EI-Treinamento Líder Kaizen

LDER KAIZEN
Guia para
Planejamento &
Conduo de
Evento Kaizen
Everton de Paula
Lean Seis Sigma Master Black Belt
Excelncia Integrada
everton@eintegrada.com.br
www.eintegrada.com.br
Excelncia Integrada. Todos os direitos reservados.
Contedo
Introduo
Fase 1: Preparao Pr Evento
Fase 2: O Evento Kaizen
Fase 3: Acompanhamento Ps Evento
Apndice
Excelncia Integrada. Todos os direitos reservados. 2

1
Introduo

O que Kaizen?
A palavra japonesa Kaizen ( ) significa
mudar (KAI) para se tornar melhor(ZEN).
Kai Zen

Mudar Melhor

O que Kaizen?
Kaizen significa melhoria. Melhorias sem
gastar muito dinheiro, envolver todos desde
o gerente at o operador, utilizando muito
senso comum.
O aspecto do Kaizen que ele est em

andamento e um processo de melhoria
interminvel.

10 Regras do Kaizen1
1. Descarte o pensamento rgido convencional
sobre a produo.
2. Pense em como faz-lo, no por que no
pode ser feito.
3. No busque desculpas. Comece por
questionar as prticas atuais.
4. No busque a perfeio.
5. Corrigir erros de uma vez.

10 Regras do Kaizen2
6. No gaste muito dinheiro para Kaizen.
7. A sabedoria trazida para fora quando
confrontada com dificuldades.
8. Pergunte "Por qu?" Cinco vezes e procure a
causa raiz.
9. Procure a sabedoria de 10 pessoas em vez do
conhecimento de uma.
10.Lembre-se que as oportunidades para Kaizen
so infinitas.
Fonte: Gemba Kaizen by Masaaki Imai
Qual o propsito do Kaizen?
As atividades da Kaizen centram-se em agregar
valor e eliminar desperdcios

Valor
Valor Agregado
Qualquer atividade que mude a forma ou funo do
produto ou servio
Algo que o cliente est disposto a pagar por
No Agrega Valor (Desperdcio o Muda)
Qualquer atividade que no muda forma ou funo ou
no necessria
Nenhum benefcio para o cliente ou usurio final
Coisas que no so necessrias para executar o
departamento

Tipos de Desperdcio
Superproduo
Produzir mais do que o
cliente necessita
Inelecto Espera
No utilizar contribuio Empregados esperando
total de intelecto de um por outro processo ou
profissional informao
Superprocessamento Movimentao
Agregar valor em
excess que o cliente Desperdcio Movimentao
fsica/mental extra que no
no requeriu agrega valor
Defeitos Transporte
Reprocessar ou Movimentar de um
corrigir algo Inventrio lugar para o outro
Fabricar e armazenar
servios/produtos extra que
o cliente no requisitou

O que o Evento Kaizen?
Um evento Kaizen uma aplicao rpida e focada de
mtodos Lean para reduzir o desperdcio em reas
especficas da produo ou escritrio.
Evento dedicado de 3 a 5
dias
Objetivo e escopo claros
As alteraes so
implementadas
rapidamente
Source: "The Idea Generator by Norman Bodek Todo mundo se envolve

Benefcios do Kaizen & Eventos Kaizen
Capacita funcionrios, enriquece a experincia
de trabalho e traz o melhor em cada pessoa
Promove o crescimento pessoal dos
funcionrios e da empresa
Melhora a qualidade, a segurana, as estruturas
de custos, a entrega, os ambientes, o
rendimento e o servio ao cliente / satisfao
Fornece orientao de funcionrios e serve
como um barmetro para a liderana

2
Preparao
Pr Evento

Selecione uma rea
Escolha uma rea que ter um impacto, mas no
colocar muitos problemas difceis no incio
Cada evento ir ensinar-lhe coisas que iro tornar o

prximo evento mais suave e mais fcil de executar
medida que as pessoas ganham experincia na

execuo de eventos, ser possvel lidar com problemas
mais complicados
Desenvolver um critrio de seleo para selecionar o

melhor evento para comear primeiro

Selecione uma Oportunidade ou
Problema para Atuar
Critrios de seleo desejveis para projetos iniciais
Medidas inequvocas mensurveis
Entusiasmo da gerncia
Uma clara necessidade empresarial
Processo altamente visvel
Projeto bastante fcil
Ambiente forte para o acompanhamento
Processo simples
Processo estvel e repetitivo
Permite a contribuio de todos os funcionrios - no um exerccio
tcnico
Processo autnomo
Selecione uma Oportunidade ou
Problema para Atuar
O que evitar com projetos iniciais
Processos fora de controle

