UTP

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

MBA. Alexander Quezada

1
 PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA

DEFINICIONES
ESTRATEGIA :Es un conjunto de decisiones que conforman
Un modo de pensar caracterizado por:
-Guiar o conformar la mayor parte de las acciones
subsiguientes.
-No ser fciles de cambiar una vez hechas.
-Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los
objetivos estratgicos de la empresa.
(Coyne y Subramaniam)

2
PLANEACION : Consiste en
formular planes de accin que
permitan anticiparse y modelar el
futuro. Consiste en identificar los
pasos o actividades que se deben
realizar para alcanzar los objetivos
empresariales en un determinado
periodo.

3
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso de :

Determinar lo que una empresa , negocio u

organizacin quiere ser en el futuro y la relacin de
actividades para alcanzar sus objetivos.

El planeamiento estratgico en una empresa

desarrolla una visin de la organizacin proyectada
hacia el futuro que parta de la propia realidad y del
entorno competitivo que va a enfrentar.

4
 Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de
la organizacin.

Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y

clasificar la informacin.

Distinguen las tendencias de la industria, de la

competencia y de la demanda.

Desarrollan modelos de previsin

Evalan el desempeo corporativo y divisional

5
 Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Industria (Sector)
Un grupo de empresas que produce un conjunto
de productos similares (bienes o servicios) que
cumplen la misma funcin y que compiten.

Mercado
Un grupo de consumidores/clientes.
Puede o no ser segmentado

6
 Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo Etica
Sector Industrial - Mercado Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Factores Externos - Oportunidades y Amenazas
Factores Internos - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin - Estructura
Polticas
Recursos
Control - Evaluacin

7
Sun Tzu
Grandes Pensadores Clsicos
The Art of War

Thucydides
The History of Peloponnesian War

Polybius
On Roman Imperialism

Niccol Machiavelli
The Prince

Carl von Clausewitz

On Strategy

Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
8
SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:
... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.

9
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que deca aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien
batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que ests en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

10
 Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e invent tcnicas de
management que se aplican hasta hoy

- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de los sesenta, un joven

visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseo de Ford, empezaron a
trabajar a escondidas en un nuevo concepto basndose en el chasis del Falcon, que
haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.

Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX (segn la revista Fortune)
, Con apenas 45 aos y novedosos mtodos salv a General Electric de la quiebra.
Welch es tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980
y 1985, despidi a ms de 100.000 empleados...

11
 Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie
de Geus es uno de los pocos profesionales del management en sealar el camino en el mundo
acadmico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende", De Geus es el autor del
influyente artculo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.

Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell Computer, una de las dos ms

grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP.
- Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$ 15,500 millones (ao 2006).
Ocupa el puesto nmero 18 entre las mayores fortunas personales del mundo.

- Bill Gates : Es un empresario y filntropo2 estadounidense, cofundador de la empresa de

software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales ms utilizado
en el mundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algn
sistema Windows3 ).

12
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

El Estilo Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo Aprendizaje

...Y qu vendr despus?

13
 EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se origina basado en un
sentimiento general de seguridad y estabilidad Es como viajar por una
autopista sin limites y en lujoso automovil , creencia generalizada que las
Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y
predecible.
El declive de este pensamiento surgi cuando no se pudo responder a
eventos como recesin (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) ,
fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera
espacial y surgimiento de Japn como potencia manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad
especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of
Amrica, Citicorp,Du pont y General Motors en cuidados Intensivos.

14
 EL ESTILO VISIONARIO : Los 80s se caracterizo por una
ideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visin del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad.
despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
15
 EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que haban adoptado la nocin en boga de los
80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de
lnea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .

16
 ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analticas seguirn aportando informacin
valiosa para las decisiones estratgicas .
La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
... Caminante, no hay camino se hace camino al andar
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visin
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad segn Philip Kotler
... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido
Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas
Cortas y los clientes quieren las cosas ya. 17
Para qu la Organizacin de la
empresa?
Procesos Administrativo PDCA
COORDINACION

PLANEAMI
ENTO

ORGANI
ZACION
(Hacer)

EJECUCION CONTROL

Plan-Do-Check-Act
 Qu es La Organizacin?
Organizar no es ms que identificar
y clasificar las actividades requeridas
de manera que se agrupen para dar
respuesta a los objetivos, as como
coordinar en forma horizontal y
vertical la estructura de la
organizacin, asignando a cada grupo
un directivo con la autoridad
necesaria para supervisarlo.
 Caractersticas de la Organizacin
Producen o venden bienes y servicios
(empresa)
Dan y generan trabajo (empresa)
En la organizacin se da cierta cultura
Generan, transmiten y poseen poder
Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
Son indicadores de la sociedad actual
Producen y transmiten tecnologa
Son medios para crear, conservar, y
transmitir conocimientos
Objetivos de una Organizacin
PRECIOS
COMPETITIVOS

RESPETO
POR LA
ECOLOGIA PRODUCTOS
DE CALIDAD

OBTENER
UTILIDADES

TRABAJO
PAGAR DIGNO
IMPUESTOS

SERVIR A LA
SOCIEDAD
 Clasificacin por
Con fin de lucro (empresas)
Sin fin de lucro (ONG)
Finalidad Con fines administrativos, representativos, de resolucin
o servicios (organismos gubernamentales)

Formales
Informales
Estructura

Grande, de 250 a 1000 trabajadores

Mediano, de 50 a 249 trabajadores
Tamao Pequeo, de 11 a 49 trabajadores
Microemprendimiento, de 10 o menos trabajadores
 Clasificacin por
Multinacional - Internacional
Nacional
Localizacin Regional o local

Bienes
Servicios
Produccin

Pblica
Privada
Propiedad Mixta
 Clasificacin por
Totalmente integrada
Integracin Parcialmente integrada

Actitud frente Rgida

Flexible
al Cambio

Toma de Centralizada
Descentralizada
decisiones
Organizacin jerrquica
Jerarqua En red
 Importancia de la Organizacin
Tener una fuerte estructura organizativa es
fundamental para el xito de cualquier negocio. Las
corporaciones necesitan una jerarqua estructurada
para establecer un control interno.

La jerarqua de una compaa permite que los

empleados de diferentes niveles identifiquen la
cadena de mando y sirve como punto de
referencia para la toma de decisiones.
Una compaa sin jerarqua no puede mantener
ejecutivos, gerentes y empleados responsables.
 Competencia y Competitividad
Competitividad: Capacidad de la empresa para competir en
su entorno.

