Desarrollo de Programas TV

PROCESO DE DESARROLLO DE PROGRAMAS
DE ENTRETENIMIENTO NUEVOS EN LA
TELEVISIN PRIVADA DE LA CIUDAD DE LA PAZ
NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................. I
ANTECEDENTES...............................................................................................................II
DEFINICIN CONCEPTUAL DEL REA O TPICO DE INVESTIGACIN...................II
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN..............IV
PRONSTICO............................................................................................................ vi
FORMULACIN DEL PROBLEMA............................................................................vii
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN............................................................................ VII
OBJETIVO GENERAL...............................................................................................vii
OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................................viii
Objetivos del Marco Terico..................................................................................viii
Objetivos del Marco Prctico.................................................................................viii
JUSTIFICACIN.............................................................................................................. IX
JUSTIFICACIN TERICA.......................................................................................ix
JUSTIFICACIN METODOLGICA........................................................................... IX
JUSTIFICACIN PRCTICA....................................................................................... X
ALCANCES...................................................................................................................... XI
MBITO GEOGRFICO.............................................................................................xi
MBITO EMPRESARIAL............................................................................................xi
MBITO SECTORIAL.................................................................................................xi
ENTIDAD RELACIONADA.............................................................................................. XII
REA TEMTICA............................................................................................................ XII
PRIMERA PARTE
MARCO TERICO.............................................................................................................1
CAPTULO PRIMERO: LA GERENCIA..............................................................................1
1.1 APROXIMACIN AL CONCEPTO DE GERENCIA..............................................1
1.2 FUNCIONES DE LA GERENCIA..........................................................................3
1.2.1 LA PLANIFICACIN....................................................................................3
1.2.2. LA ORGANIZACIN....................................................................................4
1.2.3. LA EJECUCIN...........................................................................................7
1.2.2.4. EL CONTROL..........................................................................................9
1.3 TIPOS DE GERENCIA........................................................................................12
1.4 EL GERENTE................................................................................................13
1.4.1 HABILIDADES DE UN GERENTE.............................................................14
1.4.2 FUNCIONES DEL GERENTE....................................................................15
1.4.3. EL TRABAJO DE LA GERENCIA..............................................................16
CAPITULO SEGUNDO: PROCESOS Y GERENCIA DE PROCESOS.............................18
2.1 DEFINICIN DE PROCESO...............................................................................18
2.1.1 MEDIDAS PRINCIPALES DEL PROCESO................................................20
2.1.2 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD.................................................21
2.1.3 NIVELES DE PROCESOS.........................................................................23
2.1.4 REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO.......................................24
2.1.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE BLOQUE....................................................24
2.1.4.2 DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE............................................................25
2.2 GERENCIA DE PROCESOS..............................................................................27
2.2.1 CARACTERSTICAS.................................................................................28
2.2.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PROCESOS.....................................29
CAPTULO TERCERO: PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS.....33

3.1. PRODUCTO.............................................................................................................33
3.1.1 NIVELES DEL PRODUCTO.......................................................................33
3.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS.........................................................34
3.2.1. DEFINICIN DE PRODUCTOS NUEVOS......................................................34
3.3.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS..........................................34
3.3.2.1 DESDE EL ENFOQUE DE LA MERCADOTECNIA................................35
3.3.2.2 DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS PROYECTOS...............................36
3.3.2.3 SNTESIS..................................................................................................40
CAPTULO CUARTO: CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE ESTUDIO.....................44

4.1. LA TELEVISIN.......................................................................................................44
4.1.1. PROGRAMAS DE ENTRETENIMIENTO...................................................45
4.1.2. PROGRAMAS INFORMATIVOS................................................................46
4.1.3. PROGRAMAS EDUCATIVOS DIDCTICOS..........................................46
4.1.4. PROGRAMAS CULTURALES....................................................................46
4.2. TIPOS DE TELEVISIN.....................................................................................47
SEGUNDA PARTE
MARCO PRCTICO......................................................................................................... 49
CAPITULO QUINTO: ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN..........49
5.1 TIPO DE ESTUDIO.............................................................................................49
5.2 FORMULACIN DE LA HIPTESIS..................................................................49
5.3 DEFINICIN DE VARIABLES.............................................................................50
5.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE....................................................................50
5.3.2 VARIABLE DEPENDIENTE............................................................................50
5.3.3 VARIABLE INTERVINIENTE......................................................................50
5.3.4 VARIABLE MODERANTE..........................................................................50
5.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN......................................................................50
5.5 UNIDAD DE ANLISIS........................................................................................51
5.6 DETERMINACIN DEL UNIVERSO Y LA MUESTRA.......................................51
5.7 DETERMINACIN DEL HORIZONTE DEL TIEMPO.........................................52
5.8 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.........................................................53
5.9 MEDIOS E INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACIN DE CAMPO............56
5.9.1 MTODOS.................................................................................................56
5.9.2 TCNICAS.....................................................................................................56
BIBLIOGRAFA...............................................................................................................59
ANEXOS....................................................................................................................... 62
i
Introduccin
INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin est motivado por la necesidad de optimizar el

proceso que sigue el desarrollo de programas de entretenimiento nuevos en la
televisin privada de la ciudad de La Paz, teniendo en cuenta que el estudio
exploratorio realizado para verificar el desarrollo de programas nuevos, demuestra
que se omiten algunas etapas del desarrollo de productos nuevos o bien no son
ejecutadas de manera correcta.1
Considerando esta situacin, el presente trabajo establece como objetivo general

analizar el proceso de desarrollo de los programas nuevos de entretenimiento en
la televisin, con la finalidad de que el mismo tenga mayor grado de eficiencia a
partir de la aplicacin correcta de cada una de las etapas del proceso.
Para el efecto, el presente estudio est estructurado en las siguientes partes:
La parte introductoria, donde se identifica el problema, se exponen los argumentos

que justifican la realizacin del estudio, se establecen los objetivos, y se delimita el
trabajo temporal, espacial y geogrficamente.
La primera parte est referida a la fundamentacin terica que respalda cada uno
de los objetivos del Marco Terico, y donde se abordan los siguientes temas:
gerencia, procesos, gerencia de procesos, producto y desarrollo de programas
nuevos y, finalmente las caractersticas del sector de estudio.
La segunda parte del trabajo corresponde al Marco Prctico, donde se establece

el proceso metodolgico a seguirse para lograr los objetivos de la investigacin, la
1
Ver resultados de Estudio Exploratorio en Anexo 1 (Entrevista preliminar a un Gerente de
Produccin en Televisin) y Anexo 2 (entrevista a catedrtica de la materia de Televisin de la
Universidad Catlica Boliviana)
ii
Introduccin
hiptesis que gua el trabajo, as como la poblacin y muestra de estudio. En este

mismo apartado, se presentan los resultados del trabajo de campo, dando
cumplimiento a los objetivos establecidos para el Marco Prctico.
La tercera parte est referido a la Propuesta, que se plantea a partir de los

resultados de la investigacin con la finalidad de aportar criterios conducentes a la
optimizacin del proceso de desarrollo de los programas nuevos de
entretenimiento, como un aporte para elevar los niveles de eficiencia en el
desarrollo de este tipo de programas, cuyos beneficiarios directos sern tanto las
empresas privadas de televisin y los televidentes.
Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones de la investigacin,

as como la referencia bibliogrfica y los anexos pertinentes.
ANTECEDENTES
DEFINICIN CONCEPTUAL DEL REA O TPICO DE INVESTIGACIN
El presente estudio est vinculado al rea de Gerencia y dentro de ella

especficamente a la gerencia de procesos en el desarrollo de programas nuevos
de entretenimiento de la televisin privada de la ciudad de La Paz, asumiendo que
la gerencia es responsable del xito o del fracaso de un negocio, y que para el
trabajo conjunto del equipo que dirige, la gerencia debe proveer liderato, direccin
y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo y el logro de sus objetivos.
En este sentido es pertinente identificar los factores que influyen en el fracaso de

los programas de entretenimiento an antes de ser emitidas, lo cual est asociado
directamente con el rol de la gerencia de produccin, como responsable de la
tarea de elaboracin o desarrollo de programas nuevos en todas sus etapas.
iii
Introduccin
Segn el estudio exploratorio realizado, actualmente los departamentos de

produccin de la generalidad de los canales privados de la ciudad de La Paz
presentan esquemas similares, estructuras y modelos muy parecidos en la
ejecucin de sus actividades, manteniendo un sistema tradicional para el diseo y
elaboracin de programas de entretenimiento, con evidente omisin de algunas
etapas en el Proceso de Elaboracin o Desarrollo de Programas Nuevos 2.
Se debe ponderar que el desarrollo de un producto nuevo est compuesto de las

siguientes etapas:3
1. Etapa de generacin de ideas:

2. Seleccin de ideas:
3. Definicin conceptual del producto.
4. Anlisis y evaluacin comercial o de mercado.
5. Anlisis y evaluacin tcnica: creacin de prototipos.
6. Pruebas de mercado:
7. Anlisis y evaluacin financiera.
8. Anlisis y evaluacin del riesgo.
9. Comercializacin.
Estas mismas etapas son las que se ejecutan en el proceso de desarrollo de

programas nuevos de entretenimiento de televisin; sin embargo, la omisin de
alguna de ellas produce fallas en el proceso, por tanto en la elaboracin de los
programas, debido a que estas etapas estn integradas y concatenadas unas con
otras, de manera que la ausencia o deficiente ejecucin de una ellas incidir en
forma desfavorable en el resultado final, es decir en la elaboracin de los
programas, conducindolos a un inminente fracaso. 4
2
Por ejemplo se omite la etapa del Anlisis Comercial, Vase anexo 1 preguntas 4-6 y anexo
2 preguntas 1 y 2.
3
Vase Captulo 3, acpite 3.3.2.
4
Vase Captulo 3, acpite 3.3.2.
iv
Introduccin
De lo anterior, se deduce que los factores que intervienen en el problema son: la

forma como se ejecutan cada una de las etapas del proceso de desarrollo de
programas nuevos de entretenimiento; quines lo realizan y; la interrelacin entre
cada una de las etapas. Esta situacin plantea la necesidad de generar un cambio
paradigmtico en la visin gerencial de procesos para la elaboracin de
programas de televisin, de manera que se logre mayor grado de eficiencia y
constituya la base para enfrentar satisfactoriamente los retos de un mercado tan
competitivo como lo es el de la televisin, en un medio empresarial donde
predomina el rea de produccin tcnica y en el cual no se tiene mucho
conocimiento de procesos que engloban otras reas, que la complementan, por lo
que el estudio se hace complejo.5
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIN
SITUACIN ACTUAL
La investigacin preliminar efectuada para el presente estudio 6, que fue realizada

mediante entrevistas a una especialista en el rea de Produccin Televisiva y a un
Gerente de Produccin Televisiva, demuestra que dado el tamao de una empresa
de Televisin en un medio empresarial como el boliviano, el Gerente de
Produccin es el encargado de ejecutar el Proceso de Desarrollo de Programas de
Entretenimiento.
Sin embargo, en la ejecucin de este proceso la gerencia de produccin omite

algunas etapas, o bien no son realizadas en forma adecuada, lo que repercute en
la eficiencia del Proceso de Desarrollo, y por tanto en las etapas de Produccin y
Postproduccin7. Pero adems, muestra la falta de visin de la gerencia de
5
Vase anexo 2 pregunta 2.
6
Vase anexo 1 y anexo 2.
7
Vase anexo 1, preguntas 1 y 4.
v
Introduccin
produccin y la poca valoracin que le otorga a la ejecucin correcta de cada una

de las etapas del proceso.
En el caso presente, se observa indicios de que el proceso de desarrollo de

programas nuevos de entretenimiento omite algunas etapas 8, debido a que las
televisoras nacionales no cuentan con departamentos especializados que puedan
asumir el desarrollo de estas etapas 9. Es por el mismo motivo que la tarea de
desarrollo de un programa de televisin recae en el departamento de produccin,
desde su etapa inicial hasta su etapa final, a falta de otros departamentos que
puedan colaborar en el desarrollo del programa nuevo. 10
Frente a lo anterior, es bueno destacar que el Proceso de Desarrollo de un

