TATIANA BENVENUTO MEDEIROS

POP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO: UM EXEMPLO

PRTICO

Assis
Ano 2010

Av. Getlio Vargas, 1200 Vila Nova Santana Assis SP 19807-634

Fone/Fax: (0XX18) 3302 1055 homepage: www.fema.edu.br
 TATIANA BENVENUTO MEDEIROS

POP- PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO: UM EXEMPLO

PRATICO

Trabalho de Concluso de curso apresentado

ao Curso de Administrao do Instiruto
Municipal de Ensino Superior de Assis
IMESA e a Fundao Educacional do
Municpio de Assis FEMA como requisito
parcial obteno do Certificado de
Concluso.

Orientada: Tatiana Benvenuto Medeiros

Orientador: Jairo da Silva

Assis
Ano 2010

Av. Getlio Vargas, 1200 Vila Nova Santana Assis SP 19807-634

Fone/Fax: (0XX18) 3302 1055 homepage: www.fema.edu.br
 FICHA CATALOGRFICA
MEDEIROS, TATIANA
POP Procedimento Operacional Padro / Tatiana Benvenuto Medeiros. Fundao
Educacional do Municipio de Assis FEMA - Assis, 2010
56p.

Orientador: Jairo da Silva

Trabalho de Concluso de Curso Instituto Municipal de Ensino Superior de Assis

1. Palavra-Chave Padro. 2. Palavra-Chave Qualidade.

CDD:658
Biblioteca da FEMA
 DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha filha Giovanna, pelo

perodo em que estive ausente desenvolvendo esta
pesquisa. Aos meus pais e irmos por terem me dado
apoio.
 AGRADECIMENTOS

Ao professor, Jairo da Silva, pela orientao e pelo constante estimulo transmitido

durante o trabalho.

Aos amigos, e a todos que colaboraram direta ou indiretamente, na execuo deste

trabalho.

Aos Familiares, minha filha, meu pai, minha me, minhas irms e meu irmo que
tanto amo.
 RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo do POP- Procedimento Operacional Padro, e

para demonstrar sua aplicao usou-se a empresa Unimaq Mquinas Agrcolas
concessionria John Deere. Para compreenso da importncia desse processo e
destacar a contribuio para a organizao empresarial se fez necessrio realizar
uma breve descrio do histrico da John Deere e Unimaq.

Por se tratar de uma mudana na rotina do trabalho e envolver as diversas

atividades desenvolvidas foi pesquisado os principais conceitos que envolvem este
assunto.

Para o entendimento da utilizao do POP foi escolhido o setor de recursos

humanos, para demonstrar um caso prtico em detalhes e dos procedimentos de
algumas tarefas.

Palavras Chave: Padro, Qualidade, Procedimento

 ABSTRACT

This work is a study of POP-Standard Operating Procedure, and to demonstrate its

application the company used to Unimaq Farm Machinery John Deere dealer. To
understand the importance of this process and highlight the contribution to the
business organization was necessary to perform a brief history of John Deere and
Unimaq.

Because it is a change in routine work and involved many different activities was
investigated key concepts surrounding this issue.

To understand the use of POPs was chosen as the human resources sector, to
demonstrate a practical case in detail and procedures for some tasks.

Keywords: Standard, Quality, Procedure

 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - A estrutura Organizacional da Unimaq..................................27

Figura 2 - Unimaq Assis ........................................................................28
Figura 3 Unimaq Ourinhos ..................................................................29
Figura 4 Unimaq Avar ........................................................................29
Figura 5 Regio de Atuao ................................................................30
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Modelo do formulrio do procedimento operacional padro .....33

Tabela 2 Formulrio preenchido do procedimento operacional padro...36
Tabela 3 Estgios da Maturidade profissional............................................44
SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................12
CAPTULO l CONCEITOS DO POP PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRO ....................................................................13
3.1 Procedimentos ............................................................................ 13
3.1.1 Fluxograma .............................................................................. 14
3.2 Operacionalidade ........................................................................ 15
3.3 Gesto pela Qualidade ............................................................... 16
3.4 Padro ........................................................................................ 18
3.4.1 Vantagens e Desvantagens para a Empresa ........................... 19
3.4.2 Vantagens para o Executante .................................................. 20
3.4.3 Vantagens para o Supervisor ................................................... 20
CAPTULO lI JOHN DEERE .................................................................21
1.1 John Deere .............................................................................. 21
1.2 Histria da John Deere no Brasil ................................................. 22
1.2.1 Produtos .................................................................................. 23
1.2.1.1 Tratores................................................................................. 23
1.2.1.2 Plantadeiras .......................................................................... 24
1.2.1.3 Colheitadeiras ....................................................................... 24
1.2.1.4 Colhedora de Cana ............................................................... 25
1.3 Avaliao de excelncia da John Deere ..................................... 25
CAPTULO llI DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA:UNIMAQ .26
2.1 Representatividade dentro das concessionrias John Deere ...... 26
2.2 Estrutura Organizacional ............................................................. 26
2.3 Produtos e Servios .................................................................... 28
2.4 Raio de atuao da Empresa ...................................................... 28
CAPTULO IV IMPLANTAO DO PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRO ...............................................................................................31
4.1 Fase Inicial .................................................................................. 31
4.2 Descrio do formulrio .............................................................. 32
4.3 Mtodo 5W1H ............................................................................. 34
4.4 Estgios de Maturidade na Padronizao ................................... 43
4.4.1 Estgio de Desconhecimento................................................... 44
4.4.2 Estgio do Conhecimento ........................................................ 45
4.4.3 Estgio da Competncia .......................................................... 45
4.4.4 Estgio da Excelncia .............................................................. 45
CONSIDERAES FINAIS ..................................................................46
REFERNCIAS .....................................................................................48
Anexo l .................................................................................................49
Anexo ll ................................................................................................51
Anexo lll ...............................................................................................53
 12

INTRODUO

O POP-Procedimento Operacional Padro um documento onde se coloca a tarefa

repetitiva do colaborador, na maneira e sequncia que deve ser executada, nele
contem: tarefa, executante, objetivo da tarefa, materiais necessrios, processos,
cuidados especiais, resultados esperados, aes corretivas e aprovao.

essencial para uma organizao a padronizao das tarefas, uma ferramenta

que busca minimizar os erros na rotina de trabalho e faz com que cada colaborador
tenha condies de executar sua tarefa sozinho e com qualidade.

Em uma organizao existem vrios tipos de problemas, alguns deles provenientes

do desvio de padro, esses que devero ser eliminados o mais rpido possvel.

Sabemos que na organizao temos vrios departamentos que so interligados e

quando houver erro em um departamento poder afetar todos os outros
prejudicando assim toda a organizao.

Quando existe a troca de colaborador ou at mesmo a substituio nos casos de

cursos ou frias o POP facilita o aprendizado e a realizao das tarefas, facilita
tambm o trabalho de auditores e at mesmo coordenadores na verificao das
tarefas de seus subordinados.

Existem algumas vantagens com o POP: Segurana no trabalho; seu envolvimento e

participao na elaborao do seu mtodo de trabalho; diminuio nos problemas na
rotina do dia-a-dia; execuo na rotina diria sem que haja ordens de seu superior;
reduo de retrabalho; aumento de confiana em sua forma de trabalhar; trabalho
mais perfeito sem muito esforo.

Com uma forma prtica de padronizar as tarefas dos colaboradores e fazendo com
que no haja retrabalho e perda de tempo ser apresentada para os administradores
esse procedimento no setor administrativo e operacional.

Propomos, com este projeto de TCC, aplicar o procedimento POP, selecionando

uma atividade. Posteriormente verificar e avaliar os resultados considerando as
dificuldades de implantao.
 13

CAPTULO l CONCEITOS DO POP PROCEDIMENTO

OPERACIONAL PADRO

Para entendermos a importncia do POP, precisamos conhecer o conceito e os

elementos que o compem, sendo assim desdobramos e explicaremos
separadamente o que Procedimento, Operacional e Padro.

3.1 Procedimentos

Os procedimentos so passos ou etapas que devem ser seguidos para a execuo

de uma tarefa ou plano, com detalhamento das diversas atividades que devem ser
cumpridas em uma tarefa e assim alcanar o objetivo preestabelecido.

