Tema 3 : Diagnosticarea sistemului managerial.

3.1 Rolul, caracteristica i obiectul de studiu al diagnosticului sistemului managerial.

3.2. Etapele procesului de diagnosticare a sistemului managerial.

3.3.Diagnosticarea componentelor sistemului managerial.

3.4.Diagnosticarea eficienei sociale i economice a sistemului managerial.

3.1 Rolul, caracteristica i obiectul de studiu al diagnosticului sistemului managerial.

Una dintre principalele etape de mbuntire a sistemului de management (SM) este analiza
diagnostic (AD).

Analiza diagnostic este o metod de identificare a punctelor forte i punctelor slabe ale
sistemului de management din ntreprindere. Diagnosticarea sistemului de management este un
proces complex de determinare a deficienelor n cadrul procesului de gestiune i a crei scop
este studierea strii actuale ale firmei i a principalelor elemente ale sistemului de management
(organizatoric, informaional, decizional, metode i tehnicile de conducere), precum i ordinea
interaciunii lor n procesul de conducere prin, adoptarea i punerea n aplicare a deciziilor de
management n cadrul ntreprinderii, atunci cnd acestea interacioneaz cu sisteme mai mari sau
similare ca gen de activitate.

Diagnosticul este un punct de plecare pentru evaluarea i justificarea principalelor msuri de

mbuntire i de sporire a eficienei managementului.

Analiza diagnostic este necesar pentru justificarea proiectului, precum i punerea n aplicare
consecvent a msurilor de mbuntire a sistemului de management.

n esen, este o etap de analiz a sistemului care necesit o abordare sistematic a problemelor
ce in de obiectivele de dezvoltare a companiei care nu au fost realizate, sau parial realizate.

Analiza diagnostic include:

-Studiul documentelor existente n ntreprindere

- Identificarea scopurilor companiei.

- Identificarea modalitilor de a atinge acestor scopuri,

- Analiza indicatorilor de funcionare a SM(sistemul managerial)

- Elaborarea propunerilor.

Subiectul i obiectul de studiu al al Diagnosticului sistemului managerial (DSM).

Obiectul de studiu al DSM reprezint SM al firmei cu complexitate sa divers, la diferite nivele

i cu diferite moduri de funcionare.
Subiectul DSM reprezint echipa de diagnosticare care studiaz - legile obiective i inerente ale
sistemului de management, n scopul de a mbunti funcionarea i dezvoltarea acestora.

Principalul scop al DSM este de a studia legile de funcionare i de dezvoltare a SM.

In acest scop, DSM ndeplineste urmtoarele sarcini funcionale:

- Colectarea i prelucrarea informaiilor privind sistemul de conducere;

- Evaluarea i analiza strii, comportamentul i parametrii SM;

- Caracteristica structurii organizatorice a SM;

- Analiza funcionrii i dezvoltrii subsistemelor SM;

- Caracterizarea consecinelor economice i sociale ale dezvoltrii SM;

3.2 Etapele procesului de diagnosticare a sistemului managerial

Pentru a fi relevant i pertinent analiz-diagnostic a sistemului de management a entitii

trebuie s parcurg urmtoarele etape:

1. documentarea preliminar;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;

4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;

5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei;

6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminar

Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele
faze:
a. Succint prezentare a firmei;
b. Culegerea i sistematizarea datelor.

a. Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ

de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de
aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-
bancare; principalii furnizori i clieni
b. Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i
informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o
analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale
 ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare,
managerial.
Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative
Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind
faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se
realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum urmeaz.

Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore,

referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza potenialului intern al
acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza
rentabilitii; analiza patrimonial.

Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a

sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul
informaional, subsistemul organizatoric.

Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este
condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor
de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului.

Analiza disfuncionalitilor

Tabel 1
Disfuncionaliti Termen de Cauze Efecte Observaii
comparaie
1. n domeniul economico-
financiar
2. n domeniul managerial
3. n domeniul produciei
4. n domeniul cercetrii
dezvoltrii
5. n domeniul comercial
6. n domeniul resurselor
umane
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de
referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare,
 performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile
managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru
perioada urmtoare
Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar
n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a
diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele
pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra
climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult
mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor,
mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o
disfuncionalitate.

Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile
i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional,
permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, de
exemplu : modelul ALTMAN1, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i
externi.

Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea

principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra
eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au
un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte
forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i
generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate,
recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare :

Recomandri

Tabel 2

Nr.crt Recomandri Cauze avute n vedere Resurse suplimentare Efecte

necesare
1. Privind cauzele disfuncionalitilor

1
2. Prinvind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din
acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa.

n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor

sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje,
instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a
echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura
produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie
(ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior
sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de
utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora.

n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre:

mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a
calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse
complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu
firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii.

n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau

segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste
necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei;
consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).

n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de

performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor
indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea
perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor.

n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste;

remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor
sale majore.

3.3 Diagnosticarea componentelor sistemului managerial.

 Analiza diagnosticrii sistemului managerial presupune analiza fiecrei
componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul
decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte:

- numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de

management. n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale
sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin
obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin
excepii); metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu
(diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul decizional,
brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de
manageri (analiza costurilor, cashflow- ul, analiza productivitii).
- elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei
componente a acesteia.
Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile
furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate:
analiza competenei managerilor (decidenilor); analiza ncadrrii tipologice a deciziilor
adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile
managementului i funciunile firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma
unor parametri (cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor
decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n
fundamentarea i adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la:

analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale

sistemului

informaional:
- informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor); -
fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice);
- proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de
informatizare);
- mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului
de informatizare a proceselor de execuie i management);
analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al
coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le
parcurg;

analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le

genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor
informaionale);
 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a
sistemului informaional.

Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus analizei o

reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente
procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor; analiza prin
prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; analiza
ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin
prisma unor caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor
organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente
manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal.

3.4 Diagnosticarea eficienei economice i sociale a sistemului de management.

Principala funcie a managementului ct i a tiinei manageriale este creterea eficienei
economice.
n Micul dicionar enciclopedic, eficiena economic este definit astfel: raportul dintre
ansamblul efectelor economice (materiale, sociale, valorice) favorabile, care se obin de pe urma
unei activiti economice i totalul eforturilor economice pe care le amplific acea activitate.
Efortul nu se reduce niciodat la efortul uman, nteles ca un numr de oameni i numr de ore n
care acetia produc, cci, n acest caz, nu se ine seama de adevaratul efort. De asemenea
prezint inters i studierea eficienei manageriale.
Eficiena managerial desemneaz un raport ntre veniturile obinute i cheltuieli (eforturi
alocate), reflectate n sporirea valorii adaugate a venitului net i implicit a profitului obinut.
ntre eficiena managerial i eficiena economic exist o relaie de interdependen (relaie de
feedbak): efiena managerial determin eficiena economic a unei ntreprinderi, iar eficiena
economic la rndul su, asigur premisele primare necesare pentru atingerea i perpetuarea
eficienei manageriale, adic pentru performan managerial.
Evaluarea eficienei managementului are ca obiect de studiu, n special raionalizarea sistemului
de management al firmei.
Astfel eficiena cuantificabil poate fi evaluat la dou niveluri:

Eficiena direct, care sintetzeaz rezultatele directe, nemijlocite ale perfecionrilor de

management ;
Eficiena total care reflect din punct de vedere economic, ansamblul efectelor att
directe ct i indirecte determinate de funcionalitatea managementului firmei.
Eficiena direct(Edg) a sistemului de management se determin prin camuflarea eficienei
cuantificabile directe, obinute la nivelul subsistemelor sale. Astfel:

n care:
Edsc- reprezint eficiena direct a perfecionrii structurii organizatorice;
Edsd- eficiena direct a perfecionrii istemului decizional;
Edsi- eficiena direct a perfecionrii sistemului informaional;
Edsm- eficiena direct a perfecionrii sistemului metodologic;
Edd- eficiena direct a celorlalte perfecionri ale managementului care nu se ncadreaz n
precedentele;
Eficiena direct a perfecionrii subsistemului de management mbrac diferite forme dup cum
urmeaz:

n care:
Ep- reprezint economia de posturi rezultat ca urmare a perfecionrii structurii organizatorice;

- economia de salarii deteminat de perfecionarea structurii

organizatorice, sistemului decizional, sistemului informaional, de modernizarea metodelor i
tehnicilor de management al firmei i de alte perfecionri ale managementului ntreprinderii.

; ; - economia de cheltuieli de producie de materiale obinut ca

urmare a raionalizrii sistemului decizional, sistemului informaional, de modernizarea
metodelor i tehnicilor de management al firmei i a aplicrii altor perfecionri de management.
innd cont de elementele de mai sus, eficiena direct a perfecionrii sistemului de
management poate fi calculat astfel:

ntruct elementele cuprinse n prima i respectiv n a doua parantez sunt de aceeai natur, ele
se pot cumula i determinndu-se economia total de salarii- Es g i, corespunztor economia
total de cheltuieli materiale Ecmg. n consecin, relaia de mai sus se poate de simplificat sub
urmtoarea form:

Aceast formul relifiaz cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce rezult din
perfecionarea sistemului de management: economii de posturi, economii de salarii i economii
de cheltuieli materiale ocazionate de funcionarea sistemului de management, n principal
economii cu documente informaionale i ore la calculator. Utilizarea acestui mod de calcul, al
eficienei directe pentru ansamblul sistemului de management este condiionat de evaluarea
eficienei directe al perfecionrilor la nivelul subsistemului de management al firmei.