Equipamento no confivel
Equipamentos incapazes
Processos interdependentes
A melhoria no considerada necessria
Um processo que em breve poder ser obsoleto

Projetos Comuns para Eventos Kaizen
Ambiente de Trabalho
(5S)
Eliminao de Desperdcio
Kaizen (Muda)
Padronizao

Estabelecendo Objetivos
Definir um nmero limitado de metas de melhoria a
serem alcanadas durante o evento
Priorizar vrios objetivos
Use S.M.A.R.T. Critrios para definio de objectivos:
S=Specific; M=Measurable; A=Achievable; R=Realistic; T=Timely
Objetivos devem ser desafiadores - exigindo criatividade

real
A equipe deve estar envolvida na definio de metas de
melhoria
Objetivos podem no ser completamente atendidos
Selecionando o Lder
"Lder" no "supervisor"
De preferncia tem experincia com o processo

Kaizen
Deve ser tendenciosa para a mudana e mente

aberta
No deve ser ditatorial no estilo de liderana
Ser capaz de assumir o controle quando

necessrio
Papel do Lder de Time
Pre-Kaizen
Rever toda a informao pr-evento
rea alvo da excurso
Durante o Kaizen
Rever o progresso em relao aos objetivos dirios
Verifique o status da atividade do membro da equipe.
Atualizar lista de tarefas.
Mantenha todos envolvidos em atividades especficas
de melhoria

Papel do Lder de Time (cont)
Preparar uma reunio diria do lder da equipe com
os patrocinadores
Garantir que novos processos sejam documentados e
que os funcionrios da rea sejam treinados
Coordenar apresentao final
Post Kaizen
Enviar apresentao final aos patrocinadores
Coordenar atividade de acompanhamento de 30 dias

Selecionando Membros do Time
4 a 10 pessoas
De todos os nveis e funes impactados pelo
projeto
Incluir especialistas - se eles tm mentes abertas
Inclua pessoas com experincia anterior no Kaizen
Inclua estranhos de funes no relacionadas para
obter diferentes pontos de vista
Fornecer treinamento focado equipe antes do
evento

Selecionando Membros do Time
No necessrio incluir todos na equipe
necessrio manter todos na equipe envolvida
no processo
Selecione membros somente quando eles
podem / vo se dedicar em tempo integral
durante o Kaizen

Lugares e Lgstica
Area de Trabalho
Notificar as pessoas sobre Kaizen e seu propsito
Layout de cho / equipamento - obter / criar um
esquema
Sala de Treinamento e Reunio
Reserve quarto
Flipcharts, retroprojetor, notas Post-it, etc.
Alimentao
Local para Celebrao

Coletando Informaes
Concentre-se no "o que" em vez de "como" de
fazer um Kaizen
As informaes a recolher podem incluir:
Procedimentos Operacionais Padro, Polticas
Escritrio / Escritrio / Escritrio Layout and Flow
(criar um 'diagrama de espaguete')
Job Descriptions, Skills / Knowledge Matrix
Erros - quantidade e tipo

Coletando Informaes (cont)
Dados de linha de base do pr-evento:
Lead Time, tempo de toque, tempo de ciclo, porcentagens, etc.
Nmero de pessoas no processo
Demanda de produto / servio por tipo, por
deslocamento; Demanda do cliente (Takt Time)
Defeitos de Qualidade, Rework Loops, Pontos de
Inspeo
Tempo de ciclo por produto / servio
Requisitos de Espao, Distncias Percorridas; Antes
de Fotos
Problemas de segurana; Planos futuros; Falhas
passadas em um esforo similar
Preparando a rea, Materiais e
Recursos
Obter Materiais, Equipamentos e Suprimentos
Preparar a rea (arranjar tabelas, em forma de
U o melhor)
Notificar o pessoal de suporte

Sala de Conferncia ou Gemba?
Importante para "ir para o gemba"
"Gemba": onde o processo realmente ocorre
Kaizen pode acontecer diretamente no cho de
fbrica ou informaes podem ser coletadas no
processo
Sala de conferncias pode ser usada para
anlise e discusso
No tenha medo de voltar ao gemba para
desafiar e testar idias

Cuidado!
Treinamento em eventos Kaizen necessariamente
breve e estreitamente focado
Melhorias no processo podem resultar em timos locais,
mas no necessariamente em toda a organizao
Escopo do escopo: Um Kaizen pode identificar
oportunidades de melhoria contnua fora do escopo. Se
isso acontece:
Documentar essas oportunidades
Slate estas oportunidades out-of-scope para outro Kaizen
Como voc expulsar resduos e tornar-se mais Lean,
mais oportunidades vo aparecer - melhoria contnua!

