2015 Act Es Canada

Montral
27 & 28 aot 2015

COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 33E UNIVERSIT DT
Comit scientifique :
Emmanuel ABORD de CHATILLON, Universit de Grenoble, Abdel-ilah JENNANE, Expert RH, Casablanca, Maroc
France Michel JONQUIERES, Acadmie de lEthique, France
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal Michel JORAS, ESCE, France
David AUTISSIER, Universit Paris-Est, ESSEC BS, France Emmanuel KAMDEM, ESSEC de Douala, Cameroun
Nehm AZOURY, Universit du Saint-Esprit, Kaslik, Liban Assya KHIAT, Universit dOran, Algrie
Olivier BACHELARD, EM. Lyon, campus de St-Etienne, France Amal LAALOU, Universit de Mohammedia, Maroc
Nicole BARTHE, Universit de Nice Sophia Antipolis, France Herv LAIN, Acadmie de lthique, France
Elie BASBOUS, Universit Libanaise, Beyrouth, Liban Hubert LANDIER, Propedia, groupe IGS, France
Adnane BELOUT, Universit de Montral, Canada Pascal LARDELLIER, Universit de Dijon, IGS Paris
33
AUDIT SOCIAL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

e Universit dt de lAudit Social
Djilali BENABOU, Universit de Mascara, Algrie Erick LEROUX, IUT Saint Denis, France.
Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, France Pierre LOUART, Universit de Lille
Chafik BENTALEB, Universit de Marrakech, Maroc Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Tunisie
Franoise BERNARD, Aix-Marseille Universit, France
Mustapha BETTACHE, Universit Laval, Canada
Mohamed MATMATI, E M Grenoble, France
Samuel MERCIER, Universit de Bourgogne, France
Montral - 27 & 28 aot 2015
Franck BRILLET, CIFFOP - Maison des Sciences de Gestion, France Patrick MICHELETTI, KEDGE Marseille, France
Sylvie BRUNET, KEDGE Marseille, France Ababacar MBEMGUE, Universit de Reims, France
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Universit Craoiva, Roumanie Virginie MOISSON, IAE de la Runion, France
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France Lucie MORIN, Universit du Qubec Montral, Canada
Marc BONNET, Professeur ISEOR, Lyon, France Nathalie MONTARGOT, ESC La Rochelle, France
AUDIT SOCIAL ET GESTION DES

Andr BOYER, IAE de Nice, France Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne
Luc BOYER, Directeur de Recherche Paris-Dauphine, diteur Bouchra MZALI, UQAM, Montral, Qubec
associ EMS Maria NICULESCU, IFAG, Sofia, Bulgarie
RESSOURCES HUMAINES
Martine BRASSEUR, Universit Paris Descartes, France Youri POPOV, Universit de Moscou, France
Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, France Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School, France
Franoise de BRY, Acadmie de lthique, France Yvon PESQUEUX, CNAM-IFSAM, France
Patrice CAILLEBA, E.S.C. Pau, France Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, France
Laurent CAPPELLETTI, CNAM, France Catherine REMOUSSENARD, ESC Dijon, France
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, France Stphane RENAUD, Universit de Montral, Canada
Julie CHRISTIN-MOULIN, Aix-Marseille Universit Alain ROGER, Universit de Lyon III, France
Annie CORNET, Universit de Lige, Belgique Khaled SABOUNE, IMPGT, Aix en Provence
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France Henri SAVALL, Universit Lyon III, ISEOR, France
Richard DELAYE, Universit Professionnelle dAfrique, IGS
Pierre DINASSA-KILENDO, Universit Professionnelle
Adriana SCHIOPOIU BURLEA, Universit de Craiova,
Roumanie
diteurs scientifiques
dAfrique, Congo Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, France Jean-Marie PERETTI
Pierre-Louis DUBOIS, Universit de Montpellier 3, France Franois SILVA, KEDGE Paris, France
Claire DUPONT, Universit de Mons, Belgique Jean-Paul TCHANKAM, KEDGE Bordeaux, France
Stphane RENAUD
Michelle DUPORT, Universit de Montpellier 3, France Marc VALAX, Universit Lyon III, France
Jean-Yves DUYCK, Universit de La Rochelle, France Anne-Marie de VAIVRE, IAS
Dominique DRILLON, ESC La Rochelle, France Delphine VAN HOOREBEKE, Universit de Toulon, France
Omar EL AMILI, Universit IBN ZOHR, Maroc Eric VATTEVILLE, ESCA Angers, France
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunis, Tunisie Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France
ESSEC Business School - 446550615 - Juin 2015 - Document non-imprimable
Thierry FABIANI, IAE de Corse, France Shiwei WU, IEAM Paris, France
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie Zahir YANAT, KEDGE Bordeaux, France
Universit dt
de lAudit Social
Corinne FORASACCO, IAS, France Vronique ZARDET, universit de Lyon III, ISEOR, France
Louis FORGET, IAS Paris, France
Anne-Marie FRAY, ESCEM Tours, France
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France Comit dorganisation :
Franck GAVOILLE, ESCEM, Tours Stphane RENAUD (Universit de Montral),
Yves HALLE, Universit Laval, Qubec Jean-Marie PERETTI (IAS)
Sana HENDA, ESC Amiens. France Lucie MORIN (Universit du Qubec Montral),
Jacques IGALENS, IAE de Toulouse, France Anne Marie FRAY (ESCEM Tours)
e
33
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 Paris-La Dfense
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - CS 50105 Cergy - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax 00 33 (0)1 34 43 36 90 - E-mail: deshais@essec.fr - Site Internet: www.auditsocial.org/
Avant-Propos
AUDIT SOCIAL DES PRATIQUES DE GRH

EN LIEN AVEC LATTRACTION ET LA
FIDELISATION
me
Dans le cadre de sa 33 Universit dt de lAudit Social organise Montral, les 27 et 28
aot 2015, par lIAS et lcole de relations industrielles de lUniversit de Montral, le thme de lAudit
social des pratiques de GRH en lien avec lattraction et la fidlisation sest impos. En effet, au sein
des conomies de plus en plus axes sur le savoir, la croissance des organisations repose sur leur
capacit bien grer leur capital humain et, dans ce contexte, lattraction et la fidlisation des
travailleurs deviennent deux enjeux cls qui interpellent grandement la fonction Ressources
Humaines. Ces enjeux tournent notamment autour de la rtribution, de la confiance dans les
dirigeants, de la perception et des pratiques de dveloppement des comptences et de
lemployabilit, des perspectives de carrires, de limage mtier et de la marque employeur, et, de
plus en plus sur les engagements socitalement responsables des organisations.
Laudit social vise comprendre les enjeux associs ce contexte et cette nouvelle donne que
reprsentent les changements rsultant de la rvolution numrique en termes de comptences,
demployabilit et de pratiques de gestion, en cerner les consquences sur les politiques et
pratiques RH. Il permet danalyser les pratiques, les discours et la dclinaison de connaissances
thoriques ou praticiennes relatifs au dveloppement du capital humain, aux politiques dattraction et
de fidlisation, de valorisation des mtiers et de limage employeur et mieux comprendre les enjeux de
la responsabilit socitale dans le management des ressources humaines dans le contexte actuel.
Devenir Lentreprise magntique , celle qui attire et fidlise les talents, attire et fidlise les clients
est aujourdhui un dfi essentiel pour toutes les organisations. Laudit social est un atout irremplaable
pour y parvenir.
Les universits organises par lIAS depuis sa cration ont pour objectif dalimenter la rflexion des
chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les apports de
laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des praticiens RH, des
reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes sur les grands thmes de
lactualit sociale. LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social
et de la Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 51 universits de lAudit
social avec les 32 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg (Luxembourg), Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier, Dijon
et Mons (Belgique), les 17 universits de printemps organises Hammamet (Tunisie), Marrakech
(Maroc), Alger (Algrie), Beyrouth (Liban), Corte (France), Moscou (Russie), Dakar (Sngal), Tanger
(Maroc), Zeralda (Algrie), Tunis (Tunisie), Kaslik (Liban), Agadir (Maroc), Oran (Algrie), Zadar
(Croatie), Pkin (Chine) et Tours (France) et les deux Universits dautomne Kinshasa (Rpublique
dmocratique du Congo) et Pointe Noire (Congo). Plus de 1800 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2 400 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 7 000 auditeurs dans
13 pays et 28 villes.
me me
Cette 33 universit dt est donc la 52 . Elle est consacre lAudit social des pratiques de
GRH en lien avec lattraction et la fidlisation . Cette question doit tre galement traite par les
professionnels qui apportent par leurs pratiques quotidiennes, illustrations et tmoignages relatifs aux
problmatiques souleves loccasion des diffrents changes. LIAS et lUniversit de Montral ont
donc choisi dinviter les enseignants, chercheurs et praticiens proposer et prsenter des
contributions sur les thmes suivants:
33me Universit de Printemps Montral (Qubec) Canada 2015
1
Avant-Propos
- Attraction des collaborateurs ;

- Rtention et fidlisation des collaborateurs ;
- Pratiques de GRH et turnover ;
- Laudit social et le turnover ;
- Engagement des collaborateurs ;
- Mobilisation des collaborateurs ;
- Participation des collaborateurs ;
- Satisfaction des collaborateurs ;
- Contribution de laudit social aux dfis lis la fidlisation ;
- Contribution de laudit social aux dfis lis lattraction ;
40 communications de 81 coauteurs ont t retenues pour tre prsentes Montral et publies

dans ces actes. Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de
qualit. Elles refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social.
Elles sont autant de rflexions qui animeront cette rencontre. Elles permettront dalimenter les
changes au cours des ateliers, symposiums et tables rondes. Pendant ce temps fort, il nous sera
donner de poser des questions, de mettre en vidence des tensions, dnoncer des paradoxes,
dvoquer des dilemmes, douvrir des perspectives sur ce sujet. Les thmes abords par les
diffrentes communications rassembles dans ces actes sont divers et illustrent la varit des apports
des auditeurs sociaux pour le progrs vers lentreprise magntique .
me
Cette 33 universit dt nous promet des dbats riches et constructifs, articulant concepts,
thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition organise avec lUniversit de
Montral et bnficie du partenariat avec les Instituts de lAudit Social dAlgrie, des Carabes, de
Chine, du Liban, du Luxembourg, du Maroc, de Russie et de Tunisie.
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui de lESSEC Business School et des associations
acadmiques partenaires et en particulier de lAGRH et de sa prsidente, le professeur Aline
SCOUARNEC, de lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique et
de son prsident Herv LAINE, de lAcadmie des Sciences de Management de Paris et la forte
implication des membres du comit scientifique qui ont accept de lire et valuer les communications
reues et permis de slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier ces X textes.
Merci tous les membres du comit scientifique, son prsident, le professeur Jacques IGALENS,
Emmanuel ABORD de CHATILLON, Alain AKANNI, Franoise ALBERTINI, David AUTISSIER,
Nehm AZOURY, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS, Adnane BELOUT, Djilali
BENABOU, Leila BENRAISS, Chafik BENTALEB, Mustapha BETTACHE, Franck BRILLET, Sylvie
BRUNET, Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET,
Andr BOYER, Luc BOYER, Martine BRASSEUR, Alain BRIOLE, Franoise de BRY, Patrice
CAILLEBA, Laurent CAPPELLETTI, Jean-Luc CERDIN, Julie CHRISTIN-MOULIN, Annie CORNET,
Fernando CUEVAS, Richard DELAYE, Pierre DINASSA-KILENDO, Pierre-Louis DUBOIS, Claire
DUPONT, Michelle DUPORT, Jean-Yves DUYCK, Dominique DRILLON, Omar EL AMILI, Mohamed
ENNACEUR, Thierry FABIANI, Yacine FOUDAD, Corinne FORASACCO, Louis FORGET, Anne-Marie
FRAY, Soufyane FRIMOUSSE, Franck GAVOILLE, Yves HALLE, Sana HENDA, Jacques IGALENS,
Abdel-ilah JENNANE, Michel JONQUIERES, Michel JORAS, Emmanuel KAMDEM, Assya KHIAT,
Amal LAALOU,Herv LAIN, Hubert LANDIER, Pascal LARDELLIER, Erick LEROUX, Pierre
LOUART, Zeineb MAMLOUK, Mohamed MATMATI, Samuel MERCIER, Patrick MICHELETTI,
Ababacar MBEMGUE, Virginie MOISSON, Lucie MORIN, Nathalie MONTARGOT, Joan MUNDET
HIERN, Bouchra MZALI, Maria NICULESCU, Youri POPOV, Jean-Marie PERETTI, Yvon
PESQUEUX, Jean Michel PLANE, Catherine REMOUSSENARD, Stphane RENAUD, Alain ROGER,
Henri SAVALL, Khaled SABOUNE, Adriana SCHIOPOIU BURLEA, Aline SCOUARNEC, Franois
SILVA, Jean-Paul TCHANKAM, Marc VALAX, Anne-Marie de VAIVRE, Delphine VAN HOOREBEKE,
Eric VATTEVILLE, Catherine VOYNET-FOURBOUL, Shiwei WU, Zahir YANAT, Vronique ZARDET
2
Avant-Propos
Limplication et la mobilisation de nos partenaires tourangeaux ont permis le succs de cette

manifestation. Que les responsables de lUniversit de Montral trouvent ici lexpression de nos
remerciements pour leur contribution la russite de cette manifestation.
Nos vifs remerciements sadressent aux membres du comit dorganisation qui ont contribu la
russite de cette manifestation.
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu un rle
dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre gratitude.
Anne Marie FRAY

Professeure ESCEM
Directeur de la recherche
Vice-prsidente de lIAS
Jean Marie PERETTI

Prsident de lIAS
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Professeur titulaire de la chaire ESSEC du Changement
Prsident dhonneur de lAGRH,
Rdacteur en chef de la revue Question(s) de management
Stphane RENAUD
Professeur titulaire
Universit de Montral, (Qubec), CANADA
3
Avant-Propos
4
Sommaire
SOMMAIRE
AUDIT SOCIAL DES PRATIQUES DE GRH EN LIEN AVEC LATTRACTION ET LA FIDLISATION 1
SOMMAIRE 5
LES AUTEURS 15
LES LIENS ENTRE LE SOUTIEN ORGANISATIONNEL, LENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET LA

RETENTION A COURT, MOYEN ET LONG TERME : LE CAS DES HAUTS POTENTIELS DE LA REGION
CENTRE VAL DE LOIRE EN FRANCE 17
Jocelyne ABRAHAM 17
Stphane RENAUD
Jean-Yves SAULQUIN
Introduction 17
1. le concept de retention et les antcdents la rtention 18
2. La notion de haut potentiel et lechange social avec lorganisation 20
3 Le concept dengagement organisationnel et les antecedents de lengagement organisationnel 23
4. Modle danalyse et mthodologie 24
5. Rsultats de ltude 26
6. Discussion et conclusion 28
Bibliographie 29
LES PRATIQUES DATTRACTION ET DE RETENTION DE LA MAIN DUVRE DANS LE SECTEUR DE

LARTISANAT AU MAROC 33
Jalila AIT SOUDANE
Introduction 33
1. Le cadre thorique 34
2. Le secteur de lartisanat au Maroc 36
3. La collecte des donnes 37
4. La dmarche mthodologique 38
Conclusion 40
Bibliographie 40
AN ANTECEDENT MODEL OF PREDICTIVE IT USERS SATISFACTION THE EFFECTS OF CONTINGENT

COGNITIVE STYLES ON THE PERCEPTION OF E-MAIL USEFULNESS AND EASE OF USE 43
Serge BAILE
Introduction 43
1. Theory context 44
2. Conceptual model and Hypothesis 46
3. Methodology 50
4. Data Analysis 52
5. Results and Discussion 53
Conclusions and suggestions for further research 57
References 58
5
Sommaire
LES INCIDENCES DU CONFLIT ET DE LENRICHISSEMENT TRAVAIL-FAMILLE SUR LE BIEN-ETRE 75

Felix BALLESTEROS-LEIVA
Gwnalle POILPOT-ROCABOY
Sylvie St-ONGE
1. Revue de la documentation 76
2. Mthodologie 79
3. Rsultats 79
4. Discussion 81
Bibliographie 83
LES LIENS ENTRE LES CONFLITS TRAVAIL-FAMILLE ET LE BIEN-TRE DES TRAVAILLEURS EN

MOBILIT INTERNATIONALE : UNE COMPARAISON FEMMES-HOMMES 87
Sylvie St-ONGE
1. Revue de la documentation 88
2. Mthodologie 91
3. Rsultats 92
4. Discussion, limites et perspectives de recherche 96
Bibliographie 97
LA FIDELITE DES RESSOURCES HUMAINES : ESSAI DE DEFINITION PAR UNE ETUDE

MULTIDISCIPLINAIRE 103
Manel BEN ABDELKARIM
Samar BEN ARFA
Introduction : 103
1. Une lecture de la fidlit en GRH : 104
Conclusion 112
Bibliographie 112
LE CONCEPT DATTACHEMENT DANS LE CADRE DE LA RELATION SALARIE-ENTREPRISE : QUELQUES

APPORTS A LA REFLEXION 115
Kaoutar BELABBES
Introduction 115
1. La notion d'attachement 116
2. Les thories de limplication 118
3. La notion d'attachement l'entreprise en GRH 119
Conclusion 120
Bibliographie 120
COMPETENCES DES PROFESSIONNELS EN RH ET EFFICACITE DES DRH : UNE ETUDE DE CAS

CANADIENNE DANS LE DOMAINE DE LINGENIERIE-CONSEIL 123
Adnane BELOUT
Stphanie MARTEL
1. Cadre Thorique 124
2. Les comptences des professionnels en RH comme dterminants de la satisfaction des clients des SRH 125
3. Discussion 132
Conclusion 133
Bibliographie 133
6
Sommaire
LE POLYCHRONISME, UNE CONCEPTION PERSONNELLE DU TEMPS : SES RAPPORTS AVEC LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. UNE RECENSION SELECTIVE DES ECRITS. 135
Charles BENABOU
1. La mthodologie 135
2. Le concept de polychronisme 136
3. La mesure du polychronisme 136
4. Premier thme : polychronisme, performance et productivit 137
5. Deuxime thme : nature des postes de travail et polychronisme 138
6. Troisime thme : polychronisme et gestion des quipes de travail 139
7. Quatrime thme : polychronisme et autres caractristiques individuelles 139
8. Cinquime thme : polychronisme et cultures 139
Commentaires et conclusion 140
Bibliographie 141
LA RSE : UNE DEMARCHE AVEC OU SANS STRATEGIE ? 143

Rim BENABDESLAM
Pr. Alain BRIOLE
1. La problmatique de recherche 143
2. Vrification et test dhypothses 146
Synthse 159
Conclusion 160
Bibliographie 160
LE CONTRLE SOCIAL FACE A LATTITUDE DES COLLABORATEURS 163

Souad BOUNGAB
Introduction 163
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de contrle interne 164
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de contrle 169
Conclusion 172
Bibliographie 173
LE PARADOXE DE LA FEMME SATISFAITE AU TRAVAIL : UNE ETUDE EXPLORATOIRE EN FRANCE SUR

LE PROCESSUS DE SATISFACTION 175
Maryline BOURDIL
1. Revue de littrature 175
2. Etude empirique exploratoire 180
Conclusion 183
ANNEXE 1 : Rsultats de lanalyse de variance un facteur (ANOVA) 184
ANNEXE 2 : Rsultats de lapproche PLS sur lchantillon dhommes 190
Bibliographie 193
LE MANAGEMENT RESPONSABLE: UNE PRAGMATIQUE DE LA CONFIANCE ET UNE DECLINAISON

PRAXISTIQUE DUNE CULTURE DE LA DIVERSITE 197
Maria Giuseppina BRUNA
1. Les prrequis thique (reconnaissance de laltrit) et stratgique (Justice organisationnelle) du management responsable 197
2. Le management responsable comme pragmatique de la confiance 199
Conclusion 203
Bibliographie 203
7
Sommaire
LA PRESENCE DE LANIMAL DE COMPAGNIE AU TRAVAIL A-TELLE UN IMPACT SUR LENGAGEMENT

ORGANISATIONNEL ET LE STRESS ? UNE RECHERCHE A PARTIR DE LA THEORIE DE LA FACILITATION
SOCIALE. 207
Pierre CHAUDAT
Franois GRIMA
1.- Cadre thorique et hypothses 208
2. Cadre mthodologique 211
3. - Rsultats 212
4. - Discussion 215
Conclusion 216
Bibliographie 217
OU EN SONT LAUDIT SOCIAL ET LES REFERENTIELS RH EN ALGERIE ? 219

Salah DAOUDI
Assya KHIAT
Nathalie MONTARGOT
Introduction 219
1. Normalisation internationale de la RH 220
2. Etude empirique qualitative : la perception des rfrentiels RH par les gestionnaires en Algrie 222
3. Perception des apports de la certification ISO a la fonction RH : approche empirique aupr7s de quelques PME en Algrie 224
Conclusion 227
Bibliographie 228
DES RAISONS DU TURN OVER EN CHINE ET DES REPONSES DES EIE 229
Michelle DUPORT
Introduction 229
1. Le turn over : un quiproquo rciproque 230
2. Le turn over selon lemployeur : un point de vue essentialiste et des rponses inadaptes 230
3. Le turn over vu par les employs 232
4. Des solutions adaptes pour un management durable et une rduction des dfections 234
Conclusion 241
Bibliographie 242
Sites 242
LE TOURNANT VERS UNE GRH RESPONSABLE AU MAROC : ENJEUX ET PRATIQUES 243

Manal EL ABBOUBI
Fatima EL KANDOUSSI
Sana GUERFEL-HENDA
Introduction 243
1. Stratgie et GRH : Une confirmation du rle central du DRH 244
2. lvolution de la gestion des ressources humaines au maroc 246
3. Prsentation et principaux rsultats de lenqute 247
Conclusion 252
Bibliographie 253
8
Sommaire
LES EFFETS DES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE? VALIDATION DES MODELES
UNIVERSALISTE, CONTINGENTIEL ET CONFIGURATIONNEL AUPRES DE 92 ENTREPRISES AU MAROC 255
Hayat EL ADRAOUI
Introduction 255
1. Assises theoriques 255
2. Contexte marocain 256
3. Mthodologie 257
4. Les rsultats 259
Conclusion 264
Bibliographie 264
NORME ISO 26000 DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE : LA NORMALISATION DU BIEN-ETRE ? 267

Arnaud EVE
Pierre-Antoine SPRIMONT
Introduction 267
1. La Responsabilis Socitale : la recherche du bien-tre 268
2. La perspective de la normalisation pour apprhender le bien-tre dans la RS : lanalyse de la norme ISO 26000 270
Conclusion 275
Bibliographie 275
LA RESPONSABILITE SOCIETALE EN CONTEXTE MAROCAIN : QUETE DUN MODELE DE MRH

DURABLE POUR LES PME MAROCAINES 277
Driss FERAR
Introduction 278
1.Le cadre de la recherche 278
2. La mthodologie de recherche 281
3. Discussion des rsultats (chefs dentreprises et salaris) 282
Conclusion 284
Bibliographie 284
LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE COMME PRISME DANALYSE DE LABSENTEISME 287

Anne Marie FRAY
Camille MILESI
Introduction 287
1 - Un contrat psychologique complexe et volutif 288
2 La recherche terrain 291
3. Analyse et discussion 294
Conclusion 297
Bibliographie 297
SANTE AU TRAVAIL ET TRAJECTOIRES 299

PROFESSIONNELLES EN HAUTE NORMANDIE 299
Brangre GOSSE
Eric VATTEVILLE
1. La diversit des trajectoires professionnelles. 300
2. Mobilit professionnelle et sant au travail : une relation en qute dexplications. 303
Conclusion : Un champ prometteur pour laudit social. 309
Bibliographie 309
9
Sommaire
LIMPACT DE LA JUSTICE PROCDURALE ET DE LA JUSTICE DISTRIBUTIVE SUR LINTENTION DE

RESTER : TUDE DIFFRENCIE SELON LE SEXE CHEZ LES TALENTS. 311
Annabelle HULIN
Typhaine LEBEGUE
Stphane RENAUD
Introduction 311
1. Management des femmes talentueuses et justice organisationnelle : enjeu majeur de la performance de lentreprise 312
2. Les dterminants de lintention de rester 313
3. Mthodologie de recherche 315
4. Rsultats 317
Discussion et conclusion 319
Bibliographie 320
LES EFFETS DE LACTIONNARIAT SALARIE SUR LA PERFORMANCE SOCIALE ET FINANCIERE DES

SOCIETES COTEES FRANAISES 323
Jocelyn HUSSER
Jean-Yves SAULQUIN
Introduction 323
1. Approche thorique de la recherche 324
2. Mthodologie de la recherche 326
3. Rsultats et Discussion 329
Conclusion 333
Annexe 1 : Composition du score RH VIGEO 334
Annexe 2 : Echantillon entreprises appartenant lindice Euronext FAS IAS pour les annes 2009 2011 334
Annexe 3 : Echantillon entreprises appartenant lindice Euronext SBF 120 pour les annes 2009 2011 335
Bibliographie 336
AUDIT SOCIAL AU MAGHREB. UNE PRATIQUE EMBRYONNAIRE 339

Pr. Dr. Amal LAALOU
Bouchra BAKADIR
1. Spcificits de laudit social dans le contexte maghrbin 339
2. Audit social au Maroc : entre contingence des pratiques et htrognit 340
Conclusion 341
Bibliographie 341
HISTORIQUE, FONDEMENT THEORIQUE ET ESSAI DE MODELISATION DU CONCEPT DE
RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE 345
Zouhair LAARRAF
Jean-Paul TCHANKAM
Zahir YANAT
1. Historique de la RSE 345
2. Construction thorique de la RSE 347
3. Essai de modlisation de la RSE : cas du dirigeant de la PME 354
Conclusion 355
Bibliographie 356
10
Sommaire
TRANSMISSION DENTREPRISE ET TRANSFERABILITE DES RESEAUX SOCIAUX DU CEDANT AU

REPRENEUR 359
Henri MAHE DE BOISLANDELLE
Jean-Marie ESTEVE
Pralable 359
1. Du lien social au rseau social du dirigeant 359
2. De laudit dun rseau personnel sa transfrabilit 364
Conclusion 369
Bibliographie 369
VERS UN MODELE INTEGRATEUR DU RETRAIT ORGANISATIONNEL : SES ANTECEDENTS ET SES

MANIFESTATIONS 373
INTRODUCTION 373
Wassila MERKOUCHE
Introduction 373
1. Dfinition du retrait organisationnel 373
2. Les diffrentes perspectives dtude du retrait organisationnel et sa confusion avec des concepts proches 374
3. Les thories explicatives du retrait organisationnel 375
4. Les diffrentes typologies du retrait organisationnel 377
5. Le modle intgrateur du retrait organisationnel 378
Conclusion 383
Bibliographie 383
LIMPLICATION ORGANISATIONNELLE DES MEDECINS DU SECTEUR PUBLIC AU BURUNDI : LE ROLE

DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL ET DE LA JUSTICE PROCEDURALE PERUS DES PRATIQUES DE GRH 387
Serge NDAYIRATA
Alain BRIOLE
Sophia BELGHITI - MAHUT
Introduction 388
1. Revue de la littrature : Le lien entre les pratiques de GRH et limplication organisationnelle affective et calcule : le rle du
soutien organisationnel peru et de la justice procdurale perue 389
2. Mthodologie et terrain 390
3. Rsultats et discussion 391
Conclusion 395
Bibliographie 396
LES COLLABORATEURS ISSUS DE LIMMIGRATION DANS LES ENTREPRISES FRANAISES : 399

LE CAS DE 10 COMITES EXECUTIFS DU CAC 40. 399
Pauline PENIN
Introduction 399
1. Revue de la littrature 400
2. Mthodologie 402
Conclusion : 405
Bibliographie 406
LA PERCEPTION DE SOUTIENS DU SUPERIEUR, DES COLLEGUES DE TRAVAIL ET DE

LORGANISATION : CONSEQUENCES SUR DES LIENS DIMPLICATION MULTI-CIBLES 409
Antoine PENNAFORTE
Introduction 409
11
Sommaire
1. Cadre thorique et hypothses 410

2. ETUDE EMPIRIQUE 413
3. RESULTATS 413
4. Discussion 415
Bibliographie 416
LA FIDELITE DES CADRES DE LA TELEPHONIE MOBILE EN COTE DIVOIRE A LEPREUVE DE LEQUITE

OR 421
Jean-Marie PERETTI
Lassana TIOTE
Introduction 421
1. Cadre thorique 422
2. Mthodologie de la recherche 423
3. Analyse des donnes et discussion 424
Conclusion 427
Bibliographie 428
LA MOBILISATION DES COLLABORATEURS PAR DES PRATIQUES DE GRH SOCIALEMENT

RESPONSABLES, UNE ETUDE EMPIRIQUE 429
Guillaume ROBAA
Introduction 429
1. Vers une GRH socialement responsable 430
2. Etude empirique, lengagement socital dans le secteur de lintrim 435
Conclusion 443
Bibliographie 445
CONFIANCE, STRESS AU TRAVAIL ET CONTRAT PSYCHOLOGIQUE : PROPOSITION DUNE GRILLE

DANALYSE THEORIQUE ET PROPOSITIONS DE RECHERCHE 447
Maroua SALHI
Tarik CHAKOR
Introduction 447
1. Le stress au travail : un concept multidimensionnel explorer 448
2. Proposition dun modle thorique articulant stress et confiance au travail 452
Conclusion 457
Annexe 458
Bibliographie 458
CONSIDERATION COGNITIVE ET EMOTIONNELLE DE LEVIERS DE GESTION DES EMOTIONS AU

TRAVAIL : VERS UN CAPITAL PSYCHOLOGIQUE INHERENT AU CAPITAL HUMAIN DE LENTREPRISE
DE SERVICE. 461
Delphine van HOOREBEKE
1. Les pratiques organisationnelles 462
2. La gestion du travail motionnel 463
3. Mthodologie 464
4. Rsultats 464
5. Discussion 466
6. Conclusion 467
Bibliographie 467
12
Sommaire
WORLD LEADING AIRLINE BUSINESS MODEL ANALYSIS THROUGH THE FRAMEWORK OF HRM AND
SOCIAL AUDITING 469
Marc VALAX
Jrme RIVE
1. The customer business model of Emirates Airline seen as a knowledge intensive firm 470
2 Research setting and qualitative data 472
3. Results: Case analysis in the specific context of social auditing 473
Conclusion 476
References 477
PEUT-ON MANAGER UN CHANGEMENT TOUT EN LE SUBISSANT ? LES ENSEIGNEMENTS D'UN AUDIT

SOCIAL SUR LES MANAGERS DE PROXIMITE. 479
Jrmy VIGNAL
Ewan OIRY
Introduction 479
1. Outils, leader et victimes : les trois figures de la littrature sur le management du changement 480
2. Vers une meilleure prise en compte des comportements des managers de proximit dans le management du changement 482
3. Mthodologie et prsentation du cas 483
4. Rsultats 485
5. Discussion 486
Conclusion 487
Bibliographie 487
CAPITAL MARQUE EMPLOYEUR ET ATTRACTIVITE : LE ROLE DE LA FAMILIARITE ET DE

LIMPLICATION A LEGARD DU PRODUIT/SERVICE DE LENTREPRISE 489
Catherine VIOT
Lala BENRASS-NOAILLES
Olivier HERRBACH
Bouchra BENRASS
1. Revue de la littrature 490
2. Hypothses et modle de recherche 491
3. Mthode 493
Conclusion 494
Bibliographie 495
Annexes 496
LES PRINCIPAUX FACTEURS ORGANISATIONNELS INFLUENANT LE HARCELEMENT MORAL : UN

MODELE CREE A PARTIR DUNE REVUE ACTUALISEE DE LITTERATURE 501
Valeriia ZAITSEVA
Pierre CHAUDAT
Introduction 501
1.La mthodologie de recherche et donnes acquises 502
2. Lorganisation du travail 504
3. Leadership 505
4. Culture organisationnelle et climat social 505
5. Systme de rcompenses et comptition 506
6. Changements organisationnels 507
Discussion et conclusion 507
Bibliographie: 508
13
Sommaire
LIENS ENTRE LE HARCELEMENT MORAL ET LES RESTRUCTURATIONS 513

Rim ZID
Christine JEOFFRION
Benoit CHERR
Introduction 513
1. Harclement moral au travail 514
2. Liens entre les changements et le harclement moral au travail : des questions non rsolues 514
3. Mthodologie 516
4. Rsultats 517
5. Discussion et Conclusion 519
Conclusion : Pour gestion thique et responsable des changements, plus spcifiquement des restructurations 521
Bibliographie 521
Annexe 1 524
Annexes 2 525
COMITE SCIENTIFIQUE 527
COMITE DORGANISATION 528
14
Les Auteurs
LES AUTEURS
Jocelyne ABRAHAM 17
Jalila AIT SOUDANE 33
Serge BAILE 43
Bouchra BAKADIR 325
Felix BALLESTEROS-LEIVA 75, 87
Kaoutar BELABBES 115
Sophia BELGHITI-MAHUT 373
Adnane BELOUT 123
Manel BEN ABDELKARIM 103
Samar BEN ARFA 103
Rim BENABDESLAM 143
Charles BENABOU 135
Bouchra BENRASS 475
Lala BENRASS-NOAILLES 475
Souad BOUNGAB 163
Maryline BOURDIL 175
Alain BRIOLE 143, 373
Maria-Giuseppina BRUNA 197
Tarik CHAKOR 433
Pierre CHAUDAT 207, 487
Benoit CHERR 499
Salah DAOUDI 219
Michelle DUPORT 241
Manal EL ABBOUBI 229
Hayat EL ADRAOUI 243
Fatima EL KANDOUSSI 255
Jean-Marie ESTEVE 359
Arnaud EVE 253
Driss FERAR 267
Anne-Marie FRAY 287
Brangre GOSSE 299
Franois GRIMA 207
Sana GUERFEL-HENDA 243
Olivier HERRBACH 489
Annabelle HULIN 311
Jocelyn HUSSER 323
Christine JEOFFRION 513
Assya KHIAT 219
Amal LAALOU 339
Zouhair LAARRAF 345
Typhaine LEBEGUE 311
Henri MAHE DE BOISLANDELLE 359
Stphanie MARTEL 123
Wassila MERKOUCHE 373
Camille MILESI 287
Nathalie MONTARGOT 219
Serge NDAYIRATA 387
Ewan OIRY 479
Pauline PENIN 399
Antoine PENNAFORTE 395
Jean-Marie PERETTI 421
Gwnalle POILPOT-ROCABOY 75, 87
Stphane RENAUD 17, 297
Jrme RIVE 469
Guillaume ROBAA 429
Maroua SALHI 449
Jean-Yves SAULQUIN 17, 323
15
Les Auteurs
Pierre-Antoine SPRIMONT 253

Sylvie St-ONGE 75, 87
Jean-Paul TCHANKAM 345
Lassana TIOTE 421
Marc VALAX 469
Delphine van HOOREBEKE 461
Eric VATTEVILLE 299
Jrmy VIGNAL 479
Catherine VIOT 489
Zahir YANAT 501
Rim ZID 513
16
Les liens entre le soutien organisationnel, lengagement organisationnel et la rtention court, moyen et long terme : Le cas des
hauts potentiels de la Rgion Centre Val de Loire en France
Jocelyne Abraham, Stphane Renaud & Jean-Yves Saulquin
LES LIENS ENTRE LE SOUTIEN

ORGANISATIONNEL, LENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL ET LA RETENTION
A COURT, MOYEN ET LONG TERME : LE
CAS DES HAUTS POTENTIELS DE LA
REGION CENTRE VAL DE LOIRE EN
FRANCE
Jocelyne ABRAHAM
IAE de Tours, Universit Franois-Rabelais de Tours, France
jocelyne.abraham@univ-tours.fr
Stphane RENAUD
cole de relations industrielles, Universit of Montral
Montral, Qubec, CANADA
stephane.renaud@umantreal.ca
Jean-Yves SAULQUIN
ESCEM Campus de Tours
Professeur associ IAE de Poitiers
jeanyves.saulquin@orange.fr
Introduction
Le management des hauts potentiels est une question dactualit. Toutes les organisations sont
dsormais confrontes au risque de dpart de leurs personnels hautement qualifis. Attirer, fidliser et
retenir cette population spcifique deviennent des dfis majeurs pour les managers RH dans un
environnement de plus en plus comptitif et mondialis. La cration de valeur dans les entreprises
repose aujourdhui largement sur le capital intellectuel (Bouchez, 2006). Cette notion de capital
intellectuel a t tudie par de nombreux chercheurs (Bontis, 1998, 1999, 2003 ; Edvinsson et Malone,
1997 ; Roos et al., 1997 ; Lev, 2001) et se dfinit comme un ensemble de ressources, dont certaines
sont tournes vers lextrieur comme les marques, les brevets, la rputation, tandis que dautres sont
intra-organisationnelles, comme les comptences stratgiques dtenues par les employs. Les hauts
potentiels sont des ressources cls, vecteurs potentiels davantages concurrentiels durables.
Savoir attirer et retenir des talents rares est dune importance vitale pour les organisations. On ne compte
plus les ouvrages sur cette question cl du management des hauts potentiels. De Peter Ducker (1999)
qui nous expliquait, laube des anne 2000, que les entreprises taient dj dans un contexte de
guerre des talents, Anne Verms (2013) qui dcrypte comment Nicolas Fouquet (surintendant des
finances de Louis XIV) savait piloter avec succs ses proches collaborateurs (comme son jardinier Andr
Le Ntre, ou son peintre Charles Le Brun) pour quils deviennent de vritables experts.
Avec cette recherche, nous souhaitons tudier les effets du soutien organisationnel peru par les hauts
potentiels sur leur intention de rester durablement via lengagement organisationnel, et nous proposons
de rpondre deux grandes questions :
1 quel est limpact du soutien organisationnel sur la rtention des hauts potentiels court terme, moyen
terme et long terme ?
17
2 est-ce que lengagement agit comme variable mdiatrice entre le soutien organisationnel et la
rtention ?
Le premier apport de cet article rside dans lanalyse des comportements dune population spcifique de
salaris rarement tudie (les hauts potentiels), et dans la mise en lumire des liens troits entre trois
notions cls du management RH : soutien organisationnel, engagement organisationnel et intention de
rester. La taille de notre chantillon et les nombreux attributs dmographiques, dactivit,
organisationnels et de travail mobiliss nous permettent dclairer les responsables RH sur les pratiques
adopter vis--vis de ce personnel stratgique.
Le second apport de cet article rside dans une approche temporelle de lintention de rester ( court
terme, moyen terme et long terme) qui permet dexaminer les effets progressifs du soutien peru sur
lintention de rester travers le temps. Nous apprhendons dans cet article lintention de rester 6 mois,
1 an et 2 ans, qui reprsentent les horizons que nous convenons dappeler court, moyen et long terme
sur lesquels se projettent les hauts potentiels.
Nous dveloppons dans une premire partie le concept de rtention et les antcdents la rtention.
Nous rappelons ensuite ce que recouvre la notion de haut potentiel (partie 2). La thorie de lchange
social nous permet de dcrire les relations dchanges subtiles entre les hauts potentiels et
lorganisation, en soulignant notamment leurs attentes en matire de soutien organisationnel. Nous
revenons ensuite sur le concept dengagement organisationnel qui, dans la littrature, favorise lintention
de rester (partie 3). Notre revue de littrature sappuie essentiellement sur des mta-analyses portant sur
le soutien organisationnel, lengagement et la rtention, ce qui permet davoir une synthse la plus
exhaustive possible des crits et conversations sur ces notions.
Les prsentations du modle danalyse et de la mthodologie de recherche (partie 4) prcdent celle de
nos rsultats et de leur discussion (parties 5 et 6).
1. le concept de retention et les antcdents la rtention

Face une situation tendue en matire de recrutement de hauts potentiels dans les organisations
publiques ou prives, les entreprises doivent dvelopper des stratgies RH permettant la rtention des
salaris talentueux. Nous verrons dans un premier temps ce que recouvre le concept de rtention, puis
nous examinerons dans un second temps les antcdents la rtention.
1.1 - Le concept de rtention

La rtention renvoie lintention ou la dcision dun salari de rester chez son employeur actuel (Cotton
et Tuttle, 1986). Les travaux de recherche consacrs cette question traitent plutt du turnover que de la
rtention. Morin et Renaud (2009) ont relev les nombreux termes (dpart, intention de quitter,
roulement, ) utiliss en rfrence au concept de rtention, ils ont soulign que les tudes mesurent
plus souvent des dparts que la rtention et les auteurs se demandent si la rtention est le contraire du
turnover. Celui-ci peut tre involontaire (maladie, retraite, ) ou volontaire (et dans ce cas il peut
savrer bnfique ou nfaste). Ainsi, les pratiques de rtention nont de rel intrt que lorsquil sagit de
retenir un salari performant qui dcide de quitter lorganisation. La rtention reflte alors les efforts de
lorganisation pour minimiser les risques de dparts volontaires non souhaits.
1.2 - Les antcdents la rtention

Dans le cadre de cet article, nous avons choisi de citer des tudes empiriques majeures portant sur les
relations entre les pratiques organisationnelles et la rtention. Ce qui nous intresse au final, cest de
prciser le rle de lorganisation dans ses pratiques pour cibler des interventions RH permettant de
favoriser la rtention. Face une ralit complexe dcrypter, les modles proposs sont nombreux et
ils utilisent une grande diversit de variables explicatives (en mesurant souvent plus leur prsence que
leur intensit, et en ignorant souvent leurs effets combins).
Cotton et Tuttle nous proposent en 1986 une mta-analyse o ils tudient 26 variables en relation avec le
turnover et leurs rsultats indiquent que presque toutes ces variables sont relies au turnover. Ils
indiquent aussi que le type de population, la nationalit et l'industrie modrent les relations entre de
nombreuses variables explicatives et la rotation.
Les variables externes mobilises sont : Perspectives d'emploi (+), Taux de chmage (-), Taux
d'accession lemploi (+), Prsence dun syndicat (-).
Les variables internes sont : Salaire (-), Performance au travail (-), Clart de la mission (-), Rptitivit de
tche (+), Satisfaction globale au travail (-), Satisfaction avec la rmunration (), Satisfaction avec le
18
travail lui-mme (-), Satisfaction avec les superviseurs (), Satisfaction avec collaborateurs (-),
Satisfaction en termes de promotion (-), Engagement organisationnel (-).
Les caractristiques personnelles sont : ge (-), Titularisation (-), Genre (Femmes +), Informations
biographiques 0, Niveau dtudes (+), Situation de famille (mari -), Nombre de personnes charge (-),
Aptitude et capacit 0, Intelligence (+), Intentions comportementales (+), Attentes (-).
Les auteurs confirment beaucoup de conclusions faites dans de prcdentes tudes. Ainsi, l'ge, la
titularisation, la paie, la satisfaction globale au travail, les perspectives d'emploi sont fortement corrles
avec la rotation. Le fait davoir des tches rptitives, le taux d'accession et l'intelligence sont faiblement,
voire pas du tout, relis au turnover.
Soulignons encore que la catgorie de salari modre les relations au turnover en ce qui concerne la
paie, la satisfaction du travail et le genre. Les auteurs avancent que la catgorie de salari aura un
impact significatif sur la rotation et que les recherches sur le turnover gagneraient inclure ce critre.
Dans une mta-analyse sur les facteurs explicatifs de la rotation, Griffeth, Hom et Gaertner (2000) ont
montr que la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, la recherche d'emploi, la
comparaison d'alternatives, et les intentions de quitter expliquaient le processus de retrait.
Les auteurs soulignent des effets prdictifs faibles modrs des caractristiques de l'environnement de
travail, du contenu du travail, du stress, de la cohsion de groupe de travail, de l'autonomie, du
leadership et dans une mesure moindre de la justice distributive et des chances de promotions. Ils
relvent aussi des facteurs explicatifs externes, comme des offres d'emploi alternatives.
Peu d'attributs dmographiques semblent devoir expliquer significativement la rotation (sauf le nombre
d'enfants). Enfin, ils soulignent l'importance de systmes de rcompense au mrite pour retenir les hauts
potentiels.
Price (2001) a propos un modle de turnover qui inclut lintention de rester (qui sapprhende comme un
antcdent). Son modle contient trois groupes de variables exognes : les variables individuelles,
organisationnelles et environnementales. Le modle souligne par ailleurs leffet mdiateur de
lengagement (voir Figure 1).
Les variables exognes individuelles reprsentent les qualits individuelles : les comptences, le niveau
dimplication au travail, et le degr de positivisme. Alors que la premire qualit influence seulement le
turnover, les deux autres viennent plutt influencer lintention de rester selon Price.
Les variables exognes organisationnelles dcrivent les pratiques RH et le mode de management
interne. Lauteur distingue sept variables : autonomie, justice distributive et procdurale, routine dans le
travail, stress au travail, rmunration et rtribution, soutien organisationnel, chances de promotion. Ces
pratiques influencent lintention de rester via un lien de mdiation avec la satisfaction au travail et
lengagement organisationnel. Ainsi, pour Price, lengagement organisationnel agit comme variable
mdiatrice.
Les variables exognes environnementales rfrent deux autres variables pouvant expliquer le
turnover : les opportunits demplois similaires offerts sur le march du travail et les liens sociaux plus ou
moins forts qui retiennent un salari dans ses vellits de dpart. Alors que les liens sociaux naffectent
que le turnover, les opportunits du march influencent la satisfaction et le turnover.
Figure 1 : Le modle explicatif du turnover de Price (2001)
19
Dans une mta analyse portant sur 25 tudes dans le secteur des services sociaux, Mor Barak, Nissly et
Levin (2001) examinent les dterminants de la rtention et recherchent les facteurs de motivation des
salaris qui les fidlisent le plus lorganisation. Ils constatent que les variables explicatives les plus
significatives de l'intention de partir sont l'engagement organisationnel, l'engagement professionnel,
l'puisement et la satisfaction au travail.
Dans la catgorie des donnes dmographiques, l'ge (le fait dtre jeune), le manque d'exprience
professionnelle et le manque de comptence sont des facteurs statistiquement significatifs tant pour
l'intention de partir que pour la rotation. Toutefois, le genre ou la situation familiale ne corrle pas avec
lintention de partir ou la rotation.
Les auteurs soulignent que ces rsultats sont la fois de mauvaises et de bonnes nouvelles pour des
managers. Les mauvaises nouvelles sont que les salaris dans les services sociaux partent parce qu'ils
ne sont pas satisfaits de leurs emplois, ils sentent un stress excessif et de l'puisement et ne se sentent
pas soutenus par leurs superviseurs et l'organisation. Les bonnes nouvelles sont que quand la dcision
est base sur des conditions de travail et la culture organisationnelle, il est possible quils puissent
apporter des rponses.
Les managers pourraient ainsi profiter du contrle priodique du ressenti des salaris en termes de
satisfaction au travail et d'engagement organisationnel. Des travaux de recherches cits par Mor Barak et
al (2001) dmontrent qu'il est possible d'agir pour renverser l'puisement et les sentiments
d'insatisfaction parmi les salaris qui envisagent de partir (Cooley et Yovanoff 1996 ; Winefield, Fermier
et Denson 1998).
Soulignons enfin que les mta-analyses de Cotton et Tuttle (1986), Mor Barak et al. (2001) et Griffeth et
al. (2000) n'ont pas pris en considration le lien entre le soutien organisationnel peru et le turnover des
salaris.
2. La notion de haut potentiel et lechange social avec lorganisation

Le terme haut potentiel dsigne dans les entreprises ces personnes identifies ou slectionnes pour
participer des programmes spcifiques de formation ou des parcours de carrire formellement ou
informellement acclrs destins les prparer remplacer des managers, des seniors des postes
cls, ou les dirigeants de lorganisation (McCall, 1998, Walker, 1998).
Vu de lextrieur, le haut potentiel est celui qui gravit les chelons pour prendre un poste cl ou de
direction plus rapidement que les autres. Cependant, Morgan W McCall et al. (1988) crivent que si les
qualits, les talents, jouent un rle dans lascension des high flyers, cest leur capacit et mme leur rage
dapprendre qui les distinguent des autres.
Rault et Sartori (1991) dfinissent le potentiel comme la runion de deux composantes :

- un ensemble de capacits potentielles bases sur des aptitudes existantes mais encore non
traduites en capacits relles travers un entranement ou une pratique ;
- un ensemble de comptences potentielles non rvles dans la situation de travail effective, mais
existantes travers lexercice de capacits dans des situations particulires.
Le haut potentiel est celui qui va apprendre plus et plus vite que les autres (Hugues, 2004).
Laccumulation dexpriences est ce qui lui permet dacqurir les comptences requises aux plus hauts
niveaux de la hirarchie. Elles sont loccasion de dveloppement de potentiels. Ces expriences peuvent
favoriser lacquisition de savoirs thoriques (expriences de formation, lecture, contacts professionnels,
lieux dchanges et de dbats dides). Dautres peuvent favoriser lacquisition de savoir-faire, de
mthodes et de pratiques (projets raliss, exprience dans un poste, situations de travail
exceptionnelles, innovations,). Dautres enfin, favorisent lacquisition de comptences relationnelles ou
savoir-tre (poste responsabilit, prise de parole en public, animation dquipes, prise de dcision en
groupe, comportement en situation durgence, de stress, de conflit).
Un cadre haut potentiel est une ressource qui a la capacit de tirer de nombreuses leons de ses
expriences et reste ouvert la formation et lapprentissage. Mais il y a toujours un pari sur le devenir
dun haut potentiel. Les performances actuelles ne sont donc pas un gage suffisant pouvant garantir la
capacit exercer des tches plus complexes plus tard, et notamment accder un poste de direction.
20
Les cadres haut potentiel forment parmi les RH celles qui contiennent la plus grande valeur future
attendue. Ils constituent une part importante du capital intellectuel immatriel de lentreprise, capital que
lentreprise est mme de valoriser dautant que le besoin en capital intellectuel augmente dans le
monde du travail. Parmi les hauts potentiels, on peut notamment trouver des experts, qui sont des
ressources dtentrices de savoirs rares et situs au niveau le plus lev sur lchelle des comptences
et sur lchelle de la notorit (Renaud et al, 2013).
Pour Ulrich (1998), le capital intellectuel est une combinaison dengagement (ou implication) et de
comptences. Or lengagement et les comptences dpendent dune part de ltat desprit des salaris et
leur faon de travailler et dautre part de la faon dont lentreprise sorganise pour obtenir des rsultats (la
croissance). Ainsi, cest en partie les techniques de GRH adaptes qui conditionnent lmergence et le
dveloppement des hauts potentiels.
Aprs avoir apport des prcisions sur les concepts de potentiel et de cadres haut potentiel, il faut
sattacher comprendre la spcificit de la GRH applique aux hauts potentiels.
2.1. Ces traits caractristiques fondent la valeur du haut potentiel pour une
organisation
De rcentes enqutes menes auprs de DRH (Abraham et al, 2013) montrent que la valeur dun haut
potentiel pour une organisation possde plusieurs composantes. Il possde une valeur intrinsque
refltant la dtention de savoirs rares, actualiss par son exprience notamment, et une valeur
contributive traduisant son apport lorganisation.
Les qualits intrinsques du haut potentiel recouvrent quatre caractristiques : sa raret sur le march
avec une difficult certaine le remplacer, des connaissances spcifiques, des expriences significatives
et une forte notorit.
La valeur contributive du haut potentiel sexprime galement au travers de quatre caractristiques : un
tat de veille permanent, des capacits innover, des capacits pdagogiques et transfrer des
connaissances, la valeur ajoute que le haut potentiel apporte.
Cependant, comme lindiquent Renaud et al (2015), la valeur contributive nest jamais absolue. Elle
dpend largement de la faon dont le haut potentiel est gr dans lentreprise, ce qui renvoie au style de
management et la politique RH. La valeur contributive est encore conditionne par son degr
dimplication, son sentiment dappartenance ou ses liens psychologiques lgard de lentreprise. Sa
valeur est donc soumise au risque de dpart et au risque de dmission psychologique.
Selon les auteurs, lorganisation doit veiller consolider lchange social (Homans, 1958 ; Blau, 1964)
pour contrecarrer la volatilit des hauts potentiels et leurs intentions plus frquentes de dpart.
Alors que la thorie de lchange conomique considre le haut potentiel et lorganisation inscrits dans
une dynamique prescrite par le march externe, la thorie de lchange social permet denvisager le haut
potentiel et son employeur dans une dynamique globale o linterne est pris en considration. Lchange
social revt deux dimensions principales : une esprance de rendement et une confiance rciproque
entre les deux parties.
Lchange social sappuie sur un ensemble de rgles sociales o le gain rciproque va bien au-del du
simple change conomique efforts contre salaire . Ainsi, dun ct, lorganisation cherche retenir le
haut potentiel car il reprsente un capital humain dont elle attend un retour sur investissement. Si cette
esprance nest pas satisfaite, lorganisation peut revoir ses efforts de rtention la baisse. De lautre
ct, le haut potentiel sengage dans lorganisation (motivation au travail, fidlit, loyaut) car il attend en
retour de la reconnaissance montaire immdiate ou diffre et de la reconnaissance non montaire. Si
ses esprances ne sont pas satisfaites, il peut revoir son engagement dchange la baisse en
recherchant des emplois similaires lextrieur, ou en rvisant la baisse son implication au travail
(dsinvestissement psychologique). Ces deux logiques sont illustres au Tableau 1.
21
Tableau 1 - Lchange social entre le haut potentiel et lorganisation

(tir et adapt de Renaud et al, 2015)
Le haut potentiel vis--vis Lorganisation vis--vis
de lorganisation du haut potentiel
1 2
Apports immdiats Travail, savoirs spcifiques, Reconnaissance immdiate
innovation montaire et non montaire
Gains immdiats Cration de valeur pour Cration de valeur pour le haut
lorganisation potentiel
Valeur contributive du haut Valeur rtributive pour le haut
potentiel potentiel
3 4
Investissement personnel dans Reconnaissance par des
Transaction diffre son expertise, loyaut promotions de carrire
Engagement du haut potentiel Soutien organisationnel
Confiance dans lorganisation Confiance envers le haut potentiel
Lchange social repose sur la norme de rciprocit (Gouldner, 1960). Il repose sur une esprance de
rendement et une confiance rciproque entre les deux parties. Chacun attend de lautre des apports
immdiats et diffrs. Dans le cas des hauts potentiels, cela suggre quune organisation qui traite bien
cette population crera en eux un dsir de rendre la pareille, ce qui se concrtisera par un engagement
plus lev et en consquence, une augmentation de la rtention (Eisenberger et al, 2001).
Spcifiquement, lorganisation doit rsoudre une double problmatique de valorisation du haut potentiel :
augmentation de sa valeur intrinsque et de sa valeur contributive (case 1) tout en maintenant sa
probabilit de rtention : augmentation de sa satisfaction en termes de valeur rtributive (case 2),
augmentation de son engagement personnel (case 3) et amlioration de sa perception du soutien
organisationnel (case 4). Les acteurs participent, dans chaque organisation, la construction de relations
dchange subtiles sous forme de contribution/rtributions (immdiates et diffres) attendues par
chacun.
Ainsi, la relation se btit dans un premier temps par un change qui est principalement de nature
conomique. A court terme, le haut potentiel value sil reoit assez davantages montaires pour faire
des efforts et rester.
La thorie de lchange social nous amne penser qu long terme, il y a plus que lchange
conomique, et que cela permet au haut potentiel de se projeter plus loin. A long terme, cet change
social englobe non seulement des aspects conomiques, mais il intgre aussi de la confiance, de la
reconnaissance, du soutien. Cette transaction largie permettrait au haut potentiel denvisager des
relations durables avec son organisation.
2.2. Le soutien organisationnel

Dans ce cadre thorique de lchange social, le soutien organisationnel peru occupe une place
essentielle. Il dcrit la manire dont le salari estime que son organisation prend en compte ses efforts,
valorise son investissement personnel et contribue son bien-tre professionnel, au travers de pratiques
de ressources humaines qui favorisent la qualit de son environnement de travail (Eisenberger et al,
1990 ; Eisenberger et al, 2002).
Eisenberger et al. (1986) sont les premiers souligner limportance du soutien organisationnel peru par
les salaris dans la formation de leur propre engagement organisationnel. Pour ces auteurs, plus les
employs peroivent que leur organisation prend en compte leurs attentes, plus ils fournissent defforts.
Dans la perspective de lchange social, il semble bien que lorganisation puisse tirer des bnfices
significatifs lorsque le salari entre dans un processus de rciprocit. Dans leur mta-analyse contenant
soixante-dix tudes, Rhoades et Eisenberger (2002) rapportent une relation ngative entre le soutien
organisationnel peru et l'intention de quitter des travailleurs. Les auteurs notent que le salari tire une
plus grande satisfaction de son emploi actuel dune relation fonde sur la rciprocit, et sen trouve dune
meilleure humeur au travail. En retour, lorganisation peut compter sur un renforcement de lengagement
affectif de ses employs, sur une augmentation du niveau des performances et sur une rduction des
dparts volontaires. Le soutien organisationnel apporte un sentiment d'appartenance, de confiance et
d'engagement envers l'entreprise. Les employs soutenus resteraient donc davantage dans
22
l'organisation puisqu'ils se sentiraient redevables envers leur organisation. Autrement dit, la perception
de soutien organisationnel amliore la rtention des employs. Certaines tudes subsquentes montrent
que le soutien organisationnel peru corrle ngativement avec l'intention de quitter (Dawley et al. 2010;
Johnson et DeConinck, 2009) et le roulement des travailleurs (Eisenberger et al, 2002).
En rsum, il existe un consensus dans la littrature pour valider un lien positif entre le soutien
organisationnel peru et l'intention de rester.
3 Le concept dengagement organisationnel et les antecedents de

lengagement organisationnel
3.1. La notion dengagement : dfinitions et typologies
Lengagement organisationnel, Organizational Commitment - OC, tudi en psychologie du travail depuis
plus de trente ans (Morrow, 1983, Reichers, 1985, Steers 1977), se dfinit comme le lien dun individu
(un salari) son organisation. Dans la littrature ce concept a t tudi tant pour en comprendre les
dterminants individuels ou organisationnels (variables dmographiques, justice organisationnelle
perue) que pour prdire les comportements au travail (performance, absentisme, intention de rester ou
de quitter lorganisation).
Morrow (1983) a soulign quil existe plusieurs points focaux lengagement. Dune part, il y a
lengagement en lien avec une valeur ou une thique, on parlera dengagement dans des valeurs.
Dautre part on peut distinguer lengagement dans le travail, dans la carrire, dans un syndicat ou
lengagement vis--vis de sa propre organisation. Morrow (1983) et Reichers (1985) ont rappel
limportance de prciser ainsi la notion dengagement, engagement quoi ? Le concept dengagement
organisationnel nest donc quune catgorie dengagement parmi dautres.
Lengagement traduisant un attachement ou un lien entre le salari et son organisation, on distingue

plusieurs types dengagements organisationnels : lOC attitudinal, de loin le plus tudi, lOC calcul et
lOC normatif (Mowday et al., 1982).
Dans le modle dengagement organisationnel tridimensionnel de Meyer et Allen (1991,1997) et Allen et

Meyer (1990), on distingue 3 composantes : lengagement affectif affective commitment AC,
lengagement normatif normative commitment NC et lengagement en continuation continuance
commitment CC.
- Laffective commitment AC renvoie lide dun attachement motionnel, dune identification du

salari son organisation
- Le normative commitment NC renvoie la loyaut personnelle et les obligations morales
ressenties par le salari envers son organisation (Allen et Meyer, 1996).
- Le continuance commitment CC renvoie aux cots perus par le salari, lis lventualit dun
dpart de lorganisation, en termes de rmunration, bnfices, capital retraite, etc. lments qui
le retiennent son organisation.
Dans notre tude nous navons retenu quune forme dengagement organisationnel, lengagement
affectif, celui qui daprs les analyses et les mta-analyses est le plus souvent reli au turnover et
lintention de rester ou quitter lorganisation. En effet, dun ct, la mta analyse de Mathieu et Zajac
(1990) montre que lengagement organisationnel est prdictif dun groupe de variables quils nomment
job performance au sein duquel nous trouvons notamment des variables qui intressent notre
tude comme le turnover, lintention de quitter, lintention de chercher, la perception demplois alternatifs
(p.174). Dun autre ct, la mta analyse de Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky (2002) qui
reprend le modle dengagement organisationnel tridimensionnel de Meyer et Allen (1991,1997) et Allen
et Meyer (1990), montre que les trois formes dOC sont censes affecter positivement lintention de
rester et ngativement le turnover rel. Cependant, dans cette mta-analyse, cest lengagement affectif
qui a leffet le plus important sur lintention de rester. Ce qui explique notre choix mthodologique.
Dans cette dernire mta-analyse, les auteurs proposent un modle prsentant les trois composantes
AC, NC et CC, leurs antcdents et trois groupes de variables de rsultat qui sont dune part le turnover
et/ou intention de dpart ; dautre part, les comportements au travail (prsence, adhsion, performance)
23
qui sont des rsultats pour lemployeur, et enfin, la sant et le bien-tre au travail qui sont des rsultats
pour le salari. Leurs rsultats montrent que les trois dimensions AC, CC et NC sont toutes ngativement
corrles au turnover et lintention de dpart. Lengagement affectif (suivi par le NC) est celui qui a la
plus forte relation positive avec les rsultats pour lemployeur et le salari. La dimension CC na pas
dimpact sur ces rsultats. Si on considre les consquences de lengagement, on remarque que les trois
formes dengagement sont ngativement corrles au turnover et lintention de partir, mais que cest
surtout vrai pour lengagement affectif. Lintrt de ltude est galement davoir montr que
lengagement affectif na pas seulement des effets positifs pour lorganisation mais galement pour les
salaris puisquil est corrl fortement la sant au travail, au bien-tre et lquilibre vie prive-
professionnelle (corrlation ngative au stress et au conflit vie prive-professionnelle).
3.2. Lengagement organisationnel : une variable mdiatrice dans lintention

de rester
Des recherches sur lintention de dpart (Ramamoorthy et Flood, 2002) ont montr que lengagement
affectif tait un prdicteur important de lintention de rester.
Ramanoorthy et Flood (2004), dans une tude sur le genre et les attitudes des salaris, testent si les
deux formes dengagement (affectif et normatif) sont des variables modratrices dans les relations entre
justice distributive et procdurale perues et lintention de rester. Dans leur tude de 2004, ces auteurs
font lhypothse de liens positifs entre les justices distributive et procdurale dun ct et lengagement
affectif et lintention de rester de lautre. Leurs rsultats montrent une corrlation forte de lengagement
affectif sur lintention de rester, et une corrlation forte entre les deux formes dengagement. Ils trouvent
que limpact de la justice perue sur lintention de rester est indirectement expliqu par la mdiation de la
variable engagement affectif . Dans leur tude ils montrent quune des composantes de la justice
procdurale, la perception dun rel renforcement des standards, influence fortement lengagement
affectif et non lengagement normatif. Ceci explique pourquoi Meyer et al. (2002) proposent des
antcdents diffrents pour lengagement affectif et lengagement normatif.
De mme, Poon (2012) tudie comment la justice distributive et la justice procdurale interagissent pour
prdire lintention de quitter lorganisation via leffet modrateur et mdiateur de la variable dengagement
affectif. Son tude portant sur 168 salaris, montre que lengagement affectif est une variable mdiatrice
dans la relation entre la justice distributive et lintention de quitter et que cet effet de mdiation varie selon
les niveaux de justice procdurale.
4. Modle danalyse et mthodologie

Nous prsentons ci-aprs le modle danalyse et la mthodologie retenue pour notre recherche.
Figure 2 : Modle danalyse
Variable indpendante Variable mdiatrice Variable dpendante
Engagement
Soutien organisationnel Intention de rester
organisationnel
Variables de contrle
ge
Sexe
Scolarit
Rmunration
Taille de lentreprise
24
Avec ce modle, en fonction de la littrature et de la thorie de lchange social, nous testerons deux
hypothses.
- H1 : le soutien organisationnel peru augmente davantage lintention de rester long terme des hauts
potentiels
- H2 : lengagement affectif agit comme variable mdiatrice entre le soutien organisationnel peru et
lintention de rester.
4.1. Les donnes de ltude

Les donnes de la prsente tude proviennent dune enqute mene auprs dun chantillon de hauts
potentiels travaillant dans des organisations de la Rgion Centre Val de Loire en France. La population
ltude est compose des gradus de lEcole Suprieure de Commerce et de Management de Tours et
de lInstitut dAdministration des Entreprises de Tours diplms depuis plus de 5 ans et qui travaillent
dans les entreprises de la rgion ainsi que de hauts potentiels identifis par des entreprises de la rgion.
La collecte de donnes a t effectue laide dun questionnaire lectronique. Les rpondants ont t
contacts par Email et leur participation tait volontaire. Le questionnaire devait tre complt en ligne
via la plateforme scurise LimeSurvey . La collecte de donnes sest droule de Novembre 2014
Janvier 2015. Au total, 520 hauts potentiels ont t invits participer ltude. De ces 520 hauts
potentiels, 221 questionnaires ont t exploitables. Le taux de rponse est donc de 43 %.
4.2. Les mesures des diffrentes variables

Les intentions de rester court, moyen et long termes des hauts potentiels ont t mesures partir de
l'instrument Staying or Leaving Index dvelopp par Bluedorn (1982). Dans le questionnaire, les
participants devaient rpondre la question suivante : Sil ne tenait qu vous, quelle serait la
probabilit que vous restiez chez votre employeur actuel ? en utilisant une chelle allant de 0 100 o
0 indique une probabilit quasi nulle et 100 une extrmement forte probabilit. Cette faon de mesurer
sur une chelle continue l'intention de rester est frquemment utilise dans les recherches empiriques
portant sur la fidlisation de la main-duvre. Dans la prsente tude, lintention de rester court
terme est mesure par la probabilit de rester dans les prochains 6 mois. Pour sa part, lintention de
rester moyen terme est mesure par la probabilit de rester dici un an. Enfin, lintention de rester
long terme est mesur par la probabilit de rester dici 2 ans.
Lindex dengagement affectif dvelopp par Allen et Meyer (1990) a t utilis pour mesurer le niveau
dengagement organisationnel des rpondants. Les hauts potentiels devaient indiquer leur niveau
d'accord avec les six items suivants : 1- Jprouve vraiment un sentiment dappartenance envers mon
entreprise actuelle , 2- Mon employeur actuel reprsente beaucoup pour moi , 3- Je suis fier
dappartenir mon entreprise actuelle , 4- Je ne me sens pas affectivement attach mon entreprise
actuelle , 5- Je nai pas le sentiment de faire partie de la famille chez mon employeur actuel et 6-
Je ressens vraiment les problmes de mon employeur actuel comme si ctait les miens . Le niveau
d'accord pour chaque item a t mesur sur une chelle de type Likert 7 niveaux o 1- correspond
tout fait en dsaccord , 2- assez en dsaccord , 3- un peu en dsaccord , 4- ni en accord ni
en dsaccord , 5- un peu daccord , 6- assez en accord , et 7- tout fait en accord . Aprs
avoir invers les rponses aux items 4 et 5 puisquils taient formuls ngativement, la moyenne de
lensemble des items a t calcule pour donner une chelle continue. Le niveau de constance interne
de cet index est excellent ( de Cronbach = 0,885).
Le soutien organisationnel a t mesur laide des 3 items suivants : 1- Mon employeur actuel
soutient ses employs , 2- Mon employeur actuel me fournit les outils (matriels, etc.) ncessaires
pour que je performe , et 3- Mon employeur actuel prend en compte les besoins personnels de ses
employs . Les participants rpondent en fonction d'une chelle 7 niveaux o 1- rfre tout fait en
dsaccord, 2- assez en dsaccord, 3- un peu en dsaccord, 4- ni en accord ni en dsaccord, 5- un peu
en accord, 6- assez en accord, 7- tout fait en accord. La moyenne des 3 items a t calcule pour
obtenir une variable continue. Lalpha de Cronbach de la variable soutien organisationnel indique que
son chelle de mesure possde une forte consistance interne ( de Cronbach = 0,834).
Cinq variables de contrle, identifies dans la littrature, ont t mesures afin de permettre disoler
limpact du soutien organisationnel sur les intentions de rester des hauts potentiels. Les variables de
contrle sont lge, le sexe, la scolarit, la rmunration ainsi que la taille de lentreprise. La variable ge
est mesure sur une chelle continue et a t obtenue partir de lanne de naissance du rpondant. Le
sexe est mesur par la variable dichotomique Femme code 1 si le rpondant est de sexe fminin et 0
autrement. La Scolarit est une variable dichotomique code 1 si le rpondant est dtenteur dune
25
matrise (Master1) ou plus et 0 autrement. La variable Rmunration indique la rmunration annuelle

brute du rpondant et est mesure par une chelle ordinale o 1- correspond moins de 30 000 euros,
2- de 30 000 moins de 45 000 euros, 3- de 45 000 moins de 60 000 euros, 4- de 60 000 moins de
75 000 euros, 5- de 75 000 moins de 90 000 euros, 6- de 90 000 moins de 105 000 euros, 7- de 105
000 moins de 120 000 euros, et 8 - 120 000 euros et plus. La Taille de lentreprise a t mesure par
une chelle ordinale o 1- indique moins de 20 salaris, 2- de 20 moins de 100 salaris, 3- de 100
moins de 200 salaris, 4- de 200 moins de 500 salaris, et 5- 500 salaris et plus. Le Tableau 2
prsente les statistiques descriptives de lensemble des variables de ltude.
Tableau 2 : Statistiques descriptives
Moyenne cart-type Minimum Maximum N
Variables dpendantes
Intention de rester court terme 84,05 27,47 0 100 221
Intention de rester moyen terme 71,76 32,42 0 100 221
Intention de rester long terme 57,42 35,56 0 100 221
Variable mdiatrice
Engagement organisationnel 4,74 1,40 1 7 221
Variable indpendante
Soutien organisationnel 4,46 1,50 1 6 221
ge 39,42 9,23 22 62 221
Femme 0,46 0,50 0 1 221
Scolarit 0,93 0,25 0 1 221
Rmunration 2,89 1,34 1 8 221
Taille de lentreprise 4,04 1,36 1 5 221
Les rsultats du Tableau 2 indiquent que les hauts potentiels ont une trs forte intention de rester court
terme chez leur employeur actuel (=84,05) mais leur intention de rester moyen terme est moins lev
(=71,76). Par contre, lintention de rester long terme chez leur employeur actuel est encore beaucoup
plus faible (=57,42). La moyenne de lengagement organisationnel rvle que les rpondants
s'estiment un peu en accord avec les diffrents items associs un haut niveau dengagement.
Autrement dit, les hauts potentiels expriment en moyenne (=4,74) un niveau dengagement
organisationnel modr (4,74 sur 7 = 67,71 %). Pour sa part, la moyenne de la variable soutien
organisationnel (=4,46) rvle que les rpondants sont entre un peu en accord et assez en
accord avec lensemble des items. Il semble donc quen moyenne les participants considrent que
lentreprise les soutient de faon adquate. Les rsultats du Tableau 2 rvlent que les participants ont
en moyenne lgrement plus de 39 ans (=39,42) et sont 46 % des femmes (=0,46). Parmi les
participants, 93 % dentre eux dtiennent un diplme universitaire de cycles suprieurs (=0,93). La
moyenne de la rmunration annuelle brute des rpondants se situe entre 45 000 moins de 60 000
euros (=2,89). Finalement, les hauts potentiels ayant particip ltude travaillent en moyenne dans de
grandes entreprises de 200 moins de 500 salaris (=4,04).
5. Rsultats de ltude
Le Tableau 3 prsente les rsultats des rgressions effectues sur les intentions de rester des hauts
potentiels. Les rgressions sont effectues avec le logiciel SPSS version 21 en utilisant la Macro
MEDIATE propose par Hayes et Preacher (2014). Cette macro repose sur la mthode des moindres
carrs. La Macro MEDIATE permet de mesurer les effets totaux ainsi que les liens directs et indirects
entre les variables. Elle considre aussi leffet mdiateur de lengagement affectif et limpact des
variables de contrle. Ainsi, les analyses permettent de vrifier si lengagement affectif agit titre de
26
variable mdiatrice entre le soutien organisationnel et lintention de rester. Pour ce faire, la Macro
MEDIATE donne les rsultats de deux rgressions : une premire sur lengagement affectif et une
deuxime sur lintention de rester. Pour quil existe une mdiation totale, deux conditions doivent tre
respectes. Premirement, le soutien organisationnel doit tre statistiquement li lengagement affectif.
Deuximement, le soutien organisationnel lorsque rgress avec lengagement affectif sur lintention de
rester ne doit pas tre statistiquement li cette dernire. Par ailleurs, la macro MEDIATE de Hayes et
Preacher (2014) propose un test direct sur leffet de mdiation qui repose sur un intervalle bootstrap. Si
cet intervalle comprend zro, leffet de mdiation nest pas significatif (Hayes, 2013). Dans le cas o
seule la premire condition est respecte et que lintervalle de Bootstrap ne comprendrait pas zro, leffet
de mdiation est considr comme partiel. Le Tableau 3 rapporte les rsultats des rgressions obtenues
en utilisant la Macro MEDIATE avec lintention de rester court terme, puis lintention de rester moyen
terme et lintention de rester long terme.
Tableau 3 : Rgressions sur les intentions de rester des hauts potentiels

(coefficients non standardiss)
Intention de rester Intention de rester Intention de rester

court terme (6 mois) moyen terme (1 an) long terme (2 ans)
Int. rest. Int. rest. Eng. Org. Int. rest. Eng. Org. Int. rest.
ge 0,002 -0,081 0,002 0,311 0,002 0,463
Femme -0,076 3,668 -0,076 7,209 -0,076 7,536
Scolarit 0,213 -7,426 0,213 3,456 0,213 3,186
Rmunration -0,039 0,018 -0,039 1,094 -0,039 1,701
Taille de lentreprise 0,079 1,747 0,079 0,617 0,079 0,068
Constante 1,216 * 57,188 ** 1,216 * -1,794 1,216 * -36,302 *
Variable mdiatrice
Engagement 4,016 * 7,054 ** 9,464 **
organisationnel
Variable indpendante
Soutien organisationnel 0,686 ** 2,050 0,686 ** 3,506 0,686 ** 4,248 *
2
R (ajust) 0,538 ** 0,082 ** 0,538 ** 0,175 ** 0,538 ** 0,255 **
N 221 221 221 221 221 221
Effet indirect du soutien

organisationnel via
l'engagement
Intervalle confiance -0,196 6,229 1,459 8,124 2,961 10,193
bootstrap
*, ** = respectivement significatifs aux niveaux 0,05 et 0,01 pour un test aux deux extrmits.
Pour ce qui a trait aux rsultats des rgressions pour lintention de rester court terme, dans un premier
temps, le soutien organisationnel et les variables de contrle sont rgresss sur l'engagement
organisationnel. Les rsultats du Tableau 3 indiquent que le soutien organisationnel a un impact positif
sur l'engagement organisationnel (b=0,686; p<0,01). Ce rsultat indique qu'une forte perception de
soutien organisationnel par les hauts potentiels augmente lengagement de ces derniers envers leur
organisation. Lengagement organisationnel, le soutien organisationnel et les variables de contrles sont
ensuite rgresss sur l'intention de rester court terme. Le soutien organisationnel n'a plus d'impact
significatif sur l'intention de rester court terme (b=2,050; p>0,05) alors que l'engagement a un effet
positif mais que marginalement significatif (b=4,016; p<0,05) sur l'intention de rester court terme. Ces
rsultats indiquent qu'il n'existe pas d'impact direct du soutien organisationnel sur l'intention de rester
court terme des hauts potentiels. Par ailleurs, l'intervalle de confiance bootstrap comprend 0 ce qui
27
infirme le rle mdiateur de l'engagement dans la relation entre le soutien organisationnel et lintention de
rester court terme des hauts potentiels (IC=-0,196 6,225). Lensemble des rsultats qui prcdent
indiquent que le soutien organisationnel na pas deffet direct sur lintention de rester court terme des
hauts potentiels et na pas deffet indirect sur lintention de rester court terme via lengagement
organisationnel. Il semble que le soutien organisationnel contribue seulement augmenter lengagement
organisationnel des hauts potentiels, mais que cet effet ne vient pas par la suite indirectement influencer
lintention de rester court terme des hauts potentiels.
Dans un deuxime temps, en ce qui concerne les rgressions pour lintention de rester moyen terme, le
soutien organisationnel est rgress sur l'engagement organisationnel avec les variables de contrle. Le
soutien organisationnel influence positivement et significativement l'engagement organisationnel des
hauts potentiels (b=0,686; p<0,01). Ce rsultat indique qu'une hausse de soutien contribue augmenter
l'engagement des hauts potentiels envers leur entreprise. Le soutien organisationnel et l'engagement
sont ensuite rgresss sur l'intention de rester moyen terme avec les variables de contrle. Les
rsultats du Tableau 3 indiquent que le soutien organisationnel na pas dimpact significatif sur l'intention
de rester moyen terme des hauts potentiels (b=3,506; p>0,05) alors que l'engagement organisationnel
influence positivement et significativement l'intention de rester moyen terme des hauts potentiels
(b=7,054; p<0,01). L'intervalle de confiance bootstrap ne comprend pas 0 ce qui confirme le rle
mdiateur de l'engagement organisationnel dans la relation entre le soutien organisationnel et lintention
de rester moyen terme des hauts potentiels (IC=1,459 8,124). En consquence, le soutien
organisationnel n'a pas d'impact direct sur l'intention de rester moyen terme des hauts potentiels.
Cependant, il existe une relation indirecte via l'engagement organisationnel. Il apparait que le soutien
organisationnel influence positivement mais indirectement l'intention de rester moyen terme des hauts
potentiels via l'effet mdiateur de l'engagement organisationnel. Le soutien augmente le niveau
dengagement et ce dernier contribue subsquemment accrotre lintention de rester moyen terme
des hauts potentiels dans leur entreprise.
Enfin, en ce qui concerne les rgressions pour lintention de rester long terme, le soutien
organisationnel et les variables de contrle sont rgresss sur l'engagement organisationnel. Les
rsultats indiquent que le soutien organisationnel a un impact positif et significatif sur l'engagement
organisationnel des hauts potentiels (b=0,686; p <0,01). Par la suite, l'ensemble de ces variables sont
rgresses sur l'intention de rester long terme. Les rsultats du Tableau 3 montrent que non seulement
l'engagement organisationnel a un effet positif et significatif sur l'intention de rester long terme
(b=9,464; p<0,01) mais galement, que le soutien organisationnel a un impact positif et significatif sur
lintention de rester long terme des hauts potentiels (b=4,248; p<0,05). L'intervalle de confiance
bootstrap ne comprend pas 0 ce qui confirme un rle mdiateur de l'engagement organisationnel
dans la relation entre le soutien organisationnel et lintention de rester long terme des hauts potentiels
(IC=2,961 10,193). Cependant, comme la relation entre le soutien organisationnel et lintention de
rester long terme est significative, il doit tre conclu que lengagement joue seulement un jour de
mdiation partiel. Les rsultats indiquent donc que le soutien organisationnel influence directement
lintention de rester long terme des hauts potentiels et influence indirectement aussi lintention de rester
long terme en contribuant augmenter lengagement organisationnel des hauts potentiels.
6. Discussion et conclusion
Aux deux questions poses dans cette recherche, savoir quel est limpact du soutien organisationnel
sur la rtention des hauts potentiels et dans quelle mesure lengagement organisationnel agit comme
variable mdiatrice entre le soutien peru et la rtention, nous rpondons que les effets du soutien
organisationnel sur lintention de rester sont diffrents et progressifs dans le temps.
Nous confirmons les rsultats dtudes antrieures, savoir que le soutien organisationnel et
lengagement sont corrls avec lintention de rester, mais nous montrons que le soutien organisationnel
est requis pour rester sur le long terme. Nous vrifions encore que lengagement organisationnel est une
variable mdiatrice entre le soutien peru et lintention de rester.
Dans lchange social qui stablit entre le haut potentiel et lorganisation, la valeur contributive du haut
potentiel dpend de son degr dimplication. Lorganisation doit progressivement consolider lchange
social pour favoriser la rtention. Dans cette transaction dchange diffre, le soutien organisationnel
peru permet lengagement (pris au sens dun engagement affectif) du haut potentiel.
Nous montrons avec cette recherche que la variable temps est prendre en considration.
28
A court terme (6 mois), le soutien organisationnel na pas deffet direct, ni mme deffet indirect, sur la
rtention. Autrement dit, nous serions dans une phase de tolrance voire dacceptation de la part du haut
potentiel, face labsence de soutien. Pour une courte priode, le haut potentiel tolrerait le manque de
soutien et cela naffecterait ni son engagement ni son intention de rester.
A moyen terme (1 an), le soutien a un effet indirect sur la rtention, car il amliore lengagement
organisationnel qui va lui-mme favoriser lintention de rester.
A long terme (2 ans), le soutien organisationnel a non seulement un effet direct sur lintention de rester,
mais il a encore un effet direct sur lengagement, qui lui-mme a un effet sur lintention de rester. La
rtention du haut potentiel sen trouve ainsi renforce.
Cette temporalit nous semble intressante dans la mesure o, au-del dune priode courte (6 mois) les
signes de soutien organisationnel doivent tre suffisamment manifestes pour tre clairement perus par
le salari. Aprs ce dlai, les pratiques managriales doivent nettement, dune part, exprimer une volont
de soutien de la part de lorganisation, dautre part, fournir les moyens ncessaires au haut potentiel pour
quil performe dans ses missions et enfin lui donner les moyens ncessaires la satisfaction de ses
besoins personnels.
Au plan pratique, nous recommandons donc aux dcideurs RH de la Rgion Centre de dvelopper leurs
actions en matire de soutien organisationnel, car il apparait clairement dans notre recherche que les
intentions de rester des hauts potentiels dici 2 ans baissent fortement (elles ne sont que de 57%).
Dans les bassins demploi qui sont le moins captifs et lorsque la rtention des hauts potentiels est un dfi
stratgique pour le management, cette recommandation dun investissement dans un fort soutien
organisationnel devient un gage de prennit pour les organisations.
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32
Les pratiques dattraction et de rtention de la main duvre dans le secteur de lartisanat au Maroc
Jalila Ait Soudane
LES PRATIQUES DATTRACTION ET DE

RETENTION DE LA MAIN DUVRE
DANS LE SECTEUR DE LARTISANAT AU
MAROC
Jalila AIT SOUDANE
Professeur Habilit
Universit Mohammed V, Facult de Sciences Juridiques Economiques et Sociales, Agdal, Rabat- Maroc
aitsoudane@gmail.com
Introduction
Dans un contexte de crise conomique et financire et de gnralisation des politiques d'ajustement, de
drgulation et de drglementation, lartisanat au Maroc constitue un facteur dajustement la fois pour
le march du travail et plus gnralement pour lquilibre social, notamment au travers de la politique
prioritaire de lutte contre la pauvret.
La nouvelle stratgie nationale de lartisanat vise rpondre un double objectif. Dune part, adopter
une politique volontariste pour crer suffisamment de nouveaux emplois. Dautre part, illustrer le nouveau
rle de ladministration qui doit passer dune administration de gestion une administration de
dveloppement. En dautres termes, lEtat devient un entraneur qui choisit des axes de dveloppement
et encadre les acteurs privs. Le secteur priv pour sa part, se voit investi de la mission de mise en
uvre de ces axes de dveloppement et de cration demplois. Cette stratgie de dveloppement du
secteur de lartisanat rsulte dune dmarche danalyse pousse (recensement de tous les oprateurs
existants, diagnostic, plan daction dtaill, etc.). Elle sinscrit galement dans le cadre du Plan
Emergence (tude Mc Kinsey) qui a identifi les diffrentes branches dactivits conomiques que le
Maroc gagnerait dvelopper comme locomotives pour lexportation.
Pourquoi le secteur de lartisanat ? Quels sont les liens entre le comportement des chefs des entreprises
artisanales Maalam , et la satisfaction des ouvriers des pratiques dapprentissage et leur intention
de rester dans lactivit? Quelle politique dattraction et de rtention mne le Maalam pour attirer la
main duvre rester fidle lactivit ?
Toutefois, force est de constater que bien quune quantit importante darticles scientifiques traitent de la
rtention des employs dans les grandes entreprises et une absence totale de travaux sur la rtention de
la main duvre dans les petites entreprises marocaines comme lartisanat. Cette main duvre, docile
et trs qualifie a attire toute notre attention.
En vue dapporter des rponses ces questions, notre recherche prsente divers intrts thoriques et
pratiques. Au niveau thorique, notre tude contribue tout d'abord mieux comprendre le processus de
rtention des ouvriers au niveau individuel.
Au niveau pratique, nous avons men enqute de terrain auprs de 50 entreprises artisanales relevant
de deux branches dartisanat : la poterie et la fabrication des tapis de la ville de Rabat. Notre approche
de terrain avait pour but de recueillir toutes les informations susceptibles de nous aider comprendre le
lien entre le comportement des Maalam , la satisfaction des ouvriers des pratiques dapprentissages
et leur dcision de rester ou quitter lactivit.
Dans un premier temps, Nous prsentons le cadre thorique de notre travail afin de comprendre les
diffrents aspects tudis et leurs intrts thoriques dans le processus de rtention. Dans un deuxime
temps, nous proposons de dresser un tat des lieux du secteur de lartisanat Marocain tout en clarifiant
33
Jalila Ait Soudane
quelques concepts cls lis lartisanat marocain et enfin nous prsentons les rsultats de notre
recherche de terrain.
1. Le cadre thorique
Dans le cadre de cette tude, nous nous sommes intresss aux principaux modles thoriques
explicatifs du roulement volontaire individuel afin de comprendre l'action des diffrents facteurs
influenant cette variable. Selon notre analyse de la littrature sur la rtention, nous pouvons constater
que de nombreux modles se concentrent essentiellement sur les cognitions des individus alors que trs
peu incluent les pratiques organisationnelles comme facteur explicatif. Selon St-Onge et al. (2009), la
rtention est le processus qui incite un employ vouloir rester dans l'organisation o il travaille (p. 83).
Cette dfinition mentionne qu'il s'agit d'un processus qui est gr par une organisation dans le but de
dvelopper chez son employ le dsir de continuer travailler au sein de celle-ci. Hormis cette dfinition,
nous retrouvons essentiellement les dfinitions rendant ainsi le concept relativement complexe cerner.
Parmi les diffrents termes utiliss, nous retrouvons frquemment celui de roulement.
Un premier modle est celui de Tourangeau (Tourangeau et al., 2010) qui explique les facteurs qui ont
un lien avec lattraction et la rtention du personnel soignant. Il sagit de la satisfaction au travail,
lorganisation du travail, le stress et les caractristiques personnelles des soignants (Boivin, Ntetu, &
Poirier, 2009; Ellenbecker & Cushman, 2012). Les facteurs dterminants de l'intention de rester
l'emploi sont: les relations de travail, les conditions de travail, le soutien des gestionnaires, les
reconnaissances au travail, le soutien organisationnel et les pratiques de soins, les consquences du
travail sur leur sant psychologique et physique, le contact avec les patients et leur famille et la
satisfaction au travail et les autres facteurs (salaire ou autres avantages), (Tourangeau et al, 2010).
Une autre approche diffrente abordant dj la satisfaction du travail est celle de Herzberg (1968) avec
sa thorie bi-factorielle. En effet, cette thorie distingue deux catgories de facteurs lis l'insatisfaction
et la satisfaction au travail: les facteurs d'hygine et les facteurs moteurs. Les facteurs d'hygine
correspondent un ensemble de facteurs extrinsques relatifs l'environnement de travail, savoir la
politique d'entreprise, les conditions de travail, le salaire de base, etc. Ces facteurs sont considrs
comme des dterminants du degr d'insatisfaction des employs au travail. Les facteurs moteurs sont,
en revanche, des facteurs dterminants de la satisfaction des employs au travail. Ces facteurs sont des
facteurs relatifs la nature mme du travail. Herzberg (1968) en identifie six: la ralisation de soi, la
reconnaissance, le travail en lui-mme, les responsabilits, l'avancement et l'panouissement.
Un autre modle est celui de Hom et Griffeth (1995), reprsent la Figure 1, qui explique, partir de la
satisfaction d'un employ et de son engagement l'organisation, l'ensemble des antcdents cognitifs du
roulement volontaire individuel.
34
Jalila Ait Soudane
Figure 1 : Modle thorique de Hom et Griffeth (1995) abrg du roulement volontaire individuel
Satisfaction influences: Commitment influences:

Job complexity Procedural justice
Role stress Attraction of internal roles
Group cohesion Job security
Compensation Job investments
Leader-member relations Extra-organizational conflicts
Met expectations Conditions of job entry
Negative affectivity Commitment propensity
Job satisfaction Organizationnel

commitment
Labour Market :
*Unemployment
*Knowledge of other
jobs Shocks
* Relocations costs
Job-seeking costs
and benefits; Dcisions
turnover costs and to quit
benefits
Job
Search
Rsignation
Evaluate
alternatives
Dans ce modle le maintien d'un employ au sein de l'organisation est le rsultat d'un long processus
cognitif. Selon ce modle, un employ reste dans son organisation tant qu'il y trouve plus d'avantages
que d'inconvnients. Cette rflexion prend aussi en considration l'tat du march du travail mais surtout
du niveau de la satisfaction de l'employ. Dans ce modle, nous pouvons constater que la satisfaction
des employs est influence par sept composantes, parmi lesquelles nous retrouvons notamment la
relation entre le superviseur et le subordonn. Ainsi, plus un employ entretient de bonnes relations avec
son superviseur, plus il sera satisfait, et plus grandes seront les chances qu'il reste au sein de
l'organisation. L'avantage de ce modle est qu'il permet de comprendre l'ensemble des aspects
individuels qui ont un impact sur le processus de rtention.
Un autre modle (Price, 2001) associe la fois des variables cognitives du processus de rtention, et
des variables relatives aux pratiques organisationnelles. Ce modle explicatif du roulement est compos
de nombreuses variables, regroupes en trois catgories: - les variables environnementales: elles sont
composes des variables opportunits d'emploi (opportunity) et obligations parentales (kinship
responsability). - les variables individuelles: elles sont composes des variables formation gnrale
(general training), implication en emploi (job involvement), affectivit positive (positivity affectivity) et
affectivit ngative (negative affectivity). - les variables structurelles: elles rfrent l'autonomie
(autonomy), la justice distributive (distributive justice), le stress (stress), la rmunration (pay), les
35
Jalila Ait Soudane
possibilits de promotion (promotion changes), la routinisation (routinization) et le soutien social (social

support).
Parmi l'ensemble des variables cites, nous retrouvons le soutien social, dfinit par Price (2001) comme
tant tout simplement [the] assistance with job-related problems (p. 607). Il distingue trois catgories
de soutien social : le soutien du superviseur, le soutien des pairs et le soutien de la parent. L'auteur
propose que le soutien du superviseur ait un impact direct sur la satisfaction au travail et sur
l'engagement des employs. Ces deux variables ayant leur tour un impact sur l'intention de rester. La
relation entre le soutien du superviseur, la satisfaction au travail et l'intention de rester d'un employ,
signifie que plus un employ peroit du soutien de la part du superviseur, plus il se sentira satisfait dans
son travail, ce qui son tour aura pour effet de dvelopper son dsir de rester au sein de l'organisation
(Price, 2001). Le modle de Price (2001) est labor sur trois suppositions. Tout d'abord, il suppose que
les employs dveloppent des attentes envers leur milieu de travail. Si ces attentes sont satisfaites, les
employs seront incits rester au sein de l'organisation. Cela veut dire que les attentes jouent un rle
important dans la satisfaction des employs. En deuxime lieu, il suppose qu'en milieu de travail, un
change de bnfice subsiste entre deux parties, savoir l'employeur et l'employ. Cet change serait
ainsi soulign par l'existence de sept variables structurelles dans le modle explicatif du roulement de
Price (2001). Plus une organisation offre du soutien social, plus elle esprera que l'employ reste. Enfin,
il suppose galement que tout employ est motiv obtenir des bnfices et viter les cots. Le
roulement volontaire serait ainsi le fruit d'un processus dcisionnel laborant un calcul cots-bnfices.
2. Le secteur de lartisanat au Maroc

L'artisanat marocain reflte la richesse culturelle ancestrale propre au pays et reprsente un important
gisement conomique. De nombreux indicateurs conomiques attestent quel point le secteur de
l'artisanat est primordial pour l'conomie marocaine mais aussi pour une grande partie de la population.
Est artisan le travailleur manuel, processionnement qualifi, soit par un exercice prolong du mtier.
Lartisan exerce son activit pour son compte, seul ou avec laide des membres de sa famille, dassocis,
dapprentis ou douvriers dont le nombre de dpasse pas 10. Lartisan assure personnellement la
production et la commercialisation des produits quil confectionne et exerce sa profession soit dans un
local dentreprise, soit domicile. On distingue trois groupes dactivits artisanales :
Lartisanat dart ou traditionnel ou touristique : il regroupe les activits dont les produits sont fabriqus
selon des mthodes traditionnelles, depuis de longs sicles et qui continuent passionner le visiteur, le
touriste. Ces activits regroupent la fabrication dobjets cachet artistique : Tapis, cuir, poterie,
bijouterie, sculptures en bois, elles expriment une tradition dans la forme, et le dcor. Ce type
dartisanat est condamn rgresser, voire disparaitre, sil ne parvient pas se transformer et se
conformer aux nouvelles conditions du March.
Lartisanat moderne ou utilitaire ou de production : il convient tout dabord de signaler quil est difficile
dans certains cas de dmarquer entre artisanat traditionnel et artisanat moderne. Celui-ci reprsente les
activits artisanales produisant des biens dusage courant, rpondant aux besoins nouveaux des
populations citadines et visant une fonction utilitaire principale (menuisiers, vanniers, potiers,
maroquiniers). Ces activits sont Soumises une concurrence de plus en plus intense du secteur
industriel. On assiste cependant une capacit dadaptation trs forte de la part de ces activits.
Lartisanat de service : il est constitu par des activits artisanales de rparation et de service, dont
lactivit stend principalement dans les milieux urbains. Lapparition de biens de consommation
nouvelle a contribu au dveloppement de ce secteur, qui demeure toutefois le plus htrogne par les
mtiers exercs. Cest un secteur difficile cerner mais que lon peut considrer comme un secteur qui
complte le champ daction du secteur industriel avec des activits que lon peut qualifier de service de
matriel, service dentretien, service de dpannage. Les acteurs du secteur de lartisanat sont :
2.1. Le Mouhtassib
Le systme des institutions du secteur de lartisanat est sous la tutelle dune seule personne : le
Mouhtassib quon trouve dans chaque ville. Celui-ci constitue la pice matresse de linstallation
corporative. Il est entirement responsable du respect des normes relatives la qualit, aux prix, aux
units de poids et de mesures, aux conditions du travail et de rmunration. Le Mouhtassib est la
personne qui reconnat les experts, tablit des relations avec les instances de ladministration interne et
veille la stabilit du rglement intrieur du secteur de lartisanat dans la ville o il est nomm. En cas de
conflit cest lui qui fait rfrence Lamine comme superviseur quon trouve dans chaque branche
dactivit.
36
Jalila Ait Soudane
2.2 LAmine
LAmine est une personne lue par les artisans. Chaque branche dactivit a son Amine qui veille
1
lapplication de la coutume et du Orf . Sa fonction est de rsoudre les conflits et les litiges du mtier
soit entre artisans du mme mtier, soit entre les artisans et les particuliers, ou alors entre les artisans et
les intermdiaires ou les autres artisans des autres activits. Les critres du choix sont : une bonne
conduite sociale, une grande connaissance des secrets du mtier, le bon maniement de lcriture et la
connaissance du Coran. Il est choisi, vie, par les artisans de la branche dactivit, jusqu' ce quil
dmissionne ou quil soit remplac par un autre, reconnue meilleur. LAmine est une personne digne
de respect et de confiance. Il ne reoit pas de rmunration en contre partie. Et grce sa moralit et sa
lgitimit correcte, il peut grer les conflits, et veiller au bon droulement de lactivit et au respect des
rgles et des normes rgissant cette activit. Il assure la prennit des rgles par le respect que lui
manifestent tous les artisans, quel que soit leur grade : Patron, Apprenti ou Mallem San Les
artisans, travers lhistoire, ont cre une institution socio-conomique qui est lorigine de toutes les
normes et rgles. Cependant, nous constatons aujourdhui une rgression de la fonction de lAmine . il
subit les consquences de lapplication des lois modernes qui rgissent le secteur.
2.3 Le Bailleur de fonds

Linvestisseur dans le domaine de lartisanat sappelle Malem Choukara . Cest une personne qui
navait aucun lien avec le mtier o il investit et fait travailler et louer le savoir-faire des matres artisans
dchus financirement et des ouvriers artisans en qute demployeur. On constate quil ny a aucune
relation directe entre San et bailleur de fonds, cest une relation indirecte qui passe par
lintermdiaire du Patron (Malem). Le bailleur de fonds nintervient pas dans la gestion de lentreprise
artisanale. Ce qui lintresse, cest le profit. Il attribue le pouvoir de gestion au Malem .
2.4 Le Malem (Le patron).

Le Malem est le patron ou le chef de lentreprise artisanale. Cest une personne qui gre latelier et
qui, parfois, ne pratique pas le mtier. Il est le propritaire en labsence de bailleur de fonds. Il est
propritaire et grant en mme temps. Il commande aux autres ouvriers la ralisation des projets.
2.5 Le San
Louvrier artisan (San) ou Malem San est une personne qui matrise le mtier. Son travail est
essentiellement manuel. Il exerce son activit son propre compte, seul ou avec le concours de
membres de la famille (ouvriers et apprentis) qui reoivent un salaire en contrepartie. En cas du travail
avec un patron dans un atelier, le San travaille sur des projets ngocis directement entre le patron
et le client. Les Sonnas sont les travailleurs les plus qualifis et les plus anciens dans lunit de
production. Leur anciennet dans le mtier est le secret de leur habilit et de la confiance du patron. La
qualification qui dcoule de lanciennet confre au travailleur le statut de San . La bonne
qualification du San , et par consquent la matrise de la profession, lui permettent une grande
mobilit entre units, la recherche de meilleures conditions de travail. Et ce sont les matres
dapprentissage qui enseignent aux apprentis sur le tas.
2.6 Lapprenti Matalem

Lapprenti est un lve du matre dapprentissage. Il reoit une formation en apprenant sur le tas, il est
sous le contrle direct du Malem-San. Il est de bas ge, et gnralement Ce sont les garons de la
famille du patron ou du San. La plupart de ces apprentis quittent lcole ds les premires annes
primaires pour pratiquer des mtiers dartisanat.
3. La collecte des donnes

Afin de rpondre aux questions de recherche, nos donnes qualitatives permettent de vrifier le manque
dattractivit et les difficults de rtention des ouvriers. La branche dactivit artisanale observe est le
tapis et la poterie. Lentretien en face face que jai men vise recueillir les sentiments des ouvriers et
des Maalam vis--vis de la question de lattractivit et la rtention dans ces deux branches. Il permet
de comprendre leur comportement, leur approche et de dcrypter leurs attitudes. Les diffrentes tapes
de la collecte de donnes sont les suivants:
1
Cest lensemble de coutumes et de traditions connu par tout le monde
37
Jalila Ait Soudane
- Etape 1 : la prparation et la mise au point du guide dentretien

- Etape 2 : la ralisation de lentretien face face
- Etape3 : lanalyse des discours recueilli
Les diffrentes tapes de la collecte de donnes ont dbut en Mai 2014 pour se terminer en octobre
2014 dans la ville de Rabat. Cette tude est base sur une srie dentretiens avec des ouvriers et leurs
superviseurs au sein de leur unit de production et dans le milieu dans lequel ils voluent.
4. La dmarche mthodologique
Au regard des informations issues de l'analyse des modles thoriques, et pour comprendre de manire
plus approfondie la relation entre nos diffrentes variables savoir le comportement de Maalam , la
satisfaction des ouvriers des pratiques dapprentissage et leur intention de rester dans lactivit, nous
avons choisi de retenir une approche qualitative. Cest une approche qui permet dexplorer la nature et
lorigine des opinions, dexpliquer les choix des entreprises et den dcrire les consquences tout en
permettant une analyse trs approfondie (Savall et Zardet, 2004)
Notre objectif travers cette enqute tait de partir la recherche dinformations sur le terrain pour
expliquer les facteurs dattractivit et de rtention de la main duvre dans le secteur dartisanat. Cette
tude est effectue en 2014 auprs dune cinquantaine ateliers et interrogeant 230 ouvriers et patrons
dateliers (malem) tous localiss Rabat (cf. tableau1).
Tableau 1 : Rpartition de lchantillon par secteurs et par genre

Secteur Tapis Poterie Total
Nombre dentreprises observes 35 15 50
Nombres douvriers 30 50 80
Nombres douvrires 120 30 150
Notre choix se justifie pour plusieurs raisons : ces activits productives de Poterie et de Tapis comptent
aussi bien des activits traditionnelles que des activits en mutations suscites par les nouveaux besoins
de la population citadine ou rurale. Par ailleurs le tapis occupe la premire place la fois dans la
production artisanale et dans le total des exportations artisanales (Direction de lartisanat). Le choix de
cette population s'avre aussi trs pertinent lorsque l'on tudie la rtention. En effet, tout d'abord, il s'agit
ici d'une population relativement volatile dans le sens o les employs de ce secteur sont gnralement
analphabtes et plus susceptibles de changer rgulirement d'emploi.
4.1 Le comportement du Maalam et lintention des ouvriers de rester dans

lactivit
Il ya une multiplicit de comportements que lon peut rencontrer, mais le plus ennuyeux est le
comportement agressif. Ce type dattitude est souvent trs gnant dans la gestion au quotidien car il
dstabilise lensemble des acteurs et est gnralement peu productif. Cest ce type de comportement qui
pousse certains ouvriers quitter lentreprise.
Quelle que soit la source des difficults, les relations hirarchiques entre le Maalam et ses ouvriers
sont gouvernes par un fait aussi simple qu'inluctable: ce sont des relations professionnelles.
Mon patron est compltement autocratique et lunatique se plaint quelques ouvriers. Les donnes de
notre tude rvlent que 33% des ouvriers dans la branche de tapis et 38% dans la branche de Poterie
quitteront lentreprise si leur Maalam est dsagrable avec eux, alors que les autres ont lintention de
rester malgr son comportement difficile.
38
Jalila Ait Soudane
Tableau 2 : Le comportement difficile du Maalam et lintention des ouvriers de rester dans

lactivit pour les branches Tapis et Poterie
Comportement difficile Comportement difficile du
du Maalam dans la % Maalam dans la branche %
branche de Tapis de Poterie
Lintention de louvrier 100 67 50 62

de rester
Lintention de louvrier 50 33 30 38
de
quitter
Total 150 100 80 100
A la question : Est ce que vous quitterez votre travail si le comportement de votre Maalam nest pas
bien avec vous ? la majorit des ouvriers et ouvrires ont rpondu affirmativement; ceci signifie que le
comportement difficile du Maalam nuit lattraction des ouvriers. A ce propos, le cas de Fatiha est
rvlateur :
Mon Maalama est bien avec nous, et supposant quelle ntait pas bien, je quitterai pas mon travail
car jai une famille nourrir, et si je pars je pourrai pas trouver un autre emploi [..]. Fatiha ouvrire dans
une entreprise de tapis
Cette prcarit des sources de revenu, qui pousse certains ouvriers supporter le comportement difficile
des Maalam . Le style de management au sein des deux types dentreprise est autoritaire. Les
rapports dautorit sont les seuls rapports qui rgissent les relations entre les ouvriers et leurs
Maalam . Lexercice de lautorit est peru comme le seul moyen dassurer la production et un
rendement maximum. Les entretiens avec des Maalam suggrent que le modle de management o
la responsabilit de louvrier est accrue, est inappropri pour les entreprises de poterie et de tapis
marocains.
Il faut de lautorit, mais il ne faut pas en abuser. Les gens sont susceptibles. Il faut les mnager.
Comme on dit: il faut leur donner une gifle avec un gant de velours. Trop dautorit ne marche pas; pas
dautorit en les responsabilisant ne marche pas non plus : une Maalma de Tapis.
4.2 La relation entre la satisfaction des ouvriers des pratiques

dapprentissage et leur intention de rester dans lactivit
En raison de lappartenance des ouvriers une couche sociale dfavorise, la majorit dentre elles qui
se prsentent pour un emploi vivent dans des conditions prcaires, et leur emploi joue un rle des plus
importants dans la stratgie de survie de la famille.
La majorit des ouvriers de notre chantillon nont aucun niveau dinstruction se trouve dans le secteur
du tapis et 80% dentre eux sont analphabtes; ceci en raison dune production qui repose
essentiellement sur une formation artisanale qui ne ncessite pas de niveau dinstruction particulier. En
effet, ce manque dinstruction na jamais t soulev comme un problme de la part des chefs
dentreprise lors des entretiens. La production est base sur un savoir-faire artisanal. Par consquent,
lapprentissage se fait dune manire informelle, avec la maalma qui se charge dapprendre le mtier
2
aux filles quelle engage . Cette situation lui donne la libert de contrler lapprentissage.
Dans le cadre de notre tude, il est de notre intrt de mieux comprendre le rle des pratiques
dapprentissage dans le processus de rtention. La priode dapprentissage est une priode de
dressage. La fille apprend se conformer aux rgles et aux normes de lentreprise, ce qui la place dans
une situation dendettement envers lentreprise [] cest pour cela que je prfre recruter les non
diplms [] Les universitaires ne sont pas bons. Malheureusement, lorsquils sont recruts, ils ne
veulent pas travailler dans latelier, ils veulent travailler dans un bureau, avoir une secrtaire, obtenir un
tlphone. Ils ne veulent pas travailler beaucoup dheures, mais dans ce travail, on doit transpirer [] :
une Maalma de Tapis.
Comme le mentionne Rhoades et Eisenberger (2002), le superviseur en loccurrence le Maalam agit
en tant qu'agent organisationnel, ce qui suscite chez le subordonn le sentiment d'tre redevable au
superviseur et l'organisation. Au regard de cette thorie, il est donc plausible de penser que plus un
individu a une perception positive de la formation reu par son Maalam , plus il sera satisfait, et plus
il aura l'intention de rester au sein de l'organisation. Plus de 90% dans la branche du tapis et 75% dans
2
Le tissage des tapis se fait en gnral par les filles
39
Jalila Ait Soudane
la poterie sont satisfaits des pratiques dapprentissage et ont lintention de rester (cf. tab 3). Donc plus
un ouvrier reoit un comportement paisible de son patron, plus sa perception de la formation sera
positive. Pour les autres, leur rtention est lie la rmunration.
Si je trouve un emploi mieux rmunr, je ne reste mme pas une minute dans cette entreprise. Ce
qui mintresse cest le salaire que je toucherai la fin et pas le comportement paisible du Maalam
avec moi [] Pour moi, le bon salaire, cest 2000 Dh par mois. Si jarrive ce salaire, je ne demanderai
pas daugmentation et je quitterai mon entreprise .
Tableau 3 : la satisfaction des ouvriers des pratiques dapprentissage et leur intention de rester
dans lactivit pour les branches Tapis et Poterie
Satisfaction des ouvriers des Satisfaction des ouvriers des
pratiques dapprentissage dans % pratiques dapprentissage dans %
la branche de Tapis la branche de Poterie
Lintention 140 93 60 75
de louvrier
de rester
Lintention 10 7 20 25
de louvrier
de quitter
Total 150 100 80 100
Conclusion
Il est important de rappeler que lobjectif de ce travail est d'tudier les liens entre le comportement du
Maalam , la satisfaction des ouvriers l'gard des pratiques dapprentissage et l'intention de rester
dans lactivit, et ce dans le but de mieux comprendre ce qui favorise la rtention .
Les rsultats de notre tude dmontrent que le comportement difficile du Maalam influence plus
l'intention de quitter. En effet, malgr la satisfaction de la majorit des ouvriers des pratiques
dapprentissage, le comportement du Maalam a un lien positif avec l'intention de rester pour la
majorit des ouvriers. La rtention de la main- doeuvre dans les branches de tapis et de poterie est
devenue ainsi une problmatique majeure.
notre connaissance, il nexiste pas de recherche couvrant le comportement des Maalam, la
satisfaction des pratiques dapprentissage et la rtention des ouvriers dans le secteur dartisanat au
Maroc. Ce travail constitue ainsi un premier pas vers ltablissement dune recherche sur la rtention de
la main duvre dans le secteur de lartisanat marocain. Ce secteur fait lobjet dun regain dintrt en
raison de ses potentialits escomptes en matire demploi. Il convient ainsi de sinterroger sur les
politiques daccompagnement du secteur permettant de favoriser lattraction et la rtention de la main
duvre. Ainsi les entreprises doivent multiplier leurs efforts pour attirer, impliquer et retenir les jeunes
entrants dans les mtiers de lartisanat, pour viter des situations de sous-effectifs, dabsentisme, de
fort turnover et de manque dengagement dans la ralisation des oprations, dont le cot peut-tre trs
lev.
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41
Jalila Ait Soudane
42
An Antecedent Model of Predictive IT Users Satisfaction The Effects of Contingent Cognitive Styles on the Perception of e-
Mail Usefulness and Ease of Use
Serge Baile
AN ANTECEDENT MODEL OF
PREDICTIVE IT USERS SATISFACTION
THE EFFECTS OF CONTINGENT
COGNITIVE STYLES ON THE
PERCEPTION OF E-MAIL USEFULNESS
AND EASE OF USE
FULL ORIGINAL (with surveys and Results)
April 2015
Serge BAILE
Professor
TBS University of Toulouse, France
Associate, Finance Research Group, Toulouse Business School
Associate, IST Research Group, CERGAM-IAE Aix en Provence, Aix-Marseille University
s.baile@tbs-education.fr & serge.baile@ut-capitole.fr
Abstract
The evaluation of the success of Information and Communication Technologies (ICT) via an
exploration of the links between the beliefs of ICT users (perceived usefulness and ease of use)
and their cognitive styles (learning, decision-making, and problem-solving styles) has the
practical objective of improving all electronic communication systems, with electronic messaging
foremost among them. This perspective is of interest because it addresses the fundamental
question of causal relations between given personality traits (cognitive styles) and instrumental
belief systems regarding new technologies. There is very little literature in this area. This paper
proposes an original emergent model. It summarizes conceptual approaches to cognitive styles
and validates causal relationships, examining the specific influences of instrumental beliefs on
particular modes of information processing and evaluation. To this end, it uses data modelling,
both descriptive and prescriptive, with the structural equations method. The influences of each
style are analysed.
Keywords:
Personality, Cognitive Styles, Beliefs, Attitudes, Technology Acceptance Model (TAM), Information
and Communication Technologies (ICT), Electronic Messaging (E-Mail).
Introduction
Understanding how managers communicate to achieve their objective, and how they are used ICT tools
in organizations is, from a long time (Cheney & Dickson, 1982), essential to understanding the success of
electronic communication that corresponds to the requirements of a task (Daft & al., 1987; Porat & Haas,
1992), as much from a cultural perspective as from the point of view of the users capacities and human
contingencies. Much research has been done from the cultural perspective on the behavioural
determinants of IT use. It draws on a variety of concepts and frequently adopts Davies technology
acceptance model (TAM) as its theoretical framework of reference (Davis & al., 1989). The TAM models
objective, used to explain IS usage behaviour, is to evaluate the impact of certain external, organizational
and technological factors on the beliefs, attitudes and intentions of ICT users, but not to predict the
43
Serge Baile
influence of some individuals personality on his or her acceptance. Little effort has so far been made
(Walczuch & al., 2007) to combine personality-based and cognitive antecedents to ICT use, like E-mail in
a task context, in one model. We therefore hypothesized that psychological traits are antecedents of the
cognitive dimensions of TAM (Agarwal & Prasad, 1999; Karahannah & Straub, 1999)
We have chosen electronic messaging as a focus for our research for three reasons. Firstly, the
continuous growth in its use facilitates a more rapid exchange and processing of information. Electronic
communication promotes the acceleration of problem-solving and individual and collective decision-
making processes. Secondly, the multiplicity of professional environments and tasks that require the use
of electronic communication has occasioned major changes in organizational structures and processes,
changes that need to be supported. Finally, despite the virtues, recognized by IS researchers (Rice &
Bair, 1984; Huber & Daft, 1987; Huber,1990), of an increase in organizational, collective and individual
productivity that it procures, it has been established that electronic communication goes against the
standards and practices of bureaucratic organizations. It meets with reluctance from its users and leads to
non-technological (Pliskin, 1989; Pliskin & al., 1997) and individualized (Markus, 1994) explanations of its
use.
Many external variables can influence the use of ICT, including users cognitive styles, individual
differences (Trevino & al., 1990), and the characteristics of the particular tool (Schmitz & Fulk, 1991; Rice,
1992; Adams & al., 1992). The theories of media richness and of the social influence of media use have,
these last few years, become generally accepted in research on the use of communication tools; indeed,
they have become the most frequently used models in this domain. These models explain media usage
behaviour on the basis of user perceptions of the richness and utility of the tool. They provide a
perspective on electronic communication that is more organizational than individual.
The individual perspective, present for over thirty years in research on human-computer interaction (HCI),
has rarely been the object of experimental research. Despite the interest it takes in the way individuals,
faced with different computer-assisted tasks in a variety of business contexts (Hewett & al., 1992), interact
with information and ICT of all types, it offers very few reference models for understanding the use of
interactive technologies; in fact, it provides no more than a simple framework (Zhang & al., 2002; Zhang &
Li, 2003) for the conduct of research. More specifically, this line of research seems not to have taken into
account, on one hand, the human determinants of human-computer interaction in the context of electronic
communication, and, on the other hand, the theoretical precepts of the multidimensional evaluation of a
very particular control style that this interactive IT tool should help to develop (Baile, 2004).
This paper addresses the influence of modes of cognitive adaptation, communication, and information
processing (contingent cognitive styles) on the perceived ease of use and usefulness of electronic
communication systems. The following section offers a theoretical presentation of these two conceptually
independent approaches; it sets out to justify a meta-conceptual model. The model formulates a causal
relationship between users cognitive styles, which are exogenous variable, and perceived use of
electronic messaging, which is an endogenous efficiency variable. We then present the field of the study,
which concerns the implementation of electronic messaging in a teaching environment, as well as the
investigative tools, which concern the tests and metrics used. Next, the particular use of data-analysis
methods, aimed at validating the existence of a structure of causal relations between variables, is justified.
Finally, the main results obtained using the structural equations method, aimed at validating the fit of the
control model predicting the usage of messaging with the actual field data, are summarized and
discussed.
1. Theory context
This study aims to bring together, theoretically, two evaluation perspectives. Regarding the performance
of the use of an ICT tool, one perspective assumes a determinism focused on the users aptitudes, while
the other postulates a similar determinism focused on beliefs and attitudes. These two determinisms have
probably never been brought together in a study, such as the present one, which aims to elucidate the
influence of the stable characteristics of the personality (aptitudes or abilities, as opposed to cognitive
styles) on unstable technological beliefs (perceived ease of use and usefulness) that shape changeable
attitudes.
The domain of user behaviour and cognitive styles

Theoretical contributions in this area are particularly abundant. They concern activities to do with (1)
computer engineering and the design of automated IS; (2) the evaluation of IT performance, particularly
44
Serge Baile
that of decision support tools (Ajzen, 1992); (3) the development of HCI (Zhang & Li, 2003); and, more
generally, (4) all IT/IS diagnostic approaches that involve a learning process, whether individual or
collective, in the resolution of a problem or the making of a decision. These contributions make a
distinction between two types of behavioural approaches, cognitive and non-cognitive to evaluate different
information processing systems. Cognitive behaviours are those observed in individuals doing aptitude
tests; they measure specific problem-analysis and problem-solving abilities. Cognitive capacities do not
only include so-called intelligence activities, but also call on complex mechanisms of perception,
recognition, memorization, imagination and representation. Non-cognitive behaviours refer to aspects of
personality, constitution and motivation. Emphasis is laid on mixed approaches evaluated by cognitive
styles that describe the modalities of information capture and processing, but can also be associated with
more general modalities of adaptation of individuals to their context.
This approach integrates the contexts of (1) a task, for example, that of the different phases of
development of a computer application; (2) a situation, for example, the steps in the solution of a complex,
weakly structured problem; (3) the use of IT, for example, a CAD-CAM, DSS, or simulation tool, or an HCI
or interpersonal communication medium. Its interest, for research on the use of IT, lies in its ability to
predict certain behaviours to do with the formulation, acquisition, analysis, and interpretation of
information intended to improve management processes, including, of course, interpersonal
communication.
The so-called "differential psychology" school introduced a conception of cognitive styles which postulates
that it is possible to identify categories of individuals who have identical information processing and
reasoning processes. This school opposes styles to cognitive values, which are aimed more at measuring
how much an individual likes, values and prefers certain modes of information processing. Cognitive
values thus refer to the degree of users open-mindedness and flexibility, of tolerance of ambiguous
information, and of a desire/refusal of the complexity of an IT tool.
Only the domain of cognitive styles is evaluated theoretically in this study. This domain is based on the
rapid examination of two fundamental dimensions. One is incongruity, which takes account of behaviours,
of the different ways individuals respond to the ambiguity, novelty, incongruity and uncertainty of the
situations they are faced with. The other is complexity, which refers to the hypothesis that the complexity
of information leads individuals to different behaviours.
Information systems have given equal emphasis to a cognitive complexity (information processing)
approach and an incongruity (values) approach (values are similar to individual beliefs, and they bring
together styles characterized by cognitive accommodation). If the first approach, called systematic-
intuitive, is immediately interesting from the perspective of experimental research, with contentious
issues of bi-polar styles and a general heuristic versus analytic model (Witkin,1964) the second, called
contingent cognitive styles, appears to be more suited to empirical research, insofar as environment-
and work-induced effects are taken into account by an independent dimension of complexity that
characterizes a type of accommodation, that is to say, of adaptation to a managerial situation.
The domain of user beliefs and attitudes

Research in this domain is also abundant, and concerns activities to do with the evaluation of IS efficiency
(Baile, 1985), usage and user satisfaction (Baroudi & al., 1986), the acceptance of ICT (Davis, 1986), and
best practice in the use of IT tools (DeLone, 1988). All these contributions, over the last two decades, are
based on reference theoretical models (Baile, 2005) that in turn are based on a more general theory, that
of beliefs. Many psychologists consider that, between the different aspects of the individual, the concept
of belief occupies a central place (Thurstone,1931,Cronkhite,1969, Scheibe,1970). Fishbein & Ajzen
(1975; p.132) contrast descriptive beliefs, derived from direct observation of the environment, and
inferential beliefs, derived from experience and reasoning). The study of beliefs, in IS research, refers to
characteristics of the personality that are assumed to be stable, and to features of individual attitudes
generated by personal beliefs regarding ICT. Three types of beliefs are relevant in this context. Technical
beliefs, first of all, since users want effective reliable tools. Next, structural beliefs, since the
implementation of ICT, both internally, within the company, and externally, in collaboration with partners,
has to be optimised, so that its contribution to the development of the organization satisfies real needs
and is aligned with management objectives. Finally, economic beliefs, since the costs incurred by the use
of ICT must not reduce gains derived from the effective use of these tools, accompanied by a temporal
45
Serge Baile
dimension, since any particular professional mission is useful only within a particular time frame (linked,
for example, to the quest for a particular professional advantage over the long term).
Only beliefs regarding ICT are taken into account in this study, followed by the theoretical approaches of
Ajzen and Fisbein (1980) re-examined by Ajzen (1991) for the reasoned action model, and the approach
of Davies (1986) for the technology acceptance model (TAM). The TAM was conceived to explain the
behaviour of the IS user. Researchers in IS still take great interest in it. Thus, Delone and McLean (2003)
give an account, covering a ten-year period, of the use of this model to evaluate the success of IS; they
make an inventory of the essential determinants of IT usage, and they complement the model with a
quality of service dimension that may influence the users beliefs (Baile & Louati, 2006). This general
evaluation model of the acceptance of an IT tool is adapted from a causal chain that begins with the
users beliefs and proceeds to his attitudes and usage intentions. This study considers only the two
original levels of belief, namely the ease of use and perceived usefulness of an ICT tool. These two types
of belief, at once technical, structural and economic, are inferential. They are related to the probable and
subjective notion that a ICT tool can affect behaviour, that is to say, can influence first attitudes, then
usage intentions.
Theoretical research framework

This framework brings together the two domains of research on cognitive-contingent styles and TAM. It
contributes to the taking into account of a new type of individual determinant of acceptation of IT in Davies
(1989) original model, by broadening the scope of his analysis (Venkatesh & Davis 2000). Finally, it
complements more generally the study of the IS evaluation process (Goodhue, 1995; 1998), and that of
the fit between the relevant IT tool (electronic messaging) and its user. This general framework is
presented in Figure 1.
PSYCHOLOGICAL TECHNOLOGICAL ACCEPTANCE MODEL (TAM)

TYPES
BEHAVIOR
DETERMINISM
Figure 1: Theoretical research framework
2. Conceptual model and Hypothesis

The two conceptual levels of this model refer, on one hand, to the contingent cognitive styles of the user
of an electronic messaging system, and on the other hand, to the evaluation of his inferential belief
system derived from the use of this system. The concepts and the exogenous and endogenous variables
are defined, and a general causal model is established.
The concepts of contingent cognitive styles

The contingent cognitive style models have two independent conceptual dimensions. Approaching the
cognitive sphere via these styles thus enables one to differentiate decision-makers not only according to
a strictly cognitive dimension of spatial orientation and perception, but also according to a behavioural
dimension that determines a problem-solving and learning style, and more generally the evaluation of the
environment of a task or ICT tool. Here it useful to recall that bi-polar styles refer to the general heuristic-
analytic model (Chervany & Dickson, 1982; Huber, 1983), older and well-referenced, today, by IS
research. The model is supported by two convergent research approaches, that of Witkin (1964) and that
of Huysmans (1968) which classify decision-makers as analytic or heuristic, systemic or intuitive, and
46
Serge Baile
field-dependent or field-independent. This measurement distinction expresses the ability or inability of an

individual to distinguish between the different components of his environment, that is to say, to perceive
an element separated from its context. In fact, according to Keen, this terminology basically distinguishes
two modes of reasoning: convergent, which aims to discover one single right answer, and divergent,
which aims to produce the greatest number of possible answers. In the convergent mode, reasoning is
directive and highly logical, that is to say, analytical, in contrast to the divergent mode, where reasoning is
heuristic.
The contingent cognitive styles retain the bi-polar approach, and complement it with a dialectic related to
an immediate environment of work, learning, problem-solving and decision-making, and communication.
The following three models are the most widely-referenced in management. They are analysed in the
perspective of making a choice of endogenous variables for the conceptual research model.
Kolbs (Kolb, 1971) dialectic of cognitive styles

This dialectic proposes a model of learning styles that separates the concrete from the abstract and
observation from action. It expresses the assimilation and accommodation of an individual facing a
problem, and is based, as regards the cognitive dimension (abstract versus concrete), on the
differentiation between systematic and heuristic styles (Witkin, 1964) associated with the search for
information: systematically-inclined individuals prefer decision-making models, while heuristically-inclined
ones resort to their common sense. Analytically-oriented individuals have no difficulty in dealing with
highly-structured problems. Heuristic decision-makers, for their part, are able to deal with non-structured
problems without any conscious effort to structure the problem.
(1) Observation of real

(2) Observation on
model
3 (3) Conceptualisation
(4) Experimentation on
model
(5) Experimentation on
real
2 4
1 5
Figure 2: Basic model of knowledge acquisition
The bi-polar model is thus enriched with the formalism of knowledge acquisition, as shown in Figure 2.
This formalism expresses the view that in research or in physical action, the individual is interested in
observable facts (1->2), thanks to which he will be able to identify the object and situation with which he is
concerned. He will then connect these facts using a conceptual construction (3) that makes them
intelligible. The construction comprises hypotheses that imply the expected facts and refer back to the
action (4->5) that makes these facts observable. Comparing the facts and the hypotheses leads to the
acceptance, modification or rejection of some or all of the hypotheses (Kolb, 1971). The model defines
two independent axes: assimilation of information in an abstract or concrete mode, and accommodation to
a problem in a reflective or active mode, as shown in Figure 3.
These two dimensions give rise to four original research variables that measure the preference of
individuals for one of the four modes of learning (proactive, hypothetic-deductive, imaginative and
inductive) that correspond to each of the styles mentioned (accommodating, converging, diverging,
assimilating). These four variables concern the modes Active Experimentation (AE), Reflective
Observation (RO), Abstract Conceptualization (AC) and Concrete Experience (CE).
47
Serge Baile
PRO-ACTIVE IMAGINATIVE
LEARNING LEARNING
CE
CC
AE RO
AC
HYPOTHETICO
DEDUCTIVE INDUCTIVE
LEARNING LEARNING
Figure 3: Taxonomy of learning style
Driver and Mocks cognitive styles dialectic

This dialectic develops a theory of decision-making styles built on the dichotomy of Huysmans (1968)
reasoning model. The model distinguishes, in its cognitive dimension, two modes of reasoning, analytical
and heuristic, similar to the notion of field-dependent/ independent. This dialectic enriches the bipolar
model, known as the cognitive complexity model (which was often used in the earliest experimental
research on MIS, in that it integrates an independent dimension of organizational contingency for the
evaluationindividual, collective or participativeof information. This dimension concerns the amount of
information an individual wishes to have to deal with a problem. This approach to styles thus uses two
independent axes that characterize cognitive complexity, in an analytical or heuristic mode, and the
complexity of the problem-solving environment, in a decisive or behavioural mode.
These two dimensions give rise to four original research variables that measure the preference of
individuals for one of the four decision-making styles: (AS) for an analytical or flexible style, supported by
logic and facts; (DS) for the decisive or directive style, supported by the task and technique; (CS) for the
conceptual or holistic style, supported by intuition and experience; and (SB) for the behavioural or
hierarchical style, supported by the organization or individuals.
Reflection based on LOGIC and Reflection based on INTUITION
FACTS and EXPERIENCE
AS
CS
DS BS
Action based on Action based on ORGANISATION

TASK and TECHNIQUE et les
INDIVIDUALS
Figure 4: Taxonomy of decision-making styles
The dialectic of cognitive styles according to Jung (1923), adapted by Myers-Briggs (1980)
This dialectic was introduced very early into IS research by Mason and Mitroff (1973). It is concerned
with understanding how individuals assimilate information, and how they decide to use it. Jungs model
distinguishes two different modalities: a discovery modality, characterized by two types, sensation and
intuition, and a decision modality, also characterized by two types, the rational and the empirical. The
sensation type has a preference for known facts and trusts in experience and the concrete, while the
intuitive type prefers to seek alternative choices and relations and has a taste for concepts and
theories. The rational type bases decisions on judgements derived from logic and an impersonal
analysis of problems, while the empirical type makes decisions based on judgements derived from
impressions and personal values. The model defines two independent axes, one representing the
styles (sensory or intuitive) characterizing the search for information, the other representing the mode
of information evaluation (rational or empirical). Figure 5 summarizes these four styles.
These two dimensions give rise to four original research variables. In the first instance, sensation
(SENS) and intuition (INT) are used, by individuals, to perceive and acquire a certain awareness of the
48
Serge Baile
work environment. Both these functions of perception are present in all ICT users, but each user
favours one of them over the other. The sensation type is more concerned by the facts and details of
the environment and solicits his senses much more in dealing with it. The intuitive type extrapolates the
facts; he cares less about facts and concentrates more on the possibilities and potential of the work
situation. In the second instance, the rational (THINKing) and the empirical (FEELing) are employed by
users to make a judgement, or arrive at a conclusion or an assessment of what has been perceived.
Here again both these modes of evaluation are present in all ICT users, but each user favours one of
them over the other. The rational type evaluates by using his knowledge as well as objective values,
and by seeking to distinguish the true from the false. The empirical type evaluates by using his
emotions and subjective personal values, and by seeking to distinguish the good from the bad, the
pleasant from the unpleasant.
SENS
THINK FEEL
INT
Figure 5: Taxonomy of problem-solving styles.

The combination of these four functions of perception and evaluation determines four problem-solving
styles that affect the behaviour of ICT users. Even though the existence of pure types is highly
improbable, it is interesting to point out that for a pure rational type, information would be entirely
symbolic.
To summarize, the conceptual model includes six general dimensions: information assimilation and
accommodation to the problem (learning style), cognitive complexity and environmental complexity
(decision-making style), and modes of information perception and evaluation (problem-solving style).
Each of these three models will thus be subjected to a processing of the pairs of bi-polar dimensions in
order to situate the dominant contingent cognitive learning styles of users of an electronic messaging
system. This processing will enable one to measure the six endogenous variables of the research model.
The concepts of usefulness and ease of use

The TAM justifies the use of ICT mainly on the basis of two types of beliefs, namely perceived usefulness
and perceived ease of use. Even though numerous studies have attempted to explain individual behaviour
using these factors, very few have questioned the theoretical origins of the model, and thus the
contributions, in a complex causal chain of acceptance of IT by the final user, of the attendant contingent
cognitive styles to the explanation of these two determinant (Karahanna & Straub, 1999) exogenous
variables. Let us therefore recall the definition of these two concepts, and specify the relationship between
them.
Definition of the concepts: The most widely-used definitions in the literature of perceived
usefulness and ease of use are those proposed by Davies (1986; 1989). These definitions have been
adopted in numerous studies on the TAM.
Perceived usefulness is defined as the degree to which a person thinks the use of a system improves
his performance at work. In this study, perceived usefulness (UTIL) refers to the users perception of
technology in terms of an increase in performance, productivity, effectiveness at work and speed of
action.
Ease of use is defined as the degree to which a person believes the use of specific system is effortless.
In this study, ease of use (FACIL) refers to the ease with which a user has learned to use the tool, the
ease with which he achieves his objectives, the simplicity of his relation with the tool, and the experience
acquired in using the tool.
49
Serge Baile
Relations between the concepts and endogenous variables in the model: In light of the
importance given in the literature to the concepts of perceived usefulness and ease of use, Davies
established that, in the TAM, ease of use is in a direct causal relation to usefulness, and an indirect one to
attitudes and intentions (Davis, 1989). This relation is based on the hypothesis that the decision to use an
ICT is made following an analysis, by the individual, of the consequences of this use on the improvement
of his performance at work.
The conceptual model and its hypotheses

Conceptual model
The general working proposal, formulating a probable influence of the contingent cognitive styles of users
of an electronic messaging tool on their perception of ease of use and usefulness, is supported by the
causal model presented in Figure 6 below. The model refers to two levels of questioning, related, in the
first instance, to the direct causalities of contingent cognitive styles on perceived ease of use and
usefulness, and, in the second instance, to the direct causality of ease of use on perceived usefulness,
and thus to the possible indirect causal relations of the styles on usefulness via ease of use.
CONTINGENT COGNITIVE STYLES BELIEFS (MAT)
LEARNING STYLES :
assimilation of
informations
Perceived
accommodation to a E-Mail
problem USEFULNESS
DECISION-MAKING
STYLES :
Cognitive complexity
Environnemental
complexity
Perceived
PROBLEM-SOLVING STYLES E-Mail
Informations perception EASE OF USE
Informations evaluation
E-MAIL USE IN A LEARNING TASK
Figure 6: Conceptual research model
Research hypotheses
General Hypothesis (GH):
"Psychological types, evaluated by cognitive-contingent styles that measure the assimilation of
information and accommodation to the problem (learning style), cognitive complexity and environmental
complexity (decision-making style), and the modes of perception and evaluation of information (problem-
solving style) have a direct influence on the ease of use and usefulness perceived by the user of an
electronic messaging tool.
Adjacent hypothesis (AHi):
AH1 on the influence of learning styles:
"The assimilation of information and accommodation to the problem have a direct influence on ease of
use.
AH2 on the influence of decision-making styles:
"Cognitive complexity and environment complexity have a direct influence on ease of use".
AH3 on the influence problem-solving styles:
"Information search and evaluation styles have a direct influence on perceived ease of use and
usefulness.
These hypotheses were tested using data from a research field presented in the following section. The
tests were performed using the Structural Equations Method, the implementation principles of which are
recalled below.
3. Methodology
The research methodology is of the quasi-experimental type. The study is conducted at a university (the
50
Serge Baile
research field) where the users of an electronic messaging system have to communicate, for strictly
academic purposes, over a period of two months, with the instructor. The data collection method uses two
types of tools to measure the variables of the conceptual model. One sets out to capture, over a controlled
period of time, the cognitive style profiles, while the other aims to evaluate the beliefs regarding
usefulness and perceived ease of use. Finally, data processing methods are used to validate the
constructs of the variables and to verify the research hypotheses.
Research field
The field of this study is that of the use of a university electronic messaging system by a sample of 99
students enrolled in post-graduate programs in management science. The system is as an information
exchange tool in the context of the assessment of personal work related to a research project and the
writing of a thesis. The evaluation of the use of the tool is made at the end of a three-month training period
in the framework of a seminar on the management of information technologies. Electronic messaging is
used, in this study, as an asynchronous technology medium supporting an off-site mode of learning on a
deferred-time basis.
Measurement tools
These tools concern the measurement scales of the three cognitive-contingent styles already used by
Baile (2001), and the scales that measure the constructs ease of use and usefulness, adapted from
various studies on the TAM and from the evaluation by Baile & Lefivre (2003) of electronic messaging in
a big industrial group.
Measurement scales of the cognitive-contingent styles

- The learning style scale (Appendix A): Kolbs attitude scale (Kolb, 1971), adapted by Baile (1985),
enable one, through a simple choice of verbs, to link to the two dialectical dimensions of learning styles a
differential measurement of four original variables found in two main components. The original weakness
of the reliability indices (Cronbachs alpha) of the four constructsconcrete experience (.38), abstract
conceptualization (.56), active experimentation (.52) and reflective observation (.39)calls for a certain
reservation about their additive character. The loadings of individuals on these two a priori independent
factors are given by the factor-scores of a principal component factor analysis (PCFA), and are used, in
this study, to positively and negatively differentiate, along a dual continuum, these two types of learning
style.
The first endogenous variable of learning (labelled SA1) measures the type of information assimilation
along a concrete versus abstract continuum. The second (labelled SA2) measures the type of
accommodation to a problem along a continuum observation versus experience.
- The decision-making style scale (Appendix B): the scale adapted by Rowe (1982) and Baile (1985)
enables one, through a simple choice of attributes, to link to the two dialectical dimensions of this style a
differential measurement of four original variables found in two main components. The reliability indices of
the four constructsheuristic (.65), analytic (.75), decisive (.55) and hierarchical/behaviourist (.70) are
satisfactory. The loadings of individuals (factor-scores) on these two independent factors are used, in this
study, to positively and negatively differentiate, along a dual continuum, these two types of decision-
making style. The first endogenous variable of decision-making style (labelled SD1) measures the
heuristic mode (positively) or the analytic mode (negatively) of cognitive complexity. The second (labelled
SD2) measures the decisive mode (positively) or the the hierarchic mode (negatively) of the complexity of
the environment that expresses an orientation of the individual towards action and the task, or towards
cooperation and management.
- The problem-solving styles scale (Appendix C): Hellriegel and Slocums scale (Hellreigel & Slocum,
1976), adapted by Baile (1985), enables one, through a simple choice of attributes, to link to the two
dialectical dimensions a differential measurement of four original variables found in two main components.
The reliability indices of the four constructs, sensation (.65), intuition (.70), rational (.58) and empirical
(.68) are satisfactory. The loadings of individuals on these two independent factors are used, in this study,
to positively and negatively differentiate, along a dual continuum, these two types of problem-solving style.
The first endogenous variable of this style (labelled SRP1) measures the sensation mode (positively) or
the intuition mode (negatively) connected to the mode of perception of and search for information. The
second (labelled SRP2) measures the rational mode (positively) or empirical mode (negatively)
connected to the mode of information evaluation.
51
Serge Baile
Measurement scales of usefulness and ease of use (Appendix D)

The attributes of these two constructs are taken from numerous studies on the TAM, and have been
adapted from Davis (1986, 1989) original work. These two scales measure different beliefs concerning
two types of expectation.
- Perceived usefulness is captured by expectations of states characteristic of a performance and by the

usable character of the technology used in a work context. The earliest studies of this concept (Schultz &
Slevin, 1975) show that the expected performance can be interpreted as the effect of a decision-making
model on performance at work. The criteria selected to evaluate usefulness are thus the classic attributes
of performance, in terms of productivity, effectiveness, accomplishment, and ease of implementation.
- Perceived ease of use is captured through two components, personal effectiveness and the
instrumental character of the tool. From the viewpoint of effectiveness, the easier it is for the user to
interact with an ICT tool, the more effective the user and the better his control of the tool. From the
instrumental viewpoint, the ease of implementation of ICT is an important preliminary condition for
individuals to be able to focus on their work and profession. It is thus a source of personal effectiveness,
and so the criteria selected to evaluate ease of use are also classic attributes of perceived personal
effectiveness, and thus of the useable character of an ICT tool in terms of learning, its relation to the
individual, and flexibility and adaptation. These two constructs measure the two exogenous variables of
the model, labelled FACIL (for the perceived ease of use component) and UTIL (for the perceived
usefulness component).
4. Data Analysis
This analysis proceeds from a sequence of two types of method. The first is descriptive, since it is aims to
validate the internal structure of the scales of contingent cognitive styles and the constructs of usefulness
and ease of use. The second is explanatory, since it aims to validate the match between the observed
data and the conceptual research model.
Descriptive analyses of the variables

The constructs validity, for the endogenous and exogenous variables constructs, use the Principal
Component Factor Analysis method (for convergent and discriminant validity) and Cronbachs alpha
coefficient method (for internal validity).The PCFA of the correlations is conducted, in the first instance, on
the four original variables of each of the three types of contingent cognitive styles, and, in the second
instance, on the attributes of each of the two constructs of the scales of usefulness and ease of use. The
objective here is twofold: to verify the existence of a bi-dimensional structure for each of the types, and to
validate the existence of the two exogenous variables. Each of the descriptive analyses uses a PCFA that
enables one to identify the components (or factors) whose own values are greater than 1, so that the
discriminant validity is established using the Kaiser criterion. The convergent validity leads one to adopt,
for the examination of the extracted factors, only the original variables, for each scale whose factor
loading is greater than .5. The extracted factors are subjected to a rotation using the varimax criterion.
This rotation method is preferred to orthogonal rotations, because nothing, in this exploratory analysis,
justifies arguing for a simple structure where the extracted orthogonal dimensions would verify the a priori
independence of the psychological types in each of the contingent cognitive styles addressed. For this
reason, the pairs of factors for each style, extracted by PCFA, are not correlated to each other. Similarly,
the use of PCFA to process the two exogenous variables aims to satisfy the principle of
unidimensionality of each of these two measurements, while, however, maintaining their independence.
The score of each case on each factor is given by the normalized factor scores, for the both endogenous
and exogenous variables of the model, to test the adjacent (AHi) and general (GH) hypotheses.
The second method uses the principle of the internal validity of the constructs of each identified variable
for the two scales of the usefulness and ease of use variables. This validation is performed using also the
Cronbachs alpha coefficient. The validity of each of the two constructs is affirmed for a value greater than
.7 (Nunnally, 1978), which expresses the reliability of a construct and its capacity to re-occur.
Explanatory analyses of the variables
52
Serge Baile
The research method used to test the hypotheses is that of structural equations. It is used, in the first
instance, to test the three adjacent hypotheses (ahi), in order to validate the conformity of the three
different types of influence of the exogenous variables, inherent in the three categories of style. In the
second instance, it is used to validate HG, that is to say the structural model as a whole, all styles
included, and the dependence relations between the six endogenous variables and the two exogenous
variables. The evaluation and test of each of these causality models (confirmatory and structural) is
performed in three phasesidentification, estimation, and fitbefore measuring, for the dependence
model, the significance of the different parameters estimated for the paths. We thus recall that:
The identification of a causal model, with its variables, consists in verifying whether the system of
equations that characterizes it has several solutions; if so, the model is said to be over-identified. It then
has a number of degrees of freedom equal to the difference between the number of elements of the
correlation matrix and the number of parameters to be estimated. AMOS verifies whether a model is
indeed over-identified, by comparing the number of elements of the matrix with the number of estimated
parameters. The test of a model only makes sense in a situation of over-identification.
The estimation of the parameters is done iteratively using the maximum likelihood estimation method,
and the use of a test that enables one to test the null hypothesis that the observed data are linked by
relations specified by the model. This evaluation is performed by taking into account a level of test
signification greater than 5% (the less significant the test, the better the fit of the data to the specified
model). This test, sensitive to the size of the sample and the number of estimated parameters (Bentler &
Bonett, 80), can be advantageously replaced with the ratio of calculated to its degree of freedom
( /ddl). The ratio must not exceed 5 (Pedhazur & Pedhazur-Schmelkin, 1991) if the model is to be
judged reliable.
The verification of the fit of the model to the empirical data uses a number of statistical indices,
including those proposed by Jreskog and Srbom (1989), the GFI (Goodness of Fit Index), the AGFI
(Adjusted Goodness of Fit Index), the PGFI (Parsimony Goodness of Fit Index) established by Mulaik &
al. (1989), the RMSEA (Root Mean Squares Error of Approximation) established by Steiger (1990) and
recommended by Browne and Cudeck (1993), and the RMR (Root Mean Square Residual).
The AFGI, PGFI (Parcimonious Fit), GFI, NFI (Normed Fit) and CFI (Comparative Fit) indices, used to
judge incremental fit, are to be compared to the value 1, by similarity with the explained variance criterion:
values lower than .8 are acceptable for complex models. Values greater than .9 express a good quality of
fit (Bentler & Bonett, 1980) between the model and the data. Finally, the values of RMSEA and RMR must
not exceed 10% (Maruyama, 1997; Arbuckle & Wothke, 2000). The RMR is to be compared to the GFI to
judge the absolute fit; it measures the importance of the residuals. Finally, the RMSEA, with a value below
8% (Arbuckle & Wothke, 2000, p. 403), would indicate a reasonable approximation error.
The signification of the parameters of the structural model of dependencies is performed using a test
of their estimator; the criterion used is that of Students t-distribution and its probability that determines
whether the parameter is statistically non-null. The risk of error is fixed in this study at the threshold of 5%.
To validate the structure of the model, only the exogenous variables whose risk is below this threshold are
used in the arborescence. Each exogenous variable of the model is also the object of a determination test
of its explained variance (R). The standardized loadings of the direct effects are provided by the outcome
statements of AMOS version 4.0.
5. Results and Discussion

The first result concerns the validation of the two categories of variable, exogenous and endogenous, of
the model, and the second concerns the test of the general causality hypothesis and that of each of the
three subsidiary hypotheses.
The validation of the variables of the model (Appendix E)

The validation proceeds, in the first instance, from the study of the internal structure of the constructs of
each of the three contingent cognitive styles, and, in the second instance, from that of the two constructs
of ease of use and perceived usefulness.
Validity of the endogenous variables (Appendix E1 to E3)

A PCFA is performed on each style metric (e.g. on the four original variables that compose each of these
styles). The results of this PCFA aim to restore the two postulated factorial dimensions (. 421), and
thereby to validate two, a priori independent, research variables, for each of the styles weighted by score-
factors.
Structure of learning style (Appendix E1)
53
Serge Baile
The PCFA performed with the varimax rotation on the four original variables of the construct produces a
factorial solution with two independent factors that explains 72.41% of the variance while keeping a
very good quality of representation for CE and AE (>.90), and a less good one for AE and RO (<.60)
(expressing the fact that these two original variables are probably independent in the individuals in this
sample. This solution restores the two dimensions mentioned (SA1 and SA2), measuring the
information assimilation psychological type (37.28 %) and the accommodation to problems type
(35.13 %) with high saturation coefficients (close to or greater than .60). The positive and negative
loadings of the variables on each of the factor axes express, for each of the two types of styles, an
opposition of the two couples relative to each of the two dimensions. These loadings thereby verify the
accuracy of the projections signified by the conceptual analysis of this model of learning styles (Figure
3). Their interpretation is consistent with the model for accommodation to problems (AE negative and
RO positive). It is, however, to be reversed, in Figure 3, for assimilation of information (CE negative and
CA positive), thereby reversing the concrete and abstract types, and thus the two contingent cognitive
styles at the top of the model with the two at the bottom.
Structure of decision-making style (Appendix E2)

In the same way as for the previous style, the PCFA with rotation of the four original variables of the
model (AS, CS, IS et BS) produces a factorial solution with two independent factors that explain 80% of
the variance of the metric while keeping a very good quality of representation (>74%) of the four variables.
This solution restores the two dimensions postulated by the conceptual structure of the model: SD1 for
cognitive complexity (40.64 %) and SD2 for environmental complexity (39.63 %), with high saturation
coefficients (>.85). These loadings also verify the accuracy of the projections signified by the structure of
the original model (Figure 4): their interpretation is consistent with the model for cognitive complexity (with
the analytic type negative and the conceptual one positive) and for environmental complexity (with the
individual/directive or decisive type positive, and the participative, behavioural or managerial type
negative).
Structure of problem-solving style (Appendix E3)

The PCFA with rotation of the four original variables of the model (FEELing, THINKing, SENSation and
INTuition) produces a factorial solution with two independent factors that explain 100% of the variance of
the metric while keeping an excellent quality of the representation of the four variables (99%). This
solution restores the two dimensions postulated by the conceptual structure of the model: SRP2 for the
modalities of information evaluation (49.86%) and SRP1 for that of information search (49.58%), with
very high saturation coefficients (.98). These loadings also verify the accuracy of the projections signified
by the structure of the original model (Figure 5): their interpretation is consistent with the model for the
evaluation modalities (with the rational/THINKing type negative and the empirical/FEELing type positive)
and for the information search ones (with the INTuitive type negative and the SENSitive type positive).
To summarize, the study of each of these styles restores the expected research variables on the pairs of
easily interpretable independent dimensions. These six endogenous variables are loaded, for the study of
the research model and the verification of the hypotheses, by the score factors extracted from the three
PCFA.
Validity of the exogenous variables (Appendix F)

The validity of the exogenous variables proceeds, in the first instance, from the tests of convergent validity
and reliability of the two scales that measure usefulness and ease of use, and, in the second instance,
from their test of discriminant validity.
Convergence and reliability of the scales (Appendix F1 & F2)

- The PCFA with varimax rotation of the attributes of the construct of the variable UTIL (perceived
usefulness) restores a unique factor that interprets 57% of the original variance, while keeping a good
quality of the representation of the attributes (>55%), except for the attribute (U5), which measures the
perception of ease of work (43%). The saturations of the attributes of the scale with the extracted factor
usefulness are all positive and high (>65%), and they verify the existence of the unidimensional
character of the scale. The high value Cronbachs alpha (.85) and its signification show the good capacity
of this construct to re-occur.
- The PCFA with varimax rotation of the attributes of the construct of the variable FACIL (perceived ease
of use) restores a unique factor that interprets 49% of the original variance, while keeping a good quality
of the representation of the attributes (>53%). The (F5) attributes, which measure the perception of
expertise (27%) and F4 and the perception of flexibility (34%) are the least well represented in a model
54
Serge Baile
that expresses more the simplicity of use than its complexity for experienced users, such as those in the
sample of students. The saturations of the attributes of the scale with the extracted ease of use factor
are all positive and high (>.52), and they verify the existence of the one dimension character of these
scale. The acceptable value of Cronbachs alpha (.76) and its signification are satisfactory, and show the
good capacity of this construct to re-occur.
Discriminant validity of the scales (Appendix F3)
The results of the PCFA with varimax rotation of the correlations between the six attributes of the scale
of usefulness and the six attributes of the scale of ease of use restore two independent factors that
explain 54% of the variance, while keeping a good quality of representation for the usefulness attributes
(>50%) and the ease of use ones (>50%) related to simplicity (F1, F2, F3, F6). This solution restores
the two dimensions postulated by the conceptual framework of beliefs: UTIL, for perceived usefulness
(29%), and FACIL, for perceived ease of use (25%), with high saturation coefficients (>60%), with the
exception of the attribute (F5), which measures a very small share of the beliefs related to expertise.
To summarize, this study of the two variables of the model to be explained restores well the two assumed
dimensions related to individuals beliefs. Each one of them is loaded, for the study of the research model
and the verification of the hypotheses, by factor scores extracted from the two PCFA convergence tests.
Test of the model hypotheses (Appendix G)

This test is performed, in the first instance, on all the research variables of the control model (Figure 6),
and, in the second instance, on each of the three sub-models in relation to each of the contingent
cognitive styles. The first approach aims at testing the general hypothesis and therefore integrates, in the
explanation of beliefs, the possible correlations between the different styles. The second aims at testing
the subsidiary hypotheses by trying to identify the specific sub-models that would better highlight certain
types of styles, if only because of the quasi-inexistence of convincing studies and results.
Test of the general hypothesis

The validation of the structure of the model is an essential preliminary step in justifying the general
network of linear relations between the endogenous and exogenous variables of the model as a whole.
The validation process follows the phases described supra. These results are recorded in Appendix G1.
Analysis of the precision indices shows that:
- The causal model is over-identified with a positive df equal to 3 (time number = 12 and number of
parameters estimated = 9). These conditions of adjustment to the data (using the maximum likelihood
df (.18) is well below 3. The model is over-identified and the existence of the
alignment of data to the structure of linear relations between the variables of the control model is
established.
- The values of the models precision indices, such as those of the coefficients of GFI (.998), AGFI (0.987)
and NFI (0.989), are much greater than the norms for exploratory research. These values express a very
good fit, and support the hypothesis of the existence of an optimal structure. The coefficients of RMR (1.4
%) and RMSA (0%) are well below the maximum of 10% usually allowed, and they confirm the models
excellent explanatory capacity (given the low incidence of residuals). The general theoretical model is
confirmed, and the general research hypothesis (HG) is thus verified by the existence of significant
dependence relations ( identified and represented by the causality diagram (Figure 7).
- Analysis of the determination coefficients of the endogenous variables shows that the explained variance
(R) of each endogenous variable (UTIL and FACIL) is significant (p<.000 ) either of the direct or indirect
effects to all the exogenous variables (SRP1, SA1, SA2 and SD2) whose estimated correlations,
unanalysed, are introduced in the control model. The variables SRP2 and SD1 have no influence at all on
the two exogenous variables of the optimal model.
55
Serge Baile
e1
SRP1
-,22 ,16
-,32 FACIL
-,25
-,07
SA1 ,20 -,23
,40
-,33
-,24 e2
SA2
,23 -,17 ,22
,08 UTIL
SD2
Figure 7: The optimal control model
To conclude, the causal structure of the conceptual model, as presented in the significant dependencies
diagram, is confirmed both by the quality of the reliability indices used and by the precision ( <1%) of the
explanation of these endogenous variables (which measure, in the first instance, ease of use, and, in the
second instance, usefulness). The general research hypothesis that postulates the influence of
psychological types on perceived ease of use and then usefulness are verified.
Discussion of the dependencies

The dependence between FACIL and UTIL
There is indeed a significant direct positive causality (.40; p<.000) of ease of use on perceived usefulness
of the electronic messaging tool. This result confirms that of previous work on beliefs related to certain
specific IT tools (Baile, 2004), and more generally, those on the use of the TAM. This dependence is
probably the source of indirect dependencies (not studied in this paper) of certain styles on usefulness,
via ease of use.
The dependencies of styles on beliefs

Only identified significant direct dependencies are analysed. They concern:
- The influence of SRP1: the rational type, for the searching of information, affects ease of use (-.218) and
perceived usefulness (-.233). This finding shows that the beliefs regarding the use of electronic
messaging are well objectified, that is to say there is a personal performance (UTIL) and effectiveness
(FACIL) objective to be achieved.
- The influence of SA1 and SA2: the concrete experience type, for the assimilation of information, affects
beliefs regarding the perceived ease of use (-.253). This finding shows that use of the messaging system
favours a concrete mode of learning that reinforces the perception of a better control of the tool and thus
of a greater simplicity and flexibility of implementation.
The organized-reflective type, for the accommodation to problems, also affects perceived ease of use (-
.202). This finding shows that the use of electronic messaging favours reflection over action, and thus the
observation of facts. This tool thus highlights a mode of imaginative learning in individuals of the
convergent psychological type. It thus emphasizes observation of the real (phase 1 of the knowledge
acquisition model presented in Figure 2). This type of individual would better perceive the intensity of the
use of a ICT in relation to the efforts to be made to accept it in his work.
- The influence of SA2: the organized-reflective type also affects perceived usefulness (-.171). In other
words, this type would more easily accept the idea that an ICT tool such as electronic messaging could
contribute to improving his performance.
- The influence of SD2: the hierarchical or behaviourist type, for environmental complexity, affects ease of
use (-.238). This finding highlights the interest that individuals whose expectations are oriented towards
the organization and the individual have in the simplicity of use of electronic messaging. Here, beliefs of
personal effectiveness are not independent of social beliefs the two converge toward a common goal,
that of self-fulfilment, with the important role that the tool plays in the sharing, both technical and social, of
information.
To summarize, this study of the influence of psychological types on beliefs, regarding the use of electronic
messaging, reveals a dual implication to understand E-mail implementation: first, those of a dominant
cognitive style in the use of this ICT having to do with the rational, concrete experience type (that is to
56
Serge Baile
say characterizing convergent, systematic or independent individuals who favour an analytic mode of
reasoning); and, secondly, those of environmental modalities, particular to its implementation, which
favour an organized-reflective and hierarchical type of behaviour (that highlights usage preferences based
on facts, individuals and the organization). The study of the adjacent hypotheses will show to what extent
each of these three styles contributes to this first conclusion.
Test of the adjacent hypotheses (Appendix G2)

This test is aimed at confirming the influence of the psychological types (identified above) for each of the
three models of cognitive-contingent styles. The objective is to show the relative independence of these
models in the explanation of beliefs regarding usefulness and ease of use.
The AH1 test
>The excellent fit of this adjacent model, consequent, first, to the direct and simultaneous effects of SA1
and SA2 on usefulness and easy for use and, secondly, to the significant indirect and positive effect of
SA1 on usefulness via easy for use, confirms the strength of AH1. Individual Information assimilation and
problem accommodation are two main contingent cognitive styles which can influence IT beliefs with,
first, two opposite effects, those of SA1 (-.235) an SA2 (+.199) on easy for use, which compensate the
perceived usefulness level; and second, the negative effect of SA2 (-.159) on usefulness. These findings
confirm the systematic influence of the active experimentation and the reflective observation on the belief
system and the influence of concrete experience on easy for use only.
The AH2 test
The very good fit of the adjacent model, consequent to the direct influence of the SD2 learning style on
ease of use and indirect influence on usefulness, validates HA2. The significant dependencies of SD2,
identified for the HG test, are confirmed with a relative high and negative weight (-.20), confirming the
strong influence of the behavioural style on the IT beliefs.
The AH3 test
The excellent fit of the adjacent model, consequent to the influence of problem-solving style on ease of
use and usefulness validates HA3. The significant dependencies established for HG are modified in this
sub-model: only the influence of SRP1 on usefulness (-.224) is kept, while the influence of SRP2 on ease
of use (-.209) is introduced. Intuition, in the search for information, thus influences perceived usefulness,
while the rational, for the evaluation of information, continues to influence perceived ease of use. The
perceptual and evaluation modes thus each have an influence of beliefs regarding usage, and favour the
rational/intuitive psychological type (Figure 5). In this model, the relatively impersonal logic of the
individual calls for an evaluation of ease of use, while apprehension about work conditions, possibilities
and potentialities, calls for an evaluation of usefulness. This very partial analysis complements that of the
general hypothesis, where the inter-correlations between exogenous variables, in the general research
model, had contributed to reducing the loading of SRP1, that is to say, the environmental component of
the style (probably taken into account by learning style).
To summarize, the results of this analysis underline the convergence of the two models of learning style
and of problem-solving style. In each of these models the cognitive component of the style is taken into
account (with the rational and concrete experience type), as well as its environmental dimension (with the
intuitive and organized/reflective type). In fact, these results converge towards the fact that the modalities
of acquisition and processing of information of an individual of the convergent psychological type would
enable one to better interpret their system of beliefs regarding the use of an ICT such as electronic
messaging, itself evaluated via a dependence of ease of use on perceived usefulness.
Conclusions and suggestions for further research

The results of this study verify the coherence of the problematic developed, relative to the influence of
certain cognitive-contingent styles (related to the modalities of cognitive adaptation, communication and
information processing) on the use of electronic communication systems (related to ease of use and
perceived usefulness). They validate and theoretically and practically contribute to making sense of
fundamental precepts.
- The first precept concerns management, and in particular the role of communication for individuals in
general and managers in particular in the exercise of their work in organizations. The response provided
by the results confirms a long-standing premise formulated by many authors (Merrill & Reid, 1982; Norton,
1983; Wheeless & Lasshbrook, 1987 and Cormier, 1995), namely that every individual has a general
repertoire of behaviour, and from this general repertoire certain particular behaviours are activated
57
Serge Baile
according to the interaction need between a situation and the individual cognitive system,. The contingent
cognitive styles approach, derived from C.G. Jungs earliest work and based on the existence of four
functions (sensation, feeling, thinking, intuition), has much to offer anyone wishing to understand a
personal man-machine communication style, for example that used in electronic messaging. Of course,
this domain of understanding is limited to the expression of the individuals consciousness and to the
relatively stereotyped perception established by each of the three styles studied. These three styles are
incapable of taking into account dreams, ambitions, motivations, feelings, hopes or fears, for example.
These are all variables that may be present in interpersonal communication processes which use
electronic messaging, and that future research could profitably investigate.
- The second precept concerns the Information System development, and in particular the contribution of
ICT that supports key processes such as problem-solving, learning and communication. Here as well, the
response provided by the results confirms a long-standing premise formulated by many authors (Baile,
1981; Chervany & Dickson, 1982; Baile, 1985; Davis, 1989; Cormier, 1995), namely that a system, to be
usable, must be compatible not only with the characteristics of human perception and action, but also with
the communication, understanding, memory and problem-solving aspects of the users cognitive
dimension. The cognitive styles approach, which takes account of individual predispositions for the
successful use of IT (what some authors call indirectly acquired personality traits), remains an
indispensable vector for research in the continuing study of the acceptance and success of user IS. Even
if the research leads to qualified and sometimes controversial results, cognitive styles, situated in-between
intelligence and personality, are important in the study of the impact of certain complex processes
(learning, accomplishment, acceptance of an innovation or organizational change) on individual
performance. The analysis of these processes, at the origin of which user beliefs are studied, takes into
consideration, in the field of IS research, the determinants specific to the technology and the task
(Goodhue & Thompson, 1995; Goodhue, 1998), but rarely the contextual determinants such as the quality
of IS or human services that have been directly acquired, such as competencies or compatibility beliefs
(Karahanna & al, 2006), or indirectly acquired (such as contingent cognitive styles).
- The third and final precept concerns the Man-Machine Interface (MMI), and in particular complex
processes of knowledge acquisition and structuring, analysis and conceptualisation of management
models, and computer-assisted individual or collective decision-making. Here again, the response
provided by the results confirms the existence of causalities between beliefs to do with the use of an ICT
communication tool and learning, decision-making and problem-solving styles. These results reinforce
those of the many recent studies on e-learning (Terrell, 2002; Duff, 2003 ; Baile, 2004), which leads one
to assume that similar management research on computer-assisted training could make more use of
contingent cognitive styles in a contextual model based on MIS (with, for example, the TAM or the
innovation acceptance model).
Contingent cognitive styles are, from the perspective of these three precepts, stable and characteristic
determinants of the behaviour of ICT users, and they can influence these users systems of beliefs, and
thereby their implementation intentions and attitudes. These determinants must necessarily be associated
with the specificities of both the task (domain, complexity, level of structuring, etc.) and the technology
(architecture, computer, software, support, etc.), in order to take better account of the duality of their
dimensions (cognitive and environmental). Thus, from a theoretical point of view, this study postulates the
possibility that evaluation models have of combining with the cognitive sphere of users every time this is
possible and appropriate on the computer. Once this is achieved, adaptable models that combine the use
of a ICT tool, the fit between the ICT tool and the task, and an appropriate style could then emerge to take
the environment into account. From a practical point of view, this research should contribute to isolating
for example in a professional context involving the use of business, business productivity or
communication toolsindividuals who experience difficulties due to defective beliefs caused by poor
cognitive perceptions or bad technology habits. Often even the explanation for a resistance,
dissatisfaction, or simply a refusal to use an ICT tool imposed by management, will be found in a bad
cognitive fit between the psychological type and the users system of technological beliefs.
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Serge Baile
APPENDIX A
LEARNING STYLE* Name :
This test was conceived to reveal your way of learning; it does not evaluate your capacities. You perhaps will
choose with difficulty between several words because it has neither good nor bad answer. Each person is
different and will note of this fact the different answers of way. Generally the first answer which comes to mind
is the best and nearest to its "perception".
You will find, hereafter, nine lines of four words, it is asked to you to preferably arrange by order the four words
of a line, by noting (4) the word which characterizes best the your manner of learning, (3) the words which
comes then, the following word and (1) the word characterizing the least best your way of learning.
DO NOT MAKE Ex-aequo and ensure you that you allotted a note to all the words of all the lines.
* adapted from Kolb, D.A. (1971)
to distinguish to test to engage to be practical
repetitive relevant analytical impartial
to feel to look at to think to make
to accept to risk to evaluate to be conscious
intuitive productive logical interrogative
abstracted observant concrete active
connected on reflected connected on pragmatic

present future
experiment observation conceptualization experimentation
intense reserved rational responsible
Total CE = Total RO = Total AC = Total AE =
62
Serge Baile
APPENDIX B
DECISION STYLE INVENTORY Name :
The following decision style inventory is used to determine the manager's self-perception in terms opf the cognitive contingency model. Each question is
answered by assigning an 8 to the answer that is most appropriate, a 4 to the next most appropriate, then a 2, and finally a 1 to the least appropriate answer.
For example, in the first question an individual may want to assign an 8 to ,"be-recognized fo my work ", a 4 to "have a position with statuts ", a 2 to "feel
secure ", and a 1 to "be outstanding in my field ".
Remember that each score can be assigned only once to each question. In other words, all four numbers, 9, 4, 2, and 1, must be used for each question.
Do not repeat any of these four numbers for any one question. Thus using two 8s would not be a correct response to any given question.
One should relax when filling in the inventory and recognize that it reflects one's self-image. There are no right or wrong answers. Each person is
different and will, therefore, score the questions differently. Generally, the firts answer that comes to mind is the best to put down.
PLEASE SCORE THE FOLLOWING QUESTIONS BASED ON THE INSTRUCTIONS GIVEN. Tour score reflects HOW YOU SEE YOURSELF,
not what you believe is correct or desirable, as related to your work situation.
(adapted from Driver & Rowe, 1979)
DIMENSIONS Directive Style SD1 Conceptual Style SD2 Behavior Style SD3 Analytic Style SD4
1. My prime objective is achieve recognition fo
have a position with status be the best in my field feel secure in my job
to: my work
are technical and well allow independent
2. I enjoy jobs that: have considerable variety involve people
definde action
3. I expect people committed and

productive and fast highly capable receptive to suggestions
working for me to be: responsive
new approaches and

4. In my job I look for: practyical results the best solutions good working conditions
ideas
5. Je communicate best
orally and direct in writing by having a discussion in a group meeting
withs others:
6. In my planning I
current needs meeting objectives future goals organizational needs
emphasize:
7. When faced with look for creative

rely and proven approaches apply careful analysis rely on my feelings
solving a problem: approaches
8. When using broad coverage of

specific facts accurate and complete data limited data easily understood
information I prefer: many options
9. When I am uncertain explore an possible
rely on hunch and intuition search on facts delay making a decision
about what to do, I: compromise
10. Whenever possible, I using numbers or
long debates incomplete works conflict with others
avoid: formulas
11. I am espacially good remembering dates and seeling many
solving difficult problems interacting with others
at: facts possibilities
12. When time is
dcide and act quickly follow plans and priorities refuse to be pressured seek guidance or support
important, I:
13. In social settings I think about what is being observe what is going
speek with others listen to the conversation
generally: said on
14. I am good at
people's names ^places we met peoples's face people's personality
remembering:
15. The work I do the power to influence achieving my personal
challenging assignments acceptance by the group
provides ma: others goals
16. I work well with those curious and open
nergic and ambitious punctal and confident polite and trusting
who are: minded
become frustrated or
17. When under stress, I: become anxious concentrate on the problem am concerned or forgetful
annoyed
imaginative and
18. Others condider me : agressive and domineering disciplined and precise supportive and compassionate
perfectionist
19. My decisions are : ralistic and impersonal systematic and abstract broad and flexible sensitive to the needs of others
20. I dislike : losing control soring work following rules seing rejected
63
Serge Baile
APPENDIX C
PROBLEM-SOLVING STYLE Name :

(adapted from Hellreigel & Slocum, 1976)
PART 1. Circle the response that comes closest to how you usually feel or act
1. Are you more careful about:

A. peoples feeling
B. their rights
2. Do you usually get on better with:
A. imaginative people
B. realistic people
3. Which of these two is the higher compliment:
A. he is a person of real feeling
B. he is consistently reasonable
4. In doing something with many other people, does it appeal more to you:
A. to do it in the accepted way
B. to invent a way of your own
5. Do you get more annoyed at:
A. fancy theories
B. people who dont like theories
6. It is higher praise to call someone:
A. a person of vision
B. a person of common sense
7. Do you more often let:
A. your heart rule your head
B. your head rule you heart
8. Do you think it is a worse fault:
A. to show too much warmth
B. to be unsympathetic
9. If you were a teacher, would you rather teach:
A. courses involving theory
B. fact courses
PART 2. Which word in each of the following pairs appeals to you more? Circle A or B
10. A. compassion B. foresight

11. A. justice B. mercy
12. A. production B. design
13. A. gentle B. firm
14. A. uncritical B. critical
15. A. literal B. figurative
16. A. imaginative B. matter-of-fact
PART 3. Use this key to score your problem-solving style. Count one point for each listed response on the
following six scales. Then total the number of points recorded in each column.
SENSation INTuition THINKing FEELing

2B _____ 2A ______ 1B ______ 1A ______
4A _____ 4B ______ 3B ______ 3A ______
5A _____ 5B ______ 7B ______ 7A ______
6B _____ 6A ______ 8A ______ 8B ______
9B _____ 9A ______ 10B ______ 10A ______
12A_____ 12B ______ 11A ______ 11B ______
15A_____ 15B ______ 13B ______ 13A ______
16B_____ 16A ______ 14B ______ 14A ______
Total _____ Total _____ Total _____ Total ______
64
Serge Baile
APPENDIX D
Part of the TAM questionnaire concerning by the research
PERCEIVED USEFULNESS OF THE ELECTRONIC MESSAGING
The utility is defined as "the degree with which a person believes that the use of a system of
electronic messaging increases its performance in the realization of a task".
The 6 following proposals are measured on a scale at 5 points.
Not all of agreement Rather in dissension Neutral Rather of agreement Completely of

agreement
1 2 3 4 5
Please give, for each one, your opinion:

U1 The use of the electronic messaging in your work enables you
to achieve the tasks more quickly. 1 2 3 4 5
U2 The use of the electronic messaging increases your
performance with work....................................... 1 2 3 4 5
productivity.................................................... 1 2 3 4 5
effectiveness with work........................................... 1 2 3 4 5
U5 The use of the electronic messaging makes your work
easier.................................................... 1 2 3 4 5
U6 You find the electronic messaging useful in your
work.......................................................... 1 2 3 4 5
PERCEIVED EASY OF USE OF THE ELECTRONIC MESSAGING
The facility of use refers "to the degree with which a person believes that the use of a system
of electronic messaging would be free from effort".
The 6 following proposals are measured on a scale at 5 points:
Not all of agreement Rather in dissension Neutral Rather of agreement Completely of

agreement
1 2 3 4 5
Please give, for each one, your opinion:

F1 The training of the operation of the electronic messaging was
very easy for you........................... 1 2 3 4 5
F2 You found very easy to carry out what you want with the
electronic messaging......................... 1 2 3 4 5
F3 Your relationship to the electronic messaging is
simple................................................................. 1 2 3 4 5
F4 You find the electronic messaging very flexible in its
use.................................................. 1 2 3 4 5
F5 It was easy for you to become an expert in the use of the
electronic messaging....................... 1 2 3 4 5
F6 You find the electronic messaging easy to
use................................................................ 1 2 3 4 5
65
Serge Baile
APPENDIX E: Validity of the endogenous variables

Appendix E1: PCFA results of Learning Styles (Kolb, 1971)
1. Pearson correlation of the original styles (p<.01)
variables CE RO AC AE
CE 1,000 -,388 -,469 -,255
RO -,388 1,000 -,113 -,383
AC -,469 -,113 1,000 -,382
EA -,255 -,383 -,382 1,000
2. Factorial quality representation of the original styles (% of variance )

Variance Initial Extractio
n
CE 1,000 ,968
RO 1,000 ,431
AC 1,000 ,532
AE 1,000 ,967
3. Factorial components (Varimax rotation and Kaiser normalisation) styles taxonomy

Continge Information Problem
nt Assimilation Accommodati
Cognitiv on
e styles
Exogeno
SA1 SA2
us
Variables
CE -,977 ,118
AC ,647 ,336
AE ,110 -,977
RO ,327 ,569
Exp. Var. 37,28 % 35,13 %
Appendix E2: PCFA results of decision-making styles (Driver & Rowe, 1979)
Variable SB SC SI SA
s
BS 1,000 ,045 -,588 -,499
CS ,045 1,000 -,313 -,606
DS -,588 -,313 1,000 -,021
66
Serge Baile
AS -,499 -,606 -,021 1,000
2. Factorial quality representation of the original styles (% of variance)

n
BS 1,000 ,803
CS 1,000 ,738
DS 1,000 ,809
AS 1,000 ,861

Contingent Cognitive Environnemental
Complexity Complexity
Cognitive
Styles
Exogenous SD1 SD2
variables
AS (analytic) -,917 ,142
CS (conceptual) ,855 -8,561E-02
DS (decisive) -1,461E-02 ,899
BS (behavioural) ,231 -,866
Exp. Var. 40,64% 39,63%
Appendix E3: PCFA results of problem-solving style (Myers-Briggs, 1980)

variables SENS INT THINK FEEL
SENS 1,000 -,983 ,242 -,244
INT -,983 1,000 -,247 ,243
THINK ,242 -,247 1,000 -,995
FEEL -,244 ,243 -,995 1,000
2. Factorial quality representation of the original styles (% of variance)

Variance Initial Extraction
SENSation 1,000 ,991
INTuition 1,000 ,991
THINKing 1,000 ,997
67
Serge Baile
FEELing 1,000 ,997

Contingent Information Information
Evaluation Research
Cognitive
Styles
Exogenous SRP2 SRP1
Variables
FEEL ,991 -,123
THINK -,991 ,124
SENS -,122 ,988
INT ,124 -,988
Exp. Var. 49,86 % 49,58%
APPENDIX F: Validity of the exogenous variables

Appendix F1: PCFA results for the convergent validity of E-mail usefulness
1. Pearson correlations of the construct items (p<.01)
Corr. items U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1,000 ,477 ,409 ,443 ,409 ,554
U2 ,477 1,000 ,477 ,643 ,428 ,534
U3 ,409 ,477 1,000 ,554 ,413 ,515
U4 ,443 ,643 ,554 1,000 ,363 ,526
U5 ,409 ,428 ,413 ,363 1,000 ,441
U6 ,554 ,534 ,515 ,526 ,441 1,000
2. Factorial quality representation of the original styles (% of Ext. variance)

items Initial Extractio
n
U1 1,000 ,525
U2 1,000 ,634
U3 1,000 ,557
U4 1,000 ,625
U5 1,000 ,432
U6 1,000 ,634
68
Serge Baile
3. Factorial component (Varimax rotation and Kaiser normalisation) convergence

validity & reliability
Construct Perceived E-mail
USEFULNESS
EndogenousVariable
UTIL
U6 ,796
U2 ,796
U4 ,791
U3 ,746
U1 ,725
U5 ,657
Exp. Var 57 %
reliability 0,85
Appendix F2: PCFA results for the convergent validity and reliability of E-mail easy for
use
1. Pearson correlation of the construct items (p<.01)
Corr. items F1 F2 F3 F4 F5 F6
F1 1,000 ,513 ,505 ,377 ,276 ,443
F2 ,513 1,000 ,534 ,409 ,415 ,448
F3 ,505 ,534 1,000 ,344 ,257 ,411
F4 ,377 ,409 ,344 1,000 ,062 ,304
F5 ,276 ,415 ,257 ,062 1,000 ,335
F6 ,443 ,448 ,411 ,304 ,335 1,000
2. Factorial quality representation of the original styles (% of Ext. variance)

Variance Initial Extraction
F1 1,000 ,585
F2 1,000 ,661
F3 1,000 ,563
F4 1,000 ,341
F5 1,000 ,277
F6 1,000 ,501
69
Serge Baile
3. Factorial component (Varimax rotation and Kaiser normalisation) convergence

validity & reliability
construct Perceived E-Mail EASY
FOR USE
Endogenous FACIL
variables
F2 ,813
F1 ,765
F3 ,751
F6 ,708
F4 ,584
F5 ,526
Exp. Var. 49 %
Reliability 0,76
Appendix F3: PCFA results for the discriminant validity of the scales
1. Pearson correlation of the construct items
Corr. F1 F2 F3 F4 F5 F6 U1 U2 U3 U5
U U6
F1 1,000 ,513 ,505 ,377 ,276 ,443 ,172 ,249 ,060 ,109 ,383 ,202
F2 ,513 1,000 ,534 ,409 ,415 ,448 ,244 ,181 ,032 ,168 ,259 ,289
F3 ,505 ,534 1,000 ,344 ,257 ,411 ,347 ,382 ,202 ,257 ,392 ,340
F4 ,377 ,409 ,344 1,000 ,062 ,304 ,046 ,168 ,068 ,215 ,063 ,068
F5 ,276 ,415 ,257 ,062 1,000 ,335 ,146 ,173 ,208 ,211 ,366 ,252
F6 ,443 ,448 ,411 ,304 ,335 1,000 ,154 ,110 ,042 ,232 ,144 ,279
U1 ,172 ,244 ,347 ,046 ,146 ,154 1,000 ,477 ,409 ,443 ,409 ,554
U2 ,249 ,181 ,382 ,168 ,173 ,110 ,477 1,000 ,477 ,643 ,428 ,534
U3 ,060 ,032 ,202 ,068 ,208 ,042 ,409 ,477 1,000 ,554 ,413 ,515
U4 ,109 ,168 ,257 ,215 ,211 ,232 ,443 ,643 ,554 1,000 ,363 ,526
U5 ,383 ,259 ,392 ,063 ,366 ,144 ,409 ,428 ,413 ,363 1,000 ,441
U6 ,202 ,289 ,340 ,068 ,252 ,279 ,554 ,534 ,515 ,526 ,441 1,000
2. Factorial quality representation of the original item construct (% of Ext. variance)

n
F1 1,000 ,608
F2 1,000 ,666
F3 1,000 ,581
F4 1,000 ,354
F5 1,000 ,281
F6 1,000 ,499
U1 1,000 ,519
70
Serge Baile
U2 1,000 ,628
U3 1,000 ,615
U4 1,000 ,617
U5 1,000 ,463
U6 1,000 ,629
3. Factorial component (Varimax rotation and Kaiser normalisation) discriminant

validity of the scales
construc Perceived Perceived
ts USEFULNE EASY FOR
SS USE
Endogen UTIL FACIL
ous
variables
U3 ,782 -5,609E-02
U4 ,778 ,113
U2 ,777 ,153
U6 ,766 ,205
U1 ,706 ,143
U5 ,609 ,304
F2 ,107 ,809
F1 ,103 ,773
F6 8,030E-02 ,702
F3 ,323 ,690
F4 4,332E-03 ,595
F5 ,249 ,468
Exp. Var. 29 % 25 %
71
Serge Baile
APPENDIX G: Results for the Test of the model hypotheses

Appendix G1: MES results for the test of GH
1. General Fit indexes for the test of the general hypothesis
= 0,557; P=0,906; df =3; par. =18 ; RMR=1,4% ; RMSEA=0

GFI= .998; AGFI=.987; NFI=.989; RFI=.944;
Rutil= 22,3 % R Facil = 16,4 %
e1
SRP1
-,22 ,16
-,32 FACIL
-,25
-,07
SA1 ,20 -,23
,40
-,33
-,24 e2
SA2
,23 -,17 ,22
,08 UTIL
SD2
2. Test for the standard path coefficients

Paths () Estim E.S. (t)
FACIL SRP1 -0,218 0,102 -2,149 0,032 -0,218
FACIL SA1 -0,253 0,099 -2,552 0,011 -0,253
FACIL SA2 0,202 0,093 2,180 0,029 0,202
FACIL SD2 -0,238 0,008 -2,372 0,018 -0,235
UTIL SRP1 -0,231 0,090 -2,586 0,010 -0,233
UTIL SA2 -0,171 0,091 -1,875 0,061 -0,171
UTIL FACIL 0,396 0,091 4,347 0,000 0,398
72
Serge Baile
Appendix G2: MES results for the test of AHi

1. General Fit indexes for the test of the adjacent hypothesis AH1- learning styles
Adjacent model fit:
=0; p=1;df=1;par.=9 ; RMR=0 ; RMSEA=0

GFI=1; AGFI=1; NFI=1; RFI=1 ;
Rutil= 16,9 % R Facil= 9,5 %
e1
,09
-,24
sa1 FACIL
,20 ,03 ,42

e2
,17
-,16
sa2 UTIL
test :
Paths () Estim. E.S. (t) (p)
FACIL SA1 -0,235 0,096 -2,447 0,014 -0,235
FACIL SA2 0,199 0,096 2,068 0,039 0,199
UTIL SA1 0,032 0,095 0,339 0,735 0,032
UTIL SA2 -0,159 0,094 -1,695 0,090 -0,159
UTIL FACIL 0,419 0,097 4,324 0,000 0,419
2. General Fit indexes for the test of the adjacent hypothesis AH2 decision
making styles
adjacent model fit:
= 0,201 ; P=0.654 ;ddl=1;par.=9 ;RMR=2,68 ; RMSEA=0

GFI= .999 ; AGFI=.99 ; NFI=.989; RFI=.934;
Rutil= 15,3 % R Facil= 4,3 %
e1
,04
-,04
SD1 FACIL
-,20 ,02 ,40

e2
,15
,10
SD2 UTIL
73
Serge Baile
=> path coefficients (

Paths () Estim E.S. (t) (
FACIL SD1 -0,002 0,007 -0,373 0,709 -0,037
FACIL SD2 -0,016 0,008 -2,055 0,040 -0,204
UTIL SD1 0,001 0,006 0,219 0,827 0,020
UTIL SD2 0,008 0,008 1,013 0,311 0,096
UTIL FACIL 0,400 0,095 4,210 0,000 0,400
3. General Fit indexes for the test of the adjacent hypothesis AH3 problem-
solving styles
adjacent model fit:
= 0;p=1 ;df=1;par.= 9; RMR=0 ; RMSEA=0

GFI=1; AGFI=1 ; NFI=1 ; RFI=1 ;
Rutil= 20,2 % R Facil= 4,9 %
e1
,05
-,07
SRP1 FACIL
-,21 -,22 ,34

e2
,20
-,10
SRP2 UTIL
path coefficients (
Paths () Estim E.S. (t)
FACIL SRP1 -0,073 0,099 -0,743 0,457 -0,073
FACIL SRP2 -0,209 0,099 -2,124 0,034 -0,209
UTIL SRP1 -0,224 0,090 -2,476 0,013 -0,224
UTIL SRP2 -0,099 0,092 -1,073 0,283 -0,099
UTIL FACIL 0,342 0,093 3,699 0,000 0,342
74
Les incidences du conflit et de lenrichissement travail-famille sur le bien-tre
Felix Ballesteros-Leiva, Gwnalle Poilpot-Rocaboy &, Sylvie St-Onge
LES INCIDENCES DU CONFLIT ET DE

LENRICHISSEMENT TRAVAIL-FAMILLE
SUR LE BIEN-ETRE 3
Dpartement de Management, HEC-Montral, Canada
felixebl@gmail.com
Universit Bretagne-Sud, IREA, EA4251
CREM-CNRS 6122
gwenaelle.poilpot-rocaboy@univ-ubs.fr
Sylvie St-ONGE 4
Dpartement de Management, HEC-Montral
sylvie.st-onge@hec.ca
Cette tude innove en explorant les effets des conflits travail-famille (conflit TF et conflit FT) et des
enrichissements travail-famille (enrichissement TF et enrichissement FT) sur le bien-tre subjectif et
psychologique des personnes. Les donnes colliges par questionnaire auprs de 758 cadres ou
professionnels confirment que les conflits travail-famille et les enrichissements travail-famille ressentis
par les rpondants sont successivement ngativement et positivement lis aux deux mesures de bien-
tre. Sur les huit hypothses proposes, seul le lien positif entre lenrichissement F-T et le bien-tre
psychologique savre statistiquement significatif pour les hommes (et non pas pour les femmes). Les
rsultats de cette recherche ont des implications managriales intressantes.
Depuis des dcennies, les travailleurs sont confronts grer des dfis particuliers en matire
darticulation travail-famille. En effet, les sphres de vie personnelle et professionnelle des travailleurs ont
volu avec les nombreux changements environnementaux notamment, la fminisation de la main-
d'uvre, laugmentation des familles monoparentales, le cumul de plus dun emploi par une seule
personne, l'augmentation des couples deux carrires, les nouvelles valeurs, lvolution des
technologies, les nouveaux modes dorganisation du travail, etc. Au fil des annes, les attentes des
travailleurs ont aussi volu et un nombre croissant dentre eux veulent s'impliquer professionnellement
tout en ayant une vie familiale satisfaisante (Thvenet, 2000). Greenhaus et Powell (2006) parlent de
family relatedness pour dcrire jusqu quel point les personnes font des choix professionnels et de
carrire en tenant compte de leur vie familiale ou personnelle. Pour les employeurs, la prise en compte
de larticulation des sphres personnelle et professionnelle devient de plus en plus importante, car elle
influence le bien-tre des employs. Pourtant, Kossek et al. (2014) voquent que si un grand nombre de
chercheurs se sont intresss au dveloppement durable lgard de lenvironnement et des
organisations, peu dentre eux ont intgr cette perspective envers le personnel en se souciant du bien-
tre quils ressentent mieux harmoniser leurs sphres de vie.
De fait, tant pour les travailleurs que pour les employeurs, il importe de mieux comprendre les liens entre
larticulation travail-famille et le bien-tre. En effet, les recherches montrent quune baisse de bien-tre a
des incidences ngatives multiples tant en matire de stress, de fatigue, de dsengagement envers les
responsabilits familiales et professionnelles, de dtrioration des relations interpersonnelles, etc.
(P.ex.,Bentein et al., 2005; De Croon et al., 2004; Dewe & Cooper, 2012; Gallagher et al., 2009;
Panaccio & Vandenberghe, 2009). Similairement, une hausse du bien-tre a aussi des incidences
positives varies notamment sur le rendement, lengagement et lassiduit des salaris (P.ex.,Bentein et
al., 2005; Danna & Griffin, 1999; Knight & Haslam, 2010; Wright & Cropanzano, 2004). Mieux
3
Les auteurs remercient le Conseil de la recherche en sciences humaines (CRSH) du Canada davoir financ la
ralisation du projet de recherche dans lequel sinscrit cette tude.
4
Auteure de correspondance : Sylvie.St-Onge@hec.ca
75
comprendre les liens entre larticulation travail-famille des employs et leur bien-tre apparat aussi
important, car les auteurs reconnaissent maintenant que les liens entre les deux sphres de vie ne sont
pas seulement conflictuels -- comme la perspective traditionnelle le privilgiait--, mais aussi positifs
comme le met de lavant la perspective plus rcente de lenrichissement travail-famille. Dans cette
recherche, nous avons pour objectif dexplorer les incidences respectives du conflit travail-famille et de
lenrichissement travail-famille sur le bien-tre des personnes mesur par ses dimensions psychologique
et subjective.
1. Revue de la documentation
Pour mener bien cette tude, il importe de rsumer ltat des connaissances sur les variables de la
recherche, le bien-tre et larticulation travail-famille, ainsi que les tudes menes sur les liens entre
larticulation travail-famille et le bien-tre des travailleurs.
Les approches hdonistes et eudmoniques du bien-tre

Dans cette recherche, nous allons analyser le bien-tre en nous appuyant sur deux grandes approches
issues de la psychologie et de la philosophie : hdoniste et eudmonique. Dune part, selon lapproche
hdoniste, qui a t privilgie par les chercheurs (Gallagher et al., 2009), le bien-tre correspond un
construit qui est la fois cognitif et affectif (Lent, 2004; Warr, 2011). La composante affective du bien-
tre est une balance entre l'affect ngatif et positif ressentie par une personne (Haybron, 2008). La
composante cognitive du bien-tre correspond la satisfaction que la personne peroit quand elle value
sa situation (Diener, 1984; Schimmack, 2008; Warr, 1990). Une perspective hdoniste sintresse au
bien-tre subjectif cest--dire lvaluation que font les personnes de leur vie (Diener & Lucas,
1999; Ryan & Deci, 2001) en termes de bons sentiments (motions), d'vitement de la douleur ou de
satisfaction envers les domaines de la vie (Bradburn, 1969; Lent, 2004; Ryff, 1989; Ryff & Singer, 2008).
Le bien-tre subjectif (Diener, 1984; Kammann & Flett, 1983) est une mesure positive de la sant
mentale qui rsulte dune apprciation globale (motions, satisfaction) de tous les aspects de la vie.
Dautre part, lapproche eudmonique du bien-tre sinscrit dans une doctrine thique estimant que
5
chaque personne est oblige de connatre et vivre en accord avec son Daemon , sa vraie nature et dans
l'actualisation continue de son potentiel humain (Norton, 1977). L'eudmonisme se traduit donc comme
une vie heureuse conditionne par "l'autoresponsabilit" et "l'autovrit" selon les deux grands impratifs
grecs : d'abord, connaissez-vous et ensuite, choisissez-vous ou devenez ce que vous tes (Ryff &
Singer, 2008). Cette perspective sintresse au bien-tre psychologique qui correspond lampleur
avec laquelle une personne peroit vivre en concordance avec elle-mme et ses valeurs (Waterman,
1993). Cette vision du bien-tre prsume quune personne n'est jamais entirement satisfaite de sa vie,
quelle reste dans l'expectative d'atteindre ses objectifs (Telfer, 1980) et manifeste une volont constante
dactualiser son potentiel (Ryan & Deci, 2001).
Les perspectives de la raret ou de lexpansion des ressources envers

larticulation travail-famille
Larticulation travail-famille des travailleurs peut tre analyse selon deux perspectives, celle de la raret
des ressources, misant sur le conflit entre les multiples rles de la personne, ou celle de lexpansion des
ressources, misant sur la cohsion ou le renforcement entre ces rles.
La perspective de la raret des ressources sappuie sur la thorie des rles (Kahn et al., 1964; Katz &
Kahn, 1978) qui postule que le bien-tre dune personne est fonction de sa capacit assumer les
exigences de ses diffrents rles ou encore, grer sa tension de rles dfinit comme la difficult
ressentie pour mener bien l'excution des obligations d'un autre rle (Goode (1960, p. P. 483). Ainsi,
plus une personne assume de rles, plus elle risque dpuiser ses ressources et de ressentir des conflits,
du stress et de l'puisement (Marks, 1977). Cette perspective a t largement privilgie par les
chercheurs (Eby et al., 2005; Kirchmeyer, 1992) qui se sont surtout penchs sur ltude des dterminants
et des incidences des conflits travail-famille. Selon cette perspective, comme les personnes ont une
quantit limite de temps, dnergie et d'attention (Parasuraman & Greenhaus, 2002), elles risquent
dpuiser leurs ressources si elles ne grent pas adquatement les multiples rles associs aux
diffrentes sphres de leur vie. Greenhaus et Beutell (1985) dfinissent le conflit travail-famille comme
5
Le daemon est un idal dans le sens d'tre excellent, un point de repre vers lequel la personne
ancre sa vie et qui donne un sens et une orientation sa vie (Norton, 1976; Ryff, 1989).
76
tant une forme de tension de rles dans laquelle les exigences de lemploi et les exigences familiales
sont jusqu un certain point incompatibles, faisant en sorte que limplication dans un rle rende difficile
limplication dans lautre rle. Ces derniers auteurs distinguent trois sources du conflit interrles : le
temps, lnergie et les comportements. Ainsi, un conflit de temps apparat lorsque le temps consacr
dans un rle rend plus difficile la possibilit dinvestir du temps dans un autre rle. Ce conflit rsulte aussi
de la pression ressentie dans un des rles qui influence lnergie que la personne aura pour rpondre
aux demandes dans un autre rle. Finalement, il peut aussi y avoir un conflit d'attitudes et de
comportements puisque chaque sphre de vie peut exiger des personnes dagir de manire diffrente.
Pensons la rationalit que peut exiger le travail et lmotivit que peuvent requrir les relations
familiales. Au fil des annes, des auteurs ont propos que le conflit travail-famille est bidirectionnel, les
exigences du travail pouvant limiter la capacit assumer les responsabilits familiales (conflit TF) et
rciproquement (conflit FT) (Frone et al., 1992). Les tudes subsquentes ont confirm que ces deux
types de conflits taient des construits distincts sans tre mutuellement exclusifs (voir la revue de Mullen
et al., 2008). Au fil des annes, une myriade de chercheurs ont analys les effets du conflit travail-famille
(Allen et al., 2000; Eby et al., 2005; Frone et al., 1992, 1997; Greenhaus & Powell, 2003; Kossek &
Ozeki, 1998; St-Onge et al., 2002). Plusieurs mta-analyses confirment dailleurs les effets nfastes du
conflit travail-famille tant sur les plans familial, organisationnel que socital, notamment sur la satisfaction
envers le travail, le conjoint ou la famille, sur lengagement au travail, sur lengagement envers
lorganisation ou la famille, sur labsentisme, le roulement, la performance au travail, lpuisement, la
dpression, labus de drogues et la tension nerveuse (Byron, 2005; Casper et al., 2007; Eby et al., 2005;
Ford et al., 2007; Kelly et al., 2008; Kossek & Ozeki, 1998; Kossek et al., 2011).
La perspective de lexpansion des ressources, plus rcente, sappuie sur le mouvement de la

psychologie positive (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) et privilgie les postulats de l'expansion de
ressources ou de laccumulation des rles (Marks, 1977; Sieber, 1974). Elle analyse lampleur de
lenrichissement travail-famille ou encore, les liens positifs dentranement ou de facilitation
rciproques entre les sphres de vie (p. ex., Barnett & Hyde, 2001; Carlson et al., 2006; Greenhaus &
Powell, 2006; Grzywacz & Marks, 2000; Rothbard, 2001; Ruderman et al., 2002; Wayne et al., 2007).
Cette perspective a plusieurs assises thoriques (voir la revue de Ollier-Malaterre, 2012). Selon Marks
(1977), lnergie humaine est fonction de l'offre et de la demande et si une personne exerce divers rles,
son organisme cre de lnergie ou les ressources pour les excuter. Selon lui, assumer divers rles a
des effets positifs sur lnergie dune personne lorsque cette dernire gre ses rles de manire
quilibre en leur accordant une importance gale. Selon ses vues, la tension des rles ne serait alors
pas cause par les exigences incompatibles des diffrents rles assumer, mais plutt par le
dsquilibre des rles aux yeux de la personne. Aligne sur cette perspective, la thorie de
laccumulation de rles (Sieber, 1974) voque quassumer des rles multiples peut tre associ quatre
groupes davantages pour une personne : 1- elle reoit des privilges associs chaque rle, 2- elle
ressent de la scurit, de lassurance ou de la confiance qui est transposable dans les autres rles, 3-
elle obtient des ressources associes un rle qui peuvent amliorer son statut, sa performance et sa
capacit assumer un des autres rles, 4- elle enrichit sa personnalit (p.ex., flexibilit accrue, plus de
tolrance) et amliore son estime de soi. Selon Carlson et al. (2006), lenrichissement entre les vies
professionnelle et personnelle peut se faire au niveau du dveloppement (habilits, comptences,
comportements), de laffect (motions et attitudes) et du capital psychologique, cest--dire de la
promotion ou du transfert des ressources psychosociologiques comme les sentiments de confiance, de
scurit, destime de soi, etc. Similairement, selon le modle de Greenhaus et Powell (2006),
exprimenter plusieurs rles permet de dvelopper cinq catgories de ressources : 1) habilets et
perspectives (p.ex., habilets interpersonnelles et dadaptation); 2) ressources psychologiques et
physiques (p.ex., optimisme, bravoure, estime de soi); 3) ressources lies au capital social (p.ex.,
rseaux, information), 4) flexibilit (p.ex., organisation flexible du travail) et 5) ressources matrielles
(p.ex., argents, cadeaux). Selon ces auteurs, ces ressources accrues vont permettre une personne
damliorer sa performance dans chacun de ses rles soit de manire directe (lien instrumental) ou
indirecte (lien affectif). Par exemple, tre parent permet damliorer ses habilets faire plusieurs choses
en mme temps qui peuvent tre transfres au travail pour amliorer son rendement tout autant que les
expriences dans notre vie personnelle peuvent nous rendre heureux et avoir un effet positif sur notre
rendement au travail. Comme pour le conflit travail-famille, l'enrichissement travail-famille peut tre
envisag et mesur de manire bidirectionnelle : le travail amliorant la qualit de vie familiale
(enrichissement TF) et les implications familiales amliorant la vie au travail (enrichissement FT).
Plusieurs tudes confirment les effets positifs de la famille dune personne sur divers aspects de sa vie
professionnelle, notamment : lacquisition de connaissances ou de comptences, la souplesse au travail,
la sant et la satisfaction au travail, limplication et la performance au travail, la qualit des relations
77
professionnelles, etc. (P.ex.,Edwards & Rothbard, 2000; Grzywacz & Marks, 2000; Hanson et al., 2006).
Similairement, plusieurs tudes ont dmontr que le travail a des effets positifs sur divers aspects de la
vie personnelle, notamment sur leur bien-tre, la baisse des symptmes de dpression, la satisfaction
envers leur famille, etc. (Wayne et al., 2007). Une premire mta-analyse sur les consquences
associes lenrichissement travail-famille confirme les effets positifs de lenrichissement travail-famille
sur la vie au travail, la vie personnelle ainsi que sur la sant mentale et physique des personnes (Voir
McNall et al., 2010). Toutefois, divers chercheurs constatent que la perspective de lenrichissement
travail-famille est encore rare et devrait tre davantage tudie (P. ex., Greenhaus et Powell, 2006;
McNall et al., 2010).
Les liens entre larticulation travail-famille et le bien-tre des travailleurs