Evaluarea eficienei totale a perfecionrii sistemului de management poate fi ilustrat prin

intermediul formulei de mai jos:
 n primul rnd are loc cumularea eficienei directe a perfecionrii sistemului de management cu
eficiena cuantificabil a raionalizrii sale. Expresia obinut este:

Eficiena indirect se determin astfel:

- reprezint economiile la cheltuieli comune ale seciilor, n cazul de fa a oficiului sau

centrului de calcul;

- reprezint economiile la cheltuielile generale a ntreprinderii;

, - chei de repartizare a cheltuilelilor comune ale seciilor i generale ale ntreprinderii;

n sunt cuprinse economiile privind CAS.

Pentru aprecierea situaiei ntreprinderii n condiiile actuale se mai utilizeaz urmtorii

indicatori pentru evaluarea eficienei sistemului managerial.

Indicatori de volum

de eforturi:

- capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut in

anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.;

- patrimoniul reflecta valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de

a face fa necesitatilor financiare la un moment dat;

- costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei -

cheltuieli directe (materii prime si materiale directe, salarii directe) i indirecte
(cheltuieli cu intreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a
seciilor i a ntreprinderii etc.);

- numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori

direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ);

- fondul de salarii reprezint cheltuielile necesare pentru muncitori direct

productivi i indirect productivi.);

- stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie

n curs de execuie, produse finite, datorii;

de efecte
 - productia fizic, exprimat n unitti naturale sau natural-convenionale;

- producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre

productia fizic i preurile vnzare;

- veniturile din vnzri (n principal cifra de afaceri),

- profitul brut, obinut ca diferen ntre veniturile din vnzri i costul vnzrilor;

- valoarea adaugat (alcatuit att din eforturi - cheltuieli cu personalul,

impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare - ct i din efecte - profitul);

Indicatori de eficien :

Ratele rentabilitii (financiare, comerciale, a capitalului permanent, economic)

Viteza de rotaie a activelor circulante, durata de rotaie a activelor circulante.
Coeficienii de lichiditate (curent, absolut, intermediar).
Solvabilitatea patrimonial.
rata autonomiei financiare ;
perioada de rambursare a datoriilor;
perioada de recuperare a creanelor.

Eficiena social

Contribuia managementului nu se rezum numai la latura economic. Aa cum arat un

cunoscut specialist francez, deosebit de important este i eficiena social, care se refer la
aspectele necuantificabile direct, dar cu multiple consecine a factorilor implicai asupra
activitilor firmei i n primul rnd asupra factorului uman. ntre elementele menionate de acest
specialist evideniem: calitatea climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i
coninutul motivrii personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la ntreprindere
Pentru evaluarea eficienei muncii persoanelor de conducere "eficiena cadrelor de conducere",
este necesar de determinat necesarul cheltuielilor forei de munc i a materialelor folosite n
managementul produciei ca urmare a optimizrii i raionalizarii activitii administrative.
Eficiena social a personalului de conducere, poate fi evaluat n baza diferitor tipuri de
controale, dar i n urma analizei cantitative i calitative a rezultatelor obinute.
Criteriul eficienei economice a muncii administrative face posibil cuantificarea eficienei
sistemului de management al forei de munc, astfel nct acesta s-i poat gsi aplicarea n
practic.
Eficacitatea activitii administrative este determinat n primul rnd de economiile obinute ca
urmare a conducerii eficiente a activitilor de producie ale ntreprinderii, proporional cu
costurile de gestionare.
O alt metod de evaluarea a eficienei sistemului de management este laborioas i nu implic
calcule la nivelul subsistemelor firmei. Aceast metod se bazeaz pe concepia potrivit creia
natura predominant uman a managementului i preponderena absolut a cheltuielilor cu munca
vie n ansamblul cheltuielilor necesare funcionrii sistemului de management fac ca mrimea
acestei categorii de cheltuieli i variaia lor n timp s reflecte cu o fidelitate acceptabil costul
ansamblului sistemului de management al firmei. Dac examinm corelativ acest indicator de
efort cu profitul, ca indicator de efect, n condiii de comparabilitate, obinem o imagine a
eficienei cuantificabile de ansamblu al perfecionrii sistemului de management. Aceast
variant de estimare a eficienei parcurge urmtoarele faze:
a. Determinarea cheltuielilor de munc vie, efectuate pentru obinerea produciei marf sau
cifrei de afaceri n perioada anterioar perfecionrii sistemului de management -
,
Astfel:

n care: PM0- reprezint volumul produciei marf fabricat n perioada anterioar perfecionrii
sistemului de management al firmei;