Producto Nuevo requiere que cada una de sus etapas, cumpla con objetivos
propios de dichas etapas. El cumplimiento de objetivos individuales permite que el
conjunto de etapas del proceso se complementen y cumplan con sus objetivos
generales11, lo que implica que no se puede prescindir de una de las etapas si el
objetivo es el xito de un programa nuevo.
Por tanto, la elaboracin o desarrollo de productos nuevos, en este caso de

programas nuevos de televisin, as como la mejora de los viejos existentes,
requiere del conocimiento exacto y la correcta aplicacin del Proceso de
Desarrollo de Productos12. Ntese que un Proceso de Desarrollo de Programas
de Televisin es ineficiente cuando los recursos econmicos, materiales y
humanos invertidos no guardan relacin con los resultados obtenidos; por tanto, el
resto de etapas sufren deficiencias en su elaboracin 13.
8
Vase anexo 1 pregunta 4 y anexo 2 preguntas 1 y 2.
9
Vase anexo 1, pregunta 1.
10
Vase anexo 1, pregunta 2.
11
Vase GUILTINAN, Joseph, Gerencia de Marketing, 6ta edicin en espaol, Edit.
McGraw-Hill,, Colombia, 1998, Pg. 198.
12
STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER, Bruce, Fundamentos de Marketing,
10ma Edicin, Edit. McGraw-Hill, Mxico, 1995, Pgs. 280-286.
13
Vase captulo 3, acpite 3.3.2.3.
vi
Introduccin
PRONSTICO
La incorrecta aplicacin del Proceso de Desarrollo de Productos y la omisin de

alguna de sus etapas en la elaboracin de programas de entretenimiento nuevos
en la televisin privada de La Paz, puede tener las siguientes implicancias:
- Fracaso de los programas de entretenimiento, en desmedro de las

empresas de televisin.
- Deficiente calidad de los programas, poniendo en tela de juicio la
competencia profesional del gerente de produccin.
- Desprestigio y prdida de la imagen institucional del departamento
de produccin y de la empresa de televisin.
- Inversin sin retorno de recursos econmicos, materiales y humanos
en la Pre Produccin, Produccin y Post produccin de los
programas, afectando la estabilidad de las empresa televisoras.
- Desplazamiento de la programacin de entretenimiento procedente
del extranjero, sobre la produccin nacional, con incidencia en el
empleo.
vii
Introduccin
FORMULACIN DEL PROBLEMA.
Considerando los elementos anteriormente sealados, el problema de

investigacin se formula mediante la siguiente interrogante:
Cmo se puede elevar el grado de eficiencia del proceso de desarrollo de

programas de entretenimiento nuevos en la televisin privada de la ciudad
de La Paz, teniendo en cuenta que se omiten o no se realizan en forma
adecuada alguna(s) etapa(s) de este proceso?
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
EL presente trabajo de investigacin est abocado al anlisis del proceso de

desarrollo de programas nuevos de entretenimiento en la televisin privada de la
ciudad de La Paz, para con base en ello formular criterios que permitan elevar el
grado de eficiencia del proceso de desarrollo de los programas de entretenimiento
y del desempeo de la gerencia de produccin, dado su relevante papel en la
ejecucin de cada una de las etapas del mismo.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
Analizar el proceso de desarrollo de programas de entretenimiento nuevos

en la televisin privada de la ciudad de La Paz, con la finalidad de elevar el
grado de eficiencia del mismo a partir de la elaboracin adecuada de cada
una de sus etapas.
viii
Introduccin
OBJETIVOS ESPECFICOS
Objetivos del Marco Terico
- Conceptuar la gerencia, su tipologa y funciones.

- Estudiar la teora de los procesos y la gerencia de procesos
- Compendiar la base terica del producto y desarrollo de
productos nuevos.
- Caracterizar al sector de estudio.
Objetivos del Marco Prctico
- Determinar los conocimientos que poseen los gerentes de

produccin de las empresas de televisin privada de la ciudad de La
Paz, en relacin con el concepto de proceso de desarrollo de productos
nuevos y su importancia.
- Explicar las etapas que ejecutan las gerencias de produccin
en el proceso de desarrollo de programas nuevos de entretenimiento.
- Identificar las deficiencias en el proceso de desarrollo de
programas nuevos de entretenimiento, desde un enfoque gerencial.
- Precisar cmo se reemplaza(n) la(s) etapa(s) omitida(s) en
el proceso de desarrollo de programas nuevos de entretenimiento.
- Analizar los mecanismos que utilizan las gerencias de
produccin para evaluar la eficiencia del proceso de desarrollo de
programas.
ix
Introduccin
JUSTIFICACIN.
JUSTIFICACIN TERICA.
Desde la perspectiva terica, el presente estudio est motivado por la necesidad

de verificar la ejecucin de las etapas que componen la elaboracin o desarrollo
de programas nuevos de entretenimiento en televisin, en funcin de la aplicacin
correcta del Proceso de Desarrollo de Productos.
En este sentido, ser necesario abordar la problemtica desde el punto de vista

gerencial de procesos, considerando que un proceso es un conjunto de
actividades enlazadas entre s que, partiendo de una o ms entradas, los
transforma, generando un resultado, y que ste debe evaluarse en funcin al
cumplimiento de sus objetivos, optimizando los recursos, es decir, verificando su
eficiencia en relacin con los objetivos del proceso, para lo cual es fundamental la
recopilacin de la base terica para incorporar el concepto de eficiencia dentro del
contexto del presente estudio.
Por otra parte, tambin ser necesario sustentar tericamente el desarrollo de

productos nuevos, as como explicar las caractersticas de los programas de
entretenimiento en televisin, definiendo al gnero al que pertenecen estos, y
establecer la diferencia con programas de otros gneros y subgneros.
JUSTIFICACIN METODOLGICA
El presente trabajo se rige de acuerdo a normas y procedimientos del mtodo

cientfico y se utilizan tcnicas de recoleccin de informacin, tanto primaria como
secundaria, haciendo ms nfasis en la obtencin de informacin primaria, dado
que no se dispone de informacin secundaria slida y objetiva, sirviendo sta de
apoyo a la informacin primaria. Para el efecto se utilizan el mtodo hipottico-
x
Introduccin
deductivo14, complementado con las tcnicas de la entrevista y la investigacin

documental.
La utilizacin del mtodo cientfico permitir lograr resultados conforme a los

objetivos de la investigacin, y con la mayor confiabilidad posible, de manera que
la hiptesis planteada pueda ser confirmada o desvirtuada.
JUSTIFICACIN PRCTICA
La investigacin que se realiza tiene relevancia prctica en tanto que una

aplicacin correcta del proceso de desarrollo de programas nuevos, permitir una
mayor eficiencia de la elaboracin de los programas de entretenimiento y en el
desempeo de la gerencia de produccin de las empresas de televisin de la
ciudad de La Paz.
Dado que se trata de un problema de exclusin o no de ciertas etapas en el

proceso de elaboracin de programas nuevos, ser necesario establecer los
factores que inciden en la omisin o inadecuada ejecucin de alguna de estas
etapas, y su implicancia en el desarrollo del resto de las etapas.
A partir de los elementos que proporcione este diagnstico, se podr plantear el

diseo de un proceso idneo para el mbito de la televisin, especialmente en lo
que respecta al desarrollo de programas de entretenimiento.
USUARIO : Gerencias de produccin de las empresas de televisin

privada de La Paz.
BENEFICIARIO : Empresas de Televisin y Televidentes.
14
MENDEZ ALVAREZ, C.E. "Metodologa, gua para elaborar diseos de investigacin en ciencias
econmicas, contables y administrativas". Edit. McGraw-Hill, Bogot. 2001. Pg. 95.
xi
Introduccin
ALCANCES
MBITO GEOGRFICO
La investigacin se realizar en la ciudad de La Paz.
MBITO TEMPORAL
El estudio se realizar en la gestin 2003, de acuerdo al cronograma establecido

que se detalla en el punto 5.7 del presente estudio.
MBITO EMPRESARIAL
Se considerarn canales de televisin privada, que pueden o no pertenecer a una

red. Las empresas objeto de investigacin deben haber participado en la
produccin o elaboracin total de los programas de entretenimiento o en la co-
produccin de estos. No se tomarn en cuenta a las que se limitan solo a la
emisin televisiva.
MBITO SECTORIAL
El sector que es objeto del presente estudio, es el de empresas de servicio al

pblico, especficamente el de servicios de teledifusin, segn ley de
Telecomunicaciones.
xii
Introduccin
ENTIDAD RELACIONADA
Superintendencia de Telecomunicaciones, que es un rgano del Sistema de

Regulacin Sectorial, Creado mediante Ley No. 1600 de 28 de octubre de 1994,
que regula el servicio pblico de telecomunicaciones. 15
REA TEMTICA
rea General : Gerencia

rea especfica : Gerencia de procesos
rea particular : Servicios
15
Ley No. 1632, LEY DE TELECOMUNICACIONES del 5 de julio de 1995. Art. 4to.
1
Marco Terico
ESQUEMA N 1
RELACIN ENTRE OBJETIVOS DEL MARCO TERICO Y LOS CAPTULOS
DEL MARCO TERICO
CAPITULO I
LA GERENCIA
Objetivo 1:
1.1 APROXIMACIN AL
Conceptuar la Gerencia, CONCEPTO DE GERENCIA
su tipologa y funciones 1.2 FUNCIONES DE LA GERENCIA
1.3 TIPOS DE GERENCIA
1.4 EL GERENTE
CAPITULO II
Objetivo 2: PROCESOS Y GERENCIA DE
Estudiar la teora de los PROCESOS
Procesos y la gerencia 2.1 DEFINICIN DE PROCESO
de procesos 2.2 GERENCIA DE PROCESOS
CAPITULO III
PRODUCTO Y DESARROLLO DE
Objetivo 3: PRODUCTOS NUEVOS
Compendiar la base 3.1. PRODUCTO
terica del producto y 3.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS
NUEVOS.
desarrollo de productos
3.2.1. DEFINICIN DE PRODUCTOS
nuevos. NUEVOS
3.3.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE
PRODUCTOS
CAPITULO V
Objetivo 4: CARACTERIZACIN DEL SECTOR
Caracterizar el sector de DE ESTUDIO
estudio
4.1. LA TELEVISIN.
4.2. TIPOS DE TELEVISIN
FUENTE: Elaboracin propia. 2003.

2
Marco Terico
PRIMERA PARTE:
MARCO TERICO
CAPITULO PRIMERO
LA GERENCIA
1.1 APROXIMACIN AL CONCEPTO DE GERENCIA
Crosby define a la gerencia 16 como el arte de hacer que las cosas ocurran 17. Por
su parte Krygier la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la
direccin efectiva de una organizacin. 18
Por otra parte, Henry, Sisk y Mario Sverdlik expresan que ... El trmino (gerencia)
es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia
es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... 19
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
Sin embargo, en la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar

que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la
16
La palabra gerencia o direccin es la traduccin de la palabra inglesa management.
17
CROSBY, P. Dinmica gerencial. Edit. McGraw-Hill. Mxico, 1998. Pg. 63.
18
KRYGIER, A. Consultores de Gerencia: Terapeutas de las organizaciones?. Edit. Mayo.
Buenos Aires. 1998. Pg. 5
19
SISK L., Henry y SVERDLIK Mario. Administracin y Gerencia de Empresas. Edit.
South-Western Publishing Co. U.S.A., 1979, Pg. 238.
3
Marco Terico
coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos,

fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de:
planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente
establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la
organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el
propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo
es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. 20
La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable

para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de
lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta
cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la
gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. 21
La gerencia destaca gran importancia en el proceso de cambio que se produce en

la forma de encaminar a una organizacin a sus objetivos por ser la que: se
ocupa de las tcnicas y procedimientos que potencializan la capacidad de
planificar, dirigir y organizar una determinada institucin u organizacin;
controlando el trabajo de los funcionarios y de usar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos y metas fijados; trabajando en forma efectiva con los
recursos humanos y mediante ellos determinar lo que se va hacer viendo que se lo
haga. 22
20
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
21
22
STONER J.A., FREEMAN R.E., GILBERT D.R.; Administracin, Sexta Edicin,
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico. 1996, Pg. 7.
4
Marco Terico
1.2 FUNCIONES DE LA GERENCIA
Las funciones de la gerencia son: planificacin, organizacin, ejecucin y control.
1.2.1 LA PLANIFICACIN
Para Stoner, Freeman y Gilbert, la planificacin es una funcin de la gerencia, tan

importante para la sobrevivencia de cualquier empresa con intenciones de logro
de calidad y excelencia. La planificacin es el proceso por el cual, no slo se
establecen los objetivos, sino tambin se integran todos los recursos, de forma tal
que se pueda realizar esos objetivos de manera provechosa 23. En sntesis, la
planificacin es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado
para alcanzarlas.
Ferry y Franklin afirman que la planificacin determina el tamao y el tipo de

organizacin necesaria para las operaciones, los tipos de programas de actuacin
y las actividades que se requieren, y los sistemas de control necesarios para
vigilar el progreso hacia los objetivos.24
En definitiva la planificacin como indica Terry y Franklin, permite determinar los

objetivos y las acciones a tomarse, siendo una actividad del proceso
administrativo bastante compleja. Con la planificacin se pretende introducir
orden y direccin al proceso, de manera que se desarrolle dentro de las pautas
establecidas con anterioridad y permita sealar a dnde se quiere llegar y lo que
se pretende lograr en un tiempo determinado. Asimismo, utiliza un conjunto de
tcnicas especializadas que facilitan el diagnstico, la determinacin de objetivos y
la formulacin de planes y programas.
23
Ibidem. Pg. 11.
24
TERRY George y FRANKLIN Stephen, Principios de Administracin, Ed. Continental,
Mxico, 1986, pg. 194.
5
Marco Terico
Koontz, ODonnell y Weihrich sostienen que sin proceso de gestin la empresa no

sabe a donde ir y es una parte de la administracin menos trabajada y la causa de
muchos fracasos administrativos. 25
Es importante indicar que la planificacin debe ser estratgica y tctica, donde la

estrategia establezca la determinacin de objetivos, que rena y analice la
informacin, evale todo el entorno que repercute en una institucin, realice un
anlisis financiero de los diferentes recursos a ser utilizados, establezca
diferentes alternativas y por ltimo realice una eleccin de la estrategia; este tipo
de planificacin puede ser clasificada en: 26
- Corto plazo, que comprende un perodo de hasta un ao.

