Mthodologie des projets dingnierie et travail en quipe

Robert Vinet, Dominique Chass et Richard Prgent

Montral : cole Polytechnique de Montral, 1998. 111 p.

cole Polytechnique de Montral, 1998

 CHAPITRE 1

PORTRAIT DE L'INGNIEUR

1.1 Profession: ingnieur

1.2 Formation de l'ingnieur

1.3 Ingnieur et quipe technologique

1.4 Spcialits et carrires en gnie

1.4.1 Spcialits
1.4.2 Carrires en gnie

1.5 Responsabilits professionnelles de l'ingnieur

Le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui est un monde de changements et de bouleversements
technologiques. On constate ainsi qu'en moins d'un sicle, l'homme a appris voler, s'est rendu sur
la Lune et espre tablir des bases spatiales habitables au dbut du prochain millnaire!

L'espace n'est cependant pas le seul domaine o surviennent des changements technologiques: les
communications, l'nergie, l'environnement, l'agro-alimentaire, la gntique, etc. sont des secteurs
en pleine bullition. Derrire chacun des projets issus de ces secteurs, on trouve des ingnieurs
spcialistes en gnie civil, mcanique, lectrique, chimique, etc. Cependant, les problmes
rsoudre sont souvent si complexes qu'il faut parfois regrouper des dizaines, sinon des centaines de
ces spcialistes pour former une quipe technologique capable de mener terme les projets.

L'ingnieur de cette fin de XXe sicle est une personne qui doit relever un dfi de taille: la
conception des procds et des systmes du monde de demain.

Dans les pages qui suivent, nous tenterons de tracer un portrait de l'ingnieur en nous arrtant aux
lments suivants: la profession elle-mme, la formation qu'elle requiert, la place de l'ingnieur
dans l'quipe technologique, les spcialits et les carrires en gnie, et finalement les responsabilits
professionnelles de l'ingnieur.

1.1 PROFESSION: INGNIEUR

En quoi consiste la profession d'ingnieur? Pour rpondre cette question, il faut d'abord dcrire la
nature des travaux qui sont la pratique quotidienne des diplms en gnie. L'Ordre des ingnieurs
du Qubec, dans sa loi sur les ingnieurs, stipule que les travaux suivants sont du ressort unique des
membres de la profession:

- les chemins de fer, les voies publiques, les aroports, les ponts, les viaducs, les tunnels et les
installations relis un systme de transport, dont le cot excde trois mille dollars;

- les barrages, les canaux, les havres, les phares et tous les travaux relatifs l'amlioration,
l'amnagement ou l'utilisation des eaux;

- les travaux lectriques, mcaniques, hydrauliques, aronautiques, lectroniques, thermiques,

nuclaires, mtallurgiques, gologiques ou miniers ainsi que ceux destins l'utilisation des
procds de chimie ou de physique appliques;

- les travaux d'aqueduc, d'gout, de filtration, d'puration, de disposition (sic) de dchets ou

autres travaux du domaine du gnie municipal dont le cot excde mille dollars;

- les fondations, la charpente et les systmes lectriques ou mcaniques des difices dont le cot
excde cent mille dollars et des difices publics au sens de la loi de la scurit dans les difices
publics;

- les constructions accessoires des travaux de gnie et dont la destination est de les abriter;
 - les fausses charpentes et autres ouvrages temporaires utiliss durant la ralisation de travaux de
gnie civil;

- la mcanique des sols ncessaire l'laboration de travaux de gnie;

- les ouvrages ou quipements industriels impliquant la scurit du public ou des employs.

L'Ordre des ingnieurs du Qubec prcise galement que l'exercice de la professsion consiste
faire, pour le compte d'autrui, l'un ou l'autre des actes suivants, lorsque ceux-ci se rapportent aux
travaux mentionns prcdemment:

- donner des consultations et des avis;

- faire des mesurages et des tracs, prparer des rapports, des calculs, des dessins, des plans, des
devis et des cahiers de charges;
- inspecter et surveiller des travaux.

L'ingnieur travaille donc sur des problmes technologiques. Pour rsoudre ces problmes, il est
souvent amen innover dans l'application des principes scientifiques qu'il emploie, de faon
concevoir des designs ralistes et conomiques.

1.2 FORMATION DE L'INGNIEUR

Pour accomplir son travail, l'ingnieur doit possder une formation gnrale solide. Au terme de
cette formation de base, le futur ingnieur matrisera en profondeur les mathmathiques, les
sciences fondamentales et les sciences appliques.

L'ingnieur doit aussi apprendre traiter les problmes qui lui sont soumis selon une approche
exprimentale. Son raisonnement doit tre systmatique. Il correspond peu de chose prs la
dmarche suivante: problme hypothse solution test itration solution finale.

La formation de l'ingnieur comprend aussi un entranement la communication sous toutes ses

formes: crite, graphique et orale. En effet, dans ses consultations et ses avis, l'ingnieur doit
communiquer avec clart et concision. De plus, il doit savoir convaincre.

Enfin, l'ingnieur doit connatre et apprendre valuer le rle de la science et de la technologie dans
la socit, ainsi que l'impact des dcisions technologiques sur la qualit de la vie. Ces connaissances
peuvent aller de l'conomique l'tude des transferts de technologie, en passant par la gestion de
personnel, la sant et scurit du travail, l'analyse des comportements organisationnels et la
sociologie des professions.
1.3 INGNIEUR ET QUIPE TECHNOLOGIQUE

Dans son travail, l'ingnieur est appel collaborer avec plusieurs partenaires: il peut s'agir de
scientifiques, de collgues ingnieurs ou d'autres professionnels (comme les architectes), de
technologues, de techniciens ou d'ouvriers spcialiss. Chacun de ces intervenants contribue
former ce que nous pouvons appeler une quipe technologique. L'ingnieur n'est qu'un des
membres de cette quipe technologique.

La double chelle que reprsente la figure 1.1 est construite sur deux paramtres qui nous servent
dfinir les intrts et les aptitudes des membres de l'quipe technologique. Pour chacun d'entre eux,
l'chelle illustre d'une part le degr plus ou moins grand de leur intrt et de leur aptitude utiliser
des outils et des instruments (1er paramtre), et d'autre part le degr plus ou moins grand de leur
intrt et de leur aptitude manier des expressions mathmatiques et des concepts abstraits (2e
paramtre). Vous remarquerez que, dans ce systme, l'ingnieur constitue une charnire entre les
chercheurs thoriciens et les praticiens.

Figure 1.1 Intrts et aptitudes des membres de l'quipe technologique.

Dcrivons sommairement le travail de chacun des membres de l'quipe technologique.

Le scientifique est un thoricien; c'est habituellement un chercheur qui possde un diplme

universitaire de troisime cycle (doctorat). Il travaille dans un laboratoire de recherche, dans une
universit ou dans un centre de recherche industriel. Habituellement, il s'intresse des questions
trs spcialises. La tche du chercheur consiste faire reculer sans cesse les frontires de la
connaissance. Il est rare qu'il ait superviser du personnel autre que des assistants de recherche.

L'ingnieur fait la jonction entre les scientifiques et les praticiens. Il utilise les connaissances
scientifiques acquises grce aux chercheurs pour identifier et rsoudre des problmes
technologiques. Il innove souvent par des applications indites des connaissances. Il met au point
de cette faon un procd, un produit, un systme, une machine, etc. Les tches quotidiennes de
l'ingnieur sont donc la rsolution de problmes, la conception et l'innovation technologique. Dans
le cadre de son travail, l'ingnieur collabore rgulirement avec chacun des membres de l'quipe
technologique. Frquemment, il doit superviser du personnel subalterne. L'ingnieur possde au
moins un diplme universitaire de premier cycle (baccalaurat). Au Canada, pour pratiquer sa
profession, il doit obligatoirement faire partie d'une association provinciale; pour le Qubec, il s'agit
de l'Ordre des ingnieurs du Qubec.

Le technologue travaille habituellement sous la direction des ingnieurs. Par dfinition, le

technologue ne fait pas de la conception de projets; il se contente d'appliquer des principes
d'ingnierie la production industrielle, la construction et des oprations donnes. Le
technologue est en quelque sorte un professionnel de l'application des principes et des mthodes
d'ingnierie. Il ne travaille que sur des composantes du design global d'un ingnieur. Il supervise
rgulirement du personnel technique. Au Qubec, les technologues font partie de l'Ordre des
technologues des sciences appliques du Qubec. Leur formation quivaut un premier cycle
universitaire.

Le technicien, quant lui, travaille sous la responsabilit d'un ingnieur ou d'un technologue. Il fait
des tests et des vrifications; il compile des donnes, il excute les plans et les devis des ingnieurs
et s'occupe de l'entretien des appareils dont il a la charge. Au Qubec, les techniciens ont
gnralement un diplme de niveau collgial.

Enfin, les ouvriers spcialiss constituent une catgorie de travailleurs possdant des habilets
manuelles spcialises; ce sont eux qui font fonctionner les appareils et les instruments ncessaires
pour raliser les designs ou les plans des ingnieurs. Les ouvriers spcialiss sont gnralement
forms au niveau secondaire, o ils apprennent leur mtier de soudeur, de menuisier, d'lectricien,
de mcanicien, etc.

1.4 SPCIALITS ET CARRIRES EN GNIE

1.4.1 Spcialits

Les universits canadiennes offrent diffrentes spcialits aux tudiants dsireux de faire une
carrire en gnie. Plusieurs de ces spcialits sont classiques. D'autres ont un caractre plus
novateur et correspondent des besoins et des ralits contemporaines. Voici une liste
commente des spcialits offertes travers le Canada.
GNIE CIVIL

L'ingnieur civil est appel jouer un rle dans l'un ou l'autre des domaines suivants: la
construction, c'est--dire la conception et la ralisation d'ouvrages de toutes sortes, ponts, barrages,
routes; la protection de la sant publique, par exemple l'approvisionnement en eau potable, le
traitement des eaux uses, l'limination des dchets, etc.; les modes de transports urbains et
interurbains; la gestion de projets, etc.

GNIE MCANIQUE

Le gnie mcanique a une aire d'influence telle qu'il touche la majorit des travaux d'ingnierie, en
particulier dans l'industrie. On trouve l'ingnieur mcanicien dans les services techniques des
entreprises industrielles voues la conception d'appareillages et d'installations mcaniques, la
mise au point et aux essais de contrle. Il occupe aussi une place importante dans l'aronautique,
dans les entreprises de fabrication, dans les bureaux d'tudes et de gnie-conseil spcialiss en
mcanique des btiments (chauffage et ventilation), dans les services publics et dans les centres de
recherche gouvernementaux. On le consulte sur des problmes rattachs la production et la
conservation de l'nergie, au transport, aux rservoirs sous pression, etc. Les secteurs de pointe en
gnie mcanique sont la robotique, la conception et la fabrication assistes par ordinateur.

GNIE LECTRIQUE

L'ingnieur lectricien est d'abord associ aux utilisations de l'nergie lectrique, puis au domaine
des communications. Plus rcemment, l'ingnieur lectricien s'est associ aux dveloppements de
l'lectronique, en particulier de la microlectronique et des ordinateurs. L'lectrotechnique,
l'lectronique, l'automatique, les communications, l'informatique, l'lectromagntisme et les
hyperfrquences sont ses domaines d'tudes et d'applications.

GNIE CHIMIQUE

L'ingnieur chimiste, en fait, n'est pas chimiste; il a pour fonctions de concevoir, de calculer et
d'laborer, de mettre au point et de diriger la construction et le fonctionnement des quipements
destins la production industrielle de substances chimiques. Il contrle aussi la qualit des
produits par l'optimisation et la rgulation des produits physiques et chimiques qui permettent la
transformation des matires premires. La prvention et le traitement de la pollution industrielle, et
l'cologie en gnral relvent de sa comptence.

GNIE MTALLURGIQUE OU GNIE DES MATRIAUX

Le gnie mtallurgique englobe traditionnellement le champ des mtaux, mais de nos jours, les
polymres, les cramiques et les composites entrent galement dans ce cadre, si bien qu'on parle
plutt maintenant de gnie des matriaux. L'ingnieur mtallurgiste s'intresse aux procds
d'obtention des mtaux partir des minraux, leur laboration en produits semi-ouvrs et la
fabrication de produits finis. Il varie la composition des alliages et adapte les processus de fabri-
cation en s'appuyant sur le principe qui veut que les proprits d'un matriau dcoulent de sa
structure.

GNIE DES MINES

Le gnie des mines forme des ingnieurs spcialistes des excavations en rocher, de la manutention
des matriaux excavs et de leur transformation primaire. L'exploitation des mines est leur secteur
traditionnel d'activit, mais ils s'occupent aussi de la production d'agrgats, de la concentration des
minraux et de la ralisation de grands travaux publics.

GNIE INDUSTRIEL

Le gnie industriel englobe la conception et l'amlioration de systmes intgrs d'hommes, de

matriaux, d'quipements et d'nergie. Il utilise les connaissances provenant des sciences
mathmatiques, physiques et sociales ainsi que les principes et les mthodes de conception et
d'analyse propres au gnie, en vue de produire, d'valuer et d'appliquer les rsultats dcoulant de ces
systmes. Plus concrtement, l'ingnieur industriel s'occupe de l'analyse du travail, de l'allocation
des ressources, de l'automatisation, de l'ergonomie, de la mesure de la technologie, de la gestion des
stocks, de la modlisation technico-conomique de la demande d'nergie, etc.

GNIE PHYSIQUE

Les spcialistes du gnie physique cherchent adapter les dcouvertes les plus rcentes de la
physique aux besoins technologiques du monde industriel, tout en tenant compte des facteurs
conomiques. La formation de l'ingnieur physicien l'amne travailler dans des domaines comme
l'optique (la spectroscopie photoacoustique, la spectroscopie au laser, les fibres optiques et les
dtecteurs de radiations optiques), la physique de l'tat solide (les matriaux dilectriques, les
dispositifs magntiques, les matriaux polymriques, les surfaces photovoltaques et les matriaux
de base en microlectronique), les systmes d'clairage solaire, les systmes de dtection des
radiations ionisantes, l'acoustique, etc.

GNIE AGRICOLE

Les ingnieurs spcialiss en gnie agricole ou en gnie rural appliquent les principes de la science
et de l'ingnierie en vue de mettre au point des machines et des structures agricoles servant l'irri-
gation et l'rosion des sols, aux mthodes de traitement et de manutention des produits agricoles,
etc.

AUTRES SPCIALITS

Il existe encore d'autres spcialits du gnie, qui sont plus rcentes et qui rpondent des besoins et
des dveloppements technologiques spcifiquement contemporains. Ces spcialits
correspondent gnralement, dans les universits canadiennes, des programmes de deuxime et de
troisime cycles. Il s'agit entre autres de programmes d'tudes en:
- gnie biomdical,
- assainissement,
- aronautique,
- informatique,
- lectrochimie,
- lectro-optique et lectronique,
- gestion de la technologie,
- optique,
- ptes et papier,
- ressources minrales,
- etc.

1.4.2 Carrires en gnie

Pour un diplm en gnie, la carrire la plus courante est certainement la pratique pure et simple de
sa profession en tant qu'ingnieur; il peut pratiquer cette profession titre priv dans un bureau
d'ingnieurs-conseils; il peut aussi travailler pour le compte d'une industrie, d'un organisme
scientifique, ou encore tre l'emploi d'un gouvernement.

Cependant, la formation scientifique et pratique de l'ingnieur lui permet d'accder plusieurs

autres champs d'activit. Comme le montre le tableau 1.1, la recherche, le dveloppement, le
design, la production, la vente et la gestion sont au nombre de ces champs d'activit.

Tableau 1.1 Diffrents champs d'activit o l'ingnieur peut faire carrire

Principes d'conomie et d'emploi de la

main-d'oeuvre

Aux deux extrmes du tableau 1.1, nous trouvons l'ingnieur chercheur et l'ingnieur gestionnaire.
Dans le cas d'un travail de recherche, l'ingnieur s'occupe surtout de principes thoriques et presque
pas de problmes conomiques ou de personnel. l'inverse, l'ingnieur gestionnaire consacre
pratiquement toute son attention aux problmes de travail et de personnel, et aux problmes
conomiques. Entre ces deux ples, on trouve une gamme varie d'autres carrires susceptibles de
convenir des ingnieurs.
- L'ingnieur chercheur s'apparente au scientifique que nous avons dcrit plus haut. Son rle est
d'tendre les connaissances.

- L'ingnieur affect au dveloppement applique les rsultats de la recherche. Il met au point des
procds de fabrication, d'assemblage, d'organisation, de tests de prototypes, etc.

- L'ingnieur affect au design conoit les quipements industriels, les dtails des procds mis au
point par l'ingnieur de dveloppement, etc.

- L'ingnieur affect la production ralise les designs souvent conus par d'autres ingnieurs. Il
travaille directement avec le personnel de production.

- L'ingnieur travaillant dans la vente n'est plus aujourd'hui un cas isol. La vente tait, rcemment
encore, une carrire mal reconnue et dnigre par les diplms en gnie. Mais les ingnieurs
associs aux ventes industrielles d'quipements trs complexes se sont avrs indispensables aux
entreprises qui les ont embauchs pour aider l'amlioration de leurs produits.

- L'ingnieur gestionnaire est un organisateur. Par sa connaissance de la profession, il peut

optimiser le travail de nombreuses personnes collaborant un mme projet, mais des moments et
dans des lieux diffrents.

L'ingnieur peut encore tre associ d'autres domaines d'activit, comme les affaires, l'analyse des
tarifs, le marketing, les relations industrielles, la rdaction technique, l'enseignement, les droits de
brevets, etc.

1.5 RESPONSABILITS PROFESSIONNELLES DE L'INGNIEUR

Chaque profession librale est soumise un code de dontologie. Ce code tablit gnralement les
standards auxquels les professionnels doivent se conformer en vue de protger le public. Au
Qubec, la profession d'ingnieur est rgie par la loi sur les ingnieurs, qui mandate l'Ordre des
ingnieurs pour dcrire le champ d'activit de la profession, pour rglementer l'activit de ses
membres, pour fixer des conditions d'admissibilit et pour imposer des pnalits ceux qui
enfreignent ses rglements. Certaines dispositions gnrales du code de dontologie visent
protger le public; d'autres dispositions dcrivent les devoirs et les obligations de l'ingnieur envers
son client.

En adhrant l'Ordre des ingnieurs, le diplm en gnie s'engage travailler avec intgrit, se
montrer disponible et diligent avec ses clients. Il s'engage aussi assumer la responsabilit de ses
gestes professionnels et de leurs consquences ventuelles, travailler avec indpendance et
dsintressement, faire passer les intrts du public ou de ses clients avant les siens propres.

L'ingnieur doit respecter le secret de tout renseignement de nature confidentielle obtenu dans
l'exercice de sa profession. Comme le mdecin ou le notaire, il est donc tenu au secret
professionnel. L'ingnieur doit aussi respecter le droit de son client de prendre connaissance de tout
dossier qu'il a constitu son sujet. L'ingnieur ne peut pas non plus demander des honoraires
injustes et draisonnables.

Tous ces devoirs et ces obligations sont sanctionns par l'Ordre des ingnieurs du Qubec qui a le
pouvoir de faire enqute sur ses membres et de prendre les sanctions consquentes.
 CHAPITRE 2

POINT DE VUE HISTORIQUE SUR LES TRAVAUX EN GNIE

2.1 Prhistoire

2.1.1 Palolithique et msolithique

2.1.2 Nolithique
2.1.3 Fin du nolithique et ge du bronze

2.2 Antiquit

2.2.1 Grandes civilisations urbaines de l'Asie et de l'Afrique

2.2.1.1 Asie: la Msopotamie

2.2.1.2 Afrique: l'gypte

2.2.2 Naissance de la civilisation en Europe

2.2.2.1 Civilisation grecque

2.2.2.2 Civilisation romaine

2.3 Moyen ge

2.4 Renaissance, XVIe et XVIIe sicles

2.5 re moderne et rvolutions industrielles

Au Canada, la profession d'ingnieur a environ cent ans. Toutefois, l'activit d'innovation et de
dveloppement technologique qui caractrise l'ingnieur existe, elle, depuis des centaines de
millnaires. Nous voulons dans ce chapitre retracer l'histoire du dveloppement technologique de
l'humanit afin de montrer comment la profession d'ingnieur a des racines profondes dans l'activit
humaine.

Les ralisations anciennes que nous considrons aujourd'hui, avec le recul, comme des travaux
d'ingnierie ne portaient pas ncessairement ce nom l'poque o elles ont vu le jour. Malgr ce
fait, nous ne croyons pas trahir l'histoire en les assimilant franchement dans ce texte de vritables
travaux d'ingnierie. Soulignons, par ailleurs, que le dveloppement technologique de la socit
humaine ne s'est pas fait au mme rythme dans toutes les rgions et dans toutes les cultures du
globe.

Il est difficile de rsumer en quelques pages une histoire qui couvre plus de 100 000 ans et qui est
extrmement complexe. Vu les dimensions modestes de notre historique, nous serons donc obligs
de passer sous silence bon nombre de faits. Ces quelques pages rsument les tapes principales du
dveloppement technologique dans la civilisation occidentale surtout, en faisant ressortir l'aspect
ingnierie des faits marquants de ce dveloppement.

Nous allons brivement couvrir l'volution de la technologie depuis la prhistoire jusqu' nos jours,
en passant par l'Antiquit, le Moyen ge, la Renaissance et l're moderne.

2.1 PRHISTOIRE

2.1.1 Palolithique et msolithique

Ds le palolithique, c'est--dire 100 000 ans avant notre re, l'homme fabrique des outils. Il dispose
alors de matriaux comme le bois, la pierre, les os, le cuir, les roseaux, les lianes et l'argile. Bien
que les progrs soient lents, jalonns de ttonnements, d'essais et sans doute de nombreux checs,
cette priode est dj trs riche en dcouvertes et en inventions importantes.

L'homme ayant domestiqu le feu, il invente le foyer avec tirage. Sans doute pour se confectionner
des vtements, il utilise des aiguilles d'os et des grattoirs en pierre; pour pcher, il fabrique des
hameons et des harpons; pour chasser, il utilise des arcs, des flches et des piges. Il fabrique
aussi une gamme d'outils de charpentier dj perfectionns: haches diffrencies, ciseaux,
perceuses.

la fin du msolithique, l'homme est un fabricant et un utilisateur d'outils accompli.

2.1.2 Nolithique

L'tape suivante du dveloppement technologique de la race humaine, qui correspond grosso modo
au nolithique (~15 000 ans av. J.-C.), est marque par des progrs normes dans les domaines de
l'levage et de l'agriculture. L'homme lve des chvres, des moutons, des bovins et des porcs.
L'levage amne le filage et le tissage.

L'homme dcouvre que des graines sauvages peuvent tre plantes. Ceci lui permet de rduire son
labeur et d'obtenir un meilleur rendement. Les premires plantes ainsi cultives sont le bl, le riz, le
millet, le mas, la patate et certaines varits de courges. En cultivant, on dcouvre les bienfaits de
l'irrigation, de la fertilisation et de la jachre. Ces dcouvertes sont capitales.

La disponibilit de graines en abondance relative entrane l'apparition de nouveaux moyens pour

prparer la nourriture: rduction des graines en farine, fabrication de pain, construction de fours,
fermentation des graines. Le besoin d'ustensiles pour cuire et travailler amne des progrs en
poterie.

Avec l'irrigation est ne ce qui restera l'une des branches majeures de l'ingnierie: l'hydraulique.
L'irrigation est la premire domestication de l'eau, une ralisation qui sera fondamentale pour
l'urbanisation, le transport, l'exploitation de l'nergie mcanique non musculaire.

L'homme du nolithique est donc un agriculteur, un producteur de nourriture.

2.1.3 Fin du nolithique et ge du bronze

La fin du nolithique et l'ge du bronze, qui lui succde (~ 1700 av. J.-C.), sont marqus par la
dcouverte des mtaux, mais aussi par d'autres dcouvertes trs importantes. Les points saillants de
cette priode sont:

- l'utilisation du cuivre et du bronze (donc des outils plus varis et plus perfectionns);
- l'invention du harnais, d'abord pour les boeufs (~ 3000 av. J.-C.), puis pour les nes et les chevaux
(meilleure utilisation de la force musculaire des animaux: production agricole accrue, transport
de fardeaux plus facile);
- l'invention de la roue (peut-tre la plus grande invention de tous les temps dans le domaine du
transport);
- la navigation voile (deuxime invention cl pour les transports: les changes et le commerce
vont aller en s'amplifiant);
- le tour de potier (productivit accrue);
- la brique (connue ds 4500 av. J.-C.), qui ouvre la voie des constructions plus solides, plus
faciles.

La mtallurgie naissante a des aspects de merveilleux et de magie. Les mtallurgistes et les mineurs
ont un statut spcial dans la socit. Ils sont dgags des travaux de production de nourriture pour
se consacrer entirement une occupation considre comme essentielle la socit: la premire
organisation professionnelle est ne.

La socit agricole change, pour devenir peu peu une socit base sur la production artisanale et
le commerce. Les rles sociaux commencent se diffrencier; l'tape suivante sera l'urbanisation,
tape dcisive dans l'volution des grandes civilisations qui ont commenc se constituer ds le
troisime millnaire avant notre re.
2.2 ANTIQUIT

2.2.1 Grandes civilisations urbaines de l'Asie et de l'Afrique

La civilisation occidentale s'est dveloppe partir de deux rgions assez voisines: les valles du
Tigre et de l'Euphrate (civilisation msopotamienne) d'une part, et la valle du Nil (civilisation
gyptienne) d'autre part. Ces rgions sont caractrises par des inondations priodiques qui
amnent sur les terres de trs abondantes quantits d'alluvions riches et fertiles.

L'exploitation systmatique de cette situation, au moyen de grands travaux de contrle des crues,
d'irrigation et de drainage, a t rendue possible grce au dveloppement de socits urbanises et
hautement organises. On assiste donc avec ces grandes civilisations, dont la plus ancienne
apparat vers 3200 av. J.-C., aux premiers grands travaux de gnie civil.

2.2.1.1 Asie: la Msopotamie

Les villes-tats de Msopotamie (telles que Babylone et Ur) sont gouvernes par une classe de
prtres-ingnieurs qui dirigent les grands travaux et les diffrents corps de mtiers. Les prtres-
ingnieurs sont aussi responsables de deux autres ralisations caractristiques des villes-tats
msopotamiennes: la construction des temples et la construction des fortifications.

La ziggourat, colline artificielle pouvant dpasser 200 m de hauteur, est le centre religieux de
chaque ville. C'est la demeure d'un dieu. La ziggourat est habituellement construite en briques. Il
s'agit d'une structure en terrasses superposes, chacune tant orne de plantes et d'arbres (les jardins
suspendus de Babylone); son sommet est couronn d'un sanctuaire. Il est possible que la ziggourat
d'Ur ait inspir la lgende de la tour de Babel.

Les villes-tats msopotamiennes se livrent des guerres constantes, d'o le besoin d'assurer la
scurit de chacune par un systme de dfense appropri. Les fortifications sont, en gnral,
constitues d'une double enceinte dont les murs ont des dimensions gigantesques.

Les villes-tats des valles de l'Euphrate et du Tigre possdent une organisation sociale,
conomique et technologique remarquable. Le pouvoir, centralis, est contrl par les technologues
et gre la production et l'utilisation des richesses. La richesse excdentaire produite par une
agriculture organise est rutilise trois fins: les grands travaux de dveloppement du systme de
production (irrigation, endiguement des cours d'eau, drainage), la dfense, et le renforcement du
pouvoir et de l'ordre (les difices religieux). Ces trois activits de l'tat sont gres par les mmes
individus.

La civilisation msopotamienne donne le jour de grandes inventions gnralement lies des

besoins pratiques:
- l'criture (pour constituer des inventaires, faire les relevs de taxes, tenir des comptes);
- les units de mesure (pour les grands travaux et le commerce);
- un calendrier (ncessaire une agriculture avance);
- les mathmatiques (gomtrie, arpentage).

Les villes msopotamiennes, riches, actives, hautement civilises, n'ont pourtant jamais pu vivre en
harmonie. Elles ont t en guerre presque constamment, jusqu' leur conqute, au VIe sicle avant
notre re, par une autre civilisation alors mergente, la Perse.

2.2.1.2 Afrique: l'gypte

peu prs en mme temps que la civilisation msopotamienne, une autre civilisation urbanise se
constitue dans la valle du Nil. Le point de dpart est le mme: les riches alluvions priodiquement
apportes par les crues du fleuve permettent la socit agricole du nolithique de s'panouir. Mais
le dveloppement de la civilisation urbanise en gypte ne se fait pas de la mme faon qu'en
Msopotamie: le cheminement suivi et les caractristiques qui en dcoulent sont tout fait
originaux.

Les crues du Nil sont trs rgulires et beaucoup moins violentes que celles du Tigre et de
l'Euphrate, car les eaux sont moins charges de limons (qui provoquaient l'encrassement des canaux
et des rservoirs msopotamiens). Les travaux d'ingnierie ncessaires l'exploitation agricole de
la valle du Nil sont donc beaucoup plus simples. Ils requirent un degr d'organisation et des
dpenses bien moindres. L'ingnieur, quoique ayant encore un statut important dans la socit,
n'occupe pas la position dominante qu'il a dans les villes-tats de la rgion Tigre-Euphrate. Assez
rapidement, un tat centralis s'tablit en gypte et le pouvoir est dtenu par le souverain plutt que
par les prtres.

La technologie se dveloppe en rponse aux besoins de cette socit qui demande luxe, plaisir et
beaut. Des techniques trs avances sont mises au point en poterie, tissage, travail du cuir, bnis-
terie, joaillerie et travail des mtaux. Les objets produits par les artisans d'gypte resteront
longtemps trs suprieurs la production des autres civilisations, aussi bien du point de vue
technique que du point de vue esthtique.