- reprezint cheltuielile materiale la 1000 lei producie marf fabricat n

perioada precedent perfecionrilor.
b. Calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obinerea produciei n perioada
urmtoare raionalizrii ansamblului sistemului de management - , n felul
urmtor:

,
n care: PM1- reprezint volumul produciei marf fabricat n perioada urmtoare
perfecionrii sistemului de management al firmei;

- reprezint cheltuielile materiale la 1000 lei producie marf fabricat n

perioada de dup efectuarea perfecionrilor;

- coeficientul de corelaie n funcie de modificarea volumului produciei n cele dou

perioade:

c. Stabilirea indecelui variaiei cheltuielilor cu munca vie ntre cele dou perioade
; astfel:

d. Determinarea profitului firmei n perioada dup aplicarea perfecionrilor sistemului de

mangement , comparabil cu profitul din perioada de baz, astfel:

n care:

0- reprezint profitul toat al firmei n perioada anterioar aplicrii perfecionrilor.

- coeficientul de corelaie reflectnd modificarea volumului produciei fabricare;

 - coeficientul de corelaie ce exprim modificarea preurilor din perioada curent comparativ
cu cea anterioar, se deremin potrivit formulei urmtoare:

n care: i - preurile produselor firmei n cele dou perioade;

- cantitile de produse fabricate n perioada ulterioar aplicrii perfecionrii

managementului.

e. Calcularea indecelui variaiei profitului n cele dou perioade considerate se efectueaz

astfel:

Comparaia indicelui variaiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variaiei profitului, in

urma creia pot rezulta trei situaii:

1) - , indic o cretere mai rapid a cheltuielilor cheltuielilor cu munca vie fa

de creterea profitului, ceea ce exprim o diminuare a profitului obinut pe unitate de
cheltuial cu munca vie, deci o reducere relativ a eficienei managementului.

2) - , arat variaia n aceeai proporie a cheltuielilor i profitului n cele dou

perioade comparate,fapt ce denot o meninere a eficienei managementului la acelai
nivel;

3) - indic o sporire mai acelerat a beneficiului n raport cu cheltuielile de

munc vie implicate, situaie ce denot o sporire relativ a eficienei sistemului de
mangement.

Pentru determinarea eficienei sociale a sistemului de management se utilizeaz i ali indicatori

dup cum urmeaz :

Cea mai uzual form a eficienei sociale este productivitatea muncii, definit ca rodnicie a
muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor.

1. Productivitatea individual a muncii

Ww = Q ( producia marf valoric, cifra de afaceri, valoarea adaugat, venitul din vnzri
etc.) / N (numrul de salariai ) ;

2. Salariul mediu exprim ctigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de
salarii i numarul de salariai. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i an.

3. Coeficientul de fluctuaie al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din
dorin proprie sau din iniiativa administraiei la numrul mediu scriptic al personalului;
4. Coeficientul de ieire al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din
toate motivele la numrul mediu scriptic al personalului;

5. Coeficientul de stabilitate al personalului 1-coeficientul de ieire al personalului;

6. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numrul de candidai la locurile

vacante la numrul de persoane angajate;

7. Coeficientul de selecie al personalului este valoarea invers a coeficientului de recrutare a

personalului.

8. Coeficientul calificrii medii a muncitorilor:Km= (km)/m;

k-coeficientul tarifar; m-numrul muncitorilor din categoria respectiv;

9. Gradul de complexitate a lucrrilor executate se determin dup formula:

Kt= (kv)/v;

k- categoria lucrrilor; v- volumul de lucrri din fiecare categorie.

Eficacitatea SM poate fi calculat n urmtoarele etape:

n activitile de dezvoltare; n etapa de elaborare a recomandrilor privind mbuntirea SM;
etapa de implementare a aciunilor.
Creterea Eficienei SM este reprezentat prin:

- Creterea volumului produciei i a vnzrilor;

- mbuntirea productivitii muncii personalului ca urmare a reducerii pierderilor timp ;

- Reducerea ciclului de producie de fabricaie a produselor;

- majorarea capacitii de producie comparativ cu cea precedent;

- mbuntirea calitii i competitivitii produselor.