Des chercheurs de diverses disciplines ont examin les consquences du conflit travail-famille sur des
motions ou des tats psychologiques des personnes tels que la dtresse ou lpuisement
psychologiques, la dpression, le stress et la baisse de satisfaction envers la vie (Allen et al., 2000;
Brotheridge & Lee, 2005; Demerouti et al., 2005; Frone, 2000; Frone et al., 1992, 1997; Grzywacz &
Marks, 2000; Hanson et al., 2006; Hill, 2005; Kossek & Ozeki, 1998). Ces chercheurs ont mesur le
conflit travail-famille par une chelle globale ou encore dans les deux sens (TF et FT). Globalement,
les effets nfastes des mesures des conflits travail-famille sur les tats psychologiques ngatifs sont
confirms par les mta-analyses (P. ex.,Allen et al., 2000; Kossek & Ozeki, 1998) comme par les revues
(Mullen et al., 2008). Par contre, seulement un petit nombre de chercheurs ont tudi les effets des deux
types de conflits travail-famille (conflit TF et conflit FT) sur le bien-tre des personnes en gnral ou
au travail (P. ex.,Allen et al., 2000; Brotheridge & Lee, 2005; Edwards & Rothbard, 2000; Kinnunen et al.,
2006; Noor, 2003; Rantanen et al., 2008; Ruderman et al., 2002; Spector et al., 2004). Selon les
prmisses de la thorie des rles et de la perspective de la raret des ressources, le conflit travail-famille
aurait un effet ngatif plus marquant sur le bien-tre que le conflit famille-travail. Par contre, peu de
chercheurs ont examin les consquences de lenrichissement travail-famille sur des motions ou des
tats psychologiques des personnes tels que la perception dune qualit de vie ou la sant mentale
(Demerouti et al., 2005; Grzywacz & Bass, 2003). La premire mta-analyse sur les effets de
lenrichissement travail-famille (voir McNall et al., 2010) confirme ses incidences positives sur la sant
mentale, mais surtout sur la satisfaction envers la vie, quoique que les chercheurs font observer le
nombre trop limit dtudes sur le sujet (van Steenbergen et al., 2007). ce jour, seulement de rares
tudes ont analys les effets de lenrichissement travail-famille sur le bien-tre (P. ex,.Allis & ODriscoll,
2008; Gareis et al., 2009; Kinnunen et al., 2006). Les premiers rsultats semblent montrer que le bien-
tre dune personne est plus fonction de lampleur de lenrichissement travail-famille quelle ressent que
de labsence de conflit travail-famille. Ainsi, le sentiment denrichissement (surtout celui allant de la
famille vers le travail) agit comme un facteur de protection qui attnue les effets des conflits travail-famille
sur la sant mentale. En somme, il semble que les rsultats du petit nombre de recherches ayant
examin les incidences de lenrichissement travail-famille sur la sant mentale et physique sont en lien
avec la thorie de la conservation des ressources (Hobfoll, 2002) qui prsume que les personnes qui ont
plus de ressources sont moins sujettes tre influences ngativement par un contexte stressant.
Appuys sur la prcdente revue de la documentation, nous proposons de tester les hypothses
suivantes :
Hypothse 1 : Le bien-tre subjectif des personnes est ngativement li au conflit TF (H1a) et au
conflit FT (H1b) quelles ressentent.
Hypothse 2 : Le bien-tre psychologique des personnes est ngativement li au conflit TF(H2a) et au

conflit FT(H2b) quelles ressentent.
Hypothse 3 : Le bien-tre subjectif des personnes est positivement li lenrichissement TF (H3a) et

lenrichissement FT (H3b) quelles ressentent.
Hypothse 4 : Le bien-tre psychologique des personnes est positivement li lenrichissement TF

(H4a) et lenrichissement FT (H4b) quelles ressentent.
78
2. Mthodologie
Collecte des donnes et chantillon de recherche
Les donnes ont t collectes entre les mois de mars et de septembre 2013 par lentremise dun
questionnaire lectronique autoadministr distribu auprs des membres de deux ordres de
professionnels du Qubec : lOrdre des conseillers en ressources humaines agrs (n=629) et lOrdre
dIngnieurs (n= 169). Pour rpondre au questionnaire, les personnes devaient occuper un poste plein
temps, sinon elles taient invites le transmettre une personne de leur entourage satisfaisant ce
critre. Lchantillon est compos de 62% de femmes. Lge moyen est de 40 ans avec un cart type de
10 ans. Prs de 98 % des participants dtiennent un diplme universitaire et ils travaillent en moyenne
42 heures par semaine. De plus, 41 % des participants sont maris, 43 % vivent en union libre, 12 %
sont clibataires et prs de 4% sont divorcs. Plus de 70 % dentre eux ont au moins une personne
charge (enfants ou personnes ges) et 74 %, un(e) conjoint(e) ayant un travail rmunr.
Mesures des variables

Le bien-tre des personnes est mesur selon les perspectives hdonique et eudmonique en indiquant
une rponse des noncs sur une chelle allant de 1 totalement en dsaccord 5 totalement
daccord . Pour mesurer le bien-tre subjectif des personnes, nous utilisons lchelle de satisfaction
envers la vie en gnral de Diener et al. (1985) (5 noncs, = 0.839). Une analyse factorielle
confirmatoire sur les noncs de cette mesure montre que tous les indicateurs dajustement satisfont les
seuils dacceptation [Goodness-of- fit index (GIF)= 0,991; Comparative fit index (CFI)= 0,992; Root mean
square error of approximation (RMSEA)= 0,064]. Pour mesurer le bien-tre psychologique des
travailleurs, nous retenons la mesure la plus frquemment utilise soit, une version rduite de 9 noncs
( = 0,678) -- portant sur lacceptation de soi, le dveloppement personnel et les buts dans la vie -- de
lchelle originale dveloppe par Ryff et Keyes (1995) de 84 noncs. Une analyse factorielle
confirmatoire sur les noncs de cette mesure satisfait les indicateurs dajustement (GIF = 0,979; CFI =
0,950; RMSEA = 0,081). Le conflit travail-famille est mesur dans les deux sens (TF et FT) laide
des deux mesures du Survey Work-Home Interference NijmeGen (SWING, Geurts et al., 2005). La
mesure du conflit TF compte 9 noncs ( = 0,908) et celle du conflit FT, 4 noncs ( = 0,85). Les
analyses factorielles sur les noncs mesurant le conflit TF et le conflit FT montrent des indices
dajustement satisfaisants (GIF = 0,98; CFI = 0,99; RMSEA = 0,06 et GIF= 0,98; CFI= 0,988; RMSEA=
0,06). Lenrichissement travail-famille est aussi mesur dans les deux sens (TF et FT) laide des
deux mesures du SWING. Les mesures de lenrichissement TF et de lenrichissement FT compte
toute deux 5 noncs ( = 0,83, = 0,82). Les analyses factorielles sur les noncs mesurant
lenrichissement TF et lenrichissement TF montrent des indices dajustement satisfaisants (GIF =
0,998; CFI = 0,998; RMSEA = 0,061 et GIF= 0,997; CFI = 0,997; RMSEA= 0,07). Pour tous les noncs
visant mesurer les deux formes de conflit et denrichissement travail-famille, le rpondant indiquait leur
accord sur une chelle allant de 1 totalement en dsaccord 5 totalement daccord . Finalement,
nous contrlons les effets de diffrentes variables dmographiques soit, lge (nombre dannes), le
genre (1=homme, 2=femme), le statut civil (1=clibataire, 2=mari, 3=divorce, 4=veuf et 5=union libre), le
nombre dheures de travail par semaine, le nombre dannes de travail (chelle allant de 1=moins de 1
an 5 =plus de 10 ans), le niveau dtudes ( 1=secondaire, 2=collgial, 3=universitaire 1er cycle et 4=
universitaire 2e cycle ou 3e cycle), le statut de couple double carrire (1=oui et 2=non), le conjoint
ayant un emploi (1=oui et 2=non), le type de contrat de travail (1= dure indtermine, 2= dure
dtermine et 3= autre type de contrat), le nombre de personnes charge (nombre).
3. Rsultats
Le tableau 1 prsente les moyennes et les corrlations entre les variables. Lanalyse des corrlations
rvle que les deux mesures du bien-tre subjectif et psychologique (r=0,58**), les deux mesures du
conflit (conflit TF et conflit FT) (r=0,34**) ainsi que les deux mesures de lenrichissement
(enrichissement TF, enrichissement FT) (r= 0,56**) sont significativement corrles entre elles. Par
ailleurs, parmi toutes les mesures du conflit travail-famille et de lenrichissement travail-famille, seule
celle du conflit FT se trouve significativement plus lev chez les femmes que chez les hommes. (r = -
,11**). On note aussi que plus le nombre de personnes charge est lev, plus les travailleurs
peroivent de conflit TF (r=0,12**), de conflit FT (r=0,120**) et denrichissement FT (r=0,13**).
Aussi, plus les participants travaillent un nombre dheures lev, plus ils peroivent de conflit TF
(r=0,353**). Compares aux travailleurs de sexe masculin, les femmes sont significativement moins
ges (r=0,14**), travaillent moins dheures par semaine (r=0,08*) et ont moins de personnes charge
79
(r= 0,15**). Il apparat aussi que plus les travailleurs sont gs, plus le nombre dheures de travail par
semaine (r=0,17**) et le nombre denfants charge (r= 0,10**) sont levs.
Tableau 1 : Les moyennes et les corrlations entre les variables de la recherche
Corrlations
cart
Moyenne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
type
1. Bien-tre subjectif 3,96 ,62 1
**
2. Bien-tre psychologique 4,19 ,468 ,582 1
- - 1
3. Conflit TF 2,54 ,924 ** **
,305 ,168
**
- - ,337 1
4. Conflit FT 1,61 ,742 ** **
,298 ,276
** **
,196 ,180 - -,002 1
5. Enrichissement TF 2,89 ,920 **
,119
** ** * **
6. Enrichissement FT 3,09 ,938 ,187 ,109 -,062 ,075 ,562 1
,063 ,057 ,039 - ,059 ,050 1
7. Genre 1,62 ,486 **
,107
**
-,038 -,053 ,028 -,042 ,097 - ,001
1
8. ge 39,69 9,56 **
,137
** * **
9. Heure semaines 42,3 6,07 -,007 ,050 ,353 -,009 -,008 -,020 -,075 ,168 1
** ** ** ** **
,106 -,016 ,120 ,119 ,008 ,125 - ,097 ,047 1
10. Personnes charge 1,36 1,138 **
,151
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).
Vrification des hypothses

Les rsultats des analyses bivaries prsents dans le Tableau 1 montrent des liens cohrents avec
toutes les hypothses de recherche. Ainsi, en accord avec les hypothses 1ab et 2ab, on observe que le
conflit TF et le conflit FT sont ngativement corrls au bien-tre subjectif (r= -,31**, r= -,30**) et au
bien-tre psychologique (r= -,17**, r= -,28**). Par ailleurs, en accord avec les hypothses 3ab et 4ab,
lenrichissement TF et lenrichissement FT sont positivement lis au bien-tre subjectif (r= ,20**, r=
,19**) et au bien-tre psychologique (r=,18**, r=,11**). Afin de tester les hypothses, nous utilisons la
rgression multiple avec laide du logiciel SPSS version 21. Les rsultats, prsents au Tableau 2,
confirment les hypothses 1ab, 2ab, 3ab et 4a. Une fois les variables de contrle introduites (genre, ge,
nombre de personnes charge, nombre dheures de travail par semaine), on observe que les sept des
huit liens proposs par nos quatre hypothses entre les conflits travail-famille et les enrichissements
travail-famille et les deux mesures du bien-tre sont statistiquement significatifs. Plus prcisment, les
rsultats montrent que le conflit TF savre avoir une influence ngative sur les mesures du bien-tre
subjectif ( =-0,26**) et psychologique ( =-0,10*). Similairement, le conflit FT est li ngativement au
bien-tre subjectif ( =-0,23**) et au bien-tre psychologique ( =-0,25**). Aprs avoir introduit les
variables de contrle dans le modle, lenrichissement TF a un effet statistiquement positif sur le bien-
tre subjectif ( =0,11*) et sur le bien-tre psychologique ( =0,16**). Pour le lenrichissement FT, les
rsultats indiquent un effet positif significatif sur le bien-tre subjectif ( =0,11*) et un effet positif non
significatif sur le bien-tre psychologique ( =0,03, ns).
Tableau 2 : Rsultats des rgressions multiples estimant les effets du conflit travail-famille et de
lenrichissement travail-famille sur le bien-tre subjectif et le bien-tre psychologique
Bien-tre
Bien-tre subjectif
psychologique
Variable de contrle
Genre ,076* ,058 ,053 ,023
ge -,039 -,074* -,056 -,093*
Heures semaine ,000 ,095* ,063 ,101*
Personnes charge ,122** ,163** -,006 ,028
Variables indpendantes
Conflit TF -,261** -,101*
Conflit FT -,233** -,248**
Enrichissement TF ,107* ,160**
Enrichissement FT ,107* ,029
2
R ,019 ,219 ,009 ,128
** 0,001; * 0,05
80
4. Discussion
Les rsultats de notre tude sont intressants maints gards, notamment sur le plan de lampleur et
des liens entre les mesures des conflits et des enrichissements travail-famille comme sur le plan de leurs
effets respectifs sur les deux mesures de bien-tre tudies.
Lampleur des conflits et des enrichissements travail-famille

Comme cela a t le cas dans dautres recherches, les rsultats montrent que les travailleurs peroivent
en moyenne plus de conflit TF (moy : 2,54) que de conflit FT (moy : 1,61) (Burke & Greenglass,
1999; Frone et al., 1992; Geurts et al., 2003; St-Onge et al., 2010). Cela peut sexpliquer par une grande
permabilit de la sphre familiale provenant des exigences et de la complexit du rle professionnel
(Frone et al., 1997). En effet, bien des facteurs peuvent contribuer expliquer pourquoi les travailleurs
semblent plus laisser leur travail empiter sur leur famille que la famille empiter sur le travail : le
dveloppement des nouvelles technologies qui permettent de travailler de son domicile, la pression de
lurgence professionnelle et la ncessit de satisfaire des objectifs court terme, le fait que les
responsabilits professionnelles sont plus values et rmunres court terme alors que
linvestissement familial svalue dans le temps et de manire non financire (qualit des relations avec
le conjoint et les enfants, qualit de lducation des enfants). Ensuite, nos rsultats montrent que les
travailleurs peroivent en moyenne ressentir des enrichissements TF (moy : 2,89) et FT (moy : 3,09)
similaires. Il semble donc quen moyenne, les rpondants sont plutt daccord pour exprimer que leurs
responsabilits professionnelles les aident assumer mieux leurs responsabilits personnelles tout
autant que linverse. En somme, ils se disent plus en accord, en moyenne, pour reconnatre les
enrichissements entre les deux sphres de vie que les conflits entre les deux.
Les liens entre les mesures du conflit et de lenrichissement travail-famille et

les mesures de bien-tre (Hypothses 1ab, 2ab, 3ab et 4ab)
Nos rsultats confirment des liens ngatifs entre les conflits TF et FT tant sur le bien-tre subjectif
que le bien-tre psychologique, confirmant les hypothses 1ab et 2ab. Ainsi, plus les travailleurs estiment
que leurs exigences professionnelles les empchent dassumer adquatement leurs rles familiaux, ou
vice versa, moins ils expriment ressentir de bien-tre subjectif et psychologique. Ces rsultats sont
cohrents avec les recherches antrieures (Aryee et al., 1999; Fiksenbaum, 2014; Geurts et al., 2003;
Noor, 2003; Parasuraman & Simmers, 2001) en tendant leur porte sur deux mesures de bien-tre et
sur lincidence des conflits travail-famille peu tudie ce jour.
Nos rsultats confirment des liens positifs statistiquement significatifs entre les enrichissements TF et
FT et les deux mesures du bien-tre (subjectif et psychologique) ainsi quentre lenrichissement TF
et le bien-tre subjectif. Les hypothses 3ab et 4a sont donc confirmes. Nos rsultats confirment que
plus les travailleurs peroivent que leurs responsabilits ou comptences professionnelles et familiales
saident mutuellement (enrichissement TF et enrichissement FT), plus ils ressentent de la
satisfaction envers la vie (bien-tre subjectif) et plus ils ressentent un sentiment de ralisation
personnelle (bien-tre psychologique). Par ailleurs, lenrichissement FT que ressentent les
professionnels est positivement li leur bien-tre subjectif. Ainsi, plus les professionnels estiment que
leurs responsabilits familiales les aident mieux relever leurs responsabilits au travail, plus ils
expriment de la satisfaction envers la vie en gnral. Par consquent, la famille ne serait pas un
handicap, mais plutt un atout ou une valeur ajoute sur le plan du bien-tre des employs. De fait, en
accord avec dautres recherches (Demerouti et al., 2005; Grzywacz & Bass, 2003), la perspective de
lenrichissement entre les vies professionnelle et personnelle semble plus dterminante que celle du
conflit pour comprendre le bien-tre des personnes. Ces rsultats corroborent la thorie de la
conservation des ressources puisquil semble quen percevant plus denrichissements travail-famille, les
travailleurs ressentent plus de bien-tre et donc, semblent tre en mesure de mieux grer les conflits
quils ressentent. Tel quobserv par Grzywacz and Bass (2003), les enrichissements travail-famille
savre plus important que labsence de conflits travail-famille pour comprendre le bien-tre des
travailleurs, les enrichissements ressentis entre les deux sphres agissant comme un facteur de
protection qui attnue les effets des conflits sur la sant mentale.
De fait, sur les huit liens proposs par les quatre hypothses de recherche, seul le lien positif entre
lenrichissement FT et le bien-tre psychologique des travailleurs nest pas statistiquement significatif.
Ce rsultat est similaire ceux de Kinnunen et al. (2006) qui ont aussi observ des liens positifs entre
lenrichissement TF et le bien-tre au travail et dans la vie en gnral, mais aucun lien entre
lenrichissement FT et les indicateurs de bien-tre quils ont mesurs. Par contre, si lon teste ce lien
81
6
pour les femmes et les hommes, les rsultats indiquent que pour les hommes, ce lien est significatif
alors que pour les femmes, ce lien nest pas significatif. Ainsi, il semble que plus les hommes peroivent
que la famille les aide raliser leur travail, plus ils se disent satisfaits de leur dveloppement personnel
ou de latteinte de leurs buts (bien-tre psychologique), ce qui nest pas le cas pour les femmes. Ce
rsultat est cohrent avec ceux dune autre tude qui montrent que la prsence denfants charge a un
effet positif sur le bien-tre des hommes alors quil a un effet ngatif sur celui des femmes (Rantanen et
al., 2005).
Implications managriales
Les liens rvls entre le conflit famille-travail et le bien-tre encouragent les employeurs aider les
travailleurs rduire les risques de perception de conflit afin de prserver leur bien-tre. Il semble
particulirement important que les employeurs accompagnent les travailleurs et leur offre un appui
organisationnel en matire de conciliation travail-famille afin de limiter les conflits et de favoriser le bien-
tre des personnes. Afin doptimiser le bien-tre des travailleurs, il importe donc dinterroger les
politiques dorganisation du travail et du temps de travail de lentreprise (p.ex., heures de dbut et de fin
de journe, intensit et charge de travail, niveau de responsabilit, possibilit de tltravail, modulation
des horaires) afin daider les travailleurs concilier leurs sphres de vie professionnelle et familiale.
De plus, les rsultats concernant les perceptions denrichissement TF et FT mettent en avant que si,
priori, le recrutement et la gestion dun employ ayant un conjoint et des enfants peuvent tre perus
comme une contrainte du fait de laccompagnement supplmentaire que la famille engendre, ce contexte
familial contribue leur bien-tre. Les entreprises ont alors intrt communiquer et faciliter
lenrichissement mutuel possible entre les sphres professionnelle et personnelle. Les discours et
valeurs ports par les dirigeants, les pratiques de conciliation vie professionnelle-vie personnelle,
dorganisation du travail et du temps de travail, louverture de lentreprise la famille pour des
vnements formels (visite des locaux, etc...) ou informels (loisirs, diners, etc.) sont autant dlments qui
peuvent aider les employs ne pas opposer, mais percevoir lenrichissement mutuel des sphres
professionnelle et prive. Ainsi, pour optimiser le bien-tre des employs, les organisations doivent
considrer non seulement de rduire les conflits travail-famille (tant le conflit TF que le conflit FT)
des employs, mais aussi damliorer leurs perceptions envers lenrichissement travail-famille (tant
lenrichissement TF que lenrichissement FT). Cette recommandation est cohrente avec la thorie
de lchange social (Blau, 1964) qui appuie lide que si les employs peroivent que leur employeur les
aide intgrer leurs rles professionnel et familial, ils sont plus ports se sentir obligs dapporter de
meilleures attitudes et comportements au travail pour satisfaire une norme de rciprocit. Aussi, les
employeurs doivent non seulement analyser les effets de leurs modes de gestion pour amliorer les
perceptions denrichissement travail-famille et ce par divers moyens (p.ex., organisation du temps et du
lieu de travail, supervision du personnel, caractristiques du travail). Par consquent, il importe de
poursuivre les efforts prliminaires de recherche sur le sujet (P. ex., Grzywacz & Butler, 2005; McNall et
al., 2010; Voydanoff, 2005).
Limites et recherches futures

Cette tude comporte des limites que lon se doit dexprimer. Dabord, elle propose une approche
transversale alors que seule une approche longitudinale permettrait de confirmer la causalit des liens
entre les variables tudies, ce qui a t rarement adopt ce jour dans les tudes sur le conflit et
lenrichissement travail-famille (P. ex., Hammer et al., 2005; Lu, 2011; Steinmetz et al., 2008). De plus,
un biais de dsirabilit sociale est possible dans les rponses apportes au questionnaire bien que les
rsultats des analyses de fiabilit des chelles de mesure ralises ont montr que ce risque tait limit.
Bien que dans nos analyses nous avons contrl des variables immdiates tels que lge, le genre ou les
heures de travail, les impacts des caractristiques contextuelles notamment, les pratiques de gestion et
les appuis sociaux sur les perceptions des travailleurs nont pas t pris en compte. Quoique le nombre
de rpondants soit important, il importe de noter quils sont tous des membres de deux ordres
professionnels, principalement des conseillers en ressources humaines, mais aussi des ingnieurs. Tel
quobserv par Tremblay (2012), les perceptions en regard de larticulation travail-famille sont
influences par les caractristiques objectives des contextes et des conditions de travail propres aux
diverses professions, mais aussi, et surtout, par les attentes et les relations de travail qui sont aussi
socialement construites par les membres des catgories professionnelles et teintes par des rapports
6
Nous avons test les diffrences entre les hommes et les femmes travers de la modration. Les rsultats de la
modration indiquent quil existe une diffrence entre les genres. Pour les hommes, le lien est significatif (0,109, p
<0,01) et pour les femmes, ce lien ne lest pas (0,02, ns).
82
sociaux de sexe particuliers. Aussi, les rsultats de cette tude gagneraient tre confirms auprs dun
chantillon de profils diffrents de travailleurs.
Les tudes futures devraient tenter de comprendre le comment et le pourquoi des liens entre les
perceptions denrichissement travail-famille et le bien-tre un niveau individuel en considrant les effets
des caractristiques individuelles et situationnelles. En outre, il serait particulirement intressant
dexplorer par des entretiens, pourquoi les liens entre les perceptions denrichissement FT et le
sentiment de dveloppement et daccomplissement le bien-tre psychologique- varie selon le genre en
sappuyant sur diverses thories : rle social (Eagly, 1987), socialisation base sur le genre (Wayne et
al., 2007), etc. Selon Goode (1960), le bien-tre des personnes est fonction de leur capacit bien grer
leurs nergies en rsolvant au quotidien les difficults, les incompatibilits et les conflits lis lexercice
de leurs diffrents rles en les priorisant. Les recherches futures devraient aider identifier comment les
personnes peuvent dvelopper leurs habilets en la matire par divers moyens (p.ex., coach, lecture,
cours) et trouver comment les employeurs peuvent les appuyer et dvelopper leurs comptences en la
matire, notamment comment les appuis sociaux (conjoint, collgues, suprieurs, organisation) peuvent-
ils aider les employs ressentir plus denrichissement entre leurs sphres de vie et favoriser ainsi leur
bien-tre.
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Les liens entre les conflits travail-famille et le bien-tre des travailleurs en mobilit internationale : une comparaison femmes-hommes
LES LIENS ENTRE LES CONFLITS

TRAVAIL-FAMILLE ET LE BIEN-ETRE
DES TRAVAILLEURS EN MOBILITE
INTERNATIONALE : UNE COMPARAISON
FEMMES-HOMMES 7
Dpartement de Management, HEC-Montral, Canada
felixebl@gmail.com
Universit Bretagne-Sud, IREA, EA4251
CREM-CNRS 6122
gwenaelle.poilpot-rocaboy@univ-ubs.fr
Sylvie St-ONGE 8
Dpartement de Management, HEC-Montral
sylvie.st-onge@hec.ca
Avec la globalisation des affaires et les multiples changements dmographiques, conomiques et

technologiques, un nombre croissant de cadres et professionnels quittent leurs pays pour aller travailler
ltranger pour une priode plus ou moins longue et selon divers types de contrats (Brookfield, 2012;
Collings et al., 2007; Takeuchi et Chen, 2013). Ces assignations ltranger impliquent toutefois des
dfis pour les travailleurs en mobilit internationale (dornavant TMI) dautant plus quelles sont juges
moins attrayantes quelles ne ltaient par le pass comme choix de carrire (Niemist et al., 2010). En
effet, la mobilit internationale entrane une plus grande permabilit entre les sphres de vie
professionnelle et personnelle, susceptible daugmenter les dsquilibres ou les conflits travail-famille
(Brown, 2008; Caligiuri et Lazarova, 2005; Richardson, 2006; Shaffer et al., 2001b). Comme la majorit
des TMI sont accompagns de leur conjoint ou de leurs enfants (Brookfield, 2012), occuper un poste
ltranger requiert de multiples adaptations sur le plan professionnel, personnel ou familial (p.ex.,
changements sur le plan de la scolarit des enfants, de lemploi du conjoint). Ceci est dautant plus
important que le nombre de femmes qui quittent leur pays pour travailler ltranger est en croissance
quoiquelles restent encore largement sous-reprsentes (un taux estim 20 % selon Brookfield
(2012)).
La prsente recherche vise mieux comprendre ce qui influence le bien-tre des hommes et des
femmes travaillant linternational. Plus prcisment, cette tude innove en analysant si les liens entre le
conflit travail-famille et le bien-tre des TMI varient selon leur genre en tentant de rpondre la question
suivante : Dans quelle mesure les liens entre les conflits travail-famille (conflit T F, conflit F T) et le
bien-tre sont modrs par le genre des travailleurs linternational? Considrant que les rsultats des
tudes sur les effets du genre sur la perception du conflit travail-famille des travailleurs uvrant dans
leur pays sont mitigs, nous explorerons cette question sans formuler dhypothse particulire.
Cette tude innove bien des gards. Premirement, plusieurs chercheurs ont dplor le peu dtudes
sur les interactions entre les vies professionnelle et personnelle des TMI (Grant-Vallone et Ensher, 2001;
Kempen et al., 2015) alors mme quils ont des conditions de vie particulires. Les perceptions du conflit
travail-famille sont influences par les caractristiques objectives des contextes et des conditions de
travail propres aux diverses professions, par les attentes et les relations de travail qui sont socialement
7
Les chercheurs remercient le Conseil de la recherche des sciences du Canada (CRSH) pour le financement du programme de
recherche dans lequel sinscrit cette tude.
8
Auteure de correspondance : Sylvie.St-Onge@hec.ca
87
construites par les membres des catgories professionnelles et teintes par des rapports sociaux de
sexe particuliers (Tremblay, 2012). De ce fait, cette tude permet dexplorer non seulement le conflit
travail-famille parmi des TMI, mais aussi de considrer leffet du genre parmi ces populations
particulires.
Deuximement, comme la grande majorit des chercheurs se sont focaliss sur ladaptation, lajustement
ou lintgration des TMI dans leur pays daccueil (Altman et Baruch, 2012; Bhaskar-Shrinivas et al., 2005;
Harrison et al., 2004; Lii et Wong, 2008; Shaffer et al., 2012; Takeuchi, 2010; Thomas et Lazarova,
2006), cette recherche est une des premires sintresser leur bien-tre. Finalement, cette tude
innove sur le plan de la mesure en analysant jusqu quel point le bien-tre -tant subjectif que
psychologique- des TMI hommes et femmes est fonction des deux types de conflits travail-famille,
soit le conflit famille travail et le conflit travail famille. En effet, ce jour, les chercheurs ont plus
analys les effets du genre sur le conflit TF (Powell et Greenhaus, 2010a) alors que le conflit FT est
jug plus susceptible dtre influenc par le sexe (Powell et Greenhaus, 2010b). Dans un rcent article
dintroduction un numro consacr la gestion des TMI, Brewster et al. (2014) insistent notamment sur
le besoin de distinguer les diffrents types dexpriences linternational alors que la plupart des
enqutes sur les TMI sintressent particulirement aux travailleurs expatris sans donner plus de
visibilit aux caractristiques des travailleurs (par exemple : le genre, les cultures ou lge) (Doherty et
al., 2011; Peltokorpi et Jintae Froese, 2009).
1. Revue de la documentation
Lobjectif de cette section est double. Premirement, analyser les perspectives thoriques sur les
mesures du bien-tre et de larticulation travail-famille ainsi que sur les effets potentiels du genre ces
gards. Deuximement, recenser les rares tudes ou textes thoriques ayant analys les liens entre ces
variables auprs dune population de TMI.
Les perspectives hdonistes et eudmoniques lgard du bien-tre

Deux grandes approches du bien-tre des personnes sont prsentes dans les recherches : hdoniste et
eudmonique. Dune part, selon lapproche hdoniste, largement privilgie par les chercheurs
(Gallagher et al., 2009), le bien-tre comporte deux facettes : affective et cognitive (Lent, 2004; Warr,
2007). La facette affective du bien-tre correspond une balance entre les affects ngatifs et positifs
ressentis par une personne (Haybron, 2008) alors que sa facette cognitive correspond la satisfaction
quune personne ressent en rapport sa situation (Diener, 1984; Schimmack, 2008; Warr, 1990). Cette
perspective sintresse donc au bien-tre subjectif comme mesure positive de la sant mentale
rsultant dune apprciation globale de tous les aspects de la vie (Diener et Lucas, 1999; Ryan et Deci,
2001) en termes de bons sentiments (motions), d'vitement de la douleur ou de satisfaction (Bradburn,
1969; Diener, 1984).
Dautre part, lapproche eudmonique sinscrit dans une doctrine thique estimant que chaque personne
est oblige de connatre et vivre en accord avec son Daemon, sa vraie nature et dans l'actualisation
continue de son potentiel humain (Norton, 1977). L'eudmonisme se traduit donc comme une vie
heureuse conditionne par "l'autoresponsabilit" et "l'autovrit" selon les deux grands impratifs grecs :
d'abord, connaissez-vous et ensuite, choisissez-vous ou devenez ce que vous tes (Ryff et Singer,
2008). Cette perspective sintresse plutt au bien-tre psychologique correspondant lampleur
avec laquelle une personne peroit vivre en cohrence avec ses valeurs (Waterman, 1993). Cette vision
du bien-tre prsume quune personne n'est jamais entirement satisfaite de sa vie, quelle reste dans
l'expectative d'atteindre ses objectifs de vie (Telfer, 1980) et quelle cherche dvelopper son potentiel
(Ryan et Deci, 2001).
La perspective de la raret des ressources et le conflit travail-famille (CTF)
La perspective de la raret des ressources a t largement adopte par les chercheurs (Eby et al., 2005;
Kirchmeyer, 1992) dans lanalyse des liens entre les sphres de vie professionnelle et personnelle. Selon
cette perspective, comme les personnes ont une quantit limite de temps, dnergie et d'attention pour
assumer des rles multiples, elles risquent dpuiser leurs ressources si elles ne les grent pas
adquatement (Parasuraman et Greenhaus, 2002). Cest dans cette perspective que les auteurs
Greenhaus et Beutell (1985) ont dfini le CTF comme une forme de tension de rle dans laquelle les
exigences professionnelles et familiales sont jusqu un certain point incompatible, faisant en sorte que
limplication dans un rle rende difficile limplication dans lautre rle. Ces derniers auteurs distinguent
trois sources de conflits interrles: le temps, lnergie et les comportements. Ainsi, le temps consacr
dans un rle rend plus difficile la possibilit dinvestir du temps dans un autre rle. Similairement, la
pression pour assumer un des rles rduit lnergie que la personne aura pour rpondre aux demandes
88
dans un autre rle. Finalement, chaque sphre de vie peut exiger des personnes dadopter des attitudes
ou des comportements diffrents. Pensons, par exemple, la rationalit que peut exiger le travail et
lmotivit que peuvent requrir les relations familiales. Au cours des dernires annes, des auteurs ont
mis en avant que le CTF savre bidirectionnel, les exigences du travail pouvant limiter la capacit
assumer les responsabilits familiales (conflit T F) et rciproquement (conflit F T) (Frone et al.,
1992, 1997).
ce jour, une multitude de chercheurs ont analys lampleur, les dterminants et les impacts des conflits
travail-famille auprs de travailleurs locaux (p. ex., Allen et al., 2000; Carlson et al., 2000; Casper et al.,
2007; Fiksenbaum, 2014; Frone et al., 1992, 1997; Greenhaus et Powell, 2003; Kelly et al., 2008; Kossek
et Ozeki, 1998; St-Onge et al., 2002). Des mta-analyses confirment les effets nfastes du CTF tant sur
les plans familial, organisationnel que socital, notamment sur la satisfaction envers le travail, le conjoint
ou la famille, sur lengagement envers le travail, lorganisation ou la famille, sur labsentisme, le
roulement, la performance au travail, lpuisement, la dpression, labus de drogues, la tension nerveuse,
etc. (p.ex., Byron, 2005; Ford et al., 2007; Kossek et al., 2011).
La perspective rationnelle et la perspective des rles bass sur le genre

envers le bien-tre et les conflits travail-famille
ce jour, deux principales perspectives thoriques ont t mises de lavant pour justifier des diffrences
entre le stress et le conflit travail-famille ressentis par les hommes et les femmes qui travaillent dans leur
pays dorigine : la perspective rationnelle et la perspective sexue des rles. Il importe de les analyser
afin de comprendre le stress et les conflits travail-famille que ressentent les TMI.
La perspective rationnelle ou objective
Selon une perspective rationnelle (Gutek et al., 1991), plus une personne accorde dnergie une
sphre de sa vie ou un rle professionnel ou familial --, plus le potentiel de ressentir un conflit est
lev. La prmisse selon laquelle un nombre dheures plus lev consacr une sphre va intensifier la
perception dun conflit mne proposer plusieurs hypothses. Par exemple, on peut penser que les
personnes qui consacrent plus dheures par semaine leur travail qu leur famille, vont ressentir plus de
conflits T F que de conflits F T et ce, quel que soit leur genre. Comme les tudes montrent que les
femmes accordent plus dheures par semaine aux responsabilits hors travail que les hommes, cette
thorie prdit que les hommes devraient ressentir plus de conflits T F que les femmes alors que les
femmes devraient ressentir plus de conflits F T que les hommes. Ces propositions ont t appuyes
par des tudes (p. ex., Keith et Schafer, 1984; Staines et al., 1978; Youngblood, 1984)) Par exemple,
Greenhaus et al. (1987) confirment que plus une personne sengage dans son travail en termes de
temps, plus elle ressent de conflits T F.
La perspective des rles bass sur le genre

Le cadre thorique dvelopp par Gove (1972) permet aussi de comprendre les effets du genre sur le
bien-tre et les conflits travail-famille des personnes. Cet auteur postule que des attentes de rles en
matire de travail et de famille, qui sont propres au genre, expliquent les diffrences dans le bien-tre
ressenti par les femmes et les hommes. Selon lui, les rles sexus lis aux pouses/maris, mres/pres,
employ/conjoint sont trs importants considrer. Ainsi, mme lorsque les femmes occupent un emploi
et quelles ont le mme tat civil que les hommes, elles ressentent un niveau de bien-tre infrieur et une
surcharge de rle plus grande en raison des attentes ou des normes sociales qui les pressent dassumer
plus de responsabilits dans la sphre familiale (p.ex., charge des enfants, des parents, entretien,
repas). En somme, les demandes faites aux femmes pour remplir leurs rles professionnels et
familiaux peuvent constituer une barrire leur russite professionnelle ou encore, les amener
ressentir que leur famille souffre en raison de leur emploi.
lgard du conflit travail-famille, une perspective des rles bass sur le genre (sexe) propose que, bien
que les hommes et les femmes expriment tout autant valoriser plus leur famille que leur travail, les
perceptions traditionnelles de rles imposent ou prescrivent aux femmes et aux hommes daccorder des
niveaux dimportance diffrents leurs responsabilits au travail et hors travail (Greenhaus et al., 1987;
Gutek et al., 1991): le travail tant plus la responsabilit des hommes, la famille comme lentretien de la
maison tant celle des femmes. Cette vision traditionnelle, dont les origines peuvent tre autant
biosociales que culturelles, a aussi permis des auteurs de dlimiter les rles instrumentaux (ceux des
hommes) et expressifs (ceux des femmes) (Parsons et Bales, 1955). Tel quexprim par MacDermid
(2005, p. 21), The focus on gender in workfamily theories dates back to seminal ideas from the 1940s
that the workplace and family are separate spheres, and that families, institutions and society all work
best when men and women specialize their activities in separate spheres, women at home doing
expressive work and men in the workplace performing instrumental tasks.
89
Malgr que les attributions de rles aux hommes et des femmes aient chang dans bien des pays au
cours des dernires dcennies, il est probable que la vision traditionnelle influence encore les
perceptions des conflits T F et F T que ressentent les employs. En somme, les attentes sexues
lgard des rles peuvent faire en sorte que les femmes et les hommes expriment un conflit de rle
diffrent de celui prdit par la perspective rationnelle Ainsi, les femmes peuvent ressentir plus de conflits
T F que les hommes alors lorsquelles passent le mme nombre dheures au travail. De mme, les
hommes peuvent ressentir plus de conflits F T que les femmes alors lorsquils investissent le mme
nombre heures la famille quelles.
ce jour, plusieurs chercheurs ont analys leffet du genre sur les conflits travail-famille en adoptant
deux approches analytiques : la diffrence de moyennes entre les genres et leffet modrateur du genre.
Parmi les chercheurs qui ont analys sil existe des diffrences dans les moyennes des confits travail-
famille que ressentent les hommes et les femmes, les rsultats sont trs disparates (Korabik et al., 2008;
Voydanoff, 2002). Certaines tudes ont montr que les hommes prouvent plus de conflits travail-famille
(Duxbury et Higgins, 1991; Livingston et Burley, 1991) alors que dautres, plus nombreuses, ont montr
que les femmes prouvent plus de conflits travail-famille ou de stress (Burley, 1995; Carlson et al., 2000;
Hammer et al., 1997). Des chercheurs ont aussi trouv que les femmes et les hommes expriment des
niveaux semblables de conflits travail-famille (p.ex., Barnett et Gareis, 2006). Une mta-analyse mene
par Ford et al. (2007) montre que les hommes et les femmes ressentent des conflits similaires entre leurs
deux sphres de vie. Une autre mta-analyse mene par Grzywacz et Marks (2000) ne montre pas de
diffrences de genre dans les exigences familiales comme dans les interfrences entre le travail et la
famille. Plus prcisment, les chercheurs ne trouvent pas que les conflits T F et F T varient selon le
genre, ce qui renforce dautres tudes (Eagle et al., 1997; Frone et al., 1997; Grandey et Cropanzano,
1999).
Parmi les chercheurs qui ont examin si un lien de causalit entre deux variables peut diffrer entre les
femmes et les hommes, les rsultats sont aussi mitigs. Duxbury et Higgins (1991) ont constat que les
femmes qui ressentent plus de conflits travail-famille taient plus susceptibles de ressentir moins de
qualit de vie au travail. Par contre, Huffman et al. (2003) ont trouv que le nombre dheures travailles
est plus troitement li au conflit travail-famille pour les hommes alors que McElwain et al. (2005) ne
trouvent pas de diffrence entre les femmes et les hommes dans lanalyse du lien entre le temps pass
au travail et les conflits travail-famille. Ces derniers trouvent plutt que les liens entre les exigences
familiales et les conflits F T et T F sont significativement plus levs pour les femmes. Une tude
mene par Hill et al. (2004) montrent que le mariage a un effet ngatif significatif plus lev sur le conflit
travail-famille que ressentent les femmes, mais quavoir la responsabilit dun enfant a un effet positif
plus lev sur le conflit travail-famille qu'elles expriment. Finalement, une mta-analyse mene par
Kossek et Ozeki (1998) montre que les insatisfactions au travail des femmes ont des effets ngatifs plus
levs sur leur satisfaction envers la vie.
En somme, pour les travailleurs locaux, les perceptions lgard des confits travail-famille ne semblent
pas varier entre les femmes et les hommes, sinon par de lgres diffrences. Cette tude permettra
dexplorer si cette similarit quant aux conflits travail-famille sobserve aussi entre les TMI de sexe
fminin et masculin.
Ltat des connaissances sur les liens entre les conflits travail-famille (CTF) et
le bien-tre des travailleurs en mobilit internationale (TMI)
notre connaissance, aucune recherche na analys en profondeur leffet du genre sur les liens entre les
conflits travail-famille et le bien-tre ressentis par les TMI. Les seules tudes qui analysent les effets du
genre lgard des TMI confirment des diffrences dans les prises de dcision de slection de candidats
pour linternational (Forster, 1999; Insch et al., 2008; Kollinger, 2005; Vance et al., 2006) ou encore, dans
lacceptation dune assignation ltranger (Adler, 1984, 1987; Davison et Punnett, 1995).
lgard des TMI en gnral (quel que soit leur genre), et des expatris en particulier, plusieurs auteurs
ont expliqu ou confirm quils sont susceptibles de ressentir plus de conflits travail-famille que les
travailleurs locaux en raison de divers facteurs. La nature plus exigeante du travail (p.ex., charge et
heures de travail lev, complexit, ambigut, pressions du temps, inflexibilit des horaires, voyages
frquents), le manque dappui social et lisolement, lincompatibilit, lambigut et le besoin dadaptation
accrus entre leurs responsabilits professionnelles et familiales du fait de diffrences culturelles, des
attitudes du conjoint et des enfants (attentes, dsappointements, etc.), sont notamment voqus
(Bhaskar-Shrinivas et al., 2005; Fischlmayr et Kollinger, 2010; Grant-Vallone et Ensher, 2001; Harris,
2004; Shaffer et al., 2001a; Shortland et Cummins, 2007; Takeuchi et al., 2002). ce jour, plusieurs
auteurs ont aussi comment les liens entre les sphres de vie professionnelle et personnelle des TMI
(p.ex., Bhaskar-Shrinivas et al., 2005; Takeuchi, 2010) et insist sur limportance de ladaptation de leur
conjoint ou de leurs enfants dans la comprhension de de la russite (ou de lchec) de lexpatriation et
90
des attitudes ou comportements au travail des TMI (Black et al., 1991; Black et Stephens, 1989; Caligiuri
et al., 1998; Forster, 1992; Hays, 1971; Konopaske et al., 2005; Nash, 1967). Des tudes ont confirm
que plus les TMI ressentent des conflits travail-famille levs (Kempen et al., 2015; Mkel et Suutari,
2011; Schtter et Boerner, 2013; Shaffer et al., 2001b), plus il importe de les aider les grer, car ils ont
des effets ngatifs sur leurs relations familiales et de couple, leur satisfaction et leur capacit
dintgration ltranger (Caligiuri et al., 1998; Lirio, 2014; Takeuchi et al., 2002).
Finalement, sans analyser les diffrences de genre, un nombre restreint de chercheurs ont tudi les
liens entre les conflits travail-famille et le bien-tre que ressentent les TMI. Ltude de Grant-Vallone et
Ensher (2001), mene auprs de 118 expatris travaillant Genve, confirme que lampleur du conflit
TF quils ressentent est lie positivement leur dpression et leur anxit alors que leur conflit FT
nuit leur perception de sant en gnral. Une autre recherche, mene par Van der Zee et al. (2005)
auprs de 72 expatris travaillant pour des multinationales aux Pays-Bas, confirme les effets ngatifs du
CTF sur leur bien-tre psychologique et celui de leurs conjoints. De plus, une tude mene par entrevues
auprs dexpatris autrichiens a confirm limportance de leur quilibre travail-famille dans la
comprhension de leur bien-tre subjectif (Fischlmayr et Kollinger, 2010). Dernirement, des entretiens
mens auprs dexpatris et de personnes qui reviennent d'une expatriation au sein dorganisations
allemandes, confirment que leur bien-tre est positivement li ladaptation des membres de leur famille
ltranger (Schtter et Boerner, 2013). En rsum, considrant ltat des connaissances, cette tude
innove en explorant si les liens entre le conflit travail-famille et le bien-tre des TMI varient selon quils
sont des hommes et des femmes.
2. Mthodologie
Collecte des donnes et chantillon de recherche
Les donnes ont t collectes par lentremise dun questionnaire lectronique autoadministr propos
dans deux langues : anglais et franais. La traduction et la calibration des instruments de mesure ont t
ralises avec laide de la mthode "back-translation" (Hult et al., 2008). Pour contrer le dfi didentifier et
de contacter des TMI (Harrison et al., 2004), nous avons distribu le questionnaire parmi les membres de
plusieurs ordres professionnels du Canada, de plusieurs entreprises ayant des activits ltranger ainsi
que via les rseaux sociaux. Pour rpondre au questionnaire, les personnes devaient occuper un poste
plein temps, sinon elles taient invites le transmettre une personne de son entourage satisfaisant ce
critre.
Sur les 325 questionnaires reus, nous en avons retir 41 parce quils contenaient un trop grand nombre
de valeurs manquantes ou encore, parce que les rpondants ntaient pas des TMI. Ltude a donc t
mene auprs de 284 TMI dont 64 % sont mobilit auto-initie et 36 %, des expatris. Les pays
dorigine des TMI participants varient : 32 % viennent de lAmrique du Nord, 39 % dEurope, 16 %
dAmrique latine, 7 % dAsie et Ocanie et 5 % dAfrique. Les TMI rpondants occupent un emploi dans
divers pays : 41 % en Amrique du Nord, 37 % en Europe, 16 % en Asie et Ocanie, 5 % en Amrique
Latine et 1 % en Afrique. L'chantillon est compos de 59 % de femmes. Lge moyen des TMI est de 37
ans. Prs de 90 % des TMI dtiennent un diplme universitaire et ils travaillent en moyenne 43 heures
par semaine. Plus de la moiti des TMI sont maris, 22 % vivent en union libre, 18 % sont clibataires et
6% sont divorcs. Plus de 60% dentre eux disent avoir des personnes charge (enfants ou personnes
ges).
Mesures des variables

Le bien-tre des TMI a t mesur selon les perspectives hdonique et eudmonique en indiquant leur
rponse chacun des noncs sur une chelle allant de 1 totalement en dsaccord 5 totalement
daccord . Pour mesurer le bien-tre subjectif des TMI, nous avons utilis lchelle de satisfaction
envers la vie en gnral de Diener et al. (1985) (5 noncs, = 0.84). Une analyse factorielle
confirmatoire sur cette mesure montre que tous les indicateurs dajustement satisfont les seuils
dacceptation [(4) = 6,755, p <0,05; Goodness-of- fit index (GIF)= 0,991; Comparative fit index (CFI)=
0,994; Root mean square error of approximation (RMSEA)= 0,049]. Pour mesurer le bien-tre
psychologique des TMI, nous avons retenu la mesure la plus frquemment utilise soit, une version
rduite de 9 noncs ( = 0,74) -- portant sur lacceptation de soi, le dveloppement personnel et les
buts dans la vie -- de lchelle originale dveloppe par Ryff et Keyes (1995) (84 noncs). Une analyse
factorielle confirmatoire sur cette mesure montre que tous les indicateurs dajustement satisfont les seuils
dacceptation factorielle et indique des niveaux dajustement satisfaisants [(4) = 3,226, p <0,05; GIF =
0,995; CFI = 1; RMSEA = 0,001].
91
Le conflit travail-famille (CTF) a t mesur dans les deux sens (TF et FT) laide des deux
mesures du CTF du Survey Work-Home Interference NijmeGen (SWING, Geurts et al., 2005). La mesure
du conflit TF comprend 9 noncs ( = 0,89) et celle du conflit FT, 4 noncs ( = 0,87) sur
lesquelles le rpondant devait indiquer leur accord sur une chelle allant de 1 totalement en
dsaccord 5 totalement daccord . Aprs avoir enlev un item, lanalyse factorielle confirmatoire
montre des niveaux dajustement satisfaisants [(41) = 86,107, p <0,01; GIF = 0,947; CFI = 0,972;
RMSEA= 0,062].
Nous avons aussi mesur diffrentes variables dmographiques dont lge (nombre dannes), le genre
(1=homme, 2=femme), ltat civil (1=clibataire, 2=mari, 3=divorce, 4=veuf et 5=union libre), le nombre
dheures de travail par semaine, le nombre dannes de travail (chelle allant de 1=moins d1 an 5
=plus de 10 ans), le niveau dtudes (1=secondaire, 2=collgial, 3=universitaire 1er cycle et 4=
universitaire 2e cycle ou 3e cycle), le statut de couple double carrire (1=oui et 2=non), le conjoint
ayant un emploi (1=oui et 2=non), le type de contrat de travail (1= dure indtermine, 2= dure
dtermine et 3= autre type de contrat), le nombre de personnes charge (nombre).
Mesure de linvariance des variables de recherche selon la langue des

questionnaires
Comme le questionnaire pouvait tre rempli en anglais ou en franais, nous avons dcid danalyser
lquivalence des mesures des variables de recherche afin de vrifier si elle est similaire selon les deux
groupes (Vandenberg et Lance, 2000). Pour cela, nous avons considr la mesure de linvariance par le
Likelhood ratio test (Bollen, 1989), en utilisant la mthode danalyse confirmatoire multigroupes (Little,
1997), sur les questionnaires en anglais (n = 117) et ceux en franais (n = 167). Le tableau 1 indique que
les rsultats aux indices dajustements et les diffrences de des modles dinvariance configurale et
mtrique sont satisfaisants, confirmant linvariance mtrique des mesures des variables de recherche
entre les rpondants franais et anglais.
Tableau 1 : La mesure de linvariance des variables

selon la langue des rpondants (franais et anglais)
Variables Modle (ddf) (ddf) CFI RMSEA
Configural (M1) 30,1(10)** --- 0,96 0,08
Bien-tre subjectif
Mtrique (M2) 38,9(14)** 8,84(4) 0,96 0,08
Configural (M1) 29,06(12) --- 0,96 0,07
Bien-tre psychologique
Mtrique (M2) 32,15(16) 3,08(4) 0,96 0,06
Conflit T-F Configural (M1) 207,6 (84)** --- 0,93 0,07
(Conflit TF, Conflit FT) Mtrique (M2) 215,3 (93)** 7,63 (9) 0,93 0,07
** p 0,01; * p 0,05
3. Rsultats
Le tableau 2 montre les corrlations entre toutes les variables ltude au sein des sous-groupes
constitus des hommes et des femmes. Trois grandes similarits ressortent entre les rponses des
hommes et des femmes qui travaillent linternational. Dabord, on peut observer que les deux mesures
de bien-tre (subjectif et psychologique) sont significativement corrles et ce, tant pour les hommes (r =
0,42**) que les femmes (r = 0.25**). Ensuite, les deux mesures de conflit travail-famille (FT et TF)
sont aussi significativement corrles, et ce, tant pour les hommes (r = 0,58**) que les femmes (r =
0.50**). Finalement, conformment la perspective rationnelle, plus les TMI travaillent un nombre
dheures lev par semaine, plus ils peroivent de conflits travail-famille et ce tant pour les femmes
(r=0,41**) que pour les hommes (r=0,38**). Toutefois, des diffrences peuvent tre observes entre les
TMI de sexe fminin et de sexe masculin. Pour les femmes, la prsence de personnes charge est
significativement lie moins de bien-tre psychologique (r =- 0,23**) et plus de conflits travail-famille et
ce, dans les deux sens mesurs (TF, r = 0,20* et FT, r = 0,27**). Pour les TMI de sexe masculin, les
deux mesures de bien-tre (psychologique et subjectif) et les deux mesures de conflits travail-famille
(TF, FT) ne sont pas lies la prsence de personnes charge.
92
Tableau 2 : Corrlations entre les variables de la recherche
Hommes 1 2 3 4 5 6 7
1. Bien-tre subjectif 1 ,42** -,30** -,28** -,06 ,02 -,05
2. Bien-tre psychologique ,42** 1 -,16 -,09 -,00 -,14 -,11
3. Conflit TF -,30** -,16 1 ,58** -,04 ,17 ,38**
4. Conflit FT -,30** -,09 ,58** 1 -,06 ,06 ,12
5. ge -,06 -,00 -,04 -,06 1 ,27** ,06
6. N de personnes charge ,02 -,14 ,16 ,06 ,27** 1 ,06
7. Heures/semaine -,05 -,11 ,38** ,12 ,06 ,06 1
Femmes 1 2 3 4 5 6 7
** ** **
1. Bien-tre subjectif 1 ,25 -,23 -,29 ,02 ,15 ,06
** ** ** ** **
2. Bien-tre psychologique ,25 1 -,30 -,26 -,28 -,23 -,10
** ** * ** * **
3. Conflit TF -,23 -,30 1 ,50 ,26 ,20 ,41
** ** ** * **
4. Conflit FT -,29 -,26 ,50 1 ,19 ,27 ,11
** ** * **
5. ge ,02 -,28 ,26 ,19 1 ,33 ,11
** * ** **
6. N de personnes charge ,15 -,23 ,20 ,27 ,33 1 ,13
**
7. Heures/semaine ,06 -,10 ,41 ,11 ,11 ,13 1
** p 0,01; * p 0,05
Nous examinerons les diffrences de genre lgard des liens entre les conflits travail-famille et le bien-
tre des TMI avec les deux grandes approches analytiques utilises ce jour par les chercheurs: la
diffrence des moyennes entre les genres et leffet modrateur du genre.
Le Tableau 3 montre les rsultats des analyses des diffrences entre les moyennes et les carts-types
pour chaque variable en tude, testes par des t-tests. Il apparat que les hommes et les femmes qui
travaillent linternational ne se distinguent pas significativement sur le plan de la moyenne de leurs
rponses aux deux chelles pour mesurer les deux types de bien-tre (psychologique et subjectif) et les
deux types de conflits travail-famille mesurs (TF et FT). Pour les femmes comme pour les hommes,
la moyenne des rponses la mesure du bien-tre subjectif est similaire (3,60 pour les femmes vs 3,63
pour les hommes), mais un peu infrieure celle de la moyenne des rponses lchelle de bien-tre
psychologique qui est aussi semblable selon le genre (4,16 pour les femmes vs 4,06 pour les hommes).
Pour les femmes comme pour les hommes, le conflit TF est similaire (2,73 pour les femmes vs 2,70
pour les hommes) et plus lev que le conflit FT qui lui, est aussi semblable pour les femmes et les
hommes (1,94 pour les femmes vs 2,04 pour les hommes).
Les seules diffrences de moyennes significatives entre les femmes et les hommes travaillant
linternational sobservent au niveau de lge, du nombre de personnes charge et des heures travailles
par semaine : compares aux hommes, les femmes sont significativement plus jeunes (35,8 ans pour les
femmes vs 39,8 ans pour les hommes), ont moins denfants charge (0,98 pour les femmes vs 1,30 pour
les hommes) et disent travailler un nombre dheures infrieur (42,8 pour les femmes vs 45,4 pour les
hommes).
Tableau 3 : Lanalyse des diffrences entre les femmes et les hommes qui travaillent linternational
lgard des variables de recherche (T-Tests sur les moyennes)
Femmes (N=161) Hommes (N= 123) Total (N=284)
t- test
Moyenne cart-type Moyenne cart-type Moyenne cart-type
3,60 3,63 3,63
Bien-tre subjectif 0,40
0,71 ,77 0,70
Bien-tre 4,16 4,06 4,17
-1,88
psychologique 0,59 ,65 0,53
2,73 2,70 2,72
Conflit TF -0,18
,94 ,92 0,92
1,94 2,04 1,98
Conflit FT 0,87
,90 ,89 0,96
N. heures 42,82 45,4 43,95
travailles/semain 7,29 8,12 7,76 2,85*
e
35,86 39,8 37,55
ge 2,13**
8,56 9,82 9,31
N. de personnes ,98 1,30 1,12
3,56*
charge 1,14 1,38 1,26
** p 0,01; * p 0,05
93
Les Tableaux 4 et 5 montrent les rsultats quant leffet modrateur du genre. Les tests de leffet
modrateur du genre ont t raliss avec laide du logiciel SPSS et du plugin PROCESS 2,03 (Hayes,
2013). Le Tableau 4 montre les analyses de rgression, menes auprs des femmes et des hommes de
notre chantillon de TMI, entre les deux mesures du conflit-travail et la mesure de bien-tre subjectif
aprs avoir contrl pour leffet des trois variables suivantes : nombre dheures de travail par semaine,
ge et nombre denfants charge. Les rsultats montrent que le conflit TF a un impact ngatif
significatif sur cette mesure de bien-tre subjectif (Tableau 4, partie 1) tant pour les femmes (=-0,25**)
que pour les hommes (=-0,30*), mais qui ne diffrent pas significativement selon le genre (tableau 4,
partie 2). Autrement dit, le conflit provenant du travail vers la famille nuit au bien-tre subjectif des TMI
peu importe le genre. Par ailleurs, le conflit FT apparat avoir un impact ngatif sur le bien-tre
subjectif (Tableau 4, partie 1) qui est significatif pour les femmes (=-0,23*), mais non significatif pour les
hommes (=-0,18, ns) sans que ces rsultats diffrent significativement selon le genre (Tableau 4, partie
2). Autrement dit, quoique le conflit FT ait un effet ngatif significatif sur le bien-tre psychologique des
femmes seulement, cette diffrence de genre nest pas statistiquement significative.
Tableau 4 : Les effets des conflits travail-famille (TF et FT) sur le bien-tre subjectif des travailleurs
en mobilit internationale (TMI)
Bien-tre subjectif des TMI
Premire partie
Femmes Hommes Femmes Hommes Total Total
Premier pas
Age -,04 -,05 ,05 -,10 -,04 -,03
Personnes
,12 ,05 ,22 ,11 ,09 ,16*
charge
Heures semaines ,01 -,05 ,13 ,05 -,02 -,10
Activit conjoint(e) -,06 ,05 -,02 ,01 -,00 -,01
Deuxime pas
Conflit TF -- -- -,30* -,25* -- -,27**
Conflit FT -- -- -,23* -,18 -- -,20*
2
R ,01 ,02 ,20 ,14 ,01 ,16
Deuxime partie
Bien-tre subjectif des TMI
Dterminants Coeff SE t Coeff SE t
Constante 3,116 0,369 8,455 3,644 ,355 10,264
Genre ,009 ,095 ,091 -,048 ,095 -,500
Conflit TF -,292 0,052 -5,642 ---- ---- ----
Conflit TF * Genre ,030 ,096 ,316 ---- ---- ----
Conflit FT ---- ---- ---- -,254 ,049 -5,192
Conflit FT * Genre ---- ---- ---- ,039 ,099 ,395
Heures/semaine ,011 ,006 1,827 ,001 ,006 ,208
Personnes charge ,138 ,096 1,438 ,101 ,096 1,057
ge -,001 ,005 -,244 -,001 ,005 -,279
Activit conjoint(e) -,012 ,098 -,121 -,054 ,100 -,539
Hommes Femmes Hommes Femmes
Effet conditionnel
(B= -0,309**) (B= -0,279**) (B= -0,28**) (B= -0,24**)
R : ,342; R-Sq : ,117; R : ,318; R-Sq : ,101;
R-Sq : ,000 R-Sq : ,001
** 0,001; *p 0,00, TMI : travailleurs en mobilits internationales
En ce qui a trait au bien-tre psychologique des TMI, les rsultats montrent que le conflit TF a un
impact ngatif non significatif sur cette mesure du bien-tre (Tableau 5, partie 1) et ce, tant pour les
femmes (=-0,13ns) que pour les hommes (=-0,17ns) sans diffrence de genre statistiquement
significative (Tableau 5, partie 2). En somme, le conflit provenant du travail vers la famille ne nuit pas de
manire statistiquement significative au bien-tre psychologique des TMI peu importe leur genre. Par
ailleurs, le conflit FT apparat avoir un impact ngatif sur le bien-tre subjectif qui est significatif
(Tableau 5, partie 1) pour les femmes (=-0,26*), mais non significatif pour les hommes (=-0,02, ns),
2
cette diffrence de genre tant confirme par le test de modration et une variation dans le R du test de
rgression (voir Tableau 5, partie 2). La figure 1 illustre cette diffrence entre les femmes et les hommes
quant aux liens entre le conflit FT et le bien-tre psychologique quils expriment ressentir.
94
Tableau 5 : Les effets des conflits travail-famille (TF et FT) sur le bien-tre psychologique des
travailleurs en mobilit internationale (TMI)
Bien-tre psychologique des TMI
Premire partie
Dterminants Femmes Hommes Femmes Hommes Total Total
Premier pas
ge -,18 ,05 -,12 ,03 -,08 -,07
Personnes ,23 ,14 -,15
-,11 -,19* ,15*
charge
Heures semaines ,00 ,01 0,07 ,08 -,02 -,04
Emploi conjoint(e) ,01 ,12 0,02 -,11 ,03 ,03
Deuxime pas
Conflit TF --- --- -,13 -,17 --- -,13
Conflit FT --- --- -,26* -,02 --- -,20*
2
R 0,11 0,04 0,21 0,06 0,06 0,12
Deuxime partie
Bien-tre psychologique des TMI
Dterminants Coeff SE t Coeff SE t
Constante 4,002 ,258 15,50 4,184 ,244 17,12
Genre ,141 ,066 2,123 ,121 ,066 1,84
Conflit TF -,134 ,036 -3,70 ---- ---- ----
Conflit TF * Genre -,060 ,068 -,886 ---- ---- ----
Conflit FT ---- ---- ---- -,129 ,034 -,382
Conflit FT * Genre ---- ---- ---- -,138 ,068 -,202
Heures/semaine ,005 ,004 1,26 ,001 ,004 ,33
Personnes charge -,092 0,67 -,137 -,104 ,066 -,158
ge -,004 ,004 0,96 -,003 ,004 ,86
AEmplois conjoint(e) ,077 0,69 1,12 ,069 ,069 1,0
Hommes Femmes Hommes Femmes
Effet conditionnel
(B= -,101 ns) (B= -0,160**) (B= -0,05, ns) (B= -0,19**)
R : ,320; R-Sq : ,102; R : ,344; R-Sq : ,118;
R-Sq : ,003 R-Sq : ,015
** 0,001; *p 0,00, TMI : travailleurs en mobilit internationale
Figure 1: Les liens entre le conflit FT et le bien-tre psychologique des femmes et des hommes en
mobilit internationale
4,5
Bien-tre psychologique
3,5
2,5
Hommes
1,5
Femmes
1
Conflit FT Faible Conflit FT Fort
95
4. Discussion, limites et perspectives de recherche

Cette tude a examin linfluence du genre sur les liens entre les conflits travail-famille et le bien-tre des
TMI. Dabord, il importe de noter que la comparaison des moyennes travers des t-test montre quil
nexiste pas de diffrence entre les hommes et les femmes pour les perceptions suivantes : le conflit
TF, le conflit F T, le bien-tre psychologique et le bien-tre subjectif. Les TMI de sexe fminin et
masculin ressentent en moyenne des conflits travail-famille semblables et deux types de bien-tre
similaires. Ces rsultats sont conformes aux rsultats des mta-analyses qui ont compar les conflits
travail-famille des travailleurs locaux ( domestic employees selon (Ford et al., 2007; Grzywacz et
Marks, 2000). Ils tendent aussi cette similarit aux mesures du bien-tre psychologique et subjectif.
Pour les femmes comme pour les hommes, le conflit TF est similaire et plus lev que le conflit FT
qui lui est aussi semblable pour les femmes et les hommes. Que les TMI peroivent en moyenne plus de
conflits TF que de conflits FT est cohrent avec les recherches menes auprs des travailleurs
locaux (Burke et Greenglass, 1999; Frone et al., 1992; Geurts et al., 2003; St-Onge et al., 2010). Cela
peut sexpliquer par une grande permabilit de la sphre familiale provenant des exigences et de la
complexit du rle professionnel (Frone et al., 1997), une permabilit qui est susceptible dtre plus
leve linternational. En effet, bien des facteurs peuvent contribuer expliquer pourquoi les
travailleurs semblent plus laisser leur travail empiter sur leur famille que la famille empiter sur le
travail : le dveloppement des nouvelles technologies qui permettent de travailler de son domicile, la
pression de lurgence professionnelle et la ncessit de satisfaire des objectifs de travail court terme, le
fait que les responsabilits professionnelles sont plus values formellement et rmunres
pcuniairement court terme alors que linvestissement familial svalue dans le temps et de manire
informelle et non financire (qualit des relations avec le conjoint et les enfants, qualit de lducation
des enfants).
Les incidences du conflit FT sur le bien-tre des TMI : leffet marqu du

genre
Cette tude a permis dexplorer leffet modrateur du genre sur les quatre liens entre les deux conflits
travail-famille (TF et FT) et les deux mesures du bien-tre (subjectif et psychologique) auprs des
TMI. Leffet du genre est statistiquement significatif sur le lien entre les conflits FT et le bien-tre
psychologique des TMI. Plus prcisment, le conflit FT apparat avoir un impact ngatif sur le bien-
tre subjectif qui est significatif seulement pour les femmes qui travaillent linternational (cette
2
diffrence de genre tant confirme par le test de modration et une variation dans le R du test de
rgression). En somme, pour une mme perception que leur famille les empche dassumer leurs
responsabilits professionnelles, les femmes qui travaillent linternational ressentent significativement
moins le sentiment de se dvelopper ou de vivre en accord avec leur valeur (bien-tre psychologique)
que les hommes. Face aux interfrences ngatives de la famille sur le travail qui s'avrent similaires
entre les genres, les TMI de sexe fminin ragissent diffremment en ressentant significativement moins
de bien-tre psychologique que les hommes, cest--dire quelles ressentent significativement moins
limpression de se dvelopper et de vivre en accord avec leurs valeurs. Pour les hommes, le sentiment
de satisfaction face leur dveloppement personnel ou latteinte de leurs buts (bien-tre psychologique)
napparat pas li lampleur du conflit FT quils ressentent. Ce rsultat est conforme celui des
auteurs qui ont propos que ce ne soit pas ncessairement lampleur des conflits travail-famille qui varie
selon les hommes et les femmes, mais plutt les attitudes ou les comportements que chacun et chacune
adoptent en rponse ces conflits (Mennino et Brayfield, 2002; Mennino et al., 2005). Il est aussi
probable que le sens du lien soit invers. Moins les femmes peroivent avoir atteint leurs buts ou stre
ralises (bien-tre psychologique), plus elles estiment que les responsabilits familiales nuisent leur
vie professionnelle alors que pour les hommes, le sentiment de dveloppement ou de ralisation
personnelle ne sont pas lis lampleur avec laquelle ils estiment que la famille les contraint dans la
ralisation de leur travail. Ce rsultat est cohrent avec une autre tude qui montre que la prsence
denfants charge a un effet positif sur le bien-tre des hommes alors quil a un effet ngatif sur celui des
femmes (Rantanen et al., 2005). Aussi, sans que les rsultats diffrent significativement selon le genre, il
importe dobserver que le conflit FT semble avoir un impact ngatif statistiquement significatif sur le
bien-tre subjectif des femmes, mais non significatif sur celui des hommes qui travaillent linternational.
Autrement dit, bien que le conflit FT ait un effet ngatif significatif sur la satisfaction envers leur vie en
gnral (leur bien-tre psychologique) pour les femmes TMI, cette diffrence de genre nest pas
statistiquement significative.
Ainsi, compares aux hommes, les femmes qui travaillent linternational semblent bien plus affectes
ngativement sur le plan de leur bien-tre, tant subjectif que psychologique, par la perception quelles ont
que leurs responsabilits familiales soient en conflit avec leurs responsabilits professionnelles. Sur le
96
plan managrial, il importe donc de dvelopper des pratiques qui aideront les travailleuses
linternational mieux relever leur conflit FT. Sur le plan acadmique, ces rsultats permettent de
reconnatre les limites des recherches, plus nombreuses ce jour, qui ont analys seulement le conflit
TF (Powell et Greenhaus, 2010a). Nos rsultats sont aussi cohrents avec des travaux antrieurs qui
montrent que ce ne sont pas toutes les femmes expatries qui apprcient les avantages de leur statut
ltranger et que les dfis des femmes expatries sont bien plus compliqus et tendus que la simple
aide quoffrent leurs employeurs sur le plan de lentretien mnager (Tzeng, 2006).
Les incidences du conflit TF sur le bien-tre des TMI : peu de diffrences selon le genre
Les effets du conflit TF sur le bien-tre des TMI ne semblent pas tre diffrencis par le genre, mais
plutt par la mesure du bien-tre. En effet, les rsultats montrent que le conflit TF a un impact ngatif
significatif sur le bien-tre subjectif tant pour les femmes que pour les hommes sans quil y ait de
diffrence selon le genre. Autrement dit, le conflit provenant du travail vers la famille nuit la satisfaction
envers la vie en gnral (bien-tre subjectif) des TMI peu importe le genre. Aussi, pour amliorer les
perceptions de satisfaction envers la vie en gnral des TMI, il importe de grer les exigences de leurs
emplois de manire ce quelles ne soient pas trop en conflit avec les exigences familiales.
Toutefois, les rsultats montrent que le conflit TF a un impact ngatif non significatif sur le bien-tre
psychologique, et ce, tant pour les femmes que pour les hommes sans diffrence de genre
statistiquement significative. En somme, le conflit provenant du travail vers la famille ne nuit pas de
manire statistiquement significative au sentiment de se dvelopper ou de progresser en conformit aux
valeurs (bien-tre psychologique) des TMI et ce peu importe leur genre. Ainsi, pour les TMI femmes et
hommes, la perception datteindre ses buts de vie ou de saccomplir en respect de ses valeurs (bien-tre
psychologique) nest pas li lampleur avec laquelle ils estiment que le travail les contraint dans leur
investissement familial : ils peuvent ressentir tout autant ce type de bien-tre en ressentant un conflit
TF faible comme lev.
Les rsultats de cette tude contribuent aux connaissances et ouvrent la voie bien des recherches tant
pour les travailleurs en gnral que pour les TMI, en particulier. Dabord, tel que propos par Powell et
Greenhaus (2010a), cette tude confirme que le conflit FT (plus que le conflit T F) est davantage
influenc par le genre alors que ce type de conflit a t beaucoup moins tudi. Il importe donc
dapprofondir les causes comme les consquences du conflit FT, conflit sur lequel les organisations
ont moins de contrle et sur lequel ils sont plus prudents dintervenir par respect de la vie prive de leurs
employs, une exigence lgale dans certains pays. Aussi, pour les recherches futures, il importe
dexplorer les dterminants comme les incidences du bien-tre subjectif et psychologique, car ils
apparaissent comme des concepts distincts diffremment influencs par les perceptions des conflits
travail-famille et le genre.
Il importe de poursuivre ltude du conflit travail-famille et du bien-tre des TMI que nous avons amorc
dans cette recherche. En effet, les relations entre le travail et la famille des TMI sont susceptibles dtre
particulirement complexes et multidirectionnelles (Demerouti et al., 2005) et gagneraient tre encore
explores selon lapproche du niveau de conflits, mais aussi selon une approche des pisodes de
conflits (Maertz et Boyar, 2011). Finalement, des tudes futures devraient se pencher sur les incidences
du genre sur les liens entre les enrichissements travail-famille (FT et TF) et le bien-tre des TMI. De
mme, de prochaines tudes devraient nous permettre danalyser leffet de diverses caractristiques
individuelles (personnalit, intelligence culturelle, etc.) et de lappui social (conjoint, collgues,
suprieurs, organisation) sur le bien-tre, les conflits et les enrichissements travail-famille ressentis par
les TMI.
Il importe de noter certaines limites de cette tude et de proposer dautres pistes de recherche. La limite
la plus importante concerne lapproche transversale de ltude, car seule une approche longitudinale
permettrait de confirmer la causalit des liens entre les variables. De plus, un biais de dsirabilit sociale
est possible dans les rponses apportes au questionnaire de recherche bien que les rsultats des
analyses de fiabilit des chelles de mesure ralises ont montr que ce risque tait limit. Par contre,
mme si les analyses factorielles appuient la qualit des mesures des variables mobilises, il importe de
reconnatre quelles ont t dveloppes et utilises auprs de travailleurs locaux et que les TMI qui ont
particip notre tude uvrent dans diffrents pays, dans diffrents contextes organisationnels,
environnementaux et donc, culturels, que nous ne pouvions pas contrler. Ces lments font que les
rsultats de cette tude ne sont pas gnralisables et demandent tre confirms auprs dun
chantillon plus grand.
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La fidlit des ressources humaines : essai de dfinition par une tude multidisciplinaire
Manel Ben Abdelkarim & Samar Ben Afar
LA FIDELITE DES RESSOURCES

HUMAINES : ESSAI DE DEFINITION PAR
UNE ETUDE MULTIDISCIPLINAIRE
Manel BEN ABDELKARIM
Doctorante
ISG de Tunis
Samar BEN ARFA

Doctorante
ISG de Tunis
samar_benarfa@yahoo.fr
Rsum
Aujourdhui, le capital humain est considr plus que jamais comme un avantage comptitif pour toute
organisation. Certes, disposer dun capital humain comptent est lobjectif de toute entreprise qui
cherche dassurer sa prennit et sa performance. Toutefois, il parait indispensable que ces
comptences demeurent dans lentreprise sans avoir lintention de quitter et dobir une offre externe.
Ds lors, lobjectif davoir un personnel fidle se place en avant et devient lune des priorits de la
Direction RH. Comment, qui et pourquoi fidliser, ce sont des questionnements que nous tenterons,
dans ce travail, den trouver des rponses tout en essayant de dfinir ce concept managrial la fidlit
des RH qui semble manquer de fondements thoriques. Pour ce faire, nous avons entam une tude
pluridisciplinaire (la finance, le Marketing et la philosophie) afin dapporter plus de rigueur notre
rflexion.
Ce travail de recherche tentera de dissquer la complexit de ce concept en GRH.
Mots cls :
Fidlit, rtention, pratiques de GRH.
Introduction :
Le capital humain est le cerveau de toute entreprise. Les dernires dcennies se marquent par la
multitude de travaux qui militent pour la rhabilitation du capital humain (Becker, 1964). Ces tudes
plaident pour sa considration non plus comme une charge mais plutt comme un avantage comptitif.
Le bon recrutement est la cl de russite de toute entreprise. Il construit la base dun capital humain
valorisant puisque cette phase permet lentreprise de disposer des comptences adquates. Par
ailleurs, Il ne suffit gure dinvestir dans de bonnes mthodes de recrutement. Toute entreprise cherche
attirer les meilleures comptences. Cependant, les retenir demeure la mission la plus difficile. Il est
incontournable de miser sur des lments de fidlisation efficaces afin de retenir et prserver les
meilleurs potentiels, le cerveau de lentreprise. Ainsi, la question de fidlisation des RH semble simposer
de plus en plus.
Ce papier cherche dissquer la complexit de ce concept savoir la dfinition et les fondements
thoriques de la fidlit.
103
1. Une lecture de la fidlit en GRH :

1.1. Dfinition de la fidlit des salaris :
Plusieurs auteurs ont essay de dfinir la fidlit des ressources humaines. Chacun a apprhend le
concept dun volet prcis. Dutot (2004) considre que la fidlit du salari lentreprise correspondrait
la relation de confiance qui unit le salari son organisation et qui sexprime par sa rsistance
ladoption dun comportement opportuniste face une offre demploi externe (p 12). Meyssonnier
(2005) considre que le salari sattache long terme son entreprise pour deux raisons : soit parce
quil le veut, soit parce quil se sent oblig. Le schma suivant illustre la recherche de Meysonnier (2005).
Figure : Les sources dattachement du salari lentreprise

CHOIX
Rtention Fidlit
UTILITE VISION PARTAGEE
Inertie Dvouement
CONTRAINTE Source : Meysonnier (2005)

Selon sa recherche, la fidlit est la rsultante dun fort dsir de garder lemploi et dune bonne
perception de son entreprise. Le salari dsire rester dans lentreprise et peroit que ses valeurs sont en
adquation avec celles de lentreprise. La rtention traduit un attachement calcul et raisonn. La
dcision de rester rsulte dune perception positive de lentreprise et dune absence dalternatifs
externes. Le dvouement se rapproche de lengagement normatif dAllen et Meyer (1990). Les salaris
dvous dveloppent une conscience professionnelle pousse lextrme. Linertie traduit une faible
volont rester et une faible adhsion aux valeurs de lentreprise. Dans ce cas, le salari sattache
lentreprise par habitude et par anciennet. Ce type de salari est connu par sa passivit (Thevenet,
1992).
Quant Paill (2004), il distingue trois formes de fidlit au travail, la fidlit relle, la fidlit
conditionnelle et la fidlit de faade.
Tableau 1: la typologie de Paill (2004) de la fidlit

Types Dfinitions
Fidlit relle la durabilit de la relation de travail existante
entre le salari et son entreprise avec
ladoption de comportement de citoyennet
au travail.
Fidlit conditionnelle prsente la perception du salari des
rcompenses matrielles reues de son
entreprise en contre partie de ses efforts
fournis. Ces rcompenses doivent tre
conformes aux attentes du salari en termes
de dveloppement professionnel.
Fidlit de faade concerne les employs qui demeurent dans
lentreprise non pas par volont mais par
obligation. Cette obligation de rester reflte
soit le manque dalternatif lextrieur soit le
dsir de garder les opportunits offertes par
le poste occup.
A la lumire de ces dfinitions, il semble que la fidlit des salaris se manifeste non seulement par un
dsintrt aux opportunits externes, mais galement par ladoption des comportements productifs et
104
lloignement de tout acte volontaire nuisible au bon fonctionnement de lentreprise. Le processus de

fidlisation permet dassurer la sauvegarde du cur de mtier de lentreprise. Il vite la perte de ses
comptences et de ses connaissances spcifiques. Il est galement important de signaler que le
processus de fidlisation touche une catgorie particulire de RH, les salaris dont leurs comptences
rpondront aux besoins futurs de lentreprise. Cette catgorie prsente les potentiels talentueux et les
comptences promoteurs et rares connues galement par le cerveau de lentreprise. Cette catgorie est
la principale source davantage comptitif non imitable et durable.
Conscient de leurs valeurs, cette catgorie a compris que les comptences sont devenues des armes de
concurrence que les entreprises se bousculent pour lacqurir et la garder le plus longtemps possible, ils
sont les vrais crateurs de richesse pour lentreprise. A cet gard, ces personnes dtenteurs de
comptences et de potentiels recherchs sont les maitres. Ce sont eux qui choisissent leurs patrons et
non plus linverse. Les entreprises se trouvent aujourdhui dans lobligation de concilier entre les attentes
personnelles de ces salaris et leurs objectifs de productivit.
Daprs les travaux de Maslow (1954), les attentes et les exigences du salari ne cessent dvoluer et de
samplifier. Ces besoins sont considrs comme des sources de motivation pour lentreprise. Chaque
besoin acquis, cesse dtre une source de motivation et une nouvelle attente sinstalle rapidement. De
plus, les attentes diffrent dun salari un autre, dun secteur un autre, dun pays un autre et dun
temps lautre. Autrefois, le travail est considr comme un but. Il possdait une valeur prpondrante.
Aujourdhui, il est considr comme un moyen. Les gens estiment aujourdhui que le travail a la mme
pondration que la famille et les loisirs. Tous cherchent lquilibre entre vie prive et vie professionnelle.
Lhomme ne cherche plus un poste et un salaire pour subvenir ses besoins, bien plus il cherche le
dveloppement de ses comptences, llargissement de sa panoplie de connaissances, la
reconnaissance morale, lestime, le dveloppement de sa carrireEn effet, la relation de travail se
fonde de plus en plus sur un change continu et quitable. La relation salari-employeur se base sur le
principe de donnant /donnant. Face cette situation, la GRH se mobilise et offre toutes ses pratiques
afin de satisfaire les attentes des salaris talentueux et de lentreprise. Cest travers ses pratiques que
le processus de fidlisation se manifeste.
1.2. Etat de lart et insuffisances:

Lanalyse de la littrature spcifique rvle que la plus part des crits sur la fidlit des employs
prsente une liste de pratiques croyant stimuler la fidlit des salaris. En dautres termes, la fidlit est
prsente dans la littrature en tant quun sujet de consultant. Cette notion manque de soubassements
scientifiques et de thories fondatrices. Dailleurs, la majorit des crits sont des recherches entames
par des cabinets de consulting ou de recrutement: HAYS, COSE, Robert Half..un aperu pour ses
tudes peut tre fructueux.
Plusieurs enqutes ont t menes dans le monde entier dans le but de savoir comment les entreprises
procdent la fidlisation de leurs RH. Une tude a t mene dans 9 pays du monde par le cabinet de
9
recrutement Robert Half en 2006 auprs des directeurs RH et financiers pour savoir comment les
entreprises procdent cette question. Comme principaux rsultats, cette tude a montr que les
entreprises franaises sont un peu en retrait de leurs voisins en matire de fidlisation des potentiels.
Cette situation a t explique par le fait que la France possde le taux le plus faible dans la mesure de
la mobilit des employs. 22 % des salaris gardent leurs emplois plus de 15 ans contre seulement 7 %
au Royaume-Uni et 4 % en Australie. De plus, seuls 4 % des salaris franais abandonnent leurs postes
avant trois ans, contre 10 % au Royaume-Uni. Nous pouvons conclure que cette pratique de GRH reste
encore peu dveloppe au sein des entreprises franaises en comparaison avec celles britanniques.
Ces crits offrent une panoplie de pratiques qui, leur avis, poussent les employs rester dans
lentreprise. En effet, ces crits manquent de rigueur scientifique et de fondements. Cette faille est la
principale motivation de ce travail. Nous tentons la construction dune approche explicative du
comportement de fidlit des Ressources Humaines.
2. Les fondements thoriques du concept de fidlisation : Un essai de dfinition

Face la situation dabsence de rigueur scientifique, une approche multidisciplinaire semble ncessaire
pour la dfinition de la notion de fidlit. Plusieurs champs des sciences de gestion sont capables
dapporter une nettet et une rigueur notre rflexion et plus prcisment la finance et le Marketing
9
Half Fidlisation : les entreprises mettent-elles en place les moyens adquats pour retenir leurs collaborateurs ? Nouvelle
enqute de Robert Half , Communiqu de presse Le 29/04/2010
105
(Colle, 2006). Nanmoins, le concept de fidlit se rapproche au concept de rtention des salaris, un
sujet dvelopp dans les crits en GRH, nous allons, entre autres, mettre la focale sur ce concept afin de
distinguer la fidlit de la rtention.
2.1. Les approches de rtention des employs :

La rtention des employs nest pas un concept rcent. Il sest apparu depuis lre industrielle, et
continue dexister lre de la rvolution technologique. Vers les annes 20, la relation de travail tait
domine par lapproche paternaliste. En dautres termes, la relation entre lemploy et lemployeur tait
une relation semblable celle dun pre et dun fils. Cest travers cette affinit que lemployeur fidlise
son salari. Un peu plus tard, entre 1970 et 1980, le march de travail sest mouvement. Les
opportunits de travail sont accrues, la mobilisation et le turnover ont suivi la cadence. A cette priode,
les premiers dparts volontaires ont t recenss. Le salari commence avoir plusieurs employeurs
durant sa carrire. Pour retenir ses salaris, lemployeur sest concentr sur le dveloppement de
facteurs dhygine. Ses facteurs ont t classs par Herzberg (1971) en deux types : intrinsques ou
facteurs valorisants-motivation et extrinsques dites galement facteurs dambiance-hygine. Les
facteurs dhygine sont relatifs aux conditions de travail : chaleur, vibration, salaire, relations
professionnellesCes facteurs doivent atteindre un seuil minimum pour assurer un niveau de production
satisfaisant. Si ces facteurs sont en baisse le travail sen ressent. Ds que ces facteurs sont pourvus,
rduisent et perdent leur caractre de motivant. Par contre, sil est en hausse la productivit ne saffecte
pas, les facteurs de motivation sont intrinsques au travail. Ils correspondent aux besoins suprieurs de
Maslow (1954). Ils relvent de lpanouissement du salari. Ces facteurs sont source de satisfaction ou
dinsatisfaction.
Pour retenir les salaris, lorganisation doit assurer un salaire quitable et un lieu de travail sain et
agrable. Lapproche de Herzberg (1971) a connu un franc succs. Grce la fois sa simplicit et
son originalit, les gens adhrent intuitivement ses fins. Vers les annes 90, la thorie de motivation
sest affirme. Pour retenir un salari, il faudra satisfaire ses besoins. En effet, la thorie des besoins de
Maslow (1954) demeure jusquaujourdhui une source invitable ltude des besoins. En effet, les
comportements humains sont dicts selon Maslow par la satisfaction des besoins. Il a hirarchis 5
niveaux de besoins : physiologiques, de scurit, sociaux, destime et de se raliser.
A la suite de cette priode, les organisations ont commenc chercher se distinguer par un redesign
de leur travail. Ils se sont focaliss sur la qualit de leur vie organisationnelle. Les annes 1995 ont
connu leffervescence des mesures de ce concept. Les tudes ont montr que la qualit de la vie dans
lentreprise a un impact sur lengagement, la satisfaction et la performance des salaris. Dans la mme
priode, un autre concept sest dclin et sest affirm dans les couloirs acadmiques. La notion de la
culture organisationnelle est devenue de plus en plus rcurrente et dominante. Les entreprises ont
compris que pour se distinguer de la foule des concurrents, il ne suffit gure dagir sur le salaire et le
profit. Il est indispensable de crer des valeurs propres lentreprise, des normes de conduites, des rites,
soit une culture spcifique et distinctive. La meilleure culture est souvent associe la libre
communication, la participation aux dcisions, linnovation, linitiative, la fiert dappartenir cette firme,
le soutien organisationnel, lthiqueplusieurs tudes ont montr que le dveloppement dune bonne
culture organisationnelle participe la russite, la comptitivit et la croissance de lentreprise.
Vers les annes 2000, une nouvelle tendance est apparue. En effet, pour retenir ses salaris, lentreprise
doit miser sur le savoir et les comptences de ses employs. Plusieurs chercheurs optent pour la
concentration sur le cur de mtier de lentreprise et la sous-traitance des fonctions annexes. Cette
stratgie permet une meilleure matrise de la fonction principale engendrant un avantage comptitif. En
effet, lentreprise se trouve concentre sur les employs talentueux, ceux qui dtiennent le savoir rare et
prcieux. Lentreprise doit retenir tout prix ses talents qui sont fortement recherchs par les
concurrents. Cest une mission critique pour lentreprise. Lemployeur doit offrir des stimuli ces
comptences pour refuser les offres externes et demeurer dans lentreprise.
En rcapitulation, nous pouvons dire que le concept de rtention est abord dans la littrature comme
une rponse un fait de plus en plus connu dans le monde de travail savoir le dpart volontaire.
Toutefois, les tudes ont distingu deux familles de facteurs pouvant entraner le dpart, des facteurs
internes lentreprise et des facteurs qui lui sont externes. Le concept de la fidlit dpasse cette vision
troite qui se concentre sur le comportement effectif du dpart et cherche comprendre le mcanisme
qui pousse le salari penser quitter lentreprise. De plus, la fidlit consiste pousser le salari
choisir son entreprise et dcider dy rester tout en tant engag et motiv.
Nous voyons clairement que le concept de fidlit en GRH manque de rigueur et de soubassements
thoriques. Soit, Il est abord comme un sujet de consultant, soit il est limit aux travaux du concept
managrial : la rtention des salaris. Afin dapporter un soubassement solide au concept de la fidlit en
106
GRH, nous allons creuser dans la Finance (pratiques de fidlisation) et le Marketing (fondements
thoriques).
2.2. La finance et la gouvernance pour dfinir la fidlit :

La gouvernance est un champ assez rcent paru dans les annes 90. Elle prsente lensemble des
mcanismes permettant de limiter lespace discrtionnaire des dirigeants (Charreaux et Desbrires,
1998 ; Charreaux, 2001). Elle permet aux actionnaires principalement de sassurer que lentreprise dont
ils ont un part dactions, agit en concordance avec leurs propres intrts. La gouvernance est un garant
dquilibre des forces et de transparence dans lentreprise.
Plusieurs causes plaident lapparition et lenracinement de la gouvernance dans la gestion

quotidienne de lentreprise. On peut citer la dispersion du capital cause par les perptuels changements
La fidlit des clients La fidlit des RH
organisationnels tels que lafflux des capitaux trangers, le capitalisme collectif, le dveloppent des
multinationales, laugmentation de la taille des firmes. Ces mutations ont gliss le pouvoir des
propritaires de lentreprise au profit des dirigeants. Ces derniers, sans contrle, profitent de la situation
et bnficient des gains utopiques entrainant des fraudes comptables (ENRON). Devant cet abus du
pouvoir managrial de la part des dirigeants, les actionnaires nont plus confiance en eux et cherchent un
meilleur contrle pour prserver leurs intrts.
Si les causes dapparition de la gouvernance sont connues, les pratiques de gouvernance sont multiples
et variables. Il nexiste pas de modle universel de gouvernement. La gouvernance change selon la
situation de lentreprise (pays, secteur dactivit, son capital, son chiffre daffaire).
Lanalyse de la gouvernance ne se limite pas la relation actionnaires dirigeants mais stant toutes
les parties prenantes. La partie prenante qui nous intresse dans ce travail est la salari . Nous allons
chercher comment la gouvernance peut intervenir dans le processus de fidlisation du salari ?
Aujourdhui, il parait vident que les ressources humaines de lentreprise sont la seule source dun
avantage comparatif durable grce leur caractre inimitable (Cof 1997 : Charreaux et Desbrires,
1998). Selon la thorie denracinement des dirigeants, les potentiels dtenteurs du savoir organisationnel
sont considrs comme des actifs spcifiques non transfrables (Dion et al, 2001 ; Michel 2001). Les
entreprises cherchent garder ses actifs le plus longtemps possible afin de garder leur avantage
comparatif et dassurer ainsi leur productivit.
La gouvernance englobe plusieurs politiques ou plusieurs plans dactions parmi lesquelles on trouve la
politique de rmunration qui cherche inciter les actifs spcifiques demeurer dans lentreprise et
refuser toutes offres externes.
En effet, ce plan dincitation augmente la dpendance des salaris elle en augmentant leur cot de
sortie et en diminuant leur cot dopportunit. Parmi les pratiques dincitation rester dans lentreprise
nous trouvons: les bonus, lactionnariat, les stocks options, le plan dpargne entreprise.
La finance et la gouvernance ont permis de contourner le volet calcul de la fidlit des salaris.
Linstrumentalisation de lhomme tant exerce par les financiers est la principale limite de cette approche.
2. 3. La fidlit en Marketing :
La fidlit est un concept largement discut en marketing. La fidlit des personnes aux marques a t
discute trs tt (Guest, 1944). La revue a rvl que la majorit des recherches qui tudient la fidlit
des consommateurs ont t ralises avant la fin des annes 70 (Bozzo, 1999). Lutilisation des outils
de marketing pour tudier des concepts en GRH est une pratique assez dveloppe dans les recherches
en GRH (Liger, 2004). Cette recherche saligne ces tudes et nous adoptons lapproche de Liger
(2004) celle du Marketing des ressources Humaines qui considre le salari comme un client interne
lentreprise. Le concept de fidlit en GRH prsente des enjeux communs avec la fidlit des
consommateurs. Le tableau ci-dessous illustre ces similitudes :
Tableau 2: similitudes de la fidlit en Marketing et en GRH
107
La conservation est moins coteuse que lacquisition cot lev du turnover (Chaminade, 2003).
(Mellens et al.1996)
Les clients fidles sont souvent plus rentables que les Un salari fidle est beaucoup plus rentable
occasionnels (Dawkins et Riechheld, 1990) quun salari occasionnel.
Essentiel pour la stabilit de lentreprise (Sharp et une rponse la pnurie de la main duvre
Sharp, 1997), elle vite la fluctuation du CA. qualifie (Peretti, 2005)
Source dun bouche oreille positive (Reichheld, 1996) Un salari fidle contribue une image
positive de lentreprise (Burgaud, 2001)
Un comportement dachat rpt : Un fort engagement organisationnel

un dsir et non pas une obligation (Bliemel et une faible intention de dpart (Igalens,
Eggert, 1998) 1999)
Le refus des offres des concurrents Un refus des offres externes
Le Cot du turnover est trs lev. La mobilit des employs cote chre (Chaminade 2003). De plus, un
salari fidle est un salari qui connait les rouages du travail et qui sera certainement beaucoup plus
rentable quun nouveau recru. Ce dernier doit obligatoirement passer par une priode dintgration dans
laquelle il va acqurir les connaissances ncessaires pour devenir productif. La fidlit des salaris se
manifeste travers un fort engagement organisationnel et une faible intention de dpart.
Le grand intrt port la fidlit a entran un enchevtrement de dfinitions et de conceptualisation
dans les recherches en Marketing. A ce stade, la question qui se pose : quelle dimension faut-il adopter
pour expliquer la fidlit en GRH ? La rponse ncessite une rflexion sur les thories mobilises dans
les tudes en MKG.
2.4. Les thories MKG de la fidlit :

Les thories Marketing de la fidlit ont volu travers le temps ce qui a entrain un changement dans
la manire penser le comportement de fidlit. Frisou a distingu quatre principales familles de thories
explicatives de la fidlit nourrissant lvolution de ce concept. La distinction de ces 4 familles a t
labore sur la base dun double clivage. Un premier opposant la conception behavioriste la
conception cognitiviste de la fidlit. Un second clivage traduit la conception de lchange entre
relationnel et transactionnel. Le tableau ci-dessous illustre cet tat de lart.
Tableau 3: une typologie des fondements thoriques de la fidlit
Perspective Perspective relationnelle
transactionnelle de de lchange (1990-2000)
lchange (1960-1980)
Paradigme behavioriste a) Les thories de c) Les thories de la

lachat rpt relation impose
Paradigme cognitiviste b) Les thories de d) Les thories de la

lachat prfr ou relation dsire
raisonn
SOURCE : Frisou (2004)10

Les thories de lachat rpt stipule que plus on achte plus il y a un renforcement du comportement
dachat. Ces thories partagent deux conceptions. La premire apprhende lchange comme une suite
de transactions alors que la deuxime conception pense la fidlit comme un change dont les
transactions tendent se rpter identiquement (Ehrenberg, 2000).
Les thories de lachat prfr ou raisonn sont une continuit des thories de lachat rpt. Elles sen
distinguent par le fait quelles considrent le comportement dachat biais par un processus
10
Reprise par Frisou, 2008.
108
psychologique. Le comportement dachat nest plus alatoire. Un processus psychologique bas sur la
dimension affective explique lacte dachat. Plusieurs tudes ont essay dexpliquer lacte dachat en se
rfrant diffrents concepts. Lacte dachat a t expliqu travers lengagement ou lattachement du
client envers la marque (Lacoeuilhe, 2000), la prfrence elle (Jacoby, Kyner, 1973) ou la sensibilit
leve envers elle (Odin, 1998). En rsum, nous pouvons dire que ces recherches ont essay de
dterminer les causes de lachat, de mesurer ses effets et de chercher par quelles mesures cet acte
produira un nouvel acte dachat dans la prochaine transaction.
Les thories de la relation impose apprhendent la fidlit travers des formes particulires. Laxe
commun et central de ces thories explique la relation dchange entre le consommateur et la marque
par des raisons psychologiques et conomiques et excluent le dsir dachat. La relation dcrit la
dpendance durable de la personne la marque. Parmi les principales thories de cette famille, nous
pouvons citer les thories dengagement psychologique et conomique (Kiesler, 1971 ; Williamson,
1985) et la thorie de dpendance (Des Garets et al, 2003).
Les thories de la relation dsire confondent la fidlit et la relation dchange La relation est
recherche et dsire Cette relation est base sur un engagement volontaire. La confiance du client
dans la marque joue un rle dterminant dans la construction dune telle relation (Siriex, Dubois, 1999;
Gurviez et Korchia, 2002).
La rtrospective des thories MKG prsente ci-dessus montre que le comportement de fidlit est
toujours contrlable soit par un simple marquage cognitif soit par des forces extrieures. Malgr que
lide du contrle de la fidlit soit prsente, la littrature ne traite quau bout des lvres quelques
aspects du contrle. Les achats rpts sont toujours expliqus par la modle psychologique de
lapprentissage instrumental alors que les agents renforateurs ne sont jamais pris en compte (Frisou,
11
2004) . De plus, les thories behavioristes de la fidlit excluent les variables environnementales. La
prsentation des thories explicatives de la fidlit nous amne conclure que le contrle de la fidlit
se fait par le biais de plusieurs intervenants psychologiques et environnementaux. Dans la section
suivante nous allons prsenter les principales thories du contrle de laction.
Les thories psychologiques du contrle de laction

Frisou a dtect trois familles de thories psychologiques qui se basent sur le rle de ltat interne de la
personne et des stimulis de son environnement dans la dtermination de son comportement. Le schma
si dessus les illustre.
Figure : Les thories psychologiques du contrle de laction
Comportement
Thories cognitive thories behavioristes

du contrle du contrle
Thorie perceptive
Du contrle
Motivations Environnement
Source : Frisou,2004
Les thories bhavioristes du contrle de laction prsentent le positionnement le plus dterministe du

comportement. Ce sont les thories les plus anciennes qui rejettent linfluence des tats internes
(attitudes, motivations, volont..) dans lexplication des comportements. Ces derniers sont la rsultante
des stimulis environnementaux. Lapprentissage, les essais et les erreurs ainsi que la rptition
dterminent lvolution du comportement.
11
Reprise par Frisou, 2008.
109
Les thories cognitivistes du contrle de laction prsentent le comportement comme la rsultante des
attitudes, des prfrences, des motivations, des buts et des intentions dont dispose la personne. Ces
deux familles de thories prsentent le comportement comme un rsultat directement influenc par les
tats interne ou par des stimulis externes. Par ailleurs, ces deux familles peuvent se contredire (Powers,
1973). La thorie perceptive du contrle stipule que lenvironnement externe peut prsenter des stimulis
opposants aux motivations des individus. Le contrle est un comportement latent qui cherche rectifier
la perturbation que lenvironnement a provoqu en vue datteindre le comportement dsir.
On peut aussi voquer lapproche adopte par Shugan (2005) pour expliquer les thories Marketing de la
fidlit.
Programme de fidlit versus vrai fidlit: lapproche de Shugan 2005

Lefficacit des programmes de fidlit demeure encore mitige. Plusieurs recherches ont montr le
faible impact de ses programmes sur le comportement dachat des clients (Sharp et Sharp, 2007 ; Mauri,
2003 et Allaway et al, 2006). Par ailleurs dautres tudes ont donn des rsultats plus encouragent.
Certains programmes de fidlit des clients peuvent allonger la dure de la relation entreprise-client
(Meyer-Waarden 2007). Encore, ces programmes peuvent augmenter les dpenses des clients en leur
faveur (Verhoef 2003 ; Meyer-Waarden 2007). Nous pouvons dire alors que certains programmes ont
russi augmenter la rtention des clients (Verhoef, 2003). Ce contraste dans les rsultats a aliment la
curiosit des chercheurs et leur scepticisme. Entre plaidoyer et rquisitoire, les crits nen manquent pas
(OBrien et Jones, 1995; Keh et Lee, 2006 ; Leenheer et al, 2007 ; Shugan, 2005). Ltude de Shugan
(2005) nous parait intressante. Il distingue les vrais programmes de fidlit des prtendus programmes
de fidlit. Le vrai programme se distingue du second par le fait que le client est considr comme un
actif durable alors que le prtendu programme le considre comme une dette. Cette mtaphore
comptable illustre la diffrence.
La conception du vrai programme de fidlit commence par une croyance traduisant quil faut semer
aujourdhui pour cueillir plus tard. Ce vrai programme repose sur deux piliers la confiance au client et
lattachement du client. Lentreprise doit sengager vers le client en lui faisant confiance avant de
demander la sienne. Le programme de fidlit est un programme qui btit un lien et une relation durable
plus quil encourage acheter des biens (Cova, 2005).
Cette panoplie large dtudes consacre la recherche de la vraie fidlit ou du vrai programme de
fidlit parait selon Frisou inutile et mme dangereux sur le plan thorique et managrial. Ce genre de
pense prsente deux illusions majeures. La premire consiste apprhender la fidlit comme un
automatisme. En dautres termes, il suffit quun trait de personnalit existe ou quun stimuli externe
sactive pour que le comportement de fidlit se manifeste. Ces approches omettent le poids de la
concurrence qui est fort pesant. Cette concurrence de plus en plus rude et agressive alimente linfidlit
des clients. La seconde rside dans la conception passive des pratiques de fidlisation qui sintresse
que de lmission. Cette rflexion dictant quil suffit dengager une politique de rcompense sur achat
pour que les clients seront fidles est rductrice et passive.
En conclusion, selon Frisou, la fidlit est un processus volutif sur lequel le manager doit constamment
agir. De plus le programme de fidlisation ne peut entraner une fidlit que si le consommateur y
participe. De mme que la fidlit est un contrle que le consommateur exerce sur son comportement
dachat, de mme la fidlisation est un contrle que le manager doit exercer sur ses actions de
fidlisation, pour dtecter les freins qui peuvent les entraver (Frisou, 2010, p.301.)
2.5.. La thorie clectique du contrle du comportement de fidlit de Frisou

(2010):
Les thories marketing de la fidlit prsentent le comportement de fidlit comme le rsultat des
stimulis internes ou externes savoir les aptitudes psychologiques et les opportunits de
lenvironnement. Afin davoir un comportement de fidlit, il suffit de contrler ces sources.
Cependant, selon cette thorie, le raisonnement en termes dachat et de rsultat- satisfaction aprs
achat mais plutt il sera en termes de trajectoires dachats et de trajectoires de renforcement qui seront
obtenues avec les transactions rcompenses.
le contrle du comportement de fidlit est un comportement actif que lacheteur cherche de concilier et
dajuster entre latteinte de son objectif de fidlit et des opportunits de lenvironnement. Ainsi, le
comportement de fidlit est la rsultante du comportement latent du contrle du comportement dachat.
110
Frisou a identifi deux expressions du comportement dachat savoir une expression mentale et
comportementale et une autre environnementale. Le tableau ci-dessous illustre cette approche.
La thorie clectique du dynamisme du comportement de fidlit

Expression mentale et comportementale Expression environnementale
La trajectoire dachat manifeste La trajectoire des renforcements manifeste
Le niveau initial dachat latent Le niveau initial des renforcements latent

A tendance au comportement de fidlit La propension lapprentissage
Les expressions mentale et comportementale :

La thorie clectique traite le comportement de fidlit dans sa dynamique sous une perspective de
contrle sur le long terme. La rflexion sur la fidlit nest plus centre sur la satisfaction aprs achat
mais plutt sur les trajectoires dachat et des renforcements. En effet, le comportement de fidlit est une
volution du comportement dachat dont Frisou constate lintervention de trois concepts centraux savoir
la trajectoire dachat manifeste dun client, le niveau initial dachat latent et la tendance au comportement
de fidlit. Le tableau ci-dessous les explique davantage.
Dfinitions
trajectoire dachat manifeste dun client Lvolution sur le long terme des achats
effectus pour la mme marque
le niveau initial dachat latent Le niveau dachat de la marque dsire par
le client qui peut varier dans le long terme
la tendance au comportement de fidlit La tendance latente du client contrler ses
actions sur le long terme en augmentant ses
achats pour la mme marque et end pit des
situations qui pourraient len dtourner.
Source : Sur la base des travaux de Frisou (2010)
Lexpression environnementale de la fidlit:

Cette expression conduit le client chercher les gratitudes offertes par une autre marque dans les
conditions dfinies dans le programme de fidlit auquel il appartient. Le tableau suivant prsente les
trois concepts suivants qui sont le noyau lexpression environnementale de la fidlit.
Dfinitions
La trajectoire des renforcements Lvolution des renforcements obtenus sur le
manifeste long terme par le client lorsquil achte la
marque
Le niveau initial des renforcements Le niveau des renforcements recherch par
latents le client
La propension lapprentissage Une aptitude latente du client

lapprentissage de la fidlit
Le contrle du comportement de fidlit passe par le contrle de ses trois niveaux environnemental,
mental et comportemental.
Pour expliquer la fidlit en Marketing on a tout dabord cherch comprendre les thories MKG de la
fidlit, puis la thorie clectique du contrle du comportement de la fidlit explique par Frisou et enfin
on va voquer la subsistance de la thorie clectique pour analyser la fidlit des RH, expose toujours
par ce mme auteur.
3.3. La thorie clectique de Frisou pour expliquer la fidlit des employs:
111
Du moment o les employs sont considrs comme des clients interne lentreprise, nous pouvons
translater les apports de la thorie clectique pour expliquer la fidlit des RH. Selon les apports de cette
thorie, nous pouvons conclure que :
La recherche de la vraie fidlit des employs et les vrais programmes de fidlisation
sont inutiles. Lessentiel rside dans le contrle de cette fidlit.
Les programmes de fidlisation ne peuvent pas entrainer seuls la fidlit des employs,
ces derniers doivent sengager et participer activement.
La fidlit des employs est un processus volutif sur lequel le manager doit
constamment agir.
La fidlit des employs ne rsulte pas du contrle des stimulus psychologiques interne
(thorie cognitive) ou externe (thorie behavioriste).
Le manager doit constamment agir non seulement sur laspect cognitif et
comportemental des employs mais galement sur le danger des concurrents qui
possdent un pouvoir de contrle sur les employs travers leurs offres attrayantes.
Sur la base des approches composites de la fidlit dans les recherches en Marketing et en appliquant
une translation habituelle aux tudes en GRH, la fidlit se prsente avec trois facettes attitudinale,
comportementale et environnementale.
En effet, la fidlit dun salari commence par une disposition lgard de lentreprise (approche
attitudinale) qui accouche une volont dy rester (approche comportementale) et dtre impliqu tout en
refusant toute offre attrayante externe (approche environnementale).
Conclusion
Dans ce travail, nous avons tent de dfinir le concept de fidlit en GRH en creusant dans plusieurs
disciplines pour essayer de contourner toutes les facettes de cette notion. On a port un intrt particulier
lapproche Marketing, qui a apport un soubassement solide pour la comprhension de cette notion
avec la multitude de thories psychologiques utilises.
La fidlit a t prsente comme une attitude poussant une personne ayant un fort attachement et une
trs faible propension examiner les offres externes, manifester un comportement positif et bnfique
pour lentreprise. Ainsi, la fidlit parait avoir deux facettes, lintention de dpart et lengagement
organisationnel.
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114
Le concept dattachement dans le cadre de la relation salari-entreprise : quelques apports la rflexion
Kaoutar Belabbes
LE CONCEPT DATTACHEMENT DANS LE

CADRE DE LA RELATION SALARIE-
ENTREPRISE : QUELQUES APPORTS A
LA REFLEXION
Kaoutar BELABBES
Docteur en Sciences de Gestion
ATER Universit de Strasbourg
kbelabbes@unistra.fr
Rsum :
Dans des contextes de plus en plus concurrentiels et face des changements rapides et imprvisibles, la
fidlisation du personnel demeure un enjeu majeur pour les organisations. Les entreprises la recherche
de performance doivent imprativement dtenir des comptences. Pour lentreprise, lobjectif vise donc
bien occuper la premire place dans la conqute de ressources, de plus en plus rares, afin de disposer
des comptences les plus adaptes son activit pour pouvoir faire face ses concurrents et demeurer
performante sur le march.
Par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus values sur leur capacit adopter une dmarche
sociale responsable dans un environnement dune complexit croissante (image de marque, thique,
RSE). Guilbert et al. (2008), dfinissent cette responsabilit sociale comme lengagement de
lentreprise intgrer et apporter, de sa propre initiative, une contribution lamlioration et au
dveloppement de la socit de faon responsable. Liger (2007) considre que les pratiques mises en
uvre par lentreprise pour fidliser ses salaris contribuent faonner une image employeur
permettant lentreprise dtre davantage attractive sur le march de lemploi. Burgaud (2001) complte
ce point de vue et estime que cette marque demployeur constitue un atout dimportance car elle
permet de se distinguer fortement des concurrents, en termes dimage et de dvelopper un sentiment
dappartenance lentreprise.
Nous souhaitons, travers ce travail, que le lecteur puisse avoir une dfinition claire, simple et concrte
du concept de lattachement lentreprise. Bien que lattachement soit un concept trs vaste dont il est
difficile de cerner les contours, il est possible de lintgrer dans le champ des recherches portant sur la
relation salari-entreprise.
Introduction
Dans des contextes gnralement trs concurrentiels, lune des proccupations majeures des
entreprises reste la crainte de voir partir leurs meilleurs salaris vers dautres employeurs. En effet,
la fidlisation du personnel demeure un enjeu majeur pour les organisations. Par consquent, le dfi
auquel celles-ci sont confrontes repose sur la recherche des outils permettant dattirer et de conserver
une main duvre qualifie et comptente, afin dassurer leur prennit. Les entreprises la recherche
de performance doivent imprativement dtenir des comptences. Il s'agit donc pour les employeurs, de
s'interroger sur les moyens pour faire face d'ventuelles pertes de salaris qualifis. La volont affiche
et surtout le besoin des organisations de garder durablement des personnels fortes comptences,
passent par une bonne comprhension de la relation d'implication (Thvenet, 1992, 2000). En effet, les
salaris "fidles" permettent aux entreprises de raliser des conomies sur les cots de recrutement et
de formation. De plus, ces salaris constituent des vritables mmoires sur les pratiques de routine et les
connaissances de l'entreprise, sources d'avantage concurrentiel durable (Abidi et Barthe, 2002). Ainsi, le
turnover semble depuis longtemps un problme frquemment trait dans la littrature, expliquant lintrt
port par les entreprises la question de la fidlisation (Mitchell et al., 2001). Il serait ainsi beaucoup
moins coteux pour lentreprise de conserver un employ que den recruter un nouveau (Arveiller, 2000).
115
Kaoutar Belabbes
Dion et al. (2001) pensent que cette conomie des cots de transaction constitue l'une des premires
motivations des organisations, dans leur qute de fidlisation de leurs ressources.
Les perspectives dmographiques franaises font apparatre un regain dintrt des entreprises vis--vis
de la fidlit. En effet, si les mesures dges sont apparues trs tt comme un moyen consensuel
permettant de rduire les effectifs en douceur, le contexte dmographique actuel impose un revirement
(Marbot et Peretti, 2006). Il sagit de grer le dpart la retraite massif des papy-boomers ,
notamment au sein de la population cadre, qui entrane le dpart des salaris les plus gs, personnes
gnralement les plus exprimentes au sein des organisations et pose le problme de la transmission
des comptences et des savoir-faire. Ce phnomne va saccompagner dune guerre des talents , car
attirer les salaris de talent reste le seul moyen dtre le plus ractif et performant, davoir les meilleures
ides le plus vite possible et de passer rapidement de lide sa ralisation, tout en assurant la plus
haute qualit (Guilbert et al, 2008). Pour lentreprise, lobjectif vise donc bien occuper la premire place
dans la conqute de ressources, de plus en plus rares, afin de disposer des comptences les plus
adaptes son activit pour pouvoir faire face ses concurrents et demeurer performante sur le march.
Par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus values sur leur capacit adopter une dmarche
sociale responsable dans un environnement dune complexit croissante (image de marque, thique,
RSE). Guilbert et al. (2008), dfinissent cette responsabilit sociale comme lengagement de
lentreprise intgrer et apporter, de sa propre initiative, une contribution lamlioration et au
dveloppement de la socit de faon responsable. Liger (2007) considre que les pratiques mises en
uvre par lentreprise pour fidliser ses salaris contribuent faonner une image employeur
permettant lentreprise dtre davantage attractive sur le march de lemploi. Burgaud (2001) complte
ce point de vue et estime que cette marque demployeur constitue un atout dimportance car elle
permet de se distinguer fortement des concurrents, en termes dimage et de dvelopper un sentiment
dappartenance lentreprise.
Nous souhaitons, travers ce travail, que le lecteur puisse avoir une dfinition claire, simple et concrte
du concept de lattachement lentreprise. Bien que lattachement soit un concept trs vaste dont il est
difficile de cerner les contours, il est possible de lintgrer dans le champ des recherches portant sur la
relation salari-entreprise.
En premier lieu, cet article va nous permettre de constater le caractre transversal du concept
d'attachement. Ainsi, un des cadres thoriques permettant dapprhender le concept dattachement
lentreprise est celui de limplication. Or, bien que la notion d'attachement l'entreprise s'inscrive dans le
cadre de rfrence d'implication organisationnelle, elle s'en distingue. Ainsi, ces deux ides seront
explicites dans la deuxime partie de cet article. Enfin, la dernire partie sera consacre la dfinition
du concept d'attachement l'entreprise du point de vue du salari.
1. La notion d'attachement
1.1 Approche psychosociologique de lattachement
Dans le domaine de la psychologie sociale, les relations qui se construisent, se dveloppent et se dfont
au cours de lexprience humaine, sont fortement marques par la priode de lenfance (Fischer, 1987).
me
A ce propos, la thorie de lattachement apparat comme le concept-clef de la deuxime moiti du XX
sicle. Son inventeur clbre, John Bowlby sest intress aux effets de la carence de soins maternels
qui, selon lui, donne lieu ultrieurement des relations affectives superficielles, une absence de
concentration intellectuelle, une inaccessibilit lautre, au vol sans but, labsence de raction
motionnelle (Guedeney A., 2002). Selon la thorie de Bowlby (1969), lattachement est une relation
sociale instinctuelle qui se rfre, chez lenfant, des dispositions innes, lesquelles se mettent en action
en rponse des attentions ou des prvenances de la mre son gard. Cette premire construction de
la relation sociale quest lattachement comporte alors deux dimensions : dune part, elle est une rponse
active la sollicitude exprime par les parents quand ils satisfont les besoins physiques de lenfant
(dimension utilitaire), et dautre part, elle produit des liens en tablissant une dimension affective
travers laquelle lenfant et la mre se sentent intensment lis lun lautre (Fischer, 1987).
En psychopathologie et en psychologie, le sujet dattachement se rfrant lenfant et son objet, est
reprsent gnralement par la mre ; ou toute autre figure de soin qui peut tre le pre (Zazzo, 1991),
la grand-mre, les grands frres et surs, et encore la nounou (Balleyguier, 1999). La thorie de
lattachement sintresse donc aux interactions entre lenfant et ses figures dattachement pendant les
trois premires annes de la vie comme facteur de dveloppement motionnel de lenfant (Guedeney et
al., 1999). Ainsi, dans le cadre de la relation enfant-mre, lattachement est la fois une proximit et un
116
Kaoutar Belabbes
sentiment de scurit relatifs lide quune figure de soutien serait accessible et disponible, et ceci, quel
que soit lge de lindividu (Guedeney N., 2002).
Montagner (1999) rappelle ainsi que selon Bowlby, il existe chez lenfant des comportements inns dits
dattachement dont la fonction est de rduire la distance et dtablir la proximit et le contact avec la
mre. Les comportements qui augmentent ou maintiennent la proximit ont une fonction de protection
(Bowlby, 1991). Dans le mme sens, Tourette et Guidetti (1994), se rfrant galement aux travaux de
Bowlby, dfinissent le comportement dattachement par sa fonction ; celle-ci vise maintenir la proximit
avec un autre individu, ou de la rtablir si elle est compromise.
A partir des recherches antrieures en psychosociologie, il est intressant de noter ici, que lindividu
dveloppe au cours de son existence des liens en accord avec les systmes de reprsentations quil
sest construit. Ces systmes lui servent alors de guide au cours des diffrentes situations relationnelles.
Lentreprise en tant que groupement de personnes ou parfois personnifi, peut ainsi reprsenter un objet
dattachement dans la mesure o celle-ci non seulement ne va pas branler, mais au contraire
saccorder avec le systme de pense de lindividu. Elle lautorise ainsi continuer de la mme manire
dans ses relations interpersonnelles.
1.2. L'attachement selon les chercheurs en Marketing

Lattachement est trs tudi en gestion lorsquil sagit dexplorer par exemple, la relation client-
fournisseur ou la relation consommateur-marque. En effet, dans le domaine du marketing, de
nombreuses tudes sur le thme de la fidlit des clients ont t ralises afin de mieux comprendre la
relation dachat long terme. Certaines avances marketing pourraient clairer notre problmatique de
lattachement du salari lentreprise.
Les entreprises savent quil est moins coteux de fidliser un client que den rechercher un autre et que,
naturellement, un client fidle gnre davantage de chiffre daffaires quun client occasionnel (Dutot,
2004). Daprs certains spcialistes du marketing, le concept de fidlit traduit lattachement dun
consommateur ou dun client une marque, un magasin ou un fournisseur. Par ailleurs, le passage
dun marketing transactionnel un marketing relationnel (Ricard et Perrien, 1996 ; NGoala, 1998) a
conduit les entreprises envisager la gestion des clients dans une perspective de long terme (Moulins,
1998). Alors que le marketing transactionnel apprhendait la relation entre le client et le fournisseur
comme une suite dpisodes distincts les uns des autres (Gummesson, 1994, 1997), le marketing
relationnel sapprcie comme un processus continu dans le temps. Morgan et Hunt (1994) dfinissent le
marketing relationnel comme lensemble des actions marketing visant tablir, dvelopper et maintenir
des relations dchange fructueuses . Cette approche suppose une interaction long terme entre le
client et le fournisseur et une vision temporelle de la relation commerciale (Bozzo, 2000). Bliemel et
Eggert (1998) ont tudi la relation dachat durable et se demandent pourquoi certains clients continuent
de sapprovisionner chez un mme fournisseur. A travers leur tude de 1998, ils expliquent que les
clients dveloppent des relations stables long terme avec leurs fournisseurs pour deux raisons : soit
parce quils le veulent, soit parce quils y sont obligs. Ainsi pour ces auteurs, une relation durable entre
client et fournisseur peut signifier fidlit, captivit, inertie ou attachement forc.
En s'appuyant sur les travaux de Bliemel et Eggert (1998), Meyssonnier (2005) propose dadapter cette
taxinomie la fonction sociale. A linstar du comportement dachat rpt, lauteur considre que le
salari poursuit son attachement long terme avec lorganisation pour deux raisons : soit parce quil le
veut, soit parce quil se sent oblig. Des formes dattachement sont donc envisageables :
- La fidlit rsulte pour un salari, de sa volont personnelle de maintenir la relation (Neveu, 1996) et de
lide quil se fait de son entreprise : le salari dcide librement, en toute connaissance de cause, de
rester dans lorganisation et se sent en adquation avec lentreprise et ses valeurs.
- La rtention : Lintrt personnel du salari guide son attachement lentreprise. Il est principalement
stimul par un raisonnement, un calcul personnel (thorie des avantages comparatifs de Becker, 1960)
et sattend tirer bnfice du lien avec lorganisation (contractuel de travail de long dure, perspective
davancement professionnel, rmunration perue intressante).
- Lidentification : Ladhsion aux normes et aux valeurs de lentreprise soutient lattachement
lentreprise. Cette attitude est principalement, influence par une pression externe (exigences de
lentreprise) que le salari intriorise et sapproprie, le conduisant sidentifier son entreprise.
- Linertie : lindividu ne ressent ni une grande libert de choix poursuivre la relation, ni une forte
adhsion aux valeurs de lentreprise. Le salari semble stre attach lentreprise au fil du temps, par
habitude et par facilit; a priori une situation subie plutt que choisie.
117
Kaoutar Belabbes
2. Les thories de limplication

2.1. Dfinitions
Les thories de limplication reoivent une attention toujours plus grande de la part des chercheurs en
gestion et reprsentent aujourdhui un cadre de rfrence permettant de dcrire et de comprendre la
relation salari-entreprise. Le concept dimplication est trs sollicit dans le domaine de la gestion des
ressources humaines, en tmoigne un nombre tonnant de travaux traitant directement ou indirectement
de ce sujet. Il ne sagit pas ici de faire un tat des lieux de cette notion, mais il sagit plutt de la situer par
rapport au concept dattachement lentreprise. Ainsi, il sera possible de montrer en quoi les notions
dimplication et dattachement sont la fois diffrentes et complmentaires.
Le thme de limplication mobilise lintrt de nombreux chercheurs depuis plus dune cinquantaine
dannes (p. ex. Kelman, 1958 ; Etzioni, 1961 ; Porter et al., 1974 ; Meyer et Allen, 1996 ; Thvenet,
1992). Aujourd'hui encore, ce concept suscite de nombreuses recherches en France comme dans
dautres pays (Bishop et Scott, 2000 ; Bishop et al., 2000 ; Clugston et al., 2000 ; Ellemers, 2001 ;
Baruch et Winkelmann-Gleed, 2002 ; Bentein et al., 2002 ; Neveu et Thvenet, 2002 ; Riketta, 2002 ;
Stinglhamber et al., 2002 ; Cohen, 2003 ; De Gilder, 2003 ; Van Knippenberg et Sleebos, 2003 ;
Herrbach et al., 2004, 2006 ; Paill, 2004b ; Powell et Meyer, 2004 ; Manville, 2005 ; Benson, 2006 ;
Herrbach, 2006 ; Meyer et al., 2006 ; Van Dick et al., 2006 ; etc).
Les recherches sur limplication ont souvent lud la question de sa nature (Charles- Pauvers et
Commeiras, 2002). Toutefois, une double perspective, attitudinale et comportementale, est aujourd'hui
retenue et bien tablie dans la littrature (Salancik, 1977 ; Staw, 1977 ; Scholl, 1981 ; Mowday et al.,
1982 ; Reichers, 1985).
Pour rsumer les diffrents travaux sur le sujet, nous pouvons dire qualors que lapproche attitudinale
sappuie sur les perceptions qua une personne de ses conditions de travail actuelles ou futures au sein
dune organisation (approche prospective), la perspective comportementale considre que les individus
sont impliqus plus lgard dune certaine ligne de conduite quenvers une entit prcise (approche
rtrospective, qui conduit les individus justifier leur ligne de conduite) (Meyer et Allen, 1997).
La question de la nature de limplication nest pas dfinitivement tranche dans la littrature, malgr de
nombreux efforts pour tenter de clarifier les dbats (Neveu, 2004). Ainsi, selon Mowday et al. (1992),
limplication serait le rsultat dun processus en boucle par lequel une attitude engendrerait des
comportements qui, leur tour, renforceraient lattitude de dpart. De leur ct, Allen et Meyer (1996) ont
tent de rapprocher les deux approches en proposant de considrer limplication comme un tat
psychologique refltant la relation des salaris leur entreprise et ayant des implications sur la dcision
de continuer rester membre de lorganisation (Meyer et Allen, 1991, p.62). A linstar de Neveu (2003),
Meyssonnier (2005, 2006) constate que, si lapproche comportementale apparat quelques fois dans la
littrature, la perspective attitudinale de limplication demeure, l'heure actuelle, l'approche la plus
employe par les recherches, tant anglo-saxonnes que franaises. Ainsi, il apparat que langle
dapproche du phnomne dimplication emprunt par la recherche en gestion privilgie la prise en
compte des attitudes, des dsirs et des attentes des salaris (Neveu, 2002, p.30). Toutefois, d'aprs
Neveu (1996), si elle est recevable a priori sur un plan conceptuel, la distinction entre les perspectives
attitudinale et comportementale de limplication, prouve dimportantes difficults simposer sur le plan
mthodologique.
Pour Thvenet (2000, p. 22), si les multiples tentatives de clarification du concept d'implication
n'aboutissent pas des dfinitions qui emportent l'adhsion de tous, ce n'est donc peut-tre pas l qu'il
faut chercher . Selon lui, ce concept peut aussi s'apprhender en termes de symptmes, du point de
vue du salari impliqu. Ainsi, Thvenet envisage deux types de rponses : d'une part, associer
l'implication aux sentiments perus par les personnes impliques, et d'autre part, reprer les signes
extrieurs de leur implication. Pour Peretti (2001, p.129), l'implication dsigne un investissement d'une
personne dans son activit . Or, bien que l'ide d'investissement puisse tre approprie la fois la
notion d'implication attitudinale et comportementale, elle dsigne, selon Thvenet (2000), un des
symptmes de l'implication .
Aprs prsentation du concept d'implication suivant diffrentes approches, nous abordons prsent les
questions que cette notion soulve. Ainsi, il sera possible de montrer en quoi les notions d'implication et
d'attachement semblent la fois diffrentes et complmentaires.
2. 2. Implication et attachement : notions proches mais diffrentes

Un des cadres thoriques permettant d'apprhender le concept d'attachement peut tre celui de
l'implication (O'Reillt et Chatman, 1986 ; Wils et al., 1992 ; Riketta et Van Dick, 2004). Comme soulign
118
Kaoutar Belabbes
prcdemment, selon Mowday et al. (1979), l'implication est dfinie comme un attachement
psychologique et une identification du salari son entreprise.
Lors des travaux antrieures, les notions d'implication et d'attachement sont souvent indiffrencies
(Michel, 1991 ; Wils et al., 1992 ; Riketta, 2004) lorsqu'il s'agit d'tudier le lien salari-entreprise, au
mme titre d'ailleurs que les notions d'engagement (O'Reilly et Chatman, 1986 ; Commeiras, 1994 ;
Neveu, 1996) et d'identification (O'Reilly et Chatman, 1986 ; Haslam, 2001 ; Van Knippenberg et
Sleebos, 2003 ; Herrbach et al., 2004 ; Riketta et Van Dick, 2004 ; Van Dick, 2004). Ainsi, des confusions
s'oprent entre le concept d'implication et d'autres concepts proches. Selon Paill (2001), c'est mme
devenu une habitude. Charles-Pauvers et Commeiras (2002, p.43) regrettent galement que ces
concepts soient employs comme synonymes . O'Reilly et Chatman (1986, p.492) mettent en lumire,
de la mme manire, la ncessit d'avoir des dfinitions thoriques et oprationnelles qui diffrencient
clairement l'implication et ses composantes d'autres concepts proches .
Meyssonnier (2005) a dnombr au moins trois difficults souleves par cette notion : En premier lieu, il
arrive souvent que les notions dimplication, dattachement ou didentification soient considres comme
des synonymes. Ensuite, une deuxime difficult porte sur la conceptualisation de limplication en tant
quattitude ou intention. Enfin, le troisime problme identifi par cet auteur provient de la traduction en
franais des termes anglais involvement et commitment.
Malgr des efforts dinvestigation, le concept dimplication demeure encore aujourdhui, souvent qualifi
de complexe et de difficile discerner des autres notions proches comme celle de lengagement (Neveu,
1996 ; Paill, 1997).
Ainsi, compte tenu de la complexit apprhender le concept dimplication (souvent dfini comme de
lattachement et indiffrenci de lengagement), nous prfrons dans une perspective attitudinale, parler
dattachement (dattitude) plutt que dimplication (intention ou comportement). L'objet de la troisime
partie se focalisera sur la dfinition du concept d'attachement du point de vue des chercheurs en gestion
des ressources humaines.
3. La notion d'attachement l'entreprise en GRH

Comme nous l'avions prcis supra, pour les psychosociologues, dans le cadre d'une relation
d'attachement, lindividu dveloppe au cours de son existence des liens en accord avec les systmes de
reprsentation quil sest construit. Ces systmes lui servent alors de guide au cours des diffrentes
situations relationnelles. Lentreprise en tant que groupement de personnes ou parfois personnifi, peut
ainsi reprsenter un objet dattachement dans la mesure o celle-ci non seulement ne vient pas branler,
mais au contraire saccorder avec le systme de pense de lindividu. Elle lautorise ainsi continuer de
la mme manire dans ses relations interpersonnelles. Lentreprise serait alors objet dattachement, si
elle permet lindividu une stabilit de ses modes de reprsentation des choses et des situations
interpersonnelles. Ainsi, dans le domaine de la gestion des ressources humaines, OReilly et Chatman
(1986) adoptant la perspective de Bowlby, indiquent que lattachement dans le cadre de la relation
salari-entreprise reprsenterait une proximit entre lindividu et lentreprise ; c'est--dire que lindividu
garde la possibilit de conserver ses modes de pense et de reprsentation, et recherche la proximit
tout en continuant rester libre, dans un contexte contraignant (Crozier et Friedberg, 1977). Le salari se
sent proche, li et peroit une certaine proximit avec son entreprise dans la mesure o ses
caractristiques personnelles saccordent avec celles de lentreprise. Lattachement psychologique de
lindividu son entreprise reflte le degr par lequel lindividu internalise ou adopte les caractristiques
ou les perspectives de lorganisation. (OReilly et Chatman, 1986, p.493).
En effet, bien que diffrente de lapproche psychosociologique, la notion dattachement lentreprise
peut se concevoir dans le cadre des sciences de gestion. Cette proposition sappuie notamment sur
lmergence dune affirmation consensuelle selon laquelle lattachement apparat comme un des liens
sociaux profonds qui forme le noyau des relations ultrieures que chacun peut crer dans sa vie.
(Fischer, 1987 : 29). Dans cette perspective, il est possible de considrer, dans le cadre de la relation
employ-organisation, lattachement du point de vue du salari, comme une proximit psychologique
entre lindividu et lentreprise qui lemploie (Meyssonnier, 2005).
D'aprs ces dfinitions, nous constatons que ce soit dans le langage courant ou en particulier dans le
domaine de la GRH, l'attachement reste souvent considr comme un sentiment, c'est dire un lien
affectif. Or, l'objectif de notre recherche consiste bien traiter les autres dimensions. Il s'agit l d'une
approche attitudinale du lien salari-entreprise, prise sous l'angle d'une inclinaison oriente vers un objet,
ici l'entreprise. En effet, notre connaissance peu de recherches ont tudi le concept d'attachement
sous cet angle. Ainsi, l'approche de Meyssonnier (2005) nous semble la plus concise. Pour cet
auteur, Lattachement lentreprise reflte limportance que reprsente cette entreprise pour un salari
et correspond son choix de maintenir avec elle une relation stable et durable. . En effet, cette
119
Kaoutar Belabbes
dfinition n'apparat pas le principe de proximit. Ce point a t pris en compte par les
psychosociologues dans leur approche sur l'attachement. Ainsi, en s'inspirant de la dfinition de
Meyssonnier et en intgrant l'ide de proximit, on dfinit l'attachement l'entreprise comme suit:
L'attachement pour un salari son entreprise est une attitude qui conduit le salari tablir une relation
stable et durable avec son entreprise. C'est une proximit qui lui permet d'accorder une importance
significative cette entreprise.
Autrement dit, l'attachement du point de vue du salari, reprsente la proximit que le salari peroit vis-
-vis de son entreprise. Ainsi, pour un salari attach son entreprise, celle-ci joue un rle fondamental
dans sa vie professionnelle, voire dans sa vie tout court. Cest pourquoi, on peut dire quil lui accorde une
grande considration et quil y tient particulirement. En outre, cette proximit peut tre spatiale ou
temporelle : spatiale dans le sens o lentreprise est reprsente par des lieux, un groupe et/ou des
groupes dindividus, un espace physique, etc, et qui peut impliquer un attachement au lieu considr;
temporelle dans la mesure o le lien avec lentreprise pour ce type d'attachement est inscrit dans une
histoire, relve d'expriences, d'vnements passs, prsents et probablement venir et semble donc
renvoyer lide de continuit et de dure.
Conclusion
Dans le cadre de ce travail, nous avons prsent le cadre danalyse du concept dattachement
lentreprise. Cette recherche sinscrit dans une perspective attitudinale dune part, et sappuie sur les
thories de limplication organisationnelle dautre part. En outre, lapproche psychosociologique a permis
dlargir cette rflexion et contribue ainsi enrichir le cadre de rfrence. En se rfrant aux recherches
antrieures, on a pu proposer une dfinition au concept de l'attachement l'entreprise.
Ainsi, nous avons identifi dans la littrature quatre situations dattachement lentreprise : la fidlit, la
rtention, lidentification et linertie. Dans la mesure o les salaris peuvent tre dans lune ou lautre de
ces situations, il ny aurait donc, non pas un attachement lentreprise, mais des situations
dattachement (Meyssonnier, 2005).
En somme, attirer et retenir des personnels ayant des comptences stratgiques reprsente aujourd'hui
un enjeu majeur pour les entreprises. Ces dernires s'efforcent par diffrents moyens, de fidliser les
salaris haut potentiel. Leur objectif consiste dvelopper une relation stable avec les plus comptents
et d'empcher qu'ils ne quittent l'entreprise pour se diriger vers les structures concurrentes.
Ainsi, travers la notion dattachement lentreprise nous avons pu dmontrer cette relation et cette
proximit entre le salari et son entreprise. Ainsi, en matrisant cette relation stable avec les plus
comptents, lentreprise doit tre capable de dvelopper des facteurs stimulant lattachement des
salaris, que lon nomme parfois hommes cls , afin de conserver son avantage concurrentiel dans un
environnement de plus en plus difficile.
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122
Comptences des professionnels en RH et efficacit des DRH : Une tude de cas canadienne dans le domaine de lingnierie-conseil
Adnane Belout & Stphanie Martel
COMPETENCES DES PROFESSIONNELS

EN RH ET EFFICACITE DES DRH : UNE
ETUDE DE CAS CANADIENNE DANS LE
DOMAINE DE LINGENIERIE-CONSEIL
Adnane BELOUT
Professeur
Universit de Montral
Belout.adnane@uqam.ca
Stphanie MARTEL
Doctorante
Universit de Montral
stephanie.martel.1@umontreal.ca
La majorit des thoriciens et praticiens en gestion des organisations sont daccord quune gestion
efficace des ressources humaines (RH) constitue un des facteurs cls de la performance
organisationnelle (Saba et Dolan, 2013). Or, le domaine de la gestion des ressources humaines (GRH) a
connu plusieurs changements au cours des 50 dernires annes. Parmi eux, on dnote lvolution des
professionnels en RH en tant que partenaires daffaires et partenaires stratgiques. En 1988, Ulrich
affirmait dj que le rle des professionnels en RH tait en mutation, slargissant au-del des fonctions
traditionnelles RH telles que le recrutement et la rmunration. Il incluait dsormais des tches plus
varies et plus complexes telles la planification stratgique, lamlioration continue, la gestion culturelle.
Morin (2006) soulignait que les liens entre la GRH et la performance organisationnelle devenaient un
enjeu majeur rendant la matrise des comptences des professionnels comme un dfi crucial relever
(Ardouin et col., 2009, Chlo Guillot-Soulez, 2015).
Les professionnels en RH, pour mieux sadapter, sont appels aujourdhui jouer de nouveaux rles et
doivent possder un vaste rpertoire de comptences (Dubois et Rothwell, 2012). Les sphres dactivit
dans lesquelles ils agissent sont plus techniques et diversifies (Ulrich et col., 2007). Selon Cossette
(2015), de nouveaux rles plus stratgiques viennent complter ceux de partenaires daffaires. Le dfi
crucial sera de mettre en uvre une planification RH avec un alignement sur les stratgies de
dveloppement. De tels rles ncessitent chez les professionnels RH la matrise de nombreuses
nouvelles comptences. Pour crer un avantage concurrentiel, les professionnels en RH doivent crer de
la valeur ajoute aux parties prenantes (Brockbank et Ulrich, 2005). Les comptences des professionnels
en RH semblent donc devenir une condition loptimisation de lefficacit des DRH (Cascio et Boudreau,
2008; Saba et Dolan, 2013).
Pourtant, certains auteurs ont remis en cause les relations positives connues entre les comptences des
professionnels et lefficacit organisationnelle (Merck et Sutter, 2009). Ces derniers ont dnonc
notamment l'illusion d'une gestion des comptences efficace dans les entreprises qui conduirait plutt
des problmes de loyaut des employs et defficacit. Dans cette recherche base sur lapproche des
constituantes multiples, nous tenterons de dterminer quelles sont les comptences que les membres
doivent possder pour avoir un impact positif sur lefficacit des DRH et sur la satisfaction des clients.
Bien que Belout (1994) ait dmontr le lien entre les comptences en RH et la satisfaction des parties
prenantes lgard des DRH, il na pas tudi les comptences-cls que les membres doivent possder.
De plus, ses recherches se sont concentres sur un seul secteur dactivit trs particulier, soit le milieu
hospitalier qubcois. Ses rsultats ont dmontr que lintensit de la relation tait faible entre les
qualifications des membres des DRH et la satisfaction des clients internes.
Dans cette tude empirique, nous analyserons les liens entre les comptences des professionnels RH et
leur impact rel sur l'efficacit des DRH mesur par l'approche des constituantes multiples. Notre
question de recherche principale est : existe-t-il des relations entre les comptences des professionnels
en RH dans les DRH et l'efficacit de ces DRH ? Nous tenterons aussi de rpondre la question :
123
quelles comptences doivent possder les professionnels RH pour impacter positivement sur l'efficacit
des DRH ?
1. Cadre Thorique
Les comptences sont dfinies comme tant une configuration dattributs psychologiques et dattributs de
nature comportementale qui sont associs la fois une performance suprieure dans le cadre de
lemploi et au succs organisationnel (Morin, 2006). Plusieurs chercheurs ont examin la transformation
des comptences des professionnels. Depuis 1996 Kaufman avait identifi les principaux changements
et les nouvelles exigences des entreprises et avait valu comment ceux-ci ont influenc les
comptences. Les rsultats de ses recherches ont reconnu que les professionnels auraient dornavant
besoin de comptences de gestion et de leadership. Ils devront galement dvelopper leurs aptitudes
la ngociation, leurs capacits danalyse, leurs comptences de consultation et de conseillers.
La littrature traite en profondeur lvolution de la profession RH et les nouvelles exigences face ces
changements. Il faut cependant mentionner que la plupart des travaux sont plus normatifs quempiriques.
Parmi les tudes empiriques traitant des comptences des professionnels en RH, rappelons que celles
menes par Blancero et col. (1996) et notamment Ulrich et col. (2007) qui prsentent des cadres
explicatifs trs pertinents pour notre tude. Blancero et col. (1996) se sont intresss aux comptences-
cls des professionnels en RH. Une tude de cas sur la compagnie Eastman Kodak (EK) leur a permis
didentifier trois ensembles de comptences; gnriques (core), quasi-gnriques (leverage) et
spcifiques (role-specific). Ils ont trouv que onze comptences gnriques appartenaient trois
catgories savoir le sens de lthique, les comptences relies lambition et la motivation et celles
correspondant au travail dquipe. Les comptences jointes au sens de lthique permettent au
professionnel en RH dharmoniser les exigences avec celles de lentreprise. Ils permettent aussi le
respect des individus, lhonntet et la fiabilit.
Dautre part depuis plus de vingt ans, des chercheurs (Brockbank et Ulrich, 2003; Ulrich et col., 2007) ont
travaill sur lvolution des comptences des professionnels en RH. Le modle dUlrich et col. (1995) a
t amlior grce de nouvelles collectes de donnes. Au cours des premires vagues dobservation, il
a t suggr quil y avait trois comptences dcisives en RH, peu importe le rle demploi ou le titre, et
que celles-ci pouvaient tre classes en fonction de leur impact sur la performance; gestion du
changement, expertise fonctionnelle et la connaissance des affaires (Ulrich et col., 1995). Une mise
jour des rsultats a amen deux autres importantes comptences soit la gestion de la culture et la
crdibilit professionnelle (Brockbank et col., 1999). Ce travail a abouti cinq tapes de collectes de
donnes (1988, 1992, 1997, 2002 et 2007). Les auteurs ont utilis la mme mthodologie de collecte de
donnes base sur la mthode 360 degrs (sondages), et ce, en impliquant la fois des professionnels
en RH, des employs subalternes, des cadres et autres clients internes. En 2007, 10 000 personnes ont
particip ltude dans plus de six rgions. Ils ont dbut leurs recherches sur les comptences avec
trois objectifs principaux : (1) dfinir les comptences qui ajoutent la plus grande valeur; (2) comprendre
comment les professionnels en RH peuvent dvelopper ces comptences le plus rapidement et
efficacement possible; (3) dterminer comment ces comptences et les pratiques peuvent tre alignes
sur la performance de lentreprise (Ulrich et col., 2007). Les auteurs ont conclu qu'il y a six comptences
que les professionnels devraient possder pour crer une valeur ajoute. Celles-ci sont lexpertise en
RH, lalli de lorganisation, lactivisme crdible, la gestion des cultures et du changement, la gestion des
talents et larchitecte stratgique. Quen est-il ?
-Expert en ressources humaines : Les professionnels en RH doivent tre experts dans leur domaine.
Ils doivent tre capables de faire leur travail selon les rgles de lart.
-Alli de lorganisation : Les professionnels en RH doivent bien comprendre lensemble des fonctions
de lentreprise; marketing, technologies de linformation, finance, recherche et dveloppement, etc.
(Ulrich et col., 2007).
-Architecte stratgique : Les professionnels en RH doivent savoir comment lorganisation peut
accrotre. Ils doivent participer la mise en uvre de la stratgie.
-Gestion de la culture et du changement : Le professionnel participe au faonnement de la culture de
lentreprise. Il est le gardien de la culture de lorganisation.
-Gestion du talent : Le professionnel en RH sassure ici de conserver les talents daujourdhui et de
retenir ceux de demain. Il se concentre sur lintgration des comptences et les implante dans la
structure de lentreprise, ses procdures et ses politiques (Ulrich et col., 2007).
124
-Lactiviste crdible : Tout professionnel en RH doit tre crdible. En effet, il est capable de se
questionner, de prendre position et den faire la synthse en offrant son point de vue.
Modle conceptuel, hypothses et propositions

Nous proposons un modle avec 3 groupes de variables, le premier tant li la satisfaction des
groupes clients (variable dpendante), le deuxime aux caractristiques des clients et le troisime aux
comptences des professionnels en RH (variables indpendantes). Notre modle danalyse est
reprsent la figure 1. Le modle vise expliquer nos deux questions de recherche ainsi que les
hypothses et propositions qui sy rattachent.
Figure 1 : Modle de recherche
Caractristiques des clients

Engagement Satisfaction des
Sexe groupes-clients des
ge
Anciennet
services de ressources
Frquence des contacts humaines
Comptences des professionnels en RH

Expert en ressources humaines
Alli de lorganisation
Gestion de la culture et du changement
Architecte stratgique
Gestion du talent
Activiste crdible
2. Les comptences des professionnels en RH comme dterminants de la

satisfaction des clients des SRH
Satisfaction des groupes-clients des services de RH
Nous utilisons dans cette tude la mesure de lefficacit des DRH selon lapproche des constituantes
multiples. Le but de cette approche est de mesurer lefficacit des services de RH par le degr de
satisfaction de leurs clients (Belout et Dolan, 1997). La satisfaction des clients est dfinie par le degr
de contentement des clients par rapport la qualit des services RH.. , Belout, 1994). Dans cette
approche, lefficacit du SRH se base sur trois aspects; les activits du service, les critres dvaluation
et les clients ou les constituantes de lorganisation. Chaque client a ses attentes envers le SRH. Dans
cette thorie, lefficacit dun SRH est lie lefficacit organisationnelle (Tsui,1984). Le concept de
groupes-clients rfre ceux qui ont une relation de dpendance avec le service des RH et qui
consomment galement leurs services.
Les caractristiques des clients

Nous avons retenu cinq caractristiques des clients aux fins de ce mmoire; le sexe, lge, lanciennet,
lengagement et la frquence des contacts avec le SRH. Expliquons brivement ces deux dernires
variables.
- Lengagement
Un nombre impressionnant de travaux thoriques et empiriques sur lengagement ont t diffuss au
cours des dernires annes. Nous avons retenu une des dfinitions les plus courantes pour dsigner
lengagement, soit lintensit relative de lidentification des individus et leur engagement envers des
organisations (Mowday et col., 1982).
125
- La frquence des contacts

Notre variable associe aux caractristiques des clients est la frquence des contacts. En effet, ce
concept a t purement exploratoire dans ltude de Belout (1994). Lauteur indique quil serait
intressant de diffrencier un client ayant beaucoup de contacts avec le service des RH et un client ayant
peu de relations avec celui-ci.
Hypothses et propositions
Notre modle se traduit par une hypothse gnrale et cinq sous-hypothses ainsi quune proposition
gnrale et six sous-propositions. Nos hypothses et propositions de recherche se prsentent comme
suit :
Tableau 1 : Hypothses et propositions de la recherche empirique

Hypothse 1 : Il existe des relations significatives entre les caractristiques des clients des services
de RH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH
Hypothse 1.1 : Il existe une relation significative positive entre lengagement des clients des services
de RH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
Hypothse 1.2 : Il existe une relation significative entre le sexe des clients des services de RH et leur
niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
Hypothse 1.3 : Il existe une relation significative positive entre lge des clients des services de RH
et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
Hypothse 1.4 : Il existe une relation significative positive entre lanciennet des clients des services
de RH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
Hypothse 1.5: Il existe une relation significative positive entre la frquence des contacts des clients
des services de RH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
Proposition 1 : Il existe des relations entre les comptences des professionnels en RH et le niveau
de satisfaction des groupes clients des services de RH.
Proposition 1.1 : Il existe une relation entre la comptence expert en RH et le niveau de
satisfaction des groupes clients des services de RH.
Proposition 1.2 : Il existe une relation entre la comptence alli de lorganisation et le niveau de
Proposition 1.3 : Il existe une relation entre la comptence architecte stratgique et le niveau de
Proposition 1.4 : Il existe une relation entre la comptence gestion de la culture et du changement
et le niveau de satisfaction des groupes clients des services de RH.
Proposition 1.5 : Il existe une relation entre la comptence gestion du talent et le niveau de
Proposition 1.6 : Il existe une relation entre la comptence activiste crdible et le niveau de
Mthodologie
Cette recherche est de type exploratoire. Les hypothses sont construites selon lapproche hypothtico-
dductive. Ltude est quantitative et qualitative. Outre les analyses statistiques, pour vrifier la relation
entre les comptences des professionnels en RH et la satisfaction des groupes-clients, nous recourrons
aux entrevues. Ltude est aussi transversale. Lunit danalyse est le SRH dans une organisation. Nous
vrifierons la relation entre les comptences des professionnels en RH, les caractristiques des clients et
le niveau de satisfaction de ces derniers dans une organisation spcifique. Notre niveau danalyse est
lorganisation. Pour comparer les groupes-clients et le SRH, nous compilerons les rponses individuelles
pour ensuite en dgager une moyenne sur lensemble du groupe. Nous utilisons plusieurs mthodes
dchantillonnages, dont lchantillonnage par choix raisonn pour choisir notre organisation. Notre
organisation slectionne uvre dans le domaine de lingnierie-conseil, et ce, dans six sphres
dactivit; btiment, dveloppement durable, nergie, industriel, infrastructures, et sols, matriaux et
environnement.
Nous avons utilis une mthode dchantillonnage stratifi. Nous avons fix un nombre minimum
dindividus de 20 personnes pour chaque groupe-clients. Ces strates ont t dtermines laide de
lorganigramme de lorganisation et galement des membres du SRH. Les groupes-clients retenus sont :
les dessinateurs; les techniciens les ingnieurs; le personnel de soutien; les directeurs. Deux
126
questionnaires seront utiliss, soit de type A (adresss aux clients du service de RH) et de type B
(adresss au SRH, soit aux professionnels RH). Tous les membres du service, soit huit personnes,
recevront le questionnaire qui servira valider le niveau de comptences du SRH. Les mthodes de
collecte de donnes sont le questionnaire et lentrevue. Pour la mesure du niveau de satisfaction des
groupes-clients, les diffrentes caractristiques de ces derniers ainsi que du niveau de comptence des
professionnels en RH, nous utilisons le questionnaire. Dans le but de complter notre cueillette de
donnes, nous avons effectu des entrevues semi-directives avec les professionnels en RH de
lorganisation pour valuer la relation perue entre les comptences des professionnels RH et le niveau
de satisfaction des clients du SRH. Nous avons questionn 4 professionnels RH, individuellement, qui
ont d rpondre des questions sur leurs perceptions des relations potentielles entre la variable
dpendante et les variables indpendantes relatives aux comptences.
Rsultats
Au total, 66 personnes ont particip ltude. Le taux de rponse, en ce qui concerne notre premier
chantillon, est de 66%. Quant notre deuxime chantillon, les professionnels en RH, 6 questionnaires
ont t remplis sur les 8 questionnaires transmis. Ainsi, nous avons un taux de participation de 75 %. Les
neuf dimensions de la satisfaction retenues aux fins de cette recherche sont : (1) dotation et planification
(2) dveloppement et formation (3) rmunration (4) support aux employs et programme daide en
emploi (5) valuation de rendement (6) sant et scurit (7) respect des politiques (8) respect des
lgislations et (9) innovation en RH. La satisfaction globale est de 3,24 sur 5 (n=66). Le tableau 2
prsente les niveaux de satisfaction des diffrents groupes-clients.
Tableau 2: Niveaux de satisfaction globale selon les diffrents groupes-clients

Max Moyenne cart- N
Groupes-clients Min
Type
Dessinateurs 2,13 4,22 3,20 0,57 12
Techniciens 1,75 4,33 3,17 0,67 12
Ingnieurs 2,56 4,33 3,50 0,58 15
Personnels de soutien 2,33 4,22 3,21 0,57 13
Directeurs 2,22 3,78 3,10 0,48 14
La satisfaction de lensemble des clients du service des RH varie, en moyenne, entre 1,75 et 4,33 sur
une chelle possible de 5. Les rsultats indiquent quen moyenne, la satisfaction est de 3,24 avec un
cart-type de 0,58. En ce qui a trait au niveau de satisfaction selon les dimensions, le niveau defficacit
le plus lev atteint par le service des RH est de 3,67 avec un cart des donnes auprs de la moyenne
de 0,71 pour la dimension; respect des lgislations (tableau 11). Quant la dimension; valuation de
rendement qui renvoie aux activits visant observer, mesurer et influencer le rendement de lemploy
et sa contribution aux objectifs de lentreprise, elle semble tre celle o les groupes-clients sont le moins
satisfaits. En effet, le niveau de satisfaction est, en moyenne de 2,88 avec un cart-type de 0,85.
Concernant la satisfaction globale selon les diffrents groupes-clients, nous pouvons observer que le
groupe dingnieurs est celui le plus satisfait de laccomplissement des 9 activits dcrites
prcdemment. On constate quils sont, en moyenne, satisfaits 3,5 sur une chelle de Likert cinq
points. Par contre, les directeurs sont, avec une satisfaction globale de 3,10, le groupe le moins satisfait
des activits accomplies par le SRH. Les trois autres groupes soit les techniciens (3,17), les dessinateurs
(3,20) et le personnel de soutien (3,21) semblent avoir sensiblement le mme niveau de satisfaction face
aux dimensions du SRH.
Analyses bivaries
Au tableau 3, nous prsentons lensemble des corrlations bivaries. Ces analyses bivaries sont
ralises afin de vrifier nos cinq hypothses.
Tableau 3 : Matrice de corrlations entre les variables du modle thorique

Variables 1. 2. 3. 4. 5.
1. Satisfaction -
2. Engagement ,190 -
3. Sexe ,100 -,087 -
4. ge -,217* ,155 -.100 -
5. Anciennet -,208* 0,113 -.152 ,650** -
6. Frquence des rencontres ,040 -,095 -,126 -,010 0,24
127
*p < 0,1; **p < 0,01
Notre premire hypothse prvoit quil existe une relation significative positive entre lengagement des
clients des services de RH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH. Cette prsomption
nest pas vrifie statistiquement, car le lien est non significatif (p = ,126). Lengagement des clients ne
semble pas influencer sur la satisfaction de ceux-ci. Lhypothse 1 est donc rejete. Quant notre
deuxime hypothse affirmant, quil existe une relation significative entre le sexe des clients des SRH et
leur niveau de satisfaction vis--vis de ces SRH est rejete. En effet, le sexe ne relve pas de relation
significative avec la satisfaction des clients des SRH (p= ,425). Lhypothse trois est infirme : il existe
une relation significative positive entre lge des clients des SRH et leur niveau de satisfaction vis--vis
de ces SRH. Nous remarquons une corrlation de faible intensit et ngative entre lge des clients du
SRH et la satisfaction de ces derniers (r = -,217 ; p < 0,1) contrairement notre hypothse. Notre
quatrime hypothse sur lexistence dune relation positive entre lanciennet des clients des SRH et leur
niveau de satisfaction vis--vis des SRH est infirme. Lanciennet des clients du SRH est lie
ngativement avec la satisfaction (r = -,208 ; p< 0,1). Cette relation demeure galement faible. La
cinquime hypothse sur lexistence dune relation positive entre la frquence des contacts des clients
des SRH et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces SRH est rejete (p = ,753). Le tableau 4 rsume
nos rsultats.
Tableau 4 : Vrification des hypothses

Hypothses de recherche tat de la confirmation
H.1 Il existe une relation significative positive entre Non-confirme
lengagement des clients des services de RH et leur
niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH.
H.2 Il existe une relation significative entre le sexe des Non-confirme

clients des services de RH et leur niveau de
satisfaction vis--vis de ces services RH.
H.3 Il existe une relation significative positive entre lge Infirme
des clients des services de RH et leur niveau de *Significatif mais linverse de
satisfaction vis--vis de ces services RH. nos prdictions
H.4 Il existe une relation significative positive entre Infirme
lanciennet des clients des services de RH et leur *Significatif mais linverse de
niveau de satisfaction vis--vis de ces services RH. nos prdictions
H.5 Il existe une relation significative positive entre la Non-confirme
frquence des contacts des clients des services de RH
et leur niveau de satisfaction vis--vis de ces services
RH.
Lanalyse de contenu
Existe t-il des relations entre les professionnels en RH et le niveau de satisfaction des groupes-clients
des SRH ? Nous prsentons les liens perus par les professionnels RH entre nos variables dpendantes
et notre variable indpendante.
Contexte de travail des 4 professionnels en RH

Le professionnel A agit titre de conseiller en mobilit internationale. Il est spcialiste en
immigration et en transfert de personnels.
Le professionnel B est principalement ax sur le service la clientle. En ce sens, il informe et
donne des renseignements relatifs aux RH lensemble des employs de lorganisation.
Le professionnel C est gnraliste en RH. Il soccupe de dix bureaux de lorganisation uvrant
dans lingnierie-conseil, ce qui totalise environ 700 employs, dont 30 gestionnaires. Il travaille
dans toutes les sphres RH.
Le professionnel C est aussi gnraliste en RH. Il est une personne-ressource pour les
gestionnaires et les employs. Il rpond aux questions dans plusieurs activits relies au RH.
Quels sont donc les liens perus entre les comptences des professionnels en RH et le niveau de
satisfaction des groupes-clients du SRH ?
128
Tableau 5 : Lien peru entre la comptence Expert en RH et le niveau de

satisfaction des groupes-clients du SRH
Comptence a une Plus le niveau de Pour quel groupe-clients
Comptence est relation avec la comptence est cette relation serait plus
importante pour satisfaction des lev, plus la forte ou plus faible ?
Entretiens
lefficacit de groupes-clients satisfaction des
votre SRH groupes-clients
sera leve
Plus forte; Directeurs
Entretien (A) Oui Oui Oui Plus faible;
Employs de soutien
Entretien (B) Oui Oui Oui Aucun
Plus forte;Directeurs
Entretien (C) Oui Oui Oui Plus faible;
Autres
Plus forte;
Entretien (D) Oui Oui Oui Directeurs
Plus faible; Autres
On constate que les 4 professionnels peroivent un lien entre la comptence expert en RH et le

niveau de satisfaction des groupes-clients (tableau 5). Trois rpondants sur quatre croient que la relation
entre la satisfaction des directeurs et la comptence expert en RH est plus forte quavec les autres
groupes (dessinateurs, techniciens, ingnieurs et personnels de soutien). Selon le professionnel C, les
questions des employs, la plupart du temps, sont assez simples et relies leurs dossiers tandis que
celles des directeurs vont avoir un but plus stratgique. Notre proposition sur la relation entre la
comptence expert en RH et le niveau de satisfaction des groupes-clients des SRH est fortement
supporte par les rponses des entrevues.
Tableau 6 : Lien peru entre la comptence Alli de lorganisation et

de niveau de satisfaction des groupes-clients du SRH
Comptence a Plus le niveau de Pour quel groupe-
Comptence est une relation comptence est clients cette relation
importante pour avec la lev, plus la serait plus forte ou
Entretiens
lefficacit de satisfaction des satisfaction des plus faible ?
votre SRH groupes-clients groupes-clients
sera leve
Entretien (A) Oui Oui Oui Aucun
Entretien (B) Non Non Non -
Entretien (C) Oui Oui Oui Aucun
Plus forte;
Directeurs
Entretien (D) Oui Oui Oui
Plus faible; Autres
groupes clients
La majorit des personnes questionnes croient que la comptence alli de lorganisation est
importante pour lefficacit de leur SRH (tableau 6). Cette comptence peut sexpliquer par le fait de
connatre le modle daffaires, les stratgies organisationnelles, les autres fonctions de lorganisation,
etc. Un autre professionnel RH, quant lui, voit une cohrence entre la connaissance des stratgies de
son organisation, le dveloppement des pratiques RH et lefficacit de son service. Trois personnes sur
quatre croient que la satisfaction des groupes-clients varie dans le mme sens que la comptence alli
de lorganisation. Il existe une relation entre la comptence alli de lorganisation et le niveau de
satisfaction des groupes-clients des services de RH, est supporte.
129
Tableau 7 : Lien peru entre la comptence Architecte stratgique et

le niveau de satisfaction des groupes-clients du SRH
Comptence a Plus le niveau de Pour quel

Comptence est une relation comptence est groupe-clients
importante pour avec la lev, plus la cette relation
Entretiens
lefficacit de satisfaction des satisfaction des serait plus forte
votre SRH groupes-clients groupes-clients ou plus faible ?
sera leve
Entretien (A) Non Non Non -
Plus forte;
Directeurs
Entretien (C) Oui Oui Oui
Plus faible;
Autres
Entretien (D) Oui-non Oui-non Oui-non Aucun
Le lien peru entre la comptence architecte stratgique et le niveau de satisfaction des groupes-
clients du SRH semble tre partag. Rappelons que cette comptence se dfinit par la connaissance de
lindustrie, des stratgies court et long terme, des menaces et des opportunits daffaires. Deux
personnes sur quatre ne croient pas que cette comptence est ncessaire lefficacit dun service RH.
Ils ne semblent pas percevoir lutilit de possder ces habilets dans le cadre de leurs fonctions. Selon
eux, ne pas possder cette comptence naffecte pas leurs services RH et de ne pas connatre les
stratgies et lenvironnement de leur entreprise ne modifie pas ncessairement la satisfaction des clients.
Le professionnel D semble avoir une opinion mitige sur le lien entre la comptence architecte
stratgique et le niveau de satisfaction des groupes-clients. Contrairement aux autres, le professionnel
(C) voit la plus-value davoir cette habilet. Cette affirmation va dans le mme sens que les propos
dUlrich et col. (2007) qui affirmait que le professionnel en RH muni de cette comptence collaborerait
la construction des stratgies en se basant sur les attentes. Notre proposition sur lexistence dune
relation entre la comptence architecte stratgique et le niveau de satisfaction des groupes-clients
des SRH nest pas supporte.
Tableau 8 : Lien peru entre la comptence Gestion de la culture et du

changement et le niveau de satisfaction des groupes-clients du SRH
Comptence a Plus le niveau de Pour quel groupe-
Comptence est une relation comptence est clients cette relation
importante pour avec la lev, plus la serait plus forte ou
Entretiens
lefficacit de satisfaction des satisfaction des plus faible ?
votre SRH groupes-clients groupes-clients
sera leve
Oui Oui Dpendamment du
Entretien (B) Oui
changement
Entretien (C) Oui Oui Oui Aucun
Entretien (D) Oui Oui Oui Aucun
La totalit des professionnels peroit un lien entre la comptence gestion de la culture et du changement
et le niveau de satisfaction des groupes-clients du SRH (tableau 8). Notre organisation vit actuellement
un changement majeur et les professionnels ont d adapter plusieurs pratiques et politiques en raison
d'une fusion. Lensemble des professionnels ne peroit pas de diffrence dans la satisfaction entre les
groupes-clients. Comme ils nous lindiquent, peu importe le niveau o on se trouve (dessinateurs,
techniciens, ingnieurs et personnels de soutien), lorsquil y a un changement, il doit se poursuivre
partout et les rponses aux changements doivent se reflter de faon universelle. Ainsi, cette proposition
est fortement supporte.
130
Tableau 9 : Lien peru entre la comptence Gestion du talent et le niveau

de satisfaction des groupes-clients du SRH

Entretiens
sera leve
Plus forte;
Entretien (C) Oui Oui Oui Autres ; Plus faible;
Directeurs
Bien que la gestion du talent ne semble pas tre un domaine o lentreprise excelle, trois personnes sur
quatre croient que cette comptence est ncessaire pour un SRH efficient. Comme ils nous lexpliquent,
ils nont pas le temps de soccuper de cette pratique et reconnaissent que cet aspect a probablement un
impact sur la satisfaction.
Les propos nous laissent croire que le besoin davoir cette pratique au sein de lorganisation ne se faisait
pas ressentir jusqu la fusion avec une autre entreprise. Cette habilet devra tre mieux matrise par
les professionnels en RH dans le futur, car larrive dune nouvelle gnration sur le march de lemploi
fait en sorte de changer les besoins et les attentes des employs. Le professionnel en RH (B) ne semble
pas tre du mme avis que ses collgues puisquil voque que la faon dont le SRH est structur
actuellement, ne permet pas de rapporter cette pratique au sein de son quipe. Il propose plutt de
laisser cette pratique aux gestionnaires et directeurs. De plus, il renforce son positionnement en affirmant
que cette comptence nest pas dtenue lintrieur de son service. Jusqu maintenant, la relation
perue entre les comptences et la satisfaction semblait toujours tre plus forte au niveau des directeurs
tandis quici la relation apparat tre plus forte avec les autres employs. Les rsultats nous portent
croire que notre proposition est supporte.
Tableau 10 : Lien peru entre la comptence Activiste crdible et le niveau de

satisfaction des groupes-clients du SRH
Entretiens
sera leve
Entretien (A) Oui-Non Oui-Non Oui-Non Aucun
Entretien (B) Oui Oui Oui Aucun
Plus forte;
Entretien (C) Oui Oui-Non Oui-Non
Directeurs
Le tableau 10 nous dmontre les liens perus entre la comptence activiste crdible et le niveau de
satisfaction des groupes-clients du SRH par les professionnels en RH. Lactiviste crdible se rfre la
capacit doffrir des points de vue pour amliorer lorganisation, la capacit prendre des risques et la
capacit influencer ses partenaires. Les opinions sont partages et deux dentre eux avaient de la
difficult prendre position.
En rsum, malgr les diffrents points de vue, nous pouvons constater que les personnes questionnes
sont davis que la comptence activiste crdible a certainement un rle jouer dans un SRH. De donner
ses ides et de les partager semblent pouvoir tre bnfique pour lorganisation. Donc, les rsultats
supportent la proposition suivante; il existe une relation entre la comptence activiste crdible et le
niveau de satisfaction des groupes-clients des services de RH. Le tableau 11 reprsente une synthse
de la vrification de nos six propositions.
131
Tableau 11 : Vrification des propositions

Propositions de recherche Incidence sur la
proposition
P.1 Il existe une relation entre la comptence expert en RH et le Fortement supporte
niveau de satisfaction des groupes-clients des services de RH.
P.2 Il existe une relation entre la comptence alli de Supporte
lorganisation et le niveau de satisfaction des groupes- clients
des services de RH.
P.3 Il existe une relation entre la comptence architecte Non supporte
stratgique et le niveau de satisfaction des groupes-clients
des services de RH.
P.4 Il existe une relation entre la comptence gestion de la culture Fortement supporte
et du changement et le niveau de satisfaction des groupes-
clients des services de RH.
P.5 Il existe une relation entre la comptence gestion de talent et Supporte
le niveau de satisfaction des groupes-clients des services de
RH.
P.6 Il existe une relation entre la comptence activiste crdible Supporte
et le niveau de satisfaction des groupes-clients des services de
RH.
3. Discussion
Notre modle danalyse supposait que la satisfaction des groupes-clients dun SRH est influence par
onze facteurs. Parmi ces facteurs, cinq refltent les caractristiques des clients ; 1-lengagement, 2-le
sexe, 3-lge, 4-lanciennet et 5-la frquence des contacts. Les six autres facteurs reprsentent les
comptences des professionnels en ressources humaines ; 1-expert en ressources humaines, 2-alli de
lorganisation, 3-gestion de la culture et du changement, 4-architecte stratgique, 5-gestion de talent et 6-
activiste crdible.
Les rsultats des analyses bivaries ne confirment pas nos hypothses. Par contre, lanciennet et lge
des clients semblent avoir une relation ngative avec la satisfaction des clients. Nos rsultats au niveau
de lanciennet appuient ltude de Belout (1994) qui indiquait que, contrairement leurs prdictions, la
relation entre lanciennet des clients et la satisfaction des clients en gestion des ressources humaines
tait significativement ngative. Les employs les plus anciens tendent tre moins satisfaits des
diffrentes dimensions du SRH que les employs moins anciens. Quant notre variable ge, nos
rsultats sont contraires la recherche de Belout (1994) qui nous enseignait que plus les clients sont
gs, plus les clients sont satisfaits des SRH en relations de travail. Plusieurs enqutes vont dans le
mme sens que ltude de Belout (1994) en affirmant que les employs plus gs tendent avoir une
plus grande satisfaction que les plus jeunes (Doering, Rhodes et Schuster, 1983; Glenn, Taylor et
Weaver, 1977; Warr, 1992). Ainsi, notre recherche n'aboutit pas ces constats puisque les jeunes
employs tendent tre plus satisfaits du SRH.
Lanalyse de contenu des entrevues effectues auprs des professionnels RH a permis de faire ressortir
les liens entre la satisfaction et cinq comptences. Celles-ci sont lexpert en ressources humaines, lalli
de lorganisation, la gestion de la culture et du changement, la gestion du talent et lactiviste crdible.
Ainsi, cinq propositions sont supportes. Ces constats appuient les propos dUlrich et col. (2007);
Employees also have many administrative needs (e.g., to be paid, relocated, hired, and trained). HR
professionals ensure that these basic needs are efficiently dealt with through technology, shared
services, and/or outsourcing. This operational work of HR ensures credibility if executed flawlessly and
grounded in the consistent application of policies.(P.7). De plus, les professionnels RH contribuent la
russite de lorganisation en connaissant le contexte, les fonctions de lentreprise, la chane de valeurs,
etc. Ainsi, ils sont mieux outills pour collaborer latteinte des objectifs de lorganisation (Yeung et col.,
1994).Ces constats vont dans le mme sens que les tudes de Yeung et col. (1994), Ulrich et col.
(1995), Brockbank et col. (1999), Brockbank et Ulrich (2003) et Ulrich et col. (2007) qui indiquaient que
les comptences taient essentielles dans la performance des entreprises et quelles dtermineraient le
succs des professionnels RH.
132
Conclusion
Nous pouvons penser que les rsultats de cette recherche permettront de mieux comprendre pourquoi
certains services de RH sont plus efficaces que dautres et comment ils en arrivent mieux satisfaire les
divers besoins de leurs diffrents groupes clients. Il est intressant de valider linfluence des
comptences et des caractristiques des clients afin de mieux orienter laction prventive et corrective
dun service de RH. En effet, en sachant si lactiviste crdible, la gestion des cultures, la gestion des
talents, larchitecte stratgique, les allis de lorganisation et lexpert en RH affectent lefficacit
organisationnelle, il deviendra utile pour une organisation de saligner sur ces exigences. En revalidant
les relations entre les caractristiques des clients et la satisfaction, cela permettra ncessairement de
solidifier les assises thoriques dj tablies.
Au niveau thorique, les rsultats nous permettront de valider un nouveau modle non explor, mais
largement soutenu par la littrature. De plus, au niveau pratique, ltude nous indiquera si les
comptences et les caractristiques des clients ont une relation avec la satisfaction des groupes clients.
Ainsi, elle permettra de rajuster certaines stratgies en RH en fonction des nouveaux besoins (Dubois
et Rothwell, 2012). Les entreprises pourront ainsi intgrer ces lments dans les politiques et pratiques
de faon mieux satisfaire les besoins des clients et par le fait mme amliorer lefficacit des services
de RH (Cossette, 2015). Finalement, cette recherche souligne limportance davoir des professionnels
RH comptents pour satisfaire les parties prenantes de lorganisation.
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134
Le polychronisme, une conception personnelle du temps : ses rapports avec la gestion des ressources humaines. Une recension slective des crits.
Charles Benabou
LE POLYCHRONISME, UNE CONCEPTION

PERSONNELLE DU TEMPS : SES
RAPPORTS AVEC LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES. UNE
RECENSION SELECTIVE DES ECRITS.
Charles BENABOU
ESG-UQAM, Canada
benabou.charles@uqam.ca
Cette communication sinscrit dans le thme du congrs de la mise en valeur du capital humain. Les
activits de la gestion des ressources humaines (GRH), de par nature, sont troitement lies aux
caractristiques individuelles (ex. en slection, les tests de personnalit). Une dimension temporelle de la
personnalit, redevable Hall (1959), intresse particulirement les chercheurs en organisation depuis
une quinzaine dannes (Bluedorn, 1999). Il sagit du polychronisme, trait qui caractrise les personnes
qui prfrent accomplir deux ou plusieurs choses en mme temps, plutt que de manire squentielle
(Hall, 1959). Savoir comment les employs conoivent et structurent leur temps devient pertinent au vu
des changements dordre temporel dans les fonctions RH et sa discipline connexe, le comportement
organisationnel (CO). Ainsi, par exemple, la formation distance brouille les distinctions
spatiotemporelles, les quipes deviennent virtuelles et les stratgies RH requirent un personnel aux
horizons temporels diffrencis (ex. stratges avec une vision court ou long terme?). Aussi, cette
communication vise trois objectifs : 1. clarifier et dfinir ce concept de polychronisme en organisation ; 2.
vrifier jusqu quel point les recherches sur le polychronisme touchent aux fonctions et activits de la
GRH et du CO; 3. recommander des pistes de recherche prometteuses et des applications pratiques de
ce concept en GRH. Prcisons dabord la mthodologie utilise dans cette recension des crits.
1. La mthodologie
La mthodologie consiste en une recension slective des crits sur le polychronisme partir des bases
de donnes en sciences humaines (incluant bien sr les priodiques en gestion) depuis 1999. Cette
date fut choisie car le concept est rcent. Cest partir de cette anne-l que les recherches sont
devenues plus nombreuses et que fut publi pour la premire fois un numro spcial sur le
polychronisme de la revue Journal of managerial psychology, pilot par Bluedorn (1999). Nous avons
choisi dtre slectifs dans cette recherche plutt quexhaustifs, dune part parce quil nous faut respecter
les contraintes despace permis ici et dautre part parce que nous avons trait les articles pertinents
comme des (trs) petits cas qui permettront au lecteur de nous accompagner dans cette recherche. Nous
avons utilis les banques de donnes PsycINFO et ABI inform. Nous avons consult les mots-cls et
demand les articles qui contenaient le mot Polychronicity (les recherches en franais sont rarissimes
sur ce sujet). Nous avons slectionn ceux qui avaient un rapport avec la GRH-CO. Nous nous sommes
galement rfrs aux deux livres fondamentaux de Hall (1959, 1983), le crateur du concept. Nous
avons ainsi runi 24 articles trs pointus par rapport nos objectifs. Nous nous y rfrerons tout au
long de ce document.
Les thmes qui ont merg de cette recension sont au nombre de cinq et sont les suivants : 1.
polychronisme, performance et productivit; 2. polychronisme et nature des postes de travail; 3.
polychronisme et gestion des quipes de travail; 4. polychronisme et autres caractristiques individuelles;
5. polychronisme et cultures nationales et organisationnelles. Certains articles touchaient plusieurs
thmes la fois. Dans ce cas, ils ont t classs selon la variable principale ltude. Avant de dcrire
ces thmes, il convient auparavant de dfinir le concept et den rapporter les mesures.
135
Charles Benabou
2. Le concept de polychronisme
La premire fois que le terme polychronisme (polychronicity) fut utilis, ce fut par lanthropologue Hall qui
popularisa ce concept dans son livre essentiel The silent language (Le langage silencieux, 1959). Il
cherchait mettre jour les dimensions caches des cultures nationales. Il dfinit dans un premier
temps les polychrones comme des gens qui font plusieurs choses simultanment dans un laps de temps
donn et les monochrones comme des individus qui mnent une activit la fois, de faon squentielle
(voir le tableau 1). Ici se trouvent donc mis en valeur des comportements dits multitches. Plus tard,
dans une entrevue avec Allen Bluedorn (1998), il ajouta au concept une dimension dattitude la
dimension comportementale, dans le sens o les polychrones, non seulement sengagent dans des
activits simultanes, mais cest aussi leur prfrence et ce quils valorisent.
Dans les tudes subsquentes, les auteurs oscilleront dune dfinition lautre : certains vont diffrencier
polychronisme (prfrence pour le multitches ) et multitches seulement (on peut tre forc
faire plusieurs choses en mme temps au travail sans aimer cela ncessairement). Mais au fil des
recherches, ce sont ces deux aspects (comportement et attitude) qui vont prvaloir par lutilisation
extensive de linstrument de Bluedorn (IPV, voir la partie suivante) et par des tudes qui montrent
lavantage de cette combinaison eu gard la performance. Par exemple, Sanderson et Coll. (2013),
avec un chantillon de sujets constitu de 119 professionnels des deux sexes, montrent que les sujets
qui performent le mieux quand ils sont exposs plusieurs tches simultanes (par le Multitasking Ability
Test) sont ceux qui ont lhabilet mener plusieurs tches en mme temps et qui ont une prfrence
pour ce faire.
3. La mesure du polychronisme
Les premires valuations du polychronisme furent dordre qualitatif avec les travaux de Hall (1959).
Kning et Waller (2010) et Capdeferro et Coll. (2014) observent que les autres mesures sont
essentiellement dordre quantitatif. Ils en rappellent plusieurs. Parmi les premires, on trouve le
Polychronic Attitude Index (PAI) de Kaufman, Lane et Lindquist (1991: voir Kning et Waller, 2010), qui
est un bref questionnaire de quatre items basse fidlit (0.68). Le PMTS (The Polychronic-
Monochronic tendancy scale) est une version plus gnrale du PAI (il nest pas spcifique une situation
ou un contexte particulier) et fut conu par Lindquist et Kaufman-Scarborough (2007). La fidlit de
cette version de cinq items est leve (0.93).
Bluedorn et ses collgues (1999), dans loptique damliorer le PAI, dvelopprent quant eux un
instrument de 10 items pour mesurer le polychronisme dans un contexte professionnel, largement utilis
par dautres auteurs par la suite (ces auteurs seront prciss dans cette recension). Cest The Inventory
of Polychronic values (IPV). Cest une chelle de Likert en sept points dune fidlit de 0.89.
Tableau 1
Diffrences entre les gens monochroniques et polychroniques
Monochroniques Polychroniques
_________________________________ ________________________________________
Font une chose la fois Font plusieurs choses en mme temps
Sont concentrs sur la tche Peuvent tre distraits et sinterrompre facilement

Prennent planification et chances trs au
srieux
Le contexte de communication est pauvre en Dans leurs communications, peuvent recourir plusieurs
indices complmentaires sources dinformation grce un contexte riche (gestes,
exclamations, etc.)
Sont engags envers leur travail Essaient de raliser leurs objectifs si possibles
Adhrent strictement aux plans prtablis Changent de plans souvent et facilement
Essaient de ne pas dranger les autres et

respectent leur droit leur vie prive Sont ports vers les relations interpersonnelles
Montrent un grand respect pour le bien des Sont proches de leur famille, des amis et des collgues
autres
136
Charles Benabou
Empruntent ou prtent facilement

Empruntent ou prtent rarement
tablissent des liens durables
Sont habitus aux relations court terme
Source: Hall et Hall, 1987, p.15: voir Capdeferro, 2014.
Poposky et Oswald (2010), quant eux, ont cr le MPI (Multitasking Preference Inventory), un
instrument de 14 items mesurant le polychronisme comme une prfrence de lindividu pour accomplir
des tches simultanment. Cest un instrument fidle et valide.
Passons maintenant aux thmes qui mergent de cette recension des crits et qui prsentent un intrt
pour la GRH et le comportement organisationnel. Le premier thme est fondamental car il rfre la
performance, ce qui bien sr permet de se poser la question de savoir si ltude du polychronisme est
dun intrt pratique pour lorganisation.
4. Premier thme : polychronisme, performance et productivit

Jang et George (2012) prouvent les liens unissant le polychronisme, la satisfaction au travail et
lintention de quitter lentreprise dans le contexte htelier. Prsumant que ce type denvironnement est
propice aux tches multiples, aux frquentes interruptions et limprovisation, ils postulent que le
polychronisme, par sa nature, est ici un trait temporel quil est pertinent de considrer et dexplorer.
Lchantillon (N=609) est constitu du personnel non-cadre de deux tablissements hteliers
tatsuniens. Linstrument de mesure du polychronisme est le IPV de Bluedorn et ses collgues (1999).
Les chercheurs montrent que le polychronisme est positivement reli la satisfaction au travail et
ngativement lintention de quitter lentreprise. Ces liens sexpliqueraient par le fait que dans un htel
les employs doivent faire plus de choses en moins de temps, ce qui convient aux polychroniques qui
performent et qui en sont satisfaits. Par consquent, ils sont peu enclins quitter.
Plusieurs auteurs ont explor ce concept de polychronisme dans le milieu de la vente. Par exemple,
Fournier et Coll. (2013) partent du principe que les polychroniques sont plus tolrants que les
monochroniques lambigut, notamment chez la force de ventes. Certains postes dans ce domaine
demandent souvent aux employs de changer de tches et de faon inattendue, ce qui les familiarise
avec lambigut. Ceci les amne tre plus performants, sachant quelles conduites adopter dans ces
cas-l. Ces auteurs utilisent une version abrge du IPV de Bluedorn dj cit pour mesurer le
polychronisme. La mesure de la performance des 166 vendeurs despaces publicitaires dans lindustrie
de la diffusion consistait en une autovaluation des sujets, compare celle de leurs collgues. Comme
prvu, le polychronisme est positivement reli la performance et ngativement lambigut (donc
moins ressentie).
De leur ct, Conte et Gintoft (2005) montrent quune attitude polychronique des vendeurs est
positivement relie lvaluation de superviseurs quant la performance dans la vente et le service la
clientle. Ils notent que la variance explique va au-del de celle qui est propre aux variables de
personnalit explores. Par contre, dans une tude qualitative, portant sur lusage du temps de
vendeurs, Brassier-Rodriguez (2005: voir Fournier, 2013) trouve peu de diffrences entre polychroniques
et monochroniques sur leur faon dorganiser leur travail, probablement, selon les auteurs, parce que
lorganisation imposait une faon monochronique de travailler. Goonetilleke et Luximon (2010) soulignent
que, sous des contraintes de temps, les polychroniques avaient des meilleures performances sur plus
dune tche que les monochroniques. Cette diffrence sestompait sans cette condition temporelle.
Kayaalp (2014) considre la crativit comme mesure de performance. tant donn la nature des
polychrones, lauteur fait lhypothse que ceux-ci nont pas la concentration voulue pour tre cratifs,
alors que les monochrones lauraient. Il prsume donc une relation ngative entre le polychronisme et la
crativit. Toutefois, il convient que le contexte entourant les tches peut exacerber ou attnuer cette
relation, notamment la pression du temps quand celui-ci est insuffisant pour terminer une tche. Lauteur
fait lhypothse que plus les polychrones ressentent la pression du temps, plus la relation ngative avec
la crativit sera forte. Lchantillon est compos de 124 tudiants-officiers turcs. La mesure du
polychronisme est lIPV de Bluedorn et coll. (1999). La crativit et la pression du temps sont aussi des
mesures auto rapportes par un questionnaire. Lhypothse de leffet conjugu (et ngatif) du
polychronisme et de la pression du temps sur la crativit est confirme.
137
Charles Benabou
Un dernier thme relatif la performance mais relie elle de faon indirecte est la ralisation des
objectifs et lapprentissage organisationnel. Le LGO (Learning goal orientation) est la tendance de
certains individus vouloir atteindre des objectifs (pour cette notion, se rfrer Hoffman, 1996, Philips
et Gully, 1997, etc.: voir Schell et Conte, 2008). Schell et Conte (2008) considrent qutablir un lien
entre le polychronisme et le LGO est trs justifiable. Si un objectif particulier demande des
comportements multitches , alors les gens polychroniques devraient tre plus laise pour mener
bien leurs activits. Les multiples tches significatives accroissent les possibilits dapprentissage, y
compris par les erreurs. Do lhypothse dune relation positive entre le polychronisme et le LGO dune
part, et le polychronisme et lapprentissage par nos erreurs (Error orientation) dautre part. Les sujets
sont des tudiants (N= 302) et des employs dune universit tatsunienne (N= 105) qui devaient
rpondre un questionnaire mesurant ces variables. Les hypothses sont confirmes.
Le deuxime thme qui merge de cette recension des crits est reli au processus de slection et
daffectation. En effet ces fonctions visent avant tout choisir la bonne personne pour le bon poste.
5. Deuxime thme : nature des postes de travail et polychronisme

Hecht et Allen (2005) montrent, laide dune recherche empirique, les liens existant entre le
polychronisme et le bien-tre au travail. Les mesures de celui-ci sont la satisfaction au travail, les affects
positifs et le sentiment dauto efficacit. Ces liens sont effectivement tablis dans la condition o il y a
compatibilit entre lindividu et son poste. Si celui-ci fournit assez dopportunits pour que lindividu
polychronique puisse donner libre cours sa nature (temporelle), alors la rsultante en est une de bien-
tre au travail. Dans le cas contraire, le bien-tre dcroit. Lchantillon est compos dtudiants et du
personnel de deux institutions post-secondaires canadiennes. Le polychronisme est mesur par lIPV de
Bluedorn, la satisfaction par deux items du Job Satisfaction Survey, le bien-tre par le PANAS (Watson
et coll, 1988 : voir Hecht et Allen, 2005) et le sentiment dauto efficacit par le questionnaire de Jones
(1986 : voir Hecht et Allen, 2005). La mesure des opportunits dagir de faon polychronique au travail
est une version modifie de lIPV, mais cest le poste et non lindividu qui est vis (ex. Ce poste est
caractris par les trs nombreuses tches quil faut accomplir ).
Toujours dans loptique dharmonisation des environnements de travail aux caractristiques individuelles,
dans ltude de Hui et coll. (2010), cest la varit des tches des cadres qui est considre comme une
variable indpendante pertinente. Ces auteurs trouvent que le fait doffrir des tches varies (et
complexes) aux managers polychroniques et avec un haut besoin daccomplissement accroissait
significativement leur estime de soi organisationnelle (Employees organization-based self-esteem,
OBSE). LOBSE est dfinie comme la valeur (leve) que se donne lemploy comme membre de son
organisation (Pierce et coll., 1993 : voir Hui et coll., 2010). Largument est que la varit des tches est
le lot des gestionnaires et quelle requiert des habilets diffrentes et complexes. Ils voient linclusion de
cette varit dans leurs fonctions comme une preuve que leur organisation les considre comme
comptents et autonomes, ce qui augmente le sentiment dOBSE. Lchantillon est compos de 260
cadres intermdiaires pris dans trois compagnies de la Rpublique de Chine. Les mesures sont auto-
rapportes (papier-crayon). Le polychronisme est mesur ici aussi par lIPV de Bluedorn dj cit.
Kantrowitz et Coll. (2012) eux aussi soutiennent que le niveau dactivation du polychronisme dpend de
la nature du travail (pressions leves, complexit, etc.). Ils testent cette hypothse avec des
chantillons de cadres en finances et des non-cadres (N=222 et 168 respectivement). Ils trouvent que le
polychronisme explique la variance de la performance de faon spcifique et en sus dautres variables
comme lexprience de travail et dautres facteurs de personnalit. linverse, Conte et Jacobs (2003)
montrent, avec un chantillon doprateurs de trains (aux activits donc assez simples et rgulires),
quun haut niveau de polychronisme est significativement reli aux retards au travail, plus dabsences
et plus dvaluations ngatives des suprieurs hirarchiques quant lattention.
Ces rsultats montrent que des hauts niveaux de polychonisme sont relis une meilleure performance
dans les postes qui requirent de faire de multiples tches et des activits diffrentes simultanment. Il y
a ici une piste de recherche intressante. Nous y reviendrons.
138
Charles Benabou
6. Troisime thme : polychronisme et gestion des quipes de travail

Souitaris et Maestro (2010) considrent dans leur tude, non pas des individus, mais des quipes
entires polychroniques. Pour ces auteurs, des quipes de haut niveau (TMT, Top management team)
polychroniques sont des quipes dont les membres prfrent sengager simultanment dans de multiples
tches ou de faon intermittente. Les auteurs prsument que le polychronisme caractrise la faon dont
les cadres utilisent leur temps et que celle-ci, par consquent, a un effet sur les processus dcisionnels
et la performance. Ils prtendent que dans un contexte de haute technologie et denvironnement
incertain et turbulent, les TMT polychroniques sont un atout pour la prise de dcision stratgique
(vitesse) et la performance financire. Ltude se fit avec 207 nouvelles firmes britanniques de haute
technologie et les donnes furent rcoltes au moyen de questionnaires distribus aux PDG de chaque
entreprise. Les donnes sur la performance des firmes furent acquises par les rapports annuels et
dautres rapports financiers fiables. Le polychronisme de groupe fut valu avec loutil de Bluedorn
appliqu aux groupes. Leur hypothse quant leffet positif des TMT polychroniques sur la rapidit des
dcisions stratgiques et sur la performance financire est confirme. Cette rapidit agirait comme
variable modratrice entre le polychonisme des TMT et la performance.
Mohamed et Nadkarni (2014) eux aussi transposent linfluence du polychronisme sur les quipes de
travail. Ils postulent quune cohabitation non rgle dans une quipe forme de polychroniques et de
monochroniques peut mener des conflits, tant donn limportance de sentendre sur le rythme de
travail, les chances, la planification de projets, etc. Le polychronisme tait un trait de personnalit
pertinent considrer tant donn la nature des tches (activits multiples, demandes changeantes des
clients, etc.). Ces auteurs font lhypothse que le polychronisme est reli la performance de lquipe
quand il est modr par une haute comprhension commune du temps dvolu aux tches (Shared
temporal cognition, STC). Lchantillon tait form de 71 quipes indiennes pour un total de 299
employs oeuvrant dans diffrents projets pour plusieurs clients. Il est mesur par lIPV de Bluedorn et
de ses collgues (1999). La performance tait mesure par une valuation auto rapporte portant sur
leffort, la quantit et la qualit des projets mens ainsi que par leur planification adquate. Lhypothse
est confirme.
7. Quatrime thme : polychronisme et autres caractristiques

individuelles
Une recherche de ces liens permet dune part de savoir quels autres aspects de la personnalit est
associ ce concept de polychronisme et dautre part comment il leur ressemble (validit convergente) ou
sen distingue (validit divergente). De plus, ces liens permettent de connaitre le poids spcifique et
relatif du polychronisme sur des variables dpendantes importantes en GRH (comme la performance
individuelle).
Comme lespace nous manque ici, nous nous contenterons de citer de faon groupe les variables
individuelles associes au polychronisme : lextraversion (Conte et Gintoft, 2005), Conte et Jacobs
(2003), Kinney (2007), les aptitudes cognitives gnrales (Conte et Jacobs, 2003, Kinney (2007),
louverture lexprience (Kinney, 2007), le besoin daccomplissement (Kinney, 2007), la tolrance au
stress (Kinney, 2007), lagrabilit ( Kinney, 2007) et louverture lapprentissage (Schell et Conte,
2008). Dautres tudes ont montr des corrlations ngatives avec tre ponctuel et consciencieux
(Benabou, 1999). Par ailleurs, ltude de Goonetilleke et Luximon (2009) auprs de 48 Chinois de Hong
Kong ne montra aucune diffrence aux tests dintelligence (perception, mmoire et jugement) entre
polychrones et monochrones. Les monochones se distinguent cependant aux tests dattention.
Le quatrime thme qui a reu moins de traitement que les autres mais qui est important par la dfinition
initiale du polychronisme et de son application par Hall (1959), est laspect culturel. Nous considrerons
les cultures nationales et les cultures organisationnelles
8. Cinquime thme : polychronisme et cultures

Une recension des crits faite par Knig et Waller (2010) ne montre pas de faon claire que le
polychronisme varie selon les cultures nationales (voir le tableau 2). Une tude de Adams et Erde
(2010) montre mme que contrairement la conception de Hall (1959), les cadres espagnols (N=134)
auraient une tendance tre monochones. LIPV de Bluedorn (1999) a t utilis. Portant lEspagne est
139
Charles Benabou
considr comme un pays latin avec des relations interpersonnelles importantes, un contexte
communicationnel trs riche et une grande distance au pouvoir (les subordonns peuvent sinterrompre
souvent pour accder aux demandes de leurs suprieurs).
Quant aux cultures organisationnelles, de nombreuses tudes ont tent de dgager les diffrentes
valeurs culturelles des entreprises. Mais curieusement, trs peu dtudes ont caractris les
organisations par leur culture temporelle, part Hofstede (1991) et Schriber et Guteck (1987). Pourtant,
comme les autres types de culture, la culture temporelle savre intressante tudier dune part pour
comprendre les comportements des employs et des managers, dautre part pour accompagner les
stratgies corporatives. Par exemple, quand est-il appropri pour des entreprises de haute technologie
davoir une culture temporelle caractrise par la vitesse des innovations, de la prise de dcision, par le
rythme de lintroduction des changements, etc.?
Schriber et Gutek (1987) tentent de mesurer la culture temporelle par treize facteurs. Une validation de
leur instrument en franais par Benabou et Morin (2004) nen concde que cinq : 1. les chanciers; 2. la
ponctualit; 3. la sensibilit lgard du temps comme une prcieuse ressource; 4. lautonomie dans
lutilisation du temps et 5. La routine ou la varit des tches lintrieur dune squence temporelle.
Les rsultats dune recherche de Benabou (1999) suggrent que les polychroniques seraient plus
compatibles avec une culture temporelle caractrise par la varit et lautonomie, tandis que les
monochroniques le seraient avec dautres dimensions comme les chances, la ponctualit et la
coordination. Lchantillon tait compos de 301 tudiants qubcois au MBA pour cadres. Lchelle
de polychronisme a t btie partir de lchelle labore par Gentry et coll. (1990), ceux-ci sinspirant
des travaux de Hall (1983)
Commentaires et conclusion
La premire constatation est que la mesure, voire la dfinition du polychronisme, ne font pas consensus
auprs des chercheurs. Le polychronisme est tantt considr comme un comportement (accomplir
plusieurs tches en mme temps), tantt comme une attitude
Tableau 2
Polychronisme selon diffrentes cultures
Pas de diffrence de niveaux de polychronisme entre : Sources :
Des petits entrepreneurs bulgares, chinois, hongrois, mexicains, polonais, Carraher, Scott et Carraher (2004)
ukrainiens et tatsuniens
Des tudiants franais et tatsuniens Conte et coll. (1999)
Des immigrants anglo-amricains et sud-amricains Conte et Rathneswar (1999)
Des cadres indiens, tatsuniens et vnzuliens Moustafa et coll. (2005)
Des cadres japonais, allemands et tatsuniens Tinsley (1998, 2001)
Des diffrences cependant entre :

Des tudiants japonais tudiant aux USA et des cadres tatsuniens Linsquist et coll. (2001)
Des Chinois et des tatsuniens
Zhang, Goonetilleke, Plcher et Liang (2003)
Source: Kning, C.J., Waller, Mary J. (2010). Time for reflection: A critical examination of polychronicity.
Human performance, 23,2, 173-190.
(Prfrer ces comportements et tre convaincu que cest la bonne faon de faire), ou encore comme
attitude et comportement. La prolifration des instruments de mesures diffrentes du polychronisme (vu
les acceptions diffrentes du concept lui-mme) peut expliquer les rsultats contradictoires que nous
avons relevs dans cette recension. Nous pensons que lon sest loign des facettes intressantes du
concept original dvelopp par Hall (1959). Comme nous le mentionnions au dbut de cet article, Hall
voyait davantage le polychronisme comme un trait culturel, un mode de communication, voire de vie, quil
oppose au monochronisme o le temps est vu comme compartiment, concret, o les chances, les
obligations et les codes socitaux sont plus importants que les interactions entre les individus. Aussi,
nous prconisons que les futures recherches en organisation oprationnalisent plus fidlement la
conception de Hall du polychronisme.
Avec les cinq thmes dgags par cette recension, il est clair que le polychronisme touche plusieurs
fonctions et activits de GRH-CO: performance et productivit, harmonisation postes de travail-individu,
140
Charles Benabou
gestion des quipes de travail, caractristiques individuelles et cultures organisationnelles et nationales.

