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- Direccin y planificacin
estratgica
OBJETIVO
- Perfeccionar su pensamiento estratgico en el sentido del cambio y la transformacin tanto en lo individual
como en lo organizacional.
- Gestionar los procesos de transicin en los cambios empresariales.
- Contribuir a minimizar la resistencia al cambio en su organizacin.
- Caracterizar el modelo de las 7 "S" de cambio.
- Promover notablemente su pensamiento estratgico enfocado a la prctica cotidiana.
- !nalizar transformadoramente la matriz !#$ para la elaboracin de la estrategia empresarial.
%.%. &a gestin del cambio como sustrato de la organizacin
Se estn viviendo tiempos caracterizados por el surgimiento de cambios en todas las facetas
de la vida econmica' pol(tica y social. )n los *ltimos a+os se ,an apreciado tendencias
significativas en las empresas y organizaciones.
)stos no son tiempos de "ordeno y mando"' sino ue' por el contrario' deben asumirse con
un creativo traba/o en euipo' con liderazgo' con sinergia y consenso.
)l producto o el servicio a ofertar' debe estar bien definido y ,aber sido presentado a los
clientes internos los propios traba/adores de la empresa8' uienes lo aprobarn' sintindose
parte del negocio' y solo entonces debe ser utilizado.
Para poder comentar y facilitar las e1plicaciones en torno a ese tema resulta necesario
comprender e interpretar los elementos vitales de la direccin en los *ltimos a+os.
!pro1imadamente en los a+os setenta del pasado siglo' comienzan a ocurrir determinados
cambios ue van a tener un significado especial en la sociedad y en las organizaciones.
$curre una e1plosin de los servicios' ue constituyen un 79 por ciento del Producto 5nterno
:ruto en los pa(ses desarrollados' lo cual tiene una incidencia significativa en el desarrollo
de este sector.
3odos estos procesos e1puestos ,asta a,ora' provocan efectos en todas las organizaciones
y empresas' diferencindose de forma pronunciada en los a+os setenta de las postrimer(as
del recin e1tinguido milenio.
Si se realiza un anlisis de la calidad en estos per(odos se observa ue se pasa de un
control de la calidad' a ue la misma sur/a como una filosof(a de direccin; de una calidad
seg*n normas tcnicas a una calidad definida por el cliente.
3odos estos aspectos sern asumidos en esta asignatura. )n particular' en este cap(tulo'
ue se adentrar en la gestin del cambio como premisa para alcanzar una direccin ue
eleve el componente ,umano' como "motor" de toda empresa' con sus consiguientes
venta/as econmicas.
?ace algunos a+os' se operaba en un medio definido y de una cierta estabilidad' sin
embargo actualmente el entorno est poco definido' y en constante transformacin' por lo
ue e1iste la necesidad de aprender a dirigir inmerso en la incertidumbre' en la ue lo *nico
estable es la inestabilidad.
Se ,an desarrollado ,abilidades y capacidades para decidir y asumir riesgos' as( como para
conducir euipos de traba/o' y analizar y refle1ionar con detenimiento los procesos de
manera integral' y en especial para captar la esencia del entorno' para su transformacin y
su conuista.
)s bien sabido ue la filosof(a griega clsica lleg a plantear ue " el cambio es lo nico
permanente"' como dir(a ?erclito' filsofo griego ue naci cinco siglos antes de Cristo y
llamado en su poca "el oscuro" -a causa de la dif(cil comprensin de sus ideas - todo fluye.
Para l todo est en movimiento y nada dura eternamente' por eso dec(a " no podemos bajar
dos veces por el mismo ro, pues cuando desciendo al ro por segunda vez, ni yo, ni el ro
somos los mismos".
3al como refiere )rnesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no
creen en s mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se
sienten
sea fuertes".por
necesario sus estructuras
)l cambio sino por
es la realidad su capacidad
y pretender de hacerse
ignorarlo con otras siempre que
es suicida.
ientras tanto las organizaciones reactivas tratan de cambiar cuando ven seriamente
amenazada su posicin' disminuye sensiblemente su cuota de mercado' pierden
competitividad' ba/an sus niveles de rentabilidad y cuando se percatan casi siempre
tard(amente8 ue de continuar como son sern desplazadas por la competencia.
#le1ibilidad.
!suncin de riesgos.
5nnovacin constante.
Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva ,acia el cambio ,emos
)l cambio
me/or en ue
o peor s( provoca temor' )stas
,asta a,ora> respeto; es una
otras situacin
preguntas sonnueva0
las ue<estar preparado>'
generalmente <Ser
se ,acen
B
ante la idea de cambio. )l "efecto Pigmalin " desempe+a au( un papel importante. Si
ayudamos y convencemos a nuestro euipo directivo y a nuestros traba/adores a creer ue
son capaces de asumir dic,o cambio lo vern muc,o ms cercano y sencillo. )s
imprescindible ue el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos. &o importante
es de/ar claro ue si sigo ,aciendo en mi empresa lo ue ,e ,ec,o ,asta a,ora' slo lograr
lo ue ,e alcanzado ,asta ,oy' por lo ue prcticamente se asume ue doy por sentado ue
los ue s( apliuen transformaciones de avanzada' se posicionarn en la e1celencia y me
arrebatarn el liderazgo y' por ende' los resultados financieros.
Se trata de definir una proyeccin de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en
el presente' basado no solamente en la composicin de un futuro para las direcciones' sino
en la determinacin de cursos de accin fle1ibles.
)ste 1ito se interpreta como se plantea en la figura 1.1 en0 ",acer me/or las cosas" ms
",acer lo correcto" ms ",acer algo nuevo' diferente y ,acerlo de otra forma"' es igual a
lograr la e1celencia y alcanzar el triunfo.
)l cambio es algo e1tremadamente comple/o' ya ue incluir cualuier variacin en un detalle
de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. )ntra+a riesgos ue ,ay ue
asumir valientemente. Pero' <es posible resignarse a no cambiar> Sin duda' se perecer(a'
aunue en el momento actual se goce de una posicin privilegiada.
<4o nos influir negativamente la introduccin de estos nuevos aspectos en muc,os factores
de la empresa>
<?asta u punto est preparada la c*pula fundamental de direccin para asumir estos
cambios>
)n todo esto el euipo del ms alto nivel de direccin desempe+a un papel vital' no
solamente debe actuar como gestor principal del cambio de la entidad' sino ue tiene ue
preparar a todos los segmentos de la organizacin para estos cambios y' en especial' a los
directivos ms importantes de la entidad.
eben comprender ue no se trata de cambiar "por cambiar"' ni porue est de moda' sino
porue
entorno.se deben aprovec,ar las nuevas oportunidades ue constantemente brinda el
s del 79 por ciento de las organizaciones cambian cuando estn en una situacin cr(tica' al
borde del colapso' con su subsiguiente ,isteria masiva.
)ntonces siguen mecnicamente a los ue consideran ue estn en la punta. )s dramtico el
porcenta/e de las empresas ue fracasan en los primeros a+os de despegue e implantacin
con el subsiguiente desastre econmico.
Solo un %9 por ciento de las entidades cambian por conviccin' porue saben ue no ,ay otra
alternativa. Consideran ue slo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro
de 1ito y progreso' poniendo a la organizacin en una posicin de venta/a competitiva.
)n este sentido no ,ay ue temer a las ballenas' sino a los delfines' los ms ligeros'
innovadores y rpidos. ! pesar de su inferior tama+o o fuerza pueden llegar antes a la meta'
ya ue reaccionan con ms agilidad ante los imperativos del entorno. )stos arrebatan
mercado a los lentos' aunue estos sean mayores y aparentemente ms poderosos.
Por todo eso' ,ay ue tratar de cambiar cuando estamos delante' y no cuando estamos
sumidos en una profunda e insalvable crisis' para la cual son imposibles las soluciones
mgicas.
#igura %.A0
#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos Cambioendelaslasempresas
!umanos organizaciones. . )d. Prentice
del turismo y la hostelera
?all' adrid.
%
6:E54' !. A998. %ssentials of &anagement. Cengage &earnign' $ctava edicin.
A
46SS5)E' E.; !C?6!' C. A99H8. 'iderazgo. Cengage &earning )ditores.
B
Suceso por el ue una persona consigue lo ue se propon(a previamente a causa de la creencia de ue
puede conseguirlo.
D
!ES3E$4G' . A998.!o( to be a better &anager. Iogan Page Publis,ers' Sptima )dicin.
e todo esto se desprende ue el cambio lleva una etapa de transicin' muy interesante
para su estudio'
personas' ue en
del grado no ue
debesean
eludirse y depende
proclives en *ltima
al cambio' instancia
de sus de la preparacin
capacidades de de las
descongelamiento figura 1."8 y' sobre todo de la profesionalidad de los llamados
"cambilogos"' personas ue deben poseer una gran e1periencia y profesionalidad' y ue
son los agentes ue marc,an al frente de estas transformaciones.
)ntonces ocurre ue se estn produciendo los cambios e1ternos' pero no estn sustentados
en la transicin proceso interno8 de cada persona por lo ue irremisiblemente estn
condenados al fracaso.
&a transicin comienza con renunciar a algo. 4o ,ay nada ue per/udiue tanto al cambio en
la organizacin' como no ser capaz de determinar uin y a u tendr ue renunciar
cuando ocurra el cambio.
)l cambio implica tambin un lengua/e ue debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras
con connotaciones negativas. )l cambio debe asociarse a me/ora' optimismo' e1pansin y
bienestar. Con ello se puede conseguir de manera ms sencilla el convencimiento' el
cumplimiento y la predicacin de estas ideas por todos.
)l efecto erl(n consiste en ser capaz desde un futuro visionado y dise+ado de forma
desafiante' de percibir con ms claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo' en
un proceso repetitivo y de constantes apro1imaciones.
Fuega un papel clave no slo la implicacin de todos en este propsito' sino algo superior
ue es el compromiso del colectivo para luc,ar por alcanzar algo me/or cualitativamente.
6no de los elementos ms importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas'
tal y como se aprecia en la figura 1." y se complementa con las siguientes definiciones0
Descongela#iento$ consiste en el des,ielo o ruptura de los puntos de actuacin
establecidos ,asta a,ora. Eepresenta una renuncia a ellos.
Transicin$ el paso ,acia nuevos puntos. )s el elemento interno' ue tiene ue ver con la
transformacin de los paradigmas.
&o ue se usaba en el mundo ,ace algunos a+os era el llamado cambio coercitivo' ue se
produce
para uecuando una autoridad
se modifiue' presiona
lo cual puede sobre eluncomportamiento
introducir colectivo
cambio de actitudes dando rdenes
y conocimientos ue
al consolidarse engendra una postura individual y colectiva.
)ste tipo de cambio no es aconse/able' es introducido desde fuera y se produce rpida' pero
epidrmicamente' siendo ms inestable y menos duradero.
!umentan la resistencia.
Posible regreso a su estado srcinal' o sea' se ,ace muy dif(cil recongelar los nuevos
patrones de comportamiento.
Para este tipo de cambio se usan tcnicas comunicativas y persuasivas donde' en primer
lugar' se despierta la atencin ,acia la necesidad de cambio' creando ansiedad si no se
cambia' se perece8 y deben buscarse amplios niveles de informacin' a partir de detectar los
",acedores de opinin"' ue inciden en fomentar la fase epidmica' donde se divulga lo
nuevo.
Eesultados superiores.
Sentimiento de autorrealizacin.
Conciliar me/or los intereses colectivos e individuales.
)s consecuente resaltar ue las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser
implementadas en diferentes formas' dependiendo de las necesidades de la empresa y sus
ob/etivos' de las capacidades y valores de los agentes de cambio y' por supuesto' del
conte1to organizacional' en concordancia con Cummings y Jorley%.
%
C654GS' 3.; J$E&)K' C. A998.)rganizational *evelopment and +hange. +engage 'earning' 4ovena
edicin
Pero nopatrones'
son los e1isten cambios profundos'
los mapas mentalesduraderos'
o modelossicon
no se
lostransforman los paradigmas'
cuales se percibe el mundo. ue
)1iste el mundo real y el mundo de las ideas' de la percepcin sub/etiva de ese mundo
ob/etivo' pero muc,as veces no se ve al mundo como realmente es' sino como son las
personas' a travs de la percepcin sub/etiva.
&o importante de los paradigmas no es cun verdaderos son' sino cunto influyen
determinantemente en los pensamientos individuales.
Son comunes.
:louean la percepcin.
&os paradigmas dan significado y co,erencia a la e1periencia propia. Si no se tiene
capacidad para cambiar los paradigmas propios' no se tendr posibilidad de corregir lo ue
no est funcionando bien.
6na de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los vie/os paradigmas de direccin
ue se ,an ,eredado del pasado con autoridad /erruica de "ordeno y mando"' y el nuevo
modelo' autodirigido' basado en el euipo colaborativo' altamente democrtico' ue motiva a
las personas a me/orarse a s( mismas.
Cuando algunos directivos uieren aparentar ue dirigen de forma participativa' pero esto no
responde a un cambio consciente de sus paradigmas' entonces los conflictos y las
situaciones polmicas aumentan considerablemente.
e una direccin por instrucciones a una direccin por ob/etivos y ya actualmente se ,abla de
una direccin por valores.
Son perfectamente apreciables las diferencias e1istentes entre los vie/os y los nuevos
paradigmas.
3ecnolog(a'loprimero. &ossistemassociotcnicos.
3areasestrec,as. 3areasamplias.
?abilidadessimples. ?abilidadesm*ltiples.
Controle1terno. !utocontrol.
uc,osniveles. $rganizacionesplanas.
)stiloautocrtico. )stiloparticipativo.
$rganizacincompetitiva. $rganizacincooperativa.
!lineacin. Compromiso.
")ssolounatarea". ")smitarea".
&os problemas a los ue se enfrentan en este conte1to ,oy las empresas estrs' fatiga'
monoton(a' desinters' ue/as' entre otros8 son una consecuencia indudable de las
insuficiencias en la calidad de la direccin ue inciden desfavorablemente en la falta de
motivacin y compromiso con lo ue se ,ace.
&o ue est claro es ue las empresas ue ms 1ito obtienen son las ue toman ms en
cuenta a las personas' y los directivos se ligan a los traba/adores' proveedores' clientes y
otras personas del ambiente e1terno.
Por estas razones se dice ue las personas estn dispuestas a aceptar un cambio en la
organizacin si0
Se les informa sobre las razones a ue obedece el cambio y las venta/as ue reportar.
Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para ,acer frente a los efectos del
cambio sobre el empleo.
3odos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmsfera de confianza
entre todos los integrantes del colectivo.
)s e1tremadamente
atraviesan *til comprender
por un grupo ue todas
de transformaciones laspueden
ue personas en las organizaciones
agruparse en etapas al asumir los
diferentes procesos de cambio. )n la ta&la 1.! se e1ponen las etapas ue transcurren en
cada ser ,umano a nivel de sentimientos' percepciones' emociones y estructuras mentales.
?ay ue aclarar ue cada uno de los seres ,umanos en la organizacin' de acuerdo a sus
caracter(sticas' personalidad y sistema de valores prevalecientes otorga mayor o menor tiempo a
estas etapas. Para algunos puede ser ms traumtica alguna y para otros pasar ms inadvertida. &o
importante es tratar de comprender a cada persona en ese comple/o proceso trnsito interno' ya ue
podemos contribuir notablemente a ello.
%.%.H. !lgunos modelos para implementar un cambio organizacional
esarrollo organizacional.
Calidad total.
Eeingenier(a.
-enchmar.ing.
Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes ue tienen ue ver
con este mdulo' se ofrecern algunos comentarios del modelo de las 7 "S".
.%.H.%. 5nstrumentacin prctica del modelo de las 7 "S" y su interrelacin con las pol(ticas de
Capital ?umano
)structura /tructure8.
?abilidades /.ills8.
)strategia /trategy8.
/taff.
Sistemas /ystems8.
)stilo /tyle8.
&a concepcin del modelo de las 7 "S" ofrece las posiciones siguientes0
6na filosof(a ue permite pronosticar las transformaciones ue se deben acometer para un
futuro me/or.
Se ,ace necesario comprender este modelo. &os l(deres tienen ciertos recursos con los ue
pueden influir para me/orar el comportamiento de las organizaciones.
3odo ello le otorga a los directivos una mayor ascendencia para influir en los cambios. )ste
modelo sirve para cumplimentar dos propsitos fundamentales0
)s un mecanismo ue' bien engrasado' sirve para comprender cmo una organizacin
funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los
procesos de direccin' procedimientos' supuestos y otras influencias ue determinan el
desempe+o de una organizacin.
Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempe+os
de los integrantes de una organizacin.
1.1.3.!.!. Estrategia
)l camino' la v(a' el cmo escogido para el 1ito competitivo. &a estrategia define0
Eoles' propsitos y acciones planeadas con anticipacin ue respondan a los cambios del
entorno' de los clientes y de los competidores.
5dentificacin y perfil de los competidores.
5dentificacin de las funciones cr(ticas ue deben ser bien desempe+adas para conducir al
logro de lo propuesto.
1.1.3.!.4. iste#a
ecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. &os sistemas incluyen0
Procesos' pol(ticas' procedimientos y prcticas con los cuales se lleva a trmino' o no' el
traba/o.
efinicin de e1pectativas.
edicin del desempe+o o avance.
1.1.6.2.5. Staff
)l dise+o de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor ,umano y el desarrollo
del euipo de direccin. Caracter(sticas del staff en una organizacin0
&a capacidad del directivo incluye el proceso de aduirir' socializar y desarrollar recursos de
direccin deseados.
)l proceso por el cual la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo
a travs de una evaluacin continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de direccin.
1.1.3.!.3. 5a&ili,a,es
!tributos cr(ticos y competencias distintivas. &as competencias incluyen0
&as capacidades ue son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de
comportamiento para alcanzar los ob/etivos estratgicos.
1.1.3.!.6. Estilo
)l carcter observable del euipo de alta direccin y sus interacciones con las
organizaciones. )l estilo se identifica como0
!ceptacin0
- !ceptacin.
- Eesignacin pasiva.
5ndiferencia0
- 5ndiferencia.
- !pat(a.
- Comportamiento regresivo.
Eesistencia pasiva0
- 4o-aprendiza/e.
- Protestas.
Eesistencia activa
- !le/amiento personal.
- Comete errores.
- eterioro o desperdicio.
- Sabota/e deliberado.
Como puede observarse en las posiciones ue se pueden adoptar ante los cambios' no todo
es sencillo. Puede e1istir resistencia a estos cambios' ue puede estar ms solapada o ser
manifiesta.
&a organizacin tiene ue analizar con sumo detenimiento y euilibrio emocional la llamada
resistencia al cambio' conocer de u depende y cmo usarla como un factor de triunfo.
&os cambios producen efectos a veces sorprendentes. e no obrar con tacto e inteligencia'
estos pueden dar al traste con los propsitos de la organizacin.
Conviene saber u situacin presenta cada ser ,umano en esto' cules son las causas de
su resistencia para revertirla. 5ncluso es importante saber ue e1iste una diferencia evidente
entre la resistencia y la oposicin.
