Sunteți pe pagina 1din 8

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1

Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016


Facultatea: MANAGEMENT

TEST-GRIL

1.Dimensiunile individual, organizaional i social reprezint cele trei dimensiuni ale:


a. informaiilor;
b. sistemului informaional;
c. cunotinelor;
d. datelor;
e. sistemului informatic.

2. Prin ansamblul activitilor omogene i/sau complementare, desfurate de personal cu o anumit


specializare, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I
desemnm urmtoarea component a organizrii procesuale:
a. funciune;
b. activitate;
c. funcie;
d. atribuie;
e. sarcin.

3. Asimilarea de noi produse reprezint o activitate component a funciunii de :


a. producie;
b. cercetare-dezvoltare;
c. comercial;
d. financiar-contabil;
e. management.

4. Care dintre urmtoarele componente ale structurii organizatorice reflect numrul de personae
conduse nemijlocit de un manager?
a. nivel ierarhic;
b. relaie ierarhic;
c. poziie ierarhic;
d. statut ierarhic;
e. pondere ierarhic.

5. Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum i al raporturilor care se


stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, constituie:
a. structura organizatoric;
b. organigrama;
c. triunghiul de aur al organizrii;
d. organizarea procesual;
e. harta proceselor.
6.Principalul dezavantaj al structurii funcionale este nclcarea urmtorului principiu:
a. principiul supremaiei obiectivelor;
b. principiul unitii de decizie i aciune;
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

c. principiul permanenei conducerii;


d. principiul definirii armonioase a posturilor i funciilor;
e. principiul interdependenei minime.

7. Care din urmtoarele faze definite de Stanley Davis, prin care se poate asigura asimilarea cu succes
a organizrii matriceale, este cea n care managerii de proiect au rolul cel mai important, iar pentru
fiecare proiect se formeaz echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie decizional i
operaional:
a. matricea matur;
b. matricea aflat permanent n afara structurii organizatorice formale;
c. piramida tradiional;
d. matricea aflat permanent n afara structurii organizatorice formale;
e. matricea operaional.

8. Organizarea pe lng compartimentele operaionale i a unor compartimente funcionale, care ns


nu au competen decizional asupra executanilor, acetia rspunznd numai n faa efilor ierarhici
direci, caracterizeaz structura:
a. ierarhic;
b. funcional;
c. tip reea;
d. ierarhic-funcional;
e. matriceal.

9.nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii reprezint forma de


manifestare a urmtoarei deficiene tipice majore a sistemului informational:
a. filtraj;
b. redundan;
c. distorsiune;
d. codificare defectuoas;
e. suprancrcare a circuitelor informaionale.

10.Procesul tipic de management cuprinde, n raport cu intensitatea exercitrii funciilor


managementului :
a. dou faze;
b. trei faze;
c. patru faze;
d. cinci faze;
e. ase faze.

11. Procesul de management poate fi realizat prin exercitarea urmtoarelor funcii:


a. prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea;
b. previziunea, organizarea, comunicarea, antrenarea i control- reglarea;
c. previziunea, organizarea, motivarea i control- evaluarea;
d. prevederea, comunicarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea;
e. prevederea, organizarea,comunicarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

12. Funcia de prevedere const n :


a. ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin obiectivele organizaiei i a
componentelor acesteia;
b. ansamblul proceselor de descompunere a activitilor conduse (obiectului condus) n
elementele componente, de analiz a acestor elemente i de recompunere a lor sub un efect
de sintez ameliorat;
c. ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i
a subsistemelor component, n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere i a sistemului
organizatoric creat;
d. ansamblul proceselor prin care se determin personalul organizaiei s participe la realizarea
obiectivelor stabilite, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali;
e. ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt
comparate cu obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i a
lurii unor decizii pentru eliminarea deficienelor constatate.

13. n funcie de orizontul de timp se deosebesc urmtoarele categorii de decizii:


a. pe termen scurt, mediu i lung;
b. unice i repetitive;
c. strategice, tactice i curente;
d. previzionale, operative i postoperative;
e. preventive i corrective.

14. Una dintre cerinele de raionalitate a deciziei de management este:


a. obiectivitatea;
b. continuitatea;
c. irecognoscibilitatea;
d. oportunitatea;
e. sustenabilitatea;

15. Deciziile care se adopt cu o frecven mare, pe un interval de timp foarte redus, iar aplicarea lor
afecteaz un sector restrns al activitii organizaiei sunt:
a. deciziile n condiii de certitudine;
b. deciziile curente;
c. deciziile strategice;
d. deciziile tactice;
e. deciziile unipersonale.

