Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MS 2 - Strategii de Afaceri
MS 2 - Strategii de Afaceri
Mediile industriale sunt foarte diverse n ceea ce privete caracteristicile lor structurale,
perspectivele lor de cretere, stadiul de evoluie, preurile, costurile i profiturile ce se pot
realiza, i combinaia forelor concureniale.
De asemenea, fiecare concurent difer foarte mult unul fa de cellalt, existnd lideri
puternici, pretendeni (challengeri) agresivi, urmritori panici, firme n primejdie i
declin, i concureni slabi.
Totodat, exist i cteva abordri concureniale de baz, fiecare dintre ele putnd fi
adaptat pentru a servi o varietate de situaii.
n mijlocul acestei diversiti exist totui un anumit grad de ordine, adic exist nite
abordri strategice generale (generice), nite tipologii de medii industriale generale i
nite situaii generice n care firmele se pot gsi.
Strategii Generice
Aa cum s-a precizat anterior, pentru a rspunde varietii de situaii particulare interne i
externe, firmele i-au proiectat i implementat diverse strategii prin care s rspund
celor cinci fore concureniale (Porter) i astfel, s-i ating obiectivele. Totui, dac sunt
analizate cu atenie i sunt privite caracteristicile lor de baz, pot fi identificate trei tipuri
de strategii generice:
2. Strategia diferenierii
Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producie, de concepie, de
marketing, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe idea c ntreprinderea cea
mai competitiv are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial este creat prin
minimizarea costurilor.
1
Pentru a deine o poziie de lider ca productor cost mic, presupune a depi concurenii
n ceea ce privete: construirea celor mai eficiente ntreprinderi ca mrime,
implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de
pia i de vnzri necesare valorificrii efectelor curbelor de nvare i de experien,
meninerea sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, i
limitarea costurilor n activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam, service i desfacere.
Chiar dac n centrul strategiei st idea de cel mai mic cost, totui, aceasta nu va fi
urmrit n detrimentul pierderii competitivitii, adic renunrii la acele caracteristici
ale produsului pe care clienii le preuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de
performan, livrarea rapid, disponibilitatea pieselor de schimb, ntreinere ieftin,
fiabilitate, asisten tehnic, etc.
n concluzie, strategia ofer protecie fa de toate cele cinci fore concureniale. Fiind
productorul cu costul cel mai mic d posibilitatea firmei de a utiliza avantajul costului,
fie pentru a ctiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preuri mai mici, fie
ambele.
Strategia este puternic n special cnd: cererea este elastic; produsele sunt n general
standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut
de eficiena costurilor; nu exist modaliti de difereniere a produselor de interes pentru
cumprtori; cumprtorii nu nregistreaz costuri de schimbare (switching costs) la
trecerea de la un productor la altul, de aceea cumpr de la productorul cel mai ieftin.
2
dorinelor clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor caracteristici) i
pierderea sensibilitii acestora fa de produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii
pentru produse calitativ mai bune i superioare din punct de vedere al performanei chiar
dac au preuri sensibil mai mari.
2. Strategia diferenierii
Abordrile diferenierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale mbrac multe
forme: adugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea
pieselor de schimb, calitate i distincie, inginerie i performan superioare, fiabilitate
superioar, linie complet de produse i/sau servicii, imagine i reputaie de vrf, lider
tehnologic, design diferit, .a.
crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin lioalitatea deja format a
clienilor i unicitatea produselor
3
Diferenierea este cel mai probabil s produc un avantaj concurenial sigur i de durat
atunci cnd se bazeaz pe:
superioritate tehnic
calitate
atracia unei oferte mult mai valoroase pentru banii suplimentari pltii.
Strategia diferenierii acioneaz cel mai bine n situaii n care: exist multe modaliti de
a diferenia produsele sau serviciile oferite; nevoile i utilizrile satisfcute de produs
sunt diverse; i nu exist multe firme rivale care adopt acest strategie.
ncercarea de a diferenia produsul n mai multe modaliti, dup mai multe baze de
difereniere este o tactic periculoas putnd conduce la deteriorarea imaginii n faa
clienilor. De aceea, o bun tactic este alegerea unei baze de difereniere care pe de o
parte, tenteaz primii cumprtori de a ncerca produsul, iar pe de alt parte, ngreuneaz
abandonarea produsului de ctre clienii regulai (creaz costuri mari de schimbare -
switching costs a mrcii).
