EVOLUIA TIINEI MANAGEMENTULUI

Ioan LAZR

This article presents the contribution of differents currents in promoting innovation in

management. The main currents mentioned are: classic, behaviorist, quantitative and
contemporaneous.

Dei activitile manageriale existau cu mii de ani

Ioan LAZR, prof. univ. dr., catedra de n urm, managementul ca tiin a aprut la o dat mai
Management a Facultii de tiine Econo- recent. Cunotinele actuale n domeniul manage-
mice, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj- mentului sunt rezultatul unui proces ndelungat i
Napoca. continuu de cercetare. Multe dintre teoriile ce stau la
baza tiinei managementului dateaz din perioada
industrial. Extinderea fabricilor, caracteristic acestei perioade, a impus gsirea de noi idei pentru
conducerea mai eficient a acestora.
Primii cercettori care au elaborat diferite metode pentru rezolvarea problemelor ce apar n producie
sunt cunoscui sub denumirea de preclasicii managementului. Ei au fost urmai de ali specialiti, care
au formulat principiile i teoriile care stau la baza principalelor abordri i coli de management. Evoluia
tiinei managementului este ilustrat n figura 1.
1. Contribuii preclasice
Perioada preclasic a mangementului este cuprins ntre mijlocul secolului XIX i nceputul secolului
XX. Principalii reprezentani ai acestei etape sunt: Robert Owen, Charles Babbage i Henry R. Towne.
Robert Owen (1771 - 1858) a fost un om de afaceri britanic care a subliniat importana resurselor
umane. Fiind proprietarul unei fabrici de bumbac n New Lanark, Scoia, el a fost interesat n studierea
condiiilor de via i de munc ale angajailor si. Lucru obinuit n acea perioad, n fabric erau
angajai 400 500 de copii, care lucrau 13 ore pe zi, cu o pauz de mas de o or i jumtate. Dei
partenerii si de afaceri nu au fost de acord cu ideile lui, el a ncercat s mbunteasc condiiile de
munc i de viat ale angajailor si, prin: repararea strzilor, construirea de locuine, de spitale i de coli
n New Lanark. n acele vremuri, Owen era considerat radical, ns acum opiniile lui sunt larg acceptate.
Ideile sale au stat la baza micrii privind relaiile umane.
Charles Babbage (1792 1871) Matematician englez, Charles Babbage este cunoscut ca printele
ciberneticii moderne. El a realizat primul calculator mecanic i a pus bazele computerului de astzi.
Dificultile cu care s-a confruntat n ndeplinirea proiectelor sale l-au determinat s caute noi modaliti
de ndeplinre a obiectivelor sale. El a lansat ideea de specializare a muncii. Babbage a descoperit c nu
numai activitile fizice ci i cele mentale pot face obiectul specializrii. El a elaborat un plan de
participare la profit a angajailor, care cuprindea dou categorii de beneficii: recompense pentru ideile
inovatoare i prime a cror valoare depindea de profitul realizat de fabric.
Henry R. Towne (1844 1924) Inginer mecanic, preedinte al companiei Yale and Towne
Manufacturing, Henry R. Towne a subliniat necesitatea delimitrii managementului ca tiin. Opiniile
sale sunt cuprinse n lucrarea sa Inginerul ca economist, publicat n 1866. El a observat c dei foarte
puine persoane posed att caliti tehnice ct i manageriale, acestea sunt absolut necesare pentru
obinerea eficienei.
Dei au analizat aspecte diferite ale managementului, studiile reprezentanilor perioadei preclasice au
fost incomplete. Ei s-au concentrat ndeosebi pe soluionarea unor probleme specifice, evidente, din
domeniul organizrii produciei. Pn la apariia lucrrii lui Towne, preclasicii nu au considerat
managementul o tiin de sine stttoare. Ei ns au fost deschiztori de drumuri n acest domeniu, iar
ideile lor au rezistat timpului.
Revista Transilvan de tiine Administrative, VIII, 2002, pp. 179-192

179
 Teorii de management

Contribuii coala coala coala coala

preclasice clasic comportist cantitativ contemporan

Management Primii Cercetare Teoria

tiinific reprezentani operaional sistemic

Management Studiile Management Teoria

birocratic Hawthorne operaional contextual

Management Micarea Sisteme Teoria Z

administrativ privind informaionale
relaiile umane pentru
management

Abordarea
tiinei
comportamentale

Figura 1 Principalele abordri n dezvoltarea managementului modern

2. coala clasic
Apelul lui Henry Towne de a fundamenta managementul ca tiin de sine stttoare a reprezentat
punctul de plecare pentru clasicii managementului.
coala clasic s-a concentrat asupra gsirii modalitilor de cretere a eficienei muncii i
organizaiei. Aceasta cuprinde 3 abordri: managementul tiinific, managementul administrativ i cel
birocratic. Aceast coal se numete clasic deoarece a pus bazele teoriei managementului.
Managementul tiinific
Managementul tiinific reprezint modelul de abordare potrivit cruia trebuie studiat tiinific,
pentru a o mbunti i a o face eficient. Reprezentanii de seam ai acestui curent sunt: Frederick
Taylor, G. Barth, Frank i Lillian Gilbreth i Henry Gantt.
Frederick Taylor (1856 1915) este cunoscut ca printele managementului modern. Provenind
dintr-o familie relativ nstrit din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o tipografie i apoi ca
mecanic la o firm local. Mai trziu a lucrat la firma Midvale Steel, unde a promovat rapid de la funcia
de muncitor la cea de inginer ef. Aici a avut ocazia de a studia o serioas problem de producie,
respectiv aciunea deliberat a muncitorilor de a lucra la mai puin dect capacitatea normal.
Taylor a concluzionat c muncitorii lucrau mai puin dect capacitatea lor de munc din trei motive.
n primul rnd, ei credeau c o cretere a productivitii va determina reducerea locurilor de munc. n al
doilea rnd, sistemul de salarizare ncuraja ritmul de lucru redus. De exemplu, unele companii nu ofereau
avantaje salariale celor care depeau norma zilnic. Astfel, muncitorii nu erau ncurajai s exceleze n
munc. n al treilea rnd, metodele de lucru erau nvechite i ineficiente. Taylor considera c managerii
puteau rezolva aceast problem prin dezvoltarea tiinei managementului, la baza creia s stea

