra un esquema donde, para cada perspectiva, se definen objetivos y a partir
de ah, indicadores de efecto e inductores asociados:9
9
Fuente: Presentacin CMI_UTE-Deloitte agosto 2011
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Tipos de Indicadores
Indicador de efecto:
Medidas que muestran los resultados de la actuacin de la organizacin.
Ejemplos: Rentabilidad sobre la inversin, crecimiento de ventas en la zona objetivo.
Indicador de causa o inductor de actuacin:
Es un factor interno o externo que impacta significativamente en el logro de los
resultados deseados.
Determina cmo los resultados esperados deben ser alcanzados.
Seleccin de indicadores
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Las empresas utilizan el CMI para llevar adelante los procesos de gestin:
aclarar y traducir la visin y la estrategia,
comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos,
planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas,
aumentar el feedback y la formacin estratgica.
En el siguiente cuadro se muestra un modelo de Plan Estratgico, donde definidos la Misin, Visin y
Valores de una empresa, y su Estrategia, se establecen las cuatro perspectivas (Financieras, Clientes,
Procesos y Capital humano) y se arma el Mapa Estratgico con sus objetivos para cada perspectiva y
sus inter-relaciones. Se establecen los Planes de accin, se disea el CMI y se desarrolla un Plan de
Implementacin y su Seguimiento:
Disminuir los
# Iniciativa Proceso asociado
Financieros
Costos modelo definido
Ffidelizar a Operativos Satisfaccin de los
los clientes
actuales clientes AAA, AAB y ABB
RH1 Desarrollar Competencias Gestin de Recursos
Lograr el
y los de las zonas XXX
Mercados
procesos
Reduccin del ciclo de
Logstica
queremos alcanzar lo que Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de
desarrollo.
Procesos, Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin:
Iniciativa
Agilidad estratgica
1.2 almercado
Orientacin Desarrollar Competencias Gerenciales
Tecnologa y
Promueve valores compartidos
Descripcin
Foco en los resultados
Desarrollar los conocimientos,
Describir actitudes identificadas
las competencias gerenciales y habilidadescomoque habilitarn
relevantes para un desempeo
la gestin superior
del Equipo en el
Gerencial.
Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias
la brecha del Equipo Gerencial.
Estructura
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar y elaborar planes individuales de
Accin Ao 2005 Ao 2006 Acciones / Hitos Crticos Apoyo Requerido Punto de la Norma
Fecha Riesgos / Barreras Otras reas
Responsable Ejecucin Fecha Fin Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul / Recursos Iniciativas vinculadas ISO 9001:2000 o
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado. Cdigo Inicio Potenciales Involucradas
desarrollo.
Nombre Control de Avance Control de Resultados Adicionales HACCP
(No Completar)
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Habilitacin para exportar a UE
Plantas 9, 16 y 8
tema (Skills Scope):
Acciones a realizar
E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Trabajo en Equipo: Cooperacin, Empata, Autoridad, etc. inversin superior a lo fijado para
Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin: Planta 9 o rea Industrial
Implementando la Visin: Enfoque tctico, Comunicacin, Delegacin, etc. Informe a GG de todas las no E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Iniciativa 1.2valores
Promueve Desarrollar
compartidos Competencias Gerenciales conformidades que requieran
inversin superior a lo fijado para
Planta 8 o rea Industrial
Descripcin
intercambio con equipo de auditores
Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestin del Equipo Gerencial.
del MGAP
E. Erro, L. Cceres, 01-sep-05 30-may-06
Jefes de Planta,
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial.
Informes, reportes, reuniones Disminucin de las una correcta elaboracin
Habilitacin expedida por el full en Planta
quincenales con el equipo HACCP - equipos HACCP-ISO, no conformidades de la base documental.
Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
C.Mattos MGAP (diciembre 2005 para para la Industrial, TI
ISO de cada una de las Plantas detectadas por el No inversiones en
Planta 9, Marzo 2006 para elaboracin, (O&M),
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado.
involucradas para el trabajo de MGAP por infraestructura. Recursos
Planta 16 y Jumio 2006 para revisin y Abastecimiento
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de
implantacin del sistema que permita levantamiento de las humanos no formados.