Voyons maintenant les pistes de recherche et les applications que cette recension suggre.
Les cultures nationales ne semblent pas influencer outre mesure le polychronisme. Il faudra donc faire
plutt porter les efforts de recherche sur le polychronisme et ses rapports avec la culture temporelle des
organisations. Il faut instaurer une nouvelle culture du temps et la grer selon les objectifs de lentreprise
et les caractristiques des individus. Mais par o commencer? Les dimensions temporelles voques
dans ce travail permettent un premier travail de rflexion concrte et orientent des choix de gestion. Par
exemple, on peut se poser la question de savoir jusqu quel point on veut une entreprise ou un service
o lon valorise des chances strictes, la ponctualit et le contrle, ou bien lautonomie et linitiative et
le travail dquipe, ou encore des dlais plus courts dans la conception et la production, etc. On peut
galement se demander davantage quelles sont les dimensions temporelles associes la performance:
le rythme de travail? Des objectifs et des chances prcises? La coordination des activits et leur
synchronisme? Les rponses ces questions dterminent bien sr la structure mme de linstitution,
lorganisation du travail et sa culture (Benabou, 1999).
Une fois les choix correspondants arrts, il faut aussi faire celui des personnes les plus aptes
sadapter rapidement la culture temporelle de lorganisation. Il apparat que les recherches sur
lharmonisation de la nature du poste avec les individus (job fit) est un terrain dinvestigation prometteur
car cest l que la performance est la plus constante (notamment quand le polychronisme est une
variable modratrice ou quelle est elle-mme modre par dautres). Concrtement, il faudra
dabord connaitre les caractristiques temporelles dun poste ou dun groupe de postes (comme celles de
Schriber et Gutek, 1987), et mettre sur pied un processus de recrutement, de slection et daffectation
fond sur la dimension polychronique, ventuellement couple dautres caractristiques individuelles
qui ont merg de cette recension (ou en dcouvrir dautres).
Les rsultats de cette recension nous amnent aussi du ct de la gestion des groupes de travail. La
composition des quipes pourrait sappuyer sur les individus qui les composent, eu gard au
polychronisme. Les conflits issus de lincompatibilit des rythmes personnels de travail ou de lhorizon de
planification de chacun, pourraient ainsi tre vits. Quant lorganisation du travail (largissement ou
enrichissement du poste) et ses nouvelles formes (ex.: le tltravail), les tches pourraient tre
regroupes ou redfinies selon des caractristiques temporelles ou spatiotemporelles (vitesse, rythme,
surcharge, varit, etc.) et se voir affecter les polychroniques ou les monochroniques en consquence. Il
en est de mme pour la formation, notamment la formation distance qui appelle un temps plutt
polychronique (allers et retours possibles sur la matire, formation dquipes de travail virtuelles, etc.).
En conclusion, lheure o le temps est un avantage concurrentiel indniable, il apparat important, pour
les organisations et la recherche en GRH, dexaminer comment harmoniser les postes, lorganisation du
travail, les fonctions RH et les cultures organisationnelles avec les tempraments dordre temporel des
individus et des groupes.
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142
La RSE : Une dmarche avec ou sans stratgie ?
Rim Benabdelslam & Alain Briole
LA RSE : UNE DEMARCHE AVEC OU

SANS STRATEGIE ?
Rim BENABDESLAM
Universit Paul Valry Montpellier III France
benabdeslam.rim@gmail.com
Pr. Alain BRIOLE

Professeur des Universits
Universit Paul Valry Montpellier III France
alain.briole@univ-montp3.fr
Rsum
A lheure actuelle de dbats sur la ncessit dadoption dconomie verte et de dveloppement durable et
les avantages tirer de ladite politique, les entreprises sont sujettes au volontarisme et les rfrentiels
revtent un caractre soft.
De ce fait, les champs dapplication demeurent ouverts laissant place aux dcisions managriales orientant
les entreprises dans la conformit aux principes dapplication des dmarches RSE.
En effet, en labsence de consensus rgulateur, les entreprises sont confrontes un rel problme de
dfinitions des pratiques, et de la stratgie dimplmentation.
Loin de contribuer seulement au dveloppement durable, cest galement lamlioration de limage de
marque et de la performance globale qui est recherche. Toutefois, le manque dinformations et dappui
public des organisations non responsables socialement sont des freins au dveloppement dune culture
RSE.
Mots cls
RSE, Performances conomiques et sociales, Ingnierie de modle, Hypothses
Abstracts
At present debate about the need for adoption of a green economy and sustainable development and the
benefits to be derived from the policy, companies are subject to determination and repositories are of a soft
nature.
Therefore, the scope of application remain open leaving room for managerial decisions guiding companies
in compliance with the principles of application of CSR initiatives.
Indeed, in the absence of consensus regulator, companies are faced with a real problem of definitions of
practices, and implementation strategy.
Far from just contributing to sustainable development, it is also improving the brand image and overall
performance is desired. However, lack of information and public support of non-socially responsible
organizations are obstacles to the development of a CSR culture.
Keywords
CSR, economic and social performance, engineering model, Hypothesis
1. La problmatique de recherche
Dans le contexte actuel de crise, un consensus se dgage sur le besoin de changer de modle de
dveloppement et de croissance. Le dveloppement durable apparat comme un nouveau paradigme
en sciences conomiques.
143
Daniel Labarone 2009 Sa traduction dans le domaine des sciences de gestion sincarne dans la
12
notion de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)
Toutefois, celle-ci est un concept tout fait rcent dont la dfinition reste encore floue bien que
plusieurs essais aient t faits soit dans le cadre dinstitutions accordant un label de RSE, en
loccurrence, la CGEM ou des cabinets spcialiss dlimitant des rfrentiels dapplication de ladite
dmarche ou encore dorganismes nationaux et internationaux.
Lintrt que les entreprises voient dans la mise en place de la RSE est leffet dimage quelle peut
procurer. Les entreprises et les organisations se retrouvent alors dans une dialectique entre
13
esthtisme et thique dentreprise au sein des organisations (Cappelletti, 2008).
Nous en venons ainsi notre problmatique qui traite la RSE en tant que dmarche dans un pays,
plus prcisment le Maroc.
Le management socio-conomique contribue lamnagement des performances
conomiques et sociales de lentreprise travers la mise en place dun dispositif stratgique de RSE
Lhypothse centrale ne sera pas ainsi vrifie directement, mais par le biais de sous hypothses dont
lanalyse et linterprtation permettraient de rendre compte de la confirmation ou linfirmation de
lhypothse centrale.
A ce stade, les axes du questionnement se prsentent comme suit :

1. Les donnes propres lentreprise et si elle se considre comme sociale ou
responsable socialement . Cette squence est essentielle, elle a permis de fournir les
lments sur lchantillon arrter par la suite (non le nombre mais la slection des
entreprises)
2. Le paysage de lentreprise sociale au Maroc. Cette squence est sense contextualiser
notre jeu dexploration des pratiques domestiques de la RSE et identifier les contours et les
mcanismes uss des professionnels nationaux pour instaurer une dmarche de labellisation;
3. Les mcanismes de soutiens apports par les institutions de gouvernance (internes et
externes), les associations professionnelles (CGEM, GPBM, APSF ) et lEtat ou
encore les fdrations de branches dactivit la dmarche RSE. Cette squence de
lentretien vise reconnaitre les diffrents modes daide au dveloppement de la dmarche
entreprise sociale au Maroc. Elle promeut une exploration des lments en faveur dune
institutionnalisation de cette dernire.
4. Les obstacles auxquels se heurtent les professionnels/ les entreprises, vouloir mettre
en uvre une dmarche RSE et linstitutionnaliser. En effet, les contraintes qui guettent le
dveloppement de la RSE chez les entreprises nationales peuvent tre dordre, stratgique,
rglementaire, thique et puis conomique/ industriel. Nous essaierons doprer une
classification des lments dgags des entretiens selon la typologie avance.
5. Les perspectives de la dmarche entrepreneuriale socialement responsable pour
les entreprises domestiques approches. En effet, une stratgie de mise en valeur de
lentreprise sociale est tablir. Ce pourquoi, nous proposons quelques voies de progrs
en faveur du renforcement de la dmarche RSE et sa standardisation entre les entreprises
marocaines.
AXES DE HYPOTHESES METHODOLOGIE Rsultats

QUESTIONNEMENT OPERATOIRES PROPOSEE escompts
Matriel qualitatif / guide Juger de lutilit
Hypothse 1: Les dentretien (tude de la de la RSE et de
1. Intrt accord de la managers peroivent perception) sa perception
dmarche RSE lutilit de la dmarche par les
RSE professionnels
consults
Mthode quantitative via le identifier des
modle Logit (mesure de la paramtres
2. Choix stratgique Hypothse 2 : Choisir
significativit des variables par dterminants
de la dmarche RSE RSE ou ne pas recourir
rapport leur effet sur la effets sur le
la RSE ?
variable expliquer (choix de la choix de la RSE
RSE) comme
12
Daniel Labaronne.(2009). Analyse comparative du cadre institutionnel de la RSE au Maroc et en Tunisie. Revue Management
et Avenir N43, Page 1
13
Cappelleti L. (2008) Pratiques esthtiques versus pratiques thiques de la RSE ? Quelles leons tirer du cas EADS, Revue
rentreprise thique, n29, Octobre 2008
144
instrument en
faveur de la
performance
conomique et
sociale globale)
Etude documentaire
internationale
Benchmarking sur des marchs
Hypothse 3 : Il existe mso-conomiques trangers
3. Dispositifs
des efforts au Maroc mais (approche compare)
institutionnels
qui demeurent encore en Exploration nationale (enqutes
de promotion de la
de des esprances et disponibles)
RSE
des pratiques Etudes de cas domestiques
conventionnelles de pays Matriel qualitatif / guide
talons. dentretien (opinions des
professionnels sur les
dispositifs de la RSE mis en
place)
Hypothse 4: Matriel qualitatif / guide
4. Comportement les Comportement lgard dentretien (aspects qualitatifs
managers marocains de la RSE est encore du MS de la RSE ou du choix
laxiste de la RSE)
Tableau : Orientation des axes de questionnement
Mthodologie poursuivie
Nous nous basons dans cette phase sur lexploration hybride, qui consiste procder une forme de
combinaison entre les connaissances souleves partir dune revue de littrature de la thmatique
aborde et des observations retenues sur la base des tudes pralablement ralises dans le mme
domaine par praticiens, experts et entits spcialises. A cela sajoute bien videmment nos propres
observations tires partir de lanalyse qualitative. Ceci dans le but de donner du sens aux
observations empiriques en procdant par des aller-retour frquents entre le matriau empirique
recueilli et la thorie. Cest la dmarche abductive.
Lanalyse qualitative portera sur un guide dentretien labor et destin 48 entreprises, alors que
ltude quantitative portera sur 317 entreprises marocaines rpondant un certain nombre de critres
en loccurrence : le secteur dactivit, la rgion dimplantation et la taille.
RECHERCHE TERRAIN
Visite exploratoire Srie dentretiens
48 Entreprises Guide dentretien
ANALYSE QUALITATIVE
ANALYSE QUANTITATIVE
317 Entreprises Questionnaire
145
Rim Benabdeslam & Alain Briole
2. Vrification et test dhypothses
CODE HYPOTHESE Traitements Tests statistiques

Les risques conomiques influencent Rgression-
H1 ngativement lengagement dans les dmarches coefficient de
ENV environnementales Rgression corrlation
Rgression-
H2 Les dmarches environnementales influencent Rgression coefficient de
ENV positivement la rduction des cots multiple corrlation
H3 Les partenaires influence positivement l'adoption Analyse de Tests de Fisher
ENV d'un management environnemental variance (ANOVA)
Les activits des entreprises influencent
H4 positivement l'adoption dun management Analyse de Tests de Fisher
ENV environnemental variance (ANOVA)
H5 L'engagement RSE influence positivement les Analyse
ECO relations clients et fournisseurs discriminante
H6 Le secteur d'activit influence positivement Analyse de
ECO l'adoption des mesures de scurit au travail variance Tests de fisher
Rgression-
H7 L'engagement en matire de RSE influence coefficient de
ECO positivement le dveloppement du capital humain Rgression corrlation
Rgression-
H8 L'engagement en matire de RSE influence coefficient de
ECO positivement la sant et scurit au travail Rgression corrlation
H9 La taille de l'entreprise influence positivement les Analyse de Tests de Fisher
ECO dpenses des actions professionnelles variance (ANOVA)
Le secteur d'activit et la taille de l'entreprise
H10 influencent positivement les pratiques vis vis de Analyse de Tests de Fisher
SOC la socit civile variance (ANOVA)
Rgression-
H11 Les relations avec les administrations publiques coefficient de
SOC influencent positivement l'engagement RSE Rgression corrlation
Le cot, le manque de temps, le manque Rgression-
H12 d'informations et d'appui public influencent Rgression coefficient de
STRAT ngativement l'engagement RSE multiple corrlation
Application de la dmarche RSE influence Rgression-
H13 positivement l'amlioration de l'image externe de coefficient de
STRAT l'entreprise Rgression corrlation
Rgression-
H14 Les parties prenantes influencent positivement coefficient de
STRAT l'engagement dans la dmarche RSE Rgression corrlation
L'implication de la RSE dans la stratgie Rgression-
H15 d'entreprise influence positivement l'engagement Rgression Coefficient de
STRAT dans cette dmarche multiple corrlation
Tableau 18 : Hypothses reconstitues et traitements statistiques associs
Les tests statistiques dploys dans la validation des hypothses sont principalement au nombre de 4 :
lanalyse de la variance, la rgression simple et multiple et lanalyse discriminante.
Les hypothses relatives au volet environnemental :

Lhypothse1 : H1
Nous avons mis dans cette hypothse que les risques conomiques influencent ngativement
lengagement des entreprises marocaines dans les dmarches environnementales de RSE.
146
A Chi2=22 ,91 la dpendance entre les deux variables est significative,

Nous effectuons une analyse de corrlation afin de dterminer le sens de la relation entre les deux
variables.
Equation de la droite de rgression : D1=-0,16*A15+3,16

Coefficient de corrlation :-0,07 (D1 explique 0% de la variance
Ecart-type du coefficient de rgression : 0,17 (peu influent)
Avec un coefficient proche de 0, nous pouvons dduire que quil sagit dune corrlation nulle et quil ny a
pas de vritable relation entre les variables.
De ce fait, les risques conomiques ninfluencent pas lengagement des entreprises dans les dmarches
environnementales. Lhypothse H1 est rejete
Lhypothse 2 : H2 Dmarche environnementale/rentabilit

Nous avons mis une hypothse, selon laquelle lengagement dans des dmarches de RSE au niveau
environnemental influence positivement la rduction des cots.
Lanalyse dmontre une dpendance non significative Chi2=20,47
147
Equation de la droite de rgression : D22=0,08*D30+3,99

Coefficient de corrlation : +0,13 (D30 explique 1% de la variance D22)
Ecart type du coefficient de rgression : 0,05 (peu influent)
Lhypothse H2 rejete car la dpendance nest pas significative entre les deux variables et la
corrlation est nulle.
Lhypothse 3 : H3 exigences des parties prenantes/engagement

Nous avons mis dans cette hypothse que les parties prenantes influencent positivement lapplication
des dmarches RSE.
Le test de Fisher donne les rsultats suivants : D1 : V-inter=70,40, V-intra=0,41, F=169,83

Nous avons galement ralis une ACP
De ce qui prcde, il existe une relation trs significative. Ce sont en effet et principalement les parties
prenantes et les ONG qui cooprent avec les entreprises dans ladoption dune telle dmarche.
Lhypothse H3 est accepte.
Lhypothse 4 : H4 activits/environnement
Nous avons mis dans cette hypothse que les activits des entreprises influencent positivement
ladoption dun management environnemental.
148
La dpendance est trs significative. Chi2=64,31, ddl=8,1-p=>99,99% et % de variance explique (V de

cramer) :12,81%
Rsultats du Test de Fisher : D1 :V-inter=61,22, V-intra=2,24, F=27,29, 1-p=>99,99%
De ce qui prcde, il existe une relation trs significative. Ce sont en effet et principalement les secteurs
agroalimentaire et chimie-parachimie qui entretiennent le plus de dmarches environnementales.
Lhypothse H4 est accepte.
Les hypothses relatives au volet social :

Lhypothse 5 :H5
Afin de vrifier la vracit de lhypothse, nous allons la dcomposer en deux sous-hypothses :
H5a : Lengagement RSE influence positivement les relations avec les clients
H5b : Lengagement RSE influence positivement les relations avec les fournisseurs
Pour la premire hypothse, la dpendance est trs significative avec un Chi2= 31,56 ; ddl=4 et 1-
p=>99,99%. %de variance explique (V de cramer) est de 12,57%
Pour la deuxime hypothse, la dpendance est galement trs significative avec un Chi2= 24,78 ; ddl=
4 ; 1-p=>99,99% et % de variance explique (V de cramer) est de 9,87%
149
Laffirmation de chacune des deux hypothses ne confirme pas le caractre de vrification de

lhypothse gnrale.
Pour ce, nous procdons une analyse discrimante. Suite laquelle nous vrifions lhypothse H5
Les rsultats du test de Fisher :

B5 : V-inter=31,57, V-intra=1,58, F=19,93, 1-p=>99,99%
B6 : V-inter=36,85, V-intra=1,55, F=23,84, 1-p=>99,99%
Les noms des critres discriminants sont encadrs en couleur ;
De ce qui prcde, nous dduisons que lhypothse H5 est confirme
Lhypothse 6 : H6
Nous avons mis une hypothse selon laquelle le secteur dactivit influence ladoption des mesures de
sant scurit au travail.
Les rsultats du test de-Fisher :

C10 : V-inter=9,38, V-intra=2,32, F=4,05, 1-p=98,17%
150
En effet, le secteur dactivit influence positivement les mesures de sant et scurit au travail. Le
secteur chimie-parachimie en tte des entreprises affichant de telles pratiques.
Lhypothse H6 est donc confirme
Lhypothse 7 : H7
Nous avons mis une hypothse selon laquelle l'engagement en matire de RSE influence positivement le
dveloppement du capital humain.
Equation de la rgression :
Application de la dmarche=+0,263*C10-0,126*C11+0,119*C12+0,133*C13+2,941
Les 4 variables expliquent 6,2% de la variance application de la dmarche RSE
Coefficient de corrlation multiple : R=0,25
Significativit des paramtres :
C10 : Coefficient=0,26 ; cart-type=0,14 (peu influent)
C11 : Coefficient=-0,13 ; cart-type=0,13 (peu influent)
Les termes de lquation sont peu influents et leur rapport coefficient/cart-type est infrieur 1,96. De
ce fait, lhypothse pose H7 est rejete
Lhypothse 8 : H8
Nous avons mis une hypothse selon laquelle l'engagement en matire de RSE influence positivement la
sant et scurit au travail.
Application de la dmarche RSE= +0,238*C15+0,328*C16+0,077*C18+1,861
Les 3 variables expliquent 22,8% de la variance Application de la dmarche RSE
Coefficient de corrlation multiple : R=0,48
On peut dduire que les paramtres sont peu influents car R=0,48
Toutefois, il est ncessaire dvaluer le rapport coefficient/cart type de chaque terme de lquation.
Si les 3 termes indiquent un rapport infrieur 1,96, on pourra se prononcer sur la validation de
lhypothse.
Significativit des paramtres

C16 : Coefficient=0,33 ; cart-type=0,10
Etant donn que la variable GPEC a un rapport= 3, il existe donc une dpendance significative entre la
GPEC et lengagement dans la dmarche RSE. on peut donc dire que lhypothse H8 est partiellement
rejete.
151
Lhypothse 9 :H9
La dpendance est trs significative, Chi2=22,16 et %de variance explique (V de cramer) :4,41%
Ce qui signifie quil existe une relation entre la variable de la taille et la variable dpense pour les actions
professionnelles
Nous avons ralis une AFC afin de sassurer du sens de la relation entre les deux variables.
Il savre effectivement que plus la taille de lentreprise est grande, plus celle-ci dploie de moyens
financiers pour les actions professionnelles.
La taille de lentreprise est ainsi un facteur qui influence positivement les dpenses des actions
professionnelles : Lhypothse H9 est donc valide
Les hypothses relatives au volet conomique :

Lhypothse 10 : H10
Nous avons mis lhypothse selon laquelle le secteur dactivit et la taille influencent positivement les
pratiques vis--vis de la socit civile
Pour ce, nous dcomposons cette hypothse en deux sous hypothses.
H10a : Le secteur dactivit influence positivement les pratiques vis--vis de la socit civile
H10b : La taille influence positivement les pratiques vis--vis de la socit civile
Avec 1=Agroalimentaire, 2=Industries et services, 3=Chimie-parachimie

B18 : V-inter=10,48 ; V-intra=2,26 ; F=4,64 ; 1-p=98,95%
152
Une ACP a t galement ralise afin de dterminer le sens de variation de la dpendance entre les
variables.
En effet, le secteur dactivit influence positivement lemploi de certaines actions dans la relation de
lentreprise avec la socit civile.
Les firmes oprant dans le secteur agroalimentaire entretiennent principalement des partenariats de long
terme avec une association ou des projets denseignement. Les industries et services adoptent plus de
partenariat de rinsertion de personnes en difficult.
De ce fait, lhypothse H10a est valide
Avec 1=Agroalimentaire, 2=Industries et services, 3=Chimie-parachimie

B19 : V-inter=22,88 ; V-intra=2,05 ; F=11,18 ; 1-p=>99,99%
153
Une ACP galement ralise a dmontr que ce sont principalement les grandes structures qui adoptent
des actions concrtes vis--vis de la socit civile.
H10b est galement valide.

Nous dduisons que lhypothse H10 est valide.
Lhypothse 11 : H11 Administrations publiques/Engagement

Nous avons mis lhypothse selon laquelle les relations en matire de RSE avec les administrations
publiques influencent positivement lengagement dans les dmarches RSE.
La dpendance nest pas significatif avec un Chi2= 1,73 et % de variance explique (V de

Cramer) :0,69%
154
Equation de la droite de rgression : A4= -0,01*B14+4,92 et le coefficient de corrlation= -0,02. Ce qui

signifie quil nexiste pas de relations entre les deux variables
Lhypothse H11 est rejete
Les hypothses relatives au volet stratgique :

Lhypothse 12 :H12 engagement/freins
Nous avons mis lhypothse selon laquelle le cot, et le manque dinformation et dappui public
influencent ngativement lengagement RSE.
Les entreprises qui ont voqu les freins de la mise en place dune dmarche RSE sont les entreprises
non labellises et non pratiquantes des pratiques RSE. De ce fait, on peut induire que lhypothse
signifie que les entreprises non labellises revtent leur non pratique au cot ou au manque
dinformations et dappui public.
Lanalyse croise dmontre en effet que toutes les entreprises labellises sont pratiquantes de la RSE et
que 30% des non labellises nappliquent pas de dmarches RSE.
Dans les 13 non certifies et non appliquant la dmarche RSE et encadre en bleu, 6 indiquent que
cette dcision revient au risque conomique.
155
Test de Fisher:
A15: V-inter=0,11 ; V-intra=0,59; F=0,18; 1-p=32,41%
A17: V-inter=0,80 ; V-intra=1,09; F=0,73; 1-p=60,25%
Les deux variables: risques conomiques et manqu dappui ou dinformations sont tous les deux
significatifs dans la mise en place de la dmarche RSE. Toutefois, le manque dinformation et dappui
public constitue le facteur prdominant qui empche les entreprises adopter des pratiques RSE.
Lhypothse 13 :H13 engagement/amlioration de limage externe

Nous avons mis lhypothse selon laquelle lapplication des dmarches RSE influence positivement
limage externe de lentreprise
La dpendance est trs significative avec un Chi2=80 et un ddl=3 et galement V de cramer (% de

variance explique) de 31,87%.
Ce qui indique quil existe une relation entre lapplication de la dmarche RSE et lamlioration de limage
externe de lentreprise.
Pour connatre le sens de la relation entre les deux variables, nous effectuons une corrlation.
Lquation de la droite de rgression : A13= 0,43*A4+2,57 et le coefficient de corrlation est +0,35

Ce qui signifie que les variables varient toutes les deux dans le mme sens.
Par consquent, lhypothse H13 est valide.
Lhypothse 14 :H14
Nous avons mis lhypothse selon laquelle Les parties prenantes influencent positivement l'engagement
dans la dmarche RSE.
Afin de vrifier cette hypothse, il faut dabord dterminer les variables explicatives et celles expliquer.
La variable expliquer est lengagement dans la dmarche RSE et les variables explicatives sont la
concertation des parties prenantes internes et la concertation des parties prenantes externes.
Toutefois, lengagement dans une dmarche RSE implique un certain nombre de critre savoir de
pratiques.
156
Nous procdons par analyse MANOVA :
Pour les parties prenantes internes, celles-ci influence effectivement lengagement dans les dmarches
RSE et la mise en place de pratiques dans ce sens.
Les parties prenantes externes quant elles nexercent pas forcment une pression et ninfluence pas
directement lengagement dans les dmarches RSE.
De ce fait, les parties prenantes internes influencent positivement lengagement dans les dmarches
RSE. Nous pouvons accepter lhypothse H14
Lhypothse 15 :H15
Limplication de la dmarche RSE dans la politique stratgique de lentreprise est dfinie par la
disposition dun systme dinformation et/ou de pilotage, dun service ddi RSE et la mise en place
dune culture interne qui passe par la mise en place dune charte, code de conduite ou cahier de charges
et lapplication de pratiques rendant compte des performances de lentreprise en matire de RSE.
De ce fait, il convient de valider 4 sous hypothses et ensuite par une rgression multiple valuer la
relation entre la politique stratgique dployer et lengagement dans une dmarche RSE.
H15a : Lexistence de pratique pour rendre compte des performances de lentreprise influence
positivement lengagement dans la dmarche RSE
157
H15b : La mise en place dun systme de pilotage et/ou dinformation influence positivement
lengagement dans la dmarche RSE
H15c : La disposition dun service ddi RSE influence positivement lengagement dans la dmarche
RSE
H15d : La mise en place dune charte, code de bonne conduite ou cahier de charges influence
positivement lengagement dans la dmarche RSE
Nous procdons dabord une validation des sous hypothses par le test de chi2, ensuite une analyse
de rgression afin de valider lhypothse H15.
La dpendance est trs significative : Chi2=92 ;ddl=4 ; 1-p=>99,99% et % de variance explique (V de

cramer) est de 36,65%
De ce fait, lhypothse H15a est valide
La dpendance est trs significative : Chi2=42,89 ;ddl=4 ; 1-p=>99,99% et % de variance explique (V

de cramer) est de 17,09%
De ce fait, lhypothse H15b est valide

De ce fait, lhypothse H15c est valide

De ce fait, lhypothse H15d est valide
Nous passons ensuite la validation de lhypothse H15 par rgression
A4=+0,472*A5+0,060*A6+0,236*A7+0,062*A7+1,493
Les 4 variables expliquent 61,5% de la variance dapplication de la dmarche RSE
Coefficient de corrlation multiple R=0,78. En tant proche de 1, ce coefficient dmontre une faute
corrlation qui varie dans le mme sens. Ce qui signifie quil existe une forte dpendance entre les deux
variables : limplication dans une politique stratgique influence positivement lengagement dune
dmarche RSE.
Toutefois certains termes de lquation sont peu influents du fait que leur rapport coefficient/cart-type
est < 1,96.
A5 : coefficient= 0,47, cart-type= 0,10
A6 : coefficient=0,06, cart-type= 0,08 (peu influent)
A7 : coefficient=0,24, cart-type= 0,07
158
A8 : coefficient=0,06, cart-type= 0,08 (peu influent)
Les variables A5 et A7 reprsentent un coefficient >1,96 et donc ont une dpendance significative avec
la variable expliquer.
Lhypothse H15a est partiellement valide
Synthse
La validation des sous-hypothses concourent la validation de lhypothse centrale dans sa globalit et
avec ses spcificits.
Nous traons dabord un tableau rcapitulatif des hypothses vrifies, ensuite procdons par analyse
interprtative pour valider lhypothse centrale.
V/
CODE HYPOTHESE R
Les risques conomiques influencent ngativement lengagement dans les

H1 dmarches environnementales R
Les dmarches environnementales influencent positivement la rduction des
H2 cots R
Les partenaires influence positivement l'adoption d'un management
H3 environnemental V
Les activits des entreprises influencent positivement l'adoption d'un
H4 management environnement V
H5 L'engagement RSE influence positivement les relations clients et fournisseurs V

Le secteur d'activit influence positivement l'adoption des mesures de scurit
H6 au travail V
L'engagement en matire de RSE influence positivement le dveloppement du
H7 capital humain V
L'engagement en matire de RSE influence positivement la sant et scurit au P
H8 travail R
La taille de l'entreprise influence positivement les dpenses des actions
H9 professionnelles V
Le secteur d'activit et la taille de l'entreprise influencent positivement les
H10 pratiques vis vis de la socit civile V
Les relations avec les administrations publiques influencent positivement
H11 l'engagement RSE R
Le cot, et le manque d'informations et d'appui public influencent ngativement
H12 l'engagement RSE V
Application de la dmarche RSE influence positivement l'amlioration de l'image
H13 externe de l'entreprise V
Les parties prenantes influencent positivement l'engagement dans la dmarche
H14 RSE PV
L'implication de la RSE dans la stratgie d'entreprise influence positivement
H15 l'engagement dans cette dmarche V
Tableau 3 : Synthse de validation des hypothses
159
Lhypothse centrale selon laquelle le management socio-conomique contribue lamnagement des

performances conomiques et sociales de lentreprise travers la mise en place dun management
stratgique de RSE indique que la mise en place de dmarches stratgiques de la RSE par le biais
dun modle dingnierie socio-conomique permet lamlioration de la performance globale de
lentreprise.
La validation de cette hypothse suppose deux lments la validation dune dmarche stratgique de la
RSE en corrlation avec les amliorations prsupposes et ensuite la validation dun modle dingnierie
qui concourent latteinte de la performance globale de lentreprise.
Lhypothse sera donc partiellement valide dans cette partie car les sous-hypothses ne permettent de
valider que le premier lment. Le deuxime quant lui sera valid aprs le test du modle conomique.
De ce qui prcde, la mise en place dune dmarche RSE exige un processus managrial de dfinition
de stratgie pralable lexcution. Une stratgie qui doit dfinir les parties prenantes et les moyens
appropris et qui permettra damliorer limage externe de lentreprise, de renforcer les rapports avec les
clients, les fournisseurs et la communaut et qui devra intgrer les actions sociales, conomiques et
environnementales.
Notre hypothse est ainsi partiellement valide en attendant dtre entirement valide aprs test du
modle de recherche propos.
Conclusion
A lheure actuelle de dbats sur la ncessit dadoption dconomie verte et de dveloppement durable et les
avantages tirer de ladite politique, les entreprises sont sujettes au volontarisme et les rfrentiels revtent un
caractre soft.
De ce fait, les champs dapplication demeurent ouverts laissant place aux dcisions managriales orientant
les entreprises dans la conformit aux principes dapplication des dmarches RSE.
En dpit des dispositifs internationaux dencouragement des pratiques de dveloppement durable, le Maroc
possde un cadre institutionnel national plus ax sur la responsabilit sociale que le dveloppement durable.
Cette analyse dicte par Labaronne 2009 nous conduit nous interroger, dune part sur les forces qui
amnent les dirigeants sengager et dune part sur les freins qui les en empchent.
La faiblesse des ressources, la vulnrabilit conomique, le manque dinformation, linsuffisance de personnel
qualifi et lexistence dun cadre rglementaire dfaillant sont tous des arguments en faveur de ladhsion ou
non cette politique.
En effet, en labsence de consensus rgulateur, les entreprises sont confrontes un rel problme de
dfinitions des pratiques, et de la stratgie dimplmentation.
Loin de contribuer seulement au dveloppement durable, ce sont galement lamlioration de limage de
marque et de la performance globale qui sont recherches. Toutefois, le manque dinformations et dappui
public des organisations non responsables socialement sont des freins au dveloppement dune culture RSE.
Ces critres qui manent de ltude renforcent encore plus lide selon laquelle la ralit de
lengagement de lentreprise est choquante et le dfaut de communication est sanctionn par une
anarchie dans les procds poursuivis.
La ncessit dun cadre purement stratgique non juridique simpose et la mise en place dun dispositif
fonctionnel est imprative.
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162
Le contrle social face lattitude des collaborateurs
Souad Boungab
LE CONTROLE SOCIAL FACE A

LATTITUDE DES COLLABORATEURS
Souad BOUNGAB
Enseignant Chercheur
Universit Abdelmalek Essaidi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Tanger Maroc
boungabsouad@yahoo.fr
Rsum
Face laccroissement des risques, les organisations mettent en place des systmes de prvention et de
matrise, que lon peut regrouper sous le thme gnrique de systmes de contrle. La mise en place
russie dun systme de contrle doit sassurer de lexistence des liens troits entre les diffrents
dispositifs du systme et les facteurs qui linfluencent. Ceci veut dire quils ne doivent pas tre pris
sparment mais plutt dans leur ensemble.
Plusieurs chercheurs ont essay dtudier la relation ou mme linfluence de certaines variables de
contingence sur le systme de contrle. De notre ct, nous tenterons danalyser ici limpact de la
variable sociale et comportementale sur le systme de contrle social.
De ce fait la problmatique de cette recherche sannonce comme suit :
Comment lattitude des contrls peut influencer les dispositifs du systme de contrle social mis ou
mettre en place ?
Les questions et hypothses globales dfinies seront dveloppes et analyses en deux phases, lune
thorique et mthodologique, lautre empirique et interprtative. Du point de vue thorique, nous avons
procd tout dabord par une synthse de la revue de la littrature relative au contrle social et
lattitude du contrl vis vis de celui-ci.
Du point de vue empirique, nous avons conduit un travail denqute par questionnaire auprs dune
trentaine dentreprises du secteur industriel de la rgion du nord du Maroc (deuxime ple industriel du
pays). Les donnes taient traites sur le logiciel SPSS et lanalyse des rsultats tait la fois
descriptive et explicative (rgression multiple).
Les conclusions de la recherche valident le postulat selon lequel Le mode de contrle dpend
largement des comportements des acteurs .
Plus le contrl adopte une attitude douverture, plus il sera impliqu dans la rvision de ses tches,
lamlioration des procdures et lanalyse de la performance. Le contrle social aura comme objectif la
finalisation, le pilotage et lvaluation. Si le contrl est rticent et adopte une attitude ngative
lvaluation de la performance individuelle, le contrle social ne pourra pas voluer et se limitera
lvaluation de labsentisme et la productivit et adoptera lapproche sanction / rcompense.
Mots Cls
Contrle social, contrls, attitudes et comportements des collaborateurs.
Introduction
Lvolution actuelle du contexte conomique expose les organisations, quelles soient publiques ou
prives, petites ou grandes des situations caractrises par un accroissement du risque qui peut
remettre en cause, plus ou moins long terme, sil se concrtise, leur prennit. La nature des risques
peut recouvrir diffrents aspects.
Face cette situation, les organisations mettent en place des systmes de prvention et de traitement
des risques, que lon peut regrouper sous le thme gnrique de systmes de contrle. La notion de
contrle devant tre comprise ici au sens de la matrise de lorganisation.
Il faut galement signaler que la mise en place correcte dun systme de contrle doit sassurer de
lexistence des liens troits entre les diffrents dispositifs du systme et les facteurs qui linfluencent.
Ceci veut dire quils ne doivent pas tre pris sparment mais plutt dans leur ensemble.
163
Souad Boungab
Plusieurs chercheurs ont essay dtudier la relation ou mme linfluence de certaines variables de
contingence sur le systme de contrle. De notre ct, nous tenterons danalyser ici limpact de la
variable sociale et comportementale sur le systme de contrle social.
Il est important noter ici que nous nous limiterons dans ce travail aux comportements et influences de
ceux qui travaillent dans lorganisation sur le systme de contrle. Il faut pourtant reconnatre quil existe
bien dautres acteurs de lorganisation tels que les clients qui pourraient impacter le systme de contrle.
Cette tude porte alors sur les modes de contrle et sinterroge sur limpact de lattitude des contrls
sur ses diffrents dispositifs : quels types de comportements et attitudes adoptent les contrls dans les
diffrents types dorganisations ? Quelles sont les spcificits du systme de contrle social ? Quelles
sont les dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de contrle social ? Telles
sont les questions qui ont guid cette recherche.
Ces questions seront dveloppes et analyses de manire classique, en deux phases, lune thorique
et mthodologique, lautre empirique et interprtative.
Du point de vue thorique, nous avons procd tout dabord par une synthse de la revue de la
littrature relative au contrle social et lattitude du contrl vis vis de
Celui-ci.
Du point de vue empirique, nous avons conduit un travail denqute auprs dune trentaine dentreprise
du secteur industriel de la rgion du nord du Maroc (deuxime ple industriel du pays). La forme de
lenqute a t celle de lentretien guid par un questionnaire. Divers responsables de haut niveau
(P.D.G, DRH, DAF, contrleurs de gestion) ont t contacts.
Les donnes taient traites sur le logiciel SPSS et lanalyse des rsultats tait la fois descriptive
(statistique descriptive : tri plat des donnes) et explicative (rgression multiple).
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de

contrOle interne
Les acteurs de lentreprise, et plus prcisment les contrls, sont considrs comme tant des facteurs
dterminants au niveau du systme de contrle et de ses processus.
H. Bouquin (1998- 2002) distingue entre le contrle organisationnel contrle visible , compos
de lensemble des dispositifs sur lesquels comptent les dirigeants dune organisation pour orienter les
comportements des parties prenantes celle-ci , et les lments dun contrle invisible caractre
social, culturel, personnel : Les comportements organisationnels ne sont pas exclusivement dtermins
par le systme de contrle organisationnel ; interviennent aussi les lments dun contrle invisible . Il
en rsulte quil existe une diffrence qui peut tre une pure contradiction entre les mcanismes de
contrle sur lesquels comptent les dirigeants et ceux qui sont rellement en uvre dans lorganisation
par rapport au contrle organisationnel, le contrle invisible peut tre neutre, complmentaire ou
contradictoire .
Nous pouvons citer galement les travaux de Hopwood (1974), qui selon lui, les contrles
administratifs, qui sont les lments spcifiquement conus pour exercer leur contrle, coexistent avec
des pressions tout aussi importantes sur le plan social et personnel. Limpact final des tentatives du
management pour influencer les comportements ne peut ainsi jamais tre prcisment dtermin
lavance, mais doit toujours tre considr comme le rsultat dun jeu dinteractions entre les pressions
personnelles, sociales et administratives qui sont en concurrence pour linfluence et le contrle. Ainsi
dans de nombreux cas, les rsultats sont tout aussi prvisibles quimprvisibles .
Daprs GIRAUD (2008) le contrle est un processus de pilotage de la performance exerc par les
responsables oprationnels dune entreprise avec lappui de leur contrleur de gestion. Cest une
dmarche managriale. Contrler signifie piloter la performance. Le pilotage de la performance est un
processus dynamique qui comprend deux grandes tapes : planification et analyse des rsultats. Cette
fonction assure deux fonctions : la rgulation et lapprentissage . Il sagit bien dun apprentissage
organisationnel et comportemental.
Un dirigeant qui croit pouvoir accrotre la performance de son entreprise peut tre tent de :
- proclamer une idologie organisationnelle : Morin (1991) dfinit cette idologie comme
lensemble des ides, des croyances et des doctrines propres un groupe social. Cette proclamation
peut se faire par le biais de llaboration et de la diffusion dun projet dentreprise,
- dvelopper des mthodes de persuasion fortes pour entraner ladhsion des salaris la
nouvelle culture : il sagit damener les individus considrer que ce quils veulent faire est identique ce
quils ont faire.
On peut se demander jusqu quel point peuvent aller ces mthodes de persuasion pour obtenir une
adhsion des ides et une modification du comportement qui ne seront que momentanes et illusoires.
164
Souad Boungab
En effet, les buts dun individu et dune organisation ne sont pas souvent dune mme nature. Aussi face
ladhsion affiche dun salari aux valeurs de lentreprise, un dirigeant doit-il sinterroger sur son degr
dadhsion rel. Celle-ci peut ntre quun moyen utilis par le salari pour ne pas tre marginalis.
1.1. Le contrle : une fonction sociale

La premire fonction sociale du contrle organisationnel souvent cite par les auteurs est celle de la
convergence des buts. Selon cette approche, le contrle est ncessaire parce que lensemble des
personnes qui travaillent dans les organisations ne poursuivent pas spontanment les buts de
lorganisation et nappliquent pas naturellement les stratgies choisies par le management.
Fiol (1991) propose ainsi une typologie de modes de convergence des buts, qui peut aussi tre vue
comme une typologie des modes de contrle.
Si lorganisation ne pouvait recruter que des individus dociles ou pouvait duquer ses membres de telle
sorte quils se conforment deux mmes aux rgles, elle naurait pas besoin de contrle Etzioni (1971).
Les contrles sont ncessaires pour se garder contre la possibilit que les personnes fassent des
choses que lorganisation ne souhaite pas ou pour viter quils chouent faire ce quils doivent faire
Merchant (1985).
La raison dtre des systmes de contrle est daccrotre la probabilit que les gens intriorisent les
buts organisationnels et se comportent ainsi de telle faon que cela conduira latteinte de ces buts
Flamholtz (1985).
Il y a schmatiquement deux faons par lesquelles une organisation peut obtenir un contrle effectif de
ses membres : soit elle sefforce de recruter des personnes qui correspondent exactement ses besoins,
soit elle prend des personnes qui ne correspondent pas exactement et met en place un systme de
gestion qui les instruit, les pilote et les value . Ouchi (1979).
Merchant (1982 -1985) offre un certain nombre dautres raisons de contrler, autour de la mme ide
centrale de convergence des buts. Il dveloppe ainsi les trois grandes raisons qui expliquent, selon lui,
lexistence de problmes de contrle :
- Le manque de direction : les gens ne savent pas ce qui est attendu deux.
- Les problmes de motivation : mme quand tous les individus comprennent parfaitement ce
qui est attendu deux, certains choisissent de ne pas se comporter comme lorganisation le souhaiterait.
- Les limitations personnelles : des personnes ne sont tout simplement pas capables de faire
le travail que lon attend delles.
Perrow (1970) prfre, quant lui, parler de contrle des influences extrieures sexerant sur les
individus, plutt que de convergence des buts. Lorganisation nest pas la totalit du monde de
lindividu. Les gens doivent remplir leurs rles sociaux ; la socit de plus a construit ce rle de telle
manire que cela affecte leur capacit raliser les tches organisationnelles. Un homme a un statut,
une identification ethnique, une affiliation religieuse, une personnalit distincte, des amis pour ne parler
que de certains de ses rles ; Il est ainsi reconnu quune grosse partie des efforts organisationnels
tendent exercer un contrle sur les influences extra organisationnelles que suit le personnel .
Tannenbaum (1968) parle de moyen combattant le dsordre et lentropie naturelle de lorganisation. La
tendance naturelle de tous les systmes est de tendre vers le dsordre, ou lentropie. Ainsi les
organisations sociales, comme tous les systmes qui doivent maintenir leur ordre, ont besoin de divers
moyens permettant de combattre cette tendance entropique. Le contrle fait partie des moyens
remplissant cette fonction essentielle. Pour cette raison une organisation est inconcevable sans un
systme de contrle. Cette fonction du contrle peut tre comprise travers la comparaison entre, dune
part, les actions de personnes se comportant sur la base de leurs inclinations les plus individualistes et
dautre part, les actions de personnes restant dans leur rle organisationnel. Les premires montrent une
considrable varit. A contrario, les comportements des personnes prises comme membres de
lorganisation, sont plus contrls et moins entropiques. Une des manifestations de cette rduction
dentropie rside dans luniformit qui caractrise le comportement des membres organisationnels .
Face ces comportements des membres de lorganisation, le besoin de contrle serait ainsi un besoin
de coordination. La coordination et lordre cres, malgr les intrts divergents et les comportements
potentiellement disparates, sont largement des fonctions du contrle. Tannenbaum (1968).
Selon Follet (1994) le niveau de corrlation et la mesure du contrle : plus lajustement mutuel est
important, plus le contrle est important. Au niveau physiologique, le contrle est coordination
Dune manire gnrale, on peut dire que la coordination est une source de contrle permettant de
rduire lventail des actions possibles. En effet, selon certains auteurs, il existe toute une srie de
moyens de contrle et dinfluence qui ne produisent pas de coordination. Cest ainsi que Tannenbaum
juge que les organisations organiques de Burns et Stalker (1961) sont plus contrles car elles sont plus
coordonnes que les organisations mcanistes.
165
Souad Boungab
Lawrence et Lorsh (1989) soulignent que les systmes de contrle sont plus stricts dans les
organisations mcanistes ; que le contrle sert permettre la convergence des buts, combattre le
dsordre, amliorer la coordination ou lintgration. Laccent est toujours, mis par les auteurs, sur la
mission unifiante du contrle, cest--dire sur la rsultante de lagrgation de toutes les influences reues
par les personnes.
En fait, le contrle est li une vision du monde social et lattitude de ces acteurs.
1.2. Lattitude du contrl et modes dorganisation

A ltude de lvolution du contrle et des attitudes du contrl des organisations bureaucratiques et
traditionnelles aux organisations modernes, se pose la question de lautonomie et du contrle.
Autrement, comment permettre une certaine autonomie lemploy sans perdre de contrle de
lorganisation ? Tel est le souci des organisations modernes. Il nest pas possible de proposer un seuil
spcifique dautonomie propre crer de la motivation.
En effet, le degr de contrle dfini et appliqu par la direction importe peu par rapport la perception
quen font les oprateurs.
Le contrle organisationnel dpend des relations entre les acteurs, et de leurs attitudes,
comportements qui sont fortement dpendants des idologies et des rapports sociaux. Lesclave, le
bnvole dune association humanitaire et lemploy de restauration rapide nont pas la mme relation au
travail : le premier est forc de travailler alination , le second choisit librement de travailler
implication morale et le troisime change linconvnient du travail contre les avantages dune
rmunration relation instrumentale . Dans ce cas lesclave doit tre soumis une forte supervision
directe, le bnvole auto- contrleur (subira ventuellement la pression du groupe). Le troisime cas
relvera dun contrle organisationnel plus labor Malo et Mathe (1998).
1.2.1. Lattitude du contrl dans les organisations classiques

Dans une organisation classique ou bureaucratique, les activits ont tendance devenir routinires et
prvisibles ainsi qu se fonder sur des rgles normalises. Puisque les rgles impersonnelles sont
exploites abusivement par les membres de lorganisation, il sensuit un resserrement du contrle. Les
rgles bureautiques posent un dilemme : elles sont appliques avec les meilleurs intentions pour assurer
la prestation dun service de qualit constante et ce en faisant assurer une norme minimale en ce qui a
trait au rendement du gestionnaire ou de lemploy. Cette norme empche les employs comptents et
innovateurs de faire preuve dun rendement exceptionnel.
Les rgles tant par nature contraignante, lattitude gnrale envers le contrle est ngative. Le contrle
a posteriori ayant pour objectif de dcouvrir les ventuels contrevenants la loi afin de les punir, il
sensuit une attitude de manipulation, de mensonges ou de soumission du contrl. Le contrle se
rsume gnralement un contrle de conformit par rapport au respect des budgets et des standards.
Le contrl peut alors adopter des comportements qui vont souvent lencontre de loptimisation et de la
performance dans le seul but de bien paratre.
En gnral, lorganisation formelle peut tre perue comme tant un moyen permettant de diriger les
efforts individuels de manire atteindre lobjectif spcifique. Cependant, elle tend accrotre la
soumission des individus. En rponse, les hommes ragissent dans certains cas par labsentisme, en
quittant lorganisation, en militant au sein des syndicats. Les gestionnaires, leur tour, tendent
considrer ces actions comme tant des ractions informelles et irresponsables. Ainsi, face ce refus
les gestionnaires vont mettre en uvre une action corrective qui tend accrotre davantage le sentiment
de dpendance et de soumission des membres de lorganisation qui ragissent leur tour en accroissant
leurs actions informelles de refus.
Dans les organisations contemporaines modernes le contrle est identifi au pilotage de la performance.
Il sagit dune performance densemble qui est subordonne aux actions des individus qui la composent.
1.2.2. Lattitude du contrl dans les organisations modernes

Dans les organisations modernes cherchant la performance, la priorit est accorde aux employs. Les
dirigeants leur lancent des dfis, leur confrent les pouvoirs et assurent leur perfectionnement. Elles
demandent leur personnel de se dvouer et ne se limitent pas exercer du contrle. La confiance aux
employs assure des relations productives ; les systmes de contrle donnent de la rigueur aux
employs. De mme, le travail de groupe tant trs important, le contrle doit sy adapter. Le contrle
sexerce davantage sur les rsultats que sur les processus car ces processus ne sont pas considrs
comme une fin en soi. En fait, le contexte rend difficile, voire inefficace le contrle sur les procdures
dans les organisations modernes.
Dans un environnement en pleine volution, le temps ncessaire pour crire et mettre en application une
procdure est trs long ce qui renforce la thse du contrle par les rsultats puisque le travail faire ne
166
Souad Boungab
peut tre standardis rapidement. On passe alors dune attitude dune situation de sujet du contrle
une situation de dvouement du personnel avec un soutien mutuel dans le but de raliser les objectifs de
lorganisation au sens large du terme. Lattitude envers le contrle est par consquent positive. En fait, il
sagit de lauto contrle et il se cre des relations daide entre le contrle et le contrleur. On assiste
une attitude douverture du contrl et linstauration dun climat de confiance entre les deux parties. Dans
un tel contrle, des solutions sont gnralement proposes par le contrl qui connat mieux la situation.
1.3. Lattitude du contrl et systme de contrle social

Selon A. Etzioni (1971), on peut distinguer trois types dattitudes du contrl:
- Une attitude Positive.
- Une attitude Evolutive.
- Une attitude Ngative.
1.3.1. Les principales dynamiques relatives lattitude du contrl

En sappuyant notamment sur les travaux de Berne, Laborit et Montagnier, nous distinguons une
typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales savoir :
- Une dynamique douverture/fermeture.
- Une dynamique de dominance/soumission.
- Une dynamique dattaque/fuite.
La dynamique douverture/fermeture :
La dynamique douverture positive et de fermeture ngative nous montre la disponibilit de la personne
vis--vis de son environnement et plus particulirement vis--vis de son interlocuteur, sa capacit
dexpansion et de dveloppement. Ceci se traduit en terme de pense : Nous avons des points
communs, des points de vue partager ou non , en termes motionnels : je maccepte et je vous
accepte, je vous reconnais comme interlocuteur valable ou non et en termes daction : allons- nous
construire quelque chose ensemble ou non ? .
La dynamique de soumission/dominance :
Cette dynamique nous montre la relation de pouvoir que la personne choisisse dadopter. Il peut, en
effet, sagir de relation de dominance (je suis le plus fort, jai raison, je dcide) ou au contraire une
relation de soumission : il sait mieux que moi, il dcide ma place, je me place sous son autorit ou
une relation de neutralit chacun un pouvoir dans la situation, nous partageons le pouvoir .
La dynamique dattaque/fuite :
Cette dynamique nous montre la propension de la personne se positionner sans sengager dans une
lutte potentielle.
Ces trois dynamiques montrent comment le contrl se place face au contrle et quelle sera son attitude.
1.3.2. Attitudes des contrls et modes de contrle

Quatre attitudes particulires peuvent tre dcrites partir de ce qui prcde :
- Une attitude douverture.
- Une attitude dominante agressive.
- Une attitude de manipulation.
- Une attitude de soumission.
Le contrle social face lattitude douverture du contrl :

Lattitude douverture se traduit par une attitude de leader engageant des actions efficaces qui amnent
des rsultants positifs pour lui, pour les autres et pour son environnement. Aussi, le contrl souvre-t-il
son interlocuteur et sy tablit une relation dchange et de partage. Il propose de construire quelque
chose avec lautre. Il accepte lautre en termes de pense, daction, et en termes motionnels. Lorsque le
contrl adopte une telle attitude, le contrle aboutit des solutions satisfaisantes et un climat de
confiance sinstaure.
Cette attitude peut tre obtenue lorsque le style de direction est participatif et lorsque le pouvoir dans
lorganisation est fond sur le relationnel. Cest une situation qui facilite le contrle car le contrl ne
cherche pas se surprotger : il communiquera volontiers ses difficults et les parties collaborent pour
une solution constructive.
Le contrle face lattitude agressive du contrl :
Attitude centre sur le fait dobtenir sans donner, attitude de contrl notamment dans la possession de
linformation. Il sen suit une attitude dattaque montrant la recherche du pouvoir sur lautre. Lintimidation
sinstaure alors. Cest une attitude qui se fonde sur le postulat je suis mieux que lautre, jai raison, il a
tord .
167
Souad Boungab
Une telle situation peut tre due un style de pouvoir coercitif qui fait que chacun cherche dominer la
situation sous peine de subir les dcisions (fcheuses) des autres. Si les contrles se soldent
gnralement par des sanctions, il peut en rsulter une telle attitude.
Le contrle face lattitude de manipulation du contrl :
Cette attitude montre que le sujet souhaite entrer dans une dynamique de confusion et de symbiose avec
son interlocuteur. Ainsi, le contrl cherche manipuler le contrleur en privilgiant une relation au
dtriment de lobjectif dclar. Cette attitude peut se traduire par des confidences personnelles faites au
contrleur. La consquence pourra tre le dtournement du contrle de son propre objectif.
Le contrle face lattitude de soumission du contrl :
A ce niveau, nous pouvons distinguer trois types dattitudes de soumission :
- La soumission passive
- La soumission fluctuante
- La soumission agressive.
Au niveau de lattitude de soumission passive, le contrl cherche la scurit par lvitement, le repli et la
soumission excessive. Dans une telle situation, et face lautre, il est trop daccord avec lui, il ne vrifie
pas son propre point de vue. Il se positionne en attente de lautre afin de maintenir sa scurit. Cela
montre le refus de lengagement personnel. Il prend trs peu dinitiatives et prfre se mettre sous
lautorit de lautre.
Dans le cas de lattitude de soumission fluctuante et comme dans la situation prcdente, le domin
fluctuant cherche la scurit. Cependant, il entre dans une dynamique dvitement actif, il trouve des
excuses pour ne pas affronter une situation. Cest une attitude dabsence de prise de responsabilit.
Lattitude de soumission agressive se caractrise par un repli, par labandon de lide dobtenir de lautre
en maintenant lide dtre dominant. Elle se manifeste par les paroles telles si je voulais, je pourrais .
Selon Kalika (1988), le personnel associ lutilisation des standards du contrle oppose rsistance au
contrle impos par la direction gnrale et ceci pour un ensemble de raisons :
- Les raisons psychologiques :
*La crainte de perdre ce quon possde : plus les individus ont investi dans le systme existant, plus ont
tendance rsister au contrle. Cest par exemple le cas des employs plus gs qui ont pass un bon
moment au niveau dun poste. Il y a beaucoup parier quils rsisteront au contrle effectu par les
employs les plus jeunes.
* La remise en cause des comptences : lors dun contrle, il se peut que le rsultat entrane la perte de
statut dun employ, alors quil se sentait jusque l tout fait comptent dans laccomplissement de son
travail. Le contrle constitue aux yeux des contrls une remise en cause des comptences et mme
parfois aux employs de se sentir incomptents et disqualifis pour accomplir les tches qui leur sont
assignes.
*La prfrence pour la stabilit : la stabilit dans laccomplissement des tches engendre la scurit,
cest--dire faire les choses de la mme faon, de la manire dont les employs la conoivent. Le
contrle constitue une source danxit chez les employs.
- Les raisons conomiques :
Les individus vitent le contrle pour des raisons tenant leur bien tre et leur scurit. De ce fait, le
contrle est peru comme un facteur de mutation, de dplacement, voire de la mise en chmage. Ainsi,
lincertitude associe aux effets conomiques du contrl est souvent perue ngativement.
- Les raisons sociologiques :
Les individus peroivent le contrle comme un danger, en ce sens quil met en question les sources de
leur pouvoir et de leur libert daction en modifiant les zones dincertitude quils contrlent et en
menaant leur autonomie.
En rsum, le systme de contrle est li la vision du personnel vis--vis du contrle et lattitude
lgard de celui-ci. Le contrle se forme et sadapte face leurs ractions.
- Plus lattitude du contrl tend tre positive, plus le contrle serait une coordination.
- Plus lattitude est ngative, plus le systme de contrle serait bas sur la sanction et rcompense.
A partir des hypothses, dduites des dveloppements ci haut, un questionnaire a t conu afin de
sinterroger sur les diffrentes pratiques du contrle social et des variables comportementales (attitudes
des contrls) qui linfluencent.
168
Souad Boungab
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrOls

sur le systme de contrOle
Lexploration du contrle social au niveau des entreprises marocaines ou plus particulirement des
entreprises de la rgion du nord (deuxime pole industriel du pays) sest ralise travers une enqute
par questionnaire. Celui-ci a t conu partir des dveloppements thoriques prcdentes et prsent
comme un ensemble dinformations dfinies priori aussi bien sur les systmes et les modes de contrle
social (variable expliquer) que sur les attitudes et comportements des contrls (variables explicatives).
Les dveloppements qui suivent auront pour objet danalyser les rsultats de lenqute. Ils mettront en
vidence les diffrences entre les pratiques de contrle social dans les diffrentes entreprises, puis
interprteront les relations entre les caractristiques des modes de contrle et des attitudes des
contrls.
2.1. Caractristiques du ple dmographique des entreprises de lchantillon

La prsentation de lidentit des entreprises qui forment lchantillon constitue la premire tape de
lanalyse. Nous examinerons successivement lactivit de lentreprise, sa taille, son ge et la structure de
son capital.
Tableau 1 : Rpartition des entreprises par branche dactivit

Activit Effectif Frquence
- Confection/Textile 09 28,1 %
- Chimique/Para chimique 03 9,7 %
- Mcanique 01 3,1 %
- Electrique 05 15,6 %
- Agroalimentaire 05 15,6 %
- Btiments 06 18,7 %
- Autres 03 9,5 %
TOTAL 32 100 %
Tableau 2 : Le chiffre daffaires (en millions de dirhams marocain)

des entreprises de lchantillon
Chiffre daffaire en millions de dirhams marocain Effectif Frquence
- moins de 100 06 18,7 %
- de 100 500 22 68,8 %
- de 500 1000 03 9,4 %
- plus de 1000 01 3,1 %
TOTAL 32 100 %
Tableau 3 : Leffectif des employs des entreprises de lchantillon

Effectifs employs Effectif Frquence
- moins de 50 04 12,5 %
- de 50 500 18 56,3 %
- de 500 1000 04 12,5 %
- plus de 1000 06 18,8 %
TOTAL 32 100 %
Tableau 4 : La structure du capital des entreprises de lchantillon

Structure du capital Effectif Frquence
- Entirement marocain 13 40,6 %
- Entirement tranger 14 43,8 %
- Mixte 05 15,6 %
TOTAL 32 100 %
A la lecture des tableaux statistiques, correspondants aux rsultats du tri plat des donnes recueillies
relatives aux caractristiques dmographiques de lchantillon, nous pouvons conclure que les
entreprises sont trs diversifies.
169
Souad Boungab
Ainsi, pour la variable de lactivit, les secteurs les plus significatifs au niveau de lconomie marocaine
ont t reprsents dans lchantillon de lenqute.
Pour la taille, nous pouvons aussi dire, selon les deux critres retenus, savoir le chiffre daffaire et
leffectif, que lchantillon est reprsentatif du secteur industriel marocain dominante de PME 70 %
environ. Lge de 72% des entreprises est plutt moins de 40 ans.
Pour la nature juridique, la SARL est la forme la plus dominante des entreprises de lchantillon avec
53% contre 43 % pour la socit anonyme reprsente. Les socits de personnes ne sont pas
reprsentes et cela est d, en fait, linexistante de trs petites ou micro entreprises dans lchantillon.
La structure du capital des entreprises de lchantillon montre que les entreprises ayant un capital
entirement tranger et les entreprises ayant un capital entirement marocain sont galit. Presque 15
% seulement dtiennent un capital mixte. La forte reprsentation du capital tranger est due surtout
limplantation des filiales de multinationales sur les zones industrielles de Tanger.
Suite ces rsultats, le ple dmographique des entreprises de lchantillon est reprsentatif du tissu
industriel marocain et en particulier celui de la rgion de Tanger.
2.2. Lattitude du contrl face au contrle

Le comportement des acteurs est le rsultat de plusieurs facteurs. Lanalyse de ces facteurs ne sintgre
pas dans notre problmatique ; ce qui nous intresse le plus, cest dtudier lattitude et la raction du
personnel et le comportement quil manifeste face au contrle.
Nous avons distingu une typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales, savoir la
dynamique douverture/fermeture, la dynamique de dominance/soumission et la dynamique
dattaque/fuite.
Tableau 5 : Lattitude du contrl face au contrle

Attitude du contrl Eleve Assez Assez Faible Total
leve faible
- Attitude douverture 10 14 08 0 32
- Attitude de dominance 02 10 17 03 32
- Attitude dattaque 02 12 13 05 32
Ces donnes montrent que la dynamique douverture positive est assez dominante. Dans 24 entreprises
soit 75%, les dirigeants considrent que le personnel manifeste une attitude douverture. Cependant,
dans environ 8 entreprises, soit 25%, il y a une attitude de fermeture ngative au contrle.
Si le contrl manifeste une attitude douverture, cela se traduira par une attitude de leader et souvrira
son interlocuteur et une relation de confiance pourrait sinstaurer. En cas, de fermeture, les actions du
contrl seront ngatives cest--dire il ny aurait pas de relation dchange et de partage.
A propos de la dynamique de dominance/soumission, ces rsultats montrent que le personnel manifeste

une attitude de soumission dans plus de la moiti des entreprises. Alors que le niveau de dominance
reste lev ou assez lev pour 12 entreprises soit environ 37 %. Dans le cas de la soumission, le
personnel se rsigne aux dcisions et se place sous lautorit de son chef hirarchique. Dans le cas de la
dominance, le contrl intervient dans le processus de dcision et essaye de simposer.
Enfin, pour la dynamique dattaque/fuite, nous constatons daprs les rsultats ci-dessus que le
personnel est dans une situation o il essaye de se positionner et sengager mais sans rentrer dans une
lutte potentielle.
2.3. Le modle estimant la relation entre lattitude des contrls et le contrle

social
Le contrle social peut se limiter au suivi des absences des employs et lanalyse de leur productivit
comme il peut stendre dautres lments comme lanalyse de la motivation, la satisfaction et la
rotation des salaris ainsi que lanalyse des conditions de travail.
Le contrle social sexerce aussi dans dautres cas pour vrifier la bonne excution des plans,
ladaptation des ressources et les ajustements stratgiques.
170
Souad Boungab
Ce contrle consiste aussi pour dautres observer de faon active les acteurs (pour identifier et
danalyser les conflits et faciliter par la suite les ngociations et les ententes locales).
Pour dautres, le contrle social peut tre un systme de post valuation qui permet dexpliquer les
rsultats atteints et les carts constats par lidentification et lanalyse des carts entre objectifs et
ralisations, lidentification et lanalyse des quilibres des plans et budgets et analyser par la suite les
ralisations conomiques et sociales.
2.3.1. Etendue du contrle social

Le contrle social dans les entreprises marocaines et plus particulirement des entreprises de notre
chantillon peut tre prsent travers les rsultats rsums dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6 : Objectifs du contrle social

Le contrle social sexerce pour Toujours Souvent Rarement Jamais TOTAL
Suivre labsence des employs 27 5 0 0 32

Analyser la productivit des employs 17 13 2 0 32
Analyser la satisfaction des employs 4 17 8 3 32
Analyser la motivation des employs 4 17 9 2 32
Analyser la rotation des employs 11 15 6 0 32
Analyser les conditions de travail 10 18 4 0 32
Vrifier la bonne excution des plans 15 14 2 1 32
Vrifier ladaptation des ressources 9 16 6 1 32
Vrifier les ajustements stratgiques 6 14 9 3 32
Observer de faon active les acteurs 9 16 7 0 32
Faciliter les ngociations et ententes 9 16 6 1 32
locales
Identifier et analyser les carts entre 16 13 3 0 32
objectifs et ralisations
Identifier et analyser lquilibre des 13 13 6 0 32
plans et budgets
Identifier et analyser les ruptures de 10 15 7 0 32
fonctionnement
Analyser les ralisations 10 13 9 0 32
conomiques et sociales
Identifier et analyser les conflits 9 15 8 0 32
Total 179 230 92 11 512
Il ressort de ce tableau que le contrle social est dabord un contrle de labsentisme des employs. 27
entreprises, soit prs de 85%, considrent que le contrle social consiste suivre quotidiennement
labsence des employs. Il est constater aussi que lanalyse de la productivit des salaris fait partie
des premires proccupations du contrle social. 17 entreprises, soit 53% environ, contrlent
rgulirement la productivit des employs et des ouvriers surtout dans le domaine de la confection et du
cblage automobile.
Par ailleurs, le contrle social intgre dans ses objectifs la vrification de la bonne excution des plans
(47% des cas), lidentification et lanalyse des carts entre objectifs et ralisations (50% des cas) et des
quilibres entre les plans et les budgets (40% des cas).
Le contrle social qualitatif est trs peu dvelopp. Lanalyse de la satisfaction et la motivation du
personnel est trs limite. 4 entreprises, soit 12,5 % qui sintressent valuer rgulirement le niveau
de motivation et de satisfaction au travail.
Ds lors, nous pouvons conclure, que le contrle social des entreprises marocaines est un contrle
quantitatif bas sur un systme de post valuation et qui a pour objectif de suivre labsentisme et
expliquer les rsultats atteints et les carts constats.
2.3.2. Lattitude des contrls, dterminant du mode de contrle

Le contrle social appel aussi contrle des comportements peut tre appliqu sous plusieurs formes. Il
dpendrait des intrts, des enjeux et des finalits des diffrents acteurs. Les rsultats de lenqute ont
confirm ce postulat.
171
Souad Boungab
Tableau 7 : Rcapitulatif du modle

Modle R R-deux Variation de F Modification de F
signification
1 ,570 ,324 14,404 ,001
Coefficients non standardiss t Signification

Modle B Erreur standard
(constante) 17,150 8,712 1,969 ,058

PCOM 2,074 ,546 3,795 ,001
* Lquation de rgression : SOCI = 17,150 + 2,074 PCOM.

(SOCI : contrle social, PCOM : comportement du personnel)
* Le coefficient de corrlation partielle R = 0,57.
2
* Le coefficient de dtermination R = 0,324 signifie que la part explique par la variable attitude du
contrl dans la variance totale du contrle social est de 32,4 %.
Daprs les tests de Fisher (14,4 est largement suprieur 4) et de Student (3,795 suprieur 2), nous
constatons que le modle est dans sa globalit dun niveau de signification assez important.
De ce qui prcde, il parat que la pratique du contrle social est influenc principalement par le
comportement des contrls. Lorsque les salaris adoptent une attitude positive vis--vis de
lorganisation et du contrle, le mode de contrle de la performance sociale sera adopt et dvelopp.
Estimer quun individu peut, de faon significative, influencer le niveau de sa production conduit
considrer quil existe un lien troit entre son comportement et sa performance. Aussi, pour dfinir
limportance de la place accorder lvaluation de la performance sociale, il faut sintresser la
capacit de cette dernire modifier le comportement dun individu et lorienter dans le sens de lintrt
de lentreprise. Le Maitre (1996).
Or, la capacit de lentreprise changer les comportements des salaris et les orienter dans le sens de
lintrt de lentreprise dpend du degr douverture des salaris. Si les individus ont un comportement
ngatif (attitude de fermeture, attitude dfensive), ils adopteront une attitude dfensive de ne pas livrer
dinformations valides leurs suprieurs et dtre moins motivs contribuer une valuation de la
performance sociale. Le systme de contrle social se limitera alors lvaluation de labsentisme et
la productivit des employs.
Les conclusions de la recherche valident le postulat selon lequel Le mode de contrle dpend
largement des comportements des acteurs ou autrement dit lattitude des contrls dfinit le type de
contrle au sein de lentreprise.
Plus le contrl adopte une attitude douverture, plus il sera impliqu dans la rvision de ses tches,
lamlioration des procdures et lanalyse de la performance. Le contrle social aura comme objectif la
finalisation, le pilotage et lvaluation.
Si le contrl est rticent et adopte une attitude ngative lvaluation de la performance individuelle, le
contrle social ne pourra pas voluer et se limitera lvaluation de labsentisme et la productivit et
adoptera lapproche sanction / rcompense.
Conclusion
Les activits de contrle dpendent en fait de lobjet et des acteurs sur lesquels elles portent. Le contrle
peut se limiter aux processus, aux rsultats comme il peut stendre aux comportements.
Une analyse de lapproche globale du contrle, est celle qui considre le contrle comme un processus
densemble. Elle est dite globale parce quelle aborde lensemble des dimensions de management y
compris la dimension comportementale.
Cette approche est centre sur la cohrence entre le court, le moyen et le long terme, entre les buts, les
objectifs, entre le management oprationnel et le management stratgique de lentreprise. Par contre,
lapproche fonctionnelle du contrle est plus axe sur le contrle des tches et des ressources de
lentreprise.
Dans le cas dune approche plus globale, lobjectif du contrle est de matriser les dcisions, actions,
comportements, vnements, qui conditionnent latteinte de finalit assigne lentit. La matrise
172
Souad Boungab
suppose non seulement une vrification posteriori, mais plus gnralement la ralisation dun
processus en trois phases : finalisation, pilotage et post-valuation Bouquin (1991-2002).
Ces trois phase de contrle peuvent avoir des confrontations diverses : trois conflits peuvent au moins
se produire : planifier oppos motiver, motiver oppos valuer et planifier oppos valuer Barret
et Fraser (1978).
La mise en uvre du contrle, ncessite deux pralables fondamentaux : tenir compte la fois du
point de vue de chaque dirigeant et celui de la socit. La difficult croit avec la complexit de la
structure et lactivit de lentreprise Vancil (1976). Cette situation peut se traduire par des conflits
dimpressions et dantagonismes entre les diffrents intervenants dans lorganisation surtout si le
comportement des acteurs nest pas trs positif.
En rsum, le contrle dpend largement des comportements des acteurs. Le comportement est une
notion complexe o le qualitatif est souvent la rgle, la quantification des variables qualitatives une
mission difficile pour le contrleur. En tout les cas, si les comportements sont parcellaires, un contrle
efficace se doit de les homogniser autour des mmes finalits, ceci pose le problme de la dimension
humaine.
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174
Le paradoxe de la femme satisfaite au travail : Une tude exploratoire en France sur le processus de satisfaction
Maryline Bourdil
LE PARADOXE DE LA FEMME
SATISFAITE AU TRAVAIL : UNE ETUDE
EXPLORATOIRE EN FRANCE SUR LE
PROCESSUS DE SATISFACTION
Maryline BOURDIL
Enseignant chercheur
m.bourdil@Montpellier-BS.com
Le paradoxe de la femme satisfaite au travail dsigne le fait que les femmes sont autant, voire plus
satisfaites au travail que les hommes alors quelles auraient des raisons de ltre moins, notamment
parce quelles sont payes moins (Crosby, 1976, 1982). Ce paradoxe a dailleurs t empirique montr
par diffrentes tudes (Etats-Unis : Bender et al, 2005, Crosby, 1982, Lee, 2012 ; Angleterre : Clark,
1997, Clark et Oswald, 1996, Sloane et Williams, 2000, Sousa-Poza et Sousa-Poza, 2003 ; Onze pays
dont le France : Kaiser, 2005 ; France : Baudelot et Serre, 2006). En France, si on regarde lvolution
des salaires, lcart de rmunration hommes-femmes continue perdurer travers le temps, malgr
lvolution quil a pu y avoir (Insee, 2014). Lobjectif de cette tude est double : 1. Faire un point sur le
paradoxe de la femme satisfaite au travail, plus prcisment voir si celui-ci est toujours dactualit en
France. 2. Comprendre le fonctionnement du paradoxe grce ltude du processus de satisfaction au
travail chez les hommes et chez les femmes. Pour cela une tude par questionnaire a t ralise et
deux chantillons constitus, un chantillon dhommes et un chantillon de femmes. Ainsi nous avons pu
procder des analyses de variance un facteur (ANOVA) et le modle a t test via lapproche PLS
sur chaque chantillon. Le papier sarticule de la manire suivante. Dans un premier temps, nous ferons
tat de la revue de littrature, tour tour seront dresss les concepts mobiliss (1.1), un focus sur le
paradoxe sera tabli (1.2), un point sur le processus de satisfaction au travail et de bonheur sera ralis
(1.3). Puis dans un deuxime temps, ltude empirique sera prsente. Plus prcisment, la
mthodologie sera expose (2.1), puis les rsultats seront prsents (2.2).
1. Revue de littrature
1.1. Les concepts mobiliss
1.1.1. La valence pour les rcompenses et la valence pour lgalit de rmunration
hommes-femmes
Nous avons adapt le concept de valence de la thorie des attentes de Vroom (1964). La valence
dsigne la valeur effective accorde par le salari une caractristique du travail telle que les
rcompenses intrinsques ou les rcompenses extrinsques. Attachons nous maintenant dfinir ces
deux types de rcompenses. Diffrents auteurs se sont intress cette distinction et ont labor des
typologies (Sire et David, 1993 ; Bournois et Rojot, 2003). Les rcompenses intrinsques induisent des
consquences telles quun sentiment daccomplissement, dpanouissement personnel. Les
rcompenses extrinsques elles sont plus matrielles. La valence pour chacune de ces rcompenses,
orientation vis--vis des rcompenses, va tre diffrente dun individu lautre (Argyris, 1973; Deci and
Ryan, 1978). En outre, nous avons adapt le concept de valence de la thorie des attentes de Vroom
(1964) afin dtudier la valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes, c'est--dire la valeur
accorde cette galit. Il nous a en effet sembl intressant dintgrer cette variable.
1.1.2. Lquit interne

La thorie de lquit (Adams, 1963, 1965) distingue quit interne et quit externe. Ici nous avons fait
le choix de nous focaliser sur lquit interne. Selon la thorie de lquit (Adams, 1963, 1965), lquit
interne ou liniquit interne est le sentiment qui n lorsquun individu compare sa
175
Maryline Bourdil
rtribution/contribution par rapport la rtribution/contribution dun collgue pris comme point de

repre lintrieur de lentreprise. La rtribution correspond au salaire, au statut, la promotion (etc..), et
la contribution correspond notamment aux efforts faits par lindividu dans son travail. A noter que
lindividu repre est choisi de faon rationnelle. Selon Adams, lorsquil y a un sentiment de sous-quit,
cherchant rduire ou liminer cette tension, lindividu ragit pour rtablir lquilibre entre son ratio et
celui de ses points de repre. Un exemple de raction consiste prendre de nouvelles personnes
comme points de comparaison. Dailleurs tant donn que les femmes se compareraient entre elles et
non par rapport aux hommes (Baudelot et Serre, 2006 ; Blanton et al, 2001), nous avons fait le choix de
distinguer lquit interne par rapport aux collgues femmes et lquit interne par rapport aux collgues
hommes.
1.1.3. La justice distributive

Selon la dfinition de Folger et Cropanzano (1998), la justice organisationnelle fait rfrence aux rgles
et aux normes sociales qui rgissent lentreprise au plan de la distribution des ressources et des
avantages (justice distributive), des processus et des procdures conditionnant cette distribution (justice
procdurale) et des relations interpersonnelles (justice interactionnelle). La perception de la justice
organisationnelle reflte le jugement quun individu porte face une ou plusieurs de ces trois
dimensions. Ici nous avons fait le choix de nous focaliser sur la justice distributive. Il y a justice
distributive lorsque la manire dont les rcompenses sont rparties entre les employs est perue
comme juste par les employs (thorie de la justice organisationnelle : Greenberg, 1986, 1987).
Contrairement lquit interne vue ci-dessus o il y a un rfrent , un point de repre pris lors du
jugement, ici, concernant la justice distributive, lvaluation se fait dans labsolu. En cela, cette
dimension de la justice organisationnelle qui reprend son compte lquit interne et lquit externe, va
plus loin. En effet, outre les autres comme rfrents, c'est--dire les personnes engages dans une
relation dchange similaire, que ce soit dans lentreprise (quit interne) ou dans une autre organisation
(quit externe), lindividu peut avoir des rfrents personnels , mais aussi des rfrents lis la
nature de lchange (Goodman, 1974). Concernant les rfrents personnels il peut sagir par
exemple dune comparaison entre un ratio actuel et un ratio issu dune situation professionnelle
antrieure. Quant aux rfrents lis la nature de lchange , ils correspondent aux attentes
contractuelles implicites ou explicites entre lemploy et son employeur. Par exemple, au moment de
son embauche, un employ peut se voir promettre des rcompenses futures qui forment alors les bases
de lvaluation de lchange.
1.1.4. Lauto-efficacit
Lauto-efficacit fait rfrence la confiance globale en ses propres capacits dans un large ventail de
demandes et de situations nouvelles (Schwarzer, 1992). Le construit de lauto-efficacit reprsente un
aspect central de la thorie sociale cognitive (Bandura, 1997). Le degr dauto-efficacit va tre li des
motions soit positives soit ngatives. Grce lauto-efficacit, les individus vont ressentir un faible
niveau dmotions ngatives en cas de situation menaante. Lauto-efficacit conduit en effet une
bonne gestion de la situation, ce qui est suivi par une motion positive. Ainsi ils vont pouvoir surmonter la
situation (Bandura, 1997). A contrario, une faible auto-efficacit est associe des motions ngative et
de la dtresse (Bandura, 1997; Schwarzer, 1992).
1.1.5. La satisfaction au travail

La satisfaction au travail est une motion positive rsultant de lapprciation dun travail ou dexpriences
au travail (Locke, 1976). Ltat de satisfaction constitue donc le rsultat dun processus dvaluation par
lequel le salari condamne ou apprcie la qualit de ses rapports son travail. Une valuation ngative
de lenvironnement de travail gnre de linsatisfaction chez le salari. En revanche, une valuation
positive conduit un sentiment de satisfaction. Dans ce deuxime cas, le salari ressent de la gratitude
envers son organisation et prouve le besoin de construire une relation durable (MacKensie et al, 1998).
1.1.6. Le bonheur
Le bonheur est un tat de plnitude, de satisfaction complte qui est durable, il est le signe dun bien-
tre, dun tat dquilibre de lesprit et du corps. Il doit tre distingu du plaisir, lui trs phmre, et de la
joie, sentiment uniquement spirituel contrairement au bonheur. Il est le premier critre de qualit de vie,
et ce avant la sant, cest effectivement ce quil ressort de ltude de Diener (2000), King et Napa (1998).
De plus les personnes heureuses sont plus performantes. Des auteurs ont en effet montr une relation
positive entre le bonheur des employs et lamlioration de la performance, laugmentation de la
productivit (Cropanzano and Wright, 2001; Wright and Staw, 1999; Zelenski, Murphy and Jenkins,
2008).
176
Maryline Bourdil
1.2. Le paradoxe de la femme satisfaite au travail

1.2.1. Etat des lieux
Le paradoxe a pu tre observ dans diffrents pays. A noter tout de mme que le degr de ce paradoxe
varie dun pays lautre mais aussi avec le facteur temps. Aux Etats-Unis et en Angleterre, il ressort de
diffrentes tudes ralises que la satisfaction au travail des femmes est suprieure celle des hommes
(Etats-Unis : Bender et al, 2005, Crosby, 1982 ; Angleterre : Clark, 1997, Clark et Oswald, 1996, Sloane
et Williams, 2000, Sousa-Poza et Sousa-Poza, 2003). Pourtant un cart de rmunration hommes-
femmes est bien prsent dans ces deux pays (Bender et al, 2005 ; Lee, 2012). A noter toutefois que la
satisfaction au travail des femmes a baiss en Angleterre de 1991 2000. Mais malgr cette baisse, elle
demeure toujours suprieure la satisfaction au travail des hommes qui elle est reste constante
(Sousa-Poza et Sousa-Poza, 2003). Lorsque les attentes sont plus leves, ce qui est ici le cas des
femmes en Angleterre sur cette priode, la satisfaction baisse (Clark, 1997). Par contre aux Etats-Unis,
sur des donnes plus rcentes datant de 1996 2000, il ressort de ltude de Lee (2012) quil ny a plus
de diffrence hommes-femmes concernant la satisfaction au travail.
La prsence dun paradoxe aux Etats-Unis et en Angleterre ressort galement de ltude de Kaiser
(2005), mais cet auteur sest galement attach tudier le phnomne dans douze autres pays. Au
final il ressort de ltude de Kaiser (2005) que dans la plupart des pays ayant fait lobjet de ltude, soit
onze pays sur quatorze (Autriche, Belgique, France, Luxembourg, Allemagne, Grce, Italie, Portugal,
Espagne, Royaume-Uni, Irlande), les femmes prsentent un niveau de satisfaction au travail
significativement suprieur aux hommes. Les donnes sont dates entre 1994 et 2001. Etant donn que
la majorit des femmes se retrouvent dsavantages par rapport aux hommes sur le march du travail, il
y a bel et bien un paradoxe pays (Kaiser, 2005). Seuls le Danemark, la Finlande et les Pays-Bas sont
des pays o on retrouve une satisfaction quivalente chez les hommes et les femmes. Au Portugal, la
satisfaction au travail des femmes est significativement infrieure celle des hommes. Cela est d selon,
Kaiser (2005), une position vraiment dsavantageuse pour les femmes sur ce march du travail.
Intressons-nous maintenant lvolution du paradoxe en France. Comme nous venons de
prcdemment le voir, il ressort de ltude de Kaiser (2005) que la satisfaction au travail des femmes est
significativement suprieure celle des hommes. Au vu des rsultats de ltude de Baudelot et Serre
(2006), il semblerait que la situation ait volue en France. Il ressort en effet de cette tude que la
satisfaction au travail des femmes nest pas significativement diffrente de celle des hommes. Dans un
contexte franais nous formulons ainsi lhypothse H1. H1 : La satisfaction au travail est quivalente
chez les hommes et chez les femmes.
Aprs nous tre intresss la satisfaction au travail, voyons maintenant ce quil en est pour le bonheur.
Depuis plusieurs annes, le niveau de bonheur baisserait dans labsolu mais aussi de manire relative
par rapport aux hommes (Stevenson et Wolfers, 2008). De mme que pour la satisfaction au travail, nous
formulons lhypothse H2 selon laquelle le niveau de bonheur est similaire chez les hommes et les
femmes. H2 : Le bonheur est similaire chez les hommes et les femmes. Voyons maintenant ce quil en
est concernant lquit et la justice distributive de la rmunration. En France lcart de salaire entre les
hommes et les femmes est de 19.2% (Insee, 2014). Les hypothses H3 H5 sont ainsi formules. H3 :
Lquit interne par rapport aux collgues hommes est plus faible chez les femmes que chez les
hommes. H4 : Lquit interne perue est plus faible chez les femmes que chez les hommes. H5 : Les
femmes peroivent moins de justice distributive que les hommes.
1.2.2. Diffrentes causes ce paradoxe

Nous nous sommes intresss dans un premier temps au paradoxe en tant que tel, interrogeons-nous
maintenant sur les explications possibles de ce paradoxe. (1) Les hommes freineraient lgalit de
rmunration hommes-femmes. En effet, les femmes sont peut tre elles-mmes responsables de cette
situation puisquelles ont intgr une infriorit par rapport aux hommes et se comportent en
consquence (Hritier, 2007), mais les hommes semblent aussi avoir un rle. Afin de vrifier cela, les
hypothses H6 et H7 sont ainsi formules. H6 : La valence accorde lgalit de rmunration
hommes-femmes est moins forte chez les hommes. Les hommes accorderaient ainsi moins de valeur
lgalit de rmunration hommes-femmes. H7 : Lquit interne par rapport aux collgues femmes est
similaire chez les hommes et les femmes. Les hommes considreraient ainsi leur rmunration comme
quitable par rapport aux femmes alors que la rciproque ne serait pas vraie. (2) Il semblerait que les
femmes soient rsignes quant leur salaire. Les femmes auraient tendance se comparer entre elles,
et non aux hommes. Cest ce que montrent les rsultats de ltude de Baudelot et Serre (2006) sur un
chantillon demploys franais. Cest galement ce quil ressort de ltude de Blanton et al (2001) sur un
chantillon dtudiants amricains. Par contre, autre rsultat de Blanton et al (2001), les femmes
comparent leur rmunration celle des hommes lorsquil sagit de trouver un futur emploi. La
177
Maryline Bourdil
proposition selon laquelle les femmes se comparent entre elles, fera lobjet de la formulation dune
hypothse en 1.3.2. La comparaison se limitant lintrieur dun groupe permet de protger lestime de
soi, son auto-efficacit (Crocker et Major, 1989). A noter dailleurs que les femmes qui se comparent aux
hommes sont moins satisfaites que celles qui se comparent aux femmes. Cest ce quil ressort de ltude
de Zanna et al (1987). Ainsi le fait de se comparer uniquement aux femmes permettrait daccepter les
carts de rmunration. (3) Les femmes accorderaient moins dimportance que les hommes aux
reconnaissances telles que le salaire et plus dimportance aux rcompenses intrinsques. Cest dailleurs
ce quil ressort de la mta-analyse de Konrad et al (2000) ralise partir de 31 tudes datant de 1970
1994 portants toutes sur des donnes amricaines. Cest galement ce quil ressort dautres tudes
empiriques ralises dans dautres pays (Royaume-Uni : Clark, 1997 ; France : Baudelot et Serre, 2006 ;
Canada : Mueller et Wallace, 1996). Il sagirait dune adaptation (thorie du niveau dadaptation : Helson,
1964). Les femmes dvelopperaient des niveaux dattentes plus faibles concernant leur rmunration
que les hommes. Lhypothse H8 et H9 sont ainsi formules. H8 : Les femmes accordent plus
dimportance aux rcompenses intrinsques que les hommes. H9 : Les hommes accordent plus
dimportance aux rcompenses extrinsques que les femmes. (4) Les femmes se considreraient, par
nature, comme infrieures aux hommes et il y aurait intriorisation de cette place secondaire et
accessoire (thorie de lidentit sociale : Tajfel et Turner, 1979, 1986 ; Baudelot et Serre, 2006). Cela fait
rfrence au concept de valence diffrentielle, cest--dire au pouvoir dun sexe sur lautre mais
galement la valorisation/dvalorisation de lun par rapport lautre (Hritier, 2007). La valence
diffrentielle serait bien ancre, en effet, selon Vouillot et al (2004), les barrires internes et
environnementales prennent appui sur les reprsentations cristallises de la femme et de lhomme que
sont les strotypes de sexe . Ltude empirique de Barron (2003) a mis en avant ce phnomne de
valence diffrentielle. Il ressort en effet de cette tude que les femmes, de par la socialisation, pensent
que leurs contributions ont une moindre valeur et quil est donc normal quelles soient moins rmunres.
Pourtant, si on sintresse au concept dauto-efficacit (thorie sociale cognitive : Bandura, 2003), les
femmes ne sestiment pas moins efficaces que les hommes (Maccoby et Jacklin, 1972 ; Wylie, 1979).
Ainsi il ressort des tudes de Maccoby et Jacklin (1974), Wylie (1979) que contrairement aux croyances,
les femmes nont pas une plus faible estime de soi que les hommes. Lhypothse H10 est par
consquent formule de la sorte : H10 : Les femmes ne sestiment pas moins efficaces que les hommes,
leur auto-efficacit nest pas statistiquement diffrente.
1.3. Le processus de satisfaction au travail et de bonheur

1.3.1. Le lien entre valence et satisfaction au travail
Selon la thorie des deux facteurs dHerzberg et al (1959), les rcompenses intrinsques sont des
facteurs de motivation. Herzberg appellent en effet facteurs de motivations, les caractristiques
intrinsques du travail perues comme une reconnaissance et permettant la ralisation de soi (exemple :
un mtier peru comme intressant, lautonomie, les responsabilits). Ces rcompenses intrinsques
vont tre source de satisfaction. Il ressort en effet de ltude de Halpern (1966) que les facteurs
intrinsques ont des contributions plus fortes la satisfaction que les facteurs intrinsques. Etant donn
que les femmes sont plus orientes vers les rcompenses intrinsques que les hommes (Baudelot et
Serre, 2006 ; Clark, 1997 ; Konrad et al, 2000), les hypothses H11a (chantillon hommes) et H11b
(chantillon femmes) sont formules. H11a : La valence pour les rcompenses intrinsques na pas
dimpact sur la satisfaction au travail. H11b: La valence pour les rcompenses intrinsques a un impact
positif sur la satisfaction au travail.
Les rcompenses extrinsques sont elles plus matrielles, puisquelles consistent notamment en des
rcompenses financires (Staw and Ross, 1985). Voyons maintenant limpact des rcompenses
extrinsques sur la satisfaction au travail. Il ressort de ltude de Churchill et Pecotich (1982) quune plus
grande valence pour les rcompenses extrinsques rduit la satisfaction au travail. Les rsultats de
Money et Graham (1990) corroborent dailleurs ceux de Churchill and Pecotich (1982). Ainsi en
congruence avec les tudes prcdemment ralises et le fait que les hommes sont plus attirs par les
rcompenses extrinsques que les femmes, les hypothses H12a sur lchantillon hommes et H12b sur
lchantillon femmes sont formules. H12a : La valence pour les rcompenses extrinsques a un impact
ngatif sur la satisfaction au travail. H12b : La valence pour les rcompenses extrinsques na pas
dimpact sur la satisfaction au travail. Concernant limpact de la valence pour lgalit de rmunration
hommes-femmes sur la satisfaction au travail, tant donn le contexte (cart de rmunration entre les
hommes et les femmes : Insee, 2012), on peut penser que la valence pour lgalit de rmunration
hommes-femmes va impacter ngativement la satisfaction au travail. Ceci nous semble vrai pour les
femmes (H13b). Par contre pour les hommes (H13a), en cohrence avec lhypothse prcdemment
formule selon laquelle les hommes ont une faible valence pour lgalit de rmunration hommes-
178
Maryline Bourdil
femmes (H6), la valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes devrait ne pas avoir dimpact
sur la satisfaction au travail. Les hypothses H13a concernant lchantillon dhommes et H13b
concernant lchantillon de femmes sont ainsi formules. H13a : La valence pour lgalit de
rmunration hommes-femmes na pas dimpact sur la satisfaction au travail. H13b : La valence pour
lgalit de rmunration hommes-femmes a un impact ngatif sur la satisfaction au travail.
1.3.2. Le lien entre quit interne et satisfaction au travail

Logiquement une iniquit va impacter la satisfaction au travail (thorie de lquit : Adams, 1963, 1965).
Il ressort dailleurs des tudes empiriques de Kissan et Kalwani (1998) et de Roussel (1996) quune
sous-quit cre de linsatisfaction et qu contrario, lquit va tre source de satisfaction au travail.
Toutefois la thorie de la privation relative souligne limportance des processus de dformation cognitive
et semble pouvoir permettre de comprendre pourquoi les femmes ont le mme niveau de satisfaction au
travail que les hommes mme si les conditions de rmunration leurs sont dfavorables (Crosby, 1976).
En effet, la thorie de la privation relative postule que, pour comprendre le sentiment d'tre priv ou
injustement trait, il convient de tenir compte des comparaisons que les individus tablissent entre leur
propre situation et celle d'autrui. Ainsi, une personne place en situation de sous-quit peut tre
satisfaite de son sort dans la mesure o elle n'espre pas davantage et se compare d'autres qui vivent
la mme situation de privation. En accord avec la thorie de la privation relative, et en cohrence avec
les tudes empiriques qui montrent que les femmes se comparent entre elles et que les hommes ne font
pas de comparaison (Baudelot et Serre, 2006 ; Blanton et al, 2001), les hypothses H14a, H15a, H16a
(chantillon dhommes) et H14b, H15b, H16b (chantillon de femmes), sont formules. H14a et H14b :
Lquit interne na pas dimpact sur la satisfaction au travail. H15a : Lquit interne par rapport aux
collgues femmes na pas dimpact sur la satisfaction au travail. H15b : Lquit interne par rapport aux
collgues femmes a un impact positif sur la satisfaction au travail. H16a et H16b : Lquit interne par
rapport aux collgues hommes na pas dimpact sur la satisfaction au travail.
1.3.3. Le lien entre justice distributive et satisfaction au travail

Il y a de nombreuses tudes concernant limpact de la justice distributive sur la satisfaction au travail. En
effet, parmi les autres formes de justice (justice procdurale et interactionnelle), la justice distributive est
celle qui a limpact le plus important sur la satisfaction au travail. Cest dailleurs ce quil ressort de ltude
de Javad et Premarajan (2011) ainsi que de Prempanichnukul et Ussahawanitchakit (2009). Parmi les
autres nombreuses tudes de limpact de la justice distributive sur la satisfaction au travail, on peut citer
celles dAli et Baloch (2010), Haar et Spell (2009), Kumar et al (2009), McFarlin et Sweeney (1992),
Ohana (2012), Patlan-Perez et al (2012), Phattanacheewapul et Ussahawanitchakit (2008), Phromket et
al (2012), Sudin (2011). Les diffrents rsultats se corroborent, la justice distributive a un impact positif
sur la satisfaction au travail. Les hypothses H17a et H17b sont ainsi formules. H17a et H17b : La
justice distributive a un impact positif sur la satisfaction au travail.
1.3.4. Le lien entre auto-efficacit et satisfaction au travail

Il ressort de diffrentes tudes empiriques (Caprara et al, 2003; Chan, 2007; Dormann et al, 2006 ;
Judge et Bono, 2001 ; Judge et al, 1998 ; Klassen et Chiu, 2010 ; Mo et al, 2010) que lauto-efficacit
influence positivement la satisfaction au travail. En cohrence avec les tudes empiriques prcdemment
ralises, les hypothses H18a (chantillon dhommes) et H18b (chantillon de femmes) sont formules.
H18a et H18b : Lauto-efficacit a un impact positif sur la satisfaction au travail.
1.3.5. Le lien entre satisfaction au travail et bonheur

Trois diffrentes approches thoriques visent expliquer le lien entre la satisfaction au travail et le
bonheur (Iverson et Maguire, 2000). Selon la premire approche, modle du spill-over , la satisfaction
au travail dborderait sur le bonheur, et inversement. Daprs lapproche compensatoire, la relation entre
satisfaction au travail et bonheur serait ngative, les personnes peu satisfaites au travail cherchant des
sources de bonheur ailleurs. Le modle de la segmentation suppose aucun lien entre satisfaction au
travail et bonheur. De fait, la satisfaction au travail serait relie la satisfaction de vivre et
rciproquement (Bouffard, 1999). Les tudes empiriques ont en effet valid le modle du spill-over .
Cest ce quil ressort de la mta-analyse de Tait et al (1989), mais aussi de ltude, plus tard, de Dockery
(2003). Les hypothses H19a (chantillon dhommes) et H19b (chantillon de femmes) sont ainsi
formules. H19a et H19b: La satisfaction au travail a un impact positif sur le bonheur.
179
Maryline Bourdil
2. Etude empirique exploratoire

2.1. Mthodologie
2.1.1. Mthodologie gnrale
Deux chantillons ont t constitus. Un chantillon compos dhommes (n chantillon hommes = 139) et un
chantillon compos de femmes (nchantillon femmes = 129). Tous sont employs dentreprises situes en
France. 78,6% travaillent dans des entreprises prives, 71.4% sont des cadres, 93,1% travaillent temps
complet, 87% sont en contrat dure indtermine, 70,4% ont moins de 40 ans, le nombre denfants
moyen est de 1.17. Le questionnaire a t administr en ligne via un rseau social professionnel en ligne
franais. La collecte a t ralise sur une priode de trois (avril-juin 2012). Lorsque cela a t possible
des chelles de mesure existantes ont t privilgies. Les chelles ont t testes via lanalyse
factorielle (ACP) qui a permis de vrifier le nombre de dimensions de chacune des diffrentes chelles,
et de sassurer de la fiabilit des chelles via le calcul du coefficient . Suite lACP et au calcul du
coefficient , les items retenus pour chacune des chelles de mesure sont les suivants. La valence pour
lgalit de rmunration entre les hommes et les femmes a t mesure par deux items adapts de
lchelle de Bordachar-Laval (2003). Quelle importance accordez-vous aux aspects suivants ? 1.
Lgalit de rmunration hommes-femmes. 2. Le montant de lcart de rmunration hommes-femmes.
Echelle en cinq points allant de trs faible importance , trs forte importance . Trois types
dquit interne ont t mesurs : lquit interne par rapport aux collgues femmes, lquit interne par
rapport aux collgues hommes et lquit interne globale. Chacune a t mesure partir de ladaptation
de lchelle de Livingstone et al (1995). Au final, lquit interne par rapport aux femmes a t mesure
par trois items dont un invers. Etes-vous daccord avec les affirmations suivantes : 1. Ma rmunration
est quitable tant donn le travail fourni par mes collgues femmes. 2. Ma rmunration est quitable
compare celle reue par mes collgues femmes dans cette entreprise. 3. Ma rmunration nest pas
14
quitable si je considre ce que reoivent mes collgues femmes (IR) . Echelle en cinq points allant de
pas du tout daccord , tout fait daccord . Lquit interne par rapport aux hommes a t
mesure par trois items dont un invers. Etes-vous daccord avec les affirmations suivantes : 1. Ma
rmunration est quitable tant donn le travail fourni par mes collgues hommes. 2. Ma rmunration
est quitable compare celle reue par mes collgues hommes dans cette entreprise. 3. Ma
rmunration nest pas quitable si je considre ce que reoivent mes collgues hommes (IR). Echelle
en cinq points allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . Lquit interne globale, que
ce soit par rapport aux hommes ou aux femmes, a t mesure par trois items. Etes-vous daccord avec
les affirmations suivantes : 1. Ma rmunration est quitable tant donn le travail fourni par mes
collgues en gnral hommes ou femmes. 2. Ma rmunration est quitable compare celle reue par
mes collgues en gnral hommes ou femmes dans cette entreprise. 3. Ma rmunration nest pas
quitable si je considre ce que reoivent mes collgues en gnral hommes ou femmes (IR). Echelle en
cinq points allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . La justice distributive a t
mesure par les quatre items de lchelle de Colquitt (2001). Selon vous : 1. Votre rmunration reflte
les efforts mis dans votre travail ? 2. Votre rmunration est approprie, juste, convenable pour le travail
accompli ? 3. Votre rmunration reflte votre contribution lorganisation ? 4. Votre rmunration est
justifie au regard de votre performance ? Echelle en cinq points allant de dans une faible mesure ,
dans une trs large mesure . La valence pour les rcompenses intrinsques a t mesure par les
trois items de lchelle de Lee (1998). Etes-vous daccord avec les affirmations suivantes : 1. Je ressens
une grande satisfaction personnelle quand je fais bien mon travail. 2. Bien faire mon travail accroit
lestime que jai pour moi-mme. 3. Je me sens mal quand je fais mal mon travail. Echelle en cinq points
allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . La valence pour les rcompenses
extrinsques a t mesure par deux items. Il sagit de lchelle de Lee (1998). Etes-vous daccord avec
les affirmations suivantes : 1. Je travaille essentiellement pour les rcompenses matrielles que jobtiens.
2. Je travaille en premier pour largent et les autres rmunrations tangibles. Echelle en cinq points allant
de pas du tout daccord , tout fait daccord . Lauto-efficacit a t mesure par quatre items
issus de lchelle de Riggs et Knight (1994). Rpondez en vous rfrant vos propres comptences et
capacits faire les tches requises dans votre travail : 1. Jai confiance dans ma capacit faire mon
travail. 2. Je doute de ma capacit faire mon travail (IR). 3. Je suis un expert dans mon travail. 4. Mon
avenir dans ce travail est limit cause de mon manque de comptences (IR). Echelle en cinq points
allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . La satisfaction au travail a t mesure par
trois items. Etes-vous daccord avec les affirmations suivantes : 1. Dune faon gnrale, je suis
14
IR : item invers
180
Maryline Bourdil
satisfait(e) au travail. 2. Si javais lopportunit de recommencer je choisirais le mme type de travail que
celui que jai actuellement. 3. Si lon tient compte de toutes les donnes relatives mon travail, je suis
satisfait(e). Echelle en cinq points allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . Il sagit de
lchelle de Mottaz (1985). Le bonheur a t mesur par quatre items tirs du Oxford Happiness
Questionnaire (Hills et Argyle, 2002). Etes-vous daccord avec les affirmations suivantes : 1. La vie est
belle. 2. Je suis satisfait(e) de tout dans ma vie. 3. Je suis trs heureux. 4. Je ressens souvent du
bonheur. Echelle en cinq points allant de pas du tout daccord , tout fait daccord . Lensemble
de ces chelles semble prsenter une bonne fiabilit sur les diffrents chantillons (chantillon hommes :
0,678 < < 0,931 , ; chantillon femmes : 0,673 < < 0,929).
Le fait davoir constitu un chantillon dhommes et un chantillon de femmes a permis la ralisation de
comparaisons, dune part via lanalyse de variance un facteur (ANOVA) et dautre part via lapproche
PLS. Les logiciels utiliss sont respectivement pour chacune des analyses SPSS (version 21) et XL-Stat
(version 2015.1.01).
2.1.2. Lanalyse de variance un facteur : ANOVA

Nous avons compar les moyennes entre lchantillon dhommes et lchantillon de femmes. Lanalyse
de variance un facteur (ANOVA) est ralise via le test de Fisher qui indique si la variable explicative a
ou non une influence significative sur la variable expliquer un niveau de confiance donn. Pour que le
test de Fisher soit praticable, la condition dhomoscdasticit doit tre remplie : les variances intra
classes doivent tre approximativement gales (homognit des variances rsiduelles). Ainsi dans un
premier temps la condition dhomoscdasticit (galit des variances) va tre vrifie par le test de
Levene. Si la valeur observe est suprieure 0,05 les variances sont homognes. Par contre si la
valeur est infrieure 0,05 les opinions divergent. Selon Kinnear et Gray (2005), sil ressort du test de
Levene que les donnes ne sont pas appropries une ANOVA (comme cela est le cas sil y a une
htrognit de variance bien marque ou si les donnes sont fortement asymtriques) on doit utiliser
des tests non paramtriques, qui ne prsupposent pas une homognit de la variance. Lquivalent non
paramtrique de lANOVA un facteur est le test de Kruskal-Wallis. Dans le cas du test de Kruskal-
Wallis les observations doivent tre mesures sur une chelle numrique ou ordinale (pas nominale). A
loppos, dautres auteurs comme Zar (1999), avancent que les tests dhomognit des variances
prsentent de pitres performances et ne sont pas rellement utiles, lANOVA tant plus robuste aux
carts dhomoscdasticit que ce qui peut tre dtect par les tests dhomognit de variance. Ainsi
nous avons effectu les choix suivants : (1) Sil ressort du test de Levene que les variances ne sont pas
homognes, nous continuons lANOVA conformment Zar (1999). (2) Le test non paramtrique de
Kruskal-Wallis sera ralis, le but tant de comparer le rsultat avec celui de lANOVA, lorsquil y a des
valeurs loignes, extrmes et lorsque les variances ne sont pas homognes. La deuxime tape
correspond lanalyse de la variance (test de Fisher). Deux questions sont rsoudre par lanalyse de
variance un facteur : (1) Y a-t-il une liaison entre la variable expliquer et la variable explicative ? (2) Si
oui, quelles sont les modalits qui contribuent cette relation ? La premire question se formule par
lhypothse nulle suivante : la valeur moyenne de la variable expliquer est la mme pour toutes les
modalits de la variable explicative. Si cette hypothse nulle est dmentie par le test, lexistence dune
liaison sera tablie. Les rsultats de lanalyse de la variance (test de Fisher) attestent dune relation
significative si la probabilit est infrieure 0,05.
2.1.3. Lapproche PLS

Les donnes collectes ont t traites via le logiciel XL-Stat (version 2015.1.01). Celui-ci permet
lutilisation de lapproche PLS. Etant donn la taille de nos chantillons (n chantillon hommes = 139 ; nchantillon
femmes = 129), les quations PLS nous ont paru comme les mieux mme pour le test du modle tabli (cf
figure 1). Avec PLS les contraintes de taille dchantillon sont effectivement plus souples. A contrario,
dans les mthodes dquation structurelles classiques telles que Lisrel ou Amos, il est exig un
chantillon minimum de 200 observations (Roussel et al, 2002). Avec PLS, selon Chinn (1998), la rgle
est que le nombre dobservations soit suprieur ou gal 10 fois le nombre de variables observes de la
variable latente la plus complexe, et/ou 10 fois le nombre de relations structurelles manant du modle
structurel. La mthode PLS se rvle ainsi bien adapte pour notre tude de type exploratoire (Sosik et
al, 2009).
181
Maryline Bourdil
AutoEfficacit ValenceRcExtr
EquitInt
ValenceEgRmHF
EquitIntParRapportF SatisfactionAuT Bonheur
EquitIntParRapportH
ValenceRcIntr
JusticeDist
Le modle est compos de huit variables indpendantes (valence pour les rcompenses extrinsques,
valence pour les rcompenses intrinsques, auto-efficacit, valence galit de rmunration hommes-
femmes, quit interne par rapport aux collgues femmes, quit interne par rapport aux collgues
hommes, quit interne globale, justice distributive), une variable mdiatrice (satisfaction au travail), une
variable dpendante (bonheur). Ce modle de recherche sintresse principalement au processus de
satisfaction au travail. Il sagit en effet didentifier quelles sont les variables qui peuvent impacter la
satisfaction au travail.
2.2. Rsultats
2.2.1. Rsultats de lANOVA
Concernant la satisfaction au travail, la diffrence de moyenne nest pas statistiquement significative au
seuil de 0.05 ( = 0.409 : cf tableau 3, p 13). Le niveau de satisfaction au travail des hommes et des
femmes est trs proche (respectivement moyenne de 3.52 et de 3.43 sur une chelle allant de 1 5 : cf
tableau 1, p 13). Lhypothse H1 est donc valide. Concernant le bonheur, la diffrence de moyenne
nest pas statistiquement significative au seuil de 0.05 ( = 0.786 : cf tableau 5, p 13). Le niveau de
bonheur des hommes et des femmes est trs proche (respectivement moyenne de 3.64 et de 3.67 sur
une chelle allant de 1 5 : cf tableau 4, p 13). Lhypothse H2 est donc valide. Concernant lquit
interne par rapport aux hommes, la diffrence de moyenne est statistiquement significative au seuil de
0.05 ( = 0.00 : cf tableau 9, p 14). Les femmes peroivent leur rmunration comme tant inquitable
par rapport celle de leurs collgues hommes (moyenne de 2.5 sur une chelle allant de 1 5 : cf
tableau 7, p 13). Il y aurait une sous-quit. Lhypothse H3 est donc valide. Concernant lquit interne
globale, la diffrence de moyenne entre les hommes et les femmes est significative au seuil de 0.05 (p =
0.001 : cf tableau 12, p 14). Globalement les femmes peroivent un manque dquit de leur
rmunration (moyenne de 2.9 sur une chelle allant de 1 5 : cf tableau 10, p 14). Lhypothse H4 est
donc valide. Concernant la justice distributive, la diffrence de moyenne est statistiquement significative
au seuil de 0.05 ( = 0.00 : cf tableau 15, p 14). Globalement les femmes peroivent un manque de
justice distributive (moyenne de 2.4 sur une chelle allant de 1 5 : cf tableau 13, p 14). Lhypothse H5
est donc valide. Concernant la valence pour lgalit de rmunration hommesfemmes, il ressort une
diffrence de moyenne significative entre les hommes et les femmes. La signification de 0.00 est au-
dessous du seuil de 0.05 (cf tableau 18 et 19, p 15 et 15). Les hommes accordent significativement
moins dimportance lgalit de rmunration hommes-femmes que les femmes (respectivement
moyenne de 3.56 et de 4.37 sur une chelle de 1 5 : cf tableau 16, p 15). Lhypothse H6 est donc
valide. Concernant lquit interne par rapport aux femmes, la diffrence de moyenne nest pas
significative du moins au seuil de 0.05 ( = 0.097 : cf tableau 22, p 16). Les hommes et les femmes
jugent leur rmunration quitable par rapport aux collgues femmes (respectivement moyenne de 3.47
et de 3.27 sur une chelle de 1 5 : cf tableau 20, p 15). Lhypothse H7 est donc valide. Concernant la
valence pour les rcompenses intrinsques, la diffrence de moyenne est significative au seuil de 0.05 (
= 0.003 : cf tableau 25, p 16). Les femmes accordent plus dimportance aux rcompenses intrinsques
que les hommes (moyenne de 4.46 sur une chelle allant de 1 5 : cf tableau 23, p 16). Lhypothse H8
182
Maryline Bourdil
est donc valide. Concernant la valence pour les rcompenses extrinsques, la diffrence de moyenne
est significative au seuil de 0.05 ( = 0.043 : cf tableau 28, p 17). Les hommes accordent plus
dimportance aux rcompenses extrinsques que les femmes (moyenne de 2.72 sur une chelle allant de
1 5 : cf tableau 26, p 16). Lhypothse H9 est donc valide. Concernant lauto-efficacit, il ny a pas de
diffrence entre les hommes et les femmes ( = 0.766 : cf tableau 32, p 17). Les femmes se peroivent
comme tant efficaces (moyenne de 4.2 sur une chelle allant de 1 5 : cf tableau 30, p 17).
Lhypothse H10 est donc valide.
2.2.2. Rsultats du test du modle structurel

Concernant lchantillon dhommes, le modle structurel a pu tre analys une fois plusieurs vrifications
effectues. 1. Vrification de lunidimensionnalit des blocs. Les alphas de Cronbach sont tous
suprieurs 0.678. Le rho de Dillon et Goldstein est toujours suprieur 0.7. Les premires valeurs
propres sont toujours plus grandes que la seconde. Les blocs sont donc bien unidimensionnels (cf
tableau 33, p 18). 2. Vrification de la qualit dajustement du modle. Le Gof absolu est de 0.432. Il est
trs proche de son estimation bootstrap (0.456). Le Gof relatif (0.881) et ceux bass sur les modles
internes (0.888) et externes (0.991) sont levs. Ceci traduit une bonne qualit dajustement du modle
aux donnes (cf tableau 34, p 19). 3. Vrification des cross-loadings. Les loadings les plus levs sont
bien ceux reliant la variable manifeste sa variable latente associe dans le modle (cf tableau 35, p
2
20). Ces trois tapes ayant t valides, le modle structurel a pu tre tudi. Avec un R de 0,358 on
peut considrer que la variable latente, satisfaction au travail, nest quen partie explique (cf tableau 36,
p 20). Dautres lments peuvent galement entrer en compte dans la satisfaction au travail. Toutefois la
justice distributive (0.482), lauto-efficacit (0.315) ont bien un impact sur la satisfaction au travail (cf
tableau 37, p 21). Autre variable latente tudie, le bonheur, il ressort que la satisfaction au travail
2
explique 18.3% du bonheur (R = 0.183 : cf tableau 38 p 21). Ainsi, parmi les hypothses relatives au
processus de satisfaction au travail et de bonheur, les hypothses H17a, H18a et H19a sont valides.
Concernant lchantillon de femmes, le modle structurel a pu tre analys une fois plusieurs
vrifications effectues. 1. Vrification de lunidimensionnalit des blocs. Les alpha de Cronbach sont
tous suprieurs 0.673 Le rho de Dillon et Goldstein est toujours suprieur 0.7. Les premires valeurs
propres sont toujours plus grandes que la seconde. Les blocs sont donc bien unidimensionnels (cf
tableau 39, p 22). 2. Vrification de la qualit dajustement du modle. Le Gof absolu est de 0.380. Il est
trs proche de son estimation bootstrap (0.406). Le Gof relatif (0.854) et ceux bass sur les modles
internes (0.892) et externes (0.958) sont levs. Ceci traduit une bonne qualit dajustement du modle
aux donnes (cf tableau 40, p 23). 3. Vrification des cross-loadings. Les loadings les plus levs sont
bien ceux reliant la variable manifeste sa variable latente associe dans le modle (cf tableau 41, p
2
24). Ces trois tapes ayant t valides, le modle structurel a pu tre tudi. Avec un R de 0,299 la
variable latente nest quen partie explique (cf tableau 42 p 24). Dautres lments peuvent galement
entrer en compte dans la satisfaction au travail. Toutefois la valence pour les rcompenses intrinsques
(0.288), la justice distributive (0.240), lquit interne par rapport aux femmes (0.199), lauto-efficacit
(0.175) ont bien un impact sur la satisfaction au travail (cf tableau 43 p 25). Autre variable dpendante
2
tudie, le bonheur, il ressort que la satisfaction au travail explique 14.1% du bonheur (R = 0.141 : cf
tableau 44 p 25). Ainsi comme pour lchantillon dhommes, les hypothses H17b, H18b et H19b sont
valides. Autres hypothses supplmentaires ici valides : H11b, H15b.
Conclusion
Lobjectif de cette tude tait double : 1. Faire un point sur le paradoxe de la femme satisfaite au travail.
2. Connatre le fonctionnement de ce paradoxe grce ltude du processus de satisfaction au travail
chez les hommes et chez les femmes. Pour cela deux types danalyse ont ici t effectues : lanalyse de
variance un facteur (ANOVA) et lapproche PLS. Les rsultats de cette tude sont toutefois prendre
avec prcaution, les chantillons sont relativement restreints, de mme, il sagit dun contexte franais. Il
ressort de ces analyses diffrents lments. Tout dabord, les ANOVA montrent que les hommes et les
femmes ont le mme niveau de satisfaction au travail alors que les femmes semblent avoir des raisons
dtre moins satisfaites : perception dune sous-quit interne par rapport aux collgues hommes, dune
sous-quit globale, dun manque de justice distributive alors que le sentiment dauto-efficacit est
quivalent chez les femmes celui des hommes. A noter que de mme que le niveau de satisfaction au
travail, le niveau de bonheur chez les hommes et les femmes est proche dun point de vue statistique. De
fait on saperoit que les femmes sont plus tournes vers les rcompenses intrinsques, que vers les
rcompenses extrinsques telles que la rmunration. Ceci semble limiter leur insatisfaction. Il est
intressant dgalement noter que les hommes accordent moins dimportance lgalit de rmunration
183
Maryline Bourdil
hommes-femmes que les femmes. De mme, les hommes jugent leur rmunration quitable par rapport
celle de leurs collgues femmes alors que ces dernires, elles, jugent leur rmunration comme sous-
quitable par rapport leurs collgues hommes. Grce lapproche PLS nous avons pu voir que
concernant les hommes, la justice distributive et lauto-efficacit ont un impact sur la satisfaction au
travail ; et que la satisfaction au travail impacte le bonheur. Ces rsultats sont galement vrais chez les
femmes. Par contre il est intressant de remarquer que chez les femmes au total quatre variables
expliquent la satisfaction au travail, et non uniquement deux comme chez les hommes. Concernant les
femmes, la justice distributive, lauto-efficacit, mais aussi, la valence pour les rcompenses
intrinsques, lquit interne par rapport aux collgues femmes, ont un impact sur la satisfaction au
travail. Au final concernant le processus de satisfaction au travail, trois lments peuvent tre ainsi
retenus : 1. La justice distributive et lauto-efficacit sont importantes dans la satisfaction au travail pour
les deux sexes mme si les degrs dimportance varient. 2. Les femmes sont plus attaches aux
rcompenses intrinsques que les hommes. 3. Concernant la rmunration, les femmes se comparent
entre elles plus quelles ne se comparent aux hommes. Tout ceci considr, le processus de satisfaction
au travail semble ainsi plus complexe chez les femmes. Face au manque dquit et de justice peru, les
femmes semblent chercher une satisfaction au travail dans des lments intrinsques. De mme, elles
restreignent limpact du sentiment de sous-quit concernant leur rmunration en limitant la
comparaison aux collgues femmes. En outre il est possible que les femmes ayant un processus de
satisfaction au travail diffrent, ne se soient pas orientes vers des emplois salaris, ou aient accept de
modifier leur schma mental, ou aient quitt lentreprise. Ainsi on voit en France lentrepreneuriat des
femmes se dvelopper.
ANNEXE 1 : Rsultats de lanalyse de variance un facteur (ANOVA)

Satisfaction au travail :
N Moyenne Ecart- Erreur Intervalle de confiance Minimum Maximum
type standard 95% pour la moyenne
Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 139 3,5204 ,90722 ,07695 3,3682 3,6725 1,00 5,00
Une 129 3,4289 ,90157 ,07938 3,2719 3,5860 1,00 5,00
femme
Total 268 3,4764 ,90397 ,05522 3,3676 3,5851 1,00 5,00
Tableau 1 : Statistiques descriptives, satisfaction au travail
Il y a bien homognit de la variance. La valeur de signification de 0,961 est suprieure 0,05 (cf
tableau 2).
Statistique de ddl1 ddl2 Signification
Levene
,002 1 266 ,961
Tableau 2 : Test dhomognit des variances, satisfaction au travail
Somme des ddl Moyenne des F Signification

carrs carrs
Inter-groupes ,559 1 ,559 ,684 ,409
Intra-groupes 217,624 266 ,818
Total 218,184 267
Tableau 3 : ANOVA, satisfaction au travail
Bonheur :
Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 135 3,6426 ,65188 ,05610 3,5316 3,7536 2,00 5,00
Une 125 3,6680 ,68154 ,06096 3,5473 3,7887 1,75 4,75
femme
Total 260 3,6548 ,66513 ,04125 3,5736 3,7360 1,75 5,00
184
Maryline Bourdil
Tableau 4 : Statistiques descriptives, bonheur

Levene
,074 1 258 ,786
Tableau 5 : Statistiques descriptives, bonheur

carrs carrs
Inter-groupes ,042 1 ,042 ,094 ,759
Total 114,581 259
Tableau 6 : ANOVA, bonheur
Equit interne par rapport aux hommes :

Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 136 3,3676 ,98739 ,08467 3,2002 3,5351 ,67 5,00
Une 128 2,5052 1,09239 ,09655 2,3141 2,6963 1,00 5,00
femme
Total 264 2,9495 1,12391 ,06917 2,8133 3,0857 ,67 5,00
Tableau 7 : Statistiques descriptives, quit interne par rapport aux hommes
tableau 8).
Levene
2,455 1 262 ,118
Tableau 8 : Test dhomognit des variances, quit interne par rapport aux hommes

carrs carrs
Inter-groupes 49,046 1 49,046 45,379 ,000
Intra-groupes 283,170 262 1,081
Total 332,215 263
Tableau 9 : ANOVA, quit interne par rapport aux hommes
Equit interne :
Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 135 3,3506 ,98017 ,08436 3,1838 3,5175 1,00 5,00
Une 127 2,9423 1,04830 ,09302 2,7582 3,1263 1,00 5,00
femme
Total 262 3,1527 1,03227 ,06377 3,0271 3,2782 1,00 5,00
Tableau 10 : Statistiques descriptives, quit interne
tableau 11).
Levene
2,073 1 260 ,151
185
Maryline Bourdil
Tableau 11 : Test dhomognit des variances, quit interne

carrs carrs
Inter-groupes 10,912 1 10,912 10,618 ,001
Intra-groupes 267,203 260 1,028
Total 278,115 261
Tableau 12 : ANOVA, quit interne
Justice distributive :
Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 137 2,9106 ,97380 ,08320 2,7461 3,0751 1,00 5,00
Une 127 2,4154 ,93394 ,08287 2,2513 2,5794 1,00 5,00
femme
Total 264 2,6723 ,98474 ,06061 2,5530 2,7917 1,00 5,00
Tableau 13 : Statistiques descriptives, justice distributive
tableau 14).
Levene
,109 1 262 ,742
Tableau 14 : Test dhomognit des variances, justice distributive

carrs carrs
Inter-groupes 16,163 1 16,163 17,729 ,000
Total 255,033 263
Tableau 15 : ANOVA, justice distributive
Valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes :

Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 139 3,5612 1,09918 ,09323 3,3768 3,7455 1,00 5,00
Une 129 4,3760 ,72627 ,06394 4,2494 4,5025 1,00 5,00
femme
Total 268 3,9534 1,02161 ,06241 3,8305 4,0762 1,00 5,00
Tableau 16 : Statistiques descriptives, valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes
Il convient de sassurer de lhypothse dhomognit de la variance. Les variances entre les groupes,
qui doivent tre gales, ont t testes grce au test de Levene. La valeur de signification de 0,000 est
infrieure 0,05 ce qui signifie que la variance des groupes confondus nest pas homogne (cf tableau
17). Si nous nous tenons cette rgle-l, nous ne pouvons pas tester lhypothse. De fait, les opinions
des auteurs divergent quant la pertinence et lefficacit des tests dhomognit de variance. Certains
affirment que des tests sont indispensables raliser avant toute ANOVA. Dautres comme Zar (1999)
avancent que les tests prsentent de pitres performances et ne sont pas rellement utiles, lANOVA
tant plus robuste aux carts dhomoscdasticit que ce qui peut tre dtect par les tests
dhomognit de variance. Cest pourquoi nous passons tout de mme ltape du test de lhypothse.
186
Maryline Bourdil

Levene
22,435 1 266 ,000
Tableau 17 : Test dhomognit des variances, valence pour lgalit de rmunration hommes-
femmes
La signification de 0,000 est au-dessous du seuil de 0,05 (cf tableau 18). Par consquent lanalyse de
la variance dvoile une diffrence significative entre les hommes et les femmes concernant la valence
pour lgalit de rmunration hommes-femmes.
carrs carrs
Inter-groupes 44,421 1 44,421 50,443 ,000
Total 278,667 267
Tableau 18 : ANOVA, valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes
Etant donn le rsultat du test de Levene, dans le but de vrifier le rsultat de lANOVA, nous procdons
sur la totalit des valeurs au test de Kruskal-Wallis. Le rsultat du test figurant dans le tableau ci-
dessous peut tre crit de la faon suivante : (1) = 42,145; < 0,05. Il ressort que les diffrences de
moyenne sont significatives au seuil de 5%. Par consquent la valence pour lgalit de rmunration
hommes-femmes nest pas le mme chez les hommes et les femmes. Le rsultat de lANOVA est
corrobor.
a,b
Test
ValenceEgalit
RmHF
Khi-deux 42,145
ddl 1
Signification asymptotique ,000
a. Test de Kruskal Wallis
b. Critre de regroupement : Sexe
Tableau 19 : Test de Kruskal-Wallis, valence pour lgalit de rmunration hommes-femmes
Equit interne par rapport aux femmes :

Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 138 3,4734 ,93660 ,07973 3,3158 3,6311 1,00 5,00
Une 127 3,2730 1,02131 ,09063 3,0936 3,4523 1,00 5,00
femme
Total 265 3,3774 ,98139 ,06029 3,2587 3,4961 1,00 5,00
Tableau 20 : Statistiques descriptives, quit interne par rapport aux femmes
tableau 21).

Levene
1,687 1 263 ,195
Tableau 21 : Test dhomognit des variances, quit interne par rapport aux femmes

carrs carrs
Inter-groupes 2,658 1 2,658 2,778 ,097
Total 254,264 264
Tableau 22 : ANOVA, quit interne par rapport aux femmes
187
Maryline Bourdil
Valence pour les rcompenses intrinsques :

Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 137 4,2336 ,64215 ,05486 4,1251 4,3421 2,00 5,00
Une 127 4,4646 ,60881 ,05402 4,3577 4,5715 1,00 5,00
femme
Total 264 4,3447 ,63575 ,03913 4,2677 4,4217 1,00 5,00
Tableau 23 : Statistiques descriptives, valence pour les rcompenses intrinsques
tableau 18).
Levene
,745 1 262 ,389
Tableau 24 : Test dhomognit des variances, valence pour les rcompenses intrinsques

carrs carrs
Inter-groupes 3,516 1 3,516 8,964 ,003
Total 106,299 263
Tableau 25 : ANOVA, valence pour les rcompenses intrinsques
Valence pour les rcompenses extrinsques :

Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 137 2,7263 1,13431 ,09691 2,5346 2,9179 1,00 5,00
Une 129 2,4574 1,00978 ,08891 2,2814 2,6333 1,00 5,00
femme
Total 266 2,5959 1,08211 ,06635 2,4652 2,7265 1,00 5,00
Tableau 26 : Statistiques descriptives, valence pour les rcompenses extrinsques
Il convient de sassurer de lhypothse dhomognit de la variance. Les variances entre les groupes,
qui doivent tre gales, ont t testes grce au test de Levene. La valeur de signification de 0,034 est
infrieure 0,05 ce qui signifie que la variance des groupes confondus nest pas homogne (cf tableau
27). Si nous nous tenons cette rgle-l, nous ne pouvons pas tester lhypothse. De fait, les opinions
des auteurs divergent quant la pertinence et lefficacit des tests dhomognit de variance. Certains
affirment que des tests sont indispensables raliser avant toute ANOVA. Dautres comme Zar (1999)
avancent que les tests prsentent de pitres performances et ne sont pas rellement utiles, lANOVA
tant plus robuste aux carts dhomoscdasticit que ce qui peut tre dtect par les tests
dhomognit de variance. Cest pourquoi nous passons tout de mme ltape du test de lhypothse.
Levene
4,561 1 264 ,034
Tableau 27 : Test dhomognit des variances, valence pour les rcompenses extrinsques

carrs carrs
Inter-groupes 4,805 1 4,805 4,152 ,043
Intra-groupes 305,501 264 1,157
Total 310,305 265
188
Maryline Bourdil
Tableau 28 : ANOVA, valence pour les rcompenses extrinsques
Etant donn le rsultat du test de Levene, dans le but de vrifier le rsultat de lANOVA, nous procdons
sur la totalit des valeurs au test de Kruskal-Wallis. Le rsultat du test figurant dans le tableau ci-
dessous peut tre crit de la faon suivante : (1) = 3.282; < 0,1. Il ressort que la diffrence de
moyenne nest pas significative au seuil de 5%, par contre au seuil de 10% elle est significative. Par
consquent la valence pour les rcompenses extrinsques nest pas le mme chez les hommes et les
femmes nest pas la mme, bien que cette diffrence soit peu marque. Le rsultat de lANOVA est
corrobor.
a,b
Test
ValenceRco
mpExtr
Khi-deux 3,282
ddl 1
Signification asymptotique ,070
a. Test de Kruskal Wallis
b. Critre de regroupement : Sexe
Tableau 29 : Test de Kruskal-Wallis, valence pour les rcompenses extrinsques
Auto-efficacit :
Borne Borne
infrieure suprieure
Un homme 137 4,2263 ,58934 ,05035 4,1267 4,3258 1,75 5,00
Une 128 4,2051 ,56596 ,05002 4,1061 4,3041 2,50 5,00
femme
Total 265 4,2160 ,57717 ,03546 4,1462 4,2858 1,75 5,00
Tableau 30 : Statistiques descriptives, auto-efficacit
Il y a bien homognit de la variance. La valeur de signification de 0,684 est suprieure 0,05.

Levene
,166 1 263 ,684
Tableau 31 : Test dhomognit des variances, auto-efficacit

carrs carrs
Inter-groupes ,030 1 ,030 ,089 ,766
Total 87,944 264
Tableau 32 : ANOVA, auto-efficacit
189
Maryline Bourdil
ANNEXE 2 : Rsultats de lapproche PLS sur lchantillon dhommes
Tableau 33 : Fiabilit du bloc (composite reliability)
Tableau 34 : Qualit de lajustement (Gof)
190
Maryline Bourdil
Tableau 35 : Cross-loadings (Variables manifestes monofactorielles)
Tableau 36 : R (SatisfactionAuT / 1)
Tableau 37 : Path coefficients (SatisfactionAuT / 1) :
Tableau 38 : R (Bonheur / 1)
191
Maryline Bourdil
ANNEXE 3 : Rsultats de lapproche PLS sur lchantillon de femmes
Tableau 39 : Fiabilit du bloc (composite reliability)
Tableau 40 : Qualit de lajustement (Gof)
192
Maryline Bourdil
Tableau 42 : R (SatisfactionAuT / 1)
Tableau 43 : Path coefficients (SatisfactionAuT / 1) :
Tableau 44 : R (Bonheur / 1)
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196
Le management responsable : une pragmatique de la confiance et une dclinaison praxistique dune culture de la diversit
Maria Giuseppina Bruna
LE MANAGEMENT RESPONSABLE: UNE

PRAGMATIQUE DE LA CONFIANCE ET
UNE DECLINAISON PRAXISTIQUE DUNE
CULTURE DE LA DIVERSITE
Maria Giuseppina BRUNA
Professeure-chercheure en Sciences de Gestion, ISTEC Paris,
Chercheure associe la Chaire Management & Diversit de lUniversit Paris-Dauphine,
Coordinatrice scientifique du programme diversit de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux.
margie.bruna@gmail.com maria-giuseppina.bruna@dauphine.fr
Reprenant le fil dAriane dune rflexion intitule Ethique de laltrit, pragmatique de la confiance et
me
responsabilit sociale : vers une culture de la diversit en entreprise , prsente la 12 Journe
15
Humanisme et Gestion (Bruna, 2015), cette communication se propose danalyser le management
responsable (et singulirement le diversity management) comme une pragmatique de la confiance
enracine dans un pralable thique (reconnaissance de laltrit) et une dclinaison praxistique dune
culture de la diversit. Cette dernire tant dfinie comme un patrimoine de valeurs, croyances,
principes-directeurs et orientations gnrales destins faonner la conduite de lentreprise dans une
triple direction: de reconnaissance de lindividu, de respect de ses instances daffiliation et de cohrence
organique (des quipes et du collectif-entreprise).
Le management responsable et inclusif est ici pens comme une dmarche pragmatique, enracine
dans une perspective de proximit, de rgularit et dagilit.
Cette rflexion se place la croise de la philosophie, de la sociologie et des sciences de gestion.
1. Les prrequis thique (reconnaissance de laltrit) et stratgique

(Justice organisationnelle) du management responsable
Le management responsable repose une prcondition thique : la reconnaissance de laltrit. Pense
dans perspective levinassienne (Levinas, 1980, 1982, 1990, 1991a, 1991b, 2009), celle-ci invite se
faire souci de lAutre jusqu linscrire en Moi, dans un mouvement toujours asymptotique vers lthique,
apprcie comme saintet possible .
La reconnaissance a priori de lAutre Homme, pose en tant que principe ontologique et Commandement
thique, invite faire tat de son inalinable humanit et de son intarissable individualis, de son gale
galit et de son unicit. Un tel positionnement thique fonde, dans lespace organisationnel, limpratif
thique ( porte holistique) de reconnatre la dignit de la personne du salari (Mamou, 2013).
Il se doit, nanmoins, de saccompagner dune concrtisation pragmatique, au travers dune prise en
compte dans la gestion de lorganisation, de la spcificit de chacun de ses collaborateurs, autrement dit,
de la singularit de son profil (de son tre et de son sentir, de son vouloir et de son agir, tout comme de
sa trajectoire et de ses aspirations). Respecter laltrit intrinsque de chaque Autre signifie, dans
lentreprise, prter attention lirrductible singularit de chaque salari. Il sagit l dindividualiser le
management, sans cder aux sirnes dsocialisantes du management individualis (loriginalit dun
parcours rsidant notamment dans la qualit de son itinraire relationnel) ni succomber un
management individualiste sacrifiant les enjeux thiques sur lautel dune hypercompetitive.
La transposition dune thique de laltrit dans le champ professionnel invite ainsi penser non
seulement la reconnaissance a priori de lAutre, mais aussi la spcificit de son parcours en socialisation,
peru comme levier dindividuation, autrement dit comme cl de spcification de chaque personne. Ce
qui, comme nous le verrons, invite penser lalchimie complexe, dans la sphre publique comme a
15
Cette communication a t prsente en avril 2015, aux 12mes Journes Humanisme et Gestion organises, dans le cadre de
Mons, Capitale Europenne de la Culture 2015, par la Facult Warocqu dEconomie et Gestion de lUniversit de Mons, lInstitut
humanOrg, le Groupe de recherche Humanisme et Gestion et Kedge Business School, sous la prsidence du Dr. Zahir Yanat,
Professeur Senior HDR en Sciences de Gestion KEDGE Business School, Prsident dHonneur de lIAS, que je tiens remercier.
197
fortiori dans celle semi-publique de lentreprise, entre savoir et non savoir, entre secret de Soi et
confiance en lAutre.
Or, nous avons ailleurs soulign que la mise en place de politiques de RSE au sein des entreprises
prend naissance de la rencontre entre une posture thique (reconnaissance dAutrui comme un Autre
Moi-Mme et thique de responsabilit de tout Je lgard de tout Autre), une ralit sociale
caractrise par la multitude (et donc la pluralit des Alterii vis--vis desquels tout Je est moralement
inconditionnellement responsable) et dun principe de Justice organisationnelle (conduisant, la manire
des jeux triadiques simmeliens et levinassiens, trancher de manire quitable entre une pluralit
dinterlocuteurs).
Cest, plus prcisment, lorsque lthique de laltrit (en tant que commandement moral destin
informer laction pratique) rencontre limpratif de Justice (en tant quinjonction thique et juridique
traiter de manire quitable la pluralit dindividus coexistant dans un ensemble organis) que prend
naissance la notion de la diversit (Bruna, 2015).
Comme le soulignent Bruna, Peretti et Yanat (2015), il sagit l de voir la diversit non pas comme
catgorie close mais comme un prisme dapprhension de laltrit. Irrductible au miroitement de
diffrences essentialises, la diversit est ici envisage comme un arc-en-ciel dindividualits ,
galement dignes dans leur intarissable singularit mais aussi thiquement responsables les unes vis--
vis des autres. Ainsi promouvoir la diversit dans le champs organis revient-il engager un processus
de reconnaissance de la multiplicit des profils, parcours et appartenances des individus, sans entamer
la cohsion organique des quipes (Bruna, 2011, 2013b) .
Plus prcisment, il sagit dinscrire dans la pense et la pratique managriales quotidiennes et

dcentralises (middle-management et management de proximit) la conciliation de:
- la reconnaissance de la singularit des individus (paradigme levinassien de laltrit), qualifie par
lunicit de leurs parcours de vie, de leurs itinraires sociaux et professionnels, de leurs traits de
personnalit et de leurs attaches identitaires (noyau de socialisation et nud identitaire),
- le respect des communauts, soient-elles des ralits endognes lentreprise ou le fruit dune
importation adaptative de regroupements exognes, commencer par les quipes de travail, les
communauts de pratiques, les task-forces, les organisations syndicales, les rseaux de salaris.
Autrement dit, tout un ensemble dinstances daffiliation et de corps intermdiaires (associations et
rseaux de fait, fonctionnels, affinitaires, fonctionnels, thmatiques, gographiques, de cause) qui
sont le thtre de la socialisation professionnelle ;
- le souci imprieux de la cohsion sociale en entreprise : la communautarisation des relations au
travail (sur base catgorielle, statutaire, dorigines sociales, ethniques, culturelles, nationales,
gographiques-, dge, de genre, de religion) constitue lun des risques majeurs auxquels sont
confronts les collectifs diversifis : elle peut engendrer tout la fois une intensification des luttes de
classement et de positionnement entre groupes sociaux de statut diffrent, une moindre collaboration
entre collgues, une hausse de la conflictualit interne et, au pire des cas, une dsagrgation de
lquipe. La mobilisation de la thorie de lidentit sociale (Tajfel & Turner, 1979, 1986, 2001 ; Turner
et al., 1987) et de ses principaux concepts opratoires, tels la catgorisation sociale, l'auto-valuation
en termes didentit sociale et la comparaison sociale inter-groupe (lidentit sociale tant positive si
la comparaison intergroupe est favorable lendogroupe, ngative sinon), permet dclaircir ces
problmatiques. De mme, les notions simmeliennes de diffrenciation et didentification/imitation
sociale (Simmel, 1991, 1999, 2013) offrent un cadre thorique mme dclairer les phnomnes
luvre, tout comme les prismes danalyse des processus distinctifs dvelopps par Elias (1985),
Elias et Scotson (1997) et, bien sr, Bourdieu (1979). Dans ce cadre, il convient de prvenir les
repliements identitaires et lethnicisation des relations professionnelles, limportation en entreprise de
tensions sociales exognes, soient-elles de nature politique, inter-ethnique, interculturelle ou inter-
religieuse, ainsi que de conflits substrat confessionnel (Banon, 2005 ; Barth, 2012 ; Banon &
Chanlat, 2014). Et cela, en dveloppant le sentiment dappartenance et didentification
organisationnelle des salaris, en toffant, dissminant et pratiquant une culture de la diversit.
Levier de responsabilisation sociale et socitale des entreprises, le management responsable consiste

penser et pratiquer lHumain et la Justice dans lorganisation. Il cherche, en effet, moderniser et
moraliser les pratiques dcentralises et quotidiennes de gestion dquipe, bref insuffler une
praxistique de lgalit .
198
2. Le management responsable comme pragmatique de la confiance

Enracin dans une posture thique, le management responsable se configure comme une pragmatique
de la confiance. Cette dernire se fonde sur :
- dune reconnaissance (thique) et dune connaissance (exprientielle et exprimentale) de lAutre (II.1),
qui invite repenser le lien mme entre altrit (de chaque individu) et diversit (des acteurs sociaux),
- dune phnomnologie circulaire, reposant, la manire maussienne (Mauss, 1950 [1923-1924]), sur
un cycle de dons/contre-dons de confiance (II.2),
- un moment pratique, sis sur une refonte des programmes et process organisationnels en cl de
diversit et surtout sur la pratique dun management agile, la fois inclusif et responsabilisant (II.3).
2.1. De la reconnaissance de laltrit la connaissance de lAutre comme

fondement de la confiance sociale
Si la reconnaissance de laltrit se place en fondement de la confiance (Bruna, 2014 ; Bruna & Deluzet,
2014), ltablissement de la confiance (ou plutt son rtablissement) dans lespace social et
professionnel (Algan & Cahuc, 2007 ; Algan Cahuc, & Zylberberg, 2012) ncessite dune connaissance
de lAutre.
Lien entre des tres de pense, tabli au travers de tout un patrimoine de comportements norms,
de signes et de renvois symboliques, la confiance sociale est, souligne Simmel (1991 :22), une
hypothse sur une conduite future, assez sre pour qu'on fonde sur elle l'action pratique .
Si loctroi de la confiance est thiquement fond, la connaissance de linterlocuteur en est la cl de

transmission et de la perptuation. Ainsi, il convient, souligne juste titre Tiran (1997), savoir qui on a
affaire avant davoir affaire quelquun. Ce qui, comme le rappellent Bruna & Deluzet (2014), renvoie au
caractre hypothtique de la confiance, apprhend, dans une continuit simmelienne, comme un tat
intermdiaire entre le savoir et le non-savoir (Simmel, 1991 : 22). Autrement dit, toute interaction
humaine requiert un quantum de connaissance mutuelle (mais le plus souvent ingalitaire) entre
interlocuteurs ou partenaires dchange. Cette part de connaissance de lAutre (par essence, non-
exhaustive) est ncessaire pour entamer la relation. Plus le rapport social est troit, plus le lien est
intense, multiplexe et durable, plus il ncessite dune entre en confidence. Autrement dit, dun partage
des savoirs, dune rduction de la part de secret de et dans la relation.
La confiance sociale ncessite ainsi dune connaissance de lAutre qui permet de rduire le risque
encouru : circonstanci et circonscrit, ce savoir est entour par le non-savoir . Or, cette ignorance
de lAutre entame la confiance et entrave ltablissement dun lien durable. Dans une relation sociale, la
part du secret (autrement dit, de ce qui demeure inconnu par linterlocuteur) apparat ainsi
inversement proportionnelle la force du lien . Les rapports instrumentaux, superficiels ou
phmres, qui ponctuent la vie quotidienne dans les socits modernes peuvent, eux, se contenter
dune connaissance concrte (autrement dit impersonnelle) des parties. Une socialisation
professionnelle accomplie ncessite, quant elle, une part de connaissance de lAutre suffisante pour
tablir une relation durable de confiance. A cet gard, face lillusion dune indiffrence aux
diffrences , dun recrutement purement mritocratique et dun management fond sur les seules
comptences, faire confiance la diversit en entreprise appelle tisser une subtile alchimie de
savoir et non-savoir . Il sagit l de repenser, contre le non-dit, larticulation du dit et du tu, du
rvl et du su.
Face une culture du secret sans cesse trahie par une pratique de la rvlation slective et nanmoins
contrainte, il sagit, dans une perspective de lutte contre les discriminations et les stigmatisations
(fondes sur des questions touchant lintime, commencer par les conditions de sant, lorientation et
lidentit sexuelle, les choix de vie, voire mme les origines sociales, ethniques, nationales, territoriales,
la religion ou les convictions personnelles), de rengocier collectivement les frontires du secret, le
primtre de la confidence, le trac de la confiance. Autrement dit, de construire, dans le dialogue social
et professionnel, dans linteraction entre direction et partenaires sociaux, managers et quipes, les
barrires de lexplicite et de limplicite, du lgitime et de lillgitime, du ncessaire et du volontaire, du
suffisant et du superflu. Contre lempire de lhabitude, il sagit daccoucher par consensus dun nouveau
primtre du savoir et du non-savoir, raffirmant lindispensable partage des informations et des
connaissances professionnelles pour lexercice de la mission de lentreprise, tout en laissant, en qui
dpasse la pure professionnalit et touche lintime, la libert aux acteurs de dfinir leur propre sphre
de discrtion/rvlation.
199
2.2. Don de confiance et phnomnologie maussienne

Refonder le pacte socio-organisationnel par une pragmatique de la confiance ncessite dun don
premier de confiance , par lequel lentreprise (reprsente lgitimement par les dirigeants mais
empiriquement incarne par la figure du manager dquipe), manifeste un positionnement douverture
lgard de la diversit des collaborateurs.
Initialement unilatral et asymtrique, ce don de confiance est appel tre renouvel dans une
cyclique ininterrompue de dons/contre-dons sans cesse donns, reus et rendus, relve dune prise de
risque, fconde bien que dpourvue de lassurance du retour (Bruna, 2014b, Bruna & Deluzet, 2014, voir
aussi Bruna, Peretti et Yanat, 2016). A cet gard, il constitue un investissement stratgique pour
lorganisation et son corps managrial, mme de refonder le pacte social dentreprise.
Le don de confiance du manager lgard de ses quipes demeure, nanmoins, irrductible un
moment assertif et, cela, sans pour autant minorer la force performative des actes de langage (Chanlat,
2014). Pour tre effectif, il doit sappuyer sur une programmatique (dmarches de RSE et de diversit) et
une praxistique organisationnelles.
La posture managriale de reconnatre la dignit de la personne du salari et lui accorder a priori un

cr&dit de confiance se configure comme un parti pris appel dpasser la fragilit des discours pour
sincarner dans une pratique partage, soucieuse du bien-tre des salaris tout autant que de la
cohsion intrinsque des quipes, capable de dpasser le totmisme de la norme et de linstantanit
(voir Bruna, Peretti, Yanat, 2016) au profit dune agilit managriale thiquement fonde.
A la manire dun pari pascalien, le faire confiance saffirme ainsi comme une posture axiologique,
une croyance actante, appele inspirer et guider une conduite thique.
A cet gard, il ncessite dactes managriaux mme de fonder les conditions de la confiance dans
lespace organisationnel entre salaris, encadrement et direction et, plus largement, entre les diverses
parties prenantes de lorganisation.
Une telle pragmatique de la confiance (conue comme conciliation dactes discursifs, programmatiques
et praxtistiques) est ainsi appele se substantifier dans un tissu dactes managriaux de proximit,
dcentraliss et rpts, mme de changer non seulement la percepion mais aussi la concrtude de la
relation manager-manag. Ce qui requiert que ces pratiques nouvelles, sises dans une posture dagilit,
sincarnent dans une kyrielle dactes gestionnaires quotidiens, tels quils sont vcus, perus et
reprsents par les salaris au plus prs du terrain. Cest ce qui ressort, dailleurs, de ltude de la
perception des dmarches de diversit et de RSE par les salaris telle quelle transparat dans les
Baromtres Sociaux Internes (i.e. : voir Bruna, 2013c pour lexemple du ressenti de la politique diversit
et de management responsable du Groupe La Poste par ses salaris).
2.3. Le management responsable comme pratique agile et mise en pratique dune

culture de la diversit
Cadrage axiologique la force performative, une culture de la diversit constitue le moment conciliateur
dun souci de lAutre (peru comme un Autre moi-mme lgard duquel ego est infiniment et
universellement responsable), du respect des communauts et dun got du collectif.
Ncessitant, comme le suggrent Bruna et Chanlat (2014), la mobilisation conjointe du management
substantif et du management symbolique (au sens de Ashforth et Johnson, 2001 :47), la mise en
pratique dune culture de la diversit invite interroger sous le prisme de la diversit, larticulation de
lthique et du social ou, plus prcisment, repenser la conciliation de laltrit et de la socialit,
voques par Chanlat et al. (2013) comme fondements dune dmarche de management de la diversit.
Le diversity management sy configure, en premire analyse comme une pratique (mue par une axiologie
performative et mis en uvre grce une phnomnologie complexe vocation transformationnelle)
permettant le dpassement dune dialectique dont lindividuation et la socialisation seraient des termes
antinomiques en qute daccommodement raisonnable.
Il ne demeure pas moins que, comme lavait si bien compris Simmel (1999), la diffrenciation des statuts
au sein des cercles sociaux et la multiplication des appartenances des individus des groupes sociaux
(autrement dit, des instances formelles ou informelles de socialisation), phnomnes qui sont
consubstantiels la modernit, constituent des facteurs dindividuation. Ainsi ne sagit-il plus de penser
lindividuation contre la socialisation, mais de voir dans les opportunits, contraintes, choix et capacits
relationnelles des acteurs un levier de diffrenciation autant que didentification sociale ( des classes,
des catgories, des groupes). Lindividuation des acteurs se joue aussi dans et par la (poly-)
groupalit.
200
Certes, Simmel et tendance emphatiser lindpendance des statuts acquis par un individu au sein de
diffrents cercles sociaux et, de ce fait, minimiser les effets dinduction, de cumulation ou
dincompatibilit : les champs ntant que partiellement autonomes, les statuts habits par un acteur dun
cercle lautre ne sont pas compltement tanches les uns par rapports aux autres, ce qua montr
Bourdieu (1979) par la logique du cumul de capitaux (social, conomique, cultuel, symbolique). Il ne
demeure pas moins que, dans une socit aux frontires mouvantes et aux appartenances groupales
fragiles, clates et phmres (ce que dvoile bien la sociologie des mouvements sociaux, Politix,
2013), lhypothse simmelienne se tient, lordonnancement (la priorisation) des affiliations et larticulation
des allgeances nayant rien de dfinitif. Ainsi, il convient de penser dindividuation de chaque sujet
comme renvoyant, non seulement laune de son intarissable singularit, mais aussi lunicit de son
parcours en socialisation et larticulation spcifique des positions structurales quil occupe au sein de
ses cercles dappartenance.
16
R-envisager la socialit invite ainsi en penser, de manire concrte, les espaces et les temps, donc
les instances formelles et informelles o se dploie la comdie du sociale, se thtralise la rencontre
intersubjective, se faonne (et se dramatise) linteraction multipartite et se joue linteraction entre des
ensembles organiss.
Cest dans ce cadre que nous proposons dapprhender le management de la diversit comme une
pragmatique de la confiance, enracine dans des prsupposs thiques fort impact performatif, visant
concilier, dans la pratique, la reconnaissance du singulier, le respect de la groupalit lchelle
organisationnelle et le souci dune cohsion sociale organique. Or, dvelopper une pratique quotidienne
et locale du management de la diversit demeure indissociable dune culture de la diversit qui, nous
lavons vu, soit la fois lalpha et lomga dune dmarche de renouveau thique du management et de
la GRH (Belet & Yanat, 2006 ; Chanlat, 2010 ; Yanat & Brasseur, 2010 ; Peretti, 2012, 2013).
Il sagit l de faonner une culture de la diversit mme dassurer la reconnaissance des individus
(soient-ils salaris, clients, fournisseurs ou autres parties prenantes), le respect des instances daffiliation
des employs ( commencer par les quipes, les communauts de pratiques, les project teams, les
syndicats, les rseaux) et la cohsion de lentreprise autour dune axiologie commune (croyances
organisationnelles, valeurs, principes de conduite en cl diversit), mme dinspirer un patrimoine
partag de normes, programmes et pratiques. Cela ncessite en amont la co-construction et la mise en
partage dune culture organisationnelle inclusive et responsabilisante, socialement consacre,
hirarchiquement adoube et collectivement adopte, transmise, de manire formelle et informelle, au
cours de la socialisation professionnelle. Construire une telle culture de la diversit signifie, cet gard,
dvelopper une culture organisationnelle la fois inclusive et responsabilisante, soucieuse de
reconnatre la singularit des individus et de respecter la pluralit de leurs appartenances tout en
contrant la tendance au repliement identitaire. Une culture poussant, en entreprise, articuler la
socialisation mcanique (par similarit / logique du rassemblement par ressemblance, pour paraphraser,
dans un tout autre contexte, la formule durkheimienne ; tendances lhomophilie dans les
regroupements sociaux et tension endogamique dcrite par Thorie de lIdentit Sociale) et la
socialisation organique (consubstantielle la modernit et chiffre dorganisation le plus en plus
diversifies). A lencontre dun managrialisme la drive qui, privilgiant lindividualisation des objectifs
et une valuation quantitative de la performance, savre oublieux de ce souci de lAutre et de ce got du
collectif qui sont indispensables la cohsion sociale (Mauss, 1931), il sagirait l dinsuffler une culture
de la diversit poussant rinvestir une thique du bien commun (Chanlat, 2003a,b) et articuler
coopration communautaire et complmentaire (Dameron, 2004).
Interagissant avec le contexte, une telle culture contribue, de manire sous-jacente, la dfinition des
rgles du jeu (rglementant les relations de pouvoir entre acteurs, les mcanismes de captation des
ressources stratgiques et des zones dincertitude, dobtention de marges de libert, dautonomie et
dinfluence) et au dploiement de processus socio-organisationnels fondamentaux (intgration,
coopration -change dinformations/coups de main-, conseil, cooptition, concurrence, domination,
contrle social). A cet gard, le dveloppement dune culture de la diversit savre dautant plus
16
Attribut anthropologique fondamental, la socialit se ralise dans larticulation dune socialit formelle et de la socialisation
signifiante (si lon veut reprendre le lexique simmelien). Elle se construit dans lenchevtrement de relations inter-subjectives, de
liens multipartites construits dans des cercles de socialisation ainsi que dans le rapport (de coopration, concurrence, cooptition,
allgeance / dpendance, contrle) liant entre eux les groupes dappartenance dans les divers champs du social.
201
important quil pourrait permettre lintgration des membres dune entreprise au sein dune
communaut qui se trouve souleve au moment mme o les logiques et les frontires des anciennes
communauts de lentreprise vacillent (Godelier, 2009).
L o, comme le soulignent Barmeyer et Mayrhofer (2008), la culture organisationnelle dtermine dans

une large mesure les comportements des individus dans leurs fonctions et activits , llaboration dune
culture de la diversit constitue de fait, non seulement laboutissement dune dmarche de diversit
effectivement transformationnelle, mais aussi un levier de faonnement des pratiques managriales.
Impulsant un renouveau du pacte social dentreprise, la praxis du management responsable invite,
comme le soulignent Bruna, Peretti et Yanat (2015), rinvestir la mission sociale et la symbolique du
management. Plaidant en faveur dun management de et par la confiance, Gaymard (2014), Venray & de
Monterno (2014) et Bruna (2014a) esquissent, cet gard, la figure dun manager-maeute qui, dli des
injonctions contradictoires, se ferait accoucheur de talents (et facilitateur de murissement personnel),
tisserand de la confiance et forgeron de la performance . Un manager-coach praticien dun
responsible management, fcond par une culture de lcoute et une pratique dialogique, vivifi par
lexercice de la rflexivit et matrialis par une gestion conciliatrice des temps et des attentes. Se profile
ainsi limage dun management-facilitateur, retrouvant pleinement ses capacits de dcision dans la
construction dune dmarche dialogique et ngociatrice avec les parties prenantes de lorganisation (voir
Lempereur, 2004). Un manager qui, rod aux problmatiques internationales et interculturelle, ferait
preuve douverture, dadaptabilit, de ractivit et de mobilit (gographique, fonctionnelle, sectorielle,
positionnelle et surtout intellectuelle). Un tel manager de la modernit se configurerait, non pas en
manager-autocrate (dot de la seule lgitimit charismatique) ou un manager-bureaucrate (consacr
seulement par un transfert dun charisme dinstitution et/ou une autorit lgalo-rationnelle) mais comme
un manager-leader nomm par la hirarchie (top-down) mais reconnu par ses quipes et ses
interlocuteurs (bottom-up).
A cet gard, impulser une culture de la diversit, insrant la valeur-diversit (dans sa triple acception
thique, sociale et conomique) dans le patrimoine de croyances de lentreprise, invite renouveler la
pratique managriale, en la plaant sous le sceau de la rflexivit (Bruna, 2014b). Favorisant une
distanciation lgard du contexte, un recul critique lgard du trac organisationnel, et la remise en
cause dusages et habitudes ataviques, la rflexivit se configure comme un levier de transformation des
pratiques RH et de conversion thique du management.
Le dveloppement de la rflexivit constitue une condition de transformation des pratiques

managriales. Et ce, car il influence les processus de dfinition, signification et identification
lidentit organisationnelle. Plus prcisment, la rflexivit collective joue un rle -cl dans la
dynamique de sensemaking (au sens de Weick, 1995) renvoyant aux processus cognitifs par lesquels
les acteurs (re)dfinissent lidentit organisationnelle en sinterrogeant sur ses traits distinctifs. Ainsi, la
stimulation de la rflexivit organisationnelle et la mise en rseau des acteurs techniquement ou
volontairement impliqus dans la dclinaison oprationnelle de la politique diversit lchelle locale
(fonction RH, directions oprationnelles et fonctionnelles, reprsentations syndicales, ambassadeurs
volontaires), conjugus avec la vivification du dialogue social (Cornet, 2014) et professionnel (Vernay et
Monterno, 2014 ; Bruna, 2014a) constituent des vecteurs de dpassement des phnomnes de
rsistance organisationnelle la diversit. Et ce car, si linstauration dune politique diversit ncessite du
support de la direction, son effectivit dpend de limplication de lencadrement intermdiaire et du
management de proximit en ce quils constituent les excutants et les bnficiaires ultimes du
changement (au sens de Moss Kanter et al., 1992 ; Autissier, Vandangeon-Derumez, 2007 ; voir Bruna,
2013b). Ainsi la pratique active de la rflexivit est-elle un pralable lendognisation dune politique
de diversit, autrement dit, sa constitution en croyance organisationnelle et son inscription dans le cadre
de routines innovatrices. Par sa facult de distanciation critique et constructive, ce regard loign
lgard des croyances et usages de lentreprise, tout comme sur des croyances partages par ses
membres, permet de repenser les conditions de la confiance lchelle organisationnelle.
La rflexivit alimente, en outre, un positionnement managrial sous le signe de la mobilit,

lexprimentation dun un management agile, mme de dpasser le fixisme des modles descendants
au profit de solutions plus souples, contextualises, ajustes aux ralits de terrain et aux faits de
conjoncture.
202
Au sein dune pragmatique de la confiance, une pratique agile du management responsable plaide en
faveur dune interaction rticulaire (et donc dune horizontalit vivante) comme mode privilgi de
coordination au travail.
Stimulus la co-opration (dynamique dchange dinformations, dappuis techniques et de soutien

collaboratif) et au partage des savoirs (processus consultatifs), la gouvernance rticulaire (organisation
en rseau) favorise une fluidification des interactions au travail, une socialisation professionnelle largie,
mme de conjuguer moment communautaire et logique complmentaire , solidarit
organique et solidarit mcanique . Cest pourquoi une telle pratique agile du management
responsable prne une mise en rseaux des salaris sur des bases plurielles, parallles et souvent
phmres (fonctionnelles, thmatiques, sectorielles, gographiques, affinitaires).
Conclusion
Apprcier le management responsable la manire dune pragmatique de confiance, comme nous
lavons suggr dans cette communication, implique la fois den cerner les prconditions thiques, puis
den questionner les implications sur le plan discursif, les enjeux programmatiques et les dfis
praxistiques.
Comme nous lavons vu, un tel management thique et inclusif (voir aussi Belet & Yanat, 2006 ; Yanat &
Brasseur, 2010 ; Chanlat et al., 2013) sinscrit dans une perspective de reconnaissance de la dignit de
la personne du salari. Il se pense comme une pratique active et agile dune e culture de la diversit, qui
invite russir la triangulation entre la reconnaissance de lindividualit, les instances secondaires de
socialisation professionnelle (pour peu quelles soient ouvertes, poreuses, rversibles et acceptables
pour lorganisation) et la cohsion organique des quipes.
Au sein dune pragmatique de la confiance, un tel management est ainsi appel sappuyer sur une
pratique de lagilit, autrement dit, sur lexprimentation, sous le sceau de lthique, de solutions, certes,
plus flexibles, situes et phmres mais conomiquement pertinentes et socialement quitables.
A cet gard, le modle de lagilit se fait la fois invitation et instrument dexprimentation dun
responsible management. Un management responsable mme de pratiquer agilement la rconciliation
des moments antinomiques et nanmoins complmentaires de lindividualisation et de la gnralisation
(au sens de Nisbet, 1966). Autrement dit russir par le croisement dindividualits rticulairement
socialises et la superposition partielles de leurs rseaux dappartenances professionnelles une
individualisation du management (tout en se prmunissant des drives individualistes et anti-thiques du
managrialisme (au sens de Chanat, 2003a,b).
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205
206
La prsence de lanimal de compagnie au travail a-t-elle un impact sur lengagement organisationnel et le stress ? Une recherche
partir de la thorie de la facilitation sociale.
Pierre Chaudat & Franois Grima
LA PRESENCE DE LANIMAL DE
COMPAGNIE AU TRAVAIL A-TELLE UN
IMPACT SUR LENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL ET LE STRESS ? UNE
RECHERCHE A PARTIR DE LA THEORIE
DE LA FACILITATION SOCIALE.
Pierre CHAUDAT
Matre de Confrences HDR,
Laboratoire CRCGM
Pierre.chaudat@udamail.fr
Franois GRIMA
Professeur des Universits,
IRG-UPEC et RMS.
grimaf2000@yahoo.com
Rsum :
Notre problmatique centrale entend dfinir le rle de lanimal de compagnie en tant que facteur
dimplication et de rduction du stress dans une organisation. A lheure actuelle, seuls des effets
thrapeutiques encourageants ont t souligns dans un contexte totalement diffrent de celui de
lentreprise. A partir dune base thorique claire (thorie de la facilitation sociale et analyse sur le support
social), cette communication sattache mieux comprendre limpact possible dune ressource peu
tudie sur deux concepts cls dans la littrature managriale : le stress et lengagement
organisationnel.
Mots cls
Stress, Implication, Chien, animal, Echelle de mesure.
Abstract :
Our central problems intend to answer the role of the pet as factor of involvement and reduction of stress
in an organization. In present time, alone encouraging therapeutic effects were underlined in a context
completely different from that of the organization. From a clear theoretical basis (theory of social
facilitation and analysis on social support), this paper seeks to better understand the potential impact of a
little studied on two key concepts in the management literature resource: stress and organizational
commitment.
Keywords
Stress, Implication, Dog, animal, Ladder to live measure.
207
Comme en tmoigne la richesse et la diversit des travaux produits, comprendre comment diminuer le
stress au travail et augmenter lengagement organisationnel constituent des thmatiques de recherche
centrales en Sciences de Gestion (Karasek et Theorell, 1990 ; Herrbach, Mignonac, Sire, 2006). Cest
dans cette voie que sinscrit cette recherche en analysant limpact de la prsence dun animal de
compagnie sur lengagement organisationnel et le stress peru par les salaris.
Si les liens entre la prsence dun animal de compagnie et lengagement organisationnel na pas fait
lobjet, notre connaissance de travaux scientifiques, il nen va pas de mme pour les liens entre cette
variable et le stress (McConnell, 2011). Plusieurs travaux en Psychologie (Gage et Anderson, 1985; Allen
et al, 1991) soulignent que la prsence dun animal de compagnie permet aux tres humains de mieux
grer les vnements stressants de leur vie. Pour autant, cet effet positif na t jusquici tabli que dans
le cadre de la vie prive.
Pour mener bien cette tude, nous fonderons nos analyses sur les apports de la thorie de la
facilitation sociale (Zajonc, 1965) qui permettent dintgrer les travaux sur le support social dvelopps
en Sciences de Gestion (Taylor et al, 2004). Cette grille interprtative constitue la rfrence dans les
analyses sur linfluence de lanimal de compagnie sur ltre humain (Allen et al, 1991) en Psychologie.
Au-del, cette recherche est porteuse de nombreux enjeux tant pour les salaris que les employeurs. En
effet, les rsultats avancs par les travaux sur la prsence de lanimal de compagnie dans la sphre
prive (McConnell et al, 2011) laissent augurer des effets positifs importants dans la gestion du stress et
le dveloppement de lengagement organisationnel au moment o les entreprises sont de plus en plus
questionnes par la socit sur la qualit de vie au travail (Chaudat et Muller, 2011). Enfin, lanimal de
compagnie est devenu un vritable phnomne de socit dans les pays occidentaux et particulirement
en France (FACCO, 2010). Avec 19 millions de chiens et de chats, les Franais sont les occidentaux
dtenant le plus danimaux de compagnie.
Pour viter toute confusion autour de ce travail, plusieurs prcisions doivent tre faites. Premirement, ce
travail sintresse uniquement une catgorie danimaux prsents sur le lieu de travail : les animaux de
compagnie. Cette prcision est importante. En effet, lanimal peut tre prsent dans la sphre
professionnelle car il est un outil de travail (secours, gardiennage, agriculture) ou de dcor de
lenvironnement (aquarium). Deuximement, nous avons conscience que la prsence danimaux de
compagnie sur le lieu de travail demeure un phnomne marginal mais rel. Aussi, partir dune base
thorique claire (thorie de la facilitation sociale et analyse sur le support social), nous souhaitons savoir
si lanimal de compagnie au travail a un impact sur le stress et lengagement organisationnel ?
La prsentation est structure en cinq parties. Aprs une prsentation des fondements thoriques
mobilisables sur le sujet et des hypothses, nous exposerons ensuite la mthodologie retenue avant de
dtailler nos rsultats, de les discuter et de conclure dans une dernire partie.
1.- Cadre thorique et hypothses

1.1. La thorie de la facilitation sociale : la prsence de lanimal de compagnie
comme support social.
La thorie de la facilitation sociale (Zajonc, 1980) suggre que la prsence dun tiers, quil soit humain ou
non, permet ltre humain dans une situation de stress dy faire face plus facilement en stimulant chez
lui la capacit de raction. Zajonc (1980) souligne que cette seule prsence conduit au dveloppement
dajustement efficace, cest--dire synonyme de rduction du stress peru.
Si les analyses de Zajonc (1980) donnent un socle thorique la prsence de lanimal de compagnie en
tant que support social, il convient cependant de sattarder sur les contours de cette variable. Pour
plusieurs auteurs (Schmitt et al, 1986) la seule prsence constitue la ressource qui permet le
dclenchement dune ractivit optimale face au stress. Les travaux dAllen (1991) se fondant sur la
thorie de la facilitation sociale (Zajonc, 1980), ont permis de montrer que la prsence de lanimal de
compagnie est perue par les individus comme un support social.
1.2. La relation entre le support social de lanimal et le stress

La littrature en psychologie comme en mdecine abonde de travaux soulignant limpact positif de la
prsence de lanimal sur le stress. Gage et Anderson (1985) soulignent que parmi les possesseurs
danimaux de compagnie ayant un haut niveau de stress, la multiplication des occasions de prsence
avec lanimal constitue lune des stratgies les plus efficaces pour grer le stress. Plus rcemment,
McConnell et al (2011) confirment lexistence de ces consquences positives de la possession dun
208
animal de compagnie sur la sant. Plus spcifiquement pour ce travail, les auteurs mettent de nouveau
en vidence que la seule prsence de lanimal permet lindividu dans une situation stressante de faire
face son problme efficacement. Avey et al (2011) suggrent ici, en retrouvant les conclusions du
travail de Chapouthier (2004) pour qui lanimal de compagnie serait un moyen de compenser le stress
et de le rduire , que cette forme de support social met lindividu dans une dynamique dajustement
active (Brunel et Grima, 2010). Loin de saccommoder de la situation, la personne stresse va chercher
agir sur la source de sa tension ce qui, terme, lui permettra de la matriser plus facilement.
Tant les travaux en psychologie quen mdecine nous amnent penser que la prsence dun animal de
compagnie peut contribuer faire diminuer le stress peru par un individu. Cependant, ces conclusions
reposent toutes, notre connaissance, sur des travaux empiriques raliss en dehors de la sphre de
travail. Sans questionner la validit externe de ces recherches et en nous appuyant sur les nombreux
travaux en Sciences de Gestion (Karasek et Theorell, 1990) soulignant limpact du support social humain
(collgues, suprieur hirarchique), on peut raisonnablement penser quil est possible de soumettre au
test lhypothse dun lien entre la prsence dun animal de compagnie au travail et le stress. Sur ces
bases, nous posons lhypothse suivante :
H1 : La prsence dun animal de compagnie au travail diminue le niveau de stress des individus
voluant dans lorganisation.
1.3. La relation entre le support social de lanimal et lengagement

organisationnel
A la diffrence du stress, les champs de la psychologie et de la mdecine ne fournissent pas de travaux
soulignant limpact de la prsence de lanimal de compagnie sur lengagement organisationnel. Pour
autant, les travaux en Sciences de Gestion soulignent lexistence dun lien positif entre le support social
et ce, quelle que soit sa forme, et lengagement organisationnel (Thvenet, 1992). On retrouve ici
certaines conclusions des recherches menes en psychologie et en mdecine soulignant que la
prsence dun animal de compagnie contribue augmenter le bien tre (Williams, 2007). Comme le
soulignent Rousseau et Aub (2010), le support social du hirarchique et / ou des collgues conduit le
salari faire lexprience au travail dune satisfaction motionnelle forte qui avec le temps dbouche sur
un attachement motionnel et calcul lev avec son organisation.
Loin dtre assimilable un soutien instrumental tant un animal de compagnie ne peut fournir un salari
des conseils sur son volution professionnelle ou sur la manire de mieux faire son travail, il peut tout de
mme tre associ la seconde dimension du support social : le soutien affectif. Plusieurs travaux
soulignent que la prsence de lanimal contribue renforcer chez ltre humain la confiance en soi,
lestime de soi (Epley et al, 2008) mais aussi le sentiment dappartenance (McConnell et al, 2011). Cest
pourquoi nous proposerons au test lhypothse suivante :
H2 : La prsence dun animal de compagnie au travail augmente lengagement organisationnel

des individus voluant dans lorganisation.
1.4. Les caractristiques individuelles comme variables modratrices : ge,

genre, rmunration et proprit de lanimal.
Comme le mettent en avant des travaux rcents la fois dans le champ dtude de lengagement
organisationnel (Rousseau et Aub, 2010) et du stress (Chu-Lien Chao, 2011), ltude de limpact du
support social sur ces deux concepts a jusquici peu pris en compte le rle des variables contextuelles.
Or comme le soulignent plusieurs auteurs (Schaubroeck et Fink, 1998), on ne peut vritablement cerner
limpact des diffrentes formes de support social sans intgrer ces lments personnels ou
environnementaux. Dans ce travail, nous avons choisi dintgrer nos analyses linfluence de quatre
variables : lge, le genre, le niveau de rmunration, le lien de proprit avec lanimal. Plusieurs raisons
expliquent ces choix.
Pour lge, diffrents travaux mentionnent son influence sur lengagement organisationnel (Guillot-
Soulez, 2009 ; Meyssonnier, 2006). Il en va de mme pour les analyses sur le stress (Poirot, 2004 o
lge apparat comme une variable contextuelle valorise par les chercheurs. Plus encore, les travaux sur
lintelligence motionnelle montrent que les ractions motionnelles tendent augmenter avec lge
(Zenasni, 2003). Les travaux en psychologie et en mdecine soulignent aussi la pertinence de lge dans
lanalyse de limpact de la prsence de lanimal de compagnie tant sur le stress que sur le sentiment
dappartenance ou le bien tre. Plusieurs auteurs (McConnell, 2011 ; Herzog, 2011) avancent lexistence
dun effet animal de compagnie pour dcrire linfluence positive quaurait sur les plus gs la
209
prsence dun animal de compagnie sur leur capacit faire face la vie et se sentir intgrs dans la
socit. Ces diffrents lments nous amnent poser les deux hypothses suivantes :
H3a : La prsence dun animal de compagnie au travail diminue le niveau de stress des individus
voluant dans lorganisation dautant plus quils sont jeunes.
H3b : La prsence dun animal de compagnie au travail augmente lengagement organisationnel
des individus voluant dans lorganisation dautant plus quils sont jeunes.
Pour le genre, les fondements thoriques sont moins solides dans le champ des travaux autour de
lanimal de compagnie. Seuls Allen et al (1991) mettent en avant des rsultats sur le support social fourni
par la prsence de lanimal de compagnie dans la gestion dune situation stressante sur un chantillon de
femmes. Cette population lui apparat plus sujet linfluence de lanimal de compagnie tant une part plus
leve de femmes que dhommes restent au foyer en compagnie dun animal. Lensemble de ces
apports nous amne poser lhypothse suivante :
H3c : La prsence dun animal de compagnie au travail diminue le niveau de stress plus fortement
pour les femmes que pour les hommes voluant dans lorganisation.
Les travaux sur lengagement organisationnel restent pauvres quant limpact du genre. Il ressort des
quelques travaux (Sawicki et Duriez, 2003) abordant cette thmatique quil nexiste pas de diffrence
entre les hommes et les femmes sur ce plan. La littrature sur le support social en gnral tant que celle,
plus spcifiquement, sur le rle tenu par lanimal ne fournissant aucun lment pouvant expliquer une
diffrence, nous posons lhypothse suivante :
H3d : La relation entre la prsence dun animal de compagnie au travail et lengagement

organisationnel ne sera pas affecte par le genre des salaris.
En ce qui concerne le niveau de rmunration, il apparat comme une variable importante dans la
littrature sur lanimal de compagnie tant en Psychologie quen Sociologie. Plusieurs travaux (Williams,
2007) soulignent que lanimal contribue aider les plus pauvres. Epley et al (2008) soulignent quun
faible niveau de rmunration amne les possesseurs danimaux de compagnie humaniser plus
facilement leur animal, lui attribuer des capacits de support social importantes. Sans constituer une
base thorique suffisante tant, dune part, il sagit ici de travaux nintgrant pas le travail dans leur
analyse que, dautre part, les niveaux de rmunration utiliss sont peu levs, il demeure que linfluence
du niveau de rmunration dans les liens entre support social et la fois engagement organisationnel et
le stress nous apparat comme vraisemblable. Nous soumettrons donc au test les hypothses suivantes :
H3e : La prsence dun animal de compagnie au travail diminue le niveau de stress des individus
voluant dans lorganisation dautant plus quils ont un revenu faible.
H3f : La prsence dun animal de compagnie au travail augmente lengagement organisationnel
des individus voluant dans lorganisation dautant plus quils ont un revenu faible.
Enfin, et titre exploratoire, nous souhaitons soumettre au test linfluence de la proprit de lanimal de
compagnie. En effet, lensemble de la littrature sur lanimal associe prsence proprit tout en
soulignant que la premire est plus importante que la seconde (Allen,1991). Cette situation sexplique par
le poids de la sphre prive dans ces analyses. Rares voire exceptionnelles sont les situations o un
individu se trouve confront dans sa vie prive au chien dun tiers sur une longue priode. Or, cette
situation est beaucoup plus frquente dans le domaine professionnel o un salari peut devoir partager
son lieu de travail avec lanimal de compagnie dun tiers.
Au-del, on peut penser, en sappuyant sur la littrature sur le support social ralis en entreprise, que
son influence positive tant sur le stress que sur lengagement organisationnel nest pas lie la proprit
de la source du soutien. Dit plus clairement, le suprieur hirarchique comme les collgues
nappartiennent pas celui qui ils apportent de laide. En outre, Zajonc (1980) souligne linfluence
positive de la prsence dun tiers sans faire mention dun quelconque lien de possession. Lensemble de
ces lments nous conduit poser les deux hypothses suivantes titre exploratoire :
H3g : La proprit de lanimal de compagnie na pas dinfluence sur la relation entre la prsence
de lanimal de compagnie et le stress ressenti par le salari dans lorganisation.
H3h : La proprit de lanimal de compagnie na pas dinfluence sur la relation entre la prsence
de lanimal de compagnie et lengagement organisationnel du salari dans lorganisation.
210
Figure 1. Le modle de recherche.