Geralmente os procedimentos devem ser colocados a disposio dos executores e

pelo fato de serem detalhados, permitem dar uma viso mais abrangente o que pode
proporcionar maior conhecimento de todos os elementos que iro formar a
operao. Os procedimentos so especficos diferentemente das polticas, e procura
evitar confuso no meio da coordenao, direo e operaes de uma organizao.

O procedimento um guia de como fazer, por isso ele ajuda a organizao a dirigir
suas atividades para que chegue a seus objetivos diminuindo o tempo e evitando
custos de verificaes. Alm do que os subordinados podem tomar as decises
dentro dos limites colocados pela Administrao.

Como exemplo de procedimentos, na contratao de um colaborador temos as

seguintes fases:

1. Entrevista com o solicitante da vaga;

2. Entrevista Psicolgica;
3. Solicitao dos exames admissionais;
4. Marcao da Integrao e entrega dos documentos;
5. Enviar os documentos para escritrio de contabilidade juntamente com os
exames;
 14

6. Aps cumprir essas fases o colaborador poder iniciar suas atividades na

empresa.

Em uma organizao temos vrios tipos de procedimentos, que so divididos por

setores e tarefas, nos recursos humanos temos procedimentos para contratao,
demisso, frias, folha de pagamento e outros.

3.1.1 Fluxograma

Geralmente os procedimentos so transformados em rotinas e podem ser expressos

na forma de fluxogramas que so grficos que indicam a seqncia de uma rotina.
H vrios tipos de fluxograma:

Fluxograma Vertical: ele indica a sequncia das rotinas e das tarefas em linha
atravs de smbolos, ele utilizado nas rotinas de trabalho de um setor qualquer,
este fluxograma tem maior utilidade em trabalhos de levantamento.
Fluxograma Horizontal: tambm so usados os mesmos smbolos do fluxograma
vertical e enquadram as pessoas e procedimentos envolvidos na tarefa ou rotina.

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes
entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como
a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em
fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. (site
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma ).

Atravs do fluxograma, conforme descrito por Cruz (1997, p. 114) que ainda hoje
sem dvida uma das maneiras mais usadas para se descrever passo a passo como
as pessoas interagem dentro da empresa, ou entre o funcionamento interno e os
clientes todo o processo, procedimentos e normatizao desenvolvida juntos dos
mesmos.
 15

Fluxograma uma tcnica de representao grfica, em que so utilizados smbolos

que permitem a descrio clara e precisa da seqncia de um processo, bem como
sua anlise e redesenho. muito importante no processo de comunicao tanto
para processos internos e externos empresa.

Os fluxogramas permitem a identificao de falhas; verificao e

aprimoramento dos processos de trabalho; definio de responsabilidades e
exposio de possveis problemas de comunicao, de retrabalhos e reduo
de custos operacionais.

Algumas vantagens do fluxograma so:

Permitir verificar como funcionam, todos os componentes de um sistema,

facilitando a anlise de sua eficcia;

Possui um entendimento simples e objetivo do que qualquer outro mtodo

descritivo;

Facilita as deficincias, pela visualizao dos passos, operaes , formulrios

etc;

de fcil aplicao em qualquer sistema do mais complexo ao mais simples;

Facilita um rpido entendimento das alteraes que se proponha nos

sistemas existentes, por mostrar claramente essas modificaes introduzidas.

A funo bsica do fluxograma (anexo I) documentar um processo para que

possa identificar as reas que precisam ser melhoradas ou aperfeioadas.

3.2 Operacionalidade

Em uma organizao no necessrio que o gerente execute o processo de

compras, mas sim, que ele saiba como funciona esse processo ou sistema. O mais
importante que ele saiba gerenciar um conjunto de pessoas que comprem de
acordo com os procedimentos estabelecidos.
 16

O operacional de uma organizao muito importante para a sobrevivncia da

empresa, pois a produo depende de ao para gerar o produto. Tambm para que
a organizao tenha uma qualidade total em seus produtos e servios.

Uma empresa uma organismo vivo, formada por pessoas que exercem funes
obedecendo uma hierarquia. A funo estabelece o tipo de trabalho e cargo a
posio dentro da organizao.

Dentro da organizao temos dois tipos de funes: funo operacional (superviso

e operao) e funo gerencial (direo, gerenciamento e assessoramento).

A organizao tem mais problemas com as funes operacionais. Em um setor de

produo com troca de turnos onde ocorre mais problemas, cada pessoa opera de
um jeito um equipamento causando assim danificaes, os operrios costumam
executar a mesma tarefa com um mtodo ou procedimento diferente, isso pode ser
um grande problena na organizao.

O setor operacional de uma organizao onde se encontra os operadores,

mquinas e equipamentos, as linhas de montagem, os escritrios, onde seu
funcionamento de atender as rotinas e procedimentos de trabalho.

Quando um colaborador comea a trabalhar em uma organizao a maioria das

vezes ele inicia na execuo das tarefas operacionais e conforme o tempo de
trabalho na organizao este colaborador comea a desenvolver liderana e assim
passando as atividades operacionais para outros colaboradores.

3.3 Gesto pela Qualidade

A gesto de qualidade uma poltica da organizao que est baseada na

participao de todos os colaboradores, visando o sucesso em longo prazo pela
satisfao do cliente, trazendo assim vantagens para todos da organizao e
sociedade.
Abaixo segue alguns objetivos da Implantao da Qualidade Total- Padronizao
segundo Wagner Luiz Marques, (2009, p. 34):
 17

o Propiciar s pessoas o atendimento eficaz de suas necessidades, por meio de

um processo de melhoria contnua e permanente dos servios prestados, com
reduo dos custos e ganho de produtividade;

o Melhorar a qualidade e alterar as classes dos servios prestados, em funo

da necessidade que a empresas prestam para angariar mais clientes e
manter satisfeitos os que j fazem parte da evoluo empresarial em
evidencia;

o Proporcionar s pessoas que trabalham nos diversos departamentos, o

desenvolvimento de seus valores humanos e dos conhecimentos funcionais
para a qualidade e produtividade;

o Obter o envolvimento e o comprometimento de todos os funcionrios com a

qualidade e produtividade, quaisquer que sejam os cargos, funes ou
empregos ocupados;

o Propiciar aos clientes os meios que lhes permitem exercer os seus direitos de
receberem servios com a necessria qualidade;

o Minimizar os desperdcios e os erros;

o Incorporar os avanos dos conhecimentos cientficos e tecnolgicos

considerados imprescindveis melhoria da qualidade e produtividade;

o Promover os ajustamentos organizacionais que favoream a prestao de

servio com a qualidade e produtividade;

o Inovar nas maneiras de atender as necessidades do cliente, simplificar

procedimentos, inclusive de gesto, e proceder s transformaes essenciais
qualidade com produtividade.
 18

3.4 Padro

O termo padro pode ter diversos conceitos, de acordo com a rea em que
utilizado.

Em administrao de qualidade, a norma tcnica um "documento aprovado por um

organismo reconhecido que representa, pelo uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou caractersticas de produtos, processos ou servios cuja obedincia no
obrigatria", ISO; em Filosofia da Cincia: a partir da dcada de 60, padro se
expressa com mais frequncia pelo termo paradigma.

Nas pesquisas das cincias sociais, particularmente na Administrao, se sucedem

os paradigmas e no simplesmente mudam-se os padres; em Economia: pode se
referir a uma moeda com o formato e valor indexado a algum outro valor; em
Pintura: pode designar um conjunto de mdulos; outros usos: Normalidade
(comportamento), Padro dos descobrimentos, Padres de projeto.

A Padronizao uma preocupao na obteno da eficincia, ela pode conduzir

simplificao medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as
excees que complicam as coisas.

As empresas privadas hoje esto cada vez mais conscientes da necessidade de

padronizao interna de seus processos, visando o aperfeioamento de sua
capacidade competitiva, o padro muito importante para um eficiente
gerenciamento na rotina de trabalho.

O padro o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a

execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, o prprio planejamento do
trabalho a ser executado pelo individuo ou pela organizao. No existe
gerenciamento sem padronizao, a organizao tem que comear a padronizar
pelo processo e tarefa prioritria.