Les ingnieurs gyptiens effectuent aussi des travaux d'hydraulique d'envergure. De plus, ils
mettent au point une industrie navale trs importante, servant les besoins du commerce et de la
dfense; avec les architectes, ils perfectionnent les techniques de construction de grands btiments.

2.2.2 Naissance de la civilisation en Europe

2.2.2.1 Civilisation grcque

Un nouvel esprit politique, intellectuel et social prend forme avec la naissance de la cit grecque,
qui connat son apoge au Ve sicle av. J.-C.

Les Grecs considrent le travail manuel infrieur au travail intellectuel; c'est ainsi, par exemple, que
l'artisan et le technicien ont, dans la socit hellnique, un statut peine suprieur celui de
l'esclave.

Les travaux d'ingnierie chez les Grecs de l'Antiquit sont relativement primitifs et d'envergure
moindre que ceux de la Msopotamie et de l'gypte. Les objets d'artisanat sont bien infrieurs
ceux de l'gypte. Pourtant, les artisans grecs disposent d'outils de fer ainsi que de matriaux
naturels en abondance: pierre chaux, marbre et bon bois de construction.

On ne doit pas en conclure pour autant que la civilisation grecque reprsente un recul
technologique. Bien au contraire, les Grecs ont innov de faon importante en architecture, en
construction navale et dans d'autres domaines.

Parmi les ralisations de l'ingnierie grecque, on peut noter, d'abord en ce qui a trait l'utilisation de
l'eau, des machines pour lever l'eau, des pompes eau (et air), des orgues eau et l'horloge eau.
Mentionnons aussi des perfectionnements de l'arc (des machines lancer atteignent une porte de
300 m), des lampes alimentation automatique et des instruments de prcision pour la mesure des
angles, des longueurs et du temps. Vers 700 av. J.-C., et pour la premire fois dans l'histoire, on
perce, partir des deux extrmits, un tunnel d'une longueur de 500 m.

De Grce nous viennent les premiers noms connus d'ingnieurs: Ctsibios (IIIe sicle av. J.-C.),
Philon de Byzance (IIe sicle av. J.-C.), Hron d'Alexandrie (Ier sicle apr. J.-C.). Les Grecs rdigent
aussi les premiers traits sur l'ingnierie et les premiers livres didactiques sur le mtier d'ingnieur.

Toutefois, l n'est pas l'apport principal de la civilisation grecque la connaissance et aux

dveloppements technologiques. Cet apport vient plutt de la valorisation de la spculation
intellectuelle et du raisonnement.

Le premier rsultat de cette attitude est l'essort des mathmatiques qui stimulera grandement le
dveloppement de l'ingnierie. Ce qui caractrise l'ingnierie grecque, c'est l'tude thorique et
applique des mcanismes, en particulier des mcanismes de transmission de force, de
transformation et de contrle du mouvement. Un nouveau type d'ingnieur apparat: l'ingnieur
travaillant sur pures et en atelier.

Aux ingnieurs grecs, nous devons la thorie et la mise en pratique de la plupart des machines
simples: le levier, la roue et l'axe, la poulie, le coin, la vis, le treuil, la manivelle, le cliquet,
l'engrenage. La mcanique est ne!

2.2.2.2 Civilisation romaine

partir du Ve sicle avant notre re, l'tat romain va, de conqute en conqute, tendre sa
domination d'abord la pninsule italienne, puis aux autres rivages de la Mditerrane. Vers le
milieu du IIe sicle av. J.-C., Rome domine la Mditerrane d'est en ouest.

Le vaste Empire romain a besoin d'ingnieurs pour fonctionner. La technologie est mise au service
de l'tat. L'architecture et l'ingnierie romaine sont surtout utilitaires.
L'un des lments cls du bon fonctionnement de l'Empire est la rapidit des communications. Un
rseau trs important de routes, les voies romaines, rayonnant partir de Rome, relie donc toutes les
rgions de l'Empire (le rseau finira par atteindre 300 000 km). Les voies romaines permettent le
dplacement rapide des lgions qui doivent intervenir en divers points du territoire pour maintenir
l'ordre et assurer la dfense (ce sont d'ailleurs les lgions qui construisent les routes en temps de
paix). Les ordres du gouvernement central et les rapports des autorits locales, les impts prlevs
dans les provinces et le butin des pays conquis sont achemins par les voies romaines.

La construction de la voie romaine tait extrmement solide et ne ncessitait pratiquement pas

d'entretien. Le sol meuble tait d'abord enlev jusqu' ce que l'on atteigne un substrat ferme. Le
fond de l'excavation tait nivel et tass et, au besoin, des poteaux y taient enfoncs pour plus de
fermet. L'excavation tait ensuite remplie de couches successives de gravier, de mortier, de pierres
et de maonnerie. L'paisseur totale de ces diffrentes couches pouvait aller jusqu' 1,5 m. Enfin,
ces fondations taient recouvertes d'un dallage scell au mortier, qui formait le revtement de la
voie. C'est l'intensit du trafic prvu qui dterminait la largeur de la route: de 4 5 m pour les
tronons secondaires et jusqu' 20 m aux abords de Rome. Les voies romaines avaient un trac
rectiligne quelle que soit la topographie des terres qu'elles traversaient: leurs concepteurs
recherchaient toujours le plus court chemin d'un point un autre.

La voie romaine faisait partie d'un systme de communication appropri aux dplacements rapides
des hommes pied ou cheval, mais pas au transport des grands chargements, qui se faisait plutt
par voie d'eau.

L'Empire romain est donc marqu par le retour des grands travaux au service de l'tat: les Romains
ouvrent des routes et construisent des ponts, ils difient de grands btiments gouvernementaux et
publics (palais, bains, thtres, silos). De plus, ils entreprennent de grands travaux d'urbanisme et
d'hydraulique: drainage de basses plaines, en Italie d'abord, puis dans les provinces de l'Empire, et
aqueducs pour alimenter en eau les grandes villes en plein essort.

Les aqueducs romains mritent une mention spciale. La ville de Rome, son apoge, consomme
environ 140 millions de litres d'eau par jour. Cette eau est achemine par neuf aqueducs
indpendants. Les aqueducs sont en fait de simples canaux ouverts qui amnent l'eau de source en
altitude relative jusqu' des rservoirs qui surplombent la cit. L'eau est ensuite distribue dans la
ville (fontaines publiques, bains, jardins) travers des conduites sous pression. Au Moyen ge, ces
aqueducs seront tombs en ruines, et Rome s'alimentera au Tibre.

La ralisation de tous les grands travaux de la civilisation romaine est rendue possible par la
division du travail et une organisation des tches trs pousse. Architectes et ingnieurs sont
maintenant des personnes distinctes. Les uns et les autres sont regroups en corporations
professionnelles qui veillent au maintien du statut de leurs membres et leur formation
professionnelle. Une nouvelle corporation professionnelle prend aussi naissance: elle est forme
par les entrepreneurs qui grent les grands projets (planification et responsabilit de l'excution) et
contrlent les grandes masses de main-d'oeuvre non qualifie.
On assiste donc avec les Romains au dveloppement d'une organisation professionnelle en trois
rles qui est la base de l'organisation moderne:

- l'ingnieur charg de la conception des travaux,

- l'architecte charg de l'esthtique et de la finition,
- l'entrepreneur charg de la mise en oeuvre et de l'excution.

L'organisation et la division du travail s'effectuent galement dans les corps de mtier. Des corps de
mtiers spcialiss effectuent des tches spcifiques: par exemple, les maons construisent les
structures en briques et en maonnerie, les marbriers posent les revtements des murs et les
lments ornementaux en marbre, et ainsi de suite.

Les principales inventions ou innovations technologiques de la civilisation romaine ont trait la

construction. Les plus marquantes sont: l'utilisation de l'arche, la maonnerie, les notions d'quilibre
des forces internes et de transmission des pousses, de nouveaux outils et de nouvelles techniques
de construction.
L'approche de l'ingnieur romain consistait garder ce qui tait utile dans les techniques du pass
tout en cherchant l'amliorer constamment. Ses mthodes taient empiriques, sans fondement
scientifique solide, mais elles sont restes au centre du dveloppement technologique de l'Occident
jusqu'au XVIIIe sicle.

2.3 MOYEN GE

Le Moyen ge (Ve - XVe sicles) est, dans le domaine technologique comme dans bien d'autres,
une priode mal juge, qui a pourtant connu des progrs technologiques considrables, surtout
partir du XIIe sicle.

Trois domaines se sont particulirement dvelopps au Moyen ge: l'agriculture, les moulins et les
horloges.

En agriculture, on met au point la charrue roue et le collier de cheval, dont l'emploi se gnralise
rapidement. Pour tirer les nouvelles charrues beaucoup plus lourdes, on utilise des attelages
multiples de quatre et mme de huit chevaux. Le collier de cheval est une invention dont les
rpercussions sont trs profondes et dpassent le domaine agricole. Jusque l, le cheval n'avait pu
tre utilis que comme monture, pour le port des fardeaux et pour l'attelage des vhicules trs
lgers et rapides. Le fer cheval, mais surtout le collier rembourr, qui transmet la pousse aux
paules du cheval, permettent de multiplier la puissance de traction de l'animal par un facteur de 3
4. On a invent le cheval de trait!

On doit d'autres dveloppements importants l'agriculture mdivale: la culture de l'avoine, de

l'orge, du houblon et la rotation ternaire des cultures.

Quant aux moulins eau et vent, ils taient connus avant le Moyen ge, mais c'est cette poque
que ces machines se sont perfectionnes et que leur emploi s'est gnralis, ce qui reprsente un
changement fondamental dans les sources d'nergie utilises pour le travail. Jusqu'alors en effet, la
principale source d'nergie tait la force musculaire de l'homme (esclave) et de l'animal. Avec le
dveloppement des moulins, ce sont les forces naturelles de l'eau et du vent qui deviennent, pour le
travail mcanique, les principales sources d'nergie.

Les premiers moulins eau sont roue horizontale (avec la meule directement fixe l'axe), puis
roue verticale (avec un systme engrenages pour changer la direction du mouvement); enfin on
met au point la roue sur cascade, dont le dbit d'eau est rgularis par un barrage ou un canal
d'amene. Une roue peut alors dvelopper une puissance de deux ou trois chevaux.

On construit ds lors de vritables usines. Ainsi, un moulin minotier Bargeval, prs d'Arles en
France, avait 16 roues au fil de l'eau, d'un diamtre d'environ 2 m chacune. Avec ce moulin, on
pourvoyait aux besoins de 80 000 habitants!

Au XIIe sicle apparat aussi en Europe le moulin vent axe horizontal. Le problme technique
pos par ce type de moulin est l'orientation des voiles en fonction de la direction du vent. Les
premiers moulins sont monts sur pylnes, et toute la structure pivote en bloc, ce qui en restreint
l'utilisation aux installations lgres. Plus tard, on invente le moulin tourelle tournante: seuls les
ailes et leur axe pivotent; le reste des mcanismes et de la structure est fixe. De plus grandes
installations sont ds lors possibles. Les moulins vent se multiplient, on en voit des dizaines et
quelquefois plus d'une centaine aux abords des villes.

Les moulins vent, tout comme les moulins eau, sont bien sr utiliss principalement pour
moudre le grain. On s'en sert aussi pour actionner toutes sortes de mcanismes, ainsi qu'on le fera
plus tard avec la machine vapeur. On les utilise par exemple pour le foulage des toffes, le
feutrage des fibres, le broyage du minerai, le mouvement des monte-charges, le pompage de l'eau
dans les mines, l'action des marteaux et des soufflets dans les forges, l'action des tours bois,
l'afftage des outils, la fabrication du papier, le filage de la soie, etc.

L'chappement mcanique qui contrle la vitesse de rotation d'une roue dente a t mis au point au
Moyen ge et a permis la construction d'horloges mcaniques. Montes sur des difices publics,
ces horloges de trs grande taille taient actionnes par des poids fort lourds (plusieurs centaines de
kilogrammes). Des amliorations progressives dans le design et la construction des pices
permettront petit petit de rduire la dimension des appareils, le principe restant le mme. Il faudra
cependant attendre la deuxime moiti du XVIIe sicle pour qu'un autre systme de rgulation fasse
son apparition: le pendule.

Rappelons, en conclusion, que des progrs technologiques importants sont enregistrs pendant le
Moyen ge, surtout partir du XIIe sicle. Les ingnieurs du Moyen ge s'appuient sur la tradition
romaine (en construction) et grecque (en mcanique) et bnficient des apports des civilisations
asiatiques. Ce qui caractrise le Moyen ge, c'est, en matire de sources d'nergie, le passage de la
force humaine la force de l'eau et du vent, et une meilleure utilisation de la force animale.
L'agriculture connat aussi des progrs importants.
2.4 RENAISSANCE, XVIe ET XVIIe SICLES

La fin de la priode que l'on appelle Moyen ge n'est pas marque par une rupture, tout au moins
en ce qui concerne le dveloppement technologique. En fait, l'volution amorce au Moyen ge va
simplement continuer et aboutir la rvolution industrielle du XVIIIe sicle.

La prsente section porte sur la priode allant du XVe au XVIIe sicle inclusivement et englobe
donc la Renaissance, poque de progrs scientifique et technique particulirement brillante.

On peut distinguer pendant cette priode trois ples gographiques de dveloppement

technologique: l'Italie avec les architectes-ingnieurs, l'Allemagne avec les mtallurgistes et les
imprimeurs, et les Pays-Bas o l'on effectue de grands travaux pour gagner des sols sur la mer.

En Italie, on entreprend de grands travaux de gnie civil autour de Milan et dans la valle du P.
On amliore les canaux existants, on tend le rseau. Des systmes d'cluses permettent de relier
des canaux des niveaux diffrents: on y utilise les portes double battant en biseau, nouvellement
inventes (peut-tre par Lonard de Vinci) et qui donnent un joint plus tanche que l'ancien
systme.

De nombreuses innovations sont introduites dans les mthodes de production pour fabriquer des
objets en grande quantit et meilleur cot. L'organisation du travail dans les fonderies de laiton
(qui fabriquent un grand ventail de petits objets: boucles de harnais, quincaillerie de fentre, ds,
etc.) permet de produire des objets standard prix modique. Venise, l'arsenal met au point une
mthode pour garder en magasin une flotte de galres non montes. Les pices et les ensembles
sont interchangeables et numrots: c'est en quelque sorte la galre de srie ou, si l'on veut, la
galre prfabrique.

La diversit des intrts des ingnieurs de la Renaissance se reflte dans les nombreux cahiers de
Lonard de Vinci. Lonard se passionnait surtout pour le gnie militaire (machines de guerre
offensives et fortifications), mais ses notes portent sur une grande varit d'autres sujets: anatomie
humaine et animale, vol des oiseaux, mouvement, hydraulique, friction, couples de forces, etc.

La Renaissance connat aussi de grands progrs en mtallurgie, particulirement dans la fonderie du

bronze, du laiton, du plomb et de l'tain. C'est en Europe centrale (en Allemagne notamment) que
le dveloppement est le plus impressionnant avec la formation d'une grande compagnie de type
moderne. La famille Fugger de Augsbourg (Bavire) contrle des mines et des usines de traitement
d'argent et de cuivre au Tyrol et en Hongrie. Vers 1500, les Fugger forment une compagnie avec
l'ingnieur des mines Johannes Turso et en arrivent dominer le march europen du cuivre et de
l'argent. Leur compagnie parvient mettre au point un procd de liquation pour extraire l'argent
du cuivre.

Les progrs en exploitation des mines et en mtallurgie s'accompagnent de progrs en chimie

analytique des mtaux: analyse quantitative (teneur des minerais, composition des alliages, qualit
des monnaies) et qualitative (couleur de flamme, couleur de fume, essais la perle de verre). On
amliore la connaissance des proprits des mtaux et des alliages (abaissement du point de fusion
des alliages, composition au point de fusion minimal, affinit des mtaux et composs intermtal-
liques, substitution des mtaux en solutions). De nouveaux procds sont mis au point pour
l'extraction (liquation, dj cite, et cmentation) et pour le travail des mtaux (durcissement par le
forgeage froid, adoucissement par le recuit). Avec le dveloppement d'appareils prcis
apparaissent les mthodes physiques de caractrisation des mtaux: mesure de densit et, partir du
XVIIe sicle, examen microscopique.

L'imprimerie est l'une des inventions les plus fameuses qui ait t ralise au tournant du Moyen
ge et de la Renaissance. L'environnement technologique tait propice: on avait le papier, l'encre
et la presse. Mais l'innovation qui permettra finalememt la cration de l'imprimerie moderne, c'est
la mise au point des caractres mtalliques mobiles.

On s'accorde reconnatre la paternit de l'invention l'Allemand Johannes Gutenberg. Mais

Gutenberg n'a pas t le seul travailler sur le sujet. Il est vident que dans un contexte social,
conomique et technologique mr, l'ide devait germer en plusieurs endroits presque
simultanment (des documents attestent le fait Avignon et en Hollande).

Les premiers ouvrages connus sortis de l'atelier de Gutenberg sont un almanach en 1448 et la
fameuse bible dite de Gutenberg en 1453. Cinquante ans plus tard, on dnombrera 1700 presses
dans 300 villes d'Europe et on estime la production de ce premier demi-sicle 15 ou 20 millions
de volumes.

L'impact de l'invention de l'imprimerie sur la socit occidentale est considrable. D'abord, toute
une gamme d'industries se dveloppent autour d'elle: fabrication de papier, fabrication des
caractres, ateliers d'imprimerie et de reliure. Fait encore plus important, l'imprimerie donne lieu
un remarquable changement social: la dmocratisation du savoir, qui sera certes lente et
progressive, mais dont les effets sur la socit seront profondment ressentis.

Des conditions conomiques et politiques favorables au dveloppement technologique, comme

celles qu'avait connues l'Allemagne au dbut du XVIe sicle, se retrouvent un peu plus tard aux
Pays-Bas. partir du milieu du XVIe sicle, les ingnieurs hollandais s'illustrent par les travaux
qu'ils mettent en oeuvre pour gagner des terres sur l'ocan et sur les mers intrieures. Entre 1540 et
1690, ils conquirent ainsi 178 000 hectares. Pour cela, ils mettent au point des techniques qui leur
permettent de construire des digues pouvant rsister aux assauts de la mer du Nord souvent
temptueuse. Les Hollandais dveloppent aussi des techniques complexes pour asscher marcages
et mers intrieures, qu'ils transforment en polders: le futur polder est entour d'une digue, puis on y
creuse un rseau de canaux de drainage partir desquels l'eau est pompe (les pompes sont
actionnes par les fameux moulins vent du paysage hollandais) dans des canaux extrieurs qui
l'acheminent vers des rivires ou vers l'ocan.
2.5 RE MODERNE ET RVOLUTIONS INDUSTRIELLES

Les XVIIIe, XIXe et XXe sicles sont marqus par trois rvolutions industrielles successives. La
premire, que l'on situe entre 1780 et 1840, prend naissance en Grande-Bretagne. Elle dcoule du
perfectionnement de la machine vapeur par l'cossais James Watt et transforme radicalement les
industries du textile, des mines, de la fabrication et du transport.

La seconde rvolution industrielle de l're moderne est due la dcouverte de l'lectricit par
l'Amricain Thomas Edison. En gros, cette rvolution dure de 1860 1910; ses effets se font
surtout sentir aux tats-Unis, en Allemagne et en Grande-Bretagne. L'lectricit permet une
augmentation de la production de l'acier et des produits chimiques, l'expansion des chemins de fer,
du tlphone, du tlgraphe, etc. C'est pendant la deuxime rvolution industrielle que sont ns
l'automobile, l'avion, la radio, les matires plastiques ainsi que de nombreux instruments
scientifiques.
La troisime rvolution industrielle commence dans les annes 1940 avec la dcouverte de la
fission nuclaire. Durant cette priode, de vastes programmes de recherches permettent
l'exploration de l'atome et de l'espace. On connat alors les missiles, les avions supersoniques, le
radar, l'astronomie moderne et... la bombe nuclaire. D'autres dveloppements technologiques
encore plus fabuleux se produisent: la microlectronique, les matriaux synthtiques, la tlvision,
les tlcommunications. Cette rvolution-l est loin d'tre termine!
Les changements technologiques que nous connaissons prsentement sont profonds et irrversibles
(robotique, informatique, intelligence artificielle, biotechnologies). Ils ont des rpercussions dans
toutes les sphres de l'activit humaine. Ils sont la source d'un dynamisme sans prcdent dans
l'histoire conomique. Mais s'ils sont bien des facteurs de progrs, ils entranent aussi des
dsquilibres sociaux.

Ainsi connaissons-nous, grce ces changements, un taux d'augmentation de la productivit encore

jamais vu, des moyens de raliser des conomies substantielles sur nos matires premires (nergie
et espace), un ratio bnfices/cots incomparable, une diminution notable de l'effort physique et du
stress mental, etc.

Par contre, toutes ces nouvelles technologies ont rduit de beaucoup les besoins en main-d'oeuvre;
elles ont ainsi amen un chmage qui ne peut se rsorber que par les nouvelles activits
conomiques qu'elles-mmes engendrent. De plus, elles ncessitent le recyclage de la
main-d'oeuvre et exigent de forts investissements en recherche et dveloppement.
L'ingnieur est partout prsent dans ces changements technologiques, aussi bien comme concepteur
que comme utilisateur. On voit par l que son rle social est capital.

Que nous rserve l'avenir? Quelles sont les nouvelles limites de l'ingnierie? Dj on projette des
usines et des laboratoires spatiaux pour la fabrication, entre autres, de mdicaments en conditions
d'apesanteur. Les ocans sont des rservoirs d'nergie et de nourriture peine utiliss. La
gntique ouvre la voie la fabrication en srie d'organismes vivants...

Assurment, l'ingnierie est une voie d'avenir.

 CHAPITRE 3

CARACTRISTIQUES D'UN PROJET D'INGNIERIE

3.1 Dfinition de la notion de projet

3.2 Dfinition de la notion de projet d'ingnierie

3.2.1 Raliser quelque chose

3.2.2 Satisfaire un besoin
3.2.3 Recourir aux sciences appliques
3.2.4 Respecter un dlai donn
3.2.5 Respecter un budget donn
3.2.6 Suivre une squence d'activits
3.2.7 Mettre en oeuvre certaines ressources

3.3 Classifications des projets d'ingnierie

3.3.1 Domaines d'application des projets

3.3.2 Taille des projets
3.3.3 Projets publics ou projets privs
3.3.4 Projets unidisciplinaires ou projets
pluridisciplinaires

3.4 Gestion des projets d'ingnierie

3.4.1 But de la gestion de projets

3.4.2 Activits relatives la gestion de projets
Tout projet o la contribution professionnelle d'ingnieurs est significative peut juste titre tre
appel projet d'ingnierie.

Vous connaissez certainement plusieurs grands projets d'ingnierie qubcois: la voie maritime du
Saint-Laurent, les barrages d'Hydro-Qubec sur les rivires Manicouagan et Outardes, les installa-
tions olympiques et le mtro de Montral, le rseau de tlcommunications de Bell, les satellites et
le bras canadien de la navette spatiale de la compagnie SPAR, les usines de mtallurgie d'Alcan,
les vhicules de transport de la compagnie Bombardier, etc. La liste pourrait encore s'allonger.

Vous savez aussi qu'une multitude de services dont vous disposez quotidiennement sont l'aboutisse-
ment de projets d'ingnierie de plus ou moins grande envergure. Par exemple, l'automobile,
l'autobus, la bicyclette que vous utilisez ont t conus par des ingnieurs; si l'eau que vous buvez
est potable, c'est en bonne partie grce des ingnieurs. Les trottoirs, les routes et les autoroutes, les
ponts n'existeraient pas sans les ingnieurs, l'ordinateur non plus.

Toutes ces ralisations sont l'aboutissement de projets d'ingnierie, et les projets d'ingnierie
possdent des caractristiques communes qui les distinguent des autres projets en gnral. Dans le
prsent chapitre, nous dfinirons ces caractristiques, nous prsenterons diffrentes classifications
des projets d'ingnierie et nous verrons rapidement en quoi consiste la gestion de projets.

3.1 DFINITION DE LA NOTION DE PROJET

Le mot projet est associ toutes les aventures humaines. Certains projettent d'acheter une maison,
de partir en vacances, de mettre au point un nouveau produit, de se lancer en affaires, d'avoir un
enfant. D'autres font le projet d'apprendre une deuxime langue, de rdiger un livre, de poursuivre
des tudes, d'apprendre sauter en parachute, etc.

Dans l'entendement quotidien, le mot projet traduit une intention: il renvoie alors l'image d'une
situation, ou d'un tat, que l'on espre atteindre. Le mot projet implique donc une ouverture sur
l'avenir. Le terme recouvre en fait un processus que l'on peut dcrire de la faon suivante (fig. 3.1):

a) un individu formule une intention vague et spontane,

b) laquelle il entend bien rflchir,
c) de faon trouver et prendre les moyens permettant de la faire aboutir et donc de raliser le
projet.
Figure 3.1 Reprsentation du processus que sous-entend le mot projet.

Par exemple, un individu vivant au Qubec a l'intention de passer ses prochaines vacances en
Yougoslavie. L'ide est folle, il n'y avait jamais pens, mais elle lui plat. Il y pense souvent, il en
parle ses amis. Plus il y pense et plus il en parle, plus il se rend compte qu'il ne pourra tout visiter
pendant son voyage. Il dcide donc de rflchir la chose. Dans son esprit, l'quation temps de
vacances/somme d'argent disponible/quantit de choses voir l'amne faire des choix. Son ide
faite, il prend les moyens ncessaires pour effectuer son voyage; il consulte une agence, il fait des
rservations d'auto et d'htel, il trace son itinraire. Tout est prt, notre individu s'envole le mois
prochain pour raliser ce qui n'tait au dpart qu'une ide un peu folle, son projet!

3.2 DFINITION DE LA NOTION DE PROJET D'INGNIERIE

Un projet d'ingnierie, c'est d'abord un projet tout court. En ce sens, un projet d'ingnierie a les
mmes caractrisques que celles que nous venons d'identifier. Un ingnieur, dans le prsent, a une
intention laquelle il entend rflchir, de faon trouver et prendre les moyens permettant de la
faire aboutir et de raliser le projet.

Plus spcifiquement, un projet d'ingnierie, c'est un projet qui a des composantes techniques, que
seul un ingnieur peut tudier de par sa formation et dont lui seul peut assurer la faisabilit, autant
lors de son laboration que de son excution. Certains pays, comme le Canada et les tats-Unis,
rgissent mme par la loi l'activit rserve aux ingnieurs. Cette mesure vise protger le public
et garantir que les matres d'oeuvre qui entreprennent des projets d'ingnierie ont la comptence
requise.
On parle donc de projet d'ingnierie quand une proportion significative de l'laboration ou de
l'excution de ce projet exige une contribution des sciences appliques (voir tab l.3.1).

Prcisons encore la dfinition d'un projet d'ingnierie pour la rendre plus oprationnelle:
Un projet d'ingnierie, c'est quelque chose raliser pour satisfaire un besoin; pour concevoir
et raliser ce quelque chose, il est indispensable de recourir aux sciences appliques. Un projet
d'ingnierie est ralis dans un dlai et avec un budget donns; il implique une squence
d'activits et la mise en oeuvre de certaines ressources.

Reprenons en dtail chacun des lments de cette dfinition.

3.2.1 Raliser quelque chose

L'ingnieur conoit et ralise quelque chose de concret. Ce peut tre un pont, un btiment, des
infrastructures urbaines, un schma directeur, le prototype d'un vhicule, une chane de montage,
des procdures de contrle de la qualit, etc.

Chacun de ces objets concrets raliser a cependant un caractre unique. Un ingnieur en structure
ne btit pas deux fois le mme pont! Des projets d'ingnierie diffrents peuvent en effet reposer sur
des principes de sciences appliques identiques, mais l'application de ces principes variera toujours
d'un projet l'autre. Les conditions, les contraintes d'espace, de temps, d'argent, de matriaux
obligeront chaque fois l'ingnieur concevoir et fabriquer un objet original.

3.2.2 Satisfaire un besoin

L'ingnieur travaille pour satisfaire des besoins. Il ne conoit pas une usine pour son propre plaisir.
Il le fait pour satisfaire le besoin d'un client. Ce client peut tre une ville, une industrie, un
gouvernement, une agence de dveloppement international, etc.

Les besoins sont infiniment varis. Par exemple, un projet d'usine d'puration des eaux uses,
domestiques ou industrielles, vise contrler la qualit des eaux du cours d'eau rcepteur et satisfait
des besoins environnementaux, des besoins de rcration aquatique et d'alimentation en eau. Un
projet de chauffage, ventilation et climatisation d'un complexe immobilier assurera un environne-
ment confortable aux occupants des lieux. La robotisation d'une chane de montage comblera des
besoins d'amlioration de la productivit, d'uniformisation de la production, et dgagera du
personnel pour d'autres tches. La mise au point des fibres optiques permettra aux entreprises de
communications et de tlcommunications d'amliorer et d'augmenter leur capacit de transmission
pour rpondre une demande sans cesse croissante.

3.2.3 Recourir aux sciences appliques

Les outils de l'ingnieur sont des notions et des principes scientifiquement tablis, lesquels rgissent
et dcrivent le comportement de l'univers et de son contenu. Les lois du mouvement, de la ther-
modynamique, de la matire et de l'lectricit ne sont que quelques-uns de ces outils qui permettent
l'ingnieur de reconnatre ou de faonner une solution valable un problme donn.

