Contabilidad Gerencial

Contabilidad Gerencial
INTRODUCCIN:
El sistema contable constituye una herramienta para suministrar a la gerencia

informacin necesaria para el desarrollo de las operaciones diarias, sirviendo de
insumo para la planeacin a largo plazo.
El tratamiento de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales

especficas y la interpretacin sistemtica de dicha informacin se denomina
contabilidad gerencial, cuyos resultados son entregados a los altos ejecutivos de la
empresa, con la finalidad de proporcionarles datos que les sirvan de insumo para una
correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y
misiones en el mbito de su responsabilidad.
La asignatura contabilidad gerencial se encuentra relacionada con el perfil del

graduado de la carrera de ingeniera de sistemas, al dotar a los estudiante de
capacidades que lo habilitan para la toma de decisiones como: anlisis, diseo,
programacin y administracin de los sistemas de informacin empresarial; anlisis de
diseo de sistemas empresariales, productivo, financieros, comerciales y contables.
El plan de estudios de ingeniera de sistemas contempla dos grandes ejes de formacin

la administracin y la informtica. Esta asignatura se encuentra ubicada en la
administracin y pretende brindar los conocimientos generales de la contabilidad de
una empresa, ubicada est dentro de la disciplina econmica financiera, donde las
asignaturas son concebidas para formar al estudiante en relacin con los sistemas
econmicos, contables y financieros bsicos, que servirn ms adelante en el diseo
de cualquier sistema.
La asignatura contabilidad gerencial articula la informacin relacionada con los estados

financieros y costos, lo que permitir a los gerentes una adecuada toma de decisiones
y brinda las pautas para el anlisis de los estados financieros de una empresa. A su
vez est relacionada con asignaturas como finanzas I y mercadotecnia.
OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES DE LA ASIGNATURA:
OBJETIVOS GENERALES:
1. Vincular las asignaturas de la disciplina econmica financiera contenidas en el plan

de estudios con la profesin y el marco general de referencia del sistema financiero
y econmico del pas.
2. Desarrollar actividades relacionadas con la elaboracin presupuestaria y la

planificacin de utilidades de la empresa.
3. Discriminar la informacin que permita desarrollar sistemas de informacin

aplicando sus conocimientos contables e informticos.
Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime Pgina 1

4. Evaluar el desempeo de los centros de costos a travs del rendimiento sobre la

inversin, la razn de utilidades, el ingreso residual, la variacin de la utilidad bruta
y el clculo de los precios de transferencia, utilizando como herramienta de anlisis
el estado de resultados.

UNIDAD I: ANLISIS DE LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.
1. Dominar la clasificacin de costos en relacin con el volumen de produccin.

2. Comprender el fundamento del modelo Costo-Volumen-Utilidad.
3. Determinar el punto de equilibrio en empresas que producen uno o varios
productos.
4. Determinar el margen de contribucin por unidad.
5. Calcular las ventas necesarias para obtener una utilidad objetivo aplicando el
modelo C-V-U.
6. Analizar los diferentes efectos sobre las utilidades al modificar las variables del
modelo C-V-U.
CONTENIDO:
1.1 Introduccin.
1.2 Naturaleza del modelo.
1.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin.
1.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin de
utilidades y el control de costos.
1.3 Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E).
1.3.1 Construccin de la grfica.
1.3.2 Limitaciones relacionadas con las grficas del punto de equilibrio.
1.4 La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U.
1.4.1 Grfica Volumen-Utilidad.
1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.
1.5 Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U.
1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios.
1.5.2 Cambios en el precio de venta.
1.5.3 Cambios en los costos fijos.
1.5.4 cambios en el volumen de produccin
1.6 El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.
1.7 Efecto de las mezclas de ventas
1.1. Introduccin.
Una herramienta de planeacin fundamental para los gerentes es el anlisis costo

volumen utilidad, la cual examina el comportamiento de los ingresos totales, costos
totales y la utilidad de operacin segn ocurren cambios en el grado de produccin,
precio de venta, costos variables unitarios o costos fijos.

1.2. Naturaleza del modelo.
1.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin.
Los costos varan de acuerdo a los cambios en el volumen de produccin y pueden

clasificarse como variables, fijos y mixtos. Los patrones de comportamiento de estos
costos se aplican nicamente dentro del cargo relevante de una empresa.
Rango Relevante: Es aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales
y los costos variables unitarios permanecen constantes.
Costos Variables: Son aquellos en los que el costo total, cambia en proporcin directa a
los cambios en el volumen, o produccin dentro del rango relevante, en tanto que el
costo unitario permanece constante.
Ejemplo:
Costo en $ Costo en $
Costovariable
Total
Costo variable unitario 49
7
Produccin
2 7
Produccin
En su proceso de planeacin y control de los costos variables, la gerencia inferira lo

siguiente: Si todos los otros factores se mantuvieran constantes como precio de venta
por unidad y costos fijos totales de cada expansin deseada de la actividad productiva
por unidad ocasionara un cambio incremental en los costos variables totales igual o un
monto constante por unidad.
En la medida en que el precio de venta por unidad exceda el costo variable por unidad,
debe expandirse la actividad productiva.
Costos Fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de
un rango relevante de produccin, mientras que el costo fijo unitario vara con la
produccin. Ms all del rango relevante de produccin, variaran los costos fijos.

Cotos Fijos Total Cotos Fijos Unitarios

Costo en $
Costos en $
2,000 = 4
2,000 5
4,000
15,000
5 10 15
15
Produccin Produccin
Ejemplo:
Costos fijo total de una bodega es de $ 20,000 anuales si la produccin est entre 5 y
14.99 unidades.
Produccin < 5 puede arrendarse una bodega ms pequeos por $ 15,000.
Costos fijos unitario = _______1_______

Costo fijo total
En su proceso de planeacin y control de los costos fijos, la gerencia inferir lo

siguiente: si todos los otros factores permanecieran constantes, tales como el precio de
venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad productiva debera hasta
donde fuera posible, lo cual reducira el costo fijo unitario a su cifra ms baja. Este es
bsicamente el concepto de total utilizacin de la capacidad productiva, la que
estudiaremos en las unidades sobre los costos estndar.
Resumiendo:
1.- Los costos totales variables cambian en proporcin a las variaciones en el volumen.
2.- Los costos variables por unidad permanece constantes ante los cambios en el
volumen.
3.- Los costos fijos totales permanecen constantes ante los cambios en el volumen.
4.- Los costos fijos por unidad aumentan si el volumen disminuye, disminuye si el
volumen aumenta.

Costos Mixtos: Tienen ambas caractersticas fijas y variables.
Existen 2 tipos: semivariable y escalonados.
Costos Semivariables: La parte fija de un costo semivariable, usualmente representa un

cargo mnimo al hacer determinado artculo o servicio disponible y la parte variable es
el costo cargado por usar realmente el servicio.
Ejemplo Servicio de Enitel

Costo Fijo Abono a pago por servicios
Costos variables depende las llamadas realizadas
Costo Escalonado:
La parte fija de los costos escalonados cambia rpidamente. A diferentes niveles de
actividad, puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles.
Ejemplo:
Pago de supervisiones.
COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOS

VARIABLES COSTOS COSTOS
SEMIVARIABLES ESCALONADOS
MD Mantenimiento del edificio Arriendo de equipos Salario de
MOD(tasa unitaria) y equipos supervisor
Depreciacin (excepto el
Electricidad para mtodo de unidades de Servicios generales Inspeccin
maquinaria produccin)
Servicios de telfono
Depreciacin Impuesto sobre la Planta
(mtodo de unidades
Produccin Seguro de arriendo de
planta
Todos los mtodos pretenden estimar la siguiente relacin.
= +
Y = costos mixtos que van a separar

X = Nivel de actividad (unidades, horas)
a = Porcin de costos Fijos.
b = tasa variable por unidad.

