Historia del comportamiento organizacional

Primeros ejercicios
ADAM SMITH Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina econmica clsica,
pero su disertacin en La riqueza de las naciones (publicada en 1776) incluye una brillante defensa de las
ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad de la divisin del trabajo (tambin
llamada especializacin laboral). Smith tom sus ejemplos de la fabricacin de alfileres. Observ que 10
individuos haciendo una tarea especializada, podan producir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. En
cambio, seal que si cada uno trabajara aparte y por su cuenta, los 10 seran afortunados si pudieran hacer
10 alfileres en un da. Si cada uno tuviera que jalar el alambre, enderezarlo, cortarlo, amartillar las cabezas,
afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cada alfiler, sera toda una hazaa producir 10 diarios. Smith
concluy que la divisin del trabajo aumentara la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de
cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el invento de equipo
y maquinaria que no requirieran mano de obra. El notable avance durante el siglo XIX de los procesos de
produccin en la cadena de montaje fue estimulado, sin duda, por las ventajas econmicas de la
especializacin, que haba sealado dos siglos atrs Adam Smith.
CHARLES BABBAGE: Fue un profesor ingls de matemticas que extendi las virtudes de la divisin del trabajo
articulada por Adam Smith. En su libro On the Economy of Machinery and Manufactures,3 publicado en 1832,
Babbage sum las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que se consigue con la divisin del trabajo:
1. Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo.
2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje.
3. Se alcanza una gran destreza.
4. Favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas
especficas.
Adems, Babbage propuso que los ahorros de la especializacin se consideraran tan pertinentes en el trabajo
intelectual como en el fsico. Por ejemplo, en la actualidad damos por hecho la especializacin entre los
profesionistas. Si tenemos una erupcin, acudimos al dermatlogo. Si compramos una casa, consultamos al
abogado especializado en bienes races.
Los profesores con los que estudia usted en la escuela de administracin se especializan en contabilidad de
impuestos, iniciacin de negocios, investigacin de mercados y comportamiento organizacional.
Estas aplicaciones de la divisin del trabajo no se conocan en la Inglaterra decimonnica, pero en las
organizaciones contemporneas de todo el mundo, tanto en los sectores fabriles como de servicios, la divisin
del trabajo est muy extendida.
ROBERT OWEN Robert Owen fue un empresario gals que fund su primera fbrica en 1789, a los 18 aos. Es
importante en la historia del CO porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema
fabril en auge rebajaba a los trabajadores. Conmocionado por las duras prcticas que vea en las fbricas
(como el trabajo de nios que muchas veces no tenan ni 10 aos, jornadas de 13 horas y condiciones laborales
miserables), Owen se convirti en un reformador. Regaaba a los dueos de las fbricas porque trataban
mejor a su equipo que a sus empleados. Los criticaba por comprar las mejores mquinas y luego contratar la
mano de obra ms barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar a los
trabajadores era una de las mejores inversiones que podan hacer los ejecutivos de las empresas. Afirmaba
que mostrar inters por los empleados era rentable para la administracin y tambin un alivio para la miseria
humana. Para su poca, Owen fue un idealista. Su propuesta era un centro de trabajo utpico en el que se
reduciran los sufrimientos de la clase trabajadora. Se adelant a sus tiempos en ms de un siglo cuando
abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin pblica,
comidas en el trabajo pagadas por la compaa y participacin de la empresa en los proyectos de la
comunidad. La era clsica La era clsica abarca el periodo de 1900 a mediados de la dcada de 1930, cuando
surgieron las primeras teoras de la administracin. Las principales contribuciones (de Frederick Taylor, Henri
Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard) echaron los cimientos del ejercicio moderno de la
administracin.
