Apuntes Calidad Seis Sigma

UALITY M.EN C.
ERICK LVAREZ ALFARO
NDICE
Introduccin 7
Objetivo General 8
Objetivo de Calidad 8
1. Introduccin a la calidad 9
2. Historia de la calidad 11
2.1 Etapa I: Inspeccin 11
2.2 Etapa II: Control Estadstico 13
2.3 Etapa III: Aseguramiento de la Calidad 14
2.4 Etapa IV: Gestin de Calidad 15
2.5 Etapa V: Administracin Estratgica de la Calidad Total 16
3. Autores de la calidad 17
3.1 W. Edwards Deming 17
3.2 Joseph M. Juran 20
3.3 Phillip B. Crosby 21
3.4 Kaoru Ishikawa 24
3.5 Armand V. Feigenbaum 26
3.6 Genichi Taguchi 28
3.7 Shigeo Shingio 29
3.8 H. James Harrington 30
3.9 Jan Carlzon 31
3.10 Thomas J. Peters 33
3.11 William Edward Conway 36
3.12 John S. Oakland 38
3.13 Shigeru Mizuno 40
3.14 Richard J. Schonberger 43
3.15 Stephen Covey 44
3.16 Conclusiones, similitudes y diferencias 45
4. Filosofas administrativas y de produccin 56

4.1 Kaizen 56
4.1.1 El Kaizen en Accin 56
4.1.2 Control de Calidad Total/ Gerencia de Calidad 56
4.1.3 Mantenimiento Productivo Total (MPT) 60
4.1.4 Despliegue de polticas 61
4.1.5 El aprendizaje como base del Kaizen 61
4.2 Poka-Yoke 62
4.2.1 Tcnicas Poka-Yoke 63
4.2.2 Tipos de Poka-Yoke 63
4.2.3 Ejemplos de Poka-Yoke 64
4.2.4 Tres reglas de oro del Poka-Yoke 64
1
UALITY M.EN C. ERICK LVAREZ ALFARO
4.2.5 Beneficios del Poka-Yoke 65

4.2.6 Los Poka-Yoke ms convenientes 65
4.3 Outsoursing 65
4.3.1 Definiciones y consideraciones 66
4.3.2 Por qu utilizar Outsoursing? 68
4.3.3 Ventajas del Outsoursing 68
4.3.4 Desventajas del Outsoursing 69
4.3.5 reas de la empresa que pueden pasar a
Outsoursing 70
4.3.6 reas de la empresa que no pueden pasar a
Outsoursing 70
4.3.7 Estrategia de Outsoursing 71
4.3.8 Puntos bsicos para lograr un Outsoursing
exitoso 72
4.3.9 Los riesgos del Outsoursing 75
4.4 Crculos de calidad 75
4.4.1 Beneficios 76
4.4.2 Fases para su implantacin 77
4.4.3 Funcionamiento de los crculos de calidad 79
4.4.4 Implantacin de acciones y seguimiento 79
5. 7 Herramientas estadsticas 81
5.1 Diagramas de Pareto 81
5.1.1 Cmo construir un diagrama de Pareto? 81
5.1.2 Cmo utilizar un diagrama de Pareto? 83
5.1.3 Error tpico en el uso de diagrama de Pareto 83
5.2 Diagrama Causa-Efecto 84
5.2.1 Cmo interpretar un diagrama de Causa-Efecto? 85
5.2.2 Cmo elaborar un diagrama de Causa-Efecto? 85
5.3 Histogramas 88
5.3.1 Tipos de histogramas 89
5.3.2 Construccin de un histograma 89
5.3.3 Interpretacin del histograma 90
5.4 Grficas de control 91
5.4.1 Grficos de control para variables cuantitativas 92
5.4.2 Grficos de control para atributos 95
5.4.3 Interpretacin de grficos de control 96
5.5 Diagramas de dispersin 97
5.6 La estratificacin 103
5.7 Hoja de verificacin 105
6. 7 Herramientas administrativas 107

6.1 Diagrama de afinidad 107
6.1.1 Usos 107
6.1.2 Objetivos 107
6.1.3 Tareas Previas 107
2
6.1.4 Calentamiento 108

6.1.5 Crear 108
6.1.6 Clarificar 108
6.1.7 Agrupar por afinidad 1 nivel 108
6.1.7.1 Dar ttulo 109
6.1.8 Agrupar por afinidad 2 nivel 109
6.1.8.1 Dar ttulo 109
6.1.9 Desplegar 109
6.1.10 Estructurar el diagrama 109
6.1.11 Evaluar 110
6.1.12 Sntesis 110
6.1.13 Terminar 110
6.1.14 Relacin con otras herramientas 111
6.2 Diagrama de relaciones 111
6.3 Diagrama de rbol 115
6.4 Diagrama matricial 116
6.4.1 Tipos de diagramas matriciales 117
6.5 Matriz de anlisis de datos 118
6.6 Diagrama de programacin de decisiones de proceso 118
6.6.1 Construccin del diagrama del proceso de decisin 118
6.7 Diagrama de flechas 122
7. Tcnicas para el mejoramiento de la calidad 124

7.1 Despliegue de la funcin de calidad (QFD) 124
7.1.1 Qu es el QFD? 124
7.1.2 Fases del QFD 126
7.2 Benchmarking 128
7.2.1 Perspectiva histrica 128
7.2.2 Definicin de Benchmarking 129
7.2.3 Aspectos de Bechmarking 131
7.2.4 Categoras de Benchmarking 132
7.2.5 Fases del Benchmarking 133
7.2.6 Las 5 etapas para un Benchmarking de xito 137
7.2.7 Factores crticos de xito en el proceso 139
7.3 Reingeniera 140
7.3.1 Historia de la reingeniera 140
7.3.2 Qu es reingeniera? 142
7.3.3 Por qu hacer reingeniera? 142
7.3.4 Reingeniera vs el mejoramiento continuo 142
7.3.5 Qu implica la reingeniera? 143
7.3.6 Herramientas que utiliza la reingeniera 144
7.3.7 Cmo de hace una reingeniera? 144
7.4 Organizacin para lograr calidad y productividad 147
7.4.1 Directrices de la gerencia para mejorar la
calidad y la productividad 147
7.4.2 Organizacin para lograr calidad y productividad 148
3
8. Tcnicas para solucionar problemas 150

8.1 Lluvia de ideas 150
8.2 Consenso 150
8.3 Tcnica de grupo nominal 151
8.4 Diseo de experimentos 151
8.5 Presentacin de informacin y anlisis 152
8.6 Hojas de inspeccin o planillas de inspeccin 152
8.6.1 Planilla de inspeccin para la distribucin del
proceso de produccin 152
8.6.2 Planilla de inspeccin para la inspeccin de
productos defectuosos 154
8.6.3 Planilla de inspeccin de ubicacin de defectos 156
8.6.4 Planilla de inspeccin de causas de productos
defectuosos 156
8.6.5 Planilla de inspeccin para la verificacin de
revisiones 158
9. Cadena de Valor 161

9.1 Ventaja competitiva de la cadena de valor 162
9.2 Estructuracin de la cadena de valor 163
9.3 Eslabones verticales 165
9.4 Cadena de valor genrica 166
10. Normas de calidad 169

10.1 Normas ISO 9000/BS55750 169
10.2 Sistemas de calidad 173
10.3 Normas de gestin de calidad y aseguramiento
de la calidad 173
10.3.1 ISO 9000-1: Gua para la seleccin y uso 174
10.3.2 ISO 9000-2: Gua genrica para la aplicacin
de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 174
10.3.3 ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de
ISO 9001 en el desarrollo, suministro y
mantenimiento 175
10.4 Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad 176
10.4.1 ISO 9004-1: Parte 1: Gua 176
10.4.2 ISO 9004-2: Gua para los servicios 177
10.4.3 ISO 9004-3: Gua para materiales procesados 178
10.5 Implantacin 178
10.6 Documentacin 179
10.7 Documentos controlados 180
10.8 Manual de calidad 180
10.9 Diseo de los manuales de calidad 181
10.10 Capacitacin 181
10.11 Auditoras de calidad 182
4
11. Premios a la calidad 184

11.1 Premio Deming (Japn) 184
11.2 Premio Nacional de Calidad 185
11.3 Premio Malcom Baldrige (Estados Unidos Americanos) 189
11.4 Premio Europeo a la Calidad 194
11.5 Premio Guanajuato a la Calidad 197
11.5.1 Principios y valores 198
11.5.2 Por qu participar? 199
11.5.3 Modelo de evaluacin de criterios 201
11.5.4 Informacin 202
11.5.5 Desarrollo de personal-capital humano 203
11.5.6 Administracin de procesos 203
11.5.7 Responsabilidad social 204
11.5.8 Resultados 204
11.6 Premio Colombiano a la Calidad 205
11.7 Premio Prncipe Felipe a la excelencia empresarial 207
12. Paradigmas 208

12.1 Para qu sirven los paradigmas? 210
12.2 Cambios de paradigmas 210
12.3 Ramas de la filosofa que conforman en Gestalt 211
12.4 Clasificacin de los paradigmas 212
13. Las 5 S de la calidad 214
14. 7 hbitos 221
15. Valores 227

15.1 Clases de valores 227
15.2 El valor y su caracterstica 228
15.3 Valores morales y relaciones humanas 230
15.3.1 Los actos humanos 230
15.4 Inteligencia emocional 232
16. Procedimiento para la toma de decisiones 234

16.1 Clases de decisiones 234
16.2 Situaciones o contextos de decisin 236
16.3 Ambiente de certidumbre 236
16.4 Ambiente de riesgo 236
16.5 Ambiente de incertidumbre 237
16.6 Resumidamente 237
17. El cambio en la cultura organizacional y el servicio 239

17.1 Funciones de la cultura 239
17.2 Aspectos comunes en las compaas excelentes 239
17.3 Funcionalidad de la topologa cultural 239
5
17.4 Qu es un servicio? 240

17.5 Momentos de la verdad 240
17.6 Triangulo del servicio 240
17.7 Ciclo del servicio 241
17.8 Proceso-Servicio-Utilidad 241
17.9 Lecciones acerca del servicio 241
17.10 Los 7 pecados del servicio 242
17.11 La calidad del servicio en Mxico 242
17.12 Errores comunes en programas de servicio 242
18. Teora de Graves 243

18.1 Introduccin a la dinmica espiral y la teora Gravesiana 243
Anexo: Ejercicios propuestos (Herramientas estadsticas) 256

Conclusin 303
Bibliografa y referencias 304
Indice
6
INTRODUCCIN
La Educacin tecnolgica es un modo pedaggico que el sistema educacional

tiene para mostrar, analizar y vivir los procesos que el hombre utiliza para
transformar la realidad natural y en los cuales intervienen diferentes factores e
inversiones de muy distintos tipos.
La calidad en la educacin es indispensable ya que esto se puede traducir a

promover avances en el mtodo de aprendizaje as como progreso en el aporte de
opciones tiles y viables para el progreso de nuestro municipio y
consecuentemente de la regin y pas.
Para lograr la calidad en la educacin es necesario contar con las

herramientas necesarias para obtener resultados plausibles.
Es entonces cuando surge la necesidad de cumplir con una de las

caractersticas principales del sistema de educacin tecnolgica que son:
Aprendizaje Colaborativo basado en el Desarrollo de Proyectos.
De este modo nace la idea del presente proyecto asignado a una materia
de nombre Calidad, gracias a ella podemos percibir lo referente a la
implementacin de la gestin de calidad en los procesos productivos, mediante la
implementacin y desarrollo de modelos y sistemas de calidad, practicar el registro
y control de la informacin, evaluacin de estndares de calidad, documentacin y
normalizacin en los sistemas de calidad en base a la norma ISO 9000:2000.
7
OBJETIVO GENERAL
Reunir el material necesario de toda la informacin vista en la materia de calidad,

para que los temas sean ms concretos y las generaciones que siguientes tengan
material didctico para su mejor comprensin de la materia. Ya despus con esta
informacin complementen su aprendizaje.
OBJETIVO DE CALIDAD
El compendio que a continuacin presentamos tiene como objetivo, contener

informacin precisa, clara y correcta. Sobre los temas vistos en la clase de
calidad, y sobre todo contribuir en el auto aprendizaje de los alumnos. Y el cual
contiene como anexo algunos ejercicios propuestos en la clase, que servirn para
implementar la aplicacin de la estadstica en la calidad.
8
1. INTRODUCCIN A LA CALIDAD
Hablar de calidad es remontarse de igual forma a la historia de la produccin y del

hombre mismo, pues se trata de algo implcito en la forma de la raza humana
cuando se trata de buscar lo mejor, lo mximo, lo excelso en un resumen la
excelencia de cualquier tipo de bien como lo puede ser la belleza, las costumbres,
a educacin, los objetos, los productos y los servicios.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores

al nacimiento de Cristo. En el ao de 2150 A.C., la calidad en la construccin de
casas estaba regida por el cdigo de Hammurabi, cuya regla nm. 229 estableca
que: si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado. Los
fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la
calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la

calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos
Griegos, etc.
A este mximo que cubre las necesidades, exigencias o especificaciones

del hombre, como se ha visto a travs de la historia, se le ha llamado calidad, y
por supuesto, existe un sinfn de definiciones o conceptualizaciones sobre este
concepto que se ha buscado estandarizar a travs de las normas de calidad y que
atreves de este cuaderno se trataran de explicar detalladamente partiendo desde
lo ms remoto, pasando por las tcnicas y herramientas, los cientficos, hasta
llegar a nuestros das en que si no se tiene calidad no se puede competir con los
dems. Sin embargo, la calidad total como concepto, tuvo su origen en Japn
donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.
CONCEPTOS QUE GENERALMENTE SE UTILIZAN PARA DESCRIBIR

CALIDAD
Grado de satisfaccin que da un producto a su usuario.

Adecuacin al uso de un bien o servicio.
Que cumple con las especificaciones de diseo.
La calidad se relaciona con durabilidad y fallas en el funcionamiento.
La calidad no es ms que un servicio fiel al cliente.
La calidad es hacer las cosas bien a la primera vez.
La calidad se relaciona con aspectos culturales y de valores.
9
El concepto de calidad contempla tambin el servicio, entendiendo este

como la constante y permanente intervencin en la posventa de los
productos, abarca desde la entrega del bien hasta la seguridad de la total
satisfaccin del cliente con el producto atreves del tiempo.
Despertar nuevas necesidades del cliente
Buscar el mejoramiento continuo.
MITOS DE LA CALIDAD
La calidad es intangible; la calidad es bondad.

Calidad es el cumplimiento de especificaciones.
La calidad es costosa.
La calidad es gratis.
Los defectos y errores son inevitables.
Calidad total.
ELEMENTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Precio razonable.
Econmico en su uso.
Durabilidad.
Seguridad en su uso.
Fcil y adecuado de usar.
Simple de manufacturar.
Fcil de desechar (ecolgico).
10
2. HISTORIA DE LA CALIDAD
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy

conocemos por Calidad Total, como sinnimo de sistema de gestin empresarial
para conseguir la satisfaccin de los clientes, los empleados, los accionistas y de
la sociedad, en su sentido ms amplio.
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes

tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad.
El Cdigo de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: Si un albail construye una
casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a
su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los inspectores fenicios, cortaban
la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los
productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del
ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques
de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La
mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los
negocios y cmo resolver las quejas, an cuando esto implicara condenar al
responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
Los conceptos de calidad han surgido y evolucionado a partir del siglo XIX
hasta nuestros das de acuerdo a diversos factores tecnolgicos, econmicos y
sociales. En los siguientes prrafos narrar su historia, de acuerdo a las
investigaciones de Bounds (1994), quien ha clasificado la evolucin de la calidad
en cuatro eras, del siguiente modo:
*Inspeccin
*Control estadstico
*Aseguramiento de calidad
*Gestin de calidad
*Administracin estratgica de la calidad
2.1 Etapa I: Inspeccin.
A finales del siglo XIX, durante La Revolucin Industrial, proliferaron los talleres y
fbricas en las grandes urbes americanas y europeas, moviendo gran cantidad de
mercanca entre ciudades. Surgieron los intermediarios (comerciantes de
menudeo) entre el fabricante y el usuario final del producto, por lo cual se gener
la necesidad de contar con muestras y garantas como medio de comunicacin
entre los deseos del cliente y las especificaciones del fabricante.
En el contexto de las empresas industriales desde el siglo XIX, se entenda

la calidad como:
11
El grado que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se

haban establecido cuando fue diseado
En esta etapa, las fbricas empleaban un sistema de produccin en serie, lo

cual les permita sacar una gran cantidad de producto terminado, pero que no
siempre cumpla con los requerimientos del consumidor.
Para solucionar este problema, a finales del siglo XIX y principios del siglo
XX, se implant al final de las lneas de produccin una inspeccin, la cual
pretenda detectar y resolver las fallas en las especificaciones del producto antes
de llegar a manos del intermediario y finalmente del consumidor.
La inspeccin es tambin resultado de las teoras administrativas de

Frederick W. Taylor (considerado como el Padre de la Administracin) y Henry
Fayol. A los administradores y a los ingenieros se les encomend la tarea de
planeacin y a los supervisores y trabajadores, la tarea de ejecucin.
Taylor sostena que: cuando los operarios no trabajan con la suficiente

productividad y calidad, la responsabilidad era de la administracin, por no disear
los mtodos apropiados y proporcionar las herramientas, el entrenamiento y los
incentivos adecuados.
Una vez que el trabajador contaba con los medios necesarios para
desempear sus labores, podan concentrarse nicamente en la elaboracin de
los productos, mientras que la administracin era la responsable de la planeacin
y la medicin de la calidad en las operaciones, al mismo tiempo que motivaba el
esfuerzo de los obreros.
Fayol identificaba a la administracin como un rea del conocimiento, la

cual debe ser estudiada bajo tres principios:
a) Unidad de comando (cada empleado debe recibir rdenes de una sola fuente)
b) Unidad de direccin (slo debe de existir un plan de accin)
c) Centralizacin (la autoridad debe ser nica)
Sin embargo, tanto Taylor como Fayol, vean por separado la planeacin, el
control y el mejoramiento del desarrollo del trabajo, ocasionando mltiples
inspecciones por parte de los administradores en la produccin para asegurarse
de la calidad del producto final. Las plantas empleaban cientos, incluso miles de
inspectores. La inspeccin fue, por tanto, el medio principal para el control de la
calidad durante la primera mitad del siglo XX.
12
2.2 Etapa II: Control Estadstico.
Ahora bien, adentrndonos en el siglo XX, llamado por algunos como el siglo de
los descubrimientos encontramos grandes cambios tecnolgicos que permitieron
al ser humano estar comunicado entre s, traspasando las barreras de los ocanos
y uniendo a los continentes, facilitando la comunicacin directa del consumidor y
del fabricante.
Tales cambios tecnolgicos pueden verse, durante la primera mitad del

siglo, hasta que con la Segunda Guerra Mundial encabezada por las grandes
potencias: Estados Unidos, Alemania, Gran Bretaa, Japn y Rusia, dedicaron
gran parte de sus recursos para la investigacin y el desarrollo de nuevas
tecnologas que les permitieran tener estrategias y tcticas de defensa ms
eficientes.
Las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos

estadsticos de muestreo y a imponer a sus proveedores normas muy severas.
Surge la necesidad de contar con un control ms estricto en el proceso y terminar
con las costosas inspecciones que no cubran el riesgo de cometer errores en
ciertos lotes de produccin, por lo que alrededor de los aos treinta el grupo de
Western Electric, dirigido por Walter Shewhart (1980) inici la era del Control
Estadstico de la Calidad (SQC, por sus siglas en ingls) y el concepto de
Prevencin. SQC va ms all de la inspeccin pues se enfoca a la identificacin y
eliminacin de los problemas que causan los defectos. Se considera a Shewhart
como el desarrollador de las grficas de control, que se convirtieron en un mtodo
popular de identificar problemas de calidad en los procesos de produccin y de
asegurar la consistencia en los resultados.
Una vez que se determinaban las posibles fallas (riesgos) en los productos
terminados se aplicaba un estadstico adecuado al tamao de la muestra para
obtener la probabilidad de fallas en los lotes de produccin, posteriormente se
proceda a obtener una muestra real de algunos lotes para corroborar su calidad.
Con este mtodo Shewhart deduce que planteando las posibles variables
que pueden afectar a un sistema de produccin, las causas de dicha variacin
pueden ser detectadas y eliminadas, aproximndose cada vez ms a la calidad
que requiere el cliente.
Tanto la etapa de inspeccin como del control estadstico eran enfoques de

la calidad aplicados nicamente a los procesos de produccin de bienes. No
exista nada que midiera la calidad en los servicios de soporte, o bien, destinados
al consumidor.
13
2.3 Etapa III: Aseguramiento de Calidad.
Despus de la guerra, al final de los aos 40 y principios de los 50, la escasez de

bienes civiles en Estados Unidos hizo que la produccin fuera la primera prioridad.
En la mayor parte de las empresas, la calidad se mantuvo dentro del territorio de
los especialistas. La calidad no era una prioridad para los gerentes generales, que
delegaban esta responsabilidad a los gerentes o administradores de la calidad. La
administracin general mostraba poco inters en la mejora de la calidad o en la
prevencin de defectos y de errores, y ms bien se apoyaba en la inspeccin
masiva.
Durante este tiempo, como ayuda a los esfuerzos de reconstruccin del

Japn (un pas devastado en la Segunda Guerra Mundial, que fue atacado con
dos bombas nucleares, causando no slo heridas fsicas, sino morales en un
pueblo que no aceptaba la derrota), dos asesores estadounidenses, los doctores
Joseph Juran y Edward Deming, introdujeron tcnicas de control estadstico de la
calidad entre los japoneses. Una parte significativa de su actividad educativa y de
capacitacin es que fue enfocada a la administracin superior, y no simplemente a
los especialistas de la calidad. Con el apoyo de los gerentes generales, los
japoneses integraron la calidad en toda la organizacin y desarrollaron una cultura
de mejora continua (KAIZEN en japons). En 1951, la Union of Japanese
Scientists and Ingeneers (JUDE) instituy el Premio Deming para premiar a
individuos o empresas que cumplen con los severos criterios de la administracin
de la calidad.
Joseph M. Juran desarrollo el concepto de aseguramiento de la calidad, el

cual consista en adecuar las caractersticas de un producto al uso que le va a dar
el consumidor y por lo tanto defini el aseguramiento de la calidad como: los
servicios de soporte de calidad que requiere un proceso de manufactura y por lo
que se deben coordinar esfuerzos entre las reas de produccin de diseo del
producto, ingeniera de procesos, abastecimiento, laboratorio.
Otra de las aportaciones para mantener la disponibilidad de los productos

fue introducida por Philip Crosby, su propuesta llamada cero defectos involucra
ms a las personas que a los procesos de manufactura. Sus ideas se basaron en
un programa para concientizar y motivar al personal, desarrollado por la compaa
Martn, la cual fabricaba misiles para la Armada Norteamericana en una empresa
con este tipo de produccin, no podan darse el lujo de tener empleados
frustrados- y cuya poltica de trabajo era: realizar el trabajo bien y a la primera
vez.
Surgieron tambin por parte del Japn, nuevos tericos como Shigeru
Mizuno y Kaoru Ishikawa, quin justifica el xito del Japn a que su gente es
educada y trabaja dentro de una cultura de calidad, de la cual hablaremos ms
adelante.
14
Ishikawa describe las caractersticas del control de calidad japons de la

siguiente manera:
1. El control de calidad consiste en que las empresas hagan lo que sus clientes
les demanden hacer.
2. El control de calidad tiene que traducirse en resultados tangibles de tipo

econmico.
3. El control de calidad empieza y termina con educacin.
4. La implantacin del control total de calidad requiere de un programa de

educacin continuo, desde el presidente de la compaa hasta los operarios de
produccin.
5. El control de calidad permite que cada quin en la organizacin pueda aportar lo

mejor de s mismo.
6. Cuando se implanta el control de calidad, mejoran las relaciones humanas
De ah, el sentido estricto de sus escuelas, instituciones y empresas con la

intolerancia hacia las fallas, especialmente en los jvenes.
Hoy en da, reconocemos al Japn como un ejemplo de constancia y de

superacin. Las empresas japonesas son sinnimo de perfeccin organizacional y
sus productos se exportan a todo el mundo, yo misma he corroborado de primera
mano, la calidad de sus aparatos electrnicos y sus autos.
2.4 Etapa IV: Gestin de Calidad.
A mediados de los aos 50s en Japn existen las condiciones ptimas para el
crecimiento de la Cultura de la Calidad, donde se desarrolla el concepto de Control
Total de la Calidad, y de ah nacer en occidente, el conocido concepto de Gestin
de la Calidad Total. Se definir como...
Un conjunto sistemtico de actividades llevadas a cabo por toda la

organizacin para cumplir los objetivos de una manera eficiente, creando servicios
y productos con el nivel de calidad que satisface a sus clientes, en el tiempo y
precio apropiado".
Esta filosofa significa que la calidad no es tan slo un compromiso de los

expertos o de un departamento, sino de toda la organizacin y, por tanto, de todas
y cada una de las personas. Es as como nacen instrumentos fciles de entender
e instrumentos de gestin que rpidamente se expansionarn a todas las
15
industrias del Japn, como son los Crculos de Calidad, y eslganes tan conocidos
como el de "Cero Defectos". Por primera vez se vea a la empresa como un
sistema (integrada por todas y cada una de sus reas), capaz de recibir entradas,
desarrollar procesos y generar salidas.
Como una estrategia para el desarrollo de los mercados internacionales, las

empresas buscan certificarse en la norma ISO (International Standarditzation
Organization), la cual fue creada en 1947. La palabra "ISO" que quiere decir
"igualar". Igualar el nivel de seguridad y calidad de los productos para que estos
puedan llegar a todos los mercados de una manera segura y satisfactoria. El
concepto "estndar" se expande, a la vez que surgen miles de normas de calidad
de "producto".
Tanto en Europa como en EEUU estn preocupados por la fuerza que la

Gestin de Calidad ha dado a la industria japonesa y a la vez estn convencidos
de que la Gestin de Calidad es un bien para toda la sociedad.
As en los EEUU se crea, por ley, en 1987, el premio Malcom Baldridge, en

unas condiciones y trminos similares al de Deming. Tan solo un ao despus, en
Europa, 14 de las primeras grandes empresas crean la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad (EFQM). Unos aos despus la EFQM crea el premio y
modelo de todos conocido, que hoy denominamos Modelo para la Excelencia.
Por otra parte, en los aos 80s, la ISO desarrolla una norma para la
gestin de calidad, en un salto cualitativo, que llegar a hacerse famosa en los
aos 90: la ISO 9000.
2.5 Etapa V: Administracin Estratgica de la Calidad Total.
Durante la dcada de los 90s hasta nuestros das, comienza una nueva etapa en
la evolucin de los conceptos de calidad, llamada: administracin estratgica de la
calidad (TQM), en la cual se ha desarrollado una gran y variada literatura sobre
temas de calidad, as como la introduccin de nuevas estrategias y conceptos.
Entre los ms destacados se encuentran: la manufactura de clase mundial, la
calidad en el servicio, la reingeniera, las organizaciones que aprenden, etc.
Ahora, tanto las teoras desarrolladas anteriormente como las nuevas, son
utilizadas como herramientas y estrategias para servir a la administracin en sus
procesos de toma de decisiones, planeacin y control.
Ya no basta con controlar y asegurar la calidad, sino que es necesaria

administrarla y darle seguimiento a sus resultados, con el fin de mejorar
continuamente como organizacin, formando en sus empleados e involucrando a
sus mismos clientes y proveedores en una cultura de calidad.
16
3. AUTORES DE LA CALIDAD
3.1 W. EDWARDS DEMING
Naci en 1900, considerado el principal responsable del milagro japons, en 1950

fue invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico de
calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor del
mundo en 5 aos, pero su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos
los japoneses lograron alcanzar esa meta.
Definicin de calidad de Deming.
Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y

adecuado al mercado.
es lo que el cliente desea y necesita.
La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.
Deming cre un ciclo para la mejora definiendo los siguientes cuatro puntos:
Planear: En esta etapa primero se definen los planes, y la visin de la meta

que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.
Hacer: En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajar establecido
anteriormente, junto con algn control para vigilar que el plan se este
llevando a cabo segn lo planeado.
Verificar: En esta verificacin, se comparan los resultados planeados. Antes
de esto, se establece un indicador medicin, por lo que no se puede medir,
no se puede mejorar en una forma sistemtica.
Actuar: Con esta etapa se construye el ciclo de la calidad. Por que si al
verificar los resultados, se logro lo que tenamos planeado entonces se
sistematizan y documentan los cambios que hubo.
17
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin

empresarial para transformar la eficacia.
1. Crear constancia de propsito hacia el mejoramiento de productos y

servicios, con el objetivo de ser competitiva y mantenerse en el negocio, y
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica.

Occidental gestin debe despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades, y asumir el liderazgo para el cambio.
3. Poner fin a la dependencia de inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de una inspeccin en una base de masas mediante el fomento
de la calidad en el producto, en primer lugar.
4. Terminar con la prctica de adjudicar las empresas sobre la base de precio.

En lugar de ello, minimizar el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor
para cualquier tema, en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y de

servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto,
constante disminucin de costos.
6. Instituto de formacin en el trabajo.
7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ayudar a las

personas y mquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo. La
supervisin de la gestin est en la necesidad de revisin, as como la
supervisin de los trabajadores de produccin.
8. Manejar el miedo a cabo que, de manera que todos puedan trabajar

eficazmente para la compaa.
9. Derribar las barreras entre departamentos. La gente en investigacin,

diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, para prever
problemas de produccin y en el uso que se pueden encontrar con el
producto o servicio.
18
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo

pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales
exhortaciones slo crean relaciones contradictorio, ya que la mayor parte
de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y,
por tanto, se encuentran ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar normas de trabajo (cuotas) en la fbrica. Suplente liderazgo.

Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, metas
numricas. Suplente liderazgo.
12. Eliminar las barreras que roban a los trabajadores por hora de su derecho al
orgullo de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de nmero a la calidad. Eliminar las barreras que roban a la gente
en la gestin y en la ingeniera de su derecho al orgullo de la mano de obra.
Esto significa, entre otras cosas, la supresin de los planes anuales o
mrito de la clasificacin y la gestin por objetivos.
13. Instituyo un vigoroso programa de educacin y el mejoramiento de s

mismo.
14. Ponga todo el mundo en la empresa a trabajar para lograr la

transformacin. La transformacin es el trabajo de todo el mundo.
Las siete enfermedades mortales para la gerencia:
1. La falta de constancia de propsito.

2. El nfasis en beneficios a corto plazo.
3. Evaluacin de desempeo, calificacin de mritos, o revisin anual del
desempeo.
4. La movilidad de la gestin.
5. Gestin de una empresa visible en las cifras por s solas.
6. El exceso de gastos mdicos.
7. El exceso de gastos de garanta, alimentado por los abogados que trabajan
para los honorarios de contingencia.
19
3.2 JOSEPH M. JURAN
Naci en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la

administracin de la calidad y afirmaba que las cuestiones tcnicas ya haban sido
cubiertas, sin embargo, las compaas aun no saban cmo administrar la calidad,
por lo que identifico e incluyo los problemas de organizacin, comunicacin y
coordinacin de funciones (el elemento humano).
Juran defini la calidad como la adecuacin al uso en un concepto universal

aplicable a todos los bienes y servicios. La adecuacin al uso est determinada
por las caractersticas de los productos o servicios que el cliente reconoce como
beneficios para l.
Juran creo 10 pasos para la mejora en calidad:
1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora.

2. Fije objetivos de la mejora.
3. Organice para lograr los objetivos.
4. Proporcione entrenamiento.
5. lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.
6. Reporte el progreso obtenido.
7. D reconocimiento.
8. Comunique con resultados.
9. Lleve cuenta de logros y fracasos.
10. Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los
sistemas y procesos normales de la compaa.
Juran tambin implemento 4 pasos para obtener resultados:
1. Establecer metas especficas.

2. Establecer planes para lograr las metas.
3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las
metas.
4. Establecer los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.
20
3.3 PHILLIP B. CROSBY
Naci en 1926, conocido por su concepto de Cero Defectos, creado cuando

estuvo a cargo de la fabricacin de misiles en Martin-Marietta, director de Calidad
de la ITT, presidente de su propia empresa con ingresos superiores a los $80
millones de dlares anuales.
Crosby defini la calidad en los siguientes puntos:

1. Calidad es el cumplimiento de los requerimientos.
2. Se puede producir con cero defectos.
3. Un error que ha sido prevenido no necesita reparacin.
l implementa la palabra de la PREVENCIN como una palabra clave en la

definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es
el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones.
Programas originales Programa De 14 Pasos Para Mejorar La Calidad

1. Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa
de calidad y as asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los
miembros de la organizacin.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada
departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el
objeto de medir donde se encuentre problemas reales y potenciales de
calidad
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidencia de donde es ms conveniente para la compaa, desde el punto
de vista econmico, tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los
empleados por la mejora continua de la organizacin.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a
travs de pasos previos.
7. Establecer un comit para poner en prctica un programa cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su
parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
21
9. Realizar un da cero defectos que simbolice y ayude q que todos los

empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo
que se refiere a la calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s
mismos y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 39 das.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de
errores eliminando las causas de estos.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logran sus
objetivos de calidad a travs de participacin en el programa de
mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuestos por personal de Staff administrativo
y lderes de los equipos de calidad que realicen reuniones frecuentes con el
objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas
para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa
puede varias, pero normalmente dura entre 12 y 18 mese, lo cual depende
de las circunstancias de cada empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente Prescripcin para la salud

corporativa
*Asegurase que toda la gente haga su trabajo correctamente y en forma

rutinaria.
*Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern

ser encaminadas y asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la
compaa.
*Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
*Planear la administracin del cambio.
*Crear un entorno laboral en el que el personal este orgulloso de trabajar.
*Integridad. Todos en la organizacin debern enfocarse en las

necesidades de los clientes.
*Sistemas. La administracin de calidad, la educacin y calidad, y en

nfasis en la prevencin de los defectos debern abarcar toda la compaa.
*Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de

informacin que ayude a identificar y eliminar errores y desperdicios.
22
*Operaciones. Debern ser tareas de rutina proveer de educacin y

capacitacin a los empleados.
*Polticas. Definir polticas de calidad claras.
Adems creo las seis C de Crosby:
1. Comprensin: Consiste en comprender todo el alcance de las estrategias

que implanta una organizacin con el fin de mejorar la calidad.
2. Competencia: La norma de trabajo tiene que ser cero defectos para ser
competitivos.
3. Compromiso: Cada uno debe entender los conceptos de calidad.
4. Comunicacin: Es el total entendimiento y apoyo de todas las personas de

la empresa.
5. Correccin: Consiste en eliminar las posibilidades de error, la accin

correctiva consiste en evitar la repeticin de errores.
6. Continuidad: Consiste en obtener informacin referente a como se

administro en el pasado la funcin de la calidad y como se administrara en
el futuro.
Adems creo las tres T de Crosby:
1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
23
3.4 KAORU ISHIKAWA
Naci en 1915, fue el primer autor que intento destacar la diferencias entre los
estilos de administracin japoneses y americanos, y principal precursor de la
calidad total en Japn, y creador del diagrama causa-efecto tambin conocido
como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.
Ishikawa define la calidad de las siguientes formas:
1. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No

puede ser creada por medio de la inspeccin.
2. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseos, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til, y
siempre satisfacer para el consumidor.
El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que
estudiemos o analicemos.
Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una manera muy rpida y
clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que
inciden en el origen del problema.
Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se

renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad
en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para
mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de
los empleados.
Herramientas de la calidad
1. Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y

clasificar la informacin.
2. Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un

variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen
en un proceso.
24
3. Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas

con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia.
4. Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de

relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.
5. Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del

desempeo de un proceso a lo largo del tiempo.
6. Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una
representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un
proceso).
7. Diagrama Causa-Efecto: Este diagrama identifica las causas de un efecto o

problema y las ordena por categoras.
Los anlisis de causa y efecto o diagramas de causa y efecto son

herramientas que se usan para organizar y mostrar grficamente todos los
conocimientos que un grupo tiene sobre el problema en particular.
Pasos para realizar el diagrama causa efecto:
1. Definir el problema que se quiere solucionar.

2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.
3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras racionales
4. Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las
relaciones entre todos los datos de cada categora.
25
3.5 ARMAND V. FEIGENBAUM
Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total, el

concepto de calidad total abarca toda la organizacin e involucra la puesta en
prctica de actividades orientadas hacia el cliente, fue el primer autor en visualizar
la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en toda las
funciones administrativas de la organizacin.
Feigenbaum defini la calidad como la resultante toral de las caractersticas

del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento
a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfacer las expectativas del
cliente.
Feigenbaum menciona que para que el control de la calidad sea efectivo,

debe iniciarse con el diseo del producto y terminar solo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho.
Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
1. La calidad tiene que ser planeada.

2. Todos los miembros tienen que ser responsables.
3. Compromiso de la organizacin.
4. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo mantenimiento y
5. Control de calidad TQC.
6. Definicin de estndares.
7. Integracin de actividades.
8. Ideas del personal.
9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
10. Existen 4 procesos clave para controlar la calidad.
11. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
12. Herramientas estadsticas.
13. La autorizacin.
26
14. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio

proceso.
Feigenbaum representa una herramienta de la administracin que consiste

en 4 pasos:
1. Definir las caractersticas de la calidad.

2. Establecer estndares para esas caractersticas.
3. Actuar cuando se exceden los estndares.
4. Planear mejoras en los estndares.
27
3.6 GENICHI TAGUCHI
Naci en 1924, desarroll el concepto de la Funcin de Prdida de la Calidad,

adems desarrollo mtodos estadsticos para el diseo de experimentos y ha
recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.
Taguchi define la calidad a la perdida que un servicio causa a la sociedad

despus de haber sido proporcionado. Estas prdidas son diferentes a las
causadas por la funcin intrnseca del servicio y est perdida es ocasionada por la
variabilidad.
28
3.7 SHIGEO SHINGO
Naci en 1909, contribuyo al desarrollo de la filosofa Just-in-time, inspecciones en

la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores). La idea bsica de su filosofa es
que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar
la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.
Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que

resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.
Un Poka Yoke es un dispositivo destinado a evitar errores, el cual garantiza

la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento.
Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad, desarrollado

y formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicacin de las Poka Yoke.
29
3.8 H. JAMES HARRINGTON
El Dr. Harrington comenz en IBM herramientas como aprendiz a los 18 aos y

aumento el nivel de Ingeniero Superior y Gerente de Proyecto de Aseguramiento
de Calidad de IBM Corporation.
Ahora sirve como Asesor Internacional de Calidad para Ernst & Young y
Presidente de la Junta de Emergencia Tecnolgica Ltd., un fabricante de software
de alta tecnologa y desarrollo. El es un nivel A, miembro de la ISO TC 176 que
escribi el Sistema de Calidad ISO 9000 y Normas TC 207.
Fundamentos tericos:
*La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la

calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.
*Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso.
*Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos

antes. Solo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan
los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.
Metodologa para implantar la calidad:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.

2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervencin de mejoramiento.
4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboracin individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo, as como
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimiento.
30
3.9 JAN CARLZN
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el

cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System)entre
1981 y 1993.
Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con maestra en

administracin, es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms
importantes en el rea de los servicios. A los 32 aos se convirti en director
general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor, en un momento en que
el turismo se vea afectado por la primera crisis mundial de la energa.
Tras su paso por Vingresor, ocup durante dos aos el cargo de director
general de Linjeflyg, la mayor aerolnea domestica de Suecia. El modelo de
gestin que desarroll en Linjeflyg le llev a ser propuesto como director ejecutivo
de SAS, cargo que ocupara durante ms de diez aos.
Con 25 aos en posiciones de direccin y gestin en los negocios de viajes

y aerolneas, Jan Carlzon se ha labrado una reputacin de innovador orientado al
mercado y especialista en recuperacin y salvacin de empresas, habiendo
reflotado tres empresas en un periodo de ocho aos.
Fue fundador y presidente de una nueva compaa de servicios de
telecomunicaciones europea, NETnet International SA. Actualmente, NETnet est
implantada en siete pases europeos.
Jan Carlzon explica que toda empresa de servicios se expone a una prueba
en lo que l llama los momentos de la verdad.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una

organizacin tienen con sus clientes que dura aproximadamente 15 segundos, y
son utilizados para entregar un servicio.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena

impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las
habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
31
Un momento de la verdad es ese preciso instante en el que el cliente se

pone en contacto con la empresa y, sobre la base de ese contacto, se forma una
opinin acerca de la calidad del servicio, y la hace extensiva a la calidad del
producto o servicio bsico.
Triangulo del servicio.
El "personal", esto son las personas que tradicionalmente han prestado el servicio.
Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio

de cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los
sistemas que dan el servicio al cliente.
Pirmide invertida.
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza
fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote

recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran
ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie
le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico
diferente s todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn
mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son
iguales, por que el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen
distintas necesidades.
32
3.10 THOMAS J. PETERS
Thomas J. Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudi

ingeniera civil en Cornell University y despus economa en Stanford University
donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario
de la Universidad Nacional de Management de Mosc.
Dentro de sus trabajos estn Sirvi en la Marina de los Estados Unidos

entre 1966 y 1970, Trabaj en la Casa Blanca en 1973 y 1974 durante la
administracin de Nixon. Entre 1974-1981 se desempe como consejero en
management en McKinsey & Company, convirtindose en uno de los miembros y
lideres. En 1981, se independiz y comenz una carrera como conferencista y
consultor que lo ha llevado por todo el mundo. En 2004 recibi el doctorado
honorario de la Universidad Nacional de Management de Mosc.
Algunas de sus frases celebres son:
La pasin exige pasin.

