MOTIVATION AND DEMOTIVATION AT WORK IN ORGANIZATIONS

Asist.univ. Gabriel Cristian BJENARU1

Rezumat
Every organization that wants to be successful needs to identify ways that would
stimulate performance. Nowadays the achievements of organizations depend
increasingly on the achievements of its employees. For this reason it is important to
analyze and know in detail what factors motivate us in the choice of each job and a
career in the long term. This paper emphasizes the important role of motivation and
demotivation it in the evolution of each employee. Also in this paper will be presented
the role of the employee's devotion to the workplace.

Cuvinte cheie: motivaia; demotivaia; ataament; organizaie; loc de munc

Clasificarea JEL: L2, M12, O15

1. INTRODUCERE

Nivelul de motivare al angajailor este diferit de la o organizaie la alta. n acest sens, ar

trebui efectuate modificri n ceea ce privete sistemul de management practicat n cadrul
organizaiilor. Satisfacia angajailor are legtur direct cu managerii care au
responsabilitatea de a-i motiva pe acetia i de a le asigura un mediu de lucru care s-i
conduc spre satisfacie.

2. ASPECTE SEMNIFICATIVE PRIVIND MOTIVAIA I DEMOTIVAIA N

MUNC

Motivaia constituie temeiul comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii

n cadrul grupului n funcie de specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de
relaii funcionale (relaii dintre subiect i sarcinile activitii).
Motivaia se bazeaz pe trebuine, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai
diferite activiti i comportamente interumane.
Modificrile aprute n cadrul sistemului de trebuine al individului influeneaz profund
gradul de motivare al acestuia; aceast micare e punctat adesea de contradicii decurgnd
din dualitatea modului de formare a motivaiei ca rezultat al sistemului de trebuine
individuale i a dependenei de succesiunea gradelor de angajare n lucru al fiecrui nivel de
trebuine.2
Gestionarea motivaiilor ntr-o organizaie este important pentru ca ele s fie cunoscute i
analizate n aa fel nct s exprime schimbrile organizaionale ce pot s faciliteze procesul
motivaional.
Satisfacia i motivaia nu sunt identice n interiorul comportamentului individual. Anumite
trebuine, cum sunt cele sociale, se ndeplinesc n viaa profesional. Sunt oameni ce nu
gsesc nimic interesant n munca pe care o depun. Muli oameni lucreaz dintr-o simpl
necesitate existenial.
Se pune urmtoarea ntrebare: Organizaia este cu adevarat interesat n a avea angajai
motivai de munca pe care o depun?
1
Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Braov, cristi762002@yahoo.com
2
http://ro.wikipedia.org/wiki/Motiva%C8%9Bie

