NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV
DE MUNC LA NIVEL DE INSTITUIE
PUBLIC PROCES I REZULTAT
The Collective Labor Contract is the result
of an agreement between the employees and
their employer. However, the most relevant
aspect is the way and steps that lead to this
result, namely the entire process of negotiation.
Upon this process and the way negotiators
choose to use their abilities, personal qualities,
tactics, tricks and strategies in order to reach
their goals, will depend this agreement. So, to
be able to understand the final agreement, the
whole process must be taken in consideration,
but also the legal and economical conditions,
especially when dealing with public institutions.
It is also recommended that people should be
informed about the entire process, not only
about its results.
Transylvanian Review
of Administrative Sciences,
16/2006, pp. 71-84
Gabriela HENER
Masterand, Managementul Serviciilor
Publice, Facultatea de tiine Politice,
Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-
Napoca
Ideea general i comun a tuturor romnilor din
aceste vremuri este c suntem NEMULUMII de tot
ceea ce ne nconjoar: instituii private i, n special,
publice, conductori politici, alei locali, cei care ne
reprezint interesele etc. ntrebarea pe care ne-o putem
pune este: ce putem face noi ca s schimbm ceea
ce nu ne place? Sau, mai bine spus, facem ceva n
acest sens sau doar ateptm i-i lsm pe alii s ia
iniiativa?
Ca orice organizaie, i instituiile publice au o
structur intern. Dintre studiile efectuate pe aceast
tem, pn n prezent, majoritatea celor interesai
au cercetat relaiile care se desfoar pe vertical
n interiorul unei astfel de organizaii care servete
intereselor publice, studiind n acest sens relaiile de
conducere, respectiv subordonare dintre diferitele
niveluri care alctuiesc piramida organizaiei.
ns interesul s-a ndreptat mai puin spre relaiile
desfurate pe orizontal ntr-o instituie public,
despre care tim cu toii c sunt cel mai adesea relaii
neoficiale, informale ntre angajai, iar n cazul unei
instituii publice, ntre funcionari publici. Dar ce se
ntmpl totui cu relaiile formale privite din punctul
de vedere al acestei dimensiuni?
mi permit s ncadrez ntre relaiile formale care
se deruleaz pe orizontal n interiorul unei instituii
publice relaia sindicat conducere/executiv, dei la
prima vedere am nclina s credem c ntre cele dou
organizaii exist o relaie n care prima din ele se afl
n subordonare fa de cea de-a doua. De ce?
71
 n orice organizaie, fie ea public sau privat, angajailor le este recunoscut dreptul la asociere, n
scopul formrii unei organizaii, care avnd personalitate juridic s-i protejeze i s le apere drepturile
i interesele n relaiile sau chiar n faa abuzurilor din partea angajatorilor. Astfel de organizaii non-
guvernamentale atipice poart denumirea de sindicate i sunt definite n cuprinsul dispoziiilor
Codului Muncii ca fiind: persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite n
scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor1.
O astfel de organizaie i gsete utilitatea n negocierea contractului colectiv de munc, sintagm
definit ca fiind o negociere voluntar ntre angajatorii i angajaii unei organizaii, stabilind regulile
ce guverneaz condiiile i termenii de angajare ntr-un acord colectiv2 (Organizaia Internaional
a Muncii).
Orice contract, fie el civil, comercial sau chiar colectiv de munc se ncheie prin acordul mutual
al prilor la contract, acord constitutiv de drepturi i obligai pentru i n sarcina tuturor prilor din
contract. Astfel, fiecare parte va avea att drepturi, ct i obligaii izvorte din exercitarea drepturilor
celorlalte pri. n schimb, un astfel de acord nu poate genera drepturi doar unei pri, iar celeilalte
doar obligaii.
Aadar, pentru ca un contract s fie valabil ncheiat i s poat produce efecte n forma n care a
fost ncheiat, este necesar ca acesta s fie rezultatul acordului de voin a tuturor prilor, acord la
care se poate ajunge doar prin negociere.
i contractul colectiv de munc este rezultatul unui proces de negociere, care se deruleaz ntre
pri de pe picior de egalitate, chiar dac negocierea ale loc n cadrul unei instituii publice. ns, n
urma unui studiu efectuat n decursul lunii aprilie 2005 pe un eantion de aproximativ 50 de persoane
funcionari publici i personal auxiliar din Primria Municipiului Cluj-Napoca s-a constatat c
un procent reprezentnd 50% din persoanele chestionate consider c negocierea contractului de
munc se poart de pe poziii de subordonare, iar nu n condiii de egalitate.
Care ar putea fi cauzele datorit
crora exist aceast presupunere?
Una dintre aceste cauze ar
putea fi, la o prim vedere, lipsa
de informare n acest domeniu.
50% 32% 18%
Aceasta poate s li se datoreze chiar 1
funcionarilor publici sau faptului
c centrele mass-media distribuie
mai puine informaii despre acest
subiect sau tirile/articolele din 0% 20% 40% 60% 80% 100%
ziare coninnd informaii despre
Da Nu Nu stiu
negocierile i ndeosebi conflictele
dintre organizaiile sindicale, pe de
o parte i patronate sau guvern, pe de alt parte, sunt superficiale i focalizeaz mai mult rezultatele
negocierilor i efectule pe care le produc aceste conflicte de munc n societate. Mai puin se
mediatizeaz despre proces n sine, cu toate aspectele sale, pe care-l urmeaz o negociere purtat
ntre sindicate i guvern.