La era Clsica:
ADMINISTRACIN CIENTFICA El chofer promedio de United Parcel Service (UPS) hace 120 altos en su turno
de trabajo. Cada etapa de la ruta diaria de este conductor fue estudiada cuidadosamente por ingenieros
industriales para maximizar su eficiencia. Los ingenieros documentaron cada segundo pasado en semforos,
trnsito, desviaciones, puertas, pasillos, escaleras y descansos para evitar prdidas de tiempo. Por ejemplo,
no es por accidente que todos los conductores de UPS suenen la bocina cuando se acercan a un alto con la
esperanza de que el cliente se apresurar a la puerta segundos ms tarde. Tampoco es por accidente que
todos se dirijan a la puerta de los clientes al paso vivo de un metro por segundo ni que toquen con los nudillos
antes que perder segundos buscando el timbre. En la actualidad, los conductores de UPS siguen principios
enunciados hace 90 aos por Frederick W. Taylor en sus Principles of Scientific Management. En ese libro,
Taylor describe cmo utilizar el mtodo cientfico para definir la nica mejor manera de hacer un trabajo.
En esta seccin revisaremos su obra. Como ingeniero mecnico en las compaas Midvale y Bethlehem Steel
de Pensilvania, se senta constantemente azorado por la ineficiencia de los trabajadores, que seguan tcnicas
muy diversas para hacer el mismo trabajo y les gustaba llevrsela fcil a la hora de hacer sus tareas. Taylor
crea que la produccin de los trabajadores era una tercera parte de lo que podan dar; por tanto, se propuso
corregir la situacin aplicando el mtodo cientfico a los trabajos fabriles. Dedic ms de dos dcadas a
perseguir con pasin la nica mejor manera de hacer cada trabajo. Es importante comprender lo que vio
Taylor en Midvale Steel que incit su determinacin de mejorar la manera de hacer las cosas en la planta. En
esa poca no haba conceptos claros sobre las responsabilidades de los trabajadores y de la compaa.
Prcticamente no haba normas de trabajo. Los empleados trabajaban deliberadamente de manera lenta. Las
decisiones de la direccin eran casuales y se basaban en corazonadas e intuiciones. Los trabajadores eran
colocados en puestos sin preocuparse demasiado en que sus capacidades y aptitudes correspondieran a las
tareas que se les encomendaban. Todava ms importante era que patrones y trabajadores se consideraban
en conflicto permanente. Ms que cooperar para el beneficio mutuo, perciban su relacin como un juego de
suma cero: las ganancias de uno vendran a expensas del otro. Taylor pretenda crear una revolucin mental
entre trabajadores y patrones definiendo unos lineamientos claros para aumentar la eficiencia de la
produccin.
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE TAYLOR 1. Formular una ciencia para cada elemento del
trabajo de un individuo (antes, los trabajadores se valan de aproximaciones obtenidas por experiencia). 2.
Elegir cientficamente y luego capacitar, ensear y formar al trabajador (antes, los trabajadores escogan su
trabajo y lo aprendan lo mejor que podan). 3. Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar
que todo el trabajo se hace de acuerdo con los principios de la ciencia que se formul (antes, la administracin
y los trabajadores estaban constantemente en conflicto). 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad
equitativamente entre administracin y trabajadores. La administracin se ocupa del trabajo para el que est
mejor preparada que los trabajadores (antes, casi todo el trabajo y buena parte de las responsabilidades se
arrojaban sobre los trabajadores). Taylor adems de definir los cuatro principios de administracin, afirmaba
que seguirlos traera la prosperidad de la direccin y de los trabajadores. stos ganaran ms salario y aqulla
obtendra ms ganancias. Probablemente el ejemplo ms citado de administracin cientfica haya sido el
experimento de Taylor de los lingotes de hierro. El promedio diario de produccin de lingotes de 42 kilos
cargados en carros de ferrocarril era de 12.5 toneladas por trabajador. Taylor estaba convencido de que si
analizaba cientficamente el trabajo para determinar la mejor manera de cargar los lingotes, la produccin
aumentara a 47 o 48 toneladas diarias. Taylor comenz su experimento buscando un sujeto fuerte que
concediera mucho valor al dinero. El hombre que escogi era un inmigrante holands alto y fuerte al que
llam Schmidt. ste, como otros estibadores, ganaba 1.15 dlares diarios, lo que incluso a comienzos del siglo
XX apenas bastaba para que sobreviviera una persona. Como se aprecia en la siguiente cita del libro de Taylor,
se vali del dinero (de la oportunidad de ganar 1.85 dlares diarios) como el medio principal para que los
trabajadores como Schmidt hicieran exactamente lo que les dijo: Schmidt, es usted un hombre de vala?