158
 Cu certitudine, organizaia caut angajai implicai n activitatea depus.
Cu ct angajatul consider c scopurile i proiectele organizaie coincid cu ale sale, cu att
mai mult el se va implica.
Din pcate nu toate organizaile au interesul s investeasc n gestiunea resurselor umane.
Motivaia este ntotdeauna o problem de relaie ntre un subiect ce dorete i un obiect ce
atrage sau trezete interesul latent.
n acest moment, instituiile (private sau publice) au nevoie de un sistem motivaional
echilibrat, bazat att pe factori extrinseci, ct i intrinseci i dimensionat n concordan cu
nevoile angajailor i obiectivele organizaiei.
Succesul n organizaie vine din msura n care angajaii i pun n valoare capacitile i
cunotinele. Ca s i poat scoate la lumin acest potenial, oamenii au nevoie n
permanen s fie stimulai.
n continuare voi prezenta cteva aspecte antimotivaionale care pot inhiba
comportamentul angajatului la locul de munc.
1. Control strict la locul de munc - nimnui nu i place s fie controlat n permanen, s
i se verifice fiecare micare. De obicei acest lucru se ntmpl atunci cnd:
- eful are un stil de conducere autoritar;
- cnd exist nencredere n capacitatea angajatului de a rezolva singur sarcinile pe care le
are de ndeplinit.
Managerul la rndul su este afectat atunci cnd devine autoritar. ncercnd s fac pe
detectivul tot timpul, s vad ce face angajatul, acesta pierde foarte mult timp atunci cnd
ncearc s controleze toate activitile subordonailor.
2. Monotonia n munc - orict ar fi de interesant ceea ce face un angajat, la un moment
dat creierul acestuia se obinuiete cu conceptele i sarcinile pe care le-a repetat n mod
frecvent i intervine plictiseala, lipsa dorinei de dezvoltare, de a cunoate i de a face mai
mult. n acest sens, recomand managerilor ca atunci cnd doresc s i motiveze angajaii s
fac n aa fel nct s i implice mai des n proiecte i activiti care au o legtur indirect cu
ceea ce fac efectiv. Un rol deosebit l are rotaia posturilor atunci cnd vorbim de salariai
competeni i bine pregtii, care se pot adapta din mers noilor cerine organizaionale.
3. Lipsa aprecierii la locul de munc iat un alt aspect interesant ce trebuie scos n
eviden. Fiecare dintre noi suferim atunci cnd nu suntem apreciai la locul de munc n
condiiile n care am depus eforturi susinute, ne-am implicat cu toat fiina n realizarea
sarcinilor trasate de ctre efi. Nimic nu este mai demotivant dect nerecunoaterea meritelor
la locul de munc.
Oamenii simt nevoia s li se spun i cnd fac bine un lucru, nu doar atunci cnd greesc.
Manifestarea aprecierilor este unul dintre cei mai puternici factori motivatori i stimuleaz
gndirea pozitiv. Managerii care uit s puncteze i realizrile angajailor, nu fac dect s
descurajeze iniiativele, s demotiveze i s scad performana celor din jur, de multe ori fr
s i dea seama. Psihologia arat c emoiile i sentimentele pot anihila procesele de
comunicare i n general relaiile dintre oameni. 3
4. Neimplicare n luarea deciziilor n cadrul organizaiilor problema neimplicrii
angajailor n luarea deciziilor este ntlnit n destul de multe organizaii. Angajaii din firme
se simt profund dezamgii cnd nu li se cere prerea n diferite momente cruciale din viaa
organizaiei. Aici m refer la situaiile n care organizaia trebuie s se relanseze pe pia, s
se readapteze la condiiile de pe pia. Neimplicarea angajailor n deciziile importante din
cadrul unei organizaii reprezint o problem ce merit s fie luat n seam ntruct angajaii
sunt cei care, de cele mai multe ori, fac munca propriu-zis, sunt poate mai n msur s ofere
sugestii practice i realiste.

3
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p.221

159
 n managementul resurselor umane, programul de culegere, selecie i stimulare a
propunerilor angajailor apare ca un instrument managerial cu efecte pozitive n favoarea
angajatului i a organizaiei.
Programul de culegere, selecie i stimulare a propunerilor angajailor cuprinde
urmtoarele obiective:
- stimularea creaiei i inventivitii;
- mbuntirea relaiilor manager angajai;
- valorificarea complet a ideilor propuse de angajai.
5. Discrepana ntre salariu i munca depus rar am ntlnit situaii n care angajatul
este pe deplin mulumit de remuneraia pe care o primete lunar de la angajator. Din pcate n
Romnia dar i n lume exist mentalitatea ca angajatul s presteze activiti suplimentare care
nu au legtur cu fia postului (n acest caz angajatul se dovedete a fi de ncredere, fiind
capabil, pregtit intelectual s presteze acele activiti).
Mai multe responsabiliti, noi sarcini care se adaug zi de zi, ore suplimentare nepltite n
mod frecvent - toate acestea reprezint un factor de stres i nemulumire pentru angajai.
Nimnui nu-i place s i sacrifice timpul, snatatea prestnd activiti suplimentare care nu
sunt remunerate. Angajatorii trebuie s neleag c este necesar s existe un echilibru ntre
munca prestat i recompensa financiar n funcie att de ateptrile pe care le are angajatul
de la organizaie, ct i de ateptrile organizaiei de la angajat.
6. Lipsa ocaziilor de a dobndi cunotine i aptitudini noi - angajaii pot s sufere din
cauza deficitului de informaii, sau s intervin plafonarea, sentimentul c celorlali nu le
pas. Trainingul i instruirea continu reprezint un lucru deosebit de important n dezvoltarea
i motivarea angajailor pentru c ofer att instrumente necesare pentru o bun desfurare a
activitii lor curente, ct i resurse viitoare de dezvoltare personal i profesional.