Hacer las cosas es mucho mejor que hablar de ellas. Acta.
El 90% de lo que hacemos tiene que ver con las relaciones
interpersonales.
Los lderes florecen en el caos y buscan soluciones novedosas e
innovadoras.
Me he convertido en un obseso de la innovacin. Incluso sueo con ella.
Llevamos veinte aos hablando del futuro. Pero el futuro ha estado aqu la
semana pasada y ni siquiera le hemos echado un vistazo.
Dentro de sus aportaciones estn:
Se encuentra en su libro En busca de la Excelencia, su objetivo era aportar

a la teora administrativa evidencias sobre las caractersticas comunes de
las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran tambin serlo si
adoptaban los mismos principios.
33
Las empresas de xito tienen una gran capacidad para realizar acciones
correctivas como resultado de anlisis previos y de contar con la flexibilidad
otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Otras caractersticas de las empresas exitosas es su cercana con el cliente

a travs de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de
ste por medio de la calidad de los productos y servicios.
Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasin por la

innovacin, la creatividad y la energa para lograr los objetivos deseados.
Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
Es funcin del lder de la organizacin crear y precisar los sistemas de

valores.
La diversificacin no es el objetivo de las empresas exitosas.
Es necesario disear y operar una estructura simple, permite descentralizar

la informacin y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para
desempearse mejor.
Busca el punto de equilibrio entre la administracin y la mxima autonoma

individual.
Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms pequeo posible.
Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o

unidades, y apoyarse en l para dar autonoma y poder de decisin a cada
uno.
Aprender a moverse eficaz y rpidamente en las actividades de

acercamiento al cliente y en la redefinicin de la organizacin.
Utilizar la tecnologa para lograr un elevado nivel de informacin y

comunicacin con todos los empleados con el concepto sociedad basada
en el conocimiento.
Generacin y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin.
34
La administracin liberadora, propone:
Desorganizar
Interpretar y diseminar horizontalmente.
Aprender a moverse rpido e eficazmente en torno al cliente y a la
organizacin.
Sociedades basadas en el conocimiento.
La mayor parte del valor agregado de cualquier producto o servicio proviene
de la generacin y el uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Los procesos del negocio debern ser horizontales e interrelacionados para
formar un todo en las funciones requeridas para hacerlo exitoso.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes caractersticas:
Confianza absoluta entre los miembros.

Desarrollo del talento de los miembros.
Los proyectos pueden tener diferente duracin-no establecer reglas.
Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo.
Contar con retroalimentacin rpida.
Contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo. Un miembro
promedio puede ser evaluado mediante:
Su actuacin en el equipo.
Su manejo de aspectos externos.
Su habilidad para aplicar su experiencia.
Su compromiso de aprendizaje y desarrollo de nuevas experiencias.
Su rol como maestro dentro del equipo para propiciar la capacitacin de los
dems miembros.
Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y
recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.
35
3.11 WILLIAM EDWARD CONWAY
La calidad se obtiene al desarrollar la fabricacin, administracin y distribucin a

bajo costo de productos y servicios que el cliente necesita.
Cree en el mejoramiento continuo de todas las reas de la organizacin y al

mismo tiempo mide las perdidas en dichas reas.
Debe existir una forma correcta de administrar y de un nuevo sistema de

administracin:
La administracin quiere y necesita una ayuda real y no una crtica destructiva.
Conway centra su atencin en el sistema de administracin o forma de

gerencia en lugar de los problemas de calidad. A la gerencia general a menudo le
falta la conviccin de que la calidad aumenta la productividad y baja los costos.
Concluyendo con: El cuello de la botella est en el tope de la botella.
Qu es el cuello de la botella? Diferentes factores que disminuyen la

velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Se presentan tanto en:
PERSONAL, DEBIDO A:
Falta de preparacin.
Falta de capacitacin.
Falta de entrenamiento.
MAQUINARIA, DEBIDO A:
Falta de mantenimiento apropiado.
36
Ejemplo:
Pasos para desarrollar las soluciones del cuello de botella:
1. Identifique las Restricciones del Sistema.

2. Decida como Explotar las Restricciones del Sistema.
3. Subordine todo a la Restriccin Anterior.
4. Eleve las Restricciones del Sistema.
5. Si en las Etapas Previas se Elimina una Restriccin, Volver al Paso 1
Estadstica de Conway.
Dice que el uso de la estadstica es una forma con sentido comn de llegar a
cosas especficas. La estadstica no soluciona problemas, identifica donde se
encuentran y seala soluciones a gerentes y a personas.
Herramientas bsicas para la mejora de la calidad:
Habilidades de relaciones humanas.

Encuestas estadsticas.
Tcnicas estadsticas sencillas.
Control estadstico del proceso.
Utilizacin de la imaginacin.
Ingeniera Industrial.
37
3.12 JOHN S. OAKLAND
Oakland es uno de los ejemplos recientes que refleja el intento para integrar las
ideas de otros autores en un modelo administrativo basado en la calidad.
Los elementos ms importantes de este modelo son:
Definir una poltica de calidad slida, junto con la estructura y las

facilidades para ponerla en prctica.
Toda organizacin necesita un marco de referencia definido que incluya una

filosofa gua, valores y creencias fundamentales y un propsito combinado
con la declaracin de la misin.
Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misin

los objetivos.
Identificar los factores de xito y procesos crticos.
Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de

calidad en toda la compaa.
Empowerment: alentar la participacin de los empleados en la toma de

decisiones.
Adoptar la filosofa de cero defectos / errores para cambiar la cultura de

calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasin.
Entender la relacin cliente-proveedor interno.
Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes
de comprar.
Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
38
Desarrollar un enfoque sistemtico para la administracin de los procesos

de puesta en prctica del programa de calidad total.
Realizar el cambio cultural a travs de trabajo en equipo para el

39
3.13 SHIGUERU MIZUNO
Naci en Japn y ha estado involucrado en la administracin de la calidad por su

participacin en la JUSE. Los pensamientos de Mizuno son similares a los de
Ishikawa.
Este autor propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace

entre la alta administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la
operacin de la misma.
Origen del Despliegue de la Funcin de Calidad.
QFD fue desarrollado por primera vez en Japn en los aos 1960 por el profesor
Yoji Akao y el profesor Shigeru Mizuno como un sistema de calidad.
QFD tena por objeto la entrega de productos y servicios que satisfagan de

manera eficiente los clientes. Uno debe escuchar la "voz del cliente" en todo el
producto o servicio de proceso de desarrollo.
Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de

extender la calidad a toda la organizacin.
La filosofa del Despliegue en funcin de la calidad (QFD) fue iniciada por

Shiguero Mizuno y Joji Akao.
Apunta a disear los productos que aseguren la satisfaccin del cliente y

valor la primera vez, cada vez.
El marco QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y
necesidades del cliente (la voz del cliente) en acciones y diseos para construir y
entregar productos de calidad.
Tpicos instrumentos y tcnicas utilizadas en QFD incluyen:
Diagramas de afinidad: para emerger la estructura profunda de los

requisitos del cliente.
40
Diagramas de relaciones: para descubrir prioridades y causas raz de

problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente.
rboles de jerarqua: para comprobar si hay datos faltantes u otros
propsitos.
Varias matrices: para documentar relaciones, priorizaciones y
responsabilidades.
Diagramas de proceso de la Decisin del Programa: Para analizar los fallos
potenciales de nuevos procesos y servicios.
Proceso analtico jerrquico. Dar prioridad a una serie de requisitos, y para
seleccionar entre las alternativas para satisfacer esas necesidades.
La casa de la calidad.
La Casa de la Calidad es una especie de mapa conceptual, que proporciona

medios para la planificacin y la coordinacin interfuncional de mejoramiento del
producto y desarrollo de productos.
Componentes principales de la casa de la calidad:
Necesidades del cliente (COMO `s). Una lista estructurada de las

necesidades derivadas de los clientes.
Requisitos tcnicos (QU `s). Un conjunto estructurado de las
caractersticas del producto y mensurables.
Matriz de planificacin. Incluye la importancia relativa de los requisitos del
cliente, competidor de la empresa y el rendimiento en el cumplimiento de
estos requisitos.
Matriz de interrelacin. QFD ilustra la percepcin del equipo de las
interrelaciones entre los tcnicos y los requisitos del cliente.
41
Tcnica de correlacin (techo) de matriz. Utilizado para identificar los

requisitos tcnicos que impiden o apoyo mutuamente en el diseo del
producto.
Prioridades tcnicas, parmetros y objetivos. Utilizados para el registro de:
1. Las prioridades asignadas a los requisitos tcnicos por la matriz.

2. Medidas de desempeo tcnico alcanzados por los productos de la
competencia.
3. El grado de dificultad en el desarrollo de cada requisito.
42
3.14 RICHARD J. SCHONBERGER
La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en ingls WCM, se

centra en la gerencia mixta (por contraposicin a un grupo separado de gerentes,
estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de
brindar los recursos necesarios para una mejora continua.
Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes

necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Para lo cual proporciona lo que l denomina como Agenda de accin para

la excelencia de la fabricacin de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.

2. Rebaje la producan en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparacin y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el nmero de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de nmeros de piezas.
8. Haga que sea fcil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar ms de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre produccin, calidad y
problemas.
12. Asegurase de que el personal de lnea sea el primero en intentar la solucin
del problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes
de pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas mltiplas en
lugar de nicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma
la variabilidad del proceso.
43
3.15 STEPHEN COVEY
Stephen Covey reside con su esposa Sandra, y su familia en Provo, Utah, que es
en donde se encuentra La Universidad Brigham Young University que es
precisamente donde el Dr. Covey ense antes de la publicacin de su prestigioso
libro. Stephen Covey adems es padre y abuelo, tiene nueve hijos y cuenta con
cuarenta y siete nietos; recibi el premio de Paternidad del National Fatherhood
Initiative, (iniciativa nacional de paternidad) en el ao 2003.
Stephen Covey posee una licenciatura en Administracin de empresas, que

le fue otorgada por la Universidad de Utah (en Salt Lake City), una maestra en
Administracin de Empresas, obtenida de la Universidad de Harvard y un
doctorado en historia y doctrina de la iglesia mormona, otorgado por la
Universidad Brigham Young.
Prcticamente ha dedicado gran parte de su vida a la enseanza y practica

de los preceptos que detalla en sus libros, de como vivir y liderar organizaciones y
familias basndose (centrndose) en principios los cuales l sostiene, son
universales y como tales son principios aceptados por las grandes religiones y
sistemas ticos del mundo.
44
3.16 Conclusiones, Similitudes y Diferencias
Las aportaciones de estos autores representan lo que a nuestro juicio es lo ms

significativo de cada uno; sin embargo, e incluso el de otros autores menos
importantes, podemos concluir que la mayor parte de lo tratado en la amplia
variedad de publicacin sobre calidad total se clasifica en los rubros o categoras
que a continuacin se presentan:
Las siguientes tablas muestran a qu categora corresponde cada

aportacin de cada autor, utilizando la nomenclatura asignada a cada una de ellas
anteriormente.
Resumen de aportaciones a la calidad total por autor

Categoras de conceptos de calidad Crosb Demin Jura Feingenbau Ishikaw
y g n m a
1.- Compromiso de alta C1 D14 J1 F15 I22
administracin-liderazgo
2.- Trabajo en equipo C13 J4 I6 I17
J22 I27
3.- Medicin de calidad C3 D19 J15 I2
c4
4.- Correccin de problemas C6 D5 J18 F5 I10 I15
J19 I21
5.- Comit de calidad C2 c7 J20
6.- Educacin y capacitacin C8 D8 J2 F3 I3 I4
c23 D13 J6
D17
7.- Metas de mejoramiento C10 D10 J5
D11
8.- Prevencin de defectos C11 J14 I1 I9
I13
9.- Recompensas y reconocimiento C12 J23
J24I
10.- Procedimientos del programa de C14 D18 J3
calidad I8
11.- Crecimiento con rentabilidad C16 F7 I18 I19
econmica
12.- Necesidades del consumidor C17 J6 I8 I30
c20 J7
J8
13.- Planeacin estratgica C18 D20 F1
14.- Cultura de calidad C5 D2 D8 J13 F2 F8 F17 I5 I7
c15 D12 F18 I20
c18
45
15.- Enfoque total del sistema C21 F4 F11 F12 I16

F13
16.- Informacin / comunicacin C9 D18
c22
17.- Polticas de calidad C24 D15 I23
18.- Constancia y planeacin para la D1 F3
competitividad
19.- Mtodos de supervisin D7 F9 F14 I24 I26
20.- Interaccin entre departamentos D9 J12 F6 I25
D16
21.- Planeacin del proceso J10 F10 I12
J11
22.- Control de proveedores D4 I28 I29
D3
23.- Auditorias al sistema de calidad D21 J25 I31
D22
24.- Diseo del producto J9 I14
25.- Misin y visin
26.- Control de proceso C3 J16 F16 I11 I32
J17
46
Resumen de aportaciones a la calidad total por autor

Categoras de conceptos de calidad Mizun Oakla Peters Shing Taguc (1 (2
o nd o hi ) )
1.- Compromiso de alta administracin- M1 O1 7 8
liderazgo o11
2.- Trabajo en equipo M6 O6 P15 S9 7 12
P16
P19
3.- Medicin de calidad M7 O17 6 7
4.- Correccin de problemas 5 8
5.- Comit de calidad M10 O18 4 5
6.- Educacin y capacitacin M5 O9 7 13
O15
7.- Metas de mejoramiento O14 4 5
8.- Prevencin de defectos S1 4 7
S5
9.- Recompensas y reconocimientos P18 3 4
10.- Procedimientos del programa de O16 S8 5 6
calidad
11.- Crecimiento con rentabilidad 3 4
econmica
12.- Necesidades del consumidor P2 P11 T1 T2 5 13
P20 T3
13.- Planeacin estratgica M3 O4 P9 6 6
14.- Cultura de calidad O7 P3 P4 S7 8 21
O8 P8
O19
15.- Enfoque total del sistema 3 6
16.- Informacin / comunicacin O20 P10 4 6
P12
17.- Polticas de calidad M1 O2 5 5
18.- Constancia y planeacin para la P1 3 3
competitividad
19.- Mtodos de supervisin O12 P17 5 7
20.- Interaccin entre departamentos M2 O13 P7 P14 S3 8 10
21.- Planeacin del proceso O15 4 6
22.- Control de proveedores O10 3 5
23.- Auditorias al sistema de calidad M9 4 5
24.- Diseo del producto M4 P13 T6 T7 5 7
T8
25.- Misin y visin O3 P5 P6 2 3
26.- Control de proceso M8 S2 S4 T4 T5 7 13
S6 T9
(1) Total de autores que aportan a la categora (2)Total de aportaciones a la

categora
47
1. El compromiso/liderazgo de la administracin. La administracin debe

establecer un compromiso continuo y a largo plazo mediante la creacin de una
estructura en la parte superior, que asegure una participacin creciente en el
programa y la cooperacin de todos los empleados, dando atencin continua a los
principios de la calidad total y proporcionando motivacin permanente y
entrenamiento especfico donde sea necesario. La alta administracin se debe
encargar personalmente del proceso de la mejora de calidad, si no hay liderazgo
en la parte superior, suspenda la promocin de la CT. El programa TQM tiene que
ser parte de toda organizacin y comenzar en la parte superior.
2. Equipos de mejora de calidad. El cambio de cultura, para incrementar el nivel

de conciencia de los empleados sobre la calidad, debe ser alentado por el estudio
de temas relacionados con la calidad por parte de los trabajadores y supervisores
a travs de trabajo de equipo. La estructura administrativa debe ser revisada, para
incluir el establecimiento de procedimientos para la operacin de equipos de
mejora de calidad en toda la compaa y el involucramiento de la fuerza de trabajo
en la mejora de calidad a travs de crculos de calidad.
3. Medicin de la calidad. Los resultados de calidad, tangibles e intangibles,

deben ser evaluados mediante el establecimiento de indicadores y mtodos de
anlisis estadsticos para cada actividad y proceso en toda la compaa que sirvan
para medir los problemas de calidad reales y potenciales. El costo de la falta de
calidad debe ser evaluado determinando el punto de donde la accin correctiva
puede ser lucrativa para la compaa. El peso otorgado al parmetro de calidad en
la evaluacin de desempeo de trabajo debe incrementarse en todos los niveles
organizacionales, pero no debe ser usado como nico parmetro ni sobre una
base de pasa-no pasa.
4. Correccin de problemas. La administracin debe realizar acciones formales

para encontrar y solucionar problemas localizados en el sistema (diseo, materias
primas, capacitacin, supervisin y readiestramiento). El propsito de estas
acciones es restaurar un estado de inconformidad con los objetivos de calidad. La
administracin debe asegurarse de eliminar la causa bsica (no los sntomas), y
no confundir los objetivos con los medios para lograrlos. QC es una disciplina que
combina conocimiento con accin.
5. El comit de calidad. La puesta en prctica de la calidad total debe ser

planeada con base en una definicin clara de las responsabilidades de la media y
alta administracin y en la formacin de un equipo de mejora de calidad (comit
directivo de calidad) compuesto por personal administrativo y lderes de los
equipos de calidad de cada departamento.
6. Capacitacin y educacin. La esencia del cambio de actitudes hacia la calidad

reside en ganar aceptacin por la necesidad de cambiar. Para que ello ocurra es
esencial proporcionar informacin relevante y generar inters y concientizacin a
48
travs del proceso de comunicacin excelente. La CT comienza con educacin y

termina con educacin.
7. Objetivos de mejoramiento. Tiene que ser del plan de negocio, las personas y
departamentos deben establecer objetivos de mejora y unidad de medicin de los
mismos. Sin embargo, deben ser eliminados los objetivos numricos, los carteles y
lemas destinados a la fuerza de trabajo en donde se solicitan nuevos niveles de
productividad sin ofrecer mtodos para lograrlos. Todos los estndares basados
solamente en nmeros, crean barreras que impiden al trabajador sienta orgullo por
su trabajo.
8. Prevencin de defectos. Se deben anticipar los defectos potenciales y las

quejas. La remocin de las causas de error debe realizarse despus de la
identificacin de los problemas que evitan que se pueda realizar un trabajo libre de
ellos. Debe cesar la dependencia de la inspeccin masiva, en lugar de ello se
debe conseguir evidencia estadstica de que la calidad esta incorporada al
producto.
9. Reconocimiento. Debe otorgarse reconocimientos a aquellos que logren sus

objetivos de la calidad a travs de la participacin en el programa de mejora de la
calidad. El reconocimiento debe ser pblico y premiar lo xitos realizados con la
mejora de calidad.
10. Procedimientos del programa de calidad. Se requiere contar con un enfoque

sistemtico par lograr la ejecucin de un programa de TQM. Un da cero defectos
ayudara a todos los empleados a comprender la importancia e inters de la
compaa en la calidad. El programa de calidad es un proceso que nunca termina.
11. Crecimiento con rentabilidad. Se debe evitar hacer hincapi en los beneficios o
el pensamiento a corto plazo. Los programas de TQM son altamente lucrativos y
sirven para sostener un crecimiento constante. Los beneficios tangibles tal como
reduccin de costos operativos, reduccin de los costos de baja calidad,
eliminacin de costos por demandas, etc, que no proveen valor agregado a la
compaa, y los intangibles tales como la satisfaccin de los empleados y clientes,
etc, pueden exceder fcilmente los costos de operacin y de ejecucin de un
programa de calidad.
12. Necesidades de los clientes. El primer paso en la CT es conocer los

requerimientos de los consumidores y que compraran. Todos los integrantes de la
organizacin deben anticipar las necesidades del cliente y cumplir con sus
requerimientos. Las necesidades deben ser traducidas al lenguaje interno de la
compaa para desarrollar caractersticas distintivas del producto y un proceso
optimo que responda a ellas.
13. Plantacin estratgica. El cambio tiene que ser planeado y administrado. Se

debe desarrollar estrategias claras y efectivas, as como planes para lograr la
49
misin y los objetivos, a travs de la identificacin de los factores de xito y

procesos crticos.
14. Cultura de calidad. En esta nueva era econmica, se tiene que adaptar una
filosofa de calidad total. Los niveles comnmente aceptados de demoras, errores,
materiales y la mano de obra defectuosa no pueden ser tolerados ms tiempo. Las
mejoras de calidad ms importantes provienen de mejoras en los procesos
realizados por las personas que lo operan.
15. Enfoque total del sistema. Un sistema de calidad total se define como la
estructura de un trabajo a todo lo ancho de una organizacin, documentada
efectivamente, integrada por procedimientos tcnicos y administrativos para guiar
y coordinar las acciones del personal, las maquinas y la informacin con los
mejores y mas prcticos mtodos para asegurar la satisfaccin de los clientes
mediante la calidad y un costo econmico. En un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los diversos
grupos de la organizacin para permitir comercializar, disear, producir, y ofrecer
un servicio en niveles econmicos que permitan satisfacer completamente al
cliente.
16. Comunicacin de la informacin. Se necesita un suministro continuo de

informacin para identificar y eliminar errores y desperdicios. Se debe utilizar
informacin visible slo si es til y relevante para la administracin y el trabajo.
Comunicar informacin irrelevante no tiene sentido.
17. Polticas de calidad. Se define polticas de calidad claras, no ambiguas. La CT

no puede regresar si no se cuenta con una poltica clara. La organizacin requiere
claridad en la definicin de responsabilidades y de autoridad. Es trabajo de la
administracin promover la calidad como poltica administrativa, estableciendo
polticas y monitorendolas regularmente para asegurar de que las mismas
polticas se apliquen.
18. Constancia y planeacin para la competitividad. Se requiere constancia en el

propsito para mejorar el producto o servicio, con un plan a largo plazo basado en
la calidad total para ser competitivos y permanecer en el negocio. En cualquier tipo
de organizacin, producto o servicio, el proceso de planeacin de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de paso de entrada-salida llamada mapa
de planeacin de la calidad.
19. Mtodos de supervisin. Se necesita mtodos de supervisin modernos para

los trabajadores de produccin. La responsabilidad de los supervisores tiene que
cambiar de presionar por cantidad de produccin a nivel de calidad. La
administracin debe prepararse para tomar acciones inmediatas con base a los
informes de los superiores que reporten barreras a la productividad y la calidad.
50
20. Interaccin entre los departamentos. Se deben eliminar las barreras

interdepartamentales, con lo cual se logra mejorar el proceso de comunicacin y
de trabajo de equipo. Se puede establecer un sistema de administracin matricial
interfuncional en el que el personal de investigacin, ventas, diseo y produccin
puedan trabajar como equipo con una compresin clara de la responsabilidad de
cada empleado hacia la calidad.
21. Proceso de planeacin. Se debe contar con un proceso ptimo capaz de

producir las caractersticas distintivas del producto, el cual deber ser incluido a
las fuerzas operativas de modo que stas sean responsables de mantener el
proceso en su nivel de capacidad planeado.
22. Control de proveedores. La responsabilidad para el aseguramiento de la

calidad se basa en la relacin vendedor-proveedor. Es necesario elaborar polticas
bsicas para los subcontratistas y las compras. En principio, las compras se deben
realizar sin inspeccin, se debe terminar con la prctica de hacer negocio sobre la
base de del precio, es necesario evaluar costo total y las medidas significativas de
la calidad; los proveedores que no califique con base a evidencias estadsticas de
calidad deben ser eliminados.
23. Sistemas de auditoria al sistema de calidad. Debe ponerse en prctica una

poltica de auditoria de calidad que cuente con procedimiento para revisar el
sistema de la CT, dar un diagnstico apropiado y mostrar el modo de corregir las
fallas. Esta auditoria puede ser realizada por personal externo a la compaa
(Premio Cemig, Premio Malcom Baldrige, Premio Nacional de Calidad de Mxico,
o por consultores).
24. Diseo del producto. La esencia del TQM reside en el aseguramiento y control
del desarrollo de nuevos productos. Se requiere mtodos para disear y controlar
el producto, as como para definir los cursos de accin en caso de reclamos por
dao.
25. Misin y visin. toda organizacin necesita un marco de referencia definido de

su visin que incluye una filosofa gua, valores y creencias fundamentales y
propsito combinado con la declaracin de misin.
26. Control del proceso. La alta administracin debe utilizar un proceso universal
para el control de la operacin. El control se realiza mediante una herramienta
administrativa de cuatro pasos: definicin de estndares, evaluacin de
cumplimiento de los estndares, desempeo cuando los estndares no se han
cumplido y planeacin para la mejora de los estndares. Tambin existen cuatro
procesos clave para controlar: control de nuevos diseos, control de materias
primas, control de producto y control de procesos especficos. Estas actividades
se basan en el establecimiento de un lazo de retroalimentacin entre todos los
niveles y para todos los procesos.
51
Una vez desarrollada una definicin para cada una de las 26 categoras en
que se clasifica el conocimiento aportado por los autores de la calidad total, stas
se pueden agrupar en 8 reas:
Liderazgo: 1) Compromiso de alta administracin-liderazgo, 10)

Procedimientos del programa de calidad, 11) Crecimiento con rentabilidad
econmica, 18) Constancia y planeacin para la competitividad, 25) Misin y visin
Planeacin estratgica: 13) Planeacin estratgica, 15) Enfoque total del

sistema, 17) Polticas de calidad.
Posicionamiento del mercado: 12) Necesidades del consumidor.
Sistema humano: 6) Educacin y capacitacin, 14) Cultura de calidad.
Sistema operacional: 7) Metas de mejoramiento, 9) Recompensas y

reconocimientos, 16) informacin / comunicacin, 19) Mtodos de supervisin, 20)
Interaccin entre departamentos, 21) Planeacin del proceso, 24) Diseo del
producto.
Control de proveedores: 22) Control de proveedores.
Mejoramiento de calidad: 2) Trabajo en equipo, 3) Medicin de la calidad, 4)

Correccin de problemas, 5) Comit de calidad, 23) Auditorias al sistema de
calidad, y
Control de proceso: 8) Prevencin de defectos, 26) Control del proceso.
La tabla 2.2 muestra esta clasificacin en forma grafica. All se indican

aportaciones de los autores que se incluyen dentro de cada rea. Adicionalmente
es necesario evaluar la contribucin individual y global de los autores en estas
reas. Un resumen de este anlisis se muestra en la tabla 2.3 El significado por
cada letra para la evaluacin de la contribuciones F este autor es un contribuyente
fuerte (los cuadros sombreados indican que en nuestro anlisis este autor es mas
importante entre los contribuyentes fuertes), R si la contribucin es mediana o
normal, D la contribucin del autor al rea correspondiente es dbil, y N si es nula.
52
Tabla 2.2
Resumen de aportaciones a la calidad total por autor en cada rea
rea Cros Demi Jura Feingenba Ishika Mizu Oakla Pete Shin Taguc (
by ng n um wa no nd rs go hi 1
)
Liderazgo C1 D1 J1 F3 f7 f15 I18 i19 M1 O1 O3 P1 S8 2
c14 d14 j3 i22 O11 P3 4
c16 d18 j21 O16 P5
Planeacin C18 D15 F1 F4 F11 I16 I23 M1 O2 P9 1
estratgica C21 D20 F12 F18 M3 O4 7
C24
Posicionamie C17 J6 II18 P2 T1 T2 1
nto de C20 J7 I30 P11 T8 3
mercado J8 P20
Sistema C5 D2 J2 F2 F3 F8 I3 I4 I5 M5 O9 O7 P3 S7 3
humano C8 D6 J13 F17 F18 I7 I20 O8 P4 4
C15 D8 J26 O13 PP5
C19 D12 O19
C23 D13
D17
Sistema C9 D7 J5 F6 F9 F10 II12 M2 O5 P7 S3 T6 T7 4
operacional C10 D9 J9 F14 I14 I24 M4 O12 P10 T8 4
C12 D10 J10 I25 I28 O13 P12
C22 D11 J11 O14 P13
D16 J12 O20 P14
D18 J23 P17
J24 P18
Control de D4 I28 O10 5
proveedores D3 I29
Mejoramiento C2 D5 J4 F5 I2 I8 M6 O6 P15 S9 3
de calidad C3 D19 J15 I10 I15 M7 O17 P16 7
C4 D21 J16 I17 I21 M9 O18 P19
C5 D22 J19 I27 I31 M10
C7 J20
C13 J22
J25
Control de C3 J14 F16 I1 I9 M6 S1 T4 T5 2
proceso C11 J16 I11 I13 S2 T9 0
J17 I32 S4
S5
S6
53
Tabla 2.3
Evaluacin de la contribucin de los autores de cada rea
rea Liderazgo Planeacin Posicionamiento Sistema Sistema Control de Mejoramiento Control

estratgica De mercado humano operacional proveedores de calidad del
proceso
Crosby R R R F R N F R
Deming R R N F F R R N
Juran R N R R F N F R
Feingenbaum R F N F R N D D
Ishikawa R R R F F R F F
Mizuno D R N D R N R D
Oakland F R N F F D R N
Peters R F R R F N R N
Shingo D N N R D N D F
Taguchi N N R N R N N R
Global R R D F F D F R
Resulta til desarrollar una definicin que describa el significado de cada rea.
Liderazgo: La administracin debe estar comprometida a ejercer un

liderazgo efectivo para cumplir la misin y visin de la compaa mediante la
puesta en prctica y operacin de un programa de calidad sobre la base de tener
conciencia en la planeacin para lograr la competitividad que ayude a lograr un
crecimiento rentable.
Planeacin estratgica: Ejecucin de un proceso de planeacin estratgica

basado en enfoque total de sistemas para definir polticas de calidad apropiadas.
Posicionamiento de mercado: La organizacin debe comprometerse a

determinar y satisfacer las necesidades de los clientes para fortalecer su
posicionamiento en el mercado.
Sistema operacional: Se debe planear el proceso de produccin (o de

servicio) y el producto en congruencia con las polticas de calidad, y disear una
operacin que de tal forma asegure una interaccin efectiva entre los
departamentos.
Sistema humano: La operacin efectiva del negocio requiere de un

ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en prctica de
procedimientos de capacitacin, educacin y reconocimiento a los logros en
calidad.
Control de proveedores: En el sistema administrativo se deben incluir

procedimientos para control de proveedores que aseguren la calidad de cada
insumo de la operacin del negocio.
54
Mejora de calidad: Se debe construir un comit de calidad, informado con

indicadores de calidad, al cual se le debe asignar la responsabilidad de
administrar los equipos de mejora de calidad para corregir problemas de calidad y
auditar el sistema de calidad (programa).
Control de proceso: Se debe aplicar conocimientos para controlar e proceso

de produccin y prevenir defectos.
Conclusiones:
A innumerables organizaciones de todo el mundo les urge incrementar su

competitividad. La teora de calidad total desarrollada por loa autores mas
reconocidos en esta rea no da una respuesta completa acerca de la forma de
mejorar la competitividad de su organizacin mediante la ejecucin de los
conceptos del TQM, la teora bsica provee de una fuerte base de conocimientos
para apoyar las reas de operacin del negocio y mejoramiento de la calidad, pero
proporcionan una contribucin mediocre sobre liderazgo, comportamiento
humano, planeacin estratgica y control de proceso. Pero aun es mas pobre su
ayuda en las reas de posicionamiento en el mercado (que aunque es mencionad
en repetidas ocasiones, ningn autor se concentra fuertemente en este aspecto) y
control de proveedores. Si se agregan algunos otros conceptos desarrollados en
otros campos de la teora administrativa, como desarrollo organizacional, cultura
corporativa, liderazgo, etctera, y se interpreta y visualiza las definiciones finales
de cada una de las ocho reas como subsistemas y procesos, es posible crear un
modelo conceptual de negocios que sirva de gua para la puesta en prctica de un
modelo de calidad efectivo.
La conclusin principal que se obtiene del anlisis de los autores

seleccionados se plantea en la siguiente hiptesis: las organizaciones tienen una
mayor probabilidad de xito y permanecer en el mercado si: 1) desarrollan una
cultura de mejora continua, mediante la interaccin de los conceptos del TQM a su
sistema de administracin para planear, controlar y mejorar su operacin; 2)
analizar peridicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de
inters e influencia relacionada con la compaa para definir y desplazar polticas
de calidad sobre la operacin a travs del proceso de plantacin estratgico, y 3)
utilizar tcnicas como reingeniera de procesos de negocio para realizar cambios
radicales en la organizacin, y el benchmarking para el anlisis del mercado y la
competencia, no crea la riqueza econmica requerida para cumplir con las
expectativas de los grupos de inters e influencia. Una buena estrategia para
poner en prctica esta hiptesis debe proveer una infraestructura slida para la
mejora continua y la satisfaccin del cliente. Estos dos elementos son un requisito
para cumplir con la misin y visin de la compaa y las expectativas de los grupos
de inters e influencia.
55
4. FILOSOFAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIN
4.1 Kaizen
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran
poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental,
el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda
de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
4.1.1 El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una
serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
4.1.2 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad

total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total
(TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
56
performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una

organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la
calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de

principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en
constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de
mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con
los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen

nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr
mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los
aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:
1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al

resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera.
Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
57
gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una

cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad,
antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de
este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para
hacer posible los cambios.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las
trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional
entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de
toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se
dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y

externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto
en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de
problemas y de resolucin de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de

principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente.
Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos.
Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe
una empresa.
8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la
formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
58
elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados

puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o
escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las
habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o
dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de

polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos
de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la

naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier
otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de
Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del

producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin,
hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de
"cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada
hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control
de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un
vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las
labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas
medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la
lnea detectan defectos por milln de oportunidades.
59
4.1.3 Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad

del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades
voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la
solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en

los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes
con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y
cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo
tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la
produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de

equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense

la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
60
4.1.4 Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para

Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La
direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el
plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base

de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El

establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas.
4.1.5 El aprendizaje como base del Kaizen
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la

empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la
empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del
gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de
un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza
de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa

kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de
darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la
oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente,
utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para
practicar el kaizen en el gemba:
61
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.

2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las

personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe
superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas
anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.
4.2 Poka-Yoke
Un Poka Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un

dispositivo destinado a evitar errores.
Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual

garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o
procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de
cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el
consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60s,

por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota (TPS).
Aunque con anterioridad ya existan Poka Yokes, no fue hasta su

introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de
calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y

los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos.
Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el
Poka-Yoke:
62
1. Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua.
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo
en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada
montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en
una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar
de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de
hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
4.2.1 Tcnicas PokaYoke
Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:
1. Antes de que ocurran (PREDICCIN): Se trata de disear mecanismos que

avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA),
que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente
incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un
determinado error (CONTROL).
2. Una vez ocurridos (DETECCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen

cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena
si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso
pase al siguiente proceso (CONTROL).
Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100%

incorporando mecanismos econmicos. Por lo tanto, estas tcnicas evitan que se
cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las actividades de
produccin (PREDICEN y evitan errores de produccin) y las actividades de
supervisin de la produccin (evitan errores de DETECCIN).
4.2.2 Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de PokaYoke
1. Tipo Contacto
El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para detectar
el contacto o no contacto de una parte en especial.
2. De nmero constante
En caso de que un nmero de movimientos o actividades no son hechas, una
seal de error se dispara.
63
3. De secuencia de desempeo
Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.
4.2.3 Ejemplos de PokaYoke
Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables
de los procesos, algunos mecanismos ms habituales son:
Tacos de gua y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma

incorrecta.
Alarmas y seales luminosas que avisen de posibles defectos.
Conmutadores de lmite para comprobar la posicin de las piezas o si stas se

retiran antes de terminar el proceso.
Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los
productos.
Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes
del proceso
4.2.4 Tres reglas de oro del PokaYoke
Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente:
*Implementacin de PokaYoke
1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Pokayoke

(reas donde hay un nmero grande de errores o donde un solo error represente
un costo alto).
2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del
problema.
3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede

haber razones tcnicas o econmicas).
4. Disee un PokaYoke adecuado.
5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado
este paso).
64
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de PokaYoke, asegrese que

tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta
y consistentemente.
7. Capacite a todos en el como utilizarlo.
8. Despus de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de
la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los
errores han sido eliminados.
Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.
4.2.5 Beneficios del PokaYoke
*Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera

continuamente.
* Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales.
* Asegura la calidad en la fuente no en el resultado.
* Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas.
4.2.6 Los PokaYoke ms convenientes
*Econmicos
*Simples y fciles de implementar
*Especificas para la necesidad determinada
*Desarrollados por todos los empleados
4.3 Outsoursing
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
65
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que

forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas

definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas
y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho
proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el
tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien

aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
4.3.1 Definiciones y Consideraciones
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar

actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es
una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos

para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una
mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
66
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,

mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de

experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser
parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones

gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes
y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o
externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
67
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la

empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.
4.3.2 Por Qu Utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta
til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
o Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

o Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los
fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones
no relacionadas con al razn de ser de la compaa.
o Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
o Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de
control.
o Disposicin de personal altamente capacitado.
o Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.
4.3.3 Ventajas del Outsourcing
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de

Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
68
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la

funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa
de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:
1) Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
2) Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3) Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
4) Ayuda a construir un valor compartido.
5) Ayuda a redefinir la empresa.
6) Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
7) Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.
8) Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
9) Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando
las presiones competitivas.
10) Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
11) Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
12) Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos
fijos.
13)
4.3.4 Desventajas del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
a) Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.
b) La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
c) Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
d) El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
69
e) Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
f) Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado
no resulte satisfactorio.
g) Reduccin de beneficios
h) Prdida de control sobre la produccin.
4.3.5 reas de la Empresa que Pueden Pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones

estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
- maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,

sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes.
a) Outsourcing de los sistemas financieros.

b) Outsourcing de los sistemas contables.
c) Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
d) Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
e) Outsourcing de los sistemas administrativos.
f) Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras.
a) Outsourcing de la produccin.
b) Outsourcing del sistema de transporte.
c) Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
d) Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
e) Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
f) Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.
70
4.3.6 reas de la Empresa que no Deben Pasar a Outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
*La Administracin de la planeacin estratgica.

*La tesorera
*El control de proveedores
*Administracin de calidad
*Servicio al cliente
*Distribucin y Ventas
4.3.7 Estrategias de Outsourcing
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe

definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la

central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas

de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el

proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe
ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que

contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno
interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de
la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las

partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan
relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes

familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a
71
que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms

efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto
resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se
pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen
de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en

trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en
base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden
medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un
rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor

especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de
castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual
forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser
mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el
contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,

estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo
del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no

slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
4.3.8 Puntos Bsicos Para Lograr un Outsourcing Exitoso
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa:

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
a) Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
El proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el

valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
72
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las

ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
b) Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor
calidad, menores costos, etc.
c) Cambiar la cultura organizacional.
d) Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin
de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compaa.
e) Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no:

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la

ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que usan servicios especializados.
73
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que

pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la

Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.
**Seleccionar al proveedor:
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor.
a) Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
i) La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o
ii) La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.
iii) Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que

se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
b) Elaborar un contrato escrito y estricto.