Le salari exerant en H2
Engagement
compagnie dun animal organisationnel
comme facteur de recherche H1
Stress peru
Variables modratrices :
- Age : H 3a et b Effets escompts :
- Genre : H 3c et d - Prsentisme
- Revenus : H 3e et f - Intention de rester
- Appartenance de lanimal : H 3 g et h - Effort dans le travail etc
2. Cadre mthodologique
2.1. Echantillon de ltude
Lchantillon de ltude quantitative, qui constitue le cur de ce travail, a t constitu selon une logique
de boule de neige o nous avons mobilis nos contacts pour quils nous indiquent des entreprises
susceptibles daccepter notre recherche. Nous avons ainsi pris contact avec des entreprises ayant
17
communiqu sur la prsence dun animal au travail (logique de Mascotte ) linstar des Sapeurs -
Pompiers de Garge les Gonesse ou de la brigade Fluviale de Paris. Nous avons aussi obtenu laccord
dentreprises permettant la prsence de lanimal de compagnie appartenant au salari sur le lieu de
travail, comme plusieurs entreprises de presse. Au total, nous avons pu administrer notre questionnaire
auprs de 14 entreprises diffrentes tant par leurs secteurs dactivit (communication, dition,
informatique, comptabilit, centre questre, maison de retraite) que leur taille (de moins de 20 salaris
plus de 100) et obtenir 133 questionnaires salaris.
2.2. Collecte des donnes

Ltude empirique fut ralise en deux phases. Dans un premier temps, aprs la confection du
questionnaire, nous avons ralis un pr-test qualitatif auprs de quatre individus. Cette tape nous a
permis de clarifier plusieurs noncs et de valider la solidit de notre outil de collecte. Dans un second
temps, nous avons envoy le questionnaire par voie postale aux salaris dans leur entreprise. Une lettre
accompagnait le document. Nous y prcisions laccord de lentreprise notre dmarche. Nous indiquions
aussi que nous communiquerions les rsultats aux salaris. Nous garantissions la confidentialit et
lanonymat de linformation fournie. Nous fournissions notre adresse courriel pour rpondre toutes
questions propos de ltude. Enfin, nous nous engagions fournir les rsultats globaux tant aux
entreprises qu leurs salaris. Le taux de retour global est de 75 %. Seuls trois questionnaires furent
carts car remplis de manire incomplte. Ce niveau de retour sexplique selon nous par la prsence
dans chaque structure participante dun interlocuteur charg en interne de rcolter les questionnaires et
de les retourner.
Notre chantillon est donc de 133 personnes. 100 % des animaux voluant dans les organisations
interviewes sont des chiens. 100 % des individus consults sont des salaris. Seulement 30 % de la
population en question est propritaire de son propre animal. La population questionne est compose
de salaris dont 13 % ont moins de 25 ans, 38 % de 26 35, 36 % de 36 45, 13% plus de 50. La
proportion de femmes au sein de notre population slve 58 %. Lanciennet moyenne est de 10 ans.
2.3. Mesures et traitement de donnes

Les outils de mesure mobiliss ici ont tous t utiliss en contexte francophone dans le cadre de travaux
de recherche sur le stress. La personne sauto-value sur des chelles de Likert en cinq points (1 pas du
tout daccord ; 5 tout fait daccord).
Lengagement organisationnel est mesur avec lchelle de mesure OCQ (Organizational Commitment
Questionnaire) de Porter et al (1974). Plus prcisment, nous avons utilis ladaptation franaise ralise
par Thvenet (1992) en ladaptant la facult dtre accompagn par son animal de compagnie. Ce
questionnaire demeure un outil fiable souvent utilis dans la communaut scientifique pour mesurer
lengagement organisationnel (Guillot-Soulez, 2009).
17
La mascotte est un animal qui est prsent au travail mais qui ne joue aucun rle professionnel. Il appartient lensemble des
salaris qui le nourrissent tour de rle.
211
Le stress est mesur grce loutil de Pichen (1995). Ce choix sexplique par la capacit de loutil
mesurer le stress dorigine professionnelle. Lauteur emploie sept rubriques : troubles neurovgtatifs,
symptmes musculaires, troubles de la tension, troubles de lhumeur, symptmes cognitifs, troubles du
sommeil et du comportement (ou conduite de compensation). En outre, cet outil de mesure du stress a
t test avec succs par Berraho et al (2006) dans le cadre de lanalyse du stress professionnel des
chauffeurs de taxi.
Pour valuer linfluence de lanimal sur les variables mobilises ici, des tests de moyenne bilatraux ont
t mis en uvre afin de tester lhypothse nulle selon laquelle les scores moyens dengagement
organisationnel et de stress sont gaux 3 (les chelles tant gradues de 1 5). Avant de procder
ces analyses, nous avons veill la qualit de nos outils de mesure. Pour cela, nous avons eu recours
lalpha de Cronbach. En outre, nous avons ralis des ACP afin de valider la dimensionnalit des
diffrents concepts mobiliss.
3. - Rsultats
3.1. Qualit des outils de mesure
Le tableau 1 atteste de la qualit des outils de mesure. Lanalyse en composantes principales (ACP) par
la mthode de rotation varimax avec normalisation de Kaiser ralise sur la variable implication, fait
ressortir deux dimensions principales (deux valeurs propres suprieures lunit et 69,31 % de la
variance restitue). 4 items rpartis sur plusieurs facteurs ont t supprims (corrlations suprieures
0,6 recommandes ; Evrard, Pras, Roux, 2009). La structure deux dimensions principales Guillot
Soulez (2009) est ressortie.
Concernant la perception du stress dans lorganisation, lACP fait merger deux dimensions principales
relatant deux valeurs propres suprieures lunit et 77,36 % de la variance restitue.
Tableau n1. Caractristiques des chelles de mesure

Nom Fiabil
Variable bre it
Dimension Exemple ditem
mesure dite des
m items
Affectif 5 Depuis la possibilit dtre
Lengage ,832
accompagn(e) par votre animal dans
ment
votre entreprise, vous tes fier (fire)
organisati
Calcul 2 ,807 de dire votre entourage que vous
onnel
appartenez votre entreprise.
Troubles de
lhumeur et 5 ,946
de la tension
Troubles
Depuis que vous tes accompagn(e)
musculaires,
par votre animal de compagnie dans
Le stress cognitifs, du
votre entreprise, vous vous sentez
sommeil,
8 ,936 moins anxieux (anxieuse).
neurovgtat
ifs et du
comporteme
nt
3.2. Rsultats de limpact de la prsence de lanimal de compagnie sur

lengagement organisationnel et le stress.
Pour lhypothse 1, le score moyen relatif la mesure du stress est quivalent 3,0030 (t = 63,134
significatif au seuil de 1%). Lhypothse 1 est carte. Pour lengagement organisationnel, le score
moyen est gal 3,0953 avec t = 70,345 significatif au seuil de 1%. Le rsultat ne permet pas daccepter
lhypothse nulle dabsence de diffrence. Lhypothse 2 est rejete.
212
3.3. Rsultats de limpact des variables ge, genre, revenu et proprit sur la
relation prsence de lanimal de compagnie et stress.
Afin de tester les hypothses 3a, 3c, 3e, 3g relatives la mesure du stress, diffrentes sous-relations
sont testes : le lien entre la variable stress et les facteurs ge, sexe, revenu et proprit de lanimal (cf
tableau n2).
Pour lge, limage de ce que nous laissaient entrevoir les dbats dans la littrature, nos rsultats ne
dgagent pas de vritable tendance gnrale. Dans ces conditions, il nous semble difficile davancer que
lge a un rel effet sur la relation prsence de lanimal de compagnie stress. Tout au plus peut-on
avancer que lanimal joue un rle sur les troubles de lhumeur et de la tension lgard des salaris gs
de 26 49 ans. Sur cette base, nous estimons que lhypothse 3a est refuse.
Pour le genre, les tests ANOVA tmoignent de lexistence dune diffrence entre les deux genres sur les
deux dimensions du stress tudies ici. Lanimal joue un rle modrateur sur lanxit, lirritabilit et la
nervosit (troubles de lhumeur et de la tension), plus important pour les femmes que pour les hommes.
A titre dexemple, une femme cadre dans une socit de communication, a souhait mentionner sur le
questionnaire que les animaux sont de bons rgulateurs dhumeur et dambiance : ils permettent de
changer de perspective, dintroduire de lhumour, de la libert, de la douceur. Ils sont droutants, contre
le train-train de lentreprise. [..] Ils dveloppent les relations humaines . Lhypothse 3c est accepte.
Pour le revenu, compte tenu de la quasi absence de revenu infrieur 1100 euros (un seul individu),
nous navons pas intgr dans lanalyse cette catgorie. Sur cette base, nos rsultats montrent que plus
le revenu est faible et plus lanimal a un impact positif lgard de lindividu. Ceci est particulirement
marqu pour les troubles de lhumeur et de la tension. Lhypothse 3e est accepte.
Nos rsultats montrent que la proprit de lanimal a tendance rduire le niveau global de stress. Plus
encore nos rsultats montrent que quand lanimal joue le rle dune simple mascotte dans lorganisation,
il na pas deffet significatif sur le stress sauf dans le cas des troubles de lhumeur et de lattention. A
cette occasion, un salari a souhait prciser dans le questionnaire adress que le fait dtre
accompagn de son propre animal de compagnie, rduit son anxit. Je suis moins agressif et plus
dtendu . Lhypothse 3g est rejete.
Tableau n2. Les caractristiques des facteurs et scores de la variable stress

Score moyen du stress
Troubles
de Troubles musculaires,
N (%) lhumeur cognitifs, du sommeil,
Globale
et de la neurovgtatifs et du
tension comportement
Facteur Age
17 (12,8
25 ans 3,0639 3,4719 2,7573
%)
51 (38,1
26 35 ans 3,1465 3,9257 2,6246
%)
48
36 49 ans 2,8502 3,8671 2,1026
(36,1%)
17 (12,8
50 ans 2,9435 3,6477 2,4957
%)
Total 133 3,0030 3,8110 2,4367
F 2,635 2,041 7,684
P 0,053* 0,111 0,000***
Facteur Sexe
77 (57,9
Femme 3,1627 4,1195 2,5639
%)
56 (42,1
Homme 2,7835 3,3869 2,2618
%)
Total 133 3,0030 3,8110 2,4367
F 17,411 42,320 6,904
P 0,000*** 0,000*** 0,01**
Facteur Revenu
Moins de
1 (0,8 %) 2,3077 2,2000 2,3750
1100
213
De 1101 53 (39,84
3,1320 3,7743 2,6041
1500 %)
De 1501 65 (48,9
3,0177 3,9536 2,4093
2500 %)
Plus de 2501 14 (10,5
2,5112 3,5008 1,8883
%)
Total 133 3,0030 3,8110 2,4367
F 4,353 3,666 3,872
P 0,002*** 0,007*** 0,005***
Facteur Appartenance de lanimal lentreprise
Appartenance
40 (30,1
de lanimal au 3,3019 4,4350 2,5938
%)
salari
93 (69,9
Mascotte 2,8745 3,5426 2,3691
%)
Total 133 3,0030 3,8110 2,4367
F 19,342 59,555 3,204
P 0,000*** 0,000*** 0,076*
3.4. Rsultats de limpact des variables ge, genre, revenu et proprit sur la
relation prsence de lanimal de compagnie et engagement organisationnel.
Afin de tester les hypothses 3b, 3d, 3f, 3h relatives la mesure de lengagement organisationnel,
diffrentes sous-relations sont testes : le lien entre la variable engagement et les facteurs ge, sexe,
revenu et proprit de lanimal (cf tableau n3).
Pour lge, il apparat une tendance selon laquelle plus le salari est jeune et plus la prsence de lanimal
de compagnie intensifie son engagement organisationnel, mme si l encore on note un retour de leffet
multiplicateur en fin de vie professionnelle (plus de 50 ans). Au-del, lanalyse des dimensions de
lengagement organisationnel montre que la prsence de lanimal au travail fait ressentir son influence
plus fortement pour lengagement affectif. A ce niveau, une dimension linaire apparat. A titre
dexemple, une salarie de 24 ans travaillant dans un complexe sportif, reconnat son implication dans
son entreprise, lie la possibilit dexercer en compagnie de son animal. Je suis attache mon
entreprise. Ce nest pas partout o lon peut venir accompagne de son animal . Dautre part, une
femme de 58 ans ajoute que lanimal joue un rle trs important, cest un avantage essentiel de pouvoir
venir accompagne et cela mencourage rester travailler plus longtemps. Lhypothse 3b est
accepte.
Pour le genre, limage de son influence sur le stress, il a un impact plus important pour lengagement
organisationnel des femmes. Plus encore, son rle est plus marqu pour la dimension affective.
Lhypothse 3d est rejete.
Pour les revenus, en tenant compte du retraitement effectu sur la tranche des moins de 1100 euros (un
seul individu), il apparat que plus la rmunration est faible, plus lattachement lorganisation est
important pour le salari exerant au ct de lanimal. L encore, leffet est plus sensible sur
lengagement affectif. Lhypothse 3f est accepte.
Enfin, lorsque lanimal appartient au salari, lattachement lorganisation est bien plus important que
lorsque lanimal ne prsente que le caractre de mascotte de lorganisation. L encore, leffet est plus
sensible pour lengagement affectif. Lhypothse 3h est rejete.
Tableau n3. Les caractristiques des facteurs et scores de la variable implication

Score moyen dimplication
N (%) Affectiv
Globale Calcule
e
Facteur Age
17 (12,8
25 ans 3,2788 3,9947 2,4651
%)
51 (38,1
26 35 ans 3,1604 3,7402 1,9991
%)
36 49 ans 48 (36,1%) 2,9672 3,7754 1,6133
17 (12,8
50 ans 3,0782 3,5032 2,2639
%)
214
Total 133 3,0953 3,7551 1,9533

F 5,611 2,540 9,182
P 0,01** 0,059* 0,000***
Facteur sexe
77 (57,9
Femme 3,1737 3,9111 2,0966
%)
56 (42,1
Homme 2,9875 3,5407 1,7562
%)
Total 133 3,0953 3,7551 1,9533
F 11,705 17,693 7,812
P 0,001*** 0,000*** 0,006***
Facteur Revenu
Moins de
1 (0,8 %) 3,0953 3,7551 1,9533
1100
De 1101 53 (39,84
3,1323 3,8358 2,0755
1500 %)
De 1501
65 (48,9 %) 3,1812 3,8040 1,9454
2500
Plus de 2501
14 (10,5 %) 2,5591 3,2825 1,4609
Total 133 3,0953 3,7551 1,9533

F 16,052 4,041 2,742
P 0,000*** 0,004*** 0,031**
Facteur Appartenance de lanimal lentreprise
Appartenanc
e de lanimal 40 (30,1 %) 3,1147 4,2500 1,6250
au salari
Mascotte 93 (69,9 %) 3,0869 3,5423 2,0945
Total 133 3,0953 3,7551 1,9533
F 0,207 78,504 13,325
P 0,650 0,000*** 0,000***
4. - Discussion
Comme en attestent les tableaux 2 et 3, nos rsultats ne permettent quune validation partielle des
hypothses avances. En effet, il apparat que la seule prsence de lanimal au travail ne contribue ni
diminuer le stress peru, ni augmenter lengagement organisationnel. Ces deux premiers rsultats
viennent enrichir un dbat thorique important en Sciences Sociales autour de la rflexion de linfluence
de lanimal de compagnie sur ltre humain. Ils montrent que contrairement ce quavancent Schmitt et
al (1986), la seule prsence ne suffit pas faire de lanimal un rempart contre le stress ou/et un
stimulateur de lengagement organisationnel. Il convient dintgrer dans le raisonnement le jugement
port par le salari sur lanimal. La position de plusieurs auteurs (Herzog, 2011 ; MCConnell, 2011) sen
trouve valide au-del de la sphre prive au contexte professionnel. La prsence de lanimal de
compagnie ne devient un support social que dans la mesure o il fait lobjet dune valuation subjective
du salari qui le construit en tant que tel. Par le travail exploratoire ralis sur les variables contextuelles,
cette recherche permet de mieux cerner certains lments constitutifs de cette construction de lanimal
de compagnie en support social.
Contrairement ce que nous anticipions, les quatre variables mobilises (ge, genre, revenu et
possession de lanimal) jouent un rle sur les deux concepts tudis ici (stress peru et engagement
organisationnel).
Pour lge, les rsultats restent confus limage de la littrature sur cette thmatique pour le stress
(Herzog, 2011 ; Miltiades et Shearer, 2011). Tout au plus peut-on affirmer que lge modrerait le stress
peru en dbut et en fin de vie professionnelle alors quil augmenterait lengagement organisationnel sur
ces mmes priodes de temps. La complexit de ce rsultat entre en congruence avec les rsultats dj
avancs dans la littrature. Le soutien social apport par la prsence dun animal a t dcrit comme
plus important chez les personnes ges (Herzog, 2011). Ce travail permet dtendre la validit externe
des rsultats prcdemment mentionns un contexte dentreprise. Plus encore, il montre linfluence de
la prsence de lanimal chez des personnes de plus de 50 ans et de moins de 65 ans encore en activit.
Sur cette base, il semble donc que la prsence de lanimal concerne un plus grand nombre de salaris
215
mme si au cur de leur vie professionnelle (entre 25 et 50 ans) la prsence de lanimal ne semble pas
jouer de rle de modration ou de stimulation.
Pour le genre, les rsultats de McConnell et al (2011) trouvent ici une confirmation. Il apparat que la
femme hsite moins solliciter son environnement pour trouver des ressources afin de faire face une
situation stressante. Pour lengagement organisationnel, ce travail apporte un rsultat indit dans un
champ de recherche qui jusqu prsent reste pauvre sur lexamen entre lengagement organisationnel et
les diffrentes formes de soutiens sociaux. En montrant que les femmes ont un engagement
organisationnel plus fort que les hommes en la prsence dun animal de compagnie, cette recherche
tablit une diffrence genre jusquici ignore par la littrature (Sawicki et Duriez, 2003).
Pour le niveau de revenu, nos rsultats confirment ceux des travaux antrieurs montrant que la prsence
dun animal contribue aider les plus pauvres et mieux grer leurs situations stressantes (Williams,
2007). Que ce soit pour les troubles de lhumeur et de la tension ou pour les troubles musculaires,
cognitifs, du sommeil, neurovgtatifs et du comportement, la relation est valide. En ce qui concerne
lengagement organisationnel, les rsultats obtenus montrent que l encore, la relation est plus forte pour
les plus faibles revenus. A notre connaissance, ce rsultat na jamais t avanc dans le domaine
professionnel. Notre travail permet dtendre la validit externe de ces premiers travaux sans pour autant
pouvoir comme le font Epley et al (2008) avancer de raisons cette relation.
Enfin, nos rsultats montrent que la proprit de lanimal permet au salari de mieux grer son stress et
dtre plus engag que dans le cas o lanimal de compagnie joue le rle dune simple mascotte. La
proprit est une dimension dont il faut tenir compte dans lanalyse de la relation entre lanimal de
compagnie et le stress. Pour lengagement organisationnel, le rsultat est plus complexe. Comme nous
le soulignions dans notre revue de littrature, la proprit na jamais fait lobjet danalyse tant, dans le
cadre des relations professionnelles, le soutien social provient de tiers indpendant, humain, comme le
suprieur hirarchique. Si, globalement, il semble que la proprit contribue plus lengagement
organisationnel, une analyse plus dtaille au niveau des dimensions rvle des diffrences. En effet, si
cet effet de stimulation est pleinement valid pour lengagement organisationnel affectif, cela nest pas le
cas de la dimension calcule o il apparat au contraire que leffet mascotte joue un effet stimulant plus
important.
Conclusion
Cette recherche sur la relation entre lanimal de compagnie et les concepts dengagement
organisationnel et de stress constitue une premire tape exploratoire. Mobilisant le cadre thorique de
la facilitation sociale (Zajonc, 1980), nous avons propos au test plusieurs hypothses intgrant quatre
variables contextuelles (ge, genre, niveau de revenu et proprit).
Nos travaux montrent que lanimal de compagnie peut avoir un effet sur lengagement organisationnel et
le stress dune partie du personnel. En cela, cet apport vient complter les recherches soulignant le rle
la fois social, ducatif et thrapeutique que peut jouer lanimal (Vernay, 2007 ; Herzog, 2011). Il
conviendrait ici dapprofondir nos premiers rsultats tant en reprenant les variables contextuelles
mobilises ici quen en proposant de nouvelles. En effet, plusieurs rsultats demandent des clarifications.
Ainsi comment comprendre linfluence de lge aux deux extrmits de la trajectoire professionnelle ? On
peut penser que dans un contexte franais, les salaris, ces deux tapes, sont confronts une
situation professionnelle difficile qui les fragilise. Ils auraient alors plus besoin de la prsence dun tiers
porteur de soutien social. De la mme manire, il conviendrait dapprofondir la comprhension des
diffrences au niveau des dimensions des concepts dengagement organisationnel et de stress.
Llargissement de lanalyse pourrait amener prendre en compte des variables lies la personnalit
des salaris. Les travaux rcents (Avey et al, 2011) sur la notion de capital psychologique nous
apparaissent ici intressants. On pourrait ainsi voir en quoi lanimal de compagnie peut avoir un effet
diffrent selon le profil psychologique du salari. De la mme manire, le contexte organisationnel peut
jouer un rle important comme le suggrent les travaux sur le support social (Karasek et Theorell, 1990).
A ce niveau, la sant conomique de lentreprise, comme le climat thique, nous apparaissent comme
des variables prometteuses. On pourrait ainsi voir en quoi le salari se construit une vision positive de
lentreprise grce la prsence de lanimal de compagnie.
Dautre part, il serait pertinent de procder des comparaisons internationales en tenant compte de la
dimension culturelle. On pourrait ici voir le rle tenu par le mme animal dans des entreprises de taille
comparable alors que symboliquement lanimal nest pas peru de la mme faon. Les travaux de Afirac
(2010) montrent quen France, rares sont les entreprises tolrer la prsence dun animal de compagnie
au travail alors quaux Etats-Unis, 20% des grandes entreprises la tolre.
Concernant loutil de mesure, quelques pistes damlioration peuvent tre avances. Tout dabord,
malgr la raret des individus exerant dans les conditions exiges par la recherche, il est ncessaire
216
dlargir lobservation un panel plus important et notamment danimaux appartenant aux salaris (ici, 30
% de lchantillon concern). En effet, la proprit dun animal par le salari savre dcisive dans le
18
processus dimplication et de gestion du stress. Contrairement aux Etats-Unis (Cadre emploi, 2009 ), la
France tmoigne de peu dexemples.
Une autre limite tient lutilisation de lchelle du stress. Lenqute mrite dtre croise par des facteurs
comportementaux. Plusieurs items notamment ceux relatifs aux troubles du comportement, sont
tributaires dhabitudes personnelles : boire du caf, de lalcool, prendre des somnifres. La relle
rponse ces items ncessite que le panel puisse tre concern par cette conduite pour examiner
prcisment limpact de lanimal sur ces habitudes de vie. Cette chelle a pu biaiser au moins
partiellement nos rsultats. Elle explique srement les faibles scores des troubles du sommeil,
neurovgtatifs et du comportement, donc le score moyen de lchelle.
Enfin, bien que lchelle du stress (Pichen, 1995) utilise dans notre recherche soit considre comme
lune des plus compltes et des plus adaptes aux entreprises (Delaunois, 2001, p 49), il serait
intressant de pouvoir utiliser une nouvelle chelle de mesure du stress. La nouvelle chelle doit
prtendre des considrations acadmiques rigoureuses et faire lobjet dapplications scientifiques afin
de faciliter les confrontations. Une chelle de type Hellemans et Karnas (1999) pourrait tre administre.
Concernant les implications managriales de cette recherche, notre recherche dvoile de nombreuses
pistes. En premier lieu, il apparat quautoriser la prsence dun animal de compagnie sur le lieu de
travail, encore plus sil est la proprit du salari, augmente son engagement organisationnel pour
certains profils. Plus prcisment, si lentreprise opre avec des salaries jeunes ayant un faible revenu,
elle peut compter avoir un plus fort engagement organisationnel, voire fidliser cette main-duvre. Plus
encore, les rsultats sur le stress tmoignent que la prsence dun animal de compagnie peut aider ce
type de main-duvre mieux grer des situations difficiles. Ce rsultat est dautant plus important que
plusieurs travaux soulignent que les femmes sont plus souvent atteintes par des maladies chroniques
que les hommes (Poirot, 2004). Cette double action la fois sur lengagement organisationnel et le
stress dans ce contexte spcifique montre que la prsence, voire la proprit dun animal de compagnie
sur le lieu de travail permet de lui faire jouer le rle de lubrifiant social (Herzog, 2011). Il contribue
rhumaniser les relations entre les individus.
Pour finir, lissue de cette recherche, il est intressant de constater que quels que soient son rle, son
temps de prsence, sa fonction, son propritaire ou son milieu dvolution, lanimal ne laisse aucun
moment indiffrent, ni le salari, ni lentourage proche ou loign de ce dernier (fournisseur, client, etc.).
Il est sans nul doute un objet de recherche explorer.
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O en sont laudit social et les rfrentiels RH en Algrie
Salah Daoudi, Assya Khiat & Nathalie Montargot
OU EN SONT LAUDIT SOCIAL ET LES

REFERENTIELS RH EN ALGERIE ?
Salah DAOUDI
Matre de Confrences
Universit Oran 2
LARAFIT
salahdaoudi06@yahoo.fr
Assya KHIAT
Professeur, Chercheure LAREEM
Universit d'Oran, Algrie
assya.khiat@gmail.com
Nathalie MONTARGOT
Associate Professor
Groupe Sup de Co La Rochelle
montargotn@esc-larochelle.fr
Rsum
ISO 9001, systme de management de la qualit reconnu internationalement, propose un cadre et une
mthodologie pour lamlioration des performances organisationnelles. Si lutilisation des rfrentiels,
base sur des normes pertinentes est plus que ncessaire dans un contexte de dysfonctionnement,
nous connaissons cependant encore peu de choses sur les nouvelles pratiques managriales, en
matire de gestion des ressources humaines, alors mme que les pratiques RH auraient gagner si
elles mettaient en action les apports de laudit social, que sont les concepts, les outils et les mthodes
(Igalens & Peretti, 2011 ; Peretti, 2012 ; Dupuy, 2012 ; Thitart, 2007).En Algrie, un certain nombre
dentreprises se sont engages dans les processus de certification ISO et se trouvent de fait, dans un
processus de changement aussi bien organisationnel que managrial. Les consquences sur le
fonctionnement de lorganisation sont encore peu tudies dans le contexte algrien et mritent de sy
attarder. Ds lors, nous nous interrogeons : les pratiques RH des entreprises algriennes sont-elles dans
une logique damlioration dicte par les rfrentiels? Cette hypothse sera mise lpreuve du terrain
par une tude qualitative auprs de gestionnaires RH et quantitative, auprs de PME. Leur exprience
dencadrement et de suivi du processus dimplantation de normes seront analyss. Des
recommandations seront ensuite formules afin damliorer les pratiques de gestion des ressources
humaines dans le contexte algrien.
Mots cls :
Audit Social, FRH, rfrentiels, normes ISO 9001, ISO 304XX
Introduction
Les entreprises ont compte tenu du contexte de concurrence, procder lamlioration continue des
produits et des prestations, il en va de leur survie et de leur prennit. Les enjeux sont de plusieurs
ordres (financier, marketing, progrs, etc.). Comment rsoudre cette situation sans pour autant nuire au
facteur humain. Aujourdhui plus quavant, la prennit dune entreprise passe par le climat social de
lentreprise. Les collaborateurs deviennent des ples de proccupations. Comment les retenir et les
fidliser ? Quelle mobilisation ? Quelle participation ? Quelle attraction ? Quelle satisfaction ? Quel
engagement ? Autant dinterrogations pour comprendre pourquoi et comment les collaborateurs
sengagent ou non.
219
La norme ISO 9001 et lAudit Social nous offrent un moyen disoler le processus RH pour en analyser
les contours (recrutement, formation, carrire, salaire, conflit, bien-tre, etc) et lenrichir de concepts,
doutils et de mthodes (Cattan, Idrissi, & Knockaert, 2011) ; (Chouaib & Zaddem, 2012) ; (Dupuy,
2012) ; (Hoorebeke, 2009) ; (Igalens & Peretti, 2011).
Chemin faisant, la normalisation internationale se conjugue avec la GRH. En effet, LISO a dcid
dattribuer une nouvelle numrotation aux futurs documents caractre normatif du domaine du
management des ressources humaines(Jonquires, 2015, p. 1) avec la srie 304XX.
En 2014, la normalisation internationale et la RH comptaient dj titre dexemple, la NF ISO 29990
Services de formation dans le cadre de lducation et de la formation non formelles Exigences de base
pour prestataires de services et la NF ISO 10015 -Management de la qualit - Lignes directrices pour la
formation.. La norme ISO 26000:2010 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale.
(Jonquires, Club ESSEC RH, 2014).
Michel Jonquires sinterroge du reste sur lhgmonie de la mondialisation lamricaine en
comparaison la normalisation la franaise pour la RH qui recouvre les normes NF X50-783
Accessibilit Organismes handi-accueillants Exigences et recommandations pour la prise en
compte des handicaps dans les organismes ; NF X50-784 Promotion de la diversit Politique des
RH pour la promotion de la diversit et la prvention des discriminations Critres et engagements ; NF
X50-902 Promotion de la diversit Mesure des effets dune politique diversit (Jonquires, Club
ESSEC RH, 2014).
En matire de normalisation, la RH suit un court dynamique, des rsultats attendu en 2015 / 2016. Notre
dsir est dapporter un regard sur le mouvement qui sopre par rapport cette question dans le contexte
dentreprises algriennes. Comment lentreprise pense ses processus ? Comment agit-elle sur celui de la
Ressource humaine ? Pour explorer la question, un tat de lart sur lISO 9001, lAudit Social et lISO
304XX seront abords. Nous tenterons dobserver sur le terrain travers des approches qualitatives et
quantitatives, lune traite avec le logiciel Alceste 2015, et lautre avec Ethnos 4 pour analyser et discuter
des orientations prendre en vue damliorer le processus RH tout en participant lamlioration qualit
du produit.
1. Normalisation internationale de la RH
1.1. Un apptit pour la norme ISO 9001 et lamlioration de la qualit
Parce quelle formalise, planifie, organise, la norme ISO 9001 a t adopte par nombre dentreprises.
Le fait de codifier, de donner un sens la circulation des documents, travailler sur des crits, cela
permis lentreprise davoir de la visibilit, dintervenir, dajuster les processus pour une amlioration
continue en vue de la satisfaction clients. La norme 9001, de quoi sagit-il ? En fait, La norme ISO
9001recence vingt aspect dun programme de gestion de la qualit pour les entreprises qui conoivent,
produisent, fournissent et installent des produit : la responsabilit de la direction, la documentation du
systme de gestion de la qualit, les achats, la conception des produits, la vrification, la formation, les
actions correctives. Il sagit de la norme la plus exigeante, avec laquelle il est relativement difficile de se
mettre en conformit (Ritzman, Renart, Krajewski, & Townley, 2010, p. 168).
Les premires normes ont t publies en 1987 (Giesen, 2008, p. 9). La norme ISO 9001 se rsume
parfaitement dans le schma suivant :
Schma 1 : Les quatre stations dcisives de lISO 9001
Source : (Jaccard, 2010, p. 108)

La norme 9001 va mettre laccent sur les collaborateurs (Jaccard, 2010, pp. 108-109) aux travers des
comptences professionnelles ou mtiers (savoir-faire du mtier) ; les comptences dontologiques
220
(savoir-faire thique et morale de la profession) ; les comptences gnriques (savoir-tre et savoir-

faire).
Parce quelle repose sur lamlioration des processus, le succs de lapproche qualit dpend en partie
du choix des ressources, dont celles du personnel. En effet, la mise en uvre de ISO 9001 met
laccent sur le dveloppement et la prennit des comptences du personnel, tout niveau. Il stipule non
seulement la formation en entreprise, mais aussi la formation sur le tas (learning by doing, et enfin
lacquisition de savoir, savoir-tre, savoir-faire et de savoir communiquer, qui ncessitent des formations
individuelles ou de lquipe (Jaccard, 2010, p. 9) ;(Brandenburg & Wojtyna, 2011) ; (Guillemin &
Trabelsi, 2008) ; (Cattan, Idrissi, & Knockaert, 2011) ; (Mougin, 2001) ; (Haegel, 2010) ; (Peretti, Tous
Talentueux, 2011) ; (Peretti, Gestion des ressources humaines, 2014). Si la norme tablit des documents
et des procdures, lAudit Social tentera den vrifier si les pratiques sont conformes aux normes
tablies.
1.2. La norme ISO 9001 et les effets sur la gestion ressources humaines
La norme ISO 9001 constitue la pratique managriale la plus diffuse dans le monde. En dcembre
2011, les statistiques de l'volution des certifications lchelle mondiale montrent l'existence dun peu
19
plus dun million dentreprises certifies dans 178 pays (ISO Survey, 2011). Ceci reprsente une
hausse de 53% compare aux statistiques de 2004. En Algrie, les chiffres dont nous disposons donnent
20
le nombre de 540 entreprises certifies la norme ISO 9001 jusqu fin 2013. Ladoption massive de la
norme ISO 9001 suscite des interrogations quant aux implications et effets de la mise en uvre sur les
performances des entreprises (Boiral, O., & Roy, M. J. (2007) et sur la gestion des ressources humaines.
Mme si les versions prcdentes de la norme nont pas accordes beaucoup dimportance la gestion
des ressources humaines, la version 2000 est considre comme une rvolution en grande partie pour
lintrt quelle accorde cette fonction. Reconduisant les mmes exigences dans la dernire version de
2008, la norme consacre un chapitre (.6) entier aux aspects touchant la gestion des hommes et leur
incidence sur la qualit des offres de lentreprise.
1.3. La gestion des ressources humaines dans la norme ISO 9001

Avant quils soient intgrs dans les exigences, la norme fait rfrence aux aspects des ressources
humaines dans au moins trois de ses principes de base : le leadership, limplication individuelle et
l'coute du client. Ensuite, la norme regroupe lessentiel des exigences relatives aux ressources
humaines et aux conditions de travail dans un chapitre. Compte tenu de ces exigences, quels sont alors
les effets de leur mise en uvre dans les PME algriennes ? Cest ce que traiterons dans le point trois
de cette communication.
1.4. De la norme ISO 9001 lAudit Social

Les processus tant au cur de la dmarche qualit, voyons comment lAudit Social va concourir
perfectionner par les concepts, les outils et les mthodes les processus RH au profit des collaborateurs
? Mais auparavant voyons comment agit lAudit Social dans le contexte RH ? Dans son manuel dAudit
du Management des Ressources Humaines (MRH), (Meignant, 2009) dveloppe toute une panoplie de
fiches daudits, lide tant de faire voluer le processus RH dans sa phase stratgique, la conduite du
changement en vue de motiver et dimpliquer, une manire de dvelopper linitiative, crativit et la
reconnaissance des collaborateurs.
1.5. A propos de la norme internationale ISO 304 XX

Ce que la norme internationale ISO 304 XX apportera la GRH est rcapitul dans le tableau suivant
19
ISO Survey, 2011
20
ISO Survey, 2013
221
Tableau 1 : ISO 394XX et GRH
Source : (Jonquires, Normalisation News, 2015, p. 1)

Il convient de constater que lapport porte essentiellement sur les aspects de terminologie, de
mthodologie du recrutement, demployabilit, de cot de recrutement, de gouvernance humaine, et de
planification des effectifs.
Reste savoir comment une normalisation peut se conduire sur le terrain ? Une tude qualitative mene
auprs de gestionnaires RH et une tude quantitative mene auprs de PME appliquant un rfrentiel
vont clairer la question.
2. Etude empirique qualitative : la perception des rfrentiels RH par les

gestionnaires en Algrie
Nous prsentons ci-aprs la mthodologie utilise (2.1) puis prsentons les principaux rsultats (2.2).
2.1. Mthodologie
Nous avons opt pour une approche qualitative centre sur les discours de professionnels de la fonction
RH. Ce choix mthodologique se justifie par lobjet de recherche qui vise chercher du sens,
comprendre des reprsentations et interprter des comportements dans un contexte particulier
(Wacheux, 1996). Une grille dentretien a t centre sur les pratiques RH au quotidien et la perception
des normes et rfrentiels.
Le corpus est compos dentretiens semi-directifs qui ont t mens jusqu saturation. Lchantillon est
compos de 20 professionnels, DRH, DAF, chargs de recrutement et de formation de diffrentes
entreprises publiques (6 individus) et prives de grande taille (14 individus) manant de diffrents
secteurs reprsentatifs du bassin oranais (transport, assainissement, BTP, industrie gazire, banques,
assurances, Htellerie).
Loutil Alceste (pour Analyse des Lexmes Co-occurrents dans les Enoncs Simples dun Texte) dans sa
version 2015, nous a sembl pertinent, de par sa grande capacit de traitement, sa pertinence traiter
des reprsentations ainsi que la qualit et fiabilit de ses rsultats (Kalampalikis, 2003). Ce logiciel
danalyse discursive vise dgager des postures nonciatives, indpendamment du contenu
(smantique) du texte. Il nimpose donc pas didentifier en amont des variables de partition pour
interprter le corpus. En ce sens, il garantit lobjectivit dune mthode purement algorithmique dont les
donnes sont traites sans a priori sur les catgories dcouvrir (Fallery et Rhodain, 2007, p.6).
Le traitement statistique des discours par le logiciel Alceste 2015 consiste segmenter le corpus, le
rpartir et le classifier par une mthode hirarchique descendante. Les caractristiques lexicomtriques
du corpus, avant et aprs lemmatisation sont tout fait acceptables, comme lindique le tableau 3 et
permettent danalyser les classes obtenues
222
Tableau 3 : Caractristiques lexicomtriques du corpus analys par Alceste 2015
Analyse du vocabulaire , Corpus
Nombre dunits de contexte initiales (u.c.i) 20

Nombre total de formes contenues dans le corpus 37 604
Nombre de formes distinctes 4 469
Frquence moyenne par forme 8
Nombre dhapax (formes prsentes une seule fois dans le corpus) 2 187
Analyse du vocabulaire aprs lemmatisation
Nombre de formes rduites 682
Nombre de formes supplmentaires (articles, pronoms, etc.) 394
Nombre dunits de contexte lmentaire (u.c.e) 878
Pourcentage de richesse du vocabulaire 98,46
Source : Rapport dtaill Alceste 2015 issu du traitement
2.2. Linterprtation des univers smantiques issus du traitement statistique

des donnes textuelles
La double classification descendante hirarchique se base sur les 878 units de contexte lmentaires
(U.C.E.) dfinies, 81 % ont t associes aux classes. Seule cette partie stable est dgage pour dcrire
les rsultats. Elles sont rparties en 4classes numrotes suivant leur ordre d'apparition lors du
traitement. Chaque univers smantique a t interprt.
Le processus de recrutement est caractristique de lunivers smantique de la classe 1 (15 % des u.c.e).
Il est subdivis en une classe (la classe 2,10 % des u.c.e) centre sur les certifications et rfrentiels.
Cette classe se subdivise elle-mme en deux, avec la classe 3 (18 % des u.c.e) traitant des valeurs de
lentreprise et la classe 4 (57 % des u.c.e) faisant rfrence la gestion de la fonction RH. Larbre de
classification est produit en figure 1.
Figure 1 : Arbre de classification
Lanalyse des rsultats est oriente autour de trois axes : le quotidien des gestionnaires RH tourn vers
le recrutement (2.2.1), un manque de connaissance des rfrentiels (2.2.2) et une opinion mitige
concernant leurs bnfices (2.2.3).
2.2.1.- Une fonction recrutement dborde par une contrainte rglementaire

Dans le secteur tatique, une forte centralisation des processus et des contrles ressort des discours, au
niveau de la Direction Gnrale de la fonction publique Alger, et au niveau local par les inspections
de la fonction publique qui font le contrle (Rpondant 1). En consquence, nous navons rien
inventer ici, nous avons qu excuter des tches bien planifies (Rpondant 2). Le recrutement est par
ailleurs centralis. Ils nous offrent les postes budgtaires ouverts pour notre tablissement, [] ils nous
prcisent cinq administrateurs, deux attachs dadministration, vingt ou trente ouvriers professionnels
(Rpondant 1).
223
Quelles soient publiques ou prives, les entreprises soulignent le rle central de lANEM (Agence
nationale de lemploi), un tablissement plac sous la tutelle du ministre du travail et de la scurit
sociale. Tout employeur public ou priv est tenu de lui notifier pralablement les offres d'emploi. On
passe par lANEM cest rglementaire (Rpondant 2). Cependant, les candidatures envoyes par
lANEM ne sont pas souvent en lien avec loffre et alourdissent le travail des gestionnaires. On est
submergs par les CV qui sont transmis par lANEM, qui malheureusement son niveau ne fait pas son
travail de filtrage ! Malgr les conditions qui sont poses dans notre offre demploi et qui sont clairement
dfinies noir sur blanc (Rpondant 3).
2.2.2.- Une mconnaissance des rfrentiels RH prgnante dans les discours

Les rfrentiels laissent les rpondants frquemment dubitatifs. Les rfrentiels pour les pratiques
RH, non je ne connais pas (Rpondant 3). Seuls 4 sur 20 en ont une vision claire. Les rfrentiels
emplois et comptences reprsentent le passage oblig de toute structure qui prvoit dinstituer, en son
sein, une gestion des ressources humaines performante et capable dacclrer son action de
modernisation (Rpondant 18).Lorsque les rfrentiels sont apprhends, ils sont plutt perus comme
des outils tourns vers la satisfaction des parties prenantes en raison dune pression concurrentielle.
Ce que cela rapporte la socit ? Je pense que cest surtout pour les socits qui ont de la
concurrence (Rpondant 2).
Si les rfrentiels sont lis lamlioration des processus et leur volution, pour autant, la certification ne
semble pas le moyen privilgi pour atteindre une optimisation des processus et une amlioration du
professionnalisme des gestionnaires. Je pense quon peut le faire sans tre certifi, lintrieur de la
socit on peut amliorer notre processus, on peut travailler selon des normes pas spcialement selon
les rfrentiels mais selon des normes que nous fixons (Rpondant 2). Plusieurs rpondants font
dailleurs tat dune certification non renouvele en raison de contraintes budgtaires. Actuellement,
nous navons pas de certification en vigueur, mais ceci ne nous empche pas de travailler toujours sur la
base, dans lesprit des normes (Rpondant 3). Mme en labsence daudit de certification, on voit sil
y a un dysfonctionnement, on essaye de rgler le problme sans passer par laudit (Rpondant 3).
2.2.3.- La normalisation est perue positivement mais des freins demeurent

Les normes sont mises en lien avec les mthodes, les procdures bien dfinies, claires et nettes
(Rpondant 2), lorganisation et la gestion de linformation. La normalisation permet toute
organisation de fonctionner sur la base de standards qui ont fait lobjet de travail de rflexion, de
recherche (Rpondant 3).Elle sappuie sur des individus et sinscrit dans un collectif professionnalis,
si vous ne travaillez pas avec vos rfrentiels, vous ne trouverez pas la mme pratique pendant deux
ou trois jours continus, ce sera du jour au jour, en fonction de notre tat mental, notre tat physique,
votre degr dintgration dans le groupe (Rpondant 13).
La normalisation est galement perue comme contraignante. Il sagit pour les gestionnaires dune
surcharge de travail, une nouvelle rigidit et une bureaucratisation. Trop de paperasse, trop de papiers.
Il ny a pas de flexibilit, lorsquon est certifi, on ne peut pas sauter dtapes, il faut vraiment suivre les
tapes telles quelles sont (Rpondant 2). Sans une relle volont individuelle, cette normalisation
semble voue lchec. Chaque acteur du systme doit tre motiv et comptent. Quelles que soient
les certifications quon aura, a ne va rien donner, il faut la volont des gens pour mettre en pratiques ces
rfrentiels (Rpondant 1).
Ltude qualitative exploratoire a mis en lumire les difficults de perception des rfrentiels et des freins
voqus par les gestionnaires RH dentreprises publiques et prives. Il a t dcid de poursuivre ltude
par une enqute quantitative, portant sur des PME en Algrie appliquant une norme certifie : ISO 9001.
3. Perception des apports de la certification ISO a la fonction RH :

approche empirique aupr7s de quelques PME en Algrie
En Algrie, un programme national de mise niveau a t engag partir des annes 90 par les
pouvoirs publics pour inciter les entreprises se doter du systme de management de la qualit selon la
norme ISO 9001. Nous tenterons dapporter quelques lments de rponse sur les effets et implications
de cette norme sur la fonction RH dans les PME algriennes, peu ou pas du tout tudis. Pour rpondre
la question des apports de la norme ISO 9001 la gestion des ressources humaines dans le cas
224
Algrien, nous nous appuierons sur les rsultats dune tude que nous avons ralise auprs de dix (10)
21
entreprises certifies cette norme dans la rgion ouest , durant lanne 2014.
3.1.- Mthodologie de ltude

3.1.1.- Lchantillon dentreprises
Toutes les entreprises slectionnes sont certifies ISO 9001 depuis au moins trois ans, ce qui nous
laisse supposer que le systme a t oprationnel pendant une priode minimale pour produire des
effets sur le fonctionnement de lentreprise. Les entreprises sont des PME dont le personnel varie entre
55 et 140 employs. Le secteur industriel est majoritairement reprsent par 7 entreprises (70%), deux
(2) entreprises sont dans les services (20%) et une (1) dans le secteur du BTPH (10%).
3.1.2.-Profils des interviews

Nous avons cibls deux catgories de personnes : les chefs dentreprise et les responsables ressources
humaines. Ce choix sexplique par la vision densemble du premier manager ensuite du premier
responsable des ressources humaines pour les questions spcifiques cette activit. Nous nous
sommes galement assur que les deux profils interviews taient en fonction avant lentame du projet
de certification et quils ont particip au processus de mise en place du systme qualit. Ce dernier
lment nous garantit laptitude des interviews valuer les diffrents changements apports par le
projet qualit.
3.1.3.- Droulement des entretiens

Pour la collecte des donnes, nous avons opt pour des entretiens de type semi-directif Pinon, M., &
Pinon-Charlot, M. (1991), avec un guide dentretien, divis en deux parties : la premire est destine
essentiellement au manager de lentreprise et la deuxime au responsable des ressources humaines,
concernant les aspects spcifiques la fonction RH. Nous livrons ici la synthse des entretiens que
nous avons raliss avec les chefs dentreprises et les responsables RH, chacun ayant t rencontr
sparment. Ce sont beaucoup plus des dialogues que nous avons mens avec eux, afin de bien
comprendre les changements intervenus au sein de chaque entreprise, notamment par rapport la
fonction RH, tout en gardant le fil conducteur de notre guide labor cet effet. Les entretiens se sont
drouls dans une atmosphre cordiale, en dehors des heures de bureau, loin du cadre de travail, pour
certains.
3.2.- Rsultats de lenqute de terrain

3.2.1.-Synthse des entretiens avec les chefs dentreprises
Nous avons pos trois questions aux chefs dentreprises. La premire concerne la motivation principale
qui les a pousss aller vers a certification ISO. 70% des rponses ont cit les pressions de partenaires
externes lentreprise (clients directs, partenaires trangers, entreprises nationales du secteur de
lnergie). Il fallait donc rpondre cette pression, qui, dans un premier temps tait perue comme une
simple formalit. 20% des interviews ont cit la volont de moderniser leur organisation et mode de
gestion quitte accepter plus de transparence dans leur gestion. Enfin, les autres rpondants semblent
ne pas tre trs sduits par cette dmarche contraignante, coteuse et qui engage lentreprise vers un
changement brusque dune gestion orale quasi-totale, une formalisation plthorique, sous couvert
dexigence du march.
La deuxime consistait nous leur livrer leurs perceptions des changements intervenus dans leur
entreprise aprs la certification ISO. La quasi majorit des chefs dentreprises a reconnu que celle-ci a
rapport plus de bienfaits quils ne lescomptaient. Au niveau interne, ils dcouvrent leur entreprise sous
un angle nouveau : organisation relativement formalise, clarification des responsabilits des employs,
implication sensible et perceptible de ces derniers et amlioration de leur savoir-faire grce la
formation. Au niveau externe, ils ont obtenu une reconnaissance de la part de leurs clients et
fournisseurs dune part, et dautre part enregistr une amlioration effective et concrte de la qualit de
leurs produits et prestations, ce qui se traduit au plan marketing par un meilleur positionnement de loffre
et une image consolide.
Enfin, concernant la contribution de la fonction RH lamlioration des performances de lentreprise, la

majorit des chefs dentreprises dclarent une amlioration sensible sans citer dindicateurs particuliers.
21
Etude qualitative ralise entre 2014 et 2015
225
Ils se fient beaucoup plus leur exprience et jugements personnels pour apprcier les changements
intervenus dans lorganisation. Selon leurs rponses, une des sources dvaluation des performances
provient des audits annuels de surveillance ou des audits de renouvellement de la certification, qui sont
loccasion davoir un regard externe dexpert, sur le fonctionnement de lentreprise en conformit avec les
exigences de la norme. Cest en ce sens que nous affirmons que ce sont les exigences de la norme ISO
9001 qui sont le moteur des changements organisationnels et managriaux dans les organisations
certifies. Comme lont dj soulign quelques auteurs, (Boiral, O., & Roy, 2007 ; Casadess, M., &
Karapetrovic, 2005), certains chefs dentreprises dclarent que leur apprciation de la performance de la
fonction RH se fait beaucoup plus sur le terrain, une sorte de ressenti qui possde autant dimportance
que des indicateurs de performance. Ils soulignent galement une amlioration du climat social, quils
lient souvent une meilleure communication interne et une efficacit dans la gestion des processus de
/recrutement. Ils relvent galement les aspects positifs de la formation du personnel par lamlioration
de leurs connaissances et surtout, par une implication des collaborateurs. Enfin, ils soulignent un aspect
contraignant pour les chefs dentreprises, labondance de paperasse .
3.2.2.- Synthse des entretiens avec les responsables RH et recommandations

Compte tenu des exigences de la norme ISO 9001, nous avons privilgi cinq axes de discussion avec
les responsables des structures RH, afin de rapporter de manire la plus fidle possible, leurs
perceptions des changements et des pratiques de gestion au niveau de cette fonction.
Le rle de la fonction RH : les responsables RH sont unanimes au moins sur un aspect : cest la norme
ISO 9001 qui a donn un statut particulier la fonction et permis au responsable en charge de cette
structure, dexercer une certaine autorit au sein de lorganisation. La certification a permis de donner
une position privilgie la RH et une reconnaissance de son rle dans lentreprise. Ceci a conduit une
lvation de la motivation des employs suite lintrt quon leur a port, notamment au travers des
modalits dimplantation du systme qualit : description et reconnaissance de leur savoir-faire travers
les procdures de travail. Comme lont montr les tudes ralises dans ce domaine (Lambert et
Oudraogo, 2006), cela sest traduit non seulement par une amlioration des connaissances des
employs, mais galement par la facilitation de lintgration des nouvelles recrues, puisque les mthodes
et procdures de travail sont transcrites et quil suffit alors den prendre connaissance.
Lapport de la formation : la majorit des rpondants, soit environ 80%, reconnaissent que cest la
mise en uvre de la norme ISO qui a galement impos la formation, comme instrument dacquisition et
damlioration des savoirs faire des employs, renforant ainsi leur implication et leur motivation au
travail. Les responsables expliquent quils ne font plus de la formation parce quil faut respecter la
rglementation en cours, mais quelle est lexpression de besoins identifis par des procdures
dvaluation, au sein des diffrents structures de lorganisation. Pour le reste des interviews, ils
dclarent que lentreprise ralisait des actions de formation dont le montant annuel tait variable.
Lamlioration des connaissances des employs, travers le plan de formation, devient ainsi un
indicateur dans lvaluation du processus damlioration lors des audits de surveillance.
Lenvironnement travail : les responsables RH ont reconnu que la certification de lentreprise a introduit
un nouvel tat desprit aussi bien au niveau de lencadrement quau niveau du reste des employs pour
60 % dentre eux. Ce bnfice de la certification facilite donc le travail en quipe par une dlimitation
prcise des tches de travail des uns et des autres sur la base de la cartographie des processus de
lorganisation, des procdures, instructions de travail et modes opratoires. Pour le reste, ils affirment
quil est difficile pour eux dvaluer cet aspect, nanmoins, la certification a cr une certaine ambiance
qui a conduit une amlioration substantielle de lenvironnement de travail inculquant ainsi aux
employs le rflexe de la qualit et du travail bien fait.
La communication interne : sur cet aspect aussi, les responsables RH sont diviss ; pour soixante pour
cent des responsables RH, la communication interne a apport beaucoup lentreprise en ce sens
quelle a amlior le climat social dune part et dautre part, elle a permis de dvelopper la relation
dappartenance de lemploy lentreprise. Ce dernier ressent une vritable considration de la part de
la direction par lentretien du lien permanant avec lui, travers les informations quelle diffuse. Les
responsables RH ont soulign par contre que la communication a amlior les relations entre les
employs puisque quelle cre les occasions dchanges entre eux. Pour 20 %, des responsables RH,
ils ne sentent pas clairement lapport de la communication interne aussi bien pour lorganisation que pour
employs. Ils dclarent ne pas dceler un changement consquent des comportements des employs.
226
Enfin, certains dclarent pratiquement quil ny a pas de changement sur cet aspect par rapport la
priode davant la certification.
Lapport de la fonction RH lorganisation de lentreprise : la dernire question est relative leur

perception des apports organisationnels et managriaux de cette fonction lentreprise. Le traitement et
la synthse des rponses nous permet de livrer un certain nombre de constats soulevs par la majorit
des interviews. Tout dabord, une vision nouvelle de leur mission : le chef dentreprise et lencadrement
en gnral reconnaissent la fonction RH un rle privilgi. Ensuite, limplantation du systme qualit au
sein de lorganisation a permis dassoir une organisation relativement formalise : organigramme, fiches
de postes, rapports, revues de direction, ce qui facilite leur travail. Ils sont unanimes dclarer que la
certification selon la norme ISO 9001 les a renforcs dans leur fonction et leur a permis dexercer
pleinement les diffrentes missions qui leur sont dvolues, les audits de surveillance venant donner
encore plus de poids au statut de la fonction des ressources humaines. Enfin, ils soulignent la prise en
compte de limportance de la formation au sein de lentreprise.
Ltude mene auprs de quelques PME algriennes certifies selon la norme ISO 9001 nous permet
daffirmer que le moteur du changement dans lentreprise est la mise en conformit avec les exigences
de la norme, qui permettent la fonction RH dmerger et davoir un statut particulier au sein de
lorganisation. Les responsables reconnaissent les effets positifs de la certification, mais soulignent
souvent son aspect contraignant en raison de la paperasse qui en dcoule, dune part, et dautre part
par les rsistances engendres dans lorganisation.
Recommandations : Les recommandations reposent, notre sens sur une approche ascendante issue
du terrain partir dun benchmark visant identifier les facteurs cls de succs dimplantation du
rfrentiel ISO dans les entreprises les plus performantes, ainsi que les dfaillances et les obstacles
effectifs. De plus, laccompagnement des entreprises dans des processus de professionnalisation de la
GRH et de monte en qualification des responsables et des cadres par la formation et le coaching
renforcera le succs des dmarches entreprises. Enfin, renforcer et faire voluer le dispositif actuel
dassistance aux entreprises travers lANDPME (Agence Nationale pour le Dveloppement de la PME)
pourrait constituer une incitation et source de motivation pour les chefs dentreprises, potentiellement
intresss par les dispositifs de normalisation.
Conclusion
Quelles conclusions quant lapport des normes ISO 9001 aux ressources humaines dans les PME
enqutes ? Tout dabord, nous relevons que dans nos lectures sur les expriences et travaux raliss
dans ce domaine, il y a une grande similitude des constats et dapports des normes ISO la fonction RH.
Nous renvoyons pour cela aux travaux de Boiral, O., & Roy, M. J. (2007), Lambert, G., & Oudraogo, N.
(2006), Sampaio, P et al. (2009), Casadess, M., & Karapetrovic, S. (2005). Malgr les multiples
rsistances lintroduction des normes ISO, dans lentreprise algrienne, il va sans dire que celles-ci ont
apport des changements significatifs.
Les tudes qualitatives et quantitatives menes se compltent et converges. Il apparait que la

normalisation permet lvolution des processus et une approche rflexive fondamentale concernant sa
construction. Il est notable de constater que la fonction formation par exemple, parent pauvre dune
fonction RH accapare par le recrutement, arrive merger et pleinement jouer son rle. Les
processus et le professionnalisme des gestionnaires en sont renforcs, contribuant ainsi une
optimisation de la communaut de travail et une mutation qualitative dune fonction RH, simple
administration du personnel une diversification des fonctions GRH intgres.
La fonction RH semble mme dinfluencer le comportement du personnel afin de diffuser une culture
organisationnelle qualit, mesurable. La mise en place de rfrentiels consiste enfin une relle
opportunit. Les chefs dentreprises, dans leur majorit, estiment que la norme ISO 9001 a cass les
barrires de rsistance une organisation formalise, la dlgation de pouvoirs et leur a ouvert la voie
vers plus de transparence dans la gestion de leurs entreprises.
Cette dmarche de rfrencement prsente cependant des limites sur un plan humain et organisationnel.
Tout dabord, la direction des ressources humaines, acteur important du changement, doit pouvoir vivre
dans la srnit cette volution et tre pleinement apte se mesurer aux enjeux. Les nombreuses
difficults exprimes face aux nouvelles contraintes doivent tre entendues et les freins levs. Sur un
227
plan organisationnel, la normalisation implique une dmarche qui sinscrit dans le temps et passe par une
planification budgtaire, humaine et technique prendre en compte, faute de faire tomber le processus
en dsutude. Cette premire investigation sur la perception des apports des normes la fonction RH,
dans quelques PME algriennes, comporte un certain nombre de limites et doit tre affine par un travail
denqute plus approfondi, pour une meilleure contribution la connaissance de la gestion des
ressources humaines.
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228
Des raisons du turn over en Chine et des rponses des EIE
Michelle Duport
DES RAISONS DU TURN OVER EN

CHINE ET DES REPONSES DES EIE
Michelle DUPORT
CORHIS - ORHA
Universit Paul Valry-Montpellier 3
michelle.duport@univ-montp3.fr
Rsum
La question de lattraction, de la rtention et de la fidlisation est, aujourdhui, hautement stratgique et
constitue le cur de la fonction RH dans les EIE implantes en Chine.
Cette communication sintresse aux raisons dun turnover hors norme et recense partir dtudes de
cas lvolution des solutions mises en uvre par les DRH en fonction de lvolution de leurs propres
perceptions du phnomne. Elle montre que lexplication culturaliste sous langle dune spcificit de la
personnalit des employs chinois et de leurs attitudes au travail est illusoire. Elle conclut sur la
ncessit dune rponse organisationnelle soucieuse de laltrit.
Mots cls
Chine, GRH, Rotation et fidlisation des personnels
Introduction
Dans une tude prospective, publie en 2013, sur le turnover lchelle mondiale, le Groupe Hay estime
quen 2018, 200 millions de salaris devraient changer dentreprise. Ce phnomne de mobilit ne cesse
de samplifier depuis 2010 et lon comprend que les grands cabinets de consultants multiplient les
enqutes et ont fait de la rtention des talents leur produit phare. La question de lattraction, de la
rtention et de la fidlisation est, aujourdhui, hautement stratgique et constitue le cur de la fonction
RH.
Dans le monde, la Chine fait office de prcurseur dans la pratique du job hopping , commune ds le
dbut des annes 2000 et se distingue par lampleur de la rotation de lemploi qui peut atteindre 80%
dans certains secteurs (Duport 2010, Usine Nouvelle, 2013). Si globalement la tendance est la
stabilisation, ce phnomne persiste suffisamment pour que la rtention des talents soit devenue un
enjeu majeur des DRH des Entreprises Investissement tranger (EIE) filiales trangres
implantes en Chine. Dmunies face leur incapacit retenir les personnels, les EIE ont tent de
comprendre les motivations au dpart et ont conclu lexplication culturelle, une spcificit de la
personnalit des employs chinois et de leurs attitudes au travail.
Les observations que nous menons en Chine depuis 16 ans, nous ont permis de mettre en vidence
plusieurs raisons au turnover. Ces raisons sont effectivement dordre culturel si lon entend par culture un
contexte spcifique historique, conomique, et socio-politique mais aussi dordre organisationnel.
Notre travail est bas sur une approche ethnographique et sur des tudes de cas. Il sintresse aux
pratiques et la recherche du sens de laction, pour cela il intgre la dimension contextuelle et la
connaissance des facteurs environnementaux ; historiques, conomiques et socio-politiques. Nous nous
22
appuyons sur les observations itratives que nous menons en Chine depuis 2005 et qui regroupent 135
visites dentreprises mlant filiales occidentales (75,55%) et entreprises chinoises (24,5%) et 246
23
entretiens .
Le processus itratif de recueil a permis la visite de certains sites plusieurs reprises et sur une double
localisation, la Cte Est (Shanghai, Suzhou, Pkin, Tianjin, Shenzhen) et plus louest dans les terres
(Chengdu, Xian, Nankin) mais aussi dobserver lvolution des pratiques RH. Lanalyse longitudinale a
22
Ces observations sont conduites en Chine depuis 2005 dans le cadre dun sminaire annuel de management compar des
ressources humaines
23
cadres de nationalit diverses principalement occidentaux et chinois
229
Michelle Duport
t complte par une dmarche diachronique danalyse de lvolution des formes dorganisation des
entreprises chinoises (approche documentaire, analyse rglementaire, rformes).
1. Le turn over : un quiproquo rciproque

En Chine lattraction et la rtention sont les proccupations premires des DRH, de ce fait il existe une
littrature abondante sur ces questions. Beaucoup dtudes sappuient sur le point de vue des DRH,
majoritairement occidentaux expatris dans les filiales et adoptent une approche essentiellement
culturaliste. Ces tudes sont alimentes et alimentent la construction dune suppose culture nationale
orchestre autour du manque de qualification, de comptence, de culture managriale, de loyaut, de
fidlit auquel se rajoutent des lments explicatifs de la culture chinoise comme le confucianisme,
limportance de la perte de face et celle des rseaux (Duport, Janicot, 2013).
Nous avons, dans des travaux prcdents, montr limpritie du suremploi de la variable culturelle et la
non pertinence des rsultats qui en dcoulent (Duport, 2010). Rowley et Lewis (1996) qualifient
dentreprise hasardeuse le fait disoler et de comparer des attributs culturels spcifiques. Rowley et
Benson (2000, 2002) invitent largir les approches en posant la question : Toutes les diffrences
24
managriales et socitales peuvent-elles tre expliques en terme dattitudes des personnes ? Tipton
(2007) incite se mfier des analyses bases sur les valeurs (asiatiques, amricaines) et rappelle que
les historiens sont trs sceptiques sur les explications bases sur la permanence de facteurs culturels
immuables comme les traditions chinoises ou asiatique ou les valeurs chinoises .
Analyser et comprendre les raisons du turn over en Chine suppose donc de dpasser dlargir lhorizon
et notamment de confronter les deux points de vue ; celui des employeurs et celui des collaborateurs.
2. Le turn over selon lemployeur : un point de vue essentialiste et des

rponses inadaptes
Ds linstallation des EIE en Chine les DRH expatris ont t dsorients par la volatilit des personnels.
Ils ont expliqu leur incapacit conserver les effectifs recruts par des traits culturels propres aux
chinois : notamment le manque de loyaut , lavidit et lpret au gain . "Les salaris chinois
veulent tout, tout de suite : une augmentation, un poste de direction", constate Jean-Michel Vallin
prsident de lquipementier Faurecia pour la Chine (Usine Nouvelle, 2013). Jusquen 2010 il tait
frquent dentendre propos des employs quils nhsitent pas partir du jour au lendemain pour cinq
euros de plus . Depuis la crise de 2008, nous constatons que ce discours sest rarfi notamment du
fait que nos interlocuteurs DRH sont dsormais chinois comme nous le verrons ultrieurement.
Les taux de turnover varient considrablement selon les secteurs, la dernire enqute de Aon Hewit
mene en 2014 et portant sur lanne 2013 montre que les secteurs les plus touchs sont le commerce
de dtail, les hautes technologies et les produits de consommation dont les taux sont respectivement de
30.3%, 23.2% et 19%.
Plus de 40% des entreprises que nous avons rencontres dclarent que le recrutement arrive en tte de
leurs priorits. Lune delle spcialise dans la restauration des entreprises dclare, en 2010, recruter en
moyenne 1000 candidats par an. Le turn-over, touche environ 10% des 8 000 salaris de lquipementier
Faurecia en Chine. 9,8% des effectifs de sont concurrent Valeo et 20% au sein de la coentreprise entre
Citron et son partenaire chinois DongFeng (Usine Nouvelle 2013).
Lactivit principale des services RH et leur difficult premire sont tout dabord le recrutement.
Paradoxalement dans un pays qui produit chaque anne plus de sept millions de diplms les EIE ont du
mal a recruter, ce quelles justifient par le manque de comptences et linadquation des formations.
Plusieurs solutions ont alors t mises en place sans grand succs, notamment dans la premire
dcennie.
Pour attirer les candidats et endiguer ce phnomne, les DRH ont dans un premier temps concd des
augmentations de salaires et augment considrablement les rmunrations indirectes pour les cadres.
Ils ont, de ce fait, cr une spirale inflationniste sans rsultat sur les difficults recruter ou sur la
diminution des taux de dpart, bien au contraire ils ont involontairement aliment le processus. Un
24
'Can all societal and management differences be explained in terms of peoples attitudes?'24
230
Michelle Duport
employ dune filiale A obtient une augmentation mais part quand mme, ngocie son embauche avec
une augmentation dans une socit B quil quitte peu de temps aprs pour une socit C voir retourne
dans la socit A qui le reprend. Cette pratique est toujours dactualit dans certaines EIE. "Tout le
monde veut attirer les meilleurs. Nous recrutons les uns chez les autres", constate douard de Pirey, le
directeur de Valeo Chine (Usine Nouvelle, 2013).
Les EIE amricaines ont, en partie, rsolu la question de lattraction et de la rtention en appliquant des
salaires systmatiquement suprieurs la moyenne de 10% 20% selon les secteurs.
Devant lampleur du phnomne et les cots induits, les EIE ont pass entre-elles des gentlemen
agreements sinterdisant, au sein dune zone gographique, de recruter un employ dune autre EIE
signataire de laccord mais il leur arrive frquemment de transgresser leur engagement.
Paralllement les EIE ont constitu des viviers de personnels techniciens ou cadres, embauchant plus
que ncessaire pour anticiper et pallier les dparts venir. Elles ont galement cr, pour des mtiers
spcifiques comme ceux de la distribution, de lhtellerie et de la restauration, des coles ou acadmies
maison qui avaient deux objectifs : former des personnes qualifies et constituer une base de
recrutement, se substituant ainsi lenseignement technique jug inadapt voir inexistant pour certaines
spcialisations. La formation tait utilise autant pour attirer les candidats au recrutement que pour les
fidliser en proposant contractuellement des formations diplmantes exclusivement destines aux cadres
ou en garantissant un nombre minimum dheures de formation. Un budget consquent tait consacr la
formation.
Trs rapidement les EIE se sont dclares impuissantes et ont confi, chaque fois que cela tait
possible, la gestion des personnels ouvriers ou employs leur partenaire chinois se rservant le
recrutement et la gestion des cadres. Elles ont alors mobilis lensemble de leurs ressources sur les
hauts potentiels ngligeant ainsi deux catgories de salaris : dune part les moins qualifis et dautre
part une partie de lencadrement contribuant ainsi aux dfections.
Dans les grandes villes, les oprateurs et les techniciens sont majoritairement des mingongs, migrants
chinois venus des campagnes de lOuest. Ces migrants sont peu pays mme si depuis quelques
annes, sur incitation du gouvernement, leur salaire croit tous les ans denviron 10%. Cest une
population trs volatile qui ne retourne chez elle quune fois par an au moment des ftes du nouvel an,
sans garantie de retour pour lemployeur. Cest dans cette catgorie que les taux de turnover sont les
plus levs. Une pratique courante tait de diffrer le paiement des heures supplmentaires sur le mois
de fvrier pour sassurer de leur retour, aujourdhui, certaines entreprises leur offrent un bonus sils
travaillent en janvier et en fvrier.
Ralisant limportance des formations diplmantes pour les cadres et leur attrait pour les MBA, elles ont
offert certains la possibilit de suivre un MBA. Une fois diplms ces cadres ts la proie des
chasseurs de tte et se laissaient souvent tenter par une augmentation de salaire dans une autre
entreprise. Des clauses de remboursement des frais de formation ont alors t mises en place mais
limites deux ans. Pour attirer et retenir les hauts potentiels de nombreux avantages en nature sont
proposs ces hauts potentiels : tlphone, voiture, prise en charge des frais de scolarit des enfants,
cartes pr-payes
Tableau 1 - Synthse des rponses au turnover apportes par les EIE
PROBLME ANALYSE RPONSES RSULTATS

Turn over (TO) trs Augmentation des Le TO reste lev
lev chez les non salaires La masse salariale
cadres Sous-traitance auprs de augmente
Explication culturelle : la JV des personnels spirale inflation-
manque de loyaut et de non-cadres niste des salaires
Recrutement et fidlit Augmentation des Les cots du
rtention des cadres Cupidit et appt du salaires dissimule dans recrutement et de
gain les frais gnraux la formation
Recherche de biculturels explosent
Frais de formation en Les frais gnraux
MBA offerts aux cadres augmentent
231
Michelle Duport
RH entirement ddie considrablement

aux cadres et aux hauts La filiale perd la
potentiels connaissance de la
Recrutement par GRH
chasseurs de tte,
dbauchage
Source : Duport (AGRH, 2014)
Les EIE sont assez dmunies face la rotation des personnels et les rponses apportes se rvlent
inadaptes, contre-productives et coteuses. La question qui se pose alors est celle de la pertinence et
de la fiabilit de lanalyse des raisons de cette rotation. Il convient donc, nouveau, de sinterroger sur
ces motivations au dpart en se plaant du point de vue des salaris. Et si les motivations ntaient pas
financires ? Si elles taient autres ?
3. Le turn over vu par les employs

Les EIE pratiquent une distinction trs nette dans la gestion des cadres et des non cadres.
Les ouvriers sont souvent recruts par cooptation et font lobjet dattentions moindres. La communication
est difficile du fait quils arrivent dautres rgions, ne maitrisent pas forcment le mandarin et ne
pratiquent pas ou trs peu les langues trangres. Ce sont des populations migrantes qui ont pour projet
de retourner chez elles ou dfaut de sen rapprocher. Ce sont des travailleurs immigrs, considrs et
se considrant comme tels. Si les premiers mingongs ont accept sans rechigner des conditions de
travail extrmement dures, tel nest pas le cas de la gnration suivante qui refuse les hbergements en
dortoirs surpeupls et insalubres. Les jeunes mingongs daujourdhui, sont plus regardant sur leurs
conditions de vie au travail et hors travail. Ils sont connects et communiquent via les rseaux sociaux
sur les avantages ou les dsavantages de chaque entreprise. Ils souhaitent avoir une vie sociale et
cherchent tout prix se rapprocher des centres urbains ou de leur lieu dhbergement et quitter les
zones de production isoles. salaire gal ou infrieur, ils partiront dune entreprise pour une autre dont
la localisation diminuera leur temps de transport.
Ces personnels ne sont gnralement pas concerns par les activits du management des ressources
humaines, et mme bien souvent non pris en compte dans lensemble des donnes statistiques des EIE,
notamment celles sur les taux de rotation.
Les personnels plus qualifis, jeunes diplms, au parcours atypique du point de vue des entreprises
occidentales, sont recruts, sur un poste qui ne correspond pas exactement leurs attentes.
Contrairement ce que pensent beaucoup dEIE, les jeunes chinois et leur famille ne rvent pas
dintgrer une entreprise trangre.
Concernant leur souhait dinsertion, les enqutes montrent quarrivent en premire position les grandes
entreprises dtat, pour leur prestige et lensemble des services offerts leurs salaris et ce malgr une
rmunration souvent moindre que dans les EIE. Les avantages proposs concernent la formation, les
volutions programmes de carrire, la qualit de la couverture sociale, un accs au logement facilit, voir
la prise en charge du logement, des activits hors travail nombreuses En Chine, toutes les
organisations publiques quelles quelles soient (coles, universits, hpitaux et administrations) ont un
grade. Les entreprises nationales sont de grade 1, les entreprises municipales sont de grades 2 ou 3 en
fonction de la taille de la ville. Ce sont ces organisations que les jeunes diplms aspirent intgrer.
En seconde position, les grandes entreprises prives ou semi-publiques chinoises offrent des avantages
similaires ou suprieurs aux entreprises dtat notamment en terme de rmunration.
Les EIE arrivent en troisime position. Il leur est impossible de lutter contre les avantages proposs,
comme dans lentreprise chinoise de cosmtique Jahwa, par exemple, qui dploie les avantages visibles
de plusieurs salles luxueuses proposes aux salaris : salle de sport, de billard, de karaok, de cinma
avec organisation de festivals, terrasses de dtente en tage, etc. ou comme dans une entreprise proche
de Pkin qui a reconstitu un lac avec un parcours de dtente pour les salaris et un pavillon de
mditation.
Ce qui parat exceptionnel aux yeux doccidentaux nest pourtant que la norme dune grande entreprise
chinoise. Les EIE prsentent un autre dsavantage, cest qu part une dizaine dentre-elles, elles sont
inconnues en Chine. Cet incognito est droutant, tel point que les DRH chinois, bien conscients du
problme, ont fait du dveloppement de la marque employeur une de leurs missions phare en lien avec
le recrutement. Pour illustrer ce manque de notorit, citons les propos dun directeur de Carrefour Chine
232
Michelle Duport
suite un appel au boycott de lenseigne : mieux vaut une mauvaise publicit que pas de publicit.
Dans quelques temps ce sera oubli mais dsormais tout le monde connat Carrefour .
La grande firme multinationale arrive en Chine avec le mme degr de notorit que celui dune PME.
Les jeunes diplms qui postulent dans les EIE le font par dfaut. Ils intgrent souvent un vivier interne
lentreprise, cest--dire une sorte de sureffectif dans lequel les employs nont pas daffectation relle en
autonomie mais suivent une formation interne. Cette situation provoque une dmotivation.
Par ailleurs ces nouvelles recrues, jeunes diplms ou cadres expriments vont rencontrer une autre
source de dmotivation en intgrant des EIE rduites des structures de faade, des centres de cots.
La majeure partie des entreprises occidentales implantes en Chine ne sont pas rentables, environ
60% des entreprises implantes en Chine perdent de largent (CCIFC) et leurs dirigeants le
reconnaissent, En Chine on perd de largent mais on ne peut pas ne pas y tre mais, selon Le
quotidien du peuple (mai 2013), 86% des entreprises europennes y envisagent de nouveaux
investissements. Entre 2005 et 2009 nous avons visit des EIE qui se limitaient un sige, le plus
souvent luxueux, sans unit de production, la production tant faite chez le partenaire chinois. Dautres
abritaient dimmenses ateliers de production avec tout lquipement ncessaire la production. Parmi
ces entreprises de faade ou fictions organisationnelles sans relle production, certaines
fonctionnaient avec peu de personnel, dautres avec tout le personnel ncessaire une production
normale cest--dire en adquation avec le niveau dinvestissement capitalistique et technique
dploy. Ces filiales, sapparentant des simulateurs de management taille relle, avaient dvelopp
un management dattente (Duport, 2010), avec une activit rduite, les personnels sentrainant, se
formant, se prparant une production future. Ces filiales, relevaient de secteurs divers : Chimie,
recherche et dveloppement en tlphonie, fabrication dunits automatises de soudure, de chaines
dembouteillage... Larchtype de ce management dattente, nous lavons rencontr dans le sud de la
Chine, o une entreprise franaise du secteur de la pharmacie industrielle dtruisait systmatiquement,
en fin de semaine, et ce depuis deux ans sa production hebdomadaire en attendant lautorisation de mise
sur le march de ses produits. Ce phnomne tait trs frquent et pouvait se rencontrer dans
lensemble des filiales occidentales implantes en Chine. Depuis 2009, cette pratique est moins courante
mais demeure sur une priode plus courte.
En mars 2015, nous avons visit une entreprise allemande du secteur de la chimie regroupant 229
employs et qui tait en mode test pour un an et dont la directrice datelier, une allemande concdait
qu il est trs difficile de motiver les personnels en mode test quelle essayait de les occuper par des
activits sur les procdures. La DRH, une chinoise reprend la mme ide, on programme des activits
journalires pour motiver les personnels. Ils sont en petits groupes avec des tches raliser comme
travailler sur les procdures, les reprsenter sous forme graphique mais elle admet aussi que cest
difficile et que le mois prcdent, ils ont eu quatre dparts.
Difficile dans ces conditions de motiver et de retenir les personnels qui parviennent rentabiliser sur le
march de lemploi leur trs court passage dans une filiale en capitalisant leur exprience dans une
entreprise trangre et, le cas chant, limage de cette entreprise et de son savoir faire. La crise
financire de 2008 a pouss les entreprises-mres rduire le volume de dpenses des filiales, les
obligeant des rsultats (Duport, 2014). Certaines ont ferm, dautres ont chang de comportement.
Enfin lEIE nest pas lEldorado imagin et ne correspond pas aux attentes de ce quun collaborateur
chinois peut attendre dune entreprise. Par exemple, il ne lui est pas propos de plan de carrire clair et
contractuel, le fonctionnement global de lEIE est diffrent de celui de lentreprise chinoise. Dautre part,
poste quivalent, les conditions sont trs diffrentes pour un expatri occidental et pour un chinois, et par
ailleurs ces derniers sont confronts un plafond de verre. Le sentiment dun manque dquit est trs
fort, il est exacerb du fait dun management discriminant et sparatiste entre expatris et chinois dune
part et entre hauts potentiels et les autres dautre part.
Depuis plusieurs annes le cabinet Hewitt, comme ses homologues, tudie ce turnover et interroge les
employs. Depuis 2008, les rsultats de lenqute annuelle sont constants et sont connus des DRH, si
les salaires arrivent dans le trio de tte des motivations au dpart, ils sont en seconde position et sont
exprims en terme dinquit. Les rsultats de nos entretiens auprs des cadres sont assez proches. Les
cadres chinois reprochent aux EIE liniquit des dcisions de promotion, daugmentation et le manque de
reconnaissance. Linquit interne et linquit externe, en lien avec ltanchit entre communauts,
sont dnonces sur les rseaux sociaux, elles figurent, dans les enqutes de Hewitts & Associates,
aujourdhui encore, parmi les premires causes du turnover dans les filiales quand les DRH mobilisent le
manque culturel de loyaut comme variable explicative
233
Michelle Duport
Tableau 2 - Les raisons du turnover selon les DRH et les salaris
Motifs de dfection des personnels selon les DRH Motifs de dfection selon les salaris
(par ordre dcroissant (enqute Hewitt 2008)
Salaires Opportunit de dveloppement du salari
limite
Contexte Inquit externe dans les salaires
Management Manque de reconnaissance
volution de carrire Inquit interne dans les salaires
Culture Stagnation dans lemploi
Poste Equilibre vie professionnelle/vie prive
Communication Managers
Localisation de lentreprise Sous utilisation des comptences
source : Donnes issues du traitement des entretiens auprs des filiales (Duport, Janicot, 2012)
Nos observations rvlent une volution dans les perceptions des DRH, en effet depuis 2010 les DRH
des EIE sont majoritairement chinois et les perceptions des motivations aux dpart ne sont plus tout fait
les mmes et ne se limitent plus la question du salaire. La crise financire a contraint les EIE sous
pression des siges une restriction des dpenses, plus de rentabilit et des rsultats. Les pressions
institutionnelles du gouvernement central comme la taxation de la non rentabilit depuis 2013, et les
pressions des gouvernements locaux, notamment avec laugmentation des salaires minimum, ont
galement contribu faire ragir les entreprises. Si les taux de rotation des personnels restent
globalement levs en Chine, nous avons observ une baisse sensible des dfections dans plusieurs
entreprises que nous suivons depuis plusieurs annes et pu recenser des bonnes pratiques et
reprer des invariants.
4. Des solutions adaptes pour un management durable et une rduction

des dfections
Depuis 2010, nous avons observ des comportements diffrents de la part des EIE qui varient selon le
degr de prise conscience de laltrit dfinie comme les phnomnes qui se rapportent lexistence
et la reconnaissance de lAutre, identique et diffrent de soi (Vinsonneau, 1997), de la ncessit de
modifier leurs pratiques et selon leur volont ou capacit changer. Quatre types de stratgie
coexistent :
le statu quo ou aveuglement : qui consiste ne rien changer et sarcbouter sur ses pratiques,
labandon ou renoncement limplantation en Chine pour se dlocaliser ailleurs,
la concession ou organisation en business units selon le principe du laisser-faire, elle sarticule
autour de la sinisation des fonctions et du management, elle sest acclre avec les oprations
de croissance externe, mieux vaut ne pas se mler de la gestion dune entreprise que lon a
rachet et qui a des rsultats,
la co-entreprise effective ou co-gouvernance : correspond un changement dlibr, issu de
laltrit et et dun principe de ralit.
Ce sont ces deux dernires stratgies qui nous intressent. Elles runissent deux caractristiques
dominantes, elles ont tout dabord modifi les modes de gouvernance et pris plus dautonomie part
rapport lentreprise-mre, elles ont paralllement siniss les emplois et lorganisation souvent en
saffranchissant des modles opratoires et des dictats imposs par les siges.
234
Michelle Duport
4.1. Les caractristiques de la russite

Selon une enqute mene par Ernst & Young, entre mars et mai 2012, auprs des cadres dirigeants de
200 multinationales implantes en Chine, 91 % dentre-elles ont limpratif daccroissement de la
rentabilit pour proccupation premire pour les trois annes venir.
80% des entreprises interroges par Ernst & Young prvoient de revoir les modles opratoires pour les
aligner sur les nouvelles conditions du march et deux tiers admettent quelles doivent rationaliser leurs
structures organisationnelles afin de rester comptitives (De Guillebon, 2012), elles soulignent les
difficults lies aux ressources humaines et la gouvernance organisationnelle. En effet, la majeure
partie des dirigeants considre que le modle daffaires nest pas adapt aux spcificits de la Chine et
cest dsormais hors du systme quils envisagent des solutions (Duport, 2014).
Selon lenqute, les dirigeants des filiales en Chine dclarent avoir anticip les ractions des siges, et
avoir initi eux-mmes des programmes dadaptation pour augmenter la productivit, corroborant ainsi
nos observations et nos rsultats antrieurs qui confirmaient lexistence de stratgies mergentes
disjointes du modle daffaires (Duport 2013, 2014).
Lexamen des entreprises franaises laurates des trois prix dcerns chaque anne par la CCIFC est
instructif. Le trophe de la croissance rcompense une forte augmentation du chiffre daffaires durant
les dix dernires annes, le trophe de laudace honore le succs dun pari particulirement hardi, et le
25
trophe de lalliance prime la russite de partenariats et dintgration avec les acteurs locaux . En
2012, ces prix ont respectivement t attribus Air Liquide, au Group Seb et Legrand. La russite
dAir Liquide est proportionnelle limportance de ses investissements. Les deux autres entreprises ont
en commun une politique de croissance externe par acquisitions de socits chinoises leaders ou
acteurs importants sur leur march mais aussi le maintien total ou partiel des modles daffaires locaux
existants. Ces exemples illustrent particulirement les facteurs de russite qui reposent sur les
interactions et la circulation des connaissances, la reconnaissance dautres faons de manager, dautres
formes organisationnelles
Pour Jean-Charles Thuard, PDG de Legrand China, la cl de la russite des alliances en Chine rside
dans le cadre et le respect des valeurs du Groupe : conserver et dvelopper lapproche chinoise en
matire de business model, de dveloppement de nouveaux produits, de process industriel, de
comptitivit et de management des quipes. Sappuyer sur les talents locaux, les aider exprimer leur
potentiel . Sa leon partager sur la Chine est de rester chinois en Chine et de diffuser au sein du
groupe les bonnes pratiques et les exigences du modle chinois notamment en matire de rapidit
dexcution et dadaptabilit. Traditionnellement, le rythme du renouvellement des gammes est trs
rapide, par exemple, une gamme par an en matire dappareillage. Cest lun des dfis des quipes de
nos 6 centres de R&D locaux. Nous avons peu dexpatris en Chine. Sur 6 000 employes, on compte
moins de 15 expatris. Le Groupe apprend changer au contact de la Chine .
Pour Rmi Charachon, PDG de SEB Chine : Lintgration de Supor (une entreprise chinoise) sest
focalise sur le partage du savoir-faire, de linnovation et des processus, en conservant une quipe de
dirigeants 100% chinois .
Ces deux exemples tmoignent dun changement profond, de limportance de la prise en compte de
laltrit, du partage dexprience et de savoir-faire, de la reconnaissance de la varit des modes
dorganisation, de management dans la performance des filiales. Ces russites attestent de la circularit
des ressources et des connaissances et de la ncessit des contre-transferts des filiales vers le reste du
groupe (Duport, 2013).
Par ailleurs, les entretiens approfondis mens par Ernst & Young auprs des dirigeants des entreprises
occidentales les plus performantes en Chine montre que les solutions retenues ouvrent de nouveaux
horizons et prsentent des particularits divergentes en lien la ralit de chacune des entreprises. La
prise en compte de laltrit, le partage dexpriences au travers de communauts de pratiques , la
connaissance en profondeur du fonctionnement local et la simplification des structures apparaissent
comme les piliers de la performance.
Selon Michael Foy Directeur financier de Cisco Chine, leader mondial des rseaux destination des
entreprises, lentreprise a cr, partir de la Chine, des communauts de pratiques internes au
groupe pour partager plus efficacement un ensemble de ressources en regroupant les filiales au-del des
frontires gographiques. Il ajoute que lentreprise a rduit la complexit administrative en simplifiant les
structures du sige et en crant des plateformes collaboratives.
25
http://www.tropheesfrancechine.com
235
Michelle Duport
John Lawler, CFO de Ford Asia Pacific Africa, sur le point douvrir 9 usines en Chine, sinquite de la
hausse du cot salarial et mise sur la capacit au niveau global partager les bnfices, les ides et
les technologies mais aussi dans une connaissance en profondeur du fonctionnement local des affaires
et des pratiques des employs .
nos yeux, la caractristique principale de ces russites est bien laltrit, la reconnaissance de lautre
et dautres modes de pense et de management.
4.2. Une gouvernance partage

Jusquen 2002, mis part les bureaux de reprsentation limits la seule distribution, la co-entreprise
entre un partenaire chinois et un partenaire tranger tait le seul mode dinvestissement autoris en
Chine. Pendant deux dcennies sest dveloppe une relation asymtrique, les EIE considrant tre
seules dpositaires du savoir managrial et de la technologie et la co-entreprise en situation
dapprenante. Elles se sont mfies de ce partenaire, redoutant, dune part, la perte et le vol de la
proprit intellectuelle et de savoir-faire et dautre part ne voyant pas ce quil pouvait leur apporter
dautre. Elles ont alors pratiqu une politique dapartheid, concrtise par des frontires tanches entre
les deux membres de la co-entreprise sur un site unique ou facilite par leur loignement gographique,
le partenaire maintenant sa localisation dorigine et lEIE installant ses bureaux dans le centre des
grandes villes. Dans les cas de cration de lieux uniques de production la pratique est encore souvent
celle de la frontire, de la sparation physique en deux zones avec des badges daccs interdisant aux
personnels non habilits toute intrusion dans la zone de lEIE.
Ce genre de fonctionnement discriminant est peu propice lapprentissage, au partage dexpriences, au
dveloppement de la confiance et dun sentiment dappartenance. Il est au contraire le ferment la
dfection quil contribue alimenter et une mise hors monde de lEIE dconnecte des ralits.
La crise a pouss les EIE devenir des entreprises effectives et non plus virtuelles et devenir
rentables. Un des modes daccs la rentabilit a t le rachat de socits chinoises concurrentes. Si
certaines EIE ont souhait transposer les modes de management qui leurs taient familiers elles y ont
assez vite renonc constatant le surcot et la baisse des rsultats. Elles ont commenc changer leur
regard et se sont intresses aux conditions de la russite de ces entreprises chinoises. Elles ont
galement pris des liberts par rapport aux injonctions procdurales des siges, laissant cours une
vision contextuelle plus pragmatique et des pratiques plus adaptes. Les entreprises mres ont
globalement restructur leur organisation, intgrant limpratif de proximit en crant des siges Asie ou
Chine plus autonomes.
Le nombre dexpatris a t drastiquement rduit permettant, de facto, laccession des cadres chinois a
des postes de gouvernance.
Une autre volution significative est perceptible dans la faon dont nos interlocuteurs abordent le sujet de
la co-entreprise et comment ils lexposent. Dans les cas de co-entreprises et, bien que propritaires
50% des parts du capital, les EIE naffichent sur leur site physique ou sur le web que le nom de
lentreprise-mre, le nom du partenaire est occult ou figure en en petit et en caractres chinois, signe
dun dni de la ralit et illustration de la fiction organisationnelle dveloppe dans nombre dEIE. Nous
avons, par exemple, visit cette anne une entreprise entirement rachete par une entreprise dtat
chinoise depuis 2006, que le dirigeant franais continuait prsenter comme une entreprise franaise,
sous le regard goguenard du DRH chinois, reprsentant le PCC dans lentreprise comme il est de
coutume.
Pour illustrer les bonnes pratiques nous retiendrons le cas de lentreprise allemande BASF que nous
avons visit en 2014 et 2015. Elle sest implante en Chine Nanjing en 2001 en co-entreprise avec
lentreprise dtat chinoise SINOPEC (de grade 1) qui regroupe un million demploys. A ainsi t cre
BASF-YPC (Yangtze Petroleum Chemical) qui peut tre considre comme un exemple russi de co-
entreprise. Le DRH allemand du site rappelle que la co-entreprise signifie un partage 50/50, personne
na la majorit , cela se retrouve dans lorganisation et 50% du management est nomm par lun des
deux partenaires et rciproquement. La direction gnrale est compose de 22 membres, 11 sont
nomms par BASF (majoritairement des chinois) et 11 par SINOPEC. Le prsident peut dcider seul de
certains sujets mais comme nous devons travailler ensemble et obtenir des rsultats nous prenons le
temps de la consultation . La prise de dcision est donc plus longue mais lobligation interne dobtenir
un consensus, fait que les dcisions sont plus pertinentes, mries et chacun prend le temps de
comprendre le point de vue de lautre. Selon le DRH, les avantages de la co-entreprise sont suprieurs
aux dsavantages, notamment elle nous permet de crer des synergies et nous sommes
complmentaires . SINOPEC autorise laccs toutes les matires premires, apporte son rseau de
fournisseurs et facilite lobtention des dmarches et autorisations administratives. BASF de son ct
236
Michelle Duport
fournit la technologie, laccs son rseau international et notamment aux autres sites de production
dans le monde et son expertise et son savoir-faire. Depuis quon est l on a toujours dgag des
bnfices .
Cet quilibre de la gouvernance oblige donc tenir compte des deux points de vue pour toute prise de
dcision et donc une connaissance et une comprhension mutuelle. Il instaure un principe dquit
dans la gouvernance mais aussi dans laccs lensemble des donnes y compris technologiques et
financires et de respect et de reconnaissance de lautre.
Le taux de dpart chez BASF-YPC est infrieur 2%. Le DRH dclare que lentreprise est perue par les
employs comme faisant partie des top employeurs , nos collgues sont installs ici depuis
longtemps et sy sentent bien . Nous avons pass des accords avec les universits locales et
essayons de recruter sur place .
Lentreprise chinoise de notorit nationale sert de ssame pour attirer les talents et la co-entreprise na
pas de difficult de recrutement bien qutant une industrie risque, de type seuil haut (en rfrence
la directive Seveso 3). La scurit des personnes est son plus haut niveau et le taux exprim en
journe de perte de travail est le plus faible du groupe BASF.
Par ailleurs, des runions frquentes et rgulires sont organises avec le voisinage pour les informer et
les rassurer sur les risques et la pollution.
Parmi les critres de russite et de bon fonctionnement le DRH insiste sur la comprhension de lautre et
de son environnement. Il faut aller sur le terrain, comprendre et cela prend du temps , il faut savoir
do ils viennent, connatre le pass pour comprendre le prsent. Cest valable pour tous les pays. La
seule chose cest : oubliez votre interprtation et ne pas oublier que vous tes en Chine . Les
entreprises les plus attractives sont les entreprises publiques chinoises, dtat ou des municipalits, alors
quon imagine que ce sont les entreprises trangres les plus attractives . Les chinois veulent avant
tout la scurit de lemploi et la suret dans lemploi , ils sont trs cratifs et ont des aptitudes fortes
dans les affaires .
Les mthodes mises en place par BASF-YPC pour fidliser les salaris cest un salaire quitable avec
des avantages nombreux, un systme de retraite, une complmentaire sant , une enqute annuelle
sur les rmunrations et le DRH ajoute et de plus on a un management qui combine management
traditionnel et management occidental .
Les groupes internationaux qui ont compris la difficult et le cot que reprsente une gestion distance
ont galement modifi le mode de gouvernance de leurs filiales 100% en implantant des siges locaux
de proximit : Chine, Asie ou Asie-Pacifique.
4.3. Quelques pratiques RH innovantes

Les EIE se sont progressivement affranchies des pratiques et processus imposs par les entreprises-
mres qui dans un souci dharmonisation exigeaient de leurs filiales quelles respectent des standards
communs au groupe comme celui dun taux de rotation, dun nombre dheures de formation par employ
ou les directives en matire deffectifs Le suivi distance du respect de ces consignes se faisant au
travers dun processus de reporting jug fastidieux, coteux et peu efficace par les EIE.
Nos interlocuteurs, quel que soit leur secteur dactivit, soulignent rgulirement limpossibilit
dappliquer les mmes recettes managriales sans tenir compte des spcificits locales. Dans les
annes 2000 chacun a pens faire ici la mme chose, cela na pas march , il faut tre plus cratif
(VP AMD, Singapourien, 2015).
Ils insistent galement sur les difficults du reporting et de la planification en Chine : le chinois nest
pas reporting pour deux ronds (DG, Adisseo, Franais, 2015), Quand vous arrivez, vous essayez de
rsoudre les problmes comme vous en avez lhabitude. Ici cest diffrent, la rsolution de problmes est
diffrente. Par exemple un allemand aime planifier et dfinir toutes les tapes. Cela ne fonctionne pas.
Les Chinois rflchissent chaque tape et parfois cest beaucoup plus efficace. Je ne dirai jamais que
notre modle est le mieux. Le modle chinois est beaucoup plus flexible. Il suffit de ne pas oublier la
cible (DRH YPC, Allemand, 2015).
Nos observations montrent une volution en deux temps des comportements et des rponses apportes
par les DRH aux difficults lies lattraction et la rtention.
Le premier temps a t celui de la justification et de la dissimulation afin de respecter au plus prs les
consignes deffectifs et de rduction du turnover impos par les entreprises-mres. Dissimulation des
237
Michelle Duport
sur-effectifs par la pratique de la double liste, double pay-roll , la non comptabilisation des personnels
constituant les viviers, le calcul des taux de rotation au bout dun an danciennet, le reporting pratiqu
uniquement sur les cadres (Duport, 2010). Et pour justifier limpossibilit de se conformer aux
exigences, les EIE se sont abrites derrire largument culturaliste dautant plus imparable quil tait
partag par toutes les filiales et la communaut des expatris, relay par les cabinets de consultants et
par de nombreux ouvrages de type Comment russir en Chine . Largument culturaliste faisait
galement partie intgrante du package de formation la culture chinoise dispens aux candidats au
dpart ou leur arrive en Chine.
Le second temps est celui de laction, du ralisme, du pragmatisme, de la prise conscience et de la

recherche de solutions adaptes aux attentes des salaris. Ce changement a notamment t impuls par
le recrutement de DRH chinois ou singapouriens dorigine chinoise dans les EIE. Il sexplique par la
maitrise de la langue des salaris et par une connaissance des attentes et un systme de pertinence au
sens de Schtz (1966) partag.
Les premires innovations ont pris trois directions, elles ont port sur le dveloppement de la marque
employeur et son attractivit, sur la formalisation de plan de carrire correspondant ce que proposent
les grandes entreprises chinoises ainsi que sur les priphriques de rmunration, l encore se
rapprochant des pratiques locales de la grande entreprise chinoise.
Dvelopper la marque employeur a consist en un travail de communication pour faire connatre et

apporter la preuve de limportance du groupe dans le monde, en termes deffectifs et de localisation, de
clients, de part de march, de croissance Dans le cas idal, dentreprise pluri centenaire, comme Pont
Mousson-Saint Gobain, la prsentation de lentreprise sappuie sur lhistoire, avec des photos de sites
prestigieux comme le chteau de Versailles, de photos des premires usines.
Le nom des entreprises chinoises permet immdiatement, un candidat un recrutement, de connaitre
son activit et son rang, par exemple : usine hydraulique numro 3 de la municipalit de Shanghai
indique que lusine soccupe du traitement des eaux, quelle fait partie dune entreprise plus large qui
comprend plusieurs usines, et quelle est de grade 2 dans la cotation des units de travail. En Chine, le
nom de lentreprise est important et lui confre un univers de sens, qualit que noffre pas le nom des
groupes internationaux. Cette recherche du sens a conduit lentreprise Carrefour siniser son nom en
faisant appel la crativit de ses employs qui ont propos ji l f , trois caractres qui voquent la
joie et le bonheur dans la maison ou dans la famille.
Les DRH ont compris limportance de la notorit de la marque employeur et pour cela dveloppe toutes
les actions qui pourront tre relayes par la presse et les tlvisions. Par exemple lors du sisme du
Sichuan en 2008, les DRH ont multipli les aides et actions pour venir en aide aux victimes et participer
la reconstruction qui dune cole qui dun hpital Par ce biais l, ils ont aussi rpondu aux attentes des
salaris pour lesquels la philanthropie est un devoir mais galement parce quils conoivent laction de
lunit de travail comme ne sarrtant pas la seule production mais comme faisant partie intgrante de
la socit et qui a, ce titre et par essence, un devoir thique et moral naturel. La Chine est, tort,
souvent considr comme le pays le plus centralis. Il nen est rien et le gouvernement central se
contente, bien souvent, de donner les lignes directrices ou les grandes orientations, les units de travail
nont pas besoin dattendre les lois pour les intgrer.
Formaliser un plan de carrire, comme cest la rgle dans les entreprises dtat, sous forme dune
cartographie rpertoriant lensemble des cheminements possibles et les dlais moyens pour y parvenir a
constitu une vritable valeur ajoute des DRH chinois. Dans plusieurs cas, cette pratique a t tendue
lensemble du groupe confrant ainsi ces DRH une forme de reconnaissance. Les DRH ont alors
commenc articuler la formation au dveloppement de carrires. Un budget consquent tait consacr
la formation, dautant plus que le sentiment du manque de comptences et de professionnalisme tait
partag.
Le troisime axe daction des DRH a t de dvelopper les priphriques de rmunration en incluant,
pour tous, la cantine, le transport sur le lieu de travail par des bus de lentreprise, et une assurance
maladie. Pour les cadres ces priphriques ont t trs largement tendus. L encore, il sagissait dun
alignement sur les pratiques des entreprises chinoises.
Aujourdhui, les actions menes par les DRH pour fidliser les employs sont moins disperses et
articules les unes aux autres. Elles visent amliorer les conditions de travail des ouvriers, renforcer
les liens entre les communauts, dvelopper un sentiment dappartenance et reconnatre et
238
Michelle Duport
rcompenser les comptences de tous. Elles sont pragmatiques, ancres dans le rel, orientes vers
une recherche de sens et de cohrence et prennent en compte les besoins et attentes de toutes les
catgories demploys, y compris donc ceux des ouvriers souvent des mingongs et dans une moindre
mesure ceux des daily workers qui ne sont pas des travailleurs journaliers mais des intrimaires
exclusivement mingongs.
Dsormais les EIE ne concentrent plus lensemble de leurs efforts sur les seuls cadres, voir sur les seuls
hauts potentiels installs dans les siges locaux. Par exemple, le turnover a toujours t trs lev dans
les postes o la pnibilit du travail est trs forte. Rien ntait vraiment fait pour changer une situation
considre comme ni prioritaire ni stratgique. Dans les industries lourdes si les mesures classiques de
scurit existaient ds lorigine, notamment celles pour prserver lintgrit physique des ouvriers, peu
de choses taient faites pour amliorer le bien-tre au travail. Aujourdhui, du fait de laugmentation des
minima salariaux, de lexigence dune monte en productivit et en qualit, ces entreprises ont pris
conscience du cot du turnover et ralisent limportance du cadre de travail et elles essaient dy
remdier.
Depuis 2010, nous avons observ des amliorations notamment dans lambiance des salles de repos et
dans les cantines dsormais communes toutes les catgories de personnels qui sont consultes pour
le choix du prestataire et le cahier des charges. Une varit dans les plats proposs a ainsi t introduite
dans plusieurs entreprises pour correspondre aux habitudes alimentaires de chaque minorit ethnique.
En effet les migrants de lOuest prfrent une cuisine plus releve, les Shanghaiens une cuisine plus
douce, les occidentaux veulent des couverts
Chez PAM Saint Gobain, le turnover est infrieur 2% chez les cols blancs il est de 25% chez les
productifs. Il est urgent damliorer les conditions de travail. Ils sont exposs au bruit, la chaleur et aux
vibrations . Pour cela lentreprise a prvu des salles isoles, et une amlioration des bureaux. On a
50% dabandon des nouveaux entrants, on a donc pas le choix, on a tout revu (Directeur technique
groupe, Franais, 2015). Pour rduire le dplacement des particules dans lair, les cours de lusine sont
rgulirement arroses et le sol aspir par un camion, les jardins ont t amnags et dautres
investissement sont en cours.
Les constructions dusines intgrent depuis quelques annes, des jardins paysagers dans la tradition des
jardins chinois, le respect de lenvironnement avec des systmes de rcupration deau, des
quipements sportifs Lobjectif est de dvelopper un sentiment de fiert et dappartenance.
Le DRH chinois dAMD (2015) constate que les amricains ne connaissent pas les attentes des
employs dici ni comment les retenir et le vice-prsident, singapourien, confirme que il est trs
important de connatre la tradition : vous pouvez avoir les bonnes personnes et un mauvais systme ou
linverse et les gens partent . La motivation est un problme cl et pour cela il faut un rel systme de
reconnaissance, il faut un systme de rmunration comptitif pour attirer les gens mais ce nest pas
suffisant. Et surtout payer les gens selon leur performance et non selon leur niveau hirarchique. Les
gens aiment travailler avec des personnes qui partagent les mmes valeurs. Il y a plusieurs faons de
dvelopper les valeurs . Le vice-prsident insiste alors sur limportance des relations sociales,
limplication et la reconnaissance. Ce sont des propos que nous rentendrons souvent.
Le dveloppement des relations sociales, se traduit dans les EIE par lorganisation par les services RH
dune multitude dactivits festives, culturelles, sportives, de loisirs qui taient lapanage du syndicat
dans les units de travail chinoises, les danwei. Les services RH rivalisent dinventivit dans ce domaine
comme en tmoigne le tableau suivant rcapitulant un chantillon de ces activits.
Tableau 3 - Deux exemples dactions de dveloppement des relations sociales
Entreprise Nature des activits de groupe
Manuelli EIE italienne Voyage pour les meilleurs employs

Activits sportives
Journe des familles
Prix et rcompenses rcompenser linvestissement divers
Journe de dialogue mensuelle regroupant de 20 30 employs
source dinnovation
Plateforme de dialogue et recueil anonyme de suggestions
Journe de la femme
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Michelle Duport
Clbrations des anniversaires et la naissance des enfants

Confrences : exemple : Sant et scurit inviter un mdecin
Offrir des tickets pour des spectacles, piscine, parcs de loisirs
PAM Saint Gobain, EIE Journe des familles
franaise Journe de linnovation
Rcompenser les meilleurs employs
Club de loisirs PAM
Il est noter que ces actions sont parfois menes pour compenser de mauvaises conditions de scurit
au travail. Les groupes de paroles ont pour objectif de permettre aux salaris de sexprimer sur leurs
conditions de travail, de trouver collectivement des solutions aux problmes voqus, dy remdier pour
rduire le turnover.
Cest par exemple le cas de la premire entreprise dans laquelle la journe mensuelle de dialogue
regroupant de 20 30 employs est source dinnovations notamment pour augmenter la productivit et
pour rduire un fort taux daccidents.
Le vice-prsident dAMD dclare quil faut impliquer les salaris pour cela nous organisons des tables
rondes mais ce nest pas un simple surveillance ni une observation . Il insiste sur la sincrit de la
dmarche et la ncessaire cohrence entre chacune des actions et des comportements. Cette entreprise
connat un taux de turnover de 25% qui monte 45% quand on inclut les ouvriers et lon comprend
quelle essaie de mettre en uvre plusieurs stratgies pour conserver ses effectifs. Mais comme le dit
son directeur il est difficile de lutter contre lattirance de Shanghai, relativement proche, contre la
concurrence des entreprises dtat et des entreprises de la municipalit.
Il souligne quil est important de crer un environnement de travail harmonieux, une harmonie entre les
diffrentes actions et les priorits des diffrents acteurs, entre les directives du gouvernement national ou
celles des gouvernements locaux, les attentes et les besoins des employs et ceux de la direction.
Pour que les salaris restent il faut prserver un quilibre entre vie professionnelle et vie prive. Cest
pourquoi sont organises une journe des familles dans beaucoup dEIE.
Et quand le gouvernement demande quun effort tout particulier soit fait pour lenvironnement il convient
tous, individus ou entreprises duvrer dans ce sens.
Quand la socit chinoise dans son ensemble est attache la philanthropie, lentreprise ne peut se
comporter autrement. AMD a mis en place un programme de subventions de 5 millions de RMB pour
aider des jeunes faire des tudes et implique les salaris dans le choix des actions quils souhaitent
subventionner.
Les actions concernant la reconnaissance sont nombreuses et multiples, le plus communment des
remises de prix et des rcompenses pour les meilleurs salaris. Des formes plus labores sont
galement mises en uvre notamment pour la formation.
La majorit DRH des entreprises de notre rfrentiel est devenue trs critique, ces deux dernires
annes, par rapport aux actions de formation et considre que le retour sur investissement est trop faible,
que les formations sont inadaptes aux besoins Les rductions budgtaires sont pour partie lorigine
de cette expression mais cette vision critique existait avant. Les entreprises achtent de plus en plus
souvent des modules de formation en ligne disponibles pour tous indpendamment du besoin et du
poste. Les autorits locales mettent galement disposition des entreprises un ensemble de ressources
en lignes dont plusieurs modules de formation. Le DRH dAdisseo est oppos au surentrainement et la
sur-formation, prfrant des actions cibles. En cela, il est en dsaccord avec la position du directeur
expatri qui considre que la formation doit tre une ressource ouverte tous.
Chez Auchan le turnover cote cher en formation (Directeur Auchan, Franais, 2015), il faut en
permanence former les nouveaux aux diffrents mtiers. Auchan considre que lexpertise mtier se
trouve au sein de lentreprise et non chez des formateurs externes et a opt pour un nouveau systme
de formation centr sur des formations mtiers dispenses en interne. Chacun peut devenir formateur et
progresser en tant que formateur selon quatre niveaux. Cela lavantage de responsabiliser les
gens , de les impliquer, de reconnatre leurs comptences cela permet aussi de reprer les talents.
Aujourdhui chez Auchan, les talents ce sont les boulangers et les ptissiers. Ils sont forms chez nous
et nos concurrents nous les piquent (Directeur Auchan, Franais, 2014).
La DRH de PAM St Gobain fait le mme constat, elle dclare que la formation doit tre utile, recentre
sur les mtiers, du fait des impratifs de rentabilit il faut monter en productivit. Une plateforme de
formation a t mise en place en interne, en collaboration avec les ingnieurs et le service RH. Il nous
240
Michelle Duport
a fallu ragir. En tant que business partners nous devons agir comme un centre dexpertise. Nous
voulons dvelopper notre expertise et pour cela nous changeons et partageons avec les diffrentes
fonctions et dveloppons lexpertise de chacun tout en restant proches du business (DRH PAM St
Gobain, chinoise, 2015).
Par ailleurs, la quasi totalit des EIE rencontres dclarent avoir pass des partenariats avec les
universits et les coles locales. Notamment elles proposent des stages aux tudiants ds leur deuxime
anne de formation ce qui est nouveau en Chine o la dcouverte de lentreprise ne se faisait quau
moment du recrutement. Ce rapprochement avec les universits ou coles est le fruit de lanalyse du
turnover qui montre que le taux de dfection est proportionnel lloignement de la ville dorigine des
salaris et qui a conduit les entreprises privilgier un recrutement local et quand ce nest pas possible
en tenir compte dans les modalits du contrat. AMD propose aux salaris Shanghaiens le
remboursement de labonnement en train grande vitesse qui met Suzhou moins dune demie heure
de Shanghai. La DRH de Pierre Fabre dclare que les salaris chinois sont trs attachs leur ville,
quils sont trs peu mobiles et que cest une cause importante de dfection. Que le phnomne est le
mme pour une mutation en Chine ou hors de Chine. Quelle avait des difficults trouver des candidats
lexpatriation, quils ne restaient pas en poste longtemps et quil faut comprendre les rticences des
salaris et savoir sadapter. Aprs discussion avec un cadre pressenti pour partir en Inde, jai chang
son contrat, jai rajout plus de jours de congs et la possibilit de rentrer tous les 3 mois (DRH Pierre
Fabre, Chinoise, 2015).
Les migrants occupent souvent les postes doprateurs ou de techniciens. Cest la catgorie qui connat
le turn-over le plus important. Le faible cot de la main duvre a longtemps expliqu le dsintrt des
managers pour cette population mais aujourdhui il ny a pas ou peu de diffrence entre le salaire dun
mingong et celui dun ouvrier local, et dautre part les minima ne cessent de progresser. Les entreprises
ont donc revu leur position et au lieu de faire appel aux agences municipales dintrimaires prfrent
embaucher dans le bassin demploi local. Safran a ainsi revu sa politique de recrutement pour son usine
du sud de la Chine, une rgion fortement soumise au turn-over. son ouverture il y a dix ans, les chefs
dquipe venaient de diffrentes rgions du pays. En 2010, tous avaient quitt lentreprise. "Nous avons
alors mis en place une quipe RH dans cette usine. Et pour remplacer les chefs dquipe, nous navons
pris que des locaux. Un seul nous a quitts depuis", prcise Marc Parrot , (Usine Nouvelle, 2013).
Safran privilgie donc lembauche de chefs dquipe et doprateurs locaux et comme de nombreuses
autres EIE a nou diffrents partenariats avec des coles techniques pour assurer ses recrutements.
Certaines entreprises-mres ont pris conscience quelles pouvaient apprendre de la Chine qui est
devenue en quelques dcennies la seconde puissance conomique mondiale. Elles optent pour une
attitude plus propice lmergence et au dveloppement de politiques managriales novatrices. Trois
principes guident ces politiques nouvelles fondes sur laltrit, sur loptimisme, la pro-activit, la
flexibilit et lacceptation de linconnu (Meier, 2014). Ces principes sont lancrage des pratiques dans la
ralit et dans la complexit, la reconnaissance de laltrit et de lhtrognit comme une ressource
et non plus comme une contrainte et enfin la faible sophistication des nouvelles politiques caractrises
par leur faible cot et leur simplicit dutilisation sapparentant ainsi linnovation frugale (Radjou et
al. 2013) qui se dveloppe dans les NPI (Duport, 2014).
Conclusion
Finalement les solutions mises en uvre par les DRH consistent respecter les personnes, les
couter et mener des enqutes de satisfaction pour comprendre leurs attentes et proposer des actions
cohrentes caractrises par plus de justice organisationnelle et distributive.
Elles sont, limage des dterminants la dfection et son corollaire lintention de rester individuelles,
organisationnelles et externes.
Cest lobligation de devenir rentables qui a pouss les EIE sintresser la performance et au
turnover.
La prise de conscience du cot lev du travail pas cher en Chine a t un lment dclencheur de celle
du cot des dfections et de la ncessit pour les EIE dendiguer le mouvement des dparts de toutes
catgories de personnel. La qute des talents ne sarrte plus aux seuls cadres hauts potentiels .
241
Michelle Duport
Plusieurs solutions sont dveloppes, elles concernent lindividu auquel est propos un plan de carrire
et de formation clairs, mais aussi une organisation plus juste, en cohrence avec les pratiques locales et
le contexte, et enfin un recrutement local facilit par des partenariats externes avec le systme ducatif.
Les EIE se sont orientes vers un management durable avec la volont de sintresser plus aux gens,
de crer un esprit dquipe comme le dclare le directeur technique de PAM et prendre en compte les
remarques des employs.
Pour motiver faites que la personne se sente une star mais avec 1000 personnes cest pas simple alors
laissez les devenir eux-mmes des stars (Vice-prsident, AMD, 2015).
Bibliographie
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242
Le tournant vers une GRH responsable au Maroc : enjeux et pratiques
Manal El Abboudi, Fatima El Kandoussi & Sana Guerfel Henda
LE TOURNANT VERS UNE GRH

RESPONSABLE AU MAROC : ENJEUX ET
PRATIQUES
Manal EL ABBOUBI
Professeur,
Facult des sciences Economiques, Juridiques et Sociales,
Universit Mohamed V Rabat (Maroc)
manal.elabboubi@gmail.com
Fatima EL KANDOUSSI
Professeur,
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Agadir,
Universit Ibn Zohr, Agadir, Maroc
elkandoussi_f@yahoo.fr
Sana GUERFEL-HENDA
Professeur,
Sup de Co Amiens, France
sana.henda@gmail.com
Rsum
La mondialisation de lconomie pose un nouvel ordre aux entreprises marocaines marqu par louverture
des marchs et lapparition de nouveaux concurrents internationaux. Un des facteurs de diffrenciation est
linnovation technologique et organisationnelle. Dans ce cadre, de nombreuses opportunits souvrent
pour encourager lintgration de nouveaux ingrdients dans les pratiques managriales au Maroc,
principalement au niveau de la gestion des ressources humaines (GRH).
Afin de comprendre comment certains concepts comme la bienveillance et la durabilit inflchissent les
modes de GRH au Maroc et disloquer les mcanismes dun renouveau de la GRH bienveillante et durable,
nous avons men des entretiens semi-directifs avec des responsables ressources humaines et des
directeurs dentreprises marocaines. Nous nous sommes limits au secteur agroalimentaire
traditionnellement positionn comme un des piliers de lconomie marocaine.
Notre tude montre que la bienveillance est un modle de GRH que les grandes entreprises tentent
dappliquer afin de rpondre au mieux aux quilibrages sociaux et conomiques. Cette tendance est
moins forte dans les trs petites entreprises et moyennes entreprises encore domines par un
paternalisme qui met lhonneur le dirigeant ou sa famille propritaire de lentreprise travers des actions
sociales et citoyennes. Lintrt du prsent papier est double. Il permet dune part de prsenter les
principales caractristiques de la GRH dans un pays stratgique de par son positionnement la fois
gographique et conomique par rapport lEurope ; et dautre part, il propose aux partenaires potentiels
une connaissance premire qui devrait leur faciliter la pntration du march marocain.
Mots cls :
Gestion des ressources humaines, paternalisme, responsabilit sociale de lentreprise, bienveillance.
Introduction
Dans un environnement en perptuel changements, les entreprises sont amenes revoir leurs
mcanismes dquilibrage managriaux afin de respecter les impratifs sociaux, conomiques et
environnementaux. La fonction des ressources humaines nest pas lcart de cette dynamique et se
voit aussi dans lobligation de questionner ses modles et ses pratiques. Selon Pigeyre et Dietrich
243
(2005), la fonction RH a pour rle de garantir l'adquation entre les ressources humaines et les besoins
de l'entreprise. Dans ce sens, la notion de stratgie est de plus en plus associe celle des RH. Ceci
sexplique par la ncessit pour les organisations davoir une vision globale de la gestion des ressources
humaines (GRH) et de lintgrer aux principaux enjeux organisationnels. Des auteurs comme Gurin et
Wils (1992) parlent dune manire novatrice pour grer les hommes o cration de valeur et
performance organisationnelle sont dsormais lies la GRH (Paauwe et Boselie, 2006).
Limportance accorde la GRH se justifie par les volutions de la situation conomique, la rapidit des
changements technologiques et les mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont
donc devenues, pour les entreprises, la variable fondamentale devant tre scurise et fiabilise pour
faire face aux incertitudes de lenvironnement.
Lenjeu RH au Maroc est denvergure. Ceci sexplique notamment par la dynamique des
changements que connaissent les entreprises marocaines et qui ncessite la recherche de moyens
adquats pour mieux les matriser. Cette dynamique sinscrit dans le but dune meilleure insertion du
Maroc dans l'conomie mondiale et par la mme occasion, prparer progressivement les entreprises
marocaines affronter la concurrence internationale.
Dans cette perspective, le maintien de l'avantage concurrentiel implique pour ces entreprises
lamlioration de leurs modes de gestion des ressources humaines. De ce fait, les pratiques des
ressources se retrouvent dans un virage qui encourage la valorisation du capital humain et la
modernisation des mcanismes dquilibrage entre les enjeux conomiques et les enjeux sociaux.
Quelles sont les caractristiques de la GRH au Maroc ? Comment la responsabilit sociale de
lentreprise (RSE) inflchit-elle les modes de GRH au Maroc ? Sous quelles formes ? Telles sont les
questions auxquelles nous tentons dy apporter des rponses.
Pour cela, nous avons men une tude qualitative auprs de dix-huit entreprises de tailles diffrentes,
trs petites entreprises, petites et moyennes entreprises et grandes entreprises dans le secteur
agroalimentaire.
Cet article sarticule autour de trois sections.
Dans un premier temps, nous rappelons les lments conceptuels du rle de la GRH dun point de vue
stratgique. Ensuite, nous prsenterons lvolution du rle du DRH dans le contexte marocain. Enfin, nous
illustrons le concept de la GRH bienveillante partir dune tude qualitative. A lissue de cette partie, la
mthodologie et la discussion des rsultats seront exposes.
1. Stratgie et GRH : Une confirmation du rle central du DRH

La notion de stratgie est de plus en plus associe celle des ressources humaines. Ceci sexplique par
la ncessit pour les organisations davoir une vision globale de la gestion des RH et de lintgrer aux
principaux enjeux organisationnels. Deux raisons sont lorigine de cette situation : la premire tant le
contexte de turbulence accrue dans lequel vivent les organisations modernes et la seconde tant le rle
majeur que jouent les RH dans le succs ou lchec des stratgies dadaptation de ces organisations
(Guerin, Wills 2003). Des auteurs comme Ulrich (1996, 1997), Beer, (1997), Kochan, (1997), Besseyre
des Horts, (1988), Peretti, (1999) soulignent que la fonction RH passe dune gestion oprationnelle une
gestion stratgique et ce en mettant le salari au cur de la performance. Il devient un client interne
pour lentreprise (Peretti, 1997). Dans ce sens, Gurin et Wills (1992) parlent dune manire
novatrice de GRH o cration de valeur et performance organisationnelle seraient dsormais lies
la gestion des hommes (Paauwe et Boselie, 2006). Partant du constat que les RH et les relations au
travail constituent des questions mal gres, Marks et Mirvis (2001) mettent laccent sur limportance
dune GRH stratgique et ses implications sur le plan de la performance organisationnelle.
Ds la fin des annes 70, les chercheurs ont commenc accorder un intrt particulier la dimension
stratgique des ressources humaines notamment pour dvelopper la communication et la coopration
(Martin-Alcasara., Romeo-Fernadez, et Sanchez-Gardey, 2005). Cette tendance a pris de lampleur
dans les annes 90 avec les insuffisances constates dans les modles classiques d'organisation qui
savraient insuffisants pour assurer la prennit des entreprises et maintenir leur avantage
concurrentiel. A ce niveau, la redfinition des stratgies et du management ainsi que la valorisation des
comptences des salaris ont t les rgles dor prconises pour les organisations.
Ainsi, une nouvelle vision stratgique va contribuer substituer au portefeuille d'activits de l'analyse
stratgique classique, le portefeuille de comptences et par consquent conduit privilgier une
rflexion base sur les ressources de la firme dont les Hommes constituent la pierre angulaire
(Scouarnec, 1999 ; Scouarnec, Silva, 2008).
Pour Ulrich (1997), les activits de la fonction ressources humaines sont organises autour du concept
de valeur ajoute et sont rparties en quatre rles, savoir la gestion stratgique des ressources
244
humaines, la gestion du changement, la gestion des processus en ressources humaines et la gestion

mobilisatrice des personnes (Godonou, 2008).
En effet, la volont de rexaminer la relation entre la GRH et la stratgie des organisations a surtout t
stimule par lapparition, dans le champ de la stratgie, de la thorie des ressources internes qui stipule
que les employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations
et constituent une source fondamentale d'avantage stratgique durable (Mbengue, Petit 2001).
La manire dont la fonction RH influence ou contrle les ressources humaines a un rle fondamental
dans lapparition, le dveloppement et le maintien dun avantage concurrentiel (Barney et Wright, 1998).
Lapproche par les ressources attribue aussi la GRH un caractre stratgique (Wernerfelt, 1984 ;
Barney, 1991 ; Wright et alii., 1994 ; Kamoche, 1996 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Barney et alii, 2001 ;
Tidjani et al, 2008). Cette approche donne de limportance aux contextes institutionnels et socioculturels
lintrieur desquels les ressources humaines sont gres (Benhassine, 2007).
Par ailleurs, Mbengue et Petit (2001) identifient deux mutations profondes dans la discipline traitant de
la gestion des Hommes dans les organisations. La premire de la gestion du personnel (GP) la
gestion des ressources humaines (GRH) et la seconde par le passage de la gestion des
ressources humaines (GRH) la gestion stratgique des ressources humaines (GSRH).
On passe ds-lors d'une logique de minimisation de l'influence des variables humaines sur la
performance du systme une logique dintgration des variables humaines pour amliorer les
performances de l'entreprise (Bastid, 2002). Dans ce contexte, le rle du DRH devient de plus en plus
central, son rle consistera faciliter la mise en place des pratiques RH afin de rpondre aux attentes
des salaris (Rale, Dufour ,2006).
Abord de Chatillon et Scouarnec (2005) considrent que le DRH du 21me sicle devient moins
gestionnaire que manager, retrouvant par l une partie du rle stratgique quil convoite. Dans cette
perspective, son rle consistera accompagner et anticiper les volutions organisationnelles pour les
rendre compatibles avec les capacits individuelles et collectives de travail dans un bien-tre minimal.
Pour Bournois et Brooklynderr (1994 b), il y a une tendance la gestion flexible des ressources
humaines. Dans ce contexte les DRH qui taient jusqu maintenant des organisateurs de la flexibilit
interne, ressentent des pressions de plus en plus croissantes visant accompagner la flexibilit
externe due notamment laugmentation du nombre dacteurs externes, limportance croissante des
lments socio-conomiques dans llaboration des politiques de GRH. Les auteurs rsument
lvolution du rle des DRH dans le tableau suivant :
Tableau : Evolution des rles des DRH des annes 90
Le DRH fonctionnel Le DRH affili (stratge)

Thmes Recrutement, formation, Stratgie dentreprise, culture
daction rmunration, dentreprise,
privilgis internationalisation
Focus Matrise des cots des Flexibilit des ressources
ressources
Orientation Tactique dirige vers Stratgique et dirig vers
lchelon micro lchelon macro-
organisationnel organisationnel
Clients des Les salaris et la hirarchie Les managers oprationnels
DRH et les clients externes
Pouvoir/ Plutt faible Plutt lev
statut
Formation Spcialiste de la GRH Cadre gnraliste de la GRH
/origine du ouvert aux autres fonctions avec une exprience
DRH oprationnelle
Profil Spcialiste centr sur les Gnraliste centr sur les
outils et les systmes de contributions aux
gestion oprationnels
Horizon Court terme Moyen-long terme
temporel
Type de Les transactions Le changement/ les
pilotage de transformations
lorganisation organisationnelles
fond sur
Source : Bournois F et Brooklynderr, C, 1994 a (p. 74)
245
Dans cette mme optique, Bares et Cornolti (2003), en sinspirant des travaux de Crozier et Friedberg
(1977), considrent que les DRH peuvent renforcer leur pouvoir au sein de leur organisation au regard
notamment de deux leviers d'action: leur position d'intermdiation ou de marginal scant d'une part et la
matrise de zones d'ombres, d'autre part. Un tel dveloppement les amnera qualifier le DRH d'acteur
rticulaire stratgique.
Il lui incombe de prendre en compte les conditions dans lesquelles le dveloppement durable de
l'entreprise peut effectivement se raliser dans le moyen/long terme tout en veillant rpondre aux
attentes de ses diffrentes parties prenantes (Meignant 2004).
Wills et Guerin (2000) considrent que les mutations qui ont marqu le rle du DRH dcoulent de
lvolution de la gestion traditionnelle du personnel vers une gestion renouvele. Le modle que les
auteurs proposent dfinit ces rles en fonction des notions de besoins en matire de GRH et dattentes
vis--vis des DRH. Trois besoins fondamentaux peuvent tre distingus:
les besoins dalignement, niveau organisationnel qui touchent la comprhension des DRH des
enjeux de lorganisation ;
les besoins de soutien logistique, niveau fonctionnel qui sont relis lexpertise unique des DRH
pour faire face ces enjeux;
et enfin les besoins de service, niveau interpersonnel qui ont trait linteraction des clients avec
leur DRH pour mettre en uvre les rponses ces dfis.
Selon Ulrich (1997), la satisfaction de ces diffrents besoins et attentes des collaborateurs et des
dirigeants amne le DRH jouer trois rles : architecte, expert en intendance et catalyseur.
Le rle darchitecte consiste innover et mettre en valeur les comptences du personnel afin dintgrer
les politiques RH la stratgie de lentreprise et veiller la cohrence avec lenvironnement externe.
Le rle dexpert en intendance consiste rpondre aux besoins de soutien logistique qui se manifestent
sous forme dattentes fonctionnelles de professionnalisme, ce rle volue dexpert technique en expert
professionnel.
Le rle de catalyseur met le DRH dans une posture de rponse aux attentes de ses salaris tout en
rglant certains conflits et le bon fonctionnement de la GRH.
Toujours dans ce souci datteindre la performance et la recherche de bonnes pratiques RH, lentreprise
doit faire face un autre dfi dordre socital. A lheure actuelle, lvolution de l'environnement inscrit la
responsabilit sociale de lentreprise (RSE) au cur des pratiques RH. Depuis les annes 2000, les
recherches se sont multiplies la fois pour dfinir et prciser ce concept (Commission de lUnion
Europenne, 2001, Clarkson , 1995 ; Swanson, 1995 ), pour tudier ses diffrents impacts sur
lorganisation (Wood, 1991), et galement pour mesurer et proposer des indicateurs de pilotage (Savall
et Zardet, 2011) envue de lenracinement de la RSE dans les pratiques du management. Dans le
domaine de la gestion des Hommes, Saulquin (2004) parle dune volution et une innovation trs fortes
de la fonction RH. La RSE devient alors omniprsente et les entreprises, grandes ou petites devraient
tout miser pour sorienter vers un ancrage social.
2. lvolution de la gestion des ressources humaines au maroc

Au Maroc jusquaux annes 90, la fonction ressources humaines nest pas considre comme stratgique,
elle apparat comme non importante par 40% des entreprises et nest pas prise dans sa vritable
dimension mme dans les grandes entreprises (CGEM, 1996).
Le responsable de la fonction GRH est loign des thmes intrinsques sa fonction, en effet, dans la
majorit des entreprises (dans 60% ou plus), il nest pas ou peu concern par lhygine et la scurit, et
il nest pas ou peu proccup par le dveloppement des qualifications, notamment par la formation, la
rmunration, le placement et la mutation. Son premier souci consiste appliquer la discipline et la
sret.
Les moyens de communication sont trs faibles et linformatisation de la fonction est souvent assimile
au seul traitement de la paie.
Les plans de formation sont globalement peu rpandus, quant aux plans de carrire, ils sont absents. La
description de postes, et la formalisation des tches, sont des pratiques faiblement ralises dans les
entreprises, mmes dans les grandes, et la culture dappel au conseil externe nest pas encore
dveloppe. Quant au pilotage social, il reste quasi absent.
Cependant depuis le dbut des annes 2000, on assiste un dveloppement de la GRH notamment
dans les grandes entreprises (Belkhiat, 2005). Ainsi, selon lenqute ralise par le cabinet Diorh en
2004, les DRH sont de plus en plus qualifis, 66,3% ont une formation universitaire et 56% ont une
formation initiale en ressources humaines. La rmunration a volu de manire importante dans cette
fonction. Et dans la perspective de jouer un rle plus stratgique dans lentreprise, les DRH participent
246
aux comits de direction (92%). La fonction bnficie de plus en plus de lappui de la direction gnrale.
Au niveau des pratiques RH, certaines entreprises nationales essayent de saligner aux pratiques des
multinationales qui, en gnral, sont importes des maisons mres gnralement sises en Europe. Ainsi,
44% utilisent la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, 66% disposent dun systme
dinformation sociale.
Cependant, les DRH restent limits dans lexercice de leurs fonctions. 80% dentre eux dclarent
connatre des difficults lies principalement labsence de structures adquates, linsuffisance des
effectifs et du budget. En outre, la moiti de leur temps est consacre ladministration du personnel, et
la gestion des effectifs. Ce qui entrave le rle stratgique quils sont censs jouer au sein des
entreprises.
Aujourdhui, la fonction RH au Maghreb doit samliorer sur trois principaux axes: lattractivit et la
fidlisation des talents, le partage de la fonction avec les oprationnels et lexternalisation des processus
faible valeur ajoute (Zouanat, 2011).
Toutefois, on peut constater que malgr les contraintes qui psent sur le travail du DRH, celui-ci
commence occuper une position importante au sein des entreprises marocaines. Il a mme tendance
devenir un homme de pouvoir dans ces entreprises. Ce qui lui permet de jouer un rle primordial.
3. Prsentation et principaux rsultats de lenqute

3.1. Mthodologie de recherche
Afin de comprendre comment la RSE inflchit les modes de GRH au Maroc et disloquer les mcanismes
dun renouveau de la GRH bienveillante et durable, nous avons men 18 entretiens semi-directifs avec
des responsables ressources humaines et des directeurs dentreprises marocaines.
Notre dmarche mthodologique est de nature qualitative avec une vise comprhensive qui nous
permet dexpliquer les comportements humains et organisationnels qui ne peuvent sclairer quen
relation avec les significations que les personnes donnent aux choses et leurs actions (Hlday Rispal,
2002). Notre approche rencontre une des caractristiques dune recherche qualitative de Bryman (1989)
savoir lintrt centr sur les interprtations des acteurs lgard de leurs propres comportements et de
leur environnement. Par ailleurs, notre recherche sinscrit dans le paradigme interprtativiste dans le
sens o elle nous permet de nous centrer sur la comprhension et linterprtation du sens que les
acteurs donnent la ralit. Notre recherche ne se limite pas expliquer la ralit, elle va au-del pour la
comprendre travers de multiples interprtations faites par les acteurs. Cette dmarche nous pousse
considrer davantage les intentions, les motivations, les attentes ; les raisons et les croyances des
acteurs (Pourtois et Desmet, 1988).
Le protocole de collecte de donnes que nous avons adopt est celui des entretiens semi-directifs. Ces
derniers ont la particularit davoir un processus de communication directe et intentionnelle entre
linterviewer et le rpondant, ce qui permet de saisir le contexte social et professionnel des rpondants et
de comprendre leurs univers de reprsentations et leur logique daction (Locke, 2001). Boutin (1997)
affirme que lentretien en profondeur est une conversation au cours de laquelle le chercheur encourage
linformant relater, dans ses propres termes, les expriences et les attitudes relies au problme de
recherche .
Nous avons labor un guide dentretien autour de trois axes principaux : les pratiques RH adoptes, le
rle des DRH et les pratiques estimes rpondre aux principes de bienveillance. Nous avons considr le
guide dentretien comme un canevas souple qui sert de point de repre et aide les rpondants dans leurs
rflexions. Au fur et mesure de lavancement de notre collecte des donnes, nous avons adapt notre
guide dentretien la fois aux fonctions des personnes rencontres, la nature des pratiques RH relates
et aux types de donnes collecter pour complter notre comprhension de la GRH.
Afin de comprendre les disparits ventuelles qui pourraient exister entre les diffrentes rgions du
Maroc, nous avons cibl trois rgions disposant chacune dun niveau dvolution conomique diffrent :
la rgion du grand Casablanca reconnue comme le cur conomique du pays, la rgion du nord
reconnue de par son mergence conomique (notamment avec les diffrentes zone de libre-change et
le nouveau port de Tanger) et la rgion de Souss-Massa (au sud) qui connait encore des difficults
saffirmer comme un ple conomique important. Nous avons cibl le secteur agroalimentaire qui est une
des branches industrielles les plus actives au Maroc. La plus grande partie des productions est destine
lexportation vers l'tranger.
247
Notre chantillon est compos dentreprises de tailles diffrentes que nous avons regroupes en trois
catgories : 1) les trs petites entreprises (TPE) de moins de 150 employs, 2) les petites et moyennes
entreprises (PME) entre 150 et 500 employs, et 3) les grandes entreprises de plus de 500 employs. Il
est important de signaler quen regard de la saisonnalit de lactivit agroalimentaire, plus de 90% des
effectifs considrs sont des employs saisonniers.
Nous avons interview dans chacune des entreprises la personne en charge des ressources humaines.
Les niveaux hirarchiques cibls taient diffrents en fonction de la taille des entreprises. Nous avons
interrogs trois profils diffrents : DRH, responsable RH et des responsables du personnel.
Le tableau suivant rsume nos donnes empiriques.
Grandes
TPE PME Total
entreprises
-150] ]150 500] [+ 500
La rgion du Grand
2 2 3 7
Casablanca
La rgion du Nord 2 3 1 6
La rgion Souss Massa (le
2 3 - 5
sud)
Total 6 8 4 18
Tableau 2: Nombre d'entretiens par rgion et par taille d'entreprise
Lanalyse des donnes sest principalement base sur une codification thmatique permettant de rendre
compte du processus tudi.
Nous avons suivi la dynamique de lanalyse qualitative de Dey (1993) et nous avons analys nos
donnes en trois temps : 1) Une analyse horizontale base sur une approche descriptive (tape 1 et 2 de
Dey (1993)) : il sagit dorganiser et dordonnancer les donnes collectes sur une ligne du temps et de
faon chronologique pour faire ressortir les tapes-cls du processus de formalisation (ou non
formalisation) de la GRH. Cette opration de dcoupage priodique a contribu une lisibilit des
donnes collectes. 2) Une analyse verticale dans laquelle nous avons identifi les lments de contexte
interne et/ou externe en interaction avec le processus de formalisation de la GRH (tape 3 de Dey
(1993)). Nous avons tabli les liens entre les phases-cls identifies dans la premire tape et les
diffrents changements affectant/provenant du contexte interne et externe. 3) Une analyse vise
comprhensive qui tente de comprendre les transformations opres lors du processus de formalisation
de la GRH (tape 4 de Dey (1993) avec la boucle danalyse ou la boucle de donnes)
3.2. Rsultats et discussion

Les rsultats de notre tude seront abords dabord dun point de vue ressources humaines puis dun
point de vue responsabilit sociale. Nous avons pour le premier point questionn les pratiques actuelles
de RH appliques dans les diffrentes entreprises rencontres avec lobjectif de comprendre les
tendances managriales et leur intgration des principes de bienveillance et de responsabilit. Les
rsultats de ce premier travail est rsum dans le tableau 2.
Dans les trois rgions tudies, les pratiques RH observes dans les TPE sont traditionnellement
arbitraires, gres par le directeur gnral qui est trs souvent le propritaire de lentreprise. De ce fait, la
prennisation de lactivit conomique est estime par la plupart des cas comme une forme de
responsabilit sociale dans la mesure o elle garantit un salaire la fois dcent et continue pour les
employs. De mme, le respect du droit de travail et le paiement des cotisations sociales pour les
employs saisonniers sont considrs comme une forme de bienveillance que le directeur-propritaire
offre gracieusement aux employs. Le paternalisme culturel est encore prdominant dans les modes de
management des TPE observes et reprsente une forme de responsabilit sociale paternaliste formule
par des dirigeants-propritaires, majoritairement issues de milieux sociaux aiss et soucieux de maintenir
une activit conomique qui assure la survie de leurs employs.
Les petites et moyennes entreprises, employant entre 150 et 500 personnes dont plus de 90% sont des
saisonniers, marquent une volution des formes et pratiques de GRH. La taille de lentreprise et le
volume des dossiers administratifs grer justifient la prsence dun responsable administratif ou un
responsable du personnel. Cela oblige une formalisation de certaines pratiques comme la gestion de la
paie, les dbuts et les fins des contrats de travail des saisonniers, les congs, les relations avec les
organismes de scurit sociale, la planification de certaines formations pour les cadres et la gestion des
dossiers administratifs avec les organismes publics et privs de formation, et le suivi des dossiers des
assurances et mutuelles pour les employs qui bnficient de ces avantages extra-lgaux.
248
Au niveau du bien-tre des employs et des ouvriers, les PME que nous avons tudies investissent
dans la mise en place de pratiques ou services extra-lgaux qui visent gnralement la fidlisation de la
main duvre. A ce propos, le transport collectif des ouvriers et employs est un des avantages le plus
pratiqu, considr comme un moyen de facilitation de la mobilit et un encouragement accder au
march du travail pour les populations dmunies de la rgion.
Nous remarquons galement labsence des mcanismes de concertation sociale formelle, ce qui ne
renvoie pas toujours une rupture du dialogue social. En effet, certaines entreprises ont exprim leur
disponibilit et ouverture au dialogue et leur souhait de garder cela sous une forme informelle vue la taille
de lentreprise qui ne justifie pas un effort de formalisation. Cela renvoie une ouverture au dialogue
informelle et sporadique dans la mesure o elle chappe toute forme de configuration reconnue et
dobligations respecter.
Ceci dit, labsence de mcanisme de concertation sociale peut sexpliquer principalement par la
rpartition du pouvoir centripte qui limite la prise de dcision dans les mains des dirigeants-propritaires
et de certains managers qualifis. Par ailleurs, certains responsables nous ont fait part de leur peur de
renforcer un mouvement syndical qui serait non matris, et qui, dans le cas dchec des ngociations,
menacerait la productivit de lentreprise et son image de marque auprs de ses clients trs souvent
trangers. De plus, les TPE et PME que nous avons tudies nous ont fait part du manque des
ressources financires et humaines ncessaires la conception et le maintien de mcanismes de
concertation sociale. Pour ces entreprises, le maintien dun agenda conomique stable reste la
proccupation majeure
Personne en Mcanisme
Exemples de pratiques
charge des de
Entreprise Type Rgion Pratique RH observes pour le Bien-tre des
ressources concertation
employs
humaine sociale
Responsable Payement des cotisations

Grand Recrutement
1 TPE ressources Aucune sociales aux employs
Casablanca Gestion des salaires
humaines saisonniers
Grand Recrutement Responsable Dlgu du

2 TPE ---
Casablanca Gestion des salaires du personnel personnel
Gestion des dossiers

Rgion du Responsable
3 TPE des employs (paie, Aucune ---
Nord du personnel
contrats, congs)

des employs (paie,
Rgion du contrats, congs) Responsable
4 TPE Arbitraire ---
Nord Gestion des affaires du personnel
sociales (mutuelles,
assurances)

Souss Directeur
5 TPE des employs (paie, arbitraire ---
Massa gnral
contrats, congs)

Souss Directeur
6 TPE des employs (paie, Aucune ---
Massa gnral
contrats, congs)
249
Grand Recrutement Responsable

Casablanca Gestion des dossiers du personnel
des employs (paie,
contrats, congs)
Dlgu du
7 PME Formation Petite salle de pause
personnel
Relation avec les
organismes de
recrutement
Grand Gestion des dossiers Responsable

Casablanca des employs (paie, du personnel
contrats, congs)
Gestion
Dlgu du
8 PME administrative ---
personnel
Gestion des
relations entre la
direction et les
employs
Rgion du Gestion des dossiers Responsable arbitraire Transports collectifs
Nord des employs (paie, du personnel
contrats, congs)
9 PME
Gestion des affaires
assurances)
Rgion du Responsable arbitraire Transports collectifs
Nord Gestion des dossiers du personnel
des employs (paie,
10 PME contrats, congs)
Recrutement
Formation
Rgion du Responsable arbitraire Transports collectifs

Nord Gestion des dossiers administratif
des employs (paie,
11 PME contrats, congs)
Gestion
administrative
Souss Gestion des dossiers Responsable Aucune

Transports collectifs
Massa des employs (paie, administratif et
Prime de rendement pour
contrats, congs) gestion du
certaines catgories
Gestion personnel
12 PME demploys
administrative
Cadeaux pour les ftes
Gestion des affaires
religieuses / naissances /
plerinage
assurances)
Souss Responsable Aucune
Massa administratif Payement de la CNSS
Gestion des dossiers aux employs saisonniers
13 PME des employs (paie, Possibilit de revenir la
contrats, congs) saison suivante si le
travail est bien fait
Souss Directeur Aucune

Massa gnral assist
Gestion des dossiers par une
14 PME des employs (paie, employe ---
contrats, congs) administrative
Grand
Casablanca Recrutement Salle de pause avec
Formation Conseil quipements nouveaux
15 GE DRH
GPEC dentreprise Transports collectifs des
Evaluation employs
Grand Conseil
Casablanca dentreprise Primes de rendement
Recrutement
Visites mdicales
Slection
16 GE DRH gratuites
Formation
Soins de sant
Evaluation
complmentaires
250
Grand Conseil Transports collectifs

Casablanca Recrutement dentreprise Meilleures conditions de
Intgration travail
Formation Cadeaux pour les ftes
17 GE DRH
GPEC religieuses / naissances /
Evaluation plerinage
Dialogue social Avantages extra-lgaux
Rgion du Conseil Mesures dhygine

Nord Recrutement dentreprise supplmentaires
Formation Amnagement de temps
GPEC de travail
Evaluation Assurance maladie
Sant et scurit au complmentaire pour les
18 GE DRH
travail employs fixes.
Coaching Mesures de scurit
Programme de renforces
rtention du personnel Indemnits en cas de
qualifi et non qualifi. maladie ou incapacit de
travail
Tableau 3: Pratiques de ressources humaines observesLe bien-tre des employs et des ouvriers est
un concept qui reste foncirement luxueux que les TPE et PME peuvent rarement se permettre. Les
pratiques qui peuvent rentrer dans cette rubrique sont autour des conditions de dplacement des
employs et des ouvriers (notamment, lorganisation de moyens de transports collectifs pris en charge
par lentreprise) et les cadeaux annuels pour les ftes religieuses. Les dirigeants que nous avons
rencontrs considrent quil va de leur rle social doffrir des cadeaux leurs employs et ouvriers
pendant les ftes religieuses estimes sacres et considres comme des moments de gnrosit de la
part des bons patrons . Il est noter dans ce cas les TPE dans la rgion du nord et celles du sud du
Maroc sont souvent appeles et connues par les noms de leur dirigeants-propritaires plus que par le
nom de la socit. Ceci associe les actions de bienveillance la personne du dirigeant, renforce sa
notorit et lui sert dargument de patron dentreprise citoyen.
Dans les grandes entreprises, aussi bien au niveau de la rgion du grand Casablanca que celle du nord,
les enjeux de GRH sont diffrents. Sous la pression des clients trs souvent trangers, de grandes tailles
et exigeants, les grandes entreprises sont souvent obliges de moderniser leurs pratiques RH. Nous
observons dans ce sens que les techniques de recrutement sont plus formalises et mettent plus en
vidence les comptences des demandeurs demploi. Comme lactivit agro-alimentaire est saisonnire,
plusieurs entreprises ont dvelopp des systmes pour enregistrer les ouvriers et marquer la qualit de
leurs prsentations pendant leur exercice, ceci leur permet de recontacter les meilleurs pour les saisons
futures et pargner ainsi les cots dintgration, de formation initiale et de gestion administrative des
nouvelles recrues. Par ailleurs, des efforts sont fournis au niveau de la formation afin de capitaliser et
acqurir de nouvelles comptences. Les formations sont trs souvent accessibles aux cadres moyens,
aux membres de la direction et certains ouvriers qualifis non saisonniers. Les programmes de
formation sont tablis avec lOFPPT (lOffice de Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail)
qui accorde des subsides et offres des formations varies. Les dispositions prises par les entreprises,
notamment en termes damnagement du temps de travail et la prise en charge des frais de formation en
totalit ou en partie tmoigne de limportance accorde par les entreprises la formation du personnel
malgr labsence, dans certains cas, dun plan structur et formalis. Au niveau de la rmunration, deux
critres sont retenus, la comptence et lanciennet. La formalisation de ces deux critres diffre dune
entreprise une autre. Les critres retenus pour valuer les comptences sont trs variables en fonction
de la qualification, du grade et du type de contrat.
Par ailleurs, certaines entreprises que nous avons rencontres se dmarquent par des pratiques de GRH
avances, comme le coaching des managers, les programmes damlioration de la sant et de la
scurit des employs et ouvriers, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, des
mcanismes formaliss de dialogue social avec un conseil dentreprise impliqu dans le management
stratgique et oprationnel de lentreprise ainsi que des systmes dvaluation construits avec des
critres quantitatifs et qualitatifs.
Les grandes entreprises accordent une importance plus grande au bien-tre des employs et ouvriers.
En plus des transports collectifs pris en charge par les employeurs et qui restent de lordre de lacquis
dans le secteur agro-alimentaire, lamlioration des conditions de travail et le renforcement des mesures
de scurit et dhygine sont des proccupations majeures pour les grandes entreprises. Dabord par
251
respect au code de travail marocain, mais aussi pour rpondre aux exigences des clients souvent
trangers.
En guise de conclusion, les pratiques de GRH dans le secteur agroalimentaire au Maroc sont fortement
dpendantes de la taille des entreprises et, par une moindre mesure, de la rgion conomique. Entre
paternalisme social et responsable que sapproprient les directeurs des TPE et PME, et les pratiques de
bienveillance appliques par les grandes entreprises, il savre difficile de confirmer que la GRH au
Maroc (dans le secteur agro-alimentaire) marque un virage vers la bienveillance et la durabilit. Plusieurs
arguments dfendent cette posture. Dun ct, nous citons la prdominance, dans le tissu conomique
marocain, des petites et moyennes entreprises majoritairement caractre familial. Cette configuration
dentreprise est trs souvent marque par des agendas conomiques trs contraignants ne permettant
pas des investissements qui dpasseraient les exigences du code de travail, en plus, elles sont aussi
marques par la notorit du dirigeant-propritaire qui a la charge de garder une image de la famille
propritaire dans le milieu social o son entreprise opre. Ceci est majoritairement le point dancrage
pour les actions de bienveillance et de bien-tre pour les employs et ouvriers. Par ailleurs, nous
marquons galement que le secteur de lagro-alimentaire est loin de se positionner comme un lieu
dinnovations sociales et managriales. Dautres secteurs dactivit tels que les tlcommunications, la
construction automobile ou les services sont plus marqus par une modernisation de leurs techniques de
management et plus ouverts aux innovations sociales.
Conclusion
Lobjectif de la prsente recherche est de positionner la pratique de la GRH dans le secteur
agroalimentaire au Maroc en regard de la difficult dtablir des quilibres entre les enjeux conomiques
de plus en plus pressants et les enjeux sociaux en pleine volution.
Nous avons pour cela men une tude qualitative auprs de dix-huit entreprises du secteur
agroalimentaire dans trois rgions diffrentes : le Grand Casablanca o sont installes majoritairement
les grandes entreprises, la rgion du nord marque depuis la dernire dcennie par une croissance
conomique fleurissante, et la rgion du sud (Souss Massa) qui reste encore en voie de dveloppement.
Nous avons pour chaque rgion tent datteindre des entreprises de tailles diffrentes, les TPE, les PME
et les grandes entreprises.
Ltude montre que le facteur dterminant dune pratique de GRH innovante et bienveillante est la taille
de lentreprise. Les grandes entreprises du secteur agroalimentaire sont plus aptes repenser leurs
pratiques de GRH et de les orienter vers une formalisation qui met en avant le bien-tre des employs-
ouvriers, leur dveloppement personnel et lamlioration de leurs conditions de travail. Il savre que la
prise en compte des impacts sociaux de lactivit conomique est une proccupation de premier ordre
quand il faut penser ou repenser les dynamiques de valorisation du capital humain, de maintien de
lemploi, de rduction des effectifs ou encore damlioration de la qualit de vie au travail. Ces
proccupations sont trs souvent impulses par une volont de modernisation des grandes entreprises
et dadaptation aux innovations sociales proposes ou imposes par les clients souvent trangers.
A ct de cela, lanalyse des pratiques de GRH dans les TPE et les PME montre que le modle de GRH
dominant reste encore ancr dans les principes paternalistes. Le dirigeant-propritaire estime quil est de
son rle, ainsi que de la rputation de sa famille propritaire de lentreprise, de maintenir une activit
conomique durable et garantir des salaires au personnel. Certaines actions symboliques comme les
cadeaux pour les ftes religieuses sont estimes tre de lordre de la bienveillance et de la responsabilit
sociale.
Au-del des convictions personnelles des dirigeants, ce sont les pressions conomiques qui
convaincraient les PME de prendre le virage RSE (La pointe, 2005). Pour les entreprises marocaines,
les accords et partenariats avec leurs homologues europennes contribueront un ancrage progressif
de la RSE dans les pratiques RH.
En guise de rsum, le virage de la bienveillance et de la durabilit des pratiques de GRH au Maroc
dans le secteur agroalimentaire est encore en phase dvolution. Dans la suite de la prsente recherche,
il conviendrait dexplorer la mme problmatique dans des secteurs moins traditionnels au Maroc comme
les tlcommunications, les industries lourdes, la construction automobile ou les services. Ceci
permettrait de positionner la pratique de la GRH de manire plus globale dans larsenal de la
bienveillance et de la durabilit au Maroc.
252
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254
Les effets des pratiques de GRH sur la performance? Validation des modles Universaliste, Contingentiel et Configurationnel
auprs de 92 entreprises au Maroc
Hayat El Adraoui
LES EFFETS DES PRATIQUES DE GRH

SUR LA PERFORMANCE? VALIDATION
DES MODELES UNIVERSALISTE,
CONTINGENTIEL ET
CONFIGURATIONNEL AUPRES DE 92
ENTREPRISES AU MAROC
Hayat EL ADRAOUI
Doctorante
Universit Hassan II- Casablanca Maroc.
rh.managers@gmail.com
Une lecture de la littrature sur le lien RH-performance montre que cette relation est encore mconnue.
Laffirmation voulant que la GRH apparaisse de plus en plus comme un lment dterminant dans la
comptitivit des entreprises confre aux pratiques RH une dimension stratgique. Nous avons identifi
trois approches en gestion stratgique des ressources humaines (GSRH) dans lesquelles se cantonnent
la plupart des tudes faites sur cette question. Il sagit des approches : universaliste, de contingence et
configurationnelle qui nous serviront de filtres thoriques dans la prsente tude.
Nonobstant certaines limites, les rsultats soutiennent que lefficacit des pratiques de GRH dpend de
leur complmentarit et des contextes organisationnels dans lesquelles elles sont dveloppes.
Introduction
La GRH semble ce jour, pouvoir reprsenter un lment stratgique pour lentreprise. A partir des
courants thoriques qui supportent cette littrature, trois approches se distinguent et qui semblent
pouvoir expliquer le lien entre les pratiques RH et la performance, savoir lapproche universaliste,
contingente et configurationnelle.
A lissue dune prsentation du contexte de ltude, de notre problmatique et de nos hypothses, nous
prsenterons les principaux rsultats associs une vrification empirique des trois approches en
question.
1. Assises theoriques
Certes il est largement admis, que certaines pratiques RH sont qualifies de stratgiques, mais, faut-il
encore quelles soient associes des effets rels sur les indicateurs de performance daprs M. Bayad
(2001). La littrature en GSRH prsente un ventail dtudes qui abordent leffet de la GRH sur
lefficacit de lorganisation. Mais la validit de lien est loin de constituer lunanimit des chercheurs.
Lapproche universaliste est reprsente par les principales tudes voulant quil existe des
pratiques meilleures (best pratiques) (Pfeffer, 1994) qui impliquent une performance chaque fois
quon les applique. Elle a trois principaux fondements thoriques : (1) la supriorit et luniversalit de
certaines activits de GRH qui sont applicables quel que soit le contexte organisationnel (Delery, Doty,
1996), (2) la slectivit et la supriorit de certaines pratiques RH (3) ladditivit et lautonomie des effets
de chaque pratique. Leffet global de ces pratiques sur la performance de lorganisation est la somme
des effets individuels de chacune (N. Allani-Soltan, M. Bayad, M. Arcand, 2003).
Le principe de luniversalisme prsume que certaines pratiques sont impermables aux contextes
organisationnels et applicables quelques soient ses particularits. Leur implantation accrotrait dans tous
les cas les probabilits dune plus grande efficacit (M. Tremblay, B. Sire, D. Chnevert, 1998). Cette
perspective est soutenue par un nombre important dtudes empiriques. Et dont lhypothse principale
255
Hayat El Adraoui
est celle que nous retenons pour la prsente tude. Hypothse universaliste : Limplantation des
pratiques de GRH est positivement li la performance de lentreprise au Maroc .
Dans lapproche contingente, les politiques RH doivent tre alignes aux types de stratgies adoptes.
Selon cette perspective une stratgie dtermine requiert un systme de gestion des ressources
humaines adapt afin de pouvoir influencer la performance de lentreprise (M. Tremblay, B. Sire, D.
Chnevert, 1998). Autrement, il ny a performance que lorsque les pratiques de GRH sont dveloppes
en adquation avec la stratgie de lentreprise.
Dans la littrature, la perspective de contingence a fait lobjet de peu de vrifications empirique (N. Allani-
Soltan, M. Bayad, M. Arcand, 2003). Lhypothse de contingence mise par les tenants de cette
approche est la suivante : Le lien entre les pratiques de GRH et la performance est contingent au
type de stratgie dveloppe par lentreprise . Pour les fins de notre tude, nous retenons cette
hypothse pour vrifier la validit du lien RH-Performance dans le contexte marocain.
Dans la suite, et daprs certains auteurs, M. Tremblay et Al. (2005) en particulier, la plupart des modles
thoriques touchant aux comportements discrtionnaires reposent sur lhypothse que la
mobilisation serait essentiellement lie la mise en place de bonnes pratiques de GRH. La littrature
reconnat la ncessit de dpasser lanalyse de leurs effets individuels et invite dvelopper des
modles constitus dun ensemble de pratiques complmentaires pour crer une vritable culture de
linnovation (F. Pichault et T. Picq, 2013). En effet, ces principes de complmentarits interne et externe
sont associs lapproche configurationnelle. Cette perspective reconnait deux hypothses cls.
Premirement, la GRH na de rel effet sur lefficacit de lorganisation que dans la mesure o elle
parvient constituer un ensemble cohrent de pratiques RH (fit ou arrimage interne). Leffet global de ce
regroupement est, pour lentreprise, plus important que la somme des effets individuels que chaque
pratique est capable de gnrer. Deuximement, leffet potentiel de ce systme de travail est plus
important si la GRH sharmonise avec la stratgie de lentreprise (fit ou arrimage externe) (N. Allani-
Soltan, M. Bayad, M. Arcand, 2004).
F. Pichault et T. Picq (2013) se sont servis de cette approche pour apprhender la GRH en tant que
ensemble de pratiques de management sans se restreindre une vision troitement instrumentale. Car
ils se sont intresss la manire selon laquelle les pratiques RH doivent tre dveloppes dans les
organisations et qui doivent tre complmentaires et tendues vers linnovation .
Les tudes empiriques qui ont tent de valider cette perspective ont formul deux hypothses qui
permettent dvaluer leffet des regroupements des pratiques de GRH sur la performance et qui
sannoncent comme suit :
Hypothse configurationnelle 1 Plus la similarit entre le systme de travail retrouv dans
lorganisation et le systme de travail thorique est importante, meilleure sera la performance
organisationnelle des entreprises et
Hypothse configurationnelle 2 : Plus la similarit entre le systme de travail retrouv dans
lorganisation et le systme de travail thorique est importante, et plus cette similarit est lie
une stratgie daffaires adapte, meilleure sera la performance organisationnelle des
entreprises .
Maintenant que nous avons prsent les trois approches et des hypothses y sont associes qui nous
servirons pour rpondre notre questionnement, nous enchainerons par une prsentation du contexte
de ltude. Une troisime partie suivra sur la mthodologie. Nous dfinirons les variables explicatives
reprsentes par les pratiques RH retenues, les variables expliques reprsentes par certains
indicateurs de performance, les variables de contrle et une variable associe la stratgie de
lentreprise.
A lissue de cette partie, nous ferons par une prsentation des rsultats et des conclusions associes
chaque perspective.
2. Contexte marocain
La fonction RH au Maroc est rendue ncessaire avec la prsence des salaris qui remonte au dbut du
dernier sicle avec le protectorat et lintroduction du capitalisme. Elle a connu partir des annes 80 un
rel processus de maturation et de dveloppement (Diroh, 2012). Malgr le silence du lgislateur sur
certains sujets comme la diversit, lthique et le syndicalisme, la fonction RH au Maroc se trouve dans
256
Hayat El Adraoui
une bonne dynamique de progrs (Diorh, 2012). Sous cette contrainte, certaines pratiques restent
encore difficiles mettre en application
Lanalyse fournit par le cabinet Diorh (2012) parle aussi dun autre constat li au dcalage qui existe
entre les multinationales et les entreprises nationales. Les premires sont souvent dans lapplication des
stratgies dfinies au niveau de leurs socits mres. Une position qui leur attribue le rle de vritables
locomotives en contribuant la diffusion des nouvelles pratiques.
Daprs certains auteurs (Frimousse, Peretti, 2006), les pays du Maghreb de manire gnrale ont une
dimension contextuelle et culturelle axe sur les relations humaines. Or, les performances de lentreprise
sont juges au travers de ratios conomiques et financiers. Les pratiques de management des pays du
26
Maghreb sont issues de la socit civile o les relations interpersonnelles sont bases sur la confiance
et rgies par des normes sociales de solidarit ou de rciprocit.
Nonobstant ce constat, les diffrents chantiers de dveloppement en partenariat en particulier avec la

communaut europenne ont engag le Maroc dans des mouvements de mise niveau et de
modernisation des outils de gouvernance des entreprises (K. Gassemi, F. Bournois, 2010). Un
management moderne commence se dvelopper favorisant la productivit et la considration de la
richesse du capital humain.
3. Mthodologie
Echantillon
Cette tude a t ralise partir dune tude effectue auprs de 92 grandes entreprises marocaines
(effectif moyen=1530) reprsentant les principaux secteurs dactivit au Maroc.
Chaque entreprise de notre chantillon est autonome dans son management, certaines ont une
autonomie relative compte tenu de leur rattachement aux maisons mres.
Choix des variables

Bien quil existe plusieurs tudes dans la littrature scientifique, qui proposent une diversit de pratiques
de GRH, nous avons tout de mme choisi de valider le choix de ces pratiques par certains professionnels
RH. Une dmarche qui est la base de recherches importantes (Arcand, 2000). Toute pratique superflue
ou inadapte a t supprime.
Certains auteurs ont procd un regroupement des pratiques RH selon leur homognit. Pour les fins
de notre tude nous avons retenu 5 pratiques : le recrutement, la formation et dveloppement des
comptences, lintgration stratgique de la fonction RH, la participation la prise de dcision, le
dialogue social, la diffusion dinformation et la rmunration. Un indice RH utilis pour valider lapproche
de contingence et configurationnelle a t calcul pour chacune pratique et est reprsent par la somme
des scores obtenus pour chaque variable RH (A. At Razzouk, M. Bayad, 2010; A. At Razouk, 2014).
Les indicateurs de performance quant eux, sont au nombre 5 et qui sont dfinis comme suit :
1. Performance perue par les managers: obtenue partir de lapprciation des rpondants du
niveau de la productivit et de la rentabilit de leurs entreprises,
2. Performance financire et conomique: les ROE et ROA sont obtenues partir des liasses
fiscales (2011-2012),
3. Performance organisationnelle: la Productivit des employs approche par la formule
VA/Effectif.
La variable de contingence mesure le niveau de linnovation. Pour la validation de cette approche, nous
reprenons les mmes variables que celles utilises pour lapproche universaliste, la diffrence prs,
dun ajout dune variable supplmentaire associe au type de stratgie dentreprise. Nous nous sommes
rfrs au modle propos par Porter (1980-1985). En effet, son modle thorique sur la stratgie
dentreprises est largement reconnu et admis par la communaut des chercheurs et considre pour
acquis que le type de stratgie retenu par lorganisation a un impact direct sur la nature des politiques et
des pratiques GRH. Ce modle est utilis, aussi bien dans lanalyse de lhypothse de contingence, que
dans lanalyse de lhypothse configurationnelle (Delery et Doty, 1996 ; N. Allani-Soltan, M. Bayad, M.
Arcand, 2003).
26
Le capital social se dfinit comme tant un ensemble de normes sociales et de confiance qui permettent aux
participants dune action collective dtre plus efficaces ensemble dans la ralisation de leurs objectifs communs
daprs Putnam (1993)
257
Hayat El Adraoui
Lapproche configurationnelle quant elle, nous contraint utiliser un protocole statistique un peu plus
compliqu que celui des deux premires approches. La logique adopte sera base sur lanalyse par les
typologies (Doty et Glick, 1994) qui dpasse la simple logique base sur les liens linaires. Car elle
consiste regrouper les pratiques RH et les variables de stratgies sous forme de grappes et de
mesurer les arrimages internes et externes du modle tudi.
Dfinition des configurations

Les principes de complmentarit interne et externe dans la dfinition de lapproche configurationnelle
sont au cur dimportants modles. Pour Porter (1980, 1985), il existe trois positionnements stratgiques
qui peuvent constituer un avantage comptitif. Il s'agit des stratgies de diffrenciation, de minimisation
des cots et focus. En effet, il suggre qu'une entreprise qui poursuit une stratgie de minimisation des
cots propose des produits et des services en misant surtout sur les conomies d'chelles et le contrle
des cots de production. Le systme de GRH adopter par dfinition doit reposer, selon Bayad (2004)
sur une description prcise des tches, une formation oriente sur la tche, une valuation centre sur le
rendement, une faible rmunration et peu de participation et de partage dinformations.
Inversement, une entreprise qui opte pour la diffrenciation est amene proposer des nouveaux
produits et services par l'intensification de l'innovation. Dans cette deuxime perspective, la GRH est
tenue dtre plus proactive et flexible. Elle dveloppe une large autonomie, une flexibilit importante des
postes de travail, un partage de linformation, une participation la prise de dcision, une gestion des
comptences et une rmunration variable lie aux objectifs individuels. Enfin, l'entreprise qui poursuit
une stratgie focus adopte une formule intermdiaire situe entre les deux premires. Ce type
d'entreprise opte, comme le suggre Bayad (2004) pour un systme de GRH plutt hybride qui puise la
fois dans les deux systmes de GRH ports par les entreprises stratgies dinnovation et de
minimisation des cots.
Par le biais de ce principe de complmentarit, les tenants de l'approche configurationnelle suggrent

daligner les systmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent tre organisationnels
(taille, structure), humains (ge, diversit, comptences) et oprationnels (cycle de vie des produits et
services, porte des marchs). Ces facteurs de contingence guident, en principe, le choix des objectifs
et pratiques de GRH (A. At Razouk, 2007).
Condition indispensable la validation du principe de cohrence interne des pratiques RH, la dfinition
des systmes de travail reprsente aussi une tape essentielle. Pour notre recherche nous avons dfini
trois systmes de travail issus de la littrature (Arthur, 1992-1994). Dans le cadre dun systme de
contrle, les employs ont un modeste niveau de comptences, forms la tche et rmunrs aux prix
les moins chers sur le march. Les pratiques de recrutement sont peu labores avec un faible niveau
dinformation et de participation (N. Allani-Soltan, M. Bayad, M. Arcand, 2003). Le deuxime systme est
bas sur lengagement, les salaris bnficient de plusieurs formes davantages. Ils peroivent des
salaires motivants, bnficient dune formation importante et se sont les meilleurs qui sont recruts. Ils
ont une flexibilit dans les postes, informs sur les performances de lentreprise et participent la prise
de dcision. Le troisime systme quant lui est dite intermdiaire, il reprsente un mlange entre les
deux.
Comme nous lavons soulign avant, ce sont les configurations stratgiques retenues par Porter (1980,
1985) qui seront utilises dans notre tude. En principe, il doit y avoir un arrimage entre un systme de
travail dengagement et une stratgie de diffrenciation. Entre un systme de travail bas sur le contrle
et une stratgie de minimisation des cots. Et enfin, il devrait y avoir un arrimage entre une stratgie
focus et un systme de travail hybride ou intermdiaire. Arthur (1992-1994) affirme que les trois
arrimages sont scientifiquement solides et cohrents.
Mesure des arrimages

Les mesures des arrimages se sont fait travers le calcul dindices de similarit entre les systmes
dfinis thoriquement et les systmes de travail retrouvs dans les organisations. Il sagit dun indicateur
de dispersion qui permet de calculer lcart entre le systme rel retrouv dans lorganisation et le
systme thorique (Delery et Doty, 1996 ; Arcand, 2000). A laide de la mthode des Nues dynamiques
(sous SPSS) nous avons identifi les configurations en question.
258
Hayat El Adraoui
4. Les rsultats
Notre questionnement initial tait de vrifier la validit du lien RH-performance dans les entreprises au
Maroc. La littrature sur cette question nous aid formuler les quatre hypothses cites auparavant.
Les principaux rsultats sont obtenus grce des rgressions linaires effectues sur SPSS, loutil utilis
dans cette analyse.
4.1. Rsultats lis lapproche universaliste

Nous croyons que le dveloppement de certaines pratiques et de ltendue de leur application peuvent
dpendre de lge ou leffectif. Les grandes entreprises suffisamment dveloppes seraient plus
proccupes par le dveloppement de nouvelles pratiques alors que les plus petites et les plus jeunes
nauraient pas forcment une structure suffisamment mature pour justifier le dveloppement de certaines
pratiques.
A la lecture de la matrice des corrlations, les statistiques affichent effectivement que la mise en place de
certaines pratiques varie en fonction du nombre des salaris. Il sagit particulirement des pratiques de
recrutement (r=0,318, sig=0,002). Lanciennet quant elle renforce la prsence des pratiques
associes au dialogue social (r=0,304, sig=0,003).
Dans la suite nous prsentons les rsultats associs chaque pratique RH en sappuyant sur la mthode
27
MANOVA une analyse de variance multivarie (Multivariate analysis of variance).
Le recrutement
Nos statistiques affichent que le premier indicateur sur la performance perue par les managers semble
tre associ significativement aux pratiques de recrutement. La politique de recrutement qui favorise la
mobilit des techniciens et agents de maitrise (TAM) semble avoir un effet significatif sur la productivit
2
des salaris (R =0,056; sig=0,043).
Limpact significatif des pratiques de recrutement privilgiant la mobilit interne des salaris est un
rsultat qui a t confirm par plusieurs auteurs comme D-G Cabaret (2009). Lauteur est parti de
lhypothse que les aptitudes et les comptences non utilises par le salari dans un poste de travail
pourraient se dvelopper dans lexercice et le changement vers dautres activits et que la notion de
potentiel de comptence renvoie vers une conception volutive et dynamique . Cest une pratique qui
permet aussi de rduire les cots dadaptation et de prparer des solutions aux imprvus de lavenir. En
effet, la perception davoir des possibilits dvoluer dans lentreprise a t souvent associe
diffrentes formes dengagement des employs daprs M. Tremblay et Al. (2005). Selon ces derniers,
elle est interprte comme un soutien organisationnel et une valorisation concrte des comportements
des employs qui les encouragent sengager dans une relation demploi long terme.
Dans une tude ralise par K. Mignonac (2001) auprs de 113 salaris (Ingnieurs et techniciens) sur
la mobilit interne, lauteur fournit une confirmation supplmentaire notre conclusion. Cet auteur
rsume quil y a une forte disposition la mobilit vers les postes de management chez les salaris qui
occupent des postes techniques. Les mouvements en interne, qui riment avec des promotions, sont en
gnral plus frquents chez les techniciens parce quil y a aussi leur niveau plus douvertures de
postes (dparts, licenciements, remplacements, promotions) daprs Q. Ravelli (2008).
Leffet significatif de la pratique de recrutement sur la variabilit des indicateurs de performance nest pas
surprenant car la majorit des tudes faites place la slection du personnel parmi les pratiques les plus
performantes (A. Huselid, 1995).
La formation et le dveloppement des comptences

Nos rsultats sur leffet insignifiant de la pratique de formation, salignent par contre avec ceux obtenus
par Delery et Doty (1996) et M. Arcand (2000). Ces auteurs ont conclu labsence de lien significatif entre
les diffrents items de la formation et les indicateurs de performance. Lexplication de ce constat semble
tre apporte par ltude ralise par les auteurs B. Fabi, R. Lacoursire, M. Morin et L. Raymond (2009)
sur un chantillon constitu de 382 salaris dorganisations qubcoises. Ces auteurs ont dmontr que
les pratiques de formation et de dveloppement des comptences sont perues comme tant trs
27
Compte tenu du nombre important des variables dpendantes de nature quantitatives et des variables
indpendantes catgorielles nous avons procd une analyse de variance multivarie (communment appele
MANOVA Multivariate analysis of variance). Une mthode statistique robuste qui combine des techniques
danalyse de variance et de la rgression pour identifier des interactions entre des variables de nature diffrente.
259
Hayat El Adraoui
importantes par les employs. Elles agissement directement sur la satisfaction au travail et sur
lengagement envers lorganisation et indirectement sur les indicateurs de performance ce qui permet
damliorer significativement la performance. Son effet sur la performance est, par contre, dcal dans le
temps.
Le Dialogue social
Dans la suite, nos modles statistiques affichent que les pratiques associes au dialogue social
2 2
permettent dexpliquer la variabilit de la productivit (R =0,114; sig=0,016) et de la rentabilit (R =0,110;
sig=0,050).
Sil est vident que limportance du dialogue social dans une structure indique une forte prsence de
personnel syndiqu, il dcoule de soi que cest une pratique gnralement reprsente par des salaris
dune certaine anciennet (Nos rsultats). En effet, des auteurs comme M. De Coster, A. Cornet et C.
Delhaye (1999) expliquent quil est important de faire la nuance entre les mouvements qui luttent pour
obtenir des changements en faveur des travailleurs et la prsence de syndicats structurs qui expliquent
aux travailleurs les dcisions du pouvoir et exercent des missions dencadrement.
En effet, nous sommes satisfaits des retours chiffrs obtenus sur cette pratique au Maroc. Les
statistiques sur les rponses des responsables RH nous renseignent que 30,4% ne sont pas syndiqus,
55,4% confirment avoir des salaris syndiqus et 14,1% seulement ont prfr ne pas rpondre la
me
question. Le maintien de la paix sociale est class 3 parmi 18 items reprsentant les dfis majeurs de
la fonction RH au Maroc (Diorh, 2012). Les DRH restent en effet, proccups par les relations avec les
partenaires sociaux et place cette question parmi leurs priorits.
La rmunration
En clair lanalyse des coefficients de corrlation affiche quune entreprise dont le niveau dinvestissement
dans les pratiques de rmunration permettant en particulier aux Cadres de ngocier leur salaire
2
lembauche est capable de faire voluer significativement la ROE (R =0,572; sig=0,000).
Lhypothse sur leffet positif de la rmunration sur la performance de lentreprise est largement
corrobore dans la littrature sur cette question. Notre rsultat conforte celui de ltude mene par C.
Decock Good et L. Georges (2003) auprs de 58 entreprises manufacturires franaises qui concluent
que cette pratique est significativement associe une forte productivit. Dans une seconde tude
mene sur un chantillon de 446 PME amricaines, S. Way (2002) a confirm quun systme de
pratiques de GRH hautement performantes bas sur le recrutement, lorganisation de travail base sur
une rotation des tches, la formation, le travail en quipe, la communication interne et la rmunration
incitative permet de diminuer les dparts des salaris et permet lentreprise de prserver ses
comptences et par consquent augmenter sa productivit.
Plusieurs auteurs ont insist sur limportance de lvaluation du rendement et la distribution des bonus et
les ont places parmi celles les pratiques les plus influentes (J. Delery et D. Doty, 1996 ; M. Arcand,
2000).
En conclusion, de tels rsultats procurent un appui la perspective universaliste applique dans un

contexte marocain. Dores et dj, nous soulignons que les pratiques de GRH ne sont pas toutes
capables dagir directement sur tous les indicateurs de performance avec le mme degr dimportance.
En effet, la littrature souligne le caractre relatif de luniversalit de certaines pratiques qui seraient
fortement influencs par certains facteurs contextuels.
260
Hayat El Adraoui
Rsultats de luniversalisme
Productivit Rentabilit ROA ROE Ratio VA/Eff
Pratiques R-deux Sig R-deux Sig R-deux Sig R-deux Sig R-deux Sig
Recrutement
La PR favorise la mobilit des Cadres 0,037 ,656 0,014 ,463 0,024 ,365 0,055 ,945 0,056 ,905
La PR favorise la mobilit des TAM 0,037 ,226 0,014 ,557 0,024 ,384 0,055 ,072 0,056 ,043*
Le recrutement est gr sur le SIRH 0,037 ,166 0,014 ,873 0,024 ,319 0,055 ,208 0,056 ,486
Formation
La PF prviligie le recours aux cabinets de formation 0,066 ,977 0,049 ,208 0,079 ,115 0,053 ,387 0,061 ,098
La GPEC alimente les besoins en formation 0,066 ,929 0,049 ,940 0,079 ,304 0,053 ,664 0,061 ,724
Le nombre de jrs de formation 0,066 ,156 0,049 ,847 0,079 ,654 0,053 ,461 0,061 ,790
La formation est gre sur le SIRH 0,066 ,133 0,049 ,875 0,079 ,215 0,053 ,954 0,061 ,551
Dveloppement des comptences
Se fait par le Coaching 0,107 ,956 0,121 ,836 0,130 ,784 0,245 ,362 0,240 ,235
Se fait par le E Learning 0,107 ,821 0,121 ,526 0,130 ,928 0,245 ,988 0,240 ,050*
Se fait par l'intgration des quipes projets 0,107 ,481 0,121 ,227 0,130 ,396 0,245 ,027* 0,240 ,690
Se fait travers des missions 0,107 ,341 0,121 ,500 0,130 ,614 0,245 ,560 0,240 ,134
Dialogue social
L'entreprise a un Comit d'entreprise 0,114 ,016* 0,110 ,050* 0,030 ,551 0,048 ,460 0,071 ,851
Les ngociations collectives influencent les prises de dcision 0,114 ,854 0,110 ,999 0,030 ,394 0,048 ,795 0,071 ,328
DSxSynd 0,114 ,467 0,110 ,534 0,030 ,986 0,048 ,625 0,071 ,312
Rmunration
Les salaires des Cadres sont ngociables l'embauche 0,191 ,743 0,145 ,965 0,176 ,297 0,572 ,000** 0,206 ,186
Les salaires des TAM sont ngociables l'embauche 0,191 ,125 0,145 ,272 0,176 ,412 0,572 ,403 0,206 ,891
4.2. Rsultats lis lapproche de contingence

Les rsultats retrouvs vont dans le sens de nos hypothses. Bien que rarement utilise par les
chercheurs (M. Arcand, 2000), ces analyses permettent de valider, bien modestement toutefois la validit
de la logique de contingence des RH.
Le recrutement
Si leffet de cette pratique tait visible dans le modle universaliste, il semble tre confirm si on tient
compte des effets de linteraction avec le contexte stratgique. En effet, notre modle de contingence
indique que linteraction entre lindice de recrutement et dinnovation semble tre en mesure dexpliquer
2
la variabilit de la ROE (R =0,620 ; sig. 0,048).
Ainsi, une entreprise qui poursuit une stratgie de diffrenciation (fortement innovatrice) a un niveau de
rentabilit financire (ROE) qui est plus important si elle investit dans une politique de recrutement
labore. Linverse est galement vrai. Les entreprises qui suivent une stratgie de minimisation des
cots sont capables aussi de maximiser leur ROE si elles investissent moins dans cette pratique. Nos
rsultats sont cohrents avec ceux obtenus par plusieurs auteurs sur la ncessit dun arrimage entre
cette pratique et le contexte stratgique de lentreprise (Arcand, 2000).
La Formation
Nos modles statistiques nous permettent de confirmer que la pratique de formation et de
dveloppement des comptences est une composante cl dans la logique de la contingence. En effet, la
pratique de formation semble tre, selon les statistiques obtenues (Rsultats de la contingence), une
composante dpendante du contexte stratgique. Il apparait quune entreprise qui a recours une
pratique de formation labore et qui adopte une stratgie dinnovation leve est en mesure dinfluencer
2
sa productivit (R =-0,922 ; sig. 0.002). Nous rappelons, que leffet de la formation sur la performance
selon la perspective universaliste ntait pas visible.
Les rsultats de la contingence affichent galement que les pratiques associes aux pratiques de
2
dveloppement de comptences ont un effet significatif sur la productivit (R =-0,933 ; sig. 0.001) et sur
2
la rentabilit (R =-0,922 ; sig. 0.001).
Nos analyses vont dans le sens des propositions thoriques bases sur le modle de Porter (Arthur,
1994). Du reste, elles corroborent les conclusions de Arcand (2000) voulant que cette pratique lorsquelle
est arrime stratgiquement, a un effet sur lefficacit de lentreprise. Et cest dailleurs linvestissement
massif dans linnovation technologique qui oblige les entreprises dvelopper des formations.
261
Hayat El Adraoui
Le dialogue social
Dans la suite, les analyses de rgression montrent que les effets dinteraction entre les pratiques
associes au dialogue social et la stratgie de lentreprise permettent dexpliquer significativement la
2 2
variabilit de la productivit (R =0,764 ; sig. 0.000) et de la rentabilit (R =0,679 ; sig. 0.002).
En effet, une entreprise qui poursuit une stratgie de diffrenciation (fortement innovatrice) est capable
daugmenter sa productivit et sa rentabilit lorsquelle investit dans la mise en place dun comit
dentreprise qui fait des reprsentants du personnel des allis et rduit ainsi les risques des grves ou de
sabotage des moyens de travail. Paralllement, les entreprises qui poursuivent une stratgie axe sur le
contrle maximisent leur niveau de performance en investissant dans une moindre mesure dans cette
pratique compte de la stabilit dans les outils de productions et les faibles niveaux dexigences de la
main duvre quelles emploient (M. Salesina, 2012).
La rmunration
En toute vidence, leffet dinteraction entre les pratiques de rmunration et la stratgie de lentreprise
2
semble en mesure dexpliquer la variabilit de la rentabilit (R =1,210 ; sig. 0.003).
D'un point de vue strictement thorique, ces analyses ne sont gure surprenantes et elles sont alignes
avec celles de Balkin et Gomez-Mejia (1990) qui ont tent dvaluer leffet conjoint des politiques de
rmunration et de certaines stratgies daffaires sur la performance. Les rsultats obtenus suggrent
que les entreprises qui russissent aligner leurs politiques de rmunration avec leur stratgie de
diversification sont susceptibles daugmenter leur performance.
Dans une autre conclusion faite par D. Chnevert, B. Sire et M. Tremblay (1998), les auteurs affirment
que dans les grandes entreprises certaines catgories demploi exercent une influence plus importante
sur la performance de lorganisation. Elles sont considres stratgiques, de ce fait font lobjet dun
traitement salarial diffrent. Afin dtre en mesure dattirer et de retenir les meilleures ressources pour
ces postes, les entreprises doivent dvelopper des pratiques de rmunration comptitives. Les salaires
sont ngociables lembauche et suprieurs au march.
Et inversement, les entreprises qui poursuivent une stratgie de minimisation des cots, utilisent
davantage des systmes traditionnels de rmunration. Ces entreprises o le style de gestion accorde
peu de place lautonomie et la crativit, recrutent des ressources peu comptentes rmunres
faiblement.
En conclusion, les rsultats obtenus travers cette analyse nous rvlent que la contingence des RH
reprsente une approche intressante en gestion stratgique des ressources humaines. Del, lanalyse
des interactions avec le contexte organisationnel montre que certaines pratiques RH sont capables
dinfluencer la performance des entreprises au Maroc. Quoique intressantes, ces analyses sinscrivent
dans une logique simple et incomplte (M. Arcand, 2000 ; A. At Razouk, 2014). Nous proposons
dtudier dans la suite les activits RH mais, cette fois ci sous forme de systmes complexes. Si
larrimage externe est au cur de lanalyse de la contingence, cest en plus larrimage interne qui
reprsentera le contenu de la troisime perspective.
262
Hayat El Adraoui
Rsultats dinteraction entre les pratiques RH et linnovation

Productivit Rentabilit ROA ROE Rtio VA/Eff
Bta Sig. Bta Sig. Bta Sig. Bta Sig. Bta Sig.
Indice Recrutement -,289 ,204 -,225 ,333 -,133 ,568 -,203 ,363 -,049 ,832
Innovation -,011 ,966 -,095 ,720 -,082 ,759 -,558 ,030* -,015 ,954
Rec X Innovation ,260 ,409 ,187 ,561 ,123 ,705 ,620 ,048* -,122 ,703
R Deux ,060 ,018 ,005 ,090 ,027

Indice Formation ,607 ,006 ,353 ,126 -,013 ,954 ,019 ,936 -,081 ,722
Innovation ,798 ,000 ,314 ,173 ,047 ,839 -,128 ,581 -,019 ,932
For X Innovation -,922 ,002** -,401 ,200 -,046 ,883 ,027 ,931 -,109 ,725
R Deux ,136 ,030 ,002 ,013 ,034

Indice DVT des comptences ,591 ,005 ,657 ,002 -,083 ,707 -,072 ,740 ,073 ,737
Innovation ,731 ,000 ,572 ,003 -,096 ,636 -,296 ,138 -,210 ,290
DVT Comp X Innovation -,933 ,001** -,922 ,001** ,183 ,538 ,293 ,318 ,149 ,609
R Deux ,150 ,116 ,006 ,036 ,040

Indice DS -,813 ,000 -,844 ,000 ,042 ,848 ,145 ,512 -,235 ,288
Innovation -,139 ,286 -,255 ,054 ,074 ,608 -,023 ,872 -,198 ,167
DS X Innovation ,764 ,000** ,679 ,002** -,167 ,472 -,218 ,348 ,238 ,304
R Deux ,190 ,175 ,015 ,023 ,022

Indice Salaire ngoci -,611 ,005 -,760 ,000 ,005 ,982 -,120 ,590 -,521 ,018
Innovation -,597 ,100 -,987 ,007 -,076 ,843 -,479 ,208 -,660 ,076
SalNg X Innovation ,919 ,024* 1,210 ,003** ,108 ,802 ,433 ,309 ,652 ,116
R Deux ,124 ,133 ,004 ,030 ,083
4.3. Rsultats lis lapproche configurationnelle

A lissue des donnes obtenues sur les 92 entreprises marocaines, serions-nous en mesure de valider
les deux hypothses de cette approche ?
En effet, dentre de jeu, nous constatons que plus les pratiques RH dveloppes par lentreprise sont
cohrentes entre elles, meilleures sont les performances lies au niveau de la productivit des salaris
(VA/effectif).
Comme pour les rsultats communiqus par Delery et Doty (1996), Arcand (2000) et Ait Razouk (2007)
nous ne sommes pas en mesure dexpliquer la variabilit de tous les indicateurs choisis. Les autres
rsultats obtenus comme le montre le tableau sont peu significatifs.
Rsultats de l'arrimage interne

Productivit Rentabilit ROA ROE VA/Effectif
Arrimage interne -,004 ,969 -,002 ,982 -,235 ,024* ,120 ,255 ,239 ,022*
R Deux ,000 ,000 ,055 ,014 ,057
Comme le montre les rsultats de larrimage interne obtenus, plus les pratiques RH des entreprises sont
2
cohrentes en interne meilleures sera la productivit du personnel (R =0,239 ; sig. 0.022). Larrimage
interne explique en effet, significativement lefficacit de lentreprise travers cet indicateur raison de
23.9%.
263
Hayat El Adraoui
Deuximement, les rsultats associs la deuxime hypothse permettent de constater que plus les
activits de GRH implantes dans les entreprises au Maroc sont cohrentes (ressemblent aux
configurations thoriques), et plus elles voluent dans une cadre organisationnel adapt meilleure sera la
2
productivit (R =-0,283 ; sig. 0.006).
Rsultats de l'arrimage externe

Productivit Rentabilit ROA ROE VA/Effectif
Arrimage externe -,283 ,006** -,135 ,201 -,185 ,077 ,060 ,568 ,160 ,128
R Deux ,080 ,018 ,034 ,004 ,026
Conclusion
Les rsultats obtenus sur ladoption des pratiques mobilisatrices est un apport qui salignent avec les
conclusions de plusieurs auteurs. Nos rsultats permettent dans une grande mesure de conclure que les
organisations au Maroc sont capables de gnrer dimportantes performances dans la mesure o elles
sassurent une cohrence dans lintgration des pratiques RH.
La prsente tude permet aussi dapprhender le rle de la GRH dans ce pays. Lintgration de la
proccupation sociale dans le dveloppement des pratiques RH est lie dabord au respect des textes de
lois (Diorh, 2012). Mais, plusieurs entreprises dveloppent leur GRH et vont au-del de ce qui est exig
par le code de travail afin dtre plus comptitives. Cette conclusion est similaire celle faite sur le
contexte franais daprs certains auteurs (R. Coulon, 2006).
Bien que ces rsultats confirment la pertinence de ces trois approches, il nous semble important de
relativiser leurs portes au regard de la complexit de la question. Dautres prolongements simposent
pour mieux apprhender le lien tudi.
En rponse cette question, Le Louarn et Wils (2001) estiment quil faut au moins introduire la
dimension temporelle qui est difficile introduire dans la ralit daprs Ait Razouk et Bayad (2011). Une
autre limite rside dans la subjectivit de lunique rpondant et galement au choix des variables. Cette
dernire tient en effet, labsence de consensus sur le choix des pratiques RH.
Dans dautres prolongements possibles, certains auteurs proposent dvaluer ces rsultats dans des
contextes diffrents et dintroduire galement la dimension culturelle (Frimousse, 2012). Lauteur sest
pench, en particulier, sur la particularit de la dimension la dimension territoire/entreprise qui a faonn
le management dans les entreprises de la mditerrane. Des futures explorations de ce lien gagneraient
certainement considrer la composante culturelle condition quelles soient axes davantage sur un
raisonnement de nature qualitative.
Finalement, nous souhaitons que nos rsultats puissent apporter un clairage aux managers RH au
Maroc et quils puissent avoir la possibilit de sappuyer sur les pratiques mobilisatrices qui se distinguent
dans cette tude afin de grer leurs dfis en matire de GRH.
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Norme ISO 26000 de la Responsabilit Socitale : la normalisation du bien-tre ?
Arnaud Eve & Pierre-Antoine Sprimont
NORME ISO 26000 DE LA

RESPONSABILITE SOCIETALE : LA
NORMALISATION DU BIEN-ETRE ?
Arnaud EVE
IAE de Rouen (France)
arnaud.eve1@univ-rouen.fr
Pierre-Antoine SPRIMONT
IAE de Rouen (France)
pierreantoine.sprimont@univ-rouen.fr
Rsum :
La Responsabilit Socitale (RS) porte la contribution des organisations au Dveloppement Durable. Si

la RS peine rassembler les chercheurs autour dune dfinition universelle, le concept de bien-tre en
est un lment central. Devant la ncessit daborder la RS sous de multiples perspectives, le papier
examine le bien-tre dans la RS sous langle de la normalisation, au travers dune tude documentaire
portant sur la norme ISO 26000. Ltude rvle cinq considrations et trois types distincts du bien-tre. Si
la norme ISO 26000 apprhende effectivement le bien-tre, un dsquilibre apparat entre les types de
bien-tre. Considrant la norme ISO 26000 de la Responsabilit Socitale, on ne peut parler stricto
sensu de normalisation du bien-tre.
Mots-cls :
Responsabilit Socitale ; Bien-tre ; Norme ISO 26000
Introduction
La Responsabilit Socitale (RS) renvoie la contribution des organisations au Dveloppement Durable
(DD). Cette contribution sopre au triple plan conomique, environnemental et social, selon une
perspective morale et thique de lactivit. Le Dveloppement Durable prend ses origines au dbut des
annes 70, lorsque des scientifiques ont commenc alerter lopinion et les gouvernements sur ltat
dpuisement des ressources naturelles de la plante. Cest partir de cette proccupation
environnementale que le concept de Dveloppement Durable a merg. Limpact de ltre humain sur
lenvironnement produit des consquences qui ont gnr cette prise de conscience. Les modes de
production intensifs, une urbanisation croissante - au dtriment de territoires ruraux ou compltement
vierges - et un accroissement dmographique compromettent gravement les ressources de la plante.
Ces impacts environnementaux, lchelle plantaire, se traduisent par la rduction de la diversit
biologique, la rarfaction de certaines ressources, une augmentation et une globalisation de la pollution
de lair, mais galement de leau et des sols (Delchet, 2003 : 5).
Les consquences ne sont pas seulement environnementales, elles sont galement dordre social. La
situation de lenvironnement conditionne, par exemple, la situation sociale de populations dpendantes
de lagriculture pour pouvoir survivre. Entre autres consquences sociales, on relve, par exemple, le
frein lmancipation de certaines populations, le frein lmancipation des femmes ou encore le travail
des enfants. Enfin, le troisime pilier du Dveloppement Durable concerne laspect conomique. Les
proccupations environnementales et sociales sinscrivent dans une problmatique conomique puisque
la protection et la sauvegarde de lenvironnement, la rhabilitation de sites, etc. ont un cot.
Lmancipation sociale a galement un cot quil est impossible pour toutes les populations de la plante
de pouvoir supporter. Cest parce que le Dveloppement Durable sinscrit dans une approche
prospective quil est incontournable dy intgrer un aspect conomique. Les questions de ptrole, les
missions de gaz effet de serre, le rchauffement climatique et la pauvret affectent la performance
267
sociale et environnementale de chaque organisation, ainsi que sa sant financire (Cokins, 2009). La
proccupation de la RS est particulirement pertinente face aux problmes actuels de mauvaises
conditions de travail, de faiblesse de la conformit rglementaire et de la corruption, notamment dans les
pays faible revenu (Schwartz et Tilling, 2009). La recherche dans le domaine de la RS est
consquente, mais quest-ce que recouvre exactement le concept de RS ? Quelles sont les domaines de
connaissances approfondir sur le sujet ? Quelles perspectives permettent dtudier ces
questionnements ? Dans un premier temps, ce papier discute le concept de Responsabilit Socitale et
fait un point sur les questionnements actuels. Dans un second temps, la RS est examine sous langle
de la normalisation, au travers dune tude documentaire portant sur la norme ISO 26000.
1. La Responsabilis Socitale : la recherche du bien-tre

Le Dveloppement Durable constitue le concept central de la Responsabilit Socitale. Le
Dveloppement Durable a vritablement pris sa dimension universelle avec, dune part en 1987, le
rapport de la commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement des nations unies (dite
commission Brundtland du nom de son auteur : Madame Gro Harlem Brundtland, chercheur et femme
28
politique norvgienne) et dautre part le sommet de la terre Rio en 1992 . Cest des travaux de la
commission Brundtland que lon doit dailleurs la dfinition usuelle du Dveloppement Durable : le
dveloppement durable est un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs .
La Responsabilit Socitale est une dmarche de progrs pour les organisations de tous types (i.e.
socits commerciales, collectivits, associations, syndicats) par la recherche et lamlioration continue
de la performance globale et durable de lorganisation. La RS a tendu les frontires de lentreprise dans
la socit (Deswal et Raghav, 2013). La fonction Ressources Humaines est essentielle pour la mise en
uvre de la RS dans les organisations. Les proccupations de la RS relvent, par exemple, de
laccroissement du bien-tre des salaris, de laide la rinsertion danciens dtenus, de la diminution de
limpact environnemental, de la parit des genres, etc.
Le concept de Responsabilit Socitale fait lobjet de multiples dfinitions (Morgeson et al., 2013) et
aucune nest universellement accepte (Freeman et Hasnaoui, 2011 ; Jain et Jain, 2013). Labsence de
dfinition claire est complique par lutilisation de termes ambigus dans les dfinitions proposes et des
diffrences de gouvernance en matire de RS, fonction des obligations et des recommandations
nationales en matire de RS (Freeman et Hasnaoui, 2011). Toutefois, Aguinis et Glavas (2012)
proposent la dfinition de la RS dAguinis (2011) adopte par dautres auteurs, renvoyant aux actions et
politiques organisationnelles contextualises tenant compte des attentes des parties prenantes au triple
niveau de la performance conomique, sociale et environnementale. A ce niveau, les parties prenantes
renvoient aux salaris, aux clients, aux fournisseurs, aux cologistes, la communaut dans son
ensemble et aux propritaires/actionnaires (Morgeson et al., 2013).
Pour Jain et Jain (2013), la RS se dfinit comme lengagement persistant des entreprises adopter un
comportement thique et raliser leur dveloppement en amliorant le niveau de vie des salaris ainsi
que de la communaut locale et de la socit dans son ensemble. Sous la RS, les organisations
sengagent volontairement diverses activits de dveloppement pour le bien-tre de la socit (Deswal
et Raghav, 2013). La RS se dcompose en deux aspects (Jain et Jain, 2013). La RS interne correspond
au bien-tre des salaris, des parties-prenantes et des investisseurs. La RS externe se rfre au bien-
tre de la socit et de la communaut locale. Le bien-tre dont il est question renvoie au terme anglo-
saxon de welfare. Ce terme correspond aux apports sociaux de manire gnrale, cest--dire la
condition sociale de la socit (e.g. les prestations sociales), mais il recouvre galement le sens de bien-
29
tre des individus traduit du terme wellbeing , mettant laccent sur le bonheur et le contentement ; il
sagit du bien-tre subjectif. Le bien-tre subjectif est un tat dans lequel une personne sent et croit que
sa vie va bien, et que cette dernire reflte les diffrentes valeurs recherches par les individus (Diener
et al., 2008). Le bien-tre est compos daffects (tous types dtats affectifs, ponctuels ou en gnral)
agrables (e.g. la joie, la gaiet, la fiert, etc.), daffects dsagrables (e.g. la tristesse, la culpabilit, la
honte, etc.), par la satisfaction de la vie (i.e. la satisfaction passe, prsente et future de la vie, le dsir
de changer de vie, etc.) et compos de domaines de satisfaction (e.g. le travail, la famille, les loisirs,
etc.), selon la dfinition de Diener, Suh, Lucas et Smith (1999).
28
Le sommet de la terre Rio en 1992 vit lmergence dun plan dactions en faveur de lenvironnement et du dveloppement.
Sign par plus de 170 pays, ce plan daction pour le XXIe sicle nomm Agenda 21 (ou Action 21) , prcise au travers de ses 40
chapitres, les recommandations pour lenvironnement et le dveloppement en direction, par exemple, de domaines varis tels que
la pauvret, la sant, le logement, la pollution de lair, la gestion des dchets, la gestion des ressources en eau, etc.
29
Source site internet Library of Economics and Liberty, consult le 8 avril 2015 :
http://www.econlib.org/library/Topics/College/wellbeingandwelfare.html
268
Des efforts importants ont t fournis par les chercheurs pour apprhender la Responsabilit
30
Socitale (allant jusqu ltude de lIrresponsabilit Socitale des entreprises ; Ormiston et Wong,
2013). Classiquement, on identifie trois niveaux danalyse de la RS (Aguinis et Glavas, 2012) : le niveau
institutionnel (e.g. la RS comme choix de socit, la RS au travers des lments de rglementation telles
les lois), le niveau organisationnel (e.g. la RS au travers de la stratgie dentreprise) et le niveau
individuel (e.g. linfluence de la RS sur les attitudes des salaris). La recherche sur la RS se situe
principalement au niveau macro (i.e. les niveaux institutionnel et organisationnel) (Aguinis et Glavas,
2012). Il y a peu dtudes dans le champ des Ressources Humaines et du comportement organisationnel
(Morgeson et al., 2013), cest--dire les microfondations de la RS (bases sur laction individuelle et les
interactions) selon Aguinis et Glavas (2012). Comme le soulignent Rupp et al. (2013), les effets des
perceptions des individus en matire de RS sont compliqus apprhender. Le modle de la
Responsabilit Socitale dAguinis et Glavas (2012) issu de leur mta-tude montre bien le dsquilibre
entre les niveaux danalyse (figure 1)
VARIABLES MDIATRICES DE LA RELATION

ENTRE LES VARIABLES EXPLICATIVES ET VARIABLES EXPLIQUES
VARIABLES EXPLICATIVES
DE LA RS (interne et
DE LA RS (ractive et LES VARIABLES EXPLIQUES DE LA RS
externe)
proactive) (relations et valeurs)
Rputation (Inst)
Pression des institutions et Initiatives
des parties prenantes (i.e. Relations avec les parties prenantes (Inst) Loyaut des
RS
actionnaires, Ressources intangibles de lentreprise consommateurs et
valuation positive de
consommateurs, mdias, Org) lentreprise (Inst)
collectivits locales, Interprtations managriales de la RS Relations avec les parties
groupes dintrt) (Inst)
comme une opportunit (Org) prenantes (Inst)
Rglements, normes et
certifications (Inst) Perception des employs dune vision de Choix de lentreprise/du
leadership (Ind) produit par le client (Inst)
Motivations
Performance financire
instrumentales et Identit et fiert organisationnelle (Ind) (e.g. rendement des actifs et
normatives de lentreprise
des capitaux propres,
(Org)
attractivit des
Valeurs et missions de
investisseurs) (Org)
lentreprise (Org)
Capacits de lentreprise
Structure de gouvernance
(e.g. efficacit
de lentreprise (Org) VARIABLES MODRATRICES DE LA RELATION
oprationnelle, qualit des
Engagement la ENTRE LES VARIABLES EXPLICATIVES ET LES
VARIABLES EXPLIQUES DE LA RS
produits, diversit
supervision de la RS (Ind)
dmographique (Org)
Valeurs, besoins et (personnes, lieux, prix, profils)
Rduction des risques
ouverture la RS ( Ind)
Saillance des parties prenantes (Inst) (Org)
Rglementation et croissance de lindustrie (Inst) Amlioration de
Contact / visibilit auprs du public (Inst) lidentification
Publicit et investissement de la R&D (Org) organisationnelle,
Finances et ressources excdentaires (Org) engagement des employs,
Visibilit de lentreprise / contact avec le public comportement de
(Org) citoyennet
Taille de lentreprise (Org) organisationnelle,
Influence de la supervision (e.g. engagement attractivit des employs
lthique, sensibilit lquit (Ind) potentiels (Ind)
Discrtion des employs (Ind)
Note : Inst = niveau danalyse institutionnel ; Org = niveau danalyse organisationnel ; Ind = niveau danalyse individuel
31
Figure 1 : Modle multi-niveaux et multidisciplinaires de la Responsabilit Socitale des entreprises
dAguinis et Glavas (2012) : prdicteurs, rsultats, mdiateurs et modrateurs
La participation des activits et des politiques de RS influence positivement la performance des

salaris et leurs attitudes (e.g. lengagement, le comportement de citoyennet organisationnel,
lidentification organisationnelle) (Aguinis et Glavas, 2012). Pour Jain et Jain (2013), lentreprise ne peut
tre prenne si elle ne se fixe pas comme objectif principal de garder les salaris heureux. Comme nous
lavons dit plus haut, la RS renvoie la notion de bien-tre dans son acception la plus large, partant, quid
du bien-tre dans la recherche sur la RS ? Il y a une ncessit dapproches multi-perspectives pour
apprhender la perception de la RS par les salaris et son influence sur leur motivation, leur satisfaction,
leur bien-tre, (Aguinis et Glavas, 2012). En consquence, notre papier examine la Responsabilit
Socitale au travers de la perspective de la norme ISO 26000, pour apprhender le bien-tre, notamment
en milieu de travail.
30
Lirresponsabilit socitale des entreprises se rfre aux actions qui influencent ngativement les intrts des parties prenantes
(Ormiston et Wong, 2013, citant Strike, Gao et Bansal, 2006).
31
Traduction libre.
269
2. La perspective de la normalisation pour apprhender le bien-tre

dans la RS : lanalyse de la norme ISO 26000
La Responsabilit Socitale est porte par une norme globale utilisable lchelle internationale par tous
types dorganisations (Helms et al., 2012) : la norme ISO 26000. La norme ISO 26000 rpond un
besoin de normalisation du Dveloppement Durable (Aras et Crowther, 2008). La norme ISO 26000 vise
fournir des directives sur la Responsabilit Socitale et de laide tous types dorganisations pour
contribuer au Dveloppement Durable (Hahn, 2013). La norme ISO 26000 est une norme de quatrime
32
type . La norme ISO 26000 relve dune nature politique. Elle porte sur le rle et la place des
organisations dans la socit (Igalens, 2009). La norme ISO 26000 considre lentreprise dans la socit
et non plus indpendamment. A ce niveau, lentreprise interagit avec diffrentes parties prenantes (les
clients, les fournisseurs, les salaris, les actionnaires, les collectivits locales, les pouvoirs publics, etc.)
dans lintrt suprieur de la socit. La norme ISO 26000 est une mtanorme la perspective holistique
qui formalise et structure les pratiques internationales en matire de RS, fonde sur les droits de
lhomme (Cadet, 2009). La prochaine partie prsente la norme ISO 26000.
2.1. Prsentation de la norme ISO 26000

La norme ISO 26000 dveloppe les principes en matire de RS tels que : la responsabilit, la
transparence, le respect des normes internationales de comportement, la gouvernance, les questions de
consommations, limplication et le dveloppement de la communaut, la diligence, lutilisation durable
des ressources et la concurrence loyale (Moratis, 2014). Ces exemples renvoient aux sept principes qui
animent la norme ISO 26000 et ses sept questions centrales.
Nous prsentons les sept principes sur lesquels la norme ISO 26000 sappuie :
1. Redevabilit le principe de redevabilit sentend au sens des comptes rendre par lorganisation
sur ses pratiques et leur impact sur la socit, lconomie et lenvironnement. Cela comprend
notamment pour lorganisation, l'obligation de pouvoir rpondre du respect de la lgislation et de la
rglementation vis--vis des autorits (ISO, 2010 : 12) ;
2. Transparence le principe de transparence renvoie la diffusion et laccessibilit des
informations concernant les dcisions, les pratiques de RS et leur impact, destination des parties
prenantes, des fins dvaluation par rapport leurs intrts ;
3. Comportement thique le principe de comportement thique se rfre aux valeurs dhonntet,
dquit et dintgrit que lorganisation doit possder, en tenant compte dautrui, des animaux et de
lenvironnement, et en prvoyant les dispositions ncessaires pour traiter limpact de ses dcisions
et pratiques ;
4. Reconnaissance des intrts des parties prenantes le principe de reconnaissance des intrts
des parties prenantes suppose la prise en compte et la rponse aux intrts de lensemble des
parties prenantes, au-del de ses propritaires, membres, clients ou mandataires sociaux ;
5. Respect du principe de lgalit le principe de lgalit renvoie au respect strict de la loi et
soppose aux passe-droits, y compris pour les pouvoirs-publics ;
6. Prise en compte des normes internationales de comportement ce principe se rfre la prise en
compte des normes internationales de comportement dans le respect de la loi, notamment lorsque
la lgislation locale est moins favorable aux aspects environnementaux et sociaux ou lorsquelle les
contredit ;
7. Respect des droits de l'homme ce principe suppose le respect des droits de lhomme dans leur
importance et leur universalit ( c'est--dire le fait qu'ils soient applicables de manire indivisible
dans tous les pays, toutes les cultures et situations ISO, 2010 : 16).
Nous dclinons maintenant les sept questions centrales de la norme ISO 26000 et les domaines daction
quelles englobent :
33
1. Question centrale de la Gouvernance de l'organisation
32
Les normes de premier type (dimension technique) portent sur les caractristiques techniques des produits et des matriaux (e.g.
norme ISO 228 Filetages de tuyauterie pour raccordement sans tanchit dans le filet Partie 1 : dimensions, tolrances et
dsignation ). Les normes de second type (dimension technique) portent sur les caractristiques fonctionnelles des process de
fabrication/ou dessai (e.g. norme NF 1525 Scurit des chariots de manutention Chariots sans conducteurs et leurs systmes
). Les normes de troisime type (dimension organisationnelle) sont les normes de management (e.g. norme ISO 9001 Systmes
de management de la qualit Exigences ). Les normes de quatrime type (dimension politique) portent sur le rle et la place des
organisations dans la socit (e.g. norme ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale ).
33
Bien que toutes les questions centrales soient lies et complmentaires, la nature de la gouvernance de l'organisation est
quelque peu diffrente des autres questions centrales. Une gouvernance effective de l'organisation permet cette dernire de
prendre des mesures concernant les autres questions centrales et domaines d'action. [] La gouvernance de l'organisation est le
270
2. Question centrale des Droits de lhomme domaines daction : 1) Devoir de vigilance ; 2)

34
Situations prsentant un risque pour les droits de lhomme ; 3) Prvention de la complicit ; 4)
Remdier aux atteintes aux droits de lhomme ; 5) Discrimination et groupes vulnrables ; 6) Droits
civils et politiques ; 7) Droits conomiques, sociaux et culturels ; 8) Principes fondamentaux et droits
au travail
3. Question centrale des Relations et conditions de travail domaines daction : 1) Emploi et relations
employeur/employ ; 2) Conditions de travail et protection sociale ; 3) Dialogue social ; 4) Sant et
scurit au travail ; 5) Dveloppement du capital humain
4. Question centrale de Lenvironnement domaines daction : 1) Prvention de la pollution ; 2)
Utilisation durable des ressources ; 3) Attnuation des changements climatiques et adaptation ; 4)
Protection de lenvironnement, biodiversit et rhabilitation des habitats naturels
5. Question centrale de la Loyaut des pratiques domaines daction : 1) Lutte contre la corruption ;
2) Engagement politique responsable ; 3) Concurrence loyale ; 4) Promotion de la responsabilit
socitale dans la chane de valeur ; 5) Respect des droits de proprit
6. Question centrale des Questions relatives aux consommateurs domaines daction : 1) Pratiques
loyales en matire de commercialisation, dinformations et de contrats ; 2) Protection de la sant et
de la scurit des consommateurs ; 3) Consommation durable ; 4) Service aprs-vente, assistance
et rsolution des rclamations et litiges pour les consommateurs ; 5) Protection des donnes et de la
vie prive des consommateurs ; 6) Accs aux services essentiels ; 7) ducation et sensibilisation
7. Question centrale des Communauts et dveloppement local domaines daction : 1) Implication
auprs des communauts ; 2) ducation et culture ; 3) Cration demplois et dveloppement des
comptences ; 4) Dveloppement des technologies et accs la technologie ; 5) Cration de
richesses et de revenus ; 6) La sant ; 7) Investissement dans la sant
35
La norme ISO 26000 est un document de 150 pages structur en sept chapitres visant dfinir,
expliquer et intgrer la RS dans lorganisation. Ces chapitres sont eux-mmes dcomposs en articles et
sont complts dannexes. La partie suivre discute les considrations du bien-tre dans la norme ISO
26000.
2.2. La norme ISO 26000 : cinq considrations du bien-tre

La norme ISO 26000 souligne les bnfices potentiels de la Responsabilit Socitale aux organisations
parmi lesquels, l'accroissement de la loyaut des employs, de leur implication, de leur participation et
de leur bien-tre psychique (ISO, 2010 : 25). Dans quelle mesure la norme ISO 26000 prend-elle en
compte ce bien-tre ? Lexamen de la norme ISO 26000 montre la prise en compte effective du bien-tre.
Prcisment, cinq considrations du bien-tre sont identifies dans la norme ISO 26000. Nous
prsentons et discutons ces considrations :
Le droit au bien-tre
Le droit au bien-tre renvoie au droit dun individu un niveau de vie suffisant pour assurer sa
sant physique et morale et son bien-tre. Le bien-tre dont il est question (qui, aucun moment,
nest dfini) peut lgitimement tre rapproch au bien-tre subjectif explicit par Diener et al. (2008).
Ce bien-tre se pose comme un droit fondamental universel de lindividu dans la socit, sans
limitation au milieu de travail. Le droit au bien-tre relve de la question centrale des droits de
lhomme et sinscrit dans le domaine daction des droits conomiques, sociaux et culturels. En tant
que droit fondamental, le droit au bien-tre constitue le principe premier et lascendant des formes
de bien-tre rattaches aux contextes noncs ci-aprs (i.e. conditions de travail, environnement,
facteur le plus important car il permet une organisation d'assumer la responsabilit des impacts de ses dcisions et activits, et
d'intgrer la responsabilit socitale en son sein et dans ses relations. (ISO, 2010 : 24-26).
34
Dans le contexte juridique, la complicit a t dfinie dans certaines juridictions comme le fait d'agir ou de ne pas agir, avec
pour effet un impact important sur la ralisation d'un acte rprhensible, tel qu'un crime, et ce, en connaissance de cause ou avec
l'intention de contribuer cet acte illgal. La complicit est associe la notion d'aide la ralisation d'un acte illgal ou la notion
d'omission. Dans le contexte non juridique, la complicit a sa source dans de larges attentes socitales en matire de
comportement. En l'occurrence, une organisation peut tre considre comme complice lorsqu'elle aide autrui commettre des
actes fautifs qui ne sont pas en cohrence avec les normes internationales de comportement ou qui ne les respectent pas, actes
dont elle savait ou aurait d savoir, par l'exercice de son devoir de vigilance, qu'ils entraneraient des impacts ngatifs
considrables sur la socit, l'conomie ou l'environnement. Une organisation peut galement tre considre comme complice
lorsqu'elle passe sous silence de tels actes fautifs ou qu'elle en tire profit. (ISO, 2010 : 31).
35
i.e. 1) Domaine dapplication ; 2) Termes et dfinitions ; 3) Apprhender la responsabilit socitale ; 4) Principes de la
responsabilit socitale ; 5) Identifier sa responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes ; 6) Lignes directrices
relatives aux questions centrales de responsabilit socitale ; 7) Lignes directrices relatives lintgration de la responsabilit
socitale dans lensemble de lorganisation
271
consommation et communaut). Le droit au bien-tre sapprhende au regard du pilier social du

Dveloppement Durable.
Le bien-tre dans les conditions de travail

Le bien-tre dans les conditions de travail se rfre au bien-tre en milieu de travail. Ce contexte du
bien-tre se rfre la qualit de vie des travailleurs. Par exemple, la norme ISO 26000
recommande que lorsqu'une organisation demande des travailleurs de faire des heures
supplmentaires, il convient qu'elle tienne compte des intrts, de la scurit et du bien-tre des
travailleurs concerns et de tout risque inhrent au travail (ISO, 2010 : 45). A ce titre,
lorganisation devra senqurir et, le cas chant, proposer une solution, pour la garde denfant du
salari qui effectue des heures supplmentaires. Par exemple lentreprise Ferrero a pris des
dispositions au travers dune cellule sociale pour grer les problmes de garde denfant durgence
36
des salaris . Mais le bien-tre dans les conditions de travail renvoie galement au bien-tre
physique, mental et social du salari, par exemple, la prservation de son intgrit physique (i.e.
prvention d'effets ngatifs sur la sant lis aux conditions de travail). Enfin, le bien-tre dans les
conditions de travail se rfre au bien-tre en faveur du dveloppement du capital. Pour favoriser
le dveloppement du capital humain, les organisations peuvent mettre en uvre une politique et des
initiatives sur les lieux de travail en traitant des questions sociales importantes telles que la lutte
contre la discrimination, l'quilibre entre vie familiale et responsabilits professionnelles, la
promotion de la sant et du bien-tre et la diversification de leur personnel (ISO, 2010 : 49) ; par
exemple, la mise en place de plans daction associant direction et salaris pour promouvoir le bien-
tre et la sant. Le bien-tre dans les conditions de travail relve de la question centrale des
relations et conditions de travail et sinscrit dans les domaines daction des conditions de travail et
protection sociale, de la sant et scurit au travail et du dveloppement du capital humain. Le bien-
tre dans les conditions de travail sapprhende au regard du pilier social du Dveloppement
Durable.
Le bien-tre dans lenvironnement

Le bien-tre dans lenvironnement correspond, dune part, au bien-tre li limpact des dcisions et
activits des organisations sur lenvironnement. La socit est confronte de multiples dfis
environnementaux, y compris l'appauvrissement des ressources naturelles, la pollution, les
changements climatiques, la destruction d'habitats, la disparition d'espces et d'cosystmes, ainsi
que la dgradation des lieux d'implantation humains urbains et ruraux. Au fur et mesure de
l'accroissement de la population et de l'augmentation de la consommation, ces changements
deviennent de plus en plus une menace pour la scurit de l'Homme ainsi que pour la sant et le
bien-tre de la socit (ISO, 2010 : 50). Le bien-tre dont il est question renvoie au bien-tre
gnral de la socit (sans limitation au milieu de travail) et non au bien-tre individuel exclusif.
Dautre part, le bien-tre dans lenvironnement considre le bien-tre des cosystmes (i.e. les
animaux sauvages et leurs habitats) quil convient de valoriser, protger et respecter, en faveur du
37
bien-tre de la socit . Le bien-tre dans lenvironnement relve de la question centrale de
lenvironnement et sinscrit dans les domaines daction de la prvention de la pollution et la
protection de lenvironnement, biodiversit et rhabilitation des habitats naturels. Le bien-tre dans
lenvironnement sapprhende au regard du pilier environnemental du Dveloppement Durable.
Le bien-tre dans la consommation

Le bien-tre dans la consommation renvoie laction durable (i.e. du point de vue conomique,
social et environnemental) du consommateur en faveur dun environnement sain pour satisfaire les
besoins (i.e. produits et services) des gnrations prsentes et futures. Il sagit du bien-tre gnral
de la socit et non du bien-tre individuel exclusif. Par exemple, pour contribuer assurer une
consommation durable, il convient, le cas chant, qu'une organisation : - promeuve l'ducation
ncessaire pour permettre aux consommateurs de comprendre les impacts de leurs choix de
produits et services sur leur bien-tre et sur l'environnement. Des conseils pratiques visant
indiquer comment modifier les schmas de consommation et procder aux changements
ncessaires peuvent tre fournis (ISO, 2010 : 68). Laction durale sur la consommation considre
notamment le bien-tre des animaux avec, par exemple, la limitation du recours aux
36
Source : enqute management Nutella, Dolce Vita de la revue Enjeux Les Echos de fvrier 2014.
37
valoriser, protger et rhabiliter les services assurs par les cosystmes: Les cosystmes contribuent au bien-tre de la
socit en assurant des services tels que l'approvisionnement en nourriture, en eau, en combustible, la lutte contre les inondations,
la pollinisation, les fibres naturelles, les loisirs et l'absorption de la pollution et des dchets. Les cosystmes tant dgrads ou
dtruits, ils perdent leur aptitude assurer ces services (ISO, 2010 : 57).
272
exprimentations animales. Le bien-tre dans la consommation relve de la question centrale des

questions relatives aux consommateurs et sinscrit dans le domaine daction de la consommation
durable. Le bien-tre dans la consommation sapprhende au regard du pilier environnemental du
Dveloppement Durable.
Le bien-tre dans la communaut

Le bien-tre dans la communaut se rfre la contribution d'une organisation au dveloppement
d'une communaut (e.g. avec lamlioration de la qualit de vie dune population) pour promouvoir
des niveaux plus levs de bien-tre au sein de la communaut : le partage de la responsabilit
est ncessaire pour promouvoir le bien-tre de la communaut comme objectif commun (ISO,
2010 : 73). Les efforts lis la contribution des organisations la cration de richesses et de
revenus (e.g. le dveloppement de fournisseurs locaux) sinscrivent en faveur du bien-tre socio-
38
conomique et des avantages pour la communaut . Par exemple, la norme ISO 26000
recommande lorganisation d'apporter son appui aux organisations et aux personnes qui
fournissent les produits et services requis la communaut, ce qui peut galement gnrer de
l'emploi local ainsi que des liens avec les marchs locaux, rgionaux et urbains, lorsque c'est
profitable au bien-tre de la communaut (ISO, 2010 : 81). Le bien-tre dans la communaut
relve de la question centrale des communauts et dveloppement local et sinscrit dans le domaine
daction de la cration de richesses et de revenus. Le bien-tre dans la consommation sapprhende
au regard des piliers social et conomique du Dveloppement Durable.
La figure 2 ci-aprs synthtise les diffrentes considrations du bien-tre apprhendes par la
norme ISO 26000.
Norme ISO
26000
Le droit au bien-tre : droit

Le bien-tre dans la
fondamental dun individu
communaut : contribution
un niveau de vie suffisant pour
des organisations la cration
assurer sa sant physique et
de richesses et de revenus
morale et son bien-tre
Le bien-tre dans la consommation : Le bien-tre dans les conditions de

ducation la consommation travail : qualit de vie au travail,
durable, notamment le bien-tre des prservation de lintgrit physique
animaux Le bien-tre dans et dveloppement du capital humain
lenvironnement : impact
des organisations sur
lenvironnement, et
valorisation, protection et
respect des cosystmes
Figure 2 : Cinq considrations du bien-tre dans la norme ISO 26000
La norme ISO 26000 porte une varit de recommandations en faveur de la Responsabilit Socitale, y
compris sur le bien-tre. Mais la diversit des points de vue sur la RS et les pressions exerces pour
viter un niveau lev de RS ont conduit concevoir un document sur les lignes directrices de la RS
plutt quune norme certifiable (Crowther, 2012/2013). Le caractre non certifiable de la norme ISO
26000 peut galement sexpliquer par le fait quil serait quasiment impossible dobtenir une certification
portant sur une telle varit de domaines daction (cf. supra).
Malgr leurs bonnes intentions, les normes de RS peuvent favoriser une approche inconsidre, aveugle
et borne de la RS, contreproductive pour son amlioration (de Colle et al., 2014). A ce niveau, trop
vouloir sy conformer (i.e. la conformit la norme par la codification des comportements qui sape le
38
e.g. Les programmes de soutien la cration d'entreprise et les coopratives ciblant les femmes sont des initiatives
particulirement importantes car il est largement admis que l'autonomisation des femmes contribue grandement au bien-tre de la
socit (ISO, 2010 : 80).
273
39
processus de mise en uvre), de Colle et al. (2014) rappellent le risque dun effet contreproductif qui
limite lefficacit de la norme. Pour les auteurs, bien que la codification des comportements inhrente la
RS puisse amliorer lefficacit de lorganisation en matire de RS, ce conformisme amne le risque dun
40
amoindrissement de son efficacit ; il sagit du paradoxe des normes de RS . A lissue de lanalyse de la
norme ISO 26000, quels constats tirer ? La partie suivre discute des observations issues de lanalyse
de la norme ISO 26000.
2.3. Une apprhension dsquilibre du bien-tre par la norme ISO 26000

Lanalyse de la norme ISO 26000 rvle que, si le bien-tre est effectivement apprhend, il lest de
manire dsquilibre. Le bien-tre considr au travers de la Responsabilit Socitale est global et il
renvoie la fois la condition sociale de la socit (i.e. welfare) et au bien-tre subjectif (i.e. wellbeing).
Cette large perspective du bien-tre se retrouve de faon dsquilibre dans la norme ISO 26000. Les
piliers environnemental, social et conomique de la RS traits dans la norme ISO 26000 sinscrivent
davantage dans la perspective large du bien-tre (i.e. les apports sociaux de manire gnrale), plutt
que dans sa perspective individuelle (i.e. le bien-tre subjectif), mme si le bien-tre psychique,
physique, mental et social de lindividu y est explicite.
Dautre part, si la perspective large du bien-tre est clairseme dans la norme ISO 26000 aucune
question centrale ou domaine daction ny est spcifiquement ddi. Cette situation nuance la porte de
la norme de Responsabilit Socitale ISO 26000 o, selon Jain et Jain (2013), la RS correspond la fois
au bien-tre des salaris, des parties-prenantes et des investisseurs (i.e. RS interne) et la fois au bien-
tre de la socit et de la communaut locale (i.e. RS externe). En rsum, la norme ISO 26000 porte
effectivement le bien-tre mais, si sa perspective large (i.e. la condition sociale de la socit) est
dominante, sa perspective subjective (i.e. le bien-tre de lindividu) est accessoire. Bien que de nature
universelle et exhaustive, la norme ISO 26000 nest pas stricto sensu une norme sur le bien-tre. A ce
niveau, le rfrentiel normatif BNQ 9700-800 Prvention, promotion et pratiques organisationnelles
favorables la sant en milieu de travail du Bureau de Normalisation du Qubec, dite norme
entreprise en sant , semble mieux caractriser la normalisation du bien-tre. Cette norme vise le
maintien et lamlioration durable de la sant des personnes en milieu de travail. Elle focalise
explicitement sur le concept de mieux-tre, dfini comme faisant gnralement rfrence aux aspects
sociaux et psychologiques de la sant des personnes (BNQ, 2008 : 3). En synthse, la norme
entreprise en sant constitue un moyen complmentaire la norme ISO 26000 pour rpondre de
manire plus prcise aux proccupations lies la sant au travail.
De faon plus prcise, lanalyse de la norme ISO 26000 laisse apparatre plusieurs types de bien-tre. Le
type dominant est le bien-tre socital. Il correspond la condition sociale de la socit en gnral (i.e.
welfare). Le second type est le bien-tre individuel (i.e. wellbeing). A ce niveau, la norme ISO 26000
mentionne les aspects de bien-tre psychique, physique, mental et social de lindividu, du salari. Enfin,
le troisime type est le bien-tre des cosystmes. Ce type renvoie au bien-tre des animaux sauvages
et leur habitat et relve du pilier environnemental de la RS. La figure 3 ci-aprs synthtise les trois
types de bien-tre apprhends par la norme ISO 26000. La dernire partie suivre conclue sur la
perspective de la normalisation selon la norme ISO 26000 de la Responsabilit Socitale pour
apprhender le bien-tre.
39
Citant Terlaak (2007).
40
Dans leur tude, de Colle et al. (2014) regroupent au sein des normes de RS diffrents rfrentiels tels les normes ISO 26000,
ISO 9001 et ISO 14000, le GRI guidelines et le UN global compact, ce qui relative la porte des rsultats, tant ces rfrentiels
peuvent diffrer par nature.
274
Bien-tre
des
individus
Norme
ISO
26000
Bien-tre
Bien-tre
des
des socits cosystmes
Figure 3 : Trois types de bien-tre dans la norme ISO 26000
Conclusion
La recherche sur la Responsabilis Socitale ncessite de considrer dautres perspectives, notamment
pour apprhender le bien-tre des individus en milieu de travail. Nous avons considr la perspective de
la normalisation pour apprhender le bien-tre dans la RS. Ltude porte sur lexamen de la norme ISO
26000 relative la Responsabilit Socitale. LISO 26000 est une norme dusage volontaire visant
favoriser la contribution des organisations au Dveloppement Durable. Elle fournit des lignes directrices
sur la Responsabilit Socitale tous types dorganisations. La norme ISO 26000 est une norme
holistique de nature politique qui considre lentreprise dans la socit et linteraction avec un lensemble
des parties prenantes.
Sept principes animent la norme ISO 26000. Ces principes se traduisent en sept questions centrales
relies trente-six domaines daction en faveur de la Responsabilit Socitale. Sept chapitres
dcomposs en articles et complts dannexes structurent la norme. Dans cet ensemble, cinq
considrations du bien-tre mergent de lanalyse de la norme ISO 26000 : - le droit au bien-tre (i.e.
droit fondamental dun individu un niveau de vie suffisant pour assurer sa sant physique et morale et
son bien-tre) ; - le bien-tre dans les conditions de travail (i.e. qualit de vie au travail, prservation de
lintgrit physique et dveloppement du capital humain) ; - le bien-tre dans lenvironnement (i.e. impact
des organisations sur lenvironnement, et valorisation, protection et respect des cosystmes) ; - le bien-
tre dans la consommation (i.e. ducation la consommation durable, notamment le bien-tre des
animaux) ; - le bien-tre dans la communaut (i.e. contribution des organisations la cration de
richesses et de revenus).
Lexamen de la norme ISO 26000 fait merger trois types de bien-tre : - le bien-tre des socits (i.e. la
condition sociale en gnral) ; - le bien-tre des individus (i.e. le bien-tre subjectif) ; - le bien-tre des
cosystmes (i.e. le bien-tre des animaux sauvages et leur habitat). La norme ISO 26000 apprhende
de manire dsquilibre le bien-tre o les piliers environnemental, social et conomique de la RS
sinscrivent davantage dans la perspective large du bien-tre (i.e. le bien-tre de la socit en gnral),
plutt que dans sa perspective individuelle (i.e. le bien-tre subjectif).
En conclusion, mme si on ne peut parler stricto sensu de normalisation du bien-tre, la norme ISO
26000 apprhende effectivement le bien-tre dans ses lignes directrices. Dautre part, labsence de
conceptualisation du bien-tre dans la norme contribue la perception dun dsquilibre du concept
entre ses diffrents types.
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276
Considration cognitive et motionnelle de leviers de gestion des motions au travail : vers un capital psychologique inhrent au
capital humain de lentreprise de service.
Driss Ferar
LA RESPONSABILITE SOCIETALE EN
CONTEXTE MAROCAIN : QUETE DUN
MODELE DE MRH DURABLE POUR LES
PME MAROCAINES
Driss FERAR
Docteur en sciences de gestion
Chercheur Associ NIMEC,
Universit de Caen
fesdrissferar@yahoo.fr
Rsum
Ce papier vise montrer les contours possibles dun modle de management RH susceptible de
rpondre aux besoins de dveloppement durable et de responsabilit sociale pour les PME marocaines.
Il apparait que la qute de ce modle passe par une lecture globale des perceptions des acteurs en jeu.
Les dmarches daudit social pourraient apporter ce propos des grilles de lecture pertinente pour
enrichir les approches possibles dans un contexte de changement et de rformes en cours dans les
entreprises PME marocaines. Si les principaux modles de rfrence des pays dvelopps ont toujours
influenc les pays en voie de dveloppement, les limites avres de ces modles convoits et rputs
leaders, ont conduit cette seconde catgorie de pays, sinterroger sur un modle de management
capable dassurer un dveloppement durable pour leurs gnrations actuelles et futures. Le Maroc
parmi cette deuxime catgorie de pays, adopte des rformes structurelles ambitieuses considres
comme une avance pionnire dans les pays de la rgion MENA (Malka et Alterman 2006).
La question est de savoir si ces rformes dmocratiques, conomiques, et socio-ducatives permettent
de gnrer un modle de management RH susceptible de rpondre aux besoins de dveloppement
durable et de responsabilit sociale des PME marocaines. Une tude qualitative mene auprs de 13
chefs dentreprises et 24 salaris permet de montrer les diffrents lectures possibles perues par les
acteurs locaux confronts aux dfis globaux et du changement.
Mots cls :
Management- Rformes - dveloppement durable- RSE- Modle de MRH
Abstract
This paper is looking for a HR management model that can meet the needs of sustainable development
and social responsibility for Moroccan SMEs companies. It appears that the pursuit of this model requires
a comprehensive reading of the perceptions of the actors involved. The social audit procedures could
bring the relevant reading grids to enrich the approaches in a context of change and reform in courses in
Moroccan enterprises SMEs. If the main reference models developed countries have always influenced
the developing countries, the limitations of these proven and reputable leaders coveted models have led
to this second category of countries to question management model capable of sustainable development
for current and future generations. Morocco among the second group of countries adopts ambitious
structural reforms considered a pioneer in advanced countries of the MENA region (Malka and Alterman
2006).
The question is whether these democratic reforms, economic, and socio -educational used to generate a
model of HR management that will meet the needs of sustainable development and corporate social
277
Driss Ferar
responsibility Moroccan SMEs. A qualitative study of 13 entrepreneurs and 24 employees shows different
possibilities in a global change context.
Keywords:
Management- Reforms - Sustainability-CSR-HRM model
Introduction
Aujourdhui, le management moderne a montr ses limites et ncessite dtre repens. Le management
na-t-il pas masqu ses dplorables rsultats , renforc notre sentiment dimpuissance (Gaulejac ;
Mercier, 2012) et montr lpuisement dun systme en place (Dejours, 2012). Dans ce contexte
dune socit malade de la gestion (Gaulejac, 2005), les dirigeants sont de plus en plus convaincus de
lavantage concurrentiel dun management visant un dveloppement durable pour les gnrations
actuelles et futures. Ainsi les dirigeants tentent de changer leur comportement en utilisant un mode de
management centr non plus sur le pouvoir, mais sur les valeurs dthique et de sens et sur une
cohrence entre leur discours et leurs actions (Porcedda, Lapierre, 2008). Face aux diverses crises
d'entreprise engendres par des dfaillances dans la pratique des valeurs des personnes, une
nouvelle approche thique dfendue par Gehman et al. (2013), permet de passer de la
comprhension cognitive des valeurs des personnes en tant que principes abstraits vers une
comprhension performative des valeurs en tant que pratiques dans les faits et gestes.
Certes les modles de management des pays dvelopps ont toujours influenc les pays mergents ou
en voie de dveloppement, mais les limites avres de ces modles, ont conduit cette seconde
catgorie de pays sinterroger sur un modle de management vis ant un dveloppement durable
pour leurs gnrations actuelles et futures. Notre travail de recherche sinscrit dans cette
dynamique de changements et de rformes que connait le Maroc.
Pour prsenter notre recherche, nous structurons le prsent papier en t rois parties : nous
prsentons dabord le cadre de la recherche (I) afin de mettre en relief les rformes structurelles, le
dveloppement durable en relation avec la RSE, et le fondement thorique de la recherche. Nous
justifions ensuite notre choix mthodologique en expliquant le contenu de ltude exploratoire et les
rsultats obtenus (II). Nous terminons par une discussion suivie de lapport thorique et managrial de la
recherche (III).
1. Le cadre de la recherche
Dans cette premire partie, nous expliquons le contenu des rformes structurelles, avant de traiter le
dveloppement durable et la RSE dans la littrature et dans le contexte marocain. Nous montrons et
justifions ensuite les thories de gestion que nous avons mobilises pour fonder notre recherche.
1.1. Le contenu des rformes structurelles.

