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GRH et changement organisationnel :

discours et ralits
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Mohamed BAYAD * Bernard DELOBEL **

Professeur des Universits Matre de Confrences
Mohamed.Bayad@ensgsi.inpl-nancy.fr Delobel@esm.univ-metz.fr

*
Equipe de Recherche sur les Processus Innovatifs ** Centre Europen de Recherche En Management des
(ERPI) Organisations (CEREMO)
8, rue Bastien LEPAGE 3, place Edouard BRANLY,
54010 Nancy Cedex 57070 Metz Technople
Tl. : 03 83 19 32 28 Tl. : 03 87 56 37 86
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 GRH et changement organisationnel : discours et ralits

Introduction
Le changement organisationnel nest pas en soi une question nouvelle. Depuis que
lhomme organise les rapports de travail pour produire, distribuer, innover, il a toujours
confront ses techniques, ses mthodes, ses modles, aux critres defficacit de son temps.
Sur le 20me sicle finissant, on voit bien cependant, que le changement organisationnel nest
devenu un sujet de dbats thoriques que tardivement, et prcisment loccasion du rle que
la GRH devait jouer dans le devenir ou dans le dveloppement des entreprises. Un regard sur
un sicle de thorie des organisations, montre bien que lattitude des praticiens et des
thoriciens a volu, et que la question du changement na merg en tant que problmatique
autonome que tard dans la rflexion acadmique. Deux ordres de proccupations ont
contribu a faire du changement une question centrale du management, qui engendrrent deux
mouvements de transformation, diffrents par leur causes et par leurs modes de gestion.
Premirement la pression des stratges confronts au sortir des trente glorieuses des
contextes turbulents et concurrentiels, qui en appelrent plus de souplesse et de rapidit de
rponse de la part des entreprises. Un effort de modernisation sensuivit, se dclinant par des
actions de restructuration, de revitalisation, de rduction deffectifs jugs plthoriques et
improductifs. Sur ces chantiers des annes 70 et 80, la GRH fut le plus souvent une
accompagnatrice de transformations majeures, mais dcides par la hirarchie oprationnelle.
Un second constat de ces mmes stratges, nonce que la construction dun avantage
concurrentiel repose en dernier ressort sur lanalyse des comptences internes et externes,
mobilisables au moindre cot pour lentreprises, et cratrice de valeur pour le client. Le
changement appelle cette fois beaucoup plus quune simple modernisation destine
sadapter aux conditions de la concurrence. La transformation appelle une vritable rvolution
culturelle et structurelle des entreprises. Un mouvement qui se complique par une volution
rapide dune socit de linformation qui impose ses standards de conduite et ses urgences, et
par un environnement socital mouvant, qui nest pas sans incidences sur les comportements
de travail, et sur lart et la manire de donner du sens laction collective.
Ce double mouvement concommittant cre des tensions, et influence les conceptions et
les pratiques de la GRH. La fonction cherche son identit et sa voie, au milieu des
contradictions rvles par des systmes en torsion. On peut srieusement penser que si un
certain nombre dauteurs comme Gurin et Wils (1992) ont pu dcrire le passage dune
GRH traditionnelle une GRH renouvele , ctait d ce double dfi de changement.
Lobjet de cette communication est les discours et les ralits de ce double dfi pour la GRH.

1. Une GRH classique engage dans leffort de modernisation des

organisations

Cest au sortir des annes de forte croissance, que les entreprises engagrent un gros
effort de modernisation, rendu ncessaire par laggravation de la concurrence devenue
mondiale. Au cours de cette priode qui nest pas encore acheve, les actions de
rorganisation, de restructuration, de revitalisation, exigrent des rponses
daccompagnement social, de suivi des hommes, avec chaque fois quil tait possible, une
externalisation des consquences douloureuses, laisses aux bons soins de la socit civile. Il
nest pas sr en restant pudique, que la ressource humaine ait t au cur des proccupations

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des dirigeants dentreprises de cette poque. Mais il est certain que la GRH et connatre
des consquences humaines et sociales de ces transformations, et que ses responsables le
vcurent parfois difficilement.

1.1. Modernisation, mode demploi du management des RH

Avec des nuances selon les secteurs dactivit, le changement organisationnel est en
effet, dcid et mis en uvre par les managers oprationnels ou par la direction des
entreprises, lorsque lenjeu est nettement stratgique. Dans ce contexte, les services dits de
GRH et les DRH se sont vus souvent confier une mission daccompagnement, qui allait en
poussant la mtaphore mdicale, de lapplication de vaseline pour faire passer les
restructurations, aux soins palliatifs pour prparer le deuil dune certaine forme dentreprise et
de culture. Ce faisant, il ont jou alternativement le rle du pdagogue, de lagent du
changement, et parfois les rles de mdecin des urgences et dassistante sociale. De quelle
manire ces transformations ont-elles t conduites ?

1.1.1. Typologies des stratgies et des modes de changement dominants

Le problme du management du changement se dcline en quatre questions basiques :
sur quoi porte-t-il, qui concerne -t- il, quel projet lexplique et le lgitime, quel horizon doit
il aboutir ?
En rponse aux deux premires questions, Leavitt (1965) distingue trois angles
dapproche possibles du changement organisationnel, selon que le point dentre est dordre
structurel, technologique ou humain. Lauteur considre en effet, que le systme collectif mis
sous tension, dpend de la nature et des caractristiques de lvnement qui dclenche le
phnomne de changement. Toucher aux structures formelles, introduire une nouvelle
technologie, nexcitent pas les mmes zones de sensibilits, et ne mettent pas sous tension les
mmes systmes relationnels et groupes de rfrence. Cette typologie incite au diagnostic
pralable des ractions en chanes prvisibles.
Chin et Benne (1969) insistent plutt sur la question du comment, et du qui est
concern par les transformations. Ils proposent de ces deux points de vue, trois types de
management du changement :
- la stratgie empirico-rationnelle, qui met laccent sur linformation et la pdagogie de
la dmonstration, et qui sadresse la capacit de raisonnement et de calcul du public-
cible du changement ;
- la stratgie normative, qui axe le travail sur les traits culturels du milieu concern, et
sur les normes qui rgissent les rapports interindividuels et intergroupaux ;
- la stratgie coercitive enfin, qui sappuie sur le rapport de force, pour obtenir le
rsultat escompt, en manipulant selon les besoins les sanctions et rcompenses.

A linstar de nos deux auteurs, le mode dintervention coercitif ne suscite pas de rel
engouement dans la littrature sur le changement. Lidal dmocratique ambiant trouve en
effet dans les modes participatif ou partag, une affinit et une expression humaniste plus en
accord avec le ton politiquement correct dune grande majorit dauteurs. Hautaluona et
Gavin (1975), Frohman, Sashkin et Savanah (1976), Dunn et Swierczek (1977), Rouchy
(1977) en France, sont reprsentatifs dune vaste courant, qui montra que ltroite
participation entre le promoteur du changement et le public cible, conduisait plus
frquemment au succs.

Ce parti-pris ne refltait pourtant quimparfaitement la ralit du management de cette

priode. Nutt (1987) observe par exemple propos de limplmentation des changements de

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stratgie, que le mode impos nest peut tre pas le plus efficace, mais quil reste trs
frquent, et que lurgence et limportance perue du changement, donnent cette mthode
une certaine crdibilit. Sur lintervention dans le domaine du changement en gnral, Burke
(1976), French (1976), Melcher (1976) ou encore Zimmerman (1978), estiment dailleurs ou
affirment parfois nettement, que les participationnistes ont peut tre pris cette poque
leurs dsirs et leur idal pour des ralits, quand ils considrent comme acquises louverture
au changement des personnes cibles, et leur appropriation des situations nouvelles.
Entre limpratif stratgique du changement, voulu et dcid par la hirarchie
oprationnelle, et la gestion des tenants et aboutissants humains et sociaux, confis aux
responsables des services de GRH, une division du travail a souvent confin ces derniers dans
un rle ingrat de liant humain et de ciment social.