Planta 8) aprobacin de la
la exportacin a UE mismas No involucramiento de los
Accin Ao 2005 Ao 2006 Acciones / Hitos Crticos base documental
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Apoyo Requeridomandos medios Punto de la Norma
desarrollo.
Fecha Riesgos / Barreras Otras reas
Responsable Ejecucin Fecha Fin Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul / Recursos Iniciativas vinculadas ISO 9001:2000 o
Inicio Potenciales Involucradas
tema (Skills Scope):
Cdigo
Nombre Control de Avance Control de Resultados Adicionales HACCP
(No Completar)
Valores
Atacar las causas de los costos Disminuir dlares 1.500.000
Habilitacin
tangibles para
de No exportar a UE
Calidad de los costos de No calidad
GC7
Acciones a realizar
Plantas 9, 16 de
(Disminucin y 8No conformes y detectados en el Ej: 2004-
reclamos) E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05 2005
Capital
Informe a GG de todas las no
conformidades que requieran
Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin:
Qu es
inversin superior a lo fijado para
Planta 9 o rea Industrial
Orientacin al mercado
inversin superior a lo fijado para
Planta 16 o rea Industrial
E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Promueve valores compartidos
Informe a GG de todas las no
importante Humano y
conformidades que requieran
inversin superior a lo fijado para
Foco en los resultados Planta 8 o rea Industrial
E.Erro, L.Cceres 01-sep-05 30-may-06
Reuniones mensuales de
Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestin del Equipo Gerencial. intercambio con equipo de auditores
del MGAP
para
E. Erro, L. Cceres, 01-sep-05 30-may-06
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial.
Jefes de Planta, Falta de recursos para
Coordinadores de 2 o 3 personas a
Informes, reportes, reuniones Disminucin de las una correcta elaboracin
Cultura
Habilitacin expedida por el full en Planta
quincenales con el equipo HACCP - equipos HACCP-ISO, no conformidades de la base documental.
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado.
C.Mattos MGAP (diciembre 2005 para para la Industrial, TI
ISO de cada una de las Plantas detectadas por el No inversiones en
Planta 9, Marzo 2006 para elaboracin, (O&M),
involucradas para el trabajo de MGAP por infraestructura. Recursos
Planta 16 y Jumio 2006 para revisin y Abastecimiento
implantacin del sistema que permita levantamiento de las humanos no formados.
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Planta 8) aprobacin de la
nosotros
la exportacin a UE mismas No involucramiento de los
base documental
mandos medios
tema (Skills Scope):
Atacar las causas de los costos Disminuir dlares 1.500.000
tangibles de No Calidad de los costos de No calidad
GC7
detectados en el Ej: 2004-
Para cada dimensin la herramienta identifica y describe competencias clave:
(Disminucin de No conformes y
reclamos) 2005
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4) METODOLOGA Y CONSTRUCCIN
SIETE PASOS EN LA CONSTRUCCIN DEL CMI
Desde los inicios del CMI su aplicacin se ha ido ampliando y diversificando, de tal forma que
destacados profesionales como Miyagi, Olivera, Shigyo,10 entre otras personalidades, lo han
implementado. As, por ejemplo, algunos de estos autores proponen tres fases: diseo,
implementacin e integracin.
La fase del diseo empieza con el proceso inicial, donde se replantea la misin, los objetivos, y se
articula la estrategia; se seleccionan indicadores de desempeo y se identifican las iniciativas de los
proyectos.
Hay diversas posiciones en cuanto a la metodologa, no existe un consenso respecto a los pasos a
seguir. Pero pese a ello, tomando como base los diversos autores ya referidos, se pueden proponer
los siguientes pasos para su implementacin:
Identificar los temas o reas claves que conducen a la estrategia (ruta estratgica)
10
MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009, Mxico, ISSN: 0187-358X. pp. 105-
126
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Lo principal del modelo del CMI est en la misin, la visin y las estrategias establecidas. Esto implica
que la organizacin o departamento en cuestin debe identificar estos tres conceptos en forma
consensuada.
Esto permitir conocer cmo se desenvuelve la empresa en su entorno tanto externo como interno.
