Toyota Traditions

Tradiciones de Toyota
Libro de Trabajo
Indice indice
Introduccin ........................................................................................................................ 1-1
Bienvenido ...................................................................................................................................... 1-1
Cmo utilizar este Libro de Trabajo ............................................................................................ 1-1
Consejos del uso de este Libro de Trabajo................................................................................ 1-2
Qu es lo que importa? .............................................................................................................. 1-3
Los Seis Compromisos Clave de Toyota .................................................................................... 1-4
Historia de Toyota ................................................................................................................ 2-1

Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje .......................................................................... 2-1
Historia de Toyota: Generalidades ............................................................................................ 2-2
Captulo 1: Nace un inventor ...................................................................................................... 2-5
Comienza la historia de Toyota ...................................................................................... 2-5
El primer telar automtico .............................................................................................. 2-6
Captulo 1: Punto de revisin ...................................................................................................... 2-7
Principio de la historia de Sakichi Toyoda .................................................................. 2-7
Captulo 1: Respuestas del punto de revisin.......................................................................... 2-8
Principio de la historia de Sakichi Toyoda .................................................................. 2-8
Captulo 2: Se hace un trato........................................................................................................ 2-9
Comienza el negocio de automviles de Toyota ........................................................ 2-9
Kiichiro Toyoda se encarga del sueo.......................................................................... 2-10
Nace el Sistema de Produccin de Toyota.................................................................. 2-11
Captulo 2: Punto de Revisin .................................................................................................... 2-13
Justo a tiempo .................................................................................................................. 2-13
Kaizen en el pasado de Toyota ...................................................................................... 2-14
La vida de Sakichi Toyoda .............................................................................................. 2-15
Historia automotriz .......................................................................................................... 2-15
Justo a tiempo .................................................................................................................. 2-16
Kaizen en el pasado de Toyota ...................................................................................... 2-16
La vida de Sakichi Toyoda .............................................................................................. 2-17
Historia automotriz .......................................................................................................... 2-17
Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
IND-i
Indice indice
Captulo 3: La crisis afecta a la compaa................................................................................ 2-18
Toyota tiene problemas .................................................................................................. 2-18
Se establece Toyota Motor Sales Company, Ltd. ...................................................... 2-18
Ohno ayuda a desarrollar el sistema de produccin ................................................ 2-20
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno ........................................................................ 2-22
Bloques de construccin del Sistema de Produccin Toyota.................................. 2-23
El desarrollo del Sistema de Produccin Toyota ...................................................... 2-23
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno ........................................................................ 2-24
Bloques de construccin del Sistema de Produccin Toyota.................................. 2-25
El desarrollo del Sistema de Produccin Toyota ........................................................ 2-25
Captulo 4: Incursin en nuevos mercados .............................................................................. 2-26
Primeras actividades de exportacin .......................................................................... 2-26
Filosofa de exportacin .................................................................................................. 2-26
Desarrollo del mercado de exportaciones .................................................................. 2-27
Listo para la expansin.................................................................................................... 2-29
Captulo 5: Fabricacin y ensamblado local ............................................................................ 2-32
La era de la localizacin ................................................................................................ 2-32
Expansiones del ensamblado local .............................................................................. 2-32
La calidad marca el camino al xito ............................................................................ 2-34
El camino hacia la fabricacin independiente............................................................ 2-35
Listo para la globalizacin a gran escala .................................................................... 2-35

IND-ii 2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Captulo 6: Globalizacin a gran escala.................................................................................... 2-38
El espritu del desafo ...................................................................................................... 2-38
La expansin global ........................................................................................................ 2-39
Respeto por el planeta .................................................................................................... 2-42
Compromiso con la comunidad...................................................................................... 2-42
Compromiso con la seguridad........................................................................................ 2-44
El Toyota Way ................................................................................................................ 2-44
Captulo 6: Respuestas del punto de revisin .......................................................................... 2-46
Sistema de Produccin Toyota.......................................................................................... 3-1

Sistema de Produccin Toyota: Objetivos de aprendizaje .................................................... 3-1
Sistema de Produccin Toyota: Generalidades ...................................................................... 3-1
La compaa Todo Va .................................................................................................................... 3-3
Lily ...................................................................................................................................... 3-4
Jose .................................................................................................................................... 3-5
Amelia ................................................................................................................................ 3-6
Salvatore ............................................................................................................................ 3-7
Todo Va: Resultados de produccin.............................................................................. 3-8
Todo Va: Revisin.............................................................................................................. 3-9
La compaa Veloz Y Divertido .................................................................................................... 3-11
Lily ...................................................................................................................................... 3-11
Jose .................................................................................................................................... 3-15
Amelia ................................................................................................................................ 3-17
Salvatore ............................................................................................................................ 3-19
La compaa Veloz Y Divertido: Conclusin................................................................ 3-26

IND-iii
Indice indice
Punto de revisin .......................................................................................................................... 3-27
Los bloques de construccin del TPS .......................................................................... 3-27
Respuestas del punto de revisin .............................................................................................. 3-28
Los bloques de construccin del TPS .......................................................................... 3-28
Revisin de los bloques de construccin.................................................................................. 3-29
El uso diario del TPS...................................................................................................................... 3-32
Ejemplo 1 ............................................................................................................................ 3-32
Ejemplo 2 ............................................................................................................................ 3-33
Sistema de Produccin de Toyota: Conclusin ........................................................................ 3-34
Anexo ....................................................................................................................................A-1
Glosario............................................................................................................................................ A-1
Mapa de Japn .............................................................................................................................. A-4
Para estar informado acerca de Toyota y sus productos ...................................................... A-5
Recursos adicionales .................................................................................................................... A-6
Libros, folletos, volantes .............................................................................................................. A-6
Vdeos .............................................................................................................................................. A-7

IND-iv 2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Seccin 1 uno introduccin
Introduccin
Bienvenido
Independientemente de si es recin llegado a Toyota o si ya tiene tiempo aqu...
Queremos platicarle acerca de la historia de Toyota. Por qu? Porque estamos muy orgullosos de nuestras tradiciones
las creencias, actitudes, ideas y enfoques que han conformado nuestra compaa.
Estas tradiciones ayudaron a crear la compaa y nos continan ayudando a ser ms fuertes y a tener ms xito cada da.
Una de las tradiciones de Toyota es que nuestros clientes son primero as como construir con la ms alta calidad en
todo lo que hacemos.
Desde el principio mismo de la compaa hasta ahora, nuestras tradiciones se han ido pasando, proporcionando una
base fuerte para todo lo que viene. Y ahora, Toyota cuenta con usted para seguir llevando a cabo esas tradiciones.
Explorar el pasado de Toyota le ayudar a entender lo que hace funcionar a Toyota hoy en da. Y la comprensin de lo
que hace funcionar a Toyota actualmente le ayudar a entender lo que se requiere para tener xito en el trabajo que
usted realizay a ayudar a la compaa a tener xito.
Cmo utilizar este libro de trabajo

Este libro de trabajo est desarrollado para participantes en clases con instructor o sin l. Contiene mucha informacin
junto con imgenes, ejercicios y preguntas para hacerle reflexionar. No se espera que memorice la informacin. Ms bien,
conforme avance trate de obtener un sentimiento de lo que significa ser parte de Toyota. Hgase preguntas como estas:
Cmo lleg Toyota hasta donde est ahora?

w Cules fueron algunos de sus xitos?
w Cules fueron algunos de sus fracasos?
w Cmo cambiaron esas experiencias a la compaa?
En qu cree la compaa?
Cmo vive la compaa sus creencias?
Qu espera Toyota de m?
Qu oportunidades de crecimiento tengo en Toyota?
Cul es la visin de Toyota para el futuro?
Qu significa para m toda esta informacin acerca de las tradiciones de Toyota?

1-1
Seccin 1uno introduccin
Una seccin final en la parte final de este libro de trabajo, el Anexo, contiene una serie de cosas para
ayudarle en la realizacin de este curso, la cual incluye:
Un glosario de trminos usados frecuentemente.

Un mapa de Japn que muestra las ubicaciones de las que se habla en la seccin de la Historia de Toyota.
Una lista de recursos para ayudarle a mantenerse informado acerca de Toyota.
Consejos para el uso de este Libro de trabajo

Conforme avance en el libro de trabajo de las Tradiciones de Toyota, observar smbolos que se utilizan
repetidamente en todas las secciones. Estos smbolos son imgenes que le permiten saber lo que tiene que
hacer en un punto particular en la seccin:
Piense Cuando vea este smbolo, debe tomar un minuto o dos para reflexionar acerca de la
pregunta o hechos que siguen a continuacin. Ocasionalmente, se proporcionar espacio
para que escriba la respuesta. Cuando una pregunta aparezca al final de una pgina,
voltee la pgina para saber la respuesta.
Cuando vea este smbolo, se le har una breve pregunta basada en el contenido que acaba
de aprender. Usted obtendr el mayor provecho del curso si intenta responder a estas
preguntas sin referirse al contenido. Sin embargo, si no puede responder, revise lo que
ha aprendido y despus trate de responder la pregunta de nuevo.

1-2 2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Qu es lo que importa?
Piense Qu es importante para usted en el lugar donde trabaja?
Buen salario, horas de trabajo, vacacionespor supuesto estas son las cosas que son importantes para cualquiera.
Sin embargo, aparte de estas cosas, piense en algo que lo haga sentirse orgulloso y que le proporcione satisfaccin.
Por ejemplo, puede ser que usted se sienta satisfecho en su trabajo si ayuda a producir productos excelentes, tiene
mucha responsabilidad o trabaja en un equipo para resolver problemas.
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Aqu hay otra pregunta importante: Qu es lo que le importa a Toyota? Toyota tiene seis compromisos importantes
o promesas importantesque nos hemos hecho a nosotros mismos y a nuestros clientes. Cada ao, el mantener
estas promesas no ayuda a mejorar nuestro negocio. Usted escuchar ms acerca de estos seis compromisos durante
el curso. Por ahora, eche un vistazo rpido a estos compromisos en la siguiente pgina. A travs de las Tradiciones
de Toyota esperamos que encuentre que la mayora de lo que es importante para usted tambin es importante
para Toyota.

1-3
uno
Seccin 1
introduccin
Los Seis Compromisos Clave de Toyota

Satisfaccin del cliente
Nuestros clientes producen nuestro xito. Por eso nuestros clientes son nuestra prioridad principal.
Contamos con usted para que nos ayude a cumplir nuestros compromisos con ellos.
Calidad y mejoramiento continuo

La reputacin de Toyota est construida en los vehculos que hacemos.
Cuando nos enfocamos en calidad, ganamos el respecto de nuestros clientes y podemos hacer negocios
con ellos.
Por eso siempre estamos buscando nuevas formas de mejorar nuestros productos.
Asociados
Toyota confa en usted para ayudar a mejorar nuestros productos as como en nuestros procesos de
trabajo.
Ayudarnos a mejorar todo el tiempo es una de sus responsabilidades. Junto con esas responsabilidades,
Toyota le ofrece la oportunidad de desarrollar habilidades que puede utilizar en su carrera. Estamos
comprometidos con su xito a largo plazo.
Socios comerciales
Toyota no es propietaria de concesionarios. En lugar de eso nuestros concesionarios son socios
comerciales de Toyota.
Si no pudiramos hacer llegar nuestros vehculos a nuestros clientes a travs de estos concesionarios,
nuestros altos estndares no significaran nada. Por eso nuestro compromiso con la excelencia de los
concesionarios de Toyota es tan importante.
Sistema de Produccin de Toyota

Cuando se trata de produccin eficiente de alta calidad, este sistema es el estndar en la industria.
Adems, las ideas detrs del sistema ayudan a los asociados de Toyota a tener xito, incluso en reas
fuera de la manufactura.
El Sistema de Produccin de Toyota se desarroll a partir de los nuevos enfoques que se intentaron cuando
empez la compaa, ha crecido y se ha vuelto ms exitoso
Las ideas nuevas llevan a nuevos enfoques. Usted ver eso una y otra vez en este curso y tambin en
el trabajo
La comunidad
El xito de Toyota depende de nuestros clientes que viven en las comunidades donde hacemos negocios.
Consideramos que debemos dar algo a cambio a esas comunidades.
Toyota est comprometida con la inversin en las comunidades localesy con la proteccin de la Tierra
que compartimos.

Seccin 2 dos historia de toyota
Historia de Toyota
Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje

Al final de esta seccin usted ser capaz de:
1. Identificar los siguientes seis hechos sobresalientes en la historia de Toyota:
Sakichi Toyoda inventa (y ms tarde desarrolla) un telar automtico.

Sakichi Toyoda decide entrar al mercado de automviles.
Kiichiro Toyoda desarrolla el sistema de produccin justo a tiempo (que ms tarde evoluciona en el
Sistema de Produccin de Toyota).
Shotaro Kamiya transfiere a Toyota al mercado de automviles norteamericano.
Toyota se convierte en una compaa estadounidense al construir plantas de manufactura en los
Estados Unidos de Norteamrica.
Toyota se convierte en una compaa global.
2. Identificar a siguientes siete figuras importantes en la historia de Toyota y sus logros principales:
Sakichi Toyoda
Kiichiro Toyoda
Taiichi Ohno
Shotaro Kamiya
Eiji Toyoda
Shoichiro Toyoda
Tatsuro Toyoda

2-1
Seccin 2dos historia de toyota
Historia de Toyota: Generalidades
La Historia de Toyota
Esta seccin tiene seis captulos. El captulo 1 trata sobre donde empezamoscon un japons joven, ambicioso de
nombre Sakichi Toyoda que decide convertirse en inventor. El captulo 6 habla acerca de nuestros xitos recientesla
introduccin del Lexus y la Tundra, por ejemplo. Cmo pasamos de nuestro comienzo sencillo a nuestro xito actual en
la industria automotriz global? Esa es la historia que est a punto de leer.
Sin embargo, antes de que comencemos, tome un minuto para leer la siguiente descripcin general de la manera en
que estos seis captulos de historia se relacionan.

Captulo 1: Nace un Inventor
La historia de Toyota es una historia familiar. Es la historia de un hijo que tuvo el valor y la pasin para desafiar las
tradiciones y seguir su sueo.
Captulo 2: Se Hace un Trato

Toyota tambin es la historia de una segunda generacin que llev sus sueos a alturas inimaginables.
Captulo 3: La Crisis Golpea a la Compaa

Los tiempos difciles han amenazado con destruir todo. Algunas veces, parece que la pasin y el compromiso no son
suficientes para los retos y las decepciones.
Captulo 4: Incursin en Nuevos Mercados

Cada reto y decepcin fu confrontada con una idea nueva, un nuevo mtodo, una nueva actitud y Toyota sigui ms
fuerte que antes.
Captulo 5: Fabricacin y Ensamblado Local

Como tom Toyota el camino desigual al xito y lo allano?
Captulo 6: Globalizacin a Gran Escala

Como han ayudado las tradiciones y la historia de Toyota a mover la compaia hacia el futuro?
Para averiguarlo, vaya al Captulo 1 en la siguiente pgina y empiece su viaje hacia el pasado de Toyota.

2-3
Notas notas

Captulo 1 Nace un inventor
Captulo 1: Nace un inventor
Comienza la historia de Toyota

La historia de Toyota comienza como la historia de una familiay de un hijo que
tuvo el valor y la pasin para desafiar la tradicin y seguir su sueo.
Es el final del siglo diecinueve en un pueblo japons llamado Yamaguchi. Un joven
llamado Sakichi Toyoda est capacitndose para ser carpintero como su padre. Pero
pronto el joven Toyoda cambiar a un rumbo diferente.
En el oeste, la Revolucin Industrial se est llevando a cabo: nuevas mquinas se
estn inventando para acelerar la fabricacin y mejorar los productos.
En Japn los maestros, enviados por el gobierno japons, distribuyen un importante
mensaje en el campo: Japn se est quedando atrs. Los japoneses deben inventar
nuevas mquinas para poder competir con el Oeste.
Ahora Sakichi Toyoda sabe lo que realmente quiere ser: un inventor. Pero, Dnde
empezar? No tiene educacin. No tiene capacitacin. Pero es observador.
Sakichi Toyoda nota algo. Las telas de algodn de bajo costo y alta calidad estn
llegando a Japn desde otros pases. Los hiladores locales como su madre no
pueden vender mucho de lo que hilan. Su tela es spera y requiere mucho tiempo
para ser fabricada. Sakichi Toyoda ve su oportunidad: inventar un mejor telar.
Durante cinco duros aos, l observa, prueba y construyeen la
noche, solo y sabiendo que su padre no est de acuerdo. Finalmente
Sakichi Toyoda tiene su primer telar. xito? Bueno, s y no. La tela
hilada en su telar es suave y se puede hilar rpidamente. Pero
sus telares son muy costososdemasiado costosos para
negocios pequeos.
Sakichi Toyoda
late 1800s
1924
kaizen 1930s
mejoramiento continuo
1894

2-5
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 1 Nace un inventor
El primer telar automtico

A pesar de sus retos constantes, el darse por vencido no est en la naturaleza de
Sakichi Toyoda. l sigue trabajando.
En 1894 l ha inventado una mquina para devanar hilo y ha abierto una compaa
para construir y vender la mquina. En 1897, termina su primer telar automtico.
Los telares se venden bien.
Pero deja de trabajar Sakichi Toyoda ahora? No. Este telar automtico es una
invencin que continuar mejorando en los aos siguientes.
Este deseo de seguir mejorando los productos todava es una clave para el xito de
Toyota. Ms adelante usted aprender ms acerca de esta importante idea de
mejoramiento continuo o kaizen. Como ver, kaizen es una herramienta que los
asociados en todo Toyota utilizan actualmente para asegurar que nuestros
productos, maneras de trabajar y servicio al cliente siempre estn mejorando.
El primer telar,
patentado en 1890
kaizen
mejoramiento continuo Telar automtico
Sakichi Toyoda est a punto de enfrentar algo ms que otra ronda
de mejoras. Vienen tiempos difciles.
La economa japonesa est en declive y Sakichi Toyoda es sacado de su compaa. Lo que es ms, pierde
los derechos de todas sus mquinas, as como la fbrica y sus empleados.
Sin embargo, Sakichi Toyoda se recupera de esta dura etapa y decide entrar al negocio de producir hilo y
fabricar tela. Mientras tanto, contina trabajando para perfeccionar su telar.
En 1924, Sakichi triunfa una vez ms con otra invencin. Su telar totalmente automtico es el resultado de
muchos aos de mejoras. (La importancia de su invencin fue que la mquina se detena cuando se rompa
un hilo).
En 1926, l establece Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. En unos cuantos aos, la familia Toyoda iniciara
su negocio automotor en esta compaa.
Pero cmo pasa Sakichi Toyoda de hacer telares a fabricar automviles? Probablemente parece extrao la
direccin que tom.
Bien, Sakichi Toyoda siempre est estudiando todo lo que ve, buscando nuevas oportunidades. En un viaje
a los Estados Unidos de Norteamrica se entera que los fabricantes estadounidenses de automviles ya
estn produciendo 100,000 autos por ao.
Y entonces recuerda el mensaje de sus maestros aos antes, pidiendo a los japoneses que encuentren
maneras de competir con el Oeste. De nuevo adelantado a su tiempo, tiene un plan.
El plan de Sakichi Toyoda permitir un da a Japn competir con el Oeste, esperaesta vez en la industria
automotriz. Antes de que descubra la manera en que funciona el plan de Sakichi Toyoda, responda una
pregunta corta acerca de lo que acaba de aprender en el Captulo 1.

