Libro Casos de Mina 27-02-2017

Aarn Morales Flores i
Aarn Morales Flores
Casos de mina
Conversaciones con
el profesor Lacener
UNI
Editorial Universitaria
ii Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Rector Dr. Aurelio Padilla Ros

Primer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez Talledo
Segundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez
Primera edicin, setiembre 2014
Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener

Impreso en el Per / Printed in Peru
Aarn Morales Flores

Derechos reservados
Derechos de edicin
Universidad Nacional de Ingeniera

Editorial Universitaria
Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima

Pabelln Central / Stano
Telfs. 4814196 / 4811070 anexo 215
Correo-e: eduni@uni.edu.pe
Jefe de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao Freire
Coordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya
Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la

Universidad Nacional de Ingeniera
ISBN 978-612-4072-64-2
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per

N 2014-13845
Imagen de portada: El mito de la caverna
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso
expreso del autor.
Aarn Morales Flores iii
A mi esposa Amanda y a mi hija Silvia por su ayuda en la

correccin del estilo y en la seleccin de los temas de la
Primera Parte.
A los ingenieros Abel Castaeda, Alberto Camus, Carmen
Sulln, Kellyn Cristbal, Cristhian Curo, Rubn Segura y
Juan Carlos Huarac, con los que compart el aula en la
UNI, por sus aportes personales.
A lvaro Montao y Nilton Zelada de EDUNI, cuya ayuda
amical hizo que fuera fcil la produccin del libro.
iv Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Aarn Morales Flores v
Homenaje
He tenido la oportunidad de compartir muchas horas

de intercambio de ideas sobre el tema empresa y
responsabilidades con mi amigo Alberto Benavides
de la Quintana. De todas esas horas me qued una
frase. Don Alberto crea que la empresa debe ser la
continuacin de la universidad, que, creo, debera
formar parte de cualquier definicin de misin
empresarial. Un intangible valioso que nos deja para
los que continan su tarea de crear empresas.
vi Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Aarn Morales Flores vii
Contenido
Prefacio vii
El mito de la caverna ix
Introduccin xiii
PRIMERA PARTE: GENERALES

I. Minera: complejos, paradigmas, mitos y posibilidades 3
II. Diez Temas para discusin 15
III. Filosofa administrativa 29
IV. Rendimientos decrecientes 35
V. Conceptos para revisar 39
VI. Cdigo de Conducta de la Sociedad Nacional de Minera y Energa 53
VII. DS 024 Reglamento de Seguridad 61
SEGUNDA PARTE: CASOS

1. El caso de los pronsticos fallidos 67
A. Casos de reduccin de costos 75

2. Compaa Minera X 75
3. El Mochica de oro 1 77
4. Ca. Minera XY 87
5. Ca. Minera El Cristal - A 99
6. Ca. Minera El Cristal - B 111
7. Ca. Minera Copper Inc. 113
8. Ca. Minera Copper Inc. 127
viii Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
B. Casos de organizacin 133

9. El Mochica de Oro, 2 133
10. El Mochica de Oro, 3 145
11. Compaa de Minas Tonsiyoc SA, Tonsa 153
C. Casos de comportamiento administrativo 169

12. Competitividad 169
13. Grupo Treblac 173
14. Ca. Minera Chicln. Unidad Mara Julia 175
15. Los vendedores avergonzados 187
16. Fajardo el protestn 191
17. Ca. Minera Ergcor 199
D. Casos de seguridad 209

18. La seguridad no existe 209
19. Candelaria SA 217
20. Seguridad en compaa minera Z 227
E. Casos de tica 229

La mente tica 229
21. Intoxicacin por cianuro 239
22. Laboratorio 251
23. Peter, ingeniero de costos 257
24. Caso Reservas falsas 1 259
25. Caso Reservas falsas 2 265
E. Casos Resumen 267

26. Informacin mina-planta: Confiabilidad 267
27. Reduccin de personal 285
Aarn Morales Flores ix
Prefacio
Una vez ms tengo la satisfaccin de presentar una nueva obra de mi dilecto amigo
Ing. Aarn Morales Flores, ingeniero de Minas y profesor principal de la Facultad de
Minas de la Universidad Nacional de Ingeniera. Aarn Morales, conoce la actividad
minera desde hace 60 aos y, a travs de muchas publicaciones y presentaciones
personales ha venido cuestionando la forma y modo en que el establishment (po-
der poltico, sociedad de empresarios, universidad, comunidades) la enfoca.
En el presente libro, Aarn examina diversos temas, tales como: costos, Inversiones,
Recuperaciones, Productividad, Operaciones, Estados de Resultados, P&G (para el
que propone un formato de mayor nivel dimensional que el usual). Sus disquisicio-
nes sobre El Producto podran ser determinantes para la comprensin de lo que la
sociedad debiera exigir al sector. Tambin alude a los paradigmas y a como estos
han influenciado en la manera de conducir los organismos polticos, las comunida-
des, las empresas, las personas, etc. A pesar de que el mundo ha cambiado y que
por ende, los mtodos que antao tomaba la sociedad no son ahora de aplicacin.
No nos hemos tomado el trabajo de resetear nuestra estructura de ideas y segui-
mos apegados a los mismos paradigmas de una poca que ya concluy. No estamos
asimilando el cambio.
Tambin nos trae el autor casos reales que coadyuvan a encontrar respuesta a la
pregunta que para l resulta clave: Qu es y qu debe ser la minera?
Sin duda alguna, se trata de una opinin discrepante, pero sincera y concienzuda,
tan necesaria como l dice, en una sociedad carente de instituciones fuertes que
pudieran ser la contraparte de una entidad tan poderosa Y, es debido a ese enfo-
que que se han originado alrededor de dicha actividad, adems de los famosos pa-
radigmas, una serie de complejos, mitos y falacias, que tal vez en el pasado tuvieron
algo de validez, pero que hoy por hoy carecen no solo de total sustento, sino que no
pueden justificar un hecho que cada vez se aleja ms de los motivos por los que se
inici, para servir
x Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Dentro de esos complejos, se citan: El Burocratismo; La divisin del todo en partes;

el Jerarquismo; el Academicismo; la Especialistas; los Resultados; desarrollados to-
dos dentro de la mayor pulcritud y detalle.
Finalmente, el autor se refiere al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional
aprobado mediante Decreto Supremo 055-2010-MEM de fecha 22 de agosto de
2010* como otra muestra de la misma confusin conceptual, de todos los com-
plejos, paradigmas y mitos puntualizados previamente: burocratismo, jerarquismo,
academicismo y especialitis . Este dispositivo, en su opinin enfoca a la Seguridad
como si fuera un ente separado del hecho de vivir, como si se tratara de una enti-
dad especial que mereciera el concurso de una burocracia especializada y no como
un componente de la cultura que debe estar presente en todos los espacio-tiempo
relacionados con los actos de la vida. Para hacer ms interesante su enjuiciamiento
sobre el tema, presenta algunos casos de Seguridad, as como el testimonio de un
accidente, fuera de la zona de trabajo, en el que fallecieron 39 personas.
Para terminar, quiero reiterar la satisfaccin que me produce el presentar esta obra,
cuyo autor es un amigo de toda la vida. Todos sus trabajos tienen como caracters-
tica esencial su realismo, fruto de una exhaustiva investigacin. Destaca tambin la
sencillez con que se narran los acontecimientos que contienen los casos que pre-
senta. Lo cual permite que lectores sin conocimientos especficos del tema puedan
comprender sin mayores dificultades el tpico elegido.
Confo que este libro pasar a ser un clsico en las bibliotecas de muchas empresas,
ojal fuera en todas.
Agradezco el espacio para compartir con los lectores los sentimientos que me gene-
r esta obra y felicitar al autor por su excelente trabajo.
Julio, 2014
ALDO BERETTA
Carlsbad, California, USA
* Reemplazado por el DS 024-2016-MEM de fecha 26 de julio de 2016.

Aarn Morales Flores xi
El mito de la caverna*
El libro VII de la Repblica comienza con la exposicin del conocido mito de la ca-
verna, que utiliza Platn como explicacin alegrica de la situacin en la que se
encuentra el hombre respecto al conocimiento, segn la teora explicada al final del
libro VI.
El mito de la caverna
I - Y ahora represntate el estado de la naturaleza humana, con relacin a la ciencia
y a la ignorancia segn el cuadro que te voy a trazar.
- Imagina una especie de cavernosa vivienda subterrnea provista de una larga en-
trada, abierta a la luz, que se extiende a lo ancho de toda la caverna, y unos hom-
bres que estn en ella desde nios, atados por las piernas y el cuello, de modo que
tengan que estarse quietos y mirar nicamente hacia adelante, pues las ligaduras
les impiden volver la cabeza; detrs de ellos, la luz de un fuego que arde algo lejos
y en plano superior, y entre el fuego y los encadenados, un camino situado en lo
alto, a lo largo del cual suponte que ha sido construido un tabiquillo parecido a las
mamparas que se alzan entre los titiriteros y el pblico, por encima de las cuales
exhiben aquellos sus maravillas.
- Ya lo veo-dijo.
- Pues bien, ve ahora, a lo largo de esa paredilla, unos hombres que transportan
toda clase de objetos, cuya altura sobrepasa la de la pared, y estatuas de hombres
o animales hechas de piedra y de madera y de toda clase de materias; entre estos
portadores habr, como es natural, unos que vayan hablando y otros que estn
callados.
- Qu extraa escena describes -dijo- y qu extraos prisioneros!
* Repblica, Libro VII

xii Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
- Iguales que nosotros-dije-, porque en primer lugar, crees que los que estn as
han visto otra cosa de s mismos o de sus compaeros sino las sombras proyectadas
por el fuego sobre la parte de la caverna que est frente a ellos?
- Cmo -dijo-, si durante toda su vida han sido obligados a mantener inmviles las
cabezas?
- Y de los objetos transportados? No habrn visto lo mismo?
- Qu otra cosa van a ver?
- Y si pudieran hablar los unos con los otros, no piensas que creeran estar refirin-
dose a aquellas sombras que vean pasar ante ellos?
- Forzosamente.
- Y si la prisin tuviese un eco que viniera de la parte de enfrente? Piensas que,
cada vez que hablara alguno de los que pasaban, creeran ellos que lo que hablaba
era otra cosa sino la sombra que vean pasar?
- No, por Zeus!- dijo.
- Entonces no hay duda-dije yo-de que los tales no tendrn por real ninguna otra
cosa ms que las sombras de los objetos fabricados.
- Es enteramente forzoso-dijo.
- Examina, pues -dije-, qu pasara si fueran liberados de sus cadenas y curados de
su ignorancia, y si, conforme a naturaleza, les ocurriera lo siguiente. Cuando uno
de ellos fuera desatado y obligado a levantarse sbitamente y a volver el cuello y a
andar y a mirar a la luz, y cuando, al hacer todo esto, sintiera dolor y, por causa de
las chiribitas, no fuera capaz de ver aquellos objetos cuyas sombras vea antes, qu
crees que contestara si le dijera de alguien que antes no vea ms que sombras
inanes y que es ahora cuando, hallndose ms cerca de la realidad y vuelto de cara
a objetos ms reales, goza de una visin ms verdadera, y si fuera mostrndole los
objetos que pasan y obligndole a contestar a sus preguntas acerca de qu es cada
uno de ellos? No crees que estara perplejo y que lo que antes haba contemplado
le parecera ms verdadero que lo que entonces se le mostraba?
- Mucho ms-dijo.
II. -Y si se le obligara a fijar su vista en la luz misma, no crees que le doleran los
ojos y que se escapara, volvindose hacia aquellos objetos que puede contemplar,
y que considerara qu stos, son realmente ms claros que los que le muestra .?
- As es -dijo.
Aarn Morales Flores xiii
- Y si se lo llevaran de all a la fuerza -dije-, obligndole a recorrer la spera y escar-

pada subida, y no le dejaran antes de haberle arrastrado hasta la luz del sol, no
crees que sufrira y llevara a mal el ser arrastrado, y que, una vez llegado a la luz,
tendra los ojos tan llenos de ella que no sera capaz de ver ni una sola de las cosas
a las que ahora llamamos verdaderas?
- No, no sera capaz -dijo-, al menos por el momento.
- Necesitara acostumbrarse, creo yo, para poder llegar a ver las cosas de arriba.
Lo que vera ms fcilmente seran, ante todo, las sombras; luego, las imgenes de
hombres y de otros objetos reflejados en las aguas, y ms tarde, los objetos mis-
mos. Y despus de esto le sera ms fcil el contemplar de noche las cosas del cielo
y el cielo mismo, fijando su vista en la luz de las estrellas y la luna, que el ver de da
el sol y lo que le es propio.
- Cmo no?
- Y por ltimo, creo yo, sera el sol, pero no sus imgenes reflejadas en las aguas ni en
otro lugar ajeno a l, sino el propio sol en su propio dominio y tal cual es en s mismo, lo
que l estara en condiciones de mirar y contemplar.
- Necesariamente -dijo.
- Y despus de esto, colegira ya con respecto al sol que es l quien produce las es-
taciones y los aos y gobierna todo lo de la regin visible, y que es, en cierto modo,
el autor de todas aquellas cosas que ellos vean.
- Es evidente -dijo- que despus de aquello vendra a pensar en eso otro.
- Y qu? Cuando se acordara de su anterior habitacin y de la ciencia de all y de
sus antiguos compaeros de crcel, no crees que se considerara feliz por haber
cambiado y que les compadecera a ellos?
- Efectivamente.
- Y si hubiese habido entre ellos algunos honores o alabanzas o recompensas que
concedieran los unos a aquellos otros que, por discernir con mayor penetracin las
sombras que pasaban y acordarse mejor de cules de entre ellas eran las que solan
pasar delante o detrs o junto con otras, fuesen ms capaces que nadie de profeti-
zar, basados en ello, lo que iba a suceder, crees que sentira aqul nostalgia de estas
cosas o que envidiara a quienes gozaran de honores y poderes entre aquellos, o
bien que le ocurrira lo de Homero, es decir, que preferira decididamente trabajar
la tierra al servicio de otro hombre sin patrimonio o sufrir cualquier otro destino
antes que vivir en aquel mundo de lo opinable?
xiv Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
- Eso es lo que creo yo -dijo -: que preferira cualquier otro destino antes que aque-
lla vida.
- Ahora fjate en esto -dije-: si, vuelto el tal all abajo, ocupase de nuevo el mismo
asiento, no crees que se le llenaran los ojos de tinieblas, como a quien deja sbi-
tamente la luz del sol?
- Ciertamente -dijo.
- Y si tuviese que competir de nuevo con los que haban permanecido constante-
mente encadenados, opinando acerca de las sombras aquellas que, por no habr-
sele asentado todava los ojos, ve con dificultad -y no sera muy corto el tiempo que
necesitara para acostumbrarse-, no dara que rer y no se dira de l que, por haber
subido arriba, ha vuelto con los ojos estropeados, y que no vale la pena ni aun de in-
tentar una semejante ascensin? Y lo mataran; si encontraban manera de echarle
mano y matarle, a quien intentara desatarles y hacerles subir?
- Claro que s -dijo
III. -Pues bien -dije-, esta imagen hay que aplicarla toda ella, oh amigo Glauco!, a
lo que se ha dicho antes; hay que comparar la regin revelada por medio de la vista
con la vivienda-prisin, y la luz del fuego que hay en ella, con el poder del. Sol. En
cuanto a la subida al mundo de arriba y a la contemplacin de las cosas de ste, si
las comparas con la ascensin del alma hasta la regin inteligible no errars con
respecto a mi vislumbre, que es lo que t deseas conocer, y que slo la divinidad
sabe si por acaso est en lo cierto. En fin, he aqu lo que a m me parece: en el
mundo inteligible lo ltimo que se percibe, y con trabajo, es la idea del bien, pero,
una vez percibida, hay que colegir que ella es la causa de todo lo recto y lo bello
que hay en todas las cosas; que, mientras en el mundo visible ha engendrado la luz
y al soberano de sta, en el inteligible es ella la soberana y productora de verdad y
conocimiento, y que tiene por fuerza que verla quien quiera proceder sabiamente
en su vida privada o pblica.
Tambin yo estoy de acuerdo -dijo-, en el grado en que puedo estarlo.
Aarn Morales Flores xv
Introduccin
La minera es un tema que siempre levantar polmica, es muy controvertido, qui-

zs, debido a que se ha venido tratando por inercia desde que se inici como activi-
dad social, desde los primeros tiempos de la presencia del hombre.
Probablemente, naci como respuesta a la inquietud del ser humano por mejorar
su calidad de vida, como respuesta al medio, como medida de progreso o como
resultado de su curiosidad innata, o todo a la vez.
En el transcurso de su presencia sobre la tierra (del hombre) se fueron descubrien-
do en la naturaleza compuestos naturales que contenan elementos como el hierro,
el cobre, el nquel, el fsforo, calcio, oro, plata, sodio, potasio, fsforo, azufre, radio,
etc., que junto con los de naturaleza no metlica (slidos, lquidos o gases) se con-
virtieron en entidades que se fueron haciendo cada vez ms indispensables para
hacer ms llevadera la vida de las personas en las diferentes culturas.
Pero ese inicio orientado a mejorar la calidad de vida se fue pervirtiendo y la
prctica que se inici para cubrir una necesidad de la humanidad se fue convirtien-
do poco a poco en la actividad per se, en el objetivo mismo que es en la actualidad
y que la ha sumido en una crisis de identidad. La pregunta, qu es y qu debe ser la
minera o, cul es el significado profundo de la tenencia de minerales en una socie-
dad nunca se ha hecho porque la respuesta se da por entendida, y debido a esa falta
de identidad se han creado mitos y falacias que pretenden justificar un hecho que
cada vez se aleja ms de los motivos por los que se inici, para servir.
La minera est acumulando muchas deudas con la sociedad que se seguirn in-
crementando mientras no se haga un alto en el camino para contestar la cuestin
esencial mencionada en el prrafo anterior (qu es y qu debe ser), y ms que
la respuesta correcta, que quizs nunca se alcance, la intencin y el esfuerzo de
contestarla sern indispensables para ir descubriendo en la ruta los hechos que la
lleven a ser una realidad nuevamente beneficiosa. Se debe entender que la princi-
pal deuda de la minera con la sociedad no es tanto el deterioro fsico del ambiente
xvi Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
(que es lo nico que se toca y es muy importante) sino el de las personas que inte-
ractan en el sector y el de las instituciones que se debilitan por su presencia; esa
arista an no ha sido tocada.
Antes de seguir es preciso plantear el papel del hombre en la bisfera. Recordemos
que el homo neanderthalensis existe en la bisfera slo desde hace unos instantes
(en tiempo csmico) y ya considera que sta debera estar a su servicio por haberse
autodenominado el rey de la creacin, probablemente porque su limitada inteli-
gencia no le ha permitido hasta ahora entender los fenmenos que la gobiernan
(hay quienes creen que el agua de los ros se pierde en el mar). La ciencia humana,
una de sus principales creaciones, slo permite hasta ahora un entendimiento
muy tangencial de la naturaleza. El hombre tendr que empezar aceptando que es
slo un elemento insignificante en la bisfera que es la que permite la vida y por lo
tanto sus acciones debern darse en funcin de la bisfera cuyo cuidado deber ser
el objetivo ms importante de sus actos, ms an si se considera como el nico ser
pensante de la creacin. Deber entender que cualquier actitud que vaya contra la
naturaleza generar una reaccin para recuperar el equilibrio a costas del hombre
mismo, inclusive de la vida actual. Un nuevo equilibrio podr traer como conse-
cuencia nuevas formas de vida y la eliminacin del hombre y de otras especies. La
existencia del hombre no es indispensable para la continuidad de la vida, ni para el
equilibrio de la bisfera.
Otra precisin, el sector minero no slo es la empresa minera como tal, la empresa
no es sino una de los componentes de la institucionalidad que se mueve en relacin
con l, los otros son el Estado, las comunidades cercanas a las operaciones, la uni-
versidad, las personas directamente relacionadas, todo lo cual forma un complejo
ecolgico que es necesario mantener en un equilibrio lo ms perfecto posible: to-
dos tienen el mismo valor, ninguno ms importante que el otro y el principal obje-
tivo, el equilibrio.
La minera es un hecho poltico, las decisiones que se toman a su alrededor, por
tal razn, deben ser de ese nivel, lo mismo que las personas que interactan en
el sector para que haya congruencia en lo que hacen. En nuestra sociedad se
repite mucho eso de tcnicos y tecnologa cuando se mencionan hechos alre-
dedor de la minera, pero, entendamos que la tcnica es slo una herramienta
que ser til en el entendido que se ponga al servicio de las decisiones polticas
correctas. La minera no es un hecho tecnolgico per se, nada que tenga tras-
cendencia lo es.
En el libro, la mayora de los temas se referirn a los paradigmas, su arcaicidad
y cmo han influido en la forma en que se manejan los organismos polticos, las
comunidades las empresas, las personas, etc., y se presentarn casos que mues-
tran algunos hechos emblemticos, cuyos detalles se han alterado manteniendo el
Aarn Morales Flores xvii
mensaje central para que no se revele dnde ocurrieron y as quitarle la subjetivi-

dad que pudiera tener el lector de llegar a descubrir su origen.
Esperamos que los casos presentados ayuden a generar el inters por responder
la pregunta clave: Qu es y qu debe ser la minera y luego, cmo debern com-
portarse las diferentes entidades incluidas en ella, especialmente la empresa (la
gerencia). Entendamos, la minera debido su alta densidad de poder, es el nico
sector con la capacidad para erigirse como el espejo que sirva como reflejo para
los otros.
xviii Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Aarn Morales Flores 1
PRIMERA PARTE
Generales
2 Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
Generales
I
Minera: complejos, paradigmas,
mitos y posibilidades
El sector minero es un mbito relativamente pequeo pero muy notorio en la so-

ciedad peruana. El universo de empresas es alrededor de 40 inscritas en la Socie-
dad de Minera y con ese reducido nmero su participacin en el PBI (alrededor
del 10%) le confiere gran poder grupal a la vez que un significativo potencial para
generar cambios, que no est utilizando con la sabidura que debera. Ese nivel de
densidad de poder le permite ser una referencia visible para el mejoramiento de
muchos aspectos estratgicos de la problemtica nacional: gerencia de empresas,
orientacin poltica sectorial, administracin de gobierno en sus tres categoras,
relaciones respetuosas con organizaciones sindicales y comunales y promocin de
la investigacin cientfica por sus vnculos con las universidades. Esa potencialidad
no se encuentra en los otros sectores de la sociedad peruana (la Industria participa
con el 16% en el PBI pero con miles de empresas industriales inscritas en la Socie-
dad Nacional de Industrias). Aunque ese poder siempre fue utilizado por el Sector
en forma intuitiva, su uso consciente la podra hacer mucho ms trascendente para
la sociedad.
Las organizaciones alrededor de la minera empresas, gobierno, universidad, enti-
dades colaterales no estatales y opinin pblica actan bajo las mismas tradicio-
nales sujeciones y limitaciones que los organismos adscritos a los otros sectores de
la sociedad peruana con mucho menos densidad de poder: complejos, arraigados
en pocas pasadas; paradigmas, derivados de esos complejos que ya perdieron su
significado, y mitos, todo lo cual ha trado como resultado una conducta inercial
seguir en lo mismo que, a su vez, ha generado un peligroso estancamiento (re-
troceso) en el espacio-tiempo. El sector puede y debera reinventarse a la luz de las
nuevas orientaciones de las fuerzas sociales para poder usar ese poder en forma
socialmente provechosa.
Pero, esa densidad de poder es un arma de doble filo que puede resultarle alta-
mente perjudicial. El concentrar ese poder en un grupo tan pequeo puede llevar
al abuso inconsciente, (prepotencia) y a la impunidad especialmente porque se da
en una sociedad, con una institucionalidad muy dbil y que se ve fcilmente des-
bordada por ese poder. En el sector minero el verdadero poder poltico lo ostenta
la sociedad de empresarios (que maneja la opinin por su relacin de poder sobre
los medios y sobre un amplio sector de referentes polticos) y esa situacin, proba-
blemente, le ha impedido entender las grandes posibilidades que tiene, que est
dejando escapar y poniendo en peligro su futuro porque la puede estar alejando
cada vez ms de la aceptacin social. Esa concentracin de poder es una de las
mayores posibilidades que el Sector debera intentar poner en valor, pero tiene que
cambiar drsticamente de su enfoque central para que no se convierta en una de
sus mayores debilidades.
Un profesional de minera que accediera a un cargo poltico en el sector (ministro,
director general, etc.) nunca se libera de su dependencia con las empresas mineras,
cuando finalizare el breve encargo tendr que demostrar que se port bien y espe-
rar por su justa compensacin. Un profesional de un sector tan pequeo no tiene
mucho donde escoger. Los ejemplos abundan.
El libro, en esta Primera Edicin, slo tocar casos de empresas y, tangencialmente

algn caso que contemple el papel de las distintas entidades del Gobierno relacio-
nadas con el Sector (ejemplo, DS 055 Reglamento de Seguridad), pero, como ha
sido siempre nuestra lnea de pensamiento, un sistema no se puede dividir en par-
tes y el anlisis de una sola clula debera servir para tener una idea fundamentada
del conjunto total. El DS 055 puede ser una muestra de las debilidades (complejos,
paradigmas y mitos) que se analizan en este captulo.
En resumen, la densidad de poder debe permitir a las entidades del Sector sealar
nuevos rumbos para el desarrollo de la sociedad si se liberara de lo negativo de
detentar un poder casi ilimitado y de los complejos, paradigmas y mitos que pasa-
remos, luego, a puntualizar.
Valga aclarar que estos temas ya han sido tratados en las diferentes publicaciones
del autor.
A. Complejos
1. Burocratismo y encargos fijos vs adhocracia

Las entidades del sector minero, en el aspecto organizacional, se han quedado es-
tancadas en los inicios del siglo XX por insistir en esa idea que impone cargos fijos,
permanentes y en nmero creciente. Bajo ese sistema por cada nueva aparente
necesidad se estar creando un nuevo bur y, lo que es peor, para siempre. El bu-
rocratismo origina lentitud innecesaria e impide que las personas se formen en la
prctica de la toma de decisiones. En ese ambiente slo se estarn formando fun-
cionarios obedientes (o silenciosamente rebeldes) y no los ejecutivos independien-
tes que garanticen la permanencia sana del ente administrado. Ese pecado capital,
que se sita en la cima de la pirmide, podra ser el origen de los dems complejos.
En uno de los casos presentados se muestra como en los ltimos cuatro aos en
una determinada empresa el nmero de encargos burocrticos corporativos ms
que se duplic: pasaron de ocho a dieciocho vicepresidencias, y al mismo tiempo
que se cancelaba personal para reducir costos, pero slo los de mina, los burcra-
tas nuevos permanecieron. Eso est sucediendo en la mayora de las entidades de
la sociedad peruana, es una afeccin casi congnita, pero un sector pequeo, tan
visible como el minero podra influir en el cambio de esa mentalidad, si creyera en
la bondad del sistema alternativo. Sera una de las justificaciones de la existencia
del sector minero y una clave para definir la nueva teora sobre la que se deber
desenvolver, que respondera a la pregunta, qu es y qu debe ser.
2. Divisin del todo en partes vs cada parte es el todo
El fenmeno de la burocracia tienen distintas races culturales, una es la creencia
que un sistema es divisible en partes y que cada cual puede trabajar indepen-
diente de las otras para ensamblarse al final de la lnea. En la actualidad mu-
chas decisiones en la empresa se estn tomando bajo esa creencia como cuando
se determina que cada rea deba tratar de optimizar sus resultados para mejo-
rar el resultado total. Lo grave es que tal creencia es respaldada por la mayora
de los que deciden en la organizacin (y por los otros), pero si estudiaran la or-
ganizacin del ser biolgico entenderan la equivocacin. Es un complejo muy
peligroso, falsamente lgico, induce a errores y sin cargos de conciencia, se basa
en la conocida falacia el todo es la suma de las partes. Si se lograra que la so-
ciedad entendiera que es el camino equivocado se evitaran muchas decisiones
que hacen peligrar la salud del ente administrado que se trate. Las entidades del
sector minero lo pueden hacer por su potencial como entidades espejo para las
entidades de los otros sectores de la sociedad.
3. Jerarquismo: estatus por funcin, fijo vs estatus por conocimiento, cambiante
Los dos complejos mencionados arriba generan el fenmeno de las jerarquas au-
toridad per se. En este contexto la razn la confiere el rango oficial las reuniones
de trabajo se convierten en un espacio slo para impartir rdenes y slo existe
una verdad oficial que no admite que se le discuta. El poder reside en la cercana
al jefe y buscar esa posicin se convierte en un objetivo principal de las personas.
Hay situaciones como se relata en los respectivos casos en que se fuerzan los re-
sultados para que coincidan con las opiniones o compromisos del jefe. (En el Caso
Laboratorio, por ejemplo, se presenta una situacin en la que el jefe de laboratorio
evala renunciar al puesto por no verse obligado a falsear informes). Este complejo
transforma la empresa en una lucha por posiciones por sobre las responsabilidades
de sta con la sociedad. Un organismo situado en un sector de alta densidad de po-
der como el minero y administrada bajo esos complejos agrava sus consecuencias.
Un metalurgista encargado de un laboratorio se neg a acatar la orden de falsear
resultados y fue despedido con la fama de conflictivo y no logr conseguir trabajo

en otra empresa minera y se tuvo que cambiar de sector; actualmente se desem-
pea en ventas, con mucho xito. Ese episodio se relata con mayor detalle en el
caso Los vendedores avergonzados, Segunda Parte.
4. Academicismo: el grado acadmico per se, correlato de capacidad
Muy propio de sociedades como la peruana es confundir grado acadmico con
capacidad. La exigencia de un grado acadmico para contratar o promover per-
sonas es una principal caracterstica de lo que se ha venido afirmando. Ese com-
plejo le quita expectativas a muchos no acadmicos que podran tener altas ca-
pacidades (como lo muestran algunos casos emblemticos en las tecnolgicas).
En nuestra sociedad, para pretender un cargo de cierto estatus se exige un grado
universitario de determinada especialidad, una enfermedad que se le podra de-
nominar especialitis, y se pierde el concurso de gente realmente capaz que
obviamente no llena los perfiles oficiales para determinada posicin. Esa podra
ser una razn por la que las empresas se estn quedando en el pasado. Esa situa-
cin lleva a los funcionarios a preocuparse ms en conseguir un cartn que en
aportar. Por ejemplo, en el Consejo de Minera se exige, por Ley, ser ingeniero de
minas o gelogo y abogado para ser miembro del tribunal. Este complejo tam-
bin es consecuencia de los dos primeros y est en armona con el tercero, el del
burocratismo. En la Segunda Parte, en el caso Compaa de Minas Tonsiyoc se
analiza este complejo. En el DS 055 el ttulo de Ingeniero, para ciertos encargos,
se exige de manera taxativa.
En una organizacin seria la persona se desnuda de ttulos acadmicos, proce-
dencia social, raza, religin y dems ideologas personales que deja en la puerta
y se viste slo con la ropa de su capacidad.
5. Especialistas e inmovilidad vs generalistas y movilidad permanente
El tema podra ser una repeticin del anterior y se refiere al burocratismo, pero
por su importancia lo presentamos separado. En la empresa las personas debe-
ran ser generalistas, lo que puede ser el remedio contra las organizaciones inm-
viles. El ejecutivo generalista nunca se queda quieto en su esfuerzo por aprender
y aportar. Sabe que siempre deber estar preparado para tener xito en un mun-
do cada vez ms cambiante. Probablemente el enfoque en la especializacin fun-
cion al inicio de la era industrial, pero hace casi 70 aos que el mundo entr a
la edad post industrial. Una organizacin conformada con encargos fijos favorece
el crecimiento de peso muerto que se traga su vitalidad. Las empresas mineras
tienen la mismas estructuras organizacionales de hace ms de 60 aos.
6. Resultados se reciben vs resultados se ganan
La empresa nacional cree que la sociedad est obligada a entregarle resultados
y, en nuestro caso las del Sector, aprovechan su peso especfico para exigir al
Estado les asegure su competitividad. Segn este complejo, las empresas son
entidades rentables ex ante, por el hecho de ser empresas, a la vez que reclaman
su independencia del Estado por su calidad de privadas. Puede ser una carac-
terstica de una sociedad acostumbrada al rentismo porque esas exigencias se
patentizan en todos los sectores; se ha enraizado la costumbre de reclamar al
Estado la solucin de sus carencias (devolucin y/o exoneracin de impuestos,
salvavidas financieros en tiempos de precios bajos, etc.). En algunos contratos
mineros, especialmente en los llamados mega proyectos, hay clusulas que ase-
guran el no pago de impuestos hasta que se haya recuperado la inversin (que,
por otro lado, nadie certifica). Ese tipo de acuerdos los puede lograr una entidad
con la densidad de poder de las empresas del sector minero pero, esa forma de
utilizar el poder podra originar una reaccin en contra que elevar el costo de
capital de las inversiones. Los resultados deberan ser una consecuencia de la
calidad de la gerencia. Hacerlo entender as a los otros sectores podra ser un
aporte decisivo del sector minero a la sociedad.
B. Paradigmas
1. La minera trabaja con recursos agotables que se deben reponer permanente-

mente. Su futuro depender de las reservas que repone vs su futuro depende de
las personas que forma.
Es importante entender que un recurso no debera definirse como agotable
(siempre es un intangible), si lo fuera sera un caso de expoliacin y la minera
tiene potencial para aspirar a algo diferente. El sector debera empezar a eliminar
de su vocabulario el trmino agotables la accin siempre ser consistente
con la definicin. Si se entendiera que el producto de la empresa siempre ser un
intangible la definicin de agotables caera en desuso y forzara a cambiar el en-
foque actual del sector. Nunca se ha emprendido la tarea de buscar el verdadero
producto del sector minero porque siempre se crey que la respuesta era obvia,
que est a la vista pero, es un error que lo aleja de las oportunidades que se de-
bern dar cuando descubra su real sentido. El concepto densidad, discutido al
inicio, debera servir como una clave para buscar una respuesta que englobe a
todas las integrantes.
Reiterando, el concepto agotables es un contrasentido y es a la vez anacrnico,
que quizs tuviera sentido en la Colonia pero que en la actualidad le recorta al
sector sus posibilidades de aportar a la sociedad.
2. El mineral es el recurso, vs las personas son el verdadero recurso y origen de la
riqueza.
Es uno de los paradigmas ms peligrosos, esa percepcin el mineral es el re-
curso posiblemente est en la base de la mayora de los despropsitos que se
cometen en las entidades del Sector. Esa creencia no ha permitido la formacin

de gerentes ni de empresas. Si el mineral fuera el recurso, la persona sera lo
secundario, slo un costo prescindible y eso se ve claramente si se analiza el
comportamiento de las empresas especialmente en pocas de crisis, como se
muestra en algunos de los casos de la segunda parte del libro especialmente
los casos referidos a la reduccin de costos. Este paradigma no debe tener ca-
bida en la empresa del conocimiento en la que la persona es el eje, el objetivo,
la empresa misma. La persona es el nico recurso de la sociedad, y hacer que se
entienda podra ser un aporte ms del Sector.
3. La estrategia bsica es incrementar volmenes y reducir costos vs ir de lo tangible
a lo intangible.
Este paradigma proviene de un enfoque monodimensional, interno caracterstico
de la cultura nacional que no le permite al ente administrado tener referencias
para poder situarse y termina siendo vctima de los acontecimientos porque slo
reacciona a estos: un sujeto pasivo que deja su futuro en manos de la suerte. Para
poder orientarse es indispensable un enfoque externo. Sera la primera crtica al
paradigma 3. La segunda, que no es posible reducir costos, salvo que se haya apli-
cado una innovacin realmente revolucionaria (que tambin cuesta) generalmen-
te una innovacin no se hace para reducir costos sino como parte de una estrategia
para incrementar el valor. La tercera, que una estrategia de volumen no es real-
mente una estrategia. Estrategia significa cambio porque el medio externo cambia
permanentemente y un incremento de volumen (la estrategia habitual) es slo una
repeticin de lo mismo, en el universo de los rendimientos decrecientes. Hacer
ms de lo mismo es empobrecerse porque slo lleva a gastarse los excedentes
generados. Invertir es usar los excedentes en la construccin de lo nuevo con visin
de futuro. Entendamos que sin inversiones no hay futuro. Bajo este paradigma el
futuro slo se podr obtener mediante el uso del poder poltico que le da la carac-
terstica sealada al inicio: la densidad de poder.
4. Utilidades altas, correlato de costos bajos vs utilidades altas correlato de innova-
cin.
Est relacionada con el anterior pero se debe entender que costos e ingresos son
fluidos de distintas orgenes. Las estrategias de reduccin de costos generalmen-
te son consecuencia de la desesperacin o el desconcierto (ausencia de enfoque
externo). Este paradigma es muy peligroso porque se basa en una falsa lgica:
como somos tomadores de precios, lo nico que nos queda es ir sobre los cos-
tos, como se ver en las respuestas del cuestionario que se envi a un grupo de
gerentes. Pero, bajo un enfoque tetradimensional costos e ingresos significaran
lo mismo, obviamente, con ese enfoque el paradigma caera por su propio peso.
En la cultura peruana no se distingue entre costo y costeo y esa situacin lleva al
autoengao. Un cambio en las prcticas de asignacin de gastos puede sealar
una reduccin de costos, una forma en que generalmente se racionalizan las

directivas al respecto. En los casos de la Segunda Parte se muestra que todo vale
para que una medida proveniente de la alta direccin d resultados, situacin
muy daina porque desmoraliza.
5. La minera es Grande (G), Mediana (M) o Pequea (P), en funcin de los volme-
nes que extrae vs tamao en funcin del conocimiento que genera.
El adjetivo (G, M o P) debera ser un derivado de la comparacin con algn estn-
dar, pero una calificacin de G, M o P, per se, no tiene sentido, es slo un derivado
de la cultura. Pero, si fuera importante una calificacin por tamaos (que no lo es)
se debera entender que tamao ms que cantidad es calidad. Si la cantidad de
mineral extrado se duplicara decir que la empresa ha crecido sera inconsistente,
slo habra duplicado el volumen de lo mismo y como ya se dijo, en un espacio de
rendimientos decrecientes. Una empresa, sea o no minera, estar creciendo si la
composicin de sus ingresos variara en calidad, de lo tangible a lo intangible. Por
ejemplo, en una empresa minera, si sus ingresos por venta de ingeniera o de algn
otro producto tecnolgico derivado de su actividad primitiva (u otra) empezaran
a pesar ms en el total de ingresos. Este entendido deber cambiar radicalmente
la legislacin y la base para muchas de las decisiones que se toman en las enti-
dades del Sector y evitara se consuman los excedentes en actividades con una
tasa decreciente de rendimiento marginal, el camino a la pobreza. Por ejemplo, si
Southern Per fuera una empresa grande (como la califica la Ley) su respuesta a
la norma ambiental relacionada con la concentracin del SO2 la hubiera tomado
como una oportunidad de crear una tecnologa que no existe en el mundo.
6. Empresa minera, zapatero a tus zapatos vs empresa (a secas)
La fijacin de una entidad empresarial en el concepto empresa minera restringe
sus posibilidades de desarrollo porque se estar colocando orejeras desde el
inicio. La minera debera verse slo como el inicio de una aventura que deber
mutar en el tiempo. As, se estara impidiendo, entre otras, que las personas ca-
yeran en la rutina y mantendrn la posibilidad de mejorar sus talentos debido a
los desafos diferentes con los que se toparn (el cerebro se atrofia cuando el in-
dividuo se convierte en rutinario). Persistir en lo mismo es quitar a las personas la
posibilidad de crear valor (y de valorarse). Si se diera una mutacin, los minerales
s se estaran comportando como recursos.
Cuando se toca el tema con personas del sector la respuesta es, zapatero a tus
zapatos, somos mineros, es lo nico que sabemos hacer. Segn esa respuesta
los zapatos son obviamente la operacin minera, y, justo, lo que se tiene que
cambiar es la idea de la naturaleza del zapato; la conclusin sera que el trmino
zapato se deba referir a empresa, que llevara a entender que no somos mine-
ros sino hombres de negocios creadores de empresas, con la responsabilidad
de formar personas, de evitar que se conviertan en individuos ssiles. Una em-
presa minera que se transforme en empresa (a secas) estara, automticamente,

transformando los minerales en verdaderos creadores de valor. Definirse slo
como empresa minera sera como renunciar al futuro (la historia de Hitachi y 3M
explican el sentido de lo que se pretende afirmar aqu).
7. La minera es la nica actividad que no define los precios de sus productos.
La frase ha sido muy utilizada especialmente para justificar cuando se toman
medidas del tipo despedir personal, un error conceptual especialmente en un
Sector que se rige ideolgicamente por la economa social de mercado. En nin-
gn caso los productores deciden los precios, ni en situaciones de monopolio
u oligopolio pues la concertacin de precios es un delito en muchos pases. En
situaciones normales los precios slo los fija el mercado, en una situacin de
monopolios forzosos, los decide el Estado. Afirmar que la minera es la nica
actividad que no define precios es repetir una falacia, un clich.
C. Mitos
1. La minera es la base del desarrollo nacional

2. La minera trae inversiones
3. La minera lleva desarrollo a las zonas apartadas
4. El movimiento anti minero es de tipo ideolgico, dogmtico
5. El Per es uno de los pases que ms ha crecido en el mundo, gracias a la minera
Los cinco mitos han sido discutidos en el libro Reflexiones y en otras presentacio-
nes del autor, son mitos porque no corresponden ni a los hechos ni a la lgica.
Como fue mencionado al inicio, el sector minero es una entidad pequea, su
fuerza radica en su concentracin que da mucho poder a un muy pequeo grupo.
Justamente tales mitos han sido impuestos a la colectividad por el dominio que
el sector tiene sobre los medios debido a su densidad, que han llegado a conver-
tirse en verdades incuestionables pero una no muy profunda reflexin las dejara
sin piso. Es imprescindible deshacerse de los mitos porque casi siempre llevaron
a decisiones equivocadas.
Si la minera fuera la base para el desarrollo nacional el Per sera una sociedad
sin futuro porque lo estara atando (al futuro) a una realidad de rendimientos
decrecientes. Tal afirmacin no le hace mucho favor a la minera como actividad.
La minera traera desarrollo si se utilizara su gran poder para servir de espejo a
las dems actividades de la sociedad (valga la repeticin), pero si cambia de enfo-
ques y de comportamiento. Para eso tendr que reemplazar sus lderes actuales
por otros que recusen las ideas tradicionales.
En repetidas ocasiones hemos afirmado que la minera no trae inversiones. Un
pas como el Per no puede ser receptor de inversiones porque no tiene nada
qu ofrecer; las inversiones slo van hacia donde hay un conocimiento que ad-
quirir, por eso aqu slo vienen fierros, las inversiones se ejecutan en otros lados.
Por ejemplo, la ingeniera bsica para Conga la realizaba Fluor en su oficina de
Chile.
Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat la semana pasada a la firma
estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo de la tecnologa
que se utilizar en el proyecto de oro Minas Conga, que se encuentra muy prximo a Yanaco-
cha, en Cajamarca. (El Comercio, Da_1, 17 de mayo 2010)
Por ltimo, el mote de antiminero denota la soberbia tradicional que provie-

ne de la concentracin de poder. No se puede descalificar a un sector de la po-
blacin que no aprueba la minera, si furamos ms sabios, esa podra ser una
oportunidad para que la minera realmente cambie sus enfoques y se convierta
s en un puntal que sostenga el desarrollo de la sociedad peruana, pero, como
venimos repitiendo, tiene que cambiar de dirigentes.
Hay muchos otros mitos como ese del Per pas minero que se ha convertido
en dogma y en estribillo obligatorio; que el Per es un importante productor de
minerales, que pasa desapercibido, y otros que denotan una falta de sentido
crtico. En este caso, el Sector, especialmente el estamento poltico (La sociedad
de empresarios y el MEM) deberan utilizar su poder para ir sacndolos poco a
poco de la imaginera popular y empezar un cambio verdadero que lleve a utilizar
su potencial en favor del desarrollo nacional.
Resumen
Cambiar de un enfoque interno, monodimensional a uno externo y tetradimensio-

nal que permita al sector ir migrando de lo tangible a lo intangible, lo que, a su vez,
permitir transformar agotables en permanentes.
Ese enfoque externo le permitir desprenderse de complejos, cambiar paradigmas
y eliminar mitos.
El cambio de enfoque requiere un cambio de dirigentes, los actuales ya se agotaron,
han ingresado en un espacio de rendimientos decrecientes que puede estar amena-
zando la continuidad del Sector.
Debe entender el poder que le confiere su alta densidad que permita transformar
los minerales en recursos de duracin indefinida.
Si la minera no cambia cada vez ser menos vigente y la sociedad peruana estar
dejando pasar otra oportunidad. La minera, en todos sus aspectos, est inmersa en
una realidad de rendimientos decrecientes.
Colaboracin*
El Per es un mendigo sentado en un banco de oro
Desde nio siempre o la famosa frase atribuida a Raimondi. La escuch en la es-

cuela en el colegio y tambin en la universidad y me pregunto ahora que es lo que
realmente quiso decir.
Acaso el Per est condenado por tan clebre frase a seguir siendo ese mendigo
incapaz de hacer realidad el banco de oro?, lamentablemente la frase ha mellado
hondo en muchos de nosotros y se ha convertido en un dogma subconsciente del
que no nos creemos capaces de librarnos, y si realmente nos atrevemos a analizarla
quiz se refera a que somos un pas con muchas posibilidades y el banco de oro
realmente no sea los recursos naturales que por desgracia nuestra poseemos si
no, nuestra voluntad y nuestra capacidad de poder crear valor a partir de nuestro
esfuerzo y conocimiento? Creo que esa debera ser la interpretacin que le debe-
ramos dar.
En el corto tiempo que llevo en la actividad minera, puedo decir que el choque con
esta realidad se dio desde el primer da que entr a una mina y he sido testigo de
algo indudable: cada da es una repeticin de los mismos complejos mitos y para-
digmas que retrasan el desarrollo de una minera que debera ser diferente y acorde
a esta era de cambios.
Cmo no darse cuenta de ello si desde el primer da de practicas el superintendente
de mina al dar su discurso de bienvenida nos empar con el discurso que despus
me enter que era el que repeta en casi todos los campamentos: aqu nadie ha
venido a inventar la plvora. Como no recordar las reuniones de mina en la cual
todo lo que dice el Sper es ley y que nadie puede contradecirle aunque sienta que
est equivocado, total, slo se trata de quedar bien con el jefe porque hay muchos
esperando por el puesto, hasta que esta pasividad se vuelve el estado natural en
cada uno y solo nos atrevemos a expresar el descontento en los vestidores, y des-
pus ni eso, cuando llegamos al extremo de la degradacin como seres pensantes.
Otro fenmeno nacional generalizado que tambin se repite y tan peligroso como
el anterior es la idea de que cada uno tiene un rea y debe responder solo por ello,
nosotros somos operacin y debemos responder con la cuota del da toneladas de
mineral, ese era el nico objetivo y el blending con desmonte o material oxidado
es parte de la cultura si se trata de cumplir con una cuota de extraccin, la planta
que se encargue de lo suyo, no nos incumbe. Cada uno defiende sus resultados, el
resultado final no interesa ni sabemos qu es.
* Ing. J. C. Huarac.
Mas o menos a mediados del 2010 justo cuando el DS N 055-2010-EM, haba sido
publicado y entrara en funciones desde el 1 enero del 2011, yo era jefe de guar-
dia en la Empresa Minera XYZ pero an no estaba titulado, ya llevaba en el puesto
ms de un ao, que por cierto me cost mucho, debido a que mi residente crea
que un chuchee no estaba capacitado para llevar una guardia, que no tendra el
carcter: que era muy joven para cumplir con el puesto a regaadientes estuve a
prueba por 6 meses y posterior a ello ya era jefe de guardia hasta que una vez que
entr en aplicacin el DS mencionado, de la noche a la maana ya no poda hacer
guardia, el rea de seguridad haba interpretado que sin ttulo profesional no poda
seguir desempendome como supervisor en operaciones por que el DS era muy
claro, deca Ing. titulado y colegiado, yo solo era bachiller pero no dieron tregua
ni siquiera a darme un tiempo para regularizar lo del ttulo y la nica salida que me
dieron fue renunciar y obtener el ttulo y uniendo los puntos para atrs fue una de
las mejores decisiones que tom, pero la pregunta sigue en pie, cuantas personas
capaces se ven limitadas simplemente por no tener el bendito cartn?, Un cartn
es una medida de la capacidad de una persona?
Una vez graduado y colegiado como lo peda el DS mencionado tuve la oportunidad
de trabajar en otra empresa minera muy conocida en el medio en la que pude res-
catar muchas cosas positivas, pero siendo este ensayo acerca de complejos mitos y
paradigmas me centrare solo en ello.
Recuerdo que en una ocasin se estaba operando un tajo mecanizado en la zona
que me corresponda y en el cual contbamos con la asistencia del rea de Geo-
mecnica pero ese da el especialista no llego a la labor por motivos que desco-
nozco y como no se tena la recomendacin de este especialista yo decid dar la
recomendacin, me senta capacitado y cre que era mi obligacin, estaba bajo mi
responsabilidad, orden colocar split sets y realizar el breasting correspondiente,
todo sali perfecto hasta que al da siguiente el rea de Geomecnica junto al
rea de Seguridad hicieron un escndalo, el motivo, por qu me haba atrevido a
ordenar un trabajo de sostenimiento si eso le corresponda exclusivamente Geo-
mecnica, que haba usurpado funciones de otra rea; me qued fro, era cierto
que el especialista era el geomecnico pero no estaba en el momento y yo era
el responsable, me preguntaba en que momento un ingeniero haba perdido la
capacidad de tomar decisiones que eran parte de su trabajo? Qu vendra ms
adelante?
Actualmente la creacin de reas especializadas se ha convertido en un boom que
ms que ayudar estorba, claro que el conocimiento de geomecnica es necesario
pero es parte de la preparacin general de un ingeniero de minas. La creacin de
reas especializadas est degenerando, la responsabilidad por un resultado se est
diluyendo, se est confundiendo asesora con inmovilidad.
Pero, la base de estas confusiones es pensar que el verdadero recurso de la em-

presa son las reservas minerales y partiendo de esta premisa se concluye que el
personal es prescindible, muestra de ello es lo que sucedi en el 2008 con la baja
de los precios, yo sala de universidad y encontrar practicas fue una tarea titnica,
todas las empresas estaban reduciendo personal y muchas minas estaban a punto
de cerrar y solo trabajaban con el mnimo personal y en ese momento otorgar prac-
ticas era imposible, entonces la pregunta cae por s sola, como puede salir a flote
una industria si cree que lo ms valioso que este posee se encuentra en el subsuelo
y que ante cualquier crisis se puede prescindir de las personas?
Lo que he podido observar que ante el menor problema la receta infalible es reducir
personal e incrementar el volumen de produccin para mejorar la productividad y
as tener al menos una oportunidad de salir adelante, receta que llevo escuchando
desde la universidad, la argumentacin es que solo tenemos control de los costos
porque somos tomadores de precios. En una situacin as se puede ganar la leal-
tad de la gente?
Con todo lo mencionado, sern vlidos los criterios actuales para catalogar a una
empresa minera de: grande, mediana o pequea?, qu hace realmente grande a
una empresa?, si en las empresas grandes en las cuales labor estos siguen cre-
yendo que el recurso es el yacimiento mineral, y que es agotable.
Finalmente queda preguntarse si una industria con tantos complejos y paradigmas
ser capaz de contribuir con la sociedad y las comunidades donde realizan sus ac-
tividades y para eso, que deber cambiar?, cul tendra que ser la nueva teora?
Creo que los movimientos llamados antimineros son una reaccin a la pasividad
y falta de adecuacin de la industria a la nueva era que est viviendo el mundo, y
finalmente, cul es realmente el rol de la sociedad peruana para contribuir al de-
sarrollo de una minera diferente capaz de generar valor sostenida en el tiempo e
independiente de los minerales?
II
Diez Temas para discusin
Con el fin de centrar los debates que promova el profesor Lacener en sus visitas al
pas el Club de Gerencia Iceberg organiz una mesa redonda en la que se trataran
diez temas. La discusin posteriormente ser editada y formar parte del prximo
libro del profesor, Casos de Mina
La mesa estuvo conformada por el CEO de una de las principales empresas del Sec-
tor, un ex viceministro, un recin graduado de la facultad de minera de un presti-
gioso centro de estudios superiores, dos funcionarios corporativos de sendas im-
portantes empresas mineras y un poltico conocido por su entusiasmo en temas de
minera. El profesor Lacener actu como moderador. Asistieron 250 personas.
La mesa redonda dur 10 horas, de las 9:00 hasta las 19 horas, con dos interrupcio-
nes de media hora, para refrigerio.
Las intervenciones eran libres, alrededor de los temas de la agenda. El pblico poda
intervenir una vez lo hubieran hecho los de la mesa.
Se acordaron diez temas: Impactos, Cambios, Recursos, Lealtad, Rendimientos de-
crecientes, Precios, Desarrollo humano, Desencuentros minera-sociedad, Estrate-
gia de reduccin de costos y Poder
1. IMPACTOS
Sealar el impacto positivo y el negativo que ms le preocupe Qu acciones se estn
tomado para afrontar el negativo y reforzar el positivo?
- En la minera, como en cualquier actividad humana, existe el riesgo de generar

impactos ambientales. Mi empresa siempre est tomando medidas para mitigar
los impactos.
- Los estudios ambientales tienen como propsito asegurar un adecuado desem-
peo ambiental. En todas nuestras operaciones contamos con mecanismos de
control ambiental para cumplir con la legislacin vigente y los estndares inter-
nacionales. Asimismo, en la actividad minera existe la prctica de desarrollar ac-
tivos ambientales que terminan ms bien generando impactos positivos. En mi
empresa hay una preocupacin especial por la gestin de los recursos hdricos.
Tenemos la poltica de construir reservorios, y presas con el objetivo de abaste-
cer de agua para la agricultura y ganadera en pocas de sequa.
- Al construir una represa o un reservorio se est generando un impacto, lo peli-
groso es denominarlo como positivo, lo que podra ser una muestra de no estar
entendiendo el fondo. Afirmarlo se basa en la creencia que la naturaleza deba
estar al servicio del hombre, un error derivado de la arrogancia de creernos los
reyes de la creacin. Y, la verdad es que somos apenas un accidente insignificante
en la bisfera que no tiene la menor importancia en el equilibrio natural. Hay que
repensar desde la base eso de los impactos.
- No se tiene la menor idea de los desequilibrios que causan sus acciones, los EIA
son slo meros trmites (para aplacar la conciencia), las tolerancias ambientales
han sido determinadas por nosotros mismos y, restringidas por nuestros inte-
reses y carencias cientficas que an no entienden los desequilibrios que puede
causar una determinada obra. Por eso, debemos ser muy cautos, actuar con mo-
deracin, sabidura, y mucha humildad.
- Cuando se habla de impactos nos referimos automticamente a los de ndole fsi-
ca, pero tambin hay impactos intangibles que son, probablemente, tanto o ms
dainos que los otros. Alguien se ha puesto a pensar cmo afecta al cerebro de
las personas estar aos de aos entregado a una actividad repetitiva y el grado en
que tal hecho limita su desarrollo intelectual? Qu pensamos de los impactos
que ocasiona a la institucionalidad un grupo social el minero que cuenta con
tanto poder y, adems, acostumbrado a imponer su voluntad? Alguna vez se ha
discutido sobre estos impactos de naturaleza intangible? No olvidemos, parte del
ambiente tambin son las personas y las instituciones. Me gustara escuchar ms
ideas relacionadas con este enfoque.
2. CAMBIOS
Seale dos cambios significativos en el Sector desde la poca en que se integraron
- Los estndares medioambientales y de responsabilidad social son hoy muy distin-

tos a los de hace aos y nos imponen retos que tenemos y queremos enfrentar.
- Ha habido otros, como los llamados megaproyectos que trajeron grandes inver-
siones al pas y en la actualidad existe una cartera importante de proyectos por
desarrollar y, la presencia de las empresas mineras ms importantes del mundo.
Toquepala y Cuajone fueron los nicos grandes por muchos aos. Estos cambios
nos ha permitido seguir entre los primeros pases productores de plata, cobre,
zinc, estao, plomo y otros, en el mundo.
Creo que los cambios sealados no lo han sido en stricto sensu, slo una repeti-
cin de lo mismo. La minera como actividad de extraccin viene desde la Colonia.
Esa minera deja casi slo pasivos ambientales, no ha cambiado en su esencia. Los
cambios deberan orientarse al desarrollo de intangibles como ingeniera y otros
derivados del afianzamiento institucional que se pueden dar alrededor del trabajo
con los minerales. O sea, aprovechar la oportunidad de contar con minerales para
transformarlos en conocimiento de base, que s sera generacin de valor perma-
nente y configurara un verdadero cambio.
Pero, para lograr ese cambio, intelectual, se necesitarn enfoques muy diferentes
que los actuales que slo se basan en el criterio de extraer ms (volumen) y ms
barato (costo), para lo cual ser necesario un cambio de dirigentes [Gobierno, em-
presa, universidad]. Hasta se necesitar un nuevo vocabulario, otros paradigmas,
todo nuevo. Los difcil es encontrar quin le pone el cascabel al gato, quin jubila
a los actuales, a las personas y luego a los conceptos.
Yo insistira en la revisin de los paradigmas, que estn en la base de la mayora de
los enfoques equivocados alrededor del Sector. Por ejemplo se repite (y hasta se
cree) que la minera trae inversiones, y eso no es estrictamente cierto. El desarrollo
de un proyecto genera gastos de capital, pero esos fondos no vienen al Per, se
quedan fuera: aqu no hay el conocimiento suficiente para desarrollar, por ejemplo,
la ingeniera de todos los tipos que requiere un proyecto. Y, esa, puede ser una meta
y el entendimiento de esa realidad la base de un cambio en los enfoques y en las
decisiones polticas. Los paradigmas clsicos tampoco permiten el desarrollo de una
institucin indispensable en la sociedad: la gerencia.
3. RECURSOS
Se sigue creyendo que los minerales son un recurso per se? Qu son recursos ago-
tables? Proponga una medida que los transformara en recursos permanentes.
- Entender a la minera como una actividad que explota un recurso de todos los
peruanos es un concepto arcaico pues lo que hace el sector es poner en valor un
recurso natural que en caso contrario quedar enterrado y sin beneficio para
nadie. El reto es hacer buen uso del recurso y en ello tenemos que participar
mineros, autoridades y comunidades de tal manera que se logre para la sociedad
un beneficio sostenido en el tiempo.
- Habra que ponerse de acuerdo en el significado de los trminos poner en va-
lor y hacer buen uso. Hasta ahora, la minera slo ha llevado valor a los que
necesitan los metales y a los que hacen la ingeniera y fabrican los equipos y sis-
temas para extraerlos y procesarlos. De ese valor creado alrededor del trabajo
con minerales, cunto queda en el Per? Esa pregunta puede ser el inicio de
un cambio de enfoque. Si somos realistas podemos comprobar que en el pas
de donde se extraen los minerales slo queda pasivos ambientales, tangibles e
intangibles como ya se dijo.
- Justamente, la pregunta exige, primero, determinar si el mineral es un recurso
o no. Siempre se le denomin recurso agotable y esa denominacin ha pasa-
do desapercibida como si fuera intrascendente. En mi opinin, la calificacin de
agotable reviste la mayor importancia. Si realmente fuera agotable no debera
calificar como recurso. Un recurso debera ser revaluable en el tiempo, todo lo
contrario de lo que en la actualidad son los minerales. Cambiar, en los hechos,
la clsica condicin de agotable es el desafo central para los responsables del
sector.
- La pretensin de cambiar lo que a todas luces ha funcionado es hacer antimine-
ra, yo creo que con eso estaramos negando la entraa de lo que se viene haciendo
desde el principio de la historia. Negar que los minerales son recursos es pretender
revisarlo todo. A quin se le puede ocurrir? Es una locura. Negar es fcil, lo difcil
es hacer. Por qu no dejamos as las cosas, somos uno de los pases mineros ms
importantes del mundo y de eso deberamos estar orgullosos y no darle vuelta ms
al asunto.
- S, la fijacin en esos paradigmas es lo que no permite avanzar, no nos permite
salir de una actividad regida por esa ley natural de rendimientos decrecientes. En
esas condiciones, lo mejor que nos puede pasar es terminar siendo ms pobres.
Entonces, cmo salir? Justamente buscando nuevas respuestas que saldrn si
lo cuestionamos todo sin miedos a que se nos peguen etiquetas de lo que no
somos.
- Yo aadira a la pregunta anterior, cmo salir de la caverna? Esa debera ser una
tarea que deberamos emprender con entusiasmo. Recuerden que el que sale de
la caverna y cuenta lo que vio se expone a que lo exterminen.
- Entonces, qu es recurso?
- Algo que haya sido fruto del esfuerzo consciente, algo inmaterial. Los minerales
slo son una herencia, no son riqueza porque la riqueza no se hereda. Cmo
transformar esa herencia en riqueza? Respuesta, con trabajo inteligente, despre-
juiciado y basado en el respeto.
- Pero, si los heredamos, saqumosle provecho. Hablando generalidades no va-
mos a ningn lado. Hay que ser pragmticos y olvidar las posturas filosficas que
estn bien para los libros o como temas de clase en la universidad.
- Justamente de eso se trata, de sacarles provecho, y definindolos como agota-
bles y al mismo tiempo como recursos, su extraccin slo nos estara creando
pobreza futura, porque estaramos cambiando un bien de capital por un bien de

consumo: nos estaramos descapitalizando. La pregunta clave sera, cmo trans-
formar los minerales en bienes de capital? Cmo la contestamos? Meditando,
haciendo funcionar las neuronas que para eso estn y respetando las ideas dife-
rentes.
- En mi opinin, el nico recurso de la sociedad son sus personas educadas. Y se
debera aprovechar todas las circunstancias para elevar la calidad de las mismas.
En el Per, la persona es la ltima prioridad y es lo primero que se ajusta en una
coyuntura negativa. Esa actitud hay que cambiarla de raz. Claro, decirlo es fcil,
pero, si no lo entendemos, lo dems es intil,
- De lo anterior nace otra pregunta, cmo hacer para que el trabajo con los mi-
nerales contribuya a elevar la calidad de las personas? Est la minera creando
mejores personas? Alguien lo est comprobando? Creo que nos llevaramos sor-
presas desagradables si nos animramos a medir ese progreso, sin prejuicios. Me
atrevera a afirmar que la eventual tasa de progreso tendra nmeros negativos.
Podra ser la principal deuda del sector con la sociedad peruana. Y, tiene para
lograr todo lo contrario si cambiara sus enfoques tradicionales.
- Esto ltimo no se condice con la realidad, la mayora de empresa mineras envan
a sus funcionarios a seguir maestras, diplomados, cursos de actualizacin en
todo lo concerniente a administracin moderna. La preocupacin por el mejora-
miento de la calidad de sus profesionales es evidente.
- Pero enviarlos a cursillos o a obtener maestras no es capacitarlos, creerlo es un
error quizs derivado de la sensacin de estar en falta y tratar de limpiarse la
conciencia. Sobre el tema se podra organizar otro conversatorio. Una persona
se capacita slo cuando toma decisiones sin consultar, cuando en su centro de
trabajo se le respeta como individuo capaz de pensar, de actuar y de cometer
errores. Me temo que ese mundo no se vive en la minera donde al jefe no se le
puede refutar y la gente tiene miedo de expresar sus ideas. Me informan que en
algunos de los casos del prximo libro del profesor (Casos de Mina) se trata el
tema.
- Una lnea de base se podra construir midiendo el IQ a los recin contratados y
luego de 5, 10, y 15 aos de trabajo volverlo a hacer. Nos llevaramos muchas
desagradables sorpresas al comprobar el retroceso intelectual de la mejor juven-
tud del Per. Algo para tomar muy en serio. Claro que el IQ slo mide la inteli-
gencia cognitiva, pero de alguna forma habra que intentarlo. Esa sera una de las
deudas ms grandes de la minera con la sociedad.
4. LEALTAD
Segn un importante empresario minero la lealtad de los trabajadores hacia la em-
presa se mide por su permanencia. Actualmente se est reduciendo personal alegan-
do razones de precios, es la lealtad un camino unidireccional?
- La lealtad puede ser entendida de varias formas. En nuestro caso valoramos a

las personas que tienen un compromiso sincero con la visin, los objetivos y los
valores de la organizacin. Una empresa siempre busca retener a las personas
comprometidas con su trabajo y de alto desempeo, pues son el motor de las
operaciones.
- Este ao, ante la cada de los precios de los metales hemos realizando esfuerzos
para ser ms eficientes en nuestras operaciones enfocndonos slo en aquellas
actividades que generan valor. Ello, en casos extremos, tambin implica ajustar
las actividades en algunas operaciones priorizando por ejemplo las actividades
de exploracin sobre las de explotacin donde la economa actual de precios y
costos impone limitaciones. Nuestra responsabilidad y lealtad con los trabaja-
dores pasa por cuidar la mayor cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar la
sostenibilidad de la empresa en conjunto.
- Existe una limitacin seria en los conceptos relacionados con el mbito de la em-
presa, los gerentes slo se refieren a las operaciones, y el panorama de una
empresa es mucho ms que eso. Si slo se tratara de operaciones, entonces,
tantos gerentes estaran dems, solo se necesitaran guardianes honestos, como
lo deca un respetable ejecutivo de una importante minera nacional.
- Retornando al tema, si se supone que el personal es lo ms importante en un
ente organizado, sera lo ltimo que se debera perder. Si se entiende lo que
cuesta convertir un jovencito inexperto en un trabajador calificado, el perderlo
sera como descapitalizarse. Por otro lado, creo que en una empresa sana todas
las actividades deben confluir en la formacin de valor. Y, el valor no lo genera un
esfuerzo individual sino el conjunto.
- Por esa razn, las personas de alto desempeo no existen per se, son una crea-
cin de la empresa. La gerencia tiene esa responsabilidad, que las personas en su
seno sean de alto desempeo. Es trabajo. Es convencimiento de que la persona
es el nico recurso y que se debe desarrollar.
- Una organizacin que verdaderamente cree que las personas son lo ms valioso,
las cuida. Por nada se desprende de ellas. En la crisis de 1932, IBM, que era una
empresa relativamente chica, no despidi un solo trabajador. Cuando pas la
crisis estaba intacta lista para tomar las oportunidades que se dieron, y se con-
virti en grande. En qu se diferenciara IBM de una empresa del sector mine-
ro? Nos hara mucho bien si intentramos averiguarlo. Ese comportamiento, ms
que muestra de lealtad, es una demostracin de verdadero compromiso con el

futuro. El trabajador no es un costo desechable, es el generador de valor. Pero, es
fcil decirlo hay que ver si lo mantenemos en la prueba.
- Entonces, el tema de este acpite no sera lealtad sino visin estratgica. Si no
se entiende la importancia de las personas estamos en problemas. El nico ente
que puede poner las cosas en valor es el hombre calificado. La diferencia entre
una sociedad exitosa y una en decadencia es la tasa de crecimiento de la calidad
de sus recursos humanos. La gente no es un costo prescindible, como pareciera
que es el sentimiento comn en nuestra sociedad. Aqu se persigue cambiar m-
quinas por hombres y se comete un error fundamental cuando se hace esa com-
paracin. La mquina no puede reemplazar al hombre. El enfoque en el hombre
es una decisin estratgica.
5. RENDIMIENTOS DECRECIENTES
Qu est haciendo su empresa para cuando los minerales ya no sean la base de los
resultados? Entiende que la minera es una actividad de rendimientos decrecientes?
Cree que la base de los resultados debiera ser slo las personas?
- El Per, es un pas minero por excelencia y con gran potencial. Esta actividad es la
columna vertebral de la economa del Per (tiene un impacto notorio en las cifras
macroeconmicas del pas, as como en los encadenamientos con otros sectores
como los servicios, la construccin, la metal mecnica, etc.). Este impacto se re-
fleja con claridad en la contribucin de la minera en el PBI regional, las exporta-
ciones y la generacin de divisas, as como los ingresos tributarios, indispensable
para el desarrollo del Per.
- Por ello, debemos esforzarnos para que este crecimiento contine creando cr-
culos virtuosos. Las empresas mineras ponen de su parte: exploran, encuentran
mineral, establecen su potencial y deciden invertir para extraerlo. Las comunida-
des, donde se encuentran los yacimientos mineros, deberan apoyar el desarrollo
de los proyectos y, por su parte, el Estado debera aportar lo que le corresponde:
acelerar los procesos administrativos y as generar un entorno favorable para la
inversin. Solo as la actividad minera podr seguir creciendo.
- Pero, a qu le estamos llamando crecer. Primero habr que ponerse de acuer-
do en el trmino. Qu es crecer? Nunca nos hemos hecho esa pregunta: es una
realidad inercial o un cambio hacia el futuro. Adems, si las comunidades gana
tanto con la minera, por qu se oponen?
- Yo soy algo escptico frente a lo que se dice sobre crecimiento; en mi concepto,
crecer es cambio cualitativo, hacer lo mismo aunque fuera de mayor tamao, no
califica como crecer, si es que queremos que la palabra sea equivalente a progre-
so. Hacer lo mismo todos los das es destruir las neuronas de la gente, es empo-
brecer a la sociedad. Habra que plantearse el tema crecer desde esa arista.
- Pero la pregunta qu est haciendo su empresa..., es pertinente porque nada es
eterno: no vaya a ser que nos despertemos sin nada por no haber trabajado en
ese escenario. Y no es tan distante, en realidad hoy nos estamos dejando confun-
dir por los altos precios, que tampoco son eternos. El fenmeno de inflacin mi-
nera que se suma a la caracterstica intrnseca de rendimientos decrecientes
nos debe obligar a poner los pies en el suelo. La minera siempre fue marginal,
y nada estamos haciendo para cambiar esa realidad. Dira que nos estamos dur-
miendo en nuestros laureles.
- Entonces, cmo es que se dice que la minera es la columna vertebral de la eco-
noma peruana, es que estamos asentados en un terreno sin base? Que te-
nemos un futuro de pobreza creciente si dependemos tan tajantemente de una
realidad de rendimientos decrecientes?
- Es un clich que se repite por costumbre y porque los medios, de tanto repetir-
lo, lo han convertido en realidad. Para responder la pregunta primero hay que
desprenderse de prejuicios y complejos. Es necesario ser objetivos y racionales,
no dejarnos llevar por entusiasmos artificiales. Sigamos pensando en cmo salir
de la dependencia de una realidad de rendimientos decrecientes. No se le ha
tomado la importancia que tiene a eso de los rendimientos decrecientes quizs
porque su anlisis nos puede hacer despertar a una realidad que no queremos
enfrentar,
- Yo dira que nada se est haciendo para salir de esa dependencia, al contrario,
nos estamos comprometiendo cada vez ms. La flojera tradicional impide buscar
otros enfoques. Los minerales slo son una herencia que nos puede llevar a la
ilusin de riqueza, pero eso puede desaparecer de la noche a la maana, como
en la Parbola de los Herederos1.
- Por ejemplo, el oro es un metal cuyo principal uso es como salvaguarda de valor,
pero, tal condicin puede desaparecer de un momento a otro, y, luego, cmo
quedamos? Ojo, el oro casi no se consume, se acumula, de repente nos vemos
con un stock intil y gigantesco y sin saber qu hacer con l. Claro que una in-
novacin revolucionaria, posible para el hombre, podra generar una utilizacin
diferente. Diramos que para la tecnologa, el oro es un elemento que se le podra
calificar como intil.
1
La Parbola de los Herederos, Reflexiones, Editorial UNI, Morales, Aarn
6. PRECIOS
Por qu un incremento sostenido de los precios de los metales podra ser perjudicial
para el Sector?
- No lo creo, pero podra suceder que algunos stakeholders pretendan sacarle al

limn ms jugo del que puede dar, la tentacin de exigir a la minera la solucin
de todos los problemas del pas, y eso no es posible. Ira ms all de nuestras
capacidades.
- Tambin podra suceder que las empresas se crean exitosas y se olviden que el
trabajo de la minera exige mucha tenacidad y sacrificio y, cambios de enfoque.
Si nos ponemos como meta ser primeros o segundos productores de minerales
en el mundo tenemos que trabajar sin descanso.
- Pero, creo, el balance siempre ser favorable en un ambiente de precios favo-
rables. Adems, ser primeros o segundos, es un objetivo vlido? No lo creo, es
slo la reaccin visceral que se produce cuando nada ms se tiene para exhibir.
- En un sector que se gua por paradigmas anticuados y no se renueva en concep-
tos, una situacin de precios altos sera muy perjudicial, que es nuestro caso.
Seguimos creyendo que los minerales son recursos y, a la vez, que son agotables,
etc., lo mismo que hace medio siglo o ms. Si no nos renovamos podemos estar
camino al vaco sin darnos cuenta, slo sostenidos en una nube de precios altos,
como la de ahora.
- Una realidad de precios altos impide aventurarse a buscar otros enfoques, ese
sera en mi opinin el principal perjuicio.
7. DESARROLLO HUMANO
Qu est haciendo su empresa para el desarrollo de sus trabajadores? Tienen al-
guna manera de percibir la mejora de la calidad de las personas? Cree que es vlido
discriminar para los altos cargos a los que carecen de un grado acadmico?
- El sector ofrece diferentes oportunidades de desarrollo personal y profesional

para los trabajadores. La minera es una industria compleja y competitiva, donde
cada persona tiene una curva de aprendizaje alta, en la cual siempre se estn
aprendiendo nuevas tecnologas y procesos. Los profesionales que ingresen al
sector pueden adquirir y articular conocimientos tcnicos y prcticas de campo,
que les permita tomar mejores decisiones y mejorar su desempeo.
- Tambin las empresas ofrecen programas de capacitacin, dentro y fuera del
pas, y actividades orientadas al desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo
en equipo, comunicaciones, entre otros. Asimismo, los colaboradores tienen es-
pacios para presentar nuevas ideas y proyectos, los cuales fomentan la innova-
cin y la mejora continua. Es una prctica que los ingenieros en entrenamiento
presenten propuestas de mejoras frente a los gerentes de la organizacin con la
finalidad de implementarlas.
- Creo que la verdadera capacitacin se hace dentro de la empresa. Nadie se ca-
pacita en el aula; all, a lo sumo, se recibe alguna informacin que se discute o se
agrega tal cual a un inventario, pero nada ms. La gente se capacita en la prctica
de tomar decisiones, cuando pierde el miedo de equivocarse, cuando aprende a
confiar en sus fortalezas, cuando ejercita las posibilidades de probar sus ideas.
- En una operacin minera de una empresa muy prestigiosa, un ingeniero joven
se atrevi a presentar un sistema de voladura que resolva un problema de aos,
merced a un trabajo solitario de investigacin. Lo present en una reunin que
convoc el gerente de operaciones. Al da siguiente, en la oficina del gerente de
la unidad fue reconvenido duramente, nos has hecho quedar mal, la prxima te
boto (Caso, Minera Chicln SA, Segunda Parte). Ese es el clima que se observa en
la mayora de operaciones mineras que gastan dinero enviando a sus ingenieros
a seminarios pero les prohben tener ideas nuevas y tomar decisiones sin consul-
tar. En ese ambiente no es posible capacitarse.
8. DESENCUENTROS SOCIEDAD-MINERA
Siente usted que el tradicional desencuentro entre sociedad y minera se est ahon-
dando? Seale dos causas. Qu est haciendo su empresa para integrarse en una
sociedad que la considera un extrao?
- Estamos convencidos que la minera moderna brinda gran aporte al desarrollo y

crecimiento del pas y que estos beneficios no son lo suficientemente informa-
dos, entendidos y mucho menos valorados por la poblacin en general. Y es que
como pas, debemos reconocer que no hemos comunicado con la suficiente con-
tundencia y conviccin los beneficios que trae consigo la minera. Esta respon-
sabilidad recae en el Estado, y tambin, por qu no reconocerlo, en las propias
empresas mineras.
- Desde luego, estamos avanzando en ese proceso de comunicacin y dilogo con
las comunidades y los otros grupos de inters alrededor de la minera. Este em-
prendimiento es muy provechoso para la viabilidad y continuidad de las opera-
ciones mineras y, por lo tanto, para que la minera siga contribuyendo con nues-
tro pas y su gente.
- En mi opinin, justificar los desencuentros con una falta de entendimiento es
desdear la inteligencia de la gente. Los lderes del Sector deberan hacer un
anlisis personal, desprejuiciado y sin la distorsin que produce las opiniones de
asesores que solo les dicen lo que quieren escuchar. Deberan conversar con los
lderes comunales y con los que llaman antimineros y sin interpsitas personas
para que se haga posible captar directamente las races de los desencuentros.
Estoy seguro que se llevarn sorpresas muy positivas. Por qu no lo hacen? Flo-
jera? Entienden que es una tarea que no se puede delegar?
- Sugerir que no se ha comunicado con claridad lo buen de la minera, a los que re-
ciben esas bondades, es como decir que para que me guste el sabor de un dulce
alguien me lo tiene que hacer saber. Es ridculo. No se quiere entender la realidad
de esas culturas y se les quiere imponer las suyas, all est una clave del asunto.
Hay que tener ms humildad y grandeza. Hay que tener ms respeto con los que
no son como uno.
- No se puede amar lo que no se conoce. Las relaciones entre los lderes se ven
distorsionadas por gente que siempre ha vivido de esas enemistades, artificiales,
muchas veces creadas por ellos mismos. Ya es tiempo de cruzar el ro. De no
hacerlo, los conflictos creados por asesores de uno y otro lado no permitirn,
a ninguna de las partes, apreciar el panorama como realmente es y sembrar las
bases de una real integracin. La cosa es integrarse, buscar ser parte de.
- Los limeos creemos que podemos disponer a nuestro antojo en espacios aje-
nos, que no conocemos, quizs porque no nos importa entender. Nadie puede
invitarse a casa ajena y encima querer imponer sus reglas. Tienen que sentir que
slo son invitados, que los dueos de casa slo les estn permitiendo estar. Ese
sentimiento se logra fcilmente en un clima de respeto autntico.
- Hay empresas que nunca han tenido un conflicto, por qu no aprender de ellas?
9. REDUCCIN DE COSTOS, ESTRATEGIA?