Factores:
Globalizacin de la economa
Cambios tecnolgicos
Ciclo de vida de los productos
Cambios en las expectativas de
los clientes
 Competitividad Empresarial
Agentes que afectan de la competitividad

Pas: competitividad de la
economa nacional

Sector industrial: competitividad

de una industria

Empresa: competitividad propia de

la empresa
 Competitividad Empresarial
Indicadores

Posicionamiento Innovacin Eficiencia en los

en el sector tecnolgica y costes de
Percepcin del mtodos de produccin y
cliente gestin aprovechamiento
Satisfaccin de Nuevos productos / de sus RRHH
expectativas servicios Eficiencia en la
Investigacin y operacin
desarrollo Motivacin y
Medicin de liderazgo
resultados de la Productividad
gestin
 Competitividad como estrategia
Cmo la organizacin va a competir en cada unidad
estratgica de negocio (UEN)?
Cul es la ventaja competitiva?
Cmo mantener la ventaja competitiva?

Proveedores Sustitutos

Nuevas Cinco fuerzas competitivas

Compradores
entradas
Rivalidad
actual
 La Competitividad como estrategia
Videos de apoyo:

Video: Las fuerzas competitivas

https://www.youtube.com/watch?v=J8pc7QHz40g

Video: La competencia importa

https://www.youtube.com/watch?v=S9VyoC1XMK8
 Proceso
Un proceso (el latn processus) es
un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que al
interactuar juntas, simultnea o
sucesivamente en los elementos de
entrada los convierten en productos
o resultados

32
 Beneficios de una Organizacin
enfocada en Procesos
Ofrece una visin sistemtica de las
actividades de la organizacin
Previene posibles errores
Desarrolla un sistema completo de
evaluacin para las reas de la empresa
Suministra un mtodo para preparar la
organizacin a fin de cumplir con sus
desafos futuros

33
34
 Tipos de Procesos

Procesos gobernantes o de direccin: se denominan a

los procesos gerenciales de Planificacin y Control,
entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:

Planificacin Financiera
Planificacin de Ventas

35
 Tipos de Procesos

Procesos operativos, de produccin o institucionales:

Sirven para obtener el producto o servicio que se
entrega al cliente mediante la transformacin fsica de
recursos. Ejemplo:

Desarrollo de Productos
Servicio al Cliente
Formacin Profesional

36
 Tipos de Procesos

Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la

empresa: Tienen como misin contribuir a mejorar la
eficacia de los procesos operativos. Aqu se incluyen
los procesos:

Administrativos
Financieros
De gestin de recursos humanos
De mantenimiento, etc.
37
 Clasificacin de Procesos
Por la complejidad los
procesos se puede clasificar
en: Macroproceso, Proceso,
Subproceso.

NOTA: Actividad Es la suma

de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de
actividades da como
resultado un subproceso o
un proceso
38
 Cultura Organizacional
La definicin que le podemos aplicar a la cultura
organizacional es la unin de normas, hbitos y
valores que de una forma u otra, son compartidos por
las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar
la forma en la que interactan con el propio entorno y
entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la
empresa depender de la forma en la que se apliquen
unas normas u otras por parte de sus integrantes.
39
 Cultura Organizacional
Normas: Se trata de un sistema que permite que todos
los individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen

Hbitos: stos no estn escritos ni tienen que estar

necesariamente aprobados, simplemente son pequeas
recomendaciones que en la mayora de los casos se
toman como normas.

40
 Importancia de la Cultura
Organizacional
Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento
mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir
al personal nuevo para que vaya adquiriendo los
objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a
encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros
requisitos.
41
Taxonoma de la Cultura
Organizacional

42
Taxonoma de la Cultura
Organizacional

43
Taxonoma de la Cultura
Organizacional

44
Taxonoma de la Cultura
Organizacional

45
Taxonoma de la Cultura
Organizacional

46
Google

47
 Planeamiento
Identifican sus fortalezas para definir su que hacer -misin-
Perciben lo que desean ser a partir de lo que son -visin-
Visualizan lo que se desean hacer -objetivos-
Definen lo que necesitan para hacerlo -materiales, financiamiento,
personas, tiempo, etc.-
Misin y Visin

Nuestra Visin. Ser la empresa lder en

telecomunicaciones en el Per.

Nuestra Misin. Proveer servicios de telecomunicaciones

con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros
trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.

49
 Planeamiento
Eficiencia de la operacin depende de un buen
planeamiento
Mientras mas minucioso y detallado, mas
probabilidades de xito tendr.
Establecer objetivos y elegir medios para lograrlos,
antes de tomar accin.
Establece bases para determinar riesgos y
minimizarlos
Inadecuado planeamiento no solo conlleva al
incumplimiento de tareas asignadas, significa prdida
de activos, tiempo y oportunidades.
 Importancia del Planeamiento
Utilizacin racional de los recursos.
Reduce niveles de incertidumbre.
Prepara la empresa/institucin frente a contingencias
Permite una visin del futuro
Facilita toma de decisiones, evita
corazonadas.
Elimina improvisacin.
Empresa/institucin conoce donde
dirige esfuerzos.
Maximiza tiempo y recursos.
 Pasos del Planeamiento
1. Identificacin de oportunidades:
Mercado
Competencia
Clientes
Fortalezas
Debilidades
Contexto

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Que?
Donde?
Con que?
Cuando?
Pasos del Planeamiento
3. Premisas del planeamiento:
Identificacin de alternativas
Comparacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Elaboracin de planes de apoyo
Presupuestos
Etapas del Planeamiento
Misin o Propsito:
Declaracin de objetivos que distinguen una
organizacin de otras
Define la organizacin y lo que aspira ser.
Distingue la organizacin de todas las dems.
Sirve para evaluar actividades presentes y
futuras.
Formular en trminos claros que se puedan
entender en toda la empresa
Objetivos:
Conocidos y entendidos por toda la organizacin.
Estables
Etapas del Planeamiento
Estrategias:
Cursos de accin general o alternativos, que muestran
direccin y empleo de recursos y esfuerzos, para alcanzar
objetivos en condiciones ventajosas
Polticas:
Guas para orientar la accin; criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones
Facilitan delegacin de autoridad
Motivan y estimulan al personal
Proporcionan estabilidad y uniformidad
en las decisiones
Facilitan la induccin del nuevo personal
Etapas del Planeamiento
Programas:
Esquema en donde se establece
secuencia de actividades o tareas para
alcanzar los objetivos.
Tiempo requerido para efectuar cada
una de las tareas.
Presupuestos:
Identificacin de todas las actividades de
un proyecto o proceso, debidamente
cuantificado y valorizado.
Clculos econmicos anticipados de todas o
algunas de las fases de actividad de la
empresa.
 Material de apoyo
Video de apoyo: Proceso de Planeamiento
Estratgico - Una versin animada
https://www.youtube.com/watch?v=SbaezTX6NzE
Repaso

Que es PDCA
Organizacin y Caractersticas
Procesos y beneficios de
organizacin basada en
procesos.
Que es cultura organizaciones
Importancia del planeamiento
Misin y Visin

Nuestra Visin. Ser la empresa lder en

telecomunicaciones en el Per.

