Logistica de Aprovisionamiento

Logstica de Aprovisionamiento
2014
Facilitador:
Ing. Carlos J. Lassis, MBO
El presente material de apoyo es una gua didctica sobre la logstica

de Aprovisionamiento, el manejo de los proveedores y la importancia
del abastecimiento.
Contenido
Objetivo General: .................................................................................................................................... 2
Objetivos Especficos: ............................................................................................................................. 2
1. Evolucin de las Compras. .................................................................................................................. 3
2. Gestin de Aprovisionamiento. .......................................................................................................... 3
Principios generales. ............................................................................................................................... 4
Estrategias. .............................................................................................................................................. 5
Diseo e implementacin de estrategia de abastecimiento. - ............................................................... 6
Tendencias de la compra. ....................................................................................................................... 8
Requerimientos de Aprovisionamiento. ................................................................................................. 9
Por qu es importante definir los requerimientos?.......................................................................... 9
3. Gestin de Compras: Caractersticas de los pedidos. ....................................................................... 10
Reglas de pedidos. ................................................................................................................................ 11
Funcin de Compras. ............................................................................................................................ 11
Decisin de Compras. ........................................................................................................................... 13
4. Relacin de la logstica de Aprovisionamiento con otras reas........................................................ 13
Pronstico de la demanda. ............................................................................................................... 15
Evaluacin de las necesidades. - ........................................................................................................... 18
Gerencia y Desarrollo de Proveedores ................................................................................................. 20
La bsqueda de Proveedores. ............................................................................................................... 21
La evaluacin de proveedores. - ........................................................................................................... 22
La seleccin del proveedor. - ................................................................................................................ 26
2.-Realizacin de Lista de Proveedores. - ............................................................................................. 27
3.-Anlisis de ofertas de proveedores. - ............................................................................................... 27
4.-Establecimiento de criterios de seleccin. - ..................................................................................... 27
5.- Certificacin de Proveedores. -........................................................................................................ 28
Los Stocks y su importancia para los abastecimientos. - ...................................................................... 28
Inventario administrado por el proveedor (VMI).- ............................................................................... 29
Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 1

Datos del facilitador
Ing. Carlos J. Lassis
Ingeniero Industrial de profesin con Maestra en Administracin de

Operaciones, el Sr. Lassis posee una experiencia de ms de 18 aos
en diversas empresas de produccin y de servicios en la Repblica
Dominicana. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios
y talleres.
Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com
Objetivo General:
Al concluir el presente modulo, el participante conocer las herramientas bsicas para la
correcta gestin y planificacin de compras.
Objetivos Especficos:
Concluido el taller los participantes podrn:
Analizar la gestin de aprovisionamiento y gestin de compras.
Aplicar tcnicas de previsin de las necesidades.
Gestionar y administrar proveedores.

1. Evolucin de las Compras.

El modelo de gestin de compras ha ido evolucionando estos ltimos aos, en gran medida
provocado por el fenmeno de la globalizacin, dando la posibilidad de trabajar con gran
cantidad de proveedores provenientes de diversas zonas geogrficas y a la vez acceder a
mercados que hasta hace unos aos eran inabarcables.
Se ha ido evolucionando desde:
Modelo clsico
* Basado en negociaciones (anuales)
* Clusulas contractuales
* Relaciones a corto plazo.
* Varios proveedores (o uno)
* Se enfocaban en el precio (reduccin de precio del producto)
Modelo global
* Basado en la colaboracin con el proveedor (globales)
* Mediante acuerdos de partner (socio, colega)
* O cluster (grupo) si se trata de acuerdos en zonas geogrficas concretas
* Se enfoca en la mejora continua y la reduccin de costos (costos totales, transporte,
descarga)
* Mayor comparticin de responsabilidades (interdependencia entre proveedor y cliente)
* Da soporte a la innovacin (Nuevos productos o mejora de los ya existentes, mediante la
definicin de nuevos procesos y materiales, involucrando a los proveedores, evitando la
cada de las ventas).
2. Gestin de Aprovisionamiento.
La funcin de compras es comnmente conocida como la funcin de adquirir, contemplando
la necesidad, localizacin y seleccin de uno o ms proveedores, negociando el precio y
otros trminos inherentes al insumo a comprar, asegurndose de su entrega a travs de un
adecuado seguimiento.