1.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin de

utilidades y el control de costos
El anlisis del costo volumen utilidad se basa en varias suposiciones.
1. Los cambios en el nivel de los ingresos y los costos solo se producen debido a
variaciones en la cantidad de unidades producidas y vendidas. La cantidad de
unidades de produccin es el nico causante de los ingresos y los costos.
2. Los costos totales se dividen en un elemento fijo y una variable, en relacin con el
grado de produccin.
3. Cuando se presenta en forma grfica el comportamiento de los ingresos totales y

los costos totales es lineal, en relacin con las unidades de produccin dentro del
rango relevante y del perodo.
4. El precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos fijos son
conocidos y constantes.
5. El anlisis puede abarcar un solo producto o suponer que la mezcla de ventas,

cuando se venden mltiples productos, permanecer constante al variar la cantidad
de unidades totales vendidas.
6. Todos los ingresos y costos se suman y comparan, sin tomar en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.
Margen de contribucin o contribucin marginal: Es la diferencia entre el Precio de

Venta y el Costo Variable Unitario.
Contribucin Marginal: Ingresos Totales Costos Variables totales.
Contribucin Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario
Se le llama "margen de contribucin" porque muestra como "contribuyen" los precios de

los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad
que persigue toda empresa.

1.3. Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E).

1.3.1 Construccin de la grfica.
1.3.2 Limitaciones relacionadas con las grficas del punto de equilibrio
Punto de Equilibrio:
El punto de equilibrio es la cantidad de produccin con la que los ingresos totales

igualan a los costos totales; es decir con lo que la utilidad de operacin es cero. Indica
el grado de ventas que se debe conseguir para evitar una prdida.
Mtodo de la Ecuacin:
Ingresos Costos Variables Costos Fijos = Utilidad de Operacin
Condicin: Punto de equilibrio la Utilidad de Operacin = 0.
() () =
CFT
() =

() = ()
Donde:
PVU: precio de venta unitario
CVU: costo variable unitario
CFT: costo fijo total
X: cantidad (unidades)
Mtodo de Contribucin Marginal:
Punto de equilibrio en unidades
CFT
() =

Para calcular los ingresos del punto de equilibrio mediante el porcentaje de contribucin
marginal.
CFT
() =

CFT (PVU)
() =


CFT
() =

Porcentaje de contribucin marginal (%CM) = MCU/PVU
CFT
() =
%
Mtodo Grfico
Ingresos totales
Utilidad
Perdida
dad
Unidades
El punto de equilibrio es la cantidad de unidades vendidas en las que se cruzan las

lneas de ingresos totales y costos totales.
1.4 La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U.

1.4.1 Grfica Volumen-Utilidad.
1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.
Meta de Utilidad de Operacin
U0 0
CFT + U(0)
=

Para calcular los ingresos directamente:
CFT + U(0)
($) =
%
MCU
% =


Grfica Volumen Utilidad
La grfica volumen utilidad muestra la repercusin sobre la utilidad de operacin de los

cambios del grado de produccin.
Ingresos totales
Utilidad
Utilidad
Perdida Unidades
Punto de
equilibrio
Meta de Utilidad e Impuesto sobre la Renta
= (Utilidad d operacin)
= ( )
= (1 )
Utilidad neta
=
(1 %)
Utilidad neta
() () =
(1 %)
Utilidad neta
() () = +
(1 %)
Utilidad neta
+
(1 %)
=



+
( %)
=

1.5 Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U.

1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios.
1.5.2 Cambios en el precio de venta.
1.5.3 Cambios en los costos fijos.
1.5.4 Cambios en el volumen de produccin
a. Al disminuir el costo variable aumenta el margen de contribucin en cambio si

aumentan los costos variables unitarios el margen de contribucin disminuye,
originando iguales consecuencias en las utilidades.
b. Una disminucin en el precio trae una disminucin en las utilidades y viceversa.
c. Cuando se incrementan los costos fijos; se incrementa el nmero de unidades a

vender para alcanzar el punto de equilibrio y viceversa.
d. Cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio actual representa

un aumento de las utilidades, y si disminuye las utilidades.
1.6 El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.
Anlisis de sensibilidad e incertidumbre
El anlisis de sensibilidad es una tcnica gerencial de q que sucede si para examinar

la variacin de un resultado, si no se consiguen los pronsticos originales o si cambia
una suposicin fundamental.
Un aspecto del anlisis de sensibilidad es el margen de seguridad que es el importe de
los ingresos presupuestados por encima Mezcla de Ventas.
1.7 Efecto de las mezclas de ventas
La mezcla de ventas es la combinacin relativa de cantidades de productos (servicios)

que constituyen las ventas totales de unidades. Si la mezcla cambia las ventas
globales de unidades seleccionadas como meta an deben lograrse. Sin embargo, el
efecto en la utilidad de operacin depende de la manera en que cambien las
proporciones originales de productos con contribuciones ms bajas o ms altas.
Para calcular el punto de equilibrio:
a. Se estima el promedio ponderado de contribucin marginal unitaria para los

productos en la mezcla de ventas presupuestada


PPCU = .

PPCU: promedio de contribucin unitaria
b. Se calcula el punto de equilibrio de la mezcla

Punto de equilibrio de la mezcla =


GUIA DE ESTUDIO N 1
Presentacin.
En la presente gua de estudio abordaremos los temas: 1.3. Anlisis del Punto de
Equilibrio (P.E), 1.4. La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U. 1.5. Anlisis de
cambios de las variables del modelo C-V-U y 1.7 Efecto de las mezclas de ventas
correspondiente a la Primera Unidad de la Asignatura Contabilidad Gerencial, la que
constituye parte del Plan de Estudio de la Carrera Ingeniera en Sistemas, de la
Universidad Nacional de Ingeniera. Con la presente gua de estudio se resolvern
ejercicios y problemas calculando el punto de equilibrio de una empresa en
determinadas condiciones de produccin y se analizar la forma en que se afecta el PE
con los cambios en los costos de produccin.
Propsitos de la clase
Al finalizar el estudio de la presente temtica los estudiantes presentaran:
Los ejercicios y problemas resueltos del libro de Contabilidad de Costos XII

Edicin del Charles Horngreen, pg. 84-96y del Polimeni Fabozi pg. 639-644.
Un anlisis escrito de los cambios observados en el PE pto de equilibrio debido

a cambios en los costos de produccin.
Organizacin
Los estudiantes conformaran equipos de 4 personas, para realizar los ejercicios y

problemas de Punto de equilibrio y planeacin de las utilidades.
Desarrollo
Resuelvan todos los ejercicios y problemas detallados de la forma siguiente:
Polimeni
Pgina 639, Ejercicio 15-1 hasta el Ejercicio 15-8.

Pgina 640, Problema 15-1 y problema 15-2
Pgina 641, problema 15-3, problema 15-4.problema 15-5
Pgina 642, problema 15-6 y 15 -7.
Pgina 644 problema 15-9
Pgina 645 problema 15-10

Horngreen
Pgina 85, Ejercicio 3-16 hasta el 3-20.

Pgina 86, Ejercicio 3-21 hasta el 3-25
Pgina 87, Ejercicio 3-26 hasta el 3-29
Pgina 89, problema 3-33 y 3-34
Pgina 90, Problema 3-35 hasta el 3-37.
Pgina 91, problema 3-38 hasta el 3-40.
Pgina 92, problema 3-41 y 3-42.
Pgina 93, problema 3-44 hasta el 3-46

II. unidad
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO
PLAZO
Objetivos:
1. Dominar la clasificacin de los costos en relacin con la planeacin, el control y

la toma de decisiones.
2. Discriminar los formatos de presentacin de la informacin que sustentan la
toma de decisiones.
3. Aplicar los procesos de toma de decisiones.
Contenido
2.1 Toma de decisiones gerenciales.