1.1.2. Au service de la modernisation, une GRH qui cherche une identit

professionnelle
Les services de GRH et les DRH en personnes, testrent souvent que la mthode
participative ne constituait pas une panace, et quelle posait au surplus des problmes
ambigus qui touchent lthique des relations de travail. Lawrence prenait dj dans un
article clbre de la Harvard Business Review de 1954, le contre-pied des
participationnistes de cette poque, qui prtendaient rsoudre le problme de la rsistance
en associant le personnel aux dcisions ou la mise en oeuvre : non seulement cela ne suffit
pas crivait avec force Lawrence, mais le stratagme psychologique pour obtenir des gens
qu'ils s'imaginent "vouloir" ce qu'on leur ordonne , peut aller l'encontre du rsultat
recherch.
Il nen demeure pas moins que dans cette marche force vers la modernisation, les
responsables de GRH nont gure eu le choix des mthodes. Ils hsitaient en fonction de
lurgence, de limportance stratgique de lenjeu, de lhorizon plus ou moins long de leffort,
du caractre localis ou global de la transformation. Stace et Dunphy (1991) rsume assez
bien cette diversit, quand ils distinguent quatre type de GRH, sur la base de deux sortes de
critres : le style de gestion du changement et le type de changement recherch :

Style de gestion caractristiques du changement :

du changement mineur volutif radical local radical global

collaborationniste
GRH
consultatif paternaliste GRH
intgrative GRH
directif oprationnelle GRH
reconfigure
coercitif

La logique contingente de ce schma sur la fonction RH, laisse entendre quil y aurait
une sorte de diagonale de pertinence (ajoute par nos soins sur le tableau des auteurs), du
style de GRH adapt une situation de changement. Plus celui-ci revt une importance

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stratgique et une porte organisationnelle large et profonde, plus la main ferme et attentive
des responsables est indique, pour assurer les chances et la bonne fin du changement
Derrire cette diagonale, se profile une alternative de choix entre deux grandes attitudes
gnrales du management des RH. En sinspirant en effet de la grille de Blake et Mouton, une
gamme de styles de GRH du changement, qui va dune conception mcaniste, technocrate,
dsincarne du changement, une vision phnomnologique, auto-organise, incarne, et
sociale du changement. Une ligne de force partage les styles observs, qui dpend en dernier
ressort de la priorit retenue par les cadres en situation de responsabilit :

- privilgier la mission, le rsultat, laccomplissement dun projet ;

- prserver le corps social, mettre en avant les situations humaines.

Priorit
la mission,
linstitution,
au point de vue des
dirigeants

la conception mcaniste
de la transformation
organisationnelle :

* prminence idologique des

objectifs de lorganisation
* le but est de maintenir
un systme de pouvoirs, et
les bases de la hirarchie
* la transformation est dcide,
planifie
* Cest lorganisation, considre
comme une entit distincte des
individus qui la composent,
qui est amene changer.
Lindividu est appel
sadapter aux situations nouvelles.
Les consquences humaines et conception phnomnologique et
sociales, sont des output non auto-organise du changement :
dsirs du processus dinnovation
* le management est centr sur la
rduction des rsistances * prminence idologique est donne aux
considrations humaines et sociales
* le but est daccepter une remise en cause
ventuelle des rles et des statuts, de
reconsidrer les structures hirarchiques
* le phnomne de changement peut
sinfluencer, la ngociation est essentielle
* le management est centr sur les buts et
attentes des acteurs concerns par la
transformation

priorit donne la situation

humaine et sociale

Un style unique prdomine parfois. Mais on assiste souvent une rpartition des rles,
dans les grandes entreprises notamment, la hirarchie oprationnelle dcrtant le changement,

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et les services de GRH manageant sa mise en uvre, ou plus simplement encore grant ses
consquences.
La dure tant une variable essentielle du processus de changement, lurgence conduit
souvent privilgier le rsultat recherch et laccomplissement de la mission. Pour Quinn
(1980), la ralit processuelle du changement, oblige cependant les responsables du
changement composer avec le temps, et incrmenter par corrections successives, un
mouvement qui une fois lanc, chappe largement au contrle direct. Cette gestion
incrmentale du processus, consiste de phase en phase, dcider de nouvelles actions et
mthodes, ce qui saccompagne souvent dans les faits, dune alternance de style de
management. Les efforts de revitalisation des entreprises en difficult, ambitieux dans leur
but, ont souvent chou cause de responsables de projet qui voulaient aboutir trop vite.
Tichy (1983) prvient juste titre que tout volontarisme dans ce domaine, implique de tenir
compte de la complexit des organisations. Celle-ci tient dit-il, au croisement de dynamiques
techniques, politiques et culturelles, qui correspondent trois sortes de systmes mis sous
tension, qui par leurs interfrences et interactions, compliquent et diversifient les logiques
daction des salaris. Rduire le changement sa dimension technicienne ou structurelle peut
rserver bien des surprises.
Souvent dcrt, le changement rappelle souvent aux managers les dimensions
humaines et sociales de lentreprise. Rarement invits dcider ou partager la dcision des
transformations ncessaires, les responsables des RH sont cependant engags jouer au
minimum tout leur rle de facilitateur, de mobilisateur des nergies, de ngociateur et de
mdiateur social. Cette division du travail de gestion du changement sinscrivit dans un
contexte de relations de pouvoir parfois tendues, entre la hirarchie oprationnelle et les
DRH.
La fonction RH vcut une crise didentit, tiraille quelle tait entre la priorit
accorde aux buts de lorganisation, et la construction espre dune professionnalisation
autour de la ressource humaine enfin reconnue comme un actif de lentreprise. Leffort de
modernisation des entreprises sest accompagn dune diversification des missions des RH,
en mme temps que les rfrentiels anciens se perdaient. Entre le rle dacteur du
changement, pas dvalorisant en soi, et le rle instrumental dans lequel le confine souvent les
dcideurs, le DRH a vcu en premire ligne les contradictions dune poque de transition.
Pour en sortir, Peretti (1985), Gurin et Wils (1992), Bayad (2000), en appellent un
renouvellement des pratiques de GRH, qui suppose de redfinir les rapport de pouvoir entre
lorganisation et les professionnels des RH. Martin (1989) pointe le doigt sur ce qui grince
dans les rouages de la fonction GRH : les responsables de lorganisation ont besoin de
professionnels pointus et aguerris pour grer les temps de crise que traversent les entreprises
qui se transforment ; mais reconnatre cette professionnalit, cest accorder un territoire, un
pouvoir, que la hirarchie oprationnelle nest pas prte daccepter.
Entre les certitudes stratgiques lies la ncessit de se moderniser, et les questions
identitaires sur le rle de la GRH, les pratiques du management du changement de cette
poque refltent ltat de la rflexion de la thorie des organisations, dans laquelle la question
du changement est encore majoritairement analyse comme un phnomne localis
dadaptation des hommes et des structures, aux exigences de lenvironnement concurrentiel.

1.2. Les arrire-plans et les rfrences thoriques du management de la

modernisation des entreprises

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 Pendant longtemps, trois sortes de rfrences thoriques ont servi de support au
management du changement. Tout dabord la thorie du champ psychologique de Lewin, qui
en distinguant les phases successives de dcristallisation, dplacement, et recristallisation, a
propos un cadre implicite bon nombre de thories de lintervention et de limplmentation
du changement. A ce cadre sociologique devenu classique, il convient dajouter les
contributions parfois anciennes au thme toujours dactualit de la rsistance au changement.
Outre sa contribution cette thorie de la rsistance, le Dveloppement Organisationnel, a
donn sur le champ devenu classique de la culture dentreprise, la premire thorie explicite
et la premire mthode de gestion du changement organisationnel. Enfin, en tudiant
comment les organisations adaptent leurs structures aux exigences de lenvironnement, les
thoriciens de la contingence initirent de leur ct un autre axe fondamental de la rflexion
sur le changement.