Eh, no s bien lo que quiere decirme. S que lo sabe. Lo que le pregunto es si es o no un hombre de vala.
Pero no entiendo lo que me dice. Vamos, responda mi pregunta. Quiero averiguar si usted es un hombre
de vala o uno de esos tipos baratos. Lo que quiero saber es si quiere ganar 1.85 dlares o si est contento con
su 1.15, que es lo que reciben esos tipos baratos. Qu si quiero 1.85 diarios? Eso es ser un hombre de
vala? S, soy un hombre de vala. Con el dinero para motivar a Schmidt, Taylor prosigui y le pidi que cargara
los lingotes alternando diversos factores del trabajo para ver qu efecto tenan los cambios en la produccin
diaria de Schmidt. Por ejemplo, en ciertos das Schmidt levantaba los lingotes flexionando las rodillas, mientras
que otros tena las rodillas rectas e inclinaba el tronco. Taylor experiment con periodos de descanso,
velocidad de la marcha, posiciones para cargar y otras variables. Despus de un periodo largo de ensayar
cientficamente varias combinaciones de procedimientos, tcnicas y herramientas, Taylor consigui el nivel
de productividad que le haba parecido posible. Al poner a la persona correcta en el trabajo con las
herramientas y el equipo adecuado, y motivando al trabajador con el incentivo econmico de un jornal mucho
mayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas. Otro experimento de Taylor investig el tamao de
las palas. Taylor observ que todos los trabajadores de la planta usaban palas del mismo tamao, cualquiera
que fuera el material que movan. Le pareci un absurdo. Si haba un peso ptimo que maximizara el
rendimiento con la pala de los trabajadores a lo largo del da, entonces pensaba Taylor el tamao de la
pala deba variar dependiendo del peso del material que se mova. Despus de muchos experimentos, Taylor
encontr que 9.5 kilos eran la capacidad ptima de las palas. Para alcanzar este peso ptimo, el material
pesado, como el hierro, deba moverse con una pala de cara corta, y el material ligero, como el coque, con
una pala de cara larga. De acuerdo con los resultados de Taylor, los supervisores ya no se reduciran a decirles
a los trabajadores paleen esa pila para ac, sino que, dependiendo del material que se trasladara, tendran
que determinar qu tamao de pala era el conveniente para asignrselo a los obreros. El resultado, aqu
tambin, fue un aumento significativo en la productividad de los trabajadores. Taylor aplic mtodos
semejantes en otros trabajos y pudo definir la mejor manera de hacer cada uno. Entonces, despus de elegir
a las personas correctas para un puesto, qued en posicin de capacitarlas para que trabajaran exactamente
de esta mejor manera. Para motivar a los trabajadores, prefiri los planes de incentivos salariales. En general,
Taylor consigui mejoras constantes en la productividad de 200 por ciento o ms. Reafirm que el papel de
los gerentes era planear y controlar y el de los trabajadores actuar segn las instrucciones. Los Principles of
Scientific Management, as como los artculos que Taylor escribi e hizo pblicos, difundieron sus ideas no
slo en Estados Unidos, sino tambin en Francia, Alemania, Rusia y Japn. Uno de los impulsos mayores al
inters en Estados Unidos por la administracin cientfica provino de una audiencia que se celebr en 1910
ante la Comisin de Comercio Interestatal y que vers sobre las tarifas ferroviarias. En su aparicin ante la
comisin, un experto en eficiencia asever que los ferrocarriles podan ahorrar un milln de dlares diarios
(equivalente a 18 millones de dlares de 2003) mediante la aplicacin de la administracin cientfica. De
hecho, la aceptacin inmediata de las tcnicas de la administracin cientfica entre las compaas
manufactureras estadounidenses les concedi una ventaja tal frente a las empresas de otros pases, que las
convirti en la envidia del mundo durante 50 aos.