Le tableau 3.1 prsente quelques notions et principes de sciences appliques utiliss par l'ingnieur.
 3.2.4 Respecter un dlai donn

Un projet d'ingnierie a une dure de vie limite. On commence un moment prcis, on prvoit
des chances intermdiaires, on fixe une date finale laquelle le projet doit absolument tre
termin. La dure du dlai entre le dmarrage et l'aboutissement a une influence primordiale sur les
ressources mettre en oeuvre pour raliser le projet, sur le budget requis et, consquemment, sur
l'organisation de l'ensemble du projet.

Par exemple, et o que ce soit dans le monde, on ne saurait terminer en retard un projet de
construction d'installations olympiques. Les jeux olympiques ont lieu priode fixe, tous les quatre
ans et des dates annonces longtemps d'avance. Les ingnieurs qui travaillent aux installations
font donc face des chances impratives.

un autre niveau, votre propre mini-projet d'ingnierie doit aussi respecter un dlai donn. Il
commence quelques semaines aprs le dbut du trimestre, vous avez des chances pour la remise
squentielle des travaux que l'on exige dans le cadre de cette activit; vous devez aussi remettre un
rapport final et faire un expos une date dtermine, qui ne changera pas. Il en va de mme pour
tous les projets d'ingnierie.

3.2.5 Respecter un budget donn

Un projet d'ingnierie est toujours li une enveloppe budgtaire que l'ingnieur doit
respecter. Cette obligation s'ajoute aux contraintes de dlais dont nous venons de parler.

Le budget d'un projet d'ingnierie est confi un ingnieur, ou un bureau d'ingnieurs, par un
client. Ce budget est d'abord estim de faon approximative la suite de prvisions bases, dans
certains cas, sur le cot de ralisations similaires. Dans d'autres cas, ces prvisions s'appuieront sur
la rentabilit du projet ou la possibilit pour le client de raliser un bnfice. En gnral, deux types
de dpenses sont associs aux projets d'ingnierie: les dpenses lies aux tudes requises pour
concevoir, analyser et dessiner le produit ou le systme raliser (ces dpenses sont souvent
dterminantes pour la viabilit d'un projet), et les dpenses lies la ralisation de l'objet lui-mme,
soit la construction, la fabrication, la mise en place, etc.

Les dpenses associes aux tudes d'ingnierie pralables dcoulent principalement des honoraires
professionnels des ingnieurs et des cots de fonctionnement associs leur travail (personnel de
soutien, temps d'ordinateur, etc.).
Les dpenses lies au produit ou au systme lui-mme dpendent de sa nature et de son envergure.
Par exemple, construire un gratte-ciel cote plus cher qu'amnager les services d'un terrain de
camping. La construction d'une centrale nuclaire est un projet d'une plus grande envergure que la
construction d'une piscine olympique. Plus un projet est complexe, plus la varit des comptences
qu'il requiert est grande, plus il est luxueux, et plus les procds techniques pour le raliser seront
sophistiqus, et son cot lev.

3.2.6 Suivre une squence d'activits

Tous les projets d'ingnierie suivent, peu de chose prs, la mme squence d'activits. Cette
squence d'activits est d'ailleurs prsente dans le chapitre 4 comme la mthode gnrale que les
ingnieurs emploient dans leurs projets.

Cette squence d'activits peut impliquer des centaines de personnes et des milliers d'oprations sur
des priodes de temps variables. Il devient ds lors indispensable de faire une planification des
activits. On ne peut plus se fier des accords verbaux, ni sa mmoire. C'est pourquoi les
ingnieurs emploient des techniques de planification et de contrle de la squence des activits lies
leurs projets. Les deux mthodes les plus connues sont PERT (Program Evaluation and Review
Technique) et CPM (Critical Path Method). Ces techniques permettent de reprsenter des rseaux
d'activits sous forme d'algorithmes, de dterminer les dures minimales de groupes d'activits et de
calculer des marges de scurit.

3.2.7 Mettre en oeuvre certaines ressources

Les ressources en cause dans les projets d'ingnierie sont de trois types: les ressources matrielles,
les ressources humaines et l'quipement.

Les ressources matrielles comprennent les matriaux et les sources d'nergie ncessaires la
ralisation du projet.

Les ressources humaines englobent le personnel, professionnel ou non, ncessaire l'tude du

projet, ainsi que la main-d'oeuvre ouvrire et professionnelle charge de l'excution du projet.

Enfin, aux ressources matrielles et humaines s'ajoute l'quipement: celui qui est requis pour
effectuer l'tude du projet et celui que requirent les diffrentes oprations relatives l'excution du
projet: transport des matriaux, mise en place, contrle de la qualit et de la performance, etc.

3.3 CLASSIFICATIONS DES PROJETS D'INGNIERIE

La dfinition que nous venons d'expliciter ne nous a pas permis de mettre en vidence une faon de
classer les projets d'ingnierie les uns par rapport aux autres. Les classifications que nous prsente-
rons maintenant ne sont ni exhaustives ni tanches; au contraire, elles se recoupent en plusieurs
points. Ces classifications sont bases respectivement sur les domaines d'applications des projets,
sur la taille des projets, sur leurs sources de financement et sur la nature de l'quipe de travail
ncessaire leur ralisation.
 3.3.1 Domaines d'applications des projets

Selon que l'on ralise un projet de btiment, d'usine, un ouvrage de travaux publics, un projet
informatique, des amnagements aroportuaires, des amnagements hydrolectriques, etc., on dira
que les projets concerns sont, selon le cas, des projets rsidentiels, industriels, rcratifs ou du
domaine des services publics, institutionnels, ou alors des projets de transport arien, maritime,
ferroviaire, urbain, et ainsi de suite.

Les domaines d'applications des projets d'ingnierie, vous vous en rendez bien compte, sont
multiples. Nous ne pouvons en faire la liste complte. Nous vous laissons le soin d'inventorier
d'autres domaines d'applications.

3.3.2 Taille des projets

La taille d'un projet d'ingnierie est fonction de l'envergure du travail accomplir. On parle, selon
le cas, de petits, de moyens ou de grands projets, ou encore de mgaprojets d'ingnierie. La taille
du projet est fonction de la combinaison de plusieurs facteurs: le cot du projet, sa dure, la taille de
l'quipe de travail, la complexit technique et scientifique.

Par exemple, la construction d'une station-service est un petit projet d'ingnierie. La construction
de routes ou de btiments industriels sont des projets moyens.

Montral, la construction du Complexe Desjardins, du mtro, du parc olympique sont de grands

projets d'ingnierie cotant plusieurs millions de dollars. Enfin, l'amnagement du complexe
hydrolectrique de la baie James, la ralisation du programme spatial amricain sont des mgapro-
jets d'ingnierie.

Plus la taille du projet est grande, plus il est difficile de garder oprant le rseau de liens techniques
et administratifs entre les diffrents intervenants. Il faut alors embaucher des spcialistes de la
gestion de projets. Nous aborderons brivement cette question la section 3.4 du prsent chapitre.

3.3.3 Projets publics ou projets privs

La provenance des fonds ncessaires au financement d'un projet d'ingnierie en dtermine le

caractre public ou priv.

Un projet public est un projet qu'entreprend un gouvernement et que financent des fonds publics.
Ce genre de projets n'a habituellement pas de buts lucratifs. Les objectifs poursuivis sont plutt
d'ordre socio-conomique et environnemental. Ainsi, l'usine d'puration des eaux d'gout de la ville
de Montral, le design et l'installation des lignes de transmission d'lectricit d'Hydro-Qubec, et le
lancement de satellites de communication sont des projets publics. Les projets publics sont
habituellement raliss dans les limites du territoire national; il arrive cependant que des agences
gouvernementales d'aide internationale entreprennent des projets publics dans d'autres pays.

Un projet priv est lanc par un entrepreneur priv avec des fonds privs. Les projets de ce type
rpondent des besoins dtermins tout comme les projets publics. Toutefois, le but premier d'un
projet d'ingnierie priv est la rentabilit financire. Le projet doit profiter l'investisseur priv.
Les projets privs sont aussi bien nationaux qu'internationaux. L'aluminerie d'Alcan La Terrire et
celle de Pechiney Bcancour sont des mgaprojets privs. La construction de la tour du CN
Toronto est un grand projet priv, rentable pour le CN. Il en est de mme pour la plupart des
raffineries de ptrole, qui sont aussi de grands projets privs, rentables pour les actionnaires des
compagnies participantes.

3.3.4 Projets unidisciplinaires ou projets pluridisciplinaires

Un projet d'ingnierie unidisciplinaire fait appel des ingnieurs d'une seule spcialit. Par
exemple, un projet de modification d'une chane de production industrielle n'emploie que des
ingnieurs industriels; un projet d'agrandissement d'un rseau d'aqueducs dans une municipalit
n'emploie que des ingnieurs civils.

En revanche, un projet pluridisciplinaire fera appel plusieurs disciplines. Ces disciplines peuvent
relever du gnie ou d'autres professions. Par exemple, un projet de brasserie fera appel des
ingnieurs chimistes pour les procds du brassage, des ingnieurs industriels pour les aspects de
la production, des spcialistes du btiment (gnie civil, mcanique, lectrique), des architectes,
des spcialistes en sant et scurit du travail. Ceux-ci travailleront de concert au projet, unissant
leurs efforts, leurs connaissances et leur exprience professionnelle dans la recherche, la
conception, le design et la construction.

videmment, toutes les classifications que nous venons de citer se recoupent; ainsi les projets
publics internationaux sont souvent, pour le Qubec, de grands projets hydrolectriques pluridis-
ciplinaires. Et, dans le domaine du btiment, la compagnie SOFATI, un entrepreneur priv
qubcois, travaille aussi bien des grands qu' des moyens projets pluridisciplinaires, l'chelle
nationale ou internationale.

3.4 GESTION DES PROJETS D'INGNIERIE

3.4.1 But de la gestion de projets

La gestion d'un projet d'ingnierie est un processus qui s'tend toutes les phases du projet (voir
chap. 4). Ce processus vise vrifier que la mthode de travail tablie est respecte, que le projet
se ralise bien selon les critres de qualit adopts, et ce l'intrieur des dlais prescrits et des
budgets allous.

Tous les projets d'ingnierie sont soumis un processus de gestion, les petits comme les grands.
Dans les petits projets, l'ingnieur concepteur assume aussi le rle de gestionnaire. Dans les grands
projets, la complexit de la gestion est telle qu'il faut recourir des spcialistes. Ces derniers
constituent alors des quipes de projet chapeautes par des chefs d'quipe auxquels on dlgue des
responsabilits. On met aussi en place des mcanismes de prise de dcision et de coordination du
travail.
 3.4.2 Activits relatives la gestion de projets

Le processus de gestion de projets d'ingnierie se dveloppe autour des activits suivantes:

- la planification du projet,
- l'organisation du projet,
- la direction et la coordination du projet,
- l'valuation et le contrle du projet.

Pour les gestionnaires, planifier signifie dterminer les objectifs atteindre et tablir un programme
d'oprations pour y arriver.

Organiser, c'est diviser le travail pour raliser le programme d'oprations. Les gestionnaires
partagent alors les tches ou les activits du projet entre chacune des personnes en cause. Chacune
se voit confier la responsabilit d'un ensemble de tches. La totalit de ces tches est intgre dans
un rseau ordonnanc et programm qui indique les dates d'chance des activits, les ressources
requises, le cheminement critique, etc.

Diriger signifie mener dans une direction. Le terme implique donc des notions d'autorit et de
responsabilit. Parmi les gestionnaires, certains ont des tches de direction: ils ont alors le pouvoir
de dcider. Leurs dcisions peuvent porter autant sur l'objet du projet que sur les ressources
mettre en oeuvre.

Coordonner signifie harmoniser les efforts des membres de l'quipe et les canaliser vers la
ralisation du programme d'oprations tabli. La tche de coordonner se juxtapose celle de
diriger. Elle implique que les directeurs crent des mcanismes de communication des informa-
tions et des rsultats, et effectuent un suivi de la progression du travail.

Pour un gestionnaire, valuer consiste estimer rgulirement quel degr les objectifs poursuivis
sont atteints et dterminer la concordance entre la progression relle du projet et le plan d'action
tabli.

Contrler signifie vrifier que tout se passe selon les prvisions. Si tel n'est pas le cas, on doit
redresser la situation au moyen de divers correctifs. Les gestionnaires s'assureront, par exemple,
que des mesures de contrle de la qualit ont bel et bien t prises, que l'inspection des travaux est
satisfaisante et que les quipements utiliss sont adquats; ils vrifieront les calendriers de travail,
les budgets, le rendement de la main-d'oeuvre, etc.

Pour rsumer, disons que dans un projet, l'ingnieur concepteur est responsable du comment:
comment on design, comment on construit, comment on opre, etc. De leur ct, les gestionnaires
sont responsables du qui fait quoi et quand.
 CHAPITRE 4

MTHODE GNRALE DE CONCEPTION

ET DE RALISATION DES PROJETS D'INGNIERIE

4.1 Complexit des problmes d'ingnierie et ncessit d'une mthode

4.1.1 Composition d'une quipe de travail

4.1.2 Taille des budgets
4.1.3 Complexit des outils de calculs
4.1.4 Complexit des connaissances scientifiques
4.1.5 Contraintes de temps et calendriers de travail

4.2 Vue d'ensemble de la mthode gnrale

4.2.1 Phase 1: naissance du projet

4.2.2 Phase 2: design du projet

4.2.2.1 Premire tape:formulation du problme

4.2.2.2 Deuxime tape:recherche de solutions
4.2.2.3 Troisime tape:
tude de praticabilit
4.2.2.4 Quatrime tape:
tude prliminaire et
prise de dcision
4.2.2.5 Cinquime tape: raffinement de la solution

4.2.3 Phase 3: excution du projet

4.2.4 Phase 4: exploitation du projet

4.3 Phases et tapes vues dans le cours 2.190

L'une des plus grandes et des plus complexes ralisations du gnie qubcois est sans contredit
l'amnagement hydrolectrique de la rivire La Grande dans le territoire de la Baie James. La Grande,
avec son dbit de 1700 m3/s et sa dnivele de 548 m, offrait en 1964 un potentiel de 9000 mgawatts
et une production possible de 63 milliards de kilowattheures d'lectricit par anne.

Pour mener bien ce mgaprojet d'ingnierie, Hydro-Qubec a d'abord d engager plus de

1000 personnes afin d'explorer un territoire de 176 000 km2; pendant ce temps, d'autres quipes, plus
considrables encore, amnageaient 1000 km de routes, au cot de 200 millions de dollars. Il a fallu
construire 5 villes quipes d'aroports, amnager 15 campements pouvant recevoir 18 000 ouvriers,
dplacer 5000 Indiens Cris. Puis Hydro-Qubec a rig 215 digues et barrages, des rgulateurs de crues
ainsi que les trois centrales de production d'nergie LG2, LG3 et LG4. Un mgaprojet chelonn sur
plus de 20 annes!

L'amnagement hydrolectrique de la Baie James a exig la concertation de centaines d'quipes de

toutes les spcialits du gnie: gologues, ingnieurs des mines, hydrologistes, chimistes, ingnieurs
mcaniciens, ingnieurs lectriciens, etc. cause de l'envergure et de la complexit des ouvrages,
chacune des phases des travaux devait entrer dans une organisation rigoureusement structure.

En fait l'organisation des phases d'un projet est la mme pour tous les projets d'ingnierie, quelles que
soient leur nature ou leur envergure. C'est une approche gnrale qui permet aux ingnieurs, peu
importe leur spcialit, de travailler tous avec la mme mthode, selon une mme dmarche
systmatique et rationnelle. Le chapitre 4 prsente cette dmarche mthodique.

4.1 COMPLEXIT DES PROBLMES D'INGNIERIE ET NCESSIT D'UNE MTHODE

L'ingnieur est appel rsoudre toutes sortes de problmes complexes en tenant compte de facteurs
gnraux. Ces facteurs sont numrs dans la figure 4.1.
Figure 4.1 Facteurs gnraux relatifs un projet d'ingnierie.

L'ingnieur qui travaille un projet d'ingnierie doit accomplir sa tche dans une priode de temps
dfinie, en tenant compte d'un budget dtermin et avec des ressources humaines donnes. Pour raliser
ce projet, l'ingnieur dispose de connaissances scientifiques, de machinerie, d'outils de calcul et de
matriaux. Cependant, si les ingnieurs taient autrefois responsables de l'ensemble de leurs projets
d'ingnierie, depuis le dmarrage jusqu'au parachvement, il n'en est plus de mme aujourd'hui. La
complexit des projets actuels, mme les plus humbles, relgue au domaine du souvenir l'poque de
l'ingnieur homme-orchestre, savant, capable de raliser seul un projet d'ingnierie.

4.1.1 Composition d'une quipe de travail

L o autrefois l'ingnieur travaillait seul, on trouve dsormais une quipe. Selon le projet en cause,
cette quipe peut tre compose d'ingnieurs de diverses spcialits et peut aussi comprendre d'autres
professionnels comme des architectes, des physiciens, des mdecins, des biologistes, des chimistes, etc.
L'quipe peut rassembler une dizaine, ou mme une centaine de personnes, elles-mmes rparties en
quelques dizaines d'quipes pluridisciplinaires. Toutes ces quipes doivent parvenir conjuguer leurs
connaissances et leur exprience au profit d'un projet qui dure souvent des annes. titre d'exemple,
mentionnons qu'il a fallu concerter le travail de plus de 5000 ingnieurs pour que la NASA puisse
envoyer un homme sur la Lune.
 4.1.2 Taille des budgets

Il n'y a pas si longtemps, les projets d'ingnierie se calculaient en centaines de milliers de dollars;
aujourd'hui, mme les millions n'y suffisent plus, on compte en milliards. Citons deux exemples: le
projet de La Grande, dont nous parlions plus haut, a cot lui seul 8 milliards de dollars; et la
compagnie General Motors du Canada investissait en 1986 la somme de 2 milliards de dollars dans la
modernisation de ses usines d'Oshawa. C'est ce qui lui fallait dpenser pour s'adapter au design de
nouvelles carosseries de base et pour robotiser une bonne proportion de ses oprations de faon rendre
ses installations plus efficaces et plus productives.

4.1.3 Complexit des outils de calcul

Vous n'avez mme pas connu la rgle calcul, et peine avez-vous appris utiliser la calculatrice que
vous devez dj la dlaisser au profit d'ordinateurs ralisant des milliers d'oprations la seconde,
l'aide de logiciels eux-mmes trs complexes. L'ingnieur d'aujourd'hui doit matriser ces outils de
calcul qui se renouvellent constamment et savoir en tirer le meilleur parti possible.

4.1.4 La complexit des connaissances scientifiques

Les connaissances scientifiques d'un seul ingnieur ne suffisent plus pour venir bout de la plupart des
projets d'ingnierie contemporains. Par exemple, il faut que plusieurs spcialistes combinent leurs con-
naissances et leur expertise pour concevoir un moteur d'automobile en aluminium: certains vont se
charger des tudes thermodynamiques du cycle moteur et de la dissipation de la chaleur, pour
dterminer les effets de diffrentes tempratures; d'autres feront des tudes mtallurgiques sur l'usure et
la corrosion des cylindres, des coussinets et des systmes de refroidissement; d'autres encore feront les
tests de performance du moteur pour tablir le taux de consommation, etc.

4.1.5 Contraintes de temps et calendriers de travail

Enfin, la complexit intrinsque des projets d'ingnierie modernes s'ajoute dsormais la ncessit de
respecter des chances de travail trs serres. Il faut, pour survivre financirement, travailler plus vite,
mieux et meilleur cot.

Ainsi, ce qui fait que la tour du CN Toronto est une russite technologique exemplaire, c'est la rapidit
et la prcision avec laquelle fut construite cette structure, libre de tout appui, la plus haute au monde
avec ses 553 m. Pour parvenir ce rsultat, les ingnieurs n'ont pas hsit utiliser des techniques hors
du commun. Grce des formes coulissantes et une coule de bton en continu, les ingnieurs ont
termin la tour en bton post-tensionn en un an seulement. Pendant qu'ils montaient les formes
coulissantes, ils ont eu recours des systmes fonds sur les principes d'optique appliqus aux appareils
de vise des bombardiers, de manire pouvoir dceler immdiatement tout phnomne de torsion ou
d'inclinaison de la tour. Pour riger la partie mtallique de la tour plus rapidement, ils ont procd
l'assemblage de ses diffrentes sections l'aide d'hlicoptres.
Les contraintes que nous avons numres dans les paragraphes qui prcdent sont celles de tous les
ingnieurs d'aujourd'hui, peu importe les types de projets auxquels ils travaillent: accessoires lectrom-
nagers, agro-alimentaire, btiment, construction automobile, domestication de l'nergie, conception
d'ordinateurs, arospatiale, gntique, etc.

Pour faire face la complexit des projets d'ingnierie contemporains, pour produire davantage, plus
vite, meilleur cot et avec une plus grande efficacit, ainsi que l'exige notre monde moderne,
l'ingnieur ne peut plus se fier une dmarche intuitive fonde sur des approximations guides par le
simple bon sens. Dsormais, s'il veut s'y retrouver dans des projets complexes o il faut orchestrer le
travail d'un grand nombre de personnes, respecter des chances serres, grer des budgets importants et
strictement contrls, utiliser des instruments de calcul sophistiqus et une machinerie coteuse, l'ing-
nieur n'a plus le choix: plus que jamais, il doit miser sur la logique, l'organisation, la mthode. Nous
allons dcrire cette mthode gnrale que suivent les ingnieurs dans tout projet d'ingnierie.

4.2 VUE D'ENSEMBLE DE LA MTHODE GNRALE

Tous les ingnieurs qui travaillent des projets d'ingnierie emploient en gros une mme mthode, qui
rgit toutes les parties des projets, depuis la naissance jusqu'au parachvement. Cette mthode impose
le passage systmatique travers un certain nombre de phases et d'tapes. Le caractre squentiel de la
dmarche est fondamental. Comme le montre la figure 4.2, quatre phases distinctes sont considrer,
dont l'une se dcompose en cinq tapes.

4.2.1 Phase 1: naissance du projet

Au moment de la naissance du projet, l'ingnieur prend connaissance pour la premire fois du besoin
(ou des besoins) de son client. la phase initiale du projet, ce besoin est souvent exprim de faon trs
vague. C'est pourquoi la premire tche de l'ingnieur consiste bien l'identifier et l'exprimer de
faon claire, simple et prcise sous la forme d'un ou de plusieurs problmes d'ingnierie.

4.2.2 Phase 2: design du projet

La seconde phase de la conception et de la ralisation des projets d'ingnierie concerne le design du

projet concern. C'est surtout cette phase qui fera l'objet de votre tude et de vos applications dans le
cours 2.190. La phase design se dcompose en cinq tapes que l'ingnieur doit franchir
mthodiquement. Chacune des tapes se divise elle-mme en plusieurs oprations.

4.2.2.1 Premire tape: formulation du problme

La premire tape de la phase design est la formulation du problme. cette tape, l'ingnieur analyse
en dtail le ou les besoins du client identifis prcdemment: il se fixe des objectifs, recueille des
donnes et tablit des restrictions susceptibles de conditionner la conception, la fabrication, l'usage et
l'entretien du produit ou du systme raliser. Il dresse une liste des critres d'valuation qu'il entend
retenir pour confronter les diverses solutions entre lesquelles il aura choisir pour rsoudre le problme.
Il s'impose galement une dmarche systmatique en assortissant d'une pondration et d'un barme les
critres lists prcdemment; il utilisera cette pondration et ce barme lors de la prise de dcision finale
afin de porter sur l'ensemble le jugement le plus objectif possible.

4.2.2.2 Deuxime tape: recherche de solutions

La deuxime tape de la phase 2 est la recherche de solutions. l'aide de diffrentes techniques, qui
font appel au raisonnement ou l'imagination, l'ingnieur inventorie dans un premier temps toutes les
ides susceptibles de l'aider rsoudre le problme. Dans un second temps, il procde une
classification de toutes ces ides et il en dgage les solutions qui lui paraissent viables.
Figure 4.2 Mthode suivie dans la conception et la ralisation des projets d'ingnierie.
 4.2.2.3 Troisime tape: tude de praticabilit

L'tude de praticabilit est la troisime tape de la phase de design du projet. L'ingnieur fait alors une
brve tude de chacune des solutions envisages l'tape prcdente afin d'valuer si l'une ou plusieurs
d'entre elles sont praticables. Dans son tude de praticabilit, il value dans quelle mesure les diverses
solutions retenues jusque l sont physiquement ralisables; il value aussi les dimensions cots, temps
et environnement lies la ralisation ventuelle des mmes solutions. L'tude de praticabilit est la
seule faon d'obtenir des indications valables sur les chances de russite ou, au contraire, sur les risques
de faillite du projet, sans qu'on ait laborer plus fond chacune des solutions.

4.2.2.4 Quatrime tape: tude prliminaire et prise de dcision

L'tape suivante de la phase 2 est consacre l'tude prliminaire et la prise de dcision. C'est cette
tape que l'ingnieur fait le choix de la solution proposer au client. Pour y arriver, il reprend les
critres, la pondration et le barme qu'il a dj labors (tape 1, formulation du problme) ainsi que
les informations issues de l'tude prliminaire de chaque solution ralisable. Il s'aide d'une matrice de
dcision. Une fois son choix arrt, il prsente la solution retenue dans un rapport crit (ou oral, ou les
deux) adress au client.

4.2.2.5 Cinquime tape: raffinement de la solution

Le raffinement de la solution est la dernire tape de la phase de design. Quand il en est ce point,
l'ingnieur analyse en dtail chacune des composantes de la solution accepte par le client. Il effectue
tous les calculs ncessaires pour prparer les plans (dessins d'assemblage et de dtails) et rdiger les
devis. Si cela est ncessaire, il fabrique un prototype pour vrifier ses hypothses et s'assurer du
fonctionnement rel du produit ou du systme propos. De plus, en utilisant des mthodes puissantes
d'optimisation, il lui est possible, au besoin, d'arriver dterminer la solution optimale (la meilleure
solution) pour le concept retenu par le client. Cette solution optimale fixera, par exemple, les
dimensions gomtriques de faon maximiser les effets dsirables et minimiser les effets indsira-
bles de l'option retenue. Toutes ces oprations visent raffiner le design de la solution finale.

Logiquement, si toutes les tapes de la phase 2 ont t franchies, l'ingnieur devrait ensuite passer la
phase suivante: l'excution (phase 3). Mais comme aucune mthode, aussi rigoureuse soit-elle, n'est
parfaite, il arrive frquemment que des calculs dtaills ou que le test d'un prototype amne l'ingnieur
reconsidrer la solution initialement retenue.

L'ingnieur doit alors revoir tout le travail fait lors de la phase design. En ce sens, cette phase constitue
un processus itratif qui sera repris autant de fois que la solution ne sera pas entirement satisfaisante
pour les parties impliques. Selon le cas, l'ingnieur peut avoir reprendre son analyse du problme
(tape 1), chercher de nouvelles solutions (tape 2), refaire des tudes de praticabilit (tape 3) et des
tudes prliminaires (tape 4); il peut aussi devoir prendre une nouvelle dcision (2e stade de l'tape 4)
et tenter encore de la raffiner (tape 5).
 4.2.3 Phase 3: excution du projet

la phase design succde la phase excution du projet. C'est le moment de procder la fabrication ou
la mise en chantier. Normalement, il n'est plus question de revenir sur ses pas, car on en est dsormais
la production et la commercialisation. cette phase-ci du projet, tout retour en arrire entranerait
invitablement des pertes financires importantes pour le client.

4.2.4 Phase 4: exploitation du projet

La phase finale de la conception et de la ralisation d'un projet d'ingnierie est l'exploitation du projet.
Cette phase relve habituellement de la responsabilit du client qui exploite la solution mise de l'avant
par l'ingnieur concepteur. Les ingnieurs du client chargs de l'application du projet exploitent, grent,
font l'entretien et le contrle de qualit du produit ou du systme ralis, cela conformment aux
indications de l'ingnieur concepteur. C'est aussi lors de l'exploitation que les ingnieurs du client ou
l'ingnieur concepteur valuent la performance relle du produit ou du systme conu. C'est encore
durant cette phase que naissent d'autres projets d'ingnierie la suite de l'identification d'amliorations
possibles ou la suite de l'valuation de la demande pour le produit ou le systme. Et alors
recommence le cycle des quatre phases qui fonde la mthode de conception et de ralisation des projets
d'ingnierie...

4.3 PHASES ET TAPES VUES DANS LE COURS 2.190

Nous ne tenterons certainement pas de vous faire exprimenter dans le cadre du cours 2.190 toutes les
phases de la dmarche mthodique que nous venons de vous prsenter. Ceci pour des raisons videntes:
vous avez peu de temps, il vous manque encore bien des connaissances scientifiques et votre
programme d'tudes est ainsi conu qu'il vous donnera de toute faon, dans des cours ultrieurs,
l'occasion d'approfondir plusieurs des notions ou techniques sous-jacentes la mthode propose ici.

Nous avons donc choisi de centrer votre travail, dans ce cours, sur la partie design de la mthode (phase
2 d'un projet d'ingnierie). De plus, nous ne nous attarderons qu'aux quatre premires tapes de la phase
design (voir fig. 4.3): la formulation du problme, la recherche de solutions, l'tude de praticabilit,
l'tude prliminaire et la prise de dcision. Nous laisserons de ct, pour le moment, la cinquime tape
du processus de design, le raffinement de la solution.