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
74
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
4.3.9 Los Riesgos del Outsourcing
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos.
*Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa.
*Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la

informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
i) No negociar el contrato adecuado.

ii) No adecuada seleccin del contratista.
iii) Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
iv) Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
v) Inexistente control sobre el personal del contratista.
vi) Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
vii) Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn

permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede
con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.
4.4 Crculos de Calidad
Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la

que un grupo voluntario de trabajadores, se rene para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para
mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
75
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las

personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin,
quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de
recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados
Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por
Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces,
han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores
en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de

cultura oriental no ha sido no tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte
ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor
a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin

de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa
de implantacin que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una

cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la
confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los
procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de calidad, como ocurre con otras

herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua,
no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo,
basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de
funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment
en el mbito empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones
que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a
cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
4.4.1 Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de

los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la
76
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de

trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una

buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de

conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la
motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe
del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas
y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que
las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la
organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas
pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad

realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando
que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y
experiencias en beneficio del objetivo comn.
4.4.2 Fases para su implantacin
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:
1. Concienciacin y convencimiento de la direccin:

La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe
confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer
permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del
buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern
intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin:

Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su
efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las
fases siguientes.
3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo:
77
Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo,

independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o
departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios
fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza
asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos
en las primeras fases.
4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin:

Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que
es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie
de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.
5. Seleccin y formacin de facilitadores:

Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya
labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos,
hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones.
A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad
se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
6. Declaracin institucional:
Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de
los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este
apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es
necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de
comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por
todos.
7. Seleccin de temas prioritarios:

Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es
pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se
eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a
aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de
facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes.
Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando
la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de
los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la
urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.
8. Lanzamiento de los primeros programas:

Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin
institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y
seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los
78
primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo

importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se
comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los
trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se
obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento
modificando los temas propuestos.
4.4.3 Funcionamiento de los crculos de calidad
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este

nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en

las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas
de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus
integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un

facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de
sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer
algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el
grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en
ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber
nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado
de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para
que acten en consecuencia.
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea,

como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los
crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos
se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de
direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el
desarrollo de la experiencia.
4.4.4 Implantacin de acciones y seguimiento
Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada

con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de
decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo
elevar a la Direccin General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de
79
manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando

la creacin de ms grupos de similares caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la

direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable
de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o
asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se

comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo es el esperado, y en
caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos
que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto
estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que
se genere en la organizacin).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas

fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio
crculo de calidad (recomendable).
80
5. 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
5.1 Diagrama de Pareto
5.1.1 Cmo construir un diagrama de Pareto?
La tabla siguiente presenta datos sobre productos defectuosos resultantes de

cierto proceso. Si bien en el proceso se agrupan los productos defectuosos como
provenientes de operaciones inadecuadas sin haber distinciones entre ellos, se les
puede dividir en los cinco renglones siguientes: calafateo, ajuste, conexin, par
motor inadecuado y separacin.
Estas categoras de defectos, clasificados por su ndole, se denominan rubros de
defectos.
Fecha: 26 de abril 2005 Cantidad inspeccionada N=2165

piezas
Rubros de Cantidad de % de N % del total de
defectos productos productos
defectuosos defectuosos
Calafateo 198 9.1 47.6

Ajuste 25 1.2 6.0
Conexin 103 4.8 24.7
Par motor 18 0.8 4.3
inadecuado
Separacin 72 3.3 17.3
Total 416 19.2 99.9
Paso1.
Determine con presin los rubros que empleara en el grafico. Por ejemplo, los
grficos pueden enumerar los rubros segn tipos de productos defectuosos,
defectos, grupos de trabajo, artculos, tamaos, averas, etc. (si sus registros de
datos no estn clasificados o detallados por categoras, no podr construir un
diagrama de pareto. Revise la planilla de inspeccin para asegurarse que los
datos estn registrados en las categoras pertenecientes).
Paso 2.
Decida el periodo que va a ilustrar en el grafico: desde que momento hasta cual
otro abarcara el grafico. No existe ningn lapso preinscrito de modo que,
naturalmente, el periodo depender de la situacin. Es preferible que el periodo
81
tenga amplitud suficiente: una semana, dos semanas (quincenal), un mes, etc.;
pero en ciertas situaciones tambin puede ser un da, dos das o simplemente
horas. Lo importante es tratar de fijar el mismo periodo para todos los grficos
relacionados entre si, con lo que se posibilita la comparacin posterior.
Paso 3.
Sume la frecuencia con que se verifica cada rubro en el periodo fijado. El total de
cada rubro quedar indicado por la longitud de la barra.
Paso 4.
Trace los ejes horizontal y vertical en papel cuadriculado y divida el eje vertical en
las unidades apropiadas (como cantidad de productos defectuosos). Para que
resulte fcil leer el grafico, trate de hacer las divisiones de tal manera que cada
una sea de 0.1, 0.2, 0.5 o 1, etc., y escriba los nmeros sobre las lneas del papel
cuadriculado. Al fijar la posicin de 0 o de las decenas, se debe emplear lneas
gruesas trazadas a intervalos regulares de 10 en 10 (por ejemplo, si el papel tiene
cuadros de un milmetro, las lneas gruesas se trazan cada 10 milmetros). No
escriba todos los nmeros sobre el eje vertical. Marque alternamente los
cuadrados para valores como 2, 4,6,u omita algunos y escriba solo 0, 5, 10,
etc.
En el extremo superior o al costado del eje vertical indique las unidades

utilizadas.
Paso 5.
Debajo del eje horizontal anote primero el rubro ms importante, luego el

siguiente, y as sucesivamente, de forma que el rubro de defectos mas frecuente
aparezca en el extremo izquierdo. Cuando, sin embargo, hay muchos rubros de
baja frecuencia, se les puede agrupar como otros en el extremo derecho.
Paso 6.
Dibuje las barras. La altura de la barra corresponder al valor indicado en el eje

vertical. Todas las barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en
contacto con la barra continua, ya que el rea de la barra representa la cantidad
de productos defectuosos.
Paso 7.
Trace una lnea quebrada para indicar sobre el grafico el total acumulado de cada
rubro.
82
Paso 8.
Titule el grafico y escriba en forma concisa el origen de los datos en los cuales se
basa. Si no hay un titulo, o si nadie puede decir cuando se recogieron los datos,
en que condiciones (mtodo de inspeccin, inspector, recoleccin anterior o
posterior a la modificacin, etc.), que cantidad de piezas se inspeccionaron y cual
es el total de defectos y productos defectuosos, el grafico no servir para nada.
Cuando se afecta un control de calidad, el origen de los datos debe ser claro.
5.1.2 Cmo utilizar un diagrama de Pareto?
Un diagrama de pareto es el primer paso para efectuar mejoras. Al efectuar

mejoras, lo siguiente es importante:
Obtener la cooperacin de todas las personas implicadas
Lograr un resultado considerable
Escoger una meta concreta
Si los trabajadores tratan de lograr mejoras en forma individual pero sus

esfuerzos carecen de una base definida, un gran despliegue de energa arrojara
escasos resultados.
El diagrama de pareto es muy til para obtener la cooperacin de todos los

involucrados porque un simple vistazo permite percibir en que consiste el
problema principal: las dos o tres barras mas altas son las que corresponden a la
mayor parte de los problemas; las ms pequeas sealan causas menores.
La experiencia ha demostrado que es ms fcil reducir a la mitad una barra

alta que reducir a cero una barra corta. Si se puede reducir la barra ms alta, se
habr realizado un logro considerable. Si reducir a la mitad la barra alta requiere el
mismo esfuerzo que hacerlo propio con una barra corta, no hay duda acerca de
cual deber seleccionarse como objetivo. Reducir a la mitad o a cero los productos
defectuosos menores exigir esfuerzos enormes, puesto que es ms o menos
inevitable que de vez en cuando aparezcan imperfecciones en los productos.
5.1.3 Error tpico en el uso del diagrama de Pareto
Una de las herramientas que a tenido mayor aceptacin y uso en la mejora de

calidad es el diagrama de pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos
en los que el DP slo se aplica para identificar un problema importante y no para
localizar su causa principal. En otras palabras, es comn que la decisin sobre
que causa atacar se tome inmediatamente despus de que se ha identificado un
problema importante (la barra ms alta), lo que en ocasiones lleva a errores.
83
5.2 Diagrama Causa-Efecto
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms
obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin
grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o
ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de
70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.
84
5.2.1 Cmo Interpretar un Diagrama Causa-Efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras.
Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas
de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente

los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las
teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
5.2.2 Cmo Elaborar un Diagrama Causa-Efecto?
1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de
70.
5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del
problema).
7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms
o menos causas que las dems o con menor detalle.
A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad

depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso
productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as

explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
85
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que

tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto,
se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un
Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
*Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por

ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
*Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la
caracterstica de calidad:
*Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan

generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias
hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de
Medicin, etc.:
86
Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan

considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas
preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de

calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la

caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega
Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la

cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea
Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento

irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas
las causas posibles de dispersin.
87
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la

gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las
causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
5.3 Histogramas
El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento

de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El
histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la
calidad de un producto, el desempeo de un proceso o el impacto de una accin
de mejora. La correcta utilizacin del histograma permite tomar decisiones no solo
con base en la media, sino tambin con base en la dispersin y formas
especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el
entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos
88
5.3.1 Tipos de histograma
Diagramas de barras simples:

Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de
la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categora que
representa.
Diagramas de barras compuesta:

Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea
a partir de dos variables, las cuales se representan as; la altura de la barra
representa la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la
variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada
modalidad.
Diagramas de barras agrupadas :

Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea
a partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de
barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.
Polgono de frecuencias:
Es un grfico de lneas que se usa para presentar las frecuencias absolutas
de los valores de una distribucin en el cual la altura del punto asociado a
un valor de las variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor.
Ojiva porcentual:
Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar
el rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.
En los grficos las barras se encuentran juntas y en la tabla los nmeros

poseen en el primer miembro un corchete y en el segundo un parntesis, por
ejemplo: (10-20]
5.3.2 Construccin de un histograma
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se

procede a lo siguiente para construir un histograma:
Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato mximo y

el dato mnimo.
Paso 2. Obtener el nmero de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es

exacto, esto depende de cmo sean los datos y cuantos sean . Un criterio
usado es del nmero de clases, debe ser aprox. Igual a la raz cuadrada del
nmero de datos.
89
Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera

que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa
de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC=
R/NC.
Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango

(original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que

caen en cada intervalo de clase.
Paso 6.Graficar el histograma.
Ejemplos de otros tipos de representaciones grficas: Hay histogramas

donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuntas observaciones
(frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables
cualitativas) las clases estn definidas de modo natural, p.e sexo con dos clases:
mujer, varn o grupo sanguneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables
cuantitativas, las clases hay que definirlas explcitamente (intervalos de clase).
Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal)

y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical).
A veces es ms til representar las frecuencias acumuladas o representar

simultneamente los histogramas de una variable en dos situaciones distintas.
Otra forma muy frecuente, de representar dos histogramas de la misma

variable en dos situaciones distintas.
En las variables cuantitativas o en las cualitativas ordinales se pueden

representar polgonos de frecuencia en lugar de histogramas, cuando se
representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva.
5.3.3 Interpretacin del histograma
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y

comportamientos especiales ser una informacin valiosa. Observndolo se
pueden contestar varias preguntas tales como:
o Hay un comportamiento simtrico?, Hay Sesgo?, Hacia qu

lado? Para esto basta que se observe la forma del histograma;
cuando es resultado de una muestra grande, hay un sesgo
significativo pude ser que haya algn problema, como calentamiento
de los equipos o instrumentos de medicin desequilibrados.
90
o Est centrado el proceso? Con un tamao de muestra grande es

muy fcil ver mediante un histograma si un proceso est centrado o
no, ya que basta observar la posicin del cuerpo del histograma
respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no est
centrado la calidad que se produce no es adecuada.
o Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de

acantilados estn: un lote de articulo previamente inspeccionados al
100% donde se excluyo a los artculos que no cumplen con alguna
medida mnima o que exceden una medida mxima, problemas con
el equipo de medicin y errores en la inspeccin. Un acantilado es
anormal y debe buscarse la causa del mismo.
o Estratificacin. Cuando se obtienen datos que proceden de

diferentes maquinas, proveedores u operadores, se hace un
histograma por cada fuente y as se podr encontrar la maquina o
proveedor ms problemtico.
5.4 Grficos de Control
Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y

en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje
vertical Y se representa algn indicador de la variable cuya calidad se mide.
Adems se incluye otras dos lneas horizontales: los lmites superior e inferior de
control, escogidos stos de tal forma que la probabilidad de que una observacin
est fuera de esos lmites sea muy baja si el proceso est en estado de control,
habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestacin de servicios sanitarios, se

produce variabilidad. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy
diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por
tanto en principios inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a
factores humanos, a los instrumentos o a la organizacin. Estudiando
meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de
tal forma que la variabilidad todava presente en los resultados sea debida
nicamente a causas no asignables; momento ste en el que diremos que el
proceso se encuentra en estado de control.
La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha

situacin para controlar su buen funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier
anomala respecto al patrn correcto, puesto que ningn proceso se encuentra
espontneamente en ese estado de control, y conseguir llegar a l supone un
xito, as como mantenerlo; se es el objetivo del control de calidad de procesos, y
91
su consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar

para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los
estndares de calidad fijados.
El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e

interpretar, tanto por el personal encargado de los procesos como por la direccin
de stos, y lo que es ms importante: la utilizacin de criterios estadsticos permite
que las decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones
subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos

que diferenciar tres casos segn la caracterstica medida:
La variable es medible numricamente, por ejemplo un tiempo.

Se estudia un atributo o caracterstica cualitativa que el proceso posee o no
posee, por ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el
tratamiento
Se cuenta el nmero de defectos en el producto o situaciones inadecuadas
en la prestacin del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los grficos de control para variables

cuantitativas. En este caso se puede representar la evolucin de un valor medio,
como puede ser la media o la mediana, o representar un indicador de dispersin
como puede ser el rango o la desviacin tpica. Cuando no se va a utilizar un
programa especfico se suele preferir el rango a la desviacin tpica, por ser
mucho ms fcil de calcular. Existen otros tipos de grfico ms especializados,
que comentaremos ms adelante.
5.4.1Grfico de control para variables cuantitativas
En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomar una pequea muestra
(por ejemplo diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras
pequeas de tamao de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo
representativo, normalmente de 20 a 30 ocasiones.
Veamos un sencillo ejemplo, en el que durante 24 das se han anotado 5

observaciones.
92
Tabla 1
N Dato 1 Dato 2 Dato 3 Dato 4 Dato 5
1 10.7 10.7 10.7 10.7 10.9
2 10.8 10.9 10.8 10.9 10.7
3 10.8 10.8 10.8 10.7 10.8
4 10.6 10.7 10.7 10.8 10.7
5 10.7 10.8 10.7 10.9 10.8
6 10.6 10.8 10.8 10.9 10.7
7 10.6 10.8 10.7 10.8 10.8
8 10.6 10.8 10.7 10.8 10.7
9 10.7 10.8 10.9 10.9 10.8
10 10.6 10.7 10.6 10.8 10.7
11 10.8 10.8 10.9 10.5 10.9
12 10.9 10.8 10.9 10.7 10.7
13 10.7 10.7 10.8 10.8 10.7
14 10.7 10.7 10.9 10.8 10.6
15 10.8 10.8 10.8 10.8 10.7
16 10.9 10.8 10.8 10.8 10.9
17 10.8 10.7 10.9 10.7 10.8
18 10.8 10.7 10.6 10.7 10.6
19 10.7 10.7 10.9 10.7 10.7
20 10.6 10.6 10.7 10.6 10.7
21 10.5 10.0 10.7 10.8 10.8
22 10.8 10.7 10.8 10.7 10.7
23 10.7 10.6 10.7 10.6 10.7
24 10.7 10.7 10.7 10.6 10.7
Para elaborar el grfico de evolucin de medias, en primer lugar se calcula

la media de cada muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24
medias. Seguidamente se calcula los rangos para cada muestra (valor mximo -
valor mnimo), as como la media de los 24 rangos.
Para el clculo de los lmites de control se utiliza la teora de probabilidades,

suponiendo que los datos siguen una determinada distribucin de probabilidad, ya
sea sta normal, binomial, Poisson o cualquiera otra, dependiendo del tipo de
datos analizado. De esta forma se determinar un factor que al multiplicarlo por un
parmetro de variabilidad (sea ste el rango o la desviacin tpica) nos permite
calcular los lmites del grfico de control de calidad, lmites que nos garantizan una
probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos
93
mrgenes si el proceso est en estado de control. Es un concepto totalmente

anlogo al de intervalo de confianza para una estimacin, al que estamos
habituados en la inferencia estadstica.
En general no ser necesario realizar los clculos concretos, ya que si no

se dispone de un programa al efecto siempre se puede acudir a cualquier libro de
control de calidad, donde encontraremos tabulados los valores a aplicar, de forma
similar a como se presentan en la tabla 2.
Los lmites de calidad superior e inferior para un grfico de medias se

calculan de acuerdo a las siguientes frmulas:
LCSm=M+A2R
LCIm=M-A2R
Donde M es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos

los rangos.
Representado en un grfico las 24 medias de las muestras de tamao 5 de

la tabla 1, una lnea horizontal correspondiente a la media global, y dos lneas
horizontales correspondientes a los lmites de calidad obtenemos un grfico como
el de la figura 1
Fig. 1 Grfico de control para la evolucin de medias
94
Tabla 2. Factores para lmites de control en grficos de medias y rangos

Grfico de medias Grfico de Rangos
Tamao de muestra n Factor A2 Factor D3 Factor D4
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
De igual forma se puede construir un grfico de control para la evolucin del

Rango. En este caso los lmites de control vienen dados por las frmulas:
LCSR=D4R
LCIR=D4R
Donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.
5.4.2 Grfico de control para atributos
Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o s, correcto
o incorrecto, adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las
muestras han de ser necesariamente mayores que cuando se analizan variables
medibles, y habitualmente se utilizar un grfico de proporciones, en el que la
variable a representar en el eje de las Y es la proporcin de veces en que el
resultado no es adecuado. Tambin aqu se recogern de 20 a 30 muestras de
tamao suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados
defectuosos, lo que hace que el tamao de muestra necesario sea tanto mayor
cuanto menor sea dicha proporcin. Si el tamao n de todas las muestras es el
mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones, sabemos que se puede
estimar la desviacin tpica mediante la siguiente frmula:
95
De tal manera que los lmites de control vienen dados ahora por las siguientes
frmulas:
LCSP=P+3sp
LCIP=P-3sp
En el caso de que los tamaos de cada muestra difieran, tambin lo hace el valor
de la desviacin tpica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la
grfica varan los lmites de control, los cuales no sern ya una lnea horizontal
sino una lnea escalonada.
5.4.3 Interpretacin de los grficos de control
El objetivo de los grficos de control es determinar de forma visual y por tanto

sencilla cundo un proceso se encuentra fuera de control, con una probabilidad de
error pequea.
La primera indicacin de que el proceso puede estar fuera de control viene

dada por la presencia de algn punto fuera de los lmites de control, como pasa
con los datos correspondientes a la muestra 21 en la figura 1.
Para facilitar la deteccin de patrones anmalos o poco probables en un

proceso en estado de control, conviene dividir en tres zonas de igual tamao el
rea situada a ambos lados de la lnea central, entre sta y los lmites de control,
como vemos en la siguiente figura:
Fig.2 Grfico de control con zonas intermedias
96
Si en el grfico se est utilizando la desviacin tpica para calcular los

lmites de control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones tpicas, que
hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.
Otra posible seal de que el proceso est fuera de control se da cuando
aparecen un elevado nmero de puntos consecutivos al mismo lado de la lnea
central: si nos encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la lnea central, o
10 puntos de 11, o 12 de 14.
Cualquier tratado sobre implantacin de procesos de calidad presenta una

serie de reglas caseras para detectar diferentes series de datos improbables.
Adems de las dos anteriores destacamos las siguientes:
2 de 3 puntos seguidos en la zona C

4 de 5 puntos seguidos en la zona B o ms all (como vemos que pasa en
la figura 2 en los puntos marcados en rojo)
6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la lnea central
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones

o tendencias en los grficos de control.
Estas reglas pueden ser incluso ms restrictivas (alerta para un nivel de

probabilidad ms bajo), si as lo requiere el proceso que se controla. As por
ejemplo en el mundo del control de calidad para los laboratorios de anlisis
clnicos son muy conocidas las denominadas reglas de Westgard, que no son ms
que una adaptacin concreta de los razonamientos expuestos al control de calidad
para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se efectuarn
muestras de control de calidad para verificar que est funcionando
adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas muestras se representan en
un grfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se conocen
como grfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilsticas
de decisin en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un nivel de
rechazo. As una observacin en la zona C o por encima supone una alerta y fuera
de la zona de control, por encima de los lmites de control obliga a rechazar los
anlisis efectuados.
5.5 Diagramas de Dispersin
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la

relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta
el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
97
En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto

donde se cortan las coordenadas de X e Y:
Veamos un ejemplo:
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para
cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos
(Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que
son la altura y el peso de dicha persona:
98
N Persona Altura (m) Peso (Kg.) N Persona Altura (m) Peso

(Kg.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un

punto en un grfico.
Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el

siguiente:
99
Qu nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una
correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede
pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y
absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de
distinto peso:
100
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre
la altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna

correlacin o puede existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como
podemos ver en los grficos siguientes:
101
Por ejemplo, en el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el

contenido de Humedad de hilos de algodn y su estiramiento:
102
5.6 La estratificacin
La estratificacin consiste en dividir la recogida de datos en estratos segn el

lugar, el momento o la forma de recogida para identificar su fuente de variacin o
posibles peculiaridades distintivas de cada estrato.
Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las

que aparecen las reclamaciones consideradas antes en el diagrama de Pareto
estratificadas por departamentos. Se consideran los dos departamentos que
reciben ambas reclamaciones. Se observa que en el departamento A es la
reclamacin 5 la ms importante, mientras que en el departamento B es la
reclamacin 1. Esto lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad
deberan ser diferentes o aplicarse en orden diferente segn el departamento que
consideremos.
Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de

calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores
individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos; usted observara que despus de algn
tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que
ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:
o Tipo de defecto
103
o Causa y efecto
o Localizacin del efecto
o Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador,
individual, proveedor, lote etc.
Un grfico de Control muestra:
1. Si un proceso est bajo control o no.

2. Indica resultados que requieren una explicacin.
3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos
pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a

menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de
control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el
proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas
planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de

control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control
muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y

acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La
calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el
escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde
luego en clculos de escritorio.
El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer

hincapi en la inspeccin.
Necesidad de la participacin total para aplicar desde el comienzo la

garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso
que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el
control de calidad.
Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin,

nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin
de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir
que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de
calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace
extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de
compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada
del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma
insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto
104
significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de

nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las
divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar
sin excepcin.
La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que
es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo
de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de
la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La
convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda
la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy.
En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad,

no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que
producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no
podr progresar.
B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:
El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta
El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.
Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios

campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la
calidad ni aumentar la productividad.
5.7 Hoja de Verificacin
Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos

los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son
fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.
Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos

es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto,
deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de
establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin,
con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se
usan para:
Verificar o examinar artculos defectivos.

Examinar o analizar la localizacin de defectos.
Verificar las causas de defectivos.
Verificacin y anlisis de operaciones
Las Hojas de Verificacin se utilizan con mayor frecuencia:
105
Para obtener datos.

Para propsitos de inspeccin.
La Hoja de Verificacin para la obtencin de datos se clasifica de acuerdo con
diferentes caractersticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su
frecuencia para construir grficas o diagramas. Tambin se utilizan para reportar
diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o
dispersin de la produccin.
Las Hojas de Verificacin para propsitos de inspeccin se utilizan para

checar ciertas caractersticas de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean
en el proceso o producto terminado.
106
6. 7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
6.1 Diagrama de afinidad
Se expresan hechos, ideas y opiniones sobre aspectos desconocidos,

inexplorados y desorganizados.
6.1.1 Usos
Recoger hechos con la mente abierta.

Pensamiento creativo. Parte derecha del cerebro.
Es una tcnica de movilizacin creativa desarrollada para propsitos
prcticos.
Agrupaciones de etiquetas basadas en el sentimiento.
Se ha de tener la impresin de que las etiquetas se agrupan solas.
No se agrupa en base a un esquema o palabra clave.
Es prctica comn escribir un libro empezando por una tabla de contenidos

(estructura), continuando con el texto escrito (contenido). Actualmente un libro
comenzar por donde al autor le guste empezar, completndose posteriormente el
resto como un todo. Esta es la forma en que debe usarse el Mtodo KJ.
6.1.2 Objetivos:
Clarificar una situacin confusa planteando el problema: De qu se trata?,

Qu problemas...?
Obtener una percepcin estructurada y comn del problema, a partir de
realidades individuales diferentes.
Decidir qu elemento del problema es el preponderante.
Este diagrama es adecuado para tratar aquello problemas cuyas

caractersticas no sean cuantificables y su formulacin y solucin no sean
evidentes. Es adecuado para aquellas personas que tengan responsabilidades de
management (grupos de proyectos, jefe de servicio, de taller, grupos de trabajo,
piloto de unidad de trabajo...).
Los integrantes del grupo han de tener un conocimiento suficiente sobre el

problema a tratar como para poder abarcar todos sus aspectos.
6.1.3 Tareas previas
El grupo como mucho no debe superar las 7 personas. Ha de haber un lder

moderador. Se debe colocar una hoja de papel kraft de 1.25m X 1.45m pegada a
107
la pared, cada participante tendr rotuladores de color negro y un conjunto de

post-it.
La pregunta debe redactarse como: Qu problemas...?,Qu

dificultades...?,Cul era el problema en nuestro...?. Cules son las
oportunidades que...?, dicha pregunta se escribe en color negro en la zona
superior a la izquierda de la hoja
6.1.4 Calentamiento
Cada participante se manifiesta respecto a la pregunta para comprobar que todos

estn pensando en el mismo asunto. Se establecen los lmites del problema. No
se trata de un debate, el tiempo mximo es de 5( 45 por cada participante)
6.1.5 Crear
Cada participante se expresa sobre la pregunta en silencio, escribiendo los hechos

que caracterizan el tema en las etiquetas adhesivas, estas se pegarn sobre la
hoja. Solo puede escribir una idea por post-it en color negro, con una frase corta (3
lneas como mximo) que exprese hechos (multimodal) tan especficos como sea
posible. Las etiquetas que se hayan terminado se irn colocando a la izquierda del
panel. El nmero total de etiquetas no debe ser inferior a 19 ni superior a 24 (de 3
a 4 por persona)
6.1.6 Clarificar
Se dibuja un crculo de = 20 cm en el centro del panel. El piloto va seleccionando

los post-it de la zona izquierda, los coloca dentro del crculo y los lee en voz alta.
Si todos comprenden lo que est escrito en el post-it se pasa a la zona derecha, si
no, se pide al autor que exprese lo que ha querido decir, todas las modificaciones
que se hagan se escriben en rojo. No se discute la veracidad de lo escrito, solo su
comprensin.
6.1.7 Agrupar por afinidad 1 nivel
Agrupar los post-it en grupos de mximo tres, que tengan un mismo sentido.
Todos los integrantes se levantan y participan en la agrupacin. Al principio, es
mejor que cada persona elija el emplazamiento de cada post-it sin aadir
comentario alguno. Este trabajo se debe hacer lo ms posible en silencio. Algunas
fichas pueden no integrarse en ningn grupo. Estas quedarn aisladas llamndose
lobos solitarios.
108
6.1.7.1 Dar ttulo
Dar un nombre a cada grupo escrito en color rojo en otro post-it colocndolo
encima del grupo, el ttulo debe ser de un nivel de abstraccin inmediatamente
superior al de las fichas, debiendo sintetizar el conjunto de las fichas. Los lobos
solitarios no tienen ttulos. Se pueden repartir los ttulos entre los participantes
divididos en 2 o 3 subconjuntos... Es el momento de aadir alguna idea importante
que se haya olvidado.
6.1.8 Agrupar por afinidad 2 nivel
El piloto superpone todas las fichas de los grupos para que slo sea visible el
ttulo. Las nicas fichas visibles son los ttulos y los lobos solitarios. Ahora se
establece un 2 nivel de agrupamiento entre los ttulos de 1 nivel y los lobos
solitarios, como mximo en grupo de tres.
6.1.8.1 Dar ttulo
Para cada grupo del 2 nivel. Se escribe sobre una etiqueta adhesiva en azul y se
coloca sobre el grupo. Ser necesario repetir estos pasos si el nmero total de
grupos que quedan en el panel fuera superior a 5. Los ttulos de 3 nivel se
escriben en negro rodeados de un crculo de color rojo.
6.1.9 Desplegar
Para cada uno de los grupos del ltimo nivel se despliegan los elementos y los
subconjuntos que los constituyen. Cada uno de los grupos y cada uno de los
subconjuntos se rodea con un trazo en lapicero.
6.1.10 Estructurar el diagrama
Se trazan los lmites de los grupos, en negro para el 1 nivel, en azul para el 2
nivel y en verde para el 3 nivel. Se determinan las relaciones entre los grupos del
ltimo nivel. Estas relaciones se materializan colocando flechas de color rojo
dibujadas en post-it.
Se pegan las etiquetas elementales y los ttulos de 1 nivel exactamente como

estaban colocados. Escribir con rotulador indeleble azul los ttulos de 2 nivel
retirando la etiqueta adhesiva que lleve la misma indicacin. Las etiquetas con las
flechas rojas se sustituyen por flechas dibujadas directamente sobre la hoja.
109
6.1.11 Evaluar
Cada participante vota a tres grupos de nivel 1 o lobo por orden de importancia
(3,2,1). Estos valores pueden sustituirse por crculo adhesivos de color rojo, azul y
verde respectivamente. Sombrear en rojo el grupo ms votado, en azul el 2 y en
verde el 3.
6.1.12 Sntesis
Escribir en rojo arriba a la derecha, el resultado obtenido del diagrama teniendo en

cuenta el voto y las relaciones entre los grupos. Ha de ser una frase corta que
exprese de forma condensada el problema despejado por el diagrama.
6.1.13 Terminar
Escribir abajo a la derecha la fecha el lugar y el nombre de los participantes.
110
6.1.14 Relacin con otras Herramientas
Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas.
Diagrama de interrelaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama de Causa y Efecto.
6.2 Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin

lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos
encadenados como causas y efectos.
En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se

represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo
efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y
efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su
totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que

existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se
le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de polticas de calidad, la
introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a diseos con base
en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de
actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del

problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o
tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole, el
siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en
un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y

viables para pensar en posibles soluciones.
Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien

corresponda.
Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para
realizarlo en forma exitosa.
111
112
113
114
6.3 Diagrama de rbol
El Diagrama de rbol, o sistemtico, desde el punto de vista matemtico es una

representacin grfica de un experimento que consta de r pasos, donde cada uno
de los pasos tiene un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo. Sin
embargo la definicin de diagrama de rbol como herramienta administrativa de la
calidad es: una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. En otras palabras es
empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales
se alcanza una determinada meta.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se

incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
consecucin.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se

comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de
niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas").
Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta, pero,
a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As
repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a
emplear.
Una forma fcil de comprender cmo elaborar un diagrama de rbol es

siguiendo los pasos que se mencionan a continuacin:
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito (el tronco).

2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito (ramas).
3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar,
se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as
sucesivamente (segundos, terceros n cantidad de niveles).
Son base a los siguientes pasos se cita una imagen donde se muestra
claramente la manera de cmo queda construido un diagrama de rbol.
115
Esta parte Segundo y tercer

corresponde a Primer nivel nivel de ramas del
la meta de ramas diagrama
Es destacable que es una herramienta sumamente til para presentar el

conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado
objetivo o propsito. Esta herramienta es una de las ms utilizadas por los
ingenieras industriales.
Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se

convierte a su vez en una meta a alcanzar.
6.4 Diagrama Matricial
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes

entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos
cualitativos.
*A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a

Comprender la naturaleza de la herramienta.
*Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando

mltiples
*Dimensiones o vas de anlisis en el estudio a desarrollar.
*Permite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en

estudio.
*El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de informacin sobre

situaciones complejas de forma clara y concisa.
116
6.4.1 Tipos de diagramas matriciales
*Diagrama Matricial en "L":

Es el Diagrama Matricial bsico, se utiliza para representar relaciones entre dos
tipos distintos (A, B) mediante una disposicin en filas y columnas.
Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades

del cliente y caractersticas de un producto o servicio, etc.
Diagrama Matricial en "A":

Este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama Matricial en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo
determinado (A).
Diagrama Matricial en "T":

Es la combinacin de dos Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores

distintos (A, B y C) agrupndolos de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

- Relaciones entre el tipo A y el tipo C.
Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y caractersticas del

servicio y entre necesidades de los clientes y caractersticas del servicio de la
competencia.
Diagrama Matricial en "Y":

Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C)
agrupndolos de la siguiente forma:

- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo A.
Ejemplo: Relaciones entre: Distintos defectos y sus causas, estas causas y

los procesos de produccin, y por ltimo los procesos y los defectos encontrados.
Diagrama Matricial en "X":

Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D)
agrupndolos de la siguiente forma:
117

- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo D.
- Relaciones entre el tipo D y el tipo A.
Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas

y un ejemplo de aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas
electrnicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de
gestin, datos de entrada y datos de salida.
Diagrama Matricial en "C":

Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C),
teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente.
Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a

nivel conceptual.
Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes, caractersticas del

producto y mensajes publicitarios.
6.5 Matriz de Anlisis de Datos
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes

segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.
Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas,

encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad
promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a
toda una serie de productos
6.6 Diagrama de Programacin de Decisiones de Proceso
6.6.1 Construccin del Diagrama del Proceso de Decisin
El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol,

tanto en su estructura como en su propsito.
Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su

utilizacin con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas.
118
El DPD. Es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para

conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo: Cules son los posibles
caminos para conseguir este objetivo?, Qu obstculos pueden presentarse?,
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos? Cmo podemos
reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo
especfico?
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construccin del

DPD. Provendr de la utilizacin de las otras herramientas. Nosotros vamos a
partir del Diagrama de rbol, de la siguiente manera:
1. Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y

una por una se realiza la pregunta Qu podra ir mal en este paso? o Qu otro
camino podra tomar este paso?. Este proceso ser sencillo porque estn
registrados estos elementos en tarjetas.
2. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los

ltimos objetivos en color verde.
3. Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las

acciones/contramedidas que deberan tomarse.
4. Se contina el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.
119
Ejemplo:
120
Ejemplo:
121
6.7 Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una

tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad.
Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las
actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de
Ruta Crtica).
A continuacin se comentan una serie de caractersticas, comunes a las

tres herramientas, que ayudan a comprender su naturaleza fundamental.
Enfoque lgico:
La utilizacin de estas herramientas obliga a una planificacin completa y
disciplinada del proyecto.
Impacto visual:
Proporcionan una visin global, clara y ordenada de la secuencia de actividades
necesarias para llevar a cabo un proyecto, de sus interdependencias lgicas y de
otros aspectos relevantes (tiempos, costes, etc), facilitando la comprensin y
comunicacin del plan.
Priorizacin:
Permiten ordenar las reas y actividades involucradas en el proyecto segn su
relevancia en el cumplimiento del plan.
La construccin de un Diagrama de Flechas se basa en las siguientes ideas

clave:
a) Para pasar de un evento a otro, hay que completar la actividad que une los
dos eventos.
b) No puede terminarse ninguna actividad hasta que el evento que le precede

haya tenido lugar.
c) Ningn evento puede considerarse como alcanzado hasta que todas las
actividades que conducen al mismo estn terminadas.
122
Ejemplos:
123
7. TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
7.1 Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)
7.1.1 Que es el QFD?
Podemos fabricar un producto o disear un servicio con unas excelentes

prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida
esperada en el mercado. Esta situacin nos indicara que el diseo se ha hecho a
espaldas del cliente potencial o que, an habiendo intentado conocer las
expectativas de ste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a caractersticas de
nuestro producto/servicio.
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este
diseo debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las
especificaciones del producto/servicio.
Como se ha visto anteriormente, las fuentes de informacin que se pueden

utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios
(que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos
no declaran su insatisfaccin a la organizacin prestataria abiertamente), hasta
cuestionarios administrados a stos, pasando por conversaciones directas
(normalmente en grupo).
La cuestin es qu mtodo utilizar para que esa traduccin del mundo del
cliente al mundo de la organizacin sea lo ms correcta posible. En este sentido,
el QFD (Quality Function Deployment) supone una metodologa que permite
sistematizar la informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las
caractersticas de calidad del servicio, adaptndolo a las necesidades y
expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo del
producto o servicio.
Finalmente, obtendremos una idea precisa de cules deben ser las

especificaciones del servicio, en qu elementos hay que invertir y de qu manera,
para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar as el servicio
de modo que se consigan clientes satisfechos.
El QFD permite obtener informacin sobre los aspectos del servicio en los
que hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a la
competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtencin de una
Calidad de Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de las
necesidades del cliente en caractersticas de calidad adecuadas, sin omisiones ni
elementos superfluos.
124
El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el

acrnimo ingls QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japn por
Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japons) sobre este mtodo no
se publica hasta 1978 y slo a partir de 1990 aparece bibliografa en ingls y, ms
adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio

para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y
traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos de calidad
internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas
las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio.
Tiene dos propsitos:

Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseo del servicio
o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los
clientes.
Desplegar la funcin de calidad en todas las actividades y funciones de la
organizacin.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QU" necesitan

y esperan del servicio los usuarios. Tambin se interroga por "CMO" conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la
cuestin de cmo disear el servicio para que responda a la calidad esperada.
El elemento bsico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of
Quality). Es la matriz de la que derivarn todas las dems. Y es que es este
enfoque matricial lo caracterstico del mtodo, de modo que el despliegue de la
calidad utilizar un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.
125
7.1.2 Fases del QFD
1 Identificar y jerarquizar a los clientes:
Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar

correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitir seleccionar el/los
segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones
necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada. En
esta fase es imprescindible la participacin del Departamento Comercial o de
Marketing de la organizacin, que probablemente poseer datos al respecto
2Identificacin de las expectativas del cliente:
Para realizar el diseo de un producto/servicio en funcin del cliente, es esencial

conocer las expectativas de ste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los
medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusin.
Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas.
Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y artculos.
Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse distintos
departamentos, como Marketing, Comercial, Organizacin,... as como personal de
lnea. El sistema de eleccin a utilizar es el contacto directo con clientes mediante
conversaciones, preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las
demandas explcitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a ser posible,
debern conocer tambin el servicio de la competencia y opinar sobre ellos. Este
tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas
y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.
3Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas:
Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientacin
sobre las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una informacin
base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un cuestionario
completo a una muestra de clientes ms amplia. Esta reelaboracin es necesaria
si pensamos que, normalmente, no se es muy especfico al plantear las
demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustara
tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ah podemos
precisar dos elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad
de marcas. Se trata de convertir la informacin directa en informacin verbal ms
precisa que nos permita obtener medidas concretas.
4Elaboracin y administracin de la encuesta a clientes:
El ltimo paso de la toma de datos sera administrar una encuesta a usuarios de

nuestro servicio, que conozcan tambin la competencia. En este cuestionario se
les pide que evalen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la
influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir un
126
establecimiento u otro. Se pide tambin que valoren cual es la posicin, en cada

una de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la
competencia, tambin en una escala de 1 a 5.
5Despliegue de la calidad demandada:
Definidos los datos a obtener y conseguidos stos, se pasa a realizar el

despliegue de la Tabla de Planificacin de la Calidad. Se trata de una matriz en la
que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a
la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada
uno de ellos as como la valoracin que han hecho de nuestra empresa y de las
competencias. La columna puntos estratgicos permite introducir la orientacin
estratgica que se quiere dar al servicio. En funcin de la importancia concedida
por el cliente en un factor concreto y la valoracin recibida por la propia empresa y
las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener
en el futuro. Ese ser el valor al que tenderemos y, en relacin con la situacin
actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable: Con estos
datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia
absoluta) de los distintos factores. El siguiente paso es la determinacin de los
pesos relativos (importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora del
servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qu aspectos hay que
comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del
cliente, QU hay que mejorar, en funcin de la situacin actual de la empresa y de
la competencia.
6Despliegue de las caractersticas de calidad:
El cuadro anterior nos indica QU hay que mejorar. Esto ya supone un avance en
cuanto al diseo del servicio pero existe otra interrogante a despejar: CMO lo
mejoramos. Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz
de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las caractersticas
de calidad. Las caractersticas de calidad se refieren a los elementos propios del
mundo de la organizacin, es decir, aquellos que la empresa puede modificar en
determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto. La
elaboracin de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo
interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores.
Estos indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan

el mundo de la empresa, y ser en ellos sobre los que hay que actuar. La lista
resultante deber ser, por tanto, exhaustiva y consistente Esta metodologa (QFD)
permite invertir con el mximo rendimiento en el diseo del servicio, hacindolo en
aquellos elementos relevantes en funcin del anlisis realizado que, como puede
observarse, considera las opiniones de los clientes, tanto sobre nuestra empresa
como sobre las de la competencia, en las variables sustanciales del servicio.
127
7.2 Benchmarking
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la

misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica

sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos
o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan
usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo
que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente
variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del
autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y
fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos
usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les
acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.
7.2.1 Perspectiva Histrica
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la

fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas

por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas
fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al
mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los
128
nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y

los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la
prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se
contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las

comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos
a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking
ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino
que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de
ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara
a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior
que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser
superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa
descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.
7.2.2 Definicin de benchmarking
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y
de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking,
A continuacin se presentan algunas definiciones.
*Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las

tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de

continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y
se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
129
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de

negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los lderes de la industria.
* Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
* Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso

continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
* Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo

requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
* Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.
* Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de

negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
* Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
* Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las

acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la
industria.
* Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin

sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es

benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que
concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la
mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo
y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas
de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho
proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y
como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho
130
cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que

benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es

aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la
fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y
operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que
este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las
empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo
cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse
slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares
impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del
negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
7.2.3 Aspectos del benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y
por ltimo la comparaciones con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama

calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs
de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y
distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo
dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
131
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el

desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as
como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
7.2.4 Categoras de benchmarking
Benchmarking interno:
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters
sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo:
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo
de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible
obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
132
Benchmarking funcional:
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genrico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una
amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
7.2.5 Fases
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu,
quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es

identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho
esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
133
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con
que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La

recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
* Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la

compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
* Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
* Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio

de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono,
etc.
* Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto

debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la

recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
* Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
134
* Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prcticas.
* Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas
de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del
desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo
mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos
muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de
la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la

funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en
tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por
ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
*Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa

ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
*Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso

por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se
muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
*Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la

medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de
la industria. A continuacin se muestra una grfica Z.
Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar

objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
135
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se

incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos

de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Fase de Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen:
* Especificacin de la tarea.
* Poner en orden la tarea.
* Asignacin de las necesidades de recursos.
* Establecimiento del programa.
* Determinacin de las responsabilidades.
* Resultados esperados.
136
* Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha

implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin la lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por
ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de
la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de
las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
Fase de Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
7.2.6 Las 5 Etapas Para un Benchmarking de xito
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
* Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
* Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los

clientes.
* Identificacin de factores crticos de xito.
* Diagnstico del proceso de benchmarking.
137
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
* Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
* Tipos de equipos de benchmarking.
* Grupos funcionales de trabajo.
* Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.
* Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

* Especialistas internos.
* Especialistas externos.
* Empleados.
* Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
* Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.
* Capacitacin.
* Calendarizacin.
*
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
* Establecimiento de red de informacin propia.
* Identificar recursos de informacin.
* Buscar las mejores prcticas.
* Redes de Benchmarking.
* Otras fuentes de informacin.

*
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
* Conocerse.
* Recopilar la informacin.
138
* Organizar informacin.
* Anlisis de la informacin.
*
5.- Actuar.
* Producir un informe de benchmarking.
* Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
* Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
* Visin del proyecto en su totalidad.
7.2.7 Factores Crticos de xito en el Proceso
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?,

surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos
a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer

claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir

los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?