Principios generales.
Antes de revisar los procedimientos de la Direccin de Compras de una Empresa u
Organismo determinado, debemos plantear el cumplimiento de los siguientes principios:
2. Comunicar los
objetivos de
la Direccin de 3. Realizar
1. Disponer Compras, aprobados una anlisis de
de compradores por la Direccin segmentacin del
con General, con el gasto en trminos de
objetivo de alinear a coste-efectividad para 4. Identificar y
experiencia o en ver cules son consensuar las
caso contrario, todos los
Departamentos en la las compras necesidades del
apoyarse en consecucin de los estratgicas y usuario interno.
consultores o mismos y minimizar concentrar los
asesores los esfuerzos de estudios
externos. aprovisionamientos de mercado, seleccin
realizados sin su de proveedores,
apoyo y control. gestin y negociacin

8. Colaborar en la
6. Colaborar en 7. Planificacin
el desarrollo de Establecer canale Estratgica de la
5. Conocer el proveedores a
mercado s para recibir de Empresa u
travs del modelo los proveedores Organismo con la
de gestin Lean sugerencias y metodologa Balanc
Manufacturing. propuestas de ed Scorecard.
mejora.
9. Supervisar que 10. Crear la figura

los precios del Comit de
negociados se Eficiencia que
cumplen para el garantice una toma
alcance previsto y de decisin
durante el periodo consensuada por
establecido, y que
los representantes
el usuario interno
queda satisfecho co de los
n la calidad del Departamentos
producto, plazo, que intervienen en
transporte, forma los procesos de
de pago compra.
Estrategias.
Los departamentos de compras en las empresas deben actuar para reducir los costos en
ms de un 30% e incrementar la calidad al mejorar las relaciones con los proveedores.
El Center Purchasing Studies (CAPS) realizo una investigacin sobre CEO y Presidentes de
empresas, la cual fue publicada en la revista Fortune 500, en la misma se refleja las
expectativas que tienen los ejecutivos sobre el rea de compras.
Estos consideran que compras puede aportar ms a la calidad de los materiales.

Las partes confan en que pueden mejorar la calidad de los materiales.
El 90% espera que compras asegure la satisfaccin del cliente.
El 70% espera que compras realice asociaciones con proveedores.
Dichos ejecutivos consideran que compras puede tener un impacto en la calidad, la

satisfaccin del cliente, la rentabilidad y la participacin en el mercado.
Diseo e implementacin de estrategia de abastecimiento. -

Previamente debe ser realizado un diagnstico de gastos de la compaa.
Consiste en dividir el total del gasto corporativo en categoras que se refieren a los
mercados de proveedores y a continuacin dividir an ms en categoras por unidades de
negocios o localizaciones, para identificar a cada proveedor y su impacto en el valor de
compra de la empresa.
Este diagnstico inicial es requerido con slo un 80 por ciento de precisin, para tener con
ello relevancia y contar con informacin valiosa.
Los Diagnsticos pueden proveer un mapa del gasto por categora. Aquellas categoras de
gasto podran ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en el mercado del proveedor
comparado con lo importante que son stos en la organizacin. Estos resultados en una
matriz de categora del gasto ayudarn a dirigir al equipo hacia una potencial estrategia de
abastecimiento por cada categora.
El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, que es una metodologa para la

estructuracin del sistema de compras desarrollada por Peter Kraljic en 1983, en la que se
plantea un modelo de clasificacin de los productos que adquiere la empresa de acuerdo
con dos dimensiones:

Impacto financiero / impacto en el resultado: evala el impacto de las compras en

funcin de la rentabilidad y el valor agregado. En esta dimensin entran en juego las
siguientes variables: volumen de gasto, volatilidad de los precios y volumen unitario
de compra.
Impacto en el suministro / riesgo de incumplimiento: evala la complejidad del
mercado en trminos de escasez de la oferta, tecnologa, costo logstico y
condiciones del mercado, segn el nivel de concentracin de los proveedores.
Este modelo divide a los productos (bienes o servicios) que contrata las empresas
en cuatro categoras:
Estratgicos (baja competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el
negocio);
Palancas (alta competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el
negocio);
Cuello de Botella (baja competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en
el negocio).
No Crticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores con bajo
impacto en el negocio).
Una vez completado los diagnsticos, el negocio debe decidir qu categoras se debe
priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que las condiciones internas
o externas sean mejores.