On vous demande dans le cours 2.190 de travailler la conception d'un mini-projet d'ingnierie que
vous conduirez jusqu'au terme de la deuxime phase de la dmarche que nous avons dcrite dans ce
chapitre. Vous pouvez voir dans les figures 4.2 et 4.3 qu' chacune des phases et des tapes au
programme du cours correspond un T.P. ou un rapport assorti d'un expos. Ainsi, dans le T.P. 0, vous
identifierez un problme; dans le T.P. 1, vous en ferez l'analyse dtaille afin d'en arriver le formuler
clairement et en termes de problmes d'ingnierie. Dans le T.P. 2, vous allez inventorier des solutions.
Le T.P. 3 vous amnera raliser une tude de praticabilit, et, avec le T.P. 4, vous ferez une tude
prliminaire et prendrez une dcision finale pour arriver une solution adquate. Enfin, vous devrez
consigner toute cette dmarche dans un rapport final et faire un bref expos oral de votre travail vos
camarades.
Dans les chapitres qui suivent, nous allons dtailler, tour de rle, les quatre tapes que nous avons
retenues du processus de design d'un projet d'ingnierie (phase 2). chaque tape, nous donnerons des
indications et des exemples propres vous aider appliquer l'ensemble du processus votre mini-projet
d'ingnierie.

Figure 4.3 Phases et tapes vues dans le cours 2.190.

 CHAPITRE 5

PREMIRE TAPE: FORMULATION DU PROBLME

5.1 Processus de formulation d'un problme d'ingnierie

5.2 Premire opration: analyser les besoins du client

5.2.1 Exemple 1: indicateur de niveau de creusage

5.2.2 Exemple 2: balais d'essuie-glace

5.3 Deuxime opration: rsumer sous forme d'objectifs

les besoins du client

5.3.1 Exemple 1: indicateur de niveau de creusage

5.3.1 Exemple 2: balais d'essuie-glace

5.4 Troisime opration: inventorier les donnes et les

restrictions relatives au projet

5.4.1 Donnes
5.4.2 Exemples de donnes
5.4.3 Restrictions
5.4.4 Exemples de restrictions

5.5 Quatrime opration: dterminer et pondrer des

critres d'valuation

5.5.1 Dtermination de critres

5.5.2 Pondration des critres
5.5.3 Dtail des critres et de la pondration

5.6 Cinquime opration: laborer un barme en vue de

la prise de dcision
Si l'on demande un tireur de montrer sa comptence, il lui faut savoir clairement quelle cible viser.
plus forte raison, si l'on demande un ingnieur de rsoudre un problme complexe, il doit pouvoir
identifier trs prcisment en quoi consiste le problme. L'ingnieur, pas plus que le tireur, n'a aucune
chance d'atteindre correctement la cible (ou de rsoudre le problme) si celle-ci n'est pas clairement
identifie.

Ce raisonnement est si simple qu'il parat enfantin. Pourtant, dans le monde de l'ingnierie, bien des
produits manufacturs se sont avrs dfectueux et des centaines de milliers de dollars se sont perdus
justement parce qu'une solution htive avait t avance pour un problme encore mal dfini.
Pensons, par exemple, au tragique accident de la navette spatiale Challenger, en janvier 1986. Le
problme mal valu des joints toriques des fuses latrales a provoqu la perte de sept vies humaines
et un dsastre de plus de un milliard de dollars.

Un autre exemple, moins dramatique, est celui de l'Oie blanche, l'hydravion gant du milliardaire
amricain Howard Hughes. Cet hydravion 12 moteurs n'a pu s'lever que le temps de traverser la
baie de San Francisco. Dans leurs calculs, les ingnieurs avaient mal formul le problme de l'nergie
ncessaire pour soulever de l'eau ce bateau volant. Cet hydravion gant n'a t qu'une fantaisie
financire sans consquence, mais un chec d'ingnierie tout de mme.

Donc avant de penser une solution, il faut avoir un problme! Et clairement formul encore!

Comment l'ingnieur procde-t-il pour formuler clairement un problme complexe qui lui est soumis?
C'est ce que nous verrons dans ce chapitre o nous expliquons par quelles oprations successives on
arrive formuler un problme d'ingnierie.

5.1 PROCESSUS DE FORMULATION D'UN PROBLME D'INGNIERIE

Il est impossible de trouver une solution adquate un problme mal dfini. C'est pourquoi
l'ingnieur consacre gnralement beaucoup de temps l'tape de la formulation du problme.

Formuler adquatement un problme, ce n'est pas facile. De plus, il n'existe pas de technique
infaillible pour y parvenir. Toutefois, si l'on procde de faon systmatique et rationnelle, il est
possible de dissquer tous les aspects d'un problme donn, sans en oublier aucun.

Quel que soit le projet concern, on peut affirmer que tous les ingnieurs s'y prennent de faon
semblable pour formuler un problme d'ingnierie. Il procdent systmatiquement, en cinq oprations
successives. La figure 5.1 prsente ces cinq oprations gnrales. Elles vont vous aider vous aussi
formuler le problme de votre mini-projet d'ingnierie.

La premire chose faire dans le processus de formulation du problme est d'analyser les besoins du
client (1.1 dans la figure); on rsume ensuite les besoins sous forme d'objectifs (1.2). Puis on dresse
l'inventaire des donnes et des restrictions relatives au projet (1.3); cela fait, on dgage des
informations accumules un certain nombre de critres d'valuation que l'on pondre (1.4); enfin on
labore un barme associ aux critres (1.5); celui-ci servira lors de l'tape de la prise de dcision.
Figure 5.1 Cinq oprations successives pour formuler un problme d'ingnierie.

L'ordre squentiel des cinq oprations de la figure 5.1 est un ordre logique et idal. Toutefois, dans le
travail quotidien de l'ingnieur, il arrive frquemment que des oprations se chevauchent ou mme
qu'elles changent de position les unes par rapport aux autres. Cela dit, pour ce qui est de la
formulation du problme de votre mini-projet d'ingnierie, nous vous recommandons de vous
conformer la squence de la figure 5.1. Dans les sections qui suivent, nous allons expliquer chacune
des oprations de cette squence et en donner des exemples.

5.2 PREMIRE OPRATION: ANALYSER LES BESOINS DU CLIENT

ce stade-ci de votre mini-projet, vous avez au moins identifi le ou les besoins de votre client (voir
T.P. 0). Vous devez maintenant analyser ces besoins. Ce sera la premire opration de la formulation
de votre problme.

Pour arriver analyser les besoins, il faut d'abord que vous ayez une conception juste de ce qu'est un
besoin. Une quation simple nous permet de constater qu'on peut exprimer ce qu'il en est sous la
forme d'une diffrence:

B=I-A

o B est le besoin, I la situation idale recherche et A la situation actuelle.

On peut effectivement dire que le besoin B que vous voulez combler est gal la diffrence entre la
situation idale I et la situation actuelle A.
Par exemple, si votre problme d'ingnierie consiste amliorer la ventilation des galeries d'une mine,
vous pourrez exprimer le besoin B de votre client si, d'une part, vous parvenez dcrire tout ce qui
laisse dsirer dans la situation actuelle A concernant la ventilation de la mine et si, d'autre part, vous
vous entendez avec votre client sur les caractristiques de la solution idale I, c'est--dire de la solution
que vous devrez proposer. Le besoin combler est la diffrence entre la situation idale souhaite I et
la situation actuelle A.

Prenons un autre exemple. Vous devez concevoir un nouveau produit: supposons qu'il s'agit d'un
vhicule tout terrain amphibie, quatre saisons. Le besoin B face ce nouveau produit sera, comme
dans l'exemple prcdent, dduit de la diffrence entre la situation idale I et la situation actuelle A.
Or, ici, la situation actuelle A est telle qu'il n'existe pas actuellement un tel vhicule sur le march.
Aucun des vhicules existants ne remplit les conditions satisfaisantes de I, la situation idale. Il vous
suffira donc de dcrire tout ce que les usagers ne peuvent pas faire dans la situation actuelle A cause
de l'inexistence d'un tout terrain amphibie quatre saisons et tout ce qu'ils pourraient faire dans la
situation idale I. Le besoin B de ce projet est nouveau exprim par la diffrence
B = I - A.

Donc, pour effectuer l'analyse des besoins de votre client et identifier B, vous devez d'abord
dterminer la valeur de A, soit la situation actuelle de votre client.

Nous vous proposons avec le tableau 5.1 une technique simple pour dterminer la valeur de A et
consquemment de B. Cette technique consiste numrer et catgoriser (dans le tableau) les
dfauts ou les lacunes que vous et votre client observez dans la situation actuelle en ce qui concerne le
produit en cause.

Ces dfauts ou ces lacunes peuvent avoir la forme de carences, d'insatisfactions, de difficults, de
problmes, d'inconforts, etc. Bref, ils constituent les aspects ngatifs de la situation actuelle, qui font
que cette situation laisse dsirer, justement.

Le tableau 5.1 sert dcrire la valeur de A, la situation actuelle qu'il faut amliorer.

Il y a deux faons de remplir le tableau 5.1, et elles sont quivalentes. Ainsi vous pouvez commencer
l'analyse des besoins de votre client en listant d'abord des catgories de dfauts ou de lacunes observs
dans la situation actuelle A; cela fait, vous dfinissez un un les dfauts ou les lacunes se rapportant
chaque catgorie. Mais vous pouvez tout aussi bien procder en sens inverse: commencer par la liste
ple-mle des dfauts ou des lacunes, et terminer par le classement en catgories. vous de dcider
laquelle des deux manires de faire convient le mieux au cas que vous avez traiter.
 Tableau 5.1 Tableau des aspects ngatifs de la situation actuelle A

Pour vous aider saisir ce que nous entendons par catgories de dfauts ou de lacunes, nous
donnons dans le tableau 5.2 une liste d'aspects qu'il est d'usage de considrer quand on dcrit un
produit ou un systme. Ces aspects peuvent constituer des catgories o vous pouvez tenter
d'identifier des dfauts ou des lacunes.

La liste du tableau 5.2 n'est nullement exhaustive. Il vous revient de rflchir aux dimensions, aux
paramtres, aux catgories de dfauts ou de lacunes susceptibles d'avoir un lien avec les besoins de
votre client.

Vous disposez de plusieurs sources d'information pour raliser l'inventaire des dfauts ou des lacunes
d'un produit. Si vous travailliez titre d'ingnieur pour une compagnie donne, vos recherches de ren-
seignements se feraient vraisemblablement auprs de services internes comme le service des ventes, le
service la clientle ou encore le dpartement de production. Dans le cas qui nous intresse, c'est--
dire celui de votre mini-projet d'ingnierie, les observations que vous-mme pouvez faire sont
certainement votre principale source d'information. Vous aurez peut-tre avantage entrer en contact
avec des utilisateurs, examiner des produits existants, consulter des agences gouvernementales,
lire de la documentation, etc.

Pour rsumer, vous parviendrez dterminer B, le besoin de votre client, en dterminant

premirement la valeur de A, la situation actuelle, dans l'quation B = I - A. Plus tard, l'opration
suivante de la formulation du problme vous fera formuler B. Encore plus tard, lorsque toutes les
oprations de la formulation du problme seront termines, et que vous en serez l'tape 2 du
processus de design d'un projet d'ingnierie (la recherche de solutions), vous serez appel formuler la
valeur de I, la situation idale recherche. Mais, pour le moment, contentez-vous de dterminer la
valeur de A, la situation prsente. En considrant les diffrents aspects du produit, c'est--dire les
catgories dont on a parl, recensez en dtail les dfauts et les lacunes qui appartiennent chacune de
ces catgories. Pour vous aider, posez-vous la question suivante: qu'est-ce qui laisse dsirer dans
telle catgorie?

Tableau 5.2 Liste alphabtique d'aspects pouvant constituer des catgories de dfauts ou de lacunes
Les exemples qui suivent illustrent deux analyses de besoins. Ils pourront vous inspirer dans l'analyse
de besoins que requiert votre propre mini-projet d'ingnierie.

5.2.1 Exemple 1: indicateur de niveau de creusage

CONTEXTE

Le client ABC vous a demand de mettre au point un indicateur de niveau de creusage pour ses
oprateurs de pelles mcaniques.

Vous avez consult votre client; vous tes all sur ses chantiers pour y observer les travaux; vous
avez interview des oprateurs de pelles mcaniques et des techniciens surveillants. Toutes ces
dmarches vous ont amen conclure que les deux aspects (ou catgories) les plus faibles du
systme actuel sont:

1 des pertes de temps que s'occasionnent mutuellement le technicien surveillant et l'oprateur de

la pelle mcanique, cause de la mthode actuelle de dtermination du niveau de creusage;

2 des cots inutiles engendrs par ces pertes de temps.

Pour chacun de ces deux aspects (pertes de temps et cots inutiles), vous vous tes pos les
questions suivantes: qu'est-ce qui laisse dsirer dans la situation actuelle et qui occasionne des
pertes de temps? Qu'est-ce qui laisse dsirer dans la situation actuelle et qui engendre des cots
inutiles?

Le tableau 5.3, qui suit, reprend la forme du tableau 5.1. On y donne, pour le cas dont il est question
ici, la liste des dfauts ou lacunes que vous avez pu constater, et qui vous ont permis de mieux saisir
ce qui ne va pas dans la situation actuelle. Les dfauts ou les lacunes apparaissent dans la colonne de
droite et la catgorie laquelle ils appartiennent dans la colonne de gauche.

Tableau 5.3 Exemple de tableau des dfauts ou des lacunes classs par catgories, pour un problme
concernant un indicateur de niveau de creusage

Aspects ngatifs
de la situation actuelle du client ABC

CATGORIES DFAUTS OU LACUNES OBSERVS

1. Pertes de temps pour l'oprateur de la - Avant de creuser, pendant que le technicien surveillant
pelle mcanique dtermine la profondeur appoximative de creusage, l'oprateur
attend, improductif.

- Aprs quelques coups de godets ttons, l'oprateur est

nouveau interrompu pour une premire vrification de niveau
par le technicien surveillant. Nouvelle perte de temps.

- chaque dplacement de la pelle mcanique, de nouvelles

vrifications du niveau de creusage par le technicien surveillant
interrompent l'oprateur de la pelle.

- Un oprateur de pelle mcanique est ainsi stopp une dizaine

de fois par jour. Chaque arrt dure une dizaine de minutes. Sur
les huit heures ouvrables de la journe, le creusage peut donc
tre interrompu pendant prs de deux heures.

- Chaque fois que l'oprateur est arrt, les camionneurs qu'il

alimente sont eux aussi improductifs.

2. Pertes de temps pour le technicien - C'est avant l'intervention de l'oprateur et de sa pelle

surveillant mcanique que le technicien surveillant le niveau de creusage est
le plus actif. Son travail est d'ailleurs pralable celui de
l'oprateur de pelle. Ce travail se fait sur plans d'abord sur le
chantier ensuite o le technicien surveillant procde au
piquetage de l'excavation effectuer. C'est lui qui dtermine la
profondeur du creusage.

- Lorsque l'oprateur de la pelle mcanique creuse, le

technicien surveillant est inactif.

- Au dbut du creusage, l'oprateur de la pelle mcanique

 ne peut dterminer avec prcision s'il a atteint le niveau
souhait. Pour cette raison, le technicien surveillant doit
rester proximit et effectuer plusieurs vrifications jusqu'
ce que l'oprateur atteigne un nouveau repre.

- L'oprateur doit rgulirement dplacer sa pelle

mcanique sur un terrain accident; ceci oblige chaque fois
le technicien surveillant vrifier le niveau de creusage.

- Toute cette situation oblige le technicien surveillant

faire une dizaine de vrifications du niveau de creusage par
jour.

- Chaque vrification du niveau de creusage prend environ

dix minutes. Donc, pour un technicien surveillant qui
attend que progresse le travail de l'oprateur de la pelle
mcanique, cela reprsente, quotidiennement, environ deux
heures de temps productif sur une possibilit de huit.

3. Cots inutiles engendrs par les - Selon l'estim des pertes de temps, l'oprateur, avec la
pertes de temps. mthode actuelle de dtermination de niveau de creusage,
n'est efficace qu' 80 % de sa journe.

- Le technicien suveillant n'est efficace sur le chantier qu'

20% de son temps.

- Les arrts de creusage, ncessaires la vrification des

niveaux de creusage, occasionnent aussi des cots inutiles
cause des camionneurs qui restent en attente.

5.2.2 Exemple 2: balais d'essuie-glace

CONTEXTE

Le prsident de l'entreprise d'accessoires d'automobiles pour laquelle vous travaillez vous a demand
d'amliorer le systme d'essuie-glace pour le modle d'auto XYZ.
Une consultation auprs du service la clientle vous a permis de recueillir des informations
dtailles sur la nature des plaintes des clients ce propos. Qui plus est, vous possdez vous-mme
une auto du modle XYZ dont il faut amliorer les essuie-glace. Vos expriences personnelles
concordent avec les statistiques de la compagnie. Les essuie-glace sont dfectueux.

Aprs avoir analys les informations recueillies, vous avez conclu que les aspects (ou catgories) les
plus faibles de la situation actuelle concernant le systme d'essuie-glace du modle XYZ sont:
 1 la lenteur et la faible efficacit du nettoyage effectu par les essuie-glace, ce qui donne au
conducteur une mauvaise visibilit;
2 le mauvais rendement du gicleur de liquide nettoyant;
3 l'usure prmature des lames d'essuie-glace.

On donne dans le tableau 5.4, pour le cas dont il est question ici, la liste des dfauts ou des lacunes que
vous avez constats et qui dcrivent ce qui ne va pas dans la situation actuelle. Les dfauts ou les
lacunes apparaissent dans la colonne de droite et la catgorie laquelle ils appartiennent dans la
colonne de gauche.

Tableau 5.4 Exemple de tableau des dfauts ou des lacunes classs par catgories, pour un problme
concernant des balais d'essuie-glace

Aspects ngatifs de la situation actuelle A

concernant les balais d'essuie-glace du modle d'auto XYZ du client ABC

1.Lenteur et faible efficacit - Quand on actionne les essuie-glace, il faut au moins 6

du nettoyage ou 7 cycles de balayage pour obtenir une vitre
propre.Donc tout prs de 8 10 secondes. En situation
de conduite normale et, plus forte raison, en situation
de conduite d'urgence, ce temps de raction est trop
long.

- Mme aprs 6 ou 7 cycles, il subsiste des taches tenaces

que les balais d'essuie-glace, mme avec beaucoup de
liquide nettoyant, n'ont pas enleves. De plus, le passage
rpt des essuie-glace sur ces taches laisse souvent des
tranes de salet.

- Une fois nettoy par les essuie-glace, le pare-brise n'est

vraiment propre qu'au centre de la surface couverte par
les balais. La surface nettoye par l'extrmit des balais
porte une mince pellicule de salet.

2. Mauvais rendement du - chaque balai correspond un jet unique de liquide

gicleur nettoyant: ce jet n'est pas diffus uniformment sur toute
la surface nettoyer.

- Lorsqu'on actionne le gicleur, une bonne quantit de

liquide est projete au-del du pare-brise et se dpose sur
le toit et sur la vitre arrire.

- Lorsque l'automobile se dplace bonne vitesse, le jet de

liquide est plus ou moins dvi sur le pare-brise, selon le
vent et la vitesse de l'auto.
 - En hiver, il arrive souvent que le gicleur, situ sur le
capot, soit obstru par de la neige ou de la glace.

3. Usure prmature des - Lorsqu'ils sont neufs, les balais d'essuie-glace d'essuie-
lames d'essuie-glace glace adhrent toute la surface du pare-brise. Aprs 6
ou 7 mois, les extrmits ne collent plus la surface
vitre.

- Les essuie-glace d't sont tout fait inefficaces durant

l'hiver. Ils deviennent raides et des accumulations de
glace se forme sous chacune des lames.

5.3 DEUXIME OPRATION: RSUMER SOUS FORME D'OBJECTIFS LES BESOINS

DU CLIENT

Initialement, le problme de votre mini-projet tait probablement formul en des termes gnraux,
sinon vagues, et donnant lieu plusieurs interprtations (voir T.P. 0). L'analyse de la situation actuelle
A vous a permis une meilleure saisie du problme. Vous avez alors identifi plusieurs carences que
vous avez catgorises. Cette liste de carences met en vidence des lments dcevants, des lments
qui mcontentent le client en regard d'un rsultat escompt.

La seconde opration que nous vous proposons maintenant consiste rsumer, sous forme d'objectifs,
le besoin (ou les besoins) B que vous voulez combler dans votre mini-projet d'ingnierie. Les noncs
de ces objectifs sont fonds sur les observations que vous avez faites de la situation actuelle. Ils ne
pourraient tre formuls sans que vous ayez complt cette premire opration. Les objectifs
traduisent votre perception du travail accomplir pour rpondre au besoin du client. Ils expriment les
rsultats que vous souhaitez atteindre pour satisfaire votre client. Mais rien ne peut vous permettre
d'affirmer, ce stade-ci, que vous pourrez atteindre intgralement tous les objectifs. Vous allez
cependant tout faire pour y arriver.

Revenons l'quation B = I - A: ce que l'on vous demande de formuler, maintenant, c'est le besoin B,
une fois la valeur de A connue. Ce besoin B prendra la forme d'objectifs: les objectifs de votre
mini-projet d'ingnierie. Voici quelques indications pour vous aider les formuler:

- Ne perdez pas de vue que ces objectifs traduisent les besoins de votre client; en en prenant
connaissance, votre client devrait reconnatre prcisment ce qu'il recherche, mais qu'il n'a peut-tre
pu formuler avec clart.

- Ayez en tte une phrase de dmarrage du type:

Notre mini-projet consiste donc ...
Pour satisfaire notre client, nous allons donc raliser un projet qui devra ...
Pour rsoudre votre problme, nous allons ...

- Pour noncer les objectifs de votre projet ou votre perception du travail accomplir, utilisez des
 verbes dcrivant une action. Le tableau 5.5 donne une liste de certains verbes de ce type. vi-
demment, notre liste n'est pas exhaustive et ne vous est fournie qu' titre indicatif.

Tableau 5.5 Liste alphabtique de verbes d'action utiles pour formuler des objectifs
de projets d'ingnierie

5.3.1 Exemple 1: indicateur de niveau de creusage

Nous reprenons ici le premier des deux exemples cits plus haut: l'indicateur de niveau de creusage.
Dans le modle qui suit, nous prsentons les objectifs rsumant les besoins B du client pour ce projet.
Bien entendu, d'autres modles et d'autres formulations sont possibles.

OBJECTIFS

Pour rsoudre le problme, notre mini-projet d'ingnierie devra prsenter une solution permettant:

1- d'liminer les pertes de temps de l'oprateur de pelle mcanique, en lui donnant la possibilit de
maintenir lui-mme un niveau de creusage parfait, une fois le niveau recherch atteint et confirm
par le technicien surveillant;

2- de se dispenser de la prsence continuelle du technicien surveillant pour des vrifications de niveau

de creusage;

3- d'augmenter la productivit de creusage de l'oprateur de la pelle mcanique;

4- d'augmenter la productivit du technicien surveillant en permettant qu'il soit affect d'autres

tches pendant un creusage;

5- de rduire les pertes de temps des camionneurs.

 5.3.2 Exemple 2: balais d'essuie-glace

Pour le second des deux exemples vus plus haut, les balais d'essuie-glace, les objectifs rsumant les
besoins B du client pourraient tre formuls et prsents comme dans le modle qui suit. Encore l,
d'autres modles et d'autres formulations sont possibles.

OBJECTIFS

Pour satisfaire notre clientle, nous allons produire une solution qui permettra:

1- d'accrotre la vitesse de nettoyage des balais d'essuie-glace;

2- de nettoyer uniformment toute la surface couverte par les lames d'essuie-glace;

3- de mieux diffuser le jet du gicleur sur toute la surface vitre, aussi bien pour un vhicule en
mouvement que pour un vhicule arrt;

4- d'augmenter la dure de vie des lames d'essuie-glace.

5.4 TROISIME OPRATION: INVENTORIER LES DONNES ET LES

RESTRICTIONS RELATIVES AU PROJET

Les deux premires oprations de la formulation du problme de votre mini-projet vous ont permis
d'analyser la situation actuelle de votre client et de rsumer sous forme d'objectifs votre perception du
travail accomplir ou, si vous prfrez, votre perception des besoins du client.

La troisime opration consiste inventorier les donnes et les restrictions susceptibles d'influencer,
entre autres, le choix, le design, la fabrication ou l'entretien du produit ou du systme auquel vous
aboutirez dans le cadre de votre projet d'ingnierie.

5.4.1 Donnes

Idalement, les donnes et les restrictions d'un problme devraient constituer deux listes distinctes.
Mais l'exprience a montr qu'il est souvent difficile de les sparer au moment de les formuler. Nous
vous recommandons quand mme de dresser deux listes, une pour les donnes et une pour les
restrictions. Les explications qui suivent devraient vous aider saisir ce que sont des donnes et des
restrictions dans le contexte d'un projet d'ingnierie.
Les donnes d'un projet d'ingnierie correspondent ce que l'on appelle en anglais des specification
requirements. Les donnes sont des renseignements accessibles, connus et admis. Elles proviennent
habituellement de l'analyse des besoins mene auprs du client, de la consultation de divers services
ou d'agences gouvernementales, de l'interview d'utilisateurs, de l'examen de produits concurrents ou
encore d'une tude de documentation en bibliothque, etc.

Pour un ingnieur, ces donnes sont souvent chiffres. Elles peuvent concerner la taille d'un produit,
des tempratures, des caractristiques de matriaux, des vitesses, des rayons d'action, des pressions, la
pente d'un terrain, etc.
Elles peuvent aussi tre d'une autre nature, par exemple concerner la prsence d'un oprateur, des
conditions climatiques, la scurit, l'entretien, etc.

Dans le tableau 5.6, on donne une liste de grandeurs frquemment utilises dans la formulation des
donnes chiffres de problmes d'ingnierie comme ceux que vous avez traiter dans votre mini-
projet. Les grandeurs sont classes par domaines d'utilisation et, l'intrieur de chaque domaine, par
ordre alphabtique.
Tableau 5.6 Liste de grandeurs frquemment utilises dans les donnes chiffres d'un
Problme d'ingnierie
 5.4.2 Exemples de donnes

Voici des exemples de donnes pour deux projets d'ingnierie; le premier vise la conception d'une
machine laver, le second concerne la ventilation des galeries souterraines d'une mine.

Exemple 1: machine laver

DONNES

- Une machine laver enlve efficacement la salet.

- L'utilisateur qui la fait fonctionner peut tre d'une habilet moyenne (d'o la ncessit de ne pas
concevoir une machine trop complexe).

- L'utilisateur peut utiliser du dtergent en poudre ou du dtergent liquide.

- La machine peut recevoir environ 4 kg de linge sec.

- La machine laver est munie d'un slecteur de programmes de lavage:

remplissage (niveaux d'eau variables dans la cuve),
lavage,
rinage,
essorage et vidange.

- Les dures typiques de lavage sont:

tissus ordinaires: 8-10 minutes,
tissus sans repassage: 5-8 minutes,
tissus dlicats: 3-5 minutes.

- chacun de ces types de tissus correspond un programme de lavage.

- Une machine laver est alimente par une eau dont la pression varie gnralement de 140
600 kPa (gamme des pressions habituelle des rseaux municipaux).

- L'utilisateur peut laver l'eau froide ou l'eau chaude des tempratures allant de 5 70C.

Exemple 2: ventilation de galeries de mines souterraines

DONNES

- Le rseau de ventilation d'une mine souterraine est compos d'un ensemble tridimensionnel de
tunnels (galeries) interconnects (voir fig. 5.2).
Figure 5.2 Rseau typique de ventilation d'une mine souterraine: un ensemble tridimensionnel de
galeries interconnectes.

- L'agencement et les dimensions des galeries sont variables et dpendent soit du type de gisement,
soit de la grandeur de la machinerie qui y circule.

- Les quantits d'air qui circulent ont pour but d'assurer la dilution des polluants en prsence (gaz,
poussires) de faon en maintenir la concentration en de des normes imposes par le lgislateur.

- La circulation de l'air est assure par des ventilateurs qui agissent comme des pompes et qui sont le
plus souvent installs la surface.

- Pour acheminer les dbits d'air voulus aux lieux de travail, l'ingnieur en ventilation doit quilibrer
son rseau en ajoutant, dans certaines galeries, des pertes de charges artificielles; pour cela, il recourt
des portes ou d'autres moyens lui permettant d'atteindre les objectifs imposs.

- tant donn les changements thermodynamiques que subit l'air, les coulements peuvent tre
influencs par les variations de pression atmosphrique ou les changements de temprature.

- Pour fins de calculs, l'air circulant dans le circuit est gnralement considr comme un fluide
visqueux incompressible.

- Les pertes de charges dues la friction dans un tronon de galerie dpendent la fois de la section
droite moyenne de ce dernier et de la rugosit des parois.
 5.4.3 Restrictions

Les restrictions sont aussi des donnes du problme. Mais ce sont des donnes contraignantes, des
limites imposes au problme rsoudre. Ainsi, les services publics imposent des normes que les
ingnieurs doivent respecter: les voltages disponibles ou la pression de l'eau, par exemple. La
concurrence oblige ne pas dpasser certains prix ou encore doter un nouveau produit d'une
caractristique en vogue. Les lois de la physique, le climat, la disponibilit de certains matriaux ou
quipements, les possibilits de financement, les dlais de production sont autant de sources possibles
de restrictions.

Pour vous aider dterminer les restrictions concernant votre problme, sachez que l'on peut classer
les restrictions selon trois sources:

les restrictions qui manent de groupes qui font autorit,

les restrictions imposes par le client,
les restrictions fixes par l'ingnieur lorsqu'il n'existe pas de normes en provenance de groupes
d'autorit ou en provenance du client.

Les groupes d'autorit sont souvent des gouvernements ou des associations professionnelles qui
imposent des normes destines protger le public. Au Canada, le Conseil canadien des normes
(CCN) joue ce rle trs activement.
Le Conseil canadien des normes (CCN) est une socit de la Couronne cre en 1970 par une loi du
Parlement. Son objectif, qui est de favoriser et de promouvoir la normalisation volontaire au Canada,
est considr comme un moyen de faire progresser l'conomie nationale, d'amliorer la sant, la
scurit et le bien-tre du public, d'aider et de protger les consommateurs, de faciliter le commerce
national et international, et enfin de promouvoir la coopration internationale dans le domaine des
normes.

