Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Analiza Mediului
Analiza Mediului
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost
unitar
Q
Q1 Q2 Q3 Q4
Figura 2.2
Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din
momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia
produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este
asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare,
exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):
Cost
unitar
Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun
la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s
fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee;
- stabilirea unor noi relaii comerciale etc.
Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte
de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Partea Partea
de pia de pia
cumulat cumulat
100 100
75 75
50 50
25 25
0 0
Concurena Concurena
Concentrare Concentrare
puternic redus
Figura 2.4
Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura
2.5):
Concureni
poteniali
Concurena n cadrul
Furnizori segmentului Clieni
de activitate strategic
Produse
de substituie
Figura 2.5
Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu;
Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin
apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.
- relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte
complexe.
Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte
puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd
emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt
interesai. De exemplu, n producia de
skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual
rmnnd numai doi.
n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre
diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele firme
(ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea
vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor
crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o
reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de
aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de
aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval.
Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):
F1 F2 F3
AMONTE
Firma Firma
AVAL
Figura 2.7
ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale,
ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c
avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor
faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
ntreprinderi
medii
ale fazelor
Figura 2.8
Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor
Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc
aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete
stadiul acesteia.
ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii:
comerciale, economice, tehnice i organizaionale.
Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i
cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale).
Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea
economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor
la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare.
Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de
ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc.
Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie
cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri.
Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i
reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac
respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei.
Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect
pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o
AMENINARE.
n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:
a) originea perturbaiei;
b) modul de transmitere n cadrul reelei.
a) n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i
perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).
AMONTE AVAL
1 2 3
Figura 2.9
Perturbaiile aval pot s fie:
evoluia cererii;
evoluia preurilor;
evoluia caracteristicilor produselor etc.
Perturbaiile amonte pot s fie:
evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.);
evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);
evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
b) n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau
cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul
reelei.
Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena
celelalte ntreprinderi din filier.
n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c:
puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei;
existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de
perturbaii.
Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul:
gradului de concentrare relativ;
De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a
activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor,
prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe
diferite centre de gestiune.
mrimii firmei;
posibilitilor de a controla intrrile i ieirile;
O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine
vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre
productor i detailiti.
existenei (absenei) fenomenului de substituie;
capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.
Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea
dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4):
Tabel 2.4
puternic
Dependen Dependen
DOMINAREA
defavorabil favorabil
redus
Independen Independen
relativ defavorabil relativ favorabil
reduse mari
PERFORMANELE
Tabel 2.5
Nuclear Petrol Gaz Crbune
Turbine nucleare Echipament Echipament Echipament
Echipamente
petrolier pentru gaz minier
Producie Centrale Rafinrii Lichefiere Extracie
Reele Transport n Reele Transport n
Distribuie
detaliu detaliu
Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit
firm.
Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble
determinri:
- existena obiectiv a unor interdependene;
- sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment
de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt
ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru
reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n
cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i
energiei nucleare.
n ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre
filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n
consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor
industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei
ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate.
Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizat.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte
asemntoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport
cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale.
Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru
mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil).
Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de
vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc.
Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie:
riposta altei firme analizate fa de concuren;
riposte ale concurenei fa de firm.
Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment
de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic.
Observaii:
1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care
funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc
aciuni strategice.
Exemplu: producia de energie, producia informatic etc.
2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene).
4. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente,
pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz.
n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune
accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile
care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe
relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea
oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura
2.10).
AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1
Furnizori
Clieni
PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGIC
Figura 2.10
Sistemul
Progresul Concureni financiar-
tehnic poteniali bancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a
firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli:
- s fie semnificative;
- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;
- s predomine oportunitile;
- s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu:
progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).
2. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE
2. DIAGNOSTICAREA CERERII
n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);
- care este evoluia cererii n viitor.
n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i
factorii care determin o anumit evoluie.
a) Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii
Aceast relaie trebuie identificat deoarece comportamentul cumprtorului va fi diferit
pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd
cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).
Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de
vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului tipul consumului;
- modul de efectuare al cumprrii;
- importana cumprrilor.
Tipul produsului tipul consumului
n acest caz pot fi folosite diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosin curent produse de folosin ndelungat;
- consum de bunuri de consum consum industrial.
Din combinarea celor dou criterii pot rezulta 4 tipuri de piee (tabel 3.1):
Tabel 3.1.
Piaa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3
Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul
pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm),
datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe
baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc.
n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul
industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de
pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un
anumit tip), al influenei membrilor familiei etc.
O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd
procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe
centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumprrii
i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:
- cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt
prioritar individuale sau familiale;
- cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de
grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc.