Les rformes structurelles engages par le Maroc pour stimuler le changement et viser le dveloppement
durable, sont composes de quatre catgories de rformes : les rformes dmocratiques les rformes
conomiques les rformes sociales et les rformes ducatives. Les rformes dmocratiques qui
traduisent la dcision volontariste des hautes instances de mettre le pays sur la voie de la dmocratie
participative, ont fait du Maroc un pays leader dans la rgion MENA (Malka et Alterman, 2006). Les
rformes conomiques visant la libralisation de lconomie, lencouragement linvestissement
extrieur, lamlioration des infrastructures daccueil, ont t apprcies par des agences de notation
internationale ds 2008 selon le Ministre des finances marocain. Les rformes sociales ciblent le
nouveau code de la famille, le nouveau code de travail, et leffort daboutir un Maroc sans bidonvilles.
Les rformes ducatives touchent la planification dans lenseignement et la nouvelle loi 0100 permettant
aux universits de bnficier dune autonomie financire, pdagogique et pouvoir rpondre aux besoins
du march et des entreprises.
278
Driss Ferar
1.2. Le dveloppement durable et sa relation avec la RSE

Nous montrons dans les paragraphes qui suivent la notion de dveloppement durable rapporte par
la littrature. Nous expliquons lenjeu de la convergence du dveloppement durable et de la RSE
et nous apportons un clairage surla RSE dans le contexte marocain.
Le dveloppement durable dans la littrature
Le dveloppement durable dont il sagit, est celui qui a t dfini officiellement en 1987 par la
commission onusienne Brundtland dans le rapport intitul Our common future comme un
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations
futures de rpondre aux leurs,et plus particulirement les besoins essentiels des plus
dmunis .
Les enjeux du dveloppement durable se trouvent dsormais au cur du dbat des dcideurs
interpells repenser le modle de gestion conomique et financier ayant engendr la crise
actuelle. Ainsi le dveloppement durable demeure pour Porcedda et Lapierre (2008), une vision
moderne permettant de remettre en cause les pratiques antrieures de lentreprise e t cette remise
en cause ne peut russir, selon les auteurs, que si elle est suivie dun rel changement culturel,
structurel et relationnel. Porcedda et Lapierre, (2008) se demandent si finalement le
dveloppement durable permettrait de penser la gestion o u deviendrait-t-il lui-mme une autre
thorie de gestion?
Mais le dveloppement ne sera durable que si leffacement des frontires entre public et priv
devient aujourdhui plus effectif comme mode de gestion constituant ce que Fray (2011) appelle le
managrialisme , issu du New Public Management anglo-saxon. Le dveloppement durable en
entreprise implique ainsi selon Asselineau et Pir-Lechalard (2009), une rflexion en matire de
temporalit, despace, de besoin collectif, de bien-tre et de croissance. A un niveau
microconomique, les auteurs avancent trois dimensions: lefficacit conomique, lquit sociale
et lintgrit de lenvironnement auxquels sajoute la gouvernance (Elkington, 1998). Aujourdhui le
dveloppement durable est sur la voie de supplanter le terme de responsabilit socitale sous la
pression de lopinion publique, des mdias, et des Organisations non Gouvernementales. Fond
sur un concept moral et thique, le dveloppement durable serait pour Bon (2009) un phnomne
de mode managriale dans de trs nombreuses recherches universitaires. Bon (2009) dfend en
effet lide que la RSE et la durabilit sont relies et que le recours au concept de de la RSE
permet lintgration de la durabilit. La dfinition usuelle de la durabilit a mne les entreprises
valuer en effet leur impact socital trs long terme.
Pout Bon (2009), les normes thiques ne peuvent merger que de la discussion entre des individus
responsables. Au plan scientifique, Carroll (1979) nous livre une premire dfinition de ce que peut tre
la responsabilit socitale de lentreprise : une responsabilit la fois, juridique, conomique, thique et
discrtionnaire (ou volontaire).Cette dfinition largie aux parties non contractuelles conduit lentreprise
prendre en compte les attentes des collectivits, de riverains, dorganisations associatives, de parties
muettes telles que lenvironnement. Et cest ce titre seulement relatif aux enjeux socitaux, que les
notions de RSE et le dveloppement durable ont fini par converger.
La convergence du dveloppement durable et de la RSE

Lexplication tient de ce fait la confrontation entre le dveloppement durable, concept
macroconomique et lentreprise, champ microconomique. La RSE champ microconomique qui se
prsente aux yeux de Hoffmann et Saulquin (2009), comme construit multidimensionnel, un ensemble de
paramtres, certes complmentaires, mais parfois contradictoires, impose aux dirigeants dentreprises
doprer des priorits en fonction de contraintes ou de choix politiques. La gouvernance socitale,
garante des attentes de la durabilit ne sest dveloppe, quant elle, que plus rcemment (Bon 2009).
Dsormais. les dirigeants sont de plus en plus considrs comme responsables de leur gestion.
Si le dveloppement durable devient plus concret avec des lments tangibles, chiffrs, vrifis, la
nouvelle gouvernance au sens dIgalens et Point (2009), est vritablement fonde sur des actifs plutt
intangibles : (rputation, image et marque de lemployeur). Lintrt accord aujourdhui la gouvernance
dentreprises en Europe et aux tats Unis a t consacr dans dautres pays en voie de dveloppement
comme le Maroc. Belkahia (2004) considre en effet, que le concept de gouvernance connat un regain
279
Driss Ferar
dintrt la suite de certaines affaires locales (CNCA, CIH, BNDE, ...) qui lui ont confr une ralit
marocaine. Belkahia montre en dfinitive quil existe deux modles dentreprises marocaines : le premier
modle dentreprises marocaines, cres avant lIndpendance dans un contexte peu concurrentiel
voluant dans les situations de monopole ou doligopoles conscutives lconomie de rente. Le second
modle impose en rponse, une trilogie Comptence- Responsabilit- Cration de valeur comme levier
de performance.
La RSE dans le contexte marocain
La notion dualiste de responsabilit sociale, a t apprhende par des chercheurs marocains

(Chaouki,2009) plutt sous langle du dveloppement humain. Si Chaouki (2009) dfend une dmarche
systmique conciliant responsabilit et dveloppement humain pour une dmocratie plus participative
rejoignant quelque peu lide de compromis entre lindividu et la socit au sens de Bec (2003), Vatteville
(2009) considre que le concept de lInitiative Nationale de Dveloppement Durable (LINDH), est une
rupture avec lidologie dun monde libral caractris par la comptition et le rationalisme. Pour
Vatteville, l'INDH est une innovation marocaine dans le domaine de la politique sociale, fonde sur une
nouvelle thorie de la croissance dont le capital humain constitue la dynamique et dont le devenir est
subordonn la capacit des entreprises marocaines d'intgrer les hommes leur politique gnrale.
Cette dynamique conomique entrane par une dynamique sociale proche de lide dalliance entre
lconomique et le social ou en dautres termes cette performance conomique entrane par une
performance sociale au sens de Igalens (2008, 2009), est reprise par Vatteville (2009) pour justifier le
dynamisme conomique marocain insuffl par l'INDH.
Lapproche dconcentre dfendue par Vatteville, signifie la participation, lexigence d'quit, de

reconnaissance, et de respect. Ces valeurs injectes dans lentreprise marocaine sont de nature
remettre en cause cette hirarchisation (top down ) permettant la base de participer un futur
souhaitable des projets souhaitables. Cette participation par les citoyens, bousculant les habitudes
41
routinires et les rsistances comportementales a t qualifie par Kadira , de sisme mental . Le
concept de lINDH, serait pour Vatteville tout fait cohrent avec ce quil appelle la "bonne stratgie des
RH qui traduit un changement dans la conception du management, un passage de la rationalit la
lgitimit. Cest--dire une entreprise socialement plus quitable.
En termes de gestion dentreprise, la responsabilit sociale de lentreprise a-t-elle une signification

pratique pour le chef dentreprise marocain ? En ralit un chef ne se disculpe pas, mais assume sa
responsabilit. Etre chef, cest tre responsable. De mme une entreprise, cest dabord une
responsabilit. Lentreprise est en effet un choix, une dcision, un engagement vis--vis des employs
certes, mais aussi vis vis de leurs familles, et de lenvironnement. Il sagit dun engagement vis--vis de
lthique, de lcologie, de la morale, qui sont des valeurs immatrielles trs riches, trs enrichissantes
en termes dinvestissement et de dveloppement durable.
1.3. Les thories de gestion mobilises

Pour fonder notre recherche nous avons mobilis trois thories de gestion :la thorie de la contingence
de Burns et Stalker (1966) se rapportant au changement en cours opr par le Maroc, qui montre que la
structure dune organisation, dpend des facteurs externes lis au changement en particulier lincertitude
et la complexit de lenvironnement. La thorie de la contextualit de Pettigrew (1993) qui prcise que
lenvironnement interne et externe lorganisation, influence les pratiques et lvolution de cette
organisation. La thorie comportementale de Lewin (1951), rapporte par Spector (2007), qui montre
quavant de produire un changement de comportement, il faut dabord crer un dsquilibre dans le statu
quo qui rsiste au changement. Les fondements thoriques qui sous-tendent notre recherche concernent
le changement en cours au Maroc, le contexte managrial des entreprises et lenvironnement
international.Pour construire un modle de MRH dont les contours peuvent tre dessins en effet par
limpact des rformes structurelles (Pettigrew, 1993), linfluence de la mondialisation (Burns et Stalker,
1966) et leffet dun management RH interne rsistant au changement (Lewin, 1951), nous avons choisi
une mthodologie de recherche qualitative que nous dveloppons dans les lignes suivantes.
41
.KADIRA. M (2006), Les impacts de l'INDH sur le Maroc. L 'conomiste (22 septembre).
280
Driss Ferar
2. La mthodologie de recherche
Notre mthodologie est qualitative (Giacomin et Janssen 2009), valorise aujourdhui dans la littrature
anglo-saxonne, (Bansal et Corley, 2011) qui considre en effet que le seul moyen pour rpondre aux
questionnements des entreprises en matire de gestion, cest de parler des gestionnaires. La
recherche qualitative choisie constituant un gage dauthenticit et de ralit apprhende auprs du
terrain et des personnes interroges, est axe sur une tude exploratoire.
2.1. Le contenu de lenqute exploratoire

Lenqute exploratoire concerne 13 chefs dentreprises et 24 salaris que nous avons choisi dune
manire alatoire avec un seuil de confiance et une marge derreur satisfaisants, dans un tissu
conomique o les PME marocaines reprsentent 70% environ de lconomie nationale, 60% demploi
et 36% du PIB national (Livre Blanc de la CGEM, 2007). Si le chiffre daffaires et le nombre des salaris
nont pas t privilgis (car ils gnaient la sensibilit des chefs dentreprises qui vitaient den parler), le
choix a port en revanche sur secteurs dactivits (BTP, textile, agroalimentaire, industrie, automobile,
services, professeurs, journalistes, cabinet de conseil) et des zones gographies diversifies (Casa,
Fs, Nador, Taza, Guercif). La population choisie dont une femme est compose dentrepreneurs
marocains avec une prsence de chefs dentreprises franais et allemands. Leur ge varie entre 30 et
50ans, dune exprience entre 8 et 30ans et dun niveau dinstruction variant entre le secondaire et le
suprieur. Les entretiens mens entre dcembre 2008 et mars 2009, dune dure variant entre une heure
et une heure trente minutes jusqu saturation, ont t choisis par les interviews eux-mmes vers la fin
de la journe pour leur permettre de contribuer aisment et efficacement notre enqute exploratoire
quils considrent par ailleurs sans aucun apport utile pour leurs entreprises.Les salaris interrogs
majorit fminine et jeune, sont dun niveau dinstruction variant entre lillettr et le suprieur
(psychologue), dune exprience moyenne entre 2 ans et 18 ans. Le choix des salaris permet de
confronter les avis des uns et des autres sur la problmatique de notre recherche.Pour recueillir les
informations recherches, nous avons labor un guide dentretien en cinq questions : 1) Quels sont
selon vous, les principaux changements dans lenvironnement marocain qui ont, et auront un impact sur
la vie des entreprises et en particulier sur les pratiques de management ?2)Quelles volutions majeures
voyez-vous ou pressentez-vous aujourdhui dans votre pratique de manager ? 3) A 5 ans, quelles sont
vos principales proccupations, interrogations, en tant que manager ? 4) Est-ce que vous pensez que
lvolution des pratiques de management est lie au changement organisationnel et comportemental de
lorganisation ? 5) Des rformes dmocratiques, conomiques et sociales sont dcides au haut niveau
de lEtat marocain. Comment voyez-vous le modle de management qui dcoulerait de ces rformes en
cours de ralisation ?
Pour clairer les avenirs possibles dun modle de management RH en sappuyant sur les
recommandations de Huberman et Miles (2003) et de Bardin (2007), nous avons ralis un codage
manuel dont le degr de fiabilit nous semble satisfaisant. Le codage consiste dcouper les donnes
recueillies en units danalyse, le plus souvent une phrase de la transcription (Lincoln et Guba, 2005), en
attribuant de mots (labelling) au sens de Strauss et Corbin (1991). Dans le codage nous avons choisi
dattribuer le mot positif (labelling) aux rponses rpondant aux cinq thmatiques et le mot ngatif
aux rponses qui naffichent pas de tendance favorable aux cinq thmes du guide dentretien (Voir
tableau de comparaison). Nous avons volontairement simplifi les diffrentes rponses de tendance
positive ou ngative, par des mots positif et ngatif en vue de faciliter la lecture des rsultats du
tableau et affiner les donnes recueillies pour ne laisser apparatre que les verbatim synthtiques
(Dohou-Renaud, 2009). Nous cherchons par cette analyse thmatique faonner le monde dsordonn
compos dexpriences, dinformations et de donnes diversifies recueillies auprs de nos
interlocuteurs dans un monde form par des ides et des concepts. Nous analysons maintenant les
rsultats dentretien des chefs dentreprises et des salaris interrogs.
2.2. Les rsultats dentretien des chefs dentreprises.

Les rsultats montrent que 61% des rponses des chefs dentreprises font tat de lexistence dun
changement dans les pratiques de GRH au sein des entreprises marocaines. Les normes nous sont
imposes pour la mise niveau, il faut suivre ou disparatre . Louverture a un impact sur les
entreprises, par lapport de lintelligence, et de comptence . La signature des conventions, cest bien
mais lentreprise sest trouve en de des normes. . Tout aura un impact sur les entreprises .Je suis
281
Driss Ferar
le Directeur Gnral mais je nai pas dingnieur ayant de lexprience . En revanche 38% se sont
prononcs en faveur d'un modle linternational bousculant un modle traditionnel remis en question.
Il y a une gestion linternational, dans 10 ans, 60 70% des entreprises vont fermer . Car il y a un
seul et mme client partout dans le monde . Il y aura un modle, europen, car on vend lEurope.
Donc on va dans les normes europennes puisquils sont nos clients .En termes de management RH,
en rfrence aux thories de gestion choisies nous avons constat que linfluence de lenvironnement
extrieur sur les pratiques de GRH au sens de Burns et Stalker, (1966), nest pas totale mais
moyennement perceptible par les chefs dentreprises marocains.Quen est-il maintenant des rsultats
des salaris ?
2.3. Les rsultats dentretien des salaris

La synthse des rponses fournies par les 24 employs montrepar rapport la thorie de la contingence
(Burns et Stalker, 1966), quil ny a pas rellement de changement concret Pas de changement
perceptible, mais a reste thorique, on a rien vu comme changement . Il ny a aucun changement
pour les entreprises qui nont pas bnfici des avantages. Cest un discours. Il faut un encouragement
rel pour les entreprises (diminution des impts, et taxes . Les changements sont ngatifs, car il y a
une rgression du travail . Le changement est ngatif : ce sont des lois qui restent thoriques sans
application, il faut du temps . Lvolution pourrait tre positive si on utilise la matire grise mais on a
des contraintes, on est limit par les rouages, on a des ides mais on ne peut pas les appliquer .De ce
fait la thorie de la contingence nest pas adapt. En termes de management des ressources humaines,
nous avons relev que linfluence de lenvironnement externe sur les pratiques de GRH au sein des
entreprises PME marocaines, nest pas totale, mais faiblement ressentie par les salaris. Nous avons
voulu ensuite commenter et discuter les rsultats des rponses fournies la fois par les salaris et les
chefs dentreprises.
3. Discussion des rsultats (chefs dentreprises et salaris)

Dans cette troisime partie nous menons une discussion des rsultats et livrons aux lecteurs les apports
thoriques et managriaux de la recherche.
Ltude comparative croise rvle une divergence de vision et de perception entre chefs dentreprises et
salaris sur le modle dun MRH pour les PME marocaines. Si les reprsentations des chefs
dentreprises tendent en effet vers un modle de management RH linternational (40%), celles des
salaris privilgient la prminence du modle de management RH chinois (40%). En revanche 20% des
salaris ne croient aucun modle. Les avis divergent cependant sur la question du changement
comportemental (Lewin 1951). Pour les salaris lvolution des pratiques vers un modle de MRH, est
lie au changement comportemental et non au changement organisationnel. Les salaris considrent
que le changement comportemental relve dune question morale. Pour les salaris le changement
comportemental, doit commencer par les chefs dentreprises qui doivent engager une rupture avec des
habitudes gostes dexploitation des salaris et donner lexemple de leur volont de faire voluer
lentreprise avec les salaris et non au dtriment de ces derniers. En revanche pour les chefs
dentreprises, lvolution des pratiques vers un modle de MRH,est lie au changement comportemental
des salaris qui doivent faire preuve de plus de citoyennet de civisme et dadhsion aux objectifs de
lentreprise.
En rfrence la littrature, nous avons remarqu que les chefs dentreprises et les salaris sinscrivent
dans deux modles diffrents de management des ressources humaines. Pour cerner les problmes qui
se posent lentreprise et imaginer des solutions, les chefs dentreprises prfrent sappuyer sur un
modle mcaniste au sens de Lonard (2008).Il sagit dun modle instrumental qui rationalise le facteur
humain et considre lOrganisation comme une machine et les ressources humaines comme un
instrument au service de la machine. Les salaris se placent en revanche dans le modle culturaliste
(Lonard, 2008) qui se penche lui sur le souci de faire adhrer les personnes une culture commune.
Le modle culturaliste estime en effet que lOrganisation est une tribu dont les ressources humaines sont
les membres de la tribu.
Le modle de GRH chinois prfr par les salaris dans leurs reprsentations mentales, semble
sinscrire dans la posture du modle culturaliste (Lonard, 2008), susceptible de raliser le
dveloppement durable et la responsabilit sociale des entreprises. Nous rappelons en effet que Lonard
282
Driss Ferar
(2008) identifie quatre modles de management des RH: le modle instrumental, le modle contingent, le
modle culturaliste et le modle politique. Le modle mcaniste instrumental rationalise le facteur humain
et considre lOrganisation une machine et les ressources humaines comme un instrument au service de
la machine. Le modle contingent vise plutt adapter le facteur humain au contexte. Il considre
lOrganisation un organisme et les ressources humaines un sous-systme de lorganisme. Le modle
culturaliste se penche lui sur le souci de faire adhrer les personnes une culture commune. Il estime
que lOrganisation est une tribu dont les ressources humaines sont les membres de la tribu. Le modle
politique cherche lui rguler les diffrents intrts en prsence. Lorganisation dans ce modle revt un
caractre de systme politique. Les ressources humaines sont alors perues comme des acteurs ayant
des intrts multiples. Les salaris interrogs estiment en effet que certains modles sont plus
performants que d'autres et que le modle chinois bien que peu connu et peu tudi, est devenu aux
yeux des salaris un modle de performance remarquable. Les salaris nous ont montr quils taient
sduits par les rsultats satisfaisants de ce modle chinois et sa production trs comptitive par rapport
aux entreprises marocaines. Le modle chinois bien que peu rapport dans la littrature, a t qualifi
parmi les modles mergents comme lInde. Ces modles sont caractriss selon Zedtwitz (2007) par la
prolifration de limitation dans les industries. Lauteur considre que la croissance conomique et
industrielle de ces deux pays est tributaire de la technologie des autres nations. Dans un article Imiter
ou mourir , Zedtwitz (2007) souligne limportance pour ces pays recourir limitation, parce quils ne
peuvent pas faire autrement tant donn que linnovation et la crativit sont trs coteuses. Rendell
(2007) dans le managing people , montre quant lui que le monde en 2020 sera marqu par le
modle de la Chine, l'Inde et la Russie.
Loriginalit de ce nouveau modle chinois revient selon lditorial Nicolas Baverez (2013), aux choix
des rformes et d'une stratgie de march l'intrieur et l'insertion dans la mondialisation l'extrieur.
Ce modle chinois caractris par une forte volont d'apprendre et de se transformer peut tre dfini
comme modle non comme un capitalisme communiste , mais comme un capitalisme
chinois . C'est ce mlange de libralisme et d'un Etat traditionnellement fort qui a donn naissance ce
modle atypique, qui pourrait sduire d'autres nations la recherche d'un modle qui concilierait
autoritarisme politique et efficacit conomique.
Concernant les apports de la recherche, le premier apport thorique vise la thorie de la contingence de
Burns et Stalker (1966) qui dfinit linfluence de lenvironnement extrieur lentreprise, mais na pas
prcis de quel environnement il sagit, (nationalou international). Notre apport vise complter la
thorie de de la contingence de Burns et Stalker (1966) et prciser que lenvironnement international,
contraignant exerce plus dinfluence que lenvironnement national sur les pratiques de gestion de ces
entreprises. Le deuxime apport concerne une valeur ajoute la thorie contextualiste de
Pettigrew(1993) en soutenant lide que tout ne peut pas tre contextualis en tout temps et tout lieu
notamment les valeurs dthique de qualit de vie et des droits de lhomme. Le troisime apport cible la
thorie comportementale de Lewin (1951), dans laquelle le psychologue Lewin prconise un changement
de comportement pour changer le statu quo de lenvironnement qui rsiste au changement, mais ne dit
pas ce quil faut faire en pratique pour dstabiliser le statu quo qui rsiste au changement. La thorie
comportementale de Lewin (1951) apparat ainsi notre sens gnraliste et nidentifie pas les acteurs de
pouvoir qui doivent changer de comportement pour raliser le changement et le dveloppement durable.
Notre recherche identifie en effet les acteurs de pouvoir qui doivent changer de comportement (les chefs
dentreprises et les salaris), mme si ces deux acteurs saffrontent sur le terrain de lidentification du
premier responsable de la rsistance au changement.
Lapport managrial est de suggrer aux dcideurs un modle de management souhaitable qui
manerait de linteraction des trois forces influentes en prsence (rformes structurelles, management
international et management interne rsistant). Ce modle se situerait dans la russite de lquilibre des
forces et notamment entre les deux acteurs principaux du pouvoir (Dirigeants dentreprises et salaris). Il
sagit de montrer aux dcideurs que les rformes ne suffisent pas pour stimuler un modle de MRH, car
si les rformes sont fondamentales au Maroc et dans dautres pays similaires, elles ne permettent pas de
garantir une croissance rapide et un dveloppement durable. En effet une croissance par la crativit,
nest pas ncessairement lie des rformes, mais des changements cibls liminant un certain
nombre de contraintes la croissance. Ensuite, les rformes dont il sagit en rfrence la littrature,
sinscrivent dans la posture des rformes dcides par la haut (Allan, 2007 ; Bareil ,2010) et non dans la
posture des rformes demandes par la base et acceptes par le haut (Orgogozo et Serieyx,
1989). Cette dernire posture est considre en effet comme une meilleure approche dfendue dans la
283
Driss Ferar
littrature et qui correspond parfaitement aux normes internationales et aux principes de dveloppement
durable.
Conclusion
Il apparait que la qute dun modle de MRH capable dassurer un dveloppement durable pour les
gnrations actuelles et futures passe par une lecture globale des perceptions des acteurs en jeu. Les
dmarches daudit social pourraient en cela apporter des grilles de lecture pertinentes pour enrichir les
approches possibles de management des ressources humaines dans des contextes globaux et de
changement.
Dans le cadre de notre tude, nous avons men une recherche qualitative impliquant de manire
exploratoire 13 chefs dentreprises et 24 salaris choisis dans diffrents secteurs dactivits et espaces
gographiques. Les rsultats obtenus montrent que linfluence de lenvironnement tridimensionnel
(rformes structurelles, management interne et management international), sur les pratiques RH des
entreprises, est moyennement ressentie par les chefs dentreprises et faiblement perue par les salaris.
Il en dcoule que la construction dun modle de management RH divise en partie chefs dentreprises et
salaris. Si les chefs dentreprises tendent vers un modle de MRH linternational (40%), les salaris
privilgient la prminence du modle de MRH chinois (40%).
Ces rsultats ncessitent dtre relativiss dans la mesure o les informations recueillies, malgr leur
avantage qualitatif, apparaissent cependant difficilement chiffres et quantifies. Pour se prmunir des
risques de gnralisation et dabsolutisme rejet par Burns et Stalker (1966), notre dmarche qualitative
pourrait tre complte par une approche quantitative relativement cadre et programmable (Evrard
,1997), visant renforcer le champ de la recherche en gagnant en lgitimit nationale et internationale.
Il semble donc opportun de travailler encore plus la veille sociale, lcoute active des acteurs, la fois
chefs dentreprises et salaris ou partenaires sociaux afin de co-construire ensemble un management
des ressources humaines la fois utile au business mais galement en phase avec les attentes de ces
dites parties prenantes. Laudit social pourrait contribuer en cela en favorisant la comprhension puis la
confrontation via des normes RH venir via lISO des bonnes pratiques en fonction des rgions du
monde o elles se dveloppent. Cette recherche montre lintrt de rflchir aux orientations prendre
en matire de gouvernance humaine adapte aux contextes, la fois globaux mais aussi locaux. Cette
interdpendance du global et du local ne sera pas ngliger dans les pratiques venir de
dveloppement de laudit social lchelle internationale. Les premires orientations de principe de la
future norme ISO semble dailleurs aller dans ce sens.
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286
Le contrat psychologique comme prisme danalyse de labsentisme
Anne-Marie Fray & Camille Milesi
LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE COMME

PRISME DANALYSE DE LABSENTEISME
Anne Marie FRAY
Professeur RH
Directrice de la recherche et de la facult
ESCEM/Tours
annemariefray@gmail.com
Camille MILESI
Assistante RH
Groupe Transports Urbains
ESCEM/Tours
cmilesi@etu.escem.fr
Rsum
Lobjectif de larticle est dapporter une analyse du contrat psychologique et de ses volutions face une
difficult connue par la majorit des entreprises : labsentisme. La problmatique suivante : la rupture du
contrat psychologique impacte-elle labsentisme nous a permis travers une tude qualitative de
rpondre positivement cette interrogation et de souligner certaines relations intrinsques ce sujet
comme celle de linfluence des lments de la nature du contrat psychologique sur labsentisme. Autant
de cls de lecture pour lauditeur social confront sur le terrain aux questionnements de lorganisation.
Mots cls :
Ressources humaines, contrat psychologique, relation demploi, absentisme, audit social
Introduction
Contrat de vente, contrat de travail, contrat de mariage : la naissance de toute transaction existe le
contrat, forme juridique liant les parties prenantes. Selon le Code Civil franais, le contrat est une
convention par laquelle une ou plusieurs personnes sobligent envers une ou plusieurs autres donner,
faire ou ne pas faire quelque chose , ncessairement conclue avec le consentement des diffrentes
parties, et se distinguant par essence de lacte unilatral.
Mais une relation demploi ne se rsume pas seulement au contrat de travail qui saccompagne dun
lment indispensable et ncessaire sa comprhension : le contrat psychologique. Ce dernier, conclu
entre le salari et lentreprise, repose sur un ensemble de promesses mutuelles fondes sur des valeurs
et expriences personnelles. En dautres termes, pour le salari, le contrat psychologique reprsente
lvaluation personnelle des promesses prises avec lentreprise au sujet de son emploi. Cet accord tacite
et immatriel est, de par sa nature, abstrait, flou et fluctuant. Ces caractristiques rendent sa
comprhension difficile mais nanmoins indispensable pour comprendre des enjeux managriaux de la
relation demploi notamment en cas de rupture.
En effet, en cas de rupture ou de violation du contrat psychologique, cest--dire quand le salari ressent
que lune des promesses na pas t tenue avec une intensit plus ou moins grande, certains sentiments
et comportements apparaissent : mfiance, manque dimplication, de vigilance, retard, volont de quitter
lentreprise et absentisme. Leffet rupture ou violation du contrat a dailleurs t dj observ dans des
situations de travail, mais pas, notre connaissance, dans labsentisme (Lemire et alii, 2006). Ce
dernier point nous a interpelles dans la mesure o labsentisme reprsentait 6,98 milliards deuros
42
pour les entreprises prives franaises en 2012 et plus de 8,8 milliards deuros en 2013 . Lauditeur
social ne peut rester indiffrent ce phnomne.
42
. source : Alma, 2014.
287
Notre questionnement porte donc sur cette relation de causalit entre la rupture du contrat
psychologique et labsentisme afin dapporter des lments de rponse notre problmatique et
dclairer lauditeur sur ces cls danalyse : en quoi la rupture du contrat psychologique impacte-elle
labsentisme ?
Le contrat psychologique studie au sein de la discipline acadmique et dans le courant de recherche

intitul Comportement organisationnel (dit OB , pour Organizational behaviour). Cette approche de
lorganisation reste relativement peu rpandue en France, alors que le comportement organisationnel
explore, sous langle de la perception que sen fait chaque individu, des situations sensibles telles que la
justice dans lorganisation, le projet de carrire, et la relation demploi.
1 - Un contrat psychologique complexe et volutif

Cette perception nest pas une reprsentation collective unique de ce qui acceptable ou inacceptable de
donner et de recevoir au cours dune relation contractuelle mais correspond la combinaison
personnelle (idiosyncrasique) que chaque personne ralise entre plusieurs normes de rciprocit
disponibles dans un contexte donn (Rozario, Jardat, 2011)
1.1. Comment peut se dfinir le concept de contrat psychologique

1-1 a De sa promesse contractualise.
La notion du contrat psychologique est oprationnalis dans les annes 1960 avec le thoricien
Argyris sous le terme psychological work contract ou ensemble des lments compensant les
insuffisances relationnelles et ressenties des contrats classiques. Levinson (1962) et Schein (1965) ont
introduit une notion dchange entre les deux parties prenantes pour dfinir la relation atypique entre un
salari et son employeur.
Dans les annes 90, Rousseau envisage le contrat psychologique comme une combinaison subjective
employ/employeurs, de quatre types et niveaux de contract makers : lindividu ; lorganisation ; les
mdias et la presse ; les institutions. Auxquels sont associes trois nouvelles caractristiques :
- Seul le salari peut possder un contrat psychologique : lentreprise tant lautre partie de la
relation, elle fournit seulement le contexte pour la cration dun contrat psychologique
- Le contrat se fonde sur des promesses et non des attentes,
- Le contrat mme relativement stable, volue travers le temps et lindividu en conoit cette
particularit.
Le contrat psychologique repose donc sur des promesses. Ce terme fait apparaitre laspect subjectif et
individuel du contrat psychologique. Mullenbach-Servayre (2009) parle alors de paiement , soit la
rtribution de la promesse, le tout accept par les deux parties. En labsence dcrit, la confiance joue un
rle dterminant. Reposant sur lchange la mutualit et la rciprocit, les fluctuations du contrat et son
ajustement manent de la perception du degr de ralisation des promesses de lautre partie (Guest,
1998).
Trois principaux modles de contrat psychologique peuvent tre alors distingus (Morrisson et Robinson,
1997, Rousseau, 1995) :
- Le contrat transactionnel ( relational contracts ) : fond sur un change, court terme, de
comptences de la part du salari contre des avantages immdiats (souvent montaires : salaire,
primes...). Les perceptions de ruptures (brench) ou de violations de contrat sont frquentes, ds que
lune des parties a le sentiment de ne pas recevoir ce qui a t convenu.
- Les contrats quilibrs ( balanced contracts ) sont ngocis de manire conjointe par les parties en
fonction des rsultats de lorganisation et de la performance individuelle.
Les contrats transitionnels ( transitional contracts ) caractrisent une absence de contrat
psychologique et se dveloppent dans les situations de changements violents (modification des cadres
demploi initiaux). Le dsengagement est le risque majeur de cette situation.
Lensemble de ces contrats est subordonn la perception du contrat social global, cest--dire la
croyance dominante du moment sur la relation demploi la plus pertinente. Cest pourquoi cette
classification et les promesses y attenant sont en constante volution.
1 1 - b. sa construction itrative
Les entreprises demandent plus de flexibilit, de capacit dadaptation et de ractivit leurs employs.
Elles leur demandent galement plus de productivit, de performance et defficience. De leur ct, les
288
salaris souhaitent plus demployabilit, dautonomie, dquit et de communication. Guerrero (2001)

parle mme dun contrat psychologique client-fournisseur . Ces lments dfinissent un nouveau
contrat psychologique.
43
Tableau 1 : Les lments de lancien et du nouveau contrat psychologique (Sharpe, 2003)
Elments du contrat
Ancien contrat psychologique Nouveau contrat psychologique
psychologique
Environnement Stable, concentration sur le court terme Turbulent, changements continus
Paternalisme, anciennet, scurit de Respect des obligations organisationnelles seulement

Culture lemploi en change de lengagement si la performance individuelle / collective rpond aux
organisationnel attentes de lorganisation
Rmunration base sur le niveau, la Rmunration base sur les contributions individuelles
Rcompenses
position et le statut / collectives
Enrichissement de lemploi, dveloppement des

Elment de motivation Promotion(s)
comptences
Promotion(s) selon un cheminement

Moins de possibilits de promotion(s), nouveaux
Critres de promotion anticip bas sur lanciennet et la
critres, selon le principe du mrite
comptence technique
Rare et selon les conditions de Horizontale, comme outil de renouvellement de

Mobilit
lorganisation lorganisation, processus de gestion
Emploi vie si les attentes

Licenciement / Employs considrs chanceux davoir un emploi, par
organisationnelles en matire de
anciennet de garantie demploi vie
performance sont combles
Conception instrumentale des employs,
Responsabilisation encourage, en quilibre avec les
Habilitation change de la promotion contrat plus de
responsabilits, en lien avec linnovation
responsabilits
Statut Trs important Doit tre mrit par la comptence et la crdibilit
Dveloppement
personnel Responsabilit de lorganisation Responsabilit de lindividu
(employabilit)
Possibilit dun niveau lev de confiance Souhaitable, mais employs davantage attachs leur
Confiance
entre les parties projet ou leur profession, qu leur organisation
Dans ce cadre, la frontire entre le contrat transactionnel et relationnel tend sestomper. Rousseau
(2004) propose une nouvelle forme hybride, le balanced psychological contract , reposant sur des
caractristiques relationnelles fortes, des rengociations rgulires de promesses transactionnelles
induites par les demandes de performance de la part de lemployeur et ce, de manire itrative.
De nouveaux contrats mergent de ce processus de co construction. Rousseau mentionne le contrat de
dveloppement o lentreprise forme le salari, dveloppe ses comptences pour atteindre des postes
responsabilits. En change, le salari dveloppe des qualits dadaptation. Guerrero dveloppe un type
de contrat psychologique dit le contrat de mtier centr sur lintrt du poste et sur la richesse des
tches accomplir et surtout prsent chez les cadres franais.
Le mouvement dvolution est donc glissant et dpend aussi de la structure et de la forme de
management de lentreprise. Cette coexistence est lie la diversit des salaris qui, de par leurs
43
Tableau de Sharpe (2003) cit dans Lemire (2005)
289
expriences passes, leur ge ou la dure de leur relation demploi, ont une perception diffrente du
contrat psychologique et le fondent sur une conjugaison de caractristiques transactionnelles,
relationnelles, de dveloppement ou centres sur le mtier.
1- 2 De la formation la violation du contrat psychologique :

Cette volution du contrat ou des contrats sera accept plus ou moins bien par le salari : lobservation
de la formation du contrat chez lindividu, puis les zones potentielles de rupture, dites galement zone de
violation du contrat, permettront de comprendre les consquences pour lorganisation et pour le salari
1.2. a - La formation et ladaptation du contrat psychologique

Morrison et Robinson (1997, 2004), Dulac, (2005) proposent les sept piliers fondateurs propres chaque
individu : la socialisation pendant lenfance et ladolescence, la culture nationale, lexprience antrieure
au travail, la culture organisationnelle, la socialisation organisationnelle et professionnelle, les signaux
sociaux et les interactions quotidiennes, le rle au sein de la relation demploi. Le contrat psychologique
ne stablit donc pas seulement lors de la premire rencontre des deux parties prenantes, souvent
schmatise par lentretien dembauche. Trois tapes cls de la formation du contrat psychologique
peuvent tre identifies (Anderson, Schalk, 1996 et Dulac, 2005) :
1. La socialisation anticipatoire (avant lentre dans lorganisation) : cette phase repose sur les
croyances et prsupposs personnels du salari, issus dexpriences antrieures, de sa
recherche dinformations sur sa future entreprise. Cette premire bauche du contrat
psychologique est souvent incomplte et imparfaite.
2. La rencontre (lentre dans lorganisation) : le contrat psychologique se renforce et devient plus
stable.
3. Le changement et lacquisition : le contrat devient plus rsistant aux changements mme sil ne
cesse pas pour autant dvoluer.
Une fois que les fondements du contrat psychologique sont tablis, ses termes continuent se modifier
ou se dvelopper par un processus daccommodation (Dulac (2006).
Schma 1 : Les mcanismes daccommodation du contrat psychologique (Dulac, 2006, p.11)
a. Le mcanisme dadaptation unilatral : perception du salari manant des diffrentes sources

dinformations
b. Le mcanisme dadaptation rciproque : le salari et lentreprise, ajustent leur contrat
psychologique en fonction du degr des rtributions (ralisation des promesses) de lautre partie.
Lentreprise peut aller au- del de ses engagements ce qui impacte positivement le contrat
psychologique et renforce les relations entre les deux parties prenantes. A loppos, lentreprise peut
manquer ses obligations ce qui entranera une rupture voire une violation du contrat psychologique.
290
1.2 b.La rupture et la violation du contrat psychologique

La rupture du contrat psychologique est lvaluation cognitive de lcart entre les promesses et leur
ralisation. Elle sapparente un simple constat de situation courante qui nentrane peu de ressenti
44
particulier .
A contrario, au cours dune situation similaire, soit un manquement de la part de lemployeur, la violation
du contrat psychologique induit une dimension affective forte. Lobservation dun cart entre les
contributions et les rtributions est associe aux sentiments danxit, de colre, de trahison... Morrison
et Robinson (1997), Mullenbach-Servayre (2009), dfinissent la violation comme une exprience
motionnelle et affective de dception, de frustration, de colre, qui peut maner de linterprtation du
salari de la rupture du contrat et des circonstances qui laccompagnent et avec deux raisons principales.
La premire est le malentendu ou incongruence, perception diffrente des obligations et des rtributions,
due trois facteurs identifis : la divergence de schma (employ et lemployeur, ont dvelopp un
systme de valeurs et de croyances diffrent) ; la complexit et lambigut des obligations (manque de
clart) ; le manque de communication (do limportance du contrat moral et de la perception partage
lors de lentretien de recrutement).
La deuxime est la renonciation o lemployeur reconnat lexistence de lobligation mais ne lhonore pas
parce quil ne le peut pas, ou quil ne le souhaite pas. Lentreprise adopte un comportement
opportuniste si les bnfices de labandon dune promesse sont suprieurs ceux de sa ralisation.
Mais la rupture ou la violation ne peut apparatre que si le salari est dans un processus de comparaison.
Morrison et Robinson (1997), repris par Dulac (2006) appuient cette rflexion en distinguant deux
facteurs qui encouragent le salari analyser la relation demploi et comparer le promis et le
ralis :
- La saillance : cette premire cause dpend essentiellement du poids de la promesse dans la
reprsentation personnelle du contrat psychologique chez le salari. Plus une promesse aura de
limportance, plus son manquement sera intolrable.
- La vigilance : ce point quivaut lintensit avec laquelle le salari contrle les promesses de
lentreprise. Il dpend essentiellement de quatre facteurs savoir lincertitude, la nature du
contrat psychologique, la confiance et la perception des consquences dune promesse non
tenue.
Une fois que la rupture voire la violation du contrat psychologique est constate par le salari, elle
branle un pilier du contrat psychologique, la confiance, et ses deux principales conditions : la
bienveillance et lintgrit (De Bry, 2007). Ainsi lattache du salari envers lentreprise diminue au profit
de son intention de quitter lentreprise. De ce point dcoule un comportement de plus en plus courant :
labsentisme.
2 La recherche terrain
2.1. Prsentation des pistes de recherche
Nous souhaitons explorer une relation entre la rupture voire la violation du contrat psychologique et
labsentisme dune entreprise. Bouville (2009) analyse labsentisme en fonction de critre individuel,
organisationnel ou mdical. Labsentisme individuel tmoigne des attitudes au travail du salari ,
cest--dire son implication et son engagement. Ainsi, dans ce cadre, labsentisme peut tre synonyme
dune rsistance au travail (Bouquin, 2008). Sous langle organisationnel, labsentisme est le tmoin
dun dysfonctionnement organisationnel. Ce dernier peut tre li un management peu efficient, des
conditions de travail pnibles, un climat social dgrad... Enfin, du point de vue de la mdecine du
travail, le taux dabsentisme reflte ltat de sant des salaris. Bouville distingue galement quatre
formes dabsentisme (mdical, ponctuel, cumulatif ou attitudinal) selon la dure de la frquence. La
dure quantifie en jour ou en heure ; la frquence dcompte le nombre dabsence sur une priode
prcise.
Face cette classification de labsentisme et dans le cadre thorique du contrat psychologique, nous
prenons le parti de nous intresser labsentisme mdical et attitudinal.
A travers notre analyse du terrain, nous allons chercher dterminer un certain nombre dlments nous
permettant de rpondre notre problmatique. Tout dabord, nous allons tenter didentifier la nature du
contrat psychologique qui lie le salari lentreprise. Sagit-il dun contrat psychologique relationnel,
44
Cette perception est courante chez les salaris. : 55% des tudiants de MBA interrogs par Robinson et Rousseau (1994)
dclarent avoir subi cette situation durant les deux premires annes demploi. 81% des employs questionns par Turnley et
Feldman (2000) saccordent pour dire quau moins un aspect de leur contrat psychologique avait fait lobjet dune rupture
291
transactionnel ou plutt de dveloppement ? Quels en sont les consquences pour le salari dans son
attitude ? Quels sont les lments de causalit perus par le salari ? De ce fait, nos pistes de recherche
sont les suivantes :
1 : Labsentisme dune personne et la nature de son contrat psychologique sont

deux notions corrles
45
Les personnes frquemment absentes ont un contrat psychologie transactionnel avec lentreprise. Les
46
personnes peu absentes ou en longue maladie ont un contrat relationnel, voire de dveloppement.
Nous partons du postulat que les personnes souvent absentes ne sont pas investies affectivement dans
lentreprise. Elles honorent les missions qui leurs sont confies dans la limite du contrat de travail et ne
fournissent aucun effort supplmentaire. A fortiori, nprouvant aucun sentiment dappartenance
lentreprise, elles nhsitent pas sabsenter pour diverses raisons. A contrario, les personnes peu
absentes ou en longue maladie sont sujettes sinvestir dans lentreprise au-del du minimum qui leur
est demand. En retour, elles attendent de la reconnaissance mais aussi un dveloppement personnel et
professionnel.
2 : La rupture du contrat psychologique est plus gnralement observe chez les

personnes frquemment absentes.
Nous mettons lide que la rupture du contrat psychologique est une cause de labsentisme. Un
employ ayant constat un cart dans les promesses initialement fixes sera sensiblement plus absent
quune personne en accord avec son contrat psychologique. Cette hypothse ne concerne pas les
personnes en longue maladie qui sont victime de leur situation.
Au terme de cette seconde hypothse et en corrlation avec lhypothse prcdente, nous pourrons
galement explorer si la rupture du contrat psychologique est plus prsente dans un certain type de
contrat psychologique (transactionnel, relationnel ou de dveloppement).
3 : Labsentisme de longue dure modifie les termes du contrat psychologique.

Enfin, nous supposons quil existe une relation inverse entre labsentisme et la nature du contrat
psychologique. En effet, nous chercherons savoir si le fait de sabsenter longuement de lentreprise
modifie les termes du contrat psychologique.
2.2. La mthodologie de recherche

Notre mthodologie de recherche se droule en trois tapes cls : le choix du terrain et la constitution de
lchantillon, la collecte des donnes, lanalyse des donnes.
Notre choix denqute porte sur lanalyse qualitative : nous souhaitons comprendre et faire ressortir les
facteurs susceptibles de provoquer la rupture du contrat psychologique. A cette question, nexiste pas
une seule rponse que nous pouvons pralablement tablir et quantifier mais il en existe une multitude
qui reposent sur un pass personnel, un environnement de travail, une situation personnelle. Rousseau
et Tijoriwala (1998), Bender (2010), appuient notre ide dans la mesure o selon eux, ltude des
contrats psychologiques devrait reposer de manire privilgie sur des recherches qualitatives, qui
cherchent rendre compte des perspectives propres des individus et reconstituer leurs processus
cognitifs sans intervention structurante du chercheur. Les caractristiques de la relation subjective
individu-entreprise peuvent tre finement tudies, ainsi que les processus dvolution de cette relation.
La recherche qualitative permet dexplorer les lments de la culture organisationnelle susceptibles
dintervenir dans le dveloppement du contrat psychologique, ainsi que les changes relationnels avec
dautres membres de lentreprise et le sens qui en est driv . Ainsi, la nature des donnes est une
premire raison du choix de lapproche qualitative.
Dautre part, nous sommes dans une phase dite exploratoire dans la mesure o, lheure actuelle, nous
ne savons pas sil existe ou non une relation entre la rupture du contrat psychologique et labsentisme.
Enfin, ce thme, plutt tabou au sein dune entreprise, demande du tact et de lempathie, au risque sinon
de ne pas obtenir de rponses sincres.
Afin de donner du sens aux donnes recueillies nous dveloppons la mthode de lanalyse du contenu :
retranscription des donnes ; codage des informations inspir ouvertement du tableau de Sharpe (2003)
et des caractristiques de chaque contrat psychologique (contrat transactionnel, relationnel, de
dveloppement ou de mtier) ; traitement des donnes et linterprtation des rsultats. La limite de cette
mthodologie rside dans la rduction en codes au dtriment de la richesse du langage et de ses
45
Frquemment : Plus de trois fois par an
46
Longue maladie : plus de trois mois
292
subtilits. Ainsi les nuances apportes par le langage et le contexte disparaissent face aux dOnnes
textuelles (Thietart, 2014).
2.3. Le choix du terrain et la constitution de lchantillon

Notre enqute terrain se droule au sein de dune entreprise prive de transports en commun de la ville
et de son agglomration dans le Sud de la France avec 450 salaris dont plus de 380 conducteurs-
receveurs et dont lorganisation interne a t revue depuis larrive du tramway en 2014. Le travail de
recherche est effectu sur la population des conducteurs de bus. Lentreprise est un groupe national
dont la filire locale observe est une des moins impacts par labsentisme. Nanmoins, il passe de
4,71% en 2011 6,69% en Juillet 2014 et laspect prventif devient limite. Les taux principaux sont les
arrts maladie (de 4,28 en 2011 5,38 en 2014. Les autres formes (arrt simple, trajet, maladie
professionnelle) vont de 0,41 en 2011 1,12 en 2014. La diffrence rside dans les congs maternit en
augmentation dans la population des conducteurs (de 0,02 0,16). Le nombre de jours darrts est
52% de + de 6 mois, 16% entre 3 et 6 mois, 17% entre 1 et 3 mois. La diffrence concerne des arrts de
moins de un mois.
Notre chantillon est constitu de conducteurs-receveurs. Cette population reprsente plus de 70% de la
population globale de lentreprise et a le plus fort taux dabsentisme.
Au sein de cette population, nous avons interrog des personnes qui sont absentes depuis longtemps
pour des raisons mdicales (suprieur trois mois dabsence), des personnes qui sont absentes souvent
mais pour de courtes dures (au minimum trois fois par an). Cette deuxime catgorie reprsentera
labsentisme attitudinal. Enfin, nous avons interrog des personnes qui ne sont jamais absentes afin de
confronter leur point de vue sur le contrat psychologique avec les autres tmoins. La catgorisation des
personnes en fonction de leur absence sest faite en collaboration avec les services ressources
humaines et exploitation qui ont su me donner les dates et dures dabsences de chaque sujet.
La taille de lchantillon est de neuf conducteurs receveurs. Pour les personnes en longue maladie ou
frquemment absentes, nous avons t confront deux limites : tout dabord, la dlicatesse de la
situation. Il na pas t vident, malgr lappui du service exploitation, de convenir dentretiens avec des
personnes en arrt de travail ou frquemment absentes dautant que les entretiens se droulaient sur
leur temps personnel. Et lexercice des entretiens semi-directifs tant trs chronophage, nous avons du
restreindre notre chantillon neuf individus.
Afin de respecter le principe de diversit, nous avons galement t vigilants aux critres suivants : lge,
lanciennet et le sexe.
Schma n2 : Caractristiques de lchantillon
Sexe Age Anciennet Polyvalence Absentisme
Sujet n1 Femme 31 ans 8 ans Bus Frquent
Bus
Sujet n2 Homme 30 ans 4 ans Tramway Jamais
Bus
Sujet n3 Femme 48 ans 8 ans Jamais
Tramway
Jamais
Sujet n4 Homme 23 ans 6 mois Bus
Sujet n5 Homme 45 ans 4,5 ans Bus Longue maladie
Bus
Sujet n6 Homme 46 ans 5 ans Longue maladie
Tramway
Sujet n7 Homme 36 ans 5 ans Bus Frquent
Bus
Sujet n8 Homme 43 ans 10 ans Frquent
Tramway
Sujet n9 Homme 56 ans 25 ans Bus Jamais
293
3. Analyse et discussion
Piste 1 - Labsentisme dune personne et la nature de son contrat psychologique
sont deux notions corrles
Trois sujets sur quatre possdent un contrat psychologique relationnel voire de dveloppement avec
lentreprise. Nous pouvons noter que ces contrats psychologiques sont la rsultante dun mcanisme
dadaptation rciproque dans la mesure o ces sujets (sujets n 2, 3 et 9) avaient lorigine un contrat
transactionnel avec lentreprise. En effet, ils confessent que leur premire motivation tait avant tout de
trouver un travail. Aujourdhui, ces personnes sont investies dans lentreprise diffrents niveaux. En ce
qui concerne les sujets 2 et 3, cet investissement est visible de par leur polyvalence comme
dveloppement personnel. Alors que le sujet 2 a appris prendre de lassurance, se maitriser, le sujet
3 sexprime de la faon suivante tre monitrice, tu nes pas rmunre en plus (...) cest un plus
personnel uniquement . Ces deux sujets souhaitent sinvestir davantage dans lentreprise en accdant
des postes hirarchiquement suprieurs. Le sujet n9 base son contrat sur lattachement pour
lentreprise. Quant au sujet n4, peu absente, il ne possde pas (encore) de contrat relationnel avec
lentreprise. Il sinscrit davantage dans un contrat transactionnel pour le moment. Cela sexplique par sa
rcente embauche. Effectivement, prsent dans lentreprise depuis moins de six mois, il se trouve encore
en priode dapprentissage.
En ce qui concerne les personnes en longue maladie, la nature du contrat psychologique est plus
dlicate dterminer de par leur longue absence de lentreprise. En effet, leurs motivations pour le poste
et lentreprise restent assez singulires. Le sujet n5 voque la conduite, la relation clientle, la varit. A
cela, le sujet n6 ajoute la conduite du tramway. Ils ne dmontrent pas dattachement affectif vis--vis de
lentreprise et souhaitent simplement retrouver leur poste prcdent en fonction de leurs nouvelles
contraintes. Le sujet n5 mentionne suivante Aprs le tram, pourquoi pas, mais quand il y aura de
meilleures conditions de travail, plus de souplesse . Tous ces lments nous permettent daffirmer que
les sujets 5 et 6 sinscrivent davantage dans le schma du contrat psychologique transactionnel.
Enfin, en ce qui concerne les personnes frquemment absentes, le contrat transactionnel est de rigueur.
Le sujet n7 lexprime trs clairement au travers de diverses rflexions telles que cest une socit, je
suis un employ , je viens, je prends ma carte agent, je fais mon service et cest tout ce que je veux .
Les motivations de ces sujets ont peu volu : stabilit de lemploi, quilibre entre vie personnelle et vie
professionnelles, conduite et relation clientle. En terme de souhaits dvolution, les sujets n1 et n7
nont pas t soutenus par leurs responsables hirarchiques respectifs cause de rclamations client,
erreurs de caisse ou port doreillettes. Cette situation ne remet pas directement en cause leurs dsirs
dvolution mais installe une barrire avec leur hirarchie. Le sujet n8, quant lui, soppose la
procdure de recrutement dans sa globalit. Il dclare quand on souhaite postuler, merci de voir votre
chef de groupe avant. a me gne beaucoup. a fait partie dun des points les plus dtestables parce
que, selon moi, je nai pas demander lautorisation qui que ce soit .
Les personnes peu absentes expriment leur volont de sinvestir personnellement et professionnellement
dans lentreprise ce qui dmontre leur attachement affectif lentit. Nous pouvons donc dire quils se
placent dans un contrat psychologique dit relationnel voire de dveloppement dans la mesure o cest
une relation qui est tablie sur le long terme et repose sur des valeurs telles que lengagement, la fidlit,
la loyaut, le dveloppement. A contrario, les personnes souvent absentes montrent un certain
dtachement vis--vis de lentreprise et ne sinvestissent que dans le cadre du contrat de travail dans un
contrat psychologique transactionnel. Enfin, pour les personnes en longue maladie, de part de leurs
importantes absences de lentreprise, leur contrat psychologique semble tre de nature transactionnelle.
En effet, nous ne retrouvons aucun critre dinvestissement, dengagement caractrisant le contrat
psychologique relationnel ou de dveloppement mais simplement le souhait de retrouver un emploi
correspondant leurs attentes et leurs nouvelles contraintes.
Au-del de notre premire piste de recherche, cette analyse fait merger un point de discussion : le poids
des expriences professionnelles antcdentes. Comme mentionn dans notre revue de littrature, nous
avons vu que lun des piliers fondateurs du contrat psychologique est lexprience antrieure au travail.
Cette notion a toute son importance dans ces entretiens. En effet, les personnes peu absentes ayant un
contrat psychologique relationnel avec lentreprise ont eu des expriences difficiles quelles ne
regrettent pas. Ces expriences leurs permettent, aujourdhui, de comparer et dapprcier certains
aspects de lentreprise. Par opposition, les personnes frquemment absentes ont pour la plupart eu de
brves expriences ou des expriences professionnelles pourvues davantages quelles ne trouvent pas
294
chez lemployeur actuel. Ces perceptions influencent leur vision des promesses et donc la nature de leur
contrat psychologique.
En second lieu nous avons pu dvelopper dans notre revue de littrature que le contrat psychologique,
de par sa nature tacite et implicite, ne cesse dvoluer. Un des facteurs dvolution est le changement
organisationnel. Larrive du tramway et ses consquences sur lorganisation interne de lentreprise ont
eu des effets sur le contrat psychologique de chaque salari. Pour certains, ce nouveau moyen de
locomotion reprsente une nouvelle opportunit, une motivation supplmentaire. Le sujet n4 dclare
Cest une autre exprience. Personne ne conduit un tram comme a. Encore un bus, daccord, dans
les autres boites mais le tram, il ny a quici . Par opposition, pour dautres, larrive du tramway est
synonyme de dgradations des conditions de travail. Le sujet n5 lillustre par ses propos : en fait,
depuis larrive du tram, ils proposent aussi plus de bus. Cest un peu lourd par rapport avant, mais
comme on dit il faut bien travailler .. Enfin, la situation a donn naissance de nouveaux sentiments tels
que la dception (le sujet n5 : je nai pas t pris pour le tram. Cest une dception, je ne le cache
pas ) ou la frustration (en cas de refus pour sa conduite).
Piste 2 - La rupture du contrat psychologique comme cause dabsentisme

Pour cette seconde piste, nous rappelons que nous ne tenons pas compte des personnes en longue
maladie. En ce qui concerne lenvironnement de travail, lensemble des sujets aussi bien absents que
non, saccorde sur le fait quil existe encore certaines squelles de la division passe dpt est / dpt
ouest. Dautre part, il existe galement certaines jalousies entre ceux qui conduisent le tramway et
les autres. Le sujet n9 lillustre par ces termes on sent quand mme quil y a ceux qui font le tram et
puis ceux qui ne le font pas .
Sur les conditions de travail, une premire dichotomie entre les deux groupes apparat. En effet, les
personnes peu absentes saccordent sur le fait que les conditions de travail sont bonnes en gnral,
malgr quelques petits dsagrments. Le sujet n3 tmoigne il ne faudrait pas que je me plaigne quand
mme. Les gens qui se plaignent nont pas connu de boites comme jai fait (...) mais l, on est
respect . Les amplitudes de service, les temps de pause ou encore les coupures ne semblent pas tre
un souci. Il nen est pas de mme chez les personnes frquemment absentes. Les temps de pause ne
sont pas glorieux, les trajets ne sont pas glorieux, lorganisation du travail en elle-mme nest pas
glorieuse dclare le sujet n8. En effet, depuis larrive du tramway, ils saccordent sur le fait que les
conditions de travail se sont dgrades.. Autant dlments qui nourrissent un cart entre les promesses
de lentreprise et les interprtations personnelles de leurs ralisations.
En terme de communication, la distinction entre les deux groupes est galement significative. Alors que
les personnes peu absentes soulignent une bonne communication entre collgues et avec la hirarchie,
les personnes frquemment absentes soulvent plusieurs dysfonctionnements. Tout dabord, ils
sunissent pour relever une scission entre les conducteurs et les personnes des bureaux . Le sujet n1
dclare on voit bien que les conducteurs sont un niveau et les autres... cest dommage . Le sujet n7
surenchrit moi, je vais tre franc avec vous, dj les bureaux, on ne les connat pas. Quand ils
viennent, ils se la ptent la machine caf. Ils se la racontent . Enfin le sujet n8 soutient on ne sent
pas que lon fait partie du mme bateau . Pareillement, ils saccordent sur le fait qutant plus sous
pression de par leurs nouvelles missions, les responsables de groupe sont moins disponibles, moins
lcoute depuis la mise en place du tramway.
La confiance et la relation hirarchique seront traites simultanment. Les divergences sur ces sujets
montrent la forte division entre les deux sous-groupes. Concernant les personnes peu absentes, la
disponibilit et lcoute de leur responsable rpondent leurs attentes. Leur autonomie actuelle
reprsente, pour eux, une certaine marque de confiance. Il en est autrement chez les sujets
frquemment absents. Les sujets n1 et n8 reprochent leurs responsables respectifs dtre moins
prsents et de ne pas les accompagner dans leurs projets professionnels. Le sujet n7 va plus loin. La
relation quil entretient avec son responsable est compltement rompue.
En discussion de cette deuxime piste, nous pouvons dire que les personnes peu absentes, satisfaites
dans lensemble du contrat psychologique conclu avec lentreprise, ne sont pas entres dans un systme
de comparaison. Ainsi les dcalages entre les promesses et leurs interprtations nont pas de
consquences directes sur leur contrat psychologique. En ce qui concerne les personnes frquemment
absentes, nous observons chez certains sujets une brche dans leur contrat psychologique voire une
rupture. En effet, ces sujets ont dvelopp une vigilance accrue vis--vis des promesses composant leur
contrat psychologique. Le manque de confiance, le sentiment dinjustice et/ou la perception des
consquences de promesses non tenues sur leur travail quotidien les poussent constater avec intensit
des carts. Ces carts seraient induits par un malentendu, et non par une renonciation de la part de
lentreprise. Dautre part, nous constatons galement que ces diffrences naissent dune divergence de
295
schma, point dvelopp par Morrison et Robinson (1997) dans notre revue de littrature. Les sujets
frquemment absents, de par leurs expriences professionnelles prcdentes, leurs valeurs, etc.
ninterprtent pas les promesses de la mme manire que les personnes peu absentes.
Nanmoins, la relation de cause effet entre la rupture du contrat psychologique et labsentisme na t
formellement identifie que par un conducteur. Seul le sujet n8 exprime clairement que le taux
dabsentisme connu par lentreprise, est la consquence dun mauvais change, dune mauvaise
communication. Ces propos illustrent nettement cette ide si leur ressenti nest pas positif, a vient de
la base, de lchange de base. Si vous avez un mauvais change, a ne donne pas envie de venir le
matin , si vous voulez quil ny ait plus dabsentisme, essayez de nous couter . Les sujets n1 et
n7, plus mfiants quant ce sujet, expriment seulement un sentiment dinjustice cet gard.
Enfin, daprs cette seconde analyse et en corrlation avec la premire, nous pouvons confirmer, quau
sein de notre chantillon, la brche voire la rupture du contrat psychologique est nettement plus prsente
au sein des contrats psychologiques transactionnels que relationnels ou de dveloppement.
Piste 3 - Labsentisme de longue dure modifie les termes du contrat psychologique

Nous explorons ici une relation inverse entre labsentisme et la nature du contrat psychologique. En
dautres termes, le fait de sabsenter longuement de lentreprise modifierait les termes du contrat
psychologique.
Le sujet n5 avait pour motivations initiales la conduite, la relation clientle, la stabilit de lemploi et
lquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ces motivations nont gure volu depuis son
embauche en 2010. Il apprcie son environnement de travail, sa relation avec son suprieur et sa
rmunration. Ce sujet se situe donc dans un contrat psychologique transactionnel avec lentreprise. Les
termes de ce dernier nont pas volu avec son arrt maladie.
Concernant le sujet n6, il sest dirig vers le mtier de conducteur receveur avant tout pour la conduite
et la stabilit de lemploi. Son contrat psychologique initial tait donc fond sur des critres avant tout
transactionnels. Seulement, ces derniers ont volu avec larrive du tramway. Attir vers la nouveaut,
ce nouveau mode de transport a nourrit ses motivations transformant ainsi la nature de son contrat
psychologique (passant du transactionnel au relationnel). Il sinvestit et nhsite pas se rendre
disponible pour remplacer des conducteurs absents. Par ailleurs, il semble tre satisfait de son
environnement de travail, de sa rmunration et sa relation avec son suprieur hirarchique. Nanmoins,
en arrt depuis plus dun an, une certaine forme de frustration apparat. En effet, en collaboration avec la
mdecine du travail, le sujet n6 a demand plusieurs reprises de rintgrer lentreprise un poste qui
tiendrait compte de ses nouveaux handicaps. Faute de poste, lentreprise ne peut pas satisfaire sa
demande. Une forme dincomprhension apparat du fait de son investissement pass dans lentreprise,
laissant apparatre une forme dagacement. Ses propos illustrent cet tat desprit maintenant priori,
a ne bouge pas. a tourne en rond. a magace . Cette situation dtriore certainement son
attachement affectif pour lentreprise bien quil mentionne ne pas vouloir en changer.
Ainsi, en rponse notre hypothse initiale, labsentisme de longue dure semble avoir un impact
long terme sur les termes du contrat psychologique. En effet, les deux sujets cits prcdemment
permettent de souligner que la variable du temps joue en dfaveur de leur investissement affectif envers
lentreprise. Seulement, le nombre restreint de personnes interviewes ne nous permet pas de laffirmer
plus clairement.
Pour synthtiser la discussion de nos rsultats, nous pouvons souligner plusieurs points :
Daprs notre analyse, les personnes, peu, voire jamais absentes, de par leurs expriences passes et
valeurs personnelles, ont une reprsentation relationnelle et affective du contrat psychologique quelles
possdent avec lentreprise. Dans ce contexte, les carts nont pas de consquences sur leur relation
demploi et le changement organisationnel agit comme un effet de levier renforant ce lien.
A contrario, les personnes frquemment absentes possdent majoritairement un contrat psychologique
de nature transactionnelle avec lentreprise. De plus, elles sont davantage vigilantes aux actions menes
par la socit et la ralisation des promesses initiales conclues. Nous pouvons en dduire une relation
de causalit entre ces deux notions. Ces dernires, au travers de mcanismes de saillance et/ou
vigilance, sont davantage confrontes une ventuelle brche voire une rupture du contrat
psychologique, source leur absentisme.
Enfin, il semblerait que labsence de longue dure de lentreprise dtriore les termes du contrat
psychologique.
296
Conclusion
Pour conclure nous rappellerons les apports, les limites et les perspectives de recherche selon laspect
thorique et empirique.
Dun point de vue thorique, notre revue de littrature nous a permis dapprhender le contrat
psychologique dans son origine, ses composantes, son volution, et ses limites. Enfin, nous avons
clairci les notions de rupture et violation au travers de mcanismes tels que le malentendu ou la
renonciation mais galement la saillance et la vigilance. Ce dernier point, nous a permis de donner un
angle danalyse notre thme initial : labsentisme.
Nanmoins, pour des raisons defficience, nous nous sommes concentrs sur la vision personnelle de
lemploy, au dtriment de la vision de lentreprise. Une des perspectives de recherche serait dvaluer la
vision du contrat psychologique du point de vue de cette dernire, et nous augurons pour ce faire une
approche volutionniste des alliances psychologiques dans les organisations (Monin, 2003).
Dun point de vue empirique, notre recherche nous a permis de corrler positivement deux notions
savoir la rupture du contrat psychologique et labsentisme. En effet, riche de nos entretiens semi-
directifs, nous sommes parvenus trois relations importantes dans le cadre de notre problmatique
savoir que les personnes peu, voire jamais, absentes possdaient un contrat psychologique relationnel
voire de dveloppement ; que les personnes frquemment absentes et ayant un contrat psychologique
transactionnel, taient dans un schma de comparaison propice la brche et, enfin, quune longue
absence de lentreprise pouvait entraner une dtrioration des termes du contrat psychologique.
Notre analyse souffre nanmoins dune principale limite, savoir le nombre restreint de sujets interrogs.
Notre chantillon ne nous permet pas de gnraliser nos conclusions. Dautre part, nous nous sommes
concentrs sur une catgorie professionnelle, les conducteurs receveurs. Une perspective serait
envisager lensemble des catgories professionnelles de lentreprise et de transformer le travail
exploratoire, indicateur pour laudit social, en tude complte et pourvoyeuse de recommandations
managriales pour lentreprise.
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Sant au travail et trajectoires professionnelles en Haute Normandie
Brangre Gosse & Eric Vatteville
SANTE AU TRAVAIL ET TRAJECTOIRES

PROFESSIONNELLES EN HAUTE
NORMANDIE
Brangre GOSSE
Matre de Confrences
NIMEC
Universit de Rouen
berangere.gosse@univ-rouen.fr
Eric VATTEVILLE
Professeur mrite des Universits
Professeur, Directeur de recherche
ESSCA Ecole de Management
Angers LUNAM
eric.vatteville@orange.fr
La sant au travail est un thme sur lequel les recherches en management des ressources humaines
me
sont en forte progression depuis le dbut du XXI sicle (Martin et PoilpotRocaboy, 2012). La
concidence de la crise de 2008 et de la gnralisation des nouveaux modes dorganisation de la
production induits par la rvolution numrique a fortement accru linstabilit du march du travail et
contribu la dgradation du bien-tre des travailleurs. Les nouvelles pathologies du travail nes du
croisement des vulnrabilits individuelles et de contextes managriaux dltres voire agressifs,
demeurent souvent invisibles. (Amoss et Daubas-Letourneux, 2012). Leur mise jour est un dfi pour
les auditeurs sociaux. La tertiarisation, la robotisation, linformatisation, nont pas libr les salaris de la
pnibilit du travail. Elles lont aggrave dans bon nombre de cas. La gestion des ressources humaines a
un rle majeur jouer dans lautoproduction par lentreprise de ses conditions de travail et de la scurit
de lactivit laborieuse. Lappariement des hommes et des postes est la cl de lefficacit en cette
matire. Des itinraires de mobilit doivent tre offerts aux collaborateurs, ne serait-ce que pour lutter
contre leur vieillissement. Cette exigence stratgique forte sinscrit dans le temps long des parcours
professionnels. Elle appelle un examen de linfluence de la sant sur ces mouvements invitables
pouvant conduire une sortie de lactivit.
Limpact pressenti de la sant au travail sur ce phnomne la rapidement conduit devenir un nouveau
thme du dbat public. Considre dsormais comme une source de mobilit contrainte et de dpenses
sociales supplmentaires, la dtrioration des conditions de travail et de lemploi et son effet sur le bien-
tre des salaris ont attir lattention des responsables politiques et suscit le dsir dexplorer de
nouvelles chelles dobservation et daction. Notre objet dtude na pas chapp au tournant spatial des
sciences humaines et sociales. Le territoire comme objet et comme concept prend une importance
croissante. (Rey, 2012 p.792). La mondialisation est pour une grande part lorigine de cette volution.
Elle a donn naissance une vritable gographie de la comptitivit (Ardinat, 2013), examinant les
consquences de la mise en concurrence de territoires soucieux dattirer les entreprises et les emplois.
La rhtorique de la comptitivit laisse en suspens la question de la dfinition de lespace pertinent pour

exprimenter de nouvelles rgulations sociales parmi lesquelles des rgles partages damlioration de
la sant au travail pourraient trouver leur place. Dans notre pays le foisonnement des structures
administratives, en multipliant les niveaux de dcision et danalyse, est la source dun certain
dsordre scalaire (Ardinat, 2013), voire de fractures territoriales (Davezies, 2012) dont les
47 48
interminables dbats sur la dcentralisation et la dconcentration ne permettent pas danticiper une
sortie rapide. Dautant moins que lanalyse conomique spatiale noffre pas une solution indiscutable
susceptible de rallier la majorit des acteurs politiques et sociaux. La tendance est plutt la
47
Transfert de comptences et de ressources des autorits politiques infranationales.
48
Dlgation de pouvoirs de lEtat central des chelles plus restreintes.
299
fragmentation de lespace. Ainsi une rcente tude de lINSEE prend appui sur la notion de territoire de
vie, espace dans lequel les habitants ont recours aux quipements et services publics courants (Reynard
et Vialette, 2014). Elle en recense 2677 en France mtropolitaine, que la combinaison dune trentaine
49
dindicateurs de qualit de vie permet de regrouper en huit catgories . Un tel critre de segmentation,
affranchi de toute correspondance dans la carte administrative et de continuit gographique, nous
loigne de la dfinition dune entit apte recevoir une dvolution mme trs partielle de la souverainet
juridique. Celle-ci est insparable dune dimension de lespace conomique mise en avant par Franois
Perroux il y a bien longtemps, son caractre de champ de forces intgr dans un plan (Perroux, 1961),
celui dun excutif rgional par exemple.
Le choix de la Haute Normandie comme primtre dobservation a t command par lexistence dune
convention de partenariat entre lInstitut dAdministration des Entreprises de lUniversit de Rouen et
lAssociation Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail initiatrice dun baromtre des
conditions de travail dans son ressort gographique. Les informations recueillies par lintermdiaire de
50
cet outil, compltes par les rsultats dune enqute longitudinale auprs de la population mobile , ont
fait apparatre la diversit des trajectoires professionnelles. Nous en prsenterons les principaux traits
dans notre premire partie.
La priode contemporaine a t marque par la multiplication des observations des risques

psychosociaux (Detchessahar, 2011 a), nanmoins la connaissance des parcours individuels sur le
march du travail demeure trs lacunaire (Conseil dOrientation pour lEmploi, 2009). Reprer les liens
entre les bifurcations dans les itinraires et la fragilisation de la sant engendre par le travail est une
tche difficile. La relation entre les deux est souvent mal perue par les intresss eux-mmes. Le
caractre insoutenable de certains postes de travail rend la mobilit des salaris invitable. Mais les
chemins qui y conduisent sont le rsultat dun processus complexe form dun rseau de connexions
causales entremles, voire double sens pour la liaison examine. Les cheminements possibles sont
multiples mais toujours singuliers. Leur transformation, sinon en carrire - mot qui suggre un
dterminisme peu pertinent aujourdhui mais tout au moins en trajectoires matrises par les acteurs
concerns et gres par les responsables des ressources humaines, est un problme mal rsolu. La
littrature acadmique noffre pas de cls de lecture videntes pour dmler les causalits, mme en
limitant lanalyse limpact des conditions de travail et de lemploi sur les itinraires professionnels. Nous
linterrogerons dans notre seconde partie.
Les difficults de la construction de la sant au travail et de la scurisation des parcours professionnels

dans le temps et dans lespace ouvrent un nouveau champ laudit social. Il peut contribuer la
dcouverte des moyens de concilier flexibilit et employabilit, protection des travailleurs et efficacit
conomique. La conclusion nous permettra desquisser les prolgomnes un audit social territorial
porteur dun espoir dattnuation de la souffrance au travail et de la rigueur de la crise.
1. La diversit des trajectoires professionnelles.

Le baromtre des conditions de travail en Haute-Normandie, labor par lARACT en 2010 et 2013,
permet de dresser un premier portrait des salaris de cette rgion : une majorit dclare avoir un emploi
51
stable, sans prcarit et sans priode de chmage avec un parcours majoritairement stationnaire et de
plus en plus souvent descendant. (Encadr 1).
49
Par exemple, territoires de vie isols, peu urbaniss, hors de linfluence des grands ples ou territoires de vie plutt aiss,
loigns de lemploi, situs surtout dans le priurbain.
50
Cette investigation a t conduite par un groupe de six tudiants du Master 2 Ressources Humaines de lIAE de Rouen dans le
cadre dun projet tutor.
51
Est considr comme parcours stationnaire le passage dun groupe socioprofessionnel (GSP) un GSP de niveau identique
ou le maintien dans un mme GSP.
300
Encadr 1 : Focus sur les trajectoires professionnelles des salaris de Haute-

Normandie (ARACT- Crefor, 2013)
Les salaris Hauts-Normands sont plutt stables avec une anciennet de 10 ans
et plus pour plus de 73% des 2102 personnes interroges. Lors de la seconde
enqute, cette stabilit est confirme car plus de 85 % des salaris enquts
continuent de travailler dans la mme entreprise et plus de 79 % dclarent
occuper le mme poste.
Plus de 85 % des salaris Hauts-Normands affirment ne pas occuper demplois
prcaires ; entre 2010 et 2013, ce type demploi a mme recul de 5 %.
Plus de 89% des personnes interroges en 2013 affirment ne pas avoir connu
de chmage sur les trois dernires annes.
Sur lensemble des individus interrogs, 95 % ont connu une trajectoire
stationnaire au cours de leur vie professionnelle. Ce qui signifie quils sont
sur le mme poste entre le premier emploi et lanne de lenqute en 2010.
Parmi les 27% de salaris occupant un emploi de cadre au dbut de leur vie
professionnelle les trajectoires descendantes sont de plus en plus frquentes
(10.2% en 2013 ; 3.9% en 2010).
Une analyse factorielle multiple temporelle des parcours professionnels, effectue avec le concours
de lINSEE a permis de distinguer trois types de parcours et sept classes de salaris :
Les parcours stables, non prcaires et sans rupture (24% de la population interroge) qui
regroupent les professions intermdiaires/femmes/secteur public (classe 1) ; les cadres/hommes
(classe 2).
Les parcours marqus par les mobilits et les ruptures (71.6% de la population interroge)
concernent les ouvriers/hommes (classe3) ; les employs/femmes (classe 4) et les salaris du
secteur associatif (classe5).
Les parcours spcifiques (4.35% de la population interroge) caractrisent les cheminements
dindpendants mobiles avec ruptures (agriculteurs, artisans au premier emploi qui ont ensuite
volu vers le salariat, classe 6) et autres situations (classe7), qui se trouvent plus marqus
que la moyenne par des mobilits et des ruptures de longue dure.
Lanalyse des variables explicatives de ces mouvements est lobjet de ltude mene dans le cadre du
partenariat entre lIAE de Rouen et lARACT. Elle aura principalement pour but dexpliquer les ruptures
rencontres par les salaris de Haute-Normandie au cours de leur activit. Il sagit en particulier
dexaminer comment un tel vnement peut avoir un effet positif sur la progression hirarchique. Elle vise
dterminer les leviers et les freins qui agissent sur les mobilits, et notamment mieux comprendre
larticulation entre la sant au travail et les trajectoires professionnelles.
La figure 1 rsume le design dune recherche dont la prsente communication retrace modestement les
commencements. Aprs avoir brivement rappel la mthodologie de lenqute de 2015, nous
voquerons les premiers enseignements quelle a permis de recueillir.
Figure1 : Design de la recherche
301
1.1. La mthodologie de lenqute.

Afin daffiner lanalyse des principaux enseignements tirs de ltude de lARACT, il fallait dfinir la
population cible de ltude qualitative. Lobjectif est de mieux cerner les tenants et les aboutissants des
parcours des salaris ayant vcu des ruptures et une trajectoire ascendante. Ce cas de figure concerne
167 personnes. Un examen comparatif des populations interroges en 2010 et 2013 nous a conduits
exclure 27 personnes absentes de la seconde enqute. Un courrier a t adress aux 140 personnes
vises par ltude pour les informer de son droulement et solliciter leur participation. 41 personnes ont
expressment refus leur concours et 11 courriers nont pu tre achemins en raison dun changement
dadresse. Au total lchantillon se compose donc de 88 personnes dont 31 comptabilisaient une priode
de chmage infrieure 6 mois. Il na pas t jug pertinent de les retenir, ce qui limite lchantillon 57
personnes. La prise de contact par tlphone a permis dobtenir un rendezvous auprs de 15
personnes (dont 10 femmes et 5 hommes). La diffrence sexplique par 23 refus de participation ; 15
dpts de messages sans suite ; 4 rendez-vous non honors.
Les entretiens semi-directifs ont suivi un guide labor spcifiquement pour ltude et ont t enregistrs
afin de garantir la fiabilit des rsultats et faciliter lanalyse des retranscriptions intgrales des diffrents
changes. Lencadr 2 reproduit les questions relatives la sant au travail.
Encadr 2 : extrait du guide dentretien (thme : sant au travail).
Au cours de votre carrire, quest-ce qui a pu avoir un impact sur votre tat de
sant ? (amlioration ou dgradation ? tat de sant physique/mental ?)
(Conditions de travail, pnibilit, stress, rmunration, horaires, stratgie de
lentreprise)
A ce jour, comment valuez-vous votre tat de sant ? Pourquoi ?
Comment selon vous, votre tat de sant a-t-il influenc votre parcours
professionnel ?
Avez-vous connu des inaptitudes, accidents du travail, maladies
professionnelles ? Si oui, demander des prcisions : dure, lesquelles,
frquence.
Quest-ce qui pourrait contribuer amliorer votre tat de sant ?
1.2. Les rsultats de lenqute

Les entretiens ont rvl deux conclusions principales :
Ltat de sant na pas dimpact clair sur le parcours professionnel.

Neuf rpondants estiment quil nexiste pas de lien entre leur sant et leur parcours professionnel ou
encore que leur tat de sant na jou aucun rle dans leur difficult retrouver un emploi : Mon
accident a engendr des squelles, je suis handicap 7 % depuis mais je ne pense pas que cela ait
jou quelque chose pour mon retour lemploi. Une certaine tendance se manifeste au dni de la
dgradation de ltat de sant, ce qui conduit logiquement rcuser son ventuel impact sur la mobilit :
Mon tat de sant na pas influenc mon parcours professionnel. La seule chose, cest mon burnout de
lanne dernire ; ou encore, Je vais dire que je me sens en forme mais que je ne suis pas dans
un tat de sant formidable puisque jai des problmes dapne et que je suis appareille. Pour
quelques-uns nanmoins, le lien entre les deux phnomnes apparat clairement, et ceci que la maladie
soit dorigine professionnelle ou non. On peut citer un exemple de maladie suppose indpendante de
lactivit exerce : Cela fait un an que je suis arrt parce que jai eu un cancer. Quand jtais malade
au dbut, avant quils ne trouvent ce que javais, javais des chutes de tension. A certains moments,
jtais trop fatigu pour faire quoi que ce soit. Jai t arrt plusieurs fois cette priode. Ou un
exemple de maladie dorigine professionnelle, cette fois : Notre bureau tait situ juste ct dune
scieuse et dune dcoupeuse de tles qui fonctionnaient toute la journe. Le bruit tait infernal.
Rcemment jai pass une visite mdicale o la dame ma dit que javais perdu de laudition.
302
Le milieu professionnel est un facteur de stress.

Dune manire gnrale, les donnes que nous avons recueillies montrent que la prsence du stress est
de plus en plus sensible dans le milieu professionnel, tout en tant perue par les travailleurs comme
normale. Ce dsquilibre entre les contraintes imposes par lenvironnement de travail et les ressources
dont dispose le travailleur pour y faire face peut tre caus par plusieurs facteurs. Il peut sagir dune
cadence soutenue du rythme et de la charge de travail, lexcution dune mission grand enjeu, la
dgradation des relations avec les collgues ou avec la hirarchie, lincivilit des clients, linscurit de
lemploi, ou encore le difficile quilibre entre la vie prive et la vie professionnelle. Toutes les rponses
confirment lhypothse selon laquelle le milieu professionnel est facteur de stress pour le travailleur.
Sur laspect moral, on ne peut pas vincer la priode de harclement que jai vcue. Cela a eu un
impact dans mon travail , Mes emplois mont toujours plu, cest vraiment latmosphre et la pression
psychologique qui mont fait changer .Ces causes professionnelles semblent donc avoir un impact
important sur ltat de sant des personnes. Le harclement moral apparait comme un cercle vicieux,
touchant la fois les sphres familiales et professionnelles : Lorsque jai eu mon accident en 2003,
javais une directrice pouvantable ; elle ma fait vivre un enfer lorsque que je suis revenue travailler. Jai
vraiment cru que jallais toucher le fond, je pleurais pour rien, elle me bombardait de-mail, elle me disait
que jtais nulle, elle me rabaissait sans cesse... Je suis donc alle voir un psychologue pendant 2 mois
car je perdais de plus en plus pied. Je nai pas pu en parler sans trembler pendant 3 4 ans, jai t
traumatise, elle aurait pu me dmolir, elle avait une emprise complte sur moi. Un tel exemple montre
bien les consquences psychologiques du stress mais aussi son influence sur la dure du rtablissement
complet de la personne.
Pour la plupart des rpondants, les problmes dorigine morale (stress, burnout, harclement) ou
physique (perte daudition) apparaissent clairement comme des phnomnes importants et vecteurs
deffets ngatifs sur les parcours professionnels, mais aussi sur la vie personnelle des personnes
interroges. La quasi-totalit des participants de notre tude dclarent avoir t affects au moins une
fois dans leur vie professionnelle par un vnement stressant, mais 71% dentre eux estiment que le fait
de ressentir du stress pour des raisons professionnelles revt un caractre acceptable. Un des salaris
interrog argumente clairement en ce sens : les phnomnes de stress [] peuvent tre certains
moments assez importants et jouent parfois sur le sommeil, mais [ils] font partie du mtier []. Pour moi,
ce stress est normal
Ces propos mettent en lumire lide selon laquelle certains participants peroivent le stress au travail
plutt comme une raction physiologique banale face des conditions de travail difficiles, un lment
normal de la vie professionnelle faisant partie intgrante de nimporte quel mtier, que comme une
caractristique de la souffrance au travail altrant leur sant mentale et physique. Cette modration dans
lapprciation des effets ngatifs du stress professionnel peut tre explique par le soutien des collgues,
le changement de poste, la capacit prendre du recul en situation de dtresse.
Les donnes recueillies illustrent les difficults rencontres dans la mise jour dune relation univoque
entre la sant au travail et les trajectoires professionnelles. Le lien entre les deux phnomnes demeure
en qute dexplications, comme nous allons le voir dans la seconde partie.
2. Mobilit professionnelle et sant au travail : une relation en qute

dexplications.
Les statistiques nationales mettent en vidence la multiplication des mobilits, tout particulirement la
frquence croissante des passages par le chmage. Les dclarations mensuelles des mouvements de
52
main duvre (DMMO) nous indiquent pour 100 emplois durant lanne 2010, 48,5 entres et 47,1
sorties. Nous savons aussi que 80 % des personnes en emploi une anne donne le conservent lanne
suivante ; un cinquime de la population assume donc lensemble des changements. (Duhautois, Petit,
Rmillon, 2012). Il a t estim par ailleurs que prs de 10 millions de personnes en ge de travailler
souffraient dune ou plusieurs maladie(s) chronique(s) (Walser et Lenel, 2014). La reprise de
53
lintensification du travail entre 2005 et 2013 (Algava et al., 2014) nest certainement pas trangre
52
Elles sont obligatoires pour tous les tablissements de France mtropolitaine employant au moins 50 salaris en quivalents
temps plein.
53
Elle apparat clairement dans lenqute Conditions de travail de 2013 qui observe le travail tel quil est peru par le travailleur.
303
laccroissement des ingalits sociales de sant. Le phnomne a une dimension managriale qui
interpelle les chercheurs en sciences de gestion.
Les politiques de lemploi des firmes sinscrivent dans deux perspectives stratgiques diffrentes. La
premire situe la flexibilit lintrieur de lentreprise et la scurit lextrieur. Elle organise la mobilit
interne, cest dire les mouvements au sein de la structure demplois dont le service des ressources
54
humaines assure la gestion . Les inconvnients des transitions professionnelles via le march du travail
sont laisss la charge des politiques publiques. Cette vision a t dominante jusqu maintenant. Elle
ne remet pas en cause les principes directeurs du management dune part (la cration de valeur
actionnariale) et de lorganisation du travail dautre part (le no taylorisme).
La seconde est marque par le souci dintgrer les deux volets de la flexibilit. Elle se caractrise par un
effort pour adapter les normes de travail aux particularits physiologiques et psychologiques de chaque
55 56
collaborateur , et par lambition de promouvoir une scurit active des itinraires professionnels (Sigot
et Vero, 2014). Dans une conjoncture o les mobilits sont pour lessentiel subies (Lemoine et Wasmer,
2010), son succs est subordonn lidentification des prdicteurs des bifurcations dans les parcours
des salaris, tout particulirement celles gnres par les altrations de leur sant. Nous soulignerons
les difficults de lopration dans le premier point de cette seconde partie. Il sagit dun dfi pour
lobservateur. Lexplication du passage de la mobilit phnomne instantan la trajectoire
processus pluripriodique orient par les dcisions des acteurs se heurte lincertitude des causalits
dans le lien entre la sant au travail et les itinraires professionnels sur le long terme. Il y a l un dfi
pour la gestion des ressources humaines. Nous en prsenterons les principales composantes dans le
deuxime point.
2.1. La multiplicit des prdicteurs de mobilit : un dfi pour lobservateur.

Laugmentation de la mobilit des salaris est lie statistiquement lintensification du travail (Amoss et
Gollac, 2008). Le phnomne recouvre la diversit des conditions de travail et de lemploi. Il donne
naissance dinnombrables facteurs susceptibles de perturber la sant des travailleurs ; il est difficile de
les reprer et plus encore de les hirarchiser en fonction de leur influence sur les trajectoires
professionnelles. La construction de la sant au travail a vu ses dterminants se transformer avec le
changement de nature de lactivit laborieuse lre post industrielle. Sa figure centrale est devenue
laffrontement dvnements inattendus. La rsistance musculaire, lautomatisme des gestes, leur
conformit aux prescriptions, se sont effacs devant la capacit dadaptation des circonstances
inopines. Lefficacit repose sur la stimulation de conduites individuelles nouvelles (flexibilit,
implication, talent communiquer ).
Cette volution a transfr lattention des observateurs des menaces physiques vers les risques
psychosociaux, troubles de sant dont lorigine principale tient des difficults de rgulation de conflits
intrapsychiques (Picard, 2012). Les premires nen ont pas pour autant disparu, elles se sont mme
souvent aggraves en raison des contraintes de rythme et de contrle permises par les technologies
modernes de linformation et de la communication, sans parler des dangers intrinsques des situations
non prvues qui imposent des gestes et des procdures trangres aux cahiers des charges du service
des mthodes conus pour limiter la pnibilit et la morbidit. Toute batterie de prdicteurs de la mobilit,
toute grille dvaluation des risques, doit intgrer les unes et les autres. La tche est dlicate pour une
double raison : la multiplicit des phnomnes en jeu et la limite de la mthode dobservation retenue
(lenqute auprs des intresss). Nous voquerons lune, puis lautre, au cours des deux points de ce
premier paragraphe.
La diversit des menaces sur la sant au travail.

Lenqute SIP (Sant et Itinraire Professionnel) met en vidence des liens plus ou moins troits entre
les trajectoires des salaris et leur tat de sant au moment o leur avis est sollicit (Coutrot et al.,
2010). Le dclassement, la prcarit, le chmage, les changements frquents demployeurs, loccupation
de postes de travail pnibles, sont frquemment associs des altrations de ltat physiologique et
psychique. Malheureusement les processus luvre ne sont pas clairement identifis.
54
Ils peuvent recouvrir des changements catgoriels ascendants ou descendants, des changements de mtiers, des transferts
gographiques inter tablissements
55
Proccupation qui est demeure jusqu maintenant un des trous noirs de lindividualisation.
56
La formation tout au long de la vie en est le levier essentiel. Elle amliore lemployabilit interne et le retour lemploi en cas de
passage par le chmage.
304
Les conditions de travail constituent un systme complexe fond sur lamnagement du temps et de
lespace ; leur nocivit est perptuellement remise en question par le progrs des connaissances
mdicales. Elle rsulte aussi dun dsquilibre entre les exigences de la tche et les ressources du
travailleur, entre les normes de lactivit et les vulnrabilits individuelles. Toute gnralisation serait
prmature en ltat actuel de notre information, mais cet tat dignorance partielle ninterdit pas
dindiquer les directions dans lesquelles il conviendrait dorienter lobservation pour amliorer notre
anticipation des bifurcations dans les parcours professionnels. Elles empruntent ncessairement
lanalyse des risques physiques, puis celle des risques humains (Haubold, 2011).
Les premiers regroupent tout un ensemble de facteurs ergonomiques assez facilement

quantifiables parmi lesquels on distingue traditionnellement les nuisances et les contraintes. Les unes
dsignent les conditions de travail objectivement nfastes (la temprature, le bruit, lexposition la
pollution ). Elles peuvent entrainer des atteintes physiques ou physiologiques. Il sagit du domaine le
mieux connu et celui sur lequel la prvention exerce son action avec le plus defficacit et depuis le plus
longtemps. Cest le champ daction privilgi du mdecin du travail et du CHSCT. Il est facile connatre,
57
encadr par de multiples normes et par la rglementation ancienne concernant les accidents du travail
et les maladies professionnelles. Ces vnements sont soumis une obligation de dclaration, ils ont t
suivis en dtail par lenqute SIP prcdemment cite sans rvler une influence univoque sur le profil
des trajectoires professionnelles. Les autres, les contraintes, sont des circonstances aisment
reconnaissables : les horaires, les cadences, le travail parcellaire, les modes de contrle Elles sont
plus ou moins bien supportes par les individus sans conduire des pathologies nettement caractrises
(ou non identifies pour le moment). Elles peuvent nanmoins perturber les parcours professionnels.
Elles sont identifiables grce leur recensement dans le DUERP (Document Unique dEvaluation des
58
Risques Professionnels) auquel sont soumis galement les risques humains, seconde grande source
possible daltration de la sant des salaris et potentiellement de leur mobilit.
Les risques humains, couramment nomms psychosociaux (RPS), sont lis par des canaux mal
59
lucids aux astreintes qui ont envahi le champ de lactivit laborieuse : charge mentale du travail ,
modes de commandement et de communication, fatigue nerveuse due lirrgularit des rythmes et la
vigilance quelle exige Elles sagrgent souvent pour donner naissance un phnomne
emblmatique de la socit salariale contemporaine : le stress. Il est issu du dsquilibre ressenti par
une personne entre les coercitions exerces par son environnement de travail elles peuvent maner
des clients ou des usagers et les ressources dont elle dispose pour y faire face. Pour nombre de
commentateurs, il rvle la dgradation de la relation demploi et de la condition des travailleurs et il
constitue un drglement social de grande ampleur. Les estimations de ses consquences globales sont
malheureusement trs imprcises ; en France dune soixantaine de milliards deuros chaque anne selon
le BIT 3 % du PIB dans les pays dvelopps -, 3 milliards pour lINRS (Institut National de Recherche
et de Scurit) en ce qui concerne son cot ; de 40 50 % des effectifs pour le personnel touch
(Gaulejac et Mercier, 2012). Le stress rsiste la mesure et lanalyse en raison de la multiplicit de ses
causes dont certaines extrieures lentreprise (la conjoncture sur le march du travail, les tensions
dans la vie familiale ) (Moisson, 2012). Les responsables des ressources humaines lui ont surtout
oppos des remdes individuels (procdures dalerte, coute et soutien psychologique, coaching ). Ils
se mfient des pratiques collectives qui pourraient favoriser lapparition dune rsistance du groupe face
aux injonctions financires ou commerciales, voire mme lmergence de revendications fixant les
tapes souhaitables dun parcours professionnel et le contenu des normes du travail. En devenant un
problme de sant publique, le stress a acquis une dimension collective qui donne une acuit particulire
la dtermination dune mthode dobservation. Le deuxime point sera consacr lexamen des limites
de la dmarche couramment utilise pour faire apparatre limpact de la sant sur la mobilit.
Les limites de la mthode dobservation.

Les informations donnes sur la diversit des cheminements professionnels et de la complexit de leur
relation ont t extraites de quatre investigations statistiques lourdes, les trois premires lchelle
nationale et la dernire, rgionale concernant la Haute Normandie (Encadr 3 : les sources statistiques).
57
Nanmoins le respect de chaque norme individuellement ne garantit pas linnocuit de la situation de travail, une combinaison de
polluants faibles doses peut provoquer des effets dltres inattendus et trs diffrs dans le temps.
58
Il est obligatoirement ralis et mis jour chaque anne par tous les employeurs depuis un dcret du 5 novembre 2001.
59
La notion de sant mentale a t introduite dans le Code du Travail par une loi de janvier 2002 (Hubault, 2011).
305
Encadr 3 : les sources statistiques.
Lenqute Conditions de Travail, portant sur 34 000 salaris en 2013 (Algava et

al., 2014).
Lenqute Sant et Itinraire Professionnel (SIP) base sur linterrogation de 14
000 personnes, en 2007 puis en 2010. (Coutrot et al. 2010 ; Amoss et Daubas-
Letourneux coord, 2012).
Lenqute SUMER (Surveillance Mdicale des Expositions aux Risques
professionnels) fonde sur les rponses de 2400 mdecins du travail et de 48 000
salaris en 2010 (Arnaudo et al. 2012).
Le baromtre des conditions de travail en Haute Normandie construit sur un
chantillon de 2100 personnes en 2010 et 2013 (ARACT, Cahiers de
lObservatoire Rgional des Pratiques sociales et des Conditions de travail, N 2
et N 3, mai et aot 2014).
Elles reposent toutes sur le mme protocole mthodologique : une enqute auprs des salaris par
entretiens ou par questionnaires auto administrs une date dtermine. Elles sont de ce fait
confrontes une triple difficult : linterprtation des rponses, la limitation du champ observ une
seule catgorie dacteurs les travailleurs -, le passage de lobservation instantane et discontinue la
mise en vidence de trajectoires. Trois faiblesses qui seront trs brivement commentes.
La premire est lie la fiabilit des rponses donnes. Elle est soumise la mmoire des
rpondants, leur connaissance imparfaite de leur tat de sant, leur propension dnier la maladie
bref leur subjectivit. Nanmoins il est intressant de savoir comment le lien entre le travail et la
sant est exprim par les salaris, la manire dont il a t vcu par eux. Leur discours peut devenir un
objet danalyse. En outre il est impossible denvisager la construction dun indice du bonheur au
travail sans tenir compte de ce que les intresss ressentent eux-mmes (Landier et Merck, 2013),
notamment leur tolrance la pnibilit des conditions de travail.
La deuxime appelle une confrontation des donnes fournies par les salaris avec celles
accessibles auprs des tablissements qui les emploient, cest dire une extension du champ de
lenqute, prcieuse pour explorer limpact des stratgies
60
des ressources humaines sur la sant et la mobilit .
La troisime conduit tenter de surmonter les discontinuits de lobservation pour tablir une
typologie des parcours professionnels fonde sur ltat de sant des intresss. Cette construction est
difficile. Elle a t amorce dans ltude longitudinale de la population haut-normande mobile entre 2010
et 2013 (enqute IAE de Rouen, 2015). La datation des bifurcations dans les trajectoires ressort
clairement des entretiens, mais leur lien avec la fragilisation de la sant demeure indtermin. Cette
incertitude dans les causalits est un vritable dfi pour le management des ressources humaines. Il va
nous retenir dans le second point.
2.2. Lincertitude des causalits : un dfi pour le management des ressources

humaines.
Le processus dinteraction entre travail et sant est complexe. Il se construit dans la longue dure et
nchappe pas une certaine circularit : les conditions de travail influencent ltat physiologique et
psychique des salaris mais, en sens inverse, la dgradation de leurs indicateurs de sant agit sur leur
employabilit. Pour dnouer cet enchevtrement de causes et de consquences, lconomie du travail
est dun faible secours. Les synthses rcentes sur la mobilit professionnelle (Lemoine et Wasmer,
2010 ; Duhautois, Petit et Rmillon, 2012) naccordent aucune place ltat de sant des travailleurs
parmi les facteurs explicatifs de ce phnomne et ignorent linfluence des politiques de scurit mises en
place par les firmes. Les observateurs de la vie des entreprises se rejoignent pourtant pour souligner la
dimension managriale du problme. Trois citations le confirment avec la plus grande clart :
60
Lenqute CVTS (Continuing Vocational Training Survey) coordonne par Eurostat reposait initialement sur une asymtrie
inverse en privilgiant 5360 entreprises de 10 salaris et plus en 2010. Elle a t complte ensuite par un volet salaris mais avec
un objectif diffrent de celui qui retient notre attention, le lien entre linstabilit des parcours et la gestion des ressources humaines,
tout particulirement la formation.
306
61
La bonne sant au travail dpend de la qualit du management. (Detchessahar, 2013).
Les risques psychosociaux sont des tensions humaines potentielles lies la mise en place de la
stratgie dentreprise. (Haubold, 2011, p. 3).
Les troubles musculo-squelettiques sont un remarquable reflet des modalits selon lesquelles sexerce
le travail et des transformations que connat son organisation.
(Hatzfeld 2012 p. 815).
Ces trois auteurs nous indiquent sans quivoque que lquilibre entre les exigences de la tche et les
ressources du salari est au cur des stratgies des ressources humaines. La formation des pathologies
est toujours complexe, au croisement des vulnrabilits individuelles et dune organisation collective plus
ou moins dltre. La libert stratgique des responsables des ressources humaines dans
lamnagement des relations entre la sant et la mobilit des personnels dont ils ont la charge est
aujourdhui doublement entrave. Dun ct par le rtrcissement des marges de manuvres engendr
par la transformation des modes de gestion lre de la globalisation ; et dun autre par la difficult
inhrente toute tentative de scurisation des parcours professionnels lge de la flexibilit
gnralise. Nous examinerons successivement ces deux contraintes.
Le rtrcissement des marges de manuvre.

Lorganisation de leur march interne du travail a conduit bon nombre dentreprises autoproduire elles-
mmes les restrictions leur libert. Ce comportement paradoxal se manifeste tout dabord par une
transformation de la structure des postes offerts dans un sens dfavorable des parcours longs, et
ensuite par un profond changement de la logique prsidant leur attribution.
Lexigence de comptitivit entraine une pression la baisse des effectifs rduisant

mcaniquement lespace offert la mobilit interne, tandis que laugmentation de lintensit du travail en
accrot le caractre pathogne et favorise toutes les formes de morbidit (Amoss et Gollac, 2008). La
possibilit dune carrire ouvrire ouverte par le clbre accord national sur les classifications dans la
mtallurgie sign par les partenaires sociaux en 1975 ne sest pas gnralise en dpit de lapparition
dune grille unique ouvriers techniciens agents de matrise. Son extension a t compromise par un
double mouvement. Dune part la diminution du poids de lencadrement intermdiaire lre du
numrique, frein une mobilit verticale, et dautre part linterruption de la rotation interne traditionnelle
dans lindustrie, des horaires continus vers le travail la journe ou bien des emplois les plus pnibles
vers ceux offrant des conditions moins svres. Les postes ou les ateliers doux , lgers
(nettoyage, gardiennage, petites rparations, pr-assemblages ) qui servaient raffecter les salaris
atteints de pathologies invalidantes sont devenus de moins en moins nombreux sous leffet de la
rationalisation des tches et de leur sous-traitance de plus en plus frquente, avec pour consquence
une limitation de la mobilit horizontale. Cette double tendance a rduit les opportunits de carrires
62
durables et favorise linstabilit de lemploi. Phnomne dautant plus proccupant pour lquilibre social
que les principes gouvernant la gestion de la relation entre les postes et les personnes se sont
63
profondment transforms avec lessor de la logique comptence .
La comptence, Savoir-faire oprationnel valid dans laction est devenue le concept central
dun nombre croissant de stratgies des ressources humaines. La logique comptence saccorde
parfaitement lirrsistible progression de lindividualisation. Elle transforme profondment lobligation
mise la charge de lemploy. En langage juridique, elle le fait passer dune obligation de moyens se
comporter conformment aux rgles du mtier une obligation de rsultats atteindre les objectifs
fixs. Elle sinscrit dans un horizon court, reflet de lurgence pesant sur une organisation en flux tendus.
Les performances permettent de discriminer entre les bons et les mauvais et leur comparaison
instaure une concurrence interne dont rsulte un blocage promotionnel pour le plus grand nombre et
mme pour certains lentre dans un processus dexclusion. Ces mcanismes sont peu propices la
mise en place ditinraires de mobilit offrant aux travailleurs la possibilit de rvler leurs aptitudes dans
61
Propos tenu lors dune confrence au colloque organis par la Caisse Nationale de Retraite des Agents des Collectivits locales
Bordeaux en mars 2013 et cit dans le dossier N 16 de la CNRACL, Bien-tre et sant : une dynamique collective autour du
travail. (novembre 2014).
62
Ses consquences sur la sant sont incertaines. Selon le baromtre de lARACT de Haute Normandie, les parcours stationnaires
pour les moins qualifis acclrent lusure professionnelle, mais la progression hirarchique accrot le stress et la fatigue mentale.
La baisse de la mobilit est dfavorable dans le premier cas mais bnfique dans le second.
63
Elle apparat clairement ds 1990 dans laccord sur la conduite de lactivit professionnelle dans les entreprises sidrurgiques (dit
ACAP 2000 ) avant de devenir une des pices matresses de la stratgie de refondation sociale dfendue par le MEDEF.
307
la dure, indpendamment de leur tat de sant ponctuel. Ils ont affaibli la relation demploi et fourni une
base durable linstabilit du personnel et au dualisme de la population active. Entre 2005 et 2013 en
France, la proportion des salaris en situation de prcarit est passe de un quart un tiers (Algava,
2014). Leffet pervers de la flexibilit sur lquilibre social appelle une scurisation des parcours qui ne
sintgre pas sans difficults dans les pratiques des entreprises. Nous lvoquerons dans le second point.
La difficult de la scurisation des parcours.

La carrire progression dans une structure demplois particulire, celle de lentreprise ou du groupe a
cd la place au parcours cheminement professionnel libre de toute attache durable et dli de toute
garantie collective. Ce changement rvle un nouveau partage des risques entre employeurs et salaris.
Lide de scurit de destin dans une aventure commune sest efface derrire celle demployabilit
(Montchartre, 2007), qualit individuelle susceptible de faciliter les transitions par le march du travail de
plus en plus frquentes avec la GRH intensive de la priode contemporaine dont lobjectif prioritaire est la
rduction des effectifs. Lobservation des pratiques met en vidence deux traits symptomatiques de la
difficult trouver une rponse aux questions poses par lintgration de la sant dans lexplication des
trajectoires professionnelles : la diversit des cheminements et le dficit de management stratgique. Ils
seront successivement voqus.
La diversit des itinraires a t prioritairement caractrise partir des mobilits individuelles.

Celles-ci possdent deux dimensions : leur sens et leur frquence. Lenqute SIP (Coutrot et al. 2010) a
soulign la force de leur relation avec la sant. Le sens a surtout t analys. Trois grands types de
trajectoires sont possibles de ce point de vue :
- Ascendantes, les progressions hirarchiques continues taient au cur du modle fordien, elles
demeurent le signe dune reconnaissance forte pour leurs bnficiaires, elles correspondent une trs
bonne sant en dpit du stress qui souvent les accompagne. Elles ne reprsentent que 17 % des
parcours.
- Descendantes, ce sont les plus rares (8 % des cas). Signe de dsaveu ou dchec, elles sont souvent
lies des pisodes dpressifs et redoutables pour lquilibre psychique des intresss, Le mpris est
lidentit ce que la maladie est au corps. (Gueguen et Malochet 2012 p. 48).
- Horizontales, les plus nombreuses et les plus htrognes, lexception des itinraires stationnaires
haut niveau de qualification arpent par des experts en bonne sant tous points de vue (15 % des cas).
Les autres parcours (durablement peu qualifis, pnibles, prcaires ) sont associs des indicateurs
de sant dgrads. Ils sont frquents dans la seconde partie de la vie laborieuse avec lavancement en
ge et poussent de plus en plus souvent vers linactivit. Le chmage devient un substitut de la
64
prretraite avec des consquences globales particulirement nfastes
La seconde dimension de la mobilit, la frquence des changements demploi et des transitions par le
march du travail est corrle une sant dgrade (Baromtre ARACT Haute Normandie 2014). Mais
la causalit demeure incertaine. Les ingalits de sant sont lies aux caractristiques dmographiques
(ge, genre ) et elles senracinent dans des comportements sociaux complexes dans lesquels le niveau
dducation joue un rle important. Ce dernier pse galement sur la plus grande ou la moins grande
facilit de reconstruction dune lgitimit professionnelle aprs chaque transition (Mazade et Hinault,
2014). La lutte pour lemployabilit dune population de plus en plus vulnrable impose aux responsables
des ressources humaines dinscrire leur action dans des perspectives de long terme, attitude
insuffisamment rpandue.
La dficience de management stratgique en cette matire est caractristique de la priode
contemporaine domine par lurgence et par lextension du mode dorganisation par projets, facteur
dinvalidation des collaborations durables. Parmi les quatre profils dentreprises identifis en France par
lenqute CVTS 4 (Sigot et Vro, 2014), les deux les plus rpandues dont lun ignore toute stratgie des
ressources humaines et lautre se limite une gestion taylorienne des personnels centre sur
lajustement au poste, reprsentent part gale 86 % des entreprises et 54 % des effectifs salaris (avec
une forte prpondrance pour le second, 39 %). Un seul profil dcrit un management orient vers la
construction dune entreprise apprenante, attentive aux exigences de la mobilit et soucieuse de
dvelopper son capital humain dans sa double dimension : les connaissances et la sant. Il ne regroupe
que 6 % des entreprises mais un quart des salaris.
La GRH a un rle majeur jouer pour donner accs, grce la formation, aux savoirs pertinents pour
reconstruire la comptence aprs chaque transition et pour prserver la sant au travail en structurant
lespace de mobilit. Au-del de laction sur les conditions matrielles de la vie laborieuse, lenqute
64
Au dbut de lanne 2015 plus de 2,2 millions de personnes sont au chmage depuis plus dun an et plus de 700 000 depuis plus
de trois ans (Jeanneau et Hyvert, 2015). Lanciennet moyenne du chmage entre 2007 et 2014 est passe de 414 539 jours.
308
SORG (Sant, Organisation et GRH) a montr le caractre bienfaisant pour la sant de certaines
innovations organisationnelles : lautonomie dans le travail, la cration despaces de discussion, la
participation aux dcisions, le soutien aux projets personnels (Detchessahar, 2011b). Elles favorisent la
construction de la comptence collective et remdient aux dficiences du soutien social entran par la
rduction souvent trs sensible des effectifs de lencadrement intermdiaire, alors que la rigueur des
principes managriaux imposs par les directions gnrales se renforce. La multiplication des
cooprations ne saurait elle seule faire disparatre le malaise au travail ; elle saccompagne
invitablement dune augmentation des conflits. La lutte contre la pnibilit du travail ncessite la
mobilisation de lexprience des collaborateurs, elle permet dagir sur les moyens de production et leurs
consquences nfastes pour la sant et de construire des normes collectives nouvelles fixant les tapes
du parcours professionnel. Il y a l un champ critique offert au regard de lauditeur social. Nous noterons
son utilit pour conclure.
Conclusion : Un champ prometteur pour laudit social.

Laudit social, outil dobservation et daide la dcision, peut apporter une contribution majeure dans la
recherche dune rponse au double dfi, managrial et politique, engendr par la difficile articulation
entre les trajectoires professionnelles et la sant au travail.
Dans lentreprise, son domaine dintervention traditionnel, lauditeur social peut apporter une triple
contribution la solution du problme examin :
Lamlioration des affectations par la fourniture dinformations prcises sur les exigences relles des
emplois (conditions de travail et risques) et sur les potentiels et faiblesses de chacun des
collaborateurs.
La mobilisation de lexprience des salaris pour perfectionner les normes fixant les tapes des
65
parcours professionnels .
La rvlation des irritants sociaux (Landier, 2012), sources principales des risques
psychosociaux dont la norme ISO 26000 recommande dsormais llimination dans toutes les
66
organisations .
Lensemble de ces investigations participe lamlioration de la qualit de vie au travail. Le phnomne
prsente une dimension politique importante, moins souvent aborde par les auditeurs sociaux. Il pose le
problme des ingalits de sant toutes les chelles de lorganisation territoriale. Lpuisement du
modle social national donne un intrt tout particulier aux observations menes dans le cadre rgional.
Les enqutes engages en Haute Normandie confirment les lacunes de linformation des salaris sur
les risques que le travail fait courir leur sant (Alis, Dumas, Poilpot-Rocaboy, 2010) et attirent lattention
sur la ncessit de donner la priorit la prvention sur la rparation pour atteindre la scurit dans les
parcours professionnels (Verdier, 2012). Elles appellent des prolongements. Le progrs social est une
cible mouvante ; elle ne peut jamais tre considre comme dfinitivement atteinte. Mais les auditeurs
sociaux disposent des comptences ncessaires pour activer la capacit de la Rgion revivifier
lconomie sociale de march, tche stimulante susceptible de contribuer la restauration du lien social
et la naissance dune dmocratie de proximit plus active.
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65
Elle repose sur la mise en vidence des microrgulations individuelles (transgression ou contournement de certaines
prescriptions) et collectives (remplacements, cooprations non prvus).
66
La norme qubecquoise Entreprise en sant , mise en place en 2008, est une tentative ambitieuse dans cette direction avec
son objectif de maintien et damlioration durable de ltat de sant des personnes en milieu de travail envisag comme rsultat
dun dialogue entre les parties prenantes.
309
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Limpact de la justice procdurale et de la justice distributive sur lintention de rester : tude diffrencie selon le sexe chez les talents.
Annabelle Hulin, Typhaine Lebgue & Stphane Renaud
LIMPACT DE LA JUSTICE PROCEDURALE

ET DE LA JUSTICE DISTRIBUTIVE SUR
LINTENTION DE RESTER : ETUDE
DIFFERENCIEE SELON LE SEXE CHEZ
LES TALENTS.
Annabelle HULIN
Matre de confrences HDR
VALLOREM, IAE de Tours, Universit Franois-Rabelais
annabelle.hulin@univ-tours.fr
Typhaine LEBEGUE
Professeur
ESCEM Val de Loire Tours
tlebegue@escem.fr
Stphane RENAUD
cole de relations industrielles, Universit de Montral
stephane.renaud@umantreal.ca
Rsum
La prsente recherche vise tudier limpact diffrenci selon le sexe des justices procdurales et
distributives, sur lintention de rester des travailleurs considrs comme des talents, via leffet mdiateur
de lengagement organisationnel. Les donnes utilises pour le traitement statistique proviennent dune
enqute mene auprs dun chantillon de 220 talents uvrant dans des organisations de la Rgion
Centre Val de Loire (France). Les principaux rsultats indiquent que seule la justice distributive contribue
faire augmenter lintention de rester des talents fminins. De plus, lengagement organisationnel agit
comme variable mdiatrice seulement chez les talents fminins. Chez les talents masculins, seule la
justice procdurale fait augmenter lengagement organisationnel mais na pas dimpact direct sur leur
intention de rester. La recherche se termine en laborant certaines pistes pour mieux fidliser les talents
en renforant leur intention de rester.
Mots cls
Justice organisationnelle, intention de rester, sexe
Introduction
Le management des talents remplace aujourdhui peu peu le modle traditionnel de gestion des
ressources humaines des entreprises (Dejoux et Thvenet, 2010 ; Festing et al., 2015). Considrs
comme source de performance et dinnovation, les talents font lobjet de toutes les attentions (Chabault
et al., 2012 ; Martin, 2014). De plus, le contexte socio-conomique est marqu par plusieurs tendances :
la pnurie de main doeuvre sur certains profils, la crise financire et linternationalisation toujours plus
forte (Gelens et al., 2013, 2014). Ainsi, certaines organisations mettent en place des pratiques
spcifiques pour les attirer et les fidliser (Stahl et al., 2007 ; Martin, 2014). Nanmoins, lexprience
montre que les talents rpondent diffremment ces pratiques (Chabault et al., 2012). A titre
311
dillustration, les salaris, effectuant une valuation dans lquit de rmunration, des promotions et des
autres rcompenses, adoptent des comportements diffrents selon leur perception de la justice.
Pourtant, la littrature sur le management des talents aborde peu la perception de la justice
organisationnelle (Gelens et al., 2013, 2014), alors que cette dernire a t montre comme ayant une
influence importante sur lintention de rester (Bies et Shapiro, 1988 ; Schwepker, 2001). Par ailleurs, des
diffrences dans les attitudes des hommes et des femmes, suivant leur perception de la justice
organisationnelle, ont t observes (Nurse et Denvonish, 2007 ; Jepsen et Rodwell, 2012). Nanmoins,
notre connaissance, aucune tude na cherch expliquer limpact diffrenci selon le sexe de la
justice organisationnelle, sur lintention de rester des travailleurs considrs comme des talents.
Lintention de rester permet ici de connatre la probabilit (subjective) quun individu [conserve son]
emploi lintrieur dune certaine priode de temps (Sousa-Poza et Henneberger, 2004, p. 1). Price
(2001) propose un modle thorique des principaux dterminants de lintention de rester des salaris lis
lenvironnement externe, des dimensions individuelles et des spcificits organisationnelles. Dans
ce cadre, lengagement organisationnel est considr comme une variable mdiatrice de lintention de
rester des salaris.
Cette recherche vise donc mesurer limpact diffrenci selon le sexe de la justice organisationnelle, sur
lintention de rester des travailleurs considrs comme des talents, via leffet mdiateur de lengagement
organisationnel. A ce titre, elle contribue la littrature thorique et managriale de plusieurs faons.
Premirement, en se focalisant sur limpact diffrenci selon le sexe, nous proposons un prolongement
des travaux dj existants concernant le lien entre justice organisationnelle, talents et intention de rester.
Deuximement, nous effectuons un test empirique du modle de Price qui utilise lengagement comme
variable mdiatrice dans un contexte danalyse diffrencie selon le sexe. Troisimement, cette
recherche doit permettre aux professionnels du management des ressources humaines didentifier les
leviers de fidlisation dune population (les talents), de plus en plus rare et difficilement imitable,
considre comme fortement cratrice de valeur ajoute pour les organisations. Pour ce faire, nous
prsentons le cadre thorique de cette recherche avec une mise en perspective du management des
femmes talentueuses et de la littrature relative la justice organisationnelle et ses impacts en termes
de comportement au travail. Les aspects mthodologiques sont dtaills, dans une seconde partie,
travers une tude quantitative conduite auprs de 220 talents. Enfin, nous exposons les rsultats de
cette recherche avant de discuter ses principaux apports et limites.
1. Management des femmes talentueuses et justice organisationnelle :

enjeu majeur de la performance de lentreprise
Les talents sont synonymes de contributeurs majeurs la stratgie dune organisation (Barney, 1991,
2001 ; Boudreau, 2010 ; Boudreau et Ramstad, 2007 ; Dejoux et Thvenet, 2012). Le management des
talents peut donc tre envisag comme un management diffrenciant des salaris selon leur potentiel
contribuer lavantage concurrentiel dune organisation (Gelens et al., 2013). Il apparat donc dautant
plus important didentifier les leviers de leur sentiment de justice perue afin de les fidliser
lorganisation.
1.1. Management des femmes talentueuses

Le management des talents est gnralement dpeint comme une activit neutre et normative o les
plus prometteurs auraient les meilleures chances de russir (Swailes, 2013). Pourtant, la nature genre
des organisations conduit la prdominance des normes et valeurs masculines et a pour consquence
une identification plus faible des femmes talentueuses (Warren, 2009 ; Swailes, 2013). Le leadership est
un lment important dans lidentification des talents, or il a plutt t dcrit selon des termes
principalement masculins (Billing et Alvesson, 2000) et cette image accepte du leadership contribue la
problmatique de lavance des femmes dans le monde de lentreprise. Les organisations doivent donc
veiller ne pas introduire une conception fortement genre quand elles sont la recherche de talents et
quelles dveloppent des pratiques de management des talents (Warren, 2009 ; Swailes, 2013).
Un autre problme, affectant la reconnaissance du talent des femmes, est que ce dernier est
habituellement recherch dans un contexte demploi permanent temps plein et impliquant de longues
heures de travail. Or, les femmes sont plus nombreuses occuper des emplois temps partiel
(Guggemos et Vidalenc, 2014).
Au regard des lments qui viennent dtre cits, les femmes talentueuses seraient dautant plus
conscientes des enjeux lis lquit des dcisions managriales. Elles peroivent, en effet, que les
critres retenus dans lallocation des ressources ne sont de toute faon pas quitables, puisque les
312
organisations posent encore le principe masculin comme hgmonique dans les comportements
valoriss pour russir sa carrire (Ely et Padavic, 2007).
1.2. Justice organisationnelle et intention de rester

La littrature sur la justice organisationnelle met en avant trois formes de justice perue : la justice
distributive, la justice procdurale et la justice interactionnelle. Certains auteurs ne reconnaissent que les
deux premires (Aryee et Chay, 2001; Harris et al., 2007; Posthuma et al., 2007), positionnement que
nous retenons ici. La justice interactionnelle semble en effet d'une importance moindre pour prdire
l'intention de rester (Ramamoorthy et Flood, 2004).
Le concept de justice distributive est bas sur les travaux dAdams (1963, 1965) et sa thorie de lquit.
Cette forme de justice est centre sur le rsultat obtenu (Homans, 1961). Selon Adams (1963, 1965),
lindividu calculerait un score pour lui-mme, et un score pour autrui afin de dterminer sil y a de la
justice. Une allocation quitable des ressources agit sur le sentiment de confiance et de satisfaction des
salaris en direction de leur employeur (Lambert et al., 2010). Ainsi, la justice distributive est la
dimension qui prdit le mieux lintention de rester (Behson, 2011; Cole et al., 2010 ; Jegers et al., 2012 ;
Poon, 2012).
La justice distributive nest, pour autant, pas suffisante pour restituer la complexit des sentiments de
justice qui prennent galement en considration les moyens utiliss pour acqurir des rsultats (Rawls,
1987). Ainsi, la justice procdurale analyse les politiques, les procdures, les critres par lesquels un
rsultat est distribu (Leventhal, 1976, 1980). La justice procdurale ne prend pas en compte les
rsultats (qui renvoient davantage la justice distributive), mais bien le processus dbouchant sur
l'allocation des ressources (Aryee et Chay, 2001; Cohen-Charash et Spector, 2001; Colquitt et al., 2001;
Fulford, 2005; Jegers et al., 2012; Johnson et de Coninck, 2009 ; Lambert et al., 2010 ; Poon, 2012).
Ainsi, les procdures visant donner aux salaris la possibilit de simpliquer dans les processus de
distributions des ressources auraient des effets positifs sur leur engagement envers lorganisation. La
justice procdurale est donc positivement lie l'intention de rester des salaris (Cohen-Charash et
Spector, 2001 ; Colquitt et al., 2001 ; Ramamoorthy et Flood, 2004 ; Behson, 2011).
Les recherches ont montr que les femmes sont plus sensibles aux processus tandis que les hommes
sintressent davantage aux rsultats (Sweeney et McFarlin, 1997 ; Simpson et Kaminski, 2007). Comme
lont montr Sweeney et Mc Farlin (1997), les femmes accepteraient plus facilement que les hommes
linjustice salariale, sans doute du fait que les femmes se comparent aux autres femmes et non leurs
collgues masculins qui occupent une fonction quivalente (Greenberg, 2002). Les femmes managers
ressentent, quant elles, le besoin de se distancer des autres femmes et des rles traditionnellement
attribus aux femmes (Billing, 2011).
2. Les dterminants de lintention de rester

La littrature montre quil existe plusieurs dterminants de lintention de rester et ces derniers peuvent
tre regroups en trois catgories : 1- les dterminants individuels, 2- les dterminants organisationnels
et 3- les dterminants externes. Cette section se concentre uniquement sur les dterminants tudis
dans le cadre de la prsente tude.
2.1. Lengagement organisationnel

Lengagement organisationnel est un dterminant de nature individuel qui a t frquemment tudi en
lien avec lintention de rester. Il correspond au degr dattachement des salaris envers leur entreprise
(Porter et al., 1974 ; Allen et Meyer, 1990, Colquitt et al., 2001). Une hausse de l'engagement
organisationnel s'accompagne d'une augmentation de lintention de rester (Cotton et Tuttle, 1986 ; Allen
et Meyer, 1990 ; Mor Barak et al., 2001 ; Griffeth et al., 2000 ; Simons et Roberson, 2003).
Allen et Meyer (1990) indiquent que l'engagement organisationnel est compos de trois dimensions :
l'engagement affectif, l'engagement de continuit et l'engagement normatif. Dans le cadre de cette
recherche, l'engagement affectif est la seule dimension mesure puisquil sagit de la principale
dimension de l'engagement organisationnel (Allen et Meyer, 1990).
L'engagement affectif est considr comme une variable mdiatrice, en ce sens que la justice
organisationnelle affecte positivement l'intention de rester via l'engagement affectif (Ramamoorthy et
Flood, 2004 ; Poon, 2012). Dans cette perspective, limpact diffrenci du sexe a t peu tudi.
313
2.2. Le sexe
Les recherches ne convergent pas sur linfluence du sexe sur lintention de rester des salaris (Cotton et
Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al., 2001 ; Kim, 2005 ; Harris et al., 2007 ; Haar et Spell,
2009). En effet, si les femmes quittaient autrefois le march du travail pour assurer la gestion des tches
domestiques, elles quittent dsormais leur emploi pour des raisons similaires celles des hommes
(Griffeth et al., 2000). Sil nexiste aucune diffrence significative concernant lintention de quitter sans
perspective concrte demploi, il apparat en revanche que le fait de quitter lorganisation pour prendre un
autre poste est corrl au sexe de lindividu (Lee, 2012). Ainsi, les femmes quittent davantage leur
emploi lorsquelles sont assures den avoir obtenu un autre ou pour des raisons familiales.
2.3. Les autres dterminants

Plusieurs dterminants individuels de lintention de rester sont abords dans la littrature :
- lge : les salaris plus gs ont une intention de rester plus forte (Mor Barak et al., 2001 ; Harris
et al., 2007; Lambert et al., 2010; Lee et al., 2009; Mor Barak et al., 2005). Les salaris plus
gs auraient davantage d'attaches conomiques leur entreprise que les plus jeunes. Dautres
recherches montrent que lge na aucun lien significatif avec lintention de rester (Aryee et Chay,
2001; Kim, 2005; Nadiri et Tanova, 2010) ;
- la rmunration: il existe une relation positive entre la rmunration et lintention de rester
(Cotton et Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al., 2001). Les auteurs expliquent
quune rmunration leve diminuerait la probabilit de trouver un autre emploi mieux
rmunr. Dautres tudes concluent quil nexiste aucun lien significatif entre la rmunration et
lintention de quitter (Abraham et al., 2008) ;
- la situation familiale : les salaris maris sont moins amens quitter leur entreprise que ceux
qui ne le sont pas (Cotton et Tuttle, 1986 ; Lincoln et Kalleberg, 1996 ; Sousa-Poza et
Henneberger, 2004). A contrario, Mor Barak et al. (2001) rapportent que le statut matrimonial n'a
pas de relation significative avec lintention de rester. Dans la mme perspective, Cotton et Tuttle
(1986) et Griffeth et al. (2000) montrent qu'une relation positive existe entre le nombre denfants
et lintention de rester ;
- le soutien organisationnel peru : la perception de soutien organisationnel augmente
l'intention de rester des salaris (Rhoades et Eisenberger, 2002 ; Johnson et DeConinck, 2009 ;
Dawley et al., 2010). En effet, le soutien organisationnel apporte un sentiment d'appartenance,
de confiance et d'engagement envers l'entreprise (Rhoades et Eisenberger, 2002). Les salaris
soutenus resteraient donc davantage dans l'organisation puisqu'ils se sentiraient redevables
envers leur organisation ;
- la taille de lentreprise : les tudes rapportent que la taille de lorganisation influence lintention
de rester (Evans et Leighton, 1989 ; Lincoln et Kalleberg, 1996 ; Delery et al., 2000 ; Haines III et
al., 2010).
Modle de recherche et hypothse de recherche

Les relations entre justice organisationnelle et intention de rester des salaris ont t tudies dans la
littrature (Kickul et al., 2002 ; Li et Bagger, 2012), certaines recherches considrant que lengagement
organisationnel est une variable mdiatrice de ces relations (Ramamoorthy et Flood, 2004 ; Poon, 2012).
Dans le prolongement de ces travaux, nous proposons daborder cette relation en introduisant le sexe et
le talent. Ds lors, lobjectif gnral de cette recherche est dtudier limpact diffrenci selon le sexe de
la justice organisationnelle, sur lintention de rester des talents, via leffet mdiateur de lengagement
affectif. Plus prcisment, la justice distributive et la justice procdurale expliquent lintention de rester
des talents via lengagement affectif. Lengagement affectif est une variable intermdiaire dans la relation
entre la justice organisationnelle et lintention de rester. En effet, notre modle postule que la justice
distributive et la justice procdurale naffectent pas directement lintention des rester des talents. Elles
influencent plutt lengagement affectif qui explique ensuite lintention de rester. Notre modle conceptuel
est driv en partie du modle de Price (2001). Enfin, le modle postule que lensemble de ces relations
sont modres selon le sexe des talents en prsence.
En sinspirant de la littrature recense prcdemment, la figure 1 prsente le modle conceptuel de la
recherche.
314
Figure 1 : Modle diffrenci selon le sexe du lien entre la justice distributive et procdurale et
lintention de rester avec leffet mdiateur de lengagement affectif
Sexe
Justice distributive
Engagement affectif Intention de rester
Justice procdurale
ge
Rmunration
En couple
Nombre denfants
Soutien organisationnel
Taille de lentreprise
En consquence, les deux hypothses gnrales de recherche suivantes sont formules :

Hypothse 1 : la justice distributive et la justice procdurale influencent de faon diffrencie selon le
sexe lintention de rester des talents.
Hypothse 2 : lengagement affectif agit titre de variable mdiatrice dans la relation entre la justice
organisationnelle et lintention de rester des talents.
3. Mthodologie de recherche
Donnes :
Les donnes utilises pour tester les hypothses de recherche proviennent dune enqute mene auprs
dun chantillon de talents uvrant dans des organisations de la Rgion Centre Val de Loire. La
population ltude est compose de talents identifis par des entreprises de la rgion ainsi que des
gradus de lcole Suprieure de Commerce et de Management (ESCEM) de Tours et de lInstitut
dAdministration des Entreprises (IAE) de Tours diplms depuis plus de 5 ans et qui travaillent dans les
entreprises de la rgion. La collecte de donnes a t effectue laide dun questionnaire lectronique
via la plateforme web scurise LimeSurvey . Les talents taient sollicits par email et rpondaient
sur une base volontaire. Les donnes ont t collectes de novembre 2014 janvier 2015. Au total, 520
talents ont t sollicits participer ltude. De ces 520 talents, 220 questionnaires lectroniques
exploitables ont t complts pour un taux de rponse de 43 %.
Mesures :
Inspire de linstrument Staying or Leaving Index dvelopp par Bluedorn (1982), lintention de rester
a t mesure sur une chelle continue. Les participants devaient rpondre la question suivante : Sil
ne tenait qu vous, quelle serait la probabilit que vous restiez chez votre employeur actuel dici un an
? en utilisant une chelle allant de 0 100 o 0 indique une probabilit quasi nulle et 100 une
extrmement forte probabilit. Les rpondants devaient ainsi indiquer leur intention de rester chez leur
employeur actuel. Cette pratique est courante dans la littrature portant sur le turnover puisque l'intention
de rester est un indicateur important de ce dernier. En effet, Zimmerman et Darnold (2009) indiquent
315
quelle serait ltape pralable au dpart du salari.
Le sexe est mesur par la variable dichotomique femme o les talents de sexe fminin sont cods 1 et
ceux de sexe masculin sont cods 0.
La justice distributive est mesure laide des quatre items suivants inspirs par le modle de Leventhal
(1980) : 1- Ce que je reois de lentreprise correspond ce que japporte mon entreprise , 2- La
rmunration que je reois correspond aux efforts que je fais dans mon travail , 3- En gnral, tout ce
que je reois en lien avec mon emploi actuel est le reflet de ma contribution , 4- Ce que je reois est
justifi compte tenu de ma performance . Pour chacun de ces items, les talents devaient indiqus leur
degr daccord laide dune chelle de type Likert sept ancres o 1- rfre tout fait en dsaccord
, 7- tout fait en accord . La moyenne des items est utilise pour donner une variable continue.
Lchelle de la variable justice distributive prsente une excellente consistance interne tel quindiqu par
lalpha de Cronbach ( = 0,915).
La justice procdurale est inspire des modles de Leventhal (1980) et Thibault et Walker (1975) et est
mesure par les quatre noncs suivant : 1- Je peux mexprimer durant un processus de dcision qui
me concerne , 2- Les processus de dcision sont biaiss dans mon entreprise , 3- Les processus
de dcision sont appliqus de la mme faon pour tous , 4- Les processus de dcision sont bass sur
une information de qualit . Lchelle de Likert sept ancres o 1- rfre tout fait en dsaccord ,
7- tout fait en accord a t utilises pour mesurer le niveau daccord des rpondants avec
chacun des noncs. Le score de lnonc de litem 2 a t renvers puisque ce dernier tait formul de
faon ngative. La moyenne des quatre items est calcule afin d'obtenir une variable continue. La
consistance interne de l'chelle de mesure de la justice procdurale est trs forte, tel que l'indique l'alpha
de Cronbach ( = 0,873).
Lengagement affectif a t mesur par lindex propos par Allen et Meyer (1990). Les talents devaient
indiquer leur niveau d'accord avec les six items suivants : 1- Jprouve vraiment un sentiment
dappartenance envers mon entreprise actuelle , 2- Mon employeur actuel reprsente beaucoup pour
moi , 3- Je suis fier dappartenir mon entreprise actuelle , 4- Je ne me sens pas affectivement
attach mon entreprise actuelle , 5- Je nai pas le sentiment de faire partie de la famille chez mon
employeur actuel et 6- Je ressens vraiment les problmes de mon employeur actuel comme si ctait
les miens . Une chelle de type Likert sept ancres o 1- correspond tout fait en dsaccord ,
7- tout fait en accord a t utilise pour mesurer le niveau d'accord pour chaque item. Les scores
aux items 4 et 5 ont t renverss puisquils taient formuls ngativement. La moyenne de lensemble
des items a ensuite t calcule pour donner une chelle continue. L'alpha de Cronbach ( = 0,883)
obtenu indique une trs forte consistance interne de la mesure.
Afin disoler statistiquement limpact de la justice organisationnelle sur lintention de rester selon le sexe,
plusieurs variables de contrle sont retenues dont lge, la rmunration, la situation familiale, le soutien
organisationnel peru et la taille de lentreprise. Lge est mesur en annes sur une chelle continue. La
rmunration correspond la rmunration annuelle brute du rpondant et est mesure sur une chelle
ordinale huit ancres o 1- correspond moins de 30 000 , 2- de 30 000 moins de 45 000 , 3- de 45
000 moins de 60 000 , 4- de 60 000 moins de 75 000 , 5- de 75 000 moins de 90 000 , 6- de 90
000 moins de 105 000 , 7- de 105 000 moins de 120 000 , et 8 - 120 000 et plus. La situation
familiale est mesure par deux variables de contrle. La premire en couple est code 1 si le rpondant
indique la prsence dun conjoint et 0 autrement. La seconde variable nombre denfants mesure le
nombre denfants vivant au foyer du rpondant. La mesure du soutien organisationnel est inspire du
questionnaire dEisenberger et al. (2002). Il a t mesur laide des trois items suivants : 1- Mon
employeur actuel soutient ses employs , 2- Mon employeur actuel me fournit les outils (matriels,
etc.) ncessaires pour que je performe , et 3- Mon employeur actuel prend en compte les besoins
personnels de ses employs . Les participants rpondent en fonction d'une chelle de Likert 7 ancres
o 1- rfre tout fait en dsaccord, 7- tout fait en accord. La moyenne des trois items a t
calcule pour obtenir une variable continue. Lalpha de Cronbach de lchelle de mesure indique une
forte consistance interne ( de Cronbach = 0,834). Enfin, la taille de lentreprise a t mesure sur une
chelle ordinale o 1- indique moins de 20 salaris, 2- de 20 moins de 100 salaris, 3- de 100 moins
de 200 salaris, 4- de 200 moins de 500 salaris, et 5- 500 salaris et plus. Le tableau 1 prsente les
statistiques descriptives de lensemble des variables de ltude.
Tableau 1 : Statistiques Descriptives des variables ltude

Moyenne cart-type Minimum Maximum
316
Sexe (femme) 0,459 0,499 0,00 1,00

Intention de rester 71,632 32,440 0,00 100,00
Engagement affectif 4,733 1,395 1,00 7,00
Justice distributive 4,216 1,621 1,00 7,00
Justice procdurale 4,178 1,551 1,00 7,00
ge 39,377 9,226 22,00 62,00
Rmunration 2,891 1,347 1,00 8,00
En couple 0,836 0,371 0,00 1,00
Nombre denfants 1,173 1,130 0,00 4,00
Soutien organisationnel 4,456 1,505 1,00 7,00
Taille de lentreprise 4,036 1,364 1,00 5,00
N valide (listwise) = 220
Le tableau 1 rvle que lchantillon de talents est compos par prs de 46 % de femmes (=0,459).
Lensemble des rpondants ont une forte intention de rester chez leur employeur actuel (=71,632). La
moyenne de lengagement affectif rvle que les rpondants s'estiment un peu en accord avec les
diffrents items associs un haut niveau dengagement. Autrement dit, les talents expriment en
moyenne (=4,733) un niveau dengagement affectif modr (4,733 sur 7). Pour leur part, les moyennes
des variables justice distributive (=4,216) et justice procdurale (=4,178) rvlent que les rpondants
sont entre un peu en accord et assez en accord avec lensemble des items. Il semble donc quen
moyenne les talents peroivent lgrement plus de justice distributive que de justice procdurale. Les
rsultats du tableau 1 rvlent que les participants ont en moyenne lgrement plus de 39 ans
(=39,377). La moyenne de la rmunration annuelle brute des rpondants se situe entre 45 000
moins de 60 000 (=2,891). Prs de 84 % des rpondants rapportent avoir un conjoint (=0,836) et ont
en moyenne lgrement moins de deux enfants vivant au foyer (=1,173). Pour sa part, la moyenne de
la variable soutien organisationnel (=4,456) indique que les talents sont entre un peu en accord et
assez en accord avec lensemble des items. Il semble donc quen moyenne les participants
considrent que lentreprise les soutient de faon adquate. Finalement, les talents ayant particip
ltude travaillent en moyenne dans de grandes entreprises de 200 moins de 500 salaris (=4,036).
4. Rsultats
La Macro MEDIATE de Hayes (2013) est utilise pour le traitement statistique des donnes. Cette macro
repose sur des rgressions linaires, effectues de manire automatise, qui permettent de mesurer les
effets totaux ainsi que les liens directs et indirects entre les variables tout en estimant aussi leffet
mdiateur de lengagement affectif et limpact des variables de contrle (Hayes, 2013). Ainsi, il est
possible de vrifier si lengagement affectif agit titre de variable mdiatrice entre la justice
organisationnelle et lintention de rester. Pour ce faire, cette procdure effectue deux rgressions : une
premire sur lengagement affectif et une seconde sur lintention de rester. Afin quil existe une mdiation
totale, deux conditions doivent tre runies : 1- la justice distributive et la justice procdurale doivent tre
statistiquement associes lengagement affectif, et 2- la justice distributive et la justice procdurale
lorsque rgresses avec lengagement affectif sur lintention de rester ne doivent plus tre
statistiquement associes lintention de rester. Dailleurs, la macro MEDIATE calcule un intervalle
Bootstrap qui permet de tester directement leffet de mdiation. Lorsque cet intervalle comprend 0, leffet
de mdiation nest pas significatif (Hayes, 2013). De plus, lorsque seule la premire condition est
rencontre et que lintervalle Bootstrap comprend 0, leffet de mdiation est partiel. Afin de tester leffet
diffrenci selon le sexe de limpact de la justice organisationnelle sur lintention de rester, les analyses
statistiques ont t effectues sparment pour les femmes et pour les hommes. Le tableau 2 rapporte
les rsultats.
317
Tableau 2: Rgression de lintention de rester selon le sexe (coefficients non standardiss)
Spcification 1 Spcification 2
Femmes Hommes
Engagement Int. de rester Engagement Int. de rester
ge -0,020 -0,211 0,013 0,466
Rmunration 0,031 4,815 -0,099 * -1,595
En couple -0,188 0,127 0,330 13,295
Nombre denfants -0,142 1,417 -0,006 -2,205
Soutien organisationnel 0,283 * 0,037 0,433 ** 4,001
Taille de lentreprise 0,106 0,416 0,138 * 1,391
Constante 2,546 ** 9,906 0,065 1,630

Variable mdiatrice
Engagement affectif 7,995 ** 2,669
Variables indpendantes
Justice distributive 0,197 * 5,916 ** 0,083 0,186
Justice procdurale 0,146 -1,378 0,325 ** 1,942
2
R (ajust) 0,441 0,278 0,707 0,115
F 10,842 ** 5,268 ** 36,517 ** 2,710 **
N 101 119
Effet indirect via Justice Justice Justice Justice
lengagement distributive Procdurale distributive procdurale
Intervalle de confiance 0,025 4,232 -0,196 3,747 -0,173 1,368 -0,817 3,513
Effet 1,571 1,169 0,221 0,868
* p <0,05 pour un test unilatral ** p <0,01 pour un test unilatral
La premire spcification comprend dabord la rgression de la justice distributive et de la justice

procdurale et des variables de contrle sur lengagement affectif suivi dune rgression impliquant la
justice distributive et la justice procdurale, lengagement affectif et les variables de contrle sur
lintention de rester, et ce pour les femmes talentueuses uniquement. Le tableau 2 indique que la justice
distributive est associe positivement et significativement lengagement affectif des femmes (p > 0,05).
Par contre, la justice procdurale nest pas associe lengagement affectif des femmes talentueuses (p
> 0,05). Dautre part, lengagement affectif et la justice distributive font augmenter significativement
lintention de rester des femmes talentueuses (p < 0,01) alors que la justice procdurale nest pas
associe leur intention de rester (p > 0,05). Ces rsultats indiquent que chez les femmes talentueuses,
la justice distributive a un double impact sur leur intention de rester. En effet, elle contribue faire
augmenter directement lintention de rester des salaries et indirectement via son impact sur
lengagement affectif. La justice procdurale, pour sa part, nest pas associe lengagement affectif et
lintention de rester des femmes talentueuses (p > 0,05). Lintervalle de confiance pour la justice
distributive confirme que lengagement affectif agit titre de variable mdiatrice partielle dans la relation
entre la justice distributive et lintention de rester des femmes talentueuses.
La seconde spcification comprend les rgressions pour les hommes talentueux. Les rsultats du
tableau 2 indiquent que la justice procdurale est associe positivement et significativement
lengagement affectif des hommes (p > 0,01) alors que la justice distributive nest pas associe
lengagement affectif des hommes talentueux (p > 0,05). Par ailleurs, lengagement affectif, la justice
distributive et la justice procdurale ne sont pas lis significativement lintention de rester des hommes
talentueux (p < 0,05). Ces rsultats indiquent que, chez les hommes talentueux, la justice procdurale
contribue faire augmenter lengagement affectif mais ninfluence pas directement leur intention de
rester ou indirectement puisque lengagement nest pas associ significativement leur intention de
318
rester. Ainsi, chez les hommes talentueux, lengagement affectif nagit pas titre de variable mdiatrice
entre la justice organisationnelle et lintention de rester de ces derniers puisque les intervalles Bootstraps
incluent 0 ce qui confirme labsence deffet de mdiation de lengagement affectif.
Lensemble des rsultats rapports ci-dessus confirme la premire hypothse leffet que la justice
organisationnelle influence de faon diffrencie selon le sexe lintention de rester des talents. Pour les
femmes talentueuses, cest uniquement la justice distributive qui contribue faire augmenter directement
et indirectement leur intention de rester. Pour les hommes talentueux, la justice distributive et la justice
procdurale naffectent pas leur intention de rester. Seule la justice procdurale fait augmenter
lengagement affectif des hommes talentueux. Consquemment, la seconde hypothse qui stipule que
lengagement affectif agit titre de variable mdiatrice est partiellement confirme, uniquement pour les
femmes talentueuses.
Discussion et conclusion
Le but de cette tude tait danalyser un chantillon de salaris talentueux afin de dterminer les
diffrences existantes entre les attitudes des rpondants hommes et femmes, suivant leur perception de
justice organisationnelle. Il sagissait, plus prcisment, dobserver les impacts en termes dintention de
rester. En dautres termes, nous nous inscrivons ici dans le prolongement des travaux de Gelens et al.
(2013, 2014) et Swailes (2013).
La premire hypothse, selon laquelle la justice organisationnelle influence diffremment lintention de
rester des talents hommes et femmes, se trouve confirme. Alors que dans les recherches menes
jusquici (Sweeney et McFarlin, 1997), lintention de rester des femmes salaries sexpliquait davantage
par leur perception de la justice procdurale plus que distributive, notre tude montre que, pour les
femmes talentueuses, cest uniquement la justice distributive qui influence leur intention de rester. Sur ce
point, nos rsultats appuient le fait que les femmes talentueuses ne semblent pas se comparer, comme
les autres salaries, leurs homologues fminines uniquement mais elles semblent prendre comme
rfrents les hommes identifis comme talents. En effet, les talents, au sens o ils ont un rle stratgique
dans lorganisation, constituent un sous-groupe minoritaire de salaris aux comptences distinctives.
Cela renforcerait donc la comparaison entre soi cest--dire entre talents (Adams, 1963, 1965).
Notre tude montre que les femmes talentueuses privilgient la justice distributive au dtriment de la
justice procdurale. Il est vrai quelles ont subi une forte discrimination aux chelons hirarchiques
infrieurs, eu gard la valorisation des valeurs et comportements masulins (Ely et Padavic, 2007 ;
Billing, 2011). A titre dillustration, les femmes sont souvent exclues des rseaux internes dans lesquels
elles peuvent se faire connatre et obtenir des informations sur les processus de promotion (Liff et Ward,
2001). En dpit dun niveau de performance valu objectivement de faon similaire, les femmes sont
gnralement notes comme ayant un niveau de performance infrieur (Bauer et Baltes, 2002).
Les femmes parvenant accder ces positions hirarchiques leves, font partie des salaris les plus
performants et les plus engags dans leur carrire (Konrad et al., 2000 ; Yap et Konrad, 2009) et
attendent un traitement particulier de la part de leur entreprise.
Elles focalisent donc leurs attentes sur les rtributions et leur engagement envers lorganisation. Ces
lments favorisent le fait que les femmes talentueuses seraient plus sensibles lquit perue dans les
rsultats, soit la justice distributive.
La seconde hypothse, savoir que lengagement affectif agit titre de variable mdiatrice dans la
relation entre la justice organisationnelle et lintention de rester des talents, est seulement confirme pour
les femmes. Ramamoorthy et Flood (2004) observent que la justice procdurale affecte positivement et
indirectement l'intention de rester via l'effet mdiateur de l'engagement affectif. En confirmant les travaux
de Poon (2012), notre tude se distingue de ces rsultats puisque la justice procdurale fait augmenter
lengagement affectif des hommes talentueux mais ninfluence pas leur intention de rester.
Les rsultats empiriques de cette recherche peuvent guider les professionnels des ressources humaines
dans les pratiques de fidlisation des femmes talentueuses. En effet, ils devront considrer un ensemble
dlments importants dans llaboration de leurs pratiques destination des salaris, et notamment de
ceux considrs comme talentueux eu gard leur valeur ajoute pour lorganisation. A ce titre, notre
recherche va dans le sens dun intrt grandissant pour la personnalisation des pratiques RH selon le
sexe. Les entreprises qui sattachent dsormais intgrer davantage de transparence dans leur
processus de traitement des salaris ne doivent pas pour autant omettre lquit dans lallocation des
ressources pour les femmes talentueuses. La loi franaise sur lgalit salariale sinscrirait finalement
dans le sens de nos rsultats.
La justice interactionnelle, une dimension de la justice organisationnelle, n'a pas t analyse dans cette
recherche. L'impact de cette dimension sur l'intention de rester via l'engagement demeure inconnu. Les
319
tudes suivantes devraient porter attention cette dimension. Par ailleurs, seulement l'engagement
organisationnel a t test comme variable mdiatrice. Selon Price (2001), la satisfaction au travail agit
galement comme variable mdiatrice dans la relation entre les dimensions de justice et l'intention de
rester. Il pourrait donc tre intressant de considrer ces lments pour de futures recherches.
Afin de prolonger les rsultats de cette recherche, il apparat galement ncessaire dtudier un
chantillon plus important de femmes talentueuses, voire une catgorie spcifique. Par exemple, du point
de vue mthodologique, une recherche qualitative par rcits de vie, auprs de femmes dirigeantes,
permettrait dexplorer leur cheminement de carrire et notamment lvolution de leur perception de justice
distributive et procdurale.
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322
Les effets de lactionnariat salari sur la performance sociale et financire des socits cotes franaises
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
LES EFFETS DE LACTIONNARIAT

SALARIE SUR LA PERFORMANCE
SOCIALE ET FINANCIERE DES
SOCIETES COTEES FRANAISES
Jocelyn HUSSER
Maitre de Confrences
Universit de Bordeaux
jocelynhusser@orange.fr
Jean-Yves SAULQUIN
ESCEM Campus de Tours
Professeur associ IAE de Poitiers
jeanyves.saulquin@orange.fr
Rsum
La recherche mene tudie limpact de lactionnariat salari sur la performance sociale et sur la
performance financire partir de deux chantillons dentreprises en France sur la priode 2009
2011 (soit un total de 258 observations). La recherche mene prsente loriginalit de mobiliser un
score de performance sociale VIGEO. Le premier chantillon comprend lensemble des entreprises
qui composent lindice Euronext FAS IAS, le second est compos dentreprises nappartenant pas l
indice FAS IAS, mais appartenant lindice Euronext SBF 120. Prenant appui sur la thorie des
parties prenantes, la recherche teste 3 hypothses : lactionnariat salari est un marqueur de
performance sociale, lactionnariat salari entrane une performance financire plus leve, le score
de performance sociale est positivement associ une performance financire plus forte. Nous
trouvons que la moyenne de la performance sociale des entreprises de lindice IAS est
significativement suprieure celle des entreprises nappartenant pas lindice IAS pour les annes
2009 2011. Les modles issus du MTB, du TSR et du ROE nous permettent de conclure la
corrlation entre la performance sociale et la performance financire pour les entreprises appartenant
lindice FAS IAS.
Mots cls
Actionnariat salari, performance sociale, performance financire
Introduction
En France, lactionnariat salari saffiche comme une pratique socialement responsable. Il permet de
diversifier la proprit du capital, mais permet-il pour autant damliorer les rsultats ?
Avec cet article, nous souhaitons questionner les effets supposs positifs de lactionnariat salari sur
la performance sociale et financire. A linstar de nombreux auteurs (Freeman, 1984 ; Ullman, 1985 ;
Clarkson, 1995 ; Donaldson et Preston, 1995), nous privilgions ainsi lhypothse de limpact social
ou du bon management social des parties prenantes qui permet damliorer au final la performance
financire de lentreprise (Preston et OBannon, 1997).
De nombreux travaux ont tent dtablir que certaines pratiques socialement responsables taient des
facteurs de performance financire. Les chercheurs ont tent de clarifier cette question, mais la nature
de la relation nest pas clairement tablie (Margolis et Walsh, 2003 ; Orlitsky et al, 2003 ; Allouche et
al, 2004). Pour Le Louarn et Wils (2001), les pratiques sociales vont dabord produire des rsultats
directs sur la performance sociale et par suite influencer les autres aspects, dont la performance
financire.
323
Quen est-il du cas particulier de lactionnariat salari ? Peu dtudes ont t menes son sujet et il
reste une pratique managriale mal apprhende au plan scientifique et empirique (Poulain-Rhem,
2007). De nombreuses hypothses ont t avances sur les avantages supposs de lactionnariat
salari. Est-il un facteur propice la coopration des salaris, lengagement individuel, la
sensibilisation aux enjeux conomiques ? La question pour le manager est de savoir si cet
investissement social permet dobtenir plus de profit.
Lactionnariat salari confre un statut social spcifique : celui de salari et celui de propritaire dune
fraction du capital de lentreprise. Il recouvre de nombreuses situations (Dondi, 1992) mais nous
nenvisageons dans notre tude que le cas le plus rpandu, celui de la dtention dactions.
Cette pratique confre aux salaris des droits (participation aux assembles, droit dinformation, droit
de vote, droit dagir en justice) qui leur permettent de sauvegarder leurs intrts, mais encore de
contrler, quand ils participent au Conseil dadministration, les dcisions stratgiques et le
comportement des dirigeants.
Desbrires (2002) souligne que lactionnariat salari contraint les salaris investir tout ou partie de
leur richesse dans lentreprise, alors quils y ont dj plac leur capital humain . Dans cette
perspective, lentreprise doit la fois maintenir son avantage comptitif et prserver la valeur de ce
capital humain.
Lactionnariat salari traduit cette volont dassocier les salaris la performance financire de
lentreprise et de stimuler leurs efforts. Cette pratique renforcerait la confiance des dirigeants et des
salaris dans lavenir de leur entreprise (Charreaux et Desbrires, 1998).
Pour Hollandts et Aubert (2011), lactionnariat salari a connu un dveloppement important depuis ces
vingt dernires annes. Il rpond une proccupation de management plus thique et de long terme,
couple la volont de dlivrer des messages RH trs forts loccasion des plans dactionnariat
salari (Rthor, 2011). Les salaris constituent dsormais des actionnaires de rfrence dans le
capital des entreprises. Dans ce contexte, la loi du 30 dcembre 2006 garantit la reprsentation des
actionnaires salaris au sein des conseils dadministration ou de surveillance des socits cotes. Par
ailleurs, le 4 dcembre 2006, Euronext et la Fdration Franaise des Associations dActionnaires
Salaris et Anciens Salaris (FAS) ont lanc le premier indice au monde sur lactionnariat salari :
Euronext FAS IAS. Ce nouvel indice permet de mesurer les performances des entreprises dotes dun
actionnariat salari significatif. Lindice est compos de lensemble des valeurs de lindice SBF 250
ayant 3 % au moins du capital en actions qui est dtenu par plus dun quart des salaris. La FAS
estime quil y a actuellement en France 3 millions dactionnaires salaris pour un montant total investi
de 30 milliards deuros.
Des auteurs peroivent lactionnariat salari comme le moyen dobtenir une vritable gouvernance
partenariale avec des co-entrepreneurs (Hirigoyen, 1997 ; Chassagnon et Hollandts, 2014).
La thorie des parties prenantes permet denvisager lactionnariat salari comme une rponse
certaines attentes des salaris (Freeman, 1984). La thorie des parties prenantes est enracine dans
le contractualisme et tente darticuler logique conomique et quit sociale. Pour Cazal (2011), cette
thorie sduisante relve de conceptions librales et reste soucieuse dancrage managrial et sen
remet au bon vouloir des entreprises. Ds lors, un courant de recherche instrumental vhicule lide
selon laquelle les entreprises qui grent leurs parties prenantes sont plus performantes en termes de
profitabilit, de stabilit, et de croissance. Une autre approche, de nature thique, insiste sur les
obligations morales de la firme et sur les manires de les assumer, sans pour autant nier lintrt
quelle porte aux objectifs de performance financire (Damak Ayadi et Pesqueux, 2003). En dfinitive,
les logiques dactions sous-jacentes font de la performance financire un facteur de primaut.
Notre article suit le plan suivant. La premire section prsente le cadre thorique de la recherche. La
seconde partie dcrit les hypothses, la mthodologie de ltude mene, lchantillon, les quations et
les variables utilises. Enfin, dans la dernire partie, la recherche met en perspective les rsultats
obtenus avant de conclure.
1. Approche thorique de la recherche
Lactionnariat salari et la performance sociale

Si de nombreux travaux ont tent de dtecter des pratiques performantes, soit dans une approche
universelle (qui postule une relation directe entre une pratique prise isolment ou une combinaison de
pratiques et la performance), soit dans une approche contingente (qui prne la cohrence des
pratiques avec la stratgie), peu de recherches portent sur lactionnariat salari (Poulain-Rhem et
324
Lepers, 2013).
Les dcideurs ont pris la mesure des enjeux de la performance sociale, et il semble que lactionnariat
salari puisse amliorer la performance sociale. Une rcente tude portant sur un chantillon de 2930
entreprises dau moins 20 salaris (Benhamou et Diaye, 2011) rapporte que lactionnariat salari
influence positivement le comportement des salaris. Il renforcerait lefficacit dautres formes
participatives, comme le dialogue social et la participation des salaris aux instances dcisionnelles.
Ceci signifie que lactionnariat salari devient un vecteur de performance sociale quand il
saccompagne de pratiques sociales favorisant limplication (autonomie et participation la dcision).
Ltude prcite montre encore que la prsence dune association ou dun club dactionnaires salaris
a des effets positifs sur la performance sociale. Ceci sexpliquerait par le rle scurisant en matire de
relais dinformation, de consultation et de conseil jou auprs des adhrents.
Cette recherche nous rappelle que les formes dincitation non montaires (comme la participation aux
dcisions) ont un impact tout aussi important, voire parfois plus fort, que les incitations financires.
Dans de prcdentes recherches (Saulquin, 2000 ; Fray et Saulquin, 2004) nous avons pu vrifier que
la performance sociale des organisations tenait largement limplication des salaris. Pour ce faire,
les individus ont besoin dtre conforts dans leur caractre distinctif et dans leur utilit. Etre concern
est la forme de reconnaissance la plus revendique (Saulquin et Malherbe, 2006).
Raad (2001) constate lui aussi que lactionnariat salari, isol dautres pratiques RH, aurait peu
deffets sur la performance ; il souligne que pour tirer le meilleur parti de cette pratique, elle doit
sinsrer dans un systme de pratiques de GRH cohrentes, au service de la performance de
lentreprise . Lauteur cite notamment les travaux de Pugh et al (2000) montrant que des avantages
associs lactionnariat salari (comme la participation la dcision) permet dexercer une pression
sur les dirigeants pour quils maximisent la richesse des actionnaires et on observerait par suite une
meilleure performance organisationnelle. A linverse, faute de pouvoir de dcision, les actionnaires
salaris pourraient saligner sur les intrts des dirigeants pour scuriser leur emploi, ce qui
permettrait des dirigeants incomptents de senraciner et pourrait nuire la performance.
Nous chercherons savoir si lactionnariat salari est associ la performance sociale, tel un
marqueur combin dautres dispositifs. Nous suggrons que si lentreprise dveloppe lactionnariat
salari, cest quelle a une sensibilit sociale et quelle a mis en uvre un ensemble de pratiques qui
amliorent sa performance sociale.
Lactionnariat salari et la performance financire

Dans une synthse de la littrature portant sur 141 tudes et 235 rsultats mesurant la performance
de lentreprise, Allouche et al (2004) notent que les entreprises qui mettent en place un systme de
partage des bnfices ont des rsultats suprieurs du point de vue de la performance commerciale
(volume daffaires) tandis que la relation entre lactionnariat salari et la productivit au travail est
tantt positive (Conte et Svejnar, 1988 ; Vaughan et Withehead, 1992), tantt ngative selon les
tudes. Pour expliquer cet impact ngatif, les auteurs avancent que lactionnariat salari doit tre
accompagn de changements organisationnels et notamment la participation la dcision pour
obtenir de meilleurs rsultats. Certaines recherches montrent ainsi que cest lanciennet du systme
de partage qui influence la relation positive en raison du temps dapprentissage ncessaire aux
salaris (Brammer et Millington, 2008). Dautres recherches montrent que le caractre incitatif de
lactionnariat salari sur le comportement des salaris est renforc si loctroi dactions est li la
ralisation dobjectifs individuels (ou par quipe) fixs en concertation avec les bnficiaires
(Desbrires, 2002).
Les rsultats des travaux de Poulain-Rhem (2007) puis Poulain Rhem et Lepers (2013), assez
tranchs, contredisent les postulats thoriques relatifs aux effets des politiques dactionnariat salari
sur la performance financire et la cration de valeur actionnariale. Ils semblent contredire le sens des
tudes empiriques qui identifient une performance boursire suprieure sur le moyen et long terme
des entreprises avec actionnariat salari (Mehran, 1995), tout comme celles, mais dans une moindre
mesure, qui relvent une raction favorable des marchs lannonce de Employee Stock Ownership
Plans, linstar de celle de Chang (1990) ou Davidson et Worell (1994). Mais ils sont cohrents avec
dautres tudes, linstar de celle de Trbucq (2002), sans ncessairement contredire celles qui
relvent un niveau suprieur de performance value certes sur la base de valeurs comptables
mais uniquement des niveaux modrs dactionnariat salari (Dondi, 1992).
Lobjet de cette tude est prcisment dapprofondir davantage la relation entre actionnariat salari et
performance financire de faon longitudinale et de tester lhypothse de relation positive entre
lactionnariat salari et la performance financire des entreprises cotes.
325
Performance sociale et performance financire

Allant au-del de la seule pratique de lactionnariat salari, de nombreuses tudes ont cherch
apprhender la nature de la relation entre performance sociale et performance financire, le sens de
la relation et ce qui modre ou explique cette relation. Preston et OBannon (1997) proposent une
typologie des tudes ralises et des hypothses thoriques explicatives sous-jacentes (tableau 1).
Tableau 1 Typologie et analyse des relations entre performance sociale et performance financire
(Preston et OBannon, 1997)
Sens de la relation Positive Ngative
Performance sociale Hypothse de limpact social ou Hypothse de larbitrage ou du
Performance financire du bon management social des cot financier du management
parties prenantes social
Performance financire Hypothse des fonds disponibles Hypothse de lopportunisme
Performance sociale ou du slack organisationnel managrial des dirigeants
Performance sociale < Synergie positive Synergie ngative
Performance financire
Margolis, Elfenbein et Walsh (2007, 2009) soulignent que ce thme est lun des plus discut dans la
littrature managriale, et il ressort de leur mta analyse portant sur 167 articles que les recherches
ralises tendent prouver un lien faible ou non significatif entre performance sociale et performance
financire.
Dautres auteurs ont montr lexistence dinteractions neutres (Mc Williams et Siegel, 2001 ; Gond,
2001), voire de liens plus complexes (Barnett et Salomon, 2006). Pour certains auteurs encore,
limpact des pratiques sociales sur la performance dpend du degr de complmentarit ou de
substituabilit entre certaines actions responsables (Cavaco et Crifo, 2010).
Une synthse de Margolis et Walsh datant de 2003 montre que la relation est strictement positive
dans 51 cas sur 122 tudes recenses et seulement ngative dans 7 cas (elle est neutre ou mitige
dans les autres cas). Les auteurs identifient par ailleurs 15 tudes o la performance financire
influence positivement la performance sociale.
De plus, Orlitsky, Schmidt et Rynes (2003), dans une mta-analyse de la littrature, montrent que la
relation est positive dans une grande varit de secteurs dactivit. Cependant, une variance
rsiduelle leve (suprieure 75%), suggre linfluence de nombreuses variables modratrices. Ils
mettent aussi en vidence que les mesures de performance sociale sont plus fortement corrles
avec les indicateurs comptables et financiers et que les indices de rputation sociale sont aussi
fortement corrls avec la performance financire.
2. Mthodologie de la recherche
Les hypothses de la recherche
En nous appuyant sur la revue de la littrature prcdente, nous formulons les trois hypothses
suivantes :
Hypothse 1 : les entreprises ayant un actionnariat salari minimum (3% minimum du capital social
dtenu) ont un score de performance sociale plus lev que les entreprises sans actionnariat salari
significatif
Hypothse 2 : lactionnariat salari (3% minimum du capital social dtenu) entrane une performance
financire plus leve
Hypothse 3 : le score de performance sociale est positivement et significativement corrl la
performance financire
La mesure de la performance sociale

La mesure de la performance sociale dans les nombreux travaux sur ce thme repose sur une grande
diversit dindicateurs ou dindices, ce qui rend difficile la comparabilit des tudes. Allouche et
Laroche (2005) notent par ailleurs que les indices RSE utiliss par les agences de notation se
focalisent sur les critres socitaux et environnementaux en rduisant le poids des critres de gestion
des ressources humaines. Nous avons le souci de ne pas tomber dans ce travers en utilisant un score
purement RH.
Lagence de notation VIGEO a dvelopp une mthodologie danalyse robuste, articule autour de 5
grands principes, visant fournir des donnes fiables et forte valeur ajoute : une opposabilit des
326
critres dvaluation, une contextualisation sectorielle, un chemin danalyse rigoureux, une collecte
dinformations multi sources traables, des opinions argumentes. La performance des entreprises est
note sur 38 enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) regroups dans 6 grands
domaines, dont les ressources humaines.
35 secteurs dactivit sont analyss, et pour chacun, les enjeux sont contextualiss et pondrs en
fonction du degr dexposition des parties prenantes et des facteurs de risques ou davantages
comptitifs quils reprsentent pour lentreprise.
Pour chaque enjeu, VIGEO questionne la stratgie et les processus managriaux et value :
- la pertinence des engagements (Politique) en examinant les politiques nonces et leur contenu et
en sinterrogeant sur leur portage au sein de lentreprise,
- lefficience de leur mise en uvre (Dploiement) en examinant les moyens dploys, les budgets
ddis ainsi que leur primtre dapplication,
- la performance obtenue (Rsultats) en analysant des indicateurs quantitatifs de performance ainsi
que des allgations ou controverses manant de parties prenantes.
VIGEO sappuie sur une consultation systmatique des entreprises dune part, et de leurs parties
prenantes (ONG, syndicats,) dautre part, avec un recours plus de 250 indicateurs par entreprise.
Chaque question est note sur une chelle de 0 100. Elle reprsente le niveau dengagement de
lentreprise et le management du risque associ. Les points obtenus sont ensuite consolids dans un
ensemble de moyennes pondres pour aboutir un score global et un score par domaine.
Cet article mobilise le score de performance RH VIGEO (cf annexe 1) pour mesurer la performance
sociale. Lagence de notation a construit ce score partir de 3 axes, 9 critres et de nombreux
indicateurs : le premier axe concerne la mobilisation et la participation des salaris, le second axe se
focalise sur la formation et lemployabilit, le troisime axe se concentre sur la rmunration et les
conditions de travail. Le score de performance RH VIGEO est calcul sur 100 points. Lactionnariat
salari nest pas un item retenu dans le calcul de la performance sociale par VIGEO, mais les
entreprises appartenant lchantillon Euronext FAS IAS font lobjet dune notation de leur
performance RH par VIGEO.
La mesure de la performance financire

Sagissant de la performance financire, deux types de mesures, les unes bases sur des donnes du
march et les autres sur des donnes comptables expriment la performance financire (Mc Guire et
al, 1986). Nous avons privilgi ces 2 types de mesure en retenant le ROE (Return On Equity), le TSR
(Total Stockholders Return), le MTB (Market-To-Book Value) pour mesurer la performance financire
des deux chantillons.
La mthodologie de ltude consiste estimer une rgression multivarie dans laquelle la variable
expliquer est le Market-To-Book Value, puis le ROE et enfin le TSR pour les annes 2009 2011.
La valeur comptable des entreprises dpend des fonds propres investis alors que la capitalisation
boursire des socits fluctue en fonction des ordres dachat ou de vente passs sur le march. Pour
certains auteurs, il est reprsentatif derreurs dvaluation du prix des titres, de lexistence dune prime
de risque, des erreurs de slection dans les chantillons utiliss (Cazavan Jenny, 2004). Pour
dautres auteurs, Lev et Sougiannis (1996) mais aussi Amir et Lev (1996), le Market-to-Book Value
met en vidence dautres lments immatriels ou physiques non valoriss par le modle comptable
mais valoriss par les investisseurs (Husser et Bardinet, 2014). En matire de Responsabilit Sociale
de lEntreprise, le modle Market-to-Book Value est utilis par Cormier et Magnan en 2007 pour
mesurer limpact du score de divulgation environnementale sur la performance des entreprises.
Ltude reprend lquation de rgression initiale en y incluant le score de performance RH fourni par
VIGEO.
Dans le Market-to-Book Value, les variables explicatives sont les diffrents scores de divulgation des
informations sur la RSE et des variables de contrle. Ces dernires concernent la taille de l'entreprise
(total actifs), le secteur d'activit, le risque de l'entreprise (Beta), le pourcentage du capital dtenu par
le public (Equityfloat), leffet de levier (Dettes financires / Capitaux Propres). Ces variables de
contrle sont issues de la littrature sur la performance financire des entreprises.
La rgression teste est la suivante :
PFI i ,t i ,t 1 Equityfloa t i ,t 2 SOC _ Scorei ,t 3 Beta i ,t 4 LEVi ,t

5 LogAssetsi ,t 6 Industry 7Year i ,t
327
PFI i ,t = Performance financire de l'entreprise i pour l'anne t. La performance financire sera

estime respectivement partir du Market-to-Book (MTB), du Return On Equity (ROE) et du Total
Stockholders Return (TSR) ;
Equityfloa t i ,t = % Equity float of compangy i at year t ;
SOC _ Scoreit = Score de Performance Sociale globale dlivr par VIGEO un instant t ;
Beta i ,t = coefficient of non-diversifiable risk for asset i at year t ;
LEVi ,t = Levier dendettement (Dettes Financires / Capitaux Propres) de l'entreprise i pour l'anne t ;
Comme notre recherche mobilise des donnes de panels, des problmes d'htroscdasticit et
d'autocorrlation peuvent se prsenter. Le test de Beuch-pagan montre la prsente
d'htroscdasticit pour nos modles. En consquence nous estimons les rgressions par la
mthode des moindres carrs gnraliss faisables selon la mthode alatoire. Le test de Hausman
permet de choisir entre la mthode effet fixe ou alatoire. Dans notre recherche ce test n'est pas
significatif, ce qui permet d'opter pour la mthode alatoire. La recherche a mobilis la mthode
effets alatoire GLS faisables (rgression GLS avec des termes d'erreurs corrls). En effet, cette
mthode permet l'estimation des paramtres en prsence d'autocorrlation.
Echantillonnage
La recherche a dtermin deux chantillons afin de comparer leur performance financire. Le premier
chantillon renvoie lindice Euronext FAS IAS. Cet indice comprend au total 32 socits la date du
24 octobre 2012. Il regroupe les entreprises dont le capital dtenu par lactionnariat salari est
suprieur 3%. Lchantillon retenu comprend 23 socits (annexe 2) car il nexiste pas de score
VIGEO concernant la performance RH pour toutes les socits de lindice Euronext FAS IAS.
Cependant ces 25 socits retenues reprsentent plus de 90% de cet indice.
Le second chantillon regroupe les socits constituant lindice SBF 120 qui ne font pas partie de
lindice Euronext FAS IAS. Lchantillon retenu comporte 56 socits (cf annexe 3). Cette taille
sexplique galement par le fait de labsence dun score de performance RH VIGEO pour certaines
socits et la non-exhaustivit dinformations financires pour dautres socits. Ltude statistique a
port sur les donnes comptables et financires de la base de donnes Bloomberg ainsi que sur les
donnes de performance RH de VIGEO des annes 2009 2011. Ces informations sont les plus
rcentes et les plus exhaustives ce jour.
Statistiques descriptives
Tableau 1 : Caractristiques de lchantillon 1 Indice Euronext FAS IAS (N=25)
pour la priode 2009-2011
TOTAL ACTIF en
Statistiques : SCORE RH VIGEO ROE BETA milliers d Market-to-book
Mdiane 52,500 10,707 1,106 27333999 1,099
Moyenne 53,257 9,171 1,174 244703002 1,470
Ecart-type 8,390 10,735 0,342 512532630 1,002
Lchantillon Euronext SBF 120 FAS IAS comporte un ROE (Return On Equity) moyen de 9,171 %
pour les annes 2009 2011, un Market-to-Book moyen de 1,470 et un score VIGEO moyen de
53,257 sur 100 points.
Tableau 2 : Caractristiques de lchantillon 2 : Indice Euronext SBF 120 ( N=56) pour la priode
2009-2011
TOTAL ACTIF en
Statistiques : SCORE RH VIGEO ROE BETA milliers d Market-To-Book
Mdiane 41,100 10,247 1,076 12016807 1,613
Moyenne 42,985 12,429 1,033 64285981 1,915
Ecart-type (n) 15,717 13,533 0,358 229475903 1,745
328
Lchantillon Euronext SBF 120 non FAS IAS comporte un ROE (Return On Equity) moyen de 12,429
% pour la priode 2009-2011, un Market-to-Book moyen de 1,915 et un score VIGEO moyen de
42,985 sur 100 points.
3. Rsultats et Discussion
Tests de comparaison de moyennes de performance sociale pour les deux
chantillons indpendants
Le test de diffrence de moyenne ralis porte sur le score total de performance sociale des deux
chantillons dentreprises : Euronext FAS IAS et SBF 120 non FAS IAS.
Les principaux rsultats sont prsents dans le tableau qui suit :
Tableau 3 : Test t de student pour deux chantillons indpendants pour la priode 2009-2011
Test t pour deux chantillons indpendants / Test bilatral :
Intervalle de confiance 95% autour de la diffrence des moyennes :
] 2,400; 17,941 [
Diffrence 10,150
t (Valeur observe) 2,606
|t| (Valeur critique) 1,991
DDL 77
p-value (bilatrale) 0,011
alpha 0,05
Interprtation du test :
H0 : La diffrence entre les moyennes est gale 0.
Ha : La diffrence entre les moyennes est diffrente de 0.
Le risque de rejeter l'hypothse nulle H0 alors qu'elle est vraie est infrieur 1,09%.
Le tableau 3 montre quil existe une diffrence significative de moyenne entre lchantillon FAS IAS et
lchantillon SBF 120. On peut donc conclure que les entreprises qui ont dvelopp lactionnariat
salari prsentent un score de performance sociale moyen suprieur aux entreprises du SBF 120
avec un actionnariat salari ngligeable. Notre premire hypothse est donc valide. Les entreprises
qui mettent en place lactionnariat salari ont un bon score RH VIGEO. Cela signifie quau-del de
lactionnariat salari, elles innovent socialement et dveloppent des pratiques sociales qui trouvent
leur traduction dans une performance sociale leve restitue par le score RH de VIGEO.
Lactionnariat salari peut ainsi tre considr comme un marqueur de performance sociale. Ce
rsultat vient corroborer tous les travaux antrieurs prcits o lactionnariat salari, combin
dautres dispositifs, renforce lefficacit du systme RH.
Le second test dgalit de moyenne de lchantillon Euronext FAS IAS et de lchantillon SBF 120
porte sur le ROE pour la priode 2009-2011. Les principaux rsultats sont prsents dans le tableau
qui suit :
329
Test t pour deux chantillons indpendants :
] -Inf ; 2,166 [
Diffrence -3,736
t (Valeur observe) -1,061
t (Valeur critique) -1,675
DDL 81
p-value (unilatrale) 0,145
alpha 0,05
Ha : La diffrence entre les moyennes est infrieure 0.
Etant donn que la p-value calcule est suprieure au niveau de signification
seuil alpha = 0,05, on ne peut pas rejeter l'hypothse nulle H0.
Le risque de rejeter l'hypothse nulle H0 alors qu'elle est vraie est de 14,58%.
Le tableau 4 montre une absence de diffrence significative de moyenne. Lchantillon Euronext FAS
IAS et celui du SBF 120 ne prsentent pas une diffrence de moyenne significative. Nous ne pouvons
donc pas conclure que les entreprises avec actionnariat salari prsentent un ROE moyen suprieur
aux entreprises du SBF 120 avec un actionnariat salari ngligeable.
Le troisime test dgalit de moyenne de lchantillon Euronext FASIAS et de lchantillon SBF 120
poursuit le mme objectif et porte sur le TSR pour la priode 2009- 2011. Les principaux rsultats sont
prsents dans le tableau qui suit :
Tableau 5 : Test t de student pour deux chantillons indpendants

Test t pour deux chantillons indpendants / Test unilatral gauche :
] -Inf ; 2,166 [
Diffrence 0,266
t (Valeur observe) 0,903
DDL 81
alpha 0,05
Le tableau 5 montre une absence de diffrence significative de moyenne entre les deux chantillons.
Lchantillon Euronext FAS IAS et celui du SBF 120 ne prsentent pas une diffrence de moyenne
significative. Nous ne pouvons donc pas conclure que les entreprises avec actionnariat salari
prsentent un TSR moyen suprieur aux entreprises du SBF 120 avec un actionnariat salari
ngligeable.
Le quatrime test dgalit de moyenne de lchantillon Euronext FAS IAS avec la moyenne de
lchantillon SBF 120 porte sur le Market-To-Book value pour la priode 2009- 2011. Les rsultats
330
sont prsents dans le tableau qui suit :
Test t pour deux chantillons indpendants / Test unilatral gauche :
] -Inf ; 2,166 [
Diffrence -0,530
t (Valeur observe) -1,162
DDL 81
alpha 0,05
Le tableau 6 montre galement une absence de diffrence significative de moyenne. Lchantillon
Euronext FAS IAS et celui du SBF 120 ne prsentent pas une diffrence de moyenne significative.
Nous ne pouvons donc pas conclure que les entreprises avec actionnariat salari prsentent un MTB
moyen suprieur aux entreprises du SBF 120 avec un actionnariat salari ngligeable.
En conclusion, la recherche rejette lhypothse 2 selon laquelle lactionnariat salari entrane une
performance financire plus leve et ceci quel que soit le critre de performance financire retenu.
Analyses multivaries
Les rsultats sont prsents dans un premier temps pour lchantillon des entreprises appartenant
lindice FAS IAS. Le tableau 7 s'intresse au modle concernant le lien entre le score de performance
sociale de VIGEO et la performance financire des entreprises appartenant lindice FAS IAS. Cette
performance financire sera mesure soit partir dun indicateur financier et comptable (Market to-
Book : modle 1), dun indicateur purement comptable (Return On Equity : modle 2) et enfin boursier
(Total Stockholders Return : modle 3). Ce tableau prsente les rsultats de la rgression selon la
mthode des moindres carrs faisables sur les donnes de panel de 2009 2011.
Table 7 Social performance score and Financial Performance for FAS IAS companies
Molel 1 Model 2 Model 3
MTB ROE TSR
Coef. Coef. Coef.
Z-value Z-value Z-value
(P > |Z|) (P > |Z|) (P > |Z|)
SOC_Score 0,004*** 0,002*** 0,002***
6,24 5,11 3,72
(0,000) (0,000) (0,007)
LEV 0,0007* 0,0005* 0,0006*
2,37 2,71 2,17
(0,001) (0,267) (0,351)
Beta -0,096*** 0,059* -0,109*
-2,83 1,64 -1,66
(0,005) (0,100) (0,096)
Assets (log) 0,019*** 0,026*** 0,022**
3,65 4,88 2,38
(0,000) (0,000) (0,017)
331
Equity float 0,002*** 0,001*** 0,001**

11,09 5,24 2,21
(0,000) (0,000) (0,027)
D_2009 -0,026 -0,014 -0,020
-1,16 -1,23 -0,82
(0,248) (0,220) (0,410)
D_2010 0,020 0,009 -0,004
1,22 1,01 -0,24
(0,224) (0,313) (0,812)
Intercept 0,552*** 0,028 0,357***
12,76 0,068 3,32
(0,000) (0,678) (0,001)
Wald chi2 292,64 104,64 81,59
Prob > chi2 0,000 0,000 0,000
N 75 75 75
***, **, * respectivement significatif au seuil de 1%, 5% et 10%
Le tableau 7 montre que la performance sociale est significativement et positivement corrle avec la
performance financire des socits appartenant lindice FAS IAS, quel que soit lindicateur de
performance financire mobilis. Lhypothse 3 est donc vrifie pour les entreprises prsentant un
niveau de 3% dactionnariat salari.
Le tableau 8 s'intresse au modle concernant le lien entre le score de performance sociale de

VIGEO et la performance financire des entreprises cotes nappartenant pas lindice FAS IAS.
Cette performance financire sera mesure soit partir dun indicateur financier et comptable (Market
to-Book : modle 4), dun indicateur purement comptable (Return On Equity : modle 5) et enfin
boursier (Total Stockholders Return : modle 6). Il prsente les rsultats de la rgression selon la
mthode des moindres carrs faisables sur les donnes de panel de 2009 2011.
Table 8 Score de performance sociale et performance financire pour les entreprises nappartenant
pas lindice FAS IAS
Model 4 Model 5 Model 6
MTB ROE TSR
Coef. Coef. Coef.
Z-value Z-value Z-value
(P > |Z|) (P > |Z|) (P > |Z|)
Soc_Score 0,0005 -0,0006 -0,0001
1,01 -1,47 -0,18
(0,315) (0,142) (0,853)
LEV 0,0004** 0,0006** 0,0007**
2,13 2,69 3,35
(0,033) (0,658) (0,290)
Beta -0,073* 0,061 -0,127*
-1,94 1,54 -1,95
(0,053) (0,124) (0,051)
Assets (log) 0,0006** 0,014*** -0,011**
2,29 2,69 2,20
(0,912) (0,007) (0,228)
Equity float 0,002*** 0,001*** 0,001**
9,36 4,65 2,23
(0,000) (0,000) (0,026)
D_2009 -0,045** -0,007 -0,032
-2,14 -0,61 -1,33
332
(0,032) (0,543) (0,183)

D_2010 0,023 0,012 -0,005
1,51 1,30 0,35
(0,131) (0,192) (0,725)
Intercept 0,459*** 0,082 0,372***
9,45 1,15 3,40
(0,000) (0,251) (0,001)
Wald chi2 (14) 200,94 54,11 97,61
Prob > chi2 0,000 0,000 0,000
N 168 168 168
Le tableau 8 montre que la performance sociale nest pas significativement corrle avec la
performance financire des socits qui ne prsentent pas un actionnariat salari minimum, quel que
soit lindicateur de performance financire mobilis. Lhypothse 3 nest donc pas vrifie pour les
entreprises ne prsentant un niveau dactionnariat salari suffisant.
Les rsultats obtenus partir du Market-To-Book mais aussi celui du ROE et du TSR montrent que
pour lchantillon des entreprises dveloppant lactionnariat salari, et uniquement pour cet
chantillon, la performance RH, mesure par le score RH VIGEO, a un impact positif et significatif sur
la performance financire des entreprises. Ainsi, pour les entreprises qui ont mis en place
lactionnariat salari la performance sociale explique la performance financire. Le score de
performance RH pour les entreprises faisant de lactionnariat salari permet une meilleure explication
de la performance financire, mais pas plus de performance financire. La recherche note une
cohrence entre une gouvernance partenariale et la dclinaison de cette gouvernance en matire de
ressources humaines et la performance financire.
Ainsi, les axes expliquant le score RH VIGEO et intgrant la mobilisation, la participation mais aussi la
rmunration et la formation influencent positivement et significativement la performance financire
des socits proposant de lactionnariat salari.
Puisquil ny a de diffrences significatives en termes de performance financire, cela signifie que les
autres entreprises (en particulier celles du SBF 120 nayant pas un actionnariat salari significatif)
jouent sur dautres critres que la performance sociale pour dvelopper la performance financire.
Notre recherche permet davancer lhypothse dun effet de levier d lendettement suprieur ayant
un impact plus important sur la rentabilit financire des entreprises.
La participation institutionnelle des salaris la gestion suppose quun niveau dinformation suffisant
lui soit dlivr, ce que les rgles communautaires encouragent et ce qui a permis de rduire
progressivement lasymtrie dinformation avec les actionnaires.
Mais cela suppose aussi la participation des salaris aux cercles de dcision. Gnazale et al (2008)
voient dans cette participation la gestion les principaux avantages suivants : la connaissance par
les salaris des contraintes de la vie conomique leur permet davoir une vision plus raliste du
monde des affaires et dimaginer les moyens de concilier progrs conomique et progrs social ; la
convergence des intrts en prsence avec moins de dfiance ; lopportunit pour les dirigeants
dinscrire leur dmarche dans une perspective dpassant leurs intrts personnels ; lavantage
comptitif tir de linvestissement dans le capital humain ; le salari consentirait plus facilement
certains sacrifices sil les peroit comme ncessaires la survie de lentreprise.
La participation des actionnaires salaris au Conseil dadministration assurerait la protection de leur
investissement en capital humain spcifique (Williamson, 1985), elle permettrait dy partager des
informations importantes et de juguler lopportunisme managrial. Mais pour Desbrires (1997)
lefficacit de ce mcanisme de contrle est conditionne par leur indpendance vis--vis des
dirigeants qui pourraient viser une stratgie denracinement en leur offrant des contrats implicites plus
intressants que ceux proposs aux salaris administrateurs non actionnaires.
Conclusion
333
Les rsultats de notre tude mene sur la priode 2009-2011 permettent de conclure que
lactionnariat salari nentrane pas une performance financire suprieure par rapport des
entreprises qui nauraient pas mis en place lactionnariat salari.
En revanche, nous montrons que la performance sociale, mesure par le score RH de VIGEO est
positivement et significativement corrl la performance financire pour des socits qui mnent des
politiques dactionnariat salari. Lactionnariat salari, marqueur de performance sociale, est
compatible avec la performance financire. Tout cela semble tmoigner dune rconciliation entre la
logique financire et la logique sociale des organisations que la littrature oppose souvent. La
prsence dactionnaires salaris un niveau significatif apparait comme un des nombreux moyens
dont dispose les entreprises pour obtenir de la performance financire. Si certaines utilisent le levier
financier d lendettement, dautres peuvent parier sur le levier social , voire sur un renforcement
des deux.
La recherche mene prsente certaines limites quil convient de souligner. Les synthses de la
littrature ralises sur ce sujet soulignent quil faut prendre en compte des variables de contrle et
notamment tenir compte de la taille de lentreprise ou du secteur dactivit. Par ailleurs, les
chantillons retenus comprennent un nombre restreint dentreprises, lindice Euronext FAS IAS
nayant jamais contenu plus de 32 socits. Malgr leurs limites, les rsultats de notre tude tendent
prouver que lactionnariat salari est corrl une performance sociale suprieure (mesure par le
score RH de VIGEO) et que cette performance sociale est elle-mme associe la performance
financire. Ce type de socit mne une politique cohrente entre la gouvernance partenariale
affiche travers lactionnariat-salari et une traduction de cette gouvernance innovante dans des
pratiques de ressources humaines plus dveloppes.
Annexe 1 : Composition du score RH VIGEO

HRS1.1 Promotion of labor relations
HRS1.2 Encouraging employee participation
HRS2.1 Career Development
HRS2.2 Training and Development
HRS2.3 Responsible management of restructurings
HRS2.4 Carrer management and promotion of employability
HRS3.1 Quality of remuneration systems
HRS3.2 Improvement of health and safety conditions
HRS3.3 Respect and management of working hours
Annexe 2 : Echantillon entreprises appartenant lindice Euronext

FAS IAS pour les annes 2009 2011
Air France - KLM Renault

Arkema Safran
Axa Saint-Gobain
BNP Paribas Schneider Electric
Bonduelle Socit Gnrale
Bouygues TF1
Credit Agricole SA
EADS Thales
Eiffage Total
Essilor International
Vallourec
Fleury Michon
Vinci
France Telecom
FASIAS
Vivendi
Groupe Steria
Legrand
334
Annexe 3 : Echantillon entreprises appartenant lindice Euronext

SBF 120 pour les annes 2009 2011
Accor Nexans
ADP Pernod Ricard
Air Liquide PPR
Alcatel Lucent PSA Peugeot Citron
Alstom Publicis Groupe
Alten Rmy Cointreau
Altran Technologies Sanofi-Aventis
Areva Scor
Atos Origin Sodexo S.A.
BIC SOI Tec
Bourbon Suez Environnement
Bureau Veritas Technip
Carrefour Teleperformance
Casino Unibail - Rodamco
Club Med Valeo
CNP Veolia Environnement
Danone Wendel
Dassault 56 socits
Eramet
Eurazeo
Eutelstat
Gdf Suez
Gecina NOM.
Eurotunnel
Havas
Hermes Intl
ICADE
Iliad
Imerys
Ingenico
JCDecaux
Klpierre
Lafarge
Lagardere SCA
L'Oreal
LVMH
Non FASIAS
Maurel
Michelin
Natixis
me
33 Universit de Printemps Montral (Qubec) Canada 2015
335
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338
Audit Social au Maghreb . Une pratique embryonnaire !
Amal Laalou & Bouchra Bakadir
AUDIT SOCIAL AU MAGHREB.

