1

La quinta disciplina y reflexiones

Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente
La Quinta Disciplina, Peter M Senge, Edit. Granica Vergara, 492 pginas

todo que deber ser como resultado

PRIMERA PARTE de los cambios.

NUESTROS ACTOS CREAN LA Si las organizaciones trabajaran a

REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA.
CAPTULO 1:
Dadme una palanca y mover el
mundo.
Fragmentar el mundo para entenderlo,
es como romper un espejo y querer ver
en l nuestra figura en total unidad. Las
empresas han aprendido a dirige o de los que dirigen la
fragmentarse en direcciones, gerencia,
departamentos y ahora quieren
entenderse como totalidad, quieren
saber qu es lo que les pasa en este
mundo de cambios; quieren entender
sus problemas para encontrar
soluciones eficaces.
Para entendernos como un todo
organizacional, habr que volver a
aprender a vivir sin perder de vista el
todo organizacional.
Ahora bien, el nico que es capaz de
entender y concebir el todo de algo,
es el cerebro humano. Por tanto, si
queremos lograr una organizacin
capaz de concebirse a s misma como
un todo, tendremos que revalorizar el
papel del cerebro humano en las
organizaciones; es decir, revalorizar la
intervencin consciente del ser humano
en ellas.
Adems el cerebro humano tiene la
inteligencia para aprender de la
experiencia cuando sta le da nueva
informacin-, relacionando la
informacin y concibiendo el nuevo
travs de los cerebros humanos de
todo su personal, podran lograr ser
organizaciones inteligentes que
aprenden y conciben el todo que se
requiere en cada momento para
aprovechar el cambio y superar
resultados.
Sin embargo, hasta ahora se ha
determinado que el papel del que
organizacin sea el de pensar. Que
estas personas sean las que conciban
la visin de la empresa como tal
-como un todo- y planeen las
estrategias a seguir. Por lo tanto,
todos los dems -que siempre son
mayores en nmero-, tomarn el papel
de seguir los directrices de quienes
piensan, en sus campos especficos
de desempeo. Como podemos ver,
simplemente por nmero de personas,
las organizaciones estn
desaprovechando el capital intelectual
de la mayora de sus colaboradores.
Para dimensionar la fuerza del
aprendizaje como organizacin,
recuerde alguna experiencia personal
que haya tenido al participar en un
equipo, tal vez de deportes, de arte,
de negocios, de estudios, etc. en
donde todos y cada uno aportaban su
visin del todo y la enriquecan entre
todos hasta llegar a la visin ptima
generada por el grupo como tal.
Es importante sealar que en una
organizacin de control o
fragmentada, las personas participan

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

La quinta disciplina y reflexiones 1
como partes de un engranaje en
donde su calidad de personas no es lo
importante. En la organizacin
inteligente la participacin de las
personas es en cuanto personas, por
participar principalmente con aquello
que las define como tal: su inteligencia.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
Entendemos por disciplinas, hablando
del comportamiento humano, sendas
de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o competencias.
1. Pensamiento sistemmico:
El pensamiento sistmico, bsicamente
intuitivo, le permite al ser humano
percibir las interacciones de los
elementos que constituyen el todo y las
repercusiones de stas, sobre dichos
elementos, y sobre el todo como tal.
Experiencias de laboratorio han
demostrado que los nios aprenden
rpidamente con este tipo de
pensamiento.
Aplicndolo a la empresa, tener
pensamiento sistmico es intuir qu
repercusiones tendr para otros
departamento y para la empresa como
tal una decisin en tu departamento.
2. Dominio personal:
La disciplina del dominio personal
comienza por aclarar las cosas que de
veras nos interesan, para poner
nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones. Si logramos el
dominio personal y el inters del
aprendizaje personal va de la mano
con el organizacional, nosotros y la
organizacin nos desarrollaremos sin
lmites, pues el dominio personal
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
2
alienta la motivacin para aprender
continuamente.
Sin dominio de s mismas las
personas se parapetan en un marco
mental reactivo pensando que
alguien/algo est creando sus
problemas, y la perspectiva sistmica
les resulta profundamente
amenazadora.
3. Modelos mentales
Los modelos mentales son formas de
pensar a cerca de algo. Por ejemplo,
tenemos modelos mentales familiares:
formas de pensar a cerca de cmo
debe ser una familia, y de esa
manera educamos a nuestros hijos.
Las organizaciones tambin tienen
formas de pensar a cerca de cmo
debe desarrollarse la compaa, cmo
debe comportarse ante sus mercados
y cmo debe actuar ante la
competencia.
Ahora bien, dichos modelos mentales,
o formas de pensar a cerca de algo, a
veces estn bien fundamentados y
generan soluciones productivas, pero
a veces no y entonces acarrean serios
problemas a las organizaciones.
Lo ms prudente ser relativizar
nuestros modelos mentales
mantenindonos abiertos al
aprendizaje, -integrando la informacin
que da a da nos da la experiencia a
cerca de los cambios-, para ir
concibiendo el todo que en cada
momento hay que aceptar para
encontrarle sentido a los elementos
que lo conforman, y de esta manera
trabajar con modelos mentales
- formas de pensar- que s sean
productivos.

La quinta disciplina y reflexiones 1
Para contar con modelos mentales o
formas de pensar productivas, el
dilogo con los dems clientes,
compaeros de trabajo, proveedores-
se convierte en el medio por excelencia
para entender lo que la experiencia nos
dice a gritos a travs de los cambios
que se dan da a da. El dilogo es el
foro por excelencia en donde cada
persona puede manifestar y entender
mejor sus propias percepciones de la
realidad. Con el dilogo podremos,
pues, actualizar nuestros modelos
mentales y volverlos plenamente
productivos.
4. Construccin de una visin
compartida
La prctica de la visin compartida
supone en los lderes aptitudes para
configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un
compromiso genuino antes que mero
acatamiento en todo el personal. Tratar
de imponer una visin, por sincera que
sea, es contraproducente.
Si en toda la organizacin existe un
dilogo permanente entre todos los
niveles, el lder tendr ms oportunidad
para generar la visin en forma
compartida.
La construccin de una visin
compartida alienta un compromiso a
largo plazo.
5. Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de
veras, como equipo, no slo generan
resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo
comienza con el dilogo, la capacidad
de los miembros del equipo para
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
3
suspender los supuestos e ingresar en
un autntico pensamiento conjunto.
Para los griegos, dia-logo significaba
el libre flujo del significado a travs del
grupo, lo cual permita al grupo
descubrir percepciones que no se
alcanzaban individualmente. (Dilogo
difiere de discusin peloteo de ideas-
en donde el ganador se queda con
todo).
La disciplina del dilogo nos ayudar a
superar los patrones de interaccin
de defensa- que erosionan el
aprendizaje en el equipo. Habr que
detectar, hacer aflorar y manejar
creativamente dichos patrones para
acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo desarrolla en
las personas las aptitudes para buscar
una figura ms amplia que trascienda
las perspectiva individual.
LA QUINTA DISCIPLINA
Las cinco disciplinas: pensamiento
sistmico, dominio personal, modelos
mentales, construccin de una visin
compartida y aprendizaje en equipo,
habr que desarrollarlas como un
conjunto, lo cual representa un
verdadero desafo, y para lograrlo nos
apoyaremos en una de ellas: el
pensamiento sistmico, a quien le
denominaremos la quinta disciplina.
Esta disciplina integra a las dems
disciplinas. La orientacin sistmica,
como su nombre lo dice, nos orientar
para examinar cmo se interrelacionan
las otras cuatro. Al manejar cada una
de las otras disciplinas, el
pensamiento sistmico nos recordar
continuamente que el todo supera la
 4
La quinta disciplina y reflexiones 1

suma de las partes. METANOIA. UN CAMBIO DE

ENFOQUE
Por ejemplo, la visin compartida sin
pensamiento sistmico termina por Metanoia, palabra de origen griego,
pintar seductoras imgenes del futuro significa cambio fundamental (Meta:
sin conocimiento profundo de las ms all, y noia: mente). Irnos ms
fuerzas que se deben dominar para all de lo que actualmente estamos
llegar all. viviendo con nuestra mente.

Otro ejemplo: el dominio personal. Metanoia y aprendizaje van juntos,

Con el pensamiento sistmico, en lugar pues mediante el segundo logramos la
de sentirnos separados del mundo, nos primera.
sentimos conectados con el mundo. En
vez de considerar que los factores Las organizaciones que aprenden
externos causan nuestros problemas, experimentan una metanoia, pues
vemos que nuestros actos crean los logran cambios de enfoque, cambios
problemas que experimentamos. fundamentales que les permiten
adelantarse a s mismas, a su
Una organizacin inteligente es un mercado y a sus competidores.
mbito donde la gente descubre
continuamente cmo crea su realidad. Las personas que aprenden, que
Y cmo puede modificarla. logran el dominio personal,
experimentan el verdadero
Si lo relacionamos con los modelos aprendizaje (vs. la simple informacin)
mentales, el pensamiento sistmico llegan al corazn de lo que significa
nos permitir percibir los efectos que ser un ser humano. A travs del
producen en los elementos que aprendizaje se re-crean ellas mismas.
conforman al todo y en el todo como A travs del aprendizaje perciben de
tal, para luego valorarlos y modificarlos una nueva manera el mundo y su
si fuere necesario. relacin con l. Experimentan una
metanoia.
El aprendizaje en equipo no sera
posible sencillamente sin el
pensamiento sistmico. Tenemos que QUE ENTENDEMOS POR
estar abiertos a ver cmo interactan ORGANIZACIN INTELIGENTE
las diferentes posiciones con los
diferentes elementos del todo, para Este es pues el significado bsico de
lograr un dilogo con los dems organizacin inteligente, una
miembros del equipo que llegue a ser organizacin que aprende y
constructivo y productivo continuamente expande su
capacidad para crear su futuro.
Como dijo Arqumides: Dadme una
palanca y mover el mundo. Una organizacin que aprende y no
se queda en el aprendizaje
adaptativo, sino que logra el
aprendizaje generativo, logra la
metanoia.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

2. Las siete barreras para el aprensizaje
CAPITULO 2:
Las siete barreras para el
aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto.
Yo soy tornero cmo podra hacer
otra cosa? Si usted piensa as, le
comunicamos que est sufriendo una
crisis de identidad. Y, adems,
nicamente podr aprender cosas
relacionadas con el torno. El da que
usted salga o lo despidan de la
empresa, no har otra cosa que pensar
como tornero. Y si de esto no hay
trabajo, usted se morir de hambre; o,
incluso, se morir de pena.
Si a las personas tipo torneros les
pregunta cmo se ganan la vida, le
respondern describindole la tarea
que ejecutan y no explicndole la forma
como participan para lograr el propsito
de la empresa de la cual forman parte.
Notar que la mayora de ellos se ven
dentro de un sistema sobre el cual no
ejercen ninguna influencia. Hacen su
trabajo!. Su sentido de responsabilidad
no va ms all de su puesto. Su puesto
no lo ven como una plataforma de
despegue dentro de las directrices
organizacionales, sino un lugar que
tienen que ocupar mientras no les
indiquen lo contrario.
Para superar esta barrera, habr que
ubicarnos como personas y decirnos:
yo soy yo; soy mi inteligencia, soy mi
capacidad de aprendizaje. Lo
importante es ver cul es el sentido de
mi accin en el todo organizacional en
el que me desarrollo; entender mi
contribucin al resultado final. Y
considerar el papel que desempeo
como una forma de contribuir a los
objetivos organizacionales pero, desde
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
5
luego, ni el nico, ni el definitivo.
Pensando as, aunando mi
aprendizaje al de mis compaeros de
la organizacin, podr irme ubicando
en el lugar en donde tanto yo como la
empresa nos desarrollemos ms en un
momento determinado.
Si con esta mentalidad dejara o tuviera
que dejar la empresa, esta experiencia
sera el resultado de un aprendizaje
que me llev a una metanoia
organizacional. Sera un paso dentro
de mi dinmica de desarrollo y no un
motivo de angustia o de pena. Y la
empresa me ver como la persona
que aport todo lo que poda generar
durante su convivencia laboral con el
grupo organizacional.
2. El enemigo externo.
Cuando las cosas no salieron bien, si
soy de ventas, pienso que los de
produccin lo hicieron mal, o
viceversa.
El sndrome del enemigo externo es
un subproducto del yo soy mi puesto,
y de los modos asistmicos de encarar
el mundo, en este caso, laboral.
Cuando nos concentramos slo en
nuestra posicin, no vemos que
nuestros actos la trascienden.
Para superar esta barrera, habr que
ubicarnos como personas y decirnos:
yo soy yo; yo soy mi inteligencia, soy
mi capacidad de aprendizaje. Y los
problemas que se presenten en la
organizacin son mis problemas, los
cuales puedo y debo enfrentar desde
mi rea de responsabilidad para el
bien del todo, en dilogo con mis
colaboradores. Juntos aprenderemos
lo que el problema nos ensea y
superaremos nuestros modelos

La quinta disciplina y reflexiones
Mentales que seguramente no nos
haban permitido encontrar el camino
ms productivo para la empresa.
3. La ilusin de hacerse cargo.
Yo me hago cargo del problema, yo lo
resuelvo. Muchas veces hemos
escuchado esta frase en juntas de
trabajo. Desde luego, no es malo tomar
la iniciativa para resolver un problema,
ser proactivo, pero hay que tener
cuidado de no ser reactivo
reaccionando contra la competencia,
la inflacin, etc. Tomar esta actitud es
volver a caer en el enemigo externo.
El nico enemigo, si lo ponemos en
estos trminos, soy yo mismo; o
somos nosotros mismos que no
hemos sabido utilizar nuestra
inteligencia como personas y aprender
de la experiencia para tomar las
medidas adecuadas. La competencia
no es el problema, nosotros somos los
que no hemos sabido llegarle al cliente;
la inflacin no es el problema, nuestros
costos de produccin pueden ser el
problema
Para superar esta barrera habr que
ser realmente proactivos; es decir,
comportarnos en forma inteligente y
sistmica para percibir las
interacciones de los elementos que
constituyen el todo y las repercusiones
de stas sobre dichos elementos y
sobre el todo como tal. Yo me hago
cargo del problema, yo lo resuelvo,
significar en este contexto Yo me
comprometo a tomar el liderazgo para
pensar, junto con mis compaeros,
sobre la informacin que nos
proporciona la experiencia y aprender
de ella para lograr la metanoia de
nuestros modelos mentales que hasta
ahora no nos han dado resultado. De
esta manera s enfrentaremos el
problema en forma constructiva y no en
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
6
forma reactiva. Cuando actuamos en
forma reactiva, ordinariamente no
medimos consecuencias, no somos
sistmicos.
4. Considerar los hechos como
realidades aisladas.
Un empleado viene con el jefe y le
dice: Me voy! Renuncio! Mi
supervisor me grit sin motivo y no
estoy dispuesto a tolerarlo.
Crees que la causa de esta renuncia
fue el grito del supervisor? Si su
respuesta es s, significa que estn
considerando los hechos como
realidades aisladas. No estn
pensando sistmicamente.
Los hechos no se pueden entender
tan ingenuamente, en forma tan
simple. Los hechos son resultados de
mltiples relaciones, que a veces no
es tan sencillo entender. Por eso los
problemas ordinariamente no son tan
fciles de comprender; por ello no es
tan sencillo aprender de ellos. Se
requiere el aprendizaje en equipo.
Para superar esta barrera, hay que
utilizar la inteligencia para poder ver y
analizar todos los elementos que se
combinaron para generar el efecto o
echo que experimentamos, y no hay
que dejarnos cegar por la emotividad
que a veces hace que nos
circunscribamos a una sola causa.
Aceptar causas aisladas o simples no
es pensar sistmicamente.
5. Reaccionar como lo hizo la rana
en la parbola de la rana
hervida.
Si ponemos una rana en una olla de
agua hirviente, inmediatamente intenta
salir. Pero si ponemos la rana en agua
 7
La quinta disciplina y reflexiones

a la temperatura ambiente, y no la continuamente los logros obtenidos

asustamos, se queda tranquila. Cuando con la meta a alcanzar para verificar
la temperatura se eleva de 21 a 26 que vamos en el camino correcto.
grados centgrados, la rana no hace No dejar de aprender significa
nada, e incluso parece pasarla bien. A reconocer continuamente los
medida que la temperatura aumenta, la efectos de nuestras estrategias,
rana est cada vez ms aturdida, y originadas en nuestros modelos
finalmente no est en condiciones de mentales, para alcanzar las metas.
salir de la olla. Aunque nada se lo No dejar de lograr la metanoia a
impide, la rana se queda ah y hierve. tiempo significa tomar las
Por qu? Porque su aparato interno decisiones adecuadas en el
para detectar amenazas a la momento oportuno para cambiar
supervivencia est preparado para nuestros modelos mentales y
cambios repentinos en el medio nuestros comportamientos a fin de
ambiente, no para cambios lentos y adoptar los que sean ms eficaces
graduales. y productivos.

Ceguera de taller, les llaman algunos. Aplicndolo al alpinista que se est

En nuestro marco terico le podramos congelando: si relacionara
llamar ceguera por nuestros modelos continuamente su situacin de salud
mentales no actualizados, aprendizaje en proceso de deterioro, con la meta
no actualizado a tiempo, metanoia no de mantenerse vivo; si reconociera
lograda en el momento adecuado. que su estrategia de no moverse no le
Dmosle el nombre que le demos, la est dando los resultados esperados,
realidad es que no reaccionamos y si cambiara a tiempo su forma de
adecuadamente a tiempo. Morimos pensar y de actuar, si lograra una
por congelamiento. Se dice que los metanoia como resultado de su
alpinistas que no detectan que se estn aprendizaje inteligente, no se
congelando, simplemente se quedan congelara poco a poco; no se
dormidos Igual les pasa a las quedara dormido
empresas y a las personas en ellas.
Creo que ayudara, para nunca
Nos parece normal que cuando llega quedarnos dormidos, pensar que la
un nuevo jefe a un departamento vida o va para adelante o va para
siempre detecta anomalas que el atrs. Por tanto, o estamos alertas
anterior no haba notado. Esas para mantenernos siempre hacia
anomalas muchas veces son el delante, o necesariamente nos vamos
resultado de haberse quedado hacua atrs. He aqu la importancia
dormido del seguimiento en todo lo que
emprendamos!
Por lo tanto, para superar esta
barrera, habr que mantenerse 6. La ilusin de que se aprende
despierto. Y mantenerse despierto con la experiencia.
significar: no dejar de pensar, no dejar
de aprender y no dejar de lograr la Las experiencias son una oportunidad
metanoia a tiempo. de aprendizaje, s. Pero el
No dejar de pensar significa estar aprendizaje no se da como
relacionando, comparando consecuencia necesaria de las
La quinta disciplina y reflexiones
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

experiencias.
Aprendemos por ensayo y error
nicamente si realizamos un acto y
vemos las consecuencias de ese acto;
luego realizamos un acto nuevo y
diferente y vemos sus nuevas
consecuencias y as comparamos y
vemos qu es lo que ms conviene.
Pero cmo aprender cuando no
vemos o no queremos ver las
consecuencias de nuestros actos?
Si llamemos horizonte de aprendizaje
a la dimensin que podemos abarcar
para darnos cuenta de las
consecuencias de nuestros actos, un
nio de dos aos de vida no tiene un
horizonte de aprendizaje como para
darse cuenta de las consecuencias que
tuvo el haberle quitado a su hermanito
enfermo el tubo del oxgeno.
El colaborador de un departamento
contar con un horizonte de
aprendizaje tan amplio o tan limitado
como sea el conocimiento que tenga de
las consecuencias de su
comportamiento en el logro de los
objetivos institucionales. De esta
manera sus errores estarn
dimensionados por el horizonte de
aprendizaje que posea. Por tanto, las
organizaciones que aprenden se
aseguran que sus miembros posean
horizontes de aprendizaje a nivel
organizacional y a nivel mundial.
Para superar esta barrera, habr que
cambiar esos modelos mentales que
afirman que al personal hay que
proporcionarle nicamente la
informacin indispensable para que
realice su tarea. Seguir con esa
prctica es bloquear el aprendizaje
sobre la experiencia, porque es reducir
al mnimo el horizonte de aprendizaje.
es bloquear la posibilidad de
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
8
convertirse en una organizacin que
aprende.
7. El mito del equipo administrativo.
Las organizaciones confan a un
equipo administrativo la marcha y
xito de las mismas. Existe el mito de
que un buen equipo administrativo
sabr llevar al xito a la empresa.
Pero, pregunto, cundo fue la ltima
vez que una persona del equipo
administrativo de su organizacin fue
recompensada por plantear difciles
preguntas acerca de la actual poltica
de la compaa, en vez de resolver
problemas urgentes nicamente?
Chris Argiris, profesor de Harvard
afirma que La mayora de los equipos
administrativos ceden bajo presin, El
equipo puede funcionar muy bien con
problemas rutinarios. Pero cuando
enfrenta problemas complejos que
pueden ser embarazosos o
amenazadores, el espritu de equipo
se va al traste.
Chris Argyris nos hace ver que la
disciplina de aprendizaje en equipo
difcilmente se da. Tal ves por falta de
dominio propio, o de no querer
modificar sus modelos mentales, o
por falta de pensamiento sistmico, o
carecer de una visin compartida.
Pero, fuere lo que fuere, por los
papeles que desempean en la
organizacin estas personas que
componen los equipos
administrativos, se ponen en juego
muchos intereses que a veces no
proporcionan el campo propicio para
dar lugar a una organizacin
inteligente, a una organizacin que
aprende. Se vuelve difcil reconocer
ante sus colegas y junto con sus
colegas las consecuencias de sus

