Unidad 4.

Sistema
Justo a Tiempo (JIT). 16
PowerPoint presentation to accompany
Heizer and Render
Operations Management, Eleventh Edition
Principles of Operations Management, Ninth Edition

PowerPoint slides by Jeff Heyl

2014
2014
Pearson
Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc. 16 - 1
 Esquema de la unidad.
Perfil Global de una Compaa:
Toyota Motor Corporation
Justo a tiempo, el Sistema de
Produccin Toyota, y las operaciones
esbeltas.
Justo a Tiempo (JIT).
Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Operaciones esbeltas.
Operaciones esbeltas en los servicios
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 2
 Objetivos de aprendizaje.
Al completar este captulo usted debera
poder:
1. Definir los conceptos justo a tiempo,
TPS, y operaciones esbeltas.
2. Definir los siete tipos de desperdicio y
las 5S.
3. Explicar qu son las sociedades JIT.
4. Determinar el tiempo de preparacin
ptimo.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 3
 Objetivos de aprendizaje.
Al completar este captulo usted
debera poder:

5. Definir el concpeto de kanban.

6. Calcular el nmero de kanbans
requerido.
7. Explicar los principios del Sistema de
Produccin Toyota.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 4

 Toyota Motor Corporation

Es el 2do. fabricante ms grande de vehculos

del mundo con ventas anuales de 10,213,486
millones de vehculos (2016, + 1.3%)
xito debido a dos tcnicas, JIT y TPS
Resolucin continua de problemas es crucial
para establecer el sistema JIT.
La eliminacin del inventario en exceso hace
inmediatamente evidente los problemas de
calidad, distribucin, programacin y
proveedores.
2014
2014
Pearson
Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc. 16 - 5
 Toyota Motor Corporation

Para el TPS es fundamental el aprendizaje del

empleado y un esfuerzo continuo por crear y
fabricar productos bajo condiciones ideales
El respeto por las personas es fundamental.
Planta San Antonio TX., pequeo edificio pero
altos niveles de produccin (Tundra).
Los subensambles se transfieren a la lnea de
montaje en una base JIT.
Alta calidad y tiempo de ensamble ms bajo
por vehculo de la industria.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 6
2014 Pearson Education, Inc.
 Elementos del TPS

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 7

 Elementos del TPS

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 8

 JIT/TPS/y las operaciones
esbeltas.
Los buenos sistemas de produccin
requieren que los adminstradores de
operaciones aborden tres aspectos
fundamentales para la mejora de las
operaciones: eliminacin del
desperdicio, eliminar la variabilidad
y mejorar el tiempo de produccin.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 9

 JIT/TPS/y las operaciones
esbeltas.
JIT se centra en la resolucin continua
y forzada de problemas.
TPS se enfoca en la mejora continua,
el respeto por las personas, y las
prcticas de trabajo estndar en un
entorno de lnea de montaje.
Las operaciones esbeltas eliminan el
desperdicio a travs de un enfoque
exacto en los deseos del cliente
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 10
 Eliminacin de desperdicio.
Desperdicio es todo aquello que no
agrega valor desde el punto de vista del
cliente.
Almacenamiento, inspeccin, demora,
espera en las colas y los productos
defectuosos no agregan valor y son
100%

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 Siete desperdicios de Ohnos
Produccin excesiva.
Filas
Transporte
Inventario
Movimiento
Procesamiento excesivo
Producto Defectuoso.

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 Eliminacin del desperdicio
A menudo se desperdician otros
recursos tales como energa, agua y
aire
La produccin eficiente, tica y
socialmente responsable minimiza
insumos, reduce el desperdicio.
La tradicional "limpieza" se ha ampliado
a las 5S.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 13

