Dirige - Alcalá & Rodríguez

C M Y CM MY CY CMY K
El creciente desarrollo tecnolgico y la globalizacin de la Economa han originado

que las empresas compitan en un entorno difcil e inestable. Esto exige de los
directivos y gestores de equipos de trabajo promocionados en ocasiones desde
puestos tcnicos o de una especialidad concreta el conocimiento prctico de los
conceptos de gestin empresarial.
DIRIGE! constituye una gua til, un mster de bolsillo para las personas que
tienen que gestionar una empresa o un rea o proceso de la misma.
La primera parte del libro comprende once captulos de organizacin y gestin
empresarial con el siguiente contenido: estudio de la empresa y su organizacin en
departamentos y procesos, la distribucin en planta, gestin y valoracin de stocks,
la gestin de calidad total y sus modelos, el mantenimiento preventivo y correctivo,
el ciclo del producto, la trazabilidad y la prevencin de riesgos laborales. Existen
unos captulos dedicados al proceso contable, interpretacin de balances, financiacin
de la organizacin y las distintas situaciones por las que puede atravesar una empresa
desde las situaciones de holgura y equilibrio financiero hasta los estados de suspensin
de pagos y quiebra. Se completa con otros captulos dedicados a la gestin de costes,
el control de inversiones y la direccin estratgica donde el lector encontrar la
metodologa prctica para llevarla a cabo. La segunda parte de la obra comprende
siete captulos que son un compendio de Microeconoma y Macroeconoma con el
estudio de la oferta y la demanda, retribucin de los factores productivos, la competencia,
el producto nacional, empleo, inflacin, balanza de pagos, poltica fiscal, poltica
monetaria con el estudio del sistema financiero, poltica econmica exterior y poltica
de rentas.
ngel Baguer Alcal, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de

Direccin, especialista en Gestin Empresarial y Recursos Huma-
nos. Con 31 aos de experiencia profesional, 11 de ellos como
Director Gerente de Geide, S.A., ha desarrollado proyectos en
www.fullengineeringbook.net
mltiples empresas de varios sectores industriales. Actualmente
imparte las asignaturas de Economa y Recursos Humanos en la
Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la
Universidad de Navarra), de la que es subdirector.
Marta de Zrraga Rodrguez, Doctora Ingeniero Industrial,

especialista en Economa y Gestin de Costes. Con 9 aos de
experiencia profesional, ha participado en diversos proyectos
empresariales realizados por el departamento de Organizacin
Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN.
Imparte las asignaturas de Economa, Organizacin de Empresas
y Marketing en ISSA (Universidad de Navarra) y es profesora
asociada de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN donde
imparte la asignatura de Sistemas de Control de Gestin y colabora
en la asignatura de Economa.
ISBN 84-7978-541-1
9 788479 785413
Compuesta
DIRIGE!
Manual de conceptos prcticos
y necesarios
para la gestin empresarial
ngel Baguer Alcal
Marta de Zrraga Rodrguez
DIRIGE!
Manual de conceptos prcticos
y necesarios
para la gestin empresarial
DIAZ DE SANTOS
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
ngel Baguer Alcal y Marta de Zrraga Rodrguez, 2002
Ediciones Daz de Santos, S. A.

D.a Juana I de Castilla, 22, Madrid
Espaa
Internet: http://www.diazdesantos.es
E-Mail: ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 84-7978-541-1
Depsito legal: M. 43.571-2002
Diseo de cubierta: ngel Calvete

Fotocomposicin: FER, S. A.
Impresin: Edigrafos, S. A.
Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L.
IMPRESO EN ESPAA
A Maite, Silvia y Alejandro.
A mis padres.
A mis compaeros de trabajo de Geide, S.A.
A las personas de las empresas donde trabaj
como Consultor de Direccin
por su colaboracin y amistad.
Angel Baguer
A Luisma, Iigo y Mara, mi mayor tesoro.

A mis padres por su apoyo, esfuerzo y cario.
Marta de Zrraga
A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de
la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes.
A ISSA (Instituto Superior de Secretariado y Administracin
de la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes.
A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela
por su magnfico trabajo en la correccin de estilo.
A Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de Direccin de ISSA,
que desarrollan su trabajo en la Escuela y han colaborado
eficazmente en la confeccin del libro.
A nuestros alumnos y alumnas de la Escuela e ISSA.
ndice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Captulo 1: LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1
1.2. La diversidad y dificultad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3. Recursos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4. Tipos de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5. La organizacin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6. Proceso general de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.7. Fichas de funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.8. Los procesos y equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.9. Las fichas de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.10. Forma prctica para disear un organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.11. Las familias o economas domsticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.12. El sector pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Captulo 2: DISEO DE LA ORGANIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1. Tipos de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Tendencia de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3. Capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Captulo 3: DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS . . . . . . 41

3.1. Los departamentos o reas en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
X NDICE
3.3. La gestin de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.4. Criterios para valorar existencias en almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5. Los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.6. La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.7. La distribucin en planta (lay-out) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.8. Prevencin y riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.9. Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.10. La trazabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.11. Ciclo de vida de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.12. Teora de las limitaciones (TOC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Captulo 4: LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.1. Concepto de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2. Objetivo de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3. Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.4. Los principios contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.5. Las cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.6. Comentarios al Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Captulo 5: LA PRCTICA CONTABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.1. Proceso contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Libros de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Ejercicio prctico de una empresa figurada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
108
112
5.4. Cuentas anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Captulo 6: EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS . 145

6.1. El balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.2. Masas patrimoniales del balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.3. Fondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.4. Suspensin de pagos y quiebra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.5. Perodo de maduracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.6. Ttulos de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
6.7. Representacin grfica del balance y su interpretacin . . . . . . . . . . . . 162
6.8. Casos de interpretacin de balances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.9. El cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.10. Ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.11. TAM (Tendencia Anual Mvil) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.12. Valoracin de empresas y auditoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.13. La financiacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.14. Umbral de rentabilidad o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Captulo 7: LOS COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7.1. Tipos de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
NDICE XI
7.2. Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

7.3. Sistemas de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.4. Sistemas de costes por actividades aplicando tcnicas de ndices y cos-
tes estndares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Captulo 8: LA PRCTICA DE COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

8.1. Descripcin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
8.2. Proceso de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
8.3. Solucin al ejercicio prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Captulo 9: EL CONTROL DE GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

9.1. Plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.2. Seguimiento del plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
9.3. Clculo de desviaciones. Ejemplo prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
9.4. La crisis de los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Captulo 10: DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

10.1. Plan estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
10.2. Los cambios del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
10.3.
10.4.
10.5.
Metodologa para realizar un plan estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El da despus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El cambio hacia la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
282
300
301
Captulo 11: CONTROL DE INVERSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

11.1. Concepto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
11.2. Motivos de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
11.3. Mtodos para valoracin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.4. Metodologa para el estudio de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.5. Criterios dinmicos para valoracin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . 311
Captulo 12: INTRODUCCIN A LA ECONOMA . . . . . . . . . . . . . . . . 315

12.1. Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
12.2. Microeconoma y macroeconoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
12.3. Problemas econmicos fundamentales: escasez, eleccin. Coste de
oportunidad. Frontera de posibilidades de produccin . . . . . . . . . . . . . 317
12.4. Especializacin. Eficiencia. Intercambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
12.5. Intervencin del estado: centralizacin o mecanismo de mercado . . . . 326
Captulo 13: MERCADO: DEMANDA Y OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . 331

13.1. El mecanismo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
13.2. La curva de oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
XII NDICE
13.3. La curva de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

13.4. Relacin entre oferta y demanda: equilibrio del mercado.
Determinacin del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
13.5. Desplazamientos de las curvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
13.6. Incidencia de los desplazamientos sobre el precio y la cantidad de
equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Captulo 14: ELASTICIDADES Y AJUSTE DE MERCADO . . . . . . . . 347

14.1. Elasticidad-precio de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
14.2. Elasticidad-precio de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
14.3. La demanda y la oferta a corto plazo y a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . 354
Captulo 15: PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES

PRODUCTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
15.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
15.2. Mercado de los factores de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Captulo 16: LA COMPETENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

16.1. Tipos de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
16.2.
16.3.
16.4.
Empresa y mercado perfectamente competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Monopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
366
369
371
16.5. Competencia monopolstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Captulo 17: MACROECONOMA. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

17.1. Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
17.2. Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
17.3. Estabilidad de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
17.4. Equilibrio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Captulo 18: MACROECONOMA. POLTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

18.1. Poltica fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
18.2. Poltica monetaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
18.3. Poltica econmica exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
18.4. Poltica de rentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Presentacin
En los tiempos actuales las empresas desarrollan su actividad en un entorno dif-

cil e inestable por la alta competencia existente en el mercado; cualquier tipo de
organizacin tiene que adaptarse a los continuos cambios que se producen, lo que
complica mucho la gestin empresarial.
Ya no sirven las estructuras piramidales o funcionales; la estructura de la orga-
nizacin debe ser horizontal y estructurarse en equipos de trabajo multidisciplina-
res y autogestionados.
Las personas de las empresas, adems de motivadas, tienen que estar en forma-
cin continua y poseer la actitud del aprendizaje rpido con objeto de amoldarse a
los cambios provocados por el revolucionario avance tecnolgico y la competencia
del mercado.
Las organizaciones precisan por tanto de lderes que gestionen sus diferentes
procesos, con los correspondientes equipos de trabajo. Posteriormente, muchos de
ellos acceden a puestos de direccin departamental y algunos a la direccin de la
empresa.
DIRIGE! no es la panacea para resolver los problemas de la organizacin, pero
quiere ser una valiosa ayuda para las personas que ocupan puestos de responsabili-
dad en procesos y departamentos, y contiene una metodologa prctica para el tra-
tamiento de muchas cuestiones de la gestin empresarial. Constituye tambin un
manual sencillo de asimilar para aquellas personas de formacin tcnica no habi-
tuadas a trminos y conceptos de organizacin y gestin.
La obra comprende dos partes: la primera, de once captulos, comienza por la
organizacin empresarial, su modelo de estructura y el funcionamiento e interrela-
cin de sus diferentes departamentos y procesos.
XIV DIRIGE!
Contina una visin prctica de la gestin y valoracin de los stocks, la distri-

bucin en planta (lay-out), el mantenimiento preventivo y correctivo, la trazabilidad,
el ciclo del producto y los procesos de calidad y prevencin de riesgos laborales. En
la gestin de la calidad total se describen el modelo europeo EFQM, las normas
ISO, el just in time, los crculos de calidad, los sistemas Poka-Yoke y SMED, la
metodologa 5S y el TPM. Se describe tambin la teora de las limitaciones de Gol-
dratt.
Cualquier persona que tenga que gestionar equipos, departamentos o la propia
empresa debe tener unos conocimientos contables. De ah que el libro comprenda
la prctica contable para que el lector conozca su proceso e interprete las posibles
situaciones de una organizacin a travs de su balance, desde la holgura financiera
y el equilibrio hasta la suspensin de pagos y la quiebra.
La competitividad de hoy exige minimizar los costes de todas las parcelas de la
organizacin. Por ello, unos captulos se destinan al estudio del proceso de costes de
la empresa, desde la compra de la materia prima hasta la comercializacin y cobro
de los productos terminados.
Si constantemente las empresas necesitan renovarse para edecuarse a los avan-
ves tecnolgicos es preciso que los directivos o gestores de equipos utilicen los pro-
cedimientos adecuados para decidir las inversiones y su control, cuyo contenido
comprende un captulo.
Debido al entorno cambiante, las organizaciones no se pueden gestionar slo
con la informacin de seguimiento de cada proceso ms la que proporciona la con-
tabilidad y el control de gestin. DIRIGE! dedica un captulo a la direccin estra-
tgica y expone la metodologa para confeccionar planes estratgicos.
La segunda parte del libro comprende siete captulos destinados a conceptos
sobre Microeconoma y Macroeconoma.
Los captulos de Macroeconoma abordan temas fundamentales como la oferta
y la demanda, elasticidad y ajuste de mercado, los factores de produccin y la com-
petencia.
En Macroeconoma (objetivos) se exponen los conceptos tradicionales de pro-
ducto nacional, empleo, inflacin y balanza de pagos. En Macroeconoma (polti-
cas) se estudian los ciclos econmicos, la poltica fiscal, la poltica monetaria, el
funcionamiento del sistema financiero, la poltica econmica exterior y la poltica
de rentas.
DIRIGE! es tambin un libro de texto para estudiantes universitarios de cual-
quier Facultad que cursen asignaturas de Economa y Administracin de Empresas.
ngel Baguer Alcal

Marta de Zrraga Rodrguez
1
Las organizaciones
En las empresas, es preciso disponer de una
estructura organizativa, de tal forma que sus
funciones y procesos se integren, coordinen
y trabajen en un objetivo comn.
La actividad econmica para la produccin de bienes y servicios, que servirn
para satisfacer a las personas, es desarrollada por los agentes econmicos que son
las empresas, las familias y el sector pblico. Estos agentes econmicos se mueven
en tres grandes sectores:
El sector primario comprende las actividades agrcolas, pesqueras, ganaderas
y extractivas, es decir, lo concerniente a los recursos naturales.
El sector secundario comprende las actividades industriales.
El sector terciario es el sector de los servicios (comercio, transportes, bancos,
publicidad, asesoras, etc.).
1.1. LAS EMPRESAS

La empresa es la unidad de produccin bsica. Es un conjunto de actividades
humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y ven-
der bienes y prestar servicios.
En la actualidad la mayora de los bienes y servicios son producidos por las
empresas.
La empresa tiende a la mejor combinacin posible de los factores de produccin
(trabajo, tierra y capital, a los que se une la gestin) para obtener el producto al
menor coste posible y obtener el mayor beneficio posible por medios lcitos.
2 DIRIGE!
Objetivo de la empresa
Es muy difcil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin pro-
ducir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible.
Lo hace en su propio beneficio. Pero, como ya dijo Adam Smith hay una mano invi-
sible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la sociedad
sin pensarlo en general de antemano.
El objetivo de la empresa es ganar dinero pero este objetivo debe cumplirse en
el contexto de la definicin de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accionis-
tas, clientes y al conjunto de la sociedad.
Una empresa es un conjunto de personas, mquinas y materias primas que gene-
ran un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad mxima y
mnimo coste.
Personas Servicio (vital)

Mquinas PROCESO Mxima calidad
Materias primas Mnimo coste
Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organizacin y el
nico que permanece) ya que las mquinas se van sustituyendo y las materias pri-
mas se transforman.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar conti-
nuamente para seguir dando la mxima calidad, el mnimo coste y teniendo en
cuenta que el servicio al cliente es lo principal.
Si el proceso depende de las personas, a ellas se tiene que transmitir este men-
saje. Para poderlo hacer es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difcilmente se puede llevar a cabo
la mejora del proceso.
b) Duden siempre de la solucin actual. Siempre, por bien que est el proceso,
se debe buscar la duda. Si decimos esto est muy bien nunca mejoraremos
nada.
Tiene que haber equipos de mejora continua por toda la organizacin para agi-
lizar los plazos de entrega, minimizar los stocks, disminuir los productos defectuo-
sos y mejorar las condiciones financieras.
LAS ORGANIZACIONES 3
En cuanto a las personas en una organizacin tenemos:
Saben No saben
Quieren 1 2
No quieren 3 4
1. Nos apoyamos en ellos, deben ser los lderes de los equipos de trabajo.
2. A los que no saben pero quieren, se les puede llevar al grupo 1 a base de for-
macin.
3. Es preciso llevarles al grupo 1 por la va de la motivacin.
4. Ofrzcaselos a sus competidores!
El precio del mercado

El precio en el mercado lo pone el cliente. Este es el rey del mercado, cada vez
ms por la elevada competencia existente de ah que progresivamente es ms exi-
gente.
La misin
Una empresa no es solamente un conglomerado de estructuras tcnicas y orga-
nizativas. La misin de una empresa es la base o causa principal de su existencia,
delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo.
Una empresa puede tener, por ejemplo, como misin la fabricacin de
artculos de ocio con el propsito de que constituyan un medio de distraccin
a precios razonables. Otra empresa puede tener como misin la comerciali-
zacin de determinados productos con relevancia en la asistencia postventa
y servicio posterior de mantenimiento. Completando esta misin puede aa-
dirse que esta organizacin velar siempre por la proteccin del medio
ambiente del entorno.
La misin de una empresa, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos princi-
pios bsicos:
Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa.
La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales.
La gestin de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada por sus propios
componentes.
El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfaccin de los clientes inter-
nos y externos.
4 DIRIGE!
La empresa buscar siempre la obtencin de beneficios por medios lcitos. De

esta forma se asegurar el futuro de la misma, la conservacin de los puestos
de trabajo y la creacin de otros nuevos.
Las limitaciones de las personas

La persona continuamente se relaciona con los dems. Como todo individuo
tiene limitaciones, los seres humanos estn obligados a cooperar unos con otros para
lograr ciertos objetivos que por s sola una persona no podra conseguir.
Por lo tanto, se puede definir tambin una empresa como un sistema de activi-
dades realizadas y coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la
empresa si se integra en los objetivos de la misma.
La influencia de la empresa sobre el trabajador

Todas las empresas ejercen un impacto sobre la vida de los trabajadores, ya que
stos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las empresas en la
vida de las personas que trabajan en ellas es muy grande, tanto en la forma de pen-
sar como en hbitos que se adquieren (forma de vestir, preferencia por determina-
das marcas de vehculos, costumbres, etc.).
1.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS EMPRESAS

Las empresas tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad vara en fun-
cin de:
El tamao. Por ejemplo, una empresa de 5.000 personas, a diferencia de las
pequeas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una com-
plejidad grande.
La actividad de la organizacin. No es lo mismo una organizacin que fabri-
ca dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo
pedido.
El nmero de niveles de la estructura jerrquica. No es lo mismo una estruc-
tura de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles.
1.3. RECURSOS DE LA EMPRESA

Independientemente de su tamao y complejidad, toda empresa tiene los
siguientes componentes:
Las personas: Son el principal activo de la organizacin.

Recursos materiales:
Materiales (mquinas, equipos, materias primas).
Recursos financieros (capital, inversiones, prstamos).
Recursos mercadotcnicos (clientes y consumidores, publicidad, red de
ventas).
1.4. TIPOS DE EMPRESAS

Segn desde qu punto de vista se estudien, las empresas pueden clasificarse de
muy diversas formas: por el fin, por la propiedad, por la actividad que realizan, por
su tamao, por su volumen o cifra de negocio, por la modalidad jurdica, etc.
A) Por el fin, pueden ser:

Mercantiles: tienen una finalidad lucrativa. A su vez, pueden ser:
Comerciales: no realizan transformacin de productos.
Industriales: realizan transformacin.
Sin nimo de lucro o civiles. Son las llamadas asociaciones.
B) Por la propiedad de la empresa:

Privada: pertenece a particulares.
Pblica: pertenece al Estado o entidades pblicas.
Mixta: comparten la propiedad el Estado y los particulares.
C) Por la actividad a que se dediquen:

Extractivas: se dedican al aprovechamiento de la naturaleza para la obten-
cin de bienes (agrcolas, ganaderas, etc.).
De elaboracin y transformadoras: realizan una cierta elaboracin de
forma o sustancia.
De prestacin de servicios: ofrecen una actividad en forma de servicios
(comerciales, bancarias, etc.).
D) Por su tamao:
Empresas artesanas: Menos de 10 personas, es decir, en general la familia
y algunos trabajadores ajenos. Son abundantes en la agricultura y en el
comercio y existen tambin en la industria.
Pequeas y medianas empresas (Pymes). En Espaa la mayor parte de
empresas son Pymes y menores de 250 trabajadores.
6 DIRIGE!
Grandes empresas: son aquellas que tienen una magnitud apreciable. La

mayora de ellas son multinacionales.
Esta clasificacin no es muy significativa. Un hotel con 50 empleados no puede
compararse, por ejemplo, con una fbrica de cintas de vdeo totalmente automati-
zada con relativa similitud de nmero de personas. La comparacin slo puede ser
vlida dentro de la misma actividad y sector.
E) Por su volumen o cifra de negocio:

Anualmente se publican ranking de empresas por su volumen de facturacin.
F) Por su forma jurdica:

Existen diversas formas jurdicas. Cul es la ptima? Pues la que mejor se
adapte a la actividad de la empresa y su negocio. Lo ms prudente es dejarse guiar
por el consejo de un buen asesor fiscal. A continuacin se enumeran algunas de las
formas jurdicas de sociedades:
1) Sociedad colectiva.
Las decisiones las toman los socios colectivamente. Estos responden tambin
colectiva y solidariamente con sus bienes ante los acreedores.
2) Sociedad comanditaria.
En este modelo de sociedad existen socios con responsabilidad total que
administran la sociedad y otros comanditarios con responsabilidad limitada
al capital aportado.
3) Sociedades de responsabilidad limitada.

El capital mnimo es de 3.000 euros y la responsabilidad de los socios est
limitada al capital aportado.
4) Sociedades annimas laborales.

Los trabajadores de la sociedad son mayoritariamente trabajadores de
la empresa. Tiene estructura de sociedad annima.
5) Sociedad cooperativa.
Los trabajadores son los socios de la empresa. El retorno cooperativo o dis-
tribucin de beneficios se reparte en funcin del trabajo, aunque la coopera-
tiva puede tambin remunerar al capital de los socios.
6) Sociedades annimas.
7) Etc.
Por su importancia y extensin se expone a continuacin un resumen de los ras-

gos significativos de las sociedades annimas.
Sociedades Annimas
Las revoluciones industriales crearon la necesidad de crear empresas capaces de
asumir riesgos que ya no eran posibles con los gremios y organizaciones familiares.
As es como surgi la idea de crear empresas con el capital dividido en acciones y
de esta forma lograr la reunin de grandes capitales. Las caractersticas principales
de una sociedad annima son:
a) Es una sociedad donde el capital est dividido en acciones. Cada accin con-
fiere a su poseedor la cualidad de socio. Las acciones son ttulos valores que
pueden ser nominativos o al portador.
b) Es de responsabilidad limitada: cada socio (que se llama accionista) respon-
de slo del capital que ha aportado, y no se responsabiliza de las deudas de
la empresa.
c) Hay que diferenciar la propiedad de la direccin. La responsabilidad de la
buena o mala marcha de la empresa la adquiere el Consejo de Admi-
nistracin. La propiedad corresponde a los accionistas y la direccin de la
sociedad se realiza por tcnicos especializados, contratados a tal efecto.
d) El nmero mnimo de socios = 3.
e) El capital social mnimo = 60.101,21 (10.000.000 ptas.).
f) El nombre de la sociedad es libre, siempre que no exista una denominacin idn-
tica de otra sociedad anteriormente. En la denominacin de la compaa debe
figurar necesariamente la indicacin sociedad annima o su abreviatura S.A.
g) La actividad de una sociedad annima puede ser cualquiera, aunque no sea
de carcter industrial pero su carcter ser mercantil.
h) La sociedad annima se constituye mediante escritura pblica y se inscribe
en el Registro Mercantil, adquiriendo de esta forma su personalidad jurdica.
La inscripcin de la sociedad se publica en el Registro Oficial del Registro
Mercantil.
i) En los estatutos que han de regir el funcionamiento de la sociedad tiene que
constar, entre otros:
La denominacin de la sociedad.
El objeto social.
La duracin de la sociedad.
La fecha de comienzo de la actividad.
8 DIRIGE!
El domicilio social.
El nmero de acciones en que est dividido el capital y su valor nominal.
La estructura del rgano al que se confa la administracin de la sociedad,
determinndose los administradores que representan a la sociedad as como
su rgimen de actuacin. Se tiene que expresar el nmero de administrado-
res que en el caso del Consejo no ser inferior a tres, el plazo de duracin
del cargo y el sistema de retribucin, si la tuvieren.
El modo de deliberar y adoptar sus acuerdos los rganos de la sociedad.
La fecha del cierre del ejercicio.
Acciones
Las acciones representan partes alcuotas del capital social. No pueden ser emi-
tidas acciones por una cifra inferior a su valor nominal.
La accin tiene un importe que se llama valor nominal de la accin (por ejem-
plo, 6 ). El capital de la sociedad es un mltiplo de este valor. Es decir, si una
sociedad annima emite un capital de 3.000 y quiere lanzar 10.000 acciones, el
valor nominal de cada accin ser:
www.fullengineeringbook.net 3.000
Valor nominal = = 0,3
10.000
El valor nominal se puede fijar libremente. Por ley no existe ninguna limitacin.
Hay que distinguir distintos valores de las acciones:
Valor nominal: es el resultado de dividir el capital por el nmero de acciones.
Valor terico o contable: una empresa, al cabo de un tiempo ha ido obtenien-
do beneficios y por consiguiente aumentando sus recursos propios (dotacin
de reservas legales y voluntarias y posibles aumentos de capital), con lo que
su patrimonio ya no es el mismo que cuando se constituy. El valor terico-
contable de la accin se obtiene dividiendo el nuevo valor de su patrimonio
por el nmero de acciones.
Valor en Bolsa: una accin puede tener un determinado valor nominal y sin
embargo se puede cotizar en Bolsa a otro precio mayor o menor que el nomi-
nal y tambin distinto del valor real. Este precio en Bolsa depende del divi-
dendo, de las perspectivas futuras de la empresa, etc. El dividendo es la parte
de beneficios que percibe anualmente cada accin.
Se pueden emitir distintas series de acciones, con distinto valor nominal; pero
las acciones de la misma serie deben tener el mismo valor nominal. Por ejemplo,
una S.A. puede emitir acciones con valor nominal de 9 cada accin, y posterior-
mente, lanzar otra serie con valor nominal de 6 cada accin.
Qu son acciones con prima? Consiste en que si el valor nominal de una accin
es de 12 , la empresa cobra al suscriptor de dicha accin, por ejemplo, 12,2 . Es
un desembolso complementario (en este caso 0,2 ), que los suscriptores de las
acciones nuevas deben realizar por encima del valor nominal de los ttulos, en razn
de que su valor real se estima en esa cifra. El importe de la prima se destina a reser-
va legal, hasta el lmite que seala la ley.
Cotizacin en bolsa
La ley del mercado de valores regula el procedimiento para que una empresa
pueda cotizar en bolsa.
El derecho de suscripcin
El propietario de una accin tiene derecho a suscribir nuevas acciones en suce-

sivas emisiones, derecho que puede ejercer o puede vender.
Sea el ejemplo de una empresa que tiene 4.000 acciones y un capital social de
100.000 euros, siendo por tanto el valor nominal de la accin 25 euros. La empre-
sa tiene unas reservas de 8.000 euros. El valor contable o terico de cada accin
es 27 euros (100.000 + 8.000) / 4.000.
Supongamos que la empresa realiza una ampliacin de capital (emite 1.000
nuevas acciones al mismo valor nominal, es decir, a la par), ofreciendo a los accio-
nistas la posibilidad de compra de una accin nueva por cada dos antiguas. El
nuevo capital de la empresa ser igual a 100.000 + 1.000 x 25 = 125.000 euros. El
nuevo nmero de acciones ser 5.000. Y el valor terico de cada accin ser de
26,6 euros (125.000 + 8.000) / 5.000. La diferencia entre el valor de la accin antes
de la ampliacin (27 euros) y el valor despus de la ampliacin (26,6 euros), es
decir, 0,4 euros, es el valor terico del derecho de suscripcin. Por tanto, para que
el accionista estuviese en la misma situacin, tras la ampliacin de capital, tendra
que vender, tericamente, el cupn que le da derecho a suscribir una nueva accin
en 0,4 euros.
Derechos de la accin
La accin confiere a su titular la condicin de socio y le atribuye los derechos

reconocidos en la Ley de sociedades annimas y en los estatutos, teniendo, entre
otros, los siguientes:
Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante si se liqui-
da la sociedad.
10 DIRIGE!
Suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones

convertibles en acciones.
Asistencia y voto en las Juntas Generales e impugnacin de los acuerdos
sociales. No obstante, los estatutos de la sociedad pueden contener limitacio-
nes de los derechos de asistencia y voto. La limitacin puede hacer referencia
a un nmero mnimo de acciones como condicin necesaria para la asistencia
a la Junta General y asimismo puede constar en ellos el nmero mximo de
votos que puede emitir un mismo accionista o sociedades pertenecientes a un
mismo grupo.
Recibir informacin sobre la situacin de la empresa.
Acciones sin voto
Las sociedades annimas pueden emitir acciones sin derecho de voto por un
importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado.
rganos de la Sociedad Annima
Una persona que posee acciones de una empresa no participa en la gestin de la
empresa por el mero hecho de ser accionista.
La gestin la realizan una serie de rganos que estn legitimados para adop-
tar decisiones y ejecutarlas. Un accionista puede formar parte o no de estos rga-
nos.
Los rganos establecidos por la ley para desarrollar las actividades de la socie-
dad son:
La Junta General de Accionistas. Consiste en una reunin de accionistas para
decidir por mayora sobre los asuntos de su competencia. Por ejemplo, deci-
den sobre la aprobacin y distribucin de beneficios, aumentos o disminucio-
nes de capital, etc. Es el poder mximo de la S.A. Todos los socios, incluso los
disidentes y los que no participan en las reuniones, quedan sometidos a los
acuerdos de la Junta general. La Junta tiene un presidente, reflejado en los
estatutos; en su defecto la preside el Presidente del Consejo de
Administracin.
La Junta General tiene que ser convocada por los administradores de la sociedad
y pueden ser:
a) Ordinarias: se renen dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio,
para censurar la gestin social, aprobar, en su caso, las cuentas del ejercicio
anterior y resolver sobre la aplicacin del resultado. La Junta general ordi-
naria se convoca mediante anuncio publicado en el Boletn Oficial del
Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulacin en la pro-

vincia, por lo menos quince das antes de la fecha de celebracin.
b) Extraordinarias: las pueden convocar los administradores cuando convenga
para los intereses de la sociedad o cuando lo solicite un nmero de socios,
que represente al menos el 5% del capital.
Los Administradores. Son nombrados por la Junta General. Los administra-
dores, a menos que los estatutos dispongan lo contrario, no tienen que ser obli-
gatoriamente accionistas. Ejercen el cargo durante el plazo que sealan los
estatutos pero nunca puede ser superior a cinco aos. Pueden ser reelegidos
una o ms veces por periodos de igual duracin mxima. Los administradores
representan a la sociedad. Cuando la administracin se confa a ms de dos
personas, estas constituyen el Consejo de Administracin. El Consejo de
Administracin nombra al Presidente y en determinadas empresas designa a
una comisin ejecutiva o a uno o ms Consejeros Delegados para la resolucin
de funciones y tomas de decisiones, evitando de esta forma la reunin del
Consejo.
1.5. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe una
estructura bsica que le permite desarrollar su actividad de una forma armoniosa y
coherente. As podemos ver que el director maneja su batuta indicando a los distin-
tos grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines, timbales,
trombones, contrabajos, etc.) o solista debe permanecer atento a las indicaciones del
director, coordinando con el resto de grupos y solistas hasta conseguir esas melod-
as que tanto nos gusta escuchar.
Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. As, un timonel con un
conjunto de remeros constituye una organizacin y una de las componentes del
xito ser la integracin y sincronizacin de las personas que estn a bordo de la
trainera.
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura bsica y un organigrama que le permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de cualquier otro tipo, cualquier
empresa debe tener como objetivo fundamental la obtencin de beneficios por
medios lcitos mediante el desarrollo de su actividad en la forma ms econmica
posible. Para ello necesita organizarse.
Cualquier actividad en cualquier empresa utiliza medios materiales y humanos.
Al ser los medios materiales elegidos y manejados por las personas, vemos que el
nico responsable de la obtencin de los resultados de la empresa, siguiendo su
poltica general, es la persona por medio de la aplicacin de su trabajo.
12 DIRIGE!
Para obtener de la persona ptimo rendimiento es necesario:

Aplicar la tecnologa adecuada en su trabajo.
Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotacin de puestos) y formacin.
Darle una responsabilidad (delegacin) que le permita crear y satisfacerse en
el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su puesto de tra-
bajo.
Aplicar permanentemente una poltica de motivacin encaminada al respeto
de la dignidad de la persona que trabaja, reconocindole adems el esfuerzo y
la importancia de su trabajo.
Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su
gestin.
Proporcionar a la persona toda la informacin precisa de su puesto de trabajo
y de la empresa.
Cuando se delega el trabajo en una persona el sentido de la responsabilidad le

har trabajar mejor, pero es necesario que esta responsabilidad est claramente defi-
nida y delimitada entre los campos en que debe operar. Llegamos as a los concep-
tos de funcin y proceso.
Funcin
Se denomina funcin al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen
la responsabilidad de un rea o de un cierto campo. Por ejemplo: compras, pro-
duccin, comercial, mantenimiento, administracin, recursos humanos, oficina
tcnica, etc.
Funcin ejecutiva
Cuando el contenido de la funcin aboca en consejos u rdenes, las cuales defi-
nen su aplicacin y desarrollo, se dice que la funcin es ejecutiva.
Funcin staff
Cuando el contenido de la funcin y su aplicacin abocan en consejos o infor-
mes a otras funciones, se dice que la funcin es staff. Por lo tanto, al no ser ejecuti-
va no da lugar a emisin de rdenes.
Proceso
Se denomina proceso al conjunto ordenado de trabajos que definen una activi-
dad concreta y que puede pertenecer o integrarse en una funcin o ser autnomo.
Por ejemplo: la gestin de proveedores y la gestin de pedidos pueden ser dos pro-
cesos, con un responsable cada uno, integrados dentro de la funcin compras (que
tiene tambin su responsable). La planificacin de la produccin y la fabricacin
pueden ser dos procesos integrados dentro de la funcin produccin. Sin embargo
puede darse el caso de los dos procesos anteriores fuera de la jurisdiccin de la fun-
cin produccin.
Un ejemplo claro de un proceso no integrado en ninguna funcin puede ser el de
jardinera, donde una persona, con total autonoma (compra lo que quiere con arre-
glo a un presupuesto y planta lo que quiere y cuando quiere) no est integrada en
ninguna funcin y depende exclusivamente del gerente de la empresa.
Organigrama
Es la representacin grfica del enlace entre las diversas funciones y/o procesos
de la empresa.
Para que una organizacin sea eficiente y proporcione buenos resultados es
preciso que los trabajadores sepan qu papel desempearn en su funcin y en los
procesos o equipos de trabajo. Tambin deben conocer su interrelacin con el
resto de puestos de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de orga-
nizacin.
Principios bsicos de un organigrama

1) Para una funcin debe haber una nica persona como responsable.
2) Para un proceso debe haber un nico responsable.
3) Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Tambin una
misma persona puede ser responsable de varios procesos. Y tambin una
misma persona puede ser responsable de varias funciones y de varios proce-
sos a la vez. En las empresas pequeas esto sucede muy a menudo.
4) Debe procurarse que en cada funcin o proceso adems del responsable exis-
ta otra persona, un suplente, para suplir ausencias y atender las tareas corres-
pondientes. Es evidente que en las organizaciones pequeas resulta compli-
cado, pero en cualquier caso una actividad no puede quedar paralizada por la
ausencia de una persona. No se trata de aumentar el nmero de responsables
sino de suplir ausencias con la efectividad que se requiere.
14 DIRIGE!
5) Una persona puede ser responsable de un proceso y subordinado de su jefe

natural en la funcin a la que pertenece. Y viceversa una persona puede ser
responsable de un proceso en el que puede tener como subordinado a su jefe
natural de la funcin.
6) Las funciones y procesos deben definirse independientemente de las perso-
nas, hombres o mujeres, responsables de ellas/ellos.
Las personas pueden cambiar o desaparecer, sin embargo, las funciones y pro-
cesos sern siempre las/los que necesita la empresa.
7) El jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que estn a cargo de su
funcin o proceso. Debe adems, formar a su personal dentro de los mtodos
de trabajo ms eficaces.
8) Los trabajos, misiones, responsabilidades, etc., que se indican en cada norma
de funcin o proceso, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para
rehusar la realizacin de un trabajo ordenado por su jefe o responsable.
9) La comparacin de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes del
grfico del organigrama no representa jerarquas superiores ni inferiores, ni
son comparables tampoco niveles de funciones con las categoras de sus res-
ponsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.
La organizacin por procesos
Hoy en da, aunque en las empresas existen los departamentos funcionales
(Compras, Comercial, Produccin,) es bsica y fundamental, en general, la orga-
nizacin por procesos. Se tiende a organizaciones matriciales (se expone ms ade-
lante) y an ms, a modelos de organizacin horizontales puros por procesos con
pocos niveles jerrquicos, pocos jefes (ms bien lderes) que tienen que ser de cali-
dad y muchos responsables de los diferentes procesos bsicos de la empresa.
En la pgina siguiente se expone, como ejemplo, el organigrama de una empre-
sa que fabrica productos de plstico termoestable bajo pedido y en el que hay defi-
nidas funciones y procesos.
DIRECCIN GENERAL
CALIDAD
INFORMTICA
CONTROL DE GESTIN
LAS ORGANIZACIONES
D. TCNICA COMPRAS FABRICACIN MANTENIMIENTO COORDINACIN COMERCIAL ADMINISTRACIN FINANZAS RR.HH
Oficina Tcnica Mquinas Mtodos Ventas Bancos

Investigacin Utillajes Tiempos Publicidad Estudios Financieros
Almacenes int. Planificacin Estudios
Programacin comerciales
Mquinas Lanzamiento
Compras Utillajes
Subcontratacin Almacenes
Servicios
Inmovilizado Facturacin
Contabilidad
15
Figura 1.1. Organigrama general de una empresa.

16 DIRIGE!
1.6. PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA

Para entender el proceso general de una empresa, que depende de su actividad
y tamao, se expone a continuacin, a ttulo de ejemplo, el de una empresa que rea-
liza el ciclo completo: diseo, fabricacin y comercializacin del producto, como es
el caso del organigrama anterior.
a) El cliente solicita oferta al departamento comercial de un determinado
artculo.
b) El departamento o funcin comercial le pasa la oferta con toda clase de deta-
lles al departamento de coordinacin.
c) Coordinacin, que articula comercial, direccin tcnica, calidad, compras y
fabricacin, solicita a direccin tcnica el informe tcnico de la oferta.
d) Cuando coordinacin recibe el informe tcnico de la oferta (materiales, tro-
queles necesarios, condiciones del proceso de fabricacin) que elabora direc-
cin tcnica con la ayuda de calidad y fabricacin, nicamente necesita la
ayuda de compras para conocer condiciones y plazos de entrega de materia-
les.
e) Coordinacin le entrega a comercial el estudio de la oferta en cuanto a:
Materiales y sus precios.
Coste de utillajes.
Coste del proceso de fabricacin.
Plazo de fabricacin.
f) Comercial completa la oferta con los costes de comercializacin, costes de
estructura, costes financieros y mrgenes comerciales y entrega una oferta al
cliente con precio de venta y plazo de entrega.
g) El cliente acepta o no las condiciones. Vamos a suponer que s.
h) El cliente realiza el pedido oficial y se lo enva a comercial.
i) Comercial le pasa el pedido a coordinacin. Desde este momento coordina-
cin es responsable del pedido hasta la entrega del mismo a comercial.
j) Coordinacin se relaciona con:
Direccin tcnica: Para solicitar los estudios tcnicos y planos correspon-
dientes.
Compras: Para el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, tro-
queles, etc.
Calidad: Para el control de calidad de las materias primas, proceso de fabri-
cacin, acabado, etc.
Fabricacin: Para comunicarle los lanzamientos de rdenes de fabrica-
cin.
k) Cuando el producto est terminado y con el visto bueno de calidad en el

plazo acordado (responsabilidad de coordinacin), la funcin coordinacin
(en el ejemplo dependen de ella los almacenes) entregar el producto al
cliente. Existe comunicacin con comercial y administracin (para la factu-
racin correspondiente).
l) Administracin factura al cliente. Tendr informado a comercial hasta el
momento del pago de la factura.
EMBALAJES
ENVASES
PROCESO PRODUCTIVO
COMPRAS A DIVERSOS PROVEEDORES
MATERIAS
MQUINAS
ENVASADO
EMBALAJE
PRIMAS
ALMACN
PRODUCTO CLIENTE 3
M1 M2 Mn TERMINADO
4 CONJUNTOS
www.fullengineeringbook.net INCORPO-
RABLES
1
COMERCIAL
2
MATERIAS DE
CONSUMO SECCIONES AUXILIARES
SUBESTACIN COORDINACIN
INSTALA- PROPANO TRANSFOR-
MANTENI-
CIONES FUEL-OIL MADORA
MIENTO FINANCIA-
DIVERSAS GAS
REPUESTOS CIN
UTILLAJES
CARRETILLAS TCNICA PRODUCCIN
GRAS
COMBUSTIBLES COMPRAS
1 Peticin de oferta
4
2 Oferta al cliente
3 Pedidos del cliente
4 Proceso fabricacin y aprv.
Figura 1.2. Proceso general de la empresa.

18 DIRIGE!
1.7. FICHAS DE FUNCIN

Las fichas de funcin o normas de puesto son procedimientos escritos donde se
enumeran las caractersticas ms importantes del contenido de la funcin.
Por qu se definen las fichas de funcin?

Para mejorar la organizacin de las empresas.
El organigrama y las fichas de funcin constituyen el cuadro de funcionamien-
to estndar de la empresa. Sin embargo la empresa debe ser dinmica. Las fichas de
funcin y el organigrama deben evolucionar con regularidad. Adems hay que tener
en cuenta lo siguiente sobre los procedimientos:
Una empresa debe tener definidos procedimientos.
Los procedimientos deben cumplirse en la medida de lo posible, es decir, las
personas de la organizacin deben conocerlos y aplicarlos.
El cumplimiento de los procedimientos debe ser flexible si la situacin lo
requiere; es decir, los procedimientos no tienen por qu cumplirse a rajatabla.
La redaccin de las fichas de funcin no va a resolver por s sola los problemas
de organizacin de una empresa. Asimismo, tampoco al definir las fichas de funcin
debe hacerse con la idea de hacer una organizacin que haga rgida a la empresa. Al
contrario, el objetivo es que se sepa quin hace qu, evolucionar constantemente en
ese cometido e integrar los cambios con la mayor rapidez. As una empresa en la
que estn definidas las funciones de cada persona podr integrar modificaciones con
mayor facilidad que la que, frente a un cambio, desconoce sobre qu podr reper-
cutir ese cambio.
Ejemplo de fichas de funcin del organigrama expuesto anteriormente:
OFICINA TCNICA
1. SUPERVISADO POR: D. Tcnica
2. SUPERVISA A:
3. FUNCIN PRINCIPAL
Preparacin detallada de planos y listas de materiales de cada producto

cuyo diseo se le encargue.
4. ENLACES
La funcin Oficina Tcnica se relaciona con:

4.1 Coordinacin
Suministrndole toda la informacin de detalles que se le solicitan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
Ejecucin de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricacin.

Confeccin de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas
y cantidades.
Adecuacin de planos o ejecucin de nuevos con sus listas de materia-
les correspondientes para las modificaciones.
GERENCIA
1. SUPERVISADO POR: Consejo de Administracin
2. SUPERVISA A: Calidad
Informtica
Control de gestin
D. Tcnica
Compras
Fabricacin
Mantenimiento
Coordinacin
Comercial
Administracin
Finanzas
Recursos humanos
3. FUNCIN PRINCIPAL
Establecer la poltica general de la empresa a partir del plan estratgico, a

desarrollar por las funciones a las que supervisa, haciendo ptimos los
medios humanos, materiales y financieros necesarios para aplicarla y con-
trolando diariamente la actividad de la Empresa por medio de las informa-
ciones del control de gestin y el plan estratgico.
20 DIRIGE!
4. ENLACES
Con el fin de cumplir su misin la funcin gerencia se relacionar con las

reas a las que supervisa, pero bien entendido que gerencia efectuar estos
enlaces para informarse (tambin enlazar con control de gestin) y de este
modo controlar y emitir las rdenes y correcciones oportunas.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
Estudio permanente del entorno (clientes, no clientes, competidores,

etc.)
Observar y recoger nuevas ideas.
Seguir la evolucin de todas las tendencias que puedan influir en el
negocio.
Vigilar el cumplimiento de todas las rdenes y normas establecidas.
Hacer que cada responsable gestione su funcin o proceso de acuerdo
con las informaciones del control de gestin y siga puntualmente las
directrices del plan estratgico.
6. DERECHOS
Expresar su opinin y ser escuchado por el Consejo de Administracin,

dentro del marco de su competencia y con espritu de colaboracin.
Elegir los medios materiales, financieros y humanos necesarios para
aplicar la poltica general de la Empresa.
1.8. LOS PROCESOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

En la mayora de las empresas actuales existen funciones y procesos. As pue-
den existir funciones tales como compras, produccin, comercial, administracin,
etc., y procesos como evaluacin de proveedores, gestin de pedidos de compras,
planificacin de la produccin, mantenimiento preventivo, contabilidad, preven-
cin y riesgos laborales, etc. No obstante, como ya se ha comentado anteriormente,
el modelo de estructura empresarial tiende a la organizacin por procesos.
Cada proceso debe tener un responsable que liderar el equipo de trabajo corres-
pondiente. El equipo de trabajo de cada proceso puede estar constituido por perso-
nas pertenecientes a distintos departamentos o funciones. El lder del equipo puede
tener en el equipo de trabajo a su responsable en la funcin o departamento.
El equipo de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un
objetivo comn, aunando esfuerzos bajo la direccin de un lder, tienen, adems de
aptitudes, habilidades o actitudes que se complementan y que se solidarizan res-
ponsablemente como conjunto.
El trabajo de un equipo genera un resultado superior a la suma de lo que posee
cada uno: formacin, aptitudes y actitudes. Hoy el trabajo en equipo se potencia
cada vez ms y se considera imprescindible.
El nmero de personas que lo componen debe ser pequeo, entre 3 y 6 personas
como media. Esto est justificado por lo siguiente:
Con reducido nmero de personas se llega antes al consenso y el grupo es
mucho ms operativo.
Los grupos ms numerosos pueden proporcionar ms ideas pero no son prc-
ticos ni manejables a partir de un tamao. Tambin, en proporcin, la cantidad
de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el nmero de componen-
tes del grupo.
Si el nmero de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsabi-
lidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso
muerto, a sabiendas de que otros sern los que se responsabilicen.
A mayor nmero de personas se dificulta la interaccin entre las mismas y se
facilita la creacin de subgrupos, lo que dificulta el seguimiento de objetivos
en la misma direccin.
La diversidad de conocimientos de los componentes del equipo permite alcan-
zar resultados que no sera posible con la aportacin individual y que cuanto mayor
sea el reto que se quiere alcanzar, mayor es la posibilidad de permanencia del
equipo.
Un equipo de trabajo presenta frente a la accin individual una mayor eficacia,
al lograr los objetivos deseados y al optimizar los recursos necesarios para ello.
Est demostrado que trabajar en equipo presenta las siguientes ventajas:
Se aprende de los dems y se intercambia informacin.
Se desarrollan actitudes como la iniciativa, toma de decisiones, creatividad,
dominio y saber escuchar.
Al compartir, las personas se motivan.
La comunicacin es gratificante y desemboca muchas veces en la amistad.
Se mejora el mtodo de trabajo y por consiguiente los resultados.
22 DIRIGE!
La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y auto-
gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogneo en cuanto a
personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades.
En un equipo debe haber personas con diferentes caractersticas, siendo las ms
importantes:
Un lder.
Expertos que aporten ideas.
Bregadores infatigables, que impulsen las tareas.
Un secretario que tome nota de todo lo que acontece en las reuniones de tra-
bajo, confeccione actas e informe a todos.
Las organizaciones deben procurar que la mayor parte posible de trabajado-
res lideren equipos de trabajo. Los puestos indirectos (encargados, jefes de lnea,
etc.) no tienen sentido muchas veces ni estn justificados. El personal indirecto
debe integrarse en equipos de trabajo. Se trata de hacer lderes en lugar de espe-
cialistas. Los indirectos no generan valor. Hasta ahora se han limitado en gene-
ral a decir que hay qu hacer para efectuar controles a posteriori. Integrados en
equipos de trabajo, los indirectos pueden ser lderes creativos que compartan e
innoven.
Los equipos de trabajo deben autogestionarse ya que la autonoma del equipo
hace posible la creatividad, el que se cometan errores y el que se aprenda de ellos.
Eso posibilita la toma de decisiones continuamente.
La base para trabajar en equipo

Se trata de pensar en equipo.
Ante cualquier tema que se trate una persona debe procurar:
Profundizar en el conocimiento del tema.
Escuchar y analizar los puntos de vista diferentes.
Tratar de ver lo que ven los dems.
Tener voluntad de cambiar de opinin.
No importarle perder.
Mostrar a los dems la justificacin de sus propuestas y solicitar a los dems
que hagan lo mismo con las suyas.
No precipitarse en juicios prematuros, pero es preciso tener iniciativa y arries-
gar.
No tener miedo a cometer errores.

Trabajar con calidad, corrigiendo defectos sin culpar a los dems.
Las reuniones de los equipos de trabajo

Ante todo es preciso hacer nicamente las necesarias y adems, todas las reu-
niones de trabajo deben planificarse adecuadamente y el responsable del equipo
debe dirigirlas con precisin y evaluar sus resultados.
En una reunin de trabajo en equipo se habla y se escucha. Una persona debe
escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se escu-
cha se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar es lo ms difcil.
Cualquier equipo de trabajo adems de cumplir la condicin de ser necesario
debe satisfacer una serie de requisitos de organizacin:
Las fechas de las reuniones deben fijarse de modo preciso y los componentes
del equipo han de combinar sus desplazamientos de modo que estn siempre
presentes salvo casos excepcionales.
Deber haber un responsable del equipo o lder, el cual orientar la reunin y
aunar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos trazados. El respon-
sable har de moderador en las reuniones.
Habr en el equipo un secretario, que deber llevar un libro de actas en el que
se registrar una a una todas las reuniones estableciendo un informe donde se
seale:
Fecha.
Asistentes.
Asuntos tratados y por quin fueron expuestos.
Acuerdos tomados y logstica (quin transmite, quin realiza la accin).
Deberes con el nombre del responsable y fecha.
Temas pendientes.
Fecha de la prxima reunin si procede.
El equipo ordinario se reunir en las fechas sealadas peridicamente para
ello. Habr reuniones extraordinarias cuando lo considere oportuno el res-
ponsable, el gerente o por sugerencia de cualquier miembro del equipo.
Efectividad de las reuniones de trabajo

Se considera importante:
Orden del da anticipado para que los participantes se preparen los temas. A
veces es til ver al comienzo los temas sencillos de fcil solucin. Dan al equi-
24 DIRIGE!
po la idea de aprovechamiento del tiempo. Posteriormente se ven los temas

que necesitan tiempo.
Puntualidad en el comienzo de la reunin.
Terminar a la hora prevista. Otras programaciones as lo exigen.
Evitar interrupciones.
Que el responsable canalice la reunin y dirija las posiciones enfrentadas.
Debe controlar el tiempo en los diferentes temas. La reunin no puede ser ruti-
naria.
Que se sepa de antemano quines participan en la reunin.
Obtener conclusiones claras.
Acta de la reunin.
Seguimiento. Posteriormente debe hacerse un seguimiento de las tareas y
medidas tomadas.
1.9. LAS FICHAS DE PROCESOS
Para cada proceso se establecer, en similitud a la ficha de funcin, su procedi-
miento en la forma siguiente:
1. Objeto y fin del equipo de trabajo.

2. Responsabilidades del equipo de trabajo.
3. Lder, secretario y componentes del equipo de trabajo. Responsabilidades de
los componentes.
4. Calendario de reuniones peridicas.
1.10. FORMA PRCTICA PARA DISEAR

UN ORGANIGRAMA
En la mayora de los casos es importante contar con el apoyo de una consulto-
ra o un experto en el tema.
En principio, y del mismo modo que para cualquier diseo e implantacin de
otros posibles trabajos (control de produccin, costes, aseguramiento de la calidad,
etc.), debern seguirse los pasos siguientes:
1. Anlisis exhaustivo de la organizacin

Anlisis de la actividad de la empresa.
Anlisis interno de la empresa con el conocimiento de todas sus reas y los
circuitos y relaciones entre las mismas.
Anlisis del entorno: demanda y oferta.
Entrevista con las personas clave de la organizacin, para detectar los posibles
lderes de departamentos y/o procesos.
2. Confeccin del organigrama

Con los datos anteriores se definir el organigrama de la empresa con sus fun-
ciones y procesos.
3. Fichas de funcin y procesos

Definido el organigrama y sus funciones y procesos, se confeccionarn los pro-
cedimientos correspondientes.
4. Responsables de funciones y procesos
Con objeto de determinar los responsables de las funciones y procesos se har
lo siguiente:
Estudio del personal de la empresa (tanto actuales responsables como otras
personas que pudieran serlo) para ver si son adecuadas para cada una de las
funciones y procesos del organigrama propuesto.
Definicin de responsables. Si existen funciones y procesos donde no es posi-
ble poner como responsables a personas de la empresa es necesario acudir a
la contratacin de personas del exterior.
5. Publicacin del organigrama

Cuando el organigrama est perfectamente definido se dar a conocer al perso-
nal de la empresa y se comunicar la fecha de puesta en funcionamiento.
1.11. LAS FAMILIAS O ECONOMAS DOMSTICAS

Uno de los agentes econmicos son las familias. Las familias consumen bienes
y servicios y ofrecen sus recursos (trabajo y capital) a las empresas.
26 DIRIGE!
1.12. EL SECTOR PBLICO

El sector pblico est constituido por:
Sector pblico productivo: empresas pblicas.
Organismos y administraciones pblicas.
Locales: Ayuntamientos y Diputaciones.
Regionales o autonmicas.
Central: Gobierno, Ministerios y otros organismos.
El sector pblico, en cualquier pas, realiza funciones econmicas muy impor-
tantes. El Estado est presente en la vida econmica del pas con unas funciones
tales como la sanidad, educacin, transportes, comunicaciones, etc. Es por tanto el
Estado un gran agente econmico.
El sector pblico establece el marco jurdico-institucional en el que se desarrolla
la actividad econmica. Tambin el sector pblico establece la poltica econmica.
Los bienes que ofrece el Estado se denominan bienes pblicos. Algunos de ellos
no pueden ser ofrecidos por la empresa privada: servicios de la Defensa Nacional,
Seguridad, etc.
CONCEPTOS PARA RECORDAR
Los agentes econmicos, son las empresas, las familias y las personas. Estos
agentes econmicos producen los bienes y servicios.
Una empresa es un conjunto de personas, mquinas y materiales que generan
un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, la mxima calidad y
el mnimo coste.
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso anterior, es
decir, la mejora constante y continua.
La persona es el principal activo de la organizacin, por encima de los activos
materiales. Es la que crea, disea, organiza y ejecuta. De ah la importancia que
tiene enriquecerle el trabajo, reconocrselo, delegarle responsabilidades, y
retribuirle con justicia.
La estructura organizativa de las empresas tiene que ser horizontal y basarse en
procesos. Cada proceso debe liderarlo un responsable y los equipos de trabajo
de los procesos deben ser multidisciplinares y autogestionados.
Se deben celebrar nicamente las reuniones de trabajo que sean imprescindi-
bles y adems se deben preparar adecuadamente y ser siempre gestionadas por
el responsable correspondiente.
2
Diseo de la organizacin
Cada empresa es distinta. Su cultura,
su situacin, su actividad y sus personas
la identifican. Cada empresa requiere
por tanto el modelo de organizacin
que mejor se adapte a ella.
2.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas
de varias formas posibles. En una misma organizacin puede haber una forma pre-
dominante y sin embargo en algn departamento puede predominar otra forma.
La organizacin se puede disear en las siete siguientes opciones, de las que
cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
a) Estructura de tela de araa

En esta forma de estructura la clave est en la personalidad del jefe (araa).
Si el jefe es fuerte, la tela de araa es fuerte, y si el jefe es dbil, la tela de araa
es dbil. La organizacin funciona en torno al lder. Suelen ser organizaciones auto-
ritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y creen-
cias del jefe. La fortaleza de esta forma de organizacin radica en la respuesta rpi-
da a oportunidades o crisis debido al poder central y a las lneas cortas de
comunicacin. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del
carcter y personalidad del jefe sobre la organizacin ya que se depende exclusiva-
mente de l. Estas organizaciones pueden tener xito en los entornos en que se
dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artstico, poltica, gue-
rra de guerrillas y empresas en crisis.
28 DIRIGE!
b) Estructura funcional
La estructura funcional consiste en una organizacin por funciones (Fig. 2.1).
Gerencia
Compras Fabricacin Comercial Administracin
Nacional Exportacin
Figura 2.1. Estructura funcional.
Es un diseo que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las acti-

vidades por reas funcionales: Compras, Comercial, Produccin, Administracin,
Oficina Tcnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en otras sub-
funciones y stas a su vez en otras, establecindose en la organizacin distintos
niveles jerrquicos en cada rea. Se trata de una agrupacin de las especialidades
semejantes y afines. Las responsabilidades estn entrelazadas entre s. Los emplea-
dos de una funcin conocen muy bien su rea de trabajo (especialidad) pero poco el
resto de reas de la empresa.
Este diseo de organizacin evita duplicidades en la ejecucin de las activida-
des y obtiene los beneficios que proporciona la especializacin en lo referente a la
optimizacin del trabajo.
Si el trabajo en una organizacin exige la especializacin, este modelo puede ser
til cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como en la
actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estructura acarrea
problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos productos y
adems su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales podan considerar-
se vlidas. Hoy la organizacin empresarial tiene que estructurarse de otra forma, ya
que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la iniciativa de la persona.
Las desventajas y dificultades de una organizacin funcional de corte vertical
(muchos niveles jerrquicos con tramos de control pequeos) se producen al estar
separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se pro-
ducen problemas de comunicacin y de cooperacin interdepartamental.
Se podran poner como ejemplos de organizaciones a las que les va esta forma
de organizacin aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos de
prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.
DISEO DE LA ORGANIZACIN 29
Es preciso hacer una aclaracin. La mayor parte de las organizaciones tienen

definidas sus funciones o reas funcionales. Esto en s mismo no es malo. Existen
organizaciones donde ese diseo funcional no implica organizacin vertical; es
decir, una organizacin puede tener definidas sus reas funcionales pero gestionar-
se por procesos dentro de una estructura horizontal, como se ver ms adelante.
c) Geogrfico
Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geogrficas cuan-
do se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si la
estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:
Director General
Director Director Director Director

Pas Vasco Galicia Centro Andaluca
Compras
Pas Vasco
Ventas
Pas Vasco
Administracin
Pas Vasco
Figura 2.2. Zonas geogrficas.
Este diseo tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar

servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los geren-
tes o responsables de un rea en concreto, al tener mayor autonoma, son responsa-
bles de sus propias decisiones y la coordinacin de trabajos o actividades es mejor.
A su vez la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del territorio
o zona y se optimiza la coordinacin de actividades en la misma.
Este tipo de organizacin se utiliza en el sector de empresas comerciales y de
servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada Direccin es autnoma
y tiene sus propias reas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas,
por ejemplo compras centralizadas y direcciones autnomas. Otro ejemplo, todas
las reas funcionales centralizadas y autonoma para el rea comercial.
d) Por lnea de producto

Este diseo se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada divisin de producto tiene funciones de ingeniera, fabricacin, personal,
finanzas, distribucin, compras, administracin, etc. Este modelo de organizacin
30 DIRIGE!
comenz en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y

demostr su utilidad en sectores como el automvil y el petrleo.
En la industria del automvil cada fbrica est asociada normalmente a un

modelo especfico de coche debido a la robotizacin en las primeras secciones de
la fabricacin (prensas, soldadura, etc.). En este tipo de empresas cada producto
requiere una estrategia distinta, desde la fabricacin programada para un mode-
lo de coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado dise-
ado para l) hasta la comercializacin (por ejemplo, un coche de gama alta tiene
distinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama
baja).
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de cada

producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentracin de esfuerzos
de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabricacin, la
logstica, el servicio al cliente, los costes y la investigacin de nuevos productos. En
entornos cambiantes como el actual son muy tiles en determinadas organizaciones
en funcin del producto que se fabrica.
El mayor inconveniente, al igual que en la solucin geogrfica, es la duplicidad
de funciones. Cada lnea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.
e) Estrategia por clientes
Esta organizacin slo puede ser vlida cuando distintos grupos de clientes
(gobiernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas,...) se diferencian claramen-
te por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis-
tinto servicio, condiciones econmicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organizacin puede dar buenos resultados en sectores como la ali-
mentacin y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabn detergente) puede tener estrategias de
gestin y comerciales distintas segn el tipo de cliente que lo demande. Esto puede
justificar, por ejemplo, un diseo de organizacin como el que se expone en la
Figura 2.3.
Director General
Gerente Gerente Gerente

grandes superficies hospitales instituciones
Figura 2.3. Diseo de organizacin por clientes.

Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geogrficas y lneas de

producto, que la descomposicin de la estructura de cada Gerencia puede afectar a
todas las funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:
Director General
Compras Fabricacin Finanzas Ventas
Ventas Ventas Ventas

grandes superficies hospitales instituciones
Figura 2.4. Modelo de organizacin.
El inconveniente de este modelo de organizacin radica, como en modelos ante-

riores, en la duplicacin de puestos y el aumento de estructura, por lo que debe estar
justificada su utilizacin: el beneficio que reporte tiene que superar el coste. Otra
posible desventaja es la dificultad de coordinacin entre estos grupos que en mayor
o menor grado se requiere. La gran ventaja es la atencin de las necesidades espe-
ciales de determinados tipos de clientes.
f) Organizacin matricial
Es una combinacin de la estructura funcional con la de producto con el obje-
tivo de eliminar las desventajas de ambos modelos y aprovechar los puntos fuertes
de ambos. Los departamentos funcionales son partes permanentes de la organiza-
cin. Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes
departamentos funcionales y son liderados durante la duracin del proyecto por un
Director responsable del mismo.
El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmante-
la cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la orga-
nizacin como pueden ser los crculos de calidad, la prevencin y riesgos laborales,
la planificacin de la produccin, la jardinera, etc. (Figura 2.5).
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar
los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organizacin se llama matricial, ya que existe por una parte una relacin de
autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto
hasta los tcnicos que trabajan en l componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organizacin es la coordinacin de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralizacin, se favorece la dele-
32 DIRIGE!
Director Gerente
Compras Contabilidad Produccin Ingeniera

Proyecto A
Proyecto A Proyecto A Proyecto A Proyecto A

Proyecto B
Proyecto B Proyecto B Proyecto B Proyecto B
Figura 2.5. Organizacin matricial.
gacin de responsabilidades y la composicin de equipos de trabajo, lo que influye

positivamente en la motivacin de las personas.
Como problemas de esta organizacin cabe citar las posibles tensiones que se
pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empresa y
los directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organizacin requiere muchas
reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar nicamente las necesarias y
planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarros de tiempo.
g) Organizacin pura por procesos

Es la optimizacin mxima de la organizacin matricial, donde no existen prc-
ticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente mximo
de la lnea horizontal.
Existen empresas donde bajo una direccin existen nicamente procesos: ges-
tin de pedidos a proveedores, recepcin de materiales, control y almacenamiento,
planificacin de la produccin, fabricacin, mantenimiento, prevencin y riesgos
laborales, calidad, pedidos de clientes, contabilidad, gestin financiera, etc.
Cul es el mejor diseo para una organizacin?

Cada organizacin requiere la forma de organizacin que le d el mayor rendi-
miento y estabilidad.
En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos ante-
riormente, ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que
es bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso, existen
organizaciones donde estn activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el

geogrfico, etc.
2.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACIN

La teora clsica o Taylorista se basa en la organizacin cientfica del trabajo.
Se asignan a los trabajadores tareas delimitadas (se tiende a la especializacin) y
claras. No se potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales con tra-
mos de control pequeos.
La estructura clsica ofrece mucho apoyo a la tarea (asistencia especializada,
recursos para realizar el trabajo, seguridad y condiciones ambientales, etc.). Sin
embargo, el apoyo a la persona es dbil. En un organigrama vertical existe poca
comunicacin. Un buen sistema tiene que proporcionar apoyo a a la tarea y apoyo
a la persona.
Hasta no hace mucho las empresas desarrollaban su actividad en un entorno
estable, donde los clientes consumidores eran ms bien pasivos al existir ms
demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran largos y la compe-
tencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual, debido a que la can-
tidad de empresas era menor, ya que geogrficamente no haba una globalizacin
como ahora por la dificultad de las comunicaciones.
Por eso la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran dependencia
de los jefes y con los puestos de trabajo y procesos muy bien definidos.
En la estructura funcional predominan los jefes (los que mandan) sobre los que
obedecen y cumplen las rdenes (los empleados). Se tiene a la especializacin de
los trabajadores.
Las organizaciones verticales no pueden dar respuesta hoy en da a estrategias
de crecimiento y consolidacin de las empresas en un mercado turbulento y cam-
biante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es muy
exigente.
El cliente, el rey del mercado

El cliente es, sin duda, el que manda en el mercado y a quien hay que satisfacer
y mimar. Servir al cliente no slo es misin del equipo comercial sino de todas las
personas de la empresa. Al cliente hay que escucharlo y compartir sus inquietudes
y problemas.
En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado donde prima
el servicio al cliente. Ese mercado exige bienes hechos a medida de lo que el clien-
te solicita (coches personalizados, bicicletas a medida, camisas a medida, etc.). El
34 DIRIGE!
mercado es difcil e inestable. Esto exige de las empresas capacidad para aprender
con rapidez para adaptarse a los continuos cambios del entorno, y flexibilidad para
dar respuesta rpida a la demanda del cliente.
Se precisan pocos jefes y la organizacin debe ser por procesos

En las organizaciones modernas cada vez se tiende ms a que disminuyan la
estructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a
su vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho ms positivas de lo que
se crea. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen ms necesaria la comunicacin
horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cul-
tura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la fia-
bilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entenda hasta hace
poco ya no tiene sentido. Adems, cada vez tiene que haber menos jefes. Su actitud
debe enfocarse a la ayuda en la informacin, en el apoyo a los trabajadores, en la
comunicacin con ellos y en la relacin. Un jefe no debe imponer sino ayudar y
compartir.
La organizacin por procesos precisa de personal multifuncional (la teora cl-
sica aboga por la especializacin). El personal tiene que tener a su vez capacidad
para aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con respec-
to a las anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. nicamente los
mejores, los que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganarn el futuro. Las
comunicaciones, la informtica, el avance exponencial de la tecnologa reducen el
periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovacin a la que hay que
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un maana pr-
ximo. Adems de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor,
la transparencia y tica en los negocios, el correo electrnico y la divulgacin-
comercializacin por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
Las personas que demandan las organizaciones

As mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
Saber trabajar en equipo.
Capacidad para resolver problemas.
Capacidad para gestionar proyectos.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
Orden, eficacia, creatividad, imagen.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad y ganas de aprender.
Iniciativa.
Saber tomar decisiones.
Capacidad de trabajo.
Responsabilidad.
Liderazgo.
tica.
Espritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Lo que no se adquiere con rapidez sino que ms bien escasea son las cualidades
o actitudes que se han citado anteriormente; de ah la importancia de contar en las
organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es ms difcil que
encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Caractersticas de las organizaciones actuales

Las nuevas organizaciones se deben caracterizar por:
Mejoras en calidad, coste y servicio. Bsqueda de la excelencia. Cero defec-
tos.
Rapidez en el desarrollo de productos.
Trabajo en equipo con aportacin de ideas.
Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos.
Delegacin y aceptacin de responsabilidades.
Liderazgo (sustituyendo el enfoque de jefatura).
Servicio a los clientes (son la garanta de futuro).
Tratar de conseguir siempre la mxima competencia profesional.
Formacin continua.
Comunicacin abierta entre los empleados.
Respetar el medio ambiente.
Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes.
Organigramas horizontales.
Los organigramas horizontales son bsicos hoy en da en las estructuras

empresariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo com-
petitivo actual las organizaciones precisan mejorar cada ao trabajando con los
mismos recursos humanos y a veces con menos que los utilizados el ao ante-
rior.
36 DIRIGE!
En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeo de

la organizacin) trabajan cada vez ms estresados, mientras que de una gran parte
de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan res-
ponsabilidades importantes. Adems el subordinado se siente protegido bajo el
paraguas del jefe.
Si cada ao es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la nica posibilidad
de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele-
gndoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en
equipo.
La delegacin de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica
organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en cada
equipo de trabajo y en la cspide de la organizacin tiene que haber muy pocos jefes
(lderes); eso s, de gran calidad.
Se trata de la organizacin por procesos y no por funciones. Consiste en distri-
buir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarn cada proceso
y trabajarn en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier
departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicacin hori-
zontal entre personas de reas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti-
vacin de cada equipo de trabajo.
Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas est en compartir expe-
riencias entre los trabajadores de la empresa y stos con los proveedores y clientes.
La mejora continua implantada ya hace unos aos en las empresas japonesas no es
suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras especta-
culares y saltos cualitativos estratgicos, que sean generados por las experiencias
compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.
En los ltimos aos se habla de la cultura de proyecto; es decir, primero exista
en las empresas una cultura funcional (que todava persiste en bastantes organiza-
ciones), las ms innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo ms novedoso es
el paso a la cultura de proyecto.
Qu es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super-
globalizacin del mercado, en la que conservando los parmetros fundamentales de
la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja compe-
titiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos, lanzando al mercado nuevos
productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto, esta cultura se caracteriza por
una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.
Compaas conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseando y
lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde
estn integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con
objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los clien-
tes sea el mismo que disee los nuevos productos. Se va por tanto a la mxima opti-
mizacin.
El perfil del directivo

Las nuevas organizaciones precisan de lderes en lugar de jefes autocrticos. El
perfil de directivo que se demanda es el siguiente:
Cada vez ms descentralizador.
Talante negociador y no impositivo.
Animador que marque los objetivos de la empresa y tenga la habilidad de
influir en los dems para alcanzarlos (capacidad de liderazgo).
Espritu innovador.
Estratega.
Con visin de futuro.
Creatividad y sentido comn.
Comunicacin.
Saber crear equipos de trabajo.
Sensibilidad para con sus colaboradores.
Objetivo de la calidad total.
Conocimiento de las herramientas de gestin existentes.
Conocimiento de las tendencias de la tecnologa y economa.
Tener contactos con posibilidad de acceso a recursos y organizaciones.
Saber actuar en cualquier lugar del mundo.
Organizaciones horizontales
El problema en cualquier caso no es saber que lo ideal son las organizaciones
horizontales o planas sino convertir una organizacin vertical (muchas son as) en
horizontal.
Los principios bsicos de una organizacin horizontal son:
La organizacin debe hacerse por procesos.
Se definen los procesos base de la empresa en lugar de organizar la misma en
departamentos funcionales. Para cada proceso existir normalmente un equipo de
trabajo liderado por una persona.
El cambio de la idea de jefe.
Al ser planas las organizaciones los jefes ya no pueden supervisar directamente
el trabajo de los subordinados tal como se haca en las organizaciones verticales.
Por consiguiente, ahora el jefe ya no tiene por qu ser el que ms sabe. Una de las
caractersticas de los jefes actuales es potenciar el desarrollo profesional de sus
subordinados.
38 DIRIGE!
Por otra parte los jefes actuales ya no tienen por qu tomar todas las decisiones.
Muchas de ellas las tienen que tomar los subordinados en la lnea de horizontalidad
propuesta. Al trabajador a quien se delega responsabilidad se le tiene que dar poder
para tomar decisiones. Por tanto el jefe actual sugiere, dialoga y trata de llegar al
consenso frente al ordeno y mando del jefe de antao.
Los jefes de una organizacin moderna tienen que ser ante todo lderes, esta-
bleciendo objetivos y transmitiendo a los empleados la necesidad de cumplirlos:
Por qu hacemos esto? Para qu hacemos aquello?
Cada vez se precisan menos jefes en las organizaciones. Uno de los principios
bsicos en cualquier empresa es eliminar todo aquello que no aade valor. Los
sucesivos jefes de la organizacin vertical no aaden valor, por lo tanto son innece-
sarios.
Liderar cada proceso.
Cada proceso debe liderarlo una persona integrante de un equipo multidiscipli-
nar de trabajadores. El equipo se autogestionar de tal forma que marcar los obje-
tivos y se responsabilizar de alcanzar las metas trazadas coordinando en todo
momento con el resto de objetivos de los dems equipos de trabajo.
Servicio al cliente del proceso.
Se considera como cliente inmediato del proceso el siguiente proceso al que le
sirve.
Contacto de los trabajadores con el entorno.
Se procurar siempre que sea posible, y dentro de un enfoque operativo, que
exista una poltica de contactos de los trabajadores con proveedores y clientes.
Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser nicamente misin
de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del mximo de trabajadores
posible como los de produccin, oficina tcnica, financiacin, etc.
Justa retribucin.
El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la actuali-
dad se apuesta por un tipo de retribucin al trabajador consistente en una parte fija
y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios equipos de trabajo y rea-
lizar actividades individuales. El cmputo global es la suma de lo que realiza, esto
es evidente.
Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la actividad
del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribucin debe ir al equipo y no a cada
persona individualmente.
Y por ltimo una organizacin moderna, adems de plana u horizontal, debe
ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios en cual-
quier parte del mundo.
La persona es el principal activo de la empresa

El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnologa avanza tan
rpidamente que exige de la misma conocer lo nuevo, saber. Las empresas por
tanto tienen que organizarse no alrededor de las mquinas, como antes, sino alre-
dedor de las personas (Handy).
Adems de ser el principal activo de la empresa es la que ms sabe en su pues-
to de trabajo. Dejmosle pensar, actuar y proponer sugerencias. Los jefes tienen que
delegar en un modelo de estructura horizontal por procesos con responsables en
cada uno de ellos.
2.3. CAPITAL INTELECTUAL

En las empresas se ha puesto de moda la innovacin en el rea de la gestin.
Hasta ahora la innovacin se centraba fundamentalmente en el rea tecnolgica
pero actualmente la tecnologa se puede comprar. De aqu que si se quiere ser com-
petitivo hay que abordar el campo de la gestin del conocimiento.
Se define como capital intelectual de una empresa la diferencia entre su valor
real y su valor contable.
Se define como organizacin inteligente aquella que estructura su aprendizaje y
desarrolla la capacidad de aprender.
En una organizacin el conocimiento est fraccionado en muchas personas. Si
estas fracciones de conocimiento se integran se pueden hacer cosas.
Aunque cada empresa requiere el modelo de organizacin que mejor se

adapte a ella, la estructura empresarial tiende a la organizacin por proce-
sos.
El cliente es el rey de un mercado rico y saturado, difcil e inestable.
Satisfacer al cliente es el objetivo principal para poder permanecer en el mer-
cado. Para ello la empresa tiene que tener capacidad para aprender con rapidez
y poder de esta manera adaptarse a los cambios continuos del entorno y tam-
bin debe tener flexibilidad para poder dar respuesta rpida a la demanda del
cliente.
En las organizaciones se necesitan pocos jefes y en cambio se precisan lde-
res.
40 DIRIGE!
Las personas que demandan las organizaciones deben tener, adems de las
aptitudes necesarias, una serie de habilidades o actitudes, tales como: lideraz-
go, saber trabajar en equipo, capacidad para aprender y resolver problemas,
flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios.
El perfil del directivo es el de liderazgo, talante negociador, innovador, estra-
tega, tico y capaz de crear en la organizacin un buen clima laboral.
3
Departamentos, funciones y procesos
La eliminacin de ineficiencias, de todo lo que
no aada valor, es sin duda, el pilar para
disponer de unos costes y mrgenes ptimos.
Si a esto se aade la calidad y el servicio
al cliente, la empresa ser competitiva.
3.1. LOS DEPARTAMENTOS O REAS EN LA EMPRESA

Aunque la organizacin empresarial debe orientarse a la organizacin por pro-
cesos, pueden existir y de hecho existen, departamentos o reas que no deben ser
estancos sino todo lo contrario, en consonancia con la filosofa de lnea horizontal
descrita anteriormente. Los ms importantes son:
3.1.1. Departamento tcnico

Comprende en general los procesos relativos a la investigacin, diseo y prepa-
racin de los productos que sern fabricados por la empresa. Dependiendo de la
empresa el proceso de investigacin puede constituir un departamento exclusivo.
En el departamento tcnico es donde se encuentra por un lado la oficina tcnica
y por otro lado el mundo del I+D+I (investigacin + desarrollo + innovacin).
Los procesos ms caractersticos son:
Investigacin y desarrollo de productos.
Preparacin de planos y listas de materiales.
Ensayos y pruebas de control.
Estos procesos enlazan con:
Compras.
Fabricacin.
Gestin de calidad.
Planificacin y coordinacin.
42 DIRIGE!
Comercial.
Administracin-financiacin.
Recursos humanos.
Control de gestin.
3.1.2. Compras
Es donde se desarrolla la gestin de la totalidad o mayor parte de las compras de
la empresa, negociando precios, servicio y condiciones de financiacin con los dis-
tintos proveedores.
Los procesos ms caractersticos son:
Evaluacin de proveedores.
Gestin de pedidos de compras de materiales.
Gestin de compras de inmovilizado.
Subcontrataciones.
Conviene recordar de nuevo que dependiendo de la empresa, los procesos se
organizan de diferente manera, por ejemplo, la gestin de pedidos puede estar divi-
dida en diferentes procesos (materias primas, repuestos, etc.) y depender cada pro-
ceso de un responsable, los cuales, pueden pertenecer a distintos departamentos, por
ejemplo la gestin de pedidos de compra de materias primas al departamento de
compras o al departamento de fabricacin, y la gestin de repuestos al departamen-
to de mantenimiento.
En cualquier caso y siguiendo la lnea horizontal, los procesos anteriores deben
enlazar con:
Gestin de calidad.
Fabricacin.
Comercial.
Departamento tcnico.
Recursos humanos.
Control de gestin.
3.1.3. Fabricacin
La misin de este departamento o rea es optimizar los recursos materiales
(materiales y mquinas) y humanos con el objetivo de conseguir:
DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS 43
La calidad del producto.

Las cantidades que fabricar en los plazos sealados por planificacin y coor-
dinacin en funcin de la demanda de los clientes.
El mnimo coste en el proceso de fabricacin.
El rea de fabricacin se relaciona con:
Compras.
Comercial.
Recursos humanos.
Control de gestin.
Gestin de calidad.
Mantenimiento.
3.1.4. Mantenimiento
Aunque se trata de un proceso, en empresas grandes puede constituir un rea de
gran importancia.
Su misin es:
Mantener en estado ptimo de funcionamiento y conservacin la maquinaria.
Asegurar el funcionamiento y conservacin de las instalaciones.
Llevar un buen control de las existencias de repuestos para poder actuar con
rapidez.
Los procesos ms significativos son:
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Gestin de repuestos.
Limpiezas generales.
Repasos generales.
Se relaciona fundamentalmente con el mundo de fabricacin. Tambin se puede
relacionar con:
Compras.
Fabricacin.
Recursos humanos.
44 DIRIGE!
Control de gestin.
Gestin de calidad.
Definicin y objetivo
En una empresa el servicio de mantenimiento es el que se ocupa por una parte

de arreglar las averas de las mquinas y por otra parte de realizar acciones pre-
ventivas para que no se produzcan.
Las paradas de las mquinas son un cncer para las empresas ya que:
Se pierde el margen comercial de las piezas que no se producen.
Se pierde la amortizacin de la mquina parada.
Se pierde el posible coste de paro del operario.
Debido a lo anterior, en la gestin empresarial este concepto se considera muy
importante. El objetivo del servicio de mantenimiento de una empresa es mantener
operativos todos sus recursos y entre ellos estn los materiales:
Mquinas.
Utillajes.
Instalaciones: agua, gas, electricidad, fuel-oil, etc.
Tipos de mantenimiento
Preventivo
Se trata de realizar acciones preventivas para que no se produzca la avera. Los
engrases son un ejemplo de este tipo de mantenimiento.
Dentro del mantenimiento preventivo existen distintas variables:
Cambios realizados sistemticamente. Por ejemplo, el rodamiento de una
mquina se cambia cada determinadas horas de funcionamiento aunque est
en buen uso.
Cambios realizados por el resultado de inspecciones. En este caso el roda-
miento se cambiara dependiendo de su estado en el momento de la inspec-
cin.
Cambios realizados por detectar anomalas en el estado de funcionamiento de
un elemento del que se puede monitorizar su estado. Es lo que se conoce
como mantenimiento predictivo.
Correctivo
Consiste en reparar las mquinas, utillajes e instalaciones con averas. En este
tipo de mantenimiento, adems de realizar la reparacin, es importante lo
siguiente:
Asistir con rapidez a la reparacin, ya que el paro de una mquina tiene con-
secuencias negativas como se ha comentado anteriormente. Uno de los datos
que se tiene que analizar en una empresa es el tiempo de respuesta del servi-
cio de mantenimiento. Si este es alto, la empresa debe averiguar si se trata de
una mala planificacin del servicio de mantenimiento o si no tiene los recur-
sos humanos necesarios para ello.
Tiempo de reparacin de las averas.
Analizar las causas por las que se ha producido la avera.
Llevar un histrico de averas y sus causas, no slo de la mquina sino de sus
elementos principales, ya que de esta forma se puede planificar posterior-
mente el mantenimiento preventivo.
Llevar un histrico de costes de mantenimiento de la mquina y de los ele-
mentos principales de la misma. La comparacin de este valor con el coste de
amortizacin de la mquina puede ser una informacin decisiva para el cam-
bio de inmovilizado (nuevas inversiones).
Desarrollo histrico y tendencia actual
Prcticamente hasta la mitad del siglo XX el mantenimiento que se haca en las

empresas era fundamentalmente correctivo. En el ltimo cuarto del siglo XX es
cuando se activ el mantenimiento preventivo, otorgndole la importancia que
tiene. La exigencia del cumplimiento de plazos de servicio al cliente fue un fac-
tor poderoso para emprender acciones encaminadas a que las mquinas no se
parasen.
La tendencia en cuanto a los recursos para el servicio de mantenimiento ha evo-
lucionado con el tiempo:
En un principio las empresas contaban con muchas personas en el servicio de
mantenimiento. En las empresas grandes el mantenimiento estaba dividido en
grupos de especialistas: mantenimiento mecnico, elctrico, etc. Normalmente
la totalidad del mantenimiento no era realizado por el equipo de mantenimien-
to de la empresa sino que sta subcontrataba determinados mantenimientos,
por ejemplo el de las instalaciones y el repaso general de las mquinas que se
hace en el periodo de vacaciones.
Posteriormente se dio mucha importancia, debido a los costes de personal, a
tener menos estructura interna y realizar mayor subcontratacin de este servi-
cio, no solamente para el tema de instalaciones y reparaciones del periodo de
46 DIRIGE!
vacaciones sino fundamentalmente para el mantenimiento preventivo. A veces

el mantenimiento preventivo lo realiza la propia casa constructora de la
mquina, sobre todo si la mquina es sofisticada, de alta tecnologa.
En la actualidad, la tendencia es que, independientemente de que la empresa
tenga una estructura bsica en el servicio de mantenimiento, cada vez se invo-
lucre ms directamente en el mantenimiento de su puesto de trabajo el propio
operario.
3.1.5. Planificacin y coordinacin

Suele ser un departamento bisagra en las empresas que coordina o articula la
demanda (comercial) con las compras, la fabricacin y el departamento tcnico; es
decir, para los pedidos de comercial, planificacin y coordinacin (de la que depen-
den los principales almacenes), exige a compras los aprovisionamientos con la cali-
dad y los plazos requeridos, demanda a fabricacin la entrega de los productos con
la calidad y los plazos previstos segn los lanzamientos de las rdenes de fabrica-
cin y enva al cliente los productos en los plazos sealados por ste y convenidos
con comercial.
La misin por tanto es cumplir los plazos con el cliente, saturando los medios de
produccin y con el mnimo stock de materias primas, productos en curso y pro-
ductos terminados.
Son procesos caractersticos de este departamento:
Los mtodos y tiempos de trabajo.
La planificacin de la produccin.
El lanzamiento y seguimiento de las rdenes de fabricacin.
Gestin de gran parte de los almacenes.
Organizacin del transporte.
Planificacin y coordinacin se relaciona con:

Compras.
Fabricacin.
Comercial.
Recursos humanos.
Control de gestin.
Gestin de calidad.
3.1.6. Comercial
Su misin es utilizar al mximo sus recursos para:
Dar a conocer las posibilidades y calidad de los productos fabricados.
Crear imagen en el mercado.
Vender los objetivos anuales con el mnimo de stocks de acabados y las con-
diciones financieras adecuadas tanto en precios de venta como en condiciones
de pago.
No tener fallidos de cobros.
Fidelizar clientes.
En empresas grandes puede estar separado el departamento de mrketing.
Son procesos de este departamento:

Evaluacin de clientes.
Confeccin de ofertas.
Gestin de pedidos.
Organizacin de ferias y exposiciones.