Un alt punct de vedere n aceast situaie l reprezint modul de fundamentare a deciziei
de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul
consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o
cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia.
Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein
cumprrile pe baz de studii (cercetri).
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care
pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe:
cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general
sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel
mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare
i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care
valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse
puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i
care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare
complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum
de la o cas de mod renumit.
b) Evoluia cererii factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe
termen lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o
premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
A2. Evoluia produselor de substituie
A3. Evoluia produselor complementare
A4. Evoluia cererii n aval
A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor
A6. Ciclul de via al
B. Factori comportamentali ai consumului
Principalii factori comportamentali se grupeaz n:
B1. Evoluia preferinelor consumatorilor
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice
B4. Anticiparea evoluiei mediului
B5. Anticiparea evoluiei
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile
comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt:
C1. Evoluia proceselor de cumprare
C2. Experiena cumprtorului
C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor
C4. Evoluia politicilor de marketing
2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii
Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i
din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea
veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul
de inerie pe o anumit perioad de timp).
3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi la
momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare
sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul
cumpr cu piciorul.
4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de
distribuie, spaiile de vnzare-desfacere etc.
5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori:
PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc.
3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI
Pre
C = cererea
O = oferta O
P2
+C C2
P1
C
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul C
cererii
1 definit prin
P3
curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de
C
cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre 3mai mare P2 (P2 > P1), iar n
Q 3
Q 1
Q Cantitate
situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se 2propune un pre P3 mai mic pentru
a se stimula cererea. Figura 3.3.
Cantitate
O
C
Timp
Figura 3.4.
Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere,
stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe
termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care
pot fi identificate dou stri (tabel 3.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.
Tabel 3.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluiei observate Fluctuaie Tehdin
Durabil
Natura corelrii Provizorie (conjunctural)
(de structur)
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp Timp
a) b) o
Figuran
n cazul a exist o situaie nefavorabil, 3.5.sensul c oferta este mai mare dect
cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.
...
Ameninri
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...
...
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se
valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare;
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite,
evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se
posibilitatea apariiei de false soluii.
3. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR
Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni
indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei sau
ai mediului concurenial al unei firme.
export
Coeficientul E
productie
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar
identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod
sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze
industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele
strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a
domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor
dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin
dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de
specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;
- bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le
ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la
tipul de avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea,
putem meniona:
- mrimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor ncorporate n produs;
- prezena pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;
- politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;
- acoperirea geografic;
- sistemele de vnzare: condiii de plat.
Specializare
Dezvoltat
A
C C
D
B D
B
Restrns
Gradul
Integrare vertical Integrare Asamblare de integrare
extins vertical
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin
prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt
urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse,
servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie
complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului
este puternic influenat de:
- Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri
strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre
grupuri va fi mai mare.
- Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor
grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru
clieni, concurena va fi atenuat.
- Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att
competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin
difereniate).
5. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR
POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE
Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a
unor noi produse care s substituie produsele existente reprezint un pericol substanial pentru
ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i
influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se
manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate,
ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de
pericol posibil ele devin pericol efectiv.
Existena barierelor de intrare i ieire reprezint o modalitate prin care sunt aprate
ntreprinderile existente de concureni poteniali.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii
de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt adesea legate. Aceast analiz ofer o prim
viziune asupra situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv
de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei.
Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n ridicate i sczute,
rezult urmtoarea matrice (figura 6.1.):
Bariere de intrare
Ridicate Sczute
Sczut i Sczut, dar
instabil stabil
n multe firme, programele de cercetare dezvoltare sunt conduse mai mult din
interese tiinifice dect pentru urmrirea avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare
pentru activitile de cercetare dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze strategiile
generice ale unei firme.
Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile tehnologice de proces sunt
orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs,
vizeaz strategiile prin difereniere.
Trebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s se extind dincolo de
cercetrile tehnologiilor de produs i de proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional.
Trebuie vizate totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale,
informaionale etc.
Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a ncerca mbuntirea
unei tehnologii existente i investiia ntr-o nou tehnologie. Referitor la aceast dilem
trebuie menionat c tehnologiile au un ciclu de via n care mbuntirile timpurii sunt
calea spre dezvoltarea ulterioar.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificil (de exemplu
implementarea sistemelor flexibile automate de producie), deoarece aceasta ar fi putut fi
dezvoltat n interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat
la doar cteva n care firma are posibiliti de ptrundere.
mbuntirile modeste n cteva tehnologii proprii pot crete profiturile i pot duce la
obinerea avantajului competitiv. mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii,
pentru care firma are experien, pot fi mai profitabile dect o ptrundere ntr-o nou
tehnologie, care este copiat i imitat de ctre competitori.