2.2 El concepto de datos relevantes.
2.3 Formatos alternativos de informes.
2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones.
2.4.1 Hacer o Comprar.
2.4.2 Decisiones de aceptar una orden especial.
2.4.3 Ubicacin de la planta.
2.4.4 Determinar el nivel ptimo de inventario.
2.4.5 Optimizacin de la mezcla de produccin.
2.4.6 Seleccionar materias primas.
2.4.7 Venta o procesamiento adicional.
2.4.8. Eliminar una lnea de productos
2.1 Toma de decisiones gerenciales.
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos
ms simples como: El proceso de seleccin entre uno o ms avisos alternativos de
accin.
La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas,

este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas, pero antes de estudiarlas
debemos comprender algunos conceptos adicionales y combinaciones de informacin
de costos.
El costo solo tiene significado en trminos de objetivos y problemas especficos.

ANLISIS ESPECIALES DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Costos Diferenciales:
Pueden ser tiles para determinar el efecto sobre las utilidades de volmenes de
ventas cambiantes, de cambios en la mezcla de productos, al tomar decisiones sobre
precios; el decidir si se fabrican o compran equipos, plazas o materiales y al comparar
mtodos de produccin.
Los costos diferenciales: son aquellos que cambian de un nivel de actividad a otro o
puede referirse al efecto combinado de estos cambios individuales en el costo, es decir,
la diferencia en el costo total de un volumen a otro.
Son costos incrementales: si se estudia el aumento de una actividad y costos

evitables: si se estudia la disminucin de una actividad.
En un anlisis de costo diferencial generalmente son costos variables, semivariables y

semifijos, pero tambin pueden encontrarse involucrados costos fijos en ciertos
cambios de actividad, cambios de un tiempo a otro, o de un mtodo de operacin a
otro.
Costos Identificables:
Pueden ser identificados en forma directa con una orden de trabajo o un producto, un
centro de costos, un departamento o una divisin operativa de una empresa.
La informacin sobre costos identificables es importante en decisiones tales como

ampliar o disminuir la lnea de productos, la fijacin de precios a productos o modificar
el esfuerzo de comercializacin del producto.
Costos de Reposicin:
Es el costo en que se incurrir en una operacin de mercado bien sea ahora o en el

futuro, por tanto se derivan de un mercado contemporneo o de algn mercado futuro
anticipado.
El costo de reposicin proyectado dos o ms aos hacia el futuro, puede ser importante
para ciertos fines de la administracin, en particular del presupuesto de capital
(planeacin de mejoras de la planta y el equipo, adiciones, reposiciones, retiros).

Costo de Oportunidad:
Representa un beneficio medible (por ejemplo la ventaja de obtener mayor utilidades o

menores costos) que se produce con motivo de alguna accin no realizada o que
puede sacrificarse como el resultado del rechazo de usos alternativos de materiales,
mano de obra, o instalaciones.
Costo Atribuido:
Es el importe asignado para el uso de cualquier servicio productivo que no haya sido
sujeto de una operacin independiente entre el proveedor y el usuario para establecer
un pasivo u ocasionar desembolso de efectivo. (No puede medirse con precisin).
Costo Incurrido: (Hundido)
Es la cantidad invertida en un activo tangible productivo. un derecho intangible o algn

contrato de servicios prolongados que solo puede recuperarse mediante el uso del
activo a lo largo de toda su vida til o el uso del servicio durante el tiempo contratado.
El costo incurrido es costo invertido o costo registrado.
Costos Desembolsados:
Son los elementos del costo que han requerido o requerirn desembolsos de efectivo
en el perodo en estudio. (Ejemplo son impuestos, seguros, sueldos de supervisin, la
mayor parte de costos variables, semivariables y semifijos).
Proceso de Toma de Decisiones:
Las seis etapas del proceso de toma de decisiones son:
a. Deteccin e identificacin del problema.
b. Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un

nuevo modelo.
c. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y modelo escogido.
d. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el

problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas.
e. Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las
metas de la gerencia.
f. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre la

gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido
en la solucin del problema.

El Papel del Contador Gerencial:
El contador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en cada

una de las etapas del proceso de toma de decisin.
Debe disear y poner en funcionamiento un sistema de informacin y control, que sea

capaz de detectar e identificar problemas. Debe determinar si un modelo existente
como uno de hacer / comprar o uno de orden especial es apropiado. Es el encargado
de hacer una lista de todas las alternativas viables, preparar un informe donde las
primeras cuatro etapas anteriores se renan y se resuma para la gerencia. Debe
seleccionar un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en la
cual esta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes para cada
una de las alternativas del modelo escogido para resolver el problema.
Por ltimo debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la decisin; son

necesarias aqu 3 elementos:
Conjunto de estndares para poder comparar el desempeo real.
Datos sobre desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica
para hacer comparacin con los estndares.
Revisin o terminacin si los beneficios proyectados de hacerlo as superan sus

costos proyectados.
2.2 El concepto de datos relevantes (costos diferenciales).
Los datos relevantes son las entradas de informacin provistas por los contadores
gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas.
Los datos relevantes son costos e ingresos relevantes. Son aquellos costos e ingresos
an por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que difieren entre dos o ms
opciones son relevantes en la toma de decisiones:
Deben tener los siguientes atributos:
1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar respectivamente en

el futuro.
2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
2.3 Formatos Alternativos de Informes:

La funcin del reporte es reunir y resumir toda la informacin acumulada en las cuatro
etapas precedentes.
Existen tres modelos comnmente utilizadas para este informe.
1. Formato de costo total: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada
alternativa.
2. Formato de costo diferencial: Los costos e ingresos relevantes se presentan

para cada opcin.
3. Formato de costo de oportunidad: Los costos e ingresos relevantes ms los

costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin.
Ejemplo: Uso de los formatos alternativos de informes
Una compaa trabaja a su capacidad mxima, fabric un total de 100,000 mesas

durante 1991 con los siguientes costos unitarios:
MD $20.00
MOD 15.00
CIF variables 25.00
CIF fijos 30.00
Costo total de fabricacin $90.00
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la compaa solo vendi 50000
mesas al precio regular de venta de $125 por unidad y 20000 mesas a un PVU de $80
con poca o ninguna probabilidad de venta de las 30000 restantes el prximo ao y al
no estar dispuesta a llevarlas al inventario, la compaa estudia las siguientes
alternativas:
1. Desechar las mesas con un PVU $20 y costo de colocacin de $15 por unidad.
2. Remodelar las mesas con precio de venta de $40 por unidad y un costo de
fabricacin de $6 x unidad para MD, $7 x unidad para MOD y $9 x unidad para
CIF variables.
Formato de Costo Total
Alternativa de Desechar Alternativa de Remodelar

PVU $20.00 PVU $40.00
Costo de colocacin 5.00 MD 6.00
Costos hundidos 90.00* (95.00) MOD 7.00
Prdida ($75.00) CIF variables 9.00
C. hundidos 90.00 (112.00)
Prdida ($72.00)

*Costo de fabricacin de las sillas

Costos unidades MD 20, MOD 15, CIF variables 25, CIF fijos 30.
En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un anlisis de todas y cada
una de las alternativas.
Formato de Costo Diferencial
Alternativa de Desechar Alternativa de Remodelar

PVU $20.00 PVU $40.00
Costos de colocacin 5.00 MD $6.00
Utilidad $15.00 MOD 7.00
CIFv 9.00 22.00
Utilidad $18.00
Formato de Costo de Oportunidad
Alternativa de Desechar Clculo del costo de oportunidad de remodelar

PVU $20.00
Costo de colocacin $5.00 Ingreso relevante $40.00
Costo de oportunidad 18.00 (23.00) Costo relevante (22.00) Desventaja de
(MD+MOD+CIF
desechar $(3) Ingreso relevante $18.00
Alternativa de Remodelar Clculo del costo de oportunidad de desechar

PVU $40.00
MD $6.00 Ingreso relevante $20.00
MOD 7.00 costo relevante ($5.00)
CIF v 9.00 Ingreso relevante $15.00
C. oport. 15.00 37.00 Ingreso relevante ($15)
Ventaja de remodelar $3.00
2.4.1 Decisiones de aceptar una orden especial.