As tarefas prioritrias so aquelas em que afetam diretamente a qualidade de um

produto ou servio, que j houve um acidente no passado e onde ocorrem erros na
viso do supervisor ou gerente.
 19

A padronizao no fixa, pode ser melhorado para a obteno de melhores

resultados, se os resultados forem melhores os outros adotaro o mtodo revisto. A
padronizao deve ser vista dentro das empresas como uma forma de
melhoramento, como algo que trar melhorias na qualidade, custo, cumprimento de
prazo e segurana entre outros.

Com a padronizao as empresas tero vrios benefcios, inclusive com a

qualidade:

Exemplo: o controle da qualidade significa que mediante um erro ou problema

indesejvel, deve-se analisar o processo e descobrir a causa do problema
indesejvel assim adotar um novo procedimento ou padronizar essa tarefa na qual
houve esse problema, assim ter uma soluo e no haver problemas no futuro.

O controle de qualidade tem como objetivo:

Eliminar o desvio da rotina tendo assim um processo cada vez mais

previsvel;

Eliminar as causas fundamentais dos problemas tendo assim uma melhoria

no processo.

A garantia da qualidade atingida atravs do controle de qualidade que praticado

por todos atravs do gerenciamento da rotina de trabalho ou da padronizao.

3.4.1 Vantagens e Desvantagens para a Empresa

As vantagens para a empresa, que adota o pop que com a falta do colaborador em
caso de frias ou outros motivos, o outro colaborador com os pops em mos
encontrar menos dificuldades para executar as tarefas, j que estaro detalhadas e
como dever ser executadas.

Outra vantagem para a empresa que com este procedimento o pop dificulta os
erros na execuo das tarefas do dia a dia, assim o colaborador poder seguir a
seqncia a ser executada.

No encontramos desvantagem, mas sim pode se encontrar dificuldades na

implantao, j que depende da descrio e a forma executada pelo operador.
 20

Existe uma resistncia do operador para a implantao do POP, mesmo ele

sabendo que com isso facilitar a execuo de sua tarefa e diminuio de seus
erros.

3.4.2 Vantagens para o Executante

O executante a parte mais vulnervel de todo o processo, qualquer ao no

conforme gera insegurana e desgaste ao executor. Alguns benefcios podem ser
percebidos a partir a implantao dos procedimentos padronizados. Tais como,
conforto e segurana no trabalho; permite o envolvimento e participao na
elaborao de seu prprio mtodo de trabalho; diminuio dos problemas do dia-a-
dia da rotina; execuo da rotina diria sem necessidade de ordens freqentes do
supervisor; reduo de perdas (retrabalho); aumento de confiana na forma e
mtodo de executar as tarefas; trabalho mais perfeito e com menos esforo.

Os executantes podem cumprir as atividades seguindo os formulrios do pop, mas

no necessariamente na ordem em que esto descritas, ele tem que cumprir toda a
tarefa descrita. A seqncia com que vai executar no tem problemas o que ele no
pode fazer deixar de executar todo o descritivo da tarefa.

3.4.3 Vantagens para o Supervisor

Para os supervisores existem algumas vantagens da padronizao como: Avaliao

mais tcnica e menos emocional; Eliminao das interferncias freqentes no
trabalho do subordinado; Superviso sem a necessidade de ordens freqentes da
hierarquia; Eliminao dos esforos na busca de soluo de problemas repetitivos;
Aumento do tempo disponvel para promover melhorias; Atingimento de elevado
grau de previsibilidade nos resultados; base para o treinamento de novos
funcionrios; Grande oportunidade para exercer a liderana.
 21

CAPTULO lI JOHN DEERE

No desenvolvimento deste trabalho ser exemplificado a aplicao do procedimento

operacional padro em uma empresa que uma concessionria John Deere. Esta
empresa esta localizada no municpio de Assis estado de So Paulo e tem como
razo social o nome de Unimaq Mquinas Agrcolas.

1.1 John Deere

O Fundador John Deere logo que chegou vila de Grand Detour, Illinois, percebeu a
necessidade de um ferreiro, dois dias depois j estava fazendo ferraduras de cavalo
e reparos de arados. Ento ficou sabendo do srio problema que os fazendeiros
tinham para cultivar suas terras, foi onde estudou os problemas dos fazendeiros e
desenvolveu o primeiro arado autolimpante em 1837. Com a fundao da empresa
em 1837 na proximidade do rio Mississipi levou a empresa a mudar para Moline pela
facilidade de transportes e matrias primas.

Em 1868, a empresa passou a chamar-se Deere & Company, em 1918 foi

concretizada a compra da Waterloo Traction Engine uma empresa que produzia
tratores. Em 1923 foi lanado o primeiro trator com a marca John Deere o modelo D,
que se manteve na linha de produo durante 30 anos.

A dcada de 50 marca o incio da internacionalizao da John Deere, com a

construo de uma fbrica de tratores no Mxico e a participao no capital de uma
produtora de equipamentos na Alemanha. Nos anos seguintes foram feitos
investimentos na Frana e na frica do Sul. Em 1958 a John Deere iniciou sua
presena na Amrica do Sul, instalando-se na Argentina. A primeira fbrica sul-
americana da John Deere foi construda em Granadero Baigorria, na provncia
argentina de Santa F.

A John Deere entrou em um novo mercado em 1956, passando a produzir

equipamentos para construo, florestais e industriais. Conquistou em 1963, uma
posio de maior produtora de tratores e de equipamentos agrcolas e industriais.
 22

A John Deere continuou destacando-se pela procura constante de inovao. Seus

investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos so calculados em
2 milhes de dlares por dia, a rea de tecnologia avanada recebe maior ateno
a utilizao de recursos da informtica e dos sinais de satlite GPS para tornar mais
precisas as operaes agrcolas.

Os produtos que utilizam o posicionamento por satlite comearam a ser produzidos

pela empresa em 1996 e hoje a John Deere oferece o sistema AMS (Solues em
Gerenciamento Agrcolas), que permite que os produtores realizem uma verdadeira
agricultura de preciso, ou seja, um cultivo sem desperdcio.

As preocupaes com o desenvolvimento de tecnologia e a busca de solues

sustentveis levaram a John Deere a investir em novos campos nos ltimos anos.
Os principais campos dos novos negcios incluem a energia elica e a rea de
irrigao de preciso.

A John Deere lder mundial na fabricao de equipamentos agrcolas, com mais de

600 modelos, equipamentos pesados para a construo, movimentao de materiais
e florestamento, e ainda fornecem peas originais para todos os produtos John
Deere. Possui a John Deere Credit que opera nos principais mercados agrcolas
mundiais.

1.2 Histria da John Deere no Brasil

A John Deere iniciou sua participao no mercado brasileiro atravs de uma

associao com a indstria brasileira Schneider Logemann & Cia. Ltda. E em 1979,
quando adquiriu 20% do capital da fabricante de equipamentos sediada em
Horizontina, RS.

Com a parceria entre as duas empresas acelerou a introduo da tecnologia da lder

mundial nos equipamentos produzidos no Brasil pela SLC. Em 1983 a colheitadeira
6200 foi lanada. Naquele mesmo ano a linha de produtos aumentou com a
fabricao de plantadeiras em Horizontina- RS
 23

Foi inaugurada em Horizontina uma nova fabrica em 1989. A presena da John

Deere no Brasil ganhou mais peso em 1996, quando passou a ser produzida a linha
de tratores no Brasil com a marca DLC.

No ano de 1999, a John Deere aumentou novamente seus investimentos no Brasil

adquirindo o controle total do capital da SLC John Deere S.A. Em 2001 a marca
mundial John Deere passou a ser utilizada nos equipamentos produzidos no Brasil.
Em 1999, foi inaugurada a fbrica de colhedoras de cana-de-acar Cameco, em
Catalo, no estado de Gois. Com a aquisio da indstria norte-americana Cameco
pela John Deere, as colhedoras de cana tornam-se um novo produto John Deere no
Brasil.