 Las 5S.
Separar/segregar mantener lo que es
necesario y quitar todo lo dems del rea
de trabajo.
Simplificar/arreglar adaptar y usar
herramientas de anlisis de mtodos.
Limpiar/barrer limpiar a diario.
Estandarizar eliminar variaciones del
proceso.
Sostener/auto-disciplina revisar
peridicamente y reconocer avances.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 14
 Las 5 S
Separar/segregar mantener lo que es
necesario y quitar todo lo dems del rea de
trabajo.
Simplificar/arreglar adaptar y usar
Dos adicionales
herramientas S. de mtodos.
de anlisis
Limpiar/barrer
Seguridadlimpiar a diario.
establecer buenas
Estandarizar
prcticas de
eliminar variaciones del
seguridad.
proceso.
Sostener/auto-disciplina
Soporte/mantenimiento revisar
reducir la
peridicamente y reconocer
variabilidad, avances.
los tiempos muertos
no planeados y los costos.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 15
 Eliminacin de la variabilidad.
Los administradores de operaciones
buscan eliminar la variabilidad causada
por factores internos y externos.
Variabilidad es cualquier desviacin de
un proceso ptimo que entrega
puntualmente un producto perfecto,
todas las veces.
Los inventarios ocultan la variabilidad.
Menos variabilidad resulta en menos
desperdicio.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 16
 Fuentes de Variabilidad.
Procesos de produccin deficientes
resultan en producir cantidades
inapropiadas, tardas, o no conformes.
Demandas del cliente desconocidas.
Diseos, especificaciones o listas de
materiales incompletos o imprecisos.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 17

 Fuentes de Variabilidad.
Procesos de produccin deficientes
resultan en producir cantidades
inapropiadas, tardas, o no conformes.
Demandas del cliente desconocidas.
Diseos, especificaciones o listas de
materiales incompletos o imprecisos.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 18

 Mejora del tiempo de
produccin.
Tiempo de produccin es la velocidad
con la que las unidades se mueven a
travs de un proceso de produccin.
El tiempo que transcurre entre la
llegada de materia prima y el embarque
de los productos terminados se llama
tiempo de ciclo de manufactura.
Un Sistema de jalar incrementa el
tiempo de produccin.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 19
 Mejora del tiempo de
produccin.
Al jalar material en lotes pequeos, se elimina el
desperdicio y el inventario. A medida que se
elimina el inventario, se reduce la aglomeracin,
los problemas se hacen evidentes y se enfatiza
la mejora continua.
El tiempo de ciclo de manufactura se reduce.
Un sistema de empujar translada los pedidos a
la siguiente estacin de trabajo, sin importar los
tiempos y la disponibilidad de recursos. Son la
anttesis de las operaciones esbeltas.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 20

 Justo a Tiempo (JIT)
Poderosa estrategia para mejorar las
operaciones
Los materiales llegan a donde
se necesitan slo cuando se
requieren.
La identificacin de problemas
y la eliminacin del desperdicio
reduce los costos, la variabilidad y y
mejora el tiempo de produccin.
Requiere una sociedad significativa
entre el comprador y el proveedor.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 21
 JIT y la ventaja competitiva

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 22

 JIT y la ventaja competitiva

Figure 16.1
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 23
 Sociedades JIT
Sociedades JIT existen cuando un
proveedor y un comprador trabajan juntos
para reducir el desperdicio y bajar los
costos.
Son cuatro los objetivos de las sociedades
JIT:
Eliminar actividades innecesarias.
Eliminar el inventario en la planta.
Eliminar el inventario en trnsito.
Obtener una mejor calidad y confiabilidad.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 24
 Sociedades JIT