Tendencias de la compra.
En una investigacin realizada en 1993 por la CAPS, esta ha identificado las siguientes
tendencias importantes en la funcin de compras:
1. Se utilizarn menos fuentes de suministros.
2. Los compradores se interesarn ms en la satisfaccin final del cliente.
3. Los compradores manejaran la relacin con los proveedores.
4. Las compras sern ms frecuentes y por menor cantidad.
5. La administracin de la cadena de proveedores recibir mayor nfasis.
6. Los Ing. De diseo y los compradores formaran parte de los equipos de suministros.
7. Se incrementara el suministro global
8. El momento de envo ser determinado por los compradores.
9. Los equipos tomaran las decisiones sobre los suministros.
10. Se incrementar el suministro atendido por los proveedores.
Ya en el 2011, podemos ver que la tendencia ha cambiado, un estudio realizado por

TNS-Sofres para CSC, el papel de la funcin de compras en las empresas ha pasado de
ser una forma de reducir costes a centrarse en la relacin con el proveedor y en las
iniciativas estratgicas.
La funcin de compras ha adquirido una nueva dimensin en la cadena de

suministro. As lo pone de relieve la segunda edicin del barmetro de la Supplier
Relationship Management (SRM), en el que se analiza las tendencias y las
perspectivas de los directores de compras en las principales empresas europeas y
norteamericanas.
Este barmetro seala que la reciente crisis financiera ha ampliado el mbito de la

funcin de compras. En consecuencia, los compradores, que en el pasado solan
ser considerados meros negociadores, juegan ahora un papel cada vez ms
destacado dentro de la empresa, actuando como expertos capaces de proponer
soluciones.

Requerimientos de Aprovisionamiento.
El proceso de adquisiciones inicia con la etapa de definir los requerimientos, que se
origina con una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organizacin.
En trminos prcticos esta etapa consistir en generar una definicin clara y precisa de
los aspectos ms relevantes del producto o servicio que se desea adquirir o contratar.
Es decir, se trata de definir que, como, cuando y donde se desea adquirir.
Por qu es importante definir los requerimientos?
Una buena definicin de requerimientos nos ayudara a ser:
Eficaces, pues al explicar bien que queremos y como lo queremos ayudaremos en el

logro de los objetivos de la organizacin.
Eficientes, ya que ayudara a reducir el riesgo de que se destinen recursos en cosas

que no se necesitan.
Transparente, ya que permitir que todos los actores posean la informacin necesaria
que les permita participar en igualdad de condiciones en nuestro proceso de compras.

3. Gestin de Compras: Caractersticas de los pedidos.

Una vez realizado el estudio, se solicitan las correspondientes ofertas, indicando en las
mismas las especiales caractersticas de estos pedidos:
Cantidades solicitadas:
Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos anuales

previstos) slo lo son a ttulo indicativo, y variarn en funcin de cmo lo hagan los
consumos previstos respecto a los reales. No se trata, pues, de un pedido cerrado.
No existe compromiso de comprar nada, slo si surgen necesidades
Las cantidades previstas como consumos anuales para cada material lo son a ttulo
indicativo, por lo que pueden diferenciarse de las reales por exceso o por defecto.
Plazos de entrega. Pueden adoptar varias formas, aunque los plazos ms

frecuentes suelen ser muy cortos, de 24 horas, 48 horas o una semana.
Existencias del suministrador. Aunque este elemento puede ser opcional, figura
en la mayora de los pedidos abiertos.
Consiste en exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock
mnimo de cada material. Esta condicin puede ser muy importante a la hora de
conseguir unos plazos de entrega mnimos.
Forma de expresar la necesidad. Al proveedor que se le ha cursado un pedido

abierto, generalmente se le reducen o eliminan formalidades a la hora de solicitarle
materiales con cargo a ese pedido. Se le puede dar conocimiento de las
necesidades de varias formas:
- Por telfono.
- Por fax.
- Por nota simple.
- Por correo electrnico.

Importe del pedido. En estos pedidos se pueden adoptar dos posiciones:
- Establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del contrato (pedido),
generalmente un ao, no reconocindose ninguna subida que ocurra en este periodo.
- Aceptar las subidas de precios de estos materiales que ocurran durante la duracin de
pedido, previa justificacin de las nuevas tarifas.
Reglas de pedidos.
Asignar prioridad a nivel de clientes: Se puede preferir dar prioridad a los pedidos
del cliente. Es decir, los pedidos que llegan con ms altas prioridades se procesan
primero.
Ordenado primero, enviado primero: Segn esta regla se trabajan las rdenes en
el orden en que llegan, es decir, FIFO.
Fecha prometida: Al aceptar una orden, podras prometer una fecha de envo o el
cliente puede solicitar una fecha para su envo. Las rdenes con fechas ms
tempranas tienen prioridad sobre las de fechas posteriores. Esta regla requiere de
actualizacin constante del sistema.
Tiempo de procesamiento: Se puede optar por dar prioridad a las rdenes de

acuerdo con el tiempo de procesamiento. Es decir, puedes decidir por las rdenes
con los tiempos ms cortos o ms largos de procesamiento. Ejemplo: las ordenes
de un solo elemento pueden enviarse primero que de diversos elementos.
Disponibilidad del producto: Si los productos estn en inventario, el orden de

prioridades se simplifica. Sin embargo, se debe tomar en cuenta las rdenes que
se fabrican por pedidos o que requieren personalizacin.
Funcin de Compras.
En principio la gestin de compras y aprovisionamiento se presenta como orientada a la
adquisicin y reposicin en general, de materiales e insumos indispensables para el
correcto desempeo de la organizacin.; con el objetivo de obtener calidad, cantidad y
precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compaa y proveedor en beneficio mutuo.