Comunicao Pr-Evento
A comunicao da Liderana deve:
Explique aos funcionrios o que um evento Kaizen e
por que necessrio
Explicar como suportar iniciativas Lean
Concentre-se na melhoria a longo prazo em vez de
interrupo de curto prazo
Discutir questes de segurana e ergonomia
Definir expectativas para a mudana de etapa, no
insignificante melhoria incremental
Quando as pessoas esto familiarizadas com o Evento antes da sua
ocorrncia, Eles sero mais receptivos e produtivos durante o Evento

Dicas de Sucesso
Garantir que a equipe tenha entre 4 e 10 membros
Se a equipe ser maior do que isso, e voc um
novo lder de equipe, encontre um lder de co-
equipe.
Certifique-se de que a equipe tem uma boa
amostra da experincia, pontos de vista e inclui o
cliente (interno ou externo)
Fale com o Lder da Equipe antes do evento -
esclarecer os papis
Prepare-se mas no planeje demais
Dicas de Sucesso (contd)
Guia mas no orientar - permitir pontos de vista
divergentes
No sob plano
Certifique-se de que voc est claro sobre as
expectativas do evento
Certifique-se de que cada membro da equipe
entende as expectativas do Evento
Compreender os papis dos membros da
equipe, das PMEs, do Patrocinador Executivo e
de voc mesmo
Regras de Evento Kaizen
1. Esteja aberto para 7. Faa as perguntas
mudar tolas, desafie os dados
2. Se mantenha positivo 8. Criatividade antes do
3. Fale para fora se voc capital
discordar 9. Compreender os dados
e os princpios
4. Veja o desperdcio
como uma oportunidade 10. Apenas faa isso!
5. Nenhum ambiente de
culpa
6. Trate os outros como
voc quer ser tratado
Checklists de
Preparao Pr
Evento

Trs Semanas antes do Evento
Decida com o Patrocinador Executivo:
Tpico e Histrico do Evento
Que oportunidades existem para resolver no evento
Por que eles existem
mbito do Kaizen / Projeto
Fatores crticos de sucesso
Objetivo
Definir (porcentagem de reduo, melhoria necessria, objetivo de poupana,
melhoria do tempo de ciclo (TAT)
Definir clientes e suas necessidades / necessidades / expectativas
Entregveis definidos em termos S. M. A. R. T.:

Denefcios: Indique-os para orientar Equipe das expectativas do Evento
Enviar comunicao sobre o prximo evento para o pessoal
Decidir membros da equipe: Especializao; Potencial de contribuir;
Localizao; Disponibilidade; Tempo integral vs. quando necessrio ou por
telefone

Duas Semanas antes do Evento
Finalize a associao equipe
Devem ser convidados pessoalmente pelo Patrocinador Executivo / Lder da Equiper
Definir programao de eventos

Que mdulos de treinamento devem ser usados?
Desenvolver a agenda do evento
Determine a hora e o local para os relatrios de meio da semana e o relatrio final
Desenvolver um Charter do Time

Receba o buy-in do Patrocinador Executivo
Aprovao do PMO (para evitar duplicao / coordenar lies aprendidas)
Publicar Charter e Agenda para todos os Membros da Equipe de Eventos e PMO

Envie o e-mail 'Convite para o Evento' para cada membro e Patrocinador
Reserve um quarto para a semana e Relatrio Final
Retroprojetor de reserva
Faa os arranjos dos alimentos - Almoo e coffee breaks

Uma Semana antes do Evento
Folhetos: treinamento e planilhas, polticas / procedimentos atuais, layouts,
informaes gerais
Carta / papel de cavalete, Post-its, pontos vermelhos, verdes e azuis, fita,
tesouras, marcadores, canetas, lpis, borracha, etc.
Relgios com capacidade de gravao de volta (para a observao de
processos)
Almofadas de papel: forrado, grfico
Equipamento de cmera
Digital (com carto de memria, baterias carregadas)
Trip, lente de grande angular
Retroprojetor, PC e conexes
Placa de apagamento a seco (com marcadores e borracha)
Flip charts (com almofadas extra com linhas de grade)
Equipamento de segurana, se necessrio
TV e vdeo (se a cmera de vdeo usada) na sala de reunies
Verificar e-mail para consultas, cancelamentos