3. Principio Bsico: la estructura influye sobre la conducta
decisiones cuando stas no fueron
precisamente positivas. Bloquean
consciente o inconscientemente el
aprendizaje. Argyris argumenta que la
mayora de los managers consideran la
indagacin colectiva como una
amenaza inherente. Cul ha sido su
experiencia?
Nuestra educacin no nos capacita
para admitir que hay ocasiones en que
no conocemos la respuesta adecuada,
y la mayora de las empresas
refuerzan esa leccin al recompensar a
las personas que saben defender sus
puntos de vista -sean adecuados o no-
pero no saben indagar los problemas
en toda su complejidad..
Ante la incertidumbre o la ignorancia,
aprendemos a protegernos del dolor
que significa el reconocerla y
manifestarla. Ese proceso bloquea
nuestra comprensin de aquello que
nos amenaza. La consecuencia es lo
que Argyris denomina incompetencia
calificada. Equipos llenos de gente
increblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.
Para superar esta barrera nos
tendremos que enfrentar a nosotros
mismos en algo que pudiera parecerse
a un instinto de conservacin pero
mal entendido. Buscando conservar
nuestro trabajo, nuestra posicin,
nuestro prestigio, nuestro negocio,
hacemos todo lo contrario para lograrlo:
nos cerramos a aprender de la
experiencia que es la que nos da la
informacin que necesitamos para
aprender inteligentemente,
sistmicamente, y tomar as las
decisiones adecuadas y oportunas que
nos conduzcan a obtener, mediante un
aprendizaje de equipo, el xito.
Pero habr que tenernos paciencia!
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
9
Habr que intentarlo una y otra vez,
comenzando por cosas pequeas,
para que al experimentar el xito y sus
consecuencias nos animemos a
incursionar en cosas mayores.
CAPITULO 3:
Principio bsico del pensamiento
sistmico: La estructura influye
sobre la conducta.
Cuando pertenecen al mismo sistema,
las personas, a pesar de sus
diferencias, suelen producir resultados
similares.
La perspectiva sistmica nos dice que
debemos buscar ms all de los
errores individuales o la mala suerte
para comprender los problemas
importantes. Debemos examinar las
estructuras que modelan los actos
individuales y crean las condiciones
que posibilitan cierto tipo de
acontecimientos.
Francisco I. Madero origin el
descontento, o el descontento origin
a Francisco I. Madero? Dicho de otra
manera: Si no hubiera habido un
descontento generalizado en la nacin
Francisco I. Madero hubiera jugado el
mismo papel en la historia de Mxico?
Historia magistra vitae (La historia es
la maestra de la vida) decan los
latinos. Pero vista la historia no a
travs de sus dirigentes, sino a travs
de las condiciones humanas que
dieron origen a sus dirigentes. Vistas
as las leyes de la historia, en
nuestro lenguaje les podramos
denominar estructuras sistmicas.
Entendiendo por estructura
sistmica las interrelaciones clave
que influyen sobre la conducta a lo
largo del tiempo. Y no se trata de

La quinta disciplina y reflexiones
interrelaciones entre la gente, sino
entre variables clave, tales como la
poblacin, los recursos naturales y la
produccin alimentaria en un pas en
desarrollo, etc.
Peter M. Senge nos pone el ejemplo de
la cerveza para explicarnos estas
interrelacciones.
En una cadena: fbrica distribuidor
minorista cliente, en donde se
tardaban un mes para surtir entre cada
parte del eslabn, se gener mayor
demanda de cerveza en un momento
dado, debido a un video que los
jvenes que la consuman vieron pasar
en sus televisores.
Los jvenes demandaron ms cerveza
al minorista y as en cadena hasta el
fabricante. Pero como los tiempos de
surtido eran lentos y la informacin de
las causas del cambio era limitada y el
dilogo entre minorista distribuidor
fabricante era nulo (cada quien
buscaba resolver su problema de
abasto), por temor a no quedarse sin
inventarios, se generaron inventarios
desproporcionados en cada uno de los
eslabones de la cadena y, por tanto, el
paro de la produccin durante un largo
tiempo hasta desahogar dichos
inventarios y recuperar la normalidad
en las ventas; pues, por falta de
informacin compartida, nadie se haba
percatado que la demanda haba sido
aumentada nicamente al doble.
Quin tena la culpa del paro en la
produccin? Quin tena la culpa de
los altos costos por inventarios? Lo que
ocasion el problema fue el no contar
con una estructura sistmica
adecuada de fabricacin y ventas que
permitiera contar con informacin
segn se generaban los cambios para
aprender de ellos y tomar decisiones
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
10
inteligentes que generaran a su vez la
metanoia que llevara a
comportamientos productivos.
Es importante comprender que
cuando se habla de estructura
sistmica no se alude a una
estructura exterior a los individuos
que trabajaban en dicha cadena
cervecera.
La estructura de los sistemas
humanos es sutil porque formamos
parte de ella. Ello significa que a
menudo tenemos el poder para
alterar las estructuras sistmicas
dentro de las cuales operamos para
controlar en forma productiva las
situaciones. Sin embargo, a menudo
no percibimos ese poder. O, peor
an, no vemos las estructuras
sistmicas en juego. Y cuando esto
sucede nos sentimos obligados a
actuar de determinada manera.
(Sobre todo cuando nuestro dominio
personal es pobre o no existe y
cuando la estructura adoptada no da
para un aprendizaje en equipo.)
Pensamos que una causa
externa es la que ocasiona los
hechos y tratamos de reaccionar
(siendo reactivos y no proactivos)
ante esa causa que ubicamos fuera
de la estructura sistema; lo cual es
caracterstico del pensamiento
asistmico. Y es cuando buscamos
culpables. Culpables que carguen
con nuestra culpa; culpables que
avalen nuestras racionalizaciones
justificatorias, culpables que nos
ayuden a mantener nuestra ceguera
y nuestro prestigio ante nosotros
mismos y ante los dems.
En este momento es conveniente
recordar a Deming y sus catorce
puntos. Uno de ellos dice as: Hay
que establecer constancia de
 11
La quinta disciplina y reflexiones

propsito. A nivel macro, implica un suelen ir juntos. (Deming nos insiste

compromiso de largo plazo para invertir
en y adaptarse a- los requerimientos
del mercado. A nivel micro, el
refinamiento sistmico de cada funcin
alrededor de los cambios en la
estrategia y lnea de productos para
satisfacer las necesidades del mercado
en el largo plazo.
Recordando tambin a Deming,
sabemos que cuando la variable se
sale del sistema de control, el sistema
mismo es el que tiene problemas, y no
el operador o la mquina.
Repasemos el captulo 2 a la luz del
ejemplo de la cerveza.
Cuando las personas actan, lo
hacen pensando en lo que conviene
a su posicin y no ven cmo ellos
afectan las dems posiciones.
Cuando surge el problema del sobre
inventario, unos se culpan a los
otros.
Cuando en forma proactiva (no
adecuada) responden al problema,
lo empeoran.
Como el exceso de pedidos
aumenta gradualmente, no reparan
en la gravedad de la situacin hasta
que es demasiado tarde.
No aprenden de la experiencia
porque las consecuencias de sus
actos acontecen en partes del
sistema con las que no tienen
contacto y por lo tanto, de las que no
tienen conocimiento.
en que hay que pensar a largo
plazo). Lo cual, como ya lo vimos,
no asegura la solucin y nos suele
meter en problemas mayores. (No
modificaron el sistema mismo)
Reflexionando sobre las tendencias,
a largo plazo, que se ven a travs
de los hechos, y evaluando sus
implicaciones. (No modificando el
sistema mismo)
Descubriendo las causas
estructurales de conducta. Es
decir, descubriendo aquello que la
estructura sistmica adoptada
causa por s misma. Pensar as,
requiere un marco conceptual
estructural o sistmico. Si
enfrentamos de esta manera el
problema, una vez descubiertas las
causas; una vez asimilado el
aprendizaje, podemos generar la
metanoia para adoptar nuevas
formas estructurales que nos
causen efectos productivos;
podemos modificar el sistema.

Ante un problema, podemos responder:

Como lo hicieron en el ejemplo de la

cerveza, en forma reactiva
concentrndonos en hechos
inmediatos, y respondiendo
igualmente en forma inmediata.
reactivo y respuesta inmediata
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

4. Las leyes de la quinta disciplina
SEGUNDA PARTE
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA
ANGULAR DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
CAPITULO 4
Las leyes de la quinta disciplina
1. Una solucin que simplemente
desplaza el problema a otra parte
del sistema, no es solucin.
(los problemas de hoy derivan
soluciones del ayer)
Barrer la habitacin y dejar la basura
debajo de la alfombra, no es barrer.
Deshacerme de un colaborador inepto
transfirindolo a otro departamento, no
es solucin. Ahorrarme en compras,
pero a costa de adquirir insumos de
menor calidad, no es solucin.
Ahorrarme en nmina, pero a costa de
calidad en el servicio, no es solucin.
2. Cuanto ms se presiona, ms
presiona el sistema.
Una liga no se puede estirar ms de lo
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
12
que su estructura lo permita. Si
necesitamos obtener ms longitud,
necesitamos modificar el sistema de la
liga. Presionar no es el camino. O el
sistema da o no da lo que
necesitamos obtener. Lo mejor ser
investigar sus lmites y aceptarlos;
aprender las leyes del sistema y
modificarlo si as lo requerimos, pero
no simplemente presionarlo.
Cuando presionamos ms de lo
debido, el sistema presiona sobre
nosotros. A eso se le llama, dentro del
pensamiento sistmico,
realimentacin compensadora.
Aprendamos a evitar la realimentacin
compensadora para de esta manera
evitar mayores males.
3. La conducta que mejora antes de
empeorar.
Cuando tomamos medidas a corto
plazo, (Ordinariamente en forma
reactiva y sin ubicarla en la
estructura sistmica) obtenemos una
respuesta aparentemente
satisfactoria y por eso lo hacemos. Sin
embargo, el beneficio obtenido a corto
de las plazo es el anticipo de un mayor mal a
largo plazo. Son intervenciones de
bajo apalancamiento. Los efectos de
la realimentacin compensadora
llegan inevitablemente, pero ms
tarde.
Una solucin tpica luce maravillosa
cuando cura los sntomas. Ahora hay
una mejora, o incluso el problema
quizs haya desaparecido. Pueden
pasar dos, tres o cuatro aos hasta
que regrese el problema, o surja un
problema nuevo. Pero, para entonces,
dada la rapidez con que la mayora de
la gente cambia de trabajo, habr otro
sujeto sentado en el silln.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 13
La quinta disciplina y reflexiones

4. El camino fcil lleva al mismo Por efecto entendemos los sntomas

lugar. obvios que indican la existencia de
problemas: reduccin de pedidos,
Todos nos sentimos cmodos merma en las ganancias, por ejemplo.
aplicando soluciones tpicas a los Por causa entendemos la interaccin
problemas, atenindonos a lo conocido. subyacente del sistema que es la ms
responsable por la generacin de los
La insistencia en soluciones conocidas sntomas, y la cual, una vez
mientras los problemas fundamentales identificada, podra conducir a
persisten o se empeoran es un buen modificarciones que produciran
indicador de pensamiento asistmico. mejoras duraderas.

5. No hay que evadir las cargas, hay La reduccin de pedidos, por

que fortalecer el sistema para que ejemplo, no se debe generalmente a
las maneje. que ayer se cometi un error. Lo ms
(La cura puede ser peor que la seguro es que es el resultado de una
enfermedad.) serie de decisiones que ocasionaron
tal efecto. Y a lo mejor el empleado
Toda solucin de largo plazo debe
que tomo las decisiones ya no est en
fortalecer la aptitud del sistema para
la empresa.
sobrellevar sus propias cargas. Hay
que generar sistemas autosuficientes.
No seamos simplistas. Utilicemos el
Subvencionar un sistema es debilitarlo,
entendimiento para comprender el
no dejarlo madurar. A veces esto es
todo en su proceso de existir.
difcil, pero a veces es
asombrosamente fcil. Un gerente que
8. Los cambios pequeos pueden
desplaza la carga de sus problemas de
producir resultados grandes, pero
personal en un especialista en
las zonas de mayor apalancamiento
relaciones humanas puede descubrir
a menudo son las menos obvias.
que lo difcil es retomar esa
responsabilidad; una vez que lo haga,
Algunas personas denominan al
aprender a manejar a la gente es un
pensamiento sistmico la nueva
problema de tiempo y dedicacin.
ciencia del desconsuelo, pues ensea
que las soluciones ms obvias no
6. Lo ms rpido es lo ms lento.
funcionan; pues, en el mejor de los
casos introducen mejoras de corto
Todo sistema tiene una taza de
plazo que luego empeoran la
crecimiento intrnsecamente ptima.
situacin. Pero esta moneda tiene otra
Hay que descubrirla y respetarla para
cara. El pensamiento sistmico
propiciar cambios dentro de los lmites
tambin ensea que los actos
de velocidad productivos. De lo
pequeos y bien focalizados a veces
contrario, la velocidad ejercida puede
producen mejoras significativas y
lentificar el resultado o, en el peor de
duraderas, si se realizan en el sitio
los casos, ocasionar la muerte del
apropiado. Los pensadores sistmicos
sistema mismo.
lo denominan principio de la
palanca.
7. La causa y el efecto no estn
prximos en el tiempo y el espacio.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

La quinta disciplina y reflexiones
Afrontar un problema dificultoso a
menudo requiere de ver dnde se
encuentra el punto de apalancamiento
(que generalmente no es obvio), para
generar ah un cambio que con mnimo
esfuerzo llevara a una mejora
significativa y duradera.
Si queremos descubrir el punto de
apalancamiento ideal, tenemos que
conocer muy bien las fuerzas que
actan en el sistema. A veces un amigo
le dice a otro: dejame a m el asunto
yo s cmo convencerlo; es decir, yo
s en qu fuerza de las que actan en
el sistema de esa persona debo
apoyarme para apalancarme y generar
el cambio de comportamiento. Igual
son los negocios, y as generan
cambios quienes los conocen a fondo
en cuanto a las fuerzas interactuantes
de sus sistemas.
No hay reglas sencillas para efectuar
cambios de alto apalancamiento, pero
hay modos de pensar que los facilitan:
Un punto de partida consiste en
aprender a ver estructuras
subyacentes en vez de hechos;
cada uno de los arquetipos
sistmicos expuestos ms adelante
sugiere zonas de alto y bajo
apalancamiento.
Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no
en instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias.
Elevar la calidad y bajar los costos
podra parecer contradictorio. Y lo es si
ambas se representan como opciones
rgidas entre esto o lo otro en un punto
fijo de tiempo. Pero si lo planeamos
como un objetivo a obtener en un
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
14
futuro, podemos encontrar formas
para ir logrando los dos poco a poco.
Mejorar ambos a travs del tiempo.
Hay que pensar no por instantneas
sino por procesos.
10. Dividir un elefante por la mitad no
genera dos elefantes pequeos.
Los sistemas vivientes poseen
integridad. Su carcter depende de la
totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensin de la
mayora de los problemas
administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera
dichos problemas.
Una historia suf ejemplifica esta ley.
Tres ciegos encontraron un elefante.
Es una cosa grande y spera, ancha
y extensa como una alfombra, dijo el
primero, cogiendo una oreja. El
Segundo, cogiendo la trompa,
exclam: Yo tengo la verdad. Es un
tubo recto y hueco. Y el tercero,
cogiendo una pata delantera, seal:
Es poderoso y firme como una
columna. Los tres ciegos son muy
diferentes de los tres jefes de
manufacturacin, marketing e
investigacin de muchas compaas?
Cada cual ve con claridad los
problemas de la empresa, -degn
ellos-, pero ninguno entiende la
interaccin de las polticas de su
departamento con las de otros. No
manejan el aprendizaje en equipo.
Se han vuelto materialmente
incapaces de modificar sus modelos
mentales parciales. No manejan el
pensamiento sistmico.
La historia suf termina con esta
conclusin: Dado el modo de conocer
de estos hombres, jams conocern
un elefante.

5. Un cambio de enfoque
Segn sea la complejidad del
problema, as ser la necesidad de
examinar las interacciones que entran
en juego.
1. La culpa no est en lo externo.
Solemos culpar a las circunstancias
externas por nuestros problemas.
Alguien nos perjudic, decimos.
El pensamiento sistmico muestra que
no hay nada externo; nosotros y la
causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema.
Walt Kelly afirma: Hemos descubirto al
enemigo, y somos nosotros.
CAPITULO 5
Un cambio de enfoque
VER EL MUNDO DE NUEVO
Por alguna razn, a todos nos gusta
armar un rompecabezas, nos gusta ver
surgir la imagen de la totalidad. Para
apreciar la belleza de una persona, una
flor o un poema, debemos ver la
totalidad. Es interesante sealar que
las palabras inglesas whole (entero,
totalidad) y health (salud) derivan de
la misma raz (el ingls antiguo hal,
presente en la palabra hale, sano). No
es sorprendente que la poca salud de
nuestro mundo actual guarde una
proporcin directa con nuestra
incapacidad para verlo como una
totalidad.
El pensamiento sistmico es una
disciplina para ver:
Totatalidades.
Interrelaciones, en vez de cosas.
Patrones de cambio en vez de
instantneas estticas.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
15
Hoy el pensamiento sistmico se
necesita ms que nunca porque la
complejidad nos abruma. Quiz por
primera vez en la historia, la
humanidad para:
Crear ms informacin de la que
nadie puede absorber.
Alentar mayor interdependencia de
la que nadie puede administrar, y
Impulsar el cambio con una
celeridad que nadie puede seguir.
Esta escala de complejidad no tiene
precedentes.
Nos rodean ejemplos de fallos
sistmicos, problemas como:
El calentamiento del globo.
El agotamiento del ozono.
Los dficits comerciales y
presupuestales de los pases.
Son problemas que no tienen una
causa simple y local.
Anlogamente, las organizaciones se
desquician, a pesar de la lucidez
individual y los productos innovadores,
porque no pueden integrar sus
diversas funciones y talentos en una
totalidad productiva.
La complejidad puede erosionar la
confianza y la responsabilidad, segn
lo demuestran muletillas tales como
es demasiado complejo para m o
no puedo hacer nada, es el sistema.
El pensamiento sistmico es el
antdoto para esta sensacin de
impotencia que sienten muchos
mientras ingresamos en la era de
la independencia.
El pensamiento sistmico es una
disciplina para ver las estructuras
que subyacen a las situaciones
complejas, y para discernir cambios de
alto y bajo apalancamiento. Al ver la
totalidad aprendemos a alentar la
salud. El pensamiento sistmico