Nuestra Misin. Proveer servicios de telecomunicaciones

con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros
trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.

59
Misin y Visin

MISIN Y VISIN
PERSONAL

60
Importancia del curso

61
 Anlisis FODA
Estructura conceptual para anlisis sistemtico estratgico que
facilita adecuacin de amenazas y oportunidades externas con
fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Difcil
cuantificacin.
FACTORES INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES EXTERNO

OPORTUNIDADES MAXI MAXI mini MAXI

(Optimo) (Invertir-Mejorar)

AMENAZAS MAXI mini Mini mini

(Esperar <amenazas) (Liquidar)
 ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Anlisis Externo , se busca entender el mundo

que rodea a la organizacin. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las amenazas que se
presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un
aumento en la demanda , o la salida de un competidor del
mercado , o una nueva legislacin que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO
14000, por ejemplo)
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que
pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento
en el precio de insumos importantes, nuevos competidores,
disminucin a largo plazo de la demanda o que la
competencia se halla equiparado en el uso de tecnologa.
En ese sentido analizamos el mbito externo a partir de un
estudio del entorno, general y competitivo.

63
Anlisis del Entorno de la Empresa

Exploracin del Entorno

Vigilancia del Entorno Pronsticos

Inteligencia
Competitiva

64
Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios
venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como
globalizacin .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno , de las secuencias de
acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las
fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploracin y la vigilancia del entorno , as como la inteligencia
competitiva , dan informacin importante para analizar el entorno . Pero ser insuficiente si no
brinda datos a los directivos para realizar pronsticos correctos.
El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : Cuanto va a tardar una
nueva tecnologa en salir a mercado?La presente preocupacin social por un tema dar lugar
a una nueva legislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida
continen?

65
 El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.
-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global,
Economa China , TLC, etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida,
edad, NSE, Raza, etc.
-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin inalmbrica, etc.
- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales en peligro de
extincin , deshielos de glaciales

66
 EL ENTORNO COMPETITIVO

Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo . La
naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la rentabilidad de un empresa van a depender de
manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a
los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la
integracin hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de
alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar
utilizando una tecnologa mas eficiente.

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este anlisis , es el esquema
de Porter de las cinco fuerzas.

67
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus
Tries and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociacin de los proveedores

4.- Poder de negociacin de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

68
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos

competidores
Poder de negociacin
De los proveedores
Competidores
del sector

Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociacin
De los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutos

Sustitutos

69
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender
debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economas de Escala
- Diferenciacin del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribucin
- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando
por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones
disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

70
3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-
tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios

71
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantas
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-

72
 Evaluacin del Entorno
1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseo y la demanda del producto
Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto

2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
73
 Evaluacin del Entorno
3. Cambios econmicos
Tasas de inters
Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de
expansin
Tasas de cambio
Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda

74
 Evaluacin del Entorno
4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de
inversin.
Cambio en nmero de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos

75
 Evaluacin del Entorno
5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de
la capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad
instalada.

76
 Evaluacin del Entorno
6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y participacin del
mercado
Cambios en precios
Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad

77
 Michael Porter
Estrategias Competitivas

Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES

Poder Poder
Negociador INTENSIDAD Negociador
de los DE RIVALIDAD de los
proveedores compradores

Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS

78
 EJEMPLO PORTER

Mercado de
Lcteos y su
relaciones.
79
 ACTORES DEL MERCADO

Productores de leche (Ganaderos) (Proveedores)

Gran Industria (Gloria, Nestl y Laive)
Consumidores (Locales y extranjeros)
Gobierno (Ministerio de Agricultura y Riego)

80
 Potencial

RESTRICCIONES
PROPUESTA PRINCIPAL:

Para mejorar la productividad de la produccin lctea en el Per debemos enfocarnos en

el mejoramiento del pastoreo suplementando y de la mejora gentica del ganado
HOY
Poca tecnificacin peruano. 2014
unidades
PBI Productos productivas
Lcteos ganaderas no
PBI Lcteo
comerciales ( 6 lts
S/. 788,885 mill vaca/dia vs 15 lts S/. 3024400 mill
0.2% PBI N. (US$ vaca/dia) 0.5% PBI N
153,919 mill)
------------------
------------------

2300,000 Tn
Produccin Total
Leche Fresca Bajo poder de
------------------ negociacin de
productores frente
Leche Pasteurizada, a acopiadores e
Helados, Leche UHT industria
y Yogurt

------------------

Consumo per capita

60 lts. Anuales (Chile Deficiente cadena
130, Colombia 140) de frio para
comercializacion de
leche fresca

81
 5 Fuerzas de Porter
Barreras de entrada,
Costo de produccin
elevados, Marcas
posicionadas en el Nuevos Entrantes
mercado

Gloria tiene la
Gran posicionamiento
en el mercado, mayor Bajo poder de
Producto necesario participacin negociacin al existir
para la poblacin, del mercado pocos competidores
nicos proveedores
del producto frente a Nestle
y Laive

Competidores Compradores
Proveedores

Sustitutos
Producto sustitutos
bajos (avena)
tomando en cuenta
el factor nutricional. 82
Repaso

Para que sirve el FODA

Entorno
Importancia de Porter
Que se analiza en Porter
 ANALISIS INTERNO

En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organizacin para
aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las
debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparacin con la competencia
, da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor
atencin , procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos
ejemplos son: altos costos de produccin , desconocimiento del mercado, personal no
motivado, medios de distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor
de Michael Porter en su libroVentaja Comepetitiva (1985)

84
 La Cadena de Valor Genrica de Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N

N
Logstica Logstica Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M

ACTIVIDADES PRIMARIAS

85
Valor

QUE ES VALOR

86
 5 Fuerzas de Porter
Barreras de entrada,
Costo de produccin
elevados, Marcas
posicionadas en el Nuevos Entrantes
mercado

Gloria tiene la
Gran posicionamiento
en el mercado, mayor Bajo poder de
Producto necesario participacin negociacin al existir
para la poblacin, del mercado pocos competidores
nicos proveedores
del producto frente a Nestle
y Laive

Competidores Compradores
Proveedores

Sustitutos
Producto sustitutos
bajos (avena)
tomando en cuenta
el factor nutricional. 87
Cadena Productiva

88
 Produccin de Leche Fresca en el Pais
Leche Fresca Leche Fresca
Tumbes 0.02% Ica 1.22%
Piura 2.37%
Lambayeque 1.97% Huancavelica 1.26%
Cajamarca 16.58% Ayacucho 1.40%
Amazonas 3.80% Apurimac 2.50%
Loreto 0.12%
Cusco 1.91%
La Libertad 6.00%
San Martin 0.88% Madre de Dios 0.13%
Anchas 1.14% Arequipa 22.93%
Huanuco 1.95%
Puno 3.74%
Ucayali 0.25%
Lima 15.58% Moquegua 0.97%
Pasco 1.25% Tacna 1.45%
Junin 1.32%

89
Precios Promedios

90
Precios Promedios

91
Variaciones de produccin nacional

92
CADENA DE VALOR DE PRODUCTOR (PROVEEDOR
DE LECHE FRESCA)

93
CADENA DE VALOR DEL TRANSFORMADOR
(INDUSTRIA)
SISTEMA DE VALOR

95
 Restricciones del sistema

Alimentos necesarios para la crianza del ganado.