La actual coyuntura de precios se est afrontando con la conocida estrategia de re-
duccin de costos que nunca dio resultados. Por qu se insiste?
- No olvidemos que a diferencia de otros sectores, donde el productor define los

precios de sus productos o servicios, en la minera, los precios los define el mer-
cado mundial. Es decir, somos tomadores de precios y eso implica necesariamen-
te ser competitivos en costos, para asegurar la continuidad de las operaciones.
- Para crear valor, las empresas debemos optimizar nuestros procesos, administrar
mejor los recursos y ser ms eficientes; es decir, hacer lo mismo, mejor y con
menos, siempre respetando la tica y los valores de la compaa. Asimismo, las
empresas mineras debemos mantener la inversin en exploraciones, ya que de
ella depende el futuro de la empresa, y desarrollar nuevas tecnologas como en
el terreno de la metalurgia.
- Finalmente, como ya coment, nuestra responsabilidad pasa por cuidar la mayor

cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar la sostenibilidad de la empresa en
conjunto.
- Hay que tratar de optimizar siempre, cualquiera sea el nivel de los precios. Esa
debe ser la forma normal de actuar. Pero la optimizacin slo se mide en el re-
sultado final entendiendo que los resultados parciales no existen. Pero, tambin,
eso nada tiene que ver con esa llamada estrategia de reduccin de costos tan
popular en pocas de precios bajos. Si yo ordeno reducir costos porque los pre-
cios bajaron significa que he estado despilfarrando o que estoy desorientado,
desesperado y dando palos de ciego.
- Ningn productor define precios, por ms poderoso que sea, los precios, siem-
pre, los define el mercado o la autoridad en caso de un monopolio obligado,
pero nunca el productor. No es slo el caso de la minera. Ese aserto no tiene
sentido, es un mito que se repite, y en un medio que tiene como base ideolgica
la economa de mercado parecera una blasfemia. Hay que buscar explicaciones
ms plausibles. olvidemos la costumbre de maquillar la realidad.
- Hacer lo mismo con menos, otro aserto tan popular y aparentemente lgico,
pero es defensivo. La cosa es hacer algo diferente (y de mayor valor). Si siempre
hacemos lo mismo en un espacio de rendimientos decrecientes no habr salida,
nos contentaremos slo con prolongar un final de pobreza.
- Quisiera agregar, repitiendo un aserto del profesor: los costos no se pueden re-
ducir, las campaas de reduccin de costos siempre fueron un engao, general-
mente los resultados se maquillan para darle la razn al que dio la orden que
generalmente es una junta de gerentes corporativos o el mismo CEO. Y, el ni-
co resultado: los que las sostienen pierdan autoridad ante la gente. En el libro
Casos de Mina se presentan tres historias sobre manipulacin de resultados.
Tambin, y citando al profesor, no confundir costo con costeo, una propiedad
intrnseca del fenmeno con una forma de presentacin. Hay que revisar los con-
ceptos clave. Hay que discutir abiertamente para escuchar ideas distintas a las
oficiales.
- El concepto costos es uno de los menos entendidos en los mbitos empresarial
y acadmico. La presentacin de cifras de costos se expresar de distintas formas
numricas que pueden ser referidas al mismo hecho. Pero eso sera costeo, costo
es el hecho mismo, que es invariable, es el esfuerzo para hacer algo, que es casi
imposible llevar a cifras, siempre, una interpretacin sesgada. Pretender reducir
costos para optimizar resultados es mentirse a uno mismo, es un autoengao, es
un imposible.
- Pero, entendamos que afirmar sobre la imposibilidad de reducir (los costos) no se
debe tomar como una apologa al despilfarro. La austeridad es un valor irrenuncia-
ble. Ojo, cuando se promueven esas campaas de reduccin de costos el correlato

es un despilfarro de recursos, especialmente de recursos intangibles, los ms va-
liosos. S se pueden reducir los despilfarros, pero no los costos. Conozco casos de
campaas de reduccin de costos que rayaron en la ridiculez, que hablan muy mal
de los gerentes que las impusieron. Recordemos al profesor: los nicos que sufren
en una campaa de reduccin de costos son los costos generadores de resultados,
los otros se mimetizan. Luego de la campaa la situacin se deteriora ms.
10. PODER
La minera genera alrededor del 10% del PBI y concentra su liderazgo en un pequeo
grupo de tres o cuatro personas. Es saludable concentrar tanto poder?
- Hay que saber manejar el poder con sabidura, no es fcil. Hay que tener mucho
cuidado para no dejarse ganar por la soberbia. El poder puede hacer mucho dao
si carece de auto controles. Una de nuestras tareas deber ser construir nuestros
propios equilibrios de poder, especialmente en una sociedad como la nuestra
con una institucionalidad tan dbil.
- Recordemos, Southern Per amenaz con cerrar las instalaciones de ILO si el go-
bierno insista en cierta norma de concentracin de SO2, Segn SPCC no exista
tecnologa en el mundo para lograrlo. El Gobierno dio marcha atrs. Fue una
demostracin de soberbia e incapacidad para entender que estaban frente a la
oportunidad de su vida, la de convertirse en una verdadera gran empresa.
- Recordemos que el caso Conga precipit la cada del gabinete Lerner, en un go-
bierno que recin se instalaba, an no desgastado por el ejercicio. Ahora est en
el empeo de deshacerse del presidente1 Santos. Otra demostracin de poder.
- El poder absoluto es el peor consejero, alguien dijo que las dictaduras no nece-
sitan oposicin porque la tienen en la entraa, si no se equilibra, ellos mismos
se convierten en sus propios enemigos. Hay una frase sabia, el poder absoluto
corrompe absolutamente.
- El sector minero tiene a su servicio periodistas, polticos, autoridades y entida-
des oficiales, se ha acostumbrado a hacer su voluntad. Los desencuentros en
Cajamarca deberan haberlos hecho recapacitar, debi haber sido el punto de
inflexin, pero el poder ciega. Esa es una deficiencia que tienen que resolver en-
tendiendo que en las zonas a las que van a operar son simples invitados y que las
reglas de la casa se acatan. No seguir repitiendo que los pobladores no entienden
los beneficios que la minera trae para los pueblos donde opera, porque es me-
nospreciar a la inteligencia de la gente.
Gregorio Santos, Presidente de la Regin Cajamarca.

1
III
Filosofa administrativa
Es el intangible que da cuerpo a la cultura administrativa: define el estilo de la ge-

rencia, las relaciones internas y con el exterior, el manejo del poder, las formas
en que se toman las decisiones, y como resultante, un ambiente de desarrollo de
personas, una mecnica de sucesiones responsable, un acendrado sentido de cor-
poratividad que hace a la corporacin independiente de sus reclamantes externos
(especialmente de los accionistas) y, hasta la forma como se distribuirn los exce-
dentes financieros.
La filosofa que caracteriza a las organizaciones civiles en el Per como la empre-
sa ha sido una copia de la organizacin militar (jefes, supervisores, subalternos
dadores y receptores de rdenes). Esa filosofa ya cumpli su papel y tiene que
dejar paso a una diferente en que las personas, todas, tomen parte directa y activa
en el diseo del futuro (y no solo los directivos): un aporte plural que permite la
utilizacin cabal de su principal activo (las personas) y que a su vez impida la arro-
gancia (caracterstica de la organizacin tradicional) que la hace caer en la trampa
de un eventual y aparente xito y creerse ganadora (como cuando los resultados
provienen de una subida de precios (por ejemplo) y no del esfuerzo gerencial).
Los tiempos actuales exigen un funcionamiento como sistema en el que todas
las clulas tienen consciencia de lo que se est haciendo y de lo que les toca, en
qu momento, con qu intensidad y asumir la responsabilidad de sus actos (sin
consultar) porque tienen el mismo ADN. Ese estilo demanda un ambiente en el
que no se necesite la orden especfica, limitante, para actuar. Ese ambiente no
permite errores como la pretendida estrategia de disminucin de costos tan
popular y tan intil y peligrosa, como lo podremos intuir al tratar algunos de los
casos del libro.
La filosofa planteada se basa en la forma como funciona el cerebro humano, dise-
ado para actuar probabilsticamente, que sabe sacar provecho de lo inesperado
y convertirlo en valor. Entiende, tambin, que las limitaciones intencionadas, las
rutinas, lo anulan y lo convierten en un elemento nulo o negativo para la institucin.
Revisemos los dos ltimos prrafos (traduccin personal) de la lectura The power
of Noise (Discover Magazine, The Brain, Spring 2011).
Las computadoras digitales son determinsticas: treles una ecuacin miles de veces
y escupirn la misma respuesta. Tire esa misma ecuacin al cerebro y producir miles
de respuestas diferentes, propuestas por un coro de muy especializadas neuronas.
La evidencia es abrumadora de que el cerebro trabaja con probabilidades, dice Se-
jnowski (por eso, cuando pretendemos parametrizar a una persona la destruimos
agregado por el traductor). Respuestas wishy washy pueden hacer la vida ms fcil
en un mundo de incertidumbre en el que no es posible saber dnde caer la pelota o
cuando el perro empezar a gruir. Las impredecibles neuronas pueden ser la causa
de que tomemos un camino equivocado para encontrarnos con uno ms corto, o que
al estar haciendo una investigacin determinada nos encontremos con la solucin
a algo que no estbamos buscando (serendipia, mezcla de azar y sagacidad) como
sucedi con la penicilina, el viagra, etc.
El recrear ese potencial en un cerebro electrnico requiere que los ingenieros mo-
deren el bsico impulso que ha sido machacado en su cerebro desde siempre. Los
ingenieros estn entrenados en la precisin, dice Boahen, pero una respuesta no
tiene que ser la correcta. Slo aproximada.
En lnea con una nueva filosofa, nos imaginarnos una organizacin sin jefes ni sub-
alternos, sin coordinadores administrativos, sin asistentes de jefes; sin estructura,
sin organigramas ni manuales de funciones; pero s con una alta direccin guardia-
na de los cdigos. Un ambiente en que la gente tiene altas expectativas de logros y
se auto impulsa, un ambiente de disciplina, austeridad y colaboracin e intrnseca-
mente solidario en el que todos saben que contribuyen al mismo objetivo y nadie
es ms importante que otro. Un ambiente libre de ese clima de competencia por
figurar (que algunas empresas promueven equivocadamente, ver Caso Competi-
tividad).
El mundo probabilstico, catico, en el que nos estamos desarrollando en la actuali-

dad est hecho para interactuar con el cerebro humano y que si se le utiliza conve-
nientemente no deber haber problema para obtener resultados.
En la empresa minera siempre se supuso (eso no ha cambiado) que los resultados
dependen principalmente de la ley del mineral y de los precios y que el papel de la
gerencia (y de las personas) es pasivo, simple guardiana de activos y neutral comu-
nicadora de eventos. En ese contexto el resultado slo es producto de la inercia.
Bajo esa filosofa la gente inteligente, creativa, entusiasta, estorba. Las empresas
que actan bajo esa filosofa no tienen futuro.
La capacidad de formar personas pensantes se convierte as en el principal activo
de cualquier ente administrado. La sociedad actual exige la formacin de personas
capaces de enfrentar la incertidumbre.
En la lectura del Apndice A, CSI Modelo de Organizacin (Reflexiones, Editorial UNI, Aarn
Morales) se describe un caso de organizacin sin estructura, en el que todos hacen todo
y lo ejecutan brillantemente; todos se esfuerzan al mximo y realizan cosas sin pedir
autorizacin y a veces hasta en contra de la opinin del lder del grupo; todos suman
sus esfuerzos y capacidades individuales y entienden lo que tienen que aportar. En ese
grupo nadie trabaja bajo un manual ni para quedar bien con el jefe (pero s bajo un
severo cdigo de conducta no escrito) sino para lograr los resultados que todos buscan,
para lo que tienen que ser muy unidos y solidarios. Nadie trata de maletear al compa-
ero porque el objetivo no es quedar bien sino hacerlo bien. En el grupo no existen los
encargos definidos; en l se potencian las habilidades individuales.
Esa filosofa abierta deber crear un ambiente en el que la gente se obligue a pensar
y tomar decisiones ad hoc y responsabilizarse por los resultados; esa organizacin
exige tomar riesgos y no castiga las equivocaciones. Acta en la creencia de que la
capacidad de la persona se desarrolla y eso se convierte en el centro de la respon-
sabilidad de la organizacin, que las personas son las que crean, deciden, que son
la organizacin misma.
Esa filosofa obliga al organismo a reinventarse permanentemente para estar a tono
con el mundo y tiene que mantener una caracterstica que las diferencia del resto,
sabe que esa diferenciacin es lo que le permitir permanecer. Esa organizacin no
copia, lo crea todo y en eso consume la mayor parte de su materia gris. Sabe que el
desarrollo de las personas es su principal inversin y trabaja para lograrlo.
Bajo esa filosofa las personas aprenden a confiar en s mismas, actan sin miedos y
generan resultados que se mantienen en el tiempo.
Apndice
CSI modelo de organizacin2

La serie CSI de la televisin pone en evidencia el trabajo de un grupo de cientficos,
miembros de la polica de Miami, que manejan bases de datos, equipos de anlisis
de laboratorio, etc.; que elaboran e interpretan informes cientficos y se comunican
en un idioma algo ininteligible para los que no tengan algn conocimiento de voca-
bulario cientfico y en la forma ms natural y simple, como la que emplean los que
conocen profundamente lo que hablan.
El teniente Caine, el jefe de grupo, les recuerda siempre que son, a la vez, cientficos
y policas, pero sobre todo policas.
2
Tomado de Reflexiones. Morales, Aarn, Editorial UNI, 2013.
Se produce un caso y de inmediato se tiene al grupo en el campo tomando mues-

tras, fijndose y guardando los detalles ms aparentemente insignificantes que
luego utiliza para elaborar conclusiones; seguidamente los vemos a los mismos
en los laboratorios manipulando los diferentes equipos: cromatgrafos de gases,
analizadores de ADN, bases de datos cientfico-policiales como las de huellas dac-
tilares, perfiles de armamento, historia de personas sospechosas, trucos de labo-
ratorio inventados por ellos; hasta se les ve participando en autopsias y haciendo
interrogatorios. Utilizan al mximo toda su ciencia y su conocimiento corporativo
en la labor policial.
En otro cuadro los vemos intervenir directamente en la captura de sospechosos,
actuando como simples policas, muchas veces con riesgo de sus vidas, utilizando
con maestra armas de fuego, desarmando peligros como bombas y trampas, res-
catando personas y todo lo dems que consideran es necesario para dar con lo que
estn investigando.
Cuando necesitan ayuda, en asuntos que estn ms all de sus capacidades, buscan
a los mejores. Conocen perfectamente sus limitaciones.
En el CSI no existen los puestos fijos, si bien, cada uno tiene una especialidad que
lo distingue: la detective Cuddy es la experta en anlisis de armamento, pero a
veces se la ve rescatando personas en incendios para que las pruebas no se
quemen; los detectives Wolfe y Erick expertos en anlisis de laboratorio, persi-
guiendo sospechosos, realizando capturas e irrumpiendo en ambientes con ries-
go de sus vidas; todos estn capacitados para realizar con eficiencia cualquier
tarea policial.
Y cules son los resultados, siempre xitos debido a la rapidez con que actan y a
la calidad de cmo lo hacen: son un equipo potenciado con las fortalezas de todos
porque todos saben a lo que van, que es el nico inters de sus esfuerzos. En ese
grupo nadie intenta sobresalir, la persona es el equipo, y todas las energas estn
centradas en lograr los objetivos de la investigacin. No hay hroes ni estrellas soli-
tarias. No se los ve bien.
En el grupo todos dan por sobreentendido que sus espaldas estarn cubiertas en
cualquier circunstancia lo que les permite tomar mayores riesgos que otros en si-
tuaciones parecidas; todos confan en todos; los que pretendieran politiquear jue-
gos de poder no durarn en el grupo.
El grupo est unido alrededor de valores que nadie se atreve a burlar. Uno de los
integrantes pretendi falsear una prueba para ayudar al grupo a probar su teora,
fue obligado a renunciar. Haba faltado el respeto a sus compaeros y perdido su con-
fianza; olvid los dos valores bsicos del grupo.
Otro caso que puso a prueba la solidez del grupo: desaparecieron los diamantes y
la droga que haban sido requisados que luego se encontraron en la casa de uno
de los miembros; todas las circunstancias lo sealaban como el responsable, pero
ellos se conocan y sospechaban que alguien los haba sembrado, y se hicieron la
promesa de probarlo, y salvaron al oficial Wolfe, y el grupo qued ms fortalecido.
Haba pasado la prueba. Nadie dud un instante de la inocencia del compaero.
Pero como no son superhombres, las pocas debilidades de sus miembros son rpi-
damente detectadas y controladas, no hay secretos entre ellos.
La del CSI es la clase de organizacin que requerir la empresa del siglo XXI, cero bu-
rocracia a ser reemplazada por la informtica; la organizacin en grupos ad hoc que se
comunican en red y a tiempo real y cuya nica preocupacin es alcanzar los resultados
respetando los valores, y un lder que da el ejemplo sin mayor palabrera, slo con
comportamiento.
Quizs una de las debilidades de la clsica organizacin burocrtica ha sido la ausen-
cia de responsabilidades referidas a resultados; en la burocracia casi el nico objeti-
vo es cumplir con lo que dice el manual o la descripcin del puesto sin que importe
el resultado; la redundancia, el incrementalismo y la complacencia son principales
caractersticas, hacer ms de lo mismo y con mayor eficiencia es la estrategia cen-
tral, y la politiquera la herramienta para acaparar poder. La empresa se divide en
estancos que no se comunican y no les preocupa saber como estn contribuyendo
al resultado. Cuando creen que les sonre el xito, se lo atribuyen, y cuando no,
estarn buscando a quien culpar. Las burocracias viven de la historia y de los mitos
que construyen, de las glorias pasadas, y no entiende que el mundo cambi en el
mismo momento en que estaban celebrando y que lo bueno de ayer ya no sirve.
Siempre se estar a la bsqueda de personas con experiencia que son cada vez ms
un pasivo. La experiencia, una muletilla que ya no responde a la realidad.
El burocratismo no entiende que la vida ya no es un continuo, como antes, que es
un permanentemente discontinuo que hace imposible predecir lo que vendr despus.
El mundo actual est exigiendo una organizacin pequea, gil, sabia y con sentido
de misin, dispuesta a adaptarse en todo momento porque sabe que las oportuni-
dades son y no son. Sabe que slo se podr conseguir logros con equipos formados
con personas ad hoc, generalistas, con profunda formacin cientfica, que entien-
dan que no existen partes porque cada parte es el todo y que el organismo no se
puede partir para despus ensamblarlo, la caracterstica de la edad industrial que
hace tiempo pas a la historia. A este tipo de organizacin se le est denominando
adhocracia, el poder de los ad hoc.
As como en el CSI todos son policas, en la organizacin empresarial todos son
hombres de negocios.
Cuando el equipo CSI necesita un apoyo muy especial acude a los mejores y que
obviamente no estn en su planilla; a veces necesitan la ayuda del grupo SWAT o
de laboratorios ms completos; los convocan, pero bajo su direccin, al servicio del
todo que ellos manejan y conocen.
Se pueden dar el lujo de contar con los mejores justamente porque estn fuera de
su planilla. Una leccin.
La burocracia pretende tener todo en su planilla y el resultado es que se rodean de
mediocridades que slo inflan los gastos. La burocracia se auto alimenta y termina
volvindose un fin en s misma. Puede llegar a tener tanto peso que termina aplas-
tando al organismo que la cobija.
Una organizacin burocrtica nunca estar a la altura de lo que logra ese pequeo
equipo en el que todos tienen el mismo cdigo gentico que les permite actuar sin
esperar las rdenes de la central; el grupo tampoco pierde el tiempo en escribir
informes o dar explicaciones, porque se maneja en un ambiente de confianza y
respeto.
Pero para que este tipo de organizacin funcione con la eficiencia que demuestra
el CSI se necesita paciencia, entender que se va formando poco a poco, decan-
tando sin descanso todo lo que tiene que decantar, hasta que va tomando forma,
moldendose, lo que har toda la vida. No se organiza por una directiva y siempre
estar a la medida de las necesidades.
Si se mira el mundo biolgico se descubrir que los sistemas se manejan as, nadie
est a la cabeza, todos se comunican con todos, todos suplen las naturales deficien-
cias de todos y el organismo siempre est cumpliendo sus tareas.
IV
Rendimientos decrecientes3
Esta caracterstica, rendimientos decrecientes, es una de las principales deudas que

se tiene con el entendimiento del fenmeno extraccin-minera. Ese conocimiento
debe ayudar a tomar decisiones ms efectivas. Un primer resultado, por ejemplo,
poner en duda la efectividad de la poltica de incrementar volmenes de extraccin
para diluir costos, una de las recetas, automticas, tradicionales promovidas en el
sector.
La extraccin minera es una actividad que incrementa su marginalidad a medida
que se desarrolla, por tres motivos principales. El primero, lo que se extrae se vuel-
ve cada vez ms inaccesible lo cual hace ms onerosa la extraccin: tramos ms
largos y fatigosos de acarreo, mayores gastos en ventilacin, seguridad y transpor-
te; disminucin de horas de trabajo neto y gastos de capital incrementales. Como
resultado, el rendimiento de los gastos de capital, en la vida de la mina, cambia a
tasas negativas crecientes.
El segundo, los minerales extrados son cada vez ms pobres las menas ms ricas
se extraen generalmente al inicio lo cual exige mayores volmenes de extraccin
si se quisiera mantener el volumen de extraccin de los elementos valiosos (cobre,
plata, plomo, zinc, etc.), lo cual exige a su vez nuevas inversiones, como se mencio-
n arriba. El costo de inversin por unidad de metal fino producido crecer, pues,
en forma exponencial. La Tabla 1 muestra que la relacin mineral extrado vs finos
contenidos en los concentrados crece con el tiempo, en la empresa M (de 8.5 TM
a 11.7 TM) y en la empresa A (de 9.1 TM a 12.8 TM), y, esta, es una caracterstica
intrnseca de la extraccin minera. Tal situacin obliga a disponer todos los fondos
generados ms endeudamiento adicional para mantener el volumen inicial de finos
extrados. Se podra afirmar que los resultados netos de las inversiones tienden a
cero.
3 Los conceptos como CTE (costo de transacciones externas) y otros se explican en los casos 9, 10 y 11 del libro
Costos: un enfoque personal, Morales Aarn, Editorial UNI, en cualquiera de las dos ediciones.
Tabla 1. Extraccin y TMSZE
Empresa M Empresa A
1 2 3 1 2 3
ao TM extrado TMSZE col 1/col 2 TM extrado TMSZE col 1/col 2
2006 1,390,940 118,681 11.72 1,264,387 98,787 12.80
2005 1,395,991 128,133 10.89 1,241,967 128,161 9.69
2004 1,342,451 127,739 10.51 1,237,184 128,148 9.65
2003 1,313,346 147,989 8.87 1,211,200 128,910 9.40
2002 1,217,291 143,146 8.50 1,158,347 126,078 9.19
2001 1,067,744 116,049 9.20
TMSZE, Tonelada Mtrica Seca de Zinc Equivalente
Fuente, Costos, un enfoque personal, Editorial UNI, CASO 9, Cuadros 3M, 3A, 8M y 8A
Si a esa caracterstica natural se le sita en un esquema de precios fluctuantes (que

responde a la voluntad del establishment, que los fija), los precios se recuperan,
cuando la oferta de metales disminuye, por un tiempo muy corto y luego se reinicia
el ciclo que, a las extractoras, slo les permite sobrevivir.
La presente poca de precios altos, que est durando ms ocho aos, mostr un
panorama aparentemente distinto pero el fondo es el mismo. En este caso el incre-
mento de los precios fue causado por el ingreso de dos nuevos demandantes de
gran volumen situados fuera del establishment (China e India) y la primavera de
precios est durando ms tiempo. Pero, la reaccin del establishment fue crear una
inflacin de costos en los insumos y servicios que suministra a la minera de extrac-
cin para sifonear lo que considera fondos excesivos captados por los que extraen
y llevarlos a la situacin tradicional de precariedad financiera permanente. Se dice
que la inflacin en minera sera tres o cuatro veces la inflacin mundial. La Tabla 2
muestra que los CTE (costos de transacciones externas) entre 2004 y 2007 crecieron
a una tasa anual de 34%, ms de diez (10) veces la tasa de inflacin mundial (ver en
la pg. 95 la declaracin del presidente de Antamina). Esa situacin era muy previ-
sible en el entendimiento del principio de rendimientos decrecientes.
Tabla 2. CTE
Ao 2007 2006 2005 2004

Costo de ventas (CV) 178.01 146.07 184.33 196.49
CV + Gastos de Operacin (GO) 315.44 273.33 251.71 243.95
CV+GO+Costo de Estructura (c ) 288.62 284.78 273.78 268.54
Costo de Transacciones externas, (d) 1,081.41 793.23 501.71 453.76
Total 1,370.03 1,078.00 775.49 722.30
Fuente: Costos, Un enfoque personal, Editorial UNI, Caso 11, Cuadro C11-6
La referencia es TMSZE (Toneladas Mtricas Secas de Zinc Equivalente)

El CTE es la diferencia del valor de los finos contenidos en los concentrados y la
facturacin por las ventas. El deterioro de las condiciones comerciales se aprecia
en la Tabla 2.
Una muestra del deterioro financiero, an a los precios actuales (que hace diez
aos hubieran sido impensables) las mineras han vuelto a hablar de crisis de pre-
cios. Pareciera increble con el cobre a $3.10, la plata a $20.00 y el oro a $1,300.00.
Pero, ciertamente, son tiempos de vacas flacas: algunas empresas han comenzado
a mostrar estados financieros en rojo. Para el ejercicio de 2013, una de las prin-
cipales empresas nacionales ha presentado una prdida de $110 millones contra
una utilidad en el ao anterior de $750 millones, o sea, en un ao, un cambio neto
de $860 millones, con los actuales precios. Otras dudan de la rentabilidad de sus
nuevos proyectos que eran un xito hace poco y reaparecen las polticas de falsa
austeridad y otras medidas generadas por el desconcierto.
Lo que se ha pretendido explicar en este acpite es la importancia de tener cons-
ciencia de la realidad de rendimientos decrecientes en la industria de extraccin
de minerales que es una caracterstica intrnseca y que se potencia cuando se reali-
za en pases que carecen de una base de conocimientos que le impide usufructuar
con cabalidad la tenencia de minerales en su territorio. Por ejemplo, Suecia trans-
form la explotacin del hierro de Kiruna en aire comprimido, transporte pesado,
explosivos, aceros especiales, etc. en ese caso la minera se transforma en una rea-
lidad de rendimientos crecientes.
Antes de continuar, pongamos en claro un hecho crucial, los resultados en una em-
presa slo dependen de la calidad de la gerencia, los gerentes hacen que las cosas
sucedan, logran sacarle partido a las condiciones aparentemente desfavorables. Si
se siguen utilizando los mismos argumentos, las mismas estrategias, si se sigue ha-
ciendo lo mismo las cosas nunca van a cambiar. Las empresas A y B del ejemplo
(Tablas 1 y 2) tienen ms de setenta aos en minera y siguen haciendo lo mismo:
las mismas estrategias que desde el inicio, los mismos conceptos clave, no pueden
esperar otra cosa sino caer en la realidad de rendimientos decrecientes que tendrn
resultados aparentemente favorables slo cuando las favorezcan los precios.
La pregunta que se debera hacer un gerente: cmo aprovechar esa ley de ren-
dimientos decrecientes para transformarla en una fortaleza para la sociedad pe-
ruana.
V
Conceptos para revisar
Reflexiones del profesor Lacener
En realidad, el propsito central del libro ha sido la revisin de algunos conceptos que
modulan el comportamiento de las diferentes entidades alrededor de la minera: el Go-
bierno, las empresas mineras, los sindicatos, el sistema financiero, la universidad, etc.
La debilidad clave de las ideas que se revisarn en el libro es el enfoque monodi-
mensional1 sobre los hechos (que es parte de la cultura peruana). Todas las decisio-
nes en el sector, desde las de nivel poltico hasta las que se toman en la empresa
individual, se refieren al espacio interno y de este slo el que la costumbre denomi-
na operaciones, solo un trozo mnimo de ese espacio: nicamente las operaciones
mina, planta y sus colaterales directos (hasta la produccin de concentrados). Es el
nico tema en sus congresos y convenciones. Ni siquiera se refieren al hecho com-
pleto, desde la extraccin hasta la produccin del lingote, que podra ser el espacio
operacional completo. Obviamente las otras tres dimensiones ni se les menciona,
ni siquiera como referencia (la estructural, la externa y el tiempo). Probablemente
los desencuentros que enfrenta el sector con la sociedad se deban, principalmente,
a este enfoque tan reduccionista y fragmentario.
El anlisis de los casos presentados en la Segunda Parte del libro debe permitir
intuir el papel de ese enfoque parcial en los eventos que se presentan en ellos y la
necesidad de un enfoque ms tetradimensional2.
En este acpite se tocarn siete temas, la tarea de los lectores, agregar otros de la
misma importancia: Costos, Inversiones, Recuperaciones, Productividad, Opera-
ciones, un nuevo formato para el formato del Estado de P&G, El Producto y el tema
Visin y Misin, desde un enfoque tetradimensional. Esta revisin debe ayudar al
sector minero a salir de los desencuentros actuales con la sociedad y hacerle facti-
ble cumplir con lo que debera ser el propsito general: utilizar los minerales para
crear recursos permanentes para la sociedad.
1 Ver Costos, un enfoque personal, Segunda Edicin Revisada, Primera Parte, Morales, Aarn. Editorial UNI.
2 Id
1. Costos: referencias y panorama
El concepto costo es tratado como un absoluto, en todos los ambientes y niveles de

la sociedad peruana y, adems con la pretensin que siempre deba llevar una eti-
queta numrica, cuando se trata slo de un concepto, que es casi imposible cuan-
tificar y que cuando se fuerza a hacerlo se desnaturaliza en su esencia y, as, pierde
su importancia como herramienta de gerencia. El costeo puede ser la pretensin de
darle un uso prctico al concepto: para determinar un margen comercial, o preten-
der etiquetar algo y poderlo colocar como un activo en el balance, pero nunca se
deber perder el panorama del significado natural del esfuerzo que se requiri para
realizar determinada labor (costo). Probablemente el origen de la pretensin de
cuantificar sea esa deformacin cultural que nos lleva a pretender poner nmeros a
todo poder comparar y explicar un resultado (objetivo), que nos hace olvidar que
aquello que es posible expresar en nmeros generalmente es lo menos importante
porque la esencia de las cosas no es posible etiquetarla con nmeros.
En el sector minero, la referencia universal para los costos es la TMS de mineral
extrado, equivocada por muchas razones que se debern intuir al analizar los casos
de la Segunda Parte del libro, pero, antes, es importante hacer el esfuerzo por des-
cubrir las razones por las cuales una referencia de costos a la TMS no tiene ningn
significado valedero y solo es una fijacin cultural que puede volverse peligrosa,
pero es la que se utiliza.
El mbito sobre el que se debe tratar el tema costos, para que tenga sentido, tiene
que ser externo, tetradimensional. El producto (desde un enfoque monodimensio-
nal) sera el lingote, y los costos seran los que eroga la empresa en ese camino, de
mineral a lingote. Pero, el panorama utilizado, mina-planta no configura sino una
muy pequea parte del total de la dimensin operativa. Y sobre esa pequea parte
del total se toman decisiones que muchas veces colocan a la empresa en proble-
mas, cmo los colaterales que se dan como resultado de las conocidas campaas
de reduccin de costos.
Tabla 1. Costos referidos a TMSZE contenidos en el mineral
2007 2006 2005 2004

1 Costo de Ventas, CV 178.01 146.07 184.33 196.49
2 CV + Gastos de Operacin, GO 315.44 273.33 251.71 243.95
3 CV + GO + Costo de estructura 288.62 284.78 273.78 268.54
4 Costo de Tran. ext., CTE 1,081.41 793.23 501.71 453.76
5 Total 1,370.03 1,078.00 775.49 722.30
Fuente, Costos: un enfoque personal, Morales Aarn, Editorial UNI,
CTE, Costo de transacciones externas
El cuadro muestra que el CTE, en el ao 2007, es 3,5 veces el costo de operacio-

nes (un elemento del P&G oficial), que no se le toma en cuenta en ningn estado
financiero y ni siquiera se le referencia en algn informe oficial. Cuando se realizan
campaas de reduccin de costos slo se refieren a una parte de la lnea 1, casi la
dcima parte de lo importante, esa es una de las razones por la que esas campaas
nunca dieron ni darn resultado. El CTE debera ser parte del P&G, situado antes de
Ventas, con un formato como el que se propone.
Formato propuesto
Tabla 2. Formato de P&G
1 Valor de los finos en el concentrado

2 (Costos de las transacciones externas)
3 Ventas
4 (Costos de ventas)
5 Utilidad Bruta
La Tabla 1 muestra que en el ao 2007 el CTE es seis veces mayor que el tradicional
Costo de Ventas. Que cada uno saque sus conclusiones.
2. Inversiones y gastarse la plata
Inversiones es la utilizacin del ahorro en lo nuevo, en el progreso, no se debera

considerar como inversiones la utilizacin de fondos en la ampliacin o mejora-
miento de lo que existe. Este planteamiento debera ayudar a cambiar el enfoque
tradicional del hecho minero. Una ampliacin del depsito de relaves o las dems
que muestra la Tabla 3 no puede considerarse como inversiones, que es lo que se
hace. La aplicacin del ahorro solo debera considerarse inversin cuando se le
utiliza para un cambio de teora empresarial.
Inversiones en una empresa minera tpica, tomado de la memoria del 2007

Las inversiones realizadas en las operaciones de la Compaa alcanzaron los US$
68.69 millones en el ltimo ao (ver tabla adjunta). De la parte correspondiente a
Mina, se destinaron US$ 3.21 millones a labores de exploracin; US$ 2.28 millones a
desarrollos; US$ 8.06 millones a preparacin y US$ 6.81 millones a infraestructura y
equipos. Las obras ejecutadas en 2007 para controlar y mejorar el medio ambiente
del entorno de nuestras operaciones, sumaron desembolsos del orden de US$ 0.28
millones, monto que no incluye lo invertido en los depsitos de relaves. A continua-
cin se presentan las inversiones realizadas en el 2007, en comparacin con las de
los aos anteriores, mostrando una especial relevancia la relativa al nuevo depsito
de relaves (Fuente, Memoria)
La tabla adjunta muestra justamente lo que se insina en el prrafo anterior, ningu-

na de las aplicaciones del ahorro se podran considerar como inversiones porque no
significan cambios cualitativos. El cuadro muestra que la aplicacin de fondos ($164
millones) en seis aos slo han servido para mantenerse en lo mismo, slo seran
gastos, por lo cual la empresa en esos seis aos no ha realizado inversiones, slo
se ha gastado sus ahorros presentes y futuros, esas erogaciones deberan cargarse
contra las utilidades en el ejercicio en que se realizaron, lo nico que habrn logra-
do esas aplicaciones de fondos es incrementar los costos, y cada vez esos incremen-
tos sern mayores porque juegan dentro de un esquema de ingresos decrecientes,
lo contrario si hubieran sido provenientes de verdaderas inversiones.
Tabla 3. Inversiones, Minera X

Miles de US$ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total % del
tot
Mina 4,450 6,329 10,720 11,506 12,256 20,358 65,619 40.0
Concentradora 761 870 1,903 3,347 1,005 640 8,256 5.0
Depsitos relaves 2,120 2,172 4,313 9,610 15,194 38,264 71,673 43.6
Energa 68 186 215 77 358 3,188 4,092 2.5
Otras 41 967 2,107 2,733 2,558 6,244 14,650 8.9
Total 7,440 10,524 19,258 27,274 31,371 68,693 164,560 100.0
Fuente: Memorias 2002 a 2007
3. Recuperaciones, concepcin externa
Es un parmetro que se usa mucho, especialmente para calificar la eficiencia de las

operaciones de concentracin de mineral. Se le calcula como la diferencia entre los
finos contenidos en el mineral y en los concentrados. Pero, como todo lo que hemos
analizado hasta ahora, ese concepto, que se usa para establecer premios pecunia-
rios, debe ser revisado porque est llevando a tomar decisiones equivocadas.
Tabla 4. Recuperaciones
2007 2006 2005 2004

valor finos de mineral extrado 664,645 524,472 200,706 151,644
valor bruto de finos en concentrado 516,182 409,684 147,155 113,992
Costo de transacciones externas (CTE) 250,911 176,069 78,952 65,674
Ventas 265,271 233,615 68,203 48,318
recuperaciones I 0.78 0.78 0.73 0.75
recuperaciones II 0.40 0.45 0.34 0.32
(Fuente: Caso 11, Los Costos, Costos: un enfoque personal, Morales Aarn, Editorial UNI)
Recuperaciones, como todo, es un concepto que se debe enfocar desde lo externo

y para poder ser expresado en trminos financieros: lo que recibo por las ventas
entre el valor de los valiosos extrados (en la Tabla 4, 40% para el ao 2007), las
diferencias son obvias si se comparan con la medicin clsica, como lo muestra las
dos ltimas filas de la Tabla 4. Es una cifra final. En la realidad no existen ni recupe-
raciones, ni costos, ni resultados parciales3.
4. Productividad
En primer lugar, la productividad es una responsabilidad inherente a todos los que

manejan recursos. La elevacin continua de la productividad es la tarea. Esta se
cumple cuando se elige, conscientemente, el camino de lo tangible a lo intangible.
GE eligi, en sus negocios de motores de aviacin y de centrales nucleares, centrar-
los en el servicio de mantenimiento y financiero a sus clientes. Sony pas de fabricar
hardware a crear contenidos.
Pero, entender la productividad no es el resultado de un rea de la organizacin ni
de un factor de produccin aislado sino la tarea de todos los involucrados y referi-
dos a un resultado final. El mejoramiento de la productividad es una tarea corpora-
tiva, en la que todos se orientan a lo intangible. No se consigue mejorando lo que
se tiene sino con el cambio de enfoque desde lo externo.
En el sector minero se mide la productividad como ndice entre las toneladas ex-
tradas (TMS de mineral) entre las horas hombre involucradas (TMS/HH-tareas) que
es un concepto doblemente parcial. Eso nos llevara al absurdo de tener altas pro-
ductividades y la eventualidad de tener prdidas econmicas. Una medida debera
ser el cociente entre los resultados obtenidos y las inversiones realizadas, pero que
tendra que involucrar la dimensin tiempo. Obviamente, el resultado en la dimen-
sin tiempo ser una cifra diferente al resultado contable. Su definicin es una de
las tareas de la gerencia, pero, tiene que tener muy claro el camino de lo tangible
a lo intangible, como ya se puntualiz arriba. Para obtener una cifra de resultados
inmersa en la dimensin tiempo se le deber liberar de las distorsiones causadas
por la variabilidad de los precios.
Una empresa minera, que siempre hace lo mismo y slo crece en tamao, mientras
ms se agranda ms se alejar del camino de la productividad porque estar siem-
pre dentro de un horizonte de rendimientos decrecientes. La Tabla 3 nos puede
ayudar a visualizar lo que afirmamos, cada ao se requerirn mayores inversiones
para permanecer en lo mismo.
El Todo y sus Partes, Reflexiones, Morales, Aarn, Editorial UNI

3
5. Operaciones
Es la entidad que se realiza por la aplicacin de los activos estructurales del balance,
tangible e intangibles. Existe un error de oficio, derivado de la costumbre, que el
concepto operaciones slo lo refiere a los actos de extraer el mineral, concentrar-
lo y todo lo relacionado directamente con esos menesteres. Si la empresa invirti
en terceras empresas y es un actor importante, los ingresos provenientes de esas
inversiones son ingresos operativos tambin, algunas empresas mineras los con-
sideran ingresos financieros lo que desvirta su naturaleza. Si provienen de la
aplicacin de sus activos no corrientes que figuran como inversiones, son ingresos
operacionales, en este caso las operaciones son de inversin. Seran operaciones
intangibles. El Caso 12 del libro Costos: un enfoque personal [Segunda Edicin
corregida, Editorial UNI], explica en detalle lo que queremos explicar.
El balance mostrado en la Tabla 5 tiene su contrapartida en el cuadro de P&G en el
que aparece como utilidades operacionales slo las correspondientes a la aplicacin
de los activos de la fila 1, y como decimos, slo un error de oficio que nos da un resul-
tado operacional errneo y, obviamente, una cifra errada de la situacin operacional.
Tabla 5. Activos No Corrientes (en 000US$)
1 Inmuebles, equipos y otros 458,748

2 Inversiones en otras empresas 1,678,743
3 Total No Corrientes 2,137,491
(Fuente: Caso 12, Rentabilidad, Costos: un enfoque personal, 2 Edicin revisada, Morales Aarn, Editorial UNI)
Tabla 6. Resultados operacionales (en 000US$)
formato oficial Formato propuesto

1 Ingresos por ventas 808,462 808,462
2 Ingresos por inversiones 487,852
3 Total ingresos 808,462 1,296,314
4 Costos de ventas 371,971 371,971
5 Utilidad bruta 436,491 924,343
6 Generales y Administrativos 126,007 126,007
7 Utilidad operacional, EBITDA 310.484 798,336
(Fuente: Caso 12, Rentabilidad, Costos: un enfoque personal, 2 Edicin revisada, Morales Aarn, Editorial UNI)
El EBITDA (es un concepto que refleja la capacidad de las operaciones de pagar los
costos de la estructura financiera (el costo de capital, k0). La presentacin oficial
(Tabla 6) muestra una forma distorsionada de los hechos, la empresa del rubro est
capacitada para pagar el costo de capital como lo refleja en el formato propuesto.
6. Estados de resultados, P&G, formato propuesto
El negocio de la minera de extraccin tiene caractersticas que la diferencian de los de

la industria u otros sectores pero los formatos financieros que llevan son los mismos lo
que los hace inadecuados para presentar ms apropiadamente la situacin financiera.
En primer lugar, el producto que vende la minera (bajo un enfoque monodimen-
sional) es el lingote de metal y no los concentrados, la creencia comn. El espacio
operacional en el que se mueve no termina en la planta de concentracin sino en el
almacn de lingotes, y ese camino tiene que estar reflejado en las cuentas oficiales
para que se tenga conciencia de todos los fondos involucrados. Luego, los costos
tambin debern reflejar esos espacios, as como se propone en la siguiente Tabla:
Tabla 7. Formato de resultados propuesto
2007 2006 2005 2004

(Costo de materia prima) 148,463 114,788 53,551 37,652
(Costo de transacciones externas, CTE) 250,911 176,069 78,952 65,674
Ventas 265,271 233,615 68,203 48,318
(Costo de ventas) 41,302 32,423 29,007 28,439
Utilidad Bruta 223,969 201,192 39,196 19,879
(Gastos de operaciones) 31,887 28,246 10,604 6,869
Utilidad de Operaciones 192,082 172,946 28,592 13,010
Fuente, Caso 11, Grupo Empresas Alfa, Costos: un enfoque personal, Segunda Edicin corregida, Editorial UNI
Este cuadro permite una visin ms panormica del negocio, debe ayudar a los
ejecutivos a lograr un enfoque holstico de sus decisiones porque permite visualizar
el valor relativo de sus componentes e intuir su importancia. Por ejemplo, que el
costo de ventas para el ao 2007 es el 16.5% del CTE y el 27.8% de los costos de
materia prima (la diferencia entre el valor de los finos del mineral menos el valor
de los finos en los concentrados). El costo de ventas es el espacio en el que se dan
todas las medidas de productividad y los esfuerzos de reduccin de costos.
Tambin ayuda a tener una idea ms holstica de las recuperaciones. Si las defini-
mos como la relacin entre los valores que salen de la mina y lo que se recibe por
concepto de ventas, se tiene que en el 2007 se recuper slo el 40% de los valores
y en el ao 2004, el 32 % de los mismos, la tercera parte, y con ese saldo se tiene
que pagar todos los costos y gastos. Las recuperaciones metalrgicas, que seran el
cociente entre las filas 1 y 3 de la Tabla, y que son las oficiales y por las que se pagan
premios, no tienen valor, porque de lo que se trata es recuperar valores finales.
7. El producto
Pareciera obvio la definicin de producto para una empresa minera pero la res-
puesta no es tan fcil si partimos del principio que el producto de una empresa es
un intangible generalmente muy difcil de percibir. Un concepto fundamental, el
cliente es el nico que define el producto. Entonces, Cul es ese cliente y cul es
ese intangible? Es una pregunta que estamos obligados a hacernos pero que nunca
nos hemos hecho porque lo consideramos sobreentendido.
Esa, la falta de definicin del cliente y del producto, es una de las principales deudas
que tiene el sector minero con la sociedad peruana y cuando se haga la pregunta y se
responda se va a encontrar con un panorama muy distinto al actual y que requerir
nuevos enfoques polticos y empresariales, muy distintos a los actuales. Luego de las
repuestas recin se tendra una base clara para definir Misin, Visin y Valores.
8. Cut off
El concepto cut off es uno de los menos entendidos en el ambiente de las empresas
mineras quizs porque se le ha tratado de vestir de una complejidad que no tiene
una idea tan elemental. Cut Off slo significa que el costo marginal de obtener una
unidad de referencia (tonelada, onza, libra, etc., de metal fino) se iguala al ingreso
marginal por la venta del mismo bien.
Pero, al definir costos e ingresos marginales nos podemos encontrar con algunas
dificultades de tipo conceptual. Por ser commodities que se valorizan en la bolsa de
metales podra suponerse que el problema del ingreso marginal est resuelto, pero,
especialmente en el caso de la mina polimetlica que vende varios concentrados se
deber tener en cuenta el neto que se recibe, un porcentaje del valor del elemento
valioso en el mercado de commodities y que para cada empresa es una cifra diferen-
te y, adems, variable en el tiempo, como se muestra en la Tabla.
Tabla 8. Recuperaciones financieras.
Ao 4 Ao 3 Ao 2 Ao 1
Costo de materia prima 148,463 114,788 53,551 37,652
Costo de transacciones externas 250,911 176,069 78,952 65,674
Ventas 265,271 233,615 68,203 48,318
ndice de recuperacin financiera 0.40 0.45 0.34 0.32
(Calculado a base de documentacin oficial de una empresa polimetlica)
Segn la Tabla en el ao 4 la empresa slo recibi por el producto extrado, como

ingreso por ventas slo el 40% de su valor del mercado, y en el ao 1, slo el 32 %.
Supongamos que el precio de la libra de zinc fuera $1.00, en el primer caso slo se
considerara como ingreso marginal $0.40 y $0.32 para los aos 4 y 1 respectiva-
mente. Con ese valor se ingresa al clculo del cut off. Obviamente, cada empresa
deber tener esa cifra al da para este y otros usos. Con ese ingreso la empresa
deber pagar todos sus gastos hasta la produccin del concentrado.
El costo utilizado en el clculo del cut off ser el costo marginal para obtener el
concentrado, o sea, en el clculo no se deber tomar en cuenta ni depreciacin ni
gastos generales (overheads). Adems, tener cuidado en no confundir marginales
con variables ni directos.
El cut off es una sola cifra para una empresa en un determinado espacio-tiempo,
es un solo concepto, no existen los tipos de cut off que sealan algunas versiones
y el concepto nada tiene que ver con intentos de optimizacin de ingresos u otros
parecidos. Cuando la empresa decide extraer una determinada calidad-cantidad de
mineral para lograr un determinado ROI (retorno sobre la inversin) se cuidar que
en la mezcla de la carga extrada de la mina no se tomen minerales de menor ley
que la del cut off calculado, nada ms.
Ejemplo:
Supongamos: una polimetlica (cobre, plata, zinc y plomo) en la que el principal
producto es el zinc. En primer lugar, se lleva todo a equivalentes de zinc (TMSZE)
para calcular una ley de zinc equivalente.
Costo marginal (mina y planta) aplicado a una tonelada de mineral extrado de la
mina = $17.25
Ingreso marginal por tonelada de metal fino equivalente = 2100*0.4 = $840 (ver
tabla, ndice de recuperacin financiera)
Cut off = (17.25/840) = 2.05% de zinc equivalente.
Supongamos que para obtener un 17% de ROI se ha calculado una ley promedio de
7% de Zinc equivalente, en la mezcla de mineral extrado no se deber considerar
ningn bloque con leyes menores que el cut off, 2.05% de zinc equivalente.
Entendido el concepto bsico cada empresa buscar la manera cmo llegar a la ci-
fra, no existen frmulas universales, ni complicaciones como optimizaciones y otras:
En resumen, cut off es:
Costo marginal (planta y mina) = ingreso marginal (precio x ndice de recuperacin
financiera)
9. Visin, Misin y Valores
El tema Visin y Misin se escogi para cerrar el captulo porque siendo un tema
de tal trascendencia se ha vulgarizado tanto que se est perdiendo la oportunidad
de contar con una herramienta til. En un breve recorrido por las declaraciones de
Visin y Misin de algunas empresas de lo ms dismiles nos encontramos con una
muy extraa similitud, como si fueran copias digitadas por los mismos consultores,
como si fuera una plantilla de aplicacin universal, slo para estar con la moda.
La presente reflexin se basa casi totalmente en informacin tomada de la memoria
de una conocida empresa minera del medio (que denominamos Minera X) y en
la informacin y discusiones con algunos miembros del directorio y ejecutivos de
otras empresas similares.
Misin: Propsito Fundamental, Visin y Valores de Minera X

Definiciones estratgicas
El PROPSITO FUNDAMENTAL y prioritario de Compaa Minera X S.A. es el desa-
rrollo de nuestro yacimiento, en forma tal que:
Consigamos niveles competitivos de rentabilidad y liquidez por accin, hacindola
atractiva para el inversionista, no siendo nunca la primera inferior al costo promedio
ponderado de capital (CPPC) de los accionistas, fijado anualmente por el Directorio.
Proporcionemos condiciones a nuestros empleados en el rango ms alto de las co-
rrespondientes a la mediana minera subterrnea en el Per, siempre y cuando los
objetivos de corto, medio y largo plazo sean superados.
Otorguemos condiciones de trabajo dignas y seguras para empleados propios y de
contrata.
Desarrollemos nuestra labor en un ambiente de comunicacin y transparencia, tanto
internas en todos los niveles, como hacia nuestros inversionistas.
Respetemos el Medio Ambiente y promovamos el desarrollo econmico sostenible
del entorno, as como el mejor entendimiento con las comunidades.
Adems de este propsito fundamental y prioritario, evaluaremos y pondremos en
marcha, dentro de los lineamientos anteriores, los proyectos mineros o energticos
que se muestren atractivos para el presente y futuro de Compaa Minera X S.A.,
dando prioridad a los de mayor proximidad a nuestros yacimientos actuales.
VISIN
Que compaa Minera X S.A. obtenga el reconocimiento en el mercado minero de
ser una de las empresas mejor gestionadas, de mayor futuro y ms atractiva para
inversionistas y empleados en la mediana minera subterrnea del Per.
VALORES
Integridad: Honestidad y coherencia entre lo que decimos y hacemos.
Respeto: Identificacin con la persona, la sociedad y el medio ambiente.
Responsabilidad: Compromiso con nuestros actos y sus consecuencias.
Liderazgo: Cuestionamiento continuo hacia la excelencia.
Transparencia: Desarrollo de nuestra labor en un ambiente de comunicacin abierta.
Comentarios del profesor Lacener
PROPSITO FUNDAMENTAL, PF:

La declaracin de su propsito fundamental reduce a Minera X a una simple
operacin minera a la vez que reincide en ese error peligroso y muy comn, aislarse
de la sociedad al declararse como un fin en s misma. Un propsito tiene que estar
orientado al exterior, a la sociedad. Es necesario entender que una empresa es slo
un medio, si se la convierte en el fin se le desvirta, se le saca de su esencia. El
yacimiento es slo uno de los medios, y no el ms importante, que utilizar la em-
presa para cumplir ese propsito fundamental que debe descubrir y que, adems,
es cambiante y que se deteriora con el tiempo, como cualquier creacin humana.
El desarrollo del yacimiento es slo una rutina elemental de operacin. La mencin
del trmino desarrollo slo debe referirse a las personas que son el fin y el propsi-
to de cualquier organismo social. Adems, una declaracin de P F deber lograr una
diferenciacin clara que la distinga del resto.
Definir el desarrollo del yacimiento, como propsito fundamental, podra serlo para
una empresa de ingeniera que vende conocimiento de minera a sus clientes en
el sector minero, que no es el caso de Minera X.
Un condicionamiento relacionado con la cotizacin de acciones (segundo prrafo)
no debera formar parte de una declaracin de Misin; la rentabilidad de las accio-
nes podra ser el objetivo del accionista o una obligacin corporativa, una restric-
cin interna o una exigencia mnima, pero no la misin de la empresa. La empresa
tiene la obligacin de presentar resultados sostenibles pero no solo por su relacin
con los accionistas sino porque se lo debe a la sociedad (de la que el accionista es
parte). Se debe entender que el accionista es parte del espacio externo con el que
la empresa tiene la responsabilidad de crear valor.
Por otro lado, en la referencia al costo ponderado de capital, CPC, pudieran ha-
ber dos confusiones conceptuales: el CPC se deber referir al de la inversin total
(Deuda+Capital); y la segunda, cmo es que el directorio podra fijar ese Costo
Ponderado de Capital? Hay que entender que directorio y accionistas son estamentos
diferentes y el establecimiento de esa expectativa, de los accionistas, es algo que la alta
direccin debera interpretar pero no definir, ni as directores y accionistas fueran las
mismas personas, como sucede en muchas empresas en la sociedad peruana.
En referencia a las condiciones en el rango ms alto de las correspondientes a la
mediana minera subterrnea (tercer prrafo) se tratara de otras complicaciones
conceptuales: no existe un estndar relacionado con algo llamado mediana mine-
ra subterrnea por lo que cualquier comparacin sera muy artificial; segundo,
cmo es que puede haber un condicionamiento relacionado con el cumplimiento
de objetivos de corto, mediano y largo plazos s slo existe el hoy? Cmo es posible
establecer condiciones por lo que suceder despus?; el futuro no existe, slo el

presente, todo lo dems es poesa, clich, trminos que usamos por la costumbre,
pero nada ms. Adems, creo, las condiciones (sean las que sean) no se pueden
otorgar condicionadas, y, nuevamente, eso no puede estar en una declaracin de
Misin. La empresa no se crea para dar condiciones, es slo una condicin tcita.
En el cuarto prrafo, condiciones dignas y seguras para empleados propios y de
contrata: se debera entender que todos son trabajadores de Minera X y por ende
debern merecer condiciones iguales. Adems, es obvio que a la gente se les debe
dar condiciones dignas y seguras, y eso, tampoco tendra por qu formar parte
de una declaracin de Misin. La empresa no se crea para eso, pero otorgar condi-
ciones es slo una demostracin de respeto, indispensable para ganarse el futuro.
Respetar el medioambiente (quinto prrafo), lo mismo, es condicin sine qua non
y tambin aquello de el mejor entendimiento con las comunidades y, tampoco
tendran que formar parte de una declaracin de Misin, pero el concepto en s
encierra un peligro conceptual muy comn, no hay que buscar el mejor entendi-
miento sino la integracin, si no se entiende esto los desencuentros sern pasivos
empresariales permanentes.
En el ltimo prrafo, antes de la declaracin de Visin, dice que adems de ese
propsito fundamental y prioritario . . . evaluaremos y pondremos en marcha . . ., tam-
bin, en mi opinin, se ha incurrido en un error de concepto. Todo lo que se hace
en la empresa es funcin de un propsito fundamental, de una estrategia; no se puede
decir adems de . . . pareciera que no se tienen los conceptos claros. Adems, esas
evaluaciones y puestas en marcha son la rutina de las operaciones y no deberan ser
mencionadas en una declaracin.
VISIN
Qu significa el mercado minero? Qu significa inversionistas de la mediana
minera? No existen inversionistas especializados en mediana, pequea o gran
minera, salvo quizs los bancos de inversin. Pretender verse como la empresa
mejor gestionada no creo que sea algo objetivo, es insistir en definirse como el
objetivo per se, adems, no es vlido uno no trabaja para ser mejor que otro sino
mejor que uno mismo cada da.
VALORES
Lo que menciona el documento (Integridad, Respeto, etc.) pareciera la copia de un
glosario de trminos. No constituye una declaracin de valores. No es el sitio para
hacer una exposicin del significado de algunos valores populares sino cules son
los de Minera X. Obviamente, en una declaracin debera estar implcito lo de
integridad, respeto, responsabilidad, etc.
Para terminar, considero que hay que entender algo con claridad: la declaracin
de propsitos no es la aspiracin de ejecutivos o directivos sino la interpretacin
de lo que la sociedad espera de la empresa. No hay que confundir. Por otro lado, la
Misin nunca es algo tan obvio, descubrirlo es muy difcil pero es algo fundamental
para poder progresar. Hay que descubrir el producto y el cliente.
Y, que la declaracin de Misin debe ser una palabra o una frase muy corta, no es
una composicin tan larga como la que se ha colocado en el documento. Slo una
especie de mantra que debe llevar a la accin.
Propuesta para una empresa como Minera X
Misin: El trabajo con los minerales est creando recursos permanentes para la so-
ciedad
Visin: Minera X es un lugar excelente para trabajar y para invertir
Valores: la calidad de nuestras relaciones con las personas, con la naturaleza y con la
institucionalidad estn por encima de eventuales consideraciones financieras
Minera X se siente parte integrante en la comunidad donde acta
Minera X considera que las personas son el nico recurso de la empresa
Una principal responsabilidad con la sociedad es mantenerse como una empresa
rentable independientemente de las vicisitudes del mercado de metales
VI
Cdigo de Conducta de la Sociedad
Nacional de Minera y Energa
Comentarios y propuesta del profesor Lacener
Comentarios
La Sociedad de Minera y Energa, es la entidad con la ms alta densidad de poder

en el Per; menos de cincuenta empresas lideradas por un grupo muy pequeo de
tres o cuatro personas representan entre el 8% y 10% del PBI nacional. La SNMyE
es el lder real del Sector con preeminencia sobre el estamento poltico personifica-
do por el Ministerio de Energa y Minas y la Comisin respectiva del Poder Legislati-
vo y las representaciones de los profesionales, el Instituto de Ingenieros de Minas
y el Colegio de Ingenieros del Per.
La SNMyE ha instituido un cdigo de conducta para sus miembros que analizamos
a continuacin para intentar explicar los, en nuestra opinin, deslices conceptuales
que se dan alrededor del sector minero (que se tratan con algn detalle en el libro).
Nos pareci importante un pronunciamiento sobre lo que piensa la entidad lder
del sector esperando que este anlisis (y el libro en general) cumpliera el papel
de opinin discrepante, de conciencia, tan necesaria en una sociedad carente de
instituciones fuertes que pudieran ser la contraparte de una entidad tan poderosa.
Como podremos intuir del anlisis, este Cdigo slo contiene juicios situados en
el estamento operacional, monodimensionales, restringidos, internos, que le qui-
tan la amplitud conceptual que debera tener y que consideran a la minera como
el fin.
Justamente la orientacin del libro en su conjunto es mostrar la debilidad de ese
tipo de enfoque caracterstico de todos los entes que actan alrededor del sector:
empresas y gobierno, entre otros, a travs de manifestaciones explcitas y compor-
tamientos. Este cdigo se aprob en setiembre de 2002 y, aparentemente, no ha
sido ni comentado ni analizado posteriormente; creemos que debera ser contras-
tado con la realidad actual.
Cdigo de Conducta de la SNMyE
PRIMERO.- La exploracin, la extraccin, la explotacin, la produccin, la transfor-

macin, el transporte, la distribucin y/o la utilizacin de los recursos naturales vin-
culados con nuestras actividades, se hace cumpliendo y haciendo cumplir la legisla-
cin vigente en el pas.
Comentario: Se supone que todas las actividades, de cualquier ndole se

deben realizar dentro de lo que especifica la ley. Esa atingencia no puede ser parte de un
cdigo de conducta porque es una obviedad, a menos que sus miembros se enfrenten
a menudo con la tentacin de sentirse por encima de la sociedad.
Por otro lado, tiene potestad la SNMyE, capacidad, para hacer cumplir la Ley?,
creemos que eso les corresponde a las autoridades polticas y a la conciencia de cada cual.
Lo que le tocara a la SNMyE es recordar a sus asociados que existe un cdigo interno de
conducta que estn obligados a cumplir. Adems, a nadie se le puede obligar a cumplir la
Ley, es una obligacin tcita de cualquier persona en la sociedad, es slo una muestra de
civilizacin no un hecho extraordinario.
Propuesta: Los miembros de la SNMyE estn sometidos a un cdigo de valores de
cumplimiento obligatorio que se basa en el respeto absoluto a las personas e instituciones
de la sociedad.
SEGUNDO.- La responsabilidad y eficiencia son norma esencial y constante en los
procesos de explotacin y utilizacin de los recursos naturales.
Comentario: Cmo definir eficiencia? se supone que la expresin slo

est referida a una parte del estamento operacional y relacionado slo a las opera-
ciones de minado y concentracin. Para la minera eficiencia consiste en sacar la
mayor cantidad de mineral al menor costo posible, pero el costo referido slo a una
parte pequea de lo que realmente erogan las empresas. En esos costos no se toma
en cuenta, por ejemplo, las erogaciones por la negociacin de concentrados ni el
costo de los pasivos que deja la minera, que no aparecen en ninguna contabilidad,
pero que existen y son muy importantes. Este valor, aplicado tan estrechamente,
es socialmente contraproducente porque los que llevan la peor parte cuando se
produce un ajuste siempre son las personas hecho que deja al sector en una ines-
tabilidad preocupante. La eficiencia se debera medir por la calidad de las inversio-
nes que realizan las diversas entidades del sector en el camino de lo tangible a lo
intangible: a la creacin de conocimiento aprovechando la existencia de minerales
para crear bienes de naturaleza indefinida, como se puede extraer de los ejemplos de
Finlandia, Suecia y otras sociedades que emprendieron conscientemente ese camino.
El trabajo con los minerales solo debera ser un pretexto que permita iniciar creaciones
ms trascendentes, pero, si se considerara que la minera fuera slo extraccin nada de
lo que hablamos tendra sentido, ni menos la permanencia del Sector.
Las empresas mineras definen eficiencia como las toneladas de mineral ex-
trado por hombre-tarea. Esa definicin no entiende que la minera es mucho ms que
explotacin y procesos mecnicos, pero es la nica que se tiene.
Propuesta: la responsabilidad es contribuir a que el sector cuente con una
visin externa de su papel en la sociedad.
TERCERO.- La generacin de valor para los accionistas, trabajadores, clientes y la
sociedad en general, se enmarca dentro de la economa social de mercado.
Comentario: La generacin de valor para la sociedad no se puede enmarcar

dentro de una ideologa en particular porque supondra la entronizacin de una
dictadura. El valor que debe generar la explotacin de recursos debe ser superior a
la descapitalizacin social que sta genera. La minera de extraccin origina prdida
patrimonial, luego la ganancia patrimonial generada por esta actividad -que tiene
que tener en cuenta un componente temporal- debe equivaler por lo menos a esa
prdida, y esa carencia se est haciendo notar en los conflictos sociales en pobla-
ciones cercanas a las operaciones de extraccin.
La generacin de valor es una responsabilidad con la sociedad y es indepen-
diente de las ideologas particulares que puedan tener los miembros de una organiza-
cin determinada.
Una de las crticas del establishment minero a los llamados movimientos
antimineros es la ideologizacin de sus planteamientos -que los desnaturaliza-, y
tienen razn, pero pecan en querer enfrentar una ideologa con otra. Es necesario
desprenderse de ideologas para no perder la objetividad que reclama una realidad
como la minera.
A esa declaracin, tambin, le falt incluir la dimensin tiempo, la genera-
cin de valor debe ser sostenida en el tiempo, a eso debera orientarse el trabajo
con los minerales para que sea socialmente aceptable, para que no se le confunda
con depredacin, que es lo que puede dar a entender la declaracin en este ac-
pite y los anteriores.
Propuesta: La generacin de valor para la sociedad no depende de la exis-
tencia de minerales, es connatural con la existencia de sus entidades empresariales.
CUARTO.- La armonizacin de los legtimos intereses empresariales y productivos

busca contribuir a una vida digna y al desarrollo sostenible en la sociedad.
Comentario: La mencin de legtimos intereses empresariales y producti-

vos, no es entendible. Significa que los intereses empresariales son diferentes a los
productivos y que estos son independientes de los de la sociedad Qu significara
intereses productivos? Significa que la empresa es independiente de la sociedad?