3. ROLUL ATAAMENTULUI ANGAJATULUI LA LOCUL DE MUNC

Motivaia reprezint factorul cheie care influeneaz performana angajailor. n acest

sens, organizaiile trebuie s investeasc timp, energie i resurse financiare pentru a-i pstra
angajaii.Toate aceste aspecte sunt deosebit de importante atunci cnd vine vorba de
performan.
Cercettorii n domeniul resurselor umane au studiat gradul de motivaie ntlnit n rndul
angajailor ncercnd s gseasc un rspuns la ntrebarea: Ct de motivai sunt angajaii la
nivel global?
n acest sens, n urm cu trei ani MindTools.com4 a intervievat 8.516 persoane din peste
139 de ri ( incluznd aici i 2.926 de persoane din SUA), cu scopul de a stabili dac exist o
corelaie ntre o anumit stare de fericire resimit la locul de munc i ataamentul fa de
organizaie.
n urma centralizrii informaiilor obinute, cercettorii au descoperit c:
- 68,5% respondeni au declarat c se simt fericii i mplinii la locul de munc;
- 56,7% dintre respondeni au declarat c se simt puternic motivai;
- 62,2% dintre respondeni au declarat c au sentimente pozitive fa de organizaia n care
lucreaz.
4
Despre Mind Tools.com:
1996: MindTools.com lanseaz un site gratuit de formare de competene
2003: Primele e-cursuri Mind Tools sunt disponibile pentru descrcare
2004: Mind Tools lanseaz eNewsletter
2006: Comunitatea Mind Tools nfiineaz Clubul Mind Tools
2009: Anual site-ul depaete 10 milioane de vizitatori
2012: Mind Tools este recompensat cu premiul afacerilor de top din UK

160
 n ceea ce privete insatisfacia la locul de munc, situaia se prezint astfel:
- 20,7% au declarat c nu se simt motivai;
- 15,9% c nu au o prere bun despre angajator;
- 13,8% se simt nefericii la locul de munc.
Studiul efectuat de MindTools a urmrit corelaia dintre gradul se satisfacie, sentimentul
de fericire la locul de munc i ataamentul fa de organizaie.
Majoritatea care declar c se simt fericii la locul de munc manifest n acelai timp i un
puternic sentiment de ataament fa de organizaie.
Analiznd datele de mai sus putem concluziona faptul c managerii ar trebui s neleag
c viziunea pozitiv a angajailor cu privire la mediul organizaional se poate transforma ntr-
un motor care s genereze performana.
Atunci cnd angajatul se declar fericit la locul de munc i mulumit de atmosfera n care
i desfoar activitatea, managerului nu i rmne dect s-i ofere suport i sprijin pentru ca
acest sentiment de bine i ataament fa de organizaie s se transpun n plan profesional i
s genereze dezvoltare profesional i progres.
Observarea gradului de ataament al angajatului la locul de munc - reprezint o alt
concluzie interesant la care au ajuns cei de la Mind Tools. Acest aspect al ataamentului n
rndul angajailor s-a nregistrat n rile n care engleza este considerat limb nativ. Astfel,
n SUA, Australia i Irlanda s-a observat un grad nalt de motivaie a forei de munc, SUA
fiind lider detaat n materie de motivaie individual.
Studiile fcute de MindTools ar trebui s fie percepute ca un semnal de alarm atunci cnd
vine vorba despre importana motivaiei i apariia strii de ataament fa de organizaie.