6.3. Modele de analiz a tehnologiilor
Analiza tridimensional
Prezena pe pia
Structura
identificarea Alegerea unei structuri
oportunitilor i a adaptat pentru organizarea
riscurilor cu tehnologia C&D (matrice sau funcie)
Coordonare cu marketing i
existent producie
Strategie Sisteme de informaii
evaluarea resurselor tehnologic
tehnologice ale Comportament
ntreprinderii Sisteme de motivare i
recompense
Sisteme de control
evaluare punctelor forte i
slabe n fiecare domeniu
tehnologic Cultura
Leadership
Figura 8.5 Management al cercetrii i
identificarea dezvoltrii
prejudecilor i
aspiraiilor
Tehnologii principalilor
de dezvoltat Tehnologii de achiziionat
decideni
- C&D intern - Achiziie
- Dezvoltare intern
identificarea i cercetare extern
problemelor - Cooperare sau contracte cu centrele de
- Lider
de legislaie i mediu cercetare sau universiti
- Succesor - Aliane
- Achiziionare de firme cu potenial
tehnologic puternic
Aa cum s-a mai artat cele dou posibiliti majore de a ctiga lupta concurenial
sunt:
- strategiile de cost;
- strategiile de difereniere.
n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic i n
special tehnologia au un rol determinant.
Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune obinerea unor produse la
un cost mai redus dect concurena, ceea ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea
marjei de profit.
Influena progresului tehnic se regsete ca o influen cu dublu sens:
- influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor;
- influen negativ n sensul creterii costurilor.
Aa cum s-a mai artat, statul poate s influeneze direct i indirect comportamentul
unei firme.
3. Industriile n declin
Evident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el intervenind numai n
cazurile cnd dispariia unor industrii ar fi contrar intereselor statului (interes strategic,
social, de comer exterior etc.).
n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol important. Poate fi
vorba de domenii de activitate a cror nchidere i trecere n omaj a salariailor poate
dezechilibra economia ntregii zone.
4. Industriile grele
n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este considerat ca fiind o
etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii de baz ca: siderurgia, petrochimia, materiale
de construcii, extracie de materii prime. ns lansarea n aceste industrii necesit investiii
considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali privai. Statul, care nu dorete ca
aceste investiii s depind de societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste
investiii.
1. Pentru ntrirea atractivitii teritoriului, puterea public din orice stat, i cu att
mai mult din ara noastr (avnd n vedere imposibilitatea practic de dezvoltare a rii
noastre fr ajutorul extern, precum i dorina declarat de integrare n Uniunea European),
va trebui s aib n vedere ase mari categorii de politici viznd urmtoarele aspecte:
- fiscalitatea;
- infrastructura i importana sectorului public;
- formarea personalului i activitatea de cercetare-dezvoltare;
- promovarea investiiilor;
- concentrarea ntreprinderilor;
- protecia social i meninerea consensului.
Piaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul unei firme din dou puncte
de vedere:
- o influen direct;
- o influen indirect.
Influena indirect se regsete prin intermediul altor factori (fore) concureniale n
sensul c le poteneaz sau le inhib aciunea. De exemplu veniturile populaiei, care
reprezint un factor al cererii, vor fi influenate de:
- posibilitile de ctig ale populaiei;
- fiscalitatea care greveaz ctigurile populaiei. O fiscalitate excesiv va determina
diminuarea veniturilor nete ale populaiei, respectiv creterea costurilor produselor
prin impozitele salariale.
Acest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea acelor activiti care
necesit un consum de for de munc mai mare.
Fiscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din cmpul su concurenial
(filier i/sau aren strategic) i din aceast cauz le determin anumite comportamente.
Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina firmele s gseasc soluii
legale de a-i diminua profitul. Ca o consecin, au aprut noile forme de organizare a
afacerilor de tip holding sau grup prin care profitul se partajeaz ntre parteneri, practic
ai unei filiere sau mcar celule strategice, cnd n realitate exist un singur centru de putere
managerial.
Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe puncte de vedere:
1 al nevoilor de folosire a creditelor de ctre firme
2 al nevoilor de cretere a capitalului
3 al mediului fiscal.
Pot fi satisfcute printre altele prin vnzarea de aciuni pe pia. n realizarea acestei
operaiuni trebuie evaluate:
- posibilitile de vnzare;
- posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.
Posibilitile de vnzare se analizeaz i evalueaz prin evaluarea existenei sau a
nonexistenei unor instituii specializate la care firma s poat face apel: burs, rasdaq etc.
Posibilitile de diminuare a puterii manageriale reprezint mai mult o problem
proprie firmei, dar care poate s devin o problem a mediului financiar atunci cnd anumite
reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice a acionarilor existeni.