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 25

 Preocupaciones de los
proveedores.
Diversificacin vnculos con slo un cliente
incrementa el riesgo.
Programacin no confan que los clientes pueden
crear un buen programa de pedidos.
Tiempo de entrega los cambios de ingeniera o
especificaciones pueden crear problemas por tiempos
de entrega inadecuados para que los proveedores
realicen los cambios necesarios.
Calidad limitada por presupuestos de capital,
procesos o tecnologa.
Tamaos de lote tamaos de lote pequeos pueden
transferir los costos de inventario a los proveedores.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 26
 Produccin esbelta en Cessna
Aircraft
Cuando Cessna Aircraft abri su nueva planta en
Independence, Kansas, vio la oportunidad de dejar la
mentalidad de slo habilidades tcnicas para producir
aviones pequeos de un motor y cambiar a un sistema de
produccin esbelta. Para lograrlo, Cessna adopt tres
prcticas de la produccin esbelta.
Primero, estableci inventarios a consignacin o
administrados por el vendedor con varios de sus
proveedores. Por ejemplo, Honeywell mantiene en la
planta un suministro de partes de avin para 30 das.
Tambin alent a otros proveedores a que usaran
almacenes cercanos de partes a fin de hacer entregas
diarias a la lnea de produccin.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 27
 Produccin esbelta en Cessna
Aircraft.
Segundo, los administradores de Cessna se
comprometieron con la capacitacin cruzada, donde los
miembros de un equipo aprenden las tareas de otros
miembros y pueden moverse de un lugar a otro de las
lneas de ensamble segn se necesite. Para desarrollar
estas habilidades tcnicas, Cessna contrat 60
trabajadores jubilados de la lnea de ensamble para que
adiestraran a los empleados nuevos. As, los empleados
aprendieron a trabajar en equipo y asumir la
responsabilidad por la calidad del equipo al que
pertenecan.
Tercero, la compaa us la tecnologa de grupos y las
clulas de produccin para dejar atrs el proceso por lotes
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 28
 Produccin esbelta en Cessna
Aircraft.
que derivaba en grandes inventarios y aviones que no se
vendan. Ahora Cessna jala el producto a travs de su
planta slo cuando tiene un pedido especfico.
Estos compromisos con una manufactura eficiente forman
parte de las operaciones esbeltas que han convertido a
Cessna en el mayor fabricante de aviones de un solo
motor.

Fuentes: www.cessna.com (2007); Strategic Finance (noviembre de 2002): 32; Purchasing (4 de

septiembre de 2003): 25-30; y Fortune (1 de mayo de 2000): 1222B
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 Distribucion de instalaciones
JIT
Reducir los desperdicios debido al movimiento.

TABLA 16.1
TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCION JIT
Crear clulas de trabajo para familias de productos.
Incluir un gran nmero de operaciones en un rea pequea.
Disminuir al mnimo la distancia.
Designar un espacio pequeo para el inventario.
Mejorar la comunicacin entre los empleados.
Usar dispositivos poka-yoke.
Crear equipo flexible y mvil.
Dar capacitacin cruzada a los trabajadores para agregar flexibilidad.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 30

 Reduccin de las distancias.
Lotes grandes y largas lneas de
produccin con mquinas de uso nico
estn siendo reemplazadas por
pequeas clulas flexibles.
Las empresas usan a menudo clulas
de trabajo en forma de U para rutas
ms cortas y mejorar la comunicacin
A menudo, utilizando conceptos de
tecnologa de grupo.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 31
 Incremento de la flexibilidad.
Las clulas estn diseadas para que
se pueda cambiar su arreglo para
adaptarse a cambios en volumen,
mejoras al producto o nuevos diseos.
Aplicables en entornos de oficina as
como en ajustes de produccin
Facilita la mejora del producto y del
proceso.

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 Impacto en loe empleados.
Los empleados pueden ser entrenados
para la flexibilidad y la eficiencia.
La mejora de las comunicaciones
facilitan el paso de importantes
informaciones sobre el proceso.
Con poco o ningn amortiguador de
inventario, es primordial que las cosas
se hagan bien desde la primera vez.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 33

 Reduccin de espacios e
inventarios.
Con espacios reducidos, el inventario
debe ser en lotes muy pequeos.
Las unidades estn siempre en
movimiento porque no hay ningn
almacenamiento.