Le Conseil canadien des normes remplit ses tches par l'entremise des organismes suivants:

ISO Organisation internationale de normalisation,

CEI Commission lectrotechnique internationale,
BNQ Bureau de normalisation du Qubec,
ACG Association canadienne du gaz,
ONGC Office des normes gnrales du Canada,
ACNOR Association canadienne de normalisation,
ULC Laboratoires des assureurs du Canada.

D'autres associations professionnelles canadiennes spcialises dictent aussi des normes, chacune
dans leur domaine de comptence:

SCG Socit canadienne de gotechnique,

SCGC Socit canadienne de gnie civil,
SCGE Socit canadienne de gnie lectrique,
SCGM Socit canadienne de gnie mcanique,
SCGCh Socit canadienne de gnie chimique,
Etc.
D'autres associations professionnelles, amricaines celles-l, formulent aussi des restrictions dont leurs
membres doivent tenir compte dans leurs activits et leurs ralisations. Vous pouvez vous informer
sur la question en consultant la documentation que ces groupes publient rgulirement. Nous ne
citons ici que quelques noms.

ACS American Computing Society,

AIAA American Institute of Aeronautics and Astronautics,
ACI American Concrete Institute,
AIME American Institute of Mining, Metallurgical and Petroleum Engineers,
AIP American Institute of Physics,
AMS American Mathematical Society,
ASM American Society for Metals,
ASQC American Society for Quality Control,
ASHRAE American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers,
ASLE American Society of Lubrication Engineers,
ASME American Society of Mechanical Engineers,
ASSE American Society of Safety Engineers,
ASTM American Society for Testing and Materials,
AWWA American Water Works Association, Inc.,
IES Illuminating Engineers Society,
IEEE Institute of Electrical & Electronics Engineers,
IEE Institute of Environmental Engineers,
ITE Institute of Traffic Engineers,
NACE National Association of Corrosion Engineers,
NAPE National Association of Power Engineers,
NICE National Institute of Ceramic Engineers,
SAE Society of Automotive Engineers,
SME Society of Manufacturing Engineers,
SPE Society of Plastics Engineers,
Etc.

Comme nous l'avons dj mentionn, le client lui-mme peut aussi imposer des restrictions
l'ingnieur. Selon le cas, ces restrictions peuvent concerner la nature de la matire premire, le
procd de fabrication, la politique d'achat, l'utilisation de pices existantes ou de pices de rechange,
etc. Ces restrictions varient tellement d'un projet l'autre, d'un client un autre, qu'il nous est
impossible d'en faire une liste gnralisable l'ensemble de vos mini-projets d'ingnierie.

Il se peut que, pour certains projets, aucun palier de gouvernement ou groupe professionnel n'ait
encore propos de normes. Il se peut aussi que le client ne puisse formuler pour l'ingnieur des
restrictions chiffres susceptibles d'influencer le design de la solution finale. Ce sera alors l'ingnieur
lui-mme qui proposera ces restrictions. De telles situations se prsentent, par exemple, dans le cas de
projets d'ingnierie uniques, soit par leur taille, leur conception innovatrice, soit encore cause de
conditions externes exceptionnelles. La tour du CN Toronto en est une bonne illustration.

Prenons la question de la rsistance au vent de cette construction. Aucun code, aucun organisme
professionnel, aucun client ne pouvait tablir de faon certaine quelle devait tre, pour une tour aussi
haute (553 m), la rsistance au vent. Les ingnieurs ont d fixer eux-mmes le degr de rsistance: ils
dterminrent que la tour devait tolrer des vents atteignant 210 km/h.

Pour conclure sur ce point, rappelons qu'il ne suffit pas d'tablir soigneusement les donnes de votre
problme; il faut encore chercher s'il n'existe pas chez votre client ou dans les organismes
professionnels ou gouvernementaux des normes que votre solution finale devra obligatoirement
respecter. Ces normes constitueront vos restrictions.

5.4.4 Exemples de restrictions

Voici des exemples de restrictions s'appliquant aux deux projets d'ingnierie dj cits au paragraphe
5.4.2.

Exemple 1: machine laver

RESTRICTIONS

- Les dimensions maximales de l'appareil ne doivent pas dpasser 80 cm de largeur x 80 cm de

profondeur x 100 cm de hauteur.

- L'apparence de l'appareil doit permettre de l'intgrer aux autres lments du mobilier lectro-
mnager.

- L'appareil doit fonctionner avec un courant alternatif de 115 volts 60 hertz.

- L'appareil doit tre approuv par l'Association canadienne de normalisation (ACNOR).

- Le cot de fabrication ne doit pas dpasser 150 $.

- L'appareil doit tre charg par le haut.

- L'appareil doit pouvoir effectuer un minimum de 1500 lavages sans problmes d'entretien.

Exemple 2: ventilation de galeries de mines souterraines

RESTRICTIONS

- Pour maintenir une bonne dilution des polluants, la vitesse de l'air dans les galeries doit toujours tre
telle que le nombre de Reynolds dpasse la valeur de 4000.

- En tous points du circuit, il faut que la concentration en polluants soit telle que la sant de l'individu
y travaillant ne subisse pas de dommages.
- Le rseaux de ventilation doit respecter les rglements qui suivent.

* Rglement relatif la qualit du milieu de travail qui fixe des normes sur la temprature, les
concentrations en poussires et en gaz pour les lieux de travail; voici un extrait de ce rglement:

Article 60 - Ventilateurs pour l'arage au fond:

1 Aucun ventilateur pour l'arage d'une mine, sauf les ventilateurs secondaires et les ventilateurs de
renfort, ne peut tre install au fond sans l'autorisation de l'inspecteur en chef.

2 L'installation du ventilateur principal et des ventilateurs de renfort doit permettre le renversement

de l'air du circuit principal, si ncessaire.

3 L'installation des ventilateurs doit tre faite de faon rduire au minimum le danger d'incendie.

* Rglement sur la salubrit et la scurit du travail dans les mines et carrires; voici un extrait de ce
rglement:

Article 23 - Dbit d'air dans les ouvrages souterrains:

Tout chantier de construction souterrain et toute mine souterraine doivent tre aliments en air frais
raison d'un dbit minimal d'air quivalent la plus grande des exigences suivantes:

a) 5,50 mtres cubes par minute d'air frais pour chaque travailleur sous terre; ou

b) 15 mtres cubes par minute pour chaque mtre carr de section dans le cas
d'un tunnel; ou

c)dans le cas o l'on utilise de l'quipement mobile m par moteur diesel, tout dbit d'air prescrit pour
les quipements numrs aux Schedule 24 et Schedule 31 du United States Bureau
of Mines ou 5,50 mtres cubes par minute par kilowatt l'arbre, pour les quipements non
numrs dans lesdits documents.

Lorsqu'on utilise simultanment dans le mme circuit d'arage plusieurs appareils mobiles mus par
moteur diesel, la quantit totale d'air frais doit tre de 100 % du dbit donn par l'unit la
plus exigeante du point de vue de la ventilation, de 75 % du dbit donn pour la seconde
unit et de 50 % du dbit donn pour toute unit supplmentaire.

- Les ventilateurs doivent tre installs de telle sorte que le sens de l'coulement de l'air puisse tre
invers dans les galeries en cas d'incendie.

- Durant les priodes de froid, l'air extrieur doit tre chauff une temprature d'au moins 2 degrs
Celsius dans le but d'viter la formation de glace dans les galeries.

- L'agencement des coulements d'air doit tre fait de telle sorte qu'il ne se produit pas de recirculation
d'air dans les galeries.
- Lors de la dtermination de la direction des coulements d'air, il faut s'arranger pour que la zone
respiratoire de l'ouvrier soit toujours situe entre l'arrive d'air frais et la source de polluants.

5.5 QUATRIME OPRATION: DTERMINER ET PONDRER DES CRITRES

D'VALUATION

Si vous avez bien suivi les oprations prcdentes de la formulation du problme, vous avez
dsormais en main une analyse dtaille des besoins de votre client partir de la description de la
situation actuelle ainsi que quelques objectifs rsumant les grands axes de ces besoins. Vous avez
aussi glan toutes sortes de donnes et de restrictions susceptibles d'influencer le choix de votre
solution finale.

Dans la quatrime opration de la formulation du problme, vous allez utiliser les renseignements
obtenus jusqu' maintenant et en dgager des critres d'valuation. Ensuite vous allez fixer
l'importance relative de ces critres en pondrant chacun d'entre eux.

Un critre, c'est un caractre, un aspect ou un signe qui permet de porter un jugement apprciatif.
C'est de votre analyse de besoins, de la formulation des objectifs ainsi que des donnes et des
restrictions que vous allez dgager des critres d'valuation; plus tard, lors de l'tape de la prise de
dcision, vous allez confronter ces critres quelques solutions possibles pour en faire ressortir le
meilleur concept.

5.5.1 Dtermination de critres

Pour arriver dterminer des critres d'valuation ce stade-ci d'un projet d'ingnierie, l'ingnieur doit
s'imposer une dmarche rationnelle et objective. En effet, l'opration exige de lui que dj il prcise
les qualits spcifiques objectives (les critres d'valuation) que devra possder sa solution finale.
Cette dmarche critrie rduit le risque que la solution finale soit le fruit d'une dcision subjective
fonde sur des prjugs favorables, des gots personnels, des procds dont on a l'habitude, etc.

Les critres d'valuation que vous retiendrez vont vous permettre, comme l'illustre la figure 5.3, non
pas de confronter les solutions les unes aux autres pour en dgager la meilleure, mais bien de
confronter chaque solution un certain nombre de critres objectifs pour en dduire la meilleure.

Dans la partie gauche de la figure 5.3, chaque solution est successivement confronte l'ensemble des
autres solutions. Dans la partie droite de la figure, chaque solution est successivement confronte
une mme srie de critres. C'est cette dmarche que nous vous proposons.
Figure 5.3 Deux mthodes d'estimation des solutions: les solutions confrontes les unes aux autres et
les solutions confrontes aux mmes critres d'valuation.

Quels peuvent tre les critres d'valuation retenus par un ingnieur? Ils dpendent des catgories de
dfauts ou de lacunes rattachs la situation actuelle, des objectifs que vous avez dduits des besoins
du client, et enfin des donnes et des restrictions relatives votre problme. Par exemple, si votre
projet concernait la conception d'un casque de motocycliste, il se pourrait bien que, la suite de
l'analyse de la situation actuelle, de la formulation des objectifs et de l'inventaire des donnes et des
restrictions, vos critres d'valuation soient:

- la scurit,
- le confort reli la temprature,
- la qualit acoustique, pour la perception des bruits extrieurs,
- la protection du visage,
- la lgret du casque,
- la visibilit permise par le casque,
- la qualit esthtique gnrale du casque,
- la compatibilit de production du casque avec les procds manufacturiers actuels du client.

Toutefois, et c'est bien important de le comprendre, les critres d'valuation de ce projet de casque
pourraient tre tout autres pour peu que les besoins du client soient diffrents. C'est vous de dgager
logiquement les critres d'valuation de votre projet partir des renseignements que vous avez
accumuls jusqu'ici.

5.5.2 Pondration des critres

Une fois la liste des critres d'valuation dresse, vous devez pondrer de faon rendre compte de
l'importance relative que vous accordez chacun des critres. En effet, la pondration traduit en chif-
fres le fait que les critres n'ont pas tous la mme importance et qu'ils obissent une certaine
hirarchie. Pour tablir la pondration, vous pouvez travailler avec un systme de poids relatif ou un
systme de pourcentage. chaque critre, demandez-vous: quelle est l'importance de ce critre par
rapport aux autres? Est-il plus important? Moins important? Aussi important? Ensuite attribuez une
pondration chiffre, sous forme de poids relatif ou de pourcentage, de faon traduire votre
jugement. (Comme vous le verrez au chapitre 8, consacr l'tude prliminaire et la prise de
dcision, nous prconisons pour notre part l'emploi du pourcentage). Il se peut fort bien que, dans le
processus de pondration, vous rvisiez plusieurs fois votre estimation de l'un ou l'autre des critres
avant d'arriver une pondration dfinitive.

Reprenons l'exemple du casque de motocycliste. Dans ce projet, la pondration des critres

d'valuation pourrait bien ressembler au tableau 5.7, qui suit.

Notez bien qu'une fois dtermine, la pondration ne doit plus changer. En effet, si vous preniez la
libert de la modifier dans les tapes ultrieures de votre travail sur le mini-projet, vous risqueriez
d'enlever votre systme d'valuation sa rigueur, son objectivit et sa cohrence. Les dcisions que
vous prenez en ce moment vont conditionner le choix de la solution dfinitive. La pondration doit
faire l'objet d'une tude srieuse, car elle est lourde de consquences.

un autre point de vue, notez qu'il ne faut pas chercher numrer le plus grand nombre de critres
possible. Les critres les plus importants pour un ingnieur sont certainement ceux que l'on peut
quantifier. Mieux vaut juger plusieurs solutions partir de quelques critres quantifiables seulement
plutt que de fausser le jugement par une longue liste de critres dont certains sont peut-tre plus ou
moins utiles. La quantit de critres ne remplace pas la qualit, elle la dilue.

5.5.3 Dtail des critres et de la pondration

Aucun des critres d'valuation que nous avons prsents dans l'exemple du casque de motocycliste au
tableau 5.7 n'est trs explicite. En fait, chacun de ces critres pourrait se dcomposer en plusieurs
lments. Ainsi, le critre scurit, dans notre exemple, pourrait recouvrir la rsistance l'impact, la
rsistance la perforation, la solidit du systme d'attache sous impact, etc. Il serait important que
vous puissiez, lors de la formulation des critres d'valuation, dtailler chacun d'entre eux et rpartir la
pondration globale de chaque critre entre les lments qui le composent.

Le tableau 5.8 prsente des exemples de critres dtaills appliqus un projet d'ingnierie concernant
la conception d'une voiturette de golf. Dans cet exemple, la plupart des critres d'valuation sont
dcomposs en un certain nombre d'lments. chacun de ces lments est attribue une partie de la
pondration rattache au critre. La somme de la pondration dtaille des lments de chaque critre
est gale au chiffre qui traduit la pondration du critre concern. Notez que nous utilisons dans notre
tableau une pondration en pourcentage.

Tableau 5.8 Exemple de critres d'valuation dtaills accompagns de leur pondration respective,
appliqus un projet de voiturette de golf
5.6 CINQUIME OPRATION: LABORER UN BARME EN VUE DE LA PRISE
DE DCISION

Nous arrivons au terme de la premire tape du processus de design d'un projet d'ingnierie, la
formulation du problme. La dernire opration effectuer pour en finir avec la formulation du
problme consiste laborer un barme. Ce barme sera utilis plus tard, l'tape de la prise de
dcision, pour attribuer des points chaque solution en regard de chaque critre d'valuation.

Dans le cas spcifique d'un projet d'ingnierie, un barme est une chelle base sur des repres
quantitatifs ou qualitatifs mis en rapport avec une chelle de satisfaction pour aboutir un rsultat
chiffr.

Voyons un exemple simple; reprenons, dans le tableau 5.9, l'exemple du casque de motocycliste;
examinons seulement les trois lments qui se rapportent au critre scurit, soit la rsistance
l'impact, la rsistance la perforation et la solidit du systme d'attache sous impact.

Tableau 5.9 Composantes du critre scurit du projet de casque de motocycliste et leur

pondration respective

La question qui nous intresse en ce moment est de savoir sur quoi nous allons nous fonder pour
dterminer le nombre de points (en pourcentage) accorder aux lments rsistance l'impact,
rsistance la perforation et solidit du systme d'attache sous impact. C'est le barme qui va nous y
aider. Comment faire pour dterminer le barme? Disons tout d'abord que vous n'allez pas laborer un
barme unique et universel, applicable tous les critres de votre projet, mais plutt plusieurs
barmes. chaque critre, il vous faudra rflchir au mode de rpartition des points. Plusieurs types
de repres qualitatifs ou quantitatifs sont envisageables.

Retournons au projet de casque de motocycliste. Voici un barme possible pour l'lment rsistance
l'impact du critre scurit:
- Si la rsistance l'impact est excellente, c'est--dire si le casque peut rsister un choc de 74 joules
et plus (1 J = 1 Nm), on attribue 100 points sur 100 (100 %).

- Si la rsistance est trs bonne, de 65 73 joules, on donne 80 %.

- Si elle est bonne seulement, de 49 64 joules, on donne 60 %.

- Si elle est faible, de 15 48 joules, on donne 40 %.

- Si elle est trs faible, moins de 15 joules, on donne 0 %.

Avant de commenter cet exemple, rappelons ce que nous entendons par barme: une chelle base sur
des repres quantitatifs ou qualitatifs mis en rapport avec une chelle de satisfaction pour aboutir un
rsultat chiffr. Dans l'exemple que nous venons de citer, les joules servent de repres quantitatifs;
l'chelle de satisfaction est constitue des cinq niveaux excellent, trs bon, bon, faible, trs
faible, et le rsultat chiffr correspondant est donn en pourcentage.
Le tableau 5.10 reprend ce barme. Il montre encore deux nouveaux barmes pour des critres
quantifiables: la rsistance la perforation est mesure en kilopascals, la solidit du systme d'attache
sous impact est mesur en joules.
Signalons que, dans le barme de la rsistance l'impact, le chiffre de 65 joules est tir de la norme
Snell 70, de la Snell Memorial Foundation. Le chiffre de 49 joules est tir de la norme Z90 de
l'American National Standard Institute Inc., tandis que le chiffre de 15 joules correspond la
rsistance l'impact du casque en acier de l'arme amricaine.

Tableau 5.10 Exemple de barmes appliqus au critre scurit d'un projet de casque de motocycliste

Tableau 5.10 (suite)

Comme nous l'avons dj signal, le repre de base d'un barme peut varier selon la nature du critre
d'valuation concern: d'abord le repre pourra tre quantitatif ou qualitatif, et, s'il est d'ordre
quantitatif, la quantit de rfrence variera en fonction, encore une fois, de la nature du critre
d'valuation. Ainsi, pour un critre concernant la rsistance l'impact, on aura recours un repre
quantitatif, exprim en joules; pour un critre concernant un cot, on aura aussi recours un repre
quantitatif, mais cette fois-ci exprim en dollars, et ainsi de suite.

Certains critres d'valuation sont difficilement quantifiables ou ne sont pas quantifiables du tout.
C'est le cas de critres comme le confort, la qualit esthtique (l'apparence), entre autres. C'est pour ce
type de critres qu'il faut utiliser des repres qualitatifs. Par exemple, le barme du critre qualit
esthtique dans le projet de casque de motocycliste pourrait s'articuler sur les repres suivants: trs
beau, beau, banal, laid.

Vous sentez bien qu'il n'est pas facile de travailler avec ce genre de repres, qui sont souvent flous et
qui, cause de cela, prtent des interprtations subjectives. En fait, le barme construire pour des
critres d'valuation non quantifiables devra se baser presque directement sur une chelle de
satisfaction comme celle que nous avons utilise dans le tableau 5.10. Il s'agira alors de choisir parmi
les chelles possibles celle qui convient le mieux au critre concern.

Le choix d'une chelle dpend du nombre de niveaux de discrimination dont vous estimez avoir
besoin pour juger d'un critre non quantifiable. Voici deux modles couramment utiliss:

1 pauvre 1 totalement insatisfaisant

2 passable 2 plutt insatisfaisant
3 bon 3 plutt satisfaisant
4 trs bon 4 tout fait satisfaisant
5 excellent

Vous pouvez aussi vous inspirer du tableau 5.11 pour laborer votre barme d'un critre non
quantifiable. Mais vous n'tes pas tenu de suivre ce modle en tous points: ce n'est l qu'un guide.
Ainsi, n'hsitez pas fixer vous-mme le pourcentage correspondant chaque niveau de l'chelle, si
vous estimez qu'une distribution diffrente est ncessaire. Au chapitre 8, nous reviendrons sur la
faon d'associer des valeurs chiffres des repres qualitatifs.
Tableau 5.11 Exemple-guide d'laboration d'un barme pour des critres non quantifiables

Entre les critres quantifiables et les critres non quantifiables, il existe une catgorie intermdiaire
pour laquelle on est forc de recourir des repres qualitatifs, lesquels repres sont toutefois dans ce
cas presque aussi facilement valuables que des quantits.

Nous illustrerons ceci l'aide d'un exemple pris dans le tableau 5.12 que vous trouverez un peu plus
loin. Ce tableau prsente les critres d'valuation, la pondration et le barme du projet de voiturette
de golf dj comment la section 5.5. L'un des critres retenus pour ce projet (voir 3.1 dans le
tabl. 5.12) est la facilit de prparation du vhicule (alimentation en nergie). Si l'on ne peut
quantifier le concept de facilit, on peut en revanche identifier avec assez de prcision les facteurs
qui la dterminent, et utiliser ces facteurs comme repres.

Dans notre exemple, les facteurs considrer sont les oprations qu'il faut effectuer sur la voiturette
afin de l'alimenter en nergie. La prparation sera juge facile (100 %) si l'usager n'a qu' faire le plein
d'un carburant liquide; elle sera juge moins facile (50 %) si l'usager doit voir remplacer la source
d'nergie (changer les piles); la prparation sera carrment juge difficile (0 %) si l'usager doit voir
recharger, sur place, la source d'nergie.

Vous remarquerez qu'on n'a pas exprim dans le tableau 5.12 les chelles de satisfaction qui mettent
en rapport les repres avec les rsultats chiffrs. Ainsi, pour le critre 3.1 que nous venons de
commenter, les termes facile, moins facile, difficile n'apparaissent pas au tableau. La raison de
cette omission est simple: elle permet de gagner de l'espace; c'est pourquoi elle est pratique courante
dans les tableaux de ce type.
Tableau 5.12 Exemple de critres, de pondration et de barmes appliqus un projet
de voiturette de golf

PROJET DE VOITURETTE DE GOLF

Critre Pondration en Barme

pourcentage

dtaille gnrale repre quantitatif rsultat

ou qualitatif chiffr

1. Rayon d'action estim 30 % plus de 9 km 100 %

8 9 km 80 %
7 8 km 60 %
6 7 km 40 %
moins de 6 km 0%

2. Entretien et rparation 25 %

2.1 Frquence des oprations

d'entretien 10 % 1 fois/mois (trs peu) 100 %
1 fois/2 semaines (peu) 50 %
1 fois/semaine (assez) 0%

2.2 Facilit de rparation

2.2.1 Nombre de pices

sujettes
rparation 10 % de 0 10 pices 100 %
de 11 20 pices 50 %
21 pices et plus 5%

2.2.2 Accessibilit par toutes pices accessibles

par le haut 5 % par le haut 100 %
sinon 0%
Tableau 5.12 (suite)

Critres Pondration en Barme

pourcentage

dtaille gnrale repre quantitatif rsultat

ou qualitatif chiffr

3. Prparation avant usage 15 %

3.1 Facilit de prparation

du vhicule (alimentation)
en nergie)
5% faire le plein de
carburant liquide 100 %
remplacer la source
d'nergie (changer piles) 50 %
recharger, sur place,
la source d'nergie 0%

3.2 Temps de prparation

estim 10 % moins de 15 minutes 100 %
de 15 45 minutes 80 %
de 46 90 minutes 50 %
plus de 90 minutes 0%

4. mission de bruits 5% moins de 40 dB 100 %

de 41 50 dB 80 %
de 51 60 dB 60 %
de 61 70 dB 30 %
plus de 70 dB 0%
Tableau 5.12 (suite)

5. Simplicit de conduite
du vhicule 20 %

5.1 Nombre de manettes,

boutons, pdales 5% nombre = 1 100 %
nombre = 2 80 %
nombre = 3 40 %
nombre > 3 0%

5.2 vidence des oprations 5% indications simples et %

mouvements naturels bas
sinon sur le
tableau
5.11

5.3 Conduite des deux places 5% oui (2 places) 100 %

non (1 place) 0%

5.4 Conduite debout et assis 5% oui 100 %

assis seulement 50 %

6. Facilit monter et
descendre du vhicule 5 % grand espace pour les %
jambes bas
espace moyen pour les sur le
jambes tableau
espace troit pour les 5.11
jambes

TOTAL 100 %

Nous avons vu, dans les exemples que nous avons comments, que, d'un critre d'valuation l'autre,
les barmes peuvent varier considrablement: repres quantitatifs, repres qualitatifs, chelles cinq,
trois ou deux niveaux. Mais remarquez bien que, en dpit de ces diffrences, le rsultat chiffr
auquel aboutit chacun des barmes est en pourcentage, si bien que, malgr leur disparit, tous les
critres ont une base commune. Veillez ce que les diffrentes solutions considres pour un mme
projet aient elles aussi une base commune: si vous utilisez un systme de pourcentage pour la
premire solution, n'allez pas recourir un systme de poids relatif pour la deuxime. Respectez le
principe de la base commune. De cette faon, vous viterez les distorsions quand il faudra, lors de la
prise de dcision, comparer les diverses solutions retenues en regard de tel ou tel critre.

Vous tes maintenant pleinement en mesure de comprendre que l'tablissement de barmes pour vos
critres d'valuation est aussi lourd de consquences que l'a t l'tablissement de la pondration. En
effet, quand vous mettez au point vos critres et vos barmes, vous mettez au point du mme coup les
instruments d'valuation qui vous seront indispensables au moment de trancher entre les diverses
solutions qui s'offriront vous. Il vous appartient donc de faire en sorte que ces instruments soient de
toute premire qualit.
 CHAPITRE 6

DEUXIME TAPE: RECHERCHE DE SOLUTIONS

6.1 Production d'ides

6.1.1 Place de l'imagination et du jugement rationnel

6.1.2 Brainstorming, technique de production d'ides

6.1.2.1 Prparation au brainstorming

6.1.2.2 Conduite du brainstorming
6.1.2.3 Questions pour stimuler l'idation

6.2 Recherche de solutions

6.2.1 Traitement des ides

Nous l'avons dj dit au chapitre 1: la profession de l'ingnieur, c'est l'innovation technologique.
L'ingnieur doit constamment trouver des solutions des problmes indits. C'est pourquoi il doit
s'entraner produire des ides.

Une ide ne vient jamais seule! Ce sont les ides qui entranent les ides. Plus vous produirez
d'ides propos d'un sujet donn, plus vous aurez de choix, et c'est justement l'tendue de la gamme
des choix qui vous permettra d'arriver une solution finale originale. Inversement, si votre
production d'ides est maigre, votre solution finale n'aura peut-tre pas toute la pertinence
souhaitable.

On a souvent remarqu que lorsque l'ingnieur s'emploie produire des ides, il a tendance
utiliser davantage sa capacit de raisonnement logique que son imagination cratrice. Il hsite
laisser tomber les barrires qui retiennent son imagination, parce qu'il a l'impression, bien tort, que
le recours l'imagination est une perte de temps. Par inscurit, il s'en remet donc rgulirement
aux procds de la pense hypothtico-dductive qu'il connat bien.

Dans ce chapitre, au lieu d'opposer l'imagination la logique, nous expliquerons comment

l'ingnieur peut, en les associant, tirer parti des deux. Nous verrons que, dans le premier temps de
la production d'ides, il vaut mieux recourir exclusivement l'imagination: les ides qui mergent
alors sont gnralement riches et nombreuses. Au second temps du processus, on recourt au
jugement rationnel pour dduire de la somme des ides formules des solutions viables, propres
satisfaire la situation idale I, de l'quation B = I - A commente au chapitre 5.

6.1 PRODUCTION D'IDES

6.1.1 Place de l'imagination et du jugement rationnel

Quand vous avez travaill la formulation du problme de votre mini-projet d'ingnierie, il vous a
fallu utiliser toutes les ressources de votre pense rationnelle pour runir et catgoriser des informa-
tions utiles une dfinition prcise du besoin de votre client.

L'tape de la recherche de solutions dmarre sur une attitude oppose. Ainsi que nous l'avons
schmatis dans la figure 6.1, nous vous suggrons de mettre d'abord profit votre imagination et
votre crativit pour trouver des ides. Ensuite seulement, vous utiliserez votre jugement rationnel
pour traiter ces ides et en dgager ventuellement des solutions viables.

Figure 6.1 Deux stades dans la recherche de solutions.

Pourquoi produire des ides en se servant d'abord de son imagination et rserver son jugement pour
plus tard? Parce qu'il est prouv que l'imagination, quand elle n'est pas bride par la raison, peut
donner naissance une quantit impressionnante d'ides.

Pourquoi produire des ides en quantit? Parce qu'il est dmontr que les premires ides mises
propos d'un sujet ne sont gnralement par les meilleures. Elles sont souvent superficielles et
manquent d'originalit. Ces premires ides ont d'ailleurs peu de chances de s'avrer utiles. C'est
pourquoi il faut pousser l'imagination produire le plus grand nombre d'ides possible. Plus la
quantit d'ides est grande, plus les chances sont grandes de tomber sur des ides valables.
Nous ne sommes pas en train d'affirmer qu'il est impossible de produire des ides en n'utilisant que
le raisonnement. Mais le raisonnement s'accompagne souvent de rflexes d'autocensure. De ce fait,
la pense rationnelle, dans le contexte dont nous parlons ici, risque d'carter des ides qui de prime
abord lui paraissent dnues de pertinence. En quelque sorte, la raison place des gardiens aux
portes de l'imagination, d'o elle ne laisse filtrer que des ides logiques, valables et sres. Ceci
parfois au dtriment d'ides peu prometteuses, mais dont la combinaison avec d'autres ides
pourrait ouvrir des pistes trs intressantes.