UNE PRATIQUE EMBRYONNAIRE !
Pr. Dr. Amal LAALOU

Directrice de LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et dAudit Social (LAGERHAS),
Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales, Universit Hassan II Mohammedia ; Maroc
amalaalou@yahoo.fr
Bouchra BAKADIR
Doctorante en Ressources Humaines, LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et dAudit
Social (LAGERHAS)
Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales, Universit Hassan II Mohammedia ; Maroc
bouchra_bakadir@yahoo.fr
Rsum :
Les enjeux politiques, sociaux et conomiques sont aujourdhui doubles pour les entreprises du Maghreb
et pour pouvoir survivre dans un contexte en pleine mtamorphose, ces entreprises nont de choix que
dvoluer, elles doivent accrotre leurs comptitivits et dvelopper de nouveaux avantages
concurrentiels, afin darriver leurs objectifs. Le renforcement des modes de gestion et de Management
devient une priorit, et laudit social apparait comme un alibi-parmi dautres- dvelopper dans ce
contexte ;
Etudier laudit social cest faire le choix dintervenir dans un domaine polysmique, extrmement difficile
cerner en raison de la richesse des concepts et pratiques quil sous-entend, la complexit du terrain de
recherche savoir le contexte maghrbin, rend lexploration plus ardue. Les rsultats de la recherche
exploratoire que nous avons men auprs dun chantillon dentreprises du Maghreb, dmontrent que
laudit social dans le contexte maghrbin semble tre victime de son propre succs et triomphe
mdiatique, le terme est connu et vulgaris, mais lorsquil sagit de traiter de la ralit de la pratique de
laudit social, des rfrentiels, ressources et dmarche de mise en uvre, il semblerait quil y a un long
chemin parcourir pour instaurer une bonne dmarche daudit social.
Laudit social au sein des grandes entreprises du Maghreb, est un audit de fonction RH par excellence,
sa pratique est peu dominante voire embryonnaire.
La prsente communication est le fruit dune tude qualitative et quantitative mene auprs dun
chantillon dentreprises du Maghreb, son objectif est de mettre en lumire la ralit de la pratique de
laudit social au sein des entreprises objet de lchantillon.
Mots cls :
Audit social, pratique embryonnaire, Maghreb, contingence
1. Spcificits de laudit social dans le contexte maghrbin

1.1. Le vritable champ social couvert par laudit social au Maghreb
Traiter du social objet daudit cest ouvrir le dbat sur sa dlimitation, il sagit en effet dintervenir dans un
chantier ouvert tout nouveau domaine, certains auteurs ont prfr prciser leurs intentions ds le
dbut, quitte rduire lampleur du champ social comme pour Vatier(1988) qui a prfr utiliser le terme
daudit de la gestion sociale, Igalens (2004) quant lui, avait parl dun audit des ressources humaines
en lui consacrant tout un livre ; notre tude qualitative et celle quantitative a permis de faire ressortir la
spcificit de laudit social et du champ relativement restreint couvert par ce dernier, laudit social au
67
Maghreb est un audit de la fonction RH par excellence (Bakadir & Laalou, 2014) puisque les domaines
les plus prioritaires et qui constituent les principaux champs objet daudit, sont date daujourdhui ceux
67
Bakadir B., Laalou A., (2014) Audit social au sein des entreprises maghrbines : vers un audit de la RSE ? in actes de la
16me Universit de Printemps de l'Institut d'Audit Social, Chine, Pkin, les 26,27 et 28 mai 2014
339
qui relvent de la dimension purement RH : rmunration, formation, conformit au code du

travail ..etc. ; laudit social au sein des entreprises du Maghreb est cantonn dans des domaines qui
touchent principalement la fonction RH dans son primtre le plus restreint, les autres domaines
comme la RSE pour nen citer quelle, et qui constitue le principal chantier ayant repouss les frontires
de laudit social, semble ne pas tre concern par un audit au niveau des entreprises du Maghreb.
Meignant(2009) avait prcis que louverture de laudit social la RSE complexifier limage de laudit
social dj positive mais vague. Il parait que la RSE balbutie encore faire sa place au sein des
entreprises du Maghreb, ainsi parler dun audit de la RSE au sein de ses entreprises cest ouvrir le
dbat sur la place de la RSE et son intgration dans lentreprise du Maghreb.
1.2. Quid des types et rfrentiels daudit social ?

Les rsultats de nos tudes qualitatives et quantitatives, prcisent que laudit social au sein des
entreprises du Maghreb est une mission aux dimensions variables, nous reprenons ainsi lexpression de
68
Couret & Igalens (1988) , qui avaient prcis que laudit social peut, soit tre une mission dapprciation
de la conformit de la pratique sociale des rfrentiels, soit une mission de recherche de lefficacit des
pratiques sociales ou enfin une mission dordre stratgique de lentreprise ; ltude quantitative rvle
que les entreprises du Maghreb recourent laudit de conformit hauteur de 60%, il sagit dapprcier
la conformit de leurs pratiques RH et sociales aux rgles, rfrentiels et procdures internes et
externes, afin de porter un jugement sur le niveau dapplication et conformit aux normes, laudit
defficacit est utilis seulement 30%tandis que celui des risques et valeurs, reste incontestablement le
moins utilis par les entreprises enqutes qui ont une pratique daudit social.
Cette hirarchisation des niveaux daudits sociaux pratiqus rvle le positionnement stratgique occup
par laudit social, et rejoint notre qualification dune pratique embryonnaire de laudit social.
La ralisation dune dmarche daudit prsuppose lexistence dun rfrentiel permettant lvaluation de
lexistant, par rapport un repre interne ou externe normatif : normes nationales de conformit sociale,
normes internationales, conventions collectives
Les rsultats de nos tudes qualitatives et quantitatives se rejoignent par rapport au recours aux
rfrentiels, le constat dgag travers les deux tudes cest quil ny a pas de rfrentiels
communment admis et utiliss par lensemble des entreprises du Maghreb enqutes, lauditeur cre
son rfrentiel en fonction de la mission et des objectifs recherchs.
2. Audit social au Maroc : entre contingence des pratiques et

htrognit
2.1. Les pratiques RH au Maghreb : Une histoire de contingence
Penser laudit social au Maghreb, cest devoir partir du constat quen labsence dun rfrentiel admis,
balis et arrt, quil y aurait autant de manires de faire laudit social que dentreprises, mais au-del
des rfrentiels, est ce que laudit social au Maghreb est-il singulier et conditionn par les spcificits
locales ? Lawrence et Lorsh, (1973) nous enseignent quon ne pourrait gure faire abstraction du
contexte et de lhistoire conomique, gopolitique et culturelle dans la mise en place de pratiques juges
les meilleures. Le Maghreb est la croise des chemins entre modernit et tradition, entre Europe et
69
Afrique (Louart, Scouarnec, 2005) , les trois pays du Maghreb partagent dinnombrables similitudes
culturelles, politiques, institutionnelles, qui font leurs spcificits dans le contexte international,
En 1983, Bernard Galambaud avait prcis que la GRH est dabord dadaptation au systme social
singulier de chaque entreprise, et partant, les outils de la GRH ne peuvent tre mises en uvre de la
70
mme manire dans diffrents contextes ; laudit social en tant que pratique au service et pour le
MRH, implique donc quil ne peut tre mis en uvre de la mme manire dans diffrents contextes.
2.2. Laudit social au sein des grandes entreprises du Maghreb : une pratique
embryonnaire htrogne
Les tudes menes auprs de notre chantillon dentreprises du Maghreb rvlent une perception
positive vis--vis de laudit social, la prise de conscience de limportance de sa mise en uvre est
68
Couret A. et Igalens J. (1988), Laudit social, Que sais-je ? , p.3.
69
Louart P. et Scouarnec A. (2005), Penser la GRH en Algrie, au Maroc et en Tunisie : de ltat des lieux aux perspectives de
recherches et dactions , in perspectives sur la GRH au Maghreb (Algrie Maroc Tunisie) coord. Par ZahirYanat et Aline
Scouarnec. AGRH/Vuibert, 2005
70
Galambaud B. (1983), Des hommes grer, entreprise moderne ddition, Paris.
340
partage par les entreprises, les rsultats dgags de notre analyse des donnes, avancent que laudit
social est peru comme un outil damlioration du Management des ressources humaines hauteur 66%
dans les entreprises enqutes, il est aussi peru comme un outil dvaluation de la performance sociale
hauteur de 22%, et seulement 12% considrent quil sagit dune valuation de la fonction RH.
Par ailleurs, nos rsultats, sont en total congruence avec ltude de Frimousse et Peretti (2005), mene
auprs des DRH des Joint-ventures euromaghrbines, cette tude fait ressortir que laudit social est
peru positivement de la part des DRH, et quil permet dun cot de se comparer et de se situer dans une
logique de benchmarking, et dun autre cot il permet une vrification des engagements en termes de
normes sociales.
A travers les rsultats de nos tudes empiriques, il savre quentre les perceptions mises lgard de
laudit social, et ltat rel de sa mise en application au sein des entreprises du Maghreb, lcart est
invraisemblablement important, et il va sans dire quil y a un long chemin parcourir pour faire converger
71
les deux visions, Arbaoui et al (2012) , ont prcis quen matire daudit social lcart entre ltat de lart
et la ralit observationnelle est signifiant, et mme si les directions dentreprises et DRH sinscrivent
dans une logique daudit social et de changement, il y a une mconnaissance totale de la mthode et des
outils lis au domaine auditer.
La pratique de laudit social au Maghreb peut tre qualifie dhtrogne, il y a de multiples conceptions
de laudit social, on parle indiffremment au sein des entreprises daudit personnel, audit des relations
sociales, contrle de la fonction personnel, une diversit des termes qui saccompagne dune diversit
des mthodes dans la pratique de laudit social. Cette variabilit des pratiques de laudit social ne traduit-
elle pas une instabilit du socle comme le prcise Martory, (2003) ?
Les rsultats de la recherche quantitative montre que seulement 31% des grandes entreprises du
Maghreb ont une pratique daudit social, il est pratiqu hauteur de 33% en Tunisie, 32% au Maroc et
26,7% en Algrie, des chiffres modestes qui tmoignent dune pratique que nous qualifions
dembryonnaire et qui ncessite de revisiter la fonction RH, et les outils mis sa disposition,
Ce constat est aussi appuy par la position occupe par laudit social au milieu des diffrents types
daudits pratiqus au sein des entreprises maghrbines, laudit social occupe les derniers rangs, ceci est
largement rvlateur de limportance accorde cet outil cens tre au service du Management des
Ressources Humaines.
Labsence de moyens humains qualifis, doutils et rfrentiels admis pour laudit social, rend sa pratique
dans les entreprises du Maghreb embryonnaire, la vulgarisation superficielle du concept daudit social,
doit imprativement laisser place une vulgarisation base sur la dmarche et lapport capital de laudit
social au Management des ressources humaines et lentreprise dans son intgralit.
Conclusion
A travers cette recherche, nous avanons que la prolifration de laudit social en tant que vritable outil
de pilotage social au sein des entreprises du Maghreb, aura lieu quand les promotions centres sur le
nom laisseront place des promotions centres sur la dmarche de laudit et les outils utiliser dun
ct, et dun autre ct, quand les managers, directions RH et aussi lensemble des parties prenantes
reconnaitront au capital humain un rle inluctable dans la performance globale de lentreprise.
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343
344
Historique, fondement thorique et essai de modlisation de la RSE
Zouhair Laarraf, Jean-Paul Tchankam & Zahir Yanat
HISTORIQUE, FONDEMENT THEORIQUE

ET ESSAI DE MODELISATION DU
CONCEPT DE RESPONSABILITE SOCIALE
DE LENTREPRISE
Zouhair LAARRAF
Professeur Associ Goupe Sup de Co la Rochelle
zouhair.laarraf@bem.edu
Jean-Paul TCHANKAM
Professeur Senior Kedgebs
jean-paul.tchankam@kedgebs.com
Zahir YANAT
Pofesseur Senior Kedgebs
zahir.yanat@kedgebs.com
Cette communication a pour objet de procder un rappel historique du concept de Responsabilit

Sociale de lEntreprise (dsormais RSE), une tentative de construction thorique de ce concept et
lexamen du mouvement croissant de son institutionnalisation.
Elle reprend les principales dfinitions empruntes la littrature. Ces nombreuses dfinitions renvoient
la fois, la dimension polysmique du concept, sa longvit et sa complexit. Les auteurs
proposent un modle de RSE pour les PME.
1. Historique de la RSE
Ce dtour historique nous semble avoir une valeur particulire dans un contexte o la notion de RSE
reste floue, et o la signification de cet objet reste en partie construire (Acquier, Aggeriet al., 2004;
Gond et Mullenbach, 2004 ;Tchankam & Estay , 2004 ; Aggeri, Pezetet al., 2005).
Si, au dbut du sicle, lacceptabilit et la lgitimation constituent des enjeux importants pour lentreprise,
la sparation entre proprit et management, la dispersion de lactionnariat et la professionnalisation du
management vont fournir un terreau favorable la notion de Responsabilit Sociale (Heald, 1970;
Epstein, 2002) :
- Premirement, elle diminue le contrle que les actionnaires exercent sur les dirigeants. Ainsi, au cours
des annes 20, il existait des diffrences dans la manire dont les cadres dirigeants parlaient de leurs
employeurs, mais dj les actionnaires commenaient tre simplement considrs comme lun des
participants dont le management doit reconnatre la varit dintrts et concilier les contradictions
(Heald, 1961). Du fait de sa taille et de cet loignement entre propritaires et dirigeants, lentreprise
change de nature pour devenir une institution part entire. Elle apparat de plus en plus comme
redevable vis--vis dun ensemble de groupes intresss, incluant cette vague entit, la communaut
72
dans son ensemble (Heald, 1961) cit par Gond et al., (2003).
- Deuximement, la figure du dirigeant se transforme radicalement mesure quaux dirigeants familiaux
se substituent des juristes et ingnieurs forms dans les nouvelles business schools amricaines. Des
programmes de formation, incluant des enseignements dans les domaines de lconomie et de la
gestion, mais aussi au sein des disciplines plus larges, permettent de dvelopper la sensibilit des
dirigeants aux consquences de leurs dcisions sur le fonctionnement plus gnral de la socit.
72
Comme le souligne Owen D.Young, alors cadre dirigeant de General Electric, en 1933 : Le fait que [jexerce en tant que]
mandataire dune institution ou bien en tant quavocat de linvestisseur reprsente une grande diffrence dans mon attitude
lgard de ma fonction de cadre dirigeant. Si je suis le mandataire dune institution, qui sont les ayant-droits ? Vis--vis de qui suis-
je redevable de mon obligation ? (Cit dans Heald, 1961, p.131)
345
Dautre part, la nouvelle figure du dirigeant pose la question de lidentit du rle de manager, que
beaucoup dcrivent alors comme une profession (Malott, 1924; Donham 1927; Calkins, 1946; Abrams,
1951), posant ainsi comme question centrale la dontologie des dirigeants et sa traduction dans des
normes professionnelles communes.
Ces facteurs dmergence, ainsi que la difficult penser les objectifs et les dispositifs de contrle social
de la grande entreprise, semblent toujours dactualit au dbut des annes 50, au moment de lcriture
de louvrage Social Responsibilities of the Businessman (Bowen, 1953). Lorsque ce dernier, au
dbut des annes cinquante recense les variables dmergence de la RSE, il prsente la sparation
entre proprit et management comme un lment central de ce processus. Il dveloppe galement la
question de la professionnalisation du management et montre combien ces questions font lobjet de
dbats contradictoires (Gond et Acquier, 2005).
Si linstitution grande entreprise reste en partie penser, les modalits de son encadrement et de son
contrle par la socit le restent aussi. Quel type et quel niveau dinterventionnisme public sont
ncessaires pour dvelopper une forme de contrle social plus satisfaisante (Clark 1916, 1939) et des
modes de fonctionnement plus en phase avec les objectifs conomiques de la socit amricaine ? Cest
dans ce contexte de modifications profondes de lorganisation et de recherche de lgitimit de
73
lentreprise quil faut resituer lmergence des discours sur la Responsabilit Sociale aux Etats-Unis.
Cette notion sest dabord diffuse dans le champ des affaires, porte par les hommes daffaires eux-
me
mmes. Si elle apparat ds la fin du 19 sicle, sous une forme mal dfinie, le rel dbat autour de la
question de la responsabilit sociale ne se manifesta qu partir des annes 20, lorsque nombre de
dirigeants commencrent sexprimer publiquement. Cependant, aucune doctrine clairement formule
de la responsabilit sociale navait merg la fin de la dcennie, les discours de lpoque restant trs
marqus par les concepts de public service et de trusteeship , avec une forte connotation
religieuse, et stipulant lide dun contrat implicite, caractrisant la relation entre lentreprise et la socit
(Heald, 1961, 1970).
Ces dbats controverss sont ports par des grands dirigeants eux-mmes, tels que Chester Barnard,
Henry Ford, Alfred Sloan, ou encore les dirigeants de la General Electric Company. De nouvelles
pratiques dentreprise vont se dvelopper au cours de cette priode, suivant une logique d
essais /erreurs , dbouchant sur le dveloppement de ngociations sociales, la mise en place de
dmarches de communication et de relations publiques, le dveloppement de mcnat et d'autres
actions philanthropiques (Heald, 1961).
Les discours et pratiques vont ensuite tre mis en veille au cours des annes 30 : la mfiance du public
vis--vis de la grande entreprise, suscite par la crise de 1929 et la grande dpression, est trop
importante pour rendre recevable lide de la responsabilit sociale de lentreprise (Bowen 1953, 1978).
Durant la seconde guerre mondiale, la contribution des entreprises leffort de guerre, de mme que leur
coopration avec le gouvernement, permirent de restaurer leur prestige auprs du public amricain. Ds
la fin de la guerre, la liste de grands dirigeants tirant parti de ce climat favorable pour sexprimer
publiquement sur leur responsabilit sociale est impressionnante, (parmi les plus mdiatiss, on peut
citer Abrams, alors dirigeant de la Standard Oil Company (Abrams, 1951), Randall de lInland Steel
Company (Randall, 1952) dont louvrage sera largement diffus, ou bien Richard Eells de General
74
Electric (Eells, 1956) ). Utilise comme vecteur de lgitimation des entreprises et du systme capitaliste,
la notion de Responsabilit Sociale merge donc au sortir de la deuxime guerre mondiale (Bowen,
1978).
L'ouvrage de Bowen est un produit de cette priode dexplosion des discours, o les discussions
portant sur les responsabilits sociales de lentreprise sont non seulement devenues acceptables dans
les cercles dirigeants, mais mme la mode (Bowen, 1953). Au-del des dclarations multiples, il
semble qumerge progressivement une nouvelle thorie de la Responsabilit Sociale de lEntreprise
(Heald, 1970) ou une doctrine de la Responsabilit Sociale plus systmatique (Bowen, 1953), la
frontire entre thologie, conomie et gestion.
On peut constater travers ce rappel historique que la construction de la RSE a t intimement lie aux
grands groupes. Les PME ont t l'poque ignores dans cette rflexion. Le tableau suivant tabli par
Pasquero (2004) nous permet de retracer lvolution du concept ainsi que les finalits recherches
chaque stade.
73
Voir ce sujet le travail de F. Lepineux (2003, 2004) relatif la comparaison de lapproche Amricaine et Europenne de la
RSE
74
On peut trouver une liste dune centaine de ces dirigeants dans lannexe B de louvrage de Bowen (p.265-267).
346
Tableau 1 : Elments constitutifs du modle synthtique
A la lecture de ce tableau, nous notons que les questions sociales ont merg en deux temps au dbut
du sicle, avec dans un premier temps une proccupation dune gestion humaniste et une valorisation du
personnel ; et dans un deuxime temps, dans les annes soixante-dix, une qute dune gestion
prvisionnelle des comptences.
2. Construction thorique de la RSE

Le concept de responsabilit est analys en rfrence aux objets de connaissances, tels que la gestion,
la philosophie, la sociologie, le droit, etc. Toutefois, cette approche conceptuelle plus ouverte permet de
montrer la reprsentation de cette notion dans la vie sociale (Lpineux, 2003).
La RSE renvoie aussi des concepts tels que lthique, la justice sociale, le bien-tre, et couvre
plusieurs champs et domaines de gestion tels que la stratgie, la finance, le management des
ressources humaines, le marketing.
Au niveau de lentreprise, comme le prcise Schwartz et Carroll (1991) ; lentreprise y compris la PME-
75
opre selon sept logiques, trois pures (conomique, lgale, thique ) et quatre conjugues (conomico-
lgale, conomico-thique, lgalo-thique et conomico-lgalo-thique).
De ces approches dcoulent deux conceptions de la vocation de la conscience morale (Ricoeur, 1990) :
- Laction doit se conformer une reprsentation prescriptive dun bien agir dfini a priori par un principe
thique mta-moral qui simpose tous les acteurs y compris aux dirigeants. Le principe prdfini
conditionne lthique et la morale qui en dcoule comme rgle obligatoire de laction ; il existe donc une
morale fige (par exemple la religion) ;
- Laction est dfinie suite un processus de rflexion sur les valeurs : se pose par exemple un problme
moral de biothique : on convoque des reprsentants de la socit civile, des praticiens-experts, qui
sinterrogent sur les normes et valeurs thiques lgitimes, acceptables et crdibles dans le contexte
social.
Lthique est alors une recherche de sens pertinent permanent. Il sagit dun processus de dconstruction
de la morale pour slever et devenir plus vertueux. Dans cette seconde approche, la morale est
volutive et varie en fonction du contexte de laction. Cette position engage le chercheur dans
75
Cette notion dthique, que lon peut dfinir comme lart de diriger sa conduite en rfrence des valeurs morales (Le Robert,
2002),
347
llaboration dun nouveau modle intgr de la firme, reprsentant lenvironnement complexe de

lentreprise, se dgageant dune vision statique de la RSE et des parties prenantes, en tudiant comment
se forme la rgulation des pratiques par la concertation entre les acteurs, notamment entre le dirigeant et
ses salaris.
Le processus le plus visible dans cette mise en dialogue dirigeant / orientation de ses convictions est
une entre en rsonance avec les propos dAlain Touraine (2005) : La norme suprme ne remplit plus
son office. Les valeurs socitales qu'elle concrtise ne peuvent contenir la dimension globale et
mondialise de l'conomie.
Ainsi nous sommes engags sur une voie dans laquelle la fracture est consomme et difficilement
rgulable entre le monde de l'objectivit, de l'conomique, des marchs, des produits, services, des
organisations ; monde qui repose sur des rationalits instrumentales, mcanistes et le monde de la
subjectivit, des acteurs, des relations, des principes, des valeurs, des cultures ; monde qui repose sur
des approches co-constructives, interactionnistes et sur les diversits. Entre ces deux mondes le lien ne
peut plus tre assur par le politique.
Pour A. Touraine (2005), seule l'exprience individuelle peut contribuer rapprocher, faire communiquer
ces deux mondes. Cette double observation accentue la prgnance dirigeant / entreprise, notamment en
PME.Ce qui nous intresse, cest donc bien cet agir du dirigeant multifactoriel.
Aprs ces investigations sur les rapprochements ventuels entre les thmatiques de la RSE et de
lthique, nous allons voir comment plusieurs chercheurs se sont prts lexercice difficile de
conceptualisation thorique. La difficult vient en outre du fait que le concept de RSE puise ses racines
avant tout dans le monde professionnel.
a. Institutionnalisation de la RSE
Le tableau suivant retrace quelques vnements et dates cls contribuant lmergence de la
thmatique RSE. Au-del des nombreuses initiatives et de la diversit des thmes promus, il est
important de souligner le caractre transnational de ces initiatives qui renvoie une autre problmatique
dterminante intimement lie la RSE et au DD en gnral : la problmatique de la gouvernance
linternational (globalisation des marchs, ...).
Tableau 3 : dates cls relatives linstitutionnalisation de la RSE et du DD
Evnement Point abords
Le Club de Rome de 1972. Le rapport Meadows : les limites de la croissance, le titre original
tant The limits to growth .
Le sommet de Stockholm en 1972. Lhomme et son environnement.
Le sommet de la WWF (World WildlifeFund) Enonc pour la 1re fois le terme de sustainable development .
de 1980.
1987 Commission mondiale sur Le rapport Brundtland; Officialisation du terme sustainable
l'environnement et le dveloppement development76.
Le Sommet de la Terre de Rio de Janeiro en Agenda 21 pour promouvoir lengagement des villes dans le DD.
juin 1992.
La Commission Europenne a initi le rseau Objectif de dvelopper et diffuser la problmatique de la RSE.
CSR Europe en 1996.
Le sommet de Kyoto en dcembre 1997. Protocole de rduction des gaz effet de serre
Le Global Report Initiative (GRI) lanc en Dvelopper les directives applicables globalement pour rendre
1997. compte des performances conomique, environnementale, et
sociale. Initialement pour des socits, et par la suite pour n'importe
quelle organisation.
Le Global Compact des Nations Unies Pacte qui invite les entreprises adopter, soutenir et appliquer dans
(2000). leur sphre dinfluence un ensemble de 10 valeurs fondamentales
dans les domaines suivants : droits de l'homme, normes du travail,
environnement, lutte contre la corruption.
Le livre vert de la Commission Europenne Document encourageant lengagement des entreprises en faveur de
publi en 2001. la RSE et spcifiant les contenus, les dimensions, les enjeux.
Le sommet mondial du dveloppement Trait prenant position sur la conservation des ressources naturelles
durable de Johannesburg daot 2002. et de la biodiversit.
Le rapport de la commission europenne en Rapport mettant en avant une mthodologie applique aux PME
faveur des PME : SME key de 2005. facilitant lintgration de la RSE.
La fondation pour le pacte mondial 2006. Un organisme but non lucratif charg de lever des fonds auprs du
secteur priv afin de soutenir les ambitions du Pacte mondial.
La future norme iso 26000, Novembre 2010 ? Lignes de conduites en faveur de la RSE.
76
Notons que certains auteurs contestent la traduction franaise du terme dveloppement durable, ils prfrent lutilisation du terme
soutenable durable.
348
Ce mouvement dinstitutionnalisation saccompagne de nombreuses actions de formations suprieures

spcialises sur le thme de la RSE et du dveloppement durable et de lancement de plusieurs
77
chaires .
Linstitutionnalisation de la RSE connat galement un mouvement croissant de production de normes
institutionnelles et techniques.
Pour bien comprendre les tendances et les enjeux associs aux dmarches normatives de la RSE, nous
nous rfrons au concept de ttranormalisation (H. Savall et V. Zardet, 2005). Ce dernier nous permet
didentifier les quatre ples producteurs des normes auxquels nous ajoutons le ple humanitaire issu des
travaux de lorganisation des Nations Unies.
- Normes humanitaires: rfrences universelles, nationales et corporatives, conues ou produites
par les Nations Unies, les tats, les ONG (par exemple, le droit dingrence, les droits de lhomme, la
corruption ),
- Normes comptables et financires : rfrences internationales, de souche amricaine et europenne
(IFRS, IAS, ),
- Normes sociales : conventions et recommandations des organismes multilatraux (Investor in people
en Grande Bretagne, SA 8000),
- Normes du Commerce International : principes sur le libre-change et lgalit entre les pays, et sur
lthique pour les oprateurs multinationaux,
- Normes de qualit, scurit, environnement et RSE (AA1000, OHSAS 18001 et ILO, ISO famille 14000,
SD 21000 et ISO 26000 (protocoles rsultant des confrences internationales runissant spcialistes et
dcideurs politiques et membres de la socit civile)).
Linstitutionnalisation de la RSE passe aussi par diffrents niveaux dintgration au sein des entreprises.
Ces derniers sont trs htrognes ce qui rend tout travail de comparaison entre les entits
conomiques extrmement difficile. En effet, au regard de lactivit des entreprises, il est difficile de
qualifier ce qui relve :
Du discours du dirigeant et ou de la rhtorique managriale,
De la communication corporate dentreprise,
Des pratiques des comportements et management dit responsable .
b- Les diffrentes approches de la notion de responsabilit sociale des entreprises

Le concept de RSE intrigue par son ambigut et le nombre dinterprtations qu'il peut susciter. Afin
d'clairer le dbat, nous proposons de prsenter les principales approches, notamment celles inhrentes
au champ de la GRH.
2.1 -Les dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises

me
Selon Drucker (1984), la responsabilit socitale sest exprime au 19 sicle travers le
comportement dindustriels comme Carnegie et Rosenwald, puis Ford et Rockefeller.
La RSE a pu, par exemple, jouer le rle de rducteur d'incertitude lie au mouvement inflationniste de la
lgislation. (Einsmann, 1992 ; Hackston et Milne, 1996 ; Spicer, 1978 ; Ullmann, 1976 ; Winsemius et
Guntram, 1992, Allouche et al., 2004).
Lobjectif RSE intervient en rsonance avec une qute de rduction des cots qui peut tre envisage. Il
peut sagir, dans un premier temps, dune diminution des cots de production, notamment si
lengagement social concerne le domaine environnemental. Dans un second temps, cela fait rfrence
aux cots dadaptation lorsque lentreprise est confronte des environnements changeants :
implantation dans plusieurs pays ou appartenance un domaine dactivit o la rglementation volue
rapidement (Cochran et Wood, 1984 ; Kleiner, 1991 ; Spicer, 1978 ; Ullmann, 1976).
Un autre objectif concerne la cration dune culture dentreprise. Lengagement social peut tre un
lment dadhsion des ressources humaines. Rallier lensemble du personnel aux objectifs des
organisations est alors susceptible dengendrer une meilleure performance (Einsmann, 1992 ; Winsemius
et Guntram, 1992).
La liste de ces facteurs rvle la difficult de dfinir la responsabilit sociale par sa finalit : plusieurs
objectifs peuvent tre poursuivis avec des priorits ou des hirarchies gomtrie variable plus ou moins
explicites. Sethi (1975) et Wood (1991) les synthtisent dans un but ultime : la recherche dune forme de
lgitimit, en mettant en conformit les entreprises avec le systme socital global dans lequel elles
voluent.
77
Masters de luniversit Paris 12 et celui de Sup de Co La Rochelle, ... Des chaires ddies comme celles de lUQUAM, HEC
Paris, BEM Bordeaux, Sup de Co la Rochelle...
349
La responsabilit sociale peut se dfinir par le champ daction quon lui confre. Ainsi, les diffrents
auteurs ont t distingus par l'tendue de leurs approches.
78
Les dfinitions prsentes dans le tableau ci-dessous montrent que le terme social est plus ou
moins large et que, par consquent, les dfinitions sont plus ou moins gomtrie variable.
Tableau 4 : les dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises
Auteur Responsabilit sociale

Bowen H. (1953) La responsabilit sociale des entreprises renvoie l'obligation, pour les hommes
d'affaires, de mettre en uvre les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les
lignes de conduite qui rpondent aux objectifs et aux valeurs considres comme
dsirables par notre socit.
Chamberlain N. action que lon attend de la part de la direction dentreprise et des syndicats en
(1953)79 respect de leurs partisans dans une situation donne (actions qui peuvent tre ou qui
sont demandes) comme situation de droit, quelles soient lgales ou non
lgales 80
Davis (1960) La responsabilit sociale des entreprises renvoie aux dcisions et actions prises
pour des raisons qui dpassent l'intrt conomique et technique direct de la firme.
Friedman (1962) Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre socit que l'ide d'une
responsabilit sociale des entreprises autre que de gnrer un profit maximum pour
leurs actionnaires.
Mc Guire (1963) L'ide de responsabilit sociale suppose que l'entreprise n'a pas seulement des
obligations lgales ou conomiques, mais qu'elle possde galement des
responsabilits envers la socit, lesquelles vont au-del de ces obligations .
Backman La responsabilit sociale renvoie aux objectifs ou aux raisons qui donnent une me
aux affaires plutt que la recherche de la performance conomique .
(1975)
Akerman et Bauer Par expression responsabilit sociale, on entend l'obligation d'assumer quelque
(1976) chose. Or, une approche en termes de sensibilits (Responsiveness) est plus juste
car elle permet de rpondre la demande sociale plutt que de dcider de quoi faire
.
Hay, Gray and Gates La responsabilit sociale pousse les entreprises prendre des dcisions et
(1976) s'engager dans des domaines varis tels que : les problmes de pollution les
problmes de pauvret et de discrimination racialeet d'autres problmes sociaux .
Carroll A. (1979) la responsabilit sociale de l'entreprise englobe les attentes conomiques, lgales,
thiques et discrtionnaires que la socit a envers des organisations un moment
donn 81.
Jones T. (1980) la responsabilit sociale de lentreprise est la (l'ide) notion selon laquelle les
entreprises ont une obligation envers les acteurs socitaux autres que les
actionnaires et au-del des prescriptions lgales ou contractuelles 82.
Capra et Spretnak la responsabilit sociale : inclut le domaine conomique ; la justice sociale ; Le
(1984) contrat social ; les droits sociaux et civils, spcialement pour les femmes et les
minorits 83.
Wartick et Cochran les responsabilits sociales sont dtermines par la socit, et les tches de la
(1985) firme sont : (a) didentifier et danalyser les attentes changeantes de la socit en
relation avec les responsabilits de la firme ; (b) de dterminer une approche globale
pour tre responsable face aux demandes changeantes de la socit ; (c) de mettre
en uvre des rponses appropries aux problmes sociaux pertinents 84.
78
Contexte culturel franais ou le social renvoie principalement aux relations sociales (dirigeant / salaris )
79
Cit par Zenisek (1979, p.361).
80
La traduction de Action that the leadership in business and unions are expected to take with respect to their following in a given
situation (actions that can be or are demanded) as matters of right, whether legal or non legal .
81
La traduction de The social responsability of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary
expectations that society has of organizations at a given point in time .
82
La traduction de Corporate social responsibility is the notion that corporations have an obligation to constituent groups in society
other than stockholders and beyond that prescribed by law or union contract .
83
La traduction de social responsibility : including the economic domain ; social justice ; prevention of suffering though inequality
in transaction ; social contract ; social and civil rights of (especially) women and minorities .
84
La traduction de social responsibilities are determined by society, and the tasks of the firm are : (a) to identify and analyze
societys changing expectations relating to corporate responsibilities, (b) to determine an overall approach for being responsive to
societys changing demands, and (c) to implement appropriate responses to relevant social issues .
350
Anderson J. (1986) la responsabilit sociale dune entreprise sexerce dans trois domaines principaux :
1. un respect total des lois internationale, fdrale, tatique et locale ; 2 .normes
et procdures morales et thiques lintrieur desquelles les firmes oprent et 3 .les
donations philanthropiques 85.
Wood D. (1991) l'ide de base de la responsabilit sociale est que l'entreprise et la socit sont
entremles plutt que des entits distinctes ; ainsi, la socit a certaines attentes
par rapport au comportement et rsultats spcifiques des entreprises 86.
Amadieu J.F (1999) La responsabilit sociale de l'entreprise est une notion qui recouvre l'ensemble
des consquences humaines et sociales de son [l'entreprise] fonctionnement et de
son activit .
Livre vert de lUE, Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux
(2001) obligations juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir davantage dans
le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes .
le Conference Board la relation globale d'une compagnie avec tous les intervenants, dont les
du Canada (2001) actionnaires, les employs, les collectivits, les fournisseurs et les comptiteurs. La
responsabilit sociale comporte diffrents aspects, tels que des investissements
vocation communautaire, la relation avec les employs, la cration et la prservation
des emplois, la gestion de l'environnement et le rendement financier
Triomphe La responsabilit sociale de lentreprise consiste prendre, de manire volontaire,

des responsabilits qui vont au-del de la loi et des rglements.87
(2002)
Gond.JP et Igalens. La responsabilit sociale renvoie la nature des interactions entre lentreprise et la
J (2003) socit, et formalise lide selon laquelle lentreprise, du fait quelle agisse dans un
environnement qui est la fois social, politique et cologique, doit assumer un
ensemble de responsabilits au-del de ses obligations purement lgales et
conomiques
Capron et Quairel- La responsabilit sociale de lentreprise est circonscrite au niveau de lentreprise
Lanoizele comme lapplication des valeurs du dveloppement durable
(2004,2007)
Dietrich A et Pigeyre sont considres et dites responsables, ainsi que contribuant au dveloppement
(2005) durable, les entreprises qui parviennent intgrer la dimension sociale de la
mondialisation
La norme ISO 26000 Responsabilit dune organisation pour les impacts de ses dcisions et de ses
activits sur la socit et sur lenvironnement par un comportement transparent et
thique qui :
- contribue au dveloppement durable y compris la sant et au bien-tre de la
socit
- prend en compte les attentes des parties prenantes
- respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et
- est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses relations.
88
Source: adapt de Christelle Decock (2000)
85
La traduction de 1. Total compliance with international, federal, state, and local legislative laws and acts ; 2. Moral and ethical
standards and procedures under which the firm will operate ; and 3. Philanthropic giving .
86
La traduction de the basic idea of corporate social responsibility is that business and society are interwoven rather than distinct
entities; therefore, society has certain expectations for appropriate business behavior and outcomes .
87
Triomphe, C.E, Responsabilit sociale, une rvolution ? , Libration, 11 fvrier 2002.
351
Parmi toutes ces dfinitions, celle de Carroll (1979) reste l'une des plus exploites avec celle du livre vert
de la commission europenne (2001). Pour lauteur, il existe quatre niveaux de responsabilit, des plus
restreintes (conomique et lgale) aux plus acheves (thique et discrtionnaire). Ces quatre aspects
dcrivent les responsabilits varies que lentreprise doit assumer aux yeux de la socit. La mme
trame est galement prsente dans la dfinition d'Anderson (1986). Pour Frederick (1960), la
responsabilit inscrite dans la thorie des droits de proprit est avant tout conomique et in fine thique.
En revanche, Chamberlain (1953), Capra et Spretnak (1984) ont une approche radicale : la
responsabilit relve du domaine conomique puis de la justice sociale alors que les aspects lgaux ne
sont pas voqus ou jugs inutiles. Enfin, pour Jones (1980), Wartick et Cochran (1985) et Wood (1991),
la responsabilit socitale ne relve que du domaine de la socit. Elle est alors dfinie par les contrats
implicites qui lient lentreprise lensemble de ses parties prenantes.
Le tableau suivant offre une synthse relative aux champs dapplication de la responsabilit sociale.
c. Les champs dapplication de la responsabilit sociale.
Tableau 5 : les champs dapplication de la responsabilit sociale
Obligation et Obligation et Obligation et Obligation et

responsabilit responsabilit responsabilit responsabilit
conomique lgale envers la socit relevant dun choix
(produire de la discrtionnaire
richesse)
Chamberlain (1953) xxx

Frederick (1960) xxx xxx xxx
Friedman (1961) xxx xxx
Carroll (1979) xxx xxx xxx
Jones (1980) xxx xxx
Capra et Spretnak xxx xxx
(1984)
Wartick et Cochran xxx xxx
(1985)
Anderson (1986) xxx xxx
Wood (1991) xxx xxx
Livre vert (2001) xxx xxx xxx
Gond &Igalens (2003) xxx xxx xxx xxx
La norme ISO 26000 xxx xxx xxx xxx
Novembre 2010
Source: adapt de Christelle Decock (2000)
L'examen de cette synthse montre le consensus des auteurs concernant la dimension discrtionnaire
de la dfinition, notamment soulign par Ansoff (1965). Celui-ci prcise : Les responsabilits sont des
devoirs que l'entreprise prend sa charge et qui ne font pas partie de son mcanisme interne de
direction et de contrle .
Au regard de ces lments prcits, nous avons retenu la dfinition tire du livre vert de la commission
Europenne. Elle couvre ces trois points cls :
- Aller au-del des dispositions lgales ; Investir dans le capital humain ; Intgrer toutes les parties
prenantes.
Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les
relations avec les parties prenantes .
En somme trois conceptions de lentreprise sont mises en avant :
- Une conception de lentreprise vocation exclusivement conomique, avec des objectifs dentreprise
autocentrs sur la croissance, le profit et la rentabilit. Lentreprise est marque par un type de rationalit
purement instrumentale, ferme, dure et goste ; et un style de management uniquement anim par
contraintes de rentabilit tous les niveaux. Avec une temporalit dcisionnelle oriente court terme,
non seulement ses formes dengagement socital sont inexistantes, mais le dirigeant nourrit des attitudes
88
Thse de Christel Decock-Good (2000), Des dterminants la responsabilit sociale des entreprises : le cas du mcnat,
Direction Professeur. B. Colasse, Universit Paris Dauphine
352
ngatives lgard de la RSE. Celle-ci est considre comme un sous-produit de lactivit conomique et
ne peut exister en tant que telle.
- A linverse, une conception de lentreprise envisage comme systme conomique et social, insr
dans la socit , avec des objectifs dentreprise multiples, la fois internes et externes, incluant les
objectifs socitaux , marque par un type de rationalit plurielle, ouverte, collective, interactive ; et un
style de management plutt dcentralis et participatif centr sur lautonomie des collaborateurs, une
temporalit dcisionnelle quilibre entre court, moyen et long terme allant non seulement irriguer les
formes dengagement socital constamment prsentes et prises en compte dans la gestion et la
stratgie, mais aussi la cration demplois, les partenariats/associations. Selon cette conception, le
dirigeant renforce ses attitudes positives intgratives lgard de la RSE. Celle-ci est comprise et
reconnue en tant que telle et appelle un engagement fort pour y rpondre, en somme un engagement
pleinement assum.
Entre ces deux ples, ancrs dans une approche mdiane, la conception de lentreprise fait rfrence
une organisation conomique forte dimension sociologique ; Les objectifs dentreprise concernent
avant tout lentreprise et accessoirement le monde extrieur. Le type de rationalit est la fois limite
(incertitudes lies lenvironnement) et semi-ouverte ; le style de management permet dajuster les
objectifs atteindre avec les marges de manuvre actives par les salaris. La temporalit dcisionnelle
se conjugue court et moyen terme ; les formes dengagement sociaux sont soit externes (mcnats,
fondations), soit ponctuels (oprations commerciales). Ainsi le dirigeant peroit la RSE dune manire
vague et imprcise, son attitude reste prudente et modre, il admet encore partiellement sa
responsabilit sociale.
La thorie la plus mobilise lors des travaux, reste incontestablement celle des parties prenantes. Sans
prtendre donner une vue globale, le tableau qui suit nous permet de situer les principales thories
autres que celle des parties prenantes, clairant la rflexion sur la RSE
Tableau 2 : fondements thoriques de la RSE (Source : Adapt de Gond et Mullenbach- Servary (2004)
Thories Auteurs Approche de la RSE Concepts cls Limites majeures

mobilises fondamentaux
Thorie des Donaldson. & Preston La RSE est le Identification, La finalit
parties (1995) Freeman (1984) corollaire d'une bonne Hirarchisation et organisationnelle
prenantes Jones (1995) gestion. C'est--dire gestion dynamique d'une entreprise
Jones & Wicks (1999) d'une gestion la fois des rponses. capitaliste reste
Mitchell, Agle& Wood stratgique et thique l'accumulation du capital.
(1997) reconnaissant les
besoins de tous les
acteurs ayant un
intrt dans
l'entreprise et valuant
les consquences de
ses actes.
Thorie du Davis (1973) La RSE est lie Degr de Absence de consensus
contrat Donaldson & Dunfee l'existence d'un contrat profondeur des sur la notion
entreprise- (1995) tacite entre l'entreprise rponses socitales de contrat social
socit et la socit. aux demandes de entreprise/Socit.
L'entreprise se doit de l'environnement. Logique de contrle social
remplir les fonctions inhrente cette
sociales que lui justification qui supprime
assigne la socit tout comportement de
sous peine de perdre RSE volontaire et
sa lgitimit et de se spontan.
voir retirer le pouvoir
dont elle dispose.
La RSE consiste mettre
en uvre des pratiques Construction de la
souhaites par lgitimit et de la
Le danger est de
l'environnement afin PME en tant
rduire la responsabilit
d'obtenir le soutien de ce qu'institution et de son
Meyer & Rowan (1977), socitale un outil de
dernier et d'acqurir une dirigeant en tant
Thorie no- Powell& DiMaggio (1991), communication externe au
place particulire au sein quacteur principal
institutionnelle Zucker (1991), Scott service de l'image de
de la communaut. - Rponses de la Pme
(1990) l'entreprise, ce qui la
La responsabilit et de son dirigeant
dtournerait totalement de sa
socitale serait donc, aux pressions de son
finalit premire.
selon cette thorie, une environnement ?
rponse aux pressions - Isomorphisme.
institutionnelles.
353
- Construction
Penrose (1956), dynamique des
Ressources stratgiques
Wernefelt (1984), comptences de Risque de Primaut de la
Comptences
Rumelt (1982) gestion des PP dimension instrumentale et
Thorie des fondamentales
Hamel et Prahalad - Environnement absence de consensus sur la
ressources Apprentissage
(1990,1995), Teece et enact dfinition de la notion de
organisationnel &
al..,(1991,1997), -Modle Intention ressource.
Capacits dynamiques.
Barney (1991) Stratgique Ple de
Comptences (ISPC).
Selon Gond et Mullenbach- Servary (2004), les modles de responsabilit socitale les plus rcents
rendent difficilement compte de la construction dynamique de la RSE et comportent un ensemble de
limites que les thories de l'apprentissage organisationnel pourraient aider surmonter.
Les travaux sur l'apprentissage organisationnel offrent les ressources thoriques permettant de saisir la
dynamique d'interaction entre les trois niveaux des modles de RSE que sont un ensemble de principes,
de processus de gestion des parties prenantes et de rsultats socitaux lis aux politiques de RSE
(Wood, 1991). Elles ont en effet justement pour objet la comprhension de la faon dont les rsultats des
actions (rsultats de la RSE) influencent en retour les reprsentations des acteurs (principes de RSE)
et/ou les comportements concrets de ceux-ci (processus de RSE) (Gond, 2002, 2003). Ces thories
offrent donc les moyens d'apprhender la RSE comme un vritable processus d'apprentissage
organisationnel et de rsoudre certaines de leurs limites thoriques.
Notons que ces diffrentes volutions des fondements thoriques restent pour l'instant des voies de
recherche, et des pistes explorer. Nanmoins, chacune d'entre elles reste cohrente avec les
fondements thoriques classiques de la RSE.
3. Essai de modlisation de la RSE : cas du dirigeant de la PME

Selon Oueghissi (2013) la particularit de l'environnement des PME fait que celles-ci ont des pratiques
RSE diffrentes de celles des grands groupes. Mettre en place une dmarche RSE dans ces entreprises
requiert une approche spcifique, adapte la nature informelle des PME. Elle s'appuie sur la motivation
personnelle du dirigeant. Ce rle central du dirigeant de la PME a t soulign dans de nombreux
travaux (Torrs 2008 ; Marchenay et Camille 2005 ; Mah de Boislandelle 1996 Julien 1993). Selon
Cossette (2003) l'tude du cheminement de prise de dcision stratgique du dirigeant de la PME passe
par un modle d'analyse de la cartographie cognitive permettant de l'oprationnaliser. Il s'agit selon
l'auteur de la retranscription graphique par le chercheur des reprsentations mentales du dirigeant de
PME, transmises dans son discours. Ces travaux peuvent permettre de mieux comprendre et analyser le
"pourquoi" de ses actions, et l'aider notamment mieux communiquer par la suite. D'autres modes
d'analyse s'appuient plus prcisment sur le contenu des activits du dirigeant et les comptences mises
en uvre. Ainsi, d'aprs Novethic (2003), les PME se contenteraient "d'initiatives du type mcnat local,
et non d'une dmarche structure complte en direction de leurs parties prenantes". Le dirigeant de PME
cre lui-mme, ou en tout cas en grande partie, ses missions et les conditions dans lesquelles il les
exerce et en assume toute la responsabilit. Il n'est pas intgr dans une hirarchie qui dtermine la
stratgie mettre en uvre. D'autres travaux issus de l'observation en longue priode des pratiques de
dirigeants de PME (Debourse et al, 1993 ; Dokou et al, 2002) ont mis en vidence les aptitudes, les
fonctions et les rles les plus saillants du dirigeant de PME. Au regard de ce constat, on pourrait penser
et juste titre que l'engagement de la PME dans les dmarches dites responsables peut tre impact par
ce pouvoir de dcision de son dirigeant. Un patron sensible l'thique des affaires pourra dcider
d'allouer des fonds au dveloppement de dmarches proactives, au contraire, il peut s'agir d'un frein
supplmentaire, s'il ignore ou dsapprouve les ventuelles actions environnementales, sociales et
socitales (Paradas 2007). Selon Marchesnay (1998), le mode de prise de dcision du dirigeant en
gnral est le fruit de deux types de processus. Les processus cognitifs qui relvent de la connaissance
au sens des schmes, des reprsentations et d'une conception du monde. Les processus conatifs qui
relvent de l'exprience au sens de la perception des problmes, de l'intentionnalit ou de la mise en
action. Les croyances personnelles, forges par l'ducation du dirigeant et son milieu d'origine, vont
galement impacter la capacit grer au mieux le risque y compris social. Pour reprendre Weick (1979)
le chef d'entreprise va pouvoir "nacter" son environnement partir de ce qu'il recherche et de ce qui
l'interesse. En dfinitive, on contacte qu'il existe une interaction entre l'objet de connaissance et de
pense observ (cet environnement mis en scne pour tre ensuite mis en acte) et le sujet qui l'observe.
Malgr l'absence de dfinition consensuelle de la PME, nous avons retenu pour cette recherche celle de
354
la commission europenne de 2005 pour constituer notre panel et dlimiter le champ de l'tude. Selon
cette dernire la PME est constitue des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le
chiffre d'affaires annuel n'excde pas 50 millions d'euros ou dont le capital du bilan annuel n'excde pas
43 millions d'euros (article 2 de l'annexe de la recommandation 2003/361/CE).Il ressort de ce qui
prcde le modle suivant de l'tude (figure 1) sur la perception du dirigeant de la RSE.
Figure 1 : perception du dirigeant de la responsabilit sociale
Dterminants Dterminants et Variables socio

propres au Variables internes -conomiques
profil du de la PME externes
dirigeant
Perception du
dirigeant de la
RSE
Logiques daction du
dirigeant :PIC, CAP, ...
Freins &
motivations
perus ou et
vcus.
Nature de lengagement :
Affectif, calcul, impratif,
Typologies
PME:
Intgratrices
Priphriques
Ngatives
Pratiques RH associes
Conclusion
Cette communication nous a permis de mettre en lumire les points suivants :
o La longvit du thme, en effet, mme si le dbat et les enjeux associs la thmatique RSE
sont dactualit. Les racines du concept, outre atlantique, ont presque un sicle.
355
o Les fondements amricains et europens de la RSE ne sont pas les mmes comme le
soulignent certains auteurs. (Capron 2004 ; Lepineux, 2004 ; Gond, 2004) ;
o Une diversit des fondements et une construction thorique mergente (thories des
impressions et thorie de lapprentissage) et un exercice de conceptualisation dlicat d en partie au
construit de la RSE qui puise ses fondements du monde professionnel ;
o Une institutionnalisation croissante marque par une pluralit dacteurs (organismes
internationaux et nationaux tels que lONU ou lUnion Europenne, les tats, les ONG, et les organismes
de notation et de certification ...).
o Une modlisation de la perception de la RSE par le dirigeant de la PME
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357
358
Transmission dentreprise et transfrabilit des rseaux sociaux du cdant au repreneur
Henri Mah de Boislandelle & Jean-Marie Estve
TRANSMISSION DENTREPRISE ET
TRANSFERABILITE DES RESEAUX
SOCIAUX DU CEDANT AU REPRENEUR
Henri MAHE DE BOISLANDELLE
Professeur mrite, chercheur associ
Montpellier Recherche Management et au Labex Entreprendre.
h.mdb@numericable.fr
Jean-Marie ESTEVE
Docteur en sciences de gestion, chercheur associ
Montpellier Recherche Management et au Labex Entreprendre.
jm.esteve@meditrag.fr
Pralable
Cette communication sinscrit dans la thmatique gnrale des dimensions immatrielles de la
transmission en contexte PME et plus particulirement des interrogations suscites par les rseaux
sociaux, le leadership, la socialisation du repreneur, la culture dentreprise, le deuil du cdant et des
salaris
Le rseau social du cdant est parfois un facteur clef de succs dans certaines activits industrielles et
de service au point que la ngligence de son contenu (ignorance, sous-estimation), loccasion dun
transfert de proprit et de direction (transmission), peut-tre lorigine de dconvenues voire dchecs
moyen terme. Ainsi, les commandes et la fidlisation de la clientle sont parfois trs personnalises au
point que la suppression ou lamputation du rseau relationnel du dirigeant (manager/ partant, ou
propritaire/cdant) peuvent faire chouer un transfert parfaitement conduit et rigoureux au regard des
critres habituellement retenus lors dune cession dentreprise. Cela fait partie des dimensions
immatrielles associes aux passages de relais, affrents aux transmissions, que les dimensions
formelles de lvaluation telles que la situation conomique, ltat comptable, les audits patrimoniaux,
juridiques, fiscaux et sociaux traditionnels ignorent ou ngligent superbement. Cela relve du patrimoine
personnel du dirigeant (de son capital social) difficile reprer et estimer qui constitue parfois la valeur
essentielle dune PME.
Partant de l, il importe de savoir si le capital social est transfrable dune personne une autre et, si
aprs analyse, cela est souhaitable.
Pour tenter de rpondre cette interrogation gnrale :
- Nous prsenterons dabord, les substrats thoriques qui assoient lanalyse des rseaux et justifient
limportance de cette problmatique (concepts, modles), que nous complterons par la description et
lanalyse dun rseau social au regard des parties prenantes.
- Nous proposerons ensuite dans une perspective oprationnelle, une mthodologie daudit applicable
un rseau social que nous illustrerons par ltude dun cas rel. Des enseignements tirs dun audit nous
nous interrogerons sur la transfrabilit dun rseau social en termes de pertinence et dobstacles.
1. Du lien social au rseau social du dirigeant

Cet intitul se justifie par lantriorit du concept de lien social initi en sociologie au XIX, transform par
diffrents auteurs en liens sociaux faibles et forts, en capital social , en rseau , selon des
acceptions volutives pour converger aujourdhui vers le concept fdrateur, mais multiforme de
rseau social .
359
1.1. Les substrats thoriques.

Le contexte de la prise de dcision en PME
89
Le contexte de la prise de dcision en PME prsente deux caractristiques principales . La premire est
lie au sentiment de solitude dcisionnelle ressenti par le responsable de PME. La seconde est relative
aux consquences rapides des dcisions prises sur la situation personnelle du dirigeant, et sur celle de
lentreprise.
Ainsi, daprs Gumpert et Boyd (1985), les personnes qui travaillaient auparavant dans de grandes
entreprises ne disposent plus de lentourage des anciens collgues et de leur aide dans lactivit
professionnelle.
Concernant lengagement personnel, le responsable de PME engage sa propre responsabilit dans les
dcisions quil prend au titre de lentreprise. Plus encore, lorsquil est propritaire, il sexpose perdre les
actifs dont il dispose et cumule ainsi risque juridique et risque patrimonial (Duchneaut, 1996).
De surcrot, le dirigeant de PME dispose dun droit lerreur trs limit, dans la mesure o presque
toutes ses dcisions ont une importance stratgique (Mah de Boislandelle, 1994, 1996). En bref, si les
changes informationnels entre le dirigeant et les membres de son entreprise sont ncessaires pour
enrichir son processus dcisionnel, ils se rvlent souvent insuffisants. La mondialisation de la
concurrence et les phnomnes rapides dobsolescence des produits et des services conduisent en effet
90
le responsable de PME rechercher des informations lextrieur de lentreprise .
Limportance des rseaux

Pour sinformer sur son environnement, le dirigeant de PME est amen dvelopper des rseaux
sociaux dinformation (Filion, 1991; GREPME, 1997), puis valoriser ce capital social . La
recherche dinformations est donc souvent ralise par le dirigeant lui-mme (Cooper, Folta et Woo,
1995) et les PME sont fortement dpendantes de lui cet gard.
Plusieurs tudes montrent dailleurs que les dirigeants de PME consacrent environ la moiti de leur
temps des personnes extrieures leur entreprise: amis, clients, fournisseurs, experts (juristes, experts
comptables, etc.), banquiers, autres dirigeants, membres dorganisations professionnelles, etc. (Kurke et
Aldrich, 1983).
Ces liens permettent de recueillir des informations varies (Aldrich et Zimmer, 1986) dont lapport peut
tre considr comme stratgique tant donn la richesse des ressources obtenues (Falemo, 1989).
Le rseau de relations ainsi cr peut alors constituer un lment majeur dans lvolution de la vision du
dirigeant dont le rle consiste prcisment dvelopper cette dernire pour orienter lentreprise (Filion,
1991).
Le lien social est une notion fondamentale dans la relation entre les individus, quil soit virtuel ou rel. Le
91
sociologue Emile Durkheim le dfinissait, au XIXe sicle, comme lexpression du paradoxe entre la
tendance lindividualisme et linstinct de solidarit organique entre les hommes. Dans la vie
quotidienne, ce lien social sexprime au travers de nos diffrents cercles de connaissances, dfinis par
nos rseaux professionnels, familiaux ou amicaux, dont le premier rideau dpasse rarement quelques
92
dizaines de personnes .
93
Le lien faible plus puissant que le lien fort. tablie en 1973 par le sociologue Mark Granovetter ,
la thorie du lien faible est un lment dexplication du succs remport par les rseaux sociaux. Selon
cette thorie, il convient de distinguer deux types de relations pour un individu : celles qui le relient sa
famille et ses amis proches, qui constituent des liens forts, et celles formes par un rseau gnralement
89
Pamla Baillette. (2003) Revue internationale P. M.E. : conomie et gestion de la petite et moyenne entreprise,
vol. 16, n 1, 2003, p.43-73. (2000) L'importance des activits relationnelles pour l'aide la dcision : le cas de
l'adhsion du propritaire-dirigeant de PME une association de dirigeants . Thse de doctorat en Sciences de
gestion. Universit Montpellier 2 .
90
Les PME ne disposent gnralement pas de services spcialiss dans ltude de lenvironnement (Smeltzer, Fan
et Nikolaisen, 1988), alors que ceux-ci sont plus frquents dans les grandes organisations.
91
Durkheim, mile (2003). Les formes lmentaires de la vie religieuse, PUF, 5e dition.
92
Dans les annes 90, lanthropologue britannique Robin Dunbar avait fix 148 la limite cognitive du nombre de
personnes avec lesquelles un individu peut avoir des relations stables.
93
Mark Granovetter est un sociologue amricain, n en 1943 Jersey City, de luniversit Stanford1, considr
comme l'un des principaux reprsentants de la sociologie des rseaux sociaux. Sa thorie est connue sous le nom de
la force des liens faibles (Strength of weak ties, 1973)
360
plus tendu et plus distant, qui constituent les liens faibles. Partant de ce postulat, ltude prcise quun
individu profitera paradoxalement plus de ses relations de liens faibles que de celles issues des liens
forts.
La puissance des rseaux. Lruption des relations spontanes , fondes sur les liens faibles, fait
aussi merger le phnomne duvre collective et dappartenance un groupe, qui rpondent bien un
instinct de clan dont sont issues les dmarches communautaires. Ce que Granovetter qualifiait de force
des liens faibles .
Au-del de ces rappels, prcisons ce quil faut entendre par rseau social et par capital social.
Les rseaux sociaux sont des liens de nature amicale, mondaine, professionnelle tisss entre des
individus au sein ou en marge des ensembles organiss.
Le capital social (Bourdieu, 1986) mesure l'ensemble des ressources qui sont lies la possession
94
d'un rseau durable de relations d'interconnaissance et d'inter-reconnaissance .
Le concept d'encastrement
En sociologie conomique la notion d'encastrement (embeddedness) permet de concevoir les
95
transactions conomiques dans les relations sociales. Chez Granovetter , les relations conomiques ne
font pas exception et les marchs n'ont pas tre exclus du champ de l'analyse des relations
sociales. En 1985 dans son article Economic Action and Social Structure: The Problem of
Embeddedness qui va donner naissance la nouvelle sociologie conomique, Granovetter distingue
deux sortes d'encastrement : l'encastrement relationnel (les relations personnelles qui influencent
l'action), et l'encastrement structural (qui renvoie plus largement aux rseaux auxquels l'acteur prend
part). Ce sont ces deux formes d'encastrement qui assurent la continuit des relations entre les individus
en leur permettant d'acqurir un socle social commun.
Soutenu par ces cautions scientifiques autant que par la banalisation des rseaux lectroniques la
porte de tous, le rseautage nest plus pjoratif. La constitution dun rseau na plus la connotation
obscure quelle pouvait revtir il y a peu de temps, quand elle tait lapanage des seuls politiques,
lobbyistes ou grands patrons.
Ainsi forts de ces rappels nous envisagerons de mieux connatre la diversit des rseaux dun dirigeant
de PME en les dcrivant et en les analysant.
Pralablement, une question se pose : lindividualisme du dirigeant nest-il pas un leurre ?
En effet, Le moteur social causal derrire ce que les gens ressentent, croient, font, repose sur les
formes des relations sociales entre acteurs au sein dune situation sociale donne. (Burt, 1991). Cette
posture de recherche prend acte du fait que les individus nagissent pas seuls, de manire isole, mais
96
lintrieur dun rseau de relations qui va la fois faciliter et limiter leur action .
La thorie des trous structuraux

La thorie la plus frquemment utilise en sciences des organisations est celle des trous structuraux
(structural holes) de Burt (1992), elle sinscrit moins dans une perspective relationnelle que dans une
conception structurale du rseau. Pour cet auteur, lexistence dopportunits exploitables rend une
structure de rseau plus efficace pour un individu, dans la mesure o elle lui permet de dvelopper des
avantages concurrentiels. Le concept de trou structural, central dans la thorie de Burt, dsigne
labsence de relations entre des contacts non redondants (i.e. des contacts qui permettent un accs
des personnes ou des ressources diffrentes). Si une structure est riche en trous structuraux, lacteur
pourra alors se poser en intermdiaire entre ces contacts non redondants, il sera ainsi une sorte de pont,
un point de passage oblig entre deux contacts qui sont, ou ont eux-mmes, des accs des ressources
diffrentes. tre le point de passage entre des contacts (ou groupes de contacts) non redondants permet
donc de bnficier dinformations plus nombreuses, plus varies, dtre plus tt inform et dtre plus que
97
dautres, un candidat pris en compte lorsque de nouvelles opportunits apparaissent .
94
Dans Les formes de capital (1986) Pierre Bourdieu distingue trois formes de capital : capital conomique, capital culturel et
capital social. Il dfinit le capital social comme lensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont lies la possession
dun rseau durable de relations plus ou moins institutionnalises dinterconnaissance et dinterreconnaissance . Bourdieu P.
(1980), Le capital social. Notes provisoires , Actes de la recherche en sciences sociales, no 31, janvier, p. 2-3
95
Granovetter, Marc (2000). Le march autrement. Les rseaux dans l'conomie. Prface de Jean-Louis Laville, Benot Levesque
et Isabelle This-Saint-Jean ; introduction de l'auteur. Paris, Descle de Brouwer (Sociologie conomique), 239 p.
96
Pour Granovetter (1985,2005) cette thorie constitue une alternative aux visions sous-socialise et sur-socialise de lindividu.
Elle refuse lindividualisme mthodologique en intgrant dautres dimensions que le seul acteur.
97
Le hasard ne sourit quaux esprits bien prpars (Louis Pasteur).
361
Performances dquipes de travail et dentreprises

Au-del de laction individuelle, les rseaux sociaux peuvent aussi favoriser les performances dquipes
de travail et dentreprises, ce qui a davantage proccup les spcialistes des sciences de gestion. La
recherche empirique dHansen (1999) a par exemple tudi les conditions relationnelles de la
performance de 120 groupes projets dans une grande entreprise du secteur de llectronique. Lauteur a
mis en vidence que lexistence de liens faibles entre lquipe-projet et les diffrents services de
lentreprise tait positivement corrle la performance de lquipe, quand la ralisation supposait la
collecte dinformations simples et codifies. En revanche, les liens forts ont un effet positif, quand il sagit
plutt de transfrer des connaissances complexes et tacites. Dans cette perspective, le rseau social est
considr comme un moyen daccder des ressources utiles laction individuelle ou collective, la
conception du capital social est alors instrumentale et nest plus trs loigne du paradigme de
lindividualisme mthodologique.
1.2. La description et lanalyse dun rseau social de dirigeant

Un rseau relationnel peut donc tre trs variable dans son tendue, sa nature et son poids. Il peut tre
ou non mobilis par le dirigeant pour influencer lamont, laval, le latral et le priphrique de lentreprise.
Pour en prendre la mesure voyons quelles sont les principales parties prenantes lentreprise auxquelles
le dirigeant se trouve confront.
Parties prenantes lentreprise et attentes respectives

Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou
passivement concern par une dcision ou un projet ; c'est--dire dont les intrts peuvent tre affects
positivement ou ngativement la suite de son excution (ou de sa non-excution).
Parties prenantes internes : salaris, dirigeants, actionnaires ou associs majoritaires (PME).

Parties prenantes proches : autres associs, financeurs/haut du bilan, prteurs long terme, apporteurs
de facilits court terme.
Parties prenantes amont : fournisseurs, sous-traitants, cotraitants dun groupement (grappe), Parties
prenantes latrales : concurrents
Parties prenantes aval : clients, donneurs dordre, matres douvrages publics ou privs
Parties prenantes priphriques : institutions consulaires, collectivits locales, riverains, associations
diverses (sportives), groupes de pression, association de dfense dintrts varis, opinion publique
Pour rendre compte de faon synthtique de cette complexit/diversit, nous distinguerons les parties
prenantes directes et indirectes et prciserons leurs intrts dominants en recourant un tableau.
Parties prenantes directes Intrts dominants
risque juridique, risque de rputation, risque de perte

Dirigeant / dcisionnaire de comptence, performance,
rsultats, stratgie, march, concurrence
Actionnaires/ Associs Profit, information, stratgie
Qualit des produits, relation de
Clients (privs ou publics)
confiance et partenariatmarch mondial.
Respect des rgles, fiscalit, subventions, crdits
tat, Prfecture dimpt, soutiens, surveillance, tutelles, maintien de
lemploi
Collectivits locales : Rgion administrative, Taxes et contributions financires, risque juridique,
Commune, Agglomrations aides diverses, soutiens
Rmunration, scurit de l'emploi, intrt du
Salaris travail, conditions de travail, hygine et scurit au
travail (CHSCT)
Ngociation d'accords, rmunration, conditions de
Syndicats salaris
travail, hygine et scurit au travail (CHSCT)
Prix et volume d'achat, continuit, retombes
Fournisseurs / sous-traitants
technologiques, partenariats
Banques / Socits de cautionnement Financement de projets, trsorerie
Investisseurs Informations sur la solvabilit et les performances
Informations sur la gestion des risques, sur la scurit
Compagnie d'assurance
informatique et la solvabilit
Concurrents directs ou indirects Hostilit, coopration, cooptition
362
Parties prenantes indirectes Intrts dominants
CCI, Chambre de Mtiers, Dynamisme de lentreprise, difficults, formations

Syndicat patronal
Information sur les impacts environnementaux et
Citoyens des communauts locales
sociaux (emplois)
Associations, Riverains, ONG Pressions sur certains projets
Lobbys divers Pressions sur certains projets (RSE, DD)
Syndicats, partis politiques Pressions sur certains projets
De lexamen des parties prenantes et de la diversit de leurs attentes (intrts dominants) il apparat
souhaitable de cultiver le plus de feed-back possible avec chacune dentre elles (information, courtoisie,
retour dapprciation, bienveillance) afin doptimiser le rapport cot/avantage pour lentreprise. En
dautres termes, il sagit dapprhender de la faon la plus rigoureuse les attentes, dexpliquer les contre-
performances, pour viter les malentendus, les conflits et les checs gnrateurs de surcots ou de
98
manques gagner. La prise de conscience progressive chez les dirigeants de limportance grer
lenvironnement multiforme qui entoure lentreprise le conduit de fait se proccuper trs rapidement de
99 100
RSE et de DD .
Grer les parties prenantes de lentreprise au travers des rseaux sociaux

La gestion rigoureuse des attentes connait des limites (temps/chronophagie). La transparence
101
informationnelle est un mythe (except pour la thorie financire supposant lefficience des marchs ).
La concurrence dans le meilleur des cas est souvent monopolistique (marchs imparfaits). En outre les
relations sociales sont multidimensionnelles (conomiques, politiques...).
La participation active certains rseaux sociaux gnrant des sympathies, des connaissances amicales
et professionnelles, des regards moins indiffrents, peut engendrer des rapprochements avec certaines
parties prenantes, et affecter ainsi positivement la relation avec lentreprise.
Ainsi au-del des tches internes accomplir avec les parties prenantes internes il est souhaitable que le
dirigeant ou ses proches collaborateurs cultivent mthodiquement une prsence active dans les rseaux
sociaux de faon nourrir une veille informationnelle indispensable.
Au-del de lexhortation intgrer des rseaux, il importe aussi de le faire avec mthode.
Ainsi, pour en mesurer la pertinence nous suggrons de recourir une grille de lecture ou danalyse
dimpact dun rseau relationnel qui fera apparatre pour chaque type de lien :
-La proximit avec lentreprise
-Les soutiens politiques locaux
-Les apports mthodologiques
-Les soutiens, solidarits, entre-aides
-Les apports managriaux
-Les apports spirituels, thiques et moraux
Consquences dun rseau pertinent

Tous les rseaux et toutes les participations nont pas le mme impact sur lentreprise. Lorsque cela est
le cas il importe de recenser les gains qui peuvent tre les suivants :
-Soutiens moraux et mthodologiques,
-Facilitations sur les transactions (clientle, fournisseurs, banquiers),
-Informations privilgies en amont dun processus consultatif ou dcisionnel (appels doffres,
recrutements),
-Soutiens discrets et dterminants de dcideurs (candidatures diverses : appels doffres, concours,
trophes).
98
Tout au moins, prendre en considration.
99
RSE = Responsabilit sociale et socitale de lentreprise
100
DD = Dveloppement durable
101
Thorme de Modigliani-Miller.
363
2. De laudit dun rseau personnel sa transfrabilit

Limportance connatre le rseau dun cdant par un repreneur ne fait aucun doute.
En revanche, diffrents obstacles peuvent se prsenter relevant de la mthode et de la confidence. Tout
dabord, il importe de disposer dun outil clair et exhaustif autrement dit dune mthodologie descriptive et
analytique pertinente. En second lieu, il importe dtre conscient des freins, qui sont nombreux, et des
facilitateurs quil ne faut pas sous-estimer en matire de transfert de rseau un repreneur futur
dirigeant.
2.1. La mthodologie de laudit dun rseau (principe et application)

Le sujet tant nouveau nous consacrerons dabord, un premier volet un expos de principe reposant
sur une typologie des rseaux et sur le recours un tableau double entre, ensuite, un deuxime volet
consacr un exemple montrera quelques enseignements tirer.
Le principe.
La matire tudie relve du domaine personnel du dirigeant. En consquence, la confidentialit risque
de constituer un obstacle sa divulgation donc un audit approfondi. Seuls des rapports de confiance
profonds, tablis entre le cdant et le repreneur ou entre le cdant et lobservateur, aideront au
dvoilement et permettront un listage des principaux rseaux dappartenance.
Lorsque les conditions seront runies (au moins pour partie) on pourra recourir une mthodologie du
type suivant.
Les rseaux relationnels tant trs divers et de poids ingaux, au regard des intrts de lentreprise et du
dirigeant, il importe den dresser une typologie.
Sans prtendre lexhaustivit, nous retiendrons 9 grandes catgories susceptibles dtre dclines en
ventualits (selon les cas). Pour plus de clart, nous illustrons par quelques exemples (entre
parenthses) et suggrons de prciser le rle du dirigeant [Prsident ou membre], [Statut].
1) Cercle professionnel (ex : Club de dirigeant, Syndicat professionnel, Cluster, Ple de comptitivit)
[Prsident ou membre]
2) Cercle dinfluence (ex. rseau de dcisionnaires, cercle politique) [Prsident ou membre]
3) Cercle philosophique (ex : ordre initiatique, cercle spirituel) [Statut]
4) Cercle familial, cercle amical (ex : famille, proches, amis) [Statut]
5) Cercle social (ex : association caritative, association danciens lves, club service, maison de
lemploi, MJC) [Prsident ou membre]
6) Cercle sportif (ex : golf, rugby, tennis, handball) [Prsident, sponsor ou membre]
7) Mandat externe (ex : conseiller SFPI102, conseiller Banque de France, magistrat consulaire,
administrateur luniversit, mandats syndicaux) [Statut]
8) Autre activit personnelle (ex : confrencier, auteur douvrages, chercheur associ universit)
[Statut]
9) Rseau Internet (Twitter, Facebook, Viadeo, Linkedln)
10) Rseau occasionnel (Congrs, salon, foire, rencontres informelles)
Au-del de ce premier examen il importera de distinguer pour chaque rseau six critres : la proximit
avec lentreprise, le(s) soutien(s) local (aux), les apports mthodologiques, la solidarit et lentraide
personnelle, les apports dans les pratiques du management, les apports au plan spirituel, thique et
moral
102
Socit financire de Participation Industrielle/ haut de bilan
me
364
Grille dautodiagnostic des rseaux relationnels personnels
Nom de Proximit Soutiens Apports en Solidarit Apports Apport(s) Score

lassociation, de avec politiques mthodes entraide managria - spirituel horizontal
lorganisation lentreprise locaux ux - thique
ou du contact - moral
Cercle
professionnel (1)
Cercle
dInfluence (2)
Cercle
philosophique (3)
Cercle familial et
amical (4)
Cercle social (5)
Cercle sportif (6)
Mandat externe (7)
Autre activit (8)
Rseau Internet (9)
Rseaux
occasionnels (10)
Score vertical
N. B. lintersection de chaque ligne/colonne, noter le poids du lien de 0 3.
[0] = nul ; [1] = faible ; [2] = notable ; [3] = fort.
Une fois le tableau rempli il sera possible de totaliser par ligne et par colonne les rponses afin dobtenir
un score horizontal et un score vertical. Partant de l on pourra juger de limportance relative (aux yeux
du rpondant) de tel ou tel contact.
Questions complmentaires :
Hirarchie des influences
Quels sont les trois cercles les plus importants vos yeux au regard des intrts de votre entreprise ?
Chronophagie des rseaux
Quel temps consacrez-vous aux divers rseaux et au total ?
Pour mieux se convaincre de lutilit de cette procdure, nous prsentons ci-aprs le cas dun chef
dentreprise particulirement engag dans les rseaux. Il sagit du cas JP Martin.
365
Lapplication (le cas JP Martin)

Cas dautodiagnostic des rseaux relationnels personnels (JP Martin)
Nom de lorganisation Proximit Soutiens Apports en Soutiens Apports Apport(s) Score
ou du contact avec politiques mthodes solidarit managria - spirituel horizontal
lentreprise locaux entre- ux - thique
aide - moral
Cercle professionnel
(1)
Club de dirigeants 3 1 3 2 3 1 13
gnralistes
Club de dirigeants 3 0 2 2 2 1 10
spcialiss
Club Entreprendre 2 1 2 1 2 1 9
Asso professionnelle 2 1 1 2 2 0 8
Cluster[p], grappes [p] 2 2 2 2 3 1 12
club de dirigeant 2 2 2 2 3 1 12
Cercle dinfluence (2)
Cercle personnalits a 2 2 1 3 2 1 11
Cercle personnalits b[p] 3 2 1 3 2 2 13
cercle politique 0 3 0 2 0 3 8
Cercle philosophique
(3)
Asso philosophique 2 2 1 3 1 3 12
Pratique religieuse
Cercle familial et
amical (4)
Famille proche, loigne 1 0 0 3 0 2 6
Amis 1 1 0 2 1 2 7
Cercle social (5)
Lionss 1 1 0 2 1 2 7
Rotary 1 1 0 2 1 2 7
Anciens lves ing 1 0 0 2 2 0 5
Maison de lemploi 0 1 0 0 0 0 1
Asso pompiers 0 1 0 1 0 1 3
Cercle sportif (6)
Club local 0 2 0 1 0 0 3
Club prof [P] 2 3 2 2 2 2 13
Mandat externe (7)
Unit recherche 2 1 2 0 0 1 6
Administrat Univ 2 1 1 1 0 1 6
Syndicat patronal 2 1 2 1 2 0 8
103
Conseiller SFPI et 2 3 2 2 2 2 13
Banque de France
Magistrat consulaire 3 1 2 2 2 2 12
Autre activit (8)
Formateur : Univ, CCI... 2 1 3 0 0 1 7
Chercheur associ 2 1 3 1 1 1 9
Rseau Internet (9)
Facebook/ Twiter 1 0 0 1 2 0 4
Score vertical 44 35 32 45 36 33 225
N. B. lintersection de chaque ligne/colonne, noter le poids du lien de 0 3.
[0] = nul ; [1] = faible ; [2] = notable ; [3] = fort
Commentaire des rsultats du cas dautodiagnostic

La proximit avec lentreprise est forte dans les cercles professionnels, dans les cercles dinfluence, dans
les mandats externes et dans les autres activits.
Les soutiens locaux se trouvent dans les clusters, les cercles dinfluence et les cercles sportifs et dans
certains mandats externes
Les apports en mthode se trouvent dans les cercles professionnels, dans les mandats externes et dans
les autres activits.
103
Socit financire de Participation Industrielle/ haut de bilan.
me
366
Les soutiens et entraides se situent dans les cercles professionnels, les cercles dinfluence, les cercles
philosophiques, le cercle familial, les cercles sociaux et sportifs et dans les mandats externes.
Les apports managriaux se concentrent dans les cercles professionnels, les cercles dinfluence, les
syndicats patronaux et dans les mandats externes.
Les apports spirituels, thiques et moraux ressortent des cercles dinfluence, des cercles philosophiques,
du cercle familial, des cercles sociaux et sportifs et de mandats externes.
Si les notes attribues chaque intersection apparaissent parlantes en fonction des attentes et au
regard des 6 critres retenus, les totaux en ligne et en colonne quant eux donnent une indication
gnrale sur lintrt participer tel ou tel rseau.
La hirarchie dimportance des rseaux tous critres confondus est donc la suivante pour le cas
despce.
1) Note 13 : Club de dirigeant gnraliste, Cercle dinfluence b, Conseiller SFPI, Club sportif pro
2) Note 12 : Cluster industriel/grappes, Club de dirigeant, Asso philosophique, magistrat consulaire
3) Note 11 : Cercle dinfluence a
4) Note 10 : Club de dirigeants spcialiss
5) Note 9 : Syndicat patronal, Chercheur associ universit
Les autres rsultats sans tre ngligeables sont, au plan du total horizontal, moindres. Ils mriteront
toutefois dtre reconsidrs lorsque lon cherchera analyser en profondeur tel ou tel critre parmi les 6.
Autres commentaires du cas tudi

Le cas tudi rvle une implication ancienne et multiple de ce dirigeant au sein de nombreux rseaux
sociaux : familiaux, amicaux, confessionnels, humanistes, spirituels, sportifs, caritatifs, universitaires,
professionnels (clusters, grappes dentreprises), consulaires, conseiller auprs dune SFPI, judiciaires
(magistrature commerciale, prudhomale), club de dcideurs rgionaux
La multi-appartenance rvle (gnre) des doublons mme si les participations, ponctues par des
abandons et par de nouvelles adhsions, stalent sur plus de trente annes.
La chronologie dappartenance montre que la qute defficacit conomique na pas t le vecteur
essentiel du dpart. Il lest devenu par la suite. En effet, la dcouverte des avantages participer
certains regroupements demployeurs, dans le cadre de clusters autorisant la cration de grappes
dentreprises autour de projets concrets, se rvle trs utile.
Ces avantages sont accords de faon indirecte :

-sous la forme de bienveillance lgard des demandes diverses adresses aux instances locales ou
nationales (Rgion, BPI, SFPI)
-sous la forme de subventions financer des emplois temporaires de prospection dans le cadre dune
mission de dveloppement dun projet oprationnel impliquant lentreprise,
-sous la forme dinformations mthodologiques de premire main dans le montage de dossiers
-sous la forme de soutiens rgionaux (ex : avances remboursables sur des projets)
Croisement des
rseaux (multi- 2/3 3 3 3 2 2
appartenances)
NB : Lappartenance, simultanment ou de manire non concomitante (dans la dure), des rseaux poursuivant les mmes
finalits, conduit retrouver parfois les mmes personnes et gnrer des doublons. Ces redondances en gnral bien vcues
sont juges rassurantes et confirmatoires du bien-fond de certaines adhsions.
2.2. Le degr de transfrabilit des rseaux dun dirigeant

La connaissance des rseaux sociaux du cdant peut-tre dune importance capitale dans le cadre dune
transmission.
Sur le plan commercial

Lorsque la clientle est acquise pour lessentiel par les relations du dirigeant le risque commercial est
trs grand pour un repreneur externe. Un peu moins pour un repreneur interne confondu par le client
lorganisation. En revanche, si la clientle est peu sensible au dirigeant, disperse et loigne
gographiquement le risque est moins lev, voire nul.
367
Sur le plan bancaire, financier et institutionnel local

Les relations privilgies possdes par le cdant en termes de notorit, de srieux, de fiabilit ne sont
pas accordes ipso facto au successeur sil est inconnu ou sil na pas acquis la rputation de fiabilit et
de srieux qui rsulte de la dure.
Sur le plan politique local

Les relations avec les lus locaux et les personnalits locales (notaires, prsidents dassociations et
clubs : sportifs) aident souvent conforter une rputation et faciliter lexamen de certains projets.
Sur le plan syndical ouvrier et des RH

La rputation issue dune pratique managriale ancienne de type paternaliste, sans tre plbiscite,
est un lment qui rassure par rapport aux pratiques nouvelles dont sont affubls les jeunes repreneurs
supposs poursuivre plus le profit que la prservation dune quipe.
Lhistorique des relations avec les IRP (dlgus du personnel, CE) sil est bon, constitue galement
un gage de stabilit
Sur le plan des fournisseurs et des sous-traitants

La rputation de fair-play et/ou de respect de la parole donne est un atout, construit dans la dure, quil
importe de prserver.
Lopinion publique locale

Limage de lentreprise dans lenvironnement local est un facteur positif si elle est bonne et ngative si
elle mauvaise. Cette image est souvent confondue avec celle du dirigeant soit de faon positive
(intgrit, loyaut, humanit, fiabilit, qualit des produits services...), soit de faon ngative
(conflictualit, contentieux, procs, recours aux prudhommes, non-qualit, non-paiement, non-respect
des engagements).
La communication
La communication directe dans la presse locale sur des performances ou des initiatives novatrices
conduites par lentreprise ou son dirigeant joue favorablement si elle nest pas en contradiction avec
lopinion. La communication indirecte (sponsoring sportif ou culturel) contribue galement en gnral
cette notorit positive.
Au-del de ce rappel de limportance connatre les rseaux sociaux du cdant, la transfrabilit sera
affecte par diffrents paramtres. Nous proposons de les synthtiser en les regroupant dans un tableau
synoptique distinguant les freins et les facilitateurs de transfrabilit des rseaux entre dirigeants.
Les freins la transfrabilit Les facilitateurs de transfrabilit

Les diffrentiels () Les convergences
Age Culturelles
Sant, bonheurs et malheurs (accidents) de la Sportives
vie
Origine familiale, sociale (modeste, bourgeoise) Idologiques
Culture familiale (commerante, librale) Mthodologiques
Culture rurale/culture urbaine Gnrationnelles
Type de formation (technique, gestionnaire, Stratgiques
juridique, littraire
Niveau de formation (1 5) Managriales
Mthodologie de prise de dcision (rationnel, Humanistes
intuitif)
Horizon de calcul privilgi (CT, LT) Philosophiques
Ambitions pour soi (buts) et pour lentreprise Relationnelles internes
(objectifs)
Attitude lgard des autres Relationnelles externes
(extraversion/introversion)
Valeurs humaines Intellectuelles
Attitude idologique (libral, directif..) Pragmatiques
Attitude dans les affaires (pragmatisme/ Sociales
dogmatisme)
Processus cognitif dominant (rationalit, Politiques
impression)
368
Ouverture linformation, linnovation, aux autres Pragmatiques

Attitude par rapport aux autres RSE
(empathie/indiffrence)
Attitude par rapport la confiance ( accorder) Got pour la transparence
Attitude par rapport au partage ( faire)
Conception du travail pour soi
Conception du travail pour les autres Autres
Stratgie (claire, volutive, confuse)
Orientations et priorits stratgiques dans la dure
104
(PIC/CAP )
Responsabilit Sociale et Socitale de lentreprise
[vision]
Autres paramtres
..
Sans rentrer dans une analyse dtaille des facteurs de divergence et de convergence on peut dire que
plus les deltas seront rduits et plus les convergences nombreuses, plus la transfrabilit sera leve et
inversement.
Conclusion
Comme nous lavons montr, en rappelant les parties prenantes directes et indirectes, lentreprise nest
105
plus seulement la combinaison de facteurs de production (K, W, RN ), elle est aussi la combinaison
dinteractions multiples induites par des acteurs internes et externes, influents ou impacts (parties
prenantes), que lon peut ranger dans une srie de cercles concentriques proches et loigns.
Chaque dirigeant grant cet environnement multiforme avec plus ou moins de talent il est de nombreux
cas o la survie mme de lentreprise dpend de liens privilgis tablis avec telle ou telle partie
prenante. En prendre conscience est lvidence une des clefs de survie de lentreprise, lignorer peut
tre trs risqu et prilleux pour un repreneur. Pour cette raison nous avons accord la connaissance
des rseaux cet expos la fois conceptuel, mthodologique et pratique.
Notre expos sest donc efforc de prciser la notion de rseau, en lasseyant sur des bases thoriques
et scientifiques, et a galement eu pour vise den rendre la description et lanalyse accessibles en
recourant une grille fonde sur lautodiagnostic. Il est en effet plus facile de demander un questionn
de remplir un questionnaire format que de linterroger oralement sans que cela napparaisse comme
indiscret. De plus cela laisse au questionn le temps ncessaire la rflexion. Pour souligner lintrt de
la dmarche, nous avons tudi un cas concret que nous avons comment et montr ainsi la richesse de
ce type danalyse par ses apports et ses conclusions. Nous proccupant, enfin et surtout, de la
transfrabilit des rseaux, dans le cadre dune transmission dentreprise, nous avons signal les freins
et les leviers connatre (pour les viter ou les activer selon le cas). Le non-transfert dun rseau, en cas
dobstacles dirimants, provenant soit du cdant, soit du repreneur, ne saurait tre automatiquement
synonyme de lchec dune opration de transmission dentreprise en soi. Toutefois, il sera souhaitable
que le repreneur en soit conscient afin de tenter limpossible pour y remdier, et en cas dchec de
sorienter vers la confection de rseaux de substitution compatibles avec sa personnalit et surtout avec
les conditions de survie de lentreprise.
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frquents dans les grandes organisations.
371
372
Vers un modle intgrateur du retrait organisationnel : ses antcdents et ses manifestations
Wassila Merkouche
VERS UN MODELE INTEGRATEUR DU

RETRAIT ORGANISATIONNEL : SES
ANTECEDENTS ET SES
MANIFESTATIONS
INTRODUCTION
Wassila MERKOUCHE
Doctorant
Universit de Montral, Qubec, Canada
wassila.merkouche@umontreal.ca
Introduction
Lobjectif de cet article est celui de fournir un modle intgrateur des antcdents et des manifestations
du retrait organisationnel (RO). Nous distinguons deux composantes principales de ce concept, souvent
confondues avec des concepts proches, tudies en silos et pas rattaches un modle global: le retrait
du travail (RT) et le retrait de lemploi (RE). Aprs une brve prsentation des assises thoriques de
ltude du RO, nous mettons en relief les diffrents modles et typologies depuis le modle fondateur de
Hanisch (1995). Nous proposons, ensuite, la lumire des crits sur le RO dans les deux dernires
dcennies, un modle intgrateur du RO. Nous mobilisons une approche sociologique micro-macro
concevant lindividu au cur dun systme contenant des dterminants individuels, de travail, de groupe,
organisationnels, et environnementaux. Linfluence de ces dterminants mne lindividu une valuation
du type de comportements de RO adopter. Cette tape dvaluation et dadaptation est appuye par
quatre approches thoriques dont deux seront utilises de manire originale. Nous prsentons, par la
suite, les diffrentes manifestations du RO dont quelques comportements dfavorables inclus dans la
composante RT. Ce type de comportements mritant dtre mieux tudis, sont adopts de plus en plus
par les employs notamment suite de nouveaux stimuli dans le contexte des nouvelles formes
dorganisation de travail, de pratiques de tltravail et la prsence accrue en milieu du travail de
sources de distraction tels que linternet. De surcroit, les effets ngatifs de ces comportements,
largement considrs comme mineurs, pourraient tre plus nuisibles la performance de lorganisation
du fait de leur nature souvent intangible et difficilement mesurable.
1. Dfinition du retrait organisationnel

Le retrait organisationnel (Organisational Withdrawal) constitue un ensemble dintentions et de de
comportements organisationnels permettant lemploy de se retirer de son emploi ou encore dviter le
travail qui lui est assign (Carmeli, 2005; Hanisch, 1995). Le retrait ou encore la sparation peut avoir
comme objet le travail ou lemploi (Chiaburu & Byrne, 2009) et se faire de manire permanente ou
temporaire (Harrison & Newman, 2013).
Suite une analyse factorielle prliminaire, Hanisch and Hulin (1990) ont indiqu que le construit du
retrait organisationnel (RO) contient deux grandes familles de comportements: le retrait de lemploi et le
retrait du travail (Hanisch, 1998). Le retrait du travail (RT) est constitu des comportements visant
viter les tches du travail tout en maintenant ladhsion lorganisation (Hanisch, 1998). On conoit le
RT galement comme une rduction ou une retenue des efforts ou des participations ncessaires pour
accomplir le travail (Shapira-Lishchinsky & Even-Zohar, 2011).Alors que le retrait de lemploi (RE) est
constitu des comportements visant se retirer du poste de travail liant lemploy lorganisation
(Hanisch, 1998).
Les comportements de RT sont des comportements court terme qui, pour la plupart, permettent aux
individus qui les adoptent dtre moins engags dans leur travail (Harrison & Newman, 2013). On parle
373
Wassila Merkouche
de tentative de se dsengager psychologiquement des tches du travail (Kammeyer-Mueller & Wanberg,

2003). Ces comportements sont adopts par des individus insatisfaits en diminuant le temps pass sur
les tches spcifiques de leur travail (Hanisch et Hulin, 1990). Les exemples les plus pertinents sont les
absences sans raison valable, les retards et dautres comportements dfavorables tels que la prise de
longues pauses, lvitement des runions et les dparts du travail avant le temps rglementaire (Hanisch,
1995; Laczo & Hanisch, 1999).
Quant aux comportements de RE, ce sont des comportements plutt long terme marquant un
dtachement plus articul par rapport au poste du travail (lemploi) et lorganisation (lemployeur) ou
encore de la main duvre (Harrison & Newman, 2013). Ces comportements sont les formes les plus
extrmes de rtention defforts. Ces comportements sont adopts par les individus afin de se retirer de
leur emploi donnant lieu la rupture de leur lien avec lorganisation (Hanisch, 1995; Wang & Walumbwa,
2007). Le roulement constitue le retrait le plus complet de la scne du travail (Fugate, Kinicki, & Prussia,
2008; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003) et peut prendre la forme de changement de poste dans
lorganisation (Laczo & Hanisch, 1999), de prise de retraite ou de dpart de lorganisation. Le roulement
de la main duvre constitue un dpart volontaire en dehors de lorganisation qui pourrait soit tre
fonctionnel ou dysfonctionnel pour celle-ci (Guthrie, 2000). Le roulement dysfonctionnel est celui qui est
nfaste pour lorganisation comme le dpart dun employ trs performant ou occupant un poste cl, ce
qui est considr en gnral trs couteux pour lorganisation (Guthrie, 2001).
Quel que soit son type, le retrait organisationnel implique une intention de faire du tort et de porter un
prjudice lorganisation puisquil est conu comme un sous ensemble des comportements
contreproductifs orients vers lorganisation (Dalal, 2005). Les comportements de RO sont pour la plupart
sous le contrle des individus do leur caractre volontaire. En se rfrant la thorie de lquit
dAdams (1965), la thorie dincitationscontributions de March et Simon (1958), et la thorie de
lchange social de Thibault et Kelly (1959), les comportements de retrait sont utiliss comme moyen de
rduction ou de retenue defforts et de participation lorganisation, ce qui implique leur caractre
volontaire et contrlable (Shapira-Lishchinsky & Even-Zohar, 2011).
2. Les diffrentes perspectives dtude du retrait organisationnel et sa

confusion avec des concepts proches
La plupart des composantes du RO ont t largement tudies, notamment, labsence, le retard et le
roulement (Harrison & Newman, 2013; Kaplan, Bradley, Luchman, & Haynes, 2009; Shapira-Lishchinsky
& Even-Zohar, 2011). Dailleurs, ces derniers sont les comportements de RO qui ont t les plus tudis
(Berry, Lelchook, & Clark, 2012). Il est souligner que les diffrentes composantes du RO ont t
tudis souvent sparment et de manire non intgre un modle de rfrence comme celui de
Hanisch (1995). De manire gnrale, nous considrons que les tudes dans le domaine du RO ont
plutt t faites en silo et devraient davantage se rapporter un modle global de rfrence que nous
tentons de mettre en valeur.
Les composantes du RO ont t souvent tudies sous la bannire dautres concepts et construits trs
similaires avec lesquels il existe des chevauchements (Harrison & Newman, 2013) ou encore des
confusions (Berry et al., 2012; Shapira-Lishchinsky & Even-Zohar, 2011). Certains rduisent le RO trois
comportements, le retard, labsentisme et le roulement (incluant lintention de quitter et la demande de
retraite) (Harrison & Newman, 2013; Shapira-Lishchinsky & Even-Zohar, 2011) tout en ne faisant parfois
la moindre distinction entre le RT et le RE (Shapira-Lishchinsky & Even-Zohar, 2011). Dautres voquent
implicitement ces trois comportements lorsquils veulent illustrer les comportements de retrait comme
Spector et al (2006) qui indiquent que lennui prdit les comportements de retrait tels que labsentisme
et les retards (Spector et al., 2006). Dautres encore confondent entre le RT et le RE (Dalal, 2005) en
expliquant, par exemple, que labsentisme peut tre la fois considr comme un RT et un RE (De
Boer, Bakker, Syroit, & Schaufeli, 2002). Enfin, le RO est appel diffremment dans les crits, par
exemple on lappelle tout simplement le retrait de lemploy (Bowling & Gruys, 2010).
Le RO incluant ses deux composantes, le RT et le RE, a t parfois tudi comme tant une dviance de
production, un comportement contreproductif ou le contraire de la citoyennet organisationnelle. De ce
fait, il est important de pouvoir distinguer le RO de ces concepts et construits afin de mieux le cerner.
Dabord, Kulas et al. (2007), en dfinissant la dviance de production indiquent quelle inclut ce qui est
appel le RT et surtout en matire de vol de temps qui serait nfaste pour la productivit (Kulas,
McInnerney, Frautschy DeMuth, & Jadwinski, 2007). Selon ces auteurs, ces comportements peuvent
prendre la forme de rduction de production, plus dabsentisme et de retards, moins dimplication au
travail et moins dengagement organisationnel. Dautres comportements sont galement inclus dans ce
374
Wassila Merkouche
construit de dviance de production tels que le fait de quitter le travail plutt, de prendre des pauses non
autorises, la socialisation exagre et le vagabondage. Ces comportements de dviance de production
qui prennent la forme de rduction de temps travaill sont considrs comme du vol de temps (Kulas et
al., 2007). Par ailleurs, selon le modle de Carpenter et Berry (2014), la dviance de production, au
mme titre que les comportements de retrait sont considrs comme tant une composante des
comportements contreproductifs au travail visant faire du tort lorganisation (Carpenter & Berry,
2014).
De leur part, Bowling et Gruys (2010) considrent les comportements de retrait en milieu organisationnel
comme une forme de comportements contreproductifs au travail (CWB) mineurs (quitter plutt, bavarder
avec les collgues, etc) en les comparant avec les autres CWB majeurs tels que le sabotage et le vol de
matriel de lorganisation (Bowling & Gruys, 2010). De cette perspective, les comportements de retrait
tels que labsentisme (Wang & Walumbwa, 2007) sont vus comme tant pas graves en les comparant
avec dautres comportements plus nocifs et plus violents. On considre le retrait comme un
comportement contreproductif dans la tche et visant causer un prjudice lorganisation (CWBO),
comparativement au comportement contreproductif hors de la tche (ou interpersonnelle) qui constitue
une action physique ou verbale inapproprie visant faire du tort une personne dans lorganisation
(CWBI)(Bowling, Burns, & Beehr, 2010). Les comportements de RO ne sont pas donc des
comportements contreproductifs au sens large mais sont considrs comme une composante des CWB
et plus prcisment une composante des CWBO qui incluent galement le sabotage, la dviance de
production et le vol (Carpenter & Berry, 2014). Dailleurs, ces auteurs recommandent que le retrait
organisationnel et les CWB soient intgrs dans un modle commun qui reprsente la fois leur
caractre de similitude ainsi que leurs aspects distincts (Carpenter & Berry, 2014).
Enfin, les comportements de retrait sont considrs comme tant les opposs des comportements de
citoyennet organisationnelle (OCB)(Dalal, 2005) car les employs qui adoptent ces derniers sengagent
rarement ou vitent les comportements de retrait (Shapira-Lishchinsky & Tsemach, 2014). De plus,
Harold et Holtz (2015) en tudiant lincivilit en milieu organisationnel, voque comme rsultats de ce
phnomne ladoption de contreproductifs au travail qui incluent selon eux les comportements de retrait,
limits seulement aux retards, aux absences, aux longues pauses et aux dparts htifs avant la fin du
temps rglementaire du travail (Harold & Holtz, 2015),
3. Les thories explicatives du retrait organisationnel

Le RO est expliqu par diffrentes thories et ce la fois pour sa composante RT et sa composante RE
(Harrison & Newman, 2013).
3.1. Les thories explicatives du retrait du travail

Concernant les thories explicatives du RT, elles expliquent le retard et labsentisme mais nous
supposons quelles expliquent les autres comportements de RT du moment que ces comportements
rentrent dans cette mme catgorie.
Dabord, lexplication la plus voque derrire le retard et labsentisme est leffet que ces deux
comportements constituent une rponse aux attitudes ngatives au travail incluant lvaluation gnrale
de son propre rle au travail (Harrison & Newman, 2013). Lide de relier le retard et labsentisme
linsatisfaction est connue sous le nom du modle dadaptation (Hanisch, 1995) qui inclut galement
dautres comportements tels que les autres formes de comportements hors tches, la rduction defforts
et labus de substance.
La deuxime thorie est celle sur le dsquilibre entre leffort et la rcompense (Stigritz, 2002) souvent
utilise dans la sociologie de la sant. Cette thorie sinspire de la thorie de justice dAdams (1963)
puisquelle voit dans la ponctualit et la prsence un comportement de rciprocit envers lorganisation
en change de la perception dquilibre entre les efforts fournis et les rcompenses reues. Lorsque
cette perception est ngative, le retard et labsentisme viennent en rparation afin de rtablir cet
quilibre (Harrison & Newman, 2013).
La perspective de dtresse conoit le retard et surtout labsentisme comme refltant un manque
dhabilet de donner lattention totale son rle au travail. En effet, les demandes pjoratives de travail
puisent les ressources personnelles au point o lemploy est incapable de respecter son programme
de travail, ce qui lamne adopter des comportements de retrait (Harrison & Newman, 2013).
La perspective de dcision indique que le RT a une relation avec les modles de prise de dcision
incluant la thorie de laction raisonne et la thorie du comportement planifie. En effet, le retard et
375
Wassila Merkouche
labsentisme sont supposs contenir des attitudes spcifiques (motivation), des sentiments de contrle
(capacit) et des attentes sociales (Harrison & Newman, 2013).
La perspective de dviance et de lgitimit sociale tudie les cultures et les normes dabsence au niveau
des groupes et ceux qui dvient de celles-ci. Selon cette perspective, les interactions sociales et la force
des liens sociaux mne les membres du groupe vers des normes dabsence ou de retards appropries
ou admises dans le groupe. De ce fait, une forte cohsion et une similarit des attitudes envers le travail
au sein du groupe peut accentuer ou diminuer les normes dabsentisme et ce notamment sous leffet de
contagion (Harrison & Newman, 2013).
Les dispositions ou les traits peuvent susciter des modles de retrait et ce dans le cadre du modle des
cinq facteurs. Plusieurs caractristiques de dispositions sont impliques dans les absences et les retards
comme laffectivit ngative qui augmente ces deux comportements et la conscience qui les diminue. De
plus, la perception de limportance du temps est ngativement relie au retard. Enfin, lintelligence
motionnelle permet dviter le RO (Harrison & Newman, 2013).
Selon la perspective de la discrtion, le RT dessine la ligne entre le travail et le non travail, cette ligne est
devenue trs permable avec le travail virtuel, par exemple. De ce fait, le travail domicile mne la
confusion et mne vers le RT ; les contraintes hors travail comme les responsabilits familiales peuvent
empcher la prsence et la ponctualit. Cependant, avoir de la discrtion, de lautonomie ou du contrle
sur la gestion de ce conflit travail-vie personnelle peut diminuer labsentisme et le retard. De la mme
faon, la discrtion et la flexibilit servent comme ressources dans le modle Ressources-Demandes
pour combattre les impacts des demandes exigeants qui causent le RT (Harrison & Newman, 2013).
Nous pensons aussi mobiliser le concept dancrage dans lemploi (job embeddedness) de Mitchell,
Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, (2001) pour expliquer le fait de rester et ne pas quitter car il arrive que
lemploy nest pas totalement insatisfait au point de quitter mais il reste tout en produisant des
comportements ngatifs (Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, 2001). La pertinence de lutilisation de
ce concept se justifie par le fait que le lien et lancrage dans lemploi sont suffisamment prsents quils
empchent le fait de quitter mais lattitude de lindividu reste ngative et ncessite une rparation avec
des comportements ngatifs quil prfre adopter plutt que de quitter son emploi.
Laspect momentan ou temporaire des comportements de RT, contrairement laspect dfinitif et long
terme des comportements de RE, peuvent expliquer galement le RT, on peut parler de progression de
lintensit mais pas de progression de diffrents comportements que nous ne voyons pas
ncessairement en relation (chaque comportements nest pas ncessairement reli lautre).
3.2. Les thories explicatives du retrait de lemploi

Il existe plusieurs thories explicatives du RE. Les modles traditionnelles dattitudes incluant la
satisfaction et lengagement organisationnel sont les antcdents les plus tudis pour expliquer le
roulement et la retraite. En effet, les tudes empiriques prouvent que la satisfaction et lengagement
organisationnel ont des relations statistiquement significatives et ngatives avec le roulement (Harrison &
Newman, 2013; Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, 2001).
Les modles relatifs la sant mentale sont celui du dsquilibre et de la dtresse. Le modle de
dsquilibre fond sur la thorie dAdams (1963) indique que le roulement ou le fait de quitter son emploi
constitue la forme la plus extrme de rtention defforts lorsque lindividu peroit un dsquilibre dans le
ratio input-output. De ce fait, la fois le fait de recevoir une augmentation de rmunration ou une
promotion se traduit par un maintien de la relation demploi et la violation du contrat psychologique se
traduit par un dpart volontaire de lorganisation (Harrison & Newman, 2013). Prcisment, selon la
perspective de Siegrist (2002) le dsquilibre entre les efforts fournis par lemploy et les rcompenses
reues de lorganisation prdit les comportements ngatifs tels que le roulement. Quant la dtresse,
travers la thorie de demandes ressources, il est admis que certains stresseurs constituent des
antcdents du roulement tels que linscurit demploi, le harclement sexuel et le burnout. Dans les
tudes sur la retraite, le stress est considr comme une condition de travail aversive qui prdit la retraite
(Harrison & Newman, 2013).
La perspective de dcisions considre que contrairement labsence et au retard, le roulement incluant
la retraite est le rsultat de dcisions labores, refltant des vnements marquants dans la vie de
lindividu et ayant des implications importantes sur sa vie personnelle (Harrison & Newman, 2013).
Quant la perspective de dviance et lgitimit sociale, elle indique que bien quil ny ait pas dquivalent
de culture ou de norme dabsentisme ou de retard, il est connu que dans les emplois fort roulement,
cette dynamique envoie aux employs occupant ce genre de postes un signal leur indiquant de
demeurer vigilant et dtudier le march du travail pour un emploi alternatif. Dautres variables sociales
376
Wassila Merkouche
peuvent jouer un rle dans le roulement, telles que les relations avec les autres groupes informels
partir desquelles des informations sociales peuvent contribuer au roulement. Le lien avec les autres dans
la communaut ou dans lorganisation rduit le roulement. Le manque de fit avec les personnes et
lorganisation prdit galement le roulement (Doverspike et Villado, 2006, dans (Harrison & Newman,
2013).
Les dispositions ou les variables de la personnalit font partie des dterminants du roulement. En effet, la
conscience et lagrabilit rduisent le roulement alors que le nvrotisme et louverture vers de nouvelles
expriences laugmentent (Harrison & Newman, 2013).
Enfin, selon la perspective de la discrtion, les formes de travail distribu et flexible sont supposes
augmenter la rtention mais aucune tude ne confirme cette prdiction. Les raisons derrire cela sont
leffet que ces formes sont offertes une partie des employs afin daugmenter leur attachement mais
galement ces formes rduisent leur interrelations avec leurs pairs au travail (Harrison & Newman,
2013).
4. Les diffrentes typologies du retrait organisationnel

Le modle original de Hanisch (1995), repris par Hanisch et al (1998) ainsi que par Harrison et Newman
(2013) indique deux familles de comportements de RO. Le RE qui regroupe le fait de quitter lemploi, le
fait de choisir dtre mis pieds et le fait de partir en retraite de manire anticipe. Le RT regroupe le fait
de sabsenter du travail, dtre en retard, de quitter le travail avant le temps rglementaire et la
consommation dalcool pour svader (escapist drinking) (Hanisch, 1995; Hanisch, Hulin, & Roznowski,
1998; Harrison & Newman, 2013).
Depuis le modle de Hanisch (1995), les crits sur le RO ont fait rfrence diffrentes typologies de
RO, nous allons les prsenter afin de choisir celle qui nous adopterons pour notre modle.
Certains auteurs utilisent une logique chronologique pour expliquer les diffrentes composantes du RO
tel quils le conoivent. Cette logique est utilise, par exemple, pour expliquer la relation entre les retards,
labsentisme et le roulement (Berry et al., 2012). Ces trois lments sont considrs comme des
comportements de retrait physiques (Berry et al., 2012). Dautres auteurs utilisent le caractre nocif ou
grave du comportement pour expliquer le RO. En effet, il y a un retrait mineur (invisible) et un retrait
majeur (visible) (Koslowsky, 2009). La typologie de Koslowsky (2009) indique un ensemble de
comportements mineurs dune part, et de lautre, les retards, labsentisme et le roulement. Du moment
que dans le domaine de la recherche sur le RO, il ny a pas encore eu dtudes sur les comportements
mineurs contrairement aux autres comportements pour dterminer le degr de leur danger pour
lorganisation, nous ne pouvons pas adopter cette typologie.
Une autre typologie qui combine les deux aspects prcdents (chronologie et nocivit) et explique le RO
en trois temps est celle de Hopkins et al (2010). En effet, les comportements de RO se classent des
moins extrmes (retards et absentisme) aux extrmes (intention de se retirer de son emploi, tentatives
de se transfrer vers un autre emploi et la recherche dun autre employeur) et aux plus extrmes tels que
le dpart rel de lorganisation (Hopkins, Cohen-Callow, Kim, & Hwang, 2010). Ici nous voyons que les
retards et les absences sont des comportements mineurs alors que Koslowsky (2009) ne les classe par
ainsi.
Dautres auteurs diffrencient encore entre laspect comportemental (retard, absence, roulement, retraite)
et laspect psychologique du retrait (longues pauses, rater les rencontres, usage de drogues, bavarder,
se distraire, flner)(Harrison & Newman, 2013). Ces retraits psychologiques sont considrs comme
mineurs par Koslowsky (2009). Cette typologie est semblable celle diffrenciant entre laspect physique
(retard, absence, longues pauses, dmission et roulement) et psychologique (rvasser, socialiser,
paraitre trs occup, flner, naviguer sur internet) (Feizi et al, 2011, dans Rafiean et al., 2013)
Il est souligner que Laczo et Hanisch (1999) proposent une typologie trs proche de la typologie du
modle original de Hanisch (1995) qui comporte deux composantes, le RE et le RT. Cette typologie
regroupe les retards, labsentisme et dautres comportements dfavorables sous la composante RT
(Laczo & Hanisch, 1999). Quant au RE, ces deux auteurs incluent lintention de roulement et lintention
de transfert (Laczo & Hanisch, 1999). Par ailleurs, cette typologie de Laczo et Hanisch diffre de celle de
Hanisch (1995) dans les antcdents qui sont regroups en deux grandes familles : les antcdents
intergroupes et intragroupes.
Nous allons utiliser une combinaison entre le modle de Hanisch (1995) ainsi que dautres mises jour
pour construire notre propre modle dans la section suivante.
377
Wassila Merkouche
5. Le modle intgrateur du retrait organisationnel

Notre objectif est celui de revisiter le modle de Hanisch (1995) afin de lactualiser et le revitaliser. Nous
proposons un modle qui fait lintgration des connaissances et des tudes sur le RO afin de les
rattacher un seul modle de rfrence. Nous avons principalement intgr les connaissances
contenues dans quatre articles principaux sur le RO (Carpenter & Berry, 2014; Harrison & Newman,
2013; Koslowsky, 2009; Lau, Wing Tung, & Ho, 2003) ainsi que celles contenues dans trois articles qui
ont tent de mettre jour le modle de Hanisch (1995) (Hopkins et al., 2010; Koslowsky, 2009; Laczo &
Hanisch, 1999). Notre apport est celui dactualiser le modle de Hanisch (1995) partir de tous les crits
thoriques et empiriques publis partir de cet article jusquen janvier 2015, mais avec des ajouts
thorique que nous expliquerons ultrieurement. Nous expliquons dans un premier lieu le modle de
Hanisch (1995), ensuite nous prsentons notre propre modle intgrateur.
Le modle de Hanisch (1995) indique sept antcdents cognitifs et attitudinaux du RO : le harclement
sexuel, le stress au travail, liniquit salariale, linsatisfaction par rapport la sant, linsatisfaction au
travail, insatisfaction vis--vis de la supervision et linsatisfaction vis--vis des collgues. Ce que nous
pouvons remarquer est le fait que ces antcdents ne sont pas regroups dans le modle graphique de
Hanisch (1995) en catgories, par exemple en cognition et en attitudes tel quannonc.
Ce modle prvoit aussi une srie de facteurs influenant le choix de rponse par lemploy et qui sont
regroups en deux catgories. La premire est celle regroupant les facteurs ayant des influences sur la
valence des rponses et la deuxime est celle sur linfluence sur les seuils de rponse. Ce modle
indique une typologie de RO en deux composantes, le RE et le RT. Le RE est compos du fait de quitter
le travail, choisir dtre mis pieds et prendre sa retraite de manire anticipe. Quant lui, le RT est
compos du fait dtre en retard au travail, quitter le travail plutt que permis, consommer de lalcool
avant de se rendre au travail et enfin, tre absent du travail. Nous remarquons que Hanisch (1995)
nutilise pas une logique particulire dans lorganisation des comportements constituant le RT et ceux du
RE, dailleurs, cest ce que nous souhaitons faire dans le modle que nous proposons.
Les plus importantes mises jour faites ce modle sont celle de Laczo et Hanisch (1999), Koslowsky
(2009) et celle de Hopkins et al (2010). partir de cette progression dans la modlisation du RO depuis
Hanisch (1995), nous proposons un modle intgrateur contenant deux familles de manifestations et cinq
familles dantcdents avec une tape dvaluation et dadaptation. En effet, nous concevons lindividu
dans un environnement selon une perspective micro-macro. De plus, nous mobilisons quatre approches
thoriques pour expliquer ladoption de comportements de RO : la violation du contrat psychologique,
lchange social, lancrage dans lemploi (job embeddedness) et ladaptation. Enfin, nous prsentons les
deux familles de manifestations du RO, le RT et le RE. Le modle propos est reprsent dans la figure
suivante.
Figure 1 : Modle intgrateur du retrait organisationnel
5.1. Les cinq familles dantcdents

Lapproche mico-macro, utilise en sociologie (Marchand, Durand, & Demers, 2006), conoit lindividu
ayant des antcdents individuels au cur dun environnement contenant des antcdents
organisationnels et environnementaux. Nous nous inspirons dans ce sens du modle multiniveaux en
sant mentale et nous nous basons sur la confirmation de Hopkins et al (2010) qui indique quaucun
facteur individuellement ne put causer le RO, seulement un ensemble de facteurs peut provoquer un
378
Wassila Merkouche
comportement (Hopkins et al., 2010; Marchand et al., 2006). De plus, Hopkins et al (2010) confirment
que les comportements relis au roulement des employs sont fonction la fois de caractristiques
personnelles, de facteurs lis au travail et lemploi et de perceptions de lenvironnement et de
lorganisation incluant le climat psychologique et les rponses attitudinales et affectives (Hopkins et al.,
2010). Enfin, le modle original de Hanisch (1995) indique que les rponses comportementales des
individus sont le rsultat dun ensemble complexe dantcdents tels que les attitudes, les cognitions, les
comportements requis de rle et les expriences passes.
Nous allons prsenter les principaux antcdents qui affectent le RO. Dans la littrature, seulement les
antcdents qui mnent vers le retard, labsence et le roulement sont tudis. Dans le cas des autres
comportements dfavorables de RT, nous supposons que les antcdents relatifs au retard et
labsentisme les affectent de la mme faon. Nous soulignons galement que les antcdents
prsents manent la fois dtudes sur le RO et galement sur les comportements contreproductifs au
travail (CWB) qui englobent les comportements de RO.
Dans notre modle, les antcdents du RO se regroupent en cinq grandes catgories : les
caractristiques lies lindividu, les caractristiques lies au travail, les caractristiques lies au
groupe, les caractristiques de lorganisation et les caractristiques de lenvironnement.
Les caractristiques lies lindividu

Les caractristiques individuelles regroupent la fois les caractristiques dmographiques, les
dispositions et les attitudes gnrales (celles qui ne sont pas relies au travail). Limportance des
caractristiques individuelles rside dans le fait que les diffrences individuelles peuvent expliquer les
rponses spcifiques des individus dans des situations de changement qui touchent un groupe entier
dindividus dans lorganisation (Koslowsky, 2009).
Concernant les caractristiques dmographiques, elles incluent principalement lge, le sexe, ltat de
sant, le statut marital, les personnes charge et le conflit entre la vie personnelle et professionnelle, le
revenu, lanciennet dans le poste ou lexprience, le niveau de rmunration, le niveau dducation,
lorigine ethnique, la perception dalternatives et la surqualification perue (Lau et al., 2003).
Les dispositions ou traits de personnalit qui pourraient affecter le RO sont la conscience, laffectivit
positive, lextraversion, la stabilit motionnelle, lagrabilit, louverture, lautocontrle et la dsirabilit
sociale (Carpenter & Berry, 2014). Plus prcisment, Koslowsky (2009) indique que la conscience et la
stabilit motionnelle jouent un rle modrateur entre les attitudes et le roulement et rapporte que la
ponctualit, tant un trait stable et consistant car il existe la fois dans les situations de travail et celles
hors travail, prdit le comportement de retard.
Enfin, les attitudes sont celles dordre gnral et non pas lies au travail de lindividu. Elles sont lies la
violence, la consommation dalcool et au vol (Lau et al., 2003).
Les caractristiques lies au travail

Les caractristiques lies au travail regroupent la relation de supervision, les attitudes au travail et les
conditions de travail.
Les caractristiques lis la relation de supervision regroupent les niveaux bas de support et de contrle
social immdiat et le fait de ne pas tre sensibles aux besoins et aux perceptions des subordonns (Lau
et al., 2003). Lhabilitation psychologique et le leadership transformationnel. contribuent la rduction
des comportements de retrait organisationnel (Walumbwa, Wang, Lawler, & Shi, 2004).
Concernant les attitudes au travail, la satisfaction au travail est le facteur situationnel important ct de
lengagement organisationnel (Kwantes, 2003; Lau et al., 2003). Le stress peru (Carpenter & Berry,
2014), le travail ennuyeux (Spector et al., 2006) et linscurit demploi (Probst, 2005) et le sentiment
dinjustice (Lau et al., 2003) ou la perception diniquit (Dalal, 2005; Koslowsky, 2009) augmentent la
possibilit de RO.
Enfin, les conditions de travail, regroupent la maitrise de la tche (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003),
lambigut du rle et la surcharge du travail (Lau et al., 2003) ainsi que labsence de formation
convenable augmente les taux de consommation abusive dalcool (Trice & Roman, 1971; dans (Lau et
al., 2003). La prsence dinternet au travail constitue un stimulus externe qui cause un attrait ou mme
un abus utilis pour se dsinvestir dans les tches de travail dans le cadre du RT (Koslowsky, 2009).
Les caractristiques lies au groupe

Les facteurs individuels jouent un rle secondaire dans la prdiction de labsence sil sagit dun groupe.
Dailleurs, des tudes trouvent que la cohrence du groupe et la taille du groupe sont relis
379
Wassila Merkouche
labsentisme car lhomognit du groupe favorise le partage dattitudes et de comportements collectifs

(Koslowsky, 2009).
Les normes dviantes de groupe contribuent encourager les employs voler et consommer de
lalcool (Lau et al., 2003). De plus, les industries ayant un haut taux dabsentisme de groupe ont des
taux dabsentisme individuels encore plus levs. Enfin, en plus des normes de groupe, les employs
qui entretiennent des relations troites avec des collgues qui ont lhabitude de voler sont susceptibles
de voler galement par effet de contagion(Lau et al., 2003).
Les caractristiques lies lorganisation

Les normes et les valeurs de lorganisation souvent refltes par son systme de rcompenses et
punitions peuvent tre des indicateurs de la direction de la et de la force des comportements des
individus (Kerr, 1995, dans (Koslowsky, 2009). De plus, les caractristiques de lorganisation telles que
sa taille, son secteur dactivit (prive ou publique) et sa structure bureaucratiques sont des antcdents
(Lau et al., 2003).
Les pratiques et les politiques de lorganisation constituent galement des antcdents du RO. Les
organisations ayant une attitude permissible et non rigoureuse en matire dabsence font augmenter leur
taux dabsentisme (Harrison & Newman, 2013; Lau et al., 2003).
Une culture organisationnelle qui fournit des employs dfiants contenant une diversit et une complexit
de tches diminue labsentisme ainsi que les intentions de retrait de lemploi et de lorganisation
(Carmeli, 2005).
Dautres facteurs relis lorganisation sont les traitements spciaux que lemploy peu recevoir de la
part des membres de lorganisation et non seulement de la part de son superviseur ou de ses collgues
immdiats de travail. Ces facteurs sont le harclement sexuel (Willness, Steel, & Lee, 2007) et la
discrimination perue (Volpone & Avery, 2013).
Les caractristiques lies lenvironnement

Les caractristiques lies lenvironnement sont des variables situationnelles externes comme la
prosprit conomique jumele et le taux demploi (Lau et al., 2003). Les conditions climatiques peuvent
galement influencer les comportements de retard. (Lau et al., 2003). Le contexte culturel savre
comme facteur qui affecte le comportement de retard car selon les pays occidentaux ou de lOrient, les
perceptions de temps de travail et celui de loisirs diffrent (Koslowsky, 2009)). Lthique et la religion
nationales pourraient galement influencer le RO, ainsi les fortes valeurs confucennes ont toujours
faonn les comportements des employs japonais Coates (1987, dans (Koslowsky, 2009)) .
5.2. Lvaluation et ladaptation

Cest linteraction simultane entre les antcdents individuels, de travail, de groupe, de lorganisation et
de lenvironnement qui donne lieu au RO sous une forme ou sous une autre et ce suite une tape
dvaluation et dadaptation.
Concernant les quatre approches thoriques pour expliquer ltape dvaluation et dadaptation en vue
de ladoption de comportements de RO par un employ, nous les expliquons de faon squentielle : la
violation du contrat psychologique, lchange social, et ladaptation et lancrage dans lemploi (job
embeddedness). Il est souligner que seulement lchange social et ladaptation ont t dj mobiliss
jusqu maintenant dans la littrature sur le retrait organisationnel.
Au moment du contact avec lorganisation, lemploy forme un contrat psychologique qui est un accord
non crit sur les lments dchange existant entre un individu employ et une organisation qui
lembauche. Selon Rousseau (1995), le contrat psychologique est un ensemble de croyances
individuelles faonnes relativement aux termes de lchange entre lindividu et son organisation
(Rousseau, 1995, p. 9). Au cours de la relation demploi, lemploy value constamment si lorganisation
respecte ou choue dans laccomplissement dune ou de plusieurs obligations en relations avec le
contrat psychologique quil a form (valuation des obligations et de leur degr daccomplissement).
Dans le cas dune perception de violation, lemploy peut avoir des ractions motionnelles fortes telles
que la colre et lanxit ainsi que des attitudes et des comportements ngatifs. Les effets sur les
attitudes peuvent se manifester par la diminution de la satisfaction (Robinson et Rousseau, 1994), la
diminution de lengagement (Turnley et al., 2004), la diminution de la confiance et la diminution
significative de lintention de rester (Robinson et Rousseau, 1994). Quant ses effets sur les
comportements, la violation affecte ngativement la performance dans le rle (Robinson, 1996), la
performance extra rle (Robinson et Morrison, 1995) et la perception des obligations rciproques et de
380
Wassila Merkouche
leur accomplissement (Robinson, Kraatz et Rousseau, 1994). Alors que la violation affecte positivement
les comportements de frustration et dagression (Dulac, 2005).
Nous pouvons constater quau-del de linteraction entre les antcdents de tous les niveaux, une
valuation positive de la violation du contrat psychologique de la part de lemploy le mne vers
ladoption dattitudes et de comportements ngatifs dans une optique de rciprocit selon la perspective
de lchange social. Les principaux auteurs qui ont examin la relation demploi avec la perspective de
lchange social sont Homans (1958), March et Simon (1958), Gouldner (1960) et Blau (1964). Selon
cette perspective, le contenu de lchange est constitu de biens tangibles et intangibles, dincitations et
de contributions, ou dobligations non spcifies. Quant au processus de lchange, il vise la satisfaction
et la maximisation de profits et se fait avec une rciprocit et dans le cadre dune contingence entre
incitations et obligations. Dans ce sens, nous pensons quune fois une perception de violation est
constate, lemploy peroit un sentiment dinjustice, ragit sous ce principe de rciprocit et adopte des
comportements laidant rtablir lquilibre dans lchange dans le cadre de sa relation demploi et
sadapter cette situation. Cest ce qui nous amne discuter de lapproche stratgique dadaptation.
Le modle dadaptation dont les instigateurs sont Rosse et Miller (1984) indique que lorsque lemploy vit
une exprience indsirable de travail, il value la situation et sengage dans des comportements quil
croit quils sont susceptibles de rduire cette source dinquitude. Ce modle a t utilis par Hanisch &
Hulin (1990, 1991). Par ailleurs, ces deux auteurs indiquent quil nexiste pas une rponse adaptative
prcise une situation indsirable donne mais que les individus sadaptent en adoptant des
comportements visant viter cette situation. Ce modle de Rosse et Miller est actualis par Rosse et
Miller (2000) pour concevoir les comportements de RO comme des stratgies pour sadapter ou pour
faire face une situation dinsatisfaction (Rosse & Miller, 2000).
Par ailleurs, au mme moment de ladaptation la situation dsagrable et ladoption de comportements
ngatifs afin de la rparer, le principe de lancrage dans lemploi vient trancher entre le fait dadopter le
retrait de lemploi ou encore rester dans lorganisation et adopter des comportements de retrait du travail.
Nous pensons que le modle de Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski et Erez (2001) qui propose le concept
de ancrage dans lemploi (job embeddedness) pour expliquer le fait de rester dans son emploi en mettant
lemphase sur les relations sociales incluant celles extrieures lorganisation. Selon cette perspective,
la force ou la profondeur des liens avec les autres personnes dans lenvironnement du travail et dans
lenvironnement de la communaut en gnral et galement avec les tches encouragent le fait de
garder la relation demploi. La pertinence de lutilisation de ce concept se justifie par le fait que le lien et
lancrage dans lemploi sont suffisamment prsents quils empchent le fait de quitter mais lattitude de
lindividu est tellement ngative quil veut la rparer avec des comportements ngatifs quil prfre
adopter au lieu de quitter son emploi.
5.3. Les manifestations du retrait organisationnel

Nous allons maintenant expliquer les deux familles de manifestations du RO qui se traduit soit par un RE
ou un RT.
Le retrait de lemploi
Les comportements de RE sont des comportements plutt long terme marquant un dtachement plus
articul par rapport au poste de travail (lemploi) et lorganisation (lemployeur) ou encore de la main
duvre (Harrison, 2012). Ces comportements sont les formes les plus extrmes de rtention defforts.
Contrairement au modle de Hanisch (1995) qui conoit le RE comme compos de trois lments :
quitter le travail, prendre sa retraite de manire anticipe et choisir dtre mis pieds, notre modle
considre que le concept de roulement englobe ces trois composantes. En effet, le choix de mise pied
volontaire est trs proche du roulement ou le fait de vouloir quitter lorganisation. De plus, le choix de
prendre sa retraite rsulte dans le fait de quitter lorganisation. De ce fait, le RT selon notre modle se
traduit par le roulement (retrait majeur) qui regroupe tout comportement ayant pour rsultat le fait de
quitter lorganisation.
Le retrait du travail
Les comportements de RT sont des comportements court terme qui, pour la plupart, permettent aux
individus qui les adoptent dtre moins engags dans leur travail (Harrison, 2012). Les exemples les plus
pertinents sont les retards et les absences, largement tudis car ce sont les deux formes les plus
importantes du RO ((Harrison & Newman, 2013; Koslowsky, 2009), et galement tous les autres
comportements dfavorables adopts par les employs tout en maintenant leur relation demploi avec
lorganisation.
381
Wassila Merkouche
Premirement, le retard est dfini comme le fait darriver au travail aprs le dbut ou encore le fait de
quitter avant le fin du programme dune journe de travail (Harrison & Newman, 2013). Le fait de quitter
plutt est diffrenci dans la littrature de celui darriver plus tard que le programme dune journe de
travail (Bowling et al., 2010). Toutefois, les deux comportements sont prouvs tre positivement relis
(Harrison & Newman, 2013). En effet, nous classons le fait de quitter plutt dans la catgorie des autres
comportements dfavorables. Il est noter que les limites exactes dune journe de travail dpendent
des rgles de chaque organisation.
Deuximement, concernant labsence, elle est dfinie comme le manque de prsence physique dans un
endroit et pendant une priode qui sont relatifs au programme quotidien de travail dun individu o celui-
ci sengage dans des tches de travail (Harrison & Newman, 2013). Cependant dans le cas dhoraire
flexible ou encore de travail distance ( domicile), cette dfinition dabsence nest pas significative.
Cest pourquoi, il a t plus pertinent de penser la dfinition de la propension de sabsenter ou de
labsentisme qui constitue une tendance de rater un programme de travail travers le temps (Harrison
& Newman, 2013). Dans ce sens, labsentisme peut se pratiquer sur une courte priode de moins de
trois mois, une priode moyenne allant de trois mois une anne ou encore sur une longue priode
dpassant une anne. Cette diffrence de priodes se traduit par une diffrence dantcdents car les
variables personnelles prdisent labsentisme long terme, alors que les facteurs ponctuels de stress
tels que les maladies court terme prdisent labsentisme court terme (Harrison & Newman, 2013).
Troisimement, les autres comportements dfavorables autres que le retard et labsentisme, sont
conus comme des comportements hors tches qui constituent un ensemble daction souvent
prsentes dans le contexte des comportements contreproductifs au travail (Harrison & Newman, 2013).
Il est souligner que ces comportements sont difficiles tudier sauf sils sont auto rapports (Harrison
& Newman, 2013). Ces comportements peuvent tre classs selon trois grands groupes : le vol de
temps, la baisse intentionnelle de performance et la non manifestation des OCB.
Dabord, le vol de temps regroupe plusieurs comportements. Le fait de quitter le travail plutt que le
temps rglementaire du programme de la journe de travail (Hopkins et al., 2010; Lau et al., 2003) et ce
parfois mme sans permission (Spector et al., 2006). Le fait de prendre des pauses de travail ou de
repas plus longues que celles permises par lorganisation est galement considr comme du vol de
temps (Carpenter & Berry, 2014). Un autre comportement de vol de temps est celui de penser des
affaires personnelles ou de les rgler pendant le temps du travail (Carpenter & Berry, 2014) et ce
souvent en utilisant la navigation exagre sur internet ou encore en faisant des interruptions douces ou
soft de son travail pour faire ou recevoir des appels ou des messages concernant des questions urgentes
de type personnel ou familial (Hammer et al., 2003). La mauvaise utilisation du temps et de ressources
consacrs au travail constitue un autre type de vol de temps (Hopkins et al., 2010; Koslowsky, 2009),
do le fait de travailler trs lentement est vu galement comme du vol de temps (Carpenter & Berry,
2014) ainsi que le fait dtre dans la lune ou de faire la rverie (Carpenter & Berry, 2014). La socialisation
non pertinente au travail et exagre avec les collgues durant la journe de travail constitue galement
du vol de temps (Koslowsky, 2009).
Ensuite, la baisse intentionnelle de performance dans les tches constitue une autre manifestation
mineure du RO selon Carpenter et Berry (2014). Cette baisse de performance prend la forme de
rtention des efforts (Carpenter & Berry, 2014; Koslowsky, 2009) qui se traduit par le fait de se retenir de
fournir leffort complet et requis ou de prter lattention ncessaire au travail, do le fait de commettre
des fautes plus frquentes ou plus graves en travaillant (Carpenter & Berry, 2014) ou tout simplement
pratiquer la paresse sociale (Koslowsky, 2009) qui rsulte souvent dans la baisse de productivit de
groupe (Sims, Drasgow, & Fitzgerald, 2005). La baisse de performance prend galement la forme dune
baisse du niveau de productivit (Probst, 2005) souvent suite une perte de motivation (Carpenter &
Berry, 2014). Enfin, le fait dviter dassister aux runions de travail et dviter les autres responsabilits
de travail font galement partie de la baisse de performance (Carpenter & Berry, 2014).
Enfin, la non manifestation des comportements de citoyennet organisationnelle constitue une
manifestation du RO (Carpenter & Berry, 2014; Koslowsky, 2009; Lau et al., 2003). En effet, ces deux
types de comportements sont souvent reprsents comme des comportements opposs et le fait de ne
pas les adopter dans un contexte qui les favorise est vu comme un comportement mineur de RO
(Koslowsky, 2009). Dailleurs, Harrison et Newman (2013) les proposent comme un prcurseur du
comportement de retard dans la progression des comportements des RO.
382
Wassila Merkouche
Conclusion
partir de cette prsentation des crits sur le RO depuis le modle de Hanisch (1995), nous avons pu
remarquer que les composantes de ce phnomne trs prsent dans les organisations ont t souvent
tudis sparment et rarement en relation avec un modle de rfrence. Notre apport a t celui de
rassembler les crits dans ce domaine afin de proposer un modle mis jour et intgrateur contenant
cinq familles dantcdents et deux grandes familles de manifestations tout en intgrant une phase
dvaluation et dadaptation explique par deux nouvelles approches thoriques. Lors de la prsentation
des manifestations du RO, nous avons pu remarquer que le RE ainsi que deux des composantes du RT
(le retard et labsentisme) ont t largement documents et appuys par des tudes empiriques alors
les autres comportements dfavorables constituant le RT ont reu beaucoup moins dattention. De ce
fait, nous suggrons dtudier davantage cette composante du RT. Du point de vue thorique le construit
du RT connait des points communs avec les comportements contreproductifs au travail. Du point de vue
pratique, ce construit est en pleine volution suite aux nouvelles formes dorganisation de travail (travail
en quipe, quipe semi-autonome), de nouveaux emplacements du lieu du travail (tltravail), des
pratiques souples en faveur de la conciliation entre le travail et la vie personnelle et surtout suite la
prsence accrue en milieu organisationnel de plusieurs sources de distraction tels que linternet. Du point
de vue de la performance organisationnelle, bien que les effets ngatifs du RO soient dmontrs au
niveau individuel et organisationnel (Laczo & Hanisch, 1999), les effets ngatifs du RT pourraient tre
plus nfastes que ceux relis au RE car ces derniers sont plus visibles, tangibles et mme dtectables
alors que le RT nest pas constatable lors de lvaluation de la performance et ses dangers potentiels
peuvent mettre en pril la performance de lorganisation sans que celle-ci sen rende compte.
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385
Wassila Merkouche
386
Limplication organisationnelle des mdecins du secteur public au Burundi : le rle du soutien organisationnel et de la
justice procdurale perus des pratiques de GRH
Serge Ndayirata, Alain Briole & Sophia Belghiti-Mahut
LIMPLICATION ORGANISATIONNELLE
DES MEDECINS DU SECTEUR PUBLIC AU
BURUNDI : LE ROLE DU SOUTIEN
ORGANISATIONNEL ET DE LA JUSTICE
PROCEDURALE PERUS DES PRATIQUES
DE GRH
Serge NDAYIRATA
Universit Paul Valry Montpellier
Laboratoire CORHIS- ORHA
sergendayirata2@gmail.com
Alain BRIOLE
alain.briole@univ-montp3.fr
Sophia BELGHITI - MAHUT

sophia.belghiti@free.fr
Rsum
Portant sur une organisation fortement proccupe par la problmatique de la stabilisation de la relation
demploi, cette communication propose une contribution la comprhension des mcanismes par
lesquels les pratiques de GRH exercent une influence sur limplication organisationnelle des mdecins du
secteur public au Burundi en soulignant le rle central des perceptions de soutien et de justice
organisationnelle.
Cette tude a mobilis une approche qualitative et a t conduite en menant des entretiens semi-
directifs auprs dun chantillon de 26 mdecins rpartis dans 7 hpitaux du secteur public relevant de
cinq provinces sanitaires et auprs dun responsable des ressources humaines au Ministre de la Sant
Publique et de Lutte contre le SIDA au Burundi.
Les rsultats montrent que les pratiques de formation, de rmunration et les pratiques de gestion de
carrire sont associes un manque de soutien organisationnel peru par les mdecins tandis que
seules les pratiques de formation et de gestion de carrires renvoient des signaux dune absence
dquit au niveau des procdures en matire de loffre dactivits les concernant. Ils montrent aussi
dans quelle mesure ces perceptions contribuent au renforcement de limplication organisationnelle
calcule tout en amenuisant considrablement limplication organisationnelle affective des mdecins.
Mots cls :
Pratiques de GRH, Implication organisationnelle, Soutien Organisationnel peru, Justice procdurale

perue.
387
Introduction
106
Depuis la publication du rapport Travailler ensemble pour la sant ayant mis au grand jour la
107
gravit de la crise des ressources humaines pour la sant dans le monde, une srie dvnements ont
t organiss sur le plan international pour tenter de proposer des solutions notamment la
problmatique de la fidlisation des professionnels de sant.
Ltat de lart sur cette question montre que la plupart des travaux se sont beaucoup focaliss sur
lexplication des causes de l'migration (qui correspond au comportement de dpart volontaire) des
professionnels de sant des pays faibles ressources vers les pays dvelopps et fait apparatre
clairement le rle des pratiques de gestion des ressources humaines et des conditions de travail (Lucas,
2005; OMS, 2006 ; Kerouedan, 2009 ; Gallais, 2010; Hfle, 2011; Sauneron, 2011). Ce qui nest pas par
ailleurs tonnant car, comme le constate Paill (2011), la plupart des dfinitions focalisent la fidlisation
la conservation des employs; c'est--dire au comportement de dmission.
La proccupation majeure semble dans cette perspective porter sur les stratgies qui permettraient de
maintenir et stabiliser la relation de lemploi de ces professionnels dont le dpart cause rgulirement
prjudice aux organisations de sant. Par exemple, Lucas (2005) suggre de dvelopper des politiques
RH appropries, abordables, soutenables, et ralisables pour y rpondre.
Le secteur de la sant au Burundi nchappe pas cette crise et est actuellement confront un dfi de
taille, celui de la stabilisation de la relation demploi des mdecins du secteur public. Mme si la piste du
dploiement des pratiques de GRH pour stabiliser la relation demploi parat tout fait pertinente, il
semble judicieux de sintresser pralablement linfluence que peuvent avoir ces pratiques sur
limplication organisationnelle (Meyer et Allen, 1991&1997) qui traduit en quelque sorte la nature de la
relation que lemploy entretien avec son organisation.
Comme le suggre Poulain-Rehm (2006), les trois formes d'implication issues du modle d'Allen et
Meyer (1991&1997), permettent de mieux comprendre la fidlit du personnel l'gard de lorganisation.
En effet, il offre la possibilit de comprendre quelle est la nature de la relation demploi en distinguant
108
trois catgories demploys savoir :(1) ceux qui restent dans l'organisation parce qu'ils le veulent ;
cest- dire ceux ayant une forte implication affective, (2) ceux qui considrent qu'ils ont intrt garder
leur travail ; cest dire ceux qui ont une forte implication calcule et (3) ceux qui sentent un devoir
moral de ne pas rompre la relation d'emploi ; cest dire ceux qui ont une forte implication normative.
Pour essayer de comprendre les diffrentes relations pouvant exister entre les pratiques de gestion des
ressources humaines et limplication organisationnelle, nous nous baserons sur la thorie de l'change
109
social (Blau, 1964). En effet, comme le soulignent Copranzano et Mitchell (2005) , cette thorie fournit
des arguments thoriques solides pour mieux examiner les comportements en milieux de travail. Dans le
cadre de la prsente recherche, l'change porte sur le dploiement des pratiques de GRH en esprant
que des perceptions positives des mdecins leur gard pourraient leur inciter dvelopper en retour
des attitudes positives dont limplication organisationnelle affective qui correspond l'orientation positive
envers l'organisation et que nous considrons comme une des dimensions de la fidlit organisationnelle
en nous rfrant aux travaux de Swalhi (2007).
Cependant, ltat de lart montre que les employs ne rpondent pas directement aux pratiques de GRH
en tant que telles et que cest plutt en rponse aux perceptions de ces pratiques que des salaris
peuvent dvelopper certaines attitudes et comportements au travail. Meyer et Allen (1997) montrent cet
effet que les perceptions sont les plus importantes et que les employs ragissent aux conditions en
fonction de comment ils les peroivent. De mme, Rousseau et al. (2014) suggre que les pratiques de
GRH sont considres comme les principaux outils par lintermdiaire desquels les employs et
lorganisation contractent lun avec lautre dans la mesure o ces pratiques diffusent des messages forts
aux individus sur ce que lorganisation attend deux et sur ce quils peuvent attendre en retour . Dans
cette perspective, il semble opportun de sinterroger sur linfluence que peuvent avoir le soutien
organisationnel et la justice organisationnelle perus des pratiques de GRH sur leur implication
organisationnelle.
106
OMS (2006), Travailler ensemble pour la sant, Rapport sur la sant dans le monde
http://www.who.int/whr/2006/whr06_fr.pdf?ua=1
107
Nous pouvons citer titre dexemple la cration de lAlliance Mondiale pour les personnels de sant (Genve, 2006), les
confrences de Douala au Cameroun (2006), de Rio de Janeiro au Brsil (2011), les forums mondiaux sur les ressources humaines
pour la sant de Kampala en Ouganda (2008), de Bangkok en Thalande (2011), de Recife au Brsil (2013) les engagements
financiers pris par le G8 Hokkaido (2007), etc.
108
Cf : la dfinition de limplication organisationnelle (Allen et Meyer, 1991& 1997)
109
In Paill, P. (2011), La fidlisation des Ressources humaines. Les dimensions ngliges, La fidlisation des Ressources
Humaines: Approches conceptuelles et tude empiriques, Laval, PULp.119-136.
388
Cette communication sarticule en deux parties. La premire partie est consacre la revue de la
littrature et une prsentation condense des lments thoriques relatifs aux concepts mobiliss,
savoir le soutien organisationnel peru, la justice procdurale perue et limplication organisationnelle.
Leur lien avec les perceptions des pratiques de GRH est galement discut. La deuxime partie est
consacre la prsentation des rsultats de ltude qualitative. Lanalyse des 27 entretiens conduits
auprs du personnel de sant burundais est expose et permet de constater que le soutien
organisationnel peru et la justice organisationnelle perus des pratiques de GRH affaiblissent
limplication organisationnelle affective en renforant en mme temps limplication organisationnelle
calcule des mdecins burundais.
1. Revue de la littrature : Le lien entre les pratiques de GRH et

limplication organisationnelle affective et calcule : le rle du soutien
organisationnel peru et de la justice procdurale perue
Les pratiques de GRH mise en place dans une organisation constituent un facteur important pouvant
affecter l'implication organisationnelle des employs. En effet, des pratiques de GRH peuvent tre
l'origine de certaines retombes organisationnelles travers le dveloppement de l'implication dont la
nature et l'importance dpendent de la faon dont ces derniers peroivent ces pratiques de GRH (Ogilvie,
1986). Ces considrations thoriques sont confirmes par certains travaux qui montrent que les
pratiques de GRH ont un pouvoir d'influence sur l'implication organisationnelle (Ogilivie, 1986, Gaertner
et Nollen, 1989; Meyer et Allen , 1997) et soulignent le rle essentiel des perceptions dans la relation
entre les pratiques de GRH et limplication organisationnelle (Meyer et Allen, 1997; Ansari, 2011) en
expliquant que l'implication organisationnelle serait beaucoup plus influence par le message vhicule
par les pratiques de GRH l'endroit des employs que par ces pratiques elles-mmes .
La littrature met en exergue le rle central des perceptions comme mcanisme par lequel des pratiques
de GRH qui sont des dispositifs de gestion peuvent impacter les attitudes et les comportements des
employs (Gavino et al., 2012). Les employs ragissent en effet, aux pratiques de GRH en fonction de
comment ils les peroivent (Meyer & Allen, 1997). Selon Ogilvie (1986), les perceptions des employs
l'gard des pratiques de GRH refltent la fois le niveau de leurs proccupations des affaires de
l'organisation mais aussi celui de la rciprocit attendue. Cela suppose que les employs peuvent
dvelopper des attitudes et des comportements diffrents selon quils peroivent des signaux de soutien
et de justice organisationnelle travers les pratiques de GRH mises en place ou pas par lorganisation.
1.1. Les pratiques de GRH et le soutien organisationnel peru.

Le Soutien Organisationnel Peru (SOP) correspond la croyance globale dun employ propos du
degr de soin et dattention que lorganisation porte son gard et la faon dont elle valorise sa
contribution (Eisenberger et al., 1986) . Selon Eisenberger et Stinglhamber (2011), les organisations
peuvent promouvoir des pratiques de gestion des ressources humaines favorables au soutien
organisationnel peru gnralement considr comme bnfique la fois pour lorganisation et pour les
employs.
Dans cette perspective, les pratiques de GRH sont considres comme un antcdent fort du soutien
organisationnelle peru (Wayne et al. 1997, Allen et al., 2003, Kuvaas, 2008) cits par Tillou et Igalens
(2012, p.23) dans la mesure o elles exercent une influence positive sur le soutien organisationnel peru
par les salaris. De mme, Eisenberger et Stinglhamber (2011) montrent que les conditions de travail
proposes par lorganisation dterminent la perception du soutien manifest par lorganisation lgard
des salaris.
En effet, les pratique de GRH mises en place dans une organisation seraient perues par les salaris
comme un signal de soutien que celle-ci est prt offrir. Ce qui favoriserait d'autant les attitudes et les
comportements amliorer l'implication organisationnelle, la performance ou la rtention des employs.
(Bartol, 1982 ; Meyer et Smith, 2000) cits par (Gutirrez-Martnez, 2006, p. 147).
1.2. Le Soutien Organisationnel Peru (SOP) et limplication organisationnelle

(affective et calcule)
La littrature montre que par le principe de la norme de rciprocit (Gouldner, 1960), la plupart des
employs manifestant un fort soutien organisationnel peru ont des orientations positives lgard de
lorganisation ( Eisenberger et Stinglhamber, 2011). Selon ces auteurs, lorsque les employs considrent
que lorganisation valorise, reconnat et rcompense leur contributions ; quelle se proccupe de leur
bien-tre, ils dveloppent des attitudes et des comportements qui lui sont favorables comme par
389
exemple, un fort attachement motionnel ; ils manifestent moins de comportements de retrait comme
labsentisme et le dpart volontaire. Concernant les pratiques de formation par exemple, Assad et Yosr
(2003) montrent que lorsque les salaris peroivent que lorganisation leur offre lopportunit daccder
des actions de formations afin damliorer leurs niveaux de connaissances et de comptences, ils
prouvent un engagement affectif envers elle.
De faon gnrale, la plupart des travaux sur les effets des pratiques de GRH sur l'implication
organisationnelle s'intressent spcifiquement sa dimension affective (Ansari, 2011, p.126).
Cependant, Meyer et Allen (1991&1997) suggrent que des pratiques de GRH peuvent aussi exercer
une influence sur l'implication normative et l'implication continue. Selon ces auteurs, des salaris qui
l'organisation offre des avantages attractif peroivent un soutien organisationnel et dveloppent par
consquent une implication organisationnelle affective (1), considrent que le cot associ la perte de
ces avantages serait important et dveloppent par consquent l'implication organisationnelle calcule (2)
et/ou se sentent redevables leur organisation et dveloppent par consquent une forte implication
organisationnelle normative (3).
1.3. Les pratiques de GRH et la justice procdurale perue

La thorie de la justice organisationnelle (Greenberg, 1987) est base essentiellement sur le rle de la
justice ou de lquit perue par les employs dans la manire dont ils sont traits par lorganisation. Les
procdures de prise de dcision sont perues comme justes ou non selon que les employs considrent
ou non que les processus dcisionnel obit une o six rgles (Leventhal, 1980) savoir : luniformit,
labsence de biais (si les procdures sont bases sur des informations prcises), la prcision (lorsquelles
ne sont pas ambigus ou sujets de prjugs), la reprsentativit (cest dire si le employs considrent
que les procdures de prise de dcision refltent les inquitudes de tous ceux qui sont concerns par la
dcision ), lthique (le respect des principes thiques et morales) et la rectification (si les procdures
donnent aux employs concerns la possibilit de les contester ou de les remettre en cause).
Meyer et Allen (1997) ont trouv par exemple que les pratiques de GRH peuvent renforcer la justice
procdurale perue. Dans leurs travaux, Meyer et Smith (2000) ont constat que les relations entre les
pratiques de GRH et limplication organisationnelle (affective et normative) taient mdiatises par la
justice procdurale et le soutien organisationnel perus.
1.4. La justice procdurale perue et limplication organisationnelle affective

et calcule
La justice organisationnelle et plus particulirement la justice procdurale et la justice distributive sont
considres comme des antcdents de certains attitudes et comportements au travail tels que
limplication organisationnelle et la satisfaction au travail et les comportements de citoyennet
organisationnelle (McFarlin & Sweeney, 1992; Lambert, Hogan, & Griffin, 2007 ; Mller & Djuatio, 2011 ),
lintention de dpart volontaire (Hendrix, Robbins, Miller, & Summers, 1998). Il a par ailleurs t montr
que la justice procdurale perue mdiatise la relation entre les pratiques de GRH et lintention de dpart
volontaire (Par & Tremblay, 2007).
Dans leur mtanalyse, Cohen-Charash et Spector (2001) montrent que la justice procdurale perue
permet galement de prdire limplication organisationnelle et dans une moindre mesure, la satisfaction
par rapport au salaire et au travail comparativement la justice distributive . De mme, Langevin et
Mendoza (2014) ont rcemment montr dans leur tude que la participation des managers la fixation
des objectif avait un effet sur limplication organisationnelle par le biais de la justice procdurale perue.
2. Mthodologie et terrain
2.1. Description de lchantillon de ltude
Cette tude a t conduite auprs dun chantillon de vingt-six (26) mdecins et dun responsable des
ressources humaines au Ministre de la sant au Burundi.
Lge et lanciennet moyens des rpondants sont respectivement de 35 ans et 5 ans. Par souci de
reprsentativit, notre chantillon prend en compte le critre genre (4 femmes et 23 hommes), le niveau
de formation, la rpartition gographique (zone rurale et zone urbaine) et le poste occup. Les vingt-six
(26) mdecins sont rpartis dans sept (7) hpitaux du secteur public relevant de cinq (5) provinces
sanitaires au Burundi. Les cinq provinces ont t choisies sur la base des donnes officielles sur la
concentration dmographique des mdecins fournies par le Ministre de la sant. Seuls deux hpitaux
sont en zone urbaine (Province sanitaire Bujumbura-Mairie situe louest du pays) alors que le reste
390
sont en zones rurales savoir les Provinces sanitaires de Makamba (rgion sud, 2 hpitaux), de Gitega
(rgion centre : 1 hpital), de Kayanza (rgion Nord, 1 hpital) et de Ngozi (rgion Nord, 1 hpital).
Les graphiques suivants prsentent les caractristiques de lchantillon en dtails :
2.2. Collecte et analyse des donnes

La mthodologie qualitative a t choisie pour conduire cette tude. Les donnes ont t rcoltes en
utilisant la technique de lentretien semi-directif. Vingt-sept (27) entretiens en face face dune dure
moyenne dune heure (1H) ont t effectus au total. Le guide dentretien tait structur de telle sorte
que les rpondants nous dcrivent le contenu des pratiques de GRH mis en application dans leur
structure dans un premier temps, et expriment dans un deuxime temps, leur ressenti travers lequel
nous devions identifier les principales perceptions associes aux pratiques de GRH.
Les donnes rcoltes ont t traites laide du logiciel Nvivo10. Nous avons opt pour lanalyse
thmatique de contenu (Bardin, 2013). En effet, comme le montrent Jolibert et Jourdan (2011, p.59),
cette technique est bien adapte aux problmatiques qui sinscrivent dans un cadre conceptuel
solidement tay mais aussi pour des recherches telle que celles qui sinscrivent dans une perspective
de proposer un modle globale dexplication dont les justifications reposent sur un examen rigoureux
des donnes (idem p.61). La phrase a t choisie comme unit de codage.
3. Rsultats et discussion
Les analyses effectues lors de notre tude qualitative nous ont permis de relever deux principaux
rsultats. Dune part, elles nous ont permis de faire merger deux principales perceptions associes aux
diffrentes pratiques de gestion des ressources humaines en vigueur dans lorganisation tudie et de
comprendre dans quelle mesure ces perceptions pourraient contribuer au renforcement de limplication
organisationnelle calcule tout en amenuisant considrablement lattachement affectif des mdecins
leur organisation.
Ainsi, sur lensemble des pratiques de GRH (le recrutement, la formation, la rmunration, la gestion des
carrires, lvaluation, la communication), nous avons retenu trois pratiques en fonction de limportance
des frquences dapparition des phrases tmoins relatives aux diffrentes dimensions du soutien
organisationnel peru (SOP) et de la justice procdurale perue.
En effet, les pratiques de formation, de rmunration et les pratiques de gestion de carrire sont
associes une faible, voire un manque de soutien organisationnel peru par les mdecins tandis que
391
seules les pratiques de formation et de gestion de carrires renvoient des signaux dune absence
dquit au niveau des procdures en matire de loffre dactivits les concernant.
Tout en nous permettant de comprendre les principales perceptions associes aux diffrentes pratiques
de GRH en vigueur dans lorganisation tudie, nos analyses apportent une contribution la
comprhension des mcanismes par lesquels ces perceptions exercent une influence sur des attitudes
ngatives au travail des mdecins par leur renforcement de limplication organisationnelle calcule et par
lamenuisement de limplication organisationnelle affective considre comme la dimension qui reflte
mieux la fidlit organisationnelle (Swalhi, 2007).
3.1. Le Soutien Organisationnel Peru (SOP) des Pratiques de GRH

Les pratiques de formation et le Soutien Organisationnel Peru
Loffre des activits en matire de formation permet de classer les pratiques de formation essentiellement
en deux principales catgories : les pratiques de formation en cours demploi et la formation de
spcialisation. Lensemble des rpondants soulve une faible offre des activits en matire de formation.
Dune part, une offre insuffisante des activits en matire de formation en cours demploi ne leur
permettant pas de se mettre jour surtout que les sciences mdicales voluent avec le temps. Cela est
considr comme une entrave la possibilit damlioration de leur comptences Euh, tu vas trouver
aujourdhui un mdecin sorti de la fac les annes 80 mais qui na jamais bnfici dautres formations en
cours demploi, tu te rends comptes !!! Il a gard ses connaissances des annes 80, donc il na pas
volu dans la mesure o la plupart nont pas dinternet pour se documenter. Si je te donne un exemple,
imagine pour le traitement de lhpatite B, quelquun qui applique encore les protocoles des annes
80 ! .
Dautre part, laccs la formation de spcialisation devient de plus en plus compliqu et rare suite
une conjoncture conomique dfavorable voque par les pouvoirs publics pour limiter les possibilits de
financement. Cela est considr comme une entrave de taille leur dveloppement personnel. En effet,
effectuer une formation de spcialisation est trs valorise dans cette organisation : Elle ouvre
beaucoup de portes, on devient plus efficace, performant dans un domaine spcifique. Mme sur le plan
personnel, une amlioration du niveau de vie matriellement mais aussi il y a une sorte de considration
par la socit mais aussi une certain estime de soi Actuellement, le gouvernement a arrt ces
formations pour des problmes de budget. Mme si je nen ai pas encore bnfici, ctait bien quil y
avait avant ces opportunits de formation de spcialisation, ctait vraiment un signe de soutien et source
110
de satisfaction. .
Une tude antrieure avait montr que le fait de savoir quil y a des possibilits deffectuer des tudes de
111
spcialisation tait une source de satisfaction pour les mdecins gnralistes. En effet, comme cest
toujours le cas par ailleurs, elle tait considre comme le principal moyen de dveloppement et
dpanouissement personnel mais aussi le moyen le plus privilgi pour dvelopper les comptences
individuelles des mdecins (Ndayirata, 2013).
Wayne et al., (1997) suggrent que les programmes de formation refltent linvestissement fait par
lorganisation en faveur des employs destins accrotre leur soutien organisationnel peru.
Cependant, la nature des pratiques de formation peut aussi avoir des effets diffrents sur leur SOP. En
effet, Eisenberger et Stinglhamber (2011), montrent par exemple que les pratiques de formation ainsi que
toutes les occasions de dveloppement qui permettent aux salaris de dvelopper leurs comptences de
faon significative sont le reflet dune organisation se proccupant des intrts des employs en mme
temps que les siens alors que des pratiques de formation mises en place dans le but daider les
employs bien accomplir leur travail uniquement pourraient tre perues comme un investissement
effectu pour le succs de lorganisation avec moins dintrt pour les employs.
Tansky et Cohen (2001) cits par Eisenberger et Stinglhamber (2011) ont montr que la satisfaction des
opportunits de dveloppement est positivement lie avec le soutien organisationnel peru. En
loccurrence, la raret des activits en matire de formation peut renvoyer limage dune organisation qui
naccorde pas beaucoup dimportance au dveloppement des comptences des mdecins qui en
principe sont bnfiques aux deux entits (employs et organisation). Avant, il yavait des formations
obligatoires mais actuellement, il y a de temps en temps des sminaires courts, les formations cliniques
ne sont plus frquentes, comment dvelopper les comptences des mdecins ? .
110
Au moment o nous avons effectu ces entretiens, plus prcisment au dbut du mois de mai 2014, le Gouvernement
burundais avait dcid de suspendre les formations de spcialisations en voquant notamment une conjoncture conomique
dfavorable. Actuellement, ces formations ont repris mais dans de faibles proportions comparativement aux annes
prcdentes.
111
Au Burundi, la facult de mdecine forme des mdecins gnralistes. La formation de spcialisation se fait aprs le doctorat de
mdecine gnrale et se droule en grande partie ltranger aprs deux ans dinternat au CHU de Kamenge au Burundi.
392
Les pratiques de rmunration et le Soutien Organisationnel Peru.

Nos analyses permettent de mettre en vidence une absence de soutien perue travers les pratiques
de rmunration globale.
Dabord, les principales activits en matire de rmunration, cest--dire le salaire de base et les
diffrentes primes dfinies par le statut des fonctionnaires ou alors par le contrat de travail mis en place
112
par les hpitaux autonomie de gestion , laissent croire que lemployeur ne se proccupe pas
rellement du bien- tre des mdecins. La majorit de ces mdecins affirment en effet, que la
rmunration offerte ne leur permet pas de joindre les deux bouts du mois. Il (lhpital public) nest pas
du tout attractif cause des bas niveaux de salaires qui ne permettent mme pas de joindre les deux
bouts du mois Il nest pas du tout attrayant, mais si on est dans la rue, cest mieux dy aller non ?
Aujourdhui, on remarque que les mdecins font trs peu de temps dans le secteur public, ils partent
dans le secteur priv suite au faible niveau de salaire principalement .
Ils considrent ensuite, que la rmunration et les avantages sociaux ne rcompensent pas la
contribution des mdecins qui affirment notamment travailler beaucoup dheures supplmentaires non
payes : Le niveau de salaire est trs faible par rapport au travail et leffort que nous
fournissons Nous travaillons beaucoup et nous consultons plus de 30 personne par jour mais les
heures supplmentaires ne sont pas rmunres .
Enfin, nos rpondants voquent quaucune forme de reconnaissance nest perue travers les pratiques
de rmunration. Ils considrent de ce fait que les efforts des mdecins ne sont pas reconnus leur
juste valeur Si on pouvait au mois reconnatre les efforts que nous fournissons, personne ne se
plaindrait, nous sommes dgouts ! Je trouve que notre rmunration nest pas conforme aux
efforts fournis, le niveau est bas, ce qui est dangereux dans tout cela, cest quil y a des primes
obligatoires et des primes facultatives. Un jour, le gouvernement peut dcider de supprimer les primes
facultatives sachant que le salaire de base et les primes obligatoires ne font que 50% de la rmunration
globale. Tu comprends quil ny a pas de scurit de la rmunration du mdecin ; cest une sorte de
protection que lemployeur a fait .
Si le fait de valoriser et de reconnatre les contributions des employs renvoie aux employs des signaux
de soutien de la part de lorganisation, il est galement reconnu que ce dernier engendre une forte
croyance des salaris que leurs efforts dans la ralisation des objectifs de lorganisation seront
rcompenss (Eisenberger et al., 1986). McCusker et Wolfman (1998) ont montr ce titre que la fidlit
des employs peut tre influence par des faits simples et moins coteux comme le fait de recevoir des
retours feedbacks pour un travail bien fait, le fait d'tre remerci pour de longues heures de travail
notamment.
Les pratiques de gestion des carrires et le Soutien Organisationnel Peru.