TEORA ADMINISTRATIVA La teora administrativa se ocupa de definir las funciones universales que cumplen
los administradores y los principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administracin. Las principales
aportaciones a la teora administrativa se deben al industrial francs Henri Fayol. Fayol, que escribi
aproximadamente en la misma poca que Taylor, postul que todos los administradores desempean cinco
funciones administrativas: planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan. La importancia de esta nocin
elemental resalta si advertimos que, en nuestros das, prcticamente cualquier manual de introduccin a la
administracin refiere estas cinco mismas funciones, o una variacin muy semejante, como el marco terico
bsico para explicar lo que hacen los administradores. Adems, Fayol describi el ejercicio de la administracin
como algo distinto que la contabilidad, finanzas, distribucin y otras funciones caractersticas de las empresas.
Afirmaba que la administracin era una actividad comn a todos los cometidos humanos en las empresas, los
gobiernos y aun en los hogares. A continuacin enunci 14 principios de administracin para inculcarlos en
escuelas y universidades.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del trabajo. Este principio es el mismo que la
divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin aumenta la produccin porque los empleados son ms
eficientes. 2. Autoridad. Los gerentes deben saber dar rdenes, pues la autoridad les da el derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad viene la responsabilidad. Siempre que se ejerza la autoridad, surge una
responsabilidad. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organizacin.
La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensin entre administracin y trabajadores
en cuanto a las reglas de la organizacin y el recurso juicioso a los castigos por las infracciones a las reglas. 4.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. 5. Unidad de direccin. Cada
grupo de actividades de la organizacin que tenga el mismo objetivo debe estar bajo la direccin de un solo
gerente con un nico plan. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organizacin en
conjunto. 7. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralizacin.
La centralizacin es el grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que la toma de
decisiones est centralizada (en la administracin) o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de la
proporcin adecuada. El problema est en dar con el grado ptimo de centralizacin para cada situacin. 9.
Escalafn. La lnea de autoridad de la direccin a las filas inferiores representa el escalafn. Las
comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena genera retrasos, pueden tolerarse
comunicados transversales si todas las partes aceptan y los superiores estn informados. 10. Orden. Las
personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado. 11. Equidad. Los gerentes
deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del trabajo. La rotacin excesiva de los
empleados es ineficiente. La administracin debe procurar una planeacin ordenada del personal y verificar
que se dispone de sustitutos para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados se esforzarn ms si se les
permite idear y ejecutar planes. 14. Esprit de corps. Promover el espritu de equipo fortalece la armona y la
unidad de la organizacin.
TEORA ESTRUCTURAL Al tiempo que Taylor estaba interesado en la administracin en planta (lo que ahora
llamaramos el trabajo del supervisor) y Fayol se centraba en las funciones administrativas generales, el
socilogo alemn Max Weber (se pronuncia Vber) formulaba una teora de las estructuras de autoridad y
postulaba que la actividad de las organizaciones se basaba en relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros
en examinar la administracin y el comportamiento organizacional desde el punto de vista estructural. Weber
describi un tipo ideal de organizacin al que llam burocracia, un sistema caracterizado por la divisin del
trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Weber reconoci
que esta burocracia ideal no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin selectiva del
mundo real. Quera decir que haba que tomarlo como base para teorizar sobre el trabajo y sobre cmo
efectuarlo en grupos grandes. Su teora se convirti en el paradigma de diseo de las organizaciones grandes.
BUROCRACIA IDEAL DE WEBER 1. Especializacin laboral. Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias
y bien definidas. 2. Jerarqua de autoridad. reas y posiciones se organizan en una jerarqua en la que cada
una es controlada y supervisada por una posicin superior. 3. Seleccin formal. Todos los miembros de la
organizacin deben elegirse segn las capacidades tcnicas que demuestren en capacitacin, educacin o
exmenes formales. 4. Reglas y normas formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los
empleados, los administradores deben apegarse a las reglas formales de la organizacin. 5. Impersonalidad.
Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas por la personalidad y las
preferencias particulares de los empleados. 6. Orientacin profesional. Los gerentes son funcionarios
profesionales, ms que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su
carrera en la organizacin.
TEORA DEL HOMBRE SOCIAL Podra acusarse a pensadores como Taylor, Fayol y Weber de olvidarse de
que los seres humanos son el centro de toda organizacin y son animales sociales. Mary Parker Follett y
Chester Barnard fueron dos tericos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organizaciones.
Sus ideas llegaron tarde en el periodo de la administracin cientfica y no recibieron ningn reconocimiento
considerable hasta la dcada de 1930.