)sta *ltima es ms abierta y la persona ue se opone tiene sobradas razones para oponerse
a algo en espec(fico. Sin embargo' la resistencia es distinta' no e1iste un argumento e1pl(cito
para no estar de acuerdo con algo' incluso la persona no llega a distinguir con e1actitud por
u se resiste a una situacin se+alada. Por eso se cuenta ue la resistencia en su esencia'
no es lgica sino psicolgica.
&a difusin de la e1periencia permite impulsar el proceso de cambio. )sta difusin puede
incentivar y alentar las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y
consecuentemente ,acer ue las personas se opongan y se resistan al cambio. )stas tienen
$bstruir la difusin.
Causas ,e la resistencia
)l miedo.
&a incertidumbre.
&a comodidad.
4o uerer esforzarse.
&os resentimientos.
Considerarlo innecesario.
&a envidia' la venganza.
4o le es atractivo.
Se reuiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los
cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se traba/a para ue la
resistencia sea m(nima.
&a figura 1.3 e1pone una muestra sobre la distribucin de las personas en cuanto a su
resistencia al cambio. 3omar en cuenta este comportamiento es vital para ayudar a atenuar
los efectos muc,as veces nocivo de la misma.
Perseverancia' paciencia.
Comunicacin y empat(a.
Precisar con tacto a u debe renunciar cada persona en el proceso e insistir en este sentido.
!ceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva.
4o "uemar" etapas.
6na vez ue esto se produce' inmediatamente se "ba/an las defensas"' porue se ,an
tomado en cuenta sus criterios y opiniones.
! partir de au(' ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto ue se est
valorando porue ,an sido "consideradas"' y comienzan a formar parte de las valoraciones y
)l papel del euipo directivo es crucial en el modelo de cambio' por lo ue no se puede de/ar
en manos e1ternas.
4o amenaza la seguridad.
Se entiende.
Se comparte el beneficio.
Se ,a planificado debidamente.
)n los cambios' las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad' e
involucrarse activamente en la planificacin de los cambios' o solo se tendr un acuerdo pasivo.
&a siguiente es una descripcin de formas' para promover cambios e1itosos en las organizaciones' cambios
ue se volvern ,bitos.
1. Co#unicacin efica8
&a siguiente es una descripcin de formas' para promover cambios e1itosos en las organizaciones' cambios
ue se volvern ,bitos.
9C0+O:
istribuir informes o descripciones escritas de los cambios' con claras orientaciones o metas de
estos; cmo ser la transicin' y cmo afectarn a las personas.
Seleccionar l(deres para las tareas' ue sean positivos y optimistas' y ue comuniuen con claridad'
precisin y regularidad lo ue se est ,aciendo. &a manera en ue se comunican los cambios es ms
importante ue el cambio mismo.
Ser empticos0 los cambios son emotivos' el personal no se preocupar por la organizacin despus
de los cambios' si ella no se preocupa durante el proceso.
!segurarse de ser francos y directos' esto es cr(tico para el mane/o e1itoso de los cambios.
)star en constante comunicacin0 es casi imposible comunicarse en e1ceso.
&a participacin tambin conduce a obtener nuevas informaciones ue incrementen la eficacia de los
cambios.
". (er#itir <ue la gente se =,espi,a= >,e lo ;ieo?
&as personas necesitan "de/ar de lamentar" el vie/o sistema' o la forma familiar de ,acer las cosas' y tiempo y
oportunidad para desligarse del pasado.
)1isten importantes venta/as al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos traba/os.
Se pudieran identificar sistemas' mtodos' normas' formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.
)s importante tener disponible' para todos los involucrados en los cambios' autoevaluacin' capacitacin y
desarrollo.
9C0+O:
(lanificar por anticipa,o y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.
2. intoni8ar e#ocional#ente
)scoger personas para ,ablar acerca de los cambios y ayudar a ue se comprenda ue los cambios son
irreversibles' y ue ellos pueden influenciar.
9C0+O:
9C0+O:
Preguntar' "<Cul es el campo de actividades de mi responsabilidad>".
Para desarrollar nuevas normas de grupos0 asegurarse de conocer las normas de grupos' escuc,ar y
observar cmo act*an las personas entre s(' a fin de cumplir sus traba/os.
3omando en cuenta esta rpida evolucin del entorno' e incluso la propia evolucin del
traba/o en s(' se impone una empresa distinta' con una cultura y un desarrollo organizacional
diferente' ue estn ms preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para
obtener me/ores rendimientos.
)n este sentido' el colectivo laboral /uega un papel rector. 4o tiene ning*n valor cambiar la
tecnolog(a' las estructuras' los sistemas' e incluso las estrategias' si no se perfeccionan
sistemticamente los seres ,umanos de la empresa' tanto en su preparacin como en su
grado de implicacin en los propsitos de la empresa o instalacin.
%
?533' .; :&!CI' F.; POE)N ) &!E!' . A99H8.5dministracin. Pearson )ducation.
Cada vez disminuye el per(odo ue resulta aconse/able para este proceso de refle1in o
renovacin estratgica. Si bien es cierto ue no ,ace tanto eran uinuenios' despus a+os'
ms tarde meses' a,ora resulta un proceso continuo' porue en *ltima instancia' esto
depende del entorno' ue resulta cada d(a ms imprevisible e inestable.
Si prestamos atencin' en la revista " 6ortune"% cada a+o aparecen los listados de empresas
de punta en el mundo' las ms reconocidas. Proceden de distintos sectores' de diversas
ciudades y latitudes' sus ,istorias son diferentes. Sin embargo' lo ue tienen en com*n es su
pensamiento estratgico' la manera ue gestionan estratgicamente. 4o slo contemplan la
realidad' sino ue intentan transformarla prospectivamente. Si se espera al colapso total
para empezar a preparar el cambio' se ,a llegado tarde y no se podr ,acer frente a la gran
competitividad de las otras empresas del sector. Siempre debe tenerse presente ue la
perfeccin y e1uisitez de ,oy es la imperfeccin del futuro.
&os empresarios serios no creen en la suerte; como se dice' " la suerte es el gran prete7to de
los fracasados". )n lo ue se cree es en una ireccin )stratgica con carcter cient(fico y
anticipador. )l cerebro ,umano es como los paraca(das' solo act*a si est abierto " &inds
are li.e parachutes8 they only function (hen open ". )ste pensamientoA refle/a con veracidad
este legado.
B
s recientemente
nombre ic,ael
y ue ,a sido una deell
las 'ue
fundador y due+o
,a e1,ibido unde la compa+(aestratgico
pensamiento ue lleva su mismo
avanzado'
e1presaba una *nica manera de no uedarse anclado en el pasado' de no ser desbordado ni
por los profundos cambios ue se producen de manera inevitable en nuestro entorno' ni por
los movimientos ms dinmicos y eficaces de nuestros competidores es dirigir
estratgicamente. ?ay ue pensar gilmente' pero a largo plazo. ! veces los rboles no nos
de/an ver el bosue. 4o es correcto autolimitarse a gestionar el d(a a d(a y con el
pensamiento convencional de siempre. Se debe desafiar el tradicionalismo y los caminos
trillados.
Por consiguiente' la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos
centrales' seg*n :ilancioD0
?ay ue comprender con nitidez ue las ,erramientas' los algoritmos' los pasos' /ams
podrn sustituir el pensamiento estratgico' ya ue si slo se apela a lo primero la gestin
puede ser formal y fr(a' convirtindose en tecnocrtica y por lo tanto no cre(ble.
&a esencia estriba en lograr la interrelacin dialctica entre la una y la otra. 6n profundo y
fecundo pensamiento estratgico colectivo podr(a dar lugar a la instrumentacin en la
prctica' como criterio valorativo de la verdad' de una ireccin )stratgica funcional' gil'
preventiva y ue fuera capaz de encausar leg(timamente ese pensamiento estratgico.
5nteractivamente una ireccin )stratgica bien planteada y sobre todo asesorada por un
euipo consultor
estratgico de e1periencia
de mayor y talento pudiera contribuir decisivamente a un pensamiento
alcance y proactividad.
Como uiera ue lo e1puesto guarda una estrec,a integracin entre los diferentes cap(tulos'
obsrvese de nuevo el modelo de cambio positivo' mostrado en la figura 1.6.
%
6ortune es una revista de negocios publicada por9ime :nc.' una divisin de 9ime ;arner. )s especialmente
conocida por su publicacin de ranings de riueza' me/ores compa+(as para traba/ar y todo tipo de estudios
relacionados con el mundo de las finanzas.
A
#rase atribuida a Sir Fames eMar' f(sico y u(mico escocs A922%DA - A72B2%AB8.
B
ic,ael Saul ell es actualmente es la figura principal de*ell +omputer' una de las dos ms grandes
empresas fabricantes de computadoras en el mundo' /unto a ?P.
D
:5&!4C5$' G. A99H8. %strategia. Pearson )ducation.
L
)4G6NN!33$' .; E)4!& F6!4' F. %%8.'a *ireccin %strat#gica de la empresa2 <n enfoque integral
del &anagement. )d. !riel' :arcelona. )spa+a.
urante las tres *ltimas dcadas se ,a venido produciendo un sistemtico desarrollo del
pensamiento estratgico en la gestin y en particular en todo lo referido a la ireccin
)stratgica.
4o debe verse solamente como un con/unto de mtodos y procedimientos' sino como una
combinacin de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y ue
tiene un impacto en el futuro de la organizacin.
&a direccin ,a de convertirse en la br*/ula' en la luz y gu(a ue indiue ,acia donde deben
encaminarse las acciones ue le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones
de menor alcance' las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos ue puedan
anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la ireccin por $b/etivos.
&a ireccin )stratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas
ideas' comprendiendo ue la estrategia indica cambios' elaborando una visin'
convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual ue revele los aspectos
fuertes y dbiles internos' las oportunidades y amenazas del entorno' la construccin de
escenarios futuros'
resistencias aumentando la fle1ibilidad como principio' mane/ando los conflictos y las
al cambio.
&a ireccin )stratgica comprende la visin de futuro y la misin como ob/etivo supremo'
/unto a los ob/etivos principales o estratgicos' y las pol(ticas para encauzar su alcance. )sto
puede verse en la figura 1.@' donde tambin se observan otros conceptos de la ireccin
)stratgica ue sern abordados en la presente asignatura' adems' comprende la
asignacin de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la
implantacin de la estrategia.
)l uso del trmino estrategia en gestin significa muc,o ms ue las acepciones militares
del mismo. Para los militares' la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la
fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes.
&a estrategia
significado deen
la direccin
estrategia.esPero
un trmino dif(cilde
la definicin deestrategia
definir y muy pocos
surge de laautores coinciden
necesidad en el
de contar
con ella.
e acuerdo con $livera%' ")strategia" es' uizs' una de las palabras de las ue ms se
abusa en el entorno organizacional actual. )n el periodo ue comprende los *ltimos A9 a AL
a+os' una avalanc,a de "estrategias" ,a invadido el lengua/e de los directivos'
sobresaturndolo y trayendo como consecuencia la inevitable vulgarizacin del trmino. e
pronto todo es "estratgico"' al ms elemental y operativo plan se le engarza para otorgarle
importancia8 el ad/etivo de "estratgico". 4ada ms le/ano del verdadero significado de esta
palabra.
Para ,ablar del concepto "estrategia" y su evolucin' se toma como referencia primaria al
siglo @ antes de nuestra era' con el libro de Sun 3zu %8 ")l !rte de la Guerra" A' donde se
define la importancia de un plan de cobertura total y de la previsin para enfrentar
e1itosamente los conflictos.
palabras0 stratos e/rcito8 y agein conducir' guiar8. )n el mundo ,elnico las observaciones
y escritos de Fenofontes y de 3uc(dides' marcan el inicio de la estrategia como ciencia
militar; en Eoma' se tiene a Polibio' Plutarco y 3ito &ivio' ue relataron sus e1periencias
estratgicas. )l m1imo representante de esta era se considera Fulio Csar. Con el
Eenacimiento aparece la figura de 4icols de auiavelo' ue escribe su libro ")l Pr(ncipe"'
donde ,ace recomendaciones importantes sobre la composicin de los e/rcitos y el uso del
poder para asegurar la e1istencia del )stado.
Con la Eevolucin #rancesa' y todo el gran ciclo revolucionario burgus del siglo R5R' surge
uno de los modernos art(fices de la estrategia' Iarl @on ClauseMitz' uien en su obra "e la
Guerra"' sistematiza el conocimiento acumulado ,asta entonces sobre la guerra' y su
tcnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia ,asta poco despus de las Guerras
undiales' de acuerdo con Eonda y arcan B.
CAan,ler >13!?$ =determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que
resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas2=
)nsoff >132?$ =proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresa
hacia sus objetivos2=
)n,res >161?$ =modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos
objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica, y no
econmica, que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad2=
(orter >11?$ =forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una
accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible frente a las fuerzas
competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin de la empresa2=
Bueno Ca#pos Dal#au (orta y %enau (i<ueras >1"?$ =modelo de decisin que revela
las misiones, objetivos o metas de la empresa, as como las polticas y planes esenciales
para lograrlos, de tal forma que defina su posicin competitiva, como respuesta de en qu#
clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu# clase de organizacin quiere ser2=
+int8&erg y uinn >1"?$ =una estrategia es el patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar=2 !dems' reconocida en la literatura mundial sobre el tema' es la
definicin de ellos' basada en las cinco "PS" de la estrategia' al considerar la estrategia como
un fenmeno tan comple/o ue reuiere para su comprensin' ser enfocado desde diferentes
dimensiones. e esta forma consideran ue la estrategia debe ser vista como0 plan' pauta de
accin' patrn' posicin y perspectiva.
*Frciga >1?$ opina ue la estrategia da una visin de futuro' con un carcter activo y
anticipante' aporta un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus
metas principales. $rienta los recursos y los concentran en el desarrollo de venta/as
competitivas' indica la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno' enfatizando en
encontrar posiciones ms favorables. )nmarca las acciones futuras' considera diversos y
probables escenarios y tiene un impacto final importante.
)n una investigacin
definiciones diferentesrealizada por Eonda
del concepto y arcan
estrategia' A99A8'
abordado por adistintos
partir deautores
la revisin
entrede%HA
BH y
A99A' se identifican tres grupos de tendencias en este concepto0
)l primer grupo de autores' 3abatorny %7L8L' !nsoff %7H8' ?offer y Sc,endel %78' =uinn
%%8' Palma &e :lanc %B8' intzberg %D8' Certo y Peter %D8' ?arper %L8 y
Jrig,t %H8' consideran la estrategia como respuesta a la necesidad de una ,erramienta de
direccin ue facilite la adaptacin de la organizacin a un entorno turbulento y ue garantice
la pro actividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.
6n segundo grupo' !ndreMs %7%8' enguzzatto y Eenau %D8' Stoner %8' Ioontz y
Jeiric, %A8' Steiner %%8' Porter %A8 y &ambin %D8' evidencian la influencia ue
,ab(a tenido el 1ito de la direccin por ob/etivos desde %LD y argumenta la estrategia como
v(a para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.
)l tercer grupo' =uinn %%8' Porter %A8' $,mae %B8' intzberg %D8' ?arper %L8'
&ondo+o %L8'seincluyen
)sta tendencia acent*alasendefiniciones ue9
la dcada del centran la atencin
del siglo RR. &os en el trmino
conceptos decompetencia.
este grupo se
refieren a la rivalidad' combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla.
adaptacin de los
aprovec,ando recursos y ,abilidades
oportunidades' atenuando de la organizacin
el efecto al entorno
de las amenazas agresivo e riesgos
y evaluando inestable'
en
funcin de ob/etivos y resultados.
3ener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro' debe permitir orientar'
descubrir' e1plorar. )l sentido de la orientacin debe responder a estas interrogantes0
6na de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. 4o se puede
decidir sin saber adnde se uiere llegar.
)n su forma ms simple0
Compromiso con los plazos largos' medianos y cortos en ese mismo orden.
Se parte del ,ec,o de ue la estrategia como concepto significa0 imaginar' concebir' trazar
planes para for/ar proyectos' y lleva impl(cito minimizar las incertidumbres y as( disminuir los
riesgos en la toma de decisiones.
%.A.B.%. efiniciones
Profundizando
evoluciona esteen el tema'partiendo
concepto a continuacin
de lasse ofrece una breve
consideraciones de panormica
varios de losde cmo gur*s
principales
de la poca.
Igor )nsoff$ la estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto?mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que
est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro .
tonner J1$ "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin@ la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo ".
(orter +.E$ "la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu# polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos".
&os mismos sern abordados en el pr1imo cap(tulo de forma detallada por su aporte a la
elaboracin de estrategias.
&os procedimientos formales nunca sern capaces de predecir discontinuidades.
&o fundamental es el pensamiento estratgico.
a8 'a estrategia co#o plan$ es un curso de accin ue funciona como gu(a para el
aborda/e de situaciones. )ste plan precede a la accin y se desarrolla de manera
consciente.
b8 'a estrategia co#o pauta ,e accin$ funciona como una maniobra para ganar a un
oponente.
c8 'a estrategia co#o patrn$ funciona como modelo en un flu/o de acciones. Se refiere al
comportamiento deseado' y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento' sea esta intencional o no.
d8 'a estrategia co#o posicin$ la estrategia es una posicin con respecto a un medio
ambiente organizacional. #unciona como mediadora entre la organizacin y su medio
ambiente.
<Por u en los a+os 9 los mastodontes americanos e1pertos en estrategias eran batidos
por principiantes principalmente /aponeses>
)llos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual' y sus preceptos bsicos eran0
&a gran batalla del futuro se librar no para conseguir cuota de mercado' sino para conseguir
el liderazgo intelectual.
<Cmo tendremos ue replantear la relacin con los clientes en los pr1imos a+os>
Se+alaban con acierto ue el fracaso se deriva de imaginar el futuro del mercado desde la
ptica del mercado presente.
Para alcanzar esta proyeccin ,ab(a ue consultar sistemticamente con revolucionarios'
priorizando tres cuestiones0
Contar en el proyecto con muc,a gente nueva ue no comulgue con el dogma imperante.
4o pretende saber lo ue se debe ,acer para ampliar ingresos ,oy' sino u competencias
,ay ue formar ,oy para el futuro.
)1celencia operacional.
&iderazgo productivo.
Productos innovadores.
Servicios de punta.
DECIIOE ET%)T*IC)
>Estrategias +aestras?
esarrollo ?umano.
5nnovacin y tecnolog(a.
Produccin.
areting y comercializacin.
&og(stica.
#inanzas.
)n la figura 1.1! se puede ver como e1iste una estrategia funcional para cada una de las
reas claves de la empresa concebidas.
6n aspecto ue ,ay ue cuidar muc,o es la integracin entre todos los tipos de estrategias
funcionales. &a clave de un buen &anagement es lograr esta co,erencia e integracin entre
todas las estrategias.
%
S3$44)E' F. %D8. *ireccin y administracin. )d. cGraM ?ill.
A
PE!?!&!' C. I.; ?!)&' G. A9998. +ompitiendo por el futuro. )d. Prentice ?all ?ispanoamericana.
1ico.
B
3E)!CK' 5C?!)&; J5)ES)E!4' #E). %L8.9he *iscipline of &ar.et 'eaders. )d. Perseus :oos. P.