2.4.2 Hacer o Comprar
2.4.3 Ubicacin de la planta.
2.4.4 Determinar el nivel ptimo de inventario.
2.4.5 Optimizacin de la mezcla de produccin.
2.4.6 Seleccionar materias primas.
2.4.7 Venta o procesamiento adicional.
2.4.8. Eliminar una lnea de productos
2.4.1. Decisiones de aceptar una orden especial

Los productos vendidos a las cadenas por lo general se modifican ligeramente y se

venden a precios ms bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante.
Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen solo de
costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisin.
Ej. Comisin por ventas son costos variables, pero usualmente no se pagan en una
orden especial y por consiguiente seran irrelevantes para la decisin de la orden
especial.
Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta, puesto
que, aunque son costos futuros se incurrirn bien sea que se acepte o no la orden
especial. Los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un anlisis de
solucin de problemas solo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro
debido a la decisin especfica de aceptar el negocio adicional.
Generalmente una orden especial podra aceptarse s:
1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.
2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial estn ociosas y no tienen otro
uso alternativo ms rentable.
3. La orden especial no altera el mercado de la produccin regular de la firma.
Ejemplo:
a. Snowshoe Inc. Fabricante de equipo para esquiar, se le solicit que venda

exactamente 2000 pares de esques para una tienda de descuento de artculos
deportivos localizada en marine a $100 el par. Snowshoe no pondra su nombre en
esta orden especial y el distribuidor, por tanto vendera los esques por debajo de su
precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al ao.
El pronstico de ventas de la compaa para este ao, excluyendo la orden especial es
de 20000 pares a un precio de venta de $143.75 por unidad. El estado de los ingresos
presupuestado de Snowshoe.
Base por unidad Base total en $

Ingreso por concepto de ventas
(20000 pares) $143.75 $2875000.00
Costo de los artculos vendidos
Materiales Directos $37.50 $750000.00
Mano de Obra Directa 31.10 622000.00
CIF (40% variables) 34.45 689000.00
Costo total de los artculos vendidos 103.05 2061000.00
Utilidad Bruta 40.70 $814000.00
Gtos. Administrativos y de Ventas 27.50 550000.00
Utilidad Neta 13.20 $264000.00

La nica porcin variable de los gastos administrativos y de venta es una comisin del
12% sobre las ventas que no sera pagada en la orden especial. Debera Snowshoe
aceptar la orden especial a $100 el par an cuando el costo promedio de producir y
vender un par de esqus es de $130.55 ($103.05+27.50).
1. Solucin: Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad).
Ingreso incremental $100.00

Costos incrementales:
Materiales Directos $37.50
MOD 31.10
CIF (40% x $34.45) 13.78
Total de costos incrementales (82.38)
Utilidad incremental $17.62
Snowshoe incrementa su utilidad global en $35240.00 (2000 u. x $17.62) si acepta la

orden.
Como alternativa, la solucin con base en el valor total en dlares:

Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dlares).
Ingreso incremental (2000x$100.00) $200000.00

Costos incrementales
MD (2000 x $37.50) $75000.00
MOD (2000 X 31.10) 62000.00
CIF Variables (2000x40%x$34.45) 27560.00
Total de costos incrementales 164760.00
En esta solucin de la orden especial se ignor un problema bastante comn: una

carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a
25000 pares de esqus, las ventas pronosticadas fueron iguales a slo 20000 pares de
esqus de manera que la orden especial de 2000 esqus fcilmente podra ajustarse,
siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.
b. Supngase ahora que Snowshoe opera a un nivel de capacidad productiva de 24000

esqus (con una capacidad ociosa igual a 1000 esqus). Existen ahora 2 posibles
alternativas para tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar la orden
especial para 2000 esqus, con base en el supuesto de que el cliente de la orden
especial no aceptar menos de 2000 esqus. La primera alternativa posible exige una
reduccin de ventas regulares a clientes de 24000 a 23000 esqus as que la orden
especial de 2000 pares de esqus podra fabricarse sin tener que exceder la capacidad
plena. La segunda alternativa seria expandir la capacidad de la planta en forma
temporal para producir los siguientes 1000 pares para esqus (mientras los primeros
1000 vienen de la capacidad ociosa.

1. Solucin: Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en

dlares).
Ingreso incremental (2000 x $100.00) $200000.00

MD (2000x$37.50) $75000.00
MOD (2000x$31.10) 62200.00
CIF variables (2000x40%x34.95) 27560.00
Costo de oportunidad 61370.00
Total de costos incrementales (226130.00)
Utilidad incremental $(26130.00)
Clculo del costo de oportunidad de no vender los 1000 esqus a clientes regulares.
Ingreso relevante (1000x143.75) $143750.00

Costo relevante (1000x$82.38) (82380.00)
61370.00
MD $37.50
MOD 31.10
CIF variable (40%34.75) 13.78
$82.38
1. Reducir las ventas regulares a clientes en 1000 esqus, no es una solucin viable
para Snowshoe porque estara en peor situacin $26130.00 el elemento
responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de
$61370.00 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1000
pares fuera de los 24000 actualmente vendidos a clientes regulares.
2. Segunda opcin (expansin temporal en la capacidad productiva) desde un nivel

de capacidad total corriente igual a 25000 pares a un nivel de capacidad
productiva ampliada igual a 26000, posiblemente adquiriendo en le asignaron a
corto plazo instalaciones sin uso de otra compaa.
Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base total en $).
Ingreso incremental (2000x$100) $200000.00


MD (2000x$37.50) $75000.00
MOD(2000x$31.10) 62200.00
CIF variables (2000x40%x$34.45) 27560.00
CIF fijos (1000x60%x$34.45) 20670.00
Esta alternativa expandir temporalmente la capacidad de planta en 1000 pares de

esqus es viable por Snowshoe, porque estara en mejores condiciones es $14570.00
2.4.2 Decisin de Hacer o Comprar
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra, la gerencia tiene la posibilidad de
escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta
eleccin se conoce como la Decisin de hacer o comprar. Frecuentemente, los
componentes manufacturados pueden producir a costos incrementales ms bajos que
los cargados por los proveedores externos.
Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisin de hacer o comprar, tanto los
estndares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para
ambas alternativas.
Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de
elaborar el producto en la misma condicin y en el mismo sitio como si se fabricara
internamente y no solo el precio de compra.
Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el anlisis:
1. Los clientes pueden objetar los componentes que se hacen externamente y

esto generara una prdida en las ventas.
2. Si la firma produce componentes solo cuando hay capacidad no utilizada,

corre el riesgo real de destruir las relaciones actuales con los proveedores.
Ejemplo: Pralt industries est considerando hacer sus propios moldes de motores, que
adquiere correctamente a $20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los
costos de pedido, recepcin e inspeccin, los cuales Pralt estima sean de $2 por
unidad. Pralt cree que puede fabricar las 6500 unidades requeridas a un costo ms
bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para
producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes:
Anlisis del costo diferencial para 6500 moldes de motor:
Costo total de hacer Costo total de comprar

MD (6500x$6.25) $40625.00
MOD (6500x$10) 65000.00

CIF variables (6500x$5) 32500.00

Precio de compra (6500x$20.50) $133250.00
Costo de pedido (6500x$2) 13000.00
Total de costos relevantes $138125.00 $146250.00
Ventaja de la alternativa de hacer 8125.00
$146250.00
Solucin:
Suponga que las instalaciones de Pralt permanecen ociosas si no fabrican los moldes
de motor.
Pralt incrementara su ingreso total $8125.00 por ao haciendo el componente en vez

de comprarlo.
Pero si se supone que Pralt podra utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una
nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante
de la nueva lnea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la
decisin de hacer.
Suponga que los datos de costos e ingresos estimados para bastidores es como sigue:
(Nueva lnea de producto)
Anlisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base total en dlares):
Ingreso incremental (4800x$31.25) $150000.00