Mary Parker Follett se encontr entre los primeros escritores que reconocieron que caba ver las
organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos. Fue una escritora de
transicin en la poca en que dominaba la administracin cientfica y una filsofa social que propuso ideas
ms orientadas a las personas. Sus opiniones tenan implicaciones claras para el comportamiento
organizacional. Follett pensaba que las organizaciones deban basarse en una tica de grupos ms que en el
individualismo. El potencial de los individuos, argumentaba, no se materializaba si no se liberaba en la
asociacin a un grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los grupos. Los
gerentes y los trabajadores deben verse como socios, como parte de un grupo comn. Por tanto, los gerentes
tienen que apoyarse ms en su capacidad y conocimientos que en la autoridad formal de su posicin como
lderes de sus subordinados. Las ideas humanistas de Follett influyeron en la manera de considerar la
motivacin, el liderazgo, el poder y la autoridad en nuestros das. De hecho, mucho del acento actual que
ponen las organizaciones sobre la cohesin de los grupos y los empeos de los equipos se origin en la obra
de Follett.
Chester Barnard Como Henri Fayol, Chester Barnard era un hombre de accin. Se uni en 1909 al sistema de
American Telephone and Telegraph y en 1927 se convirti en presidente de New Jersey Bell. Haba ledo a
Weber y sus textos lo haban influido, pero a diferencia del pensador alemn, que sostena una postura
mecanicista e impersonal sobre las organizaciones, Barnard pensaba que stas eran sistemas sociales que
requieren la cooperacin de los seres humanos. Expres sus opiniones en The Functions of the Executive,
publicado en 1938. Barnard consideraba que las organizaciones estaban compuestas por personas que
establecan relaciones sociales. Las principales funciones de los gerentes eran comunicar y estimular a los
subordinados para que se esforzaran ms. En opinin de Barnard, una parte importante del xito de una
organizacin dependa de ganarse la cooperacin de su personal, as como de mantener buenas relaciones
con personas e instituciones externas con las que la organizacin se relacionara continuamente. Al reconocer
que la organizacin depende de inversionistas, proveedores, clientes u otras entidades externas, Barnard
introdujo la idea de que los administradores tienen que observar su entorno y ajustar la organizacin para
conservar el estado de equilibrio. As, por ejemplo, cualquiera que sea la eficiencia de la produccin de una
organizacin, si la administracin no consigue aportar un suministro continuo de materia prima y abastos o
no encuentra mercados para sus productos, se pone en peligro su supervivencia. Mucho del inters
contemporneo en el efecto que ejerce el entorno en las organizaciones y en sus empleados se remonta a las
ideas propuestas por Barnard.
La era conductual
El lado de la gente en las organizaciones se instal por sus fueros durante el periodo que llamamos la era
conductual. Como veremos, esta era se destac por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicacin
generalizada en las organizaciones de las investigaciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era
comenz en la dcada de 1930, tres acontecimientos anteriores merecen una mencin breve porque tuvieron
una parte importante en la aplicacin y el desarrollo del comportamiento organizacional: el nacimiento de la
oficina de personal hacia 1900, la creacin del campo de la psicologa industrial con la publicacin del
manual de Hugo Mnsterberg en 1913 y la promulgacin de la Ley Wagner de 1935, que inici el crecimiento
de los sindicatos de trabajadores.
NACIMIENTO DE LA OFICINA DE PERSONAL En respuesta al crecimiento del sindicalismo a la vuelta del siglo
XX, algunas empresas, como H.J. Heinz, Colorado Fuel & Iron e International Harvester, crearon el puesto de
secretario de bienestar, que se supona que deba sugerir a los trabajadores mejoras en sus condiciones
laborales, vivienda, atencin mdica, instituciones educativas y recreacin. Estos secretarios, precursores de
los directores actuales de personal o recursos humanos, fungan como intermediarios entre la organizacin y
sus empleados. B.F. Goodrich Co. cre el primer departamento de empleo en 1900, pero sus
responsabilidades se reducan a la contratacin. En 1902, la National Cash Register Company estableci el
primer departamento general de mano de obra para administrar salarios, quejas, condiciones de empleo y
trabajo, condiciones sanitarias, expedientes y mejoramiento de los trabajadores.
NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL Hugo Mnsterberg cre el campo de la psicologa industrial con
la publicacin en 1913 de su manual Psychology and Industrial Efficiency, en el que propugnaba el estudio
cientfico del comportamiento humano para identificar pautas generales y explicar las diferencias individuales.
Es interesante que Mnsterberg viera un vnculo entre la administracin cientfica y la psicologa industrial.
En ambas se trataba de aumentar la eficacia mediante el anlisis cientfico del trabajo y mediante una mejor
correspondencia entre las destrezas y capacidades de los individuos y las necesidades de los trabajos.
Mnsterberg postul el uso de exmenes psicolgicos para mejorar la seleccin de los empleados, el valor de
la teora del aprendizaje en la preparacin de mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento para
entender qu tcnicas son las ms eficaces para motivar a los empleados. Buena parte de lo que sabemos hoy
de tcnicas de seleccin, capacitacin de empleados, diseo de puestos y motivacin procede de la obra de
Mnsterberg.
RELACIONES HUMANAS La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la conviccin de que la
clave para aumentar la productividad en las organizaciones radicaba en incrementar la satisfaccin de los
trabajadores. Adems de los estudios de Hawthorne, tres personajes representaron papeles importantes en
la difusin del mensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. En
esta seccin revisaremos brevemente las aportaciones de cada uno de ellos, pero antes referiremos los muy
influyentes estudios de Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne Sin duda, la aportacin ms importante al movimiento de las relaciones humanas
en el contexto del comportamiento organizacional provino de los estudios de Hawthorne emprendidos en las
instalaciones fabriles de Hawthorne de la Western Electric, en Cicero, Illinois. Los estudios comenzaron en
1924 y se extendieron y continuaron hasta comienzos de la dcada de 1930. Fueron concebidos por los
ingenieros de Western Electric para examinar el efecto de varias intensidades de iluminacin en la
productividad de sus trabajadoras. Se formaron los grupos experimental y de control. El grupo experimental
fue sometido a varias condiciones de iluminacin, mientras que el grupo de control trabaj bajo una
intensidad constante.
Los ingenieros esperaban que la produccin individual se relacionara directamente con la intensidad de la luz;
sin embargo, descubrieron que cuando se aument la luminosidad en el grupo experimental, la produccin
de los dos grupos se increment. Para sorpresa de los ingenieros, cuando la luz se redujo en el grupo
experimental, la productividad de los dos grupos volvi a aumentar. De hecho, slo se observ una
disminucin en la productividad del grupo experimental cuando la luminosidad se redujo al equivalente de la
luz de luna. Los ingenieros concluyeron que la intensidad no se relacionaba directamente con la productividad,
pero no pudieron explicar el comportamiento que atestiguaron. En 1927, los ingenieros de la Western Electric
le pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y sus colaboradores que se unieran a su estudio en calidad de
asesores. As comenz una relacin que se prolong hasta 1932 y que abarc numerosos experimentos que
comprendieron el rediseo de los puestos de trabajo, cambios en la longitud de las jornadas y la semana
laboral, introduccin de periodos de descanso y planes salariales individuales o de grupo.15 Por ejemplo, se
dise un experimento para evaluar el efecto en la productividad de un sistema de paga al grupo con
incentivos por pieza. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tena un efecto menor en la
productividad de las trabajadoras que la presin y la aceptacin del grupo, y el impacto que stas ejercan
sobre la seguridad. As, se concluy que las normas y criterios sociales del grupo eran factores determinantes
de la conducta laboral de las personas. En general, los estudiosos estn de acuerdo en que los estudios de
Hawthorne tuvieron un efecto intenso y radical en la direccin del ejercicio de la administracin y el
comportamiento organizacional. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban
muy relacionados, que las influencias del grupo pesaban intensamente en el comportamiento de las personas,
que los estndares del grupo determinaban la produccin de las trabajadoras en lo individual y que el dinero
era un factor menos importante en la determinacin de la produccin que los estndares grupales, los
sentimientos del grupo y la seguridad. Estas conclusiones llevaron a poner el acento sobre el factor humano
en el funcionamiento de las organizaciones y en la consecucin de sus metas. Tambin trajeron un mayor
paternalismo a la administracin.