La quinta disciplina y reflexiones
Ofrece un lenguaje que comienza por
la reestructuracin de nuestro
pensamiento.
No suelen acertar del todo los
analistas de sistemas al tratar de
resolver problemas complejos en las
empresas, porque consideran a dicha
complejidad como esttica, es decir,
que puede ser estudiada y resuelta a
corto plazo y en forma definitiva, lo cual
no coincide con la realidad.
La realidad nos manifiesta una
complejidad dinmica en donde:
Una accin tiene efectos
drsticamente distintos a corto y a
largo plazo.
Una accin tiene un conjunto de
consecuencias locales y otro conjunto
de consecuencias distintas en otra
parte del sistema.
Las intervenciones obvias producen
consecuencias no obvias.
La complejidad dinmica de una
empresa se manifiesta al tardarse:
Das en producir algo.
Semanas en desarrollar una nueva
promocin de marketing.
Meses en contratar y adiestrar nuevo
personal.
Y aos en desarrollar nuevos
productos, cultivar talento
administrativo y alcanzar una calidad
prestigiosa.
Para colmo, todos estos procesos
interactan continuamente.
Para hallar un punto de
apalancamiento en la mayora de las
situaciones empresariales hay que
comprender la complejidad dinmica,
no la complejidad de los detalles. Hay
que fijarse en problemas dinmicos
como:
El equilibrio entre el crecimiento en el
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
16
El desarrollo de una mezcla
beneficiosa de precio, producto o
servicio, calidad, diseo y
disponibilidad para obtener una
posicin fuerte en el mercado.
El mejoramiento de la calidad, la
reduccin de los costos totales y la
satisfaccin sostenida de los
clientes.
Recordemos que lo importante es:
Ver las interaccines en vez de las
concatenaciones lineales de causa-
efecto, y Ver procesos de cambio en
vez de instantneas.
COMENCEMOS CON UN
CONCEPTO: REALIMENTACIN
La prctica del pensamiento sistmico
comienza con la comprensin de un
concepto simple llamado
realimentacin (feedback) que
muestra cmo los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse
(equilibrarse) entre s; que alude a
todo flujo recproco de influencia. (No
entendemos por realimentacin
decirle a una persona qu nos pareci
lo que hizo).
Ejemplo: El tener que abrir la llave del
agua para llenar un vaso implica que
la tengamos que cerrar cuando el vaso
est lleno. Se da por tanto un
proceso de realimentacin. En el
proceso del llenado de un vaso con
agua, el nivel de influencia que tenga
en el proceso la cantidad de agua que
deje salir la llave, tendr influencia en
la rapidez conque tengamos que
cerrarla. Entre ms agua deje pasar,
ms rpidamente tendr que cerrar la
llave.
En nuestro lenguaje ordinario
simplemente decimos: estoy llenando
un vaso con agua, es decir,
nicamente mencionamos parte del
proceso. Tenemos por tanto una

La quinta disciplina y reflexiones
percepcin lineal, parcial del proceso.
Tener esta visin lineal, parcial de la
realidad podra significar que, al
terminar de llenar el vaso uno se
retirara del lugar sin cerrar la llave. Tal
vez alguno diga no!, eso no sucede!.
Si eso no sucede, entonces por qu
hay miles de personas que talan
rboles y no plantan otros nuevos?
Simple y sencillamente porque les
conviene tener una visin lineal, parcial
del proceso y nicamente piensan en
que estn talando rboles. No
perciben, o no quieren percibir el
proceso de realimentacin que nos
manifestara los efectos que se estn
generando y las acciones que se deben
de tomar para contrarrestarse.
Cuntas veces ha visto que un jefe en
una empresa llegue, regae al
empleado, presione al equipo y a las
mquinas para sacar el pedido que
necesita para ese mismo da
-pensando nicamente en el pedido
que hay que entregar- sin pensar en la
reaccin del empleado regaado, de la
mquina sobrecalentada y del equipo
molesto, y sin considerar todos los
factores que se interrelacionaron para
generar un retraso en la entrega? Con
esa frecuencia solemos pensar y actuar
en forma lineal.
En nuestro lenguaje ordinario
tambin podemos notar que nos
solemos poner como centro de las
actividades (Antropocentrismo).
Decimos Estoy llenando el vaso de
agua. Desde luego que participamos
en el proceso, pero no somos los
nicos que causamos la accin.
Se les escucha decir a los empresarios:
Vean lo que he logrado! Es cierto que
han trabajado en ello, pero no han sido
la nica causa del logro. Este punto lo
tiene muy sensible el equipo
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
17
el equipo de trabajo cuando en la
reunin con el gran jefe su jefe
inmediato presenta los logros del
equipo como si fueran nicamente de
l.
En nuestro lenguaje ordinario,
notamos que, cuando algo sale mal,
buscamos de inmediato un culpable
preguntando Quin hizo esto?, Y,
desde luego, hacemos la pregunta
pensando que nosotros no fuimos y
que por tanto podemos encontrar a un
chivo expiatorio sobre el cual
podamos descargar toda la frustracin
que genera nuestra incompetencia.
Pues una visin lineal siempre sugiere
un solo lugar de responsabilidad. Las
personas que se culpan a s mismas
de algo, tambin manifiestan una
visin equivocada, lineal. Quien piensa
linealmente, siempre busca a alguien
o a algo que sea el nico responsable.
La perspectiva de la realimentacin
sugiere que todos -cada quien en la
medida en que pueda ejercer su
apalancamiento- comparten la
responsabilidad por los problemas
generados por un sistema.
En nuestro lenguaje ordinario, pues,
no nos es fcil expresarnos en una
perspectiva de realimentacin. Hay
que aprender a hacerlo; sobre todo
cuando hay complejidad dinmica.
Para dar el primer paso para el
aprendizaje de este nuevo idioma,
tendramos que empezar por aceptar
que los cosas no son tan simples
como las vemos; que la realidad es
interdependencia.
TRES TERMINOS O ELEMENTOS
BSICOS DEL LENGUAJE
SISTMICO.
 18
La quinta disciplina y reflexiones

Primer elemento o trmino: Segundo elemento o trmino:

Proceso de realimentacin reforzadora Proceso de realimentacin
compensadora
Los procesos de realimentacin
reforzadora (o amplificadora) son los Los procesos de realimentacin
motores del crecimiento. Cuando compensadora (o estabilizadora)
estamos en una situacin en donde las operan cuando hay una conducta
cosas crecen, est operando la orientada hacia las metas.
realimentacin reforzadora.
Si la meta consiste, por ejemplo, en
Pero tambin el proceso de no moverse, la realimentacin
realimentacin reforzadora puede compensadora acta como los frenos
generar la aceleracin de la de un coche. Si la meta es vender 50
decadencia: un inventario que crece unidades diarias, la realimentacin
ms all de la capacidad de ventas, por compensadora acta para lograr no
ejemplo. vender ms o menos de las 50
unidades diarias.
En los procesos reforzadores todo
movimiento es amplificado, Un sistema compensador es un
produciendo ms movimiento en la sistema que busca la estabilidad;
misma direccin. Un acto pequeo siempre opera para reducir una
crece como una bola de nieve; como el brecha entre lo deseado y lo
inters compuesto. existente, y ve la manera de manera
de ajustarse a lo esperado.
Pensemos en los pnicos que se dan
en la sociedad, por ejemplo, en relacin Los organismos complejos como el
a una posible falta de gasolina, una cuerpo humano contienen miles de
devaluacin de la moneda. Todos procesos de realimentacin
corren y entre ms corren creen que compensadora que mantienen la
las cosas sucedern antes de lo temperatura y el equilibrio, curan
esperado. Cualquier comentario, por nuestras heridas, nos hacen sentir
pequeo que sea, se acrecienta en esa hambre cuando necesitamos
dinmica reforzadora. alimento, ajustan nuestra visin
ocular segn la cantidad de luz y nos
La fama que se corre en relacin a alertan ante las amenazas. Cuando
algn producto que la gente considera los procesos de realimentacin
bueno, juega el papel de reforzador compensadora del organismo ya no
positivo. funcionan adecuadamente, significa
que la muerte no est lejos: son
Se puede expresar este proceso sntomas de que el sistema ha
reforzador de la siguiente manera: entrado en su etapa de
Como el producto lo considera bueno descomposicin.
la gente, sta lo recomienda, y
porque lo recomienda la gente hay Una persona en una organizacin
ms personas que lo compran y como que ya no manifieste una conducta
les parece bueno a estos nuevos orientada hacia las metas
compradores, a su vez lo organizacionales, que ya no
recomiendan y as sucesivamente. manifieste realimentacin
compensadora, se parece al cuerpo
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

La quinta disciplina y reflexiones
humano en proceso de muerte. Tarde o
temprano, si sigue as, saldr de la
organizacin.
En las empresas, el proceso de
produccin y pedido de materiales se
ajusta constantemente en respuesta a
cambios en las ventas; los precios de
corto plazo (descuentos) y de largo
plazo (lista) se ajustan segn la
demanda. La planificacin crea
procesos compensadores de largo
plazo.
Ahora bien, muchas veces los procesos
compensadores son dificultosos en
administracin porque las metas a
menudo son implcitas, y nadie
reconoce que el proceso compensador
existe. Dichas metas son aceptadas
por todos aunque no estn
explcitamente formuladas e, inclusive,
aunque explcitamente se diga lo
contrario.
Si el jefe en un departamento llega una
hora antes y sale tres horas despus
del horario establecido, y alaba a
quienes lo imitan, aunque recursos
humanos explcitamente afirme que no
hay por qu llegar antes o salir
despus, de seguro el personal se
ajusta a lo que el jefe aprueba con su
comportamiento.
Para comprender cmo funciona un
organismo debemos comprender sus
procesos compensatorios explcitos e
implcitos.
Dos hospitales, ambos con tradicin en
la atencin a los pacientes se
fusionaron. Las nuevas estructuras y
procedimientos administrativos
desquiciaron sutiles procesos
compensatorios que controlaban la
calidad, satisfacan las necesidades de
los empleados y mantenan relaciones
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
19
amistosas con los pacientes. Hemos
visto puestos de comida en las
banquetas que se mantienen con
clientela constante; pero, cuando el
dueo traslada a un local ms formal
su negocio, vemos con tristeza cmo
baja la afluencia de clientes. Por
qu?, nos preguntamos tanto nosotros
como el dueo del negocio. La
respuesta est en los procesos de
realimentacin compensadora
implcitos que se daban en los clientes
en la primera situacin. Cuando el
dueo tom la decisin de ampliarse,
seguramente pensaba en forma lineal y
antropocntrica : yo vendo comida, si
pongo un local ms amplio vender
ms comida.
Aunque el concepto es simple, los
procesos compensadores pueden
generar conductas asombrosas y
problemticas si pasan inadvertidos.
En general los rizos (realimentaciones)
compensadores son ms difciles de
ver que los rizos reforzadores porque a
menudo parece que no est
pasando nada.
El proceso compensador mantiene el
status quo, aunque todos los
participantes deseen el cambio.
Sigmund Freud, hace ya muchos aos,
afirm que ms que enfermedades
existen enfermos.
Los dirigentes que intentan cambios
organizacionales a menudo se
sorprenden atrapados en procesos
compensadores. Ellos tienen la
sensacin de que sus esfuerzos se
topan con una resistencia repentina de
origen misterioso. En realidad la
resistencia es una reaccin del
sistema, que procura mantener una
meta implcita.

La quinta disciplina y reflexiones
Entendiendo la resistencia al
cambio
Cuando hay resistencia al cambio, sin
duda alguna hay uno o ms procesos
compensadores ocultos. La
resistencia al cambio no es caprichosa
ni misteriosa. Siempre suge de
amenazas a normas y criterios
tradicionales.
En vez de presionar ms para superar
la resistencia al cambio, los dirigentes
astutos disciernen el origen de esa
resistencia y atacan las normas
implcitas y las relaciones de poder
donde est empotrada la resistencia al
cambio.
Para expresar el proceso
compensador, es ms fcil
comenzar por la brecha, la
discrepancia entre lo deseado y lo
existente: Aqu hay una escasez en el
efectivo disponible para nuestras
necesidades de flujo de caja. (En
otras palabras, hay una brecha entre
el balance d caja deseado y el real.)
Luego miremos los actos
realizados para corregir la brecha:
Pedimos dinero prestado, lo cual
aumenta nuestro balance de caja y
reduce la brecha.
Tercer elemento o trmino:
Demoras
Entenderemos por demoras a las
interrupciones en el flujo de influencia
que pueden experimentar los procesos
de realimentacin.
Estas interrupciones hacen que las
consecuencias de los actos emerjan
gradualmente.
Sin duda alguna, hemos notado ms de
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
20
una vez, que existen demoras entre
nuestros actos y sus consecuencias.
Muchas veces quisiramos que las
cosas se sucedieran ms
rpidamente.
Uno de los puntos de
apalancamiento ms relevantes para
mejorar el desempeo de un sistema
-dice Ray stata-, es la minimizacin
de demoras en el sistema.
Las demoras entre los actos y sus
consecuencias estn por doquier en los
sistemas humanos. Invertimos ahora
para cosechar un beneficio en el futuro
distante; contratamos a una persona
hoy, pero pueden pasar meses hasta
que sea plenamente productiva;
comprometemos recursos en un
proyecto nuevo sabiendo que pasarn
aos antes que resulte provechoso. La
demora entre el comienzo de un nuevo
proyecto de construccin y su
conclusin deriva en mercados de
bienes races donde se construye de
ms y finalmente se produce un
colapso. Ajustar la temperatura de la
regadera experimenta una demora, que
si se alarga, nos puede ocasionar una
quemadura si estaba caliente.
Cuando en los rizos reforzadores
hay demora, podemos caer en la
tentacin de acelerar el proceso
para que la respuesta se d como
la estabamos esperando y eso
acarreara un aceleramiento tal que
nos pudiera revertir, perdiendo el
control.
Cuando en los rizos
compensadores hay demora,
podemos caer en la tentacin de
actuar agresivamente para reducir
la demora y generamos ms
demora; ejemplo: quiero equilibrar
la temperatura del agua, pero como
 21
6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos.
Arq. 1 Lmites del crecimiento.

sigue saliendo el agua caliente le abro

ms a la fra; luego sale muy fra y le CAPTULO 6:
vuelvo a poner caliente y as Configuraciones naturales: patrones
sucesivamente, lo cual me lleva ms que controlan acontecimientos.
tiempo para lograr la meta.
Hay que aprender a ver las estructuras
dentro de las cuales operamos, para
Para expresar una demora liberar las fuerzas antes invisibles y
aadimos la palabra finalmente. adquirir capacidad para trabajar con
Abr la llave del agua, la cual ellas y modificarlas. (Esto me hace
finalmente cambi el flujo del agua. recordar la dinmica del inconciente
Comenc un nuevo proyecto de en la teora de Sigmund Freud).
construccin, y finalmente las cosas
se terminaron. Le compr a mi
suegra un boleto abierto de avin RECURRENCIA DE ALGUNOS
para que regresara a su casa, y PATRONES DE COMPORTAMIENTO:
finalmente lo utiliz. ARQUETIPOS SISTMICOS

Uno de los conceptos ms importantes

HAY QUE MIRARLA LA TOTALIDAD y decisivos en el campo del
Y ADOPTAR UNA VISIN DE LARGO pensamiento sistmico es la idea de
PLAZO que ciertos patrones estructurales son
recurrentes.
La perspectiva sistmica enfatiza el
largo plazo. Por eso los rizos de A dichos patrones estructurales
realimentacin y las demoras son tan recurrentes les llamaremos
importantes. En el corto plazo, a arquetipos sistmicos o
menudo podemos ignorarlos porque no estructuras genricas.
tienen relevancia. Slo regresan para
acecharnos en el largo plazo. Estos arquetipos sistmicos o
estructuras genricas constituyen la
Estos tres conceptos: la realimentacin clave para aprender a ver estructuras
reforzadora, la realimentacin en nuestra vida personal y laboral.
compensadora y las demoras
constituyen los ladrillos de los As como en las novelas televisivas
arquetipos sistmicos, estructuras existen temas comunes y tramas
ms complejas que se repiten una y recurrentes que se vuelven a utilizar
otra vez en nuestra vida personal y con diversos personajes y ambientes,
laboral; como veremos ms adelante. de la misma manera existe una
cantidad relativamente pequea de
arquetipos que son comunes a una
vasta variedad de situaciones
empresariales.

Los arquetipos sistmicos revelan que

una simplicidad subyace a la
complejidad de los problemas
administrativos. A medida que
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 22
La quinta disciplina y reflexiones

aprendemos a reconocer estos Estructura

arquetipos, vemos cada vez ms sitios
donde es posible aplicar el En los casos de lmites del
apalancamiento para enfrentar desafos crecimiento, hay un proceso
dificultosos, y para explicar estas reforzador (amplificador) de
oportunidades a otros. crecimiento o perfeccionamiento que
opera por s mismo durante un tiempo.
Por lo sutil que son, es ms fcil sentir Luego se topa con un proceso
los arquetipos que verlos. compensador (estabilizador), que
opera para limitar el crecimiento.
En este libro explicaremos nueve de los Cuando eso ocurre, la tasa de
doce que los estudiosos de la materia perfeccionamiento disminuye e incluso
han descubierto. se detiene.

ARQUETIPO 1: Comprensin y uso de la

LMITES DEL CRECIMIENTO estructura:

Las estructuras de lmites de

Descripcin: crecimiento operan en muchos niveles
de las organizaciones. Por ejemplo, un
Un proceso reforzador (amplificador) se investigador genera de prisa productos
pone en marcha para producir un nuevos. Por cargas de trabajo, pide
resultado deseado. Crea una espiral de aumentar su equipo de trabajo. El
xito pero tambin genera efectos manejo del equipo de trabajo le quita
secundarios inadvertidos (manifestados tiempo. Y acaba por bajar su nivel de
en un proceso compensador) que produccin de productos nuevos.
eventualmente atentan contra el xito.
Para expresar un diagrama de
Principio administrativo: lmites de crecimiento,
comencemos por el crculo
No precipite el crecimiento; elimine los reforzador de crecimiento.
factores que limitan el crecimiento. Recorramos el crculo: el
crecimiento de productos nuevos
Donde se encuentra: genera ingresos, los mayores
ingresos ayudan a generar ms
Este arquetipo es til para comprender productos nuevos, llega un punto en
todas las situaciones donde el que el tiempo que les demanda a
crecimiento se topa con lmites. Un los ingenieros de productos el
granjero incrementa su rendimiento administrar la complejidad
aadiendo fertilizante, hasta que los administrativa que se gener les
cultivos se vuelven ms vastos de lo quita tiempo para seguir generando
que permiten las precipitaciones productos nuevos, y ya no aumenta
pluviales de la regin. Una persona o decae el crecimiento inicial.
planta un naranjo en una maceta y
hace crecer la planta hasta el punto en Patrn de conducta:
que la maceta impide el desarrollo de la
raz y la planta se estanca. Crecimiento, estancamiento, e
inclusive decrecimiento.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

Arq. 2 Desplazamiento de la carga
Cmo aplicar la palanca:
La mayora de la gente no aplica la
palanca en forma adecuada: si no
podemos romper un mal hbito,
vigilamos nuestra conducta con mayor
intensidad; si nuestra relacin
matrimonial tiene problemas, pasamos
ms tiempo juntos o nos esforzamos
para que la relacin funcione; si el rbol
no quiere crecer ms en la maceta, le
ponemos fertilizante y lo regamos ms
seguido; si el personal est
descontento, promovemos a los
jvenes para satisfacerlos.
Es una respuesta comprensible. En las
primeras etapas, cuando vemos
mejoras, deseamos hacer ms de lo
mismo.
Cmo aplicar la palanca en forma
adecuada:
Para cambiar la conducta del sistema,
hay que identificar y modificar el factor
limitativo. El punto de apalancamiento
se encuentra en el rizo compensador, y
no en el reforzador.
Si la maceta est limitando el
crecimiento de la raz, cambia de
maceta! Si la carga administrativa a
ahogado a tu creador de productos,
qutale la carga administrativa! Si tu
concepcin de pareja perfecta no te
permite entender las limitaciones del
otro, cambia tu modelo mental! Si tus
personal est descontento por el no
reconocimiento de un trabajo bien
hecho, no pienses en promoverlo en
jerarqua, reconoce su trabajo!
Ahora bien, hay que permanecer
alertas siempre, porque una vez que
hemos superado una causa de
limitacin, pueden parecer otras.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
23
ARQUETIPO 2
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Descripcin:
Un problema subyacente genera
problemas que reclaman atencin.
Pero el problema subyacente es difcil
de abordar, porque es engorroso o
porque es costoso afrontarlo. As la
gente desplaza la carga del
problema a otras soluciones, arreglos
bien intencionados y fciles que
parecen muy eficaces.
Lamentablemente las soluciones
fciles slo aplacan los sntomas y
dejan intacto el problema subyacente.
Luego el problema empeora,
inadvertido porque los sntomas
aparentemente desaparecen, y el
sistema pierde toda capacidad para
resolver el problema subyacente.
Principio administrativo:
No solucione los sntomas. No busque
beneficios a corto plazo. (Desaparecer
sntomas es perder pistas sobre el
problema).
Dnde se encuentra:
Este arquetipo es til para comprender
todas las situaciones donde los
sntomas de los problemas son tan
llamativos y exigentes que nos
envuelven y nos presionan para
adoptar una solucin rpida. Un
ejecutivo alivia su estrs haciendo
ejercicio, tomando droga o meditando.
Para un dolor de muelas nos tomamos
un calmante. Una empresa
incompetente pide proteccin
arancelaria. Un deudor insolvente
reestructura su adeudo.