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 Probemos un inventario de cero.
Las tcticas justo a tiempo se estn incorporando a la
manufactura para mejorar la calidad, reducir la inversin en
inventario, y disminuir otros costos. Sin embargo, JIT es
tambin una prctica establecida en los restaurantes,
donde los clientes esperan que exista, y es una necesidad
en el negocio de alimentos frescos, donde hay pocas
alternativas. Pacific Pre-Cut Produce, una compaa de 14
millones de dlares dedicada a procesar frutas y vegetales
en Tracy, California, mantiene su inventario en cero. Los
compradores entran en accin en las primeras horas de la
maana. A las 6 A.M. aparecen las cuadrillas que procesan
los productos frescos. Las rdenes que requieren cortes y
mezclas de frutas y vegetales especficos, para ensaladas
y para frer, destinadas a supermercados, restaurantes y
cocinas de diversas instituciones, fluyen desde las 8 A.M.
hasta las 4 P.M. Los envos empiezan a las 10 P.M. y
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 35
 Probemos un inventario de cero.
continan hasta surtir el ltimo pedido que se enva a las
cinco de la maana del da siguiente. En ese momento, el
inventario vuelve a estar en cero y las cosas permanecen
relativamente tranquilas durante poco ms de una hora,
cuando la rutina comienza una vez ms. Pacific Pre-Cut
Produce ha cumplido un ciclo completo de compra,
produccin, y embarque en aproximadamente 24 horas.
Bob Borzone, vicepresidente de esta compaa, describe
el proceso como lo ltimo en personalizacin masiva.
Compramos toda la mercanca a granel, despus la
rebanamos y cortamos para cumplir con las exigencias
precisas del usuario final. Tenemos 20 mezclas diferentes
de verduras para frer. Algunos clientes quieren que los
ejotes vayan cortados por ambos extremos, otros slo por
uno. Algunos quieren que la mezcla lleve nada ms
pimiento rojo, otros slo amarillo.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 36
 Probemos un inventario de cero.
Nosotros preparamos el producto sujetndonos a las
exigencias del cliente. Intentamos satisfacer las
necesidades de muchos usuarios finales y cada
restaurante y minorista quiere lucir diferente.
Fuentes: Supermarket News (27 de septiembre de 2004): 31; Inbound Logistics (agosto de 1997): 26-
32; y Progressive Grocer (enero de 1998): 51-56.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 37

 Inventario JIT
El inventario es el mnimo necesario para
mantener las operaciones funcionando.
TABLA 16.2
TCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL INVENTARIO JIT
Usar un sistema de jalar para movilizar el inventario.
Reducir el tamao del lote.
Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores.
Entregar directamente en el punto de uso.
Cumplir con el programa.
Reducir el tiempo de preparacin.
Usar tecnologa de grupo.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 38

 Reduccin de la variabilidad.

Nivel de inventario

Tiempo
Desperdicio. muerto del
proceso
Tiempo de Problemas
preparacin. de calidad

Entregas tardas.
Figura 16.3
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 39
 Reduccin de la variabilidad.

Nivel
inventario

Tiempo
muerto del
Desperdicio. proceso.
Tiempo de Problemas
preparacin. de calidad.

Entregas tardas.
Figura 16.3
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 40
 Reduccin de la variabilidad.

Nivel de
inventario

No desperdicio Problemas
de calidad
Reduccin del eliminados
tiempo de
Tiempos
preparacin.
muertos del
No entregas proceso
tardas. eliminados Figura 16.3
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 41
 Reduccin del inventario.
La reduccin del inventario
destapa las rocas
Inventario
Los problemas quedan
expuestos.
Al final del proceso, prcticamente no
habr inventario ni problemas.
Shingo dice el inventario es el mal

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 42

Reduccin del tamao de los lotes.
Figura 16.4

Q1 Cuando el tamao promedio de la

orden = 200, el inventario promedio es 100
200
Inventaio

Q2 Cuando el tamao promedio de la

orden = 100, el inventario promedio es 50
100

Tiempo

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 43

Reduccin del tamao de los lotes.
En forma ideal, el tamao de la orden es de
uno y cada unidad se jala de un proceso
adyacente a otro.
A menudo no es factible.
Se puede usar un anlisis EOQ para
calcular el tiempo de preparacin deseado
Dos cambios son necesarios
2DS
Mejorar el manejo de materiales Q*p =
H 1- (d / p)
Reducir el tiempo de preparacin
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 44
 Ejemplo del tamao del lote.
Crate Furniture, Inc., una empresa que produce
muebles rsticos, desea hacer cambios para producir
lotes de menor tamao. La analista de produccin de
Crate Furniture, Aleda Roth, determin que un ciclo de
produccin de 2 horas sera un tiempo aceptable entre
dos departamentos. Adems, concluy que era
necesario lograr un tiempo de preparacin que se
ajustara al tiempo del ciclo de 2 horas.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 45

