Sunteți pe pagina 1din 26

Dezvoltare Organizationala

Note de curs

Carmen Dumitrache

1|Page
Structura modulului

1. Definirea domeniului de Dezvoltare Organizationala

Definitii/importanta domeniului
Istoric
Practicianul in domeniul dezvoltarii organizationale

2. Procesul de Dezvoltare Organizationala

Modele de diagnostic organizational


Colectarea si analiza datelor
Designul interventiilor

3. Tipuri de interventii

Interventii pe procese
Interventii technostructurale
Interventii de resurse umane
Interventii strategice

4. Directiile viitoare in Dezvoltarea Organizationala

2|Page
1. Definirea domeniului de Dezvoltare Organizationala

Dezvoltarea organizationala este un proces in care sunt implicate o serie de cunostinte


si practici ale stiintelor comportamentale, menite sa ajute organizatia sa isi dezvolte
capabilitatile necesare pentru schimbare in sensul cresterii eficientei acesteia.
Acest lucru se traduce prin cresteri in zona performantei financiare, implicarii angajatilor
(employee engagement)

A. Definitii:

Warner Burke: Dezvoltarea Organizationala reprezinta un proces planificat de


schimbare in cadrul culturii organizationale prin utilizarea tehnologiei, studiilor
(cercetarii) si teoriilor stiintelor comportamentale.

Wendell French: Dezvoltarea Organizationala reprezinta un efort pe termen lung ce


vizeaza imbunatatirea capacitatii organizatiei de rezolvare a problemelor precum si a
abilitatii sale de a adresa schimbarile mediului intern, acest lucru fiind facut cu ajutorul
consultantilor in stiinte comportamentale uneori numiti agenti de schimbare.

O definitie ce sumarizeaza directiile mentionate ar fi (Thomas Cummings &Christopher


Worley) : Dezvoltarea organizationala este un transfer, o aplicare sistemica a
cunostintelor din domeniul stiintelor comportamentale in dezvoltarea, imbunatatirea si
consolidarea planificata a strategiei, structurilor si proceselor organizationale in scopul
cresterii eficientei organizatiei.

Aceasta definitie permite si diferentierea acestui domeniu de doua subiecte asociate


Managementul Schimbarii si Schimbarea organizationala.

Dezvoltarea Organizationala se bazeaza, asa cum am mentionat, pe aplicarea si


transferul de cunostinte din disciplina de stiinte comportamentale, aceasta acoperind
atat concepte macro strategie, design organizational si schimbare culturala cat si
micro-concepte de tipul leadership, dinamica de grup, design de procese .

Spre deosebire de dezvoltarea organizationala, alte aplicatii precum consultanta


manageriala/inovatie tehnologica/management operational pun accent pe
aspectele financiare, tehnice si nu pe caracteristicile sistemului din punct de vedere
social. Este important de mentionat faptul ca un element distinctiv si diferentiator al
disciplinei de dezvoltare organizationala este faptul ca isi propune ca prin transferul de

3|Page
cunostinte din aria stiintelor comportamentale sa dezvolte capacitatea organizatiei de a
implementa cu success schimbarile planificate in viitor.

Dezvoltarea organizationala este in mare parte un process adaptativ. Presupune


existent unei planificari facute in scopul diagnozei si solutionarea problemelor
organizationale insa aceste planuri sunt in mare parte flexibile; de multe ori acestea
sunt revizuite in functie de informatia noua ce apare, pe masura ce procesul de
schimbare inainteaza.

De exemplu, un proces de reorganizare, pornit de la evaluarea performantelor


financiare ale unor subsidiare internationale se poate transforma intr-un proces de
regandire a profilelor si pregatirii pentru persoanele trimise sa coordoneze subsidiarele,
inclusiv investiatia in pregatirea acestora pentru dobandirea de cunostinte si abilitati ce
tin de zona culturala/ cross-culturala.

Dezvoltarea organizationala are ca scop imbunatatirea eficientei organizationale.

Eficienta organizationala se materializeaza in 3 directii:

1. O organizatie eficienta se caracterizeaza prin faptul ca isi poate rezolva singura


problemele si este capabila de o imbunatatire continua: OD, prin implicarea
oamenilor in procesul de schimbare ii ajuta la dezvoltarea competentelor ce ii vor
ajuta in procese similare in viitor.

2. O organizatie eficienta se caracterizeaza printr-o performanta buna - atat financiar


cat si tehnologic, traduse prin productivitate crescuta, vanzari crescute, produse de
calitate si profit conform /sau peste asteptari. OD ajuta prin mecanismele sale la
scaderea costurilor si cresterea calitatii serviciilor /produselor si ca urmare la
cresterea productivitatii.

3. O organizatie eficienta se caracterizeaza prin faptul ca are angajati si clienti


multumiti si fideli. Cresterea performantei organizationale duce, bineinteles, la
acoperirea/adresarea nevoilor si asteptarilor grupurilor externe interesate de
organizatie (actionari, administratie, client) si acest lucru asigura din partea acestor
grupuri furnizarea de resurse si legitimitate organizatiei.

4|Page
B. Importanta domeniului de Dezvoltare Organizationala

Organizatiile trebuie sa se poata adapta complexitatii si incertitudinilor din tehnologie,


domeniile politice si economice, schimbarilor culturale.