1
Codul Muncii, art. 217, alin. (1), adoptat prin Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003, publicat n Monitorul Oficial
nr. 72 din 5 februarie 2003
2
http://www.ilo.org/public/english.../html, accesat la 03 martie 2005

72
 O alt cauz s-ar putea datora confuziei care se face ntre un contract individual de munc i un
contract colectiv de munc. Contractul individual de munc este acordul ncheiat ntre angajat, n
calitate de salariat i angajator, acord n care relaia care se formeaz ntre cele dou pri este una
de subordonare a salariatului fa de angajator. n schimb, contractul colectiv de munc, cu toate c
are ca obiect i negocieri privind drepturile salariale, este un acord negociat i n final semnat ntre
angajai i funcionarii publici pe de o parte, iar pe de cealalt parte conducerea, care n cadrul unei
instituii publice este reprezentat de ctre aleii locali i puterea executiv de la nivel local. Dac
am prezuma c exist o relaie de subordonare n ceea ce privete ncheierea unui contract colectiv
de munc, atunci unde am plasa procesul de negociere, care are ca scop final ajungerea la un acord?
Nici mcar nu i-ar mai gsi rostul negocierea, ar fi doar aduse la cunotina prii subordonate
anumite probleme deja rezolvate, care nu necesit dezbateri, ele trebuind adoptate aa cum sunt
prezentate.
O a treia cauz poate deriva din statutul funcionarilor publici, acetia avnd calitatea de bugetari,
ale cror drepturi salariale sunt stabilite prin lege att la nivel naional, ct i la nivel regional i
local. n sectorul privat ns negocierile salariale sunt cele mai importante puncte de discuie i cele
mai dorite drepturi ale salariailor.
Atunci rmne urmtorul dubiu: ce anume se poate negocia la nivelul unei instituii publice n
cadrul unei negocieri colective, dac referitor la salariile funcionarilor publici, n special, nu se
poate obine o majorare a salariului? Se pot obine alte beneficii, cum ar fi: cursuri de specializare,
ale cror cheltuieli sunt suportate din bugetul public; diferite premii i prime n bani pentru a crete
satisfacia funcionarilor publici; anumite deduceri care se primesc n urma unor acorduri bilaterale
ntre instituiile publice de la nivel local i regiile autonome. Acestea sunt doar o parte dintre beneficiile
pe care le are un funcionar public. i cum credei c au fost obinute acestea? Doar prin negocieri
ale organizaiei sindicale a funcionarilor publici i a celorlali angajai cu contract individual de
munc cu conducerea instituiei, materializat n contractul colectiv de munc.
Odat cu aceast nencredere n organizaia care le reprezint interesele i le apr drepturile,
apare i sentimentul de insatisfacie referitor la coninutul contractului colectiv de munc semnat
de ctre persoanele alese pentru a-i reprezenta pe cei crora li se aplic ulterior aceste prevederi.
Astfel, n acelai studiu efectuat n aprilie 2005 au rezultat urmtoarele:

Satisfacia fa de actualul Contract Colectiv de Munc

n vigoare n cadrul Primriei Municipiului Cluj-Napoca

10% 12%

24%

54%

Foarte mult Destul Nu prea Deloc

Din culisele unei negocieri

Cu toate c privite din afar lucrurile par relativ simple, din punctul de vedere al celor pui n
situaia de a negocia un contract colectiv de munc, acestea se complic, ncepnd nc de la stabilirea
locului n care se vor purta discuiile.

73
 Locul ales pentru desfurarea negocierilor poate afecta ntr-un mod semnificativ interaciunea
dintre negociatori, astfel nct prile pot alege un loc neutru pentru desfurarea negocierilor.
n ceea ce privete beneficiile i costurile ce survin prilor, n cazul n care acestea cad de acord
cu privire la un loc neutru pentru desfurarea edinei de negociere, dup prerea lui Moore3, acestea
ar fi urmtoarele:
Beneficii:
- ntreruperile pot fi controlate;
- nici una dintre pri nu poate manipula utilizarea spaiului;
- poate fi meninut distana fa de conflict i de alte lucruri care ar putea distrage atenia de
la negocieri;
- distana fa de mediul obinuit poate promova distana psihologic necesar unei explorri
deschise (neperturbate);
- posibilitatea ca cineva s trag cu urechea este limitat;
- toate prile au acelai handicap psihologic datorat siturii ntr-o nou locaie.
Costuri:
- negociatorii ar putea s nu aib acces la anumite informaii, care le lipsesc;
- prile sunt separate de sistemul lor de sprijin emoional;
- s-ar putea ca prile s trebuiasc s suporte costurile aferente nchirierii.
Dac privim mai n detaliu condiiile necesare unei bune desfurri a edinei de negociere,
cu privire la locul n care se vor purta discuiile, este necesar ca ncperea s aib faciliti ca
luminozitate, aer suficient, sonorizare bun, protecie mpotriva zgomotelor din exterior. Importante
sunt i coninutul i aranjamentul camerei de edin, ntruct, n primul rnd, este nevoie de o
mas la care negociatorii s se aeze i care s fie ntre ei, altfel ar prea lipsii de aprare4.
Aa cum spune i Bill Scott, un birou obinuit sau o mas dreptunghiular i pun pe negociatori
n poziii opuse unul fa de cellalt, ceea ce va genera o confruntare psihologic ntre ei, n timp ce
o mas rotund d impresia de confortabil i constructiv.
Privitor la modul de aezare la masa de negociere, aceasta se va face n funcie de tipul negocierii,
astfel nct dac este vorba despre o negociere de tip cooperativ, aezarea la mas va fi una informal,
n care negociatorii vor fi amestecai unii printre ceilali. n cazul unei negocieri conflictuale cele
dou pri vor sta separat i, de obicei, n pri opuse ale mesei.
La fel de important ca forma mesei, este i dimensiunea ei, ntruct este necesar ca distana dintre
participanii la edina de negociere s fie convenabil. Astfel, n cazul n care aceasta ar fi prea mic,
atunci atmosfera ar putea deveni apstoare, iar dac ar fi prea mare atunci capacitatea de ascultarea
i auzire a negociatorilor ar fi redus i discuia ar deveni una academic.