La quinta disciplina y reflexiones
Estructura:
La estructura de desplazamiento de la
carga est compuesta por dos
procesos compensadores
(estabilizadores) Ambos tratan de
ajustar o corregir el mismo sntoma
problemtico. Uno en forma rpida y a
corto plazo, pero superficial y
temporalmente; el otro representa una
respuesta ms fundamental y duradera,
pero a largo plazo. (Implica una
demora). Si apareciera, con el
desplazamiento de la carga un
proceso reforzador (amplificador) de la
causa del sntoma, esto hara ms
difcil despus tomar la solucin
fundamental.
Comprensin y uso de la
estructura:
Esta estructura explica una amplia
gama de conductas donde las
soluciones bien intencionadas
empeoran las cosas en el largo plazo. A
travs del tiempo, la gente depende
cada vez ms de la solucin
sintomtica, que se transforma cada
vez ms en la nica solucin. Sin que
nadie tome una decisin consciente, la
gente ha desplazado la carga,
pasando a depender cada vez ms de
soluciones sintomticas.
Las interacciones entre el personal
empresarial y los gerentes de lnea
estn plagadas de estructuras de este
tipo. El gerente, por ejemplo, llama a un
experto para resolver un problema,
pero l no crece en resolver problemas
similares. Una empresa, tapaba el
detrimento de sus productos con
publicidad, y terminaron contratando a
los ejecutivos de publicidad para que
redactaran ellos mismos los anuncios,
en lugar de superar las deficiencias de
sus productos contratando a tcnicos
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
24
especializados en la rama de los
productos.
Reducir la meta sealada puede ser
un desplazamiento de la carga
cuando lo hacemos como salida fcil
del problema.
Para expresar un diagrama de
desplazamiento de la carga,
comencemos por el sntoma que
nos presiona para tomar una
solucin; inmediatamente despus
aparecen los dos procesos
compensadores: el de corto y el de
largo plazo. Y terminamos eligiendo
el de corto plazo, pues el de largo
plazo implica una demora. Una vez
experimentado el alivio inmediato,
nos hacemos adictos a l y
olvidamos la solucin fundamental
del problema.
Patrn de conducta:
Casi todas las formas de adiccin
tienen una estructura subyacente de
desplazamiento de carga. Mientras la
respuesta fundamental pierde poder,
la respuesta sintomtica se fortalece.
Cmo aplicar la palanca:
Para afrontar una estructura de
desplazamiento de la carga se
requiere fortalecer la respuesta
fundamental al tiempo que se debilita
la respuesta sintomtica.
El temple de las organizaciones a
menudo se revela en su capacidad (o
incapacidad) para enfrentar estas
estructuras.
El fortalecimiento de respuestas
fundamentales casi siempre requiere
una orientacin de largo plazo y una
visin compartida.

7. El principio de la palanca
Arq. 3 Crecimiento y subinversin
Sin una visin de gerentes capaces
orientados hacia las personas, no se
hallar tiempo ni energas para
desarrollar tal capacidad.
Para debilitar las soluciones
sintomticas ayuda identificar los
posibles efectos laterales negativos
de dicha solucin.
CAPTULO 7
El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es
la palanca: hallar el punto donde los
actos y modificaciones en estructuras
pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas: actos
pequeos y bien focalizados. (El efecto
alfiler).
En la estructura del desplazamiento de
la carga, lo primero que busca un
pensador sistmico es aquello que
puede estar debilitando la respuesta
fundamental.
Es vital atenerse a pautas crticas de
desempeo contra viento y marea, y
hacer lo que sea necesario para
satisfacer esas pautas. Las pautas
relevantes son aquellas que tienen
relevancia para el cliente.
El autor nos da un ejemplo para
explicar como se sobreponen dos
arquetipos: el de lmites de
crecimiento y el de desplazamiento de
carga.
Una empresa promete entregar en
ocho semanas el producto. Dicho
producto no tiene competencia y s
tiene mucho mercado. El primer ao
crece como la espuma en ventas, pero
no puede cumplir los tiempos de
entrega; luego decae. Los directivos,
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
25
Preocupados por las finanzas, ponen
nfasis en el Marketing y recuperan
ventas, pero siguen teniendo
problemas en tiempos de entrega. Y
entre recuperaciones y cadas,
finalmente quiebran sin problema de
mercado ni de competencia.
Simplemente sus clientes ya se
haban cansado de los retrasos en las
entregas.
Comprensin del problema:
Lmite de crecimiento: crecimiento
rpido en ventas, pero con lmite de
crecimiento por parte de produccin.
Desplazamiento de carga: contentar
al cliente insatisfecho mediante precio
y menos calidad y no fortalecer los
tiempos de entrega.
Problema de fondo: tiempos de
entrega, que era una pauta crtica de
desempeo para los clientes. Sntoma,
enojo y retiro de clientes.
En este ejemplo actu otro arquetipo
llamado Crecimiento y subinversin.
ARQUETIVO 3:
CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN
Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un lmite
que se puede eliminar o desplazar
hacia el futuro si la empresa o
individuo invierte en capacidad
adicional.
Principio administrativo:
Si hay un potencial genuino para el
crecimiento, construye capacidad
anticipndote a la demanda, como
estrategia para generar demanda.
 26
La quinta disciplina y reflexiones

Dnde se encuentra: no hemos visualizado el potencial

Este arquetipo es til para comprender
todas las situaciones donde la
demanda nos acerca cada vez ms a
nuestro lmite de respuesta; donde las
empresas no logran alcanzar su
crecimiento potencial a pesar de que
todos trabajan con empeo. (un indicio
de subinversin).
Habitualmente hay continua tensin
financiera, la cual, irnicamente, es
causa y consecuencia de la
subinversin. (Originada por la
subinversin de ayer: no capacitacin,
no investigacin, no ahorro, etc.)
Aparecen pautas erosionadas
decadentes en la calidad.
Estructura:
La estructura de crecimiento
subinversin est compuesta por un
proceso reforzador, propiciado por el
potencial de crecimiento; un proceso
compensador, propiciado por la
subinversin.
Comprensin y uso de la
estructura:
La calidad de los productos y o
servicios, combinada con la necesidad
de stos y la amplitud de mercado,
generan una perspectiva de
crecimiento que a veces los directivos
no dimensionan y traducen en
inversiones adecuadas.
genuino de crecimiento y que no
nos hemos anticipado a la demanda
con una inversin adecuada para
prever el crecimiento. El no
anticiparnos genera un proceso
compensador que limita la
capacidad de respuesta en un
momento dado y propicia la
insatisfaccin de los clientes y la
decadencia de la empresa.
Patrn de conducta:
No previsin de potencial genuino de
crecimiento, subinversin en la
capacidad de respuesta, crecimiento
rpido, incapacidad de respuesta,
o deterioro en calidad, clientes
insatisfechos, cada en la demanda,
cierre del negocio.
Cmo aplicar la palanca:
Sosteniendo la visin, especialmente
en lo concerniente a la evaluacin de
las pautas de desempeo y la
capacidad para satisfacer la demanda
potencial. Mantener una inversin
adecuada y a tiempo.
Evitando el sndrome de la rana
hervida
Habra que comenzar por prever los
factores crticos que nos demandan un
cuidado especial de inversin.

Para expresar un diagrama de

crecimiento y subinversin,
comencemos por el proceso
reforzador en ventas que nos
sorprende por su inusitada presencia
y su rapidez. El hecho de que nos
sorprenda significa que

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 27
8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

no en una satisfaccin real del

CAPTULO 8
El arte de ver los rboles sin dejar de
ver el bosque.
En ste captulo el autor seala otro
ejemplo: el de People Express Airlines,
para volver a explicar el arquetipo
Crecimiento y subinversin. Esta
compaa creci vertiginosamente en
tres aos y muri a los cinco.
cliente.
Un torero que lleg a ser el ms
destacado de su poca deca que l
toreaba con el odo. Cuando alguien le
pregunt el por qu, el torero contest:
para m lo importante es el pblico.
Una vez definido nuestro mercado,
habr que torear con el odo

Comparando este ejemplo con el Uno de los mayores beneficios del

mencionado en el captulo anterior, pensamiento sistmico consiste en
podemos observar un mismo patrn: a) ayudarnos a distinguir entre
los clientes comenzaron a estar cambios de bajo y alto
insatisfechos (los de WonderTech por apalancamiento en situaciones
las demoras en la entrega y los de complejas. El arte del pensamiento
People Express Airlines por no recibir sistmico consiste en ver a travs de
ya el tipo de servicio al que se les la complejidad las estructuras
haba acostumbrado), b) las empresas subyacentes que generan el cambio.
no buscaron satisfacer a los clientes Pensamiento sistmico no significa
como ellos lo demandaban ignorar la complejidad, sino
(WonderTech inviertiendo en capacidad organizarla en una exposicin
de produccin para entregar en los coherente que ilumine las causas de
tiempos esperados por los clientes y los problemas y el modo de
Peaople Express Airlines invirtiendo en remediarlos en forma duradera.
personal y sistemas de servicio a la
altura de las expectativas de los
clientes) y c) Los clientes se retiraron
y la empresa quebr.

En los dos casos se debieron haber

hecho cambios de alto apalancamiento:
invertir en donde se requera mayor
capacidad para satisfacer al cliente.

Creo que podramos definir

SUBINVERSIN como la asignacin
de recursos en reas no prioritarias
para el cliente. Una campaa de
publicidad muy agresiva, por ejemplo,
en donde se inviertan millones de
pesos, seguramente elevar las ventas
de inmediato, pero con la misma
rapidez bajarn dado que su repunte
est fincado en un llamado temporal y

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

9. Dominio personal
TERCERA PARTE
LAS DISCIPLINAS CENTRALES:
CONSTRUYENDO UNA
ORGANIZACIN CON CAPACIDAD
DE APRENDIZAJE.
CAPITULO 9
DOMINIO PERSONAL
De dnde nace el espritu de la
organizacin inteligente:
Dominio personal (En donde la
palabra dominio se entiende como
sinnimo de destreza) es la expresin
que el autor utiliza para la disciplina
del crecimiento y el aprendizaje
personal
Disciplina del crecimiento:
Conocer a dnde debo de llegar y
dnde estoy.
Cuando el dominio personal se
transforma en disciplina una actividad
que integramos a nuestra vida-.
encarna dos movimientos subyacentes:
El primero consiste en clarificar
continuamente lo que es importante para
nosotros
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
28
El segundo consiste en aprender
continuamente a ver con mayor claridad
la realidad actual.
Al moverse hacia un destino deseado,
es vital saber dnde estamos ahora.
(Cuando uno quiere brincar, entre ms
largo vaya a ser el brinco, ms nos
aseguramos del agarre que es factible
en el piso de arranque).
Relacionar visin (lo que deseamos)
con realidad actual (con lo que
contamos) genera lo que el autor
denomina tensin creativa.
La esencia del dominio personal
consiste en aprender a generar y
sostener la tensin creativa en
nuestras vidas.
Disciplina del aprendizaje:
Expandir la aptitud para producir los
resultados que deseamos, le
llamaremos aprendizaje.
La gente con alto nivel de dominio
personal expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que
busca en la vida, y de su bsqueda
de aprendizaje continuo surge el
espritu de la organizacin inteligente.
Caractersticas de las gentes con
alto nivel de dominio personal:
1. Siempre tienen presente lo que se
proponen a travs de sus visiones y
metas.
2. Siempre tienen presente su realidad
actual: aquello con lo que s cuentan.
3. Lo que se proponen lo consideran un
deber ser una vocacin, una misin y
no nicamente una posibilidad de ser.
4. Ven la realidad actual como un aliado,
no como un enemigo.
5. Han aprendido a percibir las fuerzas
del cambio y a trabajar con ellas en vez
de resistirlas.
 29
La quinta disciplina y reflexiones

6. Son profundamente inquisitivas, y logrado hasta ahora su xito con unos

desean ver la realidad con creciente supuestos sobre las personas que no
precisin. coinciden precisamente con los del
7. Se sienten conectadas con otras dominio personal.
personas y con la vida misma, sin 2. La naturaleza no da saltos; es decir,
perder su singularidad. los cambios reales en las personas
8. Viven en un continuo aprendizaje. en los dueos de las organizaciones y
9. Sienten una profunda confianza en s en los colaboradores- no se logran de
mismas. un da para otro, requieren tiempo;
10. Tienen capacidad para la gratificacin requieren un proceso inteligente de
demorada. cambio. Y entre ms difcil sea el
11. Son ms comprometidas. cambio, ms tiempo y ms inteligencia
12. Poseen mayor iniciativa. se requerirn para lograrlo.
13. Tienen un sentido ms amplio y 3. Dejar que los dems piensen exige
profundo de la responsabilidad en su seguridad en s mismo y capacidad
trabajo. para manejar la diversidad en quien lo
14. Aprenden con mayor rapidez. permite, lo cual no necesariamente
poseen quienes hacen cabeza en las
Las organizaciones y los organizaciones.
4. Quienes estn al frente de las
individuos con dominio personal
organizaciones no siempre son lderes.
Y para ser cabeza de una organizacin
Como podemos ver, el xito de las inteligente se requiere liderazgo, dado
personas no se opone al xito que la capacidad e iniciativa del grupo
financiero de las organizaciones. generar continuamente cambios.
Contar con personas plenas en
dominio personal en las organizaciones
Disciplina del dominio personal:
hara que stas fueran exitosas; las
principios y prcticas para
convertiran en organizaciones
expandir continuamente el
inteligentes: organizaciones abiertas al
dominio personal.
aprendizaje.
El desarrollo del dominio personal hay
Cuando las organizaciones cuentan
que abordarlo como una disciplina; hay
con este tipo de individuos, los
que adoptar una serie de principios y
tradicionales contratos de trabajo se
prcticas que lo hagan posible. As
convierten en verdaderas relaciones
como alguien llega a dominar un arte
laborales en donde la misin, la visin
mediante la prctica continua, los
y los valores son compartidos por las
siguientes principios y prcticas sientan
organizaciones y por los individuos que
las bases para expandir continuamente
las conforman.
el dominio personal:
Resistencia. 1. Visin personal: tener definido algo
en concreto por obtener y por lo que se
Si por lo antes mencionado parece tan siente inters genuino, el cual se
obvio que a las organizaciones les manifiesta porque: a) nace un
compromiso hacia el logro de aquello
conviene contar con individuos con
con naturalidad; b) se camina hacia
dominio personal, por qu la all porque se desea de veras; c) se
resistencia a fomentarlo? Entre otros experimenta energa y entusiasmo al
factores podramos mencionar por lo pensar en ello; d) se persevera a pesar
pronto los siguientes: de las dificultades; e) se percibe como
algo que se debe lograr aunque nadie
lo ordenara.
1. Los dueos de las organizaciones han
Alcanzada una visin personal, se

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

La quinta disciplina y reflexiones
genera la siguiente que aparece en la
lnea de nuestro propsito. (La visin
seala un destino especfico, concreto:
una meta por alcanzar; el propsito es
la direccin que le queremos dar a
nuestros esfuerzos. Ejemplo; visin:
un hombre en la Luna a fines de los
aos 60; propsito: afinar la
capacidad del hombre para explorar los
cielos).
Nuestras visiones que pueden ser
mltiples y simultneas- debern estar
siempre orientadas por un propsito o
razn de ser ltima- igualmente
personal.
2. Sostener la tensin creativa.
Al relacionar lo que significa de
exigencias y esfuerzos el aceptar una
determinada visin que sentimos como
un deber ser personal, con la realidad
en que nos encontramos y que no
podemos negar, se genera en nosotros
una tensin que puede o no ser
creativa, segn la manejemos.
- Resulta tensin no creativa cuando
percibimos una diferencia tan grande
entre la visin y la realidad que nos
desanimamos antes de empezar.
Juzgamos que nuestra visin es
inalcanzable porque nuestra realidad
no nos proporciona los elementos que
se requerirn para lograrla. Este
sentimiento de frustracin nos puede
generar una tensin emocional, o
desaliento, el cual no es buen
consejero ni nos dar fuerza y
motivacin para lanzarnos a alcanzar la
visin o meta. Si no la resolvemos
positivamente, esta tensin emocional
nos llevar a modificar lo nico que
podemos modificar y es la visin: la
definiremos en forma menos ambiciosa
o la abandonaremos. (Aqu se observa
el segundo arquetipo: desplazamiento
de la carga). Este comportamiento
genera mediocridad.
- Resulta tensin creativa cuando
aprovechamos la tensin para generar
nuevas ideas y formas para alcanzar la
visin. Yo s puedo, todo est en que
busque y encuentre la manera de
lograrlo (que encuentre la mejor
manera de apalancamiento) Yo debo
lograrlo Nunca debes darte por
vencido: has tu mejor esfuerzo y un
poco ms! (para encontrar formas de
alto apalancamiento). En esta dinmica
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
30
el fracaso se convierte en una
oportunidad para el aprendizaje: al
querer llegar a la meta que me seala la
visin y no lograrlo, mi tensin creativa
me hace tomar conciencia de lo
sucedido y aprovechar la experiencia
para lograr un aprendizaje. Aprendizaje
que me ayudar a modificar mis
modelos mentales que no me
permitieron lograr el xito- y lograr la
metanoia: el logro de un nuevo
comportamiento para intentar una forma
diferente de lograr la visin. La tensin
creativa, pues, nos impulsa; nos da la
oportunidad del aprendizaje y nos
favorece un proceso de metanoia
evolutiva que har factible el alcanzar
esa visin que en un principio pudo
parecer inalcanzable. La gente no se
resiste al cambio, se resiste a ser
cambiada.
3. Superar las creencias subyacentes
de no ser capaz y/o de no ser
digno. Ordinariamente las personas
tenemos dos creencias que aprendimos
en la infancia: no puedes no debes:
no eres capaz de, no eres digno
para.
- El verdadero apalancamiento
consiste en hacer conscientes estos
modelos mentales y en superarlos
cambindolos por s puedo, s debo;
s soy capaz de, s soy digno para.
- El falso apalancamiento puede
manifestarse de tres maneras: a)
Consintiendo el desgaste de nuestra
visin; b) Fijando nuestra atencin en lo
que perderamos si no logramos la
visin. (lo cual nos introduce en un
mundo de miedos: si no logro la meta
de ventas sealada perder el empleo
(miedo a perder el empleo); si no llego
a casa a tiempo, mi seora se enojar
(miedo a que se enoje mi seora). De
esta manera nos impulsamos a lograr
algo, pero por miedo Valdr la pena
vivir en un mundo de miedos?; c)
Tratando de lograr las visiones
apoyados en la fuerza de voluntad.
Esto nos mete en una dinmica de:
poca economa de medios (actuamos
sin puntos de apalancamiento);
esfuerzos descomunales que nos
originan agotamiento. Las personas
obsesionadas con la fuerza de voluntad
buscan obstculos para superar,
dragones para vencer y enemigos para