Qu tienen diferentes intereses? Este tipo de manifestacin es una demostracin
de las muchas carencias conceptuales del liderazgo del sector, su aferramiento a
un estamento operacional restringido resultado de una falta de visin externa. Esta
legitimidad debera poder medirse en cuanto al bienestar alcanzado por la so-
ciedad en su totalidad, llmense comunidad, (en cuanto a calidad de vida), empresa
(en cuanto a eficiencia, desde un enfoque externo) y Estado (que debera afianzar
su liderazgo), los tres componentes de la sociedad y no estamentos disociados y con
objetivos encontrados, rezagos de la Colonia y de la fenecida edad industrial.
Propuesta: los intereses de los miembros de la SNMyE estn subordinados
a los de la sociedad peruana.
QUINTO.- La bsqueda de los objetivos empresariales se hace actuando y compitien-

do con transparencia y equidad.
Comentario: La Sociedad de Minera vuelve a mencionar el trmino ob-

jetivos empresariales y menciona la palabra competir. Qu significa competir
en una actividad que slo produce commodities y slo se mueve en el estamento
operacional? Con quin compiten las empresas de la SNMyE o la misma SNMyE?
Con las ONGs? Con la comunidades? Con la sociedad peruana? Con el Estado?
Compiten entre ellas? La frase competir es slo un clich que se repite por iner-
cia y que, aparentemente, no tiene sentido. Compiten por captar inversiones? Las
personas slo compiten con ellas mismas.
Tal vez todas las empresas mineras sean lo mismo por lo anteriormente ex-
puesto, pero para que justifiquen su presencia cada empresa afiliada deber demostrar
una diferencia y en esa diferencia tratar de ser cada vez ms notoria como imagen de
progreso. En nuestro caso como ingenieros cada uno de nosotros competimos con no-
sotros y lo mismo hacen miles de otros entes individuales, cada uno nos desempea-
mos, de cierto modo, como una empresa que busca progresar, est en nosotros mismos
el desarrollar capacidades de liderazgo, buscar eso que nos diferenciar del montn.
Pero, eso es lo que hacen las empresas de la SNMyE que no se han desprendido de
paradigmas que ya no tienen sentido?
Una muestra de la transparencia (trmino muy utilizado en el sector) sera
revelar los costos de las transacciones de los concentrados incorporndolos como
componente oficial de los estados financieros. Hasta ahora permanece como un
secreto al que muy pocos en la empresa tienen acceso.
Qu podra significar equidad en la declaracin de principios en la entidad
ms poderosa de la sociedad peruana a la vista de su comportamiento habitual con
los que discrepan con sus posiciones?
Propuesta: la justificacin de la actividad minera es la creacin de una cul-

tura que la diferencie del resto de los sectores econmicos de la sociedad
SEXTO.- La salud y seguridad ocupacional constituye un fin esencial en la gestin
de todas nuestras operaciones.
Comentario: Nuevamente anclados en lo monodimensional, la salud y la se-

guridad ocupacional no pueden constituir un fin, ni mucho menos formar parte en
una declaratoria dentro de un Cdigo de Conducta. Es una obligacin tcita que no
debe necesitar una mencin especial, algo parecido a eso de cumplir la ley (artculo
Primero de este Cdigo). Quizs una declaracin como que cuidamos el capital hu-
mano ms all de cualquier restriccin financiera, s podra ser parte de un cdigo
de comportamiento y sera un llamado de atencin al actual comportamiento de la
mayora de empresas asociadas con respecto a salud y seguridad. Adems el capital
humano est profundamente involucrado con el Medio Ambiente en cuanto al de-
sarrollo de tecnologa ambiental oriunda del pas, tal vez a esto es lo que se refera
este punto del Cdigo de Conducta.
Propuesta: La salud y seguridad de las personas e instituciones est por
encima de cualquier restriccin financiera.
STIMO .- Es objetivo cierto de nuestra actividad empresarial promover y aplicar
prcticas de proteccin ambiental y de uso eficiente de los recursos naturales, alen-
tando el empleo de tecnologas eficaces que contribuyan a proteger y conservar flo-
ra, fauna y ecosistemas, as como a prevenir cualesquiera situaciones negativas.
Comentario: Aqu, la Declaracin entra nuevamente en una confusin de

conceptos. Puede constituir un objetivo la aplicacin de prcticas de proteccin
ambiental? No forma parte de la operativa normal? Quizs un objetivo deba ser
la creacin de tecnologa de proteccin ambiental, porque la sola utilizacin sig-
nifica seguir haciendo lo que siempre hizo la minera: importarlo todo y colocar
trabas a la participacin de la ingeniera peruana en los proyectos de remediacin
ambiental alegando falta de experiencia. En una poca hasta se pidi la interven-
cin de INDECOPI para eliminar las trabas. No se aprovech la oportunidad de ge-
nerar tecnologa nacional en la poca del llamado boom minero. La ingeniera de
Conga se estuvo haciendo en Chile y Southern perdi la oportunidad de desarrollar
una tecnologa que no existe en el mundo (segn Southern) cuando amenaz al
gobierno con cerrar la fundicin y refinera si no retiraba la obligacin de cumplir
con la norma de contaminacin de SO2.
Con esa conducta, de preferir lo extranjero, en vez de promover el desa-
rrollo del conocimiento nacional, la minera est dejando pasar otra oportunidad
de convertir los recursos agotables en recursos de naturaleza permanente, de la
misma calidad temporal de lo que se extrae.
Propuesta: Promover la creacin de conocimiento nacional para la genera-

cin de riqueza permanente
OCTAVO.- Se busca respetar las diversidades tnicas (culturas, costumbres, princi-
pios y valores de las sociedades con las que actuamos) fomentando en dilogo y la
participacin de los distintos grupos sociales en proyectos de desarrollo local
Comentario: Aqu se repite el mismo error de los anteriores, el respeto a las

culturas es slo una forma civilizada de comportarse y tampoco se debera conside-
rar en una declaracin de principios, a menos que se crea que es un acto extraordi-
nario. Y no lo es. Adems, la letra de la declaracin no se condice con los hechos.
Lo sucedido en Cerro Quilish en Cajamarca y anteriormente en Tambogrande, etc.,
demuestra que los componentes de la SNMyE no actan bajo esos principios y la
entidad que los agrupa, la Sociedad Nacional de Minera, lejos de llamarles la aten-
cin, los defendi a rajatabla, demostrando en la realidad que no cree en las decla-
raciones que ella misma emite. Inclusive, continan afirmando que las Empresas
Mineras s cumplen con sus responsabilidades sociales como si esas fueran dife-
rentes de las otras.
La primera responsabilidad social de las empresas es lograr resultados fi-
nancieros legtimos y sostenidos en el tiempo.
La continua mencin a que las distintas comunidades no entienden el be-
neficio que les lleva la minera tambin supone una falta de respeto a su nivel de
entendimiento.
La actuacin de Yanacocha en la sostenida campaa de desprestigio a los
lderes de la opcin contraria al proyecto Conga, aprovechando su peso financiero,
contradice esta declaracin de principios.
Propuesta: Buscar la integracin de las empresas en las comunidades don-
de realizan sus operaciones de explotacin
Resumen de propuestas para un cdigo de conducta para la Sociedad

Nacional de Minera
PRIMERO
Los miembros de la SNMyE estn sometidos a un cdigo de valores de cumpli-
miento obligatorio que se basa en el respeto absoluto a las personas e institucio-
nes de la sociedad.
SEGUNDO
La responsabilidad de la SNMyE es contribuir a que el sector cuente con una visin
externa de su papel en la sociedad.
TERCERO
La generacin de valor para la sociedad peruana no depende de la existencia de
minerales, es connatural con la existencia de sus entidades empresariales
CUARTO
Los intereses de los miembros de la SNMyE estn subordinados a los de la socie-
dad peruana.
QUINTO
La justificacin de la actividad minera es la creacin de una cultura que la dife-
rencie del resto de los sectores econmicos de la sociedad
SEXTO
La salud y seguridad de las personas e instituciones est por encima de cual-
quier restriccin financiera.
SPTIMO
Promover la creacin de conocimiento nacional para la generacin de riqueza
permanente
OCTAVO
Buscar la integracin de las empresas en las comunidades donde realizan sus
operaciones de explotacin
VII
DS 024 Reglamento de Seguridad

Es urgente cuestionar la existencia de organizaciones paralelas
El DS 024 que reemplaza al 055 adolece de los mismos defectos capitales de este
(analizado en la Primera Edicin del libro) agravados, entre otros, por la aparicin
de SUNAFIL reciente entidad adscrita al Ministerio de Trabajo que aade una
nueva complicacin el entrevero de intromisiones anterior, situacin que crea un
ambiente disociador para el mantenimiento de una relacin fluida entre los distin-
tos entes de la administracin interna. Muchas manos para un mismo tema: Osi-
nergmin, la Direccin General de Minera del MEM y SUNAFIL adems de los orga-
nismos internos que crea la legislacin (Comit de Seguridad, entre otros) que el
DS denomina Autoridades Competentes (Artculos 8 y 9). Cada una con sus aprecia-
ciones, percepciones y criterios y la empresa frente a una probable Torre de Babel.
Para acatar tales dispositivos las empresas se estn viendo obligadas a mantener
una costosa burocracia administrativa que estorba, enturbia el ambiente y crea in-
seguridad: desaporta.
El DS 024 (lo mismo que el anterior 055) obliga pues a que en cada operacin mi-
nera existan por lo menos dos organizaciones paralelas y enfrentadas entre s: la de
Operaciones y la de Seguridad (el gerente de Seguridad reporta a la alta gerencia,
art 68) y a su vez crea un Comit de Seguridad que el DS le seala atribuciones
ejecutivas (aprobar el plan de minado, hacer cumplir el reglamento, aprobar el uso
de ANFO, entre otros (Artculo 63). Un Comit no debera atribuirse una autoridad
que solo le corresponde a la administracin, que debe ser unitaria. La legislacin
(actual y anterior) obliga a dividir el todo (la operacin minera) en dos partes, cada
cual con propsitos independientes, lo cual escinde la mente de la empresa que es
un fenmeno integral. Los objetivos de Seguridad son discordantes con los de Ope-
raciones lo que se ha vuelto casi automtico en la percepcin de los que trabajan
y lo que es ms grave, la creencia que as debera ser (ms produccin = menos
seguridad. Produccin y Seguridad siempre estarn encontrados). La legislacin
no entiende que Seguridad es solo una dimensin de Operaciones por lo que les
correspondera el mismo espacio: el DS promueve exactamente lo contrario. Y
cuando dispone que Dicho comit deber ser paritario (Artculo 61), es decir, con
igual nmero de representantes de la parte empleadora y de la parte trabajadora,
divide en vez de unir. La empresa es una realidad unitaria. La dicotoma (empleado-
empleador) probablemente til en los albores de la edad industrial, en pleno Siglo
XXI no se la debera intentar revivir.
El DS 024 define un determinado perfil para los cargos de Seguridad creado por
el D S: ingeniero de Minas o Gelogo, con experiencia en cargos afines, y con un
mnimo de horas de instruccin acadmica relacionadas con la Seguridad (Artculo
66 y otros). Aqu les quita competencia a las responsables de las empresas que son
los que deberan decidir a quines contratan. En esta parte, como en muchas otras
un reglamento se toma atribuciones que no le deben corresponder. Nadie le puede
exigir a una empresa la calidad de personas que contrate. Una empresa debe tener
la independencia de escoger a los mejores segn su criterio.
Adems, confiere a las que denomina Autoridades Competentes (Artculos 8, 9, 10)
la tarea de supervisar, inspeccionar y fiscalizar. Supervisar es sinnimo de tomar
decisiones y estas no se pueden delegar a entidades extraas a la organizacin.
Otra muestra de la existencia de errores de concepto con respecto al tema adminis-
tracin de empresas.
En general, por su ampulosidad, el DS 024 (igual que el 055) ms parecera un ca-
tlogo que un medio de indicar los propsitos que la sociedad esperara de las em-
presas en materia de Seguridad. El problema de un texto tan detallista es que puede
ser usado como pretexto para hacer lo que taxativamente no prohbe, que a su
vez puede traer una peor consecuencia: reglamentos cada vez ms ampulosos y
obviamente ms intiles. El DS 024 es ms rimbombante que el 055 y si sigue la
tendencia el siguiente lo ser an ms.
Este DS, al igual que el anterior, est lleno de fallas tan garrafales que obliga a pre-
guntarse quines lo disearon y quines lo aprobaron, probablemente los mismos
que justamente el DS obliga a que se les nombre en los cargos de Seguridad. La
mayora de los autores del DS, ingenieros colegiados, con amplia experiencia en
Seguridad, como lo exige el artculo 66. Los que lo revisaron probablemente tienen
el mismo perfil. Los responsables de las empresas que se vern obligadas a cumplir
el Reglamento por qu no pusieron en evidencia tamaas deficiencias bsicas? Se
entiende que las empresas del sector estn muy bien representadas por la entidad
que las agrupa que siempre opina sobre cualquier tema legislativo minero sorpren-
de que hayan aceptado este reglamento sin paular ni maular. Debera preocupar.
En fin, el DS 024 adolece de burocratismo, jerarquismo, academicismo y especia-
litis, cuatro de los complejos que aquejan a nuestra sociedad y que se mencionan
en el Captulo 1, Generales, del Libro. Pareciera que alguien hubiera querido hacer
gala de una sapiencia (fuera de lugar) por los demasiados detalles que muestra el
dispositivo legal.
Se necesita un debate que tome en cuenta algunos de los siguientes conceptos que
ayudaran a tener una idea de cmo plantear estas situaciones en una empresa del
Siglo XXI.
1. La obligacin de conformar una organizacin ad hoc paralela a la tradicional
escinde la mente empresarial, fuerza a un individuo inicialmente sano a conver-
tirse en un esquizofrnico. No es para tomarlo a la ligera. La palabra Seguridad
ni siquiera debera ser mencionada.
2. La seguridad debe ser responsabilidad de cada cual. Un incidente puede tener
dos causas: un hecho fortuito que se da en cualquier sistema independiente-
mente de las circunstancias o un comportamiento irresponsable. El primero es
un accidente, el segundo, un atentado. Se requiere investigar. Si se tuviera que
sancionar a alguien el primer candidato debera ser el mismo accidentado. Hay
que entender que un accidente es un hecho probabilstico. Un atentado, no.
3. Por qu se accidenta la gente? Debera ser un tema prioritario a investigar por
la administracin si es que se toma la cosa en serio y no se le sopla la pluma al
Comit de Seguridad o al reglamento. Un comportamiento irresponsable deriva
de la gentica o del ambiente, probablemente de ambos. El ambiente es res-
ponsabilidad de la gerencia.
4. No se investiga para buscar un culpable sino la causa profunda. Si se investigara
para sancionar ser un esfuerzo perdido. Las sanciones son reacciones primiti-
vas que traen como primera consecuencia esconder los hechos, desahogarse de
complejos o eludir responsabilidades. Las sanciones deberan eliminarse. San-
cionar es irracional.
5. Los cargos administrativos deberan ser para los ms capaces. Un ttulo univer-
sitario no es garanta de capacidad (podra ser al revs). El DS 024 (igual que
el 055) va contra la corriente. Si no se respeta este principio las personas en la
empresa se dividirn a priori entre individuos de primera (los titulados) y de se-
gunda (los no titulados) y no puede haber nada ms desmotivador. Si el DS 024
tuviera razn en ese punto, ni Steve Jobs, ni Nelson Rockefeller, ni Bill Gates, ni
Thomas Edison (entre otros) hubieran podido hacer lo que hicieron porque no
tenan ni ttulo universitario ni historia acadmica en lo que se especializaron.
Solo los mediocres exigen ttulos porque no pueden exhibir logros.
6. Los informes y dems papeleo que genera la aplicacin de reglamentos como el
024 degeneran porque terminan convirtiendo el papeleo en el verdadero pro-
psito para hacer perder el tiempo en necedades que incomodan y enturbian el
ambiente, y no aportan.
7. Los incidentes no se pueden calificar como lo hace el Reglamento (leves, fata-

les o incapacitantes). Tal clasificacin podra servir para establecer sanciones o
llenar informes pero no ayuda en el descubrimiento de las verdaderas causales,
no va al fondo. Un incidente insignificante que pasara desapercibido podra ser
ms peligroso que un fatal. En el caso La intoxicacin por cianuro (Segunda
Parte) se le calific de leve a un incidente que debi ser calificado de grave o
gravsimo, a pesar que no caus una incapacidad en la persona que lo sufri.
8. Un DS debera ser muy corto en su parte esencial. Los detalles, en los apndices
explicativos. El excesivo detalle mezcla lo importante con lo ftil y le quita fuer-
za a lo realmente significativo.
9. Los mejores nunca van a Seguridad que en los hechos es el destino de los menos
capaces. Y si a esas personas se les empodera solo usarn su poder para to-
marse la revancha, como lo muestra la realidad. Una queja de los trabajadores
sobre lo verdes que son los de Seguridad es una prueba.
10. No pueden existir metas ni objetivos de Seguridad sino metas y objetivos em-
presariales. Un objetivo de Seguridad es necesariamente falso.
Alguien ha analizado el aporte de los organismos oficiales de Seguridad? Si la ley

no lo exigiera, usted los propondra para su empresa?
SEGUNDA PARTE
Casos
1
Pronsticos fallidos
Prlogo
Desde hace unas seis dcadas venimos verificando, y aceptando, que la sociedad
mundial pas de la edad industrial en la que el futuro era casi la continuacin del
pasado, pronosticable a un mundo en el que pronosticar con algo de certeza se
est haciendo cada vez ms difcil, casi imposible. La sociedad actual pasa por una
poca de cambios impredecibles pero, sin embargo, se sigue aplicando los mismos
mtodos que utilizaba la sociedad industrial para tomar decisiones, como las de
inversin. No nos hemos tomado el trabajo de resetear nuestra estructura de ideas
y seguimos apegados a los mismos paradigmas de una poca que ya concluy. No
estamos asimilando el cambio.
El pronstico tipo industrial es una costumbre que tiene que ser abandonada
para, a su vez, emprender el esfuerzo de buscar otras maneras de sustentar decisio-
nes que se conlleven con la naturaleza catica del mundo actual. Se debera apren-
der a sustituir pronsticos por compromisos. Si algo es polticamente deseable, si
cae dentro de la estrategia general, se deber realizar y la gerencia (el ambiente)
ser la responsable por su rentabilidad; el resultado se busca, no puede ser una
condicin ex ante, no puede venir predeterminada, no se encuentra en los genes
del motivo de la inversin. Repetimos, el objetivo poltico es el que define las deci-
siones. Una decisin de inversin es la aplicacin de una estrategia y el resultado es
una mezcla de genes (el proyecto) y ambiente (la empresa constituida), y como en
el individuo biolgico, el ambiente modifica los genes y viceversa. Buscar la rentabi-
lidad de un proyecto en una empresa constituida no tiene sentido.
Se trata de un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la
plataforma corriendo en la misma direccin a 20 Km/hora: se estila decir que la velo-
cidad del individuo para un espectador externo ser de 140 Km/hora (se suman las
velocidades). En realidad el clculo es equivocado porque para el tren y el individuo
los tiempos particulares son distintos porque el tiempo es funcin de la velocidad
personal, cada persona tiene su propio tiempo personal pero como ambos van a
velocidades tan bajas con respecto a la velocidad de la luz se asume que el resulta-
do es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que corre a 0.9 de la
velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la velocidad c, en
ese caso no se podra decir que la velocidad del individuo (el rayo gama) fuera de 1.9 c
(la suma de las velocidades), se estara cometiendo un error notable; no es posible usar
la misma tcnica de clculo cuando se trata de velocidades cercanas a las de la luz.
Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan tcnicas, tiles cuando la
velocidades de los acontecimientos eran las del tren. En esos tiempos los errores
de pronstico eran despreciables. Pero en la actualidad los acontecimientos son
impredecibles porque corren a velocidades ms cercanas a las de la luz.
Estos casos se dan tanto en la organizacin estatal como en la no estatal o privada
y en todos los actos de la vida de personas e instituciones; las razones de base son
las mismas, una cultura de estancamiento.
En la organizacin estatal la situacin es an ms complicada por la existencia de las
muchas entidades (Consucode, MEF (SNIP), Contralora GR, Fonafe, etc.) que inter-
vienen en las decisiones y que obligan a los entes bajo su tutela a usar esas tcnicas
que quizs fueron tiles al inicio de la fenecida edad industrial.
A continuacin, los tres casos de la vida real que ilustran el prlogo.
1. Gas de Camisea
. . . .Bajo este escenario el MEM estableci volmenes de consumo para el mercado
interno bastante modestos que realmente fracasaron. As, en el 2008 ya se consu-
man los volmenes que el propio MEM haba establecido para el 2013.
No pensamos que la demanda del mercado se iba a disparar as de rpido (Jaime

Quijandra, ex ministro de Energa y Minas.)
Ante este agresivo avance del consumo interno, el Consorcio Camisea ha decidido no
asumir nuevos compromisos para poder cumplir con los ya suscritos.
Qu hacer?, lo cierto es que se calcul mal y este mal clculo podra generar una
serie de problemas en el futuro. (Tomado de Da 1; suplemento del El Comercio,
lunes 9 de febrero de 2009)
Y el escenario general, como siempre, bsqueda de culpables y lamentaciones, en

vez de intentar ubicar y definir el probable origen de los fracasos.
Dnde estuvo la falla?
En las personas, en los sistemas, en los paradigmas: nadie se dio cuenta que en estos
tiempos caticos los pronsticos ya no se cumplen en un nivel siquiera aceptable. Ya
pas el tiempo de los pronsticos ahora hay que trabajar con objetivos polticos que de-
finan hacia dnde se quiere ir. Camisea no es el primero ni ser el ltimo chasco porque
los que proyectan inversiones siguen cometiendo el mismo error: tomar el pronstico
como verdad incontrovertible: considerar que el futuro es la prolongacin del pasado.
Cualquier joven recin egresado puede hacer los mismos pronsticos que los exper-
tos: ninguno servir. Adems, en muchos casos, los expertos, para quedar bien, pro-
nostican bajo y siempre podrn decir que las cosas fueron mejor que las estimaciones.
En el caso de Camisea no haba un pasado sobre el cual hacer un pronstico, en la
sociedad peruana no exista una cultura gasfera, no haba experiencia de cmo res-
ponderan los agentes participantes, pero se utilizaron los mismos esquemas como
si lo hubiera habido: se hicieron encuestas sobre temas de los que nadie tena ex-
periencia, y obviamente, las respuestas no podan servir y a base de esas y otras
consideraciones se decidi el tamao del gasoducto, que en un poqusimo tiempo
qued chico. Y se sigue pronosticando, no se ha entendido que en estos tiempos
(y probablemente tambin en los anteriores) la decisin reemplaza al pronstico.
Y esa es la idea clave: una decisin es el resultado de la aplicacin de una estrategia,
no puede ser un clculo basado en adivinanzas numricas que se llevan a modelos
obviamente incompletos que carecen de la data subjetiva como en este caso la ca-
lidad de vida de una poblacin que no se puede expresar en nmeros pero que es
la verdaderamente importante.
Quin hizo las preguntas clave, cul es la diferencia entre consumir gas y combus-
tibles tradicionales?, o, le conviene al Per la explotacin del gas para dedicarlo
al consumo interno?, o, disminuir la dependencia externa debe ser una meta es-
tratgica para el Per? Obviamente, no es posible cuantificar esas respuestas para
alimentar un modelo pero son las clave. Hacer esas preguntas requiere visin pol-
tica y coraje en los que tienen la responsabilidad de decidir. No es posible pronosti-
car, como lo demuestra el caso, lo que se requiere es cambiar el chip de pronosticar
por el de decidir, teniendo en cuenta que los resultados es responsabilidad de los
gerentes no de los proyectos en s, que son entes inertes, sin voluntad. No se puede
decir si tal o cual proyecto es rentable, sino, si es necesario para el cumplimiento de
la estrategia trazada.
2. ElectroPeru y la electrificacin de Huancavelica

Se encontraban en Huancavelica los ingenieros Jos Trebla, empresario minero y
Martn Trucios, entonces presidente de ElectroPeru (nombres cambiados). Por so-
bre sus cabezas pasaba la lnea de alta tensin del Mantaro: Huancavelica no estaba
conectada a la red elctrica nacional, contaba con energa elctrica slo por horas
y en ciertos lugares; las minas de la zona trabajaban con grupos propios. Don Jos
Trebla que haba empezado su carrera de empresario en Huancavelica no poda

entender como teniendo los cables de casi a la mano esa ciudad permaneca en
tinieblas, no entiendo esos tecnicismos pero mi instinto me dice que algo se tendr
que hacer.
Se entabla el siguiente dilogo entre los personajes mencionados:
- Por qu no bajan la corriente a Huancavelica?
- Porque no se justifica econmicamente. Los estudios indican que, para los
prximos aos, la mxima demanda que se puede esperar de Huancavelica es
menos de un (1) Mega, y el mnimo consumo que justificara la inversin de
una subestacin a 10,000 voltios es 6 de megas. El estudio de demanda haba
sido contratado con Electroconsult (nombre cambiado), una empresa de pres-
tigio mundial.
- (Don Jos no entenda por qu se haba puesto la calidad de vida de los huan-
cavelicanos en manos de unos consultores muy reconocidos pero que no tenan
la menor idea de cul sera la reaccin de una poblacin que nunca antes haba
tenido el servicio. Los responsables de tomar esas decisiones, como siempre, se
lavaban las manos con el estudio).
Pareca cosa de locos, Huancavelica en tinieblas y por su cielo pasaban los cables
de 220,000 voltios que llevaban la corriente a todo el pas porque a alguien basado
en razones que denominaba tcnico-econmicas se le haba ocurrido que no se
justificaba la inversin. Es como si se hubiera producido un accidente con seis heri-
dos que se cayeron a un precipicio y no fuera posible enviar el helicptero de recate
porque segn un estudio no se justifica econmicamente el envo para menos
de 10 personas; el objetivo poltico debera haber sido que Huancavelica tuviera
luz elctrica; el hacer rentable la inversin corra por cuenta de los gerentes, si no,
para qu estaban? En este caso no se entendi que los objetivos polticos son los
prioritarios. No se tom en cuenta que la calidad de vida de las personas, el autoes-
tima de un pueblo histricamente olvidado por el centralismo estaba por los suelos
y era indispensable levantarlo para que se convirtiera en un activo nacional no en
un pasivo que haba sido obligado a ser hace algunos siglos. No se entendi que la
decisin de dotar de energa a Huancavelica era una decisin poltica de primera
magnitud que no se poda dejar en manos de tecnlogos, como siempre se hace por
si acaso tener a quien culpar.
El ingeniero Trebla que vena desde hace aos promoviendo la electrificacin de
Huancavelica logr que las minas se comprometieran a cubrir la demanda restante
para completar los 6 megas de consumo mnimo. Con ese compromiso se aprob la
inversin. En Huancavelica todo cambi de la noche a la maana.
Haba transcurrido poco tiempo, unos ocho meses, desde la puesta en marcha del
servicio y los mineros no podan honrar sus compromisos de consumo; estaban en
plena temporada de precios bajos y las operaciones se redujeron al mnimo; algunas
minas haban cerrado. El ingeniero Trebla se preocup, l haba sido el promotor del
compromiso de los mineros. Un lunes por la maana se present en la oficina del
presidente de ElectroPer (el anterior haba sido nombrado ministro) a disculparse:
- No hemos podido cumplir nuestro compromiso de consumo por causas de fuer-
za mayor, estamos pasando una poca de precios bajos. Algunas operaciones han
cerrado y otras estn con su produccin al mnimo. Mil disculpas pero son causas
de fuerza mayor. Nosotros promovimos el proyecto para que se hiciera la inver-
sin. Ustedes debern probablemente explicar esto a las autoridades de control;
los hemos metido en un problema.
- No se preocupe ingeniero, antes del ao de instalado el servicio en Huancavelica
ya se estaba consumiendo los 6 megas, la inversin ha sido justificada plena-
mente slo con el consumo domstico, no fue necesaria de la demanda de las
mineras; he llegado a la conclusin que ningn estudio podr decir con certeza lo
que pasar en un lugar como Huancavelica que nunca goz del servicio cuando
por fin llegara la electricidad. El crecimiento del consumo rompi todas nuestras
proyecciones. Es la ltima vez que confo en la opinin de esos expertos que no
conocen la realidad. Me he dado cuenta que es imposible pronosticar. Huancave-
lica debi haber estado iluminado desde hace ms de treinta aos antes. Quin
les devuelve el tiempo perdido.
Qu pas con las proyecciones de los expertos?

Cunto se pag por el estudio intil?
Cmo se le repone a Huancavelica tantos aos en tinieblas?
Quin pone freno a esa dictadura de los que tienen poder sin responsabilidad?
Cul fue la reaccin de los responsables que imponen esos clculos sin sentido?
Quin responde por esos atropellos en nombre de la economa?
3. Aceros Pisco no es factible

Aceros Pisco (el nombre ha sido cambiado) es la principal empresa peruana produc-
tora de barras para refuerzo de concreto y de perfiles para estructuras y decoracin.
Adems, es la principal comercializadora de planchas y bobinas de acero. En sus ins-
talaciones de Pisco y Arequipa se producen ms de 600,000 toneladas anuales de
acero lquido equivalente. CAPSA (Corporacin de Aceros Pisco) da trabajo formal y
directo a alrededor de 1,200 personas.
A finales de la dcada de los 60, un ingeniero cataln vino al Per con la idea de ins-
talar una planta de laminacin aprovechando las facilidades que se estaban dando
para proyectos industriales descentralizados (situados fuera de Lima); uno de los
lugares a escoger para la instalacin de la eventual facilidad industrial sera Arequi-
pa que estaba construyendo un parque industrial.
Don Joseba Planas junto con su socio Dick Zalles contrataron a Zigfred Turnewieck
(los nombres han sido cambiados), experto que provena de un organismo multi-
lateral financiero, para hacer el respectivo estudio de factibilidad que sera la base
para buscar la financiacin. El estudio realizado por ese experto concluy que el
proyecto no era factible;
- Bueno, fue una idea que nos hizo soar, pero no es factible, el estudio lo mues-
tra con claridad. En el Per no es posible justificar una instalacin siderrgica
adems de la que ya existe en Chimbote que abastece sobradamente la demanda
nacional de no-planos. Quizs slo podramos ser una planta auxiliar que entrara
en operaciones slo cuando la demanda interna lo exigiera o en Chimbote se
produjera una paralizacin por huelgas o por algn accidente industrial; la ope-
racin sera muy intermitente y la inversin no se justificara, sera casi imposible
levantar los fondos que necesitaremos para empezar.
- Pero en Chimbote no se fabrican perfiles que podran tener una demanda inte-
resante para una planta manual, con la que empezaramos. Las inversiones son
relativamente pequeas. No hay pierde; la factibilidad est en eso y en nuestra
voluntad de hacerlo. Adems, nadie sabe lo que podr pasar en el futuro. Esta-
mos en el Per.
- Y qu pasara si a Chimbote se le ocurriera fabricar perfiles
- Sera una buena noticia para nosotros porque se le complicara tanto el trabajo
que quedara ms espacio para un nuevo productor. No hay pierde, si tenemos la
voluntad de hacerlo.
- Pero, mi querido Pep, slo con voluntad no se hacen las cosas, tiene que haber
una factibilidad de fondo, y no la veo, el estudio es claro y lo ha firmado uno de
los ms importantes expertos financieros que tenemos.
- S, pero ese experto no ha levantado un fierro en su vida ni vendido una cajita de
fsforos. As como l demuestra que el proyecto no es factible yo te demuestro
que s lo es. Dame un mes para revisar los supuestos. Seguro que encontrar mu-
chos errores bsicos. La factibilidad de fondo est muy clara para m. Adems, la
de Chimbote es una empresa del Estado y ambos sabemos las dificultades que se
tienen en esas empresas para tomar decisiones. Son muy lentas. La produccin
de perfiles est virgen, y as se quedar si nosotros no entramos. No deberamos
dejar pasar la oportunidad. Y de paso estaremos contribuyendo al desarrollo de
la industria de la construccin en el Per.
- (A Dick Zalles le dieron en la yema del gusto con la mencin de la industria de

la construccin, cuando egres como ingeniero, junto con dos compaeros de
universidad fundaron una empresa constructora, hasta ahora muy exitosa)
Pas el mes. Segn Planas el estudio contena errores bsicos derivados de la falta
de conocimiento de los detalles que importaban, muy comn en los expertos de
escritorio, como los calificaba l.
El viejo Dick se convenci y hoy tenemos Aceros Pisco, la ms importante empre-
sa industrial del Per.
Pero, vale la pena ilustrar que Aceros Pisco pas por pocas mucho ms difciles que
las que haba previsto el estudio que la declar no factible. En 1968 se produjo de
golpe militar del general Velasco Alvarado que declar a la siderrgica como indus-
tria bsica y de apoyo a la defensa nacional por lo que slo podra ser explotada por
el Estado. Esto limit a Aceros Pisco a la produccin de perfiles livianos, mximo 3
pulgadas; y aun as, la empresa sigui progresando, integr una acera y pronto se
transform en la lder del sector. Nadie habra podido prever los acontecimientos
y es que no se pueden prever. Aceros Pisco empez existiendo precariamente,
casi en la clandestinidad. Trabajaba con las palanquillas que le proporcionaba a su
voluntad SiderPer, estaba impedida de importar ese insumo esencial salvo que ob-
tuviera un permiso del monopolio estatal, que nunca se lo otorgaba, etc. Tena todo
en contra. Pese a todos esos obstculos la tenemos produciendo y vendiendo ms
del doble de lo que actualmente produce y vende SiderPeru, que ya se privatiz.
Qu pas?
Tambin se trat de un asunto de personas. Esta vez los que tomaron la decisin no
tuvieron temor de rechazar la opinin del experto, no tenan una Contralora ni
un SNIP que los obligara a decidir aun sabiendo que podra ser una decisin equi-
vocada.
Los expertos que en la mayora de casos no tienen la menor idea de la naturaleza
de los temas slo dan una opinin; ellos no son los que fallan, sino los que toman
las decisiones. Ellos, los ejecutivos, siempre sern los nicos responsables; pero
cuando son gerentes slo en el papel siempre estarn buscando como lavarse las
manos de la responsabilidad de una decisin y as se producen los Camiseas o los
Huancavelicas.
Qu hacer para que no se siga tomando decisiones basadas en pronsticos falli-
dos?
Qu hacer para entender que no se trata de pronosticar sino de decidir?

A. Casos de reduccin de costos
2
Compaa Minera X
TESTIMONIO
Llegu un 27 de enero de 2005 a una de las unidades de la Compaa Minera X don-

de vengo laborando hasta la actualidad.
En el transcurso de los siete aos que estoy en la unidad, muchos de los actuales
jefes provenan de minas de otras zonas. Conforme a la tradicin, cada uno llegaba
con sus recetas (y su gente) que trataban de transplantar y casi nunca funciona-
ban tampoco creo que funcionaran en las operaciones de donde venan. La reac-
cin, como es lo usual, buscar culpables donde fuera, en cualquier nivel, y la queja
ms comn, falta de apoyo.
Una de las costumbres importadas, el conocido sonsonete si todo ya est hecho en
minera, no hay nada que inventar, para qu se revientan la cabeza?, trabajen y
no piensen tanto, la salida cuando alguien, especialmente un ingeniero joven, tras-
luca sus inquietudes de probar nuevas formas, ideas o enfoques. Tanto lo escuch
que cre que era cierto, que ya todo estaba inventado y que nuestro trabajo era slo
el de simples operadores de mtodos de trabajo tradicionales. Eso casi me haca
arrepentirme de haber escogido la carrera. Pero, por suerte, pensando solo, me
dije que eso no poda ser. Recuerdo que en la clase de la maestra el profesor nos
cont el caso del jefe de la oficina de patentes de los EE UU, a finales del Siglo XXIX
que le solicit al presidente cerrar la oficina porque en el mundo ya todo estaba
inventado. Entonces, me re.
En mi actual encargo de Jefe de Planeamiento de Minado a Largo Plazo he podido
comprobar que el retintn del superintendente no tena consistencia. Cada realidad
es diferente, cada da el trabajo tendr que hacerse distinto porque se tratar de un
espacio-tiempo diferente. Cada da el trabajo se tiene que adaptar a la cambiante
forma, en todo aspecto, de las estructuras programadas para extraer, entre otras.
Quizs en un open pit sea diferente (aunque no lo creo), pero en minera subterr-
nea definitivamente no, las recetas nicas no funcionan porque all todo est por
hacer, todo es nuevo todos los das, y como dicen los filsofos, todo fluye.
En estos das el sonsonete de moda es la reduccin de costos que tambin crea

que era una verdad indubitable, pero, tambin, pensando, llego a la conclusin que
es otro disparate. Cuando empezaron a bajar los precios (que se le llama crisis), que
ya se esperaba, se comenz con los clsicos reajustes para reducir costos que
cada vez ms me parece una misin imposible, por miope. Como deca el profesor
Lacener, los costos no se pueden reducir y, que, generalmente se confunde costo
con costeo. Probablemente se dejen de hacer cosas indispensables hoy y que se
debern hacer indefectiblemente en el futuro, pero a un costo ms alto y proba-
blemente cuando haya pasado su tiempo de utilidad. He llegado a la conclusin
que es slo una mana derivada de la falta de entendimiento de lo que realmente
est sucediendo. Reducir costos muchas veces significa hacerse de la vista gorda en
asuntos de seguridad o medioambientales que despus se tienen que pagar con
creces. Trae muchos colaterales negativos que pasan desapercibidos porque des-
pus ya veremos a quin echarle la culpa de lo que pase.
En mi opinin, una reduccin de costos slo es posible cuando se ha descubierto un
sistema totalmente diferente de trabajo, una innovacin de base. Por ejemplo un
mtodo de molienda que ahorre energa y costos de inversin; o un mtodo de se-
paracin de elementos que no requiera que los materiales cambien de estado, por
ejemplo, de slido a lquido. Pero en una situacin sin cambios cunticos, reducir
costos solo significa liquidar a unos cuantos trabajadores. Pero tambin, si se rea-
liza cualquier innovacin exitosa, slo resultar si no se hizo en funcin de reducir
costos porque ser un fracaso.
En Minera X se liquidaron algunos operadores de compaa, se paralizaron las ex-
ploraciones, algunas obras civiles la mayora indispensables y otros servicios de ter-
ceros. Se lleg hasta suspender las operaciones de minado por seis meses sabiendo
que an era rentable la empresa como unidad operativa con los precios de los me-
tales en ese entonces. Se lleg hasta la ridiculez de prohibir los arbolitos de navidad,
para ahorrar en costos de energa. Cuando el cobre estaba en $3,80 y la plata en
$28 los niveles de despilfarro eran ridculos, se hacan cosas sin sentido, slo para
demostrar actividad, ahora se est prohibiendo hasta lo indispensable. Me cuentan
que en las oficinas de Lima hay una campaa para ahorrar en papel de copiado y un
funcionario dedicado al monitoreo de esos ahorros,
Fue necesario paralizar? No, pero sin embargo el CEO aprob la paralizacin. Qu
hemos ganado o perdido al tomar esta decisin? En mi opinin hemos perdido
oportunidades. Nunca se debieron haber paralizado las exploraciones, despus va-
mos a arrepentirnos, pero nadie se acuerda, porque lo volvern a hacer. En los 7
aos en la empresa he sido testigo de tres de esas campaas, los mismos errores,
y sin escarmiento. Esas ridiculeces van a continuar mientras estn los mismos en la
cabeza de la empresa.
Luego de 6 meses se reiniciaron las operaciones, pero esta vez con salarios ms ba-
jos que el ao anterior, por lo que llegaron nuevos operadores de equipos pesados
para la explotacin del tajo. No pas mucho tiempo y empezaron los accidentes en
los equipos pesados: en menos de 3 meses ya se haban cado 2 tractores en los
botaderos. Acto seguido los operadores de estos equipos fueron cancelados por
Seguridad y fueron reemplazados por otros y con el mismo salario. Los equipos
siguen inoperativos hasta la fecha por falta de repuestos.
En fin en la firma donde trabajo an se mantiene latente el concepto, en mi opi-
nin, equivocado, de reduccin de costos en desmedro de lo verdaderamente
importante, la busca de resultados con sentido de futuro.
3
El Mochica de oro, 1
Testimonio
El Mochica, la unidad minera donde actualmente trabajo recientemente ampli

su horizonte de produccin debido a que encontr un nuevo cuerpo mineralizado
similar al del inicio de las operaciones, hace unos veinticinco aos. Aqu se habla de
un milagro de la naturaleza, no estaba previsto por los gelogos que recomendaron
el cierre de mina. Con las nuevas reservas El Mochica seguir siendo una impor-
tante generadora de ingresos para el Grupo Korichasca por veinticinco aos ms. El
nuevo cuerpo mineralizado estar listo para explotacin en doce meses
La empresa ha decidido mantener el mismo ritmo de extraccin y tratamiento por
lo que no sern necesarias nuevas inversiones en equipo e instalaciones, salvo las
usuales de reemplazo de equipos.
Para capturar los valiosos se ha desarrollado un sistema de lixiviacin en pads que
utiliza una solucin cianurada de 100 ppm lo que permite recuperar en promedio el
92 por ciento del oro y el 47 por ciento de la plata contenidos. En el proceso se ob-
tiene una solucin tan clara que casi no necesita filtracin, excepto en los eventos
derivados de algn derrumbe o lluvias que producen una pequea turbidez, pero
solo en el verano. La solucin rica es tratada con el sistema Merrill Crowe donde se
precipita el oro y la plata con polvo de zinc en ausencia de oxgeno y sin partculas
interferentes. Esta solucin rica inicialmente presentaba contenidos de 15 gr/m3
que fue disminuyendo con el trascurrir del tiempo siendo en la actualidad de 9.7
gr/m3. El precipitado obtenido se retiene en unos filtros de placa cubiertos por una
tela (elemento filtrante) donde primero se aade una capa de tierra de diatomeas
que mejora la permeabilidad.
A medida que en el tajo se iba profundizando la mineraloga empez a cambiar
(como era de esperarse encontrndose trazas de mineral sulfurado dentro del
cuerpo del mineral oxidado (con algunos contenidos de cobre sulfurado) lo que
en profundidad debera de continuar, y probablemente transformarse en una mina
de cobre en el futuro. Este cambio fue informado oportunamente a la gerencia
del campamento por el personal de Metalurgia y Lixiviacin: la nueva eventualidad

mineralgica implicaba menores recuperaciones que cayeran a 70% en algunos
polgonos. Obviamente, las menores recuperaciones se notaron en la menor ex-
traccin de valiosos, la produccin de los Pad disminuy con lo cual se increment
el inventario de oro y plata en estos. La existencia de mineral sulfurado generaba
un cambio en el pH de la solucin lixiviada a valores menores de 7 que disminua
la concentracin de cianuro por volatilizacin del HCN lo que sumado a la aparicin
de cianicidas elev el consumo de cianuro muy por encima de los estndares tradi-
cionales. Todos estos eventos acarreaban incrementos en los costos de extraccin
($/Onza) por el mayor uso de cal (para mantener el pH), y de cianuro (debido a la
presencia de cianicidas), entre otros. La situacin de cambio del pH generaba, a su
vez, mayor propensin a los accidentes por gaseamiento.
Esta informacin fue sobreseda por el gerente del campamento quien segua infor-
mando a Toronto como si las condiciones de mineralizacin (y las otras) continuaran
sin cambios. Pero la existencia de un doble reporte (de Metalurgia y de Gerencia)
a la oficina principal de Lima cre una inquietud valedera en la gerencia central de
Lima que solicit una investigacin aclaratoria especialmente por la notoria dismi-
nucin en la produccin de oro-plata. La oficina de Metalurgia tena la obligacin de
emitir informes paralelos a los de la gerencia del campamento.
La actitud del gerente, entendemos, se debi a esa costumbre tan socorrida de
falsear hechos para demostrar el cumplimiento de ciertas exigencias de la gerencia,
muchas veces contraproducentes. Probablemente esperaba que las cosas se arre-
glaran solas y de alguna forma haba que superar el sacudn. El gerente del campa-
mento haba sido conminado por la gerencia de Lima a levantar la produccin, ellos
no aceptaban explicaciones sino resultados, y l se senta obligado a demostrar su
capacidad. La situacin, poco a poco, se fue saliendo de control hasta que se hizo
imposible seguir inventando resultados.
El gerente de la unidad El Mochica fue retirado de la empresa, probablemente,
debido a las diferencias cada vez ms notorias entre los balances financieros y los
presupuestos, que se fueron incrementando debido a las cada vez ms bajas recu-
peraciones. No era la primera vez que se producan esas diferencias con lo presu-
puestado. La causa oficial del retiro del gerente fue falseamiento de informacin.
Mi percepcin personal es que la separacin no se debi a que se falsearon los re-
portes sino a la disminucin de la produccin de oro que ocasion una obvia inquie-
tud en los accionistas. Antes hubo notorios casos de falseamiento de la informacin
sin consecuencias para los implicados. Si cumples con la cuota de produccin puedes
hacer lo que quieras.
Acto seguido se nombr como gerente del campamento El Mochica a don Julio Re-
galado, quien, como se suele decir, lleg con la espada desenvainada. Su presencia
tena como propsito la evaluacin de la factibilidad de seguir operando con las
mismas condiciones o convencer a la corporacin de hacer una reestructuracin de

stas, lo que implicaba una considerable inversin. La corporacin decidi que no
ameritaba seguir invirtiendo ya que el negocio principal era basado en metales pre-
ciosos y no industriales. Las otras unidades de la corporacin mantenan sus resul-
tados y el ojo de los accionistas estaban ms pendientes de ellas. Pero, nadie sabe
a ciencia cierta sobre las verdaderas motivaciones de las decisiones de inversin.
Al comprobar el sostenido incremento de los costos de operacin (US$/Onza) se
puso en marcha una serie de medidas como las de cancelar a los contratistas (in-
cluyendo los de mantenimiento) todo orientado a ahorrar en el mnimo detalle,
al extremo de controlar hasta el uso de los EPPs. Estas medidas fueron llevadas al
extremo en cada superintendencia y se estableci una competencia por quin aho-
rraba ms (se haba establecido una bonificacin por ahorro). La medida que caus
la debacle de la unidad fue no revalidar los contratos de casi la mitad del personal
de mina y planta
La empresa revalida los contratos laborales anualmente y al cumplir cinco aos el
trabajador eventual se convierte automticamente en estable.
La mayora de los liquidados conocan muy bien la operacin; algunos haban rea-
lizado aportes muy importantes y se sentan parte de la empresa, la mayora espe-
raban la renovacin de sus contratos. Un grupo de ellos de los liquidados haba
ideado un sistema que permita recuperar el oro remanente en los pads utilizando
cianuro residual e inyectando aire comprimido. Esa idea ayud a mantener el nivel
de la produccin de oro y plata cuando se empezaron a percibir los cambios en la
mineralizacin. Esa idea se coordin con el departamento de Metalurgia y se cre
un estndar de uso en toda la corporacin.
La medida de no-renovacin de los contratos se hizo efectiva en la tercera semana
de diciembre, un shock navideo para todos (para los que salieron y para los que
se quedaron). A los liquidados ni siquiera se les permiti retirar sus pertenencias,
simplemente fueron desalojados (les fueron entregadas algunos das despus sin
permitrseles ingresar a las instalaciones). Para los que sus contratos vencan en
mayo comenz la incertidumbre. Nunca se haba vivido esa situacin en un campa-
mento que haba sido, en ese aspecto, ejemplar.
La persona es nuestro principal activo, reza un panel en el frontis de entrada de las
oficinas de Lima y en los principales lugares de los campamentos de las operaciones.
El nuevo gerente de la unidad reuni a los jefes de las reas afectadas con el men-
saje de que la situacin era un reto para su creatividad y que deberan adaptarse
a la situacin, y que se medira su efectividad con el cumplimiento de la cuota de
produccin. Julio Regalado repeta esa frase tan comn en los campamentos del
Sector, hay que aprender a hacer ms con menos.
La siguiente medida fue suspender todos los proyectos de inversiones (algunos ya

iniciados), y racionar los abastecimientos, la orden taxativa fue trabajen con lo que
tengan, nada se comprar hasta nueva orden; cualquier adquisicin, por mnima
que fuera debera ser aprobada directamente por el gerente de la unidad. El per-
sonal de las llamadas reas administrativas como Recursos Humanos o Relaciones
Comunitarias no fue tocado. Para los operativos esas reas eran un arcano, les
tienen terror. Y eran las que menos aportaban, segn el decir de los trabajadores
de operacin.
Y empezaron los problemas en las operaciones. Debido a la escasez de personal y
materiales: cada uno hacia lo que poda dentro de sus limitaciones, probaban, falla-
ban y volvan a probar, se produjeron dos accidentes graves por gaseamiento que
no fueron reportados (se haba ordenado disminuir el uso de cal). Nadie se quera
comprometer en probar ideas nuevas, la mayora tena miedo de fallar, por lo que
siguieron con la costumbre de ocultar los fracasos falseando informes. Para resolver
la falta de personal se contrat eventuales sin experiencia previa y practicantes
de las nuevas escuelas de tecnologa minera y los llevaron directamente a las ope-
raciones sin casi ningn entrenamiento previo. Todo eso increment los ndices de
accidentabilidad.
En acatamiento de la orden de no gastar se fueron incumpliendo algunos acuerdos
con las comunidades y empezaron los desencuentros por hechos que parecan ha-
ber sido solucionados ya haca algn tiempo: los ingresos al campamento fueron
bloqueados en tres oportunidades (debido a que el gerente se neg a reconocer
acuerdos anteriores que yo no he firmado). Para solucionar los impasses y poder
continuar con las operaciones se tuvieron que asumir nuevos compromisos, ms
onerosos que los anteriores con lo cual se estaba armando una bomba de tiempo
que estallara en la cara de un eventual nuevo gerente. Esos acuerdos casi no se
concordaban con el gerente del campamento. La oficina de Relaciones Comunita-
rias dependa del gerente de RR CC que era independiente del de Operaciones, eran
reas separadas en el ms amplio sentido. La principal tarea de la divisin de RR CC
era impedir que se produjeran problemas con las comunidades y resolverlos en la
menor cantidad de tiempo
Para menguar los crecientes roces con las comunidades se contrat a comuneros
en trabajos eventuales y se sigui contratando comuneros que fueron remplazando
a los trabajadores cesados, el costo de personal por hora era menor pero la calidad
del trabajo fue empeorando, y los resultados tambin.
Pero como, aparentemente con la mitad del personal y la mitad de los suministros
se estaba manteniendo la produccin, el nuevo gerente recibi la felicitacin de la
alta direccin. No haba informado la contratacin de eventuales ni los incrementos
de costos por operaciones fallidas que se estaban contabilizando como gastos de
investigacin y desarrollo que por poltica de la empresa se cargaban como acti-

vos intangibles.
Debido a todo ello cada uno hacia lo que poda, creaban sus propios procedimien-
tos (juicio y error) sin entender el proceso en s, y como consecuencia se agravaron
los inconvenientes en las operaciones, los filtros prensa se saturaban ms de lo
normal, solo duraban 2 das (la norma era una semana) debido principalmente a
la excesiva adicin de zinc para que el personal no tuviera problemas con la solu-
cin barren (leyes altas de la solucin pobre por mala operacin) al ser partculas
ms grandes lgicamente saturaban los filtros. Para controlar este y otros inconve-
nientes lleg al campamento un grupo de asesores contratados, el grupo Kaizen,
que intent implantar algunas prcticas de operacin que resultaron un completo
fracaso. El gerente amenaz con no renovar los contratos a los que se les cumpla
en junio si no lograban xito en la aplicacin de las prcticas determinadas por los
Kaizen, que al final se comprob que no tenan ni pies ni cabeza y que ya haban sido
probados anteriormente. Los Kaizen se fueron, cobraron por su trabajo, dejaron las
cosas peor que antes. No era la primera vez que la empresa recurra a este tipo de
ayudas (muy onerosas) y casi con las mismas consecuencias.
El nuevo gerente nunca crey en la gente, no conoca ni le interesaba conocer la
calidad del personal con que trataba. Recursos Humanos slo administra nmeros
(no personas), siempre a la bsqueda de los mejores egresados para colocarlos en
puestos rutinarios lo que embrutece sus mentes quienes continan slo porque
participan de las utilidades, de acuerdo a Ley. Es la nica motivacin que tienen
para continuar en Korichaska.
Finalmente fui reubicado en Metalurgia y se empezaron a ordenar los procedimien-
tos a la luz de las nuevas condiciones mineralgicas; posteriormente se arranc un
programa destinado a explicar los cambios en los sistemas de extraccin qumica a
los operadores nuevos y antiguos con la idea de tener un grupo de trabajo ms
homogneo y perfectamente informado. Los nuevos tenan una ligera ventaja sobre
los antiguos debido a que no tenan clichs en su cabeza y aprendan rpido, pero
todos se fueron adaptando y mejoraron las recuperaciones y la calma empez a
asomarse por el campamento. Obviamente los costos de cianuro y cal se elevaron,
eran el resultado natural de las nuevas condiciones de la mineraloga.
Pero, el antiguo clima de confianza haba desaparecido, nadie senta ya que Kori-
chasca era su empresa, haban sido testigos de los hechos de la Navidad pasada,
y cada cual empezaba a buscar sitios ms seguros donde trabajar. Si bien las rela-
ciones con la comunidad estaban en una situacin de tregua, pareca difcil regre-
sar al ambiente de confianza anterior, los cambios drsticos con el personal haban
empeorado las cosas, se tena la misma cantidad de personal que antao, lo nico
que haba cambiado era el nivel promedio de salarios que el nuevo gerente lo con-
sideraba un logro. En el campamento se comentaba que los letreros referidos al

personal eran una burla y que su presencia era contraproducente.
El profesor Lacener escuch atentamente el informe-testimonio. La reunin se rea-
lizaba en Lima con la alta direccin de la empresa, a iniciativa del CEO Dr. Carlo Trop-
piani, un italiano afincado en el Per desde antes de la Segunda Guerra Mundial.
La clase se dividi en dos grupos (A y B) con la tarea de traer, para la tarde, cuatro
temas que se discutirn en la siguiente reunin. La idea era penetrar en el funda-
mento de los motivos ms all de las percepciones externas por las que siempre
se haban guiado las decisiones de la alta direccin. Todos tenan la impresin de
haberse quedado, que estaban dando vueltas sobre lo mismo, slo saliendo al en-
cuentro de los problemas cuando se detectaban, y, como deca don Carlo, hun-
dindonos cada vez ms.
En la tarde cada grupo present sus cuatro observaciones como lo haba solicitado
el profesor.
Grupo A
1. Razones por las que no se inform el cambio en la mineraloga que hubiera per-
mitido, a su vez, un cambio en la concepcin de los ingresos.
2. El origen de la cultura de ocultamiento y falsificacin de informacin.
3. Si la burocracia administrativa, que pareciera excesiva a primera vista, est pro-
veyendo la necesaria visin externa a la alta direccin.
4. Si en las decisiones tomadas por la gerencia del campamento se siguieron las
respectivas polticas corporativas y se concordaron con la alta direccin.
Grupo B
1. Explicar la naturaleza de las exigencias contra la lgica que somete la alta direc-
cin a las diferentes operaciones de la empresa. Por qu deberan merecer tal
calificativo? Existe un criterio homogneo de resultados?
2. De qu nivel provino la decisin de contratar al grupo Kaizen? Por qu se insis-
te en estrategias que nunca dan resultado y que adems traen colaterales nega-
tivos?
3. La lectura del testimonio da a entender que la empresa no es un todo orgnico
sino una yuxtaposicin de partes en cada una de las cuales se toman decisiones
unilaterales.
4. Qu hacer para recuperar la confianza que se perdi despus de las decisiones
de la gerencia del campamento? Es posible recuperar la confianza?
Los temas haban sido previamente contrastados con el profesor que estuvo todo el
tiempo a disposicin de los grupos. Al profesor Lacener le pareci encomiable la pro-
fundidad con que se plantearon, crea que sera una reunin provechosa. Despus de la
presentacin de cada grupo y con las aclaraciones y correcciones respectivas se entreg
una copia a cada participante y quedaron citados para el da siguiente a las 7 AM.
La reunin se realizaba en las instalaciones del conocido centro de convenciones-
hotel fuera de Lima y haban asistido los gerentes de las diferentes operaciones, el
CEO, los miembros del comit ejecutivo del directorio y los gerentes corporativos de
Finanzas, Comercial, Recursos Humanos y el Contralor, un total de 16 personas.
El profesor crea que la clave estaba en la confusin sobre resultados que genera-
ban esas exigencias calificadas como desacertadas, como la de reducir costos cada
vez que se tena un caso de disminucin de precios en el mercado de metales, an
a sabiendas que nunca daban resultado y traan colaterales negativos como se com-
prob esta vez en El Mochica.
En la reunin se record que los costos crecientes son parte de la naturaleza intrn-
seca de una operacin minera, y que no tena sentido ir contra la corriente porque
se generarn disposiciones perjudiciales para el futuro. No era la primera vez que
se tocaba el tema y siempre se volva a lo mismo. Ubicar la razn ms profunda de
tal comportamiento era una de las tareas que se llevaron los participantes. Una
tarea corporativa que tendran que realizar cada uno de los asistentes, en forma
individual o en grupos.
Un ejecutivo, al tratar el tema record una de las primeras clases del profesor La-
cener en la que afirmaba que los costos no se podan reducir, que le caus extra-
eza y que su posicin inicial fue de total desacuerdo. Pero luego de un ejercicio
de razonamiento contrastado con la realidad estaba comprobando la certeza de
esa afirmacin y tambin que en la prctica se confunda costo con costeo lo que
se prestaba a la manipulacin de nmeros (que siempre deban concordar con los
resultados prefijados), como se estaba comprobado en el testimonio sobre El Mo-
chica que haba servido de base para la presente reunin.
El siguiente tema se relacionaba con la ocultacin de informacin, que era un es-
tndar en el sector a la que por comodidad todos hacan la vista gorda cuando los
resultados acompaaban. Uno de los asistentes indic que esa especie de cinismo
debera ser desterrado porque era la causa de muchos hechos negativos que se pro-
ducan. Se dijo que fallar era parte del trabajo, y que ocultar fallas no resolva nada,
al revs, agravaba las consecuencias hasta llegar a situaciones fuera de control. El
mismo ejecutivo manifest que tal comportamiento era tambin consecuencia de
una poltica de objetivos falsos, se premiaba a los que cometan menos errores y
por eso los ocultaban. Dijo que haba que desterrar para siempre esa cultura de
premio-castigo, justamente, otro tema tocado con anterioridad.
Un participante record otra de las clases del profesor que trataba el tema teora de
empresa que habamos olvidado y que estaba en la raz de muchos de los ridculos
que hemos venido cometiendo. La discusin sobre la teora debe llevarnos a salir
de la caverna en la que estamos desde el principio (haca ilusin a la alegora de Pla-
tn en el Libro VI de La Repblica). La visin de caverna nos lleva a ridiculeces como
contratar asesoras (como la ltima con Kaizen), que solo sirven para demostrar
algn movimiento sabiendo de antemano lo negativo de los aportes, una especie
de locura.
Otro participante acot: acaso no sabemos que somos una empresa minera?, por
lo tanto esa debera ser nuestra nica teora. No deberamos perder el tiempo en
ms elucubraciones. El profesor respondi que toda teora, como hecho humano,
se desgasta y necesita cambio, y agreg, pero, definirnos como empresa minera
no es una teora sino la mera descripcin de una actividad. Segn el profesor pro-
bablemente Teora era el tema central y que el concepto debera ser entendido por
todos para poder avanzar, y, que la tarea era descubrirlo, para que sea til. Y agreg,
Tendran que extraerlo de dentro de cada uno.
Segn el profesor, una vez definida la teora todo lo dems adquirir una notoria
claridad. Se entender claramente el tipo de la organizacin que deberemos adop-
tar, la naturaleza de los resultados y las decisiones de inversin para salir definitiva-
mente de esa monotona de repetir cosas en la creencia que crecer es hacer ms de
lo mismo, como probablemente ha sucedido hasta ahora
El CEO hizo el resumen de la reunin: Definir una teora para el Grupo, como la
base de todo lo dems, esperando que tal definicin ayude a escapar del destino
de costos crecientes e ingresos fluctuantes propios de la naturaleza de la extrac-
cin minera. Que, probablemente con una teora definida no haya necesidad de
ocultar informacin porque se conocer con toda certeza la naturaleza del fen-
meno que tendremos entre manos que nos libere de la situacin de seguir a cie-
gas como hasta ahora, que la definicin de una teora nos sacar de la oscuridad
de la caverna.
Agreg que la siguiente reunin sera para tratar dos temas Organizacin y Teora
de Empresa, y les pidi que vayan revisando sus conceptos. La reunin tambin
contar con la presencia del profesor Lacener.
Tareas para los grupos
- Presentar una lista de cinco nuevas tareas, en orden de prioridad
- Relatar una experiencia similar a la expuesta en el Testimonio.
- Lecciones que le puedan ayudar en una experiencia parecida
- Definir visin externa
4
Ca. Minera XY
Reduccin de costos para mejorar resultados
La estrategia de reduccin de costos