- Mediano plazo, que comprende un perodo de hasta 2 aos.
- Largo plazo que comprende un perodo de dos aos para adelante.
Las diferentes actividades de la planificacin son: 27
- Diagnstico.
- Diseo
- Ejecucin
- Seguimiento
- Evaluacin
1.2.2. LA ORGANIZACIN
Para Koontz, ODonnell y Weihrich la organizacin implica establecer una

estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una
25
KOONTZ, Harold, ODONNELL Cyril y WEIHRICH Heine. Administracin Ed.
McGraw-Hill, Mxico, 1994, Pg. 262.
26
TERRY George y FRANKLIN Stephen, Op. Cit. Pg. 195.
27
Ibidem. Pg. 196.
6
Marco Terico
institucin. Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las

tareas institucionales necesarias para cumplir las metas y, al menos en teora de
que s encargar a las personas lo que puedan realizar mejor. 28
Los mismos autores manifiestan que la organizacin permite distribuir el trabajo

entre el grupo y establecer responsabilidades en la disposicin de los recursos,
implica tambin una estructura formal y explcita de funciones o posiciones. La
funcin organizadora de la administracin rene los recursos fsicos y humanos en
una forma ordenada y los acomoda en un patrn coordinado para alcanzar los
objetivos planificados. Mediante la funcin organizadora se crea lneas de
autoridad y responsabilidad en una institucin mejorando as sus actividades y
control del gerente, es all donde radica su importancia. 29
Segn Koontz, ODonnell y Weihrich los principios de organizacin son: 30
- Definir la gestin como la conduccin global de la institucin para

establecer el sentido y la misin de sta en su contexto social.
- Subdividir el trabajo en obligaciones operativas.
- Establecer los deberes operativos de cada persona que interviene.
- Establecer lneas de autoridad y reas de responsabilidad.
- Definir los requisitos de cada puesto.
- Seleccionar y colocar al agente en el puesto adecuado.
- Delegar funciones a cada miembro de la administracin.
- Proporcionar al personal instalaciones y otros recursos.
- Revisar la organizacin a la luz de los resultados del control.
28
KOONTZ, Harold, y Otros. Op. Cit. Pg. 265.
29
KOONTZ, Harold, y Otros. Op. Cit. Pg. 265.
30
Ibidem. Pg. 266.
7
Marco Terico
En resumen, la organizacin necesita dividir el trabajo en responsabilidades

departamentales y coordinar las aportaciones de las unidades especiales a travs
de la autoridad, la influencia y el poder.
Todo trabajo institucional y de equipo requiere de reglas, normas y orden que

regulen la actividad a realizarse, o sea, se necesita una institucin que pueda: 31
- Determinar las actividades que se requieren para lograr las metas,

- Agrupar estas actividades por departamentos o secciones.
- Asignar esos conjuntos de actividades a un administrador
- Delegar la autoridad para llevarlas a cabo.
- Disponer la coordinacin horizontal y vertical de las actividades, de
autoridad y de las comunicaciones.
Los objetivos que tiene que perseguir una adecuada organizacin son: 32
- Clarificar la responsabilidad de la autoridad.

- Facilitar la comunicacin y el control.
- Mejorar la toma de decisiones.
- Distinguir actividades.
Kast y Rosenzweig entienden que la estructura organizativa es uno de los

aspectos ms importantes que busca la funcin de organizacin y consiste en
auspiciar un ambiente ptimo para el desempeo humano definiendo los tipos de
trabajo y las personas, es el resultado de una decisin que condiciona el presente
pero tambin el desarrollo futuro. Segn estos autores, la estructura formal incluye
los siguientes aspectos:33
31
Ibidem. Pg. 43.
32
Ibidem, pg. 86
33
KAST, Freemont y ROSENZWEIG, James Administracin en las Organizaciones:
Enfoque de Sistemas y de Contingencias. 2da Edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico,
8
Marco Terico
- El patrn de relaciones y obligaciones formales; basado en el

organigrama de la institucin y su organizacin ms la especificacin de
funciones de acuerdo al puesto que ocupa.
- Orientar las diversas actividades y tareas que son asignadas a personas

o departamentos.
- La coordinacin de estas tareas, consiste en asignar stas entre los

componentes de la organizacin.
- La relacin vertical y horizontal dentro de los niveles y jerarquas de la

institucin, que promuevan un clima institucional adecuado al
crecimiento de la institucin.
- Las polticas, procedimientos y controles formales adecuados a las

actividades y relaciones de la gente en la institucin.
- La estructura organizacional debe reflejar los objetivos y los planes,

asimismo debe ser reflejo de su medio ambiente, de la autoridad de que
disponen los administradores, y por ende el estilo de direccin.
1.2.3. LA EJECUCIN
La ejecucin es la puesta en marcha, por los miembros de la institucin, de los

planes y programas. En criterio de Terry y Franklin la ejecucin consiste en
...hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos de la
Mxico D.F. s.f.. Pgs. 65-6 9.

9
Marco Terico
empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los
miembros quieren lograr esos objetivos.34
Por otra parte Koontz, Odonnell y Weihrich, indican que la ejecucin enfatiza
trabajar con los agentes, internalizar en ellos el proceso, deseos y energas para la
realizacin de los objetivos mutuos. Inmersa en la ejecucin se encuentra la
direccin definindose la misma como el proceso de influir sobre las personas
para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la institucin 35.
En consecuencia puede afirmarse que la ejecucin es la accin de guiar y
conducir a los subalternos para lograr los objetivos de la institucin y aprovechar al
mximo todos los recursos para ofrecer un servicio eficiente.
Koontz, Odonnell y Weihrich plantean como principios de la ejecucin los

siguientes: 36
- Comunicar y explicar los objetivos al personal de su dependencia.

- Dirigir las acciones.
- Guiar al personal para que cumplan con las normas de funcionamiento.
- Capacitar al personal para responsabilidades futuras.
- Mantener informacin actualizada de las acciones.
- Estimular al personal.
- Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho.
- Revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control.
Un otro elemento esencial de la direccin es el liderazgo, que es la capacidad de

trabajar junto al personal, de manera voluntaria en determinadas tareas que
permitan alcanzar los objetivos que se plantea en la institucin. El liderazgo,
34
TERRY, George y FRANKLIN, Stephen, op. cit., pg. 342.
35
KOONTZ Harold, ODONNELL Cyril y WEIHRICH, Heinz, op. cit. , pg.508.
36
Ibidem. Pg.509.
10
Marco Terico
tambin, acta sobre la voluntad de la actividad de una persona en la

organizacin, adems muestra el camino y gua a los miembros del grupo hacia su
realizacin profesional. Por ello, la direccin o ejecucin debe asumirse como el
proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organizacin entera para lograr que contribuyan a las metas o con respecto a una
tarea. 37
Como seala Mintzberg, en toda institucin se trata de tener una direccin eficaz.
... La eficacia de los directivos est influida significativamente por la idea que
tienen de su propio trabajo....38
1.2.2.4. EL CONTROL
La funcin de control dentro de la gerencia tiene un significado y caractersticas

especiales por cuanto se establece que se controla que se planifica, bajo
principios que no solamente es control posterior, sino tambin control correctivo,
que implica la realizacin de un seguimiento de cmo se va desarrollando la
consecucin de los objetivos planteados en la planificacin. El control es la
manera para que una institucin pueda alcanzar sus objetivos y es una
preocupacin universal de la administracin 39 porque sin ella no podra evaluar el
grado de consecucin de sus objetivos ni ajustar el proceso administrativo, lo
contrario constituye un obstculo en la gestin.
Por otra parte Jimnez indica que el control es un proceso que consiste en vigilar
y evaluar las actividades laborales de la organizacin; para asegurarse que se
37
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin una perspectiva global, Dcima
Edicin, Editorial McGraw-Hill. Mxico. 1994, Pg. 460.
38
Vase MINTZBERG, Henry; Mintzberg y la Direccin, Edit. Daz de Santos S.A.
Espaa , 1991, Pg. 23-25.
39
KENNETH, J. Albert. Manual del Administrador de empresas . Ed. McGraw-Hill
Mxico. 1992, pg.79.
11
Marco Terico
logren los objetivos y metas segn lo planeado con el objeto de detectar errores y
aplicar medidas correctivas tan pronto sea posible 40
De la misma forma, Chiavenato indica que controlar es verificar que todo ocurra
de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes impartidas 41. Esto permite
ajustar las reglas a lo pertinente y revisar los factores que interfieran en la
comunicacin de rdenes especficas.
Como se puede apreciar el control debidamente comprendido permite evaluar el

desempeo organizacional para poder realizar las correcciones pertinentes de
acuerdo a las variaciones que se pueden dar en los resultados obtenidos.
Koontz y Weihrich afirman que el xito o el fracaso de una empresa depende de

las decisiones de muchas empresas, adems la complejidad de las operaciones
que deben realizarse hacen necesario establecer sistemas que proporcionen a los
dirigentes la necesaria agilidad para afrontar y decidir los problemas. 42
Entendiendo que el control gua las acciones para que se alcancen o superen los
estados deseados, Blanco Illescas reconoce la existencia de cuatro objetivos
bsicos para lograr lo anterior:43
- Debe fijar estndares de actuacin satisfactoria.

- Establecer mecanismos que permitan la comprobacin de los resultados
frente a los estndares fijados.
40
Vase JIMENEZ, Patricio, Control de Gestin, Editorial Jurdica cono Sur Ltda.; Santiago
Chile, 1996, Pg. 43.
41
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Ed. Presencia Ltda., Colombia 1999. Pg.65.
42
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Op. Cit. Pg 578
43
Vase BLANCO ILLESCAS, Francisco: El control integrado de gestin, 2da. Ed., Edit.
Limusa, Mxico, D.F., 1998, Pg. 62
12
Marco Terico
- Servir de base para una toma de decisiones correctas cuando se

detectan desviaciones
- Realizar una accin correctora
De manera similar Robert J. Mockler destaca los elementos esenciales de proceso

de control, los cuales estn divididos en cuatro pasos: 44
- Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: En un plano

ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mesurables, que
incluyen fechas lmites especficas.
- Medir los resultados: La medicin es un proceso constante y repetitivo.
La frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se
mida.
- Determinar si los resultados corresponden a los parmetros: Comparar
los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos.
- Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de
la organizacin.
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede establecer que el control es el

proceso de reunir y de retroalimentar informacin sobre el desempeo, de manera
que quienes toman decisiones puedan comparar los resultados reales con los
planificados y decidir qu hacer cuando existe discrepancia.
44
STONER, FREEMAN y GILBERT, Op. Cit., Pg. 610
13
Marco Terico
Entonces, la funcin principal del control consistir en asegurarse que los planes
tengan xito por medio de la deteccin de desviaciones y tomando las acciones
correctivas correspondientes.
Como se puede ver, esta funcin de la gerencia est muy ligada con la
planificacin y la decisin. Con la planificacin porque sta fija metas y acciones a
tomar para conseguir dichas metas, igualmente proporciona estndares los cuales
se comparan con el desempeo real. Asimismo las instituciones toman decisiones
con el objeto de permanecer en un equilibrio dinmico. Este es un proceso en el
cual el flujo de informacin es esencial; dicho proceso implica el conocimiento del
pasado, estimaciones a futuro, y la retroalimentacin peridica. La decisin
comienza con la informacin que generan los controles.
1.3 TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:45
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
45
14
Marco Terico
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia
1.4 EL GERENTE
Ditcher seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de

guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. 46
Por su parte Alvarado indica que el gerente existe para ejecutar el objetivo o
misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las
caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas
47
que constituyen la esencia de su accin a saber:
1. Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

2. Perpetuar la organizacin.
46
DICHTER, E. Es usted un buen gerente? Edit. McGraw-Hill. Mxico. 1998. Pg. 56.
47
ALVARADO, J. El gerente en las organizaciones del futuro. Ediciones UPEL Caracas,
1990. Pg. 122.
15
Marco Terico
3. Darle direccin a la organizacin.