180
urmtoarele principii:
! Studierea tiinific a fiecrei sarcini de lucru i gsirea celei mai bune metode de ndeplinire a
acesteia.
! Alegerea atent a executanilor i pregtirea acestora n vederea folosirii metodei tiinifice alese.
! Cooperarea deplin cu muncitorii pentru a se asigura c folosesc corect metoda de lucru.
! mprirea activitilor i responsabilitilor, astfel nct managerii s rspund de planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii s rspund de executarea lor ntocmai.
Ideea central n studiile lui Taylor a fost aceea c pentru realizarea sarcinilor de lucru trebuie s se
apeleze la utilizarea unor metode tiinifice i nu la experiena lucrtorilor. De asemenea, Taylor a pus
bazele teoriei cunoscute sub denumirea studiul timpilor de lucru i al micrilor. Aceast teorie
presupune descompunerea sarcinii de lucru n elementele sale componente, eliminarea micrilor inutile,
determinarea celei mai bune metode de realizare a sarcinii i cronometrarea acesteia pentru a se determina
producia ce poate fi realizat ntr-o zi.
Pentru a mbunti sistemul de salarizare, Taylor a propus creterea salariilor cu 30 pn la 100%
pentru acei lucrtori care utilizau metode tiinifice de lucru i i ndeplineau norma zilnic de producie.
Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeilor. Pn la implementarea managementului
tiinific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii. Taylor a observat c pentru diferite
materiale trebuiau folosite lopei de greutate diferit.
De aceea a propus realizarea unor lopei diferite n funcie de materialul ce trebuia manipulat.
Rezultatul a fost creterea productivitii de la 16 tone de material manipulate pe zi la 59 tone. Astfel,
venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la 1,88$, iar costul a sczut de la 0,072$ la 0,033$.
Taylor a fost cel care a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea de colective
specializate (financiare, de organizare etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciilor
managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcionale, de mai trziu) aveau, n
concepia lui Taylor, competen decizional asupra executanilor.
Fr ndoial, ideile inovatoare ale lui Taylor sunt valabile i astzi. Totui, utilizarea
managementului tiinific poate conduce uneori la supraspecializare, fapt care determin resentimente din
partea muncitorilor, scderea calitii, absenteism i monotonie.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialitii n management remarc1:
! caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale,
pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic;
! nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea de competen decizional
compartimentelor funcionale asupra muncitorilor.
G. Barth. G. Barth a fost, timp de civa ani, un asociat apropiat al lui Taylor, pentru ca ulterior s
lucreze independent n calitate de consultant n management. Ca matematician, Barth dezvolt unele
formule matematice care s-l ajute pe Taylor s-i pun n aplicare ideile.
Familia Gilbreth. Ali susintori ai managementului tiinific sunt Frank (1868 1924) i Lillian
(1878 1972) Gilbreth. Dei Frank avea posibilitatea de a urma Institutul de Tehnologie din
Massachusetts, el a decis s devin constructor, datorit importanei acordate n acele timpuri acestei
meserii. n timp ce se ocupa cu instruirea tinerilor zidari, el a observat ineficiena care domnea chiar i n
rndul meterilor cu experien.
Pentru remedierea acestei situaii a propus folosirea aburilor n zidrie. Frank a proiectat schele
pentru diferite categorii de activiti i a elaborat norme precise pentru compoziia mortarului. Aplicnd
aceste inovaii, muncitorii condui de el i-au mrit productivitatea de la 1000 la 2700 crmizi pe zi.
Frank s-a cstorit cu Lillian Moller, care l-a ajutat n cercetrile sale, n timp ce i pregtea doctoratul n
psihologie. Teza de doctorat a lui Lillian a fost publicat sub titlul Psihologia managementului. A fost una
din primele lucrri care aplica descoperirile realizate n psihologie n noua tiin.
La insistenele editorului, numele autoarei a fost tiprit prescurtat L.M. Gilbreth, pentru a ascunde
faptul c este femeie.

1
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti,
1999.

181
 Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c studiile tiinifice de
management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez. n cadrul analizei, sarcina de lucru
se descompune n prile sale componente, iar sinteza recompune sarcina astfel nct s conin doar acele
elemente care o fac eficient. Ea a acordat un interes deosebit laturii umane a managementului tiinific,
susinnd c rolul managementului tiinific este s ajute oamenii s-i dezvolte acele calitii i aptitudini
care le permit s ating eficiena maxim.
n anul 1924, Frank a murit neateptat, n urma unui atac de cord. Lillian i-a continuat munca i
studiile, devenind, n final, profesor de management la Purdue University. Lillian Gilbreth este prima
femeie care a avut o contribuie major la dezvoltarea managementului.
Henry L. Gantt (1861 1919). Henry L. Gantt a fost unul din prietenii lui Taylor, lucrnd cu acesta
la cteva firme, inclusiv la Midvale Steel i Bethleem Steel. Ulterior, Gantt a devenit consultant
independent i a adus cteva contribuii proprii la dezvoltarea managementului. Dintre studiile sale, cel
mai important este graficul lui Gantt, un intrument util n planificarea i controlul activitilor, utilizat i
n prezent. De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare care oferea avantaje salariale att
muncitorilor care depeau norma zilnic de lucru, ct i supraveghetorilor acestora. Acest sistem ncuraja
supraveghetorii s sprijine executanii care ntmpinau greuti.
Managementul birocratic
O alt ramur a managementului clasic este managementul birocratic. Aceast abordare se
concentreaz asupra raionalizrii activitilor unei organizaii. Reprezentantul de seam al
birocratismului este sociologul german Max Weber.
Max Weber (1864 1920) s-a nscut ntr-o familie influent, cu puternice legturi politice i sociale.
A fost consultant, profesor i scriitor. Deoarece era o figur popular, a reuit s aduc multe contribuii
la dezvoltarea unor discipline universitare precum managementul, sociologia, economia i filozofia.
n formularea ideilor sale, Weber a criticat practicile sociale ale epocii i nepotismul. De exemplu, n
acea perioad doar aristocraii puteau s devin ofieri n armata prusac sau s dein funcii importante
n guvern. Weber a observat c aceast situaie nu numai c nu este corect, dar crea i risip de resurse
umane. El a precizat c atunci cnd conduci o organizaie angajnd pe cine cunoti i nu pe cine se
pricepe s fac lucrul bine, eficiena activitii scade.
Weber a emunerat caracteristicile birocraiei ideale (figura 2). El a folosit termenul de birocraie
pentru a identifica organizaiile mari a cror activitate se desfoar pe baze raionale.
El i-a dat seama c birocraia ideal nu exist, dar a dorit ca studiile sale s constituie un punct de
plecare n nelegerea i cunoaterea unor astfel de organizaii. n anii 40, cnd lucrrile sale au fost
traduse n englez, muli cercettori americani i-au preluat ideile, n ncercarea de a eficientiza activitile
organizaiilor.
Specializarea Muncitorii au sarcini precise, care intr n rutin, astfel nct devin extrem de
muncii competeni n ceea ce fac
Reguli i proceduri Regulile scrise i procedurile specifice precizeaz comportamentele ateptate
formale de la membrii organizaiei, facilitnd coordonarea i asigurnd uniformitatea
Impersonalitate Reguli, proceduri i sanciuni care se aplic uniform, indiferent de persoan
Ierarhie bine Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaii bine
definit stabilite ntre acestea, ce asigur supravegherea nivelurilor inferioare de ctre
cele superioare i monitorizarea activitilor
Promovare n funcie Selectarea i promovarea angajailor n funcie de calificarea i de
de meritele performanele fiecruia
personale
Figura 2 Caracteristicile unei birocraii ideale