MD (4800x$10.00) $48000.00
MOD (4800x$12.25) 58800.00
CIF variables (4800x$5) 24000.00
Ingreso incremental $19200.00
Pralt se beneficiara en $11075.00 si elige comprar los 6500 moldes de motor y hacer la
nueva lnea de producto. (Bastidores en vez de fabricar los moldes de motor.
Anlisis del costo de oportunidad de hacer o comprar:
Alternativas
Hacer Comprar
Costo total de comprar los moldes $146250.00
Costo incremental de fabricar los moldes $138125.00
Costo de oportunidad de fabricar bastidores 19200.00
Total de costos relevantes $157325.00 $146250.00
Ventaja de la alternativa de comprar
(19200 - $8185) 11075.00

$157325.00 $157325.00
Jennings, Inc. Debe descontinuar la lnea de producto, solo si el costo de oportunidad

de usar el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso
decremental $39000.
2.4.3. Ubicacin de Planta
Un tipo de decisin no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicacin de

la planta. Aunque muchas veces factores independientes del costo son decisivos para
escoger las ubicaciones de plantas, lo comn es que un estudio de este tipo revele
diferencias sorprendentes entre los costos de predios alternativos.
Existen dos factores geogrficos importantes a considerar:
1. La proximidad del lugar a las fuentes de materias primas o a los clientes.
2. Diferencia entre los costos atribuibles de agua y luz, clima, tasas salariales, costos
de construccin, impuestos, etc.).
La naturaleza del producto y los tipos de actividades que se llevan a cabo afectan la
seleccin del lugar. Si se requieren materias primas de gran tamao y volumen y el
producto terminado es relativamente pequeo puede ser imprescindible la proximidad a
la fuente de materias primas. Si la mano de obra representa una proporcin
particularmente importante del costo total del producto, las tasas salariales prevalentes
pueden ser decisivas para la seleccin de un sitio.
Debe establecerse la importancia de las caractersticas de la comunidad tales como: la

calidad de la fuerza laboral, escuelas, costo de vida, clima, facilidades de transporte los
cuales reducen el nmero de ubicaciones potenciales.
Al iniciar un estudio de ubicacin de planta, es necesario establecer el probable nivel

normal de actividad de planta. A este nivel deben sumarse la fuente, la cantidad y el
tamao promedio de pedido de cada uno de las principales materias primas. Tambin
deben prepararse datos que muestren la cantidad de cada tipo de producto terminado
por fabricar, la probable variacin del tamao de los pedidos y la disposicin de los
clientes.
Es necesario estimar las horas o das anuales de trabajo de cada clasificacin

ocupacional al nivel anticipado de operaciones. Luego se multiplica el total de horas de
cada clasificacin por el sueldo adecuado por hora y da. Deben hacerse provisiones
para las prestaciones sociales.
Aunque el transporte y la mano de obra generalmente son dos elementos de costos

principales en una decisin acerca de la ubicacin de una planta tambin pueden ser

significativos otros costos como energa elctrica, calefaccin, viajes, impuestos y

alquiler o amortizacin.
2.4.4. Determinar el nivel ptimo de inventario
Una preocupacin fundamental de la administracin consiste en minimizar su inversin

en inventario. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de
inventario basado en una existencia mnima o un margen de seguridad para cada
artculo, ms una cantidad que vara segn los pronsticos de ventas y la produccin.
Son tres los factores que afectan primordialmente el tamao de los inventarios:
1. La cantidad de existencias bsicas desechas para evitar el agotamiento de piezas.
2. El tamao de los pedidos de compra colocados.
3. El tamao de los lotes de fabricacin procesados.
En lo que se refiere a los inventarios la toma de decisiones se basa en:
Cundo comprar.
Qu cantidad comprar.
De tal manera que suma de los costos correspondientes a los inventarios sea mnima.
Si por un lado es conveniente tener grandes volmenes de inventarios, para no correr

el riesgo de que se agoten, por otro lado esta poltica conduce a un aumento excesivo
de los costos relativos al capital invertido en los inventarios y de los costos de
almacenamiento. Tambin se podra pensar en un nmero mayor de pedidores
menores para mantener siempre los almacenes con las materias primas requeridas,
pero con un nivel de inventario ms reducido ya que los pedidos seran ms frecuentes
pero ms pequeos. El resultado de esta ltima poltica sera la disminucin de los
costos de mantener el inventario y el aumento de los costos de preparacin para los
pedidos.
Por lo tanto, existe un nmero ptimo de pedidos y consecuentemente un tamao

ptimo, que conducir a una minimizacin de la suma de los costos.
Es de sealar que las cantidades pedidas no tienen que ser iguales es decir,
Q1Q2Q3 Qn y que los perodos de agotamiento pueden no ser iguales, es decir,
T1T2 Tn.

El modelo ms elemental requiere las siguientes suposiciones:
a) La rapidez con que se agota la materia prima es conocida es decir, se conoce el

grado de la lnea L.
b) Los pedidos sera siempre de una misma cantidad Q. Por lo tanto el tiempo durante
el cual se agota la materia prima, ser siempre el mismo.
c) El nuevo pedido de materias primas llegara exactamente cuando el inventario de

esta se agote. Por lo tanto, se supondr que nunca habr faltante de materia prima.
d) El costo de preparacin de los pedidos ser considerado constante, en otras

palabras, el costo total de un perodo dado ser proporcional al nmero de pedidos
realizados.
e) Los costos de almacenamiento y el costo de capital invertido en los inventarios,

sern proporcionales al nivel de estos.la suma del costo de almacenamiento y el
costo de capital ser llamado Costo de mantenimiento. ( costo de mantener)
Q
L

T
Con base en estas suposiciones podemos ahora disear nuestro primer modelo para
estudiar el problema de la optimizacin de inventario.
x
T=1 ao

Q: Tamao lote.
Q0: Cantidad ptima del pedido
D: Demanda anual o tasa anual de la demanda
Cm: Costo de mantener costo de inventario por unidad por ao
Cp: Costo de preparacin de pedido
CTI: Costo total incremental.

=

=

Copiar frmulas:
En los casos que se muestran, el inventario medio anual, es el mismo. Sin embargo,
los costos de preparacin de un perodo dado sern mayores en el caso II.
Inventario
Inventario
Tiempo
Tiempo

Puesto que los costos de mantener es directamente proporcional al nivel de de este

=
2
El nmero de pedidos por ao puede ser calculando como sigue:
Y por lo tanto, si Cp es el costo de preparacin de cada pedido, el costo anual de

preparacin ser:

= =

La representacin grfica del costo anual de preparacin segn la cantidad del pedido
Q es:
CP
Finalmente el costo total Anual Incremental es:

= +
2

Costo de mantener
Costo de preparacin

=
2 02
Para maximizar

=0
2 02
2
=

2.4.5. Optimizar la Mezcla de Productos
La economa se encarga en gran parte de los usos opcionales de los recursos

limitados. En un negocio, estos recursos incluyen capital de trabajo, el espacio de
almacn o de fbrica, la mano de obra disponible, la capacidad de las mquinas y las
materias primas. A veces el nmero de las combinaciones es tan grande que la
maximizacin de las utilidades puede lograrse solo mediante el uso de las utilidades
puede lograrse solo mediante el uso de las matemticas, particularmente de la
programacin lineal.