2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les
prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado?
139
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan

retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas
como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos
permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o

metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa
interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso
que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando
aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la
compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre
un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los
procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho

como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una
herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al
permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias
lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.
7.3 Reingeniera
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a

una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).
140
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la

reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo.
7.3.1 Historia de la reingeniera
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la
productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada

persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y
del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995).
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como

nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener
el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin

cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la

situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
141
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero

de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor,
que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde
revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo
industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la

industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de
carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente
bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.
7.3.2 Qu es reingeniera?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena

la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
7.3.3 Por Qu Hacer Reingeniera?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a
que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en
el pasado. (Hammer 1994).
142
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.
7.3.4 Reingeniera vs el Mejoramiento Continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar

el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,

pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta
haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos
la siguiente metodologa:
Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso.
Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se
deba realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma
con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los
procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
7.3.5 Que implica la reingeniera?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
143
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.
7.3.6 Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel

mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia
su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo
que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca
en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este
principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo

podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos
permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar

viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
144
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo

pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos
que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para
tomar tales decisiones.
7.3.7 Cmo se hace una reingeniera?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los

procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los

siguientes principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y

vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.
145
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar

la reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse

necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e

implementan el nuevo proceso
4.-Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para

la reingeniera
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
146
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa
ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s
mismos para cambiar.
7.4 Organizacin Para Lograr Calidad y Productividad
Las empresas se organizan para alcanzar sus objetivos lo ms eficientemente

posible. El empresario artesanal tiene problemas mnimos de organizacin, toda
vez que slo debe lograr su propia satisfaccin y la de sus clientes.
Por ello, su produccin est limitada por las restricciones que l mismo
imponga sobre su productividad, al realizar personalmente todo el trabajo. Si
ampla su negocio y contrata personal, se ver precisado a dividir las funciones
de ventas, produccin y finanzas. Si contina dentro de esa lnea de expansin,
surgirn diversos departamentos: Relaciones Industriales, Ingeniera de
Productos, Compras, Ingeniera Industrial, Control de Calidad y otros posibles. Se
evidenciar que todos estos grupos de personal son necesarios para lograr el
xito de la empresa. Durante el proceso evolutivo se ir poniendo de manifiesto,
adems, que las simples cifras de beneficios econmicos no reflejan la totalidad
de los resultados alcanzados por la empresa. La atencin se centrar cada vez
ms en la productividad, en el empleo de recursos como medida de eficacia de la
empresa. A medida que se vaya haciendo cada vez ms compleja, se ver,
tambin, que la productividad del conjunto depender de la forma en que se
comportan sus partes. En organizaciones fuertemente sometidas a una autoridad
central, el proceso de adoptar decisiones no tarda en desbordar la capacidad de
dicha autoridad central y el resultado es una paralizacin de la empresa. En las
empresas de xito, la expansin da lugar a delegaciones de los poderes
decisorios. Su lema es cooperacin y consenso. Hay un amplio acuerdo sobre el
hecho de que ni la productividad ni los resultados econmicos son de la
incumbencia de un solo departamento o persona. Todo el mundo participa y as
se consiguen los objetivos. Las satisfacciones se logran consiguiendo solucionar
problemas que, por otra parte, surgen de la falta de objetivos y organizacin. Pese
a ello, los esfuerzos coordinados de todos hacia la solucin del problema
proporcionan resultados satisfactorios.
147
7.4.1 Directrices de la gerencia para mejorar calidad y productividad
Shetty y Beuhler' desarrollan las siguientes directrices para crear e instituir un

programa de productividad y calidad y para que luego funcione de forma efectiva:
1. Los gerentes deben asumir la responsabilidad de mejorar calidad y

productividad.
2. La mejora de productividad y calidad deben convertirse en un problema

estratgico.
3. Debe pedirse a los empleados que aporten ideas y actuar basndose en

ellas.
4. Los directores de la empresa deben reconocer que mejorar la calidad es

un catalizador que lleva a mejorar la productividad.
5. Los gerentes deben determinar con todo cuidado los niveles de calidad y
productividad antes de disear e implementar planes para lograr mejoras.
6. Debe entenderse que existen una gran variedad de tcnicas y

herramientas que podran mejorar calidad y productividad.
7. La innovacin, no la imitacin, es el camino a seguir para que el esfuerzo

dedicado a calidad y productividad produzca los frutos deseados.
7.4.2 Organizacin para lograr calidad y productividad
Aumentar la productividad y mejorar la calidad son dos componentes esenciales

de los objetivos a largo plazo de cualquier organizacin de tipo industrial. Esto
descarta la creacin de una organizacin de corta vida para objetivos publicitarios.
Es triste, pero cierto, que muchas de las iniciativas de la direccin de una empresa
son caprichosas, tratan de explotar al mximo la fase de introduccin de un nuevo
producto y tienen, adems, planteamientos publicitarios. Tanto la productividad
como el control de calidad son objeto de atencin de labios afuera, se utilizan
como trucos publicitarios y tan slo como medio de obtener un reconocimiento
dentro de la empresa y dentro de la sociedad, as como para alcanzar otros
objetivos igualmente turbios.
Desde el punto de vista de la direccin total, el esfuerzo de la organizacin

para alcanzar calidad y/o productividad debe producir una rentabilidad aceptable
de la inversin que se hizo y un servicio aceptable de carcter continuo. No
importa porque camino se llegue a ello, pero tales beneficios debern producirse
para mantener esa postura. Y una vez obtenidas las economas inciales en
148
costos, habr que justificar los ahorros conseguidos en trminos de reduccin de

costos.
Tradicionalmente, el esfuerzo dedicado a la calidad inclua a distintas

personas de diversos departamentos de produccin, asesora, o cualquier
combinacin. En los ltimos tiempos, al reconocerse por todos la interdependencia
existente entre calidad y productividad y al extenderse ampliamente la
responsabilidad en cuanto a la consecucin de ambos objetivos (la calidad es
responsabilidad de todos), se ha producido un replanteamiento de la organizacin
que se centra en calidad y productividad.
149
8. TCNICAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
8.1 Lluvia de ideas
Una de las formas ms eficaces de resolver problemas es la sesin de lluvias de

ideas, para lanzar iniciativas estratgicas o estimular nuevas actitudes. Por lo
general se lleva a cabo con un nmero de entre 6 y 10 personas en una sala de
juntas, con agenda y duracin previamente establecidas. Todos los participantes
tienen personal inters en el tema de la sesin y a uno se le designa secretario de
actas y moderador.
Una vez que el resultado se define con precisin, cada participante en

orden, ofrece una sugerencia espontanea. Uno de los asistentes registra lo que
surja en rotafolios o en una pizarra. Las propuestas no estn sujetas a discusin,
crticas o enmiendas. Todas aquellas sern enunciadas de manera espontanea,
rpida e inmediata, y se expresarn hasta que ya no haya ms.
En cuanto se concluye la recopilacin de sugerencias, el grupo clasifica las

ideas en cualquier orden jerrquico que resalte las 5 o 10 mejores propuestas.
Estas se transforman en la base para continuar y elaborar una lista de puntos a
tratar. La lluvia de ideas propicia la colaboracin de todos sin miedo al ridculo,
estimula el pensamiento creativo porque los integrantes alimentan a otros con sus
ideas. Es un muy buen comienzo para el consenso, la clave para sistemas viables
de negocios. Sus desventajas se reducen slo a que no se sigan las reglas y las
sesiones o que stas sean improductivas e intiles.
Hay un peligro: que las personalidades de los integrantes sean tan

semejantes que se establezca un pensamiento de grupo y las ideas originales no
se fomenten.
8.2 Consenso
Una de las herramientas de los sindicatos es la idea de llegar a un acuerdo con

trmino medio. En un acuerdo equilibrado, todo el mundo da y toma un poco hasta
que se llega a un punto muerto y todos se alejan igualmente insatisfechos.
El trmino medio contiene aqu y all actividades que son exitosas por si
mismas, pero inapropiadas por completo cuando se juntan. La amplitud de las
acciones posibles se inhibe a slo unas cuantas buenas ideas.
Para alcanzar el consenso, el grupo selecciona la idea que le parece ms

adecuada. Quienes se oponen a ella deben apoyar la idea seleccionada por
acuerdo hasta que se den posibilidades justas de tener xito o fracasar. Cuando
150
todos siguen la misma direccin con un plan que se sabe viable, las posibilidades
de tener xito son mayores que con el trmino medio.
Un aspecto negativo del consenso se presentara si es que existe una o dos

personalidades fuertes que encausan la decisin. En vez de consenso, cabria la
posibilidad de tomar como opcin una dictadura.
8.3 Tcnica de grupo nominal
La tcnica de grupo nominal tiene mucho en comn con la lluvia de ideas, pero
tiene la particularidad de que es ms privada y cientfica.
Un grupo aporta ideas en forma de sugerencias escritas annimas. Cuando

se reciben todas las ideas, se colocan en rotafolios o en una pizarra y se
comentan los mritos relativos de cada una de ellas. Despus de los comentarios,
cada idea se clasifica en secreto, se renen los votos y se establecen las
puntuaciones. Las ideas se clasifican en orden de puntuacin y por lo general la
que tiene la ms alta se recomienda o se adopta.
Esta tcnica funciona bien cuando hay pocas personalidades dominantes y

donde slo sus ideas salgan a colacin. Es posible que propicie buenas ideas. Su
limitacin radica en el uso de una escala exclusivamente numrica para
determinar el resultado.
8.4 Diseo de experimentos
El diseo de experimentos, a veces llamado tcnica Taguchi o DOE (siglas en

ingles de Design Of Experiments), es una tcnica especfica para crear y/o mejorar
productos y servicios.
Se trata de un enfoque cientfico muy estructurado para mejorar el diseo y

los procesos. Aunque abundan las estadsticas y las pruebas cientficas, se creo
para proporcionar a los clientes informacin emprica a partir de la cual tomar
decisiones solidas de negocios respecto a nuevos productos o el mejoramiento de
los productos existentes.
Puesto que la tcnica es muy compleja como para esbozarla aqu, quienes
se enfrenten con aspectos altamente tcnicos, desearn explorar el diseo de
experimentos ms a fondo antes de decidir se es una herramienta viable de
calidad para su arsenal.
151
8.5 Presentacin de informacin y anlisis
Muchas de las herramientas que se exponen en esta seccin se consideran

controles estadsticos del proceso, es decir, se emplean como indicadores
estadsticos de la eficacia de un proceso.
Los datos que carecen de objetivos claros o que son poco dignos de
confianza no valen nada.
Lo esencial en materia de datos es tener claro el objetivo y que los datos

reflejen la realidad. Luego el prximo problema consiste en facilitar la obtencin y
el empleo de los datos. Es por eso que en las fbricas se utiliza mucho esta
herramienta.
8.6 Hojas de registro o planillas de inspeccin
Las planillas de inspeccin sirven para muchos fines, pero el principal es facilitar la
compilacin de datos de forma tal que su aprovechamiento sea sencillo y su
anlisis automtico.
Las planillas de inspeccin de las fbricas sirven para inspeccionar los

siguientes aspectos:
1. Distribucin del proceso de produccin

2. Productos defectuosos
3. Ubicacin de defectos
4. Causas de productos defectuosos
5. Verificacin de revisiones
6. Otros
8.6.1 Planilla de inspeccin para la distribucin del proceso de produccin
El tamao, el peso y el dimetro de las piezas se denominan datos continuos. En

un proceso se entraa la recoleccin de tales datos, adquiere importancia la
distribucin que presentan. Puede recurrirse a un histograma para investigar la
distribucin de las caractersticas del proceso, y sobre esa base, calcular la media
y la dispersin y estudiar las modalidades de esta ltima. Sin embargo, si al
preparar un histograma que rene primero una gran cantidad de datos, para
construir luego a partir de ellos una tabla de distribucin de frecuencias, se
duplican innecesariamente los esfuerzos. Cuando se investiga la distribucin de
un proceso de produccin, los datos individualmente considerados no tienen
mayor importancia: por lo general, basta con determinar la forma de la distribucin
y la relacin con los lmites de las especificaciones. De ah que sea ms sencillo
clasificar los datos a medida que son recogidos.
152
UALITY M. EN C. ERICK LVAREZ ALFARO
Nombre del producto: ____________________ Fecha: _____________________________

Nombre de la fbrica: ____________________ Uso: ______________________________
Nombre de la seccin: ___________________ Especificacin: _____________________
Recolector de datos: ____________________ No de inspecciones: ________________
Nombre del grupo: _______________________ Nmero total: ______________________
Observaciones: _________________________ Nmero de lote: ____________________
1. 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3.
Dimensiones 5 6 7 8 9 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 O 1 2
40
35
30
25
/
/ /
/ /
/ / / /
20 / / / / / /
/ / / / / /
/ / / / / /
/ / / / / / / /
/ / / / / / / / /
15 / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / /
10 / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / / / / / /
5 / / / / / / / / / / / / / / / / / /
Frecuencia 1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 8 5 6 2 1
De este modo se puede disponer de la distribucin de frecuencias en

cuanto termina la recoleccin de datos. Ello resulta mucho ms rpido y sencillo
que registrar cada valor por separado y despus construir la tabla.
El inconveniente de esta planilla es que no muestra los cambios de los

valores a lo largo del tiempo. Por eso, cuando se utiliza esta planilla, en el
momento de hacer las marcas hay que cerciorarse de que no hay intervalos en el
registro de los datos. Y quien recoge los datos debe asegurarse de no olvidar
ninguna marca, ya que ms tarde resulta casi imposible descubrir errores en la
inspeccin. Cuando hay diferencias entre las mquinas o los operarios (es decir,
153
cuando las condiciones que influyen sobre los datos son distintas) lo mejor es
utilizar una planilla de inspeccin diferente cada vez y cotejarlas ulteriormente. Si
se emplea una sola planilla de inspeccin para consignar datos de diverso origen,
tambin es posible hacer marcas de distintos colores o distintos tipos de marcas.
Una vez completada la planilla de inspeccin, verifique los elementos

siguientes:
1. La distribucin es acampanada (tiene un solo pico o forma definida) o

presenta dos picos?
2. Muestran los valores un sesgo hacia uno de los dos lados y aparecen
valores aislados?
3. Examine la distribucin que existe entre la distribucin efectiva y los
lmites de las especificaciones:
*Se sita el centro de la distribucin cerca de los limites de las
especificaciones?
*Es la distribucin ms ancha que las especificaciones?
*Determine que porcentaje excede los lmites de las especificaciones y
que medidas es preciso adoptar para reducir la cantidad de productos
defectuosos.
Si la forma de la distribucin no es normal, debe hallarse el motivo y

corregirlo.
8.6.2 Planilla de inspeccin para la inspeccin de productos defectuosos
Para reducir la cantidad de productos defectuosos es preciso conocer el tipo de

defectos y sus porcentajes. Puesto que cada defecto tiene distintas causas, de
nada sirve indicar simplemente el nmero total de defectos. Es menester hallar la
cantidad de defectos provocados por cada causa y adoptar las medidas del caso,
comenzando por los lugares donde se han verificado muchos defectos.
La figura siguiente es un ejemplo de planilla de inspeccin utilizada en una

planta de produccin de resina. Cada vez que un operario de la lnea de prensado
sealaba un defecto, se hacia una marca en la columna apropiada. As al concluir
la jornada, se poda ver de inmediato la cantidad de defectos y en que rubro
haban ocurrido.
154
Producto: Fecha:
Etapa de fabricacin insp. final. Fbrica:
Tipo de defecto: rayado, incompleto, deformado Seccin:
No. Total inspeccionado: 2530 Nombre del inspector:
Observaciones: se inspeccionaron todos los artculos. Lote no.
Orden No:
Tipo Inspeccin Subtotal

Rayado en superficie ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Grietas ///// ///// ///// ///// /// 23
Incompleto ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// 48
Deformado //// 4
Otros ///// /// 8
Total general 115
Total de rechazos ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 86
///// ///// ///// ///// /
Los porcentajes debidos a cada causa no necesariamente resultarn

idnticos; en algunos casos sern mayores y en otros menores. Con una planilla
como esta se obtienen datos que permiten efectuar las correcciones necesarias en
el proceso de produccin.
Pero esta planilla de inspeccin, al igual que la anterior, tampoco muestra

los cambios de los valores a lo largo del tiempo. Por ejemplo, puede haber
defectos que ocurran sobre todo por la maana, o tal vez exista la tendencia a que
el primer defecto provoque otros del mismo tipo. Esta tendencia temporal no surge
de la planilla completa. Como la informacin de esta ndole reviste suma
importancia para mejorar el proceso de produccin, quien elabora la planilla de
inspeccin debe tener un conocimiento de mtodos estadsticos. Es preciso
decidir de antemano qu marca se har, si aparecen dos o ms clases de
defectos en un solo producto, o si el defecto se debe a dos o ms causas. La
persona a cargo de la inspeccin debe ser minuciosa.
Tambin es importante examinar varias planillas siguiendo el orden

cronolgico en que se han completado para determinar qu tendencia presenta la
aparicin de defectos. Si de pronto el defecto ms importante comienza a
aparecer con menor frecuencia, se sabr que las medidas adoptadas han sido
eficaces. Si disminuyen los defectos en general, significa que el control global ha
mejorado. Si el defecto principal es diferente cada mes, pero no se reduce la
fraccin defectuosa general, el control no resulta planamente adecuado.
155
8.6.3 Planilla de inspeccin de ubicacin de defectos
Con la mayora de los productos se plantea el problema de la existencia de

diversos defectos vinculados a la apariencia externa, como rayas o impurezas. En
muchas fbricas se hacen esfuerzos por reducir este tipo de defectos, para lo cual
la planilla de inspeccin de ubicacin de defectos resulta sumamente til.
Habitualmente esta clase de planilla de inspeccin ha de colocarse en el boceto o
dibujo del producto, a fin de poder investigar la ubicacin de los defectos.
La figura siguiente muestra la planilla de inspeccin utilizada para examinar

la formacin de burbujas en el vidrio laminado para parabrisas de automvil. Se
indic la ubicacin y la forma de las burbujas en la planilla de inspeccin y se
observo que la mayora apareca del lado derecho. Una investigacin permiti
descubrir que la presin durante el laminado no era uniforme: el lado derecho
reciba menos presin. Se ajusto la mquina y se elimin casi por completo la
formacin de burbujas.
Como se ve en el ejemplo, este tipo de planilla de inspeccin permite

adoptar medidas rpidamente y constituye un proceso importante para el anlisis
del proceso.
8.6.4 Planilla de inspeccin de causas de productos defectuosos
En general cuando se desea investigar las causas de productos defectuosos, los

datos relativos a las causa se vinculan con los datos correspondientes
relacionados con los efectos (porcentaje de productos defectuosos, rendimiento,
etc.) de manera que quede claro la relacin entre causa y efecto. Estos se
analizan ulteriormente mediante el empleo de la estratificacin por factores
156
causales o mediante diagramas de dispersin. En casos sencillos, los datos

correspondientes pueden utilizarse directamente como aparecen en la planilla de
inspeccin.
La figura siguiente es un ejemplo de este tipo de planilla de inspeccin,

empleada para registrar perillas de baquelita defectuosas; la aparicin de
productos defectuosos se indica por separado segn cada categora: operario,
mquinas, fechas y tipos de defectos. Los smbolos utilizados son los siguientes:
0: Superficie rayada
X: Sopladura.
: Terminacin defectuosa
: Forma incorrecta
: Otros
Equipo Operario Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

MAQ 1 Mat. Vesp. Mat. Vesp. Mat. Vesp. Mat. Vesp Mat. Vesp. Mat. Vesp.
000Xo XXo
A 0X 000 0XX 000X 0000 0000 0XX 0000 00 0
XXo XXX Xoo
0XXo 0000X 00XX
000X 0000 000X 0000 0000 0000 oo O 0000 00X 000o
X0 00XX X 00XX 00Xo 0X 0 X0X
B o
MAQ 2 O
C 00X 0X 00 0000 0000 00 0o 00 00 0 0
0 00X
00X 0X 00 000o 0000 0o0 00 00 0oo 00X XX0
D
000o 0X
A simple vista se advierte que el operario B produjo la mayor cantidad de

artculos defectuosos. Se observa tambin que el mircoles todos los operarios
elaboran numerosos productos defectuosos. Una investigacin permiti determinar
que el operario B no efectuaba correctamente el cambio de las piezas de metal de
su mquina y que los materiales utilizados los mircoles tenan una composicin
imperfecta, lo cual generaba una mayor tendencia a la produccin de artculos
defectuosos.
Esta clase de planilla de inspeccin trata de vincular causa y efecto, lo que

a veces la hace un poco compleja. En su lugar, pero con el mismo fin, se puede
preparar una planilla de inspeccin utilizando un diagrama de causa y efecto. En
otros trminos, disee un diagrama causa y efecto fcil de emplear en la fbrica y,
una vez detectado el defecto y averiguada su causa, haga una marca en la flecha
correspondiente. Esto le dar un indicio de la causa en que es preciso
concentrarse.
157
8.6.5 Planilla de inspeccin para la verificacin de revisiones
El propsito de esta planilla de inspeccin es distinto al de las otras planillas

estudiadas hasta ahora, que se orientaban principalmente a las caractersticas de
calidad, como los productos defectuosos y defectos.
La figura siguiente reproduce la planilla de inspeccin utilizada en una

planta de montaje de automviles. Esta planilla de inspeccin se usa en la etapa
final del montaje, la lnea de pruebas, destinada a inspeccionar y finalizar todo el
trabajo ya efectuado a lo largo del completo proceso de fabricacin de
automviles. A continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de planilla.
Planilla de inspeccin para la lnea de pruebas fecha: turno: vespertino:

Alineacin 1. Convergencia Ok
2. Giro interior Ok izquierdo Ok
3. Tolerancia por distancia entre ruedas
4.ajuste faros delanteros Foco D/I Interruptor D/I
Frenos 1. De pie delantero Ok Suavidad insig. Diferencia insig.
Trasero Ok " insig. " insig.
2. De mano Ok " insig. " insig.
Observaciones:
__________________________________________________________________________________
Arranque 1. Nivel de aceite 6. Luz piloto de encendido
2. Manmetro de aceite 7. Termmetro
3. Estrangulador 8. Ajuste en vaco
4. Tensin correa ventilador 9. Botn E
5. Mecanismo de arranque 10. Resistencia para calentamiento
Tablero de luces 1. Faros delanteros D/I 8. Luces de frenado
D/I
2. Luz indicadora faros delant. 9. Apagador
3. Interruptor luces baja D/I 10. Luces de giro D/I
4. Luces de tablero 11. Luces de emergencia D/I
5. Luces de estacionam. D/I 12. Indicador luces de giro
6. Luces traseras D/I 13. Luces interiores
7. Luz placa matrcula 14. Interruptor limpiaparabrisas
Bocina 1. Sonido 2. Pulsador
Acelerador, freno, 1. Accionar de pedales A/F/E 5. Retorno freno de mano
embrague
2. Presin de pedales A/F/E 6. Flexibilidad de pedales A/F/E
3. Retorno de pedales A/F/E 7. Juego libre de pedales
4. No. De muescas a la vista en palanca de mano
Prueba de funcionamiento 1. Vibracin a baja 12. Retorno de palanca
o media velocidad 13. Resist. De marcha 1-2-3-4-R
2. Sincronizacin del encendido 14. Cambio de marchas 1-2-3-4-R
3. Ruido 15. Crujido de marchas 1-2-3-4-R
158
4. Ahogado 16. Ruido de acoplamiento

5. Acelerador 17. Ruido de embrague
6. Ruido bomba agua 18. Ruido de diferencial,
7. Ruido bomba combustible prdida de velocidad
8. Ruido alternador 19. Velocmetro
9. Embrague 20. Oscilacin ruedas del. D/I
10. Posicin de palanca tras. D/I
11. Resistencia del selector 21. Potencia de frenado D/I
22. Prdidas de tubo de escape; selector; silenciador
Volante 1. Dureza 5. Comodidad
2. Juego 6. Posicin D/I
3. Retorno 7. Columna
4. Crujido
Chirridos:
______________________________________________________________________________________
Perdida de aceite; gasolina; 1. Tornillo crter ( ) 4. varilla de medicin ( )

agua 2. Drenaje crter ( ) 5. Tapa distribuidor ( )
3. Plancha posterior ( ) 6. Filtro aceite ( )
1. ninguno 7. Tapa bloque ( ) 9. Tapn drenaje ( )
2. mancha 8. Sellado ext. ( ) 10. Congelador ( )
3. charco 11. Cubierta columna de direccin ( )
4. goteo 12. Caja del diferencial ( ) 14. Respiradero dif. ( )
5. flujo 13. Tapn drenaje diferencial ( ) 15. Abertura dif. ( )
16. Cilindro maestro frenos ( )
17. Conexin triple de frenos del. Y tras. ( )
18. Cilindro lquido frenos del. D/I ( ) tras. I/D ( )
19. Manguera frenos del. D/I ( ) tras. D/I ( )
20. Tanque de gasolina ( ) 21. Conexin manguera gas ( )
2 22. Retn sist. De refrig. Sup. /inf. ( ) 25. Manguera gas sup. /inf. ( )
23. Desage ( ) 26. Bloque cilindros ( )
24. Bomba de agua ( )
Derrape 1. Primera prueba Ok Insig. ( )
2. Segunda prueba Ok
Limpia parabrisas 1. Ok Insig.
2. Mecanismo
3. Ruido Presin Velocidad Juego libre
Esta etapa del proceso no tiene como objetivo el propio montaje, sino una
revisin completa de la calidad acumulada durante las etapas anteriores. Como se
observa, hay ms de 100 rubros para inspeccionar. Esta planilla de inspeccin se
utiliza para asegurarse de que se lleven a cabo sin falta todas las pruebas.
Cuando se realizan inspecciones tan largas y complicadas como esta, hay una
tendencia de repetir la misma prueba dos veces u olvidarse de efectuar algunas
159
pruebas importantes. Para que la inspeccin sea completa y minuciosa, todas las
pruebas por realizar constan de antemano en la planilla y se debe ir marcando
cada rubro a medida que se avanza en la revisin. As se evita el riesgo de
omisin y la planilla de inspeccin queda como registro permanente que, de ser
necesario, puede consultarse en el futuro. Cuando hay algunas tareas distintas por
efectuar en un momento determinado, este tipo de control ayuda a evitar errores.
160
9. CADENA DE VALOR
La cadena de valor realza las relaciones entre la empresa y sus proveedores,

lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin. (la diferencia que
una empresa establece al proporcionar algo nico que es valioso para los
compradores ms all de ofrecer un precio bajo).
La cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve

categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena
de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las
actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades

de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas
fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades
de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena

de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse
en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de
valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades

con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer
esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez
ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en
una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As,
el nmero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las

actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El
principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas
cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente
del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms
finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias
importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas porque no son
importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas
similares.
161
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor

representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo
mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una
actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son
arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que
operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente
el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con
frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden
debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena
de valor a los administradores.
9.1 Ventaja competitiva y la cadena de valor
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande

de actividades que se llaman sistema de valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean
y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir en
el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la
diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de
valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener
y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena
de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren

reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia
importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el
sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a
ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar
162
los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja

competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave

en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como
riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones
implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin
que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
9.2 Estructuracin De La Cadena De Valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la

cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las

actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar

actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin
de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad
de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de
una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos
para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor
individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y
hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.
163
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas

empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de
apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la
cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo
de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por

ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los
costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido
en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes
categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de
reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas

genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo;
conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos
comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso
de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por

mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor
programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de
entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la

necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de

diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la

ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La
importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de

maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las
causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de
inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para
relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones
entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o

de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De
esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para
164
obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. El desarrollo reciente

en la tecnologa de sistemas de informacin est creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los
eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que
corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin
de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la
administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de
reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
9.3 Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si

no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores
y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de
las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un
producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las
cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros
puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de
una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos

de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar
significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la

cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los

proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas
del otro, sino una relacin en la que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones

entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los
proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin
con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los

canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una
empresa.
165
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue

que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin
hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de
los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de

valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la
propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una
relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta
requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas veces los eslabones verticales son ms fciles de lograr con

socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas
independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la
cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y
de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades.
9.4 Cadena de Valor Genrica
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades

individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el
costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.
Cadena de Valor Genrica est compuesta por:
a) 5 actividades primarias:
1. Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario,
programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los

insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje,
verificacin, impresin y operaciones en general.
3. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un

motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los
166
compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta,

ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de
distribucin y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para

realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin,
preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.
b) Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,
suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del

producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo
de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de
procedimientos de servicios, etc.
3. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa,

planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad,
etc.
c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial. En la parte superior, las

actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias. En la
parte derecha el mrgen.
167
Cada categora genrica podra y debera descomponerse en actividades

nicas para cada compaa. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y
ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicidad, gestin del
equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin de la literatura
tcnica y promocin. Y a su vez todas esas actividades se podran descomponer
todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la denomina Porter,
es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias genricas, aislar las
reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener una compaa a la hora
de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son nicas para las industrias
y compaas.
Cada una de las categoras es vital para conseguir una ventaja competitiva
determinada dependiendo de la industria que se trate.
168
10. NORMAS DE CALIDAD
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de
la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de implantarlo.
Cuba no est ajena a este proceso. La desaparicin de los mercados

tradicionales ha forzado al pas a tratar de introducir sus productos y servicios en
el mercado internacional, lo que ha convertido en un imperativo para muchas
empresas la implementacin de sistemas de gestin de la calidad. De hecho, en el
2002, 90 empresas cubanas ya cuentan con sistemas de gestin de la calidad
certificados, con una tendencia a un aumento de la cifra al avanzar el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial.
La documentacin es el soporte del sistema de gestin de la calidad, pues

en ella se plasman no slo las formas de operar de la organizacin sino toda la
informacin que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de
decisiones.
Existen diversos metodologas para la implementacin de sistemas de

gestin de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la
elaboracin de la documentacin como una etapa importante, pero existe una
tendencia a reducir el enfoque de esta cuestin a ofrecer algunos consejos para la
elaboracin de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los
procedimientos), cuando no se trata slo de confeccionarlos sino de garantizar
que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz
para la administracin de los procesos.
Por ello, este trabajo tiene como objetivo ofrecer una metodologa para
implementar un sistema documental que cumpla con los requisitos de las normas
ISO 9000:2000, y pueda ser aplicada por los especialistas de calidad de cualquier
organizacin que se enfrente a la compleja tarea de establecer un sistema de
gestin de la calidad.
10.1 Normas ISO9000 / BS5750
Con base en Ginebra, Suiza, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin

(ISO, por sus siglas en ingls) es un consorcio que agrupa a prcticamente todas
las naciones industrializadas. Su misin es desarrollar estndares internacionales
que faciliten el comercio internacional. Las Normas ISO 9000 se orientan hacia la
estandarizacin de los sistemas de calidad, y no estn relacionadas con algn
producto en particular, esto es, a los procesos de los que derivan los productos y
servicios. Para poder funcionar como una norma genrica, hace obligatoria la
utilizacin de mtodos, tcnicas y procedimientos especficos, y se enfocan hacia
169
principios, metas y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimento y

satisfaccin de las necesidades y requerimientos del consumidor. Se supone que
un sistema de calidad que cumple con los estndares de ISO 9000 es lo
suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios
satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.
En general las Normas ISO 9000 requieren, para que una organizacin sea
acreditada, que todos sus procesos productivos y administrativos que afecten
directamente la calidad del producto y el servicio se realicen dentro del ciclo
continuo de planear, controlar y documentar. Todos los procesos que afecten
directamente la calidad se deben plaera, y a la vez asignarles a cada uno de
ellos metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. Tambin se
deben controlar para asegurar el cumplimiento de requisitos especficos,
previendo la ocurrencia de problemas, as como la solucin de os mismos. Por
ltimo, deben documentarse para asegurara la comprensin de los objetivos y
procedimientos de calidad y la interaccin adecuada entre los miembros de la
organizacin, de tal forma que el desempeo del sistema de calidad satisfaga al
cliente.
En muchos pases se cuentan con estndares compatibles con la Norma

ISO 9000, los que, en esencia son muy similares y persiguen los mismos
objetivos. Por ejemplo, en el Reino Unido es la Norma BS 5750, en Canad la
CSAZ 299, en la India IS 10201, etctera.
La Norma ISO 9000, es por un lado, una gua para poner en prctica un
sistema de calidad total, y por otro instrumento que utiliza con propsitos
contractuales con los clientes al certificar que la empresa en cuestin cuenta con
un sistema que le permite la elaboracin de productos de calidad. Desde el punto
de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vas, el
aseguramiento de la calidad y el control de la misma. Para alcanzar estos
objetivos se presenta en fo4rma muy detallada los elementos que deben
conformar el sistema de calidad, complementado con un documento o norma ISO
8402 llamada Vocabulario Internacional de Estndares de Calidad. En este
documento se define CALIDAD como la integracin de las caractersticas del
conjunto de procedimientos que determinan el grado en que se satisfacen las
necesidades del consumidor. Los clientes son los que determinan sus
requerimientos y los juzgan con base en el nivel en que satisfacen sus
expectativas. Asimismo, el aseguramiento de calidad abarca la totalidad de los
procesos que bien planeados y organizados conforman un sistema confiable que
proporcionara las caractersticas del producto y/o servicio deseadas por el
consumidor. El control de la calidad es el conjunto de acciones que se utilizan para
los resultados de los procesos de aseguramiento operen segn lo planeado, lo
cual permite que se logren las especificaciones de calidad.
Una empresa puede estar interesada en obtener su certificacin ISO9000

por alguna de las siguientes razones: alguno (s) de sus clientes lo obliga como
parte de sus acuerdos contractuales, se cree que en el futuro inmediato ser un
170
requisito y que es mejor ir preparndose, o la administracin ve en ISO 9000 una

forma implantar un sistema de calidad que ha probado tener xito en otros
contextos. Cualquiera que sea la causa, la realidad es que desde 1994
aproximadamente, el inters por obtener la certificacin ISO 900 por parte de
empresas mexicanas ha crecido grandemente.
El cuerpo de ola ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad

estndar, a los cuales clasifica en tres reas: requerimientos de un sistema de
calidad, recomendaciones para un sistema de calidad y lineamientos para la
seleccin y uso de elementos que conforman la norma. Por otro lado, tambin
ofrece informacin de apoyo con respecto a la definicin de algunos trminos, la
gua para el proceso de evaluacin y reglas para el proceso de evaluacin y reglas
para solicitar acreditacin.
Los documentos ISO 9000, ISO 9002 e ISO 9003 conforman el cuerpo
principal del sistema estndar de calidad propuesto en la Norma ISO 9000, y se
complementan con un conjunto de lineamientos administrativos sobre calidad que
se definen en los documentos ISO 9004, ISO 9004-2 e ISO 9004-3, que
presentan realmente modelos o sistemas de calidad total. Sin embargo, La
certificacin se realiza sobre los primeros 3 documentos.
Un elemento muy importante de la norma es la bsqueda continua de

evidencia objetiva sobre el desempeo del sistema en funcin de los
requerimientos que ella contiene. Con este propsito se realizan las auditorias del
sistema de calidad, cuyos requerimientos se especifican en la serie ISO 10011
Lineamientos para las auditorias del sistema de calidad.
Por ltimo, aunque la Norma ISO 9000 no especifica como

monitorearse las caractersticas criticas que determinan en mayor grado la
satisfaccin de las necesidades del cliente, define requerimientos para asegurar la
efectividad de los equipos y procesos de medicin que sobre todo en las
empresas manufactureras se utilizan con este propsito, lo cual se presenta en un
documento denominado Requerimientos de Aseguramiento de la Calidad para
Equipo de Medicin o ISO 10012-1.
171
Los requerimientos generales de la norma ISO 9000 se incluyen en cada

uno de los elementos que a continuacin se mencionaran en la siguiente tabla
(Johnson, 1993):
Documento/seccin
ELEMENTOS DE LA NORMA ISO 9000 ISO ISO ISO ISO
9001 9002 9003 9004
1.- Desarrollo y administracin del sistema
de calidad. 4.1 4.1 4.1 4
-Responsabilidad de administracin. 4.2 4.2 4.2 5
-Sistema de calidad. 4.17 4.16 - -
-Auditoras internas de calidad. 4.18 4.17 4.11 18
-Entrenamiento del personal. - - - 6
-Costos de calidad.
2.- Documentacin del sistema de calidad.

-Documentacin del sistema de calidad. - - - 17
-Control de documentos. 4.5 4.4 4.3 17
-Registro de calidad. 4.16 4.15 4.10 17
3.- Negociacin con proveedores.

-Procedimientos de compra. 4.6 4.5 -
-Calidad de abastecimiento e insumos. 4.7 4.6 - 9
4.- Negociacin con clientes.

-Revisin de contratos. 4.3 4.3 - -
-Calidad del mercadeo. - - - 7
-Servicio. 4.19 - - -
5.- Diseo y produccin. 4.4 - - 8

-Calidad y control de diseos. 4.9 4.8 - -
-Control de procesos. - - - 10,11
-Calidad y control de produccin.
6.- Aseguramiento de la calidad del 4.10 4.9 4.5 12

producto. 4.11 4.10 4.6 13
-Inspeccin y pruebas. 4.12 4.11 4.8 -
-Inspeccin, medicin y equipo de pruebas. 4.20 4.18 4.12 20
-Inspeccin y resultados de las pruebas. - - - 19
-Tcnicas estadsticas. 4.8 4.7 4.4
-Seguridad en el uso del producto. 4.15 4.14 4.9 16
-Identificacin y rastreo del producto.
-Manejo, almacenaje, empaque y entrega
del producto.
7.- Control y mejoramiento del producto. 4.13 4.12 4.8 14

-Control del producto no conforme. 4.14 4.13 - 15
- Acciones correctivas.
172
Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la Certificacin ISO
9000, ello solo significa que ha podido definir sus procesos para despus
apegarse a ellos. Ello representa un soporte excelente para la administracin de
calidad total porque permite la introduccin disciplinada de los procedimientos as
como su documentacin; sin embargo, la calidad total requiere de una visin de la
organizacin orientada a la satisfaccin de los consumidores y el mejoramiento
continuo de los procesos y no solo de su documentacin. Por otro lado, el sistema
de calidad en el que fundamenta la Norma ISO 900 es genrico, por lo que es
imposible que sea totalmente adaptable a las necesidades especificas de cada
empresa, por lo que cada una deber considerar que es lo ms apropiado que
puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para aumentar su
competitividad.
10.2 Sistemas de Calidad
Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la instalacin y ensayos finales.

ISO 9003 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la
instalacin y ensayos finales.
La Norma ISO 9003 es la tercera de la Norma contractual. Es bsicamente

una Norma que regula solo el Control de Calidad y se deriva directamente de las
Normas militares americanas de los aos 40. En distintas ocasiones se trat de
eliminar de la serie, dado que solo aplica a Empresas que no producen ni dan
servicio. En Europa caen bajo esta categora solo 5% de los certificados y
corresponden bsicamente a distribuidores que concentran sus esfuerzos en
recepcionar, inspeccionar y despachar los productos. Adicionalmente no contiene
los captulos de acciones correctivas y auditoras internas por lo cual le falta el
proceso mejoramiento continuo que sus otras dos hermanas si exigen. Estos son:
1. Responsabilidad de la Gerencia
2. Sistema de Calidad
3. Revisin del contrato
4. Control del diseo (no aplica)
5. Control de documentos y datos
6. Adquisiciones (no aplica)
7. Control de producto suministrado por el cliente
8. Identificacin y trazabilidad del producto
9. Control de proceso (no aplica)
10. Inspeccin y ensayo
11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo
12. Condicin de inspeccin y ensayo
13. Control de producto no conforme
14. Acciones correctiva y preventiva
15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho
16. Control de registros de calidad
17. Auditoras internas de calidad
173
18. Capacitacin y entrenamiento

19. Servicios (no aplica)
20. Tcnicas estadsticas
Los textos de los distintos captulos estn redactados como exigencias a

cumplir y no sealan el "como" debe estructurarse la Empresa para lograr atender
estos requisitos. La forma como debe ser implantado el Sistema de Calidad est
descrito en las Normas no contractuales. Es as como incluyen aspectos sobre la
administracin de los costos que es clave para el xito de la Empresa, pero no
incumbe al cliente.
10.3 Normas de gestin de calidad y aseguramiento de la calidad
10.3.1 ISO 9000-1: Gua para la seleccin y uso
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Gua para la

seleccin y uso. La Norma ISO 9000 es una introduccin y gua para la serie. Sus
distintos captulos orientan en el uso, seleccin y estructura. Los primeros tres
captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen
orientaciones generales, siendo los captulos claves:
3. Definiciones
4. Conceptos Principales
5. Roles de la documentacin
6. Situaciones del Sistema de Calidad
7. Seleccin y uso de las normas sobre calidad
8. Seleccin y uso de normas para aseguramiento externo de calidad
10.3.2 ISO 9000-2: Gua genrica para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003.
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2:

Directrices genricas para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003.
La Norma ISO 9000-2 es una introduccin y gua para implementacin de las tres
normas. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias
normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves:
3. Definiciones
4. Conceptos Principales
4.1. Responsabilidad de la Gerencia
4.2. Sistema de Calidad
4.3. Revisin del contrato
4.4. Control del diseo
4.5. Control de documentos y datos
4.6. Adquisiciones
174
4.7. Control de producto suministrado por el cliente

4.8. Identificacin y trazabilidad del producto
4.9. Control de proceso
4.10. Inspeccin y ensayo
4.11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo
4.12. Condicin de inspeccin y ensayo
4.13. Control de producto no conforme
4.14. Acciones correctiva y preventiva
4.15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho
4.16. Control de registros de calidad
4.17. Auditoras internas de calidad
4.18. Capacitacin y entrenamiento
4.19. Servicios
4.20. Tcnicas estadsticas
10.3.3 ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo,

suministro y mantenimiento de software.
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 3: Guas

para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de
software.
La Norma ISO 9000-3 es una apoyo para la implementacin de la norma

ISO 9001 para empresas que desarrollan y/o comercializan programas
computacionales. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1.Alcance, 2.
Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los
captulos claves:
3. Definiciones
4. Sistema de calidad - Marco de trabajo
4.1. Responsabilidad de la gestin
4.2. Sistema de calidad
4.3. Auditorias internas del sistema de calidad
4.4. Accin correctiva
5. Sistema de calidad - Actividades del ciclo de vida
5.1. Generalidades
5.2. Revisin del contrato
5.3. Especificaciones de los requisitos del comprador
5.4. Planificacin del desarrollo
5.5. Planificacin de calidad
5.6. Diseo e implementacin
5.7. Ensayos y validacin
5.8. Aceptacin
5.9. Reproduccin, entrega e instalacin
5.10. Mantenimiento
6. Sistema de calidad - Actividades de soporte
175
6.1. Gestin de la configuracin

6.2. Control de documentos
6.3. Registros de calidad
6.4. Medicin
6.5. Reglas, prcticas y convenciones
6.6. Herramientas y tcnicas
6.7. Adquisiciones
6.8. Producto de software incluido
6.9. Capacitacin
10.4 Gestin de calidad y elementos del sistema de Calidad
10.4.1 ISO 9004-1: Parte 1: Gua.
Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Directrices generales.