A9
Como se ,a comentado con anterioridad los tres procesos medulares del ciclo de la
ireccin )stratgica son0
Planeacin.
5mplantacin.
Control.
Se comenzar a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la ireccin )stratgica. Se
est ,aciendo referencia a la planificacin ue es el primero de ellos y uno de los ms
importantes. )n el cap(tulo siguiente abordaremos la implantacin y el control.
a? (laneacin
&a planeacin se asume como auella funcin ue permite anticiparse' prever. Para
conuistar el futuro se reuiere anteponerse' prever lo ue ocurrir' ya ue el futuro se prev
o se padece.
esarrollar estrategias0 ue contribuyan a decidir cmo y cundo alcanzar las metas fi/adas.
&a identificacin de los obstculos ue' dentro de la organizacin' podr(an frustrar el intento
renovador.
&a identificacin de los elementos de comunicacin ue ser(an ms cre(bles ante los o/os de
los empleados.
&? I#plantacin
)s un proceso a travs del cual' de forma consensual' los integrantes de una entidad
proyectan lo ue se debe ,acer a,ora para garantizar los 1itos venideros. e esta manera'
se predeterminan propsitos futuros a largo y mediano alcance.
)sta funcin reuiere de tiempo para la meditacin del euipo de direccin' as( como una
decisiva prioridad. )l plan y su implementacin ,ace unos a+os estaban separados' pero en
la actualidad prevalece su integracin.
Por otra parte si el entorno constitu(a sencillamente un factor e1terior a considerar' a,ora
representa el punto de partida. Si antes la focalizacin se encontraba en la organizacin'
a,ora se encuentra en ese entorno' el cual determina los cambios a introducir.
e au( ue la planificacin sea el precepto preliminar del resto de las funciones de
direccin en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organizacin.
c? Control
#ormulacin de escenarios.
)laboracin de estrategias.
Confeccin de ob/etivos.
)laboracin de planes.
6na planificacin eficiente robustecer las relaciones con los traba/adores por tres enfoues0
(lanificacin tFctica$ tiene por aspecto central priorizar determinadas reas de resultado
clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto' traba/a con derivaciones de los ob/etivos
estratgicos establecidos en la planificacin estratgica.
Se ,a instrumentado en todos los niveles de direccin' aunue no con los mismos resultados.
&a e1periencia es ue cuando ,a calado ms profundamente' los resultados ,an sido ms
favorables.
eviene en una verdadera gu(a para la accin ue propicia co,esin entre la comunidad de
empleados.
$torga un grado de prioridad al factor ,umano' velando todos ms por los aspectos
motivacionales' los comunicativos y el liderazgo.
?a incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organizacin y de sus
miembros.
- 4o asegurarse ue todos los dirigentes de las empresas entiendan los beneficios y aportes.
)n principio ,ay ue definir una proyeccin de largo alcance para el desarrollo del sistema
dirigido en el presente' basado no solamente en la composicin de un futuro para las
direcciones' sino en determinacin de cursos de accin fle1ibles.
&as metas ofrecen un sentido de direccin' permiten enfocar los esfuerzos' gu(an los planes
y decisiones y' adems' sirven para evaluar los resultados.
ebe adems garantizarse una log(stica' tomando en cuenta todos los detalles ue la
conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzar ,aciendo un
anlisis ,istrico del desarrollo de la empresa en los *ltimos a+os' y especialmente de su
insercin en el mercado.
onde predomina el autoritarismo' "el ordeno y mando"' el ego(smo y los conflictos ,umanos
no resueltos insinuados a travs de reservas' donde no e1iste traba/o grupal y donde todas
las personas no se apasionan con lo ue ,acen' no ,abr una prediccin del futuro' ni
muc,o menos la decisin de conuistar el entorno y ese futuro.
&a Planificacin )stratgica tiene entre uno de sus pilares bsicos el aprendiza/e
organizacional' ue propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.
&a teor(a del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado
real al deseado.
)sto ,a llevado a introducir e/ercicios estratgicos ue solo tienen 1ito cuando se e/ecutan
con el concurso de diferentes actores' por lo ue se valida la e1periencia invitando a un
grupo de personas
personas ue vinculadas
directamente no son directivos de primeru otros
a los servicios nivel eue
incluso' algunosdestacados.
son /venes ue son
ue todoue
,umano estoubiue
se ,a integrado a la implantacin
a cada ,ombre en el centrode
deun sistemadedecada
la accin gestin de desarrollo
directivo.
- <Cundo lo necesitas>
- <Para u lo necesitas>
Cooperacin entre los diferentes niveles y colegas. )s de una gran riueza ue e1istan
pticas diferentes en torno a un problema.
Sistematizacin y refle1in. )ste proceso reuiere tiempo y paciencia sin l(mites' sobre todo
de uien lo debe facilitar.
)1isten numerosos modelos de acometer la planificacin' cada uno de ellos tiene sus
caracter(sticas y obedece a criterios preconcebidos de los autores.
Se ,ace necesario e1plicar el concepto de misin como razn de ser de una organizacin'
para la cual e1iste' el negocio principal' el ob/etivo de ob/etivos' lo ue /ustifica la vida de esa
empresa' o sea el ob/etivo supremo.
)s muy
este. importante
ebe tomarseporue es el
en cuenta elemento
ue debe serrector. 3odos
sinttico' losue
pero dems pasos
a la vez dependern
e1prese lo de
fundamental de la empresa.
&a misin es una formulacin general de largo alcance ue la empresa intentar lograr
constante y conscientemente' pero cuyo logro total se convierte en prcticamente imposible
de materializar' ya ue el propio carcter de movimiento y cambio de su e1presin escrita se
lo impedir.
!lgunos en este sentido prefieren el trmino propsito. ebe ser elaborada por la alta
direccin de la empresa con una amplia participacin de todos sus integrantes 6na misin
adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes0
<=u sistema de valores nos mueven>
Planteamiento estratgico.
@alores.
Posicionamiento en el mercado.
Para su realizacin en s(' primero se puede e/ercitar al colectivo en la declaracin de alguna
misin simple' como parte del "calentamiento" mental.
todo el sintindose
fondo' colectivo enparte
desentra+ar la de
in,erente clave
ello'deseesa organizacin
llega y solo
a comprender cuando esto
la esencia de lase discute
razn uea
/ustifica la e1istencia de la empresa.
6n tratamiento metodolgico similar se le ofrecer a cada uno de los aspectos del e/ercicio'
o sea' primero se realizar cada etapa individualmente' despus traba/o en grupo' y por
*ltimo en plenaria se llegar al producto final.
%.A.H. &a identificacin de los grupos implicados' los factores claves y las unidades de
accin estratgicas
%.A.H.%. Grupos implicados
!ccionistas.
Clientes.
Proveedores y distribuidores.
)mpleados.
Comunidades locales.
$tros grupos ue se ven afectados por lo ue la organizacin ,ace en orden de alcanzar sus
ob/etivos son0
Sindicatos.
Competidores.
)ntidades financieras.
$rganizaciones no gubernamentales.
!ctivistas.
Gobierno.
edios de comunicacin.
P*blico en general.
edio !mbiente.
!cadmicos.
Generaciones futuras.
#undadores.
&a importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la me/or estrategia ue
debe estructurarse para relacionarse con estos' de tal forma ue se pueda crear un
ambiente de negocios estable' garantizando la operacin de la organizacin el largo plazo.
%
#E))!4' E.). %D8. /trategic &anagement8 5 /ta.eholder 5pproach. Pitman Series in :usiness and
Public Policy.
Claves' concepto
estrec,amente ue sirve para
relacionadas ueidentificar el con/unto
debe realizar de actividades
una organizacin' similares
en funcin de ola misin ue
le corresponde y ue independientemente de las peculiaridades tienen caracter(sticas
comunes. Por e/emplo' la gestin del capital ,umano en la actualidad corresponde a una
unidad de accin estratgica fundamental para ue la organizacin pueda lograr
competitividad. eben tener0
Permanencia en el tiempo.
=uizs este representa uno de los momentos cr(ticos del proceso' porue su correcta
identificacin tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del e/ercicio.
!,ora corresponde realizar el llamado anlisis interno' o sea "marcar" el estado inicial o el
diagnstico de la empresa u organizacin' ue es el elemento primario seg*n se aprecia en
el modelo positivo de cambio' al cual se ,a ,ec,o referencia con anterioridad.
)l anlisis interno
debilidades tiene como
de carcter internofinalidad
para la la identificacin
empresa del con/unto
y a travs del mismodesefortalezas
pretendeyconseguir
una visin de con/unto sobre los recursos principales' los medios y las ,abilidades para
,acer frente al entorno. )ste se desarrolla en dos partes0
!nlisis de los recursos financieros' muinas' euipos' materias primas' tecnolog(a' etc.8 de
ue dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
)valuacin del desempe+o actual de la empresa' con respecto a los a+os anteriores' en
funcin de utilidades' produccin' productividad' innovacin' crecimiento y desarrollo de los
negocios' etc.
)l anlisis funcional.
Para estudiar las caracter(sticas del sistema empresarial' se suele utilizar el siguiente
con/unto de dimensiones0
Campo de actividad.
&ocalizacin.
3ama+o de la empresa.
)structura.
)ste anlisis se realiza por funciones con el ob/etivo de estudiar lo ue la empresa est
realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los dbiles.
!s( ,abr ue determinar por rea funcional' los aspectos claves ue deben ser ob/eto de
anlisis. )ntre ellos pudieran estar0
Produccin.
Componente ?umano.
areting y comercializacin.
5nnovacin y tecnolog(a.
&og(stica.
#inanzas.
ireccin )stratgica.
Para ello se utilizan las escalas &iert' evaluando como e1tremos lo desfavorable o favorable
de un factor identificado.
%
&5I)E3' E)4S5S. %9B-%%8. fue un educador estadounidense y psiclogo organizacional y es conocido por
sus investigaciones sobre estilos de gestin. esarroll la escala &iert y el modelo de vinculacin en ingls0
lin.ing pin model8.
%.A.. &a cadena de valor
&a cadena de valor% es una representacin esuemtica del con/unto de actividades bsicas
en ue se puede desagregar la actividad de la empresa.
Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final.
Si el precio ue los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
coste de las diferentes actividades' la empresa generar un margen de beneficio por su
actividad.
Se trata' en suma' de un anlisis interno del ue se pueden deducir los puntos fuertes y
dbiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.
! travs del anlisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de venta/as
competitivas para la empresa. )stas pueden estar en las actividades bsicas' las
interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.
)cti;i,a,es (ri#arias$
a8 &og(stica 5nterna0
- Control de inventarios.
b8 $peraciones0
- #abricacin de componentes.
- )mbalado de productos.
c8 &og(stica )1terna0
d8 areting y @entas0
- !nlisis de mercados.
- #i/acin de precios.
- 5nstalacin de productos.
- Eeparacin de aver(as.
- Suministro de recambios.
a8 5nfraestructura0
- !ctividades de direccin.
- !ctividades de planificacin.
- #inanciacin y contabilidad.
b8 Eecursos ,umanos0
- Contratacin de personal.
c8 esarrollo tecnolgico0
- !ctividades de 5W.
- !ctividades de innovacin.
- #omento de la tecnolog(a.
d8 !bastecimiento0
- Compra de inmovilizado.
&a cadena de valor es un instrumento muy *til para identificar puntos fuertes y dbiles en las
actividades de la empresa' pues se basa' en suma' en un anlisis pormenorizado de los distintos
centros de actividad y' dentro de cada uno de ellos' de las actividades ms representativas.
Ca,ena ,e ;alor in;erti,a
Cabe destacar ue e1iste la llamada cadena de valor invertida ue invierte las actividades
primarias de la siguiente
&og(stica )1terna' manera0
Servicio areting
Post -venta. )staycadena
@entas'suele
&og(stica 5nterna'
ser de $peraciones'
gran relevancia en
escenarios de nueva econom(a donde interesa detectar y responder rpidamente a las
necesidades de un mercado cambiante.
e esta forma' analizando actividad por actividad se puede deducir cules se realizan de
forma apropiada e' incluso me/or ue como lo realiza la competencia' considerndose por
tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar tambin
auellas actividades ue se realizan de forma incorrecta' menos eficientemente ue como lo
,ace la competencia y ue por lo tanto constituye una debilidad. 4ormalmente se toma como
referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras empresas
a auella ue es l(der del sector o' en su defecto' auella ue se considera como principal
competidora de la empresa ob/eto de anlisis.
#igura %.%70
#uente0 referenciado por !&:)E3$' )/emplo
F. A99A8. de cadena
ecursos de valor
!umanos invertida.
en las .
empresas del turismo y la hostelera
)d. Prentice ?all' adrid.
Para proceder a realizar el anlisis de la cadena de valor se puede ,acer uso de una plantilla
como la ue se muestra a continuacin. )n ella se recogen actividades realizadas en un
centro de actividad de la empresa.
&a cadena de valor recoge nueve centros de actividad' debiendo ser este el n*mero de
veces ue ,a de realizarse el anlisis de actividades. )n cada plantilla se recogen las
actividades competitivas ms importantes ue se realizan en el correspondiente centro de
actividad.
&a plantilla recoge las actividades del rea de log(stica e1terna' ue es auella responsable
de la recepcin de mercanc(as y su posterior control de calidad de entrada as( como
almacenamiento posterior.
Para cada actividad se identifica su perfil competitivo' es decir' el grado de e1celencia con
ue se realiza; de esta forma una puntuacin de % significa ue la actividad debe ser
considerada como una fuerte debilidad para la empresa' mientras ue el valor opuesto' el L'
representa ue puede considerarse como un punto fuerte. 6n valor de B representa una
posicin neutra.
6na vez realizada esta asignacin es conveniente /eraruizar cules son las actividades
claves o ms importantes y ue por lo tanto deben recibir ms atencin porue su influencia
para conseguir los ob/etivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.
e esta forma' en una escala de uno a cien se asignar el peso ue se considera ue tiene
cada actividad' cuidndose ue la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a %99.
6na vez se ,a realizado esta asignacin procede obtener los resultados de multiplicar para
cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderacin asignada'
ue nos dar(a la posicin competitiva de cada una de las actividades analizadas.
&a cadena de valor puede contener subcadenas figura 1.1@8 o ser parte de la cadena de
valor de un sector industrial figura 1.18 o de una cadena diversificada figura 1.!8.
I#portanci (osicin
(erfil Co#petiti;o a co#petiti;a
)cti;i,a,es Co#petiti;as
1 ! " 4 2
&legada y almacenamiento de
ALX %99
materiales
Control
de
inventarios B9X 9
Control de ve,(culos de
%LX B9
aprovisionamiento
Total 1L "6
empresa es distinta
conveniente asignarseg*n el sector donde
una importancia esta comercialice
competitiva ue servir sus
paraproductos
ponderar oms
servicios
a los es
centros ms importantes de la empresa. ! modo de ilustracin' en una empresa de
distribucin de mercanc(as no tiene prcticamente peso el centro de
produccin2operaciones' frente a una empresa de manufacturas en la ue este es la base de
su actividad. &a importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre %-
%99' de tal forma ue la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni
superior a %99. e forma similar al caso anterior se proceder a continuacin a multiplicar
las distintas posiciones competitiva asociadas a cada centro de actividad por el peso ue se
le ,a asignado a estas' obtenindose la posicin competitiva ponderada de cada centro.
#inalmente se suman todos los valores as( obtenidos para conocer la posicin competitiva
total de la empresa' ue ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa
en el sector en el ue opera. &os valores ue puede alcanzar esta *ltima variable oscilan en
el intervalo %9.999-L9.999' interesando ue sea lo ms elevado posible.
&og(stica
)1terna BAL LX %.HAL
Servicio
Post-venta AL %9X A.L9
Eecursos
?umanos D99 %9X D.999
esarrollo
3ecnolgico A99 LX %.999
Total 1L "3.!2
3abla %.H. Plantilla. !nlisis global del potencial competitivo de la Cadena de @alor.
#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.
%
P$E3)E' . %H8. %strategia competitiva. ?arvard :usiness Sc,ool Press.
)ste anlisis es importante porue los recursos y capacidades /uegan un papel fundamental
en la definicin de la entidad de la empresa y porue el beneficio no es solo consecuencia
de las caracter(sticas del entorno' sino tambin de la propia ,abilidad de la empresa. )ste
nuevo enfoue identifica lo ue la empresa sabe ,acer y su potencial.
isponible 2
Prueba cida o 5cid 9est. Se recomiendan valores de
isponibilidad )1igible a corto
apro1imadamente 9.B' y los mismos anlisis anteriores.
plazo
#ondo de
#ondo de aniobras @alor recomendado entre 9.L y % para valores negativos pudiera
maniobras 2
sobre deudas a la empresa tener dificultades la empresa para atender sus
eudas a corto
corto plazo. deudas aunue convierta en dinero todo su activo circulante.
plazo
Capitales propios 2
!utonom(a Eango0 )ntre 9.7 y %.L. !nlisis similar al anterior.
eudas
Calidad de deuda eudas a corto Cuanto menor sea este ratio' significa ue la deuda es de me/or
plazo 2 eudas
totales calidad en cuanto a plazo se refiere.
@entas 2 !ctivo
Eotacin del activo ientras mayor sea el ratio' me/or circulante.
Circulante
@entas 2 Stocs
Eotacin de los
@entas a precio de ientras mayor sea el ratio' me/or.
Stocs
coste 2 Stocs
%.A.%A.%.!nlisis de macroambiente
!nlisis demogrfico.
!nlisis tecnolgico.
!nlisis macroeconmico.
)l estudio de las cinco fuerzas competitivas Porter' %98 es un medio de identificar el grado
de atractivo de un sector' permitiendo tambin el anlisis de las oportunidades y amenazas a
las ue debe ,acer frente una empresa en virtud de su situacin en un determinado sector
competitivo. Seg*n este esuema' se asume ue la empresa debe conocer las
caracter(sticas principales del entorno ue la rodea como elemento determinante de su
estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios' es decir' por muy eficiente
ue sea una empresa en su funcionamiento ,abitual' si el entorno es altamente competitivo
y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos. )l anlisis a realizar es de tipo
sistemtico e incluye la evaluacin de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de
variables ue contribuirn a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los
eventos e1ternos ue pueden afectar a la empresa.
Sin embargo' Carrin A9978 critica fuertemente el modelo de las L fuerzas de Porter'
resaltando ue el modelo impide la generacin de una relacin gana -gana con todos los
actores
cadena organizacionales. Para Carrin'
de suministros implican las nuevas
la colaboracin tecnolog(as
de las empresasaplicadas en la gestin
con el ob/etivo de crearde la
valor para el cliente final y por supuesto' implican el intercambio de informacin en tiempo
real' lo ue a la postre resulta en ue todos ganen. Por lo tanto' el enfoue de Carrin invita
a generar un ambiente de negocios sano' buscando ue todos los actores sean tenidos en
cuenta dentro del e/ercicio empresarial' entendiendo ue a partir de la cooperacin y
colaboracin se puede llegar a una competencia sana.
)conom(as a escala' muy ,abituales cuando resulta ms eficaz fabricar un producto en
instalaciones ms grandes y a mayor volumen.