Avantajul concurenial prin aceast strategie este atins fie prin difereniere, fie prin cost
mic, fie prin ambele strategii.
Astfel, avantajul concurenial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost mic, este
perfect posibil deoarece, ntr-o ramur, pot exsita mai multe curbe de cost. Curba de cost
pentru o firm specializat care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaie)
adresate unor anumite nevoi ale clienilor, difer de curba de cost a unei firme care
produce un volum mare adresnd nevoile unei piee totale i care urmeaz strategia de
cost mic (a se vedea figura).
n astfel de cazuri firmele mici sunt poziionate ca fiind mai eficace din punct de vedere
al costului pentru segmentele de cumprtori a cror comenzi sunt de volum mic i
eventual cu anumite particulariti sau caracteristici care le pot diferenia de produsele
obinuite din aceai categorie produse de firmele mari cu producie de mas.
4
Costul unitar
i aceast strategie ofer protecie fa de cele cinci fore concureniale. Astfel, firmele
rivale nu vor avea aceai abilitate n a servi clientela, nia, pe care
Avantajul de cost pentru o
se produs
Cantitatea concentreaz o
ntr-o perioad
astfel de firm. Competenele
firm specializatdistinctive
pe producia ale unei astfel de firme ridic bariere de intrare
greu de surmontat de pe comenzi n loturi mici nou venit i la care i productorii de produse
un potenial
substituente trebuie s le fac fa dac vor s ptrund sau s se adreseze aceleai nie de
pia. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienilor
reduce puterea de negociere chiar i a celor mai puternici dintre acetia, ei neputnd gsi
o aceeai ofert disponibil la alte firme.
O astfel de strategie i dovedete meritele atunci cnd: exist grupuri diferite i distincte
de cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite;
cnd nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia; cnd
resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de pia; cnd
segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de vedere al mrimii, ratei de
cretere, profitabilitii i intensitii celor cinci fore concureniale, fcnd ca unele s fie
mai atractive dect altele.
Riscurile care pot apare la utilizarea unei astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele
mai mari s gseasc modaliti eficace de a servi la rndul lor acel segment de pia;
schimbarea preferinelor cumprtorilor de la produsul cu anumite caracteristici
particulare la produse mai generale; i posibilitatea ca concurenii s descopere o ni mai
mic n cadrul segmentului de pia respectiv, pe care s-o satisfac mai bine (un fel de
superconcentrare sau superspecializare).
5
Aciuni Strategice Speciale
Aceste aciuni strategice deriv din adaptarea celor trei strategii generice la condiiile
concrete de mediu n care firmele concureaz i la situaia fiecreia dintre ele n acest
mediu.
Liderii i firmele dominante sunt acele firme care dein poziii concureniale solide, ce
variaz de la mai puternic dect media pn la foarte puternice, poziii obinute fie prin
cost mic fie prin difereniere.
Problema principal a strategiei concureniale pentru o astfel de firm este cum poate s
menin sau s-i mbunteasc poziia ocupat, adic s-i menin avantajul
concurenial fa de rivali.
Astfel, exist cel puin trei aciuni strategice speciale pentru aceste firme:
1. Strategia ofensiv. Aceast strategie este bazat pe principiul c cea mai bun aprare
este atacul. Cheile de succes sunt inovarea constant i lansarea iniiativelor care s
menin rivalii ntr-o continu derut pentru a gsi rspunsul de contracarare cel mai
bun. elul este de a fi sursa de nnoire a produselor, caracteristicilor speciale de
performan a acestora, mbuntirea calitii i a serviciilor, descoperirea de
modaliti de reducere a costurilor de fabricaie, utilizarea canalelor de distribuie
diferite, i orice altceva conteaz pentru a menine statutul de lider. nnoirile pot de
asemenea s includ iniiative care s mreasc cererea prin descoperirea de noi
utilizri ale produselor, atragerea de noi utilizatori i promovarea utilizrii mai
frecvente a produsului. Cea ce se ncearc prin aceast strategie este de a fi
ntotdeauna primul la mutare inta fiind de a transpune aceasta ntr-un susinut
avantaj concurenial i consolidarea poziiei de lider.
