Facultatea de tiine Economice, Sibiu

Tema II:
Organizaiile moderne i aplicarea
principiului mbuntirii continue

Lect. Univ. Dr. Lucia Frticiu

Studenti:
Dinu Roxana-Iulia
Ionescu Adina Mihaela
Schller Codruta Madalina
 Cuprins

I. Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale..................3

I.1 Viziune, misiune, politic i angajament.............................................3
I.2 Cultura organizaional i calitatea.....................................................3
I.3 Principiile managementului calitii.....................................................4
I.4 Principiul mbuntirii continue n organizaiile moderne..................7
II. Studiu de caz - Aplicarea principiului imbuntirii continue n cadrul
Spitalului Clinic de Urgen pentru Copii Cluj Napoca............................9
II.1 Prezentarea general a spitalului.........................................................9
II.2 Implementarea sistemului de management al calitii........................9
II.3 Concluzii...........................................................................................12
II.4 Bibliografie.......................................................................................12

2
 I. Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor, avnd ca scop

realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor.Acest ansamblu cuprinde
activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.1
I.1 Viziune, misiune, politic i angajament
a. Viziunea
Viziunea unei organizaii nseamn valorile i credinele sale, direcionnd
evoluia viitoare a acesteia. Cu alte cuvinte, prin viziune se nelege reprezentarea a
ceea ce doreste a fi o organizaie n viitor.
b. Misiunea
Misiunea proiecteaz orientarea strategic prin definirea clar a afecerii
organizaiei. Fiecare angajat trebuie s neleag misiunea i viziunea, astfel nct
eforturile individuale s sprijine realizarea misiunii.
c. Politica i angajament
n opinia lui J. Juran politica reprezint un ansamblu de principii, msuri,
pevederi, indicaii elaborate n scris de conducerea organizaiei.
ntr-o serie de definiii ale politicii organizaiei se menioneaz explicit relaia
dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se pune n eviden dou orientri
principale. Una dintre acestea se caracterizeaz, n esen, prin aceea c politica este
considerat ca derivnd din strategia organizaiei. n cazul celei de-a doua orientri,
politica reprezint ntregul, strategia fiind parte component a acesteia.
Muli specialiti apreciaz c i n perspectiv calitatea va reprezenta o prioritate
a organizaiilor, punndu-se accentul pe elaborarea unei politici a calitii riguros
fundamentate, orientat spre prevenire i promovarea unor strategii de mbuntire
continu.
I.2 Cultura organizaional i calitatea
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot scoate n
eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de munc,
ateptrile lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este normal n abordarea
activitilor.
Cultura nseamn credine, valori, norme i reguli care predomin ntr-o
organizaie. O cultur poate adapta un stil participativ de management, stil care s
mputerniceasc angajaii n luarea deciziilor i care ofer clienilor produse noi la

3
1- Definiia managementului calitii- J. Kelada
momentul potrivit. O alt cultur ar putea alege obinerea unui profit pe termen scurt,
trecnd peste responsabilitile fat de comunitate.

O cultur organizaional cuprinde elemente ca:

a. Mediul de afaceri:
Dac mediul de afaceri este competitiv, cultura dezvoltat este orientat
pe schimbare;
Dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este
statornic, far turbulene.
b. Valori organizaionale:
Descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei ca este important;
Sunt sufletul culturii otganizaiei;
c. Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale:
Exprim regulile nescrise ale organizaiei- interaciunea dintre membrii
organizaiei i relaiile lor cu ceilalti, modul de abordare a mediului de
lucru
Constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis, n
timp, generaiilor succesive de angajai.
d. Mijloace de promovare a culturii:
La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie
de factori cum ar fi:
Sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
Modul n care managerii trateaz angajaii;
Modul n care interacioneaz ntre ei angajaii;
Subictele de discuie ntre membrii organizaiei
A avea n organizaie un sistem al calitii este o dovad a unui management
performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea
un factor fundamental al progresului continuu.
I.3 Principiile managementului calitii

Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este important formularea unor
principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. O
importan deosebit se acord stabilirii unor asemnea principii de baz, n cazul
implementrii unui sistem de management al calitii.
n urma unei anchete organizate de ISO (Organizaia Internaional de
Standardizare), n care au fost implicate peste 1000 de organizaii i care avea ca
principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate n considerare n procesul
mbuntirii continue a performanelor unei organizaii, n vederea satisfacerii
cerinelor clienilor i a tuturor prilor interesate, au fost identificate 8 principii ale
managementului calitii, care vor deveni fundamentul pe care va fi contruit seria de
standarde ISO 9000:2000:

4
 Focalizare ctre client;
Leadership;
Implicarea angajailor;
Abordarea bazat pe proces;
Abordarea sistemic a managementului;
mbunirea continu;
Luarea deciziilor pe baza faptelor;
Relaie reciproc avantajoas cu furnizorii;

a. Focalizare ctre client

Calitatea este ceea ce clientul vrea, i nu ceea ce instituia decide c este mai bine
pentru el. Organizaiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface
cerinele clienilor. Aplicarea principiului " Focalizarea ctre client" implic:
nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la produse i
servicii, caracteristicile acestora, pre, etc;
Asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevilor cilenilor i a
celorlalte pri interesate;
Comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie;
Evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor;
Managementul relaiilor cu clienii.
b. Leadership
n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul
desemneaz un proces de orientare a unui grup sau grupuri de personae prin mijolace
n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite. Leadership-ul
implic cel putin urmatoarele elemente:
Existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea
leaderului;
O distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n
favoarea acestuia din urm;
Abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a inflena
membrii grupului n comportamentul lor i n desfaurarea activitiilor.
c. Implicarea personalului
Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul central al unei
organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru
maximizarea beneficiului organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune:
Asumarea raspunderii pentru rezolvarea problemelor;
Implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire;
Punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei;
Concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor;
O mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local
i societatea n general.

5
 d. Abordarea bazata pe proces
Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un proces,
rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente. Aplicarea acestui
principiu presupune:
Definire proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;
Indentificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor;
Evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor
asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate, cu privire la
procesele respective;
Stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor privind
managementul proceselor.
e. Abordarea sistemic
Indentificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate
ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea
eficacitii i eficienei acesteia. Aplicarea acestui principiu presupune:
Definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea
proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite;
Structura sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel mai
eficient;
mbuntirea continu a sistemului de procese lund n considerare
rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem;
Stabilirea resurselor pentru desfaurarea activitilor.
f. Luarea deciziilor pe baza faptelor
Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i
a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfaciei clienilor. Aplicarea acestui
principiu presupune:
Colectarea datelor i informaiilor cu privire la obictivele stabilite;
Luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de
clare, disponibile i accesibile;
Analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare;
Luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza unor
analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei.
g. Relatie reciproc avantajoas cu furnizorii
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc
benefic sporete capacitatea ambilor de a crea valoare. O organizaie este direct i
reciproc dependent de furnizorii ei. Aplicarea acestui principiu presupune:
Identificarea i selectarea furnizorilor principali;
Stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii care s armonizeze obinerea
unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avanje pe termen
lung pentru organizaie i pentru societate n general;
Asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i
furnizorii acesteia;

6
 nelegerea clar a nevoilor clienilor n relaia cu furnizorii;
Comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia;
Recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.
I.4 Principiul mbuntirii continue n organizaiile moderne
mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este
posibil numai prin mbuntirea contiu a procesleor organizaiei din fiecare etap a
ciclului de via al produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii coresunztoare a produselor.
Aplicarea principului mbuntirii continue presupune:

mbuntirea continu a proceselor i produselor;

Aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura
mbunatiri substaniale;
Promovarea activitilor bazate pe prevenire;
Educarea i instruirea fiecrui angajat astfel nct s poat utiliza tehnicile i
instrumentele specifice mbuntairii continue;
Stabilirea obiectivelor referioare la mbuntire;
Recunoaterea rezultatelor obinute.
Pentru facilitarea acestui proces este important munca n echip, promovarea
cercurilor calitii, etc.