Um dia antes do Evento
Verifique se o quarto est configurado corretamente para o seu evento ... em
forma de U funciona bem
Verifique se as refeies e os lanches esto confirmados
Verificar todos os suprimentos e equipamentos
Coordenar com o Patrocinador Executivo
Coordenar com o Lder da Equipe
Secar a Agenda
Rehearse apresentao e cronometragem
Prepare notas
Imprima folhetos, faa cpias
Preparar Folha de Atendimento (uma para cada dia)
Prepare o Dia 1 Agenda no flipchart
Coloque Diretrizes prticas sobre a parede da sala de reunio
No dia do Evento
Chegar cedo - uma hora antes do incio do evento
Fazer os preparativos finais para o quarto
Instalao computador e projetor
Coloque papel de flipchart em conjunto para os exerccios de
Mapeamento de Fluxo
as-is/current state VSM
to-be/future state VSM
Crie Tendas de Nome para os participantes (se necessrio), ou os
participantes podem escrever seus nomes nas notas Post-It e
colar em suas camisas / tops
Exibir Agenda diria em papel flipchart
Mostrar 'Issues', 'Quick Wins', 'Parking Lot', 'Barriers' cada um em
um flipchart papel separado gravado na parede

3
O Evento Kaizen

O Evento/Blitz Kaizen
Total foco em um processo definido para criar
melhoria radical em um curto perodo de tempo
Melhorias dramticas na produtividade,

qualidade, entrega, lead-time, tempo de
instalao, utilizao do espao, work-in-
process e organizao do local de trabalho
Normalmente cinco dias (uma semana) de

comprimento, mas tambm pode ser mais curto,
mesmo um par de horas

Processo Evento Kaizen
1. Orientao
5. Relatrio e 2. Entendendo a
Celebrao Situao Atual
4. Realizar as 3. Desenvolver
Melhorias Estado Futuro

Evento Kaizen Agenda*
Dia 1: Orientao
Conhea a equipe, formao, Kaizen charter
Dia 2: Entender Situao Atual
Fluxograma, identificar desperdcios, identificar causas de raiz
Dia 3: Desenvolver Estado Futuro
Brainstorm e fluxograma (tipicamente o dia mais longo!)
Dia 4: Realizar Melhorias
Planejar, communicar, implementar, modificar
Dia 5: Relatrio e Celebrao
Performance vs expectativa
* Adjust duration as required

Evento Kaizen Agenda *
Dia 1 Dia 2 - Dia 3 - Dia 4 Dia 5
Orientao Entender a Desenvolver Realizar as Relatrio e
Situao Atual Projeto Melhorias Celebrao
Estado Futuro
- Introduo e Seja - Analise do Estado - Projeto de Estado - Implementar - Finalizar Estado
Bem Vindo Atual Futuro Melhorias Futuro
- Expectativas - Brainstorming - Reviso de Meio de - Try out novos - Completar
- Treinamento Ideias Semana processos Treinamento em
Focado - Anlise de Causa - Implementar - Treinar Trabalho Padronizado
- Identificao do Raiz Melhorias Participantes - Apresentao Final
Cliente - Priorizao de - Ajuste de Projeto se
- Definir Kaizen Solues Necessrio
Charter - Projeto de Estado
Futuro
INTERVALO
- Documentar Estado - Anlise do Estado - Implementar - Criar e Implementar
Atual mapa de Atual Melhorias Trabalho Padronizado
processos, VSM, - Brainstorming - Try out ou simular - Medir Estado Futuro
identificao de Ideias novo processo - Treinar
desperdcios, Coleta - Anlise de Causa - Treinar Participantes
de dados. Raiz Participantes - Calcular os
- Resumo Dia 1 - Priorizar Solues - Ajuste de Projeto se Benefcios
- Objetivos do Dia 2 - Projeto de Estado Necessrio - Resumo dia 4
Futuro - Resumo dia 3 Objetivos Dia 5
- Resumo dia 2 Objetivos Dia 4
- Objetivos do Dia 3
Como conduzir um Evento Kaizen
5S
1. Configurar uma equipe 7. Iniciar o trabalho fsico
para 5S
2. Definir 5S Kaizen
charter 8. Realizar avaliao ps-
3. Decidir sobre a durao evento
do evento 9. Documento e fechar
4. Fornecer treinamento 10. Presente gerncia
5. Realizar avaliao pr- 11. Reconhecer a equipe
evento
6. Tirar fotos