Esta Norma consta de un total de 20 captulos que cubre las principales funciones
que afectan la Calidad.
Estos son:
4 Responsabilidades Gerenciales
Generalidades
Poltica de Calidad
Objetivos de Calidad
Sistema de Calidad
5 Elementos del Sistema de Calidad
Alcance de la aplicacin
Estructura del sistema de calidad
Documentacin del sistema
Auditorias del sistema de calidad
Revisin y evaluacin del sistema de gestin de calidad
Mejoramiento de la Calidad
6. Consideraciones financieras de los sistemas de calidad
7. Calidad del mercadeo
8. Calidad de la especificacin y del diseo
9. Calidad en las adquisiciones
10. Calidad en los procesos
11. Control de procesos
12. Verificacin del producto
13. Control de equipos de medicin y ensayo
14. Control de producto No conformidad
15. Acciones correctivas
16. Actividades de post produccin
17. Registros de calidad
18. Personal
19. Seguridad del producto
176
20. Uso de mtodos estadsticos
Los tpicos cubren todos los puntos de la ISO 9001. El usuario que
implanta ISO 9002 o ISO 9003 deber consultar solo aquellos captulos que su
Norma incluye.
10.4.2 ISO 9004-2: Parte 2: Gua para los servicios.
Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Parte 2:
Gua para los servicios.
Esta Norma consta de un total de 6 captulos, que cubre las principales

funciones que afectan la Calidad. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1
Alcance y 2 Referencias) contienen solo referencias generales, concentrndose la
informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos:
3. Definiciones
4. Caractersticas de los servicios
4.1. Caractersticas de los servicios y de la prestacin del servicio
4.2. Control del servicio y caractersticas de la prestacin del servicio
5. Principios del Sistema de Calidad
5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad
5.2 Responsabilidad de la Gerencia
5.2.1 Generalidades
5.2.2 Poltica de Calidad
5.2.3 Objetivos de la Calidad
5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad
5.2.5 Revisin de la Gerencia
5.3 Personal y recursos materiales
5.4 Estructura del Sistema de Calidad
5.5 Interfaz con los Clientes
6. Elementos operacionales del Sistema de Calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.2 Proceso de diseo
6.3 Proceso de prestacin del servicio
6.4 Anlisis del comportamiento de servicio y mejoramiento
La Norma en s, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un

esfuerzo mayor para establecer una clara relacin con la ISO 9001, que en la
mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios.
177
10.4.3 ISO 9004-3: Parte 3: Gua para materiales procesados.
Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Parte 3:
Gua para materiales procesados.
Esta Norma cubre las principales funciones que afectan la Calidad para
empresas de procesos continuos. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1
Alcance y 2 Referencias normativas) contienen solo referencias generales,
concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y
subcaptulos:
3. Definiciones. Hasta el momento se ha hablado sobre algunos conceptos

bsicos y sobre las normas en si. Pero que hay atrs de todo esto? Antes que
nada una empresa que decida certificarse lgicamente requerir de la realizacin
de un fuerte inversin, requerir capacitar a sus empleados, etc.., A continuacin
se mencionan algunos puntos importantes al respecto: Antes que nada la filosofa
ISO nos dice que hay que documentar absolutamente todo.
10.5 Implantacin
La implantacin de la Norma requiere bsicamente el acondicionamiento de los

procesos de la Empresa a los requerimientos de la Norma, la documentacin de
dichos procesos en procedimientos como de las responsabilidades y registros a
generar.
Se ha demostrado que la mejor forma de implantar la Norma consiste en:
1. Seleccin de la norma contractual que corresponde implantar

2. Capacitar al personal a cargo de la implantacin
3. Sensibilizar a la organizacin al cambio cultural que se busca.
4. Determinar aquellos elementos que la Norma exige y no estn presentes en
dichos procesos.
5. Levantar los procesos existentes en la Empresa.
6. Redisear los procesos para que cumplan las exigencias de la Norma.
7. Documentar los procesos y definiciones exigidas por la Norma.
8. Asegurar que se cumplen los procesos definidos a travs de auditoras
peridicas.
9. Certificacin de la empresa por una auditoria de tercera parte.
Por lo general se habla en el punto 1 y 2 de la etapa diagnostico, en las

etapas 3 y 4 de diseo y en la ltima de marcha blanca y posteriormente de
operacin que son supervisados a travs de auditoras de Calidad. Adicionalmente
es conveniente incluir una etapa inicial de capacitacin, tanto de aquellos que
operarn el Sistema de Calidad, como del personal que trabajar bajo este
esquema.
178
10.6 Documentacin
La Norma exige que el Sistema de Calidad est documentado. La estructura que

habitualmente se le da a esta, comprende un Manual de Calidad que cita los
distintos procedimientos. Estos a su vez citan los planes de calidad y/o instructivos
especficos y en general todos los documentos, formularios y registros. La
estructura se extiende por todas las reas involucradas en la implantacin, ya sea
Gerencia, Diseo, Produccin, Venta.
La segmentacin por funcin no es un requisito de la Norma, si no la forma

en que en muchos casos est organizada la Empresa. Este esquema hoy en da
est cambiando paulatinamente a una orientacin por procesos, lo cual es
totalmente compatible con la Norma y de hecho facilita la redaccin de
procedimientos ms simples.
Es importante entender que la Norma no exige una burocratizacin. En este

sentido debemos velar por redactar procedimientos los ms simples posibles. Para
este efecto es fundamental emplear las tcnicas:
*Flujo grama (Diagrama de Flujo).- Una de las formas ms simples y difundidas de

documentar un proceso, es el flujo grama en donde para efecto de diagramar el
Sistemas de Calidad, se introducen dos smbolos nuevos: Por un lado est el
"tarro de basura" que indica una actividad de reproceso, y por otro lado la mezcla
entre una "decisin" y "actividad" en lo que son Controles de Calidad. Este ltimo
se diagrama mediante un hexgono alargado.
*Matriz Tarea Cargo.- Una de las formas ms simples de definir roles dentro de un
procedimiento o en general al definir responsabilidades, es la llamada matriz tarea
- cargo. En esta tabla de doble entrada se representan por un lado las actividades
que se realizan y por el otro los cargos que las ejecutan. En los puntos de cruce se
define, a travs de una letra, el rol especfico del cargo. Habitualmente se emplea
una R para sealar al cargo "responsable", una E para el que lo "ejecuta" y una I
para el que debe ser informado/consultado. Al redactar este tipo de matrices, es
importante verificar que ninguna actividad tenga ms que un responsable y que
toda actividad de decisin tenga un responsable.
*Matriz Tarea Registro.- Para permitir una adecuada definicin de la forma de

operar con los documentos/registros, es prctico establecer una tabla de doble
entrada, en que a un lado se listan aquellas tareas en que intervienen los
documentos/registros y en la otra los documentos/registros en s. En el corte entre
ambos se indica la accin que se debe tomar, en donde por ejemplo, la letra E
puede corresponder a "emitir", la A a "archivar", la D a "destruir", la U a "actualizar"
y la C a "consultar". Adicionalmente debe indicarse el tiempo mnimo que se debe
archivar/guardar el documento/registro.
179
En algunos casos la actividad es realizada por ms de un cargo y es

necesario indicar que cargo debe ejecutar la actividad con el documento/registro.
Esto es especialmente vlido para actividades como aprobaciones. Recordemos
que la Norma exige la documentacin para evitar que los procesos optimados
vuelvan por "relajamiento" de las personas a caer en sus antiguos vicios. Por este
motivo solo necesitamos documentar aquello que realmente su falta repercutir en
el control del proceso.
10.7 Documentos Controlados
Documentos que pueden en algn momento quedar desactualizados e inducir a

errores son denominados documentos controlados, pues debe asegurarse que
estn siempre actualizados y disponibles. Adems debe existir un mecanismo o
procedimiento que permita eliminar o evitar el uso de aquellos que estn
desactualizados. La forma clsica de lograr el control sobre los documentos, es
crearlos con una referencia de la versin e indicando fecha y autoridad que los
liber. Simultneamente se llevan listas de las versiones vlidas e incluso para
documentos claves se lleva un registro de las copias autorizadas, que estn en
uso. Estas copias son reemplazadas cada vez que se actualiza la versin
destruyndose la copia antigua. Documentos para efectos de demostracin llevan
en este caso el membrete "Copia no Controlada" que indica que no
necesariamente es la ms actual. Un mtodo novedoso y sumamente til, es llevar
la documentacin por computador. El usuario consulta va la red de computadoras
siempre la versin vlida en un computador central. Cada impresin lleva el
membrete "Copia no Controlada" de modo de evitar que circulen copias "vlidas"
desactualizadas.
10.8 Manual de Calidad
El manual de Calidad es el documento principal que resume los principales

procesos y aspec1tos que exige la Norma. Para Sistemas simples puede contener
la totalidad de los documentos necesarios. En Sistema ms complejos hace
referencia a los documentos que exige la Norma.
Habitualmente se estructura el manual segn los subcaptulos de la Norma

lo cual facilita tanto la redaccin como las Auditoras posteriores. Esta prctica sin
embargo, no es obligatoria y existen ejemplos de manuales organizados segn el
esquema en que trabaja la organizacin.
Si se usa para fines promocionales, se recomienda no incluir los

procedimientos claves y solo hacer referencia a estos, y dar especial nfasis en
aquellos tpicos que son de inters para el Cliente.
El manual de Calidad es propio de cada Empresa y an cuando la consulta

de uno ajeno puede dar pautas como desarrollar el propio, es importante
180
reconocer que este debe ser a medida de la Empresa. La "compra" de un manual

llevar tarde o temprano a que la Empresa no pueda ceirse a este, entorpezca la
operacin de la Empresa y se le dificulte la certificacin o mantenimiento de sta.
10.9 Diseo de los Manuales de Calidad
El diseo de los manuales se inicia por definir en grandes rasgos la estructura del
manual de calidad - procedimientos - plan de calidad - instructivos como se seala
en la descripcin de los documentos. Una vez estructurado el Sistema de
documentacin, se procede a definir los aspectos generales tales como la poltica
de Calidad y las responsabilidades del Sistema. Para este efecto se emplea el
resultado del diagnstico, que especifica cada vez donde se encuentra una
informacin o quienes deben definir el mbito.
Una vez armado el esqueleto, se inicia el trabajo de definicin de los

procedimientos. Los primeros procesos a ser diseados corresponden a aquellas
relativas a las responsabilidades Gerenciales, el Control de documento, Auditora
interna y acciones correctivas. De esta forma con la puesta en marcha blanca del
primer procedimiento operativo estn a disposicin los tres procesos de soporte
antes mencionados.
Para cada uno de los procesos a documentar se deber definir si es factible

emplear el proceso tal como se relevo en el levantamiento, si bastan pequeas
modificaciones o se requiere un cambio mayor. En aquellos casos que se decide
mantener y solo actualizar se procede a su redaccin, aprobacin y oficializacin.
Todo proceso documentado y aprobado debe iniciar lo antes posible su marcha
blanca, para tener suficiente tiempo de acondicionar cualquier problema que
traigan las modificaciones hechas.
Los procesos que requieren un rediseo deben ser redefinidos en base a lo

que el grupo que lo ejecute y el gua que domina la Norma acuerden. El proceso
debe ser reescrito en el esquema indicado bajo procedimientos y tambin
autorizado y puesto en marcha blanca.
10.10 Capacitacin
En todo proyecto de implantacin de las Normas ISO 9000, es fundamental

capacitar tanto a los operadores del Sistema de Calidad, como de aquellos que
trabajarn bajo este esquema. Los primeros deben ser capaces de desarrollar y
mantener el manual de calidad adems de auditar su cumplimiento. De las
personas que trabajan en reas que se rigen por el manual de Calidad es
fundamental que a lo menos todas las personas en roles de supervisin conozcan
en forma bsica la Norma y tengan el concepto Calidad claro.
181
En primer lugar se requiere de un curso para desarrollar y mantener el

Manual de Calidad. Tienen una duracin de uno a dos das, dependiendo del
grado de ejercitacin que se realiza. Debe incluir no solo las tcnicas de como
diagramar procesos, definir responsabilidades, determinar el flujo de
documentos/registros y ensear las exigencias de la Norma respecto del
mantenimiento de la documentacin. La Norma pone especial nfasis en asegurar
que toda actualizacin est en los lugares que se le requiere, se retiren texto
obsoleto, y que est siempre debidamente controlado y autorizado antes de su
entrega al uso. Esta capacitacin es obligatoria para todo aquel que debe
mantener el manual de Calidad.
El segundo lugar clave es el curso de auditor de calidad. Existen versiones

oficiales de las instituciones inglesas que supervisan la implantacin de Sistemas
de Calidad. Estos cursos llamados de "Lead Assessor" (Asesor Lder), realizan en
intensos cuatro das y medio la ejercitacin de los participantes en las tcnicas de
interpretar informacin y deteccin de no cumplimientos. El curso termina con un
examen escrito, una prueba vivencial y permite postular tras haber acumulado una
cierta experiencia al ttulo de "Lead Assessor". Esta capacitacin es obligatoria
para todo aquel que debe auditar el Sistema de Calidad.
Para lograr un adecuado soporte del personal, es importante realizar

talleres de sensibilizacin para a lo menos el que supervisa los procesos afectos.
La sensibilizacin debe poner nfasis en esclarecer el concepto Calidad en el
sentido de ser la satisfaccin del Cliente. En ese sentido debe comprender el
personal, que la Norma es un conjunto de exigencias, que nos impone el Cliente
para asegurar que los productos satisfagan sus necesidades hoy y a futuro. Un
taller de este tipo se realiza con unos 20 participantes en un medio da.
10.11 Auditorias de calidad
La Auditora de Calidad cumple la funcin de detectar y apoyar la subsanacin de

situaciones, en que se opera fuera de aquello que se especific en el manual de
calidad. Existen Auditoras internas y externas, pudiendo ser las externas
realizadas por el propio Cliente o por un tercero.
El objetivo de la Auditora es detectar no conformidades, es decir

discrepancias entre lo que exige la Norma y se define en el manual de Calidad y
documentos anexos o entre estos y la forma de operar en la realidad.
El proceso en s de la Auditora no es exhaustivo, si no se basa en la

obtencin de muestras estadsticas de los mbitos a controlar. Por esta razn no
existe la garanta de haber descubierto toda no conformidad, si no una
probabilidad baja de que resten sin descubrir. Esta es la razn por la cual las
Auditoras de certificacin tpicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese
a que la ltima Auditora interna realizada supuestamente subsan todos los
problemas restantes.
182
AUDITORIAS INTERNAS.- La Norma exige, que con una periodicidad "adecuada"

se realicen auditoras internas. Estas deben identificar actividades que no estn
conformes con los procesos establecidos y detectar oportunidades de mejora. Las
llamadas no conformidades deben ser identificadas y documentadas. El proceso
de auditora debe incluir la definicin de medidas correctivas, responsables por su
ejecucin y plazos tras el cual debe verificarse la subsanacin del problema.
Personal con experiencia, es capaz de realizar una Auditora "de memoria"
entrevistando al responsable del rea sin ms que un block de apuntes para dejar
registrado puntos que profundizar en otro momento o rea. Para auditores menos
expertos, o que no conocen de memoria el manual de Calidad de referencia es
recomendable elaborar o mantener una lista de chequeo.
AUDITORIAS EXTERNAS.- Las auditoras externas pueden ser tanto de cliente

como de tercera parte. La primera encuentra gran uso en alianzas entre
Proveedores y Clientes mientras que la segunda es empleada mayoritariamente
en funcin de la certificacin de la Empresa.
AUDITORIAS DE CLIENTE.- Las Auditoras por Cliente son bastante comunes en

Europa. Son empleadas de preferencia en alianzas Cliente Proveedor, dado que
crea un canal muy efectivo de optimar el trabajo en conjunto. El Auditor del Cliente
por lo general conoce los problemas con el producto del proveedor y busca en
conjunto con ste las causas. Esto no solo mejora substancialmente el proceso del
proveedor, adems permite afianzar la alianza. El Cliente no buscar otro
Proveedor porqu deber volver a desarrollarlo. De igual forma el Proveedor se ha
acomodado con el Cliente conociendo sus necesidades y evitando a su vez tener
que adecuarse a nuevas exigencias.
183
11. PREMIOS A LA CALIDAD
Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las
cuales se convierten en el modelo a seguir. Se disean para que solamente
puedan ganar aquellas organizaciones que sean un verdadero ejemplo, por contar
con un proceso slido de mejora continua. Evalan la existencia de sistemas y
procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo hacia la satisfaccin del
cliente. Propicia una visin a mediano y largo plazos y ayuda a alcanzar y
mantener una posicin competitiva que les permita desarrollar su futuro. El premio
exige procedimientos claros que garanticen la mejora continua de los sistemas y
procesos de calidad.
11.1 Premio Deming (Japn).
Premio Deming (Japn). El Premio Deming fue el primer reconocimiento e su

gnero y se instaur con el objeto de destacar la labor de individuos y
organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la prctica del control
total de calidad. Se entrega en tres categoras: el Premio Deming otorgado a
individuo5 el Premio Deming de Aplicacin concedido a organizaciones de
cualquier tipo, y el Premio Deming de Fbrica para plan tas manufactureras. El
Premio Deming en general evala 6 reas que cubren todo el sistema
administrativo de la empresa (Imai, 1989).
1. Poltica de la compaa. En esta rea se analiza la congruencia entre las

polticas de la compaa y los principios de control total de calidad; las metas e
indicadores utilizados para planear, disear, producir, vender y, en general,
asegurar la entrega de productos y servicios de calidad al consumidor; por ltimo,
la forma en que se despliegan las polticas de calidad en toda la organizacin, y el
xito de ello en el logro de las metas y objetivos.
2. Organizacin y administracin. Se centra en la forma de organizacin que se

utiliza para implantar y administrar el control estadstico de calidad; cmo se define
autoridad y responsabilidades; y cmo se coordinan las diversas actividades de
control de calidad entre los departamentos, as como la administracin de equipos
de trabajo.
3. Educacin y extensin. Enfoca los programas educativos que se ofrecen a los

empleados en forma sistemtica, la efectividad de los mismos, la extensin de
stos hacia los proveedores, y la operacin de los sistemas de sugerencias.
4. Ejecucin del programa de control total de calidad. En esta rea se evalan las
actividades realizadas para asegurar la calidad en procesos clave de las reas de
investigacin y desarrollo, diseo de productos, abastecimientos, manufactura y
comercializacin. Dichos procedimientos se orientan hacia el control de costos,
184
compras, manejo de inventarios y almacenes, procesos de produccin,

administracin de personal, programas de capacitacin y educacin, desarrollo de
productos nuevos, relacin con proveedores, sistemas de quejas del cliente, uso
de informacin del consumidor, servicios y relaciones con el cliente, etctera.
Adems, se analizan los sistemas de acopio y uso de informacin de calidad, los
mtodos de anlisis y solucin de problemas de calidad, la estandarizacin de los
procesos, el control de variables clave de proceso, y los sistemas de
aseguramiento de la calidad del producto.
5. Impacto del control total de calidad. Se califica el efecto que ha tenido en la

organizacin la introduccin del programa de control total de calidad con relacin
al servicio a clientes, costos y utilidades, seguridad interna y externa y algunos
otros beneficios intangibles.
6. Planes futuros. Se concentra en determinar si la empresa conoce sus fuerzas y

debilidades actuales, y si con base en ello ha desarrollado planes para continuar
con el programa de control total de calidad, cules son stos y su relacin con la
poltica a largo plazo.
El Premio Deming ha inspirado el desarrollo de reconocimientos similares

en otras partes del mundo, dado el xito de las compaas japonesas al poner en
prctica sistemas de calidad total con la consecuente elevacin de su nivel de
competitividad. A continuacin se presentan 3 de estos premios, y posteriormente
se realizar un anlisis de sus similitudes y diferencias.
11.2Premio Nacional de Calidad (Mxico).
Premio Nacional de Calidad (Mxico). Fue creado por el gobierno federal y el

sector privado con el propsito de fomentar una mayor competitividad de las
organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para
implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el C. presidente
de la Repblica a organizaciones ejemplares en la aplicacin de procesos de
mejora continua hacia la calidad total. Los principales objetivos del premio son:
1. disear, analizar, proponer y estimular el establecimiento de los procesos de

mejora continua hacia la calidad total en las unidades productoras de bienes y
servicios, de acuerdo al Modelo de Mejora Continua Mxico;
2. contribuir a elevar la productividad de los diversos sectores econmicos y

proponer mtodos que incrementen la eficiencia de dichos procesos; y
3. participar en el fomento a las exportaciones mexicanas apoyadas en el enfoque

de atencin al cliente, a travs de un mayor nivel de competitividad y prestigio en
los mercados internacionales.
185
Las empresas pueden participar en alguna de las siguientes 8 categoras:

industria, comercio, o servicio, las que se subdividen en empresas grandes
medianas y pequeas. Como mximo, se entregan anualmente hasta 10
reconocimientos y no ms de dos en cada una de las categoras mencionadas.
Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:
1. Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Las organizaciones deben
contar con procedimientos formales y otorgar prioridad a los procesos que tiendan
a asegurar la entrega al consumidor de un producto que exceda sus expectativas
presentes y futuras. Este elemento se subdivide en 3 temas:
Conocimiento profundo de los clientes, sistemas para mejorar el servicio a los
clientes o usuarios, y sistemas para determinar los requisitos futuros de los
clientes.
2. Liderazgo. Se evala el rol y la participacin de la afta administracin durante la

etapa de implantacin del TQM, a travs de su propio tiempo, conocimiento,
visin, misin, imaginacin y compromiso. Este elemento se subdivide en 2 temas:
liderazgo mediante el ejemplo y la prctica, y relacin de los valor corporativos de
calidad con la misin y polticas de la empresa.
3. Desarrollo del personal con enfoque de calidad. Se juzga la eficiencia de los

mecanismos que establece la organizacin para desarrollar, estimular y optimizar
el potencial de sus empleados, para entusiasmarlos a participar en el programa de
calidad y reconocer a quienes hayan contribuido realmente a mejorar sus
procesos de trabajo y satisfacer ms a sus clientes internos y externos,
proporcionar valor superior a los mismos o incrementar la productividad. Este
elemento se subdivide en 4 reas: la participacin inteligente informada y eficaz
del personal, la educacin y el desarrollo, la medicin del desempeo individual y
grupa] y los reconocimientos relacionados con ste, y la calidad de vida en el
trabajo.
4. Informacin y anlisis. En esta etapa se estudia la informacin que se utiliza

para determinar las estrategias de calidad de la compaa y saber cmo avanza el
proceso de calidad total, as como la efectividad con que se analiza y utiliza la
informacin para la toma de decisiones en situaciones relacionadas con la calidad.
Este elemento se subdivide en 2 reas: los procedimientos y tecnologa utilizada
para asegurar la confiabilidad de la informacin en la que se fundamentan la
planeacin y evaluacin del proceso de calidad total, as como la forma en que se
analiza la informacin para la toma de decisiones.
5. Planeacin. Se evala la forma en que se utiliza la misin y visin de la

compaa para el logro de los objetivos estratgicos, lo cual incluye un diagnstico
realista sobre los factores que favorecen u obstaculizan el proceso de
mejoramiento continuo de la organizacin, y sobre la forma en que se involucra a
clientes, proveedores y personal en la elaboracin del plan estratgico. Este
186
elemento se subdivide en 2 reas: la planeacin estratgica y la planeacin

operativa.
6. Administracin y mejoramiento de procesos. En esta seccin se examinan los

principales elementos del proceso administrativo, como por ejemplo el desarrollo
tecnolgico, el diseo del producto, la planeacin de la calidad o el control y
mejoramiento de la calidad. Este elemento se subdivide en 5 reas:
Procedimientos utilizados para disear productos y servicios; administracin

y mejoramiento de los procesos clave y de los de las reas de apoyo;
aseguramiento de la calidad de los productos, servicios y procesos de los
proveedores; y procedimientos para evaluar la calidad de los procesos.
7. Impacto en la sociedad. Se valoran los esfuerzos que realiza la organizacin

para el mejoramiento continuo de su entorno fsico, ecolgico, social y econmico.
Qu hace la empresa ms all de sus fronteras para lograr que los valores de
calidad sean introducidos, aceptados y vividos en su comunidad y en las distintas
organizaciones que componen la misma. Este elemento se subdivide en 2 reas:
preservacin de lo ecosistemas y difusin y promocin de la cultura de calidad en
la comunidad.
8. Resultados de calidad. Esta categora examina los indicadores numricos y las

tendencias de mejoramiento de la calidad del producto y servicio de la compaa,
la calidad de sus procesos internos y la de los proveedores. En qu han mejorado
las operaciones y procesos clave de los que depende la satisfaccin del cliente,
especialmente en lo referente a la productividad, eficiencia y efectividad. Cmo se
han reducido los costos de calidad e incrementado la productividad y
competitividad de la empresa. Este elemento se subdivide en 5 reas que evalan
los resultados del mejoramiento con respecto a los productos y servicios, el
mejoramiento de las operaciones clave y de la productividad, los procesos de
apoyo y proveedores, los indicadores financieros de la calidad y la satisfaccin de
los clientes.
Estos 8 elementos son parte del Modelo de Mejora Continua Mxico, que
grficamente se presenta en la figura 7.29, en la que adems se muestra el
porcentaje que cada uno de ellos representa del total de los 1 000 puntos
asignados en el proceso de evaluacin.
La informacin presentada por las empresas aspirantes se evala con base

en los siguientes tres aspectos:
1. Enfoque: todos los principios, conceptos, sistemas y metodologas que se

proponen, deben orientarse hacia la prevencin, la mejora de los procesos, la
toma de decisiones basada en cifras y datos, la auto evaluacin y la puesta en
prctica de un proceso sistemtico, integral y que favorezca el mejoramiento
continuo.
187
2. Implantacin: la aplicacin del enfoque, as como su alcance y extensin dentro

de la organizacin. Se evala la forma en que se lleva a la prctica la mejora
continua en todas las reas, funciones y actividades de la organizacin, y cmo se
manifiestan las interacciones cliente-proveedor en todos los sentidos.
3. Resultados: los logros obtenidos por el enfoque y la implantacin de la mejora

continua. Se evalan los niveles de calidad alcanzados en relacin con los de los
competidores lderes, la tendencia y rapidez del mejoramiento continuo, el efecto
de dichos logros en indicadores clave del negocio, el mejoramiento de la calidad
de vida de los empleados, del bienestar de los consumidores, y del desarrollo de
proveedores y de la comunidad. Todos los resultados deben ser demostrables,
medibles, documentados y verificables.
Figura 7.29 Modelo de Mejora contina Mxico.
188
Algunas de las compaas que han obtenido el Premio Nacional de Calidad desde
1990 son las siguientes:
Ao Empresa Categora
American Express Co., S.A Servicios grande
1990 Hylsa, S.A. Industrial grande
Xerox de Mxico, S.A. Industrial grande
Alambres Profesionales, S.A. Industrial pequea
General Motors de Mxico, S.A.
1991 (Planta motores y tundicin Industrial grande
general)
Unidad Crysel (Grupo CYDSA) Industrial grande
IBM de Mxico, S.A.
Industrial grande
1992 (Planta Manufactura)
General Motors de Mxico, S.A. Industrial grande
(Complejo Ramos Arizpe)
Altec Electrnica de Chihuahua,
Industrial grande
S.A.
1993
Surgikos, S.A. Industrial grande
Pinturas OSEL S.A. Industrial mediana
Engranes Cnicos, S.A. Industrial grande
1994 Cementos Yaqui, S.A. Industrial grande
The Ritz-Carlton, Cancn Servicios grande
Automovilstica Andrade, S.A. Servicios mediana
Vitro Fibras, S.A. Industrial grande
Velcon, S.A. Industrial grande
1995
Fabricaciones y Representaciones
Industrial mediana
industriales, S.A.
11.3 Premio Malcom Baldrige (Estados Unidos de Amrica).
Premio Malcom Baldrige (Estados Unidos de Amrica). Este reconocimiento fue el

resultado de un proceso de consulta al que convoc el expresidente Ronald
Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las
empresas de Estados Unidos. Con base en dicha consulta, un comit recomend
la implantacin de un Premio Nacional de Calidad, semejante al Premio Deming
en Japn, para reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen
exitosamente los requisitos del premio. Este reconocimiento fue instituido en
agosto de 1987, y recibi el nombre de Premio Malcolm Baidrige en honor al que
fuera secretario de comercio de Estados Unidos, el cual falleciera en un trgico
accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionada con este
premio. Los objetivos del Premio Malcolm Baidrige son:
189
1. estimular a las empresas a mejorar su productividad y calidad por medio del

reconocimiento y el logro de mejores resultados financieros como consecuencia.
2. dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio del ejemplo de
las empresas ganadoras del reconocimiento.
3. establecer lineamientos y criterios que sirvan como gua para las empresas
interesadas en aplicar modelos de calidad y productividad que incrementen su
nivel de competitividad.
4. poner a disposicin de las empresas interesadas la informacin relacionada con

los modelos de calidad de las empresas ganadoras.
El Premio Malcom Baidrige se entrega a empresas que participan en alguna

de las siguientes 3 categoras: manufactura, servicio y empresas pequeas (no
ms de 500 empleados).
Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos

orientados hacia el cliente y el desempeo operacional de las organizaciones.
Dichos valores y conceptos son:
1. El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar en lograr la

satisfaccin del cliente por medio de productos y servicios con caractersticas que
le proporcionen valor.
2. La alta administracin debe, a travs de su liderazgo, crear una orientacin

hacia el cliente por medio de valores de calidad claros y visibles. Tambin debe
participar en el desarrollo de estrategias, sistemas y mtodos para lograr la
excelencia.
3. Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programa bien definido

de mejoramiento continuo, que puede ser incremental o radical. El mejoramiento
debe ser un elemento cotidiano en todas las reas de la empresa, la cual debe
eliminar los problemas de raz a travs de la bsqueda de oportunidades de
mejoramiento.
4. El incremento del desempeo de una empresa depende de las habilidades y la

motivacin de sus empleados. Las empresas necesitan asignar recursos y
esfuerzos para el desarrollo de su personal a travs de programas educativos y de
capacitacin as como de oportunidades para su crecimiento incremental.
5. En la actualidad, una respuesta rpida y flexible a las necesidades y

expectativas de los clientes es un imperativo para ser competitivos. Para lograrlo
se requiere de una buena organizacin que permita la simplificacin de los
procesos administrativos y operativos. El tiempo de respuesta, la calidad y la
productividad son objetivos mutuamente relacionados e igualmente importantes.
190
6. La administracin debe aplicar un fuerte impulso a la calidad del diseo de los

productos y servicios, asegurando que se incorporan en las caractersticas del
producto las necesidades del consumidor mediante la utilizacin de
procedimientos tales como la ingeniera concurrente que permiten estructurar una
rpida respuesta a las necesidades cambiantes del mercado.
7. El logro de la calidad y el liderazgo en los mercados de consumo se obtienen

mediante una orientacin hacia el futuro y el compromiso a largo plazo de los
grupos de inters e influencia de la compaa (accionistas, clientes, empleados,
proveedores, la comunidad, etctera). Se debe contar con planes, estrategias y
recursos que apoyen dicho compromiso y permitan responder con productos y
servicios competitivos, desarrollos tecnolgicos y apoyo al cumplimiento de las
expectativas de la sociedad.
8. Los sistemas administrativos modernos necesitan desarrollarse dentro de un

marco de medicin, informacin y anlisis. Todos los procesos administrativos y
operativos deben ser medidos mediante indicadores congruentes con los planes y
estrategias de la empresa, lo cual permitir que las decisiones
Administrativas se basen en informacin y hechos y no en la intuicin de los

ejecutivos.
9. Las empresas deben concretar asociaciones internas y externas para garantizar

el cumplimiento de sus metas. Las asociaciones internas se refieren a los
acuerdos de cooperacin con los empleados y el sindicato. Las asociaciones
externas se realizan con los clientes, los proveedores, organizaciones de
educacin o, con socios tecnolgicos o compaas similares que atienden otros
mercados geogrficos, ya que mediante la unin de esfuerzos se pueden lograr
mejores resultados para ambos.
10. En la tabla de valores corporativos de las empresas debe ocupar un lugar

destacado su responsabilidad para con la sociedad. Los valores deben cubrir los
aspectos ticos y de proteccin a la salud y seguridad pblicas, as como todo lo
relacionado con el respeto al medio ambiente. Estos aspectos sirven de apoyo
para disear las operaciones de la empresa y determinar el ciclo de vida de los
productos que sta produce.
Estos conceptos se evalan en la auditoria del Premio Malcom Baidrige a

travs de 7 elementos: liderazgo, informacin y anlisis, planeacin estratgica de
la calidad, desarrollo y administracin de recursos humanos, administracin de la
calidad de los procesos, resultados operacionales y de calidad, y enfoque y
satisfaccin del cliente.
Cada elemento se subdivide a su vez en varias reas que reciben una

cierta puntuacin para sumar 1 000 puntos en total como mximo, lo cual se
muestra a continuacin.
191
Categoras examinadas Valor en puntos

1.0 Liderazgo 95
1.1 Liderazgo de la alta administracin 45
1.2 Administracin de la calidad 25
1.3 Valores corporativos y responsabilidad social 25
2.0 Informacin y anlisis 75
2.1 Administracin de indicadores de desempeo y 15
calidad
2.2 Comparaciones competitivas (benchmarking) 20
2.3 Anlisis y uso de datos para la toma de 40
decisiones
3.0 Planeacin estratgica de a calidad 60
3.1 Planeacin estratgica de la calidad y los 35
procesos
3.2 Planes y objetivos de calidad 25
4.0 Desarrollo y administracin de recursos humanos 150
4.1 Administracin y planeacin de recursos 20
humanos
4.2 lnvolucramiento de los empleados 40
4.3 Educacin y capacitacin de los empleados 40
4.4 Desempeo y reconocimiento de los empleados 25
4.5 Satisfaccin y bienestar de los empleados 25
Categoras examinadas Valor en puntos

5.0 Administracin de la calidad de los procesos 140
5.1 Calidad del diseo de productos y servicios 40
52 Administracin del proceso productivo y logstico 35
5.3 Planeacin y control de procesos administrativos 30
5.4 Aseguramiento de calidad de proveedores 20
5.5 Evaluacin de la calidad del proceso 15
6.0 Resultados operacionales y de calidad 180
6.1 Resultados de calidad del producto y el servicio 70
6.2 Resultados operacionales de la compaa 50
6.3 Resultados del negocio y de servicios de soporte 25
6.4 Resultados de calidad de los insumos 35
7.0 Enfoque y satisfaccin del cliente 300
7.1 Expectativas actuales y futuras del consumidor 35
7.2 Manejo de la relacin con clientes 65
7.3 Compromiso con los clientes 15
7.4 Determinacin de la satisfaccin de los clientes 30
7.5 Resultados de la satisfaccin de los clientes 85
7.6 Comparaciones de satisfaccin del cliente 70
Total de puntos 1000
192
Modelo del Premio Malcom Baldrige.
La metodologa utilizada para evaluar cada concepto, muy similar a la del

Premio Nacional de Calidad de Mxico, se basa en 3 aspectos: el enfoque, la
implantacin y los resultados.
193
Algunas de las empresas que recibieron el Premio Malcolm Baidrige son:
Ao Empresas Categora
Motorota, inc. Manufactura
1988
Westinghouse Commercial (Nuclear Fuel Manufactura
Division)
Milliken & Co. Manufactura
1989 Xerox Business Products & Systems Manufactura
Globe Metallurgical, Inc. Empresa pequea
Cadillac Motor Car Co. Manufactura
1 990 IBM Rochester Manufactura
Wallace Co., Inc. Empresa pequea
Federal Express Servicios
Solectron Corp. Manufactura
Zytec Corp. Manufactura
1991
Marlow Industries Empresa pequea
AT&T Networit Systems Group (Transmission Manufactura
System Business Unit)
1992
AT&T Universal Cad Services Empresa pequea
The Ritz-Cartton Hotel Co. Empresa pequea
Granite Rock Co. Servicios
1993 Eastman Chemical Co. Manufactura
Ames Rubber Co. Empresa pequea
Wainwright Industries Empresa pequea
1994 AT&T Communications Services Empresa pequea
GTE Directories Servicios
11.4 Premio Europeo a la Calidad (EFQM).
El Premio Europeo a la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de

calidad total de la EFQM (European Foundaon for Quality Management). Sin
embargo, su desarrollo se fundament en el Premio Deming de Japn y en el
Malcolm Baidrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta con 9 criterios que
posteriormente sern descritos, se representa grficamente en la figura 7.31, en la
que adems se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total
de puntos asignados en el proceso de evaluacin.
El siguiente prrafo define brevemente este modelo: posicionar a la

empresa hacia la consecucin de excelentes resultados requiere de la satisfaccin
del cliente, de los empleados y que se influya en la sociedad a travs de una
poltica y una estrategia directrices del liderazgo y de la administracin eficiente
del personal, los recursos y los procesos.
194
La explicacin de cada uno de los 9 elementos del modelo de la EFQM es

la siguiente (HeIler, 1993):
1. Liderazgo. Orientacin de todos los administradores para dirigir la compaa

hacia la calidad total. Se evala la forma en que los ejecutivos dirigen y motivan el
programa de mejoramiento continuo. Se requiere evidencia de 6 aspectos: el
involucramiento visible de la alta administracin en la direccin del programa de
calidad total, la existencia de una cultura de calidad coherente, el reconocimiento
de los esfuerzos y el xito de los individuos y equipos en calidad, el soporte al
programa mediante la asignacin de recursos apropiados, el involucramiento de
los ejecutivos con clientes y proveedores y la promocin activa de la calidad total
fuera de la compaa.
Figura 7.31
Modelo del Premio de la Fundacin
Europea para la Administracin de la Calidad.
2. Polticas y estrategias. Forma en que se ponen en prctica la misin, valores,

visin y direccin estratgicas. Se juzga la forma en que se reflejan las polticas y
estrategias en el sistema de calidad y cmo stas se determinan, despliegan y
revisan, Se requiere evidencia de que las polticas y estrategias se basen en
conceptos de calidad total, se formen con apoyo de informacin relevante, sean la
base del plan del negocio, se comuniquen apropiadamente y se revisen y mejoren
regularmente.
3. Administracin del personal. Cmo promueve la compaa el surgimiento de

todo el potencial de su personal para el mejoramiento continuo. Se necesita de la
existencia de un plan de mejoramiento continuo del personal, que asegure que los
empleados cuenten con las habilidades y conocimientos necesarios para
desempear con nivel de excelencia su labor, que el personal se fije metas de
desempeo individuales y de equipo, que se promueva y faculte al personal para
195
involucrarse en el proceso de torna de decisiones, y que exista una comunicacin

efectiva en todas direcciones.
4. Recursos. Con qu efectividad se despliegan los recursos de la compaa para

apoyar sus polticas y estrategias y la conservacin de los mismos. Se solicita
evidencia del mejoramiento en la administracin de los recursos financieros, de
informacin, recursos materiales y en uso de la tecnologa.
5. Procesos. Cmo se detectan y revisan los procesos para asegurar el

mejoramiento continuo de la compaa. En general se evalan todas las
actividades que representan un valor agregado para la compaa. Se juzga la
forma en que se detectan los procesos crticos para el xito de la compaa, la
administracin sistemtica de todos los procesos, la medicin del desempeo de
lo procesos y la retroalimentacin que stos reciben para su control y
mejoramiento, cmo estimula la empresa la innovacin y creatividad para el
mejoramiento del proceso y la forma en que se ejecutan los cambios a los
mismos.
6. Satisfaccin de] cliente. Cu1 es la percepcin que los clientes externos tienen
sobre los productos y servicios que proporciona la compaa. Se busca evidencia
sobre los parmetros clave que utiliza la empresa para medir su desempeo e
impulsarse hacia un estado de excelencia. Las empresas excelentes deben medir
su desempeo con los estndares y metas previamente establecidas el
desempeo de los competidores y de las mejores empresas que utilicen. Procesos
productivos y/o administrativos similares.
7. Satisfaccin de los empleados. Los procedimientos que utiliza la empresa para

asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de su personal.
8. Impacto en la sociedad. Cul es la impresin que la comunidad tiene de la

empresa. El enfoque que utiliza sta para preservar y el mejorar la calidad de vida
de la sociedad, el medio ambiente y los recursos naturales. Esta bsqueda
requiere de hechos que demuestren que la compaa satisface las necesidades y
expectativas de la comunidad.
9. Resultados del negocio. Qu obtiene la compaa en relacin con su

desempeo planeado. Se evala la continuidad del xito alcanzado por la
empresa en el logro de sus metas y objetivos financieros y no financieros, y en la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de todo aquel que tenga interese
financieros en la organizacin. Se debe demostrar que se cuenta con un plan de
negocios slido.
Algunas de las compaas que recibieron el Premio Europeo de la Calidad

son: Alenia, British Airways, Royal Mail, American Express (Netherlands), British
Telecom, Groupe Bull, ING Bank, Honeywell (UK) y otras.
196
11.5 Premio Guanajuato a la Calidad
Modelo de Direccin por Calidad Total

Autodiagnstico y Evaluacin
(Versin 2000)
La Institucin Guanajuato para la Calidad, A.C. fue instituida ante la sociedad el 12

de Junio de 1996 con la presencia y apoyo del Gobierno del Estado y con la
participacin de los representantes de cada uno de los sectores pblicos y
privados, con la misin de promover y difundir una cultura de calidad en nuestra
entidad que sustente el progreso de los guanajuatenses.
En Enero de 1997 por primera vez en el Estado de Guanajuato, se inicia el

ciclo y se convoca a todas las organizaciones a participar en el Premio Guanajuato
a la Calidad.
Las guas de evaluacin del Modelo del Premio inicialmente se disean con
base a modelos nacionales e internacionales, al paso de los ciclos y con base en
la experiencia que se ha acumulado ms las aportaciones de grupos tcnicos y la
retroalimentacin de participantes, se ha mantenido una mejora continua en
algunos criterios con el propsito de hacer ms clara y concreta la herramienta,
que proporcione a las organizaciones un instrumento accesible que permita y
motive la participacin de los integrantes de los diferentes sectores, pero
sobretodo que sea til y que realmente ayude al desarrollo organizacional, de
197
estas modificaciones se han derivado los modelos que estarn vigentes para
cubrir los sectores privado, pblico y de educacin:
Sector Industrial, Comercial y de Servicios:

Que aplica a todas las organizaciones privadas de los diferentes giros
(manufactura, servicios, construccin, salud, etc.).
Sector Pblico:
Que aplica a todas las organizaciones de servicios de gobierno en sus diferentes
niveles federal, estatal y municipal y de los diferentes giros (manufactura,
educacin, servicios, salud, etc.)
Sector Educacin:
Que aplica a instituciones de educacin en todos sus niveles, tanto de! sector
pblico corno privado.
El Premio Guanajuato a la Calidad, es una herramienta de promocin de la

cultura de calidad y un medio hacia el desarrollo y crecimiento, mediante la cual se
busca lograr los objetivos de:
1) Apoyar la formacin de una cultura de calidad y mejora continua.
2) Elevar el nivel de competitividad de las organizaciones.
3) Crear conciencia en materia de calidad total y mejora continua.
4) Reconocer anualmente el esfuerzo de las organizaciones que han alcanzado

con xito la implantacin de sistemas de calidad y que cubren los criterios
contenidos en el modelo del premio.
5) Fomentar el desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad, y con ello

promover la competitividad de las organizaciones del estado a nivel local, nacional
e internacional.
11.5.1 Principios y valores
*Calidad centrada en crear valor para los clientes.