La quinta disciplina y reflexiones
derrotar, en un alarde de destreza, y
con ello pierden el verdadero sentido
del dominio personal
4. Compromiso con la verdad: ahondar
continuamente nuestra comprensin de
las estructuras que subyacen a los
hechos; tanto en nuestra vida personal,
como en las organizaciones. Las
personas con alto dominio personal ven
mejor los conflictos estructurales que
subyacen a su propia conducta.
El compromiso con la verdad significa
empeo para extirpar las maneras en
que nos limitamos o nos engaamos,
impidindonos ver y modificar lo que
existe.
La primera tarea crtica al afrontar
conflictos estructurales consiste en
reconocerlos y reconocer la
conducta resultante, cuando estn
operando. Lo cual no es fcil, pero
podemos advertirlo, por ejemplo, si nos
sorprendemos culpando a algo o a
alguien por lo que nos sucede:
Renuncio porque nadie me aprecia.
(Ponemos la causa fuera de
nosotros). Otro ejemplo: si decidimos
hacerlo nosotros solos, a base de
fuerza de voluntad, porque los dems
no nos ayudan. (Usamos un falso
apalancamiento al acudir a nuestra
fuerza de voluntad, sin superar nuestra
creencia del no ser capaz o no ser
digno de hacer que los dems me
apoyen).
La segunda tarea crtica: una vez
que hemos comprendido el problema
en sus causas estructurales, debemos
determinar lo que haremos nosotros,
en vez de estarnos fijando nicamente
en qu han hecho o han dejado de
hacer los dems.
En muchos casos somos prisioneros de
estructuras de las que no somos
conscientes (Sigmund Freud). Pero una
vez que podemos verlas y designarlas,
ya no tienen el mismo poder sobre
nosotros y podemos modificarlas
conscientemente. Lo cual ocurre tanto
en los individuos como en las
organizaciones.
5. Confiar en la capacidad inconsciente
de lograr las visiones y propsitos.
(Ver competencia inconsciente en la
teora de la programacin
neurolingstica). Una vez ubicado
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
31
nuestro propsito y determinada
nuestra visin, y habiendo sido
honestos comprometindonos con la
verdad, debemos confiar que nuestras
fuerzas inconscientes nos apoyarn
para obtener nuestras metas. Cuando
todo tu ser quiere algo, no habr
obstculo que lo detenga! (Carl R.
Rogers).
El dominio personal y la quinta
disciplina
A medida que los individuos practican
la disciplina del dominio personal,
varios cambios les acontecen
gradualmente. Muchos de ellos son
sutiles y pasan inadvertidos. Adems
de aclarar las estructuras que
caracterizan el dominio personal como
una disciplina (tensin creativa,
tensin emocional, conflicto
estructural), la perspectiva sistmica
ilumina aspectos ms sutiles del
dominio personal, especialmente:
1. El manejo de la intuicin y de la
razn; 2. Visin continuamente
intensificada de nuestra conexin con
el mundo; 3. Compasin; 4.
Compromiso con la totalidad.
1. El manejo de la intuicin y de la razn.
Las personas podemos conocer la
realidad mediante la razn relacionando
informacin-, o mediante la intuicin
percibiendo la realidad en su totalidad de
una sola vez-.
Mediante el pensamiento sistmico
favorecemos el acercamiento a la
realidad como un todo y con ello la
intuicin. Y tambin con el pensamiento
sistmico buscamos las interacciones de
las estructuras subyacentes y sus efectos
en los comportamientos, y con ello
favorecemos la razn. De esta manera el
pensamiento sistmico favorece la dos
formas de conocimiento: la intuicin y la
razn.
2. Visin continuamente intensificada de
nuestra conexin con el mundo.
El pensamiento sistmico, lo definamos
en la primera parte, le permite al ser

humano percibir las interacciones de los
10. Modelos mentales
elementos que constituyen el todo y las
repercusiones de stas, sobre dichos
elementos y sobre el todo como tal. Por
tanto, aplicar el pensamiento sistmico
nos permite lograr y mantener una
visin continuamente intensificada de
nuestra conexin con el mundo.
3. Compasin. (Sensibilidad al mal que
padece otra persona).
La disciplina de ver interrelaciones
erosiona gradualmente viejas actitudes
de acusacin y culpa. Comenzamos a
ver que todos nosotros estamos
atrapados en estructuras; estructuras
incrustadas en nuestros modos de
pensar y en los mbitos interpersonales
y sociales donde vivimos. Nuestra
precipitada tendencia a hallar defectos
mutuos gradualmente se disipa,
dejando una mayor apreciacin de las
fuerzas dentro las cuales operamos.
5. Compromiso con la totalidad.
A base de estar en contacto con el todo
como sistema de vida y habiendo
superado la interpretacin egocntrica
de la realidad, aprendemos a expandir
nuestros horizontes de vida.
Aprendemos a irnos comprometiendo,
cada vez ms, con la totalidad.
Alentando el dominio personal en
una organizacin.
No se puede obligar a nadie a
desarrollar su dominio personal.
Resultara contraproducente.
Si queremos fomentar el dominio
personal en una organizacin, habr
que comenzar por crear un clima en
donde los principios del dominio
personal se practiquen, a saber: que la
gente pueda crear visiones, que la
gente pueda indagar y comprometerse
con la verdad, que la gente pueda
desafiar el status quo cuando ste no
se encuentre sustentado en la verdad;
que la gente se sienta valorada como
persona.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
32
el dominio personal puede brindar ese
mbito al alentar continuamente la
visin personal, el compromiso con la
verdad y la voluntad de enfrentar
honestamente las brechas entre
ambas cosas.
Las organizaciones inteligentes, las
organizaciones que aprenden
fomentan: el desarrollo de una
perspectiva sistmica, el aprender a
reflexionar sobre supuestos tcitos, el
expresar las visiones personales y el
escuchar las de los dems, y la
indagacin conjunta de la visin de
diversas personas sobre la realidad
actual.
Para los jefes, la estrategia central del
liderazgo es sencilla: sea usted un
lder. Compromtase con su propio
dominio personal. Los actos son ms
elocuentes que las palabras.
CAPTULO 10
MODELOS MENTALES
Qu son los modelos mentales y
por qu fracasan las mejores ideas.
Los modelos mentales, como lo
dijimos en la primera parte, son
formas de pensar acerca de algo,
que ordinariamente se encuentran
ocultos: supuestos ocultos.
Estas formas de pensar hacen que
observemos selectivamente; que
interpretemos desde nuestro punto de
vista la informacin que llega por
nuestros sentidos. De esta manera, lo
que para una persona puede resultar
obvio, para otra pudiera ser
incomprensible. Y esto no depende de
la capacidad intelectual de las
personas sino de los modelos
mentales o formas de pensar que
 33
Una organizacin comprometida con
La quinta disciplina y reflexiones

tenga cada quien. As vemos que, si la Las empresas que favorecen la

propuesta de un colaborador no creacin de nuevos modelos mentales
coincide con los modelos mentales favorecen la autonoma local.
del jefe, mientras ste ltimo no cambie
su forma de pensar, el colaborador no El manejo del consenso favorece la
podr sacar adelante su propuesta. apertura a nuevos modelos mentales.
El impartir rdenes no favorece esta
Tambin observamos que dirigentes dinmica.
empresariales, mediante el rea de
recursos humanos de su empresa, Las organizaciones jerrquicas o
llaman a consultores externos cuando cerradas, vs. las abiertas a nuevos
tienen problemas; los consultores modelos mentales.
hacen su trabajo y aportan sus
soluciones. Pero, si quien dirige la La organizacin que busca mantener
organizacin no comparte los modelos la jerarqua de los dirigentes, procura
mentales con los consultores, dichas contratar personas que acepten y
propuestas no son aceptadas. Se repitan los modelos mentales
catalogan como no adecuadas. Y se establecidos. La organizacin
critica a los consultores diciendo que inteligente busca reunir a las personas
ellos no conoce el negocio como que puedan desarrollar los mejores
nosotros. Si, por el contrario, los modelos mentales para cada
modelos mentales del dirigente y de situacin. El primer tipo de
los consultores coinciden, entonces las organizacin es cerrada; la
sugerencias de solucin resultas organizacin inteligente es abierta.
adecuadas y se adoptan de inmediato. Para sobrevivir en el primer tipo de
organizacin habr que decir lo que
Seguramente alguna vez hemos ah quieren escuchar. Para participar
pensado lo siguiente: me pidieron que en una organizacin inteligente habr
fuera para que les diera un consejo, que tener claro el hacia dnde y
pero ni para que ir, s que no aportar las mejores ideas para
pensamos igual. Traducida la frase en lograrlo.
nuestro lenguaje sistmico sera: me
pidieron mi punto de vista, pero como Los managers en las organizaciones
mis modelos mentales y los de ellos no cerradas:
coinciden, ni para qu perder el
tiempo. Generalizan: piensan que su verdad
siempre se aplica.
Callan: no manifiestan sus modelos
Hacer conscientes nuestros modelos
mentales o supuestos.
mentales ser el primer paso para Buscan persuadir antes de investigar.
poderlos manejar, cambiar y actualizar. Dicen una cosa y hacen otra.
No es tarea fcil, y s es un imperativo
urgente para quienes se decidan a Los managers en las organizaciones
tener xito. abiertas: (ejemplos)

Para abrirse a nuevos modelos Shell Institucionaliz el examen de

modelos mentales en su proceso de
mentales ayuda el imaginar escenarios
planificacin.
diferentes a los previstos y ejercitarse Arie de Geus y sus colegas han

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 34
con soluciones diferentes. llegado a la conclusin de que es
La quinta disciplina y reflexiones

menos importante producir planes Nuestra afirmacin o conclusin ltima

perfectos que usar la planificacin para no est sustentada en los datos
acelerar el aprendizaje. realmente manejados previamente
Hanover cuenta con un credo sobre
modelos mentales:
Solemos hacer inferencias de hechos
1. La eficacia de un lder se relaciona con concretos: concluimos ms de lo que
la continua mejora de sus modelos percibimos. Lo cual, una vez
mentales. expresado, pasamos a considerarlo
2. No impongas a los dems un modelo
mental predilecto. Los modelos verdad incuestionable. (Lo que agrava
mentales deben conducir a decisiones el problema).
autnomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autnomas redundan
en convicciones ms profundas y una Porque mataste un perro, la gente te
implementacin ms efectiva. dice mata perros.
4. Los mejores modelos mentales
capacitan para adaptarse a mbitos o
circunstancias cambiantes. Cmo saber si hemos dado un brinco
5. Los miembros del directorio interno rara de abstraccin? Para verificar si su
vez necesitan tomar decisiones directas. afirmacin es o no un brinco de
El papel de ellos consiste en ayudar al
manager general mediante la abstraccin, comprela con el
verificacin o afinamiento del modelo universo de datos de la cual sali.
mental del manager general. Ejemplo: Afirmacin o conclusin: La
6. Los modelos mentales mltiples
introducen perspectivas mltiples. clientela solamente se fija en el
7. Los grupos generan dinmicas y precio. Esto lo conclu porque tres
conocimientos que trascienden la clientes de los que hoy me compraron,
capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro insistieron en que estaba cara la
del grupo. mercanca. Como se ve en el ejemplo,
9. Cuando el proceso funciona, conduce a en este caso hay un brinco de
la congruencia.
10. La vala de los lderes se mide por su abstraccin porque tres clientes no
aportacin a los modelos mentales de son la clientela.
otros.
Es un credo abierto a la indagacin y a la
promocin de perspectivas antes que a Recordemos que no hay aprendizaje a
la conformidad, con el fin de encontrar menos que manejemos datos reales.
modelos mentales exitosos para toda la Por tanto, si damos brincos de
organizacin. abstraccin, perderemos contacto con
la realidad; no podremos aprender de
esas experiencias.
Reflexin e indagacin: su manejo
adecuado.
2. Cuando reflexionamos e indagamos
nos es difcil distinguir entre la realidad
1. Solemos reflexionar o relacionar
y nuestra interpretacin de la realidad.
informacin tan rpidamente y an
Nos callamos esos modelos
ms rpido cuando tenemos presiones
mentales que hacen que pensemos
de trabajo- que cometemos el error de
a cerca de la informacin que tenemos
no darnos tiempo para verificar si
de determinada manera. Cuntas
nuestras conclusiones son verdaderas
veces no nos han dicho: T le traes
o falsas, y con ello volvemos ms lento
mala voluntad, por eso no te parece
nuestro aprendizaje y el de los dems.
nada de lo que l hace. O viceversa:
Cuando nuestra conclusin sea falsa, a
A ti todo te parece, pues es tu
esto le llamaremos: Brincos de
preferido.
abstraccin: pasamos de lo particular
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

a lo general sin un sustento lgico.
La quinta disciplina y reflexiones
Estamos dejndonos influir con
supuestos no comprobados pero s
aceptados, lo cual nos lleva a dirigir
nuestra conversacin y nuestro
comportamiento en forma no eficaz.
Recordemos que no hay aprendizaje a
menos que manejemos datos reales.
Por tanto, si nos dejamos llevar por
supuestos no comprobados no
estamos manejando la realidad.
Relativicemos sanamente nuestros
supuestos y tratemos de confrontarlos
continuamente con la realidad para
acercarnos a la verdad y aprender de
ella. (Realizar el ejercicio de la
columna izquierda)
Si quieres ahondar en tus supuestos
pregntate por qu opinas esto o
aquello una y otra vez hasta que
llegues a los supuestos
fundamentales que sostienen a los
dems supuestos.
3. Las personas que tienen la
capacidad de reflexionar por encima
del promedio, suelen tener la habilidad
de exponer rpidamente sus puntos de
vista y de convencer a los dems,
antes de que aquellos tengan la
oportunidad de hablar. Y en las
empresas esta capacidad se fomenta y
se premia. Sin embargo aqu aparece
un problema de aprendizaje para l y
para los dems.
Recordemos que no hay aprendizaje a
menos que manejemos datos reales, y
si no escucho al otro; si no indago
mayor informacin de la que poseo,
puedo caer en el error de concluir algo
que no est sustentado en la realidad,
en la verdad. Debemos, pues, exponer
nuestro punto de vista, escuchar los
puntos de vista de los dems y entre
todos aprender de la informacin total
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
35
verdad. Habr que lograr un
equilibrio entre la indagacin y la
persuasin.
Cuando en una reunin de varias
horas hay pocas preguntas, tenemos
un indicio de que hay problemas.
Sugerencias para lograr un equilibrio
entre indagacin y persuasin:
Cuando usted exponga su opinin:
Explicite su propio razonamiento
(explique cmo lleg a esa opinin y los
datos en que se basa).
Aliente a otros a explorar la opinin de
usted, con preguntas como ves lagunas
en mi razonamiento?
Aliente a otros a presentar otros puntos
de vista.
Indague las opiniones ajenas que
difieren de la de usted, con preguntas
como cmo llegaste a tu punto de vista?
cuentas con datos que yo desconozca?
Cuando indague puntos de vista
ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los
puntos de vista ajenos, expngalos con
claridad y reconozca que son supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se
basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si no
tiene genuino inters en la respuesta.
Cuando el dilogo se atasca:
Pregunte qu datos o qu lgica
podran inducirles a cambiar de parecer.
Pregunte si hay algn modo de disear
un experimento (o indagacin) conjunto
que brinde nueva informacin.
Cuando usted u otros titubeen en
expresar su punto de vista o en
experimentar con ideas alternativas:
Procure que tanto usted como los
dems expresen en voz alta dnde est
la dificultad, con preguntas como qu
nos ocurre que resulta tan difcil mantener
una deliberacin abierta?
Si hay un comn deseo de hacerlo,
elabore con los dems maneras de
superar estos obstculos.
 36
para acercarnos lo ms posible a la
Arq. 4 Escalada

Estructura:
ARQUETIPO 4
ESCALADA La estructura de escalada est
compuesta por dos procesos
Descripcin: reforzadores propiciados por la
interaccin de ambos.
Dos personas u organizaciones
entienden que su bienestar depende de Comprensin y uso de la
una ventaja relativa de una sobre la otra. estructura:
Cuando una se adelanta, la otra se
siente amenazada y acta con mayor Esta estructura explica
agresividad para recobrar su ventaja, lo comportamientos que vemos en las
cual amenaza a la primera, aumentando organizaciones como: guerras de
su agresividad, y as sucesivamente. publicidad, la batalla para ser
escuchado por el presidente de la
A menudo cada parte ve su conducta compaa.
agresiva como una reaccin defensiva
ante la agresin de la otra; pero la Para expresar un diagrama de
defensa de cada parte deriva en una escalada, comencemos por el
escalada que escapa a la voluntad de comportamiento reforzador de A
ambas. que se acicatea a s mismo
pensando que debe ser mayor
Principio administrativo: que B, y cuanta mayor
vehemencia exhiba A, ms
Busca el modo de que ambas partes amenaza a B. La amenaza que
ganen o alcancen sus objetivos. En siente B le acelera su
muchos casos, una parte puede revertir comportamiento reforzador y esto
unilateralmente la espiral viciosa al amenaza a A, creando el crculo
realizar agresivos actos pacficos que vicioso.
hagan sentir al otro menos amenazado.
Patrn de conducta:
Dnde se encuentra:
Descuido del objetivo principal a
Este arquetipo es til para comprender lograr y obsesin por seguir luchando
batallas que no ayudan a ninguno de para ganar la pelea.
los dos contrincantes. Por ejemplo,
lucha de precios entre dos Cmo aplicar la palanca:
competidores; gritar ms fuerte que la
otra persona para lograr que su voz se Fijar la atencin en el objetivo principal
escuche menos. a lograr para ambos. Y a la luz de
stos, evaluar el sentido o no de la
Estos comportamientos hacen que se lucha emprendida.
gaste la energa intilmente: son
desgastantes Distrae la atencin del
objetivo principal. Bloquea el
aprendizaje.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 37

La quinta disciplina y reflexiones

suelen: a) pasar por alto relaciones

Teora expuesta y teora-en-uso crticas de realimentacin; b) juzgar
errneamente las demoras
El aprendizaje sin metanoia, no es temporales, y c) se concentran en
verdadero aprendizaje. variables que son visibles o
sobresalientes, pero no
Solemos decir que hemos aprendido necesariamente puntos de
algo cuando creemos haberlo apalancamiento. (Habr que pasar de
entendido. Sin embargo queda un buen modelos mentales dominados por los
camino por recorrer: aprenderlo de tal hechos a modelos mentales que
manera que genere nuevos modelos reconozcan patrones de cambio de
mentales; aprenderlo de tal manera largo plazo y las estructuras
que los nuevos modelos mentales subyacentes que generan esos
influyan realmente en mi patrones).
comportamiento.
As como el pensamiento lineal
La nueva teora deber convertirse en domina la mayora de los modelos
una visin personal integrada a mis mentales hoy utilizados para
propsitos a fin de que se genere una decisiones crticas, las organizaciones
tensin creativa que haga posible el inteligentes del futuro tomarn
cambio. Si no se da este decisiones crticas basadas en la
apalancamiento, ser difcil la comprensin compartida de
metanoia. (Es posible que un buen interrelaciones y patrones de cambio.
amigo que nos conozca bien nos pueda
ayudar en la asimilacin del
aprendizaje).

Los modelos mentales y la quinta

disciplina.

Los modelos mentales y la quinta

disciplina van de la mano porque la
primera disciplina intenta exponer
supuestos ocultos y la otra intenta
reestructurar supuestos para revelar la
causa de problemas cruciales.