4. Incrementar la productividad.
5. Satisfacer a los empleados.
6. Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es
un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que
cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan
algunas o todas las funciones antes mencionadas.
1.4.1 HABILIDADES DE UN GERENTE
Autores como, Garca y Martn, Hersey y Blanchard, Terry y Franklin, coinciden en

sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente
el trabajo gerencial. Estas habilidades son:48
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento

tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a
travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
48
GARCIA, O. Y MARTN, F. Administracin y desarrollo gerencial. Edit. Diana; Buenos
Aires, 1990. Pg. 128.
16
Marco Terico
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte
de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Alvarado seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde
el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles
bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los
niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en
relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a
medida que se ascienda en la escala jerrquica. 49
1.4.2 FUNCIONES DEL GERENTE
Fermn y Rubino destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 50
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que

la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la
suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
49
ALVARADO, Op Cit. Pg. 124.
50
FERMN, I. y RUBINO, N Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Edit. UPEL-
IPC. Caracas: 1997. Pg. 17.
17
Marco Terico
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la

eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin
de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte
como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo
significado y trascendencia merece entrega.51
1.4.3. EL TRABAJO DE LA GERENCIA
El gerente moderno enfrenta en esencia tres tareas: 52
La administracin del trabajo y de las organizaciones. La gerencia debe

asegurarse de que se cumpla con el trabajo de la organizacin y de que
sta sea dirigida adecuadamente.
La direccin de personal. Considerando que no hay organizaciones sin

personal, los gerentes deben saber motivar, dirigir y comunicar; adems de
entender las relaciones interpersonales y el comportamiento de grupos de
personas.
51
ALVARADO, Ob Cit. Pg. 126.
52
DONNELLY Jr. , GIBSON J.L., IVANCEVICH J.M. Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas, Octava Edicin, Editorial Irwin, Madrid. 1995, Pgs. 13-14.
18
Marco Terico
La gestin de la produccin y de las operaciones. Proceso que se utiliza

para producir los resultados de la organizacin.
En el esquema siguiente se muestra la relacin entre las tres tareas de la

gerencia:
ESQUEMA N 2
TRABAJO DE LA GERENCIA
ADMINISTRACION
DEL TRABAJO Y DE
LAS
ORGANIZACIONES
GESTION DE LA DIRECCION DEL

PRODUCCION Y
DE LAS PERSONAL
OPERACIONES
FUENTE: DONNELLY Jr., GIBSON J.L., IVANCEVICH J.M. Fundamentos de Direccin y

Administracin de Empresas, Octava Edicin, Editorial Irwin, Madrid 1995, Pg. 16 .
19
Marco Terico
CAPITULO SEGUNDO
PROCESOS Y GERENCIA DE PROCESOS
2.1 DEFINICIN DE PROCESO
Una de las definiciones con mayor aceptacin respecto de proceso, es la que

sustenta Harrington al sealar que un proceso tiene una entrada y una salida y
est constituido por una secuencia de tareas individuales, a travs de las cuales
pasa un insumo, para convertirse en un producto. Es decir, es un conjunto de
actividades que utiliza un insumo, le agrega valor a ste y suministra un producto
a un cliente interno o externo.53
Para el mismo autor los procesos de la empresa son todos los procesos de
servicio y los que respaldan a los de produccin (pedidos, diseo, etc.) Un proceso
de la empresa consiste en un grupo de tares lgicamente relacionadas que
emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organizacin.54
En sntesis, el proceso puede ser definido como un conjunto de actividades

enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado).
Entonces, las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como

integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra
en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica,
un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro
53
HARRINGTON, H. James Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Edit. McGraw-
Hill. Colombia 1995. Pg. 9.
54
Ibidem. Pg.10
20
Marco Terico
correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir

encaminados a satisfacer una demanda. 55
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que
buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no
es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario
establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del
proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs
de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en
mayor o menor medida. 56
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su

control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen
sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad
del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto. 57
Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin

posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del
55
http://www.centrum.pucp.edu.pe/menusup/publicaciones/articulos/feb02/gerproc.htm
56
Ibidem
57
Ibidem
21
Marco Terico
trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de

la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los
mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de
dichos procesos, es decir en los clientes. 58
Para Morris y Brandon el cambio en los procesos de la empresa sirve para

mejorar:59
Calidad
Eficiencia y costos de operacin de negocios
Servicio y respuesta al cliente
Ventaja competitiva
2.1.1 MEDIDAS PRINCIPALES DEL PROCESO
Segn Harrington es importante limitar los requerimientos a unos pocos de

carcter crtico para todo proceso, por lo que existen tres medidas de proceso: 60
Efectividad.- el grado hasta el cual los outputs del proceso o subproceso

satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.
Eficiencia.- el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el
desperdicio en la bsqueda de la efectividad.
Adaptabilidad.- la flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas
futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e
individuales del cliente de hoy.
Por ser inters el presente estudio, es pertinente profundizar el significado de la
eficiencia, de manera que ello contribuya a una mejor comprensin del estudio.
58
Ibidem
59
MORRIS, Daniel y BRANDON, Joel. Reingeniera: Como aplicar con xito a los
Negocios. Edit. McGraw-Hill. Colombia. 1994. Pg. 43.
60
HARRINGTON, H, Op. Cit. Pg. 80
22
Marco Terico
2.1.2 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Para dar una definicin coherente acerca de estos trminos, es necesario realizar
una comparacin de su etimologa y su definicin propiamente dicha, esto se
muestra en la siguiente tabla:
TABLA 1
ETIMOLOGA Y DEFINICIN DE EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
CONCEPTO ETIMOLOGA DEFINICIN
Es el criterio econmico que revela la
(del latn efficientia: accin, capacidad administrativa de producir el
EFICIENCIA
fuerza, virtud de producir) mximo de resultados con el mnimo de
recursos, energa y tiempo.
Es el criterio institucional que revela la
(del latn eficax: eficaz, que capacidad administrativa para alcanzar las
EFICACIA tiene el poder de producir el metas o resultados propuestos (la eficacia
efecto deseado) administrativa se ocupa esencialmente del
logro de los objetivos)
Es el criterio poltico que refleja la capacidad
administrativa de satisfacer las demandas
(del verbo latino efficere: planteadas por la comunidad externa (el
ejecutar, llevar a cabo, trmino ingls para efectividad es
EFECTIVIDAD
efectuar, producir, obtener responsiveness del latn respondere:
como resultado. responder, corresponder) reflejando la
capacidad de respuesta a las exigencias de la
sociedad.
Fuente: SANDER Beno, Educacin, Administracin y Calidad de Vida. Edit. Santillana. Buenos
Aires. Aula XXI. 1990. Pgs. 151-153
Segn Sander, se puede decir que la eficiencia y la efectividad son dos adjetivos
de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logsticos o cualquier
rea en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimizacin; lo
que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misin
an a costa de los medios; es importante entender que la eficacia no es un
23
Marco Terico
defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamientos
de la planificacin, pero es conocido que la planificacin debe ser flexible, pues
existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios
que de no poderse actuar en ellos podran producir el fracaso, es en estas
contingencias donde la eficacia se impone.61
Por otra parte, para el mismo autora la efectividad es la cuantificacin del

cumplimiento de la meta, no importa si sta se logra en forma eficiente o en forma
efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta
acertadamente seleccionada en el proceso de planificacin, es decir, la hiptesis
que produca la solucin idnea al problema o necesidad existente. 62
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre lo

establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial adherir
ambas realidades; por lo cual los conceptos vlidos seran los siguientes: 63
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios

posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a
personas y de all el trmino eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que

priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una
acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real
academia; por otra parte debe referirse ms bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la
norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia
cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
61
SANDER, Beno. Educacin, Administracin y Calidad de Vida. Edit. Santillana. Buenos
Aires. Aula XXI. 1990. Pg. 153
62
Ibidem.
63
24
Marco Terico
2.1.3 NIVELES DE PROCESOS
Segn Morris y Brandon, al analizar los procesos organizacionales se puede

clasificar un conjunto bsico de procesos de alto nivel, los cuales se aplican a
todas las organizaciones.64
Procesos estratgicos.- Son aquellos procesos mediante los

cuales la organizacin planea y desarrolla su futuro. Aqu queda
incluida la planeacin estratgica, la elaboracin de productos o
servicios y los procesos de produccin de nuevos procesos.
Procesos operacionales.- Son aquellos mediante los cuales la

organizacin lleva a cabo sus funciones normales da a da, como es
convencer al cliente, satisfacerlo, apoyarlo, administrar el efectivo y
reportar los informes financieros.
Procesos de apoyo.- Son aquellos que permiten que se lleven a

cabo los procesos estratgicos y operacionales, como la
administracin de recursos humanos, contabilidad gerencial y
administracin de los sistemas de informacin.
64
MORRIS, Daniel y BRANDON Joel. Op Cit. Pg. 45
25
Marco Terico
2.1.4 REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO
2.1.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE BLOQUE
Segn Harrington, los diagramas de bloque proporcionan una visin general del
proceso y es el tipo ms sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Para
ingresar a un nivel de detalle del proceso se requieren otras herramientas de
graficacin. Los smbolos utilizados son:65
ESQUEMA 3
DIAGRAMA DE BLOQUE
SECUENCIAS
Y RELACIN Actividad Responsable
DE ACTIVIDADES
Actividad Actividad
Fuente: HARRINGTON. Op. Cit. Pg. 67
65
HARRINGTON H. Op. Cit. Pg. 67
26
Marco Terico
2.1.4.2 DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE
Los diagramas de flujos se representan en grficos utilizando smbolos (Ver Anexo

No. 2).Dentro de cada diagrama se observa la secuencia de cada actividad y la
secuencia de las mismas.66
Segn Harrington, El diagrama de flujo simple muestra en forma clara y precisa

las actividades involucradas en el procedimiento y la secuencia en la cual deben
llevarse a cabo67 La representacin de un diagrama de flujo simple es el
siguiente:
ESQUEMA 4
DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE
no
si
si
no
no
si
Fuente: HARRINGTON H. Op. Cit. Pg. 111
66
Ibidem. Pg. 110
67
Ibidem, Pg. 111
27
Marco Terico
2.1.5 IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y SU FORTALECIMIENTO
Segn Morris y Brandon, el proceso puede verse como la esencia del negocio.
No solo la mayor parte del trabajo se hace a travs de procesos, sino que gran
parte de los aspectos que en realidad diferencian a las compaas entre si, es
inherente a su proceso particular de trabajo. Esta aseveracin es perfectamente
razonable: la misma materia prima y el mismo capital humano estn a disposicin
de todas las empresas. Por lo tanto, el proceso es uno de los factores ms
importante que contribuye a la ventaja competitiva 68
2.1.6 EL SUBPROCESO
En criterio de Harrington los macroprocesos complejos se dividen en un

determinado nmero de subprocesos con el fin de minimizar el tiempo que se
requiere para mejorar el macroproceso y/o dar enfoque particular a un problema...
todos los subprocesos estn compuestos por un determinado nmero de
actividades...donde cada actividad consta de un determinado nmero de tareas. 69
El siguiente esquema muestra la afirmacin anterior: 70
68
MORRIS, J. y BRANDON, J. Op. Cit. Pg. 42
69
HARRINGTON H. Op. Cit. Pg.33
70
Ibidem .Pg. 34
28
Marco Terico
ESQUEMA 5
JERARQUA DEL PROCESO
MACROPROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDADES
TAREAS
Fuente: MORRIS, Daniel Op.Cit. pg. 43
2.2 GERENCIA DE PROCESOS
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector

de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus
actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de

departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin
de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente.
Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
29
Marco Terico
organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y
71
que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando

"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin.
Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo
en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades. 72
2.2.1 CARACTERSTICAS
La gestin de procesos tiene una serie de aspectos sobre los cuales se debiera
reflexionar si se quiere transformar las estructuras a este tipo de diseo
organizacional: 73
1. Clara definicin de Propiedad del Proceso. Este aspecto es

muy importante. La empresa al ms alto nivel, debe repensar su
organizacin e identificar sus procesos vitales de acuerdo a las
necesidades verdaderas de sus clientes. A cada proceso se le debe
asignar un responsable. Esta persona tiene jurisdiccin sobre todas las
actividades que envuelve el proceso, con una clara definicin del
principio y final de sus responsabilidades. Esto contemplara que las
empresas en vez de organizarse por reas tales como ventas,
produccin y administracin, se disearn por procesos tales como:
71
http://www.centrum.pucp.edu.pe/menusup/publicaciones/articulos/feb02/gerproc.htm
72
Ibidem.
73
Ibidem.
30
Marco Terico
planificacin de despacho, procura, operaciones, distribucin y

entrega.
2. Flujo documentado del Proceso. Cada proceso identificado en

la empresa, debe estar documentado y su secuencia de actividades as
como instrucciones de trabajo, deben ser de conocimiento pblico de
todo miembro del proceso. Cada persona debe saber como su puesto
afecta a otros y como en conjunto se alcanzan los objetivos del proceso.
Los valores cotidianos de todos los miembros, deben estar orientados
haca el mejoramiento continuo. Debe prevalecer en el personal la
actitud que maana las cosas podrn hacerse mejor que hoy.
3. Establecimiento de Puntos de Control. El desempeo de cada

actividad que compone el proceso debe ser medido. Se deben tener
indicadores estadsticos del desempeo y las respectivas
especificaciones esperadas de rendimiento.
4. Control de las Desviaciones del Proceso. El proceso

desarrolla la habilidad que basado en datos estadsticos se toman
acciones correctivas. Las actividades de eliminacin de defectos estn
orientadas a investigar la causa raz que los gener. El proceso
desarrolla la habilidad de tener acciones preventivas que minimizan las
posibilidades que la causal del defecto se vuelva a presentar.
2.2.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PROCESOS
Los objetivos que busca la Gestin de Procesos son los siguientes: 74
- Incrementar la eficacia.
74
http://www.aiteco.com/caractgp.htm
31
Marco Terico
- Reducir costes.
- Mejorar la calidad.
- Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del
servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden

acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si
se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le

confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen,
en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los
tradicionales. As, se pueden sealar las siguientes: 75
Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones

es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los
procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la
organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los

objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del
enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en
trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la
Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.
75
32
Marco Terico
Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo

comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas
funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de
sus resultados finales.
La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del

proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en sus
actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control
sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este
papel es asignado a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o

en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso.
En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las
acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad
no se delega.
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una

sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin
de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las
etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y

departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico
de esta estrategia de gestin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es

frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso
no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de
33
Marco Terico
control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque

surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero
que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de
procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente
necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar
el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y
normativa vigente.
Reduccin de burocracia
Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal.

Con frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor
responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio
para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos
cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser
cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera
darse en las personas implicadas.
Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la

satisfaccin del cliente del proceso.
34
Marco Terico
CAPTULO TERCERO
PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS
3.1. PRODUCTO
Segn William J. Stanton el producto se define como: Conjunto de atributos

tangibles e intangibles, que entre otras cosas incluyen el empaque, color, precio,
calidad y marca junto con, los servicios y la reputacin del vendedor. Un producto
puede ser un bien, un servicio, un lugar o una idea 76.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong un producto es: cualquier cosa que pueda
ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que
satisfaga un deseo o una necesidad77.
Un programa de televisin, entra dentro de las definiciones anteriores, ya que es

un conjunto de atributos tangibles (personas, equipos, escenas, textos, etc.) e
intangibles (know how, pruebas, edicin, etc.) que se ofrece a la atencin del
mercado para su consumo y que satisface una necesidad.
3.1.1 NIVELES DEL PRODUCTO.
En concepto de Kotler y Armstrong se pueden distinguir tres niveles de producto

que el consumidor distingue: 78
Producto esencial: es el que satisface la necesidad en s.

Producto real: esta dado pro las caractersticas visibles del producto.
76
STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER, Bruce, Fundamentos de Marketing,
10ma Edicin, McGraw-Hill, Mxico, 1995, Pg. 849.
77
KOTLER, Phillip, ARMSTRONG, Gary, Fundamentos de Mercadotecnia, 2da. Edicin,
Prentice Hall Mxico 1991. Pg. 248.
78
Ibidem, Pg.248-249.
35
Marco Terico
Producto aumentado: es el plus del producto.
3.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS.
3.2.1. DEFINICIN DE PRODUCTOS NUEVOS
La elaboracin de un programa de televisin (producto), implica, ya sea para la

productora como para el canal, la creacin o desarrollo de un producto nuevo.
Para William J. Stanton y otros, existen tres tipos de productos nuevos 79:
Productos que son verdaderamente innovadores: Programas que en

contenido son originales.
Las versiones de productos que son significativamente diferentes:
Programas con un contenido similar a otros pero con un formato
diferente.
Los productos de imitacin: Programas similares a otros pero que son
nuevos para la empresa.
3.3.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS
Las etapas del desarrollo de productos nuevos pueden enfocarse desde la

perspectiva de la mercadotecnia, como desde el enfoque la elaboracin de
proyectos, considerando que el desarrollo de un programa de televisin debe ser
encarado como un proyecto.
79
STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER, Bruce. Op. Cit. Pgs. 280-281.
36
Marco Terico
3.3.2.1 DESDE EL ENFOQUE DE LA MERCADOTECNIA
Un producto conlleva la elaboracin del siguiente proceso segn Stanton y otros: 80
a. Generacin de ideas relacionadas con el nuevo producto.

b. Seleccin de ideas.
c. Anlisis comercial:
Identificar las caractersticas de producto.
Estimar la demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad
del producto.
Establecer un programa de desarrollo.
Asignar la responsabilidad para proseguir el estudio de
factibilidad.
d. Creacin de prototipos.
e. Pruebas de mercado
f. Comercializacin.
Para Kotler y Armstrong se dan los siguientes pasos para el desarrollo de nuevos
productos: 81
a. Generacin de ideas: Bsqueda sistemtica de ideas para nuevos

productos, Las fuentes para dichas ideas pueden ser las siguientes:
Fuentes internas
Clientes
Competencia
Distribuidores y proveedores
Otras fuentes
80
Ibidem, Pg. 282-284.
81
Ibidem, Pg. 285-295.
37
Marco Terico
b. Filtrado de ideas
c. Desarrollo y verificacin de conceptos
d. Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia: Consta de tres partes:
La primera describe el mercado meta, el posicionamiento
planeado para el producto y los objetivos de ventas, participacin
de mercado y utilidades a alcanzar en los primeros aos
La segunda esboza el precio probable del producto, la
distribucin y el presupuesto de mercadotecnia para el primer
ao.
La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las
utilidades meta y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia.
- Anlisis comercial
- Desarrollo del producto
e. Pruebas de mercado
f. Comercializacin.
3.3.2.2 DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS PROYECTOS
Segn Sapag y Sapag, un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al

planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad
humana.82
Segn los mismos autores, un proyecto de inversin se puede describir como un

plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan
insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al ser humano o
a la sociedad en general. 83
82
SAPAG CH. Nasir y SAPAG CH. Reinaldo. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. 3ra
Edicin. McGraw-Hill. Interamericana S.A. Bogot 1998. Pg. 1.
83
Ibidem. Pg. 2.
38
Marco Terico
Baca sostiene que para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que
ste sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas, una
decisin de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque
limitado, o ser analizada slo desde un punto de vista 84.
Segn el mismo autor, se distinguen tres niveles de profundidad en un estudio de

evaluacin de proyectos: 85
- Al ms simple se le llama perfil, gran visin o identificacin de la

idea, el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio
comn y la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios slo
presenta clculos globales de las inversiones, costos y los ingresos, sin
entrar a investigaciones de terreno.
- El siguiente nivel se denomina estudio de prefactibilidad o

anteproyecto. Este estudio profundiza la investigacin en fuentes
secundarias y primarias en investigacin de mercado, detalla la
tecnologa que se emplear, determina los costos totales y la
rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se apoyan los
inversionistas para tomar una decisin.
- El nivel ms profundo y final es conocido como proyecto definitivo.

Contiene bsicamente toda la informacin del anteproyecto, pero aqu
son tratados los puntos finos. Aqu no slo deben presentarse los
canales de comercializacin ms adecuados para el producto sino que
deber presentarle una lista de contratos de venta ya establecidos; se
deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversin,
presentar los planos arquitectnicos de la construccin, y otros detalles.
84
BACA, Gabriel, Evaluacin de Proyectos, 3 Edicin, McGraw-Hill, Mexico, 1999, Pg.
2
85
Ibidem. Pg. 5.
39
Marco Terico
En la siguiente tabla se aprecia las etapas de un proyecto:
TABLA 2
ETAPAS DE UN PROYECTO
ETAPAS DE UN PROYECTO CLASIFICACIN DE LAS ETAPAS

1. Idea del proyecto
2. Anlisis del entorno
PERFIL O GRAN VISIN
3. Deteccin de las necesidades
4. Anlisis de oportunidades para satisfacer necesidades
5. Definicin conceptual del proyecto
6. Estudio del proyecto
FACTIBILIDAD O ANTEPROYECTO
7. Evaluacin del proyecto
8. Decisin sobre el proyecto
9. Realizacin del proyecto PROYECTO DEFINITIVO
Fuente: Proceso de la evaluacin de proyectos en base a Baca Urbina Op. Cit. Pg. 6
Baca describe las etapas del proyecto en los siguientes trminos:
a. Introduccin y marco de desarrollo
La primera parte que debe desarrollarse es la Introduccin, la cual debe contener

una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto, adems de
precisar cuales son los factores relevantes que influyen directamente en su
consumo. 86
La siguiente parte que se desarrollar, sin ser captulo aparte, debe ser el marco
de desarrollo, marco de referencia o antecedentes del estudio, donde el
estudio debe ser situado en las condiciones econmicas y sociales, y se debe
aclarar bsicamente: 87
- Por qu se pens en emprenderlo.

- A que personas y entidades va a beneficiar.
- Qu problema especifico va a resolver.
86
Ibidem, Pg. 6.
87
Ibidem, Pg. 6.
40
Marco Terico
En el mismo apartado deber especificarse los objetivos del estudio y los del
proyecto.
Los primeros debern ser bsicamente tres, a saber: 88
1. Verificar que existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable,

desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto
objeto de estudio.
2. Demostrar que tecnolgicamente es posible producirlo, una vez que se
verifico que no existe impedimento alguno en el abasto de todos, los
insumos necesarios paras u produccin.
3. Demostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo su realizacin.
b. Estudio de mercado
Con este nombre se denomina la primera parte de la investigacin formal del

estudio. Consiste bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda
y la oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin. 89
El objetivo general de esta investigacin es verificar la posibilidad real de

penetracin del producto en un mercado determinado.
Por otro lado, el estudio de mercado tambin es til para prever una poltica
adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y
contestar la primera pregunta importante del estudio: Existe un merado viable
para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio
continua. Si la respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un
88
Ibidem, Pg. 6-7.
89
Ibidem, Pg. 7.
41
Marco Terico
nuevo estudio ms preciso y confiable, si el estudio hecho ya tiene esas

caractersticas, lo recomendable seria detener la investigacin 90.
c. Estudio tcnico.
Esta parte del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro partes, que son:
determinacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la localizacin
ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis administrativo. 91
d. Estudio econmico.
La antepenltima etapa del estudio es el anlisis econmico. Su objetivo es

ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las
etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para la
evaluacin econmica. 92
e. Anlisis y administracin del riesgo.
Este enfoque puede aplicarse en economas inestables, a diferencia de otros

enfoques de aplicacin ms restringida. El resultado de una evaluacin econmica
tradicional no permite prever el riesgo de una posible bancarrota a corto o
mediano plazo, lo que si es posible con sta perspectiva de anlisis. 93
3.3.2.3 SNTESIS
90
Ibidem, Pg. 7.
91
Ibidem, Pg. 8.
92
Ibidem, Pg. 8.
93
Ibidem, Pg. 9.
42
Marco Terico
De los enfoques anteriormente presentados para determinar las etapas que se

deben considerar en el desarrollo de productos nuevos, puede combinarse ambos
enfoques ya que se complementan perfectamente, adaptndolo para el desarrollo
de un programa nuevo en televisin. En este sentido, este proceso debe
considerar las siguientes etapas:
1 ETAPA: GENERACIN DE IDEAS:

a. Alud de ideas.
b. Anlisis del entorno.
c. Anlisis de la organizacin: Visin, misin, objetivos
2 ETAPA: SELECCIN DE IDEAS:

a. Procedimiento para elegir una de las alternativas.
b. Persona que selecciona la idea.
c. Tcnica utilizada para la seleccin.
d. Criterios de evaluacin.
3 ETAPA: DEFINICIN CONCEPTUAL DEL PRODUCTO.