Domeniul Dezvoltarii Organizationale ajuta organizatia sa poata avea pe de o parte un raspuns


eficient la aceste schimbari dar totodata sa poata, proactiv, sa influenteze directiile strategice
ale companiei.

Conform multor observatii, organizatiile sunt intr-o perioada ce nu are precedent din punct de
vedere al incertitudinii si lipsei de predictibilitate. Exista 3 directii majore ce duc la schimbari in
cadrul organizatiei si acestea sunt:

1. Globalizarea
Interdependenta economica intre natiuni si organizatii
Migratii de resurse capital, umane, tehnologie, bunuri etc
Piete noi
Riscul se transfera mai rapid la nivel global
Provocari in domeniul securitatii/ecologiei

2. Tehnologia informatiei
Redefineste felul in care este efectuata munca/cum sunt utilizate
cunostintele/cum este calculat pretul de productie
Strategii de tipul e-commerce
Tipurile de comunicare facebook/Linkedin/Twitter
Educatia de tip online
Cloud
Mobilitatea transmiterii informatiei impact asupra structurii organizatiei
Echipe virtuale
Analize de big-data contribuie la definirea directiilor strategice

3. Inovatia manageriala

Noi forme de organizatii: retele, aliante strategice, corporatii virtuale


Re-engineering
Forme noi de invatare: open space

Concluzionand, dezvolarea organizationala are un rol esential in a ajuta organizatiile sa se poata


schimba singure, evaluandu-se intern si totodata evaluand si mediul extern; revitalizand si

5|Page
reconstruind strategiile, structuri si procese prin oameni care dobandesc competentele
necesare pentru a implementa transformarea organizationala.

Scurt istoric

Dezvoltarea organizationala, ca disciplina, are la baza cinci radacini majore:

1. T-grup/Laborator de training intiatorul este 1946 Kurt Lewine (in cadrul grupului de
cerecetare MIT ); T-grupurile au inceput de la un experiment de dezvoltare a un
workshop pentru lideri comunitari

2. Cercetare si actiune (Action Research ) si Studiu si Feed-back (Survey-Feedback):

Kurt Lewin, John Collier si William Whyte 1940 (importanta asocierii cercetarii
cu actiunea asociata in managementul schimbarii);
alte studii legate de depasirea rezistentei la schimbare (Lester Coch si John
French) ce au dus si la intelegerea conceptului de management participativ.
Likert si Floyd Mann au implementat un proces de transmitere a feed-back-ului
in cadrul unei companii acest lucru a dus la un studiu dedicat felului in care
feed-back-ul influenteaza (pozitiv) schimbarea organizationala (1950)

3. Abordarile normative: atat dezvoltarea de T-grupuri cat si aria de cercetare-actiune au


dus la pasul urmator managementul organizatiei poate fi facut cu success prin
abordarea si intelegerea relatiilor interumane;

Likert (programul de management participativ) caracteriza organizatia printr-unul


dintre cele 4 tipuri de sistem managerial:
Sistemul 1 Sistem autocrat exploatator
Sistem 2 Sistem autocrat binevoitor
Sistem 3 Sistem consultativ
Sistem 4 Sistem participativ de grup

Blake&Mouton au dezvoltat Grila de Dezvoltare Organizationala avand la baza doua


dimensiuni: preocupare pentru productivitate vs preocupare pentru oameni pe o scala
de 9/9
Principiul care a stat la baza: cel mai des intalnite bariere in atingerea etapei de
excelenta manageriala planificarea si comunicarea.

6|Page
4. Productivitatea si calitatea vietii / muncii (Quality of Work Life QWL)
Doua faze:
a. Prima faza: Inceputa in Europa 1950 si in US in 1960; au la baza cercetarile lui Eric
Trist (Tavistock Institute) si este reprezentata de sisteme socio-tehnologice (pentru
o integrare eficienta a oamenilor si tehnologiei); participarea managementului,
sindicatelor avand ca scop comun elaborarea unui design al proceselor pentru ca
angajatii sa poata beneficia de feed-back, varietate de activitate, discretie.
Descoperirea grupurilor self-managed (autoadministrat).

QWL 2 definitii:
Reactia angajatilor fata de munca in special in zona de satisfactia legata de munca
depusa si sanatatea mentala focus pe implicatiile la nivel personal si
imbunatatirea muncii pentru a satisfice nevoile personale.

Tehnici si abordari specifice pentru imbunatatirea muncii metode precum job


enrichment, echipe autoadministrate etc. definitia cuprinde o modificare in
sensul includerii elementelor de recompensa, stiluri de management etc lucruri ce
influenteaza productivitatea si satisfactia muncii; se adauga elementul legat de
eficienta organizationala.
Quality circles employees groups popular in Japonia, inclus in companii precum
GM, Ford, Honeywell etc

b. A doua faza actuala employee involvement (EI), managementul calitatii si


programe Six Sigma.
Termenul nou Employee Empowerment; dar acest termen poate sa neglijeze
aspect precum abilitatile, informatia, recompense; EI este mai cuprinzator

5. Schimbarea strategica

Ca urmare a globalizarii schimbarea organizationala a devenit mult mai complexa;


presupune alinierea intre design organizational, strategie si mediul extern.
Practicienii de OD trebuie sa cunoasca si sa foloseasca elemente de strategie
competitiva, management financiar, marketing precum si restul elementelor
mentionate.