 Ejemplo del tamao del lote.
D = Demanda anual = 400,000 uns
d = Demanda diaria d = 400,000/250 = 1,600 por da
p = Tasa de produccin diaria = 4,000 uns
Q = EOQ deseada = 400
H = Costo de mantener inventario = $20 por unidad
S = Costo de preparacin (a determinar)

2DS 2DS
Q*p = Q2 =
H 1- (d / p) H 1- (d / p)

S=
( )( )(
Q2 H 1- d / p ) = (400) (20)(1-1,600 / 4,000) = $2.40
2

2D 2(400,000)

Tiempo de preparacin = $2.40/($30/hora) = 0.08 hr = 4.8 minuto

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 46

 Reduccin de los costos de
preparacin.
Costos de preparacin altos alientan
tamaos de lote grandes.
Reduciendo los costos de preparacin
se reduce el tamao del lote y el
inventario promedio.
El tiempo de preparacin puede
reducirse a travs de los preparativos
antes de apagar la mquina o detener
el proceso.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 47
 Bajar los costos de
Figura 16.5
preparacin.

Suma de los costos Costo de mantener

de ordenar y de inventario
mantener inventario
Costo

T1
Curvas del costo de preparacin (S2)
T2 Curvas del costo de preparacin (S1)
S1
S2

Tamao del lote

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 48
 Reduccin de los tiempos
de preparacin. Figura 16.6

90 min
Tiempo de preparacin inicial

Dividir la preparacin en los preparativos y la

preparacin en s, efectuando la mayor parte
Paso 1 posible mientras la mquina y/o el proceso
estn en operacin (ahora 30 minutos)
60 min
Acercar el material y mejorar
Paso 2 el manejo de materiales
(ahorra 20 minutos)
45 min
Estandarizar y mejorar el
Paso 3 uso de herramientas
(ahorra 15 minutos)
25 min
Paso 4 Aplicar un sistema de un solo toque para
eliminar ajustes (ahorra 10 minutos)
Capacitar a los operarios y estandarizar los 15 min
Paso 5 procedimientos de trabajo (ahorra 2 minutos)13 min
Paso 6 Repetir el ciclo hasta conseguir tiempos
de preparacin menores a un minuto
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 49
 Programacin JIT
Los programas debern ser
comunicados dentro y fuera de la
organizacin.
Programas nivelados
Procesar frecuentemente lotes pequeos
Congelar el programa ayuda a la
estabilidad
Kanban
Seales utilizadas en un sistema de jalar
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 50
 Programacin JIT
Mejor programacin mejora el rendimiento
TABLA 16.3
TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA PROGRAMACIN JIT
Comunicar los programas a los proveedores.
Hacer los programas nivelados.
Congelar parte de la programacin.
Ajustarse al programa.
Practicar la tctica de fabricar una pieza y movilizar una pieza
Eliminar el desperdicio
Producir en lotes pequeos
Usar kanbans
Conseguir que cada operacin produzca una parte perfecta

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 51

 Programas nivelados.
Procesar pequeos y frecuentes lotes en
lugar de lotes grandes.
Fabricar y movilizar lotes pequeos de
manera que el programa nivelado sea
econmico.
Congelar la parte del programa horario
ms cercana a la fecha de entrega
permite que funcione el sistema de
produccin y que se cumpla el programa.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 52
Programacin de lotes pequeos.
Figura 16.7

Enfoque JIT del uso nivelado de materiales.

A A B B B C A A B B B C

Enfoque de lotes grandes

A A A A A A B B B B B B B B B C C C

Tiempo
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 53
 Kanban
Kanban es una palabra japonesa que
significa tarjeta.
La tarjeta es la autorizacin para que se
produzca el siguiente contenedor de material.
Una secuencia de kanbans
jala el material a travs de
la planta.
Se utilizan muchos tipos
diferentes de seales, pero
el sistema todava se llama
kanban

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 54

 Kanban
Figura 16.8

El marcador colocado en el
poste para la parte Z405 indica
que se debe iniciar la
produccin de esa parte. El
poste se coloca de manera que
los trabajadores lo pueden ver
con facilidad desde sus
ubicaciones normales.
Marcador de advertencia en una
pila de cajas.