Cantidad de produccin de leche fresca, la cual esta
relacionada con la cantidad de vacas criadas.
Poca tecnificacin de unidades productivas ganaderas no
comerciales (6 lts vaca/dia vs 15 lts vaca/dia)
Bajo poder de negociacin de productores frente a
acopiadores e industria
Deficiente cadena de frio para comercializacin de leche fresca
96
 LA EMPRESA
Es una empresa
con + 16 aos
en el mercado
nacional

Empresa
fundada por
capital nacional.

Kroton
Se encuentra
dentro del top
10000.

Distribucin de
marcas lideres 97
en el mercado
 TIPO DE DISTRIBUIDORES

MAYORISTA DE VALOR AGREGADO

MAYORISTAS DE VOLUMEN

98
 RECURSOS POR TIPO DE DISTRIBUIDOR
- Profesionales (principalmente ingenieros) con conocimiento de cada producto y solucin.
- Vendedores con cartera de clientes y poder de negociacin (ventas a nivel de soluciones,
trabajos de lobby)
- Mayores niveles de ingreso (Salarios)

MAYORISTA DE VALOR AGREGADO

MAYORISTA DE VOLUMEN
- Personal tcnico para soporte de primer nivel en equipos.
- Vendedores de Campo (Las negociaciones son a nivel de volumen y precios)

99
 ANALISIS RECURSIVO
RESTO DEL MUNDO
PROVEEDORES PRINCIPALES

LATINOAMERICA
ALGUNOS PROVEEDORES
PAIS
PER

SECTOR
IND. TECNOLOGIA
EMPRESA

PEPA DEL NEGOCIO

P PRODUCTOS
Tiempo
P P R CF
P C
K

K
100
K
 MERCADO ATENDIDO (NACIONAL)

Integradores Valor
Corporativo Operadores Agregado

NO COMPITEN

Sodimac
Retail Wilson Volumen
Compu palace
101
 NIVELES DE VENTA
Total de ventas del 2012: $ 27MM

102
SISTEMA DE VALOR

103
CADENA DE VALOR

104
 UTILIDAD OPERATIVA POR PRODUCTO
Mercado Corporativo
Factor de importacin Margen por Lnea Costos operativos Utilidad Operativa
(5% - 8%) 15 20% 2% 13 18%

FOB: $100 PRECIO: $131.25 COSTOS OP Utilidad: $23.62 Ejem.

DDP: $105 (Mg: 20%) (Almacenaje , traslado, Prod
etc): $2.63
Mercado Retail
Factor de importacin Margen por Lnea Costos operativos Utilidad Operativa
(5% - 8%) 8 10% 2% 68%

FOB: $100 PRECIO: $116.67 COSTOS OP: Utilidad: $9.34 Ejem.

105
DDP: $105 (Mg: 10%) (Almacenaje , traslado, Prod
etc): $2.33
 5 FUERZAS DE PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES

- Nuevas marcas ingresantes al

mercado
- Nuevos mayoristas que estn
abriendo oficinas locales

Alto poder de
COMPETIDORES negociacin del
PROVEEDORES COMPRADORES
DEL SECTOR - Los clientes siempre CLIENTE.
- No existe exclusividad con los comparan precio con los
proveedores, es decir estos - Tech Data encontrados en la
generalmente mantiene - Deltron competencia.
contrato con 2 o mas - Nexus Technology - Existe un nico mercado al
mayoristas. - Adistec cual se pueden vender los Alta Competencia
Anixter productos.
entre
Distribuidores

SUSTITUTOS
- No somos la nica empresa
en comercializar los mismos
productos.
- Existen productos similares 106
de diferentes fabricantes en el
mercado
En Grupos

Planteen la Cadena
de Valor de una
Universidad

107
Repaso

Porque es importante el anlisis

interno
Que es valor de un producto
Que es la cadena de valor
Para que sirve la cadena de valor
Que es el sistema de valor
La Meta

https://www.youtube.com/watch?
v=GqAoTg3fo0A
Anlisis SEPTE

110
Anlisis SEPTE

111
Pregunta CENTRAL

112
113
Fuerzas Motrices

114
115
116
117
118
119
120
Incertidumbres Crticas

121
122
 Hoja de Escenarios
En base a las variables de la seleccin: Incertidumbres
criticas determine los ejes que utilizar para sus
escenarios.
Cada cuadrante de la hoja de trabajo, representa un
diferente futuro posible.

123
124
 Historia de los Escenarios
Redacte la descripcin de cada escenario como una
historia vvida para atraer y desafiar a los lectores.
Cmo se comportaran las variables crticas en cada
escenario?

125
126
127
128
129
 Anlisis de los grupos relevantes
Identifique que los Stakeholders que intervienen en los
escenarios
Determine cmo cambia la relacin de los Stakeholders
en cada escenario.

130
131
Anlisis SEPTE para Per

132
 Preguntas Centrales
Lista de Preguntas PRIORIDAD
Asigne valores de
1a4

Contar el Per con un crecimiento de mercado que 2

permita mantener el actual crecimiento?
Mejorar Per sus polticas de exportacin para 4
incrementar las mismas e incentivarlas
Los tratados de libre comercio podrn suponer un factor 3
positivo en la comercializacin global?
El Per contara con un plan estratgico definido y 1
respetado por los diferentes partidos polticos que
impulsen de manera efectiva nuestro crecimiento.
133
Competitividad en el Per

134
Doing Business Per

135
 ANALISIS SEPTEC PARA PERU
SOCIALES ECONOMICAS POLITICAS TECNOLOGICAS AMBIENTALES

Incremento de la
Gran diferenciacin entre Partidos polticos Minera ilegal (Maltrato del
Crecimiento econmico a importancia de la
las clases sociales diferenciados y en medio ambiente sin
pesar de la crisis. tecnologa en el desarrollo
(clasismo) desacuerdo. regularizacin)
del Pas.

Mayor concentracin de Se estn realizando Falta de tecnologa en el

Incremento de inversin
poblacin en sectores C - acuerdo de libre tratado de Per para aumentar el Deforestacin
extrajera
D mercado (TLC) desempeo productivo.