Unul dintre primii contributori al schimbarii strategice Richard Beckhard prin aplicarea
planificarii prin sisteme deschise

7|Page
C. Practicianul in domeniul dezvoltarii organizationale

Literatura de specialitate a definit practicianul de OD ca fiind un consultant extern sau


intern organizatiei care ofera servicii profesioniste reprezentate prin diagnostic si
design de interventii precum si suport in implementarea acestora. Perspectiva recenta
a OD-ului include in acest grup o gama extinsa de specialisti printre care se regasesc
profesionisti din domenii conexe precum: psihologie industriala, HR management,
management strategic dar si manageri din cadrul organizatiei ce au invatat principiile
OD pentru a schimba si dezvolta organizatia din care fac parte.

Exista organizatii care, in cadrul proceselor interne de job rotation (rotatia rolurilor) au
ca si element implicarea managerilor de linie in roluri din cadrul departamentului de OD.

Competentele practicianului de OD

Cercetarile arata o lista de atribute de personalitate, cunostinte, abilitati si experiente


necesare: abilitatea de a pune un diagnostic organizational, cunoasterea tehnicilor de
baza din cadrul stiintelor comportamentale, empatie, cunostinte in cadrul domeniului
profesional al consultantului (teorii si metode), setare de obiective, rezolvarea
problemelor, autoevaluare, capacitatea de a fi obiectiv, incredere, onestitate,
imaginatie, flexibilitate etc. Nu s-a demonstrate insa o legatura demonstrabila intre
acestea si cresterea eficientei practicianului de OD. Pentru a defini o lista de
competente necesare au fost facute studii ce au pornit de la evaluarea practicienilor de
success in domeniul OD. Rezultatele pot fi grupate in urmatoarele categorii:

1. Abilitati intrapersonale sau competenta de self-management

Autoevaluare din punct de vedere al valorilor, sentimentelor


Integritate in relatiile si suportul oferit altora
Abilitati de invatare activa
Balanta corecta intre emotional si rational
Managementul stressului

2. Abilitati interpersonale

Cunostinte de baza:
Dinamica de grup
Perspective culturale comparatii
Functii in cadul business-ului
Abilitati de baza:

8|Page
Abilitati de facilitare
Ascultare activa
Coaching, counselling, abilitati de negociere
Actioneze ca role-model

3. Abilitati generale de consultanta

Managementul unui process de consultanta


Abilitatea de a face un design al interventiei, dezvoltarea unui plan de
actiune si implicarea organizatiei
Abilitatea si cunostintele necesare unui diagnostic (cunoasterea intrebarilor
necesare procesului de diagnostic)

4. Teorie de Dezvoltare organizationala

Modelele de management al schimbarii


Cunostinte generale de dezvoltare organizationala
Intelegerea propriului rol

Etica profesionala-dileme:

1. Incorecta reprezentare
2. Folosirea incorecta a datelor
3. Coercitia
4. Conflict valoare si scop
5. Incapacitatea tehnica

9|Page
2. Procesul de Dezvoltare Organizationala

A. Initierea si Contractarea

Nevoia demararii unui proces de OD apare de obicei din zona managementului


/administratorilor unei companii. Organizatia fie resimte anumite probleme sau
crede ca ar putea sa isi dezvolte noi capabilitati.
Intrarea si contractarea reprezinta primii pasi in procesul de OD. Reprezinta
definirea preliminara a problemelor/ nevoilor organizatiei si stabilirea relatiei de
colaborarea intre practicianul de OD si membrii organizatiei intelegerea asupra
felului in care vor adresa problemele. Intrarea si contractarea sunt elemente
esentiale pentru fazele urmatoare ale procesului de OD: diagnosticarea/planificarea
si implementarea schimbarilor/evaluarea si institutionalizarea acestora.
Detaliile acestor primi pasi depind si de tipul de consultant ales extern sau intern.

a. Clarificarea/ definirea problemei:

De obicei organizatia isi prezinta problema sub o anumita forma: pierdem cota
de piata a crescut absenteismul, crestem mult pre repede; de multe ori
problema prezentata contine si solutia din punctul de vedere al organizatiei
avem costuri prea mari ca urmare trebuie sa facem restructurari.
De multe ori insa este vorba de un simptom al adevaratei probleme. Ca urmare
este nevoie de colectare de date studierea informatiilor, intervievare intr-o
perioada scurta de timp de la cateva ore pana la 1-2 zile. Nu se compara cu
stadiul de diagnosticare a problemei, permite insa o aliniere a asteptarilor si
definirea ariei de lucru.

b. Definirea clientului relevant:

Este esential deoarece poate afecta intregul process in cazul in care definirea
nu a fost facuta corect de la inceput: in cazul unei probleme punctuale in
cadrului unui department este destul de simplu de definit clientul relevant
(clientul relevant probabil este managerul si echipa sa); dar in cazul unei
probleme organizationale poate fi un proces mai complex.

c. Selectia practicianului de OD elementele deciziei:

10 | P a g e
Intern/Extern

Elementele propunerii:

1. Obiectivele
2. Propunerea de proiect/plan de actiune
3. Roluri si responsabilitati
4. Recomandari de interventii
5. Termeni si conditii (costuri)

Experienta anterioara

B. Modele de diagnostic organizational

Diagnosticarea reprezinta procesul prin care, incepand cu intelegerea modului in care


organizatia functioneaza, este generata informatia necesara pentru design-ul interventiilor
organizationale.