Captulo 1 Punto de revisin
Captulo 1: Punto de revisin
Principio de la historia de Sakichi Toyoda
Ahora que ha aprendido un poco acerca del principio de la vida de

Sakichi Toyoda, Puede identificar cul de las siguientes oraciones son
verdaderas y cules son falsas? Marque en la columna de verdadero o
falso para cada oracin, despus d vuelta a la pgina para verificar
sus respuestas.
Lugar de nacimiento de Sakichi Toyoda
Oracin Verdadero Falso

1. Sakichi Toyoda decidi ser inventor porque fue inspirado por otros
inventores japoneses. q q
2. Quiso inventar un telar que ayudara a los tejedores locales a realizar
sus trabajos ms fcilmente. q q
3. El problema con su primer telar fue que era demasiado costoso para
los negocios pequeos. q q
late 1800s
1924
kaizen 1930s
mejoramiento continuo
1894

2-7
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 1 Respuestas del punto de revisin
Captulo 1: Respuestas del punto de revisin
Principio de la historia de Sakichi Toyoda
Respuestas:
Oracin Verdadero Falso
1. Sakichi Toyoda decidi ser inventor porque fue inspirado por otros
inventores japoneses. q 4
2. Quiso inventar un telar que ayudara a los tejedores locales a realizar
sus trabajos ms fcilmente. 4 q
3. Un problema con su primer telar fue que era demasiado costoso para
los negocios pequeos. 4 q
Toyoda telar automtico tipo-G

Captulo 2 Se hace un trato
Captulo 2: Se hace un trato
Comienza el negocio de automviles de Toyota

Los telares de Sakichi Toyoda son tan exitosos que atraen la
atencin de Platt Brother & Company Ltd., una inmensa compaa
britnica. Platt Brothers realiza los arreglos necesarios para
comprar los derechos sobre el telar de Toyodapor un milln
de yenes.
Sakichi Toyoda sabe exactamente en qu utilizar el dinero.
Sakichi Toyoda llama a su hijo Kiichiro a su lado. Le dice a su hijo
que el puede tener todo el dineropero con una condicin. l
debe utilizar el dinero para realizar investigaciones sobre la
produccin de automviles.
Pero surge un conflicto: Kiichiro Toyoda no est de acuerdo con su padre. El observa que Ford, General
Motors y Chrysler estn creciendo rpido en sus lugares de origen y en el extranjeroincluyendo el
mercado japons. Cmo podran los Toyodas ponerse a su altura para
competir? Parece muy disparatado como para intentarlo.
De todas maneras, Kiichiro Toyoda viaja a Amrica para ver que puede
aprender. Recorre las plantas de ensamblaje de autos y las compaas que
fabrican partes para automviles.
Kiichiro Toyoda y su equipo separan y estudian motor tras motor.

Pero se dan cuenta que entender los motores no es suficiente.
Kiichiro Toyoda considera de nuevo su viaje al extranjero y hace
dos cosas:
Primero, los Toyodas tendrn que aprender a hacer partes con
especificaciones muy exactas. Cmo? Comprando y usando
las mquinas y herramientas necesarias para hacer cajas de
motores de alta calidad.
Tambin tendrn que aprender acerca de los mtodos de
produccin en serie, tales como las lneas de ensamblaje.
Toyoda telar automtico trabaja Cmo? Estableciendo y usando un sistema de banda
transportadora para producir los telares.
1936
1930s
1940s
1933

2-9
dos
Seccin 2
historia de toyota
Por qu Kiichiro establece una lnea de ensamblaje en Toyoda Automatic Loom Works? Porque tiene que
ver una cosa en accin para saber la manera en que funciona. Al igual que su padre, Kiichiro Toyoda
considera que el xito vendr slo mediante la observacin, intento y realizacin de errores. En japons
esta idea de aprender con las manos se conoce como genchi genbutsu, o ve a observar, ve a ver.
Genchi genbutsu
v e a o b s e r v a r, v e a v e r
Posiblemente escuch este trmino anteriormente. Genchi genbutsu es un trmino importante que todava
utilizamos actualmente en Toyota. Es uno de nuestros enfoques ms valiosos para resolver problemas y
mejorar procesos. Despus de todo, si usted no puede observar un proceso en accin, es difcil mejorar
las cosas.
Para este tiempo, Sakichi Toyoda est muy enfermo como para participar. Muere en 1930 y despus fue
nombrado uno de los 10 Inventores de Japn que ms influencia ha tenido. Comenzando con poca
educacin y dinero, pero con una personalidad muy fuerte, Sakichi Toyoda cambia completamente la
manera en que la tela se produce en Japn.
Sakichi Toyoda tambin deja un legado muy importante. El compromiso de Toyota con sus clientes,
con la calidad, con el mejoramiento continuo y con la reduccin de desechos comienza con la obra de
Sakichi Toyoda.
Kiichiro se encarga del sueo

Despus de la muerte de Sakichi Toyoda, toca a Kiichiro Toyoda continuar. Con esta meta en mente,
Kiichiro Toyoda continua trabajando para realizar los planes de su padre para el negocio de la familia.
Tres aos ms tarde, en 1933, se establece un departamento de automvilesaunque hasta ahora, el
equipo ha producido nicamente un prototipo de una motocicleta.
El equipo enfrenta reto tras reto. Buscan constantemente nuevas maneras de enfrentar estos retos.
Incluso Kiichiro Toyoda tiene sus dudas acerca de su sueo. Pero el sueo se est haciendo realidad
lentamente. En 1934, l y su equipo de ingenieros terminan el primer motor prototipo de Toyoda.
Y para mayo de 1935, un prototipo del primer auto para pasajeros producido en Japn, el modelo A1,
est completo.
Ahora la familia Toyoda parece estarse dirigiendo al camino al xito. Comienzan a vender autos y en 1936
se selecciona el nombre de Toyota.
La familia cambia la ortografa del nombre de la compaa.

Escrito en caracteres fonticos japoneses, la familia decide que
el nombre Toyota se ve mejor que Toyoda. De hecho, Toyota
requiere menos pinceladas para escribir y se ve ms estilizado.
Entonces la versin revisada del Modelo A1, llamado Modelo AA
es renombrado para convertirse en el primer automvil Toyota.

La compaa parece estarse dirigiendo en una buena direccin. Pero en
1937, la compaa est en problemas financieros de nuevo. El
departamento de automviles necesita expandirse, pero est muy cerca de
la quiebra. La produccin de autos est siendo ms costosa, sin embargo
no se venden suficientes automviles. Qu pueden hacer?
Kiichiro Toyoda sabe que para hacer dinero, la compaa necesita producir
suficientes carros para cubrir la demanda de los clientes sin sacrificar la
calidad. Para hacer estos, tendrn que ser ms eficientes. Deciden
construir una nueva planta de produccin nicamente para carros.
Toyoda telar automtico y el Modelo AA Construir una nueva fbrica costar mucho dinero. Para reunir los 30
millones de yenes que se necesitan, Kiichiro Toyoda vende acciones de la
compaa a inversionistas japoneses. Nace Toyota Motor Company, Ltd. y
se abre la planta Koromo para construir automviles
Nace el Sistema de Produccin de Toyota

La compaa ha evitado exitosamente la quiebra financiera
por ahora. Para evitar que la compaa caiga, Kiichiro
Toyoda sabe que el sistema de produccin debe mejorar.
Kiichiro Toyoda sabe que los costos tendrn que ser muy,
muy bajos. En el nuevo sistema de produccin no puede
haber desechos. l estudia la manera en que las partes se
mueven a travs de la fbrica existente. Observa ahora la
manera en que los empleados realizan sus trabajos. Les
pregunta a sus empleados cmo pueden realizar sus
tareas de manera ms eficiente. La construccin de un
automvil requiere muchos pasos. Si pueden ahorrar Planta de Koromo
incluso un segundo o dos en cada etapa, las ganancias
sern inmensas.
Lo que Kiichiro Toyoda lleva a una manera totalmente nueva de producir automviles. Con los aos, otros
mejoran y expanden el sistema, pero el sistema tiene sus races en lo que Kiichiro hizo.
Una cosa que Kiichiro Toyoda nota es que las partes terminadas se quedan en espera hasta que se
necesitan en la siguiente etapa de produccin. Yacen en el camino y es fcil que sean daadas. En
Amrica, las grandes fbricas tienen suficiente espacio y dinero para almacenar partes en una bodega.
Pero Toyota no y Kiichiro considera esto como una prdida. El dinero ahorrado en inventario y espacio de
bodega se puede utilizar para algo ms.
1936
1930s
1940s
1933

2-11
dos
Seccin 2
historia de toyota
Cmo se puede resolver este problema? Mediante el uso de la nueva

filosofa de produccin de Kiichiro Toyoda, llamado justo a tiempo. Lo
o
que esto significa, les dice a sus trabajadores, es esto: ningn
mp
Tie
componente de un carro se debe hacer antes de que sea necesario. En
a
o
otras palabras, los componentes se deben hacer justo a tiempo.

st
Ju
La produccin justo a tiempo es un primer paso importante. Pero Kiichiro

Toyoda tiene otras ideas. l les dice a los planificadores como distribuir la
planta y donde poner las mquinas. De esa manera, el trabajo puede fluir
suavemente de un rea a otra.
Tambin escribe lineamientos paso a paso para cada trabajo en la planta
de Koromo. La fbrica tiene muchos empleados y Kiichiro Toyoda sabe la
nica manera para mantener la calidad, productividad y seguridad a
niveles altos es asegurarse de que cada persona sepa exactamente qu
hacer y que realice sus labores de la misma manera cada vez.
Este enfoque, conocido como trabajo estandarizado, fue aplicado por
primera vez en el Oeste. Durante sus viajes a los Estados Unidos y Europa,
Kiichiro Toyoda observa los principios bsicos en el trabajo y los adapta
para satisfacer sus necesidades de produccin. A travs de los aos, el
concepto del trabajo estandarizado se ha expandido para convertirse en
una parte importante en el Sistema de Produccin de Toyota.
arizado
d
estan
Y recuerda kaizenmejoramiento continuo? Esa es la tercer parte del
jo
traba
plan de Kiichiro Toyoda.
Al igual que su padre antes de l, Kiichiro Toyoda es impulsado por la idea
del mejoramiento continuo. Y todos en la nueva planta sern responsables
del mismo.
Los lderes de los equipos de trabajo tendrn que encontrar la secuencia
en la cual deben llevarse a cabo los procesos. Y tendrn que trabajar con
sus equipos para mejorar esa secuencia.
Recuerde, gracias al trabajo estandarizado, los pasos dentro del proceso
se disean para que sucedan de la misma manera cada vez. De esa
manera los trabajadores pueden identificar los problemas y aplicar kaizen
para resolverlos rpidamente.
El sistema que Kiichiro Toyoda ha establecido es muy bueno. Sin embargo,
hay retos cercaser Kiichiro y el sistema de produccin que ha
establecido suficientemente fuerte para soportar los problemas que
vienen? Esto lo sabr en el Captulo 3. Pero primero responda un par de
preguntar rpidas acerca de lo que acaba de aprender.

Justo a tiempo
Una pastelera compra una nueva batidora. Los trabajadores estn emocionadospueden hacer ms masa. Pero al
final del da, tienen mucha masa para poner en el refrigerador. Si la masa se refrigera, se pueden conservar durante
dos das antes de que se utilice. De otra manera, se debe desechar.
Qu cree usted que Kiichiro Toyoda aconsejara a los pasteleros que hicieran? Circule su respuesta de la lista
a continuacin.
a) Comprar un nuevo refrigerador que puede almacenar mucha masa.

b) Preparar nicamente la masa que sea necesaria para hornear las galletas que los clientes compran ms.
c) Volver a elaborar la masa manualmente porque produce menos desperdicios.
1936
1930s
1940s
1933

2-13
dos
Seccin 2
historia de toyota
Chapter 2: Punto de revisin
Kaizen en el pasado de Toyota
La filosofa de kaizenmejoramiento continuojuega una parte importante en el xito continuo de Toyota. Puede
identificar cules de los eventos primeros de Toyota muestran la manera en que se utiliz el kaizen para mejorar
continuamente productos y procesos? Marque el cuadro cerca de los eventos que demuestran el kaizen en accin.
Marque el cuadro Eventos principales en la historia temprana de Toyota
q 1. Despus de observar, probar y construir, Sakichi Toyoda invent un nuevo tipo de

telar para ayudar a los hiladores a hacer mejor tela en menos tiempo.
q 2. Sakichi Toyoda, mejorando su invencin original, cre el primer telar

completamente automtico.
q 3. Para reunir dinero para desarrollar el automvil en Japn, Sakichi Toyoda

vendi los derechos sobre el telar automtico de Toyoda a la compaa
britnica Platt Brothers.
q 4. Kiichiro Toyoda estableci un sistema de lnea de ensamblaje para produccin
en serie dentro de Toyoda Automatic Loom Works para observar la manera en
que funcionaba el proceso y encontrar la manera de mejorarlo.
q 5. Kiichiro Toyoda vendi acciones de Toyota Motor Company para reunir dinero
para construir una planta de produccin de automviles en Koromo, Japn.
Toyoda vende los derechos a la compaa Platt Brothers, 1929

La vida de Sakichi Toyoda
Cmo se le rindi homenaje a Sakichi Toyoda despus de su muerte en 1930?

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Sakichi Toyoda
Historia automotriz
Cul fue el nombre del primer prototipo de automvil para pasajeros producido en Japn?
_____________________________________________________________________________________
Pase la pgina para revisar sus respuestas.
1936
1930s
1940s
1933

2-15
Chapter 2 Respuestas del punto de revisin
Justo a tiempo
Respuesta:
b) Preparar nicamente la masa que sea necesaria para hornear las galletas que los clientes compran ms.
Esta respuesta sigue el principio de justo a tiempo. En la siguiente seccin usted aprender acerca de otros pasos que
llev a cabo Kiichiro Toyoda para construir el Sistema de Produccin de Toyota.
Kaizen en el pasado de Toyota
Respuesta:
Marque el cuadro Eventos principales en la historia temprana de Toyota
4 1. Despus de observar, probar y construir, Sakichi Toyoda invent un nuevo tipo de

telar para ayudar a los hiladores a hacer mejor tela en menos tiempo.
4 2. Sakichi Toyoda, mejorando su invencin original, cre el primer telar

completamente automtico.
8 3. Para reunir dinero para desarrollar el automvil en Japn, Sakichi Toyoda

vendi los derechos sobre el telar automtico de Toyoda a la compaa
britnica Platt Brothers.
4 4. Kiichiro Toyoda estableci un sistema de lnea de ensamblaje para produccin
en serie dentro de Toyoda Automatic Loom Works para observar la manera en
que funcionaba el proceso y encontrar la manera de mejorarlo.
8 5. Kiichiro Toyoda vendi acciones de Toyota Motor Company para reunir dinero
para construir una planta de produccin de automviles en Koromo, Japn.

Cada uno de los eventos marcados de la historia de Toyota demuestra el kaizen. La invencin del primer telar de
Sakichi Toyoda; las mejoras que le hizo para desarrollar el telar totalmente automtico; y el establecimiento de Kiichiro
Toyoda de una lnea de ensamblaje para observar la produccin son todos ejemplos de kaizen o mejoramiento continuo.
En cada ejemplo, la observacin cuidadosa y muchas mejoras pequeas realizadas con el tiempo contribuyeron al
xito futuro.
Aunque la venta de los derechos del telar y la venta de las acciones en la compaa contribuy al crecimiento y
mejoramiento de Toyota a travs de medios financieros, estos hechos no son ejemplos del mejoramiento de productos
y procesos mediante nuevas ideasla esencia del kaizen.
La vida de Sakichi Toyoda
Respuesta:
Despus de su muerte en 1930, Sakichi Toyoda fue homenajeado como uno de los 10 Inventores de Japn que ms
influencia ha tenido.
Historia automotriz
Respuesta:
El Modelo A1 fue el primer prototipo de automvil para pasajeros producido en Japn.
1936
1930s
1940s
1933

2-17
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 3 La crisis afecta a la compaa
Captulo 3: La crisis afecta a la compaa
Toyota tiene problemas

Es el final de la dcada de los aos cuarenta y Toyota tiene
problemas, a pesar del arduo trabajo de Kiichiro Toyoda. La
Segunda Guerra Mundial ha puesto a la compaa muy atrs en
la industria automotriz. Toyota enfrenta muchos problemas.
Para 1948, la compaa est al borde de la quiebra. Kiichiro debe
reducir el salario de los trabajadores en un 10%.
La situacin empeora. Para 1950, Kiichiro Toyoda tiene que
cerrar dos instalaciones de Toyota y pedirle a 1,600 trabajadores
que renuncien.
La deuda contina incrementndose y los trabajadores del sindicato, molestos por los despidos, hacen una
huelga. Esto detiene la produccin.
Kiichiro Toyoda se hunde en una depresin. Siente que ha roto su promesa a sus trabajadores y que todo
por lo que ha trabajado tan arduamente se est viniendo abajo. Dos meses despus, renuncia de la
compaa en deshonra.
En este punto Toyota casi ha tocado fondo. La compaa ha perdido mucho tiempo y tiene poco dinero.
Pero pronto surge una renovada esperanza.
Taizo Ishida, presidente de Toyoda Automatic Loom Works, comienza como presidente de TMC.
Se establece Toyota Motor Sales Company, Ltd.

En junio de 1950 se reanuda la produccin bajo el liderazgo de Shotaro Kamiya quien se convierte en
presidente de la nueva e independiente operacin de ventas de Toyota en Japn, Toyota Motor Sales
Company, Ltd.
Para recuperarse financieramente y poder competir con los fabricantes de automviles norteamericanos,
Toyota debe desarrollar un nuevo enfoque a la produccinun enfoque que obtenga el mayor provecho de
los recursos limitados y sea lo ms eficiente posible. Este enfoque tiene sus races en las ideas de Sakichi
y Kiichiro Toyoda, cuyo trabajo duro y empeo ensearon a la compaa lecciones que todava se recuerdan
en la actualidad.
Por ejemplo, los esfuerzos primeros son parte del porqu Toyota siempre es muy cuidadosa acerca de la
manera en que se gasta el dinero. No se comienzan nuevos planes hasta que la idea, la necesidad para
implementar la idea y los beneficios esperados son demostrados. Esa es una de las actitudes que hacen de
Toyota una compaa fuerte y estable en la actualidad.
Para comienzos de la dcada de los aos cincuenta, la salud de Kiichiro Toyoda est fallando. Muere en
1953. Pero en su espritu y en el espritu de su padre otros toman el reto de definir el nuevo sistema de
produccin y de llevar a Toyota al futuro.

Como presidente de Toyota Motor Sales Company, Ltd., en Japn,
Shotaro Kamiya ayuda a establecer la primera red de distribuidores
de Toyota. Tambin jugar un importante papel ms adelante en la
entrada de Toyota al mercado de los Estados Unidos.
Shotaro Kamiya
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, tambin juega un papel importante.