Se necesita conocer la situacin actual para asumir acciones futuras; sino sabemos de dnde
partimos, no podemos definir a dnde queremos llegar. Para ello se recomienda utilizar herramientas
tales como la matriz FODA, la cadena de valor, etc.
Para cumplir la misin definida, cmo deben ver a la empresa los clientes y personas relacionadas
con la actividad?
Para tener xito en los procesos internos, de qu forma se apoya la capacidad de aprender y crecer?
El valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el
resultado de lo que Michael Porter denomina cadena de valor de una empresa. Todas las empresas
poseen una cadena de valor, incuso las que no la han articulado, y el cuadro de mando del
rendimiento empresarial debe tener en cuenta todos los eslabones de dicha cadena.
Para definir el proceso de creacin de valor en la organizacin, se recomienda que la alta direccin y
los mandos intermedios que implementarn la estrategia, sean los que desarrollen lo que Kaplan y
Norton denominan un Mapa Estratgico para representar la cadena de valor de la empresa.11
11
Michael E. Porter. Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York, The Free Press, 1985).
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Establecer la relacin causa-efecto entre las diversas reas y perspectivas. El Cuadro 2 muestra el
ejemplo de cmo se pueden relacionar las diferentes perspectivas indicadas por flechas, y el tema
clave es incrementar la satisfaccin del usuario.
Fuente: MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009, Mxico, ISSN: 0187-358X. pp.
105-126
Un mapa estratgico del proceso de creacin de valor contiene hiptesis o predicciones, sobre qu
procesos de la organizacin orientan al rendimiento empresarial.
Si la empresa puede presentar grficamente las relaciones entre los inductores de rendimiento al
mismo tiempo que realiza un mapa de la cadena de valor, poseer mucha ms seguridad y confianza
en la implementacin del plan.
Seleccionar indicadores y metas por perspectivas. Implica contar con un conjunto significativo de
slidos indicadores que permitan conocer la efectividad de la organizacin. Por consiguiente, existe la
necesidad de establecer un sistema de indicadores de gestin con el fin de garantizar el control de
metas determinadas y el despliegue de polticas corporativas. Se recomienda utilizar un valor de
partida a partir de la cual se iniciar el seguimiento de los indicadores.
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Matthews,12 en su interesante trabajo, nos advierte que debe haber seriedad en la recoleccin de
datos, pues stos contribuirn a mostrar resultados en los indicadores sobre lo qu hacen y cmo
funcionan sus recursos humanos y financieros en la biblioteca. Y aunque menciona que obtener datos
perfectos es poco realista, recomienda que stos sean suficientemente buenos como para ser
satisfactorios.
Significa centrar las estrategias que mejor se ajusten a las circunstancias, pues el CMI se convierte en
una herramienta de simulacin para realizar el modelizacin de las estrategias. Es viable definir las
hiptesis sobre las que se basarn las estrategias e ir constatando en el mapa estratgico la relacin
de causa-efecto entre los objetivos estratgicos planteados y la relacin entre los indicadores. El CMI
ayuda a traducir la estrategia en accin, ya que proporciona los pilares bsicos para alcanzar la
estrategia tomada.
En resumen podemos decir que desarrollar un cuadro de mando efectivo requiere un claro
entendimiento de la estrategia eficaz y de los objetivos operacionales de la empresa, as como de una
verdadera reafirmacin de las competencias y las conductas que deben mostrar los trabajadores para
conseguir dichos objetivos.
Los cuadros de mando, de la empresa en general o de la funcin de RRHH, crearn valor slo si estn
estrechamente vinculados con la estrategia competitiva y los objetivos operacionales ms amplios de
la empresa.
12
Matthews, Joseph R. (2008), Scorecard for results a guide for developing a library balanced scorecard.
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Es posible identificar factores de riesgo para el xito en el uso de esta herramienta que se detallan a
continuacin.13
Falta de continuidad
El Cuadro de Mando Integral debera ser un programa de largo plazo. Est claro desde la concepcin,
al momento de definir estrategias, por lo tanto, un riesgo muy grave es que no exista continuidad en
el programa o en las variables que se van a controlar. Esto no significa que sea una herramienta
esttica, es recomendable que se hagan ciertos ajustes en forma peridica, pero se debe tratar de
mantener ciertos lineamientos bsicos para poder hacer comparaciones con significado de un
momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la rotacin de los directivos en la
Empresa, si el responsable del programa cambia, es muy importante que el programa en s se
mantenga.