Termenul de diagnosticare este insa usor diferit de acelasi termen utilizat cu precadere in zona
medicala; diagnosticarea in cazul OD-ului este un process colaborativ si nu porneste de la
simpla presupunere ca ceva nu functioneaza bine in cadrul organizatiei.

a. Valorile si principiile etice din OD atat membrii organizatiei cat si consultantii trebuie
sa se implice in aceeasi masura sa descopere elementele determinante pentru eficienta
organizationala, sa defineasca interventiile potrivite si sa le implementeze.
b. Diagnosticarea poate fi orientata atat catre o problema/ cat si catre dezvoltare
c. Diagnosticarea este mult mai larga ca si process si permite o intelegere sistematica a
organizatiei.

Modelele sunt necesare pentru ca sa existe o orientare asupra informatiilor si datelor ce


trebuie colectate si analizate. Modelele concepuale utilizate de practicienii de OD pentru a
intelege organizatia sunt denumite modele de diagnostic.

Modelele insa pot sa duca la o simplificare prea mare a realitatii si ca urmare accentul sa fie pus
numai pe anumite caracteristici - ca urmare altele vor fi ignorate; diagnosticul poate fi astfel
viciat.

11 | P a g e
Modelul de tip sisteme deschise (open- systems)

Sistemele reprezinta un tot unitar format din parti numite subsisteme: existenta sistemului
permite integrarea subsistemelor intr-o singura unitate functionala.

De exemplu, o organizatie, ca sistem este formata din subsisteme reprezentate de


departamente vanzari/operatiuni/ HR/financiar. Organizatia este necesara pentru a coordona
comportamentul in cadrul acestor deparatmente astfel incat acestea sa poata functiona
impreuna in indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Cadrul folosit in OD pentru diagnosticare este reprezentat de modelul de tip sistem deschis.

Acest model porneste de la ideea ca orice organizatie exista intr-un mediu ce afecteaza
organizatia si care, la randul sau, va fi afectat de activitatea organizatiei.

Modelul indica faptul ca in organizatie exista o serie de intrari Inputs, pe care organizatia le
transforma si genereaza iesiri in mediu Outputs.

In cadrul organizatiei se produc transformari prin aplicarea unor procese sociale si tehnologice.

Output-urile generate in cadrul procesului de transformare in cadrul organizatiei se intorc in


mediul in care exista organizatia si impactul asupra acestui mediu genereaza un feed-back.

Modelul open-systems indica totodata faptul ca organizatia si subsistemele sale au o serie de


trasaturi comune; de exemplu existenta structurii ierarhice - aceastea arata felul in care sunt
organizate sistemele si subsitemele si functioneaza intreaga organizatie.

Elementele unui Open-system sunt:

A. Mediul
B. Inputs/Transformare/Outputs
C. Granite
D. Feed-back
E. Aliniere

Diagnosticarea Sistemelor Organizationale

Cand sunt privite ca sisteme deschise, organizatiile pot fi diagnosticate pe 3 nivele:

A. Nivel organizational: Organizatia ca intreg ce priveste compania strategia, structura,


procese. In cazul companiilor mari, tot la acest nivel se face diagnosticul subunitatilor
mari ale acestora - divizii, subsidiare etc.

12 | P a g e
B. Nivel de grup sau department: ce priveste designul in cadrul grupului, structurarea
interactiilor dintre membri prin diferite metode precum norme si programe de lucru.

C. Nivel individual (al rolului): felul in care este facut designul job-ului si tipurile de sarcini
si comportamente.

Mediul reprezinta un input esential pentru felul in care se face un design organizational.
Designul organizational reprezinta un input pentru designul de departament iar acesta pentru
designul de rol (job).

Este esentiala intelegerea acestor interdependente si in special nevoia de alinierea a acestor


nivele pentru ca organizatia sa poata lucra eficient.

A. Nivel organizational:

Input: Mediul General, Legat de sarcina, Adoptat


Componentele de design: Tehnologie/Sisteme de HR /Structura /Procese manageriale
(un input intermediar este strategia si un output intermediar este cultura)
Output: Eficienta organizationala (Performanta productivitate, gradul de satisfactie al
stakeholderilor)

Intrebari in cadrul procesului de diagnosticare OD privind alinierea:

1. Este potrivita strategia companiei cu inputurile primite din mediu?


2. Sunt potrivite intre ele elementele componente ale organizatiei astfel incat,
impreuna, sa fie un suport pentru implementarea strategiei?

B. Nivel de grup:

Input: Design Organizational, Cultura

13 | P a g e
Componentele de design: Componenta grup/Norme/Sarcina/Claritate
obiective/Functionare echipe
Output: Eficienta echipei (calitatea raportului munca/viata, performanta etc)

Intrebari in cadrul procesului de diagnosticare OD privind alinierea

1. Este potrivit designul grupului cu inputul primit?


2. Se potrivesc componentele de design ale grupului intre ele?

C. Nivel individual:

Input: Design organizational/Cultura/Design de grup/Caracteristici personale


Componentele de design: Specificitatea sarcinilor/Varietarea abilitatilor/Semnificatia
sarcinii/autonomie si feed-back legat de rezultate
Output: Eficienta individuala (multumirea legata de job, performanta,
absenteeism/dezvoltare personala)

Intrebari in cadrul procesului de diagnosticare OD privind alinierea:

1. Design-ul rolului este potrivit input-ului primit?


2. Sunt potrivite intre ele elementele de design in cadrul rolului?

14 | P a g e
C. Colectarea si analiza datelor

Unul dintre cele mai importante elemente in cadrul unui proces de OD este reprezentat de
eficienta procesului de colectare de date si a feed-back-ului ce urmeaza colectarii de date.
Colectarea de date implica strangerea de informatii in zonele mentionate anterior
input/elemente de design si output; procesul incepe prin stabilirea unei relatii bune intre
practicianul OD si cei de la care datele si informatiile vor fi colectate. In colectarea de date pot fi
folosite patru metode: chestionare, interviuri, observatii si metode neintruzive.