1.2.1. Le modle du champ de forces de Lewin, une premire et incontournable

rfrence
Le concept de force repose sur ce que lon appellerait aujourdhui les structures
cognitives des individus. Celles-ci se construisent dans le champ de la psychologie de
lindividu, en interaction avec les autres, et dans un contexte qui influence aussi la perception
de la ralit vcue. Le concept de champ voque lide dun jeu de plusieurs forces, qui sont
antagonistes, et qui se stabilisent autour dune situation dquilibre. Un mode habituel de
fonctionnement, une rgle coutumire du jeu collectif, sont toujours le rsultat dun tat
dquilibre tensionnel stabilis, entre des forces appelant le changement et des forces qui
freinent toute volution de la situation. Cest vrai pour un individu, pour un groupe, pour une
organisation dans son ensemble.
Ce modle dynamique de jeu de forces, illustre comment la psychologie dun individu
balance parfois entre deux logiques, deux perspectives contraires. Il dcrit aussi comment un
groupe de travail peut, entre ceux qui dominent et ceux qui subissent, trouver un compromis
ngoci. Il permet aussi de comprendre dans les collectivits plus vastes, par quel jeu
complexe et parfois subtil, les groupes, les catgories, les individus, rglent leur rapports de
force pour dfendre ou pour gagner des positions et des statuts. Lindividu, le groupe,
lorganisation dans son ensemble, changent lorsque les forces motrices lemportent sur les
freins. Ce nest pas le moindre mrite de Lewin que davoir propos une grille de lecture qui
sapplique aussi bien, au trois niveaux dapprciation dune situation de changement.
Mais lintrt du modle de Lewin ne rside pas uniquement dans sa capacit de
diagnostic dune situation locale ou globale de changement. Il suggre une mthodologie
dintervention pour influencer cette volution, en agissant selon les cas sur les forces
motrices, ou/et sur les forces restrictives, qui arment les rsistances.
Le jeu de ces forces pour ou contre le changement, amne lorganisation dans un
processus plus ou moins long dvolution, que Lewin dcrit comme le passage par trois
phases:

1ere phase : la dcristallisation (unfreezing) de lexistant. Les forces motrices dplacent les
barrires, modifient les schmas de perception, dstabilisent les croyances. Les
comportements sont perturbs, les acteurs du changement se remettent en question. Perte de
repres accompagne de sentiment dinstabilit, dinscurit. La situation est juge
insatisfaisante et cre un besoin de changement

2me phase : le mouvement (moving) vers le changement, qui consiste en lexploration de

nouvelles possibilits ou opportunits, lapprentissage de comportements nouveaux. Des

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phnomnes de rsistance se manifestent. Les acteurs en prsence recherchent un nouvel
quilibre des forces, qui soit plus en accord avec les niveaux daspiration respectifs.

3me phase : la recristallisation (refreezing) du changement sur une nouvelle position

dquilibre entre forces motrices et freins. Les comportements nouveaux senracinent, de
nouvelles normes culturelles mergent et diffusent. Les positions tendent se stabiliser.

La mtaphore de la transformation de leau en glace et vice versa, est particulirement

heureuse pour dcrire ce quest intimement le changement. Une intuition conforte beaucoup
plus tard par les recherches sur le phnomne physico-chimique de la percolation, qui
aboutirent la formulation de thories et modles des processus de transitions de phases. Le
modle processuel de Lewin a sduit beaucoup danalystes et auteurs. Le plus remarquable,
cest quil sous-tend implicitement presque toutes les propositions de stratgies dintervention
et dimplmentation du changement, qui ont fleuri vers la fin de ce XXme sicle.

1.2.2. Comprendre les phnomnes de rsistance au changement : les premiers

jalons dune thorie
Pendant longtemps, le problme du changement organisationnel napparut pas comme
un problme en soi, qui mritt lattention des thoriciens des organisations et du
management. Taylor par exemple, nvoque pas directement le sujet, bien que vivant au cur
dune mutation du monde industriel vers lre moderne. En lisant entre les lignes, on peut
toutefois deviner sa conception du changement. Dans une large mesure, laugmentation des
rmunrations lis de meilleurs rendements du travail tait cense faciliter ladhsion, mme
passive, des formes nouvelles dorganisation. Mais il concevait sans doute parfaitement, que
la division pousse du travail et les dangers dune spcialisation excessive, pouvaient
conduire des conflits du travail. Do son souci de progresser vers une rationalisation de
lorganisation industrielle, sur la base de lois scientifiquement tablies , qui devait
conduire une clarification et une objectivation de ce que nous appellerions aujourdhui le
dialogue social. En amliorant les conditions de ngociation entre partenaire sociaux, on
diminue les crises de rejet dun systme.
Les excs du systme taylorien furent pourtant bien rels, et conduisirent une baisse
des motivations, qui va devenir le sujet central du courant des relations humaines , qui
prend corps dans la foule des travaux de Mayo. Toutes les contributions de cette cole
amorcent ce que lon pourrait appeler les bases dune thorie de la rsistance, qui nest pas
encore explicitement relie une problmatique de changement. Par exemple les concepts de
satisfacteurs et de disatisfacteurs de Herzberg, ou encore la classique pyramide de
Maslow, qui nont pas t spcifiquement labors dans une perspective de changement
organisationnel, permettent pourtant dexpliquer pourquoi la transformation dun cadre de
travail cre des tensions, ou simplement pour quelles raisons cette modification nentrane pas
le changement souhait.
Dans le mme courant dide et plus prs de nous, on peut interprter les thories X et
Y de MacGregor comme une alternative de styles de management, qui selon les
caractristiques du milieu de travail concern par une rorganisation, suggre quil ny a pas
plus de one best way pour conduire le changement, quil ny en a pour le management en
gnral.

1.2.3 Une thorie de la rsistance qui peu peu sexplicite

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 Cest peut tre Lawrence (1954) que lon doit la premire contribution explicite
une thorie de la rsistance au changement. Il affirme dans un article trs ancien, que les gens
ne rsistent pas au changement technique en tant que tel . L'auteur nonce clairement l'ide
selon laquelle le vrai problme tait celui de savoir quoi les gens rsistaient : ils rsistent
un changement relationnel, un changement de la position sociale, rel ou suppos,
rpondait-il. La rsistance, comme la douleur, ne dit pas ce qui ne va pas, mais que quelque
chose est mal vcu .
Lewin (1947) avait pourtant montr trs tt, que les habitudes, que les clichs, que les
prjugs, ont des racines culturelles et sociales profondes1. La rsistance ne saurait tre
assimile selon lui, la simple manifestation d'un comportement irrationnel des individus et
des groupes , qu'il conviendrait de rduire par persuasion, formation et ducation. C'est au
contraire l'analyse complexes des forces motrices et des forces restrictives , qui
explique la naissance de rsistances : ces forces prennent leur source :
- chez les individus, du fait de l'incertitude et de l'anxit suscite par la situation
nouvelle, ou encore du risque peru de la perte d'avantages, de privilges, ou
d'lments de statut ;
- dans le systme environnant, du fait des rgles formelles et informelles, explicites et
implicites, qui rgulent les actions des individus.

Lewin insiste encore sur le fait que la stabilit du comportement d'un groupe ou d'un
individu, ne signifie pas qu'il rsiste. Pour l'affirmer, il faut que les forces motrices et
restrictives du systme bougent, et qu'il y ait mise en cause des individus et des groupes. Et
parmi les causes possibles de changement des habitudes, Lewin insiste sur la disponibilit et
l'accessibilit de l'objet d'un besoin ou d'une dpendance2. L'impossibilit de satisfaire de
manire satisfaisante les attentes, ou le risque d'insatisfaction cr par une situation nouvelle,
provoquent de l'anxit. Jaques (1955) a aussi depuis fort longtemps, trait ce thme : il mit
en vidence le rle scurisant que le groupe et l'organisation dans son ensemble, pouvaient
jouer dans ces situations de dstabilisation et de tension3.