Le manque de soutien peru travers les pratiques de gestion des carrires peut se justifier dabord par
le constat que la gestion de carrire du mdecin noffre que trs peu dopportunits de promotion.
Ensuite, par labsence dun systme davancement connu par les mdecins ; ce qui leur donne
limpression de stagner dautant plus que la carrire est normalement perue positivement dans la
mesure o elle sapparente une trajectoire grce laquelle lindividu progresse rgulirement vers le
haut de la hirarchie (Cadin et al., 2007). Cela leur donne en dfinitive limage dune organisation se
souciant trs peu ou pas de leur progression et de leur accomplissement.
En plus de labsence de soutien perue dans les diffrents aspects relatifs la rmunration comme
soulign dans la section prcdente, il est visible que les mdecins peroivent une forme de non
reconnaissance de leur contribution et de leurs comptences qui pourraient tre rtribues galement,
selon eux, par lavancement et la promotion.
Enfin, ce manque de soutien se manifeste dans la manire dont est accord le peu de promotions
notamment les nominations aux postes de responsabilit comme la direction dun hpital, dun district
sanitaire etc. En effet, il ressort de nos entretiens que ces nominations ne tiennent pas compte ni des
mrites, ni de lexprience professionnel, ni de lanciennet. La carrire dun mdecin est mal gre,
laccs au poste de responsabilit ne tient pas compte de lexprience On devrait normalement
considrer lanciennet, lexprience et les comptences, mais le niveau central dautres critres qui
sont sa discrtion.
Cette faon de faire donne limpression aux mdecins que leurs efforts et leurs contributions ne sont ni
reconnus ni valoriss. Cela entrainerait un manque de soutien peru au regard des apports de la thorie
du soutien organisationnel (Eisenberger et al., 1986)
112
Ces pratiques et ces contrats sont calqus sur ceux de la fonction publique burundaise.
393
3.2. La justice procdurale perue des pratiques de GRH

Les pratiques de formation et la justice procdurale perue
Le manque dquit perue des pratiques de formation est apprhend plusieurs niveaux danalyse. En
croisant les perceptions avec certains lments de profils des rpondants, les postes occups
notamment, on constate que les mdecins consultants (cest dire les praticiens affects lhpital et
nexerant pas dactivits administratifs) considrent les procdures de dsignation des participants aux
diffrentes formations en cours demploi comme tant moins claires et moins
rationnelles Actuellement, il y a de temps en temps des sminaires organiss par les ONG mais on
dplore que ces soient les administratifs (les directeurs des hpitaux, les chefs de district, les mdecins
provinciaux) qui bnficient de ces formations. Ce sont eux qui participent le plus dans ces
formations cliniques alors quils ne consultent pas, cest parce quon donne des perdiems peut-tre.
On ne laisse pas les mdecins qui sont en contact avec les patients en bnficier alors que la
majorit de ces formations sont ncessaires pour les praticiens .
Cependant, tous les profils confondus convergent sur labsence dune quelconque planification des
activits de formation en cours demploi et une faible offre de ces dernires Dautres formations sont
alatoires ; ce sont des sminaires et formations financs par les partenaires du ministre Il ny a
pas de formations en cours demploi planifies sauf quelque fois celles qui peuvent tre prises en charge
par lhpital Il y a moins dengouement pour les formations de renforcement de capacits
sanctionnes par un certificat, je pense que cest par peur de donner les rmunrations consquentes
prvues par le code du travail . Une absence de planification suppose en effet labsence des rgles sur
les conditions de dsignation des candidats pour les rares occasions de formations offertes aux
mdecins, ce qui notre sens pourrait renforcer une perception dune absence dquit.
Les pratiques de gestion des carrires et la justice procdurale perue

Lanalyse des donnes rvle premirement le poids dun manque dinformations prcises sur le
systme de gestion de la carrire du mdecin notamment en ce qui concerne les diffrents grades Il ny
a pas de systme dvolution, euh, il y aurait des grades mais, je ne sais pas vraiment comment a
marche . En effet la prcision de linformation est lune des rgles travers lesquelles peut tre perue
la justice procdurale ou non (Leventhal, 1980).
En nous appuyant sur ces travaux, nous pouvons supposer que ne pas informer suffisamment les
mdecins des dispositifs de gestion de leur carrire notamment sur une possible progression peut
contribuer au renforcent des perceptions dinjustice dans les pratiques de gestion de carrires
Par ailleurs, il faut souligner labsence de clart ou de prcision autour des rgles qui encadrent laccs
des postes de responsabilit (direction de lhpital, direction du District sanitaire (BDS), Direction du
Bureau la Province Sanitaire (BPS) qui reprsentent en ralit les rares opportunits de promotions
existantes dans cette organisation.
Ce qui affaiblit selon notre chantillon son niveau dattractivit dune part, et donne lieu dautre part,
toutes sortes de prjugs au sein des acteurs. Il nest pas du tout attractif cause dune gestion des
carrires floue, on ne valorise pas les comptences, le mrit et lanciennet. . Concernant la
promotion, il fut un moment o on considrait les comptences mais actuellement, cest plutt le
rseautage. Il ny a pas de systme dvolution, les promotions sont bases sur des critres non
connus, ils sont au fait la discrtion du niveau central .
3.3. Linfluence du soutien organisationnel et de la justice procdurale

perus des pratiques de GRH sur de limplication organisationnelle affective
et calcule des mdecins
Il ressort de lanalyse de nos entretiens que limplication organisationnelle affective et calcule nest pas
spcifiquement influence par lune des pratiques de GRH ; mais plutt par des perceptions lgard de
lensemble des trois pratiques (formation, rmunration et gestion des carrires).
Le Soutien Organisationnel Perue (SOP) des PRGH et limplication

organisationnelle affective et calcule
Labsence de soutien perue des pratiques de GRH ci-haut esquisse amnent les mdecins de notre
chantillon considrer le secteur public comme tant un secteur o lon se souhaite pas travailler
partant non attractif (soit 21 des 27 entretiens de cette tude) une organisation dans laquelle on ne se
sent pas panouis. Le secteur public nest pas du tout attractif. Les mdecins ne sont pas panouis, ils
ne voient pas de possibilit dvolution dans leur carrire Et lgard de laquelle ils nprouvent
aucune fiert Il n y a pas de mdecin fier de travailler dans le secteur public je pense. Mme ceux qui
394
restent, cest par manque dopportunit ou moins encore dattachement affectif dans la mesure o,
quand on leur demande en conclusion de ce quil pense globalement de loffre de pratique de GRH en
vigueur dans leur organisation, on relve dans la plupart des entretiens le fait que cest frustrant,
dgoutant Si on pouvait au mois reconnatre les efforts que nous fournissons, personne ne se
plaindrait, nous sommes dgouts !
Quand ils sexpriment sur lattractivit du secteur public, ils justifient son manque dattractivit par les
trois pratiques de GRH et reviennent systmatiquement sur le fait quils restent dans lorganisation parce
quils nont pas dautres choix. Non, il nest pas attractif, je prfrerais partir ailleurs, ici on volue pas,
cest aussi cause du niveau de rmunration, il ny pas de possible dveloppement personnel ;
les principales causes : cest le salaire, loffre de formation, trop de travail : nous sommes
surexploits et mal rmunrs. ; Le niveau de salaire est trop bas, on est l parce quon a pas o
aller, on peut bouger tout moment ; Franchement si une opportunit se prsente, je peux partir
tout moment, on ne peut pas tre stable du moment quon ne peut pas joindre les deux bouts du mois .
La justice procdurale perue des pratiques de GRH et limplication

organisationnelle affective et calcule.
Le manque de justice perue des pratiques de gestion des carrires et de formation contribue de faon
trs considrable faonner un environnement de travail considr comme moins attractif. En effet, le
manque dinformations prcises sur le systme de gestion de la carrire du mdecin, labsence de clart
ou de prcision caractrisant les rgles qui encadrent laccs des postes de responsabilit et toutes
les opportunits de promotion dans lorganisation tudie, les procdures de dsignation des participants
aux diffrentes formations en cours demploi considres comme tant moins claires et moins
rationnelles contribuent rduire lattachement motionnel de mdecins de notre chantillon au secteur
public quil considre moins attractif, ; un secteur dans lequel, la plupart attestent y travailler parce quils
nont pas dautre choix.
Les verbatim suivants choisis titre dexemple reprsentent le discours dominant dans nos entretiens :
Le secteur public nest pas du tout attractif. Les mdecins ne sont pas panouis, ils mconnaissent
sur quels critres se basent les activits de promotion des postes de responsabilit Les
promotions sont bases sur des critres politiques, elles ne sont bas bases ni sur le mrite, ni sur la
notation, ni sur lanciennet. Cest frustrant Il nest pas du tout attractif cause, dune gestion des
carrires floue ; on ne valorise pas les comptences, le mrit et lanciennet, on choisit le secteur
public par manque dautres opportunits demploi . Il est en effet clair que le maintien de la relation
demploi dans ce contexte est beaucoup plus justifi par le manque de choix que lattachement
motionnel lgard de lorganisation.
Conclusion
Les rsultats de notre tude constituent une tape importante dans la qute de lexplication la nature de
la relation demploi des mdecins du secteur public au Burundi en sintressant la problmatique de
leur implication organisationnelle. Cette tude a permis de proposer des lments pouvant permettre de
comprendre les mcanismes par lesquels des dispositifs de gestion (les pratiques de GRH) peuvent tre
lorigine du dveloppement des attitudes au travail en soulignant le rle central des perceptions de
soutien et de justice organisationnelle perus par les mdecins.
Dans une organisation fortement proccupe par la question de la stabilisation de la relation demploi et
en qute de renforcement de la fidlit des mdecins son gard, nous estimons quil tait plus que
ncessaire de satteler pralablement au diagnostic de cette relation demploi que lorganisation voudrait
stabiliser en vitant au maximum les dparts volontaires des mdecins du secteur public vers les pays
limitrophes ou trangers, le secteur priv ou les ONG. Nous considrons que le turnover ne suffit pas
lui seul notre sens prdire la fidlit ; des employs peuvent rester dans lorganisation parce quils
nont pas dautres choix, sans aucun attachement affectif son gard et avec une forte intention de la
113
quitter : tel est en effet, le cas pour lorganisation tudie .
Le traitement des donnes permet en effet de formuler deux hypothses centrales : Premirement, celle
de lexistence dune influence du soutien organisationnel peru des pratiques de formation, de
rmunration et de gestion des carrires sur limplication organisationnelle affective et calcule des
mdecins du secteur public au Burundi. Deuximement, lhypothse de lexistence dune influence de la
113
Cest ce qui ressort des analyses que nous avons effectues quant linfluence des diffrentes perceptions ci-haut reprises sur
lintention de dpart de ces mdecins. Les rsultats de ces analyses sont prsents dans une communication soumise dans le
cadre du congrs AGRH 2016.
395
justice procdurale perue des pratiques de gestion des carrires et de formation sur limplication
organisationnelle calcule et affective.
Cela reprsente de ce fait un des apports de notre tude qualitative qui, en mobilisant lanalyse
thmatique de contenu avait lambition denrichir un modle globale dexplication de ces relations, dont
les justifications reposent sur un examen rigoureux des donnes (Jolibert et Jourdan, 2011).
Au regard de nos rsultats, nous estimons que cette organisation gagnerait repenser loffre des
pratiques de GRH pour renforcer des perceptions de soutien et de justice organisationnelle afin de
renforcer limplication organisationnelle affective en amenuisant limplication organisationnelle calcule.
Cela pourrait notre sens contribuer faonner un environnement de travail propice des attitudes et
comportements positifs caractristiques de la fidlit des mdecins son gard car en effet, il a t
prouv que des conditions de travail agissent favorablement , par le biais de renforcement du soutien
organisationnelle perue sur limplication organisationnelle affective qui son tour contribue la
rduction des comportements de retraits en milieu de travail (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001). Par
ailleurs, notre recommandation sappuie sur les travaux des recherches antrieures qui suggrent que
les organisations dsireuses de dvelopper l'implication de leur employs par les biais des pratiques de
GRH feraient mieux d'accrotre l'implication affective et continue sans accrotre l'implication
calcul (Meyer et Allen, 1997 ; Ansari, 2011).
Les rsultats de notre tude nous laissent sur la soif dexplications beaucoup plus approfondies qui
pourraient tre fournies notamment en soumettant le modle globale dexplication ci-haut esquiss, dans
une dmarche hypothtico-dductive, une tude statistique base sur un chantillon beaucoup plus
important. Cette dmarche permettrait dapporter cette lumire attendue nombreux gards.
Premirement, en vrifiant lexistence des liens statistiques entre les variables voques, en prcisant
leur intensit et leur direction. Deuximement, en tudiant linfluence que certaines variables de contrle
telle que le poste occup, le niveau de formation et lanciennet peuvent avoir sur les deux dimensions
de limplication organisationnelle (affective et calcule).
Troisimement, elle pourrait permettre de distinguer les effets directs et les effets indirects des
diffrentes variables et de dcouvrir leur importance relative ; tout cela dans le cadre dclairer les
responsable RH confronts un problme managrial majeur : celui de la stabilisation de la relation
demploi. Cest par ailleurs lun des principaux objectifs de toutes recherches en GRH (Igalens et
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398
Les collaborateurs issus de limmigration dans les entreprises franaises : Le cas de 10 comites excutifs du cac 40.
Pauline Penin
LES COLLABORATEURS ISSUS DE

LIMMIGRATION DANS LES
ENTREPRISES FRANAISES :
LE CAS DE 10 COMITES EXECUTIFS DU
CAC 40.
Pauline PENIN
Docteur en Sciences de Gestion - ATER -
Universit Paris 1 Panthon Sorbonne
Laboratoire du PRISM
pauline.penin@univ-paris1.fr
Rsume:
Lobjet de cet article est de mesurer la proportion de collaborateurs issus de limmigration parmi les membres des comits
excutifs. Pour cela nous avons utilis la mthode patronymique afin de reconstituer les origines gographiques supposes des
collaborateurs en fonction de leurs noms et prnoms. Les individus qui dirigent les organisations sont dailleurs des sujets
dtudes de cette diversit managriale. Problmatique socitale devenue domaine privilgi dintervention politique et daction
patronale tout autant que sujet lgitime dinvestigation scientifique, la diversit pose question, et mritent que lon sy attarde tant
elle est pourvue dimplications profondes dans le cadre de lentreprise.
Mots cls :
Diversit, collaborateurs, lite, discrimination positive.
Abstract:
The purpose of this article is to measure the proportion of employees from immigrant among members of executive committees. For
this we used the method patronymic to reconstruct the geographic origins alleged collaborators based on their name and
surname. Individuals who run organizations are also subjects of study of this managerial diversity. Societal issues become
prime area of policy and action employer share as much as legitimate subject of scientific inquiry, diversity raises questions, and
deserve attention, as it is comes with profound implications in the context of the company.
Key words:
Diversity, collaborators, elite, positive discrimination.
Introduction
Dans l'analyse sociologique et conomique, l'tude des lites fournit au chercheur un point de vue et un
angle de vision privilgi. Elle lui permet de s'installer au cur mme de la transformation tout en
regardant la socit et son environnement avec les yeux de ceux qui participent le plus activement son
volution. (Tremblay, 2005). Cest ainsi que les caractristiques conomiques, sociales et culturelles des
individus en position de pouvoir manifestent une stabilit et sinscrivent dans une tradition danalyse des
lites qui questionne lhomognit suppose de la classe dirigeante . (Boussard, Buisson-Fenet,
2010). Pour Dudouet et Joly (2007) lanalyse les dirigeants du CAC 40 partir de leur capital scolaire a
dmontr que les grandes coles franaises particulirement slectives (X, ENA, HEC) sont encore
celles qui dterminent lappartenance cette lite. Buisson-Fenet et Draelants (2008) interrogent quant
eux le phnomne rcent douverture sociale des grandes coles. Ils soulignent les effets de
mimtisme entre coles lintrieur dun univers o elles sont toutes en concurrence pour faire accepter
399
Pauline Penin
comme lgitime leur mode de fabrication de lexcellence scolaire et devenir les lieux de production des
lites. Dans son tude comparative sur les lites politiques, Putnam (1976) senrichit de fines distinctions
et de catgorisations nuances, et clarifie par exemple lapproche positionnelle (la place institutionnelle
dun individu dfinit son pouvoir), lapproche rputationnelle (la dfinition des leaders est le produit dun
tiquetage social mouvant dont certaines personnes font lobjet) et lapproche dcisionnelle (le pouvoir
dun individu se mesure laune de linfluence quil exerce sur une dcision modifiant le cours des
vnements). Il caractrise ainsi les dimensions susceptibles de dfinir les groupes influents en-de de
la dtention dun pouvoir trop souvent dlest des conditions sociales de sa maintenance. Dautres
travaux ont mis en vidence un modle franais de reproduction des lites, et plus particulirement du
grand patronat, par le systme des grandes coles et des corps dtat de prestige (Suleiman 1979,
Bauer et Cohen, 1981). Le pantouflage structure ainsi la typologie que proposent Bauer et Bertin-
Mourot (1987) : lappartenance un corps y apparat comme une ressource spcifique daccs au
pouvoir conomique. Les travaux de Dudouet et Grmont (2007) montrent dailleurs que la privatisation
des entreprises publiques, lun des axes de la transformation rcente du rle de ltat en France, amne
un dplacement des lites conomiques associes ltat vers le monde des affaires mesur par le
recrutement des patrons des 40 entreprises franaises les plus capitalises (CAC 40).
Face ces constats lobjectif de notre tude est de mesurer la proportion de collaborateurs issus de
limmigration parmi les membres des comits excutifs afin den mesurer la diversit. Les nombreuses
recherches faites en sociologie montrent quun certain nombre de variables sociodmographiques jouent
un rle discriminant sur les parcours dtudes. Le sexe, lorigine sociale, la srie du baccalaurat, sont
des variables traditionnellement mobilises pour comprendre et expliquer les ingalits dans les
orientations et les cursus des futurs lites. (Decharne, 2005). Mais dans un contexte de mondialisation
des changes conomiques et culturels, le recrutement des lites dirigeantes parmi une lite nationale
ferme par un petit nombre de diplmes et de corps ne sest-il pas tendu des personnes aux
ressources plus ouvertes ? La pousse du devoir de diversit, avec des interrogations sur ltendue de
ce dernier aux comits excutifs des entreprises, permet-elle aux femmes ou aux personnes issues de
minorits dintgrer les lites dirigeantes ? Nous tenterons de rpondre ces questions en prcisant que
nous ne cherchons pas examiner les caractristiques physiques des collaborateurs mais uniquement
lorigine gographique suppose de ces collaborateurs appartenant des grands groupes
multinationaux.
1. Revue de la littrature
1.1 La notion de diversit des collaborateurs issus de limmigration en France
Depuis les annes 60, la population rsidant en France mtropolitaine connat une diversit croissante
due limmigration rcente, qui vient sajouter aux diffrentes strates des anciennes vagues
114
dimmigration . Cest tout dabord le cas des natifs dun DOM dont la migration, bien que seffectuant
dans lespace national, suscite une exprience en partie comparable celle des immigrs. Ce sont aussi
des Franais ns ltranger dont le nombre est bien plus important que ce que nos reprsentations en
retiennent. On pense spontanment au cas des Franais tablis dans lancien empire colonial, en
particulier lAlgrie, et qui sont venus vivre en mtropole aprs les indpendances (les rapatris). Face
ces vagues dimmigration/migration les entreprises franaises ont aujourdhui de nombreux salaris
issus de la diversit. Cependant identifier les dimensions de la diversit reste complexe car
contrairement la discrimination, (article 225-1 du Code pnal) aucun texte juridique ne nous permet de
dfinir prcisment ce quest la diversit. Le caractre vague de ce que recouvre la diversit lui confre
une puissance dvocation sociale qui pose des problmes lorsquelle doit se convertir en politiques et
surtout en statistiques. (Simon et Clment, 2006, p. 18). Cependant une certaine confusion rgne en la
matire : le plus souvent, diversit et discrimination sont confondues et les diffrents indicateurs sont mis
au mme rang alors quils renvoient des ralits et des enjeux forts diffrents. titre dexemple, les
mobiles de discrimination rpondent des mcanismes psychosociaux diffrents selon quil sagit du
handicap, du sexe, des origines ethniques ou de lge. En outre, la catgorisation statistique de la
diversit ne peut se faire pareillement en matire de sexe (variable dtat civil), de handicap (catgorie
administrative non collecte de manire systmatique), de religion et dorientation sexuelle (non
rpertories dans les statistiques ordinaires) ou dorigine ethnique (variable partiellement subjective
puisquelle renvoie des perceptions). Si la mesure de la discrimination renvoie une norme et un
objet clairement tablis, ce nest pas le cas de la diversit. En effet, mesurer la discrimination vise se
114
Trajectoire et Origines : enqute sur la diversit des populations en France, INED octobre 2010.
me
400
Pauline Penin
mettre en conformit avec la loi en rectifiant certaines pratiques et certains processus opratoires
(logique juridique). Mesurer la diversit vise davantage reflter les proportions des diffrents groupes
de personnes dune socit lintrieur dune organisation (logique politique). Ainsi pour Barth (2007), le
Management de la Diversit peut se dfinir comme le management des personnes dans la valorisation
de leurs diffrences respectives et celle de la mise en commun de ces diffrences , quelles concernent
le genre, lorigine ethnique, la religion dappartenance, lge, le handicap, lorientation sexuelle ou
dautres dimensions si on retient la dfinition large de la diversit. Elle est souvent associe la
mouvance de la responsabilit sociale et de lthique dentreprise. (Cornet, 2008). La notion de
diversit, dans le cadre de lentreprise, dsigne le fait de valoriser lembauche de personnes dhorizons
diffrents, que ceux-ci soient culturels ou individuels, lis au genre, lorigine ethnique ou au profil. Cette
exigence () ne se substitue pas la recherche du mrite, elle sy ajoute simplement, au titre dune
exigence supplmentaire. (Sabeg et Charlotin, 2006, pp. 195-196). La construction et lutilisation
dindicateurs de mesure de la diversit (qui relvent dindicateurs sociaux) font partie des instruments
mais aussi des outils pour convaincre ce dont le Manager de la Diversit a besoin pour mener son projet.
La mise en place dindicateurs de la diversit permet de fixer des objectifs, den suivre la progression et
davoir des repres de comparaison interne et externe. (Guitton, 2006). En outre, les indicateurs de
diversit permettrait de mesurer et de tenter de corriger lcart entre le souhaitable (si seules les
comptences pures taient prises en compte) et la ralit ncessairement traverse de prjugs, de
strotypes, et de discrimination.
Le nom est dailleurs lune des principales sources de discrimination lembauche. Une tude mene par
Duguet et al. (2012) analyse la discrimination lembauche en largissant le spectre des origines
testes. Ils utilisent non seulement des noms consonance marocaines, mais aussi des noms
consonances sngalaises et asiatiques. Leurs rsultats indiquent la prsence d'une forte discrimination
l'embauche quelle que soit l'origine. Dans le processus de recrutement, les employeurs avantagent
donc systmatiquement la candidature dont le nom est consonance franaise.
Face ces barrires lembauche il apparait donc difficile pour des personnes portant un patronyme
tranger davoir accs des fonctions de hauts rangs dans les entreprises franaises. Cest pourquoi
nous avons choisi dobserver plus particulirement la diversit des lites dirigeantes du CAC 40 travers
lanalyse de leur nom et prnom.
1.2. Lanalyse de llite dirigeante du CAC 40 travers leur nom et prnom

Lanalyse des lites a t marque par les travaux de Mills (1956) qui a t en ce domaine un initiateur
avec ses deux tudes, l'une sur les lites au pouvoir aux tats-Unis et l'autre sur les chefs syndicalistes
amricains. De mme, dans leur interprtation du phnomne de l'industrialisation moderne, les auteurs
Kerr, Dunlop, Harbison et Myers ont introduit le rle de ce qu'ils appellent les lites industrialisantes (
industrializing elites ), c'est--dire les principaux types d'lites qui jusqu'ici ont activement contribu au
progrs de l'industrialisation dans diffrents contextes conomiques et socio-culturels (Kerr et al, 1964)
Plus rcemment, Eisenstadt (1964) a indiqu l'importance d'une tude des lites novatrices dans la
perspective d'un retour de la sociologie moderne l'inspiration premire des grandes thories
volutionnistes du XIXe sicle. Il ne s'agit cependant pas d'un thme nouveau. Weber (1963) avait dj
bien senti l'importance de la fonction charismatique dans l'volution historique, le charisme tant
prcisment une des bases sur lesquelles sappuie l'action d'lites novatrices, surtout en priode de
changement rapide. Mais c'est sans doute Pareto (1919) qui a donn au terme et la nation d'lite droit
de cit en sociologie, notamment par sa thorie de la circulation des lites laquelle il attribue des
fonctions de premier plan dans l'quilibre social et dans les rvolutions De son ct, Mosca (1923) est
all si loin qu'il a construit une thorie complte de l'histoire sur la base des diffrentes lites dirigeantes
Dans notre tude, la notion de l'lite sera plus large que celle que l'on trouve chez Pareto, Mosca et Mills.
(1956) Comme l'ont bien montr Dahrendorf et Bottomore, (1967) la notion de l'lite employe par ces
auteurs quivaut trop prcisment celle de classe dominante ou de classe dirigeante et finalement de
classe politique. Mme si la distinction a pu tre faite, comme chez Pareto en particulier, entre l'lite
gouvernementale et l'lite non gouvernementale , il n'en reste pas moins que pour tous ces auteurs
l'lite est toujours doue d'un pouvoir, d'une force de pression, d'une autorit dfinie sur certaines
catgories de personnes. Il est d'ailleurs remarquable que pour chacun de ces auteurs, la richesse, par
suite du pouvoir qu'elle confre, joue un rle important dans le prestige et dans l'autorit dont jouit l'lite.
C'est d'ailleurs ce qui explique qu'ils aboutissent tous trois considrer les lites comme formant une
classe. Cela est videmment surtout accentu chez Mosca, (1923) dont les Elementi di Scienza politica
ont pu tre traduits en anglais sous le titre The Ruling Class. L'analyse de Mills (1956) tend aussi
rduire l'lite une sorte de classe au pouvoir, diversifie dans ses activits mais unifie par les origines,
la psychologie et la mentalit qui lui sont communes. C'est pourquoi Mills (1956) insiste sur l'unit de
401
Pauline Penin
l'lite au pouvoir et sur la coordination de ses intrts et, l'occasion, de son action et de son influence.
Une telle vision risque de cacher la fois la varit croissante des lites, la diversit de leurs fonctions et
de leur action dans la socit contemporaine. Le pouvoir - sous ses diffrentes formes - est l'attribut de
certaines lites, notamment de l'lite politique, et aussi de certaines lites conomiques ; mais il n'est
qu'un des attributs possibles, il n'est pas un critre ncessaire dans la dfinition des lites. C'est ainsi
que Pareto accorde au clbre joueur d'checs une place dans l'lite sans -que ses mrites de
joueur d'checs ne lui ouvrent la voie pour exercer une influence dans le gouvernement . Pareto (1919)
part cependant d'une dfinition de l'lite qui, notre avis, n'est pas assez sociologique. Font partie de
l'lite, selon lui, tous ceux qui manifestent des qualits, des aptitudes minentes dans leur domaine ou
dont l'activit est nettement d'une valeur suprieure la moyenne des hommes. On se souvient de sa
fameuse chelle de dignit. Mais cela ne suffit pas pour parler d'une lite en termes sociologiques.
Encore faut-il que cette supriorit acquire une signification sociale, qu'elle ait une porte pour une
collectivit ou pour un groupe, qu'elle exerce une influence relle ou symbolique, qu'elle s'accompagne
d'une action sur les membres d'une collectivit ou d'un groupe, soit directement par l'autorit que
possde une lite, soit indirectement par les sentiments ou les ides qu'elle exprime ou le symbolisme
dont elle s'entoure. Ainsi, des personnes peuvent avoir un impact sur une socit, non par le pouvoir
qu'elles y exercent, mais par ce que W.I Thomas (1927) a appel la dfinition de la situation qu'elles
en donnent.
En consquence, nous dfinirions une lite comme tant forme de personnes ou d'un groupe de
personnes dont l'action est significative pour une collectivit ou un groupe et qui y exercent une
influence, soit par le pouvoir ou l'autorit dont ils jouissent, soit par les ides, les sentiments ou les
motions qu'ils expriment ou qu'ils symbolisent. C'est d'ailleurs la lumire de cette dfinition que nous
considrerons par la suite que les lites reprsentent dans notre tude les collaborateurs issus de comit
excutif.
2. Mthodologie
Pour analyser la diversit des collaborateurs membres des comits excutifs nous avons slectionn les
dix premires entreprises franaises du CAC40 soit un total de 131 collaborateurs. Nous nous sommes
rendus sur leur site internet et avons recherch la page Organisation dans laquelle figure la
liste des membres appartenant au comit excutif. Les noms et les prnoms signalent de manire plus
ou moins prcise et certaine une origine familiale mme lointaine. La connaissance des noms et
prnoms des collaborateurs va permettre de sassurer de leur frquence selon les pays ou les aires
gographiques.
Ainsi la connaissance de lorigine des collaborateurs va tre acquise successivement par lanalyse de
leurs noms et prnoms. Cette mthode permet de mesurer la proportion de collaborateurs issus de
limmigration. Elle na pas pour finalit de dterminer avec certitude lorigine de chacun des
collaborateurs. La mthode employe ne vise en aucun cas classer les collaborateurs en fonction de
catgories raciales , ethniques ou religieuses . Elle nest pas non plus un classement des
collaborateurs selon leur apparence physique ou leur couleur de peau. Les origines, qui sont
reconstitues en fonction des noms et prnoms des collaborateurs, sont simplement des origines
gographiques supposes.
Quelques exemples permettent de comprendre la mthode (Amadieu, 2009) : lorsquun patronyme est
me
prsent dans les actes de naissance la fin du 19 sicle en mtropole et que le nombre de porteurs
de ce nom est rest relativement stable jusquen 1990 ou connaissant une progression naturelle cest
quaucun flux migratoire nest constat. Par exemple, 65.081 Martin sont ns entre 1966 et 1990 et il en
naissait entre 1891 et 1915 dj 41.233. La progression est de 58% pour ce patronyme le plus port en
France. Lutilisation des patronymes pour reconstituer des flux migratoires a t faite en France par des
chercheurs de lInserm et de lINED. Lune des mthodes consiste comparer la frquence dexistence
dun nom dans une zone gographique avec la frquence attendue lquilibre (ou thorique)
compte tenu des volutions dmographiques moyennes. Il est vident que si un nom apparait en
proportion anormalement leve dans une zone gographique cela ne peut provenir que dune
immigration. Cette mthode donne dexcellents rsultats pour dterminer les flux migratoires.
La mthodologie utilise dans cette tude et largement prouve dans plusieurs pays trangers comme
115
en Italie , sappuie successivement sur trois tapes :
115
Piazza A. et al., (1987). Migration rates of human populations from surname distributions. Nature, 329 p
me
402
Pauline Penin
- Etape 1 : lanalyse des prnoms seuls o nous dterminons une origine suppose au moyen dune
base de donnes rpertoriant les prnoms par nationalit ou aires gographiques. Notre base comporte
46 008 prnoms. Nous classons ensuite les prnoms en groupes : France / Europe hors France / Hors
Europe
Cette phase danalyse permet doprer un premier tri en fonction des origines supposes mais ne permet
pas de conclure pour certains prnoms. Des prnoms sont ports indiffremment sur le continent africain
ou en France (Myriam par exemple). Des prnoms composs peuvent indiquer des origines diffrentes.
Enfin, certains prnoms sont inconnus notamment parce que certains parents sont cratifs dans
lorthographe des prnoms. Seule une analyse croise avec les noms de famille permet ventuellement
de lever ces incertitudes. Lanalyse des origines par les prnoms seuls sous-estime la part dlus issus
de limmigration. En effet, les prnoms des pays europens sont pour une part similaire aux prnoms
franais et des prnoms franais peuvent tre ports par des personnes dorigine extra europenne.
Cest pourquoi lanalyse est prolonge par une tude des noms de famille.
- Etape 2 : lanalyse des patronymes seuls o nous dterminons une origine suppose au moyen de
bases de donnes rpertoriant les noms par nationalit ou aires gographiques. Nous avons utilis une
base de 150 150 noms qui a t complte par la consultation de bases gnalogiques externes. Nous
classons ensuite les noms en groupes dtailles : France / Europe hors France / Hors Europe. Des noms
composs existent qui peuvent indiquer des origines diffrentes. Il peut sagir de femmes maries ou
denfants portant le nom de leurs deux parents. Dans ces cas il nest pas possible de conclure sauf si le
prnom peut permettre de reconstituer une origine suppose.
- Etape 3 : lanalyse partir des registres de naissance de lINSEE. Le fichier des naissances de lINSEE
livre de prcieuses informations sur lexistence des patronymes dans le pass et sur lvolution du
nombre de porteurs de chaque patronyme. En examinant le nombre de porteurs de chaque nom et
lvolution du nombre de noms par priodes de 25 ans nous pouvons dterminer la probabilit quun
patronyme soit dorigine extra mtropolitaine. Cette analyse nous permet de classer les collaborateurs
dans deux groupes : France (y compris loutre-mer) / Immigrant.
Sur les dix premires entreprises issues du CAC 40 le nombre de collaborateurs stablit 131 avec une
moyenne dge de 55 ans. La rpartition hommes/femmes nest pas surprenante puisque nous
retrouvons des comits excutifs composs 86% dhommes. Seules 18 femmes sur lensemble des
entreprises choisies appartiennent au comit excutif (Buisson-Fenet, 2008).
Concernant la formation des dirigeants il est noter que les universitaires figurent en tte de liste devant
les polytechniciens. Nous comprenons universitaire dans le sens o les collaborateurs ont un diplme
de type MBA ou Doctorat. Les universits sont galement trs diversifies comme : Louvain, Californie,
Oxford, Bruxelles ou encore New-York. Cela tend peut-tre dmontrer louverture aux fonctions de
dirigeants dautres formations moins prestigieuse de par leur nom (X par exemple) mais tout aussi
comptentes pour former les dirigeants de demain. Le tableau 1 prsente la rpartition des formations.
Tableau 1. Rpartition des formations dont sont issus les collaborateurs :
Universitaire 37
X 25
HEC 16
Ecole de Commerce 13
Ecole Ingnieur 9
SciencesPo 8
ESSEC 6
Medecine 4
ENS 4
Mines 3
Centrale 3
ENA 2
Ponts et Chausses 1
0 5 10 15 20 25 30 35 40
403
Pauline Penin
Concernant la diversit des collaborateurs notre premire tape a t danalyser lorigine des prnoms
des collaborateurs. Aprs analyse il apparait que 70% des collaborateurs ont un prnom dorigine
franaise. Le tableau 2 prsente en dtail les diffrentes origines des prnoms des collaborateurs.
Tableau 2 : Origine des Prnoms des collaborateurs
93
1
1
1
Si pour les prnoms lanalyse de lorigine est relativement aise, la recherche de lorigine des noms est
plus complexe en raison des flux migratoires que la France a connus. Aussi il apparait que les
collaborateurs portent un nom de famille dorigine franaise pour 54% dentre eux. Cette majorit se
rvle moins vidente quavec lanalyse du prnom seul. Et nous pouvons noter que 34% des
collaborateurs possdent un prnom dont lorigine nest pas franaise. Le tableau 3 prsente la
rpartition de lorigine des noms des collaborateurs en fonction des catgories suivantes : France/Europe
Hors France/ Hors Europe. Ltape 3 va nous permettre daffiner cette rpartition grce lanalyse de
lvolution des patronymes en France sur la base des fichiers de naissance de lINSEE.
Tableau 3 : Rpartition de lorigine des Noms des collaborateurs.
France
Europe Hors
France
Hors Europe
0 20 40 60 80
Ltape 3 a permis de classer les collaborateurs selon deux catgories : France et Immigrant. La priode
choisie stend de 1890 1990. Nous examinons pour chaque nom quel est sa priode dapparition dans
le fichier de lINSEE qui compte plus de 1 300 000 millions de noms. Puis nous examinons son volution.
me
Les noms ports par plus de 1000 personnes la fin du 19 sicle ont une probabilit extrmement
leve (99.2 %) dtre dorigine franaise. Cette probabilit varie selon les volumes de naissance et les
taux de croissance des noms. Le croisement des informations prcdentes permet de confirmer par 3
approches (origine du prnom, origine du nom et calcul des probabilits dtre issu de limmigration) une
origine suppose. Cette phase permet galement de rsoudre les ambigits ou contradictions qui
apparaissent lors de lanalyse des prnoms puis des noms. A cause de la longueur du tableau de
404
Pauline Penin
croisement des noms nous ne pouvons prsenter ici que le tableau 4 concernant la rpartition de lorigine
suppose des collaborateurs.
Tableau 4 : Rpartition selon les fichiers de lINSEE du nom des collaborateurs.
77
47
7
FRANCE IMMIGRANT INCONNU
Sur les 131 collaborateurs, 60% des personnes sont issues dune immigration. Seul 7 noms ne figurent
pas dans notre fichier. Deux raisons peuvent tre avances : soit le nom est mal orthographi soit il n'y a
pas eu de porteurs ns en France entre 1891 et 1990. De plus les personnes nes avant 1946 (date de
cration de l'INSEE) et mortes avant 1970 -1972 (date de dbut d'information du fichier), peuvent ne pas
figurer dans la base de donnes.
Les rsultats permettent de mettre en avant une valuation de la proportion de collaborateurs issus dune
immigration en provenance de pays non europens. Cette valuation reste assez prcise et peut se
comprendre en grande partie, car les collaborateurs issus de pays non europens portent la fois un
nom et un prnom qui sont sans ambigit. Les noms correspondants ont une trs forte probabilit dtre
ports par des migrants ou enfants de migrants. Par exemple le nom se dveloppe vivement et tait
absent des naissances en France au 19me sicle ou il nest apparu quaprs les annes 60. Le nom de
Witz est assez vocateur : seulement 234 naissances entre 1890 et 1915 et aujourdhui 1.285 personnes
portent ce nom alors mme que lorigine a t classe Europe Hors France. De mme le nom Wilhelm
ntait port que par 850 personnes entre 1890 et 1915 et possde une origine allemande (confirm par
le prnom Harald). Aujourdhui 4.416 personnes portent ce nom en France et montre bien le flux
migratoire entre pays europens ici de lAllemagne vers la France.
Conclusion :
Lobjectif de ltude tait de dcrire la diversit des collaborateurs de dix entreprises du CAC40 en
France mtropolitaine. Cette lite de collaborateurs est principalement sortie du corps universitaire se
diffrenciant ainsi du corps des grandes coles tatiques ou de commerces. Les collaborateurs ont
toujours l'empreinte du milieu universitaire mais restent des hommes et des femmes d'action engags
dans une tche qui a ses impratifs et ses exigences. Ce processus de diffrenciation s'est fait par la
spcialisation dans un domaine d'application correspondant leur discipline ou au champ de leur
exprience. Nous pouvons dailleurs citer le cas de Karen Linehan, membre du comit excutif de Sanofi,
licencie en lettres et titulaire d'un doctorat en droit (J.D) de l'Universit de Georgetown aux Etats-Unis.
Elle reprsente parfaitement la diversit sous langle du rapport la migration et des origines
gographiques. Cest dailleurs cet aspect-l de la diversit que nous avons souhait montrer tout au
long de ltude.
Lamlioration des connaissances sur les trajectoires sociales et les conditions de vie des migrants et
leurs descendants dans la socit franaise nous parat ncessaire dans un contexte o des politiques
dgalit et de lutte contre les discriminations lies lorigine sont mises en uvre et rclament des
outils de diagnostic et de suivi. Ltude vient combler une lacune dans les connaissances statistiques
concernant la population des collaborateurs en France qui ont, certes, fait lobjet denqutes ces
dernires annes, mais jamais avec la mthode patronymique.
La diversit des collaborateurs apparat bel et bien comme un levier potentiel de performance pour les
organisations. Les entreprises du CAC40 ont donc parfaitement mis en avant la promotion de la diversit
puisque ltude a montr qu plus de 60% les collaborateurs sont issus dune immigration lointaine. Il
405
Pauline Penin
reste cependant que ltude pourrait par la suite tre tendue dautres entreprises du CAC40 afin den
affiner les rsultats.
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407
Pauline Penin
408
La perception de soutiens du suprieur, des collgues de travail et de lorganisation : consquences sur des liens dimplication multi-cibles
Antoine Pennaforte
LA PERCEPTION DE SOUTIENS DU
SUPERIEUR, DES COLLEGUES DE
TRAVAIL ET DE LORGANISATION :
CONSEQUENCES SUR DES LIENS
DIMPLICATION MULTI-CIBLES
Antoine PENNAFORTE
Matre de confrences en GRH
CNAM, LISE-CNRS UMR 3320
antoine.pennaforte@cnam.fr
Partenariats :
Cette recherche a t soutenue par la Fondation Nationale pour lEnseignement de la Gestion en
Entreprise (FNEGE, Junior Professor Award) et le Waterloo Centre for the Advancement in Co-operative
Education (WatCACE University of Waterloo, Ontario, Canada).
Rsum :
Les individus initient le dveloppement de comptences au sein des organisations ds lentre en

formation initiale, dans le cas des tudiants-travailleurs inscrits au sein de formations-emplois.
Lacquisition de ces comptences provient dun change entre des prdispositions individuelles et le
soutien de plusieurs parties prenantes organisationnelles. Sur la base de la thorie de lchange social et
de la norme de rciprocit, cet change peut galement initier le dveloppement de comportements
organisationnels. Les tudiants-travailleurs percevraient du soutien de la part de parties prenantes
internes et rpondraient positivement ce support en orientant leurs comportements vers
laccroissement de la performance de lorganisation, notamment en dveloppant des liens particuliers
dimplication envers plusieurs cibles. Cette communication questionne la relation entre perceptions de
soutiens de lorganisation, de linstitution acadmique, du suprieur et des collgues de travail et
lapproche unidimensionnelle de limplication envers lorganisation, lquipe et le travail dveloppe par
Klein, Mollow et Brinsfield (2012). Lanalyse dun chantillon de 2457 tudiants-travailleurs ingnieurs
inscrits dans un programme denseignement coopratif dans une universit nord-amricaine soutient les
hypothses, lexception de la relation entre le soutien peru de linstitution acadmique et les diffrents
liens dimplication. Des implications thoriques et managriales ainsi que des indications pour de futures
recherches sont proposes.
Mots-cls :
Implication unidimensionnelle ; perception de soutien du suprieur ; perception de soutien des collgues

de travail ; enseignement coopratif ;
Introduction
Les individus possdant une exprience de travail significative acquise en cours de formation initiale
reprsentent un nombre croissant dacteurs en France, en Europe, et en Amrique du Nord. En parallle
de leurs tudes, les individus rejoignent le monde du travail, dans le cadre de formations-emplois
structures, de type formations en alternance ou enseignement coopratif, ou selon des modalits auto-
organises, comme les emplois saisonniers. Pendant cette priode conjugue dtudes et demploi, les
individus dveloppent des comptences professionnelles - capacit communiquer, travailler en
quipe, dvelopper une pense critique, ou encore rsoudre des situations-problmes - grce leur
409
Antoine Pennaforte
propre habilit dune part (Hodges, Smith, & Jones, 2004), et au soutien de parties prenantes
organisationnelles - suprieur, collgues de travail, institution acadmique - dautre part. Simultanment,
sur la base de la thorie de lchange social et de la norme de rciprocit (Gouldner, 1960 ; Blau, 1964),
linteraction entre les individus et les parties prenantes internes pourrait galement dvelopper des
comportements positivement orients vers la russite de lorganisation. En percevant un soutien des
parties prenantes internes, les tudiants-travailleurs mettraient en uvre des comportements attendus
par lorganisation, dans le dessein final de recevoir des lments de reconnaissance, telle lvaluation
positive de leur performance, dans le cadre de formations en alternance ou denseignement coopratif
par exemple (McNamara, 2008 ; Cohen, Farrant, & Taibjee, 2009).
Les recherches en comportements organisationnels ont tabli une relation positive entre la perception de
soutien organisationnel et limplication organisationnelle (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, &
Rhoades, 2001 ; Lapointe, Vandenberghe, & Boudrias, 2013). Dans le cadre des formations-emplois, la
courte dure des contrats pourrait ne pas dvelopper cette relation dimplication lorganisation (en
dehors de conditions spcifiques, Pennaforte, 2011) mais plutt initier des liens dimplication envers
diffrentes cibles (Klein, Mollow, & Brinsfield, 2012) tels lorganisation daccueil, lquipe ou le travail. Le
processus de dveloppement de ces nouveaux liens dimplication au sein de lenvironnement de travail
demeure peu connu, particulirement pour la priode de pr-diplomation/certification (Zhao & Liden,
2011 ; Rose, Teo, & Connel, 2014 ; Pennaforte & Pretti, 2015). Cette communication se propose donc de
contribuer accrotre la connaissance dans ce domaine, en questionnant, sur un terrain de 2457
tudiants-travailleurs inscrits dans une universit nord-amricaine, les diffrents soutiens perus par les
individus en formation-emploi, et en quoi ces soutiens dveloppent des liens particuliers dimplication
envers lorganisation daccueil, lquipe, et le travail. Nous prsenterons le modle thorique appuyant
notre design de recherche, puis exposerons notre mthodologie et nos rsultats, que nous discuterons
selon des perspectives thorique et managriales.
1. Cadre thorique et hypothses

1.1. Perception de soutien organisationnel et parties prenantes internes
Les parties prenantes engages dans la russite des tudiants-travailleurs en formation-emploi sont
116
nombreuses, tels linstitution acadmique (ex : co-tudiants, enseignants, centre de suivi de carrire),
les acteurs de la vie personnelle (ex : famille, amis) et lenvironnement de travail (ex : suprieur,
collgues, mentor, responsable des ressources humaines). Au sein de ce dernier, afin de valider les
crdits associs lvaluation de leur performance par leur suprieur et recevoir un feedback positif
(Boud, 2000 ; Hugues, 2013 ; Taras, 2005), les tudiants-travailleurs se doivent de russir leur
socialisation dans lorganisation daccueil. La socialisation organisationnelle renvoie au processus par
lequel les nouveaux-entrants apprennent les rgles organisationnelles et les comportements attendus
dans le dessein de devenir des membres part entire de ladite organisation (Van Maanen & Schein,
1979 ; Louis, 1980 ; Kozlowski, 1995 ; Saks & Ashforth, 1997). Afin de russir cette socialisation, les
nouveaux-venus sont amens rduire lincertitude associe la gestion de leur rle, ce qui peut
conduire ladoption de comportements positivement orients vers la russite de lorganisation
(Feldman, 1981 ; Schein, 1983). Dans une perspective interactionniste, latteinte de ces objectifs
ncessite des comportements proactifs de la part des nouveaux-venus (Griffin, Colella, & Goparaju,
2001 ; Jones, 1983 ; Reichers, 1987 ; Li, Harris, Boswell, & Xie, 2011).
Sur ce chemin de la socialisation, plusieurs parties prenantes internes peuvent influencer la transition du
statut de nouveau-venu celui de membre part entire de lorganisation. Selon la thorie de lchange
social et la norme de rciprocit (Gouldner, 1960 ; Blau, 1964), les individus percevant un traitement
positif de la part de lorganisation et de ses parties prenantes tendent accrotre leur contribution envers
lorganisation, par une augmentation de leur effort et de leur implication. En fonction de ce mcanisme
rciproque, deux axes de soutien ont t majoritairement tudis. Dune part, la thorie du Leader-
Member-Exchange (LMX) considre la relation entre le suprieur et ses collaborateurs, et renvoie
lidentification par le suprieur des individus prometteurs, qui reoivent une attention particulire
(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012 ; Graen & Scandura, 1987). Dautre part, la thorie de
la perception de soutien organisationnel (PSO) se focalise sur la relation entre le suprieur et ses
collaborateurs avec lorganisation, et renvoie la perception que lorganisation valorise la contribution de
lindividu et se soucie de son bien-tre (Eisenberger et al, 2014). Pour les tudiants-travailleurs, un
troisime domaine de soutien, social, peut-tre peru, travers le rseau social (Gardner, 2014) ou
116
Nous utilisons les termes institution acadmique et universit de manire interchangeable
410
Antoine Pennaforte
encore les collgues de travail (Loi, Ao, & Xu, 2013 ; Chiaburu & Harrison, 2008). Par consquent, les
individus en formation-emploi percevraient quatre sources de soutien organisationnel, que nous appelons
le systme de soutiens perus en formation-emploi (SSPFE).
Parmi ces multiples soutiens, la perception de soutien organisationnel semble reflter le mieux les
diffrents soutiens perus par les tudiants-travailleurs en formation-emploi dans leur environnement de
travail, en raison de ses diffrentes dclinaisons. Selon la thorie du soutien organisationnel (Shanock &
Eisenberger, 2006), les individus percevraient un soutien de lorganisation pour satisfaire des besoins
socio-motionnels et pour dterminer les lments de reconnaissance que lorganisation pourrait offrir en
rcompense des efforts fournis (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Les suprieurs,
perus comme les agents de lorganisation, jouent un rle important en diffusant du feedback et en
valuant la performance des individus. Par consquent, la perception de soutien du suprieur (PSS),
dfinie comme la croyance gnrale concernant la mesure selon laquelle le suprieur valorise la
contribution des individus et se soucie de leur bien-tre (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe,
Sucharski, & Rhoades, 2002), pourrait tre active pour les tudiants-travailleurs en formation-emploi.
A ct, les collgues de travail demeurent dimportants soutiens pour les nouveaux-entrants (He, Lai, &
Lu, 2001 ; Ladd & Henry, 2000 ; Cropanzano & Mitchell, 2005 ; Sherony & Green, 2002), en raison de
laccroissement de la prsence des quipes dans les organisations (Chiaburu & Harrison, 2008). La
littrature managriale reste parcellaire sur la comprhension du rle des collgues de travail (Lau &
Liden, 2008), soit attache au LMX (Sherony & Green, 2002), soit associe la thorie du soutien
organisationnel (Susskind, Kacmar, & Borchgrevink, 2003 ; Chiaburu & Harrison, 2008). En sappuyant
sur cette dernire et sur le travail de Susskind et de ses collgues (2003), nous dfinissons la perception
de soutien des collgues (PSCT) comme le degr selon lequel lindividu considre que ses collgues de
travail sont disposs le soutenir en cas de besoin. Les collgues de travail promouvraient un soutien
motionnel et/ou tangible auprs des nouvelles recrues (Beehr, Jex, Stacy, & Murray, 2000 ; Ducharme
& Martin, 2000 ; Rousseau, Salek, Aub, & Morin, 2009). Par consquent, la perception de soutien des
collgues de travail pourrait tre active pour les tudiants-travailleurs en formation-emploi.
Enfin, lorganisation daccueil, en tant que telle, et linstitution acadmique soutiendraient galement les
tudiants-travailleurs, en octroyant des conseils et des informations pour les aider apprendre les
comptences et comportements attendus en environnement de travail. La perception de soutiens de
lorganisation daccueil (PSOA) et de luniversit (PSU) - croyance gnrale concernant la mesure selon
laquelle lorganisation daccueil et luniversit valorisent la contribution des individus et se soucient de
leur bien-tre - pourrait donc tre active pour les tudiants-travailleurs en formation-emploi. En
consquence, nous proposons les hypothses suivantes :
Hypothse 1a : Les tudiants-travailleurs en formation-emploi peroivent le soutien de leur organisation
daccueil
Hypothse 1b : Les tudiants-travailleurs en formation-emploi peroivent le soutien de leur universit
Hypothse 1c : Les tudiants-travailleurs en formation-emploi peroivent le soutien de leur suprieur
Hypothse 1d : Les tudiants-travailleurs en formation-emploi peroivent le soutien de leurs collgues de
travail
1.2. Perception de soutiens organisationnels et approche unidimensionnelle

de liens dimplication multi-cibles
Selon la thorie de lchange social, les individus valoriss par lorganisation orientent leur contribution
vers la russite de lorganisation dans lobjectif final de recevoir des lments de reconnaissance
tangibles et intangibles (Blau, 1964 ; Shanock & Eisenberger, 2006). Au sein des formations-emplois, ces
perspectives terminales demeurent traditionnellement le souhait dune valuation positive de la
performance (Cohen, Farrant, & Taijbee, 2009 ; McNamara, 2008), lenrichissement du curriculum vitae
(Patrick, Peach, & Pocknee, 2008), et la clarification des objectifs individuels de carrire (Dressler &
Keeling, 2011). Latteinte de ces desseins finaux ncessite la ralisation dune phase intermdiaire pour
les individus, qui voit le dveloppement de comportements professionnels (Gardner & Choi, 2007), telles
que la motivation (Hodges et al, 2004) ou encore limplication (Pennaforte & Pretti, 2015). En relation
avec le systme de soutiens perus en formation-emploi, les individus percevraient du soutien de la part
de quatre parties prenantes. Sur la base de la norme de rciprocit (Gouldner, 1960), ces perceptions de
soutien conduisent souvent les individus agir positivement envers les parties prenantes identifies
comme telles. Par exemple, quand un nouvel arrivant se sent soutenu par ses collgues de travail, il aura
tendance orienter sa contribution de rciprocit envers lquipe (Reichers, 1985 ; Chiaburu & Harrison,
2008).
La littrature managriale a tabli une relation positive et significative entre la perception de soutien
organisationnel et limplication organisationnelle (Eisenberger et al, 2001) et la performance (George &
Bief, 1992 ; Rhoades & Eisenberger, 2002), entre la perception de soutien du suprieur et limplication
411
Antoine Pennaforte
organisationnelle (Eisenberger et al, 2014), selon une relation directe (ex : Otluoglu, 2012 ; Kidd &
Smewing, 2001) ou mdiatise par la perception de soutien de lorganisation (Rhoades & Eisenberger,
2002 ; Armeli, Eisenberger, Fasolo,& Lynch, 1998 ; Shore & Wayne, 1993). La perception de soutien des
collgues de travail peut dvelopper la satisfaction au travail, lengagement, ou encore limplication
organisationnelle (Chiaburu & Harrison, 2008; Karatepe, Keshavarz, & Nejati, 2010). A notre
connaissance, aucune tude na explor la relation entre perception de soutien de luniversit et le
dveloppement de comportements organisationnels. Par consquent, les tudiants-travailleurs pourraient
rpondre au traitement positif reu de lorganisation par une augmentation des efforts envers
lorganisation daccueil, lquipe et le travail. Dit autrement, la dure et la rptition de la norme de
rciprocit pourraient dvelopper des liens particuliers entre les tudiants-travailleurs et les diffrents
soutiens perus. Le concept dimplication, qui traduit et explicite la relation entre lindividu et
lenvironnement de travail (Morrow, 1993), semble particulirement adquate, dans une acception
unidimensionnelle et multi-cibles, en raison de la multiplicit des expriences et des parties prenantes
associ aux formations-emplois, pour comprendre ces liens particuliers. Cette approche, qui dfinit
limplication comme un lien psychologique volontaire refltant dvouement et responsabilit envers une
cible (a volitional psychological bond reflecting dedication to and responsibility for a particular target,
Klein, Cooper, Molloy, & Swanson, 2014, p. 222), considre que les liens dimplication sont dvelopps
travers un processus spcifique reposant sur des antcdents particuliers, qui initient la perception dune
cible envers laquelle simpliquer, le tout dans une rvaluation constante de la relation entre lindividu et
la cible. Par consquent, la perception de soutien donn par une partie prenante interne de lorganisation
pourrait initier un lien dimplication envers le domaine associ cette partie prenante. La perception de
soutiens du suprieur et des collgues de travail dvelopperait un lien dimplication envers lquipe, le
travail, et lorganisation daccueil. La perception de soutiens de lorganisation daccueil et de luniversit
initierait un lien dimplication envers lorganisation daccueil et le travail. En consquence, nous
proposons les hypothses suivantes :
Hypothse 2a : La perception de soutiens des collgues de travail et du suprieur dveloppe un lien
dimplication des tudiants-travailleurs envers lquipe
Hypothse 2b : La perception de soutiens de lorganisation daccueil et de luniversit dveloppe un lien
dimplication des tudiants-travailleurs envers lorganisation daccueil
Hypothse 2c : La perception de soutiens des collgues de travail, du suprieur, de lorganisation
daccueil et de luniversit dveloppe un lien dimplication des tudiants-travailleurs envers le travail.
Le modle thorique prsent ci-dessous (Figure 1) synthtise lensemble des relations hypothtiques.
Perception de soutien des

collgues de travail
Implication envers lquipe
Perception de soutien du
suprieur
Implication envers le travail
Perception de soutien de
lorganisation daccueil
Implication envers
Perception de soutien de lorganisation
luniversit
Figure 1: Modle thorique de la relation entre perception de soutiens des parties prenantes et liens
dimplication multi-cibles
412
Antoine Pennaforte
2. ETUDE EMPIRIQUE
2.1. Participants et procdure
En septembre 2014, 2457 tudiants-travailleurs ingnieurs inscrits en seconde, troisime et quatrime
117
annes de licence (undergraduates) dans un programme denseignement coopratif pilot par une
universit nord-amricaine, et possdant au minimum quatre mois dexprience professionnelle, reurent
un questionnaire en ligne, diffus en anglais. 814 tudiants-travailleurs rpondirent (33,12% de
lchantillon) et obtinrent une rmunration de six dollars. Lchantillon final comprend 808 rpondants,
dont 70,9% dhommes et 29,1% de femmes, pour un ge moyen de 21 ans.
2.2. Instrument de mesure

Le questionnaire comprend trois chelles de type Likert 5 points (de 1, pas du tout daccord, 5, tout
fait daccord) publies et valides dans des tudes antcdentes. Une pr-tude pilote fut mene pour
tester le questionnaire. Lalpha de Cronbach () a t retenu pour mesurer la fiabilit des chelles. Les
variables ont t contrles par le sexe, lge, et lexprience cumules (4, 12, 24 mois) des rpondants.
La perception de soutien des parties prenantes

La perception de soutien organisationnel fut mesure laide de huit items issus de lchelle
dEisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, and Rhoades (2001) pour valuer le degr selon lequel les
individus considrent que lorganisation se soucie de leur bien-tre et valorise leur contribution. Un
118
exemple ditem est mon organisation se soucie de mon bien-tre (my organization cares about my
well-being . La fiabilit tait satisfaisante (= .86). Pour mesurer les perceptions de soutien de
luniversit, du suprieur, et des collgues de travail, lchelle du PSO (Eisenberger et al, 1986) a t
adopte, en remplaant le mot organisation (organization) par universit (university) , collgues
de travail (coworkers) , et travail (work) , comme suggr par Rhoades, Eisenberger, and Armeli
(2001). Six items furent ajusts (items 1, 3, 4, 6, 7, et 8) en raison de leur grande fiabilit (
respectivement de .91, .91, .94, .95, .92, .93). Un exemple ditem est mes collgues de travail prennent
en compte mon opinion (my coworkers care about my opinion) . Lalpha de Cronbach tait de .91 pour
le PSU, .95 pour le PSS, et de .92 pour le PSCT.
Lapproche unidimensionnelle de limplication multi-cibles

Afin de mesurer le degr selon lequel les individus demeuraient impliqus envers leur quipe, le travail,
et leur organisation daccueil, quatre items rpts trois fois furent mobiliss, issus de lchelle Klein
Unidimensional Target free (KUT) dveloppe par Klein, Cooper, Mollow and Swanson (2014). Les
individus devaient indiquer sur une chelle de type Likert 5 points, de 1 pas du tout, 5, de manire
trs importante, leur sensation de connexion envers les diffrentes cibles. Un exemple ditem est
quel point tes-vous ddi(e) votre quipe (how dedicated are you to your team) . Lalpha de
Cronbach tait respectivement de .92, .92. et .93.
3. RESULTATS
3.1. Rsultats gnraux
Les rsultats des statistiques descriptives, des moyennes et des carts-types sont prsents dans le
Tableau 1. Les moyennes indiquent que les tudiants-travailleurs percevaient le mme degr de soutien
de la part des collgues de travail (M=4,02 ; ET=,85) et des suprieurs (M=4,02 ; ET=,73), quand la
perception de soutien tait plus faible concernant lorganisation daccueil (M=3,71 ; ET=,69) et luniversit
(M=3,09 ; ET=,90). Les tudiants-travailleurs demeuraient plus impliqus envers lquipe (M=4,04 ;
ET=,70), quenvers le travail (M=3,84 ; ET=,83) et lorganisation daccueil (M=3,75 ; ET=,91).
117
Lenseignement coopratif (co-operative-education) repose sur les mmes principes que lapprentissage en France (alternance
de lieux de formation en organisation et en cole, rmunration, et assignation dun superviseur)
118
Toutes les traductions en franais sont de lauteur
413
Antoine Pennaforte
M E 1 2 3 4 5 6 7 8
T
1- Sexe 1.3 .5
1 1
2- Dure de lexprience 4.2 .01
7
3- Soutien peru de 3.7 .6 .04 .02
lorganisation 1 9
4- Soutien peru de 3.0 .9 - - .06
luniversit 9 0 .08 .17**
*
5- Soutien peru du suprieur 4.0 .7 .00 .00
.58** .11**
2 3
6- Soutien peru des 4.0 .8 -.00 -.02 .37** .21** .47**
collgues 2 5
7-Implication envers le travail 3.8 .8 .02 .01 .39** .18** .47** .43**
4 3
8- Implication envers lquipe 4.0 .7 .03 -.01 .37** .07* .51** .43** .70**
4 0
9- Implication envers 3.7 .9 .00 -.00 .44** .15** .46** .41** .76** .69**
lorganisation 5 1
Note. **p<.001; *p<.005; N= 808; M=moyenne; ET= cart-type
Tableau 1 : Statistiques descriptives, moyennes et carts-types des variables du modle
Les corrlations soutiennent la relation positive et significative entre les quatre soutiens perus et les
diffrents liens dimplication. Cependant, la perception de soutien de luniversit ntait pas
significativement associe avec la perception de soutien organisationnel (r=.069 ; p=.055). Le sexe (r=-
.085; p=.003) et la dure de lexprience (r=-.172; p=.000) demeuraient significativement associs
119
uniquement la perception de soutien par luniversit . Ainsi, les tudiants-travailleurs en formation-
emploi percevaient les soutiens de lorganisation daccueil, de luniversit, du suprieur, et des collgues
de travail, et tissaient des liens dimplication envers lorganisation daccueil, lquipe, et le travail. Par
consquent, les hypothses 1a, 1b, 1c, et 1d sont valides.
3.2. La relation entre systme de soutien peru et liens dimplication

Les rgressions linaires, prsentes dans le Tableau 2, furent mobilises pour analyser les effets des
quatre soutiens sur les trois liens dimplication. La perception de soutiens de lorganisation daccueil, du
suprieur, et des collgues de travail prdisait 29,7% de la variance de limplication envers lorganisation
daccueil, et 29% de la variance de limplication envers le travail. Les soutiens perus du suprieur et des
collgues de travail prdisaient 30,6% de la variance de limplication envers lquipe.
Implication envers Implication Implication

lorganisation envers le travail envers lquipe
Beta t Beta t Beta t
Soutien peru de lorganisation .24** 6.36 .14** 3.89 -
Soutien peru de luniversit .07 2.12 .08 2.80 -
Soutien peru du suprieur .22** 5.41 .28** 6.88 .39** 10.82
Soutien peru des collgues .19** 5.45 .20** 5.64 .24** 6.62
Modle F 79.84** 77.240** 153.642**
2
R .297 .290 .306
**p<.001; N= 808
Tableau 2: Rgressions linaires sur les relations entre les soutiens perus et les liens dimplication
Parmi les quatre soutiens, la perception de soutien de lorganisation daccueil ( = .242, p = .000), du
suprieur ( = .220, p = .000), et des collgues de travail ( = .196, p = .000) avaient un impact positif sur
le lien dimplication envers lorganisation daccueil. Les perceptions de soutien de lorganisation daccueil
119
A laune de ces rsultats, les variables de contrle furent retires des analyses (par exemple, le t-test de comparaison de
moyennes montraient uniquement une diffrence significative et positive entre 4 et 12 mois dexprience (t=,376 ; p=,001), et entre
4 et 24 mois dexprience (t=,335 ; p=,000).
414
Antoine Pennaforte
( = .149, p = .000), du suprieur ( = .281, p = .000), et des collgues de travail ( = .204, p = .000)
possdaient galement un effet positif et significatif sur le lien dimplication envers le travail. Cependant,
linfluence de la perception de soutien de luniversit sur limplication envers lorganisation daccueil
( = .071, p = .034) et le travail ( = .089, p = .005) tait non significative. Par consquent, les
hypothses 2 (b et c) ne sont pas totalement valides. Seules les perceptions de soutien de
lorganisation daccueil, du suprieur et des collgues de travail influencent les liens dimplication des
tudiants-travailleurs envers lorganisation daccueil et le travail. Les soutiens perus du suprieur
( = .394, p = .000) et des collgues de travail ( = .241, p = .000) influenaient significativement et
positivement le lien dimplication des tudiants-travailleurs envers lquipe. Par consquent, lhypothse
2a est valide. La perception de soutiens du suprieur et des collgues de travail dveloppaient
limplication envers lquipe.
4. Discussion
4.1. Implications thoriques et managriales
La norme de rciprocit est actionne pendant la socialisation organisationnelle des tudiants-travailleurs
en formation-emploi. En percevant un soutien de la part des parties prenantes de lorganisation, les
tudiants-travailleurs rpondent positivement lorganisation en dveloppant des liens dimplication
envers plusieurs cibles. Les rsultats montrent que ces multiples rciprocits proviennent majoritairement
des suprieurs et des collgues de travail. Quand le premier est traditionnellement peru comme la
source majeure de feedback (Peach, Ruinard, & Webb, 2014 ; Shanock & Eisenberger, 2006) et daide
lapprentissage de comptences et de comportements professionnels (Morrison, 2002; Moreland &
Levine, 2001; Kammeyer-Mueller, Wanberg, Rubenstein, & Song, 2013), le rle des derniers tend tre
aussi important que celui du suprieur dans le dveloppement de liens dimplication. Les collgues de
travail, qui se positionnent sur le mme niveau hirarchique que les nouveaux-entrants tudiants-
travailleurs, proposent un support diffrent de celui du suprieur, socio-motionnel (Rousseau et al,
2009), de mentoring (Ensher, Heunm & Blanchard, 2001 ; Abonneau & Campoy, 2014), ou encore enclin
de sympathie ou daffect (Morgeson & Humphrey, 2006).
Les rsultats font apparaitre une hirarchie dans les sources de soutien perues par les tudiants-
travailleurs ainsi que dans les liens dimplication. Les parties prenantes les plus visibles et proches des
nouveaux-venus (suprieurs et collgues de travail) sont perues comme apportant plus de soutien que
lorganisation en gnral, plus distante et moins palpable. Identifis comme des agents de lorganisation,
les suprieurs (Shanock & Eisenberger, 2006) et les collgues de travail (Chiaburu & Harrison, 2008)
sont accessibles et mobilisables par les tudiants-travailleurs. Concernant les liens dimplication, la
distribution par ordre de distance demeure similaire. Les nouveaux-arrivants tissent des liens
dimplication envers lquipe (lenvironnement immdiat de travail), puis le travail (une notion plus
personnelle) et enfin envers lorganisation. Cette dernire relation, nonobstant le souhait dun individu dy
retourner aprs diplomation, demeure moins perceptible par les tudiants-travailleurs, et ncessite une
dure assez importante pour tre pleinement active (Meyer & Allen, 1991 ; Lapointe et al, 2013).
Labsence deffet de la perception de soutien de luniversit sur les liens dimplication peut sexpliquer par
le non besoin de mobilisation de cette partie prenante au cours des priodes en environnement de
travail, en raison de la distance gographique souvent importante entre luniversit et lorganisation
daccueil, et par une vision plus pdagogique du soutien promu par luniversit.
Le systme de soutien peru en formation-emploi entraine des consquences positives la fois pour les
individus et pour les organisations, en raison de la dialectique de cette relation. De par les multiples
rciprocits en cours, les tudiants-travailleurs ont tendance agir selon une approche interactionniste,
dmontrant aux parties prenantes internes leur capacit devenir membre part entire de
lorganisation daccueil. Les tudiants-travailleurs inscrits en formation-emploi semblent dvelopper des
tactiques proactives pour atteindre leurs objectifs de performance, individuels et organisationnels. Par
consquent, leur succs dans les diffrents environnements de travail pourrait reposer sur leur habilit
interagir avec les diffrentes parties prenantes, et le dveloppement de comptences interpersonnelles.
Sur le plan managrial, les rsultats mettent en avant limportance premire de soutien des collgues de
travail. De ce fait, les employeurs devraient dvelopper des pratiques favorisant lintgration dans les
quipes des nouveaux-venus, dans un souci de dveloppement des comptences des nouveaux-
arrivants, mais galement de remise en cause des pratiques des membres de longue date de
lorganisation, par les imptrants. Les rsultats suggrent galement de porter une attention premire sur
les tches dvolues aux tudiants-travailleurs, qui se doivent dtre attrayantes et positionnes sur un
niveau proche de lexpertise des membres institus, afin daccroitre le lien dimplication envers le travail
415
Antoine Pennaforte
des tudiants-travailleurs. Plus le travail demeure difficile, plus les individus auront tendance sy
impliquer pour se surpasser. A ct, afin de renforcer limplication envers lorganisation, les employeurs
devraient mettre en uvre des tactiques organisationnelles de socialisation, avec lappui des ressources
humaines, pour accrotre la rapidit de la matrise du rle organisationnel tenir. Enfin, pour les
institutions acadmiques, telles les coles, universits ou centres de formation des apprentis, les
rsultats mettent en avant un manque de perception de soutien de la part de ces parties prenantes. Pour
combler ce foss, il serait intressant de clarifier le support que peut produire linstitution acadmique,
qui dpasse souvent le soutien pdagogique, et embrasse un soutien moral ou de mentorat. Dans cette
optique, renforcer le triptyque relationnel tudiant-organisation-universit demeure fondamental pour faire
de linstitution acadmique un soutien engag dans la carrire de lindividu ainsi que dans lvaluation de
sa performance par exemple.
4.2. Limites et futures recherches

Plusieurs limites sont associes cette recherche. Tout dabord, lchantillon tudi provient dune seule
universit tablie au Amrique du Nord, ce qui peut rduire la possibilit de gnraliser les rsultats.
Cependant, les tudiants-travailleurs enquts demeuraient recruts dans des organisations rparties
sur tout le continent nord-amricain ainsi quen Europe. Aussi, notre chantillon, uniquement compos
dtudiants inscrits dans un programme denseignement coopratif, aurait gagn tre diversifi avec
des tudiants-travailleurs inscrits dans dautres programmes de formation-emploi. Enfin, lauto-
administration du questionnaire tend rduire la fiabilit des rponses. Nanmoins, chaque chelle
possdait un item invers dans le dessein de renforcer la fiabilit de notre instrument de mesure.
Les futures recherches dans cette veine devront surmonter ces limites. Il serait intressant que les
travaux venir sur lentre organisationnelle des tudiants-travailleurs en formation-emploi creusent les
concepts issus de la thorie de lchange social (soutien organisationnel, LMX). Dans le courant de la
thorie du soutien organisationnel, les futurs travaux devraient explorer le rle mdiateur de la perception
de soutien organisationnel dans la relation entre les perceptions de soutien du suprieur et des collgues
de travail et les diffrents liens dimplication, comme recommand par Shapiro et Morrow (2006) pour la
notion dimplication organisationnelle. De plus, le rle des collgues de travail demeurant peu travaill
dans la littrature managriale (Lau & Liden, 2008) ncessite dtre explor abondamment, notamment
laide de mthodes qualitatives, pour finement comprendre les influences de ces parties prenantes sur
les comportements organisationnels des tudiants-travailleurs. Dans cette perspective, les influences
savrant soit positives ou ngatives (Chiaburu & Harrison, 2008), il serait intressant dexplorer les
comportements dviants dvelopps par les parties prenantes et les nouveaux-venus pour russir dans
lenvironnement de travail.
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La fidlit des cadres de la tlphonie mobile en Cte d'Ivoire l'preuve de l'quit organisationnelle
Jean-Marie Peretti & LassnaTiot
LA FIDELITE DES CADRES DE LA

TELEPHONIE MOBILE EN COTE
DIVOIRE A LEPREUVE DE LEQUITE OR
Jean-Marie PERETTI
Professeur des Universits
Prsident IAS
ESSEC Business School, Cergy
Peretti@essec.edu
Lassana TIOTE
Docteur du Conservatoire National des Arts et Mtiers de Paris
Enseignant chercheur en GRH
CESAG-Dakar Sngal
lassana.tiote@cesag.edu.sn ou lassanatiote@yahoo.fr
Rsum
Lobjectif de ce travail est de comprendre linfluence de lquit sur la fidlit des cadres du secteur de la
tlphonie mobile en Cte dIvoire. Sur la base dune revue de la littrature, un modle de recherche a
t construit et des hypothses formules.
Les donnes collectes auprs dun chantillon de 111 salaris cadres ont t analyses en suivant
approche quantitative prcde dune tude qualitative prliminaire. Les principaux rsultats obtenus
mettent en vidence que lquit a une influence sur la fidlit des cadres. Cependant, la relation entre
ces deux variables est essentiellement influence par dautres facteurs importants, en loccurrence la
satisfaction des salaris, jouent un rle majeur sur la fidlit des salaris. Enfin, il apparait que la relation
entre lquit et la fidlit est fortement modre par des paramtres personnels, principalement celui
relatif lge des salaris.
Mots clefs
Fidlit, Implication organisationnelle, Equit, Justice organisationnelle, Intention de quitter.
Introduction
La mondialisation et son corollaire de bouleversement socio-conomique ont compltement chang le
monde du travail (Carrou et al. 2009). La concurrence entre les acteurs du monde conomique
saccentue de jour en jour (Avgeri et al. 2011).
Tout comme dautres secteurs dactivit (banques, assurances, etc.), le secteur de la tlphonie en Cte
Ivoire nchappe pas la ralit de lobligation de mobiliser ses ressources afin de conserver les cadres,
moteur de sa survie et de son dveloppement, en vue de faire face un environnement marqu par une
conjoncture socio-conomique menaante et une concurrence accrue entre les entreprises. Les cadres,
avec un potentiel dvelopp dans une des socits, se comparent soit avec eux-mmes, soit avec les
collgues linterne ou encore avec dautres cadres en dehors de leur entreprise. A partir de cet instant, ils
sestiment satisfaits ou non et commencent par mrir lide de rester ou de partir (intention). Une dcision
de partir de lentreprise peut tre immdiate ou reporte plus tard (procrastination). Cette comparaison
les amne prendre la dcision de rester fidle lentreprise ou de partir vers de nouveaux horizons.
Cest ce constat fait auprs des salaris de la tlphonie mobile en CI qui nous a conduit, nous
intresser aux tudes dveloppes dans plusieurs domaines des sciences sociales et de gestion, mais
plus accentues en GRH, en nous rfrant la littrature dveloppe par ces chercheurs en ce qui
concerne la fidlit et lquit en milieu organisationnel. La rtribution de chacun doit tre proportionne
421
sa contribution. Cela suppose que linsatisfaction des salaris provient du traitement inquitable quils
peuvent percevoir au sein de leur entreprise. Dans ce cas, comment comprendre linfluence que pourrait
avoir lquit sur la fidlit des salaris dans un secteur comme celui de la tlphonie de plus en plus
concurrentiel qui constitue notre terrain dtude dans le cadre de la prsente recherche? Dans quelles
mesures cela pourrait tre gnralisable pour appliquer notre tude dautres secteurs dactivit et
dautres terrains avec des acteurs diffrents ?
Sur la base des donnes statistiques du 30 Juin 2012 fournie par L'Autorit de Rgulation des
Tlcommunications/TIC de Cte dIvoire (ARTCI), les cinq socits de tlphonie retenues (Orange,
MTN, Moov, Koz et Green) comptent 905 salaris cadres soit un peu plus dun tiers des salaris du
secteur de la tlphonie mobile en Cte dIvoire.
1. Cadre thorique
Il sagit dexaminer les diffrentes variables retenues dans le modle thoriques de cette recherche
savoir lquit et la fidlit ainsi que la satisfaction, lintention de rester, la procrastination sans oublier les
paramtres personnels.
A travers la littrature managriale, la dfinition de la fidlit se fait par la dtermination de critres qui la
constituent ou non. Cest une notion qui se rapproche dautres (amiti, attachement, engagement,
implication) qui nous ont permis au final, de trouver un moyen de mesurer la fidlit dun salari, mais
aussi et surtout dexpliquer ce qui fonde une attitude de salari fidle (Swalhi et Peretti, 2007). Dans le
contexte culturel de la prsente tude, lindividu est vu comme membre part entire de la communaut,
mme sil peut avoir sa personnalit et sa rationalit propre. Cette analyse se base sur les recherches
relativement aux dimensions culturelles du management en Afrique, spcifiquement en Cte dIvoire
(Bourgoin, 1984). Ici, les relations entre employeur et salaris ressemblent celles qui peuvent exister
entre lenfant et sa famille largie. Ces relations vont se tisser sur une base morale et finiront par
engendrer des obligations rciproques : dune part, la protection du salari par lemployeur
(indpendamment des performances du salari), et dautre part, la loyaut du salari vis--vis de
lemployeur. Cette dimension communautaire a une forte influence en milieu professionnel et engendre
parfois des attitudes et comportements. La fidlit organisationnelle est donc le fait pour un salari de
rester dans une organisation tout en ayant la force de sy identifier et de simpliquer (Mowday, Porter &
Steers, 1982).
Quant au concept dquit ; en partant de la Philosophie et de la Religion pour aboutir au Droit et aux
Sciences des organisations, deux sens de la justice subjective et objective sont mis en vidence. On ne
peut pas dire que lapplication stricte des rgles au sein dune organisation suffise elle seule pour parler
dquit. En effet, la conformit aux rgles est la lgalit, mais rendre justice, cest mettre en rapport le
caractre trs gnral de ces normes avec la particularit de chaque cas. Ds lors, il convient de souligner
que, selon Adams (1963), qui lon attribue la paternit de la thorie de lquit, elle est la mesure dans
laquelle un salari peroit qu'il est trait quitablement par rapport ses semblables l'intrieur (quit
interne) et l'extrieur (quit externe) de l'organisation.
En plus de ces deux variables, nous faisons intervenir dans le cadre cette recherche dautres variables
savoir la justice organisationnelle, la satisfaction, lintention de rester la procrastination et les paramtres
personnels.
Ainsi, la justice organisationnelle fait rfrence au sentiment d'objectivit peru par les salaris dans la
prise de dcision en matire de distribution des ressources (justice distributive) des processus et des
procdures qui les fixent (justice procdurale) ainsi que des rgles et des normes sociales rgissant
l'organisation. Elle est utilise par certains auteurs pour dcrire l'quit quand elle est directement lie au
monde du travail. Plus prcisment, la justice organisationnelle se proccupe de la faon dont les salaris
dterminent s'ils sont traits quitablement dans leurs emplois et les faons dont ces dterminations
influencent d'autres variables lies au travail.
En ce qui concerne la notion de satisfaction, nous penchons pour lapproche de Locke (1976) qui dfinit la
satisfaction au travail comme un tat motionnel agrable ou positif rsultant de lvaluation de l'emploi ou
de lexprience de travail. Cest lapproche la plus largement accepte. Les composantes de la satisfaction
au travail sont motionnelles, cognitives et comportementales (Bernstein et Nash, 2008).
Pour en venir la notion dintention, Mobley et al, (1978) pense que, le manque de satisfaction conduit le
salari insatisfait au travail prendre la dcision de quitter son emploi (Moore, 2002). Mais il ne sagit pas
dune action brusque ; le processus dbute par une intention (Giraud, 2012). Dans le cadre de ce travail,
nous faisons le choix plutt de lintention de rester (mme sil faut reconnaitre que la plus part des
recherches utilisent la notion dintention de quitter) qui pourrait ainsi diminuer et pouvant conduire le salari
dcider sil quitte effectivement ou non son emploi. Il est ds lors justifi pour nous de choisir lintention
422
de rester comme une autre variable intermdiaire entre les deux variables principales que sont lquit et
la fidlit. En effet, elle constitue une prcision de lindicateur de comportement ultrieur (Firth et al. 2004).
Lutilisation de la notion de procrastination semble intressante comme variable qui modre le rapport
entre lintention et laction. Pour Ferrari (1994), la procrastination entretien un lien positif avec la
dpendance interpersonnelle. Un salari procrastinateur (indcis) va trouver une solution son problme
en reportant ou retardant son intention de quitter (donc en rallongeant son intention de rester). Ce
processus de procrastination est soumis une succession de squences d'acclration et de dclration.
Le salari peut se dire quil quitte maintenant ; ce qui signifie l'action, ou plus tard ; ce qui reprsente
l'attente ou le report. Cette attitude est lexpression de la difficult du salari grer toutes les informations
disponibles par rapport la dcision de rester. Il sagit ici dune attitude du salari qui est un acte
modrateur de son intention de quitter ou de rester.
Les paramtres individuels et personnels influencent, les tendances sur une question relative au
comportement des individus. Les facteurs relatifs lge, au sexe, aux charges familiales ainsi qu
lanciennet des cadres des entreprises de tlphonie en Cte dIvoire, populations de ltude ont t
choisis dans le cadre cette recherche. Ces paramtres personnels sont gnralement trs reprsents
dans ce type dtude (Steel et Lounsbury, 2009). A titre dexemple, selon Mathieu et Zajac (1990) ou
encore Meyer et al. (2002), il existe un rapport positif entre lge du travailleur et son implication.
Sur la base de ce qui prcde, il faut relever que, lobjectif principal de ce travail est de chercher
comprendre le rapport entre l'quit dans lorganisation et la dcision du salari de rester ou non fidle
ladite organisation (son employeur). Le salari dtermine le degr dquit, en comparant ses apports et
sa rtribution celle dautres personnes dans les mmes conditions que lui, travaillant dans la mme
organisation ou d'autres organisations (Peretti, 2004). Il sagit dexplorer limpact des dterminants majeurs
savoir l'quit, la justice organisationnelle, et la satisfaction sur l'intention de rester qui entraine la fidlit
des salaris.
Le rapport direct entre lquit et la fidlit est modr par les variables personnelles alors que le rapport
direct entre lintention de quitter et la fidlit du salari est modr par la procrastination (cf. figure 1)
Figure 1 : Le modle de recherche

Hs1e Procrastination
Hs1c
Hs3b
Hs1b
Hs4b
Hs1a Justice Hs2a Satisfaction Hs3a Intention

EQUITE organisationnelle de rester FIDELITE DU
du salari
SALARIE
Hs4a
Hs1d Hs1d
Hs2b
Paramtres
personnels :
- Age
Hs2c
- Anciennet
- Sexe
- Charges familiales
Hs1f
HG
2. Mthodologie de la recherche
Dans le cadre de ce travail, la mthode quantitative semble la plus adapte pour raliser linvestigation de
terrain. Des contacts ont t tablis avec des cadres de compagnies de tlphonie en passant par un
rseau de connaissances et de managers en RH pour la constitution de notre chantillon. Cependant, afin
dviter les biais, des cadres de chacune des entreprises de tlphonie mobile en CI ont t contacts.
Ces contacts ont t tablis soit directement en face face, soit par mail, par tlphone ou via des
personnes interposes. Par ailleurs, nos changes avec ces responsables de services RH au dbut de ce
423
travail, nous ont permis de noter que la question de la fidlit des cadres dans les entreprises de
tlphonie se pose donc avec plus dexigence et de manire permanente. Dautre part, les premiers
changes informels avec des salaris dans ces mmes entreprises laissaient entendre des plaintes de
manque dquit de lemployeur leur gard comme principale raison du turnover important des cadres du
secteur. Vu le contexte de ltude un chantillon de convenance a donc t choisi. A cet effet, Igalens et
Roussel (1998) estiment quune recherche exploratoire comporte souvent une collecte des donnes
effectue sur un chantillon de convenance ou de commodit. Le choix de cet chantillon de
convenance est donc valable pour la dmarche de ce travail qui se veut quantitative, adopte pour la
partie empirique de notre enqute. Une investigation par questionnaire, qui se justifie ici par la volont
dinterroger un grand nombre de cadres a t mene. Le questionnaire a t administr diffrents cadres
dans les 5 entreprises de tlphonie mobile en CI. Certes, un tel chantillon ne permet pas, par dfinition,
dassurer la reprsentativit des rsultats obtenus ; cependant, cela permet de rduire certains biais lis
aux chantillons de convenance.
Le modle de recherche tant compos de plusieurs variables, lutilisation des mthodes univaries est
inapproprie. Une analyse par la mthode des rgressions nous a paru adapte. Lautre alternative qui
semble plus raliste est de considrer que les modles de mesure dans ce travail ne sont que des
approximations des concepts tudis et contiennent un terme derreur. Cela suppose donc lutilisation dune
mthode statistique qui tient compte des erreurs de mesure. Les modles dquations structurelles sont
ce jour, les meilleures mthodes permettant de valider un modle de recherche sous cette hypothse
(Igalens et Roussel, 1998 ; Roussel et al. 2002). Pour construire et valider le modle de mesure, une
dmarche analogue celle de Churchill (1979) incorporant lvaluation de lunidimensionnalit a t
adopte.
Pour le traitement des donnes de lenqute, nous procderons dans un premier temps lanalyse
120
exploratoire des donnes, le logiciel Tanagra (Rokotomalala, 2005) sera utilis cette fin. Ladquation
des items aux concepts qui leur sont associes sera vrifie via une analyse de facteurs principaux et
linterprtation des rsultats du test de Kaiser Meyer Olkin (KMO), ce qui permettra de dfinir la
structure latente du modle de mesure.
121
Aprs une brve description du cadre conceptuel de lapproche PLS Path Modeling , nous utiliserons
lapplication PLS-PM de XLSTAT (Excel 2010) afin de dterminer, avec les donnes, les paramtres des
liens structuraux (directs ou indirects) qui lient les concepts intervenant dans le modle thorique. Par la
suite la significativit de ces paramtres sera value afin de valider ou dinfirmer les hypothses du
modle de recherche
3. Analyse des donnes et discussion

Analyse factorielle exploratoire
Lanalyse factorielle exploratoire a permis de vrifier la cohrence des rponses fournies par les
enquts (estimation de la fiabilit des rponses), dvaluer la dimensionnalit des concepts intervenant
dans ltude et de valider la pertinence du modle de mesure. Lanalyse de la cohrence interne par
variable a t vrifie laide des rsultats des KMO produits par lanalyse factorielle. Quant la
cohrence items/concepts, elle a t vrifie via la lecture des cartes factorielles et lanalyse du KMO
global ou Measure of Sampling Adequacy (MSA)
Lvaluation de la dimensionnalit des blocs des concepts a t complte par lanalyse factorielle
ralise sur les variables de ltude, savoir : Fidlit, quit, Justice Organisationnelle, Satisfaction,
Intention de Rester, Procrastination, et Paramtres Personnels.
Par ailleurs, lanalyse de la cohrence items/concepts a permis de valider la structure des variables
latentes (rflective ou formative) intervenant dans le modle de mesure.
Pour lensemble des variables tudies, le premier plan factoriel restitue plus de 80% de linformation
pertinente. Nous avons limit nos observations lanalyse de ce seul plan. Par ailleurs, pour chaque
paramtre tudi, la qualit de reprsentation des variables prises globalement est satisfaisante : le KMO
122
global est compris entre 0.73 et 0.87 lexception des variables relatives la procrastination (qui est
moyenne de lordre de 0.57). En somme, suivant lanalyse factorielle exploratoire, nous notons que dans
lensemble des blocs, les diffrents items sont le reflet des concepts : Equit, Justice Organisationnelle,
Satisfaction, Intention de Rester, et Fidlit. Nous adoptons le modle rflectif afin de reprsenter les
120
http://eric.univ-lyon2.fr/~ricco/tanagra/fr/tanagra.html , Ricco Rakotomalala, "TANAGRA : un logiciel gratuit pour l'enseignement
et la recherche", in Actes de EGC'2005, RNTI-E-3, vol. 2, pp.697-702, 2005.
121
1995 - 2014 Addinsoft- http://www.xlstat.com/fr/produits-solutions/plspm.html
122
Measure of Sampling Adequacy (MSA)
424
relations entre nos items et les concepts.

Par ailleurs, nayant pas pu tablir lunidimensionnalit du bloc ditems relatifs au concept procrastination,
le schma formatif serait plus appropri dans la reprsentation des variables manifestes relatives la
procrastination dans le modle de mesure.
Prsentation des rsultats de la PLS Path Modeling

Les rsultats de lACP issue de lapplication de la PLS-PM ont corrobor ceux de lanalyse factorielle
exploratoire prliminaire. Lanalyse factorielle exploratoire (analyse des facteurs principaux) en se
focalisant sur la variance commune entre variables, se rvle tre plus adapte que lACP pour mettre en
vidence la structure latente dun concept (Baillargeon, 2003). Lorsque pour un concept donn,
lunidimensionnalit du bloc ditems qui lui sont associs est vrifie, le Mode A (schma rflectif) est
choisi (Jakobowicz, 2007). Dans le cas contraire, on privilgiera lutilisation du mode B (schma
Formatif). En dautres termes, le concept analys sera considr comme un construit des items qui lui
sont associs. Dans le modle de mesure, nous avons opt pour le choix du mode A pour les variables
latentes qui suivent un schma rflectif (quit, Justice organisationnelle, Satisfaction, Intention de reste
et Fidlit). Par ailleurs comme lont montr certains auteurs (cf. Jackobowicz, 2007), le mode A permet
dattribuer un plus grand poids au modle structurel, tout en permettant galement de grer loccurrence
dun ventuel biais relatif au nombre de variables manifestes par bloc. En revanche, tel que dmontr
prcdemment, la variable Procrastination , apparait comme un construit des variables manifestes qui
lui sont associes et suit donc un schma formatif. De fait, nous optons pour cette variable, pour le mode
B. Lactivation de loption inversion de signe ne sera pas ncessaire; en effet nous avons utilis une
rgression PLS afin de mieux prendre en compte les problmes lis la colinarit entre les diffrents
variables.
Les paths coefficients prsentent les effets directs entre les variables latentes. Lanalyse PLS PM permet
de produire les effets indirects des variables explicatives sur les variables expliques dintrt. Cela peut
ultimement influencer les effets globaux. Nous avons tabli les effets directs, indirects et globaux de
chaque variable sur les effets totaux reprsentant les totaux entre effets directs et indirects. Pour
lanalyse de ces diffrents effets (directs, indirects et totaux), nous rappelons que notre questionnaire a
mis en vidence chaque fois les deux aspects de chaque concept. Ainsi nous avons pu voir la fidlit et
linfidlit ; lquit et linquit ; la justice et linjustice ; la satisfaction et linsatisfaction ; lintention de
rester et lintention de quitter. Nous en avons donc tenu compte dans la validation de nos hypothses de
recherche. Le schma de la figure 2 prsente le modle global (modle de mesure et modle structurel)
Les coefficients de rgression standardiss (path coefficient) issus de lapplication de la PLS
lchantillon sont galement reprsents.
Figure2 : Schma de notre modle
425
lissue de la phase de recueil de donnes, 116 questionnaires ont t renseigns par les enquts.
Parmi ceux-ci, on comptait 111 rponses compltes et cinq (5) questionnaires incomplets. Pour mener
lanalyse, les questionnaires incomplets de lchantillon ont t supprims. Cette suppression des
donnes manquantes savre tre le meilleur choix car, la prsente tude tant anonyme, il faut viter
ainsi dintroduire des biais dans les rponses fournies par les enquts en tentant de combler les
donnes manquantes. Lchantillon dfinitif est donc constitu de 111 questionnaires entirement
complts.
Une analyse sommaire des rponses fournies chacun des 63 items associes aux 7 concepts dfinis
dans le modle a t fournie. Les rponses aux questionnaires sont values sur une chelle de Likert
5 points. Aussi, par souci de simplification, nous avons procd, dans un premier temps, au
regroupement des rponses recueillies suivant trois nouvelles modalits : en accord , en
dsaccord et indcis . cette fin, les mesures des rponses fournies ont t regroupes comme
suit : les rponses de niveau 4 et 5 constituent la modalit en accord ; celles de niveau 1 et 2 la
modalit en dsaccord , tandis que les rponses ayant une mesure de niveau 3 constituent la classe
des indcis . Cette analyse prliminaire nous a permis dtablir pour chaque item les proportions de
rponses relatives chacune des 3 modalits dfinies ci-dessus ( accord , indcis , en
dsaccord ) et de prsenter une premire synthse de nos rsultats (cf. Tableau1)
Tableau 1 : Tableau rcapitulatif des effets totaux

Hypothses Contribution
Le modle Sexe Sexe Fminin 40 ans et - de 40 - de 40 ans - de 40 ans - de 5 + de 5
Masculin + ans et moins de avec + de 5 ans ans
5 ans ans dexprie dexprie
dexprienc dexprienc nces nces
es es
Hs1a : L'quit a une -0,67 0,683 -0,663 0,708 -0,692 0,676 0,800 -0,692 0,701
influence positive directe sur
la justice organisationnelle
Hs1b : L'quit a une -0,70 0,672 -0,781 0,735 -0,711 0,708 0,767 -0,696 0,740
influence positive indirecte
sur la satisfaction des salaris
Hs1c L'quit a une influence 0,495 -0,526 -0,491 0,469 0,544 -0,621 0,546 0,556 -0,482
positive indirecte sur
l'intention des salaris
Hs2a : La justice 0,429 0,402 0,482 0,423 0,450 0,430 0,461 0,000 0,444
organisationnelle a une
influence positive directe sur
la satisfaction des salaris
Hs2b : La justice -0,500 -0,535 0,411 0,444 -0,564 -0,640 0,516 -0,388 -0,475
sur lintention de rester
Hs3a : La satisfaction des -0,377 -0,405 0,474 0,354 -0,384 -0,452 0,336 -0,413 -0,348
salaris a une influence
positive directe sur leur
intention de rester
Hs4b : La relation positive 0,655 0,704 -0,688 -0,645 0,634 0,754 -0,669 0,702 0,684
entre lintention de rester des
salaris et leur fidlit
lorganisation est modre
par la procrastination.
Hs2c : La justice 0,252 -0,325 -0,451 0,416 0,306 0,431 0,482 -0,090 0,372
sur la fidlit des salaris
Hs3b : La satisfaction des 0,755 -0,668 -0,407 0,365 0,636 1,001 0,344 -0,563 0,372
salaris a une influence
positive indirecte sur leur
fidlit lorganisation
Hs4a : L'intention de rester a -0,130 0,115 -0,272 0,302 0,634 -0,002 0,295 -0,021 -0,120
une influence positive directe
sur la fidlit des salaris
(HG) : lquit a une influence -0,732 -0,720 0,728 0,676 -0,805 0,706 0,745 0,805 0,777
directe sur la fidlit des
salaris 0, 246.
Hs1a : L'quit a une
sur la fidlit des salaris -
0,486.
Les effets totaux
426
Les effets directs et indirects ayant abouti aux effets globaux des contributions des diffrentes variables
sur la fidlit, il faut noter dentre quun seul effet nest pas suffisant pour dterminer le comportement de
fidlit des salaris en rapport avec lquit dans lentreprise. La seule vraie exception provient des
cadres de moins de 40 ans dge avec moins de 5 ans dexpriences. Pour ces derniers, lquit a une
influence positive directe sur la fidlit du salari. En, plus, la satisfaction joue un rle particulirement
important sur la fidlit des salaris. Elle semble tre la variable intermdiaire incontournable qui relie
lquit la fidlit des cadres. Plus il y a quit, plus il y a fidlit, et la formule contraire est aussi
valable.
Mais en prenant en compte le modle global, on peut relever que, de tous les paramtres personnels,
seul celui relatif la tranche dge des cadres (moins de 40 ans, plus de 40 ans), semble le mieux
influencer les rsultats de notre enqute. Les autres variables ne jouent pas de rle discriminant
particulirement vident.
En prenant en considration lexploitation des rponses prliminaires de ltude, les rponses aux
questions montrent parfois la difficult tablir un lien direct entre les actes que posent les salaris et ce
quils ressentent ou subissent dans le prsent. Ainsi, les questions relatives la Justice Organisationnelle
sont perues sous trois angles (la justice procdurale, la justice distributive et la justice interactionnelle).
De manire gnrale, les cadres ne sont pas satisfaits de la justice procdurale encore moins de la
justice distributive. Mais ils se satisfont de leurs rapports avec leurs collgues en particulier. En somme,
la satisfaction des enquts ne provient pas essentiellement de la justice tablie par lemployeur. Cela
explique en partie pourquoi en dpit de linsatisfaction vis--vis des rgles et pratiques tablies par
lemployeur, les cadres dans leur majorit ne cherchent pas quilibrer ngativement la situation. Cela
pourrait expliquer pourquoi en termes deffets directs, la contribution de lhypothse gnrale HG
lquit a une influence directe sur la fidlit des salaris est faible. Mais il est intressant de voir
plutt cette HG dans lensemble de ltude comme le dmontrent les effets totaux.
Le fait de rester fidle lemployeur ne dpend pas directement de lquit ( lexception des cadres de
moins de 40 ans et totalisant moins de 5 ans dexpriences), mais il sagit dune dcision volontaire du
salari. Dans leur majorit, les cadres semblent ports sur dautres lments plutt que de rtablir
systmatiquement une iniquit quils subiraient de la part de lemployeur. Cela explique pourquoi la
fidlit nest pas vue par les cadres sur le long terme. Parler de fidlit est une situation qui se vit au
prsent. Quand on dtermine un horizon un peu loign pour savoir ltat de fidlit, lincertitude est
grande sauf pour les plus de 40 ans qui semblent se prenniser.
Mme si dans leur majorit, les enquts affirment tre fidles leur entreprise, cette fidlit ne se fait
pas dans nimporte quelle condition. Ils tiennent (80%, cf. analyse prliminaire de nos rsultats) ce quils
soient traits avec considration dans les missions que leur confie lemployeur. Cela permet de dire que
lquit a plutt, dans le contexte de la prsente tude une influence indirecte sur la fidlit du salari.
Hs2c La justice organisationnelle a une influence positive indirecte sur la fidlit des salaris
contribution significative.
Lintention de rester est incertaine au niveau de la majorit des cadres enquts. Cela explique la
contribution significative des hypothses, Hs2b : La justice organisationnelle a une influence positive
indirecte sur lintention de rester ; Hs1c : L'quit a une influence positive indirecte sur l'intention de
rester des salaris et Hs2b : La justice organisationnelle a une influence positive indirecte sur
lintention de rester .
Cette intention est susceptible de varier chaque instant et nest pas forcement lie la satisfaction
prsente du salari par rapport au traitement quitable ou non comme le dmontre lhypothse Hs3a :
La satisfaction des salaris a une influence positive directe sur leur intention de rester contribution
significative. En effet, le sentiment de satisfaction chez les enquts est mitig quand on la considre
comme une contrepartie de ce quils obtiennent de leur employeur ; de leur input. La satisfaction est
plutt personnelle, intrinsque. Elle est lie la personne du salari par rapport ses objectifs.
Les autres hypothses de notre modle ont une contribution significative :
En sommes, quand on prend toutes les autres variables par rapport leur influence sur la fidlit, seuls
les rapports indirects sont significatifs. Il est trs difficile dtablir un rapport direct entre le comportement
et la situation dans laquelle se trouve le salari. Mais la mme question pose indirectement, donne un
rsultat tout autre.
Conclusion
Lintrt davoir des salaris haut potentiel de manire permanente ou sur une longue dure tout le
moins, est pour un employeur un avantage concurrentiel. Il est toujours difficile de voir partir des
personnes sur qui lon a investi en vue de projet ambitieux. Lun des facteurs qui semblent expliquer au
427
mieux le dpart des salaris vers dautres horizons, est la recherche du mieux-tre ; ce qui suppose une
insatisfaction dans la situation actuelle. La thorie de lquit dAdams (1965) tablit que le salari
compare en permanence les diffrentes conditions de son emploi avec celles dautres individus. Cette
comparaison peut aboutir au constat dune dissonance. Cette conclusion va gnrer une source de
tension que lindividu va chercher rduire en fonction des possibilits que lui offre sa situation actuelle.
Cest en voulant comprendre ce mcanisme dj abondamment tudi en Sciences de Gestion sur
dautres continents, que nous y avons port notre attention dans les milieux professionnels en Cte
dIvoire, plus prcisment pour les cadres du secteur de la tlphonie mobile.
Les rsultats de cette recherche de terrain montrent que les salaris ntablissent pas directement un lien
entre lquit et leur fidlit lemployeur. Les rsultats de ce travail montrent que leur intrt est tout
ailleurs et que cela ne dpend pas forcement des agissements de lemployeur. Il y a plutt une motivation
intrinsque du salari rester fidle. Cela rappelle la thorie des deux facteurs dvelopps par Herzberg
(2009) qui a prsent lintrt dune approche en deux facteurs qui sopposent. Les uns (de satisfaction)
ne provoquent pas de dmotivation sils ne sont pas satisfaits mais engendrent une grande motivation
quand ils sont satisfaits. Les autres types de facteurs (dhygine), lorsquils sont pourvus, rduisent
linsatisfaction.
Notre chantillon est beaucoup plus proche de la thorie des buts de Locke et Latham (1975). Cette
thorie est intressante dans le cadre de notre recherche (au vue des rsultats), car elle se focalise sur
les buts indpendamment de la rcompense. Par contre, en cas dinsatisfaction, certains facteurs sont
mis en avant pour expliquer la motivation (facteurs de satisfaction). Cest donc de lauto motivation au
niveau de nos enquts. Cependant la lecture de lensemble des rponses ltude, lquit a plutt
une influence indirecte sur la fidlit du salari. Ces rsultats sont par ailleurs trs influencs par certains
paramtres personnels, en loccurrence, lge. Pour les plus jeunes en ge avec moins dexpriences
professionnelles, leur fidlit l'employeur est vraiment dtermine par lquit ainsi que leur
satisfaction.
Bibliographie
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428
La mobilisation des collaborateurs par des pratiques de GRH socialement responsables, une tude empirique
Guillaume Robaa
LA MOBILISATION DES
COLLABORATEURS PAR DES PRATIQUES
DE GRH SOCIALEMENT RESPONSABLES,
UNE ETUDE EMPIRIQUE
Guillaume ROBAA
ATER IAE Toulon
Doctorant en Sciences de Gestion,
Laboratoire GRM, Universit de Toulon
guillaumerobaa@hotmail.fr
Rsum
La communication prsente les rsultats dune tude empirique conduite auprs dun chantillon
dintrimaires autour de la perception de limage mtier suite lengagement des grandes socits de
travail temporaire dans des dmarches RSE.
Le secteur de lintrim, facteur de vulnrabilit et de prcarit professionnelle et sociale bnficie dune
trs mauvaise image auprs non seulement de la socit civile mais aussi des intrimaires. Cependant,
dans un secteur fortement concurrentiel, la fidlisation des intrimaires devient un facteur clef de succs.
Ainsi, face aux nouvelles pressions institutionnelles, aussi bien mimtiques que coercitives, ces socits
sengagent dans des dmarches RSE afin de dmontrer leur volont de protger les intrts des
intrimaires. Lobjectif de cette volont est de mobiliser galement les intrimaires en vue de les fidliser.
La RSE est formalise par la prise dengagements en faveur des intrimaires et oprationnalise par des
pratiques de GRH socialement responsables, notamment des codes de bonne conduite. A la suite de
quoi nous nous sommes interrogs sur le lien entre ces pratiques de GRH socialement responsables et
la mobilisation des intrimaires, nous permettant de formuler la problmatique de recherche suivante :
Les pratiques de GRH socialement responsables favorisent-elles la mobilisation des collaborateurs ?
Pour cela nous avons conduit une tude empirique de nature quantitative auprs dun chantillon
reprsentatif de la population intrimaire (471 intrimaires) relative leur perception de limage mtier
aprs lengagement des socits de travail temporaire dans des dmarches RSE. Lobjectif de cette
communication est de vrifier sil existe un lien entre la RSE, les pratiques de GRH socialement
responsables et la mobilisation des collaborateurs.
Mots clefs
Intrim, RSE, GRH, mobilisation, perception
Introduction
Les pressions externalistes se dveloppent. La RSE consistent apporter une rponse interne aux
impacts ngatifs de lactivit de lentreprise dans la socit. Pour y apporter une rponse pertinente et
cohrente sous peine de dcrdibiliser lentreprise et de dgrader son acceptabilit et sa lgitimit
socitale, la RSE, intgre dans la stratgie de responsabilit globale de lentreprise, doit tre mise en
uvre au quotidien. Gouverner lentreprise responsable consiste en effet intgrer les processus et les
actions correctives dans les pratiques quotidiennes [Dubrion, 2008 ; 2010]. Le dploiement dune
dmarche RSE reposent sur des actions et des pratiques socialement responsables concrtes travers
la mobilisation des ressources de lentreprise pour rpondre aux attentes de toutes les parties prenantes
[Acquier et Aggeri, 2007]. Le succs dune stratgie RSE repose alors sur limplication des salaris
tous les niveaux hirarchiques [Mercier, 1999]. Cependant, lentreprise rencontre des difficults dans la
promotion dune dmarche RSE lgitime et crdible, notamment au niveau de lengagement du
429
Guillaume Robaa
personnel autour du sens de la RSE [Dejean et Gond, 2004]. La littrature acadmique fait tat dune
dichotomie entre discours et pratiques en termes de RSE. En effet, les plans dactions doivent respecter
les engagements pris par lentreprise au niveau corporate, un foss se creuse alors entre la stratgie
globale de lentreprise et ses pratiques quotidiennes lies au dploiement de cette stratgie globale. La
rponse apporte par lentreprise est qualifie de stratgie RSE symbolique dont lobjectif est en premier
lieu de servir ses intrts [Capron et Quairel-Lanoizele, 2004]. Lentreprise tmoigne alors de difficults
internes dployer la dmarche RSE [Ackerman, 1973] en raison de ce brouillard normatif propos
par les spcialistes de la RSE qui consiste proposer un cadre normatif du point de vue de la socit qui
ne prend pas en compte lanalyse du point de vue de lentreprise [Frederick, 1986]. Au niveau du cadre
conceptuel et thorique, une des limites de la thorie des parties prenantes (TPP), largement rpandue
dans la littrature acadmique relative la RSE, rside dans le fait quelle ne se focalise que sur la
dimension institutionnelle o lentreprise est rduite un jeu dchanges contractuels. La TPP a une
vision normative de la RSE difficilement transposable lentreprise [Carroll, 1991] alors que les travaux
de Freeman avaient initialement une porte managriale de manire satisfaire les intrts de chacune
des parties prenantes [Boyer, Scotto et Tiffon, 2014].
Freeman propose alors des pistes de rflexion pour proposer un cadre managrial transposable aux
problmatiques de lentreprise, notamment en se focalisant sur la RSE comme un processus de
construction sociale et cognitive [Acquier et Gond, 2005 ; Aggeri et al., 2005 ; Gond ; 2006]. Pour cela, la
RSE doit tre considre comme un processus dapprentissage collectif et non individuel [Bowen, 1953 ;
Hatchuel, 2000]. Cependant, cette vision a t parfois critique dans la mesure o elle prsuppose une
obligation et concentre lattention sur les moteurs de laction plutt que sur le rsultat. Rpondre aux
demandes sociales reprsente beaucoup plus que dcider du cours dune action. Rpondre implique la
123
tche gestionnaire de faire ce que lon a dcid de faire, et cette tche est loin dtre triviale
[Ackerman et Bauer in Aggeri et al., 2005, p.56-57]. Au niveau managrial, pour garantir le succs dune
stratgie RSE, des recoupements significatifs existent entre la RSE et la gestion des ressources
humaines (GRH) [Dubrion, 2010]. Les salaris de lentreprise tant une partie prenante de premier ordre
[Preston, 1999 ; Poissonnier et Drillon, 2008] le service RH occupe un rle dans limplantation des
124
politiques et des pratiques de RSE dans les entreprises [Beaupr, Cloutier, Gendron et al. in Boyer,
Scotto et Tiffon, 2014, p.8].
La RSE est alors un moyen pour la GRH de concilier les intrts des diffrentes parties prenantes de
lentreprise [Postel et Rousseau]. Pour cela, la GRH doit engager une rflexion stratgique sur la
manire de dployer de manire efficace la stratgie RSE de lentreprise afin de supprimer la dichotomie
entre discours et pratiques et dencourir les risques de non respects des obligations lgales,
rglementaires ou volontaires des engagements lis la RSE. La responsabilit de lentreprise nest
125
pas ralise par des acteurs organisationnels abstraits mais bien par des acteurs humains [Wood in
Laarraf, 2013, p.21]. Les ressources humaines, considres comme les principales ressources de
126
lentreprise [Barney, 1991 ; Grant, 1991], jouent le rle de levier dynamique interne de la RSE
[Saulquin et Schier in Boyer, Scotto et Tiffon, 2014, p.8]. La fonction RH, qui devient une fonction
socialement responsable [Igalens, 2008] est un puissant levier pour la RSE. Aussi, en tant que partenaire
stratgique, qui est mieux placer que la GRH pour mettre en uvre la RSE et mobiliser les
collaborateurs autour du sens de la RSE ? [Thvenet, 2014]. Cependant, nous pouvons nous interroger
sur limpact dans lentreprise des pratiques de GRH socialement responsables.
Ainsi, dans la premire partie de cette communication nous prsentons les caractristiques de la GRH
socialement responsable. Puis dans une seconde partie nous prsentons les rsultats de notre tude
empirique, de nature quantitative, permettant dapporter une rponse la problmatique de recherche.
1. Vers une GRH socialement responsable

1.1. Le management stratgique des Ressources Humaines
La tendance actuelle est au management stratgique et durable des ressources humaines o lentreprise
doit conjuguer des notions jusqu lors opposables savoir conomie et social, bien-tre individuel et
collectif ou encore profit et dveloppement durable. Le MRH est une vision contemporaine de la
fonction RH, les femmes et les hommes de lentreprise sont aujourdhui des ressources quil faut
123
Organiser le dveloppement durable
124
En quoi le concept de RSE peut-il contribuer au renouvellement des politiques de ressources humaines
125
De la perception RSE la traduction RH. Cas des dirigeants de PME en Aquitaine
126
En quoi le concept de RSE peut-il contribuer au renouvellement des politiques de ressources humaines
430
Guillaume Robaa
mobiliser, dvelopper, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premires ressources
stratgiques de lentreprise, la fonction elle-mme devient majeure et acquiert le statut de grande
fonction stratgique. La considration de la ressource humaine est ce qui diffrencie lentreprise
127
performante de lentreprise non performante [Besseyre des Horts in Bakadir, 2012, p.2]. Ainsi, la
dimension stratgique de la fonction repose principalement sur trois objectifs : adquation qualitative et
quantitative de la Ressource Humaine aux besoins actuels et futurs de lentreprise, intgration des
objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise avec lobjectif de dveloppement de la
Ressource Humaine, optimisation des performances de la Ressource Humaine afin de participer aux
128
objectifs globaux [Meignant in Peretti, 2010, p.17]. La dimension stratgique du MRH permet
dtablir un lien entre la GRH et la stratgie globale de lentreprise puisque la fonction RH doit tenir
compte des impratifs de la stratgie globale pour adapter ses politiques, et la stratgie globale doit
analyser les orientations de la fonction RH et connatre ses marges de manuvre en termes de
ressources humaines.
Bien que la fonction RH ne soit pas un centre de profit, elle contribue crer de la valeur en participant
la mise en uvre de la stratgie de lentreprise et en rpondant aux attentes des parties prenantes
internes. Contribuer la performance de lentreprise et la cration de valeur ajoute en
oprationnalisant la stratgie repose sur quatre missions principales : administrer de manire efficace la
GRH, dvelopper lengagement des salaris, favoriser le changement organisationnel et mettre en
uvre la stratgie [Ulrich, 1996].
Figure 1 - Modle des rles des professionnels RH
Adapt de Dave Ulrich, Chenevert et al., p.3, 2008
Pour mener bien ces missions, la GRH traduit la stratgie de lentreprise en diffrentes politiques
notamment demploi, de rmunration et de dveloppement humain et social. LAssociation Nationale
des DRH (ANDRH) dtaille ces politiques en dix tches principales : ladministration courante, la gestion
des ressources humaines, la formation du personnel, le dveloppement social, la gestion des cots du
personnel, linformation et la communication, lenvironnement et les conditions de vie au travail, les
relations sociales, le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel et les relations externes [Peretti,
2010].
Aujourdhui, les temps sont devenus difficiles pour la fonction Ressources Humaines et les critiques
129
sont acerbes [Bourreau, Mtra et Peretti in Semuhoza, 2009, p.11]. La difficult pour la GRH rside
dans la connaissance de lenvironnement externe de lentreprise et de sa stratgie afin dadapter les
diffrentes politiques demploi, de rmunration et dorganisation du travail. De plus, elle constitue lune
des fonctions les plus contraintes par le cadre lgislatif et rglementaire [Charron et Spari, 2010]
puisque relative la gestion des hommes au travail. Lapproche contingente de la GRH permet de la
127
Audit des ressources humaines et performance des entreprises maghrbines : essai danalyse
128
Ressources Humaines
129
Thories de la motivation au travail
431
Guillaume Robaa
placer dans une nouvelle perspective de diversit des attentes des clients internes davantage tourns
vers la recherche dun quilibre entre vie professionnelle et prive et la rduction des risques
psychosociaux lis au travail, et laugmentation de la responsabilit de lentreprise lgard de ses
parties prenantes, faisant voluer le DRH en DRHDD, Directeur des Ressources Humaines et du
Dveloppement Durable [Verrier, 2007].
1.2. Une fonction socialement responsable

La GRH comme partenaire stratgique propose des pratiques innovantes dpassant le simple respect
des obligations lgales et rglementaires pour dfendre des solutions internalistes en rponse aux
impacts de lactivit de lentreprise [Fraisse et Guerfel-Henda, 2005 ; Grimaud et Vendengeon-Derumez,
2010]. La GRH doit se placer continuellement dans une dmarche proactive pour rpondre aux
questionnements de la socit et viter cinq tentations faisant office de rgles relatives au choix dune
politique RSE dans une entreprise [Igalens, 2005]. :
1) La tentation de la bureaucratie : ne considrer la source de la performance que dans la
perfection dun systme construit. Normer, procdurer et systmatiser la RSE dans une logique
de bureaucratie.
2) La tentation de lextrieur : la RSE doit rester une politique interne adapte lentreprise et ne
doit pas tre dicte par son environnement externe, notamment les clients et les fournisseurs,
voire les concurrents.
3) La tentation de la politique : groupes dintrts qui influencent lentreprise dans le choix dune
politique RSE pour faire valoir justement leurs intrts.
4) La tentation de laveuglement : sachant quil existe de nombreuses obligations l gales et
rglementaires, la RSE est perue comme non comme un atout mais comme une charge
supplmentaire et force de crer des incitations se crent des contraintes.
5) La tentation de linhibition : ne plus rien faire dans la peur que toute action serait en contradiction
avec des rgles et des principes venus de lextrieur, tre dans lattente dune nouvelle loi pour y
tre le plus conforme possible.
La GRH sapproprie alors la notion de RSE afin que les engagements et codes de bonne conduite
adopts au niveau stratgiques puissent effectivement tre vhiculs dans lentreprise [Alpha, 2004]. La
dimension oprationnelle de la RSE est indissociable de la GRH dans la mesure o elle joue un rle
dcisif dans le dploiement de la stratgie. Les managers sont alors responsables de llaboration et de
la mise en uvre des plans dactions dans le cadre de la RSE [Dubrion, 2010]. Les facteurs clefs de
succs de la stratgie RSE sont les suivants [Dubrion, 2008, p.79] :
Une dmarche ascendante et descendante : dvelopper une conscience auprs des managers
et un argumentaire interne auprs du personnel,
Un management innovant et collaboratif,
Intgrer les objectifs dans les pratiques quotidiennes,
Souplesse et mobilisation des intelligences collectives .
130
Le dveloppement de pratiques lies la gestion responsable des ressources humaines doit dpasser la
fonction seulement instrumentale des ressources humaines [Ramboarisata et al., 2008]. La mise en
place dune dmarche systmique intgrant la RSE et le suivi du respect des engagements doit se
focaliser sur lamlioration, lencouragement et la valorisation de lengagement des managers et des
quipes autour de la RSE selon un processus damlioration continue (Plan/Do/Check/Act). Les
rfrentiels RSE fournissent un standard normatif que la GRH doit sapproprier. Lobjectif de la gestion
responsable des ressources humaines consiste dcliner ces rfrentiels et formaliser les pratiques
RSE de manire trouver un idal compromis entre les impratifs conomiques et engagements
socitaux [Grimaud et Vendengeon-Derumez, 2010]. La notion dengagement, processus de
collaboration entre parties prenantes et entreprise, marque une nouvelle tape dans la TPP pour garantir
la mise en uvre effective dune stratgie RSE. Cela permet le partage des responsabilits entre
lentreprise et les parties prenantes internes dont la satisfaction est juge essentielle la russite de la
stratgie socitale de lentreprise [Peretti, 1999]. La responsabilit socitale ne peut tre assume seule
par lentreprise, les parties prenantes internes sont responsables de leurs actes et de leurs comptences
et leurs comptences naissent lorsquelles sont associes aux objectifs de lentreprise [Acquier et Aggeri,
2007].
La GRH est alors redfinie en fonction socialement responsable pour assurer la mise en uvre
effective de la stratgie RSE et un glissement sopre de la DRH la DRS (Direction des Ressources
130
Piloter un dveloppement responsable
me
432
Guillaume Robaa
Responsables) o chaque acteur doit se mobiliser et tre mobiliser en vue de respecter les engagements
[Igalens, 2003].
Tableau 1 - Les facteurs RH favorables la RSE

Rpandre la connaissance des bonnes pratiques.
Lengagement assum du chef dentreprise/dirigeant.
La pression reconnue des parties prenantes externes.
Un dficit rputationnel.
Lducation des salaris.
La dfinition dindicateurs adapts aux diffrentes situations socio-conomiques.
La conscience des opportunits conomiques de la RSE.
Une dfinition claire des termes.
Des actions dfinies et largement rpandues dans lentreprise.
Une qute existentielle de sens.
Commenne, Responsabilit sociale et environnementale, lengagement des acteurs conomiques, p.254, 2006
1.3. Pistes managriales de la RSE

Les pratiques RH relevant de la RSE posent des problmes conceptuels et mthodologiques [Allouche,
Huault et Schmidt, 2004]. Dans un premier temps, la complexit contextuelle engendre la faible marge de
manuvre des pratiques RH posant des problmes dans la comprhension et lappropriation de la RSE
par les parties prenantes internes. Chaque partie prenante et chaque contexte possde son propre
rfrentiel dinterprtation de la RSE : un obstacle la construction de laction collective. Le second
temps est li au premier. Lentreprise ne dveloppe pas de pratiques RH originales et innovantes dans
un processus damlioration continue au-del de lapplication des rgles de droit et du respect des
obligations lgales et rglementaires. Le management li la RSE se trouve alors dans lincapacit
dintgrer les piliers conomiques, sociaux et environnementaux qui vont au-del des obligations lgales.
La gnralisation de la dmarche et lappropriation par les acteurs oprationnels sen trouvent limits
(Organizational Involvment) [Abbott et Monsen, 1979].
Face ces difficults, la littrature identifie cinq stratgies de rponses au dveloppement dune
approche managriale de la RSE : la dfiance, lvitement, le compromis, lacceptation et la manipulation
[Olivier, 1991]. Ces difficults entranent la plupart du temps ladoption de stratgies de dfiance ou
dvitement encourageant la dichotomie entre discours et pratiques RSE [Capron et Quairel-Lanoizele,
2004].
Tableau 2 - Les difficults lies au dveloppement de la RSE

Le management ne comprend que trs imparfaitement les enjeux et les possibilits de mise en
pratiques de la RSE.
Sans doute provoquant ce qui prcde, arrive ensuite le constat de la multiplicit des approches
et des standards relis la RSE associe la faiblesse de la terminologie et des dfinitions, tout
ceci prtant confusion pour les managers peu forms.
Les entreprises qui sy sont essayes estiment grande la difficult effectivement mettre en
uvre la dmarche RSE dcide.
La synergie avec les parties prenantes est rendue difficile cause du manque de confiance
antrieur.
Les autorits publiques ne sont pas soutenantes.
Les partenaires daffaires ne sont pas engags dans la RSE.
Risque li une RSE cosmtique ayant des consquences ngatives.
Le cot du processus RSE.
La peur de devenir moins comptitif.
Un faible sens des parties prenantes sur lintrt de la RSE.
Commenne, Responsabilit sociale et environnementale, lengagement des acteurs conomiques, p.251-
253, 2006
Face ces difficults, pour rduire la dichotomie entre discours et pratiques en termes de RSE, les
ressources humaines socialement responsables doivent relever trois dfis : la motivation des salaris, le
management par la confiance et le partage des responsabilits [Dejean et Gond, 2004 ; Attara et
Jacquot, 2005 ; Aggeri et al., 2005 ; Coulon, 2006 ; Acquier et Aggeri, 2007]. Le dfi principal qui attend
lentreprise responsable est dentretenir la motivation intrinsque de ses parties prenantes internes et
leur aptitude mobiliser dans leur travail les ressources ncessaires lapplication des principes de la
433
Guillaume Robaa
RSE [Roussel, 2000 ; Tahri et Igalens, 2010 ; Ndao, 2012 ; Charbonnier, Silva et Roussel, 2014]. Les
managers doivent crer llment motivant lie la RSE et le renouveler constamment de manire
atteindre le niveau de performance socitale. La motivation et laptitude des salaris se mobiliser dans
leur travail sont cruciaux et sont susceptibles de favoriser des pratiques favorables la RSE [Peretti,
1999]. Les recherches sur la motivation et limplication des salaris, bien que nombreuses en GRH,
jouent un rle essentiel dans la dynamique de la RSE [Frone et al., 2001]. De plus, la motivation est un
131
des lments dcisifs la survie de lentreprise et prsente un lien vident avec la performance
[Lvy-Leboyer in Denjean, 2006, p.3]. Les nouvelles orientations de la GRH socialement responsable
sont donc les suivantes [Peretti, 2010].
Dvelopper lengagement, la motivation et limplication des salaris.
Attirer, identifier, dvelopper et fidliser les talents
Conduire les changements et les transformations
Professionnaliser les managers aux attentes de leurs quipes
Faire de la diversit une richesse
Contribuer au dveloppement durable
Faire du dialogue social un levier de progrs et dinnovation sociale
1.4. En quoi consiste la motivation ?

Du latin motivus et movere qui signifie mettre en mouvement , la motivation est le processus qui
permet de mettre les salaris en mouvement ; le processus qui dtermine lengagement dun individu
vers une certaine action par ladoption dun comportement avec une certaine intensit jusqu
laboutissement de cette action ou son interruption [Aubert, 1996]. Le comportement adopt est donc la
traduction de la motivation des individus. La motivation est lensemble des forces incitant lindividu
sengager dans un comportement donn. Il sagit donc dun concept qui se rapporte tant aux facteurs
internes (cognitifs) quexternes (environnementaux) qui invitent un individu adopter une conduite
132
particulire [Dolan et al. in Denjean, 2006, p.3]. Dans le cadre de lentreprise, la motivation
reprsente la rserve dnergie que les salaris vont dployer pour adopter des comportements
organisationnels favorables lorganisation dans latteinte du niveau de performance requis dans la
mesure o la performance constitue le rsultat de laction engage et notamment le succs de cette
133
action [Aubert, 1996, p.179].
Le comportement organisationnel dun salari est motiv dune part par des forces endognes et dautre
part par des forces exognes [Dolan et al., 2000]. Les forces endognes dpendent de chaque individu
en fonction de leurs croyances et de leurs convictions personnelles et psychologiques, taient
compltement absentes de la vision mcaniste de lhomme au travail de la thorie classique des
organisations dont le dogme tait que les individus au travail ntaient seulement motivs que par le
salaire et la rcompense. A ce titre, la prise en considration des forces endognes individuelles implique
quil peut y avoir autant de forces motivationnelles internes que dindividus. En revanche, les forces
exognes viennent sont des forces qui incitent ladoption dun comportement voulu et orient dans une
certaine direction. Les forces motivationnelles externes font davantage rfrence la stimulation dont le
concept de stimulus externe sinscrit dans une perspective behavioriste stimulus-rponse [Aubert, 1996].
La motivation est donc compltement intgre dans lapproche systmique de lorganisation qui
considre les individus comme un ensemble dlments en interrelations et en contact avec leur
environnement externe o le comportement de chacun est motiv aussi bien par les forces endognes
que par les forces. Bien que ne pouvant que trs peu influer sur les forces endognes, les dirigeants
dune organisation ont pour objectif denclencher les stimuli externes incitant les salaris adopter des
comportements organisationnels favorables dans loptique datteindre le niveau de performance espr
[Vallerand et Thill, 1993].
En revanche, nous prcisions que la motivation vue par les salaris et la motivation vue par lorganisation
sont diffrentes, bien que constitutives. Michel [1996] prcise que la motivation des salaris repose sur
leur satisfaction. Toutefois nous soulignons que la satisfaction nest pas un processus expliquant
ladoption dun comportement organisationnel mais un sentiment prouv lgard dune situation. Les
salaris sestiment alors motivs sils prouvent un sentiment de satisfaction lgard de leur situation de
travail et leur comportement organisationnel sera alors orient vars latteinte des objectifs de
lorganisation, et persvr jusqu latteinte de ces objectifs [Lvy-Leboyer, 1998]. En revanche, la
motivation entendue par lorganisation repose sur les notions dimplication et de performance. Les
131
La motivation au travail
132
Ibid
133
Diriger et motiver, secrets et pratiques
434
Guillaume Robaa
dirigeants, voulant orienter le comportement des salaris vers plus dimplication, vont alors utiliser le
stimulus externe et les forces motivationnelles exognes.
Ainsi, compte tenu des enjeux de la RSE et du rle jou par la fonction RH dans le dploiement
de lengagement socital de lentreprise, nous pouvons formuler la problmatique de recherche
suivante : Les pratiques de GRH socialement responsables favorisent-elles la mobilisation des
collaborateurs ?
2. Etude empirique, lengagement socital dans le secteur de lintrim

2.1. Un secteur dactivit fortement concurrentiel
Par la recherche rapide dadquation entre les comptences des intrimaires et les comptences
requises pour lexcution dune tche prcise et suppose temporaire, lintrim apporte une rponse
rapide et adapte la ncessaire flexibilit des entreprises, et leur permet dajuster au mieux leurs
effectifs en externalisant une partie de la force de travail pour une adaptation plus rapide aux besoins de
leur march respectif dans un contexte dincertitude sous contraintes budgtaires [Blanchot, 1990].
Lintrim remplit vritablement une fonction conomique dajustement salarial structurel et conjoncturel
aux fluctuations de la production [Boyer, 1986]. Laccroissement du nombre dintrimaires entre 1970 et
2000 a permis le dveloppement et le renforcement de la concurrence. Ce sont en effet pas moins de
2 768 entreprises de travail temporaire (ETT) qui ont t recenses en 2012 en France.
Certaines agences font partie dun rseau et dautres sont indpendantes. De plus, certaines agences
sont spcialises dans certains secteurs dactivit tels que le BTP, le Transport ou la Restauration.
Dautres encore, indpendantes, sont implantes uniquement dans certaines rgions de France ou
bassins demploi comme Paris ou lIle de France. Ainsi, outre les ETT qui bnficient dune plus grande
notorit et les plus importantes en termes de chiffre d affaires et dagences telles quAdecco, Manpower
ou encore Randstad, nous pouvons citer entre autre les socits Expectra, Start People, Adia (filiale
dAdecco), Domino Interim, Temporis, Supplay, Kelly Services, Crit Interim, Proman, Triangle ou encore
Exelteam.
La forte concurrence impose une logique de ngociation des prix lavantage des entreprises
clientes, dites entreprises utilisatrices (EU). Cette froce concurrence tarifaire renforce davantage la
prcarit qui accompagne ce secteur dactivit, source de profondes souffrances pour les intrimaires,
notamment les moins qualifis, du fait du profond dsquilibre stant instaur dans le rapport
capital/travail les contraignant excuter des missions quel quen soit le contenu [Durand, 2004].
2.2. Les impacts ngatifs du secteur de lintrim

Les intrimaires, protgs par le contrat de mission, sont juridiquement libres de proposer leurs
comptences aux ETT, mais conomiquement contraints de trouver un emploi de manire durable ou
rpte pour assurer leur insertion sociale. Ils vivent dans un entre-deux dautonomie et de
soumission vis--vis des ETT [Glaymann, 2005]. Linstabilit de cette nouvelle relation demploi et le
besoin grandissant dindividualisation rendent aujourdhui imprvisibles les trajectoires professionnelles
[Kissler, 1994]. La flexibilit salariale externe et plus prcisment le recours lintrim permet
lajustement structurel et conjoncturel aux fluctuations de lactivit de lentreprise dans un environnement
de march incertain et imprvisible. Cependant, bien que lgitim et democratis, nous devons de faire
la distinction entre bonne flexibilit relative la monte en comptences et laugmentation de
lemployabilit des intrimaires, et mauvaise flexibilit gnratrice de prcarit et disolement social,
contrepartie de lalternance des priodes de chmage et demploi et du rapport de force dfavorable aux
intrimaires dans la relation de travail [Cadin et al., 2007]. Paralllement la multiplication du nombre de
missions proposes entre 1970 et 2000, le nombre de chmeurs a t multipli par quatre durant cette
mme priode. Dans notre socit, cet clatement de la norme demploi stable o, depuis 1990, trois
emplois sur quatre se caractrisent sous forme de contrats atypiques, a permis de nombreux auteurs
de lier la flexibilit salariale externe la notion de sociologie du travail en raison de la remise en cause
de la prvisibilit et de la durabilit de la notion demploi. Robert Castel [2003] voque alors la notion de
vulnrabilit sociale car lintrim, du fait de sa courte dure (mission moyenne de 1,8 semaine pour
un total cumul de 7 mois de travail dans lanne en 2013) et surtout de son incertitude, ne permet pas
de lutter efficacement contre la prcarisation du travail, la vulnrabilit, lexclusion et la relgation sociale
des intrimaires malgr les mesures daccompagnement mises en place par les ETT. Lintrim gnre
stress et angoisse pour les intrimaires faiblement qualifis qui y sont contraints, et plusieurs niveaux de
prcarit sont ainsi rpertoris :
435
Guillaume Robaa
Prcarit demploi [Barbier et Nadel, 2003],

Prcarit du travail [Paugam, 2000],
Inscurit sociale [Castel, 2003].
En termes de vulnrabilit sociale, dans une socit dans laquelle les individus sintgrent
socialement travers leur emploi, un lien est tablit entre la place occupe dans la division sociale du
travail et la participation aux rseaux de sociabilit et aux systmes de protection face aux alas de
134
lexistence [Castel in Halle, Bettache et Bergeron, 2014, p.5]. Plus le travail est suppos prcaire,
plus le salari est socialement instable ; do la relle remise en cause de lintrim dans la notion de
salariat dans la mesure o la condition mme du salariat consiste par nature pour une entreprise
sattacher, en contrepartie dune rmunration, les services dun salari sur le long terme. Lintrim est
considr comme une des principales sources de prcarit de lemploi engendrant la prcarit des
conditions de vie [Paugam, 2000]. Il est galement au cur de la dgradation des modalits dintgration
sociale [Glaymann, 2005]. Il porte atteinte lidentit professionnelle dans le processus de sociabilisation
des individus [Sainsaulieu, 1988] en faisant la promotion implicite de lexclusion sociale [Castel, 2003].
2.3. Lintrim, un terrain de recherche pertinent

La RSE peut traduire la volont dadopter un comportement responsable par la production et lentretien
des biens communs de la socit civile dont les ETT sont redevables en vertu du principe
daccountability [Capron, 2007]. La RSE permet aux ETT dadopter un comportent responsable envers
les intrimaires en leur qualit demployeurs afin de protger la relation demploi.
Figure 2 - La triangulation de la RSE dans lintrim
135
Sobczak, Feytmans et Havard, p.8, 2008
La RSE permet dinternaliser les externalits ngatives de lactivit de lentreprise. Les externalits
ngatives de lintrim sont nombreuses. Ni vraiment travailleurs, ni vraiment chmeurs, les intrimaires
sont directement impacts par la prcarit gnre par le secteur de lintrim [Faure-Guichard, 2000].
Qualifie de population flexible [Glaymann, 2005 ; 2007], les intrimaires souffrent de manque de temps
de travail limitant leur insertion sociale. Le travail, source dintgration sociale [Maslow, 1943 ; Castel,
2003] assure une fonction dinsertion et de reconnaissance sociale [Mda, 1998 ; 2010].
tre sans travail, symboliquement du moins, signifie ne pas tre en communion avec la socit, ne pas
136
appartenir au monde commun, refuser ses valeurs [Roy et Hurtubise in Halle, Bettache et
Bergeron, 2014, p.5] ; voil le contexte auquel sont confronts les intrimaires. Le stress, langoisse et
lanxit lis lincertitude et au faible temps de travail installent une triple fragilit des intrimaires :
137
physique, statutaire et psychologique [Belkacem et Montcharmont in Barnier, 2013, p.12]. En
sengageant dans la RSE, les ETT sengagent mieux encadrer la relation demploi et arbitrer le conflit
134
Lintgration socioprofessionnelle des personnes en situation ditinrance, tat de la question et proposition dun modle
conceptualis partir de linstitutionnalisme pragmastiste de John Rogers Commons
135
Comment rguler les relations triangulaires de travail ? La RSE face au droit dans le travail intrimaire et les centres dappels
136 136
Lintgration socioprofessionnelle des personnes en situation ditinrance, tat de la question et proposition dun modle
conceptualis partir de linstitutionnalisme pragmastiste de John Rogers Commons
137
Trajectoires intrimaires, services de sant au travail et daccompagnement
436
Guillaume Robaa
entre le capital et le travail. Lintrim est un secteur pertinent dans la mesure o les fondements de la
RSE prnent lintroduction de la dimension thique dans la conduite des affaires et la prise en
considration des intrts des parties prenantes internes [Bowen, 1953, Carroll, 1979, Freeman, 1984].
Laffirmation de la responsabilit de lentreprise a pour objectif de protger le fragile, le vulnrable, le
prissable selon le principe de Jonas [Mercier, 2002, Coulon, 2006]. Jamais lexistence ou lessence de
138
lhomme dans son intgralit ne doivent tre mises en jeu dans les paris de lagir [Jonas, 1979,
p.84].
De plus, le concept de prise en considration des intrts des salaris est relativement ancien.
Dans les premires formulations de la responsabilit de lentreprise, la responsabilit tait limite aux
salaris et la relation entre employeurs et salaris tait au centre des considrations de lpoque [Clark,
1916]. La socit accordait sa confiance aux entreprises qui se proccupaient des conditions de travail
des travailleurs (pnibles au dbut du XXme sicle) et qui cherchaient rsoudre le conflit
capital/travail. La naissance des mouvements syndicaux a permis la mise en exergue de labor problems
[Barns, 1886 ; Waterworth, 1886 ; Adam et Sumner, 1905]. Ces labor problems ont permis de faire
merger une rflexion nouvelle sur lamlioration des conditions demploi de la masse salariale et
notamment quatre dentre eux : le travail des femmes et des enfants, la discrimination des personnes
immigres, le problme de lexploitation (sweating system) et la prcarit lie au chmage. Adam et
Sumner [1905] dans A text book, rfrence incontournable en matire de labor problems, ont exprim un
consensus li la responsabilit de lentreprise dans les solutions apporter ces problmes : la
ncessit du syndicalisme et de la ngociation collective, lintervention de lEtat par linstauration de lois
et dun systme de protection sociale et la mise en place linitiative des employeurs sur une base
volontaire de rgles spcifiques de protection des salaris [Kaufman, 2000]. La notion de RSE venait de
natre. Ainsi, le dbat sur la rsolution des labor problems peut tre mobilis pour clairer les internalits
suscites par le dveloppement de pratiques RH socialement responsables. La RSE apparat comme
une solution la rsolution du conflit capital/travail [Barthlmy et Douenel, 2008 ; Dubrion, 2010].
2.4. Mthodologie de ltude

Nos travaux de recherche concernent ltude des engagements RSE des ETT Adecco, Manpower et
Randstad. Dune part ces socits reprsentent elles trois plus de 70% de lactivit conomique de
lintrim. Dautre part leurs titres sont admis aux ngociations sur le march rglement franais, elles
sont donc soumises une obligation de reporting socital. Ainsi nous nous interrogeons sur la qualit de
leur engagement RSE puisque une dmarche RSE rsultant dune obligation nest plus considre
comme volontaire [Lpineux et Ros, 2009].Enfin, les intrimaires sont considrs comme une
population marginale plus sensible aux fluctuations de lactivit conomique et au contexte de crise
financire.
Un dcret du 20/02/2002 relatif aux aspects sociaux de la loi NRE traite des embauches, des contrats
atypiques, de linsertion professionnelle, de lgalit, de lhygine, de la scurit et des relations
professionnelles. Les rsultats de lanalyse quantitative ont pour objectif de rpondre la problmatique
de recherche et confirmer ou infirmer que les pratiques de GRH socialement responsables sont perues
de manire positive par les intrimaires pour augmenter leur mobilisation. Nous avons alors mesur le
degr de performance socitale des ETT par le biais dindicateurs de mesures. Les indicateurs de
mesure dterminent le degr de performance socitale des ETT travers la perception de chacun des
engagements par les intrimaires. Il existe en effet des indicateurs de mesure de la performance
socitale divers tels que le contenu des rapports annuels, les indicateurs de rputation, les notes extra-
financires et les questionnaires valuant la perception des parties prenantes concernes par la RSE
[Decock-Good, 2001]. La perception peut en effet reprsenter jusqu 90% de linformation valuer et
lagrgation des diffrentes perceptions peut donner une image consolide de la performance socitale
globale de lentreprise [Dubrion, 2010]. La perception est ainsi dfinie comme un vnement cognitif
dans lequel un stimulus, prsent dans lenvironnement dun individu, lui est reprsent dans son activit
psychologique interne de faon consciente. La perception des intrimaires constitue donc la
comprhension qu'ils portent chacun des engagements RSE en fonction de leur propre exprience
professionnelle qui fournit alors des informations quant la qualit de lengagement RSE des ETT.
Afin de collecter les donnes nous avons opt pour le questionnaire (Annexe 1), qui est non
seulement le mode de collecte de donnes le plus frquemment utilis dans les recherches quantitatives
en Sciences de Gestion mais qui permet aussi de rcolter un trs grand nombre dinformations sur de
larges chantillons de rpondants ce qui en fait un outil efficace, fiable et pertinent pour enregistrer des
139
rponses dont les modalits ont t pralablement dfinies [Thitart et al., 2007, p.230]. Nous avons
138
Le principe respobsabilit
139
Mthodes de recherche en management
437
Guillaume Robaa
ainsi, par le biais de questions fermes, recueillies des donnes relatives aux indicateurs mesurant le
degr de perception des engagements RSE. Pour dterminer les indicateurs, nous nous sommes bass
sur leur fiabilit, leur validit et leur faisabilit oprationnelle [De Groot, 1969 ; Black et Champion, 1979].
Les donnes brutes recueillies ont ainsi t analyses grce au logiciel de traitement de donnes
statistiques SPSS pour renforcer leur validit opratoire. Les chelles de Likert mesure le degr daccord
laide de propositions : pas du tout daccord (1), plutt pas daccord (2), ni en accord ni en dsaccord
(3), plutt daccord (4), tout fait daccord (5). Dans le traitement des donnes, 1 mesure le plus faible
degr daccord et 5 le plus fort degr daccord. Un des principaux biais de cette mesure perceptuelle est
le biais cognitif qui peut modifier le jugement accord chacune des propositions. Rsultats de lanalyse
de 471 questionnaires.
2.5. Rsultats de ltude

Avant de prsenter les rsultats de ltude quantitative, nous avons procd ltude des engagements
RSE des ETT Adecco, Manpower et Randstad. Les donnes secondaires ont t collect dans la
communication socitale externe et dans les rapports RSE/Dveloppement Durable de ces socits.
Lengagement socital dans lintrim est formalis par la prise de quatre engagements en faveur des
intrimaires.
Figure 3 - Les engagements RSE dans lintrim
Donnes descriptives
Notre chantillon est constitu de 254 femmes et 217 hommes.
VAR00027
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumul
Femme 254 53,9 53,9 53,9
Valide Homme 217 46,1 46,1 100,0
Total 471 100,0 100,0
438
Guillaume Robaa
Notre chantillon est constitu dintrimaires tant ns entre 1953 et 1996. La moyenne dtablit
1982. Les rpondants ont en moyenne 33 ans.
Statistiques descriptives
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type
VAR00028 471 1953,00 1996,00 1982,6369 10,76192
N valide (listwise) 471
Les rpondants sont issus principalement des rgions Nord-Est et Nord-Ouest
VAR00031
valide cumul
1 ,2 ,2 ,2
le-de- 74 15,7 15,7 15,9
France
Nord Est 124 26,3 26,3 42,3
Valide
Nord-Ouest 124 26,3 26,3 68,6
Sud Est 107 22,7 22,7 91,3
Sud-ouest 41 8,7 8,7 100,0
Total 471 100,0 100,0
Les rpondants travaillent majoritairement depuis moins de 3 mois en intrim.
VAR00003
valide cumul
Depuis plus d1 an 66 14,0 14,0 14,0
Entre 3 et 6 mois 90 19,1 19,1 33,1
Entre 6 et 9 mois 53 11,3 11,3 44,4
Valide
Entre 9 mois et 1 an 99 21,0 21,0 65,4
Moins de 3 mois 163 34,6 34,6 100,0
Total 471 100,0 100,0
Raisons qui poussent travailler en intrim, rponses significatives (plusieurs choix possibles) :
Raison Nombre de rpondants
Un choix 163
Une obligation 94
Une contrainte 48
439
Guillaume Robaa
Motifs de lintrim, rponses significatives (plusieurs choix possibles) :

Raison Nombre de rpondants
Labsolue ncessit de travailler 51
Trouver plus facilement un emploi 37
Complter un premier revenu 22
Donnes perceptuelles
Perception Engagement 1
Les agences dintrim recrutent les intrimaires sans discriminations (ge, sexe, handicap, appartenance
religieuse).
Engagement1
valide cumul
1 35 7,4 7,4 7,4
2 56 11,9 11,9 19,3
3 138 29,3 29,3 48,6
Valide
4 150 31,8 31,8 80,5
5 92 19,5 19,5 100,0
Total 471 100,0 100,0
Lengagement 1 gnre :
229 perceptions ngatives ou neutres.
242 perceptions positives.
Les agences dintrim aident les personnes en difficults travailler (personnes non qualifies, sniors,
jeunes, sans vhicule personnel).
Engagement2
valide cumul
1 49 10,4 10,4 10,4
2 85 18,0 18,0 28,5
3 166 35,2 35,2 63,7
Valide
4 117 24,8 24,8 88,5
5 54 11,5 11,5 100,0
Total 471 100,0 100,0
Les agences dintrim accompagnent les intrimaires vers lemploi stable et durable (CDD CDI,
enchanement rgulier de missions).
440
Guillaume Robaa
Engagement3
valide cumul
1 61 13,0 13,0 13,0
2 110 23,4 23,4 36,3
3 180 38,2 38,2 74,5
Valide
4 90 19,1 19,1 93,6
5 30 6,4 6,4 100,0
Total 471 100,0 100,0
Les agences dintrim se proccupent toujours du bien-tre et des conditions de travail des intrimaires.
Engagement4
valide cumul
1 46 9,8 9,8 9,8
2 122 25,9 25,9 35,7
3 171 36,3 36,3 72,0
Valide
4 99 21,0 21,0 93,0
5 33 7,0 7,0 100,0
Total 471 100,0 100,0
Donnes complmentaires
Les donnes complmentaires nous fournissent des indications sur le degr de mobilisation des
intrimaires.
Perception : Les missions proposes correspondent toujours aux attentes des intrimaires.
V017
valide cumul
1 = Pas du tout 34 7,2 7,2 7,2
daccord
Valide 2 103 21,9 21,9 29,1
3 202 42,9 42,9 72,0
4 99 21,0 21,0 93,0
441
Guillaume Robaa
5 = Tout fait daccord 33 7,0 7,0 100,0

Total 471 100,0 100,0
La variable 17 gnre :
Perception : Les agences dintrim ont le sens du service avec les intrimaires ( leur coute).
V018
valide cumul
1 = Pas du tout 32 6,8 6,8 6,8
daccord
2 103 21,9 21,9 28,7
Valide 3 170 36,1 36,1 64,8
4 125 26,5 26,5 91,3
Total 471 100,0 100,0
Perception : Les entreprises traitent les intrimaires avec respect et confiance.
V024
valide cumul
1 = Pas du tout 34 7,2 7,2 7,2
daccord
2 115 24,4 24,4 31,6
Valide 3 195 41,4 41,4 73,0
4 99 21,0 21,0 94,1
Total 471 100,0 100,0
442
Guillaume Robaa
Perception : Les agences dintrim travaillent au quotidien pour amliorer le statut social des
intrimaires.
V025
valide cumul
1 = Pas du tout 31 6,6 6,6 6,6
daccord
2 94 20,0 20,0 26,5
Valide 3 202 42,9 42,9 69,4
4 111 23,6 23,6 93,0
Total 471 100,0 100,0
Estimez-vous travaillez suffisamment en intrim ?
VAR00009
valide cumul
Non 277 58,8 58,8 58,8
Valide Oui 194 41,2 41,2 100,0
Total 471 100,0 100,0
Souhaitez-vous continuer travailler en intrim ?
VAR00010
valide cumul
Non 282 59,9 59,9 59,9
Valide Oui 189 40,1 40,1 100,0
Total 471 100,0 100,0
Le niveau de perception des intrimaires de la performance socitale des ETT Adecco, Manpower et
Randstad est faible. Cela questionne alors dune part sur le degr de mobilisation et dimplication des
intrimaires, et dautre part sur la qualit du dploiement des pratiques de GRH socialement
responsables.
Conclusion
En Sciences de Gestion, la notion de responsabilit ne peut tre dissocie de celles de justice et de
contrat [Ros et al., 2006]. Le contrat social conclu entre lentreprise et ses diffrentes parties prenantes
permet de rpondre au principe Aristotlicien de justice sociale en vue dune rparation ncessaire du
443
Guillaume Robaa
mal caus autrui puisque la justice corrective consiste rtablir un dsordre ou rparer une
ingalit [Ros, 2007]. La RSE est un outil doprationnalisation de la responsabilit de lentreprise
devant tre dicte par des normes, codes de bonnes conduites et donnes mesurables en rponse aux
diffrents progrs techniques et technologiques, la croissance conomique, aux effets pervers de la
financiarisation de lconomie, laugmentation de la pauvret et la mise en pril de lenvironnement
[Igalens, 2008]. La dimension oprationnelle de la RSE doit gnrer de la confiance, consquence
directe de la structure contractuelle de la lgitimit du pouvoir [Hobbes, 1962 ; Rousseau, 1971]. La
dichotomie entre discours et pratiques est favorise par labsence de contractualisation de la dmarche
RSE reposant sur des discours a priori sans consquences dans le registre juridique de lobligation et de
la sanction. Cependant, sachant que mme les meilleures intentions morales peuvent provoquer les
pires effets pervers [Ros, 2007] le non-respect des engagements socitaux nest pas dpourvu de
consquences a posteriori. Bien quil soit difficile dvaluer si la dmarche RSE des entreprises ne se
rsume pas une action de pure communication, la dmarche est assimile au concept de marketing
socital par la prise en compte du message consumriste et citoyen dans une perspective davantage
concurrentiel long terme [Kotler, 2001]. La dichotomie entre le discours des ETT et leurs pratiques
effectives place les dirigeants face des attentes sociales fortes juges incompatibles entre elles :
ncessite conomique et obligations socitales [Ros, 2007]. Les entreprises ont-elles toutefois les
moyens de leurs priorits ? [Perrouty, 2006]. Les engagements thiques participent la modlisation de
limage des ETT dont le contenu normatif met en avant des intentions en faveur des parties prenantes
internes et notamment les intrimaires.
Ces engagements thiques sont cependant intgrs dans le champ contractuel de la relation tripartite de
lintrim car les engagements RSE font lobjet dune communication externe lgard des cocontractants
par le biais daffichage au sein des agences dintrim et de diffrents supports de communication.
La responsabilit des ETT est donc engage sur le fondement de larticle L1134 alina 3 du Code Civil
stipulant que les conventions contractuelles doivent tre excutes de bonne foi . Ainsi, le non-
respect des engagements RSE nest pas sans consquences pour les ETT qui sexposent de
vritables sanctions a postriori. Dans un premier temps, sachant que les engagements RSE sont des
complments contractuels de dispositifs lgislatifs dj existants, tout manquement ces obligations
juridiques entrane une inexcution contractuelle soumise des sanctions juridiques civiles et pnales (le
directeur dune agence dintrim engage sa responsabilit pnale ; en cas dactes de discrimination
avrs, il encoure, en plus dune sanction disciplinaire pouvant entraner le licenciement, une peine de
trois ans demprisonnement et de 45 000 euros damende).
Dans un second temps, tout manquement li au non-respect des engagements RSE a un impact ngatif
sur limplication et la fidlisation des intrimaires. Nous rappelons que lintrimaire est lobjet
marchand de la relation contractuelle entre les ETT et les EU.
La dichotomie entre discours et pratiques gnre le dsinvestissement des intrimaires [Faure-Guichard,
2000 ; Lacroux et Ben Larbi, 2008]. Bien que certaines tudes empiriques aient dmontr que la
flexicurit , conciliation entre la flexibilit des pratiques lies lemploi et la scurisation des parcours
professionnels soit possible [Gazien, 2003], ladhsion des intrimaires aux ETT devient un facteur clef
de succs du modle de production flexible [Bardelli, 1996]. Ainsi, un salari motiv, engag et impliqu
est un salari fidle son entreprise, peu absentiste, loyal, adoptant des comportements altruistes et
140
tant prt consentir des efforts importants pour contribuer au succs de son entreprise [Lacroux,
2008, p.11]. Un salari qui nest donc pas impliqu est un salari qui nest ni engag ni fidle son
entreprise [Mowday et al., 1982 ; Morrow, 1983]. On ne peut impliquer les personnes comme on ne
peut les changer [] seules les personnes peuvent simpliquer. La seule chose que lentreprise peut faire
141
cest satisfaire aux conditions ncessaires de limplication [Thvenet, 2002, p.12]. La prise
dengagements RSE en faveur des intrimaires est une de ces conditions et les problmes lis la
fidlisation des intrimaires gnre un fort turn-over.
Le turn-over a deux consquences : un renouvellement permanent des viviers intrimaires et des retards
dans les dlgations voire une absence de dlgation due au manque dintrimaires disponibles.
Labsence de fidlisation des intrimaires est provoqu par le fait que les intrimaires travaillent parfois
dans de mauvaises conditions, quils nont pas ou peu de perspectives dvolution, que les
rmunrations sont peu valorises, quils peuvent subir une forte pression lie la productivit, quil
nexiste peu ou pas de dialogue social, quils sont mal intgrs dans les EU et quils ressentent un
manque de reconnaissance et dquit [Faure-Guichard, 2000 ; Glaymann, 2005 ; 2007].
140
Implication au travail et relation demploi flexible : le cas des salaris intrimaires
141
Limplication au travail
444
Guillaume Robaa
Dans un dernier temps, labsence de fidlisation et le manque dimplication des intrimaires nuisent
limage des ETT. Les intrimaires font linterface avec lenvironnement extrieur et vhiculent limage de
lentreprise [Thvenet, 2002]. Les intrimaires peu impliqus dans leur travail ne sont pas des salaris
productifs et sont amens refuser des missions et changer rgulirement dETT. Cela implique une
perte de lavantage concurrentiel et la dgradation de la rputation auprs des parties prenantes
externes.
En rponse la problmatique de recherche, les pratiques de GRH socialement responsables

permettent de mobiliser les collaborateurs dans leur travail. Cependant, la dichotomie entre discours et
pratiques en termes de RSE et un mauvais dploiement des pratiques de GRH socialement
responsables engendrent une perception ngative de lengagement socital de lentreprise et nuisent la
mobilisation des collaborateurs.
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Guillaume Robaa
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446
Confiance, stress au travail et contrat psychologique : Proposition dune grille danalyse thorique et hypothses de recherche
Maroua Salhi & Tarik Chakor
CONFIANCE, STRESS AU TRAVAIL ET

CONTRAT PSYCHOLOGIQUE :
PROPOSITION DUNE GRILLE DANALYSE
THEORIQUE ET PROPOSITIONS DE
RECHERCHE
Maroua SALHI
Doctorante en sciences de gestion
IREGE EA 2426
Universit Savoie Mont Blanc
maroua.salhi@univ-smb.fr
Tarik CHAKOR
Matre de Confrences
IREGE EA 2426
Universit Savoie Mont Blanc
tarik.chakor@univ-smb.fr
Rsum
Cette communication se proposera darticuler les concepts de confiance organisationnelle et de stress au

travail, et plus prcisment dtudier linfluence de la confiance sur le stress au travail des salaris, au
prisme du contrat psychologique.
Fruit de lintensification du travail, de laccroissement des contraintes et de la rduction des marges de
manuvre dans la ralisation de lactivit productive, le phnomne de stress au travail apparat
aujourdhui comme le mal du XXIme sicle . Ce phnomne a progressivement merg au sein des
recherches en sciences de gestion, ainsi que certains concepts proches tels que les risques
psychosociaux, la souffrance mentale ou le burnout. Ces tudes ont notamment port sur les
dterminants individuels, organisationnels et managriaux de ces maux, leurs relations avec limplication
au travail, la performance, les conditions de travail, le style de management etc. Cependant, notre
connaissance, trs peu de recherches se sont focalises sur la relation entre confiance et stress au
travail.
Ainsi, nous souhaitons proposer une grille danalyse thorique visant apprhender linfluence de la
confiance (en distinguant trois niveaux de confiance : accorde lorganisation, au suprieur
hirarchique direct et aux collgues de travail) sur le stress au travail, avec comme variable
potentiellement mdiatrice la rupture du contrat psychologique, dfini comme lensemble des croyances
dun individu en lexistence dobligations mutuelles entre lui-mme et une autre partie.
Introduction
La multiplication des tentatives de suicides et de laccomplissement de lacte au sein de France Tlcom
- Orange depuis 2008 jusqu 2011, nous a pouss voir et recenser les causes de ces actes. En se
basant sur le rapport de linspection de travail de 2010 et un rapport de recensement des victimes de
tentatives et de suicide France Tlcom, nous pouvons dire que la stratgie mise en place par la
direction dans les diverses filiales de France tlcom et la mthode de gestion utilise ont mis en danger
la sant mentale du travailleur. Selon quelques lettres et tmoignages des victimes de ces actes, les
situations de stress semblent dcouler de situations de refus ou de rejet de la stratgie dentreprise, du
mode managrial mobilis ou mme un comportement pour exprimer sa mfiance vis--vis de
lorganisation.
447
Le cas de France tlcom nest pas isol. Plusieurs recherches ont montr que le stress au travail est
considr comme lun des risques mergeants les plus proccupants pour nos organisations (AESST,
142
2007). Citons par exemple, lenqute ESENER effectue en 2007, sur les forces de travail de lUnion
europenne, o 27,9% des travailleurs dclarent avoir t exposs des risques affectant le bien-tre
mental, ce qui reprsente environ 55,6 millions de travailleurs. Prs de 14 % des personnes ayant un
problme de sant li au travail souffrent de stress, de dpression ou danxit. Ce danger ne distingue
pas une catgorie professionnelle dune autre ; il touche toutes les catgories, du simple ouvrier au
cadre.
143
Une autre enqute effectue par ESENER en 2009 a montr le degr de proccupation vis--vis du
144
stress professionnel pour les dirigeants europens. Ainsi, 79% des dirigeants signalent que le stress
au travail est un sujet prendre en considration. Le stress est devenu une proccupation la fois pour
les salaris (source de nuisance pour leur sant) et pour les dirigeants de lorganisation (problme
limiter). Cest ce qui en fait un thme de rflexion majeur pour lensemble des sciences du travail.
Au cours de ces dernires annes le stress a connu plusieurs dfinitions. Afin daffiner la voie de notre
recherche, nous retenons lide de Roques (1999) que le stress est une relation entre une personne
donne et un environnement donn dans laquelle lindividu considre que les sollicitations de
lenvironnement mettent lpreuve ou dpassent ses capacits dajustement (p. 75). Le stress se
construit, donc, dans la relation de lindividu son organisation.
Ce texte sera divis essentiellement en trois points : dans un premier point, nous dfinissons brivement
les concepts cls de notre recherche : le stress et la confiance au travail. Un deuxime point sera
consacr, prsenter les tudes qui ont trait la relation entre les niveaux danalyse de la confiance et le
stress. En troisime point, en prenant en considration quil ny a pas une relation directe, dans la
littrature, entre la confiance et le stress, nous avons eu recours une nouvelle variable qui est la brche
du contrat psychologique comme une variable mdiatrice de cette relation. Et enfin, nous proposons une
nouvelle conceptualisation de la relation avec une prsentation des rsultats prliminaires dune tude
qualitative ralise dans cette optique.
1. Le stress au travail : un concept multidimensionnel explorer

Dans un environnement de plus en plus comptitif et source de contraintes (familiales et
professionnelles), le salari devient de plus en plus sujet de pression et de surcharge de travail. Cest l
o la notion et le sentiment de stress au travail se dveloppent. Dans ce qui suit, nous traiterons de
manire plus dtaille le concept de stress tout en passant en revue ses principales approches et
modles.
Le stress a t dfini au travers de plusieurs approches : nous allons voir dans un premier temps les
dfinitions du stress au travail tout en classant les en des dfinitions individualisantes et
organisationnelles. Dans un deuxime temps, nous allons exposer les diffrentes approches qualitatives
et quantitatives du stress.
1.1. Dfinitions du stress au travail

Les dfinitions sur le stress au travail ont t conceptualises et dfinies selon diffrentes approches :
lapproche biologique de Selye, lapproche pidmiologique, transactionnelle et interactionnelle. A partir
de ces approches, nous allons classer les dfinitions du stress en deux classes de dfinitions :
individualisantes et organisationnelles.
Dfinitions individualisantes
Selye tait le premier voquer la relation entre le stress et la sant, via lapproche biologique. Il dfinit
le stress comme tant la rponse non spcifique de lorganisme toute demande dadaptation qui lui
est faite . Autrement dit, le stress cest ce qui arrive lindividu. En 1974, Selye explique cette relation
en se basant sur leffet de causalit du stress sur la sant : si leffet est positif, bon et stimulant on parle
deustress et si leffet est mauvais et cause des dommages pour lindividu, on parle de distress.
Cette thorie du stress met ainsi laccent sur le caractre non spcifique de la raction exerce sur
lorganisme, indpendante de lagent stresseur. Ceci nous mne classer la dfinition du stress donne
par Selye dans les dfinitions individualisantes.
142
European survey of enterprises on new and emerging risks (ESENER)
143
Lenqute ESENER mene en 2009 et publie en 2010.
144
79% de la totalit de 36000 rpondants (dirigeants et dlgus la sant et la scurit) qui ont t interrogs dans 31 pays :
lUnion europenne des Vingt sept ainsi que la Croatie, la Turquie, la Suisse et le Norvge.
448
Le caractre mcaniste de type stimulus-rponse de la thorie dveloppe par Selye trouve rapidement
ses limites explicatives, en particulier parce que la dimension psychique de lindividu ni lvaluation
subjective des situations environnementales ne sont pas prise en compte. Pour cette raison, des
nouvelles approches sont apparues pour complter ces insuffisances, parmi lesquelles lapproche
transactionnelle et lapproche pidmiologique.
Lapproche transactionnelle :
L'approche transactionnelle dfinit le stress comme une transaction particulire entre un individu et une
situation que l'individu value comme difficile surmonter ou excdant ses ressources au point de mettre
son bien tre en pril (Lazarus et Folkman, 1984, p. 19). Cette conception du stress se focalise tout
particulirement sur l'importance de l'valuation subjective de la situation par l'individu et les stratgies
145
de coping qui en dcoulent (De Keyser & Hansez, 1996).
Dans cette approche ce n'est pas tant la situation qui est importante, mais les ressources, c'est--dire les
capacits de l'individu mettre en place des stratgies individuelles ou collectives qui sont prendre en
compte. L'individu devient un tre actif, il peut modifier les exigences de la situation en mettant en place
des stratgies qui lui permettent de s'adapter une situation contraignante (Banyasz, 1998). On ne
dfinit plus le stress par le simple fait du stimulus, car la relation qui s'tablit entre l'agent stressant et la
personne dpend de la vulnrabilit de celui-ci. Selon Banyasz (1998) l'approche transactionnelle se
focalise essentiellement sur le stress psychologique, cependant une dimension essentielle manque :
l'valuation des conditions de travail qui dterminent l'activit, c'est--dire celles qui interviennent dans
l'valuation subjective de la situation. Cette approche s'enrichirait d'une analyse "objective" des
conditions de travail et des exigences de travail (p. 18).
Dfinitions organisationnelles
A travers la revue de la littrature sur les dfinitions du stress nous avons pu constater que certaines
approches qui dfinissent la notion du stress peuvent tre considres comme des dfinitions
organisationnelles. Ces approches sont respectivement lapproche pidmiologique et lapproche
interactionniste (dautres approches, telles que les approches sociologiques, ergonomiques ou
psychodynamiques ne seront pas abordes ici).
Lapproche pidmiologique :
L'approche pidmiologique est apparue pour complter les limites de l'approche biologique et qui est
une approche plus mthodologique que conceptuelle. En fait, son objectif est d'identifier les agents
stresseurs parmi les variables environnementales d'exposition qui augmentent le risque de
consquences nocives pour la sant. Cependant, une telle approche ne prend pas systmatiquement en
compte les diffrences interindividuelles (sauf comme facteurs de confusion), ni surtout les diffrents
mcanismes de rgulation des individus face aux contraintes de la situation. Cest ce qui a permis
lapparition dune nouvelle approche du stress, lapproche interactionniste.
Lapproche interactionniste :
Selon Edey-Gamassou et Moisson (2008) lapproche interactionniste du stress suggre que la qualit
de l'adquation entre une personne et son environnement de travail offre une meilleure explication du
comportement que les diffrences individuelles ou contextuelles. Selon cette approche, le stress apparat
en raison de linteraction entre une personne et un environnement incompatibles (p. 4). Malgr
lapport de lapproche interactionniste dans la prise en compte des conditions de travail en rpertoriant
les contraintes de la situation, elle ne permet pas dexpliquer la faon dont les individus grent et
sadaptent une situation comprenant des agents de stress. Ce qui incite les chercheurs de creuser de
plus en plus sur la thmatique pour essayer de contourner ces insuffisances et dy trouver des solutions.
1.2. Un concept de plus en plus explor en sciences de gestion

Les champs de recherche autour du concept de stress sont de plus en plus explors en sciences de
gestion. En effet, nous pouvons distinguer les approches qualitatives et quantitatives dans le traitement
du stress dans les tudes effectues sur le sujet. Nous allons voquer dans ce qui suit les diffrents
modles qui ont caractrise chaque approche.
145
Lazarus et Folkman (1984) dfinissent le coping comme tant l'ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins
matriser, rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou dpassent les ressources de l'individu .
Autrement dit, on parle de coping pour dsigner la faon de s'ajuster aux situations difficiles. Ce terme implique, d'une part,
l'existence d'un problme rel ou imagin, et d'autre part, la mise en place d'une rponse pour faire face cet vnement
stressant.
449
Approches qualitatives du stress

Pour les tudes empiriques du type qualitatives, nous trouvons essentiellement le modle des exigences-
ressources de Demerouti et la thorie de conservation des ressources de Hobfoll.
Le modle des exigences-ressources de Demerouti:

Le modle de Demerouti a t conu partir de la thorie de conservation des ressources dvelopp par
Hobfoll. Lide de base du modle quil repose sur une conception bidimensionnelle de lpuisement
146
professionnelle (fatigue/exhaustion et dsengagement /disengagement), dont le dveloppement suit
deux processus : (1) un processus de perte dnergie, dtermin par les exigences professionnelles dont
rsulte la fatigue; (2) un processus motivationnel qui repose sur la disponibilit des ressources et qui a
pour consquences les attitudes dimplication* ou les sentiments de dvouement (Edey-Gamassou ,
2014).
Haberey-Knuessi (2011) explique la conception de ce modle en avanant qu il permet de mettre en
vidence quune charge de travail importante conduit dans un premier temps la fatigue et peut, si elle
dure, conduire lpuisement. En revanche, elle ne conduit pas au dsengagement. Celui-ci serait
directement li au manque de ressources et non la fatigue. Mais lorsque les deux sont prsents :
charge de travail trop importante et manque de ressources, alors les deux facteurs majeurs du burnout
sont prsents : puisement et dsengagement. Le risque de burnout devient rel. Les ressources ne sont
pas uniquement en lien avec les exigences du travail mais se rvlent avoir une importance intrinsque.
En ce sens, ce modle confirme tout fait la thorie de Hobfoll de Conservation des Ressources (p.
26).
La thorie de conservation des ressources de Hobfoll

La thorie de conservation des ressources a t dveloppe en 1989 par Hobfoll. Il propose, travers
cette thorie, un modle traitant de manire plus comprhensif et plus claire le stress professionnel tout
en se basant sur les ressources. Selon Haberey-Knuessi (2011) la thorie de conservation des
ressources postule que lindividu est actif pour protger ses ressources et en acqurir dautres. Or,
toute menace pesant sur ces ressources internes comme externes, entrane du stress (Hobfoll et al.
2004) (p. 25).
Ces ressources se classent en quatre groupes, comme les indiquent Neveu (2012) :
Les ressources tangibles. Il sagit dlments matriels auxquels le salari attache une
importance digne de prservation. Le monde du travail donne de nombreux exemples de ce type dobjets
sous la forme davantages rels (logement, voiture de fonction, habillement, chque-repas,..), et
symbolique (volume dune pice de bureau, situation de lemplacement de parking) ;
Les ressources interpersonnelles. Celles-ci sont en rapport avec les conditions, directes, ou
indirectes dans lesquelles sexerce lactivit professionnelle. Ces ressources peuvent ainsi correspondre
au soutien du collectif de travail (collgues, hirarchie) ou des relations extraprofessionnelles (famille,
amis)
Les ressources personnelles. Sont ici regroups ces lments propres la personne et qui lui
confrent une valeur dont elle ne saurait se dpartir sans se sentir lse dans so identit (estime de soi,
reconnaissance, personnalit, croyances) ;
Les ressources nergtiques. Cette catgorie est particulire car elle rassemble des
ressources qui elles-mmes permettent lacquisition, ou le dveloppement dautres ressources. Il sagit
donc de ressources-relais productrices dnergie motivationnelle positive. Hobfoll en repre un certain
nombre comme la rmunration, le temps, les connaissances, les comptences (p. 83)
1.2.2. Approches quantitatives

Pour les tudes quantitatives qui traitent du stress, nous trouvons lapproche pidmiologique qui est une
approche plus mthodologique que conceptuelle ainsi que les modles de karasek (1979 et 1990) et le
modle de Siegrist (1996) qui soprent sur la base des questionnaires. En produisant des rsultats
quantifis, l'approche pidmiologique permet de dresser la liste des facteurs de risques. De
nombreuses listes ont t dveloppes, () la plus connue dentre elle tant lchelle des vnements
de vie dveloppe par Holmes et Rah (1967). Daprs ces auteurs, cest la quantit de changement
implique par un vnement survenant dans la vie dune personne qui confre celui-ci un rle
pathogne ou non. () ces auteurs construisent le calendrier des expriences rcentes (the Schedule of
Recent Experiences). Il sagit dune liste de 43 vnements considrs comme potentiellement
146
Edey Gamasou souligne que lpuisement, son tour, mne diffrentes consquences ngatives, telles que
des maladies, des turn-over, de labsentisme et une moindre implication organisationnelle (p.577)
450
perturbants, par exemple le dcs dun proche (Moisson, 2012). Ces listes ont permis de cibler les
actions prventives qui seront a priori pertinentes pour liminer les facteurs de risques identifis.
Le modle demande latitude de dcision de Karasek (1979 et 1990) est un modle destin tudier le
degr de risque de la situation professionnelle pour les salaris. Karasek intgre dans son modle la
perception des caractristiques de la demande psychologique associe aux contraintes lies
lexcution de la tche (travail excessif, demandes contradictoires, complexit, temps insuffisant pour
excuter le travail, etc) et de la caractristique individuelle de contrle peru dtenue par la personne sur
cette demande (la possibilit de prise de dcision et la possibilit dutiliser ses comptences au travail).
Le modle propos par Karasek reste jusqu ce jour le modle le plus utilis pour expliquer le stress.
Cependant, il a t critiqu cause de son manque de considration de certaines caractristiques
individuelles ou encore extraprofessionnelles psychosociales et sociales (soutien social). Ceci a men
Karasek et Theorell ajouter en 1990 une troisime dimension : la perception par le travailleur du
soutien social au travail. Ce modle a galement t critiqu cause de la nouvelle dimension introduite
au modle initial : le soutien social quen profite le travailleur. Cette critique est justifie par le non clart
de la source de soutien social si cest un soutien qui provient du suprieur hirarchique ou des collgues.
Un autre modle est utilis de plus en plus aussi dans les tudes quantitatives sur le stress, cest le
modle de Dsquilibre Effort-Rcompenses (DER) propos par Siegrist (1996). Pour Siegrist, ltat
de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre les efforts quune personne consent fournir dans
son travail et les rcompenses quelle en reoit en retour. De ce fait, il distingue deux types defforts,
comme le montre le modle, les efforts extrinsques (contraintes de temps, responsabilit, heures
supplmentaires, charges physique, augmentation de la demande, etc) et des efforts intrinsques ou
surinvestissement qui englobent les facettes de la personnalit, le besoin dapprobation, la comptitivit
et hostilit latente, lincapacit sloigner du travail, etc. En contre partie, il y a la rcompense ; Siegrist
voque quil y a trois types de rcompenses que lindividu peut recevoir : la gratification montaire
(primes, salaire, indemnit, etc.), lestime (respect, estime, soutien, etc.) et le degr de contrle de son
propre statut professionnel (promotion, titularisation, peur de la perte de son poste, etc).
1.3. Stress et confiance au travail : un champ peu explor

Si de nombreuses tudes se sont intresses ltude spare des concepts stress et de confiance au
travail, elles sont bien plus rares stre intresses la relation qui existe entre ces deux concepts.
Parmi elles, on trouve les recherches qui se sont focalises sur la relation indirecte unissant les deux
concepts travers lintgration dune ou des variable(s) intermdiaire(s). La revue de la littrature
organisationnelle ne mentionne pas une relation directe entre confiance et stress au travail. Mais cette
relation est plus au moins montre implicitement travers dautres variables tels que le contrat
psychologique.
Le concept de contrat psychologique a t introduit pour la premire fois par Argyris en 1960. Les
recherches sur le concept se sont multiplies depuis larticle fondateur de Rousseau (1989). Comme
lindiquent Coyle-Shapiro et Parzefall (2005) le grand nombre de recherches menes sur le contrat
psychologique depuis 1989 a compltement clips les travaux conduits entre 1960 et 1989. En outre la
dfinition du contrat psychologique fournie par Rousseau (1989 ; 1990 ; 1995 ; 2001) est en rupture avec
les conceptualisations antrieures et marque un tournant dans la recherche sur le sujet (p. 25).
Rousseau (1989) dfinit le contrat psychologique comme la croyance de l'individu en ce qui concerne les
termes et conditions d'un accord d'change rciproque entre cette personne focale et une autre partie.
Un contrat psychologique apparat lorsque l'une des parties estime qu'une promesse du retour de l'avenir
a t faite (par exemple, la rmunration au rendement), une contribution a t donne (par exemple,
une certaine forme d'change) et donc, l'obligation a t cr pour fournir des avantages sociaux futurs
(Rousseau et Robinson, 1994 ; p. 246). La dfinition de Rousseau (1989) a t largement accept par
les chercheurs mais na pas fait lobjet de lunanimit ni de luniversalit. Herriot et Pemberton (1997) ont
mis laccent sur les obligations des deux parties qui rejoint la perspective relationnelle adopte par les
premiers recherches effectus sur le contrat psychologique tout en gardant lide voque par
Rousseau. Ils dfinissent le contrat psychologique comme les perceptions que les deux parties de la
relation demploi, lindividu et lorganisation, ont des obligations lies cette relation (p. 45)
Le choix du contrat psychologique comme variable explicative de la relation entre la confiance et le

stress nest pas un choix alatoire. En fait, il y a plusieurs raisons qui nous ont incites faire ce choix.
Dune part, la thorie de lchange social constitue le fondement thorique du contrat psychologique, qui
constitue aussi le point commun avec la confiance. Dautre part, il sest avr, selon la littrature
451
abondante, que le contrat psychologique a fait lobjet de plusieurs recherches avec les concepts que
nous tudions : la confiance et mme le stress. Ces recherches ont montr quil y a une relation entre
ces concepts et le contrat psychologique surtout du point de vue de limpact et les consquences des
brches et violation du contrat psychologique.
2. Proposition dun modle thorique articulant stress et confiance au

travail
2.1. La confiance au travail : les niveaux danalyse
Aryee et al., (2002) ont propos une typologie de la confiance base sur le partenaire dchange. Cette
typologie, nous semble en fait, quelle est plutt destine une classification des partenaires dchange
par niveau. Pour un employ, on peut distinguer entre la confiance quil accorde lorganisation et celle
quil accorde aux autres membres ( lgard du suprieur hirarchique, lgard du dirigeant et collgues
de travail). Davantage de dtails permettant de clarifier cette typologie sont proposs dans ce qui suit.
La confiance organisationnelle
Benrass et Meyssonnier (2005) dfinissent la confiance envers lentreprise comme tant une
croyance dans les qualits que le salari attribue son entreprise, et assimilable un sentiment de
scurit perceptible globalement dans un climat organisationnel (p.11-12). Ceci dit, cest une confiance
par laquelle les membres dun groupe impliqus dans une action collective estiment raisonnable de
sengager (Livet et Reynaud, 1998) dans une relation dchange avec la mme organisation ou une
organisation partenaire ou concurrente.
Comme le rappelle Mendez (2001), dans le cadre de la relation salari-entreprise, lemploy qui coopre
et sengage dans laction collective de lorganisation, construit avec le temps, la confiance envers son
entreprise par un processus de socialisation et dapprentissage. Lorenz (1996) affirme que le rsultat
dapprentissages mutuels contribue forger la confiance et augmente les chances de russie dune
147
coopration . En dautres termes, cette confiance engendre des comportements positifs et coopratifs.
linverse, un salari qui na pas confiance dans son organisation aura tendance tre sur la dfensive,
adopter un comportement qui lui fait encourir le moins de risques possibles. Il surveille ses paroles et
ses actes, en se conformant strictement aux rgles tablies par la direction. Une rigidit, une perte
doriginalit et dinitiative en rsultent (Argyris, 1962) alors que la confiance peut tre un ingrdient
majeur pour encourager linnovation (Nyhan et Marlowe, 1997).
Ce sentiment de confiance entre une organisation et ses salaris prsente galement dautres valeurs. Il
est dcrit dans dautres travaux comme un facteur important de stabilit long terme de la relation
(Rempel et al., 1985). Il a aussi un impact sur la qualit de rsolution des problmes de groupe et des
conflits (Barnes, 1981). De mme, la coordination entre les diffrents acteurs est facilite (McAllister,
1995). Tous ces avantages induits ont conduit Ouchi (1981) faire du climat de confiance un des pivots
de la thorie Z, productivit et confiance tant indissociables daprs lauteur. Ainsi, elle peut avoir
comme dterminants la rputation, les comptences, les expriences passes, le pouvoir relatif des
parties issu dune relation de dpendance et dautres aspects spcifiques la nature des organisations,
tels que la taille et la culture (Koenig C. et Van Wijk G., 1992). De mme, Mishra et Morrissey (1990)
affirment que quatre facteurs de base dterminent la confiance accorde lorganisation : (1) la
communication, (2) limplication des salaris dans la prise de dcision, (3) le partage des informations
critiques, et (4) la communaut des perceptions engendre par la culture organisationnelle (Gilbert et Li-
Ping Tang, 1998).
La confiance interpersonnelle
Au regard de la littrature, la confiance interpersonnelle apparat comme lancrage lgitime de la
confiance (Lewicki et Bunker, 1996 ; Williams, 2001). Dfinie tant par Luhmann (1979), Giddens (1990),
Zaheer et al. (1998), etc., elle caractrise la volont d'une personne de dpendre d'actions d'une autre
personne sur la perception que de telles actions sont menes bnvolement (Chowdhury, 2005).
Gnralement, les partenaires peuvent avoir des positions gales, la relation sera dite symtrique et la
confiance qualifie de horizontale ou avoir des positions diffrentes (o une dentre elles a plus de
147
Benrass. L et Meyssonnier R (2005) p.10
452
pouvoir, plus de latitude daction que lautre. Dans ce deuxime cas, la relation sera asymtrique et la
confiance qualifie de verticale (Nasr, 2004 : p. 56).
La confiance verticale :
La confiance verticale est une relation hirarchique entre subordonns et suprieurs au sein dune
organisation ou dune socit. Selon la revue de la littrature, nous concluons quil y a deux points de
vue divergents sur la division de lautorit hirarchique. En fait, il y a des chercheurs tels que Nyhan et
Marlowe (1997), Cook et Wall (1980) qui considrent que lautorit hirarchique ne se subdivise pas en
suprieur hirarchique et dirigeant, elle est une seule entit. Dautres tels que Dirks et Sharlicki (2004),
Neveu (2006), Neveu et Campoy (2006) et Amara et Bietry (2008) considrent que chaque autorit son
propre rle et ce nest pas la mme confiance qua le subordonn envers chaque autorit ; donc il faut
distinguer entre les deux autorits. En ce qui nous concerne, nous optons pour le deuxime point de
vue : la distinction entre les diffrents rfrents.
La distinction entre ces deux rfrents peut tre perue travers plusieurs niveaux comme le souligne
Neveu (2006):
En termes dloignement : plus ou moins grand selon que lon considre la relation avec
les dirigeant ou le suprieur
Relation plus ou moins individualise
La taille et le degr de diffrenciation structurelle et sociale rendent difficile lobtention
dinformations prcises sur lautre partie.
Les interactions rptes ncessaire pour le dveloppement de la confiance
personnalise sont plus complexes tablir avec les dirigeants de lorganisation.
La coopration avec les suprieurs hirarchiques peut tre dtermine par des
jugements affectifs qui se diversifient selon le degr de la hirarchie : suprieur directe ou loign.
De faon plus gnrale, Amara et Bietry (2008) voquent que dans le cadre des relations
hirarchiques, la confiance est perue diffremment par les subordonns et par les managers. Pour les
salaris, la confiance est synonyme dattente dquit, de reconnaissance, de soutien en cas de
problmes et de respect de la parole donne par lorganisation (p. 3). Autrement dit, cette confiance lui
permet de prvoir le comportement futur de ceux-ci comme tant positif et qu'il ya une forte probabilit
que les mesures prises par leurs suprieurs hirarchiques est bnfique ou au moins ne pas nuire leur
bien-tre (Gambetta, 1988). Amara et Bietry (2008) soulignent que pour la direction, la confiance est
synonyme de loyaut, de fidlit, de respect des engagements et de la ralisation des objectifs (p. 3).
La confiance des subordonnes peut tre conceptualise comme une confiance interpersonnelle qui
comprend la fois les dimensions cognitive et affective de la confiance (Costigan et al, 1998). En
dautres termes, la part relative de la dimension affective (par rapport la dimension calcule) sera
probablement plus dveloppe lorsque les relations sont plus proches et inversement, lorsque les
liens de la relation sont plus distendus, la part de la dimension calcule sera vraisemblablement accrue
(Neveu et Campoy, 2006).
La confiance horizontale :
La confiance horizontale est une relation entre semblables : individus occupant des fonctions similaires
au sein dune mme unit de production ou dans des units diffrentes. En effet, la confiance
horizontale est associe la recherche dune entente entre des individus appartenant une mme
catgorie. Elle est source dopportunisme collectif car elle favorise le rapprochement des individus ayant
le mme statut et, terme, augmente les risques de revendications collectives. Les relations de
coopration, voire dentente au niveau horizontal, engagent des cots de contrle pour freiner
lopportunisme (Bornarel, 2004 : 9). En dautres termes, plus nous avons de confiance horizontale plus
un systme de surveillance plus coteux est indispensable pour minimiser le risque dopportunisme.
Costigan et al., (1998) voquent que la relation horizontale, entre deux co-travailleurs, est plus base sur
laffect que sur le cognition. Dans tous les cas, comme le notent Jarvenpaa et al,. (1998) le niveau de la
confiance entre les membres dune mme quipe de travail est souvent considr comme un
dterminant important de la performance de lquipe (Nasr, 2004).
Aprs une brve dfinition des deux concepts : la confiance et le stress au travail. Il est important de
prsenter les tudes qui ont trait la relation entre ces deux concepts.
453
2.2. Lapport de la notion de contrat psychologique

La confiance un lment intrinsque du contrat psychologique
Selon les recherches effectues sur la relation entre la confiance et le contrat psychologique une relation
troitement relie entre les deux concepts. Certaines recherches ont trait la confiance comme tant un
renforcement du contrat psychologique (Rousseau, 1995 ; Robinson, 1996 ; Pugh et al, 2003 ; Campoy
et Neveu, 2005a, 2005b). La confiance a t identifie comme faisant partie intgrante du contrat
psychologique dvelopp d'une croyance que les contributions seront rciproques et qu'il existe une
relation lorsque les actions d'un parti sont tenus l'autre (Rousseau, 1995, p. 95). La confiance a t
dfini comme les attentes, les propositions, les croyances dune partie sur la probabilit que les actions
des autres venir seront bnfiques, favorables, ou du moins pas prjudiciable ses propres intrts
(Robinson, 1996, p. 576). Campoy et Neveu (2005) soulignent que la confiance du salari favorise
la formation, ses yeux, dun contrat psychologique le liant son employeur, dune part, et la confiance
permet darticuler les obligations de chaque partie. La confiance du salari se nourrit des obligations quil
peroit de la part de lorganisation, au sens large (dirigeants et suprieur immdiat du salari) ; en retour
la confiance ainsi forme gnre, chez le salari, un sentiment dobligation dagir pour le bien de
lorganisation (norme de rciprocit) (p. 100).
Pugh et al., (2003) avancent dans une autre perspective que la relation entre la confiance et le contrat
psychologique implique des prvisions ou des attentes concernant le comportement d'autrui. En dautres
termes, ces auteurs soulignent quil n'est pas surprenant, donc, que la violation du contrat psychologique
peut roder la confiance entre un employ et son organisation (p. 202). Dans ce sens, Robinson et
Rousseau (1994) soulignent que lorsqu'un employeur enfreint une rgle de base dans les relations de
travail, tels que la bonne foi et de traitement quitable, la confiance diminue (p. 248). Ils ajoutent aussi
que des promesses non tenues produisent la colre et rodent la confiance dans la relation et, par
consquent, on s'attend avoir des rpercussions plus importantes que des attentes non satisfaites (p.
247). Ces rpercussions peuvent avoir un effet nfaste sur le comportement de lemploy envers son
organisation. Shore et Tetrick (1994) soulignent que le salari ragit une violation du contrat
psychologique en diminuant les obligations perues de son employeur, les siennes lgard de son
employeur ou en se retirant de la relation (p. 105).
Une violation du contrat psychologique peut avoir non seulement un effet sur le degr de confiance de
lemploy mais aussi elle peut avoir des rpercussions sur sa sant. Cest lobjet du paragraphe suivant.
Contrat psychologique et stress au travail

Des recherches sur le contrat psychologique et plus prcisment traitant les consquences de la brche
et de la violation du contrat psychologique. Les chercheurs se sont attels dans cette directive suite
laugmentation des frquences de rupture des contrats constate dans les organisations durant les
premires annes demploi. Citons par exemple les recherches de Rousseau (1995), Robinson (1996),
Robinson et Rousseau (1994), Pugh et al (2003), Lester et al (2002), etc.
Avant de voir les consquences de la brche et de la violation du contrat psychologique, une distinction
entre ces deux concepts est ncessaire. Selon Morrison et Robinson (1997) la brche du contrat
psychologique se produit lorsquun employ peroit que lorganisation a chou dans laccomplissement
dune ou plusieurs obligations ayant fait lobjet dune promesse pralable. Coyle-Shapiro et Parzefall
(2005) ajoutent que ces perceptions peuvent, dans certains cas, entraner de fortes ractions
motionnelles, telles que la colre, lanxit ou la trahison. La violation du contrat psychologique reflte
ces rponses motionnelles et affectives consquentes linterprtation de brche (p. 88).
Morrison et Robinson (1997) ont identifi les deux causes potentielles de brche (la renonciation et
lincongruence). La renonciation se produit lorsquun agent de lorganisation reconnat quune obligation
existe mais ne la remplit pas, soit par incapacit, soit par manque de volont. Tandis que lincongruence
se produit lorsque lemploy et lagent organisationnel interprtent diffremment le contrat
psychologique. Par exemple, un recruteur souligne le caractre gnralement rapide des promotions.
Lincongruence rside alors dans la divergence des perceptions : la nouvelle recrue considre la
promotion rapide comme une promesse alors que le recruteur estime quil na fait quvoquer une
caractristique de lorganisation (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2005 : p.90).
Lincongruence et la renonciation provoquent chez lemploy la perception dune promesse non tenue de
la part de lemployeur. Ceci provoque chez lui le sentiment de doute sur le degr dapplication des
promesses de la part de lautre partie. Une comparaison et une valuation de la manire dont les deux
454
parties respectent leurs promesses est dclenche. Coyle-Shapiro et Parzefall (2005) soulignent que si
lemploy considre quil a respect sa part du contrat et que ses contributions lgard de lorganisation
nont pas fait lobjet dune rciprocation , lemploy risque alors de considrer que son contrat
psychologique a fait lobjet dune brche. Ensuite, sur base dun processus dinterprtation de la brche,
cette dernire peut donner naissance ou non un sentiment de violation (p. 90)
Le sentiment de brche et de violation du contrat psychologique et ses perceptions ont des
consquences ngatives sur lorganisation, comme la diminution de la performance, le dsengagement,
linsatisfaction, augmente lintention de quitter lorganisation (Gakovic et Tetrick, 2003) et laugmentation
de lanti-citoyennet organisationnelle (Kickul et al., 2001).
Dautres tudes ont avanc que lorsque les obligations lies au contrat psychologique ne sont pas
remplies, les employs peuvent prouver une rduction de la prvisibilit et du contrle, par consquent,
entrane un stress pour lindividu (Shore & Tetrick, 1994, Sutton, 1990). De mme, une grande partie de
la littrature suggre que le changement organisationnel peut prcipiter la rupture des contrats
psychologiques des individus (Morrison et Robinson, 1997; Turnley et Feldman, 1998) et que le
changement organisationnel vcu par lemploy plusieurs fois provoque chez lui une exprience de
stress (Howard & Frink, 1996, Shaw, champs, Thacker, & Fisher, 1993; Zeitlin, 1995). Ainsi, la littrature
suggre que des obligations non tenues de l'organisation peuvent tre lie au stress des employs. Deux
faons dont la tension a souvent t examins dans la littrature sur le stress sont l'puisement
motionnel et l'insatisfaction au travail (Kahn & Byosiere, 1992; Lee et Ashforth, 1996; Maslach,
Schaufeli & Leiter, 2001). Par consquent, on peut s'attendre ce que l'chec de lorganisation remplir
ses obligations envers ses employs serait associ la tension au travail pour les individus
Shore et Tetrick (1994) ont suggr que les contrats psychologiques peuvent jouer un rle dans la
perception des employs de la prvisibilit et de contrle. Par consquent, la violation du contrat
psychologique serait associe une diminution de cette perception aussi bien que l'exprience ultrieure
de stress pour les employs (Sutton, 1990). Cela a t confirm par ltude de Gakovic et Tetrick
(2003). Cette tude a montr que l'chec de l'organisation remplir ses obligations envers ses membres
a t associ l'puisement motionnel accru pour les employs. Donc, le concept de contrat
psychologique peut tre thoriquement et empiriquement intgr la littrature sur le stress, ce qui
suggre que la relation d'change de l'emploi joue un rle dans le stress au travail. (Gakovic et Tetrick,
2003).
Les rsultats de cette relation et de celle de la confiance et le contrat psychologique, prsent dans le
point ci-dessus, nous sont dune grande importance pour notre prsent travail, puisquils nous permettent
de saisir quil y a une relation entre la confiance et le stress malgr quelle ne soit jusqu maintenant
prouve que par lintermdiaire dautres variables.
Ceci nous mne proposer le modle thorique ainsi que les propositions de recherche que nous
dvelopperons dans les paragraphes suivants.
2.3. Prmisses dun modle thorique et propositions de recherche

Un futur modle articulant confiance et stress au travail au prisme du contrat
psychologique
A la lumire des rsultats dtudes empiriques dvelopps tout au long de ce travail, nous pouvons
prsent procder une schmatisation liant la confiance selon ses niveaux danalyses (confiance
accord lorganisation, confiance accorde au suprieur hirarchique et confiance accorde aux
collgues de travail) et le stress au travail. En effet, compte tenu des liens thoriques et empiriques que
nous avons rappels, nous pouvons ajouter la brche du contrat psychologique comme variable
mdiatrice cette relation. Nous proposons le modle ci-dessous, modle qui pourra voluer au fur
et mesure de notre tude, pour expliquer les liens entre les trois concepts.
455
Confiance
accorde
lorganisation
Confiance
accorde au
suprieur
Stress au
hirarchique
travail
Confiance
accorde aux
2.3.2.
collgues de
travail Brche du contrat
psychologique
Confiance au
travail
Dans le cadre de notre recherche qualitative venir, nous retiendrons ainsi les trois propositions de
recherche suivantes :
P1 : la confiance accorde lorganisation influence ngativement le stress peru par les salaris
P2 : la confiance accorde au suprieur hirarchique influence ngativement le stress peru par les
salaris
P3 : la confiance accorde aux collgues de travail influence ngativement le stress peru par les
salaris
La mthodologie et les rsultats primaires de la recherche

Cette recherche, en ltat actuel, est base sur des entretiens semi-directifs qui ont t raliss auprs
de salaris travaillant dans des diffrents secteurs dactivits : informatique, industriel, comptabilit,
communication, enseignement suprieur, commercial, nergies renouvelables, etc. Lintrt de la
diversification de la population vise est dviter la limitation des rsultats un domaine bien prcis au
dtriment dun autre.
La phase de recherche actuelle a cibl une dizaine de salaris dont les professions sont diverses. Les
questions des entretiens ont fait lobjet dun pr-test auprs dun nombre de salaris pour garantir la
lisibilit et la comprhension des questions (cf. notre grille dentretien en annexe)
Afin danalyser les donnes issues de nos entretiens, nous avons retenu lanalyse de contenu. En effet,
comme le note Bardin (1977), cette dmarche est un ensemble de techniques danalyse des
communications visant, par des procdures systmatiques et objectives de description des messages,
avoir des indicateurs (quantitatifs ou non) dont le but est linfrence de connaissances relatives aux
conditions de production / rception de ces messages (p. 43). Cette analyse recouvre plusieurs
techniques dont les plus courantes sont lapproche lexicale, lapproche thmatique et lapproche
structurelle (Gavard-Perret et al., 2008 ; Evrard, Pras et Roux, 2009 ; Demazire et Dubar, 1997;
Sansau, 2005 ; Ozcaglar-Toulouse, 2005).
Nous avons opt pour la technique danalyse de contenu thmatique. Le choix de cette approche
provient de lintrt spcifique quelle apporte pour notre analyse. Elle permet de reprer travers les
diffrents documents tudis des thmes rcurrents. Ces thmes peuvent tre dfinis a priori, partir
dune revue de la littrature ou merger du terrain (Gavard-Perret et al., 2008). Nous avons procd
une analyse thmatique manuelle base au dpart sur nos concepts de recherche : la confiance, le
stress au travail et qui nous a permis de dgager, travers les entretiens, quil y a un lment intrinsque
456
dont les interviewer ne rclament pas directement, le contrat psychologique ou plus exactement la
violation du contrat psychologique.
Nos propositions de recherche sont en cours de confrontation au rel empirique et les rsultats ne
sont, videmment, pas encore finaliss. Mais ce que nous pouvons dire, en ltat actuel de nos
recherches, cest que les premiers rsultats des entretiens ont relev quil semble exister une relation
directe entre la confiance et le stress peru par les salaris.
P1 : la confiance accorde lorganisation influence ngativement le stress peru par les

salaris : cette proposition semble vrifie (en ltat actuel de nos recherches). Par exemple, un
interviewer a mentionn que lorganisation joue un rle dans le sentiment de stress peru par les
salaris.
Pour moi, le principal facteur de stress, cest le manque dinformation c est--dire cest laisser la
personne en doute. Sil y a un problme, on doit le dire sil y a quelque chose qui va trs bien on le dit
pareil .
P2 : la confiance accorde au suprieur hirarchique influence ngativement le stress peru par

les salaris : cette proposition ne semble pas vrifie pour tous les secteurs dactivit cest le cas de
lenseignement suprieur (en ltat actuel de nos recherches). Pour les autres secteurs est confirme
priori. Une vendeuse confirme que le suprieur hirarchique peut tre une source de stress pour les
salaris et surtout sil se comporte de faon ce quun climat de mfiance entre les salaris rgne :
Avant nous tions solidaire, on sentraide mais avec le nouveau responsable, il nous a divis en deux
quipes chacun selon la marque de produit vendre. Ceci pour quil puisse avoir le pouvoir sur nous
tous.
P3 : la confiance accorde aux collgues de travail influence ngativement le stress peru par les
salaris : cette proposition semble vrifie (en ltat actuel de nos recherches).
Par exemple, une enseignante a mentionn lors de lentretien quelle a t confronte une situation
stressante cause par un collgue de travail qui a provoqu une atmosphre inadquate pour la
prparation dun cours en commun. Un deuxime exemple dun salari qui mentionne limportance des
collgues pour surmonter des situations de stress :
Je pense que lun des trucs qui ma fait tenir pendant ces deux ans et me fait progresser cest chaque
fois que jai un problme jallais voir des collgues et cest trs radiophonique.
Pour complter les premiers rsultats obtenus par les entretiens, nous procderons la diffusion dun
questionnaire dont ces concepts feront part de la problmatique soulever.
Conclusion
La contribution de ce prsent article est une contribution purement thorique avec quelques rsultats
empiriques primaires. En fait, comme nous lavons vu tout au long de ce texte, il y a des relations entre
les concepts tudis : confiance et stress nont pas t tudis dans la littrature de manire directe. Ce
texte vient pour mettre en relief limportance de ces relations tant pour lemploy que pour lorganisation.
La relation entre confiance et stress au travail na t tudie qu travers des variables intermdiaires et
qui ncessite un approfondissement thorique ainsi quempirique. La relation entre la confiance et stress
au travail a t prouv dans ce prsent article par lintermdiaire de la variable brche du contrat
psychologique. Malgr que cette relation a t prouve implicitement, elle confirme quil y a une relation
entre les deux concepts qui ncessite dtre traite.
Ltude empirique de ces relations va nous permettre de comprendre mieux le comportement des
salaris, les causes menant la dtrioration de sa sant et surtout de faire les prventions ncessaires
pour ne pas tomber dans la mme situation que France tlcom-orange.
Dans une perspective dapprofondissement et de confirmation ou dinfirmation de nos propositions de
recherche, nous proposons dune part, le terrain industriel pour ltude empirique de ces relations, car l
le degr de stress et de mfiance sont plus lev, notre connaissance. Et dautre part, nous proposons
que cette tude qualitative soit complte par une analyse quantitative base sur les mthodes
dquations structurelles.
457
Annexe
Grille dentretien
Partie N Thme de Formulation des questions Relances et informations complmentaires
discussion
Prsentation
Rappel de ltude et de son contexte : comprendre les conditions de travail.
Rappel du droulement de lentretien : il sagit dun entretien semi-directif (4 parties), qui sera enregistr (objectif : ne pas
perdre des lments et justifications scientifiques des faits noncs) et les rponses seront anonymes.
I. Fonctions et 1 Journe Est-ce que vous pouvez me dcrire une Idale
rle dans type journe type ? Stressante/contrarit/surmenage/ etc.
lorganisation Pour vous une journe difficile cest quoi ?
2 Fonction Pouvez-vous me parler de votre rle au Quel est votre fonction? votre hirarchie ?
et rle sein de lentreprise ?
II. Confiance au 3 Confiance Quvoque pour vous le terme confiance Comment caractrisez vous la confiance?
travail au travail ? Pensez vous que lquit des relations peut
Comment dcrivez-vous le degr de influencer le niveau de confiance ? comment
confiance au travail vis--vis de vos pouvez-vous lexpliquer ?
collgues et votre suprieur hirarchique? Pouvez-vous me donner des exemples ?
Que reprsente pour vous le terme contrat

psychologique ?
Selon vous est ce quil y a un rapport entre
la confiance et le contrat psychologique ?
4 Sentiment Comment vous pouvez nous
dinjustice expliquer/dcrire le sentiment dinjustice ?
Avez-vous dj ressenti un sentiment Pouvez vous nous en parler plus de cette
dinjustice ? situation ?
Suprieur hirarchique/ direction/
Est-ce que ces sentiments ont des lentreprise ?
influences sur vos rapports avec vos
collgues ?
III. Stress 5 Comment vous grer votre travail ? Est-ce que vous arrivez terminer votre
travail dans les horaires fixs ? pourquoi ?
Est-ce que vous arrivez vous sparer de Quand vous lever le matin, est ce que vous
votre travail en sortant du boulot ? commencez penser des problmes du
pourquoi ? boulot ?
Arrt de maladie cause du stress de

Quest ce que le stress pour vous ? travail ? combien de jours ?
Est-ce que vous considrez que les Souhaitez-vous changer de poste ? Quitter
responsabilits que vous avez sont lentreprise ?pourquoi ?
stressantes ? Suprieur hirarchique/ vous tes en
Avez-vous chang de poste en raison de difficult dans laccomplissement dune
votre sant, au cours de ces derniers tche ?
mois ?
Est-ce que vous recevez de laide de vos
collgues lorsque vous avez une
surcharge de travail ?
Selon vous est ce quil y a une relation

entre la rupture du contrat psychologique
et le stress ?
IV. Propositions 6 Selon vous quelle est la meilleure manire
pour instaurer la confiance au travail?
pourquoi ? Comment peut-on prconiser le stress au
Selon vous comment pouvons-nous travail, selon vous ?
protger ltat de sant du salari ?
Avez-vous des lments rajouter ou des
points sur lesquels vous souhaiteriez
revenir ?
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459
460
Delphine van Hoorebeke
CONSIDERATION COGNITIVE ET
EMOTIONNELLE DE LEVIERS DE
GESTION DES EMOTIONS AU TRAVAIL :
VERS UN CAPITAL PSYCHOLOGIQUE
INHERENT AU CAPITAL HUMAIN DE
LENTREPRISE DE SERVICE.
Delphine van HOOREBEKE
Matre de confrences, HDR
Universit de Toulon, GRM - Cirano
vanhoore@univ-tln.fr
Depuis de nombreuses annes, les employs en contact sont incits rendre un service exemplaire la
clientle et faire montre de savoir tre. En cela, les entreprises utilisent de nombreux outils managriaux
pour assurer une bonne gestion des motions par les employs en contact avec la clientle afin de
garantir leur bonne image, leur capital humain et la satisfaction des clients. Dans ce contexte, dans un
premier temps lanalyse dun cas rcent permet de dcrire certains leviers utiliss de nos jours au sein
dune entreprise bancaire. Dans un second temps, une tude quantitative sur plus de 200 htesses de
lair permet dtablir les relations entre certains leviers de gestion et le travail motionnel, ncessaire la
gestion des bonnes relations clientles.
Les rsultats obtenus par ces deux analyses croises indiquent que les leviers managriaux mis en
place ne sont pas suffisant pour assurer le travail motionnel attendu influant sur la satisfaction clientle,
ni mme garantir limage positive de lentreprise.
La discussion tend expliquer ces rsultats et indiquer, en cela, une mthode pour diagnostiquer le
capital psychologique au travail, concept qui, selon Luthan et al. (2007), comprend les ressources
psychologiques defficacit, despoir, doptimisme et de rsilience, fer de lance dun capital humain
produit dun investissement dlibr (Shultz, 1961).
Les thories et pratiques en management et gestion des ressources humaines apportent de nombreux
concepts et comptences prometteurs, tels que la programmation neurolinguistique, le coaching , le
management participatif, la gestion des carrires, pour un renouveau de lunivers du travail. Parmi ces
perspectives, les motions, pourtant intrinsques lhumain depuis son origine, ne faisaient jusqu'alors
pas partie du courant principal. Les motions ont t dveloppes l'intrieur de quelque chose issu
d'une sous-discipline dans l'tude du travail et des organisations (Fineman, 2000, p.1). Mais le contexte
a volu. Selon Fineman (2000), lentreprise est une arne motionnelle o se confrontent colre,
frustrations, anxit, mais aussi engouement et joies. En cela, Les motions ne sont pas simplement
les contributions indirectes de ces processus organisationnels, et bien d'autres ; elles les caractrisent et
les informent, la fois (Fineman, 2000, p.1). En cela, la recherche sur les concepts de travail
motionnel et de ses effets sur les salaris a reu une attention grandissante ses dernires annes
(Glomb et al., 2004). Dans le mme sens, face une pnurie de main duvre annonce, une
concurrence drastique, tant en termes de recrutement que de vente de produits et de services, les
organisations considrent de plus en plus les motions des individus au travail. En cela, elles cherchent
grer les motions, notamment, les motions des personnes en contact avec la clientle, grce des
leviers tels que le port de luniforme, le script ou manuel. Or, ces diffrents leviers de gestion et leurs
effets ne sont encore trop peu tudis en gestion.
Notre problmatique concerne, donc, les relations entre le travail motionnel, soit le management des
motions afin de crer une expression faciale et corporelle publiquement observable (Hochschild,
1983, p.7), et deux outils ou leviers de soutien la gestion des motions individuelle. Notre question de
461
recherche porte, ainsi, sur les effets perus de luniforme et le manuel ou guide sur le travail motionnel.
Ces leviers de gestion des motions jouent-ils un rle de soutien du travail motionnel ? Pour rpondre
cette question, une revue de littrature fait le point sur les diffrentes pratiques organisationnelles et leur
impact sur la gestion des motions au travail, puis une premire tude qualitative analyse un cas
dentreprise bancaire. Puis, une tude quantitative sur plus de 200 htesses de lair et daccueil permet
dtablir des relations entre les leviers et le travail motionnel choisis, port de luniforme, script. Lobjectif
est de confirmer ou infirmer lintrt de lutilisation de ces leviers au travail pour faciliter le travail
motionnel des employs en contact, en considration du fait que la facilitation du travail motionnel de
ces employs peut satisfaire plusieurs parties prenantes, lorganisation, lemploy et le client.
1. Les pratiques organisationnelles