Se desea crear una

Mayor concentracin de la Polticas para incentivar la institucin del estado
Tasas de intereses Altos grados de polucin en
poblacin en edad de 10 a inversin extrajera en el enfocada en el impulso del
elevadas la capital
25 aos. (Poblacin Joven) Pas. uso de tecnologa en el
Pas.

No se cuenta con polticas 136

Economa centralizada en Dficit del sector
Altos grados de crimen. Alto grado de corrupcin. solidas para la proteccin
la capital energtico.
del medio ambiente.
 INCERTIDUMBRES
Polticas inestable
Etnias Sociales
Regularizacin laboral Corrupcin
deficiente Crimen
Desarrollo Sostenible
Deficiencia en
Deforestacin infraestructura Ineficiencia en Salud Tipo de cambio
Educacin
Minera Ilegal Inflacin Regulacin de Impuestos
Financiamiento Proteccin al
Grado de importancia

Impuestos Minera Ilegal Inversionista

Baja Innovacin Burocracia Ineficiencia del sector Gobierno inestable
poltico
Falta de regulaciones Contaminacin
Dficit Telecomunicaciones Regulaciones
Narcotrfico Dficit energtico
Cambio Climticos Pesca Ilegal

Social

Tecnolgico

Ambiental
Poltico
Econmico 137

Grado de incertidumbre
 ESCENARIO EN EL PER
La Cojera Econmica Desarrollo sostenible

Ambiental
Se mantiene una incertidumbre frente a la inversin extrajera lo cual evita la misma Plan estratgico Poltico en marcha
y por ende el crecimiento econmico del Pas.
Disputas sociales inexistentes
Tipos de cambio no regulados.
Disminuir la brecha de retraso tecnolgico que nos distingue de los pases
Inflacin en crecimiento
desarrollados.
Existe crecimiento econmico, pero no se cuenta con un plan especifico para
aumentar el mismo.
Polticas de inversin extrajera firmes.
No se cuenta con medios de proteccin al inversionista. Corrupcin inexistente
Econmica centralizada en la capital ESCENARIO Se cuenta con planes para sobrellevar los cambios climticos
Tasas de inters elevadas, desalentando la inversin. POSIBLE Disminucin en su totalidad de la contaminacin.
Competencia con productos de menor costo y menor calidad. Gobierno enfocado en el desarrollo del pas ESCENARIO
DESEADO

Econmico
Cada del Pas Deterioro Ambiental
No se cuenta con una fortaleza en partidos polticos que tengan presente un plan estratgico
Clases sociales muy marcadas.
para llevar al Per al crecimiento (CEPLAN).
Problemas sociales a nivel nacional. Se debe implementar polticas para contrarrestar los problemas sociales.
Baja inversin extranjera. Falta de regulacin ambiental en el desarrollo de proyectos mineros.
Problemas de minera ilegal en crecimiento. No se ha podido limitar en su totalidad la contaminacin ambiental.
Altos grados de criminalidad y corrupcin. An se cuenta con problemas de minera ilegal en el Pas.
Cada del crecimiento econmico actual. Desarrollar polticas laborales a favor de la poblacin (alto grado de trabajadores informales)
Exportaciones e importaciones decrecientes.
Gobierno instable y sin polticas de crecimiento.
Alto grados de contaminacin ambiental
138
ESCENARIO
ACTUAL
 Anlisis de Stakeholders escenario 1: Desarrollo Sostenible
Nombre del Stakeholder Cmo cambia la relacin del stakeholder en cada Nuestra
uno de los 4 escenarios relacin es + o
-
Gobierno Gobierno solido y estructurado, con un plan de trabajo +
definido
Ciudadanos (Pueblo) Disminucin del clasismo y calidad de vida ptimos +

Empresarios Nacionales A favor de la inversin en el Per +

Empresarios Extranjeros A favor de la inversin en el Per +

Pases con tratado comercial Aumento de las importaciones y exportaciones en +

niveles ptimos
Empresas Nacionales Crecimiento de sus operaciones de manera continua. +

Empresas Extranjeras Crecimiento de sus operaciones e inversin. + 139

 Anlisis de Stakeholders escenario 2: Cojera Econmica
Nombre del Stakeholder Cmo cambia la relacin del stakeholder en cada Nuestra
uno de los 4 escenarios relacin es + o
-
Gobierno Buscando la formula ideal para aumentar el crecimiento +
del Pas de manera ordenada.
Ciudadanos (Pueblo) Niveles de vida Mejorando, pero an debajo del +
estndar deseado.
Empresarios Nacionales Con dudas en realizar inversiones en el Per -

Empresarios Extranjeros Con dudas en realizar inversiones en el Per -

Pases con tratado comercial Aumento de las importaciones y exportaciones en +

niveles ptimos
Empresas Nacionales Crecimiento de sus operaciones por debajo del nivel -
deseado
Empresas Extranjeras Crecimiento de sus operaciones por debajo del nivel - 140
deseado.
 Anlisis de Stakeholders escenario 3: Cada del Pas
Nombre del Stakeholder Cmo cambia la relacin del stakeholder en cada Nuestra
uno de los 4 escenarios relacin es + o
-
Gobierno Polticas deficientes en el desarrollo del Pas. -
No se cuenta con un plan de accin definido.
Ciudadanos (Pueblo) Clasismo muy marcado y con problemas sociales -
(disputas). Desempleo elevado.
Empresarios Nacionales Sin motivacin para realizar inversiones. -

Empresarios Extranjeros Buscando otras opciones de inversin en diferentes -

regiones o pases.
Pases con tratado comercial Tratados con el comercio exterior deteriorados. -
Barreras de entrada y de salida altos.
Empresas Nacionales Disminucin de sus operaciones y posibles cierres -

Empresas Extranjeras Cerrando sus operaciones en el Pas. -

141
 Anlisis de Stakeholders escenario 4: Deterioro ambiental
Nombre del Stakeholder
Gobierno
Ciudadanos (Pueblo)
Empresarios Nacionales
Empresarios Extranjeros
Pases con tratado comercial
Empresas Nacionales
Empresas Extranjeras
Cmo cambia la relacin del stakeholder en cada Nuestra
uno de los 4 escenarios relacin es + o
-
En desarrollo de polticas para sobrellevar los cambios +
climticos y minera ilegal.
Gran cantidad de trabajadores informales (Falta de -
regularizacin por parte del estado)
A esperas de los cambios polticos para realizar -
inversiones de desarrollo.
A esperas de los cambios polticos para realizar -
inversiones de desarrollo.
Aumentando las facilidades para realizar comercio +
global (An en desarrollo).
A al espera de leyes que favorezcan las operaciones en -
el Per (Impuestos)
Dependen de las facilidades que se generen para sus -
142
operaciones (regulaciones del estado)
 Seleccin de Escenario
Escenarios actual : Deterioro ambiental.
Se desea llegar al Desarrollo Sostenible
Posible escenario a llegar: Cojera
econmica