1. Stabilirea relatiei consultant OD/persoanele cu care va interactiona din organizatie:


poate fi comparata cu stabilirea unui contract. Este important ca aceasta sa fie bine
definita inca de la inceput, ca rol, limite, scop etc, fiind stabilita ca o relatie de incredere.
Practicianul de OD trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari ale membrilor
organizatiei:

a. Cine sunt?
b. De ce sunt aici si care este scopul activitatii mele?
c. Cine este clientul meu?
d. Ce anume astept de la voi si de ce?
e. Cum protejez confidentialitatea informatiilor?
f. Cine va avea access la datele colectate?
g. Care este beneficiul pentru voi?
h. Care sunt argumentele pentru care puteti sa ma considerati un partener de
incredere.

Cele trei scopuri ale procesului de colectare de date:

I. Colectarea propriu-zisa a informatiilor corecte, valide despre felul in care


functioneaza organizatia
II. Colectarea de date poate genera eneregia necesara schimbarii organizationale
III. Ajuta in stabilirea unei relatii de incredere ce va sta la baza schimbarilor
organizationale.

2. Colectarea datelor: Cele patru metode de colectare a datelor - avantaje si dezavantaje:


A. Chestionare:
Avantaje:
Cuantificare usoara a atitudinilor si parerilor celor chestionati

15 | P a g e
Volum mare: colectarea unei cantitati mari de date de la multi respondenti in
timp scurt
Nu particularizeaza la nivel de individ
Dezavantaje:
Impersonal
Mecanic si rigid (presupunerea ca au fost adresate toate intrebarile relevante
Risc de interpretare exagerata
Raspunsurile pot fi usor alterate din cauza prejudecatilor si contextelor

B. Interviuri

Avantaje:
Flexibile si se pot adapta atat la respondent cat si la subiect
Date bogate
Procesul de intervievare poate ajuta si la stabilirea unei bune relatii intre
organizatie si consultant, relatie ce poate fi folosita in viitor; empatie

Dezavantaje:
Relativ costisitor
Existenta posibilelor prejudecati la nivel de respondent dar si intervievator
Dificil de codat si interpretat

C. Observatia directa

Avantaje:
Colectare de date despre comportament vazut si nu relatat
In timp real si nu retrospectiv
Adaptativ si obiectiv

Dezavantaje:
Dificil de codat si interpretat
Inconsistenta esantionarii
Prejudecatile observatorului si gradul de incredere in acesta
Poate fi costisitor

D. Metode neintruzive (informatia nu este colectata direct de la un respondent ci din


documentele si arhivele firmei)

16 | P a g e
Avantaje:
Datele colectate nu pot fi banuite de prejudecati
Usor de cuantificat
Validitate crescuta

Dezavantaje:
Dificultati legate de gasirea informatiei, acces si confidentialitate
Pot exista intrebari legat de validitatea datelor
Dificil de intrepretat si codat

3. Esantionarea:

De multe ori esantionarea nu este o problema pentru consultant, de cele mai multe ori
consultantul colecteaza informatii prin interviuri/chestionare din intregul
department/organizatie. Esantionarea devine insa importanta cand se face
diagnosticare la nivelor organizational pentru o organizatie mare sau un sistem extins.
Pentru a defini marimea esantionului, structura sa si nevoia de a realiza stratificari sau
nu, se porneste de la studierea si intelegerea complexitatii si marimii populatiei tinta. Cu
cat este mai mare gradul de complexitate, mai multe functii, structura etc, cu atat este
mai dificil de realizat o esantionare corecta. Indicat in acesta caz pentru consultantul de
OD este sa solicite suport de specialitate.

4. Analiza datelor: este reprezentata de doua mari clase: analiza cantitativa si analiza
calitativa

A. Instrumente de analiza calitativa:

Analiza de continut: are ca scop identificarea unor teme comune prin analiza
datelor obtinute; ca urmare, volumul de date este redus la numai cateva
actiuni/directii principale.
Procesul poate fi structurat in cativa pasi:
a. consultantul citeste toate rapunsurile la o anumita intrebare pentru a se
familiariza cu acestea
b. defineste grupurile de raspunsuri posibile teme
c. reia raspunsurile si le aseaza in categoriile pe care le-a definit pentru a se asigura
ca nu exista o alta categorie

17 | P a g e
Analiza campului de forte (din modelul in 3 pasi al lui Kurt Lewin) din teoria
schimbarii: forte ce sustin schimbarea/forte ce se opun schimbarii/ nivelul actual de
performanta

B. Instrumente de analiza cantitativa: medie/deviatii standard/distributia frecventei.


Cele mai frecvente metode sunt reprezentate de calculul mediei si deviatiilor
standard.