Dia 1
Orientao

1. Orientao
5. Celebrar e 2. Entender
Relatorio Situao Atual
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Orientao
Seja bem-vindo e apresente a equipe Kaizen
Definir expectativas - qual o objetivo?
Fornecer treinamento focalizado, p. Viso geral

do Kaizen, VSM
Limite para meio dia mximo
Identificar o cliente - interno / externo
Definir o charter Kaizen

Identifique o Cliente
O valor acrescentado sempre determinado do ponto
de vista do cliente
Quem o cliente?
Cada processo deve ser focado em agregar valor ao
cliente
Qualquer coisa que no agrega valor o desperdcio
Algumas atividades no avaliadas so resduos
necessrios ("NVA-R")
Regulamentar
Legal

Segurana & Integridade
Todas as atividades do evento devem ser
realizadas com sua segurana e segurana pblica
em mente
Aproveite a oportunidade para corrigir os perigos,

mesmo que no diretamente ligado ao evento
As mudanas no processo no devem diminuir a

qualidade dos produtos / servios
Considere a ergonomia e concentre-se em reduzir

o desperdcio ao redesenhar um trabalho /
processo
Cdigo de Conduta
1. Mantenha a mente 7. Sem perguntas
aberta estpidas
2. Manter uma atitude 8. Sem varinhas mgicas,
positiva apenas treinamento
3. Nunca deixe uma adequado e uma
discordncia silenciosa unidade para trabalhar
mais inteligente
4. Criar um ambiente sem
culpa 9. Esteja guiado por esse
pensamento ... 'faa
5. Praticar o respeito isso agora!'
mtuo
10. No permitir granadas
6. Cada voz conta de mo (sem agendas
escondidas)!
Orientao do Time
Pacote Membros de Time Rever o processo
Agenda Prioridades claras e
Dados de fundo simples
Objetivos Metas e requisitos de
Regras e procedimentos de trabalho, horas, hora de
segurana incio, reunies dirias
Kaizen Charter Prazos, marcos
Polticas e Procedimentos Evitando conflitos
Funes para a gesto

Charter do Evento Kaizen
Nome do Evento: Objetivos do Evento:
Localizao e nome do Processo:

Mtricas do Evento:
Declarao do Problema:
Membros de Time:
Potenciais Obstculos:
Donos do Processo:
Champion:

Dia 2
Entendendo a
Situao Atual

1. Orientao
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Entendendo a Situao Atual
Primeiro passo crucial na melhoria do processo
Compreenso profunda dos processos e
dependncias existentes
Identificar todas as atividades atualmente
envolvidas no desenvolvimento de um novo
produto
Observe o processo em primeira mo ("v at o
gemba")
Fluxograma o processo ou definir o fluxo de
valor
Entendendo a Situao Atual
Tome medidas - lead time, tempo de ciclo,
rendimento, WIP, distncia de viagem, no. De
pessoal, etc.
Identificar Valor Agregado (VA), No-Valor

Adicionado Necessrio (NVA-R) e No-Valor
Adicionado (NVA)
Geralmente cria mais perguntas do que

respostas
Note: NVA-R so requisitos por motivos legais e regulatrios

Fluxograma
Um fluxograma uma
representao grfica ou
simblica de um processo.
Cada etapa do processo
representada por um
smbolo diferente e contm
uma breve descrio da
etapa do processo.
Os smbolos do fluxograma
so ligados juntamente
com setas que mostram a
direo do fluxo do
processo.
Value Stream Map
Representao visual de um fluxo de valor completo
(Material e Fluxo de Informao) onde o desperdcio eo
valor do cliente podem ser identificados e os planos de
ao so criados.

Identificando VA, NVA-R, and NVA
Atividade
Sim Necessrio No
para produzir
sada?
Agrega Valor
ao cliente?
No
Sim Contribui
Sim para eficcia de
negcios?
No
VA NVA-R NVA
Customer Non-Value
Value Added Sustentao
Added
De Acordo com Especificao Folha de pagamento Reviso e aprovao
Teste Sucatear
Manufatura Atividade de Desenvolvimento Retrabalho
Banco de dados de backup Arquivamento
Mudanas Cpia
Auditorias Reconciliao
Regulamentar
Diagrama de Spaghetti
Um layout (aproximadamente
escala) incluindo fluxo fsico e 2
movimento de operaes. Inclui
trajetos do curso, e distncias. 1
Serve como linha de base para
melhorar o fluxo e reduzir o
espao. 3
Processo de 4 Passos para
Diagrama de Espaguete :
1. Criar o Layout 4
2. Rotular os Processos / Operaes
3. Designar o Fluxo
5
4. Designar reas de Alto Trfego