143
Repaso

Que es el anlisis SEPTE

En que consiste el anlisis
SEPTE
Para que sirve el anlisis SEPTE
 Anlisis FODA
Estructura conceptual para anlisis sistemtico estratgico que
facilita adecuacin de amenazas y oportunidades externas con
fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Difcil
cuantificacin.
FACTORES INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES EXTERNO

OPORTUNIDADES MAXI MAXI mini MAXI

(Optimo) (Invertir-Mejorar)

AMENAZAS MAXI mini Mini mini

(Esperar <amenazas) (Liquidar)
146
151
152
153
ANALISIS FODA DEL PER

154
ANALISIS FODA DEL PER

155
ANALISIS FODA DEL PER

156
ANALISIS FODA DEL PER

157
ESCENARIO DE ESTRATEGIAS

158
 Estrategias de accin
ESTRATEGIAS (F.O.) ESTRATEGIAS (D.O.)
Mejorar las relaciones comerciales globales a traves de convenios y
Incrementar el gasto del PBI designado a la educacin
tratados.
Trabajar en polticas laborales (gran cantidad de trabajadores
Generar politicas para desarrollar los mercado potenciales
informales)
Aprovechas nuestras riquesas naturales con planes definidos de accin Incrementar los gastos designados a la investigacin y desarrollo en
que incrementen la produccin. tecnologa con lo cual se logra mejores factores productivos.
Realizar convenios publico - privado para incentivar el crecimiento en
Promover la inversin extranjera mediante polticas comerciales
infraestructura (Carreteras)
Incrementar la utilizacin de nuestros recursos (Reservas) en generar Incrementar la participacin del estados en la selva del Per para hacer
proyectos de inversin. frente a la minera ilegal.
ESTRATEGIAS (F.A.) ESTRATEGIAS (D.A.)
Fortalezer los lasos comerciales con otras regiones (No depender solo Politicas de accin frente a la corrupcin efectivas y cortantes.
de China)
Realizar planes y polticas de accin frente a los cambios climticos que Acuerdos para disminuir la brecha de infraestructura que tenemos,
generan efectos negativos en la produccin nacional. generando as empleo.
Mayor participacin del estado frente a los conflictos sociales Realizar cambios en lo sectores de salud tomando como ejemplo
presentados. modelos utilizados en los paises vecinos.
Buscar alianzas con empresas extrangeras lideres en tecnologa que
Incrementar la inversin en desarrollo tecnolgico para obtener nos acesores en el uso de las mismas para disminuir la brecha
productos cada vez mas competitivos. existente.
Planes de capacitacin a los principales productores de productos Incentivar y apoyar la investigacin en los centros de estudios y
(agrcolas , ganadero, pesquero, etc.) universidades. 159
 Cuadro de Opciones
SOBRE QUE BASE GENERICA? COMO?
EN QUE DIRECCION? DE DONDE PRPVIENEN
LOS RECURSOS?

Dar a conocer el mercado la calidad de nuestro productos para la exportacin de

DIFERENCIACION
los mismos.

Clusters que no se encuentran aprovechados y otros que estn en crecimiento RECURSOS PROPIOS
EXPLOTACIN DE NUEVOS
deben ser desarrollados con ayuda del gobierno (Polticas para incentivar la (GOBIERNO)
MERCADOS
inversin)
ALIANZA PUBLICO
PRIVADO (CONSECIONES)
Podemos ser mas competitivos en los mercado agrcolas, pesca, minera, etc.
COSTOS
mejorando los costos de produccin utilizando tecnologa INVERSIN EXTRANJERA

INVERSIN PRIVADA
Reforma laboral (Mayora de trabajadores de manera informal)
Sistema de seguros y pensiones deficiente (Se debe observar modelos de pases
REFORMAS ESTATALES vecinos)
Cambios en los partidos Polticos para que estos tengan visin de lo requerido
(conflicto de intereses) 160
 Eleccin Estratgica
Las opciones estratgicas mostradas no son excluyentes
entre s.
Si se desea lograr un escenario optimo se deben abordar
cada una de ellas.
Se le puede dar un grado de importancia a las mismas
para enfocarnos en algunas con mayor importancia, sin
embargo todas debern ser abordadas.
161
Repaso

Que es la matriz FORD

Para que sirve la matriz FORD
Que opciones estratgicas se
obtiene del FODA
 Qu es una estructura
Organizacional?
Se entiende la estructura
organizacional como el medio del
que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus
objetivos.
En su sentido ms amplio, la
estructura organizacional da orden a
la empresa. Responsabiliza el
talento humano de la organizacin en
cada una de las reas que se han
definido previamente.
Modelos de Estructura Organizacional

Inicialmente, trataremos tres

formas bsicas de estructura
organizacional, ya que los
departamentos de una empresa
pueden agruparse formalmente
bien sea por funcin, por
producto o servicio y en matriz.
Organimetria
Taxonoma segn la informacin
Taxonoma segn la forma del
diseo
Repaso

Para que sirve un Organigrama

Porque es importante el
organigrama.
Que contiene la descripcin de
un puesto.
QU ES PRODUCTIVIDAD?

Produccin

Cantidad

Recursos
QU ES PRODUCTIVIDAD?

Es la relacin que existe entre la

cantidad de productos generados
considerando todos los insumos
(mano de obra, materiales,
energa, tiempo, etc.) necesarios
para su generacin.
 CMO MEDIRLA?

INSUMOS SISTEMA PRODUCTIVO PRODUCTO

(transformacin)

ENTRADAS SALIDAS
 CMO MEDIRLA?

NEGOCIO MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

Restaurante Clientes (comida) por hora hombre

Establecimiento Minorista Ventas por metro cuadrado
Granja Avcola Kilos de carne por kilo de alimento
Planta de energa Elctrica Kilowatts por tonelada de carbn
Fbrica de papel Toneladas de papel por metro cbico de madera.
ENTRADAS
Materia prima
Materiales
Personal (mano de obra)
Maquinaria
Capital de trabajo (dinero)
Know How (informacin)
Tecnologa

Todo aquello que sea necesario para

generar el producto (tangibles e
intangibles)
 SISTEMA PRODUCTIVO

Es el mtodo por el cual se transforman las entradas en

el producto final.

Los sistemas productivos estn altamente relacionados al

producto final.

Determina la productividad.
 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA
PRODUCTIVO
Formados por numerosos elementos (entradas) y procesos.
Dichos procesos deben trabajar de manera ordenada y
armnica.
Deben generar un producto final (objeto fsico o servicio)
Cada proceso del sistema influye sobre el resto.