Los nmeros de parte marcan

la ubicacin de la parte
especfica.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 55

 Kanban

Proveedor de Ensamble Bienes Orden del

Materiales/Partes final terminados cliente
Clula
de
trabajo

Kanban
Kanban Kanban

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 56

 Ms de Kanban.
Cuando el productor y el usuario no tienen
contacto visual, se puede usar una tarjeta;
de lo contrario, sera adecuado usar una luz,
una bandera o un espacio vaco en el piso.
Usualmente, cada tarjeta controla una
cantidad o parte especifica, aunque se usen
sistemas de muchas tarjetas cuando la
clula de trabajo fabrica varios componentes
o cuando el tamao de los lotes es diferente
del tamao del movimiento.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 57
 Ms de Kanban.
Las tarjetas Kanban proporcionan un
control directo (lmite) de la cantidad de
material en proceso entre las clulas.
Si hay un rea de almacenamiento
inmediata, se emplea un sistema de dos
tarjetas, una tarjeta circula entre el usuario
y el rea de almacenamiento y la otra
entre el rea de almacenamiento y el rea
de produccin.

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 58

 El nmero de tarjetas Kanban o
contenedores
Se necesita saber el tiempo necesario
para producir un contenedor de partes.
Se necesita saber la cantidad de stock
de seguridad necesario.

Demanda durante Inventario

Nmero de kanbans el tiempo de espera + de seguridad
(contenedores) =
Tamao del contenedor

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 59

 Ejemplo nmero de Kanbans
Hobbs Bakery produce corridas cortas de
pasteles que enva a tiendas de abarrotes. El
dueo, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario
cambiando a un sistema kanban. Para ello
prepar los siguientes datos y le pide que usted
termine el proyecto
Demanda diaria = 500 pasteles
Tiempo de entrega de produccin = 2 das
(Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material +
Tiempo de procesamiento)
Inventario de seguridad = 1/2 dia
Tamao del contenedor = 250 pasteles
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 60
 Ejemplo nmero de Kanbans
Demanda durante el tiempo de entrega = 2 das x 500 pasteles
= 1,000
inventario de seguridad = x Demanda diaria = 250

1,000 + 250
Nmero de kanbans = =5
250
Una vez que se llegue al punto de reorden,
se deben liberar cinco contenedores.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo de entrega baja a 1

da, cuntos contenedores se necesitan?
[Respuesta: 3].
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 61
 Ventajas del Kanban
Los contenedores son por lo general muy pequeos,
requieren una programacin estricta, operaciones sin
problemas y poca variabilidad.
Los faltantes tienen un efecto casi inmediato en todo
el sistema.
Pone nfasis adicional en el cumplimiento de los
programas, reduciendo el tiempo y el costo requerido
para la preparacin, y el manejo econmico de los
materiales.
Los contenedores estandarizados disminuyen los
costos de peso y desecho, generan menos espacio
desperdiciado en camiones, y requieren menos
trabajo de empaque, desempaque y preparacin de
los bienes.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 62
 Calidad JIT
Fuerte relacin entre JIT y calidad.
JIT disminuye el costo de obtener buena
calidad porque JIT expone la mala calidad
Debido a que la lneas de espera y los
tiempos de entrega son ms cortos, los
problemas de calidad se exponen antes.
Una mejor calidad significa que se
necesitan menos amortiguadores y, por lo
tanto, existir un mejor y ms fcil manera
.de usar sistema JIT.
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 63
 Tcticas JIT para la calidad.