Como la persona que haba estado encargada de fabricar el primer
automvil de Toyota, Eiji presenta un plan para duplicar la produccin en
cinco aos. l planea mejorar los mtodos de produccin y modernizar
el equipo.
Eiji Toyoda ha pasado tiempo en una fbrica americana Ford observando
los mtodos de produccin. l sabe que Toyota puede ponerse a la altura
de sus competidores americanoscon trabajo duro y una buena estrategia.
Eiji Toyoda designa a Taiichi Ohno para supervisar el nuevo esfuerzo de
produccin. Ohno, un jefe de seccin en el taller de ingeniera, comenz
su carrera en Toyoda Spinning & Weaving Company, la compaa que
Sakichi Toyoda comenz despus de perder sus derechos sobre los
Eiji Toyoda telares originales.
1940s
1950s
1950

2-19
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 3 La crisis afecta a la compaa
Ohno ayuda a desarrollar el sistema de produccin

Taiichi Ohno quiere aplicar algunos de los mtodos de produccin
que ha observado en Toyoda Spinning & Weaving al taller de
motores de Toyota Motor Sales Company, Ltd.
Taiichi Ohno sabe que la mejor manera para hacer el sistema de
produccin eficiente es observar lo que est pasando en la fuente.
Entonces con el espritu de genchi genbutsu, observa la actividad
en el taller de motores atentamente. Lo que observa produce
muchos cambios.
Primero, Ohno ve que los trabajadores operan una mquina a
la vez, esperan hasta que su componente est terminado,
despus lo llevan al siguiente trabajador y a la siguiente
mquina en el proceso. En otras palabras, con frecuencia
muchos trabajadores estn parados sin nada que hacer y la
produccin no fluye continuamente.
Entonces el primer paso de Ohno es mover las mquinas en la
Taiichi Ohno
fbrica para que estn acomodadas en el orden en que sern
utilizadas en el proceso. Ahora los trabajadores pueden pasar
partes fcilmente a la siguiente persona en la lnea. La produccin fluye de manera ms continua y
cada trabajador es ms productivo.
Pero mover las mquinas no es suficiente. Ahora la gente es tan productiva que los componentes se apilan
y obstruyen el camino. Y cuando un trabajador en la mitad del proceso de produccin tiene un problema de
equipo, ocurren retrasos ms adelante en la lnea, mientras que los trabajadores que estn antes en la
lnea continan produciendo sus componentes.
Ohno quiere un sistema en el cual los trabajadores hagan slo las partes que se necesiten
inmediatamente. l considera de nuevo una visita que hizo a los Estados Unidos. En el supermercado, la
gente compraba nicamente los artculos que necesitaban y los vendedores resurtan slo cuando tenan
que hacerlo. Los artculos llegaban de los granjeros slo cuando los necesitaban. Una etapa flua en la
siguiente y haba muy poco desperdicio.
Aos antes, Kiichiro Toyoda haba inventado el sistema justo a tiempo. Ahora Ohno lo lleva al siguiente
nivel. Desarrolla una herramienta para ayudar a los trabajadores a monitorear el flujo de partes y
materiales a travs del proceso de fabricacin de automviles. Esta herramienta, llamada kanban, ayuda
a los trabajadores a mover materiales a travs de la produccin y a reemplazar solamente los productos
(o partes) necesarias.

La herramienta kanban todava se utiliza en la produccin de Toyota actualmente. Aprender ms acerca de
kanban ms adelante.
Estos cambios ayudan pero la produccin todava no est funcionando de
manera tan continua como quiere Ohno. Ohno encuentra otra manera de
mejorar las cosas. Como las mquinas estn ahora colocadas en el orden
de produccin, ser ms fcil para los trabajadores operar ms de una
mquina a la vez. As que Ohno escribe instrucciones para capacitar a los
trabajadores acerca de cmo hacer eso. (Recuerda el trabajo
estandarizado?).
Al principio los lderes sindicalistas se resisten al plan, considerando que
incrementar la carga de trabajo. Pero Ohno, con el apoyo de Eiji Toyoda,
insiste en que el nuevo sistema no crear ms trabajo. De hecho,
distribuir el trabajo de manera ms eficaz.
Y Ohno tiene razn. Pronto las cargas de trabajo son ms balanceadas,
y un solo trabajador puede operar hasta 15 mquinas a la vez.
Pero todava hay un problema. Los trabajadores todava tienen que
observar a las mquinas constantemente para evitar descomposiciones. Tarjeta Kanban
Y si una mquina se descompone, los materiales en las partes anteriores
del proceso se acumulan. Esto es justo lo que el sistema de justo a tiempo est tratando de evitar!
Taiichi Ohno sabe que slo hay una respuesta. De alguna manera, las mquinas tendrn que supervisarse
ellas mismas. Tendrn que detenerse automticamente cuando haya un problema. Y lo que es ms, cuando
cualquier mquina tenga un desperfecto, finalmente toda la produccin tendr que apagarse
completamente. Comenzar de nuevo nicamente cuando se haya reparado la mquina.
El concepto de hacer mquinas que se detengan automticamente si hay un problema se llama jidoka y
jidoka es una parte importante del Sistema de Produccin de Toyota. De hecho, esto es justo lo que uno de
los primeros telares automticos Toyoda haca: se detena si se rompa un hilo.
Entonces, el jidoka ayud a pasar menos tiempo observando mquinas y ms tiempo trabajando.
Ahora el trabajo est fluyendo de manera ms continua. Se estn

produciendo ms vehculos, con menos defectos en un periodo de tiempo
ms corto. El Sistema de Produccin de Toyota est pavimentando el
camino para el xito de Toyota en la industria automotriz.
A principios de la dcada de los aos cincuenta, Toyota Motor Company se
empieza a recuperar. Lo que Sakichi Toyoda tan slo so est a punto de
volverse realidad: Toyota se est preparando para entrar al mercado de los
Estados Unidos. Pero antes de que comience el siguiente captulo
emocionante de la historia de Toyota, responda unas breves preguntas
acerca de lo que acaba de aprender.
1940s
1950s
1950

2-21
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno
En la dcada de los aos cincuenta, Taiichi Ohno fue una figura

principal en el desarrollo del Sistema de Produccin de Toyota.
Actualmente los trabajadores continan beneficindose de sus ideas.
Puede relacionar las ideas de Ohno que se encuentran en la siguiente
lista con los beneficios que los trabajadores todava observan en la
lnea cada da? Escriba el nmero de la idea apropiado en la columna
de la derecha de la tabla de beneficios que se muestra a continuacin.
Los tiempos pasados de produccin

en la linea de ensamblaje
1. Las mquinas se ordenan en el orden en que se usan.

2. Se colocan instrucciones de trabajo estandarizado para cada mquina.
3. Las mquinas se detienen automticamente y la produccin se para cuando
suceden problemas.
Produccin actual
Los beneficios: lo que los trabajadores ideas innovadoras de

dicen actualmente Taiichi Ohno
A. Como no tengo que observar las

mquinas cada segundo, puedo ser
mucho ms eficiente.
B. No es difcil aprender la manera de

operar ms de una mquina a la vez.
C. La produccin fluye ms suavemente
porque las cosas estn donde se
necesita que est.

Bloques de construccin del Sistema de Produccin
de Toyota
Quin desarroll la herramienta del Sistema de Produccin de Toyota

llamada kanban?
_______________________________________________________________
Tarjeta Kanban
El desarrollo del Sistema de Produccin de Toyota
Qu modelo americano de suministro y demanda inspir a Taiichi Ohno en su

refinamiento del Sistema de Produccin de Toyota?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Voltee la pgina para revisar sus respuestas.
Taiichi Ohno
1940s
1950s
1950

2-23
dos
Seccin 2
historia de toyota
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno
Respuestas:
Los beneficios: lo que los trabajadores Ideas innovadoras de

dicen actualmente Taiichi Ohno
A. Como no tengo que observar las 3. Las mquinas se detienen automticamente

mquinas cada segundo, puedo ser y la produccin se para cuando suceden
mucho ms eficiente. problemas.
B. No es difcil aprender la manera de 2. Se colocan instrucciones de trabajo

operar ms de una mquina a la vez. estandarizado para cada mquina.
C. La produccin fluye ms suavemente 1. Las mquinas se ordenan en el orden en
porque las cosas estn donde se que se usan.
necesita que est.
Debido a que las mquinas se paran automticamente y la produccin

se detiene cuando hay problemas, la lnea no se regresa varios pasos.
Los problemas se arreglan antes de que se fabriquen partes con
defectos o partes en exceso.
Para hacer que el proceso de produccin fluya de manera ms

continua, las mquinas se colocan en el orden en que se utilizan.
Un mejor flujo de trabajo permite a los trabajadores operar ms de

una mquina a la vez. Las instrucciones de trabajo estandarizadas
ensean a los trabajadores la manera de hacer esto.
Taiichi Ohno

Bloques de construccin del Sistema de Produccin de Toyota
Respuesta:
Taiichi Ohno desarrollo la herramienta de TPS llamada kanban.
El desarrollo del Sistema de Produccin de Toyota
Respuesta:
Taiichi Ohno fue inspirado por el sistema de supermercado americano de demanda y oferta.
Linea pasajera del esqueleto del vehculo
1940s
1950s
1950

2-25
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 4 Incursin en nuevos mercados
Captulo 4: Incursin en nuevos mercados
Primeras actividades de exportacin

A pesar de que las actividades de exportacin de Toyota datan
desde 1936 (cuando Kiichiro Toyoda envi cuatro camiones
Modelo G1 a Manchuria, China), las iniciativas de exportacin
de Toyota realmente se arraigaron en la dcada de 1950. En este
momento, Toyota era lder en la fabricacin de automviles
en Japn.
Toyota comprendi que para desarrollar una industria
automovilstica que empleara la produccin en masa, era
necesario estar continuamente al tanto del mercado
internacional.
Cuando se estableci Toyota Motor Sales (TMS) en 1950 para manejar el rea de mercadotecnia,
inmediatamente se estableci el Departamento de Exportacin con el objetivo expreso de promover
los mercados en el extranjero.
Las primeras reas que TMS eligi para desarrollar canales
de exportacin fueron el Sureste de Asia, debido a su
proximidad geogrfica, y Latinoamrica y el Caribe debido
a que Toyota recibi algunos pedidos de all.
Sakichi Toyoda siempre sostuvo que: China es un pas
realmente importante para Japn. Por lo tanto, para
desarrollar una relacin ms cercana, necesitamos hacer
negocios con ellos y llegar a los consumidores chinos.
Las primeras exportaciones fueron las unidades totalmente
ensambladas, conocidas como CBU. Mas adelante, cuando
los gobiernos extranjeros cambiaron sus polticas de Camion G1
exportacin en las que requeran que la fabricacin se hiciera
a nivel local, Toyota export unidades para ensamblarse localmente, trmino conocido como piezas
para ensamblado o KD.
El periodo de la dcada de 1950 a 1960 fue el primero de expansin de las exportaciones para Toyota.
Filosofa de exportacin
La filosofa de exportacin de Toyota fue desarrollada con base en tres temas clave:
Proveer autos Toyota a la mayor cantidad de personas posible en todos los pases.
La creencia de que el servicio posterior a la venta es la clave para el desarrollo del mercado.
Usar la capacidad de Toyota para desarrollar mercados, incluso con algunos sacrificios
sin depender de las compaas comercializadoras.

Desarrollo del mercado de exportaciones
En Amrica Latina, el primer pedido sustancial de Toyota se
realiz en febrero de 1952 y provino de Brasil; un pedido de 100
camiones grandes modelo FXL.
Dndose cuenta de que Brasil era un mercado con gran potencial,
TMS envi a su primer grupo de personal permanente al extranjero,
en Sao Paulo en 1955. Establecieron normas sobre cmo llevar a
cabo las diversas actividades de mercado y se tom la decisin de
slo comercializar la Land Cruiser con traccin en las 4 ruedas.
A partir de entonces, TMS llev a cabo agresivas actividades de
ventas en otros pases de Latinoamrica y el Caribe, desarrollando
Toyota de Brasil acuerdos con distribuidores en El Salvador, Costa Rica, Venezuela
y Puerto Rico.
A principios de la dcada de 1960, los destinos principales de exportacin en Amrica Latina y el Caribe
fueron Colombia, Puerto Rico, Bolivia, El Salvador, Costa Rica y la Repblica Dominicana.
En el Sureste de Asia, el primer pedido grande de Toyota provino de Tailandia en 1954, 117 camiones
de bomberos.
Sin poder encontrar un distribuidor adecuado, TMS abri oficinas en Bangkok en febrero de 1957.
Toyota fue el primero en la industria automovilstica de Japn en tener su propio punto de venta
administrada directamente en el extranjero.
En 1962, cuando el gobierno tailands introdujo la poltica de promover la industrializacin del pas y aplic
una reduccin del 50% al impuesto sobre vehculos armados en las plantas ensambladoras KD, TMC y TMS
proporcionaron una inversin en acciones de 50-50 para establecer Toyota Motor Thailand (TMT).
En 1964, TMT comenz el ensamblado KD de camiones y el auto de pasajeros Tiara, la versin de
exportacin del Corona.
Las exportaciones a los Estados Unidos comenzaron como resultado de un viaje de negocios en 1955 en
el que el presidente de TMS, Shotaro Kamiya, observ el cada vez mayor nmero de autos compactos en
los caminos de Amrica.
El mercado de autos compactos en los Estados Unidos en 1955 era casi de 100,000 unidades al ao,
todos exportados de Europa. Kamiya sinti que el rpido influjo hara que el gobierno norteamericano
aplicar restricciones a las importaciones. Si eso ocurra, era probable que Japn quedara permanentemente
fuera del mercado norteamericano. Para Kamiya, era
ahora o nunca.
A pesar de que muchos se opusieron a esta estrategia,
tanto Eiji Toyoda como el presidente de TMC, Ishida,
apoyaron la idea. En 1957, se enviaron dos autos Toyopet
Crown de muestra a Estados Unidos. Ese mismo ao,
se fund TMS E.U.A. como una compaa con sede en
California, con un capital inicial de 1 milln de dlares.
La mitad del capital fue aportado por TMC y la otra por
TMS. Shotaro Kamiya iba a ser el nuevo presidente de
TMS, E.U.A.
Toyopet Crown

2-27
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 4 Incursin en nuevos mercados
El Crown se empez a vender en julio de 1958. A pesar de haber sido un xito en Japn, muy pronto
se vio que el Crown no era el auto adecuado para las carreteras de EE.UU. El Crown careca de
potencia, se sobrecalentaba y era ineficiente, por lo que dej de exportarse a los Estados Unidos.
Los modelos Tiara comenzaron a exportarse en junio de 1960, y eran ms adecuados que el Crown,
pero todava presentaban muchos problemas. La exportacin de autos de pasajeros a los Estados
Unidos dej de hacerse en diciembre de 1960.
La leccin aprendida fue clara para TMC: Los autos deban disearse para las condiciones locales.
Mientras continuaba el desarrollo de una red de distribuidores en E.U.A. para el vehculo ms exitoso,
la Land Cruiser, Toyota se dedic a planear su regreso.
El fracaso en los Estados Unidos hizo que Toyota estudiara ms de cerca su estrategia de exportaciones.
En 1961, el volumen total para exportar de Toyota se estanc justo por debajo de 12,000 vehculos,
menos que Nissan.
En 1962, TMC y TMS hicieron reformas en su Departamento de Exportaciones. Con ayuda del TMC
en la forma de mano de obra, se establecieron las oficinas centrales de exportacin. Las oficinas
centrales se dividiran en cinco departamentos, de acuerdo con los destinos de exportacin:
Norteamrica, Latinoamrica y el Caribe, el Lejano Oriente, Oceana y Asia, as como el Medio
Oriente y frica.
Como resultado de la reestructuracin del mercado de exportacin

de Toyota, Australia se convirti en el objetivo prominente.
En Australia, un pas altamente motorizado, a la par que
Norteamrica y los pases de Europa, los autos de pasajeros
representan el 80% del mercado vehicular.
Las exportaciones a Australia comenzaron con la Land Cruiser.
En este momento, los australianos siguen albergando
sentimientos relacionados con su experiencia en la Segunda
Guerra Mundial, y la reputacin de los productos japoneses
todava tena que enmendarse. Las ventas mensuales eran de
aproximadamente 50 unidades.
Australia
Con la introduccin australiana del Tiara en 1963, las ventas aumentaron y el nmero total de autos
de Toyota vendidos en ese ao fue de casi 4,300 vehculos.
Repentinamente, Australia se volvi el mercado de exportacin ms grande de Toyota!
Las exportaciones al Medio Oriente tambin fueron tomando su paso gradualmente en este periodo.
A mediados de los aos 50, Toyota firm varios contratos con distribuidores en Arabia Saudita,
Kuwait, Jordania y Dubai.
Las exportaciones al Medio Oriente fueron principalmente la Land Cruiser, que rpidamente adquiri
la reputacin de ser poderoso vehculo 4WD adecuado para el desierto. Para 1958, las ventas fueron
de aproximadamente 450 Land Cruisers para el Medio Oriente.
El Toyopet Crown debut en Kuwait en 1957, y en Arabia Saudita en 1959. El Tiara le sigui en 1960.
Para 1964, ms de 1500 vehculos de Toyota fueron vendidos en 21 pases del Medio Oriente.

La entrada de Toyota a frica comenz en abril de 1957, cuando se export un total de 12 Crowns y
Land Cruisers a Etiopa.
El personal de exportacin de TMS comenz en frica con la creencia de que todo se desarrollara
sin problemas si se poda vender por lo menos un vehculo por pas y despus se tuviera la certeza de
proporcionar un servicio posterior a la venta ms confiable que las dems compaas. Para 1964, las
exportaciones de Toyota a 18 naciones africanas haban alcanzado un total de 7600 vehculos por ao.
Tambin comenzaron las exportaciones a la Repblica de Sudfrica, pero en abril de 1962 entr en
vigor la prohibicin de importaciones de vehculos CBU. Toyota comenz en junio el ensamblado
KD del Stout, el primer camin pequeo que se ensambl localmente.
Listo para la expansin

Como resultado de las agresivas iniciativas de Toyota en la dcada de 1950 y 1960 para desarrollar mercados en
pases en todo el mundo, el total de las exportaciones alcanzaron 24,000 unidades en 1963, cifra de un poco ms del
doble que la del ao anterior. En 1963, TMC tambin abri el Departamento de Exportaciones y se esforz por crear un
sistema de cooperacin con TMS. Para 1966, el volumen total de exportaciones de Toyota era de 105,000 vehculos al
ao. Toyota finalmente aventaj a Nissan y se convirti en el fabricante de autos japons ms importante en las tres
categoras: produccin, ventas nacionales y exportaciones.
Toyota estaba ya bien posicionado para la siguiente fase de su expansin internacional.