Qu sucede cuando incrementan los precios de un commodity como lo que est
ocurriendo con los metales desde hace casi ocho aos?
Los minerales de baja ley se convierten en reservas y las empresas incrementan el

volumen de extraccin para mantener el output y se crea una rueda que genera re-
cursos que a su vez se los traga en una carrera infinita que slo puede ser sostenida
por mayores ingresos de fondos. Pero, los costos siempre terminarn alcanzando a
los ingresos, en un resultado cero, en el mejor de los casos. Esa es la ley natural de
rendimientos decrecientes.
Los incrementos de precios siempre fueron de corta duracin, pero cuando se man-
tienen en el tiempo, como en la actualidad, los que controlan el mundo (el establis-
hment mundial) no se van a estar con los brazos cruzados e inventarn formas de
sifonear los fondos que consideran excesivos para que no se queden en manos de
los tercermundistas que slo son extractores, y, as se crea una inflacin especfica
como la que est ocurriendo en la actualidad en el sector, varias veces superior a la
inflacin mundial (ver anexo).
Una de las respuestas a la disminucin de ingresos debido al incremento del sifoneo

de fondos (por parte de las empresas) es el consabido programa de reduccin de
costos que nunca resulta porque no va al fundamento del fenmeno, y, slo es un
maquillaje cuya inutilidad se intuye. Lo que pareciera no entenderse son los efectos
colaterales tan dainos que genera, como lo podremos observar en el Caso Ca. Mi-
nera XY que se presenta a continuacin.
Pero, existen otras consideraciones igualmente importantes que engloba una po-
ltica de reduccin de costos que el profesor Lacener expone en sus respuestas al
cuestionario que se presenta al final del caso.
El COO8 de la Minera XY gozaba de la especial consideracin de la Alta direccin, lle-

vaba siete aos en el cargo, sus resultados consistentes avalaban la calidad de su tra-
bajo: recuperaciones metalrgicas y operacin minera que mantena leyes, reservas y
costos y gastos tanto de operacin como administrativos, siempre, dentro de lo pre-
supuestado. El cumplimiento del presupuesto de egresos se haba convertido en una
caracterstica distintiva de su eficacia. Bajo su gestin se obtuvieron las certificacio-
nes ISO 9000 y 18000 y OSHA, que se mantienen hasta ahora. En la oficina central era
considerado el modelo para las dems operaciones de la empresa.
Pero sus relaciones con el personal de la unidad contaban otra historia. En el cam-
pamento el COO era ms temido que respetado, lo apodaban el dictador. Jams
aceptaba que alguien se atreviera a observar sus disposiciones, algunas veces fla-
grantes errores. Crea que la autoridad consista en no demostrar flaquezas, y que
las decisiones se deban mantener aunque no estuvieran en razn. El principio de
autoridad (segn l) estaba por encima de todo. El sistema que haba impuesto, exi-
gir y exigir y nunca demostrar conformidad con los resultados de los que le reporta-
ban; stos, todo lo que oan de l eran crticas y amenazas. A ese estilo le llamaba el
camino hacia la mejora continua. La moda de la mejora continua la introdujo luego
de su regreso de un seminario sobre el tema.
Haba establecido una rutina de reuniones diarias con todos los jefes que se llam
Informes de mejoras y reduccin de costos. Reduccin de costos era su tema fa-
vorito, siempre exigiendo rebajas sobre los montos presupuestales a como diera
lugar (sus palabras). Deca que en la minera, que era una actividad en la que los
precios los pone el mercado, esa (la reduccin de costos) debera ser la meta de
cualquier buen administrador.
El tema reduccin de costos, como correlato de mejora continua, se haba conver-
tido en el catecismo del campamento, en el que no permitira flaquezas. Para l,
en el tema costos era vlido sostener que el fin justifica los medios. Nada poda
estar por encima de esa meta: ni la calidad, ni la seguridad, nada. Se daban casos
como los siguientes: el encargado del despacho de materiales exiga devolver los
restos de lpices para entregar los nuevos, cada fin de mes. Si se tena que imprimir
algn documento, dicho encargado contaba personalmente las hojas impresas, no
se poda imprimir una ms; cuando suceda, se aplicaba el descuento respectivo
al infractor. Todo se adquira por precio, la calidad era asunto secundario. A ese
comportamiento le llamaba control; deca que una de las responsabilidades de la
gerencia era el control. Y cada cual lo aplicaba como mejor lo entenda. Las pasan-
tas de jvenes egresados duraban dos aos o ms y luego se les reemplazaba con
otros trainees, obviamente para reducir costos. Pareciera que para Minera X las
personas son material desechable.
8
COO, Chief Operation Officer (Gerente de Operaciones)
Esa rutina de control se extenda por todo el campamento: el laboratorio no poda

pasar de un mximo de ensayos qumicos mensuales pasara lo que pasara; para lo
nuevo se requera un permiso especial del gerente, que casi nunca se otorgaba. Los
jvenes, los nuevos, siempre entusiastas hacan sus pruebas casi a escondidas. Si
se descubra que alguien lo estaba haciendo se proceda a la conocida humillacin
pblica en las reuniones diarias.
En lnea con esa poltica se redujeron los puntos de muestreo en planta y mina para
ahorrar en reactivos y sobretiempos, tanto gelogos como mineros y metalurgis-
tas andaban fastidiados con esa poltica que los obligaba a trabajar casi a ciegas.
Algunos decan que as tena que ser para mantener la competitividad. Los nuevos
sentan que algo andaba mal, lo sentan forzado e intil; los que tenan ms reco-
rrido laboral aseguraban que nunca se haban topado con algo tan rgido. Pero, las
felicitaciones pblicas de la alta direccin y la fama intimidaban cualquier intento
de exigir un cambio.
En las plantas concentradoras los cambios de procesos son casi el primer paso para
la reduccin de costos y para lo que algunos denominan optimizacin de procesos.
Pero, el sistema implantado haca casi imposible intentar probar, por ejemplo, nue-
vos reactivos o sistemas de trabajo. En un caso determinado se lleg a la conclusin
que con el cambio de un colector, se poda lograr una mejor limpieza en los concen-
trados. El cambio implicaba un costo adicional no muy significativo que ayudara a
lograr una mejor separacin cobre-plomo, mejores recuperaciones y obviamente
concentrados menos penalizables y como resultado mejor facturacin, que era lo
que finalmente debera importar. El contenido de plomo en el concentrado de co-
bre se haba reducido ostensiblemente en unas pruebas de laboratorio que de-
ban ser comprobadas con un piloto a escala industrial.
El jefe de metalurgia consigui que el abastecedor de qumicos proporcionara, libre
de costo, 100 Kg del reactivo para la prueba. Se convino con Planta que las pruebas
se realizaran en la guardia de noche para tener mayor libertad en los intentos de
modificar el circuito sin la presin del gerente que se la pasaba mirndolos todo el
da a la caza de un error. Al terminar la prueba industrial se observ que los concen-
trados mostraban contenidos ms altos en 1 a 2 por ciento en los concentrados de
cobre y plomo, lo que significara una utilidad marginal importante.
El superintendente de Planta aprovech las reuniones diarias para presentar el re-
porte luego de una concienzuda comprobacin, no vaya a ser que los desmintieran
en pblico. Empez agradeciendo al personal de laboratorio y planta por el esfuer-
zo y a continuacin explic los resultados de la prueba piloto para enseguida soli-
citar el permiso para confirmarlas con otras pruebas a escala industrial. Explic que
necesitara quince das para tener resultados finales. Las inversiones explic eran
relativamente pequeas (mangueras, dos celdas extras para ambos circuitos y otras
minucias) que se recuperaran en dos semanas. Se utilizaran unas celdas dadas de

baja haca unos meses.
Los resultados fueron recibidos como una grata sorpresa el trabajo haba sido rea-
lizado casi en secreto. Los primeros comentarios, muy favorables y casi unnimes
entre los presentes, con excepcin de los de minas y geologa. El jefe de mina opin
que la mejora se debi al blending y homogeneidad del mineral de cabeza sin lo
cual no hubieran sido posible los resultados. Obviamente no era cierto, la carga
que vena de la mina continuaba siendo, como siempre, inconsistente en tamao
y calidad de mineral. Era vox ppuli. Pero, los de mina siempre tuvieron la voz can-
tante en el campamento.
Los gelogos no se hicieron esperar aduciendo que su trabajo haba sido funda-
mental. Haban realizado un estudio para conformar las proporciones de la mezcla
de alimentacin de la planta. El programa de derribo elaborado, agreg, era indis-
pensable para mantener la proporcionalidad prevista y por ende la calidad de la
alimentacin. Todos en la reunin saban que ambos alegatos faltaban a la verdad.
Al final de la reunin el COO felicit a los representantes de mina y geologa por lo
importante de lo realizado aduciendo que el trabajo de ellos era mucho ms com-
plejo que el de planta que, segn l, era una simple rutina.
El COO provena de metalurgia, senta que mina y geologa no eran su hbitat y ac-
tuaba como rehn de sus respectivos jefes, por lo cual, su nicho preferido para volcar
esas frustracin era la planta, all se senta a sus anchas para ejercer su autoridad.
Esa sera la explicacin de su actitud con respecto al informe sobre las mejoras pre-
sentado por Planta. En corto, se senta pisado por los jefes de minas y geologa.
Aun as, el superintendente de Planta envi el informe de las pruebas oficialmente a

Operaciones junto con la solicitud del permiso para confirmar los resultados. Al da
siguiente el Sper recibi como respuesta el memorndum adjunto:
Sr. Superintendente de Concentradora:
Los mejores resultados obtenidos en las pruebas realizadas, especialmente los refe-
ridos a la calidad de los concentrados he confirmado que se deben a los esfuerzos
de las reas Mina y Geologa y reflejan el constante esfuerzo orientado al ahorro
de costos y mejoramiento de la calidad de material acarreado a planta, esfuerzos
sostenidos por el rea de geologa en el planeamiento del programa de derribo que
trae como consecuencia una alimentacin sostenida en calidad mineralgica y mor-
folgica. Por tal razn le sugiero mejorar sus comunicaciones con las reas men-
cionadas y le ordeno prescindir seguir evaluando reactivos costosos que lo nico
que traen como resultado es que las operaciones bajo mi responsabilidad se alejen
de los objetivos presupuestales. Tenga en cuenta que estamos en un mercado alta-
mente competitivo en el que slo habr cabida para los que mantengan polticas de
control de costos y gastos como los que queremos implantar en nuestra unidad de
operaciones. Srvase tomar las medidas para continuar con la aplicacin de la poltica
de reduccin de costos que tiene un carcter permanente y que debe constituir su
principal inters.
La prxima comunicacin sobre el tema tendr la calidad de una severa llamada de

atencin. Est usted advertido. Srvase comunicar a su personal los alcances de esta
comunicacin.
Atte.
Ing J. Chang E.
COO
Obviamente el memo cay como una bomba, tanto esfuerzo para recibir esa llama-
da de atencin. Como consecuencia, el trabajo en los siguientes das se orient a
rebajar las dosificaciones, a despedir al personal eventual y hasta a los trainees, a
reducir al mximo los pedidos de materiales y el trabajo de laboratorio. La calidad
de los concentrados se deterior (se dispararon los castigos, descuentos y otros
cargos en los contratos de venta de concentrados) pero se redujeron los costos por
tonelada de concentrado lo que fue notoriamente celebrado por la gerencia. Total,
razonaba el COO, el rea comercial era la que reciba los palos por castigos y des-
cuentos, segn l, esa responsabilidad no alcanzaba a Operaciones.
Llegaron al punto de desconectar la luz y el agua en los campamentos a partir de
cierta hora de la noche, para reducir gastos, medida que gener muchas quejas y
otras manifestaciones de descontento entre el personal. Adems, como los sueldos
y las promociones estaban congelados el malestar fue in crescendo. La gente se
empez a desligar ms y ms de los objetivos de calidad para centrarse en no gastar,
que era por lo nico por lo que los calificaban.
La rotacin de personal se intensific despus del memo que el superintendente
mostr a todo el personal de Planta, en una reunin especial. Casi todos los nuevos
renunciaron. Y como se iba y se iba la gente las tareas tenan que repartirse entre
los que quedaban. La presin por cumplir con el programa de produccin estaba
descuidando la seguridad y la calidad. La gente descansaba poco. Se comenzaron a
incumplir las rutinas que exigan los manuales para poder terminar con los trabajos
pendientes, y era de esperar que se comenzara a elevar la frecuencia de accidentes.
Los accidentes menores no se reportaban por temor al despido. Un accidente iba
seguido del respectivo memorando de llamada de atencin con copia al Ministerio
de Trabajo. La tirana de los de Seguridad era solo comparable con la del gerente.
Un primer accidente reportable ocurri en la planta concentradora. El operador de
apellido Cabello que se qued dormido (haba dobleteado un turno de 12 horas, te-
na casi dos das sin dormir), trabajaba en la seccin chancado, cerca de las fajas; un
solo pestaeo y le cost un dedo de la mano, los guantes de proteccin quedaron

inservibles. Por esta vez tuvo suerte, pudo haber perdido un brazo, y quizs ms.
Fue suspendido por dormirse en el trabajo.
En la semana siguiente ocurri otro incidente en mina, casi se asfixia un grupo de
obreros debido a la precaria ventilacin. No se verific las condiciones de trabajo ni
el funcionamiento de los equipos de deteccin de gases; nadie tom las precaucio-
nes de rutina porque estaban retrasados y tenan la presin de cumplir con su cuota
de produccin. Adems, haba una orden de restringir al mximo el soplado
para ahorrar combustible. El incidente como otros similares no fue reportado.
Pero, como era de esperarse, ocurri un fatal. Ignacio un electricista con ms de
treinta aos en operaciones deba reparar una conexin elctrica; una unidad mi-
nera se haba quedado sin energa. En el operativo estuvieron presentes el jefe de
Seguridad, el superintendente de Mantenimiento y el COO. La unidad haba estado
casi dos das sin energa, no se haba podido solucionar el problema debido a que
el pedido de repuestos haba sido postergado por el gerente: hasta el mes siguien-
te, para que el gasto no se sintiera en el informe trimestral. Como Ignacio era el
ms experimentado se dispuso a arreglar la falla utilizando herramientas hechizas.
Pero, probablemente debido al apuro, no verific si haba energa en el punto del
trabajo. Apurado por la presencia de los jefes se arriesg a hacerlo sin la previa
verificacin. Ignacio recibi el sacudn que lo mato instantneamente. El jefe de
Seguridad llam al hospital pero cuando lleg el auxilio ya era tarde. Ninguno de
los presentes atin a hacer algo, a pesar que los manuales de Seguridad establecan
rutinas para esos casos.
Luego del accidente la gerencia General fue presionada para que se investigue el
incidente. Ignacio era un miembro muy respetado de la comunidad de Yanarumi,
donde estaba ubicada la unidad minera, en la que era un importante dirigente.
Comuneros y sindicalistas denunciaron al COO por negligencia y abuso y pidieron
la renuncia de los ejecutivos que estuvieron presentes y que, segn ellos, demos-
traron una completa incapacidad para reaccionar. El Sindicato dio un plazo de huel-
ga exigiendo inmediatamente la salida del COO y del jefe de Seguridad a quienes
culpaban directamente por el incidente. El COO, al ver que la cosa no tena salida,
renunci. La gerencia general comunic que sentan la salida de un ejecutivo ejem-
plar, pero lo tuvo que aceptar dada la presin de comuneros y trabajadores. Se vio
obligado a escapar del campamento. Pero sigui en la empresa, ocupando un cargo
administrativo en la oficina central. El CEO manifest que no se podan permitir el
lujo de perder un ejecutivo de esa calidad y que su regreso a Operaciones era
cuestin de esperar que las aguas se calmaran.
Lo que no hizo la Gerencia fue examinar a profundidad la conducta del COO. Apa-
rentemente se contentaba con los resultados de la operacin y haca la vista
gorda por los maltratos y abusos de los que era consciente. Obviamente, un caso
de integridad: la frase favorita del CEO primero las personas sonaba como una
tomadura de pelo.
El entonces Superintendente de Minas asumi la gerencia de operaciones, y como
era de esperarse, ya que provena de la misma escuela que el antiguo (y aspiraba
a recibir las mismas felicitaciones), continu con la poltica de ahorros ciegos que
fueron incubando otro futuro desencuentro. Dos meses despus, se produjeron
dos fatales, esta vez en mina, por cada de roca (el uso de pernos de anclaje incre-
mentaba los costos y se suspendi su adquisicin hasta nuevo aviso).
A la fecha la unidad minera continua con los mismos inconvenientes de rotacin de
personal, la frecuencia y severidad de accidentes han mejorado en algo, pero ms
que nada debido a la preocupacin de los trabajadores que no aceptan realizar sus
tareas en condiciones inseguras. Ya perdieron el miedo, hacen respetar las normas
de Seguridad. Solo los nuevos se exponen por tratar de complacer a sus jefes y man-
tener el trabajo, pero ya estn tomando conciencia. Pero, para la gerencia, todava,
el principal valor es reducir costos a cualquier costo.
La nueva razn para racionalizar la poltica de reduccin de costos es la llamada
inflacin internacional minera y la cada de los precios. No es difcil entender que
esos esfuerzos por bajar costos (Ver Anexo) no van a tener mayor repercusin en
los resultados, como sucedi siempre, pero es lo nico que saben hacer y se creen
en la obligacin de demostrar que algo se est haciendo para resolver la situacin.
Preguntas relacionadas y respuestas del profesor Lacener
Si el CEO estaba enterado de los detalles del comportamiento del anterior COO,
por qu no actu? Cul es el mensaje?
Es un ejemplo de falta de integridad, que es lo que nunca se puede pasar por alto a
un gerente. Sin integridad en la alta direccin no hay gerencia ni empresa que per-
dure. Si me traes resultados puedes hacer lo que quieras, un ejemplo de cinismo,
muy comn en nuestra tercermundista sociedad
Defina, principio de autoridad
Esa frase podra significar un retroceso en el tiempo si se la condiciona a una po-

sicin en la jerarqua oficial. Esa autoridad slo produce esclavos obedientes o
trabajadores rebeldes. Autoridad es una condicin moral, se tiene o no se tiene,
es independiente de una posicin formal. En una organizacin, quizs podra estar
condicionada al comportamiento ejemplar, la bsqueda de conocimiento en un am-
biente de absoluto respeto a las personas.
Qu significancia tiene para la moral de la organizacin el hacer la vista gorda

por parte de la alta direccin?
Es un comportamiento maquiavlico que condiciona todo a la obtencin de objeti-

vos falsos. Para una organizacin que aspira al futuro el camino es ms importante
que la meta, la manera como se llega. Esta respuesta sera una ampliacin a la de
la primera pregunta. Un logro que se base en comportamientos maquiavlicos es
un retroceso.
Qu significacin podra tener la permanencia del ex COO en la empresa? Qu
prueba esa decisin?
La decisin de mantener al COO es hasta cierto punto lgica dados los valores que
se manejan: el irrespeto por las personas. Para un espectador externo los inciden-
tes que relata el caso son muy graves. Esa fijacin en la disminucin de costos de
la que era indiscutido lder refleja una insania crnica. Lo ms grave es que forma
parte de una estrategia estndar en la institucionalidad del sector minero nacional.
Qu son resultados para la Minera XY
En Minera XY se carece de una visin clara del tema, quizs el reflejo de la falta
de direccin. All se trabaja por inercia y se est a merced de los acontecimientos.
Nadie tiene la menor idea de lo que debe ser un resultado. Definir resultados es la
labor natural de la gerencia.
Cree que el COO produca resultados?
No, por lo dicho. Abundando, la mencin referida a la calidad del concentrado qui-
zs es una muestra ms de una carencia de direccin. Un resultado tiene que eng-
lobar a toda la empresa. No existen resultados parciales. El resultado es un hecho
corporativo.
Proponga un concepto de medida de resultados para la Minera X. Qu caracte-
rsticas debera tener un resultado?
Un resultado tiene que ser una medida de cambio, de innovacin. Una repeticin
de lo mismo no produce un resultado, es slo una muestra de desgaste y retroceso.
Resultado es algo mucho ms complejo que la cifra que aparece en la bottom line
del P&G. Un verdadero resultado es ambiguo, es un intangible, muy difcil de ser
medido. Un resultado tiene que tener sentido de futuro. Un resultado, en general,
debera responder a una pregunta como la siguiente: qu porcentaje de los actua-
les ingresos provienen de negocios creados en el ltimo ao?
Alguna razn para mantener una poltica de reduccin de costos que solo trae
colaterales negativos?
Falta de identidad, de teora de empresa, de estrategia, de gerencia. Una muestra

de desconcierto.
Pasando a un tema ms especfico, es posible extraer conclusiones de una prue-
ba que se realiz en una sola guardia y en condiciones tan precarias? No fueron
muy apresuradas las felicitaciones y las crticas?
No es posible sacar conclusiones de una prueba realizada en condiciones tan pre-

carias y en tan poco tiempo. Pero, esos ejercicios deberan ser parte de un estilo de
administracin que impida dormirse, una manera de mantener las neuronas ocu-
padas en tareas positivas. De repente es un resultado incierto, efmero, inestable,
pero, manteniendo la actitud, al final, siempre, se lograrn los resultados buscados.
Es como estar siempre listo para la prueba.
Otro s, una mejora de 1 o 2 por ciento podra tratarse de un error estadstico. Es
que siempre es posible demostrar lo que quiere demostrar; es fcil, slo tomando en
cuenta lo que favorece a la tesis y obviando lo que no la favorece. Una mejora debe
ser cuntica. Las otras, slo deben tomarse como ejercicios de calentamiento.
Por qu tanta precipitacin? Cul es el origen?
El ambiente de trabajo como el descrito lleva a ese tipo de precipitaciones (que

nunca producen resultados). En un ambiente en el que todos anhelan ser felicitados
maquillar cifras puede hacerse una costumbre, y eso s es grave.
Los comportamientos de los jefes de geologa, de Minas, del COO y del CEO son
consecuencia de algo muy profundo. Intente una explicacin tetradimensional
del fenmeno.
Es consecuencia de lo anterior, hay que tratar de tumbarse al que pudiera destacar.

Adems, como ya se dijo, es un reflejo de una ausencia de corporatividad. Minera X
es slo un conjunto de unidades yuxtapuestas en las que cada una tiene sus propios
objetivos. No conforma un sistema.
Qu debe significar calidad del concentrado y quin debe responder por los
descuentos y castigos derivados? Es una responsabilidad corporativa?
Un concentrado de calidad es aquel que procura la ms alta diferencia entre factu-

racin y costo. Esa definicin requiere un comportamiento corporativo. El sistema
es el responsable de la calidad del concentrado.
Califique la frase del anterior CEO, multas y castigos son la responsabilidad de
Comercial que a nosotros no nos toca. Su significado con respecto al concepto
Corporatividad.
Repitiendo la anterior respuesta, es una muestra de ausencia de corporatividad.

En su opinin, cul es el origen de las ocurrencias en minera XY?
El vaco gerencial. Es una falencia ms comn de lo que debera ser. Y una empresa
que carece de gerencia no tiene futuro.
Es posible reducir costos?
Aqu se estamos confundiendo costo con costeo que se utilizan indistintamente y

se trata de entidades diferentes. El costo es el esfuerzo, el costeo es ponerle cifras a
ese esfuerzo, que generalmente se hace a gusto del cliente. Eso hay que entenderlo
con claridad. El costo no se puede reducir, salvo que se encuentre una innovacin
revolucionaria, que en minera es casi imposible. Pero, ninguna innovacin exitosa
se hizo con la consigna de reducir costos.
Cul es la referencia?
La referencia del costo debe ser la libra de metal ex fundicin-refinera. Otra refe-
rencia sera engaosa. En las empresas mineras se utiliza como referencia de costo
la tonelada de mineral extrado, y es equivocada porque ni es una entidad homo-
gnea ni es el producto que se cotiza en la bolsa de metales. El costo del mineral
extrado no tiene sentido.
Para finalizar, a qu cree que se debe la insistencia de utilizar la estrategia de
reduccin de costos, a pesar de ser tan daina?
La insistencia en la reduccin de costos es una muestra de inmovilismo, que tiene

su base en la utilizacin de paradigmas que probablemente fueron tiles el siglo
pasado o antes, pero ya no, porque el mundo cambia en una forma dramtica, es-
pecialmente desde 1957 en que sali el primer vehculo de la tierra y se inaugur la
era de las comunicaciones modernas.
Por otro lado, sabemos que el inmovilismo hace innecesario el sistema nervioso en
los organismos biolgicos como la empresa. Un organismo ssil (que no se mueve)
como lo es una empresa inmovilizada, se traga su cerebro si alguna vez lo tuvo. Los
diversos organismos que conforman el sector minero son ssiles, no necesitan ce-
rebro, no necesitan personas inteligentes, porque estn inmviles, no necesitan op-
tar. Y esa, quizs, sea la razn, por la que los mejores jvenes estn abandonando el
sector aqu y en el resto del mundo. Ellos ya no escogen minas ni todo lo que est a
su alrededor. Y eso es lo peor que le est ocurriendo al sector. Y, tambin, es la razn
porque las empresas del sector nunca tuvieron la necesidad de formar gerentes.
El nico recurso de una sociedad son las personas, y si las mejores abandonan a un
sector determinado, y si este ni lo siente, es que no tiene futuro.
Ese es el principal desafo del sector y tiene que hacerle frente si no quiere seguir
feneciendo, volver a convertirse en la escogencia de los mejores, si desea perma-
necer.
Anexo
Inflacin de costos en minera
El efecto en el Per9
El presidente de Antamina Abraham Chahun, confirma que el sector est enfren-
tando un incremento de costos sustantivo. El ejecutivo sostiene incluso que hay as-
pectos coyunturales como el tipo de cambio en el pas que influyen en esta marea
de costos que afecta al sector minero. Hay que recordar que las exportaciones se
dan en dlares y tener un sol revaluado efectivamente nos est afectando, indica.
Sin embargo, explica que el aumento de costos va ms all de eso. La inflacin mine-
ra ha hecho que los proyectos mineros que estn por desarrollarse deban duplicar
sus montos de inversin. Si tomamos en cuenta que al iniciar el proyecto Cuajo-
ne, hace varias dcadas atrs, cuando este se consideraba un megaproyecto para el
Per, su costo de inversin fue entre seiscientos y setecientos millones de dlares;
que Cuajone era casi del tamao de Antamina que cost en el 2003 cerca de 2000
millones de dlares; y que hoy, con la infraestructura y todas necesidades similares
a Cuajone, cualquiera de los proyectos mineros que tenemos en cartera estn entre
los 4000 y 5000 millones; efectivamente, enfrentamos un incremento en el costo de
capital de inversin y en el costo operativo, indica.
En el Per, los costos de infraestructura, por la carencia de esta, han hecho que mu-
chos proyectos deban aumentar los montos que inicialmente planificaron. En este
sentido, las mineras deben construir carreteras, lneas de transmisin, generadores,
infraestructura portuaria, etc., para garantizar que los minerales extrados lleguen
finalmente a sus mercados.
Segn Chahun, la inflacin en el caso de las empresas mineras sobrepasa largamen-

te la inflacin domstica de los pases, sobre todo del Per. En efecto, se estima que
los costos anuales durante el 2012 subieron 12%, mientras que en el 2011 habran
llegado al 15%.
Asimismo existen servicios como los seguros cuyos costos subieron hasta 40% du-
rante el ao pasado. No solo eso, los costos de construccin, logstica y servicios
portuarios subieron a tal velocidad que se tuvieron que rehacer varios contratos con
la finalidad de que las empresas proveedoras no se vean afectadas. Es en este marco
que varias empresas se han visto obligadas a reducir costos. Newmont anunci la
9
Gestin, 2013
reduccin de un nmero de personal el ao pasado en Yanacocha. Por su parte Mine-

ra Milpo debi suspender temporalmente las actividades en su filial Rayrock (Chile)
que no cuenta con las reservas econmicas debido a la disminucin de las leyes del
mineral y al incremento de los costos operativos. As, hoy cada tonelada de cobre y
onza de oro producida cuesta mucho ms que en aos anteriores.
El presidente de Buenaventura, Roque Benavides indic que en el caso de los costos

aurferos estos han pasado de $560 la onza en el 2010 a $680 en el 2011, y, como
se sabe, la presin inflacionaria de costos reduce mrgenes a las empresas mineras.
Buenaventura report una cada de 23% en su utilidad en el 2012 por un aumento
justamente de sus costos. Las ganancias de las mineras cayeron a $742.8 millones el
ao pasado desde los $960.5 en el 2011.
Lo que sucedi con Buenaventura tambin lo sufrieron otras empresas del mundo.
Las ganancias de Anglo American, por ejemplo, cayeron en todos los mbitos en el
2012, uno de los aos ms difciles a juicio de la compaa. En el caso de la produc-
cin de cobre su beneficio operacional se redujo en 31%. Las minas en Chile, Los
Bronces y Collahuasi -en las que Anglo y Xstrata poseen el 44%- , aumentaron sus
costos.
Ante esta situacin, las mineras ya estn activando planes de control de costos.
Southern Copper indic que est reduciendo costos operativos en las minas de To-
quepala y Cuajone a travs de la construccin de fajas transportadoras de minerales
que remplazarn el uso de camiones y ferrocarril. Lo mismo se tiene previsto para
Cuajone.
Sin embargo, a diferencia de otros pases, el Per tiene muchas oportunidades para
enfrentar esta situacin de costos altos. Per tiene un atractivo geolgico nico y
sobre todo, la oportunidad de sacar provecho de su capacidad de produccin ener-
gtica, considerando que pases como Chile, el costo elctrico para el sector minero
es tres veces mayor.
Un estudio de Wood Mackenzie estableci que, en el Per, el costo de producir cobre

es 55% menor que en Chile. Mientras el cash cost de la industria cuprfera chilena
durante el 2012 lleg a $1.59 por libra de cobre producida, las empresas mineras del
Per alcanzaron un costo promedio de $0.87 por libra.
Asimismo el costo de la mano de obra tambin deja un espacio para que el pas saga
bien librado de los temas de costos. Sin embargo se necesita un Estado comprome-
tido con la minera que facilite el desarrollo de los proyectos mineros y que los haga
viables. De ser esto posible, el Per no perder su competitividad y podr mantener-
se como uno de los productores ms importantes del orbe.
La minera tiene muchos ciclos. An no se est al frente de un ciclo de depresin para

el sector minero, sino se trata de un reto de controlar los costos de manera creativa e
innovadora que permita que la minera del Per siga siendo boyante. Est en manos
de todos los actores del sector minero lograrlo.
5
Ca. Minera El Cristal - A
Cada vez que se produce un descenso sostenido de los precios de los metales el
tema reduccin de costos se pone de moda. El asunto se ha convertido casi en un
dogma, una costumbre, un automatismo.
La orden de reducir costos suena lgica, pero si se piensa con calma se descubre
que no tiene sentido; quizs impulsada por una especie de ceguera mental crnica
porque se emite a sabiendas de que nunca dar resultado y que, a su vez, dejar
colaterales claramente nocivos; pero el intento se repite y se repite. Pareciera, para
los que emiten esas ordenanzas, que los resultados sean lo menos importante sino
la demostracin de algn movimiento ante quienes se pretende quedar bien, a los
que pareciera que tampoco les importara mucho. Tambin podra ser el sntoma
de una resignacin inconsciente ante la fatalidad: si se acepta que la riqueza es el
mineral y que los resultados slo, consecuencia de los precios, entonces, el resto no
tendra la menor trascendencia, slo quedara maquillar.
Un grupo de funcionarios de Minera El Cristal, que denominaremos El Grupo, vete-
ranos de la clase anual de Estrategia Empresarial que toman con el profesor Nored
Lacener, se pusieron en contacto con l para discutir el tema y elaborar un docu-
mento que les ayudara a demostrar la inconveniencia de aplicar esa medida recu-
rrente y que les permitiera, a su vez, presentar una estrategia a la Alta Direccin
que pusiera definitivamente punto final a esa reaccin que calificaron de primitiva.
El Grupo cree que nadie en la gerencia acta con la intencin de hacer dao a sa-
biendas (pero, a su vez, que son inconscientes del dao que causan dichas medidas,
lo que segn l los descalifica) por lo que espera su planteamiento sea, por lo
menos, debatido. Todos los conformantes de El Grupo son gente que goza de es-
pecial respeto de la alta direccin, pero no saben cmo expresar su opinin de una
manera entendible para que sea aceptada. De eso se trataba la reunin que haba
solicitado al profesor y que, por suerte, coincide con la reunin anual.
Los de El Grupo creen que el primer paso ser liberarse de dos principales dogmas
que, segn ellos, impiden un enfoque ms ntido del fenmeno minero: los paradig-
mas del volumen y de la reduccin de costos que deberan desaparecer definitiva-
mente en bien del futuro. Ese objetivo lo tienen bien claro en sus mentes.
La decisin de El Grupo se deba a la ltima circular, Ojo con los costos (Docu-
mento 1). En el semestre haban recibido tres similares sobre el tema que pasaron
desapercibidos pero, el Documento 1, que vena de la oficina del Vicepresidente de
Operaciones, s haba que tomarlo en serio.
Los de El Grupo han sido testigos de los estragos que traen esa clase de ordenan-
zas y se sentan en la obligacin de actuar. Un principal problema era que cada
cual las interpreta a su manera lo que genera iniciativas una ms descabellada que
la otra: o es que la premura no les deja pensar o, que no se tiene un concepto claro
del asunto. Anteriormente se haban dado medidas como cortar la luz en los cam-
pamentos a partir de determinadas horas; ahorrar en implementos de seguridad;
restringir el uso de materiales de trabajo como reactivos de laboratorio (al ordenar
que se disminuya a la mitad el nmero de muestreos estndar en mina y planta);
descuidar las exploraciones destinadas a reponer reservas; postergar los programas
de mantenimiento de maquinarias y equipos; restringir la disponibilidad de vehcu-
los para el traslado del personal de los centros de operaciones a los campamentos,
etc. Todas esas medidas generan prdida de confianza en la direccin y el consi-
guiente ambiente de apata que causa paralizaciones, desgano e incremento de la
rotacin de personal. En general, un clima de trabajo negativo, todo lo contrario al
ambiente de creatividad e innovacin que se debera implantar. Adems, se repiten
en casi todos los campamentos conocidos.
La oficina de Finanzas de la empresa minera XYZ SA (asociada a El Cristal) haba
emitido un comunicado ordenando una reestructuracin de los presupuestos
presentados el mes anterior. Cada unidad debera reducir los egresos en 12% y se
dispuso no atender los pedidos de suministros hasta que las reestructuraciones fue-
ran aprobadas.
En la unidad Acerillo (de XYZ SA) haca casi dos meses que se estaba notando un de-
sabastecimiento desde alimentos, medicinas e implementos relacionados hasta ma-
teriales de operacin mina y planta. El desabastecimiento de medicinas e implemen-
tos para el tpico era peligroso debido a la naturaleza misma de la operacin minera.
El mdico de la unidad haba comunicado repetidamente a Lima lo comprometido
de la situacin, ya no estaban en condiciones de atender el ms leve accidente o
enfermedad, en la unidad Acerillo.
En estas circunstancias se produjo un accidente de mina, un trabajador sufri una
aparatosa herida con exposicin de hueso en una de sus piernas, el mdico tuvo
que improvisar para limpiar la herida pero no haba ni desinfectantes, ni hilos de

sutura ni anestsico, ni antibiticos. Por suerte se consiguieron los materiales en
un campamento vecino y recin se pudo proceder a terminar la limpieza y la sutura
luego de tres horas del percance. El accidentado tuvo que ser llevado al hospital
zonal, haba peligro de infeccin; su estado actual es de pronstico reservado. La
espera haba agravado su estado por lo que tuvo que ser trasladado.
En el mismo da se present un caso de apendicitis, el trabajador tena que ser eva-
cuado a la brevedad ya que la posta mdica de la unidad no est preparada para
una urgencia de ese nivel, pero no haba ni enfermero, ni ambulancia, ni chofer ya
que haban salido con el accidentado anterior.
La respuesta de Lima a los incidentes: no se puede atender los requerimientos de
una unidad deficitaria. En los dos ltimos trimestres Acerillo haba empezado a
presentar nmeros en rojo debido a la cada de los precios.
En la declaracin de valores de minera XYZ S A dice: la Salud de un trabajador est
por encima de cualquier eventualidad financiera, en letreros adheridos a la entrada
de todas las bocaminas, y en las puertas de oficinas y talleres de la unidad y de Lima.
El profesor Lacener recibi los Documentos 1 y 2. El Documento 2 era la respuesta

de la unidad Blenda Rubia, una de las ms obedientes cumplidoras de esa clase de
ordenanzas. El jefe de esa unidad aspiraba a un cargo en Lima, ya estaba cansado
de la Sierra, y hara cualquier esfuerzo para merecer la aprobacin de los jefes
corporativos.
Documento 1
Ojo con los Costos

Estimados colegas:
1. No olvidemos que a diferencia de otros sectores de la economa, donde el pro-
ductor define los precios a los productos o servicios que ofrece al mercado, en
la minera, los precios los impone el mercado mundial, por lo que lo nico que
podemos y debemos controlar son los costos
2. Cuando hablamos de costos no slo nos estamos refiriendo a los generados por
nuestras operaciones o nuestras inversiones incluyendo las remuneraciones y
costos laborales; tambin nos referimos al uso de materiales, y servicios (tel-
fono, luz, papel, tiles de oficina en general, transporte, etctera), contratistas,
consultoras, entre otros.
3. Recuerden que todos los gastos, costos o inversiones, grandes o pequeas, son
importantes ya que todos suman e impactan en los resultados corporativos.
4. Demostremos nuestra capacidad y creatividad para optimizar los procesos, ad-
ministrar mejor los recursos y ser ms eficientes, es decir, hacer lo mismo, mejor
y con menos, siempre respetando la tica y los valores de nuestra compaa.

5. Recuerden que todos somos responsables de la mejora continua, generando si-
nergias y resultados positivos en calidad y productividad.
Atentamente
Jean Paul Laurent
V P de Operaciones, Minera El Cristal
Documento 2
Comunicado de la unidad Blenda Rubia

Desde finales del 2012 nos hemos adelantado con un programa de reduccin de
costos que se ha denominado Control de costos y mejora de eficiencia que se aplica-
r a los diferentes procesos, para lo cual hemos contratado a la empresa de consulto-
ra Alexei Turkeniev Inc. quien viene trabajando de la mano con los profesionales de
las distintas reas de la unidad y estamos obteniendo resultados que mostraremos
en la prxima reunin de Operaciones. En la primera reunin el experto asignado a
la unidad convenci a los diferentes jefes de reas a que asumieran el compromiso
de disminuir los presupuestos de cada una de sus reas en 11%. Cada cul debera
entregar en la prxima reunin sus proyectos de reduccin de costos.
El profesor Lacener revis los documentos y envi al Grupo un cuestionario (Do-

cumento 3) con el fin de centrar algunas ideas clave que permitieran una primera
reunin lo ms productiva posible.
Documento 3
Cuestionario del profesor Lacener al Grupo

Cmo se origina el enfoque reduccin de costos?
El Documento 1, fue el resultado de un debate abierto o slo una decisin unilateral
de la oficina del vicepresidente?
Por qu se insiste en una estrategia que se sabe nunca dar resultados y que genera
colaterales tan txicos?
Por qu esperar una situacin de disminucin de precios para recin acordarse de la
austeridad control de costos y o mejora de eficiencias que debera ser una forma
normal de comportamiento (pero que no har diferencias notorias en los resulta-
dos)?
Por qu no se empieza definiendo costos para que las decisiones que se tomen
tengan alguna consistencia?
Se entiende la diferencia entre costo y costeo?
Se sabe que no es posible disminuir costos?
Se entiende la diferencia entre disminuir costos y eliminar desperdicios?
Se entiende que la respuesta a una reduccin de costos es asinttica?
Les recomendara reunirse en grupos de tres, debatir las respuestas entre grupos y
traer el resumen para la reunin. Recuerden, hacer el esfuerzo de ir hacia los fun-
damentos que como ustedes saben se encuentran, generalmente fuera de lo que
captan los sentidos fsicos. Recuerden, utilizar los sentidos intelectuales.
Mientras El Grupo se reuna para contestar el cuestionario, el profesor meditaba

sobre las incongruencias encontradas en los dos documentos. Las reflexiones del
profesor se presentan en el Documento 4.
Documento 4

1. Ningn productor define precios (observacin al primer prrafo del documento
1), la nica entidad que lo hace es el mercado. El que compra decide, siempre, lo
que debe pagar por el valor que cree va a recibir por lo que adquiere. El productor
slo podra definir precios en una situacin de monopolio. Pero si el monopolio
es de servicios bsicos los precios generalmente los decide el Gobierno. Una de-
cisin de precios siempre es externa a la empresa.
Esta idea central (la minera no decide sus precios) forma parte del conjunto de con-
ceptos que estn en la base de muchas principales decisiones que se toman en el
sector, en los aspectos poltico y empresarial; parte de la legislacin sobre minera se
basa en ese principio. En mi opinin, slo es un comodn para encubrir falencias con-
ceptuales bsicas y tener a la mano a quin echar la culpa (un saco de sastre para
todo lo que no se encuentre explicacin). Adems, no tiene sentido en un medio en
el que la llamada economa social de mercado es uno de los ejes doctrinarios.
2. El enfoque de costos, de acuerdo al documento, es monodimensional, lo que lo

limita seriamente. Slo se refiere a las operaciones mina-planta, que se sitan en
una pequea parte del espacio interno. Los principales gastos en un sistema que
se basa en la extraccin de minerales (especialmente polimetlicos) no se reali-
zan en las operaciones internas sino en los contratos de venta de concentrados,
que se manejan en crculos tan cerrados que ni siquiera forman parte del Estado
de Resultados y cuando se toca el tema costos o resultados ni se les menciona.
Esos gastos, pueden llegar a ser ms importantes que los ingresos por ventas (que
s aparecen en el P&G) especialmente en el caso de los llamados concentrados
sucios.
Uno de los objetivos de El Grupo ser procurar introducir en El Cristal un enfoque

tetradimensional para el tratamiento de los conceptos relacionados con la actividad
empresarial, que la ayude a liberarse de la cultura monodimensional. Un enfoque
tetradimensional (externo y en el tiempo) no debera permitir una directiva como la
del Documento 1.
3. Cuando se toca el trmino optimizacin de procesos se est incurriendo en otra in-

congruencia peligrosa (aunque muy socorrida). Un sistema no se puede dividir en
partes, lo que suceda en cualquiera de sus clulas repercutir en el todo. Cada clula
del organismo es el todo mismo. Si se pretendiera mejorar la eficiencia de un proce-
so, se podra estar perjudicando el conjunto. No se trata de mejorar procesos sino de
mejorar el resultado corporativo y en el tiempo (que se podra denominar enfoque
holstico-temporal). Cada parte es el todo completo, no existen partes. El concep-
to mencionado no existen partes debe ser entendido para que pueda haber una
oportunidad de cambiar el actual enfoque monodimensional tan limitante.
Si la empresa se sigue comportando como una yuxtaposicin de unidades en la que cada

cual busca sus propias eficiencias nunca se llegar a tener el mejor resultado corporativo.
Recordemos, un resultado corporativo no es la suma de resultados parciales (porque
no existen). Es necesario entender que hablar de resultados parciales no tiene sentido.
4. Las mejoras en los resultados nunca se dan en el interior de la empresa, los re-
sultados siempre vienen de fuera, justamente del mercado. Si en una empresa
se considera que una forma de mejorar es yendo hacia los costos (el interior) no
tiene futuro porque ese enfoque es asinttico: al final el valor de los esfuerzos
marginales ser infinitamente mayor que el de los ahorros marginales (que no se
van a dar). Se tiene que entender que costos e ingresos provienen de diferentes
orgenes, que no se correlacionan. Pretender mejorar resultados disminuyendo
costos es no comprender la naturaleza de ese hecho empresarial. Y, valga la re-
dundancia, ese enfoque en los costos tampoco se condice en mi opinin con lo
que pregona la economa social de mercado.
La mencin del documento, hacer lo mismo mejor y con menos podra ser el re-
conocimiento de la existencia de una cultura de derroche: la austeridad debera ser
entendida como una manera disciplinada de vivir, en cualquier circunstancia, en
tiempos de precios bajos y especialmente en tiempos de precios altos. Esa cultura
de despilfarro no se va cambiar slo con una circular. Adems, a qu se refiere la
invocacin? Qu es lo que se hace (hacer lo mismo)? Cul es la referencia?
La obligacin de una empresa que tenga esperanzas de sobrevivir ms que hacer

ahorros es formar personas, para poder capitalizar las oportunidades del medio ex-
terno (que deberan buscarse, principalmente, fuera del Sector). Con esa clase de di-
rectivas ni se logran ahorros ni se forman personas. Bajo una directiva de reduccin
de costos, al final, las nicas afectadas son las personas, y como consecuencia, el fu-
turo. Las oportunidades que ofrece una poca de recesin slo se podrn capitalizar
si se cambia el clsico enfoque monodimensional, interno, por un enfoque externo y
en el tiempo (tetradimensional). Las pocas de recesin son el mejor momento para
invertir porque todos estarn haciendo lo contrario.
El incluir la recomendacin de ahorrar en tiles de escritorio, en el mismo prrafo en

que se menciona el trmino inversiones, puede ser una muestra de no saber a caba-
lidad lo que se quiere y que slo se est actuando a ciegas. Se estn mezclando asuntos
de distintos rangos de importancia que podra agravar la desorientacin existente.
5. Por qu contratar a un consultor externo para reforzar un enfoque interno?
El consultor que acept el encargo ha demostrado falta de integridad porque debera sa-
ber que se estar prestando slo para una representacin: si acept el encargo y es hon-
rado, no sirve porque no entiende en lo que se mete; y si lo sabe y lo acept demostr
falta de integridad, y tampoco sirve. Por otro lado, la situacin es paradojal, un consultor
externo que no viene con ese enfoque externo que s habra justificado su contratacin.
Justamente, esos consultores externos son los que transportan los virus de un orga-
nismo a otro, y que son ms dainos cuando el organismo est ms dbil, como el
caso de este sector de la economa que cay en la trampa de la billetera llena por
no tener el respaldo de una estrategia. El virus de la reduccin de costos tiene que
ser eliminado del sector: Cmo?
6. Mejora continua es el resultado del comportamiento natural del cerebro humano

que est diseado para probar y probar, si se encontrara dentro de un ambiente fa-
vorable (en el que no se imponen criterios). Pero, si se pretende que se d (la mejora
continua) como resultado de una directiva central lo ms probable ser un empeo-
ramiento continuo porque la funcin del cerebro se desnaturalizara, la gente estara
actuando solo para agradar. Adems, no se ha especificado cmo se va a mostrar la
mejora. Una referencia podra ser el progreso en la calidad de las inversiones.
Recordemos, hay dos tipos de costos, los que producen valor y los que, desperdicios.
En un programa de reduccin de costos se arrasa con los dos, pero los desperdi-
cios siempre encontrarn la forma de quedarse, una especie de ley de Murphy. Esos
programas acaban slo con los costos buenos, con lo que, obviamente, se estar
afectando el futuro. En momentos como los actuales, los costos creadores de valor
no slo se deberan mantener sino, incrementarse. Un ejemplo, Exploraciones, que
podra aprovechar la circunstancia ya que en una etapa recesiva todo es ms barato y
los mejores podran estar libres en el mercado. En Minera El Cristal una de las prime-
ras consecuencias de la directiva mencionada ha sido despedir al veinte por ciento
del personal de exploraciones: una decisin que pesar negativamente en el futuro.
Justamente hoy sera el momento de aprovechar que el resto est haciendo lo mis-
mo: ahorrar costos pero en los creadores de valor. En la actualidad se est frente
a una oportunidad para capitalizar la posicin de El Cristal en el mercado. La mejora
continua se tendra que referir, tambin, a la calidad de los conceptos utilizados.
7. Hay un enredo de conceptos entre costos e inversiones. Costos, se supone que se

refiere a los del estamento operacional.
Las inversiones requieren un enfoque diferente. Se pueden diferir, y esa sera una de-
cisin que slo se debera comunicar y explicar, pero tendra que ser especfica, por
cada proyecto postergado. Hay que entender que las inversiones siempre debern
ser aplicaciones buenas de fondos las que estn en lnea con la estrategia. Si no
fuera as, solo se tratara de un simple gastarse la plata, y, esas s se deberan evitar,
pero no como el subproducto de una directiva de reduccin de costos sino como un
derivado del comportamiento natural de la aplicacin de una teora correcta.
Cuando el prrafo se refiere al ahorro en consultoras es comn que en tiempos

de abundancia muchas de esas contrataciones hayan sido despilfarro, generalmente
para satisfacer un ego gerencial. Una consultora til, que es la que promueve visin
externa, siempre se debera mantener, en cualquier poca, ms an en una de rece-
sin. Nuevamente, austeridad es disciplina, no eliminacin de gastos tiles.
Sucesos relacionados (en un campamento vecino)

El profesor se enter que en un campamento vecino, el asesor contratado
(una conocida escuela de administracin de negocios que presta esa clase de
servicios) haba recomendado ciertas medidas como: reducir la atencin en
los almacenes a slo tres das por semana para racionar las requisiciones
de materiales; racionalizar la iluminacin en los campamentos, se dara
luz slo por horas junto con la prohibicin del uso de calentadores elctricos;
restringir la cuota de gasolina a los vehculos al 60%; eliminar el uso de papel,
las comunicaciones se haran slo por medios electrnicos; etc. Despus de
dos meses de aplicacin de las medidas los costos se elevaron 9.5% (a pesar
de los arreglos contables). La explicacin de esos resultados fue que sin esas
medidas el incremento de los costos hubiera sido an mayor, y se orden se-
guir aplicando el programa pero con mayor rigurosidad. (Una decisin de la
alta direccin no poda quedar malparada).
Cuando se present el programa, haca casi 90 das, los gerentes de Produc-
tividad y de Operaciones Mina objetaron las medidas y el programa en gene-
ral, tenan una larga experiencia sobre los resultados de medidas similares en
el pasado. La respuesta de la gerencia general fue: es una orden de Lima y
slo queda acatarla. Al conocer los resultados del bimestre presentaron sus
renuncias. Tenan 22 y 25 aos en la empresa.
Acto seguido, el sindicato dio un aviso de huelga demandando: dejar sin
efecto las medidas que haban significado un sacrificio intil a los trabaja-
dores; el retiro de los asesores; no aceptar las renuncias presentadas por los
gerentes y; la salida del gerente general.
El profesor meditaba primero sobre las razones que provocaban esas situaciones
tan confusas y reiterativas; le daba la impresin que todos haban perdido la br-
jula, quizs porque no se haca la tarea. Todos se contentaban con seguir la inercia
bajo el pretexto de que la empresa minera no define sus precios.
Meditaba tambin sobre la legitimidad de algunos informes de resultados y de su
interpretacin. Era testigo de que muchas veces se fabrican a gusto del cliente (es
vital demostrar el xito de las decisiones que fueron impulsadas por la alta direc-
cin, que tiene que cuidar su prestigio). Sabe que siempre es posible demostrar lo
que se quiera demostrar, con el uso de la llamada contabilidad creativa y la estads-
tica. Esta situacin lleva a que los informes que muestran los resultados de alguna
medida como los de reduccin de costos siempre estn sujetos a una suspicacia que
los inutiliza. Nadie los cree.
El profesor saba que la revisin de los enfoques exigira un cambio completo en la

manera como se est dirigiendo la empresa. No se tratara de una simple discusin
de conceptos sino de la adopcin de medidas que exigiran cambios audaces, difci-
les por lo trascendentes y, que crearan un caos inicial; pero saba de la urgencia de
correr el riesgo si se pretenda asegurar el futuro. Los lderes actuales tendran que
ser sustituidos si no dieran la talla para la tarea.
Recordemos:
Sus respuestas al Documento 3
Cul fue la tarea olvidada?
Analice los sucesos en El Cristal, en XYZ SA y en el campamento vecino
Plantee la estrategia que ayude a exterminar el virus de la reduccin de costos.
Anexo 1
Circular: Campaa de ahorro de energa y papel, Minera El Cristal
El profesor estaba a la espera de las respuestas de El Grupo cuando recibi el si-

guiente informe-circular que puso en agenda para discutir en la siguiente reunin.
Gracias al constante compromiso de los colaboradores, en octubre de 2013 los
ahorros en el consumo de energa elctrica en nuestra sede principal fueron del
29.082 % en comparacin con octubre del ao pasado.
Tabla 1
Ahorros en consumo de energa (en S/.)
Agosto Septiembre Octubre

2012 2013 2012 2013 2012 2013
26,590 18,745 25,149 17,873 23.355 16,563
29.082%
(Fuente, la circular)
Felicitamos al rea de Medioambiente-Relaciones comunitarias que, en compara-

cin con el mes de septiembre de 2013, redujo en 16.67 % la cantidad de equipos
prendidos sin ser utilizados fuera del horario de oficina.
Tambin reconocemos el esfuerzo de Operaciones, que redujo de 39 a 11 los pa-
quetes de papel consumidos durante el mes de octubre.
Tabla 2
Veces que se encontraron equipos prendidos no utilizados
septiembre octubre
Sistemas 218 220
Propiedades 30 30
Logstica 0 0
Oficina varios 0 35
Administrativos 9 10
Medioamb. y RC 150 125
Servicio Social 5 28
Exploraciones 30 30
Sistemas 85 90
Auditora interna 0 0
Planillas 0 0
finanzas 69 89
comercializacin 140 193
RR HH 100 217
Sala de reuniones 30 46
Operaciones 147 142
Directorio 30 122
ingeniera 300 337
Legal 90 83
Contabilidad 180 204
Contratos 31 31
Total 1,644 2.032 Ahorro -388
(fuente, la circular)
Tabla 3
Consumo mensual promedio de papel A4 (500 hojas)
Septiembre Octubre
Contabilidad 115 110
Compras 46 40
Exploraciones 22 2
RR HH 24 15
Ingeniera 0 0
Almacn central 10 10
RR CC 10 2
Medio ambiente 24 57
Legal 14 14
Finanzas y Caja 16 10
Servics. Administrativos 21 10
Comercializacin 8 0
Geologa 8 0
Gerencia general 7 0
Sistemas 7 0
Operaciones 39 11
Otros servicios, apoyo 30 0
Servicio social 0 4
Contralora y gestin 12 10
Auditora interna 2 1
415 296 Ahorro 119
(fuente, la circular)
Comentario crtico del profesor Lacener
La circular es una muestra de lo que hemos venido comentando sobre la forma

de analizar las consecuencias de medidas recomendadas por la alta direccin, que
siempre debern parecer exitosas.
La tabla 2 muestra que las cosas empeoraron respecto al mes anterior (2,032 vs
1,644). La Tabla 3 muestra que el ahorro en papel fue de aproximadamente 119 pa-
quetes, menos de S/. 800. Y se felicita a Operaciones porque disminuy el consumo
de papel de 39 a 11 paquetes de papel (unos S/. 200 de ahorro)
Se podran hacer muchas preguntas con relacin a ese esfuerzo de la alta direccin
de Minera El Cristal: si la medida es pertinente; si tiene la profundidad que debe
tener una decisin que viene de ese nivel; si la alta direccin ha salido con la cara
presentable despus del intento, que no ha perdido legitimidad. Obviamente la dis-
cusin deber intentar calificar la calidad de las decisiones de la alta direccin de
Minera El Cristal y concluir si est a la altura de su compromiso.
El cuestionario adjunto deber ayudar a enfocar el debate de la prxima reunin
que se iniciar con el tema.
Cuestionario a la alta direccin de Minera El Cristal

(Proyecto reduccin de costos en papel y energa en las oficinas de
Lima)
1. Cunto cost el ahorro? Se tiene la certeza de que hubo un ahorro? Se entien-

de que los resultados parciales no existen?
2. Cunto vale el tiempo utilizado en preparar, redactar, leer, comentar los
informes?
3. Quin midi los posibles ahorros? Quien lo midi est relacionado con el xito
del programa?
4. Se ha hecho un balance, ahorros vs gastos, para saber si hubo o no ahorros?
Sera posible hacer el clculo? Valdra la pena hacerlo?
5. Es el menor costo un objetivo verdadero? Tiene alguna importancia los resul-
tados obtenidos (si alguna vez se llegaran a conocer)?
6. Cul es el mensaje del intento? Cree que la alta direccin ha mantenido su
prestigio moral luego de este intento de disminucin de costos?
7. Cul es el mensaje de las reas que gastaron cero (en papel)? El de las que
aparentemente gastaron ms que en el mes anterior?
8. Qu gerentes estn a cargo del programa?, quin lo lanz, quin lo aprob?

Quin lo mantiene vigente? Se ha hecho una investigacin de cmo lo ha to-
mado la gente de la empresa?
9. Los gerentes que estn detrs de ese proyecto de reduccin de costos no tienen
asuntos ms importantes en su agenda? Es una tarea para aplacar conciencias?
Qu se ha querido demostrar con el Proyecto?
10.No se lograran ms ahorros eliminando los sueldos de los gerentes que estn
detrs de un proyecto que obviamente no ha resultado (en el supuesto que re-
ducir costos fuera un objetivo vlido?
11.Cmo calificara el origen del Proyecto?: Desesperacin, desorientacin, floje-
ra intelectual, sentido de responsabilidad, mitomana?
6
Ca. Minera El Cristal - B
Reflexiones finales del profesor Lacener
La tarea que olvidamos
La reunin comenz tocando el tema Minera El Cristal y result una tarea de lo ms

dificultosa por lo enjundiosa, esos eran los tipos de discusiones que caracterizaban
las reuniones con el profesor.
- Creo que podemos empezar con el tema inercia, desde hace ms de medio siglo
que escucho sobre minera no veo que han cambiado los enfoques. El compor-
tamiento de los que toman decisiones es inercial y en este lapso el mundo ha
cambiado tanto.
- S, todava se sigue pensando en el mineral como el origen de la riqueza a pesar
de los ejemplos de Corea, Japn, Israel, Suiza, Finlandia, Suecia, para citar algu-
nos. Las mineras todava creen que su futuro est en las reservas que reponen,
las personas, son un elemento menos que secundario, creo que esa es una de las
tareas, colocar a la persona como la fuente de riqueza y la formacin de personas
como la tarea principal..
- La inercia en la que se mueve la minera no le permite entender que el desarrollo
no puede ser funcin de volmenes de produccin la estrategia tradicional
sino el camino de lo tangible a lo intangible,
- Pero esa afirmacin pareciera un poco esotrica, entonces, la tarea sera cmo
introducir ese concepto en un mundo tan puntual y de cosas tan aparentemente
tangibles como es el mundo de la minera.
- S, pero solo aparentemente, tenemos que entender de una vez por todas que lo
que adquiere la sociedad es un intangible, un valor, que a veces confundimos con
el vehculo que transporta ese valor.
- Cul sera entonces el intangible que est obligado a entregar la minera, se
podra creer que el descubrirlo sera la tarea que no se hizo?, y, Cmo relacionar
esa tarea con el tema de la reduccin de costos que es que finalmente nos ha
juntado?
- Si la razn de la reunin fuera la de presentar un conjunto de ideas para desechar
el enfoque de la reduccin de costos, creo que perderemos el tiempo.
- Es lgico, porque estamos tratando de crear algo en lo que nadie cree. Pero, con-
cuerdo, que hasta ahora hemos tocado las creencias clsicas que estn en la raz
de las decisiones que tomamos.
- Y esa inercia trae como consecuencia que sigamos ahondando un foso del cada
vez ser ms difcil salir.
Cul sera la consecuencia de la tarea que olvidamos?
Que las empresas no estn aprovechando las pocas de precios altos
Qu hacen las empresas en pocas de precios altos?, amplan los volmenes de
sus operaciones y as se gastan sus fondos extras con la explicacin que a esos pre-
cios se pueden explotar leyes ms bajas y desaprovechan la oportunidad de hacer
mucho ms utilidades hacindolo justamente al revs.
Que las empresas estn perdiendo presencia con las comunidades
Que se siga desaprovechando la oportunidad de contar con un territorio minerali-
zado para ponerlo al servicio del desarrollo del pas.
Todava se piensa que:
- el futuro de la empresa est en sus reservas, ahora, est en las personas que ha
formado, si no ha hecho su tarea, no tiene futuro.
- el mineral es el origen de la riqueza, ahora, son las personas
- la estrategia clave incrementar volmenes y reducir costos (como lo expone el
Documento 1), ahora, es ir de la tangible a lo intangible
- las utilidades es el correlato de altos volmenes y costos bajos, ahora, es el corre-
lato de innovacin.
- minera grande, mediana y pequea en funcin de volmenes, ahora, es correla-
to del conocimiento que genera.
- empresa minera vs empresa.
Con nuevos paradigmas a nadie se le ocurrira esa estrategia de reduccin de costos.