Le mouvement du Dveloppement Organisationnel, a fait du climat favorable du

changement, son objectif et son credo. Pour Bennis (1969), les faits de prvenir, sensibiliser,
couter, sont au coeur d'une approche qui cherche dsarmer les rsistances, et tourner
l'nergie des ventuels rsistants, vers le bien collectif de l'organisation. Selon Argyris (1962),
les causes d'un mauvais accueil du changement sont rechercher essentiellement dans
l'appauvrissement des relations interpersonnelles de travail. Mais il convient aussi, pour
comprendre le mcanisme de rsistance, de tenir avec Bennis le plus grand compte des

1 Il l'a montr propos des habitudes alimentaires, mais ce faisant, il a jet les bases d'une thorie de la
rsistance au changement.

2 S'agissant d'habitudes alimentaires, le changement sera d'autant facilit, que les aliments nouveaux sont tout
simplement disponibles, dit Lewin. La leon de cet exemple est simple : la disponibilit et l'accessibilit d'un
bien dsir est prpondrant dans le mcanisme de rsistance ou de basculement des mentalits. "Psychologie
dynamique", Paris, PUF, 1967, p. 240.

3 "Intervention et changement dans l'entreprise", Paris, Dunod, 1972. Voir aussi l'article fondamental : "Social
system as a defence against persecutory and depressive anxiety", dans ouvrage collectif : "New directions in
psychoanalysis", Londres, Tavistock Publications, 1955, p. 478-498. Reproduit dans Lvy A., "Psychologie
sociale. Textes fondamentaux anglais et amricains", Paris, Dunod, 1968, chap. 35.

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changements de l'environnement socital, qui affectent la vie des membres d'une organisation,
et qui rend ceux-ci plus sensibles toute transformation du cadre de leur travail.

Il ressort des ces quelques repres choisis, que le phnomne de rsistance au

changement est complexe. De nouvelles contributions viennent rgulirement enrichir les
grilles danalyse, en mme temps que les sciences humaines et sociales progressent. On peut
cependant estimer avec Crozier (1964) que le cur de la rsistance dun acteur au
changement, rside dans laffectation de sa situation de pouvoir. L'accs certaines
ressources est-il soudain compromis ? Son autonomie de dcision et sa capacit d'agir
subissent-elles des restrictions ? La question centrale est en effet de savoir, comment les
acteurs sociaux tirent de leur place dans la structure, les moyens de jouer un jeu qui leur soit
personnel. Tout ce qui peut restreindre la capacit dun acteur agir sur son environnement,
le fera ragir estime Sainsaulieu (1988), car il est difficile de supporter une alination et une
perte didentit. On peut aussi la suite nombreux auteurs, estimer que tout ce qui peut
dvaloriser le statut dun acteur, armera invitablement des rsistances. Ceci conduit
invitablement au croisement de deux sortes de questionnements :

- lacteur subit-il une domination accrue ?

- Reoit-il des contreparties de ressources matrielles, sociales ou encore

symboliques ?

Ce double regard crois permet dexpliquer certaines situations paradoxales de

changement. Par exemple, pourquoi une personne intelligente et jouissant d'un statut lev,
puisse dans certaines situations se montrer servile ? Ou bien encore pourquoi le personnel
dun service se soumet sans broncher un directeur outrageusement autocrate ? Comment
enfin, l'attachement continu de certaines personnes un chef charismatique demeure, alors
mme que les consquences ngatives de ses actes apparaissent aux yeux de tout le monde ?
Cette srie de paradoxes ne peut s'expliquer qu'en distinguant soigneusement dans une
relation de pouvoir, entre ce qui relve de la domination, et ce qui relve de la dpendance
d'un acteur.

1.2.4. Adapter lorganisation en agissant sur les structures formelles

A linstar de lcole des relations humaines, les thoriciens de la contingence ne sont
pas proprement parler des spcialistes du changement. Et pourtant, ils ont largement
aliment la rflexion sur les changements de structures formelles au sein des entreprises. En
tablissant que celles-ci tendent adapter leur structures en fonctions des exigences de
lenvironnement concurrentiel, ils indiquent de quelle nature sont les leviers de
lorganisation formelle, sur lesquels des responsables peuvent agir pour russir cette
adquation.

Pour J. Woodward ( ), il peut sagir de la technologie, car le progrs technique oblige

les firmes sinterroger continment sur la pertinence des choix de moyens de production. De
nombreuses recherches rcentes montrent que ladoption de technologies de linformation
modifie en profondeur le rapport que les acteurs entretiennent avec ces techniques nouvelles,
ainsi que la configuration des systmes dinteraction, dinformation et de communication
entre les acteurs concerns.

Il peut sagir aussi du rythme dinnovation dans le secteur, qui incite les entreprises,
selon Burns et Stalker (1961), passer dune structure mcaniste une structure plus

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 organique , pour suivre lvolution. Plus gnralement, Lawrence et Lorsch ( ) estiment
que le degr dincertitude du contexte constitue le facteur cl de la restructuration, et deux
principes logiques doivent guider une reconfiguration de lorganisation :

- dune part, diffrencier plus ou moins les dpartements en fonction de leurs besoins
respectifs dadaptabilit requise ;

- dautre part de veiller en complment ou en compensation, intgrer et coordonner les

parties pour maintenir un haut niveau de cohsion et dunit de lorganisation.

Ce mode demploi de la restructuration, le fameux couple diffrencier intgrer , demeure

encore aujourdhui dune exceptionnelle pertinence pour tout organisateur confront une
mission de restructuration.

Mintzberg (1982) tentera une synthse de ces travaux sur la contingence, en proposant
une typologie de cinq modles possibles dorganisation, en fonction dune panoplie de
facteurs de contingence. Sa typologie invite les spcialistes du changement organisationnel,
reprer les facteurs structurants (contingents) essentiels, et choisir un mode de configuration
le plus adapt.

1.2.5. Le Dveloppement Organisationnel (D.O.) : un concept et une mthodologie

complte daccompagnement du changement
Le D.O. est un mouvement qui runit partir des annes soixante, des auteurs venant
dhorizons divers, qui ont souvent construit une rputation sur dautres champs, mais qui se
rejoignent sur un certain nombre de points qui concernent la transformation des organisations.
Bennis (1969), lun des fondateurs, dfinit le D.O. comme une rponse au changement, une
stratgie complexe conue pour changer les croyances, les attitudes, les valeurs et la structure
des organisations pour quelles puissent mieux sadapter aux technologies, marchs et dfis
nouveaux, et la rapidit du changement lui-mme . Un autre auteur majeur, Beckard (1969)
prcise que le D.O. est :

- une action de changement planifie ;

- qui concerne le systme global ;
- mise en place depuis le sommet de la hirarchie ;
- conue pour amliorer lefficacit et la sant de lorganisation ;
- en utilisant les sciences du comportement.

Lide forte autour de laquelle convergent des auteurs aussi divers que Schein (1965),
Argyris (1962, 1964), MacGregor (1960), Likert (1967), peut se rsumer une proposition :
le changement est un processus planifi qui porte sur la culture de lorganisation ; changer
lorganisation, cest agir sur le climat organisationnel, sur la mentalit ambiante, afin
dinflchir les attitudes et de modifier le comportement des acteurs concerns que lon
nomme les clients.
La richesse des contributions de ces auteurs na pas seulement nourri un corpus
important de concepts sur les rapports complexes quentretiennent les individus avec la
culture organisationnelle, elle rside galement dans la proposition dun mode demploi trs
diversifi, fond principalement sur les T-Groups, sur diverses mthodes participatives, sur
llargissement et lenrichissement des tches, sur le dveloppement des groupes (team
building), sur la rtroaction denqute (survey feedback), etc