El modelo de la programacin lineal basa su aplicacin principalmente como modelo de

asignacin a corto plazo.
Todos estos modelos a corto plazo suponen que se cuenta con un grupo determinado
de recursos que producen un nivel especfico de costos fijos.
El objetivo es seleccionar que tipos y cantidades de productos o servicios se deben

producir o vender contando con un grupo de comportamientos de ingresos y de costos
y un grupo de recursos.
Pasos en la Solucin de un Problema de Programacin Lineal:
a) Determinacin del objetivo:
Por ejemplo: Maximizar utilidad o minimizar los costos de produccin.
La funcin objetivo de un programa lineal expresa el objetivo y la meta a maximizar o

minimizar.
b) Determinacin de las relaciones bsicas:
Estas relaciones incluyen las limitantes expresadas mediante el uso de funciones

lineales. Una limitante es una desigualdad o una igualdad matemtica que se tiene que
satisfacer mediante las variables en el modelo de programacin lineal.
c) Clculo de una solucin ptima:
Cuando solo existen dos variables en la funcin objetivo y un nmero mnimo de

limitante se puede usar el mtodo grfico o el mtodo de solucin por tanteo.
2.4.6. Decisin de Vender o Procesar Adicionalmente.
Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de produccin nico que

genera dos o ms productos principales.
Ejemplo:
Compaa Textilera puede vender hilo o tejerlo para hacer telas.
Una empacadora de carne puede vender carne de cerdo curarlo o ahumarla.
Una refinera puede vender petrleo combustible y kerosene o vender en gasolina.
Caractersticas de los productos conjuntos.

Tienen una relacin fsica que requieren un proceso comn simultneo.
La manufactura de productos conjuntos siempre tiene un punto de separacin en el

cual surgen productos separados que se venden como tales o se sometern a proceso
adicional.
Ninguno de los productos conjuntos es significativamente mayor en valor que los

dems productos conjuntos.
Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe

decidir cuales productos son ms rentables para vender en el punto de separacin y
cuales procesar adicionalmente al punto de separacin y antes de la venta.
El punto de separacin es aquel punto donde los productos identificables emergen del
proceso conjunto.
Los costos incurridos antes del punto de separacin (es decir, costos conjuntos) son
irrelevantes en la determinacin adicional de procesar o no los productos.
Los costos conjuntos son costos hundidos, no son costos futuros ni costos que diferirn
si se deciden vender uno o ms de los productos conjuntos en el punto de separacin o
despus de un procesamiento adicional.
Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si emprender o no un

proceso conjunto.
La siguiente regla de decisin es consistente con lo desarrollado anteriormente:
Si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo

adicional, el producto debe procesarse adicionalmente.
Si el costo adicional del proceso adicional es mayor que el ingreso adicional
ganado, el producto debe venderse en el punto de separacin.
2.4.7. Decisin de Eliminar un producto
Cuantitativamente, una lnea de productos debe eliminarse si al hacerlo, la reduccin

(ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos.
Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la lnea de producto sobre

las restantes de la compaa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos
liberados de una forma alternativa.

UNIDAD III: EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANEACIN Y CONTROL.
1. Conocer los tipos y caractersticas del proceso de planeacin

2. Identificar los componentes del presupuesto maestro.
3. Aplicar la metodologa para la elaboracin del presupuesto maestro.
Contenido:
3.1 Planeacin, tipos de planeacin su importancia y tipos de presupuestos.

3.2 Definicin y componentes del presupuesto maestro
3.3 Preparacin del presupuesto de operacin.
3.3.1 Presupuesto de ventas.
3.3.2 Presupuesto de compras
3.3.3 Presupuesto de costo de los bienes vendidos.
3.3.4 Presupuesto de gastos de operacin.
Naturaleza del presupuesto:
El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio

para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe
estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.
Debe existir
1) Un diagrama de cuentas.
2) Un organigrama completo que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que
justifique el presupuesto.
3) Un buen sistema de costos estndares.
Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado
proceso de produccin.
Los costos presupuestados son los costos totales que se esperar incurrir.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes perodos, dependiendo del tipo de

presupuesto.
Presupuesto operativo: cubren normalmente el perodo de un ao o menos (corto

plazo).

Presupuestos para los cambios de plantas o productos (2 a 10 aos, largo plazo). Los
aspectos procedimentales de la presupuestacin como: qu va a presupuestarse,
cundo y por quin; es responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobacin
se somete al comit de presupuesto.
Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos

para cada segmento del presupuesto maestro donde se asigne la responsabilidad de
su preparacin y se describan las formas, las polticas y los procedimientos
presupuestales afines de la presupuestacin.
Presupuesto Maestro:
Programa Anexo
Presupuesto de operacin
Ventas 1a
Produccin 1b
Compra de materiales directos 1c
Consumo de materiales directos 1d
Mano de obra directa 1e
Costos indirectos de fabricacin 1f
Costos de los artculos vendidos 1h
Gastos de venta 1i
Gastos administrativos 1j
Estado de Ingreso Presupuestado 1
Presupuestos de caja
Pronstico de entradas de caja 2a
Pronstico de salidas de caja 2b
Presupuesto de caja 2c
Estado de los flujos de caja presupuestado 2
Presupuesto del Balance General
Presupuesto del Inventario final 1g
Balance General Presupuestado 3

Componentes del Presupuesto Maestro
Presupuesto de ventas
Programa 1a
Inv. Final de Materiales

Presupuesto de produccin directos
Programa 1b Programa 1g
Materiales directos Mano de Obra Costos indirectos de

Programa 1c y 1d Directa fabricacin
Programa 1e Programa 1f
Costos de
manufactura y costo Inv. Final de artculos
de los artculos terminados
vendidos Programa 1g
Programa 1h
Gastos de venta
Gastos administrativos
Programa 1i, 1j
Presupuesto de caja
Programa 2c.
Estado de Ingresos Estado de flujos de Balance general

presupuestados. caja presupuestados. presupuestado.
Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3

Sistema Convencional de Presupuesto Maestro
Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de

presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del
perodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el perodo anterior ms las
expectativas del prximo perodo determinan si se incrementar o disminuir cada
tem en el presupuesto maestro.
En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en el costo de

entradas especficas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los
centros individuales de responsabilidad.
Los tems ya incluidos en el presupuesto maestro no requieren justificacin de sus

necesidades actuales. Los que van a incluirse por primera vez requieren
documentacin de soporte y aprobacin de la alta gerencia.
Presupuesto Base Cero (PBC)
En un sistema de presupuesto base cero (PBC) el gerente de un centro de

responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como
si fuera la primera vez que va a realizarse.
El PBC comienza con:
1) Una enumeracin de las diferentes actividades o programas llamado paquetes de

decisin de un centro de responsabilidad.
2) A cada paquete se le asigna una clasificacin segn la importancia la clasificacin
(metas y objetivos de la organizacin).
3) Se hace un anlisis y luego se decide asignar a presupuesto.
Este proceso se repite en cada perodo presupuestal.
Planeacin del Programa y Sistema Presupuestado (PPSP)
La planeacin del Programa y Sistema Presupuestario se centra en el resultado

(programas o actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est en la asignacin
de los recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas actividades o
programas que prometen el mayor rendimiento.
Para constituir un PPSP:

1) La gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a corto/largo

plazo de la organizacin.
2) Deben identificarse todos los programas o actividades alternativos para lograr las
metas y objetivos de la organizacin.
3) Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa
deben pronosticarse.
4) Se elabora un presupuesto que indique cules programas o actividades se ha
seleccionado.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:
El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por

parte de la gerencia (Planeacin Estratgica). El presupuesto se emplea para dirigir los
recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijada por la gerencia.
Inicia con el pronstico de ventas; termina con la elaboracin del estado de ingreso
presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
Hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro:
1) Enfoque de la alta gerencia (lo realizan Jefes).