Publicidad.
Apertura de nuevos mercados.
Estudios de mercado.
Anlisis de los competidores en cuanto a clientes que compran a la compe-
tencia, volmenes de venta, precios de venta, plazos de entrega, calidad de los
productos y condiciones de pago.
Se relaciona fundamentalmente con:

Gestin de calidad.
Recursos humanos.
Control de gestin.
Administracin financiacin.
Fabricacin, si no existe el departamento de planificacin y coordinacin.
3.1.7. Administracin-financiacin
En empresas con un tamao apreciable estos departamentos estn separados.
48 DIRIGE!
La misin en cuanto a la parte administrativa consiste en adecuar tanto dentro de

la empresa como en el exterior la circulacin de informes y documentos, aseguran-
do en todo momento el registro y archivo adecuado, fundamentalmente de las rela-
ciones con el exterior.
Son procesos de esta rea:

La contabilidad.
Gestin de suministros de oficina.
Facturacin.
Preparacin de valores negociables.
Este departamento se relaciona con:

Compras.
Fabricacin.
Comercial.
Control de gestin.
Recursos humanos.
Mantenimiento.
La misin en cuanto a la parte financiera consiste en el control de la liquidez de

la empresa.
Evaluacin de bancos y acuerdos con los mismos en lneas de descuento, con-
diciones de crditos, etc.
Control de tesorera.
Estudios financieros.
Este departamento se relaciona con:

Departamento tcnico, fundamentalmente en el control de inversiones, modi-
ficaciones importantes de maquinaria, etc.
Compras.
Comercial.
Recursos humanos.
Administracin.
3.1.8. Recursos humanos

Corresponde a un concepto mucho ms amplio que el de direccin o jefatura de
personal.
La misin de este departamento o rea es:
La gestin de las relaciones laborales en la empresa.
La contratacin de personal.
El establecimiento de una buena gestin de recursos humanos segn:
Polticas de motivacin.
Planes de formacin.
Planes de comunicacin.
Polticas de salarios e incentivos.
Programas sociales.
Nminas y seguros sociales.
Organizacin de vacaciones.
Reglamento de rgimen interior.

Contratacin de personal.
Actividades sociales.
Base de datos del personal.
Gestin del absentismo laboral.
Gestin de la rotacin del personal.
Gestin de horas extras.
Planes de formacin.
Convenio laboral.
Programas sociales (mutualidades, planes de pensiones, etc.).
Este departamento se relaciona con todos los departamentos o reas de la
empresa.
3.1.9. Control de gestin

Su misin es llevar al da el control econmico y financiero de la empresa de
acuerdo con el sistema de gestin que utilice la misma y seguir la evolucin del plan
estratgico.
Son procesos de este departamento:
Liderazgo y confeccin del plan de gestin anual (objetivos).
50 DIRIGE!
Seguimiento del plan de gestin anual enmarcado dentro del sistema de ges-
tin por objetivos.
Confeccin, distribucin y comentarios puntuales de la informacin del siste-
ma de gestin a los responsables correspondientes.
Confeccin de la informacin para gerencia.
Coordinacin de la reunin mensual de desviaciones del sistema de gestin.
Formacin del personal de la empresa en el conocimiento del sistema de ges-
tin.
Este departamento se relaciona con todos los departamentos de la empresa.
3.1.10. Calidad
Si la empresa tiene que tender siempre a la organizacin por procesos, el mundo
de la calidad es quizs uno de los exponentes ms claros. Se debe hablar de proce-
so de calidad en lugar de departamento de calidad, ya que en el proceso de calidad
interviene toda la empresa. Por tanto, en las empresas existir un responsable del
proceso de calidad en el que intervendrn distintas personas de diferentes departa-
mentos o procesos de la empresa.
La misin del proceso de calidad es conseguir los objetivos de calidad estable-
cidos en los distintos procesos de la empresa:
Investigacin.
Compras.
Fabricacin.
Mantenimiento.
Comercializacin.
etc.
El proceso de calidad se relaciona con todos los departamentos y/o procesos de
la empresa. Por su importancia se dedica ms adelante un apartado correspondien-
te a la calidad.
3.2. LOS ALMACENES

Un almacn es un lugar fsico donde se ubican los distintos materiales de la
empresa. Existen diversos tipos de almacenes, de los que se exponen a continuacin
los ms importantes.
Tipos de almacenes
Mercaderas
Lo adquirido por la empresa y destinado a la venta sin transformacin. Ejemplo:
Una empresa que fabrica rodamientos, compra y vende sin transformar botes de
grasa para el mantenimiento de los mismos.
Materias primas
Aquellas que mediante elaboracin o transformacin aparecen al final en el pro-
ducto terminado.
Conjuntos incorporables
Aquellos que se compran y se incorporan (sin transformacin) directamente al
producto. Por ejemplo el embellecedor de un mueble, los botones de una camisa, la
carcasa de cualquier elemento, etc.
Materiales de consumo
Aquellos que son necesarios para el proceso productivo, se consumen en el
mismo y no aparecen en el producto final. Ejemplo: una muela de una rectificado-
ra, una piedra esmeril, el agua de refrigeracin en una fbrica de cerveza, refrac-
tarios en un horno de fusin, taladrina, etc.
Combustibles
Materias energticas que se consumen en el proceso.
Repuestos o material de mantenimiento

Piezas o materiales que se montan en instalaciones, equipos o mquinas en sus-
titucin de otras iguales o semejantes. Este material se utiliza en rdenes de repara-
cin (OT u OR). Por ejemplo, correas trapezoidales, rodamientos.
Embalajes
Cubiertas o envolturas, generalmente irrecuperables, destinadas a resguardar
productos o mercaderas que han de transportarse.
Envases
Recipientes o vasijas, normalmente destinadas a la venta juntamente con el pro-
ducto que contienen.
52 DIRIGE!
Material de oficina
En muchas empresas, y esto es lo lgico, se considera que todo lo que se com-
pra se consume y por tanto no se llevan existencias en almacn.
Productos en curso
Los que se encuentran en fase de formacin o transformacin (en curso de fabri-
cacin).
Productos semielaborados o semiterminados

Los productos no acabados y que normalmente no son destinados a la venta sino
a lneas de montaje o transformacin posterior. En una fbrica de motores, por
ejemplo, el pistn del motor. Estas piezas pueden tambin venderse.
Producto terminado
Los fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a su utilizacin
por otras empresas.
Subproductos
Se obtienen en el proceso de produccin y se aprovechan o se venden.
Ejemplos: La chatarra en una siderurgia vuelve al proceso de fusin y se aprove-
cha. Los recortes de chatarra en una fbrica de armarios metlicos se venden
como tal. La levadura que se produce en una fbrica de cerveza, en el proceso de
fermentacin, parte se utiliza para nuevos procesos de fermentacin y parte se
vende (el excedente obtenido).
Utillajes
Corresponde a utensilios o herramientas que se pueden utilizar autnomamente
(una llave inglesa, pinzas) o conjuntamente con la maquinaria (molde de ladrillos,
troqueles). A efectos del control de costes que se ver posteriormente los que tienen
vida inferior a un ao se consideran materias de consumo. Los que tienen vida
superior a un ao son los verdaderos utillajes (los que se amortizan).
Ubicacin de los almacenes
Existe un principio bsico en la ubicacin de cualquier almacn en cuanto a

que lo ideal es que exista un nico lugar fsico para el mismo. Es decir, un alma-
cn por ejemplo de repuestos debe tener una nica ubicacin, en principio y como
norma general, frente a la posibilidad de ubicaciones en ms de un sitio. Eso es lo
mismo que si Vd.,en su casa, tiene los calcetines en un mismo cajn o en varios
cajones. El orden, tener los artculos en un mismo sitio evita la duplicidad de
materiales y por consiguiente un aumento de stocks. Sin embargo, cada empresa

requiere un estudio particular de la ubicacin de sus almacenes y existen organi-
zaciones donde es preciso tener ms de un almacn para materiales de una misma
naturaleza.
Otro de los aspectos fundamentales es que cualquier almacn debe estar lo ms
cerca posible al proceso que lo utiliza.
No hay que confundir recepcin con ubicacin. La recepcin de un material
puede estar centralizada, sin embargo la ubicacin directa puede ir a la cabecera de
la lnea de fabricacin. As mismo una materia puede ir directamente a la cabecera
de la lnea sin pasar por el almacn de materias primas y en cambio, otras materias
primas se almacenan transitoriamente antes de pasar a la lnea de fabricacin. Como
se ve las combinaciones y posibilidades son amplias. Para cada almacn y para cada
material, es preciso estudiar su ubicacin y organizacin, en funcin de:
La recepcin de materiales.
El peso y dimensiones del material.
Las condiciones de peligrosidad y toxicidad.
La fragilidad.
Condiciones ambientales necesarias.

La rotacin.
El nmero de artculos.
La logstica de suministro a las lneas de fabricacin.
El tipo de distribucin en planta existente.
Almacn de expediciones
Con este almacn puede haber, al igual que con otros, varias alternativas. En
muchas empresas est centralizado y a l afluyen los productos terminados desde
las respectivas lneas de fabricacin.
Dependiendo de la dimensin de las lneas de fabricacin puede haber almace-
nes de producto final por lneas.
El principio bsico de este almacn, al igual que el de materias primas es que los
artculos permanezcan en el almacn el menor tiempo posible teniendo en cuenta
que la optimizacin del almacn se producir si, aplicando el just in time, el pro-
ducto sale del proceso de fabricacin directamente al cliente.
En las fbricas de automviles se puede ver cmo cada coche que puede salir
de la lnea de fabricacin, por ejemplo cada 40 segundos, es conducido por un
grupo de chferes (ese es su trabajo diario) al muelle de carga de una va de ferro-
carril situada cerca de la fbrica para su expedicin directa a los clientes.
54 DIRIGE!
La organizacin interna de este almacn es muy variable dependiendo de lo

expuesto anteriormente y del tipo de comercializacin:
A muchos clientes con pedidos pequeos.
Idem con pedidos variables.
Comercializacin a distribuidores.
Comercializacin a grandes superficies.
Etc.
Para cada caso es preciso realizar el estudio correspondiente. No se pueden apli-
car normativas generales salvo en casos concretos donde se pueden aplicar las teo-
ras clsicas.
A ttulo de ejemplo se expone un tipo de almacn de expediciones que se puede
emplear en determinadas empresas que a veces tienen poco espacio y variado
nmero de artculos (referencias), trabajando contra pedido. Se trata de la prcti-
ca de almacenar los artculos en el nicho ms apropiado de los que quedan libres.
En un almacn los artculos pueden tener una ubicacin de la siguiente mane-
ra:
En el mismo sitio (ubicacin fija).
En sitios diferentes, dependiendo de las dimensiones del artculo, el lote fabri-
cado, los huecos disponibles en el almacn, etc. (ubicacin variable).
En el primer caso, el artculo est siempre ubicado en una calle del almacn,
con su correspondiente fila y columna. En los almacenes modernos existen meca-
nismos para buscar y manejar los artculos automticamente a travs de programas
informticos.
En el segundo caso, los artculos no tienen ubicacin predeterminada sino que
por medio de un programa informtico y en funcin del lote fabricado, las dimen-
siones del artculo, nmero de artculos por pal (si se almacena por este sistema) y
nichos vacos existentes en el almacn, se determina en qu nichos se almacena el
lote fabricado. En la base de datos, la empresa dispone de la informacin acerca de
dnde y en qu lugar estn ubicados todos los artculos del almacn. Cuando llegue
el momento de la expedicin, el sistema informtico facilitar la informacin de a
qu nichos hay que acudir para retirar los artculos y enviarlos al cliente del pedi-
do. Al mismo tiempo quedarn registradas en la base de datos la baja de los mismos
y la disponibilidad de los nichos para recibir los prximos lotes de fabricacin.
Tanto para artculos de ubicacin fija como variable, existen casas especializa-
das para el diseo de almacenes, recomendables cuando se hace un estudio de orga-
nizacin de los mismos. Se puede recurrir a estructuras metlicas tipo mecano con
diferentes dimensiones, soportes, resistencias y posibilidad de dimensionar los hue-
cos como se precise.
3.3. LA GESTIN DE STOCKS

El valor de los almacenes y su gestin
Muchos almacenes tienen una importancia econmica importante, lo que exige
por tanto una financiacin tambin importante. Los costes financieros de los alma-
cenes, adems de su magnitud, influyen en el coste de los productos y por tanto en
los mrgenes de ganancias. Debido a esto, en la gestin de almacenes es preciso
considerar:
Sus gestores deben estar en consonancia con la importancia econmica de los
mismos. Sorprende a veces en las empresas encontrar a gestores no prepara-
dos para la magnitud de la gestin y de la importancia econmica del almacn
del que son responsables.
La posibilidad de trasladar el problema del almacenamiento al proveedor. En
este sentido la industria del automvil exige a proveedores que pongan alma-
cenes al lado de la planta de fabricacin.
Estudiar la alternativa de que la empresa almacene materiales en depsito. Al
cliente consumidor nicamente se le factura lo que consume.
Estudiar la rotacin de los artculos en almacn y disear una poltica especial
para aquellos de pequea rotacin con los que cabe la posibilidad de elimi-
narlos.
Aplicar el just in time cuyo criterio es que solo se almacene lo que se necesi-
ta para la fabricacin del momento.
Realizar una clasificacin de artculos por importancia econmica (ABC) con
objeto de realizar un control ms exhaustivo sobre los artculos A.
Cmo optimizar el nivel de stocks

En cualquier tipo de almacn es preciso optimizar el nivel de existencias elimi-
nando todo aquello que no sea rentable. Sin embargo, distintos departamentos de la
empresa persiguen objetivos en direcciones distintas:
Los comerciales desean abundante stock de productos terminados para satis-
facer las necesidades de los clientes.
El departamento de compras optimiza los costes de aprovisionamientos cuan-
to mayor abundantes sean estos.
El departamento de produccin quiere garantas para que no se pare la fabri-
cacin.
Los financieros quieren minimizar los stocks para que los costes sean los
menos posibles.
56 DIRIGE!
Cmo actuar y satisfacer las necesidades internas y externas de la empresa en

este tema?
La solucin est en lograr el equilibrio para que, no habiendo ruptura de stocks,
la rotacin de los artculos en el almacn y sus existencias sean ptimas.
El nivel de almacn ser ptimo si se definen adecuadamente:
El stock de seguridad que depender de la demanda y de los plazos de entre-
ga de los proveedores.
El lote de compra.
La frmula del lote de compra es:
2 coste del pedido consumo anual en unidades

s
precio de compra del artculo % coste de almacn
Ejemplo:
Un supermercado presenta una demanda uniforme, calculando que para satis-
facerla precisar realizar unas compras anuales de 12.000 artculos a 4 cada
uno. El coste de cada pedido es de 50 y el coste de almacn el 10%.
La solucin para este artculo es realizar a lo largo del ao 7 pedidos con un
lote por pedido de 1.732 unidades.
3.4. CRITERIOS PARA VALORAR EXISTENCIAS

EN ALMACENES
Las normas de valoracin del plan general de contabilidad establecen lo siguien-
te: los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al precio de adquisi-
cin o al coste de produccin. El precio de adquisicin comprende el precio en el
almacn del proveedor ms todos los gastos que se generan desde el almacn del
proveedor hasta la entrada en el almacn del cliente, como son los gastos de trans-
porte, seguros de expedicin, aranceles, etc.
Se entiende por coste de produccin o fabricacin la suma del coste de adquisi-
cin de la materia prima ms los costes imputables al producto, directos e indirectos.
Precio medio ponderado

Valorar un almacn al precio de adquisicin no es posible en la mayora de los
casos ya que cada partida puede comprarse a distinto precio y las diferentes parti-
das no se pueden diferenciar fsicamente en el almacn. En este caso el criterio de
valoracin ms aceptado es el del precio medio ponderado.
Ejemplo
Si se compra como primera partida 100 kg. de un material a a 10 /Kg y
como segunda partida del mismo material 500 kg a 12 /kg.
100 10 + 500 12
PCM = = 11,66 .
600
Si se sacan del almacn, por ejemplo, 60 kg, se valoraran a 11,66
Si se compra una tercera partida (200 kg a 9 /kg) el nuevo precio medio
ser:
540 11,66 + 200 9
PCM = = 10,94 .
740
FIFO (primera entrada, primera salida)
Suele denominarse mtodo de agotamiento del stock ya que interpreta que las
mercancas salen en el mismo orden en que entran.
Artculo MP/01
OP
ENTRADAS
Cantidad Precio Total Cantidad

SALIDAS
Precio Total
EXISTENCIAS
Cantidad Valor
1 30.000 4 120.000 30.000 120.000

2 20.000 12 240.000 50.000 360.000
3 25.000 4 100.000 25.000 260.000
4 10.000 3 30.000 35.000 290.000
5 5.000 4 20.000 30.000 270.000
5 15.000 12 180.000 15.000 90.000
LIFO (ltima entrada, primera salida)

Es el mtodo opuesto al anterior.
Artculo MP/02
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS
OP Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Valor
1 30.000 4 120.000 30.000 120.000

2 20.000 12 240.000 50.000 360.000
3 8.000 12 96.000 42.000 264.000
3 12.000 12 144.000 30.000 120.000
4 5.000 8 40.000 35.000 160.000
5 5.000 8 40.000 30.000 120.000
5 7.000 4 28.000 23.000 92.000
58 DIRIGE!
Estndar
Mtodo ideal para valorar los almacenes en un control de gestin pero que tiene
problemas en cuanto a la valoracin contable al variar los estndares de un ejerci-
cio a otro. Puede ser asumido si se cumplen una serie de condiciones: almacenes
que se renuevan constantemente y cuyo valor global y composicin no vare sen-
siblemente.
Actualmente tiene la ventaja de que se negocian contratos de compra con los
proveedores para todo un ejercicio por lo que las variaciones en los precios de com-
pra a lo largo del ao son mnimas.
3.5. LOS INVENTARIOS

La existencia de cualquier artculo en almacn se calcula como:
existencia anterior + entradas - salidas
Sin embargo y dado que se cometen errores en las imputaciones de entradas y
salidas es preciso realizar inventarios fsicos de los almacenes para calcular correc-
tamente el valor contable.
Adems por ley, empresas con unas caractersticas determinadas, tienen la obli-
gacin de realizar una auditora del ejercicio por consultores externos.
Tambin, en el caso de fusiones o adquisiciones de empresas, por lgica, el
comprador solicitar la auditora contable de la empresa y ser necesario realizar
inventarios fsicos.
Inventario fsico de final de ao

Salvo por problemas tcnicos o legales que exijan realizar el inventario fsico,
una empresa puede evitar realizarlo al final de cada ejercicio. Muchas empresas rea-
lizan los ltimos das del ao el inventario fsico de sus almacenes (materias primas,
productos en curso, producto terminado, etc). Esto para hacerlo bien exige que la
fbrica est parada, por lo que estos inventarios en muchas sociedades se realizan
los das de vacaciones de Navidad. Este mtodo es muy costoso ya que requiere per-
sonal, a veces desmotivado por tener que trabajar en esas fechas tan especiales.
Adems se le tiene que gratificar bien.
Para evitar realizar el inventario al final del ejercicio se puede recurrir a los
inventarios rotativos.
Inventarios rotativos
En un almacn, diariamente o en periodos cortos, se puede realizar un inventa-
rio rotativo consistente en inventariar solamente muy pocos artculos. Con el alma-
cn informatizado es el propio ordenador quien seala de que artculos se hace cada
da inventario. A un determinado artculo le corresponder su inventario rotativo en
funcin de determinadas variables:
a) Por estar el artculo en punto de pedido. Sabemos que el punto de pedido
corresponde a las existencias de un artculo que disminuirn hasta el stock de
seguridad en el transcurso del plazo de entrega por parte del proveedor.
En la Figura 3.1, que corresponde al punto de pedido de un artculo cualquiera,
en el momento que las existencias del artculo en el almacn sean de 450 unidades,
se pedir al proveedor el lote econmico de compra (supongamos, por ejemplo, que
es de 1.200 unidades).
Cantidad
450 Punto de pedido
www.fullengineeringbook.net Stock de seguridad

200
Plazo de Tiempo
entrega
Figura 3.1. Punto de pedido de un artculo.
b) Porque el programa informtico del ordenador selecciona al azar determi-

nados artculos para hacerles su revisin. Es un sorteo.
c) Seleccin mediante clculos a travs de frmulas aleatorias.
3.6. LA CALIDAD
La calidad es un tema de gran importancia en el mundo empresarial, debido a la
alta competencia del mercado que conduce a unas exigencias, cada vez mayores,
por parte del cliente.
Se define la calidad como un conjunto de cualidades que constituyen la forma
de ser de una persona o cosa.
60 DIRIGE!
3.6.1. Desarrollo histrico

En un principio se entenda por calidad el grado de cumplimiento de las especi-
ficaciones tcnicas del producto segn haba sido concebido y diseado. Es a prin-
cipios del siglo XX cuando aparece el concepto de control de calidad. En estos tiem-
pos, la organizacin del trabajo sigue las pautas del Taylorismo, una organizacin
cientfica que por un lado define las tareas y las manda ejecutar y por otro lado hace
un seguimiento o control de dicho trabajo.
Tuvo tambin repercusin, dentro tambin de la segunda revolucin industrial,
la lnea de montaje de la fbrica Ford de automviles, que supuso una revolucin en
cuanto que un vehculo fabricado no quedaba esttico en la lnea de montaje. El sis-
tema de la lnea de montaje de Henry Ford exigi que las piezas tenan que cumplir
una serie de requisitos, tolerancias, y por tanto esto exigi un control de calidad
final de las mismas.
Se crearon los departamentos de control de calidad dedicados a verificar si los
productos cumplan una serie de normas y especificaciones. El objetivo era conse-
guir que todas las piezas de una misma referencia fuesen iguales y no tuviesen
defectos. La inspeccin era desorbitada, total, con la decisin final de vlido o no
vlido (que se tiraba). Este procedimiento, aparte de resultar muy costoso no evita
que se cuelen piezas defectuosas.
En la tercera dcada del siglo XX se da un paso importante. En lugar de contro-
lar el total de la produccin, se eligen lotes de muestreo, aplicando la estadstica, y
de esta forma solo se controla el lote seleccionado. La calidad de los productos se
mide mediante indicadores cuantitativos.
El control de calidad sigui evolucionando pasando cada vez ms a controlarse
cada operacin, en lugar de esperar a controlar el producto cuando estuviese termi-
nado. Si se controla el producto, operacin a operacin, los defectuosos se tiran en
el momento adecuado, sin tener que seguir dndole ms coste de valor aadido para
tirarlo al final del proceso.
Posteriormente se pas al control del proceso; si esto se consigue se tiene la
garanta de la calidad del producto. Si se controla el proceso el producto sale con la
calidad exigida y los controles sobre el producto son menos importantes. El control
del proceso se extiende desde la evaluacin de los proveedores hasta la expedicin
del producto final al cliente.
Adems, la exigencia del cliente tiende a cero defectos. Si se aceptan, por ejem-
plo, dos piezas defectuosas por milln, dado que la perfeccin no existe, esto signi-
fica tener que verificar el cien por cien de la produccin, procedimiento de alto coste
y por tanto no competitivo. De ah que las empresas pongan nfasis en el control del
proceso.
3.6.2. Aseguramiento de la calidad. Gestin de calidad

En la dcada de los aos 60 del siglo XX surgi en Estados Unidos por requerir-
lo su industria militar y espacial la necesidad de fabricar productos que se ajustasen
a unas especificaciones concretas. Tambin en la dcada de los aos 70 del mismo
siglo, las grandes empresas vieron la necesidad de garantizar la calidad de los sumi-
nistros de sus proveedores, condicin bsica para garantizar la calidad de los pro-
ductos fabricados por ellas. Aparece as el concepto de aseguramiento de la calidad:
las acciones necesarias para proporcionar la confianza de que un producto o servi-
cio tenga la calidad requerida.
Una empresa dispone de un sistema de aseguramiento de la calidad si dispone
de un manual de calidad con los procedimientos correspondientes que establecen la
manera sistemtica en que se deben llevar a cabo dentro de la empresa las acciones
que directa o indirectamente tienen repercusin sobre la calidad del producto. Este
sistema de gestin sistematizado a travs de los procedimientos se revisa en su
implantacin y cumplimiento mediante auditoras.
El aseguramiento de la calidad constituye un primer paso en el proceso de mejo-
ra continua de una empresa. No es por s mismo la panacea, y adems su implanta-
cin debe ser sencilla y racional para no convertirse en lo contrario, es decir, en un
sistema burocrtico que no minimice la no calidad sino que derive en un aumento
de costes.
Recientemente el aseguramiento de la calidad ha sido superado por la gestin de
calidad. La gestin de calidad busca que la empresa sea gestionada a travs de pro-
cesos. Es un primer paso hacia la calidad total. Una vez que la empresa tiene defi-
nidos sus procesos principales y de apoyo (consecuentemente ha definido su mapa
de procesos) est en condiciones de sistematizar las actuaciones que no solo tienen
repercusin en la calidad del producto sino que tambin la orientan hacia la mejora
continua. La gestin de calidad anima a la empresa a medir la satisfaccin del clien-
te y a buscar la eficacia y eficiencia de cuantas actuaciones pone en marcha.
ISO (Internacional Estndar Organization)
Organizacin Internacional de Normalizacin que aprueba normas que son

aceptadas y adaptadas por muchos pases. Fue creada en 1947 para promocionar el
desarrollo de las actividades de normalizacin en el mundo. Forman parte de ISO
ms de un centenar de organismos nacionales de normalizacin.
En la economa globalizada del momento, una empresa que no tenga implanta-
das estas normas internacionales para el aseguramiento de la calidad, tiene difcil
competir en el mercado.
Las normas ISO 9000 son aquellas que contienen los requerimientos necesarios
para implantar un sistema de aseguramiento de gestin de la calidad en una empresa.
62 DIRIGE!
Fueron publicadas por primera vez en Ginebra en 1987 y actualizadas en 1994.

ISO 9001:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio
post-venta.
ISO 9002:1994: Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccin, la instalacin y el servicio post-venta.
ISO 9003:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccin y los ensayos finales.
Estas normas van acompaadas por la documentacin para asesorar a las empre-
sas que tipo de norma deben implantar y como deben de hacerlo que corresponden
a la ISO 9000-1:1994 y la ISO 9004-1:1994 respectivamente.
La norma ISO 9001 se implanta en las empresas que disean producto. La ISO
9003 tiene como objetivo nicamente asegurar la calidad en la inspeccin y ensa-
yos finales. La ISO 9002 se implanta en el resto de situaciones.
En el ao 1999 se revisaron las normas con objeto de mejorar la gestin de cali-
dad. Esto se tradujo en las normas ISO 9000:2000.
ISO 9000:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Conceptos y vocabulario
(equivalencia con las ISO 9001-1:1994).
ISO 9001:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (equivalencia
con las ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994).
ISO 9004:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Gua para lograr la mejora
(equivalencia con las ISO 9004-1:1994).
La norma ISO 14001 est enfocada a la gestin medioambiental y su aplicacin
permite a las empresas desarrollar productos que daen menos el medio ambiente y
tambin optimizar recursos como el consumo de materias primas, agua y energa.
Tambin se minimizan los residuos y se reducen los costes de embalaje, almacena-
miento y transporte.
Certificacin
Se trata de un procedimiento mediante el cual una empresa acreditada y homo-

logada (Aenor, Lloyds register, Bureau Veritas, etc.) asegura a travs de un docu-
mento que un producto, proceso o servicio de una empresa cumple con las exigen-
cias de las normas internacionales de calidad.
3.6.3. La calidad total

Tras la segunda guerra mundial los expertos americanos Deming y Juran impar-
tieron en el Japn una serie de conferencias a empresarios de este pas sobre cali-
dad. No se imaginaban que aos ms tarde la cultura de calidad japonesa iba a ser
requerida por la propia industria americana.
Deming estableci 14 puntos para la gestin:
Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Adaptar la organizacin a la nueva economa.
Evitar la inspeccin masiva de productos.
Comprar por calidad, no por precio y estrechar la relacin con los proveedores.
Mejora continua en todos los estamentos de la organizacin.
Formar y entrenar a los trabajadores.
Liderazgo.
Eliminar el miedo para que las personas trabajen bien.
Romper las barreras departamentales.
El sistema de incentivos de estndares y a destajo es incompatible con la
mejora continua.
Eliminacin de las barreras que priven a la gente de estar orgullosas de su tra-
bajo.
Promover acciones de mejora en lugar de eslganes y rdenes.

Estimular al personal para mejorar.
Poner a trabajar al personal para realizar esta transformacin en la organiza-
cin.
Varios autores japoneses han desarrollado teoras acerca de la calidad total:
OHNO (Just In Time)
Concepto puesto de moda en la industria del automvil por los japoneses y apli-
cado posteriormente en el resto de sectores industriales. La filosofa JIT se basa en
que no hay que fabricar nada hasta que no se necesita, todo ello en funcin de la
demanda del cliente. Por tanto, en los almacenes de una empresa debe haber siem-
pre el stock necesario, en funcin del principio anterior; eso s, con la calidad exi-
gida y de modo que su incorporacin a los mismos se realice un instante antes de ser
necesario. En los almacenes de una empresa debe haber siempre el mnimo stock
posible, ya que:
El valor del material inmovilizado constituye un dinero improductivo.
La permanencia en el tiempo de artculos en un almacn produce obsoletos.
Por eso las empresas deben aplicar el just in time (llamado tambin stock cero)
en todo lo que se pueda, garantizando siempre que no exista ruptura de stocks. Para
ello la empresa deber:
64 DIRIGE!
Estudiar bien la demanda y adecuar la produccin a ella.

Conseguir que los proveedores tengan las existencias, en lugar de tenerlas en
la empresa, y que la entrega de las mismas cuando se precisen sea inmediata.
Fabricar bajo pedido, reduciendo de este modo las existencias de productos
terminados.
Mejorar constantemente el proceso productivo acortando el plazo de fabrica-
cin y disminuyendo los productos en curso.
ISHIKAWA (Crculos de calidad)

El crculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados traba-
jadores que se renen peridicamente para tratar los problemas de calidad, investi-
gar sus causas, estudiar soluciones y tomar decisiones. Los crculos de calidad han
sido la base para la formacin del resto de equipos que gestionan los procesos de la
empresa.
TAGUCHI
Taguchi estableci los principios para erradicar de las empresas la no calidad.
SHINGO (Poka-Yoke, SMED)
El Poka-Yoke es un sistema para evitar defectuosos sin el control de calidad tra-
dicional del producto. Se trata por tanto de un sistema para que no se tenga que con-
trolar la produccin, garantizando la calidad del producto. Poka-Yoke significa prue-
ba de errores. La filosofa de este sistema es que un defecto puede estar:
1. A punto de producirse. En este caso habr que predecirlo.
2. Ya se ha producido. En este caso habr que detectarlo.
En ambos casos el Poka-Yoke utiliza tres funciones:
Parada.
Control. Si el error puede producirse (caso 1) lo impide aunque sea intencio-
nado. Si el error ya se ha producido (caso 2) las piezas defectuosas no pueden
pasar a la operacin siguiente.
Alarma (seales acsticas, luminosas, etc).
Se podran enumerar muchos ejemplos de este tipo de sistemas.
En una empresa de estampacin de tornillos, al cabo de una cierta cantidad
producida, a travs del diagrama de esfuerzos de la prensa se puede detectar que
la mquina se est desajustando. Corrigiendo esta desviacin se evita que poste-
riormente se produzcan piezas defectuosas.
Las mangueras de las gasolineras tienen unos estndares segn el tipo de com-
bustibles para evitar que una persona introduzca en el depsito de su coche otro
tipo de combustible no apto.
El SMED (Single Minute Exchange of Die) es una metodologa para reducir los
tiempos de cambio. Se trata de un sistema para la reduccin de despilfarros cuando
se cambian los utillajes y se prepara la mquina para una nueva orden de fabricacin.
IMAI (Kaizen)
Para Masaaki Imai que trabaj activamente en este mtodo, Kaizen significa
logro gradual, mejorar poco a poco a base de pequeas mejoras, hacer progresos
elevando el nivel estndar.
Para este autor Kaizen es la sencilla verdad que hay detrs del milagro econ-
mico de Japn, y la verdadera razn por la que los japoneses se han hecho expertos
en la tecnologa flexible de produccin, que es la habilidad para adaptar los pro-
cesos de produccin a los cambios de los requerimientos de los mercados y del
cliente; y, adems, hacerlo rpido.
Se trata de una metodologa para hacer las cosas mejor, incluso cuando no estn
mal, porque si no se hace la empresa no podr competir con aquellas otras que lo
realizan.
HIROYUKI HIRANO (5S)

Es el autor de la metodologa 5S encaminada a lograr orden y limpieza en el
puesto de trabajo.
El nombre viene de cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S:
Organizacin (Seiri). Se separa lo necesario de lo que no lo es.
Orden (Seiton). Se ordenan los elementos de forma que cualquiera pueda
encontrarlos y tras utilizarlos devolverlos al mismo sitio.
Limpieza (Seiso). Se especifican las tareas necesarias para limpiar la zona de
trabajo.
Limpieza estandarizada o control visual (Seiketsu). Consiste este punto en
mantener los tres anteriores (organizacin, orden y limpieza) y detectar los
posibles defectos de forma sencilla.
Disciplina y hbito (Shitsuke). Para lograr buenos resultados es preciso dis-
poner de procedimientos y seguirlos.
A travs de las 5S se crea una conducta en la empresa de orden y limpieza:
ORDEN + LIMPIEZA = CALIDAD
66 DIRIGE!
NAKAJIMA (TPM)
Este autor desarroll el TPM (Total Productive Maintenance) para gestionar el
mantenimiento. Consiste en planificar dentro de la jornada de trabajo de las mqui-
nas paradas programadas para realizar mantenimientos preventivos y lograr el ideal
de las cero averas. Pero el TPM va ms lejos, en el sentido de que sean los propios
operarios de produccin los que solucionen las averas que se pueden arreglar de
forma sencilla y hagan diariamente el mantenimiento preventivo: supervisin del
puesto de trabajo, limpieza y engrase.
Tras la segunda guerra mundial Japn era un pas con grandes carencias, sin
dinero y sin posibilidad de flexibilidad de plantillas y operando nicamente en un
mercado interno, sin recurso a la exportacin. Esto fue lo que hizo agudizar el inge-
nio de los autores anteriores y de los empresarios orientando la gestin empresarial
hacia lo que hoy se considera bsico:
Las personas, a travs de la formacin y motivacin.
Los clientes, a los que hay que satisfacer por encima de todo.
Se define como calidad total el proceso mediante el cual una empresa es capaz
de satisfacer a:

Los trabajadores.
Los clientes.
Los proveedores.
Los accionistas.
El entorno de la sociedad.
3.6.4. Modelos de la gestin de la calidad total

El desarrollo de la calidad a nivel internacional ha dado lugar a la aparicin de
varios modelos de gestin de la calidad total.
Estos modelos sirven como instrumento de autoevaluacin para las empresas.
As mismo, las empresas pueden optar a la obtencin del premio de calidad que
anualmente otorgan los distintos organismos para el fomento de la calidad compa-
rando su sistema de gestin con el modelo correspondiente. Los beneficios para las
empresas son:
Como autoevaluacin
Establecer una referencia de calidad para la empresa.
Detectar puntos fuertes y dbiles en la empresa.
Conocer el camino de mejora continua en los aspectos que comprende el
modelo.
Como premio
Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan
muchas ideas de mejora.
Mentalizar a la organizacin y motivarla para lograr un objetivo.
Si se obtiene el premio, la publicidad que supone.
Los tres modelos de gestin de la calidad total ms conocidos son los que se
exponen a continuacin. Cada uno tiene sus particularidades pero todos ellos se
parecen en su filosofa, orientada a la calidad total. Todos ellos son dinmicos, es
decir, van evolucionando y se adaptan a los cambios que se producen.
Modelo Fecha Organismo

E.F.Q.M. 1989 European Foundation for
Quality Management (Europa)
Malcolm Baldrige 1987 Fundacin para el premio de calidad
Malcolm Baldrige (EE UU)
Deming 1951 JUSE (Japn)
Adems de estos existen otros como: Fortune (EE UU), Premio Holands de
Calidad (Holanda), Premio a la excelencia empresarial Prncipe de Asturias
(Espaa), Premio nacional de calidad de Mxico, etc.
Premio Europeo de Calidad
Data del ao 1989, instituido por la European Foundation for Quality

Management (EFQM), organizacin encargada de la promocin de la gestin de
calidad total en Europa. La asociacin EFQM fue fundada en 1988 por catorce mul-
tinacionales europeas, las de primer nivel, con el objetivo de enriquecer la calidad de
las empresas europeas y poder competir con los productos americanos y japoneses.
Este modelo de autoevaluacin de la calidad naci con el apoyo de la Organizacin
Europea de la Calidad y la Comisin de la Comunidad Europea con la intencin de
desarrollar un modelo de calidad propio para las empresas europeas.
El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa:
La satisfaccin de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen
mediante un liderazgo que impulse la poltica y estrategia, la gestin del personal,
los recursos y los procesos hacia la consecucin de la excelencia en los resultados
empresariales.
El modelo EFQM lo integran nueve conceptos de la gestin empresarial. Un cin-
cuenta por ciento del mismo corresponde a los llamados agentes facilitadores (lide-
razgo, gestin del personal, poltica y estrategia, recursos, procesos) y el otro cin-
68 DIRIGE!
cuenta por ciento corresponde a los denominados resultados (satisfaccin del per-
sonal, satisfaccin del cliente, impacto social y resultados de la actividad).
Los conceptos agentes se refieren a lo que es preciso desarrollar para mejorar la
calidad de los productos, servicios y procesos de la empresa (el valor de los mismos
es de 500 puntos).
Los conceptos resultados se refieren a los resultados obtenidos por las activida-
des desplegadas en los conceptos agentes (el valor de los mismos es tambin de 500
puntos).
Los conceptos se desglosan en subconceptos, cuya evaluacin parcial posibili-
ta la evaluacin total de cada concepto.
Las empresas que han quedado finalistas recientemente para optar al premio han
obtenido entre 650 y 750 puntos, segn Moreno, Peris y Gnzalez en su libro
Gestin de la calidad y diseo de organizaciones.
Se desarroll el modelo en 1991 y as estuvo hasta 1999, con procesos de revi-
sin y consultas a empresas hasta llegar a la versin actual del modelo EFQM de
excelencia como el de la figura.
Agentes (50%) = 500 puntos Resultados (50%) = 500 puntos
Resultados en
Personas (9%)
las personas
(9%)
Resultados en
Resultados
Liderazgo Poltica y Procesos los clientes
Clave
10% estrategia (8%) 14% (20%)
15%
Recursos y Resultados en
alianzas (9%) la sociedad
(6%)
Figura 3.2. Modelo europeo de gestin de la calidad total EFQM.
Como se ha comentado, cada uno de los nueve elementos mostrados en el mode-

lo EFQM constituye un criterio que puede utilizarse para evaluar el avance de la
organizacin hacia la excelencia, destacando el valor del servicio al cliente (200
puntos).
Los porcentajes para evaluar las solicitudes al premio se establecieron, al igual

que el modelo, tras consultar a muchas empresas europeas. Se revisan anualmente
por la EFQM como parte de su proceso de mejora continua.
3.6.5. La importancia de la calidad

Cada vez prima ms en las organizaciones el hacer las cosas hoy mejor que ayer,
maana mejor que hoy. La calidad ha evolucionado mucho desde el control del pro-
ducto final, pasando por el control operacin a operacin, hasta llegar al control y
la gestin del proceso.
La importancia de la calidad se debe a lo siguiente:
a) La competencia fuerte de precios hace que si una organizacin quiere seguir
compitiendo tiene que tener calidad.
b) La calidad sirve para fidelizar clientes.
c) Si en una organizacin se mejoran los procesos productivos disminuye el pre-
cio de fabricacin del producto.
El control del proceso de fabricacin supone, entre otras cosas:
Asegurar la calidad del producto.
Evitar las paradas de mquinas.
d) Los clientes exigen calidad para comprar a sus proveedores.
e) La calidad hace fiable el producto, es decir, se tiene garanta de que funcio-
nar correctamente.
f) La calidad es la base para poder mejorar los procesos.
g) La calidad facilita el marketing.
h) Proporciona satisfaccin a las personas.
i) Garantiza la responsabilidad civil del producto, por ejemplo, los frenos de un
vehculo en caso de accidente.
j) A travs de la calidad se mide el medio ambiente.
k) La calidad es imagen. La Rolls Royce sigue teniendo atractivo aun cuando
sus coches actuales no son los mejores. Esto es consecuencia de la imagen
que tiene la empresa de muchos aos de calidad.
En resumen, la calidad se precisa ya que:
Es imprescindible para vender al cliente.
Reduce los costes. Hoy en da, la problemtica mundial es la optimizacin
del coste.
Ayuda a la satisfaccin del personal de la empresa y del entorno.
70 DIRIGE!
El valor
Si una de las exigencias de la globalizacin de la economa es la optimizacin

de costes, para que una empresa pueda ser competitiva, es preciso eliminar en la
misma todo aquello que no aade valor. Es decir, lo que no aporta valor supone un
coste absurdo, un despilfarro que slo produce un sobrecoste que disminuye sin
duda la competitividad del producto y de la empresa.
3.7. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA (Lay-out)
3.7.1. Objetivo
El objetivo de un estudio de distribucin en planta no es otro que buscar la opti-
mizacin del proceso de fabricacin en dos vertientes:
Caractersticas tcnicas del proceso
Disminucin de los stocks de materias primas, productos en curso y produc-
tos terminados.
Disminucin del periodo de maduracin en los plazos de almacenamiento,
fabricacin y ventas.
Flexibilidad del proceso tanto para atender las peticiones y necesidades de los
clientes como para cumplir los plazos de entrega.
Factor humano
Mejora de las condiciones ambientales: humos, polvo, espacios adecuados,

temperatura, toxicidad.
Prevencin de riesgos y mejora de la seguridad en el puesto de trabajo.
Mejora en el diseo de la organizacin, formacin, trabajo en equipo y rela-
ciones laborales.
3.7.2. Principios bsicos

a) El flujo de materiales debe ir en la misma secuencia en que est definido el
proceso de fabricacin.
b) El material, entre operaciones, debe recorrer la mnima distancia.
c) Los stocks desde la cabecera del proceso hasta el acabado deben ser los mni-
mos posibles.
d) La distribucin debe conseguir la mxima satisfaccin en los trabajadores

teniendo en cuenta las condiciones ambientales, la seguridad en el puesto de
trabajo y el clima laboral.
e) La distribucin tiene que disearse teniendo en cuenta el grado de evolucin
de la tecnologa de las mquinas e instalaciones del proceso de fabricacin.
f) La distribucin debe plantearse lo ms flexible posible para readaptarla a
cambios futuros.
3.7.3. Los cuellos de botella

Un problema importante que condiciona la distribucin en planta son los cuellos
de botella. Estos pueden hacer imposible un proceso lineal si la solucin es costo-
sa. Su localizacin en un proceso de fabricacin se da cuando no existe uniformi-
dad en las producciones /hora en las distintas operaciones del proceso.
Supongamos que en la fabricacin de un martillo tenemos el siguiente proceso
de fabricacin:
Operacin Produccin/hora
1. Cortar operacin en tijera 1.000 unidades
2.
3.
Estampacin
Normalizado
500
1.900

4. Chorreado en tambor 1.950

5. Revisin 2.000
6. Fresado 100
7. Esmerilado 105
8. Templar 115
9. Revenir 500
10. Chorrear en tambor 1.900
11. Pintura 700
3.7.4. Tipos de distribucin

Existen tres tipos de distribucin en planta: posicin fija, por proceso o funcin
y por lnea o producto.
Por posicin fija
Se da cuando se fabrican productos difciles de mover y debido a esto el pro-

ducto no se mueve y las mquinas, utillajes y trabajadores concurren a l. Este tipo
de distribucin lo podemos encontrar en la construccin de barcos, trenes, centros
72 DIRIGE!
de embalaje, etc. La maquinaria que se emplea suele ser comn a los productos que
fabrica la empresa. Los operarios tienen flexibilidad para realizar distintas tareas
segn el producto que se fabrica. La planificacin de la fabricacin suele hacerse a
travs de PERT (Program evaluation and review tchnique), mtodo para planificar
y controlar proyectos .
Por proceso o funcin
En este tipo de distribucin, las mquinas se agrupan por la funcin que realizan
(tornos, fresadoras, rectificadoras, prensas, cortadoras, etc). En cada una de estas
secciones pueden existir distintos centros de trabajo (por ejemplo, tornos grandes,
medianos y pequeos) y en cada uno de estos centros el producto puede fabricarse
en cualquier mquina del tipo apropiado que se encuentre libre. Los productos que
se fabrican con este tipo de distribucin son muy diversos, con produccin variable
y ruta individual de fabricacin para cada uno. Los operarios de las fbricas con este
tipo de distribucin son especialistas en su centro de trabajo. Su planificacin es
compleja y depende de las cantidades demandadas por los clientes y sus plazos de
entrega.
En una fbrica de rodillos para rodamientos, un grupo de rectificadoras de 40
mquinas puede acoger cualquier orden de fabricacin del taller. A su vez, un ope-
rario puede atender simultneamente a 3, 5, 8,..., rectificadoras del grupo.
Ventajas:
Se precisan menos mquinas (menor inversin).
Las mquinas estn ms saturadas (menos paro).
La avera de una mquina, aunque influye en la planificacin de la produc-
cin, no es un problema tan grave como en la distribucin lineal.
La especializacin de los operarios mejora la productividad.
Desventajas:
No es una distribucin lineal por lo que los materiales recorren mayores dis-
tancias.
Aumenta el stock de productos en curso y semielaborados.
Distribucin en lnea o por producto
En este tipo de distribucin, las mquinas estn ordenadas siguiendo la secuen-

cia de operaciones del proceso de fabricacin. Los productos que se fabrican en este
tipo de distribucin son estndares y con un gran volumen de produccin. El flujo
de material es lineal e igual para todos los productos que se fabrican. Las mquinas
que se emplean suelen estar muy especializadas para hacer una operacin concreta.
La tarea de los operarios es repetitiva y su trabajo est condicionado por el ritmo de
la cadena, operacin a operacin.
Por ejemplo, la cadena de embotellado, paletizado y embalaje en una fbrica de
cervezas es un proceso lineal donde la cerveza, procedente de la bodega, pasa
sucesivamente por el llenado, pasteurizado, cierre (se pone la chapa), etiquetado,
paletizado y embalaje.
La cadena de montaje de una empresa fabricante de automviles es un ejemplo
de distribucin lineal donde el coche recorre una lnea en la que sucesivos traba-
jadores van incorporando al mismo todos los accesorios.
Ventajas: Si las mquinas estn saturadas y sobre todo si no existen cuellos de
botella el proceso lineal es ptimo, ya que:
La planificacin es ms sencilla ya que es individual para la lnea.
Al estar prximos los puestos de trabajo se favorece la comunicacin entre los
trabajadores y el conocimiento del ciclo natural del producto.
Los trabajadores son ms polivalentes que en la distribucin por proceso debi-
do a la proximidad de las operaciones del proceso de fabricacin.
Disminuyen los stocks.
Se acorta el plazo de fabricacin ya que el flujo de materiales va en secuencia
con el proceso y el recorrido del material es menor.
Se controla mejor la calidad del proceso y producto.
Desventajas:
No puede existir proceso lineal si existen cuellos de botella ya que esto pro-
vocara paradas en mquinas del proceso y stocks intermedios altos. En el
ejemplo que se ha visto anteriormente se ha visto que existen cuellos de bote-
lla apreciables. Las soluciones a los cuellos de botella pueden ser inversiones
en maquinaria pero esto depender de su coste, de los recursos humanos nece-
sarios y de la capacidad de la planta.
Se precisa mayor nmero de mquinas que en la distribucin por funcin.
Las mquinas, al estar a veces diseadas para operaciones especficas, no sir-
ven si se cambia de modelo de producto.
La lnea de produccin tiene que estar equilibrada ya que no puede haber
sobrecarga en unos puestos respecto a otro.
Distribucin mixta
En determinadas empresas se adopta un sistema de distribucin en planta mixto

donde conviven, a lo largo del proceso de fabricacin, varios tipos de distribucin.
74 DIRIGE!
Existen procesos de fabricacin donde las principales y primeras operaciones

tienen un marcado tipo de proceso lineal. Sin embargo, las operaciones de acabado,
muy diversas, con tiempos de ejecucin en mquina o manualmente distintos, pue-
den conformar un tipo de distribucin en planta por proceso compartido con el pro-
ceso de acabado de otras lneas de fabricacin.
Una empresa de productos de forja puede tener varias lneas de fabricacin,
por ejemplo martillos, paletas y picachones. Tendr tres procesos lineales, uno
para cada artculo y sin embargo, en las ltimas operaciones del proceso de fabri-
cacin, pintura y embalaje, puede haber una distribucin por proceso conjunta
para los artculos de las tres lneas.
Clulas de fabricacin
Son partes del proceso de fabricacin organizadas en minifbricas que se suelen

organizar en forma de U y donde se pueden realizar varias operaciones seguidas.
3.7.5. Condicionamientos de la distribucin

Planta nueva
En este caso se juega con todo a favor ya que no existen, o lo son en pequea
proporcin, limitaciones en cuanto a superficies, estructuras antiguas, dependencia
de instalaciones ya existentes (agua, electricidad, fuel-oil, etc.).
Traslado de un proceso a otra ubicacin ya existente
A veces, ampliar la capacidad de produccin en una empresa exige trasladar un

proceso a una nave distinta, ya existente. Esta y los servicios auxiliares pueden limi-
tar la distribucin. En este caso es preciso adaptar el proceso de la mejor forma posi-
ble, tratando de mejorar el mtodo de trabajo, el flujo de material y las condiciones
de trabajo del operario.
Mejora de una distribucin ya existente
Determinados procesos no cambian de ubicacin sino lo que se pretende es una

reordenacin de la distribucin existente (redistribucin). En estos casos se trata de
mejorar el mtodo de trabajo, hacer solo los cambios de ubicacin de mquina cuya
rentabilidad supere el coste y hacer inversiones en maquinaria.
Un dato a tener en cuenta es que las nuevas incorporaciones de mquina deben
ubicarse en consonancia con el flujo de materiales.
3.8. PREVENCIN Y RIESGOS LABORALES

Es otro proceso clave de la organizacin horizontal. Cualquier organizacin
debe conseguir que los empleados regresen diariamente a sus hogares con la misma
salud que salieron de ellos.
El artculo 30 de la Ley 31/95 de Prevencin de riesgos laborales (PRL) dice:
En cumplimiento del deber de prevencin de riesgos profesionales, el empresario
designar uno o varios trabajadores para ocuparse de dicha actividad, constituir
un servicio de prevencin o concertar dicho servicio con una entidad especializa-
da ajena a la empresa.
Las principales lneas de actuacin en la seguridad laboral son la prevencin, la
eliminacin del factor riesgo y la participacin de todos los trabajadores de la orga-
nizacin.
El RD. 486/1997 contiene una serie de artculos referentes a las condiciones
mnimas de los lugares de trabajo y las obligaciones del empresario en cuanto a con-
diciones constructivas; orden, limpieza y mantenimiento; sealizacin, condiciones
ambientales, iluminacin; reglamentaciones especficas para instalaciones de servi-
cios y proteccin; servicios higinicos y lugares de descanso; material y locales de
primeros auxilios.
La Ley exige al empresario una serie de acciones (actividad preventiva) para sal-
vaguardar la salud de los trabajadores de la empresa. Para ello, le ofrece diferentes
formas de llevar a cabo la PRL, entendiendo que las modalidades que se exponen a
continuacin actuaran en la empresa como representantes del empresario en lo que
a actividad preventiva se refiere.
En empresas de hasta 6 trabajadores puede ser el propio empresario quien
asuma la actividad preventiva de la misma.
En empresas que superen los 6 trabajadores caben varias posibilidades:
Contratar tcnicos de PRL que cumplan las veces de trabajadores designa-
dos para llevar a cabo la actividad preventiva de la empresa.
Crear un Servicio de Prevencin propio o mancomunado.
Concertar con un Servicio de Prevencin Ajeno (SPA).
Concertar con una Mutua.
Delegados de prevencin
El artculo 35 de la Ley 31/95 de PRL dice:

Los Delegados de Prevencin son los representantes de los trabajadores con
funciones especficas en materia de prevencin de riesgos en el trabajo.
76 DIRIGE!
Los Delegados de Prevencin sern designados por y entre los representantes

del personal, en el mbito de los rganos de representacin previstos en las normas
a que se refiere el artculo anterior, con arreglo a la siguiente escala:
N.o de trabajadores de la empresa N.o Delegados de prevencin

De 50 a 100 trabajadores 2
De 101 a 500 trabajadores 3
De 501 a 1.000 trabajadores 4
De 1.001 a 2.000 trabajadores 5
De 4.001 en adelante 8
En las empresas de hasta treinta trabajadores el Delegado de Prevencin ser el

Delegado de Personal. En las empresas de treinta y uno a cuarenta y nueve trabaja-
dores habr un Delegado de Prevencin que ser elegido por y entre los Delegados
de Personal.
Puede suceder, si el nmero de trabajadores de la empresa no llega a treinta, que
por decisin propia de la plantilla no exista Delegado de Personal. En estos casos,
lo que suele hacerse es reunir a los trabajadores y exponerles la necesidad de nom-
brar un Delegado de Prevencin que ser elegido por y entre todos los miembros de
la plantilla.
Comit de Seguridad y Salud
El artculo 38 de la Ley 31/95 de PRL dice:

El Comit de Seguridad y Salud es el rgano paritario y colegiado de partici-
pacin destinado a la consulta regular y peridica de las actuaciones de la empre-
sa en materia de Prevencin de Riesgos Laborales.
Se constituir un Comit de Seguridad y Salud en todas las empresas o centros
de trabajo que cuenten con 50 o ms trabajadores. El Comit estar formado por
los Delegados de Prevencin, de una parte, y por el empresario y/o sus represen-
tantes en nmero igual al de los Delegados de Prevencin, de la otra.
Por parte del empresario no tienen obligacin de formar parte del Comit quien
acte en su nombre a la hora de llevar a cabo la actividad preventiva pues sera
imposible que en una empresa donde la PRL la lleve una Mutua el personal de la
misma formarse parte de los Comits de Seguridad y Salud de las empresas que tie-
nen contratados sus servicios. Ahora bien, en empresas donde la actividad preven-
tiva sea llevada a cabo por trabajadores designados siempre es interesante que al
menos, alguno de ellos forme parte del Comit de Seguridad y Salud Laboral.
El que el mismo empresario forme parte del Comit no suele ser habitual pero
puede ser interesante, en determinados casos, ya que muestra la preocupacin del
empresario por el tema.
El Comit de Seguridad y Salud se reunir trimestralmente y siempre que lo
solicite alguna de las representaciones en el mismo. El Comit adoptar sus propias
normas de funcionamiento.
3.9. MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente, constituye en las empresas, al igual que la calidad y la pre-
vencin, un proceso muy importante. Hoy, las empresas estn muy interesadas en la
integracin de estos tres procesos.
Cualquier empresa o ente (un banco, un taxi, una refinera de petroleo) pueda
realizar su actividad tomando una postura amigable con el medio ambiente. Las nor-
mas ISO14000, tal como se ha comentado, forman parte de la serie ISO.
ISO 14.001: Establece los elementos del SGA (Sistema de Gestin Ambiental).
Este forma parte de la administracin general de una organizacin y debe incluir la
planificacin, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que le per-
mitan desarrollarse, alcanzar, revisar y poner en prctica la poltica ambiental.
Enmarcada en un departamento o proceso debe funcionar como cualquier otro de la
organizacin. Ahora bien, como todo departamento, requiere de sistemas de control
que le permitan su permanencia en el tiempo.
Los elementos del sistema de control los describe la norma como:
Compromiso de la direccin y la poltica ambiental.
Metas y objetivos ambientales.
Programa de control ambiental, integrado por procesos, prcticas, procedi-
mientos y lneas de responsabilidad.
Auditora y accin correctiva con entrega de informacin peridica que per-
mita la realizacin de revisiones administrativas y asegurar que el SGA fun-
ciona correctamente.
Revisin administrativa, que es la funcin ejecutada por la direccin con el
objeto de determinar la efectividad del SGA.
Mejora continua, lo que permite asegurar que la organizacin cumple sus
obligaciones ambientales y protege el medio ambiente.
Las ISO 14.001 tienen aplicacin en cualquier tipo de organizacin, indepen-
diente de su tamao y actividad.
78 DIRIGE!
3.10. LA TRAZABILIDAD
Consiste en el seguimiento del proceso del producto desde el inicio en fbricas
de proveedores (materia prima y semielaborados) hasta la certificacin final.
El grado de control de la calidad de los procesos y productos en las empresas
depende de la exigencia de:
El producto y su aplicacin
Es evidente que el cliente cada vez demanda mayor calidad en el producto que
compra; sin embargo esta exigencia vara dependiendo del tipo de producto y su
aplicacin. As, por ejemplo, no es lo mismo la exigencia de calidad en la compra
de un trapo para la cocina de una casa que en la compra de unos zapatos o de un
medicamento.
El proceso de fabricacin del cliente
Existen clientes que compran productos, aparentemente con poca importancia
en cuanto a su acabado y calidad, y que sin embargo demandan un control exhaus-
tivo de los mismos, exigiendo en ocasiones un control cien por cien de todo el lote
de compra. Por ejemplo, una empresa que compre un artculo tan simple como un
remache para sujetar una tira de plstico a un envase de cartn, como el envase de
detergentes, puede solicitar a su proveedor el control de todos los remaches, uno a
uno, si el cliente dispone de un proceso de fabricacin mecanizado que exige la per-
feccin de cada uno de los remaches que compra, ya que un defectuoso podra oca-
sionar el paro de la lnea de fabricacin del cliente, con el coste y las repercusio-
nes que esto tendra.
La ley
Existen productos de alto riesgo que estn sujetos a la ley de responsabilidad
civil. Por ejemplo, piezas clave del automvil, como la transmisin. En el caso de
un automvil, ante la posibilidad de un accidente y las posibles demandas, en fun-
cin de sus causas, la ley exige guardar durante un periodo determinado la docu-
mentacin del vehculo y la historia de la fabricacin de las todas las piezas de alto
riesgo, se hayan hecho en la planta del fabricante del vehculo o en las de los dis-
tintos proveedores.
Exigencia de la trazabilidad
Puede demandarse por exigencias del cliente que quiere garantizar de esta
forma la calidad del proceso completo de fabricacin o bien por exigencias lega-
les.
Ejemplo de trazabilidad
Supongamos una empresa A que fabrica un producto final como puede ser una
transmisin de automvil. Para simplificar el proceso supongamos que la transmi-
sin tiene slo dos componentes: el tubo T, fabricado por la empresa B, y las rtu-
las R fabricadas por la empresa C.
La empresa B fabrica los tubos a partir de la fusin de chatarras y ferroalea-
ciones. Los tubos obtenidos en cada colada tienen que identificarse en dicha empre-
sa y diferenciarse de los lotes de otras coladas distintas, aunque todas ellas perte-
nezcan a la misma orden de fabricacin. Cuando la empresa B vende tubos a la
empresa A, estos deben ir identificados tambin con el cdigo de la colada en que
se fundieron ya que el anlisis de dicha colada es el justificante de garanta de cali-
dad en el caso de que la transmisin salga defectuosa y haya que averiguar la
causa y responsabilidad del defecto.
La empresa C que fabrica las rtulas tendr que seguir el mismo procedimien-
to que la empresa B e identificar las distintas partidas de rtulas dentro de la
misma orden de fabricacin, en el caso que existan.
Al final, el fabricante A, el que fabrica la transmisin, deber identificar en
cada transmisin el cdigo de la colada del tubo del fabricante B y el cdigo de la
partida de la rtula del fabricante C. En definitiva se sigue la trazabilidad del pro-
ducto desde el origen en las fbricas de los distintos proveedores hasta el final del
proceso de fabricacin.
3.11. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Se define el ciclo de vida de un producto como las etapas que recorre desde su
nacimiento hasta su desaparicin del mercado, cuando se deja de producir y por
consiguiente se deja tambin de vender.
Las etapas son las siguientes:
Diseo.
Lanzamiento. Normalmente no hay rentabilidad y si costes.
Desarrollo. Comienza la rentabilidad pero la capacidad de produccin no se
alcanza en la totalidad. Hay que seguir invirtiendo.
Desarrollo total. Mucha rentabilidad.
Declive. Puede relanzarse el producto o morir.
Muerte.
El ciclo de vida de un producto se puede representar grficamente como indica

la Figura 3. 3. No hace muchos aos la representacin del ciclo de vida de un pro-
80 DIRIGE!
Unidades
t Tiempo
Figura 3.3. Ciclo de vida de un producto.
ducto obedeca a una campana de Gauss ancha (en la figura, el ciclo T). Los ciclos
eran estables y prolongados. Actualmente, debido a la alta competitividad existen-
te en el entorno global donde las empresas desarrollan su actividad, la representa-
cin del ciclo de vida de un producto es la de la campana de Gauss estrecha o ver-
tical (en la figura, el ciclo t). El ciclo de vida de un producto se hace cada vez ms
corto. As las empresas compiten estratgicamente para evitar que los competidores
se adelanten y saquen al mercado nuevos productos. Todos quieren ser los primeros
ya que el cliente demanda continuamente nuevos productos o mejoras en los ya
existentes.
3.12. TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

El fsico israel Eliyahu Goldratt expuso por primera vez en su libro La meta, la
teora de las limitaciones (Theory of constraints).
Goldratt es tambin autor de los libros La carrera, El sndrome del pajar y No
es cuestin de suerte.
Una empresa tiene como objetivo la obtencin de beneficios pero para alcanzar
esta meta las organizaciones se encuentran con obstculos que le impiden acercar-
se o alcanzar ese objetivo. Goldratt dice que estos obstculos son las limitaciones
del sistema (constraints) y se pueden dar en cualquier parte de la empresa, en el rea
comercial, en la propia limitacin del mercado y muchas veces en el proceso pro-
ductivo.
Cuello de
botella
Cuerda
M1 M2 M3 M4 Mn A.P.T. Cliente
Stock de
ayuda
Figura 3.4. Sistema DBR.
Segn Goldratt las empresas disponen de recursos pero en ocasiones tienen

capacidad insuficiente y son verdaderas limitaciones o cuellos de botella.
Por ejemplo, el proceso de produccin tiene que estar equilibrado y la idea de
Goldratt para solucionar este problema fue resolver el entramado de los cuellos de
botella del mismo.
Con un ejemplo sencillo Goldratt explica estas situaciones. En una excursin de
boy-scouts una persona que camina en el medio y va ms lenta que los de delante
hace que la fila se alargue y distancie a una parte de la otra. Este recurso lento podra
ponerse el primero y de esta forma marcara el ritmo, que todos los boy-scouts
podran seguir. Esto se puede asociar a las mquinas en el taller de fabricacin ya
que las mquinas se paran por diversas causas y para solucionar este problema lo
que hacen los planificadores es aumentar el curso de fabricacin (asimilable al
aumento de distancia entre el grupo del boy-scout rpido y el del lento). Goldratt
propone equilibrar el flujo y no la capacidad. Si se pone al boy-scout lento al prin-
cipio para que marque su ritmo la fila caminar a la mayor velocidad que puede el
recurso lento pero sin embargo no habr hueco entre grupos (menos inventario en
curso de fabricacin).
Para lograr esto Goldratt propone el DBR, iniciales de Drum (tambor), Buffer
(colchn) y Rope (cuerda). El DBR es la aplicacin de la teora de las limitaciones
al proceso de produccin.
En el ejemplo, el cuello de botella, el boy-scout lento, marca el ritmo, es el tam-
bor. En un taller de fabricacin las mquinas no pueden colocarse en el orden que
se quiera, existe una secuencia de operaciones fija pero lo que si se puede hacer es
el que el cuello de botella marque el ritmo al que se deban suministrar los materia-
les. El colchn de tiempo consistira en adelantar la fabricacin de un lote y el
tamao de la cuerda queda constituido por el buffer y el tiempo de proceso de las
piezas en las mquinas anteriores al cuello de botella. En la Figura 3.4., la mquina
M1 tiene que producir lo que necesita el cuello de botella (M3).
82 DIRIGE!
Las paradas de mquinas son un cncer para las empresas, de ah lo importan-

te que resulta una buena gestin del mantenimiento.
La gestin comercial constituye la lanzadera del proceso empresarial. Es tan
vital, que no sirven da nada el resto de recursos de la empresa si los comercia-
les no llevan a la misma pedidos de productos o servicios que fabricar, vender
y facturar.
Para poder ser competitivos es un factor importante tener en los almacenes el
menor stock posible de existencias, siendo til la aplicacin del just in time.
La exigencia del cliente tiende a cero defectos.
La empresa debe asumir que el cliente determinar su xito o fracaso.
Las empresas deben buscar la calidad total. Ello implica satisfacer a los traba-
jadores, clientes, proveedores, accionistas y a la sociedad.
El camino para lograr la excelencia requiere tiempo y esfuerzo.
En las organizaciones se tiene que eliminar todo aquello que no aporte valor.
Una buena distribucin en planta optimiza el proceso productivo, sus costes y
la satisfaccin del trabajador.
Los trabajadores de una empresa deben regresar diariamente a sus hogares con
la misma salud que salieron de ellos.
La trazabilidad del producto es una exigencia ms del cliente.
Los modelos de gestin de la calidad total sirven como instrumento de autoe-
valuacin para las empresas y para optar a la obtencin del premio de calidad.
El ciclo de vida de un producto se caracteriza actualmente por ser cada vez ms
corto.
4
La contabilidad
Es necesario que las empresas dispongan
de informacin para conocer su salud,
su estado patrimonial y la rentabilidad.
Las empresas han necesitado, necesitan y necesitarn siempre informacin para

su gestin: gestin de proveedores, gestin de stock, gestin de produccin, ges-
tin comercial, gestin del mantenimiento, gestin de la calidad, gestin adminis-
trativa, etc.
Informacin base para la gestin econmica y financiera

de una organizacin
Es la que proporcionan, fundamentalmente, los siguientes sistemas:
Contabilidad.
Control de Tesorera.
Costes.
Sistemas de Control de Gestin.
El modelo de Direccin
Hasta hace poco los directores se servan de los sistemas o herramientas ante-
riores para, en funcin de la informacin suministrada, tomar decisiones y dirigir as
la empresa. Se ver ms adelante que hoy en da esto ya no es vlido. Los instru-
mentos anteriores son necesarios y sirven para el control de la empresa pero hoy en
da es preciso adoptar para dirigir la empresa un nuevo modelo de direccin: la
direccin estratgica.
84 DIRIGE!
4.1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD

Si nos fijamos en nuestra propia familia, nos damos cuenta enseguida que nece-
sitamos llevar un control de gastos e ingresos. No puede haber en la misma ms gas-
tos que ingresos; tampoco se debe gastar tanto como ingresa ya que debemos ser
precavidos y ahorrar un dinero que nos servir en el futuro para atender gastos rela-
tivos a estudios de los hijos, enfermedades, mantenimiento de la vivienda, renova-
cin de electrodomsticos, muebles, etc.
En el campo empresarial el concepto es similar, solo que es ms complejo que
en el caso de la economa familiar.
4.2. OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD

El objetivo fundamental de la contabilidad es:
Informar de la situacin patrimonial de la empresa, es decir, de lo que tiene y
de lo que debe. Esta informacin la proporciona el balance de situacin.
Conocer los resultados obtenidos en cada ejercicio econmico; es decir, cun-
to se ha ganado o perdido en un periodo de tiempo determinado. Esta infor-
macin se conoce a travs de la cuenta de explotacin o cuenta de resultados.
Tambin se conoce con el nombre de cuenta de prdidas y ganancias.
Interpretar las causas de dichos resultados. Para ello la contabilidad dispone
de los extractos de cuentas y la memoria del ejercicio.
La informacin contable no solamente es necesaria para la empresa sino para
terceros (administracin pblica, empleados, compradores de empresas, etc), de
ah que debe respetar una serie de principios contables, de acuerdo con nuestra
legislacin mercantil, que rigen para todos los estados miembros de la UE.
4.3. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD

En el ao 1973 edit el Estado Espaol el decreto para la implantacin del PGC
(Plan general de Contabilidad) en las empresas. Hasta entonces cada empresa llevaba
su contabilidad de una forma sui generis. Un plan muy aceptado fue el plan francs
de contabilidad. Cuando el Ministerio de Hacienda necesit, dado el nmero crecien-
te de sociedades, unificar la contabilidad en las empresas para que el tratamiento fis-
cal de los datos fuese sencillo, el Plan General de Contabilidad pas a ser obligatorio.
El PGC de 1973 fue derogado en 1990 por el Real Decreto 1643/1990 de 20
Diciembre. Consta en el BOE de 27 de diciembre del mismo ao, a travs del cual
se aprob el nuevo Plan General de Contabilidad. La correccin de errores figura en
el BOE nmero 63 de 14 de marzo de 1991.
LA CONTABILIDAD 85
El plan general de contabilidad est estructurado en 7 grupos:

Grupo 1: Financiacin bsica.
Grupo 2: Inmovilizado.
Grupo 3: Existencias.
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de trfico.
Grupo 5: Cuentas financieras.
Grupo 6: Compras y gastos.
Grupo 7: Ventas e ingresos.
Los grupos de cuentas 1 a 5 conforman el balance de situacin. Los grupos de
cuentas 6 y 7 conforman la cuenta de resultados o cuenta de explotacin.
4.4. LOS PRINCIPIOS CONTABLES

La contabilidad en cualquier empresa se desarrollar aplicando los siguientes
principios contables:
Prudencia. Hace referencia a la contabilizacin nica de los beneficios reali-
zados a la fecha del cierre del ejercicio y adems deben tenerse en cuenta la
totalidad de las depreciaciones, haya habido prdidas o ganancias.
Funcionamiento. La valoracin patrimonial de la empresa se har como
empresa siempre en funcionamiento y no como valor de liquidacin.
Registro. Las operaciones se registrarn cuando nazcan los derechos y obli-
gaciones.
Precio de adquisicin. Los bienes y derechos se contabilizarn por su precio
de adquisicin o por su coste de produccin.
Devengo. Los ingresos y gastos se consideran en funcin de la corriente real
de bienes y servicios, independientemente de las fechas de cobro o pago. Si un
empresario opinase que solo debe contabilizarse como gasto lo que se ha
pagado y otro interpretase que debe contabilizarse aquel que aunque no se
haya pagado ya se ha devengado, la informacin contable de ambos empre-
sarios estara basada en criterios dispares.
Correlacin de ingresos y gastos. El resultado del ejercicio se calcula como
diferencia entre los ingresos del periodo y los gastos necesarios para conse-
guirlos. A este resultado hay que aadir los resultados obtenidos por otras cau-
sas ajenas a la actividad de la empresa.
No compensacin. Los saldos de las partidas del activo y pasivo del balance,
as como de gastos e ingresos de la cuenta de prdidas y ganacias, estableci-
das en los modelos de cuentas anuales, no se compensarn y figurarn por
separado.
86 DIRIGE!
Uniformidad. Los criterios de valoracin se utilizarn para todas las partidas

y todos los ejercicios. En caso de cambiar un criterio de valoracin se debe
hacer constar en la memoria.
Importancia relativa. Los principios anteriores pueden no aplicarse estricta-
mente en funcin de su importancia relativa (cuando sea poco significativa) y
por tanto no se altere el verdadero significado del patrimonio, las cuentas y el
resultado de la empresa.
4.5. LAS CUENTAS

Una cuenta es un elemento o instrumento, materializado en una ficha, un lista-
do de ordenador o un libro, que sirve para representar y medir cada uno de los ele-
mentos que componen el patrimonio de una organizacin. Sirve para reflejar la
situacin inicial y las variaciones que existan posteriormente.
El debe y el haber
La cuenta se divide en dos partes:
www.fullengineeringbook.net debe cuenta

e
e
haber
e
e
e
Se llama debe a la parte de la izquierda, que se corresponde con el activo del

balance.
Se llama haber a la parte de la derecha, que se corresponde con el pasivo del
balance.
Cargo y abono de una cuenta

Se llama cargar o debitar una cuenta, a registrar una operacin en el debe de
dicha cuenta. En el debe se anotan los aumentos del activo, las disminuciones del
pasivo y las prdidas.
Se llama abonar o acreditar una cuenta, a registrar una operacin en el haber de
la citada cuenta. En el haber se anotan los aumentos del pasivo, las disminuciones
del activo y las ganancias.
Ejemplo: Se realiza un ejercicio con la cuenta de un banco. En ella se van a
reflejar los cobros o ingresos y los pagos. Los cobros suponen un aumento de acti-
LA CONTABILIDAD 87
vo y los pagos una disminucin. Por tanto, los cobros se anotan en el debe y los
pagos en el haber.
Las operaciones son:
1 de enero: existencias en la cuenta del banco 180 euros.
5 de enero: cobro de 30 euros ingresado por un cliente.
20 de enero: pago de 48 euros por compra de material de oficina.
23 de enero: cobro de 72 euros ingresado por otro cliente.
31 de enero: pago a un proveedor de materia prima de 108 euros.
DEBE BANCO HABER
01/01/95 Existencia 180 20/01/95 Compra mat. ofic. 48
05/01/95 Cobro de clientes 30 31/01/95 Pago proveedores 108
23/01/95 Cobro de clientes 72
282 156
Saldo y cierre de una cuenta

Se llama saldo a la diferencia existente entre las sumas del debe y las sumas del
haber de una cuenta.
Hay tres tipos de saldo:
a) Si la suma del debe es mayor que la del haber, se dice que el saldo es deudor.
Normalmente las cuentas de activo y gastos tienen saldo deudor.
b) Si la suma del haber de una cuenta es mayor que la del debe, se dice que la
cuenta tiene saldo acreedor. Normalmente las cuentas de pasivo e ingresos
tienen saldo acreedor.
c) Si las sumas del debe y haber son iguales, se dice que la cuenta est saldada
o que su saldo es cero.
En el ejemplo anterior, la cuenta del banco tiene:
suma del debe = 282 euros.
suma del haber = 156 euros.
Luego el saldo es deudor (126 euros).
Se llama cerrar una cuenta a llevar el saldo al lado que menos sume. En el caso
del ejemplo habra que llevar al haber 126 euros.
Regularizar una cuenta

Consiste en hacer una anotacin de regularizacin en el debe o en el haber de
una cuenta. Por ejemplo si en una cuenta de almacn el saldo que nos indica la con-
88 DIRIGE!
tabilidad es 50 y al hacer el inventario fsico vemos que hay 40 haremos una ano-
tacin de regularizacin de la cuenta abonando 10 en el haber.
Principios de la partida doble

La contabilidad por partida doble se puede explicar de una forma muy sencilla.
Se basa en reconocer que la empresa nicamente es depositaria de los bienes que se
contabilizan, y por tanto, cuando se anota la entrada de un bien, debe a su vez ano-
tarse quin es el propietario de ese bien.
As, por ejemplo, si un accionista ingresa 65.000 euros como aporte de capital,
por un lado se anota que la empresa tiene en su patrimonio los 65.000 euros (figu-
rar en el activo) y por otro, que este dinero se debe al accionista que las aport
(figurar en el pasivo). Si un proveedor lleva mercanca a la empresa por importe
de 5.000 euros, por un lado se anota que la empresa tiene en su almacn mercan-
ca por dicho importe (activo) y por otro que los 5.000 euros se deben al proveedor
(pasivo) al que se le pagar dentro de 60 das por ejemplo.
Los principios de la partida doble se deben al monje italiano Fray Luca Pacioli
que escribi en el siglo XV el libro De computis et Scripturis. Este mtodo se basa
en lo siguiente:
a) No hay deudor sin acreedor. No hay partida sin contrapartida. No hay debe
sin haber.
b) En toda operacin contable resultan afectadas dos o ms cuentas, de tal
forma que la suma de los importes de la cuenta o cuentas cargadas (debe)
tiene que ser igual a la suma de los importes de la cuenta o cuentas abonadas
(haber).
Regla para conocer cundo una cuenta debe ser cargada o abo-
nada
Para saber cuando es preciso hacer una operacin en el debe y cuando en el

haber, volvamos al concepto de que la empresa no posee nada, solamente es depo-
sitaria de bienes. Si dos socios montan un negocio de vdeos, aportan cada uno
50.000 euros, compran un local por 120.000 euros, cintas de vdeo por 30.000
euros y piden un crdito de 75.000 euros, la empresa no es la propietaria, los pro-
pietarios son los dos socios y el banco que ha prestado el dinero.
Cmo se documentan estas operaciones? La relacin de bienes se pone a la
izquierda y se llama activo (se corresponde con el debe) y los propietarios de los
bienes se ponen a la derecha y se llama pasivo (se corresponde con el haber).
LA CONTABILIDAD 89
ACTIVO PASIVO
Local 120.000 Socios (Capital) 100.000
Cintas vdeo 30.000 Prstamos 75.000
Disponible 25.000
175.000 175.000
Se puede decir que en el haber se recoge el origen o fuente de financiacin y en

el debe se recoge el destino o inversin.
Sin embargo, y para comenzar, existe una teora muy prctica que distingue
entre las cuentas de explotacin (cuentas de los grupos 6 y 7) y las cuentas de
balance (cuentas de los grupos 1 a 5, ambos inclusive).
Cuentas de explotacin
Grupo 6: Compras y gastos Grupo 7: Ventas e ingresos
Los gastos y compras van al debe Lo que se vende se ingresa (haber) y
y la contrapartida va al haber la contrapartida va al debe
Cuentas de balance
Grupos 1, 2, 3, 4 y 5
El debe es sinnimo de activo = Todo aumento de activo se anota al debe y las
disminuciones, lgicamente, al haber.
El haber es sinnimo de pasivo = Todo aumento de pasivo se anota al haber y
las disminuciones, lgicamente, al debe.
Las cuentas de activo se cargan por los aumentos y se abonan por las disminu-
ciones.
Las cuentas de pasivo se cargan por las disminuciones y se abonan por los
aumentos.
Apunte contable y asiento

Un asiento es un conjunto de apuntes entre el debe y el haber.
Asiento simple: un apunte en cada cuenta. En total dos apuntes.
Asiento compuesto: formado por ms de dos apuntes.
90 DIRIGE!
4.6. COMENTARIOS AL PLAN GENERAL

DE CONTABILIDAD
Grupo 1: Financiacin bsica
Comprende los recursos propios y la financiacin ajena a largo plazo de la
empresa destinados, en general, a financiar el activo permanente y a cubrir un mar-
gen razonable del circulante, incluye tambin la cuenta de prdidas y ganancias.
En este grupo tenemos como ejemplo de cuentas:
10. Capital
Para poner en marcha una empresa se precisan aportaciones financieras para

comprar activos (maquinaria, instalaciones, materias primas, etc.). En la cuenta de
capital se recogen estas financiaciones aportadas por los socios o accionistas.
11. Reservas
Las reservas se crean con beneficios no distribuidos. Existen cuentas destinadas
a reservas obligatorias (por ley, son las reservas legales) como de carcter volun-
tario.
En cada ejercicio una sociedad annima, segn el artculo 214 del texto refun-
dido de la ley para dichas sociedades, est obligada a dotar reservas legales con el
10% del beneficio hasta que la cuenta alcance un acumulado del 20% del capital
social.
12. Resultados pendientes de aplicacin
Corresponde a los resultados positivos o negativos, pendientes de aplicacin. En

este subgrupo figura la cuenta de prdidas y ganancias.
La aplicacin de la cuenta de prdidas y ganancias se realiza de la siguiente
forma:
Como se explica ms adelante el resultado de explotacin de una empresa se ve
afectado por el impuesto de sociedades (35% sobre el beneficio) y la dotacin de las
reservas legales1. Sobre el beneficio neto resultante decide el Consejo de
Administracin su distribucin, con las siguientes posibilidades:
1 En la Comunidad Autnoma Vasca el impuesto de sociedades se ha reducido al 32,5% como tipo gene-
ral para determinadas empresas. Para las pequeas empresas cuya base liquidable < 60.101,21 es el 30%.
LA CONTABILIDAD 91
100% a repartir entre los accionistas.