11
 Le D.O. voulait pendant un premier temps se dmarquer des approches contingentes,
dont le but tait de faire voluer les structures de lentreprise. Mais il apparut rapidement quil
tait illusoire de travailler au niveau de la culture, des valeurs et des normes de lorganisation,
sans prendre en compte le rle dterminant jou par la division formelle du travail, par la
rpartition des tches et des rles, par les choix faits dans le domaine de la hirarchie, ou
encore par le degr de standardisation et de formalisation du travail. Le modle de
diffrenciation-intgration de Lawrence et Lorsch parut trs complmentaire de ce point
de vue, de mme que la mthode MAPS (Multivariate Analysis Participation and Structure)
de Kilmann (1977), qui intgre les approches structure et culture dans une procdure
par tapes, qui combine lusage de techniques statistiques sophistiques et le doigt humain et
social des intervenants du D.O.
Pour essentielle quil soit dans lapproche du changement organisationnel, le D.O.
rpondait aux besoins dune poque o les entreprises amricaines et europennes
sinterrogeaient sur lart et la manire de rduire le diffrentiel de comptitivit avec leurs
homologues japonaises, dans un contexte dconomie mondiale devenu nettement plus
concurrentiel. Mais il apparat vite que la vision du changement du D.O. est insuffisante pour
rpondre aux besoins de changement des entreprises. Cest une conception certes systmique,
mais trop ferme et localise une entreprise, voire un service, un dpartement, une usine.
Les auteurs du D.O. partent dun prsuppos selon lequel lentreprise a une culture et que
celle-ci constitue un sous-systme sur lequel on peut agir. Une vision qui correspond
imparfaitement aux organisations ouvertes, voire clates daujourdhui, ni aux mutations
sociales qui ont chang significativement le rapport que les individus entretiennent avec
lentreprise, et plus gnralement avec les institutions dun monde que certains auteurs
qualifient volontiers de post-moderne.

2. La GRH linterface sensible entre un monde en mutation et le

changement de lorganisation

Leffort de modernisation nest pas compltement achev. Mais au fur et mesure que
la fin de sicle approche, les entreprises entrent dans une nouvelle dynamique de changement.
Le problme rside moins aujourdhui dans le fait de faire passer au forceps un certain
nombre de transformations, que de rompre avec le modle classique de lorganisation.
Lentreprise souvre, clate, se connecte des rseaux de partenaires, transversalise ses
modes de fonctionnement sur des projets, horizontalise ses structures en rompant avec les
vertus de la hirarchie pyramidale, organise une rgulation par les processus. Tout cela
reposant en dernire analyse sur les comptences individuelles et collectives, sur les hommes.

2.1. Les politiques et les instruments de configuration de la nouvelle entreprise

Organiser sur la base des comptences, crer de la valeur, sont devenus les credos de
lentreprise qui aborde le troisime millnaire. Cette rvolution culturelle et structurelle
repose sur quelques verbes-cls : autonomiser, responsabiliser et autovaluer. La fonction RH
se voit dans cette perspective, confier un dfi ambitieux et stratgique. Mais cette fois encore,
la mission apparat stratgiquement comme trop importante pour tre confie au seul service
des RH, ou laisse linitiative et la responsabilit du seul DRH. Une grande diffrence doit
tre note cependant : le changement concerne bien cette fois la ressource humaine. Do de
nouvelles questions identitaires autour du rle devenu essentiel de la GRH en tant que
fonction, et sur les enjeux professionnels concernant son exercice au sein de lentreprise.

12
 2.1.1. De nouvelles mthodes de changement pour des enjeux organisationnels plus
globaux
Si larsenal des mthodes classiques de changement a conserv son utilit pour des
changements mineurs ou localiss, une nouvelle gnration de mthodes fait irruption dans
les entreprises, pour conduire des changements organisationnels nettement plus ambitieux.
La qualit totale tout dabord, reprsente bien davantage quune politique ou une
mthode de changement. Elle possde tous les caractres dune nouvelle religion officielle
dentreprise. Elle a ses chantres, ses gourous, ses grand-messes, ses bndictions, le tout
mdiatiquement orchestr. La qualit, ce nest plus simplement le got du travail bien fait,
cher aux vieux mtiers, qui suffisait tablir la confiance avec le client. Le principe de la non
qualit est analys comme le rsultat dun systme organisationnel qui tend diverger sil
nest pas suffisamment finalis par la recherche de la satisfaction du client. Cette tendance au
dysfonctionnement est attribue des cloisonnements entre services et fonctions, renforcs
par la hirarchisation pyramidale, qui rendent les processus de rponse au client partiellement
opaques. Ces zones dombre permettraient divers acteurs et facteurs de rendre cette rponse
inadapte aux exigences du march, et trop chre. Elle concernent toutes les fonctions, ce qui
explique que la qualit totale sapplique lensemble des composantes de lentreprise.
Les politiques de qualit totale servent volontiers de mthodologie gnrale pour
conduire la transformation des structures et des comportements. Au del des objectifs de
qualit proprement dits, elles visent diminuer la rgulation des relations de travail joue par
les mcanismes hirarchiques, et valoriser et gnraliser une rgulation de type fournisseur-
client, qui lierait les services internes et les postes de travail en situation dchange. Une sorte
de marketing tendu aux relations internes, qui servirait de nouvelle philosophie des relations
de travail. Une rgulation qui dun niveau micro, le poste de travail, un niveau macro,
lensemble de lentreprise, fonctionnerait sur un mme mode tendu, celui de la recherche de
satisfaction du client externe et interne. Progresser vers lautonomisation et la
responsabilisation des services et des personnels, et permettre lauto-valuation des postes de
travail et des services, font de cette politique une ide et une action particulirement
ambitieuse. Ainsi, la qualit totale peut servir de support politique et de bote outils
dautres mthodes comme le downsizing ou la ringnirie des processus, ou encore
lorganisation par projet, avec lesquelles elle est souvent associe.
Hammer et Champy (1991) ny vont pas par quatre chemins quand ils dfinissent le
reengineering comme une remise zro des systmes anciens . Par systme ils entendent
les processus, communment dfinis comme des ensemble dactivits et de ressources relis
de faon squentielles. Les remettre zro consiste rorganiser la chane de cration de
valeur, en la centrant sur le client. Dans cette optique, le but affich consiste reprer les
redondances, les activits inutiles, les incohrences, les zones de conflit dintrt qui retardent
et cotent cher. On attend de la ringnirie des processus, quelle change profondment et
significativement le fonctionnement de lentreprise, et quelle apporte une amlioration
spectaculaire des performances. Cette mthode procde dune vision rationalisante de
lorganisation, qui dcoule davantage, bien que les auteurs sen dfendent, de la vision de
lingnieur que de celle du manager. En tant que mthode de changement, elle suscite de ce
fait la prudence. Lorino (1995) nonce quelques risques qui sinscrivent dans une sorte de
drive technocratique, et qui sous le prtexte de vouloir purger de mauvaises habitudes,
choisirait de faire table rase de la richesse et de diversit humaine et culturelle accumule : le
malheur prcise lauteur, cest que lherbe ne repousse pas toujours . Pour faire bonne
mesure, le management par projet apporte souvent la dimension humaine et sociale qui fait
dfaut au reengineering . Organiser une entreprise par projet rappelle dans une version
modernise ce que lon appelait il y a quelques annes la structure matricielle. Le but est de

13
transversaliser lorganisation, cest-dire dorganiser les activits et les ressources autour de
processus visant apporter une rponse prcise un client ou un type de client dsigns.
Cameron et Freeman (1993) prsentent le downsizing comme une mthode globale de
management des phases du changement, destin rendre une entreprise plus performante. Le
point dentre de la mthode est la dcision de rduire les effectifs salaris de lentreprise. Le
dgraissage des structures entrane des consquences sur la manire de structurer les
tches et les fonctions. Mais il suppose aussi de cimenter un corps social qui a pu se fissurer,
de remobiliser les nergies dans un projet collectif mobilisateur. Le triptyque rduction
deffectifs restructuration culture , conduisit la mise au point dune dmarche logique
et incrmentale de gestion globale dune baisse deffectifs, qui a malheureusement trouv de
nombreux cas dapplication, pour tre perfectionn et rige en mthode de changement.