Pentru c ideile lui Weber pot fi duse la extrem, termenul de birocraie este folosit, uneori, i n
sens peiorativ, atunci cnd se dorete sublinierea excesului de reglementare. Totui, caracteristicile
stabilite de Weber sunt n avantajul organizaiilor.

182
 Managementul administrativ
n timp ce susintorii managementului tiinific i concentrau activitatea asupra organizrii eficiente
a muncii executanilor, iar Weber promova conceptul de birocraie, o alt ramur a managementului
clasic i fcea apariia: managementul administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de manageri pentru
a coordona activitile ntr-o organizaie. Principalii reprezentani ai acestui curent sunt: Henri Fayol i
Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
Henri Fayol (1841 1925). Industria francez, Henri Fayol s-a nscut ntr-o familie de burghezi din
Lyon. Avnd specializarea de inginer minier, el a ajuns n anul 1888 director al unui combinat metalurgic.
Cnd a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari dificulti financiare. Sub conducerea sa, aceasta a
devenit o firm de succes, cu o puternic stabilitate financiar.
Fayol era convins c se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii care apoi pot
fi aduse la cunotina persoanelor cu funcii administrative. n acest sens, a publicat lucrarea
Management industrial i general. El a delimitat principalele tipuri de activiti realizate n cadrul unei
firme, precum i funciunile n care aceasta se ncadreaz: tehnic, comercial, administrativ, financiar,
contabil, securitate.
Funciunea administrativ (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, n cadrul creia
Fayol identific pentru prima dat funciile mangementului, n concepia lui acestea fiind: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. Abordarea managementului din perspectiva acestor funcii
este cunoscut ca abordarea funcional a managementului.
Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina creterea eficienei i se poate aplica att
muncitorilor, ct i managerilor. Totui, exist anumite limite pn la care poate fi divizat munca.
Autoritatea. Autoritatea reprezint dreptul de a da ordine i de a solicita obedien. Aceasta deriv din
autoritatea formal sau din cea informal, bazat pe factori ca inteligena sau experiena. Asociat
autoritii este responsabilitatea.
Disciplina. Este absolut necesar pentru conducerea fr probleme a unei organizaii, ns este
determinat direct de calitatea managerilor organizaiei respective.
Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie s primeasc comenzi doar de la un singur superior.
Unitatea de aciune. Toate activitile care au un obiectiv comun trebuie organizate conform unui
singur plan, pentru care o singur persoan s fie responsabil.
Subordonarea interesului individual, interesului general. Interesul unei organizaii trebuie pus
naintea interesului personal.
Remuneraia. Compensarea muncii trebuie s fie corect att pentru angajat ct i pentru patron.
Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firm i de situaia impus.
Obiectivul final trebuie s fie utilizarea optim a resurselor umane.
Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaie trebuie s permit circulaia informaiilor
att pe vertical ct i pe orizontal.
Ordine. Materialele i documentele pstrate n perfect stare faciliteaz desfurarea activitilor. n
mod similar, o bun organizare i selecie a personalului permite ca fiecare persoan s ocupe locul
potrivit.
Echitate. Angajaii trebuie tratai cu respect i corectitudine.
Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea ntr-o nou slujb consum timp, trebuie evitat
fluctuaia mare a personalului.
Iniiativa. Managerii trebuie s ncurajeze i s dezvolte iniiativa angajailor.
Spirit de echip. Deoarece unitatea nseamn putere, armonia i spiritul de echip sunt eseniale.
Figura 3 Principiile generale ale managementului enunate de Fayol

Fayol a stabilit i cteva principii de management (figura 3) pe care el le-a considerat deosebit de
utile n conducerea firmei sale. Dei autorii contemporani au formulat cteva excepii de la aceste
principii, ele sunt totui foarte rspndite n prezent.
Chester Barnard (1886 1961). Nscut n Massachusetts, a urmat cursurile Univeristii Harvard,
ns nu a absolvit-o. Dup ce a lucrat ca statistician la AT&T, el a fost ales, n anul 1927, preedinte al
New Jersey Bell Telephone Company. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea
eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat Funciile unui director. Una dintre contribuiile sale