La dmarche que nous vous proposons permet de neutraliser l'action de censure de la raison.
Comprenons-nous bien, elle n'limine pas la raison; elle en retarde simplement l'intervention. La
procdure que nous allons dcrire vise d'abord, nous le rptons, vous aider produire des ides
en quantit; une technique vous sera particulirement utile: le brainstorming. Plus tard, nous
verrons comment faire le traitement des ides issues du brainstorming.

6.1.2 Brainstorming, technique de production d'ides

Le brainstorming (en franais, remue-mninges) est une technique crative dont le but est de
susciter le plus d'ides possible autour d'un sujet donn. La rgle d'or du brainstorming veut que
l'on rserve son jugement. Toutes les ides sont accueillies, mme les plus incongrues. Aucune
limite n'est impose l'imagination.

Une, deux, trois...douze personnes peuvent ainsi laisser vagabonder leur imagination propos d'un
sujet donn. Gnralement, un animateur stimule et oriente la production des ides en proposant
diffrentes pistes.

Prcisons bien que le brainstorming n'est pas un procd permettant lui tout seul de rsoudre des
problmes; il n'est qu'une technique crative parmi d'autres, susceptible d'amener une production
d'ides abondante. Une fois le brainstorming termin, vous vous trouverez devant une somme
d'ides brutes, qu'il vous faudra encore classer, croiser, combiner pour parvenir en tirer des
solutions votre problme (voir fig. 6.1).

Dans les lignes qui suivent, nous allons dcrire comment prparer et comment tenir une sance de
brainstorming. La figure 6.2 schmatise le droulement du processus, que nous commentons aux
alinas 6.1.2.1, 6.1.2.2 et 6.1.2.3.
6.1.2.1 Prparation au brainstorming

Une sance de brainstorming suppose un travail individuel pralable. L'objectif principal de la

prparation un brainstorming est justement que chaque participant arrive la sance avec sa
propre liste de suggestions concernant le problme trait. Comment vous y prendrez-vous pour
confectionner cette liste? D'abord vous devrez formuler le problme le plus clairement possible.
Dans le cas de votre mini-projet d'ingnierie, c'est dj fait (voir chap. 5). C'est la formulation du
problme qui devrait vous inspirer des suggestions pouvant constituer des lments de solutions.
Or, dans le cas de problmes technologiques, comme celui dont vous vous occupez dans votre
mini-projet d'ingnierie, ces suggestions peuvent rarement embrasser la question dans toute sa
complexit. C'est pourquoi vous avez intrt dcomposer le problme global en lments de base,
plus simples; puis, pour chacun de ces lments, vous dresserez une liste d'ides.

Par exemple, si votre problme tait d'laborer un systme permettant de dterminer avec certitude
qu'un but est bon ou non au hockey, vous pourriez, ventuellement, consacrer une liste de
suggestions personnelles chacun des points suivants: changement possible au filet, la rondelle,
la glace, position des juges de lignes, emplacement des camras de tlvision, etc.

Ainsi, avant mme que le brainstorming commence, chaque participant aura produit une quantit
variable d'ides susceptibles d'tre retenues ou combines lors du travail en groupe. Chacun
remettra sa liste l'animateur avant le dmarrage de la sance et toutes les ides mises seront
consignes.
Figure 6.2 Droulement d'un brainstorming.
 6.1.2.2 Conduite du brainstorming

Une quipe idale de brainstorming contient de dix douze participants, dont un animateur et un
secrtaire. Le secrtaire a la tche de consigner l'essentiel de toutes les ides mises durant la
sance, au fur et mesure qu'elles mergent. Il numrote chacune des ides suivant l'ordre dans
lequel elles sortent. Il ajoute la liste finale du brainstorming les suggestions individuelles qui
auraient pu tre oublies. Dans la liste, toutes les ides sont anonymes; le nom des auteurs
n'apparat pas. Il est souhaitable, mais non obligatoire, que le secrtaire affiche, sur un tableau par
exemple, les ides mises. Le fait de les avoir constamment sous les yeux pourra ventuellement
stimuler les croisements et les combinaisons.

Tout comme les autres participants, l'animateur devra arriver bien prpar au brainstorming. Si le
problme traiter est trop complexe, il devra le dcomposer en plusieurs lments, qui prendront la
forme d'autant de questions qu'il adressera au groupe. Il tablira lui aussi sa liste de suggestions
personnelles. Quand le groupe connatra un creux, il pourra, s'il le juge ncessaire, relancer la
production collective d'ides en se servant d'une de ses propres suggestions. Le plus souvent
cependant, l'animateur prfrera orienter la recherche d'ides sur diffrentes autres pistes, dont nous
parlerons plus loin, l'alina 6.1.2.3.

Avant de lancer un groupe de personnes dans une production collective d'ides, l'animateur doit,
dans l'ordre:

- rappeler le problme et le situer dans son contexte;

- rappeler les rgles du brainstorming;
- noncer la ou les questions du brainstorming;
- procder une activit de rchauffement des esprits.

Dans le cas de votre mini-projet d'ingnierie, tous les membres de l'quipe ont contribu la
formulation du problme. C'est pourquoi l'animateur peut passer trs vite sur cette tape et se
contenter d'un bref rappel. Dans d'autres cas, l'animateur devrait faire un expos plus complet du
problme, mais rester bref tout de mme.

L'animateur doit rappeler tous les quatre rgles du brainstorming:

- il est dfendu de porter un jugement critique sur les ides mises; en aucune faon l'animateur ne
tolrera qu'on se prononce sur la valeur des ides lances; toutes les ides sont bonnes;

- il faut laisser libre cours son imagination et ne pas hsiter mentionner mme les ides les plus
farfelues;

- on vise une production d'ides abondante; plus le nombre d'ides mises est grand, plus il y a de
chances qu'une bonne ide en sorte;

- on encourage les participants suggrer des amliorations des ides dj mises; de mme on
encourage les combinaisons d'ides;
Une fois les rgles clairement tablies, l'animateur nonce la ou les questions du brainstorming;
autant que possible, il les affiche (tableau ou transparent). Ces questions doivent demeurer visibles
en permanence. L'animateur peut fournir un ou deux exemples d'ides reprsentatives de ce que l'on
recherche.

Enfin, comme tout exercice suppose une priode de mise en forme, il peut tre utile que l'animateur
procde un court rchauffement de l'imagination des participants en leur proposant de s'exercer
sur un problme simple. Ce problme ne doit pas avoir de lien avec le sujet trait. Sa qualit
premire doit tre d'inspirer rapidement des ides aux participants. Des exemples: comment
empcher le chien du voisin de pitiner vos fleurs? Quoi faire pour amliorer le confort sur une
bicyclette? Comment pourrait-on amliorer une brosse dents? l'oeil magique dans une porte? les
draps d'un lit? etc.

Les activits prliminaires la sance de brainstorming tant termines, l'animateur peut enfin
lancer la production collective d'ides. Aprs avoir pos la question propos de laquelle il faut
mettre des ides de solutions, il procde un tour de table o chacun prsente en quelques
secondes une seule ide la fois. Si quelqu'un bloque, l'animateur doit lui forcer (un peu)
l'imagination. N'oublions pas que le but du brainstorming est de produire le plus d'ides possible:
tous les cerveaux doivent y aller de leur contribution. Si le blocage subsiste, l'animateur peut passer
quelqu'un d'autre ou fournir la personne une autre piste afin d'obtenir d'elle une ide.

Si jamais un participant veut interrompre le tour de table pour renchrir sur l'ide d'un autre ou pour
y rpliquer, il n'aura qu' claquer des doigts ou lever la main. L'animateur lui laissera la parole
aussitt, car les amliorations ou les combinaisons d'ides sont recherches. Le tour de table
reprendra ensuite o il avait t interrompu. L'animateur recommandera aux participants de
prendre en note une ide venue subitement, afin de ne pas l'oublier dans le processus du tour de
table.

Idalement, un brainstorming dure environ trente minutes, qui peuvent tre conscutives ou
ponctues d'arrts: tout dpend de la dynamique du groupe. Par exemple, l'animateur pourra
dcider, s'il le juge ncessaire, de demander un moment donn cinq minutes de silence pour
permettre chacun de rflchir. Si, par ailleurs, trente minutes peuvent vous paratre longues, dites-
vous bien que souvent ce ne sont pas les premires ides mises qui sont les meilleures et les plus
utiles. C'est en forant l'imagination et en construisant sur d'autres ides dj avances que peuvent
apparatre des ides indites ou d'une utilit insouponne.

Le plus souvent, les personnes qui participent une sance de brainstorming de trente minutes
trouvent l'exprience trs fatigante, car elles doivent y soutenir une concentration maximale. Si
vous sortez d'un brainstorming aussi frais et dispos que vous l'tiez au moment d'y entrer, votre
imagination n'a probablement pas travaill trs fort...

6.1.2.3 Questions pour stimuler l'idation

La technique des questions est reconnue depuis longtemps comme un bon moyen de mettre
l'imagination en marche. C'est pourquoi nous vous suggrons, au tableau 6.1, une liste de questions
conues et mises au point par du personnel du MIT (Massachusetts Institute of Technology). Ces
questions s'avrent utiles aussi bien lors de la prparation individuelle pralable au brainstorming
que lors de la sance collective elle-mme. Grce elles, l'animateur peut lancer la rflexion sur de
nombreuses pistes susceptibles d'inspirer encore plus d'ides. La liste que nous fournissons ici a t
traduite et reproduite par Alex F. Osborn dans son ouvrage L'imagination constructive (p. 257).

Tableau 6.1 Liste de questions pour stimuler l'idation

Voici le genre de questions qui peuvent vous mener vers des ides nouvelles:

Quels autres usages? De nouveaux usages pour s'en servir tel quel? D'autres usages par
modification?

Adapter? Qu'est-ce qui ressemble ceci? Quelles autres ides cela suggre-t-il? Le pass
nous offre-t-il des analogies? Que pourrais-je copier? Que pourrais-je utiliser comme source
d'mulation?

Modifier? Lui donner une nouvelle forme? En changer la destination, la couleur, le

mouvement, le son, l'odeur, la forme, l'aspect? Faire d'autres changements?

Agrandir? Que peut-on y ajouter? Doit-on y consacrer plus de temps? Doit-on en

augmenter la frquence? Le rendre plus rsistant? Plus haut? Plus long? Plus pais? Y
ajouter une valeur supplmentaire? Augmenter le nombre d'ingrdients? Le ddoubler? Le
multiplier? L'exagrer?

Diminuer? Que peut-on en soustraire? Doit-on le rendre plus petit? Plus compact?
Miniature? Plus bas? Plus court? Plus lger? Que peut-on en supprimer? Comment le
rendre plus arodynamique? Comment le diviser en pices? Comment le dclasser?

Substituer? Qui mettre la place? Que mettre la place? Quels autres ingrdients de
remplacement? Quels autres matriaux, autres procds, autre source d'nergie, autre endroit?
Autre faon de le rsoudre? Autre ton de voix?

Rarranger? En interchanger les composants? En tablir d'autres modles? En disposer les

lments dans un ordre diffrent? En changer la squence? Intervertir la cause et l'effet? En
changer l'allure? En changer l'horaire?

Renverser? Transposer le positif et le ngatif? En considrer l'oppos? Le retourner? Le

mettre la tte en bas? Renverser les rles? Changer les positions des personnages? Et si nous
en changions l'ordre de droulement? Et si nous en prsentions une autre face?

Combiner? Pourquoi ne pas essayer un mlange, un alliage, un assortiment, un ensemble?

Ou combiner des units? Des buts? Des attraits? Des ides?

Vous aurez compris que les questions de la liste sont formules de manire relancer des ides dj
mises et en susciter de nouvelles, drives des premires. De plus, certaines questions visent
dplacer le point de vue que l'on a habituellement sur un principe ou un produit pour en dcouvrir
d'autres usages, par exemple. Ainsi, quels nouveaux usages (voir tabl. 6.1) pourrait-on faire d'une
brique? de vieux pneus d'automobile? de cintres pour les vtements? etc.

Nous ne sommes que des emprunteurs d'ides! Alors pourquoi ne pas nous demander: existe-t-il
quelque chose de similaire que je puisse copier, incorporer, adapter? Par exemple, pourrait-on
adapter la crosse d'un pistolet d'autres objets conus pour tre tenus avec la main et actionns par
l'index?

Souvent on modifie des objets courants pour les adapter un usage nouveau. Certaines questions
du tableau 6.1 exploitent ce principe: par exemple, que se passerait-il si vous modifiiez la forme
d'un volant d'automobile? Cela pourrait-il convenir vos besoins? Comment pourriez-vous
l'amliorer? Quels changements pourriez-vous y apporter? Comment en changer la forme? le
volume? Quel accessoire ferait mieux encore? Etc.

Si on modifie, on peut diminuer ou agrandir. Pourriez-vous, par exemple, enlever des pices un
rfrigrateur? une automobile? une agrafeuse? un stylo? tout en prservant leur efficacit?
Comment pourrait-on augmenter la dure de vie des savonnettes?

On peut, selon le mme procd, substituer, rarranger, renverser ou combiner autant d'ides que
l'imagination peut produire, c'est--dire jusqu' l'infini. Mentionnons que, parmi toutes les
oprations cites dans le tableau 6.1, la combinaison d'ides est l'une des plus efficaces.

6.2 RECHERCHE DE SOLUTIONS

Une sance de brainstorming peut produire des centaines d'ides. Que faut-il faire de tout ce
matriel? Doit-on considrer chacune des ides formules? toutes les ides sont-elles bonnes?
Faut-il toutes les garder? En somme, comment traiter cette masse d'ides?

Il n'est pas facile de donner une rponse universelle ces questions. Tout dpend du contexte dans
lequel vous travaillez et du cas dont vous vous occupez. C'est pourquoi nous ne chercherons pas
vous imposer un protocole strict pour le traitement de vos ides. Nous allons plutt vous suggrer
des principes gnraux que vous adapterez votre cas.

6.2.1 Traitement des ides

Une premire opration utile serait certainement de procder une classification des ides. C'est
vous de dterminer selon quelles catgories le classement peut s'oprer. cette tape, vous
devriez, par ailleurs, conserver toutes les ides mises.

Nous l'avons dj mentionn: dans le cas de problmes technologiques complexes, le

brainstorming n'apporte pas de solutions toutes faits et directement applicables. C'est pourquoi
aucune des ides gnres lors du brainstorming n'a de valeur en soi. Mais alors comment dgager
des solutions viables de la masse des ides mises lors du brainstorming? Encore l, il n'y a pas de
recette magique. Il vous faudra utiliser simultanment votre intelligence, votre imagination et votre
bon sens. Une solution viable peut, par exemple, ressortir du croisement de deux ou trois ides
dissocies au dpart. Une autre solution viable peut se btir et se dvelopper partir d'une seule
ide d'origine. Une chose est certaine, vous arriverez tirer des solutions de ces matriaux bruts que
sont les ides du brainstorming si vous savez les croiser, les combiner et en exploiter tout le
potentiel.

ce stade, gardez-vous d'tre trop critique. Toute solution qui a du sens devrait tre envisage.
Vous pourrez peut-tre ainsi en noncer une dizaine ou une quinzaine. Ensuite, prparez pour
chacune des solutions une courte description crite qui en prcise les caractristiques. Si possible,
joignez un croquis la description. Toutes les solutions bauches ici seront examines lors de
l'tude de praticabilit, dont nous parlons au chapitre 7.
 CHAPITRE 7

TROISIME TAPE: TUDE DE PRATICABILIT

7.1 Dfinition d'une tude de praticabilit

7.2 Praticabilit et aspects physiques

7.3 Praticabilit et aspects conomiques

7.4 Praticabilit et facteurs de temps

7.5 Praticabilit et facteurs environnementaux

7.6 Compilation dans un tableau synthse

Au terme de l'tape que nous avons vue au chapitre prcdent, vous avez mis sur papier un certain
nombre de solutions qui pour l'instant paraissent applicables votre mini-projet.

Mais dans quelle mesure chacune de ces solutions est-elle concrtement ralisable? Dans quelle mesure
permet-elle d'atteindre les objectifs que vous avez formuls? Les solutions sont-elles toutes
scientifiquement, techniquement et conomiquement ralisables? Respectent-elles toutes les contraintes
de temps auxquelles vous devez obir? Sont-elles toutes compatibles avec les conditions environ-
nementales que vous devez respecter?

Vous rpondrez sommairement ces questions en travaillant l'tude de praticabilit. l'issue de cette
troisime tape de votre travail sur le mini-projet, certaines solutions seront carrment rejetes, alors que
d'autres seront temporairement retenues pour tre approfondies lors de l'tape suivante, l'tude
prliminaire et la prise de dcision finale (voir chap. 8).

7.1 DFINITION D'UNE TUDE DE PRATICABILIT

Dans le contexte d'une dmarche mthodique de conception et de ralisation d'un projet d'ingnierie, faire
une tude de praticabilit consiste valuer sommairement la possibilit de raliser une ou plusieurs
solutions destines satisfaire les besoins d'un client. Plus prcisment, le but de l'tude de praticabilit
est de dterminer rapidement, sans examen pouss, quelles solutions doivent tre rejetes et quelles
solutions mritent d'tre retenues pour le moment et approfondies ultrieurement. Pour mener bien
l'tude de praticabilit, il faut analyser chaque solution envisage en fonction des quatre points suivants:

- aspects physiques,
- aspects conomiques,
- facteurs de temps,
- facteurs environnementaux.

Pour chacune des solutions que vous avez dgages de l'tape recherche de solutions, vous allez donc
vous poser un certain nombre de questions portant sur les quatre dimensions que nous venons d'identifier.
Les rponses ces questions feront probablement ressortir les principaux problmes inhrents chacune
des solutions envisages. Vous compilerez vos rponses dans un tableau synthse (tabl. 7.5), puis, pour
chaque solution, vous rendrez un verdict de rejet ou d'approbation temporaire. Les solutions retenues
passeront l'preuve finale de la prise de dcision (voir chap. 8).

Dans les pages qui suivent, nous allons expliquer en quoi consiste prcisment l'analyse que vous devez
faire en regard des quatre dimensions dj cites. Pour chacune d'entre elles, vous vous rfrerez aux
informations que vous avez dj rassembles lors de la formulation de votre problme. Peut-tre mme
jugerez-vous utile d'aller chercher de nouvelles informations pour complter les premires. Nous
joindrons nos commentaires sur les quatre volets de l'tude de praticabilit quatre listes de questions
(une par volet) susceptibles de vous aider porter un jugement sommaire, mais quand mme clair, sur
la praticabilit de vos solutions.

Une fois votre analyse termine, vous devrez expliquer, dans votre rapport final, les raisons qui font que
vous cartez ou que vous retenez temporairement telles ou telles de vos solutions. Normalement, vous
devriez retenir entre deux et six solutions. Quelques lignes suffiront pour chacune d'entre elles, car
rappelez-vous bien que l'tude de praticabilit n'est pas une tude approfondie. C'est lors de la prise de
dcision finale que vous devrez faire une analyse plus complte.

7.2 PRATICABILIT ET ASPECTS PHYSIQUES

Le premier volet de l'tude de praticabilit vise valuer dans quelle mesure chaque solution est
scientifiquement et techniquement ralisable.

On comprend bien qu'une solution qui viole une loi de la nature ne pourra tre conserve. Pas plus
d'ailleurs qu'une solution exigeant des outils technologiques trop sophistiqus pour votre client. D'autre
part, certaines solutions vous amneront, vous ou votre client, faire des compromis technologiques. Ce
sont l quelques jalons qui orienteront votre analyse de la praticabilit physique et technique de vos
solutions.

Votre travail consistera ici dmontrer que les caractristiques techniques et physiques de vos solutions
justifient que vous les conserviez ou dmontrer, au contraire, qu'elles les rendent inacceptables. Toute
cette opration exige videmment du jugement et un certain sens de la ralit. Commencez par revenir
la dfinition des besoins de votre client et estimez les compromis que vous pensez qu'il est prt
accepter; puis valuez chacune de vos solutions en fonction des questions du tableau 7.1. D'autres
questions sont videmment recevables. Notre liste ne cite que quelques-uns des points typiques qu'un
ingnieur prend en considration quand il s'emploie jauger la faisabilit physique et technique d'une
solution envisage. Point n'est besoin d'laborer longuement votre jugement. C'est plutt le poids de vos
arguments qui compte.

Tableau 7.1 Liste de questions typiques pour valuer la praticabilit physique et technique
d'une solution

- Cette solution viole-t-elle une ou plusieurs loi(s) de la nature?

- Le niveau de performance de cette solution sera-t-il adquat dans le contexte de ce

problme? Est-ce suffisant pour faire face aux comptiteurs?

- Cette solution peut-elle tre ralise, considrant le talent des employs du client et les
quipements disponibles dans son entreprise?

- Le produit sera-t-il fiable dans les conditions d'utilisation normales? Le sera-t-il dans des
conditions anormales?

- Satisfait-t-il aux exigences minimales tablies lors de la formulation du problme?

- Se peut-il que des interactions entre les diverses composantes amnent des complications?

- Le confort des utilisateurs de la machine ou de l'quipement est-il assur?

 - Les composantes seront-elles facilement accessibles pour l'entretien? Les pices seront-elles
disponibles rapidement et un cot acceptable?

- La technologie du produit ou du systme raliser est-elle connue (ou du niveau) des gens
devant le construire et l'entretenir?

- L'usage du produit ou du systme se fait-il dans des conditions extrmes ou inhabituelles

de temprature, d'humidit ou autre?

- Le produit ou le systme peut-il s'adapter des changements futurs? Est-il modifiable?

- Etc.

7.3 PRATICABILIT ET ASPECTS CONOMIQUES

Certaines solutions cotent plus cher que d'autres, c'est un fait. Si certaines sont conformes l'enveloppe
budgtaire que vous avait fixe votre client, d'autres, par contre, peuvent dpasser un peu ou beaucoup
cette limite. Ce dpassement est-il acceptable pour votre client? Aucune organisation ne possde des
budgets illimits pour financer des projets...

C'est pourquoi vous devez dterminer si chacune des solutions envisages est financirement ralisable.
Le tableau 7.2 cite les principales questions se poser au moment d'tablir la praticabilit conomique
d'une solution.

Tableau 7.2 Liste de questions typiques pour valuer la praticabilit conomique d'une solution

- Y a-t-il suffisamment de capital dans l'entreprise pour financer un tel projet jusqu' ce qu'il
soit oprationnel?

- Le cot de fabrication vous permettra-t-il de faire un profit raisonnable tout en tant

comptitif?

- Le personnel spcialis ncessaire votre solution sera-t-il disponible au moment dsir?

Suffira-t-il la tche? Faudra-t-il embaucher du personnel supplmentaire?

- Faudra-t-il investir pour acheter des composantes standard sur le march?

- Etc.
7.4 PRATICABILIT ET FACTEURS DE TEMPS

Le meilleur moment pour terminer un projet est habituellement fix par des circonstances extrieures ce
projet.

Dans le cas d'un produit commercial, il faut choisir le moment opportun pour entrer sur le march.
C'est--dire qu'il faut tenir compte des variations saisonnires, de la comptition et du rendement
conomique long terme.

Dans le cas d'un projet public, comme une autoroute ou un barrage, les facteurs de temps jouent
diffremment: si, par exemple, le projet est ralis trop rapidement, l'investissement sera plus lev que
si l'on prend le temps d'aller en appel d'offres un moment o les contracteurs sont la recherche de
nouveaux contrats parce que le travail est plus rare.

Par ailleurs, les dlais de ralisation ne sont pas ncessairement les mmes d'une solution l'autre. Cela
dpend de l'expertise requise et du niveau technologique demand. L'innovation technologique exige
toujours plus de temps, car on avance sur un terrain neuf. Il y a donc plus d'incertitude, et il faut rpondre
plus de questions venant de la part du client et de l'quipe technologique.

Rappelons aussi qu'un projet comprend plusieurs phases et que chaque phase doit obir son calendrier
particulier si l'on veut que le projet global se termine au moment prvu ou que le produit atteigne le
march au moment choisi.

Les questions du tableau 7.3 reprennent ces diverses considrations et devraient vous aider dterminer
si, du point de vue temps et dlais, chacune de vos solutions est praticable.

Tableau 7.3 Liste de questions typiques pour valuer les effets des facteurs de temps
sur la praticabilit d'une solution

- L'quipe actuelle peut-elle respecter le calendrier fix si l'on choisit cette solution?

- Aurez-vous le temps de recruter du nouveau personnel et de le former pour

implanter rapidement votre produit ou votre systme?

- Le systme ou le produit atteindra-t-il le march la priode propice de demande

des consommateurs?

- La nouvelle technologie ncessaire cette solution sera-t-elle disponible temps?

- Etc.
7.5 PRATICABILIT ET FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX

De nos jours, les gens sont attentifs la qualit de leur environnement. Il est donc souhaitable que les
solutions que vous avancez tiennent compte de cette proccupation. Ici, il faut prendre le terme
environnement au sens large: environnement l'cole, au travail, dans le milieu urbain, rural, etc. C'est
donc dire que les facteurs environnementaux mettent en jeu des notions et des phnomnes aussi divers
que la scurit, le confort, l'ergonomie, la pollution par le bruit, la pollution visuelle, la pollution
chimique, etc.

Vous remarquerez que, dans la liste de questions que nous vous fournissons au tableau 7.4, nous
assimilons les facteurs humains et socioculturels des facteurs environnementaux. Il peut trs bien
arriver, en effet, que l'une des solutions soit juge digne de l'emporter sur les autres cause du fait qu'elle
est compatible avec certains facteurs humains et socioculturels.

Tableau 7.4 Liste de questions typiques pour valuer les effets des facteurs environnementaux
sur la praticabilit d'une solution

- Avec cette solution, l'usager sera-t-il en scurit? Le produit ou le systme est-il conu pour
tre toute preuve? Autrement dit, rsistera-t-il un emploi forc ou abusif sans devenir
dangereux?

- Le niveau de pollution (bruits, polluants chimiques, poussires, etc.) respectera-t-il les

normes en vigueur?

- L'esthtique sera-t-elle acceptable pour la population ou pour l'usager?

- Tient-on compte des facteurs humains (ou des rgles de l'ergonomie) dans les oprations ou
dans l'utilisation?

- Les gens du milieu accepteront-ils ce produit ou ce systme dans leur environnement?

- Etc.

7.6 COMPILATION DANS UN TABLEAU SYNTHSE

Les informations que vous avez recueillies jusqu' maintenant sont probablement notes ple-mle sur
plusieurs feuilles de papier; ou, pire encore, vous vous tes peut-tre simplement fi votre mmoire pour
les enregistrer. Nous vous suggrons de procder plus systmatiquement en constituant un tableau qui
rsumera l'ensemble de vos jugements, selon les diffrentes dimensions de l'tude de praticabilit, et ce
pour chaque solution considre. Le tableau 7.5 est un modle de tableau rcapitulatif.

En haut du tableau (abscisse), on retrouve les quatre dimensions de l'tude de praticabilit, soit les aspects
physiques, les aspects conomiques, les facteurs de temps et les facteurs environnementaux. Sous
chacune de ces dimensions, vous voyez trois points de suspension entre parenthses (...), qui font
rfrence aux critres d'valuation formuls antrieurement. On place en ordonne chacune des solutions
envisages dans l'tude de praticabilit.

Aprs avoir rempli le tableau, puis interprt les commentaires que l'on y a inscrits, on indique dans la
dernire colonne de droite le sort rserv chaque solution (rejet ou approbation temporaire).

Tableau 7.5 Tableau synthse servant compiler l'tude de praticabilit

Pour vous aider compiler votre propre tude de praticabilit, nous en fournissons un exemple au tableau
7.6. Le projet concerne ici une brosse dents lectrique. Par manque d'espace, nous n'tudions que
quatre des dix solutions initialement retenues la suite du traitement des ides issues du brainstorming.
Tableau 7.6 tude de praticabilit concernant un projet de brosse dents lectrique
 Tableau 7.6 ( Suite)

Pour aboutir un document comme le tableau 7.6, il faut, dans un premier temps, retourner aux
informations recueillies lors de la formulation du problme et examiner les solutions une une en s'aidant
des diffrentes listes de questions fournies dans le prsent chapitre. Voil comment vous parviendrez
identifier les cts praticables ou non praticables des diffrentes solutions envisages. Ensuite vous
consignerez dans votre tableau les lments cls du jugement que vous portez sur vos solutions en
fonction de toutes les dimensions de leur praticabilit.

Lorsque toutes les solutions auront t traites, il faudra analyser le contenu du tableau. Dans notre
exemple, la solution 4 est rejete parce que son prix de vente anticip est trop lev et qu'elle ne pourra
faire concurrence aux produits actuellement sur le march. Les solutions 1, 2 et 3 sont retenues pour
l'tape qui suit habituellement celle-ci dans la phase design du processus de conception et de ralisation
d'un projet d'ingnierie: l'tude prliminaire et la prise de dcision. Si, comme c'est justement votre cas,
nous avions un rapport rdiger au terme de la phase design, il faudrait y justifier sommairement les
conclusions de notre tude de praticabilit.

Rappelons en terminant que vous ne devez retenir de l'tude de praticabilit que les solutions qui vous
paraissent utiles et vraiment ralisables en vue de les approfondir par des tudes prliminaires et d'en
arriver enfin choisir, lors de la prise de dcision, le concept qui rpondra le mieux aux besoins de votre
client.
 CHAPITRE 8

QUATRIME TAPE: TUDE PRLIMINAIRE ET PRISE DE DCISION

8.1 tude prliminaire

8.1.1 laboration des solutions prometteuses

8.1.2 Analyse en fonction des critres d'valuation
8.1.3 valuation, ordres de grandeur et caractristiques
gnrales
8.1.4 Plan de l'tude prliminaire
8.1.5 Exemple d'une tude prliminaire simple

8.2 Prise de dcision

8.2.1 Matrice de dcision

8.2.2 Exemple d'une matrice de dcision
Dans le chapitre prcdent, vous avez vu comment effectuer une tude de praticabilit; au terme de
cette tude, seules quelques solutions utiles et physiquement ralisables ont t retenues. Vous
devrez maintenant soumettre ces solutions prometteuses deux autres analyses, plus fines que les
prcdentes: l'tude prliminaire et la prise de dcision.