5. Feed-back-ul catre organizatie dupa colectarea si analiza datelor

Chiar daca datele sunt colectate cu sprijinul si prin implicarea clientului, ele trebuie
prezentate acestuia dupa colectare si analiza, intr-o intalnire separata. Feed-back-ul are
evident un impact (in cadrul organizatiei) si este de dorit este ca acesta sa fie unul
pozitiv. Cateva intrebari pe care consultantul trebuie sa si le puna sunt:
a. Feed-back-ul oferit creaza energie?
b. Care este directia generata de aceasta energie - de a nega datele sau de a le folosi
pentru a identifica solutii pentru rezolvarea problemelor? Exista structuri si procese
ce pot transforma aceasta energie in actiune?

Datele obtinute in cadrul procesului de diagnosticare trebuie sumarizate. In cazul in care sunt
prezentate prea multe date clientul se poate bloca si poate sa considere schimbarea ca fiind
imposibila.

Pentru ca un feed-back sa fie eficient acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

1. Relevant: pentru angajati informatia trebuie sa aiba relevanta; implicarea acestora in


cadrul culegerii de date initiala poate sa ajute
2. Simplu/Usor de inteles : forma prezentarii trebuie sa permita intelegerea rapida si
usoara a informatiei: datele statistice pot fi prezentate ca si grafice - de exemplu
3. Descriptiv: folosirea de exemple
4. Verificabil: incluse date ce dau o imagine clara asupra procesului aplicat
5. In timp util suficient de repede dupa colectarea datelor
6. Limitat prea multa informative poate duce la scaderea interesului pentru schimbare
7. Semnificativ: prezentate numai acele probleme pe care membrii organizatiei le pot
adresa

18 | P a g e
8. Comparativ: cand sunt prezentate, datelele trebuie comparate cu grupuri de date din
piata
9. Deschis si la alte posibilitati: desi poate sa indice cateva directii, informatia prezentata
trebuie sa reprezinte un stimul pentru organizatie in a-si rezolva problemele identificate
si a se implica in identificarea ulterioara a solutiilor

D. Designul interventiilor

In cadrul procesului de OD, exista 4 categorii mari de schimbare planificata (interventie in


cadrul organizatiei):

I. Interventii de tip procese HR


II. Interventii tehno-structurale
III. Interventii de tip HR management
IV. Interventii de tip schimbare strategica

I. Interventii de procese HR:


Aceste interventii se adreseaza oamenilor din cadrul organizatiei si proceselor prin
care ei isi ating obiectivele organizationale. Aceste procese se refera la: comunicare,
rezolvarea problemelor, luarea deciziilor in cadrul grupului, leadership. Acest tip de
interventie este unul dintre cele mai vechi in istoria OD si are legaturi cu domeniile
psihologiei, psihologiei sociale lucrand in arii legate de dinamica de grup si relatiilor
interumane. Programele de schimbare din cadrul acestei categorii pot fi
urmatoarele:

A. Consultant de proces: Traditional, un consultant care adreseaza acest tip de


interventie ajuta membrii grupului sa poata diagnostica felul in care grupul
functioneaza si sa identifice care sunt solutiile pentru a adresa probleme de
tipul: conflict disfunctional, comunicare sau norme - ineficiente in cadrul
grupului. Scopul este de a ajuta membrii grupului sa dobandeasca cunostintele si
competentele necesare pentru a-si putea rezolva propriile probleme.

19 | P a g e
B. Intreventia de tip Third party: este o forma a interventiei anterioare
adresandu-se cu precadere rezolvarii situatiilor de relatii disfunctionale in cadrul
organizatiei. Grupul, organizatia, este ajutat/a sa isi rezolve problemele cu
ajutorului unei persoane din afara prin metode de tipul: negociere, conciliere,
rezolvarea problemelor.

C. Team-building: ajuta grupurile sa devina mai eficiente in indeplinirea sarcinilor


prin diagnosticarea la nivelul proceselor si identificarea de solutii. Aceste
interventii de multe ori merg dincolo de procese si se adreseaza ariilor legate de
sarcina grupului, rolurile membrilor si strategiilor aplicate pentru indeplinirea
sarcinilor. De multe ori practicianul de OD reprezinta si o resursa pentru grup in
vederea indeplinirii sarcinilor.

D. Intalnire organizationala de tip confruntational: spre deosebire de metodele


anterioare de schimbare, aceasta metoda se adreseaza la nivel organizational si
mobilizeaza membrii organizatiei sa identifice problema, sa stabileasca directiile
de actiune si sa isi rezolve problemele. De obicei aceasta metoda este aplicata
organizatiilor ce experimenteaza un grad ridicat al nivelului de stress si cand
managementul organizatiei trebuie sa organizeze resursele pentru rezolvarea
imediata a problemelor.

E. Relatii intergrup: acest tip de interventii este realizat pentru a imbunatati


interactiunea intre grupuri/departamente ale organizatiei. De cele mai multe ori
consultantul OD trebuie sa ajute doua grupuri sa inteleaga conflictul existent si
sa identifice cele mai potrivite solutii.

F. Interventia la nivel de grup largit: de obicei acest tip de interventie presupune


implicarea mai multor stakeholders (persoane ce au un anumit grad de interes
fata de organizatie) intr-o intalnire mai larga pentru a putea stabili noi metode
de lucru, dezvoltarea unei noi viziuni organizationale sau rezolvarea unor
probleme extreme de presante. Acest tip de intalnire ajuta la intelegerea
problemelor cu care se confrunta organizatia si identificarea directiilor de
actiune.