a. Gnero y subgnero del programa a ser desarrollado.
b. Pblico al cual se dirigir.
c. Tiempo de duracin del programa.
d. Horarios para la difusin del nuevo programa
e. Secuencias.
4 ETAPA: ANLISIS Y EVALUACIN COMERCIAL O DE MERCADO.

a. Sondeos de opinin para percibir el grado de aceptacin del pblico.
b. Verificacin de la tendencia de aceptacin (ascendente o
descendente).
c. Verificacin de la sostenibilidad o permanencia de los niveles de
aceptacin.
43
Marco Terico
d. Anlisis del cambio en las preferencias del pblico objetivo.

e. Ventajas e innovaciones del programa en relacin con la
competencia.
f. Precios.
g. Anlisis de la competencia
5 ETAPA: ANLISIS Y EVALUACIN TCNICA (CREACIN DE

PROTOTIPOS)
a. Arquitectura del programa.
i. Diseo comercial:
ii. Proveedores.
iii. Distribuidores.
b. Consideraciones de produccin:
i. Escenografa.
ii. Equipos
iii. Otros.
c. Recursos humanos:
i. Diseo de organigrama.
ii. Manual de procesos.
iii. Manual de actividades y responsabilidades
d. Know how.
6 ETAPA: PRUEBAS DE MERCADO:

a. Prueba tcnica.
b. Prueba de preferencia y satisfaccin.
c. Correcciones, enmiendas o mejoras al prototipo
44
Marco Terico
7 ETAPA: ANLISIS Y EVALUACIN FINANCIERA.

a. Estimacin de los ingresos que generar la transmisin del nuevo
programa.
b. Estimacin de los costos que representar el desarrollo del programa
nuevo.
c. Rentabilidad del desarrollo del programa.
d. Indicadores econmicos utilizados
8 ETAPA: ANLISIS Y EVALUACIN DEL RIESGO.

a. Evaluacin de los factores adversos que pueden obstaculizar el
desarrollo del nuevo programa.
b. Anlisis de la estabilidad del mercado
c. Anlisis de los cambios en las preferencias del pblico objetivo.
d. Anlisis de factores de entorno (polticas del gobierno, incentivos de
la empresa de televisin).
9 ETAPA: COMERCIALIZACIN
a. Decisin del momento oportuno de lanzamiento.
b. Apoyo de estrategia organizacional.
c. Determinacin de los Canales de difusin del programa.
d. Fijacin de horarios de transmisin del nuevo programa.
e. Decisin del momento de lanzamiento.
f. Elaboracin de la estrategia de comercializacin del programa
nuevo.
Cada etapa debe cumplir con objetivos propios de dicha etapa para ser aprobada,
y pasar a desarrollar la siguiente.
Un punto importante que surge es el cumplimiento de los objetivos, que recae

dentro del concepto de eficacia. El proceso ser eficiente si se cumple con los
45
Marco Terico
objetivos de cada etapa, con un bajo costo y en el menor tiempo posible, en

especial si se cumplen con los objetivos de base, es decir con los de las primeras
etapas.
46
Marco Terico
CAPTULO CUARTO
CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE ESTUDIO
4.1. LA TELEVISIN.
Dentro de los llamados medios electrnicos de comunicacin, la televisin es uno

de los que ms seguidores tiene. Por el desarrollo tecnolgico se facilita el envo y
recepcin de seales, registro, grabacin y reproduccin instantneos.
Etimolgicamente televisin proviene del griego tele = lejos y del latn ver. La
televisin es la prolongacin de la vista, engrandece nuestro campo de visin
hasta los lmites del universo humano: es por excelencia un instrumento de
aproximacin94.
Segn Luis Espinal95 la televisin es el medio que goza de mayor popularidad por:
a. El inters del pblico hacia ste.

b. La variedad de sus recursos
c. Actuar al mismo tiempo sobre varias facultades humanas. Visual, emotiva,
auditiva.
d. Llegar a un mayor nmero de personas.
Segn el mismo autor, sus caractersticas son: 96
a. Espontaneidad, porque el receptor puede percibir fcilmente lo que dice

este medio.
b. Intimidad, porque llega al hogar del televidente.
94
LALOVE. Regar neufs sur la tv Paris 1957, Pg. 7. Traduccin propia.
95
ESPINAL, Luis. El cine frente a la televisin. Editorial Don Bosco. La Paz. 1982. Pg. 56.
96
Ibidem. Pg. 56.
47
Marco Terico
c. Concentracin de la atencin, la imagen televisiva atrae la atencin, llega a

la vista y al odo.
Jorge Gonzles Trevio97 afirma que, la televisin cumple las siguientes

funciones:
a. Informativa, su objeto es el de informar el mayor nmero de hechos de la

actualidad a la mayor brevedad posible.
b. De entretenimiento, su objeto es el de ofrecer al televidente programas
locales o extranjeros, con la finalidad de hacerlos divertir.
c. Educativa, la televisin es considerada como un medio que sirve para la
enseanza.
La televisin cuenta con numerosos gneros y con el objeto de contar con un

marco de referencia mencionaremos la clasificacin realizada por Miko Viya 98, sta
se refiere a los tipos de programa en canales comerciales o pblicos:
4.1.1. PROGRAMAS DE ENTRETENIMIENTO
Para Solarino, el objeto de los programas de entretenimiento es divertir a la

audiencia. Est constituido por los siguientes gneros: 99
- Gnero dramtico: Telenovelas, series, pelculas, docudramas,

comedias y largometrajes.
- Gnero infantil: Cuentos, dibujos animados, concursos presnciales
y telefnicos.
97
GONZALES, Jorge. Televisin y Comunicacin. Editorial Alambra. Mxico. 1994.
98
VIYA, Miko. El director de televisin, Edicin Trillas. Mxico D.F. 1994. pag. 26.
99
SOLARINO, Carlo. Cmo hacer televisin. 2ea edicin. Edit. Ctedra. Madrid. 2000.
Pgs. 334-340.
48
Marco Terico
- Gnero de entretenimiento: Comedias, revista de variedades,

eventos deportivos y juegos-concursos.
- Gnero musical: Festivales, recitales, conciertos, video clips, pedidos
musicales, programas musicales.
- Anuncios comerciales y todo lo relacionado con entretenimiento.
4.1.2. PROGRAMAS INFORMATIVOS.
Segn el mismo autor, el objeto de los programas informativos es informar y

comunicar. Est constituido por los siguientes gneros: 100
- Gnero periodstico. Telenoticia, revista magazine y extra o flash.

- Gnero interpretativo y explicativo: Conferencia, rueda de prensa,
reportaje, documentales, crnica, revista magazine y comentario.
- Gnero de opinin: coloquio, conversaciones, mesa redonda,
debate, panel y tribunas.
- Anuncios comerciales y todo lo relacionado con informacin.
4.1.3. PROGRAMAS EDUCATIVOS DIDCTICOS.
Programas de cocina, socio drama, consultorios, cuentos, programas

acadmicos.101
100
Ibidem. Pgs. 334-340.
101
49
Marco Terico
4.1.4. PROGRAMAS CULTURALES.
Su objeto es el de elevar el nivel cultural de los televidentes. Conciertos, danzas,

teleteatro, pintura, biografa de personajes, literatura, historia, comentarios de
informacin.102
4.2. TIPOS DE TELEVISIN
Segn la definicin de Carreras103, existen tres tipos de televisin:
a. Estatal
La propiedad del canal es del estado, al igual que los medios tcnicos, la
produccin de programas, la distribucin. Lo administra un organismo del gobierno
o partido poltico. El financiamiento esta a cargo de los presupuestos centrales o
impuestos. Lo controla el Estado.
b. Universitaria
Canal cientfico, educativo y cultural. Debe servir de prctica en las actividades

acadmicas y de extensin cultural. Divulgar y ampliar el conocimiento. Promover
la integracin en los sectores universitarios tanto locales, nacionales como
regionales. Desarrollar una poltica educativa, mediante la unificacin de las
universidades del pas.
102
103
CARRERAS, Juan Antonio. Introduccin a los medios de comunicacin. Edit. Siglo XXI.
Espaa, 1990. Pg. 34.
50
Marco Terico
c. Privada
Pertenece a un solo propietario o Sociedad Annima. Los medios tcnicos son de

propiedad privada o de alquiler. La produccin de programas es propia y de
programas comprados. Existe una distribucin de red, ya sea propia o alquilada, a
travs de concesiones de licencias.
En forma de sntesis puede sealarse que un programa de entretenimiento

contiene los siguientes subgneros:
Comedias.
Revista de variedades.
Eventos deportivos.
Juegos-concursos.
Por tanto, el presente estudio est delimitado por esos subgneros, sin embargo,
se describen otros gneros y subgneros para evitar confusin en el estudio de
campo.
En esencia, el objetivo general del programa de entretenimiento en televisin es el

de divertir a la teleaudiencia aunque este objetivo est bajo la influencia del tipo de
televisin, que en el caso del presente estudio es de tipo privado.
51
Marco Prctico
SEGUNDA PARTE:
MARCO PRCTICO
CAPITULO QUINTO
ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN
5.1 TIPO DE ESTUDIO
En la forma como est planteado el problema, el presente estudio es de tipo

correlacional, pues trata de establecer que la eficiencia del proceso de desarrollo
de los programas nuevos en televisin est relacionado con la omisin o
inadecuada ejecucin de alguna de las etapas del mismo proceso.
Los estudios correlacionales tienen como propsito medir el grado de relacin

que existe entre dos o ms variables en un contexto particular. La utilidad y el
propsito de los estudios correlacinales es saber cmo se puede comportar un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas.104
5.2 FORMULACIN DE LA HIPTESIS
El proceso de desarrollo de programas nuevos de entretenimiento en la

televisin privada de la ciudad de La Paz, omite alguna(s) etapa(s) durante
su ejecucin, restndole niveles de eficiencia.
104
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNANDEZ C. Carlos; y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de
la Investigacin. Edit. McGraw-Hill Mxico. 1998. Pg. 63
52
Marco Prctico
5.3 DEFINICIN DE VARIABLES
5.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Proceso de desarrollo de los programas nuevos de entretenimiento.
5.3.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Niveles de eficiencia.
5.3.3 VARIABLE INTERVINIENTE
Omisin de alguna(s) etapa(s).
5.3.4 VARIABLE MODERANTE
Empresas de televisin privada de la ciudad de La Paz.
RELACIN LGICA
Restndole
5.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio tiene carcter No Experimental, de corte Transversal 105, debido

a que no se manipularn las variables, adems, porque centra su anlisis en un
solo momento, en un tiempo nico, puesto que su principal objetivo es analizar la
forma en que se realiza el proceso de desarrollo de programas nuevos de
entretenimiento en la televisin.
105
Ibidem. Pg. 191.
53
Marco Prctico
Segn Hernndez Sampieri y Otros "la investigacin no experimental es
investigacin sistemtica y emprica en las que las variables independientes no se
manipulan por que ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre
variables se realizan sin intervencin o influencia directa y, dichas relaciones se
observan tal y como se han dado en su contexto natural". 106
5.5 UNIDAD DE ANLISIS
Las unidades de anlisis de la presente investigacin sern los gerentes de

produccin de las empresas de televisin privada de la ciudad de La Paz, quienes
proporcionarn informacin sobre la forma cmo ejecutan el proceso de desarrollo
de los programas nuevos de entretenimiento en relacin con cada una de sus
etapas.
5.6 DETERMINACIN DEL UNIVERSO Y LA MUESTRA
La poblacin o universo de estudio est conformado por los gerentes de

produccin de los siguientes canales de televisin de la ciudad de La Paz:
TABLA 3
CANALES DE TELEVISIN PRIVADOS CONSIDERADOS PARA LA
POBLACIN DE ESTUDIO
Nmero Empresa Canal
1 Red Unitel Canal 2
2 Radio Televisin Popular Canal 4
3 Red Bolivisin Canal 5
4 Red ATB Canal 9
5 Red UNO Canal 11
6 Catlica Televisin Canal 18
7 Red Gigatel Canal 21
8 Red Cadena A Canal 36
9 Periodistas Asociados Televisin Canal 39
Fuente: Elaboracin propia.
106
Ibidem. Pag. 191
54
Marco Prctico
Puesto que cada canal cuenta solamente con un gerente de produccin, no se
utilizar ningn criterio de muestreo, sino que se considerarn a la totalidad de
ellos, es decir, se realizar un censo, por ser un universo finito y pequeo. Slo en
las ocasiones en que no es posible o conveniente realizar un censo, se trabaja con
una muestra, entendiendo por tal una parte representativa de la poblacin. 107
5.7 DETERMINACIN DEL HORIZONTE DEL TIEMPO
El cronograma de actividades establecido para la ejecucin de la investigacin es