2. Strategia defensiv sau continu i menine. Esena acestei strategii este o bun
aprare, care s ngreuneze ptrunderea potenialilor noi rivali i urmritorii s ctige
teren, micornd probabilitatea i intensitatea unui potenial atac sau plasarea acestuia
n zone mai puin periculoase. elul strategiei este de a face ca avantajul concurenial
ctigat de lider s fie mult mai stabil i de durat prin ridicarea de fortificaii care
s protejeze poziia de pia curent. Aciunile defensive specifice pot include:
intensificarea barierelor de intrare prin creterea cheltuielilor de reclam, servicii
pentru clieni i mrirea capacitilor de producie; identificarea de modaliti care s
conduc la creterea costurilor de schimbare n cazul n care clienii ar dori s treac
la o alt marc; lrgirea liniei de produse pentru a nchide posibilele nie vacante i a
nu lsa nici un spaiu de extindere pentru rivali; pstrarea preurilor rezonabile la o
calitate atractiv; pstrarea sau chiar creterea nivelului de servire a clienilor;
investiii pentru a rmne cu costuri competitive, la un nivel tehnologic adecvat i s
menin cota de pia; ncheierea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni
furnizori; patentarea tehnologiilor alternative fezabile.
6
3. Strategia de hruire. Practicnd aceast strategie liderul trimite mesaje clare
rivalilor c orice ncercare a acestora de a atenta la poziia sa, va conduce la
rzbunare i rzboi din care numai liderul va iei ctigtor. Strategia include:
rapiditate n a rspunde tuturor reducerilor de preuri practicate de rivali (chiar cu
reduceri mai drastice drept rzbunare); gata de a contracara orice campanie
promoional a unui rival care ncearc prin aceasta s creasc cota de pia;
oferirea de contracte mai avantajoase celor mai buni clieni dect oferta rivalilor;
presiuni asupra distribuitorilor pentru a nu distribui i produsele firmelor rivale.
Obiectivul strategiei concureniale de hruire este de a impune o tradiie nescris
dar bine neleas asupra cine este lider i care sunt cei cel urmeaz.
Aceste firme evident ocup poziii inferioare liderului, situndu-se fie n postura de
urmritori cumini ai liderului fie de chalengeri la ocuparea de cote mai mari de pia.
Faptul c o firm este satisfcut cu postura de urmritor, se poate datora unor niveluri de
profituri mulumitoare pe care aceasta le realizeaz, neexistnd problema strategic
urgent de a dori mai mult. Oricum, o firm ambiioas va ncerca s fructifice orice
oportunitate se poate ivi pentru a-i mbunti poziia. n mod normal dac un urmritor
ncearc s s-i mbunteasc poziia pe pia, va avea nevoie de o strategie prin care
s-i construiasc un avantaj concurenial fa de lider i celelalte firme. Foarte rar se
poate ca o firm urmritoare s-i mbunteasc poziia doar prin simpla imitare a
liderului.
n aceste cazuri o firm urmritoare are doar dou alternative strategice: fie lupt pentru
a-i crete cota de pia, fie se retrage. Pentru a-i putea crete cota de pia, fie va aplica
strategia costului mic i va lupta s devin productorul cu costul cel mai mic, fie va
aplica strategii de difereniere bazate pe calitate, superioritate tehnologic, servire mai
bun a clienilor, sau inovaii i nnoiri. A lupta prin strategia de cost mic este n mod
normal recomandat doar atunci cnd unul din lideri nu este nc poziionat foarte solid ca
productor cu cost mic. Adesea, handicapul unei mrimi mai mici poate fi surmontat i
obinut o poziie concurenial profitabil prin difereniere: concentrarea pe segmente de
pia bine alese unde anumite puncte tari pot fi dezvoltate i nu prin atucuri frontale
asupra firmelor dominante prin reduceri de preuri i campanii promoionale de amploare;
crearea unei competene distincte n dezvoltarea de noi produse sau capabiliti
tehnologice, dar numai pentru segmentele de pia vizate; utilizarea inovrii.
7
n cazurile n care efectele economiilor de scar i a curbelor de experien nu sunt
considerabile i nu produc avantaje de cost apreciabile, opiunile strategice pentru firmele
urmritoare sunt n mod obinuit urmtoarele:
Strategia ale noastre sunt mai bune dect ale lor. n aceast strategie cheia este de
a utiliza o combinaie ntre strategiile de concentrare i defereniere a calitii
produsului. Eforturile de marketing i de vnzare sunt orientate ctre satisfacerea
clienilor preocupai de calitatea i performana produslui.
O firm ntr-o poziie concurenial slab sau n declin are patru opiuni de baz:
1. dac sunt resurse disponibile ndeajuns, poate urma o strategie modest de crete i
construiete bazat fie pe producia cu cost mic fie pe noi teme de difereniere, dar
8
injectnd destul capital i efort pentru a realiza o firm respecatbil i a deveni un
concurent respectat.