Qu significa, pues, hacer la tarea?
7
Ca. Minera Copper Inc.10
Un objetivo fallido, A
Como todos los anteriores, los casos son ocurrencias en empresas del sector; se han
alterado los nombres y modificado algunos escenarios, por obvias razones, pero no
los hechos centrales.
Existen ciertos paradigmas alrededor del trabajo de las empresas mineras que con-
sidero deben ser revisados; una de las ms populares (y peligrosas) es la relacionada
con la reduccin de costos como herramienta orientada a la mejora de resultados.
Esta herramienta, reduccin de costos, se aplica irreflexivamente, reiteradamente,
nunca da resultados pero se insiste en su utilizacin, en una especie de locura (Albert
Einstein).
Despus de cada caso (sern tres casos sobre el tema) se estar adjuntando una lec-
tura que, espero, les ayude a captar la intencin de los casos.
Espero que la lectura y el debate que se deba dar alrededor de ella les ayude a re-
flexionar sobre el tema, que ya es una epidemia en el sector.
Suerte
Profesor Lacener
(junio-julio 2013)
CopperInc CInc es una organizacin de negocios dedicada a la extraccin de mi-

nerales alrededor del mundo. Opera dos gigantescos yacimientos en el norte del
Per Colca y Tingo. Tambin posee una fundicin y refinera de cobre, plata, mo-
libdeno en el puerto de Pira adems de una refinera de zinc adquirida reciente-
mente y fuera de la zona de influencia de las operaciones citadas.
David es un joven qumico puro, egresado de la facultad de Ciencias de la UNI que
desde hace casi cuatro aos labora en el rea de investigacin de procesos en el
campamento Colca. Acaba de terminar el programa de maestra en Gestin, en la
misma universidad, lo que le est permitiendo empezar a explorar algunos aspectos
10
Desarrollado en la clase de Gestin Empresarial, Facultad de Minas de la UNI
relacionados con la gerencia de empresas tales como estrategia, economicidad,

responsabilidad corporativa, resultados, etc. En la maestra, especialmente en las
dos asignaturas que llev con el profesor Lacener se interes en ciertos aspectos
que en un inicio chocaron con la lgica en la que haba vivido y poco a poco fue en-
contrando la explicacin de algunas situaciones empresariales que haban pasado
desapercibidas para l.
El profesor Lacener es un antiguo ingeniero civil que inici su ejercicio profesional
en minera para luego involucrarse en banca, industria pesada, pesquera y final-
mente como asesor de empresas, en las que tuvo una carrera exitosa y desde hace
15 aos se desempea como profesor de Estrategia Gerencial en la prestigiosa uni-
versidad de la proviene David.
Hace poco ms de dos aos David y sus pares recibieron por primera vez la or-
den perentoria de presentar proyectos de mejora de costos para contrarrestar una
disminucin en las utilidades por libra de cobre equivalente LCE (la unidad que
usan). El deterioro de los mrgenes se haba ido dando, en los ltimos cinco aos,
debido al incremento de costos y a la conocida volatilidad de los precios de los com-
modities que vende. Tal requerimiento coincida con el cambio de Director General
de Operaciones, que reporta directamente al CEO.
Anexo N 1: Circular de Joseph Bunge, Superintendente de Procesos

Sras. y Sres.:
Durante los ltimos 5 aos la tendencia a subir los costos en un hecho real en Copper
Inc, observndose especialmente los dos ltimos aos. Para muestra un botn: el
mes pasado slo se gan 0.38 US$/libra de Cu y todo lo dems fueron costos directos
e indirectos.
Las respuestas pueden ser diversas y de acuerdo a las polticas impartidas se ha re-
currido mucho a diferir trabajos a terceros (cuando las empresas de nuestra compe-
tencia estn haciendo lo contrario), los costos de consumibles son ms altos, costos
de acero altos, tenemos mayor dureza de mineral y menos mineral molido, tenemos
menos ley de cabeza, los precios de los metales que producimos tuvieron una cada,
etc. etc.
Frente a ello necesitamos desarrollar proyectos orientados a bajar los costos en for-
ma efectiva y cada trabajo se presentar a nombre del que proponga el mismo. Esta
presentacin tenemos que preparar a muy corto plazo a la TO y al CEO. Favor de
pensar en sus propuestas, detallando un estimado de ahorros.
Tengo la confianza que vamos a desarrollar buenos proyectos.
Bunge
Hace 15 das David y sus pares recibieron una circular firmada por el superinten-
dente de Investigacin de Procesos (Anexo N 1) en la que se comunica la urgencia
de generar proyectos para reducir costos. Como el espritu del documento era casi
la anttesis de lo que David haba desarrollado en la maestra decidi compartir sus

dudas con el profesor Lacener a quin envi copia de la circular a la vez que solici-
taba su opinin. David entendi que se trataba de un material muy rico como para
ser utilizado en clase.
David haba tejido una muy especial relacin con el profesor de quien fue uno de
sus alumnos distinguidos, desde el pregrado. En la nota, David le describa los ante-
cedentes, nombres, relaciones jerrquicas, y lo que se haba realizado sobre el tema
reduccin de costos en la ocasin anterior. Le solicit al profesor sus consejos y
sus anlisis y se comprometi a tenerlo al da con los desarrollos que se dieran en el
campamento alrededor del tema.
Despus de haber discutido el documento en las clases de Estrategia y Gestin, el
profesor envi a David la siguiente nota.
Anexo N 2. Del profesor Lacener para David
Observaciones
Una primera pregunta: Cul es el cargo del seor Joseph Bunge? De quin recibi
una comunicacin similar? Qu es el TO?
En mi opinin, la iniciativa parte de cinco ideas falsas:
La primera, menores costos no significa necesariamente mayores utilidades -ms
an si se estn solicitando proyectos por parcialidades. Lo ms probable es que el
resultado final sea lo contrario. Adems, los $0.38/libra de cobre es slo una cifra
contable y muy fluctuante. Si subiera el precio del molibdeno o cambiara la poltica
de asignacin de gastos la utilidad ser muy diferente. El principal parmetro en
una ecuacin de ingresos en un negocio de extraccin de minerales es el precio,
luego, la ley del mineral. Por ltimo, costos no es lo que entrega la contabilidad, es
una interpretacin de cada cual. Nunca es una cifra oficial. Hay que tener suficiente
sabidura para descubrirlo.
La segunda, el ahorro total no es la suma de los ahorros parciales porque en un siste-
ma no existen partes. Bajo esa forma de verlo, el ahorro en una parcialidad podra ser
el des-ahorro en otra. El resultado de cualquier medicin siempre debera comparar-
se contra el total para que tenga sentido: no existen resultados parciales.
La tercera, creer que las utilidades mejoran cuando se reducen costos: no es posible
reducir costos.
La cuarta, las utilidades se buscan en el espacio externo, jams dentro.
La quinta, que costos y utilidades son slo ficciones contables. La tarea del gerente
es convertirlas en resultados.
La extraccin minera juega en un sistema de costos crecientes e ingresos voltiles,
el incremento de costos y la incertidumbre en los ingresos es connatural a la extrac-
cin minera, y no slo desde hace cinco aos como menciona la circular. Cualquier
proyecto de reduccin de costos es utpico, siempre terminar en autoengao. Estos
intentos terminan a veces arreglando las asignaciones de costos (contabilidad creati-
va) para quedar bien con los jefes que siempre estn presionando para que se haga
algo. Adems, alguien cobrar bonos por las reducciones mentirosas obtenidas
con perjuicio de la moral de la empresa porque siempre se termina descubriendo el

engao, que poco a poco se puede convertir en parte de la naturaleza de la organiza-
cin, una va al deterioro total.
El camino de la mejora (del cambio) empieza dando de baja a los paradigmas tradi-
cionales y no es algo que se logre de la noche a la maana, como lo requiere la nota
en su tercer prrafo.
Por otro lado, los precios de los metales han subido por la demanda de China e India;
en las empresas mineras las utilidades slo dependen de los precios: en este caso, de
las decisiones en China e India.
China e India no pertenecen al establishment tradicional (los pases que manejan el
mundo) que era el que decida los precios, siempre calculados para que los que ex-
traen pudieran sobrevivir. Cuando los mineros estn con la soga al cuello sueltan los
precios -y por periodos muy cortos- para evitar que mueran por inanicin. Siempre
fue as. Ellos les permiten vivir porque necesitan los metales.
Cuando se produjo el actual incremento inusual de precios se pens que sera, como
siempre, una primavera corta, pero no ha sido as, porque se debi a decisiones de
los nuevos protagonistas, entonces, cmo va a reaccionar el establishment?: su-
birn los precios de los materiales y servicios que ofertan a los que extraen. En la
actualidad las curvas de costos pueden estar subiendo con la misma pendiente que
la de los precios. El establishment no va a permitir que se queden tantos fondos en
las cajas del tercer mundo.
Y, contra esa realidad pretendemos organizar un concurso para reducir costos? No
tiene sentido.
En su segundo prrafo, la circular justamente explica en los hechos el principio de los
rendimientos decrecientes (diminishing returns): leyes cada vez ms bajas, mineral
cada vez menos accesible, roca ms dura, mayor sobrecarga, etc. Buscar proyectos
para reducir costos para ir contra esa ley natural es hacer como el perro cuando pre-
tende morderse la cola (reducir costos), jams se la llega a morder por ms esfuerzo
que haga, pero como el perro no es inteligente, seguir intentndolo.
La insinuacin de presionar a la tercerizacin (segundo prrafo) es una demostracin
de la desorientacin en que estn. La tercerizacin en pocas palabras es reducir
costos rebajando los ingresos de la gente. Con esa estrategia nunca se reducirn los
costos, as solo se destruye el capital. Pagar menos aprovechando una posicin de
dominio es crearse problemas (costos) futuros.
Al finalizar la nota, se presiona por plazos (muy corto plazo), y, eso es desesperacin.
Y, cul puede ser el resultado de mezclar desorientacin con desesperacin?
Lo trascendente es siempre lento, toma su tiempo, lo que se hace con atolondra-
mientos siempre esconder costos futuros. A la apurada no se hace nada que valga
la pena, tienen que decidirse por un cambio completo de la teora bajo la que estn
llevando a la empresa, si tuvieran alguna. En dos aos es la segunda vez que lo inten-
tan, en la anterior no pas nada y esta no va a ser la excepcin.
Lo que hicieron Hitachi y 3M, puede ser un camino, pero requiere tiempo y un lide-
razgo diferente.
Algunas recomendaciones:
- No se les ocurra la clsica campaa de reduccin de costos porque solo destruirn
los costos generadores de valor que luego ser muy costoso recuperar. Recorde-
mos, hay costos generadores de valor y desperdicios. Los que hay que eliminar son
los ltimos, pero, tampoco es una solucin.
- Tampoco, comprar materiales ms baratos y de inferior calidad con la pretensin de
ahorrar. Ese tipo de decisiones son muy comunes y constituyen tpicos desperdicios
(lo barato sale caro). Es un conocido sntoma de desesperacin.
- Menos, despedir personal para reemplazarlo por contratados (tercerizacin), como
sugiere la circular. Perdern la confianza y eso nunca se recupera.
- Hacer una lista de hbitos desperdiciadores y eliminarlos sin ms. Pero, cuidado,
los desperdicios se mimetizan y se necesita mucha sabidura para encontrarlos. Por
ejemplo, en adquisiciones debe haber muchos malos hbitos que se han ido acu-
mulando en el tiempo y de vez en cuando es saludable una limpieza. Pero, estas
medidas no son trascendentes, sirven por una sola vez, son slo parches. En el
almacn deben haber muchos materiales en exceso o que ya nadie usa y estn
ocupando espacio y dando trabajo.
Comentario final
La cifra de $0.38/libra de cobre significa que para un precio promedio superior a
$3.38 por libra, es que el costo por libra es de $3.00? esa afirmacin tiene que ser
revisada y es una primera pregunta que se hara a la alta direccin. Ese costo tan alto
dejara a la empresa fuera de mercado.
Se tendra que haber empezado informando sobre la rentabilidad mnima sobre el
capital invertido y sobre el costo de capital de las inversiones para tener una base de
partida. Esos conceptos deberan ser de conocimiento general en todos los niveles
de la empresa. Si no se tienen, cualquier esfuerzo estar en el aire. Pero, no olvide-
mos, la verdadera base, es encontrar una nueva teora.
Lacener
David coment la nota con sus colegas ms cercanos, los de su confianza, no fuera
que lo acusaran de estar ventilando informacin confidencial (obviamente, sta no
lo es). Los comentarios del profesor no respetaban algunas verdades que hasta ese
momento parecan inamovibles: lo lgico para mejorar utilidades era reducir costos
ya que los precios estaban fuera del control de las empresas, el sencillo razonamiento
que desde siempre se ha hecho en el sector. Los comentarios del profesor obligaban
a revisarlo todo. Si no se podan modificar los precios y los costos eran inamovibles,
entonces, qu hacer? No haba salida? El profesor hablaba de cambiar la teora,
qu era eso? Para algunos, era la primera vez que escuchaban la palabra.
El grupo se reuni varias veces para discutir los trminos de la nota del profesor
hasta que algo les fue quedando claro y empezaron a entender por qu intentos
anteriores parecidos nunca dieron resultado y algunas de las razones: la primera,
que costo no es un trmino absoluto, es ms que nada un acuerdo de cmo hacer
un clculo. Adems, las empresas trasnacionales conocen mil formas legales de si-
fonear fondos disfrazndolos de costos con lo que un resultado termina siendo
casi una decisin de estrategia.
El grupo acord llevar el informe del profesor al superintendente Bunge para tener
una reunin de crtica, pero antes, deberan contestar al profesor algunas de sus
inquietudes y exponer alguno de sus planes.
Anexo N 3: Primera Respuesta de David
Profesor:
Desde que estoy en Colca es la segunda vez que se emprenden estas campaas para
reducir costos a travs de proyectos; todo se inicia con el cambio en la direccin de
operaciones en el 2010. Le detallo los cambios por si sirviera de algo.
Antes del 2010
DGO, Director General de Operaciones (Colca, Tingo y Pira) no recuerdo el nombre
del de esa poca, era, creo, un chileno, que, sinceramente, nunca se apareci por
ac.
EL Director de Colca era Rene Silva, Gelogo, aparentemente conoca muy bien el
negocio, en su poca se dice que se obtuvieron muy buenos resultados: manejo
de la explotacin mina y operacin de planta con altas recuperaciones y grandes
tonelajes, pero, siempre, mantenindose la tendencia de disminucin de las leyes
de cobre, como hasta ahora. Aunque, con lo que estoy descubriendo, todo eso de
las grandes performances podra haber sido slo una fbula ms.
Gerente Concentradora, Rudolf Gorbitz, que reporta al Director de Colca, contina
desde antes del 2010. Le reportan directamente dos superintendencias:
Procesos (abarca Metalurgia), con Joseph Bunge como responsable, que tambin
viene de la administracin anterior; muchos dicen que ser el prximo gerente.
Operaciones, est actualmente con un jefe interino. Al anterior superintendente lo
obligaron a jubilarse.
Despus del 2010
El DGO actual es Julius Montt, chileno. Realiza reuniones con todos los funcionarios
por lo menos una vez al ao siempre al inicio del ciclo de operaciones. Muy com-
prometido con la seguridad, tema que invariablemente toca en cada reunin (los
accidentes fatales se han incrementado). Su teora es que mediante una evaluacin
econmica bien sustentada cualquier proyecto es viable.
Director de Colca, actual, Alfonso Ortiz, mexicano. Antes fue Gerente de Servicios
Tcnicos y reportaba directamente al CEO ante quien tambin reporta el DGO. Ortiz
siempre tuvo diferencias con el anterior DGO, esto se saba de las reuniones fuera
del trabajo, especialmente en el club de Golf. Va muy a menudo a mina y planta casi
siempre en sus guardias mensuales, y es quien nos reuni hace menos de un mes
para trabajar proyectos de mejora continua, que tuvieran por finalidad disminuir
costos, y es a raz de ello toda la historia de este caso CopperInc, como usted lo
titul.
Voy a tomar su consejo evaluar la variacin de los costos contra la variacin de los
precios, en el tiempo; ver la forma de buscar la informacin, quizs encuentre algo
interesante, ya le contar ms adelante.
Le confieso que sus observaciones me han motivado y como ver es un caso ms
dentro de lo que hemos visto en clases, y plasmado en su libro Costos, yo dira,
Un Enfoque Diferente. Ms bien quera aprovechar estas lneas, para solicitarle
me permita utilizar los casos de su libro en la universidad provinciana en la que ten-

go la ctedra Operaciones Metalrgicas. El ao pasado despus de llevar el curso de
finanzas, en Octubre, me atrev a armar grupos de clases con los alumnos para que
expongan los casos, en mi opinin lo hicieron muy bien, si usted desea le puedo en-
viar alguna de las presentaciones, con sus inquietudes, obviamente, aprend ms.
Bueno profesor, continuamos en contacto para ver cmo contina esta historia,
pero de antemano, le comento que se estn trabajando algunos proyectos, le men-
ciono dos:
1. Incremento del tiempo de residencia en la Flotacin, pruebas de laboratorio indi-
can que la recuperacin se incrementar en un punto, segn los clculos unos 12
mil dlares al da de utilidad adicional (nuestra utilidad promedio es de un milln
al da)
2. En mayo se pone en operacin la nueva chancadora, se espera reducir la granu-
lometra de la alimentacin que har posible pasar ms tonelaje con este mineral
duro cuyos Work Index llegan a valores de 21, en el 2009 era menor a 16.
Saludos David
Despus de leer la comunicacin, el profesor se qued pensativo, algunos puntos

contenan errores de fondo que habra que ventilar. La insistencia en esos progra-
mas para disminuir costos era un sntoma de una tremenda desorientacin; ms
an, si las anteriores no haban resultado por qu seguir en lo mismo? La mencin
de la mejora continua era casi una repeticin, esa tendencia a copiar, que nunca
resulta pero en la que siempre se insiste. El concepto de inversiones tambin es
errneo. En CopperInc slo se gastaron la plata.
La nota de David, la historia de los cambios, mostraba una entidad congelada, pro-
fundamente burocrtica, en la que la autoridad reside en las jerarquas no en el
conocimiento, en la que todos orientan sus esfuerzos no en como aportar sino en
cmo llegar, en cmo subir por la escalera burocrtica; una filosofa que hace mu-
cho tiempo dej de ser utilizada por las organizaciones modernas que estn rem-
plazando la burocracia por otra forma de relaciones de trabajo que apuestan ms
por la velocidad y el total involucramiento de las personas, en la que el poder es
movible, slo lo tienen los que saben.
La nota de David revela una organizacin tan inerte que hasta repite las mismas
estrategias a pesar de conocer los nulos resultados. Sabemos que una organizacin
de esas caractersticas va anulando poco a poco y en una progresin logartmica lo
ms importante que tiene un cuerpo vivo, su cerebro, el que permite optar, deci-
dir, cambiar. Un individuo ssil se traga su cerebro porque ya no le sirve (ver anexo
Cmo emergi la mente en la evolucin).
La mencin a la puesta en marcha del nuevo molino es una prueba del inmovilismo
mencionado. Una organizacin que hace lo mismo slo est existiendo, est vege-
tal. Una organizacin que busca sus resultados solo en el interior simplemente no
existe.
El profesor contest con la siguiente nota:
Anexo N 4: Segunda respuesta del profesor
Mi querido David:
Algunas observaciones:
Reiterando, es imposible reducir costos, s eliminar desperdicios
Por lo que me has explicado, se nota claramente un desperdicio clsico, demasiada
burocracia, esos niveles que mencionas no aportan, al revs, desaportan, hacen gas-
tar en proyectos sin pies ni cabeza, slo para demostrar que algo se est haciendo.
Adems, tantos jefes estorban a los que pueden aportar.
Si revisas un organigrama te vas a dar cuenta de esa importante fuente de desperdi-
cio. Hasta podras hacer un intento de cuantificacin. Pero, eliminando esa burocra-
cia tampoco se ahorra mucho, lo que verdaderamente se gana es la eliminacin de
los obstculos que no permiten que la empresa sea ms productiva.
Y, como te repito, el aporte se logra mirando afuera, dentro slo te encontrars con
problemas, con costos, burocracia. La eliminacin de la excesiva burocracia tampoco
es la respuesta (pero es indispensable hacerlo). El burocratismo impide mirar al exte-
rior, su visin es siempre monodimensional.
Podras presentar un proyecto de eliminacin de esos desperdicios, pero lo ms pro-
bable es que te boten, aunque, de repente te hacen caso, pero, de todas maneras
dejars pensando a muchos. Quin sabe? Ese paso es importante porque el frondo-
so rbol burocrtico debe haber echado races por toda la empresa (especialmente
en las conciencias) y mientras ms se demore la poda la ciruga ser ms riesgosa.
No slo cuesta en salarios sino en todo lo que estorba. Me gustara me enves un
diagrama de la burocracia. Pero, ojo, eliminar la burocracia no es botar a la gente, es
hacerlos que aporten, convertirlos en tiles. Transformarlos en creadores de valor.
Hay que eliminar cargos, niveles, jerarquas, relaciones oficiales. Hay que moderni-
zarse, ponerse up to date.
El proyecto de incremento del tiempo de residencia (para la flotacin) me lo explicas-
te hace ya un tiempo (o de repente otro ex alumno en CopperInc); mi impresin, es
un proyecto mentiroso de esos que se hacen slo por politiquera, por quedar bien,
por decir que algo se est haciendo Si las pruebas dicen que se va a recuperar un
punto ms, eso significa nada, podra ser un error estadstico voluntario. Siempre
es posible demostrar lo que quiere demostrar, es cosa de arreglar las aproximacio-
nes.
El ahorro de $12,000 diarios contra una utilidad diaria de 1 milln (1.2%) es insigni-
ficante, pero si lo comparas con el gasto diario, la cosa puede ser ms insignificante
an. Una mejora debe ser cuntica, grande, notoria, no debe ser resultado de un
clculo creativo para quedar bien. Una mejora debe ser como mnimo de 20 o 30%.
Menos es engao. Y, que no se diga eso de un poquito por aqu, ms otro poquito
por all y va sumando, que eso no funciona, ya lo dijimos, no existen resultados
parciales.
Ese proyecto slo indica desesperacin y desorientacin (ver nota anterior) y que
no tienen nada. Porque ese no es el camino. En la nota anterior hablamos de la
necesidad de buscar una nueva teora.
La mejora continua (kaizen) es un invento de los Toyota, es lo que emergi de algo
que no se puede copiar, porque slo se copia lo externo. La mejora continua es la
tendencia natural de las personas, no necesita de la burocracia para que aflore. No
debe resultar de una orden de arriba, se desnaturalizara.
En tu comunicacin hay otra idea falsa (ya seran seis) [mediante una evaluacin
econmica sustentada todo proyecto puede ser viable]. No es posible realizar una
sustentacin econmica a un proyecto particular, porque valga la redundancia no
existen resultados parciales; y, como ya se dijo, uno puede demostrar lo que quiera.
Un proyecto es viable slo cuando est alineado con una estrategia. Si no se cuenta
con una, toda inversin se convierte en un desperdicio, en un gastarse la plata..
Te recomiendo vuelvas a leer la comunicacin anterior.
Revisa estas ideas con las personas de tu confianza.
Te hago llegar una nota atribuida a Albert Einstein: Insanity: is doing the same thing
over and over again and expecting a different result. En CoppInc se estn compor-
tndose como la definicin de Einstein.
Explcame que es Work Index
Espero tus noticias
Lacener
PD: no olvides enviar algunas de las presentaciones de tus chicos
Recibida la segunda nota del profesor, el grupo solicit a Bunge una reunin infor-
mal. Previamente le haban hecho llegar toda la correspondencia. La primera reac-
cin de Bunge fue que David haba cometido una infidencia al ventilar documentos
de la empresa ante terceras personas, pero, recapacit, se dijo que de no haber sido
por la infidencia hubieran continuado dando vueltas con los mismos argumentos
una y otra vez y esperando resultados distintos [lo que Einstein denominaba locura
(insanity)], ahora, de alguna manera estamos tratando de salir de ese crculo vicio-
so, con la colaboracin del profesor, argumentaba Bunge para s. Adems, se tra-
taba de una asesora gratuita que en otras circunstancias sera muy costosa. Bunge
sospechaba que esas ideas diferentes sern decisivas para visualizar esos nuevos
caminos que el profesor Lacener mencionaba en su correspondencia.
La primera reunin fue un domingo, en una salita del club de golf, nadie lo molesta-
ra, eran siete personas en una reunin informal, acudieron tres de otras reas, se
haban pasado la voz; todos, muy interesados.
El ingeniero Juan Matta, de Mina, explic que de la lectura de la correspondencia
le quedaban algunas dudas. Cmo es que los costos no se podan reducir, si esa era
como una doctrina en el sector que haba escuchado desde que era cachimbo y
hasta en la universidad y en los otros campamentos donde haba estado como inge-
niero. No entenda como la suma de los ahorros no concluyera en un ahorro mayor,

tal afirmacin rompa con su lgica, el todo es igual a la suma de las partes segua
siendo un dogma para l. Qu era eso de Teora, qu tena que ver con la bsqueda
de elevar las ganancias, y por ltimo eso de que no existen resultados parciales,
entonces, cmo hacer para pagar los bonos por produccin que se dan por reas,
sera imposible, en fin, aquello de las seis ideas falsas estn contra la lgica a la que
he estado acostumbrado.
Matta sugiri invitar al profesor para que se los explicara; para salir de dudas,
para no seguir perdiendo el tiempo tratando de adivinar. Hay que ser prctico,
agreg
David les explic que el profesor nunca daba respuestas, la suya sera, desc-
branlo, cada uno tena que hacerlo, segn l, intentar explicar a nada conduce
porque cada cual tratar de refutar o de acoplarse a las ideas del profesor y nin-
guno de esos caminos sirve, tendremos que hacer el esfuerzo. David manifest
que probablemente era una forma nueva de abordar los distintos temas pues la
costumbre era o acatar una orden, o repetir el clich de moda. La mencin a
la mejora continua era un ejemplo, una forma de repetir algo y as resulte intil
seguirlo haciendo, porque siempre se haba hecho as. Si queremos salir tenemos
que aprender a descubrir.
Pablito Diez, el metalurgista jefe, reconoci que el planteamiento que exige crecer
hasta el infinito para contrarrestar la disminucin de las leyes y el incremento de los
costos no se poda sostener; record que cualquier sistema biolgico (y un sistema
empresarial lo es) tiene siempre un tamao mximo superado el cual el organismo
se vuelve altamente incompetente y se autodestruye. Luego, crecer y crecer gastn-
dose los ahorros en nuevos molinos, chancadoras, celdas y dems solo es dar vuel-
tas en el mismo crculo vicioso para terminar en nada. Alguien tiene que romper ese
nudo (no es posible morderse la cola).
El laboratorista Jorge Quiroz deca no creer en la imposibilidad de disminuir costos
porque todo es siempre posible de ser mejorado; David le retruc, pero dismi-
nuir costos no siempre es hacer las cosas mejor y esto lo tenemos que entender.
Hay que resetearnos, cambiar nuestros chips, cuando descubramos que costos y
utilidades no van por los mismos caminos habremos avanzado mucho.
Continu, eso no significa apoyar el despilfarro, la austeridad es una disciplina in-
dispensable que permite mantener seriedad en el actuar, pero no es por s misma
una clave para el xito ni tampoco puede ser un objetivo. Mejorar la rentabilidad
reduciendo costos es, como deca el profesor, intentar morderse la cola.
- Ya estoy entendiendo la explicacin del profesor sobre las razones para decidir
una inversin, no se puede referir a la rentabilidad de la inversin misma porque
una rentabilidad parcial no tiene sentido, todo tiene que ser referido al sistema
completo. Si la empresa se decide por una inversin ser siempre por alguna
razn de estrategia. Cualquier mencin a justificar una inversin porque se dis-
minuyen costos no tiene piso. Hemos estado haciendo el ridculo. Recin lo veo
claro. Esas seis ideas falsas hay que cogerlas todas, unas se refuerzan con las
otras, son un solo conjunto.
- Creo que estamos avanzando, le agradezco a David su iniciativa, y a ustedes el
entusiasmo, al principio la idea no me gust, aqu hemos estado acostumbrados
a slo recibir rdenes, creo que esa es una de las principales causas por las que
estamos en el mismo sitio desde hace mucho, congelados. La separata enviada
por el profesor por qu existe el sistema nervioso (ver Apndice), me conmo-
vi, no me puedo dar el lujo de quedarme sin cerebro.
- Vamos a cambiar de tema, la mencin del profesor sobre los desperdicios es im-
portante, creo que est muy ligada a la austeridad. Pero, quin le pone el casca-
bel al gato? Cmo le decimos al DGO que un principal desperdicio es la existen-
cia de demasiados jefes? Quin se lo dice para que nadie salga lastimado? Se
lo podra decir el profesor? Creo que todos hemos entendido que la organizacin
burocrtica es la que no permite cambiar y el peligro est en la casi inmovilidad,
consecuencia de la cultura impuesta desde arriba. Por ejemplo, esta reunin la
estamos haciendo casi en la clandestinidad; aqu no se permite disentir con lo
que determinan los jefes.
- Hasta ahora CopperInc se movi en el espacio operacional (como todas las em-
presas del sector), los costos, los nuevos molinos, el work index, los records de
produccin, etc., por eso no avanzamos; como dice el profesor los resultados
se buscan afuera, pero si no podemos manipular los precios, dnde? Cmo?
Cmo entender el mensaje? Parecera que est bien pero slo como discurso.
Pero, si no aprendemos a pensar diferente nos vamos a quedar estancados para
siempre. Hasta ahora slo nos hemos estado moviendo en el estamento opera-
cional; tenemos que aprender a ser tetradimensionales. Es todo un esfuerzo de
voluntad y mucho coraje. Termin David.
- Y, qu es eso de tetradimensionales? Ya me estoy mareando. Creo que necesita-
mos una buena dosis de valor para repensar todo lo que hemos estado haciendo
hasta la fecha.
- Vamos a cumplir con el pedido del TO (Tesorero), presentaremos tres proyectos,
pero no en el sentido de la intencin de la circular, pero que, esperamos, s ten-
drn un impacto positivo, pero debern ser presentados de una manera impeca-
ble, recordemos que no ser lo que esperan los jefes. La presentacin la har este
grupo informal que slo est integrado por entusiastas de todas las reas. Nadie
de arriba nos ha juntado. Recordemos, empezamos siete, ahora somos diecinue-
ve, y, hemos trabajado fuerte en todos nuestros das de descanso.
- Presentaremos tres proyectos: el primero, sobre los desperdicios derivados de la

excesiva burocracia, llevaremos una alternativa de organizacin: el segundo ser
un anlisis de lo que se logr luego de la convocatoria de hace dos aos. Sabemos
que la cosecha fue nula, nuestro informe intentar explicar las razones por las
que una iniciativa de reducir costos no tiene sentido si el objetivo es mejorar las
utilidades. El tercer proyecto ser la propuesta de una teora que ayude a visuali-
zar la nueva empresa que deberemos ser.
- Cada uno de nosotros se inscribir en cualquiera de los tres grupos para los que
me voy a permitir designar a los responsables: David encabeza el grupo para el
proyecto Nueva Teora; Juan Matta, el del anlisis, explicar las razones de los
fracasos anteriores; Jorge Quiroz, el proyecto de desburocratizacin.
- Si estn de acuerdo, empezaremos ya, y tienen la autorizacin para contratar los
servicios profesionales del profesor Lacener. Maana me entregan las listas de
los conformantes de cada grupo.
Nos reuniremos dos veces por semana para analizar los avances.
Suerte.
Apndice
Como emergi la mente en la evolucin*
Volvamos al primer punto del presente captulo, a saber: que la mente no apareci
de pronto completamente formada. Algo de reflexin e informacin pertinente nos
ayudar a reconocer que la evolucin biolgica ha dejado un sendero bien delinea-
do de indicios acerca del origen del cerebro. Si se concede que la mente y el cerebro
son una sola cosa, entonces la evolucin de tan singular funcin ciertamente debe
haber coincidido con la del sistema nervioso y, por tanto, las fuerzas impulsoras de
su evolucin deben ser las mismas que conformaron y determinaron la mente. Esto
plantea preguntas claras. Cmo y por qu evolucion el sistema nervioso? Cules
fueron las elecciones crticas que tuvo que hacer la naturaleza a lo largo del tiempo?
Comenz en un momento crtico
El primer problema que debe considerarse es si contar con un sistema nervioso es
algo realmente necesario para toda vida organizada que trascienda el organismo
unicelular. La respuesta es negativa. Los organismos vivos que no se desplazan ac-
tivamente como un todo, incluyendo los organismos ssiles como las plantas, han
evolucionado exitosamente sin sistema nervioso.
* El cerebro y el mito del yo, Rodolfo Llins, pginas 17- 23, Editorial Vitral, Grupo Norma
Tenemos pues el primer indicio: el sistema nervioso slo es necesario en animales

multicelulares (que no sean colonias celulares) que instrumenten y expresen mo-
vimientos translacionales activos, propiedad biolgica conocida como motricidad.
Es interesante anotar que las plantas, que tienen un sistema circulatorio bien or-
ganizado (mas no tienen corazn), aparecen en la evolucin con posterioridad a
la mayora de los animales primitivos; es como si los organismos ssiles, de hecho,
hubieran decidido no tener sistema nervioso. Aunque sta pueda parecer una ase-
veracin bastante extraa, los hechos son irrefutables. A pesar de la existencia de
la planta carnvora Dionae, la mimosa y otras plantas que presentan movimientos
entre sus partes, tales formas no se desplazan de un lugar a otro de manera activa,
es decir, carecen de motricidad.
Dnde comienza la historia? Qu tipo de criatura brindar apoyo a esta
importante conexin entre los primeros destellos del sistema nervioso y los indi-
viduos mviles, por oposicin a los que son ssiles? Un buen punto de partida nos
lo ofrecen las Ascidiasae primitivas, organismos tunicados que representan una
fascinante coyuntura con nuestros propios ancestros cordados (con una verdadera
espina dorsal) (figura 1.3).
La forma adulta de este organismo es ssil, adherida por su pednculo a algn objeto
estacionario (Romer, 1969; Millar, 1971; Cloney, 1982). Durante su vida cumple con
dos funciones bsicas: se alimenta filtrando agua marina y se reproduce por gema-
cin. La forma larval, con un ganglio semejante a un cerebro con unas 300 clulas,
atraviesa un breve periodo natatorio (en general de un da o menos) (Romer, 1969;
Millar, 1971; Cloney, 1992). Este sistema nervioso primitivo recibe informacin senso-
rial del exterior mediante un estatocisto (rgano de equilibrio), un parche rudimenta-
rio en la piel sensible a la luz y un notocordio (mdula espinal primitiva) (Figura 1.4,
a la derecha). Tales caractersticas le permiten a esta especie de renacuajo afrontar
las vicisitudes del mundo en constante cambio en el cual nada. Cuando encuentra
un sustrato adecuado (Svane y Young, 1989; Young, 1989; Stoner, 1994), procede a
enterrar la cabeza en la ubicacin elegida y de nuevo se torna ssil (Cloney, 1982;
Svane y Young, 1989; Young 1989). Una vez reinsertada en el objeto estacionario,
la larva absorbe, literalmente digiere, la mayor parte de su cerebro, incluyendo el
notocordio. Tambin digiere su cola y la musculatura correspondiente, con lo cual
regresa a su estadio adulto bastante primitivo: ssil y sin un verdadero sistema ner-
vioso central. Las clulas nerviosas que quedan enervan el intestino (que se mueve
pero no se desplaza) y son apenas las necesarias para la sencilla actividad de filtrar
agua (Romer, 1969; Millar, 1971; Cloney, 1982). La leccin de lo anterior es clara e
indica que el desarrollo evolutivo del sistema nervioso es una propiedad exclusiva
de los organismos activamente mviles.
El concepto bsico que se deriva de lo anterior es que en animales primitivos el
cerebro es un requisito evolutivo para el movimiento guiado. Y la razn de ello es
obvia, ya que, sin un plan interno, sujeto a una modulacin sensorial, el movimiento
activo resulta peligroso. Si se intenta caminar cierta distancia con los ojos cerrados,
incluso en un corredor bien protegido y despejado, qu tan lejos se ir antes de
que sea inevitable abrir los ojos? La evolucin del sistema nervioso suministr un
plan compuesto de predicciones, la mayora de las cuales, aunque muy breves, se
orientan hacia una meta y se verifican momento a momento mediante la entrada
sensorial. Con esto, el animal puede moverse activamente en determinada direc-
cin segn el clculo interno una imagen sensomotora transitoria de lo que pue-
de encontrar afuera. Ya en este momento, debera ser clara la siguiente pregunta
en nuestra investigacin acerca de la evolucin de la mente. Cmo evolucion
el sistema nervioso para adquirir la capacidad de ejecutar la sofisticada tarea de
predecir?
8
Ca. Minera Copper Inc.
Un objetivo fallido, B
Los acontecimientos se estn desenvolviendo ms rpido de lo que pens, David

me informa que uno de los ms entusiastas es el gerente Grbitz que ha dado su
consentimiento tcito a la actividad del grupo informal; es la primera vez que su-
cede en una empresa donde las ordenes se cumplen sin dudas ni murmuraciones.
El grupo ha comenzado a entender por qu los costos estn subiendo, y a una tasa
superior al promedio de la inflacin internacional, y por qu las utilidades estn
tendiendo a disminuir. Y, lo ms importante, que las causas estn completamente
fuera de una eventual campaa de reduccin de costos, fuera de las fronteras de la
empresa. Ya entendieron que los resultados se buscan en el espacio externo.
Ahora faltara dar el siguiente paso, emprender los cambios aprovechando la soli-
dez financiera derivada de la prolongada temporada de precios, antes de que las
curvas de ingresos y costos vuelvan a los formatos clsicos.
En medio de estas meditaciones lleg la siguiente nota de David.
Anexo 1 B, algunas respuestas
Profesor:
Me anim a compartir la nota, con mi jefe y con Sally, la supervisora de costos, le ped
que me explicara cmo sali ese 0.38 de febrero, a ella no le haba llegado la circular
de Bunge pero Grbitz le haba comentado que no era real.
Ya iba entendiendo un poco ms del asunto Resulta que ese mes Bunge asisti en
reemplazo de Grbitz a la reunin de productividad donde se presentan esos datos,
y as es que, imagino, pidieron explicaciones sobre cmo se lleg al 0.38 $/libra.
El mes de enero el margen de ganancia haba sido de 2.5 $/libra. A todos les pareci
que mereca una explicacin el cambio de $2.5 a %0.38 en slo un mes, si todo lo
dems se haba mantenido sin mayor variacin. Esa fue la discusin que tuvimos con
la supervisora de costos, que tampoco lo entenda. Revisando informacin encon-
tramos lo que usted indica en su nota anterior, que los sucesos de enero y febrero
haban sido muy similares, pero, internamente, en febrero se cargaron muchos im-
previstos, y gastos coyunturales como impuestos, regalas y otros pagos.
Quedamos en analizar todo el 2012 y lo que va del 2013, pero, me advirti, que esa
informacin solo la deban ver el (DGO) director de operaciones Montt y el tesorero
Ortiz. De todas maneras puesto que l tiene esa informacin que se la enva finanzas,
armaremos los cuadros comparativos y los discutiremos con Grbitz, no lo podemos
saltear; Sally me sugera que lo presentemos directamente al DGO, pero, bueno, pri-
mero prepararemos la informacin y en esas estamos. (Sally fue contratada directa-
mente por Montt, era la alumna estrella de la facultad de sistemas en la universidad
donde Montt es profesor visitante).
Le dije que imagino que esa data se puede bajar del Internet, as que la buscar all
para no comprometerla por la informacin que comparti conmigo. Al fin creo que
lograremos entender algo de este asunto. Como dijo Bunge, estamos operando casi
en clandestinidad, como espas en territorio extranjero. Cuando la tengamos proce-
sada se la estar enviando a la espera de sus observaciones.
La gente est muy motivada con sus notas, casi todos estn cambiando sus enfoques,
y ha sucedido tan rpido. Pero, de todos modos, deber tener cuidado de cmo se-
guir llevando el asunto
Seguimos en contacto
David
Perdn, me olvidaba de su pedido sobre el Work Index, WI, ah va.
Work Index (WI) en sus unidades kW-h/TC es la energa especifica requerida para
procesar una tonelada corta de mineral de un tamao F a un tamao P, se aplica
a los circuitos de molienda y chancado. El concepto de WI ayuda a determinar la
energa que se requiere para reducir una partcula de tamao tericamente infinito
a un tamao de 100 micras. Esto es a nivel industrial, pero tambin existe una me-
todologa para aplicarlo en laboratorio que es lo que hacemos en Colca para evaluar
implcitamente la dureza del mineral. Hacemos compsitos de muestras mensuales y
logramos valores que explican el tonelaje procesado, hay algunos modelos matem-
ticos que ayudan a correlacionar WI y tonelaje. Ayuda a entender por qu pasamos
menos tonelaje. La mina conoce la dureza del mineral que enva a Planta, y este valor
va aumentando cada ao, todo se vuelve ms complicado y no se sabe a qu tipo de
roca nos estaremos enfrentando en el futuro. Por cada incremento de un punto en el
WI podemos dejar de procesar hasta 3,000 toneladas diarias.
Junto a esta nota David haba estado enviando material periodstico que informaba
sobre la inflacin de precios en los componentes de los costos y la situacin de
deterioro natural en las condiciones del minado: deterioro continuo de leyes, acce-
sibilidad ms cara, etc.
Adems, estaba entendiendo las consecuencias del encierro en esa caverna tan
monodimensional que no les permita entender que los resultados slo se obtienen
fuera; la solucin del molino para mejorar el WI era un ejemplo.
Luego de analizar la nota del anexo 1 B, el profesor envi la siguiente.

Anexo 2 B
Mi querido David:
Unas preguntas,
Explcame la tarea del supervisor de costos De qu viene su nombre? Qu supervi-
sa? Cul es la explicacin de la existencia del cargo?
Qu significa productividad en CopperInc? Qu temas se tocan en las reuniones
de productividad? Te advierto que el concepto productividad tiene que verse en el
fenmeno completo, no existen productividades parciales: igual que en todo lo que
estamos viendo. Es un concepto bsico pero tiene que entenderse as.
Si ciertas cifras slo las debe ver el Director de Operaciones y el Tesorero, cmo
trabajan los que no lo son si no tienen una brjula que los oriente?, adems, cul es
el mensaje cuando en una empresa no hay apertura a la informacin? Cuando hay
arcanos para algunos? Qu puede merecer la categora de informacin clasificada
en una simple operacin de extraccin y concentracin de minerales?
Recuerda, en el burocratismo guardar informacin es retener poder.
Todos entienden el significado de costos (o de productividad)? Cada uno tiene un
entendimiento propio? Existe un entendimiento corporativo del trmino? Entien-
den que no es un absoluto?
Las menciones a la disminucin de las ganancias y a la inflacin de costos de los insu-
mos internacionales estn explicadas en las anteriores notas, no hay que dar muchas
vueltas para entenderlo. La extraccin minera juega en un sistema de rendimientos
decrecientes (te envi una separata sobre el tema) y en lo que se refiere al incre-
mento del costo de insumos y servicios, especialmente de procedencia extranjera,
tambin. El establishment no va a permitir que se quede en los pases tercermundis-
tas tantos fondos, y han inventado muchas formas de sifonearlos.
Sobre la informacin periodstica que me enviaste que explica la disminucin de
ganancias, yo no les dara ese nombre, ganancias, porque no se las ganaron, slo las
recibieron (es muy importante entender la diferencia). La actividad extractiva nunca
hizo nada para ganarse sus resultados. Est en lo mismo desde siempre, la misma
teora, es crucial cambiar de teora, pero, qu es una teora?
Estoy adjuntando una separata que te ayudar a descubrir el concepto Teora, que es
una de las tres tareas-proyectos encomendada al grupo que lideras. Hazme recordar
la separata del profesor Deming sobre el mismo tema.
Otro concepto, que creo ya tocamos anteriormente, no existe tal entidad que se
llame costo real, scatelo de la cabeza, cualquier nmero al que se le bautice como
costos ser siempre un arreglo y depender de lo que se est buscando en el mo-
mento y de la direccin que se quiera enfocar los esfuerzos.
Seguimos en contacto
Lacener
El incidente del $ 0.38 (de febrero) da mucha tela para cortar (aclarado en la ltima
comunicacin de David, Anexo 1 B). A base de tal cifra se mont toda una propuesta
para reducir costos como remedio a la situacin de disminucin de ganancias,

pero resulta que la cifra base no tena sustento; el mes anterior la utilidad por libra
haba sido $ 250, qu paso? En febrero se agregaron al costo del mes muchos
coyunturales, que le quitaban a esa cifra (y a las otras) cualquier credibilidad. Pero,
cmo es que se pretendi montar un proyecto sobre un guarismo del que nadie
saba su procedencia ni menos lo que significaba? Y con el agravante que antes un
proyecto de reduccin de costos no haba resultado? Una insania segn Einstein.
Cul es la raz de tal comportamiento? Antes de proseguir ser necesario contestar
esa pregunta con toda la seriedad posible.
Antes de las aclaraciones del Anexo [1 B] le haba hecho entrega a David una serie
oficial de cash cost entre 2001 y 2004, que apareci en la Memoria del 2004: 2001,
43.5/libra; 2002, 41.3/libra; 2003, 39.5/libra y 2004, 04.5/libra. En enero 2013, el
costo oficial fue de 88 /libra y en febrero 300 /libra. Cmo confiar en esas cifras y
ms an si slo las recibe un grupo cerrado que tampoco las entiende porque de otro
modo no se hubiera montado el aludido proyecto? Si el proyecto se bas en el mar-
gen 0.38 que no tiene sustento, entonces, la nica razn es la inercia derivada de no
contar con enfoques diferentes a los tradicionales. Por otro lado, es duro imaginarse
que reduciendo costos se pueda salir de una situacin generada por hechos externos.
Por el correo, David me haba hecho saber que el fin de semana el DGO y el Teso-
rero haban citado a la reunin para discutir los proyectos; se haba dado completa
libertad para que cada cual (individuo o grupo) presentaran sus ideas bien funda-
mentadas. En el grupo informal estaban nerviosos, podan hacer un papeln. Los
tres proyectos que haban preparado tenan un enfoque completamente diferente
a la intencin de la circular oficial.
David tena sus planes, con Sally acordaron enviar copias de los intercambios con el
profesor al DGO y al Tesorero y a todo el resto de los que concurriran a la reunin.
Era un riesgo dada la cultura en CopperInc.
Estaban muy nerviosos, podra haber consecuencias, David y Bunge hasta haban
puesto al da sus currcula, por si acaso. En el comedor los miraban como bichos
raros, algunos con cara de fiscales, se haban atrevido a hacer lo que no se acostum-
braba en Colca.
Al ingreso, cada uno fue entregando sus papers: haba un proyecto para ahorrar cal;
haba otro de cambio del set-up mina que permita voladuras ms espaciadas; otro
mejoraba la recuperacin de moli en 1%; otro recuperaba el cobre de las escorias
de fundicin, y as; haban proyectos hasta de ahorro de tiempo de carguo en los
buques que llevaban el concentrado. Pero, como observaba el DGO, eran casi los
mismos de la vez anterior. No poda ser de otra manera, estaban como el perro
tratando de morderse la cola.
Empez la presentacin de los resmenes, como se haba hecho siempre, pero no se

notaba entusiasmo, era una atmsfera tpica de slo estar cumpliendo con un encar-
go. A la media hora, el DGO, que haba estado releyendo la correspondencia con el
profesor y algunos resmenes pidi un minuto de atencin para decir lo siguiente:
- Hemos decidido, con el Tesorero, dar por terminado el encargo, lo que estoy re-
visando es solo una repeticin de lo anterior y no podemos seguir perdiendo el
tiempo. Los 0.38 /lbra no significan nada, es una cifra errnea y agradezco David
y a Sally que me lo hicieron notar, pero, me pregunto, nadie ms se dio cuenta de
lo inslito de la cifra? Es que algunos de ustedes que tienen 25 aos o ms en la
empresas no estn entendiendo los hechos? No percibieron que los 0.38 slo son
cifras coyunturales, que no pueden explicar los sucesos corrientes de CopperInc?
- Sus trabajos les sern devueltos y se les encargarn tareas que ayuden verda-
deramente a cambiar la empresa. Las respuestas de ustedes indican que si no
cambiamos desaparecemos en el breve plazo. Es necesario cambiar los enfoques
actuales: aprender a ganarnos los ingresos y no solamente ser receptores pasivos
de ellos, como hasta ahora. Ese enfoque operacional monodimensional ya no
alcanza, hay que mirar fuera, donde se consiguen los verdaderos resultados, esto
es, aprender a ser tetradimensionales, escapar del clsico enfoque monodimen-
sional que nos est ahogando.
- Y para lograrlo necesitamos definir una nueva teora que nos permita enganchar
nuevamente con la sociedad, de la que hace ya un tiempo estamos divorciados.
- Ingeniero, qu significa teora?
- Descbralo, esa ser una tarea.
- Hemos tenido el tiempo suficiente para intentar los cambios aprovechando la
solidez financiera que nos regal la larga temporada de precios favorables: nos
dormimos en los laureles de un xito mentiroso. Pero no estamos para llorar
sobre la leche derramada, hay que actuar. Y si nosotros no podemos, que vengan
otros, la sociedad lo exige.
- Preprense un resumen de las ideas del profesor y propongan los proyectos. En
dos semanas nos volveremos a reunir
La reunin termin, todos se miraban, nadie esper ese final. David y su grupo res-
piraban relajados.
Al da siguiente cada uno recibi la siguiente circular firmada por el DGO y el Teso-
rero, dirigida a todos los trabajadores desde el nivel supervisor.
Tarea:
1. Proponer proyectos de negocios uno por persona o grupo referidos a las ideas
centrales del profesor.
2. Proponer un nuevo enfoque de organizacin.
B. Casos de organizacin
9
El Mochica de Oro, 2
El profesor entendi que la reunin especial debera empezar con una exposicin
de lo que l consideraba como las bases del concepto Organizacin, el tema cen-
tral de la reunin de ejecutivos. Segn l, el trmino organizacin tiene muchas
aristas, la mayora sin un significado til para el asunto en el que estamos enfras-
cados, y que usualmente cada cual la adopta a sus necesidades y creencias del
momento. Para el profesor, la organizacin es slo una herramienta que le permite
a la empresa permanecer en el tiempo y que esta, la permanencia, es la prueba
final de su eficacia, como individuo biolgico que es. La cara con que se presenta la
organizacin es la estructura que debe ser dinmica, cambiante: no es posible una
estructura administrativa grabada en piedra, esto como primera condicin.
Hay organismos de la administracin pblica en los que en la ley de creacin se
incluye el detalle de la estructura administrativa que si se quisiera modificar sera
necesaria otra ley. Se trata de estructuras grababas en piedra, rpidamente intiles
por inflexibles.
El profesor agreg que un organismo logra la permanencia cuando adquiere la ca-

pacidad de mutar permanentemente para adaptarse al medio ambiente, tambin
en permanente cambio: esa mutacin le debe permitir al ente administrado utilizar
esos cambios a su favor. Obviamente tambin podran darse mutaciones negativas,
cuando el individuo percibe los cambios de manera equivocada; en ese caso, el
ente se discontina, desaparece, como probablemente muchos habremos podido
observar: empresas en un tiempo exitosas que desaparecieron de la noche a la
maana, algo as como lo sucedido con los dinosaurios, que no se supieron adaptar.
Continu, mutar es cambiar los cdigos; los cdigos orientan el comportamiento
y las realizaciones. Un organismo biolgico es una unidad gentica porque todos
sus componentes estn regidos por los mismos cdigos genticos. Una empresa
es un organismo biolgico; los cdigos de la empresa generan los automatismos
que le permiten actuar sin consultar y casi sin equivocarse. Si el ente administrado
no muta, si se repite todo el tiempo, ser slo una simple operacin repetitiva que
rpidamente ir perdiendo vigencia: no necesitar de alta direccin ni de gerencia.
No existe, slo est all, ssil, inmvil, tragndose su cerebro.
El ncleo de la clula est separado del citoplasma, que es el espacio donde se rea-
lizan las operaciones de fabricacin, donde los cdigos se transforman en protenas
(las ideas en hechos). En el ncleo se resguardan los cdigos de la agresin exterior
para que no muten por accidente. Pero, el ncleo tiene una manera de comunicarse
con el exterior para cuidar que la clula siempre est en armona con el medio (muta-
cin positiva). En la empresa el ncleo es la alta direccin existen clulas sin ncleo
(procariotas), lo mismo que muchas empresas que carecen de alta direccin.
La alta direccin no opera, slo genera y cuida los cdigos y provee a la empresa ese
indispensable enfoque externo.
Los cdigos se trasladan a las fbricas de la clula (el nivel ejecutivo) por medio de
unas entidades llamadas ARN mensajero, para que las protenas se fabriquen de
acuerdo a los cdigos que transfieren. Otra estructura, el ARN de transferencia es
la que lleva los diferentes aminocidos que se van ordenando de acuerdo al cdigo
que ha sido llevado por el mensajero.
Los papeles de mensajeros y transferencia en la empresa los realizan las siguientes po-
siciones jerrquicas: los ejecutivos de lnea, que son los que operan.
El cdigo gentico define lo que ser el individuo, as, en el cdigo se determina en
qu momentos se empezarn a generar las clulas que conformarn los tejidos de
cada uno de los complejos que formarn el organismo. Los diversos tejidos se forman
y se reparan en el transcurso de la vida con la ayuda de unas entidades llamadas
clulas madre que el organismo almacena para utilizarlas donde haga falta. Si algn
evento destruy un tejido (un radical libre, un accidente, o cualquier otra causa) all
acudirn las clulas madre para restablecer la normalidad. Si no existieran clulas
madre la regeneracin celular sera muy onerosa. Se necesitara un stock de clulas
especializadas que haran muy costoso el gasto de energa y los organismos, muy in-
eficientes y de corta vida. En la empresa tambin existen radicales libres y siempre
estar sujeta a desencuentros con el medio ambiente que le causarn lesiones lo cual
hace indispensable la existencia de estas estructuras.
Las clulas madre en la organizacin son esos individuos con preparacin general,
altamente sofisticada y cientfica. Si la empresa no contara con clulas madre se lle-
nar de burcratas especializados que se tragarn la vitalidad. El ente administrado
se llenar de peso que no aporta, de grasa intil, de radicales libres. La empresa
terminar trabajando para s misma y abandonar poco a poco sus propsitos ini-
ciales. El burocratismo acaba con la empresa porque termina convirtindose en el
fin. La empresa procurar no tener especialistas, cuando los necesite contratar

slo a los mejores.
Con gente clulas madre la organizacin burocrtica de la era industrial se con-
vierte en una organizacin adhocrtica. Con filosofa clulas madre es posible la
formacin de los tejidos (ad hoc) en el momento en que los necesite el organismo
para conservar su equilibrio. Ese debera ser el verdadero sentido del trmino mo-
dernizacin. Los individuos clulas madre son una caracterstica determinante de la
empresa de la era del conocimiento.
Cuando la ocasin lo requiera se formarn grupos de personas ad hoc para realizar
determinadas tareas y una vez finalizadas el grupo se deshace y sus componentes
estarn listos para juntarse de nuevo para la ejecucin de las siguientes tareas que
requiera la circunstancia o la estrategia. No se requieren puestos fijos sino, quizs,
en el ncleo.
Cuando se tiene una organizacin burocrtica cada parte fija de la organizacin
estar tratando de defender la preeminencia de su bur y la empresa se volver un
conglomerado de partes independientes pelendose por los recursos (politiquera).
En ese ambiente se desperdicia mucha energa. El que ms grite lograr los princi-
pales recursos as sus prioridades no concuerden con las necesidades del organismo.
El burocratismo es el equivalente a los radicales libres, destruye.
Junto con el concepto de clulas madre y radicales libres, que ponen en eviden-
cia las ideas de especializacin en la organizacin, los invito a revisar el concepto
redundancia y contrastarlo con la idea de eficiencia. Cuando se tomen decisiones
sobre arquitectura de organizacin no se deber confundir eficiencia con ausencia
de redundancia. Los organismos vivos son altamente redundantes. Fijmonos en
la estructura del cuerpo humano que podra vivir normalmente con menos de la
mitad del tamao de sus rganos principales medio rin, un solo pulmn, un
solo hemisferio cerebral, un 20% de hgado, etc. por qu esa aparente redundancia
tan visible en una arquitectura tan eficiente como es el organismo vivo? Es que eso
de la redundancia slo es un complejo cultural concebido ingenuamente para
entender el fenmeno eficiencia. La idea, entre otras, de eliminar capacidad ins-
talada ociosa a como d lugar es una forma cndida de entender el fenmeno en
profundidad. La redundancia no es mala per se, quizs s el fenmeno contrario, un
sistema con todos sus subsistemas trabajando siempre al tope de eficiencia podra
ser un camino seguro al desastre: y la orden de maximizar la eficiencia de cada rea,
derivada de ese complejo, uno de los pecados capitales de la empresa peruana.
Otro error es pensar que tamao grande es sinnimo de desarrollo. El tamao de
un fenmeno es funcin de la naturaleza del organismo y a cada naturaleza le co-
rresponde un rango de tamaos que se debe respetar. La idea de crecer por simple
inercia es peligrosa. La empresa que crea que debe crecer hasta el infinito estar
desoyendo una regla bsica del desarrollo y se har inmanejable, se autodestruir.

Es que el crecimiento debe ser concebido como cambio cualitativo no como simple
incremento de volumen.
En la empresa minera tradicional (en nuestro caso) los recursos generalmente van
hacia inversiones dirigidas al incremento del tamao, per se, y no necesariamente
hacia dnde estn las oportunidades. Muchas empresas se gastan en ese tipo de
decisiones los recursos que tienen y los que no tienen. En esos casos los incrementos
de precios, que con tanto entusiasmo celebramos, no seran ms que el tpico pre-
sente griego.
En resumen: La empresa es un fenmeno biolgico y su funcionamiento tendr que

estar en concordancia con lo que muestra la biologa. De all proviene la responsa-
bilidad de permanecer. Biologa es una de las disciplinas que deberan dominar los
que pretendan manejar empresas.
Cada clula del organismo empresarial debe manejar los mismos cdigos genticos,
cuya determinacin y cuidado deber estar bajo la responsabilidad de la alta direc-
cin, que, recordemos, no opera.
Las organizaciones que se llenan de etiquetas, ttulos, y especialistas: de burocracia
por la burocracia, se estn llenando de radicales libres: se estn autodestruyendo.
Una estructura no debe tener posiciones fijas, debe ser dinmica. Una empresa no
deber tener, en lo posible, especialistas en su planilla
El desarrollo consiste en reinventarse continuamente en ese camino interminable
de lo tangible a lo intangible.
La redundancia es una caracterstica del fenmeno biolgico, la naturaleza lo ha
definido as despus de miles y miles de aos de prueba y error.
Para permanecer la principal responsabilidad de la empresa es crear personas, ca-
paces de comportarse como clulas madre. Que la creacin de esa calidad de perso-
nas debera ser la base para elaborar cualquier teora empresarial.
La reunin se inici con la lectura de las reflexiones del profesor, lo que se escuch
impact a todos, especialmente al CEO, con el que haba concordado el documento
antes de su lectura. Una de las muletillas favoritas del CEO era aquella de elevar al
mximo la eficiencia de las reas, que segn el profesor era un camino directo al
fracaso. Todos se miraban las caras porque esos cdigos haban sido implantados
en la cabeza de la mayora de los asistentes que terminaron creyendo en ellos, era
parte del catecismo en Korichaska. El paralelismo con las clulas madre del ente
biolgico, que tambin mereca una explicacin, caus el mismo efecto, lo mismo
que casi todos los temas de las reflexiones. El objetivo permanecer echaba por tie-
rra la teora de maximizar las utilidades o de reducir costos implcito y explcito en
casi todas acciones de Korichaska, tambin parte del catecismo tradicional. Algunos
pensaban en pedir aclaraciones a lo ms controvertido de la lectura pero la mayora
conoca la respuesta del profesor: bsquenlo en ustedes mismos, descbranlo. La
mejor cosecha de la reunin ser incrementar las dudas lo que contribuir a pene-
trar en los fundamentos de las decisiones.
La sesin de debate se inici luego de la lectura de las reflexiones. El CEO, como
siempre, exhort a olvidarse de cargos, jerarquas y otros prejuicios culturales que
aseguren una reunin productiva.
- La polmica se inici con la intervencin de Tony Yoshida, un joven sansei gra-
duado en matemticas y filosofa que empez en la docencia universitaria y ac-
tualmente trabaja en el Grupo: Segn el profesor Lacener el grupo Korichasca
es una simple operacin minera que no necesita una parafernalia administrativa
tan costosa y misteriosa como la que tenemos. De all provienen todas esas direc-
tivas que ms que ayudar traen perjuicios. Se haba roto la inercia.
- El Grupo Korichaska, por ms millones de facturacin que demuestre en sus
estados financieros no es ms que una operacin repetitiva que slo obtiene re-
sultados en situaciones de precios favorables. En los primeros aos del presente
siglo todas las mineras estbamos al borde de la ruina, acurdense cuando el oro
estaba en $270. Con los precios a $1,700 nos sentimos triunfadores y nos volvi-
mos soberbios. En ningn caso se not la presencia de la alta direccin. Nuestra
empresa slo necesita guardianes para mantener el statu quo. Para tener xito
es indispensable cambiar la filosofa de los enfoques y los actuales directivos no
creo que puedan dar la talla. Ya cumplieron, se necesitan enfoques realmente
diferentes. Intervino un joven gerente de una de las operaciones del grupo, re-
cin nombrado, que vena de Silicon Valley y que acept el cargo para comprobar
aquello de los boom mineros. Todos miraban al CEO que se mantena sereno y
sonriente. Algunos pensaban que no durara mucho en la organizacin.
- El profesor en sus reflexiones nos refiere que la prueba suprema de xito es la
permanencia y nosotros tenemos ms de 80 aos como Grupo. A la vez, la lectu-
ra da a entender que no tenemos gerentes sino simples operadores. Le pregunta-
ra al profesor, Cmo es que hemos podido permanecer tanto tiempo sin geren-
tes? Creo que Korichaska ya pas la prueba del tiempo, ms que las tecnolgicas
actualmente de moda como modelo empresarial. Adems, es muy fcil criticar,
deberamos estar agradecidos de los que han permitido que todos estemos aqu,
en un grupo empresarial que es lder de la minera en el mundo. Y agreg algo
mortificado, los honorarios que va a cobrar el profesor se los va a pagar esta em-
presa. Hubo un murmullo como desaprobando la ltima parte de la intervencin.
Johnny Carbo era el gerente corporativo de Eficiencia Organizacional del Grupo.
- El profesor interrumpi para reorientar el debate: deberamos recordar que

el tiempo es una entidad relativa, que es una caracterstica personal. No es lo
mismo una vida de 80 aos que un ao de vida repetido 80 veces, que creo es
nuestro caso. Una empresa que simplemente se est repitiendo, se ha congelado
en el tiempo. La unidad de tiempo no es el calendario sino la longitud de onda y
cada individuo (empresa o persona) se maneja en una frecuencia diferente. (El
profesor nos haca recordar el concepto de la relatividad del tiempo). Termin;
Cuando alguien cumpli su ciclo, cuando lleg al punto de inflexin, debe salir
para que la empresa se renueve, si permanece, la destruir, Esa rutina saluda-
ble es parte de la cultura empresarial norteamericana. No se pronunci sobre la
referencia del gerente corporativo de Eficiencia Organizacional.
La intervencin del profesor mostraba que los conceptos sern tratados con una
profundidad no acostumbrada en Korichaska. Para los que lo conocamos no era
una sorpresa. En esta ocasin se mova de la biologa a la fsica con la mayor liber-
tad, y eso tambin significaba un mensaje que probablemente se identificaba con
lo que dijo sobre las clulas madre y la educacin cientfica que debera tener todo
aspirante a ser gerente de empresa.
El profesor record que el tema en debate era: organizacin, estructura, burocracia,
herramienta de gerencia, etc. y dispuso que se reanudara la discusin.
- Alguien se preocupa de la calidad de los aportes de dieciocho (18) oficinas ad-
ministrativas (Anexo 1) que conforman parte del conglomerado de la burocracia
de Korichaska?, cuya presencia slo estorba, que no tienen responsabilidades
por resultados, son una especie de poder sin responsabilidad, y, muchas veces
slo son el refugio de recomendados de las relaciones con el poder poltico. La
intervencin del asistente del CEO, que vena de General Electric, produjo alguna
incomodidad entre los concurrentes, era nuevo y no debera estar tan bien infor-
mado de esos detalles pero su intervencin demostraba que s.
- Un gerente de una de las operaciones ms exitosas del grupo siempre entrega-

ba sus cifras en azul agreg: esa burocracia impide el desarrollo de los gerentes
jvenes pues su presencia los convierte en meros cumplidores de disposiciones
que muchas veces no tienen ni pies ni cabeza, y si no obedecemos nos sacan. La
empresa ha perdido muy buena gente por ese motivo, porque en esas situacio-
nes los primeros que se van son los mejores. Continu, nada se perdera con
la desactivacin de la mayora de esas oficinas, los resultados ahorraran mucho
dinero y se ayudar a cumplir eso que siempre repite el profesor, que la empresa
debe ser, antes que nada, una fbrica de personas. La presencia de esa burocra-
cia no permite la formacin de talentos.
- Otro, parafraseando a Drucker, acot: si no existiera esas oficinas corporativas

[Mejora Continua; Aprobacin de Proyectos; Relaciones con el Gobierno; Comu-
nicaciones Corporativas; Relaciones con los Inversionistas; Desarrollo Corporati-

vo; Medio Ambiente; Recursos Humanos; Eficiencia Organizacional; Salud y Segu-
ridad; Operaciones; Cadena de Abastecimientos; Servicios Tcnicos y Proyectos
de Capital, etc.(ver Anexo 1)] las creara?, yo creo que no. Entendamos que son
corporativas, que extienden su influencia en toda la organizacin, que hay que
tenerlas informadas de todos los detalles; pedir su conformidad para decisiones
en asuntos en que no estn familiarizados, en fin, que complican lo que debe ser
simple y, que en lugar de aportar, desaportan, crean innecesaria tensin y baja
moral.
- Cumpli con su descripcin de funciones la oficina corporativa de Recursos

Humanos en el despido irrespetuoso de los trabajadores del campamento El Mo-
chica si su responsabilidad es atraer, formar y mantener talento? Dnde estaba
esa oficina corporativa cuando se produjo el caso?, pregunt el responsable del
rea corporativa de Finanzas, ingeniero de Minas que tena una maestra en ma-
temtica pura. Y agreg, de quin sali la idea de felicitar al gerente si su com-
portamiento estuvo contra todas las tradiciones del Grupo que se basa en el res-
peto absoluto a las personas. No deba haber sido separado de la organizacin?
Quin tiene la responsabilidad de cuidar los cdigos en Korichaska? El gerente
Julio Regalado fue el blanco de la mirada de todos, su situacin era obviamen-
te incmoda. Entendi que tena que revisar su comportamiento como gerente,
que se haba dejado llevar por las circunstancias, por el apuro y la soberbia. Pero
no entendi que haba causado un dao de consecuencias impredecibles (Ver El
Mochica de Oro 1).
- Un rbol debe ser podado continuamente para que mantenga su vitalidad. La pa-
rafernalia administrativa debe ser revisada permanentemente y eso nadie lo hace
en el Grupo. Qu hace Desarrollo Corporativo? En este rbol burocrtico se han
ido acumulando ramas cada vez ms pesadas, por circunstancias, caprichos o des-
orientacin, nunca se plante la sana costumbre de desactivar una o dos cuando
se creaba otra (una regla para el futuro). Pero con los precios en alza a nadie le
preocup. La segunda intervencin de Tony puso fin al debate del primer da.
El profesor cerr la reunin con algunas sugerencias adems de una pregunta a la

clase, si hemos tratado de entender que la organizacin es una herramienta y dis-
cutido algunas caractersticas Qu se deber determinar previamente para tener
una organizacin eficaz? es la organizacin una herramienta en funcin de qu?
El CEO casi no haba intervenido esta vez, no quiso que se notara su presencia que
podra inhibir las intervenciones, quera que se soltaran, era la nica manera de
percibir lo que sentan los que hacan las cosas en el Grupo. Tom nota de todas las
intervenciones, la mayora de las cuales eran una crtica dura a la actualidad admi-
nistrativa y las sospechas que tena de que algo estaba fallando se fueron aclarando.
Empez a ver algo ms claro. Haba notado que las intervenciones ms duras haban
sido de los nuevos, los antiguos casi no haban intervenido y se preocup.
Justo antes de abandonar el aula lleg un documento (Ver anexo 1, Descripcin de
Funciones), el CEO les solicit lo leyeran con sentido crtico porque cmo podarlo
sera el tema de un prximo debate, dentro de una semana.
Anexo 1
Descripcin de Funciones11
Principales funciones y responsabilidades de las reas corporativas.
1. Mejora Continua (CI)

Facilita las iniciativas de mejora del negocio en todas las reas funcionales a nivel cor-
porativo, mediante el uso de herramientas y metodologas efectivas de clase mun-
dial.CI tambin juega un papel de liderazgo en la evolucin de la cultura del Grupo
y permite que haya una organizacin de alto rendimiento y se logre nuestra visin de
ser la mejor compaa de oro del mundo.
2. Asuntos Corporativos (As Cs)

Administra las relaciones con los grupos de inters externos que pueden afectar la
capacidad del Grupo de operar y tambin influir en nuestra reputacin corporativa.
Entre los grupos de inters se incluyen las comunidades cercanas a las operaciones,
gobiernos y reguladores de nivel local, regional, estatal, provincial o nacional y orga-
nizaciones no gubernamentales (ONGs).As Cs se divide en 3 reas:
3. Aprobacin de Proyectos
Es el encargado de realizar la supervisin corporativa de los procesos de aprobacin
en nuestros proyectos de desarrollo u operaciones en expansin. Trabaja en estre-
cha colaboracin con Servicios Tcnicos y Proyectos de Capital; Medio Ambiente;
Salud y Seguridad; Legal y otros departamentos funcionales. Se asegura de que se
disponga de los recursos y sistemas apropiados para alcanzar los estndares corpo-
rativos, regulatorios nacionales e internacionales correspondientes.
4. Relaciones con el Gobierno

Colabora estrechamente con las contrapartes de las unidades regionales de nego-
cios. Es el encargado de coordinar la estrategia del Grupo de relacin con los gobier-
nos de los pases anfitriones.
5. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)/Relaciones con la Comunidad

Supervisa los programas de relaciones con las comunidades a escala corporativa y,
especficamente, se asegura que se implementen los Lineamientos Corporativos de
Compromiso con la Comunidad y el Desarrollo Sustentable. Adems, proporciona
11
Documento corporativo
liderazgo para la agenda ms amplia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

del Grupo, lo que incluye el desarrollo e implementacin de los programas de RSE,
el compromiso con los grupos de inters externos, tales como las ONGs, elevar el
perfil de nuestra RSE a nivel de la compaa, contribuyendo al posicionamiento de
la empresa y a la entrega de directrices y contenidos para las comunicaciones rela-
cionadas con la RSE. En el Grupo, la RSE se basa en los 4 pilares de nuestra Carta
de Responsabilidad Social: tica, Empleados, Comunidad y Medio Ambiente, Salud y
Seguridad. Nuestro enfoque y acciones enfatizan las situaciones en las que todos los
involucrados se benefician: Crear oportunidades para generar valor para nuestros
accionistas, a la vez que promover el desarrollo sustentable en las comunidades y los
pases en que operamos.
6. Comunicaciones Corporativas
Es el encargado del envo y entrega de informacin sobre las operaciones del Grupo,
su visin y logros a todo el pblico posible que se interesa en Korichaska. Este incluye
a los empleados, inversionistas, comunidades y medios de comunicacin. Trabaja
en conjunto con otras reas de la empresa para crear comunicaciones estratgicas
efectivas, que generen resultados y que sean fciles de entender. Tambin juega un
papel central en el manejo de problemas y situaciones de crisis.El equipo entrega
capacitacin en habilidades comunicacionales y brinda soporte a diversos programas
y actividades donde se requiera.
7. Desarrollo Corporativo
Se enfoca en el crecimiento de la compaa, y escanea el mundo en busca de propie-
dades y compaas que se pueden adquirir para ayudar al Grupo a crecer y prosperar.
Desarrollo Corporativo trabaja estrechamente con Exploraciones, Servicios Tcnicos
y otros departamentos, para realizar anlisis estratgicos de los activos identificados,
recomendando adquisiciones o escisiones de empresas basndose en el caso del
negocio.La experticia y disciplina de los anlisis financieros del grupo estn tambin
a disposicin de otros departamentos como apoyo para la evaluacin de oportuni-
dades de negocios, para reduccin de costos, la cadena de abastecimiento u otros
aspectos de las operaciones del negocio.
8.Medio Ambiente
Establece las polticas, los estndares y los objetivos de la corporacin para logar un
rendimiento ambiental de excelencia en todos los lugares en que opera el Grupo.
Asegura que El Grupo tenga una estructura de gobierno corporativo, sistemas de
gestin, capacitacin y herramientas para lograr el xito y medirlo.Es un grupo po-
livalente con: hidrlogos, ingenieros expertos en relaves, geoqumicos y otros que
prestan servicios medioambientales tcnicos a las operaciones de la compaa, a los
proyectos de desarrollo y procuradores. Adems, rastrea el rendimiento medioam-
biental de la compaa y revisa los informes que van a la alta direccin,
9. Exploraciones
Su responsabilidad es incrementar nuevas reservas a escala corporativa. Trabaja es-
trechamente con Desarrollo Corporativo.
10. Finanzas
En el contexto regulatorio y de mercado actual, el valor de una compaa est de-
terminado, en gran medida, por su habilidad para demostrar un estado financiero
slido y sustentable, por su habilidad para desarrollar y entregar informes financie-
ros confiables y oportunos, adems de estrategias innovadoras para financiar las
operaciones existentes y los prospectos para crecer.En este complejo entorno, la
gestin estratgica de finanzas en el da a da y de largo plazo es responsabilidad del
grupo de Finanzas, que est formado por Informes Financieros, Tesorera, Impuestos,
Seguros para la Administracin del Riesgo (que incluye auditoras internas, seguros
y seguridad), Contabilidad y Relaciones con los Inversionistas, que entregan una am-
plia gama de servicios de la gestin estratgica y financiera.Entre las responsabili-
dades de este grupo, que es liderado por el Director de Finanzas (CFO), se incluyen
el cumplimiento financiero, la divulgacin y entrega apropiada de informacin segn
lo exige la legislacin, tal como Sarbanes-Oxley (SOX) y las bolsas de valores en cuyos
listados se encuentra El Grupo.En el marco de una capacidad estratgica, Finanzas
es la responsable de la planificacin de largo plazo, la estrategia de administracin
del riesgo de El Grupo, el presupuesto y las proyecciones anuales, y el financiamiento
de proyectos de capital y las adquisiciones, la exploracin de proyectos y los costos
de desarrollo, y las transacciones.
11. Recursos Humanos

Colabora con la gerencia en el diseo e implementacin de programas para ayudar a
atraer, mantener, formar y motivar a nuestros trabajadores.Entre las reas de pro-
gramas comunes se incluyen reclutamiento, compensaciones y beneficios, gestin
del talento, formacin de lderes y planificacin de la fuerza laboral.
12. Administracin y Tecnologa de la Informacin

Entrega soluciones tecnolgicas que permiten apoyar los procesos y la estandariza-
cin del negocio; emplea las mejores prcticas establecidas para automatizar las ope-
raciones del negocio tendientes a una mayor seguridad, productividad y costos ms
bajos; y desarrolla una arquitectura para entregar informacin de manera oportuna
y precisa a quienes toman decisiones en todos los niveles de la organizacin.Admi-
nistra adems la seguridad de la informacin y mantiene los planes de recuperacin
en caso de desastre. Realiza anlisis permanentes sobre las necesidades del negocio
para identificar los avances del sistema.
13. Relaciones con los Inversionistas

Construye y mantiene relaciones con analistas financieros e inversionistas y ampla la
base de inversionistas mediante una variedad de programas.Adems, es el encarga-
do de difundir adecuadamente la informacin requerida para dar cumplimiento con
las normativas.
14. Eficiencia Organizacional (OE)

