TICA

PROFISSIONAL
ESTUDO DE CASO
OS VALORES FAMILIARES
Minha famlia administra uma empresa no mercado h mais de 42 anos.
Com a morte do meu av, a empresa entrou em crise e o modelo de
administrao de meu tio e minha me, baseado na honestidade e na
integridade, est sendo questionado por toda famlia, inclusive por eles.

Porm, estou convencida de que a principal crise foi a descrena

nascida entre meus prprios familiares acerca de sua capacidade de
gesto.

Minha famlia dividida entre os filhos da primeira e os da segunda

esposa de meu av falecido. O modelo administrativo da segunda
famlia famoso pela desonestidade e muito bem sucedido, inclusive
pelos mritos inegveis de sua gesto.
Pressionados pelos seus irmos, minha me e meu tio so
"acusados" de serem honestos, o que seria incompatvel com a
profisso de empresrio.

Eu no sou empresria. Sou professora de direito e diretora de

uma associao de defesa do consumidor. Na minha perspectiva,
os consumidores tm buscado um perfil cada vez mais
diferenciado do fornecedor. Infelizmente temos que enfrentar
fornecedores, clientes, concorrentes e outros profissionais
destitudos de escrpulos.
Para marcarmos a nova fase administrativa que inauguraremos,
estou propondo que nossas virtudes sejam assumidas por ns
mesmos como nossa maior marca.

Eu tenho afirmado que eles devem apostar nos seus valores e

que o modelo de administrao sem tica e desumana est em
baixa.

Gostaria de elementos que pudessem ajud-los a ver que no

esto errados como todos afirmam. Toda ajuda e conselho sero
bem-vindos.
Imagine que uma empresa contrate um novo gestor na rea comercial
com a expectativa de que as vendas aumentem. No incio do trabalho, at
parece que isso vai acontecer, mas, com o passar do tempo, os resultados
alcanados ficam cada dia mais distantes das metas. Mesmo o gestor
sendo um profissional com um excelente currculo, comprometido,
trabalhador e responsvel, infelizmente, tudo isso no suficiente:
preciso atingir as metas.

Mas por que ser que o gestor, ainda que bem qualificado, no conseguiu
atingir as metas? Ele no sabe. E quando demitido tem uma sensao
terrvel, mas mesmo assim tenta no se sentir um fracassado. Acredita
que bons profissionais no ficam desempregados e consciente de seu
valor e de seu potencial. Por isso, prepara-se para procurar um novo
emprego. Atualiza seu currculo, envia para diversas empresas e o
cadastra em alguns sites.

 Quando chamado para alguma entrevista busca

conhecer a empresa para se sentir mais preparado.
Pensa que no ter conseguido bons resultados no
motivo para desanimar. Porm, est consciente que se
no der certo dessa vez, sua carreira correr srios
riscos.
Consegue uma vaga na rea comercial e, aps alguns
meses, aumenta as vendas significativamente. Procura
defender os interesses da Empresa onde trabalha, para
que tenha lucratividade, mas tambm consegue
defender os interesses dos clientes junto a Empresa.
muito bom negociador e tem a empatia como ponto
forte de suas caractersticas
 Depois de um tempo na empresa, recebe uma reclamao
de seu principal cliente. Verifica o que aconteceu e descobre
que a reclamao procede: o setor de produo cometeu um
erro. Resolve ir at a produo para informar o que havia
ocorrido e preparar o pessoal para que corrijam o problema.

Chama algumas pessoas da equipe de produo para

discutirem a melhor soluo e, medida que explica o que
aconteceu, aumenta seu nervosismo. No consegue
entender como cometeram aquele erro, e justamente com
seu principal cliente. Sem conseguir dominar seus
sentimentos, quando menos se espera grita com o
funcionrio que ele acredita ter cometido o erro. Depois de
dizer tudo que acha ser importante, acalma-se um pouco e
volta para suas atividades.
 Quando explode, o gestor temperamental acredita que
est com a razo e no percebe que sua forma de falar
magoa as pessoas. Em alguns casos, ele briga com
pessoas que so pea-chave na Empresa, funcionrios
daqueles que so difceis encontrar outro com tamanha
competncia. Um daqueles que preciso fazer de tudo
para no perd-lo.
O pior da atitude do gestor que, quando o funcionrio
comete algum erro, ele chama a ateno do profissional
na frente de seus colegas e de uma forma que nem lhe
permite se justificar. A, por medo de errar e ser
chamado a ateno novamente, o profissional deixa
tambm de tomar novas atitudes, tentar inovar. Isso
porque sabe que se cometer qualquer erro, acabar
vendo uma exploso do gestor e se recebe uma
repreenso sente-se arrasado.
 A alta direo toma conhecimento do acontecido e como
acreditam que possvel conseguir resultados positivos
sem impor nada, mostra ao gestor que ele no est
agindo de acordo com os valores da organizao. Avisam
que mesmo vendendo muito, isso no suficiente para o
gestor permanecer na empresa. Resolvem, ento, lhe
dar uma ltima oportunidade.

O gestor pensa: o que fazer? Sem resultados demitido.

Com resultados tambm corre o risco de ser demitido
mais uma vez...
Ao analisar bem o problema descobre que atualmente a
liderana na base do comando e controle no obtm o
mesmo resultado de h alguns anos atrs.
Seus pensamentos se articulam e se refletem nas seguintes questes:
1.Quando o lder comete um erro deve ou no pedir perdo? O
reconhecimento do erro ajuda na recuperao da dignidade e na
mudana de atitude?
2.Quem pretende ser um vencedor na vida, como deve encarar seus
erros?
3.Os erros dos subordinados justificam o erro do lder?
4.Como evitar a reao por impulso e refletir sobre a soluo mais
adequada, com a cabea fria?
5.Como motivar os subordinados? Como prestigi-los e desafi-los?
6.Como corrigir os erros dos subordinados?

Texto baseado no contedo do romance corporativo E agora,

Venceslau? - Como deixar de ser um lder explosivo de autoria de Sonia
Jordo.
Fonte: *Sonia Jordo especialista em liderana, palestrante,
consultora empresarial e escritora. Autora de diversos livros sobre
liderana.