Grandes reuisitos de capital' tambin conocidos como costes iniciales' pueden evitar el
ingreso al sector de peue+os competidores.
6na alta diferenciacin de los productos. )so supone ue algunas empresas poseen una
base de clientes legales' lo ue ,ace ms dif(cil la captacin de clientes por parte de los
recin llegados.
!cceso limitado a los canales de distribucin' lo ue impide a las nuevas compa+(as introducir
sus productos en el mercado.
&as empresas ya e1istentes estn en posesin de recursos dif(ciles de duplicar a corto plazo'
como las patentes' las localizaciones favorables' los derec,os sobre tecnolog(a de productos'
subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.
6n ,istorial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.
)1isten pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado )stas dos condiciones
limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa
como ,erramienta de negociacin8.
555. (o,er ,e negociacin ,e los clientes$ capacidad de presin por parte de los
compradores de productos o servicios ue pueden lograr transacciones muy venta/osas para
ellos en detrimento de las empresas del sector' lo ue provoca ue este sea menos
atractivo. @ariables relacionadas0
4ivel de concentracin de los clientes.
)l n*mero de clientes es reducido. )n este caso' perder un cliente marca una gran diferencia.
)l valor de las compras ue los clientes realizan en un sector es muy superior al ue invierten
en art(culos de otros sectores. !s( procurarn conseguir el me/or precio.
&os clientes pueden obtener informacin muy precisa de los costes y de la demanda en el
sector. )sto les da una autntica venta/a en las negociaciones.
&os clientes pueden integrarse ,acia atrs fcilmente' convirtindose as( en sus propios
proveedores. 3anto Sears como General otors compraron en ocasiones compa+(as
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.
@. %i;ali,a, entre los co#peti,ores actuales$ nivel de competencia entre las empresas
actualmente e1istentes en un determinado sector de actividad. Cuanto ms grande sea la
rivalidad menores son los mrgenes comerciales y' por tanto' menor tambin el atractivo del
sector. @ariables relacionadas0
Costes fi/os altos' lo ue supone ue las empresas necesitan imperativamente aumentar las
ventas para cubrir costes y obtener beneficios.
#alta de diferenciacin de los productos. )sto e/erce una gran presin y suele inducir
estrategias de reduccin de precios.
)l anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no solo ofrece la posibilidad de
sistematizar la identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno
espec(fico de la empresa' sino ue sirve tambin para identificar el grado de atractivo del
sector. &a importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de ue si un sector es poco
atractivo puede resultar prcticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porue la
propia dinmica del sector ,ace ue la posibilidad de obtencin de beneficios sea reducida o
bien ue estos se puedan mantener solo por poco tiempo. Por el contrario' si un sector es
muy atractivo puede suponer oportunidades ue la empresa debe saber e1plotar' intentando
evitar posiciones cmodas seg*n las cuales la propia rentabilidad del sector produce el ue
la empresa no se preocupe en e1ceso por me/orar sus actividades.
Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un anlisis facilitado por medio de
una plantilla como la ue se muestra de e/emplo. )n ella' para cada una de las cinco fuerzas
competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitir deducir si
pueden constituir oportunidades ue es preciso aprovec,ar o' por el contrario' se trata de
amenazas ue es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de % a L en lo
ue constituye su perfil de atractivo.
)l valor B representa una posicin neutra por parte de la variable considerada. 6na vez
realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable seg*n se
estime la influencia ue puede tener para el sector y' por lo tanto' para la empresa.
)sta ponderacin se realizar asignando a cada variable un valor situado entre % y %99' pero
tomando en consideracin ue la suma de las ponderaciones de cada una de las variables
debe ser e1actamente %99.
)l paso final consiste en multiplicar' para cada variable' los valores de los perfiles de
atractivo y la importancia' obtenindose el atractivo ponderado de cada variable. &a suma de
los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada
fuerza competitiva' ue puede tener un valor situado en el intervalo %99-L99.
6na fuerza competitiva con un atractivo total de %99 representa ue es una fuente
importante de amenazas para la empresa' mientras ue' en el e1tremo opuesto si el valor de
atractivo total fuera de L99' indica la e1istencia de fuertes oportunidades.
ndicedecrecimientodelsector. Z ALX 7L
Total$ 1L "@
3abla %.. Plantilla. !nlisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.
#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.
)tracti;o
)tracti;o )socia,o a I#portancia )socia,a a
Di#ensiones ,el ector Co#petiti;o
ca,a Di#ensin ca,a Di#ensin
(on,era,o
!menaza de entrantes
potenciales. AL9 %LX B.7L9
esarrollo de productos o
B99 A9X H.999
servicios substitutivos.
Total$ 1L "".!!2
%
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BB.
A
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BA.
B
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. B%.
D
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BD.
L
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BA.
+erca,o$ definir el mercado ob/etivo y sus caracter(sticas. 3ambin los aspectos generales
tama+o y segmento de mercado' evolucin de la demanda' deseos del consumidor8' y otros
de comportamiento tipos de compra' conducta a la ,ora de comprar8.
ector$ detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de 1ito'
estudiando las empresas' fabricantes' proveedores' distribuidores y clientes.
Entorno$ son los factores ue no se pueden controlar' como los econmicos' pol(ticos'
legales' sociolgicos' tecnolgicos' etc.
e acuerdo con !uster y C,ooA' el anlisis del entorno gu(a el proceso de planificacin
estratgica de una organizacin' ya ue su calidad depende de la del primero.
entro del anlisis e1terno deben formularse diversas preguntas' tal como se muestra en la
ta&la 1.10
)+E)N) O(O%T/ID)DE
%
Para un
)nlace e/emplo
Meb0 de respuestas a lo anterior' las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de0
,ttp022MMM.degerencia.com2articulos.p,p>artid[LDD
A
!6S3)E' ).; C.J.C?$$. %D8.!o( /enior &anagers 5cquire and <se :nformation in %nvironmental
/canning. :nformation Crocessing and &anagement. vol.B' n\L' pgs.H97-H%.
Organi8acin$ estructura' proceso de direccin y control y cultura de la empresa.
(ersonal$ seleccin' formacin' motivacin' remuneracin y rotacin.
entro del anlisis interno deben formularse diversas preguntas' tal como se muestra en la
ta&la 1.110
7ortale8as De&ili,a,es
<Cules son los ob/etivos prioritarios ue interesa atender> <=u podr(a ser evitado>
%
Para un
)nlace e/emplo
Meb0 de respuestas a lo anterior' las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de0
,ttp022MMM.degerencia.com2articulos.p,p>artid[LDD
espus se pasa al diagnstico' tanto de la organizacin como del entorno. entro de los
muc,os mtodos conocidos se destaca la matriz !#$ siglas iniciales de ebilidades'
!menazas' #ortalezas y $portunidades8' por su aspecto ya no slo contemplativo sino por
su efecto transformativo al ofrecer una primera apro1imacin a una estrategia empresarial'
con un slido soporte cient(fico.
&a matriz !#$ correlaciona los aspectos internos fortalezas y debilidades8 con los
aspectos e1ternos oportunidades y amenazas8.
DEBI'ID)DE )+E)N)
7O%T)'EN) O(O%T/ID)DE
Se definen como los principales factores propios Son los elementos ue pueden manifestarse en el
de la organizacin ue constituyen los entorno' sin ue sea posible influir sobre su ocurrencia o
elementos ms poderosos' en los ue debe no' pero ue posibilita aprovec,arlas' si se act*a en esa
apoyarse todo el colectivo de la empresa para direccin' posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de
cumplir la misin. la misin.
adrid.
%.A.%D.%.)l anlisis !#$ y el cruce la matriz de impacto en la prctica creadora
Cada uno de los elementos ue componen la llamada matriz !#$ figura 1.!48' se
reducen apro1imadamente a cinco' por el mtodo de filtrado de ideas u otro af(n' y se aplica
una matriz cruzada' ue consiste en analizar cmo cada uno de los factores intr(nsecos de la
organizacin fortalezas y debilidades8 tienen determinados efectos sobre los factores del
entorno amenazas y oportunidades8' y a su vez como estos *ltimas inciden en las primeras.
#igura!umanos
#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos %.AD0 Cuadrantes de la matriz !#$. . )d. Prentice ?all'
en las empresas del turismo y la hostelera
adrid.
Para Saloner' S,epard y Podolny%' una estrategia refle/a el entendimiento del directivo
correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones' conte1to y rendimiento' ue
son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la
organizacin' con el ob/etivo de ue las acciones e/ecutadas sean consistentes con dic,o
entendimiento.
Cabe resaltar ue las estrategias reactivas ue resultan del desarrollo de la matriz !#$ no
son del todo estrategias' porue la alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo
A
alcance'
va de de
ms all acuerdo con aft
reaccionar' por.loPor
ueconsiguiente' el estratega
es crucial ue debe entender
tenga un pensamiento ue su traba/o
estratgico
proactivo.
%
S!&$4)E' G.; S?)P!E' !; P$$&4K' F. A998./trategic &anagement2 ;iley?:ndia. Primera edicin.
A
!#3' E. A9978. 9eora y diseDo organizacional. Cengage &earning )ditores. 4ovena edicin.
Si se potencia al m1imo la fortaleza "tal" <cunto permitir aprovec,ar cada una de las
oportunidades para poder cumplir la misin trazada>
&a situacin del cuadrante superior derec,o ue correlaciona a las fortalezas y las
amenazas se desdobla ante la pregunta0
Si se potencia al m1imo cada una de las fortalezas <cunto cada una de ellas permitir
atenuar los efectos de cada una de las amenazas> Se usa la misma escala ue ya se
plante para el primer cuadrante.
Si se supera totalmente cada una de las debilidades' <cunto se podr aprovec,ar cada una
de las oportunidades>
Si se supera cada una de estas debilidades' <cunto se podr atenuar los efectos de cada
una de las amenazas>
6na de ellas' en la cual si se entiende ue' por e/emplo' es decisivo ue una fortaleza
permita aprovec,ar una oportunidad en un cuadrante !R5-!R58 se sit*a una cruz valor
%8 en la cuadr(cula ue las correlaciona' y si no es significativo' se coloca un punto valor 98.
&a otra opcin es un mtodo ms riguroso y consiste en realizar una evaluacin cuantitativa
de cmo es la incidencia entre dos elementos de la matriz !#$. &a relacin entre
elementos se punt*a con una valor entre "7" puntos y "%"' cuyos valores representan lo
siguiente0
7. ]ptimo.
H. uy alto.
L. &igeramente alto.
D. edio.
B. &igeramente ba/o.
A. uy ba/o.
%. Prcticamente despreciable.
9C#o ela&orarla:
c8 )l completamiento de la matriz.
)l completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de las casillas en las
ue se cruzan las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.
%.A.%D.D.)valuacin de matriz0 seleccin de estrategia
4tese ue cuando se est dando una evaluacin puntuacin8' primero ser individual'
despus se procurar ue sea una discusin en euipo y por *ltimo se buscar un consenso
en una sesin "plenaria" o "puesta en com*n". )ste proceder permite realizar un
posicionamiento estratgico.
Sin embargo' el problema estratgico general conlleva a establecer la ra(z desde la cual se
desencadenan todos los s(ntomas ue refle/an un funcionamiento organizacional no
competitivo' y ue van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la
empresa. Por otro lado' generar una solucin estratgica general e1itosa va a depender en
gran proporcin de una definicin concreta' clara y precisa del problema estratgico general.
Eesponde al siguiente
las debilidades formato0 entonces
fundamentales' si se potencian las principales
ser posible fortalezas
aprovec,ar y se logran atenuar
las principales
oportunidades y atenuar las amenazas fundamentales.
#igura %.AH0 )lementos para tener en cuenta en la definicin del problema y solucin estratgica general.
#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera . )d. Prentice ?all'
adrid.
)ste se erige como un momento capital del e/ercicio estratgico' ya ue si no se sabe dnde
se est' muc,o menos se sabr dnde se deber(a estar y adems aparecen con nitidez los
llamados factores clave de 1itos #C)8' ue son los ue otorgan la venta/a distintiva a la
empresa' estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas' y tambin las
competencias clave de la organizacin.
=uienes con mayor nfasis y trascendencia ,an insistido en las competencias clave de la
empresa o como las denominaron srcinalmente " core competences"' en estrec,a ligazn
con la estrategia empresarial' ,an sido ?ammel y Pra,alad%. Como antes se e1pres en el
apartado de la evolucin ,istrica de la estrategia' desde la dcada final del siglo RR' en
empresas e1itosas' ,a sido la identificacin de las competencias claves un imperativo para
guiar la prctica empresarial.
'as profun,as transfor#aciones <ue se operan en el
conoci#ientoR en la tecnologaR as co#o en el ;aria&le entorno
nos o&ligan a prepararnos con;eniente#ente para asu#ir un
creati;o siste#a ,e planificacin <ue per#ita =pre;er= el futuro
para no tenerlo <ue pa,ecer.
ni;eles.
'a planificacin estratgica es un proceso ,e ,ireccin <ue
per#ite esta&lecer el ru#&o a seguir por la organi8acinR con
;istas a o&tener un posiciona#iento cla;e en el entorno ePistente.
'a planificacin estratgica es responsa&ili,a, ,e los ni;eles #Fs
altos ,e la E#presaR pero ,e&e garanti8arse la participacin ,e
to,os los estratos ,e la #is#a.
%
PE!?!&!' C.I.; ?!)&' G. A9998. +ompitiendo por el futuro. )d. Prentice ?all ?ispanoamericana.
1ico.
OBJETIVO
- efinir el concepto de proyecto' mostrando diferentes e/emplos.
- escribir las caracter(sticas' necesidades' factores de 1ito y ob/etivos de un proyecto.
- Caracterizar las fases del ciclo de vida de un proyecto.
- !rgumentar los factores relacionados con la viabilidad del proyecto.
- escribir los mtodos ue permiten analizar la factibilidad del proyecto.
- iferenciar los tipos de estructuras de organizacin de proyectos.
- Caracterizar al director de proyecto' sus funciones' tipos y ,abilidades.
- escribir los aspectos esenciales del contrato en el proyecto.
- efinir el concepto de ireccin 5ntegrada de Proyectos' caracterizando sus elementos fundamentales.
- escribir los elementos tericos bsicos y las tcnicas y mtodos ue permiten desarrollar la planeacin y
control del proyecto.
A.%. !ntecedentes
! partir de esta etapa pionera se ,a producido un amplio despliegue de esta ciencia' con
numerosos autores ue ,an escrito te1tos sobre ciencia. 6no de ellos es el profesor Eafael
de ?eredia' catedrtico de la 6niversidad Politcnica de adrid' uno de los principales
representantes en el mundo europeo de la disciplina y autor del te1to ireccin 5ntegrada de
Proyectos -5P - Croject &anagement, manual de consulta obligada del tema.
=%s una combinacin de recursos humanos y no humanos, reunidos en una organizacin temporal
para obtener un propsito determinado=2
"...la realizacin de algo ue tiene un comienzo y un fin determinados as( como un propsito
espec(fico".
=+ualquier realizacin con punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se
identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminacin=2
$tras definiciones del trmino proyecto son refle/adas por Fimnez @alero A9%980
=%s la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para
conseguir un propsito determinado=2
=%s un conjunto de tareas con un comienzo y un final definidos@ estas tareas estn relacionadas y
comprenden actividades interdependientes y se ejecutan bajo condiciones internas y e7ternas y
utilizan para su realizacin recursos, generalmente comunes=2
%. )st planificada.
Colouio.
Seminario.
#usin de empresas.
Construccin de un edificio.
5nformatizacin de un servicio.
)valuacin de un programa.
&anzamiento de un nuevo producto.
Se pueden abordar con la misma metodolog(a proyectos tan dispares como unas
capacitaciones' la construccin de un mercado' la me/ora de un proceso administrativo o la
generacin de ingresos en una regin.
6n proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no ,ay' dar lugar'
cuando termine' a un proceso de gestin de esa agua.
Ee#plo
Su duracin es ,asta ue se alcancen los fines o cuando est claro ue los ob/etivos del
proyecto no pueden alcanzarse.
&os proyectos se desarrollan para ,acer algo ue no se ,a realizado con anterioridad y' por
lo tanto' son de naturaleza *nica. &as caracter(sticas del producto o servicio se obtienen de
forma progresiva' es decir' por pasos o incrementos con cuidado y detalladamente.
!ctividades interrelacionadas ,umanas' financieras' tcnicas8.
&(mites de tiempo comienzo -final8' de presupuesto y de calidad.
Eespuesta dinmica a los cambios internos o e1ternos durante la vida del proyecto8.
Fimnez @alero A9%98 sintetiza las caracter(sticas de los proyectos de la siguiente manera0
edios importantes y variados.
iscontinuidad.
inamismo y evolucin.
5rreversibilidad.
5nfluencias e1ternas.
Eiesgo.
Eecursos ,umanos.
Eecursos financieros.
$b/etivos.
Eesultados.
!ccin.
Gestin.
3iempo.
Para ue la gestin de proyectos tenga 1ito y sus beneficios sean compartidos ,acen falta
tres ingredientes esenciales0
Para ue la gestin de proyectos tenga 1ito y sus beneficios sean compartidos' se reuiere
contar con el apoyo de la m1ima direccin' ue e1ista un compromiso con el nivel de
responsabilidad de cada participante y aceptacin del impacto del proyecto.
Como todo proyecto es un sistema dinmico' est sometido a intercambios con su entorno'
surge la necesidad de considerar los ob/etivos de las partes interesadas' elemento ue
diferencia la 5P de los enfoues tradicionales de proyeccin. e a,( ue el estudio del
entorno o conte1to del proyecto resulta de gran inters para la gestin de los proyectos.
Para una configuracin determinada' los ob/etivos principales del proyecto se representan
vinculados entre s( a travs de un tringulo en el ue cada vrtice representa un ob/etivo' en
el cual0
ebido a estos cambios' a lo largo del ciclo de vida' los ob/etivos constituyen un sistema
dinmico.
)s el proceso de definicin de los ob/etivos del proyecto' los cuales se definen desde el
inicio' asentndose por escrito' pues esto0
)llos constituyen una meta ,acia la cual avanzar y permiten medir el avance del Proyecto.
&os criterios a seguir para la definicin de los ob/etivos son los ue se enlistan a
continuacin0
eben ser mesurables' siempre ue sea posible. e no ser cuantificables' debe utilizarse una
prueba cualitativa.
eben
escritas'poderse
etc. traducir en elementos tangibles' informes de evaluacin' recomendaciones
eben tener un orden de prioridades' lo cual se puede establecer mediante una atriz de
Clasificacin Ferruica.
Por ser el proyecto una actividad multidisciplinar comple/a8 aduiere vital importancia el
establecer un mecanismo de retroalimentacin y control. 5gual debe tenerse en cuenta ue
ellos formarn un sistema y ue cada ob/etivo ser un subsistema ue pueden entrar en
conflictos por lo ue deben definirse las prioridades ue no tiene por u ser constante pues
el inters m1imo ser el ob/etivo empresarial del proyecto en general.