Fases del proceso de compras.
Tal como se muestra en la imagen anterior, el proceso de abastecimiento puede dividirse en

6 etapas:
1. Definicin de requerimientos.
2. Seleccin del mecanismo de compras.
3. Llamado y recepcin de ofertas.
4. Evaluacin de las ofertas.
5. Adjudicacin y formalizacin.
6. Ejecucin y gestin del contrato.

Decisin de Compras.
Luego de la bsqueda y evaluacin, se procede con la decisin de si comprar o no. Si se
opta por comprar, se deben tomar varias decisiones: donde y cuando hacer la compra,
donde recibir la entrega, el mtodo de pago y otras.
La decisin de compras es el inicio de una serie de decisiones, una de las decisiones ms

importantes es seleccionar el punto de ventas donde comprar. Aqu influyen factores
como: ubicacin, rapidez del servicio, la accesibilidad a la mercanca, precio, surtidos, los
servicios que ofrecen, la imagen del establecimiento, etc.
A pesar de todo, es difcil mantener un equilibrio entre las expectativas y la experiencia.
4. Relacin de la logstica de Aprovisionamiento con otras reas.

Produccin.
El departamento de compras tiene la responsabilidad de informar a produccin acerca de

los nuevos materiales, tecnologa, y procesos. Algunas veces el comprador solicita
muestras para que las pruebe el departamento de produccin.
El dpto. de ingeniera es el principal responsable del diseo y especificaciones de los

productos que hace la compaa y de los procesos que utiliza. Debido a que con frecuencia
existen varias alternativas para los materiales, es necesario determinar cules son los que
tienen una mayor ventaja en la compra. Esta es una responsabilidad esencial del
departamento de compras.
Ingeniera.
Es necesario que haya colaboracin estrecha entre ambos departamentos. Ingeniera no

debe ser tan exigente que sus demandas dominen las consideraciones de precio y de
mercado, y el dpto. de compras no debe forzar el precio hasta el punto en donde interfiera
con los requerimientos de ingeniera.
Ventas
El dpto. de compras puede ayudar a ventas comprando de una manera eficiente y

minimizando los costos de manera que los precios de venta de la compaa sean

competitivos. Ventas ayuda al programa de compras en sus adquisiciones

mantenindolos notificados de cuotas de ventas y de pronstico.
Contabilidad
Cada transaccin de compras inicia una serie de transacciones de contabilidad. Es

esencial una coordinacin estrecha, entre compras y contabilidad ya que estn involucradas
cantidades sustanciales y descuentos significativos. Es un procedimiento rutinario que
todas las solicitudes de compras sean revisadas por el departamento de contabilidad con el
fin de que el saldo no comprometido de la cuenta adecuada sea igual a la compra en
perspectiva.
Control de inventarios.
Las solicitudes de compras para todos los artculos en existencia, son iniciadas por el
departamento de control de inventarios y el comprador hace lo necesario.
La decisin del comprador toma en cuenta factores tales como las existencias, empleo que
se espera, y las tendencias en su uso. Esta informacin se asegura con ms facilidad a
travs de los registros del departamento de control de inventarios.
El comprador mantendr informado a control de inventarios acerca de los tiempos de

entrega actuales, existencias mnimas, y puntos de re-orden con el fin de ayudar a
conservar los inventarios en los niveles adecuados.
5. Implantacin de los aprovisionamientos.
Imprescindible para convertir la funcin de compras y aprovisionamiento en una fuente de

ventaja competitiva. En los ltimos aos, se han propuesto nuevos enfoques, en su mayora
basados en la cooperacin, que han supuesto un cambio de mentalidad y el abandono del
clima de rivalidad que tradicionalmente rega las relaciones verticales.
El aprovisionamiento ajustado es una ms de las frmulas avanzadas que se han extendido

en los ltimos aos, siendo la industria de automocin una de las ms dinmicas e
innovadoras, ha convertido esta forma de gestionar el aprovisionamiento, originalmente
utilizada en Japn, en un estndar mundial para los ensambladores de vehculos.