A partir de 2005, elas tambm passaram a usar a marca e as cores verdes e

amarelas da John Deere. O crescimento da capacidade de produo da John Deere
no Brasil continuou em 2004, com o anncio de investimentos para a construo de
uma nova fbrica de tratores, em Montenegro, no Rio Grande do Sul, inaugurada em
maio de 2008. No incio de 2006, a John Deere passou a centralizar no Brasil, em
um escritrio em Porto Alegre, o comando das operaes na Amrica do Sul.

No Brasil, alm das trs fbricas, a John Deere mantm um escritrio regional em
Porto Alegre, que centraliza o comando das operaes na Amrica do Sul, o Banco
John Deere, tambm sediado em Porto Alegre, o Centro de Distribuio de Peas
para a Amrica do Sul, sediado em Campinas (SP) e a Unidade de Negcios Cana,
localizada em Ribeiro Preto (SP).

Em Maro deste ano frequentamos um curso na John Deere de Horizontina (anexo

ll), conhecendo assim a fabrica de Colheitadeiras, uma fbrica com milhares de
colaboradores, onde h uma organizao exemplar. Uma linha de produo perfeita
e procedimentos padres.

1.2.1 Produtos

Segue alguns produtos produzidos no Brasil:

1.2.1.1 Tratores
 24

Desenhados para reduzir seus custos de produo e aumentar sua rentabilidade.

Modelos 5000, 6000, 7000 e 8000.

1.2.1.2 Plantadeiras

A melhor tecnologia para todas as condies de plantio e tamanhos de lavouras.

Modelos 1100, 2100 e DB.

1.2.1.3 Colheitadeiras

A mais completa e avanada linha de mquinas para todas as condies de colheita.

Modelos Saca-Palha e STS.
 25

1.2.1.4 Colhedora de Cana

A melhor alternativa do mercado em colheita de cana mecanizada.

1.3 Avaliao de excelncia da John Deere

A John Deere tem um programa de excelncia que efetua em todas as

concessionrias, com isso ela avalia a estrutura da organizao, satisfao do
cliente, o ambiente de trabalho. Essa avaliao efetuada em todos os setores, com
exigncia de algumas normas e procedimentos. Com este programa assegura o
atendimento com eficcia e a sustentabilidade do negcio ao longo prazo.

Alm da avaliao de excelncia tambm possui a avaliao sobre as vendas,

analisando seu faturamento, giro de produtos em estoque entre outros nmeros
financeiro e contbil.

Uma das grandes exigncias da John Deere com os concessionrios so os

treinamentos, exigindo assim treinamento do pessoal inclusive no departamento de
servios. O Concessionrio tem um custo alto com treinamento, mas assim
consegue ter profissionais altamente qualificados para prestao dos servios.
 26

CAPTULO llI DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA:UNIMAQ

Pelo fato da empresa estudada estar em fase de crescimento, agregando novos

colaboradores, departamentos, clientes, fornecedores, entre outros, surgiu a
necessidade de buscar um modelo para facilitar o processo de substituio,
promoes e frias de colaboradores.

A Unimaq foi fundada pelo Sr Marco Antonio Cardoso e alguns scios de onde saiu
o nome Unimaq Uni (unio por causa dos scios) Maq. (maquinas rea
escolhida). Foi fundada em Palmital a primeira loja em 1990, em 2005 conseguiu a
concesso da John Deere atravs de uma avaliao atingindo assim os pontos
necessrios, alm desta avaliao tinha um compromisso de abrir uma filial em
Ourinhos no prazo de dois anos.

A Unimaq Assis localizava na Av. Dom Antonio, em 2005 com o crescimento do

negocio mudou-se para o distrito industrial, onde teria um espao e localizao
melhor, j que se negcio se trata de maquinrios agrcolas.

Em depoimento do proprietrio (Anexo lll) da Unimaq decorremos sobre o histrico

desta empresa bem como a evoluo no mercado.

A empresa conta com 165 colaboradores, atuamos em 72 municpios e temos 10%

do estado de So Paulo protegidos como concessionrio da marca JOHN DEERE.

2.1 Representatividade dentro das concessionrias John Deere

A Unimaq tem uma representatividade de 2% dentro da rede de concessionrio John

Deere, possuindo uma matriz (Assis) e duas filiais (Ourinhos e Avar).

2.2 Estrutura Organizacional

Para uma empresa a estrutura organizacional pode ser considerada um elemento

estrutural, ou seja, a estrutura na qual ocorrem s relaes funcionais e pessoais da
empresa.
 27

Segundo Oliveira (2001, p. 85) Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.

Uma empresa s comea a se organizar a partir do momento em que vai crescendo,

algumas vezes crescem demais e depois pensam em se organizar, tornando assim
mais difcil esse processo.

A Unimaq uma organizao que cresceu no ltimo ano, e agora que comearam a
organizar seus departamentos, criando assim alguns e estruturando os que j
existiam.

Com isso est procurando centralizar os departamentos na matriz como o

departamento de Recursos Humanos, juntamente com a rea de segurana e
treinamento que so novos para organizao e ainda esto sendo implementados.

Figura 1: A estrutura Organizacional da Unimaq

Diretoria

Unidade Assis Unidade Ourinhos Unidade Avar

Matriz Filial Filial

Coordenador de
Loja

Departamento de Departamento de
Vendas Peas

Departamento de Departamento
Ps Venda Administrativo/Finan

Departamento de
Recursos Humanos

Fonte: Autora
Na figura acima somente foi desmembrado a Unidade de Assis (Matriz), por ser
objeto de estudo.
 28

2.3 Produtos e Servios

A Unimaq vende alguns produtos John Deere, alm do departamento de servios,

assim podendo atender todos da regio e com um departamento de peas para
reposio do cliente e atendimento na prpria concessionria.

Alm de outros servios, como a terceirizao de colheita, h a terceirizao de

mecnicos para o atendimento 24hs de algumas Usinas. Este setor no faz parte da
John Deere e sim da prpria Unimaq.

2.4 Raio de atuao da Empresa

Unimaq Assis
Figura 2 : Unimaq Assis

A Matriz est Localizada as margens da Rodovia Raposo Tavares, km 443,

Prximo ao Posto Modelo, na Cidade de Assis-SP, atendendo vrias cidades da
regio.

Unimaq Ourinhos

Figura 3 Unimaq Ourinhos

 29

A filial de Ourinhos est localizada s margens da Rodovia Raposo Tavares, km

378, na Vila Califrnia. Prximo ao trevo de acesso principal de Ourinhos.

Unimaq Avar
Figura 4: Unimaq Avar

A filial de Avar est localizada s margens da Rodovia Joo Melo, na Rua

Viena, 130, no Jardim Europa II.
 30

Figura 5: Regio de atuao

O grupo Unimaq atende em mdia 52 cidades do estado de So Paulo, entre

Assis e Avar.
 31

CAPTULO IV IMPLANTAO DO PROCEDIMENTO OPERACIONAL

PADRO

O processo de implantao consiste em introduzir uma nova forma de trabalho no

ambiente interno da empresa Unimaq Mquinas Agrcolas. Para colocar em prtica
necessrio preencher os formulrios na seqncia em que as tarefas e rotina de
trabalho so executadas na organizao.

4.1 Fase Inicial

Para a elaborao do POP-Procedimento Operacional Padro, primeiramente feita

uma entrevista com o executante com a inteno de verificar como efetuada cada
tarefa, todos os procedimentos e a seqncia de trabalho.

O setor de Recursos Humanos foi escolhido como rea piloto para a padronizao, a
empresa est em constante crescimento e preciso uma linguagem comum entre
matriz e filiais. O primeiro procedimento ser o das atividades realizadas no
momento da contratao de um colaborador, estabelecendo assim um padro a ser
utilizado, em outro momento, na demisso de colaboradores e para outras tarefas.

O pop muito til nas novas contrataes, pois facilita o aprendizado das tarefas e
rotina de trabalho. Na contratao de um novo colaborador, temos que ensinar toda
a tarefa e com o mximo de cuidado e bem detalhado. Isso s vezes no acontece
pelo pouco tempo que temos em razo de muitas tarefas a fazer. Com o pop
podemos ensinar poucas vezes e depois ele pode seguir cada tarefa e rotina de
trabalho e apenas tirar algumas dvidas.