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
13
SUELDO, Alejandro. Artculos web, control de gestin.
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Si no tenemos un mecanismo que permita que la informacin fluya en ambos sentidos, tanto para
brindar la informacin que alimentar al Cuadro de Mando Integral, como para distribuir los
resultados a todas las reas, las personas no vern los beneficios del Sistema, y por lo tanto es muy
probable que tomen al CMI como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de una
herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organizacin.
Definiciones dbiles
Problemas en la escalabilidad
Otro aspecto a tener en cuenta, es que cuando tenemos organizaciones o empresas de cierta
envergadura, primero deben hacer un acercamiento mediante la implementacin del CMI en ciertas
unidades de negocio, escogidas por su importancia, y luego extenderlo a toda la organizacin.
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CAPTULO IV
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
LINEAMIENTO I
SUSTENTAR ECONMICAMENTE LA EMPRESA A TRAVS DE:
- ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
LINEAMIENTO II
- AUMENTAR LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO,
-DEFINIR LA PARTICIPACION DE UTE EN EL MERCADO
REGIONAL
LINEAMIENTO III
GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO Y SUMINISTRO DE ENERGA
ELCTRICA
LINEAMIENTO IV
PROMOVER LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
LINEAMIENTO V
DESARROLLAR UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
LINEAMIENTO VI
GESTIN CON LA COMUNIDAD
En la imagen siguiente puede verse el Mapa Estratgico de UTE, con la perspectiva financiera en el
primer nivel pues el Lineamiento Estratgico I consiste en asegurar la sustentabilidad econmica
de la empresa; tambin se incorpora una perspectiva adicional a las cuatro perspectivas del
modelo de CMI propuesto por los autores Kaplan y Norton, llamada Gestin con la Comunidad.
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ASEGURAR LA
SUSTENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
Estabilizacin
Estructura Anlisis de
Financiera del Costo de LINEAMIENTO
Objetivo del Riesgo I
Abastecer la
Financiamiento Financiero
Demanda
Confiabilid
Continuid Interconexin Central UTE LINEAMIENTO
Clientes Eficiencia con Brasil de Base
Regasificacin
MERCADO II
Suministro
Durante el ao 2011, el rea de la Empresa dedicada a los servicios de apoyo Recursos y Negocios
Conexos (RyNC), conjuntamente con un servicio de consultora contratado, estn impulsando la
mejora de sus procesos de gestin estratgica. A nivel de sus Divisiones (Unidades subordinadas al
rea), se cuenta con las definiciones de Visin, Misin y Valores.
Esto ha contribuido al fortalecimiento del CMI de UTE, aportando indicadores en reas
estratgicas para la empresa los que son monitoreados desde la Gerencia de rea RyNC.
A su vez RyNC cuenta con indicadores de gestin que le permiten monitorear su propio
desempeo; para ello utiliza diferentes herramientas las cuales tienen diferente grado de avance
en sus distintas Divisiones (CMI, Sistemas de Gestin de Calidad, y Reportes de Gestin).
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1- DEFINICIONES ESTRATGICAS
TABLERO DE CONTROL EXISTENTE
A continuacin se presenta un breve detalle de la informacin que las distintas unidades de la Divisin
RRHH presentan para el tablero de control de recursos humanos de la Empresa:14
14
Sitio web de RRHH Intranet UTE
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parte mensual de incidencias a excepcin del derecho a Ausentismo en UTE datos histricos
vacaciones y ausencias coyunturales como ser los das de
licencia generados por trabajos para elecciones nacionales o departamentales.
Indicadores de Seguridad
Los indicadores de Seguridad ocupacional se
informan respetando normas y estndares
internacionales a los cuales UTE se adhiere, en
cuanto a seguridad y prevencin de accidentes.
Adems de la frecuencia, gravedad y prdida se
informa la cantidad de accidentes en forma
cuatrimestral.