183
de baz este teoria acceptrii autoritii. Aceast teorie susine c autoritatea nu depinde att de mult de
cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. De aceea, susine
Barnard, angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a
observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac (1) neleg de ce trebuie s fac acel lucru, (2)
consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei, (3) consider c aciunile
indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani, (4) se simt n stare s realizeze sarcina.
Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru cercetarea autoritii manageriale.
3. coala comportist sau behaviorist
Clasicii managementului considerau lucrtorii drept instrumente de producie. Prin urmare, ei s-au
concentrat pe gsirea unor metode de cretere a eficienei acestor instrumente productive. Ei nu au
analizat ns modul n care anumii factori pot influena comportamentul executantului, considerndu-i
irelevani pentru creterea eficienei. coala comportist pune accent tocmai pe acei factori care afecteaz
comportamentul uman ntr-o organizaie. n prezentarea acestui curent, vom analiza patru aspecte:
contribuia primilor reprezentani ai colii comportiste, studiile Hawthorne, micarea privind relaiile
umane i abordrile contemporane ale tiinei comportamentale.
Primii reprezentani ai colii comportiste
Printre reprezentanii de seam ai acestui curent sunt psihologul Hugo Msterberg i politologul
Mary Parker Follett.
Hugo Msterberg (1863 1916) Nscut i educat n Germania, Hugo Msterberg a obinut att
diploma n psihologie ct i cea n medicin. n anul 1892 a nfiinat un laborator de psihologie la
Harvard. n anul 1913 a publicat Eficiena industrial i psihologia. n aceast lucrare, Msterberg a
susinut c psihologia poate sprijini activitatea industrial prin trei metode. Prima este asemntoare
abordrii managementului tiinific: psihologii pot studia sarcinile ce-i revin unei persoane angajat ntr-o
anumit funcie, ncercnd apoi s gseasc cel mai potrivit om pentru aceast funcie. A doua cale este
identificarea de ctre specialiti a factorilor psihologiei care determin maximizarea eficienei
executanilor, iar a treia, elaborarea unei strategii care s influeneze comportamentul angajailor n
direcia dorit de manageri. Ideile i exemplele furnizate de autor au pus bazele psihologiei industriale ca
tiin ce are ca obiect de studiu comportamentul uman n timpul muncii. De aceea, Msterberg este
considerat printele psihologiei industriale.
Mary Parker Follett (1868 1933). Alt figur cunoscut printre primii reprezentani ai colii
comportiste este Mary Parker Follett. Nscut n Boston i liceniat n tiine politice la Radcliffe
College, Follett a lucrat n sectorul public. Ea a studiat modul de angajare i condiiile de munc ale
lucrtorilor. Ea a atribuit o semnificaie deosebit funcionrii grupurilor ntr-o organizaie. Mary Parker
Follett a susinut c membrii unei organizaii sunt influenai continuu de echipa n care lucreaz. De fapt,
ea a susinut c grupurile au capacitatea de a exercita un autocontrol att asupra membrilor si, ct i
asupra activitilor realizate. Aceast descoperire este folosit i astzi n unele firme. Astfel, n unele din
fabricile General Motors majoritatea activitilor sunt realizate de echipe ce nu au ef.
O alt idee inovatoare a fost aceea c organizaiile ar trebui s se bazeze pe principiul puterii prin
cooperare i nu pe principiul puterii prin coerciie. Puterea, n viziunea lui Mary Parker Follett, este
abilitatea de a influena i a schimba comportamentul personalului. Ea a susinut c puterea poate fi un
concept care s exprime cooperare ntre angajai i conducerea unei firme, fr a implica presiuni
ierarhice i for coercitiv.
n acest scop, ea a propus mprirea puterii n cadrul unei organizaii i rezolvarea conflictelor care
apar prin integrare. Integrarea n sensul utilizat de Mary Parker Follett reprezint procesul de gsire a unei
soluii care s satisfac ambele pri ce se afl ntr-un conflict. Follett a pus un accent deosebit pe
dezvoltarea conceptului de unitate integrat, care desemneaz o organizaie care funcioneaz ca un
ntreg, cu diferite structuri organizatorice care lucreaz mpreun pentru atingerea obiectivelor propuse.
Procesul de colaborare ntre angajai trebuie s fie un proces dinamic deoarece factorii de mediu se
schimb permanent. Aceste idei anticipeaz managementul sistemic. Un autor care i-a studiat viaa i
activitatea a precizat c rezultatele studiilor sale rivalizeaz cu influena pe care au avut-o Taylor i
Fayol asupra dezvoltrii managementului.

184
 Studiile Hawthorne
Studiile Hawthorne cuprind cercetrile realizate n fabricile Hawthorne al Companiei Western
Electric, n perioada 1920 1930, cercetri ce au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile
umane.
n timp ce Follett i continua studiile, un grup de cercettori au realizat studiile Hawthorne. Pentru a
nelege semnificaia acestora, trebuie s le analizm n desfurare. La nceput, studiile Hawthorne
reflectau tradiia managementului tiinific de cutare a unor ci de cretere a eficienei prin mbuntirea
mijloacelor i metodelor de lucru. n acest caz, factorul analizat a fost gradul de iluminare a locului de
munc.
Compania General Electric dorea s creasc vnzrile de becuri. n acest scop, a sprijinit realizarea
unor studii pentru a determina relaia dintre iluminare i productivitate. Studiile au fost conduse de
Consiliul Naional de Cercetri. n final s-au realizat trei grupe de studii.

mare grupul experimental (rezultate efective)

grupul de control (rezultate efective)

Productivitatea

grupul de control
(rezultate ateptate)

mic grupul experimental

(rezultate ateptate)

mic mare
Intensitatea luminii

Figura 4 Rezultatele primei serii de studii

Prima serie de studii a fost denumit studii privind iluminatul locului de munc i s-a realizat ntre anii
1924 i 1927 sub conducerea ctorva ingineri. S-au constituit dou grupe de lucru: unul experimental i unul
de control (grup comparativ aflat ntr-o zon de lucru separat). n cazul grupului experimental gradul de
iluminare a fost redus treptat, n timp ce pentru grupul de control acesta a fost meninut constant.
Productivitatea a crescut n cazul ambelor grupuri, chiar dac la nivelul grupului experimental lumina
a sczut aa de mult nct de abia se mai putea vedea. n acest punct, nivelul performaelor obinute a
nceput s scad (figura 4). Cercettorii au ajuns la concluzia c nu gradul de iluminare a locului de
munc a fost factorul determinant al performanelor economice, deoarece acestea au crescut n cazul
ambelor grupuri. n prezent se consider c rezultatele studiului au ca explicaie faptul c cele dou
grupuri au putut intra n contact, crendu-se astfel o competiie ntre ele.
A doua serie de studii. Intrigai de schimbrile pozitive n productivitate, civa
dintre inginerii i managerii companiei au decis s determine cauzele acestui fenomen.
Astfel, s-a realizat al doilea set de studii n perioada 1927 i 1933. Cel mai important dintre acestea a
fost realizat asupra a 5 femei care asamblau comutatoare, ntr-o camer special amenajat, unde erau
izolate de influena altor factori, ca de exemplu ali lucrtori sau supraveghetori. naintea nceperii
studiului, cercettorii erau ngrijorai de posibila reacie negativ a lucrtoarelor care participau la
experiment. Pentru a reduce posibila rezisten din partea muncitoarelor, s-a renunat la supraveghetor i
li s-au acordat privilegii speciale (puteau prsi locul de munc fr a cere permisiunea cuiva).