Sus proveedores, as como otros muchos fabricantes en otras industrias, estn an en un

proceso de transformacin que les permita adaptarse a las nuevas tendencias.
6. Tcnicas de previsin de necesidades: Pronsticos
Demanda o consumo potencial, cantidad de determinado bien o servicio que el mercado

requiere.
Muestra y cuantifica la existencia de los consumidores actuales y los potenciales y la

ubicacin geogrfica de los mismos.
Pronstico de la demanda.
El anlisis histrico del comportamiento de la demanda se realiza para estudiar la evolucin
del pasado a fin de pronosticar el comportamiento futuro, con un margen razonable de
seguridad.
No es extrapolar una tendencia, sino estudiar los posibles factores que afectan esa
tendencia.

Factores que afectan la demanda.
Cambios en las polticas econmicas.
Sustitucin del producto.
Complementacin del producto.
Comportamiento estacionario.
Cambios de la estructura de la poblacin.
Modificaciones significativas del volumen.
Coyunturas internacionales.
Que es el pronstico?
Arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros.
Modelacin matemtica.
Prediccin subjetiva.
Base de todas las decisiones empresariales:
Produccin
Inventario.
Personal.
Instalaciones
Presupuesto.

Mtodos de previsin.
Se distinguen 2 clases de mtodos: Cualitativo y Cuantitativo
Cualitativos:
Mtodo individual: Se basa en opiniones de personas muy vinculadas al mercado

del producto en cuestin.
Mtodo de los grupos: Se basa en comisiones de expertos que estudian el

problema.
Mtodo Delphi: Trata de obtener una opinin consensuada entre un grupo de

personas muy vinculadas al mercado.
Mtodo de investigacin de mercado: Se basa en las tpicas encuestas. Estas

suelen ser caras y estticas.
Mtodo de analoga de productos: Se basa en la comparacin con el

comportamiento conocido de la demanda de productos similares.
Cuantitativos:
Los datos de la demanda son transformados en predicciones por medio de un modelo

matemtico:
De extrapolacin: Se basan solo en la demanda histrica del

comportamiento del producto.
Causales: Se basan en indicadores de las causas externas que influyen en

el comportamiento de la demanda del producto.
Box-Jenkins: Ms potente y efectivo para hacer previsiones. Es un modelo

matemtico bien diseado que puede provocar errores de solo 0.05%. Su
desventaja es que debido a su gran precisin implica un alto costo, disponer
de software y personal capaz de utilizarlo.

Evaluacin de las necesidades. -

En el ciclo de compras, que es la primera fase de actividad de la empresa, resulta vital dar
respuestas a las siguientes preguntas:
Que pedir?
Cundo pedir?
Cunto pedir?
Las mismas no son cuestiones que por si solo pueda responder un solo departamento de la
empresa. Se vern involucrados, ventas, mercadeo, etc.
Para dar respuesta a la ltima pregunta, se suelen utilizar 2 tcnicas estadsticas:
El promedio mvil.
El anlisis de Regresin Lineal a travs del mtodo de los mnimos cuadrados.


Gerencia y Desarrollo de Proveedores
El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se

establecen pautas estratgicas y tcticas de relacin comercial con el suplidor de un bien o
servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o
brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organizacin.
Para cualquier Organizacin existen suministros que se pueden considerar crticos para su
operacin y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debera
depender de proveedores nicos o con poca confiabilidad.
Cuando la organizacin compradora no dispone de proveedores confiables en rubros

crticos, estratgicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar
proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para
que stos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador,
asistindolos de forma directa y facilitndoles las herramientas para mejorar su desempeo.
Evaluacin de Proveedores.-
Se debe partir del proceso de evaluacin de proveedores, que tiene que estar incluido
dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de
la materia prima e insumos para la eficiente gestin de la Cadena de Valor de la
Organizacin.
La evaluacin de proveedores no es ms que un proceso mediante el cual se aplican

instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar informacin sobre los
proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metdica, objetiva, imparcial y
equitativa, los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los
distintos factores, segn los criterios establecidos por la Organizacin, para establecer las
metas segn el rubro que supla cada proveedor, con respecto a mltiples factores como
calidad, logstica asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Amenaza de los
nuevos
competidores
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociacion de los negociacion de
los proveedores competidores los clientes
existentes
Amenzas de
productos
nuevos y
sustitutos
La bsqueda de Proveedores. -
El 1er paso a dar en las relaciones con los proveedores es proceder con su bsqueda, para
posteriormente proceder con la seleccin de aquellos que mejor se adecuen a las
necesidades de la empresa.
Podemos encontrarnos con 2 variables que inciden directamente en el proceso:
1. La situacin de partida de la empresa: Es decir, que la empresa ya tenga un

desarrollo de mercado y que no est satisfecha con sus proveedores o que desee
ampliar la cantidad de ellos.
2. El tipo de compra: a largo plazo o puntual.