3
Moore, Christopher W.,. The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco,
Editura Jossey-Bass Publishers, 1986, p. 148-149
4
Scott, Bill, Arta negocierilor, Bucureti, Editura Tehnic, 1996, p. 64-65

74
 Etapele unei negocieri a contractului colectiv de munc
Negocierea unui contract colectiv de munc parcurge anumite etape, astfel:
1) Prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt concepute dosarele de
negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.
2) Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la abordarea n detaliu a
unor probleme speciale pe baza unor argumente i contra-argumente, a unor concesii reciproce
i a textului final al contractului.
3) Postnegocierea poate i cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor
clauzelor nelegerii5.
Premergtor nceperii propriu-zise a negocierilor colective ar trebui s fie stabilite dinainte care
sunt punctele majore i minore pe care negociatorii intenioneaz a le negocia. Dar i oponenii ar
trebui s fac acelai lucru i n nici un caz nu trebuie subestimai. Ideal ar fi ca ambele pri s
convin dinainte asupra subiectelor ce urmeaz a fi discutate n timpul sesiunii formale de negociere.
Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a se spune sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui
s planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile rspunsuri
ale oponenilor.6
Un negociator trebuie s i conceap o list de verificare standard, cu ntrebri-cheie, pe care
trebuie s le includ n agend in etapa premergtoare negocierii, cum ar fi:
Situaia a fost definit i analizat innd cont de resurse, organizare i mediu?
Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate?
Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp?
Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele, motivele i temerile fiecrei pri?
Au prile opiuni la acordul ce se va negocia?
Cine ar trebui s fac primul pas, prima ofert sau prima concesie?
Cum va fi aplicat din punct de vedere tactic principiul primeted?
A fost definit o structur rezonabil de concesii?
Cine ar trebui s negocieze?7
O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi
atinse i care trebuie s ndeplineasc condiiile pentru ca negocierea s se desfoare pozitiv pentru
ambele pri/echipe de negociere.
Pregtirea pentru negocierea contractului colectiv de munc urmeaz, la rndul ei, cteva etape,
i anume:
a) alegerea echipei;
b) efectuarea unui sondaj de opinie printre angajai, n scopul consultrii acestora n legtur cu
principalele probleme de interes;

5
Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura Politic, 1972, p. 36
6
Whitney Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulie-august 1982, p. 14.
7
Rand James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

75
 c) efectuarea unui studiu asupra problemelor legate de instituia sau ntreprinderea respectiv,
n general, i de locul de munc, n special;
d) ntocmirea propunerilor;
e) stabilirea regulilor de negociere (locul unde vor avea loc tratativele, ora la care se vor ine
edinele, frecvena edinelor, durata edinelor, sala de conferin, compoziia i dimensiunea
echipei de negociatori si termenele)8.

Trsturile negociatorului ideal

O importan deosebit prezint i persoanele care particip activ la negociere, astfel nct un
bun negociator ar trebui s dein urmtoarele caliti care in de carism, de propria personalitate:
s fie competent, convingtor, diplomat, rezistent fizic i psihic, conciliant, calm, inteligent, un bun
asculttor, dar i un bun orator, receptiv, selector de probleme, tenace, bine informat, realist, bun
psiholog, corect, abil, maleabil, s aib tact, stpnire de sine i simul rspunderii9.
Dac intrm n sfera a ceea ce negociatorii de succes nu ar trebui s fac, Charles Craver n lucrarea
sa afirm c cei mai buni negociatori nu percep niciodat procesul de negociere ca fiind de ordin
personal10 i c ambele pri nu ar trebui s-i priveasc partenerii de discuii ca fiind dumani.
Se ajunge n acest punct n momentul n care partenerii de discuii, n cadrul unei negocieri,
sunt asimilai sau identificai cu problemele dezbtute. Tocmai de aceea, pentru ca negociatorii s
dobndeasc aptitudinile unui ct mai bun negociator, ei trebuie s separe oamenii de probleme11.
n acest sens, exist civa pai care ar trebui urmai:

S vezi care sunt

valorile i modul n
care sunt percepute
de ceilali

S nelegi n S comunici
oamenii negociere bine

S-i controlezi
emoiile

8
Kirkland Lane, Donahue Thomas R., Shields Dorothy, Cum se negociaza contractul colectiv de munc, Timisoara,
Editura de Vest, 1992, p. 10
9
Federaia Sindicatelor Libere din Comer, Curs de pregtire Tehnici de negociere, Bucureti, p. 4
10
Craver, Charles, The Intelligent Negociator: what to say, what to do and how to get what you want every
time, Roseville, California, Editura Prima Publishing, 2002, Ediia princeps, p. 12-13
11
Rentrop & Straton, Rezolvarea conflictelor i negocierea, Bucureti, Editura Bucuretii Noi, 1999, (traducere
Dorina i) p. 111

76
 S nelegi oamenii
n ceea ce privete acest prim pas, un negociator bun trebuie, n primul rnd, s ncerce s neleag
particularitile i tendinele fiecrui partener de discuie, nainte de a ncerca s-i separe pe ei i
complicaiile lor de problema sau subiectul pe care-l dezbat mpreun, ntruct ambele pri urmresc
ajungerea la un acord reciproc avantajos.

