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soluo de Problemas
1 Braisntorming ................................................................................................................................................................... 5
2 Diagrama de afinidades................................................................................................................................................. 6
3 Diagrama de relaes ..................................................................................................................................................... 8
4 Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................................... 11
5 Fluxograma ..................................................................................................................................................................... 13
6 Estratificao ................................................................................................................................................................. 17
7 Folha de verificao ..................................................................................................................................................... 18
8 Grfico Seqencial ........................................................................................................................................................ 20
9 Grfico de Pareto........................................................................................................................................................... 21
10 Grfico de Disperso ................................................................................................................................................ 23
11 Histograma ................................................................................................................................................................. 24
12 Diagrama de rvore ................................................................................................................................................. 28
13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao ...................................................................... 30
14 Diagrama do processo decisrio ......................................................................................................................... 34
15 Diagrama de atividades ......................................................................................................................................... 37
16 5W 2H............................................................................................................................................................................ 39
17 Referncias bibliogrficas ..................................................................................................................................... 40
Coleta de dados
Lembrando que existem dados quantitativos (numricos) e dados qualitativos (no numricos). Por
exemplo: Quando perguntamos o que voc acha que seu time deve fazer para ganhar o campeonato,
as respostas sero do tipo: mudar esquema ttico, trocar o tcnico, contratar um novo
centroavante, jogar mais ofensivamente, etc.
Esses so dados qualitativos, dados no numricos. Se uma pesquisa coletasse a opinio de vrios
torcedores teramos vrias opinies, frases ou idias de melhoria, isto , um conjunto de dados no
numricos ou qualitativos.
Caso contrrio, se perguntssemos aos torcedores quantas vezes ele vai ao estdio assistir a um
jogo de seu time, as repostas seriam, 1 vez ao ano, 4 vezes ao ano, 5 vezes, etc. Neste caso a resposta
seria quantitativa: nmero de vezes ao ano que assiste aos jogos.
Existem vrias maneiras de coletar dados. Os dados qualitativos, ou seja, idias e opinies, podem
ser coletados, por exemplo, atravs do Brainstorming ou tempestade de idias.
A coleta de dados numricos pode se basear em dados histricos ou em experimentos planejados.
Dados histricos so dados que j esto disponveis na empresa. Um experimento planejado, ou um
projeto de experimento (DOE - Design of Experiments) so mudanas propositais realizadas nos
AB C D
B D1
C1
B1 D2
A1
B2 C2
D3
EXEMPLO 3
A equipe de trabalho em uma agncia bancria realizou um brainstorming e identificou uma srie
de pontos que poderiam ser melhorados. Veja a seguir os resultados do brainstorming e a
organizao desses itens em um diagrama de afinidades. Resultados do brainstorming:
Melhorar a aparncia dos funcionrios
Adquirir equipamentos fceis de operar
Melhorar a climatizao da agncia
Providenciar estacionamento gratuito
Adquirir equipamentos rpidos
Ampliar a agncia alugando sala ao lado
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Aumentar o nmero de equipamentos disponveis
Melhorar a limpeza e organizao da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Disponibilizar acesso internet
Melhorar a segurana da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia
Infraestrutura Equipamentos
Ampliar a agncia alugando sala ao lado Adquirir equipamentos fceis de operar
Melhorar a climatizao da agncia Adquirir equipamentos rpidos
Melhorar a limpeza e organizao da Aumentar o nmero de equipamentos
agncia disponveis
Melhorar a segurana da agncia Disponibilizar acesso internet
Providenciar estacionamento gratuito
Funcionrios
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Melhorar a aparncia dos funcionrios
Ateno! A organizao dos itens depende da viso da equipe.
Causa 8 Causa 9
Causa 1
Causa 4
EXEMPLO 6
Diagrama de relaes estudando as relaes entre a falta de gua num condomnio.
