FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

INTEGRANTES:

- Bances Granados, Vanessa

- Bustamante Sanchez,Deivys
- Medina Santos, Karen
- Moreno Vidal, Danicxa
- Reyes Martinez, Jorge
- Velasquen Pravia, Chris

DOCENTE:

- Olaya Leon, Rafael

Chiclayo, Octubre del 2017

 Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

En esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la

competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de
una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera slo entre
los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las
utilidades va ms all de los rivales establecidos de un sector e incluye a
cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles
entrantes y los productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera
como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y
da forma a la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de un sector.
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre s los diferentes
sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos. Por
ejemplo, podra parecer que la industria automotriz global no tiene nada en
Las cinco fuerzas competitivas que le dan a la estrategia por Michael E Porter
E comn con el mercado internacional de las obras de arte, o con el
fuertemente regulado sector salud en Europa. Pero para comprender la
competencia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores, uno debe
analizar la estructura subyacente de cada sector en trminos de las cinco
fuerzas competitivas (vea el recuadro Las cinco fuerzas que dan forma a la
competencia del sector). Si las fuerzas son intensas, como lo son en los
sectores de las lneas areas, textiles y hotelera, prcticamente ninguna
empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son
benignas, como por ejemplo en los sectores de software, bebidas y artculos
de aseo personal, muchas empresas son rentables. La competitividad y la
rentabilidad determinan la estructura de un sector; sta no depende de si el
sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta
tecnologa o baja tecnologa, si est regulado o no lo est.
 Ingreso potencial de nuevos competidores
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un
deseo de adquirir participacin de mercado, lo que ejerce presin
sobre los precios, costos y la tasa de inversin necesaria para competir.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lmites a la
rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los
actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar
la inversin para desalentar a los nuevos competidores.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen
los actores establecidos en comparacin con los nuevos entrantes

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para s
mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la calidad o los
servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de
proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es
poderoso si:
Est ms concentrado que el sector al cual le vende.
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para
sus ingresos.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor.
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.
El grupo proveedor puede amenazar creblemente con integrarse en
el sector de forma ms avanzada.
 Poder de negociacin de los compradores
Los clientes poderosos el lado inverso de los proveedores poderosos
son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen,
exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos)
y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten;
todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociacin en
relacin con los participantes del sector, especialmente si son sensibles
a los precios, y usan su poder principalmente para presionar para
lograr reducciones de precios Por lo general, mientras menor cantidad
de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya
que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar
por precios ms bajos y mejores condiciones. . Al igual que con los
proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes
de negociacin.
Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacin si:
Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes que son
grandes en relacin con el tamao de un proveedor.
Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de
proveedor.
Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse
hacia atrs en el sector, y fabricar los productos del sector por s
mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
El producto que compra al sector representa una parte importante de
su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta
efectivo, o, de alguna forma u otra est presionado por recortar sus
costos de adquisicin.
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del
comprador.
 Ingreso potencial de productos sustitutos
Un substituto cumple la misma funcin o una similar que el
producto de un sector mediante formas distintas. Las video
conferencias son un substituto de los viajes. El plstico es un substituto
del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal express. A
veces, la amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o
es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector
comprador.
Los substitutos siempre estn presentes, pero a menudo es fcil no
percatarse de ellos porque podran ser muy diferentes del producto
del sector
La amenaza de un substituto es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del
producto del sector.
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.

Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas
familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos
productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un
alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
La rivalidad es ms intensa cuando:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en
tamao y potencia.
El crecimiento del sector es lento.
Las barreras de salida son altas.
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran
a ser lderes, sobre todo si tienen metas que van ms all del
desempeo econmico en ese sector en particular.