S-i controlezi emoiile

Odat nelese i cunoscute tendinele comportamentale ale partenerilor de discuie, sunt cteva
reguli aplicabile fiecrui negociator n parte, i anume:
- nu-i pierde cumptul i nu provoca nici partenerului tu aceast reacie;
- nu pune ntrebri retorice i nici nu rspunde la astfel de ntrebri;
- las-i partenerul s elibereze din tensiunea acumulat;
- dac amndoi v-ai ieit din fire, atunci amn discuia;
- ajut-i partenerul s se ajute singur12.

S comunici
Comunicarea este important dac o percepem din dou puncte de vedere, i anume att emiterea
de informaii, dar i receptarea mesajelor emise de ceilali, prin ascultare n scopul nelegerii. Astfel,
nu trebuie s reacionezi agresiv, atunci cnd tonul vocii partenerului este calm, nu presupune c
ai fost neles, cnd nu eti sigur c ai fost mcar auzit; trebuie s asculi activ (s intervii i s ceri
explicaii atunci cnd nu eti sigur c ai neles); s afli ct mai multe despre partenerul tu; s ntreii
permanent o atmosfer eficient de munc i s pui problemele n prim plan, iar rspunsurile n
plan secund.

Fii receptiv
Datorit diferenelor de valori i principii diferite pe care le au indivizii, ei pot s perceap anumite
situaii care sunt identice din mai multe puncte de vedere, astfel nct atunci cnd unul dintre
negociatori crede c o anumit situaie este favorabil, partenerul su poate privi aceast situaie ca
fiind o problem, o ameninare.
De aceea, este necesar ca n procesul de negociere partenerii s se tolereze i s se desprind de
propriile lor viziuni i suspiciuni asupra unor situaii date, astfel nct ei s poat aciona din punct
de vedere obiectiv, dar lund totodat n considerare i opinia adversarului sau partenerului de
discuii.

Negocieri cooperative & negocieri conflictuale

Negocierile sunt de dou feluri: conflictuale i cooperative. Rezultatul unei negocieri conflictuale
l reprezint CONCESIILE; rezultatul unor negocieri cooperative este CONSENSUL. Zero-ul absolut
al celor dou forme este COMPROMISUL.
Cu toate c cel mai indicat este compromisul, fiecare negociator urmrete s-i ating propriile
obiective, uznd de diferite tactici de negociere sau chiar trucuri murdare, transformnd formalismul
discuiilor ntr-un joc n care mingea este pasat de la un juctor la altul, fiecare ncercnd s
nscrie.
Tacticile difer n funcie de tipul negocierii: cooperativ sau conflictual, dar i de obiectivele
urmrite de fiecare dintre prile participante n procesul de negociere.

12
Ibidem, p. 114

77
A.1. Tactici ctre o nelegere comun

Tactica contra-concesiilor sau falselor concesii

O astfel de tactic de negociere util pentru ambele echipe care se afl la masa de negociere este de
a-l face pe adversar s se simt bine, s fie ajutat s gndeasc pozitiv i s accepte situaia de ctig
pentru ambele pri. Tactica acordrii contra-concesiilor13 a fost des ntlnit n cadrul negocierilor
dintre sindicate i patronate, avnd ca scop dezbaterile salariale. Aceasta are ca rezultat concesii
mari printr-o nelegere rapid cu adversarul. Aceast tactic mai este ntlnit i sub denumirea de
tactica falselor concesii14 i acestea sunt eficiente ntruct genereaz vin n cealalt echip, iar
negociatorii pot utiliza aceast tactic n dou moduri: fie fac concesii pe anumii itemi, pe care n
realitate nici mcar nu au dreptul s-i cear, fie i schimb poziiile att de des nct dau impresia
celeilalte echipe c i-a schimbat poziia iniial mai mult dect i propusese la nceput.

Tactica Mutt and Jeff sau biat bun/biat ru (poliist bun/poliist ru)
Tactica biat bun/biat ru15 este de asemenea des folosit n cadrul negocierilor dintre sindicate
i patronate, avnd rezultate n negocierile salariale. Aceast tactic este mprumutat din filmele
poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un negociator la altul.
Tocmai din aceste motive aceast tactic este cunoscut n literatura american i sub numele de
tactica poliist bun/poliist ru sau Mutt and Jeff16. Pe scurt, aceasta se refer la situaia n care
de ambele pri se afl cte o echip de negociatori i la un moment dat cnd unul din negociatorii
unei echipe (poliistul bun) se arat mulumit de ceea ce-i poate oferi cealalt echip de la masa de
negocieri, un coleg din echipa sa ncepe s-i arate dezacordul total cu privire la rezultate (poliistul
ru), nedorind s accepte nimic. Astfel, echipa advers este pus ntr-o dilem, pe care poliistul bun
le d impresia c o poate schimba n favoarea adversarilor contra propunndu-le acestora s accepte
o parte din propunerile colegului su, i anume ale poliistului ru, iar el, poliistul bun va reui s-l
conving astfel pe colegul su s fie mai tolerant. n acest mod, echipa de negociatori a poliitilor
i va atinge obiectivele urmrite.

Tactica Dar dac...?