Colabora con el equipo de liderazgo senior, los presidentes regionales y los grupos
funcionales para disear, elaborar, administrar y medir programas para apoyar los
objetivos estratgicos corporativos. Adems, proporciona un rol de liderazgo en la
planificacin estratgica, el desarrollo y la ejecucin de estrategias para las opera-

ciones, la integracin de las fusiones, y la administracin del programa y el apoyo
analtico a los proyectos estratgicos.Eficiencia Operacional comprende los depar-
tamentos de Cadena de Abastecimientos, Recursos Humanos, Mejora Continua y el
grupo de Tecnologa de la Informacin (IT).
15. Operaciones
Incluye a todas las operaciones a nivel internacional, organizadas en unidades regio-
nales de negocios que reportan a la administracin central.El grupo, que brinda un
apoyo clave a las operaciones mineras, incluye adems los departamentos de Servi-
cios Tcnicos y Proyectos de Capital, Salud y Seguridad, y Medio Ambiente.
16. Salud y Seguridad

Establece las polticas, estndares y objetivos de la corporacin para logar un alto
rendimiento en lo relativo a salud y seguridad en todas las operaciones.Con la visin
de queCada persona de regreso a casa sana y salva todos los das, el departamento
asegura que la corporacin tenga una estructura de gobierno corporativo, sistemas
de gestin, programas y capacitacin para logar y medir el xito.Entre estos ele-
mentos se incluyen las estrategias, los estndares, las comunicaciones, la tutora, la
medicin del rendimiento, la identificacin y solucin de problemas, y el reconoci-
miento del xito.
17. Cadena de Abastecimientos

Coordina la adquisicin/contratacin de bienes y servicios directos e indirectos pro-
porcionados por proveedores externos ptimos; licitaciones apropiadas y oportunas
para los proyectos de capital relativos al desarrollo de minas nuevas, flotas de equi-
pos mviles y otros productos de costo elevado o de naturaleza compleja, y para
establecer relaciones de largo plazo con nuestros proveedores clave a travs de me-
joras continuas y herramientas tecnolgicas. Su meta es apoyar la meta de El Grupo
de ser un productor preeminente senior de oro con costos bajos.
18. Servicios Tcnicos y Proyectos de Capital

Proporciona apoyo en ingeniera, metalurgia y otros de tipo tcnico, para asegurar
que los nuevos proyectos mineros se desarrollen segn estndares operacionales
altos que permitan lograr los objetivos especficos de produccin.Mediante prue-
bas y actividades de investigacin y desarrollo, el grupo del equipo entrega anlisis
de muestras y optimiza los procesos de recuperacin.El equipo tcnico trabaja en
estrecha relacin con Desarrollo Corporativo para realizar una planificacin precisa
y meticulosa en lo referido a fusiones y adquisiciones; relaciones con los Inversionis-
tas; Desarrollo Corporativo; Medio Ambiente; Recursos Humanos; Eficiencia Organi-
zacional; Salud y Seguridad; Operaciones;
10
El Mochica de Oro, 3
Anlisis del documento Descripcin de funciones
Tareas para la reunin
Recordemos que la clase12 anterior se suspendi con la tarea de analizar el docu-

mento Descripcin de Funciones a la luz de los conceptos tratados en la discusin
del tema Organizacin y de otros por iniciativa de los participantes. El documento
mostraba dieciocho (18) posiciones corporativas actuales (anexo 1, El Mochica de
Oro 2); solo en los ltimos cuatro aos haban sido aadidas diez (10): Mejora con-
tinua, Comunicaciones corporativas, Desarrollo corporativo, Medio-ambiente, Efi-
ciencia organizacional, Aprobacin de proyectos, Relaciones con los inversionistas,
Cadena de abastecimientos, Relaciones con el Gobierno y Asuntos corporativos.
Pareca que la mejora de los precios haba desarrollado una avidez por la rimbom-
bancia burocrtica.
El CEO se dirigi a los asistentes indicando que al final de la reunin debiera quedar
claro cules seran las posiciones corporativas sobrevivientes y las razones para la
poda. Para la tarea del anlisis se formaron tres grupos que presentaran sus con-
clusiones al inicio del debate.
La reunin-taller continuara despus del almuerzo. En el nterin, los grupos se reu-
niran para preparar sus respectivos anlisis y propuestas. Recuerden que el docu-
mento fue recibido al final de la reunin anterior. Haban tenido una semana para
revisarlo y sacar conclusiones.
El Grupo 1 sostuvo que un cuerpo corporativo no debera ser una repeticin del
nivel operacional. Los operativos deberan saber hacer mejor sus tareas que cual-
quier organismo del corporativo. La repeticin de cargos en el nivel corporativo
slo llevara a inhibir a los operativos su capacidad natural para lograr cosas y
Clase y reunin como sinnimas

12
aprender de sus errores. Pero s debera haber una entidad que se encargue de
exigir el respeto de los cdigos bsicos en cualquier espacio de la corporacin; esa
labor fundamental nadie la realiza porque todos estn absorbidos en lo mismo,
todos estorbndose en tareas operacionales. Por esa razn las operaciones se
encuentran en la contemplacin a la espera de un problema para reaccionar. As,
se repiten medidas que nunca dieron resultado pero se insiste en ellas en una es-
pecie de locura: el enfoque en la reduccin de costos ha causado colaterales muy
peligrosos para el futuro de la organizacin y se repite cada vez que se encuen-
tran con un caso de disminucin de precios y nadie evala los resultados de las
medidas, slo se toman como una costumbre. Lo mismo sucede con Seguridad,
Medioambiente, Operaciones Mina, Planta de tratamiento, en todo lo largo y an-
cho de la corporacin, la empresa siempre funcion llevada por las circunstancias,
al azar, dando palos de ciego. Nunca hemos contado con algo en la organizacin
que garantice el cuidado de los cdigos.
El Grupo 2 argument que el nivel corporativo debera procurar, siempre, dar a
los actos de la corporacin esa visin externa que impida perder el rumbo, hace
tiempo que no sabemos por dnde caminamos, slo nos guiamos por la inercia. Y
coincidi con el Grupo 1, la repeticin slo estorba e impide la formacin de per-
sonas que asegure la continuidad. Que los ejecutivos de las operaciones deberan
contar siempre con esa visin externa que los prepare para los cargos corporativos
si creemos que una de las responsabilidades de la corporacin es formar personas.
Esa debera ser la tarea del corporativo, y no inmiscuirse en los detalles de lo que
hacemos ac, eso desaporta. Nadie se preocupa por el cumplimiento de uno de
los cdigos clave, el respeto, si un superintendente cumple con su presupuesto se
puede saltear todo lo que quiera, ese cinismo est hipotecando el futuro. Se puede
aceptar un incumplimiento presupuestal pero no un irrespeto por nuestros valores
bsicos.
El Grupo 3 se encamin por un rumbo diferente, dijo que en todas las empresas
mineras donde haban estado se observan los mismos nombres de los cargos y la
descripcin de funciones que estamos analizando ya las haba visto en tres ante-
riores ocasiones en versiones idnticas, letra por letra. Y, creo, que es una prdida
de tiempo siquiera intentar un anlisis. Analizar qu? Es muy difcil que todas las
empresas en las que he estado estuvieran bajo una misma teora que necesite los
mismos intrpretes y los mismos detalles. A nuestro grupo le pareci que todo lo re-
lacionado con organizacin es slo una simple rutina y slo se hace para tener qu
mostrar; que es artificial, intil, una simple moda, un esnobismo. Nadie les hace
caso a los documentos que se emiten luego de una reunin de organizacin, y ms
an, cuando el que dirige la batuta es un asesor externo que generalmente nunca
estuvo en una empresa de la que se pudiera tener algo que aprender.
La discusin estaba abierta, alguien pidi la palabra.
- En mi experiencia, he visto casi el mismo documento que estamos analizando

hoy, y no es solo en lo que se refiere a estructura de organizacin sino a otros as-
pectos, aun sabiendo que cada empresa debe ser un caso nico. Por ejemplo, las
plantillas de costos son exactamente igual en todas las operaciones donde he es-
tado y los fenmenos empresariales son individuales, cada mina es distinta a otra
en todo sentido: mineral, estructura, empresa a la que pertenece, comunidades
vecinas, tradicin, etc. Pero los consultores no hacen sino esparcir los mismos ca-
tecismos por donde los contratan y como nuestra cultura se ha preocupado casi
slo del laboreo minero y la metalurgia extractiva tradicional y, adems, como
creemos que todo lo podemos comprar lo compramos para tenerlo all y guardar-
lo, aunque intuimos que no es til y tan solo cumple la funcin de tener algo qu
mostrar para que se diga que estamos con lo ltimo en ese tema organizacin
que no entendemos ni nos interesa entender. Y cuando los precios estn en alza,
compramos todo lo que nos ofrecen: creo que nos han tomado de cholitos.
- Recuerdo cuando hicimos el ridculo al presentar en un jueves minero una apli-
cacin de Costos ABC que habamos adquirido, estbamos felices de estar con lo
ltimo. Nos tom de cholitos un consultor argentino que vendi la idea a otras
empresas que tambin se sentan muy importantes por estar con lo ltimo, con
la moda. Nunca lo usamos, nos cost bastante dinero y tiempo adems del pres-
tigio de los directivos ante la gente (perdieron autoridad, fue clarsimo que se
dejaron timar). El voluminoso y elegante informe estar por all apolillndose
en el armario de la secretaria de algn corporativo. Y, el caso ABC no es aislado.
Lo mismo cuando contrataron a esos expertos en reduccin de costos que nos
metieron en un problema del que todava no podemos salir y que termin con la
renuncia de gente que en realidad tena la camiseta, y para nada.
- Como arguy uno de los grupos, los cargos corporativos deben servir para darnos
a los ejecutivos de la empresa esa visin externa y en el tiempo que nunca hemos
tenido. Con la repeticin de las tareas a nivel corporativo se da exactamente lo
contrario. Nadie provee la visin externa porque todos se han convertido en ope-
rativos, dando vueltas sobre lo mismo perturbando e impidiendo el desarrollo de
los ejecutivos de lnea. Como se dijo en la clase anterior, hay que pedir permiso
para todo: los corporativos tienen que justificar sus puestos y sus sueldos. Se
necesita un cambio de enfoque total. Hay que salir de la rutina para que la orga-
nizacin se convierta en esa fbrica de personas que el profesor menciona tanto
en sus conferencias.
- Pero, si nadie supervisa a los operadores quin responde porque las operaciones
se hagan dentro de lo presupuestado, qu pasara si los costos subieran sin cesar,
o si no se cumpliera con el nivel de recuperaciones metalrgicas, o no se estu-
vieran reponiendo las reservas, o que se estuviera pagando por las compras pre-
cios excesivos. Siempre se necesitar gente a nivel corporativo que est cuidando
esas cosas porque el barco se puede ir a la deriva. Ante alguien debern respon-
der los operativos y ese alguien son los corporativos. Siempre se necesitar una
mano dura que recuerde que existe una autoridad, as lo hemos hecho siempre y
somos uno de los grupos de la minera aurfera ms importante del mundo.
- La observacin anterior, en mi opinin, parte de un principio falso: todo lo que
se haga deber ser revisado por alguien, previa o posteriormente. Eso lleva a
dos males, primero, que nadie se sentir responsable de nada, lo que haga se
lo van a revisar y, segundo, que eso nos puede llevar a una burocracia infinita
porque siempre habr que tener a alguien que revise lo que hizo otro y nos aho-
garemos en papeles, informes, una maraa que nos puede terminar aplastando.
Tenemos que instalar una cultura de responsabilidad: las cosas hacerlas bien y
a la primera y cada cual, responsable por lo que hace. En la mina donde trabajo,
el superintendente se pasa todo el da dando el visto bueno a los vales de salida
del almacn, no tiene cosas ms importantes qu hacer? Dicen que lo hace
para reducir costos y cumpliendo una disposicin del corporativo y una muestra
de que nadie confa en nadie, lo que decamos arriba. Hace tiempo que no vea
algo tan ridculo. Lo que s es buena prctica es revisar despus, pero con nimo
de anlisis no de calificacin, que es negativo porque lleva a esconder los errores
y se corta la comunicacin genuina. Es una interpretacin errada de control. As,
nadie podr progresar, como nios esperando que la maestra les revise la plana.
- Pero, en las condiciones de no-control como plantean algunos, los operadores
harn los que le venga en gana. Quin comprueba que se cumplan las rdenes
de la alta direccin? La empresa no pude estar tan a la deriva. La organizacin
corporativa sirve para que cada cual pueda controlar la parte del negocio que
le corresponde, como consta con toda claridad en el documento descripcin
de funciones. Sergio Ziga era un ingeniero venido de la gran minera chilena,
haba sido contratado como gerente corporativo de operaciones (COO). Era la
primera vez que asista a las clases del profesor, le pareca que tocaban temas
no prcticos, que volaba mucho, l se encargar de poner las cosas en su sitio
(pensaba).
- En nuestra empresa, con toda esa parafernalia burocrtica, que defiende el nue-
vo COO se firmaron dos contratos lesivos para nuestra economa que hasta aho-
ra no sabemos cmo resolver. Los contratos take or pay para transporte de cido
sulfrico y de concentrados nos estn causando tantas prdidas que pareciera
que se hicieron para daarnos. Cul fue el papel del corporativo que no obser-
v esos contratos que comprometan el equilibrio financiero de la corporacin?
Como dijo el ingeniero Ziga, los que lo firmaron hicieron lo que les vino en
gana, y creo que una de los causantes es que nadie se siente responsable por
nada sino por quedar bien arriba. Recuerdo que luego de la firma los de Logs-
tica recibieron felicitaciones por los costos bajos que negociaron, ahora todos
se echan la culpa. Recuerdo tambin que Falcon y Zegarra se opusieron, no les
hicieron caso y hasta los calificaron de revoltosos y se vieron obligados a renun-
ciar. De qu sirvi el corporativo? Esa fue una demostracin de que nadie est
entrenado para negociar, que para negociar se necesita una visin externa y en
el tiempo que nadie la tiene en la organizacin.
El profesor tom la palabra, como contestando al nuevo COO, Ziga.

- la alta direccin no ordena, orienta, el corporativo s verifica que los cdigos se
respeten, y deber ser inflexible cuando eso no sucede. El cumplimiento de los
cdigos est por encima del cumplimiento presupuestal porque all se juega el
futuro. Muchas veces hacemos la vista gorda ante flagrantes faltas de compor-
tamiento con respecto al cumplimiento de los cdigos cuando el irrespetuoso
ha alcanzado un logro presupuestal (que casi siempre es engaoso porque casi
siempre se trata de simples juegos de cifras). La decisin del gerente de la ope-
racin El Mochica rebas todos los cdigos y se dej pasar porque demostr que
se haban cumplido con los presupuestos de costos, (que fue efmero porque se
tuvo que dar marcha atrs y se perdi el ambiente de respeto mutuo que se tena
con las comunidades aledaas y con nuestro personal). Uno de los cdigos expl-
citos escritos en los letreros de cada lugar importante en Lima y Mina: Creemos
en el respeto a las personas por sobre los resultados presupuestales, que se
basa en otro ms bsico, el personal es la primera prioridad en la corporacin;
a la hora de la verdad no hubo nadie que se preocupara por su cumplimiento, los
corporativos por estar inmiscuidos en la rutina de las operaciones no cumplieron
con su funcin principal: el cuidado de los cdigos, y no podemos salir del hoyo
en que nos metimos. El sentimiento de la gente es que se les estuvo tomando el
pelo. Cuando se pierde la confianza ya no se recupera.
- Termin invocando, no olvidemos que el tema central de la discusin es el papel
del corporativo y qu encargos corporativos deberemos desactivar. No nos salga-
mos del tema.
La sesin continu
- Cul es el aporte de la gerencia de operaciones? Peter Li, jefe corporativo de
exploracionesNo lo veo. Como dijo el profesor en la reunin anterior, estamos
cada vez ms perdidos en la caverna, el papel de los operativos debera ser el de
ayudarnos a salir de esa visin estrecha de caverna, pero, a mi entender, hacen
lo contrario. El gerente corporativo de Operaciones sera el primero de mi lista.
Por hacer sentir su presencia impide que las personas hagan lo que tienen que
hacer (Sergio Ziga se sinti aludido pero prefiri seguir escuchando). Puedo
dar muchos ejemplos al respecto.
- Cul es el aporte de Mejora Continua, es posible aislar en una oficina corpo-
rativa algo connatural en las personas que luego trasmiten a las instituciones?
El cerebro humano realiza esa funcin en forma automtica y si la tratamos de
enmarcar como un encargo burocrtico la vamos a mediatizar. Lo que se necesita

es un ambiente favorable para que esa cualidad natural se potencie y la actual
filosofa de organizacin hace lo contrario. Creo que los dems estn en la misma
condicin. Por ejemplo, Aprobacin de Proyectos es una funcin tpica de la alta
direccin, la Tesorera realiza la parte mecnica. Podra haber un Comit especial
que se forme y se desactive una vez cumplido el encargo, pero no cargos fijos. Las
decisiones de inversin son tareas corporativas.
- Asuntos Corporativos, Relaciones con el Gobierno y Responsabilidad Social Cor-
porativa son asuntos que deben involucrar a todos, cada cual a su nivel. El super-
intendente del campamento ser responsable de las relaciones con el gobierno
municipal o regional, y as. Es una oportunidad para foguear a los muchachos en
funciones polticas que les ayude a ir desarrollando esa visin externa que no
tienen debido a la cultura operativa en la que estn inmersos. La proliferacin de
oficinas corporativas se puede deber a una falta de definicin de lo bsico, de una
teora para la empresa. Hemos querido arreglar el desconcierto creando cargos
que solo estorban. Hagamos un alto y definamos una teora. El resto caer por su
propio peso.
- Yo slo dejara por ahora tres reas corporativas Finanzas, Personal y Adquisi-
ciones, pero con encargos muy diferentes a los actuales. Esas reas deben servir
para comunicar a la empresa con el exterior y darle a los ejecutivos de toda la
empresa esa visin externa que estamos mencionando tantas veces. Pero, en
el entendimiento que decisiones financieras, de personal y de adquisiciones se
toman en todo momento en todas las reas de la organizacin. Las funciones de
esos corporativos seran muy precisas, pero su principal funcin ser la de cuidar
del cumplimiento de los cdigos.
- Yo eliminara todos los corporativos y los reemplazara por un solo grupo que fo-
mente la posibilidad de alianzas empresariales que ayuden a ampliar la visin de
nuestros ejecutivos: contratos por servicios o con personas o acuerdos polticos;
que se defina qu decisiones seran eminentemente corporativas y cuales opera-
tivas, s que no sera muy fcil hacer la diferencia pero con el tiempo se deber
tener una curva de aprendizaje prctica. Por ejemplo, cmo las relaciones con los
que hacen negocios con nosotros contribuyan al desarrollo de ellos y nosotros.
Que haga entender que la empresa es ms all de las cuatro paredes que limitan
el frente interno. Que le provean la visin externa que se ha mencionado repeti-
damente en esta reunin.
- Recordando las reflexiones del profesor en la reunin anterior los corporativos
debera hacer el papel de los ARN mensajero y de transferencia que procura dar
a las decisiones una consistencia que no puede existir en la actualidad debido a
que cada cual acta por reaccin ante los acontecimientos que son los que ver-
daderamente toman las decisiones. En la actualidad no tenemos nada que lleve
a actuar como una integridad en el espacio-tiempo. Pero deberemos empezar

con la poda. Sobre lo del enfoque externo, yo ira ms lejos, hacia un enfoque
tetradimensional, que es un trmino entendido con los que ya somos veteranos
de la clase del profesor. Y quisiera ser honesto, recin estoy entendiendo o que
significa.
- La organizacin tiene que ser una funcin de la teora de empresa, como bien
anot el profesor en la reunin anterior, y, creo, ese debera ser el colofn de
la reunin, para cerrarla con broche de oro y tener algo slido en qu sostener
nuestras opiniones sobre el documento, que, en mi opinin todas han estado en
caja, pero en el aire, porque no tenemos la referencia de la teora. Creo que la
falta de una teora est en la base de todas nuestras penurias actuales.
- Estoy de acuerdo en eso de la Teora, pero mientras lo definimos toma tiempo,
porque no es cosa de aprobar una bonita frase deberamos tomar ciertas de-
cisiones que nos lleve ya a eliminar ese colesterol malo. Por ahora slo dejara
Finanzas, Personal y Logstica, pero, con otras cabezas para tener la mente mejor
enfocada en discutir el tema Teora. Yo propongo una. Nuestra responsabilidad
es transformar los yacimientos minerales en recursos de duracin indefinida,
una definicin, que en mi opinin, fluye de todo lo que hemos estado tratando
con el profesor e intuyo que muchos lo hemos tenido en el subconsciente.
- La definicin nos llevar, por ejemplo, a que la formacin de personas sea una
responsabilidad eminentemente corporativa y la responsabilidad empresarial
por antonomasia. Que los minerales no son sino accidentes pasajeros y que la
nica riqueza de la empresa son las personas que no son recursos agotables.
Junto con la definicin de teora, deberemos plantear algunos cambios en los
paradigmas bajo los que hemos estado actuando: el mineral no es el recurso sino
las personas; y, fundamentalmente, que no somos empresa minera sino empresa
a secas. No nos debemos poner frenos nosotros mismos.
El CEO explic que los cambios que se proponen traern problemas de todo tipo
partiendo que generarn mucha resistencia interna porque son revolucionarios
que podrn a la corporacin en un disparadero y se necesitar toda la capacidad
y entusiasmo de todos para salir de la caverna. El premio ser tener una empresa
diferente, capaz de enfrentar con entusiasmo el Siglo XXI
Aadi que lo acordado en la reunin ser presentado al directorio y se comprome-
ti a insistir en su aprobacin.
Que nombrar un responsable para la preparacin del documento: la nueva teora
de empresa, cambios propuestos en funcin de la nueva teora y los problemas que
se prev se derivarn de los cambios.
Tarea. Preparar el documento al directorio
11
Compaa de Minas Tonsiyoc SA, Tonsa
Primera Parte
El profesor Lacener haba sido nombrado consultor de gerencia de Tonsa y dise el
caso tomado de la experiencia de la misma empresa y sera el material con que se
iniciaran las jornadas de auto-examen que se realizaban anualmente en Tonsa desde
haca quince aos.
De cada una de estas reuniones de trabajo se extraan conclusiones que influan en

los principales cambios que permitan a la empresa mantenerse vigente. En Tonsa
tenan un mantra, aqu nadie se duerme en sus laureles
Antecedentes:
Tonsa fue fundada hace casi 80 aos, el 20 de julio de 1936, por cuatro jvenes
entusiastas, tres de ellos ingenieros graduados en la antigua Escuela de Ingenieros,
y el cuarto, el mayor de todos, Don Arstides Silva, el topgrafo senior de la primera
mina en donde les toc operar.
Los cuatro sacaron adelante el proyecto y ahora, 78 aos despus, Tonsa se con-
sidera una de las empresas mineras nacionales de mayor prestigio. Ellos se auto-
impusieron una cultura de siempre cuestionarlo todo y preguntarse si estaban ha-
cindolo bien, ms all de los resultados contables (ganancias o prdidas), muchas
veces consecuencia de las vicisitudes de los precios. Don Arstides sostena que
una situacin de precios altos podra resultar ms peligrosa que una de precios
bajos si no se aprenda a poner los pies en la tierra, porque la plata tapa todos
los errores; tambin, que las personas siempre fueron la base del progreso. Tonsa,
en toda su vida, trabaj bajo el paraguas de estos dos valores que se podra decir
estaban en el fundamento de la relativa prosperidad que haba gozado en sus ms
de tres cuartos de siglo de vida.
Tonsa era famosa en el ambiente minero por sus marcas en seguridad, casi cero
accidentes fatales, y por las relaciones armoniosas con los sindicatos y con las co-
munidades adyacentes a sus centros de operaciones. En toda su existencia tuvieron

slo una huelga y, en apoyo a la Federacin de Trabajadores Mineros por un caso
legal que no le incumba directamente, y por slo tres das.
Los antiguos recuerdan que no se les descont los das de huelga y la superinten-
dencia orden que siguieran gozando de todos los servicios colaterales que se les
proporcionaba.
Don Arstides y sus socios se ocupaban personalmente del reclutamiento del per-
sonal de todos los niveles y del seguimiento de sus comportamientos. Se saban de
memoria la historia de cada uno: en esos primeros tiempos eran pocos. Segn ellos,
un conserje poda llegar a ser el presidente de la empresa as que tambin deban
ser reclutados con la misma meticulosidad que a los gerentes. Pero, esa prctica se
fue perdiendo con el crecimiento y la consiguiente burocratizacin.
La empresa cuenta, en la actualidad, con un departamento de Recursos Humanos,
RR HH, que se encarga del reclutamiento, y con un departamento de Organizacin
cuya principal tarea es preparar los manuales de funciones y los perfiles de las per-
sonas requeridas para los diferentes puestos.
En los primeros tiempos, en relacin con el reclutamiento, la filosofa era, si nos
encontramos en el camino con un buen muchacho, lo contratamos y despus le
buscamos la tarea concreta, porque no nos podemos dar el lujo de dejarlos escapar;
las personas son el alma de la organizacin y sin personas adecuadas los planes se
quedan en sueos. En esos das, las relaciones entre las personas era directa en
red y las decisiones se tomaban con rapidez y eficacia y en medio de un intenso
debate informal. Cada uno saba lo que le tocaba y el trmino supervisores no se
conoca. Pero con el correr de los tiempos la empresa se fue llenando de interme-
diarios que slo producan demoras a la vez que iban adquiriendo cada vez ms
poder (y menos responsabilidad por las decisiones que entorpecan), como em-
pezaba a descubrir el nuevo CEO que conoca las tradiciones de la empresa y que
escuch de sus abuelos.
El nuevo CEO era el nieto menor de uno de los fundadores, vena con un doctorado
en historia por una de las universidades del Ivy League. El doctorado en Yale lo ob-
tuvo cum laude. Fue escogido porque el directorio entenda que se necesitaba un
cambio de rumbo que no se poda lograr con la misma gente de la misma cultura
que se pretenda cambiar.
Juan Carmona, 36 aos, haba pasado tres meses estudiando la organizacin mien-
tras lo haca se abstuvo, en lo posible, de tomar decisiones, vena de una de las
importantes consultoras de los EE UU que dej para dirigir el negocio de la familia.
JC invit (escogi) personalmente a los ejecutivos, funcionarios y trabajadores de
los distintos niveles para una reunin de trabajo que llam Hacia el Siglo XXI.
Previamente, haba estado sosteniendo reuniones informales con casi todos los eje-
cutivos, funcionarios y empleados en busca de una idea central que se pareciera
a algo como un cdigo de valores, una estrategia central o ambos. Slo encontr
excesiva reglamentacin y, entre los antiguos, la aoranza de los tiempos en que las
cosas se hacan directamente sin tanto papeleo porque todos entendan cmo
comportarse y qu hacer. En esos tiempos, cada uno saba lo que le corresponda
para aportar al resultado global. En la actualidad la empresa estaba tan departa-
mentalizada que se haba perdido la perspectiva global: para qu trabajaban, y el
aporte personal.
Hacia el Siglo XXI
JC abri el cnclave invocando que cada uno se despojara de cargos, jerarquas y

prejuicios para aprovecharlo al mximo. Empez comentando que el accionar de
la empresa siempre se bas en las personas, desde su contratacin, que fue una
actividad no delegable de la gerencia, hasta cmo desarrollarlas y mantenerlas.
En pocas de vacas flacas Tonsa nunca despidi un solo trabajador, prctica comn
en las empresas del sector.
Personal siempre se consider la tarea ms importante de los principales directivos.
Los recursos humanos fueron el concepto pivot en Tonsa, lo que se haba ido per-
diendo con el crecimiento y que consideraba urgente recuperar.
Creer que el incremento de la burocracia resolva los problemas de complejidad
administrativa derivada del crecimiento se demostr que era equivocado, el incre-
mento de la burocracia acrecentaba la complejidad que, a su vez, exiga ms bu-
rocracia, y as, y se entraba en un crculo vicioso que haba que romper de alguna
manera, ya no podemos seguir perdiendo ms tiempo, agregaba el nuevo CEO.
Indic, tambin, que vena de una sociedad con instituciones ms desarrolladas
que la nuestra, y que en ellas, la persona era el principal referente en la organiza-
cin, como haba sido en los inicios la caracterstica de Tonsa que, evidentemente,
se adelant a su tiempo, de all su relativo xito. JC sostena que nunca se debieron
abandonar los valores iniciales.
Agreg que el mundo estaba cambiando drsticamente a partir de la revolucin en
las comunicaciones lo que haca imposible vivir desconectado, como antes, que la
competencia actual es de todos con todos y que los triunfadores sern los que lo-
graren organizaciones ms giles, pequeas y conectadas y capaces de comunicarse
a voluntad (en red) entre sus clulas constitutivas. El mundo exige, entre otras, or-
ganizaciones sin jerarquas, como en el ente biolgico, que ha llegado a esa conclu-
sin despus de millones y millones de aos de prueba y error.
A continuacin, agreg que, algunos, no estbamos entendiendo an los cambios

que se estn dando en el mundo y seguimos aferrados a paradigmas organizaciona-
les que ya perdieron vigencia: jerarquas, especialismos, etc. En Tonsa insistimos en
seguir buscando profesionales con experiencia sin entender que en la actualidad la
experiencia es ms un pasivo que un activo. No entendemos que, justamente, para un
mundo diferente no podemos seguir insistiendo en gente atrapada en la cultura de la
primera mitad del siglo anterior. Y, que habr de requerirse de mucha voluntad para
olvidar lo antiguo y aprender a crear lo nuevo en funcin de las exigencias actuales.
Algunos de los oyentes estaban de acuerdo con l, especialmente los jvenes y los
viejos que haban vivido con la filosofa inicial. Otros, murmuraban que el jovencito
de Yale ha venido con ideas que podrn ser buenas en Estados Unidos pero aqu,
no. Y comenz el debate.
El superintendente de minas, don Vctor Vera, mostr un aviso del departamento
de RR HH de Tonsa que solicitaba personal, en completo contrasentido con lo que
haba aludido JC al abrir la reunin:
Adems de los errores de redaccin, que deja sin piso la autocalificacin de pres-
tigiosa empresa, la exigencia de 10 aos del ejercicio en labores similares, adems
de estar diametralmente en contra del cambio cultural que se desea contina con la
costumbre de confundir tiempo con experiencia o sabidura, adems, recordemos
que tiempo es una dimensin personal y ms notorio en estos tiempos en que los
acontecimientos se mueven a la velocidad de la luz. Un puesto de Planeamiento en
un sitio no es igual que en otro, slo se pareceran en el nombre. Entonces, cmo
buscar gente con experiencia en Planeamiento si no se sabe exactamente qu es?
En mi opinin, planeamiento es slo una copia que deriva del informe de algn ase-
sor que a su vez calc de algn libro probablemente mal traducido y que proviene
de un error de criterio que se comete en todas partes porque planeamiento no es
una funcin sino una dimensin del acto de hacer. Esos encargos slo han servido
para que se vayan soltando de la mano responsabilidades inherentes a los cargos
ejecutivos que producen demoras por las que nadie se responsabiliza ni por los
resultados totales que ya nadie conoce. Mi sugerencia es descontinuar el cargo de
Planeamiento y sin ms debate; ese puesto sobra, no aporta y, es negativo porque
se quita compromiso a los responsables naturales. Don Vctor Vera haba puesto
un dedo en una llaga (haban muchas ms) que motiv murmullos que se fueron
elevando de tono. Y remat: el nuevo vendr con ideas que de repente fueron ti-
les en otras realidades (aunque lo dudo) y tratar de aplicarlas tal cuales: traer a
su gente, sacar a la que est, y fracasar, y a buscar un nuevo y volver a empezar, y
lo digo porque ya nos ha pasado; los ejecutivos deberan salir de la propia empresa,
como fue la tradicin en Tonsa. Una empresa no es un mecano que se puede armar
con piezas de cualquier sitio, es espritu y eso se cultiva y se tiene que respetar. Una
empresa que no forma sus lderes fracasa. Y termin
PRESTIGIOSA EMPRESA MINERA REQUIERE

Superintendente de Planeamiento e Ingeniera
Un profesional con cualidades de liderazgo y capacidad analtica y organizati-
va para cubrir la posicin de referencia.
El perfil del puesto es el de un profesional graduado en Ingeniera de Minas o Geologa
con cursos de postgrado en planeamiento minero y proyectos de ingeniera, proce-
dente de una buena formacin acadmica, con experiencia mnima deseable de 10
aos desempeando labores similares en empresa del sector.
Es requisito indispensable poseer dominio sobre el manejo de Equipos PC y apli-
cativos en ambiente WINDOWS (AutoCad, Excel, Word, Access, Power-Point, MS
Project y otros aplicativos de la especialidad).
La posicin reporta a la Gerencia de Operaciones, teniendo la responsabilidad
de asistir en la organizacin, planeamiento, evaluacin, direccin, supervisin
y control sobre las actividades tanto administrativas como operativas princi-
palmente delegadas por la direccin; con el fin de lograr mantener un adecua-
do planeamiento de las operaciones.
Se ofrece remuneracin acorde a evaluacin dentro del promedio del mercado Segu-
ro Mdico Familiar, Programas de Capacitacin, entre otros beneficios, adems de
la excelente oportunidad de incorporarse a una prestigiosa organizacin dentro del
Sector Minero con amplias perspectivas de desarrollo profesional.
Favor remitir curriculum vitae, sin certificados, incluyendo referencias de los
ltimos empleos (indispensable) a El Comercio, Jr. Tinta 645 Lima consignando el
cdigo SRR-001. Se guardar absoluta reserva.
Pepe Ugas, el gerente de Operaciones COO agreg, Todos lo hacen, es un clsico

en la empresa minera traer al nuevo que viene con su tropa y sacar a los antiguos,
por eso es que la movilidad en las empresas del sector es tan grande que hace im-
posible formar verdaderas organizaciones. Pero, esta situacin se da porque, en el
fondo, para las empresas mineras la nica riqueza es el mineral y el resto es secun-
dario, incluida la organizacin (las personas). La atingencia del negro Ugas podra
ser el tema de una prxima reunin.
El cargo de Planeamiento e ingeniera se tiene desde hace algn tiempo en las
empresas ms prestigiosas de la minera, retruc el gerente de Administracin y
Finanzas, CFO, ante el cual reportaba RR HH. Nosotros no hemos inventado la pl-
vora y lo que hacemos es copiar lo que hacen otras empresas importantes para no
quedarnos rezagados y aislados.
Un joven ingeniero, Albert Camusso, reclutado hace dos meses, se anim a interve-
nir: Justamente copiar es quedar rezagado, el que copia slo recoge las sobras, y
dej pensando a la asamblea, era un joven que nadie conoca pero lo que dijo hizo
recapacitar a ms de uno.
Justamente esta empresa se construy descubriendo sus propios caminos. Siem-

pre entendimos que la organizacin es la respuesta a una estrategia y cada ente
debe tener una que le procure diferenciarse de las otras, copiar nunca fue una ma-
niobra inteligente porque copiar es imposible y slo sirve para hacer el ridculo,
agreg don Vctor, y continu, La organizacin no es un fin sino una herramienta
que debe ser diseada a la medida de las necesidades, de la estrategia. Es po-
sible tener idea del aporte de Planeamiento a los resultados empresariales?, No
creo, se contest l mismo, pero s de su contribucin al incremento de los gastos,
por lo que cuesta en s y por el tiempo que hace perder. A don Vctor le falt poco
para repetir eso de los viejos a la tumba.
Tom la palabra nuevamente el COO, Pepe Ugas, para plantear algo diferente pero
relacionado con el tema organizacin. Dijo que su puesto, as como el de los otros
gerentes funcionales ya no aada valor (si alguna vez, que dudo); que, en la prc-
tica, se haban convertido en simples coordinadores y mesas de partes; que esas
gerencias funcionales ya haban perdido importancia con el advenimiento de los sis-
temas de informacin digitales que permiten a todos estar informados en red. Dijo
que la empresa tena que organizarse con otro enfoque, no saba cmo, pero que
se tena que dar un cambio para que la gente se sienta que realiza algo y que est
aportando a los resultados y a la vez que se estn desarrollando como personas.
Termin sugiriendo que el primer paso debera ser suprimir todas esas gerencias
funcionales que ya haban probado su inutilidad. Obviamente un cambio de enfo-
que exigir una revisin completa de forma y fondo, que ser muy traumtico, por
lo cual se deba aprovechar de hacer los cambios ahora que la empresa estaba en
buenas condiciones financieras. Slo se deben hacer cambios cuando se est sano
y fuerte.
Termin as, Los tiempos de la organizacin en nichos separados han concluido
porque ese invento se hizo para la era industrial en que los acontecimientos eran
ms previsibles y una herramienta fija era lo ideal pero no cuando estn ms guia-
dos por el azar y mostr un aviso en la que la empresa vecina, Minera Vicus, solici-
taba un jefe de Relaciones Comunitarias.
COMPAA MINERA VICUS

Jefe de Relaciones Comunitarias
1. competencias:
Habituado a trabajar y desarrollar equipos, liderazgo proactivo, dispuesto a
enfrentar nuevos retos. Con iniciativa, compromiso con sus metas y desarrollo
personal, as como disposicin permanente para aprender y aportar nuevos
conocimientos.
Responsable por: programar, mantener y mejorar con el rea de Operaciones
las actividades de desarrollo comunitario. Elaborar el presupuesto anual de
los proyectos y programas de desarrollo y evaluar su gasto. Supervisar la im-
plementacin de los programas, obras de infraestructura con el fin de que se
cumplan los objetivos en los plazos y costos presentados. Propiciar la contra-
tacin de mano de obra local y compra de productos locales para promover
un movimiento econmico en el rea de influencia de la Mina. Representar a
la compaa en las asambleas y reuniones con comunidades aledaas y auto-
ridades locales para atender reclamos o dar informacin que sea requerida.
Los candidatos debern cubrir los siguientes requisitos, competencias y habi-
lidades
2. Principales retos:
Liderar y garantizar el cumplimiento de las polticas de desarrollo sostenible
y relaciones comunitarias de la compaa, que permita sostener un equilibrio
social con las comunidades aledaas a la mina a fin de obtener una produc-
cin sostenida. Difundir en los grupos de inters local como a las propias reas
de la Compaa el Plan de Relaciones Comunitarias.
3. Requisitos:
- Graduado como Ingeniero Ambiental, Forestal o Agrnomo, Antroplogo,
Socilogo.
- Experiencia mnima de 5 aos en proyectos de desarrollo en el mbito de
comunidades
- Experiencia de trabajo de campo en comunidades campesinas
- Conocimiento en proyectos y/o programas de desarrollo en comunidades
nativas y/o campesinas
- Conocimiento de ingls
Evitar presentarse si no cubre la totalidad de los puntos mencionados.
Se poda escuchar el silencio. A ms de uno lo hizo saltar del asiento, pero nadie se
anim a rebatir su propuesta de eliminar las gerencias funcionales.
Para JC la reunin estaba resultando un xito, haba colmado sus expectativas.
El negro Ugas se reafirm en su comentario luego de exhibir el aviso, dijo que justa-
mente esa era la clase de organizacin que ya no funcionaba, en la que la empresa
se divida en partes que luego se juntaban para, supuestamente, obtener el todo;

que esa teora ya haba sido rebasada y que la empresa se tena que manejar como
una integralidad en todas las circunstancias, en todo su espacio-tiempo. Era ur-
gente entender que el ente empresa era un entretejido de relaciones en el que el
todo y las partes constituan lo mismo, por lo que las relaciones comunitarias en
este caso eran la responsabilidad de todos, desde el que hace las compras hasta
los que estn en las zonas de operaciones y, fuera y dentro del sitio de trabajo el
comportamiento con la comunidad debera ser el mismo. Si no se trabaja con ese
criterio lo desembolsado por las relaciones con las comunidades ser echar dinero
en un saco sin fondo, sin resultados, fondo perdido. Las relaciones comunitarias de-
beran ser una fuente de valor empresarial para que sean sostenibles. Critic tam-
bin lo ampuloso de los avisos y dijo que en ellos haba un error de fondo. Termin
manifestando que el cargo slo servira para individualizar en un encargo burocrti-
co una responsabilidad que es de todos, con lo cual esos todos se quitaran una
responsabilidad inherente, pero, como entendi que se estaba desviando del tema
principal, sugiri dejarlo para otra reunin. Haba puesto una pica en Flandes.
Albert Camusso, el recin ingresado, pidi la palabra, quin es el superhombre que
posee todos los requisitos que sugiere el aviso? Cmo es posible comprobar la ca-
pacidad de alguien ex ante? Por qu se exige slo el ingls si en la zona slo se habla
quechua? Cmo es posible comprobar una experiencia de x aos? Qu es expe-
riencia?, es una condicin til per se? Una persona de primera clase, como la que
propone el aviso, creen que contestar a una demanda por peridico? Cmo saber
si la persona que se escoja encajar en la cultura de Tonsa? Por qu no buscar den-
tro de la empresa? Si se autotitula importante empresa cmo es que no ha podido
formar ese ejecutivo, se puede pensar que lo que no hizo con los de adentro lo har
con los de fuera? Es posible, en una o ms entrevistas, conocer a una persona como
para tomar una decisin tan relevante? Por qu se insiste en buscar titulados en tal
o cual especialidad si lo que se necesita son personas inteligentes y ejecutivas? Era
un resumen de lo anteriormente debatido. Nadie levant la mano para contestar las
preguntas que dejaron meditando a ms de uno, especialmente a JC.
Nuevamente el joven haba puesto en entredicho la base de los valores de la em-
presa y, por qu no decirlo, de las empresas del sector, la mayora de las cuales im-
portan sus gerentes. Fracasados de un lado iban rotando por las diferentes empre-
sas del sector, porque en realidad nadie saba en qu consista el trabajo gerencial,
lo cual tena sus bases en lo dicho por Pepe Ugas cuando se refiri a lo que en el
sector se considera la verdadera fuente de valor.
Albert aprovech el silencio para contar una ancdota personal asociada con el
tema. Estando por egresar fue seleccionado para una entrevista con funcionarios
de RR HH de una de una de las empresas mineras de bandera. La entrevista se reali-
z en un aula de la UNI. La primera pregunta fue por su experiencia laboral (sabien-
do que recin egresaba). El joven Camuso haba hecho prcticas, cuatro aos, en
una empresa de asesora en flotacin fue escogido directamente por el gerente de
esa empresa y estaba ubicado en el quinto superior de su clase. Fue preseleccio-
nado para la entrevista final con el jefe de planta y recibi la misma observacin, no
tena experiencia y no fue contratado. Tomaron a uno con experiencia; luego, se
enter que tomaron a otro con experiencia, y, actualmente siguen buscando a otro
experimentado: los con experiencia hasta ahora no han podido dar la talla.
Albert fue contratado en Tonsa como superintendente de planta concentradora de
una de las operaciones; slo tiene dos meses en la empresa. Fue la nica decisin
importante que tom JC a los pocos das de hacerse cargo del puesto de CEO. JC
segua con la tradicin: a un joven brillante no lo podemos perder. JC demor casi
un mes en decidir la contratacin: tuvo 6 reuniones con l, convers con profesores,
con el gerente de la empresa consultora, conoci a su familia, etc., se lo tom en se-
rio, como una demostracin de la diligencia con la que se debera realizar esa labor.
Nuevamente el CFO intervino para mostrar los cuadros de resultados de los ltimos
cuatro aos y dijo no entender la razn de ese inters por cambios, que slo se de-
ban intentar cuando las cosas iban mal, para qu cambiar si tenemos los mejores
resultados de la historia. Se levantaron tres manos para rebatir lo dicho, y alguien
indic que nos estaramos desviando. La gente estaba cansada, eran las 8.45 PM,
hasta que don Josu Chaupn, un viejo capitn de minas que tramitaba su jubila-
cin, se permiti hacer un resumen:
1. Poner en observacin la organizacin jerrquica, y reemplazarla por un enfoque
diferente que toca descubrir. Eliminar las gerencias funcionales, reubicar al per-
sonal y retirar a los gerentes.
2. Discontinuar la elaboracin de manuales de organizacin y reubicar al personal
que se dedica a esos menesteres.
3. Retomar el reclutamiento como la tarea indelegable de la alta direccin.
4. Reestablecer las comunicaciones directas entre las personas, sin tener en cuenta
las jerarquas.
5. Discontinuar el uso de avisos periodsticos para la contratacin de personas. Em-
pezar a organizar una base de datos de jvenes brillantes.
6. Sistematizar las relaciones con jvenes brillantes, estn o no en planilla. Empezar
con pasantas, becas, reuniones informales peridicas, etc., que permitan una
relacin activa con ellos.
7. No contratar ejecutivos formados, stos debern ser producto de la empresa,
slo se contratarn jvenes, sin experiencia pero con una base cientfica slida.
8. Promover el aprendizaje del idioma quechua.
JC agradeci manifestando que en una reunin no se poda pretender definir el de-

talle de los urgentes cambios de cultura. Que la discusin debera ser permanente.
Que se deba retomar la costumbre de encontrar caminos propios. Que haba tres
temas que se quedaron en el tintero y que ameritaban reuniones especiales para
cada uno. Y, que se felicitaba haber tenido un debate sin medias tintas. Que todos
haban expresado sus ideas y que de esa manera confiaba en que ser posible en-
contrar el camino que permita a Tonsa nuevamente adelantarse a su tiempo.
Cuestionario del profesor Lacener
1. Cul fue el tema central de caso? Por qu?

2. Podra agregar un nuevo valor a los dos mencionados por JC?
3. Cules son los tres temas que se deberan tocar en una prxima reunin?
Podra usted agregar otro?
4. Cul cree que sera el error de fondo de los avisos que insina don Vctor Vera?
5. Cmo refutara usted al gerente de Administracin y Finanzas, CFO, la
declaracin de para qu cambiar si estamos bien?
6. Por qu el reclutamiento no es una tarea central de la mayor parte de los
ejecutivos peruanos, especialmente en las empresas mineras?
7. Qu filosofa de organizacin recomendara para situar a la empresa en el Siglo
XXI, como pretende JC?
8. Qu significa el aserto, una empresa es un entretejido de relaciones? Cmo
utilizarlo para plantear el nuevo esquema de organizacin?
9. Si los ejecutivos slo debieran provenir de las canteras, Cmo promover los
cambios culturales que siempre sern necesarios?
10. Cree que la contratacin del nuevo CEO, que provino de fuera no contradice la
tradicin y la tesis de buscar a los ejecutivos del interior de la empresa?
Segunda Parte
Opiniones del profesor Lacener
La organizacin en una operacin de 250 ton/da
El profesor Lacener haba sido invitado a visitar una operacin minera, Relicario, de
250 toneladas/da que trataba leyes promedio de 17 gramos de oro y 4 onzas de pla-
ta. El proceso se termina en el de absorcin con carbn activado que se lleva a una
fundicin del grupo, donde se efecta la desorcin para producir barras dor.
Luego de las reuniones de informacin con los ejecutivos y de las visitas guiadas a
las distintas unidades de la operacin (mina, planta de lixiviacin, almacenes, etc.)

el profesor prepar el siguiente documento que haba sido solicitado por la alta di-
reccin.
El tema central tratado, Organizacin, el profesor comenz explicando que la orga-
nizacin es slo una herramienta, y que debe ser dinmica. Aconsej que la alta di-
reccin permanentemente deber preguntarse si tal posicin sigue contribuyendo
con los resultados o no. Si la respuesta fuera no la posicin deber ser desactivada
inmediatamente. Ese es el principio que Drucker llama el abandono que en pocas pa-
labras indica lo siguiente: si se crea un nuevo cargo burocrtico se deber abandonar
uno o dos, de no hacerlo la empresa terminar trabajando para su burocracia.
La unidad Relicario extrae 250 toneladas diarias de mineral y cuenta con la siguiente
carga administrativa:
Superintendente General
Contratistas
Jefatura de relaciones con la comunidad
Oficina de proteccin del campamento
Jefatura de mina
Jefatura de exploraciones (delegado de la gerencia de exploraciones Lima)
Jefatura de geologa
Jefatura de Seguridad y Medioambiente
Jefatura de Planeamiento
Jefatura de Planta
Jefatura de Administracin y Recursos Humanos
Oficina de Servicio Social
Servicio de tpico mdico
Jefatura de almacenes
Jefatura de laboratorio
Jefatura de sistemas
Jefatura de mantenimiento
Concesionario del comedor en dos reas de operacin
Algunas observaciones sobre la organizacin
Como premisa, una operacin es una unidad, una integralidad, no una mera yuxta-
posicin de unidades o cargos. Este criterio est en la base de cualquier intento de
organizacin.
Por esa razn, cada encargo especfico debe englobar todas las funciones; ejem-
plos: un encargo especfico: Jefatura de planta; una funcin: Seguridad; la funcin
Seguridad es una responsabilidad obvia de todos, en todos los puestos y en todos
los niveles. La responsabilidad de enviar informes peridicos a las autoridades del
Ministerio y/o de la Regin debe ser de alguien que podra ser el Jefe de mina o
una secretaria o cualquier otra persona que reciba la delegacin, pero ese traslado
de papeles no configura una responsabilidad de Seguridad. Si no se entiende que
Seguridad es una parte integrante de la cultura, no habr seguridad as se cuente
con todos los expertos, todos los manuales y se compren todos los enlatados que
existen en el mercado y se obtengan todas las certificaciones de moda.
Relaciones con la Comunidad, lo mismo, es parte de la cultura. Ciertamente, algu-
nos programas especficos de relaciones con la comunidad debern tener respon-
sables ad hoc pero, stos no debern recaer en una predeterminada rea de la or-
ganizacin. Los responsables siempre sern los mejores para el encargo especfico
sin importar a qu rea de la organizacin pertenezcan.
Exploraciones mina (reposicin y ampliacin de reservas) es una funcin directa
del jefe de mina que debe ser la persona ms interesada en el tema reservas, esa
responsabilidad no se delega, podr contar con la ayuda de cualquier especialista
interno o externo, pero la responsabilidad es de l. El especialista reporta a l por-
que l es el responsable de esas decisiones.
Planeamiento no es una funcin, es una dimensin del trabajo del ejecutivo, pero,
la programacin del trabajo de mina es una responsabilidad tcita del jefe de
mina y eso no configura planeamiento. Un encargo burocrtico que se denomine
Planeamiento no tiene sentido. No es una obligacin contar con un programa
de trabajo para la mina, pero puede ser una herramienta til, pero no puede ser
impuesto; depender del jefe de mina si la utiliza o no; l slo responder por
resultados.
Los contratistas: en el caso de Relicario, trasladan el ntegro de sus costos a la em-
presa, por consiguiente, la fiscalizacin de los costos de los contratistas debe ser
una principal responsabilidad de la administracin. Tener contratistas es una cos-
tumbre de las empresas mineras para sacarse de encima una responsabilidad con
el personal, lo que es un error. Hay que entender correctamente la naturaleza del
trabajo de los contratistas: no se tienen contratistas para reducir costos o eludir
responsabilidades.
Sistemas: el uso de un sistema de informacin depende de los usuarios que debe-
rn pensar en forma sistematizada y, luego, aprender a utilizar las herramientas de
los sistemas de informacin, que son slo una ayuda. Si los usuarios no entienden
eso ningn sistema de informacin servir. Primero son los sistemas luego las com-
putadoras y el software especializado. Los ejecutivos son los que crean los sistemas
y son los que lideran ese trabajo, el ingeniero de Sistemas es slo un asesor tcnico.
Contar con un sistema de informacin significa entre otras que ya no se necesita-
r de reuniones de informacin; cada uno encontrar la informacin que busca ac-
cediendo directamente al sistema. Se deber empezar dando plazos para que todos
los integrantes de la empresa estn al mismo nivel en el manejo de las herramientas
de cualquier sistema de informacin.
Otros comentarios
Una primera vista al esquema de la organizacin muestra que se tiene demasiada

organizacin para una operacin tan pequea y adems de slo un producto,
oro-plata.
No confundir funciones con estructura. Por ejemplo, una funcin es exploraciones
mina, pero eso no significa tener una jefatura de geologa o de exploraciones;
slo significa que se debe hacer exploraciones.
La racionalizacin de la organizacin, personal, no se est planteando para reducir
costos (que slo sera una consecuencia) sino para lograr tener un grupo pequeo,
compacto, muy centrado en los objetivos del negocio, en que la gente no se es-
torbe, que entienda su aporte a los resultados y que sirva de base para formar los
lderes del futuro.
Esas complejidades administrativas son clsicas en la cultura minera; las personas
con cierta experiencia no cambiarn; si se desea tener una operacin exitosa hay
que buscar personal joven sin los pasivos de la experiencia.
Una operacin tan pequea debera tener un esquema organizativo no ms grande
que la siguiente:
Superintendente General
Jefe de mina
Jefe de planta
Jefe de laboratorio
Jefe administrativo
Jefe de Seguridad externa y campamentos
Algunos planteamientos puntuales
Laboratorio
Factura a los clientes (mina y planta) por sus servicios. Es una entidad externa vir-
tual.
Cada servicio tiene una tarifa de facturacin que estar en funcin de las tarifas de
los laboratorios en Lima.
El laboratorio registra sus ingresos por las facturaciones a sus clientes y sus gastos
por reactivos, personal y otros materiales de uso propio. A fin del mes el Laborato-
rio registra un saldo (positivo o negativo), o sea, su contribucin a los resultados.
Esa forma de asignacin de los gastos convierte a Laboratorio en un sistema cerrado
en el que hay responsables fcilmente identificables. En un sistema abierto como
el actual, no hay responsables. En un sistema cerrado, como el que se plantea, los
eventuales errores que incurra el Laboratorio no sern cargados a la operacin
(como en la actualidad) sino contra sus resultados.
El costo de los reactivos utilizados y otros materiales son cargados al laboratorio.
Los saldos fsicos de reactivos y materiales de laboratorio, despus de la toma del
inventario por Almacenes o por Contabilidad debern coincidir con los saldos
tericos; ese contraste se realizar al principio, cada mes y luego, cada trimestre.
Laboratorio debe depender, directamente, del gerente general. No deber depen-
der de los que califica. El Laboratorio es un auditor de calidad. Ya no es un simple
procesador de las muestras que recibe.
Mantenimiento
Mantener es operar un equipo respetando estrictamente las instrucciones del ma-

nual del fabricante.
La responsabilidad por el mantenimiento de equipos y sistemas es del usuario
de stos, el operador es el encargado, el nico responsable, del mantenimiento.
La oficina de Mantenimiento slo presta un servicio tcnico especializado y a
pedido.
Mantenimiento factura con una tarifa horaria.
Los egresos de materiales se cargan directamente al usuario del servicio.
Los costos de la oficina de Mantenimiento son solamente personal y materiales de
uso propio.
A fin del mes Mantenimiento registra una prdida o ganancia; as, tiene una respon-
sabilidad por resultados. Se convierte en un sistema cerrado, igual que Laboratorio.
Personal
En la empresa hay cuatro tipos de personal:

Operativo, administrativo, ejecutivo y de alta direccin.
Operativo.- El que est involucrado directamente en las operaciones de mina, plan-

ta y exploraciones.
Administrativo.- El de apoyo, de oficina; por ejemplo: almacenes, laboratorio, man-
tenimiento, contabilidad, personal.
Ejecutivo.- Conformado por las cabezas de las jefaturas principales: superintenden-
tes, jefes de mina, jefes de planta, jefes de Laboratorio, etc.
Alta direccin.- El Superintendente General debera ser considerado en esta cate-
gora. La alta direccin es la que entiende el negocio en su totalidad y entiende la
naturaleza de los resultados empresariales.
El Superintendente general es el responsable de los resultados del centro operativo,
en todos sus aspectos.
Cada persona deber tener un cdigo de identificacin por categora.
Sobretiempos.- deber ser una cuenta muy visible, a la vista de todos.
Almacenes, materiales
Almacn: recibe, almacena y despacha.

Recibe con una documentacin en la que figura el costo de la factura y el valor del
flete y otros colaterales; a estos se le asigna un costo por recepcin y almacena-
miento y ese total es el costo con que figura en el inventario. Los costos de recep-
cin y almacenamiento se asignan de acuerdo a la naturaleza del producto; esa
asignacin no se basar, necesariamente, en el costo del material. Materiales como
combustibles, madera, explosivos, etc., tendrn un tratamiento especial; la forma
de asignacin por recepcin y almacenaje se va ajustando con el tiempo.
El costo del despacho se carga en razn al nmero de rdenes: todas las cifras de
asignacin se predeterminan. Almacenes debe terminar el mes con saldo cero o po-
sitivo. Almacn se transforma en un sistema cerrado que responde por resultados.
En resumen, los costos de recepcin y almacenaje se cargan al inventario.
El almacn cierra su relacin de asignaciones a diario.
Exploraciones mina
El objetivo de Exploraciones es recuperar y ampliar reservas.
Todos los gastos de exploraciones mina se cargan al costo de operaciones, si a fin de
ao hubiera alguna ampliacin de reservas stas se activarn en la cuenta Intangi-
bles contra el Costo de Ventas. Obviamente si fuera lo contrario se cargar a Costo

de Ventas la parte alcuota del intangible que disminuy. Obviamente las reservas
no se miden en toneladas de mineral sino en unidades de metal fino recuperable.
La cuenta exploraciones mina debe ser claramente separada de la de explotacin. Si
hubiera dudas para la asignacin los gastos se cargan a explotacin.
C. Casos de comportamiento administrativo
12
Competitividad en Minera Coricocha
Competitividad, el mantra de moda
El trmino Competitividad se ha popularizado y generalmente se traduce como el

esfuerzo por ser mejor que otro, una trampa en la que caemos mucho. Hasta existen
ndices que estiman la competitividad de pases, que permite hacer comparaciones.
La competitividad se debera ver como una forma de mejora personal, si se compite
es con uno mismo, de la otra forma es una guerra en la que todos pierden. Pero,
como muestra el testimonio, la versin competencia-guerra es la que prima y se con-
vierte as en un arma de destruccin masiva.
La otra leccin del Testimonio es poner en duda las asesoras, especialmente de

profesores cuya nica experiencia de trabajo es el aula.
Testimonio
Corran los aos 2006, egresaba de la UNI y era la primera vez que sala al campo,
con mucho entusiasmo para tratar de aplicar en el terreno lo que crea haba apren-
dido en clases.
En Coricocha me encontr en un ambiente de muchos problemas, especialmente tc-
nicos, era una de las primeras operaciones que empezaban a probar el heap leaching,
pero haba mucho entusiasmo, y mucha solidaridad entre las guardias, todos apren-
dan y se ayudaban. Recuerdo que estaban locos con el problema de la aglomeracin
de finos que no permita una percolacin fluida de la solucin lixiviante y probando y
probando llegaron a resolver el problema que fue aplicado a otras minas vecinas de la
misma corporacin. A final de ao recibieron un muy interesante premio pecuniario
y un laboratorio ad hoc en el que experimentaban con todo lo relacionado: intensidad
de soluciones, niveles ptimos de pH, efectividad del diseo de pads y utilizacin de
aire enriquecido para acelerar el proceso de lixiviacin, mejorar las recuperaciones,
etc.
Me inici en el rea de Operaciones Mina como supervisor de campo y rpida-
mente, a los seis meses fui nombrado jefe de guardia con 60 trabajadores a mi
cargo. Mi responsabilidad era cumplir con la cuota de mineral bajo restricciones
muy cuidadosas como la efectividad de voladura. Nos calificaban con base al ndice
toneladas-mineral-vs-kilos-explosivos utilizados.
Uno de los problemas ms recurrentes, probablemente derivados de la presin por el
ndice, era la fragmentacin del mineral. La voladura, en esas condiciones, produca una
alta proporcin de bolonera que no se poda llevar al Pad de lixiviacin por lo que era
desviada a un botadero de bolones. Una principal tarea de los supervisores de campo
era separar los tamaos lixiviables de la bolonera. Los finos eran trasladados a los pad
de lixiviacin. Ambos materiales bolonera y finos tenan necesariamente que ser re-
tirados para poder continuar con el plan de minado.
La cuota diaria era 24,500 TM de mineral y 1,500 TM de material del stripping; los
bolones representaban un promedio diario de 3,500 TM, demasiado, a decir de
los consultores. El material se transportaba en volquetes de 15 y 20 M3. Los tres
supervisores de los distintos guardias siempre cumplamos los objetivos sealados;
habamos comprendido que slo era posible con un trabajo muy bien coordinado
de las guardias. Cada guardia saba lo que quedaba pendiente de la otra y trataba
de aligerarle el trabajo. En realidad, el trabajo era un continuo, lo nico que cam-
biaba era la gente. A nadie se le ocurra destacar porque era la colaboracin entre
guardias lo que permita un trabajo continuado y sin tropiezos. Cualquier problema
operativo se solucionaba con el concurso de todos. Nadie esconda nada.
El superintendente del campamento, Oliver Tpac Yupanqui haba asistido a un se-
minario de 15 das en una conocida escuela de administracin. Esa escuela tambin
ofreca servicios de asesora a las empresas. El curso se haba realizado en la lti-
ma quincena de diciembre. Oliver tom seguidamente 15 das de vacaciones que
aprovech para concertar un servicio de asesora de operaciones con la escuela de
administracin. La primera quincena de enero se apareci en el campamento con el
consultor, un profesor apellidado Pareja. Vinieron con la moda de establecer com-
petencias de productividad entre las guardias. Cada mes, la guardia ms productiva
recibira el premio de la eficiencia. El experto explic los detalles del sistema que
haban proyectado aplicar. Todos nos miramos, no entendamos el alcance, pero, es-
tbamos conscientes de que todo cambio es bueno, pero a muchos no nos pareca
que ira a dar el resultado que se pretenda: mejorar la eficiencia de la produccin.
Al empezar a aplicarse hubo un desconcierto cada vez ms inentendible y empez
la competencia azuzada por el consultor que se qued unos das en el campamen-
to para la puesta en marcha. Al programa se le llam Quin produce ms. Los
supervisores perdieron el rumbo de respetar un plan de minado y dejaban el tajo
lleno de bolonera y desmonte. La frase favorita del profesor: estn en una guerra,
todo vale para ganar
El conflicto se fue ahondando, hasta se producan enfrentamientos verbales en el
comedor, los amigos ya no se trataban, empez una politiquera desconocida y el
arte de hablar mal de las personas se fue haciendo una costumbre; ese ambiente
de colaboracin que caracterizaba a la operacin se perdi y lo ms notorio, la pro-
duccin empez a disminuir: al tercer mes el sistema fue descontinuado por orden
del gerente al enterarse de las causas por las que haba descendido en forma tan
notoria.
El Superintendente haba actuado de buena fe, pero cometi errores, el primero
fue confiar en un experto desconocido. La segunda, hacer un cambio tan drsti-
co sin la discusin debida, slo se impuso. El tercero, no entender que premiar es
txico, envenena, hace perder el compromiso por hacer bien las cosas per se. La
llamada debi ser cmo producir ms y no quin produce ms.
El gerente, que vino especialmente de Lima, explic que, en una empresa anterior,
cuando recin empezaba su carrera de gerente pudo observar en esa primera em-
presa un caso similar, casi calcado, al intentar aplicarse el sistema de competencias
entre guardias, y las mismas consecuencias.
En primer lugar la competencia es buena, indispensable, pero, no hay que confundir

competencia con guerra, en la guerra todos pierden.
En segundo lugar, la competencia no consiste en tratar de ser mejor que el otro,
sino en mejorar cada uno para que el todo alcance sus objetivos. La nica compe-
tencia positiva es la que se hace con uno mismo y en funcin del resultado total.
En tercer lugar, un sistema no se puede dividir en partes, las guardias no existen, el
trabajo es un continuo, las guardias tienen una duracin infinita. La gente cambia
porque tiene que descansar pero el trabajo es una sola lnea sinfn.
Los cambios son imprescindibles pero deben ser meditados, lo que parece muy
bueno generalmente es slo un espejismo. Los entusiasmos muy rpidos son pe-
ligrosos, el mejoramiento de lo que se hace slo se logra cuando hay un ambiente
positivo que con la competencia se perdi.
Mejoramiento no es cambio, slo se progresa con el cambio.
Pero, fue una experiencia positiva que hizo reflexionar a todos, que afianz la con-
fianza, que reforz el ambiente de trabajo, y especialmente, que sirvi para mejorar
otras debilidades que la crisis puso en evidencia.
13
Grupo Treblac
Testimonio
El grupo Treblac es una organizacin dedicada a la comercializacin de minerales

y que desde el ao 2008 hasta mediados del ao 2013 era propietaria de Mine-
ra Chaupicocha SA. Cuando Treblac tom las riendas de Chaupicocha pareca que
nos encaminbamos por un camino en que los operadores tendramos bastante
libertad de accin. Escuchaban nuestras iniciativas y crticas cuando los operadores
pensbamos que alguna decisin de la oficina central estaba incorrectamente enfo-
cada. Claro que se dieron fallas como la de eliminar la celebracin del 1ero de mayo.
Tradicionalmente en el campamento se hacan dos celebraciones anuales: el 1ero
de mayo, da del trabajo, y el 5 de diciembre. Las actividades paraban y se realiza-
ban celebraciones con bandas de msica, se repartan premios, y asista el gerente
general y algunos miembros del directorio, todo un acontecimiento. La excusa para
quitar la celebracin de mayo fue que en el 5 de diciembre la celebracin sera
mejor. El personal obrero no qued satisfecho y es desde este momento que tom
fuerza el sindicato de trabajadores. Se repeta una historia muy comn, gente que
no es del medio toma decisiones, probablemente de buena fe, sobre asuntos de los
que no tiene la menor idea. Adems, no era un tema crucial.
La Ca. Minera Chaupicocha, por la extraccin de 6,000 Tm diarias pertenece a la
mediana Minera y es por decirlo as un lugar en el que cualquiera se sentira cmo-
do de trabajar. Corra el mes de abril del ao 2013, cuando nos sorprendi repen-
tinamente una huelga iniciada por el sindicato de trabajadores, que reclamaba por
la distribucin de utilidades. La huelga duro aproximadamente 5 das lo curioso de
este evento fue que la empresa negocio con los manifestantes y cedi a sus peticio-
nes, lo cual demostr el poder o lo bien estructurado que estaba su sindicato, no
pas mucho tiempo y se escuch el rumor que la mina seria vendida, para lo cual
se nos peda que la mina estuviera en ptimas condiciones para que los visitantes
que llegaran, se llevaran una buena impresin, es en este mes que comienza la
incertidumbre acerca de qu pasara si llegaran a vender la mina y como seran los
nuevos titulares, fueron varias visitas programadas y, recin en el mes de junio del
mismo ao la mina pas del grupo Treblac a Northern Mining.
La nueva empresa vino con nuevos gerentes, Northern Mining es una empresa ope-
radora de mina y como primera medida se cit a los representantes de las Contratis-
tas para negociar nuevas tarifas de precios unitarios, esto nos sorprendi mucho ya
que como empresa Contratista nosotros tenamos un contrato firmado que debera
respetarse, al fin y al cabo la reunin se realiz y se pidi la revisin de precios y
deberamos presentar una nueva propuesta para poder seguir trabajando, las con-
tratistas se mostraron muy disgustadas pero tuvieron que aceptar la disminucin
de los precios para poder seguir trabajando. Como segunda medida se anuncia el
ingreso de nuevas contratas a la unidad para optimizar el recurso de planilla, tales
como Rizzoli, General Drills y Sacco Mining, que se fueron instalando en la unidad.
La poltica de full tercerizacin empezaba a tomar forma. El tercer paso, reduc-
cin de personal, comenzaron a vocearse salidas masivas por la poltica de reduc-
cin de costos y la tercerizacin de todas las operaciones en la mina. Se fueron
publicando listas de personas que no se les renovaran los contratos, la primera lista
fue de 80 personas, esas personas buscaron el apoyo del sindicato, que comenz a
dialogar con los representantes de la empresa sobre su situacin , no llegando a un
acuerdo con la empresa y nuevamente se dio plazo de huelga, nueva gerencia no
escuchaba los pedidos del sindicato, llegada la fecha de la no renovacin de contra-
tos, se inici la huelga, que dur doce das. La paralizacin casi no se sinti ya que el
personal estable se qued trabajando dentro de la mina sin salir, la planta continu
operando y se abasteca el mineral pobre que estaba depositado en canchas. S tuvo
consecuencias para los manifestantes, se encarcel a personas bajo la acusacin de
secuestro y terrorismo: se haban amotinado en la Garita de entrada y no dejaban
pasar al personal que quera laborar, el sindicato se debilito ya que se formaron dos
frentes (algunos comentan que la nueva Gerencia manipul la divisin). Al trmino
de la huelga se acord que ya no se quedaran sin trabajo si no que pasaran a las
planillas de los nuevos contratistas con lo cual perdan muchos beneficios, para que
se diera esto deberan renunciar y automticamente pasaran a la contratista Mine-
ra. Algunos prefirieron renunciar y buscar otro trabajo que renunciar y esperar que
se instalara la nueva Contratista para esperar por su trabajo. La incertidumbre que
se instal el da que ingres la nueva gerencia continua hasta el momento ya que en
total a la fecha salieron 90 personas y a los que ya les toca renovar contrato estn
preocupados de que es lo pueda pasar con ellos, otra consecuencia de la huelga
fue la casi eliminacin de la totalidad de los dirigentes de un sindicato dividido sin
fuerza de convocatoria.
El nuevo gerente recibi la felicitacin pblica del directorio, haba salido vence-
dor, haba eliminado al Sindicato.
14
Ca. Minera Chicln. Unidad Mara Julia
A. Testimonio
En mis primeras semanas como ingeniero trainee en planeamiento en la unidad