185
 Studiul avea scopul de a determina combinaia cea mai potrivit ntre perioadele de munc i cele de
odihn. S-a analizat de asemenea i influena altor factori precum: salariul, lungimea zilei de lucru,
mesele gratuite etc. Rezultatul a fost creterea productivitii indiferent de factorii luai n considerare.
Un grup de la Universitatea Harvard a concluzionat c lipsa supravegherii a determinat n principal
creterea productivitii. Ceilali factori (perioadele de odihn, mesele gratuite, programul de lucru mai
scurt) nu au avut o prea mare influen, deoarece atunci cnd aceste avantaje nu mai erau acordate,
productivitatea nu scdea.
Un rezultat major al acestor studii a fost conceptul care a fost cunoscut mai nti sub denumirea de
efectul Hawthorne. Efectul Hawthorne reprezint posibilitatea ca angajaii s-i mreasc productivitatea
doar pentru c li se acord o mai mare atenie i nu datorit aciunii factorilor analizai n studiul de mai
nainte.
Autori contemporani susin c efectul Hawthorne este un concept mult prea simplist pentru a explica
rezultatele studiilor Hawthorne. Ei susin c mbuntirea productivitii se datoreaz faptului c
lucrtorii au perceput lipsa supraveghetorilor ca pe o mbuntire a condiiilor de munc.
A treia serie de studii. Aceste noi cercetri au avut ca punct de plecare concluziile celui de-al doilea
set de studii. Aici a fost inclus i faimosul studiu de la Banca Wiring (1931 1932), care a fost efectuat
asupra unui grup de brbai. Studiul acestui grup a furnizat informaii despre relaiile informale dintre
membrii acestuia i despre normele interne ale grupului, norme ce pot limita productivitatea dac se
consider c acest lucru este n avantajul grupului.
Un alt studiu, efectuat ntre anii 1928 i 1931, s-a efectuat prin intervievarea angajailor. Realizat cu
scopul de a mbunti activitatea de supraveghere, studiul a permis n final cercettorilor s cunoasc nu
numai modul de gndire al executanilor, dar i problemele cu care se confruntau.
Importana studiilor Hawthorniene. Ca rezultat al acestor studii, viziunea asupra managementului s-a
modificat semnificativ. n contrast evident cu impersonalitatea ce caracteriza abordarea clasic, studiile
Hawthorniene au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc
la locul de munc i de atenia acordat salariailor.
Micarea privind relaiile umane
Studiile Hawthorniene, dei controversate, au trezit interesul pentru dimensiunea social a
comportamentului uman n cadrul organizaiilor. Cheia pentru creterea productivitii este acordarea
unui interes sporit salariailor i motivarea lor, pentru ca acetia s se simt satisfcui n ceea ce privete
rolul lor i s doreasc s produc mai mult.
S-a acordat o atenie sporit dezvoltrii unor relaii de colaborare i de cooperare ntre muncitori i
manageri. n consecin, pe lng calitile tehnice, un director trebuie s posede i caliti sociale. Doi
mari reprezentani ai acestui curent sunt Abraham Maslow i Douglas McGregor.
Abraham Maslow (1909 1970) i-a luat doctoratul n psihologie la Universitatea din Wisconsin i a
devenit eful Departamentului de Psihologie la Universitatea Brandeis. El a fost iniiatorul teoriei
motivrii umane, care pleac de la trei premise referitoare la natura uman: 1) oamenii au nevoi ce nu pot
fi satisfcute n totalitate; 2) aciunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfcute; 3) nevoile au o
ierarhie previzibil.
Ierarhia nevoilor, realizat de Maslow cuprinde 5 niveluri: fiziologice (de baz), de siguran, de
apartenen la grup, de stim i de autorealizare. Aceast scar a nevoilor este foarte rspndit n prezent.
Douglas McGregor (1906 1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n management
industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. Cei ase ani n care a fost preedinte
la Facultatea Antioch l-au fcut s concluzioneze c ncercarea unui manager de a se face plcut de toi
angajaii nu duce la eficien.
El a dezvoltat teoriile X i Y, ce se refer la presupunerile posibile pe care un manager le poate face
despre angajaii si. McGregor a observat c acestea au o mare importan n activitatea managerilor.
Teoria X presupune c muncitorii sunt lenei, trebuie mpini de la spate, nu au ambiie i sunt
interesai doar de securitatea proprie. n opoziie, teoria Y presupune c muncitorii sunt capabili de
autocontrol, sunt creativi i inovatori, i nu sunt folosii la ntreg potenialul lor.
McGregor consider c managerul a crui prere corespunde cu teoria X va trata executanii ntr-o
manier similar. Un astfel de manager va extinde metodele de control i va ncerca s motiveze

186
executanii prin luarea n considerare numai a intereselor materiale. n final, lucrtorii vor reaciona ntr-o
manier care va ntri convingerea iniial a managerului.

Teoria X contra teoria Y. Presupuneri manageriale

Presupuneri conform teoriei X
" Lucrtorului obinuit nu-i place munca i ncearc s o evite.
" Majoritatea oamenilor trebuie convini, controlai, direcionai i ameninai pentru a-i face s
munceasc.
" Lucrtorul obinuit dorete s fie direcionat, fuge de responsabiliti, are ambiie redus i mai
presus de orice vrea s se simt n siguran.
Presupuneri conform teoriei Y
" Multor oameni nu le displace munca, efortul fizic i mental fiind la fel de natural ca i joaca sau
odihna.
" Pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, oamenii se pot autodireciona i autocontrola; controlul
extern i pedeapsa nu sunt singurele ci de realizare a acestor obiective.
" Realizarea obiectivelor conduce la automulumire i respect de sine.
" Cnd condiiile sunt favorabile, lucrtorul obinuit nu nva doar s accepte, ci i s caute
responsabiliti.
" Muli oameni sunt creativi i inovatori n rezolvarea problemelor unei organizaii.
" Potenialul intelectual al multor oameni este utilizat parial.
Figura 5 Teoriile X i Y