Aceasta este o tactic care menine fluxul negocierilor i este util doar n timpul fazelor creative
i exploratorii ale negocierii, nu i ntr-o faz avansat, i ajut prile s identifice cea mai bun
form a nelegerii, n avantajul ambelor pri17. Este utilizat cu scopul de a atrage anumite ctiguri
att de o parte, ct i de cealalt, crend impresia c din ctigul unei echipe i cealalt va putea
scoate anumite beneficii.

A.2. Tactici n avantaj propriu

Tactica Cum s te prefaci18

Este una din cele mai importante tactici din aceast categorie a negocierilor n avantaj propriu.
Este spre avantajul unei echipe s dea satisfacie n anumite privine i adversarilor i s ntrein
relaii bune cu ei, ns continund procesul de negociere n propriul su avantaj. Aa se ntmpl

13
James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social
Psychology, 1977, p. 431-440.
14
Craver, Charles, op. cit., p. 176-177
15
Dncu, Vasile, Sebastian, Comunicarea n managementul instituional, Fundaia Civitas pentru o societate
civil, p. 21
16
Craver, Charles, op. cit. p. 167-168
17
Scott Bill, op. cit., p. 44
18
ibidem, p. 91

78
atunci cnd, spre exemplu, cele dou echipe urmresc obiective diferite, iar una din ele i d seama
de obiectivul urmrit de cealalt i de faptul c nu este ceea ce urmrete i ea, las s se insiste pe
acea tem, urmnd ca spre finalul negocierii s distrag atenia spre scopul urmrit de echipa n
discuie.
Avantajul pe care-l deine aceast tactic este acela c este foarte dificil de contracarat de ctre
echipa advers i poate produce influene pozitive, fr a exista un risc al dezavantajelor.

Tactica uliul i porumbelul19

Echipa care poate utiliza o astfel de tactic este una format din doar doi negociatori, ceea ce
prezint un dezavantaj, dar principalul avantaj const n aceea c unul din cei doi negociatori
poate ncepe prezentarea ofertelor (uliul), iar cellalt (porumbelul) poate interveni n momentul
ncheierii discuiilor, oferind concesii i n acest fel scutindu-l pe primul de a face concesii, ceea ce
ar fi fost n defavoarea ntregii echipe.

Tactica brer rabbit20

Aceasta este o tactic asemntoare celei precedente. Astfel, echipa de negociatori care o folosete
prezint celeilalte echipe cteva alternative, dintre care pe cele pe care le consider mai importante
le las la final i le prezint sub form de alternative secundare, inducnd cealalt echip n eroare,
aceasta din urm avnd greita impresie c ultimele alternative sunt mai puin importante pentru
echipa care le prezint i n consecin avnd tendina de a le alege pe cele mai puin importante
pentru adversari. n acest mod, echipa care utilizeaz aceast tactic i poate atinge scopurile pe
care le-a avut n vedere, nc de la nceputul negocierilor.

B. Strategii de negociere
Membrii Organizaiei Internaionale a Muncii sunt de prere c fiecare echip de negociatori
trebuie s-i formuleze propriile strategii pentru toate stadiile procesului de negociere. ns acetia
acord o mai mare importan etapei de pre-negociere, unde strategia adoptat trebuie s cuprind
urmtoarele:
1) ct de mult s ofer n momentul n care prsesc masa de negocieri, n cazul n care oferta mea
iniial a fost refuzat, pentru negocieri ulterioare. Aceast ofert ar trebui s fie suficient de
atractiv, astfel nct s nu fie dezavantajoas;
2) cum s fac legtura ntre cerinele unei echipe i concesiile celeilalte21.
Dup prerea autorului Vasile Sebastian Dncu, strategiile de negociere care vor fi utilizate distinct
n timpul negocierilor de ctre actorii negocierii depind de trei factori, i anume de:
a) conjunctura de pia;
b) personalitatea i moralitatea negociatorilor;
c) relaiile dintre pri22.
n funcie de aceti factori, acelai autor fundamenteaz patru tipuri de strategii, astfel:
1) Strategii directe sunt utilizate atunci cnd raporturile de fore sunt favorabile echipei care
le folosete, iar capacitatea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o
btlie decisiv i scurt;
2) Strategii indirecte sunt folosite atunci cnd raportul de fore i mprejurrile nu sunt
favorabile echipei care le adopt, astfel nct aceasta poate alege soluii de uzur, lovituri
19
Ibidem, p. 92-93
20
Craver, Charles, op. cit., p. 178-180
21
http://www.ilo.org/public/english/...html accesat la 19 martie 2005 ora 16.15
22
Dncu, Vasile, Sebastian, op. cit., p. 29

79
 laterale, dar poate de asemenea s utilizeze mijloace psihologice n scopul limitrii libertii
de aciune a adversarului;
3) Strategii conflictuale sunt bazate pe fore i aplicabile n condiiile unui conflict deschis
sau n condiii de competitivitate;
4) Strategii cooperatiste se urmrete stabilirea unui echilibru ntre avantaje i concesii prin
care s se evite conflictul deschis, refuznd utilizarea mijloacelor agresive de presiune. Dup
opinia lui Vasile Sebastian Dncu, ai n fa un partener, i nu un adversar23. Acest autor
consider c aceste strategii ncearc s identifice punctele i interesele comune pentru a face
posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie.
Aceste strategii au la baz tehnici de influen pozitiv, precum promisiunile, recomandrile, concesiile
i recompensele, care sunt de fapt manevre i stratageme utilizate n construcia negocierii.