Mara Julia de la compaa minera Chicln (luego de las respectivas inducciones) se
design al ingeniero Julio Mata, asistente de Planeamiento, la tarea de supervisar
mi aprendizaje de campo en toda la operacin minera.
Me di cuenta que no haba una pauta para mi entrenamiento, por lo que cada vez
que quera involucrarme en algo que me llamaba la atencin mi jefe me haca que-
dar en la oficina para elaborar los diversos informes que le solicitaba la gerencia, en-
tre otros papeleos. Actuando casi como conserje llevaba documentos para la firma
a las distintas reas, as te vas a hacer conocido me deca cada vez que me vea la
cara de intranquilidad por lo ftil de la tarea. Cuatro meses slo en eso ya me estaba
aburriendo. Haba pensado que en esa empresa tan importante las cosas hubieran
sido ms desafiantes.
Cuando mi jefe directo, el asistente del superintendente del rea, sali de vacacio-
nes aprovech para terminar los informes pendientes de operaciones mina: limpie-
za, desatado, sostenimiento, perforacin y voladura, relleno hidrulico y servicios
generales. En esta etapa observ los continuos campaneos que se originaban en
los ore pass e identifiqu los dos ore pass principales que aportaban 2,500 y 3,200
toneladas diarias de mineral (la planta pasaba 6,500 toneladas/da). Me enter
tambin que el campaneo originaba un gasto extra de alrededor de $2250,000
anuales que me pareci excesivo y puse manos a la obra para determinar el ori-
gen. En una mina en la que estuve de prcticas haba sido testigo de tres fatales
originados por un campaneo parecido. Eso me haba marcado un poco y desde ese
momento siempre pensaba en como remediarlos antes que se convirtieran en una
ocurrencia peligrosa.
Entend que el origen era la granulometra que a su vez provena del proceso de
perforacin y voladura que se haca slo por costumbre, sin ninguna estudio, sin
pruebas, un proceso totalmente fuera de control. Decid hacer un muestreo para

determinar la composicin de tamaos y la calidad (dureza, adherencia y otros) del
material arrancado. El software que us, el Wipfrag, es un mtodo en el que se in-
gresan fotografas que se digitalizan y que permite reconocer las cualidades de cada
fragmento y se obtienen curvas de distribucin granulomtrica.
El estudio finalizaba con recomendaciones sobre los parmetros de perforacin y
voladura y sobre la necesidad de hacer ese estudio de campo en forma permanente
para ir monitoreando la fragmentacin que eliminara el campaneo. El fenmeno
haba sido asumido por los responsables de operaciones-mina como un hecho in-
eluctable, sobre lo cual nada poda hacer.
El informe fue elevado al superintendente de Planeamiento (rea en la que haba
sido asignado) y lo recibi muy entusiasmado, me has sacado un clavo. El informe
fue elevado al gerente de la unidad quien orden remitir copias al superintendente
de mina y a los jefes de guardia. En el memo de envo se les pregunt sobre las
causas del campaneo y las medidas que se estaban tomando al respecto y se les
inform del costo adicional que irrogaba ese evento.
En esas fechas el superintendente de planeamiento sala de das libres y el asistente
fue enviado a un curso de capacitacin a Lima; estara ausente tres semanas. As
que de la noche a la maana estaba a cargo del rea, me sent muy importante.
Luego recib una llamada del superintendente de mina (que me baj del trono), casi
a gritos me pidi que viniera a su oficina junto con el software y todos los informes
que haba preparado sobre el campaneo.
Ingenuamente pens que me estaban pidiendo apoyo para solucionar ese proble-
ma tan antiguo, me senta importante. En la oficina, me esperaba un grupo de diez
personas: varios supervisores, el superintendente de mina y su asistente, el jefe
de relleno hidrulico y hasta el asistente de seguridad. Cuando empez la reunin
recib un bao de agua fra, era todo lo contrario de lo que haba pensado.
- Por qu mencionas en tu informe slo lo malo, para eso bajas a las operaciones,
eres un sopln del gerente y nos has hecho quedar mal, a continuacin ley parte
del memo del gerente de la unidad.
- Qu te has credo, t eres slo un cachimbo, no sabes nada, las cosas no se hacen
con esas teoras que mencionas, t no nos vas a ensear nada a los que estamos
ac y le voy a decir a tu jefe que desde este momento tienes prohibido entrar a
la mina. De repente te accidentas y nosotros vamos a ser los responsables. Sigue
rellenando papeles, pero no te queremos ver por ac.
Me qued pasmado, nunca pens que las cosas se dieran por ese lado, cre, since-
ramente, que me llamaban para agradecerme por el informe que me haba costado
algunas noches sin dormir.
- Pero, ingeniero, yo slo estoy cumpliendo rdenes de mi jefe y del gerente del
campamento que me ha pedido que contine (lo ltimo no era tan cierto pero
fue un bluffing que result, todos le temblaban a don scar Calle, el gerente de
la unidad). Adems, el informe no dice nada malo, slo lo que he visto y propone
soluciones para un evento que le cuesta a la empresa tanto dinero anualmente;
justamente a partir de conocer el monto es que me encargaron ese trabajo, que
ustedes no lo pueden hacer porque la operacin les absorbe todo el tiempo, mi
trabajo es slo colaborar.
Parece que les di en la yema, el tono de los reproches baj, la mencin del gerente
tambin los haba apaciguado un poco, pero an no daban su brazo a torcer.
- Cmo te atreves a criticar la operacin de perforacin y voladura, para eso se
requiere experiencia y t recin ests comenzando. As que, mucho cuidado. Por
aqu han pasado muchos sabihondos como t, y ya no estn, se fueron asusta-
dos. Vas a tener que andar con cuatro ojos. No vaya a ser que te accidentes.
Escuch que comentaban entre ellos que el informe no serva y adems lo conside-
raban como una falta de respeto. Ese mocoso no nos va a venir a ensear a noso-
tros. Nosotros tenemos bastantes aos en esto y no lo debemos permitir.
Sal de la reunin asustado y preocupado, me propuse renunciar, haba recibido una
amenaza velada, nunca haba tenido esa experiencia. Y no tena a quin contarle el
incidente. Pens en llevar mi renuncia al gerente de la unidad e irme.
Al da siguiente me enter que el superintendente del rea, mi jefe directo, estaba
en el campamento, haba adelantado dos das su regreso. Le inform de los hechos,
especialmente de las amenazas veladas, y que tena miedo.
- No les hagas caso, mientras yo est ac, nada te va a pasar, todo va a estar bien,
yo te apoyo. Adems, el gerente est muy entusiasmado con tu trabajo de inves-
tigacin.
Dos semanas despus el superintendente de planeamiento se enferm, le dieron
descanso mdico. En su ausencia los de mina convencieron al asistente (que rem-
plaza al jefe) para que evaluara mi desempeo y definir mi permanencia. Fue un
periodo muy incmodo para m. No tena experiencia con ese tipo de politiqueras.
- Yo te veo bien, creo que ests cumpliendo con tu trabajo, hasta ms, as que voy
a recomendar tu permanencia
Pero, aun as, me senta muy incmodo. Nunca me gust que me evalen, uno se
siente como si se estuviera exhibiendo en un mercado de pujas. Evaluaba seriamen-
te mi permanencia.
- Ingeniero, me siento mal, yo slo he cumplido con mi trabajo y casi no he recibido
ayuda de nadie y me he ocupado, motu proprio, de un caso que todava no se re-
suelve por la dejadez de los responsables, y aun as, me estn evaluando y me van a
hacer el favor de decidir si sigo o no. No me gusta el trato, creo que no lo merezco.
- Pero las evaluaciones son parte del proceso administrativo de todas las empre-
sas, a todos nos evalan, no lo tomes a lo personal.
- Entonces las evaluaciones o no se hacen bien, o no sirven, si no, cmo perma-
necen en la empresa individuos que no cumplen con sus obligaciones, que ame-
nazan a los nuevos y que no permiten que nadie ni siquiera emita juicios y pare-
ceres porque se sienten dueos absolutos de la verdad, cmo se puede permitir
esa situacin y a esas personas.
La conversacin sigui y hasta lleg a odos del gerente, que pregunt una vez ms
si se haban implementado las recomendaciones del informe del cachimbo.
Pasaron casi siete meses y se seguan reportando los campaneos en los ore pass.
El gerente exigi que se implementara el informe y que se circulara por todas las
unidades del Grupo. Al poco tiempo el superintendente de mi rea renunci ha-
cindose cargo, como jefe interino, el asistente, don Julio Mata, el que me haba
estado evaluando. Yo no saba que actitud tomar, pero no era la peor noticia. Lo
importante, para m, era que el gerente haba aprobado el informe y haba ordena-
do su implementacin, yo rogaba que no lo desnaturalizaran los que recibieron la
orden y lo estaban aplicando a regaadientes.
Mientras tanto el superintendente de mina estaba siendo muy cuestionado por el
sindicato de trabajadores por los continuos accidentes, robos en los casilleros, fal-
ta de implementos de seguridad como botas y guantes, especialmente. Dada la
situacin, el superintendente de mina fue transferido como jefe de Planeamiento
a la vez que el asistente era enviado, por seis meses, a Lima para una capacitacin
en el SAP y nos quedamos los dos, y me dije, qu hago!. Grande fue mi sorpresa
cuando me pidi disculpas por el comportamiento conmigo y, que le enseara todo
lo que estaba desarrollando. Pero las protestas del Sindicato continuaron y se vio
obligado a renunciar. Haba estado solo cinco semanas en el nuevo cargo.
El trabajo del asistente era, principalmente, verificar el estado de las vas y de al-
gunos trabajos de superficie que facilitar el laboreo minero. Me pidi que lo apo-
yara para conseguir su ascenso a la superintendencia de Productividad a la vez que
incorporaba en el rea de planeamiento a su amigo: gelogo que haca los planos
geolgicos de la mina y que estaba por finalizar sus estudios para ingeniero de mi-
nas en una universidad cercana al campamento. Era su contemporneo, paisano
y colega universitario. Fue incorporado al rea como ingeniero de diseo, con un
estatus superior al mo.
Estos cambios coincidieron con la presentacin del proyecto campaneo, (orde-
nado por el gerente). El encargado de sustentarlo era el superintendente interino
(asistente) y me pidi que lo instruyera, quera quedar bien. Despus de la expo-

sicin fue felicitado por todos, hasta por los de Produccin y se decidi, por fin,
aplicarlo como programa piloto para luego difundirlo por el resto de las unidades
de la Minera Chicln.
Durante esa semana se recibi visitas de algunas consultoras que escucharon la expo-
sicin y solicitaron copias para dar una opinin, los documentos presentaban como
autor a Julio Mata, el asistente. Recib los agradecimientos respectivos, pero muy por
lo bajo, en la exposicin ni siquiera se insinu mi autora. Eso me daba risa y a la vez
alegra, yo quera que se implementara, era un ingeniero con poco ms de un ao
de egresado y una idea ma se iba a aplicar en todas las unidades de la empresa, me
senta satisfecho, era una prueba de mi capacidad, eso me bastaba. Adems, haba
adquirido cierto poder, todos en el campamento saban quin era el verdadero autor.
Obviamente sin el apoyo del gerente de la unidad habra pasado desapercibido. Cun-
tas veces se habrn dado esos casos, en eso, tuve suerte.
Lleg la fecha de elaboracin del presupuesto anual, ya tena cierta experiencia en
el tema. Haba estado a cargo del seguimiento del cumplimiento del presupuesto
del ao anterior y tena los indicadores clave muy bien definidos. Conoca los con-
ceptos principales a considerar. El gerente corporativo de Planeamiento pregunt
por m al superintendente (a i) del rea, saba de mi intervencin en el asunto. El
encargado le dijo que estaba haciendo otras tareas y que buscara otra persona
para el encargo. Luego, el mismo gerente me llam.
- Qu ests haciendo que sea tan importante que no puedes aceptar un encargo mo.
- Ingeniero, yo voy donde me enva mi jefe, claro que estara encantado de colabo-
rar con usted, pero no puedo darme el lujo de decrselo al jefe porque se puede
interpretar como arribismo y nada me gustara menos. Recuerde todas las que
tuve que pasar por haberme atrevido a sugerir el proyecto campaneo que des-
pus de casi dos aos recin se est poniendo en ejecucin.
- Yo ver como lo arreglo, pero quiero que trabajes conmigo en el presupuesto.
Al da siguiente me llam mi jefe,
- Tienes que acostumbrarte al conducto regular, esta empresa no es una chacra
donde uno puede hacer lo que quiere. Si el corporativo te vuelve a llamar, no le
contestes, ya ests advertido. No le debes responder ningn correo. No te pue-
des comprometer a hacer todo. No te la creas. Ahora te vas a ocupar de elaborar
el forecasting del quinquenio.
- Ingeniero, pero eso mismo es lo que me propuso el corporativo.
- S, pero todo tiene que ir por el conducto regular, aprende, eso es organizacin,
lo otro es caos. Lo primero es el orden.
Empec el trabajo de elaboracin del forecasting (primera vez que escuchaba el

trmino), el de Recursos Humanos corporativo (RR HH) me pidi un anlisis del
incremento de los costos de personal y su influencia en el costo total. Me dijo es-
pecficamente que le contestara en cuanto ascenda el gasto total de personal si los
salarios se incrementaban en cinco (5) nuevos soles. Hice un pequeo modelo y se
lo present al solicitante (RR HH), junto con el presupuesto de personal.
El impacto de los aumentos de personal se tena que sustentar ante el gerente de la
unidad por lo que el jefe de RR II de la unidad llev el trabajo que haba elaborada
a su solicitud. El gerente le indic que se tena que convalidar con Planeamiento.
El superintendente de RR II entra a la oficina de mi jefe (Planeamiento) y este le
pregunta.
- Cmo sale eso del 5% de colaterales
- Ha sido desarrollado por el jovencito de Planeamiento, Julio Mego, el nuevo.
Entonces mi jefe vino a mi oficina
- Otra vez me has dejado mal, he quedado como un ignorante, ya te he dicho que
no debes hacer encargos a nadie sin mi conocimiento. Qu pueden pensar que
aqu no hay orden, que se saltan jerarquas, esta es la ltima que te paso,
- Ingeniero, yo solo colaboro, no me interesa la figuracin, ni siquiera el trabajo
aqu y menos con usted, no los comprendo. O me cambian de oficina o me voy.
Ya no quiero seguir trabajando con usted. Adems, le hice llegar una copia que ni
ha mirado (justamente, un folder con el informe estaba a la vista).
- Bueno Julio, disculpa, es la tensin de estos das presupuestarios, que quede
entre nosotros, ya s que lo haces por colaborar. Sigue con tus cosas. Y, por favor,
explcame el detalle de tus clculos.
Le expliqu todo, le hice un resumen, lo sustent en la reunin y fue felicitado. Me
miraba sonriente. Y el modelito se envi, como el caso del campaneo, a nivel cor-
porativo. Recibi un aumento de sueldo y el nombramiento como superintendente
de mina. Yo haba pasado desapercibido, pero estaba contento. Cada vez tena ms
confianza en lo que haca.
Como el cargo de superintendente de Planeamiento estaba en condicin de encar-
go, el gerente de la unidad propuso al ingeniero Rubn Wong, jefe de Ventilacin,
como jefe de Planeamiento. El encargado (mi jefe, ahora superintendente de mina)
reclam el cuasi nombramiento al gerente.
- Rubn Wong slo sabe de ventilacin, adems es un ingeniero de minas y no sabe
nada de administracin. El superintendente debera ser el ingeniero de diseo que
es gelogo (su amigo) que ya tiene tiempo en Planeamiento. A m, ni siquiera me
nombr y yo era el que siempre le haba sacado las castaas del fuego.
(Rubn me haba confiado que l tambin, al inicio, era muy fogoso, hasta que un
da el sper lo llev a un lado y le dijo, por qu te preocupas de las cosas, djalo no-
ms, que sigan su camino, t vas a estar igual, y no me gustan los tan vehementes,
como no quera problemas., se tranquiliz. Tuvo suerte porque pas a Ventilacin
que lo mantena alejado del sper).
Pero, con Rubn, a pesar de que perteneca a otra rea (Ventilacin), nos camos
bien, siempre estbamos conversando sobre temas generales de la operacin. El
chino era muy bien versado en todo, era casi un generalista y, adems, muy es-
tudioso. Casi dos meses atrs nos haban seleccionado, a l y a m, para ir a Lima
a aprender un nuevo software de planeamiento, que ayudaba mucho a la tarea de
cubicar reservas, costos de operaciones, diseos, movimientos de tierra, servicios
como ventilacin, etc. Me cuentan que el encargado de mi rea se puso muy fas-
tidiado y me hizo la ley del hielo. Cuando haba reuniones especiales slo asista
con su amigo (el gelogo), que haba llevado al rea y que finalmente recomend
al gerente de la unidad para ocupar el puesto de jefe del rea. Los trabajos que le
asignaban iban con la recomendacin de que yo lo apoyara. Claro que eso se saba
en todo el campamento. Pero as eran las cosas por all.
Es una pena que la gerencia no sepa lo que sucede en la empresa, no sabe que sus
principales cargos son gente que slo se preocupa por los ascensos y no por hacer
aportes y con ese comportamiento retrasan todo lo bueno que se puede hacer,
frenan a los que todava nos queda entusiasmo, toman decisiones equvocas, aun
sabiendo que lo son, solo para congraciarse con los que los evalan, maquillan los
informes y no les interesa los verdaderos resultados (que, adems, nadie sabe en
qu consisten). Algo que he sacado en claro es que los resultados (sean cuales sean)
slo dependen de los precios y el resto es floro. Adems, la burocracia es excesiva
empezando por los cargos corporativos, que nadie sabe qu aportan al resultado
final, y, justo, all tena otra materia qu investigar la naturaleza de los resultados
y lo hara as arda Troya. (Con la subida de los precios se haban incrementado los
cargos corporativos, muchos como pago de favores polticos).
Al mes siguiente me ofrecieron un puesto en una empresa vecina, como jefe de Pla-
neamiento, lo voy a aceptar. Estoy seguro que la cosa ser parecida, pero ya entrar
con algo ms de experiencia, por su puesto les he hecho conocer mis condiciones,
me las han aceptado, empiezo a fin de mes en la nueva empresa. Me quedaba con
las ganas de hurgar sobre resultados.
Cuestionario
a. Qu lecciones es posible sacar de este Testimonio?

b. Cules son las condiciones que habra planteado Julio Mego?
c. Qu debera plantear Mego a su nueva empresa una vez se hubiera asentado

all?
d. Es un caso aislado de comportamiento o una muestra representativa de la cul-
tura minera?
B. Reflexiones del profesor Lacener

El Colegio de Ingenieros de la localidad organizaba anualmente un congreso de su-
pervisores de operaciones mineras al que asistan alrededor de 70 personas. El pro-
fesor Lacener actuara como moderador y le pidi a Mego le permitiera leer el caso,
que haba sido seleccionado entre ocho trabajos para inaugurar el frum. El profesor
reflexiona sobre los cuatro temas del cuestionario.
a. Hay muchas, en primer lugar, una burocracia excesiva no aporta, ms bien frena,
cuesta e impide la formacin de personas. Las ideas tardan mucho en imple-
mentarse debido a las maraas que crea la misma organizacin. El concepto
de jerarqua asociado al nivel del cargo es un concepto obsoleto, debera ser
reemplazado por el de la jerarqua asociada al conocimiento. Las ideas valen por
ellas no por el nivel del que las emite. Que la antigedad (no es clase) es slo un
complejo del que nos debemos liberar.
b. La primera que se me ocurre es que exigira la apertura total de las informaciones

y de las comunicaciones, y la poltica de puertas abiertas (que ahorran tiempo
para la implementacin de nuevas ideas). Luego, la eliminacin de las evaluacio-
nes porque afectan a la dignidad de las personas, se prestan a la manipulacin. Y,
por ltimo, que se promueva las ideas que van contra lo establecido.
c. Una vez que hubiera logrado asentarse podra plantear algo referido al tema
tab, los resultados (la continuacin de la tarea que no culmin en Chicln).
Obviamente eso demandar cambios muy profundos en la organizacin. Otro
planteamiento sera que se acaben los reinos separados porque la empresa es
una sola y no es posible que las diferentes reas se muevan como si fueran en-
tes separados. Revisar profundamente el concepto organizacin. Promover la
eliminacin de esa burocracia intil de gerencias, superintendencias, asistentes,
y empresas de asesora, etc., que slo hacen perder el tiempo a los que pueden
aportar. Y, por ltimo, que la representacin sindical tome parte en las reuniones
de ejecutivos.
d. Los sucedidos en Mara Julia es de origen cultural. En eso radica su peligrosidad y

es la razn para darles ms cabida a las ideas de los jvenes. La nueva gente que
ingrese a la empresa debera ser sin experiencias previas para que no ingresen
contaminados y sus ideas se deberan incentivar. De un comportamiento similar

depender que las empresas sigan siendo vigentes. El comportamiento actual no
les augura ningn porvenir. Las empresas tienen que emprender una dura tarea
de cambio cultural y eso slo se podr lograr con nuevas personas en los cargos
clave.
El comportamiento analizado en Chicln SA, se da en todas las operaciones que he ob-

servado en mi tarea de consultor, y como muestra les traigo el siguiente testimonio.
C. Testimonio de un consultor en perforacin y voladura
El siguiente testimonio muestra, entre otros, dos errores tpicos en la forma de ad-
ministrar empresas en minera. Un error de concepto y otro de actitud que no per-
miten lograr el mejor provecho de las experiencias que proporciona el trabajo, ms
an cuando los trminos optimizar y mejora continua se repiten en todos los tonos
y en todas las circunstancias y asociados a resultados, utilidades y rentabilidad.
El error de concepto es la idea que se tiene sobre el trmino costo en este caso
basado en la creencia de los resultados parciales: la tpica, cada cual deber opti-
mizar la productividad de su respectiva rea, es una muestra.
En el testimonio describe cmo el jefe de voladura se niega a adquirir tacos de ce-
mento en vez de tacos de arcilla porque le significaban un costo extra de S/.25 por
disparo, a pesar de que se haba demostrado, en la prueba, un incremento en el
avance de ms de 0.66 metros por disparo. l tena la obligacin de reducir el costo
del disparo no del metro de avance, porque esa responsabilidad le corresponde a
otra rea. A l lo calificaban por el costo del disparo. Segn el asesor de perforacin
y voladura el uso de tacos de cemento responda por un tercio del avance incremen-
tal logrado (22 centmetros por disparo).
El segundo error es el complejo por el cual la capacidad se asocia a una calificacin
acadmica. Un obrero, que no tiene educacin universitaria, no le puede hacer una
observacin a la disposicin del ingeniero, que ha estudiado. Es una mana tercer-
mundista de la cual es necesario salir ya. El operador del jumbo haba sugerido dos
taladros extra en la corona de la malla y no le hicieron caso, cuando lo propuso el
asesor, s, y demostr la mejora visible ya mencionada.
- Llegamos, a mediados de Setiembre, con el gerente de Operaciones a la unidad

Candelaria situada en las serranas de Lima. Don Santiago estaba muy preocu-
pado por los rendimientos por disparo, y obviamente el los avances en la cor-
tada que era imprescindible terminar antes que empiecen las lluvias. El avance
promedio por disparo, 2.84 metros con taladros de 13 pies (3.96 metros), haca
indispensable una revisin de lo que se estaba haciendo.
- Luego de recorrer la mina para observar la mecnica del trabajo en los frentes,
las tcnicas usadas e intercambiar ideas con operadores y supervisores de vola-
dura sobre temas como explosivos utilizados, tipos de fulminantes, retenedores
de energa, mallas de perforacin y razones de su utilizacin y, obviamente, avan-
ces promedio obtenidos, se identificaron dos puntos a corregir:
1. Utilizar retenedores de energa 1 cua de cemento por taladro, como proce-

dimiento estndar. No se continuara con el uso de cuas de arcilla.
2. Modificar la malla de perforacin: agregar dos taladros en la corona de la ma-
lla, como haba sido la sugerencia del jumbero.
Se realizaron seis pruebas con esas modificaciones logrndose un avance prome-

dio de 3.50 metros por disparo.
Se dejaron dos indicaciones especficas, cuyos resultados seran comprobados en la

siguiente visita:
1. Una vez terminado el stock de tacos de arcilla se debern adquirir solamente cu-
as de cemento. Se saba que la diferencia de precios entre un cartucho de arcilla
y uno de cemento es de 0.5 nuevos soles.
2. Se fij un rendimiento de 95% (3.76 m) como meta. Se esperara la propuesta

del consultor para el diseo de la malla definitiva, tambin sujeta a evaluacin y
mejora permanente.
Luego de cuatro meses se verific lo siguiente:

1. No se haban adquirido los retenedores de cemento, segn el jefe de voladura los
costos se incrementaran en S/. 25 por disparo (50 taladros por S/ 0.50). Si el va-
lor del metro de avance es S/2,800, un incremento de S/25 por disparo equivale
a menos de 1 centmetro de avance. (Al jefe de voladura lo califican por el costo
por disparo no por el costo por metro de avance).
2. La propuesta del consultor para la nueva malla se envi a los 5 das de la visita,
donde se confirmaba la sugerencia de incrementar dos taladros en el collar su-
perior (dndole la razn al operador del Jumbo). Si bien es cierto que dos nue-
vos taladros incrementan el tiempo de perforacin a la vez permite reducir el
nmero de taladros de alivio, de 4 a 2, con lo cual el problema (si lo hubiera) del
incremento de tiempo quedaba resuelto.
3. La malla que se estaba utilizando fue diseada por un canadiense haca diez aos.
A los encargados de voladura se les indic que la intencin debera ser lograr la
meta de 3.76 metros, promedio, por disparo. La participacin del consultor de
perforacin y voladura sera permanente.
4. El avance logrado, de 3.50 metros por disparo se mantuvo y equivale a un incre-

mento de valor de S/1,400 por disparo (0.50 m x S/ 2,800/m). El consultor con-
sidera que con el retenedor de cemento el promedio se podra lograr el objetivo
de 3.76 metros, promedio, por disparo.
El gerente recalc la importancia del aporte de todos para la mejora del trabajo, sin
complejos de escolaridad, recalc que todos tenan las mismas capacidades para
hacerlo y que las ideas se deberan tomar como eso, ideas, sin que importe su pro-
cedencia.
15
Los vendedores avergonzados
Andreas ingres a trabajar por primera vez en su vida en ventas; aparentemente

no era su vocacin; haba sido despedido de la empresa minera en la que estuvo
encargado del laboratorio; esa oferta era lo nico que tena despus de haber to-
cado varias puertas en empresas del Sector. Parece que haba ganado la fama de
conflictivo en un espacio tan pequeo como el minero. Haba egresado de la mejor
escuela para ingenieros metalrgicos del pas y quera trabajar en eso. Se senta
como avergonzado de haber tenido que aceptar un empleo de vendedor.
Andreas no acept la orden de su jefe de cambiar unas cifras que haran variar los
resultados de produccin. Siempre fue un muchacho respondn; en la Facultad,
como delegado ante la Asamblea se caracteriz por expresar sus inconformidades
sin medias tintas. Pero, era muy estudioso, tenan muy buenas calificaciones, es-
taba en el quintil superior, pero su fama de conflictivo, con la que egres, le haba
cerrado las puertas en el mbito de la empresa minera. Esa es una de las debilida-
des del Sector, su pequeo tamao concentra demasiado poder. Si no eres obedien-
te corres el riesgo de quedarte sin trabajo.
La entrevista de trabajo fue un viernes muy temprano, estuvo difcil, pero haba
que aceptar lo que viniera; el lunes siguiente fue llamado a la empresa con la
noticia que haba sido seleccionado y se encontr con la sorpresa que George, un
compaero de promocin, tambin estaba en el grupo de los escogidos; entonces,
l no era el nico ingeniero que haba aceptado ese trabajo; quedaron en guardar el
secreto; despus de haber aprobado siete cursos de matemticas, varios de fsica,
qumica y fisicoqumica; uno de introduccin a la fsica cuntica y uno de gestin
empresarial, y muchas amanecidas en el laboratorio, etc., terminar de vendedores.
. . Pero, se hicieron la promesa de dejar en alto la camiseta de ingeniera.
Una vez dentro empezaron las maratnicas sesiones de capacitacin, sobre los pro-
ductos que representaban, sobre manejo de negociaciones, sobre soporte tcnico
para cada una de las lneas de productos, etc. Andreas y George se dieron cuenta
que estaban sobrados en conocimientos y eso les infundi algo de confianza, pero,
en lo dems, pisaban un terreno desconocido. Hasta se dieron el lujo de aclararles

algunos conceptos a los instructores y a sorprenderlos con preguntas de cierta pro-
fundidad cientfica. Los instructores nunca se haban topado con jvenes tan bien
preparados. Desde el principio empezaron a ganarse un lugar en la distribuidora.
Los instructores, todos extranjeros, los haban referenciado muy bien.
Pero justamente esa pujanza inicial les empez a crear problemas con el gerente de
ventas, Vctor Valdez, que desde el principio no los vio con buenos ojos; para l eran
peligrosos y utiliz, desde el principio, toda clase de tcticas para aburrirlos, pero
se trataba de tipos curtidos, la vida no haba sido precisamente muelle para ellos.
En las reuniones, Valdez pona en evidencia el ms pequeo error que cometan
dada su inexperiencia en el tema, y cuando no los haba los inventaba. Les lla-
maba la atencin en pblico con gritos. Pero Andreas y George la haban pasado
tan mal en los meses que estuvieron sin trabajo que ponan el pellejo duro. Luego
empezaron las presiones con las cuotas de ventas, las visitas a clientes, la exigen-
cia por clientes nuevos. Les dieron la cartera ms difcil. Pareciera mentira, pero ni
Andreas ni George saban siquiera hablar por telfono cuando empezaron, todo lo
tuvieron que aprender sobre la marcha. Tuvieron que aprenderse el software de
ventas, nuevo para ellos el SAP Business one, y fueron los primeros en utilizarlo
completo, y hasta se dieron el lujo de instruir a otros vendedores ms antiguos. Don
Michael Matthews, principal accionista y CEO los miraba emocionado. Matthews
era un gringo afincado casi treinta aos en el pas.
Pero no todo era encanto, la empresa estaba pasando por un momento crtico y
la relacin con Valdez empeoraba; reciban un modesto sueldo con la promesa de
comisiones que calculaban de acuerdo a un algoritmo programado en Excel. Les
exigan cinco visitas diarias como mnimo lo que les llevaba todo el da y casi no les
quedaba tiempo para ordenar el papeleo relacionado. Esa situacin solo se daba
con ellos; haba otros dos vendedores, Valderrama y Sacco que eran los tpicos re-
presentantes de ventas sin mayor formacin tecnolgica; criollos vivos, palabreado-
res, trepadores; eran los incondicionales del jefe, nunca presentaron una idea til
en todas los talleres que tuvimos. Slo estaban de una a dos horas en la oficina;
se haban acostumbrado a agendarse visitas falsas. Valdez les haba asignado esos
clientes que compran solos, y si se les tena que hacer alguna cotizacin le pasaban
la pelota a Atencin al Cliente por orden de Valdez, lo cual no suceda ni con An-
dreas ni con George. Valderrama y Sacco gozaban de relativamente bajas cuotas y
cuando las sobrepasaban reciban felicitaciones que no merecan. Eso, percibamos
que lo conoca Matthews, se le notaba en el rostro.
A los vendedores no incondicionales del gerente Valdez se les recargaba con cuotas
casi imposibles y se les presionaba por lo mnimo; se les controlaba hasta la hora
de ingreso; nunca les pasaban los leads que llegaban a la web o clientes nuevos que
llamaban y que eran atendidos por la oficina y que luego se imputaban a las cuen-
tas de Valderrama o Sacco que as obtenan ventas sin trabajar. Su principal tarea
era llevar los chismes al jefe; a veces se les vea en los karaokes con chicas y todo
a cuenta de la empresa, que Valdez aprobaba. Nosotros no entramos en ese tipo
de componendas, decan los ingenieros (como se les conoca en la empresa) que
alguna vez les propusieron, pero, ellos consideraban que deban dejar bien puesta
la camiseta de la universidad.
En la oficina se haba acostumbrado a las ausencias de Valdez, que slo apareca
cinco o seis das al mes porque andaba ocupado con clientes, y eso comenz a in-
comodar al gringo que en ms de una ocasin descubra que no realizaba las visitas
que figuraban en su calendario; una vez llam un cliente, que supuestamente haba
sido visitado por Valdez y Matthews lo tuvo que atender personalmente. Pero como
el viejo era extranjero no entenda an ese tipo de comportamientos; crey que as
era lo peruano, pero cuando vio el comportamiento de Andreas y George empez
a abrir los ojos.
Despus de unos meses de trabajo George present su renuncia, haba recibido
la oferta de una firma de la competencia, Matthews se incomod; cada vez que
un vendedor se retiraba el gringo les preguntaba las razones y todos respondan
lo mismo, su descontento con el gerente de ventas. La respuesta de George fue la
misma en su ltima entrevista. El viejo le recomend a Valdez negociar con George
para que se quedara; ste, lejos de hacerlo hizo lo contrario, lo presion para que
se fuera, lo que tambin lleg a odos de Matthews. A la pregunta, qu hara us-
ted para mejorar la empresa? a los vendedores que se retiraban la respuesta de
todos era, sacar a Valdez, tenemos buenos productos, una marca de primera, un
gran apoyo de la matriz, pero
Valdez era, adems, un dictador, un jefe a la antigua, esos de comando y control que
ya no estaba para una empresa en la edad del conocimiento, y pareca intocable,
a pesar de su conducta lesiva para la integridad de la organizacin. Sus decisio-
nes eran mediocres por decir lo menos y se lo hacan saber tanto Andreas como
George. Uno de sus incondicionales que no haba cumplido su cuota fue nombrado
el vendedor del mes, le haban asignado ventas de la oficina, y eso se supo, y
caus mucho descontento entre los vendedores; ese mes renunciaron dos de los
mejores; la gente de atencin al cliente inform a Matthews del asunto; Valdez
crey que el informante haba sido Andreas y amenaz con despedirlo, le dijo ests
con un pie afuera. Andreas empez a arreglar su curriculum, ya se vea en la calle.
El comportamiento de Valdez con el personal femenino era mal visto; con las que
aceptaban acompaarlo a visitar clientes era muy dadivoso; a las otras les haca la
vida difcil. Charito, que a veces lo acompaaba a provincias, tuvo un encontrn con
l, la haba dejado plantada en la visita a un cliente, le malogr su agenda, la hizo
quedar mal; Charito se acerc a la oficina de Matthews, le inform el caso y renun-

ci. Pareciera que el incidente colm el vaso.
Estaba en plena realizacin una reunin de vendedores, dos ingenieros de la matriz
estaban haciendo la demostracin de un nuevo producto para la minera, Valdez
no apareca, a todos les apreci raro hasta que lleg una llamada al telfono de An-
dreas, sabes, lo sacaron; a los 15 minutos llegaba Matthews con Vito Consiglieri,
el nuevo gerente de ventas, vena de la sucursal de Buenos Aires, se quedara un
tiempo para entrenar al nuevo gerente.
A Valdez ni siquiera se lo comunicaron; esa maana vio a un desconocido en su
oficina; solo le dijeron que pasara por Personal para cobrar su liquidacin: Andreas
fue ascendido a jefe de lnea de productos de seguridad y, segn todos, era el futuro
gerente de ventas; se lo mereca; es que era un chico de ingeniera.
Andreas ya no se avergonzaba de ser un vendedor, se dio cuenta que era una de las
especialidades de negocios ms exigentes; tena que estar constantemente al da,
pero l estaba acostumbrado a esforzarse. El nuevo gerente le encarg recuperar a
George; l se comprometi a regresar. Andreas se haba ganado el respeto de todos
en la organizacin; adems de sus calificaciones tcnicas haba demostrado ser una
persona confiable y eso lo haba tomado de su casa.
Preguntas
1. Cree que fue buena la eleccin de Andreas y George escoger una carrera de
ventas siendo ambos ingenieros metalurgistas?
2. Cree que un egresado de la facultad de minas est obligado a trabajar en una
organizacin relacionada con el sector?
3. Qu clase de personas forma la universidad?
4. Cul es la leccin principal del caso, especialmente para un joven recin egresa-
do?
16
Fajardo el protestn
(Qumica SA, QUIM SA)
Prlogo del profesor Lacener

En la historia empresarial peruana hubo hechos que marcaron poca. En unas de mis
primeras incursiones como gerente, all por los 60s, haba terrenos vedados que po-
dan pisar solo los expertos, uno de estos era el sindical y la gestin de personal. Las
relaciones con los sindicatos y los que se referan al personal estaban en manos de
los jefes de RR II (Relaciones Industriales) y RR LL (Relaciones laborales) dos espe-
cialidades en manos o de abogados o de militares retirados porque unos saban plei-
tear y los otros imponer disciplina, o de algn recomendado con buena presencia.
Eran reinos independientes en la empresa, los gerentes jams intervenan en lorela-
cionado con personal, so pena de quemarse. Esos expertos actuaban como fusibles, se
quemaban a veces pero la figura del gerente quedaba inclume y la empresa a salvo (la
forma de racionalizar una irresponsabilidad-flojera gerencial). Las situaciones de Personal
eran ajenas a su influencia. Lo mismo est ocurriendo en la actualidad en las relaciones
con las comunidades en las que los gerentes no actan directamente y delegan la tarea a
los especialistas y al Gobierno. En los ocurridos de Cajamarca los gerentes de la empre-
sa involucrada brillaron por su ausencia cuando se trat de explicar a la opinin pblica.
En los hechos de Ta Mara el Gobierno asumi ese rol, que no le corresponda.
El presente Caso relata un hecho en el que la intervencin directa de la alta direccin
resolvi antiguos desencuentros, estableci una manera de actuar que puede servir
como un ejemplo de una conducta que prestigi a la alta direccin que demostr lo
que es: un ente al servicio de la empresa y no slo a una parte de ella.
El Caso
QUIM SA es una empresa que produce una gama de insumos qumicos para mine-
ra, agricultura y pesquera. Los antioxidantes para la industria de harina de pescado
tenan mayor aceptacin que los equivalentes extranjeros. Para la agricultura haba
desarrollado un producto que prolongaba la vida de los perecibles retardando el
ataque bacteriano. Para la minera, unos limpiadores que permitan la produccin
de concentrados ms limpios que cuando se aplicaban los reactivos tradicionales,
en especial aquellos con altas concentraciones de arsnico, antimonio y bismuto.
Sus estados financieros siempre estuvieron en azul, el ROI de los ltimos diez aos
superaba el 20% lo que tena a sus accionistas muy contentos. El valor de sus accio-
nes se cotizaba ocho veces la utilidad por accin despus de impuestos. Todos feli-
ces, menos los trabajadores. Un descontento profundo se palpaba en el ambiente.
Se notaba una clara distancia entre trabajadores y administracin, ambas entidades
se comportaban como pertenecientes a mundos separados y antagnicos. Algo raro
en una empresa aparentemente exitosa.
En la empresa se producan dos paros anuales de quince das aproximadamente,
las paredes aledaas a la fbrica, en el parque industrial donde estaba ubicada,
mantenan pintas ofensivas a la empresa. QUIM SA estaba adquiriendo una mala
reputacin en el ambiente del parque industrial, a pesar de los resultados financie-
ros. Hasta que la Junta de Accionistas decidi cambiar a tres directores y elegir un
nuevo Presidente; el gerente general y el de Personal tambin fueron removidos.
El pas estaba en plena virulencia senderista. Los atentados contra instalaciones
industriales, incendios, amenazas, se estaban acercando a la capital. Pareca que tal
situacin aceler los cambios.
La empresa tena un sindicato muy conflictivo siendo el Secretario de Defensa el
ms notorio anti-establishment. Era un trabajador de Mantenimiento de apellido
Fajardo. Algunos decan que era un terrorista activo. En la fbrica haba otros tres
de los que se deca lo mismo, pero no se mostraban. Fajardo era un trabajador
cumplidor, nunca lleg tarde, sus trabajos eran de calidad, justamente por eso tena
bastante aceptacin entre sus pares. No se poda decir que era un boicoteador. Al-
gunos decan que slo era un loquito hiperactivo y que siempre lo elegan porque
era el nico que pona en su sitio al enemigo natural, la gerencia. Siempre estaba
haciendo cosas.
En esos das la DIRCOTE estaba a la bsqueda de una clula de la que era integrante
un hijo de Fajardo; la polica incursion en su casa y Fajardo fue detenido como to-
dos los que estaban en la vivienda. Su hijo logr escapar. Fajardo fue impactado por
una bala en el hombro. Todo eso era de conocimiento del nuevo gerente debido a
sus muy buenas relaciones con la Polica de la que QUIM SA era un entusiasta co-
laborador, especialmente en el abastecimiento de gasolina que siempre era escasa
para los patrulleros de la zona.
El gerente estaba preocupado por Fajardo, haca tres das que no se apareca por la
fbrica y se acerc personalmente a la dependencia de Seguridad del Estado donde
estaba recluido. Pidi una cita con el jefe del establecimiento que tena rango de
coronel que lo recibi y accedi a llamar a Fajardo que luca demacrado, debido al
poco sueo, a la precaria alimentacin y a la bala que todava tena alojada en el
hombro. Y se entabl el siguiente dilogo entre ellos, Fajardo estaba a unos pasos,
escuchaba todo.
- Es terrorista?
- No, slo su hijo. l y su mujer slo son agitadores
- Entonces, por qu no lo sueltas?
- Te propongo lo siguiente, te lo suelto en dos das y lo despides por abandono
de trabajo, as te libras de un dolor de cabeza. No va a tener una sola prueba de
que falt al trabajo por fuerza mayor, que podra ser el alegato del abogado del
Sindicato.
- Pero eso no le podemos hacer a un trabajador de la empresa, adems, todos
saben dnde est. El correo de brujas es muy efectivo. Si acepto lo que me pro-
pones le estaramos dando argumentos para que la gente contine con su com-
portamiento anti-establishment. Y tendran razn.
- Bueno, es tu decisin, ahorita te lo llevas, y t te encargas de sacarle la bala por-
que se le puede infectar.
- Gracias.
Fajardo se despidi muy educadamente del jefe policial, el nuevo encargado de

Personal ya haba hecho las coordinaciones con una clnica de Lima donde Fajardo
fue operado, y despus de tres das de internamiento sali a recuperarse a su casa.
Durante ese tiempo cont con la mejor asistencia mdica, como le corresponda a
cualquier trabajador de la empresa. La gerencia acord con l en adelantarle las
vacaciones al concluir las cuales y completamente repuesto se reintegr al trabajo.
Fajardo no cambi, sigui siendo el trabajador cumplido y anti-establishment, agi-
tador, de siempre. Pero su prdica ya no funcionaba como antes como lo prueban
los acontecimientos que se dieron a continuacin.
En la empresa todos se haban enterado de los ocurridos, casi en detalle, el correo
de brujas haba funcionado nuevamente.
Antes de incidente, la nueva administracin haba detectado graves desatenciones al
personal y que fueron resueltas a la brevedad. Se mejoraron los servicios higinicos
cuyo estado no corresponda a la dignidad de personas, menos en una empresa tan
rentable. El comedor se cambi con las ideas de diseo de los mismos trabajadores,
se contrat un nuevo concesionario, los trabajadores eventuales y los de seguridad
(guachimanes) ahora pudieron acceder a ese servicio en las mismas condiciones que
los trabajadores con contrato indefinido, antes tenan que traer lonchera. A su vez,
la gerencia estableci una poltica de puertas abiertas; la comunicacin sin interme-
diarios en reemplazo de la anterior y, as, la gerencia pudo enterarse directamente
de las precariedades que sufran los trabajadores, que se fueron solucionando poco
a poco y sin mediar un reclamo sindical explcito. Las pintas en las paredes fueron
desapareciendo y por primera vez no se produjo el esperado paro semestral. Luego,
el incidente Fajardo.
Se acercaban las elecciones para elegir a la nueva directiva del Sindicato. Haba una
lista moderada, que siempre haba recibido el apoyo de la administracin (la oficia-
lista), esta vez la gerencia no intervino y eso tambin caus sorpresa, era todo un
cambio. La lista de Fajardo fue derrotada por amplio margen.
La historia de QUIM SA y Fajardo dejaba muchas lecciones y preguntas que se de-
ban responder
Dilogo con el profesor Lacener

El caso QUIMSA fue presentado en un seminario sobre administracin organizado
por una prestigiosa entidad educativa del medio. Luego del anlisis en la clase, se
le solicit la siguiente entrevista al profesor Lacener, para la revista mensual de ese
centro de estudios.
Cules, cree usted, son las causas de ese tan comn sentimiento sindical anti-
empresa?
La principal razn, en mi opinin, es la ausencia de una gerencia profesional que
considere a la representacin sindical como un organismo de la empresa, lo mismo
que la gerencia. La representacin de los trabajadores no puede considerarse como
un elemento extrao y menos la anttesis de la gerencia. Es parte del mismo orga-
nismo que la gerencia. Adems, como se dice tanto (y no se siente) el trabajador es
lo nico que crea valor.
Qu promova esos paros semestrales? Por qu se descontinuaron?
La falta de comunicacin promovida por esos organismos que se mencionan en el
prlogo. Esas interpsitas estructuras convertan al sindicato como un elemento
externo y enemigo de la empresa, lo que no es su estado natural. Algunas empresas
intentan resolver la situacin incentivando a las dirigencias, lo que agrava ms la
relacin negativa. Hay otros ms ilusos, creen que con reuniones de camaradera se
puede corregir una relacin que tiene fallas de origen.
Por qu perdi la lista de Fajardo en las elecciones del sindicato?
La gente no cree en fajardos de ningn tipo, slo los apoyan porque ponen
en su sitio a la gerencia, una especie de reaccin defensiva contra el enemi-
go natural. Cuando se dieron cuenta que ese enemigo natural no exista, pues
cambiaron la direccin de su voto. Ayud, tambin, que esta vez la gerencia
por intermedio de RR II no meti sus manos en la eleccin sindical, como haba
hecho siempre. Hay muchas ancdotas sobre el tema que de repente se pueden
contar cuando la ocasin lo amerite. El peruano es muy aguantador, pasivo, no le
agradan los conflictos.
De dnde proviene la fuerza de los llamados agitadores?

Como ya se dijo, de la falta de comunicacin que da origen a la fbula que produce
bolas que crecen con el tiempo (especialmente en una sociedad adicta a la mito-
mana). Por ejemplo, corri la fbula que la empresa slo se dedicara a importar
productos terminados y dedicarse slo a la comercializacin con lo cual despediran
a los trabajadores de produccin. Tal bola casi produce un paro y que fue des-
mentido directamente por el gerente general que explic, a todos los trabajadores,
en un domingo que fue pagado y que sirvi para echar por tierra las otras bolas
que ya empezaban a circular por all. Pero las bolas no se crean con una gerencia
abierta. El mejor remedio es la transparencia.
Qu hubiera sucedido si el gerente aceptaba la sugerencia del jefe policial, como
era lo usual?
Hubiera echado por tierra ese sentimiento de contar con una gerencia profesional
que ya se empezaba a sentir en el ambiente. Hubiera sido un aterrizaje forzoso. El
desencanto hubiera sido tremendo. Con los hechos se hubieran echado a perder
todo lo que se haba ganado. Hubiera sido peor. La gente ya estaba enterada hasta
de la propuesta al gerente de despedir a Fajardo por abandono de trabajo, y tam-
bin de la respuesta del gerente y de los hechos. Nadie sabe cmo, pero lo saban y
no perdan la ocasin de echrselo en cara a Fajardo.
Es posible transformar el papel de los llamados agitadores en un hecho posi-
tivo para la organizacin?
Como ya se dijo, el origen es la ausencia de comunicaciones fluidas entre estamentos (el
sindicato es un estamento de la empresa). Adems, los agitadores no son un mal en
s, yo dira que su presencia es utilsima para una empresa manejada profesionalmen-
te, hace ver lo que pede ser incorrecto y lesivo para la organizacin. Una ancdota al
respecto. Cuando me hice cargo de la gerencia de una importante empresa nacional,
uno de los directores me observ de la situacin de un compaero suyo de promocin
que estaba confinado en una especie de huesero. Haba sido un excelente estudiante y
siempre haba demostrado integridad en sus actos. En su posicin, compras de mate-
rias primas, no acept la sugerencia de su jefe de alterar algunos precios, denunci el
hecho y fue separado, presionado para renunciar y enviado al huesero. Fue reintegrado
a su posicin anterior con las respectivas disculpas. Cuando anunci mi retiro de la em-
presa, seis aos despus, estaba en la lista de candidatos para reemplazarme.
Qu lecciones generales ofrece el Caso?
Primero, que la integridad es lo menos que se puede esperar de un lder, y el geren-
te es eso, o debe ser eso. A un gerente se le puede perdonar todo, hasta ignorancia
o falta de informacin, carcter hosco, ser poco comunicativo, pero no falta de in-
tegridad.
Lo segundo, que la comunicacin debe ser total, en red, sin interpsitas personas.
No se puede seguir con esa regla del conducto regular para la comunicacin entre
personas, los trabajadores de una empresa son primero que nada, personas. Las
jerarquas no se pueden superponer a la comunicacin que es un derecho.
Lo tercero, que lo ms preciado de una empresa es la gente, y que, nadie puede
sentirse desamparado de su empresa as sea en una confrontacin con la misma
empresa. Por ejemplo, si el trabajador tuviera un litigio legal con la empresa, sta
debera ayudarlo a conseguir la mejor ayuda legal posible, que no estara a su al-
cance.
Lo cuarto, que el fantasma Sindicato solo existe en la mente de los que viven de la
confrontacin entre estamentos que deberan trabajar en armona. Es un vestigio
de un estilo de gerencia del siglo pasado. Lo mismo se puede decir ahora a las
relaciones con los dirigentes comunales. Unas relaciones destructivas son slo el
correlato de una gerencia no profesional.
El quinto y sexto se los dejo a ustedes. Rmpanse la cabeza y librense de prejui-
cios. En el intento van a prender mucho.
Profesor, usted ofreci contarnos un caso referido en relacin con los sindicatos
Siempre en una empresa hay personas que se quieren ganar con el jefe, los male-
teadores profesionales que en muchos casos llegan a adquirir mucho poder. Lison-
jean, llevan la noticia y a veces se encargan de hacer las cosas sucias para que los
jefes no se quemen. Siempre estn pululando en busca de la ocasin para servir
(de servilismo, no de servicio). Slo existen cuando los gerentes lo permiten.
Les cuento una ancdota en QUIMSA, tal como me la contaron
Lleg a la oficina del gerente uno de esos maleteadores de apellido Nolasco
con la noticia de que se estaba organizando el sindicato de empleados.
- Ingeniero, la seora Carmen Gutirrez est liderando el comit organizador del
sindicato de empleados. Yo s que ella goza de su estima, usted la acaba de
promover de puesto, no es posible que le est pagando de esa manera. Yo creo
que usted debera reconsiderar el nombramiento.
- Gina, que venga la seora Carmen, la de ventas, por favor (Carmen era la re-
cin nombrada jefa de ventas, Gina, la secretaria del gerente).
- Me puedo retirar, ingeniero.
- No Nolasco, usted se queda (Nolasco se puso plido, no haba calculado la
respuesta) era la estrategia que tena el ingeniero para acabar con lo que l
denominada lleva-y-trae.
- Buenos das ingeniero, (Carmen estaba nerviosa, haba intuido la razn de la

llamada, ms an con la presencia de Nolasco que era conocido por esa clase
de comportamiento).
- Carmen, el seor Nolasco me acaba de informar que usted est liderando un
comit para formar el sindicato de empleados. En qu situacin se encuen-
tra? Cualquier ayuda de la gerencia, permisos, facilidades de movilidad, etc.,
no dude en solicitarla. El sindicato es un estamento de la empresa y la gerencia
tiene la obligacin de apoyar cualquier iniciativa en ese sentido. Lo nico que
le reconvengo es que se haya hecho a escondidas. Ya tengo casi un ao en el
cargo y pareciera que he fallado en ese mensaje implcito.
- Ingeniero, es fcil para usted, pero aqu tenemos ya varios aos y la gerencia
siempre fue contraria, lo hacamos a escondidas porque siempre hubo y habr
gentes como el seor Nolasco, que obtienen poder debido al comportamiento
de los gerentes. Su reaccin me tom por sorpresa, crea que me iban a despe-
dir. Se retir mirando a Nolasco con una expresin muy sutil de al fin te dieron
tu merecido
La cosa no pas de intenciones, el sindicato nunca se lleg a formar, Nolasco no

volvi a traer ms chismes, se acabaron los annimos, las relaciones se vieron refor-
zadas, y el clima interno se haca cada vez ms respirable, las comunicaciones ms
fluidas. Obviamente, los resultados financieros mejoraban con respecto a los aos
anteriores a pesar de la apertura del mercado a las exportaciones que competan
con la industria nacional.
Cmo terminar con los bloqueos de carreteras y otros?
Las tomas de carreteras son el resultado de una falta de confianza en la autoridad.
La gente se ve obligada a tomarse las cosas por su cuenta. Esa ha sido la historia
del Per. No va a cambiar con uno u otro gesto aislado de integridad, pero poco a
poco se puede dar el cambio cuando las autoridades entiendan que para la Ley no
puede haber ciudadanos de primera y de segunda. Las carreteras no las toman los
agitadores sino el comportamiento consuetudinario de la autoridad en el Per.
No se arregla con ms policas o con la muy anhelada mano dura.
17
Ca. Minera Ergcor
Construccin del saln comunal

Un caso en que se desaprovecha la oportunidad de convertir un gasto en un activo
creador de valor permanente, que se da cuando no se toman ese tipo de decisiones
con criterio estratgico, y slo para cumplir con un ofrecimiento y sacarse un proble-
ma de encima, lo que, obviamente, no se logra.
El profesor Lacener, nos ilustra sobre la importancia de los sucesos en un breve di-
logo con el coordinador de la reunin Ideas para el progreso.
Tema: utilizacin de las arenas de slice, subproducto de la explotacin principal,

consideradas como relave, en la fabricacin de ladrillos de construccin y otros.
Primera Parte
Informe
Las relaciones con las comunidades oriundas alrededor de las operaciones deberan
ser, siempre, oportunidades para crear valor. Si los acuerdos con la comunidad se
circunscribieran a slo pedir y dar la relacin ser permanentemente insatisfactoria
y problemtica para ambos. La primera condicin para crear valor es integrarse.
La construccin del saln comunal resultado de un acuerdo con la comunidad de
Chancas deber trascender al hecho objetivo mismo para que sea una creadora de
valor. Cmo lograr que la obra comprometida sea una respuesta a la estrategia de
la empresa y ms que el simple cumplimiento de un acuerdo derivado de un recla-
mo? Cmo convertir ese gasto en inversin productiva permanente?
La construccin del saln comunal en Chancas deber ser:
1. La demostracin de un nuevo tipo de arquitectura, superior a la tradicional de la
zona en seguridad, confortabilidad y costo.
2. La adaptacin, en lo posible, de materiales de la zona a la arquitectura moderna

y su adecuacin a las caractersticas climticas particulares. Una creacin local
que se deber ir convirtiendo en un activo cada vez ms valioso porque podr ser
extendido a las localidades aledaas.
3. Una oportunidad para capacitar a los lugareos en las tcnicas modernas de
construccin de viviendas. Los chancasinos podrn convertirse en los arquitec-
tos, constructores y comercializadores de materiales de construccin en la zona.
4. La transformacin de un material intil y fuente de restricciones y gastos, el ac-
tual relave, en un material de construccin til: una fuente de ingresos para
Ergcor y de trabajo permanente y bien remunerado para las personas de la zona.
5. El incentivo que lleve a descubrir nuevas aplicaciones industriales para la slica
contenida en el actual relave. La futura industrializacin de la arena de slice de-
ber ser otro activo generador de valor, de trabajo para la zona.
6. Como resultado, convertir a la comunidad de Chancas de un problema (actual) en
un activo creador de valor y parte integrante de la empresa y viceversa.
No es posible imaginar en qu terminar el proyecto Saln Comunal si se iniciara

con este enfoque estratgico.
Si el Saln Comunal se construyera con los materiales y tcnicas tradicionales, y
slo para salir del paso, habr sido un desembolso intrascendente: un costo que
no genera valor y una fuente de insatisfacciones permanentes.
La operacin minera produce un concentrado de xidos de tungsteno, un concen-
trado de sulfuros como subproducto y un material, relave, que es un compuesto de
89% de slica (SiO2) e impurezas estriles, como se muestra en los cuadros adjuntos:
Anlisis por difraccin de rayos X, del relave
Denominac. Frmula Cont, % Denominac. Frmula Cont, %

Cuarzo CaMgSi2O6 89.14 Hbnerita MnWO4 0.40
Muscovita KAl2(Si3Al)O10(OH,F)2 3.95 Albita NaAlSi3O8 0.24
Anorthita CaAl12Si2O8 3.21 Scheelita CaWO4 0.24
Ortoclasa KAlSi3O8 1.79 Esfalerita (Zn,Fe)S 0.20
Pirita FeS2 0.63 Wurtzita (Zn,Fe)S 0.19
Fuente: Informe BISA, 1/noviembre 2007

Anlisis por elementos, del relave
Elemento Cont. % Elemento Cont. %

Si 40.200 Ca 0.263
Al 1.357 Na 0.151
S 0.814 As 0.069
K 0.657 Pb 0.074
Zn 0.469 Mg 0.078
W 0.367 Co 0.028
Cu 0.282 Rh 0.001
Ese material ha sido catalogado como relave y la ley obliga a manipularlo y almace-
narlo con todas las precauciones que se exigen para un producto medioambiental-
mente daino que no es y obliga a la empresa a gastos e inversiones que no se
condicen con la calidad del material. El producto no contiene reactivos contaminan-
tes porque proviene de una operacin de concentracin mecnica, tampoco con-
tiene contaminantes propios como mercurio, cadmio y otros metales pesados. Las
impurezas de plomo son pequeas (0.074%), menores a los mnimos permitidos, y,
que, adems son muy fciles de remover.
Se han realizado pruebas para utilizarlo en la fabricacin de material de construc-
cin, elementos compactados como ladrillos, losetas, etc. El informe emitido por la
entidad rectora de la industria de la Construccin, de los productos mencionados,
muestra resistencias a la compresin entre 201 k/cm2 y 337 k/cm2 de acuerdo a
diferentes mezclas de cemento, agua y material inerte y, superior al que se obtiene
usando arena comn.
La slica almacenada tambin podra utilizarse como materia prima para diversas in-
dustrias adems de la vivienda y construccin, como las relacionadas con el vidrio:
lana de vidrio y fibra de vidrio.
La utilizacin de ese material en la edificacin del saln comunal puede dar inicio
a una cadena de eventos favorables imposible de prever pues se trata de un hecho
indito.
El uso de relaves para la fabricacin de ladrillos es una iniciativa que est liderando
la universidad para resolver un problema aejo. La Universidad de San Marcos est
inmersa en una investigacin, ver cuadro adjunto. La diferencia con Ergcor es que
esa investigacin est orientada a los relaves contaminantes, como lo muestra la
noticia aparecida en un importante diario de la capital.
CIENCIA. ALTERNATIVA PARA REUTILIZAR ELEMENTOS CONTAMINANTES
Usan los relaves mineros en fabricacin de ladrillos

Emplean tcnica que libera al material de toda toxicidad. Una mina puede
producir al ao nueve millones de toneladas de relave
por: Sandro Medina Tovar
Se puede hacer algo con las inmensas cantidades de relaves mineros que
existen en nuestro pas y que por lo general causan tanto dao al medio
ambiente? S, responde el ingeniero Alfonso Romero Bayln, jefe de un es-
tudio que lleg a producir ladrillos y baldosas a partir de la reutilizacin de
estos materiales contaminantes, quitndoles toda la toxicidad.
Para ello se desarroll una serie de tcnicas y metodologas que convoc la
participacin de fsicos, qumicos, bilogos, ingenieros electrnicos, metalr-
gicos y de minas. En un comienzo, en el 2001, tuvo la colaboracin de profe-
sionales de universidades e institutos de Espaa.
Mediante la metodologa de fijacin y microencapsulacin de los metales
pesados en los relaves mineros, en la investigacin realizada se ha logrado es-
tabilizar los metales peligrosos y contaminantes que se encuentran en los re-
laves, anulando el proceso natural de migracin de estos metales en el medio
fsico [medio ambiente], explic a El Comercio el ingeniero Romero, director
de la Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Minas de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.
Queda claro que los ladrillos o baldosas fabricados con los residuos slidos de
las mineras estn libres de toda toxicidad, porque previamente los materiales
contaminantes fueron neutralizados y estabilizados. Por medio de diversas
pruebas de toxicologa y aplicando la metodologa 3111-EPA y otras ms, se
estableci que el producto final, que es el agregado de construccin obtenido
a partir de los relaves mineros polimetlicos, no es contaminante, afirm.
Los ladrillos y baldosas fabricados con este material reutilizado podran servir
en las bases de soporte de las edificaciones, en fachadas y pisos de obras civiles
urbanas y en las cimentaciones de los puentes peatonales debido a que su re-
sistencia es similar al de un concreto comn. Asimismo, las baldosas se pueden
emplear en aceras, pisos de parques o plazas centrales, sugiri el especialista.
Aadi que con este estudio se evitara que esos contaminantes vayan, por
ejemplo, a las aguas subterrneas o superficiales, as como se mantengan en
los suelos de la zona de influencia de estos depsitos.
Sugiri que los interesados en fabricarlos en grandes cantidades deberan ha-
cerlo cerca de los relaves, para ahorrar costos en transporte y no se eleve el
precio de este material de construccin.
SEPA MS
El ingeniero Romero indic que con este estudio se evitara que los contami-
nantes vayan a las aguas subterrneas o superficiales; o que se mantengan en
los suelos de las zonas cercanas a estos depsitos.13
13
El Comercio, Economa y Negocios, 11 de marzo, 2010
Paralelamente, la DGM rechaz la solicitud de ERGCOR para la ampliacin de la

capacidad de la planta a 600 toneladas debido a fallas en el cumplimiento de la
reglamentacin como indica el informe respectivo del MEM en las que el relave
es el elemento clave.
Por otro lado la gerencia considera que la ampliacin es indispensable para lograr
el equilibrio financiero que se alcanzar por encima de las 500 toneladas diarias de
mineral.
Segunda Parte
Ideas para el progreso
La empresa ha organizado un sistema de tormenta de ideas permanente, ideas

para el progreso, que consiste en intercambiar en red cuestiones sobre un tema
determinado. Al final de cada trimestre se encarga a un funcionario miembro de
la alta direccin la preparacin de un resumen de tal intercambio (ver I Parte) que
luego se discute en una asamblea a la que asisten cuarenta trabajadores de todos
los niveles e invitados externos. El tema del presente trimestre fue Relaciones Co-
munitarias y Estrategia. En esta oportunidad se contar con la presencia del profe-
sor Lacener y con la coordinacin de don Guido Chesti miembro de la alta direccin
El profesor Lacener se diriga a la reunin con Gido Chesti y se dio el siguiente
dilogo.
Profesor, hablemos sobre los temas para la reunin
Los cuatro temas estn muy relacionados: la ampliacin de las operaciones, la

negativa del MEM, la construccin del saln comunal, y la calificacin del relave,
todos interconectados, como en cualquier sistema vivo, pero que en la empresa
los estamos tocando como hechos separados, debido a la filosofa que venimos
arrastrando de la cultura industrial. La fsica nos ensea que cualquier sistema es un
entretejido de relaciones en la que no existen hechos independientes y de mayor o
menor importancia que otros. Todo est relacionado, no hay islas y siempre debe-
remos manejarnos bajo esa premisa. Si nos acostumbramos a un enfoque holstico
percibiremos una claridad que es imposible de vislumbrar cuando se acta de la
manera clsica. Todos los temas son uno: hagamos el esfuerzo por entenderlo.
Pareciera que el enfoque sobre el relave es la clave para desatar el nudo, pro-
fesor. Si tenemos la seguridad de que no es, precisamente, un relave y lo cali-
ficamos como tal en la solicitud de ampliacin de la planta, no nos habremos
puesto nosotros mismos la soga al cuello?
Si, fue un acto de autodestruccin no deliberado, resultado de la costumbre. Si

todos sabemos aqu en la empresa que ese material es el residuo de un proceso
mecnico que adems no contiene contaminantes naturales, por qu fue que lo
calificamos as?, por qu no le cambiamos el nombre, por ejemplo, cantera de
slica y lo presentamos en el expediente como un subproducto industrial? Nos
lo aceptarn? Si lo presentamos con miedo, no, pero nadie se anima a creer en el
proyecto, yo s que es difcil cambiar el enfoque tradicional y eso nos va a costar
una millonada de fondos que no tenemos. Y continu, Nuestro enfoque ha sido el
tpico de los experimentados por eso tenemos que convencernos que lo mejor que
puede hacer una empresa joven como la nuestra es contratar gente sin experiencia
pero muy bien formada cientficamente, que no venga con el peso de esa cultura
que ya pas a la historia. No nos convirtamos en una nueva empresa vieja, que
tiene las oportunidades a la vista pero que no las ve. Un ejemplo, en las discusiones
sobre valores unitarios con el contratista que construir los canales de coronacin
de la nueva cancha de relaves se estuvo buscando una fuente de suministro de
arena; no veamos que en nuestras narices haba una de la mejor calidad de arena,
nuestro mal denominado relave.
Cree que el nuevo enfoque sobre los residuos insumo industrial sera una
buena noticia para el MEM?
Uno de los mayores problemas para la minera es el tratamiento de sus desechos,

relaves. Ya se est haciendo alguna investigacin al respecto como menciona el re-
portaje al profesor Romero de San Marcos, publicada en la prensa limea (ver I Par-
te) y que nadie, aqu, le ha dado la importancia que tiene. Todos en el sector estn
preocupados por el problema de los relaves y un caso como el nuestro sera una
buena noticia para el Ministerio, pero, la oportunidad la estamos dejando pasar
Qu si demostramos que no es un contaminante, de qu nos servira; siempre
vamos a tener que disponer de esos residuos que alteran el ambiente, as no se
trate de contaminantes qumicos, son desechos que deberemos disponer de al-
guna manera
S, pero con la denominacin correcta todo cambiar dramticamente. Tenemos

que ser creativos, lo peor que nos puede pasar es quedarnos con los brazos cruza-
dos y esperar que las respuestas vengan del cielo. Empecemos presentndolo como
material de construccin, despus veremos qu nos encontramos por el camino;
eso, nadie lo puede prever; cuando se suelta la imaginacin nos encontramos con
cosas que jams hubiramos podido prever, as que, soltemos la imaginacin. Para
eso estn los gerentes, para que den ejemplos de cmo utilizar la imaginacin, para
qu sirve el ttulo de ingeniero si los que lo ostentan slo saben repetir lo que hacen
otros.
La construccin del saln comunal debera servir para romper la inercia y demos-
trar que todo lo que hagamos est relacionado, que tiene el mismo ADN. Ese ma-
terial silicoso es ideal para construir ladrillos de construccin, tabiques, vigas, co-
lumnas y establecer una forma nueva de construccin en la zona que procure ms
confort, una oportunidad para que la gente aprenda a vivir en mejores condiciones
que ahora. As, la empresa estar contribuyendo a desarrollar la zona de manera
efectiva, resolviendo un problema interno y transformando las relaciones con la
comunidad en valor financiero, como debe ser, para que estas sean permanentes,
sostenibles.
Pero, tenga en cuenta, profesor, que ese proyecto ni cien como l van a cons-
tituir mercado para la gran cantidad de ladrillos que se podran fabricar con el
relave; acurdese que sern 500 toneladas diarias, que hay que almacenar en
algn sitio. Entonces, esa no sera la solucin, suena ms a poesa.
Mi querido Gido, en primer lugar no estamos buscando soluciones, eso sera

trabajar a la defensiva, hay que ser ms agresivos en el buen trmino, hay que
empezar con algo y con nimo ganador. La construccin del saln comunal puede
ser ese algo, y parte de la estrategia, y olvidarnos de hacer las cosas en forma aisla-
da. La fabricacin de ladrillos no es sino una forma de demostrarnos que tenemos
pensamientos nuevos y que somos creativos, con ese ejemplo poco a poco irn sa-
liendo nuevas ideas y nunca sabremos en qu terminarn, seguro que en algo que
a nadie se nos ha ocurrido an. As se innova.
Cada idea tendr ramificaciones que no se nos ocurren hoy. La fabricacin de la-
drillos deber fluir hacia el desarrollo de tecnologas de construccin moderna. Los
zoneos podrn transformarse en los constructores de la zona y fabricantes de ma-
teriales de construccin. La zona es grande, el mercado para la construccin tam-
bin, hasta se podra promover la organizacin de una sucursal de Sencico para la
formacin de maestros y operarios calificados, etc. Slo en ladrillos y derivados la
ramificacin es inmensa. Pensemos y actuemos positivamente y sin miedo.
Pero, como se tendrn que hacer inversiones, cmo demostramos el costo-be-
neficio de stas. Si no lo pudiramos demostrar todo se quedara en intenciones,
y los gerentes debemos ser pragmticos
Mi querido Guido, cuando usted quiera destruir una innovacin pida que le de-
muestren el costo-beneficio; esa slo es una frase de clich que nadie sabe qu
significa, y adems, uno puede demostrar lo que quiere; pero la cosa no va por
all, si algo es estratgicamente correcto nuestra responsabilidad ser que sea eco-
nmicamente factible. La factibilidad no se puede determinar ex-ante, eso es un
fraude que, como tantos, viene de la edad industrial. La rentabilidad no es una
caracterstica gentica, es ambiental, y lo ambiental es el aporte de la gerencia. La
rentabilidad es una responsabilidad, se logra con esfuerzo, no es un regalo del cielo.