el siguiente:
AO 2003
ACTIVIDAD T C MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planteamiento del problema 2 e x x
A r
Anlisis documental preliminar 4 e x x x
B r
Planteamiento de la hiptesis 1 e x
C r
Tema tentativo 1 e x
D r
Diseo de instrumentos 2 e x x
E r
Diseo de la muestra 1 e x
F r
Prueba de instrumentos 1 e x
G r
Levantamiento de datos 3 e x x
H r
Tabulacin y procesamiento de datos 2 e x
I r
Anlisis de informacin 4 e x x x x
J r
Redaccin inicial 20 e x x x x x x x x x x x x
K r
Digitacin 20 e x x x x x x x x x x x x x x x
L r
e x x x x
M Impresin y presentacin 4
r
Nota: T (tiempo), C (control), e (estimado), r (real).
107
Tutorial de muestreo: definicin y conceptos previos.
http://www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicologia/metodos/tutor.7/p1.html
55
Marco Prctico
56
Marco Prctico
5.8 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Definicin ITEM
Variables Dimensiones Indicadores
Operacional
- Sugerencias del pblico sobre el tipo de GP1
programas a desarrollar.
- Sugerencias del gerente de produccin. GP1
- Sugerencias del personal involucrado en el GP1
Etapa de generacin departamento de produccin.
de ideas - Anlisis FODA GP2
- Anlisis de entorno (, polticas de gobierno, GP2
libre competencia, estabilidad socioeconmica)
- Anlisis de la organizacin: Visin, misin, GP3, GP4
objetivos.
- Procedimiento para elegir una de las GP5
alternativas. GP6
Es el conjunto Seleccin de ideas - Persona(s) que selecciona(n) la idea. GP7
de actividades - Tcnica utilizada para la seleccin. GP8
interrelacionad - Criterios de evaluacin.
Proceso de os que se - Resea histrica. GP9
desarrollo de realizan para - Usos del producto. GP10
- Factores que influyen en el consumo del GP10
programas nuevos desarrollo de Definicin conceptual producto. GP10
de un programa Gnero y subgnero del programa a ser GP10
del producto. -
entretenimiento. nuevo de desarrollado. GP11
entretenimiento - Pblico al cual se dirigir.
en la televisin. - Fijacin de objetivos del programa.
- Sondeos de opinin para percibir el grado GP12
de aceptacin del pblico.
- Verificacin de la tendencia de aceptacin GP13
(ascendente o descendente).
- Verificacin de la sostenibilidad o GP14
Anlisis y evaluacin permanencia de los niveles de aceptacin.
comercial o de - Ventajas e innovaciones del programa en GP16
mercado. relacin con los programas del mismo canal
- Ventajas e innovaciones del programa en GP16
relacin con los programas del mismo gnero de los
canales de la competencia
- Precios. GP17
- Estudio previo de comercializacin. GP18
Contina.
57
Marco Prctico
Continuacin
- Capacidad tcnica de la empresa de televisin GP19

Anlisis y para desarrollar el programa seleccionado.
evaluacin - Personal involucrado en el desarrollo del programa GP20
tcnica, y - Cronograma de trabajo GP21
creacin de - Manual de actividades y responsabilidades. GP21
- Diseo o elaboracin de un prototipo de programa GP22, GP23
prototipos.
para su respectiva prueba tcnica (programa piloto).
- Puesta en prueba del prototipo para una muestra GP24
del pblico objetivo.
- Percepcin de las opiniones del pblico respecto GP24
Pruebas de
del prototipo puesto a prueba.
mercado - Correcciones, enmiendas o mejoras al prototipo. GP25
- Medicin de los niveles de preferencia y GP26
satisfaccin del pblico.
- Estimacin de los ingresos que generar la GP27
transmisin del nuevo programa.
Anlisis y - Estimacin de los costos que representar el GP28
evaluacin desarrollo del programa nuevo.
financiera. - Rentabilidad del desarrollo del programa. GP29
- Utilizacin de indicadores financieros GP29
- Evaluacin de los factores adversos que pueden GP30
obstaculizar el desarrollo del nuevo programa.
Anlisis y - Anlisis de la estabilidad del mercado GP31
evaluacin del - Anlisis de los cambios en las preferencias del GP32
riesgo. pblico objetivo. GP33
- Anlisis de factores de entorno (polticas del
gobierno, incentivos de la empresa de televisin).
- Determinacin de los Canales de difusin del GP34
programa. GP35
- Fijacin de horarios de transmisin del nuevo GP36
Comercializaci
programa. GP37
n - Decisin del momento de lanzamiento.
- Elaboracin de la estrategia de comercializacin
del programa nuevo.
Contina
58
Marco Prctico
Continuacin
- Monto econmico erogado en el proceso de FR1, FR2
Recursos desarrollo del programa nuevo, en funcin del presupuesto
Es el uso
econmicos asignado por la empresa para la elaboracin del mismo.
ptimo de - Gestin de recursos econmicos adicionales. FR3
recursos
materiales, - Equipos, instrumentos, mobiliario utilizado en el FR4, FR5
econmicos y Recursos proceso. FR6
humanos en el Materiales - Equipos adicionales a los proporcionados por la
Niveles de empresa.
desarrollo de
Eficiencia del - Nmero de personas que participan en cada una FR7
programas
proceso de de las etapas del proceso de desarrollo del programa nuevo.
nuevos de Recursos - Especialidad de las personas que participan en el FR8
desarrollo de
entretenimiento Humanos proceso
programas nuevos
con el fin de - Know how. FR9, FR10
de
que el proceso - Relevamiento de personal durante la elaboracin.
entretenimiento.
seguido - Tiempo que demand la realizacin del proceso de FR11, FR12
conduzca al desarrollo, respecto del tiempo programado.
logro de los - Tiempo que demando cada etapa del proceso. FR13
objetivos, en - Cambios en la orientacin del proceso en relacin GP39
relacin con el Proceso con la idea original (flexibilidad).
- Cumplimiento de los objetivos de cada una de las GP41
tiempo
etapas. GP40
establecido. - Aporte efectivo al proceso en s, de cada una de
las etapas.
Fuente: Elaboracin propia.
Nota: GP: entrevista a Gerentes de Produccin.
FR: Ficha de registro de informacin.
59
Marco Prctico
5.9 MEDIOS E INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACIN DE CAMPO
5.9.1 MTODOS
El presente estudio utiliza el mtodo cientfico, que es definido como el camino

planeado o la estrategia que se sigue para descubrir o determinar la propiedades
del objeto de estudio...el mtodo cientfico opera con conceptos, definiciones,
hiptesis, variables e indicadores que son los elementos bsicos que proporcionan
los recursos e instrumentos intelectuales con los que se ha de trabajar para
construir el sistema terico de la ciencia.108
En este sentido, para lograr los objetivos del presente trabajo se utilizar el
mtodo hipottico deductivo, el mismo que "presupone la utilizacin de alguna
hiptesis que gua la investigacin y al mismo tiempo delimita el problema que se
va a investigar109.
5.9.2 TCNICAS
Las tcnicas pertinentes para la recoleccin de informacin son la entrevista, y la

investigacin documental. La entrevista ser dirigida a los gerentes de produccin
de programas de las empresas de televisin, mientras que la investigacin
documental permitir realizar una exhaustiva revisin bibliogrfica, as como
recopilar la informacin relacionada sobre la emisin de programas de
entretenimiento producidos por los canales de televisin locales, y el perodo de
duracin en su transmisin al aire.
108
ZORRILLA Santiago, TORRES, Miguel. Gua para la elaboracin de Tesis. Edit. Fuentes
impresores. Mxico. 1998. Pg. 32.
109
MENDEZ ALVAREZ, C.E. Op. Cit. Pg. 95.
60
Marco Prctico
La entrevista es una tcnica de recoleccin de informacin que consiste en la
interaccin verbal entre dos o ms personas (entrevistador y entrevistados), las
cuales dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas acerca de un problema o
cuestin determinada, teniendo un propsito profesional110.
En el caso del presente estudio, es pertinente recurrir a la entrevista en razn de

que:
- Es preciso obtener informacin compleja.

- Se desea obtener informacin de profesionales, siendo otros instrumentos
de medicin un freno para obtener todo el potencial de informacin que
estas personas puedan proporcionar.
- Y ya que existe un gerente de produccin por cada empresa,
encontrndose ste en mandos altos de la estructura organizacional.
Por su parte, "las tcnicas de investigacin documental, recogen la informacin en

fuentes escritas, de diversa naturaleza, y que dan cuenta, a manera de
testimonios documentales, de los acontecimientos que registraron en su momento.
Son fuentes de informacin las obras cientficas y literarias; los peridicos, revistas
y boletines; las cartas, diarios y autobiografas; las actas e informes; las historias
clnicas; los cuadernos o carpetas escolares, etc." 111
La eleccin de la investigacin documental, como tcnica de recoleccin de

informacin para el presente estudio, obedece a las siguientes razones:
- Es una tcnica de medicin no obstructiva. En el sentido que el instrumento

de medicin no manipula el comportamiento de los sujetos.
110
ANDER-EGG, Ezequiel. "Tcnicas de Investigacin Social". Edit. Humanidades. Buenos Aires. 1992.
Pg. 226.
111
TAPIA FERNANDEZ, Abel.. "Metodologa de la Investigacin". Ed. Mundo. Arequipa. 1992.
Pgs. 78-79
61
Marco Prctico
- Aceptan material no estructurado, derivado de la entrevista.
- Pueden trabajar con grandes volmenes de datos (material).
62
Marco Prctico
BIBLIOGRAFA
ALVARADO, J. El gerente en las organizaciones del futuro.

Ediciones UPEL Caracas, 1990.
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Edit. Diana; Buenos Aires, 1990.
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63
Marco Prctico
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BAPTISTA, Pilar. Metodologa de la Investigacin. Edit. McGraw-Hill
Mxico. 1998.
FERMN, I y RUBINO, N. Gerencia y Liderazgo. Material
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JIMENEZ, Patricio, Control de Gestin, Editorial Jurdica cono Sur
Ltda.; Santiago Chile, 1996.
KAST, Freemont y ROSENZWEIG, James Administracin en las
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McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, Mxico D.F. s.f
KENNETH, J. Albert. Manual del Administrador de empresas. Ed.
McGraw-Hill Mxico. 1992.
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin una perspectiva
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KOONTZ, Harold, ODONNELL Cyril y WEIHRICH Heine.
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McGraw-Hill, Bogot. 2001.
64
Marco Prctico
MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la Direccin, Edit. Daz de Santos
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MORRIS Daniel y BRANDON Joel. Reingeniera, Cmo Aplicar con
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SANDER, Beno. Educacin, Administracin y Calidad de Vida. Edit.
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SAPAG CH. Nasig y SAPAG CH. Reinaldo. Preparacin y Evaluacin
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SISK L., Henry y SVERDLIK Mario. Administracin y Gerencia de
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SOLARINO, Carlo. Cmo hacer televisin. 2da edicin. Edit. Ctedra.
Madrid. 2000
STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER, Bruce, Fundamentos
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STONER J.A., FREEMAN R.E., GILBERT D.R.; Administracin, Sexta
Edicin, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico. 1996,
TAPIA FERNANDEZ, Abel. "Metodologa de la Investigacin". Ed.
Mundo. Arequipa. 1992.
TERRY George y FRANKLIN Stephen, Principios de Administracin,
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ZORRILLA Santiago, TORRES, Miguel. Gua para la elaboracin de
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65
Marco Prctico

http://www.centrum.pucp.edu.pe/menusup/publicaciones/articulos/feb02/ger
proc.htm
Tutorial de muestreo: definicin y conceptos previos.
http://www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicologia/metodos/tu
tor.7/p1.html
66
Anexos
ANEXOS
67
Anexos
ANEXO 1
Entrevista preliminar al Gerente de Produccin de
Catlica Televisin Canal 18
1. Existe un departamento de Marketing en su empresa?
No existe un departamento de Mercado, propiamente dicho, lo que si existe es un

departamento de Relaciones Pblicas que se encarga de tratar con nuestros
auspiciantes y con el televidente.
2. Cuando de elabora un programa Quin es el responsable de su elaboracin?
El proyecto esta a cargo de mi persona cuando la idea nace dentro del canal, y si
se realiza el programa en co-produccin, el proyecto recae en el representante de
la productora independiente y mi persona.
3. Cul es el proceso que usted utiliza en la elaboracin de un programa de

entretenimiento?
El proceso de produccin bsico es el siguiente: (Vase Anexo 3).
4. Puedo observar que no existe una etapa de Anlisis Comercial Cul es la

razn?
El Anlisis de Mercado no se lo puede realizar dado nuestro mercado, que

adems de ser muy reducido es muy inestable, muy cambiante. Adems es muy
costoso realizar un Anlisis de mercado.
68
Anexos
5. Cul es el gnero en televisin que tiene mayor audiencia?
El gnero de entretenimiento es uno de los que tiene mas rating, adems del
genero periodstico...una muestra de esto es que las telenovelas y los informativos
poseen una gran cantidad de auspiciantes.
6. Por qu cree que los programas de entretenimiento, por lo general, fracasan

una vez que salen al aire?
Es algo as como un juego al azar, un canal de televisin elabora un proyecto,

luego lo ejecuta para sacarlo al aire, se lo pone a prueba por un tiempo y si no
resulta se lo saca de
69
Anexos
ANEXO 2
Entrevista preliminar a Catedrtica de la Materia de Televisin de la Carrera

de Comunicacin Social de la
Universidad Catlica Boliviana en la ciudad de La Paz.
1. Usted cree que una empresa de Televisin en nuestro medio realiza un