16. Scopul etapei de analiz a sistemului decizional al organizaiei este :


a. cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate, a modului de structurare a autoritii n
cadrul organizaiei, precum i a structurii organismelor de management participativ;
b. evidenierea punctelor forte i slabe din domeniul structurrii autoritii n cadrul
organizaiei, al componenei organismelor de management participativ, al cunotinelor,
calitilor i deprinderilor managerilor, al respectrii etapelor de fundamentare i elaborare
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

a deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor, precum i a


altor aspect legate de procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor n respective
organizaie;
c. identificarea soluiilor care s conduc la creterea performanelor acestei componente a
sistemului de management al organizaiei;
d. stabilirea efectelor economice ale perfecionrii sistemului decizional;
e. alegerea variantei optime de perfecionare a sistemului decizional al organizaiei.

17. Identificarea soluiilor care s conduc la creterea performanelor sistemului decizionale este
scopul etapei de :
a. analiz a sistemului decizional al organizaiei;
b. control al rezultatelor perfecionrii sistemului decizional;
c. descrierere a sistemului decizional actual al organizaiei;
d. perfecionarea sistemului decizional actual al organizaiei;
e. stabilire a efectelor economice ale msurilor de perfecionare.

18. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint o component a culturii organizaionale?


a. valorile;
b. normele;
c. comportamentul i regulile;
d. filosofia;
e. structurile.

19. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?


a. cultura organizaiei este influenat nc de la crearea acesteia de ctre fondator, dup care
ea sufer modificri sub influena celor care lucreaz n organizaie;
b. cultura organizaiei este influenat de cultura naional, respective de valorile i normele
specifice contextului national n care funcioneaz organizaia;
c. cultura organizaiei are ca scop adaptarea la mediul ambient extern i integrarea intern;
d. componentele culturii organizaionale, ca manifestri, sunt interpretate de ctre angajai,
dndu-le anumite semnificaii;
e. un rol important n integrarea intern l are elaborarea strategiei organizaiei.

20. Tipuri de culturi organizaionale sunt:


a. turn Eiffel;
b. incubator;
c. rachet;
d. familia;
e. toate variantele sunt corecte.

21. Leadershipul este :


a. abilitatea de a determina o persoan (grup) s acioneze cu competen i deplin
dedicare pentru realizarea unui obiectiv ntr-un cadru organizational;
b. trstur nnscut;
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

c. ceva ce nu poate fi nvat;


d. trstur inerent tuturor managerilor;
e. nevoia de a controla i dirija ali oameni.

22. Supravegherea strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate


preponderant de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, firca acionnd ca o modalitate de
control reprezint principalele dimensiuni ale stilului de leadership:
a. autocratic;
b. birocratic;
c. laissez-faire;
d. democratic;
e. ale primelor dou stiluri (variantele a i b).

23. Una dintre urmtoarele elemente nu reprezint caliti specifice liderilor:


a. manifestarea de interes i aciune ridicat;
b. deschidere spre cei din jur;
c. implicare;
d. spirit de echip;
e. elaborarea strategiei pornind numai de la propriile idei.

24. Pregtirea cercetrii ca etap de perfecionare a structurii organizatorice, presupune:


a. atragerea personalului la procesul de perfecionare, precizarea ariei studiului i stabilirea
echipei;
b. identificarea problemelor, precizarea ariei studiului i stabilirea obiectivelor studiului;
c. investigaia, precizarea problemelor, precizarea ariei studiului;
d. analiza structurii actuale, precizarea problemelor, elaborarea msurilor de perfecionare;
e. investigaia, analiza i precizarea msurilor de perfecionare.

25. Investigaia i analiza structurii existente, ca etap a perfecionrii structurii organizatorice,


presupune:
a. stabilirea echipei de cercetare, prezentarea organigramei i elaborarea msurilor de
perfecionare;
b. culegerea i sistematizarea datelor referitoare la structura existent, prelucrarea
informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei, analiza structurii organizatorice i
raionalizarea acesteia;
c. prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei, analiza structurii i elaborarea
msurilor de perfecionare;
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

d. stabilirea obiectivelor studiului, analiza structurii informale i elaborarea msurilor de


perfecionare;
e. analiza structurii, elaborarea msurilor de perfecionare i aplicarea msurilor.