100% a reservas voluntarias.
Reparto parcial a los accionistas y el resto a reservas voluntarias.
Las reservas voluntarias, aunque estn disponibles para su distribucin como
dividendos, muy a menudo no son usadas con este fin. Tienden a pasar a formar
parte del capital permanente de la compaa.
13. Ingresos a distribuir en varios ejercicios
Ingresos imputables a ejercicios posteriores como subvenciones de capital, inte-

reses diferidos y diferencias positivas en moneda extranjera.
14. Provisiones para riesgos y gastos
Las que se crean para cubrir gastos del ejercicio o anterior. Se trata de prdidas
o deudas que al cierre del ejercicio son indeterminadas en cuanto a su importe exac-
to o en cuanto a la fecha en que se produzcan.
15. Emprstitos y otras emisiones anlogas
Las empresas, para su financiacin, precisan a veces acudir a otra fuente, ade-
ms de los prstamos bancarios. En ocasiones emiten bonos y obligaciones. Los
compradores, adems de recuperar el importe de la compra (amortizacin), tienen
tambin derecho a percibir unos intereses, en funcin de las condiciones de la emi-
sin. Si el plazo de recuperacin es a largo (ms de 12 meses) se utilizarn las cuen-
tas del grupo 1; en caso contrario, corto plazo, la contabilizacin se har en las cuen-
tas del grupo 5.
16. Deudas a largo plazo con empresas del grupo y asociadas
17. Deudas a largo plazo por prstamos recibidos
Prstamos recibidos de entidades de crdito u otras.
18. Fianzas y depsitos recibidos a largo
Efectivo recibido como garanta del cumplimiento de una obligacin a largo

plazo.
92 DIRIGE!
19. Situaciones transitorias de financiacin
Se contabiliza la financiacin pendiente de realizar, por ejemplo, la parte no

desembolsada del capital de los socios o accionistas.
Grupo 2: Inmovilizado
Comprende los elementos del patrimonio con carcter duradero en la actividad
de la empresa. Se incluyen tambin en este grupo los gastos de establecimiento y los
gastos amortizables.
Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas:
20. Gastos de establecimiento
Gastos originados al constituirse la empresa, como minutas de abogados, nota-

rios, preparacin de memorias, documentos, estudios previos de naturaleza tcnica
y econmica, publicidad para lanzamiento, captacin y formacin de personal y
otros necesarios hasta que la empresa inicia su actividad productiva. Comprende
tambin los gastos de ampliacin de capital.
21. Inmovilizado inmaterial
Elementos patrimoniales intangibles que tienen sin embargo un valor econ-

mico como son los gastos de investigacin y desarrollo, gastos de propiedad indus-
trial (que es el importe satisfecho por la propiedad o derecho al uso), fondo de
comercio que es el conjunto de bienes inmateriales como los clientes, la marca, la
cultura de la empresa, su prestigio, el capital humano, que tienen un alto valor para
la sociedad. El fondo de comercio tiene un plazo de amortizacin mximo de diez
aos y solo aparecer en la contabilidad cuando el fondo de comercio haya sido
comprado.
Fondo de comercio
Una empresa, adems de su valor material, puede tener un valor intangible debi-
do a diversos motivos:
La cartera de clientes.
El lugar estratgico donde est situada la empresa.
Los productos de renombre que fabrica y comercializa.
LA CONTABILIDAD 93
Su cultura y organizacin.
El capital humano.
Capacidad competitiva en mercados internacionales.
Capacidad de produccin.
Marca.
Imagen de solvencia.
Compromiso con el medio ambiente.
Imagen de calidad.
Su plusvala.
El fondo de comercio o Goodwill es por tanto un valor adicional e importante
que tiene una empresa en actividad por los conceptos anteriores.
Al tratarse de conceptos intangibles, es dificil evaluarlos, pero s se puede cal-
cular un valor en funcin de la rentabilidad que ao tras ao proporciona la empre-
sa (plusvala). Es una frmula, entre otras, que se puede emplear y que se expone a
continuacin por su sencillez de clculo y comprensin.
Ejemplo
La empresa MANAG quiere calcular su fondo de comercio. Esta empresa espe-
ra obtener unos beneficios medios anuales de 5.000.000 en los prximos 5 aos.
Sus recursos propios son de 8.000.000 (capital 7.000.000 y reservas
1.000.000 ). La rentabilidad media del sector donde la empresa desarrolla su
actividad es del 20% sobre los recursos propios.
Beneficio medio anual = 5.000.000
20% rentabilidad neta = 1.600.000
sobre los recursos propios
Exceso de beneficios = 3.400.000
Fondo de comercio = 3.400.000 x 5 =17.000.000 .
Puede haber alternativas a este tipo de clculo utilizando el porcentaje de inte-

rs a que se retribuye el dinero y variando, a su vez, los aos. En cualquier caso, el
comprador de la empresa ser el que acepte o no, este tipo de valoracin u otros
posibles.
22. Inmovilizado material
Elementos patrimoniales tangibles como son los terrenos, construcciones, insta-

laciones tcnicas, maquinaria, utillaje, mobiliario, equipos para el proceso de infor-
macin (ordenadores), elementos de transporte y otros inmovilizados materiales.
94 DIRIGE!
23. Inmovilizaciones materiales en curso
Comprende las inmovilizaciones materiales en montaje al final del ejercicio.
24. Inversiones financieras en empresas del grupo y asociadas
Inversiones financieras temporales o permanentes en empresas del grupo con

vencimiento superior a un ao.
25. Otras inversiones financieras permanentes
Inversiones financieras permanentes sin relacin con empresas del grupo con
vencimiento superior a un ao.
26. Fianzas y depsitos constituidos a largo
Efectivo entregado como garanta de una obligacin a plazo superior a un ao.
27. Gastos a distribuir en varios ejercicios
Gastos diferidos por la empresa, por ejemplo, los gastos de formalizacin de

deudas.
28. Amortizacin acumulada del inmovilizado
Correccin de valor por la depreciacin del inmovilizado, tanto material como

inmaterial, por el uso o por el tiempo, de acuerdo con un plan sistemtico. No se
amortizan los terrenos.
29. Provisiones de inmovilizado
Provisiones por depreciaciones del inmovilizado material e inmaterial.
Valores negociables
Las empresas pueden hacer inversiones financieras comprando ttulos o valores
negociables.
Pueden ser de renta fija, cuando la retencin est prefijada (bonos, pagars,
obligaciones) o de renta variable, cuando la retribucin no est fijada (acciones).
LA CONTABILIDAD 95
Las obligaciones pueden ser emitidas por cualquier tipo de sociedad mercantil.
La sociedad que las emite lo hace para obtener un prstamo del pblico que las
adquiere. Tienen un periodo de amortizacin y retribuyen un inters que depende en
general de los resultados.
Las acciones constituyen el capital social de una sociedad annima o comandi-
taria. El accionista es socio de la empresa que emite las acciones y cobrar un divi-
dendo en funcin de los resultados.
La amortizacin
Previamente a estudiar las amortizaciones es preciso definir:
Valor de adquisicin: Precio de compra ms otros gastos de compra (trans-
portes, aduanas, seguros de expedicin, gastos de puesta en marcha).
Valor residual: Valor del elemento del activo al final de su vida fsica o eco-
nmica.
Valor amortizable: Diferencia entre el valor de adquisicin y el valor residual.
Existen tres tipos de correcciones de valor por depreciacin de inmovilizado:
a) Ordinarias. Son debidas al desgaste por el uso o a su obsolescencia. As una
mquina se va desgastando al ser utilizada, al igual que un camin o un
mueble. Una mina se agota. Un ordenador pierde actualidad.
b) Extraordinarias. Son debidas a prdidas.
c) Otras. Depreciaciones por encontrarse el precio del inmovilizado en el mer-
cado por debajo de su valor contable. Se contabilizan como provisin por
depreciacin del inmovilizado.
El clculo de las amortizaciones se hace de la siguiente manera:
Amortizacin constante o fija. La cantidad amortizable es el resultado de divi-
dir el valor del bien por los aos de vida til. As por ejemplo, si la cantidad a
amortizar son 50.000 euros y los aos amortizables son 10, la cuota de amor-
tizacin anual ser 5.000 euros. Tambin se puede amortizar un bien median-
te un porcentaje fijo hasta su amortizacin. As, un bien cuyo valor es de
1.000 euros, si se aplica un porcentaje de amortizacin anual del 15%, tarda-
ra en amortizarse 7 aos.
Como el valor amortizable de un bien es la diferencia entre el valor de adquisi-
cin y el valor residual la cuota de amortizacin anual tambin se puede tambin
calcular como:
Valor de adquisicin Valor residual

Nmero de aos de vida til
96 DIRIGE!
Amortizacin variable. La cantidad que se amortiza vara de un ao a otro.

Puede ser creciente (la cantidad que se amortiza crece cada ao) y decrecien-
te (la cantidad que se amortiza decrece cada ao). Existen varias posibilidades
en este sentido.
A continuacin se expone un ejemplo de amortizacin decreciente a un porcen-
taje fijo. Se aplica todos los aos el mismo porcentaje sobre el valor pendiente de
aplicacin del bien. As por ejemplo, si el valor del bien a amortizar es de 50.000
euros y se aplica una amortizacin decreciente a tanto por ciento constante en 4
aos, tenemos que el tipo es del 25% (100/4).
Las cuotas sucesivas de amortizacin seran:
Cuota amortizacin primer ao = 50.000 x 0,25 = 12.500
Cuota amortizac. segundo ao = 37.500 x 0,25 = 9.375
Cuota amortizacin tercer ao = 28.125 x 0,25 = 7.031
Cuota amortizacin cuarto ao = 21.094 x 0,25 = 4.473
Total amortizado 33.379
Valor residual = 16.621 euros.
El sistema elegido debe ser el que mejor calcule la depreciacin real del ele-
mento del inmovilizado. Lo ms prctico es el sistema de amortizacin constante.
Quin determina el periodo de amortizacin de un bien?
El importe de las amortizaciones lo fija el Ministerio de Hacienda a travs de

unas tablas que especifican el coeficiente mximo anual y el plazo mximo de
amortizacin de los bienes del activo.
El sentido de la amortizacin
Si por ejemplo compramos un bien material, un coche, le hacemos 40.000 km.

anuales, podemos decir que a los 5 aos lo tendremos que cambiar ya que conside-
ramos que con 200.000 km. ya no sera interesante mantenerlo, teniendo en cuenta
los costes que acarreara. Acabamos de fijar en este caso como periodo de amorti-
zacin cinco aos. Si el coche nos ha costado 30.000 euros, significa que cada ao
gastamos del mismo 6.000 euros.
Valor coche Amortizacin Valor residual
er
1. ao 30.000 6.000 24.000
2.o ao 24.000 6.000 18.000
3.er ao 18.000 6.000 12.000
4.o ao 12.000 6.000 6.000
5.o ao 6.000 6.000 0
LA CONTABILIDAD 97
El valor del coche no lo podemos poner como gasto en un nico ejercicio ya que
el coche no se consume en un ao. Cada ejercicio daremos como gasto en contabi-
lidad 6.000 euros (su amortizacin), es decir, lo equivalente a su uso.
Ya se ha comentado anteriormente que cada empresa, en funcin de su inmovi-
lizado, est sujeta a unas tablas de amortizacin con porcentajes o cuotas fijas dis-
tintas, segn se trate de mquinas, mobiliario, ordenadores, instalaciones. Este plan
sistemtico influye decisivamente, en su aplicacin, en la cuenta de resultados.
Vemoslo con un ejemplo:
Supongamos que compramos un bien cuyo precio de adquisicin es un milln de
euros y los aos de amortizacin son cuatro. En el ao de la compra, la empresa ha
obtenido unos ingresos de 10 millones de euros y unos gastos de 8 millones de
euros. Supongamos que la empresa no tiene que dotar reservas legales.
Cuenta de explotacin
Ingresos 10
Gastos 8
Amortizacin 0,25
Resultado 1,75
Impuesto Sociedades 0,6125 millones de euros (35%)
A distribuir 1,1375
Si no existiese el concepto de amortizacin, en la empresa no se hubiesen que-
dado los 0,25 millones de euros. Al cabo de cuatro aos, la empresa dispondr de
unas reservas, de un milln de euros (0,25 millones de euros cada ao x 4 aos = 1
milln de euros). La justificacin est en que al cabo de cuatro aos el bien est
depreciado, ya no sirve y por tanto la empresa necesita crear una fuente de finan-
ciacin para poder reponer el bien. Esto no significa que la empresa guarde ese
dinero en metlico para reposicin de los bienes del activo sino que el fondo de
amortizacin puede estar invertido en otros activos o utilizado para otras cosas, por
ejemplo pagar deudas.
La dotacin anual para amortizaciones constituye una fuente de financiacin ya
que se considera un gasto (forma parte del coste de fabricacin del producto) y sin
embargo la empresa no paga a nadie por este concepto, es decir, se considera un
gasto pero no hay salida fsica de dinero por este concepto. Esta es la causa de que
este dinero se quede en la empresa, recuperndose de esta forma la inversin inicial
y pagndola los clientes en la compra de los productos.
Amortizacin acelerada
En determinadas ocasiones la Administracin concede la posibilidad de benefi-

cios fiscales a la inversin posibilitando amortizaciones aceleradas permitiendo de
98 DIRIGE!
esta forma incrementar los gastos de determinados ejercicios, disminuyendo de esta

forma los beneficios y por tanto el impuesto de sociedades.
La insuficiencia de la amortizacin fiscal
En general las tasas de amortizacin permitidas son bajas, los coeficientes de

amortizacin fijados por el Ministerio de Hacienda son insuficientes y por tanto no
son vlidos para generar fondos de amortizacin que permitan la sustitucin de ele-
mentos del activo cuando se termina su vida tecnolgica sin tener que esperar a sus-
tituirlos cuando se termina su vida fsica. Se genera menos amortizacin de la nece-
saria para mantener los activos de la empresa en vanguardia tecnolgica. Las
empresas deben por consiguiente generar fondos de amortizacin superiores a lo
que la ley establece. Por tanto, los Consejos de Administracin deben decretar reser-
vas voluntarias para compensar dichas deficiencias a cuenta de beneficios.
Grupo 3: Existencias
En este grupo se contabilizan las existencias de la empresa que son las que la
empresa almacena para vender a los clientes o para incorporar al proceso de fabri-
cacin.
30. Mercaderas
31. Materias primas
32. Elementos y conjuntos incorporables
Comprende, adems de los conjuntos incorporables, combustibles, repuestos,

materiales diversos, embalajes, envases y material de oficina.
33. Productos en curso
Productos en fase de transformacin en el momento del cierre.
34. Productos semiterminados
Los semielaborados en espera de su transformacin.

LA CONTABILIDAD 99
35. Productos terminados
Los productos acabados que se venden a los clientes.
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
Se obtienen en el proceso productivo. Se pueden vender o reciclar.
39. Provisin por depreciacin de existencias
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de trfico

Comprende las cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que
tienen su origen en el trfico o actividades de la empresa as como las cuentas con
las administraciones pblicas.
40. Proveedores
Deudas con suministradores de mercancas y de los dems bienes definidos en
el grupo 3.
41. Acreedores varios
Deudas con suministradores de servicio que no tienen la condicin estricta de

proveedores.
43. Clientes
Compradores de mercaderas y resto de bienes del grupo 3 o de los servicios que

vende la empresa.
44. Deudores varios
Crditos con compradores de servicios que no sean clientes.
46. Personal
Deudas con los trabajadores por remuneraciones pendientes de pago y deudas de

los trabajadores por anticipos.
100 DIRIGE!
47. Administraciones pblicas
Cuentas deudoras y acreedoras con la Hacienda y Seguridad Social. Cuentas del

IVA soportado e IVA repercutido (IVA = Impuesto sobre valor aadido).
48. Ajustes por periodificacin
Gastos e ingresos anticipados.
49. Provisiones por operaciones de trfico
Los Impuestos
Por retribuciones en nmina
El salario de un trabajador est sujeto a dos impuestos, uno correspondiente a la

cuota que debe satisfacer a la Seguridad Social y otro correspondiente a la cuota que
debe satisfacer a la Hacienda Pblica. Pongamos un ejemplo de un recibo de nmi-
na, muy sencillo, con una retribucin bruta mensual de 1.000 euros. Las cifras de
impuestos que la empresa retiene al trabajador estn tipificadas en funcin de la
cantidad retribuida, nmero de hijos, etc.
Salario bruto = 1.000
Seg. Social = 60 (Cuota trabajador)
IRPF = 250 (Impuesto Rendimiento Personas Fsicas)
Neto a pagar = 690
Seguridad Social
En Espaa, a mes vencido (por ejemplo la liquidacin del mes de marzo es pre-
ciso realizarla antes del 30 de abril siguiente) la empresa est obligada a ingresar en
el INP (Instituto Nacional de Previsin) lo siguiente:
La cuota retenida al trabajador = 60 euros (en el caso del ejemplo).

La cuota que paga la empresa que supone un porcentaje importante sobre el
salario bruto con unos topes mximos.
En la actualidad se est cuestionando el futuro de las prestaciones de pensiones
de jubilacin, uno de los factores importantes por el que se paga la cuota a la
Seguridad Social. Una serie de cifras pueden ser ilustrativas.
LA CONTABILIDAD 101
Al 30.4.2002 el nmero de pensionistas (datos oficiales de la Inspeccin

Provincial de Trabajo de Guipzcoa) era de 7.741.858 personas y el nmero de tra-
bajadores en activo a la misma fecha (afiliados al sistema de la seguridad social)
era de 16.023.487 personas. Eso quiere decir que en ese momento cada pensionis-
ta estaba sostenido por aproximadamente 2 trabajadores (2,069). Se estima que en
el ao 2020 puede haber unos 10 millones de pensionistas. Eso quiere decir que si
se quiere mantener la estructura actual (dos trabajadores sostienen a un pensio-
nista) el nmero aproximado de trabajadores en activo para el ao 2020 debera
ser de 20.690.000 personas.
Dado que al 30.4.2002 haba 16.023.487 trabajadores en activo, para alcanzar
la cifra del ao 2020 sera preciso un aumento total de 4.665.513 trabajadores, es
decir, un aumento gradual, hasta dicha fecha, de 259.195 puestos de trabajo/ao.
Todo depender en el futuro de los movimientos demogrficos, los ciclos econmi-
cos y la poltica gubernamental.
Impuesto del IRPF
Se liquida mensual o trimestralmente dependiendo del tamao de la empresa.

Las grandes empresas (volumen de operaciones superiores a 6.010.121,04 euros)
hacen declaracin mensual y liquidan al mes siguiente, en concreto el 25 de febre-
ro, 26 de febrero, 25 de marzo, 25 de abril, etc.). Tienen que realizar tambin una
declaracin anual con vencimiento el 25 de enero si se presenta en papel o 20 de
febrero si se presenta en soporte magntico.
Las empresas de menor magnitud realizan declaraciones trimestrales, es decir,
la empresa tiene que pagar a la Hacienda Pblica la cantidad que retuvo en el tri-
mestre a sus trabajadores por el IRPF. Los vencimientos para el pago son:
1.er trimestre = 25 de abril.
2.o trimestre = 26 de julio.
3.er trimestre = 25 de octubre.
4.o trimestre = 25 de enero.
Impuesto del valor aadido (IVA)
Este impuesto se implant en Espaa por la Ley de 2 de agosto de 1985. Es un

impuesto tributario de naturaleza indirecta, muy importante para el Estado, que
grava las compras de bienes y servicios de los consumidores.
Este impuesto, al gravar el consumo, es pagado por el consumidor. Cada empresa
hace de recaudador de este impuesto. Para la Empresa, el IVA no es un ingreso ni un
gasto, ya que el IVA que paga por las compras (soportado) lo resta en las liquidacio-
nes que hace a la Hacienda Pblica al IVA del que cobra a los clientes (repercutido).
102 DIRIGE!
Existen varios tipos impositivos:

Bienes gravados al tipo sper reducido.
Tributan al tipo del 4%. Corresponde a las compras de alimentos, libros, revis-
tas, peridicos, material escolar, especialidades farmacuticas, viviendas de protec-
cin oficial, reparacin y adaptacin de vehculos de minusvlidos.
Bienes y servicios gravados al rgimen reducido.
Tributan al 7%. Corresponde a determinados productos alimenticios, agua,
materiales para actividades agrcolas, medicamentos para uso veterinario, aparatos
y material sanitario, viviendas garajes y anexos, flores y plantas vivas, transportes
de viajeros, hostelera y restaurantes, actividades agrcolas, forestales y ganaderas,
artistas, limpieza urbana, manifestaciones culturales, espectculos y servicios
deportivos, asistencia social, asistencia sanitaria, ferias y exposiciones comerciales,
empresas funerarias, servicios de peluquera, servicios de albailera.
Gravamen tipo general.
Tributan al 16%. En muchas empresas (facturacin de proveedores y facturacin
a clientes) es el ms habitual.
Existen declaraciones mensuales para grandes empresas y exportadores y otros
operadores econmicos con vencimientos de pago 25 de febrero, 25 de marzo, 25
de abril, etc.
El resto de empresas liquida trimestralmente a la Hacienda Pblica. Las liqui-
daciones corresponden a la diferencia entre el IVA facturado a los clientes (IVA
repercutido) y el IVA que le facturan a la misma los proveedores (IVA soportado).
Los vencimientos de pago son:
1.o trimestre = 25 de abril.
2.o trimestre = 26 de julio.
3.o trimestre = 25 de octubre.
Tambin se hace una declaracin anual que incluye el 4.o trimestre del ao,
siendo la fecha de vencimiento del pago el 30 de enero.
Ejemplo:
La Empresa compra La Empresa vende
materia prima productos a los clientes
Importe = 200 Importe = 500
IVA soportado = 32 (16%) IVA repercutido = 80 (16%)
Total = 232 Total = 580
LA CONTABILIDAD 103
La liquidacin, en el caso del ejemplo, sera:

IVA repercutido = 80
IVA soportado = 32
Diferencia a pagar = 48
Grupo 5: Cuentas financieras

Comprende las cuentas de deudas y crditos por operaciones ajenas al trfico
con vencimiento no superior a un ao y medios lquidos disponibles.
50. Emprstitos y otras operaciones a corto
51. Deudas a corto con empresas del grupo
52. Deudas a corto por prstamos recibidos
Prstamos que le hacen a la empresa entidades de crdito, efectos a pagar a corto
plazo, intereses de crditos, etc.
53. Inversiones financieras a corto plazo en empresas del grupo y asociadas
54. Otras inversiones financieras temporales
55. Otras cuentas no bancarias
56. Fianzas y depsitos recibidos y constituidos a corto
57. Tesorera
Disponibilidades de medios lquidos en Caja y Bancos.
58. Ajustes por periodificacin
59. Provisiones financieras

104 DIRIGE!
Grupo 6: Compras y gastos

Comprende las cuentas de aprovisionamientos, bien para revenderlos bien para
transformarlos. Comprende tambin las cuentas de todos los gastos del ejercicio.
60. Compras
Compras de mercaderas, materias primas y otros aprovisionamientos (conjun-

tos incorporables, materias de consumo, combustibles, repuestos, embalajes, enva-
ses, etc.) as como trabajos realizados por otras empresas.
61. Variacin de existencias
De mercaderas, existencias y otros aprovisionamientos.
62. Servicios exteriores
Gastos de arrendamientos, reparaciones, servicios de profesionales indepen-
dientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad
y suministros.
63. Tributos
Impuesto sobre beneficios y otros tributos.
64. Gastos de personal
Sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y

otros gastos sociales.
65. Otros gastos de gestin
66. Gastos financieros
Intereses de deudas a corto y largo plazo, intereses por descuentos de efectos,

descuento sobre ventas por pronto pago, prdidas de crditos y valores negociables,
diferencias negativas de cambio y otros gastos financieros.
LA CONTABILIDAD 105
67. Prdidas del inmovilizado y gastos excepcionales
68. Dotaciones para amortizaciones
Cuotas anuales de gastos de establecimiento, inmovilizado inmaterial e inmovi-

lizado material.
69. Dotaciones a las provisiones
Al fondo de reversin, del inmovilizado material y del inmovilizado inmaterial.
Leasing
Se trata de un alquiler con opcin a compra. Se utiliza para financiar la compra

de activos de los que se van pagando cuotas peridicas, consideradas como alqui-
ler, hasta el ltimo pago que sirve para que la empresa sea propietaria del bien.
Supone una ventaja fiscal ya que se considera como gasto anual todo lo que se paga
en el ejercicio, consiguindose de esta forma una amortizacin acelerada.
Grupo 7: Ventas e ingresos
Ventas de bienes y prestacin de servicios que son objeto de trfico de la empre-
sa. Comprende tambin otros ingresos, variacin de existencias y beneficios extra-
ordinarios del ejercicio.
70. Venta de mercaderas, de produccin, de servicios, etc.
Ventas de mercaderas, productos terminados, productos semiterminados, sub-

productos y residuos, envases y embalajes, prestaciones de servicios, devoluciones
y rappels sobre ventas.
71. Variacin de existencias
De productos en curso, productos semiterminados, productos terminados, sub-

productos, residuos y recuperaciones.
73. Trabajos realizados para su empresa
Contrapartida de los gastos realizados por la empresa para su inmovilizado.

106 DIRIGE!
74. Subvenciones a la explotacin
Las concedidas por las administraciones pblicas, empresas o particulares.
75. Otros ingresos de gestin
Resultados de operaciones en comn, ingresos por arrendamientos, por propie-

dad industrial cedida en explotacin, por comisiones, por servicios al personal y por
servicios diversos.
76. Ingresos financieros
De participaciones en capital, de valores de renta fija, de crditos a largo y corto

plazo, descuento sobre compras por pronto pago, beneficios en valores negociables,
diferencias positivas de cambio y otros ingresos financieros.
77. Beneficios del inmovilizado e ingresos excepcionales
Beneficios del inmovilizado material e inmaterial, de participaciones en capital
a largo plazo, con acciones y obligaciones propias, subvenciones de capital traspa-
sadas al resultado, ingresos extraordinarios e ingresos y beneficios de ejercicios
anteriores.
79. Excesos y aplicaciones de provisiones
La contabilidad se desarrolla aplicando una serie de conceptos contables.

Un valor intangible de la empresa, a veces muy importante, lo constituye su
fondo de comercio.
Las cuotas anuales de amortizaciones fiscales son insuficientes para renovar
adecuadamente el inmovilizado de las empresas y mantenerlas de esta forma
en vanguardia tecnolgica. Por esto los consejos de administracin deben crear
reservas voluntarias a cuenta de repartir menos beneficios.
Los impuestos los pone el Estado, no las empresas, siendo stas en ocasiones
(IVA, IRPF, etc.) meros agentes recaudadores.
5
La prctica contable
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como
ser una hoja y no saber formar parte del rbol.
Michael Crichton
En este captulo se expone el proceso contable en la prctica: confeccin de

asientos en el libro diario, libro mayor, balance de comprobacin y saldos, cuenta
de explotacin, balance de situacin y resto de libros de contabilidad. Dado que este
captulo est orientado a alumnos de Facultades Universitarias o personas del
mundo empresarial no especialistas en este tema, la prctica contable que se expo-
ne es sencilla, slo pretende que el lector asimile los conceptos bsicos del proceso
contable y sepa interpretar de forma profesional sus resultados y la situacin en que
se encuentra cualquier tipo de sociedad.
Adems de la exposicin terica, el captulo incluye la resolucin de un proble-
ma prctico, breve pero que incluye los asientos ms generalizados de la prctica
contable. La recomendacin, aunque el ejercicio est resuelto, es que el lector trate
de realizar los diferentes ejercicios: asientos en el libro diario, traslado de apuntes
al libro mayor, confeccin de la cuenta de resultados, asientos de cierre, balance de
situacin y asiento de apertura del ejercicio siguiente.
5.1. PROCESO CONTABLE

El proceso a seguir para el registro de las operaciones que realiza la empresa es
el siguiente:
DOCUMENTOS CONTABLES

DECRETADO DE ASIENTOS
(Cuentas que intervienen y apuntes al debe y haber)

108 DIRIGE!
ASIENTOS EN EL LIBRO DIARIO

TRASLADO DE ASIENTOS DEL DIARIO AL LIBRO MAYOR

BALANCE DE COMPROBACIN Y SALDOS

CUENTA DE EXPLOTACIN

BALANCE DE SITUACIN

LIBRO DEL IVA

MEMORIA DEL EJERCICIO
5.2. LIBROS DE CONTABILIDAD
5.2.1. Libro Diario
Este libro es obligatorio para todas las empresas. Su objeto es registrar crono-
lgicamente todas las operaciones relativas a la actividad de la empresa. Las opera-
ciones mercantiles se pueden registrar da a da o bien conjuntamente por periodos
no superiores al mes.
A continuacin se expone un ejemplo de como se registran los asientos corres-
pondientes a la compra de una mesa al proveedor Franklin por un importe de
20.000 euros y su pago posterior en el libro diario.
N.a Asiento Fecha DEBE CONCEPTO HABER
CUENTA IMPORTE CUENTA IMPORTE
8 24.5.02 226 20.000 MOBILIARIO a FRANKLIN 4.000 20.000

(Compra mesa s/ factura 280/A)
27 24.6.02 4000 20.000 FRANKLIN a BANCO X 572 20.000
(Pago factura 280/A de 24.5.02)
LA PRCTICA CONTABLE 109
Existen otras formas de presentacin, como la que sigue:
DEBE CONCEPTO HABER
IMPORTE CUENTA IMPORTE CUENTA
20.000 226 8_______24 de Mayo________8 20.000 4.000

MOBILIARIO a FRANKLIN
(Compra mesa s/ factura 280/A)
20.000 4000 27_______24 de Junio________27 20.000 572

FRANKLIN a BANCO X
(Pago factura 280/A de 24.5.02)
5.2.2. Libro Mayor

Las operaciones una vez registradas en el libro diario se pasarn al libro mayor
(se entiende que si el proceso est informatizado, como es lgico, se realiza auto-
mticamente). El objeto del libro mayor es agrupar en cada una de las cuentas las
operaciones efectuadas y registradas en el libro diario, en forma cronolgica. El
libro mayor no es obligatorio segn la legislacin mercantil. Pero s es obligatorio
segn el reglamento del impuesto de sociedades. Sin embargo, prescindiendo de su
obligatoriedad o no, su absoluta necesidad es indudable para conocer en cualquier
momento la evolucin y situacin de una cuenta.
A continuacin se expone la ficha del libro mayor correspondiente a los asien-
tos del proveedor Franklin realizados en el libro diario, as como el del banco.
CUENTA 4000. PROVEEDOR FRANKLIN
ASTO. FECHA CONCEPTO DEBE HABER SALDO S
8 24.5.02 Compra mesa s/ factura 280/A 20.000 20.000 H

27 24.6.02 Pago factura 280/A 20.000 0
CUENTA 572. BANCO X
1 1.2.92 Apertura Ejercicio 2002 80.000 80.000 D

27 24.6.92 Pago factura 280/A 20.000 60.000 D
110 DIRIGE!
5.2.3. Balance de comprobacin y saldos

La finalidad del balance de comprobacin y saldos es verificar de forma peri-
dica si las anotaciones de los hechos contables en los libros diario y mayor han sido
efectuadas correctamente.
Un formato tpico del balance de comprobacin y saldos es el siguiente:
Balance de comprobacin al ...............
SUMAS DEL SALDOS

CDIGO DENOMINACIN
CUENTA CUENTA
DEBE HABER Deudores Acreedores
4000 Proveedor Franklin 20.000 20.000

572 Banco X 80.000 20.000 60.000
Tiene carcter obligatorio al menos trimestralmente, es decir en la informacin

anual que se presenta del ejercicio habr que redactar cuatro balances de compro-
bacin como mnimo.
Las condiciones que debe reunir todo balance de comprobacin son:
a) La suma del debe del diario debe ser igual a la suma del haber.
b) La suma de los debe de las cuentas del libro mayor ha de ser igual a la suma
de los haberes.
c) La suma del debe del diario tiene que coincidir con la suma de los debes de
las cuentas del libro mayor. Idem con el haber.
d) La suma de los saldos deudores debe ser igual a la de los saldos acreedores.
5.2.4. Cuenta de explotacin

La cuenta de explotacin, cuenta de resultados o cuenta de prdidas y ganancias
comprende, claramente separados, los ingresos (cuentas del grupo 7) y los gastos
(cuentas del grupo 6) del ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. En las
pginas siguientes se expone el modelo de cuenta de explotacin oficial donde se ve
cmo en cada partida deben figurar, adems de las cifras del ejercicio que se cierra,
las correspondientes al ejercicio anterior. La presentacin de la cuenta de explota-
cin es obligatoria.
5.2.5. Balance de situacin

Es la fotografa de la empresa en un momento dado. Es el estado contable que
expresa la situacin patrimonial de la empresa y que sirve para el anlisis de la
situacin econmica y financiera de la empresa.
En las pginas siguientes se expone el modelo oficial del balance de situacin.
El balance refleja en la parte izquierda los bienes y derechos (activo) y en la parte
derecha los recursos propios y las deudas (pasivo). El balance de situacin deber
tener en cada partida, adems de las cifras del ejercicio que se cierra, las corres-
pondientes al ejercicio inmediatamente anterior.
En el balance de situacin, que por supuesto es obligatorio, solo figuran las
cuentas de balance (cuentas de los grupos 1 a 5), ya que la diferencia entre las cuen-
tas de ingresos (grupo 7) y la cuentas de gastos (grupo 6) se trasladan al cierre del
ejercicio a la cuenta de prdidas y ganancias (grupo 1, cuenta 129).
Ms adelante se estudiarn con detalle las masas patrimoniales del balance.
5.2.6. Libro registro del IVA
Segn el reglamento del impuesto sobre el valor aadido (IVA) es preciso llevar:
Registro de facturas emitidas.
Registro de facturas recibidas.
Registro de bienes de inversin.
En estos registros constar:

Proveedor o cliente.
Nmero de factura.
Fecha de factura.
Base imponible.
Tipo del IVA.
Cuota del IVA.
112 DIRIGE!
5.3. EJERCICIO PRCTICO DE UNA EMPRESA

FIGURADA
5.3.1. Enunciado
Tres socios A, B y C constituyen una Sociedad Annima denominada Yanko
cuya actividad es la fabricacin de piezas pequeas de forja. El capital social es de
180.000 euros. Este capital, dividido en 3.000 acciones se suscribe de la siguiente
forma:
El socio A suscribe 1.400 acciones de 60 euros/accin.
El socio B suscribe 600 acciones de 60 euros/accin.
El socio C suscribe 1.000 acciones de 60 euros/accin.
Mes de septiembre 2001

1) En el momento de la constitucin (2.9.01) se desembolsa el 100% del capi-
tal y se abren dos cuentas bancarias, una en el SCH por un importe de
108.000 euros y otra en el BBVA por importe de 72.000 euros.
2) La empresa compra para su inmovilizado el 7.9.01 lo siguiente:
Prensa de forja al proveedor Clausen, S.A. en las siguientes condiciones segn
la factura 12/65.
Precio = 90.000 .
IVA (16%) = 14.400 .
104.400 .
Forma de pago a 60 das, es decir 7.11.01.
3) La empresa compra el 7.9.01 un ordenador al proveedor INFOR 2000 en las
siguientes condiciones segn la factura 3/2567.
Precio = 6.000 .
IVA (16%) = 960 .
6.960 .
Forma de pago a 30 das, es decir 7.10.01.
4) Para comenzar a fabricar, la sociedad compra pletina de acero al proveedor
Forjas y Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 10.9.01 (fra. AJ/1).
20.000 kilos x 2 . = 40.000 .
IVA (16%) = 6.400 .
46.400 .
Forma de pago a 90 das, es decir el 10.12.01.
5) El da 17.9.01 la empresa recibe una factura del notario Sr. Garmendia con
los gastos de constitucin de la Sociedad en los siguientes trminos (fra.
27/A/14).
Importe = 1.000 .
IVA = 160 .
1.160 .
Forma de pago: el 25.9.01.
6) La empresa paga el 25.9.01 la factura del notario Garmendia a travs de la
cuenta del BBVA.
7/8) El 28.9.01 se venden al cliente Corfusa (factura 1/01).
4.000 piezas x 36 = 144.000 .
IVA repercutido = 23.040 .
= 167.040 .
El cliente paga al contado y se ingresa en el SCH. Realizar en el asiento 7 la con-
tabilizacin de la factura y en el asiento 8 la contabilizacin del pago.
9) El 30.9.01 se paga la nmina del mes de septiembre en la forma siguiente:
Importe bruto = 60.000 .
Seguridad Social = -3.600 . (a cargo empleado)
I.R.P.F = -15.000 .
41.400 .
La nmina se paga con dinero del SCH.
10) El coste de Seguridad Social a cargo de la empresa del mes de septiembre
de 2001 es de 18.000 . (fecha 30.9.01).
La empresa deber pagar el 31.10.01 la retencin de la cuota del trabajador ms
la cuota a cargo de la empresa.
11) Se hace a su vez la provisin de pagas extras del mes de septiembre de 2001
por un importe de 6.000 (fecha 30.9.01).
12) El 30.9.01 se hace el asiento de regulacin del IVA trimestral.
IVA soportado IVA repercutido
14.400 23.040
960
6.400
160
21920
114 DIRIGE!
La diferencia entre el IVA facturado a clientes (repercutido) y el soportado en las

facturas de proveedores es 23.040 . 21.920 . = 1120 .
Mes de octubre 2001

13) La empresa vuelve a comprar materia prima al proveedor FORJAS Y
Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 3.10.01 (fra. XW/37).
30.000 kilos x 2 . = 60.000 .
Transporte = 1.400 .
Subtotal = 61.400 .
IVA (16%) = 9.824 .
= 71.224 .
Forma de pago: a 30 das, es decir el 3.11.01.
14) El 7.10.01 se paga al proveedor INFOR 2000, con un taln del Banco
BBVA, el importe de 6.960 correspondiente a la factura del 7.9.01.
15) El da 25.10.01 se paga el IVA del 3.o trimestre del ao por un importe de
1.120 . a travs del SCH.
16) El da 25.10.01se paga el IRPF del 3.o trimestre del ao por un importe de
15.000 . a travs del SCH.
17) El 31.10.01 se paga la nmina del mes de octubre.
Seg. Social = -3.700 . (a cargo del empleado)
I.R.P.F = -15.500 .
42.800 .
La nmina del mes de octubre de 2001 se paga con dinero del SCH.
18) La Seguridad Social coste empresa del mes de octubre de 2001 supone
18.600 . (fecha 31.10.01).
19) Se hace tambin la provisin de pagas extras del mes de octubre de 2001
por el mismo importe del mes de septiembre de 2001 (fecha 31.10.01).
20) El 31.10.01 se paga la Seguridad Social del mes de septiembre de 2001 con
dinero de la cuenta del SCH. Se recuerda que la empresa tiene que pagar a
dicho organismo la cuota retenida a los trabajadores (3.600 .) ms la cuota
que le corresponde a la empresa (18.000 ). En total 21.600 .
Mes de noviembre de 2001

21) El 3.11.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales S.A. de fecha
3.10.01 por un importe de 71.224 . con dinero de la cuenta del SCH.
22/23) El 4.11.01 se factura al cliente Autocler, S.A. en las siguientes condi-

ciones (factura 2/01):
Importe = 200.000 .
IVA = 32.000 .
232.000 .
El pago es parte al contado (180.000 .) que se ingresan en el BBVA. El resto
(52.000 ) los pagar el cliente el 4.12.01.
24) El 7.11.01 se paga la factura del proveedor Clausen, S.A. de fecha 7.9.01
por un importe de 104.400 con dinero de las dos cuentas que tiene la
empresa:
SCH = 19.400 .
BBVA = 85.000 .
25) El 30.11.01 se paga la nmina del mes de noviembre de 2001 de la siguien-
te forma:
Seg. Social = -3.600 . (cuota trabajador)
I.R.P.F = -15.375 .
www.fullengineeringbook.net 42.525 .
Se paga con dinero de la cuenta corriente del BBVA.
26) La Seguridad Social coste empresa del mes de noviembre de 2001 tiene un
importe de 20.000 (fecha 30.11.01).
27) Se hace la provisin de pagas extras del mes noviembre de 2001 por el
mismo importe de los meses anteriores, es decir, 6.000 . (fecha 30.11.01).
28) El 30.11.01 se paga la Seguridad Social del mes de octubre de 2001 corres-
pondiente a la cuota del trabajador (3.700 .) ms la cuota correspondien-
te a la empresa (18.600 ). La suma total es de 22.300 . Se paga con dine-
ro de la cuenta del BBVA.
Mes de diciembre de 2001

29) El 1.12.01se factura al cliente Autocler, S.A. (factura 3/01).
Importe = 175.000 .
IVA = 28.000 .
203.000 .
El cliente pagar la factura a 60 das, es decir, el 1.2.02.
116 DIRIGE!
30) El 4.12.01 se ingresa en el SCH la cantidad de 52.000 . correspondiente

a la factura 2/01 del 4.11.01 del cliente Autocler.
31) El da 10.12.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales, S.A.
de fecha 10.9.01 por un importe de 46.400 . a travs de la cuenta del
SCH.
32) El 27.12.01 conceden una subvencin a la empresa de 7.000 . a fondo per-
dido por parte de un organismo oficial que se ingresa en el BBVA.
33) El da 31.12.01 se pagan los Seguros Sociales correspondientes al mes de
noviembre de 2001 por un importe de 3.600 . (cuota trabajador) ms
20.000 . (cuota empresa), es decir 23.600 . Se paga a travs de la cuen-
ta del BBVA.
34) El da 31.12.01 no se paga la nmina del mes de diciembre pero se hace el
asiento correspondiente.
Importe = 61.800 .
Seg. Social = -3.710 .
I.R.P.F = -15.450 .
42.640 .
35) La Seguridad Social coste empresa del mes de diciembre de 2001 es de
20.300 . (fecha 31.12.01).
36) Se hace la provisin de pagas extras del mes de diciembre de 2001 por un
importe de 6.000 . (fecha 31.12.01).
37) El 31.12.01 se hace el asiento de liquidacin del IVA del 4.o trimestre.
IVA soportado IVA repercutido
9.824 32.000
28.000
60.000
La diferencia es de 60.000 . 9824 . = 50.176 .
38) El 31.12.01 se da a los trabajadores la paga extra de Navidad por un impor-
te de 24.000 . Se paga a travs de la cuenta del BBVA.
39) Las amortizaciones correspondientes al ao 2001 son las siguientes:
Maquinaria = 3.000 .
Ordenador = 250 .
Gastos de Constitucin = 50 .
40/41) Los inventarios al 31.12.01 son los siguientes:

Materias primas = 1.500 .
Producto terminado = 1.800 .
Curso de fabricacin = 0 .
5.3.2. Plan contable de la sociedad Yanko

Grupo 1: Financiacin bsica
10.- CAPITAL
100. CAPITAL SOCIAL
1000. Capital Ordinario
11.- RESERVAS
112. RESERVA LEGAL
1120. Reserva legal
12.- RESULTADOS PENDIENTES DE APLICACIN
129. PRDIDAS Y GANANCIAS
1290. Prdidas y ganancias
Grupo 2: Inmovilizado
20.- GASTOS DE ESTABLECIMIENTO

200. GASTOS DE CONSTITUCION
2000. Gastos de constitucin
22.- INMOVILIZACIONES MATERIALES

223. MAQUINARIA
2230. Prensas
227. EQUIPOS PROCESO DE INFORMACIN

2270. Ordenadores
28.- AMORTIZACIN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO

282. AMORTIZACIN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO
MATERIAL
2823. Amortizacin mquinas
2827. Amortizacin ordenadores
118 DIRIGE!
Grupo 3: Existencias
31.- MATERIAS PRIMAS

310. ACEROS
3100. Pletinas de acero
35.- PRODUCTOS TERMINADOS

350. PRODUCTOS FORJA
3500. Productos forja
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de trfico
40.- PROVEEDORES
400. PROVEEDORES
4000. Forjas y Metales, S.A.
41.- ACREEDORES VARIOS

410. ACREEDORES POR PRESTACIN DE SERVICIOS
4100. Notara Garmendia
43.- CLIENTES
430. CLIENTES
4300. Autocler, S.A.
4301. Corfusa
46.- PERSONAL
465. REMUNERACIONES PENDIENTES DE PAGO
4650. Remuneraciones pendientes de pago
4651. Provisiones pagas extras
47.- ADMINISTRACIONES PBLICAS

472. HACIENDA PBLICA IVA SOPORTADO
4720. H.P.IVA soportado
475. H.P. ACREEDOR POR CONCEPTOS FISCALES

4750. H.P. acreedor por IVA
4751. H.P. acreedor por retenciones practicadas (IRPF)
4752. H.P. acreedor por Impuesto de Sociedades
476. ORGANISMOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL

ACREEDORES
4760. Seguridad Social acreedor
477. HACIENDA PBLICA IVA REPERCUTIDO

4770. H.P. IVA repercutido
Grupo 5: Cuentas financieras
52.- DEUDAS A CORTO PLAZO

523. PROVEEDORES DE INMOVILIZADO
5231. Clausen, S.A.
5232. Infor 2000
525. DIVIDENDO ACTIVO A PAGAR

5250. Dividendos socios
57.- TESORERA
572.- BANCOS
5720. BBVA
5721. SCH
Grupo 6: Compras y gastos
60.- COMPRAS
601. COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS
6010. Compras de acero
61.- VARIACIN DE EXISTENCIAS
611. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS
6110. Variacin de existencias de materias primas
62.- SERVICIOS EXTERIORES

624. TRANSPORTES
6240. Transportes de compra
63.- TRIBUTOS
630. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS
6300. Impuesto sobre beneficios
64. GASTOS DE PERSONAL

640. SUELDOS Y SALARIOS
6400. Sueldos y salarios peridicos
6401. Dotacin de pagas extras
642. SEGURIDAD SOCIAL CARGO EMPRESA

6420. Seguridad Social cargo empresa
68. DOTACIONES PARA AMORTIZACIONES

680. AMORTIZACIN DE GASTOS DE ESTABLECIMIENTO
6800. Amortizacin gastos de constitucin
120 DIRIGE!
682. AMORTIZACIN DEL INMOVILIZADO MATERIAL

6823. Amortizacin maquinaria
6827. Amortizacin equipos proceso de informacin (ordena-
dores)
Grupo 7: Ventas e ingresos
70. VENTAS
701. VENTAS DE PRODUCTOS TERMINADOS
7010. Ventas de productos terminados
71. VARIACIN DE EXISTENCIAS

710. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS
EN CURSO
7100. Variacin de existencias de productos en curso
712. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS

TERMINADOS
7120. Variacin de existencias de productos terminados
74. SUBVENCIONES A LA EXPLOTACIN

740. SUBVENCIONES OFICIALES A LA EXPLOTACIN
7400. Subvenciones oficiales
5.3.3. Diario de contabilidad

ATO FECHA CUENTE IMPORTE CONCEPTO CUENTA IMPORTE
DEBE DEBE HABER HABER
1 2.9.01 5721 108.000 SCH

5720 72.000 BBVA
a Capital
1000 180.000
(Constitucin de la sociedad)
2 7.9.01 2230 90.000 Prensas

4720 14.400 H.P. IVA soportado
a Clausen, S.A. 5231 104.400
(Compra prensa de forja

segn fra. 12/65)
3 7.9.01 2270 6.000 Ordenadores

4720 960 H.P. IVA soportado
a Infor 2000 5232 6.960
(Compra microodenador
segn fra. 3/2567)
4 10.9.01 6010
4720
40.000
6.400
Compras de acero
H.P. IVA soportado
a Forjas y metales 4000 46.400
(Compra de pletina factura

AJ/1)
5 17.9.01 2000 1.000 Gastos de constitucin

4720 160 H.P. IVA soportado
a notaria Garmendia 4100 1.160
(Segn factura 27/A/14)
6 25.9.01 4100 1.160 Notara Garmendia
a BBVA 5720 1.160
(Pago factura 27/A/14

del 17.9.01)
7 28.9.01 4301 167.040 Corfusa
a Ventas P.T. 7010 144.000

a H.P. IVA repercutido 4770 23.040
(Factura 1/01)
122 DIRIGE!
Diario de contabilidad (Continuacin)

8 28.9.01 5721 167.040 SCH
a Corfusa 4301 167.040
(Ingreso factura 1/01 de 28.9.01)
9 30.9.01 6400 60.000 Sueldos y salarios
a Seguridad social acreedor 4760 3.600

H.P. acreedor (IRPF) 4751 15.000
SCH 5720 41.400
(Nmina mes de septiembre

2001)
10 30.9.01 6420 18.000 Seguridad Social cargo

Empresa
a Seguridad Social acreedor 4760 18.000
(Seguridad Social a cargo de
www.fullengineeringbook.net Empresa del mes de

septiembre de 2001)
11 30.9.01 6401 6.000 Dotacin pagas extras
a Provisin pagas extras 4651 6.000
(Provisin pagas extras del

mes de septiembre de 2001)
12 30.9.01 4770 23.040 H.P. IVA repercutido
a HP. IVA soportado 4720 21.920

a H.P. Acreedor por IVA 4750 1.120
(Liquidacin IVA 3.o trimestre

de 2001)
13 3.10.01 6010 60.000 Compras de acero

6240 1.400 Transportes de compra
4720 9.824 H.P. IVA soportado
a Forjas Y Metales 4000 71.224
(Compra mat. prima fra. XW/37)


14 7.10.01 5233 6.960 Infor2000

a BBVA 5700 6.960
(Pago factura 3/2567

del 7.9.01)
15 25.10.01 4750 1.120 H.P. acreedor por IVA 5721 1.120

a BSH
(Pago IVA, 3.o trimestre

de 2001)
16 25.10.01 4751 15.000 H.P. acreedor por IRPF

a BSH 5721 15.000
(Pago IRPF, 3.o trimestre

de 2001)

a S. Social acreedor 4760 3.700
a H.P. acreedor IRPF 4751 15.500
www.fullengineeringbook.net a BSH
(Nmina mes de octubre

5721 42.800
de 2001)
18 31.10.01 6420 18.600 Seg. Social coste empresa

(Seguridad Social a cargo de

la empresa mes de octubre
de 2001)
19 31.10.01 6401 6.000 Dotacin. pagas extras

a Provisin pagas 4651 6.000

mes de octubre de 2001)
20 31.10.01 4760 21.600 Seg. Social acreedor

a BSH 5721 21.600
(Pago Seguridad Social mes

de septiembre de 2001)
21 3.11.01 4000 71.224 Forjas y Metales

a BSH 5721 71.224
(Pago factura XW/37

de 3.10.01)
124 DIRIGE!

22 4.11.01 4300 232.000 Autocler

a Ventas P.T. 7010 200.000
H.P. IVA repercutido 4770 32.000
(Factura 2/01)
23 4.11.01 5720 180.000 BBVA

a Autocler 4300 180.000
(Ingreso parte factura 2/01)
24 7.11.01 5231 104.400 Clausen

a BSH 5721 19.400
a BBVA 5720 85.000
(Pago factura 12/65 de 7.9.01)

a BBVA 5721 42.525
www.fullengineeringbook.net (Nmina mes de noviembre

de 2001)

a Seg. Social acreedor 4760 20.000
(Seguridad Social coste

empresa mes de noviembre
de 2001)
27 30.11.01 6401 6.000 Dotacin. pagas extras

a Provisin pagas 4651 6.000
(Provisin pagas extras mes

de noviembre de 2001)

a BBVA 5721 22.300

de octubre de 2001)
29 1.12.01 4300 203.000 Autocler

a Ventas 7010 175.000
H.P. IVA repercutido 4770 28.000
(Factura 3/01)

30 4.12.01 5721 52.000 BSH

a Autocler 4300 52.000
(Pago resto factura 2/01

de 4.11.01)
31 10.12.01 4000 46.400 Forjas y metales

a BSH 5721 46.400
(Pago factura AJ/1 de 10.9.01)
32 27.12.01 5720 7.000 BBVA

a Subvenciones 7400 7.000
(Ingreso subvencin)

a BBVA 5720 23.600

de noviembre de 2001)
a Rem. Pend. Pago 4650 42.640
(Nmina mes de diciembre

de 2001)

a Seg. Social acreedor 4760 20.300
(Seguridad Social coste

empresa del mes de
diciembre de 2001)
36 31.12.01 6401 6.000 Dotacin pagas extras 4651 6.000

a provisin pagas

mes de diciembre de 2001
37 31.12.01 4770 60.000 H.P. IVA repercutido

a H.P. IVA soportado 4720 9.824
a H.P. acreedor IVA 4750 50.176
(Liquidacin IVA, 4.o trimestre

de 2001)
126 DIRIGE!

38 31.12.01 4651 24.000 Provisin pagas

a BBVA 5721 24.000
(Pago paga extra de Navidad)
39 31.12.01 6800 50
6823 3.000
6827 250
a Amortizacin gastos const.
a amortizacin maq.
a amortizacin orden.
(Dotacin anual de 2000 50

amortizaciones) 2823 3.000
2827 250
40 31.12.01 3.100 1.500 Almacn mat. primas

a variac. exist. M.P. 6110 1.500
(Variacin existencias de
materias primas)
41 31.12.01 3.500 1.800 Almacn de P.T.
a varia exist. P.T. 7120 1.800
(Variacin existencias
productos terminados)
5.3.4. Libro Mayor

A continuacin exponemos un ejemplo de dos cuentas del libro mayor. El lec-
tor a partir del diario puede comprobar las cuentas del libro mayor de las pginas
siguientes.
CUENTA 1000. CAPITAL ORDINARIO
1 2.9.01 Apertura Ejercicio 2002 180.000 180.000 H
Pago factura 280/A 180.000 180.000 H
CUENTA 5720. BANCO BBVA
1 2.9.01 Constitucin de la sociedad 72.000 72.000 D

6 25.9.01 Pago fra 27/A/14 a Notaria
Garmendia 1.160 70.840 D
14 7.10.01 Pago factura 3/2567 6.960 63.880 D
23
24
25
4.11.01
7.11.01
30.11.01
Ingreso parte de factura 2/01
Pago factura 12/65
Nmina mes de noviembre
180.000
85.000
243.880
158.880
D
D
de 2001 42.525 116.355 D

28 30.11.01 Pago Seguridad Social mes 22.300 94.055 D
octubre 2001
32 27.12.01 Ingreso subvencin oficial 7.000 101.055 D
33 31.12.01 Pago Seguridad Social 23.600 77.455 D
noviembre 2001
38 31.12.01 Pago paga extra de Navidad 24.000 53.455 D
Sumas totales 259.000 205.545 53.455 D

128 DIRIGE!
LIBRO MAYOR DE LA EMPRESA YANKO
1000. Capital Ordinario 1120. Reserva Legal 1290. Prdidas y Ganancias

232.000 180.000 232.000 180.000 232.000 180.000
203.000 52.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
2000. Gastos de constitucin 2230. Prensas 2270. Ordenadores

231.000 50 90.000 180.000 6.000 180.000
203.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
2823. Amort. mquinas 2827. Amort. ordenadores 3100. Almacn mat. primas
232.000 3.000 232.000 250 1.500 180.000
203.000
203.000
203.000
203.000
52.000 203.000
203.000
52.000
3500. Almacn P.T. 4000. Forjas y metales 4100. Notara Garmendia

1.800 180.000 71.224 46.400 1.160 1.160
46.400 71.224 203.000
203.000
4300. Autocler 4301. Corfusa 4650. Rem. pend. Pago

232.000 180.000 167.040 167.040 232.000 42.640
203.000 52.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
(Continuacin)
4651. Prov. Pagas extras 4720. HP IVA soportado 4750. HP acreedor IVA
24.000 6.000 14.400 21.920 1.120 1.120
203.000 6.000 20 960 9.824 203.000 50.176
203.000 6.000 6.400 203.000 50.176
203.000 6.000 160
9.824
4751. HP acreedor IRPF 4752. HP acreedor I.S. 4760. Seg. Social acreedor
15.000 15.000 21.4000 21.920 21.600 3.600 20.000
15.500 20 960 9.824 22.300 18.000 3.710
15.375 6.400 52.000 23.600 3.700 20.300
15.450 9.824 52.000 18.600
46.325 3.600
24.010
4770. HP IVA repercutido 5231. Clausen 5232. Infor 2000

23.040 23.040 104.400 104.400 26.960 6.960
60.000 32.000
28.000
5250. Dividendos socios 5720. BBVA 5271. SCH

72.000 1.160 23.600 108.000 41.400 71.224
180.000 6.960 24.000 167.040 1.120 19.400
27.000 85.000 52.000 15.000 46.400
53.455 42.525 68.096 42.800
22.300 21.600
6010. Compras de acero 6110. Variac. Exist. MP 6240. Transportes de compra

40.000 1.500 1.400
60.000
100.000
130 DIRIGE!
(Continuacin)
6300. Impuestos/beneficios 6400. Sueldos y salarios 6401. Dotacin pagas extras

60.000 6.000
62.000 6.000
61.500 6.000
61.800 6.000
245.300 24.000
6240. Seg. soc. empresa 6800. Amort. g. constitucin 6823. Amort. maquinaria
18.000 50 3.000
18.600
20.000
20.300
76.900
6827. Amort. ordenadores 7010. Ventas P.T. 7100. Variac. exist. P.C.
250 104.400
175.000
519.000
7120. Variac. exist. P.T. 7400. Subvenciones ofic. 7120. Variac. exist. P.T.
1.800 7.000
7120. Variac. exist. P.T. 7120. Variac. exist. P.T. 7120. Variac. exist. P.T.
5.3.5. Balance de comprobacin y saldos
SUMAS DEL SALDOS

CDIGO DENOMINACIN
CUENTA CUENTA
1000 Capital ordinario 180.000
2000 Gastos de Constitucin 950
2230 Prensas 90.000
2270 Ordenadores 6.000
2823 Amortizacin mquinas 3.000
2827 Amortizacin ordenadores 250
3100 Almacn mat. primas 1.500
3500 Almacn prod. terminados 1.800
4000 Forjas y Metales
4100 Notara Garmendia
4300
4301
Autocler
Corfusa
203.000
4650 Rem. pendiente pago 42.640
4651 Provisiones pagas extras
4720 H.P. IVA soportado
4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
4751 H.P. acreedor IRPF 46.325
4760 Seg. Social acreedor 24.010
4770 H.P. IVA repercutido
5231 Clausen
5232 Infor 2000
5720 Banco BBVA 53.455
5721 Banco SCH 68.096
6010 Compras de acero 100.000
6110 Variacin exist. MP 1.500

132 DIRIGE!
(Continuacin)
SUMAS DEL SALDOS

CDIGO DENOMINACIN
CUENTA CUENTA
6240 Transportes de compra 1.400
6400 Sueldos y salarios 245.300
6401 Dotacin pagas extras 24.000
6420 Seg. Social cargo empresa 76.900
6800 Dotac.amort.gastos const. 50
6823 Dotac. amort. mquinas 3.000
6827 Dotac. amort. ordenadores 250
7010 Ventas de P.T. 519.000
7120 Variac. exist. P.T. 1.800
7400 Subvenciones oficiales 7.000
TOTALES 875.701 875.701

5.3.6. Cuenta de explotacin o resultados
Cdigo DEBE Ejercicio Ejercicio Cdigo HABER Ejercicio Ejercicio

Cuenta 2001 2000 Cuenta 2001 2000
601 Compras de M.P. 100.000 701 Ventas 519.000
611 Variacin existenc. -1.500 712 Variacin existenc. 1.800

M.P.
624 Transportes de 1.400 740 Subvenciones 7.000

compra
6400 Sueldos y salarios 245.300
6401 Dotacin pagas 24.000
642 Seg. Soc. coste 76.900

empresa
680 Amort. gastos 50

const.
6823 Amort. mquinas 3.000
6827 Amort. ordenadores 250
A BENEFICIOS . 78.400 PRDIDAS
B
EXPLOT
RESULTADOS
FINANCIEROS
EXPLOT.
RESULTADOS
FINANCIEROS
POSITIVOS NEGATIVOS
A+B BENEFICIOS ACT. PRDIDAS ACT.

ORDINARIAS ORDINARIAS
C RESULTADOS RESULTADOS
EXTRAORDINARIOS EXTRAORDINARIOS
POSITIVOS NEGATIVOS
A+B+C BENEFICIOS ANTES 78.400 PRDIDAS ANTES

DE IMPUESTOS DE IMPUESTOS
630 Impuesto de 27.440

Sociedades
RESULTADO RESULTADO
EJERCICIO 50.960 EJERCICIO
BENEFICIOS PERDIDAS
134 DIRIGE!
ASIENTOS DE CIERRE

42 31.12.01 6300 27.440 Impuesto sobre beneficios 4752 27.440

a H.P. acreedor por I.S.
(Impuesto Sociedades 2001)
43 31.12.01 7010 519.000 Venta de P.T.

7120 1.800 Variacin existencias P.T.
7400 7.000 Subvenciones oficiales
a Compras de acero 6010 100.000
Variacin existencias M.P. 6110 -1.500
Transporte de compra 6240 1.400
Impuesto sobre beneficios 6300 27.400
Sueldos y salarios 6400 245.300
Dotacin pagas extras 6401 24.000
Seg. social coste empresa 6420 76.900
Dot. amort. gastos const. 6800 50
Dot. amort. mquinas 6823 3.000
Dot. amort. ordenadores 6827 250
www.fullengineeringbook.net Prdidas y ganancias 1290 50.960
44 31.12.01 1290 5.096 Prdidas y ganancias

a Reservas legales 1120 5.096
5.3.7. Balance de comprobacin y saldos definitivo
SUMAS DEL SALDOS

CDIGO DENOMINACIN
CUENTA CUENTA
1000 Capital ordinario 180.000
1120 Reservas legales 5.096
1290 Prdidas y ganancias 45.864
2000 Gastos de contitucin 950 950
2230 Prensas 90.000
2270 Ordenadores 6.000
2823 Amortizacin mquinas 3.000
2827 Amortizacin ordenadores 250
3100 Almacn materias primas 1.500
3500 Almacn prod. terminados 1.800
4000
4100
Forjas y metales
Notara Garmendia
4300 Autocler 20.300
4301 Corfusa
4650 Rem. pendiente pago 42.640
4651 Provisiones pagas extras
4720 H.P. IVA soportado
4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
4751 H.P. acreedor IRPF 46.325
4752 H.P. acreedor I.S. 27.440
4760 Seg. Social acreedor 24.010
4770 H.P. IVA repercutido
5231 Clausen
5232 Infor 2000
5720 BBVA 53.455

136 DIRIGE!
(Continuacin)
SUMAS DEL SALDOS

CDIGO DENOMINACIN
CUENTA CUENTA
5721 SCH 68.096
6010 Compras de acero
6110 Variacin exist. MP
6240 Transportes de compra
6300 Impuesto sobre beneficios
6400 Sueldos y salarios
6401 Dotacin pagas extras
6420 Seg. Social coste empresa
6800 Dotac.amort.gastos const.
6823 Dotac. amort. mquinas
6827 Dotac. amort. ordenadores
7010 Ventas de P.T.
7120 Variac. exist. P.T.
7400 Subvenciones oficiales
TOTALES 424.801 424.801

5.3.8. Balance de situacin

Cdigo ACTIVO Ejercicio Ejercicio Cdigo PASIVO Ejercicio Ejercicio
Cuenta 2001 2000 Cuenta 2001 2000
INMOVILIZADO FONDOS PROPIOS
200 Gastos de 950 100 Capital ordinario 180.000

constitucin
223 Inmovilizado 87.000 112 Reservas legales 5.096

maquinaria
227 Inmoviliz. ordenadores 5.750 129 Prdidas y ganancias 45.864
EXISTENCIA ACREEDORES A C.P.
310 Almacn materias 1.500 4650 Remuner. pend. pago 42.640

primas
Almacn P.T. 1.800 4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
DEUDORES 4751 H.P. acreedor por IRPF 46.325

(Realizable)
4300 Autocler 203.000 4752 H.P. acreedor por I.S. 27.440
TESORERIA 4760 Seg. Social acreedor 24.010
5720
(Disponible)
BBVA 53.455
5721 SCH 68.096
TOTAL ACTIVO 421.551 TOTAL PASIVO 421.551
Al ao siguiente el ejercicio de 2002 comenzara con el asiento de apertura que

figura en la pgina siguiente.
138 DIRIGE!
ASIENTO DE APERTURA

1 1.1.99 2000 950 Gastos de constitucin

2230 90.000 Prensas
2270 6.000 Ordenadores
3100 1.500 Almacn materias primas
3500 1.800 Almacn productos terminados
4300 203.000 Autocler
5720 53.455 BBVA
5721 68.096 SCH
a Capital 1000 180.000
Reservas legales 1120 5.096
Prdidas y ganancias 1290 45.864
Amort. mquinas 2823 3.000
Amort. ordenadores 2827 250
Remun. pend. pago 4650 42.640
H.P. acreedor por IVA 4750 50.176
H.P. acreedor por IRPF 4751 46.325
H.P. acreedor por I.S. 4752 27.440
Seg. Social acreedor 4760 24.010
5.3.9. Modelos resumidos de la cuenta de explotacin y
del balance de situacin
En las pginas siguientes se exponen los modelos resumidos de la cuenta de
explotacin y del balance de situacin con las cuentas oficiales del plan general de
contabilidad. Las cuentas se indican de la siguiente manera:
Dos dgitos: indica que comprende todo el grupo del plan contable.
Tres y cuatro dgitos: indica la cuenta correspondiente.
Cuentas entre parntesis: indica que restan en los clculos.
Cuentas entre guiones: indica que comprende todas las cuentas en ese intervalo.
La columna E corresponde a los datos del ejercicio y la EA a los del ejercicio
anterior.
MODELO DE CUENTA DE EXPLOTACIN RESUMIDA

Cuentas (1) DEBE E EA Cuentas (2) HABER E EA
600,601,602, Compras 700-705, (708), Ventas y servicios

(608), (609) (709), 790
61 Variacin de existencias Variacin de existencias de

productos terminados y en
64 Gastos de personal curso de fabricacin
607,620-629, Otros gastos de explotacin 73 Trabajos realizados por la

631,634,(636), y diversos empresa para su inmovilizado
(639),650,651,
659,690,693- 74 Suvenciones a la explotacin
695, (793),
794), (795) 75 Otros ingresos
68 Dotacin amortizaciones
A Beneficios de explotacin (2) - (1)>0 Prdidas de explotacin (2) - (1)<0
66 Gastos financieros 76 Ingresos financieros
6963,6965, Variacin de provisiones de

6966, (796), inversiones financieras
797), (798),
(799)
B Resultados financieros positivos
(2) - (1)>0
Resultados financieros negativos
(2) - (1)<0
67,691,692, Gastos extraordinarios 77 Beneficios e ingresos

6960,6961, extraordinarios
(791),(792)
(7960),(7961)
C Resultados extraordinarios positivos Resultados extraordinarios negativos

(2) - (1)>0 (2) - (1)<0
Beneficios antes de impuestos A+B+C > 0 Prdidas antes de impuestos A+B+C < 0
630,633,(638) Impuesto de sociedades
Resultado del ejercicio (beneficios) Resultado del ejercicio (prdida)

140 DIRIGE!
MODELO DEL BALANCE DE SITUACIN RESUMIDO

Cuentas ACTIVO E EA Cuentas PASIVO E EA
190-196 Accionistas (desembolsos FONDOS PROPIOS

no exigidos)
10,110,111 Capital, prima de emisin y
INMOVILIZADO reserva de revalorizacin
20 Gastos de establecimiento 112-118 Reservas
21,(281),(291) Inmovilizado inmaterial 120,122,(121) Resultados ejercicios

anteriores
22,23,(282), Inmovilizado material 129 Prdidas y ganancias

(292)
240-247, Inmovilizaciones financieras (557) Dividendos a cuenta
250-258,26,
(293),(294),
(295),(296),
(297),(298) EXIGIBLE A LARGO
198 Acciones propias 15 Emisiones de obligaciones
27 Gastos a distribuir en varios 170 Deudas con entidades de

ejercicios crdito
160-165 Deudas con empresas del

grupo
558
ACTIVO CIRCULANTE
Accionistas (desembolsos
exigidos)
171-174,180,
185
248,249,259
Otros acreedores
Desembolsos pendientes
sobre acciones
30-36,(39),407 Existencias EXIGIBLE A CORTO
430-435,(436), Deudores
44,460,470- 500,501,505, Emisiones de obligaciones
472, 474,(490), 506
(493),(494), 520,526 Deudas con entidades de
554,551-553 crdito
53, 540-548 Inversiones financieras 402,403,510- Deudas con empresas del

(549), 565, 566 temporales 517,551,552 grupo
(59)
57 Tesorera
400,401,410, Acreedores comerciales
480,580 Ajustes por periodificacin 411,419,437,
(406)
475-479,521- Otras deudas y provisiones

525,509,465,
560,561,499,
485,585
5.4. CUENTAS ANUALES
5.4.1. Formulacin de cuentas anuales

Los administradores de la sociedad estn obligados a formular en el plazo
mximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio, las cuentas anuales,
el informe de gestin y la propuesta de aplicacin del resultado, as como, en su
caso, las cuentas y el informe de gestin consolidados. Las cuentas anuales, docu-
mentos que forman una unidad, comprenden:
El balance de situacin fin de ejercicio.
La cuenta de prdidas y ganancias.
La memoria.
En el libro de inventarios y cuentas anuales tiene que constar el balance inicial
del ejercicio y trimestralmente los balances de comprobacin de sumas y saldos.
Los libros obligatorios de la contabilidad son: diario, inventarios y cuentas anua-
les. Adems de esto las empresas debern llevar el libro de actas.
4.4.2. Legalizacin de documentos
Desde la fecha del cierre del ejercicio la empresa dispone de 4 meses para pre-
sentar al registro mercantil de la localidad donde tenga el domicilio social la empre-
sa los libros de contabilidad obtenidos por el ordenador. Estos libros se presentan
debidamente encuadernados para su registro y sellado.
5.4.3. Auditora
Las cuentas anuales y el informe de gestin tienen que ser revisados por los
auditores de cuentas. Se exceptan las sociedades que pueden presentar balance
abreviado, es decir, aquellas sociedades que durante dos ejercicios consecutivos
renan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de las circunstancias
siguientes:
Que el total de las partidas del activo no sea superior a 1.803.036, 63 euros.
Que el importe neto de su cifra anual de negocios no sea superior a
3.606.072,6 euros.
Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea
superior a cincuenta.
142 DIRIGE!
5.4.4. Administradores
La empresa dispone de 6 meses desde el cierre del ejercicio para que se rena
la Junta general. Esta Junta general ordinaria se har con carcter universal, es
decir, donde est representado a ser posible el total de capital de la empresa. En esta
Junta se aprobarn el balance y cuenta de explotacin o prdidas y ganancias.
Tambin se decide la aplicacin de la cuenta de prdidas y ganancias.
A partir de la fecha de esta Junta la empresa dispone de un mes para depositar
las cuentas anuales firmadas por sus administradores en el Registro Mercantil y la
presentacin de la liquidacin del impuesto de sociedades. El vencimiento de pago
de este impuesto es dentro de los veinticinco das naturales siguientes a contar
desde el transcurso de los 6 meses posteriores al cierre del ejercicio. Cuando el ejer-
cicio se cierre a 31 de diciembre, el vencimiento ser el 26 de julio.
Ejemplo:
Una sociedad tiene en un ejercicio como ingresos 100 millones de euros y como
gastos 70 millones. Por consiguiente el resultado de la explotacin = 100 - 70 = 30
M.
El impuesto de sociedades actual es el 35% luego el clculo del mismo= 0,35 x
30 = 10,5 M.
Por tanto la cuenta de explotacin quedar: 100 - 70 - 10,5 = 19,5 M.
A partir de este resultado es preciso dotar en primera instancia las reservas
legales.
Suponiendo que el acumulado de las reservas legales no ha alcanzado el 20%
del Capital Social tenemos que dotar el 10% del beneficio, luego:
Reservas legales = 0,10 x 19,5 = 1,95 M.
Por tanto 19,5 - 1,95 = 17,55 M. es lo que queda a disposicin del Consejo de
administracin para que decida:
Distribuirlo en su totalidad a los accionistas.
No distribuir nada y dotarlo en su totalidad como reservas voluntarias.
Distribuir parte entre los accionistas y dotar el resto como reservas volunta-
rias.
5.4.5. Memoria del ejercicio e informe de gestin

La memoria comprende:
Actividad de la empresa.
Bases de presentacin de las cuentas anuales: como se han realizado, con que
principios contables, etc.
Distribucin de resultados.
Normas de valoracin empleadas.
Gastos de establecimiento.
Anlisis del movimiento anual del inmovilizado.
Inversiones financieras.
Anlisis del movimiento anual de los fondos propios.
Subvenciones.
Capital social indicando los accionistas y su participacin.
Deudas de la empresa.
Empresas del grupo y asociados.
Otras informaciones acerca de partidas concretas de gastos, por ejemplo suel-
dos y dietas de los miembros del rgano de administracin, provisiones, etc.
El informe de gestin comprende:
Informacin acerca de la evolucin del negocio y la situacin de la empresa.
Hechos importantes ocurridos en la empresa tras el cierre del ejercicio.
Tendencia del negocio.
Informacin sobre lo que realiza la empresa en I+D.
Compra de acciones propias por parte de la empresa.
5.4.6. Libro de actas

Segn el artculo 26.1 del cdigo de Comercio las sociedades mercantiles lle-
varn tambin un libro de actas donde consten los acuerdos tomados por las Juntas
generales ordinarias y extraordinarias y los dems rganos colegiados de la socie-
dad, con resumen de los asuntos tratados, intervenciones de las personas, resultado
de las votaciones, etc.
Se expone a continuacin un ejemplo de una pgina de un libro de actas.
144 DIRIGE!
D. Felipe Sasot En San Sebastin a treinta de Junio de dos mil

D. Jon Irzar dos, se renen en el domicilio social de la empresa
D. Juan Isasi Yanko, S.A. los seores indicados al margen que com-
Da. Flora Acosta ponen el 100% del capital de la sociedad por lo que se
D. Jos Guzmn da por vlida esta Junta general ordinaria de accionis-
D. Francisco Chaves tas.
Siguiendo el orden del da indicado, el Consejo de
Administracin aprueba el balance y cuenta de resul-
tados correspondientes al ejercicio 2001 presentado
por el Director Gerente D. Jaime Bordn Soteras. Se
aprueba as mismo el reparto del 40% de los benefi-
cios, despus de impuestos y dotadas las reservas
legales, entre los accionistas. El 60% restante se des-
tinar a reservas voluntarias.
Y no habiendo ms asuntos que tratar se levanta la
sesin de la cual doy fe como Secretario con el VB
del Presidente.
Secretario VoBo Presidente
En el libro diario se registran las operaciones de la actividad de la empresa.

En el libro mayor se registran todas las operaciones reseadas en el libro dia-
rio pero agrupadas a nivel de cuenta.
La cuenta de explotacin o cuenta de resultados proporciona la informacin
del resultado del ejercicio como diferencia entre los ingresos y los gastos.
El balance de situacin es la fotografa de la empresa en un momento dado y
expresa la situacin patrimonial de la misma.
El libro registro del IVA comprende todas las facturas afectadas por este
impuesto, las emitidas y las recibidas.
En el libro de actas se registran los acuerdos tomados por las Juntas generales
ordinarias y extraordinarias y dems rganos colegiados de la organizacin.
6
El balance y su interpretacin.
Los ratios
Las situaciones de una empresa pueden ser
diversas: equilibrio, descapitalizacin,
endeudamiento, suspensinde pagos y quiebra.
Esta ltima acaba con la empresa.
6.1. EL BALANCE
Es la fotografa de la empresa en un momento dado. Es un documento que refle-
ja por un lado los bienes de la empresa y por otro los propietarios de esos bienes. A
la relacin valorada de los bienes se les llama activo y a la relacin valorada de los
propietarios se le llama pasivo. En el ejemplo del captulo 4 de los dos socios que
montan un negocio de vdeos, el local y las cintas de vdeo son el activo. Los dos
socios y el banco son el pasivo.
6.2. MASAS PATRIMONIALES DEL BALANCE
Activo
Lo que la empresa tiene o se le debe. Corresponde a la aplicacin de los fondos,

es decir, su destino, dnde se invirtieron, qu uso se les dio.
Pasivo
Lo que la empresa debe. Corresponde al origen o fuente de los fondos (de dnde
se obtuvo el dinero). Los fondos pueden ser:
Propios: el capital de los accionistas.
Ajenos: los crditos y deudas que la empresa tiene con los bancos, proveedo-
res y acreedores.
146 DIRIGE!
Composicin del activo Composicin del pasivo
a) Activo fijo a) Pasivo fijo (Recursos permanentes)

Inmovilizado Fondos o recursos propios (no exigible)
Realizable a largo plazo (ms Deudas a largo plazo (Exigible)
de un ao)
b) Activo circulante b) Pasivo circulante

Existencias Deudas a corto plazo (exigible)
Realizable a corto plazo
Disponible
El pasivo tambin se puede clasificar en:
a) Fondos o recursos propios

Capital
Reservas
Resultados La suma de recursos propios + el exigible a
b) Recursos ajenos
largo plazo se conoce como recursos o capita-
les permanentes.
Exigible a largo plazo

Exigible a corto plazo
Se define como capital circulante, al activo circulante menos el pasivo circu-
lante. Y se llama valor neto o patrimonio neto a los recursos propios, es decir, acti-
vo total menos el pasivo exigible (deudas a corto y largo plazo).
La situacin patrimonial de una empresa puede ser:
Positiva: Se produce si el activo es mayor que el pasivo exigible por terceros.
Negativa: Se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros.
En este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la
situacin de quiebra.
6.3. FONDO DE MANIOBRA
6.3.1. Definicin
Se define el fondo de maniobra como la diferencia entre los recursos perma-
nentes que tiene la empresa (propios ms el exigible a largo plazo) y el activo fijo.
EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS 147
Corresponde al exceso de financiacin a largo plazo que queda a disposicin de la

empresa una vez cubiertas las inversiones a largo del inmovilizado y descontado el
realizable a largo plazo.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO
RECURSOS
PROPIOS
Fondo de maniobra (FM) =
STOCKS Recursos permanentes
(Existencias) FM Activo Fijo
EXIGIBLE A
LARGO PLAZO
REALIZABLE
A CORTO PLAZO
EXIGIBLE A
DISPONIBLE CORTO PLAZO
Figura 6.1. Fondo de maniobra.
El fondo de maniobra lo podemos definir tambin como aquella parte de activo

circulante que queda a disposicin de la empresa una vez cubierta la totalidad del
exigible a corto.
Fondo de maniobra = activo circulante - exigible a corto
Al fondo de maniobra se le llama tambin margen de seguridad, fondo de rota-
cin, capital circulante o working capital.
6.3.2. Equilibrio financiero

Existe equilibrio financiero cuando hay posibilidades de satisfacer a su venci-
miento los gastos y obligaciones contrados, es decir las masas del activo (fijo y cir-
culante) deben ser financiadas por masas del pasivo (fijo y circulante) con un plazo
igual o superior al del activo.
Supongamos que en un balance:
Activo Pasivo
Inmovilizado = 11.000 Fondos propios = 9.000
Stocks = 4.500 Exigible a largo = 6.000
Realizable = 2.500 Exigible a corto = 4.000
Disponible = 1.000
19.000 19.000
148 DIRIGE!
Fondo de maniobra = 9.000 + 6.000 - 11.000 = 4.000

o bien = 4.500 + 2.500 + 1.000 4.000 = 4.000
En este caso vemos que existe equilibrio financiero ya que los recursos propios
ms el exigible a largo cubren de sobra el inmovilizado.
Veamos otro ejemplo:
Activo Pasivo
Inmovilizado = 1.000 Fondos propios = 500
Stocks = 300 Exigible a largo = 200
Realizable = 300 Exigible a corto = 1.000
Disponible = 100
1.700 1.700
Fondo de maniobra = 500 + 200 - 1.000 = - 300
En este caso existe desequilibrio financiero ya que una parte del inmovilizado
est financiado por el exigible a corto.
Si el fondo de maniobra > 0 existe equilibrio financiero
Si el fondo de maniobra < 0 existe desequilibrio financiero
Es deseable que una empresa tenga un margen de maniobra positivo que por lo
menos financie una parte de los stocks. Si la empresa tiene un activo el doble que el
exigible a corto plazo no tendr problemas de liquidez. Otra situacin beneficiosa
para la empresa es que la suma del realizable ms el disponible sea igual a las deu-
das a corto plazo (realizable a corto).
Si el fondo de maniobra es negativo, el activo circulante es inferior al exigible a
corto plazo y las deudas a corto plazo no podrn ser liquidadas por la empresa.
6.4. SUSPENSIN DE PAGOS Y QUIEBRA
6.4.1. Suspensin de pagos

Si el fondo de maniobra de la empresa es negativo se habla de insolvencia. Esto
no quiere decir que la empresa tenga que presentar la suspensin de pagos. Tan slo
est en situacin de suspensin de pagos tcnica, no real, ya que acudiendo por
ejemplo a una entidad bancaria y consiguiendo un crdito de la misma a largo plazo
puede convertirse el fondo de maniobra de negativo en positivo y resolver de esta
forma la crisis al poder atender los pagos de las deudas a corto plazo.
Cuando una empresa tiene problemas financieros, antes de presentar la suspen-
sin de pagos puede:
Realizar ampliaciones de capital.