Anlisis de Mercado?
Si t vas a una empresa de televisin y preguntas si realizan algn estudio de

mercado, ellos probablemente te dirn que si lo realizan pero la verdad es que no
lo hacen. Eso es obvio cuando observas y estudias un programa de televisin y
toda la estructura de programacin de un canal.
2. Por qu cree que no se realiza un Anlisis de Mercado?
Por que quien hace la preproduccin, la produccin y la postproduccin es el

gerente de produccin y algn asistente, que precisamente estn especializados
en la parte tcnica, y no de mercado.
3. Es necesario un Anlisis de Mercado?
Yo no estoy muy al tanto de lo que es un Anlisis de Mercado, pero creo que es

muy importante elaborar programas de televisin que sean empticos con el
televidente, para que estos no sufran tantos percances a la hora de ponerlos en el
aire, y para ello es indispensable realizar algn estudio de mercado que nos d las
pautas para la produccin.
70
Anexos
4. Qu gnero es el que tiene mayor tele audiencia?
Hoy en da el gnero que se produce ms a nivel mundial es el de entretenimiento,

la programacin extranjera, de cable por ejemplo, esta compuesta por canales de
entretenimiento en ms de un 60% aproximadamente. Y en Bolivia pasa algo
similar, especialmente aqu en La Paz donde el 70% de la programacin semanal
en promedio de un canal esta conformada por el gnero de entretenimiento. Claro
que en su mayora enlatados de procedencia extranjera.
71
Anexos
ANEXO 3
Proceso de Desarrollo de Programa de Televisin.
IDEA
In ic io
S a b e r s ie m p re lo q u e s e q u ie r e
EL A B O R A C I N D E P R O YE C TO
T o do s lo s p as o in ic i o d e la P r e pr o d u c c i n
PLAN
P la n ific a c i n
E s tr a t e g ia s
P o lt ic a s
C O M E R C I A LI Z A C I N DE S A RR OLLO D E P R O YE C TO P R O M O C I N
V e n ta d e l p r od u c t o P r e p a ra ci n P r od u c t iv a M a n e jo d e I m a g e n
RR PP P r e p ar ac i n O p e ra ti v a P o s ic io n a m ie n to
RRPP
PO S T P R O D UC C I N P R O G R A M A C I N
C a r a c te r s tic a s H o r a r io s
A van ce s P b lic o s P o te n c ia le s
R e g ill a s y o t ro s F r e c u e n c ia s , o t r o s .
P U E STA
C o o r d in a c i n
P is o
R e a li z a c i n
E D I C I N
P ro c e s o d e P o s t P r o d u c c i n
D IF U S I N
C o n tr o l d e c a li d a d
E v a lu a c i n
72
Anexos
ANEXO 4
GUA DE ENTREVISTA GERENTES DE PRODUCCIN DE LAS EMPRESAS DE
TELEVISIN PRIVADAS DE LA CIUDAD DE LA PAZ.
1. Quines proporcionan las ideas para desarrollar un programa nuevo de

entretenimiento?
2. Qu tipo de anlisis preliminar se realiza en base a apreciaciones subjetivas

en relacin con los factores que pueden influir en el desarrollo del programa nuevo
de entretenimiento?
3. Cul, es la misin y misin de la empresa?
4. Cul es la relacin qu existe entre la generacin de ideas y la misin y visin

de la empresa?
5. De las ideas sugeridas Cmo procede o qu mecanismos utiliza la gerencia

de produccin para seleccionar una de ellas?
6. Qu persona o departamento elige finalmente el tipo de programa a

desarrollar?
7. Cules son las tcnicas o mtodos que utilizan para la seleccin de las
ideas?
8. Cules son los criterios de evaluacin de las ideas?
9. Por qu medios renen informacin o antecedentes sobre programa

similares?
10. Cmo se determina el uso, factores que influyen en el consumo, el gnero y

subgnero y el pblico del programa a ser desarrollado?
11. Bajo qu criterios se establecen los objetivos del programa a desarrollar?
12. Qu tipo de acciones se realizan para percibir el grado de aceptacin del

pblico respecto del programa que ser desarrollado?
13. Cmo verifican la tendencia de aceptacin o de rechazo del nuevo programa

a ser desarrollado?
14. Qu mtodos o tcnicas emplean para verificar que la aceptacin del

pblico sobre el nuevo programa tenga sostenibilidad o permanencia en el tiempo?
15. Cul es la capacidad tcnica de la empresa de televisin para desarrollar el

programa seleccionado?
73
Anexos
16. Cules son las innovaciones o ventajas del nuevo programa en relacin con
los programas del mismo gnero que se transmiten en el mismo canal y en los
canales de la competencia?
17. Cules son los aspectos o factores que se consideran para determinar el
precio del programa elaborado?
18. Realizan un estudio previo de comercializacin en base a los anteriores

factores? En qu consiste?
19. Cules son las limitaciones tcnicas, econmicas o de otro tipo que tiene la
empresa de televisin para el desarrollo del programa nuevo?
20. Cules son los criterios que se utilizan para la seleccin interna y/o externa
del personal que formar parte del desarrollo del nuevo programa?
21. Qu aspectos toman en cuenta para la elaboracin del cronograma de trabajo

y el manual de responsabilidades?
22. El proceso de desarrollo del programa nuevo, disea o elabora un prototipo

de programa para su respectiva prueba tcnica?
23. Si el desarrollo del programa nuevo cuenta con un prototipo, cmo se realiza
la prueba tcnica?
24. Cmo se selecciona al pblico al que ser sometido el prototipo elaborado, y

mediante qu instrumentos se perciben la opinin del pblico?
25. Se realiza una retroalimentacin?

a) Si con qu propsito___________________________
b) No Porqu?___________________________________
26. Qu instrumentos utilizan para medir los niveles de satisfaccin y preferencia

del pblico?
27. Cmo se estiman los ingresos que generar el desarrollo del programa
nuevo?
28. Qu aspecto se consideran para determinar los costos que representar el

desarrollo del programa nuevo?
29. Cmo determinan si el programa nuevo tendr rentabilidad?
30. Cmo evalan los factores adversos que pueden obstaculizar el desarrollo del
nuevo programa?
31. Mediante qu medios o instrumentos analiza la estabilidad del mercado?
32. Cmo o mediante qu mecanismos perciben los cambios que puede tener las
preferencias o gustos del pblico al que va dirigido el programa?
74
Anexos
33. El proceso de desarrollo del programa nuevo considera los factores de

entorno (polticas del gobierno, incentivos de la empresa de televisin y otros)
34. Qu aspectos o criterios consideran para determinar los canales o medios de

difusin del programa?
35. Qu aspectos o criterios consideran para la fijacin de horarios de

transmisin del nuevo programa?
36. Cules son los aspectos que se consideran para la decisin del momento de
lanzamiento del nuevo programa?
37. Qu criterios consideran para seleccionar la estrategia de comercializacin

del programa nuevo?
38. El proceso de desarrollo del programa nuevo sufri algn cambio de

orientacin o en su estructura en relacin con la idea original del proyecto?
39. Cules son las etapas que se considera en el proceso de desarrollo del
programa nuevo?
40. Cules fueron los aportes efectivos de cada una de estas etapas al proceso
de desarrollo?
41. Los objetivos del proceso de desarrollo se fijan en forma general y/o para
cada una de las etapas sealadas?
75
Anexos
ANEXO 5
FICHA DE REGISTRO DE INFORMACIN CUANTITATIVA

Empresa de televisin: _________________________________________________
Nombre del Programa nuevo de entretenimiento: ____________________________
____________________________
INFORMACIN REQUERIDA:
1. Monto econmico presupuestado para el proceso de desarrollo del programa

nuevo de entretenimiento.
2. Monto econmico ejecutado al culminar el proceso de desarrollo del programa
nuevo de entretenimiento.
3. Monto econmico adicional gestionado o asignado para la culminacin del
desarrollo del programa nuevo.
4. Equipos, instrumentos, mobiliario asignado por la empresa para el proceso de
desarrollo del programa nuevo de entretenimiento.
5. Equipos, instrumentos, mobiliario, utilizados hasta la finalizacin del proceso de
desarrollo del programa nuevo de entretenimiento.
6. Equipos utilizados durante el proceso, adicionalmente a los proporcionados al
iniciar el proceso de desarrollo del programa.
7. Nmero de personas que participan en cada una de las etapas del proceso de
desarrollo del programa nuevo.
8. Especialidad de las personas que intervienen en el proceso de desarrollo.
9. Contratacin de personal durante el proceso de desarrollo, adicional al personal
con el que se inici el proceso.
10. Cambios o relevamientos de personal realizados durante el proceso.
11. Tiempo previsto para el proceso de desarrollo del programa nuevo.
12. Tiempo real que demand el proceso de desarrollo del programa nuevo hasta su
culminacin.
13. Tiempo programado y real de cada una de las etapas del proceso.

Desarrollo de Programas TV

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PROCESO DE DESARROLLO DE PROGRAMAS

CAPTULO TERCERO: PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS.....33

CAPTULO CUARTO: CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE ESTUDIO.....................44

El presente trabajo de investigacin est motivado por la necesidad de optimizar el

Considerando esta situacin, el presente trabajo establece como objetivo general

Para el efecto, el presente estudio est estructurado en las siguientes partes:

La parte introductoria, donde se identifica el problema, se exponen los argumentos

La segunda parte del trabajo corresponde al Marco Prctico, donde se establece

hiptesis que gua el trabajo, as como la poblacin y muestra de estudio. En este

La tercera parte est referido a la Propuesta, que se plantea a partir de los

Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones de la investigacin,

DEFINICIN CONCEPTUAL DEL REA O TPICO DE INVESTIGACIN

El presente estudio est vinculado al rea de Gerencia y dentro de ella

En este sentido es pertinente identificar los factores que influyen en el fracaso de

Segn el estudio exploratorio realizado, actualmente los departamentos de

Se debe ponderar que el desarrollo de un producto nuevo est compuesto de las

1. Etapa de generacin de ideas:

Estas mismas etapas son las que se ejecutan en el proceso de desarrollo de

De lo anterior, se deduce que los factores que intervienen en el problema son: la

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA DE

La investigacin preliminar efectuada para el presente estudio 6, que fue realizada

Sin embargo, en la ejecucin de este proceso la gerencia de produccin omite

produccin y la poca valoracin que le otorga a la ejecucin correcta de cada una

En el caso presente, se observa indicios de que el proceso de desarrollo de

Frente a lo anterior, es bueno destacar que el Proceso de Desarrollo de un

Por tanto, la elaboracin o desarrollo de productos nuevos, en este caso de

La incorrecta aplicacin del Proceso de Desarrollo de Productos y la omisin de

- Fracaso de los programas de entretenimiento, en desmedro de las

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Considerando los elementos anteriormente sealados, el problema de

Cmo se puede elevar el grado de eficiencia del proceso de desarrollo de

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

EL presente trabajo de investigacin est abocado al anlisis del proceso de

Analizar el proceso de desarrollo de programas de entretenimiento nuevos

Objetivos del Marco Terico

- Conceptuar la gerencia, su tipologa y funciones.

Objetivos del Marco Prctico

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