Habr que exponer abiertamente los

supuestos predominantes para que los
modelos mentales cambien y el
pensamiento sistmico aparezca con
un propsito vlido. Si los individuos
creen que sus perspectivas son hechos
y no supuestos, no estarn dispuestos
a cuestionar esas perspectivas.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

Los modelos mentales asistmicos
11. Visin compartida
CAPTULO 11
VISIN COMPARTIDA
Una visin compartida no es
nicamente una idea. Es una fuerza
ubicada ms en la voluntad (en el
corazn) de las personas que la
comparten, que en su entendimiento (la
cabeza). Es ms un querer ser de
determinada manera que un entender
que se pudiera ser de determinada
manera. (Recordar el querer ser
libres de la pelcula Espartaco con
Kirk Douglas-)
La visin compartida crea una
sensacin de vnculo comn que
impregna al grupo organizacin- que
la comparte, y brinda coherencia a
actividades dispares realizadas por el
grupo.
Cuando la gente comparte una visin
se siente conectada, vinculada con los
dems por una aspiracin comn.
El ser humano, dado que es
esencialmente social, procura construir
visiones compartidas para sentirse
unido a los dems.
La visin compartida y la
organizacin inteligente.
La visin compartida grupo
energetizado- es vital para la
organizacin inteligente porque brinda
concentracin y energa para el
aprendizaje generativo (vs. adaptativo).
Pues gente con visin compartida es
gente entusiasmada con una visin que
quiere alcanzar de veras.
Para que la visin compartida adquiera
su mxima fuerza, deber estar
conectada esencialmente con el
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
38
Propsito.
En una corporacin, una visin
compartida modifica la relacin de la
gente con la compaa. Ya no es la
compaa de ellos sino la nuestra.
Al crear una identidad comn, la visin
compartida ayuda a limar asperezas
entre las personas que la comparten.
Abraham Maslow, estudiando los
equipos con alto desempeo, encontr
que una de dud caractersticas ms
asombrosas era la visin y el
propsito compartidos.
Las visiones compartidas apelan tan
naturalmente al coraje que la gente ni
siquiera repara en la dimensin de ese
coraje.
No hay organizacin inteligente sin
visin compartida.
Una visin compartida brinda un timn
para mantener el rumbo del proceso
de aprendizaje cuando arrecian las
presiones.
Una visin compartida a largo plazo,
se alimenta de las oportunidades del
maana y no se desanima con los
problemas del hoy.
La disciplina de construir una visin
compartida.
Alentando la visin personal:
La disciplina de construir una visin
compartida introduce los principios y
conceptos del dominio personal en el
mundo de la aspiracin colectiva y el
compromiso compartido.
Para que la visin compartida

objetivo principal de ser del grupo: su
La quinta disciplina y reflexiones
de compartir visiones personales,
compromiso con la verdad y tensin
creativa.
Este es el arte del liderazgo visionario:
cmo se construyen visiones
compartidas a partir de visiones
personales.
De las visiones personales a
las visiones compartidas:
El primer paso en el dominio de la
disciplina de construir una visin
compartida consiste en abandonar la
nocin tradicional de que la visin
siempre se anuncia desde arriba o se
origina de los procesos de planificacin
institucionalizados de la organizacin.
El origen de la visin es menos
importante que el proceso por el cual
llega a ser compartida.
Para quienes ocupan puestos de
liderazgo, lo ms importante es
recordar que sus visiones siguen
siendo personales. El hecho de que
ocupen puestos de liderazgo no
significa que sus visiones personales
constituyan automticamente la visin
de la organizacin. Esa visin personal
del lder se convertir en visin
compartida cuando se conecte con las
visiones personales de las gentes de la
organizacin. (Necesita el respaldo de
todos para que se convierta en visin
oganizacional).
El segundo paso en el dominio de la
disciplina de construir una visin
compartida consiste en compartir y
escuchar (vs. persuadir) de parte de
quien ha concebido la visin. Este
proceso se tardar ms si la visin no
nace en la cspide de la organizacin.
(Habr ms demora). La
preocupacin de quien concibe la
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
39
adquiera validez y fuerza, debe nacer
sientan como de ellos, de lo contrario
nunca se concretar.
Las visiones compartidas tardan en
emerger. Crecen como subproducto
de interacciones de visiones
individuales. En este proceso resulta
ms difcil escuchar que hablar; y
sobre todo para los directivos.
Debemos permitir que coexistan
mltiples visiones, escuchando para
sintonizar el rumbo atinado, el cual
trasciende y unifica todas las visiones
individuales.
Difusin de las visiones:
alistamiento, compromiso y
acatamiento.
1. Alistamiento:
Alistarse sera el primer paso para
lograr una visin compartida:
alistarse = dar mi nombre. Sin
embargo, aunque quede en la lista de
los afiliados, dejo que quien dirige
haga todo lo dems.
2. Compromiso:
Comprometerse sera el segundo y
definitivo paso para lograr una visin
compartida: compromiso = sentirse
plenamente responsable de alcanzar
la visin. Ahora, no solamente doy mi
nombre, sino me entrego por la
causa.
3. Acatamiento:
Acatar una visin = no tomar acciones
en contra de ella, pero tampoco a
favor. (La siguen en la medida en que
esto les asegure la permanencia en la
organizacin). Le podramos llamar
presencia pasivo-adaptativa. Y es

visin deber ser que los dems la
La quinta disciplina y reflexiones
y que, desde luego, no han crecido en
dominio personal.
La visin compartida (el qu),
adquiere sentido y est orientada
por el propsito (el por qu o
Misin) y se sostiene en los
valores (el cmo) que se ven
aterrizados en comportamientos
coherentes con la Misin.
La visin compartida debe de darse en
la direccin que seale la Misin (o
deber ser del grupo), pues de otra
manera no tendra sentido. Y deber
verse reflejada en las conductas
adoptadas por los miembros que
constituyen dicho grupo (conductas
sustentadas en valores emanados
tambin de la Misin). Querer generar
una visin compartida que no est de
acuerdo con la Misin y los Valores no
tiene sentido.
Visin positiva vs. visin negativa
Hay dos fuentes de energa
fundamentales para motivar a las
organizaciones: la aspiracin
(acompaada de un sentimiento de
seguridad) y el temor (acompaado con
un sentimiento de inseguridad). El
poder de la aspiracin impulsa visiones
positivas: querer lograr algo. El poder
del temor subyace a las visiones
negativas querer evitar algo.
La aspiracin perdura como fuente
continua de aprendizaje y crecimiento a
largo plazo, mientras el temor puede
producir cambios extraordinarios, pero
en perodos cortos.
Tensin creativa y compromiso
con la verdad.
Al igual que en las personas (ver
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
40
propio de personas receptivo-pasivas
efectivas son las que pueden sostener
su visin compartida sin perder la
lucidez frente a la realidad actual.
Saben mantener su tensin creativa
entre la visin compartida y la
realidad.
La visin compartida y la quinta
disciplina.
Cundo las visiones mueren
prematuramente.
Una causa:
Las visiones compartidas mueren
prematuramente cuando aparece el
arquetipo 1: lmites del crecimiento:
donde el proceso reforzador de
entusiasmo creciente con la visin,
interacta con un proceso
compensador que limita la difusin de
la visin, a causa de una polarizacin
comienzan a parecer gentes a favor o
en contra en lugar de mantenerse
abiertos a toda sugerencia que
pudiera enriquecer la visin)
crecientes.
El punto de apalancamiento ser el
mantenerse abiertos a toda
sugerencia que pudiera enriquecer la
visin. El lder visionario para sostener
el proceso visionario cuidar, por
tanto, que el grupo se mantenga
abierto a la unidad en la diversidad;
cuidar que la reflexin e indagacin
(ver captulo 10) se maneje
adecuadamente.
Otra causa:
Las visiones compartidas tambin
pueden morir porque la gente se
desalienta ante la aparente dificultad
de concretar la visin. Al aumentar la
 41
captulo 9) las organizaciones ms claridad acerca de la ndole de la
La quinta disciplina y reflexiones

visin, tambin aumenta la brecha intereses particulares.

entre la visin y la realidad actual, lo
cual genera un desaliento
organizacional. Vuelve a aparecer el
Arquetipo 1: Lmites del crecimiento, en
donde el proceso compensador es la
falta de capacidad de la gente de la
organizacin para sostener la visin
creativa; principio central del dominio
personal.
Vuelve a aparecer el arquetipo 1:
Lmites del crecimiento, en donde el
proceso compensador puede ser la
falta de tiempo (si hay urgencia por
definir la visin), o la falta de
capacidad para reflexionar e indagar,
lo cual genera polarizaciones de
grupos.

El punto de apalancamiento ser el que El punto de apalancamiento ser el

la organizacin aliente el dominio proporcionar tiempo para atender la
personal para que su gene sea capaz visin, o capacitar a la gente en
de fomentar el compromiso sostenido reflexionar e indagar a fin de que no
con una visin elevada. aparezcan el proselitismo y la divisin.

Una tercera causa: Cundo las visiones no mueren

Las visiones compartidas emergentes
tambin pueden morir porque la gente
se siente tan abrumada por las
exigencias (trabajos urgentes, metas
altas por lograr, bomberazos) de la
realidad actual que pierde de vista (no
encuentra tiempo para) la visin.
Aparece el arquetipo 1: Lmites del
crecimiento, donde el proceso
compensador aparece en la falta de
energa y tiempo para atender a la
visin.
La sinergia faltante: La visin
compartida y el pensamiento
sistmico.
La visin se transforma en fuerza
viviente en visin compartida-,
cuando la gente cree de veras que
puede modelar su futuro junto con los
dems en una perspectiva sistmica.
Esta gente suele decir:
La realidad actual es slo una entre
varias realidades posibles.

El punto de apalancamiento ser el

hacer posible que las gentes
involucradas cuenten con la energa y
tiempo suficientes para atender la
visin.

Una cuarta causa:

Las visiones compartidas pueden morir

si las gentes olvidan sus relaciones
recprocas; si olvidan que todos tienen
el mismo propsito y que la indagacin
es en conjunto. Cuando esto sucede,
se hacen diferentes grupos, opuestos
entre s, y que luchas por el poder

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

dentro de la organizacin o por
12. Aprendizaje en equipo
CAPTULO 12
APRENDIZAJE EN EQUIPO
(Equipo inteligente)
La capacidad de un equipo
Para que un equipo muestre capacidad
de aprendizaje, debern de darse en l:
El Alineamiento:
Llamaremos alineamiento al hecho de
que un grupo de personas funcione
como una totalidad.
Y funcionar como una totalidad
significa encauzar la energa de cada
uno de los miembros del grupo hacia
una misma direccin o direccin
comn; con lo cual se logra armonizar
las energas individuales.
Cuando no se logra el alineamiento,
hay desperdicio de energa.
Cuando hay alineamiento, hay un
propsito comn, una visin
compartida y una complementariedad
de esfuerzos.
Cuando hay alineamiento, la visin
compartida se transforma en una
prolongacin de las visiones
personales de los miembros del grupo.
Las caractersticas propias del
aprendizaje:
Una vez logrado el alineamiento, se
deben dar tres caractersticas para que
sea posible el aprendizaje en equipo:
a) Primer caracterstica: que todos los
miembros del equipo aporten su
capacidad de anlisis para escudriar
el problema, con un objetivo comn.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
42
b) Segunda caracterstica: que todos los
miembros del equipo practiquen el
dilogo (exploracin libre y creativa
de asuntos complejos y sutiles, donde
se escucha a los dems y se
suspenden las perspectivas propias) y
la discusin (Presentacin y defensa
de diferentes perspectivas, buscando
la mejor para respaldar las decisiones
que se deben tomar para lograr el
objetivo comn).
b) Tercera caracterstica: que todos los
miembros del equipo sean capaces de
reconocer y modificar aquellas
rutinas defensivas generadas en
un principio por el mismo grupo y que
no favorecen el dilogo y la discusin.
La prctica:
Para aprender algo hay que
practicarlo.
Un observador-rbitro:
Sobre todo al principio, ayuda mucho el
contar con un observador (un rbitro) del
proceso del grupo para que realimente al
grupo y ste pueda verse a s mismo en
su comportamiento. Aunque el ideal sera
que cada miembro fuera al mismo tiempo
participante y observador. Esto acelerara
el aprendizaje de equipo. Esto permitira
estar en dilogo permanente con el grupo
y con uno mismo.
Papel del observador-rbitro:
a) Ayudar a la gente a formar parte del
proceso y de los resultados del dilogo
y de la discusin
b) Mantener el dilogo y su direccin.
(Mediante suspensin de supuestos)
c) Ubicar la discusin en el objetivo
comn. (Propiciando actuar como
colegas)
d) Ayudar a que todos entiendan lo que
se dice. (Descubriendo el por qu se
dice).
e) Cuidar que el dilogo y discusin
estn sustentados en la reflexin e
indaga-cin, a fin de llegar a
consensos crea-tivos y no nicamente
niveladores.

La quinta disciplina y reflexiones
El conflicto
En los grandes equipos el conflicto se
vuelve productivo. Uno de los
indicadores ms confiables de un
equipo que aprende continuamente es
el visible conflicto de ideas.
Aunque la gente comparta una visin
comn, puede tener diversas ideas
acerca de cmo concretarla.
El libre flujo de ideas conflictivas es
crucial para el pensamiento creativo,
para descubrir nuevas soluciones que
ningn individuo pudo hallar por su
cuenta. El conflicto se transforma en
parte del dilogo.
En los equipos mediocres, o hay una
apariencia de falta de conflicto, o bien
hay una rgida polarizacin:
En los equipos de superficie tranquila,
los miembros creen que deben callar
sus opiniones conflictivas para
mantener el equipo: si cada persona
expresara su parecer, el equipo
quedara desgarrado por diferencias
irreconciliables.
En el equipo polarizado los managers
hablan sin rodeos, pero las opiniones
conflictivas estn profundamente
arraigadas. Todos saben qu piensan
los dems, y hay poco movimiento.
(Muchos managers brillantes son
incapaces de aprender en equipo).
El libre flujo de las ideas conflictivas se
ve coartado por nuestras rutinas
defensivas o hbitos arraigados que
utilizamos para protegernos del
sentimiento de amenaza que surge
cuando exponemos nuestro
pensamiento. Nos defienden contra el
dolor, pero nos impiden aprender sobre
las causas de ese dolor. El
razonamiento defensivo dice Argyris-
nos protege de aprender acerca de la
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
43
f)
Ayudar a profundizar en el por qu de
una decisin ineficaz.
Tenemos miedo de que otros
descubran errores en nuestros
pensamientos. Aprendimos desde muy
chicos a ocultar nuestros errores para
evitar el castigo
Ejemplos de rutinas defensivas:
Decimos qu idea tan interesante
cuando no tenemos la menor intensin
de tomarla en serio.
Aplastamos deliberadamente una
opinin ajena para no tener que
analizarla.
Protegemos a otros de las crticas para
no abordar asuntos espinosos.
So pretexto de buenos modales
cambiamos de tema cuando en algo
nos sentimos inseguros.
Somos contundentes en nuestra
exposicin de ideas para que nadie se
atreva a cuestionarnos.
Las rutinas defensivas bloquean la
energa que podra contribuir a una
visin comn. Acta como murallas que
obstaculizan el aprendizaje colectivo.
Para conservar su poder, las rutinas
defensivas deben permanecer
inexpresadas. Los equipos se atascan
en sus rutinas defensivas slo cuando
fingen que no tienen rutinas
defensivas, que todo anda bien y que
pueden decirlo todo.
Si percibimos una rutina defensiva, es
casi seguro que formamos parte de
ella. Los managers diestros aprenden
a enfrentar las actitudes defensivas sin
provocar ms actitudes defensivas. Lo
hacen desnudando sus propias
emociones para indagar las causas de
su propia actitud defensiva. Por
ejemplo:
Pueden decir algo como esto:
Noto que me siento amenazado por
esta nueva propuesta. Tal vez a ti te
ocurra lo mismo. Puedes ayudarme a

validez de nuestro razonamiento.
La quinta disciplina y reflexiones
ver de dnde viene esta inquietud?
Tiene sentido lo que digo? Creo que
me expreso de una manera que me
hace parecer cerrado y terminante.
Pero me gustara escucharte para que
logremos una imagen ms objetiva.
La tensin creativa:
Al igual que para lograr el Dominio
personal, deber darse una tensin
creativa entre la visin que se ha
formulado el equipo alcanzar y la
realidad actual de aprendizaje, para
lograr el aprendizaje en equipo.
Capacidad de reconocer las
ocasiones en que las personas:
- No reflexionan sobre sus supuestos.
- No indagan el pensamiento de los
dems.
- No exponen su pensamiento de un
modo que inste a los dems a
indagarlo.
El aprendizaje de equipo y la
quinta disciplina.
En un equipo inteligente:
- El dilogo est informado por una
perspectiva sistmica. (Lo opuesto a
fragmentar o descomponer las cosas)
- Las rutinas defensivas se analizan
desde dentro: como creaciones
conjuntas.
- Se evitan las soluciones rpidas
obvias y simples a corto plazo
(mentalidad causa-efecto) y se analiza
a fondo el problema para lograr
soluciones creativas a largo plazo.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
44
- Se comparte un lenguaje nuevo para
explicar la complejidad. (Ver la
realidad linealmente, desde mi
departamento con mentalidad causa-
efecto, no lograr explicar el todo en
su realidad total. En la actualidad, el
nico lenguaje universal de los
negocios es la contabilidad; los
nmeros: expresin esttica y no
dinmica de una realidad.)
- Se manejan arquetipos sistmicos
para entender la totalidad y no
perderse en los detalles. Para
entender las estructuras subyacentes
y los puntos de alto apalancamiento.
Evitan as las crisis y soluciones
perecederas de bajo
apalancamiento-.
- Se objetiva la conversacin al
manejar los arquetipos sistmicos. Se
habla de la estructura -las fuerzas
sistmicas en juego- y no de las
personalidades ni de los estilos de
liderazgo. Se analizan problemas y no
subjetividades personales ante los
problemas.
- Se maneja un lenguaje compartido y
no lineal. Se aprende un nuevo
idioma. El idioma colectivo.
Como el pensamiento en gran medida
es colectivo, no podemos mejorarlo en
forma individual. Al igual que con los
electrones, debemos considerar el
pensamiento como un fenmeno
sistmico que surge de nuestro modo
de interactuar e intercambiar un
discurso recproco (David Bohm).

13. Prototipos: Visin compartida y apertura
CUARTA PARTE
PROTOTIPOS
CAPITULO 13
VISION COMPARTIDA Y
APERTURA
Cmo superar el politiqueo interno
que predomina en las
organizaciones tradicionales?
Un mbito poltico en sentido
peyorativo- es aquel donde el quin
es ms importante que el qu.
La construccin de una visin
compartida es el primer paso para
desafiar las maniobras de poltica
interna.
Un clima no poltico tambin exige
apertura: por una parte, la norma de
hablar sin rodeos sobre cuestiones de
importancia o apertura participativa; por
otra, la aptitud para cuestionar
continuamente el propio pensamiento o
apertura reflexiva.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
45
maniobras polticas internas.
Visin compartida:
Cmo construir un mbito donde
no predomine el inters personal.
Modificando nuestros modelos
mentales.
Hay quienes creen modelo mental-
que las personas estn motivadas por
intereses personales y la bsqueda de
poder y riqueza.
La quinta disciplina cree que las
personas tienen un sentido innato de
propsito y que la mayora, cuando
reflexiona sobre lo que realmente
desea, descubre que algunos
aspectos de su visin conciernen a su
familia, comunidad y organizacin, y
en algunos casos al mundo. (Cap. 9).
Reconociendo los sueos
propios y de los dems.
La construccin de una visin
compartida (Cap. 11) induce a la gente
a reconocer sus sueos ms amplios y
a escuchar los sueos ajenos.
Estableciendo un clima de
confianza.
Cuando se maneja con sensibilidad y
perseverancia, la construccin de una
visin compartida comienza por
establecer una confianza entre las
personas , que se genera
naturalmente cuando revelamos y
compartimos nuestras aspiraciones
ms profundas.
Creando y aceptando valores
comunes.

La visin compartida y la apertura
constituyen los antdotos contra las
La quinta disciplina y reflexiones
comprometerse a vivir segn ciertos
valores bsicos (que se aplican hacia
adentro y hacia fuera de la
organizacin) tambin erosiona la
politiquera interna.
Apertura:
Apertura participativa:
Entenderemos por apertura
participativa la libertad de expresar
nuestra opinin. (Liderazgo
participativo).
Ahora bien, una cosa es que se de
apertura participativa y otra que los
colegas acepten dichas opiniones.
Para que la apertura participativa sea
efectiva, deber influir en el
pensamiento de los dems para lograr
mejores decisiones de equipo.
Apertura reflexiva:
Indagar, reflexionar, dialogar.
Entendemos por apertura reflexiva al
hecho de aceptar que toda certidumbre
personal es a lo sumo una hiptesis
acerca del mundo, lo cual nos lleva a
indagar, reflexionar y dialogar.
La apertura reflexiva supone:
a) Las aptitudes de que hablamos en el
captulo 9: reflexin e indagacin, el
reconocimiento de los brincos de
abstraccin, la distincin entre teora
expuesta y teora en-uso y la
tendencia a adquirir conciencia y
responsabilidad de lo que pensamos
y no decimos. Captulo 10.
b) Las aptitudes para el dilogo y para
enfrentar las rutinas defensivas que
mencionamos en el captulo 12.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
46
Como parte de la construccin de una
visin compartida, el proceso de
significar un desplazamiento de la
carga, al quedarnos con la solucin
sintomtica: simplemente hablar y or,
sin llegar a la solucin fundamental:
indagar, reflexionar, dialogar.
El caos llega cuando se da el
fenmeno de la cerrazn abierta,
donde todos se creen con derecho a
manifestar sus opiniones pero nadie
escucha ni reflexiona. Terminamos
halando contra los dems,
sustituyendo as toda comunicacin y
dilogo genuinos.
Existe una sutil diferencia entre
manifestar opiniones y la verdadera
apertura.
- Apertura reflexiva y Complejidad
Cuando se logra la apertura reflexiva
se acepta que la realidad es compleja;
que no existe una nica solucin para
un problema. Se acepta la necesidad
de mantenerse abiertos a los
pensamientos de los dems y a los
pensamientos propios que an no se
han concebido: abiertos a la
complejidad de la realidad; abiertos al
aprendizaje; abiertos a la creatividad.
Y el foro por excelencia para este
enriquecimiento es el aprendizaje en
equipo. (Ejercicio: el papel blanco en
la pared).
- Apertura reflexiva y relaciones
interpersonales.
La apertura reflexiva aparece cuando
la relacin entre dos o ms personas
se abre. Es el resultado de un
dilogo y no de un monlogo. Por lo
tanto habr que fomentar confianza y
relacin con los dems para luego
poder ejercitar la apertura reflexiva.
 47
Quedarnos en la apertura participativa Habr que estar dispuestos a
y no lograr la apertura reflexiva, compartir sentimientos y opiniones y
La quinta disciplina y reflexiones

estar abiertos a permitir que ellos

cambien.

- Apertura reflexiva y libertad.

Tener apertura reflexiva, estar abierto a

buscar sinceramente lo que sea mejor
para obtener el objetivo comn,
significa estar libre. Libre para
autocriticarse; libre para interactuar con
los dems; libre para adoptar la
solucin que se vea ms conveniente
para todos.

El aprendizaje en equipo nos acerca a

la verdadera libertad: la libertad para
optar por lo que la realidad en un
momento determinado nos demande
para el bien de todos.