Convertir deudas a corto plazo en deudas a largo plazo.
Activar pagos de clientes.
Aplicar el just in time en el almacn de productos terminados.
Distribuir menos beneficios y destinar parte de ellos a reservas voluntarias.
Pero si el fondo de maniobra es persistentemente negativo, es decir, el activo cir-
culante es menor que el exigible a corto plazo y la empresa no encuentra fuentes
financieras, no puede hacer frente a los pagos. La nica posibilidad que tendra la
empresa para pagar sus deudas del pasivo a corto plazo sera vender elementos de
su activo inmovilizado lo cual es impensable ya que si vende maquinaria no puede
seguir fabricando. Es en este momento, cuando la empresa est en situacin de pre-
sentar la suspensin de pagos.
PASIVO
FIJO
ACTIVO
FIJO Fondo
maniobra
negativo PASIVO
CIRCULANTE
ACTIVO
CIRCULANTE
Figura 6.2. Fondo de maniobra negativo.
Presentacin de la suspensin de pagos
Es preciso que se presente en el momento oportuno. Sucede a menudo que la

suspensin de pagos, dada la mala imagen que tiene, se presenta tarde y entonces
pierde su eficacia.
Cuando solicita la suspensin de pagos la empresa recurre a la proteccin judi-
cial. Lo que entonces pretende la empresa, es que si se aprueba, pueda continuar su
actividad pero suspendiendo pagos legalmente.
Los puntos dbiles de la suspensin de pagos son:
La mala imagen que se genera de la empresa.
Los proveedores no suministran si no tienen garantas de cobro (cobro antici-
pado).
Los clientes no confan en los suministros (calidad y servicio).
Los trabajadores se huelen lo peor (regulaciones de plantilla y cobros diferi-
dos).
150 DIRIGE!
Lo que cuesta levantar la imagen de la empresa (RAI = registro de aceptacio-

nes de impagados).
Las ventajas, si se presenta a tiempo, son:
Es la nica forma posible de evitar los embargos y el camino hacia la quiebra.
Pueden aplazarse las fechas de vencimiento de los pagos y disminuir las can-
tidades a pagar (quitas) si as lo acuerda la junta de acreedores.
Supone un baln de oxgeno para reponerse de una situacin crtica. Una
empresa puede tener producto y ser competitiva y sin embargo puede verse
afectada momentneamente por sucesos negativos puntuales: suspensin de
pagos de clientes importantes, guerras internacionales, crisis energticas, etc.
Puede aprovecharla la empresa para reconducir su estrategia, cambiando o
diversificando productos, remodelando la estructura empresarial y sus cargos
directivos.
Cuando se presenta la suspensin de pagos, el juez nombra tres interventores:
dos auditores y un acreedor. La finalidad del proceso es celebrar un convenio con
los acreedores para decidir de qu forma se van a pagar las deudas (aplazamientos
de las fechas de vencimiento) y si hay quitas o no.
El juez decretar la suspensin de pagos si la auditoria que ordena que se le haga
a la empresa verifica lo que se seala en la documentacin presentada por la empre-
sa. As mismo el levantamiento de la suspensin de pagos es tambin potestad del
juez.
6.4.2. Quiebra
Ya se ha comentado anteriormente que una situacin patrimonial negativa en
una empresa se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros. En
este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la situacin de
quiebra.
Una situacin econmico-financiera normal supone que el activo formado por
bienes y derechos sume ms que las obligaciones del pasivo (deudas a corto y largo
plazo).
Si cuando una empresa solicita la suspensin de pagos, se descubre, como resul-
tado de la auditora, que la empresa est en quiebra tcnica (el pasivo supera al acti-
vo) la empresa dispone de tres das para rebatirlo. Si definitivamente se decide que
la empresa est en quiebra se le dan 15 das para que iguale el activo al pasivo. Si
esto no se hace comienza la depuracin de responsabilidades.
Un acreedor puede ir al juez e instar a la quiebra de una empresa. Si el acreedor
es pequeo se suele tapar y se le paga. Si es grande la empresa se protege y presen-
ta antes la suspensin de pagos.
6.5. PERIODO DE MADURACIN

Se define el periodo de maduracin como el tiempo que transcurre desde que la
empresa compra la materia prima al proveedor hasta que, una vez fabricado y ven-
dido el producto al cliente, se cobra.
El periodo de maduracin se compone de la suma de los cuatro plazos siguientes:
Plazo de almacenamiento de las materias primas.
Plazo de fabricacin.
Plazo de ventas.
Plazo de cobro.
Si nos referimos a meses, la frmula para calcular los plazos anteriores son:
a) Plazo de almacenamiento de materias primas

Existencia media de materias primas
x 12
Consumo anual de materias primas
b) Plazo de fabricacin
Existencia media de productos en cursos
x 12
Fabricacin anual
c) Plazo de venta
Existencia media de productos terminados
x 12
Fabricacin anual
d) Plazo de cobro
Saldo medio de clientes + efectos a cobrar
x 12
Cifra de ventas anual
La suma de los cuatro plazos nos dar el periodo de maduracin en meses. Para
convertirlo en das bastar multiplicar por 365 en lugar de por 12.
El coste de fabricacin anual se calcular a coste directo, desprovisto de los cos-
tes de comercializacin y costes de estructura ya que las existencias de productos en
curso y productos terminados se valoran tambin a coste directo de fabricacin.
En el plazo de cobro, el saldo medio de clientes lleva incorporado el IVA, por lo
que la cifra de ventas anual incluir tambin el impuesto.
152 DIRIGE!
Clculo prctico del periodo de maduracin
Para el clculo del periodo de maduracin de una empresa se precisan:

La cuenta de resultados del ejercicio.
El balance de situacin del ejercicio correspondiente y el del ao anterior.
Sea el siguiente ejemplo:

BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO 2001 2000 PASIVO 2001 2000
INMOVILIZADO 11.500 10.500 FONDOS PROPIOS 16.000 15.000
Maquinaria 12.000 10.000 Capital 10.000 10.000

Edificios 5.000 5.000 Reservas 6.000 5.000
Amortizaciones -5.500 -4.500
STOCKS 4.500 6.500 EXIGIBLE A LARGO 2.000 4.000
Materias primas 500 1.500

Productos en curso 2.000 1.000
Productos acabados 2.000 4.000
REALIZABLE
DISPONIBLE
5.000
2.000
4.000
3.000 EXIGIBLE A CORTO 5.000 5.000
Caja 1.100 500 Proveedores 3.000 3.500

Bancos 900 2.500 Crdito bancario a corto 2.000 1.500
TOTAL ACTIVO 23.000 24.000 TOTAL PASIVO 23.000 24.000
CUENTA DE RESULTADOS 2001
VENTAS 36.000
GASTOS 27.000
Materias primas = 12.000
Valor Mano de obra = 3.000

aadido Amortizaciones = 1.000
Resto costos = 2.000
Costes comerciales = 3.000

Costes de estructura = 6.000
A) Plazo de almacenamiento de materias primas

1.500 + 500
Existencia media = = 1.000
2
Para calcular la existencia media tomamos el valor promedio entre el saldo al
principio y al final del ao.
1.000
PA = 12 = 1 mes
12.000
Las materias primas estn almacenadas un promedio de 1 mes desde la compra
a los proveedores hasta que salen al proceso de fabricacin.
B) Plazo de fabricacin
1.000 + 2.000
2
Coste de fabricacin anual = materia prima + valor aadido = 18.000
1.500
PF = 12 = 1 mes
La empresa tarda 1 mes como promedio en la fabricacin de sus artculos.
C) Plazo de venta
4.000 + 2.000
2
3.000
PV = 12 = 2 mes
18.000
Esto significa que entre el momento de terminar la fabricacin de sus artculos
y el momento de la venta al cliente transcurren 2 meses.
D) Plazo de cobro
4.000 + 5.000
Saldo medio de clientes = = 4.500
2
4.500
PC = 12 = 2 mes
36.000
Se tarda 1,5 meses como promedio en cobrar al cliente.
154 DIRIGE!
Luego el periodo de maduracin = 1 + 1 + 2 + 1,5 = 5,5 meses. De acuerdo con

estos datos transcurren 5,5 meses desde que la empresa inicia su actividad, com-
prando las materias primas, hasta que, una vez vendidos sus productos, se vuelven
a convertir en dinero. Durante estos 5,5 meses la empresa est invirtiendo dinero y
no lo recupera hasta que finaliza dicho plazo.
Significado del periodo de maduracin
Dado que la empresa no puede convertir en dinero durante un tiempo el resulta-

do de su actividad, necesita durante ese periodo acudir a fuentes de financiacin.
Puesto que las empresas no cuentan en general con abundancia de capital, tienen
que procurar disminuir en lo posible el periodo de maduracin con el fin de tener el
menor dinero invertido en activo circulante.
El periodo de maduracin de una empresa debe ser el mnimo posible, asegu-
rando siempre la calidad del producto. Para ello:
Se aplicar el just in time en los almacenes de cabecera, materias primas y
conjuntos incorporables.
Se negociar con los proveedores el aplazamiento del pago de los aprovisio-
namientos.
Se optimizar el proceso de fabricacin eliminando los cuellos de botella.
Se tendr el menor stock en curso de fabricacin.
Se aplicar el just in time en el almacn de acabado o de producto terminado.
Se agilizar el plazo de cobro negociando con los clientes el menor plazo posi-
ble y tratando de disponer de las letras aceptadas.
Financiacin del periodo de maduracin
Dependiendo de la actividad de la empresa el periodo de maduracin puede ser

ms o menos largo.
Periodos de maduracin largos: empresas constructoras, navieras, autopistas,
bodegas, determinadas conservas (por ejemplo, anchoas). Tambin son largos
los periodos de maduracin de empresas con productos estacionales como
helados, juguetes.
Periodos de maduracin cortos: comercios de venta al contado. Como ejem-
plo la venta diaria del pan y el peridico.
En empresas con periodos de maduracin largos la venta al cliente se hace bajo
unas condiciones de pago especiales. As por ejemplo, el proyecto de construccin
de una vivienda se divide en fases y al cliente se le puede exigir el pago de una can-
tidad inicial, en el momento del pedido, y pagos sucesivos parciales por el avance
del proyecto, al final del movimiento de tierras, al final de la cimentacin, etc.
Durante el periodo de maduracin la empresa tiene que buscar medios para
financiar su actividad.
Hay dos medios que se utilizan para ello muy corrientemente
a) Pago aplazado a proveedores

Si la empresa paga a 30, 60, 90 das, es decir, a plazo, logra que los proveedo-
res le financien parte del periodo de maduracin.
Saldo medio proveedores

Plazo pago a proveedores (en meses) = 12
compras anuales
b) Descuento de efectos (letras aceptadas)

Se puede financiar parte del periodo de maduracin anticipando el cobro a clien-
tes, girndoles letras y descontndolas en un banco.
Plazo de descuento de letras es el tiempo promedio que los bancos estn antici-
pando el cobro de las ventas y que expresado en meses sera:
Saldo medio letrasdescontadas

Plazo descuento letras = 12
ventas anuales
La empresa debe buscar medios para financiar el resto del periodo de madura-
cin.
Grficamente lo podemos expresar as:
Periodo de Periodo de Periodo de venta Periodo de cobro

almacenamiento fabricacin
Plazo de pago a Periodo de maduracin Plazo de descuento

proveedores a financiar de letras
Figura 6.3. Periodo de maduracin.
Aplicando una buena gestin de just in time, en los almacenes de cabecera y aca-
bados, el periodo de maduracin financiero, que en la figura anterior est clara-
mente reflejado, puede centrarse fundamentalmente en la financiacin del periodo
de fabricacin.
156 DIRIGE!
Rotacin de almacenes
La rotacin de un almacn se define como el nmero de vueltas que da el mismo

a lo largo del ao.
La rotacin de un almacn se calcula como:
Consumo anual

Existencia media anual
Si por ejemplo el consumo anual de materias primas de una empresa es de

120.000 euros y la existencia media anual en el almacn es de 40.000 euros, la rota-
cin de este almacn es 3 veces al ao. Y por tanto, el plazo de almacenamiento de
este almacn es de 4 meses.
6.6. TTULOS DE VALOR

Ya se ha comentado anteriormente que las empresas pueden hacer inversiones
financieras comprando ttulos o valores negociables. Pueden ser de renta fija, cuan-
do la retencin est prefijada (por ejemplo, bonos, pagars, obligaciones) o de renta
variable, cuando la retribucin no est fijada (por ejemplo, acciones).
Existen operaciones financieras en las que los proveedores no tienen por qu
esperar a la fecha de vencimiento para recibir el pago de las deudas. Existen empre-
sas llamadas de Factoring que se encargan de adelantar el dinero financindole la
cantidad correspondiente.
Para poder realizar las operaciones de cesin de crditos existen en el mercado
unos instrumentos en forma de documentos que se denominan ttulos de valores.
Estos pueden ser:
Nominativos o al portador: los nominativos especifican a la persona que tiene
derecho para exigir el cumplimiento de la obligacin contrada. En los ttulos
al portador no se especifica a la persona. Son ttulos de estas caractersticas
las acciones, cheques y obligaciones.
A la orden: en estos ttulos queda reflejada la persona que puede exigir el
cumplimiento de la obligacin pero esta puede designar que se haga a la orden
de otra persona. Y esta puede hacerlo a la orden de otra y as sucesivamente,
siempre que dichas personas aparezcan en el documento. Son ttulos de estas
caractersticas las letras de cambio.
6.6.1. Letra de cambio

La letra de cambio es un ttulo de valor que obliga a pagar a su vencimiento, en
un lugar determinado, una cantidad de dinero a la persona indicada en el documen-
to, o a la orden de sta a otra persona tambin indicada en el mismo.
La letra de cambio se utiliz mucho hasta la optimizacin de los procesos infor-
mticos. Actualmente, salvo las aceptadas, no se utilizan.
Entre los campos que tiene una letra de cambio son fundamentales:
El nombre del librado que es la persona que va a pagar.
La cantidad a pagar.
La fecha de vencimiento y el lugar de pago.
La denominacin de la persona o entidad a quien hay que hacer el pago.
La firma del librador, que es la persona que emite la letra.
La firma del librado, que constituye la aceptacin de la letra.
La letra de cambio cumple dos misiones:
Es un documento de crdito ya que posibilita el aplazamiento de pago.
Es un instrumento financiero ya que, como se expone a continuacin, puede
llevarse a una entidad bancaria y disponer del dinero antes de la fecha de ven-
cimiento para el cobro.
En la letra intervienen una serie de personas que tienen una denominacin espe-
cial, y un papel definido en relacin con la orden de pago inscrita en el documento:
El librador.
Es la persona que extiende o emite la letra y la firma. Puede coincidir con el
tomador pero una persona puede librar la letra poniendo como tomador a otra.
El librado.
Es la persona que normalmente paga la letra. El librado, si firma la letra, es que
la acepta. Si la letra es aceptada el librado reconoce la deuda.
El tomador.
Es la persona a quien se hace el pago, siempre que ella misma no indique que
debe hacerse por orden suya a otra persona (endoso).
Los endosantes y endosatarios.
Si el tomador da la orden de que se pague a otra persona, lo indica en el reverso
de la letra. Esto se conoce como endoso, es cuando el tomador se convierte en
endosante y a la persona a quien cede sus derechos se le denomina endosatario.
158 DIRIGE!
Puede suceder que el endosatario se convierta a su vez en endosante, si endosa

la letra a favor de otra persona, que sera desde entonces un nuevo endosatario; este
proceso puede repetirse sin limitaciones. Todos los endosos constan en el reverso de
la letra.
El tenedor
Es el propietario de la letra y coincide con el tomador, salvo que la letra est
endosada y en este caso sera el ltimo endosatario.
El avalista.
Aquel que garantiza el pago de la letra si no lo hace la persona a quien avala (el
librado o las sucesivas personas que pueden constar en la letra).
Proceso histrico
La letra de cambio sigue siendo el instrumento que se utiliza cuando se requie-

re una aceptacin firmada.
Hasta no hace mucho, cuando las empresas no utilizaban la letra de cambio
aceptada, enviaban las remesas al banco con los recibos correspondientes (efectos
sin aceptar) y en este caso era el banco el que introduca la remesa al ordenador y
pona los timbres, que los cobraba a la empresa. Los efectos sin aceptar se pueden
tambin descontar, al igual que los aceptados, con arreglo a las condiciones pacta-
das entre el banco y la empresa.
Hoy, debido a los avances tecnolgicos, las empresas pueden ahorrarse los
timbres ya que a travs de programas informticos pueden confeccionar las reme-
sas y enviarlas a travs de Internet a los bancos con los que operan. En este caso
no se utilizan timbres y de ah se puede deducir el atractivo que tiene este proce-
dimiento.
Se puede utilizar el programa informtico propio de cada banco o el formato
general que tiene la Ley bancaria en el cuaderno o norma 58.
El plazo y la forma de pago lo impone en la mayora de los casos el cliente que
es quin decide si paga a 30 das, 60, 90, etc. y si lo hace por transferencia banca-
ria, recibo mediante giro, etc.
Descuento de efectos o letras aceptadas
Antes de llegar a la fecha de vencimiento, una letra se puede llevar a una enti-
dad bancaria u otra entidad financiera. Se les endosa la letra para que la entidad
financiera pueda cobrar la letra a su vencimiento. La entidad financiera anticipa el
dinero. Esto se conoce como descuento bancario. Para que una empresa pueda des-
Figura 6.4. Anverso letra de cambio.
Figura 6.5. Reverso de letra de cambio.
contar letras aceptadas y recibir anticipadamente el dinero (es claramente una fuen-
te de financiacin ajena) deben cumplirse una serie de requisitos:
La entidad bancaria le concede previamente a la empresa la apertura de una
lnea de descuento normalmente con un tope mximo de riesgo.
La entidad bancaria concierta de acuerdo con la empresa las condiciones de la
lnea de descuento: porcentaje de inters que le cobrar por el anticipo del
160 DIRIGE!
dinero (prstamo) ms las comisiones correspondientes por la gestin de

cobro (lo realizar la empresa a la fecha de vencimiento de la letra). Si la letra
se lleva a la entidad bancaria slo unos das antes de la fecha de vencimiento
para que el banco la cobre, en este caso la entidad bancaria le cargar los gas-
tos de gestin de cobro ya que no ha habido anticipo de dinero.
Cuando el banco anticipa el dinero a la entidad que ha llevado la letra al des-
cuento no le entrega la totalidad de la cantidad que figura en el documento sino que
le descuenta ya los gastos de intereses y comisiones por gestin de cobro.
Remesa bancaria
Conjunto de efectos, enumerados en una lista, cuyo conjunto se lleva a una enti-
dad bancaria para su negociacin. La remesa, sujeta a un tipo de inters y unas con-
diciones de comisiones, lleva la fecha correspondiente y en la misma se detallan las
caractersticas correspondientes a cada efecto, es decir, su nominal, la fecha de ven-
cimiento, la domiciliacin o no del efecto, etc.
Incumplimiento de pago
Si una letra que ha sido descontada no es pagada a la entidad bancaria en la
fecha de vencimiento, la empresa se ve obligada a devolver el dinero anticipado al
banco. Para ello el banco carga el importe en la cuenta de la empresa.
Cuando existe incumplimiento de pago a la fecha de vencimiento y el banco se
lo comunica a la entidad que descont la letra, puede suceder:
Que haya arreglo rpido con el que incumple el pago, este paga y el tema
queda resuelto.
Que el que ha incumplido el pago tenga problemas financieros, no pueda lle-
varlo a cabo y se llegue a un acuerdo para aplazar el mismo. Se puede exten-
der otra letra con la cantidad incrementada por los gastos ocasionados y el
coste de intereses que supone el aplazamiento. A veces se llega al acuerdo de
pagar una parte extendiendo otra letra por el resto.
Acudir a la va ejecutiva.
Protesto de letras
Si la letra es aceptada y no es pagada por el librado a la fecha de vencimiento,

el portador de la letra puede protestarla ante notario con lo que se posibilita la
demanda judicial con procedimiento ejecutivo que puede desembocar en el embar-
go de los bienes del demandado que irn a subasta pblica, con lo que el deman-
dante podr recuperar su dinero. Los gastos de protesto los pagar el que ha incum-
plido el pago en la fecha de vencimiento.
6.6.2. Las acciones

Las acciones son ttulos de valor que pueden ser nominativas o al portador. Son
las partes alcuotas en las que se divide el capital de una sociedad. Esto permite que
personas sin grandes recursos econmicos, compren con sus pequeos ahorros
acciones de empresas. Y asimismo, la compra de acciones permite a las sociedades
generar los recursos necesarios para poder realizar sus inversiones y como conse-
cuencia su actividad.
Autocartera
Se denomina as a la cartera formada por acciones de la propia empresa.

Las empresas pueden comprar acciones propias por diversos motivos:
Para influir en el mercado de valores.
Como inversin al igual que se compran acciones de otras empresas.
Para salvaguardar la empresa, evitando una posible OPA (Oferta Pblica de
Adquisicin).
6.6.3. Las obligaciones

Determinadas entidades pblicas o privadas precisan fuentes de financiacin
ajenas y emiten unos emprstitos que se denominan obligaciones. El emprstito es
una deuda global de una empresa que se divide en ttulos de valores, de pequeo
valor, que son las partes alcuotas de ese emprstito o deuda. En ocasiones se pue-
den denominar tambin bonos o clulas.
Las obligaciones de una emisin tienen que ser iguales, tienen que estar nume-
radas y se pueden transferir. Pueden ser nominales o al portador. Estas ltimas son
la generalidad.
Los compradores, adems de recuperar el importe de la compra (amortizacin),
tienen tambin derecho a percibir unos intereses, en funcin de las condiciones de
la emisin.
La empresa no tiene obligacin de devolver todos los ttulos a la vez por lo que
se celebran sorteos para la amortizacin de obligaciones. El comprador recibe el
reintegro del importe de compra en el sorteo que le corresponda, dentro del perio-
do marcado en la emisin de las obligaciones.
162 DIRIGE!
Las obligaciones pueden ser:

Reembolsables en dinero.
Convertibles. En este caso, el comprador puede cambiar las obligaciones por
acciones de la empresa, habindose establecido las condiciones de la conver-
tibilidad.
6.6.4. El pagar
Se trata de un ttulo mediante el cual existe el compromiso de pago de una per-
sona, en una fecha y con una cantidad determinada. Existe una diferencia respecto
a la letra de cambio, en el sentido de que paga el que emite el pagar.
6.6.5. El taln bancario

Orden de pago contra una cuenta corriente.
6.6.6. El cheque
Es una orden de pago realizada por una persona, denominada librador, por la que
autoriza a retirar en su favor o en el un tercero (tenedor) una cantidad de dinero de
los fondos que tiene en un banco o entidad de crdito (el librado). En el cheque
deber constar:
La denominacin (cheque).
La cantidad de euros a pagar.
El nombre del banco o entidad de crdito que debe pagar.
Lugar donde se hace el cheque.
La fecha.
La firma del librador.
6.7. REPRESENTACIN GRFICA DEL BALANCE Y

SU INTERPRETACIN.
6.7.1. Representacin grfica

Para realizar el anlisis del balance o anlisis patrimonial de la empresa es muy
prctico representarlo grficamente. Para ello se aconseja al lector dibujar dos rec-
tngulos como el de la Figura 6.6 con las dimensiones que se indican.
ACTIVO PASIVO
100 mm
35 mm 35 mm
Figura 6.6. Plantilla para la representacin grfica del balance.
A continuacin se representan grficamente las masas patrimoniales del balan-

ce, las del activo en el rectngulo del activo y las del pasivo en el rectngulo del
pasivo. Para ello se calcularn los porcentajes que representan cada una de estas
masas patrimoniales respecto al total del activo o pasivo.
Como ejemplo se expone la representacin grfica del siguiente balance:
Masas patrimoniales del balance
Activo Pasivo
Inmovilizado = 150.000 Fondos propios = 200.000
Existencias = 175.000 Exigible a largo = 60.000
Realizable = 100.000 Exigible a corto = 240.000
Disponible = 75.000
Total activo = 500.000 Total pasivo = 500.000
Los porcentajes de las masas patrimoniales son:
Inmovilizado = ( 150.000 / 500.000) x 100 = 30 %
Existencias = ( 175.000 / 500.000) x 100 = 35 %
Realizable = ( 100.000 / 500.000) x 100 = 20 %
Disponible = ( 75.000 / 500.000) x 100 = 15 %
100 %
Fond. Propios = (200.000 / 500.000) x 100 = 40 %
Exigible C.P. = ( 60.000 / 500.000) x 100 = 12 %
Exigible L.P. = (240.000 / 500.000) x 100 = 48 %
100 %
164 DIRIGE!
La representacin grfica del balance y del fondo de maniobra es la siguiente:
ACTIVO PASIVO
I = 150.000
R.P. = 200.000
E = 175.000 E.L. = 60.000
R = 100.000 E.C. = 240.000
D = 75.000
Figura 6.7. Representacin grfica del balance.
6.7.2. Interpretacin del balance

El anlisis del balance de una empresa se puede realizar a nivel individual (un
nico balance a una fecha determinada) o bien comparando varias situaciones o
ejercicios con objeto de analizar la evolucin a lo largo del periodo que se analiza.
Para el anlisis de un balance se ha de tener en cuenta:
a) Calcular el fondo de maniobra e interpretar el equilibrio financiero

De esta forma se conocer la situacin de liquidez de la empresa, es decir, si
puede hacer frente al pago de las deudas exigidas a corto plazo.
A la hora de analizar el equilibrio financiero, aunque este sea positivo, es preci-
so estudiar con detenimiento lo siguiente:
Activo circulante:
Composicin de las cuentas de stocks con la valoracin individual por alma-
cenes de materias primas, productos en curso y productos acabados.
Analizar el periodo de maduracin y sus plazos.
Composicin de las cuentas de clientes, los saldos, las fechas de vencimiento
de las distintas partidas y si existen letras aceptadas.
Anlisis de la demanda (posibilidad real de venta de los productos termina-
dos).
Pasivo exigible:
Composicin del pasivo exigible con el anlisis de las fechas de vencimiento
de las distintas partidas.
Una situacin aparente de equilibrio financiero, aplicando matemticamente la
frmula, puede ser engaosa. Veamos el siguiente ejemplo:
ACTIVO PASIVO
FONDOS
INMOVILIZADO PROPIOS
(3.000 M) (2.500 M)
EXIGIBLE
FM A LARGO
STOCKS
(1.700 M)
(2.400 M)
REALIZABLE EXIGIBLE A
(1.100 M) CORTO
(3.500 M)
DISPONIBLE
(500 M)
Figura 6.8. Fondo de maniobra positivo.
Vemos que con el realizable + disponible (1600 M) cubrimos casi el 50% del
exigible a corto. Pero cmo hacemos frente al otro 50 % de este exigible? Si la par-
tida de los stocks se compone mayoritariamente de producto terminado o producto
en curso de fcil acabado y existen buenas perspectivas de ventas a corto plazo, cabe
la posibilidad de que no existan problemas financieros. Pero, qu pasara si en la
partida de stocks hubiese una cantidad importante de materias primas, siendo el
periodo de maduracin de la empresa largo? Y si aunque la cantidad de stocks
fuese en su mayora producto terminado, hubiese malas perspectivas de ventas?
Reflexione el lector sobre esto.
Fondo de maniobra positivo pero con prudencia
Desde el punto de vista de solvencia a corto plazo, est claro que debe haber
fondo de maniobra positivo.
Ahora bien, financiar activos circulantes con pasivo fijo puede acarrear un pro-
blema de coste financiero.
Si el pasivo fijo est formado por recursos propios la empresa autofinancia
parte del circulante (fondo de maniobra propio).
Si el pasivo fijo tiene recursos ajenos la empresa financia parte del circulante
con deudas a largo plazo (fondo de maniobra ajeno) cuyo coste financiero es
elevado.
166 DIRIGE!
Por lo tanto el fondo de maniobra positivo es necesario para la solvencia de la

empresa pero es preciso tenerlo equilibrado, su margen de cobertura debe ser razo-
nable, con objeto de que no existan altos costes financieros.
b) Estudio de las deudas de la empresa

Una empresa endeudada ms de lo conveniente depende en gran parte de sus
acreedores. El porcentaje de endeudamiento sobre el total del pasivo depende de la
magnitud de la empresa, momentos puntuales de inversiones, estrategias de apro-
visionamientos y otros parmetros. No se consideran adecuados porcentajes medios
de endeudamientos sobre el total del pasivo superiores al 50%.
6.8. CASOS DE INTERPRETACIN DE BALANCES
6.8.1. Holgura financiera

Activo Pasivo
Inmovilizado = 250 Fondos propios = 400
Existencias = 100 Exigible a largo = 0
Realizable
Disponible
= 50
= 20
Exigible a corto = 20
Total 420 Total 420
Esta situacin se puede dar en las empresas al principio de su actividad.
ACTIVO PASIVO
R.P.
E
FM
D E.C.
Figura 6.9. Situacin de holgura financiera.

6.8.2. Equilibrio financiero

Activo Pasivo
Realizable = 110 Exigible a corto = 170
Disponible = 50
Total 600 Total 600
El balance est equilibrado. El fondo de maniobra 275 + 155 240 = 190 finan-
cia prcticamente las existencias.
ACTIVO PASIVO
I
R.P.
www.fullengineeringbook.netE FM
E.L.
R
E.C.
D
Figura 6.10. Situacin de equilibrio.
6.8.3. Descapitalizacin
Activo Pasivo
Disponible = 30
Total 500 Total 500
168 DIRIGE!
Esta empresa est excesivamente endeudada y tiene escasez de capital aunque el

fondo de maniobra es positivo. Se da esta situacin cuando las prdidas de ejerci-
cios anteriores van disminuyendo el capital y la empresa se ve obligada a aumentar
las deudas, tanto a largo como a corto plazo. Si no se toman medidas la empresa se
ver abocada a la insolvencia.
ACTIVO PASIVO
R.P.
I
E.L.
FM
E.C.
R
Figura 6.11. Situacin de descapitalizacin.
6.8.4. Endeudamiento
Activo Pasivo
Disponible = 50
Total 1.000 Total 1.000
La empresa, presenta un claro sntoma de endeudamiento. El fondo de manio-

bra es negativo y se intuye la suspensin de pagos.
ACTIVO PASIVO
R.P.
I
E.L.
FM
E
E.C.
Figura 6.12. Situacin de endeudamiento.
6.8.5. Quiebra
Activo Pasivo
Inmovilizado
Existencias
Realizable
= 600
= 200
= 40
Fondos propios
Exigible a largo
Exigible a corto
= 425
= 175
= 900
Disponible = 10
Prdidas = 650
Total 1.500 Total 1,500
La empresa est en quiebra, su exigible es mayor que todos sus activos. Se ago-
taron todos los recursos propios a causa de las prdidas. Aunque liquidara todo su
activo no podra pagar a todos sus acreedores.
ACTIVO PASIVO
E.L.
E.C.
R+D
Figura 6.13. Situacin de quiebra.

170 DIRIGE!
6.9. EL CASH-FLOW
Representa la capacidad de autofinanciacin total de la empresa en el periodo
considerado, es decir, la generacin neta que la empresa realiza en un ejercicio
debido a su actividad.
Cash-flow = Beneficio + Amortizaciones
EL cash-flow no es lo mismo que el beneficio. Este se calcula como la diferen-

cia entre los ingresos y los gastos, mientras que el casf-flow es la diferencia entre
los ingresos y los pagos.
6.10. RATIOS
Los ratios son el resultado de dividir dos valores determinados, cuyos resulta-
dos complementan la informacin para la gestin econmica y financiera de una
empresa.
Mediante los datos que suministran los ratios se puede realizar un anlisis de la
situacin de la empresa y el seguimiento y vigilancia de sus valores es importante
para la buena marcha de la empresa.
Los ratios se suelen agrupar en forma de pirmide donde un ratio se puede des-
componer en otros ratios de nivel inferior y stos en otros de otro nivel inferior, etc.,
que permiten investigar cada vez con mayor detalle.
Ventas
Por ejemplo, el ratio rotacin del capital =
Fondos propios
, se puede descomponer en dos de nivel inferior como son:
Ventas
Rotacin del activo =
Activo
Activo
Independencia financiera =
Fondos propios
6.10.1. Pirmide de ratios

La representacin de la pirmide de ratios se muestra en la Figura 6.14:
RENTABILIDAD DEL CAPITAL = BENEFICIO
FONDOS PROPIOS
ROTACIN VENTAS
RENTABILIDAD DE LAS VENTAS = BENEFICIO =
VENTAS DEL CAPITAL FONDOS PROPIOS
COSTES
PRECIO ROTACIN VENTAS

VENTAS = INDEPENDENCIA ACTIVO
MEDIO = DEL ACTIVO ACTIVO =
FABRICACIN COMERCIALIZ. ESTRUCTURA UNIDADES FINANCIERA FONDOS PROPIOS
VENTAS
VENTAS VENTAS VENTAS
COMISIONES/V GTOS. EST1V

MAT. PRIMAS PUBLICIDAD/V ROTACIN VENTAS ROTACIN VENTAS ACTIVO ENDEUDA- EXIGIBLE
GTOS. EST2/V = = GARANTA = =
VENTAS PORTES/V ACTIVO CIRC. ACT. CIRC. ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO EXIGIBLE MIENTO FONDOS PROPIOS
GTOS. EST3/V
OTROS/V OTROS GTOS. EST/V
SOLVENCIA
VIDA ACTIVO FIJO A CORTO PLAZO
MANO DE OBRA PERIODO MADURACIN =
ACTIVO FIJO AMORT. ANUAL ACTIVO CIRCULANTE A LARGO PLAZO
VENTAS
PL. ALMACENAMIENTO EXIGIBLE A CORTO
PL. FABRICACIN
PL. VENTA
RESTO VALORA PL. COBRO
LIQUIDEZ
VENTAS
DISPONIBLE
PL. PAGO A PROVEEDORES EXIGIBLE A CORTO
EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS
PL. DTO. EFECTOS

COSTE FABRICACIN
VENTAS TESORERA
REALIZABLE + DISPONIBLE
EXIGIBLE A CORTO
171
Figura 6.14. Pirmide de ratios.

172 DIRIGE!
6.10.2. Frmulas de clculo de los ratios

Rentabilidad del capital
Beneficio despus de impuestos
x 100
Fondos propios (capital + reservas)
El resultado de este ratio hay que compararlo con la rentabilidad que se puede
obtener al dinero en otro tipo de inversiones.
Rentabilidad de las ventas

Beneficio despus de impuestos
x 100
Facturacin anual sin IVA
Proporciona el porcentaje de beneficio sobre el euro facturado.
Rotacin del capital

Ventas

Fondos propios
Rotacin del activo
Ventas

Activo
Independencia financiera
Activo

Fondos propios
Garanta
Activo

Exigible (corto + largo)
Este ratio mide la situacin de la empresa respecto a la quiebra. Cuando el resulta-
do del ratio es menor que 1 significa que la empresa est en situacin de quiebra tc-
nica. Cuanto mayor sea de 1 la empresa ms se aleja de la quiebra. Los valores
medios recomendados se sitan entre 1,5 y 2.
Endeudamiento o apalancamiento financiero


Fondos propios
Este ratio propociona un porcentaje de los recursos ajenos sobre los propios y su
valor debe estar comprendido entre 1 y 2.
Endeudamiento sobre el total del pasivo


Pasivo
Las deudas de una empresa, en trminos generales no deben superar el 50% del
pasivo. El valor medio de este ratio puede oscilar entre el 40 y 50%.
Solvencia
Activo circulante

Para que la empresa no tenga problemas y pueda afrontar los pagos en las fechas
de vencimiento es deseable que este ratio sea, en trminos medios no inferior a 1,5.
Tampoco puede ser elevado, ya que entonces la empresa tiene el problema de acti-
vos circulantes excesivos que disminuyen la rentabilidad. El lmite puede estar
como media en 2. Si el ndice es menor que 1 la empresa se encuentra en suspen-
sin de pagos tcnica.
Liquidez o disponibilidad
Disponible

Se consideran valores deseables medios entre el 20% y 30%.
Tesorera
Realizable + disponible

Refleja el dinero disponible ms el realizable frente a las deudas a corto plazo.
Su valor debe aproximarse a 1. Un valor correcto puede estar entre el 80% y el
100%.
Plazo de pago
Saldo cuentas de proevedores
x 365
Compras anuales
Indica el nmero de das que la empresa tarda en pagar por trmino medio a sus
proveedores. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se mul-
174 DIRIGE!
tiplica por 12. A mayor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto ms
tarde en pagar a los proveedores ms financiacin ajena obtiene.
Plazo de cobro
Saldo cuentas de clientes
x 12
Ventas anuales
Indica el nmero de das que la empresa tarda en cobrar por trmino medio a los
clientes. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se multi-
plica por 12. A menor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto antes
cobre de los clientes antes podr disponer del realizable.
Vida del activo fijo

Activo fijo

Amortizacin anual
Representa los aos de vida del inmovilizado en funcin de lo que se amortiza

anualmente en la empresa.
Autonoma
Fondos propios

Se consideran como ptimos valores comprendidos entre 0,75 y 1,5.
6.10.3. Comparacin de ratios por actividades.

La comparacin de ratios entre empresas de distintas actividades no es signifi-
cativa. La composicin de un balance de una empresa siderometalrgica y la de otra
empresa de fabricacin de plsticos es distinta, y todava lo es ms si la compara-
cin la realizamos con una cadena hotelera.
Por tanto, y dado que, en ocasiones, es interesante la comparacin de datos
entre empresas, es preciso que la comparacin de ratios se realice entre organiza-
ciones del mismo sector y aun as el resultado puede no decir nada, ya que a lo ante-
rior habra que aadir que las empresas fuesen de la misma dimensin y del mismo
entorno.
A su vez los valores medios estndar comentados anteriormente tienen una
periodicidad que dependen de los parmetros macroeconmicos.
6.10.4. Ejemplo prctico del clculo de ratios

BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO 2001 2000 PASIVO 2001 2000
INMOVILIZADO 1700 1850 CAPITAL 1200 1200

EXISTENCIAS 900 700 RESERVAS 400
RESULTADOS 1100 900
REALIZABLE 1350 800 EXIGIBLE A CORTO 800 700
DISPONIBLE 350 250 EXIGIBLE A LARGO 800 800
TOTAL ACTIVO 4300 3600 TOTAL PASIVO 4300 3600
CUENTA DE EXPLOTACIN
2001 2000
Ventas 6500 5200

Coste materias primas 2500 2000
Coste mano de obra 1300 1000
Resto costes de fabricacin 600 500
Costes de comercializacin 300 200
Costes de estructura 700 600
Resultado bruto
Impuestos
1100
385
900
315
Reservas (legales + voluntarias) 150 200
Dividendos a socios 565 385
Se calculan en funcin de los datos anteriores los ratios ms significativos. Las

amortizaciones han sido en el ao 2001 = 150 y en el ao 2000 = 150. El saldo de
proveedores en el ao 2001 = 600 y en el ao 2000 = 400.
Ratios 2001 2000
715 585
Rentabilidad del capital = 44% = 48%
1200 + 400 1200
715 585
Rentabilidad de las ventas = 11% = 11,25%
6500 5200
6500 5200
Rotacin del capital = 4,06% = 4,3%
1600 1200
6500 5200
Rotacin del activo = 1,51% = 1,44%
4300 3600
4300 3600
Independencia financiera = 2,68% = 3
1600 1200
4300 3600
Garantia = 2,68% = 2,4
1600 1500
176 DIRIGE!
(Continuacin)
Ratios 2001 2000
2600 1750
Solvencia = 3,25 = 2,5
800 700
350 250
Liquidez = 0,43 = 0,35
800 700
1700 1050
Tesorera = 2,12 = 1,5
800 700
1600 1500
Endeudamiento o apalancamiento = 1 = 1,25
1600 1200
1600 1500
Endeudamiento sobre pasivo 100 = 37% 100 = 41%
4300 3600
600 400
Plazo de pago 365 = 87 365 = 73
2500 2000
1350 800
Plazo de cobro 365 = 75 365 = 56
6500 5200
1700 1850
Vida del activo fijo = 11 aos = 12 aos
150 150
4400 3500
Gastos de fabricacin sobre ventas = 0,67 = 0,67
Costes de comercializacin sobre ventas
6500
300
= 0,05
6500
5200
200
= 0,04
5200
700 600
Costes de estructura sobre ventas = 0,11 = 0,12
6500 5200
1600 1200
Autonoma = 1 = 0,8
1600 1500
6.10.5. Los distintos nombres de los ratios

Sucede que con los mismos nombres de ratios distintos autores los calculen de
forma diferente.
Lo correcto, independientemente de su unificacin por cuestiones prcticas, es
tener el concepto claro de lo que representan y de la utilidad de su informacin.
6.11. TAM (TENDENCIA ANUAL MVIL)

El TAM consiste en calcular la tendencia que tiene un concepto determinado en
funcin de los valores que tena en el periodo anterior y los aumentos o disminu-
ciones que se van produciendo respecto a aquel en el nuevo periodo.
Ejemplo: TAM de ventas.

Meses 2001 2002 Difer.
Enero 300 310 +10 4.420
Febrero 310 325 +15 4.435
Marzo 340 360 +20 4.445
Abril 400
Mayo 490
Junio 500
Julio 480
Agosto 420
Septiembre 340
Octubre 300
Noviembre 280
Diciembre 250
Total 4.410
En el ejemplo se ve como en el mes de Enero la tendencia de facturacin para
el ao 2002 (TAM) es de 4.410+310-300 = 4.420 y as sucesivamente con todos los
meses del ao.
6.12. VALORACIN DE EMPRESAS Y AUDITORA
Para comprobar lo que vale una empresa es preciso valorar o comprobar :
Activo
Activos inmovilizados materiales.
Activos inmovilizados inmateriales.
Existencias.
Realizable.
Disponible.
Pasivo
Deudas a largo plazo.
Deudas a corto plazo.
Existen partidas del activo y pasivo cuya valoracin o comprobacin no debe
representar dificultades como son:
El realizable, que se comprueba mediante la certificacin de la deuda por
parte de los clientes y otros deudores.
El disponible, que se comprueba con la certificacin de los saldos por parte de
las entidades bancarias.
178 DIRIGE!
Las deudas, que se comprueban con la certificacin de lo que debe la empre-

sa a travs de los proveedores y acreedores.
Del realizable es preciso diferenciar y separar aquellos saldos de clientes y otros
deudores con riesgos reales o aparentes.
Sin embargo, la valoracin del inmovilizado y las existencias presenta a menu-
do controversias ya que:
En la valoracin de activos materiales pueden darse varias interpretaciones:
valor actual, valor de liquidacin, valor de futuro, etc.
La valoracin de los activos inmateriales o intangibles es compleja.
Distintos criterios empleados para la valoracin de los almacenes de compra.
Distintos criterios empleados en el clculo de los costes de fabricacin, lo que
afecta a los almacenes de semielaborados, productos en curso y productos ter-
minados.
Provisiones.
Posibles depreciaciones respecto al valor consignado.
Para evitar lo anterior el Plan General de Contabilidad dispone de normativas
legales de valoracin para el inmovilizado, las existencias, etc.
Auditoras
Para que los accionistas y acreedores tengan garantas existen leyes que obligan
a determinadas empresas a someterse a auditoras contables.
Segn la Ley de sociedades annimas las empresas de una magnitud determi-
nada (valor del activo, cifra de facturacin superior a una determinada cantidad,
nmero de trabajadores) y aquellas que coticen en bolsa, emitan obligaciones o reci-
ban subvenciones del Estado u Organismos Pblicos, estn obligadas a realizar
auditoras anuales por auditores externos que estn inscritos en el registro oficial de
auditores de cuentas.
As mismo, en las empresas en las que la auditora anual no sea obligatoria, los
accionistas que tengan al menos un 5% de participacin en las mismas pueden exi-
girla.
El sentido de la auditora es comprobar la veracidad del patrimonio de la empre-
sa y de las cuentas anuales. Para ello se harn tres tipos de revisiones:
Contable. Revisin de cuentas y saldos.
Fsica. Inventarios.
Jurdica. Ttulos, hipotecas, etc.
6.13. LA FINANCIACIN DE LA EMPRESA

Una empresa busca siempre fuentes de financiacin ajenas como pueden ser:
Descuento de efectos o letras.
Prstamos bancarios.
Pago aplazado a proveedores.
Emprstitos.
Factoring.
Pagars adquiridos para el descuento.
Sociedades de garanta recproca.
Leasing.
Ya se han comentado anteriormente la mayora de estos conceptos y se exponen
a continuacin los dos ltimos.
Sociedades de garanta recproca
Muchas pequeas y medianas empresas (Pymes) no tienen por s mismas sufi-

ciente entidad para lograr financiacin en entidades bancarias o de crdito. Por ello
existen sociedades de este tipo cuyos socios (empresas pequeas) son avalados
colectivamente frente a los bancos. De esta manera la sociedad de garanta recpro-
ca consigue para sus afiliados unas condiciones favorables de inters por el colecti-
vo de empresas que representan, que no sera posible a nivel individual.
Leasing
Existen compaas de leasing que compran elementos de inmovilizado, por

ejemplo mquinas, y las alquilan a una empresa. Normalmente la empresa acepta
una serie de letras como forma de pago que incluyen el coste de la mquina ms una
cantidad adicional que corresponde al prstamo recibido en concepto de inters.
Cuando la empresa haya liquidado toda su deuda dispone de una opcin de
compra.
El leasing tiene ventajas e inconvenientes. La ventaja es que se trata de una fuen-
te de financiacin completa, por todo el valor del inmovilizado, cuando se adquie-
re de esta forma. El inconveniente es que este procedimiento es caro aunque tiene
por otra parte la ventaja de la amortizacin, ya que el inmovilizado comprado de
esta forma se amortiza en el periodo del pago por el procedimiento del leasing, por
lo que la amortizacin del bien se acorta de forma notable.
180 DIRIGE!
6.14. UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO

Indica la cifra de ventas a partir de la cual la empresa, cubriendo los costes fijos
o de estructura, comienza a obtener el beneficio del margen bruto de ventas (precio
de venta coste de ventas) siendo el coste de venta la suma del coste de fabricacin
ms los costes de comercializacin. Tanto el coste de fabricacin como los costes de
fabricacin son costes variables.
Los costes fijos o de estructura son aquellos que no dependen del volumen de
produccin o de venta. Por ejemplo, el seguro de incendios que tiene concertado la
empresa, el sueldo de un guarda de seguridad, etc.
Los costes variables son aquellos que dependen del volumen de produccin o de
ventas. Por ejemplo, el coste de una materia prima, el coste de comisiones a agen-
tes comerciales, etc.
Al punto muerto se le denomina tambin punto de equilibrio. Se puede expre-
sar en nmero de productos o en euros.
La frmula de clculo es la siguiente:
Costes de estructura

Margen de ventas en tanto por uno
Cuanto ms pequeo sea este cociente, la empresa tendr mayores beneficios
con ventas ms reducidas.
A continuacin se expone un ejemplo partiendo de la cuenta de resultados de
una empresa:
Porcentaje
sobre ventas
Ventas 300
Costes de fabricacin 210 70
Costes de comercializacin 30 10
Margen bruto de ventas 60 20
Costes de estructura 35
Resultado 25
35
Umbral de rentabilidad = = 175
0,2
Si analizamos la cuenta de explotacin con esta cifra de ventas tenemos:

Ventas 175
Costes de fabricacin (70%) 122,5
Costes de comercializacin 17,5
Margen bruto de ventas 35
Costes de estructura 35
Resultado 0
Esto significa que a partir de unas ventas iguales a 175 la empresa generara
beneficios.
El activo de una empresa refleja el valor de los bienes de la misma.

El pasivo de una empresa refleja a los propietarios, con sus respectivos
valores, de los bienes del activo.
Si el fondo de maniobra es positivo la empresa tiene equilibrio financiero.
El desequilibrio se produce cuando el fondo de maniobra es negativo.
La suspensin de pagos, a pesar de sus efectos negativos, no significa la
quiebra de la empresa y si se presenta a tiempo supone un baln de oxge-
no para que la empresa se recupere y siga desarrollando su actividad.
El periodo de maduracin de una empresa debe ser el mnimo posible.
El cash-flow indica la generacin neta de dinero por parte de la empresa.
Los ratios son instrumentos de informacin que no deben compararse entre
empresas, salvo condiciones muy especficas de tamao, en la misma zona
geogrfica y pertenencia al mismo sector.
7
Los costes
Los costes deben calcularse en una empresa
con el fin de la informacin y no con el
objetivo de determinar el precio de venta de
los productos (grave error, ya que este lo fija
el mercado).
Un primer nivel de informacin para las empresas ya se ha visto en los cap-

tulos anteriores lo proporciona la contabilidad.
Ahora bien:
La contabilidad proporciona los datos con retraso, lo que imposibilita la ges-
tin del da a da.
La contabilidad no proporciona ni mucho menos el nivel de desglose de infor-
macin que se precisa en las empresas. Por ejemplo, conocer tiempos de para-
das de mquinas y sus causas, artculos defectuosos en una orden de fabrica-
cin, etc.
La contabilidad no individualiza el coste por mquinas, productos, canales de
comercializacin, por ejemplo.
La contabilidad no proporciona informacin de futuro.
Las empresas se vieron en la necesidad de disponer de otro tipo de informacin
que les condujese, sobre todo, al coste del producto. Saber cunto cuesta un pro-
ducto para poder saber a cunto se puede vender. Esta informacin fue utilizada
como instrumento de gestin cuando el entorno industrial era estable y la demanda
superaba a la oferta. Ahora no vale.
Actualmente en un entorno turbulento, donde el precio lo fija el mercado, los
sistemas de costes no se pueden considerar como antao herramientas de Direccin.
Posteriormente se ver que para gestionar una empresa se precisa de un nuevo esti-
lo de Direccin: La estrategia.
Los sistemas de costes hay que contemplarlos actualmente en su justa medida,
como un instrumento ms de informacin en la empresa.
184 DIRIGE!
7.1. TIPOS DE COSTES
7.1.1. Costes variables y costes fijos

Algunos costes aumentan o disminuyen en proporcin con los cambios en los
niveles de actividad. Estos se llaman costes variables y estn ligados al volumen
de produccin y venta. La mano de obra directa y las materias primas son ejem-
plos de costes variables. Si un producto lleva 1 kg. de materia prima y el precio
del kg. es de 50 euros, si se fabrican 4 unidades el coste de la materia prima ser
de 200 euros; si se fabrican 7 unidades el coste de la materia prima ser de 350
euros.
Otros costes tienden a variar con el tiempo, ms que por niveles de actividad. A
estos se les llama costes fijos. Por ejemplo el coste de un seguro concertado por la
empresa tiene un valor fijo independientemente de los cambios en los niveles de
actividad. Los costes fijos o de estructura son independientes del volumen de pro-
duccin o de venta.
7.1.2. Costes directos, costes indirectos y costes de estructura
Se entiende por costes directos aquellos que directamente contribuyen a la
obtencin de un producto. Como ejemplos, las materias primas, la mano de obra
productiva, la energa elctrica.
Los costes indirectos son costes derivados del mantenimiento de la estructura de
produccin. Por ejemplo, la mano de obra indirecta, el coste de las gras puentes,
inmovilizado de servicios (carretillas), almacenes, oficinas de planificacin de la
produccin, etc.
Los costes de estructura son aquellos que no son imputables al producto y que
son costes fijos. Por ejemplo, costes de salarios del personal de direccin, admi-
nistrativos, guardas, costes de calefaccin y alumbrado de oficinas, costes de mate-
rial de oficina, etc. Se conocen tambin como gastos generales.
7.1.3. Costes estndar y costes reales

En funcin del periodo de clculo los costes se clasifican en estndares y rea-
les.
Los costes estndar son costes preestablecidos que se calculan a partir de los
gastos estimados para un periodo venidero. Por ejemplo, el departamento de com-
pras puede fijar el precio estndar de compra de un material para un ejercicio (1
ao).
LOS COSTES 185
Los costes reales son aquellos que se calculan a partir de los gastos reales duran-
te un periodo determinado.
7.2. CADENA DE VALOR

Se entiende por cadena de valor la generacin de valor desde que se compra la
materia prima hasta que el consumidor final adquiere el producto terminado.
Es decir, la empresa realiza un conjunto de actividades en cadena, en las que
sucesivamente se va generando valor:
Diseo del producto.
Compras de materiales.
Fabricacin del producto.
Comercializacin del producto.
El valor aadido se va produciendo a travs de los eslabones de esta cadena. A
continuacin se especifican los eslabones ms importantes de la cadena de valor de
una empresa de produccin y sus actividades principales.
Eslabones
Investigacin + desarrollo
Actividades principales
Diseo del producto
Ingeniera del producto
Aprovisionamientos Estudio de proveedores
Condiciones de compra
Gestin de pedidos
Ubicacin en almacenes
Fabricacin del producto Equipamiento
Procesos industriales
Planificacin y control
Flexibilidad en la fabricacin
Comercializacin Publicidad
Delegaciones
Poltica de precios
Gestin de pedidos
Servicio al cliente
Post-venta Asistencia tcnica
El coste de un producto se va generando desde la materia prima hasta que se
enva al cliente final, a travs de las actividades que se realizan en los distintos esla-
bones de la cadena de valor.
186 DIRIGE!
7.3. SISTEMAS DE COSTES

Los ms representativos son los basados en grupos funcionales homogneos
(GFHs) y los basados en actividades (ABC).
7.3.1. Sistemas de costes basados en centros de trabajo

En un taller o fbrica las mquinas, para una optimizacin del proceso de cos-
tes, se suelen agrupar en GFHs. En un entorno ideal, un GFH debera tener homo-
geneidad en:
Mquinas.
Instalaciones.
Personas.
Responsabilidad nica.
Coste.
O lo que es lo mismo, homogeneidad en cuanto a produccin, coste y responsa-
bilidad, efectuando operaciones parecidas con medios anlogos.
Esto es inviable en la mayora de los casos y entonces la homogeneidad queda
reducida a:
Responsabilidad.
Instalaciones ms o menos homogneas en produccin y coste.
As, en el ejemplo que sigue, las mquinas 1, 2 y 3 no pueden configurar un
GFH homogneo.
Mquina 1 Mquina 3
Mquina 2
= ruta de fabricacin del producto 1
= ruta de fabricacin del producto 2
Tampoco pueden formar un GFH homogneo mquinas de coste significativa-

mente distinto.
LOS COSTES 187
Tipos de GFHs
Productivos
Aquellos por los cuales pasan los productos en el proceso de fabricacin.
Auxiliares
Aquellos por los que no pasa el producto durante el proceso de fabricacin y que
prestan ayuda generalmente a los centros productivos con objeto de que stos pue-
dan realizar su labor. Por ejemplo los centros de mantenimiento, servicios auxilia-
res (gras puente, carretillas transportadoras, etc.), instalaciones (agua industrial,
aire comprimido, energas diversas) y otros varios.
Unidad de produccin
Por unidad de produccin o unidad de obra se designa a la unidad ms repre-

sentativa de la produccin del GFH.
La unidad de produccin tiene que cumplir dos propiedades:
Debe ser proporcional a la produccin.
Debe ser la medida de la produccin real y, por lo tanto, fcil de medir.
Las unidades de obra ms usuales son: HM (hora de mquina), HO (hora de
operario, cuando la mquina no tiene entidad), Tm (tonelada mtrica), M (metro
lineal), M2 (metro cuadrado), M3 (metro cbico), etc.
Contenido
En estos sistemas el proceso de clculo de costes se organiza alrededor de los

procesos de produccin, dando lugar al denominado mtodo de los grupos funcio-
nales homogneos (GFHs) o centros de trabajo, en virtud del cual los costes direc-
tos (como la materia prima, mano de obra) se imputan directamente al producto y
los costes indirectos se acumulan en los centros de trabajo antes de imputarse al
producto. La imputacin al producto de los costes indirectos se realiza a travs de
la unidad de produccin o unidad de obra del centro de trabajo. Los costes de
estructura, que son costes fijos, se separan para una correcta gestin de los costes
variables (imputados directamente al producto o a travs de GFHs). Solamente a
efectos informativos, por ejemplo, la confeccin de una oferta, se pueden imputar
al producto con criterios diversos: proporcionales a los costes directos del produc-
to, proporcionales al valor aadido del producto, etc.
188 DIRIGE!
MATERIAS PRIMAS
OTROS COSTES COSTES COSTES DE COSTES DE
DIRECTOS INDIRECTOS COMERCIALIZACIN ESTRUCTURA
GFH 1 GFH 1 GFH n

Proporcionales
(No debe
Directos Directos hacerse)
COSTE DE LOS
PRODUCTOS
MARGEN BRUTO MARGEN NETO

PRODUCTOS PRODUCTOS
Figura 7.1. Sistemas de costes basados en GFHs.
Estos sistemas, tambin llamados de costes directos (Direct Costing)1 se han

implantado en las empresas en formas diversas.
La mejor versin de estos sistemas de costes es aquella que utiliza tcnicas de
ndices2 y costes estndares.
7.3.2. Sistemas de costes basados en actividades
El sistema de costes por actividades A.B.C. (Activity Based Costing) es ms
reciente.
La estructura de costes empresariales se ha modificado sustancialmente. Hasta
hace pocas dcadas la mayor parte de los costes eran directos, de imputacin fcil
al producto. En la actualidad, estos costes han pasado a suponer una pequea pro-
porcin respecto a los costes totales. Debido a la mecanizacin de los procesos
industriales la mano de obra en muchas empresas ha pasado de ser imprescindible
en tareas directas a utilizarse ahora como funcin supervisora, teniendo menos
importancia respecto a los costes totales de la empresa. Sin embargo, muchos cos-
tes indirectos de produccin tienen actualmente una gran importancia econmica,
como la planificacin de la produccin, la gestin de calidad, el mantenimiento y el
servicio al cliente.
Asimismo las actuales condiciones del mercado exigen en la estrategia de las
empresas acortar considerablemente el ciclo de vida de los productos, con lo que los
1 Se llaman as porque afectan a los costes de los productos slo las cargas variables, costes directos, que
varan con el volumen de produccin o de venta. Las cargas fijas no se reparten entre los productos.
2 La tcnica de ndices consiste en referir los consumos sobre la unidad de produccin del centro de tra-
bajo o sobre la unidad de fabricacin del producto mediante indices tcnicos. Por ejemplo: 3 Kw de consu-
mo de energa elctrica por hora de utilizacin de mquina, 1,5 Kg. de consumo de acero por producto
fabricado, etc.
LOS COSTES 189
departamentos de diseo y de investigacin y la estructura que los rodea son impor-

tantes y de gran magnitud econmica. Esto exige, segn el sistema A.B.C., que los
sistemas de costes que revierten los gastos a los productos a travs de los GFHs o
centros de trabajo se sustituyan por sistemas de costes que reviertan los gastos a tra-
vs de actividades.
La gestin de costes se est reconsiderando en los ltimos aos. Hasta hace poco
se crea que la minimizacin de los costes era lo ms importante. En la actualidad,
los productos, adems de fabricarse con el mnimo coste posible, tienen que ser
competitivos por otros factores como la calidad, tiempos de respuesta al cliente,
asistencia tcnica, etc.
Por eso se da gran importancia a los circuitos de informacin de la empresa, que
proporcionan datos acerca de la calidad de los productos, costes de no calidad, pro-
ductos defectuosos, equipos averiados y cuellos de botella.
Por todo lo anteriormente expuesto, los partidarios de los sistemas de costes
ABC defienden la sustitucin de los sistemas de GFHs por aquellos.
COSTES INDIRECTOS MATERIAS PRIMAS COSTES COSTES

OTROS COSTES DE DE
DIRECTOS COMERCIALIZACIN ESTRUCTURA
* Se calcula
el coste de cada A1 A2 An
actividad.
* N.o Inductores

IA1

IA2

IAn
Proporcionales
* Se calcula (No debe
dividiendo el COSTES POR UNIDAD hacerse)
coste de cada DE INDUCTOR
actividad entre el
n.o de inductores

N.o Inductores
Directos
COSTES DE LOS PRODUCTOS Directos
MARGEN NETO
MARGEN BRUTO PRODUCTOS PRODUCTOS
Figura 7.2. Sistemas de costes por actividades (A.B.C.).
En la figura se aprecia cmo los materiales y otros posibles costes se imputan

directamente a cada producto. Los costes indirectos se desglosan en costes de acti-
vidades. A cada actividad se le asocia un nico inductor, generador de su coste.
Dividiendo el coste de la actividad entre el nmero de inductores que contiene cada
una se obtiene el coste por unidad de inductor. Cada producto recibir como coste
el producto del nmero de inductores que le corresponden por el coste unitario de
cada inductor.
La figura anterior no es la que tradicionalmente aparece en los libros como sis-
tema A.B.C. ya que este solo clasifica los costes en directos e indirectos (que inclu-
190 DIRIGE!
yen los costes de estructura) y tanto unos como otros, el sistema afirma que se
imputan al producto. Sin embargo, la figura de este libro correspondiente al siste-
ma A.B.C., indica que todos los costes deben imputarse al producto excepto los cos-
tes de estructura, entendiendo por estos aquellos costes fijos que, no solamente no
deben imputarse al producto para evitar gestiones errneas, sino que en la prctica
es imposible.
Actividad e inductor
Por actividad se entiende la tarea o trabajo que aade valor a un producto. Como
ejemplo podemos citar:
El proceso de un pedido de compras.
El proceso de recepcin de materiales.
Los movimientos de artculos en un almacn.
El mantenimiento preventivo del inmovilizado.
El control de calidad en la recepcin de materiales.
El proceso de una oferta.
El proceso contable.

El lanzamiento de rdenes de fabricacin.
El proceso de recuperacin de productos defectuosos.
Las actividades pueden ser:
a) Principales o primarias
Se pueden imputar directamente.
b) Secundarias
Prestan ayuda a las actividades principales.
En el Sistema de Costes del Direct Costing la unidad de obra o unidad de pro-
duccin del GFH es aquella a la que se refieren o relacionan los costes que se trans-
fieren al producto a travs de dicha unidad.
Se llama inductor de coste en el Sistema A.B.C. aquello que genera los costes.
A continuacin se exponen unos ejemplos:
Actividades Inductor
Contabilizar Apunte contable
Planificacin produccin Orden de fabricacin
Publicidad prensa Anuncio
Recepcin de materiales Entrada en almacn
LOS COSTES 191
La mayor dificultad del mtodo A.B.C. es definir los inductores e imputar el

correspondiente nmero de inductores a cada producto.
A continuacin se expone un ejemplo sencillo de imputacin de costes en el sis-
tema A.B.C.
Sean dos productos P1 y P2. Vamos a ver la forma de imputar dos actividades
a los mismos.
Actividad Inductor
Peticin de ofertas Oferta
Pedir materia Pedido
PRODUCTOS N.o ofertas N.o pedidos

P1 5 8
P2 6 10
Coste total 16.500 22.500
Coste por unidad de inductor para la actividad ofertas = = 1.500
11
22.500
Coste por unidad de inductor para la actividad pedidos = = 1.250
18
El traslado del coste a los productos sera:
Actividad Coste P1 Coste P2 TOTAL

Ofertas 7.500 9.000 16.500
Pedidos 10.000 12.500 22.500
17.500 21.500 39.000
Nota: Se ha considerado que la realizacin de una oferta cuesta lo mismo

independientemente del tipo de producto y lo mismo para la realizacin del pedido.
Consideraciones al sistema de costes A.B.C
Siempre y cuando las actividades se puedan separar, evaluar e imputar al pro-

ducto, el sistema A.B.C. puede afinar ms en el coste y hacer una imputacin ms
correcta al producto.
192 DIRIGE!
Sin embargo, el sistema de costes a travs de GFHs puede ser tan eficaz si de
determinadas actividades se configuran como GFHs (por ejemplo como hacen en
algunas empresas con los costes de planificacin y lanzamiento de rdenes de
fabricacin). De esta forma estos GFHs coinciden con las actividades y al final al
producto le llega su coste representativo y correspondiente. Por tanto, ya no se
puede hablar de que los sistemas de costes a travs de GFHs solo imputan al pro-
ducto los costes directos, que en estos momentos en las empresas han disminuido
considerablemente frente a los costes indirectos y los de estructura. Tambin los
costes indirectos se pueden revertir a los productos de una forma razonable a tra-
vs de GFHs que son autnticas actividades. De hecho, se puede comprobar en
empresas de distintos sectores industriales, que disponen de sistemas de costes cl-
sicos de GFHs, que prcticamente la totalidad de los costes (se exceptan costes
de estructura) llegan al producto de una forma representativa, a cada producto lo
que le corresponde.
En cualquier caso, no hay que olvidar que cualquier sistema de costes tiene que
ser lo ms prctico posible y no crear problemas en la empresa. Pedir a muchas
empresas que delimiten y evalen actividades puede resultar muy complejo. Es
muy sencillo crear una actividad, como por ejemplo la contabilidad y su corres-
pondiente inductor, el asiento contable. Tambin es sencillo calcular el coste del
inductor, en este caso el asiento contable, dividiendo el coste de la actividad por el
nmero total de asientos contables que realiza la empresa a lo largo del ejercicio.
Hasta aqu todo factible, pero sabra imputar el lector el nmero de asientos con-
tables que consume cada producto? Si se considera que es una actividad secundaria
y que revierte sobre una principal nos encontramos con el mismo procedimiento
que con los sistemas de GFHs en los que los centros auxiliares revierten sobre los
productivos para imputar posteriormente las unidades de produccin de estos a los
productos.
Por otra parte, no hay que olvidar que en cualquier procedimiento, GFHs o
A.B.C. es preciso estimar datos, por tanto, no caigamos en el error de rizar el rizo,
ya que muchas veces, en una simple estimacin de datos, se cometen errores supe-
riores a los que se pueden cometer eligiendo un sistema u otro.
Lo importante es que el profesional tenga muy claros los conceptos de coste, su
imputacin al producto y su gestin.
Cada empresa es un mundo aparte y su organizacin, preparacin y cultura dis-
tinta a las dems. Segn esto, a cada empresa es preciso implantarle el mtodo de
costes que mejor informacin le aporte y con el menor sacrificio posible. Tengamos
en cuenta que, como se ha dicho anteriormente, un sistema de costes es algo que la
empresa necesita y debe implantar, pero ms importante es tener un modelo o esti-
lo de direccin a partir de la direccin estratgica.
LOS COSTES 193
7.4. SISTEMAS DE COSTES POR ACTIVIDADES

APLICANDO TCNICAS DE NDICES Y COSTES
ESTNDARES
A continuacin se va a exponer un sistema de costes por actividades pero cuya
base est en:
Tcnicas de ndices.
Costes estndares.
Actividades productivas sustentadas en centros de trabajo.
Se divide en 10 apartados:
1. Actividad de precios de compra de materias primas.
2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora de trabajo.
3. Actividades de conceptos de consumo en centros de trabajo.
4. Indices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en las actividades de
los centros de trabajo y clculo del coste de los inductores de las activida-
des.
5. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste de los inductores.
6. Estructura de materiales y gamas de fabricacin de los productos. Clculo
7.
de los costes de fabricacin de los productos semielaborados y terminados.
Actividades de comercializacin de los productos fabricados.
8. Plan de ventas. Clculo de mrgenes comerciales brutos de los productos.
9. Actividades de estructura.
10. Resultados de la empresa.
Los ocho primeros apartados recogen los costes imputables a los productos fabri-
cados, tanto directos como indirectos. El apartado 9 contiene los costes de estructura.
7.4.1. Actividad de precios de compra de materias primas

En este apartado se recomienda calcular nicamente los precios de aprovisiona-
mientos de la materias primas, dejando para el apartado 5 el resto de costes de acti-
vidades relacionadas con el producto como pueden ser: evaluacin de proveedores,
gestin de pedidos, recepcin de materiales, control de calidad de las compras, etc.
Se definen como materias primas aquellas que al final aparecen en el producto
terminado, es decir, quedan incorporadas al mismo. Tanto si se trata de materias pri-
mas transformables como de conjuntos incorporables el precio de compra estndar
PC se define como suma de:
PP = Precio de compra en el almacn del proveedor.
GC = Gastos de compra (portes, gastos financieros, seguros, etc.).
194 DIRIGE!
Los precios de compra estndar se establecen conociendo o previendo la evolu-

cin del mercado de tal forma que el estndar establecido sea el precio medio del
ao. En la poca actual es ms fcil tener un precio prefijado para un ao de comn
acuerdo con el proveedor o proveedores respectivos.
Criterios para fijar precios estndares de compra de materias primas
a) Si en una empresa hay pocas materias primas se estandarizarn todas.

b) Si en una empresa hay muchas materias primas se har un anlisis ABC de
consumos y se estandarizarn (dependiendo del tipo de empresa) nicamen-
te las materias A o bien las A+B.
Veamos un ejemplo de anlisis ABC (A = 80 - 85%, B = 10 - 15%, C = 5%)
Artculo A: Compra anualmente la empresa 3.000.000 .
B: 750.000 .
C: 4.500.000 .
D: 1.000.000 .
E: 17.000.000 .
F: 600.000 .
H: 800.000 .
La empresa tiene 200 materias primas y un volumen total de compra anual de
30.000.000 de euros.
Artculos A
Artculos Compra anual Acumulado %
E 17.000.000 17.000.000 56
C 4.500.000 21.500.000 71
A 3.000.000 24.500.000 81
D 1.000.000 25.500.000 85
Artculos B .
.
.
95
Artculos C .
.
.
Total compras 30.000.000 100
LOS COSTES 195
Tipos de Artculos
En una empresa, tal como se ha expuesto en el captulo 3, existen distintos tipos

de artculos y materiales (mercaderas, materias primas, conjuntos incorporables,
material de consumo, etc...). A todo lo ah expuesto es preciso hacer las siguientes
aclaraciones con relacin al sistema de costes que estamos estudiando.
a) Materias de consumo
En este captulo tenemos por un lado las materias de consumo del proceso pro-
ductivo (que se considerarn y por tanto formarn parte del coste del producto) y
aquellas materias de consumo que no forman parte del proceso productivo y que se
considerarn en el apartado 9 (costes de estructura), como por ejemplo el jabn de
los aseos y los artculos de limpieza de oficinas.
b) Material de oficina
Es un claro ejemplo de coste de estructura (se trata en el apartado 9).
c) Utillajes
Los utillajes o tienen vida inferior a un ao y se consideran materias de consu-
mo o tienen vida superior a un ao y se consideran utillajes amortizables. Estos lti-
mos se clasificarn en:
Utillajes de produccin.
Aquellos que estn ligados a la mquina. Su costo va repartido entre todos
los productos que pasan por dicha mquina. Ejemplo: la cuchara de un horno
de fundicin, las reglas que sujetan los troqueles a las mquinas.
Utillajes de fabricacin.
Aquellos que estn ligados al producto. Su costo nicamente va a los pro-
ductos que utilizan el utillaje. Ejemplo: los moldes para fabricar parachoques
de automviles, los troqueles de una forja, los moldes de una fbrica de cer-
mica.
Ficha de precios estndares de compra
En este apartado 1 del modelo de costes se har una ficha como la del ejemplo
siguiente, en la que se exponen los objetivos de compra de materias primas para un
ejercicio concreto.
196 DIRIGE!
Compra de materias primas Apartado 1
Cdigo
Denominacin unidad PC
materia prima
12345 Acero K/23 Tm 93.000
17514 Pletina LM-3 ml 258
7.4.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora

de trabajo
En este apartado se estudiar y calcular el coste del inductor mano de obra
directa que se incorpora directamente en los productos fabricados y el de la mano
de obra indirecta.
Clasificacin del personal de la empresa (para la gestin)
Mano de obra directa (a)
La productiva a pie de mquina. Imputan trabajo directo a rdenes de fabri-
cacin.
Mano de obra indirecta (b)

Auxiliar de produccin (como por ejemplo, preparadores de mquinas y
operarios de mantenimiento). Imputan trabajo a rdenes de trabajo de prepa-
racin y mantenimiento.
Indirectos de produccin
Personal que es indirecto pero no imputa sus horas a rdenes de fabrica-
cin. Su coste se presupuesta en volumen de euros y se carga a actividades de
centros productivos o auxiliares.
Personal de estructura
Aquellas personas cuyo coste se presupuesta en volumen de euros y que se
carga en las actividades de estructura (apartado 9). No imputan su tiempo a
rdenes.
Determinacin de niveles de mano de obra.
El personal de los grupos (a) y (b) se clasificar en los denominados niveles de

coste empresa.
LOS COSTES 197
Es necesario que el nmero de niveles sea pequeo (as facilitar la gestin). En

cualquier caso y salvo distorsiones apreciables debera estar entre 1 y 3.
Coste empresa por operario y ao

Nivel 1 De ............... hasta ...............
Nivel 2 De ............... hasta ...............
Nivel 3 De ............... hasta ...............
Para cada nivel se determinar el coste de la hora.
Determinacin del coste hora de un nivel (siempre coste empresa)
Para cada nivel se establecer:

Horas de convenio.
% de absentismo.
Conceptos de pago peridicos (se devengan peridicamente).
Salario base.
Complementos personales (antigedad, idiomas,...).
Complementos del puesto de trabajo: plus txico, peligrosidad, de traslado,
suciedad.
Complementos por calidad o cantidad de trabajo: primas, plus de asistencia.
Seguros sociales.
Otros.
Conceptos de pago aperidicos (se devengan aperidicamente)
Pagas extras.
Vacaciones.
Otros.
Sea el siguiente ejemplo:

En una empresa obtenemos los siguientes datos: 72 operarios forman un grupo
cuyo coste anual para la empresa oscila entre 48.000 . y 52.000 ., por lo que se
considera que pertenecen a un mismo nivel de coste salarial.
Las horas de convenio son 1.770 y los porcentajes de absentismo que se obtie-
nen son:
enfermedad = 6%
accidentes = 3%
permisos retribuidos = 1%
198 DIRIGE!
Para hacer el clculo del coste hora es preciso tomar el operario medio del
nivel o el colectivo del nivel. En este caso tomamos el operario representativo del
nivel (de los 72 operarios 51 estn en torno a 50.000 ), aunque se podra haber
hecho una ponderacin si la dispersin hubiese sido mayor.
Los conceptos de coste anuales son:
Peridicos
Salario base = 7.200 .
Antigedad = 1.800 .
Plus traslado = 700 .
Seguros Sociales = 6.000 . (cuota trabajador + cuota empresa)
Otros complementos = 2.800 .
Total 25.700 .
Aperidicos
Pagas extras = 24.000 .
Vacaciones = 1.200 .
Total 25.200 .
Horas de trabajo
1.770 - 10% s/1770 = 1.593
Coste hora de trabajo = (25.700 + 25.200) / 1.593 = 31,95 euros.
7.4.3. Actividades de conceptos de consumo en centros

de trabajo
En este apartado se detallarn los posibles conceptos de coste que se consumen
en actividades de centros de trabajo, sean productivos o auxiliares. Un centro de tra-
bajo tiene las caractersticas de un grupo funcional homogneo (GFH), tal como se
ha definido anteriormente. A continuacin se enumeran los ms importantes.
7.4.3.1. Materias de consumo

Se definen como materias de consumo aquellas que consumen los centros de tra-
bajo para su fin productivo pero que no se incorporan al producto.
Pueden ser:
Principales.
De mucha importancia econmica. Por ejemplo los electrodos en un horno de
fusin y los ladrillos refractarios en la misma instalacin.
LOS COSTES 199
Secundarias.
De mucha menor importancia econmica.
Para las materias de consumo principales el tratamiento ser idntico al de las
materias primas, es decir, se estandarizarn precios de compra para cada material
principal segn el anlisis ABC.
Las materias de consumo que no se estandaricen se tratarn todas como mate-
rias secundarias.
7.4.3.2. Energas
En este apartado se detallarn las distintas energas que se consumen en los cen-
tros de trabajo y que pueden ser:
Energa elctrica (unidad Kw.h).
Fuel-oil (unidad Kg).
Propano (unidad Kg).
Agua (unidad m3).
Otras.
Energa elctrica
Subestacin FABRICA
Transformadora
Energa Contador Contador Contador Energa

en alta activa reactiva alumbrado en baja
(precio = PA) (precio = PB)
Euros (facturados)
Vamos a considerar que PA=PB=
Kw. consumidos
El coste de la subestacin se imputar a la actividad de servicios generales o

incrementar el precio del Kw.h.
Adems de la potencia nominal de una mquina (la que marca la chapa del
motor) es necesario conocer el coeficiente de utilizacin que habr que aplicar a
dicha potencia nominal para calcular la verdadera potencia de consumo.
El coeficiente de utilizacin total ser el resultante del producto de los coefi-
cientes de utilizacin parciales siguientes:
Sobredimensionamiento, ya que todo motor consume menos que su potencia
nominal con objeto de garantizar una mayor proteccin del mismo.
200 DIRIGE!
Mquina en marcha (paradas, puesta en marcha ...) ya que el consumo vara

ostensiblemente de las puestas en marcha a plena marcha.
Simultaneidad, ya que en un mismo GFH las mquinas o parte de ellas pue-
den trabajar simultneamente, dependiendo de esta simultaneidad el consumo.
Ejemplo: Una mquina al arrancar consume 7 Kw y a plena marcha 15 Kw. Se
estima que la media de consumo = 12 Kw. El motor tiene una potencia instalada de
20 Kw.
15
Sobredimensionamiento = = 0,75
20
12
Mquina en marcha = = 0,80
15
Coeficiente utilizacin total = 0,75 x 0,80 = 0,60

utilizacin media 12
es decir = = 0,60
potencia instalada 20
Se har un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes caractersticas:
Nombre del
centro de trabajo
Nombre de
las mquinas
Potencia
instalada
Coeficiente
Potencia
reparto
Prensa Prensa Dover 120 0,75 90
Prensa Shamut 80 0,9 72
Total 162
7.4.3.3. Amortizacin de las mquinas

En este apartado se determina la cuota de amortizacin anual para cada centro
de trabajo.
Existen determinados criterios de amortizacin:
a) Amortizacin legal o permitida por Hacienda.
Segn el inmovilizado en funcin de porcentajes establecidos o aos de amorti-
zacin fijados para determinadas mquinas, como se ha visto en el captulo 4.
b) Amortizacin para tener la empresa en lnea tecnolgica.
La amortizacin se har en funcin del valor de reposicin y de los aos de vida
tcnica.
LOS COSTES 201
Valor de reposicin de una mquina es lo que costara la misma si se compra

en el momento actual.
Aos de vida tcnica de una mquina son aquellos durante los cuales la
mquina, permaneciendo entera fsicamente, no llega a la obsolescencia, o sea
no es tcnicamente vieja. Al aplicar este criterio de amortizacin se est com-
parando la empresa con la competencia ms moderna. Este valor es difcil de
calcular pero se puede aproximar al valor correcto.
Para calcular la cuota de amortizacin de las mquinas se har, por ejemplo, un
cuadro en la forma siguiente:
Nombre del Nombre de Valor de Cuota

a.v.t.
centro de trabajo las mquinas reposicin amortizacin/ao
Prensa Prensa Dover 120.000 8 15.000
Prensa Shamut 72.000 6 12.000
Total 27.000
7.4.3.4. Amortizacin del utillaje de produccin
En este apartado se hace un estudio acerca de:
Los utillajes unidos o ligados a la mquina.
Si son amortizables se tratan en este apartado.
Si son de consumo se tratan como materias de consumo.
Los utillajes unidos o ligados al producto que se tratarn en el apartado 7.4.6.
Utillaje de produccin es aquel que:
Tiene valor importante.
Tiene vida superior a un ao.
Se emplea en el centro de trabajo independientemente del producto que se
fabrica.
Est adscrito a un centro de trabajo pero se diferencia claramente de l.
El criterio de amortizacin es idntico al de la maquinaria. Se har un cuadro
similar al realizado para la amortizacin de maquinaria y de esta forma se conocer
la cuota de amortizacin de los utillajes de produccin para cada centro de trabajo.
Ejemplos de utillajes de produccin:
La cuchara de una pala excavadora.
La cuchara de un horno de fusin de acero.
Los rodillos de un tren de laminacin.
Los rodillos de una cadena de transporte de azulejos.
202 DIRIGE!
7.4.3.5 Mantenimiento de mquinas

En este apartado se determinar el coste anual de mantenimiento en cada centro
de trabajo.
Para ello es necesario conocer el total de euros anuales que cada centro de tra-
bajo consume por el concepto de mantenimiento (preventivo + correctivo).
El coste total ao es la suma de:
Repuestos.
Horas del personal de mantenimiento (mano de obra).
Costes exteriores de mantenimiento.
Los costes exteriores de mantenimiento pueden ser debidos a:
La empresa no puede cubrir con su propia gente su servicio de mantenimien-
to.
Grandes reparaciones de maquinaria por averas importantes.
Como mantenimiento preventivo de mquinas especiales (revisiones de
mquinas que verifican los mismos fabricantes).
Una reparacin general del inmovilizado, del suelo del taller, etc, que se hace
normalmente en vacaciones.
Se har un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes caractersticas:
Coste mantenimiento empresa
Concepto Importe/ao
Repuestos 40.000
Mano de obra del personal de Mantenimiento 75.000

Operarios: Francisco Martnez
Aitor Berlanga
Costes exteriores 30.000
Total 145.000
Destino del Mantenimiento
Nombre del centro de trabajo % Importe/ao
Prensas 60 87.000
Rectificadoras lnea 3 15 21.750
Control final 25 36.250
Total 145.000
LOS COSTES 203
7.4.3.6. Mantenimiento del utillaje de produccin

Idem que el anterior pero para los utillajes. Cuando el coste del mantenimiento
del utillaje no sea significativo no se emplear este apartado y el coste se aadir al
del apartado anterior.
7.4.3.7. Servicios generales

En este apartado se recogern los costes de aquellos servicios que actan sobre
la totalidad o parte de los centros de trabajo sin pertenecer en exclusiva a ninguno
de ellos. Entre los ms usuales podemos citar:
Servicio de limpieza de taller.
Transportes internos.
Puentes gras
Carretillas
Cintas transportadoras.
Tuberas de conducciones.
Redes de distribucin.
Instalaciones auxiliares (gas, agua, electricidad, etc.).
Para cada centro de trabajo se calcularn los euros de consumo anuales previs-
tos procedentes de cada uno de los centros de trabajo auxiliares.
Se har un cuadro similar al del apartado 7.4.3.5 del mantenimiento.
7.4.4. ndices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en

las actividades de los centros de trabajo y clculo del coste
de los inductores de las actividades
En este apartado se har lo siguiente:
1) Definir el inductor de coste de cada una de las actividades de los centros de
trabajo.
2) Determinar para la actividad de cada centro de trabajo el nmero de induc-
tores ptimos anuales, que son aquellos que debera producir el centro de tra-
bajo.
3) Para cada actividad de cada centro de trabajo y para cada concepto de con-
sumo, se definir el ndice de consumo por inductor.
204 DIRIGE!
Este ndice de consumo valorado al precio unitario de cada concepto dar el

coste del inductor por ese concepto, excepto para el concepto amortizacin que se
calcular como:
Cuota de amortizacin anual

o
N. de inductores ptimos anuales
Para cada actividad de cada centro de trabajo se obtendr informticamente una

ficha como la de la pgina siguiente. Esta ficha se disea para cada empresa en fun-
cin de los conceptos de consumo existentes en los centros de trabajo.
LOS COSTES 205
COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Apartado 4
Cdigo Denominacin
UI I. ptimos I. previstos Subactividad
Actividad actividad
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
UNIDADES POR IMPORTE POR

CONCEPTO DE CONSUMO UC PRECIO
INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA (7) (8) (9) (10)
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
MATERIAS PRINCIPALES
TOTAL MATERIAS PRINCIPALES
MATERIAS SECUNDARIAS
ENERGA ELCTRICA
AMORTIZACIN MQUINA
AMORTIZACIN UTILLAJE
MANTENIMIENTO MQUINAS
MANTENIMIENTO UTILLAJES
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS
TOTAL OTROS CONSUMOS
TOTAL COSTE DEL INDUCTOR

206 DIRIGE!
La normativa del impreso anterior es la siguiente:

(1): Cdigo de la actividad.
(2): Nombre de la actividad del centro de trabajo. Por ejemplo, enderezado,
prensas, rectificado, etc.
(3): Unidad del inductor de la actividad; por ejemplo, hora mquina (HM), hora
persona (HP), kilogramo (kg), metro lineal (ml), etc.
(4): Nmero de inductores ptimos que debera producir anualmente la activi-
dad.
(5): Nmero de inductores previstos anualmente. Normalmente los debe calcu-
lar el plan de necesidades que se expone ms adelante.
(6): Subactividad de la actividad, es decir, el paro. Se calcula como (4) (5).
(7): Unidad de medida de los conceptos que consume la actividad. Por ejemplo,
para la mano de obra; hora persona (HP); para las materias de consumo principales,
Kilogramo (kg), litro (lt), metro lineal (ml); para la energa elctrica: kilowatio.hora
(Kw.h); para las materias de consumo secundarias, euro (_), etc.
(8): Unidades consumidas del concepto correspondiente por inductor. Si por
ejemplo, el inductor de la actividad es la hora de mquina (HM), el ndice de con-
sumo de la mano de obra por inductor sern las horas de persona que consume la
actividad por cada hora de mquina del centro de trabajo.
(9): Precio unitario del concepto; por ejemplo, precio de una hora de persona,
de un kg de materia principal, de un kilowatio de energa elctrica.
(10): Importe del inductor para cada concepto. Es el resultado del producto (8)
x (9).
(11): Coste unitario del inductor de la actividad. Es la suma de las casillas (10).
Ejemplo:
Supongamos la actividad productiva de un centro de trabajo formado por 2
mquinas (fresadora XL-4310 y fresadora AJ-137). El cdigo de la actividad es F-
03 y el inductor de la misma es la hora de mquina. En esta actividad trabaja un
nico operario cuyo coste hora es de 31,95 euros (se utiliza el calculado en el
ejemplo del apartado 7.4.2). Cada una de las mquinas consume por inductor
(hora mquina de funcionamiento) 3 Kg. de una materia principal (Kerox-100)
cuyo precio de compra es de 2/Kg. Las caractersticas de la mquinas son:
Cuota
Mquina I Valor a.v.t. amortizacin Potencia % Potencia
ptimos Reposicin anual instalada til. reparto
XL-4310 800 54.000 6 9.000 120 80 96
AJ-137 1.000 96.000 8 12.000 80 75 60
El nmero de inductores previstos anuales en el total de la actividad es de 1.500

horas de maquina entre las dos fresadoras.
LOS COSTES 207
El consumo de materias secundarias en el total de la actividad es de 7.500 .