CONCLUZII

Pentru ca angajaii s fie permanent motivai la locul de munc, angajatorii trebuie s aib
n vedere urmtoarele aspecte:
- condiiile de munc trebuie s fie asigurate permanet astfel nct s fie satisfctoare
pentru angajai;
- nevoia de statut i recunoatere din partea angajatorilor (conducerea organizaiei trebuie
s identifice care sunt nevoile angajailor astfel nct s reueasc s introduc n procesul de
lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru recunoatere, crend astfel premisele
pentru o satisfacie ridicat n munc);
- salariul pentru munca prestat reprezint principalul factor motivator pentru angajat,
urmat de condiiile de munc i stabilitatea postului;
- posibilitatea de promovare a angajailor (organizaiile nu asigur angajailor posibilitatea
de calificare la locul de munc);
- o bun comunicare ntre angajai i angajatori (exist posibilitatea ca o parte dintre
angajai s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre organizaie).
Din cele prezentate mai sus se desprind cteva recomandri pentru managementul
organizaiei:
- crearea unei politici motivaionale cu obiective pe termen lung pentru angajai i
organizaie;
- luarea n considerare a nevoilor pe care angajaii le au la locul de munc;
- analizarea riguroas a nevoilor angajailor nainte de a implementa un sistem de
remunerare;
- managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate
de salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru
standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai productive;

161
 - adoptarea unui stil de conducere democrat participativ, n care angajaii din subordinea
efilor s aibe posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica
superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea i creativitatea la locul de munc.
n ncheiere nu pot dect s-o parafrazez pe Rodica Obancea5, Executive & Team Coach:
Fericirea sau succesul profesional nu se ating prin munca grea, cu chin sau cu eforturi
supraomeneti. Cu ct munceti mai mult cu att nu mai ai timp s te bucuri de ceea ce ai
realizat! Succesul vine atunci cnd i face plcere s faci ceea ce faci sau gseti i aciuni
care s-i aduc satisfacie. E o viziune limitat s vezi munca doar ca pe un mijloc de a face
bani i de a tri. Provocarea este n a nva s vezi munca ca pe drumul tu spre
evoluie. Cutarea n a realiza ceva important i relevant este ceea ce ne motiveaz.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu, A., i colab., Managementul resurselor umane, Bucureti: Economic,1999

2. Miclea, M., Stres i aprare psihic, Cluj - Napoca: Presa Universitar Clujean, 1997
3. Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Bucureti: Expert, 2003
4. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Braov: Lux Libris, 1997, p.221
5. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Braov: Lux Libris, 1995
6.http://www.portalhr.ro/motivatia-la-locul-de-munca-diferenta-semnificativa-atasamentul/
7. http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_HTE.htm
8. http://www.successcoaching.ro/
9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Motiva%C8%9Bie

1. Manolescu, A., and collab., Human resources management, Bucharest: Economic,1999

2. Miclea, M., Stress and mental defense, Cluj - Napoca: Clujean University Press, 1997
3. Petrescu, I., Management organization's staff, Bucharest: Expert, 2003
4. Petrescu, I., Occupation of manager, Braov: Lux Libris, 1997, p. 221
5. Petrescu, I., Human resources management, Braov: Lux Libris, 1995

5
Rodica Obancea, Executive &Team Coach, ACC (ICF) i fondator Success Coaching, este unul dintre primii
coachi din Romnia care a obinut acreditarea International Coach Federation i are o experien de peste 4 ani n
psihoterapia individual i de grup. Experiena sa de manager ntr-o companie multinaional precum i cea de
psihoterapeut i ofer avantajul de a vedea oamenii ntr-o abordare sistemic: att n context profesional ct i
personal.

162