Com pop o executante da tarefa tem autoridade e responsabilidade pela sua

execuo, sendo assim o supervisor no precisa ficar falando como deve fazer e a
forma com que tem que executar as tarefas. Conforme o site www.wikipedia.org.

Autoridade: Autoridade um gnero ou uma simples fonte de poder.

base de qualquer tipo de organizao hierarquizada, sobretudo no sistema
poltico. uma espcie de poder continuativo no tempo, estabilizado,
podendo ser caracterizado como institucionalizado, ou no, em que os
 32

subordinados prestam uma obedincia incondicional, ao indivduo ou a

instituio detentores da Autoridade. Ou seja, a Autoridade transmite a
mensagem de ordem sem dar razes ou algum argumento de justificao e
os indivduos subordinados a esta autoridade aceitam e obedecem sem
questionar.
Responsabilidade: Responsabilidade a obrigao a responder pelas
prprias aes, e pressupe que as mesmas se apiam em razes
ou motivos.

Todo colaborador tem que ter sua responsabilidade, ele pode ter autoridade para
executar algumas tarefas, mas sempre obedecendo a seu limite como subordinado.
Aliado as obrigaes est tambm a competncia que gera condies para que os
colaboradores tenham possibilidade de realizar as tarefas. No site
www.wikipedia.org.

Competncia: a definio de Competncia est baseada no CHA, que so

os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as
atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O
conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento
terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do
conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e
sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.

A competncia umas das principais qualidades de um colaborador, tendo

competncia ele consegue executar suas tarefas sem erros e tambm com mais
agilidade.

4.2 Descrio do formulrio

Para melhor entendimento dos formulrios do pop vamos descrever cada item que o
contem:
 33

Tabela 1 Modelo do formulrio do procedimento operacional padro

Setor :

Estabelecido em:
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
UNIMAQ
PADRO Revisado em :

N da Reviso:

TAREFA-

EXECUTANTE-

OBJETIVO DA TAREFA-

MATERIAIS NECESSRIOS-

PROCESSO:

CUIDADOS ESPECIAIS-

AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE

ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 33 DE 1

Setor: neste campo colocamos o setor que ser implementado e usado o pop;

Estabelecido: colocaremos a data da implantao, data que comear a ser usado

o pop;

Revisado em: aqui colocaremos a data da reviso, quando houver;

Numero da Reviso: Neste campo colocaremos o numero a que se refere a

reviso;

Tarefa: Colocaremos qual a tarefa a ser executada;

Executante: O Setor que executa a tarefa;

Objetivo da Tarefa: Resultado esperado;

 34

Materiais Necessrios: Tipos de materiais a serem utilizados para a execuo da

tarefa;
Processo: Descrio detalhada do processo, de como executar a tarefa, no
necessrio colocar na seqncia, pois, a tarefa dever ser realizada independente
de sua seqncia;

Cuidados Especiais: Devero ser colocados os cuidados que devem ser tomados
na execuo da tarefa, para que no haja erros;

Aes em Caso de No conformidade: Neste local dever descrever o que o

executante dever fazer em caso de no conformidade na execuo da tarefa;

Elaborado: Colocar o autor da elaborao do formulrio;

Aprovado Por: Colocar quem Aprovou a elaborao do formulrio;

Executante: Colocar o executante da tarefa.

Abaixo segue um exemplo do formulrio do pop preenchido, este formulrio de

uma tarefa no setor de recursos humanos sobre a contratao de um novo
colaborador.

4.3 Mtodo 5W1H

Este mtodo ele tem condies de auxiliar na conferncia da execuo das

operaes, so questes que devem ser feitas para provocar uma analise dos
procedimentos.

Na Unimaq ele um check list utilizado para garantir que a operao seja conduzida
sem nenhuma dvida por parte de todos, tanto os supervisores ou subordinados.

Origina-se das seis palavras em ingls:

(WHAT) Que Que operao esta? Qual o Assunto?

(WHEN) Quem Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel?

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(WHO) Onde Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?

(WHY) Quando Quando esta operao ser conduzida? A que horas? Com que
periodicidade?

(WHERE) Por Que Porque esta operao necessria? Ela pode ser omitida?

(HOW) Como Como conduzir esta operao? De que maneira?

Entender e concordar com a importncia de cada item timo. Decorar a sigla

5W1H melhor ainda. mais uma garantia para sempre se lembrar de todos: basta
checar, responder, cada um dos 5W, e mais o 1H.
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Tabela 2 Formulrio preenchido do procedimento operacional padro

Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA
Contratao Colaborador
EXECUTANTE-
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Contratao de Colaborador
MATERIAIS NECESSRIOS-
Seleo aprovada
Autorizao do Supervisor e Gerente Geral
Processo:
Aps os exames prontos enviar e-mail para Marcelo Tcnico de Segurana, responsvel pelo departamento da
contratao e Tatiana, para que seja marcada a data da Integrao, entrega dos documentos necessrios e Inicio das
atividades;
Entrar em contato com os colaboradores para informar data e hora da realizao da Integrao e solicitao dos
documentos originais:

2 foto ;

Carteira de Trabalho;

RG;

CPF;

Titulo de Eleitor;

Comprovante de Residncia;

Certido de Casamento;

Certido de Nascimento de filhos (menores de 14 anos);

Carteira de Vacinao dos filhos (menores de 14 anos);

Comprovante de freqncia escola dos filhos (maiores de 7 anos e menores de 14 anos);

Comprovante de certificados de Cursos realizados;
Antes do inicio da integrao atender os colaboradores para :

Fazer carta de abertura de conta salrio no Banco do Brasil, conforme modelo (dep-administrativo-recursos
humanos-formulrios-N 001);

Tirar duas cpias dos documentos, conferirem os documentos que no ficarem legveis;
Assim que tiver todos os documentos e resultado do exame admissional encaminhar uma cpia para Escritrio
juntamente com formulrio N. 002 contendo as seguintes informaes:

Cargo

Setor

Valor de Salrio

Horrio da Jornada
Uma cpia abrir pasta do colaborador e efetuar cadastro na planilha Cadastro e Controle de Colaboradores 2010 (depto. -
Recursos Humanos), Sibrax e Banco do Brasil quando houver conta;
Enviar e-mail para Supervisor do setor avisando dia e hora que ir iniciar as atividades na empresa;
Efetuar entrega do Crach provisrio (menos para o departamento Uniservice);
Depois de enviado, aguardar o retorno do escritrio junto aos documentos necessrios para assinatura do Empregado.
CUIDADOS ESPECIAIS-
Iniciar as Atividades na empresa somente depois de efetuado a Integrao.
O departamento Uniservice entrega somente equipamentos de EPIs.
AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE
1. Quaisquer desvios desse procedimento devem ser imediatamente avisados os responsveis ou, em sua falta, ao
Gerente Geral da Unimaq.
2. Na falta de ambos, tome a melhor deciso. Anote sua deciso, o porqu a tomou, a data e a hora.
ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 1 DE 1
Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
Incluso e Excluso de Convnios
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Incluir e Excluir colaboradores dos Convnios
MATERIAIS NECESSRIOS
Solicitao de Incluso
Solicitao de Excluso
Processo:

Oferecer os convnios aos colaboradores Novos;

Preencher solicitao e colher assinatura do colaborador;
Entrar em contato com a empresa conveniada para poder efetuar a incluso ou excluso do
convnio;

Uniodonto: Ourinhos@uniodontodemarilia.com.br , comercial@uniodontodemarilia.com.br

cadastro@uniodontodemarilia.com.br e gerencia@uniordontodemarilia.com.br Sueli ou Pmela

Muth: Muth Corretora 3324-2709

CUIDADOS ESPECIAIS-
Somente com a solicitao de incluso e excluso dar procedimento ao processo

AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE

1 - Quaisquer desvios desse procedimento devem ser imediatamente avisados os responsveis ou, em sua falta, ao
Gerente Geral da Unimaq.
2- Na falta de ambos, tome a melhor deciso. Anote sua deciso, o porqu a tomou, a data e a hora.

ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 37 DE 1

Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
Relao de Aniversariantes
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Comunicar todas as unidades
MATERIAIS NECESSRIOS
Relao dos aniversariantes de todas as Unidades
Processo:

Manter atualizada a planilha de dados dos colaboradores de todas as unidades;

Todo dia 25 ou o 1 dia til caso seja final de semana de cada Ms enviar a relao dos
aniversariantes para as outras unidades para que possam verificar e assim fazer as alteraes se
necessrias;
Colocar no mural no ltimo dia do Ms a relao dos aniversariantes do ms seqente e enviar
para as outras unidades, caso seja no final de semana o ltimo dia do ms enviar e colocar no
Mural na sexta-feira;
Enviar e-mail no dia avisando os coordenadores de todos os setores e gerencia sobre o
aniversariante do dia;
Todo dia 15 de cada ms separar os cartes dos aniversariantes do ms seguinte para envio
para as outras unidades e via correio da unidade de Assis.

CUIDADOS ESPECIAIS

Atualizar sempre a planilha para que no haja erro ou esquecimento de algum aniversariante.
Colocar e enviar os aniversariantes antes do dia 1 de cada ms.

AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE

1 - Quaisquer desvios desse procedimento devem ser imediatamente avisados os responsveis ou, em sua falta, ao
Gerente Geral da Unimaq.
2- Na falta de ambos, tome a melhor deciso. Anote sua deciso, o porqu a tomou, a data e a hora.

ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 1 DE 1

Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
Seleo
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Selecionar candidatos s vagas em aberto
MATERIAIS NECESSRIOS
Currculos
Processo:
Separao dos currculos juntamente com o supervisor do setor solicitado, verificar no banco de
dados se os candidatos selecionados j no passaram pela avaliao anteriormente;
Verificar a existncia de todos os dados pessoais do candidato;
Caso faltem alguns dados, entrar em contato com o mesmo para solicitao e preenchimento do
formulrio (ficha para coleta de dados via fone);
Enviar para a RHF os dados pessoais e essenciais para a consulta de antecedentes criminais,
assim faremos uma triagem dos candidatos antes da avaliao psicolgica;
Dados a enviar: Nome Completo, CPF, RG com data de expedio, Data Nascimento e local, Nome
da Me e do Pai.
Aps o retorno das consultas da RHF Talentos, enviar para o supervisor que solicitou a vaga para
anlise;
Aps o de acordo do supervisor, lanar na planilha de currculos os reprovados e agendar
entrevista dos aprovados com o supervisor e na RHF Talentos para o mesmo dia;

CUIDADOS ESPECIAIS
No dar prosseguimento no processo de avaliao sem autorizao do Supervisor.

AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE

1 - Quaisquer desvios desse procedimento devem ser imediatamente avisados os responsveis ou, em sua falta, ao
Gerente Geral da Unimaq.
2- Na falta de ambos, tome a melhor deciso. Anote sua deciso, o porqu a tomou, a data e a hora.

ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 1 DE 1

Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
Demisso-Colaborador
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Demisso do Colaborador
MATERIAIS NECESSRIOS
Solicitao do Coordenador ou Colaborador
Formulrio de Demisso Preenchido e Assinado pelo Coordenador e Gerente Geral.
Processo:
Preenchimento do Aviso Prvio para assinatura do colaborador
Marcao do Exame Demissional: de preferncia marcar exame demissional com o mesmo
mdico que efetuou o exame admissional;
Solicitao da Carteira de Trabalho;
Levantamento dos dbitos (vale, John Deere Colection, Emprstimos, Multh Corretora e
Uniodonto);
Levantamento dos Crditos (Horas Extra e Adicional Noturno);
Preenchimento do formulrio de Dbitos e Crditos;
Fazer Baixa do colaborador na planilha Cadastro e Controle de Colaborador, Sibrax e
Banco do Brasil quando possuir conta corrente;
Enviar para Escritrio: Formulrio, Carteira de Trabalho, Aviso Prvio; ( enviar por e-mail o
aviso e formulrio para adiantar o processo pessoal@ormeco.net A/C Reginaldo);
Conferir Resciso;
Ligar para Ex-colaborador para avisar o mesmo;
Assinatura do ex-colaborador na resciso, entrega da carteira de trabalho, assinatura no
Livro de Registro;

CUIDADOS ESPECIAIS
O prazo de 10 dias para efetuar o pagamento da resciso ao ex-colaborador.
Ficar atento data de devoluo da Resciso para pagamento do ex-colaborador.
Confirmar baixas na planilha de funcionrios, Sibrax e Banco do Brasil.
AES EM CASO DE NO CONFORMIDADE
1 - Quaisquer desvios desse procedimento devem ser imediatamente avisados os responsveis ou, em sua falta, ao
Gerente Geral da Unimaq.
2- Na falta de ambos, tome a melhor deciso. Anote sua deciso, o porqu a tomou, a data e a hora.

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Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
ASO- Atestado de Sade Ocupacional
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Conferir e Instruir o mdico para Preenchimento do ASO
MATERIAIS NECESSRIOS
Exames solicitados de acordo com a funo de cada colaborador
Processo:
Preenchimento completo dos dados da empresa conforme formulrio do ASO;

Razo Social;

CNPJ;

Endereo e Cidade.
Preenchimento completo dos dados do colaborador;

Nome;

RG;

Data de Nascimento

Sexo;

Funo;

Data Admisso;

Setor e CTPS.
Preenchimento correto dos Riscos de acordo com os exames efetuados;

Quando houver audiometria marcar o campo de Agentes Fsicos e Rudos;

Quando houver exame de Colinesterase marcar o campo de Agentes Qumicos e
Defensivo e Hidrocarbonetos;
Quando houver exame de Hemograma verificar juntamente com o Tcnico Segurana do Trabalho
qual o tipo de Acidente ser marcado;
Preenchimento correto do tipo de ASO; Admissional, Demissional, Perodico, Mud Funo e Ret
Trab de acordo com a solicitao;
Preenchimento Correto nas datas dos exames complementares;
CUIDADOS ESPECIAIS
O ASO no pode esta com a data anterior dos exames complementares;
A funo dos colaboradores tem que ser igual o da carteira de trabalho e CBO, no sistema Sibrax
tem a funo;
Os Exames Peridicos tero que ser feitos uma vez por ano;
TAREFA -
ASO- Atestado de Sade Ocupacional
ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 1 DE 1
Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral
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Setor : Recursos Humanos

PROCEDIMENTO OPERACIONAL Estabelecido em: 27/09/2010

PADRO Revisado em :
UNIMAQ N da Reviso:
TAREFA -
Solicitao de Crachs
EXECUTANTE
Recursos Humanos
OBJETIVO DA TAREFA
Solicitar confeco de Crachs
MATERIAIS NECESSRIOS
Dados do Colaborador
Foto Escaneada
Processo:

Dados do Colaborador: Nome, CPF, RG, Data de Admisso, funo e tipo sangneo;
Foto digitalizada
Enviar para a Empresa que as confecciona quando tiver ( antirion@antirion.com.br ),
(produo@antirion.com.br ).

CUIDADOS ESPECIAIS
Somente com a solicitao de incluso e excluso dar procedimento ao processo

TAREFA -
ASO- Atestado de Sade Ocupacional
ELABORADO / REVISADO POR APROVADO POR PG. 1 DE 1
Tatiana Benvenuto Medeiros Flvio Luiz Verruma
Encarregada de Recursos Humanos Gerente Geral

43
4.4 Estgios de Maturidade na Padronizao

Conforme os estgios de maturidade da implantao acontecem maiores ou

menores dificuldades. Essas dificuldades surgem em razo da falta de
conhecimento dos colaboradores da empresa que s conseguem entender os
benefcios quando precisam utilizar os procedimentos. Para podermos identificar
cada um desses estgios precisamos ter uma base terica.

Segundo Arantes (1998, p.109) Durante seus ltimos anos, pensou muito em um
assunto e resolveu chamar de Maturidade na Padronizao.

Para Facilitar se trabalho e a tabulao dos dados ele utilizou uma tabela, onde
consta os elementos bsicos de um sistema de padronizao onde eram
questionados quanto ao seu domnio. Segue os elementos: as diretrizes gerais; a
atuao do comit de padronizao da unidade; o desempenho dos escritrios de
padronizao; a educao e treinamento e os padres elaborados.