El precio del Kw. es de 0,1 .
No existen ms consumos en esta actividad del centro de trabajo. El coste del
inductor de la actividad es el siguiente:
208 DIRIGE!
Cdigo Denominacin
Actividad actividad
F-03 Fresadoras HM 1.800 1.500 300

grandes

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1 HP 0,5 31,95 15,98
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
Xerox-100 Kg. 3 2 6
MATERIAS SECUNDARIAS 5 1 5
ENERGA ELCTRICA Kw 78 0,1 7,8
AMORTIZACIN MQUINA 11,67 11,67
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS
TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 46,45

LOS COSTES 209
En el ejemplo anterior los calculos realizados en los tres ltimos apartados han
sido:
7.500
Materias secundarias = = 5 .
1.500 HM
(
96 + 60
)
Energa elctrica = x 0,1 = 7,8 .
2
9.000 + 12.000
Amortizacin mquina = .= 11,67 .
800 + 1.000
7.4.5. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste

de los inductores
En este apartado se definirn las actividades no contempladas en los centros de
trabajo, productivos o auxiliares, del apartado anterior.
Existen en los momentos actuales actividades de mucho valor econmico, como
son:

Gestin de pedidos de compras.
Recepcin de materiales.
Logstica de aprovisionamientos.
Planificacin de la produccin.
Programacin y lanzamiento.
Oficina tcnica.
Gestin de calidad.
Segn los defensores de los sistemas de costes por actividades (A.B.C.) estos
costes deben imputarse al producto, dada su importancia. Si la imputacin es clara
no hay ningn problema pero si la imputacin no est clara cmo imputar dichos
costes al producto? Este es el verdadero problema y requiere un minucioso estudio
(que en la mayor parte de las ocasiones no compensa hacer) o una imputacin por
prorrateo, segn criterios diversos, por ejemplo, proporcionalmente al valor aadi-
do del producto.
En cualquier caso lo primero que hay que hacer es definir los conceptos de
coste de la actividad, definir su inductor y calcular su valor. Para ello se confeccio-
nar el impreso siguiente:
210 DIRIGE!
COSTE DEL INDUCTOR DE OTRAS ACTIVIDADES Apartado 5
Cdigo
Denominacin actividad Inductor N.o de inductores anuales
actividad
(1) (2) (3) (4)
CONCEPTOS DE COSTE IMPORTE ANUAL
(5) (6)
TOTAL (7)
COSTE DEL INDUCTOR (8)
IMPUTACIONES A PRODUCTOS
N.o INDUCTORES
CDIGOS
PRODUCTO
(9)
DENOMINACIN
PRODUCTO
(10)
(%)
(11)
IMPORTE
(12)
La norma de impreso es la siguiente:

(2): Nombre de la actividad.
(3): Nombre del inductor de la actividad.
(4): Nmero de inductores anuales que produce la actividad.
(5): Nombre de los conceptos de coste de la actividad.
(6): Importe anual en euros de cada concepto de la actividad.
(7): Importe anual en euros del total de la actividad.
(7)
(8): Coste del inductor =
(4)
Imputacin de inductores a productos

(9): Cdigo del producto.
(10): Nombre del producto.
(11): Nmero de inductores imputables al producto o porcentaje.
LOS COSTES 211
(12): Importe imputable al producto = (8) x (11) o bien (7) x (11)/100 si la casi-
lla (11) est en %.
Ejemplo:
Sea una actividad de gestin de pedidos cuyos conceptos de coste son los
siguientes:
Conceptos de coste Importe anual
Salarios 75.000 .
Amortizaciones 6.000 .
Viajes 18.000 .
Total 99.000 .
Si el inductor es el pedido y el nmero de pedidos anuales son 200 el coste del
inductor ser = 495 .
Si los pedidos corresponden siempre a cuatro artculos de los cuales:
Al artculo A le corresponden 120 pedidos. Se imputarn 120 x 495 = 59.400 .
Al artculo B le corresponden 40 pedidos. Se imputarn 40 x 495 = 19.800 .
Al artculo C le corresponden 30 pedidos. Se imputarn 30 x 495 = 14.850 .
Al artculo D le corresponden 10 pedidos. Se imputarn 10 x 495 = 4.950 .
7.4.6. Estructura de materiales y gamas de fabricacin de
los productos. Clculo de los costes de fabricacin de
los productos semielaborados y terminados
En este apartado se definir la estructura de materiales de los productos semie-
laborados y terminados de la empresa y los procesos o gamas de fabricacin de los
mismos.
7.4.6.1. Estructura de materiales

Es preciso recoger para cada producto, subconjunto o pieza los materiales que
intervienen en su fabricacin. Estos materiales pueden ser:
Materias primas.
Subconjuntos o semielaborados de nivel inferior, que a su vez tendrn su pro-
pia estructura de materiales.
Ejemplo 1: Un conjunto A se monta con los semielaborados M (2 unidades) y
N (1 unidad). A su vez el semielaborado M se fabrica con dos materias primas J
(0,5 Kg/unidad) y K (0,2 Kg/unidad).
212 DIRIGE!
Ejemplo 2: Sea un borrador de pizarra. Los pasos para calcular la estructura

de materiales seran:
1) Como se trata de un producto terminado se tiene que descomponer en sus

componentes:
Bloque de madera
Guata tintada
Cola de pegar
2) Para cada componente es preciso especificar los materiales (materias pri-

mas o conjuntos incorporables) que tiene. As por ejemplo, para los componentes
anteriores tendramos:
Bloque de madera:
Madera
Barniz
Guata tintada:
Guata sin tintar
Tinte
3) Para cada materia prima o conjunto incorporable es preciso especificar la

cantidad por unidad fabricada.
Bloque de madera
Madera (UM = m2) = 0,01 m2/ borrador ya que con 1m2 se hacen 100
borradores.
Barniz (UM = litro) = 0,025 litros/borrador ya que con 1litro se hacen 40
borradores.
Guata tintada
Guata sin tintar (UM = m2) = 0,0125 m2/borrador, ya que con 1m2 se
hacen 80 borradores.
Tinte (UM = litro) = 0,1 litros/borrador, ya que con 1 litro se hacen 10
borradores
Cola de pegar
Cola de pegar (UM = kg) = 0,02 Kg/borrador, ya que con 1kg. Se hacen
50 borradores.
LOS COSTES 213
7.4.6.2. Procesos o gamas de fabricacin

Para cada componente que se quiera fabricar es preciso definir su proceso de
fabricacin con todas las operaciones de su proceso. Y para cada una de sus opera-
ciones es preciso especificar:
Actividad del centro de trabajo donde se realiza.
I/UF (nmero de inductores por unidad fabricada)
% mermas que se producen en la operacin.
% de defectuosos que se producen en la operacin.
Si la actividad de preparacin de la mquina es especfica de cada operacin, a
los datos anteriores habra que aadir el nmero de inductores de la actividad de
preparacin por unidad fabricada.
Una merma es una prdida de material en el proceso de fabricacin, por ejem-
plo la evaporacin de alcohol en una fbrica de colonias y las prdidas de fuego en
un horno de fusin.
Un producto defectuoso es el que se pierde por anomalas en el proceso de fabri-
cacin. La prdida no solo supone la correspondiente al coste del material sino
tambin la prdida correspondiente al coste del valor aadido que el producto lleva
incorporado hasta el momento en que se tira.
Ejemplo: proceso de fabricacin del componente madera
I = HM I = HM I = HO
Centro Centro Centro

12 3 9
Cortar Biselar Pulir

Produccin/HM = 400 P/HM = 80 P/HO = 35
I/UF = 0,0025 I/UF = 0,0125 I/UF = 0,0285
% mermas % mermas % mermas
% defectuosos % defectuosos % defectuosos
Por qu se consideran las mermas y defectuosos en el clculo del coste de

fabricacin?
En un sistema de costes los coeficientes de mermas y defectuosos nunca pueden
corresponder a ineficiencias, sino que son coeficientes justificados por la realidad
del proceso y por tanto, aunque siempre deben tender a cero como objetivo, deben
considerarse en su justa dimensin.
214 DIRIGE!
Modelo para la estandarizacin de costes de fabricacin
El objetivo del modelo es establecer el proceso de fabricacin tcnico de cada

artculo (estandarizar la forma de hacerlo) y como consecuencia de ello saldr una
valoracin del producto, es decir, el coste de la unidad de fabricacin. Debe servir,
adems, para poder planificar su fabricacin.
A continuacin se expone un modelo de ficha de coste de fabricacin estndar.
LOS COSTES 215
Coste de la unidad de fabricacin Apartado 6
Cdigo Fabricacin Lote

T Denominacin producto Unid.
producto prevista econmico
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS
UM UM
Cdigo T Denominacin UN Activid. PC UF Kmp UF CF
(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Total materias primas (17)
COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS
Cdigo I I
operacin T Denominacin UI Centro CI UF Kd UF CF
(18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27)
Total coste de actividades en centros (28)
Cdigo
COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES
N.o Precio
Denominacin CF
actividad Inductores Inductor
(29) (30) (31) (32) (33)
Total coste de actividades en centros (34)
COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN
Cdigo Pieza
Denominacin Valor CF
utillaje amort.
(35) (36) (37) (38) (39)
Total coste de utillajes (40)
RECUPERACIONES
Cdigo
Denominacin Unidad UR/UF PR CF
actividad
(41) (42) (43) (44) (45) (46)
Total coste de fabricacinn CF (47)

216 DIRIGE!

(2): Tipo de producto. Si es semielaborado se pondr S. Si es producto termi-
nado figurar T.
(4): Unidad de medida del producto (Un = unidad, Kg = kilogramo, etc).
(5): Fabricacin anual prevista.
(6): Lote econmico.
Coste del producto por materiales

(7): Cdigo de la materia prima, conjunto incorporable, semielaborado.
(8): Tipo de material (MP = materia prima, C = conjunto incorporable, S =
semielaborado).
(9): Nombre del material.
(10): Unidad de compra del material.
(11): Cdigo o nombre de la actividad donde se incorpora el material.
(12): Precio de compra de la unidad del material.
(13): Unidades de material tericas consumidas por cada unidad fabricada (la
expresada en la casilla 4).
(14): Coeficiente de mermas y defectuosos que afectan al consumo y coste de
www.fullengineeringbook.net 1
los materiales. Se calcular como el producto de x .
1 % mermas
1
1 % defectuosos
(15): Unidades de material reales consumidas por cada unidad fabricada = (13)
x (14).
(16): Coste de fabricacin del producto por cada material consumido = (15) x
(12).
(17): Coste de fabricacin del producto por el total de materiales = (16).
Coste de actividades en centros de trabajo

(19): Tipo de actividad (F = fabricacin propia, E = operacin exterior).
(21): Unidad de medida del inductor de la actividad (HM = hora mquina, HP
= hora persona, etc.).
(22): Mquina donde se realiza la actividad. Si se deja en blanco significa que
la actividad se puede realizar indistintamente en cualquier mquina del centro de
trabajo.
(23): Coste de una unidad del inductor. Se ha calculado en el apartado anterior.
(24): Nmero de inductores tericos que consume la actividad por unidad fabri-
cada.
LOS COSTES 217
(25): Coeficiente de defectuosos que afectan al consumo de inductores de la

1
actividad. Se calcular como .
1 % defectuosos
(26): Nmero de inductores reales que consume la actividad por unidad fabri-
cada = (24) x (25).
(27): Coste de fabricacin del producto por cada actividad consumida = (26) x
(23).
(28): Coste de fabricacin del producto por el total de actividades = (27).
Coste de otras actividades

Se especificarn aquellos costes de otras actividades no productivas.
(30): Nombre de la actividad
(31): Nmero de inductores imputados al producto. Se recogen del impreso
coste del inductor de otras actividades.
(32): Precio del inductor. Del mismo impreso.
(33): Coste de fabricacin del producto por la actividad correspondiente = (31)
x (32).
(34): Suma de los costes de otras actividades = (33).
Costes de utillajes de fabricacin
(35): Cdigo del utillaje.
(36): Nombre del utillaje.
(37): Valor de compra del utillaje en euros.
(38): Nmero de piezas fabricadas necesarias para amortizar el utillaje.
(37)
(39): Coste de fabricacin del producto fabricado por cada utillaje =
(38)
(40): Coste de fabricacin del producto fabricado por el total utillajes = (39).
Coste de recuperaciones (a descontar)

(43): Unidad de medida de lo que se recupera (metro, litro, kg, etc.).
(44): Unidades recuperadas por unidad de fabricacin.
(45): Precio de recuperacin de cada unidad.
(46): Valor recuperado por producto fabricado = (44) x (45).
(47): Total coste de fabricacin del producto para cada unidad de la casilla (4)
= (17) + (28) + (34) + (40) (46).
218 DIRIGE!
Ejemplo:
Sea una empresa que fabrica un artculo A con el siguiente proceso de fabrica-
cin:
Materia prima
unidad inductor = HM (hora mquina)

Actividad
centro 1 4 % defectuosos
produccin/HM = 1.000
unidad inductor = HM
Actividad
centro 2 mermas mat. prima = 1%
no existen defectuosos
produccin/HM = 2.000
Artculo A
El producto final A tiene 0,5 Kg. de materia prima (Sidox-k), que se compra
a 6 euros/kg.
Los costes de de los inductores de las actividades de los centros 1 y 2 son 175
euros y 200 euros respectivamente.
El clculo del coste de fabricacin sera:
LOS COSTES 219

Artculo A
UM UM
Sidox-K Kg. 6 0,5 1,01x1,04 0,5252 3,15
Total materias primas 3,15
Cdigo I I
1 HM 175 0,001 1,04 0,00104 0,182
2 HM 200 0,0005 1 0,0005 0,1

Total coste de actividades en centros 0,28
Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
Total coste de otras actividades
Cdigo Pieza
utillaje amort.
Total coste de utillajes
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad
Total coste de fabricacinn CF 3,43

220 DIRIGE!
7.4.7. Actividades de comercializacin de los productos

fabricados
En este apartado se estudiarn los costes de comercializacin imputables al pro-
ducto, como consecuencia de su comercializacin que por lo tanto formarn parte
de su coste de venta. Los costes de comercializacin son aquellos que encarecen la
venta despus de que los productos salgan de los almacenes de la empresa con des-
tino a los clientes.
Los costes estndar de comercializacin CC se determinarn como % sobre el
precio de venta neto (PV), es decir, aplicados ya los descuentos.
Los costes de comercializacin que se imputarn al producto en la unidad ven-
dida pueden ser:
Gastos de venta
Son aquellos que normalmente se devengan cuando se factura y son proporcio-
nales a las ventas.
Son costes directos del producto y entre ellos se pueden considerar:
Costes financieros comerciales.
Portes.
Comisiones.
Seguro de expediciones.
Descuento por pronto pago.
Rappels.
Costes de distribucin
Son aquellos que se dan en empresas con equipos de reparto de artculos desde
el almacn de productos acabados hasta el cliente.
Los costes de distribucin son caractersticos de empresas de refrescos, centra-
les lecheras, fbricas de cerveza, vino, helados, etc...
Los costes de distribucin evolucionan linealmente con las ventas, de tal forma
que se consideran coste directo del producto.
Costes tecnolgicos
Son aquellos que encarecen la venta como consecuencia del pago de royalties y
que tambin se pueden imputar como costes directos.
En este apartado se considerarn tanto aquellos royalties imputables a fabrica-
cin como a comercial u otras reas.
Entrarn en este apartado los costes derivados de:
LOS COSTES 221
Marcas comerciales.
Patentes.
Asistencia tcnica.
etc.
Costes post-venta
Son aquellos costes que encarecen la venta pero despus de haberse ya realiza-
do.
Entre los costes post-venta, de imputacin directa, se pueden citar:
Montajes y puesta en marcha.
Revisiones gratuitas.
Reparaciones en periodos de garanta.
Devoluciones de venta.
Otros costes post-venta.
Los montajes, puestas en marcha, revisiones gratuitas y reparaciones en perio-
dos de garanta se dan en empresas que trabajan bajo pedido, empresas de bienes de
equipo, electrodomsticos, automocin, etc.
Las devoluciones de ventas que aqu se considerarn normalmente corresponden a:
Productos alimenticios devueltos por haber llegado a la fecha de caducidad.
Productos que por pasar la temporada de moda tienen que ser rebajados.
Tambin se pueden incluir las devoluciones normales de clientes.
Canales de venta (niveles)

Si se quiere desglosar la gestin comercial con objeto de lograr una mayor
riqueza de informacin es interesante definir correctamente la estructura comercial
de costes en cada empresa, segn su caso, en niveles de venta.
Ejemplo 1
Nivel 1: Mercado (nacional, UE, latinoamrica, ...)
Nivel 2: Zona geogrfica (Pas Vasco, Galicia, Levante,...)
Nivel 3: Clientes por mercado y zona.
Nivel 4: Productos por mercado, zona y cliente.
Ejemplo 2
Nivel 1: Sector (Electrnica, Plstico, Electrodomstico, Mueble,...)
Nivel 2: Zona geogrfica.
Nivel 3: Tipo de cliente (fabricante, recambio, ...)
Nivel 4: Cliente.
Nivel 5: Producto.
A continuacin se expone el impreso para recoger los costes de comercializa-
cin de una empresa.
222 DIRIGE!
Costes de comercializacin Apartado 7
Canal de venta:
Artculo GV CD CT CPV TOTAL CC
Cdigo Denominacin % /UV % /UV % /UV % /UV % /UV
(1) (2) (3) (4) (3) (4) (3) (4) (3) (4) (5) (6)

(2):
(3):
Nombre del producto.
Porcentaje del coste de comercializacin correspondiente sobre el precio de
venta.
(4): Valor por unidad vendida del coste de comercializacin, expresado en
euros.
(5): Porcentaje del total de costes de comercializacin sobre el precio de venta.
(6): Coste total de comercializacin del producto. Suma de casillas (4).
7.4.8. Plan de ventas. Clculo de mrgenes comerciales brutos

de los productos
En este apartado se determinarn, para los productos terminados de la empresa,
los precios de venta estndar y se calcularn los mrgenes brutos de venta estndar.
La estandarizacin de precios y mrgenes brutos de venta para los productos ter-
minados se har con el siguiente criterio.
1) Si la empresa tiene pocos productos terminados, se estandarizarn todos.
2) Si la empresa tiene muchos productos terminados se har un anlisis ABC de
volumen de ventas y se estandarizarn los productos A o bien los A+B.
3) Todos los productos terminados estandarizados en este apartado, sean
muchos o pocos, deben coincidir con los productos para los cuales se ha defi-
LOS COSTES 223
nido en el apartado 7.4.6 (costes de fabricacin) su correspondiente ficha de

coste.
Los precios y mrgenes brutos de venta se analizarn por canales de venta (nive-
les).
Los canales de venta se determinarn en la forma ms sencilla y concreta para
que la gestin comercial sea lo ms eficaz posible y de acuerdo con los objetivos
que a gerencia y direccin comercial les interese vigilar. En definitiva, los canales
de venta podrn definirse (como ya se ha comentado en el punto anterior):
Por grupos de artculos.
Por zonas geogrficas de venta.
Por tipo de usuario (fabricantes, recambistas, etc.).
etc.
El margen bruto de venta de un producto se calcular como diferencia entre el
precio de venta y su coste de venta:
MBV = PV neto - CV
siendo el precio de venta PV neto la diferencia entre el precio de factura PF y el
descuento D, y donde el coste de venta CV es la suma del coste de fabricacin CF
y los costes de comercializacin CC, es decir:
CV = CF + CC
A continuacin se expone el impreso que recoge los precios de ventas y los mr-
genes comerciales de los productos. La casilla correspondiente a unidades de venta
(UV) nicamente se rellenar si la empresa conoce el plan comercial para el perio-
do considerado.
Nivel: MRGENES BRUTOS DE VENTA
Precios, costes y mrgenes de venta Apartado 8

Artculo
unitarios
Unidades
anuales
Cdigo Denomi- de venta Precio de Coste de Coste de Coste Margen
nacin UV Venta fabri- comer- de bruto de
Neto cacin cializacin venta venta
PV CF CC CV MBV
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

224 DIRIGE!

(3): Unidades anuales de venta (si se conoce el plan de necesidades de la
empresa).
(4): Precio de venta neto.
(5): Coste de fabricacin del producto.
(6): Costes de comercializacin del producto.
(7): Coste de venta del producto = (5) + (6).
(8): Margen bruto de venta del producto = (4) (7).
Distribucin mensual de las ventas
Para calcular la distribucin mensual de las ventas netas y los mrgenes brutos
de venta se seguir el criterio que proceda segn el tipo de empresa.
Para aquellas empresas cuya venta est en funcin de los das de trabajo la dis-
tribucin mensual se har de acuerdo con ello. As, un artculo o canal con un
margen bruto anual de 1.000.000 de euros y un calendario laboral como el que
sigue tendra la siguiente distribucin mensual de mrgenes. Se ha considera-
do el mes de agosto sin actividad.
Margen bruto
Meses Das de trabajo Tanto por uno
mensual
Enero 22 0,0956 95.600
Febrero 20 0,0870 87.000
Marzo 22 0,0956 95.600

Abril 19 0,0826 82.600
Mayo 23 0,1000 100.000
Junio 20 0,0870 87.000
Julio 22 0,0956 95.600

Agosto
Septiembre 20 0,0870 87.000
Octubre 22 0,0956 95.000

Noviembre 20 0,0870 87.000
Diciembre 20 0,0870 87.000
Totales 230 1 1.000.000

LOS COSTES 225
Para aquellas empresas que facturan intermitentemente a sus clientes (astille-

ros, estructuras, etc.) o aquellas otras cuya venta depende de temporadas
(helados, refrescos, etc.), la distribucin mensual se har en consonancia con
la programacin por meses de las ventas presupuestadas para todo el ao. A
continuacin se expone el modelo de impreso para periodificar las ventas.
Periodificacin de ventas Apartado 8

Distribucin mensual de mrgenes de ventas
Septiembre
Venta Margen
Noviembre
Diciembre
Nivel
Octubre
Febrero
Agosto
Denominacin neta venta
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Julio
Abril
anual anual
7.4.9. Actividades de estructura

Hasta el apartado 7.4.8 inclusive se han recogido todos los costes que tienen trata-
miento de directos, o sea, que son proporcionales a alguno de los inductores definidos.
En este apartado de costes de estructura se recogern los conceptos de gastos
que no puedan considerarse como directos.
Todos los conceptos de costes de estructura se distribuirn por reas o centros de
responsabilidad y para cada concepto se determinar el volumen de euros para el
periodo considerado (normalmente los correspondientes a un ejercicio). A conti-
nuacin se expone el impreso para recoger los costes de estructura.
Area
Costes de estructura Apartado 9
(1)
Cuenta Total
euros
anuales
Cdigo Denominacin
(2) (3) (4)
Total costes de actividades de estructura (5)

226 DIRIGE!

(1): Denominacin del rea o centro de estructura (direccin general, compras,
fabricacin, etc.).
(2): Cdigo de la cuenta de gasto.
(3): Denominacin de la cuenta de gasto (sueldos y salarios, publicidad, viajes,
etc.).
(4): Presupuesto para el periodo considerado, normalmente un ejercicio, de la
cuenta de gasto.
(5): Total costes de las actividades de estructura del rea o centro = (4).
Por qu no se deben imputar los costes de estructura al producto?
En una correcta gestin de costes la rentabilidad de los productos debe anali-
zarse sin que en sus costes figuren los costes de estructura, ya que stos pueden no
ser los adecuados y por tanto pueden enmascarar la rentabilidad de productos que
son competitivos. Por tanto hay que separar los costes de estructura y su gestin que
debe ir encaminada a conseguir unos costes de estructura ptimos.
La imputacin o no de los costes de estructura al producto es un tema contro-
vertido.
Es evidente que el margen bruto de un producto hay que analizarlo sin imputa-
cin de costes de estructura, es decir:
Margen bruto = PV - CC - CF = precio de venta - costes de comercializacin -
coste de fabricacin, que debe incluir todo el coste directo del producto, es decir,
coste de materia prima + valor aadido (mano de obra, materias de consumo, ener-
gas, amortizaciones correspondientes a horas de trabajo, mantenimiento, utillaje,
calidad, etc.).
Por otra parte, aun con unos costes de estructura ptimos, sera difcil su impu-
tacin al producto, ya que es difcil encontrar criterios claros de imputacin, al
igual que hacemos por ejemplo cuando imputamos a un producto la materia prima
que utiliza y el valor aadido que se da a la misma.
Por todo esto, se vuelve a insistir, los mrgenes de los productos tienen que cal-
cularse desprovistos de costes de estructura y de tal forma que:
(UV x MBV) de todos los productos - Costes de estructura de la empresa =
Resultado deseado.
Sin embargo, en ocasiones, es preciso definir un criterio de imputacin de cos-
tes de estructura al producto porque as lo exige, por ejemplo, la confeccin de una
oferta a clientes. En este caso, recordemos que cada empresa es distinta. Es preciso
encontrar el criterio mejor o menos malo para dicha imputacin.
Un criterio que se utiliza bastante es la imputacin de los costes de estructura al
producto proporcional al valor aadido que tenga el mismo.
LOS COSTES 227
Ejemplo:
Una empresa tiene unos costes de estructura totales anuales en su plan de obje-
tivos de 30.000.000 y todo su valor aadido anual del mismo plan, es decir (I
x CI) de todas sus actividades de centros productivo,s es de 250.000.000 . Por
tanto, el porcentaje ser:
30.000.000
x 100 = 12%
250.000.000
Veamos ahora como calcularamos la oferta de un producto cuyo coste de fabri-

cacin y comercializacin es el que sigue y donde queremos obtener un beneficio
del 8%.
Coste de fabricacin:
materia prima = 245
= 25
operacin 1 (I1 x CI1)

= 10
= 40
75
}
Total coste de fabricacin = 320
Coste de comercializacin = 51
Coste de estructura = 9 (0,12 x 75)

Total coste producto = 380
Luego el precio de venta, si se quiere obtener el 8% de beneficio sera:
PV - 380 = 0,08 PV
PV (1 - 0,08) = 380
PV = 413
7.4.10. Resultado de la empresa

Si la empresa conoce el plan comercial para el periodo considerado (normal-
mente un ejercicio) el resultado empresarial se calcular por diferencia entre la
suma de los mrgenes brutos de venta de los productos (MBV) y los costes de
estructura totales de la empresa. En el cuadro siguiente se calculara el resultado
empresarial. Para la periodificacin de los costes de estructura se utilizaran los mis-
mos coeficientes utilizados en la periodificacin de las ventas.
228
Resultado del ejercicio Apartado 10
Concepto Distribucin mensual de mrgenes y costes de estructura

Euros
anuales
Codigo Denominacin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.
Canal 1 (1) (2)
Canal 2
Canal 3
Total canales (3) (4)

DIRIGE!
rea 1 (5) (6)
rea 2
rea 3
Total costes estructura (7) (8)
Resultados (9) (10)

LOS COSTES 229

(1): Cifra de margen bruto de venta anual para cada canal o nivel superior,
expresada en euros = (UV x MBV). Se obtiene del apartado 7.4.8.
(2): Cifra de margen bruto de venta mensual para cada canal, expresada en
euros. Se obtiene del impreso de periodificacin de ventas.
(3): (1).
(4): (2).
(5): Cifra anual de costes de estructura de cada rea de responsabilidad. Se
obtiene del impreso de costes de estructura (apartado 7.4.9).
(6): Cifra mensual de costes de las actividades de estructura de cada rea de
responsabilidad. Se obtiene de aplicar a la cifra anual de costes de estructura de cada
rea los mismos coeficientes de distribucin mensual de las ventas.
(7): (5).
(8): (6).
(9): Resultado anual de la empresa = (3) (7).
(10): Resultado mensual de la empresa = (4) (8).

Los nicos sistemas de gestin de costes vlidos son los que utilizan, como en
el ejemplo de la empresa Start del prximo captulo, tcnicas presupuestarias
de ndices y costes estndares.
Las materias primas son aquellas que se transforman en el proceso productivo
y aparecen en el producto final.
Las materias de consumo son necesarias en el proceso productivo pero se con-
sumen en el transcurso del mismo.
Los niveles de mano de obra en una empresa no deben ser superiores a 3.
Para mantener la empresa en vanguardia tecnolgica, las mquinas de la
empresa deben amortizarse en funcin del valor de reposicin y los aos de
vida tcnica.
Los costes de las actividades de estructura no deben imputarse al producto.
Los estndares deben prefijarse como ideales a alcanzar y no deben incluir ine-
ficiencias.
Los estndares deben prefijarse de forma prctica, teniendo en cuenta que son
valores estimados y orientativos, por lo que se debe huir del clculo minu-
cioso.
8
La prctica de costes
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como
ser una hoja y no saber formar parte del rbol.
Michael Crichton
En el captulo anterior se ha expuesto un sistema de costes que utiliza tcnica

presupuestaria de indices y estndares, basado en actividades.
En este captulo se expone un ejemplo prctico del sistema de costes explicado
y que se ha desarrollado en sus 10 apartados.
8.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Se trata de una pequea sociedad, denominada Start que se dedica a la fabrica-
cin de productos plsticos (termoestables) mediante moldeo en prensas. Se va a
desarrollar su plan de objetivos para un ejercicio concreto, el ao 2002.
La empresa Start dispone de 3 centros de trabajo productivos y un centro de tra-
bajo auxiliar (mantenimiento). Tambin dispone de dos actividades no productivas:
gestin de pedidos de compras y planificacin de la produccin.
8.1.1. Actividades en centros de trabajo

Primer centro de trabajo productivo.
Corresponde a la actividad de un centro de trabajo productivo. La denominare-
mos actividad preparacin tejido plstico. El inductor de esta actividad es la hora
de mquina (HM).
En este centro de trabajo hay una nica mquina (Prensa Aditus) que a partir de
2 materias primas obtiene folios de tejido plstico de 1 m. x 0,80 m.
232 DIRIGE!
Las dos materias primas de cabecera pueden ser combinaciones entre 3 posibles
materias primas que compra la empresa (A, B y C) es decir podemos obtener las
siguientes calidades de tejido plstico.
A + B = calidad Natra
A + C = calidad Base
B + C = calidad Supra
Las condiciones del producto en este centro de trabajo son las siguientes:
Productos Condiciones
MERMA: 1%
M.P. (A) Centro 1 Calidad Composicin tejido
preparacin Natra 7 Kg. (A) + 3 Kg. (B)
M.P. (B) tejido plstico por folio de producto
obtenido.
M.P. (A) MERMA: 1,25%

Calidad Composicin tejido
Centro 1
M.P. (C) Base 8 Kg. (A) + 3 Kg. (C)
por folio de producto
obtenido.
M.P. (B) MERMA: 1%

Calidad Composicin tejido
Centro 1
M.P. (C) Supra 7 Kg. (B) + 3 Kg. (C)
por folio de producto
obtenido.
En el centro de trabajo 1 se conocen los siguientes datos:

Trabajan dos personas (cdigos 1 y 2).
La produccin de folios de tejido, independientemente de la calidad obtenida,
es de 10 folios por hora de funcionamiento de la prensa.
Materias principales
Acetonil ( precio = 30 /litro; consumo 1 litro por cada 10 horas de funcio-
namiento de la prensa).
Silexon (precio = 50 /bote; consumo 1 bote por cada 25 horas de funciona-
miento de la prensa).
Materias secundarias: consumo de 0,3 por hora de funcionamiento de la
prensa.
Energa elctrica: precio Kw.h = 0,1 . Consumo 30 Kw.hora con un coefi-
ciente de utilizacin del 70%.
Valor de reposicin de la prensa = 120.000 .
Aos de vida tcnica = 5.
Repuestos para mantenimiento = 1.800 .
LA PRCTICA DE COSTES 233
Inductores ptimos de la prensa (HM) = 2.000 horas.

Recuperaciones: se recupera el 1% de mermas (recorte) a un precio de 0,5 .
Segundo centro de trabajo productivo
En este centro existen dos prensas de moldeo (prensa Thomson y prensa

Hanver) con una nica persona (cdigo 3) que se ocupa de este centro de trabajo.
Corresponde a la actividad denominada moldeo cuyo inductor es la hora de mqui-
na (HM). El proceso de fabricacin consiste en colocar sobre el troquel tejido pls-
tico y 4 pivotes metlicos y someterlo a moldeo para obtener el producto semiela-
borado de la figura.
Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Condiciones
Consumo de 4 pivotes por caja.

Consumo de 0,5 folios por caja.
Tejido plstico Defectuosos = 2%.
Centro 2 Caja proteccin Produccin = 10 cajas/hora para
PRENSAS DE aislante las calidades Natra y Supra y 5
Pivotes metlicos MOLDEO cajas/hora para la calidad Base.
El molde (de cdigo U/NBS) es vlido para 100.000 piezas. Su coste es de
9.000 .
En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos:
Inductores ptimos (HM) = 4.500
No existe consumo de materias principales.
Consumo de materias secundarias = 36.000 anuales.
Repuestos para mantenimiento = 6.000 .
Caractersticas de las prensas de moldeo:
Prensa Thomson Prensa Hanver
Potencia instalada = 100 Kw. Potencia instalada = 120 Kw.

Coeficiente utilizac. = 50%. Coeficiente utilizacin = 80%.
Valor reposicin = no se conoce. Valor de reposicin = 180.000 .
Fecha de compra = 4 aos atrs. Aos de vida tcnica = 8.
Valor de compra = 145.000 .
El coeficiente de revalorizacin de la prensa Thomson en los cuatro aos ha sido
del 10%.
234 DIRIGE!
Tercer centro de trabajo productivo
En este centro se realizan operaciones manuales. Hay 3 personas (cdigos 4, 5

y 6) que rebaban la caja y colocan manualmente las cuatro tuercas. Corresponde a
la actividad denominada rebabado y acoplamiento cuyo inductor es la hora de per-
sona (HP).
Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Condiciones
Caja de proteccin No existen mermas ni

Caja Centro 3 (P.T.) aislante rebabada y defectuosos.
Rebabado y colocadas las 4 tuercas 4 tuercas en cada caja.
Tuercas acoplamiento en los pivotes.
En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos:

Materias de consumo secundarias = 18.000 /ao.
Produccin/hora de persona = 8 cajas.
No existe inmovilizado material.
Centro de trabajo auxiliar de Mantenimiento
Corresponde a una actividad auxiliar, no productiva, denominada manteni-

miento. Para el desarrollo de esta actividad la empresa dispone de 2 personas (cdi-
gos 7 y 8).
Este centro auxiliar consume nicamente materias secundarias por un importe
de 15.000 anuales.
Las horas anuales de dedicacin de las dos personas de este centro se distribu-
yen de la siguiente forma: 70% a mantener la actividad de moldeo (centro 2), 30%
a la actividad preparacin de tejido plstico (centro 1).

Los precios de compra de las materias primas son:
Materia A = 0,65 /kg. + 0,1 /kg de portes.
Materia B = 1 /Kg.
Materia C = 0,8 e/Kg.
Pivote = 2 .
Tuerca = 3 .
8.1.3. Actividad de la mano de obra

La empresa y los trabajadores han negociado el convenio colectivo en 1.740
horas de trabajo/ao.
Del anlisis realizado en la empresa se han obtenido los siguientes datos.
Enfermedad = 3% absentismo.
Accidentes = 2% absentismo.
Permisos retribuidos = 1% absentismo.
En la actividad preparacin del tejido plstico del centro 1 trabajan dos perso-
nas cuyo coste empresa es el siguiente:
Operario 1 = 20.400 /ao.
En la actividad moldeo del centro 2 trabaja una nica persona (operario 3) cuyo
coste empresa es de 25.000 .
En la actividad rebabado y acoplamiento del centro 3 trabajan tres personas
(operarios 4,5 y 6) cuyo coste empresa es de 20.100 /ao cada una.
En la actividad auxiliar de mantenimiento trabajan dos personas cuyo coste
anual para la empresa es el siguiente:
Operario 7 = 24.600 .
Operario 8 = 24.900 .
8.1.4. Otras actividades

En este apartado existen dos actividades: gestin de pedidos (incluye la organi-
zacin del almacn) y planificacin de la produccin.
Gestin de pedidos
Salarios coste empresa = 30.000 .

Formacin = 4.000 .
Amortizaciones = 2.000 .
El inductor es el pedido de compras. Al ao se realizan 150 pedidos. Se con-
sidera que los pedidos son casi uniformes. La imputacin del coste de esta activi-
dad sobre los artculos fabricados debe realizarse en funcin de la cantidades fabri-
cadas.
236 DIRIGE!
Planificacin de la produccin
Salarios coste empresa = 68.000 .

Amortizaciones = 1.000 .
Otros costes = 3.000 .
El inductor es el lanzamiento de rdenes al taller para los productos terminados.

Al ao se lanzan 160 rdenes de fabricacin. La preparacin y coste de lanzamien-
to de una orden de fabricacin no es uniforme. Si se lanzan a fabricar productos de
calidad natra el coste es un 20% superior al resto, base y supra, cuyos lanzamien-
tos son iguales en coste. Para fabricar los productos de calidad natra se lanzan
anualmente 50 rdenes de fabricacin, para los de calidad base se realizan 50 lan-
zamientos y para los de calidad supra 60.
8.1.5. Actividades de comercializacin

Para colocar el producto en el cliente la empresa tiene actividades de comercia-
lizacin tales como:
Mercado Nacional
Portes = 1 /unidad Comisiones = 2% sobre ventas.
Mercado extranjero
Portes = 2 /unidad Comisiones = 5% sobre ventas.
8.1.6. Plan de ventas

El departamento comercial establece el siguiente plan de ventas:
Mercado nacional
Unidades de venta calidad Natra = 7.500 Precio = 60 .
Unidades de venta calidad Supra = 4.000 Precio = 55 .
Mercado extranjero
Unidades de venta calidad Supra = 4.500 Precio = 70 .
Unidades de venta calidad Base = 9.000 Precio = 75 .
Distribucin mensual de las ventas
El valor comercial de los meses es el siguiente:

Enero: 20 das = 0,088
Febrero: 20 = 0,088
Marzo: 21 = 0,092
Abril: 19 = 0,083
Mayo: 20 = 0,088
Junio: 22 = 0,096
Julio: 23 = 0,102
Agosto: Vacaciones (no hay ventas)
Septiembre: 22 = 0,096
Octubre: 21 = 0,092
Noviembre: 21 = 0,092
Diciembre: 19 = 0,083
_______________
228
Existe en la empresa una actividad de estructura correspondiente a la nica rea

existente. Los conceptos o cuentas de gasto anuales son:
Salarios = 39.000
Material de oficina = 993
Ferias y congresos = 3.000
Alumbrado = 4.000
238 DIRIGE!
8.2. PROCESO DE FABRICACIN
MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA B

MATERIA PRIMA B MATERIA PRIMA C MATERIA PRIMA C
Centro 1 Produccin/hora =
PREPARACIN DE 10 folios/hora
TEJIDO PLSTICO
Mermas = 1% M = 1,25% UI = HM M = 1%
7 Kg. (A) CALIDAD 8 Kg. (A) CALIDAD CALIDAD 7 Kg. (B)

3 Kg. (B) NATRA 3 Kg. (C) BASE SUPRA 3 Kg. (C)
0,5 folios/caja
2% de defectuosos
4 PIVOTES METLICOS/CAJA Centro 2 produccin/hora = 10 cajas/HM
PRENSAS MOLDEO para Natra y Supra
www.fullengineeringbook.net UI = HM
5 cajas/HM para Base
CAJA PROTECCIN
AISLANTE
4 TUERCAS/CAJA Centro 3 No existen defectuosos

REBABADO Y produccin = 8 cajas/HO
ACOPLAMIENTO
UI = HO
Caja de proteccin aislante

rebabada y colocadas las
4 tuercas en sus pivotes
8.3. SOLUCIN AL EJERCICIO PRCTICO
8.3.0. Plan de necesidades

El plan de ventas ha marcado como objetivo vender:
Cajas natra = 7.500 unidades.
Cajas supra = 8.500 unidades.
Cajas base = 9.000 unidades.
Centro 3: Rebabado y acoplamiento
7.500 + 8.500 + 9.000 25.000

I = HO = = = 3.125 HO.
8 8
Tuercas = 25.000 x 4 = 100.000
Centro 2: Prensas de moldeo
www.fullengineeringbook.net 7.500 + 8.500

I (HM) por cajas Natra y Supra = x 1,0204 = 1.632 HM
10
9.000
I (HM) por cajas Base = x 1,0204 = 1.837 HM
5
El coeficiente 1,0204 se obtiene como consecuencia del 2% de defectuosos que

1
existen en esa operacin del proceso de fabricacin, es decir
1 0,02
Nmero de inductores totales = 1.632 + 1.837 = 3.469 HM.

Nmero de pivotes necesarios =100.000 x 1,0204 = 102.040
Nmero de folios natra necesarios = 7.500 x 0,5 x 1,0204 = 3.827
Nmero de folios base = 9.000 x 0,5 x 1,0204 = 4.592
Nmero de folios supra = 8.500 x 0,5 x 1,0204 = 4.337
Nmero de horas de mano de obra (HP) = 0,5 x 3.469 = 1.735 horas.
Centro 1: Preparacin de tejido plstico
Se van a fabricar 3.827 folios natra, 4.337 supra y 4.592 base.

240 DIRIGE!
Necesidades de materia prima A

Por los folios natra = 3.827 x 7 x 1,0101 = 27.060 Kg.
Por los folios base = 4.592 x 8 x 1,0126 = 37.199 Kg.

64.259 Kg.
Necesidades de materia prima B

Por los folios natra = 3.827 x 3 x 1,0101 = 11.597 Kg.
Por los folios supra = 4.337 x 7 x 1,0101 = 30.666 Kg.

42.263 Kg.
Necesidades de materia prima C

Por los folios base = 4.592 x 3 x 1,0126 = 13.950 Kg.
Por los folios supra = 4.337 x 3 x 1,0101 = 13.142 Kg.

27.092 Kg.
1
Nmero de inductores necesarios = HM = (3.827 + 4.592 + 4.337) x =
10
= 1.276 horas de mquina.
Nmero de horas de mano de obra (HP) = 1.276 x 2 operarios = 2.552 horas

de operario.
Centro auxiliar : Mantenimiento de maquinaria
Calendario laboral de cada operario = 1.740 - absentismo = 1.740 - 0,06 x

1.740 = 1.740 - 104 = 1.636 horas.
Como en este centro hay dos operarios:
Mano de obra (HP) = 1.636 x 2 = 3.272 horas de operario.
Plan de objetivos
Compra de materias primas
Apartado 1
Cdigo
Denominacin Un. PC
materia prima
1101 Materia prima A Kg 0,75

1102 Materia prima B Kg 1
1103 Materia prima C Kg 0,8
1111 Pivote metlico Un 2
1112 Tuerca Un 3
8.3.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora

de trabajo
Horas convenio = 1.740
% absentismo = 104 (6%)
Horas de trabajo = 1740-104 = 1.636
Personas
Actividad de preparacin tejido plstico (centro 1):
Actividad de moldeo (centro 2):

Actividad de rebabado y acoplamiento (centro 3):

Actividad de mantenimiento
242 DIRIGE!
Nivel 1
Operario n 3 = 25.000 /ao

74.500 /ao
Coste nivel 1 = = 15,18 /hora
1.636 horas x 3
Nivel 2

100.600 /ao
Coste nivel 2 = = 12,30 /hora
1.636 horas x 5
8.3.3. Actividades de conceptos de consumo en centros
de trabajo
8.3.3.1. Materias de consumo principales
Plan de objetivos
Compra de materias primas
Apartado 3
Cdigo
Denominacin Un. PC
materia prima
2101 Acetonil Litro 30

102 Silexon Bote 50
NOTA: Esas materias se consumen en la

activida preparacin del tejido plstico (cen-
tro 1).
8.3.3.2. Materias de consumo secundarias

Actividad Denominacin UI Precio/I
1 Preparacin tejido plstico HM 0,3 /HM

2 Moldeo HM 36.000 /ao
3 Rebabado y acoplamiento HO 18.000 /ao
4 Mantenimiento HO 15.000 /ao
8.3.3.3 Energa elctrica

Actividad Denominacin Mquinas Pot.Inst. Coef. Pot. Cons.
1 Preparac. tejido Aditus 30 0,7 21

2 Moldeo Thomson
Hanver
100
120
0,5
0,8
50
96 }
146
8.3.3.4 Amortizacin maquinaria
Actividad Denominacin Mquinas Valor rep. Avt Amortiz.
1 Preparac. tejido Prensa 120.000 5 24.000

2 Prensas Moldeo Thomson
Hanver
159.500
180.000
8
8
19.938
22.500 } 42.438
NOTA: Para calcular el valor de reposicin de la prensa Thomson se ha consi-
derado una revalorizacin del 10% sobre el valor de compra (145.000).
8.3.3.5 Mantenimiento de mquinas

El coste de esta actividad es el siguiente:
Salarios = 49.500 (24.600 + 24.900).
M. Secun. = 15.000
Total = 64.500
El reparto del coste de esta actividad sobre las actividades productivas de los
centros es:
Actividad preparacin tejido plstico (30%) = 19.350 . (En esta actividad
hay que aadir el coste de repuestos por un importe de 1.800 .).
Actividad moldeo (70%) = 45.150 . (En esta actividad hay que aadir el
coste de repuestos por un importe de 6.000 .).
244 DIRIGE!
8.3.4. Indices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en

las actividades de los centros de trabajo y clculo del coste
de los inductores de las actividades

Cdigo Denominacin
Actividad actividad
Preparacin
(1) HM 2.000 1.276 724
tejido plstico

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1
NIVEL 2 HP 2 12,30 24,60
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
Acetonil
Silexn
Lt.
Bt.
1/10
1/25
30
50
3
MATERIAS SECUNDARIAS 0,3 1 0,3
ENERGA ELCTRICA Kwh 21 0,1 2,1

24.000
AMORTIZACIN MQUINA 1 12
2.000
21.150
MANTENIMIENTO MQUINAS 1 16,58
1.276
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

Cdigo Denominacin
Actividad actividad
(2) Moldeo HM 4.500 3.469 1.031

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1 HP 0,5 15,18 7,59
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
36.000

3.469
1 10,38
146
ENERGA ELCTRICA Kwh 0,1 7,3
2
42.438
AMORTIZACIN MQUINA 1 9,43
4.500
51.150
MANTENIMIENTO MQUINAS 1 14,74
3.469
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

246 DIRIGE!

Cdigo Denominacin
Actividad actividad
Rebabado y
(3) HM 4.908 3.125 1.783
acoplamiento

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1
NIVEL 2 HP 1 12,30 12,30
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
18.000
5,76
3.125
ENERGA ELCTRICA
AMORTIZACIN MQUINA
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

Los inductores ptimos del centro Rebabado y acoplamiento se calculan como

3 x 1.636.
Estudio de la mano de obra de las actividades de los centros productivos y

auxiliares
Plantilla Previstas Diferencia
Centro 1 = 2 x 1.636 = 3.272 horas 2.552 horas 720 horas
Centro 2 = 1 x 1.636 = 1.636 horas 1.735 horas -99 horas
Centro 3 = 3 x 1.636 = 4.908 horas 3.125 horas 1.783 horas
Centro 4 = 2 x 1.636 = 3.272 horas 3.272 horas
Estos datos nos indican que sera necesario saturar ms las instalaciones con
objeto de que no hubiese coste de paro de mano de obra. En este ejercicio vamos a
suponer que las horas de paro de los operarios se van a utilizar en formarlos en otras
especialidades para que sean tiles en el prximo ejercicio. Por tanto quedara:
720 + 1.783 - 99 = 2.404 horas para formacin que se tratarn en el apartado 9
de actividades o costes de estructura.
Coste de formacin (mano de obra):
2.404 horas x 12,30 /hora = 29.569,2
Coste de paro de maquinaria
724 horas de paro en el centro 1 x 12 = 8.688

1.031 horas de paro en el centro 2 x 9,43 = 9.722,33

Total coste de paro de mquina = 18.410,33
8.3.5. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste

de los inductores
Gestin de pedidos
Salarios coste empresa = 30.000
Formacin = 4.000
Amortizaciones = 2.000
Total = 36.000
248 DIRIGE!
Como el inductor es el pedido y al ao se realizan 150 pedidos, el coste del

inductor es 240 . Como la imputacin se hace en funcin de las cantidades fabri-
cadas, tenemos:
Al producto final calidad natra (30%) = 45 inductores (pedidos).
Al producto final calidad base (34%) = 51 inductores.
Al producto final calidad supra (36%) = 54 inductores.
Planificacin de la produccin
Salarios coste empresa = 68.000
Amortizaciones = 1.000
Otros costes = 3.000
Total = 72.000
El inductor es el lanzamiento de rdenes al taller. Al ao se lanzan 160 rdenes
de fabricacin. Si se lanza a fabricar productos de calidad natra el coste es un 20%
superior al resto, base y supra, cuyos lanzamientos son iguales en coste. Para fabri-
car los productos de calidad natra se lanzan anualmente 50 rdenes de fabricacin,
para los de calidad base 50 y para los de calidad supra 60.
El coste de los lanzamientos segn sean para las tres calidades que se fabrican
son:
50 x 1,2 x coste lanzamiento + 110 x coste lanzamiento = 72.000
Por consiguiente:
Coste lanzamiento O.F. producto calidad natra = 508,24

Coste lanzamiento O.F. productos calidades base y supra = 423,53
8.3.6. Clculo de los costes de fabricacin de los productos

semielaborados y terminados

S01N S Folio tejido plstico NATRA Folio 3.827
UM UM
A MP Materia prima A Kg. 1 0,75 7 1,0101 0,07 5,30
B MP Materia prima B Kg. 1 1 3 1,0101 3,03 3,03
Cdigo I I
1 F Preparacin tejido HM 1 60,58 0,1 1 0,1 6,06
Cdigo N.o Precio

Denominacin CF
Cdigo Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad
R Recortes de plstico Kg. 0,1 0,5 0,05
Total coste de fabricacin CF 14,34

250 DIRIGE!

T01N Caja Aislante NATRA Caja 7.500
UM UM
S01N S Folio tejido Natra Fol. 2 14,34 0,5 1,0204 0,5102 7,32
C01 C Pivotes metlicos Un. 2 2 4 1,0204 4,08 8,16
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Cdigo I I
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,1 1,0204 1,102 5,04
2 F Rebabado y acopl. HO 3 18,06 0,125 1 0,125 2,26

Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
GP Gestin de pedidos 45/7500 240 1,44
PPR Planificacin de la produccin 50/7500 508,24 3,39
Total coste de otras actividades 4,83
Cdigo Pieza
utillaje amort.
U/NBS Molde caja aislante 9.000 100.000 0,09
Total coste de utillajes 0,09
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad


S01B Folio tejido plstico BASE Folio 4.592
UM UM
A MP Materia prima A Kg. 1 0,75 8 1,0126 8,1 6,08
B MP Materia prima C Kg. 1 0,8 3 1,0126 3,04 2,43
Cdigo I I
Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
Cdigo Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad

252 DIRIGE!

T01B Caja aislante BASE Caja 9.000
UM UM
S01B S Folio tejido Base Fol. 2 14,5 0,5 1,0204 0,5102 7,4
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Cdigo I I
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,2 1,0204 0,204 10,09
Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
GP Gestin de pedidos 51/9.000 240 1,36

PPR Planificacin de la produccin 50/9.000 423,53 2,35
Cdigo Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad


S01S Folio tejido plstico SUPRA Folio 4.337
UM UM
B MP Materia prima B Kg. 1 1 7 1,0101 7,07 7,07
C MP Materia prima C Kg. 1 0,8 3 1,0101 3,03 2,42
Cdigo I I
Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
Cdigo Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad

254 DIRIGE!

T01S Caja aislante SUPRA Caja 8.500
UM UM
S01S S Folio tejido Supra Fol. 2 15,5 0,5 1,0204 0,5102 7,9
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Cdigo I I
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,1 1,0204 0,102 5,04
Cdigo
N.o Precio
Denominacin CF
GP Gestin de pedidos 54/8.500 240 1,52

PPR Planificacin de la produccin 60/8.000 423,53 2,99
Cdigo Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Cdigo
actividad

8.3.7. Actividades de comercializacin de los productos

fabricados
Canal de venta: M. NACIONAL
Artculo Portes Comisiones TOTAL CC
TO1N Caja aislante 1 2 1,2 2,2

NATRA
TO1S Caja aislante 1 2 1,1 2,1

SUPRA
Canal de venta: M. EXTRANJERO
Artculo Portes Comisiones TOTAL CC
TO1S Caja aislante 2 5 3,5 5,5

SUPRA
TO1B Caja aislante 2 5 3,7 5,7

BASE
256 DIRIGE!
8.3.8. Plan de ventas. Clculo de los mrgenes comerciales

brutos de los productos
Nivel: MERCADO NACIONAL MRGENES BRUTOS DE VENTA

Artculo
unitarios
Unidades
anuales
Cdigo Denomi- de venta Precio de Coste de Coste de Coste Margen
nacin UV Venta fabrica- comercia- de bruto de
Neto cin lizacin venta venta
PV CF CC CV MBV
T01N Caja NATRA 7.500 60 39,7 2,2 41,9 18,1
T01S Caja SUPRA 4.000 55 39,96 2,1 42,06 12,94
Nivel: MERCADO EXTRANJERO MRGENES BRUTOS DE VENTA

Artculo
unitarios
Unidades
Cdigo Denomi-
nacin
anuales
de venta
UV
Precio de
Venta
Coste de
fabrica-
Coste de
comercia-
Coste
de
Margen
bruto de
Neto cin lizacin venta venta
PV CF CC CV MBV
T01S Caja SUPRA 4.500 70 39,96 5,5 45,46 24,54
T01B Caja BASE 9.000 75 43,71 5,7 49,41 25,59
Resumen mrgenes comerciales

Canal 1
Cajas natra = 7.500 x 18,1 = 135.750 .
Cajas supra = 4.000 x 12,94 = 51.760 .
187.510 .
Canal 2
Cajas supra = 4.500 x 24,54 = 110.430 .
Cajas base = 9.000 x 25,59 = 230.310 .
340.740 .
Total mrgenes comerciales brutos = 528.250 .
Distribucin o periodificacin mensual de las ventas
Como ya se ha sealado en el captulo anterior, las ventas, en general, no tienen

todos los meses el mismo valor. Si el producto es estacional, las ventas varan osten-
siblemente (helados, cervezas, paraguas, estufas, etc).
En muchas empresas, cuando el producto no es estacional, las ventas van aso-
ciadas a los das hbiles de trabajo del mes.
Tanto en el caso del producto estacional como en el caso de las ventas asociadas
a los das de trabajo de cada mes, para cada canal en el impreso de resultados de la
empresa (apartado 8.3.10) se le asignar en la lnea de mrgenes brutos lo que
corresponda mes a mes. En la lnea de costes de estructura del mismo impreso, los
costes totales anuales se distribuirn mensualmente con arreglo a los coeficientes
del valor comercial de los meses.
Area
Costes de estructura Apartado 9
General empresa
www.fullengineeringbook.net Cuenta Total

euros
anuales
Cdigo Denominacin
Sueldos 39.000
Material de oficina 993
Ferias y congresos 3.000
Alumbrado 4.000
Formacin 29.569
Coste de paro de maquinaria 18.410
Total costes de actividades de estructura 94.972
Los costes correspondientes a formacin y coste de paro de maquinaria se han

calculado al final del apartado 8.3.4.
8.3.10. Resultados de la empresa

Estn reflejados en el cuadro siguiente. La periodificacin se ha hecho, tanto en
las lneas de los mrgenes comerciales como en la lnea de los costes de las activi-
dades de estructura aplicando el valor comercial de los meses.
258
Resultado del ejercicio Apartado 10
Concepto Distribucin mensual de mrgenes y costes de estructura

Euros
anuales
Codigo Denominacin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.
Canal 1 187.510
Canal 2 340.740
Canal 3
Total canales 528.250 46.486 46.486 48.599 43.845 46.486 50.712 53.881 50.712 48.599 48.599 43.485
DIRIGE!
rea 1
rea 2
rea 3
Total costes estructura 94.972 8.358 8.358 8.737 7.883 8.358 9.117 9.687 9.117 8.737 8.737 7.883
Resultados 433.278 38.128 38.128 39.862 35.962 38.128 41.595 44.194 41.595 39.862 39.862 35.962
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 259
9
El control de gestin
Una empresa debe comenzar su ejercicio con un plan de objetivos,
una meta en la travesa que comienza, que exige seguir un camino,
el cual ser chequeado diaria y constantemente para que, si existen
desviaciones, se corrija rpidamente el rumbo y se alcance la meta
prevista.
El control de gestin en una empresa consiste en:

a) Definir un plan de objetivos, verdadera columna vertebral del control de ges-
tin, donde para cada rea de la empresa se fijan los conceptos que intervie-
nen en el resultado econmico de la compaa y para cada concepto se asig-
na un objetivo o meta.
El plan de objetivos debe contemplar la empresa como si cada rea fuese
un negocio donde cada responsable, en funcin de la poltica general marca-
da por la gerencia, establece unos objetivos para cada rea, en cada uno de
sus conceptos de coste.
As vemos en la Figura 9.1 que el objetivo de compras es suministrar,
como proveedor, los materiales a produccin a precios prefijados. El negocio
de compras se establece entre la diferencia de precios de compra a provee-
dores y los objetivos de precios de suministro a produccin.
En el mismo esquema se observa como produccin obtiene su negocio entre
la compra de materiales a compras a precios prefijados y la venta de los produc-
tos acabados a comercial a precios tambin prefijados (los costes de fabricacin).
Comercial compra los productos a su proveedor (produccin) segn los
costes de fabricacin y los vende a los clientes con una gestin clara de su
negocio en cuanto a volmenes de venta, precios de venta, costes comercia-
les y composiciones de venta.
De esta forma, cada rea tiene sus objetivos claramente identificados y
reportar a la empresa resultados positivos o negativos en funcin de la buena
o mala marcha de su negocio.
b) Implantar un circuito informatizado para el seguimiento real del plan de
objetivos. A travs de este seguimiento se establece un control peridico de
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 260
260 DIRIGE!
cada concepto de coste para detectar si estn funcionando correcta o inco-

rrectamente de acuerdo con su objetivo o meta. Las diferencias dan lugar a
desviaciones que sern analizadas para la toma de decisiones.
Informacin por excepcin
En un sistema de gestin de costes por objetivos la informacin a los distintos

responsables de la empresa donde se especifican sus desviaciones debe ser diaria y
por excepcin (slo deben aparecer las desviaciones significativas).
Gestin s, fiscalizacin no
Nunca un sistema de gestin de costes por objetivos se puede implantar en la

empresa con carcter fiscalizador. A la persona no se le debe vigilar en el trabajo
mediante sistemas tayloristas. Al trabajador hay que delegarle tareas, darle respon-
sabilidad y que l la acepte. Ese debe ser el principio bsico para la motivacin de
las personas en cualquier tipo de trabajo.
GERENCIA
Establece la poltica general de la
www.fullengineeringbook.net empresa con unos objetivos para

alcanzar unos resultados
Compra a proveedores con la

calidad exigida y al mnimo costo
COMPRAS PRODUCCIN
Responsable de los Responsable de:
aprovisionamientos COMERCIAL
Venta Utilizar las mquinas
y sus precios a con los rendimientos Responsable de:
Produccin adecuados. Costes comerciales.
Fabricar los artculos Unidades de venta.
con la materia prima Venta Precios de venta.
precisa y la gama de a Composicin de
PERSONAL Comercial
fabricacin estndar venta.
Responsable del con sus tiempos y
costo del personal Venta mermas.
a
Produccin
CLIENTES
(MARGEN BRUTO)
A. DE ESTRUCT.
Contratacin de Responsable de sus GASTOS GENERALES
personal y convenios cuentas de gastos.
RESULTADO EMPRESA
Figura 9.1. Esquema de un sistema de control de gestin.

12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 261
EL CONTROL DE GESTIN 261
9.1. PLAN DE OBJETIVOS

Se conoce como plan de objetivos la meta trazada por la empresa para un ejercicio
determinado. En el plan de objetivos el responsable de cada rea de la empresa (com-
pras, produccin, comercial...) define para cada uno de los conceptos de coste un obje-
tivo o meta. Cada responsable de rea ser a partir de este momento tambin respon-
sable de que cada concepto alcance, en su evolucin real, el objetivo marcado.
El plan de objetivos de una empresa lo componen los diez apartados del mode-
lo que se ha estudiado en los dos captulos anteriores. Estos diez apartados corres-
ponden a distintas reas de la empresa. En el ejemplo estudiado, en el captulo ante-
rior, el plan de objetivos lo podemos resumir en las dos pginas siguientes, en las
que se aprecia con claridad como se ha utilizado la tcnica de ndices. Estos ndices
estndares constituyen el objetivo o meta.
COMPRAS PRODUCCIN
Materia prima A = 0,75 /Kg. Centro 1 : Preparacin tejido plstico

Materia prima B = 1/Kg.
Materia prima C = 0,8 /Kg. Horas mano de obra
= 2 h
Pivote metlico = 2 Hora de mquina
Tuerca = 3
Acetonil 1
Acetonil = 30 /l. = litros
Silexon = 50 /bote Hora de mquina 10
PERSONAL
Silexon
= botes
Hora de mquina
1
25
Materias secundarias
= 0,3
Absentismo = 6% Hora de mquina
Precio hora N1 = 15,18
Precio hora N2 = 12,30 Kw.h energa elctrica
= 21 Kw
Hora de mquina
etc.
FABRICACIN DE PRODUCTOS
Centro 2: Modelo
Tejido plstico Natra Horas de mano de obra
Materia prima A = 0,5
= 7,07 kg. Hora de mquina
Folio
Materias secundarias
Matria prima B = 10,38
= 3,03 kg. Hora de mquina
Folio
Defectuosos = 1% Kw.h energa elctrica
= 146\2 = 73 Kw
Horas mquina/folio = 0,1 Hora de mquina
Caja aislante Natra etc.
Tejido plstico Natra Centro 3: Rebabado y acoplamiento
= 0,5102
Caja
Horas de mano de obra
Pivotes metlicos = 1
= 4,08 Horas de operario
Caja
Tuercas/caja = 4 Materias secundarias
= 5,76
Horas mquina moldeo/caja = 0,102 Hora de operario
Horas operario rebabado/caja = 0,125
Gestin pedidos = 45/7500
Planificacin produccin = 50/7500
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 262
262 DIRIGE!
COMERCIAL
COSTES DE COMERCIALIZACIN PLAN DE VENTAS

Mercado nacional Mercado nacional
Portes = 1 /unidad; comisiones = 2% Producto T01N (UV = 7.500, PV = 60 .)
Producto T01S (UV = 4.000, PV = 55 .)
Mercado extranjero
Portes = 2 /unidad; comisiones = 5% Mercado extranjero
Producto T01S (UV = 4.500, PV = 70 .)
Producto T01B (UV = 9.000, PV = 75 .)
MARGEN BRUTO = 528.250
COSTES DE ESTRUCTURA
Volumen de euros/ao RESULTADOS EMPRESA

94.972
433.278
Figura 9.2. Cuadro resumen del plan de objetivos del ejercicio prctico.
9.2. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE OBJETIVOS
Una vez definido y aprobado por la direccin de la empresa el plan de objetivos,

la organizacin debe disponer de un circuito informatizado para recoger los datos
reales que se van produciendo en el ejercicio para cada concepto, compararlos con
los estndares del plan de objetivo y calcular las desviaciones, positivas o negativas,
que se producen. Es decir:
Valor estndar del concepto

Comparacin Desviacin
Valor real del concepto
Figura 9.3. Clculo de desviaciones en un sistema de control de gestin.

12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 263
9.3. CLCULO DE DESVIACIONES. EJEMPLO PRCTICO

A continuacin se expone un ejemplo prctico para el clculo de desviaciones
de una serie de conceptos. La implantacin de un buen sistema de control de ges-
tin exige, adems de la ayuda de un consultor externo, un tiempo apreciable y la
colaboracin de todo el personal de la empresa. No se pretende por tanto con el
ejemplo que sigue ms que proporcionar al lector el concepto del seguimiento de un
plan de objetivos basado en actividades y utilizando tcnicas presupuestarias de
ndices y costes estndares, como el desarrollado en el captulo 8 y la forma de cal-
cular las desviaciones.
Cada concepto tiene, al menos, una desviacin en precio y otra en consumo. Los
sistemas de control de gestin basados en tcnicas de ndices y utilizacin de estn-
dares, son los nicos vlidos para la gestin, ya que son los nicos sistemas que per-
miten separar las tres desviaciones posibles de un concepto (precio, consumo o
volumen y composicin).
En este captulo se expone la forma de clculo de desviaciones, en un mes con-
creto, para lo siguiente:
Gestin de actividades de precios de compra de materias primas.
Gestin de actividades de precios de compra de materias principales.

Gestin de la actividad del precio horario de la mano de obra.
Gestin de actividades de centros de trabajo.
Gestin de actividades de fabricacin.
Gestin de actividades de comercializacin.
Gestin del plan de ventas.
Gestin de actividades de estructura.
Para ello se ha considerado que el ejercicio de la empresa Start, cuyo plan de
objetivos se ha desarrollado en el captulo anterior, comienza en el mes de enero y
transcurre hasta diciembre.
9.3.1. Gestin de actividades de precios de compra

de materias primas
En el mes de enero, el departamento de compras ha realizado los pedidos que
figuran a continuacin, que llegan a la empresa en las fechas sealadas entre parn-
tesis.
Pedido 1 (16.1.02)
6.000 Kg. de la materia prima A.
4.000 Kg. de la materia prima B.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 264
264 DIRIGE!
Pedido 2 (27.1.02)
3.000 Kg. de la materia prima C.
Pedido 3 (23.1.02)
20 botes de Silexon.
Al final del mes de Enero ha llegado la factura del primer pedido en las
siguientes condiciones (sin contar el IVA):
6.000 Kg. materia prima A 0,8 /Kg. = 4.800 .
3.500 Kg. materia prima B 1 /Kg. = 3.500 .
8.300 .
El transportista pasa una factura de 360 .
A su vez llega la factura de los botes de Silexon correspondiente al pedido 3
en las siguientes condiciones:
20 botes 49 /bote = 980 .
Se cierra el mes de enero sin que llegue la factura correspondiente al pedido
2, pero se han recibido y almacenado en la Empresa los 3.000 Kg. de la mate-
ria prima C.
12 Capitulo 9
GESTIN DE COMPRAS
MATERIAS PRIMAS
13/3/03 11:27
Coste Real
Cdigo Fecha N.o nota Cantidad Unidad Importe a Desviacin
artculo Entrada Entrada Entrada medida Estndar Precio Portes en precio
A 16.1.02 1.327 6.000 Kg 4.500 4.800 360 660
B 16.1.02 1.327 3.500 Kg 3.500 3.500
Pgina 265
TOTAL ENTRADAS CON FACTURA 8.000 8.300 360 660

C 27.1.02 1.382 3.000 Kg 2.400
TOTAL ENTRADAS EN EL MES 10.400

EL CONTROL DE GESTIN
TOTAL FACTURAS ENT. MESES ANTERIORE
Silexn 23.1.02 1.357 20 Bote 1.000 980 20

265
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 266
266 DIRIGE!
CONTABILIZACIN DE LAS COMPRAS
CONTABILIDAD GENERAL CONTABILIDAD ANALTICA
96010. Refleja Compras MP

6010. Compras de MP
8.300 8.300
360
4001. Proveedor 1
93100. Almacn MP
8.300
10.400
94001. Proveedor s/fact.

6240. Transportes
360 8.000 10.400
9129. DESVIACIN
4009. Proveedor portes
360 660
96020. Refleja Compras M. principales
6020. Compras de M. Principales
980
980
94002. Proveedor s/fact.
1.000 1.000
4002. Proveedor 2
980
9325. Almacn M. Princip.
1.000
9129. DESVIACIN
20
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 267
Los clculos de las desviaciones se han realizado de la siguiente forma:

Importe estndar = Cantidad real por precio estndar = 6.000 0,75 =
= 4.500 .
Importe real = 4.800 .
Desviacin = Importe estndar Importe real = 4.500 (4.800 + 360) =
= 660 .
9.3.2. Gestin de la actividad del precio horario de la mano

de obra
A continuacin se analiza nicamente la gestin de precio de mano de obra en
el centro de trabajo 1 (preparacin del tejido plstico).
Las horas trabajadas por los operarios del centro 1 en el mes de enero han sido
320 y en dicho mes el pago real de la nmina ms la Seguridad Social coste empre-
sa de los dos trabajadores de dicho centro ha sido de 4.000 .
Estndar = Horas reales de presencia de los operarios precio
estndar de la mano de obra
Real = Pago real de la nmina (bruto) + coste
seguridad social empresa.
Estndar Real Desviacin
320 12,30 = 3.936 . 4000 . 64 .
9.3.3. Gestin de actividades de centros de trabajo

Se analiza la actividad desarrollada en el mes de enero en el centro de trabajo 1.
Los datos reales en este centro han sido en dicho mes:
Nmero de inductores producidos = 168 horas de mquina.
Nmero de horas de operario trabajadas = 320.
Consumo de acetonil = 10 litros.
Consumo de silexon = 7 botes.
Consumo de materias secundarias = 55 .
Consumo de energa elctrica = 3.500 Kw.
Amortizacin = 2.016 .
Consumo de mantenimiento = 2.800 .
268
12 Capitulo 9
GESTIN DE ACTIVIDADES EN CENTROS
CENTRO 1: PREPARACIN TEJIDO PLSTICO I = HM = 168

13/3/03 11:27
NDICE CONSUMO NDICE IMPORTE IMPORTE

CONCEPTOS UN ESTNDAR REAL REAL ESTNDAR REAL DESVIACIN
Mano de obra HP 2 320 1,9 4.132,8 3.939 196,6
Acetonil Lt 1/10 = 0,1 10 0,059 504 300 204
Pgina 268
Silexon Bote 1/25 = 0,04 7 0,041 336 350 14

Mat. secundarias 0,3 55 0,327 50,4 55 4,6
DIRIGE!
Energa elctrica Kw 21 3.500 20,83 352,8 350 2,8

Amortizacin 12 2.016 12 2.016 2.016
Mantenimiento 16,58 2.800 16,66 2.785,44 2.800 14,56
TOTAL 10.177,44 9.807 370,44
Las desviaciones en las actividades de los centros se calculan:
Estndar = Nmero de inductores reales importe por inductor del concepto.