Falta de
pagamento
Consumo Corte de
excessivo fornecimento
Racionamento
de gua
Falta de Parada de Falta de
gua produo energia
Clima
Localizao
do destino
Cano Quebra do
No tem quebrado hidrmetro
rede de por acidente
distribuio
Falta material
no estoque do Manuteno
almoxarifado da rede
d'agua
Melhoria da Diminuem
qualidade do gastos com
produto retrabalho
Diminui tempo
Diminuem
mobilizado na Maior valor
gastos com
soluo de percebido
garantia
problemas
Aumenta fatia
de mercado
Maior lucro
Causas
secundrias
Espinha dorsal Caracterstica
Caractersticas (efeitos)
Causas tercirias
Fatores (causas)
Mo-de-obra Material
EXEMPLO 9
Diagrama causa e efeito para levantar possveis causas do problema variabilidade dimensional
Matria-prima Mtodo Mo-de-obra
-Intervalo
- qualidade do ao - sequenciamento
- fadiga - fora
- rudo
- variao do set up - freqncia
- ventilao
- desbalanceamento - calibrao
- temperatura
Nome/Descrio Smbolo
RETNGULO
o smbolo de atividade (operao);representa a execuo de trabalho ou
atividade de qualquer natureza.
LOSANGO
O losango o smbolo de deciso, indica um ponto onde o processo se bifurca
em dois ou mais caminhos. O trajeto tomado depende da resposta questo
que aparece dentro do losango.
TERMINAL
O smbolo terminal ou limites, indica o incio ou fim de um processo, de acordo
com a palavra dentro do smbolo.
DOCUMENTO
O smbolo de documento indica a sada de uma atividade que inclui
informaes registradas no papel.
ESPERA OU DEMORA
O smbolo da espera ou demora indica o local onde material ou pessoas ficam
esperando o processo ou atendimento.
CONECTOR
O smbolo conector o crculo, que usado para indicar uma entrada em outro
fluxograma.Ou quando for necessrio continuar em uma nova pgina.
ARQUIVAR
Arquivar documentos.
ARMAZENAMENTO
Smbolo de armazenamento utilizado quando existir uma condio de
armazenamento.
LINHA DE FLUXO
A linha de fluxo indica o sentido e a seqncia das fases do processo.
EXEMPLO 10
Item de controle: dimetro 20 +/- 0,3 mm.
Especificao Desvio Freqncia
-0,9
-0,8
LIE = 20,3 -0,7 X 1
-0,6 X X 2
-0,5 X X X X 4
-0,4 X X X X X X X 7
-0,3 X X X X X X X X X 9
-0,2 X X X X X X X X X X X X 12
-0,1 X X X X X X X X X X X X X X X X 16
Alvo = 20,0 0,0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
+0,1 X X X X X X X X X X X X X X X 15
+0,2 X X X X X X X X X X X X 12
+0,3 X X X X X X X X 8
+0,4 X X X X X X 6
+0,5 X X X X 4
+0,6 X X 2
LSE = 20,7 +0,7 X X 2
+0,8 X 1
+0,9
Figura 4 - FV para distribuio de freqncia de um item de controle
Para identificao de causas de defeitos: Permite uma classificao ainda mais ampla que a folha
de verificao para classificao apresentada anteriormente. Permite uma estratificao mais
ampla dos fatores que constituem um defeito. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 6.
EXEMPLO 12
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa n
Produto 1 X X
Produto 2 X
Produto 3 X X X
Figura 6 - FV para identificao de causas de defeitos
3
Proporo de reclamaes (%)
0
Jeneiro Maro Maio Julho Setembro Novembro
Ms
EXEMPLO 13
Uma indstria fabricante de produtos em alumnio tem como problema do produto painis evaporadores
utilizados em freezers e geladeiras, um alto ndice de defeitos. Atravs de um grfico Pareto seus
tcnicos puderam quantificar a ocorrncia dos problemas.
Princpio de Pareto
Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que, no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa. Os muitos triviais so um grande nmero de problemas que
resultam em perdas poucos significativas. Logo, identificando-se as poucas causas vitais dos
poucos problemas vitais de uma empresa, possvel focar na soluo dessas causas e eliminar
quase todas as perdas com um pequeno nmero de aes.
Causa B 1 8 8 0 20 40 60 80
Causa C 3 10 30 Causa D
Causa D 9 8 72 Causa A
Causa C
Causa B
10
9
8
7
0 2 4 6 8 10 12
Tempo
Tempoaps a regulagem
aps regulagem
23 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM
11 Histograma
A variabilidade est presente em todos os processos de produo de bens e de fornecimento de
produtos. O processo de fabricao de um bem ou servio resultado de vrias causas de variao
que provocam alteraes nas caractersticas de qualidade. Algumas causas de variao: diferenas
de matrias-primas, manuteno do equipamento, procedimentos adotados, condies ambientais,
habilidade dos operadores, sistema de medio empregado, etc.