2-29
1. El primer perodo de expansin intensiva de exportaciones de Toyota fue:

a) De 1936 a principios de la dcada de 1950
b) De 1950 a finales de la dcada de 1960
c) Despus de la dcada de 1960
d) Ninguna de las opciones anteriores
2. Verdadero o Falso: La filosofa de exportaciones de Toyota se desarroll en parte con base en la creencia de que el
servicio despus de la venta es la clave para el desarrollo del mercado.
a) Verdadero
b) Falso
3. El trmino CBU se refiere a cul de las siguientes opciones?

a) Unidad central de negocios
b) Unidad de computadora
c) Completamente ensamblado
Vea la pgina siguiente para revisar sus respuestas.

Respuestas:
1. b
2. b
3. c

2-31
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 5 Fa b r i c a c i n y e n s a m b l a d o l o c a l
Captulo 5: Fabricacin y ensamblado local
La era de la localizacin
A finales de la dcada de 1960 e inicios de los 70 se not un cambio en los
mercados extranjeros. Los gobiernos exigan a los exportadores de autos fabricar
localmente sus vehculos, en un esfuerzo por proteger y desarrollar sus propias
industrias automotrices nacionales. Los fabricantes que decidan no participar con
frecuencia se quedaban fuera del mercado.
La respuesta de Toyota fue establecer su estrategia basaba en el principio de
Genchi Genbutsu, Ve al origen para encontrar lo que necesitas para tomar
rpidamente la decisin correcta. Esto significaba establecer divisiones con el
extranjero para llevar a cabo investigaciones del mercado local.
Al mismo tiempo, TMC y TMS aadieron otras definiciones y aclaraciones a sus
roles: TMC dara soporte a los pases que tuvieran produccin local de motores y
partes estampadas, mientras que TMS se enfocara en el ensamblado de piezas.
Con contratos clave para el ensamblado de piezas en Corea del Sur y Taiwn, el
fuerte dinamismo de Toyota para expandir los destinos de exportacin de piezas
para ensamblado haba dado como resultado ms de 85,000 unidades para 1969.
Expansiones del ensamblado local

Durante este perodo, la exportacin que hizo Toyota de
kits de piezas para ensamblado a pases en el Sureste de
Asia y Oceana se increment considerablemente y Toyota
tuvo que enfrentar varios retos. Los siguientes casos
ilustran los retos tpicos que afront Toyota y cmo hizo
para vencerlos.
En Tailandia, Toyota Motor Thailand (TMT) dio inicio a
sus operaciones como planta ensambladora en 1964.
En ese momento, la planta ensambl slo 300 autos
(Toyopet Tiara) al mes, ya que los autos para pasajeros Tailandia
no se vendan bien. La situacin lleg a tal grado que
TMS consider seriamente salir de Tailandia.
Sin embargo, en lugar de hacerlo, TMS decidi enfocarse con energa en crear una red de ventas,
con la firme creencia de que Tailandia sera el primer pas en el Sureste de Asia en motorizarse.
El Tiara fue reemplazado por el Nuevo Corona, el cual se convirti en la fuerza motriz que impulsaba
del incremento en las ventas. El Corolla, que comenz a ensamblarse localmente en 1969, impuls an
ms el crecimiento en las ventas. La Hilux, tambin introducido en 1968, tena un alto valor por su
rendimiento superior, as como por su calidad como producto, aunndose tambin al xito de Toyota
en Tailandia.
Para 1969, las ventas anuales en Tailandia alcanzaron 10,000 unidades, lo que convirti a Toyota en el
lder del mercado en lo que respecta a participacin en el mercado de todos los fabricantes de autos
en Tailandia. A finales de 1969, TMT abri un centro integrado de servicio posterior a la venta que
consista en un centro de servicio rpido y una lnea de inspeccin, as como un almacn de partes,
lo que ayud todava ms a colocar a Toyota como lder en la industria en Tailandia.

En las Filipinas, TMS comenz sus operaciones de ensamblado de partes en 1962. Para 1971, se vendieron
4600 unidades al ao en las Filipinas, lo que permiti a Toyota obtener la mayor participacin en el mercado.
Posteriormente, en 1971, el gobierno filipino anunci un plan
para promover el desarrollo del mercado automotriz del pas.
TMC y TMS llevaron a cabo un estudio de lo que implicara su
participacin y decidieron tomar parte.
Inmediatamente, Toyota comenz a financiar la construccin de
una planta de motores. Al terminar la construccin de la planta,
comenz la produccin de motores para Corea en 1973.
En 1978, Tailandia suspendi por completo la importacin de todos
los autos totalmente ensamblados y promulg una ley que
obligaba al ensamblado de todos los autos de pasajeros nuevos
dentro de Tailandia. En 1979, se promulgaron otras leyes que
obligaban a incrementar el nmero local de vehculos comerciales.
Filipinas Cul fue la respuesta de Toyota? Establecer Toyota Auto Body
Thailand en 1978, promoviendo de esta forma el aumento de
vehculos locales.
En Indonesia, Toyota pudo establecer una base slida, tras la

estabilizacin del pas bajo el nuevo gobierno en 1968.
Bajo una poltica de importacin liberal, Toyota entr al
mercado de Indonesia en 1969 y comenz el ensamblado
de la Land Cruiser y otros camiones grandes.
En 1971, Toyota fund una sociedad conjunta llamada
P.T. Toyota-Astra Motor (TAM) con P.T. Astra International.
La visita del primer ministro japons en 1974 precipit una
serie de eventos lamentables, incluyendo el incendio de
las oficinas principales de TAM provocado por manifestantes. Indonesia
El presidente de TAM, Kamio, sufri personal y pblicamente, pero hizo nfasis en que TAM
continuara sus operaciones.
Tras el incidente, TAM busc la respuesta a la interrogativa de qu se tena que hacer para ser
aceptados en Indonesia, como un negocio necesario.
En octubre de 1974, TAM estableci Toyota & Astra Foundation para otorgar becas a estudiantes,
apoyar a diversos seminarios, donar material educativo a escuelas e instituciones de investigacin e
impartir capacitacin tcnica a mecnicos indonesios en pequeos talleres de reparacin de autos.
Durante los primeros 10 aos, TAM otorg becas a 1200 estudiantes
universitarios, la mitad de los cuales recibieron sus certificados de
maestra y doctorado.
Para 1978, TAM haba construdo la primera planta de estampado
automotriz a gran escala en Asia.
Durante este periodo, el ensamblado de piezas automotrices fue

satisfactorio en Malasia, Australia y Nueva Zelanda.
Sin embargo, las dificultades en Corea del Sur y Taiwn,
probaron al mximo a Toyota y la obligaron a suspender sus
Australia iniciativas en dichos mercados.

2-33
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 5 Fa b r i c a c i n y e n s a m b l a d o l o c a l
La calidad marca el camino al xito

A la par de la expansin de las actividades de exportacin y produccin estaban las mejoras al sistema de
produccin de Toyota. El sistema de produccin de Toyota se volvi la clave para el xito en el exterior y en
el manejo de la produccin de vehculos en menor cantidad. Para 1981, el TPS aplicaba totalmente para
todas las plantas de TMC.
En junio de 1961, TMC decidi adoptar el sistema de Control de Calidad Total (TQC). Al aplicar los
mtodos de TQC, se forman varios grupos dentro de una compaa y cada grupo se esfuerza por
controlar y mejorar la calidad. A la larga, todos los empleados en todos los departamentos participan
en alcanzar un control de calidad en todo, no slo limitndose a la calidad del producto.
TMC dise un plan maestro para promover el TQC en tres etapas: Primero en las plantas, despus
en las polticas corporativas y finalmente en los sistemas administrativos.
El avance fue lento, a pesar de todos los esfuerzos hechos en toda la compaa. Continuaban los
problemas a pesar de haberse realizado varias auditorias.
En 1964, TMC estableci las oficinas centrales de promocin de QC interna,
con Eiji Toyoda al frente. Esto marc el inicio de una iniciativa en toda la compaa
para ganar el Premio Deming por control de calidad (Este premio fue establecido
por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses para conmemorar los logros del
Dr. W. Edwards Deming, quien hizo grandes contribuciones al promover y difundir
el control de calidad en Japn. Se otorgaba a las compaas reconocidas por haber
implantado las mejoras ms sobresalientes a travs de la aplicacin del control de
calidad total).
En TMC, se establecieron metas de control de calidad especficas para cada
proceso y se hizo todo lo posible para que ciertos procesos de trabajo mejoraran
los sistemas de control, hasta eliminar irregularidad en la calidad del producto.
Los crculos de control de calidad individuales, con lderes de equipo en el centro,
estudiaron formas para determinar la causa de los defectos y establecer
Shoichiro Toyoda contramedidas para evitar que se repitieran. Se formaron equipos en todos los
niveles para promover la participacin en toda la compaa. A travs de estas
actividades, la conciencia de que la calidad se implementa en todos los procesos
fue infundida en la mente de todos los empleados.
En mayo de 1965, TMC fue nominado para recibir el
Premio Deming. El ejemplo utilizado fue la serie de
eventos que llevaron a la produccin del New Corona.
En octubre de 1965, TMC gan el Premio Deming.
Ese ao marc el Aniversario nmero 15 del Premio
Deming. Al recibir el premio, Toyota prometi que
continuara bajo el lema Con un pensamiento
positivo, se obtienen buenos productos a travs
de sus esfuerzos de mejora continua.
Premio Deming

El camino hacia la fabricacin independiente
A travs de la dedicacin a la investigacin cuidadosa, el compromiso de calidad total Kaizen, los esfuerzos
de Toyota en el extranjero comenzaron a evolucionar ms all del ensamblado de piezas, hacia la produccin
local totalmente independiente. A principios de la dcada de 1980, Toyota estaba bien posicionada para
expandirse hacia la fabricacin local en el exterior.
Para 1973, TMC haba establecido ya la Divisin de Proyectos en el Extranjero, la Divisin de
Operaciones en el Extranjero y la Divisin de Ingeniera en el Extranjero; todas con el objetivo de
actuar rpidamente. La Divisin de Asuntos Legales en el Extranjero se form para enfocarse en la
investigacin sobre los requisitos y polticas legales locales.
En 1974, el presidente Eiji Toyoda visit los Estados Unidos y declar Me gustara construir una
planta en este lugar algn da. Creyendo en la importancia de mirar hacia el futuro con confianza y
hacer lo que es adecuadamente necesario para que se realice en el presente, Eiji asign personal
para la adquisicin de materiales y equipo en Norteamrica.
La competencia de Toyota, Honda y Nissan, se decidieron por la produccin local independiente en
una etapa anterior, en la dcada de 1980. Toyota eligi un enfoque diferente, nuevamente recurri al
principio de Genchi Genbutsu.
Toyota decidi actuar con prudencia y obtener un mejor panorama. A travs
de su sociedad con General Motors, Toyota se puso como objetivo adquirir
conocimientos de la produccin de autos en los Estados Unidos, contrarrestar
las crticas sobre la prctica de la importacin y ocuparse eficazmente de las
leyes que regan en la localidad. La coparticipacin se denomin NUMMI, por
New United Motor Manufacturing, Inc., y la produccin comenz en una
fbrica de GM previamente cerrada en Fremont, California.
La pregunta que tena que responder Toyota era: El sistema de produccin
de Toyota funcionara fuera de Japn? En este punto, el TPS ya se empleaba
en todas las plantas japonesas de Toyota, los trabajadores japoneses estaban
dedicados a los enfoques y actitudes del TPS, e incluso los proveedores y
Planta de NUMMI
distribuidores externos en Japn usaban el TPS. En GM, el sistema de
produccin era completamente diferente.
A travs del trabajo en equipo, respeto mutuo y entendimiento: Los flujos de trabajo siguieron su curso
sin problemas; los niveles de trabajo eran iguales en toda la lnea de produccin; los trabajadores se
sentan con mayor poder de actuar y estaban ms felices, adems de hacer mejor su trabajo. El TPS se
convirti en la forma de vida de NUMMI, hasta nuestros das esta iniciativa representa un excelente
ejemplo del Mtodo Toyota: Mejora continua y respeto por la gente.
El xito de NUMMI marc el camino para el paso de Toyota hacia la produccin independiente a gran escala.
Listo para la globalizacin a gran escala
En 1985, Toyota formalmente anunci su compromiso con la produccin local independiente. Las primeras
plantas se crearan en los Estados Unidos, Canad y Taiwn.
La produccin independiente comenz en 1988. Toyota
Motor Manufacturing Kentucky (E.U.A.) debera fabricar
el Camry, Avalon y Sienna.Toyota Motor Manufacturing
Canada el Corolla, Camry y Solara. Kuozui Motors, Taiwn
deba fabricar el Zace.
Para finales de la dcada de 1980, Toyota estaba lista para
la tercera fase de desarrollo de su mercado de exportaciones:
la globalizacin a gran escala.
NUMMI Production Line

2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados. 2-35
1. El trmino piezas para ensamblado o knockdown se refiere a cul de las siguientes opciones?
a) Destruccin de las instalaciones de la fbrica
b) Mayor participacin en el mercado gracias a la competencia entre los fabricantes
c) Exportacin de partes de los automviles para ensamblarlas localmente
d) Todas las opciones anteriores
2. El surgimiento de la fabricacin y ensamblado local fue impulsado principalmente por cul de las
siguientes condiciones?
a) Restricciones de comercio en los gobiernos extranjeros
b) El principio de Genchi Genbutsu
c) Menores costos en la produccin localizada
3. En qu ao TMC tom la decisin estratgica de adoptar el Control de Calidad Total (TQC)?

a) 1981
b) 1978
c) 1950
d) 1961
4. Qu orden sigui el plan maestro de TMC para promover el TQC?

a) Las plantas primero, despus los sistemas administrativos y en tercer lugar las polticas de la compaa
b) Las plantas primero, despus las polticas de la compaa y en tercer lugar los sistemas administrativos
c) Las polticas de la compaa primero, despus las plantas y en tercer lugar los sistemas administrativos
d) Las polticas de la compaa primero, despus los sistemas administrativos y en tercer lugar las plantas
5. La coparticipacin de Toyota y General Motors se conoce con cul de los siguientes nombres?
a) New Union of Manufacturing, Inc.
b) New Unity Motors, Inc.
c) New United Motor Manufacturing, Inc.
d) New Ultimate Manufacturing, Inc.
Vea la pgina siguiente para revisar sus respuestas.

Respuestas:
1. c
2. a
3. d
4. b
5. c

2-37
dos
Seccin 2
historia de toyota
Captulo 6 Globalizacin a gran escala
Captulo 6: Globalizacin a gran escala
El espritu del desafo

Toyota celebr su 50 aniversario el 3 de noviembre de 1987. Durante esos
50 aos, era que abarc medio siglo de automviles, Toyota alcanz su propsito
de convertirse uno de los principales fabricantes de automviles en el mundo.
Con motivo de su cincuenta aniversario, el Presidente Eiji Toyoda estableci las bases
para la globalizacin a gran escala y plante el desafo para la siguiente generacin:
Actualmente, el mundo est sufriendo grandes cambios al intentar establecer
un nuevo orden internacional. En medio de la enorme y cada vez mayor
competitividad global a la que ahora se enfrenta, la industria automotriz est
cerca de entrar a un perodo especialmente turbulento. Toyota Motor Corporation,
quien zarp con la vista puesta en conquistar a los fabricantes de automviles
en Occidente, ahora debe navegar por aguas desconocidas. Ustedes, la generacin
ms joven de empleados de Toyota, estn heredando una excelente tradicin de
logros que se remontan a la fundacin de la compaa. Y ahora les corresponde
a ustedes ejercitar su creatividad para desarrollar productos pioneros para la
nueva era, adems de reforzar nuestra administracin y perfeccionar la compaa
para que cubra las necesidades de la sociedad en todo el mundo.
La compaa tom el desafo de Eiji de todo corazn, y en 1989 lanz una nueva divisin con marca de lujo,
Lexus, para responder a la demanda del cliente.
Gracias a su combinacin de las mejores caractersticas
de los autos de lujo, como calidad, estilo, elegancia,
comodidad, servicio al cliente y rendimiento, y la
reputacin de Toyota por su excelencia en la fabricacin,
Lexus result un acierto inmediato en su primer
lanzamiento al mercado, los Estados Unidos. Durante
su primer ao en el mercado, las ventas de la
innovadora Lexus LS400 sedn sumaron 42,496,
convirtiendo a la Lexus en un suceso de la noche
a la maana.
Adems, Lexus estableci, y contina estableciendo,
nuevos estndares en cuanto a calidad y satisfaccin
Lexus LS 400
del cliente.
Toyota sigue siendo pionero hasta nuestros das, generando productos nuevos y audaces como
Tundra, Highlander, Sequoia, as como las nuevas tecnologas empleadas en Prius, Eco y Estima.
Los nuevo rumbos de Toyota incluyen la produccin de vehculos acuticos y equipo pesado para
la industria.

La expansin global
Comenz en los ltimos aos de la dcada de 1980 y contina hasta nuestros das, las iniciativas de
globalizacin a gran escala de Toyota gozan de un rpido crecimiento.
Como parte de la estrategia de globalizacin, Toyota reconstruy todo su plan de alineacin,
desarrollando modelos exclusivos para mercados particulares y seleccionando los modelos
adecuados para producir localmente.
Al mismo tiempo, Toyota expandi a nivel global su mercadotecnia, distribucin, servicio, finanzas,
capacitacin, diseo e ingeniera y ventas.
Los hitos principales de la expansin para este perodo incluyen:
1987
Inicia operaciones Toyota Motor Finance en los Pases Bajos.
Se termina el Centro Tcnico de Toyota de Europa en Blgica
(TMME Blgica).
1988
Se establece TMS Australia.
Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing Kentucky
(TMMK). TMME
Se establece la marca Lexus y la divisin Lexus.
Comienza operaciones Toyota Motor Filipinas (TMP).
Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing Canad
(TMMC).
Comienza operaciones Toyota Motor Finance (Reino Unido).
1989
Se lanza Lexus LS400 en Estados Unidos. TMMC
Comienza operaciones Siam Toyota Manufacturing (STM)
en Tailandia.
Se establece Toyota Motor Manufacturing UK (TMMUK).
1990
Comienza operaciones Toyota Credit Canada.
Comienza la produccin de montacargas en Toyota Industrial
TMMUK
Equipment Manufacturing (TIEM) en Estados Unidos.
Se inaugura Toyota Europe Office of Creation (Toyota EPOC).
Se establece en Italia Toyota Motor Italia S.p.A. (TMI).
1991
Se establece Toyota Motor Polonia.
Termina la expansin de Toyota Technical Center (TTC) USA, Inc.
1992
Se establece en EE.UU. Toyota Supplier Support Center (TSSC).
Comienza la produccin en Toyota Motor Manufacturing UK (TMMUK).