Alm dos estgios da Maturidade: Estgio do Desconhecimento; Estgio do

Conhecimento; Estgio da Competncia e Estagio da Excelncia. Segue Tabela:
 44

Tabela 3 Estgios da Maturidade profissional

Desconhecimento Conhecimento Competncia Excelncia

So divulgadas sem o Embora a superviso A superviso conhece, So parte da gesto do dia
menor compromisso com conhea e at veicule as divulga, entende,
a dia e desdobradas a todos
o entendimento. A diretrizes, o seu esclarece dvidas e est
Diretrizes os nveis da hierarquia.
superviso alienada. comportamento no reflete comprometida com as
Gerais compromisso. diretrizes de manuteno
e melhoria
Comit de No h demonstrao de H demonstrao de que a A padronizao
comprometimento com a padronizao no foi H planos para o clima. O
considerada funo
Padronizao padronizao e nada faz esquecida, contudo pouca comit se responsabiliza e
gerencial, indispensvel ao
para melhorar o clima. ou nenhuma nfase dada se compromete com a
domnio da rotina e a
Ainda no foi entendido o quanto ao clima para a padronizao
consolidao das
que padronizao. padronizao.
melhorias.
Escritrio de Constitudo e estabelecido, o centro de organizao
No foi constitudo e nem mas a unidade no conhece Funciona bem,
dos padres e do
Padronizao estabelecido. suas atividades e conhecido e respeitado. O
intercmbio entre as
considerado um rgo potencialidades. usado Relacionamento com a
unidades. composto por
burocrtico e incorretamente. unidade irretocvel.
pessoas especializadas.
centralizador.
Educao, vista como um facilitador
vista como uma na compreenso, contudo, Educar e treinar uma parte do planejamento
Treinamento obrigao. Educa-se por ainda no est incorporada atividade contnua e estratgico.
obrigao. Treina-se muito na funo gerencial, incorporada na cultura
pouco ou quase nada. principalmente o empresarial.
treinamento no local de considerada investimento.
trabalho (OJT)
Padres So vistos como So considerados
So vistos como papis ferramentas do dia-a-dia, So vistos como base patrimnio da empresa e
arquivados e teis embora no sejam bem para sustentao de ferramentas indispensveis
somente em auditorias, elaborados e nem sempre melhorias. So revisados para o domnio da rotina,
principalmente das cumpridos, so criados ou com freqncia e incorporam a melhor prtica,
normas ISSO 9000. cancelados para satisfazer o incorporam melhorias. a mais segura e a mais
auditor. econmica.
Fonte: Arantes (1998, p.110)

4.4.1 Estgio de Desconhecimento

No estgio do desconhecimento sua caracterstica bsica o no comprometimento

com a implantao da padronizao, e ainda o no entendimento que padronizar
uma funo gerencial que pode encontrar nos elementos do sistema de
padronizao agentes facilitadores de implantao.

Segundo Arantes (1998, p.111) Considerar este estgio como o do

desconhecimento uma forma educada de se apelidar a ignorncia. So poucos os
conhecimentos para poder estabelecer um compromisso com o procedimento
padro.
 45

4.4.2 Estgio do Conhecimento

Conhecimento no sinnimo de Comprometimento, mesmo sendo o estgio inicial

da implantao sua durao depende do seu grau de comprometimento. comum
neste estgio gerentes empacarem, quando no existe demonstrao de cobrana
nas auditorias , por exemplo. Esta fase uma fase morna, nela a padronizao no
morre e no vinga, a diferena do estgio anterior e esse que o desconhecimento
tem uma caracterstica notada que a resistncia mudana, e no estagio de
conhecimento existe sempre uma demonstrao de que no h resistncia, mesmo
que no haja demonstrao de que as coisas vo melhorar.

4.4.3 Estgio da Competncia

Neste estgio toda a unidade esta envolvida e comprometida com a padronizao,

cada um conhece suas atividades, seus desafios, e tem a noo da importncia da
manuteno para um clima que favorea a padronizao. So indispensveis a
educao e o treinamento, todos entendem que no haver crescimento humano,
sem uma educao planejada.

4.4.4 Estgio da Excelncia

Este estgio no teve oportunidade de tirar concluses, com base nos critrios de
qualidade se estabelece sete categorias que seriam: Liderana do gerente; Gesto
para a qualidade do processo; Gesto de dados e informao; Anlise e uso dos
dados sobre a implantao; Planos para o desenvolvimento da padronizao;
Planejamento e gesto de recursos humanos; Envolvimento dos funcionrios com os
padres; Educao e treinamento voltados para a rotina; Desempenho e
reconhecimento dos funcionrios; Bem estar e satisfao dos funcionrios;
Resultados obtidos com a padronizao.
 46

CONSIDERAES FINAIS

Com este trabalho verificamos que a marca John Deere conquistou uma posio de
maior produtora de tratores e de equipamentos industriais, apontada como lder
mundial na fabricao de equipamentos agrcolas, equipamentos pesados para a
construo, movimentao de materiais e florestamento, e ainda fornecem peas
originais para todos os produtos John Deere. Alm disso tem participao no
mercado financeiro com a John Deere Credit que opera nos principais mercados
agrcolas mundiais.

Sua estrutura de suporte no Brasil est distribuda com um escritrio regional em

Porto Alegre, que centraliza o comando das operaes na Amrica do Sul, o Banco
John Deere, o Centro de Distribuio de Peas, e a Unidade de Negcios de Cana.

Com todo esse apoio administrativo foi criada a Unimaq que uma concessionria
John Deere, a empresa que conta atualmente em mdia com 165 colaboradores,
atuando nas regies de Assis, Ourinhos e Avar compreendendo 72 municpios e
participao de 10% do estado de So Paulo.

O principal intuito deste trabalho foi aplicar o procedimento operacional padro POP
na Unimaq, que se constitui de uma metodologia de auxilio aos colaboradores e
serve de um guia de como fazer, por isso ele ajuda a organizao a dirigir suas
atividades para que chegue a seus objetivos diminuindo o tempo e evitando custos
desnecessrios. Alm do que os subordinados podem tomar as decises dentro dos
limites colocados pela Administrao.

Em uma organizao a operacionalidade muito importante para a sua

sobrevivncia, pois a produo depende de ao para gerar o produto com
qualidade em todos os seus processos.

Existe uma preocupao das empresas privadas da necessidade de padronizao

interna de seus processos, visando garantir sua capacidade competitiva. A gesto
com o uso do padro muito importante para o gerenciamento na rotina de trabalho.

Com o POP a empresa tem algumas vantagens, no caso de falta ao trabalho do

colaborador ou quando entra de frias, ou ainda, por outros motivos, o seu
 47

substituto com os POPs em mos encontrar menos dificuldades para executar as

tarefas, j que estaro detalhadas e como devero ser executadas.

Com isto acontecer menos erros na execuo das tarefas, e assim o colaborador
poder realizar um trabalho com mais segurana.

Percebe-se apenas que as dificuldades na sua implantao dependem da descrio

e da forma de execuo do operador. Tambm que por vezes podem surgir alguma
resistncia do operador para a implantao do POP, mesmo sabendo que com isso
ter facilidade para executar sua tarefa e diminuir seus erros.

Aps a implantao o processo dever ser monitorado porque sempre surgem

mudanas na rotina ou na tarefa isso faz com que tenha que atualizar o pop para
seu uso continuo pela empresa.
 48

REFERNCIAS

Arantes, Aloysio Sergio de Padronizao Participativa nas Empresas de

Qualidade. So Paulo: Nobel, 1998.

Campos, Vicente Falconi Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia:

Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.

Campos, Vicente Falconi Qualidade Total. Padronizao de Empresas, Nova

Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Chiavenato, Idalberto Administrao Teoria, Processo e Prtica, So Paulo,

Makron Books, 2000, 3 edio.

Cruz, Tadeu Sistemas, Organizao & Mtodos Estudo Integrado das Novas
Tecnologias de Informao. Ed Atlas, So Paulo, 1997.