Renovacin de la Plantilla
Mide el porcentaje de avance mensual del total de ingresos previstos para el ao respecto del cierre
de plantilla del ejercicio anterior.
Indicadores de Formacin
Histricamente la Empresa informa datos de cursos realizados por sus funcionarios. Esto lo permite la
herramienta informtica existente, la cual es de uso sencillo y permite obtener distintos reportes y
aplicaciones.
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i) Opiniones internas
En todos los casos la respuesta fue afirmativa y se menciona la existencia en la Empresa de un CMI
institucional el cual es considerado como una herramienta de comunicacin estratgica muy potente.
La misma se ha venido utilizando durante los ltimos aos con un importante impacto positivo en la
toma de decisiones dentro de la Empresa, as como para comunicar la estrategia, fundamentalmente
a nivel de la alta gerencia. A su vez, se considera como una herramienta muy valiosa, dado que
permite obtener un panorama rpido de los principales indicadores de la gestin de la Empresa.
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La pregunta 2 indaga sobre las dificultades que podra presentar su implantacin y qu se requiere
para su aplicacin. De las respuestas se extrae lo siguiente:
A nivel del rea que est comenzando a trabajar en la implantacin de esta herramienta, es necesario
cumplir con requisitos previos como:
Las dificultades para su implantacin y posterior aplicacin, estn vinculadas a varios factores:
desde el punto de vista operativo, podra destacarse la importancia de contar con objetivos
claros e informacin pertinente, oportuna y a tiempo que permitan medir la gestin
El uso posterior de la informacin que proporciona esta herramienta debe en todos los casos hacer
que el costo de su diseo y elaboracin estn plenamente justificados.
Con la pregunta 3 se pretende identificar aquellas reas de la Empresa donde esta herramienta
realiza su mayor aporte para la gestin; y se consulta explcitamente si la Gestin Humana es una de
las mismas.
Las respuestas son coincidentes en que el aporte de la herramienta CMI para la gestin se da en todas
las reas. Se destaca el funcionamiento en cascada del mismo, como herramienta de comunicacin de
la estrategia. Es importante contar con CMI a nivel de empresa en su conjunto, a nivel de reas y
Divisiones de UTE, todos ellos construidos a partir de un hilo conductor que refleje claramente la
Visin, Misin y los Valores de la Empresa UTE.
Se identifica que actualmente hay diferentes grados de avance en la implantacin del CMI segn sea
el rea de la empresa que se considere. Algunas cuentan con indicadores ya definidos, herramientas
de seguimiento y procesos de retroalimentacin en pleno funcionamiento; otras en cambio, estn
trabajando para la implantacin del CMI y la definicin de indicadores que desde su mbito
contribuyan al monitoreo de los objetivos estratgicos de la Empresa.
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La Empresa trabaja con el modelo tradicional del CMI de Kaplan y Norton con sus cuatro perspectivas
(financiera, procesos, cliente y aprendizaje). El rea de apoyo RyNC en donde la Gestin Humana est
contenida, est trabajando para su implantacin con ciertas modificaciones pues la perspectiva
financiera en la cima no parece ser aplicable para reas de apoyo.
El CMI como ya fue expresado aporta en todas las reas de la Empresa, pero en el caso particular de
la Gestin Humana, es de gran importancia contar con una herramienta de este tipo, ya que se
gestiona el principal intangible de la compaa: sus recursos humanos. Contar con el personal y las
competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que se proponga
la organizacin.
Las personas que trabajan en UTE son lo ms valioso que tenemos. Las caractersticas de la Empresa,
su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayora de los
indicadores. Actualmente, se est transitando un momento especial: el plan ms ambicioso de
inversiones (pblicas y privadas) en el sector elctrico, junto con la necesidad de repensar la forma de
reorganizar la Empresa, incorporando tecnologa y tratando de mitigar los duros efectos de una
poltica muy restrictiva de renovacin de plantilla que impact muy fuerte en UTE.
La incidencia est claramente identificada al ser el rea RRHH proveedora del personal adecuado en
calidad y en cantidad, formado y motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de
acuerdo a sus competencias e intereses de forma que pueda aportar a la misma con todo su
potencial.