Estar libre de deudas, o libre de un

horario fijo, o libre de socios no
significa que logremos la libertad
para, que conlleva, por definicin, la
interrelacin existencial con los dems.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 48

14 Prototipos: Localismo

CAPITULO 14
LOCALISMO
Cmo se controla sin controlar?
La gente aprende con mayor rapidez
cuando asume genuina responsabilidad
por sus actos.
La impotencia, la creencia de que no
podemos modificar las circunstancias
en que vivimos, atenta contra el
incentivo para aprender, al igual que la
creencia de que otra persona dicta
nuestros actos desde otra parte, (Como
sucede en las organizaciones
jerrquicas tradicionales). Por el
contrario, si sabemos que nuestro
destino est en nuestras manos, el
aprendizaje importa. (Como sucede
cuando se da el localismo).
El localismo en oposicin
centralismo-, significa que los directivos
locales afrontan en la medida de lo
posible los problemas y dilemas
propios del crecimiento y sostn de la
empresa. De esta manera se favorece
el compromiso, -dando a la gente
libertad de actuar-, se ponen a prueba
las propias ideas y la responsabilidad
en los resultados.
El las organizaciones jerquicas
tradicionales la cima piensa y el
directivo local acta. En una
organizacin inteligente, hay que lograr
que todos piensen.
Beneficios del localismo:
a) En tiempos de cambio acelerado se
podrn tomar decisiones ms eficaces,
competencia y el mercado.
c) Se podrn realizar experimentos
marginales para explorar nuevas
posibilidades de negocio, dado que a
nivel local es ms fcil realizarlas.
d)El directivo central contar con ms
tiempo para su responsabilidad de
mejorar continuamente la capacidad
de aprendizaje de la organizacin.
e)El directivo central no perder tiempo
y energa tratando de mantener su
poder central.
f) Se podrn tomar decisiones rpidas.
g)Habr ms flexibilidad.
Cmo hacer factible el localismo:
a) Contando con una Misin
organizacional.
b) Desarrollando una Visin compartida.
c) Teniendo unos valores comunes.
d) Mejorando la calidad de
pensamiento.
e) Mejorando la calidad de reflexin.
f) Favoreciendo el aprendizaje en
equipo.
g) Entrenando al personal en el
entendimiento compartido de los
problemas complejos.
h) Desarrollando el dominio personal.
al i) Teniendo un sistema de
comunicacin eficaz.
j) Teniendo modelos mentales
comunes.
Las organizaciones jerrquicas
tradicionales se preocupan sobre todo
de contar con un sistema
administrativo que controle el
comportamiento de las personas.
Por ese miedo a perder el control,
heredado de la mentalidad jerrquica
tradicional, seguido se cae en la
tentacin de volver a controlar
centralizadamente cuando aparecen
las crisis, en lugar de aprovecharlas
como momentos de aprendizaje en
equipo para propiciar el desarrollo de
los locales.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

dado que los colegas locales tienen
mayor informacin actualizada y mayor
sensibilidad para con los clientes, la
Arq. 5: Tragedia del terreno comn
Entendemos por terrenos comunes
aquellos bienes que son compartidos
por toda la organizacin y que necesita
la organizacin como tal y los locales
para su subsistencia. Por ejemplos: un
grupo de respaldo, el prestigio de la
organizacin, un presupuesto anual, un
equipo de investigacin, una fuerza de
ventas, un equipo de cmputo, etc. Si
los locales abusan del servicio comn o
terreno comn pueden provocar o la
ineficiencia o la desaparicin del
mismo, y ponen en riesgo a la
organizacin misma.
ARQUETIPO 5
TRAGEDIA DEL TERRENO COMN
Sntoma de advertencia:
Haba en abundancia para todos.
Ahora las cosas estn difciles. Si
deseo sacar provecho este ao, tendr
que trabajar ms.
Descripcin:
Los individuos utilizan un recurso
comn pero limitado reparando
nicamente en las necesidades
individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente
hay una disminucin en las ganancias,
lo cual les induce a intensificar los
esfuerzos. Al final agotan o erosionan
el recurso.
Principio administrativo:
Administra el terreno comn
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
49
La administracin central, sin
embargo, s deber tener la
responsabilidad de definir cmo
administrar los terrenos comunes.
Dnde se encuentra:
Este arquetipo es til para comprender
todas las situaciones donde lo que es
atinado para cada parte es desatinado
para el todo; donde decisiones locales
aparentemente lgicas pueden
resultar totalmente ilgicas para el
sistema ms amplio.
Estructura:
En los casos de tragedia del terreno
comn, aparece primero uno o varios
procesos reforzadores (segn haya
individuos utilizando el recurso comn
pero limitado), luego aparece un
proceso compensador que opera para
limitar el recurso comn, lo cual puede
provocar que vuelva a aparecer un
proceso reforzador (utilizando con
myor ahnco el recurso comn) que a
su vez dispara de nuevo y con ms
fuerza el proceso compensador que
acelera la cada drstica del terreno o
bien comn.
Comprensin y uso de la
estructura:
Esta estructura explica las conductas
donde los individuos se dan al uso de
un bien comn buscando un beneficio
particular, sin ubicar las
consecuencias negativas que traer
para el todo como tal y para s mismo
en el mediano y largo plazo.
Para expresar un diagrama de
tragedia de terreno comn,
comencemos por el crculo
reforzador que propicia el individuo
al obtener satisfactores individuales
 50
educando a todos y creando formas de a costa de un bien comn, luego
autorregulacin y presin de pares, o veamos cmo se generan otros
mediante un mecanismo de regulacin crculos reforzadores de otros
oficial, idealmente diseado por los individuos que imitan al primero.
participantes. Esto hace que aparezca una

La quinta disciplina y reflexiones

disminucin drstica del bien comn que
se ha malgastado, lo que propicia
momentneamente un redoblar esfuerzos
de los individuos para seguir obteniendo
los beneficios primeros y con ello
aceleran la desaparicin del terreno o
bien comn, tanto para ellos mismos
como para los dems.
Patrn de conducta:
Qu disea? (Cfr. Cap. 18)
Los procesos de aprendizaje por los
cuales los managers de toda la
organizacin llegan a entender esas
fuerzas y tendencias.
Tolerancia

Mal uso de un bien comn en beneficio
particular. Imitacin por parte de otros.
Limitacin del bien comn. Mayores
esfuerzos por aprovechar lo que queda
del bien comn. Perdida del bien comn
con consecuencias negativas para todos.
Cmo aplicar la palanca:
Que todos tomen decisiones conjuntas
por bien de la totalidad. Tarea que
deber hacer la administracin central,
pues los locales estn inmersos en el
problema. Ahora bien, si la
administracin central es quien propicia
el arquetipo, no habr posibilidad de
aplicar la palanca.
Para ser efectivo, el localismo debe
alentar a los managers locales a correr
riesgos. Pero ello implica tolerancia,
capacidad de perdona. El perdn
autntico incluye el perdon y el
olvido. A veces las organizaciones
perdonan en el sentido de que no
despiden a quien comete un error,
pero el yerro siempre pesa como una
sombra sobre el ofensor. El perdn
verdadero incluye reconciliacin,
reparacin de las relaciones afectadas
por el error.

El nuevo papel de la administracin

central.

En esta perspectiva de la quinta

disciplina, el nuevo papel de la
administracin central ser lo que
llamaremos el administrador como
investigador y diseador.

Qu investiga?
Investiga la comprensin de la
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 51
organizacin como sistema y la
comprensin de las fuerzas internas y
externas que impulsan el cambio.

15. y 16. El tiempo de un manager y Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Arq. 6: xito para quien tiene xito

CAPITULO 15 CAPTULO 16
EL TIEMPO DE UN MNAGER FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE
EL TRABAJO Y LA FAMILIA
Cmo crean los ejecutivos el
tiempo para aprender?
Cmo pueden el dominio personal
y el aprendizaje florecer en el
Los ejecutivos deben de ocuparse trabajo y en el hogar?
preferentemente de problemas
complejos que crean dilemas Hay un arquetipo sistmico que
(Cuestiones divergentes), lo cual subyace al desequilibrio
favorece la reflexin e indagacin. Sin trabajo/familia.
embargo, muchas veces se ocupan de
resolver problemas particulares, y
pierden la oportunidad de estar al ARQUETIPO 6
pendiente de la Organizacin como tal. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Adems, por estar tan ocupados

pasan de una estrategia a otra sin Sntoma de advertencia:
aprender del xito o fracaso de la
anterior. Una de las dos actividades, grupos o
individuos interrelacionados comienza
Ser posible que los ejecutivos puedan a andar muy bien mientras el otro
crear el tiempo para aprender cuando apenas subsiste.
logren cambiar su modelo mental de
aprovechamiento del tiempo. El Descripcin:
problema no est en encontrar tiempo
para reflexionar, conceptualizar y Dos actividades compiten por recursos
examinar problemas complejos, sino limitados. A mayor xito, mayor
en creer que hacer esto es productivo. respaldo, con lo cual la otra se queda
sin recursos.
Cuando el ejecutivo se convence de la
necesidad de tener un pensamiento Principio administrativo:
sistmico, entonces fcilmente
encuentra tiempo para aprender. Busca la meta abarcadora de logro
equilibrado de ambas opciones. En
algunos casos, rompe o debilita el
eslabonamiento entre ambas, para
que no compitan por el mismo recurso
limitado (esto es deseable en casos
donde ese eslabonamiento pasa
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 52
inadvertido y crea una insana
competencia por los recursos).

La quinta disciplina y reflexiones

Dnde se encuentra: Patrn de conducta:

Este arquetipo es til para comprender
todas las situaciones donde habiendo
un recurso limitado y dos partes
interesadas en l, una de ellas obtiene
mayor xito en obtenerlo y la otra se
queda sin l.
Este arquetipo subyace a una amplia
gama de situaciones donde individuos,
grupos y organizaciones compiten por
un recuso limitado.
Estructura:
Ante un bien limitado y dos que lo
necesitan, se pierde de vista la
equidad o la imposibilidad, si fuere el
caso, de que los dos lo puedan
obtener satisfaciendo plenamente sus
necesidades. Uno de ellos tiene xito
en obtenerlo, y con ello el otro queda
insatisfecho.
Cmo aplicar la palanca:
Rompiendo el proceso de demanda
competitiva.

En el caso de xito para quien tiene Primera posibilidad: cuando el bien

xito, aparecen dos procesos limitado es susceptible de
reforzadores que tienden a alimentar proporcionarse a ambas partes de
de un mismo recurso limitado- niveles manera que stas quedan satisfechas:
crecientes de xito, aunque en
actividades rivales, y en donde uno de Ubicar a los demandantes en la
ellos tiene ms xito que el otro, con lo realidad que manifiesta el bien limitado
cual logra mayor acceso al recurso, y para acercarse a l en forma
reduce la posibilidad de xito al otro. equitativa.

Comprensin y uso de la Segunda posibilidad: cuando no es

estructura: factible que ambas partes queden
satisfechas del mismo bien limitado:
Esta estructura explica las conductas
donde individuos, grupos u Ubicar a cada una de las partes de
organizaciones compiten por un manera que tengan acceso a
recurso limitado y uno de ellos lo gana diferentes bienes limitados y puedan
propiciando que el otro pierda. as satisfacer sus necesidades
particulares.
Para expresar un diagrama de
xito para quien tiene xito,
comencemos por sealar que se El papel del individuo
dan dos procesos reforzadores
simultneos relacionados con un Si quieren superar el arquetipo xito
bien limitado comn. Si uno de para quien tiene xito que subyace en
ellos obtiene algo del bien comn, al el problema al que se enfrentan
otro se le resta y viceversa. El quienes oponen el xito en el trabajo
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 53
arquetipo es intrnsecamente al xito en su familia, habrn de:
inestable, y una vez que se
desplaza hacia un lado u otro, el a) Identificar lo que realmente les importa
desplazamiento se acenta. y desean lograr.
b) Hacer una eleccin-compromiso.

La quinta disciplina y reflexiones

c) Participar a los involucrados la dos cdigos de conducta y comiencen

decisin. a ser una sola persona.
El papel de la Organizacin.

En la organizacin inteligente, los

lmites entre lo personal y lo
organizacional se difuminan
intencionalmente. Las organizaciones
deben eliminar toda presin y exigencia
que dificulte el equilibrio entre trabajo y
familia. Esto es necesario dado el
compromiso con sus integrantes. Pero
tambin es necesario para desarrollar
las aptitudes de la organizacin.

Las organizaciones deben aceptar que:

es imposible construir una organizacin
inteligente a partir de hogares
destrozados y relaciones personales
tensas.

El conflicto entre el trabajo y la familia

no se relaciona slo con el tiempo sino
con los valores. Todos los hbitos que
un ejecutivo aprende en una
organizacin autoritaria son
exactamente los hbitos que lo
transforman en padre ineficaz. Cmo
puede un ejecutivo alentar la
autoestima de un hijo cuando est
habituado a destruir la autoestima de
otras personas en la oficina?

Los valores y hbitos aprendidos

mediante las cinco disciplinas de una
organizacin inteligente sirven para
cimentar la familia adems de la
empresa.

El conflicto entre el trabajo y la familia

se reduce abruptamente cuando la
organizacin impulsa valores acordes
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

con los sentimientos de la gente,
valores que tengan igual significacin
en el trabajo y en el hogar. Slo
entonces ser posible que los
ejecutivos dejen de vivir atenindose a
17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente.
CAPITULO 17
MICROMUNDOS:
LA TECNOLOGA DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cmo podemos redescubrir al nio
curiosos que llevamos dentro?
Para aprender tan rpidamente como
los nios, debemos experimentar
ahora, como lo hacamos de nios, en
micromundos con objetos
transicionales para descubrir principios
y desarrollar aptitudes que sean
relevantes en la realidad que est ms
all del juego.
Los micromundos son sitios para
juegos relevantes. Permiten explorar
aspectos y dinmicas de situaciones
empresariales complejas mediante
nuevas estrategias y polticas y ver qu
ocurre. De esta manera:
Los costos de los experimentos fallidos
desaparecen.
Las sanciones contra la experimenta-
cin, implcitas o explcitas, no existen.
La reflexin sobre la capacidad de
aprendizaje de las personas y los
equipos puede procurar esclarecimien-
to y alivio, pues esta reflexin se puede
separar de los riesgos y las presiones
que acompaan a las decisiones
reales.
A continuacin describimos tres
micromundos tomados de tres mbitos
empresariales. Ellos ilustran la gama
de cuestiones estratgicas y Lo segundo, si se encuentran
operativas que pueden abarcar los
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
54
2. Oportunidades estratgicas ocultas:
donde un equipo experimenta con los
modelos mentales de sus integrantes
y descubre que los supuestos de los
integrantes del equipo pueden
modelar las preferencias de la
clientela.
3. Descubrimiento de potenciales
desaprovechados: donde invitamos al
lector a que se imagine en el papel de
los managers locales de una
compaa de seguros con el objeto de
ver cun engaosamente fcil es lucir
bien sin ser bueno, administrar mal la
carga laboral de tal modo que la
calidad se deteriora y se pierde la
potencialidad para mejorar el servicio
y la rentabilidad.
Micromundo 1
Aprendizaje sobre el futuro:
Las contradicciones internas de
una estrategia.
Detrs de toda estrategia hay
supuestos que a menudo permanecen
implcitos y no se someten a
verificacin. Estos supuestos suelen
tener contradicciones internas. En
estos casos, la estrategia tambin
adolece de contradicciones internas, lo
cual la vuelve difcil o imposible de
implementar. Un beneficio de los
micromundos consiste en sacar estos
supuestos a la luz y revelar estas
incoherencias. Por tanto:
Lo primero que hay que hacer es
explicitar los supuestos del plan para
validarlos. (ver ejemplo pgs. 392-
395).
supuestos que no se pueden validar
as como se plantearon, entonces ver

micromundos:
1. Aprendizaje sobre el futuro: donde
un equipo administrativo descubre las
contradicciones internas de una
estrategia que se acaba
implementar.
La quinta disciplina y reflexiones
Micromundo 2
Oportunidades estratgicas ocultas:
La influencia de nuestras creencias
en las preferencias de la clientela.
A veces sucede que dos o ms
directivos tienen percepciones-
supuestos diferentes a cerca de algo, lo
cual trae como consecuencia
discusiones internas y toma de
decisiones operativas opuestas. Por
ejemplo, en la preferencia de los
clientes: precio vs. servicio. (ver
ejemplo pags. 396 y ss.)
Para elegir la estrategia o
estrategias mejores, habr que:
Primero, permitir que cada directivo
desarrolle una proyeccin a futuro
viendo lo que pasara si se aceptara su
percepcin como verdadera.
Segundo, comparar consecuencias de
los diferentes supuestos.
Tercero, aceptar el supuesto, o los
supuestos, que aseguren resultados
positivos para todos.
Cuarto, no volver a comportarse de
manea que los supuestos lleven a una
lucha interna en la operacin.
Micromundo 3
Potenciales desaprovechados:
El deterioro de la calidad en la
empresas de servicios.
El deterioro de la calidad en la empresa
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
55
si se pueden modificar para ser
validados, o si habr que descartarlos.
de
Primero: las empresas de servicios no
producen cosas cuya calidad se
pueda medir, pesar y verificar.
Segundo: la calidad se determina
mediante transacciones individuales
entre servidores y clientes, las cuales
se producen miles de veces por da en
una organizacin grande.
Tercero: La calidad del servicio es
inherentemente subjetiva y personal.
Depende de la relacin entre el sevidor
y el cliente. Depende del buennimo
del servidor y de su satisfaccin con el
trabajo. Depende de la satisfaccin de
las expectativas del cliente, y esas
expectativas quiz no sean claras para
ambas partes.
Como la calidad del servicio es
las intangible, hay una fuerte tendencia a
administrar las empresas de servicios
enfatizando lo ms tangible: cantidad
de clientes, costos del servicio,
ingresos generados. Pero el nfasis
en lo fcil de medir conduce a lucir
bien sin ser bueno (Desplazamiento
de la carga), a poseer indicadores
mensurables que son aceptables pero
no brindan servicio de calidad. El
trabajo se hace, pero segn criterios
de calidad cada vez ms pobres, y los
servidores trabajan cada vez ms,
cobran cada vez menos y reciben
cada vez menos estima.
En una empresa de servicios no es
posible evaluar la capacidad al
margen de la calidad.
La mayora de los managers aprenden
que las estrategias de xito no
dependen de un solo factor, sino de la
coordinacin de varios factores.
Tel. 5530-9853
 56
de servicios se da por un Los micromundos y
desplazamiento de carga (arquetipo 2). El aprendizaje organizacional

La administracin de la calidad en una A continuacin haremos un resumen

empresa de servicios supone todo un de la manera como los micromundos
desafo: nos pueden ayudar al aprendizaje
18 La nueva funcin del lder.