Cercurile calitii si echipele Kaizen

Kaizen este o filozofie a mbuntirii continue i vizeaz toti angajaii din
organizaie pentru ca acetia sa-i desfoare acitvitatea din ce n ce mai bine.
Kaiezen Teian este un sistem japonez pentru generarea i implementarea ideilor
angajailor. Schemele de sugestie japonez au sprijinit organizaiile n mbuntirea
calitii i productivitii i au redus preurile produselor. Se pune accent de
asemenea, pe ncurajarea fiecrui angajat din organizaie s realizeze mbuntiri.
Conceptul de cerc al calitii / echipele Keizen a luat natere n Japonia la
nceputul anilor 1960, n momentele n care Japonia punea un mare accent pe
mbuntirea i perfecionarea tehnicilor de controlul calitii. Cercul calitii poate
fi definit ca un grup de angajai care realizeaz o activitate similar i care se
ntalnesc: voluntar, regulat, n timpul programului, sub conducerea unui leader pentru
a identifica i rezolva probleme specifice locului de munc, pentru a recomanda
solutii managementului. O mare atenie se acord producitivitii fiecrei ntalniri
idiferent ct este de lung sau ct de frecvent are loc. ntr-o ntlnire pot avea loc
oricare din urmtoarele activiti:
Instruire;
Indentificarea problemelor,
Analiza problemelor;

7
 Pregtirea i recomandarea soluiei problemelor;
Prezentarea fcut managementului;
Administrarea cercuilor calitii.

n cadrul organizaiilor moderne, mbuntirea continu reprezint unul dintre

cele mai puternice concepte manageriale. Conceptul necesit o abordare sistemic a
managementului calitii, care are urmatoarele componente:

Planificarea proceselor i a intrrilor acestora;

Furnizarea intrarilor;
Realizarea proceselor;
Evaluarea iesirilor;
Examinarea performanei proceselor;
Modificarea proceselor si a intrrilor lor.
Sistemul trebuie s fie conectat foarte bine cu evaluarea continu a nevoilor
clienilor i depinde de fluxul de idei pentru a face mbuntiri, a reduce variaia i a
genera o mai mare satisfacie a cilenilor. El necesit, de asemenea, un nivel ridicat de
angajament i o responsabilitate personal a celor care realizeaz procesele.
Ciclul de mbuntire permite organizaiei s nvee din rezultate, standardizeaz
ceea ce se realizeaz bine ntr-un sistem de managementul calitii documentat i
mbuntete operaiile i ieirile ca urmare a ceea ce s-a nvaat.

Institutul KAIZEN Romnia

Institutul KAIZEN a fost nfiinat n urm cu 30 de ani, iar acum i desfoar
activitatea n Europa, Africa, Asia-Pacific i Statele Unite ale Americii. Specialitii
din cadrul institutelor locale ofer doritorilor (oamenii, companiilor i societii
civile) o abordare holistic a mbuntirii rezultatelor, indiferent de sectoarele de
activitate, de la sntate, la educaie, industrie sau import export.

Instituia din Romnia ofer consultan i instruire, att companiilor mari, ct

i IMM-urilor sau persoanelor fizice dornice s-i schimbe stilul de via i s se
bucure de rezultate mai bune, n armonie cu potenialul i provocrile mediului
propriu. Rezultatelecompaniilorcare au apelat la Institutul KAIZEN Romnia nu s-au
lsatateptate. Supremia Grup a implementat Sistemul de Management Kaizen, iar
societatea i-a crescut cifra de afaceri cu 5 milioane de euro n trei ani i a crescut
productivitatea global cu 25%.