2-39
dos
Seccin 2
historia de toyota
1993
Comienza la operacin de Lexus Italia S.r.l. en Italia.
Abre el Centro de Capacitacin Toyota en Panam.
1994
Comienza operaciones Toyota Motor China.
Comienza operaciones Toyota Motor Checoslovaquia.
Comienza la produccin en la segunda planta de Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK).
Comienza operaciones Toyota Argentina.
Se establece Toyota de Puerto Rico.
Comienza operaciones el Centro de Capacitacin Toyota en Kenia.
1995
Comienza operaciones Toyota Motor Finlandia.
Se establece Toyota Industrial Equipment S.A. (TIESA) junto
con Toyoda Automatic Loom Works.
Abre el Centro Tcnico de Toyota en China.
Toyota anuncia su NUEVO PLAN EMPRESARIAL GLOBAL.
Abre el Centro de Accesorios y Servicio Toyota (TASC)
en Blgica. TMMC
Toyota Motor Manufacturing Canada (TMMC) abre una planta
de ensamblado de motores.
1996
Comienza operaciones Toyota Nigeria.
Comienza la produccin de la planta de Toyota Motor
Tailandia (TMT). Tailandia
Comienza operaciones el Centro de Capacitacin Toyota
Mosc en Rusia.
Phnom Penh en Camboya.
Yangon en China.
Comienza operaciones Toyota Motor Vietnam (TMV).
Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing
Vietnam
Norte Amrica (TMMNA) en EE.UU.
1997
Se introduce el sistema hbrido de Toyota.
Comienza operaciones el Centro de Refacciones de Ontario
en EE.UU.
Comienza operaciones la planta de Zrate Toyota
Argentina S.A. (TASA).

1998
Comienza operaciones Toyota do Brasil (TDB) en Brasil.
Se presenta el Plan de accin ambiental para Europa.
Abre en Francia la sala de exhibiciones Le Rendez-Vous Toyota.
Se establece Toyota Motor Europe Manufacturing (TMEM)
en Blgica.
Comienza la produccin de la segunda planta de Toyota Motor
TMUK
Manufacturing UK (TMUK).
Se establece Cold Research Centre, Toyota Canad.
Toyota y Exxon firman un acuerdo para mejorar los
sistemas automotores de siguiente generacin.
Se establece Toyota Motor Manufacturing France
(TMMF).
Comienza la produccin en Toyota Motor Manufacturing
Indiana (TMMI). Brasil
Comienza la produccin en Toyota Motor Manufacturing
West Virginia (TMMWV).
1999
Termina la expansin del Centro de Refacciones Toyota Europa (TPCE).
TMC cotiza en la Bolsa de Nueva York y Londres.
Se produce el vehculo Toyota nmero cien millones en el pas.
Se inicia la construccin de Toyota Motor Manufacturing Polonia
(TMMP).
Comienza la produccin en Toyota Kirioskar Motor (TKM) en India.
TMMF
2000 al presente
Se establece Toyota Motor Corea (TMKR).
Se establece Toyota Financial Services (TFS).
Se inicia la construccin de Tianjin Toyota Motor Co. (TTMC).
Comienza la produccin en Sichuan Toyota Motor Co. (SCTM).
Se establece Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd. (TMAP) en Singapur.
Se establece Toyota Motor Sales de Mxico (TMEX).
Se inicia la construccin de Toyota Motor Manufacturing Alabama
(TMMAL).
Tianjin Se inicia la construccin de Toyota Motor Manufacturing Baja California
(TMMBC)
Abre TOYOTA MOTOR (TMR) en Rusia.
Las ventas de vehculos hbridos Toyota alcanzan la cifra de 89,000 en
el mundo.
Alabama

2-41
Respeto por el planeta

La historia de Toyota ha estado llena de retos. Con base en Toyota Earth Charter, Toyota trabaja de
manera activa para producir automviles que no son dainos para las personas ni para la Tierra.
Toyota cree que es esencial tener un enfoque amplio para controlar el calentamiento global y la
contaminacin del aire, as como para usar de manera eficiente los recursos. Al tiempo que
mejoramos el desempeo bsico de los automviles en cuanto a seguridad, comodidad y fiabilidad,
tambin trabajamos para producir automviles de fcil uso y que generen un menor impacto
ambiental. Para lograr estos objetivos, estamos aplicando el concepto Completamente limpio
en cada una de las etapas del ciclo de vida de un automvil, desde el desarrollo y produccin hasta
su uso y eliminacin.
Las polticas de Toyota respecto a las iniciativas de proteccin ambiental global se establecieron en
1992, de conformidad con los principios bsicos de Toyota. Estas polticas, denominadas comnmente
Toyota Earth Charter, se revisaron en el ao 2000. El proyecto ecolgico de Toyota, Eco-project, est
diseado para promover estas polticas, de manera que la compaa completa pueda implementarlas
en diversas actividades corporativas especficas. El proyecto ecolgico Eco-project va a la par de cada
una de las iniciativas de proteccin ambiental de Toyota, adems tambin se usa para promover el
dilogo con nuestros clientes bajo la filosofa: Acciones hoy, para el maana!
Toyota busca afanosamente todas las posibilidades, desde mejorar los motores convencionales hasta
desarrollar nuevas fuentes de energa.
Para reducir las emisiones de CO2, lo que se considera una causa del calentamiento global, y para evitar
la contaminacin del aire por la emisin de gases, Toyota promueve de manera activa el desarrollo de un
automvil de bajo consumo de combustible que opera con una combustin no contaminante. Se buscan
varias propuestas:
Mejora en el consumo de combustible en los motores de gasolina.
Motor diesel compacto muy eficiente de inyeccin directa.
Vehculos de energa alternativa (como gas natural comprimido de combustin no contaminante).
Vehculos elctricos.
Adems se est explorando la tecnologa hbrida, as como las aplicaciones de vehculos elctricos.
Para cada una de estas propuestas, se ha reportado un avance gradual y continuo hacia al desarrollo del novedoso
automvil ecolgico. Las iniciativas de Toyota para reducir la emisin de gases tambin han arrojado resultados
importantes, entre ellos las partes de motor controladas electrnicamente, adems del desarrollo y la mejora de
convertidores catalticos de tres vas. Para producir automviles que no daen el ambiente, continuaremos trabajando
en la evolucin de la tecnologa y el desarrollo de tecnologa avanzada.
Compromiso con la comunidad

Con el objetivo de convertirnos en un ciudadano corporativo respetado por la comunidad internacional,
Toyota lleva a cabo una amplia variedad de actividades filantrpicas en todo el mundo. Sus actividades
estn dirigidas a cinco reas principales: educacin, medio ambiente, cultura y arte, intercambio
internacional y comunidades locales.

Internacional: Toyota Motor Corporation (TMC) y la Fundacin Toyota pusieron en marcha el Programa
de Apoyo a las Actividades Ambientales de Toyota, en conmemoracin de la entrega del Premio Global
500 que el Programa para el Medio Ambiente de las Naciones Unidas (UNEP) otorg a TCM en 1999.
Con base en la premisa de Inversin social para un desarrollo sostenible, el programa subsidia
proyectos regionales prcticos en Japn y otros pases.
Estados Unidos: Toyota apoya el programa de Educacin para Padres e Hijos (PACE) en colaboracin con
el Centro Nacional para la Alfabetizacin de la Familia (NCFL) desde 1991, para promover la capacidad
de leer y escribir entre los nios y sus padres. En 1998, se cre el programa Toyota para Familias en
Programas Escolares (TFSP) con el fin de producir cambios fundamentales en la interaccin entre las
escuelas y los padres de familia. En este nuevo programa, los padres desempleados que no concluyeron
sus estudios de preparatoria compartieron una experiencia educativa con sus hijos en edad escolar.
Adems, desde el ao 2000 se otorga apoyo a la Fundacin del Da Nacional del rbol, que lleva a
cabo programas para la educacin ambiental. Los programas dirigidos a estudiantes de primaria y
secundaria tienen el propsito de aumentar la conciencia para producir acciones concretas al
combinar la lectura en clase y la capacitacin prctica.
Reino Unido: En 1999, Toyota, en colaboracin con la Real Sociedad para la Prevencin de Accidentes
(RoSPA), iniciaron una campaa de educacin para la seguridad infantil en una iniciativa para reducir
el nmero de accidentes en los que se ven involucrados los nios. La campaa llamada Scool to be
Safe (Escuela para estar Seguros) est dirigida a nios en nivel primara entre 7 y 11 aos de edad,
uno de los grupos de mayor riesgo, segn las estadsticas.
Europa Central y Oriental: Toyota inici en 2000 el apoyo a un programa de educacin ambiental en
Europa Central y Oriental en colaboracin con el Centro Regional del Medio Ambiente. El programa
est dirigido a promover un conocimiento ms profundo de temas relacionados con el medio ambiente
entre estudiantes y maestros de nivel secundaria, usando material educativo Parque verde dentro
del plan de estudios.
Francia: Desde el ao 2000, Toyota respalda en Francia un programa de medio ambiente urbano en
todo el pas. La Fundacin de Francia selecciona actividades para plantar rboles que lleva a cabo el
voluntariado local. Los distribuidores de Toyota tambin se involucran en estas actividades.
China: En el ao 2001, Toyota inici un programa de reforestacin, en cooperacin con Green Earth
Center, el departamento de ingeniera forestal del condado autnomo de Fengning Man y la Academia
China de Ciencias, en la provincia de Hebei cercana a Beijing, la cual se encuentra en un estado
crtico de desertificacin. Asimismo, Toyota se ha involucrado en la cooperacin tcnica, tales como
investigacin y desarrollo, de rboles resistentes a la sequa y el monitoreo del medio ambiente.
Corea: Toyota ha iniciado la subvencin de proyectos de investigacin para coreanos despus de
terminar el nivel de doctorado que realicen estudios en el rea de humanidades y estudios relacionados
con Japn desde 2001. Toyota espera que esta beca sea til para reforzar los lazos entre Japn y Corea.
Camboya / Tailandia: Toyota ha apoyado las actividades de eliminacin de minas terrestres
organizadas por la Alianza Japonesa Humanitaria para Ayudar a Eliminar Minas (JAHDS). Este grupo
proporciona tecnologa y sistemas de respaldo para la deteccin de minas terrestres a las ONG
internacionales. Tiene como objetivo evitar que las personas que se encuentran en zonas de guerra
sean vctimas de minas terrestres.
Regin de Asia y Pacfico: En el ao 200, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Refugiados (UNHCR) estableci el Centro Regional de Capacitacin para Atender Emergencias en
Respuesta Humanitaria Internacional, tambin conocido como e-Centre. Toyota ha apoyado la
capacitacin del personal de las ONG y del gobierno en la regin Asia y Pacfico sobre cmo manejar
emergencias humanitarias que involucran desplazamiento de la poblacin.

2-43
Compromiso con la seguridad

Toyota busca la manera de mejorar la seguridad rebasando su tecnologa de seguridad de clase mundial .
La seguridad automotriz es uno de los factores a los que se debe prestar mayor atencin en la
fabricacin de automviles. En este punto, Toyota trabaja en actividades de investigacin y desarrollo
para producir vehculos que funcionarn con el mayor nivel de seguridad y asegurarn una conduccin
cmoda bajo diversas condiciones de manejo.
Ya que los vehculos Toyota se entregan a clientes en todo mundo, las tecnologas de seguridad deben
desarrollarse partiendo de una perspectiva global.
Basndonos no slo en los estndares de seguridad vehicular mundiales, sino estableciendo nuestros
propios objetivos sumamente altos, Toyota trabaja arduamente en el desarrollo de tecnologas de
seguridad lderes en el mundo.
El concepto de Toyota con respecto a un automvil seguro es aqul que alcanza niveles altos en la
seguridad activa y pasiva. La seguridad pasiva se refiere a la proteccin de los pasajeros en caso de
una colisin, mientras que la seguridad activa se refiere a evitar que sucedan accidentes.
El Toyota Way
Hoy en da, Toyota es uno de los ms grandes fabricantes de automviles, ya que cuenta con instalaciones dedicadas al
diseo, ingeniera, fabricacin, mercadotecnia, distribucin, ventas e instalaciones de capacitacin en ms de 160 pases
y cuenta con decenas de miles de asociados empleados. Ahora es una verdadera entidad global.
Con su aparicin como lder corporativo internacional y diversificado, Toyota ha establecido un conjunto comn de valores,
creencias, principios y mtodos de negocios que actan como el alma de la compaa. En conjunto, se conocen como
El Toyota Way. Dos columnas principales sostienen El Toyota Way: Respeto por la gente y mejora continua. Juntas,
definen la manera en que las personas de Toyota tratan a los dems y la manera en que realizan su trabajo para brindar
los valores de la compaa a sus clientes, accionistas, asociados, socios comerciales y a la comunidad global.
Respeto por la gente abarca dos principios clave:
RespetoRespetar a los dems esforzndose por comprender a los dems, ser responsable y erigir la
confianza mutua.
Trabajo en equipoEstimular el crecimiento personal y profesional, compartiendo oportunidades de
desarrollo y aprovechando al mximo el desempeo individual y en equipo.
Mejora continua abarca tres principios clave:
DesafoPlanear una visin a largo plazo, enfrentar los desafos con valor y creatividad para transformar
el sueo en realidad.
KaizenMejorar las operaciones comerciales continuamente, siempre guiados por la innovacin y
evolucin.
Genchi GenbutsuIr al origen para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, establecer
consensos y alcanzar objetivos a la mayor velocidad.
El Toyota Way es un ideal, un estndar y un faro gua para las personas de la organizacin Toyota global. Expresa
los valores que compartimos todos, ms all del idioma y nacionalidad, y encuentra aplicacin en todos los territorios
y sociedades.
A cada uno de los asociados de Toyota en todo el mundo se motiva para que sea responsable en lo profesional y en lo
personal, comprendiendo y adoptando El Toyota Way.

1. En dnde y cundo se lanz la marca de lujo Lexus de Toyota?

a) Tailandia, 1988
b) Corea, 1986
c) China, 1989
d) Estados Unidos, 1989
2. En qu perodo comenz la iniciativa de globalizacin a gran escala de Toyota?

a) A fines de la dcada de 1970
b) A mediados de la dcada de 1980
c) A fines de la dcada de 1980
d) A principios de la dcada de 1990
3. Toyota Earth Charter es una iniciativa para obtener cul de los siguientes logros?
a) Crear una planta en cada pas sobre la tierra
b) Producir autos que protejan el medio ambiente
c) Incrementar el consumo de gasolina en todo el mundo
d) Incrementar la contaminacin por emisiones de los automviles
4. Cul de los siguientes enfoques es el de Toyota para desarrollar un auto que ahorre gasolina?
a) Vehculos de energa alternativa
b) Motor diesel compacto de inyeccin directa
c) Vehculos elctricos
d) Todas las opciones anteriores
5. Los dos pilares del Estilo Toyota son:
__________________________________________
__________________________________________
Voltee la pgina para revisar sus respuestas.

2-45
dos
Seccin 2
historia de toyota
Respuestas:
1. d
2. c
3. b
4. d
5. Respeto por la gente y mejora continua

Seccin 3 tres sistema de produccin de toyota
Sistema de Produccin de Toyota
Sistema de Produccin de Toyota: Objetivos de aprendizaje

Despus de terminar esta seccin, usted podr realizar la:
1. Identificacin de los bloques de construccin del TPS (Sistema de Produccin de Toyota):

Flujo continuo de trabajo
Kaizen
Trabajo estandarizado
Jidoka
Kanban
Justo a tiempo
2. Identificacin de algunos mtodos para aplicar los principios bsicos del TPS fuera del ambiente
de fabricacin:
En la oficina
En el departamento de partes
Sistema de Produccin de Toyota: Generalidades

Ahora que ya ha aprendido un poco de la historia de Toyota, aprender ms sobre el Sistema de Produccin de Toyota,
lo que es, la manera en que funciona, las razones por las que fue desarrollado. Trabajar a travs de una serie de
actividades que le ayudarn a revivir los bloques de construccin ms importantes del Sistema de Produccin de
Toyota. Se dar cuenta porqu Toyota est tan orgullosa y comprometida con este sistema.
Primero, obtendr una idea de cmo funciona un sistema de produccin tradicional. Cmo es que el sistema afecta la
eficiencia, la calidad del producto y a los trabajadores?
Despus ver cmo funciona el Sistema de

Produccin de Toyota.

3-1
Seccin 3 tres sistema de produccin de toyota
Piense Antes de comenzar, hgase esta pregunta: Cree

que ha cambiado con el pasar de los aos el
objetivo del Sistema de Produccin de Toyota?
La respuesta es no; el objetivo del sistema siempre ha sido eliminar las

prdidas, a la vez que producimos productos de calidad que cumplen
con las necesidades del mercado. As es cmo satisfacemos a nuestros
clientes. As es cmo seguimos siendo competitivos. As es cmo hemos
ganado respeto en todo el mundo
Un Toyota Modelo AA y un Toyota Camry
Esta es una de las razones por las que muchas compaas han copiado
el Sistema de Produccin de Toyota. Pero recuerde, nuestro sistema de produccin es un objetivo en movimiento.
Debido a que constantemente buscamos nuevas formas para mejorar nuestro sistema, siempre estamos un
paso adelante.
Los enfoques inteligentes en nuestro trabajo son tan solo una de las razones del
xito de Toyota. Lo que realmente impulsa a nuestra compaa es la fortaleza de
nuestro personal. Su trabajo tenaz, motivacin e ideas inteligentes ayudan a que
Toyota crezca y mejore.
Para aprender ms sobre la forma en que Toyota aplica el TPS en el trabajo y

porqu es tan importante para asegurar el lugar de xito de Toyota en la industria
automotriz, usted ver un poco sobre los sistemas de produccin de dos compaas
diferentes dedicadas a la produccin de juguetes.
Una de estas compaas, la compaia Todo Va, utiliza un sistema de produccin

convencional.
La otra es la compaia Veloz Y Divertido, la cual utiliza un sistema similar al

Sistema de Produccin de Toyota.
Dos trabajadores de Toyota examinando
un carro en la linea de asemblaje
Listo para adentrarse un poco ms?
Sistema de Produccin de Toyota Sistema de Produccin Convencional

La compaa Todo Va
Nuestra misin es:

Fabricar tantos carritos como nos sea posible, tan rpido como
podamos y vender nuestros juguetes con la misma rapidez con la
que los fabricamos.
Imagine lo siguiente: La Compaa Todo Va ha creado un carrito que esperan sea la sensacin de este ao. Justo
ahora, la compaa tiene pedidos por 50 de estos carritos. Ahora veremos un poco del sistema de produccin de la
compaa Todo Va y piense si cree que la compaa podr cumplir con todos los pedidos de sus clientes.
Lily, Jose, Amelia y Salvatore trabajan en la lnea de produccin. Ahora veremos cmo funciona con cada persona el
sistema de Todo Va.
Lily, estacin 1 Jose, estacin 2 Amelia, estacin 3 Salvatore, estacin 4

3-3
Seccin 3tres sistema de produccin de toyota
Lily
Lily ensambla las estructuras de los carritos de juguete. Ella trabaja con base en un modelo,
pero cada vez que ella fabrica una estructura, aplica un mtodo diferente. Al realizar su tarea
de forma diferente en cada ocasin, Lily desperdicia tiempo valioso al tratar de encontrar la
mejor forma de ensamble de las estructuras. Mientras tanto, su supervisor la presiona para
que las partes salgan ms rpido.
Lily debe ensamblar una estructura y entregarla rpidamente a Jose o debe ensamblar 10
para que a Jose no le falten estructuras?
Lily decide ensamblar 10 estructuras. Cuando termina las 10 estructuras, las lleva a la lnea
de Jose.
La entrega retrasada de partes de Lily hace ms lento el proceso de produccin. Mientras

que las partes terminadas de Lily se amontonan en su estacin, Jose est esperando
improductivamente las estructuras en su estacin. El supervisor de Lily la sigue presionando
para que salgan las partes ms rpido..
Problema 1: Los trabajadores no saben exactamente que hacer.