Comme les projets d'ingnierie (y compris vos mini-projets) sont trs varis, nous pouvons
difficilement proposer ici un cheminement strict et dtaill. Nous suggrons plutt un
cheminement global, que vous appliquerez votre mini-projet.

Dans les pages qui suivent, nous expliquons en quoi consiste l'tude prliminaire et la prise de
dcision. Pour chacune, nous fournissons un exemple destin vous aider appliquer la dmarche
votre mini-projet.

8.1 TUDE PRLIMINAIRE

Le but de l'tude prliminaire est de dterminer plus prcisment dans quelle mesure chaque
solution (ou ses composantes) retenue l'issue de l'tude de praticabilit permet de remplir les
fonctions initialement envisages dans la formulation du problme.

L'tude prliminaire comprend trois oprations. Il faut d'abord pousser plus loin l'laboration des
solutions retenues, en dtaillant chacune de leurs composantes; ensuite on analyse chaque solution
en fonction des critres d'valuation fixs auparavant; enfin, on dtermine certains ordres de
grandeur et certaines caractristiques gnrales pour chacune des solutions. ce stade, on est prt
passer la prise de dcision.

L'examen approfondi que suppose l'tude prliminaire doit tre fait avec une gale rigueur d'une
solution l'autre, et cela selon une dmarche (un plan de travail) accepte par l'quipe.

8.1.1 laboration des solutions prometteuses

la fin de l'tape de la recherche de solutions, vous avez t invit donner une premire bauche
de chacune des solutions envisageables: vous en avez dcrit brivement certaines composantes et
vous avez produit quelques croquis.
Nous vous demandons maintenant de pousser plus loin cette description et de mieux laborer les
composantes des solutions retenues, mais juste assez pour tre en mesure d'en faire un modle
simple et de quantifier certains paramtres en relation avec les critres d'valuation et le barme.
Voici les consignes observer: produisez des croquis plus dtaills que les premiers pour bien faire
comprendre votre ide au client; dimensionnez sommairement l'objet ou le systme et analysez ses
composantes. Dcrivez aussi le fonctionnement ou le mode d'utilisation de chaque composante en
vous appuyant au besoin sur les croquis.

8.1.2 Analyse en fonction des critres d'valuation

L'tude prliminaire requiert aussi que vous analysiez chaque solution prometteuse en fonction des
critres d'valuation que vous avez formuls plus tt (voir chap. 5).
Les critres d'valuation relatifs un projet d'ingnierie touchent gnralement les trois aspects
suivants: fonctionnement, cot et temps. l'occasion de l'tude prliminaire, vous traiterez donc
ces trois aspects, illustrs par les critres d'valuation, en analysant suffisamment chaque solution
pour appliquer le barme lors de la prise de dcision.

FONCTIONNEMENT

L'analyse de l'aspect fonctionnement des solutions arrives jusqu' l'tude prliminaire implique que
vous fassiez une tude thorique des composantes de chaque solution en faisant appel aux
connaissances et l'exprience issues de votre formation antrieure ou en cours. Vous devrez
probablement aussi consulter plusieurs sources d'information. Le tableau 8.1 fournit une liste
partielle des sources usuelles.

Tableau 8.1 Sources de renseignements utiles pour l'tude prliminaire

COT

L'analyse de l'aspect cot doit dboucher sur une valuation du cot de ralisation de chacune des
solutions l'tude (matriaux et ressources humaines). Voici une bonne faon de procder: divisez
le produit en composantes, en notant la fonction de chacune d'entre elles; ensuite, estimez le cot de
ces composantes en les comparant avec d'autres pices semblables dj existantes. N'oubliez pas
que le prix de vente ne dpend pas uniquement du designer, mais aussi de la marge de profit dsire
et des politiques de l'entreprise.

TEMPS

L'analyse de l'aspect temps consiste ici valuer la dure des diffrentes tches importantes
effectuer pour produire la solution prometteuse envisage. Cette analyse doit aussi dmontrer dans
quelle mesure les dlais prvus sont ralistes. L'analyse du temps touche habituellement toutes les
phases d'un projet d'ingnierie. Toutefois, dans le cas de votre mini-projet, vous vous contenterez
de prvoir la dure des tapes de la phase 2 (design du projet) du processus de conception et de
ralisation d'un projet d'ingnierie (voir chap. 4, fig. 4.2). Ceci vous donne un calendrier de travail
d'au plus 13 semaines.

8.1.3 valuation, ordres de grandeur et caractristiques gnrales

Pour mener terme l'tude prliminaire, le designer est oblig d'valuer et de dterminer des ordres
de grandeur partir de donnes incompltes. Il devra donc formuler un certain nombre
d'hypothses et c'est la justesse de ces dernires qui contribuera d'autant rduire les doutes et les
incertitudes lors de la prise de dcision. Bien qu'ici l'exprience soit un atout prcieux, l'tudiant
peut, dans bien des cas, faire des valuations judicieuses s'il utilise bon escient ses connaissances.

L'valuation est une prdiction base sur des informations limites. Elle est bien diffrente d'une
devinette, qui bien souvent fait appel l'instinct ou l'motivit. L'ingnieur doit souvent
valuer; il ne devrait jamais deviner.

Pour chaque solution, estimez donc les dimensions du produit ou du systme concern. Selon le
cas, valuez les forces, les dflexions acceptables, la vitesse, l'acclration, la pression, les dbits
requis et, s'il s'agit d'une machine, la puissance requise pour actionner les lments, etc.

vitez cependant pour l'instant d'entrer dans des dtails superflus; ainsi, il est suffisant d'imaginer
qu'une pice sera faite de plastique, sans spcifier que ce sera du polycarbonate; il est suffisant de
dire que l'on joindra deux composantes l'aide d'une soudure, sans pour autant spcifier la forme et
les emplacements exacts des cordons de soudure. On jugera l'tude prliminaire suffisamment
documente si elle permet d'tablir, par exemple, qu'il sera avantageux d'utiliser une pice de
plastique plutt qu'une pice de mtal, ou encore de joindre les composantes par soudure plutt que
par un ensemble de vis. Il ne faut pas chercher ici dpasser ce degr de prcision. On veillera
pousser plus loin l'tude la toute fin du processus de design, autrement dit l'tape du raffinement
de la solution (voir chap. 4, fig. 4.2). Incidemment, cette tape n'est pas au programme du cours
2.190.
 8.1.4 Plan de l'tude prliminaire

Pour viter les pertes de temps, pour vous guider dans votre travail et faciliter le consensus entre les
membres de l'quipe, nous vous suggrons de dmarrer en prparant un plan d'tude prliminaire
adapt votre problme. Vous devez donc le rdiger en vous basant sur la formulation de votre
problme. Le plan servira aussi rpartir le travail entre les membres de l'quipe.

Rappelez-vous que, pour chaque solution prometteuse, votre plan doit prvoir:

- l'laboration suffisante de la solution avance (croquis, caractristiques et mode de fonctionne-

ment);
- les analyses, les tudes ou les calculs permettant une apprciation globale des aspects fonctionne-
ment (dimensions, matriaux, procds de fabrication, etc.), cot et temps.

Lors des analyses, n'oubliez pas de formuler des hypothses claires et de les justifier au besoin.
Prenez galement soin d'indiquer dans votre tude vos sources de rfrences de manire faciliter
les consultations et les vrifications ultrieures.

8.1.5 Exemple d'une tude prliminaire simple

Projet: systme d'approvisionnement en eau

Dans ce projet, il nous a fallu analyser de quelle faon le propritaire d'un chalet pourrait transporter
de l'eau depuis une source situe flanc de montagne jusque chez lui. Le propritaire souhaite
remplir par gravit un rservoir de 50 gallons impriaux (_ 230 litres) situ 100 pieds (_ 30
mtres) de la source. Le problme, encore une fois: transporter cette eau.
Aprs l'tude de praticabilit, nous avons retenu les deux solutions montres la figure 8.1: un
tuyau ferm (1) et un dalot en forme de V (2) qu'on dcidera peut-tre de couvrir pour viter la
contamination de l'eau.

Figure 8.1 Solutions retenues lors de l'tude de praticabilit d'un systme

d'approvisionnement en eau.

Nous avons donc deux solutions raisonnables pour faire le travail. ce stade-ci, ce n'est plus
qu'une question de facilit d'installation et de cot de fabrication. Notons que les cots de
main-d'oeuvre sont nuls, car le propritaire compte faire les travaux lui-mme.

PLAN DE L'TUDE PRLIMINAIRE

a) laboration des solutions (1) et (2)

b) Hypothses communes aux solutions (1) et (2)
c) valuation de la section d'coulement
d) valuation de la grosseur du tuyau et du dalot
e) valuation du cot de fabrication

Remarque: Dans notre exemple, les grandeurs sont exprimes en units du systme imprial,
puisqu'au Canada, les matriaux dont il sera question sont encore fabriqus et
commercialiss sur la base de ce systme.

Aprs avoir adopt le plan prcdent, nous passons l'tude prliminaire proprement dite.

a) laboration des solutions (1) et (2)

(1) Tuyau
- illustr dans la figure 8.1
- peut tre enfoui ou pos sur le sol
- matriaux possibles: acier, cuivre, plastique

(2) Dalot
- avec couvercle pour viter la contamination
- peut tre attach au tronc des arbres
- matriau: planches

b) Hypothses communes aux solutions (1) et (2)

- Si nous voulons remplir le rservoir de 50 gallons ( 230 litres) en 15 minutes, nous avons besoin
d'un dbit d'environ 4 gal/min ( 16 l/min).

- Une vitesse d'coulement de 2 pi/s ( 0,6 m/s) nous semble raliste.

c) valuation de la section d'coulement

Nous savons que le dbit Q est gal au produit de la section d'coulement A par la vitesse
d'coulement V. Ainsi:

A = Q/V ou Q = 4 gal/min
 V = 2 pi/s = 1440 po/min

4 gal 227 po3 min

A= x x = 0,63 po2
min gal 1440 po

d) valuation de la grosseur du tuyau

Nous utilisons l'expression de la surface d'un cercle, soit:

A = * D2/4
et
D = (4A/ )1/2 = (4 x 0,63/ )1/2 = 0,9 po

Les diamtres standard de tuyau sont de 1/2, 3/4, 1, 1 1/4, 1 1/2 po et plus: nous choisissons
donc le diamtre de 1 po.

valuation de la grosseur du dalot

En supposant que le dalot aura la forme d'un triangle quilatral invers, nous pouvons valuer
la dimension du ct c du triangle comme suit:

Comme les planches du V seront cloues la base, on perdra l'paisseur de la planche (voir
fig. 8.1 (2)). Il faut donc choisir des planches de 1 po d'paisseur sur 3 po de largeur. En fait, des
planches blanchies ayant cette dimension nominale auront une dimension relle de 3/4 po
d'paisseur sur 2 1/2 po de largeur. Cela semble raisonnable pour assurer la section dsire.
e) valuation du cot de fabrication

Comme la main-d'oeuvre ne cotera rien dans ce projet, il ne nous reste qu' raliser une
premire approximation du cot d'achat des matriaux (tuyaux et planches).

Imaginons qu'on ait obtenu les prix suivants:

planche de pin de 3 po x 1 po = 0,60 $/pi

tuyau d'acier galvanis 1 po = 0,80 $/pi
tuyau de cuivre de type M 1 po = 1,10 $/pi
tuyau de plastique noir flexible
(Carlon de 1 po , 75 lb/po2) = 0,25 $/pi

Le dalot de bois reviendrait 1,80 $/pi en incluant la planche de protection, tandis que le tuyau
reviendrait au maximum 1,10 $/pi et au minimum 0,25 $/pi.

Une tude plus pousse demanderait l'valuation de la quantit de clous et de fil de fer ncessaire
pour l'installation du dalot. On pourrait aussi envisager de calculer la longueur relle du tuyau de
plastique en relation avec le profil du terrain. Une telle tude pourrait s'avrer ncessaire si l'on se
trouvait devant deux ou plusieurs solutions quivalentes et qu'il fallait se donner un moyen de les
dpartager. D'aprs le plan propos, l'tude prliminaire devrait s'arrter ici.

Dans notre cas, le choix est clair et la prise de dcision est facile: le tuyau de plastique est la
solution la plus conomique; de plus, il ne comporte pas de joint et est trs facile installer.

Cet exemple simple permet de constater comment on peut, en se basant sur un raisonnement
logique et des hypothses ralistes, arriver des valuations concluantes.

8.2 PRISE DE DCISION

L'tude prliminaire termine, il faut prendre une dcision que l'on soumettra au client.

Avoir prendre une dcision est une situation stressante pour la majorit des gens. Et la
manoeuvre reste dlicate mme pour un ingnieur qui a l'avantage de pouvoir s'appuyer sur des
valuations objectives. Il faut tre vigilant et prendre en considration toutes les informations
pertinentes avant de passer la dcision. Il est important de se poser les bonnes questions pour bien
cerner le problme. L'avis des experts devrait tre respect, mais une confiance aveugle dans
l'opinion d'un expert risque aussi de conduire des difficults.

Le choix d'une solution dfinitive ne devrait tre envisag que lorsque tous les lments d'analyse
ont t exploits dans l'tude prliminaire. C'est une grave erreur de confronter des solutions quand
l'une d'entre elles n'a pas t examine avec la mme profondeur que les autres; cela fausserait au
dpart les rgles du jeu.
La dcision que vous allez prendre doit tre objective; vos critres d'valuation vont vous aider
faire ce choix objectif. Plutt que de prendre une dcision globale, vous allez diviser la dcision
principale en une srie de dcisions secondaires. Vous emploierez pour ce faire une matrice de
dcision.

8.2.1 Matrice de dcision

La matrice de dcision est un outil simple et bien adapt aux dcisions d'ordre technique; elle est
toute dsigne pour ceux qui s'initient la mthode de conception et de ralisation des projets
d'ingnierie. La matrice tient compte, sans en ngliger aucune, de toutes les dcisions secondaires
prendre, puisqu'elle intgre tous les critres d'valuation dtaills tablis lors de la formulation du
problme. Comme nous allons le voir, une valeur numrique est attribue chacun de ces critres.

Nous utiliserons ici la dmarche prconise par Sydney F. Love. Elle consiste valuer trs
prcisment dans quelle mesure chaque solution considre satisfait chaque critre d'valuation
dtaill, ceci en utilisant une base commune: le barme. Selon Love, le barme (labor au
chap. 5) doit tre exprim en pourcentage de satisfaction pour chaque critre. De plus, comme tous
les critres ou objectifs ne sont pas gaux, il est ncessaire d'utiliser un facteur de pondration
reprsentatif pour chacun. La somme des facteurs de pondration devrait tre gale 1,0. Pour
cela, il suffit de diviser par 100 tous les pourcentages des critres d'valuation labors lors de la
formulation du problme.

Examinons la matrice reprsente au tableau 8.2. Sur les deux premires lignes, nous indiquons les
critres d'valuation dtaills avec leur pondration respective; la colonne de gauche identifie
chacune des solutions prometteuses ayant fait l'objet d'une tude prliminaire.

Les symboles du tableau 8.2 sont dfinis comme suit, pour le critre j et la solution i:

Pj = pondration du critre j

Sij = pourcentage de satisfaction selon le barme du critre j pour la solution i

m
PjSij = total pondr reprsentant le pourcentage global de satisfaction de la
j=1 solution i

m = nombre total des critres d'valuation incluant les critres dtaills

selon la formulation du problme.

Remplissez les lments Sij de la matrice, de prfrence colonne par colonne, en utilisant les
rsultats ou les valuations obtenus dans l'tude prliminaire. La valeur inscrite dans chaque case
correspond au consensus de l'quipe qui prend les dcisions.

Le total pondr des rsultats obtenus reprsente, pour chaque solution, le pourcentage global de
satisfaction l'ensemble des critres. Ce total est l'argument considrer pour le choix final.
Il peut arriver que deux ou plusieurs solutions parmi les meilleures obtiennent des rsultats trop
rapprochs pour permettre de les dpartager. Dans une telle situation, il faut d'abord revoir l'tude
prliminaire afin d'approfondir certaines valuations, en particulier celles relies aux critres ayant
des pondrations importantes, puis rviser les lments du tableau. Si une certaine galit persiste,
vous avez probablement omis un critre ou un objectif important dans la formulation du problme.
Cela signifie que vous devrez revenir en arrire et revoir le tout partir du dbut en tant plus
vigilant.

Quand vous aurez constitu votre propre matrice de dcision, vous pourrez juger de la commodit
de cet outil important. En effet, si vous parvenez amliorer la faon dont une solution satisfait
un ou plusieurs de vos critres (ou objectifs), la matrice montrera immdiatement les consquences
de cette amlioration.

Tableau 8.2 Tableau typique d'une matrice de dcision

 8.2.2 Exemple d'une matrice de dcision

Revenons au projet de brosse dents lectrique vu au chapitre 7 (tabl. 7.6). Tenons pour acquis que
ce projet a franchi le cap de l'tude prliminaire. Aprs l'tude prliminaire et selon la dmarche
que nous venons d'exposer, on a constitu le tableau 8.3 avec les critres d'valuation indiqus. Le
but de notre exemple est de discuter les rsultats obtenus.

La matrice de dcision du tableau 8.3 montre que les solutions 1 et 2, qui obtiennent respectivement
71 % et 73 %, satisfont mieux aux critres (et donc aux objectifs) du projet que la solution 3, qui
obtient 60 %. Cependant, l'cart entre les rsultats de 1 et de 2 n'est pas assez grand pour bien
dpartager les deux meilleures solutions.

Dans notre matrice actuelle, nous avons omis un critre important, d'ordre psychologique: le
sentiment de scurit. En effet, beaucoup de gens auraient peur d'utiliser le modle de brosse de la
solution 2 bien qu'il rponde aux normes ULC et ACNOR. Donc, si le critre sentiment de scurit
jouait dans la matrice de dcision, il est vident que la solution 1 l'emporterait sur la solution 2.
Vous constatez avec cet exemple qu'il est important d'avoir les bons critres pour parvenir la
meilleure solution, c'est--dire la solution qui rpondra adquatement aux besoins du client et,
dans ce cas-ci, aux besoins du march.

Tableau 8.3 Matrice de dcision montrant les pourcentages globaux de satisfaction pour une
brosse dents lectrique
 CHAPITRE 9

TRAVAIL EN QUIPE EFFICACE

9.1 Rpartition de l'nergie dans une bonne quipe de travail

9.1.1 nergie de production

9.1.2 nergie de solidarit
9.1.3 nergie d'entretien
9.1.4 nergie rsiduelle

9.2 Recommandations pour mieux travailler en quipe

9.2.1 Dmarrage de l'quipe

9.2.1.1 Premier contact

9.2.1.2 Comparaison des perceptions individuelles
de la cible commune
9.2.1.3 Partage des rles

9.2.2 Participation dans l'quipe

9.2.2.1 Mobilit metteur-rcepteur

9.2.2.2 Participation positive
9.2.2.3 Partage du leadership

9.2.3 Communication dans l'quipe

9.2.3.1 Manifestation d'attention

9.2.3.2 Partage des sentiments
9.2.3.3 Ouverture sur le groupe plutt que
sur un seul individu
Afin de rpondre aux exigences de plus en plus grandes d'un monde o les projets deviennent de
plus en plus complexes et ncessitent l'apport ponctuel de nombreux spcialistes, l'industrie, et
finalement la socit, se sont mises valoriser le travail en quipe. Le monde de l'ingnierie
n'chappe pas cette tendance. C'est pourquoi vous devez, en tant que futur ingnieur, apprendre
travailler en quipe.

Comme ingnieur, vous vous retrouverez quotidiennement en situation de travail d'quipe. Plus
encore, vous serez probablement appel diriger des quipes. Si vous savez comment vous y
prendre, les quipes dont vous ferez partie ou que vous superviserez verront leur capacit de
production s'accrotre en mme temps que grandiront, chez les membres, la satisfaction et le degr
d'engagement personnel. Si vous ne savez pas travailler en quipe, attendez-vous prouver et
faire vivre beaucoup de frustrations!

Dans ce chapitre, nous exposerons les principes qui doivent rgir un travail d'quipe que l'on
souhaite productif, satisfaisant et harmonieux. La deuxime partie du chapitre est sous forme de
recommandations directement applicables votre situation d'quipe dans le cours 2.190.

9.1 RPARTITION DE L'NERGIE DANS UNE BONNE QUIPE DE TRAVAIL

Une bonne quipe de travail est une quipe qui sait faire un usage judicieux de l'nergie totale
disponible au sein du groupe. Ceci implique que l'quipe soit apte transformer les nergies
individuelles latentes en nergie de groupe.

Deux facteurs sont susceptibles de catalyser les nergies individuelles pour constituer une nergie
de groupe: la perception et la valorisation d'une cible commune, et la cration de relations interper-
sonnelles.

Le psychologue qubcois Yves St-Arnaud nous montre, dans l'quation qui suit, comment
l'nergie totale disponible dans un groupe doit se rpartir pour assurer la vie et la production de
l'quipe:

Et = Ep + Es + Ee + Er
o

Et = nergie totale disponible

Ep = nergie de production
Es = nergie de solidarit
Ee = nergie d'entretien
Er = nergie rsiduelle

L'nergie totale disponible (Et) recouvre donc quatre types d'nergie dont l'association est
dterminante pour le bon fonctionnement de l'quipe. Nous nous arrterons sur chacun des quatre
types.
 9.1.1 nergie de production

Une partie de Et doit tre consacre la production (Ep), c'est--dire l'atteinte d'une cible
commune ou, si vous prfrez, la ralisation de la tche accomplir. L'nergie de production (Ep)
sera forte dans la mesure o les membres de l'quipe auront une perception claire et unanime de la
tche accomplir. Plus les membres valoriseront ensemble l'atteinte de la cible commune, plus
l'nergie de production du groupe sera forte. L'nergie de production vient spontanment ds que
l'quipe peroit et valorise la cible commune. Elle est efficace tant que des obstacles ne viennent
pas la neutraliser momentanment.

9.1.2 nergie de solidarit

Une autre partie de Et doit tre oriente vers la solidarit du groupe (Es), c'est--dire vers la cration
de relations interpersonnelles fortes et confiantes. L'nergie de solidarit sera forte dans la mesure
o les membres de l'quipe seront capables de se manifester de la sympathie, de la comprhension
et du respect, malgr des diffrences de personnalit et des divergences de vues avoues. Toute
personne a besoin d'aimer et d'tre aime. Si un ou plusieurs individus de l'quipe subissent ou font
subir des frustrations d'ordre affectif, cause d'un manque de respect par exemple, l'nergie de
solidarit du groupe en souffrira. La satisfaction communiquer harmonieusement et tablir des
relations interpersonnelles gratifiantes produit de l'nergie affective. C'est la fusion des nergies
affectives individuelles en nergie de groupe qui constitue l'nergie de solidarit.

9.1.3 nergie d'entretien

Une troisime partie de Et doit tre consacre l'entretien (Ee) de conditions de travail favorables au
sein de l'quipe. Malgr un fonctionnement harmonieux, il arrive frquemment qu'un groupe
rencontre des obstacles. Il doit alors convertir une partie de son nergie totale disponible en une
nergie d'entretien propre lever les obstacles qui entravent sa progression normale. Ces difficults
peuvent aussi bien concerner la tche accomplir par le groupe (Ep) que le climat de travail (Es).
Mais, attention, l'quipe risque d'touffer si elle convertit trop de son nergie totale en nergie
d'entretien: par le fait mme, elle limitera la production et la communication dans le groupe. Une
bonne quipe de travail n'est pas une quipe qui ne rencontre pas d'obstacles; c'est plutt une quipe
capable d'attnuer ou de dissiper les effets des obstacles nuisant l'atteinte de la cible commune
(Ep) ou encore la cration des relations interpersonnelles (Es).

9.1.4 nergie rsiduelle

Enfin, une bonne quipe de travail doit s'efforcer de limiter la quantit d'nergie rsiduelle (Er) au
sein du groupe. L'nergie rsiduelle, c'est de l'nergie personnelle non transforme ou non investie
dans le groupe. Bref, c'est de l'nergie non utilise. Ainsi les quipiers qui refusent de s'engager,
qui restent indiffrents, qui taisent leur mcontentement ou un autre sentiment sont gnrateurs
d'nergie rsiduelle. Si l'nergie rsiduelle est plus grande, dans un groupe, que la somme de
l'nergie de production, de l'nergie de solidarit et de l'nergie d'entretien (Er > Ep + Es + Ee), il y a
peu de chances que l'quipe accomplisse sa tche avec succs. l'inverse, plus Er est petit, plus les
chances de succs de l'quipe sont grandes.

En rsum une bonne quipe de travail doit:

- s'assurer que tous ses membres partagent et valorisent la mme cible (Ep);

- veiller maintenir un climat d'changes interpersonnels harmonieux (Es);

- s'efforcer de dissiper les obstacles qui entravent le fonctionnement de l'quipe (Ee);

- encourager chacun de ses membres s'engager (Er).

9.2 RECOMMANDATIONS POUR MIEUX TRAVAILLER EN QUIPE

En tant qu'ingnieur, et mme en tant qu'apprenti ingnieur, vous devez travailler en quipe.
Chacune des quipes dont vous ferez partie sera en quelque sorte un groupe construire. En
effet, dans chaque quipe, il vous faudra favoriser le dveloppement d'nergies centres sur la
production, sur la solidarit et sur l'entretien du groupe, ceci en vous efforant de maintenir l'nergie
rsiduelle un niveau minimal.

Nous allons formuler, dans les lignes qui suivent, trois sries de recommandations propres vous
aider :

- organiser le dmarrage de votre quipe;

- stimuler la participation des quipiers;
- favoriser la communication au sein du groupe.

Nous verrons comment vous devriez procder pour que l'quipe peroive clairement la cible
commune et comment vous pourrez faire en sorte que les quipiers valorisent cette cible. Nous
verrons aussi comment crer et renforcer les relations interpersonnelles au sein de votre quipe.

9.2.1 Dmarrage de l'quipe

9.2.1.1 Premier contact

Un groupe destin devenir une quipe de travail doit, ds sa naissance, se consacrer certaines
pratiques d'organisation propres faciliter sa vie et sa croissance. La premire tche du groupe, c'est
de permettre ses membres d'tablir le contact. Ds le dpart, l'quipe doit mobiliser un peu
d'nergie d'entretien afin de s'assurer que tous ses membres se connaissent. Dans certains cas, de
simples prsentations suffiront. Les quipiers en profiteront pour changer leur adresse, leur
numro de tlphone, pour se communiquer leurs heures de disponibilit, etc. Dans d'autres cas, il
sera peut-tre utile que chacun des membres prenne la peine d'informer ses partenaires sur les
ressources qu'il pense pouvoir apporter au groupe. En fait, une opration contact bien mene
contribue instaurer trs tt dans l'quipe un vritable esprit de solidarit.
 9.2.1.2 Comparaison des perceptions individuelles de la cible commune

Au moment o une quipe de travail dmarre, il est important de vrifier si chacun des membres du
groupe tente bien d'atteindre la mme cible. La plupart des gens engags dans une quipe croient
cette vrification inutile et la voient comme une perte de temps. Ils sont gnralement convaincus
que les autres membres de l'quipe ont la mme perception qu'eux de la cible atteindre. Or
l'exprience prouve souvent le contraire et l'on observe frquemment des variations tonnantes dans
les perceptions individuelles de la cible commune. Pour viter un malencontreux parpillement de
l'nergie de production de l'quipe, posez donc au groupe, chaque fois qu'il se runit, l'une ou l'autre
des questions suivantes, suggres par St-Arnaud:

- Est-ce que chacun a une ide claire de ce qui nous runit aujourd'hui?

- Quelqu'un pourrait-il formuler l'objectif de la rencontre?

- Est-ce que chacun voit la ncessit de la runion d'aujourd'hui?

9.2.1.3 Partage des rles

Notre dernire recommandation ayant trait au dmarrage d'une quipe concerne le principe du
partage des rles.

Pour qu'une quipe fonctionne bien, il importe qu'elle dfinisse clairement les tches qu'elle confie
chacun de ses membres. On vitera ainsi beaucoup de confusion. Par exemple, dans les activits
de l'quipe, il faut dterminer qui se chargera de l'animation du groupe pour l'aider s'organiser et
se sortir de situations difficiles. Il faut dterminer aussi qui sera le secrtaire ou le rapporteur. Ces
rles doivent tre compris et accepts par chacun des membres de l'quipe, ceci afin d'viter
l'improvisation et de favoriser une organisation cohrente, de mme qu'un dveloppement sr et
harmonieux.

9.2.2 Participation dans l'quipe

9.2.2.1 Mobilit metteur-rcepteur

Dans une quipe, la participation des membres varie d'une minute l'autre. Pendant que certains
adopteront une position trs active d'metteurs de messages, leurs vis--vis auront l'attitude plus
rserve de rcepteurs. Quelques instants plus tard, la situation pourra se renverser.

Tous les individus d'une quipe ne peuvent jouer en mme temps le rle actif d'metteur. Il est donc
normal qu' certains moments, des individus soient en position d'metteurs tandis que d'autres
assument les fonctions de rcepteurs, c'est--dire se montrent attentifs et disposs l'coute. Par
contre, ce qui n'est pas normal, c'est que les mmes individus soient metteurs plus souvent qu'
leur tour, et que les autres soient confins dans le rle de rcepteurs. C'est pourquoi nous vous
recommandons de veiller la mobilit des rles dans l'quipe. Autrement dit, faites en sorte que
chacun des membres puisse assumer en alternance le rle d'metteur et le rle de rcepteur.