Trucuri practice n negociere

n negocieri, pentru a-i atinge scopul, unii negociatori depesc limitele tacticilor i strategiilor,
recurgnd la diferite trucuri pentru a-i intimida adversarul i pentru a ctiga teren n faa partenerilor
de discuie. n acest sens, este recomandabil ca echipa de negociatori care urmrete ctigarea de
teren i prin alte metode dect cele prezentate s se aeze la masa de negociere cu spatele spre lumin,
ntruct reaciile lor vor fi mai puin vizibile de ctre adversari, ale cror reacii se vor putea vedea
mai bine.
Apoi, se recomand i o inut vestimentar confortabil, iar nu adoptarea unei inute festive;
utilizarea unui limbaj obinuit, nu unul savant. n ceea ce privete punctualitatea, este bine ca sosirea
la sala unde urmeaz s aib loc negocierile, s nu fie nici prea devreme, dar nici n ntrziere, ci
nainte cu cinci minute de nceperea edinei, pentru a putea fi fcute prezentrile. Este de asemenea
recomandat evitarea edinelor maraton, ns nu i evitarea mai multor edine pe aceeai tem
de negociere24.
Totodat, aceste trucuri lipsite de scrupule pot fi i prentmpinate de ctre echipa de negociatori
care le cad prad sau dac nu prentmpinate, atunci cel puin depite. Aadar, membrii grupului
Rentrop & Straton prezint cteva modaliti de depire ale unor trucuri25:

nelciune Posibile
trucuri murdare Mediu stresant

Negociatorul
neautorizat

Escaladarea Politica de tipul Atac la Cereri

cererilor marginea prpastiei persoan imposibile

23
Ibidem, p. 30
24
Federaia Sindicatelor Libere din Comer, Curs de pregtire Tehnici de negociere, Bucureti, p. 13
25
Rentrop & Straton, op. cit., p. 140-142

80
 Deci, trucurile murdare pot fi depite prin urmtoarele modaliti:
- nelciunea (minciuni, zvonuri nefondate) acest truc poate fi depit prin verificarea adevrului,
iar n caz de suspiciuni ar fi de preferin s se amne edina;
- Mediul stresant (creat de lumin, zgomot, distragerea ateniei) este de preferabil alegerea unui
teren neutru pentru buna desfurare a edinei de negociere;
- Cererile imposibile este bine ca acestea s nu fie luate n serios de ctre echipa creia i se
adreseaz acestea;
- Atacul la persoan (sarcasm, insulte) poate fi depit n prim faz prin tcere, dar dac persist,
atunci ar fi mai bine s fie cerut echipei/persoanei care l utilizeaz s nceteze;
- Politica de tipul marginea prpastiei cnd unul dintre adversari l mpinge pe cellalt n
punctul n care n lipsa unui dezacord i-ar pricinui probleme majore. Acest truc trebuie s fie
prevenit, prin luarea unor msuri de siguran, astfel nct ntotdeauna s existe posibilitatea ca
cel aflat ntr-o astfel de situaie s poat lua decizia ncheierii tratativelor;
- Escaladarea cererilor este cazul n care nainte de a se ajunge la un acord, unul dintre negociatori
ridic tacheta preteniilor, iar cealalt parte nu mai are nimic de dat. i n acest caz, soluia
optim este prevenirea, prin informarea clar i pe tot parcursul edinei a inteniilor cu privire
la oferta proprie.

ncheierea negocierilor
Ca orice proces care are un nceput i un coninut, va avea i o ncheiere. Modul n care prile
abordeaz procesul negocierii influeneaz rezultatele negocierii. Felul n care fiecare dintre echipele
de negociatori prevd rezultatele negocierii, nainte de negociere, ca i felul n care se comport n
timpul procesului de negociere, contribuie la rezultatele negocierii, care se materializeaz n acordul
scris i semnat.
La fel ca i tehnicile de desfurare a negocierilor, i n cazul ncheierii procesului de negociere
exist unele tehnici, i anume:
fcnd o concesie din pachet, de preferat una minor, n locul nelegerii, concesia poate
fi oferit cu mai mult succes dect anterior, n faza acordului: Dac voi suntei de acord s
stabilim X, atunci noi vom ceda Y;
realiznd o nelegere sau aducnd ceva nou, ca de exemplu, mrirea duratei timpului pentru
nelegere, stabilirea nelegerii, a ntlnirilor viitoare sau efectuarea unor declaraii comune
despre intenia de a face un anumit lucru viitor;
trecnd n revist tot ceea ce s-a realizat pn n prezent de-a lungul desfurrii procesului
de negociere, accentund concesiile fcute i amploarea la care au fost executate micrile i
declarnd c obiectivul final a fost atins;
fornd prin ameninare o consecin extrem, care ar urma n cazul n care nu este neleas
sau acceptat revendicarea final;
oferindu-i celeilalte pri posibilitatea de a alege ntre dou alternative de aciune.26
Actorii implicai ntr-o negociere reuesc s aduc discuiile ntr-un anumit punct, din care acetia
pot s perceap situaia creat din puncte diferite de vedere. Astfel, rezultatele unei negocieri pot crea
urmtoarele situaii distincte pentru cele dou echipe de negociatori implicate n negociere: ctig
pierdere, pierdere pierdere i ctig ctig. Este vorba despre cele dou noiuni des utilizate n
literatura american: WIN LOSE.
Dar exist totui posibilitatea ca cele dou echipe antrenate n procesul de negociere a contractului
colectiv de munc s nu ajung la un consens, datorit unor mprejurri sau condiii, care oferite