8
 II. Studiu de caz - Aplicarea principiului imbuntirii continue
n cadrul Spitalului Clinic de Urgen pentru Copii Cluj -
Napoca

Importana i beneficiile implementrii unui sistem de management al calitii n

unitile sanitare este recunoscut pe scar larg, devenind o practic curent i n
sistemul sanitar romnesc, ns acesta este un proces extrem de complex ce implic
schimbri profunde la nivelul ntregii organizaii care l implementeaz.
Transformarea vizeaz fiecare component a spitalului i necesit schimbarea culturii
interne, a obiceiurilor i a modelelor de funcionare organizaional.

Dificultatea implementrii unui sistem de management al calitii la nivelul

spitalului este dat i de gradul mare de autonomie al diverselor secii i implicarea
personalului medical cu funcii de conducere din secii n procesele decizionale, ceea
ce crete rezistena la schimbare a diferitelor componente de la nivelul organizaiei.
II.1 Prezentarea general a spitalului
Spitalul Clinic de Urgen pentru Copii Cluj-Napoca, este o unitate sanitar cu
paturi, de utilitate public cu personalitate juridic, proprietate public, care asigur
servicii medicale pediatrice (preventive, curative i de recuperare) funcionand pe
principiile prevazute in Legea nr.95/2006 cu modificarile si completarile ulterioare.
Sarcina prioritar a Spitalului o reprezint asigurarea asistenei medicale de
specialitate (spitaliceasc i ambulatorie) pentru copii. Acesta este un spital
universitar, cu adresabilitate foarte mare (din peste 30 judee si din strintate), n
care se desfoar o activitate medical complex de diagnostic, tratament,
supraveghere, recuperare medical, a copilului ntre 0-18 ani i a elevilor. De
asemenea, n spital se desfoar activiti de nvaamnt medico-farmaceutic,
postliceal, universitar i postuniversitar, precum si de cercetare stiinific medical.

II.2 Implementarea sistemului de management al calitii

Crearea i implementarea managementului calitii n Spitalul Clinic de Urgen
pentru Copii Cluj-Napoca a nsemnat n primul rnd formarea unei culturi
manageriale n domeniul calitii a crei dezvoltare a pornit de la angajamentul i
implicarea conducerii de vrf n procesul de implementare a sistemului de
management al caliti. Elementul de baz ns l-a reprezentat adoptarea unor serii de
msuri ulterioare n vederea instruirii i contientizrii ntregului personal cu privire
la importana i beneficiile schimbrilor stabilite i responsabilizarea cu privire la
rolurile fiecrei verigi a sistemului n mbuntirea continu a funcionrii acestuia.
Avnd n vedere cultura organizaional specific spitalului caracterizat printr-
un grad mare de autonomie a diferitelor secii n care sefii de secie au o putere mare
ce influen, un aspect cheie l-a reprezentat implicarea acestora n proces. Astfel,

9
dincolo de constituirea unui nucleu al calitii cu responsabiliti de coordonare a
procesului la nivelul intregii instituii, reprezentanii tuturor seciilor i
departamentelor din spital au fost implicai activ n construirea sistemului primind
responsabiliti specifice i participnd la edine de lucru organizate cu regularitate
sub coordonarea directorului medical al spitalului care a asumat un important rol de
lider i promotor al acestui proces. n plus, la nivelul seciilor i departamentelor
spitalului s-au creat echipe multidisciplinare de lucru cu responsabiliti n domeniul
managementului calitii determinnd o bun implicare a tuturor verigilor din sistem.