&os proyectos se dividen en fases' las cuales permiten al gestor de proyectos una me/or
capacidad para controlar y realizar los v(nculos con las operaciones y actividades de la
organizacin. &as fases son conocidas como el Ciclo de @ida del Proyecto.
#igura A.A0 Eepresentacin grfica del ciclo de vida de un proyecto donde se relacionan los recursos con el
tiempo de duracin.
#uente0 P$&!54$ ) &$S S!43$S. A99A8.:ntroduccin a la Gestin de Croyectos. C)5E - 5SPF!). Ciudad
de la ?abana' Cuba.
)n cada fase' etapa o grupo se realizan una serie de actividades' y al final de cada una de
ellas e1isten resultados ue son productos tangibles y verificables' tales como un estudio de
factibilidad' un dise+o detallado o un prototipo.
&as fases deben de estar en una secuencia lgica' y todas al final permiten dar cumplimiento
al ob/etivo del proyecto.
Cada fase termina con una revisin' tanto del producto como del avance del proyecto' y en
ese momento se determinar0
)n la ta&la !.1 se resumen las caracter(sticas de cada fase del proyecto y las tcnicas ms
utilizadas en cada una de las fases.
)n principio' se puede apuntar ue el ciclo del proyecto se compone de las siguientes cuatro
fases0
Gestin de riesgos
)/ecucin Cambios e incertidumbre Gestin de cambios
#actibilidad
Previsin
3abla A.%. Caracter(sticas de cada fase del proyecto y las tcnicas ms utilizadas.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
)nFlisis ,e participacin
)ste anlisis se dirige a0
5dentificar todas las partes ue puedan estar interesadas o afectadas de una u otra
forma0 posibles beneficiarios' per/udicados' instituciones p*blicas y privadas con
responsabilidades o e1periencia' especialistas' etc.
5dentificar el problema focal. &as tar/etas de los problemas ue son causa de los
principales se colocan deba/o de estos y los ue son consecuencia' encima. Se van
agrupando todos los problemas ,asta ue nos podamos uedar con uno ue ser el
ms importante' al ue denominaremos focal.
esarrollar el rbol de problemas. Se organizan todos los problemas en torno al
problema focal' de forma ue las causas ueden por deba/o' como las ra(ces' y los
efectos por encima' como las ramas.
!nalizando los problemas de los ni+os en un barrio' "la falta de una guarder(a" no es un
enunciado correcto de un problema' sino una ausencia de solucin. )l enunciado correcto
ser(a del tipo "ni+os menores de D a+os con cuidados inadecuados". )nunciando as( el
problema' se evita restringir la solucin *nicamente a la "construccin de una guarder(a"' y
uedan abiertas otras posibles soluciones.
)nFlisis ,e alternati;as
)n el rbol de ob/etivos las diferentes alternativas aparecen en las "ra(ces". Para una
discusin sistemtica se pueden utilizar el mtodo !#$ valorado anteriormente8 o el
mtodo de pesos ponderados. 3ambin se emplean los )studios de Prefactibilidad.
Precio estimado.
5dentificacin de los riegos asociados.
(refacti&ili,a, tcnica
)l estudio tcnico tiene por ob/eto proveer informacin para analizar las posibilidades ue
desde el punto de vista cient(fico tcnico tienen los recursos ,umanos y materiales
disponibles y cuantificar el monto de las inversiones y de los costes de operacin pertinentes
a esta rea.
(refacti&ili,a, financiera
(refacti&ili,a, #e,io-a#&iental
&a viabilidad se debe analizar desde la fase de identificacin' incluyendo un anlisis de las
alternativas' lo ue puede dar lugar a modificar la lgica de intervencin' a+adiendo
resultados o actividades'
especializados. 3ambin sea aumentar el n*mero
debe analizar en lasde factores
fases e1ternosyoseguimiento
de e/ecucin a solicitar estudios
por si es
necesario introducir modificaciones en el dise+o. )n la fase de evaluacin es uno de los L
indicadores ue se miden. )/emplo0 Centro de capacitacin para /venes con escasos
recursos sin empleo no viable.
)l Centro cobraba unas tasas por los cursos ue impart(a' pero solo ,ab(a demanda para los
de computacin' y no para los de electricidad residencial' mecnica automotriz y soldadura.
!dems las tasas eran ba/as' porue el Centro estaba destinado a /venes con escasos
recursos' con lo ue apenas se cubr(a los salarios de los profesores. Con el tiempo ,ab(a
ue reponer los ordenadores' ue se estaban uedando anticuados' del *nico taller ue
ten(a demanda' pero no ,ab(a dinero' lo ue ,ac(a ue el taller no fuera viable. )l taller se
"salv"' consiguiendo apoyos institucionales ue sufragaban el dficit' y aumentando las
tasas' pero a cambio de no dar clases a los /venes con escasos recursos para los ue
estaba destinado.
&os factores ue dan lugar a la viabilidad de un proyecto son0 las pol(ticas de apoyo' la
capacidad institucional y de gestin' los factores econmicos y financieros' la tecnolog(a
apropiada' los aspectos socioculturales y el medio ambiente.
)stos factores son detallados en los apartados ue dan continuidad a este material.
!lgunos de los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de las pol(ticas de apoyo son0
(riori,a,es
Presupuestos.
Pol(tica crediticia.
Prioridades sectoriales.
<Contribuir el proyecto a cambios en la divisin del traba/o entre las instituciones e1istentes>
)ntre el sector privado y el p*blico. Centralizacin y descentralizacin8.
Via&ili,a, financiera
<)1isten fondos suficientes para cubrir los costes cuando termina la ayuda e1terna>
Costes de operacin' mantenimiento y depreciacin.
Coste - eficacia
<Podr(an ,aberse alcanzado los resultados a un coste menor>
#ormas alternativas en ue las mismas tareas podr(an ,aberse realizado y los costes
implicados.
Coste - &eneficio
<Pueden /ustificarse los costes del proyecto en relacin con los beneficios obtenidos>
!,orro de traba/o.
:eneficios sociales.
!.1.6.1.4. Tecnologa
!lgunos de los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de la tecnolog(a son0
ecesi,a,es &Fsicas
Co#pati&ili,a, cultural
Desarrollo Au#ano
<!yuda a liberar a la gente del traba/o represivo' innecesariamente duro' sometido a riesgo o
rutinario>
E<uili&rio ecolgico
)1presiones rituales.
$b/etivos propios' prioridades' eleccin de valores.
Potencial de cambio en las condiciones socioculturales.
Efectos so&re$
Salud de la poblacin.
?umedales.
Paisa/es naturales y culturales *nicos o con valor esttico' ,istrico' arueolgico' cultural y
cient(fico.
!ctividades industriales.
Ee#plo Ilustrati;o
I[7X
Si [ LX @!4 [ _ LLHH.D9
$bsrvese u sucede cuando el @alor presente neto o valor actual neto es0
@!4 [ 9 Significa ue los flu/os de efectivo' resultado del proyecto actualizados a una tasa
determinada' son /ustamente suficientes para reembolsar el capital invertido
@!4 ` 9 )l proyecto genera ms efectivo del ue se necesita para reembolsar sus deudas y
alcanzar una tasa de rendimiento.
!.1.@.1.". Criterio ,el fluo neto ,e caa total por uni,a, #onetaria co#pro#eti,a o
n,ice ,e renta&ili,a,
&a me/or inversin ser auella ue proporcione una tasa r mayor y se descartar el
proyecto cuya tasa r no supere la unidad. Su desventa/a0 no tiene en cuenta el momento de
obtencin de los flu/os de efectivo.
)n el clculo de este indicador ,ay ue tener presente los diferentes resultados como0
ic,a inversin es superior al coste y' por tanto' la inversin tendr un @!4 positivo' si es
menor ue el coste' la inversin tendr un @!4 negativo. Por lo tanto el 5E conduce a un
resultado similar al del @!4' no obstante en el caso de proyectos mutuamente e1cluyentes'
donde se debe escoger una alternativa' seleccionar la de mayor (ndice puede ocasionar
errores' pues en estos casos es importante saber la cuant(a del monto a invertir' en tanto las
utilidades a futuro deben estar en correspondencia con este valor.
!.1.@.1.4. Criterio ,el fluo eto ,e Caa #e,io anual por uni,a, #onetaria
co#pro#eti,a
)ste es un criterio ue relaciona el flu/o neto de ca/a medio anual con el desembolso inicial o
sea0
3ambin se seleccionar la inversin ue tenga mayor flu/o neto de ca/a anual por unidad
desembolsada.
!.1.@.1.2. Criterio ,el pla8o ,e recuperacin o = payback=
Su clculo es fcil pero no considera los #lu/os 4etos de Ca/a obtenidos despus del plazo
de recuperacin. !dems no tiene en cuenta la diferencia en los vencimientos de los flu/os
netos de ca/a obtenidos antes de alcanzar el plazo de recuperacin.
)l mtodo cualitativo de factibilidad " 'ista ,e control o Criterio ,e ePpertos" es uno de los
ue mayor garant(a ofrece a la valoracin integral de estudios de factibilidad. )ste mtodo se
fundamenta en la comunicacin directa entre los distintos protagonistas de las diferentes
fases del proceso de inversin.
a8 Precio de venta.
d8 Participacin en el mercado.
e8 4iveles de competitividad.
f8 Canales de distribucin.
g8 Costes de lanzamientos.
d8 3iempo de desarrollo.
b8 5nversin propuesta.
c8 #lu/o de ca/a.
e8 )structura financiera.
f8 @alor a+adido.
a8 ?istorial.
d8 Clima laboral.
)stos criterios estarn en dependencia del tipo de proyectos ue se est evaluando. )llos
son llevados a una tabla para proceder a desarrollar el mtodo ver ta&la !.!8.
C%ITE%IO
VQ )'O%)CI0 +B B % + ++
%. Criterios de #actibilidad Comercial.
a8 Precio de venta.
b8 Poder aduisitivo del consumidor.
c8 Coste de distribucin de los productos y2o servicios.
d8 Participacin en el mercado.
e8 4iveles de competitividad.
f8 Canales de distribucin.
g8 Costes de lanzamientos.
,8 @ida del producto.
3abla A.A. 5nstrumento para desarrollar el mtodo &ista de Control o Criterio de e1pertos.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
e esta misma forma se ubican en la tabla cada uno de los criterios de factibilidad. Cada
integrante del euipo dar una evaluacin integral de cada uno de estos criterios de
factibilidad' teniendo en cuenta adems ue estos criterios tienen la escala de puntuacin
ue se e1pone en la ta&la !.".
EV)'/)CI0 (/T/)CI0
: %9
E H
A
3abla A.B. )scala de puntuacin para la evaluacin del criterio de factibilidad.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
espus de valorar cada uno de los criterios individualmente' se realiza un traba/o grupal'
donde los e1pertos evaluarn en un rango de % a %9. 3erminada esta evaluacin individual y
grupal8 se procede a multiplicar los valores otorgados a la valoracin de criterios de e1pertos
por los valores de la valoracin de criterio de factibilidad y como segundo paso se tiene la
multiplicacin de los valores de la valoracin de criterios de e1pertos por %9' con dic,os
valores se calcular el ndice del rito Eelativo 5E8' cuya formulacin es la ue sigue0
ientras ms alto sean los 5E y los 5G me/ores condiciones e1isten para ue el euipo de
traba/o tome una decisin correcta.
! continuacin se e1plicar un e/emplo el cual incluye un grupo de ta&las !.4; !.2; !.3; !.6;
!.@ y !.8' ue facilitan su comprensin.
U E(E%TO E(ECI)'ID)D
+ +
C%ITE%IO Q V)'O%)CI0 EV)'/)CI0 B % + /+)TO%I)
E(E%TO B +
1 ! " 4 2 3 6 @ 1
Precio de venta A 7A 9
Participacinenelmercado L HD 9
4iveles de competitividad
Canalesdedistribucin
Costes de &anzamiento
Total 43 4@ 43
5ndividual
Grupal
3abla A.L. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad Comercial.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
1 ! " 4 2 3 6 @ 1
Total 4@ 444 4@
5E[DDDD9
2 5E[9'AL 5E[A'LX
1 ! " 4 2 3 6 @ 1
5nversinpropuesta B 7A 9
#lu/o de ca/a D H D 9
3asadeintersderendimiento L %9 %9 %99 %99
)structura financiera
Total 4@ 4 46
3abla A.7. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad #inanciera.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
1 ! " 4 2 3 6 @ 1
@alor a+adido
Total 4@ 4!3 44
1 ! " 4 2 3 6 @ 1
Total 4@ 424 46
5G [ D'L7%LH%HDH 2 L
5G [ 9'%D [ 1.4L
Cada elemento
manera dely euipo
temporal' realiza traba/a paraba/o
su traba/o el director de Proyecto
la direccin funcionalue
delledirector
corresponde de y la
de Proyecto
tcnica de su /efe funcional. 5ncluso se admite y es frecuente ue suceda' ue los elementos
de cada euipo' traba/en para varios proyectos a la vez' por supuesto' con un orden de
prioridad ue fi/a su /efe /erruico respectivo' y ue normalmente ,abr coordinado con
cada director de Proyecto implicado y con el director general.
5ndica este autor ue la estructura matricial es vlida siempre ue sea necesario resolver un
sistema multidisciplinar. Su razn de ser es atender a un sistema formado por muc,as
especialidades o disciplinas ue precisan su integracin en una organizacin.
&a
unaestructura
empresa'matricial es precisa
y esta debe seguir' cuando
a la vez'elsu
proyecto se enca/a dentro de la organizacin de
vida normal.
Se da un mayor nfasis al proyecto' designando a una persona como punto focal para todos
los asuntos concernientes al mismo.
)l uso fle1ible del euipo se deriva de la reserva e1istente de especialistas en los grupos
funcionales de la organizacin.
Para todos los programas estn igualmente disponibles el conocimiento y la e1periencia y son
transferibles entre los diferentes proyectos.
e/ora la l(nea de comunicacin' ya ue al tener las decisiones centralizadas' permiten dar
una rpida respuesta a las necesidades del Proyecto' as( como a los deseos del cliente.
4ecesidad de mantener una vigilancia para poder euilibrar el poder entre los elementos del
Proyecto y el funcionamiento de la organizacin y evitar el desgaste de unos u otros.
4ecesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el euilibrio de tiempo' coste
y programacin de los elementos funcionales y de proyecto.
&os costes de una )mpresa con muc,os Proyectos simultneos pueden resultar pro,ibitivos
por duplicarse el traba/o y los medios necesarios.
4o proporciona una reserva de especialistas en los elementos funcionales' por lo ue puede
retenerse al personal muc,o tiempo despus del necesario.
&a fle1ibilidad del irector de Proyecto se ve reducida cuanto ms gente le rinde informacin.
&os especialistas asignados a un Proyecto por un per(odo largo de tiempo pueden uedar
rezagados en su tecnolog(a espec(fica.
5ncertidumbre.
3ecnolog(a.
Comple/idad.
uracin.
3ama+o.
5mportancia.
Clientes.
iferenciacin.
)n la ta&la !.1 se muestra el nivel de influencia de estos factores en cada una de las
estructuras de organizacin de los proyectos.
#igura A.H0 )uilibrio de poder seg*n los diferentes tipos de estructura de Proyectos.
#uente0 P$&!54$ ) &$S S!43$S. A99A8.:ntroduccin a la Gestin de Croyectos. C)5E - 5SPF!). Ciudad
de la ?abana' Cuba.
!ntes de abordar los aspectos relacionados con el irector de Proyecto resulta necesario
esclarecer los conceptos de euipo y de euipo de proyecto' para lo cual se tomarn como
referente lo e1puesto por.?eredia %78.
Seg*n ?eredia %78' al director del proyecto "se le asigna la tarea de lograr la integracin
de los esfuerzos funcionales internos y de fuera de la organizacin para dirigirlos ,acia la
e/ecucin con 1ito de un proyecto."
L. !signar claramente las tareas correspondientes a cada grupo o elemento del euipo de
proyecto.
H. Planificar y programar las actividades del proyecto costes' plazos' calidad' mtodos de
e/ecucin8' as( como controlar su e/ecucin de forma permanente.
%9. Eepresentar a su empresa ante terceros a todos los efectos del proyecto.
&os directores de Proyectos pueden ser clasificados en cuatro tipolog(as las cuales son
rese+adas seguidamente.
Tipo 1 )cti;a,or$ corresponde a la estructura de organizacin ms sencilla funcional8. )l
director no tiene poderes concedidos oficialmente para dirigir a las personas. &imitado a su
capacidad personal de persuasin y del conocimiento de los dems' as( como a ser centro de
env(o2recepcin de informacin a2de sus superiores. Se considera un activador del proyecto.
!pto para proyectos muy peue+os y casi monodisciplinares.
Tipo " Director *erente ,e (royecto$ se a/usta a una organizacin matricial "fuerte" o t(pica
organizacin matricial. 3iene funciones completamente directivas. Planifica' programa y
controla recursos. Selecciona el personal funcional' planifica y programa su traba/o' siempre
considerando ue su /efe funcional es otra persona. Su responsabilidad global estriba en
obtener los ob/etivos del proyecto. Eepresenta un gerente o gestor de proyecto.
)n la ta&la !.11 se muestra la relacin entre los tipos de irector de Proyecto con el tama+o
de la empresa y el proyecto.
T)+)WO
E+(%E)
*%)DE +EDI)O (E/EWO
T)+)WO
(%OMECTO
Grande D D B B
ediano DB B BA
Peue+o B A %
3abla A.%%. 3ipos de irector de Proyecto y su relacin con el tama+o de la empresa y el Proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
%. !ptitudes personales.
A. !ptitudes culturales.
ETIDOCO+X (ODE%DEKTEI
Personalidad Creatividadyfantas(a
Capacidadycualidadesdel(der Capacidadde/uicio
)sp(ritudeiniciativa Sensibilidadparaidentificarproblemas
Claridadenlae1posicinverbalyescrita
)1periencia en contratacin
Conocimientos de Calidad 3otal
)1periencia en programacin
Conocimientos de informtica
&a respuesta a esa pregunta de manera concreta ser(a0 Para regular oficialmente las
negociaciones efectuadas.
I#portancia ,e un contrato
&a importancia del contrato est dada en ue mediante l se regula las relaciones
comerciales' financieras o tecnolgicas como factor de garant(a y de seguridad /ur(dica.
3iene en cuenta las fases de un proyecto' los posibles riesgos y sus soluciones. Contribuye
a resolver las polmicas estableciendo los derec,os y las obligaciones de las partes
interesadas.
)l contrato debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polmicas al establecer
los derec,os y obligaciones de las partes interesadas. )ste debe ser redactado sin
ambigedades y preciso en trminos y condiciones.
Tipos ,e contratos
- e transferencia de tecnolog(a.
&ugares de entrega.
#ec,as o plazos de entrega.
Condiciones de embarue' transportacin y seguro.
Supervisin a e/ecutar.
e manera directa.
Solvencia econmica.
(roce,i#ientos ,e 'icitacin
Subasta.
Concurso.
Procedimiento negociado.
)studiar el lengua/e corporal ante todo en vez de ,ablar. 6sar el lengua/e como *ltimo
recurso.
3apar la boca o tocar esa zona puede indicar ue no se est seguro en lo ue se dice o se
est mintiendo.