El desarrollo de las competencias requeridas para el puesto desempeado y/o para puestos
de mayor nivel permite el desarrollo de los funcionarios, su motivacin y mejor aplicacin al
trabajo.
Implica la gestin integral de los recursos humanos, tema que actualmente est en la agenda de los
temas estratgicos de UTE ya que tanto las reas operativas de la Empresa (reas CORE del
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negocio),15 como las relativas a servicios corporativos, dependen para su correcto desempeo, de
poseer el personal necesario (cantidad de funcionarios, edad, capacidades fsicas e intelectuales,
etc.).
A nivel de Empresa se destacan por los entrevistados dos grandes desafos en cuanto a recursos
humanos:
Renovacin de la plantilla, en el primer caso. Este indicador es informado por la Divisin RRHH y fue
definido en el Captulo IV, 1), ii) del presente trabajo.
Avance del Proyecto de Nuevo Modelo de Gestin de los RRHH y Reestructura; este indicador es
informado por el Equipo del Proyecto y mide el grado de avance en las distintas etapas de trabajo que
fueron definidas para este proyecto.
A nivel de reas hay aspectos cuyo monitoreo hoy resulta de particular inters como ser:
Las competencias del personal: que busca medir las brechas respecto a la situacin de partida para
capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las necesidades de la empresa.
Indicadores de salud ocupacional, que permitan tomar medidas preventivas y mejorar la calidad de
vida de los funcionarios.
Indicadores que permitan medir cmo se gestionan los recursos humanos de la empresa: por
ejemplo tiempo que insumen los llamados para cobertura de puestos, grado de cumplimiento de los
planes de formacin, entre otros.
15
Columna vertebral de la Empresa
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lo que hoy se monitorea es tomado como insumo para la adopcin de medidas de prevencin y/o
correctivas, y/o de algn otro tipo.
De las respuestas obtenidas, surge como importante monitorear los siguientes aspectos:
el desempeo, permite medir cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la
empresa;
el ausentismo, haciendo un anlisis por reas, grupos etarios, y causales del mismo.
identificacin de cargos claves por rea, entendiendo por cargo clave aquel que aporta
mayor valor a la organizacin;
cargos claves con candidatos en plan de sucesin; implica medir cunto se demora en cubrir
una vacante de un cargo clave, pues es importante asegurar la continuidad de ocupantes en
esos cargos;
16
Comit de Direccin; lo integran el Gerente General y los Gerentes de rea, alternativamente por el tema que se trate
puede participar Gerentes de Divisin, Sector o especialistas tcnico-profesionales.
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Mejora del liderazgo, grado de compromiso del lder con los objetivos estratgicos.
Clima organizacional, definido como las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral y que contribuyen al logro de los
objetivos estratgicos. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin y por ende, en el clima y son de difcil medicin.
i) Conclusiones:
Analizadas las opiniones relevadas tanto a nivel interno como externo fue posible extraer un conjunto
de conclusiones que se agruparon en tres enfoques, a saber:
El principal intangible de la compaa est constituido por sus recursos humanos, contar con el
personal y las competencias adecuadas es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que
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se proponga la organizacin; este recurso permite diferenciar a las mismas, por tanto es importante
contar con un Sistema de Gestin Humana integrado en forma transversal en la organizacin.
La incidencia de este recurso est claramente identificada y la importancia de la Gestin Humana por
tanto tambin es el rea proveedora del personal adecuado en calidad y en cantidad, formado y
motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de acuerdo a sus competencias e
intereses de forma que aporte a la misma con todo su potencial.
Las personas que trabajan en UTE son lo ms valioso que tenemos. Las caractersticas de la
Empresa, su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayora
de los indicadores
Las respuestas relevadas confirman la vigencia y practicidad de esta herramienta. En la prctica fue
comprobado que la herramienta aporta a la empresa en todas sus reas y que debe tener un enfoque
integral, las perspectivas utilizadas en su definicin pueden variar segn sea la funcin del rea en
que se est aplicando.