2.1.2. Une identit professionnelle en recomposition, sur un fond de redfinition des

pouvoirs
En faisant lanalyse selon laquelle la performance des organisations dpend
aujourdhui davantage de la transversalisation des activits regroupes en processus, que de la
spcialisation en fonctions et mtiers, les entreprises engagent une rvolution structurelle et
culturelle.
En installant les conditions dune autonomisation et responsabilisation des personnels,
la fonction RH se voit dsormais confier la mission de construire les comptences collectives
juges aujourdhui indispensables pour russir dans ce que lon appelle la comptition par le
temps, et qui consiste rduire les dlais de raction aux manuvres de la concurrence et les
temps de rponse aux demandes du march. Dans lesprit des propositions de Zarifian (1990),
ces qualits contribuent lmergence dune firme coopratrice , dans laquelle la
performance rside dans les comptences connecter des rseaux, mobiliser des nergies,
comprendre ses partenaires, aux interfaces sensibles internes et externes entre units,
fonctions et comptences.
Ces nouveaux enjeux placent la fonction RH dans une position stratgique et
valorise, qui place lhomme et la comptence collective enfin au centre des proccupations,
serait-on tent de dire. Thvenet (1994) constate pourtant une ambiguit dans lexercice de
ses rles. Dun ct, les attributs traditionnels de la GRH sont prservs, comme la gestion
des recrutements, des qualifications et des carrires. Mais de lautre, la GRH rencontre de
nouveaux dfis qui complexifient sa tche, comme la diversification des statuts de travail,
linterculturalit, la rduction du temps de travail, lexternalisation des activits,
linterdpendance des processus et des rseaux qui modifie les territoires de responsabilit et
de comptences. Giard (1997) souligne par exemple les difficults souleves par
lintroduction des projets dans les entreprises, et qui tiennent pour lessentiel, une difficult
culturelle pour les acteurs dintgrer le nouveau schma de fonctionnement, et pour
lencadrement en particulier, de sinvestir dans une organisation dscurisante et phmre.
Do quelques problmes classiques de GRH qui se compliquent singulirement, comme le
recrutement de responsables de projets acceptant un risque de carrire, comme la formation
reue pas vraiment adapte ce cadre de travail, comme les conflits entre logique de projet et
logique fonctionnelle, comme la raffectation des personnels en fin de projet.
La GRH fait face aujourdhui une population htrogne du fait de la diversification
des statuts dacteurs, des identits professionnelles, et des situations de travail dans lesquelles
ces acteurs sont engags. Une politique indiffrencie qui ignorerait ces diffrences serait
voue aujourdhui lchec. Ainsi pour Louart (1994), identifier des segments de besoins et
rpondre par une politique diffrencie qui tienne compte des particularismes, semble la voie
oblige. Igalens (1992) parle de marketing social pour dcrire cette rponse segmente et
diffrencie de la GRH aux besoins dun public mtiss dont lidentit ne se caractrise plus

14
essentiellement par son unit culturelle. Cette volution place la GRH dans une situation
paradoxale, car la recherche de lunit, de la cohsion, ont toujours fait partie de ses missions
traditionnelles. Mais comment, si on pousse un exemple lextrme, cimenter une collectivit
de travail qui se structure autour de projets dure limite, rpartie sur plusieurs entreprises
partenaires, segmente en plusieurs groupes de statuts, et touchant des personnes ne
partageant pas la mme culture ou ne parlant pas la mme langue ? Les mcanismes de
coordination doivent tre rinvents, dans un contexte o les individus sont de plus en plus
lis par des relations de processus.
Cette problmatique renvoie une nouvelle version du dilemme diffrenciation -
intgration de Lawrence et Lorsch. Pour Peretti et al. (1996), une rponse consiste doter les
hirarchiques oprationnels dune autonomie de GRH de plus en plus large pour faire face
aux exigences de comptences ncessaires laccomplissement de leur mission. Une manire
de transversaliser la fonction GRH en somme, mais qui ne rpond pas au problme de la
cohsion densemble. On est loin des discours des annes 80 sur la culture dentreprise, mais
la GRH reste interpelle sur lart et la manire dimpliquer des acteurs devenus plus
individualistes et qui instrumentalisent de plus en plus leur rapport aux institutions, au sein
dorganisations qui tendent clater les cadres de travail, et dans des collectivits qui se
fragmentent. La difficult de grer ces paradoxes, explique sans doute le partage des rles
entre les hirarchiques oprationnels et les professionnels de la GRH. Ces derniers sont
invits jeter des ponts, inventer des structures, qui crent les conditions dune mise en
relation de personnes et de fonctions qui se ctoient moins, mais dont le partage dexprience
et lchange peuvent mutuellement senrichir pour innover, grer des conflits, planifier des
actions de formation etc Sans compter la recherche toujours souhaitable dconomies
dchelles, quun minimum de centralisation permet dobtenir et que les professionnels de la
GRH sont en mesure dorganiser. La ralit des entreprises indique aujourdhui quune
hybridation des rles et des statuts de la GRH sest installe, qui reflte dune part
lavancement de lorganisation dans son effort de modernisation, et dautre part sa
permabilit aux modles nouveaux qui sont en vogue. Les interrogations des professionnels
de la GRH, refltent les contradictions de ce monde en mutation, qui amnent selon les
urgences perues du moment, et en fonction des sensibilits ambiantes, a balancer entre les
options suivantes :

Construire des comptences

sur des spcialisations fonctionnelles
ou de mtier
segmenter les publics, construire un projet
diffrencier les actions, dentreprise fort et faire
individualiser les rponses lunit autour

jouer sur les cultures mobiliser des quipes

fonctionnelles, de mtier transversales

inciter louverture, Intgrer, crer une culture,

au partage des expriences une langue commune
avec des partenaires en rseau
construire de comptences
sur des professionnalits
transversales ou dinterfaces

15
 2.2. De nouveaux concepts et thories clairent lmergence de la nouvelle
entreprise

La question du changement a fortement volu au cours des deux dernires dcennies.

On a pu longtemps circonscrire le problme de la modernisation, de la revitalisation, de la
restructuration, une organisation dont les frontires permettaient clairement de cerner un
dedans et un dehors. Aujourdhui, les organisations entretiennent avec leur environnement des
relations osmotiques tellement diversifies et denses, quelles courent le risque
dhomognisation avec le milieu extrieur. Le problme aujourdhui est paradoxalement
autant un problme didentit que de changement. Et le problme stratgique est devenu celui
des comptences requises et cratrices de valeur, qui conditionnent les rponses en terme de
structures et de gestion des ressources humaines, et qui appelle une rvolution de
lintelligence, qui dpasse de beaucoup les aspects culturels.

2.2.1 Le changement est devenu un problme stratgique global, qui pose des
problmes dapprentissage aux organisations
On peut considrer que la question du changement organisationnel ne se pose plus
dans les mmes termes quauparavant, et en suivant Orgogozo et Srieyx (1989) quil faut
changer le changement . Sil fallait schmatiser, nous dirions que dans un contexte
dconomies ouvertes aux mouvements mondiaux dchanges de produits, dinformations, de
traits culturels, lhorizon de leffort des entreprises sest considrablement largi dans
lespace, et singulirement ramass dans le temps. Ce changement de dimension spatio-
temporelle interpelle aujourdhui les organisations dans leur capacit voir et percevoir les
menaces et les opportunits, rpondre en qualit, dlai et cot aux demandes, et tirer
rapidement les enseignements des erreurs commises. Faire face aux situations nouvelles et
renouveler les schmas organisationnels et stratgiques sur lesquels elle fonctionne et agit,
lenjeu pour les entreprises de cette fin de sicle est double :

- reprer sur quoi repose les capacits danticipation et dadaptation dans une
organisation qui a gagn en complexit ;
- comment les combiner en jouant sur les ressources disponibles, internes et externes, et
tirer parti de lincertitude dun environnement en mouvement.