)1presin del saludo0
Para evitar cualuiera de estas e1presiones0 3omarle la mu+eca con la otra mano.
!nlisis de la pro1mica0
%. )l brazo r(gido en el saludo indica una posicin neutral' para anularla y tomar la iniciativa
dar un peue+o tirn al brazo.
D. 4unca al negociar cruzar las manos en el pec,o' ni detrs' pues esto indica
des,onestidad o ue se esta pre/uiciado.
L. 3apar la boca o tocarse esa zona indica ue se est mintiendo.
anos
en
o/ivas. Seguridad
Pararse y caminar' manos detrs' pec,o delante y mentn erguido. Seguridad y Superioridad
ano en la solapa' manos en los bolsillos delanteros o trasero seg*n se1o8. Superioridad
irarelrelo/'caminar,acialapuerta. Cansancio'!burrimiento
Se+alar
otra
a persona esdn
&a ireccin 5ntegrada de Proyectos 5P8 seg*n Croject &anagement :nstitute puede
definirse como0
=5rte de dirigir y coordinar recursos humanos y recursos materiales a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, mediante el uso de las actuales t#cnicas del &anagement, para conseguir los objetivos
prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfaccin de los partcipes o partes interesadas en el
proyecto2=
Por lo tanto' debido a esto y al ya indicado carcter temporal del sistema proyecto' se puede
afirmar ue este constituye un sistema comple/o y dinmico al ue ,ay ue aplicarle un
proceso de direccin ue permita integrar todas las fases de su ciclo de vida' a fin de
conseguir la optimizacin de todos los recursos puestos a su disposicin' en una estructura
ue ser' lgicamente' temporal y a la medida de lo ue reuiera el Proyecto.
A.A.A. Eeuerimientos para desarrollar la 5P
ominar las tcnicas de direccin y de optimizacin de los recursos financieros' ,umanos y
materiales de los ue se dispone dentro del proyecto.
A. )s un sistema con finalidad. )st representada por su entorno' ofreciendo respuesta a los
ob/etivos de la empresa2institucin y a la vez a los generales del entorno.
D. Gestin de la calidad.
A.A.L. Principios de la 5P
&os ob/etivos del Proyecto estn claramente definidos y todos los participantes en l los
entienden y conocen.
&a aplicacin del Sistema de Calidad del Proyecto es responsabilidad de todos los ue
intervienen en la red cliente2suministrador e incluye el seguimiento' la evaluacin y la
certificacin de la Calidad' cuya responsabilidad debe uedar asignada claramente a cada
nivel de la red.
&a fase o proceso de planificacin incluye una preparacin detallada de las diversas
actividades ue debern realizarse para la concrecin de los ob/etivos ue involucra la
e/ecucin del proyecto.
)l gestor con su euipo necesita trazar una estrategia para realizar la planificacin del
proyecto y para ello utilizara una serie de tcnicas y ,erramientas las cuales son0
ED D/%)CI0 (%EDECEO%)
T)%E) %EC/%O
T
)ntrega de la pgina a la
D %d(a Carro' stic. memory' PC
Casa atriz
)ntre las ,erramientas y tcnicas utilizadas para el ordenamiento de las actividades estn
los mtodos de representacin grfica de las interrelaciones de un proyecto. &os principales
mtodos de anlisis grfico para la programacin y control pueden clasificarse'
fundamentalmente' en dos grupos0 diagrama de barras y diagrama de redes grficos de
flec,as y bloues8.
todas y ,umanos
f(sicos' cada una ydefinancieros
las actividades dele/ecucin
para la proyecto'desucada
duracin y necesidades
actividad de &a
del proyecto. recursos
definicin
de la secuencia o dependencia para la e/ecucin entre ellas.
&a otra etapa corresponde a la aplicacin de esta informacin0 ,acer los diagramas ue
representan las interrelaciones de las actividades del proyecto' se asignarn los tiempos' se
calcularn las fec,as de e/ecucin de cada una y las ,olguras o mrgenes de tiempo
disponible para su finalizacin.
&a programacin reuiere una asignacin ptima de los recursos a un m(nimo de coste' por
ello se incluye la asignacin de recursos financieros' ,umanos y materiales.
!l mismo tiempo debern establecerse las entidades e1ternas y las unidades administrativas
internas responsables de la e/ecucin de dic,as actividades.
)l diagrama de barras' conocido como diagrama de Gantt' ofrece una representacin grfica
del desarrollo de las actividades del proyecto en el tiempo' indicando el comienzo y final de
cada actividad' as( como su duracin. #ue desarrollado por ?enry &aMrence Gantt %H%-
%%8' asistente de #rederic 3aylor en el a+o %%7.
Se traza una l(nea por cada actividad' representando la duracin de cada actividad por medio
de una barra con la longitud correspondiente.
Se identifica el inicio ms temprano de cada actividad para localizar el comienzo de cada una
teniendo en cuenta sus relaciones con otras actividades precedencias8.
&os diagramas de barras surgieron antes ue los diagramas de redes y es muy utilizado
,asta nuestros d(as sobre todo en proyectos peue+os por su sencillez. Sin embargo' tienen
algunas limitaciones porue no permite la visualizacin de la interaccin de las acciones en
los casos en ue se presentan un gran n*mero de actividades interdependientes en los
proyectos de mayor comple/idad.
&as tcnicas de diagramas de redes tienen sus inicios en el a+o %LH-%L7 cuando la
Compa+(a *upont de Nemours de Ne( For.y la empresa emington and se asocian para
estudiar las nuevas tcnicas de programacin para su aplicacin en el sector de ingenier(a.
e esa asociacin surgieron las rutinas bsicas del actual todo de la Euta Cr(tica Sapag
C,.' %D8.
)l mtodoFames
proyecto' CP' inicialmente denominado
Ieller y organ "mtodomane/ar
Jaler8' permite Ieller-Jaler"
un n*meroingenieros a cargo
importante de del
actividades proponiendo un orden de realizacin para definir la duracin del proyecto.
&a red del proyecto est constituida por el con/unto de caminos ue conducen del principio al
final del proyecto. Se obtiene localizando las actividades entre el inicio y fin del proyecto y
respetando los v(nculos de precedencia. &as actividades se representan con bloues y las
flec,as indican las secuencias entre ellas.
%uta crtica$ es la ruta ue pasa por todas las actividades cr(ticas' es decir' auellas ue no
tienen ,olgura margen [ 98.
6n a+o despus de elaborado el mtodo CP en %L' las organizaciones </ Navy'
'ooc.eed /ystem *ivision y -ooz -5llen !amilton' le incorporan el anlisis probabil(stico a
los datos y recibi el nombre de Crogram %valuation and evie( 9echnique' conocido por la
sigla P)E3.
&a duracin probable de una actividad es una variable aleatoria ue responde a una ley de
distribucin :eta' cuyo valor promedio' es decir' el tiempo previsto para esa actividad' se
obtiene de la siguiente manera0
&as tcnicasintegrados
encuentran de P)E3 ydedetalCP son ue
manera muyesseme/antes. !ctualmente
com*n designarlos con los
las dos sistemas
siglas se
con/untas
P)E3-CP' como un sistema *nico' cuyas diferencias carecen de importancia. )l carcter
determin(stico o probabil(stico de los datos de tiempo o coste considerados' constituye la
*nica diferencia entre ambos' variable incluso ignorada por muc,os programadores. )n la
ta&la !.16 se muestra un e/emplo.
D/%)CI0
U )CTIVID)DE (%ECEDETE
%ealista >%? Opti#ista >O? (resi#ista >(? Espera,a
% !. - A % B A
A :. - L D 7 L.%7
B C. ! L B H D.B
D . : H D H
L ). C' 7 %L .H7
H #. C' L B H D.B
7 G. )' # A A L A.L
?. D B H D.%7
5. G H L %9 H.BB
%9 F. ?'5 % % B %.BB
%% I. F A A D A.BB
olucin$
Se puede ,acer el diagrama de bloues red del proyecto8 con los datos de cualuiera de las
cuatro columnas
los datos pero' para
de la duracin ,acer el clculo de forma manual' por comodidad se emplearn
realista.
)l inicio del proyecto se representa por una l(nea vertical a la izuierda del diagrama y su
final se representa con una l(nea igual' a la derec,a del diagrama. Seguidamente se procede
a dibu/ar los bloues de acuerdo con la relacin o restricciones entre las actividades. Con la
duracin de las actividades y la e1presin de encadenamiento anterior se calculan las fec,as
de comienzo y fin ms temprano parte superior del bloue8 y con la e1presin de
encadenamiento posterior se calculan las fec,as de comienzo y fin ms tarde' as( como los
mrgenes parte inferior del bloue8.
)n la red del proyecto se ,an se+alado con bloues ro/os ms oscuros8 las actividades
cr(ticas' es decir' auellas cuyo margen es cero y pueden poner en peligro ue el proyecto
termine en la fec,a se+alada.
&a representacin del cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de
Gantt' fue realizado utilizando el programa &icrosoft Croject 4HHH y se presenta en la figura
!.@. &as barras en ro/o ms claras8 son las actividades cr(ticas y al mismo tiempo se+alan la
ruta cr(tica. Por otro lado estn representados en el diagrama' con barras azules ms
oscuras8 y con l(neas azules ms oscuras8' la duracin y los mrgenes de las actividades
no cr(ticas.
#igura A.0 Cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de Gantt empleando el programa
&icrosoft Croject.
6na vez ue se realiza la programacin del proyecto' el gestor de proyecto con su euipo
asigna los recursos a las diferentes actividades; es decir' los recursos ,umanos' recursos
materiales y recursos financieros para despus calcular los costes y determinar el
presupuesto necesario para la e/ecucin del proyecto. )l proceso ue se sigue es el
siguiente0
B. Para calcular los recursos demandados en cada unidad de tiempo por el proyecto' se
sumarn los recursos demandados por las distintas actividades en un mismo per(odo'
anotando el resultado en la fila de recursos demandados del cronograma.
L. &a diferencia entre lo disponible y lo demandado se anotar en la fila saldos. Con signo
negativo -8 se anotarn las diferencias ue indiuen una mayor cantidad de recursos
demandados ue disponibles y con signo positivo W8 las diferencias ue correspondan a la
situacin contraria.
H. &a fila saldo acumulado deber contener informacin acerca de los supervit o dficit
producidos entre los recursos demandados y disponibles acumulados desde el inicio del
proyecto.
Eecursos emandados
Eecursos isponibles
Saldos
Saldo !cumulado
)l ob/etivo
e1ista de la nivelacin
un m(nimo en ociosos
de recursos el caso de los recursos
a travs materiales
del tiempo es buscar
y conocer la forma en
las necesidades deue
contratacin espordica para cubrir los per(odos en ue la demanda supere
%E(O)B'E
Jefe
Infor#Ftic Co#ercia Cali,a *o&ernant Jefe ,e Jefe ,e %elacionista
Tareas ,e
o l , a %ecepcin Cocina (S&lico
)YB
A 1
A.% 1
A.A 1
A.B 1
B 1
B.% 1
E DT T)%E) %E(O)B'E
3abla A.A9. )/emplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos2 Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
Gastos de
%.999 %.999 %.999 %.999 D.999
administracin
3abla A.A%. )/emplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos2 Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.
5mprevistos %.999
Gastos de administracin A.999 A.999 D.999
facti&ili,a,
;alor econ#ica
presente ,e proyectos
neto o ;alor ,e>V)?
actual neto in;ersin
Tasaseinterna
encuentran$
,e
retorno >TI%? (ero,o ,e recuperacin ,esconta,o >(%D? y el
Kn,ice ,e renta&ili,a, >I%? o %a8n coste - &eneficio >%CQB?.
'a Direccin
arte ,e ,irigirIntegra,a ,e recursos
y coor,inar (royectosAu#anos
>DI(? pue,e ,efinirse co#o el
y recursos
#ateriales a lo largo ,el ciclo ,e ;i,a ,el proyectoR #e,iante el
uso ,e las actuales tcnicas ,el ManagementR para conseguir los
o&eti;os prefia,os ,e alcanceR costeR pla8oR cali,a, y
satisfaccin ,e los partcipes o partes interesa,as en el proyecto.
OBJETIVO
- efinir el concepto de sistema' detallando sus caracter(sticas' clasificaciones' tipolog(as y parmetros
fundamentales.
- )1poner el concepto de organizacin y sus ob/etivos.
- !nalizar diferentes conceptos y aspectos bsicos relacionados con la informacin.
- efinir el concepto de sistemas de informacin' sus tipolog(as y funciones.
- escribir las particularidades de los sistemas informticos.
- Caracterizar a los sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial' analizando sus venta/as y
desventa/as.
- )1poner la contribucin de la informacin y el conocimiento a la direccin empresarial.
- efinir el concepto de reingenier(a' caracterizando sus elementos fundamentales.
- escribir los mtodos para desarrollar de manera prctica la reingenier(a y los efectos ue se producen en
las organizaciones en las cuales se aplica.
Eesulta una necesidad evidente y en m*ltiples casos de notable importancia para el buen
desempe+o de los directivos' en el comple/o conte1to actual' el ,ec,o de "comprender a su
organizacin
un propsito ucomo un con/unto
ob/etivo com*n". de elementos
:eltrn y factores
Faramillo A99H8 ue interact*an
enfatiza ademsenenpos
uedecada
alcanzar
uno
de estos elementos tiene una funcin espec(fica dentro del con/unto' integrada a las diversas
funciones particulares ue cumple cada elemento' interactuando entre s( y "comunicndose"
de manera constante y efectiva a travs de procesos de alimentacin y retroalimentacin.
&a interaccin entre los elementos internos se ve' en alguna medida' afectada por factores
internos y e1ternos. $ sea' el con/unto se encuentra situado dentro de algo' intercambiando
influencias. 3odo lo cual sugiere ue una organizacin tiene todas las caracter(sticas ue
permiten no solo considerarla' sino adems administrarla como un sistema.
)n este punto' Senn %98 ,a valorado ue los inicios de la 3eor(a General de Sistemas se
ubican en el a+o %LD' y ue sus creadores fueron &udMig von :ertalanfy' Ienet, :oulding'
!natol Eapport' y Ealp, Gerald' durante la reunin anual de la !sociacin !mericana para el
!vance de las Ciencias. estaca este autor la diversidad de disciplinas ue representaban
cada uno de sus creadores' con el propsito de ayudar en la creacin y desarrollo de
sistemas tericos aplicables a las diversas ramas del conocimiento.
:eltrn Faramillo A99H8 e1presa ue las funciones mediante las cuales la 3eor(a General de
Sistemas cumple sus funciones son0
BSs<ue,a ,e o&eti;os$ todas las actividades son orientadas al logro de los ob/etivos del
sistema.
Entra,as y sali,as$ en un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un
sistema abierto' las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a este.
E<uifinali,a,$ en un sistema abierto' el mismo estado puede ser alcanzado desde muc,os
puntos de inicio. 6n resultado puede tener diferentes causas.
$tros autores ,an abordado la conceptualizacin del trmino sistemas' entre estos pueden
citarse los siguientes0
Maynard (1968) define al sistema como un grupo, serie o conjunto de componentes, naturales o
artificiales, que forman un todo cone7o o complejo2
Seg,n %er-o (199) un sistema est constituido por una serie de dos o ms elementos de
cualquier clase Aconceptos, ideas, objetos, personasB, cumpli#ndose que cada parte influye sobre el
todo pero de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema2 5dems, cada posible
subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene2
ereyra (2") argumenta que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre s para
alcanzar un objetivo comn, el cual depende de la organizacin2
Fr*t (26) plantea que un sistema es una parte del universo Acon una e7tensin limitada en espacio
y tiempoB2 %l autor define una =parte= como el resultado de dividir mentalmente al universo2 %sta
divisin se puede hacer en varios niveles2 <na parte tambi#n resulta cuando se divide mentalmente a
una parte2 /e determina un sistema, separando AmentalmenteB aquellas partes del universo que
tienen una intensa correlacin entre s, del resto del universo2 Cor el concepto =correlacin= se
entiende una relacin estadstica entre el antes y el despu#s2
Cara el autor anterior en cada sistema e7isten correlaciones predominantes2 5lgunos tienen
correlaciones gravitacionales, electromagn#ticas o de comunicacin2 Cara cada sistema especfico
se puede confeccionar una lista de muchas correlaciones, cada vez con menos fuerza2 /era
imposible e innecesario tener en cuenta todas las correlaciones e7istentes2 Normalmente, al definir
un sistema, solamente se tienen en cuenta las correlaciones ms fuertes2
/egn r*egas +orres (198!), los sistemas presentan las siguientes caractersticas8
12 'os elementos que forman el sistema deben actuar de manera armnica para lograr
objetivos determinados2
42 9odos los sistemas producen algo, ya sea trabajos materiales, objetos fsicos o servicios
diversos2
L2 Cor lo general los sistemas consumen recursos para cumplir su objetivo, y estos pueden
ser de muy diversas clases2
)/TO%E M 7)CTO% DE
C')I7IC)CIOE
C')I7IC)CI0
i#ples$
Co#pleos$
aynard %D8' por el Cuando los elementos
grado de comple/idad' los Cuando los elementos son
del grupo pueden
clasifica en0 comple/os' el sistema
abarcarse con una
tambin lo es.
imagen mental.
)utorregula,os$
Prez 4avarro' edina o autorregula,os$
&en y 4ogueira Eivera 3iene capacidad
A99%8' por el carcter de organizativa propia para 4o tiene capacidad
su regulacin los clasifican eliminar las desviaciones organizativa propia para
en0 y mantenerse dentro de eliminar desviaciones.
los l(mites.
De proce,i#ientos$
Prez 4avarro' edina 7sicos0
&en y 4ogueira Eivera ociales$ #ormados por
A99%8'
sus de acuerdolos
componentes con #ormados por entes
materiales. #ormados por individuos. acciones o con/untos
de acciones en
clasifican en0 sucesin.
B. Sistemas !utorregulacin
cibernticos 3ermostato'
Eealimentacin mediante dispositivos defeedbac.
,omestasis'
control mechanism
piloto automtico.
or cybernetic 3ransmisin de la informacin
systems8
!uto-mantenimiento.
D. Sistemas abiertos
Eelacin con el entorno.
Clula' r(o.
open systems8
!uto-reproduccin.
iferenciacin de funciones
L. $rganismos
inferiores Partes diferenciadas y mutuamente dependientes
Planta.
genetic societal )1istencia de mecanismos de reglas generativas en el sentido
level8 de generacin y desarrollo8.
!utoconciencia.
!uto sensibilidad.
7. Sistema ,umano
5ndividuos.
human level8 Simbolismo como medio de comunicacin.
Por otra parte' esta /eraru(a de comple/idad puede concebirse de tal manera ue cada nivel incluye
a todos los precedentes. e este modo' es posible la apro1imacin a niveles ms comple/os a travs
de modelos elaborados desde niveles menos comple/os.
)n los siste#as a&iertos se dan tanto intercambios de energ(a como de materia con el
e1terior. 6n organismo vivo ser(a un e/emplo prototipo de ellos. 6na ciudad es otro buen
e/emplo de sistema abierto0 entrada y salida de ve,(culos' entrada de fuentes de energ(a
como agua' electricidad' gas' etctera' e1pulsin al cielo de gases industriales' etctera.