*Calidad centrada en crear valor al personal de la organizacin.
*Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente.
*Calidad como proceso, no como producto.
*Involucramiento de todo el personal.
*Respuesta rpida a las necesidades cambiantes de los clientes.
*Planeacin con enfoque preventivo.
*Visin a largo plazo.
*Administracin por hechos y datos.
*Responsabilidad social.
198
11.5.2 Por qu participar?
Una organizacin que participa tiene mucho que ganar:
- El modelo le proporciona una opcin para realizar un ejercicio de autodiagnstico

en trminos de calidad total, y con ello identificar las fuerzas y reas de
oportunidad ms significativas.
- Recibe retroalimentacin de las reas slidas y de oportunidad de sus sistemas y

procesos.
- Documentacin un modelo de calidad propio con base a las necesidades de la

organizacin.
- Orientacin de los esfuerzos de la organizacin hacia el desarrollo y crecimiento

sustentable.
- Las organizaciones ganadoras del Premio Guanajuato a la Calidad obtienen el

derecho de utilizar el logo como distintivo de organizacin de calidad total de sus
productos, servicios y procesos.
En qu consiste el Premio Guanajuato a la Calidad?
Es un reconocimiento que entrega el Sr. Gobernador del Estado de

Guanajuato y consiste en una presea y una placa en la que se destaca el esfuerzo
de las organizaciones ganadoras.
RELACIN SISTMICA DEL MODELO DE CALIDAD TOTAL:
199
Criterio Puntos
1.0 Liderazgo 140
1.1 Rol de los Lderes (70)
1.2 Evaluacin del Desempeo Organizacional (70)
2.0 Usuarios 180
2.1 Conocimiento de los Usuarios (60)
2.2 Relacin con los Usuarios (60)
2.3 Medicin de la Satisfaccin (60)
3.O Planeacin 100
3.1 Planeacin Estratgica (45)
3.2 Despliegue de la Estrategia (55)
4.0 Informacin 80
4.1 Sistema de Informacin (40)
4.2 Anlisis y Conocimiento (40)
5.0 Desarrollo del Personal Capital Humano 100
5.1 Sistemas de Trabajo (35)
5.2 Competencias del Personal (30)
5.3 Bienestar y Satisfaccin (35)
6.0 Administracin de Procesos 120
6.1 Diseo de Procesos y Servicios (35)
6.2 Administracin de los Procesos para
la Prestacin de Servicios (35)
6.3 Procesos de reas de Apoyo (25)
6.4 Procesos de Abasto (25)
7.0 Responsabilidad Social 80
7.1 Preservacin del Medio Ambiente (40)
7.2 Relacin con la Comunidad (40)
8.0 Resultados 200
8.1 De Usuarios (50)
8.2 De Capital Humano (50)
8.3 De Responsabilidad Social (50)
8.4 De Efectividad Operativa (50)
Total 1,000
200
DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
ENFOQUE: Incorpora los principios y valores de calidad total en el diseo de

sistemas y metodologa para el ogro de propsitos y estrategias definidos en
funcin de la misin y visin.
DESPLIEGUE: E! grado en que os sistemas y procesos son aplicados de acuerdo

con el enfoque definido en todas as reas de a organizacin.
RESULTADOS: Logros derivados del despliegue de os sistemas y procesos

diseados e implementados, incluye informacin cuantitativa y cualitativa
comparacin de parmetros, identificacin de relacin causal con as mejoras
aplicadas y las tendencias de los niveles obtenidos.
11.5.3 Modelo de evaluacin de criterios
LIDERAZGO:
Este criterio evala la manera como los directivos de su dependencia establecen
lineamientos, construyen y sustentan un sistema de liderazgo que conduzca a un
alto desempeo, desarrollo, iniciativa y aprendizaje tanto individual como
organizacional. Considera cmo los lderes toman en cuenta a todos los usuarios
de los servicios, proveedores y la comunidad en general. Tambin incluye como
los lderes evalan el desempeo organizacional.
Para ser exitoso, e! lder debe asegurar que los miembros de la

dependencia capten y compartan el aprendizaje.
USUARIOS:
Este criterio enfatiza a necesidad de las dependencias de entender la voz del
cliente y de la ciudadana como el medio ms importante para orientarse en el
entorno competitivo. Se basa en la construccin de una relacin cercana con los
201
usuarios y en la obtencin de informacin proporcionada por ellos que permita

identificar oportunidades de mejora en los procesos operativos.
PLANEACION:
Este criterio est orientado a la estrategia de la operacin de la organizacin y
cmo sta es desplegada de manera efectiva en todos los niveles de la
dependencia.
Se enfatizan dos aspectos estratgicos fundamentales:
La calidad dirigida por el usuario.

La excelencia en el desempeo operativo.
11.5.4 Informacin
Este criterio considera la importancia fundamental que tiene para las

organizaciones la tecnologa de informacin y su uso efectivo; busca promover el
proceso sistemtico mediante el cual la dependencia estructura y relaciona los
datos para convertirlos en piezas de informacin til. Considera tambin su
efectiva utilizacin para apoyar las operaciones cotidianas, evaluarse, compararse,
tomar decisiones y planear.
Una de las reflexiones fundamentales en este criterio, es sobre la habilidad

de la dependencia para convertir los datos en informacin significativa y desplegar
este conocimiento para, de manera continua, mejorar los procesos y los
resultados; es decir, la habilidad para generar aprendizaje, El aprendizaje en la
dependencia implica la combinacin de informacin con la experiencia de las
personas que la conforman; cuando esto se realiza de manera sistemtica, se
crea conocimiento que permite que la dependencia incorpore nuevas creencias y
valores, mejores formas de operar y por consecuencia, mejore sus resultados.
Ante un entorno cada vez ms dinmico, las organizaciones se enfrentan a

la realidad de que lo que hoy puede ser una ventaja competitiva maana puede no
serlo, las respuestas tradicionales de las organizaciones de predecir, pronosticar y
reaccionar con base en la historia son cada vez menos efectivas. Por lo tanto,
necesitan generar la habilidad para aprender rpidamente e intentar anticipar los
cambios.
Algunas formas utilizadas para el aprendizaje, incluyen el trabajo en redes

formales o informales de colaboracin (crculos de calidad, equipos de trabajo,
etc.), relaciones con organismos externos que permiten la discusin sobre temas
comunes que pueden capitalizarse en proyectos, nuevas servicios, mejora de
procesos, etc. El comn denominador en esfuerzos de aprendizaje organizacional
es la necesidad de encontrar los medios que permitan dedicar tiempo y espacio a
la creacin, adquisicin y acumulacin de conocimiento.
202
Otras formas de aprendizaje consideran la adquisicin de conocimiento de

fuentes externas a travs de comparaciones referenciales o incluso de alianzas,
fusiones y adquisiciones; sin embargo, para ser efectivos, es necesario identificar
y sistematizar los procesos para transferir e! conocimiento.
11.5.5 Desarrollo de PersonalCapital Humano
El desarrollo de nuevas tecnologas de informacin y telecomunicaciones han

permitido una difusin acelerada de conocimiento tal que la competitividad actual
de las organizaciones est mayormente determinada por el grado en que este
conocimiento se desarrolla y es aplicado favorablemente en la prestacin de los
servicios. Es el ser humano con sus conocimientos, experiencias, habilidades,
valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en prctica, es por ello, que
en este criterio se presenta una revaloracin del concepto de recursos humanos,
como una fuente inagotable de mano de obra para ejecutar la tarea hacia el
concepto de capital humano, como un activo intangible y escaso, que se revala,
no se deprecia y representa el integrador de los activos tangibles para que estos
den los resultados esperados.
Es en este criterio donde la dependencia presenta sus prcticas clave de

capital humano, aquellas directamente dirigidas a crear un lugar de trabajo
promotor de un alto desempeo: desarrollar en el personal las habilidades
requeridas, y adaptar a la dependencia al cambio continuo. Este factor considera
el desarrollo de capital humano de una manera integral y alineada con las
directrices estratgicas de la dependencia.
Para asegurar una alineacin directa entre el capital humano y las estrategias de
la dependencia, se ha integrado la planeacin del capital humano como una parte
del factor de planeacin estratgica.
11.5.6 Administracin de Procesos
Dentro de este criterio estn los requerimientos centrales para una eficiente y
efectiva administracin de procesos, diseo efectivo, orientacin para la
prevencin, lazos de unin con los proveedores, desempeo operativo y mejora
continua.
Flexibilidad, reduccin de costos y reduccin de tiempos en la prestacin de

los servicios son cada vez ms importantes en todos los aspectos de la
administracin de procesos y el diseo organizacional. En trminos ms sencillos,
la flexibilidad se refiere a la habilidad de adaptarse rpida y efectivamente a los
requerimientos cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y los
usuarios de la dependencia, la flexibilidad podra significar cambios veloces de un
servicio a otro, respuesta rpida y efectiva a necesidades cambiantes o a la
habilidad de producir una amplia variedad de servicios personalizados.
203
La reduccin del costo y del tiempo de ciclo de los servicios frecuentemente

involucra muchas de las mismas estrategias de administracin de procesos con
las cuales se logra la flexibilidad. Por ello, es crucial utilizar medidas clave para
estos requerimientos en a administracin de procesos en general.
11.5.7 Responsabilidad Social
Este criterio est orientado al sistema que utiliza la dependencia para incluir en la
operacin los valores relacionados a la responsabilidad pblica. La
responsabilidad social, de acuerdo a la misin de la cualquier organizacin,
contempla dos aspectos principales: la proteccin estricta del medio ambiente y la
promocin de la educacin, los valores fundamentales y la calidad de vida en sus
comunidades.
11.5.8 Resultados
Este criterio provee una visin global de los resultados de la dependencia en

relacin con sus usuarios y servicios, su personal, la comunidad y sus procesos.
Permite la evaluacin de los resultados de la dependencia en dos sentidos: el
valor que ofrece la dependencia desde el punto de vista de la comunidad y los
usuarios, por otra parte, el desempeo de la misma reflejada en indicadores
operativos, financieros, del personal y la comunidad.
El criterio se centra en aquellos indicadores relevantes para la dependencia

en cada tema, que tengan relacin estrecha con la estrategia y con sus usuarios.
Los indicadores deben ser aquellos que provean una panormica amplia del
desempeo. Tambin considera la medicin contra objetivos a corto y largo plazo
y la comparacin contra fuentes apropiadas: de manera importante enfatiza la
identificacin, por parte de la dependencia, de la causalidad con los procesos y
sistemas de la dependencia que inciden en los resultados.
La valoracin de resultados contra objetivos a corto y largo plazo permite a

la dependencia establecer el avance en La estrategia y la intensidad de los
requerimientos de mejora. La comparacin permite establecer la posicin relativa
contra mejores prcticas y competidores. El entendimiento de las relaciones
causales entre los sistemas y procesos de la dependencia (incluido el entorno) con
sus resultados, le permite mejorar sus anlisis y hacer ms efectiva la toma de
decisiones y la planeacin.
Los indicadores mostrados deben tener relacin con-los sistemas utilizados

por la dependencia en los temas correspondientes (por ejemplo: los resultados de
dependencia deberan tener interrelacin con los requerimientos detectados a lo
largo del criterio 2.0); sin embargo, es necesario reconocer que las relaciones
causa-efecto no son lineales en una dependencia ni univariables, es decir, los
204
resultados son consecuencia de la interaccin entre diferentes sistemas y

procesos en mayor o menor grado, por lo que la organizacin debe preocuparse
por que sus anlisis tengan este alcance.
11.6 El Premio Colombiano a la Calidad
El Premio Colombiano a la Calidad es otorgado por el Gobierno de Colombia a las

organizaciones que se distingan en su enfoque prctico de la calidad de la gestin.
Su propsito es promover la competitividad de las empresas.
Historia:
El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, denominado hasta el 2001
Premio Colombiano a la Calidad, fue creado por el decreto 1653 de 1975 como
reconocimiento del Gobierno Nacional de Colombia a las organizaciones, tanto del
sector pblico como del privado, que se distinguen por tener un enfoque prctico
en el desarrollo de procesos de gestin hacia la calidad y la productividad, para
lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.
Propsito:
El propsito principal del Modelo contenido en el Premio Colombiano a la Calidad
de la Gestin es el de ser un Modelo de Excelencia en la Gestin, que sirva como
referencia para que todo tipo de organizaciones sigan permanentemente el camino
que las lleve a ser calificadas y a tener prcticas de organizaciones de Clase
Mundial, capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una Oferta de
Valor claramente diferenciada, sostenible y no fcilmente imitable, y de esa
manera asegurar su Competitividad.
Objetivos:
Promover la adopcin del enfoque y las prcticas de Gestin Integral, como
fundamentos de la competitividad de las organizaciones del pas.
Ser base para la difusin de experiencias y estrategias exitosas de gestin

y de los beneficios derivados de su puesta en prctica por parte de las
organizaciones ganadoras del Premio.
Fomentar la utilizacin de los criterios del Premio como herramienta para

lograr la excelencia.
Propiciar la utilizacin del Premio como un instrumento educativo para el

desarrollo de organizaciones socialmente sanas y econmicamente exitosas.
Modelo de Excelencia [editar]
Modelo de Excelencia:
A nivel mundial, los modelos de excelencia contenidos en los reconocimientos
(Premios nacionales principalmente) se convierten cada vez en referentes para el
desarrollo de las organizaciones hacia la competitividad global.
205
En el caso de Colombia, el modelo se est actualizando permanentemente

a travs de la referenciacin que se hace con las organizaciones que manejan los
premios en pases de los diferentes continentes. De esta manera el modelo
colombiano est actualizado con los principales avances mundiales en gerencia
moderna hacia la Calidad, la productividad y la competitividad.
La plataforma del modelo est soportada en tres elementos: Competitividad,

Innovacin, Aprendizaje.
Son los elementos que debe desarrollar o alcanzar toda organizacin para
su xito sostenible. La Competitividad se refiere a la capacidad que tiene la
organizacin de crear valor para los diferentes Grupos Sociales Objetivo. La
Innovacin es la competencia fundamental de las organizaciones modernas,
aquella que le genera una verdadera base de diferenciacin sostenible; debemos
convertir las organizaciones en espacios de Innovacin colectiva y permanente.
Las organizaciones se deben convertir en Organizaciones de Aprendizaje, para
que la organizacin como un todo y las personas que trabajan en ella, estn
continuamente aprendiendo cosas nuevas y desaprendiendo las que ya no
funcionan; es la forma de asegurar una evolucin permanente en armona con los
cambios del entorno.
Ganadores del Premio:

2008
Isagen S.A. E.S.P.
Super de Alimentos
Gestin Integral de Proyectos Ltda.
2007
Centro Mdico Imbanaco
2005 - 2006
Cmara de Comercio de Bogot
Hospital Pablo Tobn Uribe
Indupalma
2004
Fiducolombia S.A.
Petrobras Colombia Limited
Tecnologa Empresarial de Alimentos Team S.A.
2003
Meals Mercadeo de Alimentos de Colombia S.A.
Sociedad de Fabricacin de Automotores Sofasa S.A.
Industrias Metlicas Asociadas Imal S.A.
Instituto del Corazn F.C.V.
Industria Militar Indumil Colombia
2002
No se realiz el proceso
2001
Interconexin Elctrica S.A. E.S.P.
Fbrica de Caf Liofilizado
206
General Motors Colmotores S.A.

2000
Electroporcelana Gamma S.A
11.7 Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial
Fue creado en 1993, por el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo

al objeto de apoyar y recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo
hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos ms
destacables de competitividad.
Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputacin,

que los convierte en el mximo galardn que recompensa las actuaciones y
gestiones empresariales en Espaa.
En concreto se plantean dos modalidades de Premios. Una general, que se

otorga tras la realizacin de una valoracin global del hacer de las empresas, en el
marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad
Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas. La segunda
modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan
destacado en aspectos especficos, convocndose un premio a la labor realizada
en los siguientes campos:
o Calidad Industrial
o Diseo
o Esfuerzo Tecnolgico
o Ahorro
o Eficiencia Energtica
o Gestin Industrial Medioambiental
o Internacionalizacin
o Empresa Turstica
207
12. PARADIGMAS
La definicin de paradigma ha sido planteada de distinta manera por

diferentes personas a lo largo de la historia, por ejemplo:
*Gento (1995): lo define como el marco de referencia ideolgico o contexto

conceptual que utilizamos para interpretar una realidad.
*Martnez M. (1991): concibe la nocin del paradigma como el cuerpo de

creencias, presupuestos, reglas y procedimientos que define cmo hay que hacer
ciencia; son los modelos de accin para la bsqueda del conocimiento.
*El filsofo y cientfico Thomas Kuhn dio a paradigma su significado

contemporneo cuando lo adopt para referirse al conjunto de prcticas que
definen una disciplina cientfica durante un perodo especfico de tiempo.
El mismo Kuhn prefera los trminos ejemplar o ciencia normal, que tienen
un significado filosfico ms exacto. Sin embargo, en su libro La Estructura de las
Revoluciones Cientficas define a un paradigma de la siguiente manera:
Lo que se debe observar y escrutar.

El tipo de interrogantes que se supone hay que formular para hallar
respuestas en relacin al objetivo.
Cmo tales interrogantes deben estructurarse.
Cmo deben interpretarse los resultados de la investigacin cientfica.
Los investigadores sociales han adoptado la frase de Kuhn ("cambio de

paradigma) para remarcar un cambio en la forma en que una determinada
sociedad organiza e interpreta la realidad. Un "paradigma dominante" se refiere a
los valores o sistemas de pensamiento en una sociedad estable, en un momento
determinado. Los paradigmas dominantes son compartidos por el trasfondo
cultural de la comunidad y por el contexto histrico del momento. Las siguientes
son condiciones que facilitan el que un sistema de pensamiento pueda convertirse
en un paradigma dominante:
Organizaciones profesionales que legitiman el paradigma.

Lderes sociales que lo introducen y promueven.
Periodismo que escribe acerca del sistema de pensamiento, legitimndolo
al mismo tiempo que difunden el paradigma.
Agencias gubernamentales que lo oficializan.
Educadores que lo propagan al ensear a sus alumnos.
Conferencistas vidos de discutir las ideas centrales del paradigma.
Cobertura meditica.
Grupos de derechos que acuerden con las creencias centrales del
paradigma.
Fuentes financieras que permitan investigar sobre el tema.
208
Kuhn, estableca que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los
paradigmas son ms complejos ya que no actan aislados sino interactan a si
mismo con los dems.
Cuando una comunidad tanto cientfica como religiosa o poltica da por

sentado un paradigma, se crea un espacio-tiempo lineal en donde nada cambia
de verdad y se establece como verdad inmutable y la evolucin se estanca.
El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepcin de la realidad,

no existe una percepcin neutra, objetiva, verdadera, de los fenmenos sino que
la percepcin se ve teida, enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que
nos controla y dirige.
El Paradigma no solo nos envuelve sino nos controla, nos define, nos
delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es
realidad y descalifica las dems opciones.
La capacidad de percepcin est basada en la apertura de conciencia que

tenemos, y esta est fundada en la capacidad de uso de nuestros cerebros, tantos
los fsicos como los dimensionales. El Paradigma es un requisito previo para la
percepcin misma. Lo que ve una persona depende tanto de lo que mira como de
su experiencia visual y conceptual previa que lo ha preparado a ver.
Los paradigmas pueden ser descritos desde una perspectiva estructural.

Operan en diferentes niveles: macro, meso y micro de la estructura paradigmtica.
Los niveles direccionan mejor la estructura fundamental de los paradigmas, y no
tanto su categorizacin cronolgica o histrica, ni su uso etimolgico; como
sucede en la mayora de las disciplinas. Los niveles paradigmticos estn siempre
presentes y no se encuentran limitados por tales categoras. Permiten adems
ayudar a comprender el funcionamiento de un paradigma
Nivel Macro:
Se requiere conocer la respuesta a "qu puede ser entendido". La pregunta es:

Puede asumirse en realidad que la esencia de las cosas ideales puede ser
comprendida, como en la teora de las ideas de Platn y Aristteles? Tras la
aproximacin a lo esencial de estos dos filsofos no es posible inferir que "las
mismas cosas se revelan como son, segn se analiza en la ontologa
fundamental de Heidegger? La suposicin que hacemos al contestar estas
preguntas nos predispone a una determinada forma de encarar el proceso de
conocimiento.
Nivel Meso:
La cuestin es determinar cmo el nivel macro influencia y transforma la teora del

conocimiento resultante: El hombre es capaz solamente de un limitado
conocimiento deductivo, o est abierto a un entendimiento inductivo y
209
comprehensivo del universo? Si el hombre es capaz de un conocimiento

inductivo, dnde se origina ste? La respuesta en el nivel macro es fundamental
para esta suposicin. Todos los esfuerzos filosficos, desde antes de Scrates,
tienden al esencialismo. La aproximacin ontolgica busca evadir la esencia de las
cosas, requiriendo que stas revelen por s mismas cmo son.
Nivel Micro:
Aqu la consecuente percepcin de los dos niveles precedentes, contestando las

preguntas sobre qu hay en el universo y cmo ste puede ser comprendido, se
pone en prctica. La praxis se construye sobre mltiples normas de conducta o
consiste en un encuentro abierto y fundamental con el universo segn las
diferentes formas de percepcin? Las diferentes percepciones constituyen la
"conciencia afectiva". El conocimiento previo y actual de la percepcin est
limitado a las categoras esenciales, mientras que la conciencia afectiva es por
naturaleza abierta, ilimitada, inductiva y no restringida por el sentido de la
percepcin.
12.1 Para Qu Sirven los Paradigmas?
Sirven como gua para indicar los problemas y las cuestiones importantes de una
investigacin, desarrollan un esquema aclaratorio que ayude a que estos
problemas se resuelvan, establece los criterios para el uso de herramientas
apropiadas en una investigacin y proporciona una epistemologa en la que las
tareas precedentes pueden ser consideradas como principios organizadores para
la realizacin del trabajo normal de la disciplina.
12.2 Cambios de Paradigmas
Un cambio de paradigma implica un profundo cambio de mentalidad de la poca,

de los valores que forman una visin particular de la realidad en turno. En esta
poca de cambios de paradigmas la variante es la velocidad y la profundidad del
cambio. Esto se esta dando en todos los niveles tanto social, como espiritual,
conceptual, poltico, econmico etc.
Los crculos de poder a los que les convenga seguir con ese mismo
paradigma, crean soportes y otros paradigmas que sostengan al Paradigma
Original.
El cambio de era, conlleva cambios profundos de paradigmas desde las

races mismas del Paradigma Original donde se origino la mentira que ha dado
origen a esta civilizacin. El Paradigma Original ha creado una retcula de energa
densa que envuelve el planeta e impide que la energa plasmtica o etrica del
creador original permita esta red, as como la otra red que asla al planeta del
resto de la galaxia. En el Pasado se han hecho cambios de paradigmas
210
secundarios pero el Paradigma Original sigue intacto, y lo ser hasta que lo

desintegremos con un cambio profundo desde dentro de nuestro ser interno.
Tendremos que partir de ceros, desde el principio desde el origen del ser
llamado humano. Tendremos que romper los velos de la Mentira del engao,
desde las races mismas del planeta.
Para cambiar de paradigmas hay que dejar a un lado nuestros propios

egos, creencias e ideas, hasta, las verdades normalmente aceptadas.
12.3 Ramas de la Filosofa que Conforman un Gestalt
Un paradigma es una visin de la realidad que conforma una Gestalt resultante de

las tres ramas de la filosofa: metafsica, epistemologa y tica:
3) Una suposicin metafsica de qu puede ser comprendido. Esto

constituye la base para:
2) Una concepcin epistemolgica de la adquisicin de conocimiento. Esto

es la lnea esencialista de pensamiento de Platn, Aristteles y Popper
versus la posicin ontolgica abierta al principio de incertidumbre de
Heisenberg, o las teoras de Heidegger sobre ontologa fundamental. A su
vez esto fundamenta:
3) La praxis de una tica para vivir.
ONTOLOGA:
Parte de la metafsica que trata del ser en general y de sus propiedades
trascendentales.
EPISTEMOLOGA:
Parte de la filosofa que trata de los fundamentos y los mtodos del conocimiento
cientfico.
METODOLOGA:
Parte de la lgica que estudia los mtodos del conocimiento.
211
12.4 Clasificacin de los Paradigmas
PARADIGMAS
Positivista Constructivista Sociocrtico
Ontolgico Realismo crtico. Relativista. La Realista critica.
La realidad existe realidad solo existe
pero no es en la forma de
totalmente mltiples
aprensible. Slo construcciones
podemos mentales y sociales.
acercarnos a la La realidad es un
realidad. constructo social.
Epistemolgico Objetivismo dbil. No hay Subjetivista. En el
La objetividad diferenciacin entre sentido de que los
como ideal objeto y sujeto del valores son
regulativo. Slo conocimiento. fundamentales
podemos para la
aproximarnos a la investigacin.
verdad.
Metodolgico Es experimental y Hermenutica y Dialgica y
manipulativa. dialctica. Estas transformativa.
Persigue 3 ideales metodologas esta Promueve el uso
que interactan orientadas por la de metodologas
en la metodologa fidelidad al objeto participativas,
cientificista como de estudio y la incorpora en la
entes complementariedad, investigacin
reguladores, que el investigador educativa la
adems de la da a la historia, la
objetividad: investigacin; utiliza axiologa y la
primaca del metodologas tica. La
mtodo, la verdad etnogrficas como: produccin de
y el progreso. estudios de caso, conocimientos es
trabajo de campo la produccin de
etnografa, valores.
descripciones, etc.
Paradigmas Cuantitativos:
Aboga por el empleo de los mtodos cuantitativos, busca los hechos o causas de
los fenmenos sociales, presentando escasa atencin a los subjetivos de los
individuos, presenta una perspectiva desde fuera, no est fundamentado en la
realidad, est orientado a la comprobacin, es confirmatorio, reduccionista e
hipottico deductivo, suele orientar al resultado y es muy particularista.
212
Paradigmas Cualitativos:
Aboga por el empleo de los mtodos cualitativos, tiende al fenomenologismo y a la
comprensin de la conducta humana desde el propio marco de referencia y
estados de quien acta, es subjetivo, presenta una perspectiva desde dentro,
est fundamentado en la realidad, orientado a los descubrimientos, es
exploratorio, expansionista e inductivo, valida datos: reales, ricos y profundos y
asume una realidad dinmica.
213
13. LAS 5 S DE LA CALIDAD
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas
se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear,
organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver
el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el
"programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto
kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el

primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten
las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al
esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de
las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el
estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo
de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando
espacio.
La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S

para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con

autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real
en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares.
Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo;
reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del
desperdicio.
La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.
Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas,
averas en las mquinas y demoras en las entregas.
Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones
214
Qu son las 5 S"?
Las "5S" es una prctica de calidad ideada en Japn a principios de la dcada de

los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas, que se
presentan a continuacin:
Japons Castellano
Seiri Clasificacin y descarte
Seiton Organizacin
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y visualizacin
Shitsuke Disciplina y compromiso
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. No

estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos. Es lo que en ingls se ha dado en llamar
"housekeeping", lo cual, traducido al castellano, podra ser algo as como "ser
amos de casa tambin en el trabajo".
Recientemente se ha publicado que la implantacin de las 5S conduce

pronto a mejorar los niveles de calidad, eliminar tiempos muertos y reducir costos.
Sencillamente porque se irn eliminando los tiempos de espera de algn equipo o
documento, la presencia molesta de materiales o piezas inservibles, se mejorarn
los tiempos de entrega internos y las condiciones del entorno laboral, adems de
la higiene y seguridad en el puesto de trabajo.
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado

este sistema demuestran que en una organizacin que se somete a las tres
primeras S, su costo de mantenimiento se reduce en un 40%. El nmero de
accidentes se reduce en ms del 70% y la fiabilidad del equipamiento crece en
ms de un 10%. Se aumenta tambin en un 15% el MTBF (tiempo medio entre
fallos).
*SEIRI (Clasificacin, descarte): La 1 S "Ten slo lo necesario, en la cantidad

correcta"
La clasificacin y descarte significan separar las cosas que son necesarias para
nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas
necesarias en el lugar conveniente y en su nmero adecuado.
215
Cada persona debe saber diferenciar lo til de lo intil. Slo debe estar
disponible aquello que tiene una utilidad clara. Descartando lo intil, podemos
concentrarnos en lo til.
Las ventajas de la clasificacin y descarte son:
Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.
Facilita el transporte interno, la disposicin fsica de los elementos, el
control del proceso y la ejecucin del trabajo en el tiempo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y tambin los
daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
Para poner en prctica esta primera S debemos hacernos las siguientes

preguntas:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?
Otra buena prctica sera, tras colocar en un lugar determinado todo aquello
que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre
los objetos disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.

Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel, plsticos, metales,
residuos orgnicos, vidrio, material contaminado... Otro compromiso que
queremos asumir es el del respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en
un pueblo o zona contaminada por la industria que all se encuentra, y para ello
iniciaremos un programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que
tengamos que tirar algo a la basura, dispondremos de distintos contenedores para
otros tantos tipos de residuos. De esta manera, podremos reciclarlos y podremos
decir que actuamos responsablemente.
*SEITON (Organizacin): La 2 S "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su

sitio"
La organizacin es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestin de cuan

rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su
sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente dnde colocar las cosas no nos hace
216
funcionar ms rpidos. Es necesario pensar y estudiar detenidamente antes de

decidir. Hay que pensar en todas las personas que pueden utilizar una
determinada cosa. En quin la utiliza de vez en cuando y quin la usa
constantemente.
Cada cosa debe tener un nico y exclusivo lugar, donde debe encontrarse
antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l, claro. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y

en el momento y lugar adecuados nos puede comportar estas ventajas:
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.

Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin los
daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar

adecuado, debemos respondernos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?

Esto es necesario que est a mano?
Todos llamamos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por ltimo, hay que tener claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener un espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
*SEISO (Limpieza): La 3 S "Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y

entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el

administrativo, pasando por el oficial y el tcnico. Esto es algo que en Japn
tienen realmente claro. De hecho, en muchas zonas residenciales no necesitan
barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la acera y la parte de
calle que est frente a su casa. Lo nico que necesitan son contenedores de
217
basuras y residuos. Adems, es comn tener la sensacin de que, mientras uno

se dedica a limpiar, tambin est limpiando y despejando su mente.
Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequea

zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas
las personas no asumen este compromiso, la limpieza nunca ser real.
Toda persona debera conocer la importancia de estar en un ambiente

limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo
realizado, retirar cualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer

las cosas dos veces.
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos de materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito bien fijado, hay que tener en
cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlos y antes

de guardarlos.
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
3. No debe tirarse nada al suelo.
4. Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos, paredes, techos,
puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, sillas, etc.
5. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas, sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total.
*SEIKETSU (Higiene y visualizacin): La 4 S "Todos queremos calidad de vida en

el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y

hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habr
mayor seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere
gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de
la limpieza y de la disciplina.
218
La visualizacin es, ms o menos, lo mismo, pero con mayor nfasis en la

gestin continuada de la higiene. De este modo el inters nunca decaer y habr
maneras de actuar rpidamente siempre.
Una tcnica muy utilizada es el "visual management", o gestin visual. Esta

tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua.
Se usa en produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un
grupo de responsables (no necesariamente jefes) realiza peridicamente una serie
de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Lo comunican a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y ste se
pone manos a la obra.
Una variacin mejor, si cabe, y ms moderna es el "color management", o

gestin por colores. Ese mismo grupo, en vez de tomar notas sobre la situacin,
coloca una especie de pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que
necesiten mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas
especialmente cuidadas. De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes
rpidamente se apreciar como un entorno cuidado y de calidad, y una zona en la
que se vea algo de color rojo delatar una situacin que necesita mejorar.
Normalmente, las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa
rea acta rpidamente para poder quitarla.
Como ancdota podemos contar que los trabajadores de muchas empresas

que implantan las 5S solicitan ropa de trabajo en colores claros (blanco, beige,
verde claro), ya que as se detecta la suciedad ms rpidamente y son un buen
indicador de la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

Evita daos a la salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4 S en la empresa son

tiles algunos recursos visuales, como ya hemos visto antes:
1. Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de

sus lugares de trabajo.
2. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
3. Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
4. Avisos de mantenimiento preventivo.
5. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
219
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y
confortable.
*SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5 S "Orden, rutina y perfeccionamiento

constantes"
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros

preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben de hacer. Es el
deseo de crear un entorno de trabajo en base a buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (qu queremos

hacer?), y la puesta en prctica de estos conceptos (vamos a hacerlo!), es como
se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los
buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se

convierta en una rutina, en una parte ms de nuestros quehaceres. Adems, ello
revierte en un crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Ya

que se obtienen los beneficios resultantes de la aplicacin de la misma, en
conjunto con las otras 4s.
220
14. 7 HBITOS
Los 7 hbitos presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al
instaurar nuevos hbitos que le permitirn escapar de la inercia y encaminarse
hacia sus objetivos.
Los tres primeros hbitos tratan del auto-dominio. Es decir, estn orientados
a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia.
Los siguientes tres hbitos tratan de las relaciones con los dems trabajo
en equipo, cooperacin y comunicaciones; estn orientados a lograr la
interdependencia.
Finalmente, el hbito siete, se refiere a la renovacin continua que le llevar

a entender mejor los hbitos restantes.
Un hbito est en la interseccin de tres componentes que se solapan: el

Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud).
El Conocimiento le indica qu hacer y por qu. Las Habilidades le ensean

cmo hacer las cosas. El Deseo es la motivacin, sus ganas de hacerlas.
*PRIMER HBITO: Ser Proactivo
Sea proactivo no significa solo tomar la iniciativa. Significa que, como seres
humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Tomar la iniciativa no
significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan RESPONSABILIDAD responder
y habilidad Habilidad para elegir la respuesta Las personas proactivas reconocen
esa responsabilidad, su conducta es un producto de su propia eleccin.
Sea proactivo escuchando nuestro lenguaje. Nuestro lenguaje es un

indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas. Un
serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profeca de auto
cumplimiento. Refuerza el paradigma de que estamos determinados y genera
pruebas de apoyo de esa creencia. La gente se siente cada vez ms impotente y
privada de su autocontrol, culpa a las fuerzas externas, a otras personas, a las
circunstancias incluso a los astros Examinemos nuestras alternativas Puedo optar
por un enfoque distinto Controlo mis sentimientos Puedo elaborar una exposicin
efectiva Elegir una respuesta adecuada Elijo Prefiero Pase lo que pase No puedo
hacer nada Yo soy as Me vuelve loco No lo permitirn Tengo que hacer eso No
puedo Debo Si.... Lenguaje, Proactivo, Lenguaje, reactivo.
Algunas personas creen que proactivo significa arrogante, agresivo o

insensible; no se trata de eso en absoluto. Las personas proactivas no son
221
arrogantes, son listas se mueven por valores, interpretan la realidad y sabe lo que
se necesita. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera y de
sta manera provocar un cambio positivo en lo que est all afuera. Debemos
tomar en cuenta tambin que nuestras elecciones tienen consecuencias que
preferiramos no padece. Si pudiramos elegir nuevamente, lo haramos de otro
modo. A esas elecciones las llamamos errores.
*SEGUNDO HBITO: Comience con un Fin en Mente
Este es el hbito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar

cada da con un claro entendimiento de su direccin y destino deseados
Realizando con seriedad este ejercicio de visualizacin, se llega a alcanzar por un
momento algunos de los valores ms profundos y fundamentales. Se ha
establecido un contacto breve con el sistema de gua interior que se encuentra en
el corazn de su crculo de influencia.
Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara

comprensin de su destino. Significa saber a donde se est yendo, de modo que
se pueda comprender mejor donde se est, y dar siempre los pasos adecuados en
la direccin correcta. Cuando uno empieza con un fin en mente, alcanza una
perspectiva correcta. Al morir un amigo comn, un hombre le pregunt a otro:
"Cunto dej?" La respuesta fue: "Lo dej todo!.
El hbito de "empezar con un fin en mente" se basa en el principio de que

todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creacin mental y
luego una creacin fsica.
Consideremos el ejemplo de una empresa. Si queremos tener xito,

corresponde definir lo que se quiere lograr. Uno piensa cuidadosamente en el
producto que se desea proveer, fijndose un objetivo en el mercado, y despus
organiza todos los elementos (financieros, de investigacin y desarrollo, las
operaciones, las transacciones, el personal, los medios fsicos, etc.) para dar en el
blanco. El grado con que uno empieza con un fin en mente determina a menudo si
se puede o no crear una empresa de xito. La mayor parte de los fracasos
empresariales comienza en la primera creacin, con problemas tales como la
subcapitalizacin, una mala comprensin del mercado o la falta de un plan.
Consideremos el ejemplo de una empresa. Si queremos tener xito, corresponde
definir lo que se quiere lograr. Uno piensa cuidadosamente en el producto que se
desea proveer, fijndose un objetivo en el mercado, y despus organiza todos los
elementos (financieros, de investigacin y desarrollo, las operaciones, las
transacciones, el personal, los medios fsicos, etc.) para dar en el blanco. El grado
con que uno empieza con un fin en mente determina a menudo si se puede o no
crear una empresa de xito. La mayor parte de los fracasos empresariales
comienza en la primera creacin, con problemas tales como la subcapitalizacin,
una mala comprensin del mercado o la falta de un plan.
222
Esos guiones provienen de personas, no de principios. Y surgen de

nuestras ms profundas vulnerabilidades, de nuestra ms profunda dependencia
respecto a los dems, y de nuestras necesidades de aceptacin y amor, de
pertenencia, del sentido de nuestra propia vala. De la sensacin de que
importamos.
Liderazgo y administracin: Las dos creaciones
El segundo hbito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que

el liderazgo es la primera creacin. Liderazgo no es administracin. La
administracin es la segunda creacin, que examinaremos en el captulo sobre el
tercer hbito. Pero el liderazgo es primero.
La administracin se centra en el lmite inferior: Cmo puedo hacer mejor ciertas
cosas? El liderazgo aborda el lmite superior: Cules son las cosas que quiero
realizar? En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, "administrar es hacer
bien las cosas; liderar es hacer las cosas correctas". La administracin busca la
eficiencia en el ascenso por la escalera del xito; El liderazgo determina si la
escalera est o no apoyada en el lugar correcto.
*TERCER HBITO: Poner Primero lo Primero
Hbito de la administracin personal, que da como resultado priorizar lo

importante vs. lo urgente. El principio encarnado en este hbito es la integridad y
la ejecucin. El componente de la inteligencia emocional, es la autodisciplina. Una
vez decidida sus prioridades, pasa a vivir segn ellas. Se trata del hbito de la
integridad, del autodominio, de hacer lo que se ha propuesto; de vivir segn sus
valores. Las estrategias de ejecucin y las decisiones tcticas, son sus decisiones
secundarias.
Poner primero lo primero, nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente,

para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras
vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir
en realidad, la visin que forjamos en el hbito dos. El tercer hbito es la segunda
creacin, la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural
del primero y el segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente, que
pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a
momento. Es practicar la autoadministracin efectiva. Es la voluntad
independiente, la que realmente hace posible la autoadministracin efectiva.
Significa actuar en lugar de ser actuado; llevar proactivamente a cabo, el

programa que hemos desarrollado a travs de los otros tres dones:
autoconciencia, imaginacin y conciencia moral. El grado en que hemos
desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana, se mide por
nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos
asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a
mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decidimos. Es
223
respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la tica del carcter, la esencia
del desarrollo proactivo.
La administracin efectiva, consiste en empezar por lo primero. La

administracin, es disciplina puesta en prctica. La disciplina, viene del interior del
administrador efectivo; es una funcin de la voluntad independiente. Uno es
discpulo, un seguidor de sus propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la
voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos,
impulsos y estados de nimo. Esa subordinacin requiere un propsito, una
misin, un claro sentido de direccin y valor, establecido por el segundo hbito, un
ardiente SI interior que hace posible decir NO a otras cosas. Tambin requiere
voluntad el poder hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los
valores y no del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con
integridad respecto de la primera creacin proactiva.
Trata de aprender cmo hacer prioridades y administrar tu tiempo para que

las cosas ms importantes sean las primeras y no las ltimas. Pero en este hbito
hay algo ms que administracin del tiempo. Poner primero las cosas ms
importantes, tambin implica aprender a sobreponerte a tus temores y ser fuerte
durante los momentos ms difciles. Este hbito te dice: Llega! No permitas que
los obstculos desven tu curso. Las familias se organizan y se desempean
alrededor de sus prioridades ms importantes, como se expresan en sus
enunciados de misin personal, matrimonial y familiar. Tienen tiempos familiares
semanales y tiempos de acercamiento uno a uno. Estn impulsadas por un
propsito, no por las agendas o las fuerzas que las rodean. Ser persistente. El
personal est facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
*CUARTO HBITO: Piense Ganar Ganar
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras

interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carcter y a travs de las relaciones fluyen en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas. El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y
todo lo dems se erige sobre ese fundamento.
Integridad: Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos

organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de
esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer
y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros
compromisos.
Madurez: La capacidad para expresar los propios sentimientos y

convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de
los dems.
224
Relaciones: El objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta

depsitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el
aprecio autnticos de la otra persona y del otro punto de vista.
*QUINTO HBITO: Busque Primero Entender y Luego ser Entendido
Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde
su punto de vista. Se basa en el refrn popular de Todo es del color del cristal
con que se mire. Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms
tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo pueden ser de la
manera en que nosotros las vemos.
*SEXTO HBITO: Sinergia
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes slo las
podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la
Luna o la fabricacin de la Bomba Atmica son el resultado del trabajo sinrgico.
*SPTIMO HBITO: Afilar la Sierra
Es el hbito de la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario para

mantener los hbitos restantes funcionando adecuadamente.
Se trata de la capacidad de produccin personal. Hay cuatro reas que

tenemos que ejercitar con tanta frecuencia como podamos de manera sabia y
equilibrada: la fsica, la mental, la emocional/social, y la espiritual
225
226
15. VALORES
El presente trabajo sobre los valores, en el curso de tica y Valores, nos ayud a
tener una visin ms amplia de lo que sucede a diario con el comportamiento de
algunas personas, y sus relaciones con los dems. En primer trmino se
presentarn las generalidades sobre los valores, las clases de valores; las
caractersticas de los valores morales; las normas morales como expresin de los
valores morales; la conciencia moral; valores morales y relaciones humanas; e
inteligencia emocional.
En cada uno de los temas se presentarn nuevas definiciones y

pensamientos de varios autores, los cuales sirven para ir formando pensamientos
propios del diario vivir y relacionados al curso, para comprender mejor esta ciencia
tan llena de situaciones filosficas y de lgica segn sea el caso.
Todos los temas son bastante interesantes y hacen que nosotros los
estudiantes tengamos que profundizar ms en nuestros conocimientos ticos y
morales, para que podamos verdaderamente darle solucin a esos problemas
reales que se nos presentarn como profesionales, consultores independientes o
bien, poner todos nuestros conocimientos para el beneficio de una empresa en
particular.
15.1 Clases de Valores
Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer
en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que
bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.
El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su

voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o
menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin
embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude,
degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el
contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar la
justicia, le perfeccionan.
El valor moral te lleva a construirte como hombre, a hacerte ms humano.
Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar

dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El
hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se
obtienen basndose en mrito.
227
Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms

humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad
como persona.
Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizar

la relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser humano el
punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su
capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar mayor importancia en
cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto ms ntimamente humano.
Los valores infrahumanos: Son aquellos que s perfeccionan al hombre,

pero en aspectos ms inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con
los animales, por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la
agilidad, la salud.
Los valores humanos infra morales: Son aquellos valores que son
exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, nicamente el hombre.
Aqu encontramos valores como los econmicos, la riqueza, el xito, por ejemplo.
La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando,
la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.
*Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los

cuales conseguimos los fines deseados.
*Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al

individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida.
15.2 El Valor y sus Caractersticas
Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales,

espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al
hombre realizarse de alguna manera.
El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo
lo que es, por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa)
puede poseer varios tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser til
adems de bello.
El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno,

con lo perfecto o con lo valioso.
El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al

vaco, es decir, a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantaln, es la
falta o ausencia de tela.
228
Existen dos tipos de bienes; los tiles y los no tiles:
Un bien til se busca porque proporciona otro bien, es el medio para llegar a un
fin. Por ejemplo, si voy a comprar un coche para poder ir al trabajo (utilidad) busco
un coche de buena marca, de buen precio, que me sirva para mi fin, ir al trabajo.
Un bien no til, por el contrario, es el que se busca por s mismo. Por ejemplo, las
personas son bienes no tiles, porque valen por s mismas, por el hecho de existir
como seres humanos, tienen dignidad y no pueden ser usadas por los dems.
Los valores valen por s mismos, se les conozca o no. Van ms all de las
personas, es decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos.
Todos los valores se refieren a las necesidades o aspiraciones humanas.