5W & 1H
3 4
Who When
2 5
What Where
1 6
Why How
Kaizen Team
Meeting
Excelncia Integrada. Todos os direitos reservados 62

Identificando Causas Raiz
Diagrama de Causa e Efeito
Anlise de 5 Por Qus
Causas Efeito
Mquinas
Materiais Mo de Obra
(ou
(ou Informao)
Equipamentos)
Sada
Meio Ambiente Mtodos Medio

Dia 3
Desenvolvendo o
projeto de Estado
Futuro

1. Orientao
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Brainstorm e Anlise
Kaizen equipe de brainstorming para desenvolver novo
processo
Poste idias de melhoria no mapa ou por categoria
Fluxo de trabalho
Tecnologia
Pessoas / Organizao
Procedimentos
Desenvolver mapa detalhado de estado futuro
Novo fluxo de trabalho
Adicionar Valor e No Valor Adicionar
Tempos do ciclo
Identificar Kaizen "rajadas" (mudana radical imediata)

Desenvolvendo Estado Futuro

Layout Estado Futuro
Atual Futuro

Dia 4
Realizando
Melhorias

1. Orientao
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Implementando Novos Processos
Planejar
Que mudanas especficas precisam ocorrer
Em que seqncia
Recursos necessrios - obtenha compromisso
Impacto nas actividades e funes existentes
Responsabilidades
Comunicar
Quem, o que e quando
Implementar
Execute o plano
Modifica (se necessrio)

Implementando Novos Processos
Pense global / otimizao de sistemas
Impacto mximo no processo
Velocidade de implementao - criar pequenas

vitrias
Quick wins
Anlise de Custo-Benefcio

Desenvolvendo Plano de
Implementao
Sero necessrios novos Implicaes para os
conjuntos de habilidades e clientes?
como alcan-los?
Implicaes para os
A estrutura organizacional membros da equipe?
atual suficiente?
As tecnologias atuais
Existem questes culturais? suportam o novo processo?
Eles esto disponveis e
Existe potencial para "push
custo justificvel?
back"?
A tecnologia um
Quaisquer implicaes para
facilitador, no uma
os fornecedores?
soluo.
O sistema de recompensa
suporta o novo processo?
Executando o Plano
Desenvolver um plano de marco histrico
conciso e realizvel
Comunicar o plano a todos
Fornecedores
Membros do time
clientes
Acompanhar as atividades em pblico
Celebrar pequenas vitrias e analisar
publicamente as falhas

Padronize o Trabalho
Pontos de Controle para Estabilidade
Materials & Mquinas Mtodos Pessoas Medies
Informao (equipamento)
Alimentao de
Envio aos Clientes
Materiais &
informao
Trabalho descuidado = defeituoso,

Produtos fora de srie
Padro

Balanceamento de Linha
Exemplo:
Pegar Empacotar Enviar
Etapas do
VSM
CT 50s CT 70s CT 60s
Desbalanceado
60 seg
Pegar Empacotar Enviar

Processo a provas de erro
Descobrir qual
Prova de erro do mtodo se aplica,
processo comeando no topo.
Tire a mgica e torne- Melhor

a numa cincia
Eliminao
repetitiva eliminando
Substituio
a capacidade de
Preveno
cometer erros
Facilitao
Deteco
Mitigao

Treinamento multifunctional para
desenvolver multihabilidades
Uma matriz de
treinamento cruzada
uma boa
ferramenta de
gerenciamento visual
para planejar e
acompanhar o
progresso do T = TRAINING C = CERTIFIED M = MASTER
desenvolvimento das
habilidades dos
funcionrios.
Resultados Tpicos
40 60% reduo de lead time
10 15% de melhoria de produtividade
10 20% de reduo em retrabalhos
Comunicao melhorada entre funes e
departamentos
Definio clara das necessidades dos clientes
em todo o fluxo de valor
Maior satisfao do cliente