Organizacional:
CAPITULO 18
1. Proporcionndonos el ambiente LA NUEVA FUNCIN DEL LDER
propicio para revelar supuestos
ocultos que pudieran crearnos
problemas no advertidos.
2. Permitindonos desarrollar hiptesis
Qu se requiere para liderar una
nuevas y ms sistmicas para organizacin inteligente?
mejorar el sistema real.
3. Dndonos la facilidad de acelerar o Se requiere de lderes que se sepan
desacelerar los tiempos. Acelerar, desempear con gente que comparte
para ver ahora las consecuencias que
se dara a largo plazo. Desacelerar,
una visin y un compromiso,
para ver en cmara lenta lo que autodirigida, que aprende a aprender
sucede, como bloqueos entre en conjunto y robustece las fuerzas
compaeros, etc. sistmicas; lderes que reconocen que
4. Permitindonos transportarnos a su responsabilidad es la de construir
lugares lejanos para percibir las
consecuencias de nuestras
una organizacin donde la gente
decisiones. expanda continuamente su aptitud
5. Dndonos la posibilidad de quitar o para comprender la complejidad,
agregar variables en el momento que clarificar la visin y mejorar los
lo deseemos. modelos mentales compartidos, es
6. Dejndonos experimentar una y otra
vez y de diferentes maneras una
decir, que se sienten responsables de
realidad. aprender junto con los dems.
7. Permitindonos pausas para
reflexionar y revisar supuestos. En las organizaciones inteligentes no
8. Permitindonos cuestionar funcionarn esos lderes que llegan
supuestos institucionales que no se
haban puesto en duda.
con directivas claras y
9. Sirvindonos de memoria manipulaciones bien intencionadas
institucional o situaciones ya para lograr que la gente trabaje en
consideradas y a las cuales podemos conjunto con miras a metas comunes.
hacer referencia en otro momento. Lderes acostumbrados a marcar el
rumbo, tomar las decisiones cruciales
Esto ayudar a los equipos
y arengar a las tropas. (Accin
administrativos a afinar su pensamiento
unilateral vertical causa-efecto).
sistmico y sus aptitudes de
Lderes que no creen en la gente y su
aprendizaje en equipo, y tambin a
capacidad de crear y mantener una
analizar la interaccin de decisiones
visin personal; que no creen que la
individuales que terminan por crear
gente es capaz de dominar las fuerzas
problemas importantes. Ayudar a
del cambio.
preguntarse continuamente Cmo
funcionan las cosas y cmo podran
En una organizacin inteligente los
funcionar de otra manera?
lderes son diseadores,
mayordomos y maestros:
La representacin es la herramienta
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

para la adaptacin. La simulacin es la
herramienta para la creacin.
La quinta disciplina y reflexiones
papel que deber desempear como
diseador del barco que pretende
capitanear, con visin integradora que
luego pueda funcionar en la prctica.
La esencia del diseo consiste en ver
cmo las partes se articulan para
desempearse como un todo. Esto
exigir ver a la compaa como un
sistema donde las partes no slo estn
conectadas internamente, sino
conectadas con el mbito externo, y
aclarar cmo el sistema puede
funcionar mejor. Habr que tener como
base la comprensin de las
interdependencias. (La mayora de los
cambios en la estructura de una
organizacin suelen ser reacciones
parciales ante los problemas).
La primera tarea del lder como
diseador concierne al desarrollo de la
visin compartida, los valores, el
propsito o misin y el pensamiento
sistmico para contar con una
aprehensin de la realidad actual
adems de una imagen del futuro hacia
el cual se mueven.
Tambin es importante contar con una
temprana comprensin de los modelos
mentales y las tcnicas para revelar los
supuestos subyacentes.
La tarea posterior del lder como
diseador concierne al desarrollo del
dominio personal.
En sntesis, la funcin del lder
consiste en disear los procesos de
aprendizaje por los cuales la gente de
la organizacin puede abordar
productivamente situaciones crticas, y
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
57
El lder como diseador:
Antes de pensar en el papel que debe
desempear un lder como capitn de
un barco, habr que pensar en el
Una vez diseada la organizacin,
habr que cuidar que cumpla con su
objetivo o misin y que logre la visin
mediante el aprendizaje primero y la
metanoia despus.
Ahora bien, como se ha diseado la
organizacin para una dinmica de
aprendizaje sin lmite, la apertura al
aprendizaje es total; el horizonte de
realizacin no se limita a metas a corto
plazo sino a largo plazo, y no a niveles
superficiales o bsicos de
transformacin, sino a niveles que van
a llegar a influir ms all de la
organizacin misma (historia de
propsito: por qu existe la
organizacin y a dnde se dirige): a la
sociedad y al mundo.
Ante este panorama de realizacin,
de metanoia el lder tomar el papel
de Mayordomo (del latn: mayor:
mayor y domus: casa) o mayor en la
casa para cuidar que las cosas se
den como se espera. Mayordomo que
est al servicio de la casa.
El lder como maestro:
El comprometido con la verdad
El lder como maestro no es alguien
que ensea a la gente cmo alcanzar
su visin. Es alguien que alienta el
aprendizaje, ayuda a los integrantes
de la organizacin a desarrollar una
comprensin sistmica. La aceptacin
de esta responsabilidad constituye el
antdoto contra uno de los defectos
ms comunes de ciertos lderes
talentosos: la prdida del
compromiso con la verdad.

desarrollar su dominio de las disciplinas
de aprendizaje.
El Lder como mayordomo:
La quinta disciplina y reflexiones
comienza a ver cada vez ms aspectos
de la realidad como cosas que se
pueden modificar. No se trata de una
creencia hueca a la cual todos se
aferran en un esfuerzo para
convencerse de que son poderosos,
sino de una percepcin serena,
arraigada en la comprensin de que
todos los aspectos de la realidad actual
-los hechos, los patrones de cambio y
aun las estructuras sistmicas- estn
sujetos a nuestra influencia merced a la
tensin creativa.
Cmo se pueden encontrar y
desarrollar tales lderes?
Si queremos encontrar a esos lderes,
busquemos personas con ideas claras
y persuasivas, con hondura en sus
compromisos y apertura ante el
aprendizaje continuo. Veremos que son
personas que no tienen la respuesta,
pero inspiran confianza en quienes los
rodean para aprender juntos lo
necesario para alcanzar los resultados
deseados.
El liderazgo natural de estas personas
es el resultado de una vida entera de
esfuerzos: esfuerzos para desarrollar
aptitudes conceptuales y de
comunicacin, para reflexionar sobre
los valores personales y alinear la
conducta personal con dichos valores,
para aprender a escuchar y apreciar a
otros y sus ideas.
Por eso las cinco disciplinas del
aprendizaje son importantes para los
futuros lderes. Brindan un marco para
concentrar los esfuerzos destinados a
desarrollar la capacidad de liderazgo.
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
58
Tensin creativa
El dominio de la tensin creativa en
una organizacin conduce a una visin
muy diferente de la realidad. La gente
quieran ser lderes de una
organizacin inteligente, que dominen
las disciplinas individuales del
pensamiento sistmico, el trabajo con
el dominio mental y personal. Estas
disciplinas abarcan toda la gama de
aptitudes conceptuales,
interpersonales y creativas que son
vitales para el liderazgo. Pero ante
todo enfatizan la naturaleza
profundamente personal del liderazgo.
La gente sigue a la gente que cree en
algo o tiene la capacidad para
alcanzar resultados al servicio de esas
creencias. O, por decirlo de otro modo,
quines son los lderes de las
organizaciones inteligentes? Son
personas que aprenden.
Hora de escoger
Una de las paradojas del liderazgo en
las organizaciones inteligentes es que
es colectivo pero altamente individual.
Aunque las responsabilidades del
liderazgo estn diseminadas entre
hombres y mujeres de toda la
organizacin, las responsabilidades
slo llegan como resultado de la
opcin individual.
Liderazgos que no son para una
organizacin inteligente:
Lderes carismticos que con sentido
de propsito y visin genuina, pero
escasa habilidad para alentar la
comprensin sistmica. Suelen
moverse en el nivel de los hechos.
Van de crisis en crisis.
Lderes estratego visionarios con un
sentido de visin que opera sobre
patrones de cambio adems de
hechos. Ensea a la gente a ver slo
 59
Las cinco disciplinas pueden ser tendencias, no estructuras. Imparte
llamadas disciplinas de liderazgo una orientacin reflexiva, no
generativa. Explotan las tendencias
adems de disciplinas del aprendizaje. emergentes pero no ayudan a la gente
a comprender las fuerzas sistmicas
Habr que enfatizar, para los que que modelan el cambio.
20 Y 21 Reescribiendo el cdigo; La totalidad indivisible

CAPITULO 20 CAPITULO 21
REESCRIBIENDO EL CDIGO LA TOTALIDAD INDIVISIBLE

El pensamiento sistmico ensea que Con el pensamiento sistmico

hay dos tipos de complejidad: la comenzaremos a darnos cuenta y a
complejidad de detalles, con muchas aceptar que la totalidad, en cuanto tal,
variables, y la complejidad dinmica, es indivisible. Nuestros padres,
donde la causa y el efecto no estn nuestros educadores, nos ensearon
prximos en el espacio y el tiempo y a fragmentara, y ahora nosotros
las intervenciones obvias no producen tenemos que reeducarnos para
los resultados esperados. volverla a unir, para verla como un
todo.
Las herramientas de pensamiento
sistmico introducidas en este libro
estn diseadas para comprender la
complejidad dinmica. Ayudan a ver
las estructuras subyacentes y los
patrones de conducta que quedan
velados por el tumulto de los hechos
cotidianos y el ajetreo incesante que
caracteriza la vida del gerente. Ayudan
a comprender por qu las soluciones
convencionales fallan y dnde se
pueden ejercer acciones efectivas.

Ahora bien, para entender y manejar

adecuadamente la complejidad
dinmica debemos de reescribir el
cdigo, es decir debemos de cambiar
nuestra manera de hablar, y con ello la
forma de pensar. Debemos dejar el
lenguaje lineal de causa-efecto que
supone a un mundo en donde
simplemente se concatenan hechos, y
adoptar el lenguaje para estructurar
datos en crculos. De esta manera
lograremos ver procesos de
realimentacin y arquetipos
sistmicos.

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853

Apndice 1: Las disciplinas del aprendizaje
APNDICE 1:
LAS DISCIPLINAS DEL
APRENDIZAJE
Para entrar en el mundo sistmico hay
que:
Practicarlo:
Usando los arquetipos sistmicos
para percibir estructuras subyacentes
en situaciones complejas.
Concentrndose simultneamente en la
visin personal y la realidad actual, y
permitiendo que la tensin entre ambas
genere energa para alcanzar la visin.
(Sostener la tensin creativa)
Distinguiendo entre los datos directos
de la experiencia y las generalizaciones
o abstracciones que formamos
basndonos en los datos.
Identificando nuestros supuestos y el
por qu de ellos.
Etc.
Reconocer los principios
subyacentes:
La estructura influye sobre la
conducta.
La tendencia de los sistemas complejos
a resistirse a los cambios de conducta.
(Resistencia poltica).
Etc.
Una vez que haz entrado en el mundo
sistmico y que llegas a dominar sus
disciplinas, comienzas a experimentar
realidades que antes no percibas:
Experimentas cada vez ms la
interconectividad de la vida y ves
totalidades en vez de partes. Percibes
un mundo intrnsecamente
interdependiente.
Ves problemas originados en
estructuras subyacentes y no en
errores individuales o en mala voluntad.
Percibes con gran claridad el momento
presente, tanto de tu interior como del
exterior, con alta capacidad creativa.
Las cinco disciplinas cada vez se ven ms
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
60
Interconectividad (pensamiento
sistmico) y conectividad (dominio
personal) son distinciones sutiles. El
primero se relaciona con la conciencia de
la interrelacin entre las cosas; el
segundo con la conciencia de formar
parte del mundo, en vez de estar parte de
l.
Tambin es sutil la distincin entre
propsito comn (visin compartida) y
alineamiento (aprendizaje en equipo). El
primero se relaciona con un tumbo comn
y una razn de ser, el segundo con el
funcionamiento como totalidad cuando
trabajamos en conjunto.
Por ltimo, las disciplinas de la
construccin de la visin compartida y del
aprendizaje en equipo difieren de las
otras tres porque son inherentemente
colectivas. Las prcticas son actividades
grupales. Los principios se deben
comprender en grupo. Y las esencias son
estados de ser que se experimentan
colectivamente.
Las cinco disciplinas del aprendizaje:
Dominio personal:
Prcticas:
Clarificacin de la visin personal.
Sostn de la visin personal:
- Foco sobre el resultado
- Ver realidad actual
Realizar opciones.
Principios:
Visn
Tensin creativa vs. tensin emocional
Subconsciente
Esencias:
Ser
Generatividad.
Modelos mentales:
Prcticas:
Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos.
Verificacin de supuestos
Columna izquierda
Principios:
Teora abrazada vs. teora-en-uso.
Escala de inferencias.
Equilibrio entre indagacin y
persuasin.
Esencias:
 61
convergentes. Las diferencias entre ellas Amor por la verdad.
son cada vez ms sutiles. Por ejemplo: Apertura
La quinta disciplina y reflexiones

Construccin de visin compartida: Le resulta difcil, sin embargo, traducir

Prcticas:
estas competencias cognitivas y
Proceso de visin. lingsticas en actos
- Compartir visiones personales. fundamentalmente nuevos.
- Escuchar a los dems. Quiz comience a comportarse de otra
- Permitir libertad de eleccin. manera, pero las reglas, supuestos y
Reconocer realidad actual. valores bsicos son los mismos.
Principios:
Visin compartida como holograma
Compromiso vs. acatamiento. Segunda etapa:
Esencias: Nuevas reglas de accin.
Propsitos comunes
Sociedad A medida que los viejos supuestos se
relajan en respuesta a los conceptos
Aprendizaje en equipo:
cognitivos de la Primera Etapa, la
Prcticas: gente comienza a experimentar con
Suspender supuestos reglas de accin basadas en nuevos
Actuar como colegas supuestos, para ver cul es el fruto.
Revelar nuestras actitudes defensivas Depende del nuevo lenguaje para
Prctica.
Principios:
producir nuevas acciones y le resulta
Dilogos dificultoso comprender o dominar
Integrar dilogo y discusin nuevas reglas cuando est bajo
Rutinas defensivas presin.
Esencias:
Inteligencia colectiva Tercera etapa:
Alineamiento Nuevos valores y supuestos.
Pensamiento sistmico:
La gente domina nuevas reglas que
Prcticas: reflejan nuevos valores para la accin
Arquetipos sistmicos y nuevos supuestos operativos. Puede
Simulacin
respetar estas reglas bajo la tensin y
Principios:
La Estructura influye sobre la conducta la ambigedad, aprendiendo y
Resistencia poltica ayudando a otros a aprender.
Principio de la palanca En esta etapa, las personas habrn
Esencias: adaptado las reglas a su modelo
Holismo particular, hablando con voz propia.
Interconectividad

Tres etapas sugeridas por Diana Smith

para dominar las disciplinas:

Primera etapa:
Nuevas aptitudes cognitivas y
lingsticas:

La gente ve cosas nuevas y puede hablar

en un nuevo idioma.
Esto le permite ver con mayor claridad
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 62
los supuestos y actos propios y ajenos, y
las consecuencias de ambos.
Arq. 7: Compensacin entre proceso y demora

5. La matanza de la plaza Tiananmen,

ARQUETIPO 7: donde el gobierno demor su
COMPENSACIN ENTRE PROCESO reaccin ante la protesta y luego
Y DEMORA actu con inesperada ferocidad.
6. Ascensos y descensos repentinos y
Descripcin: excesivos en el mercado de valores.

Una persona, un grupo o una Estructura:

organizacin, actuando con miras a
una meta, adaptan su conducta en Condiciones reales --- Accin
respuesta a la realimentacin correctiva --- demora --- Condiciones
demorada. Si no son conscientes de la reales
demora, realizan ms acciones
correctivas de las necesarias o a veces
desisten porque no ven ningn ARQUETIPO 8:
progreso. CASO ESPECIAL DEL ARQUETIPO 2
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Principio administrativo: HACIA LA INTERVENCIN

En un sistema lento, la agresividad

produce inestabilidad. Debes ser
paciente o lograr que el sistema
reacciones mejor.

Sntoma de advertencia:

Creamos que estbamos en equilibrio,

pero luego tomamos una medida
excesiva. (Luego podemos tomar una
medida excesiva en sentido contrario).

Ejemplos:

1. Los agentes de bienes races siguen

construyendo nuevas propiedades
hasta saturar el mercado, pero para
entonces hay ms propiedades en
construccin de las que el mercado
necesita.
2. Una ducha donde el agua caliente
reacciona con lentitud ante los
cambios en la posicin del grifo.
3. Ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin (como en el
juego de la cerveza).
4. Ciclos en las tasas de produccin e

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 63
inventario en proceso debidos a largos
ciclos de manufacturacin.

Arq. 8: Caso especial del arquetipo 2: desplazamiento de la carga hacia la intervencin

haban perdido confianza. Llamaron

ARQUETIPO 8:
CASO ESPECIAL DEL ARQUETIPO 2
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
HACIA LA INTERVENCIN
Las estructuras de desplazamiento de
la carga son tan comunes y perniciosas
en caso de intervencin externa que
merecen una atencin especial. La
intervencin procura aliviar sntomas de 3. Muchas formas de asistencia
problemas obvios, y lo hace tan bien
que los integrantes del sistema jams
aprenden a afrontar los problemas.
Principio administrativo:
Ensea a la gente a pescar en vez de
darle pescado. Concntrate en afinar las
aptitudes del organismo husped para
resolver sus propios problemas. Si se
necesita ayuda externa, se debe limitar
estrictamente a una intervencin nica (y
todos deben saberlo de antemano) o
ayudar a la gente a desarrollar su propia
capacidad, recursos e infraestructura
para que sea ms capaz en el futuro.
Ejemplos:
a los gerentes centrales para
mayor seguridad. Al cabo de varios
aos de esta conducta, las oficinas
locales se encontraron sin gente
que pudiera manejar
independientemente las estructuras
de tasacin.
2. Dependencia respecto de
contratistas externos y no de
personal interno.
gubernamental que procuran
resolver problemas urgentes y slo
alientan la dependencia y la
necesidad de incrementar la
asistencia: sistemas de bienestar
que alientan viviendas de una sola
familia; programas de vivienda o
educacin laboral que atraen a los
necesitados hacia las ciudades con
los mejores programas; asistencia
alimentaria a pases en desarrollo,
la cual reduce las muertes e
incrementa el crecimiento
demogrfico; sistemas de seguridad
social que reducen los ahorros
personales y alientan la ruptura de
la familia extendida.

1. Una innovadora compaa de seguros

estaba comprometida con el concepto
de filiales locales independientes que
podran pedir asistencia ocasional al
personal central. Inicialmente el
concepto funcionaba bien, hasta que la
industria sufri una crisis. Afrontando
graves prdidas repentinas, las
oficinas locales llamaron a gerentes
centrales con mayor experiencia para
que les ayudaran a reorganizar las
estructuras de tasacin, un proceso
que llevaba meses. Entretanto, los
gerentes locales se concentraron en
administrar la crisis. La crisis se
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 64
resolvi, pero la prxima vez que las
estructuras de tasacin se
cuestionaron, las oficinas locales
Arq. 9: Erosin de metas

gradualmente tienen menos xito.

ARQUETIPO 9: 3. Firmas que tcitamente reducen sus
EROSIN DE METAS pautas de calidad mediante
reducciones de presupuesto, en vez
de invertir en el desarrollo de una
Descripcin: calidad ms elevada (quiz con
costes ms reducidos) para hacer las
Una estructura de desplazamiento de la cosas, proclamando entretanto su
carga donde la solucin de corto plazo compromiso con la calidad.
significa el deterioro de una meta 4. Objetivos reducidos del gobierno
fundamental de largo plazo. para pleno empleo o equilibrio del
dficit nacional.
Principio administrativo: 5. Objetivos deteriorados para el
control de contaminantes peligrosos
Sostn la visin. o la proteccin de especies en
peligro de extincin.
Sntoma de advertencia:

No importa que nuestras pautas de

desempeo se deterioren un poco, slo
hasta que termine la crisis.

Ejemplos:

1. Una fbrica de alta tecnologa

pierde participacin en el mercado,
a pesar de un producto magnfico y
continuas mejoras. Pero la firma,
orientada hacia sus genios del
diseo, nunca tiene los planes de
produccin bajo control. Un
investigador externo descubri que
los clientes estaban cada vez ms
insatisfechos con los retrasos, y
compraban productos de la
competencia. La compaa se
mantuvo en sus trece: Hemos
mantenido un xito de 90 por ciento
en satisfacer el tiempo de entrega
prometido al cliente. Por lo tanto
busc el problema en otra parte. Sin
embargo, cada vez que la compaa
sufra retrasos en la entrega,
reaccionaba alargando el tiempo
prometido. El tiempo de entrega
prometido se volva cada vez ms
Javier Jimnez y Asociados, S. C.
Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 65
largo.
2. Personas de xito que reducen sus
expectativas sobre s mismas y
Arq. 10: Soluciones rpidas que fallan

lo cual conduce eventualmente a

ARQUETIPO 10: ms fallos y costes ms elevados,
SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN creando ms presiones para reducir
costes.

Descripcin:

Una solucin eficaz en el corto plazo

tiene consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren ms uso de la
misma solucin.

Principio administrativo:

No descuides el largo plazo. De ser

posible no recurras a las soluciones de
corto plazo, o salas para ganar tiempo
mientras trabajas en un remedio
duradero.

Sntoma de advertencia:

Siempre funcion antes. Por qu no

funciona ahora?

Ejemplos:

1. Una compaa manufacturera lanz

un nuevo conjunto de componentes
de alto desempeo, que al principio
tuvieron gran xito. Sin embargo, el
directivo estaba empeado en reducir
sus gastos, as que posterg la
adquisicin de nuevas y costosas
mquinas de produccin. La calidad
de la facturacin se resinti, lo cual
cre una reputacin de mala calidad.
La demanda cay abruptamente el
ao siguiente, lo cual redujo las
ganancias y dej al directivo con
menos ganas de invertir en un nuevo
equipo de produccin.
2. Personas y organizaciones que piden
prstamos para pagar el inters de
otros prstamos, con lo cual tendrn

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853
 66
que pagar ms intereses ms tarde.
3. Reduccin de planes de
mantenimiento para ahorrar en costes

Javier Jimnez y Asociados, S. C.

Derechos Reservados
Tel. 5530-9853