Surge del relevamiento que el rea de apoyo RyNC en donde la Gestin Humana est contenida, est
trabajando para la implantacin del CMI con ciertas modificaciones pues la perspectiva financiera en
la cima no parece ser aplicable para reas de apoyo.
Se identifica que en la empresa el CMI puede tener diferente grado de avance hasta que logre ser
integral al nivel corporativo. Esto permite que algunas reas cuenten con indicadores ya definidos,
sistemas de seguimiento y proceso de retroalimentacin diseado en tanto que, otras reas trabajan
para su implantacin y esto no atenta contra la utilidad de la herramienta.
La implantacin de la herramienta CMI requiere de tiempo y tiene un costo asociado importante por
lo cual el uso posterior de la informacin que proporciona la herramienta debe en todos los casos
hacer que el costo de su diseo y elaboracin estn plenamente justificados. Deber existir en la
empresa un adecuado sistema de seguimiento y un proceso de retroalimentacin definido.
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Se reconoce su valiosa importancia tambin, por el hecho de que permite obtener un panorama
rpido de los principales indicadores de la gestin de la Empresa.
Del relevamiento surge que las empresas de nuestro pas, no poseen una cultura de medicin de la
Gestin Humana, por tanto todo indicador es difcil de obtener salvo aquellos indicadores
tradicionales ya conocidos por todos quienes gestionan recursos humanos como ser ausentismo,
productividad, entre otros, que en general son medidos por todas las empresas.
Aparte de stos, resaltan como indicadores importantes:
los de desempeo, que permiten medir cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la
empresa; los que permiten conocer las competencias del personal, que miden las brechas respecto a
la situacin de partida para capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las
necesidades de la empresa; y los de accidentabilidad por reas, para tomar medidas preventivas al
respecto.
Los desafos que enfrente la empresa definirn su estrategia y por tanto los indicadores que se defina
para el monitoreo de los objetivos estratgicos deben estar alineados a la misma.
Para la Empresa UTE, los entrevistados destacan dos grandes desafos en cuanto a recursos humanos:
Estos aspectos tienen una preponderancia mayor debido a la escasez del recurso humano y en
particular al alto promedio de edad de la plantilla actual de la empresa, situado en los 48 aos. La
capacitacin del personal busca adecuar las competencias del recurso humano a las necesidades de la
empresa.
Del anlisis puede concluirse que la Empresa trabaja fuertemente en diferenciar los resultados que
permite obtener un Tablero de Control con indicadores con seguimiento y periodicidad de clculo, de
los resultados que la aplicacin de la herramienta CMI permite lograr para la obtencin de los
objetivos estratgicos.
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ii) Recomendaciones:
en cuanto al liderazgo existente en el proceso de aplicacin del CMI en UTE, hay lineamientos
claros de la alta gerencia para su aplicacin;
el proceso se inici en las reas core de la Empresa (reas estratgicas) lo cual permite su
impulso en las reas de procesos de apoyo, pues el vnculo entre ellas hace que sea necesario
que adopten esta herramienta a su gestin, evitndose que existan problemas de
escalabilidad;
debe insistirse en la formacin del personal para evitar errneas interpretaciones durante
todo el proceso; y
En relacin a la medicin existen aspectos que hoy no se logran medir y cuya medicin es
recomendada por los expertos entrevistados. A lo largo de la investigacin se expuso reiteradamente
que los indicadores son parte de las herramientas estratgicas de las empresas y que deben estar
alineados con la estrategia de la misma.
Teniendo presente las afirmaciones anteriores, es oportuno sealar que mucha informacin relativa a
la medicin de la gestin humana, actualmente es informada. El ausentismo, indicador tradicional se
informa histricamente; la propuesta sera hacer su apertura por reas y por conceptos de
ausentismo con mayor peso relativo.
Otro indicador que tambin se informa de manera regular y para el que se propone mayor detalle es
el de accidentabilidad. Para el mismo se hace necesario su apertura por reas.
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Ante lo competitivo del mercado para ciertos perfiles y ante la imposibilidad de manejar la variable
salarial, se hace necesario resaltar otras caractersticas de la empresa como sus valores y principios, lo
cual puede hacer tentador para nuevas generaciones integrarse a la plantilla de una de las empresas
pblicas ms importantes del pas, proveedora de un servicio esencial, nica en su rama de actividad
en Uruguay, en un mbito de trabajo que continuamente est en proceso de actualizacin, por ser
pionero en tecnologas.