II. Interventii tehnostructurale: se refera la interventii ce adreseaza aspectele tehnice


si structurale ale organizatiei: tehnice designul rolurilor si sarcinilor si structural -
ierarhie, diviziunea muncii.

20 | P a g e
Acest tip de interventii a devenit din ce in ce mai cautat in conditiile in care a crescut
atentia in zona reprezentata de productivitate si eficienta organizationala. Aceste
interventii se adreasea atat zonei reprezentata de implicarea angajatilor cat si celor
reprezentate de structurare de grupuri, roluri si organizatii. Sorgintea este atat in
zone de inginerie cat si sociologie si psihologie.
Practicienii acestei arii pun accent atat pe importanta productivitatii cat si a
implinirii personale a angajatilor, intelegand eficienta organizationala prin structuri
organizationale si design eficient al rolurilor.

Interventii tehnostructurale la nivel de organizatie sunt:

A. Design de structura: adreseaza felul in care este structurata organizatia, cum


sunt organizate unitatile de productie/munca pentru indeplinirea sarcinilor si
cum sunt coordonate acestea. Exemple de astfel de interventii sunt cazurile de
modificare a structurilor organizationale traditionale de tip functionale sau
matriceale inspre structuri integrative si flexibile (organizate pe client, pe
process, de retea).

B. Reducerea organizatiei (downsizing): acest tip de interventie vizeaza reducerea


birocratiei si a costurilor prin reducerea dimensiunii organizatiei prin
restructurari si scaderea numarului de angajati, regandirea design-ului
organizational si outsourcing. Esential este ca aceasta sa fie facuta prin
intelegerea clara a strategiei.

C. Re-engineering: Redesignul organizatiei radical la nivelul proceselor de baza. Se


foloseste notiunea de work-flow si se doreste obtinerea unui raspuns mult mai
rapid si coordonat. De cele mai multe ori se bazeaza pe existenta unor noi
tehnologii IT si permite angajatilor sa coordoneze si sa controleze mult mai
eficient procesele.

Interventiile la nivel de implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor


sunt de tipul:

A. Structuri paralele: acest tip de interventie implica membrii organizatiei in


rezolvarea problemelor complexe dupa identificarea situatiei problema: Exemple
sunt Proiecte sindicate- management; cercurile de calitate care actioneaza in

21 | P a g e
paralel si impreuna cu organizatia formala oferind membrilor o alternativa la
solutiile indentificate formal.

B. TQM Total Quality Management: este un tip de interventie care implica


membrii organizatiei in imbunatatirea continua a calitatii dar ca si parte a
activitatilor normale. Implica training sustinut si extins in TQM dar si sustinerea
acestui process.

C. Organizatii cu implicare crescuta: Acest tip de intreventie structureaza toate


elementele organizatiei astfel incat aceasta sa fie un mediu ce promoveaza un
nivel crescut al implicarii angajatilor. Presupune schimbari in structura, design al
muncii, sisteme IT si de HR.

Tot in cadrul acestei categorii de interventii (tehnostructurale) se regasesc:

A. Job enrichment (imbunatatirea rolurilor) pe baza principiilor motivationale


rolurile sunt create astfel incat angajatii sa aiba o experienta de munca ce are o
anumita insemnatate, promovand un grad ridicat de autonomie si feed-back.

B. Grupurile de lucru self-managed (auto-gestionate): este un tip de interventie


ce ofera un anumit design al muncii pentru echipe ce desfasoara activitati
semnificativ interconectate si care necesita luarea deciziilor in timp scurt. Aceste
echipe de lucru necesita un control minim din exterior.

III. Interventii de HR management. Acest tip de interventii porneste de la relatiile de


munca si a practicilor de HR in arii precum recompense si beneficii/ evaluare
perfomantei/diversitate si wellness/dezvoltarea de cariera/recrutare si selectie etc.
Din ce in ce mai mult s-a mentionat integrarea OD cu HR. Practicienii din acest
domeniu al interventiilor, au ca focus oamenii din organizatie, pornind de la ideea ca
o organizatie devine mai eficienta prin imbunatatirea practicilor de integrare a
angajatilor.

A. Interventii legate de procesul de management al performantei:

1. Stabilirea de obiective: este un tip de interventie ce isi propune stabilirea


unor obiective clare si provocatoare incercand sa se asigure si de potrivirea

22 | P a g e
necesara intre obiectivele personale si cele de organizatie; management si
angajati se intalnesc in cadrul echipelor lor pentru a revizui progresul, rezolva
problemele in atingerea obiectivelor. MBO Management by Objectives -
este un subiect ce tine de aceasta categorie.

2. Evaluarea performantei: procesul sistematic prin care, impreuna, angajat si


manager, evalueaza rezultatele activitatii, punctele tari si cele de
imbunatatit. Este tipul de interventie primara prin care este oferit feed-back
la nivel de individ si grup de lucru. Acest proces are legaturi stranse cu
procesul de setare de obiective si cu cel de recompense.

3. Sistemele de recompense: acest tip de interventie presupune designul


sistemului de recompense in vederea imbunatatirii satisfactiei angajatilor si
performantelor. Sunt incluse in acest capitol si elemente inovative in sistemul
de plata al salariilor, beneficii, promovari.