n opoziie, managerul ale crui opinii corespund teoriei Y are posibilitatea integrrii obiectivelor
individuale cu cele ale organizaiei. McGregor consider c aceast integrare se produce n situaia n care
managerul d executanilor libertate de aciune n realizarea sarcinilor, ncurajeaz creativitatea i
inovaia, reduce utilizarea controlului i ncearc s mreasc atractivitatea sarcinilor. n aceste condiii,
executanii vor demonstra un grad ridicat de implicare, deoarece obiectivele organizaiei se vor apropia de
cele proprii.
Ca i ierarhia lui Maslow, teoriile X i Y ofer managerilor o perspectiv mai larg asupra naturii
angajailor i le sugereaz noi direcii de aciune, pentru a face activitatea unei organizaii mi eficient.
Aceast teorie a devenit foarte popular i are o aplicabilitate mare n prezent.
Abordarea tiinei comportamentale
Maslow, McGregor i alii au contribuit la dezvoltarea micrii privind relaiile umane ca alternativ
la managementul clasic. Ei au realizat c muncitorii sunt fiine umane care au nevoi i idealuri n ceea ce
privete munca pe care o desfoar. Totui, abordarea era simplist i general i nu indica managerilor
direcii precise de aciune.
tiina comportamental reprezint acel model de abordare care pune accent pe cercetarea tiinific
ca baz de pornire n elaborarea teoriilor privind comportamentul uman n cadrul unei organizaii, teorii
ce vor avea rolul de a ndruma managerii n activitatea lor.
Aceste teorii se bazeaz pe descoperirile din diferite domenii: management, psihologie, sociologie,
antropologie i economie. Conceptele sunt testate n anumite organizaii sau n laboratoare nainte de a fi
anunate ca viabile pentru manageri. Scopul final al tiinei comportamentale este dezvoltarea unor teorii
pe care managerii s le poat folosi drept ghid n evaluarea diferitelor situaii i n stabilirea msurilor
necesare. Deoarece oamenii sunt fiine complexe iar interaciunile dintre ei sunt chiar mai complexe,
acest scop este greu de atins.
Pe baza cercetrilor ntreprinse s-a observat c oamenii lucreaz mai bine atunci cnd i stabilesc
obiective pe care trebuie s le ating. Desigur, aceste obiective trebuie s fie specifice i msurabile
(Trebuie s iau nota 10 la examenul de management n acest semestru) i nu vagi (Vreau s m
descurc bine la management pe semestrul acesta).
4. coala cantitativ
Abordrile cantitative au luat o deosebit amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, atunci
cnd armata britanic i apoi cea american au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea
resurselor. coala cantitativ se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor matematice, statistice i

187
informatice n adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei. Principalii reprezentani ai colii
cantitative sunt Kaufman i J. Starr.
tiina managementului nu trebuie confundat cu managementul tiinific prezentat anterior.
Aceast abordare denumit tiina managementului are ca scop creterea eficacitii deciziilor luate ntr-o
organizaie prin utilizarea modelelor matematice i statistice. O alt denumire des utilizat pentru aceast
abordare este cercetarea operaional. Creterea capacitii computerelor a fcut posibil utilizarea
modelelor matematice i statistice n managementul organizaiilor. Cercetarea operaional a fost aplicat,
de exemplu, de Aven, o firm binecunoscut de produse cosmetice i bijuterii. Aici, Robert Pratt,
vicepreedintele pentru Planificare i Dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a analiza implicaiile
schimbrii politicii de preuri a firmei. Firma Aven obinuia s acorde mari discounturi n scopul de a
mri valoarea comenzilor. n urma analizelor efectuate, s-a demonstrat c firma i poate mri profiturile
prin reducerea discounturilor, chiar dac acest lucru nseamn reducerea valorii medii a comenzilor.
Managementul operaional reprezint acel domeniu ce se ocup cu conducerea i coordonarea
produciei i distribuiei produselor sau serviciilor pe care le furnizeaz o firm. Incude domenii ca
managementul stocurilor, programarea muncii i planificarea produciei, amplasarea echipamentelor i
asigurarea calitii. Specialitii n management operaional folosesc instrumente precum prognoza, analiza
stocurilor, sistemul planificrii cererilor de materiale, metode statistice de control al calitii, planificare i
tehnici de control. Managementul operaional se aplic mai ales n producie. De exemplu, Seeq
Tehnology, un fabricant de microcipuri, s-a bazat pe managementul operaional atunci cnd surplusul de
pe pia a fcut ca preul pentru 128K EPROM, principalul su produs, s scad de la 15$ la 2$, ntr-o
perioad de cteva luni. Deoarece costul fabricrii unui cip era de 5$, firma trebuia s mbunteasc
procesul de producie, s mbunteasc managementul stocurilor, s scad costul ntreinerii instalaiilor
de producie pentru a putea rmne pe pia. Managementul operaional se aplic similar firmelor de
prestri de servicii.
Sisteme informaionale pentru management. Termenul de sisteme informaionale pentru
management se refer la acel domeniu al managementului care are n vedere dezvoltarea i
implementarea unor sisteme informaionale computerizate, care s satisfac cerinele impuse de
conducerea unei organizaii. Aceste sisteme transform datele primare n informaii utile managementului
de la diferite niveluri.
n numeroase ramuri de activitate, sistemele informaionale pentru management au devenit puternice
arme mpotriva concurenei, organizaia avnd posibilitatea de a trata un volum mare de informaii n mod
eficient. De exemplu, crearea ziarului USA Today, o publicaie cu tiraj naional a fost posibil datorit
performanelor obinute n domeniul sistemelor computerizate de telecomunicaii.
5. coala contemporan
Dei abordrile clasice, comportiste i cantitative continu s aib adepi, au aprut i alte abordri. Ele
sunt numite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul.
Dou din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextual.
Teoria sistemic
Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un
sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii
unor scopuri propuse. Abordarea sistemic asupra managementului organizaiilor se bazeaz pe
descoperirile din fizic i biologie. Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt: C. Barnard, H.A.
Simon, A. Etzioni, R. Johnson i Peter Drucker.
Componente principale. Conform abordrii sistemice, un sistem organizaional are patru componente
majore (figura 6):
! Intrrile, reprezentate de diferite resurse (umane, materiale, financiare i informaionale), necesare
pentru a produce bunuri i servicii.
! Procesele de transformare, care sunt reprezentate de capacitile manageriale i tehnologice care,
aplicate intrrilor, le transform n ieiri.
! Ieirile, reprezentate de produsele, serviciile sau celelalte activiti dintr-o organizaie.
! Feedback-ul este procedeul prin care, cu ajutorul informaiilor privind rezultatele sau situaia firmei,
se pot aduce modificri n scopul mbuntirii procesului.