2) Enfoque de la base de la organizacin (a partir de las bases).
1. Presupuesto de Ventas:
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del
presupuesto es el pronstico de ventas.
El pronstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de produccin,

compra, gastos de venta y administrativos. El pronstico de ventas comienza con la
preparacin de las estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores,
los gerentes las revisan y ajustan con base a su experiencia o informacin adicional.
Usualmente en los datos se considera: pronsticos econmicos generales, ventas y

utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas.
2. Presupuesto de Produccin:
Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente

relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Bsicamente el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por
los cambios en el inventario.
Presupuesto de produccin Presupuesto de ventas (Unidades)

(Unidades) Inventario final deseado (unidades)

Inventario inicial (unidades)
Informacin Necesaria:
Presupuesto de ventas
Inventario final de unidades
Inventario inicial de unidades.
2.1. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:
El presupuesto de compras de materiales directos es uno de los primeros presupuestos

de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los
programas de entrega deben establecerse rpidamente para que los materiales
directos estn disponibles cuando se necesitan.
Presupuesto de produccin (unidades)

Inventario final unidades
Inventario inicial unidades
Precio de compra por unidad.
Compra de materiales directos requeridos (unidades)
Compra de materiales Presupuesto de produccin (unidades)

directos requeridos Materiales directos requeridos para producir una
(unidades) = unidad
+ Inventario final deseado (unidades)
Inventario inicial (unidades)
Compra de materiales Compra de materiales directos requeridos

directos = (unidades) Precio de compra por unidad.
2.2. Presupuesto de Consumo de Materiales Directos:
Al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales

directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales
directos para propsitos del presupuesto.
Presupuesto de materiales directos de produccin (unidades)

Precio de compra
Unidades.

Presupuesto de consumo Materiales directos requeridos (unidades) Costo de

de Materiales Directos = materiales directos
2.3. Presupuesto de Mano de Obra Directa:
El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de produccin,
de compras y con las dems partes del presupuesto maestro.
Presupuesto de Produccin (unidades)

Hora de mano de obra directa (unidades)
Tasa por Hora de Mano de Obra Directa
Presupuesto de mano Unidades de produccin requeridas Horas de

de obra directa = mano de obra directa por unidad Tarifa por
hora de mano de obra directa
2.4. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin:
Presupuesto de Horas de MOD

Costos fijos
Costos variables.
Presupuesto de (CIF fijos totales Total de horas presupuestadas de MOD)

CIF = Tasa de costos variables por hora de MOD
2.5. Presupuesto de Inventarios Finales:
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el
Inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo
de los artculos vendidos y el Balance General Presupuestado.
Costo del Inventario final Inventario final (unidades) Costo

presupuestado = estndar por unidad.

2.6. Presupuesto del Costo de los Artculos Vendidos:
Las partes que lo conforman pueden tomarse de presupuestos individuales

previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.
Presupuesto de Consumo de Materiales Directos

Presupuesto de MOD
Presupuesto de CIF
Inventario Inicial de Artculos Terminados
Inventario Final de Artculos Terminados,
Presupuesto del Costo de Artculos Presupuesto de Consumo de

Vendidos = Materiales Directos
+ Presupuesto de MOD
+ Presupuesto de CIF
+ Inventario Inicial Artculos
Terminados
Inventario Final de Artculos
Terminados
2.7. Presupuesto de Gastos de Venta:
Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin, los principales
gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras por concepto de
ventas y por tanto varan directamente con las ventas.
Ventas en dlares
Gastos fijos
Gastos variables.
Presupuesto de Gastos de venta = Gastos fijos totales

+ (Ventas en dlares Tasa de
gastos variables )

2.8. Presupuesto de Gastos Administrativos:
Los gastos administrativos se deben clasificar de tal manera que a los individuos de la
organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les
cargue la responsabilidad. Algunas veces se pueden asignar a compra e investigacin;
pero en este caso todas las partidas se consideran gastos fijos no asignables.
Gastos fijos
Presupuesto de Gastos administrativos = Gastos fijos totales
3. Estado de Ingreso Presupuestado:
El resultado final de todos los presupuestos operativos como ventas, costos de

artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos se resumen en el estado de
ingresos presupuestados.
Presupuesto de Caja
Se reconoce como una herramienta general bsica y la cuidadosa planeacin del

efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente.
Por lo general los presupuestos de cajas ayudan a evitar cambios arriesgados en la

situacin de efectivo que puedan poner en peligro la posicin de crdito de la compaa
o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.
Saldo en caja inicial

Entradas presupuestadas de caja para el perodo
Salidas presupuestadas de caja para el perodo.
Saldo final en caja = Saldo inicial en caja

+ Entradas presupuestadas de caja
para el perodo
Salidas presupuestadas de caja
para el perodo

3.1. Estados Presupuestados de los Flujos de Caja:
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el perodo en caja y en los
equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez).
Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de

caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras.
Actividades Operacionales: Usualmente involucran la produccin y el despacho de

artculos y el suministro de servicios.
Artculos de Inversin: Incluyen la concesin y cobro de prstamos, la adquisicin y

traspaso de deudas o de instrumentos de valor lquido y bienes, planta y equipos; y
otros activos productivos, es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la
produccin de artculos o servicios.
Actividades Financieras: Incluyen la obtencin de recursos por parte de los

propietarios y el suministro a estos de un rendimiento sobre su inversin y un
rendimiento de ella, toma de dinero en prstamos y reembolso de las cantidades
tomadas en prstamo o de lo contrario la determinacin de la obligacin, obtencin y
pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crdito a largo plazo.
Aspectos de Comportamiento de la Presupuestacin:
En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario y

totalitario. Aqu cada una de las partes del presupuesto maestro son especificadas por
la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean
responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. Se relaciona
en base a Teora X de Douglas McGregor, esta supone:
1) A los trabajadores no les gusta el trabajo y lo evitaran cada vez que puedan.
2) Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta
gerencia, si la organizacin pretende lograr sus metas y objetivos.
3) Los empleados estn motivados, principalmente por las recompensas econmicas.
Proceso Presupuestario Democrtico o Participativo:
Aqu los gerentes de nivel medio y bajo planean bien sea en trminos generales o
especficos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su
desempeo. En este punto la alta gerencia no debe interferir en el proceso

presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar

mejor las diversas actividades de la organizacin (mercado, produccin, investigacin y
desarrollo, finanzas, etc.).
Este presupuesto se explica con base en la hiptesis alternativa de Douglas McGregor,

Teora Y: supone:
1) A los empleados les gusta trabajar.
2) Los empleados estarn motivados para lograr las metas y los objetivos de la
organizacin si se comprometen por si mismos a realizarlos.
3) El compromiso est en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor

capacidad de los empleados como autorrealizacin, autovaloracin, y respeto de los
dems de acuerdo con el postulado de Maslow.

Clase PRACTICA 3.
Ejercicio 9-1 ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
Rhodes Corporation espera que sus ventas para el ao corriente sean de $795000.00. en los aos
anteriores el procentaje de utilidad bruta sobre las ventas ha sido de un 45%.se espera que los gastos
operacionales sean de $260000.00, de los cuales un 40% son administrativos y un 60% de venta.
Suponiendo una tasa impsitiva del 50%,prepare el estado de ingresos presupuestados para Rhodes
Corporation para 19X!.
Estado de ingresos presupuestado
$
ventas 795,000.00
costo de ventas 437,250.00

$
utilidad bruta 357,750.00
gastos operativos $260,000.00
gastos administrativos 104,000.00
gastos de venta 156,000.00

$
utilidad de operacin 97,750.00
Impuesto 48875.00
$
Utilidad Neta 48,875.00
Ejercicio 9-2 PRESUPUESTO DE VENTAS
Griffin Manufacturing Company tiene cuatro territorios de ventas en este estado. Se espera que cada
representante vend en este trimestre la siguiente cantidad en unidades.
Territorio 1 2 3 4
Enero 750 790 910 820
Febrero 640 670 870 785
Marzo 810 805 895 805
Con base en unprecio promedio de venta de $33.00, prepare un pronostico de ventas en unidades y en
dolares para el primer trimestre para Griffin Manufacturing Company en 19X2.
Presupuesto de Ventas
PVU = 33