26
Bogthy, Zoltn, Negocierea n organizaii Timioara, Editura Eurostampa, 1999, p. 179-180

81
de una din pri s nu fie acceptate de cealalt parte. n acest caz ne confruntm cu situaia invers
celei n care, n mod normal, prin negociere se rezolv un conflict. Aceast situaie este tocmai cea
descris mai sus, caz n care datorit unor puncte nefavorabile n care s-a ajuns sau datorit lipsei
de compromisuri din partea unei echipe de negociatori care s duc la un compromis, se isc un
conflict. Astfel, recursul la conflict este adesea folosit n scopul impunerii negocierii27.

ns exist i o alternativ la provocarea unui conflict n astfel de situaii, i anume recurgerea la

un MEDIATOR:
Arbitrajul nseamn s dai dreptate uneia sau alteia din prile aflate n conflict sau s faci
dreptate aa cum consideri tu c este bine28. Aceasta este ns o reacie periculoas, dar i inacceptabil,
nsemnnd s pierzi un prilej favorabil de a gsi o soluie avantajoas pentru ambele pri.
n schimb, medierea este definit, n general, ca fiind intervenia ntr-o negociere sau ntr-un
conflict a unei a treia pri acceptate de ctre celelalte, cu putere limitat sau lipsit de autoritate n
luarea deciziei, dar care asist prile implicate n cutarea unei soluii mutual acceptate n disput29.
De asemenea, medierea poate stabili sau ntri relaii bazate pe ncredere i respect reciproc ntre
cele dou pri sau poate ncheia relaiile ntr-o manier care minimizeaz costurile i suferinele
psihologice.
Dintre aceste dou posibiliti de asistare a negocierii, care pot fi aplicate i n cazul negocierii
contractului colectiv de munc, cea care prezint mai multe avantaje este medierea. Iar n susinerea
acestei idei, Moore argumenteaz c trstura prin care se distinge medierea de arbitraj este aceea c
un mediator are n general putere limitat sau neautoritar n luarea unei decizii, el sau ea nu pot
mandata sau fora unilateral prile s-i rezolve diferendele sau s ia o decizie30.
i, aa cum spuneam i la nceputul acestei lucrri, scopul unei negocieri nu este acela de a ctiga
o dezbatere, ci de a se ajunge la un acord, iar n acest sens ambele pri trebuie s caute modalitile
i cile potrivite pentru evitarea impasurilor. Unele din aceste ci ar fi:
stabilirea unui subcomitet mixt pentru analizarea problemei respective;
adoptarea unei hotrri pe termen scurt, dup care problema va fi reluat n discuie pentru a
se vedea dac hotrrea luat va deveni permanent sau nu;
ndeplinirea unei anumite propuneri n etape;
chemarea unui mediator sau a unor experi din afar, sau chiar a unui reprezentant al unui alt
sindicat, pentru a ajuta la continuarea negocierilor;
renunarea la propunerea respectiv sau discutarea ei n cadrul echipelor de negociatori,
pentru a-i redefini fiecare poziiile;
trecerea la un alt punct, urmnd a relua ulterior discuia asupra punctului problematic31.
Toate aceste practici prezentate pot fi utilizate cu succes att de ctre reprezentanii funcionarilor
publici, ct i de cei ai executivului n negocierea contractului colectiv de munc. Recomandabil
este ca acestea, odat nvate i nsuite s fie adaptate diferitelor situaii crora se potrivesc, n caz
contrar acestea pot duce la eec, la ndeprtarea de obiectivele urmrite de pri.
Negocierea contractului colectiv de munc reprezint sistemul de relaii nvate folosit n societile
democratice, pe baza cruia angajatorul i reprezentanii salariailor, uneori organizai n sindicate,

27
http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25
28
Rentrop & Straton, op. cit., p. 84
29
Moore, Christopher W., The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco, Editura
Jossey-Bass Publishers, 1986, p. 15
30
Ibidem, p. 17
31
Kirkland Lane, Donahue Thomas R., Shields Dorothy, op.cit., p. 29

82
se ntlnesc ca parteneri egali i, printr-un proces de negociere, rezolv sau prentmpin probleme
legate de salarizare, program de lucru, beneficii i condiii de munc. Rezultatul acestui proces de
negociere const ntr-un acord scris, aa-numitul contract, semnat att de patron, ct i de sindicat i
ratificat de muncitori prin vot. Acest contract colectiv de munc reglementeaz condiiile de munc
pentru toat durata contractului i are putere de lege ntre prile semnatare32.

Concluzii
Jonglnd cu aceste tehnici de negociere cele dou grupuri reprezentative, ale funcionarilor
unei instituii publice, respectiv ale executivului, fie c se negociaz la nivel local sau naional, pot
direciona i redireciona discuiile nspre anumite puncte urmrite comune sau chiar adverse,
atingndu-i scopurile. De modul i momentul n care aceste tehnici sunt utilizate depinde i rezultatul
negocierilor, n mare parte; ns nu pot fi neglijate nici sursele financiare i nivelul acestora, condiiile
socio-economice i politice n care se negociaz, ntruct i acestea au o important pondere asupra a
ceea ce se poate acorda de ctre una sau cealalt parte n funcie de ceea ce se cere, ntre acestea
trebuie s existe un raport proporional.
ntreaga descriere a procesului de negociere a contractului colectiv de munc pe care am parcurs-
o este o dovad a dificultii cu care se confrunt reprezentanii celor dou tabere atunci cnd sunt
pui fa n fa pentru a negocia condiiile desfurrii ulterioare a relaiilor colective de munc.
Astfel, este nevoie att de tact i caliti personale care in de carisma negociatorilor, ct i de anumite
tactici, strategii i trucuri nvate. i cu toate acestea, niciodat nu putem miza pe ctigarea unei
negocieri, deoarece trebuie luate n considerare i calitile i potenialul adversarilor.
Alturi de aceste ipoteze trebuie s lum n considerare i altele de ordin exterior, cum este, de
exemplu, faptul c nu ntotdeauna se urmrete n negociere ctigul n defavoarea adversarului,
ci uneori negocierile contractului colectiv au drept scop construirea unui plan, a unei strategii
comune, n cooperare. Tot de ordin extern sunt i limitele impuse de legislaie att cu privire la
nivelul salariilor din domeniul bugetar (administraia public), dar i alte interdicii care-i privesc
pe funcionarii publici.
Iar necunoaterea acestor probleme de ordin extern conduce la creterea gradului de nemulumire
a funcionarilor publici cu privire la organizaiile sindicale care au drept rol principal aprarea
drepturilor i promovarea intereselor funcionarilor publici i a angajailor cu contract individual ai
instituiilor publice, aceste obiective odat fiind atinse ele se materializeaz n contractul colectiv
de munc.