P1

Entrada Producto
P3 P4
final
P2
Sistema Productivo
 DE QUE DEPENDE EL SISTEMA
PRODUCTIVO

Tiempo dedicado a la fabricacin del producto.

Contar con la cantidad de insumos necesarios en el

momento adecuado.

De la tecnologa (maquinaria)

Personal capacitados y con experiencia.

 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas continuos

Sistemas intermitentes

Sistemas modulares

Sistemas por Proyectos

 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas Continuos

Es aquel en el que los procesos requeridos para generar el producto final son realizados
ininterrumpidamente. Generalmente esta asociado a la produccin de productos altamente
estandarizados y en los cuales la demanda del mismo es elevada. (Ej. Red Bull)

Los costos de produccin son relativamente bajos.

 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas Intermitentes

El sistema de produccin intermitente se caracteriza por atender lotes de productos, es utilizado cuando
la demanda del producto a generar no es lo bastante elevada como para realizar una produccin
ininterrumpida. Dado que no existe una demanda elevada de un nico producto se pueden generar otros
productos diferentes haciendo uso del mismo sistema. (Ej. Samsung)

Costo de produccin son mayores al de un sistema continuo.

 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas de Produccin Modular

Es un sistema en el cual se desea que la mayora de los procesos necesarios dependan en menor
medida de otro, de dicha manera se puede desarrollar una serie de componentes diferentes que puedan
ser ensamblados de maneras distintas para generar diferentes productos. (Ej. Lapiceros)
 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas por Proyecto

En un sistema por proyecto no existen un flujo de procesos especficos para generar el producto, existe
una secuencia de operaciones o tareas que debe realizarse para cumplir con la generacin del producto
(cumplir con los objetivos del proyecto) (Ej. Trenes)

Tienen un alto costo de produccin y la supervisin y control del mismo demanda mayores esfuerzos.
 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (SERVICIOS)

Cuasi Manufactura

Cliente como Participante

Cliente como Producto

 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (SERVICIOS)

Cuasi Manufactura

Es un sistema en el cual prcticamente no existe grado de participacin del cliente en el proceso de

generacin del servicio. (Ej. Restaurantes)
 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (SERVICIOS)

Cliente como Participante

Es un sistema en el cual existe un elevado grado de participacin del cliente en el proceso de generacin
del servicio. (Ej. Cajeros automticos)
 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (SERVICIOS)

Cliente como Producto

Es un sistema en el cual el servicio a brindar se da a travs de una atencin personalizada al cliente

(existe un elevado contacto con el cliente). (Ej. Peluquera)
 CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (FINALIDAD)

Primarios

Secundarios

Terciarios
CLASIFICACIN DEL SISTEMA
PRODUCTIVO (FINALIDAD)
Sujetos a factores incontrolables
Pueden operar como continuos o intermitentes
Primario dependiendo del mercado
Ej. Agrcola y Extraccin.

Son los de Transformacin y Artesanal.

Pueden operar como continuos o intermitentes
Secundario dependiendo de la necesidad y del mercado
Ej. Industria de vidrios, acero. Etc.

Terciario Engloban todo el sistema productivo o de servicio.

COMO SE DISEA EL SISTEMA
PRODUCTIVO
Producto Celulares
final Trenes

Grandes
cantidades
Cantidad Pequeas
cantidades

Un solo modelo
Complejidad Varios modelos
POR QU ES IMPORTANTE?

Medir el uso
efectivo de
los recursos

Medir el
desempeo
de la
compaa

Incrementar la
rentabilidad
Repaso

Que es la productividad
Para que sirve la productividad
Como se mide la productividad
Como se disea un sistema
productivo
 Historia del Leador.
Cortaba y cortaba en el bosquey no avanzaba todo el da en un rbol
Si mi sierra no tiene filo pero no puedo parar, porque tengo muchos
rboles que cortar..

Hoy en da, vivimos apuradoscon nuestro trabajo y no damos oportunidad de

parar y afilar nuestras sierras....mejorar, actualizar, aprender nuevas habilidades,
destrezas y actitud positiva en nuestras labores

Nuestro curso, nos enseara afilarmejorar como personas, como seres

humanos, como LIDERES.
 Todos podemos ser lderes

Cuntos LIDERES hay en la sala?

Levanten las manos por favor.
 Todos podemos ser lderes

Concepto que abarca a todos los seres humanos, si esta

dispuesto al desarrollo de sus capacidades, al encuentro con su
aporte y la implementacin del mismo.

Cada ser humano es un Lder Potencial?

 Liderazgo (varios)
Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse
de una manera adecuada. (Bennis, 1959)
Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo. (Fiedler, 1967)

Relacin interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no porque tengan

que hacerlo. (Merton, 1969)

Acciones que enfocan recursos para crear oportunidades deseables. (Campbell, 1991).

El trabajo del lder es crear condiciones para que el equipo sea efectivo. (Ginnett,
1996).
 Elementos que debe contener para desarrollar el Liderazgo

Lder

Situacin
(entorno)

Seguidores

Napolen deca de que el Lder individual es el elemento crucial del

Liderazgo. Qu opinas?
 Liderazgo

Como la capacidad que tiene un individuo

de implementar el sentido de su aporte.

Liderazgo es una condicin de aplicacin que

comienza por UNO MISMO.

PRIMERO se lidere de as mismo, y quien es capaz de entrar en esa auto-disciplina,

es capaz luego de contagiar como modelo a todos aquellos que lo rodea en su accin
diaria.
Que nos dice algunos sabios.

Es una figura cuya existencia histrica se debate. Se le considera uno de

los filsofos ms relevantes de la civilizacin china
 Que nos dice algunos sabios.

Aristteles
filsofo, lgico y cientfico de la Antigua Grecia cuyas ideas han ejercido una enorme influencia sobre la historia

intelectual de Occidente por ms de dos milenios .

Entonces

Qu hacen los lderes para motivar a los seguidores a

cumplir las metas del grupo?

Son todos los lderes y seguidores motivados de la misma

manera? Hay una teora universal de la motivacin?
Que es?
Es la voluntad para
hacer un gran esfuerzo
por alcanzar las metas
de la organizacin,
condicionada por la
capacidad del esfuerzo
para satisfacer las
necesidades
personales.
 TEORA ABRAHAM MASLOW

Para explicar cmo se

comportan las personas, es
necesario estudiar la
MOTIVACIN HUMANA.
La jerarqua de las necesidades de Maslow.

Segn Maslow (1954) las personas son motivadas por cinco

tipos de necesidades bsicas. Incluyen:
La necesidad de sobrevivir fisiolgicamente, la necesidad de
seguridad, la necesidad de afiliacin con otra gente
(pertenencia), la necesidad de autoestima y la necesidad de
auto actualizacin.
La jerarqua de las necesidades de
Maslow.

La conceptualizacin de las
necesidades de Maslow es
representada generalmente por un
tringulo con los cinco niveles de
necesidades dispuestos en una
jerarqua.
 TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el

comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.