Territorio 1 2 3 4 Total Unidades Ventas $

Enero 750 790 910 820 3270 $107,910.00
Febrero 640 670 870 785 2965 $97,845.00
Marzo 810 805 895 805 3315 $109,395.00
Ejercicio 9 -3. PRESUPUESTO DE PRODUCCION
En el primer trsimestre de 19X3 DE 19X3 Griffin Manufacturing Company proyecta sus ventas en
unidades, como sigue:
Enero..3270
Febrero 2965
Marzo.3315
Ademas, desea disponer de las siguientes unidades de inventario de articulos terminados:
1 de enero .2975
31 de enero 2705
28 de febrero 2650
31 de marzo ..3000
Prepare un presupuesto de produccion para el primer trimestre de 19X3.
Presupuesto de Produccin (unidades)

Detalle enero febrero marzo
Ventas ( unidades) 3,270 2965 3315
Inventario Final de Productos Terminados (IFPT) 2,705 2,650 3000
Total de unidades requeridas 5,975 5,615 6,315
Inventario Inicial de Productos Terminados (IIPT) 2,975 2,705 2,650
Unidades de productos terminados a producir 3,000 2,910 3,665
EJERCICIO 9-4 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS
Union Company pretende producir las siguientes unidades durante el tercer trimestre de 19X4.
Julio 3685
Agosto......4450
Septiembre.4175
Se requieren dos unidades dematerial directo por cada unidad de producto terminado. Se espera que el
inventario final de materiales directos sea del 70% de las necesidades de produccion del mes siguiente,
expresados en unidades de materiales directos.
Prepare un presupuesto de compra de materiales directos para Union Company, suponiendo un precio
de compra de $6.25.Aproxime los calculos al dlar mas cercano. Se espera que la produccion para el
mes de octubre sea de 4000 unidades.
Detalle julio agosto septiembre octubre

Unidades a producir 3685 4450 4175 4000
Material directo requerido por unidad 2 2 2 2

Total de MD 7370 8900 8350 8000

Inventario Final de Materiales Directos (IFMD) 6,230 5,845 5,600 0
Total de unidades requeridas 13,600 14,745 13,950 8,000
Inventario Inicial de Materiales Directos (IIMD) 6,230 5,845 5,600
Compras requeridas ( Unidades) 8,515 8,105 2,400
Costo unitario $6.25 $6.25 $6.25
Costo Total de Compras $ (2005) $53,218.75 $50,656.25 $15,000.00

IV UNIDAD: MEDICION DEL DESEMPEO

1. Explicar los principales controles de los sistemas de contabilidad por niveles
responsabilidad.
2. Definir los costos controlables.
3. Determinar las alternativas y los puntos de indiferencia en la toma de decisiones del
centro de costos.
4. Definir y preparar un estado de ingresos controlables para la evaluacin del
desempeo en el centro de utilidades.
5. Definir y calcular el rendimiento sobre la inversin, la rotacin de inversin y la
razn de utilidades.
6. Definir y calcular el ingreso residual.
7. Definir y calcular una variacin del volumen del precio de venta y de costo para
firmas de productos nicos y mltiples.
8. Explicar el papel del anlisis de la variacin de la utilidad bruta en el proceso de
control gerencial.
9. Definir la fijacin de precios de transferencia y explicar los cuatro criterios para
evaluar diferentes mtodos de fijacin de precios de transferencia.
10. Calcular los precios de transferencia utilizando los mtodos de costo, de costo plus,
de precios negociados y de precios de mercado.
Contenido
4.1. Contabilidad por niveles de responsabilidad.

4.2. Costos controlables.
4.3. Evaluacin del desempeo por centros de responsabilidad
4.4. Anlisis de la utilidad bruta.
4.5. Fijacin de precios de transferencia
4.1. Contabilidad por niveles de responsabilidad.
La responsabilidad ms importante de los contadores gerenciales es asegurar la

contabilidad de los recursos.
Una organizacin comercial es una combinacin de personas y recursos reunidos para

lograr un objetivo econmico. La planeacin de la organizacin consiste esencialmente
en determinar cmo se coordinaran estos elementos para lograr para lograr los
objetivos especficos de la compaa.
La definicin convencional la planeacin de la organizacin es el proceso de agrupar

en forma lgica las actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad y de
establecer relaciones de trabajo que permitirn tanto a la compaa como al empleado
lograr sus objetivos mutuos.

Agrupacin de actividades:
En las organizaciones debe decidirse como y en que grado se agruparan las
actividades, y entre los principales enfoques estan: Funcional, de producto y
geogrfico.su seleccin depende de la naturaleza de las actividades y de cuales
pueden ser mas centralizadas.
El enfoque funcional,la compaa se organiza segn las funciones principales como
produccin, mercadeo, personal y finanzas.por lo general el control esta centralizado a
nivel de vicepresidente.la desventaja es que las decisiones claves deben de tomarse
en la cima,lo que se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo.
En lo enfoque de producto, las responsabilidades funciones se combinan segn los

productos ( o grupo de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto.la principal
ventaja radica en la coordinacin mas efectiva de las actividades relacionadas con los
productos.
En el enfoque geogrfico llamado enfoque regional , las responsabilidades se agrupan

segn las areas geogrficas. Las obligaciones gerenciales comprendern todas las
funciones y todos los productos en una regin geogrfica particular.los beneficios es
lamejor coordinacin de las operaciones en determinada rea geogrfica.
Informes por niveles de responsabilidad.
Al presentar los informes para la contabilidad por niveles de responsabilidad, se utilizan

usualmente dos mtodos:
1. comenzando desde arriba y luego descendiendo es decir presidente hasta el
supervisor del departamento.
2, comienza desde abajo y luego asciende es decir inicia con el supervisor y termina
con el presidente.
4.2. Costos controlables

Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por
los gerentes de unidad en determinado periodo. Puede afirmarse que todos los costos
son controlables a determinado nivel y en algn momento.


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UNIDAD I: ANLISIS DE LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.

1. Dominar la clasificacin de costos en relacin con el volumen de produccin.

Una herramienta de planeacin fundamental para los gerentes es el anlisis costo

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1.2. Naturaleza del modelo.

1.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin.

Los costos varan de acuerdo a los cambios en el volumen de produccin y pueden

En su proceso de planeacin y control de los costos variables, la gerencia inferira lo

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Cotos Fijos Total Cotos Fijos Unitarios

Produccin < 5 puede arrendarse una bodega ms pequeos por $ 15,000.

Costos fijos unitario = _______1_______

En su proceso de planeacin y control de los costos fijos, la gerencia inferir lo

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Costos Mixtos: Tienen ambas caractersticas fijas y variables.

Existen 2 tipos: semivariable y escalonados.

Costos Semivariables: La parte fija de un costo semivariable, usualmente representa un

Ejemplo Servicio de Enitel

COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOS

Todos los mtodos pretenden estimar la siguiente relacin.

Y = costos mixtos que van a separar

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1.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin de

El anlisis del costo volumen utilidad se basa en varias suposiciones.

3. Cuando se presenta en forma grfica el comportamiento de los ingresos totales y

5. El anlisis puede abarcar un solo producto o suponer que la mezcla de ventas,

Margen de contribucin o contribucin marginal: Es la diferencia entre el Precio de

Contribucin Marginal: Ingresos Totales Costos Variables totales.

Contribucin Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario

Se le llama "margen de contribucin" porque muestra como "contribuyen" los precios de

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1.3. Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E).

El punto de equilibrio es la cantidad de produccin con la que los ingresos totales

Ingresos Costos Variables Costos Fijos = Utilidad de Operacin

Condicin: Punto de equilibrio la Utilidad de Operacin = 0.

Mtodo de Contribucin Marginal:

Punto de equilibrio en unidades

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Porcentaje de contribucin marginal (%CM) = MCU/PVU

El punto de equilibrio es la cantidad de unidades vendidas en las que se cruzan las

1.4 La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U.

Meta de Utilidad de Operacin

Para calcular los ingresos directamente:

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Grfica Volumen Utilidad

La grfica volumen utilidad muestra la repercusin sobre la utilidad de operacin de los

Meta de Utilidad e Impuesto sobre la Renta

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1.5 Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U.

a. Al disminuir el costo variable aumenta el margen de contribucin en cambio si

Costos fijos unitario = _1_