Las personas buscamos satisfacer dichas necesidades.
stas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Necesidades primarias: Son las necesidades fisiolgicas que todo ser humano
tiene que satisfacer, por ejemplo, el alimento, el vestido, la vivienda.
Necesidades de seguridad: Se refieren al temor a ser relegados por los dems.
Los valores fsicos, como el afecto y la salud, as como los valores

econmicos, el poseer una existencia con un mnimo de confort, satisfacen en
gran medida estas necesidades bsicas.
*Necesidades sociales:
Es cuando un ncleo familiar ya no es suficiente para el desarrollo de la persona
por lo que tendemos a formar nuevos grupos de pertenencia. Se busca ser digno
ante uno mismo y ser alguien ante los dems. Aqu encontramos valores como la
fama, el poder, el prestigio, el amor y el afecto.
*Necesidades de autorrealizacin: Se refieren a encontrar un sentido a la vida,

trascender en una obra creativa, luchar por un ideal, como la verdad, la belleza o
la bondad. Estas necesidades se satisfacen por medio del cultivo de la ciencia, el
arte, la moral y la religin.
Las caractersticas de los valores son:
*Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la

justicia, la belleza, el amor.
*Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho

social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la
verdad o la bondad.
229
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la

sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por
mejorar su marca.
*Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas,

independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre ser
obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo
hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen que
ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos parte de su
personalidad.
*Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona,

su importancia es slo para ella, no para los dems. Cada cual los busca de
acuerdo con sus intereses.
*Objetivos: los valores son tambin objetivos porque se dan

independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la
valoracin es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta
razn, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que
sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a
un determinado valor.
15.3 Valores Morales y Relaciones Humanas
15.3.1 Los Actos Humanos
Existen dos tipos de actos, los Actos humanos y los Actos del hombre, ambos son
ejecutados por el hombre pero poseen ciertas diferencias:
1. Los Actos Humanos. Son ejecutados consciente y libremente, es decir, en un

nivel racional. Son originados en la parte tpicamente humana del hombre, es
decir, en sus facultades especficas, como son la inteligencia y la voluntad. Estos
son el objeto material de la tica y son los que pueden ser juzgados como buenos
o malos desde el punto de vista de la Moral.
2. Los Actos del Hombre. Carecen de conciencia o de libertad o de ambas cosas,

un ejemplo claro es por ejemplo la digestin, la respiracin, etc. Los actos del
hombre slo pertenecen al hombre porque l los ha ejecutado, pero no son
propiamente humanos porque su origen no est en el hombre en cuanto a
hombre, sino en cuanto a animal. Estos actos carecen de moral (son amorales)
por lo tanto no pueden juzgarse desde el punto de vista moral como buenos o
malos, si pueden juzgarse como buenos o malos pero desde otro punto de vista,
como por ejemplo el fisiolgico.
230
Los actos, ya sean humanos o del hombre, tiene un cierto valor ontolgico
independiente del valor moral. El valor ontolgico o metafsico de la conducta
humana se refiere al hecho real, a la existencia, a la objetividad del acto. En
cambio el valor moral depende de ciertas condiciones subjetivas y propias de la
persona que ejecuta dicho acto, como la intencin, la libertad, el grado conciencia,
etc. El valor moral se encuentra solo en los actos humanos y el valor ontolgico se
encuentra en ambos.
Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est

implicando que este valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo.
Trabajar, por ejemplo, tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un valor moral
negativo. Normalmente hemos designado al valor moral negativo como "inmoral",
pero esta palabra, en su etimologa, indica mas bien un desligamiento del valor
moral y los nicos actos que estn desligados de los valores morales son los actos
del hombre, pero estos ya han sido calificados como "amorales".
Todo acto humano tiene un elemento psquico que tambin es motivo de

una valoracin moral, este es el "Fin" o "intencin" que es el objetivo o finalidad
por la cual se realiza un acto humano, por medio del fin o intencin dos actos
humanos idnticos pueden diferir notablemente por el autor que realiz cada acto.
La palabra "Fin" tiene varios significados, desde luego no se tomar en cuenta el
que se refiere a lo ltimo, lo extremo. La palabra fin significa intencin, objetivo,
finalidad.
La palabra fin tiene una doble divisin cuando significa objetivo o finalidad.
a. Cuando significa objetivo, suele considerarse el fin prximo (es el que se

subordina a otros), el fin ltimo (no se subordina a ningn otro), el fin intermedio
(participa de los dos, o sea, se subordina al fin ltimo y l mismo mantiene
subordinado al fin prximo).
b. Cuando hablamos del fin como intencin o finalidad, podemos referirnos al fin
intrnseco del acto (es el que posee la accin misma de acuerdo a su propia
naturaleza) o al fin del sujeto que ejecuta el acto (es el que de hecho intenta el
actor de la accin, en algunas ocasiones este fin difiere con respecto al fin del
acto).
Otro aspecto que ha estado conectado a la tica desde el tiempo de

Aristteles es el tema de la felicidad. La felicidad es la actualizacin de las
potencias humanas, es decir, la realizacin y el ejercicio de a facultades y dems
capacidades del hombre. Cuando el hombre pone a funcionar sus potencialidades,
la consecuencia natural es la felicidad. Adems, ste es el fin propio del hombre.
El hombre est hecho para ser feliz. Desde el punto de vista de la Filosofa y la
Psicologa, la felicidad es la consecuencia normal de un funcionamiento correcto
del ser humano. Se pueden distinguir tres tipos o niveles de felicidad:
231
a. La Felicidad Sensible. Es la experiencia de satisfaccin y beneplcito a partir de

los sentidos.
b. La Felicidad Espiritual. Es superior a la sensible y se obtiene por el correcto

funcionamiento de las potencialidades humanas en un nivel suprasensible, como
la inteligencia, la voluntad, el amar, la libertad, el arte, las virtudes, etc.
c. La Felicidad Profunda. Proviene del ncleo de identidad personal. Es una

felicidad ms refinada que las dos anteriores y slo se percibe cuando el individuo
capta su propio ncleo por medio de un conocimiento conceptual y matemtico.
d. Cuando disponemos de los recursos emocionales adecuados, lo que

anteriormente pareca amenazador, podemos terminar abordndolo como un
desafo y afrontarlo con energa y hasta con entusiasmo.
15.4 Inteligencia Emocional
"Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad

no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por
nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos o con los dems."
Segn la gran cruzada de Goleman: que desde todos los mbitos posibles se
comience a considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves
para el xito personal y profesional. He aqu alguna coleccin de frases ms que
ilustran sus planteamientos:
Los argumentos ms convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza

como al corazn. Y esta estrecha orquestacin entre el pensamiento y el
sentimiento es posible gracias a algo que podamos calificar como una especie de
autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lbulos prefrontales
el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrs de la frente y que se
ocupa de la toma de decisiones-con la regin profunda del cerebro que alberga
nuestras emociones.
De este modo, resulta ciertamente paradjico que las habilidades "blandas"

tengan una importancia decisiva en el xito profesional en los dominios ms duros.
La excelencia depende ms de las competencias emocionales que de las

capacidades cognitivas.
Incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento analtico ocupa

un tercer lugar, despus de la capacidad de influir sobre los dems y de la
motivacin de logro.
232
A la hora de tomar una decisin, "el primer paso es siempre muy consciente,
deliberado y analtico, pero no debemos desdear el aspecto emocional porque
ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina corazonada, intuicin.
La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tiene un origen

evolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales son
mucho ms antiguas que las del centro del pensamiento racional.
Los circuitos nerviosos ligados a los centros emocionales (la amgdala) nos
proporcionan una respuesta somtica- una sensacin visceral- de la decisin que
debemos tomar.
La expresin clsicamente utilizada para referirse a este tipo de sensibilidad

que nos orienta es la de sabidura.
Nuestra mente no est organizada como un ordenador que pueda brindarnos

una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a favor y en contra de una
determinada decisin, basndose en todas las ocasiones anteriores en que
hayamos tenido que afrontar una situacin similar. En lugar de ello, la mente hace
algo mucho ms elegante, calibrar el poso emocional que han dejado las
experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o
sensacin visceral.
233
16. PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando
no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin
de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse
alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y
se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
16.1 Clases de Decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como

lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazn).
*Decisiones programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte

en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
234
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones
en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.

Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nik, comprar tiempo de publicidad en televisin es una
decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,

porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a
clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
*Decisiones no programadas:
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones

es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
235
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de Nik sera cmo disear y
comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado.
16.2 Situaciones o Contextos de Decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se

pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
16.3 Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es

completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones,
pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen

cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden
usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado

basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basndose en opiniones y juicios personales.
16.4 Ambiente de Riesgo
El decisor dispone de informacin, conoce las consecuencias de cada uno de los

escenarios, pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder.
El decisor es capaz de ponderarlos mediante la asignacin de un

coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1.
236
16.5 Ambiente de Incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control

sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas,
pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para
las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
16.6 Resumidamente
El procedimiento para la toma de decisiones comienza desde la percepcin:
La percepcin.
Punto de vista con respecto a la realidad.
Interpretacin de la realidad externa y en ocasiones de la realidad
interna.
Forma en que se seleccionan y agrupan los estmulos, de tal manera
que sean significativos para la persona.
Factores que influyen en la percepcin.

Seleccin de estmulos.
Organizacin de estmulos
La situacin
El concepto personal (valores personales y complejos).
Factores que crean dificultades perceptuales

Clasificacin de estereotipos
Defensas perceptuales (agresin, evasin, racionalizacin,
justificacin)
Efecto de rasgo individual (de aqu se deriva la teora de la
personalidad implcita)
Patrones o rutinas de pensamiento de los directivos eficaces.
Trabajar en forma metdica y ordenada.

Establecer jerarquas.
Investigar los datos que se requieran.
Distinguir entre anlisis, solucin de problemas y toma de
decisiones.
Establecer seguimiento a las decisiones tomadas.
Los consejos de Peter Drucker.
237
Una alternativa a considerar es no hacer nada.

La decisin que no ofrece alternativas, es siempre una mala
decisin.
Casi todas las decisiones requieren compromisos con la gente; por lo
tanto, debemos asegurarnos de que los compromisos sean los
correctos.
La peor decisin, es siempre la solucin correcta al problema
incorrecto.
Es conveniente tener opiniones en contra para tener perspectivas
diferentes.
1. Asegurarse de definir apropiadamente el problema.
2. Bsqueda de alternativas de solucin.

a) Evaluar las alternativas.
b) Elegir la alternativa ms adecuada.
3. Definir y clasificar los objetivos a satisfacer.
4. Evaluar las alternativas en funcin de los objetivos.
5. Analizar los riesgos implicados.
6. Determinar el grado de aceptacin de las posibles decisiones.
7. Evaluar las causas que originaron el problema y buscar la solucin raz.
238
17. EL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL SERVICIO
17.1 Funciones de la Cultura
Define los lmites y permite distinguir una organizacin de otra.

Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Facilita la creacin de un compromiso personal.
Incrementa la estabilidad del sistema social mediante las normas de
comportamiento que permiten a los empleados saber qu hacer y cmo
hacerlo.
Es un mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando
las actitudes y conductas.
17.2 Aspectos Comunes en las Compaas Excelentes
Tendencia a la accin.
Estar cerca del cliente.
Autonoma e iniciativa.
Productividad.
Valores claros.
Espritu prctico.
Estructura organizacional sencilla.
Staff reducido
17.3 Funcionalidad de la Tipologa Cultural
Fortaleza: funcionales - disfuncionales
CULTURAS FUERTES (funcionales):

Empresas con valores y conductas adecuados a las necesidades del entorno, con
altos niveles de efectividad y competitividad., que les permiten lograr un sano
desarrollo.
Disfuncionales:
Organizaciones rgidas, con misin y valores bien definidos y difundidos ., en los
cuales el comportamiento de sus miembros es congruente con los valores
establecidos .,pero con dificultad para adaptarse a los cambios que exige el
entorno.
CULTURAS DBILES (funcionales):

Empresas que florecieron bajo polticas proteccionistas que les aseguraban un
mercado cautivo.
No poseen valores que les permitan ser competitivas y, por tanto, las que existen
estn en peligro de extincin.
239
Disfuncionales:
Son empresas con un alto grado de desintegracin valoral y por tanto, tambin
conductual .Se caracterizan por poseer una gran cantidad de subculturas. No
existe orientacin ni compromiso.
CULTURAS FUERTES:
Son aquellas en las que los valores centrales de la organizacin se aceptan con
firmeza y se comparten ampliamente.
17.4 Qu es un Servicio?
Es una actividad o serie de actividades de cierta naturaleza intangible que

normalmente tiene lugar en interacciones entre el usuario y los empleados, los
recursos fsicos y/o sistemas del proveedor del servicio, los cuales son
proporcionados como respuesta a las necesidades del usuario.
17.5 Momentos de la Verdad
Son todos los contactos (de manera directa o indirecta) de un usuario o cliente con
la institucin, a travs del cual tiene la oportunidad de formarse una impresin.
Puede haber momentos de verdad de dos tipos:
1.- Momentos estelares. Momentos de verdad en que surge dedicacin, la

creatividad para servir al usuario y satisfacer sus necesidades y expectativas.
2.- Momentos amargos. Son Momentos de la verdad mal manejados en que falla
uno o ms elementos del triangulo del servicio. El cliente o usuario nos califica
como deficientes. (Se le atiende mal, queda insatisfecho).
17.6 Tringulo del Servicio
Modelo en el que observamos las relaciones que tienen que existir entre las
estrategias de servicio, los sistemas y personal de la institucin., todo esto
orientado hacia el usuario.
ESTRATEGIA:
Orienta a la gente de la institucin hacia las prioridades reales del usuario. (Las
polticas, normas y procedimientos son acordes al servicio).
SISTEMAS (amables para el usuario)

El sistema de presentacin del servicio en el que se apoya el empleado debe estar
verdaderamente diseado para la conveniencia de la organizacin.
240
PERSONAL (atendido al usuario)

Es necesario estimular y ayudar al personal a mantener su atencin fija en las
necesidades y expectativas de sus usuarios de forma tal que, el usuario quiera
regresar por ms.
17.7 Ciclo del Servicio
Es una serie o secuencias de acontecimientos (o eventos) en los cuales distintas

personas(o departamentos) satisfacen las necesidades o expectativas del usuario
en cada momento.
Da inicio con el primer contacto entre el usuario y la institucin.

Finaliza temporalmente cuando el usuario considera que el servicio est completo
(queda satisfecho) y se reinicia cuando el usuario regresa de nuevo a buscar
nuestros servicios.
Por lo que se debe identificar los puntos de contacto que nuestro usuario
tiene con el ciclo de servicio y as poder cubrir sus expectativas: determinando
para tal fin, donde se inicia y termina, y como grupo, qu podemos mejorar del
proceso en cada contacto.
17.8 Proceso - Servicio Utilidad
AUMENTO DE GANANCIAS
LEALTAD
DEL UTILIDAD
CLIENTE
17.9 Lecciones Acerca del servicio
1.- El servicio tiene ms impacto econmico de lo que se pensaba.

2.- La mayor parte de las organizaciones de servicios estn a la defensiva con
respecto a la calidad.
3.- Mientras ms tiempo se est en un negocio de servicios, mayores sern las
discrepancias con los clientes.
4.- La mejora del servicio empieza desde arriba., los gerentes deben hacer
correr su voz con sinceridad.
5.- los sistemas, con frecuencia, son los enemigos del servicio.
241
17.10 Los Siete Pecados del Servicio
1.- apata
2.- desaire
3.-frialdad
4.- evasivas
5.-reglamentos
6.-robotismo
7.- aire de superioridad
La bsqueda de la mediocridad siempre tiene xito.
17.11 La Calidad del Servicio en Mxico
Ha evolucionado de la experiencia de empresas manufactureras.
Es ms una moda que parte de una disciplina.
Su manejo ha sido superficial y de tipo comercial., sin investigacin ni

evidencia cientfica. adoptamos y creamos gurs sin conocerlos
realmente.(se ha estudiado como literatura de aeropuerto)
17.12 Errores Comunes en Programas de Servicio
1.- malinterpretar al cliente

2.- enfoque nebuloso del negocio
3.- mensaje confuso y difuso
4.- capacitacin sin conexin
5.- ensear a sonrer
6.- capacitacin sin seguimiento
7.- los programas de moda
8.- rigor mortis
9.- contratacin de vividores
10.- auditores terroristas
242
18. TEORA DE GRAVES
18.1 Introduccin a La Dinmica espiral y la Teora Gravesiana
La gente piensa en maneras diferentes. Un hermano y una

hermana, marido y esposa, jefe y empleado, empresa y
cliente podran tener vistas del mundo y valores muy
diferentes. Las personas en cubculos contiguos o las
familias que viven justamente al lado a veces no parecen
habitar el mismo vecindario. Los colegas de una
organizacin tienen una diversidad amplia de ideas sobre la
visin, la misin y el propsito. Los pases que comparten un
mismo planeta a menudo parecen estar en mundos
totalmente diferentes con sus polticas. Por qu?
Dinmica espiral es una manera de pensar en estas complejidades de la

existencia humana y aportar un poco de orden y previsibilidad al aparente caos
de los asuntos humanos. Proporciona un marco para trazar la evolucin de
vistas del mundo y un andamio sobre el cual uno se pone de pie mientras analiza
las situaciones y planea las acciones ms apropiadas.
A veces llamada la teora de existencia psicolgica, esta obra traza un

patrn de diversidad humana y una trayectoria para el cambio. Se dirige al por
qu tenemos perspectivas nicas para vivir y cmo pueden variar nuestros
propios sentidos del "mundo real". Aun ms, Dinmica espiral ofrece
herramientas concretas para comunicar, manejar, organizar, ensear y aprender
a corresponder a quines son las personas, quines llegarn a ser despus.
Este punto de vista, basado en la investigacin original y formacin terica

del Dr. Clare W. Graves, describe cmo olas emergentes de conciencia fluyen a
travs de individuos y grupos y dirigiendo a ms expansibilidad de pensar y a un
aumento de espacio conceptual - la entrada de ms factores a la ecuacin de la
vida y la habilidad para incorporar ms maneras de conocer. Explica diferentes
maneras de conducta que son congruentes con las vistas cambiantes de
existencia y cuales consideran apropiadas las personas que funcionan en esos
niveles diferentes. Esta teora no correlaciona bien con la inteligencia segn los
modelos antiguos de C.I. y solamente un poco con las inteligencias (vase la
obra de Howard Gardner) ya que reflejan el foco cambiante de atencin. Las
variables de temperamento tampoco encajan bien con esta espiral. Aunque hay
algunas correlaciones con factores como la rigidez, el autoritarismo y el control
de impulsos, algunos son relaciones lineales y otras parecen subir y bajar en
sistemas diferentes.
243
En otras palabras, esto es ms una jerarqua cuantitativa que cualitativa,

aunque ambas clases de diferencias surgen entre los sistemas. Describe la
expansibilidad de pensar y conceptualizar, no el valor o decencia de la persona.
Las personas no se vuelven ms inteligentes o mejores mientras circulan por los
niveles, aunque aplican sus perspectivas y aumentan sus opciones para actuar
apropiadamente segn la situacin dada. No necesariamente logran planos
superiores de "conciencia" segn el sentido metafsico neo-espiritual, aunque
llegan a ser ms conscientes de factores ms complejos en modos ms
detallados. Puede que empiece a pensar en la "conciencia" en modos nuevos y
diferentes. As cambian las razones por actuar de ciertas formas, igual que los
comportamientos. No obstante, todo esto no necesariamente hace que una
persona sea ms feliz o triste, ms sabia o tonta, ms amable o desabrida, mejor
ajustada o peor de humor. Solamente aumenta los grados de libertad de
conducta y se abre un sentido diferente de qu se trata la vida.
Dinmica espiral describe los sistemas bio-psico-sociales a lo largo de una

serie continua que forma una espiral que ensancha. (Tambin funciona una lnea
en zigzag o una curva tambaleante, pero es ms fascinante una imagen de tres
dimensiones.) El trmino "bio-psico-social" refleja la insistencia de Graves en un
enfoque multidisciplinario para entender la naturaleza humana: "bio" por la
neurologa y energa qumica de vida; "psico" por las dimensiones psicolgicas
familiares tales como el temperamento, las inteligencias medibles y las variables
de personalidad; "social" por la energa colectiva en la dinmica de grupos y la
cultura mientras el tomo social influye en el comportamiento humano. Estos tres
elementos interactan constantemente dentro los niveles gravesianos. Algunos
usuarios tambin sienten que es apropiado aadir "espiritual" para crear el
trmino "sistemas bio-psico-socio-espirituales" ya que lo ven como otro aspecto
distinto de la naturaleza humana en vez de estar integrado entre los otros tres.
Por mucho tiempo la obra se llamaba la "Teora de Sistemas de Valores."

Ese ttulo produca confusin, ya que la mayora de personas ya tiene en mente
una definicin clara de los valores. Cuando aadimos una palabra como 'moral' a
los valores, el campo est an ms limitado. Este modelo se trata de dnde
vienen las decisiones y de cmo se hacen. Habla mejor de por qu las personas
adoptan los valores que adoptan y no de cules son esos valores. Son sistemas
profundos para valorar, no montones de valores. Por lo tanto, usted podra
pensar en los valores, las moralidades, las normas, las creencias y las
prioridades como el contenido (los memes segn Richard Dawkins y otros). Los
niveles gravesianos del modelo de Dinmica espiral son ms como los
recipientes para ellos (vMEMEs - por los que atraen memes de sistemas de
valores). En algunos modos los recipientes limitan su contenido, aunque cierto
contenido requiere un recipiente ms especializado y no puede encajar a fuerzas
en cualquier recipiente. Los ocho recipientes tericos bsicos que se describen
en los cuadros abajo pueden guardar todo tipo de contenido. Las preguntas son:
Cmo los guardan y se dan forma? Cmo piensa en la cosa la persona que
depende de tal recipiente? Cmo da forma el recipiente al contenido? Cmo
244
da impacto el contenido al recipiente? Vase este cuadro extensivo de Graves y

valores.
Lo que las personas de cada mundo buscan en la vida... (Objetivos de la

Vida con xito)
1. Beige (AN): supervivencia; satisfaccin de necesidades biogenticas;

reproduccin; satisfaccin de impulsos instintivos; memoria gentica.
2. Morado (BO): aplacar al mundo de los espritus; honrar a los antepasados;

proteccin del perjuicio; lazos familiares; respetar a los ancianos;
seguridad para la tribu.
3. Rojo (CP): poder; accin; imponerse para dominar a otros; control; placer
sensorio; evitar la vergenza.
4. Azul (DQ): estabilidad; orden; obediencia para merecer la recompensa

despus; sentido; propsito; certidumbre; La Verdad; razn para vivir y
morir.
5. Naranja (ER): oportunidad / xito; competir para lograr resultados;

influencia; autonoma; dominio de la naturaleza; comprenderse.
6. Verde (FS): armona / amor; unirse para crecimiento mutuo; conciencia;

pertenecer; espiritualidad.
7. Amarillo (GT): independencia / autovalor; ajustarse al sistema vivo

sostenible; conocer; preguntas importantes; vista a largo plazo.
8. Turquesa (HU): Comunidad global sin explotacin; comprensin de

energas de vida; supervivencia de la vida de una Tierra frgil.
Todava no se atasque demasiado con la jerga y la terminologa.

Enfquese en la idea de niveles emergentes de la existencia psicolgica - una
serie de nuevos mundos que se edifican sobre lo que viene antes y luego llegan
a ser algo imprevisto y nuevo. En el lenguaje de DS, se designan las seales
bsicas como colores -- beige, morado, rojo, azul, naranja, verde, amarillo,
turquesa, coral, y ms que vendrn. Son los estados "nodales" - los picos en una
serie de curvas. Hay subsistemas entre los picos donde se mezclan los
pensamientos representados por los adyacentes colores. (En el lenguaje
gravesiano original, se hace con pares de letras; se tratar de eso ms
adelante.) Se puede pensar en ellos como una hilera de foquitos navideos.
Cada foquito tiene su propio regulador de voltaje. Se iluminan y se bajan segn
cambian las condiciones. A veces se realiza por eleccin consciente, pero ms
frecuentemente no.
245
Por ejemplo, hoy en da muchas personas de negocios estn en la

transicin de Naranja a Verde y buscan un regreso a ms comunidad y espritu
en sus vidas. Para algunos, Verde sociocntrico relativista se est iluminando
mientras Naranja se baja. Otros han regresado a Azul en un esfuerzo para lograr
el mismo sentido de propsito y realizacin espiritual. Varios polticos de pases
en desarrollo estn en la zona de Azul a Naranja, intentando mover sus
economas de la burocracia/teocracia estructurada y controlada centralmente
hacia las de comercio y mercados libres: una salida de Azul brillante a ms
Naranja.
Muchos activistas y ambientalistas estn viviendo en la zona de Verde a

Amarillo mientras obran para lograr resultados sostenibles positivos en una
escala humana a travs de la interaccin, la participacin, el aprendizaje y la
enseanza til. Algunas partes del mundo todava estn en la transicin de
Morado a Rojo mientras los modos antiguos de tribus hacen frente a dictadores
bien armados y crueles. Otras estn en el rea de Rojo a Azul mientras la
autoridad centralizada intenta contener las batallas tnicas de facciones y las
monarquas feudales se retan por conjuntos de creencias doctrinales.
Situaciones crticas surgen mientras los intereses corporativos unidos con el
poder gubernamental - corporatocracias - de la zona Naranja abruman a los
indgenas en la regin de Morado-Azul con ideas de progreso y proyectos de
desarrollo que no encajan en las realidades actuales y los cuales finalmente
destruyen las culturas menos complejas, los idiomas, los conocimientos y la
ecologa por explotarlos. Sin embargo, los rescatistas de las zona Verde
temprano a veces hacen romntico lo primitivo y lo no funcional - un zoolgico
humano - entonces retrasan el surgimiento natural igual que los explotadores de
la zona Naranja que buscan transformarla en su propia imagen o como los
"misioneros" de las estructuras de Azul que buscan convertir al -ismo de
preferencia. El pensamiento de Amarillo empieza a preguntar y analizar todos
estos procesos humanos como partes de una espiral integrada donde est en
juego la supervivencia de la vida en la Tierra. Y Turquesa est buscando
soluciones en una escala holstica global y vive as. La siguiente zona, Coral,
puede ser la que implementa, pero eso est en el futuro.
Se describe el aspecto cclico de la teora de Graves/DS con dos familias

de colores. La familia de colores clidos (beige, rojo, naranja, amarillo, etc.)
muestra una forma de vivir centrada en la expresin del yo con un foco en el
mundo exterior y cmo cambiar y dominarlo (con un sitio de control interno
orientado al yo). Se distinguen los niveles por cmo sucede esta expresin. Los
colores fros (morado, azul, verde, turquesa, etc.) tienen una forma de vivir
centrada en la abnegacin con el foco en el mundo interior y cmo estabilizarlo y
estar en paz con l (con un sitio de control externo orientado a nosotros). La
espiral serpentea entre una serie de polos del "yo" individualista y del "nosotros"
colectivo mientras alterna entre sistemas fros de grupos que se abniegan y
sistemas clidos individualistas que se expresan. Como personas la mayora
somos mezclas de ambos, frecuentemente viviendo en las fases transicionales y
a veces establecindonos predominantemente con una familia o la otra. Estas
246
oscilaciones amplias del individualismo al colectivismo y de vuelta valen tenerse

en cuenta mientras las sociedades avanzan a travs del tiempo y las culturas se
ajustan a los cambios de condiciones de vida.
El modelo de DS/Graves no es una tipologa para categorizar a la gente en

ocho cajas rgidas. Son modos de pensar en una cosa que radica en
proporciones diversas dentro de los seres humanos y que tienen altibajos, no
etiquetas para clases de seres humanos. As que el asunto no es cmo tratar
con una persona a un nivel dado sino cmo tratar con el pensamiento del nivel
cuando est activado en su manera distinta dentro de esa persona. Aunque la
mayora funcionamos con mezclas y combinaciones de estos colores,
frecuentemente uno o dos son dominantes.
Los ocho niveles de existencia y los catorce estados transicionales

solamente son las seales visibles de fuerzas mucho ms profundas en obra.
Incrustado dentro de la espiral es un hlice doble. En los cuadros de la espiral
arriba y abajo, las letras del alfabeto a la izquierda representan las Condiciones
de Vida - una percepcin de "lo que como es el mundo real" y un conjunto
determinado de Problemas Existenciales - en cada nivel. Esas energas surgen
de la accin recproca de dos elementos: (a) Las condiciones de vida que la
persona encuentra y (b) las capacidades cerebrales/mentales disponibles para
arreglrselas en tales condiciones. Por lo tanto, el trmino bio-psico-social
sugiere una mezcla movediza de la naturaleza biolgica, la psicologa de
experiencia y aprendizaje y la sociologa de interaccin de grupos con el mundo.
Los problemas existenciales (condiciones de vida) ponen en funcionamiento las
capacidades neurolgicas (sistemas de arreglrselas) y la combinacin resulta
en un nivel de existencia (NE de Graves, vMEME de DS). Esta perspectiva
propone que la naturaleza humana es tanto la naturaleza como la educacin -- el
patrimonio gentico y la bioqumica que actan recprocamente con el
aprendizaje y las experiencias de estar vivo. Es esta interaccin entre los
sistemas internos mentales/cerebrales y las condiciones existenciales externas
que es central al punto de vista gravesiana y vigoriza el surgimiento de la espiral.
Tambin explica por qu el modelo de DS es una secuencia emergente y

no una escalera de desarrollo vinculado con la cronologa. No hay ningn
mandato para el movimiento ni un calendario previsible para cuando habr
movimiento, slo una sucesin probable.
Los siguientes cuadros ilustran los colores y pares de letras AN, BO, CP,
DQ, ER, FS, GT, HU, e IV, el ltimo sistema claramente identificado. (En lugar de
ser una serie continua de 8 o ms, estos sistemas tambin pueden ser
presentados como una serie de 6 temas cntricos que se repiten. Hasta ahora,
no ha sido descartado este aspecto de hiptesis del Dr. Graves pero es
fascinante considerar y se promueve mucho. De esta manera, desde AN hasta
FR se representa un primer recorrido - un primer estadio de sistemas de
pensamiento. Graves los llamaba los "niveles de subsistencia" porque se centran
en las necesidades humanas relativamente bsicas. La primera repeticin - el
247
segundo estadio - se representa por las letras bsicas con virgulillas: as, A'N',
B'O', etc. Graves los llamaba los "niveles de ser" porque las necesidades de
subsistencia ya estn incluidas debajo de los asuntos de calidad de existencia
una vez que estn dominados los problemas de los primeros seis niveles. Las
virgulillas indican similitudes a los sistemas bsicos, ms un conjunto adicional
de capacidades neurolgicas que estn en lnea. Parece que la brecha entre el
primer estadio y el segundo estadio es ms estrecha que a veces se declara, si
es que existe.
La primera letra de cada par representa los problemas existenciales - las

condiciones de vida que estimulan cierto tipo de pensar para resolverlos. La
segunda letra representa las capacidades mentales/cerebrales - el equipo
neurobiolgico y mentalidad requerida para tratar con tal realidad. Se
representan las combinaciones por los colores que simbolizan su interaccin
cuando se alinean.
Las seales de Condiciones de Vida (A, B, C,... I, etc.)
1. BEIGE A - Un estado de naturaleza y de impulsos biolgicos; los sentidos

fsicos imponen el estado de ser.
2. MORADO B - Amenazante y llena de poderes misteriosos y seres de

espritu que ha de aplacar y apaciguar.
3. ROJO C - Como una jungla donde triunfan los duros y fuertes y estn para
servir los dbiles; la naturaleza es una adversaria que conquistar.
4. AZUL D - Controlada por un Poder Superior que castiga el mal y finalmente

recompensa las obras buenas y vida recta.
5. NARANJA E - Llena de recursos para desarrollar y oportunidades para

mejorar las cosas y traer la prosperidad.
6. VERDE F - El hbitat en donde la humanidad puede encontrar amor y

propsitos a travs de asociaciones y compartir.
7. AMARILLO G - Un organismo catico donde el cambio es normal y la

incertidumbre es un estado aceptable de ser.
8. TURQUESA H - Un sistema delicadamente equilibrado de fuerzas

entrelazadas en peligro en manos de la humanidad; catica-ordenada.
9. CORAL I - Es demasiado pronto para afirmar, pero debera tender a estar

orientada al yo, controlara y consolidara, si el patrn se mantiene.
248
Las seales de los medios de arreglrselas y la neurologa activada por tal

mundo (N, O, P,... U, etc.)
1. BEIGE N - Instintiva: Como dirigen los instintivos y reflejos naturales;

existencia automtica.
2. MORADO O - Animista: Segn las tradiciones y modos rituales del grupo;

de tribu; animista.
3. ROJO P - Egocntrica: Se impone para la dominacin, la conquista, el

poder; explotadora; egocntrica.
4. AZUL Q - Absolutista: Obediente segn dirigen la autoridad superior y las

reglas; conformista; culpabilidad.
5. NARANJA R - Multiplista: Pragmtica para lograr resultados y salir

adelante; probar opciones; maniobrar.
6. VERDE S - Relativista: Responde a necesidades humanas; de

asociaciones; de situaciones; consensual; fluida; relativista.
7. AMARILLO T - Sistmica: Funcional; integradora; interdependiente;

existencial; flexible; interrogativa; aceptadora; de contextos.
8. TURQUESA U - Holista: Compasiva; conciencia colectiva; energa

colaboradora; interconectada; experiencial.
Fjese que las letras no estn enclavadas. Pueden cambiar y hasta cierto
punto ser cambiadas. De esta manera, es posible que alguien viva en un mundo
de nivel E pero solamente tenga acceso a los medios Q para tratar con la vida; a
veces el mundo parecer ms all que la comprensin de la persona - el viejo
burcrata de gobierno repentinamente se encuentra en una agencia recin
privatizada que ha de demostrar su eficacia del resultado final. Algunas cosas
del nivel ms complejo simplemente no entrarn a su conciencia y puede ser
estresante arreglrselas, tal vez imposible. Algunas personas pueden aprender
maneras ms complejas para arreglrselas y actuar recprocamente, pero otros
no podrn.
Otra persona puede tener las capacidades T (o N') pero trabaja en una
situacin con un sistema de evaluacin de desempeo que concentran en
medidas D o E. Frecuentemente tal persona est menos utilizada y frustrada por
un sistema administrativo que parece estar retrasado del pensamiento y se
enfoca en asuntos que parecen secundarios y estrechos -- el profesionista de
tecnologa de informtica que trabaja donde se valoran la puntualidad y cdigos
de vestir ms que la competencia y la creatividad, o el estudiante que es
castigado por haber preguntado a los maestros cuyo enfoque se retrasa mucho
de la complejidad del pensamiento. Si es lista, la organizacin ajustar su
249
sistema administrativo para corresponder con la persona; la escuela relacionar

el maestro, el estudiante y el mtodo. Si no, perder fuerza mental/cerebral
valiosa cuando la persona se marche. DS se trata de tener la persona apropiada
en el trabajo apropiado con los materiales apropiados en el momento apropiado
dentro de los sistemas y estructuras apropiados. Entonces el desafo es
comunicar, desarrollar, animar y dirigir a esas personas en maneras que
corresponden a quienes son ahora y preparar sistemas para quienes sern
despus.
Considere algunas ideas para entender Dinmica espiral:
La espiral es un marco para cmo las personas piensan en las cosas, no

en las cosas que piensan. Representa recipientes que dan forma a vistas del
mundo, no el contenido que los llena (creencias, valores, etc.).
No existe un vnculo directo con la inteligencia, gnero, edad, etnia u otra

demografa excepto como esas variables influyen en el mundo alrededor de la
persona.
Ningn nivel es inherentemente mejor o peor que otro. Sin embargo, llegan
a ser ms expansivos ya que cada uno se edifica sobre todo lo que vena antes.
La teora es jerrquica en trminos de espacio conceptual (la inclusin

progresiva de ms factores y maneras de entender), pero no en trminos de
inteligencia en el sentido clsico.
La tendencia general es subir la espiral porque el pensar en sistemas ms

complejos ofrece ms grados de libertad para actuar apropiadamente en una
situacin dada por usar ms completamente la mente/cerebro que tiene.
Generalmente, una persona no est encerrada en un solo nivel. Los

sistemas gravesianos son maneras de pensar en las cosas, no tipologas de
personas, as varios pueden coexistir.
Raramente los sistemas son discretos y a menudo funcionan en

combinaciones, aunque frecuentemente uno ser el estado dominante.
Los individuos y las organizaciones pueden parecer en gran parte del

enfoque individualista de colores clidos o vistas del mundo colectivas de colores
fros.
Los sistemas gravesianos no se desaparecen; se absorben dentro de

capas ms complejas y pueden surgir a la superficie si justifican las Condiciones
de Vida.
250
Tenga cuidado con hallar una sencillez que no est all. Es mucho ms
complejo que lo que proponen muchos presentadores del "modelo emergente
cclico de hlice doble del desarrollo de sistemas bio-psico-sociales del adulto"
del Dr. Clare W. Graves.
Tenga cuidado con las complicaciones que no sirven a la teora. El modelo

es elegante en s y a veces est envuelto con detalles que contribuyen poca
substancia y slo agregan confusin.
Las personas pueden hablar de sistemas ms complejos sin realmente

hacer funcionar las maneras de pensar y ser que ellas describen. Busque las
versiones "extendidas" de sistemas que hablan bien pero no viven segn la vista
del mundo.
Las personas pueden cambiar su pensamiento para corresponder a las

condiciones a mano y funcionar bastante diferente cuando estn bajo presin o
tensin.
Hay fases de entrada y salida donde est la mayora de la energa; los

colores puros son los picos tericos de olas.
Las personas valoran cosas diferentes porque piensan en maneras