Surge del relevamiento de opiniones, la necesidad de contar con un indicador para la medicin del
desempeo. En este aspecto a nivel empresa existe un Sistema de Calificacin del Personal que data
de los aos 90, que fue aplicado en forma parcial, pero sin estar vinculado directamente al anlisis de
cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la Empresa. Estos indicadores en el
mbito privado se manejan con frecuencia y con resultados variados. A nivel del Estado, el BCU
Banco Central del Uruguay- recientemente ha comenzado con la implantacin de este sistema.
Respecto a la medicin del desempeo, a nivel de UTE podra ser factible de aplicarse en la medida
que se vincule al logro de determinados objetivos estratgicos establecidos para las diferentes reas,
que surge del monitoreo de los indicadores.
Como se desarroll en los distintos apartados de este trabajo, el CMI es una herramienta prctica,
que se ajusta a las necesidades de las empresas lo cual la mantiene vigente. A nivel de la Empresa UTE
aporta a todas las reas de la Empresa y es importante continuar con su implantacin para lograr un
CMI integral a nivel corporativo.
En el caso particular de la Gestin Humana, es bien importante contar con un CMI, pues all se
gestiona el principal intangible de la Empresa: el recurso humano. Es fundamental la participacin de
todo el personal de la Divisin RRHH, en el dominio del CMI como herramienta, logrando as un
verdadero trabajo en equipo, con resultados exitosos.
En la actualidad para toda empresa, poseer el personal necesario y suficiente, y a su vez con las
competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo o meta que se
proponga.
Contar con indicadores que monitoreen estos puntos es fundamental pero no suficiente; para que el
monitoreo sea til es importante hacer un seguimiento de los mismos y que exista retroalimentacin
en el proceso.
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AGRADECIMIENTOS
Se agradece muy especialmente la colaboracin recibida de la Tutora Cra. Sara Gerpe, al cuerpo
docente del Centro de Posgrados que nos facilitaron el conocimiento en la Edicin 2010 en el
Posgrado de Especializacin en Administracin, y a todos quienes nos facilitaron material para esta
investigacin y colaboraron con la realizacin de este trabajo.
Por UTE:
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BIBLIOGRAFA
TEXTOS
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cuadro de mando integral. Gestin 2000. Barcelona 1997,
ediciones y obras posteriores.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. El Cuadro de Mando de RRHH, Vinculando las
personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestin 2000. Barcelona.
MATERIAL DE CONSULTA
TALLERES
El CMI Una herramienta para la gestin de la estrategia -Empresa Deloitte Servicio de Consultora
para UTE (agosto 2011).
ARTCULOS WEB
MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009,
Mxico, ISSN: 0187-358X. pp. 105-126
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ANEXOS
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RESOLUCIONES DE DIRECTORIO DE UTE
REFLEXIONES ESTRATGICAS de UTE
Cumplir la finalidad o la misin de UTE pasa por construir una Comunidad UTE,
UTE debe contribuir a la generacin de valor pblico, entre otras acciones, a travs de:
Estrategia de UTE:
Principios:
Lneas prospectivas:
Gestin energtica
Gestin ambiental
1.- Considera al Cuadro de Mando Integral como una herramienta prctica y aplicable para UTE hoy?
2.- Qu dificultades podra tener su implantacin y qu se requiere para su aplicacin? Exponga brevemente.
6.- A partir de resultados obtenidos con la aplicacin de esta herramienta, las distintas reas de UTE que hoy
la utilizan,adoptan medidas de algn tipo?
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Cra. Daniela MUIO -Cra. Vernica PIGNATARO
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1.- A su entender, cules indicadores de gestin humana contribuyen de manera ms eficiente a los objetivos
estratgicos de las empresas de hoy? Explicite motivos.
2.- Dada su experiencia en este mbito, qu aspectos de la gestin humana ofrecen ms dificultades para su
medicin?
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Cra. Daniela MUIO -Cra. Vernica PIGNATARO