Los estudios de Hawthorne no carecen de crticos, que han enderezado sus ataques a sus procedimientos,
anlisis de resultados y conclusiones.16 Sin embargo, desde el punto de vista histrico, es de poca importancia
que los estudios hayan sido correctos acadmicamente o que sus conclusiones se justifiquen. Lo que es
importante es que estimularon el inters en los factores humanos.
Dale Carnegie El libro de Dale Carnegie Cmo ganar amigos e influir en las personas17 fue ledo por millones
de personas durante las dcadas de 1930, 1940 y 1950. En el mismo periodo, decenas de miles de gerentes
aspirantes y en ejercicio escucharon sus discursos y asistieron a sus seminarios de administracin.
As, las ideas de Carnegie merecen atencin por las grandes audiencias que convocaron.
El tema esencial de Carnegie era que se llegaba al xito consiguiendo la cooperacin de los dems. Aconsejaba
a su pblico que 1) hicieran sentir importantes a los dems mediante un aprecio sincero de sus esfuerzos,
2) lucharan por causar una buena impresin inicial, 3) para convencer a los dems de sus opiniones los dejaran
hablar, fueran compasivos y nunca le dijeran a un hombre que est equivocado, y 4) cambiaran a la gente
elogiando sus buenos rasgos y dndole la oportunidad al infractor de exculparse
Abraham Maslow Pocos estudiantes de edad universitaria no han tenido contacto con las ideas del psiclogo
humanista Abraham Maslow, que propuso una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin. Desde el punto de vista de la motivacin, Maslow argumentaba que
cada nivel de la jerarqua debe cumplirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que una necesidad se
satisface sustancialmente, deja de motivar el comportamiento. Adems, crea que la autorrealizacin (es
decir, el acto de realizar todo el potencial de uno) era la cumbre de la existencia humana. Los administradores
que aceptaban la jerarqua de Maslow trataban de modificar su organizacin y sus prcticas administrativas
para reducir los obstculos hacia la autorrealizacin de los empleados.
Douglas McGregor Se conoce a Douglas McGregor por su formulacin de dos conjuntos de premisas, la teora
X y la teora Y, sobre la naturaleza humana. En resumen, la teora X parte de una opinin negativa de las
personas. Supone que tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y
es preciso dirigirlas estrechamente para que trabajen bien. Por su parte, la teora Y se funda en una imagen
positiva de las personas. Presume que son capaces de autodirigirse, de aceptar las responsabilidades y de
considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que las premisas de la teora Y
captan la verdadera naturaleza de los trabajadores y deben guiar el ejercicio de la administracin. En
consecuencia, afirmaba que los gerentes deben liberar a sus empleados para que desaten todo su potencial
creativo y productivo.

TERICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

La ltima categora de la era conductual abarca a un grupo de investigadores que, como hizo Taylor con la
administracin cientfica, se valieron del mtodo cientfico para estudiar el comportamiento organizacional.
A diferencia de los integrantes del movimiento de las relaciones humanas, los tericos de las ciencias de la
conducta emprendieron la investigacin directa del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Se esmeraron por dejar fuera de su trabajo sus convicciones personales. Trataron de preparar diseos
rigurosos de investigacin que otros expertos pudieran duplicar en la conducta, con la esperanza de erigir una
ciencia del comportamiento organizacional. Una revisin exhaustiva de las aportaciones de los tericos de las
ciencias de la conducta abarcara cientos de pginas, puesto que su obra representa una parte sustancial de
las bases actuales del comportamiento organizacional. Pero para darle una idea de sus trabajos, vamos a
resumir las contribuciones de algunos de los principales tericos.
B.F. Skinner Pocos nombres de cientficos de la conducta son tan conocidos por el pblico general como el de
B.F. Skinner. Sus investigaciones del condicionamiento operante y la modificacin de la conducta tuvieron un
efecto significativo en el diseo de programas de capacitacin y sistemas de recompensas. Bsicamente,
Skinner demostr que el comportamiento depende de sus consecuencias. Descubri que las personas
exhibirn una conducta deseada si reciben una recompensa por hacerlo, que estas recompensas son ms
eficaces si siguen inmediatamente a la respuesta deseada y que una conducta no premiada o que es castigada
tiene pocas probabilidades de repetirse.