En ralit, dans nombre dentreprises, les motions nont pas encore leur place au travail parce que la
dominance reste la rationalit (Messine, 1987). Or, Damasio (1994, p.10) tablit qutre rationnel ne
signifie pas quil faille se couper des motions. Au contraire, il indique que labsence dmotions et de
sentiments empche dtre vraiment rationnel . Son tude fonde sur des cas cliniques dmontre que
les systmes neuronaux qui permettent la perception des motions sont entrelacs avec ceux impliquant
la facult de raisonnement. De faon identique, Ashforth et Humphrey (1995) parlent dinterpntration
des motions et de la rationalit. Leur dmonstration est illustre par lapplication de trois domaines, (1)
la motivation, cest dire lengagement rel de lindividu nest possible qu travers une connexion
motionnelle avec le travail, (2) le leadership, o la rationalit est perue comme manipulation et (3) la
dynamique de groupe, o la contagion motionnelle a un effet cohsif et catalytique des conflits. Ainsi,
encore de nos jours, lorsque lentreprise se proccupe de lmotion, cest pour sa neutralisation, son
isolement, sa prescription ou/et sa normalisation (Ashforth et Humphrey, 1995) cest--dire une mise en
pratique de ce que lon pourrait appeler une rationalit motionnelle .
(1) la neutralisation des motions prvient lmergence dmotions par une structuration trs stricte
des rles et relations interpersonnelles (Ashforth et Humphrey, 1995). Par exemple, lhomme taylorien
est asservi au mouvement de la machine sans le dominer techniquement ni socialement, il est dabord
travers par lopposition entre la partie instrumentalise et calibre de son corps et le reste de sa
personnalit vivante. Cette taylorisation de lhomme procde dabord lexclusion de la parole, du dsir,
de lidentit et dun certain nombre dautres dimensions. Il est le rve dun rationalisme mcaniste : il
fractionne, parcellise, cloisonne, tente de rduire le travail des tches lmentaires formalisables,
mesurables, chiffres (Doray, 1981). Il vite, par l-mme, toute expression dmotion au travail.
L'accentuation des obligations du rle inhibe le dveloppement et lexpression d'un rapport motif entre
les occupants du rle. Sous un contrle managrial, lobjectif est une bonne performance du rle par la
non-expression de quelque motion.
(2) le systme disolation des motions exige la non-expression dmotions inappropries, sans
contraindre lemploy des comportements particuliers (Ashforth et Humphrey, 1995). Dans ce cadre, si
les individus ne sont pas contraints exprimer des motions spcifiques dictes, lvitement des
expressions anormales nen reste pas moins impos et sanctionn. Il y est, ainsi, malgr un aspect
implicite, formellement interdit de dgager des motions extrmes, sous peine de punitions
(avertissements, etc.) (Ashforth et Humphrey, 1995). Pour exemple, les pratiques de la bureaucratie
correspondent la recherche dune sur-conformit du comportement des employs. Il est, souvent,
imput ce systme une image de manque de flexibilit, dindiffrence aux besoins de lhomme et de
conformisme drastique (Kohn, 1973). Lobjectif est la prvention de lexpression anormale dmotions,
cela sans contraindre lemploy des comportements particuliers. Ce moyen de rgulation tend
favoriser les expressions inhrentes au rle tenu par lindividu (Ashforth et Humphrey, 1995).
(3) la prescription dmotions (Ashforth et Humphrey, 1995) qui s'efforce de contrler les
expressions tant normales quanormales des employs repose sur ladhsion du salari des rgles de
bonne conduite (Aubert et de Gaujelac, 1991). Selon Messine (1987), ce no-taylorisme correspond
une dictature soft , ou selon ses termes une dicta molle qui vise plus lautocontrle et au
conditionnement quau contrle et la contrainte, notamment travers des mcanismes dincitation
destins favoriser limplication (Grimaud et Vandangeon-Derumez, 1999). En effet, lorsque lexpression
dmotions est une composante intrinsque au rle tenu, la faon dont sont exprimes les motions tend
tre plus ou moins prescrite (Ashforth et Humphrey, 1995). Ce type de management s'efforce de
veiller, par des normes explicites (rglement, script) souvent enseignes, lexpression normale et
lvitement de lexpression anormale des employs. Cependant, ce type de contrle reste paradoxal
puisque lindividu doit non seulement suivre des scripts de comportements, apprendre grer son stress,
mais surtout est pri de spanouir (Aubert et de Gaujelac, 1991).
462
(4) la normalisation dmotion, dont lobjectif est de rationaliser les motions, intervenues de faon
inadquate. Elle prend la forme dexcuses, de jeu dhumour ou dexpression de regrets de la part de
lemploy metteur. Cette dernire est issue dune ducation et socialisation dans lenfance.
Une synthse permet de constater quel point lemploy doit effectuer un travail motionnel pour pouvoir
rpondre chacune de ces attentes, voire un extra-rle comme le prcise Grandey et al. (2005) et user
de vritables stratgies de rgulation des motions (Dieffendorf et al, 2005, Totterdel et Holman, 2003,
Grandey et al, 2000). Lindividu au travail doit exprimer ou non certaines motions, de faon obtenir la
bonne performance du rle quel que soit son mtier et le type dorganisation. Ce travail motionnel est
ainsi clairement impos. Pour parfaire dans son travail, il est indispensable lemploy dexprimer ce qui
est attendu. De faon mieux en contrler la bonne excution, lentreprise tablit des moyens de
contrle et de punition sil venait la ncessit de rprimander pour mauvaise conduite. Ces moyens
accentuent, dans le mme sens, limposition des normes de comportement au travail et lexcution du
travail motionnel.
Lentreprise, par ses pratiques, aurait-elle, donc, trouver le moyen dimposer lexpression de lmotion au
travail et le travail motionnel de lemploy conduisant au ressenti de lmotion? La rponse positive
cette question semble tre remise en cause lorsque lon saperoit que ces mthodes comportent des
paradoxes qui peuvent se rvler perturbateurs de lobissance des salaris aux normes. Existe-t-il des
leviers qui permettraient de favoriser lexpression dmotion et surtout cet effort de management des
motions demand, notamment des salaris en contact avec la clientle, dont la tche induit un contact
facial constant avec un public rceptif leurs motions (Pugh, 2001).
2. La gestion du travail motionnel

1. Le Travail motionnel
Le travail motionnel est le management des motions afin de crer une expression faciale et corporelle
publiquement observable (Hochschild, 1989). A cet gard, lindividu est le lieu dun processus dacteur.
Ce jeu dacteur seffectue de deux faons : le jeu en surface (surface acting) qui implique une simulation
des motions non ressenties et le jeu en profondeur (deep acting) qui suppose linduction, la suppression
ou le faonnage des motions ressenties. Le processus de gestion des motions au travail montre que,
non seulement cette dernire prcde le travail motionnel mais est galement issue du
disfonctionnement du jeu en profondeur ou dun jeu en surface, la dissonance motionnelle rsiduelle
Ce rsidu de dissonance pourrait tre, au travers de son cumul, lorigine de troubles divers, depuis la
dmotivation, lintention de dpart jusqu des troubles psychologiques et physiques (van Hoorebeke,
2008).
Ce processus est dpendant de nombreux facteurs tant individuels quorganisationnels, nanmoins
lintrt de cette tude porte sur deux leviers qui pourraient permettre de faciliter ce travail (uniforme et
script), notamment pour le personnel qui a pour tche mme de grer leurs motions, le personnel en
contact.
2. Les leviers de gestion du travail motionnel

A) Luniforme ou les codes de lapparence
Le public peut considrer quon conomise beaucoup de temps et dnergie en traitant lacteur en
fonction de son seul aspect professionnel, comme sil tait tout ce que son uniforme fait croire quil est et
rien que cela (Goffman, 1973, p.9). Luniforme est un stimulus qui dvoile le rite auquel lindividu
participe sur le moment et indique sil sordonne une activit sociale officielle, un travail (Goffman,
1973). Les uniformes affectent les attitudes des employs. Pour confirmer cette affirmation, Nelson et
Bowen (2000) proposent plusieurs exemples : une serveuse s'est plainte nous que les directeurs n'ont
jamais consult les employs en contact avec la clientle quand ils ont slectionn des uniformes. Elle a
dcrit comment les manches drapes de son uniforme tombaient dans la nourriture quand elle servait les
repas et lavait les assiettes. Quelques heures aprs stre change, son uniforme a t nouveau tach
et sali, provoquant une raction de son moi conscient. Cette conscience du moi, en retour, a rendu la
tche plus difficile pour elle de se comporter dune manire amicale avec les invits. Des croupiers de
casinos nous ont dit qu'ils se sentent professionnels quand ils portent un smoking, parce qu'ils les
mettent dans l'humeur du rle de croupier.. Ils en dduisent et dmontrent dans leur tude que les
uniformes affectent non seulement les attitudes de lemploy (attitudes vis--vis du travail, de la
performance, satisfaction au travail), mais aussi leur capacit servir l'invit. De plus, ils rvlent que
le port de luniforme a un impact significatif sur tous les employs, et non seulement sur les employs en
463
contact avec la clientle. Ainsi, luniforme a non seulement des implications psychologiques et
comportementales pour le porteur, mais des effets positifs qui vont au-del du contact avec la clientle.
Lors des contacts, mme dans les interactions frustrantes, avec le client, luniforme peut aider lemploy
se sentir bien dans son travail. Leur article signifie, de plus, que les uniformes sont une partie
intgrante de la stratgie marketing, plus quun simple symbole marketing.
B) Le script ou manuel
Giola et Poole (1984) dpeignent ce mcanisme selon diffrentes tapes. Dans un premier temps, la
description de la composition mme du script permet den saisir le principe. Les vignettes forment les
units fondamentales, la reprsentation basique (Wyer et Carlston, 1979). Des sries de scnes
(Tomkins, 1978) runissent les vignettes lies entre elles. De la mme faon, les diffrents types de
scripts nous renseignent sur les attentes de lorganisation vis vis de lemploy. Les scripts dits faibles
organisent les attentes propos des comportements des autres ou de soi-mme, mais ils ne spcifient
pas la succession exacte de ces comportements. Les manuels forts dcrivent les attentes non
seulement pour loccurrence des vnements, mais aussi pour la succession progressive des
vnements. Ils sont rservs pour des occasions strotypiques et rituelles. Les scripts peuvent tre
acquis grce des moyens directs ou indirects. Les acquisitions directes correspondent des
expriences dinteractions avec dautres personnes, vnements ou situations. Les nouveaux entrants
dans lorganisation, en particulier, sont activement sollicits pour suivre ce processus, en essayant
dapprendre les comportements appropris selon telle ou telle situation (Louis, 1980). Les acquisitions
indirectes sont propages par les mdias ou la communication, ou encore les conversations avec les
autres individus qui communiquent les attentes de comportements appropris.
En rsum, les manuels et les uniformes sont des structures cognitives qui permettent de
connatre et dexprimer le comportement appropri dans diverses situations rptitives ou
strotypiques. Leur performance rsulte dans le comportement jug appropri dans toute situation.
Cette performance nest pas toujours excute de faon spontane ou inconsciente. Les individus ont
plutt la capacit de se tenir en retrait et de regarder ce quils font. Le concept de script et duniforme
opre sur la base dune mtaphore intrinsque : lorganisation en tant que thtre (Goffman, 1959).
Au travers de lensemble de ces variables, voici les hypothses postules : Hypothse 1a: Le
port de luniforme favorise significativement le jeu en profondeur issu du travail motionnel de lemploy
au travail Hypothse 1b : Le port de luniforme a significativement moins dinfluence sur le jeu en surface
que sur le jeu en profondeur. Hypothse 2a : Le script diminue significativement lemploi du jeu en
surface et par l-mme permet dviter la dissonance motionnelle issue du jeu en surface. Hypothse
2b : Le script favorise significativement le jeu en profondeur issu du travail motionnel de lemploy au
travail.
3. Mthodologie
Etude 1
La premire tude repose sur une analyse de donnes secondaires, en ltat, le guide mis en place par
148
une banque suisse en 2010. Ce guide qui a fait des mules dans la presse mondiale, correspond lui
seul aux deux leviers que nous souhaitons tudier : un manuel et un dresscode. Une analyse textuelle
avec le logiciel Nvivo 10 de ce document est ralise pour tester les liens de nos hypothses de faon
qualitative. Ce guide est un document qui a t distribu tous les collaborateurs dits PKB, soit en
relation avec la clientle haut de gamme de cette banque. Il est compos de 44 pages, dont 14 pages
photographiques des vtements et sous-vtements autoriss. Le chercheur na pas reu de rponse de
la banque sa demande dinterviewer les salaris sur ce sujet et leur ressentis. Le guide vestimentaire et
de comportement est autoris en Suisse et peut tre soumis, selon le code du travail suisse, une
rmunration sil est apparent un outil de travail.
4. Rsultats
Etude 1
Lanalyse qualitative du dresscode indique les frquences dapparition de certains termes. (tableau 1).
148
Disponible sur le site : http://rue89.nouvelobs.com/2010/12/13/ubs-a-ses-salaries-portez-des-sous-vetements-couleur-chair-
180645 - http://www.letemps.ch/Page/Uuid/b4e246ee-095c-11e0-9fde-91ffa1ed09fd/Le_dresscode_dUBS_pisode_2
464
Tableau 1 : frquences de termes slectionns

dresscode 0,63 % ; respect, 0,13% ;
vtement 0,53% ; obligatoire-ncessit 0,13% ;
directive 0, 46% ; recommandations 0,09% ;
astuces 0,33 ; responsable 0 ,09% ;
conseils 0,33% ; contrler 0,02% ;
apparence 0,27% ; prohib 0,02%;
professionnel 0,23% ; outils 0,02%
clientle-client 0,20% ;
Les termes en liens avec le ressenti du salari sont au nombre de 4 : bien-tre, crisp, se sentir mieux,
paix intrieure. Ils sont cits dans 4 phrases sur tout le document (tableau 2).
Tableau 2 : termes lis aux ressentis des salaris

Rfrence 1 - Couverture 0,13%
Ne portez jamais des chaussures trop petites pour vous: il ny a rien de pire quun sourire crisp.
essentielle pour plaire aux autres et soi-mme et contribue galement de faon dterminante votre
bien-tre
vous vous sentirez mieux et amliorerez votre performance au travail.
Pour des raisons esthtiques et dhygine, ainsi que pour des questions de bien-tre gnral, nous vous
recommandons
Une apparence impeccable peut procurer une paix intrieure et un sentiment de scurit.
Ajouter aux relations indiques par Nvivo entre

- Image et Clients, Les conseillers clientle sont trs souvent les premiers interlocuteurs de nos
clients et sont perus comme les reprsentants dUBS ,
- Normes et Comportements Ces directives sont destines tous les collaborateurs PKB et
leur observation est obligatoire., et
- linexistence de relation entre ces Normes et le Ressenti des salaris, ces diffrents chiffres
montrent clairement que lobjectif de ce guide est de normer le comportement des salaris en
contact et de montrer une image professionnelle de ltablissement 0,02% Nous transmettons
par ce biais ce que nous entendons concrtement par les notions de vrit, de clart et de
performance: une gestion respectueuse, responsable et intgre, une attitude consciencieuse,
fiable et constante, ainsi que le respect des normes professionnelles les plus exigeantes.., aux
yeux des clients 0,20% dans un premier temps, mais aussi des actionnaires 0,02%, mme si ce
dernier point est soulev subrepticement. Notre activit a essentiellement pour mission dtablir
des relations solides avec nos clients, nos actionnaires et notre environnement sur la base du
respect mutuel.
Voyons, prsent, si la perception de salaris en contact avec la clientle valide une influence
de ces leviers de gestion sur le travail motionnel et le ressenti dmotions pour tablir le contact
authentique recherch avec la clientle.
Mthodologie
Etude 2
chantillon
La seconde tude est compose dun chantillon de 211 individus en contact direct avec la clientle
(majoritairement htesses de lair). Dans ce sens, les individus interrogs occupent un poste qui leur
imposer le port de luniforme. En cela, notre chantillon est compos de 62 hommes et 149 femmes
(70,6% de femmes). Lge stend de 18 58 ans, avec une moyenne de 26 ans. 88% de lchantillon
ont un niveau dtude universitaire 1er cycle et 81% ont une anciennet suprieure 1 an et infrieure
3 ans. Le questionnaire a t distribu en direct, en dehors des heures de travail afin de limiter les biais
lis la pression des clients en attente dtre servis et/ou renseigns. Pour cet article, nous nous
focalisons sur lanalyse de 2 leviers de gestion des motions en rapport avec ltude n1.
Mesure des variables
465
Ltude considre lchelle du travail motionnel teste et valide par Kruml et Geddes (2000) qui lui
confre deux dimensions : leffort motif et la dissonance motionnelle. Cette chelle compte 26 items,
tel que Je montre des motions aux clients qui sont diffrentes de ce que je ressens , mesur sur une
chelle de Lickert de (1) jamais (7) toujours. Le port de luniforme et le script sont mesurs en tant que
variables binaires (prsence/absence), linstar de la perception de lindividu des caractristiques des
normes de comportements au travail (aspect formel ou informel).
Rsultats
Etude 2
Les rsultats de lanalyse univarie indiquent que 45% des individus interrogs ont lobligation de porter
un uniforme, 59,2% doivent suivre des rgles formelles et 83% des rgles informelles. Une analyse
factorielle a permis de dfinir les facteurs du travail motionnel. Deux facteurs en sont tirs, linstar des
rsultats de la factorisation des items par Kruml et Geddes (2000). Un des facteurs porte sur la
dissonance motionnelle et le surface acting (jeu en surface) rassembls, comprenant 6 items ( =
83,23), le second facteur correspond au deep acting (jeu en profondeur) 10 items ( = 90,58).
Aucune relation nest significative que ce soit entre les facteurs tablis, malgr leur confirmation des
rsultats de ltude source, ou les items et les variables indpendantes. Ce rsultat est confirm par le T-
Test qui prsente des significativits proches de 1. Selon les tests multivaris, seul litem Commencer
ressentir de la joie si lon prtend tre heureux quand on aide les clients est dpendant de la
variable prsence de norme formelle (script) (F, 3,464, sig. 0,033, dll, 2).
Nos hypothses ne sont pas valides, mme si les significativits des relations entre luniforme, le
manuel et le surface acting sont plus proches de 0,1 (respectivement 0,16 et 0,19) que celles des
relations entre ces mmes leviers et le deep acting du travail motionnel.
5. Discussion
Les rsultats obtenus par lanalyse quantitative pourraient paratre surprenants. Nanmoins, dans une
conception de lentreprise en tant que scne de thtre, il est comprhensible que les acteurs simulent
leur rle. Cependant, selon Hochschild (1983) et Grandey (2005), le deep acting peut conduire les
individus ressentir les motions simules. Cest ce que montre le rsultat obtenu par la relation entre
les deux items : Commencer ressentir de la joie si lon prtend tre heureux quand on aide les
clients et prsence de norme formelle. Selon notre rsultat, la faon de paratre peut, effectivement,
influencer la faon de ressentir. Malgr cela, le processus de passage du paratre au ressenti nest pas
systmatique, comme le montrent nos rsultats. En cela, nos rsultats croiss avec ltude qualitative
nous donnent une indication prcieuse. Le manuel peut tre la fois un indicateur de comportements
attendus pour le poste occup et la fois un guide de la faon de paratre. Ce guide cherche mettre en
exergue laspect conseil, astuce pour mieux performer au travail. Il ne prend aucunement en compte le
ressenti des salaris, ni mme leur opinion sur luniforme porter. Un acteur, selon Stanislavski (1965),
doit se mettre dans le rle quil doit jouer. En cela, il a d accepter de jouer ce rle et sen imprgner. A
priori, dans le cas tudi et selon les crits sur le sujet, luniforme a t impos, alors quil ntait pas
obligatoire les annes prcdentes. Nous nous retrouvons, donc, dans une prescription dmotions
dcrite par Ashford et Humphrey (1995) et critique par Watzlavick (1980) sur linjonction paradoxale,
telle que soyez spontan.
Les rsultats obtenus par ces deux analyses croises indiquent, ainsi, que les leviers managriaux mis
en place ne sont pas suffisants pour assurer le travail motionnel attendu influant sur la satisfaction
clientle, ni mme garantir limage positive de lentreprise.
Le cas tudi montre que lentreprise a bnfici de beaucoup de publicit et darticles de presse sur sa
dmarche de dresscode. Nanmoins, la lecture des articles internationaux, les crits sont trs
critiques face au geste pos par lentreprise, mme si elle la ralis en toute lgalit. Ce qui a cr ce
buzz repose sur un dtail du dresscode, le fait dimposer des sous-vtements de couleur crme. En
effet, ce dtail peut tre un lment marquant de laspect trs directif du dresscode, dcrit par lentreprise
comme un facteur de meilleure performance. Malgr les efforts de lentreprise dindiquer laspect
recommandation et conseiller du guide, il est significatif que cette variable semble loin dtre suffisante
assurer un contact clientle authentique, facteur de satisfaction clientle (Tsai et Huang, 2002).
En cela, pour sassurer le vritable capital humain linvestissement dlibr recherch (Shultz, 1961),
lentreprise doit, selon Luthan et al. (2007) et Roche et al., (2014) mesurer son capital psychologique. Ce
dernier comprend les ressources psychologiques defficacit, despoir, doptimisme et de rsilience.
Luthans, Youssef, and Avolio (2007) ont tabli une chelle de mesure du capital psychologique positif.
466
Les dimensions du PsyCap incluent la perception dauto efficacit et de confiance en soi (Bandura,
1997). Cette perception donne une impression de capacit agir et modifier son environnement pour
tre efficace dans une tche donne. La deuxime dimension, lespoir (Snyder et Lopez, 2002) est
compose de la volont datteindre un objectif et la dbrouillardise qui demande des ressources
psychologiques pour trouver des alternatives et des voies diverses pour atteindre cet objectif. La
troisime dimension, loptimisme (Seligman, 1998) incite les individus internaliser les vnements
positifs et externaliser les vnements ngatifs. Lexternalisation du ngatif permet de ne pas
envisager quil est li un facteur purement personnel, mais davantage des lments extrieurs. Cette
dimension permet lindividu de rester motiv tenter la mme exprience. Enfin, la dimension
rsilience reprsente la raction positive de lindividu face aux checs et aux stress expriments
(Luthans, 2002). Ce capital psychologique, au regard de nos rsultats, devrait tre mesur avant mme
de tenter dinsuffler un comportement adquat et efficace. Il peut, linstar de ltude de Luthans,
Youssef, and Avolio (2007) sur le leadership, permettre de mesurer les liens entre les comportements
attendus et le capital psychologique afin de percevoir ce quils insufflent dans le capital psychologique
des individus concerns.
6. Conclusion
Il est bien vident que cette tude possde des limites quant la taille de lchantillon, au choix dun
public spcifique et la mesure des leviers en tant que variables binaires. Cependant, notre chantillon
reprsente la population du personnel en contact dans le sens o le chiffre de 70% de femmes
sapparente aux statistiques dcrivant une relation de service la clientle fminise aux 2/3. Autres
critres importants descriptifs de notre chantillon, lge moyen de 26 ans, et lanciennet infrieure 3
ans, ces donnes appuient le jeunisme tabli laffectation de ces types de postes et pourraient marquer
le fort taux de turn-over qui laccompagne. En cela, cette recherche appuie limportance dtudier, en
voies futures de recherche, linfluence de ces leviers dans le capital psychologique et sur le capital
psychologique. Lobjectif est de permettre lentreprise de constater les effets des leviers mis en place
et, probablement, dobtenir la relation clientle authentique recherche.
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468
World Leading Airline Business Model analysis through the framework of HRM and Social Auditing
Marc Valax & Jrme Rive
WORLD LEADING AIRLINE BUSINESS

MODEL ANALYSIS THROUGH THE
FRAMEWORK OF HRM AND SOCIAL
AUDITING
Marc VALAX
Magellan - IAE Lyon
Universit Jean Moulin Lyon 3 France
marc.valax@univ-lyon3.fr ;
Jrme RIVE
Magellan - IAE Lyon
Universit Jean Moulin Lyon 3 France
jerome.rive@univ-lyon3.fr
Summary
Using a case study approach based on the results of a social auditing, we provide data that reflect how
the world leading airline success story was perceived, interpreted and legitimated by those involved
especially the human resources. We discuss previous explanations of the contribution and participation of
Emirates airline in the European Union from a critical HRM perspective. Emirates Airline communication
can be mainly seen as a window smokescreen and the interviewees revealed some sufferings, difficult
expatriates stories about poor job satisfaction despite the strong business model.
Key words:
Expatriates, airline, social auditing, working conditions.
The analysis of basic elements in an audit could highlight how Emirates achieves tangible and superior
results through a distinctive organizational culture that focuses on learning and development, fulfilling
customers needs and great hospitality (Deloitte, 2014). Emirates successfully apply marketing and HRM
models to successfully attract, select and retain the right candidates within a strong intensive firm.
Emirates airline can be analyzed as a complex knowledge intensive firm within the framework of
international new venture (Shrader, Oviatt, McDougall, 2000). The Emirate group is seen by analysts at
the same time as well prepared for the worlds future challenges in the global aviation industry and very
specific in its customer business and HRM model. Not only technologies and innovation are being
targeted at Emirates group, human resources are also the key factor to make any success of the group.
Across the Group, 7,600 new staff recruited from over 50 countries has been added to the groups talent
pool.
Using a case study approach based on the results of interviewees and a social auditing, we want to
understand the contribution and participation of Emirates airline HRM in its specific business plan. We
provide data that reflect how Emirates success story in the European Union and all over the world was
perceived, interpreted, and legitimated by those involved especially the human resources policy oriented
towards more a work performance than a job satisfaction even if over 20% of employees have been with
the company for 10 years and 5% for over 20 years. Expatriates are the major part of the workforce.
They face great opportunities in this part of the world but some problems as well mainly of cultural
adjustment. These changes in a persons life entail a requirement to adjust. It could be hard in UAE for
some of the expatriates to learn a specific process that enables the individual to be more effective and
content in the circumstances of a complex customer business model. We adopt the term adjustment
469
rather than adaptation, assimilation, or acculturation to describe what is happening to expatriates in the
company Emirates (Harrison, Shaffer, & Bhaskar-Shrinivas, 2004).
Researchers on expatriate adjustment lead to the conclusion that cultures more different or distant from
the expatriates culture of origin present bigger challenges and result in greater adjustment difficulties
(Black, 1991; Tung, 1998; Stahl & Cerdin, 2004 ; Zhou & Qin, 2009). We try to analyze expatriates
cultural adjustment from different perspectives dealing with business model orientation. We had recently
the opportunity to collect primary data using semi-structured, in-depth and group interviews of managers
and flight attendants.
In a first part, we describe our theoretical framework, the research setting and the scope of our qualitative
methodology.
Then, we discuss previous explanations of the contribution of not very efficient managers communication
style and participation of Emirates airline from a critical HRM perspective.
1. The customer business model of Emirates Airline seen as a knowledge

intensive firm
Emerging markets such as UAE are playing an increasingly big role in the plans for all types companies
(Peng, Wang & Jiang, 2008). Internationalization from emerging countries could be seen as a time based
process of specific entrepreneurial behavior. After an entrepreneurial actor discovers or enacts an
opportunity and interprets the enabling and the motivating forces, then the knowledge-intensity of the
opportunity combined with the know-how already available to the entrepreneurial actor, plus the
characteristics of the entrepreneurs international network largely determine internationalization speed
(Oviatt & McDougall, 1994).
Knowledge intensive firms use complex knowledge to design a new product, an improved production
method, or more efficient service delivery (Zahra, 2005). This type of firm is likely to have the most
accelerated internationalization because it has a unique sustainable advantage that may be in demand in
a number of countries. Nowadays, in the airline industry the knowledge intensive firms are more dynamic
than ever before, thanks to the increased interconnectivity within the global airline markets in term of
external environment as well as internal operations. This surrounding circumstance makes these specific
knowledge intensive firms more challenging (Rialp et alii, 2005).
Aviations role as catalyst for economic growth is clear and this important role depends on strong
partnerships across the value chain and with governments. In 2014, strong economic growth in and from
emerging markets resulted in an increase of passenger traffic and better aviation connectivity. And
despite record aircraft deliveries, asset utilization reached new highs, boosted by consolidation and other
improvements to the industrys structure. Regionally, three major actors in the world, Asia-Pacific, North
America and European airlines together constitute 83 % of global traffic. While Asia-Pacific airlines
continued to deliver the highest margins and largest profit and North American airlines generated the
second-largest profits and improved their performance as a result of the efficiencies resulting from
consolidation, European airlines performance was only just broke even due to the continued recession in
the Eurozone.
1.1. Emirates Airline, a very successful international new venture in the

European Union
Emirates airline has been be analyzed as a knowledge intensive firm within the framework of international
new venture (Shrader, Oviatt, McDougall, 2000). This airline belongs to the Emirates Group whose
service now offers over 80 countries, connecting people, business and opportunities all over the world. In
its 55 years of operations, the Group has been successful to maintain a balance between profitability and
sustainability, and stayed true to the principles of good business healthy competition, accountability,
and delivering added value. Ready to be agile and imaginative, the group is seen by analysts as well
prepared for the worlds future challenges in the global aviation industry. Emirates group nowadays
provide its services in 142 destinations, connecting people to people, business to business all over the
world. The group invested massively in technologies to upgrade its products, services on board as well
as on the ground. Not only technologies and innovation is being targeted at Emirates group, personal is
also the key factor to make any success of the group. Across the Group, 7,600 new staff recruited from
over 50 countries has been added to the groups talent pool.
470
2014s top 500 ranking includes six airlines and for the third consecutive year Emirates is regarded as the
most valuable airline brand worldwide raking for value of the companys reputation, image and intellectual
property. The airline finished 234th out of the 500 evaluated global brands (up from last years 287th
spot) with a brand valued at USD 5.48 billion, a 34% increase on Emirates 2013 valuation. Together with
its fleet expansion plans, the airline has big ambitions for the position of its brand aiming to build up from
a travel brand to a global lifestyle brand. Emirates strategically investment is said to be continued
throughout 2014-2015 with the cooperation with the local government in airline industry to be able to
open any new route. The Emirates airline growths quickly with numerous destinations added each year.
For this reason, the strong tie with regional government is needed. The fact that needs to be considered
is the both-side advantage when opening up a new destination as this action can result in significant
economic and trade benefits for the destination and surrounding areas.
The contribution and participant of Emirates airline in the European Union is clear, having over 350
passenger flights and 35 all-cargo flights to and from the area every week, presenting in 17 of 28 member
states: Austria, Belgium, Cyprus, Czech Republic, Denmark, France, Germany, Greece, Ireland, Italy,
Malta, Netherlands, Poland, Portugal, Spain, Sweden, and the UK. With the new destinations recently
added in Belgium and Hungary, the link between Emirates airline and the EU will be much stronger than
ever, contributing strongly to the economic benefits and consumer benefits in all European capitals and
regional city destinations that it serves like Lyon since recently.
For the specific character of routes, where all connections of Emirates flights go through its hub in Dubai,
Emirates airline is not simply serving passengers, but also gives a great help on the trade relationship
between the EU and the UAE. The growth of these two areas has been marked rapidly over the past five
to ten years. In the data performance of 2012, we could see that the UAE was the EUs largest export
market in the Middle East and the 11th largest export market globally.
The contribution is both sides, for the EU as well as the UAE. Providing services to regional cities and to
non-traditional points in the EU, Emirates airline brought lots of advantages to the local area, included
new commercial opportunities for EU exporter and for inbound tourism. Emirates airline is a long courier
airline, meaning that the presence of Emirates can bring international tourists to the area.
Another clear contribution of Emirates airline to the European economic is its trade relationship with
European aerospace suppliers for its huge orders of Airbus A380. Being one of the biggest purchasers of
Airbus A380 with 90 orders and one of the largest customers of the A350 aircraft, the cooperation
between Emirates airline and EU attracts great business growth of the EU, research and development as
well as employment. The A380 Emirates contract alone supports many tens of thousands of direct jobs in
countries such as the UK, France, and Germany and across several EU Member States. Outside of the
EU, in its hub Dubai and its network-wide, more than 9,600 EU nationals are employed by the Emirates
Group.
1.2. Emirates through the framework for a very complex business model
The Business Model concept has been developing since the end of the 1990s to explain to investors how
they will generate revenues (Eisenmann, 2002). The Emirates Business Model is an operational tool
expressing the business logic of its specific organization seen as a convention between partners
concerning the generation and sharing of value among stakeholders.
It spells out how a company organizes itself to make money. Rather than traditional competitive advanta-
ge, the BM approach stresses the revenue-generation process and its consequences on profit. As such,
BM approach encompasses operational elements whereas traditionally strategic management and
operations are distinguished or opposed. This integrative approach gives a crucial role to the
implementation of and congruence between elements in the work performance of an organization.
Customers themselves are the main actor concerned by the Emirates Business Model. Air Hostess and
Stewards, client managers come first, as they are in direct contact with customers. In Emirates Business
plan , the customers could be seen as a partial employee.
Besides its employees, the firm is another actor affected by customer participation, and may rely on
customers to build new experiences of consumption. At the organizational level of Emirates Airline,
involving the customer in the different steps of the development, production, and delivery of a product
influences coordination
The contribution of the Emirates customer takes different forms, from merely communicating information
to the firm so that it can offer a product that matches customers expectations, to making efforts that will
enable the customer to get the product three different kinds of inputs which the customer provides
Emirates: mental, physical and emotional. Human resources awareness of these three kinds of inputs
allows us to understand the specific process of cultural adjustment.
471
1.3. International human resources awareness and cultural adjustment

The Emirates human resources have to become aware then learn and finally know how and when to
adopt and display the behavior demanded to participate in a production process with perceived role
clarity. It is part of the knowledge that enables the HR to know and understand what they have to do.
Perceived role clarity is dependent on four major factors peculiar to the HR. The first one is the HRs own
experience with Emirates Airline. Based on previous experiences with this specific firm, the HR are able
to develop a set of behaviors that are appropriate for the situation and will increase the probability of goal
attainment. Hence, role clarity is dynamic by nature, since HR progressively learn and redefine their role
as they gain experience in an international assignment such as living in Dubai and working a multi-
cultural, multi-lingual team. .
Black, Mendenhall and Oddou put forth a model of the dimensions and determinants of adjustment to
international assignments (Black et al., 1991). According to the model, it is proposed that cultural novelty
will be negatively associated with degree of international adjustment, especially with that of interaction
and general adjustment. Researchers could show the two dimensions of adjustment: general and work
adjustment. Others added the adjustment to interactions with host nationals which separated interactions
with host nationals from other aspects of the general environment such as transportation and climate. As
early as 1991, Black, Mendenhall and Oddou proposed a comprehensive model of determinants of
adjustment to international assignments (Black et al., 1991). This model was subsequently expanded and
tested by Shaffer, Harrison and Gilley who additionally examined two individual factors and three
positional factors as moderators of adjustment determinants. The model of determinants of expatriate
adjustment proposed by Mendenhall and Oddou (1991) and expanded by Shaffer, Harrison and Gilley
(1999) can be summarized as follows: Individual Factors (achievement and social self-efficacy, relational
and perceptual skills, previous assignments and language fluency), Job Factors (role clarity, role
discretion, role conflict and role novelty), Organizational Factors (organizational cultural novelty, social
support and logistical support), Positional Factors (hierarchical level, functional area and assignment
vector), Culture novelty and family Factors (Culture novelty refers to the perceived distance between host
and parent country cultures, and has been found to hinder non-work adjustment). Although this model
(Black) has advanced our understanding considerably, several authors have pointed out shortcomings
(Harrison et al., 2004). One shortcoming is that it measures adjustment on a one-dimensional scale from
unadjusted to adjusted. In fact, however, adjustment has multiple dimensions of behaviors, cognitions,
and emotions as well as a personal component and one shared with family, work colleagues, and other
contacts. Subjectively, expatriates may regard themselves as adjusted if they experienced a satisfactory
level of effectiveness in their new environment (behavior) and if they are sufficiently clear about the
various aspects of the new culture (cognitions) and neither over-stressed nor experience a
preponderance of negative emotions especially when they face non ethics practices. The levels of
behavioral effectiveness, knowledge of the host culture, and degree of emotional well-being expected
naturally vary among observers and among expatriates themselves. The expatriate may have to
assimilate the new culture, integrate home and host cultures, or exist in the environmental bubble of an
expatriate community.
Expatriate job satisfaction could be an evaluative judgment about the degree of pleasure a foreign
employee in Emirates Airline that derives from their job with affective and cognitive components. The
relationship between job satisfaction and job performance has fascinated researchers for decades and
several theoretical explanations have been posited to explain as what leads to and we will consider the
aspect on cultural adjustment. Emirates airlines performance may be accelerated by positively adjusting
the levels of expatriates satisfaction factors such as teamwork, autonomy and working conditions, which
are predictors of organizational performance.
2 Research setting and qualitative data

Owing to the exploratory nature of our study on Emirates specific HRM policy, we relied on qualitative
cases research (Yin, 1994) and planned to be oriented on a quantitative research as far as we get the
authorizations from the local authorities in Dubai. We selected a qualitative methodology that could go
beyond the surface of the management rhetoric (Alvesson & Sandberg, 2011). We focus on standard
expatriates and not virtual or off-shore expatriates to prevent the discussion from becoming too diffuse. In
order to do that, we first constructed an initial diagnosis based on interviews with twenty five actual
expatriate managers and flight attendants, either individually or in small groups. This diagnosis generated
a broad description of the customer business model and expatriate assignment based on semi-structured
interviews and observations in Dubai and in Lyon, Geneva and Barcelona. Then, we identified and
interviewed ten managers and local middle managers to gain a better understanding of the above-
472
mentioned issues in customer business model and cultural adjustment. For our research purposes, the
cases study method proved to be appropriate for exploring the characteristics of Emirates business
model and cultural adjustment. We used a field study to understand the multi-dimensionality of Emirates
Customer business model and cultural adjustment, the relationships between top managers and middle
managers, and its antecedents and outcomes.
Verbatim reports, age ranges, management levels, organizational tenure, way of thinking customer
relationships and cultural adjustment have been essential in defining our sample. We obtained interviews
with some difficulty in overbooked agendas and took into account the need to find fully comprehensible
English-speakers. We also searched articles, exclusive in-depth interview (International specialists),
public databases and company websites for additional information to collaborate, triangulate and validate
interviews results. For all interviews, we tried to review our notes for accuracy immediately after the
interviews and before transcription. Trustworthiness in interpretative research was ensured by using four
criteria: credibility, transferability, dependability and confirmability. We had the opportunity to collect
primary data using semi-structured, in-depth and group interviews of top managers, middle managers
and flight attendants. The results of the diagnosis generated a broad description of the ethics
management and cultural differences during expatriate assignments. The expatriate assignment is an
expatriates opportunity to build career capital and a companys opportunity to generate social and
intellectual capital.
3. Results: Case analysis in the specific context of social auditing

Based on the detailed results of this observatory research, the major findings can be summarized in the
following: Perception of respondents differ most greatly in climate and general socio-cultural adjustment,
and then business model conditions. They consider marketing and human resources orientation differ
most from those in UAE.
3.1. The large range of benefits for all expatriates but still difficulties
With HR as one of the Groups core values, Emirates Airline offers a range of excellent brand image and
many benefits to assist permanent employees who are recruited globally to live in Dubai.
Emirates Airline is known as a good company which gives the best job satisfaction and good
work performance. In this company, the boss or a manager always treat employees as their
family members. They know which of one of the employee is stressed or have problems in
working and find good ways to share and solve it. The managers always try to find the best
working conditions to motivate employees. Emirates Airline has a free canteen, free gym and
hospital for employees if they need such a solution. In this company the employees try to
dedicate their best to the company. According to a latest survey in 2014, Emirates Airline is one
of the ten companies where people want to work and dedicate mostly. The company will build a
nice image and get beliefs also great value in market. The employee will get a perfect working
environment and a good place to develop and dedicate but The Emirates Airline managers
need to learn how to listen the other because nobody is the best. The managers need to care
more about the desires of their staffs and try to improve the everyday life of the staff especially in
Dubai where to live there is so hard to adapt and it is genuine challenge. Alvaro (Male flight
attendant from Barcelona, 24 years old, joined Emirates in January 2015).
Its Remuneration Policy focuses on developing compensation and benefits policies through detailed
research and analysis. The main focus is to ensure that the Emirates Group remains competitive within
the market it operates in, to ensure Emirates Airline attract and retain the right talent. The summary
below highlights the key elements of the Emirates Group total reward package for expatriates based in
Dubai made by the interview of a Top manager in Dubai.
We want to take our people further and more concerned than in any other airline. The following
benefits are applicable to all our Staff. First we have settled a competitive tax free basic salary. It
means that the fixed monthly cash payment related to the position and based on the knowledge
and competencies they bring to the role. So all the salaries are benchmarked and are reviewed
on a regular basis to ensure they remain competitive. We provide as well accommodation,
transport allowance. I would like to point as well that in accordance with UAE Labor Law, on
leaving the company employees will be provided with an end of service (gratuity) payment
calculated as 21 days basic salary per annum for the first 5 years of service and then 30 days
basic salary per annum for each year of service beyond 5 years of serviceThe concessional
473
travel is very specific. Please note that a range of ticket options are available for staff and their
eligible dependents on Emirates Airlines routes which now encompass over 100 destinations.
Some elements of concessionary travel are available immediately upon joining. Thats great I
think I want to tell you that by virtue of being an Emirates Group employee you can avail of
attractive discounts at over 100 dining, retail, hotel and leisure outlets in Dubai and the UAE.
They can also upgrade to the Emirates Platinum Card and avail over 300 additional discounts
and benefits and club memberships. (Verbatim Bilal, HRM Department, Compensation top
manager in Dubai, September 2014)
Despite all these benefits, our results from the analysis of cultural distance for the respondents show
some drawbacks. The expatriate working in Emirates airline show problems of adaptability in general
adjustment and interaction adjustment, but not in fast business model results. We checked five different
variables (work adjustment, role clarity, role conflict, relational and perceptual skills). These five different
variables are processed in Alceste textual analysis program in order to make connection whether there is
any significant relationship between business model orientation and the five facets of general and
interaction adjustments. It can be well observed that all interaction and general adjustment variables are
significantly connected to difficulties of adaptability for expatriates in Dubai.
In Emirates Airline, they do not care about their expatriates in Dubai. They ordered their workers
to work 12 hours a day and 7 days a week. After that, they let them use some serious machine
without anything to protect them while producing. Moreover, sometimes flight attendants and
technical people speak different languages. They do not agree about the way to work from each
other. So what should we do? May be we have to improve environment of work, give the workers
right reward right person. And treat workers equally. So that, flight attendants will have more job
satisfaction and better work performance. Moreover, we could train them, help them to have
more skills to work. Verbatim Catherine (31 female Senior sales executive in Lyon -
Emirates Airline).
3.2. Contrasting views on job satisfaction

In the context of evaluating Emirates Airline environment for work, there is an increasing number of
contrasting ways in which expatriates interviewees show how they feel badly treated by managers at
work. Inquiring into how expatriates psychological processes adapt to and are affected by a difficult
environmental condition at work, we have another proof that job satisfaction faced more frustration than
empowerment. Efforts to determine systematic links between expatriates verbatim and qualitative
instrument measurement of bad environmental conditions have been limited to some of them.
Avoid corruption and create a fair environment, try to make the culture barrier disappear in the
work environmentAbout performance at work, the managers always need to know how to
encourage flight attendants by thinking for themselves about the requirements of the jobs. But in
Emirates, not many managers can do that because almost of people they just want to think and
to make a lot of benefits for themselves but not for the others. The managers in Emirates dont
know how to listen the others almost all of them just want to talk but do not want to receive the
advices or suggestions from the people who have a lower position in the company and they
always think they are right. Verbatim Sabrina, Flight attendant (female- 28- January 2015)
Questioning of flight attendants has examined either general expatriatessatisfaction. While this may work
for diagnosing dis-comfort and dissatisfaction in Emirates Airline with a view to solving teamwork,
autonomy and working conditions problems, it has added little to our understanding of how these
expatriates perceive their workspace and the effects of their bad managers relationships and self-image
on these perceptions. The audit conducted in Emirates Airline was designed with a view to evaluating the
impact of perceived organizational support, job satisfaction and work performance of expatriates. Results
show that badly perceived organizational support impact job satisfaction and work performance.
Consistent with social exchange theory, expatriates engage in cultural adjustment as a form of reciprocity
based on organizational treatment. The mechanism underlying the reciprocity of job satisfaction and work
performance behaviors may be emotions. Frequent social exchanges may lead to positive emotions,
fosters cohesion and generate specific behaviors.
About job satisfaction many staffs in Emirates Airline always say that they do not like their work.
So, why they do not like? It is a very hard question for the managers. First of all, the work
environment in Emirates Airline is usually unfair. Many staffs come from different countries and
474
they have different cultures. In Emirates Airline, the fact is that always they have a conflict
between the culture in Europe and in Arabic countries because they think that these staffs are not
reliable. People always care about where people come from and they use like a survey ruler to
assess the others. So it always has an impact in Emirates Airline. Verbatim Michael, 44, swiss
middle manager in Geneva
Given the first empirical relationship between bad cultural adjustment and job dissatisfaction, these bad
feelings may have directly contributed to employee feelings of job dissatisfaction through the non-delivery
of knowledge and skills that may have enabled the employee to feel less pressure and stress in their job.
The dissatisfaction resulting from a non a cultural adjustment can be explained by thither elements that
overlap areas of job satisfaction. When the employee experiences a discrepancy between what was
promised and what was received, in relation to any facet that influences job satisfaction, it will result in a
lowering of job satisfaction - whether or not the employee has an accurate or misguided perception of the
mistrust. Other salient areas of bad cultural adjustment occurred in the area of the organizations
misrepresentation of the Emirates Arlines employee's involvement in the management of change, and
misrepresentation of the expertise, workstyle or reputation of the employees and the Emirates Airline
itself. We can suggest it that there is a misrepresentation of information that can contribute to
disagreement on organizational employee policies between personal and organizational values. The
Emirate Airline employee's commitment attitudes are strongly influenced by bad perceptions of
interactional justice within the workplace.
Six months ago Emirates Airline Human Resources managers conducted a survey on
employees satisfaction. There were no news on this survey results until now. In the meantime,
few HR managers were fired immediately after conducting this survey, and Emirates Airline didnt
make it to be on the list of the best companies to work for neither in UAE nor in the world. There
were some hints that this survey and its potentially positive results were intended to put Emirates
Airline on the list of 50 companies best to work for, but nothing happened except mentioned HR
services terminations. Survey results are finally published after six months. Maybe we have to
thank to journalists who were tirelessly asking both me and Emirates officials questions about this
survey. Real survey results are, probably, so devastating and bad that it would be an ultimate
embarrassment for EK to publish them.
(Nicolas, former commercial director of South France posted on his blog Emirates
Illuminatti)
This former commercial Director perceived an outcome as unfair and felt disappointment, frustration,
distress, anger, resentment, hostility, betrayal or mistrust towards the Emirates Airline. These feelings
were likely to lead this commercial director to engaging in exit and resistance behaviors. In terms of the
relationship cultural adjustment, job satisfaction and organizational commitment, our first results before
the quantitative analysis indicate that the experience of bad management creates a sense of job
dissatisfaction, and it is this sense of dissatisfaction which, in turn, leads to a lowering of employee
commitment.
I think that Emirates is very specificduring recruitment interviews, HRM personnel should
clearly and honestly communicate the responsibilities and expectations of the employee, as well
as those the airline will give in exchange.As the hope of an excellent career begins its formation
during the hiring process, it is important that Emirates does not "over-sell" the job, it will create
unrealistic expectations that does result in dissatisfaction and a very low commitment after few
months.
(Verbatim Pierre-Jean, Airport service Manager in Geneva)
Ambiguously worded passages in human resource manuals and policy documents may widen the
interpretation of obligations and entitlements, creating greater potential for misunderstanding and
perceived bad cultural adjustment in Emirates Airline. Realistic job previews that could contain a detailed
description of relevant job aspects, including negative as well as positive features, will contribute to the
formation of a better cultural adjustment and reduce turnover.
Emirates management fired a good friend of mine today out of blue for something she did at the
end of last year. Namely, she commented my article on Truth About Emirates Airline
Management Facebook page. My friend wasnt given a notice period or warning. She was just
fired for writing a comment on my article so many months ago. She didnt lie about it. She was
475
honest and straight until the end. Emirates managers do not care about honesty. They dont care
about their staff. They left my friend on the street with debts and no money for a rent. This
particular friend of mine supported me all the way through my fight. She was always open in her
support, always wanting Emirates to become a better place for all. This is why she was brave
enough to ask right questions at the Open forum for ground staff and to speak clearly and loudly
about inhumane conditions in Emirates Airline. I guess managers never forgave her that and just
waited for a right moment to terminate her service. But nobody would expect that they will do it
in such a cruel way, suddenly and without giving her a chance to prepare herself. They just took
away her whole life in Dubai from her in five short minutes.
(Nicolas, former commercial director of South France posted on his blog Emirates
Illuminatti)
It seems that some of Emirates Airlines rules, policies and procedures are not really based on the
foundation of interactional justice. Some perceived inequity by employees in the distribution of rewards,
any perceived injustice in decision making processes, or any perception that one has been treated with
disrespect or in an undignified manner, may lead to unmet expectations becoming a bad adjustment
feeling. Some interviewees interpreted these bad cultural adjustments in terms they did not received
adequate justification for these HR events of firing people.
I joined Emirates when I was 21 and I had little on my pockets but was full of dreams and
determination. Not even 1 year in the company I started to feel down. The things that annoyed
me a little in the beginning started to add up quickly and became major issues. I also soon found
out that an abnormal number of the staff is severely depressed and/or alcoholic. With the lifestyle
provided by the poor work conditions in this airline it is really not surprising. I started to feel empty
and sad the whole time and tired, really tired. I was oversleeping and overeating and my whole
body system was going downhill and I didnt feel like getting out of bed. I was in a sleeping-and-
going-to-work cycle, I spent almost my entire spare time sleeping and sometimes I even took
sleeping tablet merely cut I didnt see the point in staying up. I went to see a doctor at EK clinic
and he immediately recognized that I was depressed and suggested me to see a shrink. I was
prescribed antidepressants which takes you out of the roster for a while long enough to break
any changes of an upgrade because you acquire too many sick daysThey force me to resign
from one day to another one. The HR assistant drove me with her own car without taking any
money from me all the way to Dubai and back, she accompanied me to the doctor and she
offered me therapy sessions with her which definitely have helped. If I havent come across her
and Doctor A I honestly dont think I would have managed to overcome Emirates trying to force
me to resignThere is much about depression that goes unmentioned in this company.
Verbatim Samia, former Flight attendant (female- 27- January 2015)
It seems that the company not always ensured that performance reviews are conducted on a regular and
ethical basis. Performance reviews are important as they offer an opportunity for the employee to receive
accurate feedback on their performance and may help dispel any false beliefs, of either party, that they
have fulfilled their part of the cultural adjustment. The bad performance of the HR department in some
actions especially in forcing to resign do not offer an opportunity for the organization and employee to
review and agree upon future opportunities for responsibility and challenge, and any prospective
involvement in the management of change. Emirates airline have to ensure much more on some ways
that employees have the opportunity for on-going training and development on generic skills. The
provision of training and development clearly send a message to employees that the organization cares
about them and supports them. Some unmet promises in this area does reduce management credibility
and lower the trust that the employee has in the organization. This, in turn, does increase the vigilance of
the employee in monitoring how well the organization has fulfilled its obligations and promises in other
areas.
Conclusion
In order to support this dynamic knowledge-based firm, a continued investment in businesses, research
and HR development is needed. Emirates airline is an important support of this process if managers are
well trained as well t boost job satisfaction and work performance in an open communication system. In
conclusion, we could say that despite the commercial success Emirates Airline face actually that human
resource strategies, policies and procedures are reflective of bad interactional justice between employees
476
and managers. This is to say that manly the company does not communicate openly with employees, in
order to minimize misunderstandings that may result in perceived bad cultural adjustment. These
principles of workplace justice and effective communication have to become embedded in the
organizations culture and be reflected throughout all human resource activities. The strengths of the
Emirates Group brands and the companys track record of performance still attracted over 430.000
applications across all divisions with a specific multi-cultural, multi-lingual and global team. At the same
time, the company goes everyday more on an Emiratisation program of the team that could add more
misunderstanding for expatriates and in some ways a lower level of cultural adjustment. Or the
Emiratisation process will boost the job satisfaction and work performance of some of the local ones
despite, the other ones especially the expatriates will have to adapt to this new business model. At the
Emirates Group, our aim is to build, invest and contribute to the development of this nation through its
people. I look forward to see United Arab Emirates Nationals occupying senior positions within the Group,
and ensuring both the company and the country is well-positioned for any future challenges. Weve spent
years developing and establishing a dedicated National Recruitment strategy that would give us a new
structured framework said his Highness Sheikh Ahmed Bin Saeed Al Maktoum, Chairman and Chief
Executive, Emirates Airline and Group quoted in Emirates HRM Website, 2015.
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managerial oppression, who are not to be mistaken for a Union, since unions are forbidden in UAE. This
website is blocked in UAE.
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477
478
Peut-on manager un changement tout en le subissant ? Les enseignements d'un audit social sur les managers de proximit.
Jrmy Vignal & Ewan Oiry
PEUT-ON MANAGER UN CHANGEMENT

TOUT EN LE SUBISSANT ? LES
ENSEIGNEMENTS D'UN AUDIT SOCIAL
SUR LES MANAGERS DE PROXIMITE.
Jrmy VIGNAL
ATER
Laboratoire dconomie et de Sociologie du Travail (LEST UMR 7317),
Universit de la Mditerrane
jeremy.vignal@univ-amu.fr
Ewan OIRY
Professeur
ESG-UQAM
oiry.ewan@uqam.ca
Rsum
Quels sont les comportements des managers de proximit dans un processus de changement ? Notre
texte montre que les comportements des managers de proximit sont trs peu prsents dans la
littrature sur le management du changement. Ils y occupent pourtant un rle trs particulier ; ils vivent le
changement en mme temps qu'ils doivent y faire adhrer leur quipe. Notre texte propose des lments
conceptuels pour analyser ce rle complexe en dtail. Un audit social ralis dans une entreprise qui
produit des quipements mdicaux nous permet de donner un exemple concret de ces rles en tension.
Ces rsultats permettent finalement de proposer des pistes de discussion avec la littrature existante.
Introduction
Les managers de proximit qui vivent parfois durement un changement doivent pourtant le dfendre
devant leur quipe. Comment grent-ils cette situation ?
En analysant la littrature sur le management du changement, ce texte montre qu'elle a privilgi trois
dimensions : quels sont les bons outils pour manager un changement ? (Hughes, 2007) Quel doit tre le
rle du dirigeant de l'entreprise (Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004) ? Comment les salaris de
centre oprationnel vivent-ils ce changement (Courpasson, 2000) ? Ces trois axes de recherche
constituent des apports particulirement majeurs dans cette rflexion.
Toutefois, ce texte souligne que les managers de proximit ont, pour le moment, t peu prsents dans
cette rflexion. Ils sont pourtant gnralement considrs comme des acteurs cls pour la russite du
changement et ils occupent un positionnement trs singulier : ils vivent eux-mmes le changement mais
doivent aussi y faire adhrer leur quipe. En utilisant les concepts de dissonance cognitive et de soutien
organisationnel, ce texte propose d'engager une analyse fine du comportement des managers de
proximit dans le management du changement.
Fort de 24 entretiens, un audit social ralis dans une entreprise qui fabrique des quipements mdicaux
et qui vient de mettre en place le lean management nous permet d'analyser le vcu des managers de
proximit dans un processus de changement et de dcrire les comportements qu'ils y dveloppent. Ces
rsultats nous permettent finalement d'identifier des pistes de discussion avec la littrature existante.
479
1. Outils, leader et victimes : les trois figures de la littrature sur le

management du changement
La littrature sur le management du changement est particulirement riche. L'analyse de cette littrature
montre qu' partir du constat commun de la difficult de mettre en uvre des changements dans une
organisation (Meany, Pung, 2004), trois champs complmentaires ont t investigus par les recherches.
La premire ide a t que les changements peinent se mettre en uvre parce que les organisations
n'utilisent pas les bons outils pour cela. Nous rendrons donc compte ici de la trs importante littrature
(en particulier anglo-saxonne) sur les outils du management du changement (21.). La seconde ide
dveloppe a t qu'il ne suffisait pas qu'une organisation soit dote des bons outils, il fallait aussi que le
changement soit port par un leader capable d'incarner ce changement et de lui donner un sens. Nous
prsenterons donc la littrature qui dtaille le rle du leader dans le management du changement (22.).
Enfin, la littrature sur le changement s'est intresse aux salaris qui vivent le changement. Initialement,
la perspective tait plutt de dcrire les consquences du changement sur les salaris. Une littrature
plus rcente, inscrite dans le courant "as practice" souligne qu'ils sont aussi acteurs et crateurs du
changement (23.).
1.1. Russir le changement grce des outils de management du changement

L'identification des outils qui permettraient de mieux manager le changement a fait partie des premiers
objectifs de la littrature sur le changement (Rigby, 2001). Par exemple, ds 1973, Kochan McKersie et
Hunter montrent que les outils de la motivation perdent de leur efficacit avec le temps et que leur
modification est regarde par les salaris avec beaucoup plus d'attention que leur version initiale ne
l'avait t. La ncessit de grer ce type de processus est trs rapidement affirme.
Dans cette logique, ds 1993, la firme de consultants Bain and Co a publi un premier palmars des
outils de management du changement qui taient les plus utiliss par les grandes entreprises dans le
monde (Rigby, Bilodeau, 2005). Le management par projet ou le changement participatif ont ainsi
rapidement merg comme faisant partie des techniques qui semblaient les plus mme d'assurer une
adhsion des salaris aux processus de changement dans leur organisation (Lawler, 1992). Ce palmars
a t rejoint par de nombreux autres (comme celui de l'Irish Management Institute (IMI) (Cullen, 2004)
par exemple) et la question des outils et des techniques du management du changement a longtemps
t place au premier plan de la littrature sur le management du changement.
La pertinence de ces outils reste toutefois trs critique parce que, comme le constatent, par exemple,
Beer et Canon (2004) les checs restent trs nombreux dans ce domaine. Mais, le plus souvent, il se
trouve au moins un auteur pour considrer que ces checs sont lis l'insuffisance du management du
changement ou des outils mal adapts au changement et non pas l'inefficacit de ces outils (cf. par
exemple Dailey, 2004).
De la mme manire, Hughes (2007) constate que la littrature sur les outils du management du
changement est finalement peu utile et performante pour les praticiens, nanmoins, les rflexions sur les
meilleures manires d'outiller le changement ont t prsentes et le restent aussi bien dans les revues
destination des praticiens que des chercheurs (cf. par exemple Levasseur, 2001).
Fondamentalement, c'est ici l'opposition entre le changement mergent et le changement planifi qui est
discute par cette littrature (Mintzberg, 1994). Alors que le changement planifi gagne sans doute tre
dot des outils de management du changement qui semblent les plus performants, le changement
mergent est lui plus rsistant ce type d'instrumentation. La pertinence de ce type de rflexion apparat
alors plus limite.
1.2. Russir le changement grce un leader du changement

Dpassant la question des outils dont une organisation peut se doter pour manager plus efficacement un
changement, la littrature s'est interroge sur l'importance d'avoir dans une organisation un leader en
mesure d'expliquer et d'incarner un changement. Une volution assez importante peut tre identifie
dans cette littrature.
Celle-ci a d'abord t marque par la figure du leader "visionnaire" (Nadler, Tushman, 1994, Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2004). Deux dimensions sont ici mises en avant. La premire est celle de
480
l'exemplarit. L'ide est ici que, dans une organisation, un changement ne peut russir qu' la condition
qu'il soit incarn et ainsi support par un leader lgitime. C'est dans ce courant de rflexion que l'on a vu
se dvelopper l'ide que la direction de l'entreprise devait "montrer l'exemple" en s'appliquant d'abord
elle les efforts / transformations qu'elle va ensuite demander aux autres salaris de l'organisation.
Cette perspective garde toute sa pertinence mais elle a progressivement t supplante par l'ide que,
dans le changement, le rle du leader n'tait pas seulement de montrer l'exemple mais aussi de
construire un sens commun, une vision qui donne un sens au changement que les autres salaris vont
vivre. On se situe ici pleinement dans la perspective de la construction de sens comme l'apprhende
Weick (1989). Le rle du dirigeant de l'entreprise n'est pas seulement de dfinir les objectifs stratgiques
de l'organisation et de ngocier avec ses parties prenantes (Mintzberg, 1991), il est aussi de construire et
de proposer aux membres de l'organisation une vision capable de donner un sens au travail quotidien et
individuel qu'ils ralisent et, en particulier, au changement et aux efforts qu'ils vont vivre et devoir
produire.
Cette rflexion sur le rle du leader dans le management du changement a conduit la littrature
s'loigner progressivement de la figure du leader seulement "visionnaire" pour aller vers celle du leader
"instrumental" (Nadler, Tushman, 1994, Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004). Celui-ci ne se contente
pas de porter une vision et un enthousiasme, il s'appuie sur tous les outils identifis comme pertinents
pour manager le changement pour supporter la vision commune qu'il a construite et la rendre ainsi
effective plus long terme.
1.3. Russir le changement grce aux salaris

La littrature sur le rle du leader dans le management du changement a mis en vidence par
contraste le rle des salaris du centre oprationnel (Mintzberg, 1982) dans le management du
changement. En effet, l'exemplarit et la vision construite par le leader leur est destine. Elles visent
mobiliser les salaris parce que ce sont eux qui, in fine, vont mettre en uvre le changement, les
nouvelles mthodes de travail, les nouvelles technologies et/ou les nouvelles organisations. La littrature
sur le management du changement a donc plus particulirement analys les ractions des salaris un
processus de changement.
Les premiers travaux, souvent inscrit dans une perspective sociologique, mettaient principalement en
avant des salaris "victimes" du changement (cf. par exemple Dugu, 1993 ou Courpasson, 2000). L'ide
est ici que, souvent dans les organisations, les changements sont penss par les dirigeants qui utilisent
des outils et des moyens particulirement lourds pour oprationnaliser le changement dans leur
organisation mais, comme ils ont conu leur projet de changement sans connatre le contenu concret du
travail des salaris, ils peuvent proposer des mthodes de travail peu efficaces et parfois
dstabilisatrices pour les salaris. Le changement, peru ici comme purement top-down, est donc
considr comme pouvant tre dltre pour une organisation. Une vision un peu moins critique de ce
phnomne souligne l'importance de penser un management "participatif" du changement (Lawler,
1992). Celui-ci repose sur une participation plus active des salaris qui, autoriss donner leur point de
vue, peuvent influencer le contenu du changement dans un sens qui soit moins dstabilisateur de leur
activit quotidienne. Ces travaux soulignent aussi que l'implication des salaris plus en amont dans la
conception du changement leur permet de se l'approprier, de le considrer comme moins "tranger"
leur sphre professionnelle et ainsi d'tre moins tents par l'opposition pure et simple au processus de
changement.
Une littrature complmentaire s'est aussi attache montrer que les ractions des salaris au
changement sont extrmement varies et qu'il est souvent un peu trop simplificateur de parler des
salaris en gnral (Richeb, 2001). Il semble plus pertinent de proposer une analyse fine qui permette
d'identifier les diffrentes ractions des diffrents salaris un mme processus de changement.
Enfin, une littrature plus rcente, inscrite dans le courant "as practice" donne un rle encore plus actif
aux salaris dans le changement (Whittington, 2006). Ce courant de recherche s'inscrit dans une
certaine distance avec les recherches prsentes ci-dessus qui faisaient jouer un rle majeur au leader
dans la russite du changement. Ces travaux considrent que les salaris du centre oprationnel ne sont
pas que des victimes du changement. Ils ne font mme pas que ragir un changement qui leur est
impos/propos par la hirarchie. Ils construisent le changement au quotidien dans leur activit
professionnelle quotidienne (Whittington, 2006). Ce courant de recherche insiste donc trs fortement sur
481
le changement mergent par opposition au changement top-down planifi (Mintzberg, 1994) et considre
qu'il faut imprativement considrer les salaris du centre oprationnel comme des acteurs majeurs dans
les processus de changement.
2. Vers une meilleure prise en compte des comportements des managers

de proximit dans le management du changement
L'analyse de la littrature que nous venons d'effectuer permet de souligner sa richesse. Nous avons en
particulier vu qu'elle est parvenue dtailler le rle des outils, du leader et des salaris du centre
oprationnel dans le management du changement. En revanche, nous pouvons constater que les
managers de proximit sont relativement peu prsents dans cette littrature. Ils ne font pas partie des
acteurs qui ont t plus particulirement cibls par cette littrature. Dans ce texte, nous plaidons pour
une prise en compte plus complte et plus prcise des comportements de cet acteur dans le
management du changement. Tout d'abord, nous allons prsenter les principales raisons qui nous
conduisent considrer qu'il est particulirement important de s'intresser cet acteur dans le
management du changement (31.). Ensuite, nous prsenterons les quelques travaux qui ont dj initi
cette rflexion. Ceci nous permettra alors de proposer notre cadre conceptuel (32.).
2.1. Il est ncessaire de mieux analyser le comportement des managers de

proximit dans le management du changement
Deux arguments complmentaires nous semblent plaider pour une prise en compte plus accentue du
comportement des managers de proximit dans le management du changement.
Le premier tient dans le constat que les praticiens (DRH et DG) comme les chercheurs sont tous
d'accord pour considrer que les managers de proximit jouent un rle majeur dans la russite ou l'chec
d'un processus de changement (Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004). Les arguments de l'exemplarit
et de la construction du sens sont ici repris. L'ide est que les managers de proximit doivent eux aussi
montrer l'exemple aux membres de leur quipe en s'appliquant d'abord eux-mmes le changement
qu'ils leur proposent. Ce constat est relativement classique dans le domaine des entretiens annuels
d'valuation (les salaris s'attendent ce que leur chef aient une valuation annuelle si eux-mmes en
ont une) ou des usages des outils informatiss (les salaris acceptent mal qu'un manager de proximit
leur demande d'utiliser un nouveau logiciel si, lui-mme, ne l'utilise pas) (Autissier, Vandangeon-
Derumez, 2004). Tout fonctionne comme si l'exemple et le sens commun construit par le dirigeant de
l'entreprise ne suffisaient pas convaincre les salaris d'adhrer au changement propos. Il faut, de
plus, que cette exemplarit et ce sens commun soient relays dans l'organisation et, en particulier, au
dernier niveau hirarchique. Un manque dans ce domaine semble en mesure de compltement
dlgitimer le processus de changement impuls par le dirigeant de l'organisation.
Le second argument qui plaide pour une prise en compte accrue du comportement des manager de
proximit dans le management du changement est que celui-ci occupe dans l'organisation une position
trs diffrente des salaris du centre oprationnel dont nous avons vu ci-dessus que les comportements
avaient t relativement bien identifis par la littrature (Courpasson, 2000). Finalement, les salaris du
centre oprationnel occupent une position relativement "simple". Ils ont un travail effectuer. Celui-ci est
impact plus ou moins profondment par un processus de changement : ils peuvent rsister ce
changement, tenter de le contourner ou essayer de construire un changement alternatif mais, ils n'ont
pas convaincre autrui de mettre en uvre ce changement.
Par contraste, les managers de proximit occupent une place trs singulire dans le management du
changement. Ils vivent eux-mmes un changement. Comme tous les autres salaris de l'organisation, ils
peuvent tre tents de rsister contre celui-ci. Mais, contrairement aux salaris du centre oprationnel, ils
doivent dans le mme temps inciter les membres de leur quipe d'adopter ce changement. Ils font donc
face une injonction paradoxale particulirement dlicate (Watzlawick et al. 1972). Il semble donc
particulirement important d'tudier les effets de cette injonction paradoxale sur le management de
changement dans les organisations.
La thorie de la rgulation conjointe (Reynaud, 1991) permet de rendre clairement compte de la position
singulire des managers de proximit dans une organisation. Ils sont l'ultime chelon hirarchique en
charge de l'application de la rgulation de contrle, l'ensemble des rgles qui indiquent aux salaris
482
comment ils doivent travailler et cooprer (Havard, Krohmer, 2008). Dans la cadre d'un processus de
management du changement, cette rgulation de contrle se trouve transforme. Les salaris du centre
oprationnel produisent une rgulation autonome qui correspond leur propre dfinition de la manire de
travailler et de cooprer entre eux, avec les autres services, etc. Mais ils ne sont aucunement
responsables de la bonne application de la rgulation de contrle. Ils peuvent au contraire tenter de la
contourner, de la nier, etc. Seul le manger de proximit a ce rle prescriptif de contrle de l'application de
la rgulation de contrle. Etant donn cette position singulire, il semble donc particulirement important
d'analyser en dtail leurs comportements dans le management du changement.
2.2. Les managers de proximit dans le management du changement : place de

la dissonance cognitive et du soutien hirarchique
Mme s'ils sont peu nombreux, plusieurs travaux ont initi cette rflexion sur le comportement des
managers de proximit dans le management du changement. Nous allons les prsenter maintenant.
Inscrit dans le courant "as practice", le travail de Balogun et al. (2004) s'intresse explicitement au
comportement des managers de proximit dans le mangement du changement. Il est donc
particulirement intressant mais il adopte une perspective particulire. Comme nous l'avons voqu ci-
dessus, l'objectif de cet article est de dmontrer que les managers de proximit, comme tous les autres
salaris d'une entreprise, ne font pas que "subir" les changements. Ils les construisent aussi au travers
de leur activit quotidienne. Le travail de Colin et al. (2013) s'inscrit dans la mme logique. Il montre que
les managers de proximit peuvent parfaitement, dans leur activit professionnelle quotidienne redfinir
le contenu du changement impuls par la direction.
D'autres travaux, comme ceux de Richeb (2001), ont enrichit cette perspective en soulignant que les
managers de proximit peuvent avoir des ractions extrmement varies face un processus de
changement (dans ce cas, l'introduction d'une gestion par les comptences). Ils mettent donc en
vidence la ncessit d'adopter une vision fine des ractions des managers de proximit un processus
de changement.
En revanche, ces travaux n'ont pas explicitement pris en compte le fait que les managers de proximit
sont dans cette situation singulire : ils vivent le changement et, en mme temps, ils doivent le dployer
et le dfendre dans leur quipe.
Dans ce texte, nous proposons de prendre pleinement en compte cette situation y compris en soulignant
les formes de dissonance cognitive que cela peut induire chez certains managers. Festinger (1957)
dsigne avec ce concept les situations dans lesquelles une inadquation existe entre lattitude (ou
jugement) et le comportement (ou actes) dun individu. Cette inadquation correspondant une
souffrance pour l'individu, il va gnralement agir pour tenter de rduire cet cart entre son attitude et
son comportement (Moisson, Roques, 2005).
Dans ce texte, nous prendrons aussi en compte le fait que le comportement du manager de proximit est
trs fortement li au lien qu'il entretient avec son propre manager (Vignal, 2013). Le soutien propos par
un n+2 apparat comme un facteur facilitant de rduction de cet cart. A l'inverse, l'absence de soutien
de la part du n+2 est un facteur aggravant cette inadquation, voire une cause l'origine de sa cration.
Ces lments conceptuels nous permettront ainsi de rendre plus finement compte du comportement des
managers de proximit dans un processus de changement.
3. Mthodologie et prsentation du cas

Notre texte analyse les comportements des managers de proximit dans une organisation qui est inscrite
dans un processus de changement. Ces comportements sont mal connus. Les frontires spatiales et
temporelles de ces phnomnes sont peu claires et lies au contexte dans lequel ils s'inscrivent. Ces
diffrents lments plaident pour le recours une tude de cas unique (Yin, 2008).
3.1. Le choix de la mthodologie de l'tude de cas unique

Nous avons ralis un audit social pour rpondre la demande de la direction industrielle d'une
entreprise qui fabrique des quipements mdicaux. Cette entreprise, Radiologix a connu de nombreux
483
changement et, la Direction Industrielle vient d'y implant le lean management. Elle peroit quelques
difficults et tensions dans la mise en uvre de ce changement et souhaite que, de manire anonyme et
dtaille, nous interrogions les managers de proximit sur leur vcu de ce processus de changement.
Pour raliser cet audit social, nous avons d'abord eu recours des donnes documentaires (lettres
dinformations, journal interne, rapport d'activit, etc). Nous avons aussi consult les diffrents outils et
politiques RH (fiches de poste des diffrents mtiers de l'entreprise, politique de formation, gestion des
carrires) ainsi que des comptes-rendus dentretiens dvaluation.
Nous avons ensuite ralis 24 entretiens semi-directifs qui correspondent environ 30 heures
dentretien. Nous avons rencontr des salaris de l'ensemble des niveaux hirarchiques (un guide
dentretien particulier a t construit pour chacune d'entre elles) :
- Les Dirigeants (Directeur industriel et DRH) (2 entretiens),
- N+2 (6 entretiens),
- N+1 (14 entretiens),
- Salaris qui ont t managers de proximit durant le changement tudi (2 entretiens).
20 entretiens sur 24 ont pu tre enregistrs. Ils ont t retranscrits intgralement et fait l'objet dun
codage thmatique. Pour les quatre entretiens qui n'ont pu tre enregistr, nous avons palli labsence
denregistrement par une prise de notes active. Ces entretiens ont ensuite t retranscrits sous forme de
synthses thmatiques.
Enfin, nous avons eu recours de lobservation non participante travers une visite du site qui nous a
permis d'analyser sa configuration spatiale, dentrevoir son fonctionnement, les diffrents mtiers
prsents et de visualiser les reconfigurations spatiales dont nos interlocuteurs nous ont parl.
Le croisement de ces diffrentes sources de donnes assure une certaine multi-angulation de nos
rsultats.
3.2. Prsentation de l'entreprise Radiologix

Radiologix agit sur le march des sous-ensembles radiologiques. Historiquement spcialise dans la
production de tubes radiologiques, l'entreprise doit grer la fin du cycle de vie de ce produit. A terme, il
doit tre remplac par le panneau radiologique numrique (ou panneau plat). De plus, depuis 2007-2008,
ce march connat une forte pression sur les prix.
Ces deux lments de contexte, conjoncturel et structurel, ont conduit la direction mettre en uvre un
projet de changement dnomm : Le Projet industriel . Ce projet comprend trois volets qui ont pour
but de mieux dimensionner loutil industriel aux volumes de production du site. Les trois volets sont les
suivants :
- Rationalisation des surfaces. La rduction des surfaces a ncessairement entran une
rorganisation physique des ateliers : dmnagements, regroupements, nouveaux agencements, etc.
- Evolution des procds de fabrication. Cette volution sest notamment traduite par la mise en
place de divers automates.
- Nouvelle organisation des ateliers et des mthodes industrielles. L'entreprise est passe en lean
management.
Ces trois volets ont t dploys entre 2008 et 2011 et taient considrs comme termins au moment
o nous avons ralis notre audit.
L'audit social a t ralis dans la "Direction industrielle", la principale unit concerne par ces
changements. Cette unit emploie environ 220 salaris dont 6 n+2 et 15 managers de proximit. Trois
niveaux hirarchiques peuvent tre distingus au sein de la Direction industrielle :
- Le top-management (directeur industriel),
- Le niveau intermdiaire (chef de service, n+2),
- Le niveau de proximit (chef de groupe, managers de proximit)
Nous allons maintenant prsenter les principaux lments qui, dans nos entretiens, nous permettent de
caractriser le comportement que les managers de proximit jouent dans ce processus de changement.
484
4. Rsultats
L'analyse de nos rsultats met en vidence que, comme pour les autres salaris de l'entreprise, le
changement est souvent peru par les managers de proximit comme difficile vivre (51.). Cette
difficult est encore renforce par le fait que, bien qu'ils vivent difficilement le changement, ces managers
de proximit doivent pourtant le promouvoir auprs de leur quipe (52.). Ils vivent alors des situations de
dissonance cognitive (53.). Ces difficults semblent encore renforces s'ils constatent, en plus, que leur
propre hirarchie (les n+2) ne les soutient pas dans ce processus (54.).
4.1. Comme pour tous les salaris, le changement est une priode difficile
pour les managers de proximit
Les entretiens que nous avons raliss permettent d'abord de souligner que le changement est d'abord
vcu comme un moment difficile pour les managers de proximit.
Comme tous les autres salaris, les managers de proximit vivent le changement comme une difficult
s'ils n'ont pas t impliqus dans sa construction et son dploiement. Ils expliquent par exemple qu'ils ont
le sentiment d'avoir t tenus l'cart des grandes dcisions qui les concernaient pourtant directement :
Le Directeur industriel a demand ma responsable de faire des propositions sur lvolution du Service
Aprs-Vente dans le cadre du Projet industriel et l jai t mis lcart de a. Je lai trs mal vcu.
(Manager de proximit, Entretien T).
Ou
Le Directeur industriel fait ses runions avec seulement les Chefs de services, nous on nest jamais
mls. On reoit les grandes lignes. On a pourtant des choses dire, faire remonter. (Manager de
proximit, Entretien B)
4.2. A la diffrence des autres salaris, cette difficult est renforce par le fait
qu'ils doivent en plus faire adhrer leur quipe ce changement
Cette premire difficult (qu'on peut retrouver chez l'ensemble des salaris) est renforce par une autre
difficult qui leur est spcifique : ils doivent convaincre leur quipe de mettre en uvre un changement
avec lequel eux-mmes ne sont pas forcment l'aise. Ils dtaillent ainsi :
En tant que manager jai t oblig de faire. [] Si le Directeur industriel avait dcid il fallait faire
comme a, pas toujours, mais parfois on tait contraint de se plier ses vux donc on fait comme on
peut avec tous les risques et les ennuis techniques et humains derrire. On est contraint donc on le fait.
(Manager de proximit, Entretien B).
Ou
Nous, Chef de groupe comme cest pas nous qui avions dcid le changement, on navait pas forcment
la rponse, on avait parfois du mal aller chercher linformation et leur repasser linformation. Il y a des
ateliers o a a paniqu compltement. (Manager de proximit, Entretien n3).
4.3. Il s'en suit, pour certains, des situations de dissonance cognitive .

Pour certains managers de proximit, la combinaison de ces difficults cre une vritable dissonance
cognitive qui inclut la souffrance que comprend gnralement cette situation.
Nos entretiens montrent que cinq managers de proximit sur douze ont vcu, dans le cours du processus
de changement, des situations qui correspondent des dissonances cognitives plus ou moins
importantes. La dynamique l'uvre est souvent la mme. Ces managers de proximit sont tenus, du
fait de leur rle hirarchique, de dfendre un changement auquel ils n'adhrent pour eux-mmes pas
vraiment.
Un manager de proximit explique ainsi :
Cest trs trs difficile de porter un projet quand on nest mme pas sr que cest la bonne chose
faire. Jessayais de me persuader, jessayais de porter la bonne parole jusqu ce que a me rende
malade. (Manager de proximit, Entretien n18).
485
4.4. Qui semblent trs fortement accentues par l'absence de soutien par le
n+2
Ces situations de dissonance cognitive apparaissent comme trs fortement renforces (voir mme dans
certains cas cres) par le fait que le n+2, le manager du manager de proximit, n'offre pas le soutien
attendu de celui-ci dans la mise en uvre du changement et dans la mise en uvre de celui-ci.
Plusieurs managers de proximit se retrouveraient dans les propos de l'un d'entre eux qui dclare :
Je devais accompagner le changement mme si je ny adhrais pas, mme si jtais sceptique par
rapport ce qui tait propos. Il y a des trucs que je comprends pas , je lavais dit des runions
mais non ctait comme a, donc pas mal damertume car non acceptation de mes propositions. On y va
mais sans motivation. On se dsengage, on est en roue libre. (Manager de proximit, Entretien Z)
Ou de celui qui constate :
La dcision cest la Direction industrielle : le Directeur industriel avec ses chefs de service ils font leur
plan et aprs a redescend, voil il faudra faire a. En tant que chef de groupe, on est rarement consult.
Les changements ont t faits aux pas de course, cest srement pour a quon na pas pris le temps de
nous impliquer, il fallait faire vite. (Ancien manager de proximit. Entretien L).
Il est intressant de souligner que ces situations de souffrance, de dissonance cognitive des managers
de proximit et de sentiment de manque de soutien hirarchique sont ressenties et mal vcues aussi par
les n+2 (chefs de service) alors qu'ils sont supposs en tre au moins en partie responsables
Par exemple, l'un d'entre eux explique :

Partie lectronique, il y a eu un projet qui a dur 4 mois et qui a abouti un changement dimplantation.
Moi par rapport a, jai pas fait grand-chose pour aider le Chef de groupe. Je peux rien vous dire de
plus, je nen sais rien, limplantation sest faite. (Chef de service, Entretien n7)
Ou
En tant que Chef de service pour moi a na pas t un des points les plus faciles de grer le
changement avec les Chefs de groupe : comment est-ce quon les implique ? Je pense que plusieurs fois
jai d les switcher , passer en direct. Ma volont cest vraiment ne pas le faire mais je sais que je lai
fait donc il faut apprendre nos positionnements respectifs. (Chef de service, Entretien n9)
5. Discussion
Nos rsultats permettent d'engager la discussion avec la littrature existante sur trois points
complmentaires.
Tout d'abord, nos rsultats confirment la ncessit de porter une attention accrue cette population
singulire dans le management du changement. Leur positionnement trs singulier (ils vivent le
changement pour eux-mmes et doivent en mme temps le promouvoir dans leur quipe) a un effet
direct sur les comportements qu'ils adoptent et sur les difficults qu'ils vivent. En effet, nous avons
constat qu'ils vivent les mmes difficults que les autres salaris en processus de changement mais
que leur souffrance est accrue par le fait qu'ils ne peuvent "dire" cette difficult et, qu'au contraire, ils
doivent la taire pour tenter de mieux convaincre leur quipe d'adhrer au changement en cours. Les
concepts d'injonction paradoxale et de dissonance cognitive apparaissent ici comme particulirement
pertinents pour rendre compte de ces positionnements complexes.
Ensuite, nos rsultats incitent les chercheurs comme les praticiens concevoir des outils de
management du changement qui soient adapts ce positionnement singulier des managers de
proximit. Il semble par exemple que de simples argumentaires visant expliquer et justifier la
ncessit de tel ou tel changement en cours dans l'organisation ne peuvent suffire soutenir les
managers de proximit dans la difficile mission qui est la leur. Ces argumentaires sont sans doute
ncessaires mais ces acteurs ont aussi besoin d'outils qui les aident grer les tensions et
contradictions qu'ils vivent eux-mmes dans ce processus de changement. Ces outils devraient alors
avoir pour objectif de les aider comprendre la spcificit de leur comportement, la difficult de leur
486
positionnement, le fait qu'il est dlicat de vivre soi-mme un changement tout en essayant de la
promouvoir auprs de son quipe, etc. Des outils spcifiquement ddis au management des tensions
induites par le changement dans les comportements des managers de proximit semblent donc devoir
tre dvelopps et analyss par les recherches dans ce domaine.
Enfin, il est remarquable de constater que les tensions produites par le changement dans les
comportements des managers de proximits ont un effet en retour sur leurs propres managers. En effet,
dans le cas tudi, les n+2 connaissent au moins en partie les difficults de leur n+1 et ils ne sont pas
indiffrents celles-ci. Plusieurs d'entre eux disent regretter de ne pas avoir fait plus pour soutenir les
n+1 dans le management du changement. Il est particulirement intressant de souligner que les
exigences du positionnement singulier des managers de proximit ont un effet, en cho, dans le
positionnement des n+2. Ce constat renforce donc l'ide que la position de pivot des managers de
proximits diffuse leurs difficults dans l'ensemble de l'organisation et justifie, d'une autre manire, la
ncessit de leur porter une attention accrue.
Conclusion
L'analyse de la littrature nous a permis de mettre en vidence que, dans le domaine du management du
changement, trois thmes ont t privilgis : les outils qui permettent de bien manager le changement
(Hughes, 2007), le rle du leader (Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004) et le vcu des salaris du
centre oprationnel (Courpasson, 2000).
Nous avons soulign qu'il semblait particulirement important d'investiguer plus en dtail le
comportement des managers de proximit dans ce processus de changement car cet acteur a t
relativement nglig par cette littrature et qu'il joue un rle majeur dans la russite du changement.
L'audit social que nous avons ralis dans l'entreprise Radiologix, spcialise dans la production
d'quipements mdicaux nous a permis de donner un contenu concret ces comportements, tensions et
difficults vcues dans le changement.
Les rsultats obtenus travers cet audit social rencontrent les limites habituelles d'une tude de cas. Ils
ne peuvent prtendre une gnralisation empirique (Yin, 2008). Ils nous semblent pleinement valides
pour le cas de cette entreprise mais ils ncessitent d'tre dvelopps, approfondis et tays par d'autres
tudes de cas dans d'autres organisations. C'est alors seulement que les comportements des managers
de proximit dans le management du changement pourront tre dcrits avec prcision.
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488
Capital marque employeur et attractivit : Le rle de la familiarit et de limplication lgard du produit/service de lentreprise.
Catherine Viot, Lala Benrass-Noailles, Olivier Herrbach & Bouchra Benrass,
CAPITAL MARQUE EMPLOYEUR ET

ATTRACTIVITE : LE ROLE DE LA
FAMILIARITE ET DE LIMPLICATION A
LEGARD DU PRODUIT/SERVICE DE
LENTREPRISE
Catherine VIOT
Matre de confrences HDR
Institut de Recherche en Gestion des Organisations (IRGO), IAE, Universit de Bordeaux
catherine.viot@u-bordeaux.fr
Lala BENRASS-NOAILLES
Matre de confrences
IRGO, IAE, Universit de Bordeaux
laila.benraiss-noailles@u-bordeaux.fr
Olivier HERRBACH
Professeur
IRGO, IAE, Universit de Bordeaux
olivier.herrbach@u-bordeaux4.fr
Bouchra BENRASS
Professeur
Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche en conomie et Management (LIREM)
Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah, Fs (Maroc)
bbenrais@yahoo.fr
Rsum
Objectifs. Cette communication a un double objectif. Tout dabord, mesurer leffet direct du capital marque
employeur sur lattractivit de lentreprise. Le second objectif est de valider leffet modrateur de deux variables sur
cette relation : la familiarit lgard de lentreprise et limplication lgard du produit/ service commercialis par
celle-ci.
Mthodologie. Les donnes ont t collectes en ligne en utilisant un chantillon de328 futurs diplms. Les
hypothses ont t testes laide de modles dquations structurelles.
Principaux rsultats. Le CME est positivement reli lattrait de lentreprise en tant quemployeur. Cette relation est
en outre modre par la familiarit lgard de lorganisation. En revanche, limplication lgard du produit/service
de lentreprise nexerce pas deffet modrateur.
Apports. La mesure du capital marque employeur utilise dans ce papier est directement adapte dune chelle de
mesure dveloppe en marketing. Cette mesure est plus fidle la conceptualisation de la notion de capital marque
gnralement admise en marketing. Leffet modrateur de limplication lgard du produit/service commercialis
par le futur employeur potentiel navait pas, notre connaissance, t test dans une tude empirique.
Mots cls
Marque employeur, attractivit, familiarit, implication, candidats potentiels.
489
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses sintresser leur marque employeur. Elles
sattachent particulirement lattractivit quelles exercent sur les candidats potentiels. Nombreuses
sont celles qui se sont dotes dune direction ddie la marque employeur (SFR, EDF, GDFSUEZ,
Danone, Disneyland Paris, Deloitte, Socit Gnrale,...). Dautres utilisent des spots publicitaires,
gnralement rservs aux marques des produits et services, pour promouvoir leur marque employeur
(McDonalds, Arme de Terre). Elles utilisent enfin leurs sites institutionnels ou encore les rseaux
sociaux pour communiquer sur les opportunits de carrire, les conditions de travail, les possibilits de
formation dont bnficient leurs salaris actuels pour donner ainsi envie aux candidats potentiels de les
rejoindre.
Plusieurs classements ont galement vu le jour. Parmi les plus connus on trouve Employers of Choice,
Best Employers, The Best Companies to Work for qui proposent un classement monde et un classement
propre aux entreprises franaises. Dautres classements, moins connus, sont raliss par des magazines
ou journaux nationaux comme par exemple capital.fr, challenges.fr et lemonde.fr.
La prsente communication a un double objectif. Tout dabord, mesurer leffet du capital marque
employeur sur lattractivit de lentreprise. Cet effet serait en outre, selon la littrature, modr dune part
par la familiarit rsultant de lexprience antrieure et dautre part par limplication lgard de la
catgorie de produit ou service commercialis par lentreprise. Lvaluation de ces deux effets
modrateurs constitue le second objectif de ce papier.
Nous allons dans un premier temps dfinir les principaux concepts de cette recherche savoir le capital
marque employeur (CME), lattractivit, la familiarit lie lexprience antrieure et limplication
lgard de la catgorie de produit (I). A lissue de cette revue de littrature, nous prsentons notre modle
et les hypothses de recherche (II). Ensuite, nous prsentons la mthodologie et les caractristiques des
deux chantillons de ltude (III). Enfin, la dernire partie sera consacre lanalyse et la discussion
des rsultats obtenus (IV).
1. Revue de la littrature
De nombreuses recherches se sont intresses leffet de limage de marque employeur sur lattractivit
des entreprises et ont dmontr, travers des tudes empiriques, que les candidats sont plus attirs par
les entreprises bnficiant dune image de ME et/ou dun CME forts (Knox et Freeman, 2006 ; Cable et
Turban, 2003 ; Highhouse et al., 1999). Plusieurs dentre elles se sont intresses aux futurs diplms et
ont toutes conclu lattrait quexerce la ME sur de jeunes candidats potentiels (Shahzad et al., 2011 ;
Aggrawal et Swaroop, 2009).
Les recherches antrieures concluent nanmoins que cet effet nest pas toujours direct et/ou
inconditionnel. Certains chercheurs ont ainsi identifi des variables mdiatrices et dautres modratrices.
Parmi les secondes, on trouve la familiarit lgard de lemployeur (Walker et al., 2011 ; Lemmink et al.,
2003), lexprience antrieure que pourrait avoir le salari potentiel avec lorganisation en tant que client
ou lors dune prcdente exprience demploi ou de stage(Aggrawal et Swaroop, 2009), le contexte
culturel (Baum et Kabst, 2013) et le genre (Alniaik et Alniaik, 2012).
Parmi les variables mdiatrices, les tudes empiriques ont mis au jour lvaluation des attributs relis
lemploi (Cable et Turban, 2003), le sentiment de fiert (Cable et Turban, 2003), ainsi que lattitude
lgard de la ME (Soulez et Guillot-Soulez, 2011).
Nous allons prsent dfinir les principales variables de notre recherche :
Capital marque employeur (CME)
Le capital marque est dfini comme les lments dactif et de passif lis une marque, son nom ou
ses symboles et qui apportent quelque chose lentreprise et ses clients parce quils donnent une plus-
value ou une moins-value aux produits et aux services (Aaker, 1991, p. 15). Etendu la relation
demploi, Ambler et Barrow (1996) ne considrent que les aspects positifs du CME et le dfinissent en
effet comme un actif intangible dans lesprit des employs actuels et potentiels qui a t construit par
de bonnes pratiques RH .
Attractivit
Lattractivit organisationnelle renvoie aux avantages quun employ potentiel peroit travailler pour
une organisation spcifique (Berthon et al., 2005, p.156). Certaines recherches lui attribuent des
consquences sur lintention de candidater ou de rejoindre lentreprise (Agrawal et Swaroop, 2009 ;
490
Collins et Stevens, 2002). Elle agit galement sur la lintention de rester fidle lentreprise pour les
salaris actuels (Jiang et Iles, 2011).
Lattractivit de lemployeur est considre comme un construit multidimensionnel (Berthon et al.2005 ;
Roy, 2008 ; Bakanauskien et al., 2011 ; Arachchige et Robertson, 2011 ; Sivertzen et al., 2013).Pour
Berthon et al. (2005), elle est compose de cinq dimensions : Application des connaissances,
Dveloppement personnel, Intrt (environnement de travail), Valeur sociale et Valeur conomique. En
2008, Roy y ajoute trois autres dimensions (Valeur thique, Valeur psychologique et Opportunits de
carrire).
Pour Cable et Turban (2001), lattractivit des entreprises provient de diverses sources dinformation,
notamment celles qui ne sont pas volontairement donnes par lentreprise. Nous pouvons citer le
bouche--oreille (Van Hoye, 2012) et les mdias sociaux (Sivertzen et al.,2013).
Familiarit lgard de lemployeur
En marketing, la connaissance que le consommateur peut avoir de la marque ou de la catgorie de
produit est frquemment intgre dans les modles de comportement du consommateur. La
connaissance du consommateur est conceptualise comme un construit compos de deux dimensions :
la familiarit et lexpertise (Jacoby et al., 1986). La familiarit, une des dimensions de la connaissance du
consommateur, est elle-mme dfinie comme le nombre dexpriences que le consommateur a
accumul au cours du temps avec la catgorie de produit considre (Alba et Hutchinson, 1987). Ces
auteurs proposent une conception large de lexprience avec le produit : exposition la publicit,
recherche dinformations, interaction avec du personnel, achat et utilisation du produit dans des
situations varies. La familiarit est donc de nature comportementale, alors que lexpertise est dfinie
comme the ability to perform product-relatedtasks successfully (Alba et Hutchinson, 1987). Dans
notre recherche, nous ne nous intresserons qu la familiarit lgard de la marque-employeur.
En raisonnant par analogie, il peut tre considr que la familiarit dun candidat sur le point dtre
diplm vis--vis dune entreprise en particulier peut rsulter du nombre et de la dure des stages
effectus dans cette entreprise, de lexposition des publicits ou petites annonces, des interactions
avec des reprsentants de cette entreprise lors dun forum emploi-stages, de la ralisation dune tude
de cas portant sur cette entreprise, du fait de suivre lactualit relie cette entreprise au sein des
rseaux sociaux, etc. La familiarit lgard de lentreprise a t utilise dans de nombreuses
recherches (Gomes et Neves, 2011 ; Lemmink et al., 2003 ; Saini et al., 2014 ;Walker et al., 2011). De
plus, Agrawal et Swaroop (2009) sintressent lexprience antrieure, qui, selon Alba et Hutchinson
(1987), na pas lieu dtre distingue de la familiarit. Nous proposons de transposer la dfinition de la
familiarit dAlba et Hutchinson au contexte de la marque-employeur. Ainsi, la familiarit lgard de la
marque employeur est dfinie comme le nombre dexpriences quune personne a accumules au cours
du temps avec lentreprise considre.
Implication lgard des produits commercialiss par lorganisation
La littrature dfinit limplication comme a personsperceived relevance of the object based on their
inherent needs, values, and interests (Solomon et al., 2006, p. 105). Le mot object est utilis dans
un sens gnrique. Il peut sagir dun produit, dune marque, dune publicit, dune situation dachat, etc.
Dans notre recherche, nous nous focalisons sur limplication lgard du produit ou de la marque qui est
ainsi considre comme le degr dimportance et de pertinence personnelle. Il a t montr que
limplication influence le processus de dcision (traitement dtaill de linformation en cas de forte
implication et focalisation sur quelques attributs en cas de faible implication) et les ractions du
consommateur (Solomon et al., 2006). De plus, limplication est un construit motivationnel ;il en dcoule
quune forte implication lgard du produit commercialis pourrait inciter les futurs ou jeunes diplms
candidater un emploi dans lentreprise qui les dveloppe et les commercialise (Solomon et al., 2006, p.
105).
2. Hypothses et modle de recherche

Effet du capital de la marque employeur (CME) sur lattrait de lentreprise
Plusieurs auteurs ont valid une relation positive entre limage de la marque employeur et lattrait de
lorganisation (Knox et Freeman, 2006 ; Cable et Turban, 2003 et Highhouse et al., 1999). Limage de
marque tant une des composantes du capital marque (Keller, 1993), on peut supposer quune telle
relation existe aussi entre le capital de la marque employeur et son attrait auprs des cibles RH
491
extrieures. Plus un employeur bnficie dun capital-marque peru comme lev, plus il sera attractif,
do lhypothse H1.
H1 : Le CME est positivement reli lattrait de lentreprise en tant quemployeur.
Effet de la familiarit
La familiarit lgard de lemployeur est susceptible dinfluencer le choix des entreprises auprs
desquelles un jeune ou futur diplm fera acte de candidature. Alors que Lemmink et al. (2003)
considrent que la familiarit est directement relie lintention de candidater un poste, Walker et al.
(2011) envisagent, quant eux, un effet modrateur de la familiarit. Nous considrons comme ces
derniers auteurs que cette influence prend la forme dun effet modrateur. Un niveau de familiarit lev
renforce le lien entre CME et attractivit, alors quun faible niveau de familiarit aura tendance affaiblir
lintensit de cette relation. Ce mcanisme repose sur les travaux de (Bettman et Sujan, 1987) : plus les
individus deviennent familiers dun objet dans lenvironnement social, plus ils ont tendance dvelopper
des structures de connaissance complexes propos de cet objet. Si le capital de la marque-employeur
est peru comme fort par des individus familiers de lentreprise, leffet sur lattractivit sera dautant plus
lev. A linverse, si le capital de la marque-employeur est peru comme fort par des individus peu
familiers de lentreprise en tant quemployeur, leffet du CME sur lattrait, tout en restant positif, sera de
moindre intensit. Do lhypothse H2 :
H2 : La familiarit avec lentreprise vient modrer leffet de H1.
Effet de limplication lgard de la catgorie de produits
Selon Solomon et al. (2006), limplication peut se traduire par la prfrence pour une marque particulire.
De plus, le niveau dimplication est trs variable dun individu autre : il peut varier de linertie la
passion. Il dpend de variables personnelles, de la situation et de lobjet. Il semble donc prfrable de
considrer limplication comme une variable modratrice. Par analogie, on peut sattendre ce que
limplication lgard de la catgorie de produits ou services commercialiss par lorganisation modre la
relation entre le capital de la marque employeur et son attractivit. Si le CME est peru comme fort par
des individus trs impliqus lgard de la catgorie de produit, leffet du CME sur lattrait sera dautant
plus fort. Au contraire, si le capital de la marque-employeur est peru comme fort par des individus peu
impliqus, leffet du CME sur lattrait, tout en restant positif, sera de moindre intensit. Do lhypothse
H3 :
H3 : Limplication lgard de la catgorie de produit ou de service commercialise par
lentreprise envisage comme employeur modre la relation H1.
Le modle et les hypothses H1 H3 sont prsents dans la Figure 1 ci-dessous.
Figure 1. Modle de recherche
Familiarit
(Exprience antrieure)
H2
Capital marque/image Attrait de
externe de la marque H1
lorganisation
employeur
H3
Implication lgard de
la catgorie de produits
492
3. Mthode
3.1. Mesures
Nous avons slectionn dans la littrature des chelles pour mesurer les variables de notre modle de
recherche. Les items ont t traduits et soumis un expert pour validation.
Mesure du CME
Il existe plusieurs manires de mesurer le capital marque. Dans un article faisant ltat de lart des
mesures de ce concept, Christodoulides et de Chernatony (2010) concluent que les mesures du capital
du point de vue du consommateur sont suprieures aux autres types de mesure et prconisent dutiliser
lchelle de Yoo et Donthu (2001). De plus, un article conceptuel relatif la marque employeur (Viot et
Benrass-Noailles, 2014) souligne le caractre perfectible des chelles mesurant le CME. Il a donc t
dcid de ne pas utiliser les chelles spcifiques au capital de la marque employeur, mais dadapter
lchelle de Yoo et Donthu (2001). Celle-ci est compose de 16 items (exemple ditem : X serait mon
premier choix). Les rpondants devaient indiquer leur degr daccord sur un ensemble daffirmations, en
pensant lemployeur dsign comme leur employeur de choix au dbut du questionnaire.
Pour notre terrain, lanalyse factorielle de cette chelle de mesure prsente, aprs purification, trois
facteurs (Tableau 1). Les trois dimensions expliquent 73,7% de la variance (les alphas de Cronbach
figurent dans le Tableau1). Le premier facteur notorit-associations regroupe les items lis la
connaissance du futur employeur. Le deuxime facteur qualit perue runit ceux relatifs la qualit
perue de lentreprise et enfin au troisime facteur fidlit sont corrls les items lis lintention de
candidater et de rester fidle cet employeur.
Mesure de lattractivit
Nous avons retenu une mesure globale de lattractivit organisationnelle (Rampl et Kenning, 2014). Elle
comporte trois items (exemple ditem : Jaimerais beaucoup travailler pour lentreprise X).Les rpondants
formulaient leur avis (sur une chelle 6 niveaux de Pas du tout d'accord Tout fait d'accord) en
fonction de lentreprise quils avaient prsent comme leur employeur de choix au dbut du
questionnaire. Lanalyse exploratoire de cette chelle montre quelle explique 82,7 % de la variance
(Tableau 2).
Mesure de la familiarit
Lchelle de Gatewood et al. (1993) compose de cinq items a t utilise pour la mesure de la
familiarit (exemple ditem : Je connais quelqu'un qui travaille pour cette socit).Nous avons prfr ce
type de mesure lchelle mono-item (1 = very unfamiliar / 5 = very familiar) utilise par Walker et al.
(2011) et Lemmink et al. (2003), du fait du risque dinterprtation suggestive du terme familier .
Nous avons opt pour lajout de deux items : le premier est relatif au bouche--oreille et le second en lien
avec les rseaux sociaux. Dans la littrature, lexposition au bouche--oreille (BAO) est fortement lie
lattrait pour les organisations en tant qu'employeur (Van Hoye, 2012). Quand il provient des salaris
actuels, en poste, le BAO serait, pour les candidats potentiels, une source plus fiable dinformation sur
les conditions de travail et les opportunits demploi (Keeling et al., 2013, Collins et Stevens, 2002).
Highhouse et al., (1999) prconisent galement dadjoindre un item, que nous avons retenu, relatif au
BAO (item : Jai entendu parler favorablement de cette entreprise.
Les rseaux sociaux favorisent galement la familiarit lgard de lentreprise. La prise en compte de
ce facteur dans une mesure de la familiarit simpose du fait des pratiques de la gnration interroge
(21 25 ans). En effet, cette gnration est trs consommatrice de ces nouveaux modes de
communication et de rseautage. Sivertzen et al. (2013) montrent limportance de la prise en compte des
mdias sociaux dans lattractivit des entreprises (item : Je me tiens au courant de lactualit de cette
entreprise sur les rseaux sociaux).
Lchelle valide comporte trois items (Tableau 3). La variance explique est de prs de 62 % et lalpha
de Cronbach = 0,68.
Implication lgard des produits commercialiss par lorganisation
Pour la mesure de limplication lgard des produits/services de lentreprise choisie, nous avons opt
pour lchelle de Yoo et Donthu (2000). Cette chelle de est compose de quatre items (exemple ditem :
Jutilise les produits services de lentreprise X).
493
Lanalyse exploratoire de lchelle, aprs purification, montre quelle est unidimensionnelle. (Tableau 4),
avec un alpha de Cronbach et une variance explique satisfaisants (respectivement 0,70 et 63%).
3.2. Collectes des donnes et caractristiques de lchantillon

Nous avons utilis le logiciel Sphinx pour raliser et mettre en ligne le questionnaire qui a servi pour deux
collectes. La premire (N=117) a t utilise pour lanalyse exploratoire. La seconde (N=211) a, quant
elle, fait lobjet de lanalyse confirmatoire en vue de la validation du modle.
Le questionnaire a t communiqu des tudiants en masters professionnels de sciences de gestion
(premire et deuxime annes) duniversits marocaines et franaises. La figure 2 dtaille les spcialits
des deux chantillons.
Lge moyen des rpondants du premier chantillon est de 23 ans et 7 mois. Les femmes reprsentent
68% de lchantillon. Les rpondants en deuxime anne de master reprsentent 58%. 46% des
rpondants sont issus de lUniversit de Bordeaux, le reste de lchantillon est issu de deux universits
marocaines (lUniversit de Fs : 65% et lUniversit de Marrakech 35%).
Les 211 rpondants, de la seconde collecte, ont des caractristiques quasi-similaires au premier
chantillon. Lge moyen des rpondants est de 23 ans et 8 mois. Les femmes reprsentent 63% de
lchantillon. Les rpondants en deuxime anne de master reprsentent 57%. Les rpondants
marocains reprsentent 62% de lchantillon dont 51% issus de lUniversit de Marrakech, et comme
pour la premire collecte le reste est issu de lUniversit de Fs.
Lanalyse des donnes (Figure 3) montre clairement que le capital marque employeur exerce une
influence sur lattractivit organisationnelle (khi2 = 53,93 ; Ddl = 29 ; p < 0,003). Cet effet est positif en ce
qui concerne les facteurs qualit et fidlit, mais ngatif en ce qui concerne la notorit. H1 est donc
partiellement valide puisque les facteurs composant le capital de la marque employeur taient supposs
influencer positivement lattractivit de lorganisation.
Le RMSEA (0,064) tmoigne d'une qualit d'ajustement raisonnable. La valeur du GFI (0,952) est
satisfaisante. Ces indicateurs nous permettent de valider notre premire hypothse : le CME est
positivement reli lattrait de lentreprise en tant quemployeur.
Nous allons prsent examiner leffet des deux variables modratrices : la familiarit et limplication
lgard de la catgorie de produit. Pour conduire ces analyses, lchantillon a t scind en deux en
prenant en considration le niveau de familiarit, puis le niveau dimplication (< la moyenne, dune part,
> la moyenne, dautre part).
Lanalyse multigroupe (Figure 4) montre un effet modrateur de la familiarit lgard de lorganisation
(khi2 = 99,93 ; Ddl = 58 ; p < 0,001 ; RMSEA = 0,059 ; GFI = 0,912). En effet, quand cette dernire est
faible, cest la dimension qualit du CME qui exerce leffet le plus fort sur lattractivit de lemployeur,
tandis quune forte familiarit fait ressortir leffet de la dimension fidlit du CME. Autrement dit, le
niveau de connaissance de lentreprise et/ou une premire exprience influence positivement lintention
de candidater. Lhypothse 2 est de ce fait valide.
La troisime hypothse, qui prsente un effet modrateur de limplication lgard du produit, na pas pu
tre valide. Les indices dajustement sont de mauvaise qualit.
Conclusion
Sur le plan mthodologique, les rsultats montrent que, moyennant quelques amnagements, lchelle
de mesure du capital-marque de Yoo et Donthu (2001) peut tre transpose au contexte de la marque
employeur.
Il est galement montr que le capital de la marque employeur influence lattractivit dune organisation.
La qualit et la fidlit lgard de la marque employeur influencent positivement lattractivit de
lorganisation. Cependant, alors que linfluence de lensemble des facteurs tait suppose positive, il
savre que la notorit de la marque employeur est ngativement relie lattractivit de lorganisation.
Cela suggre-t-il que les organisations ne doivent pas communiquer de manire exagre sur leur
marque employeur ? Ltude ralise ne permet pas de le conclure, mais cette question constitue une
voie de recherche prometteuse.
494
Les rsultats valident un effet modrateur de la familiarit lgard de lorganisation. Lorsque la

familiarit est faible, cest la qualit de la marque employeur qui apparat comme le levier principal de
cette relation, alors que la fidlit est cruciale lorsque la familiarit est leve. Ces deux leviers doivent
donc tre utiliss conjointement par les organisations puisquils jouent un rle important, mais diffrent,
sur lattractivit. Leffet modrateur de la familiarit est bien valid, mais il apparat comme plus complexe
que ce qui tait attendu, puisquil varie selon les dimensions du capital-marque.
Quant labsence deffet modrateur de limplication lgard de la catgorie de produit, limpossibilit
de valider lhypothse provient peut-tre dune inadaptation de la mesure retenue. Cette question doit
donc faire lobjet dinvestigations complmentaires.
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Annexes
Tableau 1. Structure factorielle de lchelle de mesure du CME
Composante
Items
Notorit Qualit Fidlit
AW3 Je suis inform(e), propos de X, en tant qu'employeur. ,836

AW1 Je sais quoi ressemble X en tant qu'employeur. ,790
QL4 X doit tre de trs bonne qualit en tant qu'employeur. ,853

QL1 X est de grande qualit en tant qu'employeur ,829
FI1 Si je suis embauch par X, je me considrerais comme

,827
tant fidle cet employeur.
FI3 Je ne poursuivrai pas mes recherches d'emploi, si je suis
,798
embauch(e) par X.
Alpha de Cronbach 0,60 0,66 0,50
496
Tableau 2. Structure factorielle de lchelle de mesure de lattractivitorganisationnelle
Composante
Items
1
ATTGR1 Je pourrais accepter une offre demploi de lentreprise X. ,916

ATTGR2 Jai lintention de postuler dans cette entreprise.
,897
ATTGR3 Jaimerais beaucoup travailler pour lentreprise X. ,914
Alpha de Cronbach 0,89
Tableau 3. Structure factorielle de lchelle de mesure de la familiarit
Composante
Items
1
FAM3 Je suis frquemment en contact avec les annonces publicitaires de cette

,871
entreprise.
FAM5 Je me tiens au courant de lactualit de cette entreprise sur les rseaux sociaux.
,803
FAM7 Je me tiens au courant de lactualit conomique lie cette entreprise. ,668
Tableau 4. Structure factorielle de lchelle de limplication lgard du produit
Composante
Items
1
IMP3 Je suis trs implique dans la catgorie de produits/services de l'entreprise X. ,809

IMP2 Je suis expert(e) dans les produits/services de l'entreprise X.
,808
IMP1 Jutilise les produits/services de l'entreprise X. ,757
497
Figure 2. Rpartition des rpondants par spcialit
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00 Collecte 1 en %
0,00 Collecte 2 en %
Figure 3. Modle dajustement Effet du capital marque sur lattractivit
498
Figure 4. Modles dajustement avec effet modrateur de la familiarit lgard de

lorganisation
Groupe familiarit faible
Groupe familiarit forte
499
500
Les principaux facteurs organisationnels influenant le harclement moral : un modle cre partir dune revue actualise de litterature
Valeriia Zaitseva & Pierre Chaudat
LES PRINCIPAUX FACTEURS

ORGANISATIONNELS INFLUENANT LE
HARCELEMENT MORAL : UN MODELE
CREE A PARTIR DUNE REVUE
ACTUALISEE DE LITTERATURE
Valeriia ZAITSEVA
me
Doctorante en 3 anne
Ecole Universitaire de Management IAE, CRCGM, Universit dAuvergne
valeriia.zaitseva.etu@udamail.fr
Pierre CHAUDAT
Maitre de confrences HDR
Ecole Universitaire de Management IAE Universit dAuvergne
pierre.chaudat@udamail.fr
Introduction
Le phnomne de harclement moral attire l'attention des chercheurs depuis le dbut des annes 80. En
1976, le terme harclement apparait dans la littrature et devient depuis, un sujet rcurrent dans les
crits acadmiques (Faulx et Delvaux, 2005). Il est galement souvent au centre de lactualit. Plus d'un
salari sur cinq (21,7%) selon la dernire enqute SUMER (2010) se dit victime d'au moins un
comportement hostile au travail en France.
Pour dcrire ce phnomne, les chercheurs francophones utilisent les termes de violence
organisationnelle (Jauvin et al., 1999; Aurousseau, 2000; Di Martino et al., 2003; Hacourt et De Thomaz,
2005), de harclement psychologique (Poilpot-Rocaboy et Bonafons, 2005), ou encore dagression
psychologique (Bilheran, 2010). Dans la littrature anglophone, les termes de workplace harassment
(Bjorkqvist et al., 1994; Bowling et Beehr, 2006), de brimades (Zapf, 1999), de workplace aggression
(Neuman et Baron, 1998), de mobbing (Leymann, 1996a), ou de bullying (Einarsen et al., 2004;
Agervold, 2009; Hoel et al., 2010) sont utiliss.
Une des premires dfinitions du harclement admise par la communaut scientifique est celle du
psychologue sudois H. Leymann, qui le dsigne comme une relation conflictuelle sur le lieu de travail
se droulant entre des personnes de diffrents niveaux hirarchiques de faon rptitive pendant une
priode minimale de six mois, dont le but est une exclusion sociale et professionnelle de la victime.
Aprs lanalyse de plusieurs travaux, nous avons pu identifier les caractristiques associes au
harclement moral. Le premier lment se rfre la dure, pour laquelle dans la perspective
europenne la priode de rfrence est tablie six mois, pendant lesquels la personne est expose aux
diffrents actes du caractre ngatif (Leymann, 1996a). Dans la littrature amricaine, la dure est
dcrite essentiellement comme une priode au cours de laquelle les rpondants sont invits valuer la
frquence de leurs expriences ngatives (Keashly et Jagatic, 2002). Le second lment primordial est
celui de la rptitivit, dfini par Leymann (1996a) au niveau hebdomadaire. Einarsen et Agervold
(2009) admettent une plus large intervalle entre les actes ngatifs: deux-trois fois par mois. A noter, que
lobjectif des nuisances commises par le harceleur peut tre aussi bien de caractre instrumental
quhostile (Berkowitz, 1989; Einarsen et al., 2010). Le harclement est souvent marqu par une
intentionnalit des actes commis (Keashly et Jagatic 2002; Agervold, 2007), le dsquilibre du pouvoir
(Einarsen et al.,1994, 2010 et Leymann,1996a), une incapacit de victime se dfendre (Einarsen et al.,
2010), une altration de la sant mentale et physique (Hirigoyen, 1998) et une exclusion sociale et
professionnelle de la victime comme un objectif final de lagresseur (Leymann, 1996a).
Face la diversit et la confusion des termes dans la littrature, lintrt de notre recherche consiste
identifier les principales sources organisationnelles de harclement moral dans lentreprise partir dune
501
dfinition prcise. Pour ce faire, nous avons retenu deux critres cumulatifs, adopts essentiellement par
les auteurs europens: une dure minimale du harclement dau moins gale 6 mois (Leymann,
1996a) et une notion de rptitivit de lacte dune faon hebdomadaire ou mensuelle.
Notre texte dcrit dabord la mthodologie utilise lgard de la pertinence des articles slectionns.
Nous prsentons ensuite une synthse des principaux facteurs de harclement moral travers une
modlisation du phnomne. Enfin, pour conclure, nous finissons par une analyse de ces rsultats en
termes dimplication managriale.
1. La mthodologie de recherche et donnes acquises

Notre travail de recherche est le rsultat dune analyse des travaux sur le sujet du harclement partir
des articles reprs dans les bases de donnes franaises et anglo-saxonnes : Business Source
Premier, Cairn, Emerald, JSTOR, Franis, Perse, Science direct, SpringerLink, Wiley Online Library,
Google Scholar. Le traitement de ces bases de donnes a t effectu en 7 mois, de novembre 2013
jusqu'en mai 2014 en respectant 4 tapes :
Dans un premier temps, nous avons lanc la recherche par la saisie de plusieurs mots-cls, figurant
dans le titre des documents. Les rsums de travaux relatifs la violence, lagression, le comportement
antisocial sur le lieu de travail et autres dont la nature est proche du harclement ont t analys. Les
travaux qui ne correspondaient pas aux critres de dure et de rptitivit ont t exclus de l'analyse.
Les termes "workplace incivility" (Yuanyi Chen et al., 2013), ainsi que les "provocations" (Simard et al.,
2004) ont t retenus comme lun des 45 agissements constituant le phnomne de mobbing selon la
classification de Leymann (1996a). Concernant les travaux empiriques, nous avons privilgi les
recherches tudiant le vcu du harclement moral par la population exerant une activit professionnelle.
Quant la langue de publication, seuls les documents en franais et en anglais ont fait lobjet dune
analyse. Le bilan de recherche est le suivant : Business Source Complete 143 rsultats; Wiley
Online 105 rsultats ; Cairn 16 rsultats ; Jstor 72 rsultats ; Science Direct 114 rsultats
correspondant aux critres: bullying, mobbing, harassment, harclement type de publication: revue
acadmique, cas unique et multiple, rapports nationaux ; langue : Anglais, Franais.
Dans un second temps, il a t question dexaminer les rsums des articles slectionns. Les travaux
les plus pertinents ont t enregistrs grce au logiciel de gestion des rfrences bibliographiques
Zotero.
Dans un troisime temps, nous avons import la totalit des articles sur l'espace de travail de programme
d'analyse de donnes qualitative N-vivo, o nous avons procd l'examen affin de nos documents. Au
cours du traitement nous avons procd lanalyse lexicale afin de reprer les mots-cls.
Enfin, dans un quatrime temps, nous avons port attention au design de la recherche, la
mthodologie et au cadre thorique mobilis, et au lien entre les facteurs organisationnels, afin de crer
l'image complte du phnomne tudi.
Figure 1 Le compte rendu du rsultat de la recherche

Google scholar 5 bases de donnes Academia.edu
450 titres darticles correspondant aux critres de recherche
68 sources incluses dans lanalyse finale
3 projets financs 64 articles acadmiques 1 working paper
4 recherches 4 designs 8 analyses du 21 tudes

qualitatives longitudinaux niveau de groupe exploratoires
56 recherches
quantitatives 60 designs 55 analyses du
44 tudes
transversaux niveau individuel
confirmatoires
4 recherches
mixtes 1 design mixte
4 analyses mixtes
502
Notre analyse montre que les recherches sur ce sujet le sont majoritairement en Europe de lOuest:
Norvge (12), Belgique (9), Grande Bretagne (4), France (3), Sude (3), Danemark (2), Espagne (2),
Finlande (2), Italie (2), Allemagne (1), Portugal (1), Royaume Uni (1); Australie et alentours: Australie (5),
Nouvelle Zlande (2); Amrique du Nord: Canada (5), Etats-Unis (3); Asie: Turquie (3), Core (1);
Europe de lEst: Estonie (1), Roumanie (2), Serbie (1).
Quant au design de recherche, la majorit des travaux (88%) est de mthodologie transversale. Les
travaux qualitatifs sont en minorit (6,2 %). Le tableau 1 illustre le bilan de lapproche mthodologique
adapte.
Tableau 1 Lapproche mthodologique adapte

Approche Numro darticle Pourcentage
mthodologique darticle
Design de recherche
1, 2, 3, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21,
23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37,
Transversale 88%
38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
54, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 65, 66, 67, 68
Mixte 63 1,5 %
Longitudinale 4, 7, 8,53 6%
Revue de la littrature 22, 11 3%
Analyse de contenu 55 1,5%
Objectif de recherche
13, 16, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 33, 38, 39, 40, 44, 51, 52,
Exploratoire 32%
56, 57, 62, 63, 65, 68
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 23,
Confirmatoire 24, 30, 31, 32, 34, 35, 36, 37, 41, 42, 43, 45, 46, 47,48, 68%
49, 50, 53, 54, 58, 59, 60, 61, 64, 66, 67
Type de recherche
Qualitative 6, 26, 62, 63 6%
1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20,
21, 23, 24, 25, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 40, 41,
Quantitative 86%
42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 56, 57,
58, 59, 60, 61, 64, 65, 66, 67, 68
Mixte 5, 28, 35, 38 6%
Non-dfinie 39 1,5%
Niveau danalyse
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21,
23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38,
Individuel 83%
39, 40, 44, 45, 47, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 56, 57, 58, 60,
61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68
Groupe 1, 2, 6, 26, 37, 43, 48, 59 12%
Mixte 26, 41, 42 5%
Les facteurs frquemment associs au harclement moral

Les rsultats de notre recherche permettent de faire ressortir les facteurs les plus frquemment associs
au harclement moral (Tableau 2). Sinspirant de la classification de Salin et Hoel (2010), nous
prsentons ces facteurs regroups en cinq catgories par ordre dimportance en nombre de rfrences
cits: 1. organisation du travail; 2. leadership; 3. culture organisationnelle et climat social; 4. systme de
rcompenses et comptition; 5. changements organisationnels.
Tableau 2 Facteurs frquemment associs au harclement moral

Facteurs Numro d'article de rfrence Nombre de
organisationnels rfrences
charge de travail 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 11, 12, 13, 16, 18, 21, 22, 23, 30, 34
33, 38, 44, 46, 49, 51, 54, 55, 56, 59, 61, 62, 64, 65, 67,
68
leadership 1, 2, 5, 6, 9, 21, 22, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 34, 36, 38, 39, 24
41, 45, 48, 59, 60, 61, 63
climat social 1, 2, 6, 11, 15, 16, 19, 21, 22, 23, 27, 28, 29, 33, 35, 37, 21
503
41, 51, 55, 59, 68

soutien social 5, 9, 10, 11, 14, 18, 20, 25, 29, 31, 40, 43, 49, 51, 52, 54, 18
63, 66
ambigit de rle 1, 2, 5, 6, 8, 11, 16, 22, 32, 34, 42, 46, 51, 53, 59, 66 17
conflit de rle 1, 2, 5, 8, 11, 22, 30, 32, 34, 43, 46, 48, 53, 59 14
contrle au travail 1, 2,18, 19, 21, 22, 31, 46, 47, 51, 59, 64, 66, 68 14
stress, tension, 2, 4, 5, 11, 20, 22, 25, 31, 39, 47, 49, 68 13
frustration
inscurit d'emploi 5, 6, 16, 17, 20, 28, 30, 42, 45, 46, 55, 68 12
conflit au travail 2, 5, 6, 16, 22, 26, 28, 30, 32, 59, 62, 63 12
autonomie au travail 4, 5, 6, 7, 10, 11, 13, 20, 46, 53, 58, 59 12
changements 1, 5, 28, 33, 46, 52, 62, 67 8
organisationnels
contraintes 2, 10, 12, 20, 58, 63, 64, 66 8
organisationnelles
culture 5, 6, 16, 19, 26, 55, 58, 64 8
organisationnelle
qualit de 2, 6, 23, 25, 33, 58, 59 7
communication
justice 5, 11, 35, 41, 55, 58, 63 7
organisationnelle
horaires de travail 6, 10, 12, 13, 54 5
rmunration 20, 28, 55, 65 4
travail avec les clients 10, 12, 38 3
et le public
travail en quipe 1, 28, 45 3
environnement 10, 12, 38 3
physique
2. Lorganisation du travail
Notre recherche relate que lorganisation du travail apparait comme le facteur le plus frquemment
associ au harclement moral. Nous pouvons la dfinir comme la manire dont le travail est divis et
coordonn dans lentreprise (Barreau, 2005), mais aussi dans quelles conditions ce travail est exerc. La
charge de travail se rfre particulirement la combinaison de deux facteurs: la quantit de travail
(Baillien et al., 2006; Bu et al., 2008) et le rythme de travail (Vartia, 2001; Baillien et al., 2009). La
littrature fait rfrence la complexit (Vartia, 2001), l'impossibilit d'interrompre le travail ou la
monotonie des tches (Bouville et Campoy, 2012), ses aspects cognitifs et motionnels en lien avec le
harclement.
Le conflit de rle renvoie l'apparition simultane de deux ou plusieurs lments de tension sur la
personne, qui a du mal mettre en priorit l'un dentre eux. Lambigit de rle, reprsente
l'inadquation de l'information relative au rle, qui aboutit au manque de clart des objectifs et un flou
dans la responsabilit (Kahn et al., 1964, cit dans Balducci et al., 2012). Il est prouv que les victimes
de harclement moral peroivent l'ambigit et le conflit de rle comme trs levs (Quine, 2001; van
Schalkwyk et al., 2011) et se plaignent de recevoir souvent des directives contradictoires dont l'objectif
est incertain. Einarsen et al., (1994), Agervold et al., (2004), Balducci et al., (2012), ont constat que le
confit, lambigut de rle ainsi que les contrles au travail sont les causes les plus importantes de
harclement.
Quant au contrle au travail, il se rfre au degr de latitude dcisionnelle et d'autonomie dont la
personne dispose dans son emploi. Les observations tmoignent que les individus acceptent davantage
le harclement lorsque le contrle organisationnel est important. La culture organisationnelle oriente
vers la tche et le fort contrle organisationnel, niant toutes les valeurs personnelles, font du harclement
un des instruments de gestion de ressources humaines (Desrumaux-Zagrodnicki et al., 2004). Dautres
investigations montrent le rsultat oppos. Ainsi, les tudes de Skogstad et al. (2011) constatent que
le lien entre le contrle au travail et le harclement moral au niveau du groupe n'est pas significatif. C'est
galement le cas dans les recherches d'Agervold, (2009) ou de Demir et Rodwell (2012) qui observent
des rsultats similaires dans le milieu de la sant. Ainsi, limportance du contrle au travail varie dun
domaine un autre.
504
Les ressources et les contraintes organisationnelles se rfrent aux rgles ou aux procdures, la
disponibilit des ressources et aux interruptions dans le travail (Peters et OConnor, 1980). Par les
ressources demploi Bouville et Campoy (2012) entendent lensemble des ressources humaines,
informationnelles et cognitives fournies par lorganisation et susceptibles de rduire les contraintes et la
charge organisationnelle, et de contribuer la ralisation des objectifs professionnels.
Plusieurs tudes ont soulign le lien entre le fait d'tre victime de bullying et le fait d'avoir insuffisamment
d'information pour assurer la qualit du travail et la performance (Quine, 2001; Szigety, 2012; Tambur et
Vadi, 2012). Le rsultat de l'enqute nationale Sumer (2003), a confirm que les ressources dont
l'employ dispose dans son travail sont lies ngativement et significativement aux trois formes de
harclement (Bouville et Campoy, 2012). En effet, les ressources intellectuelles, techniques, financires,
physiques et sociales modrent l'effet de harclement sur la satisfaction au travail, l'intention de dpart et
la dpression.
La littrature portant sur le problme du harclement moral en milieu professionnel souligne le rle des
horaires de travail. Le rsultat de l'analyse des donnes de la cinquime enqute VENCT (2003)
tmoigne du pourcentage lev de mobbing parmi les personnes travaillant le week-end, plus de 40h par
semaine et n'ayant pas de salaire fixe. Le fait d'avoir des bonnes conditions de travail et un emploi du
temps flexible favorisent la satisfaction gnrale au travail et diminue le risque dtre victime de
lagression spontane. Le mme lien a t trouv par Bu et al., (2008): les salaris n'ayant pas la
possibilit de ngocier leur planning et dpassant souvent les heures de travail prvues dclarent plus
souvent tre victimes de harclement.
La pnibilit physique du travail semble tre aussi un lment pertinent: une exposition des
nuisances thermiques et sonores (Bouville et Campoy, 2012), un espace de travail restreint, contribuent
lescalade du bullying.
3. Leadership
Agervold (2009) constate que les personnes travaillant dans des dpartements qui ont un taux
dintimidations lev trouvent le style de gestion plus tyrannique et autoritaire que les collgues des
autres services. Nanmoins, le leadership autocratique peut tre peru diffremment par les employs :
la mise en place de sanctions et l'application de moyens punitifs injustifis, limprvisibilit et le caractre
incomprhensible des sanctions, le climat stressant sont souvent considres comme un antcdent de
harclement psychologique. En revanche, l'acceptation du leadership autocratique peut avoir lieu quand
les victimes de harclement et leurs collgues tmoins sont persuads que c'est le seul style de
management capable d'assurer la performance organisationnelle. Dans ce cas, les lments de la
punition sont vus comme des mesures lgitimes. En outre, la possibilit de prvoir la raction du leader
permet aux employs de se munir du soutien social des collgues et de surmonter la charge
psychologique (Hoel et al., 2010). Le laisser-faire leadership est aussi l'origine des intimidations.
(Baillien et al., 2009).
4. Culture organisationnelle et climat social

Une escalade du harclement moral dans lorganisation peut tre prdite par la culture qui y rgne. La
culture organisationnelle se dfinit comme un modle des valeurs, des normes, des attentes, du
comportement, partag par les membres de lorganisation et allant au-del de la culture tablie dans le
systme social (Cohen et Felson, 1979). La culture organisationnelle dpend du secteur dactivit ou de
lenvironnement dans lequel lentreprise fonctionne (Schein, cit par (Tambur et Vadi, 2012). Baillien et
al., (2009) affirment, quil est plus facile de crer une culture de harclement dans les grandes
organisations, puisquil est plus ais de laisser la culture du ragot passer inaperue. Par opposition, la
culture des petites organisations est marque par un climat familial et des changes plus cordiaux entre
leurs membres (Faulx et al., 2009).
Le climat social, renvoie la perception de la qualit des relations sociales et professionnelles, dnote
latmosphre gnrale qui prvaut sur le lieu de travail (Payne et Pugh, 1976, cits dans Stvenot et
Guery, 2013). Un climat social pauvre contribue l'augmentation de la probabilit du conflit
interpersonnel et peut aboutir aux intimidations (Einarsen et al., 1994). Plus le climat est orient vers les
rgles, procdures et objectifs, plus le harclement est vu comme un instrument dans les mains
d'employeurs visant inciter le salari travailler rigoureusement. Le climat centr sur la performance,
les normes strictes, le minimum de dfauts, produit l'effet dune charge motionnelle sur les excutants,
de la tension psychologique et du harclement moral. A l'inverse, lorsque le climat est caractris par la
505
confiance mutuelle, le dialogue, l'entraide, le harclement moral sera mal vu et plus condamnable (Dawn
et al., 2003; Hansen et al., 2006; Skogstad et al., 2011).
L'importance du conflit au travail a t souligne par Leymann, (1996b); Einarsen, (2000); Hauge et al.,
(2009); Szigety, (2012). Le harclement est vu comme un rsultat de conflit interpersonnel. Les conflits
peuvent tre l'origine des problmes organisationnels, interpersonnels ou combiner les deux. La
gestion inefficace des conflits combine avec le style de gestion destructif augmente la probabilit
d'accentuation des contradictions et favorise l'mergence de bullying. Dans ce scnario, la rpartition du
pouvoir est cruciale, puisque le niveau du pouvoir va dterminer le rle et la place de lemploy dans le
processus de harclement. Dans un deuxime temps, le harclement rsulte du conflit non-rsolu plus
d'un tiers des travailleurs interrogs par Hacourt et Thomaz, (2005) ont cit la conflictualit comme le
facteur risque.
Dans ce climat conflictuel et stressant, le soutien social est gnralement vu comme un modrateur du
harclement psychologique (Law et al., 2011). La thorie de l'change social (Blau, 1964), aide
comprendre l'effet de ce soutien social sur l'tat motionnel de l'employ. Cette thorie explique que les
relations fondes sur les changes conomiques ne durent pas et les changes qui se fondent sur des
rapports humains de confiance sont plus durables. Par consquent, l'employ qui va se sentir soutenu,
supportera plus facilement la charge de travail et les effets indsirables lis au travail. Le soutien des
collgues, du suprieur, aident les victimes faire face aux abus organisationnels (Keashly et Jagatic,
2002; Baillien et al., 2006; Hogh et al., 2011; Bentley et al., 2012). Il existe des preuves que le soutien
instrumental modre l'effet de violence sur le bien-tre et la sant somatique, tandis que le soutien
informationnel modre la violence sur le bien-tre motionnel (Schat et Kelloway, 2003 cit dans
Djurkovic et al., 2008).
5. Systme de rcompenses et comptition

Les thories de justice distributive supposent que les individus valuent la rpartition des rsultats en se
basant sur le principe d'quit. En cas d'ingalit perue, le comportement de l'individu est affect par le
degr de cette dernire et le mcontentement augmente proportionnellement. Roscigno et al, (2009)
trouvent que le contexte dans lequel le harclement se dveloppe est caractris par l'injustice et
l'impuissance des victimes. Testant le modle intgratif des comportements antisociaux au travail
(CAAT), Simard et al., (2004) confirment que la justice procdurale est ngativement corrle trois
catgories de CAAT : la dviance de production, la provocation et le contournement des rgles
organisationnelles. L'tude de Magery et al., (2009) auprs du personnel de la marine militaire
norvgienne a montr que l'accroissement de l'injustice est significativement associ une occurrence
de harclement moral observe aux niveaux individuel et dpartemental.
Parmi les autres facteurs cits dans la littrature, mais jouant un rle moins important par rapport ceux
dcrits ci-dessus, nous pouvons signaler les conditions de travail physiques, la rmunration et le travail
en quipe.
La rmunration est un lment qui influence les rcompenses organisationnelles, de mme que la
justice organisationnelle, la promotion, la scurit d'emploi, l'autonomie et la possibilit de bnficier de
formation relative au harclement (Djurkovic et al., 2008). Les employs mal pays sont plus souvent les
cibles de suprieurs hirarchiques. Par contre, les individus bien pays peuvent se sentir protgs par
leur statut professionnel, qui se rapproche de celui de leur suprieur. Cette protection peut tre le rsultat
de la formation reue au cours de leurs tudes suprieures, de programmes de formation organiss par
l'entreprise (Carnero et al., 2010), ou de la connaissance des droits de travail et des procdures mettre
en place afin de se protger (Roscigno et al., 2009). Enfin, un contexte de travail politis, l'ingalit de
rmunration entre les postes sont galement des lments favorisant le harclement moral au travail
(Hacourt et Thomaz, 2005).
En ce qui concerne linscurit d'emploi, la pratique des intimidations est plus courante parmi les
groupes de travailleurs en emploi prcaire et dans les organisations marques par le chaos permanent.
Mme la prsence de syndicats et la culture bureaucratique, dans certains cas, n'assurent pas une
protection rassurante contre la prcarit d'emploi (Roscigno et al., 2009). En outre, l'inscurit de l'emploi
cre un climat de comptition. Lorsque les employs considrent leurs homologues comme des
concurrents, cela provoque un sentiment de suspicion et d'hostilit. Dans une situation d'incertitude, il
peut tre plus facile dharceler une personne, puisque l'inscurit rduit les pouvoirs de l'employ et le
respect envers lui (Zapf, 1999).
506
6. Changements organisationnels
Le dveloppement du harclement moral peut tre engendr par des changements organisationnels.
Pour (Colorette et al, 1997 cits par Zid, 2011) les changements organisationnels reprsentent toute
modification relativement durable dans un sous-systme de l'organisation, pourvue que cette modification
soit observable par ces membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme . Les recherches
montrent que cinq types de changements: la rduction d'effectif, le licenciement non-conomique,
l'utilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des employs, l'utilisation des travailleurs
temps partiel et la rpartition du travail ont un lien avec le harclement moral (Zid, 2011).
Pour conclure cette deuxime partie, nous proposons un modle des facteurs impliqus dans le
harclement moral (Figure 2) construits partir des 68 articles de rfrence. Lambivalence de modles
de harclement et le caractre instable de ces dterminants sont souligns par plusieurs auteurs
(Deharo et Point 2014).
Figure 2 Les dterminants de harclement moral
Dterminants individuels:
Dterminants contextuels:
Caractristiques de lagresseur :
prvalence des hommes dans
sexe masculin
lorganisation ;
poste du pouvoir
travail dans les grandes structures ;
Caractristiques de la victime :
possession de contrat CDD,
sexe fminin
dapprentissage et de stage ;
ge-jeune
manque dexprience professionnelle
place dans la hirarchie
organisationnelle - subordonn
Dterminants organisationnels:
Organisation du travail Systme de rcompenses et comptition
charge justice organisationnelle
conflit de rle rmunration
contrle et autonomie au travail inscurit demploi
ressources et contraintes organisationnelles 2.
horaires de travail Culture organisationnelle et climat
travail en quipe social
conditions de travail climat social
Leadership conflit au travail
Changements organisationnels qualit de communication
soutien social
Discussion et conclusion
A partir, dune analyse de 450 articles lintrt de notre recherche a t de construire un modle des
principaux facteurs organisationnels lis au harclement moral. La construction de notre modle a
galement permis de hirarchiser les facteurs les plus lis au harclement moral et donc de hirarchiser
les actions managriales. Trs clairement, lorganisation du travail apparat comme un vecteur de
harclement central pour lequel lemployeur doit sinterroger. Certes, lorganisation en groupes semi
autonomes permettant une varit des tches et une rduction de la contrainte temporelle et de la
monotonie au travail (Leymann, 1996a) est une alternative. Cependant, plus rcemment, certains auteurs
proposent de rinventer les modles de management traditionnels pour voluer au sein dune
organisation de travail libre ou de groupes auto-organises (Getz, Carneyr, 2012). Dans ces
conditions, les salaris sont libres et responsables dentreprendre toutes les actions quils estiment
ncessaires pour lentreprise. Les contrles exercs par la hirarchie, les procdures (contraintes
organisationnelles dans notre recherche), sont limins. La charge et les conditions de travail sont
discutes par les salaris au point daffirmer que la libert a du sens pour rduire les risques
psychosociaux
507
Concernant les limites de notre recherche, il est fort probable que nous nayons pas mobilis tous les
travaux de recherche importants sur la problmatique donne : les diffrentes langues de publication, la
formulation large de titre de documents ont contribu limpossibilit dy accder. Pour finir, certaines
variables merges ont t regroupes dans des plus grands facteurs selon la similarit de ces origines.
Par exemple, le stress, la frustration et la tension reprsentent un seul facteur stress ; la monotonie, le
rythme de travail ainsi que sa complexit sont prsents comme la charge de travail.
Le sujet de harclement moral voque une importante problmatique dans le domaine de la scurit et
de la protection de la sant et du bien-tre des employs. Cependant, il reste beaucoup de questions
approfondir notamment celles qui consisteraient mieux mesurer lintrt dun modle coopratif en
termes de rduction du harclement moral.
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511
512
Liens entre le harclement moral et les restructurations
Rim Zid, Christine Jeoffrion & Benoit Cherr
LIENS ENTRE LE HARCELEMENT

MORAL ET LES RESTRUCTURATIONS
Rim ZID
Universit de Montral, cole de relations industrielles, Montral, Canada
rim_zid@yahoo.fr
Christine JEOFFRION
LUNAM Universit, Laboratoire de Psychologie des Pays de la Loire (LPPL - UPRES EA 4638),
Universit de Nantes, France.
christine.jeoffrion@univ-nantes.fr
Benoit CHERR
Universit du Qubec Montral, Montral, Canada
cherre.benoit@uqam.ca
Rsum
Le Harclement Moral au Travail (HMT) est considr comme un phnomne complexe qui rsulte de
linteraction de facteurs notamment individuels, mais aussi situationnels, organisationnels et socitaux.
Lobjectif de cette recherche est de prsenter le lien existant entre le HMT et les changements
organisationnels. Nous voulons tester dune part les liens entre les diffrents types de HMT (lis la
tche-HLT, lis la personne-HLP) et les changements organisationnels, et, dautre part, savoir si la
variable culturelle modre la relation entre le HMT (HLT et HLP) et les changements organisationnels.
Lautre objectif est de montrer lintrt de dvelopper et de systmatiser des stratgies de prvention du
harclement durant les changements organisationnels par le recours un management thique et
bienveillant. Un questionnaire a t soumis des personnes salaries, rsidant majoritairement en
France (82.3 %) et au Canada (12.1%). Les rsultats confirment les liens entre le HMT et les
changements organisationnels. Plus prcisment, ils montrent que les deux formes de HMT (HLT et
HLP) sont associes avec quelques types de changements organisationnels, dont les restructurations.
Nos analyses montrent aussi que la variable culturelle modre les liens identifis entre les changements
organisationnels et le harclement.
Mots cls
Harclement moral au travail, Changements organisationnels, Harclement li au travail, Harclement li

la personne
Introduction
Le Harclement Moral au Travail (HMT) nest pas un phnomne nouveau, mais son tude a connu un
intrt croissant depuis la fin des annes 1990. Mdecins, psychiatres, psychologues, juristes,
gestionnaires, etc. se trouvent de plus en plus confronts au problme, partout dans le monde et
particulirement en Europe et en Amrique du Nord. Aujourdhui, le harclement est considr comme
un phnomne complexe qui rsulte de linteraction de facteurs notamment individuels (Hirigoyen, 1998),
mais aussi situationnels, organisationnels (Dejours, 1998; Desrumaux, 2011; Leymann, 1996; Soares,
2002) et socitaux (Vzina et Dussault, 2005). La dfinition du HMT propose par Desrumaux (2011)
prsente lintrt dinscrire ce phnomne spcifiquement dans le cadre du travail en tant que
processus psychologique induit dans un contexte de travail, se caractrisant par une synergie durable et
rpte dagissements destructeurs portant atteinte aux relations, aux conditions de travail et lintgrit
dun salari et aboutissant une souffrance pouvant mettre en pril sa sant psychique et physique (p.
25). Le harclement entrane des consquences graves tant dun point de vue psychologique (pour les
513
victimes, les tmoins, et lentourage), organisationnel et social (cots engendrs pour les organisations et
pour la socit en gnral).
1. Harclement moral au travail

Le harclement moral se distingue des autres violences par la dure, la rptition, latteinte la dignit,
la dgradation des conditions de travail et leur altration. Lessence mme du harclement est de
dtruire et dattaquer lintgrit et lidentit de la personne, datteindre sa dignit, de blesser son estime
de soi et sa confiance en soi. Cest lindividu lui-mme qui est vis, mais cet individu nest pas un
rcipient neutre. Il interprte et sexplique les vnements qui laffectent.
Le HMT peut prendre diffrentes formes dont certaines visent plus spcifiquement le travail ralis
(alourdissement injustifi de la charge de travail, interruption des tches en cours de ralisation pour en
confier de nouvelles, pression continuelle du management, etc.), tandis que dautres visent le salari en
tant que personne par des menaces, insultes, moqueries, le dnigrement de la cible ou encore son
isolement (viction de lagent, suppression de lorganigramme, etc.) ou par de la discrimination
(comportement raciste, sexiste, etc.). Nous appellerons le premier HLT (Harclement Li au Travail) et le
second HLP (Harclement Li la Personne) (Skogstad, Matthiesen et Einarsen, 2007; Zid, 2011).
Les deux formes de HMT (HLT et HLP) diminuent les motions positives (joie, espoir, plaisir, satisfaction,
confiance, sympathie et fiert) et augmentent les motions ngatives (colre, tristesse, dgot,
souffrance, mfiance, indignation, humiliation, frustration, dsespoir et dception) (Glas et Notelaers,
2012; Zid, Haines, & Jeoffrion, 2014), ce qui rduit la satisfaction au travail et lengagement
organisationnel et augmente lintention de la cible de quitter lentreprise. Les personnes harceles
ressentent souvent des motions ngatives telles que la peur (Genest, Leclerc et Maranda, 2005), la
honte, langoisse, la culpabilit, le doute, lhumiliation (Bilheran, 2010 ; Hirigoyen, 2001), la confusion,
lagitation et la tristesse (Brotheridge et Lee, 2010). Les tmoins du harclement peuvent galement
avoir peur, notamment de sassocier la personne (ou au groupe) victime de harclement, par crainte
dtre harcels leur tour et de perdre certains avantages ou acquis. Certains gestionnaires peuvent
aussi ne pas vouloir intervenir dans des situations de harclement par peur des consquences de leur
intervention (Bilheran, 2010). Le silence et la dfection des tmoins, labsence de solidarit et
dentraide sont catastrophiques pour la victime (Dejours, 2000 ; Desrumaux, 2007 ; Desrumaux, Ntsame-
Sima, & Leroy-Frmont, 2011).
2. Liens entre les changements et le harclement moral au travail : des

questions non rsolues
Les changements organisationnels amnent avec eux les suppressions de postes, leffritement des
conditions de travail, etc., ce qui met en pril la sant des travailleurs et plus particulirement leur sant
mentale (Vinet et coll., 2003), gnrant parfois mme des penses suicidaires (Debout, 2015).
Dans le cadre de cet article, nous retiendrons la dfinition de Collerette et al. (1997) qui prsentent le
changement organisationnel comme toute modification relativement durable dans un sous-systme de
lorganisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en
relation avec ce systme (p. 20). Ainsi, les auteurs sintressent aux formes de changement
organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans lenvironnement. Ensuite, lintrt pour
ce changement est reli au jugement et la perception de la personne qui le vit.
Le contexte de changements organisationnels favorise lclosion dincidents de violence psychologique
au travail et de harclement (Baron et Neuman, 1996 ; Branch et coll., 2007 ; DCruz, Noronha et Beale,
2014 ; Hutchinson, 2011 ; Soares, 2002 ; Zid et Jeoffrion, 2014). Dans des cas extrmes, ils ont t
favorables la survenue de plusieurs cas de suicide au travail (Bilheran, 2010).
Dans une tude rcente, DCruz, Noronha et Beale (2014) ont tudi les licenciements non conomiques
qui ont eu lieu en Inde, dans le secteur des technologies de linformation, pendant la crise conomique
de 2008-2009. Les participants ont dcrit leur processus de licenciement comme tant intimidant et ont
montr la complicit de leurs suprieurs hirarchiques et des responsables des ressources humaines
(RRH) dans ce processus dintimidation. Les RRH sont surtout aligns avec les intrts de lorganisation,
alors que les employs ont t laisss eux-mmes, impuissants et sans dfenses.
Zid et Jeoffrion (2014) ont montr des corrlations positives entre le harclement et cinq types de
changements organisationnels : licenciements non conomiques, rpartition du travail, augmentation
dutilisation des travailleurs temps partiel, utilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des
employs et rduction des effectifs. Les analyses statistiques menes auprs de 237 personnes
montrent galement que pour le Canada et la France, deux types de changement sont significativement
514
corrls avec le HMT : rpartition du travail et augmentation dutilisation des travailleurs temps partiel.
Les autres liens observs diffrent entre les deux pays puisque pour le Canada, ce sont les
licenciements non conomiques qui prsentent une corrlation positive significative, alors que pour la
France, ce sont la rduction des effectifs, l'utilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des
employs et le dveloppement de la diversit de la main d'uvre.
Hutchinson (2011) confirme que les restructurations activent, motivent et dclenchent le HMT dans le
secteur public en Australie. Les restructurations affectent les employs, notamment lorsquelles sont
accompagnes dautres types de changement comme le recours aux contractuels et lexternalisation,
laplatissement des niveaux hirarchiques ainsi que la rduction des effectifs temps partiel, court
terme et temporaires. Ces derniers changements dplacent le pouvoir en faveur des managers et, par
consquent, crent des risques de harclement.
Baillien et De Witte (2009) ont explor les liens directs et indirects entre les changements
organisationnels et le harclement au travail. Auprs d'un chantillon compos de 1260 employs belges
travaillant dans le secteur priv et parlant la langue allemande, ils ont montr que les changements
organisationnels constituent lun des plus importants dclencheurs du harclement moral au travail et
que les conflits de rle et linscurit au travail sont des variables mdiatrices entre les changements
organisationnels et le harclement moral. Ainsi, les employs souffrent du HMT surtout lorsquils sont
confronts personnellement aux consquences ngatives des changements organisationnels.
Ltude de Skogstad et coll. (2007) ralise auprs de 2408 employs norvgiens a confirm les liens
entre les treize types de changements tests et le harclement, et a dmontr que le fait de vivre
plusieurs changements augmente le risque dexposition aux deux formes de harclement (HLT et HLP).
Skogstad et coll. (2007) ont trouv des corrlations significatives entre le harclement et lutilisation des
travailleurs temps partiel, la rpartition du travail, lengineering, utilisation des ordinateurs pour
surveiller la performance des employs. Tous ces changements sont plus corrls au HLT (versus le
HLP). Baron et Neuman (1996) ont trouv des rsultats semblables entre ces types de changements et
lagression au travail.
Ltude de Branch et coll,. (2007) a rvl lexistence dun lien entre quatre types de changements
organisationnels (les changements organisationnels, larrive de nouveaux gestionnaires, les pressions
pour changer les dcisions et enfin les rcompenses pour avoir fait des changements (payback)) et le
harclement ascendant (upwards bullying). Le stress au travail et les sentiments dincertitude poussent
parfois les employs exprimer leur insatisfaction et leur mcontentement par lexercice de ce type de
harclement. Ltude rvle que la plupart des gestionnaires interrogs ressentent de lempathie envers
leurs subalternes, mais quils sont mcontents du manque de support de la part de la direction. En outre,
quelques gestionnaires reconnaissent que leurs comportements durant les changements peuvent
contribuer lescalade du harclement moral ascendant.
Quelques chercheurs ont montr que le harclement moral durant les priodes de changement
organisationnel est parfois mme tolr et encourag au nom de la guerre conomique, de la
concurrence commerciale ou des lois du march. Le harclement peut en effet faire partie des stratgies
de lentreprise pour se dbarrasser de quelques salaris devenus indsirables ou non conformes aux
nouveaux critres. Le harclement comme un ensemble de pratiques malveillantes peut tre insuffl par
la direction et par ses tops managers. Ainsi, ces pratiques malveillantes ne sont plus considres
seulement comme un acte individuel pervers, mais comme le rsultat de contextes de travail propices
leur dveloppement (Genest, Leclerc et Maranda, 2005). Ce sont les changements mal conduits, mal
expliqus et non souhaits par le personnel qui risquent de faire merger ou resurgir du harclement
(Bilheran, 2010). Pour Soares (2002 ; 2006) le changement est lun des trois dclencheurs du HMT, les
deux autres facteurs tant les conflits interpersonnels et lexercice dun droit.
Dans le cadre de cette recherche, nous nous intressons au lien existant entre le HMT et les
changements organisationnels. Nous voulons tester dune part les liens entre les diffrents types de
HMT (lis la tche-HLT, lis la personne-HLP) et les changements organisationnels, et dautre part,
savoir si la variable culturelle modre la relation entre le HMT (HLT et HLP) et les changements
organisationnels. Lautre objectif est de montrer lintrt de dvelopper et de systmatiser des stratgies
de prvention du harclement durant les changements organisationnels par le recours un management
thique et bienveillant.
La centralit des changements dans lexplication du harclement nous conduit poser l'hypothse
gnrale 1 selon laquelle le HMT (HLT et le HLP) est corrl aux changements organisationnels (les
treize types de changements).
Le contexte culturel peut aussi influencer les liens entre les changements et le HMT (DCruz, Noronha et
Beale, 2014 ; Zid, 2011 ; Hutchinson, 2011). Nous nous demandons donc quels sont les types de
changements spcifiques chaque pays (France et Canada), parmi les 13, qui sont sources de HMT.
515
Ces tudes nous conduisent postuler lhypothse 2 selon laquelle la variable culturelle modre la
relation entre le HMT (HLT et HLP) et les changements organisationnels.

Variable culturelle (H2)
13 types de changements (H1) HMT (HLT-HLP)
3. Mthodologie
3.1. Procdure
Le questionnaire a t diffus en ligne via le site Internet LimeSurvey . Tous les rpondants ont
particip volontairement la recherche, sans rtribution. Les analyses statistiques ont t ralises
laide de SPSS (version 19.0).
3.2. chantillon
L'chantillon est compos de personnes salaries (N = 1068), rsidant majoritairement en France (82.3
%) et au Canada (12.1%). 72.4 % sont des femmes et 27.6 % des hommes. Les tranches dge sont les
suivantes : 4.4% de 18-25 ans ; 20.1 % de 26-33 ans ; 26.6% de 34-41 ans ; 25.6 % de 42-49 ans ; 18.7
% de 50-57 ans ; et 4.6 % de 58 ans et plus.
3.3. Mesure des variables

Harclement moral au travail. Le HMT a t mesur avec la version franaise du Negative Act
Questionnaire, NAQ-R, une chelle dveloppe initialement par Einarsen et Raknes (1997). Les
personnes devaient rpondre quelle frquence (Jamais, Parfois, Une fois par semaine, Une fois par
mois) ils avaient pu subir chacun des 17 actes de harclement prsents. Les proprits
psychomtriques de la version franaise du NAQ-R sont similaires celles de lchelle dorigine
(Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009).
La premire analyse en composantes principales a t effectue sur les 17 actes de HMT. Nous avons
choisi la rotation orthogonale Varimax et avons retenu une solution deux facteurs aprs limination
dun indicateur. Le premier facteur intitul HLT comprend principalement les neuf items suivants :
Quelquun retient de linformation qui vous est ncessaire et rend ainsi votre travail plus difficile , On
vous impose du travail en dessous de votre niveau de comptence , On vous prive de votre travail ou
on vous enlve vos responsabilits , Rumeurs votre encontre , Exclusion des activits de groupe,
exclusion de la part des collgues , Remarques ou comportements vous indiquant que vous devriez
quitter votre travail , Silence ou hostilit face vos questions ou vos tentatives dentrer en
conversation , Dvalorisation de votre travail et de vos efforts , ainsi que Ngligence de vos points
de vue . Ces variables sont corrles de faon positive avec le premier facteur.
Le deuxime facteur intitul HLP comprend les sept items suivants : Plaisanteries insultantes ou
ridiculisantes , Remarques rptes lencontre de votre vie prive ou de vous-mme , Insultes ,
Blagues, surprises dsagrables , Non-respect de vos droits et opinions en raison de votre ge ,
Exploitation de votre travail des fins prives et Ractions ngatives des autres parce que vous
travaillez dur .
Les changements organisationnels. Nous avons utilis le questionnaire de Baron et Neuman (1996) pour
mesurer les changements organisationnels. Les rpondants devaient indiquer sur une chelle de Likert
en quatre points si une ou plusieurs des treize formes de changements proposes avaient eu lieu au
sein de leur organisation lors des douze derniers mois.
516
Une analyse en composantes principales avec les 13 items de cette chelle a gnr trois dimensions.
Le premier facteur intitul restructuration renvoie aux items restructuration , changement dans le
management et engineering . Le deuxime facteur renvoie aux changements dans lenvironnement
du travail tels que changement technologique , dveloppement de la diversit de la main-duvre
et la mise en uvre de nouvelles politiques de discrimination positive . Le troisime facteur renvoie
aux rductions dans le personnel, aux budgets et aux salaires et comprend les items rduction des
effectifs , licenciements non conomiques , coupures et compressions budgtaires .
Les variables de contrle. La variable genre (0 = homme ; femme = 1) et ge ont t introduites dans la
prsente tude comme variable de contrle.
4. Rsultats
Des analyses de corrlation et de rgression ont t ralises afin de tester nos hypothses. Les
analyses de corrlations ralises, avec tout lchantillon, entre les deux formes de harclement (HLT et
HLP) et les trois types de changements organisationnels montrent des corrlations positives et
significatives entre le HLT et les trois types de changements (voir tableau 1) : les restructurations (r =.18,
p<.01), changements dans lenvironnement du travail (r =.15, p<.01), et rductions dans le personnel et
les salaires (r =.13, p<.01). La matrice de corrlation (Annexe 1) montre des corrlations positives entre
le HLT et 13 types de changements organisationnels. Les corrlations les plus fortes sont avec la
rpartition du travail (r=.20, p<.01), licenciements non conomiques (r =.13, p<.01) et changement dans
le management (r =.13, p<.01).
Les corrlations sont aussi positives et significatives entre le HLP et le changement dans lenvironnement
de travail (r =.17, p<.01). La matrice (voir annexe 1) montre que HLP est corrl avec seulement sept
types de changements organisationnels : licenciements non conomiques (r=.11, p<.01), changement
technologique (r=.07, p<.01), dveloppement de la diversit de la main-duvre (r=.11, p<.01), mise en
uvre de nouvelles politiques de discrimination positive (r=.15, p<.01), utilisation des ordinateurs
pour surveiller la performance des employs (r=.14, p<.01), augmentation dutilisation des travailleurs
temps partiel (r=.11, p<.01) et la rpartition du travail (r=.07, p<.01). Ces sept types de changements
renvoient au HLP et au HLT.
Tableau 1
Moyenne, cart-type et corrlations entre les changements organisationnels et le HMT
(HLT et HLP)
M S. D 1 2 3 4
Restructuration 2.35 .97
Rductions dans le personnel, les budgets et 1.94 .82 .47**
Changement
les salaires dans lenvironnement du travail 1.71 .70 .57** .50**
HLT 2.70 .76 .18** .13** .15**
HLP 1.94 .74 .02 .06 .17** .55**
*p < 0.05 ; ** p < 0.01
Des analyses de rgressions multiples ont t ralises afin de tester nos hypothses. la premire
tape, les variables de contrle (le genre et ge) sont introduites dans le modle de rgression avec une
variable indpendante (HLT/ HLP). Dans la deuxime tape, les trois types de changements sont
intgrs au modle de rgression.
Lanalyse de rgressions effectue entre le HLT, les variables de contrle et les trois types de
changements ont montr que le genre (= .111) et les restructurations ( = .127) sont significatives et
que lge, les rductions dans le personnel, les budgets et les salaires et le changement dans
lenvironnement du travail ne sont pas significatives (Voir tableau 2).
Les rgressions entre le HLP, les variables de contrle et les trois types de changements montrent que le
genre ( = .092), les restructurations ( = -.098) et le changement dans lenvironnement du travail ( =
.229) sont significatives et que lge et les rductions dans le personnel, les budgets et les salaires ne le
sont pas (Voir tableau 3).
On trouve une corrlation positive entre les restructurations et les deux types de harclement, et celle-ci
est plus forte avec le HLT qu'avec le HLP. Le HLP est corrl au changement dans lenvironnement du
travail.
Nos rsultats montrent aussi que le HLT est surtout associ avec les restructurations et que le HLP est
associ avec les restructurations et le changement dans lenvironnement du travail.
517
Tableau 2
Rsultats des analyses de rgression, entre variables dmographiques, restructurations,
rductions dans le personnel, les budgets et les salaires et changements dans lenvironnement
du travail et lexposition au HLT (chantillon global)
Variables B SEB Sig R R2 R2 Sig F

Modle 1 .126 .016 .014 .000
.009 (Anova)
Age .049 .019 .080
Genre (0=Homme , 1=Femme) .176 .052 .104 .001
Modle 2 .231 .053 .049 .000
Age .034 .018 .057 .061
Genre .189 .051 .111 .000
Restructuration .099 .029 .127 .001
Rductions dans le personnel, les budgets et .048 .033 .051 .154
Changement dans lenvironnement du travail .057 .042 .053 .168
les salaires
Tableau 3
Rsultats des analyses de rgression, entre variables dmographiques, restructurations,
du travail et lexposition au HLP (chantillon global)

Modle 1 .099 .010 .008 .005
(Anova)
Age - .018 -.045 .206
Genre (0=homme , 1=femme) .145 .050 .088 .004
.023
Modle 2 .216 .047 .042 .000
Age - .018 -.040 .189
Genre .152 .050 .092 .002
.024
Restructurations - .029 -.098 .009
Rductions dans le personnel, les budgets et .002 032 .002 .959
.074
les salaires
Pour vrifier notre hypothse 2 (la variable culturelle modre la relation entre le Harclement (HLT et
HLP) et les changements organisationnels), des analyses de corrlations et de rgressions ont t
effectues.
Nos analyses de corrlations montrent que la variable culturelle modre les liens identifis entre les
changements organisationnels et le harclement.
Rsultats comparatifs entre le Qubec et la France

Pour notre chantillon au Qubec (Canada), les analyses de corrlation (voir tableau 7 en annexe 2)
montrent que le HLT et le HLP (r=.17, p<.01) sont seulement corrls avec les licenciements non
conomiques. La corrlation est plus forte entre le HLT et les licenciements non conomiques (r =.31
p<.01). Les rsultats des analyses de rgression (voir tableau 4 en annexe 2) montrent que le HLT est
associ lge ( = .187) et les changements dans lenvironnent du travail (= -.203). En revanche, il ny
a pas de lien entre le HLP, les variables de contrle et les trois types de changements.
Rsultats pour la France

Les analyses de corrlation ralises, avec tout lchantillon, entre les deux formes de harclement
(HLT et HLP) et les trois types de changements organisationnels montrent des corrlations positives et
significatives entre le HLT et les trois types de changements (voir tableau 5 en annexe 2) : les
restructurations (r =.18, p<.01), changements dans lenvironnement du travail (r =.14, p<.01), et
rductions dans le personnel et les salaires (r =.17, p<.01). Le HLP est seulement corrl avec les
changements dans lenvironnement du travail (r =.19, p<.01).
Pour notre chantillon en France, les analyses de corrlation (voir 6 en annexe 2) montrent que HLT est
corrl avec les 13 types de changements, mais le HLP est corrl avec sept types de changement :
dveloppement de la diversit ( r=.16**) ; changements technologiques ( r=.16**) ; coupures et gels dans
les augmentations salariales (r=.13**) ; Mise en uvre de nouvelles politiques de discrimination
518
positive ( r=.13**) ; licenciements non conomiques (r=.10*) ; augmentation dutilisation des travailleurs
temps partiel ( r=.08*) ; rpartition du travail (r=.08*). Ces changements sont corrls avec les deux
formes de HMT.
Pour le Canada et la France, un type de changement est significativement corrl avec les deux
dimensions du HMT : les licenciements non conomiques. Les autres liens observs diffrent entre les
deux pays (voir tableau 6 en annexe 2).
Les analyses de rgression (voir tableau 7 en annexe 2) montrent que le HLT est associ au genre ( =
.091), aux restructurations ( = .101), et aux changements dans lenvironnent du travail ( = .091). Le
tableau 8 (en annexe 2), montre que des associations entre le HLP, le genre ( = .076), les
restructurations ( = -.113) et le changement dans lenvironnement du travail ( = .274). On peut
conclure que les restructurations sont associes plus de HLT ( = .101) et moins de HLP ( = -.113)
et que les changements dans lenvironnement du travail sont associs plus de HLP ( = .274) quau
HLT ( = .091).
5. Discussion et Conclusion
A linstar de ltude de Skogstad et coll. (2007), nos rsultats confirment les liens entre le HMT et les
changements organisationnels. Nos rsultats diffrent nanmoins de ceux de Skogstad, Matthiesen et
Einarsen (2007) auprs dun chantillon de 2408 Norvgiens. En effet, ces derniers ont montr que les
restructurations ne sont pas des prdicteurs du HLT. La ralit dans les pays scandinaves est diffrente
de celle de la France et du Canada, do lintrt de prter une attention particulire aux spcificits
culturelles et lgales de chaque pays.
Selon Rouleau (2010), la restructuration () sous-entend une modification aux arrangements
structurels qui () se rapportent aux ressources et lensemble des rgles qui faonnent une entreprise
(p. 48). Ces restructurations sont considres comme une priode de turbulence qui peut cacher
plusieurs formes de changements organisationnels (fermeture, rduction deffectifs, externalisation,
offshoring , sous-traitance, fusion, dlocalisation de la production, mobilit interne ou toute autre
rorganisation interne complexe). Selon Jalette (2014), les vnements de restructuration impliquent des
pertes demploi (des licenciements collectifs, des mises pied massives, un dgraissage (ou
downsizing), un retranchement deffectif, etc.). Ce dernier a recens 3388 vnements de restructuration
au Qubec dans lensemble des secteurs des activits et des rgions entre 2003 et 2010. Ces
restructurations survenues au Qubec sont de type interne (60% des cas), suivi par la faillite-fermeture
(dans 33 % des cas). Quant aux restructurations externes, elles sont moins frquentes, mais elles sont
plus graves, car elles dtruisent davantage lemploi (Jalette, 2014). Les motifs de restructuration
invoqus sont : demande insuffisante (27,8 %); dcisions stratgiques (25,7%), difficults financires
(16,9), facteurs contextuels (13,3 %) et autres (5%).
Les restructurations sont maintenant aussi le fait dentreprises "en sant". Jalette (2014) rvle
lexistence de logique de restructurations contrastes, lune visant rpondre des crises
conjoncturelles touchant les entreprises en difficult et lautre visant amliorer la performance court
terme dentreprise en bonne sant (p. 33). LEuropean Restructuring Monitor (ERM) distingue les
restructuration externes impliquant la dispersion de fonctions et dactivits travers les frontires de
lentreprise (p. ex. consolidation, sous-traitance, dlocalisation) ou mme la modification de ces frontires
(fusion-acquisition) et les restructuration internes impliquant une rationalisation de lorganisation par la
rduction des emplois et dcoulant de changements organisationnels (p. ex. changements
technologiques, rorganisation du travail, etc.). Les faillites/fermetures sont considres comme des
restructurations rsultant des dcisions prises par les dirigeants dentreprise (Jalette, 2014). Le but de
ces changements est de rendre lentreprise plus comptitive vis--vis de la concurrence (Cascio, 1993).
Cependant, les gains actuels de ces oprations de restructurations sont considrs beaucoup moins
importants que ceux attendus ou prvus (Kets De Vries et Coll., 1997). Allouche et Nol (2007)
dnoncent le caractre utopique des suppressions demplois lorsquelles sont lgitimes par
lamlioration des performances conomiques et financires de lentreprise. La rduction des effectifs
ne semble pas modifier la tendance de la rentabilit (De Meuse et Coll. 1994) ou amliorer la productivit
(Baily et Coll., 1994).
En effet, les licenciements et les rductions des effectifs qui accompagnent les restructurations ont des
consquences dramatiques sur les membres de lorganisation (Skogstad Matthiesen et Einarsen, 2007)
et surtout sur les salaris restants, qu'il s'agisse des cols bleus, ou des cols blancs, et sur leur moral
(Kets De Vries et coll., 1997). Les ractions sont aussi coteuses et dvastatrices pour la famille du
travailleur victime dun licenciement, ainsi que pour la communaut locale et rgionale (Bergeron et coll.,
2014). Si les ractions peuvent varier selon les individus, les travaux montrent majoritairement lexistence
de ractions ngatives sur la plupart des victimes. Ainsi, plusieurs victimes se sont senties trahies,
519
exclues et mme expulses (Cascio, 1993) par lorganisation o ils ont pass toute leur vie (Kets De
Vries et coll., 1997). En effet, la perte de lemploi voque chez certains des ractions semblables la
perte ou la mort dun proche (Greenhalgh et al., 1984). Selon Dumond (2005), certaines restructurations,
mme si elles se sont droules sans licenciements, ni mise en cause de la rmunration ou de la
fonction, ont conserv un caractre violent et stressant selon la perception des travailleurs. Les
restructurations restent donc des vnements pnibles, stressants, voire mme traumatisants, violents,
inquitants pour certaines personnes.
Le licenciement d aux restructurations nest pas seulement dommageable pour ceux qui le subissent,
mais aussi par ceux qui le prodiguent (Cherr, 2011). Le constat est que le licenciement et les raisons
pour lesquelles il est pratiqu portent en lui des caractristiques et des consquences thiques. Ainsi,
ceux qui doivent grer ces changements tels que les restructurations se posent des questions de sens et
de lthique. Ces gestionnaires doutent de la justesse de leurs dcisions. Et cette perte de sentiment
defficacit et de la justesse de son travail entraine une perte de sens que donne lindividu sur ce dernier
(Morin et Cherr, 1999). Et plus on perd ou on oublie le sens de notre actions, plus lthique svapore
(Cherr, 2011). Le risque de harclement existe et demeure autant que la menace sur notre travail
demeure. Et cette relation entre le harclement, le sens et lthique est unique et logique car le travail est
un enjeu fondamental pour la construction de lidentit dun individu. Si la menace pse sur notre travail,
les autres deviennent une menace et le harclement peut tre justifi pour garder notre emploi (Cherr,
2015). La perte demploi dans le cadre de la gestion dun changement est un enjeu plus important que la
pense conomique le conoit.
Des tudes pointent aussi les rpercussions des suppressions demplois sur la sant mentale et
physique des "restants" attestant de la souffrance provoque par les restructurations (Rinfret & Ngo
Manguelle, 2007 ; Achard, 2003). Dautres explications sont aussi apportes : perte de confiance envers
lorganisation et rupture du contrat psychologique, augmentation du stress, dgradation de limplication et
de lengagement (Brockner, 2004).
Selon Hutchinson (2011), entre 2,5 et 5 millions d'Australiens auraient t exposs au HMT, soit comme
cibles ou comme tmoins et par consquent auraient eu des consquences nfastes sur leur bien-tre
physique et psychologique. En 2010, Le HMT a cout 14,8 milliards de dollars lAustralie. Ce chiffre
est bas sur les cots directs, y compris l'absentisme, la rotation du personnel et le paiement des
rclamations. Les restructurations sont associes au HMT. Elles activent, motivent et dclenchent le
HMT dans le secteur public en Australie (Hutchinson, 2011). Ltude Baillien et De Witte (2009) montrait
une relation entre le HMT et quatre types de changements organisationnels : (1) la fusion ; (2) la
restructuration ; (3) la rduction deffectif et (4) le changement dans la direction (changes at the top).
galement, ltude de Garcia et coll. (2005) indiquait que 32,9 % des victimes de HMT ont t
confrontes une ou plusieurs restructurations. De mme, ltude de Hoel et Cooper (2000) montrait des
liens significatifs entre HMT et restructurations internes majeures, les changements organisationnels
majeurs, les coupures de budgets, les changements technologiques majeurs et les changements dans le
management.
Au sein de l'chantillon global, les licenciements non conomiques sont corrls avec les deux
dimensions du harclement dans nos deux contextes culturels (voir tableau 6 en annexe 2). Les
tmoignages rapports par Durieux et Jourdain (1998) constituent autant dlments de comprhension
de ce lien. Ils dcrivent en effet toute une panoplie de mthodes raffines, perverses et brutales utilises
par les entreprises pour se dbarrasser de leurs salaris devenus indsirables. Ces stratgies qui
rvlent des imaginations sans limites sont luvre de plusieurs complices. Une tactique est le
licenciement "prt--emporter", o lentreprise essaye daccabler le salari en invoquant des fautes, un
manquement de devoir, ou autres, afin de lanantir, et de rgler sa situation, cest--dire son
licenciement. Le salari est mis dans des conditions de stress telles quil signe sans contestation sa lettre
de licenciement. Les licenciements pour motifs personnels deviennent de plus en plus frquents que la
conjoncture soit bonne ou mauvaise (Lagarenne et Le Roux, 2006). Ces licenciements sont deux fois
plus nombreux que les licenciements conomiques (Pignoni et Zouary, 2003). Il sagit dun des moyens
de rduire et de recomposer la main-duvre dans les restructurations. Les licenciements pour motifs
personnels touchent principalement les salaris les plus gs (50 ans et plus), les cadres oprant dans
les secteurs innovants et les titulaires dun contrat dure indtermine (Pignoni et Zouary, 2003).
Daprs ces auteurs, la sur-reprsentation de salaris gs parmi les licencis pour motif personnel
conforte donc l'hypothse d'une utilisation du licenciement des fins gestionnaires . Celui-ci serait
dans ce cas le rsultat d'un arbitrage entre plusieurs dispositifs permettant de rduire les effectifs en se
sparant moindre cot de la main-d'uvre la plus ge (Pignoni et Zouary, 2003, p. 9).
La variable culturelle modre les liens entre les changements organisationnels et le HMT. Au sein de
l'chantillon canadien, les licenciements non conomiques sont corrls avec les deux dimensions du
HMT. La corrlation est plus forte entre les restructurations et HTL, car il s'agit d'une forme d'injustice
520
entre des salaris par ailleurs habitus l'quit en matire d'emploi. En France, les corrlations les plus
leves sont avec laugmentation des travailleurs temps partiel, la rpartition du travail, le
dveloppement de la diversit de la main duvre et le changement technologique. Les deux premires
sont corrles avec le HLT et les deux dernires avec le HLP. Par ailleurs, ces rsultats sont diffrents
de ceux de Skogstad et coll. (2007) qui ont effectu leur tude en Norvge et qui ont utilis les mmes
tests de mesure, le NAQ et les 13 types de changements organisationnels. Ces derniers ont relev des
liens entre le HMT et les 13 types de changements organisationnels. Ces diffrences peuvent tre lies
aux diffrents cadres lgislatifs en vigueur que le format de l'article ne nous a pas permis de prsenter
ici. Ainsi, la spcificit culturelle de chaque pays est prendre en considration dans linterprtation des
donnes et lorsque les organisations mettent en uvre des processus de changements
organisationnels. La prise en compte des spcificits culturelles est considre comme un moyen
daccrotre les chances de succs des initiatives de changements, notamment de type fusions-
acquisitions, car les diffrences culturelles sont dfinies comme tant les motifs de succs et dchecs de
nombreuses alliances internationales (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).
Conclusion : Pour gestion thique et responsable des changements, plus

spcifiquement des restructurations
Plusieurs chercheurs ne sont pas optimistes devant la conjoncture actuelle de la grande crise mondiale
apparue depuis 2008 (Coutu et Bourgault, 2014 ; Jalette et Prudent, 2010) et les consquences des
restructurations permanentes (Moreau, 2007) sur la ralit des travailleurs et sur leur sant physique et
psychologique. Le droit Nord Amricain relatif aux licenciements collectifs, fermetures dentreprises et
dtablissements semble quasi-inexistant et les quelques normes existantes ne semblent pas rpondre
efficacement limpact ngatif des restructurations sur les travailleurs (Coutu, 2007 ; Coutu et Bourgault,
2014). La situation canadienne, et qubcoise, et son encadrement et son contrle juridiques
anorexiques (Coiquand, 2008) sont diffrents de la situation de la France o la restructuration de
lentreprise est en principe conditionnelle ngociation de sa trajectoire et de ses effets avec les salaris
et leurs reprsentants (Coutu et et Bourgault, 2014, p. 187). En France, ltat joue un rle dans la
coordination considrable tout en maintenant des dispositions relativement librales dans les domaines
de lemploi et des relations de travail (Gallie, 2007). Selon Gazier (2005), la France connat une
flexibilit administre en matire dincitations et daides salariales en mme temps quest
progressivement dmantel le systme lgal traditionnel de protection de lemploi (p. 10).
De nouvelles rflexions sur la nature et les processus de la gestion amnent les spcialistes soulever
la question de la lgitimit et de lthique de la gestion du changement (Cherre et Lemieux, 2015). Une
situation de changement est par nature un vnement qui cr de lincertitude. Dans ce contexte, il est
important de rflchir sur les principes thiques qui guideraient les comportements des managers,
notamment ceux des directeurs des ressources humaines, travers limplantation dun processus de
changement. Base sur une recherche mene de 2004 2009 dans une socit dtat du Qubec, le
projet de changement consistait une implantation de systme de gestion intgr (SGI) pour 3500
employs, le constat est que les principes thiques doivent tre garantis par les gardiens du
changement que sont les directeurs de ressources humaines et les experts du changement
subordonns aux premiers (Cherre et Lemieux, 2015). Ces principes thiques aligns aux principes
opratoires de la gestion du changement permettent le succs du changement (Cherre et Lemieux,
2015). Sans ces principes, les diffrents acteurs du changement nendossent pas la vision du
changement et peuvent laisser libre court des attitudes et des comportements dviants comme le
harclement.
Nos rsultats apportent une contribution dans un champ de recherche peu explor jusqu' prsent. Ils
soulignent l'attention qui doit tre porte la conduite des changements organisationnels et plus
spcifiquement aux restructurations, sans mettre en danger la sant des salaris. Ils montrent aussi
l'intrt d'une "gestion contextualise" du changement en fonction des types de changement et des
spcificits culturelles des pays.
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Annexe 1
Titre : Tableau de corrlations entre les 13 types de changements organisationnels et les deux
dimensions de HMT (HLT ET HLP)
M S. D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1.99 1.13
Rduction des
effectifs
1.60 1.02 .39**
Licenciements non
conomiques
2.09 1.16 .47** .26**
Coupures et
compressions
budgtaires
1.99 1.15 .28** .20** .39**
Changement
technologique
1.66 .985 .18** .16** .18** .45**
Dveloppement de
la diversit de la
main doeuvre
1.47 .885 .22** .17** .23** .36** .35**
Mise en uvre de
nouvelles politiques
de discrimination
positives.
1.79 1.13 .25** .20** .23** .38** .27** .37**
Utilisation des
ordinateurs pour
surveiller la
performance des
employs
1.30 2 .27** .15** .29** .33** .23** .27** .26**
Changement dans .
le management 6
3
2.28 1.25 .33** .16** .38** .41** .29** .28** .30** .56**
Restructuration de
lorganisation
2.13 1.20 .29** .19** .38** .48** .38** .37** .36** .54** .58**
Engineering
2.08 1.23 .32** .27** .44** .25** .22** .23** .29** .23** .30** .32**
Coupures ou gels
des augmentations
salariales
1.65 1.02 .29** .21** .31** .24** .30** .25** .24** .21** .24** .24** .35**
Augmentation
dutilisation des
travailleurs temps
partiel
2.36 1.23 .25** .12** .25** .30** .29** .24** .20** .37** .40** .41** .24** .31**
Rpartition du
travail
HLT 2,70 .76 .06* .13** .09** .10** .07* .11** .11** .13** .12** .12** .10** .12** .20**
HLP 1.94 .74 .04 .11** -.01 .07* .11** .15** .14** -.03 .01 .03 .03 .11** .07* .55**
524
Annexes 2
Tableau 4
Rsultats des analyses de rgression entre les variables dmographiques, les restructurations,
du travail et lexposition au HLT (Canada)

Modle 1 .229 .052 .038 .033
(Anova)
Age .139 .061 .198 .024
Genre (0=Homme , 1=Femme) .282 .173 .142 .106
Modle 2 .310 .096 .060 .027
Age .130 .061 .187 .033
Genre .307 .172 .154 .077
Restructurations .162 .102 .160 .116
Rductions dans le personnel, les budgets et les salaires .100 .120 .083 .403
Changement dans lenvironnement du travail -.331 .160 -.203 .040
Tableau 5
Moyenne, cart-type et corrlations entre les changements organisationnels
et HMT (HLT et HLP)
Echantillon franais
M S. D 1 2 3 4
Restructuration 2.39 .98
Rductions dans le personnel, les budgets et les salaires 1.96 .84 .48**
Changement dans lenvironnement du travail 1.74 .72 .58** .37**
HLT 2.81 .68 .18** .14** .17**
HLP 1.99 .73 .29 .06 .19** .49**
*p < 0.05 ; ** p < 0.01
Tableau 6
Synthse des analyses de corrlations entre les changements organisationnels et le HMT
Qubec - Canada France

Les changements organisationnels Corrlation Corrlation
HLT HLP HLT HLP
Rduction des effectifs .07*
Licenciements non conomiques .31** .14** .11** .10**
Coupures et compressions budgtaires .14**
Changement technologique .10** .16**
Dveloppement de la diversit de la main duvre .12** .16**
Mise en uvre de nouvelles politiques de .11** .13**
discrimination
Utilisation despositives.
ordinateurs pour surveiller la .12**
performance
Changement dansemploys
des le management .12**
Restructuration de lorganisation .13**
Engineering .10**
Coupures ou gels des augmentations salariales .13** .13**
Augmentation dutilisation des travailleurs temps .19** .08*
partiel
Rpartition du travail .19** .08*
*La corrlation est significative au niveau de ,05
** La corrlation est significative au niveau de ,01
525
Tableau 7
du travail et lexposition au HLT
chantillon franais

Model 1 .105 .011 .009 .008
(Anova)
Age .041 .019 .076 .025
Genre (0=Homme , 1=fFemme) .123 .052 .080 .019
Model 2 .226 .051 .046 .008
Age .028 .018 .050 .133
Genre .141 .051 .091 .006
Restructurations .070 .029 .101 .016
Rductions dans le personnel, les budgets et les salaires .040 .033 .049 .221
Tableau 8
du travail et lexposition au HLP
chantillon franais

Modle 1 .087 .008 .005 .036
(ANova)
Age -.026 .020 .092 .188
Genre (0=homme , 1=femme) .117 .056 .071 .036
Modle 2 .239 .057 .052 .000
Age -.028 .020 -.049 .146
Genre .125 .055 .076 .022
Restructurations -.084 .031 -.113 .007
Rductions dans le personnel, les budgets et les -.011 .035 -.013 .746
Changement
salaires dans lenvironnement du travail .276 .043 .274 .000
526
Comit Scientifique Comit dOrganisation
COMITE SCIENTIFIQUE
Emmanuel ABORD de CHATILLON, Universit de Grenoble, France
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal
David AUTISSIER, Universit Paris-Est, ESSEC BS, France
Nehm AZOURY, Universit du Saint-Esprit, Kaslik, Liban
Olivier BACHELARD, EM. Lyon, campus de St-Etienne, France
Nicole BARTHE, Universit de Nice Sophia Antipolis, France
Elie BASBOUS, Universit Libanaise, Beyrouth, Liban
Adnane BELOUT, Universit de Montral, Canada
Djilali BENABOU, Universit de Mascara, Algrie
Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, France
Chafik BENTALEB, Universit de Marrakech, Maroc
Franck BRILLET, Universit de Tours, France
Sylvie BRUNET, KEDGE Marseille, France
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France
Marc BONNET, Professeur ISEOR, Lyon, France
Andr BOYER, IAE de Nice, France
Luc BOYER, Directeur de Recherche Paris-Dauphine, diteur associ EMS.
Martine BRASSEUR, Universit Paris Descartes, France
Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, France
Franoise de BRY, Acadmie de lthique, France
Patrice CAILLEBA, E.S.C. Pau, France
Laurent CAPPELLETTI, CNAM, France
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, France
Julie CHRISTIN-MOULIN, Aix-Marseille Universit
Annie CORNET, Universit de Lige, Belgique
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France
Pierre DINASSA-KILENDO, Universit Professionnelle dAfrique, Congo
Pierre-Louis DUBOIS, Universit de Montpellier 3, France
Claire DUPONT, Universit de Mons, Belgique
Michelle DUPORT, Universit de Montpellier 3, France
Jean-Yves DUYCK, Universit de La Rochelle, France
Dominique DRILLON, ESC La Rochelle, France
Omar EL AMILI, Universit IBN ZOHR, Maroc
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunis, Tunisie
Thierry FABIANI, IAE de Corse, France
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie
Corinne FORASACCO, IAS, France
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France
Franck GAVOILLE, ESCEM, Tours
Yves HALLE, Universit Laval, Qubec
Sana HENDA, ESC Amiens, France
Jacques IGALENS, IAE de Toulouse, France
Abdel-ilah JENNANE, Expert RH, Casablanca, Maroc
Michel JONQUIERES, Acadmie de l'Ethique, France
Michel JORAS, ESCE, France
Emmanuel KAMDEM, ESSEC de Douala, Cameroun
Assya KHIAT, Universit dOran, Algrie
Herv LAIN, Acadmie de lthique, France
Amal LAALOU, Universit de Mohammedia, Maroc
Hubert LANDIER, Propedia, groupe IGS, France
Pascal LARDELLIER, Universit de Dijon, IGS Paris
527
Comit Scientifique Comit dOrganisation
Erick LEROUX, IUT Saint Denis, France.

Pierre LOUART, Universit de Lille, France
Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Tunisie
Patrick MICHELETTI, KEDGE Marseille, France
Ababacar MBEMGUE, Universit de Reims, France
Virginie MOISSON, IAE de la Runion, France
Lucie MORIN, Universit du Qubec Montral, Canada
Nathalie MONTARGOT, ESC La Rochelle, France
Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne
Bouchra MZALI, UQAM, Montral, Qubec
Maria NICULESCU, IFAG, Sofia, Bulgarie
Youri POPOV, Universit de Moscou, France
Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School, France
Yvon PESQUEUX, CNAM-IFSAM, France
Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, France
Catherine REMOUSSENARD, ESC Dijon, France
Stphane RENAUD, Universit de Montral, Canada
Alain ROGER, Universit de Lyon III, France
Khaled SABOUNE, IMPGT, Aix n Provence
Henri SAVALL, Universit Lyon III, ISEOR, France
Adriana SCHIOPOIU BURLEA, Universit de Craiova, Roumanie
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, France
Franois SILVA, KEDGE Paris, France
Jean-Paul TCHANKAM, KEDGE Bordeaux, France
Marc VALAX, Universit Lyon III, France
Anne-Marie de VAIVRE, IAS
Delphine VAN HOOREBEKE, Universit de Toulon, France
Eric VATTEVILLE, ESCA Angers, France
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France
Shiwei WU, IEAM Paris, France
Zahir YANAT, KEDGE Bordeaux, France
Vronique ZARDET, Universit de Lyon III, ISEOR, France
COMITE DORGANISATION
Stphane RENAUD, Universit de Montral
Jean-Marie PERETTI, IAS
Lucie MORIN, Universit du Qubec Montral
Anne Marie FRAY, ESCEM Tours
528
Montral
27 & 28 aot 2015
COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 33E UNIVERSIT DT
Comit scientifique :
Emmanuel ABORD de CHATILLON, Universit de Grenoble, Abdel-ilah JENNANE, Expert RH, Casablanca, Maroc
France Michel JONQUIERES, Acadmie de lEthique, France
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal Michel JORAS, ESCE, France
David AUTISSIER, Universit Paris-Est, ESSEC BS, France Emmanuel KAMDEM, ESSEC de Douala, Cameroun
Nehm AZOURY, Universit du Saint-Esprit, Kaslik, Liban Assya KHIAT, Universit dOran, Algrie
Olivier BACHELARD, EM. Lyon, campus de St-Etienne, France Amal LAALOU, Universit de Mohammedia, Maroc
Nicole BARTHE, Universit de Nice Sophia Antipolis, France Herv LAIN, Acadmie de lthique, France
Elie BASBOUS, Universit Libanaise, Beyrouth, Liban Hubert LANDIER, Propedia, groupe IGS, France
Adnane BELOUT, Universit de Montral, Canada Pascal LARDELLIER, Universit de Dijon, IGS Paris
33
AUDIT SOCIAL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

e Universit dt de lAudit Social
Djilali BENABOU, Universit de Mascara, Algrie Erick LEROUX, IUT Saint Denis, France.
Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, France Pierre LOUART, Universit de Lille
Chafik BENTALEB, Universit de Marrakech, Maroc Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Tunisie
Montral - 27 & 28 aot 2015
Franck BRILLET, CIFFOP - Maison des Sciences de Gestion, France Patrick MICHELETTI, KEDGE Marseille, France
Sylvie BRUNET, KEDGE Marseille, France Ababacar MBEMGUE, Universit de Reims, France
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Universit Craoiva, Roumanie Virginie MOISSON, IAE de la Runion, France
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France Lucie MORIN, Universit du Qubec Montral, Canada
Marc BONNET, Professeur ISEOR, Lyon, France Nathalie MONTARGOT, ESC La Rochelle, France
AUDIT SOCIAL ET GESTION DES

Andr BOYER, IAE de Nice, France Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne
Luc BOYER, Directeur de Recherche Paris-Dauphine, diteur Bouchra MZALI, UQAM, Montral, Qubec
associ EMS Maria NICULESCU, IFAG, Sofia, Bulgarie
RESSOURCES HUMAINES
Martine BRASSEUR, Universit Paris Descartes, France Youri POPOV, Universit de Moscou, France
Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, France Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School, France
Franoise de BRY, Acadmie de lthique, France Yvon PESQUEUX, CNAM-IFSAM, France
Patrice CAILLEBA, E.S.C. Pau, France Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, France
Laurent CAPPELLETTI, CNAM, France Catherine REMOUSSENARD, ESC Dijon, France
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, France Stphane RENAUD, Universit de Montral, Canada
Julie CHRISTIN-MOULIN, Aix-Marseille Universit Alain ROGER, Universit de Lyon III, France
Annie CORNET, Universit de Lige, Belgique Khaled SABOUNE, IMPGT, Aix en Provence
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France Henri SAVALL, Universit Lyon III, ISEOR, France
Pierre DINASSA-KILENDO, Universit Professionnelle
Adriana SCHIOPOIU BURLEA, Universit de Craiova,
Roumanie
diteurs scientifiques
dAfrique, Congo Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, France Jean-Marie PERETTI
Pierre-Louis DUBOIS, Universit de Montpellier 3, France Franois SILVA, KEDGE Paris, France
Claire DUPONT, Universit de Mons, Belgique Jean-Paul TCHANKAM, KEDGE Bordeaux, France
Stphane RENAUD
Michelle DUPORT, Universit de Montpellier 3, France Marc VALAX, Universit Lyon III, France
Jean-Yves DUYCK, Universit de La Rochelle, France Anne-Marie de VAIVRE, IAS
Dominique DRILLON, ESC La Rochelle, France Delphine VAN HOOREBEKE, Universit de Toulon, France
Omar EL AMILI, Universit IBN ZOHR, Maroc Eric VATTEVILLE, ESCA Angers, France
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunis, Tunisie Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France
ESSEC Business School - 446550615 - Juin 2015 - Document non-imprimable
Thierry FABIANI, IAE de Corse, France Shiwei WU, IEAM Paris, France
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie Zahir YANAT, KEDGE Bordeaux, France
Universit dt
de lAudit Social
Corinne FORASACCO, IAS, France Vronique ZARDET, universit de Lyon III, ISEOR, France
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France Comit dorganisation :
Franck GAVOILLE, ESCEM, Tours Stphane RENAUD (Universit de Montral),
Yves HALLE, Universit Laval, Qubec Jean-Marie PERETTI (IAS)
Sana HENDA, ESC Amiens. France Lucie MORIN (Universit du Qubec Montral),
Jacques IGALENS, IAE de Toulouse, France Anne Marie FRAY (ESCEM Tours)
e
33
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 Paris-La Dfense
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - CS 50105 Cergy - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax 00 33 (0)1 34 43 36 90 - E-mail: deshais@essec.fr - Site Internet: www.auditsocial.org/

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