26. Pentru analiza structurii organizatorice pe baza modalitilor de reprezentare a acesteia se vor
analiza:
a. structura ierarhic, structura funcional i structura de stat-major;
b. ROF-ul, organigrama i fiele posturilor;
c. structura funcional, structura pe produs i structura matricial;
d. posturile, funciile, nivelurile ierarhice, compartimentele i relaiile organizaionale;
e. structura de management i structura de producie;

27. Indicai care din urmtoarele afirmaii este fals:


a. politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i pariali;
b. aliana strategic constituie o relaie special ntre dou organizaii, n care partenerii aloc o
cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen mediu, n vederea realizrii unor
obiective prioritare comune;
c. misiunea organizaiei const n prefigurarea strii sale pe termen lung, enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similar i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit;
d. obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de
regul 3-5 ani i se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale
acesteia;
e. strategia organizaiei reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei.

28. Unii dintre determinanii de natur endogen ai strategiei organizaiei se regsesc printre
elementele enumerate mai jos:
1.dimensiunea organizaiei;
2.complexitatea organizaiei;
3.legislaia ce reglementeaz activitile organizaiei;
4.dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei;
5.nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare;
6.piaa i sistemul bancar;
7.potenialul uman al organizaiei.
Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare se refer numai la determinanii
endogeni ai strategiei organizaiei:
a. 1-3-4-5;
b. 1-2-4-7;
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

c. 2-4-5-7;
d. 1-2-5-7;
e. 2-3-5-7.

29. Una din urmtoarele tipuri de strategii nu corespunde clasificrii strategiilor organizaionale n
funcie de modul de obinere a avantajului competitiv:
a. strategii orientate spre reducerea costurilor;
b. strategii orientate spre difereniere;
c. strategii axate pe gsirea unei nie a pieei;
d. strategii orientate pe calitate;
e. strategii de consolidare.

30. Care dintre elementele prezentate n continuare nu constituie una din modalitile de
programare a muncii managerilor:
a. programul de activitate;
b. tabloul de bord;
c. agenda;
d. graficul de munc;
e. lista/dosarul de probleme.

31. Stilul de management reprezint manifestarea managerilor n relaiile cu


subordonaii, efii sau colegii. Completai aceast definiie cu una din urmtoarele variante:
a. autoritii;
b. sarcinilor, competenelor i responsabilitilor;
c. abilitilor;
d. calitilor, cunotinelor i aptitudinilor;
e. valorilor i atitudinilor.

32. Precizai care dintre variantele de mai jos nu exprim una dintre caracteristicile definitorii
pe care trebuie s le ndeplineasc obiectivele strategice:
a. s fie realiste;
b. s fie mobilizatoare;
c. s fie difereniate;
d. s fie comprehensibile;
e. s fie stimulatoare.

33. Studiile de diagnosticare i analizele SWOT se realizeaz n etapa de :


a. fundamentare a strategiei;
b. eElaborare a strategiei;
c. implementare a strategiei,
d. evaluare a strategiei;
e. concepere i operaionalizare a strategiei.

34. Printre elementele enumerate mai jos se regsesc etapele de aplicare a managementului
prin proiecte:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MAN1 a1
Admitere: Studii universitare de masterat iulie 2016
Facultatea: MANAGEMENT

1.identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului;


2.informarea salariailor cu privire la obiectivele proiectului;
3. desemnarea persoanei care va coordona proiectul i trainingul salariailor care vor fi
implicai n derularea proiectului;
4. desemnarea managerului de proiect;
5. analiza compatibilitii dintre obiectivele proiectului i misiunea organizaiei;
6. alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect;
7.elaborarea programului general de aciune,
8.reproiectarea sistemului de management n vederea demarrii proiectului;
9.realizarea proiectului;
10. evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect;
11.evaluarea rezultatelor i formularea unor recomandri cu caracter corectiv;
12.operaionalizarea unor perfecionri.
Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare reflect correct etapele aplicrii
managementului prin proiecte:
a. 1-4-6-7-9-10;
b. 1-2-3-5-8-9;
c. 2-4-6-9-11-12;
d. 2-3-6-7-9-10;
e. 3-5-8-9-10-12.

35. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc etapele aplicrii metodei


delegrii:
1.identificarea managerilor care trebuie degrevai de anumite sarcini prin delegare;
2.analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea;
3.stabilirea subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare;
4.soluionarea dilemei ncredere-control;
5.stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate pe fiecare subordonat;
6.analiza rezultatelor delegrii;
7. recompensarea persoanelor delegate n funcie de performane.
Precizai care din variantele de mai jos evideniaz etapele delegrii:
a. 1-2-5-6;
b. 2-3-5-6;
c. 2-3-4-6;
d. 1-3-6-7;
e. 4-5-6-7.