Sustentando Ganhos
Determine um processo simples Medies Efetivas

para gerenciar e sustentar seus 6
Downtime
UCL=6.02
ganhos. H muitas maneiras de 5
Individual Value
4 X=4.1
fazer isso. Obter engajamento e 3
2
5
1
5
5
LCL=2.18
1
participao das pessoas na 1
0
1
1
Mar-22 Apr-12 May-3 May-24 Jun-14 Jul-5 Jul-26 Aug-16 Sep-6 Sep-27 Oct-18
criao de um mtodo eficaz Date
para eles.
Trabalho Padro
Gesto Visual

Dia 5
Relatrio &
Celebrao

1. Orientao
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

A Apresentao Final
Permitir que as equipes documentem e
divulguem as realizaes
Todos os membros da equipe devem participar
Permitir que o tempo durante o evento para
preparar (2-3 horas)
Convidar patrocinadores
Convide funcionrios de reas-alvo e reas
adjacentes
Convide a audincia a ficar para comemorar

A Apresentao Final
Relatrio Final
Imagens antes e depois (5S)
Imagem do time para o boletim informativo
Antes e depois do fluxograma ou mapa de fluxos de
valor
Vitrias rpidas
Prximos passos itens de ao - cronograma com
propriedade e datas de vencimento
Mtricas para rastrear o sucesso (ou falha) do Kaizen
Plano de comunicao (incluindo plano de
treinamento)

Guias de Celebrao
Envolver lderes seniores em celebrao
Envolver e reconhecer contribuies de
funcionrios da rea no na equipe
Reconhecer a contribuio das funes de
apoio
Envolver a equipe em detalhes de celebrao /
reconhecimento
O reconhecimento deve ser focado diretamente
nos resultados alcanados, no simplesmente
por ter participado de um evento
4
Acompanhamento
Ps Evento

Ps Trabalhos de Evento Kaizen
Acompanhe o evento com o patrocinador / champion
e lderes de eventos :
Garantir que o plano de implementao esteja sendo
cumprido
Assegurar que o plano de ao esteja sendo executado
Certifique-se de que a equipe est tocando a base do
progresso
As equipes devem acompanhar o progresso em
relao s metas de desempenho
Pode ser integrado nas atividades dirias de gesto
Conhea mensalmente para garantir que as alteraes
sejam cumpridas
Use reunies semanais da equipe de direo Lean
para acompanhar o progresso
Realizar avaliao de projeto de 30 dias para
fechar o projeto
Liderado por algum da rea
Discutir os objetivos pr-evento, os progressos realizados
durante o evento, os progressos realizados aps o evento
Auditoria de qualidade
Auditoria de lead time
5S auditoria
Publicar comunicao de acompanhamento
Publique e divulgue sucessos usando o Lean Team
Room / Intranet
Enviar resumo e pacote de agradecimento a todos os
participantes externos
D reconhecimento aos participantes atravs do Lean
Newsletter para:
Transmita resultados e gere entusiasmo
Comunique as lies aprendidas
Descrever as melhores prticas para implantao em outro
lugar

Finalmente, entenda que
Melhoria Contnua
=
Pequenas Melhorias Incrementais
=
Kaizen
Continua
Todos
os
Dias
Sobre
Excelncia Integrada

Sobre a Excelncia Integrada
A Excelncia Integrada uma empresa de treinamento e consultoria
de gesto que auxilia as organizaes na melhoria do desempenho e
eficincia do negcio.
Um dos nossos pontos fortes nicos vo alm de uma abordagem

centrada em ferramentas para integrar pessoas, processos,
tecnologia e iniciativas de melhoria contnua para atender s
necessidades e situaes especficas de nossos clientes.
Ns fornecemos programas de aprendizado corporativo e servios de

consultoria de gerenciamento para ajudar nossos clientes a alcanar
um avano no desempenho e eficcia do negcio. Nosso objetivo
apoiar nossos clientes na concepo, gerenciamento e execuo de
mudanas benficas duradouras.

Final do Treinamento
Para mais informaes, treinamentos e consultoria
Visite nosso site:

Apndice

A
Templates Evento
Kaizen

Charter
Nome do evento: Objetivos do evento:
Nome e localizao do processo:

Mtricas do evento:
Declarao do problema:
Membros do time:
Barreiras Potenciais:
Proprietrio do processo:
Champion:

Kaizen Summary
Tipo de Projeto: ________________ rea: _________________Lder de Time:
______________
Estado Atual Estado Futuro
Projeto de motivos escolhido: Resultados:
Ferramentas usadas no projeto: Prximos passos:

Kaizen Storyboard Para: ___________________
De: ___________________
TEMA: Concise statement of what this Kaizen is about. Data: __________________
BACKGROUND: CONDIO ALVO:

Observe qualquer informao contextual ou de fundo Insira um diagrama que ilustra como o processo proposto
necessria para entender completamente a questo. funcionar, com rtulos.
Indique como esse problema afeta os objetivos da empresa Anote ou liste as contramedidas (s) que iro abordar a (s)
ou est relacionado aos seus valores. causa (s) raiz (s) identificada (s).
Prever a melhoria esperada na medida de interesse
(especificamente e quantitativamente)
PLANO DE IMPLEMENTAO:
CONDIO ATUAL:
Liste as aes que devem ser feitas para realizar a Condio
Insira um diagrama que ilustra como o processo atual
do Destino, juntamente com o indivduo responsvel pela ao
funciona.
e uma data de vencimento.
Rotule o diagrama para que qualquer pessoa conhecedora
Adicione outros itens, como o custo, que so relevantes para
sobre o processo possa entender.
a implementao.
Observe os principais problemas
Inclua medidas quantificadas da extenso do problema - as Ao Responsibilidade Data
representaes grficas so as melhores! Ao 1 Joo Out.. 1
Ao 2 Pedro Nov. 5
Ao 3 Julio Nov. 28
Etc.
CUSTO:
ANLISE DE CAUSA RAZ:
Listar o (s) principal (s) problema (s) FOLLOW-UP:
Pergunte as perguntas "por qu" apropriadas at chegar Plano Atual
causa raiz. Uma regra de polegar: voc no alcanou a causa
raiz at que voc perguntou "por qu?" Pelo menos 5 vezes! Note the plan to measure the Leave blank initially
Liste as respostas para cada uma das questes effectiveness of the proposed After follow-up, record
change. the results of
Indicate when it will be implementation
measured, and by whom. Record the date of actual
follow-up

Kaizen (Atualizao de Status)
Kaizen Implementedo Resultado Esperado Resultado Atual

B
Modelos de
Apresentao de
Aventos Kaizen

Charter
Nome do evento: Objetivos do evento:
Nome e localizao do processo:

Mtricas do evento:
Declarao do problema:
Membros do time:
Barreiras Potenciais:
Proprietrio do processo:
Champion:

Ttulo Kaizen:
Mtricas & Plano de Coleta de Dados
Who is responsible
What is to be for gathering of
When Where How
measured data, and who is to
receive data

Ttulo Kaizen:
Resultados
Mtrica Antes Depois % melhoria
Espao Fsico
Lead Time
Tempo de Ciclo
% Valor Agregado
Rendimento
Esforo de Trabalho
Economias (Saving)
Outros, relevantes

Ttulo Kaizen:
Layout:
Antes Depois

Ttulo Kaizen:
Melhorias de setup
Problema Soluo

Ttulo Kaizen:
Melhorias Poka Yoke
Problema Soluo

Ttulo Kaizen:
Itens pendentes a serem concludos
Itens a serem Parte Data de Data de
Problema
completados Responsvel Finalizao Acompanamento

Ttulo Kaizen:
Lisses Aprendidas
Lio um
Lio dois
Lio trs

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LDER KAIZEN

Fase 1: Preparao Pr Evento

Fase 2: O Evento Kaizen

Fase 3: Acompanhamento Ps Evento

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O aspecto do Kaizen que ele est em

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Excelncia Integrada. Todos os direitos reservados. 8

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Excelncia Integrada. Todos os direitos reservados. 10

Objetivo e escopo claros

Source: "The Idea Generator by Norman Bodek Todo mundo se envolve

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Cada evento ir ensinar-lhe coisas que iro tornar o

medida que as pessoas ganham experincia na

Desenvolver um critrio de seleo para selecionar o

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Processos fora de controle

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Objetivos devem ser desafiadores - exigindo criatividade

De preferncia tem experincia com o processo

Deve ser tendenciosa para a mudana e mente

No deve ser ditatorial no estilo de liderana

Ser capaz de assumir o controle quando

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Entregveis definidos em termos S. M. A. R. T.:

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Definir programao de eventos

Desenvolver um Charter do Time

Publicar Charter e Agenda para todos os Membros da Equipe de Eventos e PMO

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Melhorias dramticas na produtividade,

Normalmente cinco dias (uma semana) de

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* Adjust duration as required

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Definir expectativas - qual o objetivo?

Fornecer treinamento focalizado, p. Viso geral

Identificar o cliente - interno / externo

Definir o charter Kaizen

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Aproveite a oportunidade para corrigir os perigos,