Resultado:
Los trabajadores de produccin:
No estn trabajando eficientemente y estn bajo presin.

No saben cmo estructurar su ciclo de trabajo.
Despus de terminar 10 estructuras, Lily las lleva a la siguiente lnea. Por supuesto que eso no es fcil. Jose se
encuentra hasta el otro lado del piso de produccin. As que Lily prcticamente corre ese trayecto para llevar las
estructuras. El tiempo que Lily desperdicia en llevarle las partes a Jose podra ser invertido en producir. Si hay partes
que no se usan, o juguetes sin terminar en el camino entre las estaciones, Lily podra lastimarse en el trayecto para
llevar las estructuras terminadas a la otra estacin. Y el estar alejada de la siguiente persona en la lnea hace que la
comunicacin sea muy difcil.
Problema 2: Las estaciones a lo largo de una sola lnea de ensamble estn dispersas.
Resultado:
Los trabajadores de produccin:
Desperdician tiempo al llevar las partes de un lado a otro, en lugar de dedicarse a producir.
Pueden llegar a lastimarse al caminar a lo largo de la lnea para transportar las partes entre
estaciones.
No se pueden comunicar o trabajar conjuntamente de forma eficiente.
Las cosas no le estn saliendo muy bien a Lily. Pero qu es lo que pasa ms abajo en la lnea? Descbralo en la
siguiente pgina.

Jose
En la siguiente estacin, Jose se encarga de ponerle las ruedas a las estructuras que Lily le
entrega y no lo hace mucho mejor que Lily. Hay un nuevo problema: Jack recibi un paquete
de ruedas con dos que tienen la pintura daada. Pero, a pesar del defecto, Jose utiliza esas
ruedas porque se le ha dicho que l tiene que poner tantas ruedas en las estructuras como le
sea posible, para que al final de su turno le haga entrega a Amelia, que est esperando en la
siguiente lnea. Como resultado, Jose enva a la siguiente lnea carritos defectuosos.
La calidad se ve afectada cuando se utilizan partes defectuosas a lo largo de la lnea de

produccin. Por ejemplo cundo Jose utiliza partes defectuosas en sus ensambles la calidad
del producto final es inferior. Si los trabajadores tratan de corregir posteriormente un
defecto, es difcil localizar el origen del problema porque la parte defectuosa ya ha sido
utilizada en el ensamble.
Problema 3: Los trabajadores continan as con la produccin, sin importar nada ms.
Resultado:
Los defectos se transfieren a la siguiente etapa de la lnea.
Es difcil mejorar el proceso porque a menudo es complicado identificar en dnde se present por
primera vez el problema.
La calidad es inferior y en los productos finales hay inconsistencias.
Los trabajadores reciben el mensaje de que la cantidad es ms importante que la calidad.
Bueno, quizs las cosas puedan mejorar. Ahora veamos cmo le va a Amelia en la siguiente estacin de la lnea de
produccin en la prxima pgina.

3-5
Amelia
Amelia es la siguiente trabajadora en la lnea y ella est prcticamente luchando para poder
realizar su trabajo. Ella tiene que realizar la difcil tarea de unir la carrocera y las puertas a
cada carrito. El trabajo de Jose es fcil y lo puede realizar rpidamente, por lo que se
amontonan sus estructuras terminadas.
Se origina las prdidas cuando no estn equilibradas las cargas de trabajo en diferentes
estaciones, como la de Amelia y Jose. Jose entrega ms estructuras a Amelia de las que ella
puede terminar en su turno, as que las partes que no termina es muy posible que no se
utilicen. Estas partes no terminadas se convierten en materiales de desperdicio.
Amelia tambin se preocupa porque sabe que no se pondr al corriente en su trabajo antes
de que termine su turno. Los trabajadores despus de la estacin de Amelia tambin se
retrasan porque tienen que esperar a que Amelia termine sus partes. Salvatore trabaja en la
siguiente estacin despus de Amelia y l no tiene nada que hacer mientras espera a que
Amelia termine, l se empieza a preocupar porque cree que no va a poder cumplir con la
cuota de piezas terminadas.
Problema 4: Algunos trabajos se pueden terminar rpidamente, mientras que otros se tardan
mucho ms.
Resultado:
Las partes se amontonan en algunas estaciones y pueden permanecer sin ser utilizadas o finalmente
se daan.
Algunos trabajadores tienen ms trabajo de lo que pueden hacer.
Otros se retrasan.
Aumenta la frustracin.
Continuemos para ver cmo le va Salvatore en la siguiente estacin.

Salvatore
El trabajo de Salvatore es poner en cajas los carritos ensamblados. Debido a que l tiene que
esperar, durante ese tiempo comienza a pensar en la forma con la cual podra mejorar el
proceso. Qu pasara si todos los miembros de la lnea de produccin aprendieran a realizar
todos los trabajos, as podran ayudar en dnde se necesitara ms?
Pero al gerente de Salvatore no le importan sus sugerencias. Slo le importa que Salvatore
cumpla con su cuota de produccin diaria.
Cuando el gerente de Salvatore ignora sus sugerencias, l empieza a pensar que esas ideas
no importan. Como resultado, Salvatore deja de pensar en las mejoras del proceso, pone
menos atencin y empaqueta los carritos sin cuidado, lo que merma la calidad.
Problema 5: Los trabajadores sienten que sus ideas no son valoradas.

Resultado:
Se pierden las oportunidades de mejoramiento.
Los trabajadores no hacen su mejor esfuerzo y se multiplican los defectos del producto.
Bueno, Salvatore es la ltima persona en la lnea de Produccin de Todo Va. Ahora d vuelta a la pgina para encontrar
los resultados del trabajo de Lily, Jose, Amelia y Salvatore.

3-7
Todo Va: Resultados de produccin

Al final de su turno, Salvatore entrega sus productos terminados75 paquetes de carritos.
Recuerdan cuntos necesitaba la tienda para cumplir con el pedido? Slo 50.
Si la lnea sigue fabricando ms carritos de los que necesita para cumplir con un pedido (es
posible que piensen que van a poder adelantar produccin para el siguiente lote de pedidos) los
productos terminados no solicitados tendrn que ser almacenados en costosas bodegas. Y si
resulta que el juguete no es la sensacin para el cliente y ya no se hacen ms pedidos, es
posible que nunca se vendan estos carritos extras. Y de igual forma, cualquier parte no
terminada de la lnea de produccin tambin se desperdiciar, porque no se necesitarn si no
hay demanda de los mismos por parte del cliente. De hecho, las partes no terminadas pueden
provocar un ambiente de trabajo inseguro, si los tienen que almacenar en el rea de produccin,
stos quitaran espacio para las actividades de produccin.
Problema 6: La produccin no concuerda con la demanda del cliente.

Resultado:
Se desperdician partes, materiales, mano de obra y tiempo.
Se desperdician los componentes en el proceso.
Una semana despus, llam la tienda de juguetes que solicit el pedido original. 25 carros presentan defectos
algunas partes de la pintura se escarapelan. Adems, la tienda de juguetes solicita un reembolso; y no planean realizar
otro pedido.
As que realmente slo 25 carros se pueden utilizar, 25 ms estn almacenados y los carritos defectuosos se tienen que
desechar. El sistema de produccin de la compaa Todo Va no le ha dado muchos resultados de xito a la compaa.
Claramente las cosas no le han salido bien a la compaa Todo Va.

Todo Va: Revisin
Piense Cmo es que la Compaa Todo Va err en su enfoque de produccin? En las siguientes
lneas escriba sus ideas.
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Revise rpidamente el resumen que se presenta a continuacin de los problemas que descubri en el piso de
produccin de Todo Va. Despus vaya a la siguiente pgina para analizar la revisin final de la situacin de la
Compaa Todo Va.
Lily:
Problema 2: Las estaciones a lo largo de una sola lnea de ensamble estn dispersas.
Jose:
Problema 3: Los trabajadores mantienen la produccin, sin importar nada ms.
Amelia:
Problema 4: Algunos trabajos se pueden terminar rpidamente y otros tardan mucho.
Salvatore:
Problema 5: Los trabajadores sienten que sus ideas no son valoradas.

3-9
El error ms grande de la Compaa Todo Va fue que no se enfocaron en la calidad, o en lo que el cliente deseaba y
ahora han perdido a uno de sus clientes, la tienda de juguetes. La compaa Todo Va perdi de vista el hecho de que
los clientes son la parte ms importante del proceso y que de hecho, ellos son toda la razn por la que la Compaa
Todo Va est en el mercado. La compaa comenz a pensar que producir muchos carritos rpidamente les hara ganar
mucho dinero. Pero cul fue el resultado de todo esto? Muchas prdidas. Y durante este proceso, los empleados de
Todo Va se sienten frustrados por el trabajo que realizan y los clientes quedan insatisfechos con sus productos.
Problema 7: La compaa no pone en primer lugar al cliente.

Resultado:
El desperdicio de materiales y el esfuerzo siempre son muy altos.
Los empleados se sienten frustrados.
Los clientes se sienten insatisfechos.
Finalmente, la Compaa Todo Va pierde an ms clientes. Despus de meses de frustracin y falla, finalmente la
compaa es comprada y ahora tiene un nuevo nombre. D vuelta a la pgina para descubrir que pas.
Una linea de produccin

La compaa Veloz Y Divertido
La compaa Todo Va tiene un nuevo nombre y los nuevos dueos la reabren. Ahora es la compaa Veloz Y Divertido. Y
ahora, quin trabaja para la compaa? En realidad, cuando compraron la compaa Todo Va se recontrat a los
mismos empleados. Como parte del equipo de Veloz Y Divertido ellos ayudaran a cambiar las cosas. Estos trabajadores
van aprender una nueva forma de sistema de produccinun sistema mucho ms parecido al Sistema de Produccin
de Toyota. Pero necesitarn un poco de ayuda. Su trabajo ser ayudarles a identificar las formas con las que podrn
transformar el antiguo sistema de produccin en un sistema exitoso. Est listo para ayudarles?
La compaa Veloz Y Divertido ha enviado a sus gerentes a hablar con todos los empleados de la lnea de produccin y
a ayudarles a encontrar nuevas formas de trabajo. En las siguientes pginas, una serie de preguntas le harn pensar
en las posibles nuevas formas de trabajo.
Lily, estacin 1 Jose, estacin 2 Amelia, estacin 3 Salvadore, estacin 4
Veamos si usted puede ayudar a resolver algunos de los problemas de Lily, Jose, Amelia y Salvatore.
Lily
Comencemos con Lily y el Problema 1.

En Todo Va ninguno de los trabajadores tiene un conjunto de procedimientos a seguir. Como
resultado, no trabajan eficientemente, no saben como estructurar sus ciclos de trabajo, ni
saben qu hacer cuando se enfrentan a un problema. Qu hara para resolver el problema?
Circule su respuesta de la lista que se presenta a continuacin, despus d vuelta a la
pgina para revisar su respuesta.
a) Dejar que cada trabajador aplique su propio conjunto de pasos para su trabajo y hacer
que cada persona prometa apegarse a sus propios pasos.
b) Hacer que los equipos identifiquen los mejores pasos para el trabajo, escribir
instrucciones detalladas y asegurarse que todos sigan los pasos.
c) Invitar a los trabajadores a preguntar a otros empleados con ms experiencia cuando
tengan dudas.

3-11
Solucin:
La respuesta es b. Todo el equipo de trabajo (no nada ms de forma
individual) debe decidir cules son los mejores pasos para un
trabajo, despus escribir las instrucciones detalladas y asegurarse
que cada miembro del equipo siga esos pasos. A esto se le llama
trabajo estandarizado.
El Trabajo Estandarizado es una parte importante del Sistema de

Produccin de Toyota. A finales de la dcada de los treinta, Kichiiro
Toyoda escribi lineamientos paso por paso, o estndares, para cada
trabajo, as mejoraron la calidad, productividad y seguridad. Cada
trabajador tiene una idea clara de lo qu l/ella tiene que hacer.
El trabajo estandarizado significa que:

Todo mundo sigue los mejores procedimientos, todo el tiempo.
Los trabajadores tienen instrucciones que incrementan la eficiencia y reducen las tasas de error.
Para cada paso del proceso se cuenta con instrucciones claras y ritmo a seguir recomendados.
Todo mundo tiene acceso a la informacin sobre la manera de manejar un problema.
Los problemas son ms fciles de identificar y resolver.
Los trabajadores son ms productivos.
La calidad es mayor.
La seguridad mejora.
Los trabajadores estn contribuyendo a la compaa, desarrollando habilidades y se sienten
ms satisfechos.
Ahora, cada vez que Lily sigue un proceso, lo hace de la misma manera. Tiene instrucciones y diagramas detallados, de
manera que trabaja ms eficientemente y comente menos errores. Ella sabe exactamente cuanto tiempo tomar en cada
paso y que hacer cuando ha terminado un componente. E incluso sabe lo que tiene que hacer cuando encuentra una
parte defectuosa o cuando se acaban las partes.
Como el proceso se repite una y otra vez, los mismos problemas surgen una y otra vez. De manera que los problemas
son ms fciles de identificar y resolver, mejorando el proceso.
Ahora, el trabajo fluye continuamente junto con toda la lnea de ensamblaje. Los trabajadores son ms productores y la
calidad mejora.
Lily y sus compaeros de trabajo ahora sientes que estn desarrollando sus propias habilidades y que estn
contribuyen a la compaa al mismo. El trabajo de Lily es ms fcil y ella est ms satisfecha.
Veloz Y Divertido gana una ventaja real cuando sus trabajadores estn ms felices, ms satisfechos y son ms productivos.
Ahora que usted ha ayudado a Lily a resover su primer problema, pase al Problema 2.

Problema 2: Las estaciones estn dispersas
En Todo Va, Lily perda tiempo en llevarle las partes a Jose. Parte del problema era que ella y Jose no se
podan comunicar o no podan trabajar juntos eficientemente. Cul de los siguientes enfoques cree que puede
resolver el problema. Circule su respuesta en la lista que se presenta a continuacin.
a) Mover las estaciones para que el orden de los trabajadores sea el orden del proceso.
b) Contratar a un trabajador que lleve las partes y mensajes entre las estaciones.
c) Hacer que Jose vaya por las partes cundo las necesite.
Asemblando partes en una linea de produccin

3-13
tres
Seccin 3
sistema de produccin de toyota
Solucin:
La mejor y ms eficiente solucin es la a. Acomodar las estaciones en el orden de la produccin, lo cul es
parte del flujo continuo.
El Flujo continuo es otro bloque importante de la construccin del Sistema de Produccin de Toyota, lo que
ayuda a los trabajadores a dedicar menos tiempo a la transportacin de materiales. Si recuerdan en la
seccin de historia del libro de trabajo, este es un bloque de construccin que inici con Taiichi Ohno.
Flujo Continuo:
Hace que la produccin sea ms eficiente
Reduce el tiempo de produccin (el tiempo necesario para producir una parte)
Reduce el inventario entre los procesos
Aumenta la calidad a travs de la comunicacin y cooperacin
Se pueden fabricar ms productos en el mismo tiempo. Y cuando los trabajadores estn ms cerca se pueden
comunicar y cooperar. Ahora, si Jose descubre un problema con las estructuras que Lily le entrega, pueden
trabajar juntos para resolverlo, lo que ayuda a aumentar la calidad.
Aprender an ms sobre el flujo continuo en un rato ms cuando veamos la solucin del problema de Amelia.
Pero ahora, tratemos de ayudar a Jose.

Jose
Problema 3: Los trabajadores hacen que contine la produccin, sin importar
nada ms.
En Todo Va, Jose utilizaba algunas partes defectuosas en los carros que fabricaba. La calidad
se vea afectada y despus por esto se perda un cliente. A continuacin se presenta una
seccin de las instrucciones de estandarizacin para este trabajo. Escriba su opcin en la
columna derecha (ya sea a o b), en cada uno de los espacios en blanco de los pasos 1, 2 y 3
en la columna izquierda, para que sepa qu hacer la siguiente vez que encuentre un defecto.
Vea la siguiente pgina para verificar sus respuestas.
1. Primero: _____________________ Opciones para 1:

a) Deseche la parte defectuosa.
b) Detenga de inmediato el trabajo; no pase los problemas a la
siguiente parte del proceso.
2. Despus: ____________________ Opciones para 2:
a) Contine Trabajando..
b) Identifique el problema, la causa y la solucin.
3. Por ltimo: ___________________ Opciones para 3:

a) Una vez que se solucione el problema, contine trabajando.
b) Comunique al inspector de calidad que est al pendiente de
cualquier carrito defectuoso.

3-15
Solucin:
Las respuestas correctas son las siguientes:
1. Primera: Detenga el trabajo de inmediato; no pase problemas a la siguiente parte del proceso. (b)
2. Despus: identifique el problema, la causa y la solucin. (b)
3. Por ltimo: Una vez que se ha resuelto el problema, contine trabajando. (a)
Las acciones de Jose son ejemplos de jidoka. Jidoka es un enfoque clave del Sistema de Produccin de Toyota que
ayuda a mantener una alta calidad al evitar errores. Jidoka les proporciona a los trabajadores el poder para detener la
lnea y evitar as pasar productos o informacin defectuosos. Ahora Jose detiene de inmediato el trabajo siempre que
se presenta un problema.
Jidoka significa que:

Nunca se pasan los productos defectuosos ni la mala informacin.
Si hay algn problema, el trabajo se detiene de inmediato.
Todo mundo tiene la capacidad de detener la lnea.
Todo mundo trabaja con el fin de evitar problemas.
Los trabajadores pueden ser ms eficientes porque las mquinas se supervisan a ellas mismas.
En otras palabras, Veloz Y Divertido le confa a Jose una nueva responsabilidad y le otorga el poder de detener la lnea
de produccin. De hecho, cada miembro del personal tiene el poder en Veloz Y Divertidocomo en Toyota. Jose sabe
que depende de l asegurarse que no pasen partes defectuosas durante la produccin.
Jose tambin sabe que entre ms rpido se identifiquen los problemas, es ms fcil encontrar la causay encontrar
una forma ms inteligente de trabajar en el futuro. Esa es la otra parte de jidoka: identificar los cambios que ayudarn
a evitar errores.
El papel que desempean las personas al evitar errores es una parte importante de jidoka. Pero jidoka tambin tiene
que ver con el papel que desempean las mquinas. Muchas mquinas en Toyota estn diseadas para evitar errores.
Por ejemplo, un taladro se detiene automticamente cuando el orificio tiene la profundidad correcta. Esta idea se
origin con el desarrollo de Sakichi Toyoda del telar: el telar se detena cada vez que se rompa un hilo. Un trabajador
puede operar ms de una mquina sin trabajar ms.
En trminos generales, jidoka se trata de construir la calidad en cada paso dentro del proceso.
Un gran trabajo! Ahora Jose lo est haciendo mucho mejor. Ahora, veamos el problema de Ameliay la solucin.