Essas alteraes nas caractersticas de qualidade fazem com que os produtos fabricados no sejam
exatamente idnticos. Podendo dar origens a produtos defeituosos, ou seja, produtos cujas
caractersticas de qualidade no satisfazem a uma determinada especificao. Mas no esquecendo
que mesmo produtos dentro das especificaes apresentam variabilidade.
A reduo da variabilidade dos processos permite a produo de itens cujas caractersticas de
qualidade estejam prximas a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificao
estabelecidos. Implicando na reduo do nmero de produtos defeituosos. A reduo da
variabilidade depende do conhecimento e anlise da variabilidade presente no processo. Para que
as causas de variao possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas.
Um histograma ou distribuio de freqncia representa a variabilidade do processo, ou seja, o
padro de variao de todos os resultados que podem ser gerados por um processo sob controle.
Para se conhecer a distribuio de freqncia do processo, coleta-se uma amostra do processo e
mede-se a caracterstica de qualidade de interesse. Quanto maior o tamanho da amostra, maior a
quantidade de informao, tornando necessrio um mtodo para analisar o conjunto de dados
coletados.
causa
especial
Disperso
Localizao
Tipos de Histograma
10
0
12 14 16 18 20 22
Especificaes podem ser includas para delinear uma faixa aceitvel ou uma meta.
Comparao com as especificaes
Processo A
Processo B
LIE LSE LIE LSE
Processo D
Processo C
EXEMPLO 16
A Tabela a seguir apresenta 50 observaes de uma caracterstica dimensional (em ordem crescente).
12,58 12,97 13,45 13,53 13,59 13,61 13,62 13,78 13,97 14,21
14,47 14,51 14,53 14,58 14,65 14,78 14,83 14,97 15,06 15,13
15,17 15,23 15,29 15,37 15,40 15,45 15,51 15,62 15,67 15,73
15,83 15,98 16,01 16,11 16,17 16,23 16,35 16,43 16,49 16,52
16,67 16,83 16,97 17,05 17,13 17,22 17,30 17,48 17,80 18,47
A Tabela abaixo apresenta uma distribuio de freqncia de 50 observaes de uma caracterstica
dimensional.
Intervalos de classe Freqncia absoluta
12,50 a 13,50 3
13,51 a 14,50 8
14,51 a 15,50 15
15,51 a 16,50 13
16,51 a 17,50 9
17,51 a 18,50 2
A tabela de freqncia apresenta dados agrupados. Os detalhes originais dos dados so perdidos,
mas a vantagem est em observar aspectos globais do problema.
Conhecido o nmero de classes, define-se a amplitude de cada classe: a = (LS LI)/K; a=1.
Freqncia relativa Freq. da classe
x 100
de uma classe Freq. de todas as classes
Se as freqncias da Tabela anterior forem substitudas pelas freqncias relativas, tem-se uma
tabela de freqncias relativas e ento se pode plotar um histograma de freqncias relativas ou
um polgono de freqncias relativas.
24% 24%
16% 16%
8% 8%
0% 0%
12 13 14 15 16 17 18 19 12 13 14 15 16 17 18 19
EXEMPLO 17
Uma companhia est tendo problemas com a diminuio do comparecimento nas reunies dos membros
dos crculos de controle de qualidade (CCQs). O comit responsvel construiu um diagrama de rvore
para definir aes corretivas e preventivas que podem melhorar o desempenho dos CCQs.
Construo do diagrama de rvore
Sua construo pode ser demorada, se ele for bem detalhado. Deve-se certificar de que sua
construo justificvel.
a) Definio do objetivo: O objetivo pode vir do diagrama de afinidades e do diagrama de relaes;
Pode vir ainda da informao original, quando o diagrama de rvore utilizado como primeiro
passo de um processo de planejamento;
b) Organizao da equipe de trabalho: A equipe deve ser multidisciplinar: pessoas que tenham o
conhecimento tcnico; pessoas que sofrem os efeitos do problema; Se a rvore utilizada aps
outra ferramenta necessrio apenas agregas especialistas a equipe j organizada.
c) Definio dos meios: Os meios so medidas que podem ser tomadas para a realizao do
objetivo; A definio dos meios podem ser feita por meio das respostas s perguntas: O que
fazer? A resposta deve ser o objetivo. Como fazer? A resposta ser o meio, mais geral possvel,
para se caminhar em direo ao objetivo.