Bsqueda On-Line Vs Bsqueda Off-Line. -
Consiste en aprovechar las ventajas que nos ofrecen los buscadores de internet a travs de
la descripcin del producto. Lo cual ha vuelto obsoleto los mtodos tradicionales.
Por otro lado, la Red permite encontrar proveedores a nivel mundial sin invertir mayores
recursos, cosa impensable con el mtodo tradicional.
Existen 2 tipos de bsqueda:
Genricos (Google, Yahoo, Altavista, etc.) que funcionan usando unos programas
llamados Robots o Spiders que rastrean el internet y leen tantas pginas como
pueden, presentando un ndice de direcciones de carcter general.
Verticales, que son motores de bsqueda ms especficos sobre temas ms
concretos, lo que permite tanto la obtencin de la informacin como la creacin del
ndice. Los ms populares son usados para buscar hoteles, seguros, viajes, etc.
permitindoles al usuario opciones de bsquedas ms avanzadas.
Por otro lado, la bsqueda Off-Line sigue teniendo su importancia aunque va perdiendo
peso paulatinamente a favor de la bsqueda On-Line. Esta se basa en buscar proveedores
a travs de:
Prensa, radio y televisin

Publicaciones especializadas.
Ferias y exposiciones
La evaluacin de proveedores. -
Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas
inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deber efectuarse una
evaluacin continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos
establecidos de forma permanente.
El primer paso para realizar la evaluacin de proveedores es definir los criterios que van a
ser tenidos en cuenta. La evaluacin debe incluir los siguientes criterios:

1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por
parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta
qu punto ha suministrado exactamente lo que se le haba solicitado. Para evaluar la
calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepcin
y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso
de produccin.
2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por

parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en
algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el
proceso productivo.
3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptacin del proveedor a
las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reaccin ante un pedido
urgente que no estaba previsto.
4. Fiabilidad de la informacin. Aqu se valora la relacin administrativa con el

proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el
cumplimiento de plazos en la facturacin.
5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relacin entre el

precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, as como la
comparacin entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de
valorar mejor al proveedor ms barato, sino a aquel que tenga una mejor relacin calidad-
precio dentro del mercado.
Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los
proveedores, es necesario darle un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios
tienen la misma importancia para cada empresa.
Una posible ponderacin sera la siguiente:

Calidad suministros 50%
Fiabilidad suministros 20%
Flexibilidad proveedor 20%

Flexibilidad informacin 5%
Competitividad 5%
El siguiente paso es definir el sistema de evaluacin a utilizar para cada uno de los
criterios: puntuacin de 0 a 10; puntuacin de 0 a 5; valoracin A, B, C, as como los casos
en que se pone una puntuacin u otra.
En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuacin de 0 a 5

habr que definir en qu casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoracin
sera la siguiente:
Puntuacin 5. Cuando no se ha detectado ningn incumplimiento de

especificaciones en el perodo evaluado.
Puntuacin 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn

entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas.



Puntuacin 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan

el 20% de las cantidades suministradas.

Ejemplos:
Finalmente hay que definir la frecuencia de evaluacin de los proveedores: trimestral,

semestral, anual, as como las acciones a tomar en funcin del resultado obtenido, ya que la
evaluacin tiene como fin conseguir que la empresa trabaje con los mejores
suministradores. Un ejemplo de acciones a tomar es el siguiente:
Proveedores con puntuacin 0. Inmediatamente dejan de ser proveedores

homologados y, por tanto, no podrn suministrar ms productos a la empresa. Si
desean volver a suministrar productos, debern pasar de nuevo el proceso de
homologacin.
Proveedores con puntuacin 1 2. Se notifica al proveedor que en un plazo

de un mes deber entregar a la empresa un plan escrito y programado de
acciones para corregir sus incumplimientos. Si en los dos meses siguientes el
proveedor no puede demostrar que est realizando acciones para alcanzar un
nivel satisfactorio, ser des homologado y no podr suministrar ms productos.
Proveedores con puntuacin 3 4. Se notifican al proveedor los

incumplimientos que ha tenido, y se solicita un plan para corregirlos,
anuncindole que en la prxima evaluacin deber mejorar sus resultados.

Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:
1. Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.
2. Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros,

su fiabilidad, flexibilidad y precios.
La evaluacin realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de

evaluacin, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es
conveniente tambin que en esa ficha figure la evolucin que ha tenido el proveedor en los
ltimos perodos de evaluacin.
A continuacin se recoge un ejemplo de ficha de evaluacin de proveedores.
La seleccin del proveedor. -

El enfoque tradicional ha sido comprar utilizando el precio como criterio nico de decisin,
sin embargo, en la actualidad este enfoque ha sido reemplazado por otros tipos de sistemas
de seleccin en los que se deben evaluar ms variables. La dependencia de un solo
proveedor, elegido en funcin del precio, es una estrategia que a largo plazo supone
demasiados riesgos para la empresa.
En el otro extremo se encuentran los mtodos multicriterio o de seleccin global que

contemplan algunos elementos ms del proceso de compras.

Evaluacion de las necesidades

1
Realizacion de una lista de proveedores
2
Analisis de ofertas de los proveedores
3
Establecimiento de criterios de seleccion.
4
Certificacion de los proveedores.

5
2.-Realizacin de Lista de Proveedores. -

Se debe realizar un listado de aquellos proveedores que en principio puedan satisfacer
nuestras necesidades. En este se debe incluir toda la informacin que se crea
relevante:
Razn social
Domicilio legal
Telfono, fax, correo electrnico.
Tipos de productos que ofrece
Precios
Polticas de descuentos
Condiciones generales de entrega, etc.
3.-Anlisis de ofertas de proveedores. -

Esta fase conlleva:
Solicitud de propuestas
Obtencin de su catlogo de productos.
Recepcin de ofertas detalladas por escrito.
4.-Establecimiento de criterios de seleccin. -

El paso previo para la eleccin correcta de proveedores es definir con claridad los criterios
claves de evaluacin o factores dominantes que van a determinar el resultado del proceso
de evaluacin. Segn sea la situacin o Estrategia Competitiva, puede ser que el
precio domine la decisin. O en otro caso, la calidad o los plazos de entregas. O tal vez
un conjunto de todos ellos.

5.- Certificacin de Proveedores. -

Esta es la fase final del proceso de seleccin de un proveedor. Su objetivo es lograr que
un proveedor realice su labor de acuerdo a las pautas comnmente establecidas. Bajo la
concepcin de los denominados Sistemas de Gestin de Calidad, basados en la norma
UNE-EN-ISO.
UNE: Se trata del nombre que reciben las normas elaboradas por AENOR (Asociacin
Espaola de Normalizacion y Certificacion). Las siglas corresponden a:
Una
Norma
Espaola
EN: European Norm: Norma europea
ISO: Internacional Standar Organitation: Organizacin Internacional de
Normalizacin.
Si un suplidor certifica sus productos, estos podrn entrar en los almacenes de la empresa
prcticamente sin controles, es decir, sin inspecciones previas en la recepcin.
Esto conlleva importantes ventajas:
Elimina los costos asociados al control.

Disminuye los Lead Time de abastecimientos.
Reduce devoluciones.
Los Stocks y su importancia para los abastecimientos. -

Se podra definir el stock como el conjunto de materiales y artculos que se almacenan,
tanto los necesarios para el proceso productivo como los destinados a la venta. El nmero y
variedad de estos productos y artculos vienen dados por las caractersticas de la empresa y
de la propia mercanca.
Existen tres puntos a considerar para comprobar la importancia real de mantener ese stock:
1. Por un lado, esta acumulacin de productos protege a la empresa ante la eventualidad

de que los proveedores no sirvan el producto a tiempo, adems de evitar la escasez de
ste ante una demanda del mercado mayor de lo previsto.
2. Por otro lado, considerando que una economa de escala favorable en la produccin
requiere largas series, se hace necesario almacenar una gran cantidad de artculos sin
que esto suponga un coste excesivo en el aprovechamiento del espacio, cuyo equilibrio
depende de una buena gestin.
3. En tercer lugar, y en relacin con el punto anterior, la gestin del stock tambin debe
centrarse en la posesin de una cantidad de artculos suficiente para satisfacer la
demanda, aunque dicha cantidad no debera ser excesiva por los gastos que conlleva en

su almacenaje; en el caso de un demasiado nmero de existencias, el precio del artculo

subira, lo que producira de forma casi inmediata una disminucin de la demanda.
Inventario administrado por el proveedor (VMI).-