Real = Consumo real del concepto precio estndar de la unidad del concepto.
Desviacin: Si estndar > real, la desviacin es positiva. En caso contrario es negativa.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 269
Desglose de los clculos anteriores:
Mano de obra
Importe estndar = 168 24,60 = 4.132,8 .
Importe real = 320 12,30 = 3.936 .
Desviacin = 4.132,8 3.936 = 196,8 .
Nota: El valor 24,60 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4.
En realidad lo que se ha hecho al calcular las desviaciones ha sido comparar los
ndices estndar y real del concepto, ya que:
ndice estndar = 2
ndice real = 320/168 = 1,9047619.
Desviacin = 2 1,9047619 = 0,0952381.
0,0952381 168 12,30 = 196,8 .
Acetonil
Importe estndar = 168 3 = 504 .
Importe real = 10 30 = 300 .
Desviacin = 504 300 = 204 .
Nota: el valor 30 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4.
En realidad se comparan los ndices estndar y real del concepto, ya que:
ndice estndar = 1/10 = 0,1
ndice real = 10/168 = 0.0595238
Desviacin = 0,1 0,0595238 = 0,0404762
0,0404762 168 x 30 = 204 .
El resto de clculos se realiza de forma anloga.
9.3.4. Gestin de actividades de fabricacin

En el mes de enero se han fabricado 290 folios de tejido plstico Natra con los
siguientes consumos y datos:
Cantidad consumida de materia prima A = 2.200 kg.
Cantidad consumida de materia prima B = 950 kg.
Nmero de inductores consumidos en el centro 1 = 32 horas de mquina.
Kg. recuperados = 29.
270
12 Capitulo 9
GESTIN DE FABRICACIN
13/3/03 11:27
ORDEN DE FABRICACIN EN CENTRO 1: TEJIDO PLSTICO NATRA

CANTIDAD FABRICADA: 290 folios
Pgina 270
NDICES CANTIDAD NDICES IMPORTE IMPORTE

CONCEPTOS UN ESTNDAR REAL REALES ESTNDAR REAL DESVIACIN
Materia prima A kg 7,07 2.200 7,58 1.537 1.650 113

DIRIGE!
Materia prima B kg 3,03 950 3,27 878,7 950 71,3
Valor aadido HM 0,1 32 0,11 1.757,4 1.938,56 181,16
Recuperaciones kg 0,1 29 0,1 14,5 14,5
TOTAL 4.187,6 4.553,06 365,46
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 271
Desglose de los clculos anteriores:
Materia prima A
Importe estndar = cantidad real fabricada coste de fabricacin estndar del
concepto = 290 5,30 = 1.537 .
Importe real = Consumo real del concepto precio de compra estndar =
2.200 kg. 0,75 /Kg.
Desviacin = Importe estndar Importe real = 1537 1650 = - 113 .
Nota: El coste de fabricacin estndar 5,30 se obtiene del captulo 8, apartado
8.3.6.
El precio estndar 0,75 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.1.
Materia prima B
Se calcula de forma anloga.
Valor aadido
Importe estndar = cantidad real fabricada coste de fabricacin estndar del
concepto = 290 6,06 = 1.757,4 .
Importe real = consumo real del concepto coste estndar del concepto = 32
horas de mquina 60,58 /HM = 1.938,56 .
Desviacin = importe estndar importe real = 1757,4 1.938,56 =
= 181,16 .
Nota: El coste de fabricacin estndar 6,06 se obtiene del captulo 8, apartado
8.3.6.
El coste estndar 60,58 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4.
Recuperaciones
Se calcula de forma anloga.
9.3.5. Gestin de actividades de comercializacin

La gestin de actividades de costes comerciales debe llevarse a travs de cuen-
ta de provisin. Todas las cuentas de provisin se abonan por el coste estndar y se
cargan por el coste real. La gestin se debe llevar por cuenta de provisin porque en
general la mayora de los costes de comercializacin son aperidicos; es decir, se
conoce el coste estndar en funcin de las ventas reales, pero no, en general, el coste
real del mes en curso.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 272
272 DIRIGE!
En el caso del ejemplo, tal como se ha calculado ms adelante en la gestin de

ventas, los costes estndar de las ventas en el mercado nacional han sido:
portes = 500 .
comisiones = 450 .
Por tanto estos seran los valores que abonaramos en las respectivas cuentas de
provisin, las cuales las cargaramos por los costes reales en el momento que se pro-
dujeran.
Provisin portes Provisin comisiones
coste coste
real 500 real 450
portes comisiones
Al regularizar dichas cuentas se obtendr la desviacin correspondiente.
9.3.6. Gestin del plan de ventas

Se van a analizar nicamente las ventas en el mercado nacional.
En el mes de enero las ventas de la empresa han sido las siguientes:
Mercado nacional
Artculo T01N 500 unidades precio de venta = 62 . cliente A
Artculo T01S 450 unidades precio de venta = 54 . cliente B
Mercado extranjero
Artculo T01S 375 unidades precio de venta = 70 . cliente C
Artculo T01B 1000 unidades precio de venta = 76 . cliente D
Los clculos de desviaciones son los siguientes:
Estndar Real Desviacin
Precio UV MBE UV MBR UV (MBR MBE)
volumen + composicin UVE MBV UVR MBV MBV (UVR UVE)
Para comprender las desviaciones de la pgina siguiente recordemos que, segn
datos del captulo 8, apartados 8.3.7 y 8.3.8:
Portes mercado nacional = 1 /unidad.
Comisiones = 2% s/precio de venta.
Margen unitario estndar de TO1N (MBV) = 18,1 .
Margen unitario estndar de TO1S (MBV) = 12,94 .
Unidades de venta estndar para Enero de TO1N = 7.500 0,088 = 660 cajas.
Unidades de venta estndar para Enero de TO1S = 4.000 0,088 = 352 cajas.
12 Capitulo 9
GESTIN DE VENTAS
GESTIN DE VENTAS (PRECIO)
Cdigo Unidades Importe Coste Margen Margen

Mercado producto Cliente venta venta Portes Comisiones fabricacin real Estndar Desviacin %s/v.
13/3/03 11:27
Nacional TO1N A 500 31.000 500 620 19.850 10.030 9.050 980 3,1
TO1S B 450 24.300 450 486 17.982 5.382 5.823 441 1,8
TOTAL MERCADO NACIONAL 55.300 950 1106 37.832 15.412 14.873 539 0,9
Pgina 273
GESTIN DE VENTAS (VOLUMEN + COMPOSICIN)
Cdigo Unidades Real Estndar

EL CONTROL DE GESTIN
Mercado producto Cliente venta UV MBV UV MBV Desviacin % s/est
Nacional TO1N A 500 500 18,1 = 9.050 660 18,1 = 11.946 2.896 24
TO1S B 450 450 12,94 = 5.823 352 12,94 = 4.554,88 1.268,12 27,8
TOTAL MERCADO NACIONAL 14.873 16.500,88 1.627,88 9,8
% s/v
TOTAL MERCADO NACIONAL 1.088,88 1,9
273
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 274
274 DIRIGE!
9.3.7. Gestin de actividades de estructura

La gestin de costes de actividades de estructura es diferente segn el concepto
presupuestado tenga un gasto de carcter peridico (P) o aperidico (A). Para los
conceptos que tengan costes peridicos se obtendr desviacin en el perodo presu-
puestado (mensual, bimensual, etc.). Para los conceptos que tengan costes aperi-
dicos se llevar una cuenta de provisin que ser abonada por el coste estndar y
cargada por el coste real.
En el ejemplo que estamos siguiendo, en el mes de enero, los costes de estruc-
tura han sido:
Sueldos = 4.000 .
Material de oficina = 300 .
Alumbrado = 300 .
Formacin = 500 .
Coste de paro de maquinaria = 150 .
A continuacin se expone la gestin de costes de estructura. Para los conceptos de
coste aperidico tendremos las siguientes cuentas de provisin cuyo haber = estndar
= coste anual 0,088. (Coeficiente correspondiente al mes de enero que nos ocupa).
Asimismo, para los conceptos de coste peridicos estndar se ha considerado
que todos ellos son uniformes a lo largo de los meses del ejercicio, de ah que su
coste anual presupuestado se haya dividido entre los 11 meses del ejercicio, exclui-
do el mes de agosto.
PROVISIN FERIAS PROVISIN FORMACIN PROVISIN PARO MAQ.
264 500 2.602,07 150 1.619,46
Cuando se regularicen estas cuentas se obtendrn las desviaciones.
GESTIN DE ACTIVIDADES DE ESTRUCTURA
COSTE COSTE
CUENTA NAT. ESTNDAR REAL DESVIACIN %
Sueldos P 3.545 4.000 455 12

Material Oficina P 91 300 209 229
Ferias A
Alumbrado P 364 300 64
Formacin A 500
Coste paro Mquina A 150
Total C. Peridicos 4.000 4.600 600 -15
Total C. (P+A) 5.250
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 275
9.3.8. Resultados de la empresa

Aunque nicamente se ha expuesto para las compras, todos los datos de los
informes de gestin son datos contables. La suma del balance de contabilidad gene-
ral y analtica proporciona el balance consolidado de la empresa.
El resultado real de la empresa (RR) es igual al resultado estndar (RE) todas
las desviaciones de las distintas gestiones.
RR = RE DESVIACIONES
En el caso del ejemplo que estamos estudiando.

RR = 433.278 (Resultado estndar)
660 (Desviacin en compra materias primas)
+ 20 (Desviacin en compra materias principales)
64 (Desviacin en precio mano de obra)
+ 370,44 (Desviacin en actividades de centros)

365,46
1.088,88
(Desviacin en fabricacin OF1)
(Desviacin en ventas)
600 (Desviacin en actividades de estructura)
etc.
9.4. LA CRISIS DE LOS SISTEMAS DE GESTIN

Cuando todava hay empresas que no disponen de sistemas de gestin correctos,
existen personas que influenciadas por las ltimas corrientes de opinin, vituperan
y arremeten contra dichos sistemas con opiniones drsticas: los sistemas de gestin
tradicionales no valen, estn anticuados, los costes estndares no tienen sentido,
etc.
Trataremos brevemente de situar estos conceptos en su verdadera dimensin,
huyendo de posturas extremas.
De entrada es preciso aclarar cuando nos referimos a los sistemas de gestin
estamos considerando los ms modernos, los basados en tcnicas presupuestarias de
ndices y costes estndares. Sus antecesores, los basados en tcnicas presupuestarias
de volumen de euros (antes pesetas), estn o deben estar en el bal de los recuerdos.
Es cierto, y as se expone con claridad en este libro, que los sistemas de gestin
no se pueden utilizar hoy en las empresas al igual que en pocas pasadas como
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 276
276 DIRIGE!
herramientas de direccin, porque el entorno industrial se mueve en la actualidad de

tal manera y a tal velocidad que obliga a las empresas a adoptar un nuevo estilo de
direccin: la direccin estratgica. Pero hecha esta salvedad, que es indiscutible, no
por ello se debe dejar de valorar, por lo que supone, la importancia de un sistema
integrado de gestin o informacin, necesario, entre otras muchas cosas, para el
seguimiento de los planes estratgicos.
Otro concepto cuestionado se refiere a los costes estndares. En este sentido las
crticas apuntan en dos direcciones:
Los estndares no se fijan a veces correctamente, y eso hace que se tome
como objetivo un valor errneo, en ocasiones por debajo del ptimo.
Los sistemas de costes estndares se disean para detectar desviaciones res-
pecto a los estndares prefijados. Desde el momento en que estos estndares
incluyen niveles aceptados de desperdicios, piezas defectuosas, despilfarros y
prdidas de tiempo o paradas por avera, representan una forma de reforzar la
mediocridad. Por eso, se dice, los estndares tienen que sustituirse por los cos-
tes actuales, los reales.
Ambas crticas exigen una aclaracin precisa, ya que:
a) Es evidente que un estndar ha podido ser mal prefijado pero precisamente
la parte ms importante de un sistema de control de gestin es seguir y ana-
lizar la realidad. De esta forma la empresa dispondr de informacin para
fijar estndares correctos.
b) Un estndar debe ser un valor prefijado que si se toma como objetivo debe
ser el ideal, el ptimo. Cmo es posible pensar, si empleamos el sentido
comn, que un directivo tenga como objetivo o meta el aceptar desperdicios,
piezas defectuosas y despilfarros?. El objetivo, est claro, es el cero defectos,
el estndar no es ms que un punto de referencia que no debe incluir ningu-
na ineficiencia, que no se debe tomar nunca como objetivo sino que debe ser
eliminada.
Un estndar siempre ser una meta cuando sea el ideal, el ptimo, y aun en estos
casos tendremos siempre en cuenta que el ideal u ptimo para hoy no nos sirve ms
que de punto de referencia, porque siempre deberemos tener como meta nuevos ide-
ales u ptimos mejores que los actuales.
Los nicos sistemas de gestin de costes vlidos para el control de gestin, son
los que utilizan tcnicas presupuestarias de ndices y costes estndares.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 277
Un sistemas de gestin de costes por objetivos (control de gestin) tiene dos

partes: el plan de objetivos (su columna vertebral) y el seguimiento real del
mismo.
La informacin de un sistema de gestin de costes por objetivos debe ser siem-
pre por excepcin.
Un sistema de gestin de costes por objetivos nunca se debe implantar en una
empresa para vigilar el trabajo de los empleados sino para obtener informacin
que ayude a la gestin de la sociedad.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Pgina 278
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 279
10
Direccin estratgica
En el entorno actual no se puede dirigir una
organizacin con la gestin tradicional, es
preciso un nuevo estilo de direccin:
la direccin estratgica.
Hasta hace poco, los sistemas de gestin de costes por objetivos (control de ges-
tin) servan o eran utilizados por las empresas como instrumentos de gestin, de
ah el nombre, en muchos casos de sistemas de direccin por objetivos. Es decir, en
la informacin que suministraban dichos sistemas, los directores tenan una base
para poder tomar gran parte de sus decisiones.
En el pasado, las empresas basaban su poltica de direccin en los PLP (planes
a largo plazo) + control de gestin + intuicin. Esto, no es viable en la actualidad,
ya que:
Los PLP, oportunos en entornos estables, no tienen apenas utilidad en entor-
nos turbulentos, cambiantes.
El control de gestin, que la empresa debe seguir utilizando como herramien-
ta de gestin de costes, no contempla la estrategia en su sentido ms puro. Los
objetivos se hacen por reas y no por factores estratgicos. Los recursos se
asignan por reas y no por factores estratgicos.
A largo plazo la intuicin tiene un riesgo de prdida de competitividad muy
elevado (se cifra en un 60%). Tampoco se puede dirigir por la moda.
En definitiva, una empresa necesita:
La contabilidad general, como instrumento para conocer su cuenta de resul-
tados y su estado o situacin en un momento dado a travs de su balance de
situacin.
Un sistema de gestin de costes por objetivos, basado en actividades, utili-
zando la tcnica presupuestaria de ndices y costes estndares, para la confec-
cin de objetivos, definicin de costes estndares, seguimiento de dichos obje-
tivos, control y clculo de costes reales y obtencin (como subproducto) de la
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 280
280 DIRIGE!
contabilidad analtica de la empresa. El sistema de control de gestin servir,

y es necesario para suministrar informacin al plan estratgico.
La direccin estratgica para la direccin de la empresa. La direccin estra-
tgica es un nuevo estilo de direccin. A continuacin, se expone una meto-
dologa para realizar un plan estratgico.
10.1. PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico consiste en una metodologa cuyos resultados proporcionan
la informacin para la direccin de la empresa.
El plan estratgico es una metodologa de estudio para desarrollar en las empre-
sas y por tanto no tiene nada que ver con un paquete informtico estndar.
Objetivo
El objetivo de un plan estratgico es alcanzar la competitividad.

La competitividad de una empresa depende fundamentalmente de :
El atractivo del sector, que depende de la correlacin de fuerzas entre oferta y
demanda.
La eficacia y eficiencia de la empresa a la hora de fijar las estrategias y poner-
las en marcha.
10.2. LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

Los cambios del entorno han alterado las reglas de competencia en el mundo y
lo van a hacer mucho ms en el futuro.
El entorno de una empresa hasta no hace mucho se poda considerar estable. La
competencia no era exagerada y desde luego se conoca o se intua su trayectoria.
Ahora, el entorno industrial, que antes era estable, se ha convertido ya desde hace
unos aos en turbulento, ya que en los ltimos aos del siglo XX y comienzos del
siglo XXI estamos inmersos en la tercera revolucin industrial. Recordemos que la
primera revolucin industrial se produjo en el siglo XVIII con la aparicin de la
mquina de vapor en Reino Unido y que la segunda revolucin industrial tuvo lugar
en el siglo XIX merced a los grandes inventos de la poca.
Los hechos ms relevantes que han dado lugar a la tercera revolucin industrial
y que han hecho que el entorno estable haya pasado a ser turbulento han sido:
La informtica, que gobierna en la actualidad la mayora de los sectores
industriales. Quin poda imaginar tan solo unos aos el fenmeno Internet?
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 281
DIRECCIN ESTRATGICA 281
La robtica. Hoy podemos ver fbricas prcticamente sin personal gobernadas

por ordenadores.
La inteligencia artificial.
Las comunicaciones
Hoy es posible trasladar la tecnologa, las personas y los productos desde
sitios remotos.
Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos mate-
riales.
Hoy, un producto competitivo puede dejar de serlo a corto plazo por la apa-
ricin de nuevos materiales sustitutivos de los anteriores: productos de pls-
tico que van sustituyendo a otros metlicos, la incidencia que pueden tener
materiales cermicos en el futuro, etc.
La globalizacin de la economa.
La electrnica.
El desarrollo creciente de la innovacin, tanto en el desarrollo de productos
como en los procesos de fabricacin.
La transnacionalizacin.
Por ejemplo, las empresas extranjeras que se instalan en otros pases con el
mismo producto y compiten de inmediato.
El cambio de sector
Por ejemplo, un banco compra una empresa, le inyecta unos medios econ-
micos poderosos y se convierte en un fuerte competidor. La competencia pro-
viene actualmente de cualquier sitio, no slo del sector en que se encuentre
la empresa. Una marca determinada, con gran mercado en el sector textil,
puede fabricar y comercializar de repente un producto en otro sector (por
ejemplo, una colonia) con su marca del sector textil de gran impacto
(Lacoste, Adidas, etc.).
La globalizacin de los mercados de demanda. Debido a la globalizacin de
la economa los productos se demandan de forma parecida en el mundo.
La dispersin de la tecnologa. Actualmente la tecnologa se puede adquirir.
Se puede fichar a tcnicos de otras empresas. Se pueden comprar productos
con tecnologa hecha y comenzar en breve a competir.
Las nuevas empresas.
Las empresas de nueva creacin nacen como quisiramos tener hoy nuestra
propia empresa. Son muy peligrosas.
Integracin hacia atrs y hacia delante.
Por ejemplo, una fbrica de mquina herramienta deja de fabricar mquinas
pero se instala como centro de mecanizado (hacia atrs).
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 282
282 DIRIGE!
En otro ejemplo, una empresa que comercializa productos lcteos (por ejem-
plo, yogures), si vende un 80% a cuatro cadenas de Hipermercados, estos
cada vez le pueden ir atosigando ms. La posible consecuencia es que la
empresa ataque entonces el mercado de la distribucin (hacia delante).
Los mercados nicos, por ejemplo la Unin Europea.
Todos estos hechos que han conducido al entorno turbulento, exigen la adopcin
de un nuevo estilo de direccin, pero estos cambios no son sinnimo de destruccin
de las empresas. nicamente suponen un reto. Cada empresa debe asumirlo y cono-
cer sus oportunidades y amenazas.
El beneficio de un mercado globalizado no se reparte ni lineal ni proporcional-
mente entre sus empresas sino en funcin de la posicin competitiva que tenga cada
una.
10.3. METODOLOGA PARA REALIZAR UN PLAN

ESTRATGICO
Condiciones previas
Cuando se realiza un plan estratgico en una empresa hay que simultanear esta
tarea con las tareas diarias que tienen las personas de la organizacin, lo que exige
una mayor concentracin y amplitud de ocupaciones. Por esto es necesario:
Que la direccin de la empresa se implique al mximo.
Dedicacin del tiempo necesario por parte de las personas involucradas en el
plan.
Que la empresa no presente una situacin econmica-financiera alarmante.
Es recomendable la ayuda de una consultora interna que coordine la realiza-
cin del plan estratgico, bien entendido que la empresa consultora no es la
que hace el plan estratgico, ya que ste lo hace la empresa.
Fases del plan estratgico
Las fases o apartados que comprende este nuevo estilo de direccin son:
1. Definicin de las unidades estratgicas de negocio.
2. Anlisis interno de la empresa.
3. Anlisis del entorno.
4. Anlisis de la posicin competitiva.
5. Estudio de las posibles estrategias.
6. Seleccin de las estrategias operativas.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 283
10.3.1. Definicin de las unidades estratgicas de beneficio

En bastantes empresas existe diversificacin de actividades. Ello implica que
estas empresas, se desenvuelvan en distintos entornos. Por tanto es preciso dividir
la empresa en unidades estratgicas de beneficio (UEB). El plan estratgico se rea-
lizar en cada unidad por separado y cada UEB tendr sus productos/mercado
correspondientes. Ya en el anlisis interno se tendr en cuenta el concepto de UEB
y sus productos/mercado y todo lo que se pueda separar a dicho nivel ser positivo.
Y lo mismo para el resto de apartados.
Producto /mercado
Un mismo producto puede comercializarse en mercados distintos sujetos a dis-

tintas estrategias y polticas de actuacin. Por ejemplo, un detergente para lavado-
ras se puede comercializar en el mercado de grandes superficies o en el mercado de
hospitales, donde las condiciones de suministro, las condiciones de pago y en defi-
nitiva la estrategia de cara al cliente pueden ser muy diferentes.
10.3. 2. Anlisis interno de la empresa

Esta fase del mtodo consiste en realizar un severo anlisis interno de la empre-
sa, en el nivel de UEB y producto/mercado en lo que sea posible, con objeto de ver
sus puntos fuertes y dbiles en cuanto a determinados conceptos como los que se
citan a continuacin.
Cada concepto ser evaluado siguiendo el criterio DAFO:
D = Debilidades.
A = Las debilidades producen Amenazas.
F = Fortalezas.
O = Los puntos fuertes generan Oportunidades.
Segn este criterio cada concepto de los que vienen a continuacin ser evalua-
do utilizando la siguiente clasificacin:
Posicin muy fuerte.
Posicin fuerte.
Posicin dbil.
Posicin muy dbil.
Para realizar este primer estudio del anlisis interno, adems de los datos facili-
tados por la empresa, un consultor debe realizar una serie de entrevistas a una selec-
cin de personas de la empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 284
284 DIRIGE!
10.3.2.1. Datos a nivel empresa

Rentabilidad del capital invertido
Se calcula como ya se ha visto anteriormente como:
Beneficios despus de impuestos

x 100
Capital + Reservas
El porcentaje resultante se comparar con el porcentaje de inters alternativo de

colocacin del dinero en los mercados financieros.
Anlisis de la posicin financiera
Se representa grficamente el balance de situacin de la empresa, se calcula el

fondo de maniobra y se hace el correspondiente anlisis del balance.
Anlisis de la capacidad competitiva
Se considerar punto fuerte vender y por lo tanto competir en mercados atracti-
vos y fuertes.
Se considerar punto dbil el no exportar, siempre que el sector lo exija, o no ser
competitivo en mercados atractivos.
Anlisis de los sistemas de informacin
Se estudiarn y analizarn los sistemas relativos a :

Gestin de compras.
Gestin de proveedores.
Gestin de produccin.
Gestin del mantenimiento.
Gestin comercial.
Gestin de personal.
Contabilidad.
Gestin de tesorera.
Gestin de costes y control de gestin.
Diseo asistido por ordenador.
Correo electrnico.
Gestin del conocimiento.
Informacin de clientes.
Informacin de no clientes.
Informacin de competidores.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 285
Evaluacin de las relaciones pblicas
Se determinar la posicin de la empresa en la faceta de relaciones pblicas res-

pecto a:
Clientes.
Proveedores.
Agentes comerciales.
Personal de la empresa.
Comit de empresa.
Instituciones oficiales.
Corporaciones locales.
Sociedad.
Anlisis de las inversiones realizadas en los ltimos 5 aos
Desglosadas por reas de responsabilidad y en cada rea por secciones.
Presencia de las instalaciones
Se realizar un anlisis de las instalaciones, tanto del taller como de las oficinas.
Se tendr en cuenta:
Localizacin y acceso a la empresa.
Orden y limpieza.
Sealizacin.
Pintura.
Decoracin.
Luz.
Ruidos.
Condiciones ambientales.
Gestin de la calidad
Situacin de la empresa respecto a las certificaciones de los sistemas del

momento.
Recepcin en la empresa
El trato al cliente, posible cliente o persona externa a la empresa se considera de

mxima importancia. Por tanto se evaluar la situacin de la empresa en cuanto a:
Trato va telefnica.
Atencin a la persona que accede a la empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 286
286 DIRIGE!
Clima laboral
Corresponde este apartado a la evaluacin del clima laboral en sus componen-

tes ms significativos:
Reconocimiento del trabajo a la persona.
Delegacin del trabajo.
Salarios.
Liderazgo.
Formacin.
Carrera profesional y promocin.
Futuro de la empresa.
Comunicacin.
Programas de sugerencias.
Condiciones materiales en el puesto de trabajo.
En el libro Un timn en la tormenta de ngel Baguer (Editorial Daz de Santos),
encontrar el lector el procedimiento prctico para realizar el anlisis del clima
laboral en cualquier organizacin.
Prevencin y riesgos laborales
La empresa debe preocuparse porque los trabajadores regresen diariamente a sus
hogares al menos con la misma salud con que entraron a trabajar. Los riesgos en la
seguridad son aquellos que pueden ocasionar lesiones a un trabajador, a veces de
gravedad, como prdidas de brazos, vista, quemaduras, descargas elctricas. Los
riesgos en la higiene (humos, toxicidad, condiciones de estrs, ventilacin inade-
cuada) son los que conducen de golpe o de forma acumulada a la prdida de salud
de la persona.
Medio ambiente
En este apartado se evaluar la poltica medioambiental de la empresa.
Imagen de la empresa
Respecto a:
Clientes.
No clientes.
Proveedores.
Bancos.
Personal de la empresa.
Comit de empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 287
Instituciones.
Corporaciones locales.
Sociedad.
10.3.2.2. Comercial
Antigedad de clientes
Se evaluar la fidelizacin de clientes:

X % de clientes tienen entre 1 y A aos de antigedad.
Y % de clientes tienen entre A y B aos de antigedad.
Z % de clientes tienen entre C y D aos de antigedad.
etc.
Evolucin del saldo de clientes
Se analizar la evolucin del saldo de clientes de los ltimos tres aos teniendo
en cuenta la proporcin sobre la cifra de facturacin.
Evolucin de la capacidad exportadora

Se analizar la evolucin de las cifras de facturacin en el mercado extranjero en
los tres ltimos aos.
Concentracin de productos
Es preciso evaluar el riesgo que tiene la empresa en su concentracin de pro-

ductos. Los datos se presentarn de la siguiente forma:
Con el X % de productos se hace el A % de las ventas.
Con el Y % de productos se hace el B % de las ventas.
Con el Z % de productos se hace el C % de las ventas.
etc.
Si la empresa dispone de diversificacin de productos tiene evidentemente
menor riesgo que si concentra la venta en pocos o en un nico producto.
Concentracin de clientes
Se evaluar tambin el riesgo que tiene la empresa en la concentracin de sus

ventas, confeccionando un cuadro en la forma siguiente:
Con el X % de clientes se hace el A % de las ventas.
Con el Y % de clientes se hace el B % de las ventas.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 288
288 DIRIGE!
Con el Z % de clientes se hace el C% de las ventas.

etc.
Concentrar el riesgo en pocos clientes puede suponer problemas importantes

para la empresa en momentos difciles para los mismos; por ejemplo, ante una sus-
pensin de pagos del cliente.
Concentracin de sectores
Aunque vender en un sector atractivo, como por ejemplo el del automvil, siem-
pre es importante, tambin lo es evaluar el riesgo de la concentracin de sectores
que se presentar:
% de ventas en el sector X.
% de ventas en el sector Y.
% de ventas en el sector Z.
etc.
Evolucin de ventas y mrgenes comerciales
Se analizar la evolucin de las ventas y sus mrgenes comerciales en los tres
ltimos aos, intentando llegar a desgloses del siguiente tipo:
Por sectores.
Por zonas geogrficas.
Por clientes importantes.
Mercado nacional y mercado extranjero.
Presencia comercial
Este dato es importante para determinadas empresas cuya cifra de ventas depen-
de de la presencia comercial en la zona geogrfica, directa en delegaciones o a tra-
vs de agentes comerciales.
10.3.2.3. Produccin
Anlisis de las secciones productivas
Cualificacin del personal.
Orden y limpieza.
Tecnologa.
ndices de produccin.
ndices de defectuosos.
Paro de maquinaria.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 289
Inversiones en los cinco ltimos aos.

Anlisis de las condiciones de trabajo (humos, ruido, polvo, fro,
calor).
Valor aadido por cada seccin = (inductores x coste de inductor) de
las actividades de los centros productivos.
Tasa de absentismo laboral
El correspondiente a la mano de obra directa e indirecta.
10.3.2.4. Recursos Humanos (personal)

Anlisis de edades
Se preparar un cuadro de la siguiente forma:

X % del personal tiene entre A y B aos.
Y % del personal tiene entre B y C aos.
Z % del personal tiene entre C y D aos.
etc.
Este anlisis se har desglosado por:
Taller.
Personal de estructura.
Total empresa.
Cualificacin del personal
Corresponde a clasificar el personal de la empresa en:

X % del personal no poseen estudios.
Y % del personal tiene estudios de FP (Formacin Profesional).
Z % del personal tiene estudios de grado medio.
W % del personal tiene estudios superiores.
Este estudio se desglosar entre:
Personal del taller.
Personal de estructura.
Total empresa.
Formacin de personal
Se analizar la inversin realizada por la empresa en los ltimos 5 aos.

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 290
290 DIRIGE!
Anlisis de bajas en la empresa y sus causas
Se analizarn las bajas causadas en la empresa en los ltimos 5 aos por:

Rescisin voluntaria de contrato.
Invalidez.
Despidos.
Regulaciones de plantilla.
Anlisis de la estructura
Se desglosar la estructura del personal de la empresa en:

X % corresponde a personal de direccin.
Y % corresponde a personal de categora A.
Z % corresponde a personal de categora B.
W % corresponde a personal de categora C.
etc.
Abanico salarial
Se distribuir segn la Figura 10.1. el abanico salarial de la empresa.

3
4 2
Figura 10.1. Abanico salarial.
Personal categora 1 = X personas. Media anual salarial = A euros.

Personal categora 2 = Y personas. Media anual salarial = B euros.
Personal categora 3 = Z personas. Media anual salarial = C euros.
etc.
Anlisis de huelgas
Se proporcionarn datos de las horas perdidas en los ltimos 5 aos.
Absentismo laboral
Se analizarn al menos los 3 ltimos aos con el siguiente desglose:

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 291
Total horas perdidas.

X % corresponde a baja por enfermedad.
Y % corresponde a baja por accidentes.
Z % corresponde a permisos retribuidos.
W % corresponde a huelgas.
10.3.2.5. Estudio del producto

Series cortas o largas
Tipo de fabricacin
Serie.
Pedido.
Pedido/serie.
Gamas de producto
Es preciso realizar un anlisis de las gamas del producto. Por ejemplo, en una
empresa que fabrica tornillos, las distintas mtricas existentes.
Anlisis de la calidad del producto
Anlisis de la flexibilidad en la fabricacin
Si la empresa es flexible ante la demanda de productos por parte del cliente; es
decir, si tiene la fbrica, la tcnica y la logstica para satisfacer una demanda varia-
da por parte de los clientes.
10.3.2.6. Calidad
Anlisis de la estructura de la calidad.
Inversiones en calidad.
Anlisis de defectuosos y sus causas.
Anlisis de la calidad total (% implantado).
Imagen de la calidad del producto en el exterior.
10.3.3. Anlisis del entorno

Este es el apartado ms complejo, ya que es preciso captar informacin de los
competidores y esto es complicado. Pero no es imposible. Adems, cualquier infor-
macin que se tenga, por incompleta que sea, es positiva.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 292
292 DIRIGE!
10.3.3.1. Identificacin del entorno

Lo primero que es preciso realizar es identificar el entorno, es decir:
Dnde est nuestra empresa compitiendo con otros?
Dnde est nuestra competencia y sin embargo nuestra empresa no est?
Se definir el entorno territorial, con sentido real, es decir, donde competimos o
podemos competir con empresas de productos similares con clientes similares.
Se dibuja un mapa y se sombrean o colorean, de forma distinta, los lugares
donde venden nuestros competidores y donde nuestra empresa no est presente.
10.3.3.2. Identificacin de sectores

Se tienen que identificar tambin los sectores industriales donde la empresa
vende sus productos:
Automvil.
Electrodomsticos.
Electrnica.
Mueble.
etc.
La clasificacin de sectores tambin se puede hacer segn:
Mayoristas.
Minoristas.
10.3.3.3. Anlisis de los sectores de actividad

La empresa tiene que realizar un anlisis de los sectores de actividad donde
opera en cuanto a:
Ciclo de vida del producto.
Volumen de venta del sector en los ltimos aos por zonas geogrficas.
Productos sustitutivos.
Productos complementarios.
Principales suministros necesarios para el sector.
Oferta del sector en cuanto al nmero de empresas, tecnologa, trabajadores,
multinacionales.
Concentracin de las empresas, donde operan.
Renovacin de empresas.
Futuro del sector.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 293
10.3.3.4. Anlisis de la demanda

El anlisis de la demanda se basa en el manejo de datos existentes y otros que
se logran mediante entrevistas externas a clientes y no clientes.
El anlisis de la demanda se tiene que enfocar desde el punto de vista de pro-
ducto/mercado, ya que si no se estudia con este desglose no se hace bien. Por ejem-
plo, si nuestra empresa comercializa carne podremos tener diferenciados el pro-
ducto/mercado venta de carne para cuarteles del ejrcito del producto/mercado
venta de carne en grandes superficies. La estrategia de comercializacin, los vol-
menes de venta, los precios de venta, los plazos de cobro, pueden ser muy distintos
en uno y otro caso.
Para la encuesta es importante despus de seleccionar a los entrevistados:
a) Que los encuestados definan los atributos principales de compra:
Calidad.
Precio.
Cumplimiento de plazos.
Asistencia tcnica.
Imagen.

Flexibilidad.
Servicio.
Seriedad.
Los resultados de la encuesta se ordenarn de mayor a menor entidad. Todo esto

por sector y producto/mercado.
b) Tratar de recoger el volumen de compra del cliente o no cliente, a ser posi-
ble por el desglose anterior, y a qu proveedores compran.
c) Opinin sobre la evolucin previsible: nmero de proveedores en el futuro,
crecimiento del sector, tendencia.
d) Componentes atractivos del sector (por qu el sector es atractivo) y factores
de xito para que la empresa sea competitiva en el sector.
Las encuestas requieren una especializacin y en ocasiones (dependiendo de la

importancia del entrevistado) la presencia de una persona con experiencia. Esta
labor debe realizarla una consultora.
Variacin de la demanda
La demanda puede variar por muchos motivos:

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 294
294 DIRIGE!
Opinin de autoridades o colectivos: mdicos, Iglesia, gobiernos, ecologistas.

Variacin en el nmero de consumidores.
Productos sustitutivos.
Precios relativos. Deja todos los das de tomar caf y al final te compras...
Hbitos de consumo. Se cambia el hbito por el marketing, la salud, el ozono,
etc.
Acontecimientos relevantes: sida, guerras, etc. A unos sectores los hunde y a
otros los enriquece.
Variaciones en los atributos del producto.
10.3.3.5. Anlisis de la oferta

Segn Porter hay 5 fuerzas que mueven la competencia:
Competidores (Amenaza de nuevas

potenciales incorporaciones)
Proveedores
Actuales competidores
(rivales) Clientes
(Poder negociador) (Poder negociador)
Productos (Amenaza)
sustitutivos
Figura 10.2. Fuerzas de la competencia.
Para seleccionar los competidores se debe tener en cuenta:

Volumen de oferta de la empresa respecto al total.
Facturacin global importante aunque en el entorno sea pequea.
Si compite nicamente en nuestro sector o en otros y en qu proporcin.
Su imagen.
Empresas con gran crecimiento en los ltimos aos.
Empresas consolidadas tras procesos de reconversin.
Empresas con procesos de fusiones recientes.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 295
Tienen que seleccionarse las empresas que tengan ms conceptos de entre los
anteriores o aquellas que tengan algn concepto muy relevante.
Para compararse con los competidores hay varios criterios, pero en general es
deseable conocer:
Lo que venden.
Caractersticas de la oferta en cuanto a la gama de productos.
La calidad de sus productos.
Los precios de ventas.
Su marketing.
Canales de distribucin.
Capacidad de innovacin y desarrollo de productos.
Caractersticas de la propiedad.
Recursos financieros (capacidad de resistencia).
Cultura.
Capacidad de organizacin.
El volumen de ventas.
Su entorno.
Para conocer bien a la competencia es preciso realizar un anlisis interno y un
anlisis del entorno de ellos. Es bueno conocer lo que la competencia ha ido aco-
piando del mercado: tcnicas, maquinaria, sistemas implantados, etc., siempre con
un planteamiento tico que se diferencie claramente del espionaje industrial.
Es interesante disponer de una encuesta donde por cliente o no clientes impor-
tantes tuvisemos una evaluacin de los mismos acerca de los atributos principales
de compra por cada proveedor (incluida nuestra empresa).
A partir de todos estos datos podemos comparar las caractersticas de nuestra
oferta en relacin con las de la competencia y ambas con lo que el comprador
desea.
La empresa tendra la mxima informacin si conociese la cadena de valor de
sus competidores, aspecto prcticamente imposible.
El resumen del anlisis de la oferta ser, por ejemplo puntuando sobre 10, del
tipo:
Proveedor Calidad Precio Servicio Imagen
A 8 7 9 8
B 9 8 7 9
C 7 9 6 7
etc.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 296
296 DIRIGE!
Informaciones tiles
Para realizar tanto el anlisis de la oferta como el anlisis de la demanda es muy

til recabar informacin a travs de:
Estas personas tienen por lo general un gran conocimiento del mercado y de la

tendencia de los sectores.
Cmaras de comercio.
Gobiernos autnomos y central.
Instituto de comercio exterior.
Proveedores de inmovilizado.
Otras publicaciones de asociaciones de empresarios, consultoras, etc.
10.3.4. Anlisis de la posicin competitiva

Con los datos anteriores se determinar la posicin competitiva de la empresa en
el sector, es decir, sus ventajas y desventajas competitivas respecto a la competen-
cia, o lo que es lo mismo sus puntos fuertes y dbiles.
En funcin de los factores de xito de la empresa en cada sector y del atractivo
de cada sector se obtendrn las coordenadas del punto de posicin de la empresa
por producto-mercado.
Ejemplo:
Los datos obtenidos en el anlisis de la demanda y de la oferta en una empre-
sa, para un producto-mercado, han sido los siguientes:
Atractivo del sector % de importancia V/U Ponderacin
Volumen de compra 20 4 80
Reduccin n.o de proveedores 15 2 30
Volumen del lote del pedido 15 3 45
Tasa crecimiento del sector 20 3 30
Margen comercial 20 3 60
Normas 10 4 40
315
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 297
Factores de xito
Respuesta rpida 20 2 40
Amplitud gama de productos 10 3 30
Capacidad tcnica 15 3 45
Presencia comercial 15 2 30
Precios 25 3 75
Calidad 15 3 45
265
La coordenada del punto es (315, 265).
El valor unitario (V/U) correspondiente a los conceptos de atractivo del sector
y factores de xito se puntan de la siguiente manera:
Muy fuerte = 4
Fuerte = 3
Dbil = 2
Muy dbil = 1
Perfil estratgico
Calculada la coordenada de posicin, tal como se ha hecho en el ejemplo ante-
rior, existen cuatro posibles posiciones competitivas de un producto, que se pueden
ver en la Figura 10.3. (adaptacin matriz BCG).
Para el anlisis de la posicin competitiva existen diversos modelos: Boston
Consulting Group (BCG), General Electric (GE), Husey y el modelo Bussiness
Screen.
Productos estrellas
Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante superior derecho.
Por un lado el sector es atractivo y adems la empresa es fuerte, tiene xito.
Las posibles estrategias con estos productos son:
Prioridad de recursos e inversiones.
Planes de marketing.
Productos que se deben dejar de fabricar (abandono)
Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante inferior izquierdo.
Por un lado el sector no es atractivo y adems la empresa est mal posicionada, es dbil.
La estrategia con estos productos es la de abandono, pero debe tenerse en cuen-
ta que el abandono no se hace de un da para otro sino que hay que disear una estra-
tegia para ello. Lo que est claro es que no se debe invertir.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 298
298 DIRIGE!
Productos para exprimir, aprovechando su ventaja competitiva
Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante superior izquier-

do. Por un lado el sector no es atractivo; sin embargo la empresa est bien posicio-
nada. Si el sector no es atractivo no debe invertirse demasiado pero debe explotar-
se al mximo la situacin de ventaja competitiva y exprimirla o explotarla al
mximo. De ah la denominacin popular de vacas lecheras, que viene a decir que
hay que ordear al mximo al animal pero dndole poco de comer. Se trata de apli-
car una poltica conservadora.
Productos interrogantes (doble o nada)
Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante inferior derecho.

Por un lado el sector es atractivo pero la posicin de la empresa es dbil. Qu
hacer? Se trata de apostar doble o nada. Con la apuesta doble se intenta situar la
posicin en el cuadrante de los productos estrella, es decir convertir la situacin
dbil de la empresa en fuerte. La otra posibilidad es no hacer nada y dejar que la
posicin del producto vaya al cuadrante de los productos de abandono. De qu
depende que la empresa apueste o no?
De los recursos financieros que tenga.

De los recursos tcnicos.
De la confianza que se tenga del atractivo del sector en el futuro.
De los competidores y su reaccin ante acciones de nuestra empresa.
ATRACTIVO DE LOS SECTORES

MUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTO
MUY ALTO
FACTORES DE XITO
VACAS PRODUCTOS
LECHERAS ESTRELLA
ALTO
BAJO
ABANDONO
?
MUY BAJO
Figura 10.3. Perfil estratgico.

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 299
10.3.5. Estudio de las posibles estrategias

En funcin de la posicin estratgica de los distintos productos/mercado en los
diferentes sectores se elaboran en esta fase las posibles estrategias.
En esta fase deben contemplarse todas las estrategias posibles. Es muy til rea-
lizar con personas seleccionadas entre el personal un brainstorming (tormenta de
ideas). Es preciso tener en cuenta que para cada estrategia es preciso marcar objeti-
vos y determinar acciones o tareas que exigirn dotacin de recursos materiales y
humanos. Y todo ello encaminado a obtener ventaja competitiva.
10.3.6. Seleccin de las estrategias operativas

En este punto se seleccionarn las estrategias operativas, es decir, aquellas que son
viables.
Ejemplo:
Alternativa 1: Comunicacin en la empresa
Con objeto de que el personal de la empresa se sienta involucrado en los obje-
tivos de la organizacin es preciso que se le tenga informado, hacindole participe
de:
La situacin de la empresa.
Su evolucin.
El plan estratgico.
Los resultados anuales.
Posibles fusiones.
Alternativa 2: Rejuvenecimiento de la plantilla

Se trata de rejuvenecer la plantilla del taller y al mismo tiempo realizar unos
ajustes de la misma. La accin consistira en sustituir mediante contratos de rele-
vo e indemnizaciones a personas con edades superiores a los 57 aos por otras per-
sonas con edades comprendidas entre 20 y 30 aos y con estudios de formacin
profesional. Se tratara de llegar a un acuerdo con el comit de empresa de susti-
tuir a 20 personas mayores por 15 jvenes.
Alternativa 3: Diversificacin de ventas en otros sectores industriales

Esta estrategia consistira en vender en otros sectores industriales, donde la
empresa no est presente. Para ello, antes de llevarlo a la prctica se realizar un
estudio de viabilidad sobre dos sectores industriales que en funcin de la informa-
cin del plan estratgico son los ms atractivos.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 300
300 DIRIGE!
Prioridad de las estrategias operativas y puesta en marcha
Se establecer una escala de prioridades de estrategias, aunque muchas veces se

pueden ejecutar varias de ellas en paralelo.
Cada estrategia necesita para su implantacin ser desglosada en acciones o tare-
as donde, para cada una de ellas, es preciso concretar:
El plazo de realizacin.
El responsable de la tarea.
El presupuesto de la tarea (recursos materiales y humanos).
10.4. EL DA DESPUS
La estrategia no finaliza cuando la empresa ha concretado su plan estratgico
sino que ste no es ms que un componente de un nuevo estilo de direccin (la
direccin estratgica), que permite por una parte controlar la eficiencia de las estra-
tegias a travs del seguimiento del plan estratgico, y por otra detectar a tiempo los
movimientos del entorno y sus efectos para la empresa; y, en tercer lugar, alterar con
nuevas estrategias, modificando las existentes o definiendo unas nuevas, para favo-
recer la posicin competitiva de la empresa ante los cambios del entorno.
Una vez realizado el plan estratgico la empresa tiene que hacer lo siguiente:
Controlar si la empresa va a donde tiene que ir, no solo en la cuenta de explo-
tacin sino en el control de las acciones previstas en el plan.
A medida que las acciones se van realizando, la empresa debe preguntarse:
Nos movemos frente a los competidores? Satisfacemos a nuestros clientes?
Satisfacemos a nuestros trabajadores? Satisfacemos a los accionistas?
El cambio o lo percibe el mercado y los agentes sealados o de lo contrario no
ha cambiado nada y las estrategias no han dado los resultados deseados.
La planificacin del cambio
La direccin estratgica supone un nuevo estilo de direccin respecto a la forma

de tomar decisiones en pocas anteriores a travs de los sistemas de gestin de coste
o control de gestin. Sin embargo es preciso tener en cuenta lo siguiente:
Pensar en realizar planes estratgicos a largo plazo no tiene lgica cuando el
entorno est sometido a cambios constantes. Ahora nadie sabe lo que va a
pagar el ao que viene o incluso el mes que viene.
Los cambios continuos que se producen, algunos se deben a la innovacin
pero otros a situaciones ajenas a la actividad de la empresa: posible guerra de
EE UU contra Irak, catstrofes, decisiones de cumbres medioambientales, etc.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 301
Por consiguiente el plan estratgico de una empresa se debe contemplar en su

justa dimensin, por una parte tiene que ser renovado continuamente pero por otra
parte hay que comprender que la panacea no est en la confeccin de planes estra-
tgicos sino que la estrategia actual en las empresas es la planificacin del cambio
con el liderazgo adecuado y la comunicacin precisa a los empleados.
En el captulo 6 del libro Un timn en la tormenta del autor ngel Baguer y edi-
tado por Daz de Santos, encontrar el lector un amplio contenido sobre la gestin
del cambio, como justificarlo, tratarlo y planificarlo, los recursos y estructura del
equipo de cambio, la gestin de la resistencia al cambio por parte de los empleados
y seguimiento del mismo.
10.5. EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

La direccin estratgica es un modelo de direccin cuyo objetivo es obtener ven-
taja competitiva. Est claro que en la actualidad, para sobrevivir, las empresas estn
inmersas en una carrera competitiva sin lmites. Sin embargo, el ansia de mejorar la
competitividad est provocando que las organizaciones y los individuos estn invo-
lucrados en una guerra sin cuartel contra todo su entorno. Una guerra que, adems
no conoce ni tregua ni fin. Las empresas tienen que movilizarse para conquistar
nuevos mercados, reducir costes, mejorar su calidad y eficacia, en definitiva para ser
mejores que sus competidores. Y todas hacen lo mismo.
Tiene salida el tnel en el que nos encontramos en el actual camino hacia la
excelencia? El camino hacia la excelencia se caracteriza por la bsqueda de la cali-
dad total. Es la carrera de la competitividad, el camino hacia lo excelente. Es la
obsesin de todas las empresas con el reto de los cero defectos, cero stocks, cero
ineficiencias y cero distracciones.
La palabra excelencia que significaba hasta hace poco en la mayora de los
casos una calidad intrnseca a la persona (un trabajador excelente, un alumno exce-
lente, una persona excelente), pasa a tener en las organizaciones actuales un signi-
ficado aguerrido: tener ventaja competitiva, ir siempre por delante de los dems.
Esta es la base de los planes estratgicos empresariales.
La supervivencia econmica de las empresas pasa por lograr la calidad total,
absoluta. Es necesaria la movilizacin. Es la guerra econmica donde nunca se
habla de lograr la paz que hasta en los conflictos blicos ms cruentos ha sido y es
posible. En la guerra econmica actual slo existe la opcin de ganar o desaparecer,
desbordando el lmite de la tica.
El modelo actual de sociedad est lejos de ser el ideal. La lucha por vencer, el
ser competitivo, exige de las personas tributos de tensin, estrs. Sin embargo no se
sabe en estos momentos cmo apartarse de este camino. Cmo modificar el ritmo
y el avance de la sociedad actual? Parece imposible, irrealizable. Se pregunta a
menudo:
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 302
302 DIRIGE!
Es esto bueno para este futuro incierto que se presenta?

Estamos inmersos en lo que se llama la crisis del bienestar?
Si el progreso se hubiese dirigido hacia la persona ms que hacia la materia-
lizacin, existira este problema?
La sociedad est condenada a soportar cifras de paro de una parte importan-
te de la poblacin activa?Es viable el mantenimiento de estas cifras de paro?
Las variables y conceptos econmicos tradicionales son aplicables o sirven
en la actualidad?
Es viable la solucin de repartir el trabajo recortando a su vez los salarios?
Es viable la jornada laboral de 35 horas? Con esto se generan puestos de
trabajo? Cmo incide este hecho en la recaudacin de impuestos?
Nos encontramos ante una nueva generacin que va a ser ms pobre que la
de sus padres?
Existe una gran diferencia entre disear robots y mecanismos para ayudar a la
humanidad (por ejemplo, robots para ciruga) y mejorar las condiciones de trabajo
de las personas, y buscar nica y exclusivamente la reduccin de costes (que redun-
da en menos puestos de trabajo) que exige esa carrera competitiva. Estamos ante
un callejn sin salida?
Artculos frecuentes en la prensa son exponentes de la nebulosa actual, de una
crisis distinta a las que el mundo padeci anteriormente y que est conduciendo, sin
duda, a un cambio social importante.
Todo son opiniones, todo suposiciones, pero casi ningn profesional se atreve a
dar soluciones ni mucho menos a entrever o pronosticar ese futuro incierto. Se plan-
tean muchas preguntas y pocos o nadie responde.
Y qu pasa con la globalizacin? No iba a ser la panacea para los pases sub-
desarrollados? Cuando surgieron las mquinas en el siglo XVIII en Inglaterra y se
crearon las primeras empresas hubo una reaccin por parte de los trabajadores que
consideraron que la tcnica destruira sus puestos de trabajo. Sin embargo, casi
tres siglos ms tarde, se ha demostrado que el avance tecnolgico no es malo; de
suyo un trabajador ahora vive bastante mejor que hace cien o doscientos aos. Y,
lo que es ms importante, la clase social de los niveles inferiores ha podido acce-
der a la adquisicin de formacin y cultura. Si esto ha sucedido, la globalizacin
enfocada en este sentido y por supuesto controlada, puede conducir a que pases
subdesarrollados logren acceder a mayor riqueza y mejores medios de formacin
y cultura.
Pero entonces qu es lo que pasa? Pues, en nuestra opinin, que el avance tec-
nolgico, que en s mismo es bueno y beneficioso para la humanidad, no se emplea
con las normas ticas indispensables. Y aqu es donde se aprecia una responsabili-
dad colectiva. No basta evadir remordimientos de conciencia echando la culpa a la
clase poltica o a las multinacionales, aunque tengan una gran responsabilidad en
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 303
este sentido. La responsabilidad es de todos en un mundo global donde se elude la

tica y se persigue nicamente, en muchas ocasiones, exclusivamente el dinero. La
globalizacin, no es en s mala; ser buena, sin duda alguna, si se enfoca correcta-
mente, evitando:
La fabricacin de armas mortferas.
La venta de productos qumicos a los fabricantes de drogas.
El deterioro del medio ambiente por parte de todos, empresas y ciudadanos.
La mentira publicitaria.
El despido masivo de trabajadores simplemente por el hecho de que los resul-
tados de un trimestre hayan sido menores que el mismo trimestre del ao
anterior.
Los sobornos, que siguen existiendo a gran escala.
El abuso cometido sobre los contratos de trabajo de los inmigrantes aprove-
chndose de la necesidad que tienen de satisfacer sus necesidades bsicas,
como el comer y tener un lugar donde cobijarse.
El espionaje industrial y las contrataciones antiticas de personas de unas
organizaciones por otras.
La adulteracin de bienes de consumo, que ponen en peligro la vida de las
personas: vacas locas, aceites, etc.
La explotacin laboral infantil, que permite que millones de nios vivan en la
miseria, llenos de enfermedades (algunas mortales como el sida). Otros son
drogadictos; muchos, al no poder disponer de vivienda, viven marginados en
la calle. Qu hacemos las sociedades ricas para evitar esto? Los nios son
explotados laboralmente con horarios rgidos a cambio de casi nada, someti-
dos a trabajos fsicos impropios de su edad y sus fuerzas, nios que nunca
reciben una formacin para alejarlos de su analfabetismo y que en ocasiones
son explotados en el mercado de la prostitucin.
Etc.
Pero todo lo anterior va conmigo? se preguntar Vd. Qu puedo hacer yo? No
es mi problema. Es problema de los gobernantes. Esta respuesta no es vlida ya que
la sociedad la componemos todas personas que vivimos en ella. Unos, a gran esca-
la, y otros, en menor medida, tenemos nuestra responsabilidad. Si a nivel individual
todos fusemos ticos los problemas anteriores no existiran, independientemente
de nuestra cultura y creencias.
La resolucin correcta de cualquier tipo de problema exige como mnimo tres
cosas: definir la accin que se pretende, establecer el plazo y designar al responsa-
ble.
Definir la accin, escribirla, es muy fcil desde el punto de vista terico: cam-
biar este modelo de sociedad. Sin embargo la tarea es complicadsima. Y precisa-
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 304
304 DIRIGE!
mente una de las posibles soluciones puede llegar de la va de la globalizacin si

esta se controla, problema complejo en un mercado de libre competencia, que exige
la intervencin de los Estados pero donde estos operan y deciden muchas veces en
funcin de sus intereses. La solucin vendra, al igual que hay una unidad real ya en
Europa con la UE, con un gobierno a escala mundial en un pas llamado mundo
donde se gobernase con unos cdigos de conducta. Desde el punto de vista realista
no se lo cree nadie, verdad? Se trata de una quimera? Sin embargo no hay que
desfallecer, amarremos las velas, que es la nica postura realista (el pesimista se
queja del viento y el optimista piensa que parar) y poco a poco, aun con grandes
dificultades, se pueden ir consiguiendo cosas como los acuerdos de Marrakech en
referencia al medio ambiente o el que termin con la fabricacin de las minas anti-
personas. Si los Estados y las personas hemos captado las repercusiones mundia-
les de fenmenos como el de las Torres Gemelas de Nuena York y que estos hechos
no son ms que el efecto boomerang de la irresponsabilidad de utilizar de forma
antitica la globalizacin y el libre comercio, esta sociedad podr tener un modelo
mejor con visos de continuidad. Si por el contrario las personas, las empresas y los
Estados continuamos con el modelo actual, donde la prdida de principios es un
hecho y donde todo es vlido para lograr el fin, casi siempre relacionado con el
dinero, esta sociedad tiene un futuro muy incierto y difcil.
Poner plazo para realizar este cambio tan complejo est fuera del contexto del
sentido comn, aunque la respuesta deba ser cuanto antes. Y en cuanto a designar
el responsable de la accin , de eso no cabe duda, somos todas las personas que
componemos esta sociedad, aunque por lgica tienen que ser los Estados a travs de
los gobernantes los que marquen las normas y pautas. En este sentido es preciso
resaltar la importancia que tiene la formacin. Lo fundamental y prioritario para un
Estado debe ser invertir en formacin, pilar indiscutible de una sociedad. No se
entiende por qu, desde la edad de prvulos, no estn consideradas como asignatu-
ras obligatorias y prioritarias las concernientes a la ecologa y el comportamiento
tico. Si desde nios, tanto en la familia como en los centros educativos, se hiciese
hincapi en estos conceptos, la mayora de los adolescentes aportara un valor clave
a su familia, a su trabajo, a su municipio y a su pas. Esta debe ser la base y clave
del cambio.
Por consiguiente, lo anterior, lejos de desanimarnos, nos debe hacer trabajar con
ilusin para encontrar la solucin o soluciones idneas. Como partes integrantes de
esta sociedad estamos obligados a hacerlo y a confiar en la capacidad histrica que
siempre ha tenido el gnero humano para superar las adversidades. Trabajar duro
para encontrar nuevas frmulas que cambien el modelo actual de sociedad. Este
debe ser nuestro reto.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 305
El objetivo del plan estratgico es alcanzar la competitividad que depende del

atractivo del sector y de la eficacia y eficiencia de la empresa.
Los cambios del entorno alteran y lo harn mucho ms en el futuro las reglas
de competitividad en las empresas.
Para dirigir estratgicamente una empresa debe estar implicado al mximo el
responsable de la misma.
El plan estratgico de una organizacin debe realizarse en el nivel de unidad
estratgica de beneficio y por producto-mercado.
En la direccin estratgica, sobre todo cuando se realiza el anlisis del entor-
no, debe prevalecer la tica.
Para ejecutar las posibles estrategias operativas es preciso definir para cada una
de ellas la accin, el plazo de realizacin y el responsable correspondiente.
Posteriormente es imprescindible realizar un seguimiento de cada proyecto
que se ejecute.
El resultado de una accin estratgica, o se percibe (la empresa tiene que notar
que se ha movido) o no ha servido para nada.
El camino hacia la excelencia y el fenmeno de la globalizacin son positivos
si se desarrollan adecuadamente.
La estrategia actual en las empresas debe ser la planificacin del cambio.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Pgina 306
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 307
11
Control de inversiones
La intuicin, se sabe, es mala consejera en un
alto porcentaje. Por eso, para poder tomar
una decisin sobre una inversin se necesita
realizar el estudio correspondiente.
11.1. CONCEPTO DE INVERSIN

Se entiende por invertir la adquisicin de un bien o la utilizacin de algo que ya
se tiene con el fin de generar un beneficio.
Valor del dinero a lo largo del tiempo
La rentabilidad del dinero invertido ser la diferencia entre los ingresos obteni-
dos y los gastos realizados en un periodo determinado de tiempo. El tiempo es un
factor fundamental a la hora de calcular la rentabilidad de una inversin, ya que un
determinado nmero de euros de hoy no valen igual que los mismos euros dentro
de unos aos. Los euros de hoy se pueden colocar en bonos, acciones, inmuebles,
etc y obtener as una rentabilidad. Los tipos de inters ms utilizados son el simple
y el compuesto.
Inters simple
Corresponde al inters que no se capitaliza. Se calcula como:

I = C (capital) x R (rdito en %) x T (tiempo)
El capital final ser por tanto:
C = Co (1 + RT)
Siendo Co el capital inicial.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 308
308 DIRIGE!
Si tenemos un nmero de euros E y los colocamos en el mercado de valores con

una rentabilidad anual garantizada del 5% (por ejemplo del Estado, que en teora es
seguro pagador), al cabo de un ao el capital ya no es E sino E (1+0,05).
Si en lugar de un ao la compra de valores se hace para n aos el valor final ser
E (1 + R)n.
E
A la inversa E euros de dentro de n aos valen hoy .
(1 + R)n
Esto se conoce como valor actual de un capital.
Inters compuesto
En este caso el inters se capitaliza, es decir se adiciona al capital y la suma total

es la que produce el inters. En este caso el capital final ser:
C = Co (1 + R) n
TAE (Tasa anual equivalente)
Corresponde a la tasa de inters que publican los bancos que incluye, adems de
la tasa de inters normal, los gastos bancarios y resta los gastos de notara, impues-
tos y otros posibles.
Valor de una renta
Muchas veces interesa conocer el capital que supone una renta (cobros o pagos
a lo largo de unos aos). Se calcula como:
(1 + R)n 1

R(1 + R)n
11.2. MOTIVOS DE INVERSIONES

No todas las inversiones se realizan para la obtencin de beneficios. Existen
diversos motivos.
Buscando la rentabilidad
En este caso se trata de estudiar y evaluar si los resultados que se van a obtener
con la inversin la justifican. Son ejemplos:
Cambios de mquinas por otras de mayor capacidad o de mejor tecnologa
con el fin de producir ms y mejorar el proceso.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 309
CONTROL DE INVERSIONES 309
Sustitucin de procesos manuales por mecanizados y de estos por automati-

zados.
Innovacin en productos.
Renovacin de inmovilizado.
Todas estas inversiones que buscan la rentabilidad de la inversin se realizan con
riesgo de que el resultado final no sea el que se predijo cuando se hizo el estudio de
la inversin. De ah la importancia que tiene esmerarse en realizar adecuadamente
el estudio de viabilidad de inversiones.
Adems del riesgo, otro factor importante que debe ser tenido en cuenta en el
estudio de inversiones, es la inflacin. Sin embargo, dado que a veces es difcil eva-
luar este concepto y prever su evolucin, con frecuencia no se incluye en el estudio
de inversiones, y es preciso tener en cuenta que la inflacin distorsiona el valor del
dinero, por lo que los resultados reales de una inversin son distintos de los resul-
tados aparentes.
Si se recibe un inters anual de 10.000 por un depsito bancario de
100.000 el rendimiento obtenido es del 10%. Esto representa un rendimiento real
del 10%, si no hay inflacin, pero si la inflacin es tambin del 10%, el rendimien-
to real es nulo y el inters recibido sirve slo para mantener el valor del dinero.
Otros fines
En determinadas inversiones no se pueden evaluar cuantitativamente sus resul-

tados y muchas de ellas se hacen por la necesidad de fines sociales. Son ejemplos:
Sistemas de prevencin de riesgos para la proteccin de las personas.
Inversiones realizadas para la proteccin del medio ambiente.
En este tipo de inversiones es preciso rentabilizar el coste de la inversin, con
estudios alternativos de costes.
Si, por ejemplo, una Diputacin decide realizar un bien social y construye una
residencia para ancianos es lgico que en el estudio de la inversin se contemple:
Distintas ofertas para la inversin inicial.
Recursos posteriores para la puesta en marcha.
Financiacin de la residencia de ancianos cuando se ponga en marcha.
etc.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 310
310 DIRIGE!
11.3. MTODOS PARA VALORACIN DE INVERSIONES

Se clasifican en:
Estticos
Los que no consideran el factor tiempo. Slo consideran las cantidades de
ingresos y gastos sin considerar el tiempo en el que se cobran o se pagan. Se
trata de mtodos sencillos para el clculo pero que adolecen de criterio.
Dinmicos
Los que consideran, adems del flujo financiero, el transcurso del tiempo en
que se produce la salida o entrada de dinero. Estos mtodos dinmicos son
mucho ms consecuentes, tienen rigor, e incluyen factores determinantes
como la inflacin, el avance tecnolgico, etc.
Los principales son:
Pay-back dinmico.
Criterio del Valor Actual Neto (VAN).
Criterio de la Tasa de Rentabilidad (TIR).
11.4. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO
DE INVERSIONES
Eleccin de variables
Se elegirn las variables a tener en cuenta en el estudio, segn su dimensin e
importancia, tales como:
Tipo de financiacin.
Tipos de inters para pagos con financiacin ajena.
Tasa de inflacin anual.
Aumento de precios de venta.
Aumento de costes.
Fiscalidad.
Intereses a obtener con recursos propios.
Estimacin de los valores de las variables elegidas

Para cada variable elegida se estimarn los valores para el periodo que com-
prenda el estudio de la inversin. Esta tarea la deben realizar personas espe-
cializadas y expertas.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 311
Eleccin del mtodo y confeccin del estudio

Corresponde a la fase de clculo.
Decisin bajo riesgo
11.5. CRITERIOS PARA VALORACIN DE INVERSIONES
11.5.1. Pay-back
Este mtodo se utiliza bastante debido a su sencillez. Se trata de un mtodo par-
cial, con limitaciones, del que y existen dos versiones, el pay-back esttico y el pay-
back dinmico.
Esttico
Se define plazo de recuperacin o pay-back como el nmero de aos que se

tarda en recuperar la inversin inicial (Po). Para calcular el pay-back se comparan
las diferencias acumuladas entre cobros y pagos anuales con la inversin inicial.
Cuando la diferencia acumulada es superior a la inversin inicial (Po) se recupera
dicha inversin y el nmero de aos que han pasado constituye el pay-back.
Ejemplo: Se ha realizado una inversin, siendo el desembolso inicial 30.
AO 1 2 3 4
P0 C1 P1 C2 P2 C3 P3 C4 P4
Cobros/pagos 30 17 7 20 9 25 10 28 12
C = Cobro P = Pago P0 = Inversin inicial
Primer ao = 17 7 = 10 < 30
Segundo ao = 10 + (20 9) = 21 < 30
Tercer ao = 21 + (25 10) = 31
Luego la inversin se recupera en tres aos.
Este mtodo no tiene mucho rigor, ya que:
Una inversin, superado el pay-back, puede tener prdidas; es decir, el pay-
back esttico no tiene en cuenta lo que sucede despus del plazo de recupera-
cin.
Dos proyectos o inversiones con el mismo plazo de recuperacin aparente-
mente son igualmente atractivas y sin embargo no se tienen en cuenta los por-
centajes de recuperacin a lo largo de los aos.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 312
312 DIRIGE!
Dinmico
El pay-back dinmico incluye en el estudio el transcurso del tiempo de los
cobros y pagos. Este mtodo sigue siendo parcial, ya que el mtodo no considera los
rendimientos netos posteriores al instante en que se recupera la inversin inicial.
Se define el pay-back dinmico como aquel periodo de tiempo en el que la suma
de cobros menos la suma de pagos del proyecto de inversin, ambos actualizados
al momento cero, iguala la inversin inicial Po. De esta forma, antes de sumar los
cobros y pagos stos se han de actualizar al momento cero y, luego, proceder acu-
mulndolos hasta que su valor acumulado sea igual al valor inicial de la inversin.
n=t 1
Pay-back dinmico = (Cn Pn) = Po o lo que es lo mismo
n=1 (1 + R) n
n=t
= (Cn Pn)(1 + R) -n = Po.
n=1
Volviendo al ejemplo anterior, en el que la inversin inicial es 30, y suponiendo

un inters compuesto anual del 10% (R = 0,1) tendramos:
Primer ao = [(17 - 7) (1 + 0,1)1] = 9,09 < 30
Segundo ao = 9,09 + [(20 - 9) (1 + 0,1)2] = 18,18 < 30
Tercer ao = 18,18 + [(25 - 10) (1 + 0,1)3] = 29,44 < 30
Cuarto ao = 29,44 + [(28 - 12) (1 + 0,1)4] = 40,36 > 30
Como se aprecia se necesitan 4 aos para recuperar la inversin, a diferencia del
ejemplo del pay-back esttico que arroja 3 aos.
11.5.2. Valor Actual Neto (VAN)

Mtodo dinmico. Si se supone una corriente de rentas futuras C1 P1, C2 P2 ...,
Cn Pn que se calculan, al final de cada ao, como diferencia entre los ingresos o
cobros (C) y los gastos o pagos (P) y si se considera que la inversin inicial es Po,
el valor actual neto (VAN) es la diferencia entre la corriente de rentas actualizadas
y la inversin inicial Po, o lo que es lo mismo, el valor actualizado de todos los
cobros menos el valor actualizado de todos los pagos.
C1 P1 C2 P2 Cn Pn (1)
VAN = + 2
+ ... + Po
1+R (1 + R) (1 + R)n
o bien en forma resumida:

n=t
VAN (Cn Pn) (1 + R) n = Po
n=1
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 313
Para calcular el Valor Actual se tienen que definir como datos:

El tipo de inters R.
El nmero de aos de duracin de la inversin.
Los importes de las rentas sucesivas.
El mayor problema est en la definicin del tipo de inters R. Cuanto mayor sea
el inters para el futuro, el valor actual ser menor. Para tasas de inters ms bajas
el VAN ser mayor.
Si el VAN > 0 la inversin es aconsejable.
Si el VAN < 0 la inversin es desaconsejable.
Cuanto mayor sea el VAN ms aconsejable es la inversin.
Ejemplo:
Sean dos proyectos de inversin con los siguientes cobros y pagos.
AO 1 2 3
P0 C1 P1 C2 P2 C3 P3
Proyecto 1 15 15 6 14 8 17 9
Proyecto 2 34 22 7 28 7 31 5
Suponiendo una tasa de actualizacin o inters del 10% el valor del VAN ser:
Proyecto 1
VAN = [(15 6) (1 + 0,1)1] + [(14 8) (1+0,1)2] + [(17 9) (1 + 0,1)3] 15 = 4,14
Proyecto 2
VAN = [(22 7) (1 + 0,1)1] + [(28 7) (1 + 0,1)2] + [(31 5) (1 + 0,1)3] 34 = 16,51
El VAN se utiliza muchas veces como instrumento de medida, de tal forma que
cuanto mayor sea su valor ms aconsejable es la inversin. Sin embargo no existe
un criterio uniforme en cuanto a la interpretacin de la magnitud del resultado.
11.5.3. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

Se trata de otro mtodo dinmico. Se denomina tasa interna de rentabilidad
(TIR) a la tasa de actualizacin que hace que el valor actual neto de un proyecto de
inversin sea igual a cero. Es decir, se basa en igualar la corriente de rentas (C P)
actualizadas durante n aos a la inversin inicial, mediante un tipo de inters K, que
es la incgnita.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Pgina 314
314 DIRIGE!
Por tanto la frmula ser:

C1 P1 C2 P2 Cn Pn
Po = + 2
+ ... +
1+k (1 + k) (1 + k)n
Por este mtodo, una inversin es aconsejable si su TIR es mayor o igual que la
tasa de rentabilidad mnima R que se marca como objetivo.
Si se comparan inversiones de varios proyectos, la ms atractiva ser la que
tenga la TIR mayor.
Si K > R la inversin es aconsejable.
Si K < R la inversin es desaconsejable.
En la prctica existe el problema de calcular K en una ecuacin de grado n.
Existen varios mtodos prcticos para calcular K, uno de los cuales consiste en rea-
lizarlo por tanteo.
Por ejemplo, si una empresa quiere calcular el TIR de su proyecto de inversin
se elegira una tasa de actualizacin cualquiera, por ejemplo K = 4% y se obtiene
VAN = 800. Como el VAN calculado es positivo el TIR ser mayor. Se procede a cal-
cular con K = 9% y obtenemos como resultado VAN = -58. Por consiguiente:
9% > TIR > 4%
Se contina probando con otra tasa que sea:
Tasa mayor tasa menor
+ tasa menor = + 4 = 6,5
94
2 2
Para K = 6,5% VAN = 36, por tanto, 9% > TIR > 6,5%
9 6,5
Probaremos ahora con otra tasa = + 6,5 = 7,75 y as sucesivamente hasta
2
que la amplitud del intervalo sea satisfactoria.
El tiempo es un factor relevante en el valor del dinero.

Los mtodos dinmicos para valorar inversiones consideran el factor tiempo,
a diferencia de los mtodos estticos, que no lo consideran.
Las decisiones sobre inversiones se toman, por lo general, en condiciones de
riesgo e incertidumbre.
Mediante el pay-back dinmico se conoce el tiempo de recuperacin de una
inversin.
El VAN es el valor actualizado de todos los cobros menos el valor actualizado de
todos los pagos. Cuanto mayor sea este valor, ms aconsejable ser la inversin.
La tasa interna de rentabilidad TIR es la que se compara con la rentabilidad
mnima que se traza como objetivo.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 315
12
Introduccin a la Economa
La Economa se ocupa de las cuestiones
que se generan en relacin con la satisfaccin
de las necesidades de los individuos y de
la sociedad.
Muchas son la preguntas que se pueden hacer de continuo: por qu ahora es

difcil encontrar un empleo? Por qu en determinadas pocas es ms fcil? Por
qu preocupa la inflacin? Por qu unas personas son ricas y otras son pobres?
Por qu Corea puede producir bienes de forma ms barata que Estados Uni-
dos?, etc.
El objetivo de los siguientes captulos sobre Economa es que se aprendan los
principios bsicos que gobiernan la vida econmica y que deben tenerlos en cuen-
ta todos los que toman decisiones desde el sector pblico o desde las empresas.
La Economa, como compendio acadmico, tiene ms de dos siglos. En 1776 el
escocs Adam Smith public el libro La riqueza de las Naciones. Este primer libro
de Economa que se public el mismo ao de la Declaracin de Independencia de
Estados Unidos supuso por un lado un movimiento a favor de la liberacin poltica
de la tirana de las monarquas europeas y, por otro, la emancipacin de los precios
y los salarios de la abusiva mano interventora del Estado en EE UU.
Casi cien aos ms tarde apareci el libro El Capital, del judo alemn Karl
Marx (1867), criticando el capitalismo, donde deca que estaba condenado y sera
sustituido por el socialismo estatal tras depresiones y revoluciones.
Pareca que las ideas de Marx iban a cumplirse, ya que ms tarde los pnicos
econmicos y las profundas depresiones de alrededor de 1890 y 1930 indujeron a
los intelectuales del siglo XX a poner en entredicho la viabilidad del capitalismo
basado en la empresa privada. Sin embargo, en el ao 1936 (poca de la Gran
Depresin) se public el libro La teora general del empleo, el inters y el dinero de
John Maynard Keynes, una gran obra en la que se describe una nueva forma de
enfocar la Economa para ayudar a los estados a atenuar los estragos de los ciclos
econmicos a travs de la poltica monetaria y fiscal.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 316
316 DIRIGE!
12.1. DEFINICIN
Con objeto de satisfacer sus necesidades, los miembros de la sociedad se ven
obligados a llevar a cabo actividades que les proporcionen los bienes y servicios
necesarios para cubrir dichas necesidades.
Tanto desde el punto de vista de la produccin, como desde el punto de vista del
consumo, habr que decidir cmo se van a emplear los medios disponibles para
alcanzar una serie de fines y objetivos. La Economa se ocupa de la manera en que
se administran los recursos, que son escasos, luego resulta lgico preguntarse por el
procedimiento ms idneo para alcanzar tales objetivos. La esencia de toda activi-
dad econmica reside en esta posibilidad de eleccin entre procedimientos alterna-
tivos.
As por ejemplo, en produccin, la empresa tiene que decidir qu bienes son
los que va a elaborar y qu medios son los que va a utilizar para producir
dichos bienes.
Por lo que respecta al consumo la Economa se ocupa de la forma en que los
individuos economizan1 sus recursos; es decir, cmo emplean su renta de
forma cuidadosa y sabia en orden a obtener el mximo provecho.
La Economa pretende ofrecer un mtodo para ordenar y establecer prioridades,
dados un conjunto de oportunidades y un criterio para elegir. En este contexto se
puede definir la Economa como la ciencia que estudia la asignacin eficaz de los
recursos escasos de una sociedad para la obtencin de un conjunto ordenado de
objetivos.
12.2. MICROECONOMA Y MACROECONOMA

La Economa tienen dos grandes planos:
Microeconoma
Se centra en el anlisis del comportamiento de las unidades econmicas (fami-

lias y empresas) como si fueran individuales y los mercados donde operan (merca-
dos de bienes o servicios y mercados de factores de produccin).
As por ejemplo, cuando explicamos el incremento en el precio de los productos
agrcolas como consecuencia de las malas cosechas, estamos haciendo un plante-
amiento tpicamente microeconmico.
1 Economizar es lograr un beneficio especfico con el menor coste en recursos utilizados.

15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 317
INTRODUCCIN A LA ECONOMA 317
Macroeconoma
Es aquella parte de la teora econmica que por el contrario se centra en el com-

portamiento global del sistema econmico. A travs de un reducido nmero de indi-
cadores (tasa de desempleo, inflacin, producto nacional...) se logra una visin sim-
plificada del funcionamiento de la Economa en su conjunto; y se est en
condiciones de decidir la poltica macroeconmica ms adecuada en cada caso.
As, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de inflacin o la devaluacin del
dlar frente al euro, son aspectos que se analizan para estudiar la evolucin global
de la Economa.
En cualquier caso, debe resaltarse que la Microeconoma y la Macroeconoma
no son sino dos ramas de una misma disciplina, la Economa, y como tales analizan
la misma realidad aunque desde distinta ptica.
12.3. PROBLEMAS ECONMICOS FUNDAMENTALES:

ESCASEZ, ELECCIN. COSTE DE OPORTUNIDAD.
FRONTERA DE POSIBLIDADES DE PRODUCCIN
En el planeta que habitamos con los recursos que tenemos (materias primas, tra-
bajo, combustibles, mquinas...) se producen bienes y servicios (viviendas, alimen-
tos, automviles, universidades, hospitales). Estos recursos son limitados para satis-
facer las necesidades humanas, que prcticamente son ilimitadas, y ello origina la
escasez, que siempre existir.
Los gobernantes, los gestores, las familias, las empresas, tienen por tanto que
elegir entre diversas opciones para satisfacer necesidades con los recursos escasos
de que disponen.
12.3.1. Escasez
Al ser los recursos econmicos limitados, los bienes y servicios que se pueden
obtener tambin lo sern. Puesto que las necesidades humanas son ilimitadas, es
imposible que lleguemos a tener todo lo que deseamos y surge el problema de la
escasez.
En el fondo, el problema radica en que no coinciden los deseos de las personas
y los medios disponibles para satisfacerlos y como consecuencia, afecta tanto a las
sociedades menos desarrolladas como a las ms avanzadas.
La escasez es una propiedad que tienen los bienes. Un bien es escaso cuando
rene dos condiciones: estar en cantidades limitadas y ser til.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 318
318 DIRIGE!
Esta escasez implica directamente la eleccin, puesto que habr que elegir qu
bienes vamos a tener y a cuales vamos a renunciar.
12.3.2. Eleccin
Un Ayuntamiento puede plantearse hacer un polideportivo, ampliar la red de
alcantarillado o iluminar una zona verde. Pero si el coste total de lo anterior es muy
grande, cmo se puede hacer frente a ese desembolso? Atravs de nuevos
impuestos que requeriran del pueblo reducir sus ingresos? A base de reducir
otros gastos del municipio para estructuras, asilo de ancianos, viales? El
Ayuntamiento, a travs de sus representantes, tendr que elegir.
En una familia, los miembros que la componen necesitan alimentos, vestidos, ir
al colegio, posteriormente a la Universidad, etc. Para ello disponen de unos recur-
sos o ingresos que siempre son insuficientes a la hora de conseguir todos los bienes
y servicios que desean para satisfacer sus necesidades. Las familias tienen por
tanto que decidir cmo distribuir sus ingresos entre los diversos bienes y servicios
que se les ofrecen.
Para producir un bien, una economa eficiente debe renunciar a una cierta can-
tidad de otro. Esa renuncia implica eleccin.
Como resultado de lo anterior, toda sociedad deber resolver diariamente tres
problemas bsicos:
1. Qu producir? Hay que elegir qu es lo prioritario en cada momento, ya que
hay escasez y no se puede producir lo que se quiere. Qu bienes y servicios se
producen? Cunto de cada uno?
2. Cmo se produce? Cmo se asignan los factores de produccin2? Quin
produce? Con qu medios? Con qu tecnologa?
3. Para quin producir? Implica decidir cmo se distribuyen los bienes y ser-
vicios producidos entre las diferentes entidades y personas.
La forma en que cada sociedad contesta a estas preguntas es su sistema econ-
mico. Los pases capitalistas lo resuelven mediante el sistema de precios y merca-
dos. Los socialistas mediante la planificacin estatal.
Cuando existe una eleccin efectiva, si decides tener ms de una cosa debes
tener menos de alguna otra.
Pensemos en un estudiante universitario con una determinada cantidad de dine-
ro que se est planteando ir al cine el sbado por la tarde. Podemos enfocarlo desde
dos puntos de vista: el primero sera pensar en los euros que le puede costar la
entrada; el segundo, y ms adecuado, sera pensar en trminos de a qu debe
2 Tierra, trabajo y capital.

15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 319
renunciar por ir al cine. Supongamos que puede elegir entre ir al cine o alquilar
una pelcula en el video-club. El coste del alquiler es la mitad que el coste de la
entrada de cine. Por lo tanto, el coste de una entrada de cine es el de renunciar a
dos pelculas del video-club.
Ahora consideremos el mismo problema a nivel social. Si el gobierno decide
construir ms carreteras, y consigue el dinero requerido recortando el programa de
construcciones escolares, entonces el coste de una carretera podra expresarse un
nmero determinado de escuelas por Km. de carretera.
El coste de un bien o servicio se puede expresar como la cantidad de otros bie-
nes o servicios que se dejan de producir para obtenerlo. Cuando expresamos el
coste de esta manera estamos hablando de coste de oportunidad del bien o servicio.
12.3.3. Coste de oportunidad

El concepto de coste de oportunidad enfatiza el problema de la eleccin, midien-
do el coste de obtener un determinado bien en trminos de la cantidad de otros bie-
nes a que se debe renunciar.
As, por ejemplo, un Ayuntamiento que elige construir un nuevo polideportivo,
puede estar renunciando a la construccin de una residencia de estudiantes o una
familia que elige irse de vacaciones puede estar renunciando a cambiar el televisor.
12.3.4. Frontera de Posibilidades de Produccin (FPP)
Aunque los recursos son escasos y, nuestra capacidad de produccin es asimis-

mo limitada, tenemos la opcin de determinar qu bienes y servicios producir.
El problema de la escasez y la necesidad de elegir pueden ilustrarse grfica-
mente mediante la curva de posibilidades de produccin (FPP).
En una economa con miles de productos, las alternativas de eleccin a las que
nos enfrentamos son complejas. Para simplificar el problema, consideremos la eco-
noma ms bsica en la que slo pueden producirse dos bienes y se dispone de una
dotacin fija de factores productivos.
Sea una economa en la que, por simplificar, los factores productivos que se
emplean son la mano de obra y las mquinas. Esta mano de obra puede indistinta-
mente manejar tornos, y producir de esta manera ejes, o, producir guas manual-
mente. Las diferentas posibilidades de produccin aparecen en la siguiente tabla.
Representando grficamente los datos de la tabla se obtiene la figura correspon-
diente a la curva de posibilidades de produccin.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 320
320 DIRIGE!
Ejes Guas Posibilidades de Produccin

Opcin
(ud/hora) (ud/hora)
Guas (ud/hora)
A 0 20
B 1 19
C 2 17
D 3 13
E 4 8
Ejes (ud/hora)
F 5 0
Figura 12.1. Curva de posibilidades de produccin.
La curva de posibilidades de produccin siempre tiene pendiente negativa ya

que, sea cual sea la situacin de origen, para fabricar ms ejes hay que reducir la
produccin de guas.
Para producir el primer eje, nicamente hemos tenido que renunciar a la pro-
duccin de una gua, pero conseguir el segundo eje no resulta tan sencillo y hay que
renunciar a ms de una gua. El coste de oportunidad de la segunda unidad es mayor
que el coste de oportunidad de la primera.
Nuevos incrementos en la produccin de ejes son slo posibles a mayores cos-
tes de oportunidad.
Este coste de oportunidad creciente no es ms que el reflejo del carcter espe-
cializado de nuestros recursos. Nuestros recursos no son completamente adaptables
a usos alternativos. La mano de obra no es igualmente hbil manejando el torno que
haciendo guas.
Como resultado del incremento del coste de oportunidad, la FPP es cncava
hacia el origen3.
La curva de posibilidades de produccin es una frontera y representa todas las
combinaciones de bienes y servicios que pueden producirse empleando con eficien-
cia los recursos disponibles; es decir, muestra la produccin mxima conjunta posi-
ble de los dos bienes.
a) Una economa que funciona eficientemente est en la curva. Eficiencia sig-
nifica que no hay despilfarro. Para desplazarse a lo largo de la curva habr
que ir renunciando paulatinamente a la produccin de un bien en favor de la
produccin de otro.
3
Aunque se ve que en este caso los costes de oportunidad son crecientes, podran ser en algunos casos
constantes.
Por ejemplo, el ganado para carne y el ganado para la produccin lctea suelen pastar en tierras simi-
lares; es posible que los recursos utilizados para criar vacuno se vean acompasados por la produccin lc-
tea. De esta forma, el costo de oportunidad de la carne en trminos de leche podra ser constante y la FPP
que se obtendra sera una lnea recta.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 321
b) En la prctica, la produccin real puede ser inferior a la capacidad potencial.