Lmergence dune thorie de lapprentissage organisationnel est lune des facettes

saillantes de ces interrogations. On doit Argyris et Schn (1978), davoir dans la foule du
D.O. et la lumire des approches contingentes, dvelopp une approche fonde sur deux
ides. La premire est gnreuse : elle veut que les individus soient guids par le dsir
dapprendre, et les auteurs constatent que le progrs des organisations est souvent entrav par
les obstacles qui empchent ce dsir de se raliser. La seconde ide postule quune
organisation apprend lorsquelle dtecte une erreur, et lorsquelle parvient la corriger, ce qui
suppose des structures efficaces, des systmes dalerte, et des systmes danimation qui
mobilisent les nergies et les intelligences. Do la distinction entre un apprentissage en
simple et en double boucle dont les logiques sarticuleraient ainsi 4:

16
 Valeurs directrices stratgies daction consquences
Programme matre cart peru
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle

Il y a apprentissage en simple boucle, lorsque les acteurs se contentent de changer de

stratgies daction, en prsence dun cart constat ; le changement rsultant est alors mineur.
Il peut souvent suffire corriger les erreurs et progresser. Si lcart persistait, il conviendrait
alors de solliciter une apprentissage en double boucle : celui-ci consiste remettre en question
les valeurs qui guident les stratgies daction ; le changement vis est dans ce cas majeur.
Si un certain nombre dauteurs comme Dionne et Roger (1997) parlent aujourdhui
d organisation apprenante , cest pour dsigner cette aptitude durable susciter un
apprentissage en double boucle.
La question de lapprentissage a par son ampleur, conduit un grand nombre de
recherches renouveler les mthodes dinvestigation, le recours lethnographie des
organisations par exemple, ou plus gnralement aux approches constructivistes. Des
techniques nouvelles, comme ltablissement de cartes cognitives, permettent de visualiser
lunivers mental des individus, et guident le diagnostic du changement.
Autour de ce vaste courant de lapprentissage organisationnel, il convient de faire tat
dune grande varit de recherches et de modles, qui toffent aujourdhui la rflexion des
spcialistes du changement. Parmi celles-ci, les recherches de lcole dite de Palo Alto, qui
ont fortement influenc la vision que lon avait des problmes de changement.

2.2.2. La thorie des cadres et du recadrage dune situation nouvelle

Bateson (1972) dispute au sociologue Goffman (1974) lide que le problme du
changement dun acteur tourne autours des cadres , grce auxquels il pense et donne du
sens aux choses et aux vnements quil vit. Le changement dattitude, de perception, pourrait
ds lors sanalyser comme un dcadrage et un recadrage de la situation nouvelle. Dans
la foule de Bateson , Watzlawick et lcole dite de Palo Alto ont dvelopp sur le terrain
dune recherche psychiatrique, une thorie et un mode opratoire pour amener un changement
chez un patient. Lide de dpart est psychanalytique : un individu intriorise le contexte
physique, humain et social dans lequel il vit. Il intriorise en particulier les rgles du jeu qui
naissent de son interaction avec les autres. Une fois que ce systme dinteraction et structur
et intrioris, il devient difficile cet individu den sortir. Do le constat que deux niveaux
de changement sont envisageables pour un acteur confront une situation nouvelle :
- le niveau 1, o par une recombinaison des moyens ou de divers lments dinteraction,
lacteur change de stratgie, sans remettre en cause les schmas fondamentaux sur
lesquels il fonctionne, le changement restant dans cette hypothse marginal ;
- le niveau 2, qui suppose de remettre en cause ces cadres et schmas fondamentaux, et qui
suppose le plus souvent une intervention extrieure, lacteur restant le plus souvent
prisonnier de ses cadres de rfrences. Le changement tant alors fondamental.

4 Le schma et le commentaire du paragraphe qui suit, sont inspirs de larticle de M. Zuber et J.C. Ruano-
Borbalan, paru dans Sciences Humaines hors srie n20, Mars Avril 1998, dans lequel les auteurs interrogent C.
Argyris

17
 Cette manire daborder le phnomne de changement sduit les spcialistes du
changement organisationnel. La vogue des stages de programmation neuro-linguistique
issus des travaux de Palo Alto, en tmoigne. Mais au del de lanecdote, la distinction entre le
changement de type1 et 2, qui fait cho ce quArgyris appelait lapprentissage en boucle
simple et double, est fconde du point de vue de la stratgie de changement des entreprises.
Selon que le but est de rompre significativement avec la situation antrieure, ou selon que
lambition reste limite et localise un changement priphrique, marginal, les moyens et les
mthodes indiques ne sont pas les mmes. Ainsi, pour russir un redressement dentreprise,
et obtenir un changement de niveau 2, Giordano (1988) suggre aux redresseurs de manier
les symboles et de communiquer sur le mode analogique , plus visuel quexplicatif, qui
sappuie sur laffect plutt que sur la raison, pour esprer inflchir en profondeur les logiques
de sens qui sous-tendent les penses et les actes des individus. Elle montre aussi, que bien des
changements dcids, restent colls au cadres du noyau dirigeant, et ne conduisent qu
des changements de niveau 1, qui traduisent soit un dficit dinformation et dintelligence de
la situation, soit un souci dvitement de regarder la ralit en face.

2.2.3. Diversification des contributions thoriques la comprhension des

phnomnes de changement
Depuis quelques annes, les rfrences thoriques se sont la fois diversifies et
densifies. La biologie, les neurosciences, les mathmatiques, les sciences pour lingnieur,
les sciences du langage, les sciences de lducation, etc... offrent de nouveaux cadres et
concepts aux analystes du changement. Des domaines comme lauto-organisation, la
conscience, la mmoire, lapprentissage, se sont enrichis de nouvelles approches et ont t
prciss. Dans le mme temps, des concepts nouveaux attirent les analystes du changement,
comme par exemple les fractals ou encore les attracteurs , hrits de la thorie
mathmatique du chaos.
Entre thories du chaos et principes de la thermodynamique, Fors (1992) passant en
revue les thories volutionnistes, fonctionnalistes, interactionnistes, marxistes, du
changement social, montre que les auteurs privilgient tantt lquilibre, tantt le
dsquilibre, ce qui semble parfaitement transposable au cas des organisations.
De son ct, la sociologie fait aujourdhui de lentreprise un objet et un sujet essentiel
dtude. En tant quobjet, celle-ci subit linfluence dterministe des mutations du monde
environnant, mais en tant que sujet, elle influence aussi bien les faons de penser lefficacit
et la vie en collectivit, que les modes de fonctionnement des principales institutions. De ces
efforts rcents on retiendra la thorie de la traduction, initie par Callon (1992) et Latour
(1994) , qui suggrent que linnovation et le changement, ne naissent que lorsque des logiques
et des rationalits de diffrents acteurs sont traduites dans le langage des unes et des
autres, ce qui nest possible que si un projet ou un challenge commun peut susciter un
maillage spontan dnergies individuelles et groupales. Cette vision spontaniste de
lorganisation-rseau rompt avec le concept unificateur et homognisant des culturalistes, et
fait voir le changement comme un phnomne de mobilisation et de recherche dun langage,
autour dun projet novateur. Le phnomne peut tre provoqu, mais la sauce ne prend pas
toujours .
Linnovation et le changement peuvent aussi sexpliquer par la faon dont les
vnements sont vcus par les acteurs internes et externes du systme-entreprise global, qui
ngocient des compromis entre eux. Boltanski et Thvenot (1991) mettent lhypothse que
ce sont les sources et les principes de lgitimit qui sous-tendent les actions et dcisions, qui
permettent de comprendre les clivages et les contours de ces compromis. Ainsi, ils distinguent
six cits , en fonction desquels les individus argumentent et agissent : la cite inspire
(principe de crativit), la cit domestique (principe du lignage), la cit de lopinion (principe

18
de la renomme), la cit civique ( le principe de lintrt gnral), la cit marchande (principe
de lintrt commercial), la cit industrielle (le principe de lefficacit).
Une profusion de langages, de modles, cherchent aujourdhui rpondre aux
interrogations des temps prsents. Van de Ven et Poole (1995) ont tent de mettre un peu
dordre dans cet effort riche mais disparate de travaux manant de champs disciplinaires
diffrents. Ils proposent, dans un langage inspir des analyses des sciences sociales, une
typologie qui met en vidence quatre moteurs du changement , qui sont susceptibles de
mouvoir une organisation :

