UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

TRABAJO: LA QUINTA DISCIPLINA

ASIGNATURA: MODELAMIENTO E INTEGRACION DE PROCESOS

DOCENTE: ING. VILDOSO RODRIGUEZ JORGE A.

ALUMNA: VERONICA SARMIENTO LIMACHI

VIII SEMESTRE

AREQUIPA- PER

2017
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Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica

Introduccin

Aqu se vern ideas acerca de cmo se pueden transformar organizaciones tradicionales en

organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la capacidad de aprender unos de
otros, especialmente de todos los niveles de la organizacin. El propsito es que la gente,
trabajadores de una empresa cambie su aptitud lo que le ayudar a crear los resultados y
objetivos que se desea y lo que las lleva al camino del xito. Aprenderemos la importancia, de
que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge y se deba aplicar.

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LA QUINTA DISCIPLINA

QU ES EL PENSAMIENTO SISTMICO?

Se realiza con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver un problema.

Es un modo de pensamiento que considera el todo y sus partes. El pensamiento sistmico
integra el pensamiento creativo, el estratgico y el control para lograr que los proyectos se
lleven a la prctica, llega a comprensiones ms profundas de los sucesos, es un medio para
reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan,
permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder influir o
interactuar con ellos.

La evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en

Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT
(Massachusetts Institute of Tecnology). Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento
Sistmico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visin Compartida y
Aprendizaje en Equipo), donde el Pensamiento Sistmico es resultante de las otras 4
disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes"

Por qu comprender como funcionan los Sistemas?

El ser humano es un sistema.

Las empresas y las organizaciones son sistemas.
Vivimos como un sistema, para actuar con precisin y eficiencia en el mundo,
necesitamos tcnicas y herramientas adecuadas, para la comprensin y el manejo de
sistemas.
Cada vez ms posible que acontecimientos lejanos nos afecten. Los expertos tendran
que resolver los problemas ambientales, sociales, econmicos. Lo que suelen hacer en
muchos casos, es empeorar ms las situaciones por el desconocimiento del
funcionamiento de los sistemas.
Cada vez se dispone de ms informacin y menos asesoramiento sobre lo til.
Podemos mantener la ilusin del control absoluto sobre algo. De pronto ese algo
parece como si tomara toma vida propia y escapa a todo control.
Con frecuencia ante tanta complejidad nos sentimos impotentes.

Aprendemos a pensar de manera lgica desde alguna lgica, descomponiendo los sucesos en
partes para luego volver a unirlas. En algunos casos esto funciona, pero no cuando intentamos
aplicarlo de forma indiscriminada en los sistemas. Manejar sistemas es algo ms complicado, y
no funcionan las lgicas lineales simples.

Todo est conectado y todo interacta.

El pensamiento sistmico es un instrumento fundamental para guiarse uno mismo y dirigir a

otros con eficacia. En el mundo empresarial sirve para comprender la complejidad de los
procesos, cadenas productivas donde debemos descubrir la forma para mejorarlos.

Las leyes que fundamentan La Quinta Disciplina - Pensamiento Sistmico

1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer.

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2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Conocido como "realimentacin

compensadora" donde siempre implica una demora.
3. La conducta mejora antes de empeorar, un parntesis entre el beneficio a corto plazo
y el perjuicio a largo plazo.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
6. Lo ms rpido es lo ms lento.
7. La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, el Pensamiento Sistmico
suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos, donde imponer
rgidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan
alarmantemente los costes de coordinacin.
11. No hay culpa, el pensamiento sistmico muestra que nosotros y las causa de nuestros
problemas formamos un solo sistema. La cura radica de la relacin con nuestro
"enemigo".

Desarrollo Personal

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Significa

abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

1. Una contina clarificacin de lo que es verdaderamente importante para nosotros.

2. Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
3. La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad
(dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa". La
esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin
creativa en nuestras vidas.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino expandir la capacidad
para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo. La gente con
alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:
1. Una visin es una vocacin y no slo una buena idea.
2. Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo.
3. Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente.
4. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, no sacrifican su
singularidad.
5. Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio.
6. Viven en una continua modalidad de aprendizaje. El Dominio Personal es un proceso
que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia,
incompetencia.
7. Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems
deseamos el fsico y el intelectual.
8. Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental. El
trabajo es amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos.
9. Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las
secundarias.

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A medida que ms nos acercamos a la visin, ms tensa (y ms fuerza de oposicin genera) se

pone la que nos ata a las creencias y viceversa.

Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:

1. Permitir el desgaste de nuestra visin.

2. Manipulacin del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables
consecuencias.
3. La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de
resistencia al logro de nuestras metas

La creencia en la impotencia no ha cambiado. Sin embargo, existen formas mucho mejores

que vamos a exponer:

1. Compromiso con la verdad.

2. Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo".
3. Integracin de la Razn e intuicin.
4. Ver nuestra conexin con el mundo.
5. Compasin, es un nivel de conciencia de mayor empata fruto de la comprensin de la
interconectividad.
6. Compromiso con la totalidad.

Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca
conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio". En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las
intenciones fueron dbiles, fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos
modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la
cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre otras, cuatro aptitudes
esenciales:

1. Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la

generalizacin).
2. Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos).
3. Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de
nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual
representa las aptitudes para una investigacin honesta.

Construccin de una Visin Compartida

Brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es

posible sin una visin, el aprendizaje generativo slo es posible cuando la gente se esfuerza
para alcanzar algo que le concierne profundamente.

Es imposible imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la

Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el pensamiento

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empresarial. La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para
modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la
nuestra creando una identidad comn, donde es el primer paso para que personas comiencen
a trabajar en equipo.

De las visiones compartidas a las visiones personales.

Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos:

1. Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que se origina
en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin. Esto suele fracasar
por diversas razones:
1.1. Su formulacin. Donde suelen "comunicarse" a mandos intermedios para que la
"implanten". Sin embargo, esta formulacin debera ser, un primer paso, pero por s
sola no consigue que la visin "cobre vida" en la empresa.
1.2. Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las
visiones personales de los dems.
1.3. Pensar que la visin es una "solucin a un problema", de modo que cuando este
problema se disipa, se disipa tambin la energa de la visin.
2. Captar el grado de implicacin en la visin.

Actitudes Posibles ante la Visin.

- Compromiso: queremos la visin, crearemos las "leyes" que sean necesarias para
concretarlas.
- Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la
ley". Acatamiento Genuino: Vemos los beneficios de la visin. Seguimos la "letra de la
ley".
- Acatamiento Formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada
ms.
- Acatamiento a Regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, no queremos perder
el empleo, se hace todo lo que se espera porque no queda ms remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
- Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera.
- Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visin
y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin. No exagere los
beneficios ni oculte problemas. Describa la visin con sencillez y honestidad. No se puede
hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el
compromiso requieren libertad de eleccin.

Visin positiva y Visin negativa.

Es la que ms prevalece en nuestra sociedad (evitar la prdida de empleo, la bancarrota, las

drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:

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1. La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo
que no deseamos.
2. Connotan un sutil mensaje de impotencia: Slo logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3. Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste. As, existen 2
modos de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la
aspiracin.

Aprendizaje en Equipo

Esto comienza con el "dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

Tambin reconocer los obstculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no
se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer
creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. En cuanto a este pensamiento conjunto, es
muy interesante conseguir lo que Senge llama el alineamiento.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:

1. Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de

muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
2. Necesidad de una accin innovadora y coordinada. El equipo deportivo campen y los
grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero coordinada.
En la organizacin esta relacin se traduce en un "mpetu operativo" donde cada miembro
permanece consciente de los dems miembros y acta de manera que complementan los
actos de los dems.
3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos
de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.

Aun as, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un gran
potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energa que contienen.

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CONCLUSIONES
El trabajo en equipo forma parte de una organizacin inteligente, podemos tener ideas pero si
no se trabaja en equipo esas ideas no llegaran al xito. El crecimiento de una empresa no
depende solo de la tecnologa, sino de todos los elementos. Es por ello que se debe contar con
gente capaz de aprender con dominio personal, habilidad sobre ciertas actividades, aptitud
para entablar conversaciones abiertas.

La Visin compartida; es lo que necesita una empresa, compartiendo ideas, la importancia de

que el operador se sienta parte del equipo lo hace ms responsable ante su trabajo.

Toda organizacin puede ir al fracaso por problemas de aprendizaje y disciplina si no seguimos

reglamentos podemos tener errores fatales ya sea accidentes dentro de una empresa que
podra ser irreparables para el colaborador.

El aprendizaje puede ensearnos a vivir los propios problemas y buscar soluciones a fin de ser
proactivos realizando acciones de mejora antes de entrar en crisis, combinando el aprendizaje
con la experiencia. La visin empresarial debe analizar qu tipo de aprendizaje debe tener su
gente, tomando en cuenta que la supervivencia esta derivada de los cambio en el medio
ambiente, entendiendo que para toda transformacin debe haber mejora en proceso que
ataquen todo tipo de variable para llegar al xito.