diferentes. Piensan en maneras diferentes porque son diferentes las mezclas de
sistemas de pensar (vMEMEs) en los complejos bio-psico-sociales en los cuales
ellas existen.
Los memes y los vMEMEs no son la misma cosa. Los memes son las
ideas - el contenido. Los vMEMEs son los niveles - los recipientes.
Organizaciones diferentes - empresas, escuelas, organizaciones no

gubernamentales, gobiernos - ocupan posiciones diferentes en la espiral y
necesitan desarrollar estrategias administrativas/gubernamentales que se
relacionan con su gente, sus visiones del futuro y los trabajos que realizan hoy
en da.
Los gerentes deberan desarrollar un enfoque consecuente y sistmico

para todos los asuntos dentro de la esfera de la organizacin - reclutamiento,
seleccin, colocacin, capacitacin, administracin interna y mercadotecnia
externa - para que se alinee, integre y sinergice.
Las organizaciones deberan crear las estructuras tanto "de arriba hacia
abajo" como "de abajo hacia arriba" para vincular sus funciones, inteligencias y
estructuras de decisiones que exigirn los problemas nuevos ms complejos.
Las organizaciones de xito estn en peligro de fracasar si siguen

manejando a la gente con las maneras que les dio el xito en primer lugar.
251
Se necesitan manejar muchas personas bastante diferentes porque se han

circulado en la espiral ms all y ms rpido que sus jefes, maestros y aun
padres de familia.
Frecuentemente los esfuerzos de mercadotecnia y los planes estratgicos

fracasan porque los diseadores se miran en espejos y suponen que el pblico y
las culturas que intentan alcanzar comparten los mismos sistemas de valores de
ellos.
La cuestin no es "cmo motivar a las personas" sino cmo relacionar lo

que hace con sus flujos motivacionales naturales. Una persona tiene el derecho
de ser quin es.
Los asuntos de productividad, calidad, inestabilidad poltica y

reestructuracin son seales de crecimiento y no debilitamiento que nos forzar
a encontrar maneras nuevas e innovaras para manejar a las personas en base a
quienes ahora se han vuelto.
Ya que las personas aprenden en maneras diferentes de tipos diferentes

de maestros, la tarea de la educacin es relacionar a los alumnos, los
instructores, las situaciones de aprendizaje y las tecnologas designadas para
corresponder, funcionar y fluir.
El gran desafo para todos es tratarse con toda la espiral al mismo tiempo y
ser ms fcil y ms natural para los que estn despertando el pensamiento del
Segundo Estadio (Amarillo y ms all).
Como una especie, la vanguardia de Homo sapiens est en un punto de

transicin entre los primeros seis Niveles de Subsistencia y la siguiente serie de
estados existenciales humanos, los Niveles de Ser. Es un tiempo tanto de peligro
como oportunidad mientras empiezan a destacar nuevas maneras de pensar,
efectivamente, nuevos tipos de seres humanos.
Las personas tambin pueden ser clasificadas dependiendo de sus

caractersticas y en cuanto a sus valores, de la siguiente manera:
***CONFORMISTAS
CARACTERSTICAS
no son creativos.
orientados hacia el deber.
siguen consistentemente las reglas.
COMUNICACIN
prefieren la palabra escrita, las polticas.
comunicacin interpersonal, enfatizando en el debera.
252
MOTIVACIN INTERNA
prefieren trabajos que les permitan expresar la tica clsica fuerte.
la satisfaccin intrnseca hacia el trabajo se presenta cuando el trabajo est
bien organizado y especificado y las obligaciones se dan por escrito.
MOTIVACIN EXTERNA
requieren de un jefe que los provea de estructura y direccin.
les interesa mucho la seguridad (pensiones, seguros, programas
vacacionales, etc.)
FORMA DE INCENTIVARLOS
la evaluacin de la ejecucin debe ser documentada, conducida y
completada de acuerdo a la tradicin.
prefieren incentivos que refuercen la lealtad, antigedad y experiencia.
Consideran el pago como algo ganado a travs del trabajo duro y les
molesta que quienes no se esfuercen, reciban incrementos.
Su valor principal es el deber
***MANIPULADORES
CARACTERSTICAS
Buscan trabajos que les brinden oportunidades de desarrollo, buenos
salarios y gran prestigio.
Son materialistas. Se les encuentra en posiciones de liderazgo, vendedores
o en administracin.
COMUNICACIN
Las polticas y procedimientos escritos no son importantes para ellos y
frecuentemente son percibidos como barreras.
En sus comunicaciones casi siempre manipulan los hechos justificndose a
travs de una tica flexible.
MOTIVACIN INTERNA
Les gusta ser lderes. Tienen alta orientacin al logro y oportunidades de
superacin.
Les motivan los juegos de negocios.
MOTIVACIN EXTERNA
Las promociones las ven en funcin de los niveles de ingresos.
FORMAS DE INCENTIVACIN
El pago es extremadamente importante.
253
Prefieren retroalimentacin concreta e inmediata y la oportunidad de discutir

su evaluacin del desempeo. Adems, recibir el impacto inmediato del
refuerzo.
Su principal valor es el arriesgarse
***SOCIOCENTRICOS
CARACTERSTICAS
las personas son lo ms importante.
gustan de una supervisin amistosa.
Gustan de la armona en el grupo de trabajo.
Les interesa como la empresa ayuda a la sociedad y la gente a la empresa.
COMUNICACIONES
Prefieren comunicacin verbal constante.
Les agrada tener contacto visual.
MOTIVACIN INTERNA
Prefieren trabajar en equipo.
No les agrada la competencia.
Prefieren las relaciones sociales.
Prefieren valores igualitarios y democrticos.
MOTIVACIN EXTERNA
Prefieren un jefe que sea ms un compaero que un jefe tradicional.
Prefiere condiciones que faciliten las relaciones interpersonales.
FORMAS DE INCENTIVAR
El pago por meritos no es apropiado, excepto si se considera al grupo.
No les agrada la evaluacin del desempeo como individuos aislados.
Los pagos y beneficios son importantes, pero slo como pagos iguales a un
grupo.
Su principal valor es la igualdad
***EXISTENCIALISTAS
CARACTERSTICAS
Interesados en ellos mismos como individuos.
El enriquecimiento del puesto y las tareas significativas son importantes
para ellos.
Les agrada tener la oportunidad de resolver problemas y realizar tareas que
demanden imaginacin, iniciativa y creatividad.
254
TIPO DE COMUNICACIN
Les agrada la comunicacin escrita. Su palabra favorita es Por qu?
Se interesan por la comunicacin genrica y que muestra los efectos a
largo plazo.
MOTIVACIN INTERNA
No necesitan supervisin y requieren trabajos que los estimulen
intelectualmente. Se resistan a las reglamentaciones impuestas.
Les gusta discutir con sus jefes sus evaluaciones, de preferencia sin
documentacin y sin nmeros.
MOTIVACIN EXTERNA
Operan bien bajo supervisin general y desean participar en el
establecimiento de las metas.
Requieren de jefes tambin existencialistas o bien que sean ligeramente
manipulativos.
FORMAS DE INCENTIVARLOS
Consideran importante el dinero, pero no por s mismo, sino por lo que
puedan comprar.
Les molesta que los traten de incentivar a realizar actividades que
consideran inapropiadas.
Prefieren la libertad y la oportunidad de ser lo que ellos desean as como de
crecer, aprender, hacer contribuciones, ser creativos y originales.
Sus principales valores son aceptacin y cambio
255
ANEXO:
EJERCICIOS PROPUESTOS
(HERRAMIENTAS ESTADSTICAS)
256
DIAGRAMAS DE PARETO
Ejercicio 1.
La siguiente tabla presenta datos sobre productos defectuosos resultantes de
cierto proceso. Si bien en los procesos se agrupan los productos defectuosos
como provenientes de operaciones inadecuadas sin hacer distinciones entre
ellos, se les puede dividir en los siguientes renglones: calafateo, ajuste, conexin,
par motor inadecuado y separacin. Estas categoras de defectos, clasificados por
su ndole, se denominan rubros de defectos. Con los datos de esta tabla se solicita
construir un diagrama de Pareto.
RUBROS DE CANTIDAD DE % DE N % DEL TOTAL

DEFECTOS PRODUCTO (CANTIDAD DE
DEFECTUOSO INSPECCIONADA PRODUCTOS
DONDE N=2165) DEFECTUOSOS
Calafateo 198 9.1 47.6
Ajuste 25 1.2 6.0
Conexin 103 4.8 24.7
Par motor inadecuado 18 0.8 4.3
Separacin 72 3.3 17.3
TOTAL 416 19.2 99.9
Forma descendente:
RUBROS DE CANTIDAD DE % DE N % DEL TOTAL %
DEFECTOS PRODUCTO (CANTIDAD DE ACUMU-
DEFECTUOSO INSPECCION PRODUCTOS LADO
ADA DONDE DEFECTUOSOS
N=2165)
Calafateo 198 9.1 47.6 47.6
Conexin 103 4.8 24.7 72.3
Separacin 72 3.3 17.3 89.6
Ajuste 25 1.2 6.0 95.6
Par motor 18 0.8 4.3 99.9
inadecuado
TOTAL 416 19.2 99.9
257
420 100%
410 98.55%
400 96.1%
390 93.7
380 91.3%
370 88.9%
360 86.5%
350 84.1%
340 81.7%
330 79.3%
320 76.9%
310
300
80% 74.5%
72.1%
290 69.7%
280 67.3%
270 64.9%
260 92.5%
250 60%
240 57.6%
230 55.8%
220 52.4%
210 50%
200 48%
190 45.6%
180
20% 43.2%
170 40.8%
160 38.4%
150 36%
140 33.6%
130 31.2%
120 28.8%
110 26.4%
100 24%
90 21.6%
80 19.2%
70 16.8%
60 14.4%
50 12%
40 9.6%
30 7.2%
20 4.8%
10 2.4%
Calafateo Conexin Separacin Ajuste Par motor

Inadecuado
258
Ejercicio 2.
Analice la informacin de la siguiente tabla y realice diagramas de Pareto para los
siguientes rubros: (1) cantidad de defectos, (2) operarios, (3) mquinas, (4)
defectos por da de la semana.
OPERA- MQUI- LUNES MARTES MIERCO- JUEVES VIERNES

RIO NA LES
A 1 Tensin (4) Tensin (5) Tensin (5) Tensin (4) Tensin (5)
Rayado (2) Rayado (1) Rayado (5) Rayado (1) Rayado (1)
Burbuja (2) Burbuja (3) Burbuja (4) Burbuja (3) Burbuja (4)
Fractura (2) Fractura (1) Fractura (2) Fractura (2) Fractura (3)
Otros (1) Otros (1)
2 Tensin (2) Tensin (3) Tensin (3) Tensin (2) Tensin (2)
Otros (1) Fractura (1) Fractura (1) Fractura (1)
B 3 Tensin (2) Tensin (4) Tensin (3) Tensin (3) Tensin (4)
Fractura (1) Fractura (1) Fractura (1) Fractura (1)
Otros (1)
4 Tensin (2) Tensin (3) Tensin (3) Tensin (3) Tensin (2)
Burbuja (2) Burbuja (1) Burbuja (2) Fractura (2) Burbuja (2)
Otros (1) Fractura (1) Fractura (1) Fractura (1)
1 Cantidad de defectos.
DEFECTOS CANTIDAD % % ACUMULADO
Tensin 64 38.79% 38.79%
Rayado 39 23.64% 62.43%
Burbuja 36 21.81% 84.24%
Fractura 21 12.73% 96.97%
Otros 5 3.03% 100%
TOTAL 165 100%
259
170 100%
160 96.96%
150 90.90%
140 84.84%
130
120
80% 78.78%
72.72%
110 66.66%
100
90
20% 60.60%
54.54%
80 48.48%
70 42.42%
60 36.36%
50 30.30%
40 24.24%
30 18.18%
20 12.12%
10 6%
Tensin Rayado Burbuja Fractura Otros
2 Operarios
(Operario A)
Tensin 35 36.84% 36.84%
Rayado 23 24.21% 61.05%
Burbuja 21 22.11% 83.15%
Fractura 13 13.68% 96.83%
Otros 3 3.16% 99.99%
TOTAL 95 99.99%
260
100%
90 94.73%
80%
80 84.21%
70 20% 73.68%
60 63.15%
50 52.63%
40 42.10%
30 31.57%
20 21.05%
10 10.5%
(Operario B)
Tensin 29 41.43% 41.43%
Rayado 18 25.71% 67.14%
Burbuja 13 18.57% 85.71%
Fractura 8 11.43% 97.14%
Otros 2 2.86% 100%
TOTAL 70 100%
261
70 80% 100%
60 85.71%
50 71.42%
20%
40 57.14%
30 42.85%
20 28.57%
10 14.28%
3 Mquinas
(1-A)
Tensin 23 37.70% 37.70%
Rayado 16 26.23% 63.93%
Burbuja 10 16.39% 80.32%
Fractura 10 16.39% 96.71%
Otros 2 3.28% 99.99%
TOTAL 61 99.99%
100%
60 98.36%
50 81.96%
80%
40 65.57%
30 20% 49.18%
20 32.78%
10 26.23%
T R B F O
262
(2-A)
Tensin 12 35.29% 35.29%
Rayado 11 32.35% 67.64%
Burbuja 7 20.59% 88.23%
Fractura 3 8.82% 97.05%
Otros 1 2.95% 100%
TOTAL 34 100%
30 100%
80%
20 66.6%
20%
10 33.33%
T R B F O
(3-B)
Tensin 16 43.25% 43.25%
Rayado 10 27.02% 70.27%
Burbuja 6 16.21% 86.48%
Fractura 4 10.82% 97.3%
Otros 1 2.70% 100%
TOTAL 37 100%
263
100%
80%
30 81.08%
20 54.05%
20%
10 27.02%
T R B F O
(4-B)
Tensin 13 39.39% 39.39%
Rayado 8 24.24% 63.63%
Burbuja 7 21.21% 84.84%
Fractura 4 12.12% 96.96%
Otros 1 3.03% 99.99%
TOTAL 33 99.99%
35
100%
80%
25 75.75%
20%
15 45.45%
5 15.15%
T R B F O
264
4 Defectos por da de la semana.

(Lunes)
Tensin 10 37.03% 37.03%
Rayado 6 22.22% 59.25%
Burbuja 6 22.22% 81.47%
Fractura 3 11.11% 92.58%
Otros 2 7.41% 99.99%
TOTAL 27 99.99%
30
100%
80%
20 74.07%
20%
10 37.03%
T R B F O
(Martes)
Tensin 15 50% 50%
Rayado 7 23.33% 73.33%
Burbuja 5 16.67% 90%
Fractura 2 6.67% 96.67%
Otros 1 3.33% 100%
TOTAL 30 100%
265
30 100%
80%
20 66.6%
20%
10 33.33%
T R B F O
(Mircoles)
Tensin 19 34.59% 34.59%
Rayado 14 29.17% 63.76%
Burbuja 9 18.75% 87.51%
Fractura 5 10.41% 97.92%
Otros 1 2.08% 100%
TOTAL 48 100%
50 100%
80%
40 83.33%
30 20% 62.5%
20 41.66%
10 20.83%
T R B F O
266
(Jueves)
Tensin 12 44.45% 44.45%
Rayado 5 18.52% 62.97%
Burbuja 5 18.52% 81.49%
Fractura 4 14.81% 96.3%
Otros 1 3.70% 100%
TOTAL 27 100%
30
100%
80%
20 74.07%
20%
10 37.03%
T R B F O
(Viernes)
Tensin 13 39.39% 39.39%
Rayado 9 27.28% 66.67%
Burbuja 6 18.18% 84.85%
Fractura 5 15.15% 100%
TOTAL 33 100%
100%
80%
25 75.75%
20%
15 45.45%
5 15.15%
T R B F
267
Ejercicio 3.
Analice la informacin de la siguiente tabla y realice un diagrama de Pareto.

Tensin 104 52% 52%
Rayado 42 21% 73%
Burbuja 20 10% 83%
Fractura 10 5% 88%
Mancha 6 3% 91%
Rajadura 4 2% 93%
Otros 14 7% 100%
TOTAL 200 100%
200 100%
190
180
170
80% 90%
160 80%
150
140 70%
130
120 60%
110 20%
100 50%
90
80 40%
70
60 30%
50
40 20%
30
20 10%
10
T Ray B F M Raj O
268
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Ejercicio 1
Salud nimo
Mala Baja autoestima

Mala Mentalidad
condicin
alimentacin fsica
Problemas
Falta de apoyo personales
Cansancio Lesiones
DERROTA DEL EQUIPO
Malas desiciones
Individualismo Exceso de
confianza Mala estrategia
Prctica
Nerviosismo Exceso de confianza
Torneo Estrategia
269
Ejercicio 2
Operadores Mquina
Malas Estado de Mala programacin

indicaciones nimo Vieja
Actitud Mala ubicacin

Mal
capacitado Salud Mantenimiento
VARIACIN EN
LAS MEDICIONES
Malos Mala Contradiccion
lineamientos inspeccin DE LA PIEZA DE
es
Mala UNA MQUINA
implementacin
Fracturas Falta de claridad
Defectos Mala planeacin
Partes y
materiales
Mtodo
Operacional
270
HISTOGRAMAS
Ejercicio 1
DIA PANADERO MAQUINA 1 MAQUINA 2

1 A 209.2 209.5 210.2 212 214.3 221.8 214.6 214.4
2 A 208.5 208.7 206.2 207.8 215.3 216.7 212.3 212
3 A 204.2 210.2 210.5 205.9 215.7 213.8 215.2 202.7
4 B 204 203.3 198.2 199.9 212.5 210.2 211.3 210.4
5 B 209.6 203.7 213.2 209.6 208.4 214.9 212.8 214.8
6 A 208.1 207.9 211 206.2 212.3 216.2 208.4 210.8
7 A 205.2 204.8 198.7 205.8 208.1 211.9 212.9 209
8 B 199 197.7 202 213.1 207.5 209.9 210.6 212.3
9 B 197.2 210.6 199.5 215.3 206.9 207.1 213.6 212.2
10 B 199.1 207.2 200.8 201.2 209.6 209.5 206.8 214.2
11 A 204.6 207 200.8 204.6 212.2 209.8 207.6 212.6
12 B 214.7 207.5 205.8 200.9 211.4 211.2 214.4 212.6
13 B 204.1 196.6 204.6 199.4 209.6 209.2 206.1 207.1
14 A 200.2 205.5 208 202.7 203.5 206.9 210.6 212.3
15 A 201.1 209.2 205.5 200.5 209.1 206.3 209.8 211.4
16 A 201.3 203.1 196.3 205.5 208 207.9 205.3 203.6
17 B 202.2 204.4 202.1 206.6 206 209.4 209.1 207
18 B 194.1 211 208.4 202.6 215.6 211.8 205.4 209
19 B 204.8 201.3 208.4 212.3 214.5 207.5 212.9 204.3
20 A 200.6 202.3 204.3 201.4 209.1 205.8 212 204.2
Dada esta informacin realice lo siguiente:
Un histograma global.
Un histograma para cada panadero.
Un histograma para cada maquina.
Cuatro histogramas que muestren combinaciones de diferentes panaderos
y maquinas
271
Histograma global.
GLOBAL MAQUINA 1 MAQUINA 2 PANADERO A PANADERO B

CLASE L. C.
(f) (f) (f) (f) (f)
I (190-195) 1 1 0 0 1
II (195-200) 11 11 0 2 9
III (200-205) 36 30 6 20 16
IV (205-210) 58 26 32 32 26
V (210-215) 47 11 36 21 26
VI (215-220) 6 1 5 4 2
VII (220-225) 1 0 1 1 0
TOTALES 160 80 80 80 80
272
Panadero A
Panadero B
273
Maquina 1
274
Maquina 2
Panadero A Maquina 1
275
Panadero A Maquina 2:
Panadero B Maquina 1
276
Panadero B Maquina 2:
277
Ejercicio 2
En la siguiente tabla se presentan las mediciones de grosor en milmetros de 100

bloques de metal que forman parte de instrumentos pticos. Realice el histograma
correspondiente.
DATOS
3.56 3.46 3.48 3.5 3.42 3.43 3.52 3.49 3.44 3.5
3.48 3.56 3.5 3.52 3.47 3.48 3.46 3.5 3.56 3.38
3.41 3.37 3.47 3.49 3.45 3.44 3.5 3.49 3.46 3.46
3.55 3.52 3.54 3.5 3.45 3.44 3.48 3.46 3.52 3.46
3.48 3.48 3.32 3.4 3.52 3.34 3.46 3.43 3.3 3.46
3.59 3.63 3.59 3.47 3.38 3.52 3.45 3.48 3.31 3.46
3.4 3.54 3.46 3.51 3.48 3.5 3.68 3.6 3.46 3.52
3.5 3.56 3.5 3.52 3.46 3.48 3.46 3.52 3.56 3.48
3.46 3.45 3.46 3.54 3.54 3.48 3.49 3.41 3.48 3.52
3.41 3.45 3.34 3.44 3.47 3.47 3.41 3.48 3.54 3.47
Clase L. C. M. C. F C. F
1 (3.30 3.35) 3.325 5 5
2 (3.35 3.40) 3.375 3 8
3 (3.40 3.45) 3.425 14 22
4 (3.45 -3.50) 3.475 43 65
5 (3.50 3.55) 3.525 24 89
6 (3.55 3.60) 3.575 8 97
7 (3.60 - 3.65) 3.625 2 99
8 (3.65 3.70) 3.675 1 100
278
279
DIAGRAMAS DE DISPERSIN
Ejercicio 1.
Elabore un diagrama de dispersin, realice la prueba de signo, obtenga el

coheficiente ce correlacion e interpretelo a partir de los siguientes datos.
presin de porcentaje de
fecha aire (kg/cm) defectos
oct-01 8.6 0.889
2 8.6 0.884
3 8.8 0.874
4 8.8 0.891
5 8.4 0.874
8 8.7 0.886
9 9.2 0.911
10 8.6 0.912
11 9.2 0.895
12 8.7 0.896
15 8.4 0.894
16 8.2 0.864
17 9.2 0.922
18 8.7 0.909
19 9.4 0.905
22 8.7 0.892
23 8.5 0.877
24 9.2 0.885
25 8.5 0.881
26 8.3 0.882
29 8.7 0.904
30 9.3 0.912
31 8.9 0.925
nov-01 8.9 0.872
2 8.3 0.881
5 8.7 0.882
6 8.9 0.904
7 8.7 0.912
8 9.1 0.925
9 8.7 0.872
280
2 2
X =2312.02 Y =23.9768 XY= 235.257
2
SXX= 2312.02= (263.2) =2.8786
30
2 -3
SYY= 23.4768 (26.816) = 8.40*10
30
SXY= 235.357 (263.2) (26.816) =0.0912

30
r= 0.0912 = 0.59
(2.8786) (8.40*10)
X= 263.2
Y= 26.816
Xmax= 9.4m Xmin= 5.2
Ymax= 0.928 Ymin= 0.864
X= 8.7763 Y= .8939
281
POSIBLE CORRELACION
SECTOR 1= 7
SECTOR 2= 8
SECTOR 3= 10
SECTOR 4= 5
SOBRE LA LINEA= 0
PRUEBA DE SIGNO
I + II (17) > II + IV (13) SE CUMPLE Y ENTONCES:
LA CORRELACION ES POSITIVA.
282
Ejercicio 2.
Los datos que se presentan a continuacin, presentan el contenido de carbono

X(%) y la resistencia a la atraccin y (Kg./mm2). Elabore un diagrama de
dispersin realice la prueba de signo, obtenga el coeficiente de correlacin e
interprtelo.
presin
de porcentaje
Y=71.1 aire de
fecha (kg/cm) defectos
Y=1348=1.303 oct-01 8.6 0.889
Sxx=169.81-(71.1)/30 2 8.6 0.884
3 8.8 0.874
Syy=60658-((1348)/30)=87.866 4 8.8 0.891
5 8.4 0.874
8 8.7 0.886
Sxy=3115.8-((71.1)(1348)/30)=-78.96
9 9.2 0.911
10 8.6 0.912
r =-78.96/((1.303)(87.866))=-7.379
11 9.2 0.895
12 8.7 0.896
15 8.4 0.894
Xmax. =2.8 Ymax. =48 16 8.2 0.864
17 9.2 0.922
18 8.7 0.909
Xmin.= 2 Ymin.= 42 19 9.4 0.905
22 8.7 0.892
_ _ 23 8.5 0.877
=44.93 Y =44.93 24 9.2 0.885
25 8.5 0.881
26 8.3 0.882
29 8.7 0.904
30 9.3 0.912
31 8.9 0.925
nov-01 8.9 0.872
2 8.3 0.881
5 8.7 0.882
6 8.9 0.904
7 8.7 0.912
8 9.1 0.925
9 8.7 0.872
283
Sector I = 14 CORRELACIN POSITIVA

Sector II =4 Prueba de signo
Sector III=10 I + II(24)>II+IV(6) ;se cumple, entonces hay
Sector IV =2 correlacin positiva
Sobre la linea=0
284
Ejercicio 3
La siguiente tabla muestra los resultados de investigar la velocidad de un
transportador (causa) y la longitud de un segmento (efecto). Elabore un diagrama
de dispersin, realice la prueba de signo, obtenga el coeficiente de correlacin e
interprtelo.
Vel. Long. Vel. Long.

Numero Transp. Seg. Numero Transp. Seg.
(cm/seg) (mm) (cm/seg) (mm)
1 1046 8.1 26 1040 8
2 1030 7.7 27 1013 5.5
3 1039 7.4 28 1025 6.9
4 1027 5.8 29 1020 7
5 1028 7.6 30 1022 7.5
6 1025 6.8 31 1020 6.7
7 1035 7.9 32 1035 8.1
8 1015 6.3 33 1052 9
9 1038 7 34 1021 7.1
10 1036 8 35 1024 7.6
11 1026 8 36 1029 8.5
12 1041 8 37 1015 7.5
13 1029 7.2 38 1020 8
14 1010 6 39 1010 5.2
15 1020 6.3 40 1025 6.5
16 1024 6.7 41 1031 8
17 1034 8.2 42 1030 6.9
18 1036 8.1 43 1034 7.6
19 1023 6.6 44 1034 6.5
20 1011 6.5 45 1020 5.5
21 1030 8.5 46 1025 6
22 1014 7.4 47 1023 5.5
23 1030 7.2 48 1028 7.6
24 1016 7.6 49 1020 8.6
25 1020 6.3 50 1026 8.3
285
x = 2589.45 xy =366601.2
y = 52709795
Sxx = 2589.45 (356.8)/50 = 43.3252
Syy =52709795 (51335)/50 =4150.5
Sxy = 366601.2 (356.8)(51335)/50 = 274.64
R = 274.4/ (43.3252)(4150.6) = 0.6476
Xmax = 9 Ymax = 1052

Xmin = 5.2 Ymin = 1010
X = 7.1 Y = 1026
Posible correlacin positiva

Sector 1 = 20
Sector 2 = 4
Sector 3 = 18
Sector 4 = 5
Sector 5 = 3
Prueba de signo
Sector 1 + Sector (38)
Sector 2 + Sector 4 (9)
Se cumple entonces la correlacin es positiva.
286
287
GRFICOS DE CONTROL
Ejercicio 1
Realice un grafico X-R para la siguiente tabla de datos que han sido medidos en
diferentes horas del da.
Numero de LC = X = 12.94
06:00 10:00 14:00 18:00 22:00 X R
subgrupo
13 1.9
1 14 12.6 13.2 13.1 12.1
12.94 1.3
LCs= (12.94 + 0.577)
2 13.2 13.3 12.7 13.4 12.1
12.9 1.1 1.35 = 13.719
3 13.5 12.8 13 12.8 12.4
13.18 1.5
4 13.9 12.4 13.3 13.1 13.2
12.72 1.2 LCi = (12.94 0.577)
5 13 13 12.1 12.2 13.3
12.6 1.7 1.35 = 12.161
6 13.7 12 12.5 12.4 12.4
13.02 1.8
7 13.9 12.1 12.7 13.4 13
13.18 1.2
8 13.4 13.6 13 12.4 13.5
12.78 2.2
9 14.4 12.4 12.2 21.4 12.5
12.8 0.9 LC = R = 1.35
10 13.3 12.4 12.6 12.9 12.8
13.04 0.5
11 13.3 12.8 13 13 13.1
13.14 1.1
12 13.6 12.5 13.3 13.5 12.8 LCs = (2.115)(1.35)
12.96 1.4
13 13.4 13.3 12 13 13.1 = 2.86
13.18 1.3
14 13.9 13.1 13.5 12.6 12.8
13.04 1.7
15 14.2 12.7 12.9 12.9 12.5 LCi = no se considera
12.66 1.4
16 13.6 12.6 12.4 12.5 12.2
13.12 1.6
17 14 13.2 12.4 13 13
12.92 1.2
18 13.1 12.9 13.5 12.3 12.8
13.28 2.4
19 14.6 13.7 13.4 12.2 12.5
13.14 1.3 X = 12.94
20 13.9 13 13 13.2 12.6
12.82 0.7
21 13.3 12.7 12.6 12.8 12.7
22 13.9 12.4 12.7 12.4 12.8
12.84 1.5 R = 1.35
12.78 0.9
23 13.2 12.3 12.6 13.1 12.7
12.74 0.9
24 13.2 12.8 12.8 12.3 12.6
12.52 1.1
25 13.3 12.8 12 12.3 12.2
288
289
Ejercicio 2
Realice un grafico Pn para los siguientes datos.
Tamao
Nmero Cantidad de
de
de Defectuosos
Subgrupo
Subgrupo (Pn)
(n)
1 115 15
2 220 18
3 210 23
4 220 22
5 220 18
6 255 15
7 440 44
8 365 47
9 255 13
10 300 33
11 280 42
12 330 46
13 320 38
14 225 29
15 290 26
16 170 17
17 65 5
18 100 7
19 135 14
20 280 36
21 250 25
22 220 24
23 220 20
24 220 15
25 220 18
290
P%
defectuosos
con respecto
de n LCS (%) LCI (%)
13 18.8 1.8
8.2 16.5 4.1
10.9 16.6 4
10 16.5 4.1
8.2 16.5 4.1
5.8 16 4.6
10 14.6 6
12.9 15.1 5.5
5.1 16 4.6
11 15.6 5
14.6 15.8 4.8
13.9 15.3 5.3
11.9 16.5 4.1
12.9 16.4 4.2
8.9 15.7 4.9
10 17.3 3.3
7.7 21.6 0
7 19.4 1.2
10.4 18.2 2.4
12.8 15.8 4.8
10 16.1 4.5
10.9 16.5 4.1
9.1 16.5 4.1
6.8 16.5 4.1
8.2 16.5 4.1
n = 5925
pn = 610
p% = 10.35
p =0.103
291
292
Ejercicio 2
Realice un grafico Pn para los siguientes datos.
Tamao
Nmero Cantidad de
de
de Defectuosos
Subgrupo
Subgrupo (Pn)
(n)
1 115 15
2 220 18
3 210 23
4 220 22
5 220 18
6 255 15
7 440 44
8 365 47
9 255 13
10 300 33
11 280 42
12 330 46
13 320 38
14 225 29
15 290 26
16 170 17
17 65 5
18 100 7
19 135 14
20 280 36
21 250 25
22 220 24
23 220 20
24 220 15
25 220 18
293
P%
defectuosos
con respecto
de n LCS (%) LCI (%)
13 18.8 1.8
8.2 16.5 4.1
10.9 16.6 4
10 16.5 4.1
8.2 16.5 4.1
5.8 16 4.6
10 14.6 6
12.9 15.1 5.5
5.1 16 4.6
11 15.6 5
14.6 15.8 4.8
13.9 15.3 5.3
11.9 16.5 4.1
12.9 16.4 4.2
8.9 15.7 4.9
10 17.3 3.3
7.7 21.6 0
7 19.4 1.2
10.4 18.2 2.4
12.8 15.8 4.8
10 16.1 4.5
10.9 16.5 4.1
9.1 16.5 4.1
6.8 16.5 4.1
8.2 16.5 4.1
n = 5925
pn = 610
p% = 10.35
p =0.103
294
295
Ejercicio 4
Para investigar el perfil de variacin de ciertas partes en un proceso de

maquinado, se midieron las dimensiones de las partes cuatro veces al dia a las
9:00,11:00,14:00 y 16:00.
Realice un grafico X-R para analizar este proceso
No de Hora
muestra Fecha 09:00 11:00 14:00 16:00
1 nov-02 52.5 52.9 52.9 53.5
2 3 53 52.8 53.5 52.4
3 4 52.8 52.9 52.7 52.8
4 5 52.9 52.9 52.9 52.9
5 6 52.8 52.9 52.7 53.1
6 9 52.6 53.4 53.1 53.9
7 10 53.5 53.6 52.8 52.7
8 11 53.1 53.3 53.5 53
9 12 53.4 53.1 53.1 53.1
10 13 53.2 53.4 53.1 52.9
11 16 53.4 53 53.9 53.1
12 17 52.8 52.9 53.2 53.2
13 18 53.2 53.3 52.9 53.1
14 19 53.5 52.9 54 53.9
15 20 54.3 53.6 53.6 53.8
16 23 53.2 53.3 54 53.7
17 24 53.8 54 53.8 53.8
18 25 53.1 53.6 53.7 53.8
19 26 53.7 53.8 53 53.5
20 27 53.3 53.1 53.6 53
21 30 53.3 53.7 53.3 53.8
22 dic-01 53.1 53.1 53.2 53.1
23 2 53.6 53.4 53.2 53
24 3 53.4 53.7 53 53.2
25 4 53.3 53.2 53.5 53.4
LC = X = 53.259 LC = = 0.568
LCs = 53.259 + (0.577) (0.568) = 53.586 LCs = (2.115) (0.568) = 1.201
LCi = 53.259 (0.577) (0.568) = 52.249 LCi = No se considera
X = 53.259 = 0.568
296
297
Ejercicio 5
Realice un grafico Pn para la siguiente tabla de datos:
Numero de
Numero unidades
de Tamao del defectuosas
Subgrupo Subgrupo (n) (pn)
1 100 4
2 100 2
3 100 0
4 100 5
5 100 3
6 100 2
7 100 4
8 100 3
9 100 2
10 100 6
11 100 1
12 100 4
13 100 1
14 100 0
15 100 2
16 100 3
17 100 1
18 100 6
19 100 1
20 100 3
21 100 3
22 100 2
23 100 0
24 100 7
25 100 3
298
n = 2500 Promedio n=100

pn= 68 Promedio pn= 2.72
68
p 0.0272
2500
Pn 68
LC 2.72
n 25
LC S LC 3 LC 1 p
LC S 2.72 3 2.721 0.0272
LC S 7.48
LCi LC 3 LC 1 p
LCi 2.72 3 2.721 0.0272
LCi 2.04
Como es nmero negativo no se considera
299
Ejercicio 6
NMERO DE SUBGRUPO X1 X2 X3 X4 X5 X R
1 47 32 44 35 20 35.6 27
2 19 37 31 25 34 29.2 18
3 19 11 16 11 44 20.2 33
4 29 29 42 59 38 39.4 30
5 28 12 45 36 25 29.2 33
6 40 35 11 38 33 31.4 29
7 15 30 12 33 26 23.2 21
8 35 44 32 11 38 32 33
9 27 37 26 20 35 29 17
10 23 45 26 37 32 32.6 22
11 28 44 40 31 18 32.2 26
12 31 25 24 32 22 26.8 10
13 22 37 19 47 14 27.8 33
14 37 32 12 38 30 29.8 26
15 25 40 24 50 19 31.6 31
16 7 31 23 18 32 22.2 25
17 38 0 41 40 37 31.2 41
18 35 12 29 48 20 28.8 36
19 31 20 35 24 47 31.4 27
20 12 27 38 40 31 29.6 28
21 52 42 52 24 25 39 28
22 20 31 15 3 28 19.4 28
23 29 47 41 32 22 34.2 25
24 28 27 22 32 54 32.6 32
25 42 34 15 29 21 28.2 27
300
= 29.86
= (29.86+.577)27.44=45.64
= (29.86-.577)27.44=14.03
LC = = 27.44
LCS = D4 = (2.115)(27.44)=58.04
LCI = D3 = No se considera
X
301
CONCLUSIN
A lo largo del cuatrimestre, se abordaron temas importantes en la asignatura de

Calidad. Cada uno de ellos es indispensable para la formacin acadmica de
nosotros como estudiantes y gracias a ello podemos salir al mundo laboral, y
enfrentarnos a situaciones reales que la industria presenta, para proponer
soluciones que contribuyan al desarrollo de la misma.
Todos los conocimientos adquiridos en el curso quedan plasmados en el

presente trabajo, que fue la unin de los esfuerzos y la organizacin de cada uno
de los alumnos del grupo de Procesos de Produccin 301.
Podemos decir que Calidad debe ser un factor presente en cada una de las
personas, no importa a que te dediques, en donde te encuentres o con quien
interactes, lo importante es actuar en todo momento teniendo una perspectiva
clara de que es lo que queremos y que es lo que realizaremos para obtener los
mejores resultados: actuando de una manera ordenada, responsable y realista,
para poder as tener una satisfaccin personal, o en caso de que trabajemos para
ofrecer algn servicio, obtener la satisfaccin de nuestro cliente.
302
BILIOGRAFA
*Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama

Editorial, S.A.
*Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial

Norma.
*Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primer edition, 1993. / Editorial
John Wiley & Sons.
*COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific

Press.
*Levitt, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental.

Mxico. 1986. Pg.191
*Morris, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc

Graw Hill, 1994. Pg. 282.
*Pride, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill.

1997. Pg. 877.
*Trout, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. Pginas 263.
*Wilson, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero

Hermanos, Mxico. Pg. 217.
*Calidad:modelos y sistemas de para el mejoramiento de la calidad unidad 6

UNIDEG
*Masaaki, Imai. Editorial CECSA 1989. Cmo implementar el Kaizen en el sitio

de trabajo
*Masaaki, Imai. MacGraw Hill 1998. Gestin por procesos
Artculos:
*Benchmarking how it is at Deere. Robin Yale Bergstrom. Automotive Production,

septiembre 1996, pages. 63, 64, 65.
*Do we really understand what benchmarking is all about? Jim Morgan Purchasing,
mayo 1996, pag. 16.
*Benchmarking, Peter Scott. Management Accounting, July, Agust, 1996, pag. 50.
303
*Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor Journal Quality
and Participation, July 96, pages. 88-90.
*Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pginas. 24-25.
*The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
*Mortgage banking, July 1996, pages. 95-96.
*Benchmark, James Johnson Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
*Why allocate time for benchmarking, Ken Stork. Purchasing, mayo 23 1996, pag.
24.
*Poor impact customer service in UK financial organizations, Management

Services, June 1996, pag. 6.
*Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.
REFERENCIAS
Artculos de Internet:
*http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
*http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
*http://www.msistemas.com/documentos/libros/7habitos.pdf
*http://www.personal.able.es/cm.perez/7habitos.htm
*http://www.mitecnologico.com/Main/SerProactivo
*http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
*http://www.moyasevich.cjb.net
*http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml
*http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml
*http://www.monografias.com/trabajos16/paradigma/paradigma.shtml
304
*http://es.wikipedia.org/wiki/Paradigma
*http://www.bibliotecapleyades.net/esp_paradigmaholo03.htm
*http://www.igc.com.mx
*http://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Colombiano_a_la_Calidad
*http://www.mityc.es/principefelipe
*http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
*http://www.monografias.com/.../diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-
efecto.shtml -
*http://www.spiraldynamics.org/es/faq_basico.htm
*http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml
*http://www.Mcospin[arroba]hotmail.com
305

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UALITY M.EN C.

ERICK LVAREZ ALFARO

4. Filosofas administrativas y de produccin 56

4.2.5 Beneficios del Poka-Yoke 65

6. 7 Herramientas administrativas 107

6.1.4 Calentamiento 108

7. Tcnicas para el mejoramiento de la calidad 124

8. Tcnicas para solucionar problemas 150

9. Cadena de Valor 161

10. Normas de calidad 169

11. Premios a la calidad 184

12. Paradigmas 208

13. Las 5 S de la calidad 214

14. 7 hbitos 221

15. Valores 227

16. Procedimiento para la toma de decisiones 234

17. El cambio en la cultura organizacional y el servicio 239

17.4 Qu es un servicio? 240

18. Teora de Graves 243

Anexo: Ejercicios propuestos (Herramientas estadsticas) 256

La Educacin tecnolgica es un modo pedaggico que el sistema educacional

La calidad en la educacin es indispensable ya que esto se puede traducir a

Para lograr la calidad en la educacin es necesario contar con las

Es entonces cuando surge la necesidad de cumplir con una de las

Reunir el material necesario de toda la informacin vista en la materia de calidad,

El compendio que a continuacin presentamos tiene como objetivo, contener

Hablar de calidad es remontarse de igual forma a la historia de la produccin y del

La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores

En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la

A este mximo que cubre las necesidades, exigencias o especificaciones

CONCEPTOS QUE GENERALMENTE SE UTILIZAN PARA DESCRIBIR

Grado de satisfaccin que da un producto a su usuario.

El concepto de calidad contempla tambin el servicio, entendiendo este

La calidad es intangible; la calidad es bondad.

ELEMENTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes

2.1 Etapa I: Inspeccin.

En el contexto de las empresas industriales desde el siglo XIX, se entenda

El grado que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se

En esta etapa, las fbricas empleaban un sistema de produccin en serie, lo

La inspeccin es tambin resultado de las teoras administrativas de

Taylor sostena que: cuando los operarios no trabajan con la suficiente

Fayol identificaba a la administracin como un rea del conocimiento, la

2.2 Etapa II: Control Estadstico.

Tales cambios tecnolgicos pueden verse, durante la primera mitad del

Las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos

Tanto la etapa de inspeccin como del control estadstico eran enfoques de

2.3 Etapa III: Aseguramiento de Calidad.

Despus de la guerra, al final de los aos 40 y principios de los 50, la escasez de

Durante este tiempo, como ayuda a los esfuerzos de reconstruccin del

Joseph M. Juran desarrollo el concepto de aseguramiento de la calidad, el

Otra de las aportaciones para mantener la disponibilidad de los productos

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2.4 Etapa IV: Gestin de Calidad.