Recomandri
Contractul colectiv de munc reprezint doar forma final sau rezultatul material al unui ntreg
proces de negociere, iar pentru a putea nelege acest rezultat, trebuie cunoscut derularea negocierilor
i scopul acestora, ntruct negocierile fiind de dou feluri: cooperative sau conflictuale, procesul de
negociere difer n funcie de acestea, rezultatul putnd ns s fie acelai.
Recomandabil este, n primul rnd, ca funcionarii publici din instituiile publice s ncerce
s perceap procesul de negociere nu doar din punctul de vedere al rezultatelor, ci i din acela al
ntregului proces de negociere, cu toate dificultile pe care le ntmpin echipa de negociatori care le
reprezint interesele. De ce este important ca un contract colectiv de munc s fie privit din ambele
perspective: att ca proces, ct i ca rezultat? Pentru c astfel gradul de nemulumire al funcionarilor
publici referitor la acesta s-ar reduce.

32
Codul Muncii, art. 236, alin. (4)

83
 ns pentru ca acest lucru s poat s fie posibil este necesar o informare a funcionarilor
referitoare la ceea ce reprezint contractul colectiv de munc i modalitile i etapele parcurse prin
care se ajunge la ncheierea acestuia. Cum poate fi realizat aceast informare, n condiiile n care
dimensiunea i stratificarea pe vertical a instituiei fac dificil realizarea ei? Sunt dou posibiliti:
fie n cadrul cursurilor organizate de centrele de formare continu a funcionarilor publici, fie chiar
cu ocazia edinelor organizaiei sindicale (ceea ce este probabil mai dificil, innd cont de libertatea
fiecrui individ i de dezinteresul manifestat i aa fa de sindicat) sau chiar uznd de posibilitile
mai avansate ale internetului.
Fr o informare real referitoare la ceea ce reprezint CCM i modul n care se desfoar
procesul de negociere, funcionarii publici vor continua s crcoteasc, dui n acest situaie de o
stare de dezinformare i uneori chiar de lipsa transparenei modului de funcionare a organizaiilor
sindicale.
Este deci necesar ca funcionarii publici s cunoasc ceea ce reprezint ntregul proces de negociere
a CCM, iar apoi s asiste la negocierile acestuia i s se implice activ, pentru a se convinge c ntr-
adevr nu este o munc uoar, ci negocierea CCM este o adevrat art, ai crei actori trebuie s fie
nu doar nnscui (avnd caliti carismatice vezi trsturile negociatorului ideal), ci i pregtii
profesional, deoarece tehnicile de negociere prezentate anterior reprezint deprinderi care se pot
acumula prin nvare i este necesar ca ele s fie folosite ntr-un anume mod, pentru ca negociatorii
s-i ating obiectivele urmrite. Astfel, este att de datoria reprezentanilor organizaiei sindicale,
ct i a funcionarilor publici nou intrai n funcie s fac un pas nainte spre informare i respectiv,
auto-informare, pentru c ndoielile privitoare la modul de negociere a CCM s fie nlturate.

Surse bibliografice:
1. Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003, publicat n Monitorul Oficial nr. 72 din 5
februarie 2003
2. Moore, Christopher W.,. The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco,
Editura Jossey-Bass Publishers, 1986
3. Scott, Bill, Arta negocierilor, Bucureti, Editura Tehnic, 1996
4. Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura Politic, 1972
5. Whitney Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulie-august 1982
6. Rand James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987
7. Kirkland Lane, Donahue Thomas R., Shields Dorothy, Cum se negociaz contractul colectiv de munc,
Timisoara, Editura de Vest, 1992
8. Federaia Sindicatelor Libere din Comer, Curs de pregtire Tehnici de negociere, Bucureti
9. Craver, Charles, The Intelligent Negociator: what to say, what to do and how to get what you want every
time, Roseville, California, Editura Prima Publishing, 2002, Ediia princeps
10. Rentrop & Straton, Rezolvarea conflictelor i negocierea, Bucureti, Editura Bucureti Noi, 1999
11. James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental
Social Psychology, 1977
12. Dncu, Vasile, Sebastian, Comunicarea n managementul instituional, Fundaia Civitas pentru o societate
civil
13. Bogthy, Zoltn, Negocierea n organizaii Timioara, Editura Eurostampa, 1999
14. Moore, Christopher W., The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco,
Editura Jossey-Bass Publishers, 1986
15. http://www.ilo.org/public/english.../html
16. http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf

84