David McClelland El psiclogo David McClelland, para comprobar la intensidad de la motivacin al logro pidi
a sus sujetos que observaran imgenes un tanto ambiguas y que redactaran una historia sobre cada una.
Basado en estas pruebas proyectivas, Mc-Clelland encontr que era capaz de distinguir a las personas con ms
necesidades de realizaciones (individuos con un deseo fuerte de tener xito o sobresalir en relacin con algn
conjunto de criterios) de las personas con pocas necesidades de esta ndole. Sus investigaciones han sido
fundamentales para que las organizaciones hagan corresponder mejor a las personas con los puestos y para
redisear el trabajo de los grandes realizadores con el fin de maximizar su potencial de motivacin. Adems,
McClelland y sus colaboradores han podido capacitar con xito a individuos para aumentar su impulso por los
logros. Por ejemplo, en la India las personas que fueron sometidas a esta capacitacin trabajaban ms horas,
iniciaban ms empresas comerciales, hacan inversiones ms cuantiosas en bienes productivos, empleaban
ms trabajadores y vean un mayor aumento en sus utilidades brutas que un grupo equivalente que no pas
por esa capacitacin.
Fred Fiedler El liderazgo es uno de los temas ms importantes y ms investigados del comportamiento
organizacional. La obra de Fred Fiedler en la materia es significativa por su hincapi en los aspectos
situacionales del liderazgo, as como por su intento de formular una teora general del comportamiento de
liderazgo. Desde mediados de la dcada de 1960 hasta finales de la de 1970, el modelo de contingencia de
Fiedler domin la investigacin del liderazgo. Fiedler prepar un cuestionario para medir la orientacin
inherente al liderazgo de los individuos e identific tres variables de contingencia que, afirmaba,
determinaban qu comportamiento de liderazgo era ms eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y sus
colaboradores estudiaron cientos de grupos. Docenas de investigadores han querido repetir sus resultados.
Aunque algunos de los pronsticos del modelo de Fiedler no salen bien librados de un escrutinio atento, ha
ejercido una influencia importante en las ideas y las investigaciones actuales del liderazgo.
Frederick Herzberg Con la posible excepcin de los estudios de Hawthorne, ninguna lnea de investigacin ha
socavado ms las recomendaciones de la administracin cientfica que la obra de Frederick Herzberg.
Herzberg pretenda responder a la pregunta sobre qu quieren los individuos de su trabajo. A finales de la
dcada de 1950 la formul a cientos de personas y analiz detenidamente sus respuestas. Concluy que las
personas preferan un trabajo que les diera oportunidades de alcanzar reconocimientos, logros,
responsabilidades y crecimiento. Los administradores que se interesaban por aspectos como las polticas de
la compaa, la paga de los empleados, crear trabajos estrechos y repetitivos y establecer condiciones
laborales favorables aplacan a sus trabajadores, pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, si los
administradores quieren motivar a sus trabajadores, deben redisear los trabajos para permitirles que
realicen ms tareas y ms variadas. Buena parte del inters contemporneo en enriquecer los trabajos y
mejorar la calidad de la vida laboral puede remontarse a las investigaciones de Herzberg.
J. Richard Hackman y Greg Oldham En tanto que las conclusiones de Herzberg fueron recibidas con
entusiasmo, la metodologa con que las alcanz fue aceptada con menos gusto. Sera la obra de J. Richard
Hackman y Greg Oldham a mediados de la dcada de 1970 la que diera una explicacin de la influencia de los
factores laborales en la motivacin y la satisfaccin de los empleados y ofreciera un marco terico vlido para
analizar los trabajos. Hackman y Oldham tambin descubrieron en sus investigaciones las dimensiones
laborales fundamentales (variedad de habilidades, identificacin de la tarea, importancia de la tarea,
autonoma y retroalimentacin) que han perdurado como guas en el diseo de los puestos de trabajo. En
concreto, Hackman y Oldham encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de crecimiento,
los trabajos que tenan una calificacin mayor en estas cinco dimensiones acrecentaban la satisfaccin y el
desempeo de los empleados.