188
 Abordarea sistemic are o serie de avantaje. n primul rnd, sistemele se pot analiza pe diferite
niveluri de complexitate. De exemplu, J. Miller a realizat o ierarhie a sistemelor vii, pornind de la celula
uman pn la sistemele multinaionale.
n al doilea rnd, abordarea sistemic face posibil cercetarea modului n care diferite componente
ale sistemului interacioneaz n vederea realizrii obiectivelor comune.
n al treilea rnd, se accentueaz faptul c o schimbare n ceea ce privete o component poate
conduce la modificri ale celorlalte componente ale sistemului.
n al patrulea rnd, prin abordarea sistemic se ia n considerare i interaciunea dintre sistem i
mediul n care el acioneaz.
Resurse: Capaciti manageriale i Rezultate:
tehnologice:
- umane - planificarea - produse i servicii
- materiale - organizarea - profit i pierderi
- echipamente - coordonarea - satisfacia angajailor
- financiare - controlul
- informaionale - tehnologia

Intrri PROCES DE Ieiri

TRANSFORMARE

Feedback din partea mediului

Informaii privind:
# rezultatele
# situaia organizaiei.
Figura 6 Viziunea sistemic asupra unei organizaii

Sistem deschis sau sistem nchis? Sistemele pot fi nchise sau deschise. Un sistem deschis este acela
care opereaz n continu interaciune cu mediul n care se afl. Un astfel de sistem atrage noi resurse din
mediu i urmrete modul n care reacioneaz la produsele sale. Un sistem nchis nu interacioneaz cu
mediul i nu primete nici un rspuns din partea acestuia.
Din punct de vedere practic, toate organizaiile sunt ntr-o anumit msur deschise, fiind imposibil
ca o organizaie s fie perfect nchis. Exist situaii n care organizaiile se apropie de caracteristicile
unui sistem nchis. n acest caz, organizaia nu percepe factorii de mediu care i afecteaz activitatea, pn
n momentul n care problemele iau amploare.
Pentru a ilustra aceast problem, vom considera cazul urmtor (vezi cazul ilustrativ), care descrie
ncercarea firmei Ford de a lansa un nou model de automobil denumit Edsel.
Unde s-a greit? n primul rnd, criza de pe piaa titlurilor de valoare a afectat dramatic vnzrile de
automobile cu preuri medii. n al doilea rnd, toat compania s-a bazat pe studiul iniial de pia, fr a
analiza impactul mainilor strine de dimensiuni mici, cu consum de combustibil mai redus, care ocupau
o pondere din ce n ce mai mare din piaa SUA.
Caz ilustrativ Lansarea prototipului Edsel Flops La Ford
La sfritul anului 1940, managerii de la Ford au descoperit c au dificulti n vnzarea
autovehiculelor. Potrivit studiilor, n fiecare an unul din cinci cumprtori de autovehicule i schimb
maina, trecnd de la o main cu pre mic la o main cu pre mediu. Mai mult, dintre proprietarii
mainilor fabricate la General Motors (GM) 87% au rmas fideli firmei. 47% din proprietarii de maini
Chrysler care cumprau o main nou la un pre mediu au rmas fideli acestei firme. Ford are
dezavantajul de a avea pe pia doar un singur tip de main de pre mediu (Mercury) i doar 26% din
clienii Ford se orientau spre aceast main. n consecin, firma a nceput proiectarea unei maini de
pre mediu destinat tinerilor manageri.

189
 Gsirea unui nume potrivit pentru noua main s-a dovedit dificil. Dup un studiu de pia
documentat au fost remise 10 nume Comitetului de Direcie al firmei Ford. Fr a lua n considerare
rezultatele studiului, s-a ales un nume ce nu era pe list - Edsel numele singurului fiu al lui Henry Ford.
S-a optat pentru Edsel n ciuda faptului c cercetrile de marketing au dovedit c acest nume putea
provoca reacii contradictorii n rndul publicului.
O alt Problem important a fost designul. n acest scop au fost angajai peste 800 de stiliti.
Caracteristicile automobilului urmreau s satisfac cerinele cumprtorilor de maini cu pre mediu,
cerine identificate prin cercetri de marketing realizate la nceputul anilor 50. Pentru construirea i
distribuirea mainii, Ford a creat o divizie separat i distribuitori cu experien. Acest lucru a condus la
creterea costurilor. Pentru a obine profit, s-a hotrt producerea n serie a mainii. S-a estimat c
vnzrile vor fi de 200.000 de maini n primul an.
Maina a fost lansat n 1957. Vnzrile din prima zi promiteau, dar ulterior au sczut foarte mult. n
1958 s-au vndut doar 35.000 de maini Ford Edsel. n 1959 s-au adus cteva mbuntiri modelului,
ns cifra de afaceri nu a depit dublul vnzrilor din primul an. Astfel, n 1960, producia a fost stopat.
Pierderile au fost estimate la aproximativ 200 de milioane de dolari.
n al treilea rnd, primele maini vndute prezentau scurgeri de ulei, dificulti la pornire, defeciuni
ale frnelor, etc. n al patrulea rnd, modelul a fost lansat n perioada n care ceilali productori de maini
ofereau discounturi la modelele din anul anterior, ceea ce a fcut ca modelul Edsel Ford s par scump. n
final, nu s-a inut cont de impactul negativ al numelui Edsel asupra clienilor.
Poate modelul ar fi fcut fa uneia dintre aceste dificulti, dar combinate, ele au fost fatale. Acest
exemplu ilustreaz necesitatea acordrii unei atenii sporite mediului n care firma i desfoar
activitatea.
Caracteristicile unui sistem deschis. Organizaiile mai aproape de un sistem deschis au anumite
caracteristici care le ajut s supravieuiasc i s prospere. Cele trei caracteristici majore ale sistemelor
deschise sunt: entropia negativ, diferenierea i sinergia.
Entropia se refer, n acest context, la tendina sistemelor de a se descompune n timp. Entropia
negativ se refer la capacitatea sistemelor de a duce din exterior noi resurse i energie pentru a nvinge
entropia. Una din cauzele pentru care Edsel a avut probleme a fost c managerii firmei Ford s-au bazat
pe informaii privind piaa anilor 50 i au ignorat semnele ce indicau reorientarea consumatorilor.
Diferenierea reprezint tendina sistemelor complexe de a deveni din ce n ce mai complexe.
Complexitatea crescnd impune crearea unor structuri specializate, care s se ocupe de noile sarcini
organizaionale. Sistemele nchise nu pot percepe nevoia de difereniere sau pot s realizeze acest
lucru incorect. De exemplu, Ford s-a angajat ntr-o astfel de difereniere atunci cnd a creat o reea
de distribuie separat pentru modelul Edsel. Costurile de distribuie au crescut att de mult, nct
erau puine anse ca modelul s se menin pe pia, cu excepia cazului n care ar fi nregistrat un
succes spectaculos.
Sinergia esta a treia caracteristic major a sistemelor deschise i reprezint capacitatea ntregului de
a reprezenta mai mult dect suma prilor componente. Aceasta nseamn c o organizaie i poate
ndeplini obiectivele mult mai eficient dect n cazul n care prile sale componente ar fi acionat
separat. n cazul firmei Ford, componentele organizaiei nu au acionat sincronizat. Acest lucru a fost
demonstrat de faptul c managerii au ignorat rezultatele cercetrilor de marketing i au optat pentru o
denumire nepotrivit Edsel.
Teoria contextual
Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice cea mai bun metod de lucru a unui manager
pentru a face fa diferitelor situaii. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a
deveni un bun manager ar implica doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Din pcate,
lucrurile nu sunt aa de simple.
Cercettorii au descoperit c principiile clasice, ca de exemplu unitatea de decizie, pot fi nclcate,
cteodat acest lucru conducnd la rezultate pozitive. De aceea, s-a dezvoltat teoria contextual. Teoria
contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. Prin
urmare, n loc s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific principii
situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date (figura 7).