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de Sistemas, organzao e mtodos: uma

abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2001, 12 edio.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma . acesso em 08/05/2010.

http://www.univen.edu.br/revista/n009/A%20PADRONIZA%C7%C3O%20DOS%20P
ROCESSOS%20-%20UMA%20FERRAMENTA%20GERENCIAL.pdf acesso dia
09/07/2010 s 13h15min.

http://www.deere.com.br/pt_BR/ag/about_us/mundo.html acesso dia 18/07/2010 s

17h00min.

http://www.unimaqmaquinas.com.br/index.php?q=seccion/3 acesso dia 03/08/2010

s 20h00min.

http://books.google.com.br/books?id=wUBEqDwTL0AC&pg=PA13&dq=gest%C3%A
3o+de+qualidade&hl=pt-
BR&ei=FuCoTPPiMYGdlgf9w6yrDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ve
d=0CDMQ6AEwADgK#v=onepage&q=gest%C3%A3o%20de%20qualidade&f=false
acesso dia 03/10/2010 s 17h00min.
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Anexo l

Fluxograma

O Fluxograma representado pelos seguintes smbolos:

Terminal: incio ou trmino de uma rotina ou um processo qualquer

Documento qualquer

Conjunto de documento ou documento com vrias vias

Operao qualquer, desde que no seja manual

Arquivamento em carter definitivo

Arquivamento em carter temporrio

Identifica a tomada de deciso, levando ao desdobramento do fluxo

Conector de pgina: permite a seqncia do fluxo em outra pgina

Conector de rotina: permite transportar a rotina para outra coluna

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Inutilizao de documento

As operaes antecedentes no influenciam na anlise da rotina

As operaes de intervalo no influenciam na anlise

As operaes que se seguem no influenciam na anlise

O ancinho serve para o desdobramento das vias de um

Documento.
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Anexo ll

Fabrica Horizontina RS
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Anexo lll

Entrevista com o Sr Marco Antonio Cardoso Proprietrio da Unimaq Mquinas

Agrcolas

1) Com quantos anos comeou a trabalhar e como conseguiu o primeiro

emprego?
Antes de uma iniciao totalmente profissional, trabalhei como engraxate
(9 a 10 anos); depois como vendedor ambulante de frangos (porta a porta
de bicicleta 11 anos); meu 1.o emprego fixo foi aos 12 anos como office-
boy em uma farmcia, aos 13 anos tambm como Office-boy em um
escritrio contbil, ambos s/ registro, meu 1.o registro em carteira veio aos
14 anos trabalhando como apontador em uma concessionria de
veculos da marca FORD. (todas essas atividades em Avar)

2) Onde/quando foi o primeiro emprego?

Respostas acima

3) Que atividade desenvolvia?

Respostas acima

4) Em que ramo iniciou sua carreira profissional?

Em 1978 aos 16 anos de idade fui trabalhar em uma concessionria de
tratores da marca MASSEY FERGUSON como boy de oficina (lavar
peas, entregar ferramentas a mecnicos, varrer oficina, etc....) rea onde
fiquei por aproximadamente 1 ano, aos 17 anos fui transferido p/ o depto
de peas de reposio, onde iniciei como estoquista, passando por
Kardexista, faturamento e garantia, aos 20 anos assumi o depto da
Unidade de Avar; essa Empresa tinha varias lojas, e aos 22 anos
incorporaram ao meu comando o depto de peas da unidade de
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Taquarituba, cidade a 60 km de Avar, reas que conduzi por

aproximadamente 3 anos; a grande oportunidade foi em 1986 aos 25
anos, qdo fui convidado p/ gerenciar 100% da unidade de Taquarituba, um
grande desafio, pois a loja estava por fechar, graas a muito trabalho e
uma grande equipe conseguimos transform-la em uma das melhores do
grupo, conduzi essa empresa por 4 anos, e ai aps 13 anos de muita
dedicao busquei o maior desafio.......meu prprio negocio.

5) Quando/como surgiu a idia de abrir a primeira loja?!

Sempre tive o objetivo de ter meu prprio negocio, alias isso um sonho
de todo brasileiro, mas acredito que eu tinha + que um simples sonho,
tinha objetivos e ideais. Certo dia em conversas com amigos de trabalho
resolvemos desenvolver um planejamento p/ iniciar um pequeno negocio
de maquinas e implementos agrcolas, da nasceu o nome UNIMAQ, que
tinha o UNI como UNIO(parte que cabia aos scios) e MAQ de
MAQUINAS(rea escolhida)

6) Foi sempre essa mesma idia que o motivou? Ou tinha outras motivaes
e de repente surgiu a oportunidade de trabalhar com o que faz
atualmente?
A idia e o objetivo foram sempre os mesmos, inclusive por que se tratava
de uma rea que tnhamos amplos conhecimentos e contatos, domnio,
experincia e conhecimento so bsicos p/ o sucesso de um negcio.

7) Por que a abertura da primeira loja em Palmital?

Fizemos uma analise de mercado e ficamos em definido por 2 (duas)
regies dentro do estado de So Paulo (Assis e Guair), optamos por
Assis pelo clima, topografia, culturas, etc....e, em minha 1.a vinda p/ essa
regio notei que a cidade de Assis era tomada por grandes grupos do
segmento, o que poderia trazer dificuldades p/ um negocio pequeno e
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iniciante, por isso preferimos iniciar por uma cidade menor, mas com
potencial e sustentabilidade p/ o negocio, identificamos e optamos por

Palmital, municpio com grande potencial agrcola, mas com carncia

nesse segmento.

8) Quando determinado a atingir determinado objetivo, passou por

dificuldades/barreiras? Qual ou quais foram as maiores dificuldades que
enfrentou?
A pior dificuldade p/ empresa sempre $$$$$$, por melhor que se
planeje, todo inicio um caminho escuro e cheio de desafios, por isso as
dificuldades e barreiras quase sempre so inevitveis, uma das mais
marcantes foi a dissolviso da sociedade, no inicio dos anos 90 a
agricultura passou por uma crise, e p/ dar andamento aos negcios
precisaramos nos desfazer de bens particulares, meus scios no
concordaram preferiram deixar o negocio; Com muito objetivo,
determinao e um pouco de loucura, me meti em uma divida inadequada
e comprei a parte dos demais (2 partes), resumo, trabalhar muito e
gastar muito pouco.....sempre soube de uma estatstica dita pelo povo
que boa parte das empresas brasileiras no passam do seu 1.o ano, mas
no me ative a isso, o OBJETIVO ERA VENCER. Na poca era solteiro,
meu Pai acabar de se aposentar na rea tcnica do mesmo segmento, e
veio p/ Palmital me auxiliar no Ps Venda, como j disse conhecimento
bsico p/ o sucesso, e isso nos tnhamos na ponta da lngua. Com apoio
dos fornecedores que j eram velhos conhecidos, e um bom trabalho de
conquista junto aos clientes da regio conseguimos vencer as barreiras,
trazendo remunerao satisfatria ao negocio e tecnologia moderna p/
agricultura regional; Sempre mantive os laos comerciais com a regio de
Taquarituba (onde trabalhar por 4 anos) e, em 1995 inauguramos uma
unidade naquela localidade; Em 2002 fomos selecionados dentre vrias
empresas candidatas como a revenda mais apta p/ assumir a concesso
da marca JOHN DEERE p/ o plo comercial de Assis, s p/ entender, John
Deere o maior fabricante de equipamentos agrcolas do mundo
(Tratores, colheitadeiras, pulverizadores, implementos diversos, etc..)
cerca de U$ 21.000.000.000,00 de faturamento ao ano.
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Um resumo do que o Grupo UNIMAQ atualmente:-

03 Concessionrias da Marca JOHN DEERE (Assis (2002), Ourinhos

(2005) e Avar (2006).

02 Empresas Multimarcas de Implementos agrcolas (Palmital (1990) e

Taquarituba (1995).

01 Empresa de venda manuteno em Materiais Rodantes (esteiras) p/

maquinas pesada (Representante ITM) (2006)

01 Empresa prestadora de servios em COLHEITA DE CANA

MECANIZADA.(2008)

Atualmente contamos com um quadro de aproximadamente 150

colaboradores, atuamos em 72 municpios e temos 10% do estado de So
Paulo protegidos como concessionrio da marca JOHN DEERE.

OBJETIVO, DETERMINAO e PERSEVERANA sempre foi o grande

sucesso que transformou aquela pequena Empresa em um Grupo que tem
um faturamento anual estimado em R$ 30.000.000,00.