Principalele etape ale mbuntirii continue n spital au fost :

Luarea deciziei de ctre conducerea de vrf privind aplicarea
principiuluimbuntirii continue
Definirea i documentarea politicii privind calitatea serviciilor de sntate
Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
Organizare pentru calitate
o definirea responsabilitiilor, a autoritii i interdependenei
personalului pe linia asigurrii calitii
Instruirea la nivelul conducerii n domeniul calitii
Definirea proceselor
o identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii;
o determinarea succesiunii i interaciunii proceselor;
Elaborarea documentaiei sistemului
o manualul de management al calitii
o reglementri, proceduri, ghiduri i protocoale
o instrumente i formulare
Instruirea personalului privind modul de aplicare a documentelor sistemului de
management al calitii
Instruirea auditorilor interni
Implementarea sistemului
o aplicarea n practica a documentelor sistemului de management al
calitii
o colectarea nregistrriilor
Verificarea implementrii sistemului
o audit intern
o analiza efectuat de management
Efectuarea coreciilor ce se impun n cadrul sistemului de management al
calitii
Certificare / Acreditare
Dezvoltarea sistemului i mbuntirea continu

10
 o audituri interne periodice
Neconformiti i probleme aprute n sistem
Reclamaii i cazuri penale
Un rol deosebit n succesul apllicrii prinicipiului mbuntirii continue l-a avut
accentul mare pus pe informarea i formarea personalului de la toate nivelurile
organizaionale n diferite domenii avnd legtur direct cu mbuntirea activitii
din spital. n acest sens n perioada 2011 - 2013 peste 250 de angajai din cadrul
spitalului au participat la cursuri i schimburi de experien organizate n cadrul
proiectului Reea de sprijinire a formrii profesionale n domeniul managementului
sanitar, managementului calitii i TIC al personalului ocupat n domeniul medical
RUXMED
Evaluarea implementrii sistemului de management i a mbuntirii continue
la nivelul Spitalul Clinic de Urgen pentru Copii Cluj-Napoca a scos n eviden
urmtoarele aspecte:
a. Avantajele sistemului de management al calitii n cadrul spitalului:
control superior al actului medical
identificare puncte vulnerabile
identificare i anticipare riscuri + msuri pentru eliminarea / reducerea acestora
previziuni financiare mai apropiate de realitate pe termen mediu
implementarea unui sistem eficient de evaluare a satisfaciei pacienilor
creterea siguranei i satisfaciei pacienilor

b. Beneficii practice ale sistemului:

introducerea de proceduri noi = profil superior de siguran pentru pacient,
scurtarea duratei de instruire a personalului nou, scderea timpului de reacie n
situaii de criz
instruirea personalului
creterea satisfaciei pacienilor (inclusiv datorit ameliorrii capacitii de
comunicare a personalului)
scderea numrului de incidente i reclamaii
creterea capacitii de reacie a personalului n situaii de criz

11
II.3 Concluzii

Exist o mulime de obstacole n implementarea sistemelor de management al

calitii n sntate, referitoare la cadrul legislativ,instrumentele i metodele de
asigurare a calitii, a infrastructurii, lipsa de echipamente i tehnologii adecvate.
Realizarea sistemului de management al calitii presupune un efort de lung durat
din partea fiecrui angajat al spitalului. O problem important n acest sens este
legat de existena unor posibiliti extrem de reduse de stimulare din punct de vedere
material a angajailor pentru implementarea sistemului astfel nct cel puin la
nceput, sarcinile n acest domeniu sunt vzute de multe ori ca obligaii administrative
n plus care vin s se adauge peste o multitudine de alte sarcini ale unui personal
supraglomerat.

Modelul prin care Spitalul Clinic de Urgen pentru Copii Cluj-Napoca a reuit
implementarea cu succes a sistemului de management al calitii prezint urmtoarele
aspecte eseniale care au contribuit la reuita acestui demers n contextul prezentat :

Implicarea i responsabilizarea personalului de conducere de la toate nivelurile

organizaionale
Structurarea activitii de construire a sistemului pe echipe multidisciplinare ce
se reunesc n cadrul unor edine de lucru periodice sub coordonarea unui lider
ce i asum un rol important de promotor al procesului.
Importana investiiei n formarea personalului de la diferite niveluri
organizaionale pentru a contientiza i a putea asuma un rol activ n
construirea i funcionarea sistemului.

II.4 Bibliografie
Managementul calitii, Constantin Oprean, Claudiu Vasile Kifor, Editura
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2002
www.ruxmed.ro

12