Por *ltimo' en los siste#as aisla,os no ocurre ning*n tipo de intercambio' ni de energ(a ni
de materia' con el e1terior. )l 6niverso' considerado en su totalidad' es un e/emplo de ello.
&os sistemas abarcan o pueden abarcar varias tareas y pueden intercambiar o no con el
e1terior en dependencia de los ob/etivos para los ue fue creado' de a,( ue una de las
clasificaciones
tiene dadas
como ob/etivo a los sistemas
mostrar sea
la relacin la propuesta
con por Carnota &auzn %78' la cual
el medio ambiente.
#igura B.A0 Clasificacin de los sistemas basado en la relacin con el medio ambiente.
#uente0 C!E4$3! &!6NT4 %78.
&a organizacin' como sistema' es vista como una interrelacin de elementos' los ue a su
vez pueden entenderse como subsistemas' estos sistemas mantiene relaciones constitutivas
con su entorno' obteniendo de l los elementos necesarios para su funcionamiento' y
entregndole a este los diversos productos para funcionar.
(arF#etros ,e los siste#as
$tro aspecto de inters resulta el conocimiento de los parmetros de los sistemas y sus
descripciones. )sta informacin se ofrece en la ta&la "."' seg*n los criterios de =ui/ano
Ponce %78.
()%+ET%O DE 'O
DEC%I(CI0
ITE+)
)ntrada o insumo o )s la fuerza de arranue del sistema' ue provee el material o la energ(a para
impulso input80 la operacin del mismo.
Eetroaccin o
)s la funcin de retorno del sistema ue tiende a comparar la salida con un
retroalimentacin o
criterio preestablecido' mantenindola controlada dentro de auel estndar o
retroinformacin
criterio.
feedbac.80
Son m*ltiples las definiciones e1istentes para precisar u se entiende por organizacin.
6na organizacin es un grupo de personas ue traba/an por una meta com*n. )ste aspecto
general incluye a entidades gubernamentales' asociaciones sin nimo de lucro o empresas;
cada una tiene caracter(sticas diferentes y no todas buscan como *ltimo fin las ganancias
econmicas. )n fin' ue desde +oca?+ola y Ni.e ,asta Greenpeace' pasando por el
gobierno y la tienda de la esuina todos tienen caracter(sticas tan diversas; por lo tanto'
llamar empresa' compa+(a' firma' etc.' a estos no era el trmino ue me/or los defin(a.
Siempre ue se ,able de un grupo' se sabe ue se est ,aciendo referencia por lo menos a
dos personas; ue estn unidas por alg*n fin o afinidad en particular y ue normalmente
colaboran entre s( para conservar una determinada armon(a ue les permita lograr sus
ob/etivos. )n ocasiones' las organizaciones son vistas como sistemas sociales' es decir'
como una entidad viviente en la ue cada una de las personas ue la integran cumple una
funcin espec(fica y vital para el buen funcionamiento de la organizacin a la ue pertenece.
e igual modo' dentro de las organizaciones es normal encontrar subgrupos' organizaciones
dentro de la organizacin' cada uno con caracter(sticas particulares ue afectan al
comportamiento general del grupo. Cabe aclarar ue el ,ec,o de ue organizacin y
subgrupos se afecten' no tiene connotaciones negativas' esta afeccin est ms bien
centrada en el tipo de relaciones y comunicacin ue se deben llevar a cabo para ue el
funcionamiento sea ptimo.
%. 3ama+o.
A. 5nterdependencia.
B. 5nsumos.
D. 3ransformacin.
L. Productos.
Para :artoli %A8 la organizacin no es simplemente cualuier grupo de personas ue
coinciden en un determinado lugar y momento' para ella' sus caracter(sticas son0
3iene una finalidad conocida por todos los miembros del grupo.
=la verdadera finalidad de cualquier organizacin es generar valor con la mayor efectividad posible y
todo modo de gestionarla representa una solucin para lograr un determinado funcionamiento de la
cooperacin de los individuos que la integran, que busca potenciar la capacidad de desempeDo del
trabajo=2
Primero la informacin y luego el conocimiento' ambos son elementos clsicos para lograr
venta/as competitivas en cada per(odo de vida de la sociedad. )l conocimiento'
,istricamente considerado un bien privado' con el transcurso del tiempo ,a comenzado a
convertirse en un bien p*blico. &as nuevas tecnolog(as de la informacin y las
comunicaciones 435C8' as( como los cambios ocurridos en las concepciones e1istentes
sobre la gerencia de los recursos ,umanos deben impulsar la e1pansin del conocimiento en
todas las direcciones de la sociedad' entre los pa(ses desarrollados y subdesarrollados.
Cuando se aborda el tema de las organizaciones es casi imposible no ,ablar de informacin'
ms a*n' si se considera ue el desarrollo en todas sus dimensiones depende' cada vez
ms' de la informacin y el conocimiento' resultante' entre otros factores' del avance
vertiginoso de las 435C. ?oy en d(a' la informacin y la tecnolog(a de la informacin forman
parte de los cinco recursos con los ue los e/ecutivos crean y2o modelan una organizacin'
/unto con el personal' dinero' material y mauinaria.
Conceptualmente art(n arrero A9%A8 define tres trminos ue resultan de inters en este
apartado0 datos' informacin y conocimiento.
$tro concepto importante lo e1pone 4egr(n Sosa A9%A8' este autor plantea ue la
informacin relevante es el con/unto de datos' incluidas las estad(sticas oficiales' ue son
imprescindibles para la direccin en todos los niveles. Como principio' se genera de forma
regular y peridica' definindose de antemano los procedimientos' atribuciones y
obligaciones relacionadas con su gestin.
&a informacin para ue pueda utilizarse y genere venta/as competitivas debe tener tres
caracter(sticas bsicas0 completa' confiable y oportuna. !dems' debe emplearse para
establecer relaciones con clientes' colaboradores' distribuidores; realizar procesos en la
organizacin' crear productos2servicios con un alto grado de valor ue le proporcionen a la
organizacin una venta/a competitiva y es sobre la base de esto ue la gestin de
informacin G58' es decir' la obtencin de la informacin a un precio' tiempo y lugar
adecuados' para tomar la decisin correcta' aduiere un valor real.
&a informacin es un elemento fundamental para el desarrollo' con el decursar de los a+os'
la gestin de la informacin ocupa' cada vez ms' un espacio mayor en la econom(a de los
pa(ses a escala mundial.
Se+ala adems
obtencin' este autor ue
procesamiento' abarca el ciclob*sueda
almacenamiento' de vida de la informacin'as(
y recuperacin' sucomo
generacin'
su
diseminacin' uso y descarte. Se sustenta en la consideracin de ue la informacin es un
recurso' considerando adicionalmente ue es la gestin ue tiene lugar en los sistemas de
informacin.
5ntegrar y administrar la informacin interna y e1terna como un todo para facilitar la toma de
decisiones ms eficientes.
%
&a informacin y su gestin se encuentra disponible en los siguientes )nlaces Meb0
,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%%A9B2aci9B9A9B.,tm
,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%9L9A2aci9DL9A.,tm
B.%.L. Sistemas de informacin. efinicin' tipolog(as y funciones
Para &audon y &audon %H8' los sistemas de informacin son el con/unto organizado de
personas' procesos y recursos' incluyendo la informacin y sus tecnolog(as asociadas' ue
interact*an de forma dinmica' para satisfacer las necesidades informativas ue posibilitan
alcanzar los ob/etivos de una o varias organizaciones.
A. atos. &os datos son la materia prima utilizada para producir informacin' por lo tanto
consideramos ue los datos constituyen uno de los pilares fundamentales de un sistema de
informacin. Cuando se definen sistemas de informacin es importante diferenciar ente los
trminos datos e informacin. atos es una coleccin de ,ec,os considerados de forma
aislada ue describen la organizacin. )stos ,ec,os aislados tienen un significado' pero en
general no son de utilidad por s( solos. Por el contrario' la informacin es un dato ue ,a
sido manipulado' por lo ue resulta de utilidad para alguien. &a informacin debe tener valor'
o en caso contrario ser(a un dato.
Para &audon
acuerdo con ely &audon %H8' donde
nivel /erruico los sistemas de informacin
se toman pueden
las decisiones ser el
ue dan clasificados de
soporte. !dems
de los tres niveles de la divisin clsica de la empresa operacional' tctico y estratgico8'
los autores incluyen un adicional entre el nivel operacional y el nivel de conocimiento tctico'
denominado nivel de conocimiento. )n este nivel de organizacin estar(an los ingenieros'
abogados' cient(ficos' los analistas comerciales' financieros y de control' "cuyo traba/o
consiste principalmente en la creacin de nueva informacin y conocimiento."
&os sistemas ue ayudan a las necesidades operacionales son llamados por los autores
sistemas de procesamiento transaccional 3PS - 9ransaction Crocessing /ystems8. &os 3PS
estn ligados a las transacciones y funcionamientos del d(a a d(a ue dan apoyo a los
negocios de la empresa' tales como la entrada de pedidos de ventas' emisin de recibos' la
liberacin del crdito' las demandas de materiales y descargos de la produccin. Son
sistemas altamente estructurados' por consiguiente' tanto los datos ue se entren en el
sistema como la manera en ue se procesen son previamente conocidos. )l ob/etivo de los
3PS es el registro de las transacciones y facilitar la informacin para los empleados y
supervisores directamente involucrados. )/emplos de estos sistemas son los sistemas de
pedidos' de facturacin' de nmina y de contabilidad.
Seg*n los autores' dos caracter(sticas de los 3PS se destacan0 las amplias fronteras de la
organizacin' porue a travs de ellos se realiza el contacto con los clientes' proveedores'
bancos' y ellos son la base de suministro de informacin para los otros sistemas. !dems'
son llamados sistemas de misin-cr(tica' porue una interrupcin en el funcionamiento del
mismo puede da+ar el funcionamiento de la empresa.
&os sistemas ue dan apoyo a los traba/adores en el nivel del conocimiento de las empresas
tienen el ob/etivo de facilitar la creacin' distribucin e integracin de conocimiento e
informacin aduirida a los negocios de la empresa. Son dos los tipos presentados por los
autores0 los sistemas para el traba/o en el conocimiento IJS - Eno(ledge ;or. /ystems8 y
los sistemas de automatizacin de escritorio $!S - )ffice 5utomation /ystems8. &os IJS
son los sistemas ue ayudan al proceso de creacin de la informacin' como los sistemas de
automatizacin8. de
&anufacturing ingenier(a
)/emplos C!2C!
de estos -+omputer
sistemas son las -,o/as
aidedde
*esign 2+omputer?aided
clculo electrnicas' los
editores de te1to y el correo electrnico.
)n el nivel directivo de las empresas estn las actividades realizadas por las direcciones'
elementos relacionados al monitoreo y control de las actividades realizadas en el nivel
operacional. Se presentan dos tipos de sistemas dibu/ados para dar soporte a estas
actividades0 los sistemas de informacin directiva 5S - &anagement :nformation /ystems8 y
los sistemas de apoyo a la decisin SS -*ecision /upport /ystems8. &os 5S
proporcionan res*menes de las transacciones operacionales logradas en 3PS' permitiendo a
los gerentes acompa+ar sus cursos y compararlos con los modelos establecidos o con la
conducta del mes del a+o anterior. )/emplos de estos sistemas son informes semanales y
mensuales de ventas' resumidos por producto o rea de ventas. &os SS dan el apoyo a las
decisiones menos rutinarias y estructuradas' ms dif(cilmente conocido de antemano. )llos
incluyen las ,erramientas anal(ticas ms avanzadas' como la simulacin de escenarios y la
posibilidad de incluir filtros y el reordenamiento de la informacin presentada.
&os sistemas de informacin ue dan apoyo a gerentes y directores de este nivel /erruico
deben ser muc,o menos estructurados y muc,o ms fle1ibles' integrando ,erramientas de
comunicacin a sistemas de recepcin de informacin de mercado y competicin a los
sistemas previamente presentados de apoyo a la decisin. )stos sistemas son conocidos
como los sistemas de apoyo a los e/ecutivos )SS -%7ecutive /upport /ystems8.
!dems de la clasificacin presentada' los autores dividen todav(a los sistemas por el rea
funcional ue atienden. !s(' los sistemas de informacin pueden ayudar a las reas de
ventas y comercial' produccin' recursos ,umanos' finanzas y control.
Seg*n @aller Soler A9978' las funciones de los sistemas informticos dependern del nivel
en la organizacin para los cuales est enfocado el mismo.
IVE' E ')
7/CIOE
O%*)IN)CI0
Planificacin estratgica.
#ormulacin de pol(ticas.
!lta ireccin
Eevisiones y evaluaciones generales0 grado de adaptacin de los recursos
a las estrategias y por tanto verificando la eficacia y eficiencia de las
estrategias para alcanzar los ob/etivos.
4iveles !dministrativos
)ste sistema permite a,orrar costes en la medida ue evita el reingreso de los datos en
cada mdulo' asegurando ue todos mane/en los mismos siempre actualizados. )s clave
ue se verifiue la calidad de los datos ue entran al sistema.
Para ue la informacin sea *til es necesario ue los datos estn en el lugar preciso' en el
momento oportuno' en la cantidad suficiente y ue sean veraces o de calidad. )l sistema de
informacin es el ue ,a de aportar los datos necesarios en el momento oportuno. 6nos
datos ue no cumplan estas condiciones carecen de valor.
&os sistemas integrados presuponen la e1istencia de un hard(are y soft(are de base
adecuados y tiene como prerreuisito ue se disponga de la red ue conecte los euipos de
la organizacin para ue la informacin fluya entre las distintas reas funcionales.
e/ora la moral y la motivacin del personal' por sentirse part(cipes y ,acedores de la me/ora
continua de su organizacin.
)l sistema integrado permite a,orrar costes en la medida ue evita el reingreso de los datos
en cada mdulo' asegurando ue todos mane/an los mismos siempre actualizados.
&os sistemas pueden sufrir problemas e ineficiencia en uno de los departamentos' o algunos
de los compa+eros pueden afectar a otros participantes al introducir un dato ue no es el
correcto.
%
&os sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial se encuentra disponible en el )nlace Meb0
,ttp022MMM.maruetti-asociados.com.ar2doMnloads2sistemasintegradosdegestion.pdf
A
&as venta/as y desventa/as se encuentran disponibles en los siguientes sitios Meb0
,ttp022MMM.gestiopolis.com2canalesL2ger2gsa2DB.,tm
,ttp022 MMM.maruetti.asociados.com.ar2docunloads2sistemas-integrados de gestion.pdf
,ttp022MMM.pucp.edu.pe2calidad2sgestion2sigconsultoria.,tml
Pero' cuando se trata del conocimiento tcito' entonces son los especialistas en informacin
uienes deben contribuir para la conversin en e1pl(cito' al propiciar el contacto ,umano
entre los ue lo poseen y los ue necesitan. )l intercambio puede fomentarse mediante la
organizacin de reuniones tcnicas de traba/o' eventos cient(ficos' intercambios de
conocimientos' creacin de bases de datos de e1pertos y listas de discusin' etctera.
#igura B.H0 3areas bsicas del profesional de la informacin para la gestin y organizacin del conocimiento
e1pl(cito.
#uente0 E!E)N POE)N. A9%A8.+ompendio sobre Gestin de la :nformacin y el +onocimiento .
epartamento de 5ngenier(a 5ndustrial. 6niversidad de atanzas' Cuba.
)nlace Meb0 ,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%AA9D2f9%%AA9D./pg
&a seleccin
pertinente es el proceso
y relevante para mediante
la empresael ycual
ueelesespecialista debe identificar
necesario incorporar la informacin
al sistema. Para ello'
es necesario considerar la comunidad de usuarios' las temticas' las tecnolog(as
disponibles' la tipolog(a de fuentes' as( como la misin' ob/etivos y metas de la organizacin.
Para un me/or desarrollo de este y los dems procesos ue dependen del especialista en
informacin' se impone un conocimiento de la realidad empresarial' una familiarizacin con
sus costes' eficacia' eficiencia' procesos y pol(ticas' tanto empresariales como de
comunicacin' como punto de partida para entender primero la organizacin y garantizar
despus su oportuna participacin en la estrategia institucional.
&a descripcin de los documentos desde el punto de vista formal obedece a la necesidad de
crear puntos de acceso para la b*sueda y recuperacin de los materiales con los ue es
necesario traba/ar. )n ella' el especialista deber procurar nuevos modos de descripcin y
anlisis documental' ue representen transparente y ob/etivamente las estructuras'
contenidos y ue faciliten los puntos de acceso. )stas tcnicas deben proyectarse ms all
de las normas establecidas para el traba/o espec(fico de las bibliotecas y centros de
informacin.
brindar Pero' noestablecidos
los formatos deben perderse
para de vista
estos las posibilidades
fines. de apoyo
Puede ser necesario ue
ue pueden
estas tcnicas'
previstas para el traba/o espec(fico de empresas' eviten la infle1ibilidad' de la duplicidad de
informacin ue generan' de la acotacin de detalles irrelevantes a los usuarios y de otros
males ue suelen padecer los tradicionales formatos de descripcin bibliogrfica.
$tra tarea dif(cil pero importante' es e1igir uniformidad o establecer reuisitos m(nimos
esenciales para la elaboracin de los documentos ue se generan en el entorno empresarial0
informes' circulares' controles u otros. )llo permitir al especialista en informacin'
simplificar y racionalizar los mtodos y tcnicas a utilizar en el procesamiento' unificar los
productos' acelerar los procesos e intercambiar informacin con otros ambientes.
)l anlisis y evaluacin de la informacin' por su parte' es una tarea medular para los
especialistas de la informacin y' para lograrlo' se necesita agudeza de criterios y tcnicas
eficientes.
6na ,erramienta
obtener importante
informacin para
alternativa *tilun analista
a la de decisiones
toma de informaciny es el mapeodel
la eleccin derumbo
tendencias
ms para
conveniente para el logro de los ob/etivos y metas de la empresa.
Para una lgica y eficiente recuperacin en estos sistemas' se impone el uso de lengua/es
documentales bien estructurados y adecuados al entorno empresarial particular de cada
organizacin. )llos deben reducir las ambigedades' facilitar la b*sueda y la recuperacin
por combinaciones de trminos' una indizacin fle1ible y de fcil comprensin para el
usuario' una rpida actualizacin' as( como posibilitar la elaboracin de estrategias de
b*suedas simples' donde pueda combinarse una gran cantidad de relaciones cognitivas; en
resumen0 concebidos a la medida del usuario. uc,as investigaciones demuestran ue la
b*sueda por materias es la ms utilizada.
Puede se+alarse ue cualuier sistema de informacin' con independencia del marco donde
se sit*e' debe antes de concebir su estructura y funcionamiento' estudiar con detenimiento
las necesidades de sus usuarios potenciales' establecer sus peculiaridades y capacidades'
nivel de conocimiento'
entonces' determinarsefines de la informacin'
las prioridades' cmo
concebir y cundo
la forma la desea. Con
de organizacin ello' pueden'
y representacin
de la informacin' dise+ar servicios a la medida' utilizar y distribuir me/or los recursos
disponibles en beneficio de sus usuarios e incidir de manera ms efectiva en el cumplimiento
de las metas y ob/etivos de la empresa. Se debe identificar' categorizar' agrupar y estudiar a
la comunidad de usuarios con el ob/etivo de ofrecer productos y servicios verdaderamente
relevantes y pertinentes' con vistas a lograr una verdadera comunicacin entre
suministradores de informacin y destinatarios.