3. poate opta pentru strategie de abandonare fie prin vnzarea afacerii unei alte firme
sau pur i simplu nchiderea activitilor dac un cumprtor nu poate fi gsit.
Cele mai ntlnite cauze care genereaz aceast situaie de criz sunt: ignorarea scderii
profitului pe fondul unui efort susinut de a crete vnzrile prin reducerea sever a
preurilor, care se accentueaz prin existena unor costuri fixe mari; investiii mari n
cercetare-dezvoltare n dorina de mbunti poziia concurenial i profitabilitatea dar
care nu dau roadele scontate prin produse sau aciuni de inovare eficace; euarea n
penetrarea unor noi piee de desfacere n care sau fcut eforturi investiionale
considerabile; efectuarea de schimbri frecvente n strategie; i avantajele concureniale
considerabile ctigate de firmele rivale.
9
Exist cinci moduri generale de ameliorare:
Restructurarea strategiei curente poate urma una din urmtoarle ci: schimbarea direciei
ctre o nou abordare concurenial astfel ncercnd s se recapete poziia de pia;
revizuirea activitilor interne pentru a oferi un suport mai bun strategii curente; fuziunea
cu alt firm i adoptarea strategiei de baz a acesteia; i reducerea nucleului de produse
la acelea care pun mai bine n eviden punctele tari ale firmei. Care din aceste ci trebuie
urmat depinde de condiiile de mediu, de punctele tari i slabe ale firmei (situaia ei
intern) n comparaie cu cele ale rivalilor i de gravitatea crizei.
Strategiile de ameliorare prin reducerea costurilor sunt binevenite cnd structura de cost a
firmei n criz este destul de flexibil pentru a permite o corectare i cnd cauzele de
ineficien au fost identificate i se pot corecta. nsoit de o strngere a curelei printr-
un control mai sever al costurilor i bugetului, prin eliminarea unor posturi i stoparea
potenialelor noi angajri, modernizarea echipamentelor i instalaiilor n vederea unei
creteri de productivitate, sau prin amnarea unor investiii.
Combinaia dintre aceste strategii de ameliorare este necesar n situaii de criz severe,
atunci cnd trebuiesc luate aciuni rapide n mai multe direcii.
10
Aciuni strategice pentru firme din ramuri industriale aflate la maturitate sau
declin
Multe firme opereaz n ramuri unde cererea crete foarte lent, stagneaz, sau este chiar
n declin. ntr-un asemenea mediu stagnant firmele cu poziii mai slabe i perspective
reduse de supravieuire deja aplic, sau au n perspectiv, strategii de recoltare, vnzare
sau abandonare, iar firmele puternice se confrunt cu dificulti de a atinge performane
satisfctoare. Oricum, o cerere stagnant nu este ndeajuns pentru a face ca o ramur s
fie inatractiv, iar vnzarea poate sau nu poate fi o soluie practic, iar
nchiderea/abandonarea afacerii este ntotdeauna ultima soluie la care se apeleaz.
Firmele puternice pot s-i cresc totui vnzrile prin acapararea cotelor de pia ale
concurenilor mai slabi sau care prsesc ramura, sau prin achiziionarea unor firme mai
mici i mai slabe.
Riscurile de a alege s continui s concurezi ntr-o ramur n stagnare sau declin sunt: a
te lsa angajat ntr-un rzboi de uzur neprofitabil; ncercarea de a aplica strategia de
recoltare dintr-o poziie iniial slab; i un optimism excesiv despre viitorul ramurii.
11
Acinui strategice pentru firme din ramuri industriale fragmentate
Multe firme concureaz n medii industriale formate din numeroase alte firme mici i
mijlocii, multe dintre ele private, i nici una nu este recunoscut ca lider, nu are puterea
de a domina. Cteva din caracteristicile acestor ramuri sunt: barierele de intrare sunt
relativ slabe; de obicei, cumprtorii i furnizorii au puterea de partea lor n raporturile cu
firmele exsitente; concurena substituenilor poate s fie sau poate s nu fie un factor
principal; nu exist economii de scar; preferinele clienilor sunt diverse, variind de la o
zon geografic la alta, astfel c cererea pentru o anumit versiune de produs este relativ
mic; imaginea puternic creat de diferenierea produselor de la un productor la altul
genereaz multe nie de pia, astfel c muli concureni au o clientel loial.
12