Amelia
Problema 4: Las cargas de trabajo no son equitativas.
En la siguiente estacin despus de la de Jose en la lnea Todo Va, Amelia luchaba por sacar
su trabajo. Ella tena que realizar la difcil tarea de unir la carrocera y las puertas a cada
carrito. Jose tena un trabajo ms fcil que poda hacer rpidamente, as que sus estructuras
terminadas se amontonaban. De la siguiente lnea, seleccione el cambio que ayudar de
mejor forma a Amelia a desempearse de forma ms eficiente.
a) Desacelerar la lnea para que Amelia tenga ms tiempo de terminar su difcil tarea.
b) Asignar a otro trabajador para que le ayude a Amelia en su estacin y que le ayude a
Amelia a terminar su tarea ms rpido.
c) Equilibrar las cargas de trabajo de las estaciones de forma ms equitativa, para que las
tareas de Amelia y las de Jose sean del mismo nivel de dificultad.
Asemblaje de motor

3-17
Solucin:
La mejor solucin es la c. Redistribuir el trabajo a lo largo de la lnea de produccin, de tal forma que todas
las estaciones tengan tareas de igual dificultad y nadie tenga ms trabajo, esa es la parte clave del TPS. A
este concepto se le llama cargas de trabajo equilibradas.
Las cargas de trabajo equilibradas ayudan a mantener un flujo continuo. El trabajo de Amelia era mucho ms difcil
que el de Jose, as que las partes de Jose se amontonaban, mientras que Amelia haca un gran esfuerzo. Mientras
tanto, Salvatore esperaba sin hacer nada. Para resolver el problema, los trabajadores de Veloz Y Divertido buscaron la
forma de dividirse el trabajo de forma ms equitativa para que ninguno trabajara ms que otro y que todo mundo
trabajara de acuerdo con el ritmo de la demanda del cliente.
Las cargas equilibradas de trabajo significan:

Las cargas de trabajo se homogeneizan para que todo mundo trabaje por igual.
Nadie trabaja ms que otro.
Todo mundo trabaja de acuerdo con el ritmo de la demanda del cliente.
Los trabajadores aprenden una variedad de tareas para volverse ms eficientes y flexibles.
Con cargas de trabajo equilibradas, nadie permanece sin hacer nada, o retrasndose. (Recuerde, Salvatore le hizo una
sugerencia a su gerente sobre ayudar a Amelia con parte de su trabajo para equilibrar las cargas de trabajo.)
Recuerde que Salvatore tambin pens que los trabajadores deberan aprender a hacer una variedad de trabajos.
De hecho esta idea es otra parte importante del flujo continuo. Ahora, como antes, el personal de Toyota recibe una
capacitacin-cruzada. Esto significa que saben realizar ms de un trabajo, as sus habilidades se pueden utilizar
cuando ms se requieran en el momento.
Ahora veamos uno de los problemas de Salvatore. Posiblemente exista tambin alguna forma de ayudarlo.

Salvatore
Problema 5: No son valoradas las ideas de los trabajadores.
En Todo Va, Salvatore ofreci algunas sugerencias para mejorar el proceso de produccin,
pero su gerente no estaba interesado. Cul de las siguientes actitudes har ms fuerte y
exitosa a la nueva compaa? Marque los cuadros junto a las actitudes que cree que
ayudarn a mejorar las circunstancias, despus vea la siguiente pgina para verificar
sus respuestas.
Marque los cuadros Actitudes

q 1. Cada uno es responsable de mejorar el proceso.
q 2. Siempre se pueden mejorar los procesos y los productos.
q 3. Los trabajadores deben hacer sugerencias slo de sus propias tareas y no
sobre otras partes del proceso de produccin.
q 4. Los trabajadores deben seguir las reglas y no buscar formas de cambiarlas.
q 5. Cuando los trabajadores encuentran la forma de mejorar los productos y
procesos, todo mundo se beneficia.

3-19
tres
Seccin 3
Solucin:
Aqu estn las respuestas correctas:
Marque los cuadros Actitudes

4 1. Cada uno es responsable de mejorar el proceso.
4 2. Siempre se pueden mejorar los procesos y los productos.
8 3. Los trabajadores deben hacer sugerencias slo de sus propias tareas y no
sobre otras partes del proceso de produccin.
8 4. Los trabajadores deben seguir las reglas y no buscar formas de cambiarlas.
4 5. Cuando los trabajadores encuentran la forma de mejorar los productos y
procesos, todo mundo se beneficia.
El concepto de mejoramiento continuo se llama kaizen.
El mejoramiento continuo, o kaizen, es otro bloque de construccin esencial del Sistema de Produccin de Toyota.
An hasta los productos en buenas condiciones y los procesos que funcionan bien se pueden mejorar.
El Kaizen dice que:

Los productos y procesos se deben seguir mejorando.
La fuerza motriz del mejoramiento continuo se presentan en toda
la compaa.
Cada asociado es responsable del kaizen.
La fuerza motriz de un mejoramiento continuo es lo que hizo que Sakichi

Toyoda siguiera trabajando en su telar. Actualmente, ese sigue siendo
nuestro enfoque. Es por eso que Toyota realiza sus operaciones y crea sus
productos bajo el espritu del Kaizen.
El Kaizen es:
Una herramienta que puede utilizarse para mejorar su trabajo.
Una actitud que le ayuda a visualizar formas con las que puede
mejorar Toyota.
La oportunidad que tiene para mejorar los productos, procesos, la
compaa y sus propias habilidades.
Siempre recuerde el preguntarse cmo puede ajustar la mquina o cmo

realizar mejor la prxima ventae intentarlo. Pregntese que cambios
podran ayudar a aumentar la productividad y haga las sugerencias.
Veamos el problema de Salvatore. Hasta ahora ya ha aprendido mucho. Ahora aplique lo que ha aprendido
para ayudarle.

Todo Va tiene pedidos de 50 juguetes, pero produjeron 75, con la esperanza de tener ms pedidos en un
futuro. Adems, los trabajadores han producido componentes que podran utilizarse para ms carritos. Los
carritos y partes extras se tienen que almacenar. Recuerde que durante la produccin, Amelia no pudo
seguirle el ritmo a Jose que fabric muchas partes, algunas tenan defectos.
Cul de los siguientes enunciados se aplica al enfoque de produccin de Todo Va? Qu enunciados se
aplican al sistema ms eficiente de Veloz Y Divertido? En la tabla que se presenta a continuacin marque si
corresponden a Todo Va o a Veloz Y Divertido, en la columna de la derecha.
Enunciado del sistema de produccin Todo Va o Veloz Y Divertido?
1. La produccin est ligada a la demanda del cliente.

Alta Demanda = ms productos.
Baja Demanda = menos productos.
2. Durante la produccin, nadie hace ms partes de las que
se necesitan en la siguiente etapa de produccin.
3. Los productos terminados se almacenan mientras los
fabricantes buscan compradores
4. El trabajo es constantemente empujado a travs de
la lnea de produccin.
5. El amontonamiento de componentes se acumula en
toda la fbrica porque las diferentes partes del
proceso funcionan a diferentes velocidades.
6. Sobretodo, el nmero de productos construidos se
relaciona con el nmero de productos necesarios.

3-21
tres
Seccin 3
Solucin:
Enunciado del sistema de produccin Todo Va o Veloz Y Divertido?
1. La produccin est ligada a la demanda del cliente.

Alta Demanda = ms productos. Veloz Y Divertido
Baja Demanda = menos productos.
2. Durante la produccin, nadie hace ms partes de las que
Veloz Y Divertido
se necesitan en la siguiente etapa de produccin.
3. Los productos terminados se almacenan mientras los
Todo Va
fabricantes buscan compradores
4. El trabajo es constantemente empujado a travs de
Todo Va
la lnea de produccin.
5. El amontonamiento de componentes se acumula en
toda la fbrica porque las diferentes partes del Todo Va
proceso funcionan a diferentes velocidades.
6. Sobretodo, el nmero de productos construidos se
Veloz Y Divertido
relaciona con el nmero de productos necesarios.

Todo Va utiliz un sistema tradicional de empuje, lo que significa que el trabajo se empuja constantemente a travs
de la lnea, sin importar la demanda.
Como en Toyota, Veloz Y Divertido utiliza un sistema de Obtencin. En este sistema, la produccin est diseada
para cumplir con las necesidades del cliente.
Veloz Y Divertido:
En el sistema de obtencin: El trabajo est ligado a la demanda del cliente.
Nadie hace ms partes de las que se necesitan en la siguiente etapa de produccin.
Se almacenan menos productos porque los productos que se fabrican cumplen con las necesidades
del mercado.
En Todo Va los componentes se amontonaban porque las diferentes partes del proceso de fabricacin funcionaban a
diferentes velocidades. Pero, en Veloz Y Divertido no se amontona nada porque la produccin fluye sin problemas. En
Todo Va no nada ms se amontonan las partestambin se amontonaban los productos terminados. Cuando la
demanda baja, los recursos de la lnea de produccin se asignan a otra lnea u otra tarea. Como un sistema de
obtencin, el Sistema de Produccin de Toyota asegura que los componentes y productos se fabrican cuando se
necesitanen otras palabras, se producen justo a tiempo.
Esta produccin justo a tiempo elimina las prdidas de tiempo, esfuerzo y materiales. El producir ms significara
desperdiciar esfuerzos, porque los trabajadores estaran produciendo ms materiales de los que se necesitan para
satisfacer la demanda. Kiichiro Toyoda inici con la produccin justo a tiempo hace ms de 60 aos. En los aos 50
se expandi el sistema. Fue cuando el sistema justo a tiempo se combin con un sistema llamado kanban, y el
flujo continuo.
El sistema Justo a Tiempo tiene como bases el:

Flujo continuo
Kanban
Recuerdan que nadie saba en Todo Va cuntas partes necesitaba la

siguiente persona? En algunas ubicaciones, las partes se acumulaban,
mientras que en otras ubicaciones no se tenan suficientes partes. Despus
de convertirse en la Compaa de juguetes Veloz Y Divertido, se movieron las
estaciones para que quedaran ms cerca entre ellas, a fin de que los
trabajadores entre las diferentes estaciones se pudieran comunicar y cooperar.
Al equilibrar las cargas de trabajo se redujo el nmero de partes amontonadas.

3-23
Veloz Y Divertido realmente aplica un flujo continuo de trabajo. En los aos 50, Toyota se percat que los trabajadores
necesitaban un buen sistema para poder comunicarse de forma rpida y clara, en trminos de lo que tenan que
producir para la siguiente etapa de produccin. Ese sistema se llamaba kanban, es la palabra en Japons que
significa placa, las kanbans eran las tarjetas que tenan cada caja de partes, que listaban el tipo y nmero de partes
producidas. Por ejemplo, cuando un trabajador tomaba una caja nueva de partes, junto con su kanban de la estacin de
trabajo anterior, el trabajador retiraba la kanban de la caja y la regresaba a la estacin de dnde provena. Con el flujo
continuo, ese el concepto que soporta la produccin justo a tiempo y ayuda a los trabajadores a transportar los
materiales a travs de la produccin y reemplazar slo los productos (o partes) necesarias. Actualmente Toyota sigue
utilizando un sistema kanban actualizado, ahora las tarjetas comnmente tienen un cdigo de barras que se leen en la
computadora.
El kanban tambin es una herramienta maravillosa para obtener mejoras continuas. Ayuda a los trabajadores a darse
cuenta cuando el trabajo no fluye de forma adecuada. Despus los trabajadores pueden decidir cules son los mejores
procedimientos tanto para ellos como para sus equipos.
Ahora slo queda un problema por resolver en la compaa Todo Va. En la siguiente pgina har un ejercicio rpido
sobre este ltimo problema.

Problema 7: La Compaa no pone en primer lugar al Cliente.
Piense Al inicio de esta seccin aprendi que uno de los errores ms grandes de Todo Va era el
no poner en primer lugar al Cliente. Al no pensar en el cliente como su principal prioridad,
la compaa desperdiciaba diversos recursos. Cules recursos desperdiciaba Todo Va?
Escriba algunas de sus ideas en las lneas que se presentan a continuacin.
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Ahora d vuelta a la pgina para ver cmo Veloz Y Divertido solucion este ltimo problema.

3-25
Cundo el cliente no es la prioridad, el resultado es:

Prdida de tiempo
Desperdicio de esfuerzos
Desperdicio de materiales
Prdidas monetarias
Una moral baja
Solucin El cliente tiene que ser la prioridad

En Veloz Y Divertido las cosas son diferentes. La compaa lo hace bien, los pedidos de los clientes siguen
llegando y se ha aumentado la produccin para cumplir con la demanda. Y lo ms importante es que los
clientes estn recibiendo los productos que desean, cundo los quieren y a un precio justo. Veamos el
enunciado de la Misin de Veloz Y Divertido, el cual resume el enfoque que hace que la compaa sea exitosa.
Enunciado de la misin de la compaa de juguetes Veloz Y Divertido:

Satisfacer a nuestros clientes
Valorar a todos los asociados
Mejorar todo el tiempo
Al inicio de esta seccin, vimos que Veloz Y Divertido tena muchas similitudes con Toyota. Y Toyota de hecho tiene muchas
similitudes con Veloz Y Divertido. Revisemos la lista que se presenta a continuacin, sta resume los valores de Toyota.
Valores de Toyota
Calidad
Menos prdidas
Una produccin eficiente
Personal involucrado con ms poder
Kaizen
Al igual que Veloz Y Divertido, Toyota siempre tiene como prioridad a los clientes. Sin sus
relaciones comerciales Toyota no podra ser una compaa tan fuerte, exitosa y estable como
lo es actualmente. Y el objetivo ms importante de Toyota es la calidad. Toyota constantemente
alcanza su objetivo al minimizar las prdidas y al optimizar la calidad por medio del uso de
un sistema de produccin eficiente y a travs de los kaizen, que son las mejoras continuas.
Todas estas ideas son una forma de vida para Toyota y todas stas contribuyen al xito
continuo de Toyota
La compaa de juguetes Veloz Y Divertido: Conclusin

Como ltimo vistazo de las soluciones de Veloz Y Divertido para los problemas de produccin de Todo Va, dmos vuelta
a la pgina para ver un resumen de los sistemas de produccin de ambas compaas. Tome el tiempo necesario para
comparar los dos procesos y asegrese de entender todos los bloques de construccin del TPS que aprendi para poder
funcionar como la compaa Veloz Y Divertido. Al terminar, conteste la pregunta sobre lo que ha aprendido.

Punto de revisin
Los bloques de construccin del TPS
El sistema de produccin de Toyota (TPS) cambi la imagen de la produccin de automviles- y sigue siendo la piedra
angular del xito de Toyota. Cada accin por parte del personal involucrado en la columna del lado izquierdo de la
tabla que se presenta a continuacin, representa un bloque de construccin del Sistema de Produccin de Toyota.
Puede relacionar cada accin del bloque de construccin del Sistema de Produccin de Toyota con la siguiente lista?
Escriba sus respuestas en la columna de la derecha.
Bloques de construccin del TPS:
Kanban
Flujo continuo de trabajo
Trabajo estandarizado
Jidoka
Justo a tiempo
Kaizen
Acciones del asociado Bloque de construccin del TPS
1. Tan pronto como Alberta Smith termina su revisin de

control de calidad en la lnea de produccin, ella se
percata que falta una tuerca de unin en algunos
camiones. De inmediato detiene la lnea.
2. La demanda de minivans (camionetas compactas) es
20% ms alta durante el verano, as que el gerente de
la planta Hector lvarez aumenta la produccin para
satisfacer la demanda de los clientes.
3. Maury Fields fbrica manijas de puertas. l no ha
recibido una tarjeta de inventario desde la ltima vez
que recogi una caja de manijas, as que sabe que no
es necesario reiniciar la produccin
4. Mary Wong se da cuenta de que si amontona partes y
las pone en la siguiente estacin de trabajo de forma
ligeramente diferente, puede reducir tres segundos del
proceso. Ella de inmediato se lo comunica al supervisor.
5. Un nuevo empleado Frank Garza rpidamente aprende
cmo operar una mquina que nunca antes haba
utilizado y lo hace porque tiene las instrucciones
escritas paso por paso.
6. Glenn Gretzky sabe que si trabaja a su ritmo habitual,
su propia carga de trabajo permanecer estable y no
har que la siguiente persona en la lnea tenga que
esperar las partes.

3-27
tres
Seccin 3
Respuestas del punto de revisin:
Acciones del asociado Bloque de construccin del TPS Comentarios
1. Carmen Gmez observa jidoka La accin de Carmen es un ejemplo

que faltan algunas de jidoka, que significa que
tuercas y detiene la lnea. productos defectuosos o informacin
errnea nunca llegarn a la siguiente
etapa en un proceso.
2. El gerente de la planta, just-in-time Hctor sabe que la produccin just-

Hctor Alvarez, aumenta in-time, (justo a tiempo, en espaol)
la produccin para est basada en la demanda de los
satisfacer las necesidades consumidores. Si la demanda es alta,
de los clientes. se fabricarn ms partes y productos.
Si la demanda es baja, se reduce
la produccin para evitar que el
inventario se acumule.
3. Rodolfo Gonzlez no ha kanban El inventario de Rodolfo es un

recibido una tarjeta de ejemplo del kanban, una
inventario para ms herramienta que permite que la
manijas para puertas, produccin fluya suavemente, de
por lo que an no inicia manera que nadie fabrique ms
la produccin. partes de las que se necesitan en la
siguiente etapa de la produccin.
4. Susana Ramrez sugiere kaizen El buscar maneras, sin importar lo

una manera ms pequeas que sean, para mejorar un
eficiente de completar proceso de trabajo puede resultar en
su trabajo grandes ahorros de tiempo y dinero.
La mejora continua, o kaizen, es el
corazn del TPS. Susana lo sabe, al
igual que su supervisor.
5. Carlos Ortz recibe trabajo estandarizado Las instrucciones de operacin para

instrucciones paso a cada mquina estn escritas de
paso para su nuevo manera que cualquiera que las opere
trabajo siga los mismos procedimientos. El
trabajo estandarizado le permite a
Carlos ser productivo rpidamente.
6. Oscar Garca trabaja flujo de trabajo continuo Equilibrar las cargas de trabajo para
a un paso constante. obtener un flujo de trabajo continuo
y mejor es una de las primeras mejoras
que Taiichi Ohno hizo al sistema just-
in-time, y an funciona para Oscar.

Revisin de los bloques de construccin
Usted ya ha visto muchos temas hasta el momento! Todava hay un tema ms de la seccin del sistema de produccin
de Toyota, el cul revisa la forma en que el TPS se aplica a la fabricacin en trminos generales. Pero, antes de ver
ese ltimo tema, veamos un resumen de los bloques de construccin del Sistema de Produccin de Toyota.