TABLA 16.4
Tcticas JIT para la calidad
Usar control estadstico de procesos.
Delegar autoridad en los empleados.
Crear mtodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de
verificacin, etc.)
Exponer la mala calidad mediante pequeos lotes JIT
Proporcionar retroalimentacin inmediata

2014 Pearson Education, Inc. 16 - 64

 Sistema de Produccin Toyota.
Mejora continua.
Construir una cultura organizacional e inculcar en su
gente un sistema de valores que acente el hecho de
que el proceso se puede mejorar, kaizen
Parte integral del trabajo de
cualquier empleado.
Respeto por las personas.
Las personas son tratadas
como empleados conocedores
Involucra las capacidades mentales
y fsicas de los empleados.
Delegar autoridad en los empleados
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 65
 El Nuevo desafo de Toyota.
Con el creciente valor del yen, obtener un beneficio de los
automviles construidos en Japn y vendidos en los
mercados extranjeros, es un desafo. Como resultado,
Honda y Nissan estn mudando sus plantas al exterior,
cerca de los clientes. Pero, a pesar de los beneficios
marginales en los autos producidos para la exportacin,
Toyota sigue manteniendo su actual capacidad japonesa.
Toyota, que escribi el libro JIT y el TPS en la dcada de
1960, ha duplicado su confianza en la destreza de su
manufactura y en la mejora continua. Para una
organizacin que por tradicin hace las cosas poco a poco
y paso a paso, los cambios son radicales. Con su primera
planta nueva en Japn en 18 aos, Toyota cree que puede
volver a establecer nuevos estndares de produccin. Est
reformando de una manera drstica sus procesos de
produccin en varias formas:
2014 Pearson Education, Inc. 16 - 66
 El Nuevo desafo de Toyota..
En la lnea de ensamble, los automviles se colocan lado a
lado, y no defensa con defensa, lo que reduce la longitud
de la lnea en un 35% y requiere menos pasos de los
trabajadores.
En lugar de tener el chasis del coche colgando de
transportadores areos, estos se encuentran sobre
plataformas elevadas, lo que reduce los costos de
calefaccin y refrigeracin en un 40%.
El reequipamiento permite transiciones ms rpidas, lo que
permite corridas de componentes ms cortas para los
productos y a su vez da soporte a la programacin
nivelada.
La lnea de ensamble utiliza rodillos de friccin suave con
menos partes mviles, los cuales requieren menos
mantenimiento que en las lneas convencionales y reducen
la fatiga del trabajador.
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 El Nuevo desafo de Toyota..
El resultado de las ms recientes innovaciones TPS;
produccin eficiente con tamaos de lote pequeos,
transicin rpida, programacin nivelada y reduccin de
trabajadores a la mitad, al igual que la superficie de trabajo.

Fuente: The Wall Street Journal (28 de noviembre de 2011) y (7 de octubre de 2011).

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 Sistema de Produccin Toyota.
Prctica del trabajo estndar incluye.
El trabajo se especifica por completo en cuanto a
contenido, secuencia, tiempos y resultados.
Las conexiones internas y externas entre el cliente y
el proveedor son directas, especificando personal,
mtodos, tiempos y cantidad
Los flujos de productos y servicios deben ser
sencillos y directos. Los bienes y servicios se dirigen
a una persona o mquina especfica
Las mejoras en los sistemas deben estar en
concordancia con el mtodo cientfico, en el nivel
ms bajo de la organizacin.

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 Operaciones esbeltas.
Ms amplio que el JIT, la produccin
esbelta inicia externamente con un
enfoque en el cliente
Comienza con la comprensin de lo
que el cliente quiere.
Optimizar todo el proceso desde el
punto de vista del cliente.

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 Construccin de una
organizacin esbelta.
La transicin a un sistema esbelto (lean)
puede ser difcil
Los sistemas esbeltos (lean) tienden a
tener los siguientes atributos
Usan tcnicas justo a tiempo
Construyen sistemas que ayudan a los
empleados a producir una parte perfecta
todas las veces.
Reducen los requerimientos de espacio.

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 Construccin de una
organizacin esbelta.
Los sistemas esbeltos (lean) tienden a
tener los siguientes atributos..
Desarrollar relaciones estrechas con los
proveedores.
Educan a los proveedores.
Eliminan todas las actividades que no agregan
valor.
Desarrollan a los empleados
Hacen que los trabajos sean ms desafiantes.
Crean la flexibilidad del trabajador.
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 Sostenibilidad esbelta.
Dos caras de una misma moneda.
Buscan maximizar el uso de los
recursos y la eficiencia econmica
Se centra en cuestiones que estn
fuera del mbito de la empresa.
La eliminacin del desperdicio es el
campo comn de la sosteniblidad
esbelta.