Atender mais
Treinar atendentes
rpido
EXEMPLO 20
Uma empresa de telefonia deseja diminuir os custos de manuteno de terminais telefnicos
instalados. A equipe tcnica utilizou o diagrama de rvore para visualizar o desdobramento dos
custos de maneira que fosse possvel identificar os custos crticos de manuteno.
C3 0 1 9 1 3
C4 0 0 9 3 1
C5 1 9 3 1 0
C6 9 1 0 2 3
EXEMPLO 21
Na organizao da distribuio de tarefas: Uma empresa de consultoria e treinamento precisa determinar
a melhor alocao para os trabalhos da organizao para cada um de seus membros. Cada interao
entre a tarefa e a membro da equipe examinada e decidido se a pessoa se envolve com a tarefa e
qual seu nvel de responsabilidade.
EXEMPLO 22
Uma empresa de telefonia tem um problema a ser tratado que o aumento de vendas de impulsos no
segmento Z. Para a priorizao das causas a serem atacadas para se atingir a meta proposta utilizou o
diagrama matricial. Priorizou as causas a serem trabalhadas considerando s o resultado da contagem
de chamadas incorretas, congestionamento de linha e por fim poucas atividades realizadas por telefone.
Metas Meta 1 Meta 2 ... Meta i ... Meta j
Aumentar Aumentar Aumentar Aumentar
80.000 60.000 150.000 40.000
Total
chamadas/ms chamadas/ms ... chamadas / ... chamadas/ms
na rdio A na rdio B ms na TV C no
Causas supermercado D
Congestionamento
5 5 5 1 16
de linha
Pouca participao
3 5 1 5 14
por telefone
Contagem de
chamadas 5 5 5 5 20
incorretas
Legenda: 5 forte; 3 mdio; 1 - fraco
O objetivo verificar quais as causas que apresentam maior relacionamento com as demais (muitos
relacionamentos). Um grupo de causas fortemente relacionadas entre si, deve ser objeto de um
plano de ao integrado, que contemple todo esse grupo.
EXEMPLO 23
Relacionar a ocorrncia de defeitos em determinados processos produtivos.
Quebrado Amassado Deformado Arranhado Total
Processo 1 0 9 0 1 10
Processo 2 1 9 5 3 18
Processo 3 0 1 7 0 8
Processo 4 3 7 0 1 11
Total 4 26 12 5
EXEMPLO 24
Uma rede de supermercados est implementando um programa de qualidade e um questionrio foi
distribudo aos clientes. A anlise dos questionrios respondidos permitiu identificar as principais
reclamaes e as suas freqncias. Foi elaborado um diagrama matricial que indica a intensidade do
relacionamento que existe entre as reclamaes e os setores administrativos do supermercado.
Supri- Espao
Atendi-
Itens Freq. mentos fsico Vendas Serv. Manut.
mento
logstica Infra
Falta de variedade dos produtos 62 9 3
Falta de cortesia por parte dos funcionrios 10 9 3 3
Grandes filas para atendimento 97 9 3 3
Temperatura alta do ambiente 12 9 3
Falta de vagas no estacionamento 30 9
Produtos mal organizados 18 9
Preos mais altos que os concorrentes 45 3 9
Divergncia de preos entre o mesmo produto 12 3 9
Demora na entrega de compras a domicilio 18 9
Corredores apertados 24 9
Pouca iluminao 12 9 3
Verduras com aparncia ruim 15 9 9
Poucos caixas funcionando em alguns horrios 18 9
Soma ponderada 864 1125 993 729 780 72
Furos
Defeitos na cor
Manchas quentes
SINTOMAS
Parada Operacio.
Excesso material
Falta de material
Mistura incompl.
Baixa temperat.