EVOLUTIONNISME DIALECTIQUE
Entits Variation de lenvironnement
multiples Raret des ressources, Slection Interaction
naturelle, Dterminisme social Confrontation
Institutionalisme, Ecologie des Conflit
populations

unit CYCLE DE VIE TELEOLOGIE

de changement Programme immanent, Recherche de satisfaction au regard
Modles de mtamorphose, de certains buts
Phases du processus de Force des projets individuels et
Entit transformation collectifs, volont politique

simple
Prescrit Mode de changement Construit

Les quatre moteurs du changement

(Schma adapt de Van de Ven et Poole)

Lintrt de cette typologie est double. Premirement, elle pointe du doigt le fait
essentiel et que la situation de changement ne rsulte pas uniquement dactes de management
et de dcision de gestion. Deuximement, elle indique en terme de diagnostic et de pronostic
du changement, une varit de logiques loeuvre, qui diversifient les rles possibles de la
GRH dans les situations de changement.
Le moteur volutionniste laisse entendre que lorganisation sinscrit dans une sorte
de mouvement cologique qui la forme, qui la dtermine, qui la socialise, qui lui fournit des
modles de prt penser , selon des processus slectifs de diversification et de
spcialisation des fonctions et des organes. Le moteur du cycle de vie indique que certains
processus dvolution sont inscrits dans des sortes de codes et programmes immanents
lorganisation, et qui explique le passage oblig par des phases de dveloppement et de
transformation. Les modles de la mtamorphose de la PME illustre ce type de moteur du
changement. Le moteur tlologique renvoie simplement lide que la force dun but,
dun projet, peut conduire une collectivit de travail, un groupe restreint, adopter de
nouvelles structures, technologies, et au-del, construire de nouvelles identits et investir
les champs humains et sociaux qui souvrent. Le moteur de la dialectique focalise dune
manire nettement constructiviste sur limportance de linteraction comme principe essentiel
de construction de la ralit organisationnelle. Cest le jeu des acteurs, dans un processus que
Reynaud (1988, 1997) appelle de rgulation conjointe , qui voluent au milieu de cadres
organisationnels (Bateson, Goffman) dans lesquels se droulent leur exprience, qui cre les

19
rgles du jeu, et qui fonde ce que Mauss et Bourdieu appellent lhabitus , que lon peut
dfinir comme larrire-plan mental partag par les membres de lorganisation.
De ces quatre sources dnergie du changement, il ressort que le changement est
toujours dune certaine complexit, car il combine des logiques endognes et exognes
lentreprise. Le problme de lanalyste, cest que cette complexit apparat surtout quand les
rsistances sont fortes, ou quand linertie laisse croire que rien ne peut faire bouger les
choses. Ces craintes expliquent aujourdhui lattrait des auteurs pour des dmarches
multidimensionnelles, qui indiquent le souci de ne pas rduire la complexit des phnomnes
de changement. Le modle des cinq forces de Pichault (1996), inspir de celui de Porter en
stratgie, montre par exemple comment un processus de changement avance dans le temps,
subissant leffet favorisant ou dfavorisant, formant ou dformant, des systmes cognitifs et
interprtatifs, des facteurs de contingence, des stratgies et politiques dacteurs, du poids des
structures et de lhistoire. De son ct, Pettigrew (1987) insiste plutt sur le besoin dun cadre
danalyse qui combine la fois le contenu du changement, le contexte interne et externe, et le
processus dinteraction des acteurs concerns.
Le temps est une variable difficile prendre en considration dans les modles
danalyse de lentreprise. Les visions systmiques tentent bien de restituer la complexit des
organisations, et dcrivent plus ou moins bien comment un quilibre se noue ou se dnoue
un moment donn dans une situation de changement. Malheureusement le temps dforme les
systmes et les structures, et le temps nest plus de trouver la mthode pour apprhender cette
ralit organisationnelle en mouvement. Pour Bayad et Delobel (1998), lintrt manifest par
beaucoup de chercheurs pour des dmarches constructivistes indique quune certaine vision
de la science bute aujourdhui sur cette question.

En conclusion
Sans jeu de mots, le changement organisationnel a chang en trois dcennies
peine. De problme localis, subalterne, consquent des dcisions stratgiques de
restructuration, de revitalisation, de modernisation, avec frquemment des rductions
drastiques deffectifs, il est progressivement devenu celui dune organisation qui se cherche
dans un monde en mutation, en qute de sens, et qui a perdu ses repres et ses codes
linguistiques.
Les thoriciens des organisations hsitent aujourdhui entre deux paradigmes : faut-il
voir lorganisation comme une entit unitairement soude vers la ralisation dun but,
cimente par une culture, et qui est transcendante aux individus qui la composent ; ou bien
faut-il voir un collectif de travail plus ou moins soud et solidaire, aux buts divergents, et dont
la coopration nest que partiellement, temporairement et ephmrement lie un projet
localement situ ?
Dans ce contexte gnral, rel et acadmique, il tait normal que la GRH prenne une
importance stratgique dans les entreprises obliges ou dsireuses de se transformer. Mais si
la fonction bnficie dune revalorisation, si la professionnalit du spcialiste de GRH
apparat comme incontestable, le partage des rles entre hirarchiques oprationnels et
spcialistes de GRH montre cependant que les enjeux de pouvoir ont souvent maintenu ces
derniers dans un rle subalterne.
Il faut bien comprendre que le changement en cours, qui prpare lentreprise qui entre
dans le 3me millnaire, est global. La mondialisation des changes, la diffusion des
technologies de linformation, ont provoqu une rvolution sociale et sociologique qui
sinscrit dans les comportements de travail et dans les modes dorganisation. Aux calculs et
schmas rationalisants des managers, rpondent les stratgies dacteurs plus individualistes.

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 La recherche de flexibilit et de ractivit conduisent les organisateurs horizontaliser
les structures, autonomiser et responsabiliser les personnels, rguler le travail en jouant sur
la gestion des processus qui permet de mieux rpondre aux attentes du client. Ces choix de
changement sont majeurs et largement contre culture de ce que le XXme sicle a enseign
en matire dorganisation. On parle aujourdhui dentreprise clate, dentreprise-rseau
gomtrie variable, dentreprise dmontable (sic).
Le statut de salari li par un contrat de travail une entreprise ne rpond plus
quimparfaitement ces nouvelles formes dorganisation mergentes. Les effets de mode
rendent lanalyse et lobservation dlicate sur ces mouvements en cours. Il convient de garder
une certaine prudence et ne pas cder des pronostics trop faciles.
Des questions majeures se posent en effet, et dont les rponses apparaissent encore
bien incertaines. Avec les sociologues on peut se demander o et comment se construit le
besoin dappartenance dans nos socits ? La monte du problme de limplication du salari
indique que son rapport aux institutions sest distendu, en particulier vis vis de lentreprise.
Celle-ci a longtemps jou un rle de socialisation des individus, dont elle tirait certains
avantages : fidlit, comportements prvisibles et comprhensibles lis une forte culture
partage au sein de lentreprise. Si ce rle doit faiblir, quels nouveaux comportements faut-il
en attendre, et quelles seront les consquences sur le management ? Une autre question est
pendante dans nos socits en mouvement : toutes les institutions ont connu un dphasage par
rapport la socit relle, accompagne dune perte de lgitimit, lcole, lhpital, larme,
la justice etc Quen est-il de lentreprise, relativement pargne jusquici dans un monde
principalement rgul par lconomie ? Lappel une entreprise plus citoyenne nest que
lexpression merge dune demande profonde, qui trouve encore peu dcho chez les
managers.
Comprendre un monde qui bouge, saisir les aspirations dhommes culturellement
mtisss et complexes, savoir surfer sur des vagues de demandes sociales fortes mais peu
idologises, transformer celles-ci en source dnergie pour innover et changer, la GRH
attend des hommes aviss et clairs, la fois hommes daction et humanistes, volontaires et
philosophes. Un besoin dintelligence en somme, qui laisse un grand avenir ceux qui
pensent quil ny a effectivement de richesse que dhommes.

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