Dans une quipe, il ne faut pas laisser constamment l'activit verbale ou physique aux mmes
individus. Chaque membre du groupe doit pouvoir contribuer l'atteinte de la cible commune
tantt par ses opinions, tantt par sa capacit d'coute. Qu'un membre soit fig dans un seul rle est
un handicap pour l'quipe. L'nergie de production et l'nergie de solidarit de l'quipe dpend dans
une bonne mesure de la facult qu'ont les quipiers de passer du rle de rcepteur au rle
d'metteur, et vice-versa.

Si un individu sait tre versatile, il ne risque pas, par exemple, de monopoliser l'attention du groupe
parce qu'il se place toujours en position d'metteur; il ne risque pas non plus de tomber dans
l'inactivit parce qu'il s'en tient exclusivement la position de rcepteur. C'est sa souplesse qui
enrichira sa participation aux travaux de l'quipe et qui contribuera leur progression.

9.2.2.2 Participation positive

Outre les rles fonctionnels (et donc relativement neutres) d'metteur et de rcepteur, il existe tout
un rpertoire de rles psychologiques dans une quipe. Il y a des rles positifs et des rles ngatifs.
La personnalit de chaque individu, les tches en cours, l'tat motif de l'quipe sont autant de
facteurs qui influencent la participation et donc le rle que chaque quipier adoptera consciemment
ou non.

Le rle de leader est un rle positif; les propos et les attitudes du leader influencent les ides et le
climat du groupe de travail. Le pacificateur calme les esprits et rduit les tensions quand les choses
vont mal. L'orienteur courte les digressions, il rappelle l'objectif commun et incite un travail
soutenu et systmatique. Le clarificateur pose souvent les questions que personne n'ose formuler de
peur d'tre jug. Quant au motivateur, c'est le type de personne capable de montrer chacun
combien son apport est prcieux. Grce lui, le climat d'un groupe est au beau fixe.

Tous ces rles relvent d'une participation positive. Chacun contribue aux deux facteurs les plus
importants de la vie d'un groupe: la perception et la valorisation d'une cible commune, et la
cration de relations interpersonnelles.

Les rles ngatifs sont ceux qui, dans une quipe, peuvent empcher l'utilisation optimale de
l'nergie totale disponible. On peut penser au critiqueur qui conteste tout ce qui se dit et se fait; il y
a aussi l'inhibiteur qui ralentit le groupe en prenant constamment des positions de principe ou en
affichant des attitudes strictes et rigides. Le pessimiste, quant lui, croit que le problme ne pourra
pas tre rsolu, qu'on va manquer de temps, de comptence, etc. L'indiffrent et le silencieux sont
l, mais on ne les entend pas. Le prtentieux surestime ses capacits et s'attribue souvent le mrite
des solutions proposes par des camarades. Enfin, le manipulateur poursuit des objectifs secrets au
dtriment de l'objectif commun du groupe. C'est souvent un flatteur qui utilisera la dmagogie pour
amener les autres ses ides. Il emploiera la ruse, l'humour, le chantage... C'est une personne
habile et souvent trs intelligente.
Tous ces rles ngatifs empchent l'closion d'une vritable nergie de production et de solidarit
au sein du groupe. Ils grossissent l'nergie rsiduelle et bloquent l'nergie d'entretien.

Il va de soi que la participation optimale des membres d'une quipe est celle qui est positive,
c'est--dire celle qui aide l'quipe s'approcher de son but et non celle qui fait obstacle cette qute
commune.

9.2.2.3 Partage du leadership

On appelle communment meneurs naturels ou leaders les personnes qui exercent de fortes
influences dans un groupe. Cette faon de dire laisse croire que le leadership appartient, dans une
quipe, un tre plus fort, une personne suprieure aux autres; nous croyons, pour notre part, que
le leadership peut tre une exprience non pas individuelle mais collective.

Plutt que de parler de leader-individu, nous prfrons concevoir le leadership comme une force
d'attraction que se partagent et s'changent les membres d'une quipe: cette force d'attraction se
concrtise dans tous les comportements des individus du groupe qui ont pour effet de crer des liens
d'affinit. Le soi-disant meneur naturel n'est alors qu'un membre comme les autres, mais dont la
force d'attraction peut tre plus grande, sous certains aspects, que celle de ses pairs. Il est vident
que le leadership assum par l'ensemble des membres de l'quipe peut tre aussi bien positif que
ngatif. Il sera positif s'il favorise le rendement optimal du groupe et ngatif s'il y fait obstacle.

Vu de la sorte, un leadership efficace n'est pas le propre d'un seul individu; un leadership est
efficace lorsqu'il intgre la diversit de la force d'attraction que peut exercer chaque membre sur ses
pairs.

9.2.3 Communication dans l'quipe

9.2.3.1 Manifestation d'attention

Notre premire recommandation sur la faon d'tablir une communication optimale au sein de
l'quipe pourrait s'exprimer comme suit: manifestez de l'attention aux personnes runies et
reconnaissez les ressources que chacune apporte au groupe.

Chacun des membres d'une quipe prouve naturellement le besoin d'tre estim et bien considr.
Si ce besoin primaire de scurit personnelle n'est pas combl, il lui sera impossible de participer
l'aise, d'actualiser ses possibilits, bref de communiquer. L'quipe doit rpondre ces ncessits
affectives d'abord travers l'opration contact dont nous avons dj parl: elle donnera ainsi aux
quipiers l'occasion d'accueillir leurs nouveaux partenaires et d'tre accueillis par eux. Mais la
sollicitude et l'attention aux autres doit aussi faire partie du quotidien de l'quipe pour en assurer le
dveloppement harmonieux et entretenir la solidarit des membres. Les quipiers peuvent
manifester de l'attention et de la sympathie leurs collgues de bien des faons: en accueillant
chaleureusement chacun d'entre eux, en exprimant leur satisfaction devant le travail de quelqu'un,
en se montrant intresss au point de vue d'autrui, en s'informant des sentiments d'un collgue, etc.

9.2.3.2 Partage des sentiments

Si vos sentiments et vos motions l'gard du groupe vous amnent vous en dsolidariser,
parlez-en vos partenaires.

Toutes sortes de circonstances dans la vie d'un groupe peuvent vous amener une situation de
dsaccord. Faut-il taire ou exprimer ce dsaccord? Jusqu'o faut-il l'exprimer? Dans une quipe
qui poursuit un objectif commun, il est utile et mme ncessaire que chaque membre puisse
exprimer un sentiment qui l'empche de passer librement du rle d'metteur au rle de rcepteur, ou
vice-versa. Il s'agit l d'une dpense normale d'nergie d'entretien, destine aider la personne
concerne restaurer sa solidarit avec le groupe. Toutefois, l'expression de tels sentiments ne
devrait pas se faire sur le ton d'un procs ou d'une protestation d'innocence.

9.2.3.3 Ouverture sur le groupe plutt que sur un seul individu

Lorsque vous prenez la parole, adressez-vous au groupe et non pas un seul individu.

Sans que vous en ayez conscience, il se peut que vos interventions, dans votre quipe, soient
rgulirement diriges vers une seule personne, l'animateur par exemple. Il se peut que les autres
membres de l'quipe fassent de mme. Si tel est votre comportement, vos interventions cristallisent
de l'nergie rsiduelle chez tous les autres membres qui vous ne vous adressez pas. Sans le
savoir, vous branlez la solidarit et la cohsion du groupe, car vous ngligez les ressources des
membres que vous ne considrez pas.

C'est pourquoi chaque quipier doit s'entraner s'adresser l'ensemble du groupe lorsqu'il
intervient et non pas exclusivement l'animateur ou encore un seul collgue. Cette faon de faire
largira la participation tout moment et empchera que seulement quelques membres
interagissent.
 CHAPITRE 10

TENUE DE RUNIONS EFFICACES

10.1 Prparation d'une runion

10.1.1 Objectif de la runion

10.1.2 Documents prparer

10.1.2.1 Avis de convocation de la runion

10.1.2.2 Ordre du jour

10.2 Conduite d'une runion

10.2.1 Dmarrage de la runion

10.2.2 Accueil des participants
10.2.3 Explication de l'objectif de la runion
10.2.4 Dtermination des modalits et des
procdures de fonctionnement
10.2.5 Rpartition des tches

10.3 Clture d'une runion

10.3.1 Rsum du travail accompli

10.3.2 valuation du fonctionnement du groupe
10.3.3 Documents rdiger

10.3.3.1 Compte rendu

10.3.3.2 Procs-verbal
Les runions de travail sont tellement bien intgres nos vies personnelles et professionnelles
qu'elles font partie de notre routine. On fait des runions tout propos. Mais peut-tre avez-vous
eu l'occasion de constater que beaucoup de gens convoquent des runions sans savoir les
conduire. Il s'ensuit invitablement des frustrations, une impression de perte de temps et
subsquemment une baisse de l'engagement des membres dans le groupe de travail qui tient les
runions.
Que faut-il faire pour avoir des runions efficaces? Comment peut-on arriver obtenir en runion
des rsultats concrets et rapides sans pour autant manipuler les participants? Nous allons tenter
ici de rpondre ces questions. Nous n'avons pas la prtention d'affirmer qu'aprs la lecture de ce
chapitre toutes vos runions se drouleront sans accrocs; malheureusement, les relations
interpersonnelles sont tellement complexes et imprvisibles que les runions suscitent toujours
des difficults. Cependant, aprs avoir pris connaissance des pages qui suivent, vous serez
probablement plus exigeant et plus critique face au fonctionnement des runions auxquelles vous
participerez; de ce fait, vous deviendrez plus habile dans l'art de tenir une bonne runion.

10.1 PRPARATION D'UNE RUNION

Dire qu'une runion doit tre prpare semble une vidence; pourtant, beaucoup de personnes ne
prennent pas ce soin.
La nature humaine est ainsi faite que l'on croit toujours pouvoir s'en sortir en improvisant,
encomposant avec les circonstances du moment. Hlas, en matire de runion, l'improvisation
n'est pas la mre de l'efficacit. Voici donc quelques suggestions pour vous aider prparer vos
propres
runions de travail.

10.1.1 Objectif de la runion

Si vous convoquez une runion, votre premire proccupation devrait tre de vous demander
pourquoi faire?
De faon gnrale, dans le monde de l'ingnierie, on convoque une runion pour l'un ou l'autre
des motifs suivants:

- informer,
- changer des informations,
- mettre d'accord deux ou plusieurs parties,
- produire des ides,
- prendre des dcisions.

Dans le premier cas, o il s'agit d'informer, c'est l'instigateur de la runion qui transmet aux
participants des informations. Gnralement, une priode de questions suit l'expos, de faon
donner des renseignements complmentaires aux participants. Ce genre de runion est trs formel
et ne correspond probablement pas vos proccupations ni vos besoins actuels. Il est
cependant frquent chez les ingnieurs.
Le second type de runion sert changer des informations. Vous pratiquez dj et pratiquerez
abondamment ce genre de runions en exerant votre profession d'ingnieur. Il s'agit de
rencontres o les participants, par exemple, s'informent mutuellement de l'volution d'un projet,
des consquences d'un retard ou d'un cot imprvu, etc.
Le troisime type de runion sert mettre d'accord deux ou plusieurs parties en prsence. Ce
genre de runion est galement trs frquent dans le monde de l'ingnierie; l'objectif de la
runion est alors de parvenir une entente ou une solution devant mettre fin un dsaccord ou
un conflit.

Le quatrime type de runion que nous avons identifi rassemble des personnes qui ont pour seul
objectif de produire des ides relativement un projet donn. Curieusement, dans le monde de
l'ingnierie, on pratique peu ce genre de runion et quand on le fait, on se contente du tour de
table traditionnel, alors qu'essentiellement ces rencontres ne peuvent ni ne doivent se tenir de
cette manire. Pour qu'elles soient productives ou cratives, on doit y utiliser de faon
systmatique une technique de crativit (le brainstorming, la synectique, l'approche analogique,
par exemple), sans droger aux exigences de cette technique. Lorsque l'on bloque sur un
problme, que l'impasse nous guette, ce type de runion peut s'avrer des plus efficaces parce
qu'il permet d'envisager le problme initial sous des angles nouveaux. Bien conduites, ces
runions produisent gnralement des rsultats tonnants.

Enfin, les runions que l'on convoque quand on veut prendre des dcisions constituent la
cinquime catgorie de notre liste. Ce type de runion fait partie de la routine de la vie d'un
ingnieur. Quand les critres de dcision sont objectifs, l'animation d'une telle runion ne pose
gnralement pas de problme; cependant, quand les enjeux personnels, professionnels,
idologiques, financiers ou autres entrent en ligne de compte, la tche est tout autre.
Les cinq types de runion que nous venons d'voquer existent rarement ltat pur. La ralit
quotidienne amne plutt combiner, dans une mme runion, plusieurs objectifs: informer,
consulter, prendre des dcisions, etc. C'est pourquoi la typologie que nous avons prsente n'a
pas
d'importance en soi; ce qui compte, c'est que tous les participants sachent clairement, chaque
tape d'une runion, ce qu'on attend d'eux: Veut-on simplement m'informer? Est-ce qu'on
s'attend ce que je fasse part de l'avancement de mes travaux? Doit-on discuter aujourd'hui des
deux solutions proposes la semaine dernire? Faut-il prendre une dcision? Avons-nous un
poids dans la dcision ou sommes-nous seulement consults?
Un manque de clart dans les objectifs de la runion et dans les rsultats escompts peut crer de
faux espoirs, engendrer des frustrations et dcourager la bonne volont des participants. El ceci a
malheureusement les consquences que l'on peut deviner.

10.1.2 Documents prparer

Quel que soit le type de runion que l'on tienne, un certain niveau de formalisme est essentiel
soit pour convoquer les participants, soit pour leur expliquer l'objet de la runion, soit encore
pour leur prciser quel titre leur participation est requise: pour cela, on prparera des
documents crits. Les documents classiques qui servent la prparation d'une runion sont
- l'avis de convocation,
- l'ordre du jour.

10.1.2.1 Avis de convocation de la runion

L'avis de convocation d'une runion prend la forme d'une lettre ou d'une note. On y trouve
gnralement les informations suivantes:

1. ville, date et anne de convocation;

2. mention de la nature du document (titre);
3. formule d'appel dsignant le destinataire;
4. court texte donnant les coordonnes de la runion (numro de la runion, sujet, objectif,
endroit, date et heure d'ouverture et de clture, consignes de prparation pralable, s'il y a
lieu);
5. ordre du jour propos et demande de feedback;
6. formule de salutation d'usage;
7. titre et signature (ou vice-versa, si le signataire est le seul porter ce titre), suivis du nom
de la personne convoquant la runion, de son adresse et de son numro de tlphone;
8. liste des autres personnes convoques et qui recevront une copie conforme (c.c.) de la
convocation;
9. mention des pices jointes (p.j.), si c'est requis.

La figure 10.1 montre un exemple d'avis de convocation rdig sous forme de lettre. Les chiffres
renvoient aux rubriques que nous venons d'identifier.

10.1.2.2 Ordre du jour

Comme vous le constatez dans l'exemple donn la figure 10.1, l'ordre du jour fait dj partie de
la convocation crite de la runion. Toutefois, on ne convoque pas toujours des runions par crit
Ds lors, le seul document que l'on remettra aux participants sera l'ordre du jour. n devrait
gnralement contenir les lments suivants:

1. ville, date, anne et endroit o se tient la runion;

2. titre du document (ordre du jour);
3. numro de la runion et de l'organisme concern;
4. sujet de la runion;
5. heure d'ouverture et heure de clture;
6. objectifs;
7. liste des points discuter.

Dans la liste des points discuter (voir n 7), a est d'usage dinclure, avant les sujets de la
runion
proprement dits, les lments suivants:
 - ouverture de la runion,
- lecture et adoption de l'ordre du jour,
- lecture et approbation du procs-verbal ou du compte rendu de la dernire runion.

Souvent, on verra aussi dans l'ordre du jour une rubrique finale intitule questions diverses.
Les
participants peuvent faire inscrire sous cette rubrique un sujet qui n'apparaissait pas dans le
document initial.
Figure 10.1 Exemple d'avis de convocation d'une runion.
10.2 CONDUITE D'UNE RUNION

10.2.1 Dmarrage de la runion

L'heure de la runion est arrive et la plupart des participants sont l. Deux personnes manquent
encore l'appel. Faut-il les attendre? Combien de temps? Et si elles ne venaient pas? Allez-vous
retarder tout le groupe pour ces seuls retardataires? La rponse est non. Il faut respecter la
ponctualit et l'engagement des personnes qui se sont prsentes l'heure et dmarrer sans retard
la runion planifie. Ce serait une bavure de ne pas mettre en marche la runion l'heure
annonce, quitte ce que le groupe dcide lui-mme, dans les minutes qui suivent, de suspendre
le travail jusqu' l'arrive d'un participant dont la prsence serait juge essentielle au bon
droulement de la rencontre. Une telle dcision serait alors considre comme une initiative du
groupe lui-mme et non pas comme la consquence dplorable de la mollesse, du manque
d'organisation ou de mthode de l'animateur.

10.2.2 Accueil des participants

Admettons que tous les participants soient prsents. Se connaissent-ils tous? Ont-ils l'air l'aise?
Vont-ils pouvoir s'exprimer franchement, sans crainte?

Dans toute runion, il faut au dpart briser la glace ou, selon le cas, permettre aux gens de
renouer des liens. Dans un groupe o les personnes ne se connaissent pas, les prsentations sont
d'usage. On sait ainsi qui l'on a affaire.
Lorsque les participants se connaissent, les prsentations sont videmment inutiles; les changes
amicaux constituent alors une bonne forme de rchauffement, susceptible de crer rapidement un
climat propice la discussion.
Ces brefs changes en dbut de runion se traduiront souvent ultrieurement par un
accroissement
de l'efficacit, accroissement d la connivence et la confiance mutuelle suscites ou ravives
entre les membres de l'quipe.

10.2.3 Explication de l'objectif de la runion

La runion dmarre l'heure comme prvu et les participants ont dj eu quelques brefs changes
amicaux. Mais chacun sait-il prcisment de quoi on va parier et ce qu'on attend de lui?
L'objectif de la runion est-il vident pour tous? Probablement pas. Ceci mme si tout le monde a
lu la convocation et l'ordre du jour. C'est pourquoi il importe, en commenant, d'noncer,
d'afficher et d'expliquer les objectifs de la runion. L'affichage des objectifs permettra chacun,
durant la rencontre, de constater la pertinence des propos noncs et de mesurer la fin les carts
entre le travail accompli et te travail escompt.
La typologie des objectifs de runion prsente au paragraphe 10.1.1 peut certainement vous
aider
prciser vos propres objectifs.
Aprs le rappel des objectifs, il importe de vrifier si le groupe en voit l'utilit et la pertinence.
cette tape, on peut faire ressortir les consquences pratiques des objectifs proposs pour
l'ensemble des participants, ou alors en signaler l'impact pour un individu ou un service
particulier. Une fois que les objectifs et le sujet de la runion sont clairement perus et que
l'assentiment du groupe est acquis, il reste s'entendre sur certaines modalits de
fonctionnement.

10.2.4 Dtermination des modalits et des procdures de fonctionnement

Chaque groupe de travail a ses modalits de fonctionnement. Certaines sont tellement videntes
et
usuelles qu'elles ne valent pas la peine d'tre discutes. Les mentionner suffit. Dans d'autres cas,
il
faudra les dfinir avec le groupe.
Ces modalits et procdures de fonctionnement peuvent toucher, par exemple, la mthode de
travail: qui prendra la parole le premier? Comment peut-on l'obtenir par la suite? Comment
allons-nous dcider, voter? Quelle sera la dure maximale des interventions? Quand pourra-t-on
poser des questions? Quels types d'interventions accepte-t-on de l'animateur? Etc..
L'aspect sous lequel la question l'ordre du jour sera discute peut aussi tre l'une des modalits

dfinir. D'autres modalits peuvent concerner la dfinition qu'il faut donner certains termes
dans
le cadre des travaux. Des procdures peuvent galement se rapporter au droulement de la
rencontre; par exemple, il y aura un expos suivi de travail en sous-groupes et la runion se
terminera par une plnire et un vote.
Toutes ces modalits et procdures visent faciliter le travail du groupe et lui permettre
d'atteindre le plus aisment possible les objectifs accepts prcdemment. Et si l'on craint que
des conflits sur la mthode de travail surviennent et annihilent les efforts des participants, ce
n'est certes pas pendant ou la fin de la runion qu'il faut en discuter! Un compromis initial sur
le fonctionnement du groupe vitera bien des cueils et des msententes.

10.2.5 Rpartition des tches

L'exprience a permis de constater qu'il faut dfinir et attribuer au dbut d'une runion certaines
tches fonctionnelles; ainsi, il faut nommer un animateur et un secrtaire.
L'animateur doit veiller ce que l'objectif de la runion soit atteint. Pour ce faire, il s'assurera que
chacun peut exprimer librement ses ides et qu'elles sont comprises par les autres. On doit veiller
maintenir un climat sain dans le groupe, afin de permettre la verbalisation et l'acceptation
collective de la charge motive de chacun.
Le rle du secrtaire est de consigner par crit les propos, les arguments et les rsolutions du
groupe de travail. A partir de ses notes. Il rdigera le procs-verbal (ou le compte rendu, si les
travaux nont pas un poids officiel), ainsi que la convocation et l'ordre du jour de la prochaine
runion. Il assurera ainsi le contact crit entre les membres.
Thoriquement, l'animateur et te secrtaire n'ont pas intervenir sur le contenu de la runion Car
ce moment, ils deviennent juges et parties face au sujet discut. En pratique, cependant, il est
rare que l'on puisse se payer le luxe d'un animateur ou d'un secrtaire rgulier externe. Les
solutions de rechange sont alors variables et s'accordent aux modalits de fonctionnement
choisies par le groupe. Par exempte, on peut dcider que, lorsque l'animateur ou le secrtaire
veulent intervenir, ils cdent momentanment leur rle quelqu'un d'autre. Ou encore, on tablit
une rotation des rles au sein des membres du groupe.

10.3 CLTURE D'UNE RUNION

Le groupe avait planifi la runion pour prendre une dcision et convenir d'un calendrier
d'activits. Il ne reste que quelques minutes, les objectifs semblent avoir t atteints, et les
participants ont dj commenc rassembler leurs dossiers et reculer leurs chaises. Le signal de
clture de la runion semble imminent. Faut-il laisser la rencontre se terminer de la sorte?
Franchement, nous croyons que non. Nous croyons qu'il faut viter les dparts prcipits qui font
qu'une runion se termine en queue de poisson. Lorsque la runion semble acheve, en fait elle
ne l'est pas. Il reste une tape importante franchir, trop souvent escamote d'ailleurs: la
conclusion.
Conclure une runion, c'est une opration qui s'accomplit en deux temps: d'abord, on fait la
synthse du travail accompli, puis l'valuation du fonctionnement ou des comportements du
groupe.

10.3.1 Rsum du travail accompli

Le rsum final du travail accompli est habituellement fait par l'animateur. Il doit avoir les
qualits suivantes: concis, structur et objectif.
Le rsum est concis, il ne dpasse jamais cinq minutes. Les participants sont fatigus; ils sont
capables dun dernier sprint, mais pas dun marathon! Le rsum doit aller l'essentiel et viter
les dtails ou les digressions. Les gens retiennent plus aisment un rsum bien ramass qu'un
expos qui ne distingue pas l'essentiel de l'accessoire.
Le rsum final doit aussi tre structur. Les grands thmes de la runion, les dcisions prises,
lordre chronologique des discussions doivent tre autant de fils directeurs partir desquels le
rsum peut tre bti. L'important, c'est de faire en sorte que la structure soit perue des
auditeurs.

Enfin, un bon rsum doit tre objectif: l'animateur ne doit pas montrer de parti pris pour une
ide ou pour une autre. Il doit prsenter les faits de la rencontre sans distorsion. Il ne doit pas non
plus rduire ou minimiser des conflits ou des accords. En deux mots, il doit tre fidle ce qui
s'est pass en rendant compte la fois des rsultats de la runion et, si ncessaire, de la procdure
et des motions du groupe.
Si l'on a pris soin de l'annoncer et de l'inscrire l'ordre du jour, le rsum final ne surprendra
personne. Grce cette activit de rcapitulation, les participants prendront mieux conscience
des
phnomnes qui se sont produits lors de la runion et ils garderont un souvenir prcis des
rsultats obtenus, des conclusions et du partage des tches, ce qui accrotra leur impression de
travailler avec efficacit.

10.3.2 valuation du fonctionnement du groupe

Un groupe peut trouver beaucoup de profit jeter un oeil critique sur son propre fonctionnement
Un change sur diffrents aspects de la communication dans le groupe peut amener prendre
conscience de faiblesses compenser, et ultrieurement favoriser un change beaucoup plus utile
et productif. Selon le climat qui rgne dans un groupe et selon la maturit de celui-ci, on optera
pour une valuation verbale ou pour une valuation crite. Dans les deux cas, l'opration aura
lieu la fin de la runion. L'valuation verbale est videmment plus stimulante, parce
qu'immdiate et interactive. Lvaluation par questionnaire crit est plus discrte, mais ses effets
sont retards puisque les rsultats doivent tre compils, analyss et rsums avant d'tre
communiqus en gnral la runion suivante. Les interactions qu'elle provoque sont donc bien
moindres qu'avec l'valuation directe.

On peut valuer le fonctionnement d'un groupe en runion sous trois principaux aspects : le
droulement de la runion, la qualit de la participation des personnes prsentes ainsi que la
qualit de lanimation.

En ce qui concerne le droulement, on peut questionner le groupe sur la procdure : a-t-on t

fidle aux rgles tablies? A-t-on suivi les tapes prvues? La dmarche intellectuelle ou pratique
adopte tait-elle cohrente? On peut aussi s'interroger sur la communication dans le groupe:
l'atmosphre de travail tait-elle agrable? Y a-t-il eu de l'agressivit? Chacun a-t-il pu prendre la
parole ? Y a-t-il eu des rptitions inutiles? Etc

Relativement la participation dans le groupe, on peut inviter les gens se prononcer sur
plusieurs
points : a-t-on eu limpression d'tre cout et compris? A-t-on senti l'engagement et la
collaboration de chacun autour de l'objectif commun? Certains membres ont-ils eu, sans le
vouloir des comportements qui ont ralenti ou nui au groupe? Etc.
En ce qui concerne l'animation, on peut poser les questions suivantes: la runion tait-elle bien
prpare et bien organise? La faon dont l'animateur s'y est pris pour conduire la runion rpond
t-elle aux attentes du groupe? L'animateur a-t-il t trop directif, ou pas assez ? A-t-il bien su
coordonner et articuler les interventions? A-t-il su faire des mises au point utiles pour
encourager le groupe dans sa progression vers l'objectif commun? Son rsum final tait-il
satisfaisant? Etc
Vous aurez compris qu'il n'est ni possible ni souhaitable qu'un groupe de travail s'interroge
toutes
ses runions sur tous les points que nous venons de soulever. En pratique, il est prfrable d'en
aborder seulement quelques-uns la fois; peut-tre vaut-il mieux aussi les aborder seulement
des
tournants particuliers de la vie du groupe. Tout cela exige du jugement. vous de dterminer le
moment ou ce genre d'interventions est susceptible d'amliorer la qualit de vos runions de
travail
 10.3.3 Documents rdiger

A la suite d'une runion, le secrtaire doit rsumer dans un document les dbats et les rsultats
de
la rencontre. Ce travail peut prendre deux formes, assez proches l'une de l'autre:

- le compte rendu,
- le procs-verbal.

10.3.3.1 Compte rendu

Le compte rendu d'une runion est un document plutt court; il rsume de faon objective les
points importants de la runion. Le compte rendu est donc essentiellement une synthse
rapportant dans ses grandes lignes, le travail accompli lors de la runion. Il n'obit pas un
protocole de prsentation particulier. On s'attend cependant ce qu'il soit bref, bien structur et
ce que les informations quil contient soient facilement reprables. Le compte rendu comprend
habituellement les lments suivants:

1. ville, date et anne de rdaction;

2. titre du document (compte rendu);
3. numro de la runion, date, lieu, heure, organisme concern;
4. sujet de la runion;
5. liste des personnes prsentes et des personnes absentes;
6. rsum des propos, suivant l'ordre du jour de la runion;
7. signature, nom et titre du rdacteur du compte rendu.

Vous trouverez un exemple de compte rendu de runion en annexe de ce polycopi (pour le n de

lannexe, consulter la liste des annexes communication (AC) dans tes pages prliminaires)
Vous
pouvez aussi examiner un autre exemple de compte rendu de runion dans les premires pages de
Rdaction technique et administrative d'Hlne Cajotet Laganire et collab.

10.3.3.2 Procs-verbal

Le procs-verbal d'une runion est un document la fois plus strict et plus complet que le compte
rendu. Il contient gnralement les mmes lments que le compte rendu, sauf que lte rsum des
propos tenus lors de la runion y est plus dtaill. Le procs-verbal reprend souvent trs
inutieusement le droulement de la runion: Il prcise les propos des intervenants, il consigne les
popositions rsume les discussions qui ont men aux conclusions, etc. Il constitue donc, en
quelque sorte le scnario en rtrospective de la runion.
Certains procs-verbaux retranscrivent mme textuellement (par enregistrement magntique)
tous les changes de la runion. On parle alors du Verbatim de la runion. Cette pratique est peu
rpandue et n est utilise que dans des cas trs litigieux comme on en rencontre dans tes
domaines de la justice et des discussions internationales ou diplomatiques. Vous trouverez un
exempte de procs-verbal dans les premires pages de Rdaction technique et administrative
d'Hlne Cajotet-Lagarnire et collab.