Choque injeo
Fixador da cor
Resfriamento
Vazamentos
CAUSAS
SOLUES
Manut. equipam.
de aquecimento
Ajuste temp. de
injeo
EXEMPLO 27
Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduzida. Todos
concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. Existem recursos
humanos ou financeiros limitados e, portanto, preciso ordenar. Tem-se dificuldade em sequenciar a
execuo de uma srie de tarefas. As solues geradas tm forte relacionamento.
EXEMPLO 28
Uma equipe de planejamento da compra de um sistema de computadores utiliza o diagrama da matriz de
priorizao para fazer a seleo da melhor proposta para aquisio do equipamento.
EXEMPLO 29
Um comit de qualidade total de uma empresa utilizou um diagrama de afinidades para gerar as mais
criativas idias relacionadas ao tema de melhoria de processos. A equipe utilizou o diagrama de relaes
para identificar a falha organizacional bsica. Posteriormente desenvolveram um diagrama de rvore
onde encontraram um grande nmero de opes de melhoria. A equipe no podia dar seqncia a todas
elas, ento, submeteram as opes a uma comparao utilizando a matriz de priorizao.
EXEMPLO 30
Mapear as possveis causas de uma situao indesejada de um carro em movimento que precisa parar e
no para. Sabendo os motivos que podem levar o carro a no parar pode-se tomar as devidas
providencias antes de utilizar o carro.
Sistema
de freio
Carro mal danificado Freio no
revisado opera
Falta leo
de freio
Jornada de
Motorista
trabalho
Carro em sonolento
longa
movimento Carro no
precisa parar Tempo de para
Motorista
reao
inexperiente
longo Motorista
no aciona
freio
Motorista
alcoolizado
Motorista
irresponsvel
Motorista
desatento
E SE? Dinheiro
insuficiente
Invivel Vivel
EXEMPLO 32
Uma empresa siderrgica tem a meta de tornar o processo capaz em relao a dureza das chapas de
ao do tipo X. A empresa decidiu avaliar os processos utilizados para produzir a chapa do tipo X. Para
isso utilizou o diagrama do processo decisrio.
Para dar a viso macro:
Macro - DPD
Fluxo bsico Consultar clientes
Atacar processos
instveis
Obter informaes
Identificar clientes
dos clientes
Legenda:
Redigir Enviar Receber questionrio
+: preferencial questionrio questionrio preenchido
+/-: vivel
E SE? Questionrio no
devolvido
EXEMPLO 33
Uma equipe que trabalha em um supermercado reuniu-se para avaliar o problema da formao de filas,
que ocorre em alguns locais do supermercado, conforme o horrio ou dia. Por exemplo, de manh
ocorrem filas na padaria e na friamberia; enquanto que nas vsperas de feriados e fins de semana
ocorrem filas no aougue e nos caixas. Alm disso, em horrios aleatrios do dia, podem aparecer filas
no setor de hortifrutigranjeiros. A tabela a seguir (diagrama do processo decisrio) apresenta as aes a
serem feitas, incluindo medidas de contingncia, a serem acionadas quando surgem filas em locais
especficos.
Obstculos
(o que pode dar
Objetivo Aes Aes de contingncia
errado)
O qu Como Se Ento
Aumentar o nmero de caixas em operao
Fila no caixa
Deslocar funcionrios para o empacotamento
Impedir formao de filas no
EXEMPLO 34
Para a construo de uma casa.
40
Revestimento Acabamento
externo externo
Encanamento
60
Revestimento
interno
70 Pintura
interna
Instalao
eltrica
80
EXEMPLO 35
Para a definio de tempos
Tc(30) 8
Tf(30) 11
B E
3 30 4
0 15 20
5
0 15 20
5
A D G
10 5 20 10 50 5 60
14
15
C F
9 40 4
EXEMPLO 36
Para a definio do caminho crtico
Tc(30) 8
Tt(30) 11
B E
3 30 4
3 3
0 3
0 15 20
5
0 15 20
5
A D G
10 5 20 10 50 5 60
0
FT(10,20) 0
0 0
FL(10,20) 0 14
0
15
C F
9 40 4
1 2
0 2
WHY (porque)? Por que esta operao necessria? Ela pode ser
omitida?
HOW MUCH (quanto custa)? Quanto ser gasto para realizar esta ao? Este valor
pode ser gasto?