B. Metode ce tin de managementul, dezvoltarea si retinerea talentelor in cadrul


organizatiei

1. Coaching si mentoring: acest tip de interventie ajuta


manageri/executivi/angajati sa isi clarifice obiectivele, sa adreseze
potentialele blocaje si sa se dezvolte ei si ca urmare si performanta
acestora. De cele mai multe ori este nevoie de interactie de tip unu-la-unu cu
consultantul de OD iar persoana care trece prin acest proces din cadrul
organizatiei va fi mai mult axata pe propriul plan de dezvoltare.

2. Dezvoltarea managementului si leadershipului: printre cele mai vechi


metode, este vorba despre training si programe de dezvoltare ce duc la
dezvoltarea competentelor membrilor.

3. Planificarea si dezvoltarea carierei dezvoltarea directiilor de cariera si


indeplinirea obiectivelor personale alaturi de cele organizationale

C. Interventii de HR adresate membrilor organizatiei:

23 | P a g e
1. Managementul diversitatii fortei de munca: implementarea unor politici,
practici si proceduri mult mai flexibile pentru a permite aplicarea si
implementarea trendurilor actuale in forta de munca (politici privind
egalitate de sanse, diversitate de gen, persoane cu probleme de sanatate
etc).

2. Programe de reducerea a stresului si mentinerea unui echilibru bun: include


programe de management al stressului si EAP (employee assistance
program). Acestea ajuta angajatii sa reduca stressul in arii specifice precum
ambiguitatea si conflictul legate de rol si in alte arii generatoare de stress.

IV. Interventii de tip schimbari strategice: dintre cele mai noi tipuri de interventii din
capitolul de OD; sunt interventii care au ca scop mentinerea performantei si
eficientei organizatiei intr-un mediu de permanenta schimbare. Sorgintea acestor
interventii deriva din discipline precum management strategic, economie, teorii
organizatioanle.

A. Interventii ce tranforma felul in care organizatia se raporteaza la mediu sau


opereaza intern:

1. Design organizational adreseaza diferite elemente ale arhitecturii


organizationale incepand de la design-ul muncii pana la structura, practici
de HR.

2. Schimbare strategica integrata: presupune schimbarea de la strategia


actuala si design organizational catre cea dorita in viitor.

3. Schimbare culturala: permite dezvoltarea unei culturi (comportamente,


credinte, valori, norme) in linie cu strategia sa; acest tip de interventie
permite dezvoltarea unei culturi puternice si alinierea membrilor organizatiei
pentru a merge intr-o singura directie.

B. Interventii menite sa sustina schimbarea organizationala continua:

1. Strategie dinamica: dezvoltarea unui sistem strategic capabil sa se dezvolte


continuu si sa se poata adapta la conditiile in schimbare.

24 | P a g e
2. Organizatii capabile sa isi faca propriul design: printr-un proces intens
participativ si care implica multe persoane interesate din organizatie care
stabilesc directia strategica si isi fac design-ul si implementare propriilor
structuri.

3. Learning organizations acest tip de interventie permite organizatiei sa isi


dezvolte capacitatea de a dobandi si dezvolta noi cunostinte, inclusiv felul in
care aceste cunostinte pot fi organizate si si folosite pentru cresterea
eficientei organizationale.

4. Organizatii bazate pe schimbare: principiul de baza este reprezentat de


ideea ca sursa unei organizatii eficiente este data de capacitatea organizatiei
de a se schimba permanent.

C. Interventii strategice legate de felul in care organizatiile interactioneaza intre


ele

1. Achizitii si fuziuni: practicienii de OD pot asista doua sau mai multe entitati in
formarea unei singure organizatii. Aceste interventii se adreseaza
elementelor cheie de strategie, leadership si cultura (adresate inainte de
incheierea elementelor financiare si legale)

2. Aliante: Punerea in comun a resurselor dintre doua sau mai multe organizatii
pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul incepe de la formularea
strategiei, selectia partenerilor, dezvoltarea aliantei si functionarea acesteia.

3. Network (retele). Tip de interventie ce se adreseaza catre trei sau mai multe
organizatii ce isi stabilesc o relatie menita sa adreseze o
sarcina/obiectiv/problema complexa ce nu poate fi adresata de catre o
singura organizatie. Ajuta organizatia sa inteleaga nevoia de parteneriat dar
si felul in care trebuie facut managementul schimbarii in retelele existente.

25 | P a g e
Directiile viitoare in Dezvoltarea Organizationala:

In cadrul disciplinei de OD exista in present 3 trenduri:

A. Traditionalist: intoarcerea OD la valorile de baza, fundamentale pentru a asigura


bunastarea individului in cadrul organizational; echilibrul munca/familie, diversitate,
spiritualitate. Practicienii in OD sa faca ceea ce este corect.
B. Pragmatic: transformarea OD intr-o profesie, cu certificari necesare si comunitate de
practica. Pune accentul pe schimbarile in tehnologie. Tema principala - relevanta.
C. Erudit: pune accent pe cercetare, universitati importante sunt parte din acest trend.
Focusul este pe capacitatea de a intelege, prezice si controla schimbarea. Preocupare in
special in a crea cunostinte valide si generalizari ale concluziilor legate de schimbare:
cum apare, ce o genereaza, cand are rezultate si un management bun.

Bibliografie:

Organizational Development &Change Thomas G Cummings/Christopher G Worley


10th Edition 2015
Peter Block Flawless Consulting - 2008
J Galbraith - Designing Organizations

26 | P a g e