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 Operaciones esbeltas (lean)
en los servicios.
Las tcnicas JIT de fabricacin se
utilizan en los servicios
Proveedores.
Distribuciones.
Inventario.
Programacin.

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 Louis Vuitton se vuelve
esbelto.
LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton es la compaa de
productores de bienes de lujo ms grande del mundo. Su
unidad Louis Vuitton, responsable de ganar la mitad de las
utilidades de la compaa, hace bolsos de mano de gran
calidad y disfruta de un rico margen sobre las ventas de
5,000 millones de dlares. El rendimiento sobre la
inversin es excelente, pero las ventas podran ser todava
mejores: a menudo, la empresa no puede ajustar la
produccin al paso de las ventas de un producto nuevo
exitoso. En el negocio de la moda todo se trata de
velocidad para llegar al mercado, stas son malas noticias;
era necesario hacer una revisin masiva.

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 Louis Vuitton se vuelve
esbelto..
Los cambios en la planta de produccin fueron claves para
la revisin. En Louis Vuitton, el enfoque tradicional para la
manufactura era la produccin en lotes: artesanos,
trabajando sobre bolsos terminados parcialmente,
realizaban tareas especializadas como corte, pegado,
cosido y ensamble. Los lotes de bolsas sin terminar se
trasladaban en carritos hacia la siguiente estacin de
trabajo. Hacer una bolsa requera una labor de 8 das de
20 a 30 trabajadores; y los defectos eran muchos. El
camino a seguir pareca ser la manufactura esbelta.
Los artesanos se capacitaron nuevamente para realizar
tareas mltiples en pequeas clulas de trabajo con forma
de U.
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 Louis Vuitton se vuelve
esbelto..
Ahora, cada clula contiene de 6 a 12 trabajadores
capacitados en forma cruzada y las mquinas de coser y
mesas de trabajo necesarias. En concordancia con el flujo
de una pieza, el trabajo se pasa a travs de la clula de
trabajador en trabajador. El sistema reduce el inventario y
permite a los trabajadores detectar las fallas en etapas
tempranas. Con el sistema antiguo, en ocasiones el trabajo
repetido era de hasta un 50%, y las prdidas internas
llegaban a ser del 4%. Las devoluciones han bajado en
dos terceras partes. El sistema no slo ha mejorado su
productividad y calidad, tambin permite a Louis Vuitton
responder al mercado de manera ms rpida con
programacin diaria en vez de programacin semanal.
Fuentes: The Wall Street Journal (27 de junio de 2011), (9 de octubre de 2006 y (31 de enero de
2006).
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 Problema resuelto 16.1
Krupp Refrigeration, Inc., est tratando de reducir su
inventario y desea que usted instale un sistema kanban
para las compresoras de una de sus lneas de ensamble.
Determine el tamao y el nmero de kanbans
(contenedores) necesarios.
Costo de preparacin = $10
Costo anual de mantener por compresora = $100
Produccin diaria = 200 compresoras
Uso anual = 25,000 (50 sem X 5 das c/u X uso diario de 100 compresoras)
Tiempo de entrega = 3 das
Inventario de seguridad = da de produccin de las compresoras.

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 Problema resuelto 16.1
Solucin
Primero, determinar el tamao del contenedor kanban. Calcular el
tamao del lote de produccin que determina el tamao del kanban:

2 2(25000)(10)
= = = 100
100
1 100 1
200

Despus se determina el nmero de kanbans:

Demanda durante el tiempo de entrega = 300 (= 3 das X uso diario de 100)
Inventario de seguridad = 100 (= da de produccin 200)
Nmero de kanbans = Demanda durante el Tamao
tiempo de entrega + Inventario de seguridad
del contenedor

= (300 +100)/100 = 400/100 = 4 contenedores

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