3-29
Notas notas

Notas notas

3-31
El uso diario del Sistema de Produccin

de Toyota
Ahora que ya sabe bastante del Sistema de Produccin de Toyota y
sobre su importancia como forma de vida para todos los asociados de
Toyota, lea un poco ms sobre cmo aplicar en su trabajo diario las
ideas detrs del TPS.
No necesita trabajar en una lnea de produccin para aplicar los

principios del Sistema de Produccin de Toyota. El personal
involucrado en todo Toyota aplica ideas bsicas todo el tiempo, al
igual que nuestros socios comerciales.
Ejemplo 1
Pensemos en el departamento de partes. Al aplicar pedidos justo a tiempo en el departamento de partes, el personal
involucrado ordena slo lo que el cliente necesita. Solicitan un almacenaje pequeo de partes en cada ocasin,
conforme se tienen ms pedidos.
El colocar pedidos justo a tiempo significa que se invierten menos sumas de dinero y menos espacios de
almacenamiento para las partes que no se usan. Y si se tiene ms dinero y ms espacio de almacenamiento, se
pueden agregar servicios nuevos y adicionales, como un rea de espera. Este tipo de ideas ayudan a satisfacer al
cliente y a colaborar con la representacin comercial para que se encuentren nuevas formas de obtener ganancias.

Ejemplo 2
Pensemos en otro ejemplo. Imagine cmo podra aplicarse el TPS en
un ambiente de oficina. En esta ocasin, tendr la oportunidad de
colaborar con una solucin.
Cuando el personal nuevo

termina de hacer su revisin
de un informe de inventario Personal de Toyota
de partes, el personal tarda
mucho en realizar sus tareas y es posible que se multipliquen los errores. El
gerente de la oficina descubre que es difcil rastrear el origen de los errores.
Una pequea investigacin que realiz el gerente de la oficina revela que el

nuevo personal est recibiendo diferente capacitacin en cuanto a la forma de
revisin del informe.
Piense Retomando los conceptos del TPS, en la seccin anterior ley sobre el caso de la
compaa Veloz Y Divertido, Puede imaginarse cmo podra el gerente de la oficina
aplicar el TPS para mejorar el proceso?
Siguiendo con el ejemplo que hace aos utilizo Kiichiro Toyoda, con el TPS, Toyota utiliza el concepto de trabajo
estandarizado para asegurarse que todo el personal involucrado realice sus tareas de forma eficiente y productiva. El
gerente de la oficina podra aplicar el mtodo de trabajo estandarizado, en este caso, al reunir un grupo de personal
experimentado para que redacte un conjunto de instrucciones estandarizadas que presenten cada uno de los pasos
necesarios para realizar la revisin del informe del inventario de partes.
No slo el trabajo estandarizado ayuda al departamento a capacitar personal nuevo, tambin ayuda a identificar de
forma rpida los problemas y a encontrar lo que los est causando, para poder solucionarlos ms rpido.

3-33
tres
Seccin 3
Sistema de Produccin de Toyota: Conclusin

No hay ninguna duda de que el Sistema de Produccin de
Toyota es una de las razones principales de nuestro xito
actual. Los enfoques inteligentes que aplicamos a nuestro
trabajo nos hacen mantener una calidad de alto nivel, muy
pocas prdidas y una produccin eficiente.
Que es importante el Sistema de Produccin de Toyota, eso es

seguro. Pero qu es lo que hace que el TPS funcione tan
bien? Pues es el esfuerzo y compromiso de nuestro personal y
socios comerciales. Nuestro personal est comprometido con
el mantenimiento de la visin de Toyota y sin esa visin el
Sistema de Produccin de Toyota no funcionara.
Un Toyota Camry en la linea de produccin
Usted puede aprender mucho ms sobre la visin de Toyota para el futuro y lo que significa para nuestra compaa
para usteden la siguiente seccin de su Libro de trabajo sobre las Tradiciones de Toyota.
Personal de Toyota Motor Sales, U.S.A.

Seccin 4 cuatro conclusiones de las tradiciones de toyota
Conclusiones de las Tradiciones de Toyota
Video de las Tradiciones de Toyota.

Una de las ltimas tareas que queremos que realice es ver el video de Tradiciones de Toyota, Toyota: Una Historia
Viviente. Este video resume todo lo que ha aprendido en este libro de trabajo. Esperamos que lo disfrute.
Examen de Conocimientos de las Tradiciones de Toyota

Debido a que se ofrece este curso a travs del currculum de la Universidad de Toyota, hay un examen final que
necesitar contestar.
El Examen anexo incluye instrucciones detalladas para contestarlo, as como materiales que necesitar para recibir
crditos por completar el curso de las Tradiciones de Toyota.
Evaluacin de las Tradiciones de Toyota

Usted tendr la oportunidad de evaluar a este libro de trabajo llenando la forma en papel que se incluye en el Folleto
de Exmenes de Conocimiento. Toyota ha invertido mucho esfuerzo para hacer este curso divertido e informativo, por lo
que le agradeceremos que se tome unos cuantos minutos

4-1
Seccin 4cuatro conclusiones de las tradiciones de toyota
Felicidades!
Felicidades ya termin la seccin de Tradiciones de Toyota! Ha invertido mucho trabajo en este curso. Toyota espera
que haya disfrutado este viaje a las tradiciones y a la basta historia de Toyota. Esperamos que ahora que regrese a su
trabajo tenga un concepto slido de la forma en que Toyota ha logrado su xito en los Estados Unidos y en todo el
mundo. Tambin esperamos que comprenda totalmente lo importante que es usted para ayudar a Toyota a mantener
este xito y que se sienta emocionado ante el reto de lograr las metas que nos hemos propuesto para el futuro.
Finalmente como miembro de la comunidad de Toyota esperamos que se sienta orgulloso de ser parte de esta
maravillosa compaa. Toyota se siente honrada de que usted sea parte de ella.

Seccin 5 cinco anexo
Anexo
Glosario
Flujo continuo de trabajo El flujo continuo comenz cuando Taiichi Ohno arregl las mquinas segn su orden de
produccin en la lnea de ensamble, para que el trabajo fluyera mejor entre los
trabajadores de la lnea de ensamble. El flujo continuo es un aspecto importante del
Sistema de Produccin de Toyota que se usa hoy en da en la compaa.
Filosofa del Cliente es primero Nuestra filosofa del Cliente es primero significa simplemente que Toyota pone a sus
clientes en primer lugar. Puede ver la filosofa del cliente es primero de Toyota en la
manera como conducimos nuestro negocio. Despus de todo, nuestros clientes son la
razn de nuestro xito. Ya sea que disee autos, los construya, los venda, los financie o
les d mantenimiento, piense en nuestros clientes, escchelos, hbleles y recuerde, son
nuestros clientes.
Premios Deming W. Edwards Deming, un experto estadounidense en control de calidad, pensaba que el
control de calidad es responsabilidad de todos los empleados en todos los departa-
mentos y que guiar y apoyar estos esfuerzos debe ser la misin de la gerencia. Cada
ao, se otorga un premio que lleva su nombre a la compaa que tiene el mejor sistema
de control de calidad. En noviembre de 1965, Toyota gan el Premio Deming por
Aplicacin. Aos ms tarde, Shoichiro Toyoda gan el Premio Deming para Individuos.
genchi genbutsu Es la filosofa japonesa que literalmente quiere decir Vaya a observar, vaya a ver.
La clave de esta filosofa es que para poder resolver un problema, usted necesita
observarlo de primera mano. A medida que usted trabaja en Toyota, observe los
procesos de su propio trabajo y los dems procesos en su sitio de labor. Vaya a
observar, vaya a ver a su cliente; en otras palabras, cualquiera que use el
producto de su trabajo.
inventario Se refiere a la cantidad de bienes y materiales en existencia.
jidoka Jidoka es el concepto de hacer que las mquinas se detengan automticamente si

hay un problema. Ha sido una parte importante de la produccin de Toyota desde el
principio. De hecho, eso es lo que haca el telar totalmente automtico de Toyoda:
se detena si se rompa un hilo. Esto ayudaba a separar el trabajo humano del
trabajo de mquinas. En otras palabras, jidoka ayudaba a la gente a invertir menos
tiempo vigilando a las mquinas y ms tiempo haciendo su trabajo.
produccin justo a tiempo El trmino se refiere al sistema de Toyota para trabajar de manera eficiente en
respuesta a las necesidades del cliente. En otras palabras, Toyota produce slo el
nmero de partes que se necesitan para construir el nmero de autos segn la
demanda del mercado.
kaizen Es un bloque importante de la filosofa de Toyota; este concepto significa

literalmente mejoramiento continuo. Es una herramienta que usted puede usar
para mejorar su trabajo, y tambin es una actitud que lleva a los asociados a
buscar maneras de mejorar a Toyota.

A-1
Seccin 5cinco anexo
kanban Su traduccin literal del japons es placa de identificacin. Con el flujo continuo,
este concepto apoya la produccin justo a tiempo. Esta herramienta le ayuda a los
trabajadores a mover materiales a travs de la produccin y a reemplazar
solamente los productos (o partes) que se necesitan. Las kanbans son tarjetas que
vienen cada una de las cajas de partes que mencionan el tipo y nmero de partes
producidas. Por ejemplo, cuando cada trabajador toma una nueva caja de partes
junto con su kanban de la estacin anterior de trabajo, retira la kanban de la caja y
la enva a la estacin de trabajo de donde vino. Esto le dice a la estacin que el
siguiente paso del proceso necesita una nueva caja de esa parte en particular.
tiempo de produccin Es el tiempo que transcurre desde el inicio de un proyecto o poltica hasta sus
resultados.
telar Es un aparato para hacer telas tejiendo hilo en ngulos rectos.
productividad Se refiere a la eficiencia de un proceso; la cantidad de tareas o productos

finalizados comparada con la cantidad de horas-hombre requeridas.
prototipo Un prototipo es el primer modelo operacional de algo.
sistema de arrastre Un sistema de arrastre est relacionado con lo que los clientes quieren y refleja lo
que est sucediendo en el mercado. Para poder iniciar el sistema de arrastre, el
productor primero tiene que saber lo que los clientes quieren y cundo lo quieren.
Si la demanda del producto es alta, se fabricarn ms productos. Si la demanda cae,
se fabricarn menos productos. Despus, los recursos de esta lnea de produccin
se asignan a otra lnea o tarea. Por ejemplo, el Sistema de Produccin de Toyota
es de arrastre. En otras palabras, Toyota produce slo el nmero de partes que se
necesitan para armar el nmero de autos que el mercado requiere. (Armar ms autos
significara esfuerzo desperdiciado, porque los trabajadores estaran produciendo
ms materiales que los que son necesarios para cubrir la demanda.)
sistema de empuje En un sistema de empuje, el trabajo se empuja constantemente a travs de la lnea

de produccin. Los montones de componentes crecen en la fbrica, porque las
diferentes partes del proceso de fabricacin se mueven a velocidades diferentes.
Mientras tanto, los productos terminados se apilan mientras los fabricantes buscan
compradores. Muchos fabricantes todava usan este sistema.
trabajo estandarizado El trabajo estandarizado involucra escribir, mantener y seguir lineamientos paso a
paso para las tareas. La nica manera de mantener altas la calidad, la productividad
y la seguridad es asegurarse de que cada uno sepa exactamente lo que tiene que
hacer. Este sistema, que empez en el Occidente, fue uno de los conceptos bsicos
que fueron adaptados y expandidos para convertirse en una parte importante del
Sistema de Produccin de Toyota.

A-2 2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Sistema de Produccin de Toyota El Sistema de Produccin de Toyota, o TPS (por sus siglas en ingls) empez como
un experimento de Kiichiro Toyoda en el departamento automotriz de la Compaa
Toyoda Automatic Loom Works. Hoy en da se usa en Toyota y en todas partes del
mundo. No es simplemente un sistema de produccin basado en los principios del
justo a tiempo, un flujo suave de trabajo, calidad total, poco desperdicio, alta
productividad y mejoramiento continuo. Tambin es una actitud y una forma de
vida que ha sido adoptada por todos los departamentos de Toyota.
Administracin de Calidad Total La Administracin de Calidad Total o TQM (por sus siglas en ingls) naci del
trabajo de Shoichiro Toyoda en la dcada de los aos cincuenta, cuando los
controles de calidad en la produccin hicieron del Corona un xito. Hoy en da esas
mismas tcnicas se aplican en toda la compaia. Una de las herramientas ms
poderosas de calidad total de Toyota es un sistema que se llama PDCA, o Planea,
Haz, Verifica, Acta.
TPS Vea la definicin del Sistema de Produccin de Toyota.
TQM Vea la definicin de la Administracin de Calidad Total.
Universidad de Toyota La Universidad de Toyota ofrece una amplia gama de cursos diseados para dar a
los asociados las habilidades y conocimientos necesarios para que formen parte del
equipo ms efectivo, innovador y capaz de la industria automotriz. Es slo un
ejemplo de la inversin de Toyota en el crecimiento de cada asociado y de nuestro
compromiso de proporcionar oportuindades de aprendizaje. La visin de la
Universidad es un ejemplo ms del kaizen en accin: mejorar continuamente el
rendimiento de los asociados y de los concesionarios a travs de un aprendizaje
vitalicio. La Universidad de Toyota tiene cinco valores fundamentalesIntegridad,
Confianza, Entusiasmo, Compromiso y Respeto.
desperdicio En el proceso de fabricacin, el desperdicio es cualquier recurso, ya sea una

persona, un tipo de material o un bloque de tiempo que sobraun subproducto sin
valor y sin utilidad.

A-3
cinco
Seccin 5
anexo
Mapa de Japn

Para estar informado acerca de Toyota y sus productos
Para estar actualizado sobre lo que sucede en Toyota, visite cualquiera de estas fuentes de informacin:
El sitio internet de Toyota en los Estados Unidos (www.Toyota.com)

El sitio internet de Lexus (www.Lexus.com)
La intranet (red interna) de Toyota (Toyota Vision)
El sitio internet de los concesionarios de Toyota (Dealer Daily)
Su supervisor o gerente de departamento

A-5
Seccin 6seis anexo
Recursos adicionales
Hay ms informacin disponible sobre los temas cubiertos en este libro de trabajo con las siguientes fuentes:
Eureka!: Eureka! es el centro de referencia e investigacin virtual del Departamento de recursos de

informacin en la intranet de Toyota Vision. Se puede acceder a Eureka! a travs del Canal de referencia
e investigacin.
Centro de recursos de informacin y archivos: Los archivos de Toyota U.S.A. proporcionan material,
libros y colecciones peridicas.
La tabla a continuacin menciona artculos (libros, folletos, volantes y vdeos) que se relacionan especficamente con el
contenido de las Tradiciones de Toyota y estn disponibles a travs del Centro de Recursos de Informacin y Archivos.
Libros, folletos, volantes

Against All Odds: The Story of the Toyota Motor Corporation and the Family That Created It (libro; Yukiyasu
Togo and William Wartman; St. Martins Press; 1993)
Changing the Car: Toyota Annual Report 1997 (folleto; Julio de 1997)
How We Saved $1.5 Billion: Toyota Annual Report 1994 (folleto; Julio de 1998)
My Years with Toyota (book; Seisi Kato; Toyota Motor Sales Co., Ltd.; Marzo de 1981)
Striding Into the 21st Century, Our First Step: Toyota Annual Report 1998 (folleto; Julio de 1998)
This is Toyota USA (folleto; 1998)
Toyota: A History of the First 50 Years (libro; Toyota Motor Corporation; Toyota Motor Corporation; 1988)
Toyota Corporate Directory (folleto; Junio 1994)
Toyota: Fifty Years in Motion; An Autobiography by the Chairman, Eiji Toyoda (libro; Eiji Toyoda; Kodansha
International, Tokio y Neuva York; 1985)
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Incorporated (volante; Toyota Motor Manufacturing U.S.A.,
Incorporated; 1997)
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Incorporated: A Tradition of Craftsmanship (volante; Toyota Motor
Manufacturing Kentucky, Incorporated; 1998)
Toyota Motor Manufacturing, USA, Incorporated (volante; Toyota Motor Manufacturing, U.S.A.,
Incorporated; 1994)
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Incorporated, Georgetown, Kentucky (volante; Toyota Motor
Manufacturing, U.S.A., Incorporated; 1995)
The Toyota Production System (folleto; Toyota Motor Corporation International Public Affairs Division,
Operations Management Consulting Division; 1997)
Toyota Then and Now: Toyota Customer Services Division: Product Knowledge Booklet (folleto; Toyota Motor
Sales, U.S.A., Incorporated; 1997)
Yuki Togos Sell Like Hell!!: Memoirs of the man who transformed Toyotas U.S. operations into a powerful
automotive empire. (libro; Yuki Togo; prlogo por el Dr. Shoichiro Toyoda y Chi Chi Rodriguez; sin fecha).
Vdeos
1991 CALTY Video (Vdeo VHS; 6 de mayo de 1994)
Lexus News and Views (Vdeo VHS; Marzo 1992)
New United Motor Quality Through Teamwork (Vdeo VHS; sin fecha)
NUMMI 10th Anniversary (Vdeo VHS; 6 de mayo de 1994)
Sakichi Toyoda (Vdeo VHS; sin fecha)
This is Toyota U.S.A. (Vdeo VHS; 28 de mayo de 1996)
Toyota in America: People Working with People (Vdeo VHS; 1992)
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Incorporated, Ten Years of Teamwork (Vdeo VHS; 1992)
ToyotaYesterday and Today (Vdeo VHS; 10 de enero de 1995)

A-7
Notas notas

A-8 03-UOT-564 2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.

Toyota Traditions

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Tradiciones de Toyota

Historia de Toyota ................................................................................................................ 2-1

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Sistema de Produccin Toyota.......................................................................................... 3-1

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Cmo utilizar este libro de trabajo

Cmo lleg Toyota hasta donde est ahora?

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Un glosario de trminos usados frecuentemente.

Consejos para el uso de este Libro de trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Piense Qu es importante para usted en el lugar donde trabaja?

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Los Seis Compromisos Clave de Toyota

Calidad y mejoramiento continuo

Sistema de Produccin de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje

1. Identificar los siguientes seis hechos sobresalientes en la historia de Toyota:

Sakichi Toyoda inventa (y ms tarde desarrolla) un telar automtico.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Historia de Toyota: Generalidades

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 2: Se Hace un Trato

Captulo 3: La Crisis Golpea a la Compaa

Captulo 4: Incursin en Nuevos Mercados

Captulo 5: Fabricacin y Ensamblado Local

Captulo 6: Globalizacin a Gran Escala

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 1: Nace un inventor

Comienza la historia de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

El primer telar automtico

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 1: Punto de revisin

Principio de la historia de Sakichi Toyoda

Ahora que ha aprendido un poco acerca del principio de la vida de

Lugar de nacimiento de Sakichi Toyoda

Oracin Verdadero Falso

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 1: Respuestas del punto de revisin

Principio de la historia de Sakichi Toyoda

Toyoda telar automtico tipo-G

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 2: Se hace un trato

Comienza el negocio de automviles de Toyota

Kiichiro Toyoda y su equipo separan y estudian motor tras motor.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Kiichiro se encarga del sueo

La familia cambia la ortografa del nombre de la compaa.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Nace el Sistema de Produccin de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Cmo se puede resolver este problema? Mediante el uso de la nueva

otras palabras, los componentes se deben hacer justo a tiempo.

La produccin justo a tiempo es un primer paso importante. Pero Kiichiro

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Captulo 2: Punto de revisin

a) Comprar un nuevo refrigerador que puede almacenar mucha masa.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Kaizen en el pasado de Toyota