Puntos en la zona interior de la curva muestran una actuacin econmica ine-
ficiente4. Puede ser debido a un desempleo de recursos, monopolios, etc.
c) Producir en puntos fuera de la curva es imposible con las cantidades actua-
les de tierra, trabajo, capital y la tecnologa disponible5.
En resumen, la curva ilustra tres importantes conceptos:
1. Escasez: se muestra por el hecho de que las combinaciones fuera de la curva
no estn disponibles. Aunque se pudiera querer una de esas combinaciones,
no se puede conseguir con los recursos de que se dispone.
2. Dado que no se pueden obtener combinaciones fuera de la curva, se debe
efectuar una eleccin de una de las posibles enmarcadas por la FPP.
3. El coste de oportunidad se representa por el salto en el eje de ordenadas que
implica el ir pasando de una posicin a otra.
La Ley de los rendimientos decrecientes
Para obtener un determinado producto se emplean factores de produccin fijos

y variables; cuantos ms factores se empleen mayor ser el nmero de unidades
obtenidas.
La ley de los rendimientos decrecientes afirma que al aumentar la cantidad de
factores variables empleados en la produccin de un determinado artculo el nme-
ro total de unidades obtenidas aumenta pero, a partir de cierto momento, la cantidad
de unidades obtenidas es cada vez menor para el mismo aumento de unidades de
factores variables.
Analicemos el caso anterior de los ejes y las guas. Los ejes dependen de la
mano de obra y de la mquina. Las guas dependen de la mano de obra. Qu suce-
de si se duplica la plantilla?. Los rendimientos decrecientes establecen que, dejan-
do fija la cantidad de mquinas, la produccin de ejes y guas no puede crecer al
mismo ritmo de la plantilla.
Slo si se duplican a la vez todos los factores (en el ejemplo las mquinas y la
plantilla) se duplica el producto (rendimientos constantes de escala).
La Ley de los costes relativos crecientes
Esta ley afirma que el coste de oportunidad de un bien medido en unidades de

otro bien crece a medida que aumenta la cantidad producida del primero.
4
Una asignacin de recursos es ineficiente si la economa puede producir una mayor cantidad de un bien
o un servicio con los recursos existentes sin reducir la produccin de ningn bien o servicio.
5
Por supuesto, si cambian los factores de produccin, tambin cambia la curva de posibilidades de pro-
duccin. As, por ejemplo, el crecimiento y el desarrollo econmico desplaza hacia fuera la curva.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 322
322 DIRIGE!
La ley de los costes crecientes es una consecuencia de los rendimientos decre-

cientes cuando los dos bienes usan los factores de produccin en proporcin dife-
rente.
En el ejemplo anterior, a medida que renunciamos a cantidades iguales de
guas, liberamos cantidades iguales de trabajo. Como estas cantidades de trabajo
se aplican a una cantidad fija de mquinas, se pone en juego la ley de rendimien-
tos decrecientes y obtenemos cada vez menos ejes. Por tanto, cada unidad adicio-
nal de eje se consigue con un mayor sacrificio de guas cada vez.
Hemos dicho que si se duplican todos los factores se dobla el producto. Es lo
que se llama rendimientos constantes de escala. Puede suceder que si se duplican
todos los factores la produccin crezca ms del doble. Es lo que se llama rendi-
miento creciente de escala. Son las llamadas economas de escala.
Economas de escala
Las economas de escala se dan si un incremento del porcentaje en la cantidad

empleada de cada input origina un incremento en ms porcentaje en la cantidad de
output obtenido.
Sea una sala de montaje de relojes donde existen 5 operarios que, sincroniza-
damente y en conjunto, montan 20 relojes en cada hora. Si se aumenta la plantilla
de mano de obra en 2 operarios y entre los 7 operarios montan a la hora 30 relo-
jes se ha producido una economa de escala. Se ha aumentado la mano de obra en
un 40% para conseguir un aumento de produccin del 50%.
Considrese en otro ejemplo una familia que produce al da 100 Kg. de jabn y
100 Kg. de carne de membrillo empleando en la produccin de cada bien la mitad
de sus recursos. Si se especializa en la produccin de jabn y destina a ello todos
sus recursos es capaz de lograr una produccin diaria de 260 Kg. de jabn. Esta
familia ha duplicado sus factores de produccin para obtener una proporcin
mayor en la produccin 2,6.
En el mundo moderno las economas de escala proporcionan una razn impor-
tante, juntamente con la ventaja comparativa, para la especializacin y el inter-
cambio.
12.4. ESPECIALIZACIN. EFICIENCIA. INTERCAMBIO

La divisin del trabajo hace posible la especializacin y sta, a su vez, facilita
por una parte el incremento de la eficiencia en el uso de los recursos escasos y, por
otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 323
12.4.1. Especializacin
En cualquier sociedad, si una persona o empresa se dedica a una actividad sin
pretender abarcarlas todas, su tarea es ms eficiente.
As, por ejemplo, en una empresa de comida rpida que sirva pizzas, un traba-
jador atender al cliente y tomar nota del pedido, otro preparar la masa, otro
aadir los ingredientes, otro controlar el horno y otro llevar el pedido al domi-
cilio del cliente. Esto es claramente ms eficiente que si cada uno de ellos tuviera
que realizar todo el proceso.
Por lo tanto, la especializacin permite incrementar la eficiencia y sera imposi-
ble sin una sociedad desarrollada donde haya una divisin del trabajo estable.
Al escocs Adam Smith se le considera el primer economista que dio una expli-
cacin de la divisin del trabajo.
Pone el ejemplo de una fbrica de alfileres: si se pone a producir alfileres sin
dividir el trabajo, un obrero hara uno al da; si se divide la produccin en tareas
en una empresa de 10 trabajadores, cada trabajador producira 4.800 al da.
12.4.2. Especializacin e incremento de la eficiencia

La especializacin permite un incremento en la eficiencia. Cada persona, pas o
empresa se especializa en aquello para lo que tiene una dotacin de recursos ms
favorable, con lo cual, una razn para especializarse sera la obtencin de ventaja
comparativa.
El economista britnico David Ricardo enunci el principio de la ventaja com-
parativa a principios del siglo XIX para explicar cmo las naciones se benefician del
comercio internacional. Este principio afirma que si dos individuos (regiones o
naciones) tienen costes de oportunidad distintos en la produccin de un bien o un
servicio, el individuo con el coste de oportunidad menor tiene una ventaja compa-
rativa en ese bien o servicio.
Llegado a este punto es necesario aclarar la diferencia existente entre ventaja
absoluta y ventaja comparativa.
Ventaja absoluta
Un pas o una persona tiene ventaja absoluta en la produccin de un bien si

puede producirlo con menos recursos (menos trabajo, tierra y capital) que otros pa-
ses o personas.
As, por ejemplo, el caf se produce en las altas tierras de Colombia, los plta-
nos en Canarias, etc.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 324
324 DIRIGE!
Ventaja relativa
Consideremos el caso de un Ingeniero Industrial que se dedica a la organiza-

cin empresarial y un jardinero profesional. Cada uno se dedicar a trabajar y
especializarse en la ocupacin en la que tiene ventaja absoluta. Pero supongamos
que el Ingeniero Industrial, muy aficionado a la jardinera, es ms eficiente que el
jardinero profesional en el cuidado de jardines, trabajando con ms productivi-
dad. El Ingeniero tiene ventaja absoluta en las dos actividades. Si la ventaja abso-
luta fuese lo fundamental practicara tanto la Ingeniera como la jardinera, pero
esto no es as. Lgicamente el Ingeniero no se dedicar a la jardinera ya que en
una hora puede hacer un informe y ganar 90 . El tiempo del jardinero solo vale
30 . Si el Ingeniero trabaja una hora en su despacho ganar ms que si la
emplea trabajando en el jardn de su casa. Por cada hora que contrate al jardine-
ro ganar 60 que podr emplear en adquirir otros bienes y servicios. El
Ingeniero a causa de la especializacin y el intercambio gana ms dinero. El jar-
dinero tambin se beneficia con la especializacin y el intercambio. Aunque tenga
que trabajar 3 horas para ganar 90 que necesita para contratar al Ingeniero, al
menos lo puede hacer. Lo que no puede hacer es intentar hacer informes como el
Ingeniero. As, mediante la especializacin y el intercambio el jardinero puede
conseguir un informe del Ingeniero. Por ejemplo, le puede encargar un estudio de
viabilidad de un posible negocio.
De aqu se deduce que:
De la especializacin y el intercambio se consiguen beneficios mutuos.
Lo verdaderamente importante no es la ventaja absoluta sino la relativa. El
Ingeniero tiene ventaja relativa. Cuidando el jardn es dos veces ms produc-
tivo que el jardinero, pero en informes de organizacin es ms productivo.
Un pas sin ventaja absoluta en nada no est necesariamente destinado al hun-
dimiento de por vida.
Sean dos mercados independientes, Espaa y EE UU. Considrese que no hay
mercado internacional y que para un producto fabricado las horas e trabajo necesa-
rias por unidad producida son las siguientes:
Producto Horas de trabajo por unidad producida
Espaa EE UU
Maz 3 1
Zapatos 4 2
En Espaa, el calzado es relativamente ms barato ya que con relacin al maz

se necesita 4/3 = 1,33 horas y en EE UU es el doble 2/1 = 2.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 325
Cuando hay mercado internacional los mercados tienden a igualarse. En EE UU

producen maz y no zapatos y en Espaa al revs, ya que se especializar en la fabri-
cacin de zapatos e importar el maz de EE UU.
12.4.3. Intercambio
El intercambio facilita la especializacin puesto que permite dar salida al exce-
dente de bienes o servicios producidos. Por otra lado la especializacin exige el
intercambio.
Cualquier sistema econmico exige el intercambio aunque ser distinto en cada
sistema incluso dentro de un mismo sistema a lo largo del tiempo.
Una persona necesita bienes diversificados y a su vez posee habilidades y recur-
sos para hacer y producir cosas diferentes. La tendencia natural es que las personas
se pongan en contacto para cambiar aquello que se tiene en abundancia por lo que
no se tiene y beneficiarse mutuamente del intercambio.
Un mdico, necesitar alimentos, vestido, medio de locomocin, y dispone de
sus servicios como medio de intercambio para lograrlo.
Existen dos tipos de intercambio: trueque e intercambio por dinero.
Trueque
En un sistema de este tipo no existe el dinero, se intercambia directamente un

bien o servicio por otro.
Obviamente el trueque es ineficiente puesto que los agentes que participan en el
intercambio perdern parte de su tiempo tratando de encontrar a alguien que desee
efectuar el intercambio necesario.
El trueque plantea dos problemas importantes: en primer lugar requiere una
coincidencia de necesidades entre los agentes que participan en el intercambio;
adems, existe un problema de indivisibilidad o de totalidad. Un traje, o un coche,
o una casa, deben adquirirse de una vez y no por partes.
Supongamos un chfer que requiere atencin mdica y ha sido lo suficiente-
mente afortunado como para encontrar un mdico que necesita viajar a otra ciudad
y que adems, est dispuesto a hacer el intercambio. La atencin mdica equivale
a un viaje de 100 km. Y el chofer est dispuesto a trasladar al mdico esa distan-
cia. El problema estriba en que el mdico puede que necesite ir a una ciudad que
slo est a 30km de distancia. Qu puede hacer entonces el chofer?, pedir al
mdico que le haga un diagnstico y buscar en la otra ciudad otro mdico que quie-
ra viajar para que le ponga el tratamiento?
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 326
326 DIRIGE!
Intercambio con dinero
En un sistema de este tipo, el intercambio ser siempre de un bien o servicio por

dinero.
Se solucionan los problemas que planteaba el intercambio de tipo trueque; es
decir, no es necesario que existan una coincidencia de necesidades y se elimina el
problema de las indivisibilidades.
El chfer puede viajar cobrando sus honorarios y emplear el dinero que obtie-
ne para recibir atencin mdica, y no importa si el mdico tiene o no que despla-
zarse a otra ciudad.
Debido a que el dinero representa un poder de compra generalizado, su presen-
cia posibilita transacciones complejas entre muchos individuos y adems hace ms
eficiente el intercambio.
En la economa de trueque no existe una distincin clara entre el productor y el
consumidor.
Al intercambiar viajes por atencin mdica, el chfer acta al mismo tiempo
como vendedor (de viajes) y como comprador (de atencin mdica).
Contrastando con esto, en una economa monetaria aparece una diferenciacin
clara entre el vendedor y el comprador.
En el mercado de los viajes, el chfer es el vendedor y el mdico el comprador;
el primero es el productor y el segundo el consumidor.
12.5. INTERVENCIN DEL ESTADO: CENTRALIZACIN O

MECANISMO DE MERCADO
Hemos sealado que toda sociedad responde a los tres problemas econmicos de
una determinada forma. Las formas ms extremas de concebir la economa son las
economas autoritarias y las economas de mercado.
En la economa autoritaria responde las tres preguntas una misma persona que
planifica absolutamente todas las actividades de la Economa. El Estado
determina el qu, cmo y para quin producir. Siguen existiendo individuos y
empresas pero, la asignacin de recursos es determinada por el gobierno, obli-
gando a individuos y empresas a seguir los planes econmicos del Estado.
El mecanismo de mercado es un tipo de organizacin econmica en la que los
consumidores y las empresas interactan a travs de los mercados. El sistema
de precios y mercados es el que responde a las preguntas. El mecanismo de
mercado no necesita de una autoridad que lo gue o lo ponga en prctica. En
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 327
su extremo riguroso propugna que los individuos tomen las decisiones econ-
micas de manera personal y libre; el Estado no tiene ningn poder econmi-
co, no hay impuestos, subvenciones...
Ms adelante se demuestra que el mecanismo de mercado en una economa per-
fectamente competitiva es el que garantiza la plena eficiencia en el uso de los recur-
sos. Sin embargo, el mercado nunca es perfecto y las imperfecciones que en l sur-
gen han inducido a las democracias a introducir al Estado como una mano visible
en la economa mixta.
El Estado interviene para garantizar que el sistema econmico sea eficiente,
equitativo y estable, exigencias que la sociedad pide que se cumplan.
12.5.1. Eficiencia
El Estado interviene para intentar corregir los fallos del mercado, que producen ine-
ficiencias. Estos fallos pueden venir provocados por:
Competencia imperfecta
Un mercado perfecto cumple la condicin de que el nmero de empresas que en
l compiten hace que ninguna pueda influir sobre el precio. Cuando esto no sucede
hay competencia imperfecta. En el extremo llegamos al monopolio. En las econo-
mas actuales de mercado se da una combinacin de elementos competitivos y
monopolsticos.
En EE UU la empresa Microsoft ha sido sometida a juicio acusada de monopo-
lio.
El poder monopolstico puede subir los precios muy por encima de sus costes y
disminuir el consumo: precios altos y produccin pequea (esto conduce a un com-
portamiento ineficiente). Tambin puede realizar publicidad engaosa o manipula-
dora (que lleva a crear necesidades artificiales).
Las externalidades
Existen externalidades cuando las empresas o los individuos imponen costes a

otros sin la contraprestacin debida (una Central Trmica que vierte sus humos y
cenizas a la atmsfera perjudica a cultivos, incluso a grandes distancias, y no paga
al agricultor por el dao que le origina), o bien imponen beneficios sin que se
paguen los costes apropiados (empresas que dan vacunas gratuitas).
Las regulaciones del Estado controlan, con diversos grados de eficacia, las exter-
nalidades como la contaminacin, las condiciones de seguridad en el trabajo, la
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 328
328 DIRIGE!
seguridad de alimentos y medicinas, etc. Implican que al mercado no se le deje fun-

cionar libremente.
Los bienes pblicos
Los bienes pblicos son aquellas actividades que no resulta eficiente dejar en
manos de la iniciativa privada. Implican grandes gastos en infraestructuras que
luego, no se recuperan con ingresos proporcionados y, por lo tanto, ninguna empre-
sa tiene alicientes suficientes para suministrarlos.
Es el caso de las redes de autopistas, defensa nacional, mantenimiento de sea-
les de trfico, etc.
Los impuestos
Para pagar los bienes pblicos y redistribuir la renta el Estado debe conseguir los
ingresos necesarios, y stos proceden de los impuestos. Los impuestos tienen dos
caractersticas que los diferencian de otra transaccin comercial: son obligatorios,
se usen o no los bienes pblicos, y no hay conexin estrecha entre lo que se paga y
lo que se recibe.
Los impuestos pueden crear ineficiencias. Al aumentar la presin fiscal aumen-
ta el fraude y habr personas que no trabajen al lmite de sus posibilidades.
12.5.2. Equidad
Puede suceder que la asignacin de recursos y distribucin de bienes que resul-
ta del mecanismo de mercado plenamente competitivo sea considerada poco tica o
polticamente injusta (comida para perros en vez de universidad para pobres).
El mercado ha funcionado perfectamente segn el mecanismo de votos moneta-
rios o de reparto de la renta. Pero la sociedad democrtica puede pensar que esa dis-
tribucin a la que conduce el mecanismo citado no es vlida y para ello utiliza, por
medio del Estado, mecanismos distributivos: impuestos progresivos y las transfe-
rencias o pagos sin recibir nada a cambio.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 329
Posibilidades de Produccin
Votos monetarios pero no

democrticos
Abrigos visn Esto es eficiente pero no

equitativo. El Estado tiene
que entrar a regular para
garantizar la equidad.
Leche infantil
Figura 12.2. Equidad y eficiencia.
12.5.3. Estabilidad
Es un hecho que la economa es cclica. Si el Estado no interviene, los picos en

los ciclos son muy elevados, tanto de crecimiento como de recesin. El Estado debe
evitar los periodos de inflacin y los de depresin y desempleo para fomentar la
estabilidad econmica. Las herramientas que emplea son la poltica fiscal y la pol-
tica monetaria, que se vern en temas posteriores.
La economa estudia la asignacin eficaz de los recursos escasos de una socie-

dad para la obtencin de un conjunto ordenado de objetivos.
La microeconoma se centra en el anlisis del comportamiento de las unidades
econmicas como si fueran individuales y los mercados donde operan.
La macroeconoma se centra en el comportamiento global del sistema econ-
mico.
Los recursos son limitados y las necesidades son ilimitadas. Como conse-
cuencia se origina la escasez.
La escasez implica eleccin: hay que elegir qu vamos a tener y a qu vamos
a renunciar.
El coste de oportunidad mide el coste de obtener un determinado bien en tr-
minos de la cantidad de otros bienes a que se debe renunciar.
La curva de posibilidades de produccin es una frontera y muestra grfica-
mente la produccin mxima conjunta posible de dos bienes.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Pgina 330
330 DIRIGE!
Las economas de escala proporcionan una razn importante, juntamente con

la ventaja comparativa, para la especializacin y el intercambio.
La divisin del trabajo hace posible la especializacin; esta, a su vez, facilita
por una parte, el incremento de la eficiencia en el uso de recursos escasos y,
por otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos.
El Estado interviene en el comportamiento del sistema econmico para garan-
tizar que sea eficiente, equitativo y estable.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 331
13
Mercado: demanda y oferta
Entender la oferta y la demanda y ver cmo
funcionan en el mercado competitivo de un
bien determinado permite explicar muchos
cambios en el entorno econmico.
Como se ha visto al final del captulo anterior, la aparicin del dinero permite la
distincin entre el productor y el consumidor. Las transacciones entre productores
y consumidores tienen lugar en el mercado de los factores de produccin y en el
mercado de bienes y servicios y, gracias a la existencia del dinero, el intercambio es
indirecto.
En este captulo se analiza el comportamiento del mercado competitivo, de un
bien o servicio determinado, partiendo del supuesto de que, en todos los casos, nos
encontramos ante un mercado de competencia perfecta donde se compran y se ven-
den libremente los bienes y servicios; en captulos posteriores relajaremos este
supuesto inicial de partida para analizar como actan las fuerzas de la oferta y de la
demanda en otro tipo de mercados.
13.1. EL MECANISMO DE MERCADO

En las economas capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignacin de
recursos se toman en los mercados.
Un mercado es un proceso mediante el cual compradores y vendedores de un
bien o servicio interactan para determinar precio y cantidad. Este mecanismo
resuelve los tres problemas econmicos bsicos.
Qu producir?: se decide mediante votos monetarios de consumidores y las
ansias de beneficios de los productores. Todo aquello que tenga precio puede
ser comprado o vendido. Si hay gente dispuesta a comprarlo y otra dispuesta
a venderlo, ese producto ser fabricado.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 332
332 DIRIGE!
Cmo producir?: se determina por la competencia entre los propios produc-

tores para lograr el coste ms bajo; peleando por lograr costes ms bajos se
decide cmo producir. Se desechan los mtodos ms caros y se aceptan los
mtodos ms eficientes de costes ms bajos.
Para quin producir?: principalmente se determina en el mercado de los fac-
tores de produccin. Todo esta interrelacionado: el salario que cobro depen-
de de cmo va la empresa; esto depende de la demanda, que, a su vez, depen-
de de cunto quiere invertir en consumir eso, y se invierte en funcin del
salario que se cobra.
La mano invisible y la competencia perfecta
En el siglo XVIII Adam Smith deca que los individuos movidos por su propio
egosmo toman sus decisiones econmicas y, al final, eso redunda en un beneficio
para todos los dems como si una mano invisible guiara la economa.
Un mercado definido segn este principio de la mano invisible desemboca en un
mercado de competencia perfecta1.
Ejemplo: cmo funciona el sistema de economa de mercado
Sean dos bienes, bicicletas y mini-cadenas musicales. Si por un cambio en el

gusto de los consumidores, stos prefieren las mini cadenas a las bicicletas puede
ocurrir que haya escasez de mini cadenas y exceso de bicicletas. Tambin es previ-
sible que el precio de las bicicletas baje y el de las mini cadenas suba. Todo esto
incide en las empresas de tal forma que los empresarios vern mayor probabilidad
de beneficio en la fabricacin de mini cadenas que en la de bicicletas. Por tanto, se
incrementar la fabricacin de mini cadenas musicales. Este aumento de produc-
cin podr ser debido a:
Creacin de nuevas empresas en dicha actividad.
Ampliacin de la capacidad de produccin de las empresas existentes.
Para incrementar la produccin de mini cadenas se necesita ms capital y tra-
bajo, que se podrn obtener de los que se empleaban en la fabricacin de bicicle-
tas. Se produce, por tanto, una reasignacin de factores por las alteraciones de los
precios en el mercado y por el objetivo empresarial, que no es otro que lograr el
mximo beneficio.
1
El mercado de competencia perfecta se caracteriza por estar compuesto por un gran nmero de empresas
pequeas de tal manera que cada una de ellas tiene un impacto despreciable sobre el mercado en su conjun-
to y carece de influencia directa sobre las restantes empresas.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 333
MERCADO: DEMANDA Y OFERTA 333
13.2. LA CURVA DE OFERTA

La oferta en general describe el comportamiento de los productores.
Cantidad ofrecida
La cantidad de un bien del que el conjunto de los vendedores en el mercado
estn dispuestos a desprenderse (pueden y quieren) en un periodo de tiempo.
Depende principalmente del precio de ese bien. Se trata, por tanto, de oferta del
mercado y no de un productor individual concreto.
13.2.1. La funcin de oferta

Describe la relacin que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio
manteniendo constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha can-
tidad.
P = f(QO) Se representa siempre el precio en funcin de la cantidad ofrecida
La cantidad de cualquier bien que las empresas producirn y ofrecern a la
venta est positivamente relacionada con el precio de ese bien, aumentando cuando
el precio aumenta y disminuyendo cuando el precio disminuye.
La razn es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la ofer-
ta permanecen constantes, cuanto ms alto sea el precio del bien mayores bene-
ficios podr proporcionar y, por ello, mayor ser el incentivo para producir el
bien y ofrecerlo a la venta. Un precio bajo, por el contrario, desalienta a produ-
cir.
Precio
O
Curva de la oferta
P1
P0
Q0 Q1 Cantidad ofrecida
Figura 13.1. Curva de oferta.

16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 334
334 DIRIGE!
13.2.2. Factores que influyen en la cantidad ofrecida

a) El precio del bien.
b) Objetivos de las empresas: la oferta de un bien depender del objetivo de la
empresa, por ejemplo, ste puede ser vender lo mximo posible, u obtener el
mayor beneficio posible.
c) Precios de los factores de produccin: si por ejemplo, disminuyen los sala-
rios y estamos analizando la oferta de un bien, el precio de produccin de
este bien ser menor, la empresa podr aumentar la produccin del bien con-
tratando ms mano de obra.
d) Precios de los dems bienes. Concretamente de aquellos que sean sustituti-
vos o complementarios en produccin de aquel que estemos analizando.
e) Tecnologa: cualquier mejora de la tecnologa que permita producir y vender
una cantidad dada de un bien a un precio ms barato permitir que las empre-
sas eleven la cantidad ofrecida de ese bien.
13.3. LA CURVA DE DEMANDA

Demanda es un trmino muy genrico que, en Economa, se refiere al compor-
tamiento de los consumidores cuando se dedican a realizar actividades econmicas.
Cantidad demandada
Aquella cantidad de un determinado bien que estn dispuestos a adquirir los

compradores en un periodo determinado. Estn dispuestos, pero no quiere decir que
lo adquieran seguro2.
Depende principalmente del precio del bien y se trata de la demanda del merca-
do y no de un consumidor individual concreto.
13.3.1. La funcin de demanda

Relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, mantenindose cons-
tantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad.
P = f(QD) Se representa siempre el precio en funcin de la cantidad
demandada.
2
En la cantidad demandada slo interviene el consumidor; sin embargo, en la cantidad comprada tambin
influye el oferente o productor.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 335
Si partimos del supuesto de que el resto de los factores que influyen en la

demanda permanecen constantes, una hiptesis econmica bsica es que cuanto
ms bajo sea el precio de un bien, mayor ser la cantidad demandada del mismo.
La razn es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la deman-
da permanecen constantes, si sube el precio del bien, ste se convierte en un modo
ms caro de satisfacer una necesidad y como consecuencia la cantidad adquirida del
mismo disminuir; en tanto que si baja el precio del bien, se convierte en una forma
ms barata de satisfacer un deseo dado, y la cantidad demandada de dicho bien en
cuestin aumentar.
Supongamos que sube el precio de las entradas de teatro: algunas familias
dejarn de ir al teatro, otras irn nicamente en contadas ocasiones, algunos,
incluso podrn seguir yendo todos los fines de semana como hacan antes; sin
embargo, una familia racional no empezara a ir ms veces al teatro.
Puesto que muchas familias habrn sustituido, total o parcialmente ese bien por
otros que satisfagan las mismas necesidades, se demandar menos el bien cuyo pre-
cio haya aumentado.
Precio
PA A
B D
PB
Curva de la demanda
QA QB Curva demandada
Figura 13.2. Curva de demanda.
13.3.2. Factores que influyen en la cantidad demandada

a) El precio del bien.
b) La capacidad de compra: depende del nivel de renta disponible y de la dis-
tribucin de dicha renta entre las familias Consideremos dos sociedades con
la misma renta total. En una sociedad hay muchas familias ricas y muchas
familias pobres, pero slo unas pocas con un nivel intermedio; en la otra
sociedad la mayora de las familias tienen una renta que no difiere mucho de
la renta media de todas las familias.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 336
336 DIRIGE!
Incluso si las dems variables que influyen en la demanda son iguales, las
dos sociedades seguirn pautas de demanda muy diferentes: en la primera
habr una gran demanda de Mercedes Benz y Rolls Royce y tambin de pan
y patatas y en la segunda habr una pequea demanda de estos productos,
pero habr una gran demanda de televisores, coches utilitarios y otros bie-
nes de consumo de clase media.
c) El tamao del mercado: Si, por ejemplo, la poblacin aumenta debido a la
inmigracin y cada nuevo inmigrante tiene una renta, la demanda de la
mayora de los bienes aumentar, aunque no haya variado la renta de las
familias existentes y los precios hayan permanecido constantes.
d) Los gustos de las personas, que pueden desplazar la demanda de un bien a
otro, sin que cambien los precios.
e) Las expectativas futuras: si se estima que este ao va a aumentar el precio
del aceite de oliva el pblico comprar ms.
f) La influencia de niveles de consumo anteriores.
g) La influencia de los precios de otros bienes: si aumenta mucho el precio del
aceite de oliva, aumentar la demanda de aceite de girasol.
13.4. RELACIN ENTRE OFERTA Y DEMANDA:

EQUILIBRIO DEL MERCADO. DETERMINACIN
DEL PRECIO
Hasta ahora, la oferta y la demanda han sido consideradas separadamente. Ahora
vamos a ver una cuestin clave: cmo interaccionan las dos fuerzas de demanda y
oferta para determinar el precio en un mercado competitivo?
Precio
E
PE
D
QE Cantidad
Figura 13.3. Equilibrio de mercado.

16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 337
El equilibrio se da cuando la cantidad demandada iguala a la cantidad ofrecida

(se corresponde con la interseccin de las curvas de oferta y demanda; punto E).
PE (precio de equilibrio): el precio al cual la cantidad demandada iguala a la can-
tidad ofrecida.
QE (cantidad de equilibrio): cantidad que es vendida al precio de equilibrio.
Por s solas las curvas de oferta y demanda no dicen nada. Si en el mercado se
forma el precio es con el mutuo acuerdo entre los que ofertan (las empresas) y los
que demandan (consumidores). Si adoptamos como hiptesis que nicamente vara
el precio, quedando constantes el resto de los factores (tanto los que afectan a la
oferta como a la demanda), el precio de mercado o precio de equilibrio es aquel por
el que los demandantes estn dispuestos a comprar lo mismo que los que ofertan
desean vender. El precio de equilibrio es el precio de competencia.
A un precio superior al de equilibrio: hay un exceso de oferta y presin a la
baja sobre el precio.
Precio
O
Exceso de oferta
www.fullengineeringbook.net P
E
P
E
D
Cantidad
QD QE Qo
Figura 13.4. Precio superior al de equilibrio. Exceso de oferta.
Los consumidores desean comprar menos de lo que los productores desean ven-
der. Por ello la cantidad demandada es inferior a la cantidad ofrecida. Adems,
cuanto mayor sea el precio, mayor ser el exceso de una sobre otra.
En este caso hay un exceso de oferta, concepto que mide la cuanta en que la
oferta supera a la demanda. Cuando haya exceso de oferta las empresas no podrn
vender todo lo que desean: el precio de mercado bajar.
Los productores que no pueden vender todos sus bienes empezarn a vender a
un precio inferior para deshacerse del exceso de oferta. Los compradores, obser-
vando el exceso de productos sin vender, pueden empezar a ofrecer menores pre-
cios. Por una o por ambas razones el precio bajar.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 338
338 DIRIGE!
A un precio inferior al de equilibrio: hay un exceso de demanda y presin al

alza sobre el precio.
Las compras deseadas de los consumidores exceden a las ventas deseadas de los
productores. Para precios por debajo del precio de equilibrio, la cantidad demanda-
da excede a la cantidad ofrecida y cuanto ms bajo sea el precio, mayor ser el exce-
so de la primera sobre la segunda.
La cuanta en que la cantidad demandada excede a la cantidad ofrecida se llama
exceso de demanda (QD-QO).
Precio
O
Exceso de
demanda
E
PE
D
P
www.fullengineeringbook.net QO QE QD
Cantidad
Figura 13.5. Precio inferior al de equilibrio. Exceso de demanda.
Cuando haya exceso de demanda, las familias no podrn comprar todo lo que
desean: el precio de mercado subir.
No pudiendo cada familia comprar tanto como quisiera, los productores pueden
ofrecer a un precio ms elevado, en un intento para obtener ms para s de los bie-
nes disponibles; los productores pueden empezar a pedir precios ms elevados
para las cantidades que han producido. Por una o ambas de estas razones, el pre-
cio subir.
13.5. DESPLAZAMIENTOS DE LAS CURVAS

Se han definido las curvas de oferta y demanda de un bien y cmo se alcanza el
punto de equilibrio competitivo en la interseccin entre las dos. La obtencin de
estas curvas se haba hecho suponiendo que slo variaba el precio del bien y que los
dems factores permanecan constantes.
En realidad esos otros factores estn sujetos a alteraciones que pueden ocasio-
nar variaciones en las cantidades ofrecidas y demandadas a cada uno de los precios
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 339
(desplazamientos de las curvas) y, como consecuencia, variaciones en la posicin

del punto de equilibrio.
13.5.1. Desplazamientos de la curva de oferta

El coste de los recursos productivos
Si aumentamos el precio de alguno de los factores que influyen en los costes de
produccin aumentan estos costes y, por tanto, las empresas estarn dispuestas a
ofrecer menos cantidad por cada precio; o, lo que es lo mismo, la misma cantidad
la ofrecen a un precio superior. Por tanto, toda la curva de la oferta se desplazar
hacia la izquierda.
Precio
O2 O1
Cantidad
ofrecida
Figura 13.6. Disminucin en la oferta
Por ejemplo, si aumenta el precio del petrleo, los transportistas estarn menos
dispuestos a cobrar los desplazamientos al precio anterior.
La tecnologa
Si hay una mejora en la tecnologa, los costos de produccin disminuyen; al ser

los costes menores se puede producir y vender a un precio ms bajo, y esto hace que
las empresas eleven la cantidad ofrecida del bien a cualquier precio. Por tanto,
hacen que la curva de la oferta se desplace hacia la derecha.
Por ejemplo, una nueva mquina que permita duplicar la produccin con un
consumo similar a la anterior hace que el coste por unidad disminuya y la empre-
sa estar por tanto dispuesta a ofrecer ms cantidad al mismo precio.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 340
340 DIRIGE!
Precio
O1 O2
Cantidad
ofrecida
Figura 13.7. Aumento en la oferta.
Los precios de los bienes sustitutivos en la produccin
Son bienes sustitutivos en la produccin aquellos que se pueden producir con los
mismos factores de manera alternativa.
Por ejemplo: en el horno de una panadera se pueden hacer panes o bollos; si
aumenta el precio de los bollos los panaderos se vern estimulados a producirlos
en mayor cantidad empleando para ello el tiempo del horno que antes dedicaban al
pan. Por tanto, la cantidad de pan que ofrecern disminuye y esto har que la
curva de oferta del pan se desplace hacia la izquierda. Es importante resaltar que
se ofrece menos pan, no porque haya variado el precio del pan sino porque ha
variado el precio de un sustitutivo en produccin.
El precio de los bienes complementarios en la produccin o bienes conjuntos
Bienes complementarios en la produccin son aquellos que se producen a la vez,

como resultado del mismo proceso de produccin
Por ejemplo, en la produccin de tornillos se obtiene simultneamente la viru-
ta que se genera en el proceso. Cuantos ms tornillos se fabrican, mayor cantidad
de viruta se genera y por lo tanto, un aumento en el precio de los tornillos origina
un aumento en la produccin de los mismos y esto a su vez origina un desplaza-
miento de la curva de oferta de viruta hacia la derecha.
Otros factores
Hay otros factores que tambin desplazan la curva de la oferta. Cabe sealar las
condiciones climticas como factor particularmente importante en los productos
agrcolas.
Por ejemplo, una sequa originar un decremento en la oferta de trigo o una
helada reducir la oferta de naranjas, con el consecuente desplazamiento de las
curvas de oferta hacia la izquierda.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 341
13.5.2. Desplazamientos de la curva de demanda

La renta de los consumidores.
Si la renta de los consumidores aumenta, estos tienden en general a comprar ms
de casi todo, incluso si su precio permanece invariable3; por tanto, aumentar la
demanda a cada uno de los precios. Esto supone un desplazamiento de la curva de
la demanda hacia la derecha.
Un bien cuya demanda aumenta al aumentar la renta es llamado un bien normal,
pero no todos los bienes se comportan como se ha descrito. Hay algunos bienes en
los que la cantidad demandada disminuye al aumentar la renta ya que, tras el
aumento en la renta, las familias pueden permitirse cambiar su consumo por otros
bienes sustitutivos de calidad superior. A estos bienes se les llama bienes inferiores.
Un aumento de la renta produce un desplazamiento de la demanda hacia la izquier-
da (se comprar menos cantidad a cada precio).
Por ejemplo el pescado congelado: al aumentar la renta el consumidor deja de
comprar este tipo de pescado y lo sustituye por pescado fresco; por lo tanto, la can-
tidad demandada de pescado congelado disminuye.
Dentro de los bienes normales se pueden distinguir entre bienes de primera
necesidad y bienes de lujo. Un bien es de primera necesidad cuando al aumentar la
renta la demanda aumenta en menor proporcin. Por ejemplo, la leche: si la renta
aumenta al doble no compraremos normalmente el doble de leche.
Un bien es de lujo cuando al aumentar la renta la demanda aumenta en mayor
proporcin, por ejemplo, los viajes de lujo.
Los precios de los bienes afines o bienes relacionados
Podemos tener bienes sustitutivos o complementarios en consumo; la cantidad

demandada de un bien depende de los precios de los bienes sustitutivos o comple-
mentarios del mismo.
Bienes sustitutivos en consumo son aquellos que satisfacen deseos o necesida-
des similares. La subida del precio de uno de ellos eleva la demanda del otro.
As, por ejemplo, si sube el precio del petrleo, aumenta la cantidad demanda-
da de otras fuentes de energa.
Bienes complementarios, desde el punto de vista del consumo, son los que se
emplean conjuntamente. La subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad
demandada del otro.
3
Por supuesto, siempre que baje el precio aumentar la cantidad demanda del bien o servicio que estemos
analizando; sin embargo, en estos momentos no estamos analizando el efecto de una variacin del precio
sino de otro de los factores que influyen en la demanda.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 342
342 DIRIGE!
As por ejemplo, para emplear gemelos, las camisas debern tener un tipo de
puo determinado; si sube el precio de los gemelos, la cantidad demandada de
camisas con este tipo de puo disminuir.
Los gustos de los consumidores
Los gustos de los consumidores varan y pueden hacer que la curva se desplace
tanto a la derecha como a la izquierda.
Si se ponen de moda los productos light, aumenta la preferencia de los consumido-
res por este tipo de artculos y como consecuencia se demandar ms cantidad a cada
precio. Esto se traduce en un desplazamiento hacia la derecha de la curva de demanda.
Esta variacin es importante sobre todo en los productos de moda como por
ejemplo los videojuegos y puede ser producto del paso del tiempo o de campaas
publicitarios orientadas a lograr ese objetivo.
Las dimensiones del mercado o poblacin
Un aumento en las dimensiones del mercado produce una mayor cantidad de
productos demandados para cada precio y, por tanto, un desplazamiento de la curva
de demanda hacia la derecha.
Otros factores
Existen muchos factores que afectan a la demanda de ciertos bienes. Por ejem-
plo: el tiempo influir en la demanda de paraguas, equipos de sky etc.
13.6. INCIDENCIA DE LOS DESPLAZAMIENTOS

SOBRE EL PRECIO Y LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO
Cuando vara algn factor distinto del precio, de los que influyen en la oferta o
la demanda, la situacin de equilibrio inicial o de partida del mercado del bien o el
servicio que estamos analizando se ve alterada y, por tanto, el precio y la cantidad
de equilibrio variarn.
Es importante distinguir un desplazamiento de la curva y un desplazamiento a
lo largo de la curva: cuando vara un factor de los que afectan a la demanda que no
sea el precio del propio bien, el resultado es un desplazamiento de la curva de
demanda. Sin embargo, los efectos de la variacin del precio del propio bien son
desplazamientos a lo largo de la curva de demanda, es un movimiento sobre la pro-
pia curva.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 343
D0 D1 O0 O2
Precio
D2 Precio D0 O0
O1
E1
E0 E2
P0 F E0
H P0
E1
E2
Cantidad Cantidad
Q0 Q0
Figura 13.8. Desplazamiento en el punto de equilibrio.
13.6.1. Efecto de los desplazamientos de la curva de demanda

Desplazamiento hacia la derecha
Supongamos que se pone de moda un determinado tejido. Esto origina un des-
plazamiento de la curva de demanda hacia la derecha. La curva de oferta sigue sien-
do la misma.
La consecuencia es la escasez, hay ms demanda que oferta. Los productores
suben el precio a lo largo de la curva de oferta y eso provoca un retraimiento de la
demanda a lo largo de la curva D1. As se alcanza un nuevo punto de equilibrio E1.
La cantidad consumida y el precio aumentan. El equilibrio amortigua el exceso
de demanda y al final no se compra tanto como se demandaba (E0<E1<F).
El desarrollo cronolgico y grfico de estos cambios es el siguiente:
1. Desplazamiento de la curva de demanda.
2. Escasez.
3. Incremento de oferta y disminucin de demanda a la vez que incremento de
precio.
4. Equilibrio.
Hay dos efectos por separado: un desplazamiento de la curva de demanda, que
no depende del precio del propio bien y, un movimiento a lo largo de la curva de
demanda, que s depende del precio del bien, porque haba escasez.
Desplazamiento hacia la izquierda
Supongamos que se produce un envejecimiento progresivo de la poblacin. Esto

conducira a una disminucin en el mercado y como consecuencia una disminucin
de la demanda para cualquier precio. La curva de oferta no cambia.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 344
344 DIRIGE!
El resultado es que hay excedente y a partir de ah se tiende al equilibrio: bajan

los precios y aumenta la demanda a medida que baja el precio.
El nuevo punto de equilibrio supone que cuando disminuye la poblacin se con-
sume menos y a menor precio. Tambin en este caso hay un efecto amortiguador:
se consume ms que que H (disminuye la cantidad vendida pero menos de lo que
pareca al principio).
13.6.2. Efecto de los desplazamientos de la curva de oferta

Si, por ejemplo, disminuye el precio de los fertilizantes, la curva de oferta del
mercado se desplaza hacia la derecha y, como consecuencia, el precio de los pro-
ductos agrcolas disminuir y por otro lado aumentar la cantidad intercambiada
en el nuevo punto de equilibrio.
Si se produce una sequa, el resultado es que la curva de oferta del mercado se
desplaza en este caso hacia la izquierda y, como consecuencia, el precio de los pro-
ductos agrcolas aumentar y por otro lado disminuir la cantidad intercambiada
en el nuevo punto de equilibrio. Es muy negativo.
En las economas capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignacin

de recursos se toman en los mercados.
La oferta describe el comportamiento de los productores. La funcin de ofer-
ta describe la relacin que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su pre-
cio, mantenindose constantes el resto de los factores que pueden influir en
dicha cantidad.
Los factores que influyen en la cantidad ofrecida son el precio del bien, el
objetivo de la empresa, el precio de los factores de produccin, el precio de
bienes complementarios o sustitutivos y la tecnologa.
La demanda describe el comportamiento de los consumidores. La funcin de
demanda relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, mantenin-
dose constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad.
Los factores que influyen en la cantidad demandada son el precio del bien, la
capacidad de compra del mercado, el tamao del mismo, los gustos de los con-
sumidores, las expectativas futuras, la influencia de niveles de consumo ante-
riores y la influencia de los precios de otros bienes.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 345
En el mercado se forma el precio con el mutuo acuerdo entre los que ofertan y
los que demandan. A un precio superior al de equilibrio hay un exceso de ofer-
ta y presin a la baja sobre el precio. A un precio inferior al de equilibrio hay
un exceso de demanda y presin al alza sobre el precio.
Cuando vara algn factor, distinto del precio, de los que influyen en la oferta
o la demanda la situacin del mercado se ve alterada y como consecuencia
varan tanto el precio como la cantidad de equilibrio.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Pgina 346
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 347
14
Elasticidades y ajuste de mercado
La elasticidad da una idea de la sensibilidad
de la cantidad demandada u ofrecida ante
una variacin de precio.
Sabemos que la cantidad demandada y la cantidad ofrecida se ven alteradas

cuando cambia precio pero, a menudo, no es suficiente conocer slo este dato;
puede ser importante saber en cunto aumenta o disminuye; para medir esto se
emplea el concepto de elasticidad.
14.1. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA DEMANDA
14.1.1 Definicin
La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad
demandada de un bien o un servicio ante una variacin en el precio del mismo, con-
siderando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada perma-
necen constantes.
Para medir la sensibilidad de una manera homognea para todas las curvas de
demanda se divide la variacin porcentual de la cantidad demandada (Q) entre la
variacin porcentual del precio (P). Se obtiene as un parmetro adimensional que
sirve para relacionar todas las curvas de demanda.
Q

Q
d =
P

P
Como P y Q tienen sentidos contrarios el cociente de incrementos dar un valor
negativo; este valor se multiplica por 1 para trabajar con valores positivos, puesto
que dos elasticidades se comparan por sus valores absolutos.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 348
348 DIRIGE!
Los economistas definen la elasticidad-precio de la demanda como la variacin

porcentual de la cantidad demandada del bien producida por una variacin de su
precio en un 1%, mantenindose constantes el resto de los factores que afectan a la
cantidad demandada.
Aunque la curva de demanda tenga pendiente constante la elasticidad no es
constante sino que es mayor cuanto mayor es el precio. Cuando los precios son altos
la respuesta de la demanda es ms acusada en forma porcentual que cuando los pre-
cios son bajos.
14.1.2 Valores posibles de la elasticidad-precio de la demanda

a) La demanda es elstica si el valor numrico de la elasticidad es mayor que la
unidad (valor absoluto), esto es, una variacin porcentual en el precio origi-
na una variacin porcentual de mayor grado en la cantidad demandada.
Q

Q Q P
d =
P > 1 Q>P

P
Precio
6
A Supongamos que el mercado de los DVD,
cuando el precio es de 6 la cantidad
B
demandada es de 20 millones de unidades,
4,5 en tanto que si el precio baja a 4,5 la can-
D0 tidad demandada ascender a 34 millones de
unidades. Una reduccin del 25% en el pre-
cio ha originado un incremento del 70% en
20 34 Cantidad
millones
la cantidad demandada.
Figura 14.1. Demanda elstica.
b) La demanda es inelstica o rgida si el valor numrico de la elasticidad es menor

que la unidad (valor absoluto), esto es, una variacin porcentual en el precio ori-
gina una variacin porcentual de menor grado en la cantidad demandada.
Q

Q Q P
d =
P < 1 Q<P

P
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 349
ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO 349
Precio Supongamos que el mercado del tabaco,

2,5
A cuando el precio es de 2,5 la cajetilla, la
cantidad demandada son 20 millones de
B cajetillas, en tanto que si el precio baja a
1,8 1,8 , la cantidad demandada sera de 22
millones de cajetillas. Una reduccin del
D0
28% en el precio ha originado un incremen-
to del 10% en la cantidad demanda.
20 22 Cantidad
Figura 14.2. Demanda inelstica
c) La demanda tiene elasticidad unitaria si una variacin porcentual del precio

produce una variacin porcentual de la cantidad demandada igual a aquella.
Q

Q Q P
d =
P = 1 Q=P

P
d) La demanda es perfectamente elstica o de elasticidad infinita si los com-
pradores no estn dispuestos a pagar ms de un determinado precio cual-
quiera que sea la cantidad del bien.
La variacin de la cantidad demandada es infinita. Se ha pasado de no
demandar nada a demandarlo todo. Para precios mayores la demanda espe-
rada es nula.
=
Precio Este caso es muy interesante ya que es lo que
les ocurre a las pequeas empresas que tra-
bajan en el entorno empresarial de empresas
grandes. Cualquiera que sea la cantidad que
P0
produzca no influye sobre el precio de mer-
cado; no puede vender a precios superiores
D0 porque el mercado no lo admitira.
P1
Cantidad
Figura 14.3. Demanda perfectamente elstica.
e) La demanda es perfectamente inelstica o de elasticidad cero cuando la

demanda no muestra ninguna respuesta en la cantidad demandada a las varia-
ciones de precio.
Se demanda una cantidad determinada a cualquier precio.
= 0
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 350
350 DIRIGE!
Precio
D0
Q0 Q1 Cantidad
Figura 14.4. Demanda perfectamente inelstica.
14.1.3. Elasticidad de la demanda e ingreso total

Al empresario le interesa conocer en qu medida vara la cantidad demandada al
variar el precio y si el cambio de precios elevar o disminuir el ingreso total.
El gasto total de los consumidores de un determinado bien es el ingreso de los
vendedores. Este ingreso resulta de multiplicar el nmero de unidades vendidas por
el precio al que se venden dichas unidades. Analicemos qu ocurre en el mercado
de los DVD y en el mercado del tabaco a los que hemos hecho referencia anterior-
mente.
Precio El ingreso total en la posicin A ser de 120
6
A millones de . Al bajar el precio hemos con-
seguido aumentar el nmero de unidades
B vendidas; el ingreso total, en la nueva posi-
4,5
cin B, resulta ser de 153 millones de . Se
D0
ha producido un aumento en dicho ingreso.
20 34
Cantidad en
millones
El ingreso total en la posicin A ser de 120 Precio

millones de . En esta ocasin, al bajar el 2,5 A
precio, de nuevo se consigue un aumento en
el nmero total de unidades vendidas; sin B
1,8
embargo, el ingreso total en la nueva posi-
cin B resulta ser 39,6 millones de . Se ha
D0
producido una disminucin en dicho ingreso
total. 20 22 Cantidad
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 351
La disminucin del precio, en el caso del tabaco, no ha aumentado el ingreso

total aunque haya aumentado la cantidad vendida.
La diferencia entre los dos ejemplos anteriores radica en el valor de la elastici-
dad-precio de la demanda. Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un
bien podremos ver en qu sentido variar el ingreso cuando lo hace el precio.
Una reduccin en el precio incrementar el ingreso total siempre y cuando la
demanda sea elstica.
Cuando la demanda sea inelstica, para aumentar el ingreso total habr que
aumentar el precio.
Si la demanda tiene elasticidad 1, la cantidad y el precio varan en el mismo
porcentaje y por tanto el ingreso total no variar aunque se modifique el pre-
cio.
14.1.4. Factores que influyen en la elasticidad

Hay varios factores que influyen en que la demanda de un producto sea ms o
menos elstica, entre ellos podemos destacar:
1) La sustituibilidad: los artculos que tienen buenos sustitutivos generalmente
tienen una demanda ms elstica; es decir, la cantidad demandada es muy
sensible a variaciones de precio.
Por ejemplo, si sube el precio de una marca concreta de galletas, la gente
comprara otras marcas del mercado y por lo tanto, una marca concreta de
galletas tiene una demanda muy elstica con respecto al precio.
2) Los artculos de primera necesidad frente a los de lujo: las cosas esenciales
generalmente tienen demanda inelstica, sin embargo, los artculos de lujo
tienen una demanda ms elsticas.
Por ejemplo, por mucho que suba el precio del agua, seguiremos pagando
por ella; sin embargo, renunciaremos fcilmente a un Vega Sicilia.
3) El porcentaje de la renta: los artculos que requieren una gran parte de nues-
tro presupuesto tienen normalmente una demanda ms elstica que los
menos caros.
Por ejemplo, la demanda de casas ser ms elstica que la de palillos de
dientes. El que compra una casa intentar como sea conseguir una reduc-
cin de un 1% y apenas se dar cuenta de la reduccin en un 20% en el pre-
cio de los palillos.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 352
352 DIRIGE!
14.1.5 Otras elasticidades de la demanda

Elasticidad de la renta
Se define como la variacin porcentual que experimenta la cantidad demandada

ante variaciones porcentuales de la renta.
En principio la relacin es directa, menos en el caso de los bienes inferiores.
Elasticidad de la renta positiva: cuando al aumentar la renta, aumenta la can-
tidad demandada. Afecta a los bienes normales que pueden ser de dos tipos:
* Bienes de primera necesidad: elasticidad entre 0 y 1. Q/Q < Y/Y. Al
aumentar la renta, la cantidad demandada aumenta proporcionalmente menos
que lo que ha aumentado la renta.
* Bienes de lujo: elasticidad mayor que 1. Q/Q > Y/Y. Al aumentar la renta,
se incrementa la cantidad demandada de ese bien en una proporcin mayor
que lo que ha aumentado la renta.
Elasticidad de la renta negativa: cuando la renta y la cantidad demandada
varan en sentido opuesto. Un aumento de la renta implica una disminucin de
la cantidad demandada (por ejemplo: pescado congelado vs. pescado fresco.
A este grupo pertenecen los bienes inferiores, que no es lo mismo que bienes
de primera necesidad).
Si en un pas aumenta la renta un 2,5% de R1 a R2, las empresas de bienes de
lujo (B1) aumentan en mayor proporcin (6%), las de bienes necesarios (B2)
aumentan con la renta (0,5%) y las de bienes inferiores (B3) disminuyen (-2,5%).
R2
R1
B1
B1
B2 B2
B3 B3
Elasticidad-precio cruzada de la demanda:
Variacin porcentual que experimenta la cantidad demandada de un bien ante

variaciones en el precio de otro bien que sea complementario o sustitutivo del pri-
mero.
Cuando los bienes son sustitutivos es mayor que cero y cuando son comple-
mentarios es menor que cero.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 353
14.2. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA OFERTA
14.2.1 Definicin
Al igual que la elasticidad-precio de la demanda describe la sensibilidad de los
compradores ante un cambio en el precio, permaneciendo constantes el resto de los
factores que influyen, la elasticidad-precio de la oferta describe la sensibilidad de
los vendedores.
La elasticidad de la oferta mide la respuesta de la cantidad ofrecida ante cambios
en cualquiera de los factores que influyen en ella.
La elasticidad-precio de la oferta se define como la variacin porcentual que
experimenta la cantidad ofrecida de un bien entre la variacin porcentual en el pre-
cio que la origina.
Q

Q
o = P

P
As como en la curva de demanda haba un punto de elasticidad unitaria, aqu no
tiene sentido porque conforme aumenta la cantidad aumenta el gasto; no hay un
punto de elasticidad 1 que discrimine nada.
14.2.2 Valores posibles de la elasticidad

a) Elasticidad nula: la cantidad ofrecida no vara ante cambios en el precio; la
oferta es completamente inelstica.
Por ejemplo: solo hay unas Meninas de Velzquez aunque aumente el precio.
b) Elasticidad infinita: los oferentes estn dispuestos a vender toda la cantidad
que se les demanda a un precio determinado y no se ofrecer nada a cual-
quier otro precio. La oferta es completamente elstica.
c) Curva de oferta elstica: >1.
d) Curva de oferta inelstica: <1.
14.2.3 Factores que influyen en la elasticidad

1) El tiempo: cuando el precio de un bien aumenta los productores pueden que-
rer vender ms pero para conseguirlo deben aumentar su capacidad de pro-
duccin. Esto requerir un tiempo. Por tanto la cantidad y, en consecuencia,
la elasticidad puede ser mayor a medida que pasa el tiempo.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 354
354 DIRIGE!
2) La produccin sustitutiva y complementaria: si el producto tiene un susti-

tutivo cercano en la produccin, es decir, si rpidamente se puede empezar a
fabricar otra cosa la elasticidad de la oferta ser elevada.
Por ejemplo, si el agricultor cultiva centeno y el precio del centeno baja, el
agricultor podr producir otro cereal y ser capaz de reducir rpidamente la
cantidad de centeno. Por tanto la oferta de centeno ser elstica.
Supongamos el caso de dos bienes complementarios en produccin: tornillos y
viruta. Si sube el precio del tornillo se obtendr mayor cantidad de viruta, pero
el negocio est en la fabricacin y venta de tornillos y por lo tanto, la decisin
de aumentar la produccin se ve influenciada por el precio de los tornillos y no
por el de la viruta; por consiguiente, la oferta de viruta es ms inelstica.
14.3. LA DEMANDA Y LA OFERTA A CORTO PLAZO Y

A LARGO PLAZO
14.3.1 Ajuste de la demanda a corto y largo plazo ante un des-

plazamiento de la oferta
La adecuacin de la demanda ante variaciones de precios es mejor a largo plazo
que a corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo s). Como
consecuencia, la elasticidad es ms alta a largo plazo que a corto plazo.
La curva de demanda a corto plazo es instantnea. Muestra la respuesta del con-
sumidor cuando no se ha adaptado totalmente a las variaciones de los precios de
equilibrio.
Una variacin del precio de equilibrio conduce, a largo plazo, a una variacin de
la curva de demanda. La curva de demanda a largo plazo muestra cmo depende la
cantidad demandada del precio cuando los compradores han podido adaptarse
totalmente a las variaciones del precio de equilibrio.
Anlisis grfico.
En 1972 la OPEP era prcticamente la
1
Oferta1 nica productora de petrleo y no haba
P1 Oferta0 otra forma de energa. Por lo tanto su
2 demanda era inelstica. Subieron los pre-
P2
cios y el consumo prcticamente se mantu-
P0 0
vo. Sin embargo, en 1979 intentaron hacer
DemandaLP lo mismo pero los consumidores ya haban
reaccionado a la subida de del 73 y la
DemandaCP
nueva subida de precios no tuvo el mismo
Q2 Q1 Q0 Cantidad efecto. Al haber ms sustitutivos la curva
del demandante era ms elastica.
Figura 14.5. Ajuste de la demanda por desplazamiento de la oferta.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 355
14.3.2 Ajuste de la oferta a corto y largo plazo ante

un desplazamiento de la demanda
La adecuacin de la oferta ante variaciones de precios es mejor a largo plazo que
corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo s). Como conse-
cuencia, la elasticidad es ms alta a largo plazo que a corto plazo.
La curva de oferta a corto plazo es la que se da cuando los vendedores no se han
adaptado totalmente a las variaciones de precio.
La curva de oferta a largo plazo muestra cmo depende la cantidad ofrecida del
precio cuando las empresas han tenido suficiente tiempo para adaptarse totalmente
a sus variaciones.
Anlisis grfico.
La enorme subida del precio del petr-
OfertaCP leo provoc inmediatamente una subi-
da significativa de los precios de otras
1
fuentes de energa como el carbn. El
OfertaLP
P1
2
precio del carbn, tras esta subida,
P2 descendi lentamente mientras la pro-
P0
0
Demanda1
Demanda0
duccin segua aumentando.
Q0 Q1 Q2 Cantidad
Figura 14.6. Ajuste de la oferta por desplazamiento de la demanda.
La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad

demandada de un bien o un servicio ante una variacin en el precio del mismo
(considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demanda-
da permanecen constantes).
Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un bien podremos ver en
qu sentido variar el ingreso cuando lo haga el precio: una reduccin en el
precio incrementar el ingreso total siempre y cuando la demanda sea elstica;
cuando la demanda sea inelstica, para aumentar el ingreso total habr que
aumentar el precio.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Pgina 356
356 DIRIGE!
La elasticidad de la renta mide la sensibilidad de la cantidad demandada de un

bien o servicio ante una variacin en la renta (considerando que el resto de los
factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes).
La elasticidad-precio cruzada de la demanda mide la sensibilidad de la canti-
dad demandada de un bien o servicio ante una variacin en el precio de otro
bien o servicio que sea complementario o sustitutivo del primero (consideran-
do que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permane-
cen constantes).
La elasticidad-precio de la oferta mide la sensibilidad de la cantidad ofrecida
de un bien o servicio ante una variacin en el precio del mismo (considerando
que el resto de los factores que afectan a la cantidad ofrecida permanecen
constantes).
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 357
15
Produccin. Retribucin
de factores productivos
El precio de los factores productivos se determina en mercados
donde interactan oferta y demanda; en estos mercados es la empresa
la que demanda y las economas domsticas las que ofrecen.
En el sistema de economa de mercado las empresas privadas realizan la mayor

parte de la produccin. La empresa combina los factores de produccin (trabajo,
capital y recursos naturales) para producir bienes y servicios que posteriormente se
vendern en el mercado.
15.1. INTRODUCCIN
Las empresas tienen como objetivo principal la obtencin de mximo beneficio
en el desarrollo de su actividad. Este beneficio es la diferencia entre los ingresos y
los costes.
15.1.1. El corto y el largo plazo

El corto plazo es un perodo de tiempo en el que los factores fijos que se emple-
an en la produccin de un bien o servicio no pueden variar. (Los factores variables
s se pueden ajustar en el corto plazo).
Por ejemplo la maquinaria, los edificios, etc. no pueden incrementarse en el
corto plazo ante nuestro deseo de un aumento de produccin.
El largo plazo permite a las empresas la alteracin de cualquier factor que inter-
viene en la produccin.
Si aumenta en el mercado la demanda de monopatines, la empresa puede
decidir ampliar la produccin de ese bien. A corto plazo, si los empleados dedi-
can ms tiempo por medio de horas extras, podr conseguir ese aumento; a largo
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 358
358 DIRIGE!
plazo estar en condiciones de ampliar sus instalaciones, comprar ms maqui-

naria, etc.
15.1.2. Costes variables y fijos. Costes totales. Costes medios

Como ya se ha comentado en el captulo 7, en las empresas, algunos costes tien-
den a aumentar o disminuir en proporcin con los cambios en los niveles de activi-
dad. Estos costes son los costes variables que varan con el nivel de produccin y de
ventas. Los costes variables dependen, por tanto, de la cantidad empleada de facto-
res variables.
Los costes fijos son aquellos que tienden a variar con el tiempo ms que con los
niveles de actividad.
Los costes totales son la suma de los costes variables ms los costes fijos.
Los costes medios son los costes por unidad de produccin. El coste total medio
es el coste total dividido entre el nmero de unidades producidas; el coste variable
medio es el coste variable total entre el nmero de unidades producidas; el coste fijo
medio es el coste fijo total entre el nmero de unidades producidas.
15.1.3. Producto marginal
Se denomina producto marginal al aumento en el producto total debido al
aumento de una unidad de trabajo.
Considrese en el siguiente ejemplo el factor trabajo y una serie de produccio-
nes que se realizan con distintas unidades de trabajo.
Unidades de trabajo Producto total Producto marginal
1 100 100
2 210 110
3 330 120
4 430 100
5 510 80
6 550 40
7 570 20
Inicialmente el producto marginal aumenta. El segundo y tercer trabajador aa-

den ms a la produccin que el primero. Esto es muy posible. Por ejemplo, en una
obra, si slo trabaja una persona, sta tendr que amasar la arena y el cemento,
coger los ladrillos y hacer el tabique. Si trabajan dos personas y una de ellas pre-
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 359
PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES PRODUCTIVOS 359
para la masa mientras la otra coloca ladrillos, la divisin del trabajo y la especia-
lizacin hacen que aumente la produccin. Sin embargo, con el tiempo el producto
marginal disminuye.
Esto se conoce como la ley de los rendimientos decrecientes o ley de la pro-
ductividad marginal decreciente. Recordmos lo que se vio en el Captulo 12: por
esta ley, si se mantienen constantes la tecnologa y las cantidades de todos los
dems factores, segn se utilicen incrementos iguales del factor variable, se lle-
gar con el tiempo a un punto donde los incrementos de la produccin disminu-
yen.
En el ejemplo, con el cuarto trabajador empieza el declive del producto mar-
ginal. Esta ley tambin es razonable. En el ejemplo de la obra que se ha expues-
to anteriormente, llegar el momento, si aumentamos el nmero de trabajadores,
en que alguno no tendr utensilios, surgirn problemas de logstica, etc. Por
tanto, los ltimos aadirn menos a la productividad que los trabajadores ante-
riores.
15.1.4. Coste total y coste marginal

Se denomina coste marginal al aumento en el coste total cuando se produce una
nueva unidad.
En el cuadro siguiente se exponen los costes a corto plazo de una empresa hipo-
ttica que fabrica monopatines.
Cantidad Producida Coste fijo Coste variable Coste total Coste marginal
0 15 0 15
1 15 14 29 14
2 15 24 39 10
3 15 36 51 12
4 15 50 65 14
5 15 67 82 17
Como se ve, el coste total aumenta ininterrumpidamente mientras que el coste

marginal al principio disminuye para aumentar posteriormente en el nivel 3 de pro-
duccin.
Para niveles pequeos de produccin cada trabajador adicional eleva la pro-
duccin ms que el anterior y por tanto, el coste marginal disminuye cuando se
incrementa la produccin.
A partir de un determinado nivel de produccin disminuye el producto marginal
del trabajo y por tanto, el coste marginal se incrementa.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 360
360 DIRIGE!
15.2. MERCADO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIN

Para poder llevar a cabo sus procesos productivos, las empresas necesitan los fac-
tores de produccin (tierra, trabajo y capital) que obtienen de las economas doms-
ticas. Este intercambio se lleva a cabo en los mercados de los factores de produccin.
La familia acta como oferta y la empresa acta como demanda. La empresa
obtiene los factores de produccin que necesita para la fabricacin de bienes y ser-
vicios; las economas domsticas reciben una contraprestacin monetaria a cambio
de los factores de produccin; emplearn este dinero para adquirir esos mismos bie-
nes y servicios en los mercados analizados en el captulo anterior.
De la misma manera en que se determina el precio en los mercados de bienes y
servicios, en los mercados de factores de produccin se determinar el precio de la
tierra (la renta), el precio de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo
de inters).
Es importante tener presente que la empresa acta buscando el mximo benefi-
cio o el mnimo coste total1.
15.2.1. Mano de obra y salarios

En el mercado del factor de produccin mano de obra se determina el precio de
la misma y recibe el nombre de salario.
El salario se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las econo-
mas domsticas, concretamente los trabajadores, a cambio de sus servicios por
cuenta ajena.
Factores determinantes de la demanda de trabajo
Las empresas son los agentes que en este mercado actan como demanda.
Buscan maximizar sus beneficios y por consiguiente tratan de que los ingresos sean
siempre superiores a los costes. Teniendo esto en cuenta, contratarn a trabajadores
siempre y cuando el coste de los mismos sea inferior al valor de lo que producen.
La demanda de trabajadores por parte de las empresas depende de:
El nivel de salarios. Cuando ms alto sea el salario, ms cara le resulta a la
empresa la contratacin del trabajador. Como consecuencia, la cantidad de tra-
bajadores que est dispuesta a contratar en esas condiciones disminuye.
1 Coste total = coste materias primas + coste valor aadido + costes comerciales + costes estructura.
Se entiende por valor aadido el valor que se aade al coste de la materia prima en el proceso de fabricacin
en que sta se transforma en producto acabado y preparado para el consumo.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 361
La productividad del trabajo. A mayor productividad, aun con el salario ms

alto, un trabajador puede ser ms barato para la empresa ya que el coste por
unidad de producto disminuye.
Los precios de los bienes y servicios productivos. A mayor precio de los bie-
nes y servicios, la empresa se ve incentivada a aumentar su produccin y para
ello precisa tambin aumentar la contratacin de mano de obra.
Factores que condicionan la oferta de trabajo.
Las economas domsticas y los trabajadores son los agentes que en este mer-
cado actan como oferta. Buscan que el ingreso que perciben a cambio de su traba-
jo sea mximo y por lo tanto, cuanto ms alto sea el salario en un puesto concreto,
mayor ser el nmero de personas dispuestas a ocuparlo.
La oferta de trabajo de un pas est condicionada por el tamao de la poblacin
total y la proporcin en edad de trabajar. De ah que se hable del tamao de la pobla-
cin activa o tasa de actividad, que es el porcentaje sobre la poblacin total de las
personas que, en edad de trabajar, estn empleadas o buscan empleo.
15.2.2. Tierra y renta

En el mercado del factor de produccin tierra se determina el precio de la misma
y recibe el nombre de renta.
La renta se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las econom-
as domsticas, a cambio del prstamo o la venta de la tierra.
La tierra es un factor productivo cuya cantidad disponible se puede considerar
aproximadamente constante; visto as, el precio viene determinado exclusivamente
por la demanda. Sin embargo, este anlisis no resulta excesivamente interesante.
Renta de
la tierra
Oferta de tierra
Demanda de tierra
Cantidad de
tierra
Figura 15.1. Oferta de tierra.

18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 362
362 DIRIGE!
Es ms interesante considerar la oferta de tierra para un uso concreto porque

entonces ya no podemos decir que sea una cantidad fija.
As la oferta de tierra dedicada a la construccin de carreteras se puede
ampliar reduciendo la destinada a produccin agrcola.
Si un agricultor tiene ms beneficio dejando que una carretera pase por su huer-
ta, renunciar a los cultivos y ceder esa tierra para hacerla. Cuanto ms alto sea el
beneficio mayor ser la cantidad de tierra que renunciar.
15.2.3. Capital y tipo de inters

En el mercado del factor de produccin capital, se determina el precio del
mismo y recibe el nombre de inters.
La persona que tiene dinero en efectivo tiene dos posibilidades: gastarlo o pres-
tarlo; si lo presta est renunciando a la posibilidad de consumir con ese dinero
durante el tiempo que lo preste. Por esto, la persona prestamista exige algo a cam-
bio (inters). Mediante esta operacin podr cambiar los bienes actuales por una
mayor cantidad de bienes futuros. El tipo de inters representa el valor suplemen-
tario entre los bienes actuales y futuros.
El inters se determina mediante un porcentaje que puede variar en funcin de:
El riesgo de la operacin.
Garanta del solicitante del prstamo.
Periodo del prstamo.
Demanda y oferta de capital
El tipo de inters se determina por la oferta y demanda de los prstamos.

Quines pueden pedir prstamos?: las empresas para comprar mquinas o por
falta de tesorera, los Estados cuando ingresan por impuestos menos de lo que gas-
tan, y las familias que desean adquirir bienes cuyo coste supera los ingresos que
tienen.
Si el tipo de inters disminuye, el consumo y la inversin aumentan; por tanto
se solicitarn ms prstamos y la demanda de capital aumentar.
En la Figura 15.2 se ve cmo a tipos de inters ms bajos mayor ser la deman-
da de prstamos, ya que disminuir el coste de las inversiones.
La oferta de prstamos depende del deseo de prestar. El ahorro de las familias
constituye la principal fuente de prstamos. Existe una relacin directa entre el tipo
de inters y el ahorro de tal forma que si los tipos de inters son elevados es ms ren-
table ahorrar.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 363
Tipo de
inters (%)
Oferta de
D2 prstamos
E0
P0
Demanda de
prstamos
Prstamos
Q0
Figura 15.2. Mercado del dinero.
Por lgica, la oferta aumentar cuando suban los tipos de inters ya que aumen-
ta la contraprestacin que se recibe a cambio del dinero prestado.
El corto plazo es un periodo de tiempo en el que los factores fijos que se

emplean en la produccin de un bien o un servicio no pueden variar.
El largo plazo permite a las empresas la alteracin de cualquier factor que
interviene en la produccin.
Costes variables son los que tienden a aumentar o disminuir, en total, en pro-
porcin con los cambios en los niveles de actividad. Los costes fijos son aque-
llos que tienden a variar con el tiempo ms que con los niveles de actividad.
Los costes totales son la suma de los variables ms los fijos.
El producto marginal es el aumento del producto total debido al aumento de
una unidad de trabajo.
El coste marginal es el aumento del coste total cuando se produce una nueva
unidad.
En los mercados de los factores de produccin, dejando actuar libremente a la
oferta y a la demanda, se determinar el precio de la tierra (la renta), el precio
de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo de inters).
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Pgina 364
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 365
16
La competencia
Las decisiones de las empresas sobre
niveles de produccin estn condicionadas
por el tipo de mercado en que operan.
Las empresas operan en los mercados de manera diferente en funcin de las

caractersticas de dichos mercados. Vamos a analizar los distintos comportamientos.
Para ello, lo primero que haremos ser clasificar los mercados.
16.1. TIPOS DE MERCADOS
El mercado es un mecanismo por el que los compradores y vendedores de un
bien determinan conjuntamente el precio y la cantidad que se intercambian.
Existen distintas clasificaciones de los mercados. Nos interesa concretamente
clasificar el mercado atendiendo a la competencia1 y a los agentes que participan en
dicho mercado.
Mercado de competencia perfecta

Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores y
muchos vendedores de forma que ningn comprador o vendedor individual ejerce
influencia decisiva sobre el precio. Las caractersticas ideales que tiene son:
Gran nmero de oferentes y demandantes, pequeos en relacin con el tama-
o total del mercado, que actan independientemente.
El producto que se intercambia es homogneo y uniforme: no existen venta-
jas por parte de ninguna empresa de diseo, calidad, ni lugar donde se vende.
1
La competencia en Economa se define como una forma de organizar los mercados que permite determi-
nar los precios y las cantidades de equilibrio. Normalmente se clasifica en perfecta e imperfecta.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 366
366 DIRIGE!
Existe informacin perfecta de todo lo que ocurre en el mercado. Cada com-

prador y vendedor tiene perfecta informacin sobre los precios y los produc-
tos.
Existe libertad de entrada y salida de empresas.
Mercado de competencia imperfecta
Mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que el productor o pro-

ductores son lo suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre
el precio. Dentro de los mercados de competencia imperfecta cabe destacar tres
modelos:
El monopolio, en el que existe un solo productor.
El oligopolio, en el que existen un nmero reducido de productores.
La competencia monopolstica, en la que hay muchos competidores, pero que
tienen una influencia sobre el precio porque venden productos diferenciados.
16.2. EMPRESA Y MERCADO PERFECTAMENTE

COMPETITIVO
Aunque las condiciones son muy restrictivas, el modelo de competencia perfec-
ta es til porque muchos mercados se aproximan y, las predicciones derivadas de l
pueden aplicarse ampliamente. Son, en muchos casos, la mejor aproximacin que
tenemos a la realidad.
Estos mercados perfectamente competitivos son eficientes, es decir, no despil-
farran recursos y trabajan a pleno rendimiento.
16.2.1. La oferta a corto plazo de la empresa
Nivel de produccin ptimo
En un mercado de competencia perfecta concurren muchos oferentes y deman-

dantes, motivo por el cual cada uno de ellos (considerado independientemente) no
puede influir en el precio de equilibrio; una variacin en la cantidad de oferta o de
demanda individual no altera prcticamente la oferta o la demanda global del mer-
cado.
En competencia perfecta el precio es un dato del mercado; cada comprador y
vendedor acepta el precio, no tiene influencia sobre l.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 367
LA COMPETENCIA 367
Por consiguiente, en el momento de planificar su produccin cada oferente debe

actuar como si el precio fuera un dato ms. Y tanto es as, que nicamente produci-
r cuando el precio de mercado le permita obtener unos ingresos que superen o
al menos igualen los costes.
Ahora bien, por el hecho de ser los ingresos iguales al producto del precio por
el nmero de unidades vendidas, podra pensarse que al fabricante le bastara
aumentar la produccin para aumentar las ventas y, como consecuencia, los ingre-
sos y los beneficios. Pero esto no es tan sencillo; no debemos olvidar que todo
aumento en la produccin, adems de un aumento en los ingresos (siempre que se
vendan todas las unidades producidas), supone tambin un aumento en los costes.
Por eso en un mercado de competencia perfecta cada oferente aumentar su pro-
duccin nicamente en el caso de que el ingreso obtenido por la ltima unidad pro-
ducida supere, o al menos iguale, al aumento de coste originado por la fabricacin
de dicha unidad.
Teniendo en cuenta que el ingreso obtenido por la venta de la ltima unidad pro-
ducida se denomina ingreso marginal y que el aumento de coste originado por la
ltima unidad producida se denomina coste marginal, podemos decir que el fabri-
cante aumentar su produccin siempre que el ingreso marginal sea mayor o igual
que el coste marginal.
Por otra parte, en una empresa donde el precio viene fijado por el mercado, el
ingreso marginal es igual al precio de mercado, motivo por el cual podemos decir
que un fabricante, en competencia perfecta, producir siempre que el precio de
mercado sea mayor o igual al coste marginal.
Cualquier empresa perteneciente a un mercado perfecta o imperfectamente com-
petitivo maximiza sus beneficios produciendo hasta que el coste marginal sea igual
al ingreso marginal.
En el caso de mercado en competencia perfecta una empresa maximiza sus bene-
ficios cuando el coste marginal es igual al ingreso marginal, igual al precio. Esto nos
dar la cantidad que producir la empresa para obtener el mximo beneficio2.
Lo que hacemos al ir variando los precios y calculando la cantidad es definir la
curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincidir con la curva de costes
marginales.
Produccin o cierre?
Acabamos de ver cmo determinar el nivel de produccin (Q*); ahora vamos a

ver si hay que producir o cerrar la empresa.
2
Si matemticamente hay dos cantidades que satisfacen que el precio sea igual al coste marginal, nos que-
damos con la cantidad mxima.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 368
368 DIRIGE!
Si la empresa permanece cerrada incurre en unos costes fijos (CF). Si la prdi-

da al producir es menor que los costes fijos (que es lo que perdera si no produjese)
a la empresa le interesar no cerrar. Si la prdida es mayor que estos costes, ser ms
interesante para la empresa dejar de producir.
Analizando los costes variables asociados al nivel de produccin y comparn-
dolos con los ingresos que resultan de la venta de esas unidades podremos saber si
producir a ese nivel reporta beneficios o gastos.
Si P3 Q*4 CV(Q*)5 > 0 producir esa cantidad nos da un beneficio
Si P Q* CV(Q*) < 0 producir esa cantidad nos da todava ms prdi-
das que el hecho de estar cerrado; por tanto sigue
cerrado.
Podemos transformar la expresin:
P Q* CV(Q*) = P CVMe
Podemos comparar, por lo tanto, el precio con el coste variable medio: si el pre-
cio es superior al coste variable medio la decisin ser producir; si el precio es infe-
rior al coste variable medio la decisin ser cerrar a corto plazo o no producir.
Con lo visto hasta ahora podemos matizar un poco ms lo dicho acerca de la
curva de oferta a corto plazo de la empresa, en el sentido de que coincidir con la
curva de coste marginal hasta el llamado precio de cierre. El nivel de produccin
correspondiente a este precio permite cubrir exclusivamente los costes variables de
tal manera que a precios inferiores a la empresa no le interesara producir nada; sen-
cillamente cerrara.
P, CM CM = coste marginal
CM, CTMe = coste total medio
CMe CVMe = coste variable medio
CTMe
Pnivelacin CVMe
Pcierre
Figura 16.1. Precios de nivelacin y cierre.
3
Precio del mercado.
4
Nivel de produccin en el que la empresa maximiza sus beneficios.
5
Total de costes variables asociados al nivel de produccin en el que la empresa maximiza sus beneficios.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 369
LA COMPETENCIA 369
El precio de cierre es el correspondiente al punto de corte entre la curva de coste

marginal y la curva de costes variables medios.
Entre el precio de cierre y el llamado precio de nivelacin la empresa, adems
de los costes variables comienza a cubrir parte de los costes fijos, luego le interesa
seguir produciendo. Por encima de ese precio de nivelacin ya obtiene beneficios.
Para este precio de nivelacin o de beneficio nulo la empresa no tiene beneficios
ni prdidas. Coincide con el mnimo de la curva de coste total medio (Fig. 16.1).
16.2.2. La curva de oferta del mercado a largo plazo

La curva de oferta del mercado se hace agregando las curvas de oferta de cada
una de las empresas.
Se suman horizontalmente las curvas de oferta de los productores independien-
tes de ese bien. A cada nivel de precios, cada empresa ofrece una determinada can-
tidad; la cantidad ofrecida total es la suma de todas ellas.
16.2.3. La oferta a largo plazo de una empresa

Todo lo visto hasta ahora es a corto plazo. Cuando se considera un plazo ms
largo las condiciones varan.
A largo plazo todos los factores pueden ser modificados (todos los costes fijos
se convierten en variables). Adems habr que contar con las empresas potenciales
en el sector.
Hemos visto que a corto plazo la empresa produce hasta el precio de cierre (pr-
didas igual a costes fijos). A largo plazo le interesar producir slo hasta el punto de
beneficio nulo (punto ms bajo de la curva del coste total medio). Si el precio no
llega a ese mnimo, desaparece la empresa.
16.3. MONOPOLIO
El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que tiene plena
capacidad para determinar el precio. Este oferente produce un bien que carece de
sustitutivo prximo y como consecuencia el monopolista fija el precio o la cantidad,
y controla el mercado.
Puesto que el oferente puede controlar el precio entrar dentro de la competen-
cia imperfecta. Un ejemplo de monopolio poda ser la compaa elctrica.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 370
370 DIRIGE!
16.3.1. Ingreso marginal y produccin en monopolio.