1. INTRNSECOS: (Motivacinales o satisfactorios). La relacin del

individuo con el puesto de trabajo.

2. EXTRNSECOS: (higinicos o Insatisfactorios). Variables

ubicadas en el contexto ms amplio y general del ambiente
(Ambiente Organizacional)
 FACTORES INTRNSECOS

Son variables como: sentimiento de logro, reconocimiento,

responsabilidad, progreso.
La accin y el efecto de estos factores se describieron como
motivadores.
Los eventos motivadores conducen al inters por el trabajo a
causa de una necesidad de crecimiento o autorrealizacin.
Lo que se trata es proporcionar medios prcticos para
incentivar el trabajador como: delegacin de la
responsabilidad; libertad de ejercer discrecin; promocin;
uso pleno de habilidades; establecimiento de objetivos y
evaluacin relacionada con ellos.
 FACTORES EXTRNSECOS
Son variables como: salario, condiciones de trabajo,
circunstancias fsicas y sociales, relaciones interpersonales,
supervisin, polticas y estructuras administrativas, seguridad en
el empleo.
La accin y el efecto de los factores extrnsecos se definieron
como higinicos
Escogi la expresin higiene exactamente para reflejar su
carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan
simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin. Cuando esos
factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin.
Los eventos higinicos conducen a la satisfaccin a causa de
una necesidad de evitacin de lo desagradable.
 TEORA DE LAS
MOTIVACIONES SOCIALES
DE McCLELLAND
 David McClelland sostuvo que todos los individuos
poseen 3 tipos de necesidades:
NECESIDAD DE LOGRO
NECESIDAD DE PODER
NECESIDAD DE AFILIACIN
 NECESIDAD DE NECESIDAD DE NECESIDAD DE
LOGRO PODER AFILIACIN

Afn de alcanzar el Necesidad de influir Necesidad de tener

xito, evitar el sobre los dems y relaciones
fracaso y realizarse ejercer control sobre interpersonales
segn un modelo. ellos. afectivas.
 TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE
LOCKE Y LATHMAN
La teora est basada en el supuesto
de que las personas se comportan
en forma racional.
El punto capital es la relacin entre
metas, intenciones y desempeo de
la tarea.
La premisa bsica es que las ideas
conscientes regulan las acciones de
la persona.
 DOS CONDICIONES PARA QUE LAS METAS
INFLUYAN POSITIVAMENTE EN EL DESEMPEO
El individuo debe ser El individuo debe
consciente de la aceptar la meta
meta y debe saber como algo para lo
qu hay que lograr. que est dispuesto a
trabajar
 Las metas ms difciles conducen a niveles
ms altos de desempeo en el trabajo... El
compromiso con una meta es proporcional a
su dificultad
Cuanto ms especfica sea la meta, ms
concentrado ser su esfuerzo para su
consecucin y ms dirigida ser la
conducta
 La teora del establecimiento de metas pone
nfasis en la DIRECCIN DE LA CONDUCTA.

Cuanto ms difcil y especfica sea la meta, mayor

ser nuestra motivacin para conseguirla.
El feedback sobre nuestro desempeo en la
persecucin de la meta nos dir si nuestros
esfuerzos estn bien dirigidos.
La fuente de motivacin, de acuerdo con el
establecimiento de metas: ES EL DESEO Y LA
INTENCIN de conseguir la meta.
 REVISAMOS:

EL LIDERAZGO COMO EL
PROCESO DE INFLUIR EN OTROS
HACIA EL LOGRO DE METAS DE
GRUPO.
 REVISAMOS:

SABER QU HACER NO ES
LO MISMO QUE SABER
CUNDO, DNDE Y CMO
HACERLO.
 REVISAMOS:

EL LIDERAZGO NO OCURRE SIN

SEGUIDORES, QUE SON UN
COMPONENTE DEL PROCESO DE
LIDERAZGO IGNORADO CON
FACILIDAD.
 Casos para el anlisis:

1.Todos los gerentes se esfuerzan para

motivaranalice su respuesta
 LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO

Las cualidades del lder, deben ser:

a. Actuar con decisin basndose en criterios razonables.

b. Establecer responsabilidades y tareas en forma clara, de manera que el trabajo

en equipo se vea potenciado.

c. Crear un ambiente entusiasta que induzca a realizar el trabajo de manera

perfecta.

d. Anticiparse a los problemas para detectar posibles dificultades.

 EL COACHING

Es el proceso de equipar a las personas con las herramientas,

conocimientos y oportunidades que necesitan para el desarrollarse
y ser ms exitosas.
El Lder pone el ejemplo. Ya sea en el ejrcito o
en la vida civil, las otras personas de la
organizacin siguen la pista del lder, no por lo que
el lder dice, sino por lo que el lder hace.

Collin Powell
Es un militar, diplomtico y poltico estadounidense de origen jamaicano. Fue general en el Ejrcito de los
Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas.
El lder nace o
se hace?
 El lder nace o se hace?
La opinin de los expertos es que
hay lderes que se forman y otros
que nacen con ciertas
capacidades.

Sin embargo, lo que es

determinante es el aprendizaje del
entorno que acompaa al lder.
https://www.youtube.com/watch?v=PZuSrV0hsnA
Consultas?
 Inteligencia Emocional

Es la capacidad que
tiene una persona de
manejar, entender,
seleccionar y controlar
sus emociones y las de
los dems con
eficiencia, generando
as resultados
positivos.
Elementos de la Inteligencia
Emocional
 Elementos de la Inteligencia
Emocional

Autoconciencia: la habilidad de reconocer e identificar

las emociones en ti mismo, as como su origen.
Autocontrol: tu capacidad de controlar los impulsos y
retrasar la recompensa inmediata.
Empata: la habilidad para conectar con las emociones y
motivos de los dems.
Habilidades sociales: la capacidad de relacionarte
satisfactoriamente con los dems, gestionar conflictos,
comunicarte claramente e influir sobre las personas.
 Procesos de Grupo:
comunicaciones
Comunicaciones efectivas: discusin entre los
miembros del grupo.
Conflicto controlado: ms interaccin.

Ventajas del trabajo en equipo

Mejor desempeo que en trabajo individual.
Se utilizan mejor los talentos individuales.
Flexibilidad y sensibilidad
Pueden integrarse, desplegarse, reenfocarse,
desintegrarse
 Procesos de Grupo: desafos

Desafos para los empleados al

trabajar en equipo:
Cooperar ms
Compartir informacin
Confrontar diferencias
Apartarse de intereses personales
 Material de apoyo

Video: Ese no es mi problema

https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU

Video: El Conejo
https://www.youtube.com/watch?v=TiNUaHXsjBA
 FIN

MUCHAS GRACIAS

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