El Inventario manejado por el proveedor (VMI) es una prctica utilizado en la administracin
y control de los inventarios en la cadena de abastecimiento. En esta el inventario es
controlado, planificado y administrado por el vendedor a nombre de la organizacin que lo
consume, basndose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mnimos y
mximos que son previamente pactados.
El VMI se fundamenta en que los proveedores tienen un mejor entendimiento de la

administracin y control del inventario debido a que conocen las capacidades de produccin
los tiempos de entrega. As mismo, al permitir que los proveedores manejen el inventario se
reduce el nmero de intermediarios en la cadena de abastecimiento, aumenta la visibilidad
comn de la cadena y reducen los niveles totales del inventario a lo largo de la misma.
Otros trminos utilizados para el VMI son abastecimiento contino. Sin embargo, el
proveedor adquiere ms responsabilidad con esta iniciativa, debido a que determina los
niveles de inventario y la frecuencia de despacho para mantener la disponibilidad
permanente sin agotados en los inventarios (Reddy, 2008) y para implementar el VMI, se
debe proporcionar al proveedor los datos de las ventas va electrnicamente o mediante
RFID.
Un ejemplo es Walmart y P&G han tenido un programa de VMI por ms de diez aos para
gestionar el inventario y la produccin de paales desechables, con gran xito: los gastos
de funcionamiento de Wallmart disminuyeron, y el mercado de P&G creci (porque Walmart
dio espacio preferido en las estanteras). As mismo, Bajo la modalidad de VMI, Walmart no
paga por el inventario hasta que este sea vendido; esto reduce los costos para el minorista,
y los traslada al proveedor con el fin de reducir los costos del inventario y compartir los
ahorros entre ambas partes (Reddy, 2008). (REDDY,Maya. (2007) Vendor managed inventory
model: a case study. Journal of Advances in Management Research 4(1), pp 83 88).

Logistica de Aprovisionamiento

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Logistica de Aprovisionamiento

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Logstica de Aprovisionamiento

El presente material de apoyo es una gua didctica sobre la logstica

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 1

Datos del facilitador

Ing. Carlos J. Lassis

Ingeniero Industrial de profesin con Maestra en Administracin de

Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com

Analizar la gestin de aprovisionamiento y gestin de compras.

Aplicar tcnicas de previsin de las necesidades.

Gestionar y administrar proveedores.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 2

1. Evolucin de las Compras.

Se ha ido evolucionando desde:

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 3

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 4

9. Supervisar que 10. Crear la figura

Estos consideran que compras puede aportar ms a la calidad de los materiales.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 5

Las partes confan en que pueden mejorar la calidad de los materiales.

El 90% espera que compras asegure la satisfaccin del cliente.

El 70% espera que compras realice asociaciones con proveedores.

Dichos ejecutivos consideran que compras puede tener un impacto en la calidad, la

Diseo e implementacin de estrategia de abastecimiento. -

El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, que es una metodologa para la

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 6

Impacto financiero / impacto en el resultado: evala el impacto de las compras en

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 7

1. Se utilizarn menos fuentes de suministros.

2. Los compradores se interesarn ms en la satisfaccin final del cliente.

3. Los compradores manejaran la relacin con los proveedores.

4. Las compras sern ms frecuentes y por menor cantidad.

5. La administracin de la cadena de proveedores recibir mayor nfasis.

7. Se incrementara el suministro global

8. El momento de envo ser determinado por los compradores.

9. Los equipos tomaran las decisiones sobre los suministros.

10. Se incrementar el suministro atendido por los proveedores.

Ya en el 2011, podemos ver que la tendencia ha cambiado, un estudio realizado por

La funcin de compras ha adquirido una nueva dimensin en la cadena de

Este barmetro seala que la reciente crisis financiera ha ampliado el mbito de la

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 8

Por qu es importante definir los requerimientos?

Una buena definicin de requerimientos nos ayudara a ser:

Eficaces, pues al explicar bien que queremos y como lo queremos ayudaremos en el

Eficientes, ya que ayudara a reducir el riesgo de que se destinen recursos en cosas

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 9

3. Gestin de Compras: Caractersticas de los pedidos.

Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos anuales

No existe compromiso de comprar nada, slo si surgen necesidades

Plazos de entrega. Pueden adoptar varias formas, aunque los plazos ms

Forma de expresar la necesidad. Al proveedor que se le ha cursado un pedido

- Por nota simple.

- Por correo electrnico.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 10

Importe del pedido. En estos pedidos se pueden adoptar dos posiciones:

Tiempo de procesamiento: Se puede optar por dar prioridad a las rdenes de

Disponibilidad del producto: Si los productos estn en inventario, el orden de

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 11

Fases del proceso de compras.

Tal como se muestra en la imagen anterior, el proceso de abastecimiento puede dividirse en

2. Seleccin del mecanismo de compras.

3. Llamado y recepcin de ofertas.

4. Evaluacin de las ofertas.

6. Ejecucin y gestin del contrato.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Pgina 12