Comparacin monopolio y competencia perfecta
En este tipo de mercado la oferta global es la oferta del monopolista ya que ste
es el nico oferente. La cantidad que l ofrezca es todo cuanto recibe el mercado.
La demanda global est constituida, al igual que en el mercado de competencia per-
fecta6, por la suma de todas las demandas individuales.
El precio depender bsicamente del monopolista, que tratar de fijar aqul que
le suponga mayores beneficios. A tal efecto, puede pensarse que la mejor manera de
que los beneficios sean mximos consiste en aumentar los ingresos para lo que, en
principio, basta con aumentar el precio de venta.
Esto no es tan sencillo, ya que un aumento en el precio puede ocasionar una
notable disminucin en la cantidad demandada, de modo que los ingresos (produc-
to del precio por el nmero de unidades vendidas) disminuyan.
Tanto para el monopolista como para el competidor perfecto el mximo benefi-
cio estar en el punto en que el ingreso marginal coincide con el costo marginal. Por
tanto ser este punto el que elija el monopolista.
En competencia perfecta el precio era igual al ingreso marginal. Pero para el
monopolista no es igual el precio al ingreso marginal. Para un monopolista, a medi-
da que aumenta la cantidad producida, el precio baja, por tanto para cada nueva uni-
dad bajar el precio para ella y para todas las anteriores; por tanto el ingreso mar-
ginal ser menor que el precio. En competencia perfecta esto no ocurra, ya que un
aumento en la cantidad producida no originaba una disminucin en el precio.
Relacionando lo dicho hasta ahora con el concepto de elasticidad, se puede afir-
mar que el monopolista siempre elige un nivel de produccin que est situado en el
tramo elstico de la curva de demanda. Un aumento de precio en ese tramo le repor-
ta un incremento en los ingresos, es decir, aumenta seguro su beneficio. Deber salir
del tramo inelstico a base de reducir la produccin.
En consecuencia, cuando una industria se monopoliza, el precio de venta ser
mayor que el que el mercado fijara libremente en competencia perfecta y el nivel
de produccin inferior.
El monopolio tiene un coste social y origina una produccin ineficiente.
Debido a estos efectos, los gobiernos tratan de regularlos. As por ejemplo, una ley
antimonopolio busca proteger a los consumidores de los precios elevados que
puede imponer el monopolista y proteger tambin a las posibles empresas compe-
tidoras.
6
Ahora bien, as como en el monopolio la demanda del mercado es la demanda de la empresa, en compe-
tencia perfecta la demanda de la empresa es perfectamente elstica al ser el precio un dato que viene dado
por el mercado.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 371
LA COMPETENCIA 371
16.3.2. Por qu existen los monopolios?
Recursos esenciales
Control de un factor productivo, de una tcnica o el dominio de las fuentes ms

importantes de una materia prima. Es decir, control de recursos esenciales. Por
ejemplo una empresa que controla la nica mina de diamantes de un pas acta de
forma monopolstica.
Poltica gubernamental
El Estado o los Ayuntamientos pueden controlar la oferta de determinados ser-

vicios y si conceden la exclusiva de su explotacin, ello da origen a algunos mono-
polios. Esto ocurre cuando una comunidad da a una compaa de autobuses el
derecho exclusivo a prestar sus servicios. Otras pueden ser correos, telgrafos, etc.
Monopolio natural
Existe un monopolio natural cuando las economas de escala son tan importan-
tes que una sola empresa puede producir el producto total de la industria a un pre-
cio ms bajo de lo que podran hacerlo dos o ms empresas.
16.4. OLIGOPOLIO
El oligopolio es un mercado en el que existe un nmero reducido de vendedo-
res frente a una gran cantidad de compradores, de forma que los vendedores pueden
ejercer algn tipo de control sobre el precio. Por ejemplo: los automviles.
En el caso del monopolio era la empresa la que fijaba el precio. En el caso de la
competencia perfecta es el mercado el que fija el precio y la empresa lo tendr que
aceptar como dado. En el caso del oligopolio la empresa puede cambiar el precio
pero las dems empresas reaccionarn a este cambio. Las empresas dependen unas
de otras: cada una no depende tan slo de cmo van a reaccionar los compradores
sino tambin de cmo van a reaccionar los competidores; esto hace que las deci-
siones de produccin en el oligopolio sean ms complejas.
Dado que las empresas tratan de determinar sus precios basndose en las esti-
maciones de sus funciones de demanda y teniendo en cuenta las reacciones de sus
rivales, lo normal ser una elevada dosis de incertidumbre.
A todas las empresas les interesara que el precio fuera lo ms alto posible y por
ello les convendra ponerse de acuerdo sobre el precio y actuar como monopolio
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 372
372 DIRIGE!
(cooperar y repartirse el mercado en lugar de competir). Esto en muchos pases est

prohibido y se llama colusin7. El tipo ms formal de colusin es el crtel8.
Estos acuerdos tienden a ser inestables porque cada miembro del crtel tiene
incentivos para bajar los precios y hacer trampa. Esa reduccin del precio indi-
vidual le procurara un aumento de la cuota de mercado y en consecuencia de los
beneficios. Si cada empresa busca el inters individual se generan guerras de
precios en las que cada empresa trata de incrementar su participacin en el mer-
cado.
Supongamos dos empresas de automviles que se reparten el mercado al 50%,
fijan un precio alto y obtienen unos beneficios idnticos. Cada una de ellas sabe que
si baja el precio de manera individual alcanzar mayor cuota de mercado y como
consecuencia sus beneficios aumentarn. Si cada una busca su inters individual,
entrarn en una guerra de precios y como consecuencia, los beneficios de ambas
empresas acabarn disminuyendo.
16.5. COMPETENCIA MONOPOLSTICA

Tiene lugar cuando una empresa tiene muchos competidores que sin embar-
go pueden ejercer una pequea influencia sobre el precio porque venden un pro-
ducto diferenciado. Tienen rasgos del monopolio y rasgos de la competencia
perfecta.
Lo que diferencia la competencia monopolstica y la competencia perfecta es la
diferenciacin del producto y esta diferenciacin puede que no sea fsica sino por
su localizacin.
Por ejemplo una gasolinera situada en un lugar ms transitado puede cobrar
ms que otra ms apartada, pero si sube demasiado el precio al consumidor le inte-
resar desplazarse hasta la gasolinera ms alejada. La competencia monopolsti-
ca es especialmente frecuente en el comercio al por menor y en el resto del sector
servicios.
Por tanto, se parece a la competencia perfecta en que hay muchos compradores
y vendedores, en que la entrada y la salida del mercado son relativamente fciles y
en que cada empresa conoce los precios de las dems; sin embargo, en el caso de la
competencia monopolstica, el precio no es dado sino que la empresa tiene un cier-
to margen de decisin por no ser sus productos exactamente iguales, como se con-
sideraba en competencia perfecta.
7
Hay colusin cuando dos o ms empresas fijan los precios o el volumen de produccin, se dividen el mer-
cado o toman otras decisiones conjuntamente.
8
Un crtel es un acuerdo formal entre empresas para fijar el precio el y el reparto de mercado.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 373
LA COMPETENCIA 373
Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores

y muchos vendedores de forma que ninguno ejerce una influencia decisiva
sobre el precio.
Un mercado de competencia imperfecta es aquel en el que los productores son
suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre el precio.
Una empresa que compite en un mercado perfectamente competitivo es precio
aceptante. Tendr que decidir el nivel de produccin y si produce o cierra.
Producir siempre y cuando el precio de mercado sea mayor o igual al coste
marginal. Permanecer abierta siempre y cuando la prdida que se puede ori-
ginar al producir sea menor a los costes fijos.
Al ir variando los precios y calculando la cantidad de produccin, se define la
curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincide con la curva de cos-
tes marginales.
Una empresa que sea monopolio elegir un nivel de produccin que est situa-
do en el tramo elstico de la curva de demanda.
En un mercado de oligopolio, las empresas obtendr mayores beneficios en la
medida en que cooperen y se repartan el mercado en lugar de competir. Sin
embargo, los acuerdos suelen ser inestables y con frecuencia se entra en gue-
rras de precios.
Una empresa en un mercado de competencia monopolstica puede ejercer una
pequea influencia sobre el precio por vender productos diferenciados.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Pgina 374
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 375
17
Macroeconoma. Objetivos
La Economa debe desarrollar las mejores
polticas para alcanzar los siguientes
objetivos: empleo, estabilidad de precios,
eficiencia y crecimiento, equilibrio en el
exterior y distribucin equitativa de la renta.
La Macroeconoma es aquella parte de la Teora econmica que se centra en el

comportamiento global del sistema econmico. A travs de un reducido nmero de
indicadores (tasa de desempleo, inflacin, producto nacional, etc.) se logra una
visin simplificada del funcionamiento de la Economa en su conjunto y, se est en
condiciones de decidir la poltica macroeconmica ms adecuada para aplicar en
cada caso.
As, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de desempleo o los tipos de inters
que marca el Banco Central Europeo, son aspectos que se analizan para estudiar
la evolucin global de la Economa.
La Macroeconoma establecer una serie de objetivos y disear unas polticas
para la consecucin de estos objetivos.
A veces los objetivos son compatibles pero a menudo es necesario elegir entre
diferentes objetivos fundamentales. Por ejemplo si aumentamos los salarios aumen-
ta el consumo y por tanto la produccin, pero tambin se eleva la inflacin.
Los objetivos son complementarios si el xito de uno ayuda al otro. Por ejem-
plo, si se disminuye el paro se reduce la pobreza.
Los objetivos fundamentales son: produccin, empleo, estabilidad de precios y
equilibrio con el exterior.
17.1. PRODUCCIN
Es interesante para un pas y mide su xito econmico ser capaz de sumi-
nistrar un elevado nivel de produccin de bienes y servicios. Adems es deseable
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 376
376 DIRIGE!
que el nivel de produccin crezca, es decir, que aumente la capacidad productiva de

la Economa.
El crecimiento de la Economa es bueno. Se genera empleo y se vive, por tanto,
mejor. Sin embargo es preciso tener en cuenta que cuando se trabaja para produ-
cir mquinas no se producen tantos bienes de consumo y esta dificultad debe entrar
en la evaluacin del crecimiento, comparndola con la ventaja que supondr cuan-
do las mquinas comiencen a funcionar. Por eso es preciso tener cuidado con las
tasas de crecimiento rpido. Tambin se puede daar el medio ambiente si la carre-
ra desenfrenada no se controla.
El indicador para este objetivo es el producto nacional bruto y su evolucin.
17.1.1. Producto Nacional

La contabilidad nacional define y relaciona los agregados econmicos y mide su
valor. Mediante la serie de cuentas que integran la contabilidad nacional se obtiene
un registro de las transacciones realizadas entre los distintos sectores que llevan a
cabo la actividad econmica del pas.
De los distintos agregados que recoge la contabilidad nacional el ms significa-
tivo es el producto o renta nacional. Es un indicador muy interesante a la hora de ver
el funcionamiento de la Economa de un pas puesto que mide lo que se produce (la
riqueza que se ha generado en un pas durante un ao) y, aunque no da el cuadro
completo del bienestar de un pas, si es una medida importante del xito econmico.
El producto nacional es el valor monetario1 total de todos los bienes y servicios
finales producidos en un ao por una nacin (Economa)2.
Se suman los distintos tipo de bienes o servicios pasndolos a su valor en euros.
Por qu bienes y servicios finales? Problema de la contabilizacin mltiple
Al definir el Producto Nacional se habla de bienes y servicios finales3 para evi-

tar el problema de la contabilizacin mltiple.
Aparentemente, el mtodo ms directo para determinar el valor total de la pro-
duccin en una economa durante un periodo de tiempo (producto nacional) sera,
1
Para poder sumar distintos tipos de bienes hay que pasar de cantidades a valor monetario de esas cantida-
des.
2
Economa sumergida: existe una parte de la produccin que es muy difcil de medir por estar oculta.
Normalmente son actividades ilegales o no declaradas para evitar el pago de impuestos. Esta produccin no
est incluida en el producto nacional y sin embargo es muy importante en casi todos los pases.
3
Un producto final es un bien o un servicio comprado por el usuario ltimo sin la intencin de revenderlo o
transformarlo posteriormente.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 377
MACROECONOMA. OBJETIVOS 377
localizar todas las empresas que han producido algo durante el periodo considera-
do, calcular el valor monetario y sumar las cifras de todas las empresas.
Este mtodo, sin embargo, no puede utilizarse en la forma indicada. Muchos
productos pasan por distintas etapas de produccin y los contaramos varias veces.
Son productos intermedios4 antes de convertirse en productos finales.
Por ejemplo, en la produccin de coches podramos contabilizar el valor del
coche y el valor de los neumticos, los faros o los volantes (que fueron comprados
por la empresa fabricante de coches a otras empresas) e incluirlos en el precio del
coche. Pero estaramos haciendo una doble contabilizacin.
En realidad, lo que interesa es medir el valor que han aadido las empresas en
sus procesos de produccin5.
El valor del producto final es la suma de los valores aadidos en cada una de las
etapas y, por eso, este valor final es el nico que hay que tener en cuenta para cal-
cular el producto nacional.
Producto Nacional nominal y real
El indicador para medir el objetivo de produccin es el Producto Nacional y su

evolucin.
Si queremos comparar el producto nacional de dos aos diferentes tendremos
dos posibles variaciones: la cantidad producida y el precio. Supongamos que un ao
se produce exactamente la misma cantidad que el ao anterior pero que los precios
han subido al doble. El valor del producto nacional se doblar pero la produccin
(que es lo que en ltima instancia queremos medir) no habr aumentado.
Se llama Producto Nacional nominal al producto nacional calculado al precio
de ese momento, es decir, en euros corrientes. No se ha eliminado el efecto del
crecimiento de los precios.
Se llama Producto Nacional real al producto nacional calculado en euros cons-
tantes, es decir, eliminando el efecto del crecimiento de los precios.
Para calcular el producto nacional real se utiliza un ao base y se considera que
el ndice de precios6 en ese ao tiene un valor 100.
Producto Nacional Real = 100 x ( Producto Nacional Nominal / ndice)
4
Un producto intermedio es el que se adquiere con la intencin de revenderlo o transformarlo posterior-
mente; es decir, aquellos bienes que han sufrido alguna transformacin, pero que todava no han alcanzado
la fase en que se convierten en bienes finales.
5
El valor aadido es la diferencia entre el valor de la produccin de una empresa y el coste de los produc-
tos intermedios comprados a sus proveedores externos.
6
Los ndices de precios son unas medidas ponderadas de los precios de cada periodo en los que cada bien o
servicio se valora de acuerdo con su peso o importancia en el producto total. Estos ndices se utilizan para
deflactar esto es, para eliminar el efecto de la variacin de los precios en los valores corrientes de las
macromagnitudes o, en otras palabras, para pasar de magnitudes corrientes a magnitudes reales.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 378
378 DIRIGE!
Producto Nacional y Producto Interior
En el producto interior se valora toda la produccin de bienes y servicios fina-

les realizada en el interior del pas. En el producto nacional se incluye nicamente
la produccin llevada a cabo por las personas fsicas o jurdicas que gozan de la con-
dicin de residentes en el pas. Para ello, al producto interior se le restan las rentas
obtenidas por los residentes extranjeros en el pas y se le suman las rentas que los
residentes del pas obtienen en el extranjero.
PIB = PNB + RRE RRN
RRE : renta de residentes extranjeros en Espaa
RRN : rentas de espaoles en el extranjero.
Por ejemplo la renta de un trabajador espaol que trabaja en Japn forma
parte del PNB de Espaa sin embargo no forma parte del PIB espaol porque no
se produce en el pas. Sin embargo los beneficios de Honda obtenidos por su pro-
duccin en Espaa forman parte del PNB de Japn pero tambin del PIB espaol.
17.1.2. Relacin entre magnitudes
Ayudas del exterior
Ayudas al exterior
SECTOR PBLICO
Impuestos Impuestos Pagos Impuestos

Gasto indirectos empresa transferencias directos
Pblico
PNB PNN RN RP RPD
Depreciacin
Ahorro empresa
Inversin
AHORRO
Ex
po Consumo privado
r ta Consumo
ci
n-I particular
mp
or t
ac
in Mercado
exterior
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 379
Producto Nacional (PN)
El Producto Nacional Bruto (PNB) est integrado por los siguientes componen-
tes: consumo privado (C), consumo pblico (G), Inversin (I), exportaciones netas
(XN = exportacin menos importacin).
El consumo privado es el mayor componente del producto nacional y se divi-
de en tres trminos principales: bienes duraderos, perecederos y servicios.
El consumo pblico: servicios que ofrece el Estado a la sociedad.
Inversin privada: inversin de las empresas en planta y equipo, construccin
de viviendas y variacin de existencias.
Cada ao las instalaciones y el equipo existentes en las empresas se deteriora por
el uso y la obsolescencia, a esto se le llama depreciacin. La depreciacin afecta al
componente inversin del producto nacional:
Inversin privada bruta (Ib) es igual a los gastos en nueva planta, equipo,
vivienda y las variaciones en los inventarios de existencias.
Inversin privada neta (In) es la inversin privada bruta menos la depre-
ciacin.
Exportacin neta: exportacin menos importacin.
Como consecuencia, correspondiendo a estas dos definiciones de inversin hay
dos definiciones de producto nacional bruto:
PNB = C + Ib + G + XN
PNN = C + In + G + XN
siendo PNB el Producto Nacional Bruto y PNN el Producto Nacional Neto.
Producto Nacional. Renta Nacional
La renta (RN) o el producto nacional (PN) pueden medirse mediante el gasto

(valor total de las compras realizadas por todas las economas domsticas a las
empresas en un periodo determinado) o mediante la produccin (valor total de la
produccin de las empresas durante un periodo de tiempo).
En una economa sencilla, ambos enfoques dan el mismo total, esto es, la renta
nacional (suma de las remuneraciones pagadas a los factores de produccin) es
igual al producto nacional.
En la realidad, los factores de produccin no obtienen el total de los ingresos
de la venta de un bien sino que parte va al Estado como impuesto sobre las ven-
tas.
Renta Nacional = PNN Impuestos sobre las ventas
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 380
380 DIRIGE!
Aunque la mayor parte de la renta nacional va a parar a las familias, la renta

nacional y la renta personal (RP) no son lo mismo exactamente. Hay una parte que
va al Estado como Impuesto de Sociedades y otra parte es retenida por las empre-
sas para financiarse.
Por tanto a la renta nacional habr que sustraerle estos conceptos para obtener
la renta personal y habr que sumarle los pagos por trasferencia tales como jubila-
ciones, subsidios de desempleo, etc.
Sin embargo no toda la renta personal es renta disponible. La renta personal dis-
ponible (RPD) se obtiene a partir de la renta personal, restndole los impuestos
directos sobre la renta de las personas fsicas:
RPD = RP Impuestos directos
17.2. EMPLEO
Cuando una persona quiere trabajar debe encontrar empleo en un tiempo razonable.
Cuando una persona est parada (queriendo trabajar) no solamente se produce
el coste de subactividad (la Sociedad pierde los bienes que podran haberse produ-
cido con el trabajo de los desempleados), que nunca ya se recupera, sino lo que es
peor, degrada a la persona y la frustra.
Alcanzar el objetivo de pleno empleo significa mantener el producto nacional a
su nivel potencial o de pleno empleo. No significa alcanzar el desempleo cero. El
desempleo cero es una imposibilidad en cualquier economa real, debido a la rota-
cin normal del trabajo (desempleo friccional).
El indicador para este objetivo es la tasa de desempleo.
17.2.1. Indicador: Tasa de Desempleo

Se llama tasa de paro o tasa de desempleo al % de personas desocupadas res-
pecto al total de la poblacin activa:
Tasa de paro = (Desempleados / total de la poblacin activa) 100
La poblacin activa o fuerza de trabajo es el total de empleados7, autoemplea-
dos y desempleados9; los que tienen un puesto de trabajo ms los que lo estn bus-
8
cando. La poblacin activa es una parte de la poblacin total.
7
Los empleados son aquellas personas que trabajan por cuenta ajena y que a cambio reciben un sueldo o
salario.
8
Los autoempleados son los que trabajan por cuenta propia.
9
Los desempleados son aquellos que estaran dispuestos a aceptar trabajar si hubiera empleos disponibles.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 381
Poblacin total
OCUPADOS DESEMPLEADOS
Poblacin
Activa
INACTIVOS
Figura 17.1. Distribucin de la poblacin.
Si por ejemplo se adelanta la edad de jubilacin, el resultado sera una reduc-

cin en la poblacin activa y como consecuencia un aumento en la tasa de desem-
pleo.
En Espaa se puede obtener informacin sobre la situacin del mercado de tra-
bajo o bien considerando el nmero de personas inscritas en el INEM, o bien por los
datos facilitados por la EPA (encuesta de poblacin activa) que realiza el INE
(Instituto Nacional de Estadstica).
EPA 2002
La encuesta de Poblacin Activa (EPA) se modifica en 2002:

Se utilizan las nuevas proyecciones de poblacin del INE. Este cambio est
originado por el incremento que se ha producido en la poblacin espaola
como resultado de la llegada de inmigrantes.
Se introduce una mejora tcnica en el clculo de totales. Se trata de una mejo-
ra en la forma de corregir el efecto de la falta de respuesta en la encuesta.
Se aplica la nueva definicin de parado establecida en el Reglamento (CE) N.o
1897/2000 de la Comisin, de 7 de septiembre de 2000. Este tercer cambio
viene regulado por la Oficina Estadstica de la Unin Euro (EUROSTAT).
De las tres modificaciones tcnicas, la nueva definicin de parado es la que
tiene mayor efecto en las cifras de paro publicadas. La definicin formal de parado
no cambia, se sigue usando la definicin internacional de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), pero el nuevo reglamento introduce instrucciones
sobre cmo interpretar la bsqueda activa de trabajo.
Una parte de las personas que hasta hoy se venan considerando paradas pasan
a ser consideradas inactivas por lo que disminuye el total de desempleados y la
poblacin activa; esta modificacin afecta a las cifras de paro.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 382
382 DIRIGE!
17.2.2. Tipos de desempleo

Estacional: es debido a que en determinados sectores las necesidades de per-
sonal varan dependiendo de la poca del ao. Este desempleo es estacional.
As cuando termina la temporada turstica muchos camareros en los restauran-
tes de la costa pasan a engrosar las listas del paro.
Cclico: la economa es cclica y entre otras cosas, una etapa de expansin se
caracteriza por una mejora en los niveles de empleo, as como una etapa de
recesin se caracteriza por un aumento en la tasa de desempleo. El desempleo
cclico es consecuencia de los ciclos econmicos.
Friccional: est asociado a trabajadores que cambian de trabajo o bien a per-
sonas que se incorporan por primera vez al mercado laboral. Normalmente
este tipo de desempleados encuentran trabajo con relativa facilidad.
Un estudiante que termina su carrera y se apunta en las listas del INEM entra
dentro del desempleo friccional.
Estructural: este se produce cuando no coincide la cualificacin o la localiza-
cin que necesita la empresa con lo que est en condiciones de ofrecer el tra-
bajador.
Las diplomadas en enfermera que se trasladan a trabajar a hospitales britni-
cos y un trabajador que fuera despedido como consecuencia de no adaptarse a las
nuevas tecnologas, son ejemplos del desempleo estructural.
17.3. ESTABILIDAD DE PRECIOS

Es un objetivo que los precios no suban ni bajen rpidamente. Los gobiernos tratan
de mantener un nivel estable de precios o al menos que la variacin est bajo control.
La inflacin es el aumento del nivel general de los precios: crecimiento continuo
y generalizado de los precios de los bienes y servicios existentes en una economa,
medido y observado mediante la evolucin de algn ndice de precios.
Una medida de este objetivo es la tasa de inflacin.
17.3.1. Indicador: Tasa de inflacin

Existe inflacin cuando existe un crecimiento continuo y generalizado de los
precios de los bienes y servicios existentes en una economa10. Se mide o se obser-
va mediante la tasa de inflacin que refleja la evolucin de algn ndice de precios.
10
La deflacin es el descenso del nivel general de los precios.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 383
La tasa de inflacin mide la variacin porcentual en el nivel de precios entre dos

periodos de tiempo determinados:
Nivel de precios (ao t) Nivel de precios (ao t-1)
Tasa de inflacin = 100
(ao t) Nivel de precios (ao t-1)
Se tiene desinflacin cuando hay un descenso de la tasa de inflacin.

Para medir el nivel de precios se emplea un ndice de precios11. Los ndices de
precios ms utilizados son el ndice de Precios al Consumo (IPC) y el deflactor del
PNB (tambin se utiliza el del PIB).
Los ndices de precios
a) El ndice de Precios al Consumo (IPC) es una medida estadstica de la evolu-

cin del nivel de los precios que poseen un conjunto de bienes y servicios,
contenidos en una cesta de compra que se considera representativa. Recoge
los productos que las familias compran normalmente : alimentos, ropa,
vivienda, combustible, transportes, enseanza... y les da en el ndice la impor-
tancia relativa que poseen en el conjunto global de la cesta de la compra.
Ejemplo: tasa de inflacin en 2001
IPC01 IPC00 137,0 133,4
100 = 100 = 2,7
IPC00 133,4
El IPC permite conocer la evolucin de los precios de los bienes y servicios que
generalmente adquieren los consumidores. Refleja de forma apropiada cmo se ha
encarecido la vida, pues indica el dinero que hace falta para mantener el nivel de
vida anterior.
Desde enero de 1993 ha estado vigente en Espaa el ndice de Precios de
Consumo (IPC) Base 92. La cesta de la compra, a partir de la cual se calcula el
IPC, se obtiene bsicamente del consumo de las familias en un momento determi-
nado y debe actualizarse cada cierto tiempo. De los ocho grupos de gastos en los
que tradicionalmente se clasificaba el IPC se pas a doce y se ha actualizado la
valoracin de la importancia de cada uno en el producto total. En este caso no slo
se renueva la cesta de la compra sino que se introducen novedades en la forma de
calcular el IPC, por lo que no estamos ante un cambio de base sino ante un
cambio de sistema, Sistema de ndices de Precios Base 2001, que entra en vigor
con la publicacin del IPC de enero de 2002.
b) Deflactor del PNB o del PIB: se trata del cociente entre el valor nominal y el
real expresado en forma de ndice.
11
Media ponderada de los precios, en la cual el peso que se da al precio de cada mercanca refleja su impor-
tancia econmica.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 384
384 DIRIGE!
PIB nominal
Deflactor del PIB = 100
PIB real
Por ejemplo: Producto interior bruto del 2001, a precios constantes del 95, en
millones de euros = 542.166; Producto interior bruto del 2001, a precios corrien-
tes, en millones de euros = 650.193. Deflactor del PIB en el 2001 = 119,92
Anlogamente se hara para el PNB.
Ejemplo: Tasa de inflacin en el 01 medida por el deflactor del PIB
Deflactor01 Deflactor00 119,92 115,38
100 = = 3,93
Deflactor00 115,38 100
Un deflactor es un ndice de precios con el que se convierte una cantidad nomi-
nal en otra real, esto es, la magnitud nominal se deflacta separando la variacin debi-
da al crecimiento de los precios de la atribuida al aumento de los factores reales.
Dado que el PIB es una magnitud bsica de la actividad econmica, su deflac-
tor es el ndice de precios de mayor cobertura, y es el que ms se acerca al concep-
to de ndice apropiado para indicar la evolucin de todos los precios de los bienes y
servicios de una economa.
17.3.2. Tipos de inflacin
Se suelen distinguir tres categoras. No existe un punto claro que seale los
lmites sino que las distinciones son cualitativas:
Inflacin moderada: los precios suben lentamente (se suele considerar las de
un dgito). El pblico confa en el dinero y est dispuesto a mantenerlo en
efectivo o a ingresarlo en un banco en cuentas corrientes de bajo rendimiento
porque su valor no se deprecia rpidamente. Es el caso de la Unin Europea.
Inflacin galopante: los precios suben a tasas de 2 3 dgitos : 20%, 100%...
El pblico evita tener dinero en efectivo y acapara bienes (compra vivien-
das...). En algunos pases latinoamericanos como Argentina y Brasil en los
aos 70 y 80 han tenido tasas de inflacin del 50% y 70%.
Hiperinflacin: es una subida extraordinaria de los precios. Normalmente no
puede mantenerse y conduce a una reforma monetaria o a un gran colapso
econmico.
17.3.3. Consecuencia de la inflacin

La inflacin tiene una serie de efectos sobre la Economa. Estos se pueden agru-
par en las siguientes categoras:
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 385
Efecto sobre la distribucin de la renta y la riqueza
Una razn por la cual la inflacin se considera generalmente indeseable es por-

que reduce el poder adquisitivo del dinero, esto es, reduce el valor de lo que se
puede comprar con una cantidad de dinero determinada.
La inflacin no incide sobre todos los individuos por igual, sino que puede per-
judicar ms a unos grupos sociales que a otros, e incluso puede llegar a beneficiar a
determinados individuos o grupos en algunos casos concretos.
Si la inflacin es imprevista los ahorradores se vern perjudicados porque el
tipo de inters que reciben ser menor si la tasa de inflacin es grande. Sin embar-
go los deudores se vern beneficiados puesto que al disminuir el valor del dinero la
cantidad que tienen que devolver en trminos reales es menor.
Si la inflacin se mantiene constante durante un tiempo la gente la prev y los
mercados se adaptan (los tipos de inters se ajustan).
Las pensiones suelen actualizarse en funcin del IPC, por tanto aumentan cuan-
do este aumenta y como consecuencia estn relativamente aisladas de la inflacin.
Estos son ejemplos de cmo la inflacin agita la renta y redistribuye la riqueza
entre la poblacin, pero sin producir necesariamente un efecto significativo en un
grupo especfico.
Efecto sobre la produccin
A largo plazo no se puede afirmar que haya una relacin entre la inflacin y la
produccin.
A corto plazo la relacin es ambigua: un desplazamiento de la curva de deman-
da agregada hacia la derecha puede elevar la produccin y (o) la inflacin; una cri-
sis en la oferta que la haga desplazar hacia arriba puede provocar inflacin y redu-
cir la produccin.
Incertidumbre
La inflacin tambin supone un coste para la economa, ya que las decisiones

son ms difciles de tomar cuando aumenta la incertidumbre que originan los pro-
cesos inflacionistas. Esta inseguridad ante el futuro afecta principalmente a:
Los consumidores, que desconocen cul es el precio verdadero que tendrn
que pagar por un determinado bien o servicio.
Las empresas por su parte no saben a cunto podrn vender sus productos en
el futuro y cunto les costar producir los bienes que en la actualidad lanzan
al mercado.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 386
386 DIRIGE!
Los ahorradores no conocen lo que valdrn realmente sus ahorros dentro de 5

10 aos.
El sector pblico se encontrar con dificultades para prever el valor exacto de
los gastos de inversin en equipo e infraestructura al que deber hacer frente
en los prximos aos.
Desempleo
La inflacin tambin puede incidir sobre el desempleo. As, cuando los precios
aumentan en Espaa ms que en el extranjero, se reduce la competitividad de los
productos espaoles, que se ven desplazados en los mercados internacionales.
Al reducirse la demanda de bienes y servicios espaoles, se reducir el nmero
de trabajadores requeridos para producir, lo que llevar consigo un aumento del
desempleo en Espaa. Por el contrario, si se reduce la inflacin en Espaa, los pro-
ductos espaoles sern ms competitivos, lo que har que aumenten las exportacio-
nes espaolas y, en consecuencia, el empleo.
17.3.4. Causas de la inflacin
Se considera que la inflacin es extraordinariamente tendencial, es decir, tiende
a mantenerse en la tasa anterior a no ser que existan una serie de perturbaciones.
La tasa de inflacin que se espera y se incorpora a los contratos y los acuerdos
informales es la tasa de inflacin tendencial o esperada. Una vez incorporada tiende
a persistir hasta que una perturbacin la altere en sentido ascendente o descendente.
Las perturbaciones o causas econmicas ms importantes que hacen variar la
inflacin son la inflacin de la demanda y la inflacin de los costes.
Inflacin de la demanda
Se producir un aumento de la inflacin cuando haya un aumento de la deman-
da agregada. Este aumento de la demanda puede deberse a la variacin en la inver-
sin, en el gasto pblico o en las exportaciones netas; y tambin por el exceso del
crecimiento de la cantidad de dinero. Al haber un aumento de la demanda y una
oferta limitada los precios aumentan.
Inflacin de costes
Cuando suben los costes suben los precios. La subida de costes laborales, de los
bienes o servicios adquiridos a otras empresas o importados, la subida de impuestos
o costes financieros presionan los precios hacia arriba, producindose la inflacin.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 387
17.4. EQUILIBRIO EXTERIOR

El comercio internacional consiste en un intercambio de bienes, servicios y
capitales entre distintos pases. Las relaciones econmicas entre pases se justifican
en ltima instancia porque permiten un aumento del consumo por encima de los que
cada pas, aisladamente, podra producir.
Es fundamental que haya un equilibrio entre las exportaciones y las importacio-
nes. Adems, estas transacciones se ven influenciadas por el tipo de cambio, por lo
que tambin es importante que ste permanezca estable.
Los indicadores para este objetivo de equilibrio con el exterior son la Balanza de
Pagos y el tipo de cambio.
La mayora de los gobiernos consideran que son indeseables grandes fluctua-
ciones en el tipo de cambio, pero tambin creen que las tendencias a largo
plazo en el tipo de cambio no pueden prevenirse.
Sin embargo, difieren respecto a la balanza de pagos. Algunos pases tienen
polticas activas; otros dejan que sean las fuerzas de mercado las que deter-
minen la balanza de pagos, sin intentos serios de intervencin gubernamental.
17.4.1. Balanza de pagos
Las transacciones econmicas entre pases se registran en la Balanza de Pagos.
La Balanza de Pagos de un pas es un documento contable que presenta de
manera resumida un registro de todas las transacciones12 econmicas llevadas a
cabo entre residentes del pas en cuestin y los del resto del mundo en un periodo
de tiempo determinado, que normalmente es un ao.
Las transacciones registradas por la Balanza de Pagos se agrupan en tres gran-
des categoras: balanza por cuenta corriente, balanza por cuenta de capital y balan-
za por cuenta financiera.
Existe una partida de errores y omisiones que tiene por objeto saldar el conjun-
to de la balanza; es la partida de cierre. En esta partida se reflejan las operaciones
que no han sido registradas y permite que la suma de todos los saldos sea cero. De
esta manera la Balanza de Pagos est siempre en equilibrio. Cuando se habla de
dficit o supervit en la Balanza de Pagos se est haciendo referencia slo a algu-
nas de sus cuentas o sub-balanzas.
12
Se entiende por transaccin econmica todo intercambio con valor econmico. Por lo general lleva con-
sigo un pago y un ingreso de dinero a cambio de algn bien o servicio prestado. Sin embargo una donacin
tambin se considerara transaccin econmica. Por tanto toda entrada y salida de bienes, servicios, dinero,
etc. es una transaccin que deber tenerse en cuenta en la Balanza de Pagos.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 388
388 DIRIGE!
La cuenta corriente
En la balanza por cuenta corriente quedan reflejadas las transacciones de bienes,

servicios, rentas y transferencias.
a) Balanza comercial o de mercancas: todo pas intercambia mercancas con el
resto de los pases. Las que compra al exterior se denominan importaciones
y las que vende a otros pases son las exportaciones. La balanza comercial
comprende los movimientos de exportacin e importacin de mercanca. A
veces se les llaman transacciones visibles.
b) Balanza de servicios: son las exportaciones e importaciones de servicios;
tambin se llaman transacciones invisibles. As, por ejemplo, los agentes
econmicos de un pas pueden contratar servicios de asesoramiento tcnico
de otros pases que suponen pagos por la actividad desarrollada. Asimismo
los residentes de un pas pueden tambin preferir pasar sus vacaciones en el
extranjero, dando lugar a una diversidad de pagos por los servicios que se
engloban bajo la rbrica genrica de turismo. Por otra parte, los servicios
de transporte efectuados por empresas extranjeras deben pagarse y lo mismo
ocurre con los servicios portuarios y los prestados por empresas de publici-
dad, consultora, etc. En Espaa, casi todo el importe de la cuenta de servi-
cios es debido al turismo.
c) Balanza de rentas: En este apartado se recogen los ingresos (rentas recibidas)
y gastos (rentas enviadas al extranjero) asociados a las rentas del trabajo y las
rentas de la inversin.
d) Balanza por transferencias: son entradas y salidas de un pas, tanto de bie-
nes y servicios como de recursos financieros sin contrapartida alguna.
Pueden ser privadas (envo de emigrantes a sus familias) o pblicas (dona-
ciones internacionales).
La cuenta de capital
Recoge principalmente las trasferencias de capital de las administraciones pbli-

cas con la Unin Europea.
La cuenta financiera
La Balanza por cuenta de capital comprende las exportaciones e importaciones

de capital.
Las transacciones que habamos visto antes se liquidan y no tienen una impli-
cacin posterior. Sin embargo, si una empresa extranjera invierte en Espaa (por
ejemplo en bonos del estado) la transaccin supondra un ingreso de divisas, pero
Espaa quedara endeudada y cada ao debera pagar los intereses por el capital
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 389
invertido. Lo mismo ocurre cuando un banco extranjero concede un crdito a una

empresa nacional; supone un ingreso en este ao pero es tambin una deuda del
pas para aos sucesivos que obligar al pago de intereses y a la amortizacin.
Dentro de la Balanza por cuenta del Capital quedan reflejadas las transacciones
derivadas de inversiones directas y en cartera, otras inversiones, derivados financie-
ros y la variacin de reservas. Su saldo se puede expresar como ingresos por la venta
de activos al extranjero menos gastos por la compra de activos del extranjero.
Inversiones directas: por ejemplo la compra de un terreno o una casa.
Inversiones en cartera: por ejemplo, la compra de acciones de una empresa
Otras inversiones: prstamos comerciales y financieros y los depsitos.
Derivados financieros: por ejemplo los Warrants sobre acciones.
Variacin de reservas13: transacciones controladas por las autoridades mone-
tarias y que se emplean para intervenir en los mercados de divisas o para
financiar desequilibrios de la balanza.
Balanza de Pagos en 2000: principales conceptos

Datos anuales
Millones de euros
Fuente: Banco de Espaa
Cuenta Corriente
Ingresos
211.809,1
Pagos
23.076,8
Saldo
18.958,8
Balanza Comercial 124.962,8 160.605,4 35.642,6
Servicios 58.227,4 34.011,2 24.216,3
Turismo y viajes 33.711,0 5.968,4 27.742,6
Otros servicios 24.516,5 28.042,8 3.526,3
Rentas 16.212,0 25.267,1 9.055,1
Del trabajo 386,9 448,3 61,4
De la inversin 15.825,1 24.818,8 8.993,7
Transferencias corrientes 12.406,8 10.884,1 1.522,7
Cuenta de Capital 6.274,7 1.057,3 5.217,3
14 15
VNP VNA Saldos
(VNP-VNA)
Cuenta Financiera 21.509,2
Inversiones directas 18.560,8
Inversiones en cartera 2.919,3
Otras inversiones 46.960,5
Derivados financieros 2.171,7
Variacin de reservas 6.143,0
Errores y Omisiones 7.767,8
13
Las reservas son posesiones que tiene un pas en divisas y otros activos que pueden utilizarse para satis-
facer la demanda de divisas.
14
Variacin Neta de Pasivos.
15
Variacin Neta de Activos.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 390
390 DIRIGE!
17.4.2. Tipo de cambio

Una de las diferencias fundamentales entre el comercio nacional y el interna-
cional es que el comercio nacional se hace en una misma moneda y en el comercio
internacional hay distintos tipos de moneda.
Los compradores en los mercados internacionales necesitan obtener monedas de
los pases en los cuales desean comprar bienes y servicios. Por tanto, un sistema
desarrollado de comercio internacional slo puede funcionar si hay un mercado
donde una moneda se puede intercambiar por otra. Esta es la tarea que debe desa-
rrollar el mercado de divisas . En l se compran y venden las monedas de los dife-
rentes pases.
En el mercado de divisas de Espaa, las familias espaolas adquieren monedas
extranjeras para, por ejemplo, financiar la realizacin de estudios superiores fuera
del pas. Asimismo las empresas espaolas adquieren divisas para poder comprar,
por ejemplo, materias primas en el extranjero. Por otro lado, las familias extran-
jeras que desean pasar sus vacaciones en Espaa o las empresas extranjeras que
llevan a cabo la venta de productos procedentes de Espaa, ponen sus monedas en
venta para comprar los productos que necesitan.
Este tipo de transacciones determinan el tipo de cambio, es decir, el precio de
una moneda expresado en otra.
Cuando sube el precio en euros de una moneda extranjera se dice que el euro
se ha depreciado.
Cuando baja se dice que se ha apreciado.
Ejemplo: analicemos qu ocurre con la entrada de productos americanos en el
mercado europeo cuando el euro sufre una depreciacin frente al dlar. En Estados
Unidos se producen cajas a un precio en dlares de P$ la unidad y se exportan a
Europa dnde se comercializan en euros a un precio P la unidad. El precio en
euros de las cajas americanas resulta de multiplicar el precio en dlares por el tipo
de cambio del euro frente al dlar.
Mercado americano Mercado europeo
P$
P
P$ tipo de cambio (/$)

20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 391
Si el tipo de cambio del frente al $ es elevado, los artculos americanos que

se comercializan en Europa resultan relativamente ms caros que si el tipo de cam-
bio es bajo. Por consiguiente, cuando el se deprecia y sube el tipo de cambio del
frente al $ se reducen las importaciones de productos americanos en Europa. Esto
afecta a la Balanza de Pagos.
La forma de determinar el tipo de cambio depende del sistema. Un sistema de
tipos de cambio es un conjunto de reglas que describen el papel del Banco Central
en el mercado de divisas. Se analizar con ms detalle cuando se vea la Poltica
Econmica Exterior.
Los sistemas de tipo de cambio se diferencian en la mayor o menor intervencin
del Banco Central y pueden ser:
Sistemas de tipos de cambio fijo: los tipos de cambio se determinan rgida-
mente por el Banco Central.
Sistemas de tipos de cambio flexibles: los tipos de cambio se determinan sin
la intervencin del Banco central.
Sistemas de tipos de cambio ajustables: caso intermedio entre los dos ante-
riores.
Las economas tratan de alcanzar una serie de objetivos macroeconmicos:

eficiencia y crecimiento, empleo, estabilidad de precios, equilibrio con el exte-
rior y distribucin equitativa de la renta.
El objetivo de produccin resume el inters en lograr una capacidad para sumi-
nistrar un elevado nivel de produccin de bienes y servicios y adems un nivel
que vaya en aumento. El indicador para este objetivo es el producto nacional
bruto y su evolucin.
El objetivo de empleo hace referencia a que una persona que quiera trabajar
tiene que poder encontrar empleo en un tiempo razonable. El indicador para
este objetivo es la tasa de desempleo.
El objetivo de estabilidad de precios hace referencia al inters que tienen los
gobiernos en mantener un nivel de precios estables o, al menos, en que la
variacin est bajo control. El indicador para este objetivo es la tasa de infla-
cin.
En lo que se refiere a las relaciones con el exterior, debe ser un objetivo macro-
econmico lograr el equilibrio en esos intercambios. Los indicadores que per-
miten controlar este objetivo son la Balanza de Pagos y el tipo de cambio.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Pgina 392
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 393
18
Macroeconoma. Polticas
Los gobiernos disponen de una serie de
herramientas que emplean para intervenir
en el sistema macroeconmico. Son la
poltica fiscal, monetaria, econmica
exterior y de rentas.
Como se ha visto, la Macroeconoma establece una serie de objetivos y para lle-

varlos a cabo existen unos instrumentos en forma de polticas econmicas que se
pueden resumir como:
a) Poltica fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector
pblico con el fin de influir en los resultados macroeconmicos.
b) Poltica monetaria. Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema
bancario por parte del Banco Central.
c) Poltica econmica exterior. Se divide en dos: la poltica comercial y la ges-
tin del mercado de divisas. La poltica comercial consiste en aranceles, con-
tingentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y
exportaciones. La gestin del mercado de divisas son una serie de sistemas
por los que los pases regulan sus mercados de divisas.
d) Poltica de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflacin por
medio de medidas directas.
A lo largo de la historia la intensidad de la intervencin del Estado en la econo-
ma ha ido variando, alternndose las pocas de liberalismo con otras de mayor
intervencin.
Con la crisis del ao 1929 se inici la Gran Depresin y en la mayora de los
pases occidentales se produjo una gran recesin, caracterizada por un drstico
aumento del desempleo y la quiebra de un gran nmero de empresas. En muchos
pases, el miedo a que se produjeran nuevas recesiones llev a aumentar de forma
apreciable la intervencin del Estado en la actividad econmica. Por ejemplo, a
travs de un aumento del gasto y en particular del gasto pblico, se buscaba com-
batir las depresiones econmicas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 394
394 DIRIGE!
A continuacin vamos a analizar con ms detalle en qu consiste cada una de las

polticas que pueden aplicar los Gobiernos.
Ciclos econmicos
Los ciclos econmicos son fluctuaciones de la actividad econmica global

caracterizados por la expansin o la contraccin simultnea de la produccin en la
mayora de los sectores.
Pueden considerarse como una sucesin peridica de fases ascendentes y des-
cendentes aproximadamente simtricas. Concretamente existen cuatro fases:
Nivel de
actividad
Cima
Expansin Recesin
www.fullengineeringbook.net Fondo
tiempo
Figura 18.1. Fases de un ciclo econmico.
Depresin o fondo: punto mnimo del ciclo (periodo prolongado de baja acti-
vidad econmica y elevado desempleo).
Expansin o recuperacin: fase ascendente del ciclo.
Auge o cima: punto mximo del ciclo.
Recesin: fase descendente del ciclo.
Mediante las polticas macroeconmicas, los gobiernos tratan de controlar los
ciclos econmicos e intentan por una parte, incentivar la economa (para mejorar los
niveles de produccin y empleo) cuanto se encuentra en una etapa de recesin y por
otra frenar el crecimiento (para controlar la inflacin) cuando se encuentra en una
etapa de expansin.
Por ejemplo, la economa de la zona euro toca el punto mximo de su ciclo en
diciembre del ao 1999 y desde entonces cae hasta que, a principios del ao 2002,
la economa empieza a dar muestras de haber dejado atrs la fuerte desaceleracin
econmica.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 395
MACROECONOMA. POLTICAS 395
18.1. POLTICA FISCAL

Las decisiones de gobierno referentes al gasto pblico y a los impuestos consti-
tuyen la poltica fiscal.
18.1.1. Ingresos pblicos y gasto pblico

Ingresos pblicos
Son los ingresos del Estado obtenidos fundamentalmente a travs de los impuestos.
Si el Gobierno reduce los impuestos permite que aumente el consumo y la inversin
y as, el nivel de actividad econmica mejora y el volumen de desempleados disminuye.
Gasto pblico
El gasto pblico del Gobierno est recogido en los Presupuestos Generales del
Estado, donde aparecen todos los gastos previstos para cada ao.
Si el Gobierno decide mejorar las redes de comunicacin en el pas, aumenta-
r el gasto pblico y disminuirn los niveles de desempleo, puesto que ser preci-
so contratar a trabajadores para llevar a cabo esas mejoras.
18.1.2. Presupuesto del sector pblico. Deuda pblica

Presupuesto del sector pblico
Los ingresos y los gastos del sector pblico se integran constituyendo el presu-
puesto del sector pblico. Se trata de una descripcin de sus planes de gasto y finan-
ciacin, resumen sistemtico de las previsiones de gastos del Estado y las estima-
ciones de ingresos para cubrirlos.
Por lo que respecta a los ingresos, el presupuesto slo establece una estimacin,
ya que es imposible fijarlos por anticipado, al depender su cuanta del nivel de acti-
vidad econmica.
Por ejemplo, es imposible saber con exactitud cunto se va a recaudar por IVA,
ya que depende del volumen de ventas que se produzca en la economa nacional.
Si los ingresos pblicos superan a los gastos pblicos habr un supervit pre-
supuestario.
Por el contrario, un dficit presupuestario tendr lugar cuando los ingresos
pblicos sean menores que los gastos pblicos.
El presupuesto estar equilibrado cuando los ingresos pblicos sean iguales a
los gastos pblicos.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 396
396 DIRIGE!
Deuda pblica
Aunque los impuestos son la forma de financiar los gastos pblicos, cuando
existe un dficit no son suficientes y, si adems hay recesin, no pueden ser aumen-
tados ya que la agravaran. Para hacer frente a ese dficit se puede recurrir a polti-
cas monetarias o emitir Deuda Pblica.
La Deuda Pblica consiste en la emisin, por parte del Estado, de ttulos de renta
fija.
En estos ttulos el Estado reconoce que se le han prestado fondos, comprome-
tindose a pagar intereses y a devolver el capital una vez transcurrido el plazo por
el que se hizo la emisin.
Si la Deuda Pblica es propiedad de los extranjeros, la parte de los impuestos
que pagamos los espaoles y que sirve para pagar los intereses de la deuda ir a
parar a manos extranjeras. Adems, si la deuda es grande, requiere un pago impor-
tante de intereses, lo que lleva a un mayor dficit. A su vez, un aumento del dficit
har que se aumente la deuda.
18.1.3. Uso del impuesto y del gasto pblico. Polticas fiscales
El Gobierno puede actuar sobre la economa utilizando el gasto pblico y los
impuestos.
Si opta por reducir los impuestos y aumentar el gasto pblico, est propician-
do que la economa entre en una etapa de expansin; se trata por tanto, de una
poltica fiscal expansiva.
Si por el contrario, el Gobierno decide aumentar los impuestos y reducir el
gasto pblico, est persiguiendo frenar el crecimiento econmico y por lo
tanto est siguiendo una poltica fiscal restrictiva.
Lgicamente, las medidas expansivas (aumento del gasto pblico o reduccin de
impuestos) tendern a crear dficit en el presupuesto, mientras que las polticas res-
trictivas actuarn en sentido contrario.
Ejemplos de polticas fiscales son los programas de obras pblicas, cuyo objeti-
vo fundamental es dar trabajo a los desempleados o la alteracin de los tipos impo-
sitivos. As, por ejemplo, si se reducen los tipos de impuesto sobre la renta de las per-
sonas fsicas, se impedir que descienda la renta disponible y con ella el consumo.
18.2. POLTICA MONETARIA

Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema bancario por parte del
Banco Central.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 397
18.2.1. Introduccin
Definicin de dinero. Funciones.
Dinero es todo lo que se acepta como medio de pago. Existen dos modalidades:
el dinero metlico o efectivo y el dinero bancario.
Las funciones del dinero son:
Medio de cambio1: evita el trueque directo.
Unidad de cuenta: se utiliza como unidad de cuenta y medida de valor, por-
que sirve para calcular cunto valen los diferentes bienes y servicios.
Depsito de valor: el dinero es una manera de mantener la riqueza. Esto se
debe a que se puede cambiar fcilmente por bienes y servicios en cualquier
momento.
Magnitudes monetarias
En los pases con un sistema financiero desarrollado, los billetes y las monedas
representan una pequea parte del total de la oferta monetaria.
La base monetaria resulta de sumar el efectivo en manos del pblico y los acti-
vos lquidos del sistema bancario (reservas bancarias).
La oferta monetaria, o cantidad de dinero en una economa, es igual a la suma
de dinero efectivo en manos del pblico (billetes y monedas) ms los depsitos.
Oferta monetaria
Depsitos
bancarios
Efectivo Reservas
bancarias
Base monetaria
Figura 18.2. Oferta y base monetaria.
1 El dinero se acepta porque hay una ley que dice que ese papel tiene un poder liberatorio (es decir, una
capacidad para saldar deudas) de la cantidad que marca. Las monedas tienen poder liberatorio hasta cierta can-
tidad de unidades mientras que el billete tiene poder liberatorio pleno y existe obligacin legal de aceptarlo.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 398
398 DIRIGE!
Los depsitos son cantidades ingresadas (depositadas) en una institucin finan-

ciera del sistema bancario. Los depsitos no son una forma visible o tangible de
dinero, sino que consisten en una entrada en las cuentas de los bancos. En la actua-
lidad se materializan en forma de registros en los ficheros de los ordenadores de los
bancos. Sin embargo, dado que son aceptados generalmente como medio de pago,
son dinero en sentido estricto.
Segn los depsitos que se incluyan se tienen posibles definiciones de dinero o
de oferta monetaria:
M1 : Efectivo (billetes y monedas) en manos del pblico y los depsitos a la
vista (cuentas corrientes con disponibilidad inmediata).
M2: M1 + depsitos de ahorro (estn instrumentalizados en libretas de ahorro
y admiten prcticamente las mismas operaciones que los depsitos a la vista,
si bien no se pueden utilizar cheques para su disposicin).
M3: M2 + depsitos a plazo (imposiciones a plazo fijo, que no se pueden rea-
lizar inmediatamente sin una penalizacin: cuentas de ahorro, certificados de
ahorro y letras del tesoro).
ALP: activos lquidos en manos del pblico = M3 + otros depsitos lquidos
(emprstitos de crdito oficial, valores pblicos a corto plazo, avales a paga-
rs de empresa).
El Banco Central es el encargado de controlar el dinero en circulacin. El
Banco Central Europeo emplea el M3 mientras que el Banco de Espaa trabajaba
con el ALP.
18.2.2. Sistema financiero
Funcionamiento
En el funcionamiento del sistema financiero intervienen unos agentes que aho-

rran, otros agentes que llevan a cabo planes de inversin y requieren para ello de una
financiacin y unos intermediarios financieros que trasvasan los recursos financie-
ros entre los dos tipos de agentes. Los intermediarios espaoles ms importantes
son los bancos y las cajas de ahorro.
Los bancos y cajas atraen el ahorro de las familias para que sea depositado en la
entidad financiera. Por esto dinero pagan una cierta cantidad al depositante, que es
el tipo de inters. De acuerdo con los depsitos recibidos, conceden prstamos a
personas y empresas que necesitan financiacin para llevar a cabo gastos de consu-
mo o de inversin. A las personas que obtienen estos prstamos las entidades finan-
cieras les cobran por ese servicio un determinado inters.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 399
BENEFICIOS
Tipo inters > tipo de

Cobrado inters pagado
Intermediarios
financieros
Demanda de
Oferta de Financiacin
ahorro (prstamos)
Familias Familias y
y empresas reservas empresas
Tipo de inters pagado Tipo de inters cobrado
NO SE PUEDEN PRESTAR
Figura 18.3. Sistema financiero.
Los intereses que un intermediario financiero cobra por los crditos y prstamos
que concede son ms altos que los que paga por los depsitos que recibe. Esto es lo
que permite la existencia de los intermediarios financieros.
Los bancos modernos aumentan la cantidad de dinero concediendo prstamos,
creando as depsitos bancarios por un valor superior a las cantidades de sus reser-
vas lquidas en billetes y monedas.
Dado que los depsitos bancarios son convertibles en dinero lquido, los bancos
tienen que asegurarse de que en todas las circunstancias se encuentran en posicin
de hacer frente a las demandas de liquidez (billetes y monedas) por parte de sus
depositantes. Por eso no todo el dinero que recibe el banco puede emplearse en prs-
tamos u otras inversiones y existen unas reservas lquidas legalmente requeridas que
deben mantener en forma de efectivo o de depsitos en el Banco de Espaa (los ban-
cos slo mantienen en dinero lquido un determinado porcentaje de sus depsitos).
En resumen, los bancos comerciales guardan una parte de sus fondos como
reservas en sus cajas; no pueden prestarlo todo. Esta proporcin de los depsitos
que los bancos deben guardar en forma de reservas se llama coeficiente de caja.
Los bancos
Son los principales intermediarios financieros y los servicios que ofrecen son:
Depsitos: que pueden ser de disponibilidad mxima o a plazo.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 400
400 DIRIGE!
Transacciones: cheques, transferencias.

Prstamos.
Cajas de seguridad.
Otros servicios: asesoramiento, cambio de moneda, planes de pensiones, etc.
Banco Central
La mayora de los pases se han dotado de una institucin que ordena y controla
el funcionamiento del sistema financiero. Esta institucin se denomina Banco Central.
El Banco Central es un organismo autnomo, asesor del Gobierno en materias
monetarias y crediticias, que ordena y controla el funcionamiento del sistema finan-
ciero; bajo la tutela del Ministerio de Economa y Hacienda es el responsable de los
temas monetarios y crediticios.
Entre sus funciones se encuentran las siguientes:
Administrador y custodio del oro y divisas extranjeras.
Lleva las cuentas de la Hacienda Estatal y es el Banco del Estado: atiende al
Estado cuando se produce un dficit en el presupuesto del sector pblico (es
decir, en los prepuestos generales del Estado), suministrndole efectivo para
atender sus necesidades, le concede crditos, acta comprando y vendiendo ttu-
los pblicos (por ejemplo, Letras del Tesoro) para reglar el mercado monetario.
Banco de Bancos: los bancos acuden al Banco de Espaa cuando tienen nece-
sidad de liquidez. Adems el Banco de Espaa establece en cada momento el
coeficiente de reservas o liquidez y concede crditos a los bancos.
Suministrador de efectivo: suministra billetes y monedas.
Supervisa la banca y cajas de ahorro.
Pone en circulacin la moneda (que emite el Tesoro).
Banco Central Europeo
En 1998 se cre el Banco Central Europeo (BCE) como nueva institucin comu-
nitaria, que en el euro personaliza la culminacin de la integracin monetaria euro-
pea y es plenamente operativo desde el 1 de enero de 1999.
Desde el inicio de la unin monetaria, el 1 de enero de 1999, adems del BCE
entr en funcionamiento el Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC).
El BCE es el responsable de la poltica monetaria de los pases de la Unin
Monetaria y Econmica (UME) y goza de una independencia total ante los
gobiernos nacionales, los Estados miembros y las dems instituciones comu-
nitarias.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 401
El SEBC est constituido por el BCE y los Bancos Centrales nacionales de los
pases de la Unin Europea (UE), incluidos, por tanto, los de los Estados
miembros que no se integren en la UEM desde el primer momento.
Puesto que la integracin en la Unin Monetaria supone un traspaso de funciones
al BCE, los Bancos Centrales nacionales pierden una parte importante de sus funcio-
nes autnomas pasando, en principio, a ser y actuar como sucursales del mismo.
La creacin de una moneda nica, el euro, para todos los Estados participantes
en la UEM exige que la poltica monetaria sea igualmente nica y dirigida por una
nica institucin responsable de la misma, el SEBC.
El objetivo primordial de dicha poltica es el mantenimiento de la estabilidad de
precios. El Banco Central Europeo establece que el crecimiento del M3 ha de ser
del 2% para que la economa crezca equilibradamente; mientras se cumpla no
aumentar la inflacin por encima del lmite establecido.
Independencia del BCE
El BCE puede ser encuadrado, en la categora de autoridades independientes, no

sometidas jerrquicamente al Gobierno, a las que la ley asigna un objetivo muy defi-
nido y una adecuada discrecionalidad administrativa para su logro.
El discurso que defiende la independencia de los Bancos Centrales como el
mejor remedio ante el riesgo inflacionista de los Gobiernos, comienza sealando las
dos fuentes de riesgo:
La posibilidad de que el Gobierno decida explotar su capacidad de creacin de
poder adquisitivo de su banco para financiar gastos sin recurrir a la emisin de
deuda y, sobre todo, sin incrementar los impuestos. La inflacin ha llegado a
ser del 15%-17% al emitir el Banco Central dinero para cubrir un dficit del
Estado. Hoy en da est prohibido.
La posibilidad de mejorar, con fines electorales, los niveles de empleo aunque
suponga un aumento de la inflacin.
Una forma de eliminar estas fuentes de riesgo inflacionista es atribuir la res-
ponsabilidad sobre la poltica monetaria a una institucin aislada de la presin pol-
tica del Gobierno; es decir, a un Banco Central dotado de independencia efectiva.
18.2.3. Poltica monetaria

Introduccin
El dinero, al igual que cualquier otro bien, tiene un precio: el tipo de inters. El
precio del dinero se establece en el mercado de dinero o mercado monetario.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 402
402 DIRIGE!
La Poltica Monetaria es el conjunto de actuaciones que lleva a cabo el Banco

Central para controlar la cantidad de dinero existente en la economa y los tipos de
inters, y en general, las condiciones del crdito. Es determinante para corregir la
inflacin e influye tambin en la cotizacin de la moneda 2.
La poltica monetaria pretende influir sobre la actividad econmica actuando
sobre el gasto total de la economa y, en particular, sobre el consumo de las fami-
lias y la inversin de las empresas. Este gasto est relacionado con la cantidad de
dinero existente en la economa y con las condiciones del crdito.
Tipos
Poltica monetaria expansiva: se toman unas medidas para acelerar la canti-

dad de dinero y por tanto se producir un abaratamiento de los prstamos (los
tipos de inters bajan). Al haber ms facilidad de crditos y ms dinero
aumenta el consumo y la inversin, lo que a su vez hace que crezca la pro-
duccin y el empleo. Tambin puede tener efectos negativos ya que tendern
a aumentar los precios y se aumentarn las importaciones.
Poltica monetaria restrictiva: consiste en una serie de medidas que llevan a
reducir el crecimiento de la cantidad de dinero y a encarecer los prstamos
(elevar el tipo de inters), ya que al disminuir la oferta aumenta el tipo de inte-
rs. Los efectos que tendr son los inversos de la poltica expansiva.
Instrumentos de la poltica monetaria
El objetivo final que persigue el Banco Central Europeo es el mantenimiento del

poder adquisitivo de la moneda.
En el caso de la economa europea, la variable clave en la que se centra el
Banco Central es el crecimiento de la oferta monetaria en trminos de M3, fijando
su crecimiento en el 2%. Sobre ella incide directamente controlando los crditos al
sistema bancario.
Con los instrumentos de poltica monetaria que se van a describir a continuacin
se persigue el objetivo intermedio (M3); por medio de l se alcanzar el objetivo
final.
El Banco de Central no puede influir directamente sobre el tipo de inters ni
sobre la cantidad de dinero, sino que lo hace a travs de los instrumentos siguien-
tes:
2 Como se estudiar ms adelante, unos tipos de inters elevados incentivarn la entrada de capital extran-
jero en Espaa. Para poder invertir en el territorio espaol habr que comprar euros y el aumento de su
demanda tender a elevar la cotizacin del euro respecto a otras monedas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 403
1) Coeficiente de reservas o de caja: es el % de liquidez obligada en cuenta

corriente en Banco de Espaa; han de cumplirlo obligatoriamente todas las
entidades financieras.
Si es elevado obliga a los bancos a tener ms dinero lquido; por lo
tanto, se generan menos crditos. Si hay menos depsitos se drena liquidez
del sistema (M3 disminuye).
2) Operaciones de mercado abierto: ajustes finos (subastas a un da) y subas-
tas de divisas a tipo fijo o variable, semanales o mensuales. Pueden ser tanto
compras como ventas de ttulos pblicos.
Si el Banco Central quiere inyectar liquidez en el sistema comprar ttu-
los. Si quiere drenar liquidez del sistema, vender ttulos.
As, por ejemplo, supongamos que los bancos quieren conseguir dinero
para cubrir sus coeficientes de caja; si los tipos de inters de los
Certificados del Banco de Espaa 3 o de los prstamos de regulacin mone-
taria, que se venden en las subastas, aumentan, los bancos concedern
menos crditos para cubrir ellos mismos su coeficiente de caja y no tener
que acudir a la subasta. Si se subasta mucho dinero aumenta M3.
3) Facilidades de depsito y crdito.
18.3. POLTICA ECONMICA EXTERIOR
Ya se ha visto que toda economa debe perseguir un equilibrio en sus transac-
ciones con el exterior y que el tipo de cambio de su moneda con respecto al resto sea
estable. Las medidas adoptadas para lograr el equilibrio en la Balanza de Pagos y
para establecer el sistema de tipo de cambio que va a regir las transacciones con el
exterior forman parte de la poltica econmica exterior.
18.3.1. Poltica comercial. Medidas intervencionistas
Justificacin
Los gobiernos pueden optar por no intervenir en el libre intercambio con el exte-
rior o, por cierto grado de intervencionismo o proteccionismo. La segunda opcin
trata de limitar la entrada de determinados productos en el pas; se justifica argu-
mentando la necesidad de proteger la industria nacional (estratgica o naciente) y
fomentar as la creacin de empresas y, por tanto, de empleo. De esta manera se
reducen las importaciones y se corrigen situaciones de dficit en la balanza de pagos.
3 Ttulos emitidos por el Banco de Espaa suscritos por entidades crediticias sujetas al coeficiente de caja.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 404
404 DIRIGE!
Tipos
Polticas indirectas: son todas aquellas que afectan a la balanza de pagos a

causa de las variaciones en la renta real del pas, en los niveles de precios o en
el tipo de inters.
Las variaciones en la renta afectan a la Balanza, porque si aumenta la
renta aumentar el consumo, lo que har a su vez que aumenten las impor-
taciones.
Los cambios en el nivel de precios influyen, porque si experimentan una
subida las mercancas resultarn ms caras que en el exterior; por tanto dis-
minuirn las exportaciones y aumentarn las importaciones.
Las modificaciones en el tipo de inters afectarn sobre todo a la
Balanza de Capitales. Un aumento en el tipo de inters atraer capital que
busca beneficio y disminuir la salida de capital al exterior.
Polticas directas: pueden ser fsicas, monetarias o fiscales.
Fsicas : a travs de contingentes o cuotas a la importacin, con ellos se
limita la entrada de un bien a unas ciertas unidades.
Monetarias: variaciones en el tipo de cambio. Si la moneda nacional se
devala, aumenta la exportacin porque se produce un abaratamiento
de los precios para el extranjero.
Fiscales: fundamentalmente aranceles4 (frenan la importacin) y sub-
venciones5. (fomentan la exportacin).
En marzo de 2002 EEUU subi un 30% los aranceles sobre el acero con
objeto de proteger su industria nacional. En mayo del mismo ao Japn que-
ra gravar con el 100% el acero americano.
18.3.2. Sistemas de tipo de cambio

Se ha visto que un sistema de tipos de cambio es un conjunto de reglas que des-
criben el papel del Banco Central en el mercado de divisas.
Los tipos de cambio fijos son los determinados rgidamente por el Banco
Central.
Los tipos de cambio totalmente flexibles son aquellos que se determinan no
por el Banco Central sino por el libre funcionamiento del mercado de divisas.
La moneda flota libremente.
4 Un arancel es un impuesto que establece el Estado sobre los productos extranjeros en el momento en que
cruzan las fronteras nacionales. De esta manera se encarecen y as se protegen los productos nacionales para
que no sufran competencia de bienes ms baratos.
5 Incentivos para estimular la exportacin.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 405
Un sistema de tipo de cambio ajustable sera aquel en el que los tipos de cam-
bio se determinan en el mercado de divisas por equilibrio entre la oferta y la
demanda, pero el Banco Central interviene en dicho mercado, ofreciendo o
demandando divisas y evitando que la moneda se deprecie o aprecie por enci-
ma o por debajo de ciertos lmites.
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio flexibles
Mecanismo del Mercado

Cuando estamos ante un sistema de tipo de cambio flexible tenemos un merca-
do de divisas en el cual, por el libre funcionamiento de la oferta y la demanda, se
determina el tipo de cambio sin intervencin del Banco Central.
Supngase el caso en el que se tienen nicamente dos divisas: euros y dlares
(correspondientes a la Unin Monetaria Europea (UME) y a Estados Unidos).
Los exportadores de la zona euro y los turistas e inversores de Estados Unidos
en la UME ofrecen dlares en el mercado de divisas y a cambio demandan
euros.
Los importadores de la zona euro y los turistas e inversores de la UME en
EE UU demandan dlares, y a cambio ofrecen euros.
Mercado libre del

tipo de cambio
Oferta de $ Oferta de
Exp. Nacional, inversiones y Imp. Nacional, inversiones y
turistas de EE UU en la UME turistas de UME en EE UU
Mercado de
divisas
tipo de cambio
Demanda de $
Demanda de
Imp. Nacional, inversores y
Exp. Nacional, inversores y
turistas de UME en EE UU
turistas de EE UU en la UME
Figura 18.4. Mercado de divisas.

21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 406
406 DIRIGE!
Es decir, se tiene una oferta y demanda de dlares y una oferta y demanda de

euros. Si nos quedamos con la oferta y demanda de dlares y, analizamos grfica-
mente su comportamiento (como vamos a hacer a continuacin), se ve cmo se
determina el tipo de cambio del euro frente al dlar.
Si por el contrario nos quedramos con la oferta y demanda de euros se determina-
ra el tipo de cambio del dlar frente al euro.
Anlisis grfico
Se puede analizar grficamente el mercado del tipo de cambio representando:
El valor total en dlares de los ingresos por exportacin ms la inversin de
EE UU en la UME (oferta de dlares).
El valor total en dlares de los gastos por importacin ms la inversin del
UME en EE UU (demanda de dlares).
La interseccin de ambas curvas dar el tipo de cambio del euro frente al dlar.
Tipo de
cambio O$
www.fullengineeringbook.net /$
E
D$
Cantidad de $
Figura 18.5. Tipo de cambio.
Se han trazado ambas curvas bajo el supuesto de que permanecen constantes los
niveles de gasto en la UME y en EE UU as como los niveles de precios y tipos de
inters en ambas zonas. Bajo estos supuestos, cuanto ms alto sea el tipo de cam-
bio:
Mayor ser la exportacin y mayores sern los ingresos derivados del turismo
y de las inversiones de EE UU en la UME. Por ello, la curva de oferta de dla-
res tendr pendiente positiva.
Menor ser la importacin y la inversin del turismo en EE UU por parte de
los ciudadanos de la UME. Por ello, la curva de demanda de dlares tendr
pendiente negativa.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 407
Ajustes en el tipo de cambio

En el momento en que alguno de los elementos que se supona constantes al
hacer el anlisis grfico anterior deje de serlo, las curvas de oferta y demanda se
podrn desplazar, originando variaciones en el tipo de cambio. As, por ejemplo:
Ante un aumento en la demanda de dlares, se produce un aumento en el tipo
de cambio del frente al $; es decir, el se deprecia.
Ante un aumento en la oferta de dlares, se produce una disminucin en el
tipo de cambio del frente al $; es decir, el se aprecia.
Depreciacin del Apreciacin del
D0 D1 O0
Tipo de D0 O0
cambio Tipo de
O1
cambio
E1
(/$)1 E0
E0
(/$)0
(/$)0 E1
(/$)1
www.fullengineeringbook.net $ $
Figura 18.6. Depreciacin y apreciacin de la moda.
Si aumenta la renta en la UME y todos los dems factores permanecen cons-

tantes, aumentarn los gastos por importacin y la inversin y el turismo de la
UME hacia EE UU.; en consecuencia, aumentar la demanda de dlares.
Si aumenta la renta en EE UU y todos los dems factores permanecen cons-
tantes, aumentarn los ingresos por exportacin y el turismo y la inversin de
EE UU en la UME; en consecuencia aumentar la oferta de dlares.
Si aumentan los precios en la UME por encima de lo que aumentan en EE UU
y todos los dems factores permanecen constantes, disminuir la oferta de
dlares y aumentar la demanda de dlares.
Si aumentan los tipos de inters en la UME por encima de lo que aumentan en
EE UU y todos los dems factores permanecen constantes, aumenta la oferta
de dlares y disminuye la demanda de dlares.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 408
408 DIRIGE!
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio fijos
Bajo un sistema de cambios fijos, el tipo de cambio queda ligado a una deter-
minada mercanca patrn (histricamente el oro) o a una determinada moneda.
As, por ejemplo, la UME ha supuesto una serie de fases conducentes a la conse-
cucin de un rea monetaria absolutamente integrada, en la que existe una sola mone-
da o, lo que es efectivamente equivalente, un sistema de tipos de cambio absolutamente
fijos entre las distintas monedas nacionales y un nico Banco Central Europeo.
Argentina, por el contrario, despus de 10 aos de tipo de cambio fijo, uno a
uno dlar a peso, ha eliminado la convertibilidad de la moneda a comienzos del
2002. Primero fij el cambio a 1,40 y, el 11 de febrero, se flot6 la moneda.
Como consecuencia, el peso se devalu ms del 200%.
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio ajustables
Los sistema de tipo de cambio fijo y flexible son dos casos extremos. Un caso
intermedio son los sistemas de tipo de cambio ajustables que se suelen conocer
como flotacin sucia o dirigida. Se caracterizan por ser un tipo de cambio flexible
en el cual los Bancos Centrales intervienen en el mercado de divisas comprando o
vendiendo, para controlar la apreciacin o la depreciacin de la moneda. El tipo de
cambio no se determina por lo tanto con total libertad.
Los Bancos Centrales intervienen en los mercados de divisas porque, tal y como
se ha visto, un Gobierno debe perseguir la estabilidad en el tipo de cambio y el equi-
librio en la balanza de pagos. Si vara el tipo de cambio, se altera el precio de las
importaciones y las exportaciones y se altera el equilibrio en la balanza de pagos. En
consecuencia, el empleo y la produccin se vern afectados, as como el nivel de
precios y de inflacin.
Intervencin del Banco Central

Se ha visto como:
Ante un aumento en la demanda de dlares, se produce un aumento en el tipo
de cambio del frente al $, y el se deprecia.
Ante un aumento en la oferta de dlares, se produce una disminucin en el
tipo de cambio del frente al $ , es decir, el se aprecia.
El Banco Central puede intervenir para tratar de corregir esas situaciones.
Si aumenta la demanda de dlares, el tipo de cambio aumenta porque se ha ori-
ginado una situacin de exceso de demanda en el mercado de divisas, al tipo de
6 Se dej actuar libremente al mercado de divisas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 409
cambio que exista. Si el Banco Central interviene ofreciendo divisas, se puede

cubrir la demanda existente y se frenar la depreciacin de la moneda.
Si aumenta la oferta de dlares, el tipo de cambio disminuye porque se ha ori-
ginado una situacin de exceso de oferta en el mercado de divisas, al tipo de
cambio que exista. Si el Banco Central interviene demandando divisas, se
puede cubrir la oferta existente y se frenar la apreciacin de la moneda.
18.4. POLTICA DE RENTAS

La preocupacin por la inflacin flucta como la propia inflacin. Cuando la
inflacin es alta se convierte en un problema importante y los gobiernos recurren a
una serie de polticas que la disminuyen, pero como hemos visto en temas anterio-
res tienden a disminuir el empleo. En ese momento el empleo pasa a ser el princi-
pal problema y as sucesivamente.
El enfoque habitual para frenar la inflacin ha consistido en adoptar medidas
monetarias y fiscales para reducir la produccin y aumentar el desempleo.
Lgicamente este tipo de medidas no son bien acogidas y los gobiernos han busca-
do a menudo otros mtodos para contener la inflacin.
Se intentar por tanto definir unas polticas que intenten reducir la inflacin sin
elevar el desempleo, a las que se denomina polticas de rentas. Consisten en el con-
trol directo de los precios y de los salarios.
Todava no se ha encontrado una poltica de rentas que sea eficaz y duradera.
Los gobiernos intervienen en el sistema macroeconmico a travs de la polti-

ca fiscal, monetaria, econmica exterior y, en ocasiones excepcionales, polti-
cas de rentas.
Poltica fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector
pblico con el fin de influir en los resultados macroeconmicos.
Poltica monetaria. Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema
bancario por parte del Banco Central.
Poltica econmica exterior. Se divide en dos: la poltica comercial y la gestin
del mercado de divisas. La poltica comercial consiste en aranceles, contin-
gentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y expor-
taciones. La gestin del mercado de divisas es una serie de sistemas por los que
los pases regulan sus mercados de divisas.
Poltica de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflacin por
medio de medidas directas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Pgina 410
22 Bibliografa 13/3/03 11:52 Pgina 411
Bibliografa
Abelln Gmez J. Nuevo plan general de contabilidad, Murcia, NCS, 1989.

lvarez Lpez J. Anlisis e interpretacin de balances, San Sebastin, Editorial Donostia-
rra, 1972.
lvarez Lpez J. Supuestos y soluciones de anlisis de balances, San Sebastin, Editorial
Donostiarra, 1979.
Amat Salas O. Contabilidad y finanzas para no financieros, Bilbao, Ediciones Deusto,
1997.
Amat Salas O. Anlisis de estados financieros, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 1996.
Amat Salas O. Supuestos de anlisis de estados financieros, Barcelona, Ediciones Gestin
2000, 1995.
Baguer Alcal A. Un timn en la tormenta, Madrid, Editorial Daz de Santos, 2001.
Cantera Sojo JM. La planificacin estratgica: un mtodo, Bilbao, Edicin: Departamento
de Industria y Comercio del Gobierno Vasco, 1989.
De Kelety Alcaide A. Anlisis y evaluacin de inversiones, Madrid, Editorial Eada Gestin,
1990.
Ferruz L y Sarto JL. Casos resueltos de direccin financiera, Barcelona, Ediciones Gestin
2000, 1995.
Fischer S., Dornbusch R. y Schmalensee R. Economa, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill,
1989 (segunda edicin).
Font J. y Elvira O. Confeccin de anlisis de balances, Barcelona, Ediciones Gestin 2000,
1998.
Gonzlez T., Moreno M. y Peris F. Gestin de la calidad y diseo de organizaciones,
Madrid, Editorial Prentice Hall, 2001.
Iruretagoyena Celaya S. Anlisis de los estados financieros de la empresa, San Sebastin,
Editorial Donostiarra, 1996.
Martnez MJ., Otros autores Lo que se aprende en los mejores MBA, Barcelona, Ediciones
Gestin 2000, 2001.
Omeaca Garca J. Contabilidad general, Bilbao, Editorial Deusto, 1996.
Ley de sociedades annimas (edicin preparada por Ignacio Arroyo Martinez), Madrid,
Editorial Tecnos, 2001.
22 Bibliografa 13/3/03 11:52 Pgina 412
412 DIRIGE!
Maquela Lafuente F. Direccin estratgica y planificacin financiera de la PYME, Madrid,

Editorial Diaz de Santos, 1992.
Mochn F. Economa Bsica, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1992.
Mochn F. Economa, Teora y Poltica, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 2000.
Moreno Carmona I. Contabilidad para directivos que no son contables, Madrid, Paraninfo,
2001.
Muther R. Distribucin en planta, Barcelona, Editorial Hispano Europea, 1981.
Plan general de Contabilidad, Madrid, Ediciones Pirmide, 2002.
Sez Torrecilla A. Contabilidad general, Madrid, Mc Graw-Hill, 1990.
Samuelson P.A., Nordhaus W.D. Economa, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1999.
Spri, Curso de desarrollo directivo, mdulo de calidad total, Bilbao, Spri, 1994.
Voirin G. Definir las funciones y tareas en la empresa, Barcelona, Editorial Deusto, 1995.
Walsh C. Ratios clave para la direccin de empresas, Barcelona, Editorial Folio, 1994.
C M Y CM MY CY CMY K
El creciente desarrollo tecnolgico y la globalizacin de la Economa han originado

que las empresas compitan en un entorno difcil e inestable. Esto exige de los
directivos y gestores de equipos de trabajo promocionados en ocasiones desde
puestos tcnicos o de una especialidad concreta el conocimiento prctico de los
conceptos de gestin empresarial.
DIRIGE! constituye una gua til, un mster de bolsillo para las personas que
tienen que gestionar una empresa o un rea o proceso de la misma.
La primera parte del libro comprende once captulos de organizacin y gestin
empresarial con el siguiente contenido: estudio de la empresa y su organizacin en
departamentos y procesos, la distribucin en planta, gestin y valoracin de stocks,
la gestin de calidad total y sus modelos, el mantenimiento preventivo y correctivo,
el ciclo del producto, la trazabilidad y la prevencin de riesgos laborales. Existen
unos captulos dedicados al proceso contable, interpretacin de balances, financiacin
de la organizacin y las distintas situaciones por las que puede atravesar una empresa
desde las situaciones de holgura y equilibrio financiero hasta los estados de suspensin
de pagos y quiebra. Se completa con otros captulos dedicados a la gestin de costes,
el control de inversiones y la direccin estratgica donde el lector encontrar la
metodologa prctica para llevarla a cabo. La segunda parte de la obra comprende
siete captulos que son un compendio de Microeconoma y Macroeconoma con el
estudio de la oferta y la demanda, retribucin de los factores productivos, la competencia,
el producto nacional, empleo, inflacin, balanza de pagos, poltica fiscal, poltica
monetaria con el estudio del sistema financiero, poltica econmica exterior y poltica
de rentas.
ngel Baguer Alcal, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de
Direccin, especialista en Gestin Empresarial y Recursos Huma-
nos. Con 31 aos de experiencia profesional, 11 de ellos como
Director Gerente de Geide, S.A., ha desarrollado proyectos en
mltiples empresas de varios sectores industriales. Actualmente
imparte las asignaturas de Economa y Recursos Humanos en la
Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la
Universidad de Navarra), de la que es subdirector.
Marta de Zrraga Rodrguez, Doctora Ingeniero Industrial,

especialista en Economa y Gestin de Costes. Con 9 aos de
experiencia profesional, ha participado en diversos proyectos
empresariales realizados por el departamento de Organizacin
Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN.
Imparte las asignaturas de Economa, Organizacin de Empresas
y Marketing en ISSA (Universidad de Navarra) y es profesora
asociada de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN donde
imparte la asignatura de Sistemas de Control de Gestin y colabora
en la asignatura de Economa.
ISBN 84-7978-541-1
9 788479 785413
Compuesta

Dirige - Alcalá &amp; Rodríguez

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dirige - Alcalá &amp; Rodríguez

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C M Y CM MY CY CMY K

El creciente desarrollo tecnolgico y la globalizacin de la Economa han originado

ngel Baguer Alcal, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de

Marta de Zrraga Rodrguez, Doctora Ingeniero Industrial,

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

ngel Baguer Alcal y Marta de Zrraga Rodrguez, 2002

Ediciones Daz de Santos, S. A.

Diseo de cubierta: ngel Calvete

A Luisma, Iigo y Mara, mi mayor tesoro.

1.2. La diversidad y dificultad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Captulo 2: DISEO DE LA ORGANIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Captulo 3: DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS . . . . . . 41

3.3. La gestin de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Captulo 5: LA PRCTICA CONTABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Captulo 6: EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS . 145

Captulo 7: LOS COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7.2. Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Captulo 8: LA PRCTICA DE COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Captulo 9: EL CONTROL DE GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Captulo 10: DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Captulo 11: CONTROL DE INVERSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Captulo 12: INTRODUCCIN A LA ECONOMA . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Captulo 13: MERCADO: DEMANDA Y OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . 331

13.3. La curva de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

Captulo 14: ELASTICIDADES Y AJUSTE DE MERCADO . . . . . . . . 347

Captulo 15: PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES

Captulo 16: LA COMPETENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Captulo 17: MACROECONOMA. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Captulo 18: MACROECONOMA. POLTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

En los tiempos actuales las empresas desarrollan su actividad en un entorno dif-

Contina una visin prctica de la gestin y valoracin de los stocks, la distri-

ngel Baguer Alcal

1.1. LAS EMPRESAS

Personas Servicio (vital)

En cuanto a las personas en una organizacin tenemos:

El precio del mercado

La empresa buscar siempre la obtencin de beneficios por medios lcitos. De

Las limitaciones de las personas

La influencia de la empresa sobre el trabajador

1.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS EMPRESAS

1.3. RECURSOS DE LA EMPRESA

Las personas: Son el principal activo de la organizacin.

1.4. TIPOS DE EMPRESAS

A) Por el fin, pueden ser:

B) Por la propiedad de la empresa:

C) Por la actividad a que se dediquen:

Grandes empresas: son aquellas que tienen una magnitud apreciable. La

E) Por su volumen o cifra de negocio:

F) Por su forma jurdica:

3) Sociedades de responsabilidad limitada.

4) Sociedades annimas laborales.

Por su importancia y extensin se expone a continuacin un resumen de los ras-

El propietario de una accin tiene derecho a suscribir nuevas acciones en suce-

La accin confiere a su titular la condicin de socio y le atribuye los derechos

Suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones

Acciones sin voto

rganos de la Sociedad Annima

Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulacin en la pro-

1.5. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Para obtener de la persona ptimo rendimiento es necesario:

Cuando se delega el trabajo en una persona el sentido de la responsabilidad le

Principios bsicos de un organigrama

5) Una persona puede ser responsable de un proceso y subordinado de su jefe

Dirige - Alcalá & Rodríguez

Dirige - Alcalá & Rodríguez