190
 Un studiu foarte important n acest sens a fost realizat n anul 1950 de o echip condus de John
Woodward, un sociolog britanic. Studiul a cuprins 100 de firme engleze de diferite mrimi i din diferite
domenii de activitate i avea scopul de a descoperi n ce msur principiile clasice, precum unitatea de
decizie, sunt caracteristice activitilor firmelor ce au succes. Studiu a artat c nu exist diferene mari
ntre performanele firmelor ce aplic principiile clasice i performanele celor care nu le aplic.

Abordarea contextual

( aciunea managerului depinde de situaie)

Abordarea Situaia I Situaia III

general:
cteva principii se
aplic n orice Situaia II
situaie

Figura 7 - Abordarea contextual a managementului

Pentru a determina cauzele ce stau la baza performanelor firmelor, cercettorii au hotrt s

analizeze tehnologia folosit de firmele studiate. Astfel, au fost descoperite trei categorii de tipuri de
organizare a produciei: producia la comand, liniile de producie i producia continu. S-a descoperit c
firmele de succes acionau diferit, n funcie de tehnologia folosit, ceea ce a dus la concluzia c
managerii eficieni acioneaz n funcie de fiecare situaie specific (de exemplu, ntre firmele cu
producie de serie mic i cele cu producie de serie mare exist diferene n ceea ce privete numrul de
niveluri ierarhice sau ponderea ierarhic).
Abordarea contextual se aplic n toate domeniile managementului n care intervin factori situaionali
ca: factorii de mediu, strategii, structur organizaional, leadership, tehnologie. Dat fiind faptul c
managementul este un proces complex, inovarea n management este ntotdeauna binevenit. Alte abordri
sunt dezvoltate pe msur ce i dovedesc utilitatea n creterea eficacitii activitii managementului.
Teoria Z
O perspectiv recent ce a atras atenia specialitilor este managementul japonez. Abordarea
managementului japonez se concentreaz asupra acelor activiti ale managerilor japonezi care pot fi
adoptate i de managerii din alte ri. Interesul pentru managementul japonez a fost determinat de
succesele obinute de firmele japoneze n ntreaga lume.
n acest context, putem meniona contribuia expertului n management William Ouchi care a
elaborat teoria Z.
Teoria Z este un concept ce combin aspectele pozitive ale managementului japonez i ale celui
american n scopul de a crete eficacitatea firmelor. Teoria Z prevede sigurana locului de munc pentru
angajai, accentuarea responsabilitilor de grup, creterea calitii, stabilirea unor strategii de dezvoltare
gradual, controlul informal, acordarea unei atenii sporite salariailor. O serie de companii americane
(General Motors, Ford Motor Company, Hewlett Packard i Intel) au adoptat elemente ale teoriei Z, mai
ales n ceea ce privete implicarea angajailor n luarea deciziilor, instituirea unui control informal,
ncurajarea responsabilitii de grup.
Contribuia diferitelor curente la promovarea inovrii n management
Fiecare curent din istoria managementului a contribuit la schimbarea modului de a vedea i de a
aborda activitatea de conducere a unei organizaii. Principalele contribuii sunt prezentate n figura 8.

191
 Curentul Idei inovatoare
Clasic " Subliniaz nevoia crerii unei tiine a managementului
" Consider c metodele de lucru pot fi mbuntite prin cercetare
tiinific
" Identific cteva principii utile n conducerea eficient a unei organizaii
" Consider salariul un factor de motivare
Comportist " Subliniaz importana comunicrii, dinamicii grupurilor, motivrii i
leadership-ului ntr-o organizaie
" Aplic descoperirile din tiinele exacte (matematic, statistic) sau
sociologie, psihologie, economie n management
" Subliniaz importana considerrii angajailor drept resurse umane i nu
instrumente pasive de producie
Cantitativ " Furnizeaz metode cantitative utile n adoptarea deciziilor
" Dezvolt instrumente pentru creterea eficacitii produciei
" Introduce ideea folosirii computerelor n management
Contemporan " Relev faptul c organizaia poate fi considerat un sistem
" Subliniaz importana aciuni mediului asupra organizaiei
" Subliniaz faptul c nu exist o reet unic pentru conducerea unei
organizaii i c managerul trebuie s acioneze n funcie de situaie
Figura 8 Principalele contribuii la dezvoltarea managementului

Bibliografie
1. Constantinescu, D.A. . a., Management general, Editura Naional S.A., Bucureti, 2000.
2. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, Paris, 1966.
3. Gelinier, O., Fonctions et taches de direction generale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967.
4. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co, New York, 1963.
5. Lazr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
6. Massie, J.L., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisations, Paris, 1967.
7. Mihu, I i colab., Management, Ed. Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998.
8. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988.
9. Nicolescu, O. coord., Management, Ed. Didactic i Pedagocic, Bucureti, 1992.
10. Porter, M., Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New
York, 1980.
11. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici, Ed. Expert, Bucureti, 1993.

192