&os profesionales de la informacin deben estar preparados para asumir con eficiencia el
reto de la organizacin' as( como de la gestin de la informacin y el conocimiento en el
ambiente empresarial' para salir del ambiente tradicional de las bibliotecas y centros de
5nformacin y enfrentarse a entornos ms dinmicos y cambiantes.
!utores como :ustelo Eueta y Garc(a orales A9998 e1ponen lo siguiente0
=222 "qui#n mejor que un bibliotecario o un documentalista puede comprender los problemas referidos
a las estructuras clasificatorias, ta7onomas, lenguajes de indizacin, metadatos, etc2, que surgen en
cualquier proceso de tratamiento masivo de la informacin y el conocimiento$ ">ui#n puede conocer
mejor las t#cnicas aplicables al diseDo de sistemas para la gestin documental, sobre polticas de
preservacin de documentos y conocimientos, que los profesionales de la archivstica que han
realizados esas tareas y han desarrollado instrumentos particulares durante siglos$ ">ui#n conoce
mejor las claves, necesidades y comportamientos de los usuarios de la informacin que los
profesionales que le han prestado servicio en bibliotecas, archivos o centros de documentacin$
">ui#n conoce la problemtica de las grandes bases de datos de informacin desestructurada mejor
que los documentalistas, que desde los principios de la e7plosin de la informacin cientfica y
t#cnica han participado directamente en la creacin de los grandes repositorios de informacin
especializada$=
6na organizacin ue aspire a competir con 1ito' debe ser una organizacin ue aprenda;
debe' tambin' revelar los procesos ue le permitan incorporar a su actividad' la informacin
pertinente y relevante ue posee. )st obligada a aplicar' con creatividad e iniciativa' las
e1periencias y saberes ue le ofrecen' en primer lugar' sus propios traba/adores' sus
proveedores' los grupos de inters y los clientes' es decir' la sociedad en su con/unto y ms
espec(ficamente auellos sectores en los ue dic,a organizacin opera.
&as empresas
me/oran l(deres son
su capacidad actualmente)l
de aprendiza/e. auellas ue' dentro
conocimiento deorganizacin
en una s(' gestionanes
conocimiento
muc,o ms y
ue simples datos e informacin' es el recurso de los individuos y grupos para tomar
decisiones y por ello' uno de sus principales activos estratgicos. !dministrar el
conocimiento en una empresa significa detectar' organizar y difundir el conocimiento
e1istente en la organizacin y colocarlo a disposicin de sus usuarios.
de la organizacin'
conocimiento la tecnolog(a
e1pl(cito interviene
y el especialista para facilitarutiliza
en informacin el acceso a las fuentespropias
sus ,erramientas de para
seleccionar' analizar' representar' sintetizar y facilitar el acceso al conocimiento.
&a alta direccin de la organizacin necesita de una visin global de sus sistemas y pol(ticas
Suele provenir del gestor de la informacin y su ob/etivo es facilitar un correcto acceso a las
fuentes. )s frecuente encontrar territorialismo en el uso de la informacin' cada
departamento consume sus recursos y fuentes de informacin. Con ello' se multiplican los
esfuerzos y costes para su obtencin. &os servicios de informacin ayudan al cliente a
seleccionar y difundir la informacin necesaria para los ob/etivos de la organizacin.
Pa+os Tlvarez A9998 valora ue estas necesidades estn condicionadas por el importante
c*mulo de informacin ue rodea a la empresa y de la ue no puede aislarse para
establecer sus metas' ob/etivos' mercados' etctera. 5mplica la informacin del entorno en el
ue suelen establecerse dos niveles de anlisis0 uno' social o general con informacin
ambiental general8 y otro' para tareas espec(ficas informacin ambiental espec(fica8.
)l primero afecta por igual a todas las organizaciones de cualuier sistema social' el
segundo es auel ue influye sobre ellas de un modo ms directo. !l respecto' algunos
autores ,an identificado variables espec(ficas ue inciden en cada entorno.
:ueno' citado por Pa+os Tlvarez A9998' clasifica esta informacin' seg*n la naturaleza de
los datos' en0 informacin interna para la toma de decisiones y para la comunicacin y
coordinacin de los individuos' as( como de las actividades de la empresa.
&os resultados obtenidos por los /aponeses ,an modificado la percepcin de los clientes en
cuanto a lo ue podr(an y deb(an esperar. )sto ,izo surgir la revolucin de la calidad en
$ccidente' ue se ilustra con conceptos como !dministracin de Calidad 3otal' sin embargo'
a pesar de los esfuerzos ue se emprendieron para me/orar la calidad' entre muc,as
empresas prevalec(a la idea de ue lo *nico ue ,ac(an era "reducir la brec,a" ue e1ist(a
en el escenario mundial. Segu(an reuiriendo de me/oras transcendentales para obtener una
venta/a competitiva y sustentable.
! lo largo de los 9s' del pasado siglo RR' el movimiento ue promov(a la calidad cuestion
las prcticas y conductas tradicionales de la direccin. &a concentracin de los clientes y en
los procesos de negocios estimul el pensamiento gerencial. &a revolucin competitiva
aduir(a fuerzas y a,ora impactaba en organizacin de servicios p*blicos al igual ue en los
grandes conglomerados industriales. &a revolucin tecnolgica present considerables
oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. )sta transformacin se manifest
tanto en los programas como el hard(are. &as bases de datos relacionales' la tecnolog(a de
las comunicaciones y el poder de la computadora personal permitieron traba/ar de una forma
totalmente nueva.
Considerando todos estos factores resulta evidente ue algo anda mal en la organizacin
tradicional de las empresas. )n casi todas ellas' la organizacin es por funciones' de tal
manera ue se obstaculiza' y con frecuencia se ocultan' los procesos fundamentales ue
impulsan el desempe+o y la satisfaccin de los clientes.
)n la actualidad
es ue como cada sepersona
,an identificado dos problemas
es responsable de la del
de una parte especializacin. )l es
proceso' nadie primer problema
responsable
del total y del producto del proceso. )sto provoca una gran infraestructura para organizar'
dirigir y controlar el traba/o.
Pese a esto' este tipo de organizacin produ/o mayores resultados como nunca antes. &a
organizacin de mando y control ue se necesita para mantener el control es infle1ible y
pesada' es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. )ste tipo de
organizaciones tienen miedo al riesgo.
)l modelo de mando y control se percibe ,oy en d(a como "algo" cada vez menos eficiente'
motivado por el cambio acelerado ue predomina en la poca actual. &as tendencias
geopol(ticas' sociales' econmicas' culturales y tecnolgicas se transforman con tanta
velocidad ue estas estructuras no logran responder a los cambios.
)n una organizacin no redise+ada no ,ay due+o del proceso porue nadie se ,ace
responsable de este. &a reingenier(a con frecuencia crea organizaciones ms planas' ue
incentivan la pol(tica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto' el concepto de reingenier(a es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y
sus cambios. &a reingenier(a' enfocada en procesos eficientes ue se basen en la
satisfaccin del cliente' logra transformar las formas anteriores de funcionamiento de las
empresas.
)stos datan de la poca de !dam Smit, y de #rederic 3aylor; el primero de ellos' al publicar
su famoso libro
econmicas de "&a riueza de las naciones"
la especializacin del traba/o.a3aylor'
fines del
uesiglo R@5558 promovi
es considerado las venta/as
el padre de la
ingenier(a industrial' un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a
sus conocidos estudios de tiempos y mtodos' ue llevaron a una racionalizacin cient(fica
del traba/o industrial.
=%s el rediseDo radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramtica en velocidad,
calidad y servicios=
=%s el m#todo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el coste, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias
herramientas y t#cnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal
del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales=
=%s la revisin fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio eficiencia y rapidez=
=%s comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los
procesos2 'a reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente=2
&as actividades de valor agregado tienen dos caracter(sticas' es algo ue el cliente aprecia y
es importante ue se e/ecuten correctamente desde la primera vez. &a reingenier(a se basa
en crear procesos ue agreguen el mayor valor a la empresa.
redise+o cr(ticas
medidas radical de los procesos del de
y contemporneas negocio para lograr
desempe+o' talesme/oras dramticas
como coste' calidad'dentro de y
servicio
rapidez".
&a base fundamental de la reingenier(a es el servicio al cliente' a pesar del nfasis en esto'
en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es ue los
mtodos y los procesos ,an de/ado de ser inadecuados en tal grado ue el reordenamiento
no es suficiente' lo ue se necesita es elaborar de nuevo la "ingenier(a" del proceso.
!dems la reingenier(a
nuevos ue reuiere
agreguen valor el abandono
al consumidor' de los vie/os
rompiendo procesosy ycultura
la estructura la b*sueda de
de traba/o
e1istente.
esde el punto de vista de anganelli %L8' la reingenier(a "es el redise+o rpido y radical
de los procesos estratgicos de valor agregado -y de los sistemas' las pol(ticas y las
estructuras y organizaciones ue los sustentan - para optimizar los flu/os del traba/o y la
productividad de una organizacin". )n su forma ms sencilla la reingenier(a cambia el
proceso para corregir el a/uste entre el traba/o' el traba/ador' la organizacin y su cultura
para ma1imizar la rentabilidad del negocio.
de valor agregado.
&a optimizacin ue la reingenier(a pide se mide en trminos de0
5ncremento de rentabilidad.
Sin la relacin entre la reingenier(a y me/orar los resultados del negocio la reingenier(a est
condenada al fracaso.
!dems' los resultados deben ser radicales para ue logren efectos notables y
sorprendentes. eben redise+arse los procesos ue agreguen valor y desec,ar los dems.
)l ritmo del cambio en la vida de los negocios se ,a acelerado a tal punto ue ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar me/oras incremntales en rendimiento. &a *nica
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo ue nos rodea es lograr
avances decisivos' discontinuos.
)n reiteradas ocasiones' seg*n ?ammer y C,ampy %D8' se culpa a los empleados' a los
encargados o la mauinaria cuando las cosas no marc,an bien; cuando en realidad la culpa
no es de ellos sino de la forma en ue se traba/a. 3ambin es importante ,acer notar ue no
es
fueporue el proceso
dise+ado seacondiciones
para otras malo' sino ue es malo ue
de mercado en laseactualidad
daban en debido a ue el proceso
el pasado.
)stos autores se+alan ue las 3res Chs0 Consumidores' Competencia y Cambio' son las
tendencias ue estn provocando estos cambios. )stas tres fuerzas no son nada nuevas'
aunue s( son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Co#petencia
!ntes la competencia era simple y casi cualuier empresa ue pudiera entrar en el mercado
y ofreciera un producto aceptable' a buen precio' lograr(a vender. !,ora no solo ,ay ms
competencia sino ue compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio' a variaciones del producto' a calidad o al servicio
previo' durante y posterior a la venta.
Ca#&io
*lo&ali8acin
Eeingenier(a significa cambio radical. &a tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical' la me/ora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones
entienden el cambio de una manera natural.
&a me/ora continua enfatiza en los cambios peue+os' los incrementa' pero se debe notar
ue el ob/eto es me/orar lo ue una organizacin est ,aciendo en el momento actual.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por e/emplo en la tecnolog(a.
Cuando la empresa es l(der y conoce ue debe seguir me/orando para mantener el liderazgo.
)1isten factores necesarios para ue una reingenier(a sea efectiva. )stos son0
!mbicin.
Eompimiento de reglas.
Por lo anterior para analizar los procesos no se deben ,acer preguntas como las siguientes0
<cmo ,acer el proceso ms rpido> <cmo lo podemos ,acer me/or> o <cmo ,acerlo a
un coste ms ba/o> )n cambio la reingenier(a debe cuestionarse <poru se ,ace lo ue se
est ,aciendo> Para dar respuesta resulta necesario conocer ue todo proceso relevante
debe llevar un valor agregado para el cliente' esto puede ser de calidad' precio /usto'
servicio de e1celencia' etc.' es decir' ue nunca se debe realizar un proceso solo por
satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.
6no de los,ay
embargo principales
ue teneraspectos a tomar
cuidado en en cuenta&aenreingenier(a
su aplicacin. la reingenier(a es lalos
cambia tecnolog(a'
procesos'sin
la
manera de ,acer el traba/o' la automatizacin ,ace ms rpido el proceso.
)n la actualidad' con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial' se plantea
ue una compa+(a no puede ,acer una reingenier(a si no cambia su forma de pensar acerca
de la tecnolog(a informtica. e igual forma' y aun de mayor importancia' es ue una
compa+(a ue crea ue la tecnolog(a es lo mismo ue la automatizacin no puede
desarrollar la reingenier(a.
Por *ltimo' una compa+(a ue primero busca los problemas y luego busca en la tecnolog(a la
solucin a estos' no puede realizar una reingenier(a. )ste principio se basa en la premisa de
ue en este caso no se estar redise+ando el proceso sino me/orndolo.
Para poder reinventar empresas' los gerentes tienen ue de/ar a un lado los conceptos
antiguos ue saben sobre cmo organizar y mane/ar los negocios0 deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y operacionales ue actualmente utilizan y
crear otros completamente nuevos. )sto posibilitar ue las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
&as empresas deben realizar estos cinco pasos generales para dar un nuevo dise+o a sus
procesos de operacin0
!dems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para
,acer una reingenier(a0
&ograr ue el proceso sea dise+ado por los ue van a usar el producto del mismo.
5ncluir la labor del procesamiento de la informacin en el traba/o real ue la produce.
3rasladar la informacin y las tareas.
Dueo ,el proceso$ ue conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Etapa 1 - (reparacin
efinir las metas y los ob/etivos estratgicos ue /ustifiuen la reingenier(a y los v(nculos
entre los resultados de la reingenier(a y los resultados de la organizacin.
Etapa ! - I,entificacin
!u( se incluye la definicin de clientes' procesos' rendimiento' 1ito' recursos' etc. !dems
reuiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
)l propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. &a visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal' describir las caracter(sticas primarias del proceso' debe ser motivadora e
inspiradora
Etapa 4 - olucin
)n esta etapa se produce un dise+o tcnico y un dise+o cultural-organizacional de la
empresa.
&a etapa de dise+o tcnico busca realizar la visin )tapa B8' especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso.
)l dise+o social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo ue el tcnico' pues
para ue un proceso sea eficaz' estos dise+os deben ser congruentes.
Etapa 2 - Transfor#acin
&a reingenier(a e1itosa se logra de una manera gradual a travs del tiempo. Cada desarrollo
progresivo reuiere
e1iste una gu(a informacin
bsica de apoyo' ue
de posicionamiento. debe recopilarse
Promover por separado
la reingenier(a y controlarcuando
las no
e1pectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.
&os euipos de cambio deben comprender las e1pectativas bsicas del cliente potencial'
luego crear estrategias aceptables y' posteriormente' vender el resultado' esta no es una
venta *nica' todo debe venderse sobre una base de continuidad porue dada la magnitud de
los esfuerzos de reingenier(a' con facilidad se pierden de vista los ob/etivos.
el mismo
dividirse enmodo ue en las los
dos categor(as0 comparaciones de coste beneficio'
ue pueden cuantificarse como los beneficiosde
la reduccin pueden
desec,os o
tiempo8 y los ue no. Sin embargo' los beneficios intangibles pueden ofrecer el mayor
impacto a largo plazo.
Por e/emplo' me/orar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles' de
manera similar me/orar la confiabilidad del producto y' adems' aumentar el buen nombre
de la compa+(a y la lealtad del cliente.
B.D.. 3ipos de cambios ue se producen al redise+ar procesos
!unue no todos los miembros del euipo realizan e1actamente el mismo traba/o' la l(nea
divisoria entre ellos se desdibu/a. 3odos los miembros del euipo tienen por lo menos alg*n
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso' y probablemente realizan varios de
ellos. !dems todo lo ue ,ace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en
forma global.
Cuando el traba/o se vuelve multidimensional' tambin resulta ms sustantivo. &a
reingenier(a no solo elimina el desperdicio sino tambin el traba/o ue no agrega valor.
Seg*n ?ammer y C,ampy %D8' e1isten tres tipos de empresas donde puede aplicarse la
reingenier(a de tres maneras distintas y alcanzar 1ito' siempre y cuando estas asuman el
reto ue esto representa.
)n primer lugar estn auellas empresas ue se encuentran en graves dificultades' es decir'
no tienen ms remedio. Por e/emplo0 si en este tipo de empresas los costes se encuentran
sumamente elevados' si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y e1isten por
ello m*ltiples ue/as' si la competencia se encuentra un L99X ms arriba ue dic,a
empresa definitivamente resultan necesarias me/oras inmensas' vale decir reingenier(a.
)n segundo lugar estn las empresas ue todav(a no se encuentran con ning*n problema de
importancia' pero tienen la capacidad de preverlos. )n dic,as compa+(as' los resultados
financieros pueden ser satisfactorios' pero tienen la capacidad de detectar se+ales de
alertas como las siguientes0 competidores' reuisitos cambiantes de la clientela' cambios
econmicos drsticos' etc. Para ue este tipo de empresas siga por el buen camino por el
ue estn acostumbradas a transitar' es necesario ue se redise+en antes de caer en una
situacin adversa.
emprenden la levantando
competidores reingenier(ams
como una
a*n la oportunidad de ampliar
barrera ue ,an logradosu venta/adurante
imponer ante losmuc,o
tiempo' ,aciendo el camino muc,o ms tortuoso para los dems. )l sello de una empresa de
verdadero 1ito es la voluntad de de/ar de lado la formula ue le ,a dado dic,o 1ito' con la
esperanza y la firme conviccin de lograr algo me/or.
Por el contrario' debieran preguntarse0 <cmo puede aprovec,arse la tecnolog(a para ,acer
cosas ue no se estn ,aciendo> &a reingenier(a' a diferencia de la automatizacin' es
innovacin. )s e1plorar las nuevas capacidades de la tecnolog(a para alcanzar metas
totalmente nuevas. 6no de los aspectos ms dif(ciles de la reingenier(a es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnolog(a en lugar de las familiares
)l informe del a+o A99A incluy BA7 empresas distribuidas en LB pa(ses el informe del a+o
% inclu(a AD empresas y el del a+o %7 a L78. Slo el BX de los proyectos del a+o
A99A fueron desarrollados en )).66.; un %X de ellos fue desarrollado en pa(ses de )uropa
y slo un BX en pa(ses de !mrica Central y del Sur.
!dems reingenier(a utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta/a competitiva. &as
oportunidades de las organizaciones seguirn creciendo si se tiene en cuenta ue de uno u
otro modo' la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin
muc,o esfuerzo. Sin embargo' los negocios ue obtendrn los me/ores resultados sern
auellos ue puedan asimilar la tecnolog(a ms reciente y tomar venta/a de las
oportunidades' para ue as( se preparen a s( mismos para cambiar.