La rentabilidad depende ms del que est detrs que de la idea misma. Es nuestra
responsabilidad, termin.
Entonces, si la llave para todo es el manejo de los relaves, qu otras ideas se
podran dar para el uso de los residuos?
Eso lo va a ir marcando el camino y el tiempo, pero se me ocurren algunas como la

fabricacin de lana de vidrio como material aislante para muros y techos, fibra de
vidrio, cristales, etc., es un infinito, pero hay que comenzar. La lana de vidrio podra
ser otro material de construccin para la sierra porque es aislante
En 3M, que comenz como empresa minera, tienen una poltica de darle a cada
trabajador un porcentaje de su tiempo para desarrollar ideas de nuevos productos,
y eso los mantiene en el tope como empresa, as se reinventan continuamente. Y,
no es un enfoque sobre problemas sino sobre oportunidades, que son infinitas. El
relave para la empresa es una oportunidad para cumplir sus objetivos empresa-
riales. Un enfoque sobre el tema puede hacer subir en tres o cuatro puntos el ROI
empresarial. La minera deber ir perdiendo, poco a poco, su importancia como
la principal generadora de ingresos empresariales: ser la mejor garanta para su
sostenibilidad.
Hasta ahora slo hemos hablado de relaves y saln comunal, pero hay uno ms,
la ampliacin de la planta como estrategia para equilibrar la situacin financiera.
Cree usted que la estrategia del volumen es correcta?
La estrategia de volumen, en principio, es equivocada, generalmente la empresa

utiliza los recursos que ahorra para hacer ms de lo mismo, y eso es un paradigma
que ya se debe abandonar. Es slo gastarse la plata. El ejemplo de 3M y de Hitachi
es claro, la minera debe ser concebida slo como el inicio de la aventura empresa-
rial porque la minera per se no tiene salida, cada vez deber apostar ms y al final
la casa gana (acordmonos de los rendimientos decrecientes). La empresa minera
tiene que empezar por cambiarse el apellido. Es crucial entender que slo se es
empresa, no empresa minera, porque el apellido es de por s una camisa de fuerza.
Y este paradigma nace de otro ms peligroso, creer que la fuente de la riqueza es el
mineral y no las personas y con ese criterio no nos preocupamos por formar gente
que s debe ser el objetivo primigenio para cualquier empresa. La estrategia de vo-
lumen siempre ser negativa, aunque con esta afirmacin choquemos frontalmente
con el establishment minero que piensa de manera diferente. Y agreg que debe-
ra ser el tema de la prxima ideas para el progreso. Termino, El da del rescate de
los mineros chilenos el presidente Piera dijo algo que nos debe hacer recapacitar.
La riqueza de Chile no es el cobre sino los chilenos
Entonces, profesor, le ponemos un cartelito cantera de slica y ya est?
Algo como eso, pero lo ms importanteagregarle fe, entusiasmo y todo el cono-

cimiento cientfico que tengamos.
Vamos Guido que nos estn esperando. Y se encaminaron a la reunin.
Tercera Parte
Preguntas
1. Recomiende tres temas para una prxima reunin
2. Seale tres conceptos, nuevos para usted, que ha encontrado en el desarrollo del
caso.
3. Qu significa, la empresa minera debe quitarse el apellido
4. Comente, La minera debe ir perdiendo poco a poco su importancia como la
principal fuente de ingresos
5. Por qu sera peligroso considerar que el mineral es el origen de la riqueza?
6. Cree usted que la empresa minera no est formando gerentes? Cul sera la
principal razn?
7. Qu innovaciones propondra usted para que la minera se convierta en una
entidad del Siglo XXI
D. Casos de seguridad
18
La seguridad no existe*
Cul es la diferencia entre un accidente y un atentado?
La seguridad absoluta en ocurrencias que interactan permanentemente y en cons-

tante cambio no existe o, por lo menos, es altamente improbable. Si se toma, la se-
guridad, como un caso de imagen empresarial ser peor, porque se estar actuando
slo sobre lo superficial, la conciencia del bien estar trastocada.
JC Junyet.
-Qu? No concibes que los hombres renuncien al bien a pesar suyo, y renuncian al
mal de buen grado? No es un mal separase de la verdad y un bien el encontrarla?
No es encontrarla tener una opinin exacta de cada cosa?
-Tienes razn. . .
-Esta desgracia no puede, pues, sucederles sino por sorpresa, por encantamiento o
por violencia.
(La Repblica libro Segundo, Platn)
Circular S-21
Asunto: Seguridad
De ocurrir algn accidente mortal en cualquiera de las unidades se proceder al des-
pido inmediato del jefe de seguridad de la unidad y del supervisor inmediato del ac-
cidentado, as como la suspensin documentada (sin goce de haberes) de todos los
implicados directos e indirectos. La suspensin ser de no menos de 7 das calendario.
De ocurrir algn accidente incapacitante los implicados se harn acreedores de amo-
nestacin y suspensin y en caso de reincidencia, al gerente de unidad se le suspen-
der 3 das, al jefe de seguridad, 7 das, al jefe inmediato del accidentado, 7 das, has-
ta llegar al despido del supervisor inmediato de existir un incremento de frecuencia o
de gravedad de los accidentados en una misma rea de trabajo.
Estos castigos sern siempre aplicados en forma vertical ascendente conforme a la
lnea de mando.
Es responsabilidad de cada jefe la circulacin de este memorndum en todos los
mbitos bajo su mando.
Julien Philips, CEO
* Colaboracin del ingeniero Kellyn Cristbal

Nota del profesor Lacener

El documento S-21 circul una semana despus de ocurrido el accidente fatal, el
tercero del mes. La empresa ya haba recibido un apercibimiento serio de la direc-
cin de Seguridad del MEF. Posteriormente sala a luz el DS 055 que aprobaba el
Reglamento de Seguridad (ver pgina 59) y como refiere el caso, se pretende que
con castigos (muestra de desesperacin y desconcierto) se aborde una realidad que
a todas luces necesita otro tipo de enfoques. La seguridad es autoestima, la persona
que se respeta se cuida, y ese tipo de medidas tienen necesariamente un efecto
contrario. El castigo degenera al individuo, al que lo recibe y al que lo aplica, baja la
moral y esconde las verdaderas falencias que, en este caso, generan los accidentes.
La primera consecuencia, un ambiente de alto estrs que generar indudablemente
un clima de inseguridad, miedo, y prdida de la solidaridad indispensable en un
medio de trabajo tan peligroso como es el laboreo minero. Pero, ese slo ser el
efecto inicial que se ir diluyendo con el tiempo al demostrar su inutilidad, lo que
acarrear el desprestigio de los que la propusieron. La segunda consecuencia, una
minimizacin sostenida de los hechos reales (se buscar mantener bajos los ndi-
ces de accidentabilidad) y, como consecuencia, el ahondamiento de esa cultura de
falseamiento de informacin que produce desmoralizacin general y prdida de
confianza en la direccin de la empresa.
Testimonio del ingeniero JC Junyet

No recuerdo exactamente la hora ni la fecha en que sucedi, ni siquiera, con clari-
dad a la persona que en esa madrugada fatal nos dej para siempre.
Lo llamar Luciano, nombre de un amigo de la infancia a quien la muerte le encon-
tr muy joven. Luciano muri en un sitio donde se supone se ganaba la vida, -qu
tal paradoja!- una operacin minera subterrnea.
-Al?
-Soy yo, demonios, Mariano!
El negro como cariosamente lo llambamos es jefe de guardia en una unidad
minera de operacin subterrnea del interior del pas. Por su volumen de produc-
cin diramos que est en el rango de la mediana minera. Esa una unidad minera es
parte de una empresa harto conocida en el ambiente.
-Negro, y ahora, qu te pas?
Siempre usbamos esa frase coloquial que supona alguna desventura en el trabajo;
tanto a l como a m, no s si por la juventud o la inexperiencia, nos sucedan cosas ra-
ras en las operaciones, que solamos recordar siempre que se presentaba la ocasin.
- Creo que me suspendern o peor an hasta me botan. Pareca resignado y con

la voz entrecortada termina por callarse. Era el tercer accidente fatal del trimestre.
Y tuvo que pasar en su guardia. Qu salado!
-Tan grave es la falta?
-Te acuerdas de Luciano?
- No.
- Ya bueno se le notaba algo desorientado, repeta como un sonsonete eso de ya
bueno, que indicaba, sutilmente, que nada poda ser ms importante que lo que
le estaba pasando en ese momento- Muri. El utilitario lo estrell contra las rocas.
- Espera, me sorprendo, y cmo as?
- Le ordenaron usar el utilitario para recoger al personal que se haba quedado
rezagado en un tajeo en la zona baja. Se fue por la rampa XY para darles alcance
y subirlos para que pudieran alistarse y retirarse, iba contra el tiempo: nunca
lleg.
El Utilitario es un vehculo de dos cuerpos independientes unidos por un acople que
le permite un rotacin a ambos lados (derecho e izquierdo). Muchos equipos de
mina trabajan de esa manera para cambiar su trayectoria, a diferencia de los vehcu-
los convencionales que utilizan la rotacin de dos ruedas hacia los lados. El primer
cuerpo tiene capacidad para dos personas y el segundo, dependiendo de la necesi-
dad, puede ser una tolva simple hasta un scisor lift. En este caso se trataba de una
tolva.
En el segundo espiral de la rampa sus compaeros que suban le encontraron ya sin

vida. Al parecer, fue arrollado por uno de los cuerpos del equipo en el momento que
saltaba para ponerse a salvo.
-Pero y Por qu salt?
-Los frenos del carro, supuestamente, fallaron.
-Supuestamente?
-Si, mi querido amigo, supuestamente, porque el informe de los mecnicos, a pri-
mera impresin, dice que los frenos estaban operativos, pero hay que esperar el
informe final. Convers con los de relleno hidrulico para saber el estado del equipo
de transporte y si hubo reportes orales o escritos acerca del utilitario en el que se
produjo el accidente. Todos se miraban, nadie hablaba. Yo saba que algo estaba
mal en los frenos, pero se me pas.
-Te fijaste en el check list?
-Si, y todo estaba bien, sin observaciones, pero como siempre el chek list esta hecho
por otra persona y como Luciano lo tom apurado no creo que se haya fijado. El
check list lo firma el capataz, el to Acua.
Off the record, los del grupo me informan que los frenos de ese utilitario eran algo
especial, haba que bombear varias veces para que agarre. Ellos manifiestan,
adems, que se hizo la observacin verbal a uno de los mecnicos cuando lo lleva-
ron al taller y, con anterioridad en ms de una ocasin; la observacin debe constar
en algn documento del sistema de observaciones escritas porque recuerdan ha-
berlo hecho constar en el check list por lo menos dos veces en la ltima semana.
-Pero Luciano saba de eso? y, estn los reportes en el sistema?
-Cuando les pregunt si Luciano saba de ese modo de frenar me dicen que ellos su-
ponen que s lo saba, ya que tiene aos trabajando en ese grupo y eventualmente
lo manejaba. Pero me encontr con otro detalle, por confidencia de alguno de ellos,
Acua, el capataz, le oblig a que fuera a recoger al personal restante a puertas de
su salida, y l accedi a regaadientes. Otra ms, Luciano no estaba autorizado para
operar ese equipo y el capataz lo saba. Pero era una prctica comn saltarse esas
y otras autorizaciones. As era como aprendan, si no cmo?
-Suponen que saba pero nadie le dijo nada acerca del freno. Y, fjate, la tarea era
transportar personal. Qu descuido! Suerte que estaba sin gente, si no, imagnate.
- Pedro Vsquez tena autorizacin para su manejo y estaba ah, con ellos, pero
no quiso quedarse, aleg que estaba muy cansado y, adems, mencionan que era
costumbre turnarse para llevar el equipo a recoger a la gente rezagada, y ese da le
tocaba a l, a Luciano, que, reitero, no tena autorizacin.
-Tena puesto el cinturn?
-No, nadie se lo pona argumentando que les dificultaba la maniobra. En realidad,
aqu slo se cumplen las disposiciones de seguridad cuando alguien los est miran-
do o cuando estn llenando el respectivo formulario. Las disposiciones no se cum-
plen por conciencia, y no se puede estar detrs de todos todo el tiempo.
Fjate que hace poco ms de un mes nos lleg el reconocimiento ISO 9001 (de Se-
guridad); la gerencia hasta orden una fiestecita como reconocimiento, hasta reci-
bimos algunos periodistas: todos haban ledo el manual y contestaron el test; pero,
eso no es seguridad. La gente se re de esos reconocimientos porque sabe que slo
son efectos de relaciones pblicas que nada tienen que ver con la seguridad misma.
Nos hemos acostumbrado a engaarnos nosotros mismos. Nadie les da importan-
cia, creo que ni en Lima.
-Y, te fijaste los reportes del sistema de observaciones?
-Est limpio, en blanco.

-Pero ese utilitario es un equipo viejo, cmo es posible que est en blanco? Y, ade-
ms sali del taller hace poco, se qued para el overhauling que tena programado.
Pero, me dicen que el problema de los frenos no lo podan resolver.
- El equipo ya est muy viejo, ingeniero, tiene muchos achaques y lo que hacemos
es algo de magia para que funcione. A veces no hay repuestos, entonces lo que nos
queda es la imaginacin y acondicionarlo con piezas hechizas o aproximadas que
acomodamos; lo importante es que tenemos que ponerlo operativo.
-Y ahora dirn en el informe que el equipo estaba en perfectas condiciones y que el
accidente se produjo por mala operacin; as se hace ac. Es que como han bajado
los precios de los metales no se puede invertir en equipo nuevo.
Pero s que las quejas venan desde cuando los precios estaban altos. Lo que pasa
es que hay un descuido generalizado. Como las responsabilidades estn fracciona-
das nadie responde por el sistema completo. Y as, a nadie le importa. Cada uno
hace lo suyo y ya est.
-No es la primera vez que sucede un accidente con el utilitario, pero como no hubo
muertos ni siquiera se le consider como accidente, el anterior sucedi una semana
antes de recibir el certificado ISO 9001. Hubiera ensuciado ndices de severidad y
frecuencia. En esa ocasin un trabajador estuvo hospitalizado tres das. La gestin
de seguridad es as en todos los lugares donde he trabajado.
-Como dice el profesor, la Seguridad no es un asunto aislado, es parte de un todo,
un accidente podra ser un error administrativo, el resultado de una carencia estruc-
tural, o un hecho fortuito que siempre ocurrir debido a la ley de probabilidades.
Pero, si alguien se accidenta porque maneja un vehculo con los frenos malogrados
en una rampa de 16 por ciento de pendiente, ms que un accidente es un atentado.
Y, eso se debe tener muy claro.
-Pero, estoy esperando el informe.
-Y, qu dice Seguridad?
-Estn preocupados porque Luciano no tena autorizacin para usar el equipo. Pero,
si el capataz lo orden. Quin manda Seguridad u Operaciones? Justamente, ese
es el problema de los fraccionamientos. Al final nadie responde de nada y la cosa
se termina sacrificando al chivo expiatorio de turno. Creo que ahora me toca a m.
-Estabas solo?
-Si, a cargo de toda la mina.
-Y, coordinaste con los de relleno?

-Fui puntual nada ms, slo hable con Acua.
-Qu crees que pase?
-Pues lo de siempre, no? Esta vez creo que me toca pagar pato. La mina estaba
bajo mi responsabilidad, pero la cultura sobrepasa esa autoridad.
-Tranquilo, tmalo con calma, y, dnde estabas al momento del accidente?
-Arriba, en el 4800, me llamaron y tard media hora en llegar porque, como t sa-
bes, la comunicacin por radio es muy deficiente y tengo que salir a un sitio para
que me puedan or y viceversa. Hace tiempo que hemos pedido que instalen tel-
fonos fijos.
- Es una pena. Qu dice el Sindicato?
-Lo de siempre, reclamando por la seguridad de los equipos, mostrando los detalles
de las principales fallas. Adems, la gente de relleno hidrulico observ las condi-
ciones de trabajo y amenaz con un paro de 48 horas. Pero como el occiso no era
sindicalizado, el caso no les interes a la dirigencia sindical.
- Tengo que hacer la investigacin del accidente y entregar el informe ahora por la
tarde. Pero, lo malo es que todos se olvidan rpido y las cosas vuelven a su nivel. Al
final, ni al sindicato ni a la administracin les interesa ni las personas ni la seguridad,
lo nico que les importa es mantener su imagen, una cosa de relaciones pblicas,
nadie va a la sustancia.
-De nuevo, te digo, tranquilzate, pero tienes que hacer un informe muy profundo,
que vaya al meollo; como deca el profesor Lacener, a los fundamentos, si no, esta-
remos perdiendo el tiempo. Que la vida de Luciano sirva para algo.
- Lo s, espero que aprendamos de esto, pero qu le costaba decir no. Bueno, te
dejo, y gracias por escucharme.
-Cudate, tmalo con sabidura.
Tratar de imaginarme los sucesos en los momentos del accidente, para que el lec-
tor pueda hacerse una idea de lo que pas.
Luciano baja por una rampa en espiral toda velocidad, est apurado, pisa a fondo
el acelerador, la velocidad se va incrementando a tal punto que las fuerzas tan-
genciales hacen que las maniobrabilidad en las curvas sea cada vez ms difcil (no
tiene puesto el cinturn); pisa el freno y la velocidad no disminuye, bombea dos y
tres veces y el vehculo no frena, no obedece; Luciano se desespera, ya no puede
controlar el carro que est acelerando cada vez ms, debido a la gravedad. Se da
cuenta que chocar con la pared irremediablemente y en un impulso salta. Lanzado
por su propia voluntad est en una trayectoria parablica mientras que el carro se
aproxima a la pared, impacta el primer cuerpo pero el segundo conserva su movi-
miento por la inercia cambiando bruscamente de trayectoria y en ese momento
impacta a Luciano y lo aplasta contra la pared. Luciano esta solo, nadie sabe de l,
a lo mejor an estaba vivo.
No s cmo lo dijo el informe, creo que muy pocos saben de eso. Pero de lo que
estoy seguro es que el informe se bas en la autorizacin de manejo la forma y
no en el fondo. Cul es el fondo del asunto? El informe de Seguridad se cuidar de
mencionar lo de los frenos. Ellos debieron observar cuando lo enviaron a operacio-
nes luego del overhauling.
Mariano fue suspendido 15 das, l no dio la orden directa, no estaba coordinando
los trabajos que se realizaban con el grupo de relleno hidrulico, por lo menos no
directamente, y eso por un motivo: l era el nico responsable de las operaciones
esa noche; al estar solo entendi que lo primordial era abastecer la planta y lo
de servicios y relleno eran asuntos secundarios, cosa que se haca normalmente
cuando nos toca obrar en esas condiciones. Acat la suspensin y hasta ahora se
pregunta por qu lo sancionaron.
Acua, el capataz de relleno, es un hombre de 64 aos, fue retirado del cargo y
puesto a disposicin en Reparaciones mina, como ayudante, se siente mal, no
slo por el accidente sino por el cambio, ha perdido el entusiasmo y se piensa reti-
rar. Se cree culpable por la muerte de su amigo, por obligarle a matarse y tambin
por el trato que recibi. Hubiera preferido una jubilacin adelantada. l solamente
haba hecho lo que era costumbre. Si no se hubiera producido el accidente las cosas
seguiran igual, piensa. Qu se logr suspendiendo al ingeniero y cambindome
de puesto si todo lo dems sigue igual? Las razones verdaderas del suceso estn all,
como antes.
A raz del accidente se dio una directiva que prohbe transportar personal en la tolva
del utilitario. Solamente pueden trasladarse dos personas con l y ser usado slo
para transporte de materiales. Y a la semana se recibi la circular S-21 ya mencio-
nada.
La directiva permite seguir utilizando el mismo utilitario, con el conocido defecto de
los frenos, y para para transportar personas.
-Todo se sigue arreglando con disposiciones de papel y castigos, reaccionando
a las locas despus de los incidentes. Seguimos cerrando las puertas del corral
despus que se escaparon los caballos.
-El relato confirma el ttulo del caso. La seguridad no existir, si se sigue trabajando
sobre lo externo, si no se va a los fundamentos. Si se sigue creyendo que la seguri-
dad es slo aprenderse un reglamento, llenar una cartilla, hacer un informe, y no se
entienda que es responsabilidad, bsicamente de la persona.
Cuestionario
- Cul es el verdadero causante del accidente? Es un caso de Seguridad?

- Cmo lo calificara, como un accidente o un atentado? Explicar sus razones
- Qu autoridad podra tener un jefe que es suspendido? Califique la prctica de
las suspensiones
- Califique la calidad de la circular S-21. Puntualice las falencias ms notorias
- Cree que el responsable de la seguridad es el jefe de Seguridad?
- Indique tres medidas que tomara en condicin de CEO de la empresa, por los
reiterados accidentes fatales del ltimo trimestre.
El caso La Seguridad no Existe fue seleccionado como ganador del concurso que
cada ao realizaba la empresa minera La Virgen del Carmen como el nmero cen-
tral en la semana de celebracin del aniversario de la compaa. Era la segunda vez
que Juan Carlos Junyet (a quien apodaban El Virrey) ganaba un premio parecido. El
ao en que ingres a la empresa se hizo del premio a la mejor investigacin sobre
los paradigmas en la minera, trabajo aunque controvertido comprueba su vigencia
cada vez que se suscita algn hecho especial. JC tiene un dicho favorito, Vayamos
a los fundamentos (el mismo del profesor Lacener) que muchos no terminan de
entender cuando se trata de contrastarlo con un hecho real. Fue contratado por sus
ideas diferentes a lo establecido en el Sector. Las ideas de los jvenes demostraban
en cada momento que la experiencia en la empresa minera generalmente es ms un
pasivo que un activo.
El CEO de la empresa, uno de los ms entusiastas, sostena la urgencia de romper

esquemas mentales establecidos, desprenderse de etiquetas culturales y no tener
temor en expresar ideas y si mejor si nuevas y diferentes, y alab los conceptos ver-
tidos en la discusin del caso que haba estudiado profundamente, Cree que todos
debieran hacer un esfuerzo por olvidarse de maquillajes y analizar los fenmenos
con la mente en blanco, sin prejuicios.
Obviamente era difcil para los antiguos que se haban criado en una cultura dife-
rente, por eso las intervenciones de los jvenes ayudan mucho a cambiar esos es-
quemas que haban mantenido a la minera en la edad de piedra, una de las frases
favoritas de El Viejo. l repeta mucho eso de salir de la caverna en alusin al
famoso mito de Platn en su Repblica.
19
Candelaria SA
Testimonio relatado al profesor Lacener

Un grupo de trabajadores salen para su descanso, trabajaban 20/10. Se embarcan en un
mnibus hacia su pueblo de origen, de all cada uno tomar su ruta correspondiente. El
mnibus se sali de la carretera en una curva cerrada, murieron 39.
Justo el acontecimiento coincida con la reunin de trabajo que tena mensualmente
con el CEO de la empresa.
-Cmo se va a reportar el accidente al MEM?
-No ha sido un accidente de trabajo, se produjo en la carretera.
-Pero, Yo creo que s es un accidente de trabajo, salan para su descanso. No es un
acto de imprudencia laboral permitir que los trabajadores se embarcaran en vehcu-
los tan precariamente mantenidos? (al mnibus le fallaron los frenos y se le rompi
la direccin, el chofer slo tena brevete A1).
-Yo lo considerara una falla del sistema de seguridad, as no se hubiera producido en
el campamento, ni estuvieron cumpliendo una comisin de la empresa. Se pasaron
por encima las normas de Seguridad ms obvias, esas que estn en los manuales que
han aprendido de memoria.
-Tienes razn, pero no podemos estar detrs de todo.
-Pero, de eso no se trata sino de que la gente sea la que cuide su seguridad, las 24
horas del da, los siete das de la semana y las 52 semanas del ao. Si eso no se en-
tiende y funciona as, sin tener que estar detrs, todo lo que hacemos en Seguridad
no sirve, sera slo un auto engao.
-Creo que tienes razn, debemos hacer un overhauling de todo esto. Gracias por
explicarlo tan claro. Voy a pedir un informe detallado del suceso. (Ver Anexo).
En la unidad A, mina subterrnea, de la empresa Candelaria SA se produjo un (1)

accidente fatal a principios del ao (enero 2013).
El incidente, sumado al alto nmero de accidentes incapacitantes que vena repor-
tando la unidad llev a la alta direccin a tomar un conjunto de medidas orientadas
a poner fin a esa situacin desorientadora. La unidad A se estaba convirtiendo en
un lugar no apto para trabajar.
El gerente crea que se deba hacer algo para comprometer a todos ms activamen-
te con la seguridad. Pensaba que, hasta ahora, la participacin de la gente haba
sido muy pasiva; pero, para decirlo sin eufemismos, nunca la hubo.
Frente a los hechos, la gerencia dispuso, como primera medida, cambiar al jefe de
seguridad corporativo (lo clsico).
El nuevo jefe corporativo provena de una empresa de la gran minera (tajo abierto).
Tena experiencia en el trabajo con los clsicos NOSA, ISO, OHSA, etc. Su primera deci-
sin fue cesar al jefe y al asistente de seguridad de la unidad y ordenar la implemen-
tacin de las conocidas herramientas de control, junto con la siguiente obligacin
para los jefes de guardia y de rea.
2 Ipers diarios (identificacin de peligros y riesgos), 50 mensuales,
2 OPTs (observacin planificada de trabajo) mensuales,
4 inspecciones planificadas/mes con evidencias del cumplimiento de las mismas,
2 capacitaciones mensuales de seguridad para todo el personal.
Todo esto adicionalmente al cumplimiento de las otras obligaciones derivadas de la

aplicacin de los llamados sistemas integrados de gestin, que el nuevo jefe haba
ordenado adquirir y que incluye medio ambiente, calidad y responsabilidad social
(OHSA, ISO 9001, ISO 14,000, etc.).
La aplicacin, de un da para otro, de los enlatados mencionados estaba abrumando
al personal debido al excesivo papeleo que exigan; el llenado de reportes como Ipers,
OPTs y dems formatos, adems de charlas alusivas tomaba mucho de su tiempo y,
para la mayora de los involucrados, el llenado de formatos no cambiaba las cosas
en lo esencial (slo para que conste y quedar bien con la burocracia del MEM). La
gente segua siendo un participante pasivo con respecto a la seguridad, pues, ahora,
slo se concretaba a seguir rutinas que no entenda en su esencia. El personal slo
cumpla; la mayora senta que todo segua igual o peor. Su participacin se haba
vuelto ms pasiva que antes.
Adems, el personal tena que cumplir con el presupuesto de operaciones: haban
asumido el compromiso de incrementar la produccin de 16,000 a 18,000 onzas
de oro mensuales: o se incrementaba la ley del mineral extrado o la extraccin, o
ambos. Aparentemente, produccin y seguridad seguan por caminos encontrados:
ms produccin, menos seguridad era la ecuacin por la que se regan; no actua-
ban como las partes integrantes de un todo. As se haca en la empresa, cada jefe de
rea tena sus inquietudes independientes. Y la Seguridad slo era una tarea ms.
Para empeorar la situacin, una unidad satlite haba dejado de aportar su cuota de
mineral que representaban 300 toneladas diarias, que tendra que asumir la unidad A.
Por otro lado, las reservas accesibles de la unidad A eran solo de 500 000 TM (para
poco ms de un ao de vida, a ese ritmo de produccin), lo que obligaba a una ex-
ploracin casi desesperada para poder mantener el ritmo. As, las exploraciones se
convertan en lo prioritario, all era donde todos deberan tener las antenas puestas,
pero, el temor a los accidentes distraa un poco la atencin de todos.
Produccin y Geologa trabajaban cada uno por su lado: el jefe de exploraciones no
conversaba con el Sper, ambos respondan a gerentes corporativos diferentes, uno
al gerente de Operaciones y el otro al de Exploraciones que echaba en saco roto
las opiniones de los mineros, racionalizando su comportamiento con la conocida
frase zapatero a tus zapatos.
Lamentablemente, y a pesar de las medidas tomadas por los nuevos de Seguridad,
se produjeron dos nuevos accidentes fatales y tres graves, que elevaron la tensin.
Como consecuencia, el ritmo de extraccin mina disminuy en esa semana pero se
logr mantener la produccin de oro, a pesar de las paralizaciones por el duelo y
por las protestas de los trabajadores que exigan un cambio ya. Hasta hubo amena-
za de huelga.
Qu pas?
Sirvieron de algo los cambios?
Cules fueron los errores de enfoque bsicos en las decisiones tomadas por el
gerente y por el nuevo jefe de seguridad?
Es el jefe de seguridad el responsable de la seguridad en el campamento? Los
jefes directos? Quines?
Rellenar formatos y repetir rutinas ayuda a la seguridad?
Es la seguridad una cultura que se puede trasplantar a travs de manuales?
Produccin y seguridad deben ser objetivos encontrados?
Existen objetivos de seguridad, o es una falacia por costumbre?
Qu tres medidas impondra usted para salir del atolladero?
Cmo definir seguridad?
Cundo un accidente es un atentado?
El gerente general, don Pedro Valdivia, cavilaba sobre la situacin; en su fuero in-
terno saba que las decisiones que tom fueron apresuradas porque no iban a los
fundamentos. l crea que si las personas no estaban realmente involucradas como
agentes activos de nada serviran los NOSAs, ni los ISOs ni ninguno de los enlatados
nuevos que costaban tanto dinero y slo se adquiran para limpiar las conciencias,
esa era la conclusin a la que siempre haba llegado pero, hasta ahora, no se atreva
a ir en contra de los establecido. Los nuevos accidentes lo hicieron decidirse.
Don Pedro se dispuso a tomar al toro por las astas, viajara al campamento para
conducir unas sesiones de discusin abierta en la que no se tuvieran en cuenta ni
cargos ni jerarquas; la emergencia lo ameritaba, no poda perder la oportunidad de
establecer un estilo de gerencia participativo y de puertas abiertas que hace un tiem-
po haba querido implantar y entenda que era la ocasin de hacerlo. Quera probar
aquello de convertir las crisis en triunfos.
Valdivia anunci su viaje y el motivo, y en el campamento se prepararon a recibirlo.
Viaj solo, sin el gerente corporativo de seguridad que, crea, haba demostrado
que slo era un operador repetitivo de enlatados, no un gerente. Ya haba entendi-
do que contratarlo fue un error.
El Sper, que era nuevo, reuni a la gente y les dijo que se prepararan para tener
una discusin a calzn quitau. Los antiguos se miraban como asombrados; era la
primera vez que se discutiran esos asuntos abiertamente; estaban acostumbrados
solo a recibir rdenes, la cultura tpica de campamento. Se notaba entusiasmo en
el ambiente.
Don Pedro crea que era difcil involucrar activamente a un grupo slo en algunos temas
y no en otros y, que el involucramiento tendra que ser la consecuencia de un compor-
tamiento integral, no se poda ser blanco en uno y negro en otro, uno de sus dichos fa-
voritos, se tiene que ser consistente en todo para que las intenciones fueran crebles.
El lunes, a las 7:30 de la maana, se inici la reunin con un desayuno compartido,
la concurrencia fue obligatoria para todos los jefes; tambin fueron invitados los di-
rigentes sindicales; podan asistir todos los dems que quisieran, previa inscripcin.
La gente estaba entusiasmada. Don Pedro saba que en el debate tena que haber
roces, y que mientras ms, ms exitosa la reunin.
No habra mesa de jefes, todas se acomodaron en rueda; don Pedro invit a su lado
al secretario general del sindicato y al trabajador ms antiguo entre los presentes.
Explic la ausencia del gerente corporativo de seguridad porque dijo que el tema
no era especficamente Seguridad sino como orientar el involucramiento de todos
en todo; que la empresa debera comportarse como una unidad, como un sistema,
como una corporacin y, que tena que empezar hoy.
La gente se miraba, primera vez que escuchaban algo as.
Don Pedro invit al Sper para que dirigiera el debate.
El primero en pedir la palabra fue el trabajador ms antiguo; dijo que nunca se
lograr involucrar a la gente debido a la forma como se trabajaba en la empresa en

que las responsabilidades se repartan por reas que actuaban cada una bajo com-
promisos puntuales; y agreg, lo ms notable son las relaciones ente Seguridad
y Mina que aparentemente tienen objetivos encontrados; nosotros sabemos que
no debe ser as, pero as es; a veces conversamos el tema y al final tenemos que
admitir que los que mandan deben saber ms, pero ya estoy teniendo mis dudas
al respecto, los ltimos accidentes han sido consecuencia de eso. Los nuevos de
Seguridad slo se han dedicado a hacernos llenar informes que no entendemos y
creemos que ellos tampoco, y muy poco ms que eso. Nos sentimos peor que an-
tes. Lo mejor que hizo el gerente fue no invitar al nuevo corporativo de seguridad
que entr con muchas nfulas para llegar a esto, y termin.
El actual Jefe de Seguridad del campamento interrumpi para argumentar que la
oficina de Seguridad slo era una facilitadora y que los verdaderos responsables eran
los jefes directos y, adems, que lo nuevo tarda en aprenderse y que la gente tiene una
deficiente formacin en Seguridad y que no es fcil inducirla, que necesitan ms
entrenamiento para entender conceptos abstractos, quizs difciles para ellos por
su precario nivel de educacin.
El Secretario General del Sindicato tom la palabra, algo alterado, y se pregunt
si fuera cierto eso de facilitador no se habra dado de baja al jefe de Seguridad,
adems, qu era lo nuevo que no se entiende? porque los enlatados el calificati-
vo haba pegado eran idnticos a los que se usan en todos los campamentos que
conoca y, luego, se quej por la manera como algunos ingenieros ninguneaban a
los trabajadores, que los miraban por encima del hombro, y que no se esforzaban
por comunicarse; agreg que ellos eran graduados en la universidad de la vida y que
tenan una sabidura que no la tenan los ingenieros y que si todos se esforzaban por
entenderse se poda compartir experiencias y llegar a lo que est buscando el ge-
rente. Termin agradeciendo a ste por la invitacin, recalcando que era la primera
vez que se les invitaba a esa clase de reuniones para discutir un tema corporativo.
El Sper, a continuacin, seal que a l tambin le hubiera gustado organizar reu-
niones conjuntas para tratar temas corporativos, pero como era nuevo tema un
poco ir tan rpido contra la cultura imperante pero, despus de esta experiencia
prometi que lo har en el futuro, y termin haciendo dos preguntas a la asamblea:
qu es Seguridad? y, cmo lograr una cultura corporativa de Seguridad?
La Seguridad es un acto de autoestima, quien no se acepta como es, no se cuida;
si en una organizacin la gente siente que no se les respeta, hablar de Seguridad es
una prdida de tiempo, uno cuida slo lo que valora.
Nadie haba tocado el tema desde esa arista, la gente se envar, pareca que todos
pensaban as pero no se les haba ocurrido expresarlo, el joven que habl haba
puesto el dedo en la llaga.
Un asistente arguy que los accidentes se producan por falta de concentracin

en el trabajo; otro, que los accidentes tambin son generados, algunas veces, por
motivos que, aparentemente, no tenan relacin directa con el trabajo en s. Uno de
los dirigentes sindicales, indic que algunos accidentes a la entrada o salida de las
labores generalmente se deban a causas que no estaban en los manuales; que co-
noca de cuatro accidentes fatales en otros campamentos en los que estuvo que
le sucedieron a los sacavueltas conocidos; esa intervencin puso sobre el tapete
una situacin que muchos saban y que no se atrevan a mencionar en pblico. Con-
t de dos casos en los que el marido engaado, despus de cumplir su tarea, se
haba cancelado de la empresa.
Y como colofn, el jefe de mina afirm que los accidentes se producan general-
mente entre la gente de mayor experiencia minera y agreg, con su experiencia
algunos se sienten intocables por los accidentes; que las rutinas se van desgastando
con el uso, y que los enlatados son slo eso rutinas sin mayor profundidad y que
para que sean tiles tenan que seguirse con mucha creatividad para que siempre
mantengan el inters. Agreg que, por encima de todo, se debera entender que la
seguridad no era slo el resultado de un determinado comportamiento dentro de
la mina sino en todas las actividades en que est involucrada la persona un vivir
consistente y termin diciendo que era una responsabilidad de 24 horas diarias y
en un espacio de 360 grados, todos entendieron lo que quiso decir.
El gerente de operaciones intervino para mencionar el accidente ocurrido al carro
correo, en la carretera, a 120 kilmetros del campamento, que posiblemente no
figurar en las estadsticas pero que, en su opinin, constitua una falla tpica por no
entender que seguridad es una entidad de 360 grados y 24 horas diarias.
El superintendente pidi la palabra para hacer un resumen de lo comentado en las
diferentes intervenciones:
Los felicito por sus intervenciones, se ha hecho algo de luz sobre los fundamen-
tos de lo que sucede, y, quisiera presentar algunas de mis conclusiones derivadas
de lo tratado: -1- Que la seguridad no es una tarea ms sino una dimensin de la
tarea total, 2. Que la Seguridad no es responsabilidad de los jefes de seguridad,
sino de cada persona y de cada jefe directo. -3- Que es un correlato de autoes-
tima. -4- Que se tiene que actuar consistentemente en todos los actos corpora-
tivos porque Seguridad y Produccin no deben estar encontrados ya que Segu-
ridad es slo una dimensin del trabajo. -5- Que no deben buscarse objetivos
de Seguridad y que pretenderlo desnaturaliza el hacer porque es slo una con-
secuencia del actuar bien. -6- Esto ltimo nos deber hacer reaccionar diferente
cuando se tenga la desgracia de tener uno; el accidente en s no debe ser el foco
de la investigacin sino las causas bsicas (el fondo del iceberg), -7- Que ya no se
debera seguir clasificando los accidentes en leves, graves y fatales porque todos
deberan ser considerados de la misma calidad; un accidente es un accidente y
esa clasificacin pretende calificar con una denominacin simple una situacin
de extrema complejidad. -8- Que los enlatados que nos vemos obligados a ad-
quirir no sirven para nada, esas NOSA, e ISOs, slo son espejitos de colores que
alguien les vende a los cholitos del tercer mundo.
Todos asentan con la cabeza, Don Pedro sonrea, poco a poco se iban soltando.
El resumen del Sper fue genial; pero se vean caras que reflejaban algo de incredu-
lidad, hasta que se par el de Seguridad.
Todo lo dicho hasta ahora es muy bonito, pero solo en teora. Acaso no saben de
toda la papelera que hay que presentar al Ministerio? Vayan a la Direccin de Segu-
ridad con esas opiniones sobre las Nosa y los ISOs para que vean como nos cae una
inspeccin que nos llenar de multas por las trivialidades ms ridculas; yo tambin
entiendo que esa papelera no va al fondo del asunto, pero hay que hacerla. Estoy
tambin de acuerdo en que todos los accidentes deben tratarse como si fueran fa-
tales; a veces un accidente leve puede ser peor que uno fatal por sus antecedentes
y causas, porque lo leve o lo fatal puede ser slo cosa de suerte, pero eso no lo
saben los burcratas del Ministerio que son los que hacen las visitas de inspeccin;
claro que hay que llegar a un entendimiento, tenemos que cumplir las formalidades
pero estamos obligados a trabajar con realismo. Y, si como consecuencia del fatal
fueron separados los ejecutivos de Seguridad es porque nadie sabe qu es qu, y
deberamos empezar por eso.
El otro ingeniero de seguridad dijo que si todo lo que se dijo era cierto su trabajo
estaba de ms e inmediatamente presentara su renuncia, para buscar trabajo en
donde s reconocieran su aporte. Segn l, si se aprobara el resumen del Sper, la
oficina de seguridad no debera seguir existiendo.
Se esperaba una reaccin as, se entenda, porque era la primera vez que se hablaba
sin parmetros.
El gerente tom la palabra y les hizo un resumen de la lectura Transparencia. All,
les dijo que hablar directo refuerza las relaciones, crea una organizacin ms de
acuerdo con los tiempos y procura la toma de decisiones ms rpidas basadas en
comunicaciones verdaderas. Agreg que Mientras ms disenso, la organizacin se
hace ms unida, ms fuerte, y que, al final, es lo nico que nos debera importar.
El gerente aadi que la reaccin del funcionario de Seguridad era debido a la cos-
tumbre de tomar las cosas como personales, lo que ya no iba con los tiempos, y
que se debera aprender a discutir impersonalmente, que nadie se debera sentir
aludido porque en una reunin abierta no se critica a las personas sino a las ideas y
a las situaciones y que confiaba que todos irn madurando y que aprenderan a ab-
sorber crticas muchsimo ms duras que las que se pudieron haber escuchado hoy;
termin diciendo que slo en un ambiente de total apertura era posible avanzar.
Agreg que la empresa no contrataba especialistas sino personas capacitadas, ge-

neralistas, que deberan estar preparados para ocupar cualquier puesto en la orga-
nizacin y que si se necesitara un sper especialista, pues se contrataba un externo
por un determinado tiempo y al mejor, y con eso dio por terminada esa parte de
la discusin. Todos entendieron los argumentos de don Pedro, la tensin baj, se
vean algunas caras sonrientes.
Luego pregunt a los presentes si estaban de acuerdo con las medidas que hace
un mes tom la gerencia general como aquella de cesar a los jefes de seguridad;
nadie se animaba a contestar, total, no era tan fcil criticar al gerente en presencia
de todos.
Por fin alguien se anim, uno de los representantes del sindicato de trabajadores,
dijo que se haba procedido irreflexivamente, que las medidas tomadas fueron un
acto reflejo condicionado por la costumbre de buscar a quien echarle la culpa de
algo cuando no se encuentra el norte. La decisin del gerente parti de la creencia
que el jefe de seguridad era el responsable de la Seguridad, lo que ya haba sido
convenientemente aclarado; que todos haban entendido que la Seguridad se ex-
tenda ms all de los lmites del campamento en el espacio-tiempo y que era una
responsabilidad de 360 grados y 24/7. Concord con que todos los accidentes revestan
la misma gravedad, etc.
El gerente tom la palabra, agradeci la crtica y dijo que la comparta, que admita
haberse comportado irreflexivamente y pidi disculpas.
Don Pedro dijo que se haba sacado el clavo, y solicit a los concurrentes que toma-
ran la costumbre de siempre ir al fondo de las cosas, en todo, y que desconfiaran,
siempre, de lo obvio porque la verdad siempre estar debajo de la superficie; que
los sentidos engaan.
Que la Seguridad era algo muy diferente de lo que estaban acostumbrados a hacer,
y que todos lo intuan pero que a nadie se le ocurri decirlo porque se tena el te-
mor de actuar diferente a lo establecido.
Agreg que haba aprendido mucho en la discusin, les agradeci su tiempo y clau-
sur la reunin.
Eran las 7:30 PM, haban transcurrido doce horas intensas, nadie not que haban
almorzado slo sndwiches.
Cuestionario
1. Seguira en su puesto el nuevo gerente de seguridad corporativo, cul sera su

decisin al res pecto?
2. Seguir existiendo ese cargo en la organizacin,

3. Defina Cultura de Seguridad: qu significa una seguridad de 360 grados?
4. A qu se refiere el trmino consistencia?, en qu se debe ser consistente?
5. Cules deberan ser las responsabilidades de la oficina de seguridad del
campamento? Haga un listado de lo que no debera continuar y de lo nuevo que
se debera hacer.
6. Quin es responsable de la seguridad? Es una pregunta correcta?, Y
7. Se podra afirmar que el caso tratado configura un caso de Seguridad? Es la
seguridad una tarea?
Anexo
Accidente de transporte con trabajadores de minera COLQUICORI SA
1. Fecha del accidente: 19/05/2012/ a horas 18:20 PM

2. mnibus de la empresa CNDOR
3. Nmero de accidentados: 39 fatales, 6 graves
4. El bus se diriga al casero de Yanarumi con personal de mina que sala del turno
de da
5. Antecedentes
En la reunin matinal aproximadamente cuatro semanas antes del accidente un

residente de la empresa contratista manifest que todos los buses de la empresa
CNDOR presentaban desperfectos mecnicos, por esa razn, los almuerzos no lle-
gaban a su hora y causaban retrasos al ingreso del personal de la mina
En una posterior reunin matinal, a una semana del incidente, nuevamente se plan-
te el tema, explicando que el personal de contrata se haba retrasado por un des-
perfecto en los frenos y direccin y solicitaba que el rea de mantenimiento tomara
cartas en el asunto porque, si no, se producirn hechos que lamentar. Solicit
que por cuenta de la empresa se haga una revisin de todos los mnibus de la
empresa para descartar aquellos en los que no se debera transportar el personal.
El superintendente general estuvo de acuerdo pero, como era una empresa ajena
no se podan meter en sus asuntos, que no nos incumba. Se arm una pequea
discusin pero no se lleg a nada.
El da del accidente el mnibus ya vena con serios problemas cuando traa los al-
muerzos, la direccin que no permita una maniobrabilidad en las curvas, aun as, la
gente desesperada por su salida se embarc, pero, en el viaje seguan protestando

los que estaban despiertos, la mayora dorman. En la curva nmero siete muy
cerrada el chofer ya no pudo dominar el vehculo que se precipit al abismo.
Un proveedor, que vena detrs del vehculo siniestrado se percat del accidente y
regres al campamento para dar parte. A las 19 horas empezaron a llegar las cua-
drillas de rescate de los campamentos aledaos. A algunos cadveres le faltaban
brazos, a algunos no se les pudo identificar porque haban perdido la cabeza, como
fue el caso del chofer. Algunos miembros se encontraron varados rio abajo despus
de das.
La operacin de rescate continu hasta las tres de la madrugada. Todos trabajaron
en medio de una oscuridad que impeda las labores. La operacin continu al da
siguiente ro abajo. No se logr recuperar todos los cuerpos,
Se declar en la mina un duelo general de tres das, las labores se paralizaron en su
totalidad, el pueblo cercano de donde provenan la mayora de trabajadores tam-
bin se paraliz.
Finalmente no se report como accidente porque haba ocurrido fuera del rea de
trabajo y los accidentados no estaban realizando trabajos para la empresa. Ese mes
la mina reciba la certificacin ISO 9001 de Seguridad y los jefes recibieron la felici-
tacin respectiva de la gerencia de la empresa. El terrible accidente no mortific a
nadie.
El accidente me dej con muchas interrogantes, descubr que todo lo que se hace
en seguridad es slo para cubrir apariencias, nadie se preocup ms por el inci-
dente, las cosas siguieron igual, cumpliendo los IPER y las otras rutinas a las que
estbamos obligados, pero, nadie, preocupado verdaderamente por la seguridad.
Si hubiera habido esa preocupacin en serio, ese accidente nunca se hubiera pro-
ducido.
Cuntos mnibus ad hoc se hubieran comprado con todo lo que se perdi en el
accidente?
20
Seguridad en compaa minera Z
Testimonio
Desde que, estuve en el pre-grado escuch hablar de seguridad y calidad, llev cur-
sos sobre los dos temas. Los profesores nos obligaban a memorizar los libros sobre
la materia y los reglamentos nacionales.
Una vez egresado lo primero que hice fue buscar dnde realizar mis prcticas, me
evaluaron primero en seguridad minera y me di cuenta que se aplicaban los mis-
mos conceptos de seguridad que llev en el pre-grado, entonces me puse a repasar
mis copias para el examen.
Actualmente me encuentro trabajando, ya casi tres aos, para una empresa es-
pecializada y los conceptos de seguridad se siguen repitiendo; trabajamos con el
sistema SGI-SOMACC
Las capacitaciones programadas, inspecciones y calificacin de las no conformida-
des son la rutina de cada da en esta unidad as como la recurrencia en errores.
Al igual que en otras unidades aqu tambin la seguridad se disgreg de la actividad
general, hemos llegado a creer que la seguridad es una dimensin apartada del
trabajo principal, y restringido slo a esa actividad. Muchos trabajadores y supervi-
sores hemos conceptualizado equivocadamente que hacer seguridad es llenar los
5 puntos, IPER, OPT, y reportar incidentes, nos hemos convertido en observadores
y participantes pasivos; hacemos todos estos reportes en forma automtica y sin
tener objetivos claros. Hemos llenado miles de estos formatos elaborados por el
Departamento de Seguridad y seguimos teniendo las mismas actitudes, se conti-
nan cometiendo los mismos errores y seguimos teniendo las mismas negligencias
y lo peor, los accidentes continan, segn el Jefe de seguridad dice que slo son
de carcter leve y que no debemos preocuparnos demasiado por ello porque no se
reportan y por lo tanto no afectan los ndices por los que nos califican. Y, yo creo que
esa percepcin es equivocada, una de las consecuencias de realizar el trabajo como
autmatas. Pero, pareciera que soy el nico que piensa as.
En estos ltimos meses los trabajadores se cansaron de la rutina de llenar los for-
matos y ya no reportan la carga establecida. Como accin correctiva en la ltima
reunin del Comit de Seguridad el jefe de Seguridad propuso las sanciones res-
pectivas a los trabajadores y supervisores que no cumplan con las herramientas
de seguridad y fue aprobado. Pero, sabemos, las rutinas se degeneran y despus
de un tiempo sirven para nada. Pueden convertirse en los peores enemigos de la
seguridad.
Los supervisores de rea, en las reuniones matinales reportamos primero trabajos
de seguridad y luego los otros. Pero, slo una rutina. Nadie entiende ni siente lo
que verdaderamente significa Seguridad. Y, una muestra es el acontecimiento que
relato a continuacin y que sucedi en una mina vecina.
Qu hacer?
E. Casos de tica
La mente tica1
Una conversacin con el psiclogo Howard Gardner
por Browning Fryer2
No basta con propugnar estndares altos. Para estar a su altura y para ayudar a
otros a hacer lo mismo es necesaria una mentalidad tica que le permita practicar
sus principios consistentemente.
Si usted est al frente de una gran empresa, no espere agradarle al pblico. Los
abultados paquetes de compensacin de los ejecutivos, las continuas rondas de
despidos y el recuerdo de faltas ticas en empresas como Enron, WorldCom y
HewlettPackard han exaltado la animadversin pblica hacia los ejecutivos cor-
porativos como nunca antes. Una encuesta de Roper realizada en el 2005 en EE UU
revel que 72% de los encuestados crea que la iniquidad era alto generalizado en
la industria. Slo 2% opin que los lderes de las grandes empresas eran muy con-
fiables (una disminucin respecto de 3% en 2004) y el patrn no est mejorando,
segn Kathy Sheehan, vicepresidenta senior GFK Roper Consulting en Nueva York.
Mientras tanto, el pblico exige cada vez ms que las empresas traten mejor a sus
empleados, a sus comunidades y al medio ambiente.
Ahora, ms que nunca, es tarea de los lderes de negocios recomponer sus relacio-
nes con clientes y empleados asumiendo una actitud tica, dice Howard Gardner,
quien es John H and Elisabeth A Hobbs Profesor de Cognicin y Educacin en Harvard
Graduate School of Education en Cambridge, Massachusetts. Gardner es un influ-
yente psiclogo cognitivo y educacional, no un experto en tica propiamente tal. Pero
como psiclogo, cree que su primera responsabilidad es comprender cmo se desa-
rrollan, o no se desarrollan, las capacidades morales y ticas. Sus reflexiones sobre
cuestiones ticas tienen bases profundas y un largo alcance. En su influyente libro
publicado en 1983, Estructuras de la mente: la teora de las inteligencias mltiples,
plante su teora de que los individuos poseen no una, sino mltiples variedades de
inteligencia: lingstica, lgicomatemtica, espacial, corporalcinestsica, musical,
1
Tomado del HBR para Latinoamrica, marzo, 2007
2
Bronwyn Fryer, editora senior de HBR
interpersonal e intrapersonal. La teora que Gardner contina perfeccionando, ha

encontrado amplia aceptacin en la comunidad educativa, y docentes de todo el
mundo adaptan sus clases a los distintos tipos de inteligencia.
Gardner se involucr personalmente en los asuntos ticos cuando observ cmo
sus ideas eran adoptadas por los educadores: algunas escuelas y autoridades sos-
tenan que ciertos grupos raciales y tnicos carecan de inteligencias especficas.
Como fundador de la teora, sinti la obligacin de denunciar tales interpretacio-
nes distorsionadas de su trabajo. Posteriormente, cuando enseaba un curso en
Harvard llamado Mente, cerebro y educacin, comenz a pensar nuevamente en
dilemas ticos, tales como los que conllevan las pruebas genticas y cerebrales, y
en si resulta aconsejable compartir con los padres los resultados alarmantes de esas
pruebas, en especial cuando no existe un tratamiento comprobado.
Los descubrimientos centrales de Gardner sobre la mente tica son los resultados
de ms de doce aos estudiando a profesionales activos. Desde 1995, l y sus equi-
pos de investigadores en cuatro universidades han estudiado las formas en que las
personas aspiran a hacer un buen trabajo; esto es, un trabajo de alta calidad que
sea importante para la sociedad, mejore las vidas de otros y se realice de manera
tica. Los investigadores tambin han observado directamente cmo el buen traba-
jo es erosionado por fuerzas culturales, econmicas y tecnolgicas (para ms sobre
este proyecto a largo plazo, visite www.goodworkproject.com). En su nuevo libro
Five Minds for the Future (que ser publicado por Harvard Business School Press en
2007), Gardner reflexiona sobre lo que se necesita para desarrollar una mentalidad
tica. En esta entrevista, con Bronwyn Fryer, expone sus ideas acerca de qu deben
hacer los ejecutivos para desarrollar y mantener estndares altos, tanto para s mis-
mos como para sus organizaciones.
Qu es una mente tica
Al pensar en la mente como un conjunto de capacidades cognitivas, es til dife-

renciar entre la mente tica y las otras cuatro mentes que necesitamos cultivar
especialmente si deseamos prosperar como individuos, como comunidades y como
especie. La primera, la mente disciplinada, es la que adquirimos al dedicarnos a algo
de manera disciplinada en el colegio. Con el tiempo, y con suficiente entrenamien-
to, obtenemos experticia en uno o ms campos: nos hacemos expertos en control
de proyectos, contabilidad, msica, odontologa, y as sucesivamente. Un segundo
tipo es la mente sintetizadora, que puede inspeccionar una amplia gama de fuen-
tes, decidir qu es importante y digno de atencin, y ordenar esa informacin de
forma que sea coherente para uno y los dems. (Para ms sobre la mente sintetiza-
dora, vea la lista HBR: ideas innovadoras para 2006, febrero 2006). Un tercer tipo,
la mente creadora, busca nuevas ideas y prcticas, innova, corre riesgos, descubre.
Si bien cada una de estas mentes ha sido valiosa por mucho tiempo, todas son esen-
ciales en una poca en la que nos vemos inundados de informacin y en la que todo
lo que puede automatizarse se automatiza.
Existe aun otro tipo de mente, no tan puramente cognitiva como las primeras tres,
que es la mente respetuosa: el tipo de mente que trata de comprender y formar re-
laciones con otros seres humanos. Una persona con una mente respetuosa disfruta
estando expuesta a distintos tipos de personas. Aunque no las perdona a todas, les
da el beneficio de la duda.
Una mente tica ampla el respeto por los dems hacia algo ms abstracto. Una per-
sona con una mente tica se pregunta: qu tipo de persona, trabajador y ciudada-
no quiero ser? Si todos los trabajadores en mi profesin adoptaran mi mentalidad,
o si todos hicieran lo que yo hago, cmo sera el mundo?
Es importante aclarar la distincin entre la mente respetuosa y la mente tica, por-
que damos por sentado que alguien que es respetuoso es tico, y viceversa. Creo
que se puede ser respetuoso sin comprender por qu: cuando nio, uno pudo ha-
ber respetado a sus padres y abuelos porque as se lo ensearon. Pero los concep-
tos y comportamientos ticos exigen cierta capacidad para ir ms all de nuestra
experiencia como personas individuales. Una vez que se ha desarrollado una mente
tica, uno se convierte en algo ms parecido a un espectador parcial del equipo, la
organizacin, la ciudadana y el mundo. Y podra ser necesario sacrificar el respeto
por otra persona si su papel como ciudadano o trabajador lo llama a realizar un
control de daos para proteger una idea o una institucin en la que cree.
Quienes hacen una denuncia tienen mentes ticas. Muchas personas podran sor-
prender a un alto ejecutivo en una actitud poco tica, pero no harn nada al respecto
porque quieren conservar sus empleos y porque sienten que le deben respeto a su
jefe. Alguien que denuncia se aparta de esas preocupaciones y considera la naturaleza
del trabajo y de al comunidad en un sentido ms amplio. Da un salto mortal por
sobre las actividades del da a da; su lealtad est con su lugar de trabajo o con su pro-
fesin. Acta ticamente aun cuando ello pueda costarle su relacin de respeto con
su supervisor y, en ltima instancia, su empleo y su relacin con sus colegas. Es capaz
de hacerlo porque su propio bienestar momentneo es menos importante que la
misin ms amplia que ha resuelto apoyar.
Suena como si la mente tica estuviera fundamentalmente ms enfocada en la comu-
nidad que cualquiera de las otras cuatro mentes. Si eso es cierto, cmo se desarrolla la
mente tica?
Una orientacin tica comienza en el hogar, donde los nios observan si sus padres
se enorgullecen de su trabajo, si juegan limpio, si otorgan el beneficio de la duda
o son intolerantes, y as sucesivamente. Los nios absorben los valores religiosos y
polticos de sus padres. A medida que crecen, sus pares tienen una influencia enor-
me, especialmente en Estados Unidos. Igualmente influyente es el comportamiento

de una comunidad sobre sus ciudadanos. Se cuida a los jvenes y a los ancianos?
Ms all de los servicios bsicos, existen eventos culturales y sociales en los que se
pueda participar y aprender? Toman parte los padres en esas actividades agluti-
nadoras y esperan que sus hijos tambin lo hagan?
Mi ejemplo favorito de una comunidad tica es una pequea ciudad llamada Regio
Emilia, en el norte de Italia. Adems de proporcionar servicios de alta calidad y
beneficios culturales a sus habitantes, la ciudad cuenta con excelentes centros para
infantes y nios en edad preescolar. Los nios se sienten cuidados por la comuni-
dad. De manera que, cuando crecen, devuelven esa preocupacin cuidando de los
dems. Se convierten en buenos trabajadores y buenos ciudadanos. El tono ya ha
sido fijado a un nivel tan alto que es muy difcil encontrar un trabajo deshonesto; es
decir, uno cualitativa o ticamente daado. En tales casos, la accin tica adoptada
por la comunidad consiste en marginar al trabajador deshonesto (en la prctica,
cuando no por ley) para que no socave las costumbres de la sociedad. Esta postura
funciona mientras todos creen que todos ganan.
Qu se interpone en el camino de la mente tica?
Por desgracia, aunque uno haya crecido con un fuerte sentido tico, el mal compor-
tamiento de otros puede socavarlo. Un estudio realizado recientemente por Duke
University descubri que 56% de los estudiantes que cursan una maestra en admi-
nistracin de empresas en EE UU admite hacer trampa en los exmenes: el porcentaje
ms alto entre grupos de estudiantes de postgrado. Si usted es un alumno de MBA
muy ambicioso y las personas a su alrededor hacen trampa en los exmenes, podra
suponer que hacer trampa es el precio del xito, o quizs lo haga porque todos lo
hacen. Usted incluso podra llegar a pensar que el comportamiento tico es un lujo.
Un trabajo que publicamos en 2004 revel que los profesionales jvenes, si bien de-
claraban tener una comprensin y el deseo de hacer un buen trabajo, sentan que
deban alcanzar el xito por cualquier medio. Nos dijeron que, una vez que hubieran
dejado una marca, slo entonces se convertirn en trabajadores ejemplares.
A medida que los jvenes de hoy ingresan al mundo de los negocios, la tentacin de
evadir la tica es cada vez mayor. Vivimos una poca de intensa presin sobre los
individuos y las organizaciones por tomar atajos y olvidarse de los efectos de su
comportamiento sobre los dems. Adicionalmente, muchas personas de negocios han
interiorizado la creencia de Milton Friedman de que si dejamos que las personas persi-
gan sus intereses y permitimos que los procesos del mercado operen libremente, las
consecuencias morales y ticas positivas llegarn por arte de magia. Yo no soy quien
para cuestionar en trminos absolutos el poder y los beneficios del mercado. Pero los
mercados son amorales; la lnea entre disfrazar ganancias y cometer un fraude no
siempre est clara. El rabino superior del Reino Unido, Jonathan Sacks, lo expres
muy bien: cuando todo lo que es importante puede ser comprado y vendido, cuan-
do los compromisos pueden romperse porque ya no nos resultan ventajosos, cuan-
do comprar es la salvacin y los eslganes publicitarios pasan a ser nuestra letana,
cuando nuestro valor se mide por cuanto ganamos y gastamos, entonces el mercado
est destruyendo los mismos valores de los que depende el largo plazo. La confian-
za en las empresas se ve socavada; los individuos desconfan unos de otros. Regio
Emilia parece estar a aos luz de distancia.
Cree que es ms difcil para las personas de negocios adoptar una mente tica que
para otros profesionales?
S, porque estrictamente hablando, los negocios no son y nunca han sido una
profesin. Las profesiones se desarrollan a lo largo de grandes periodos de tiem-
po y gradualmente establecen un conjunto de mecanismos de control y sanciones
para aquellos que violan el cdigo. Los verdaderos profesionales, ya sean mdi-
cos, abogados, ingenieros o arquitectos, atraviesan un extenso entrenamiento y
obtienen una licencia. Si no actan segn los estndares reconocidos, pueden ser
expulsados de un gremio profesional. Adems, el rol de mentor es un componen-
te aceptado en las profesiones reguladas: un interno de medicina trabaja bajo un
residente jefe o un mdico titular, que en parte cumplen la funcin de guas ticos.
Pero en los negocios no existe ese modelo; no se necesita una licencia para ejercer.
Los nicos requisitos son ganar dinero y no violar la ley. Aunque se comience con
altos estndares ticos personales, es fcil desviarse del camino correcto, porque
los estndares profesionales son una opcin vocacional, no una parte del territorio.
Ciertamente existen personas de negocios que actan profesionalmente y que se
sienten obligadas a servir a sus clientes, empleados y comunidades. Las empresas
tambin pueden adoptar voluntariamente una responsabilidad social corporativa.
Pero no existen castigos si eligen no hacerlo. Algunos economistas sostienen que es
ilegtimo para las empresas destinar sus utilidades a cualquier cosa que no sea los
bolsillos de los accionistas.
Dira usted que el trabajo deshonesto es contagioso, del mismo modo en que el es-
tado emocional de un lder afecta a los dems, como ha observado Daniel Goleman?
Los empleados ciertamente escuchan lo que dicen sus lderes, y observan an ms

detenidamente lo que sus lderes y colegas hacen. Se sienten sicolgicamente moti-
vados o presionados para imitar el mal comportamiento que ven en sus lderes y en
otros que se salen con la suya. Por otro lado, los lderes que sirven como modelos de
comportamiento tico, especialmente cuando lo hacen a pesar de las tentaciones
del mercado, inspiran a sus empleados a hacer lo mismo y logran as beneficios para
sus empresas en el largo plazo. Aunque trillado, el ejemplo de James Burke, CEO de
Johnson & Johnson, sigue siendo til. Cuando Burke retir inmediatamente del mer-
cado todos los productos con Tylenol durante el pnico de los aos 80, ejemplific lo
que es actuar ticamente de cara a la adversidad. Al final, su empresa se benefici:

veinticinco aos despus, J&J ocupa el primer lugar en el ranking de reputacin cor-
porativa entre empresas de gran tamao.
Es de suma importancia determinar si los diversos grupos de inters en el trabajo
estn en armona o en conflicto, y si quienes son modelos a seguir se sienten cmo-
dos con los papeles que desempean. Cuando todos estn enfocados en lo mismo,
es ms fcil hacer un buen trabajo. Por ejemplo, a finales de los aos 90, nuestros
estudios demostraron que los genetistas en los EE UU no tenan mayores proble-
mas para hacer un buen trabajo porque todos estaban enfocados en los mismos
objetivos de mejorar la salud y prolongar la vida. Descubrimos que los periodistas
tenan ms dificultades para hacer un buen trabajo, porque su deseo de informar
objetivamente sobre los hechos ms importantes chocaba con el deseo del pblico
por sensacionalismo y con la presin de los directores de los medios para generar
dinero a travs de la publicidad y evitar controversias.
Entonces, la verdadera prueba de la fibra tica de una persona o de una empre-
sa se produce cuando existen presiones intensas. Cmo se pueden enfrentar esas
presiones?
Bueno, si usted es un lder, la mejor manera de no perder el rumbo tico es creer

que ello es fundamental para el bienestar de su organizacin. Qu est tratan-
do de lograr? Cules son sus metas, en el sentido amplio de hacer el bien en el
mundo? Una vez que comprenda estos factores, usted debe declarar sus creencias
inquebrantablemente desde el principio y vincular las recompensas y sanciones a
su cumplimiento.
Cuando todo va bien, es ms fcil someternos a nosotros mismos y a los dems a estn-
dares elevados; los costos no son evidentes. Pero cuando las circunstancias nos tientan
a abandonar esos estndares, debemos practicar una rigurosa autohonestidad. En reali-
dad, ser tico significa no engaarse a s mismo ni a los dems. Yo recomiendo mirarnos
al espejo cada cierto tiempo, sin bajar la vista, y preguntarnos si estamos procediendo
de una manera que aprobamos. Las preguntas que deben plantearse son: estoy sien-
do un buen trabajador? Y si no, qu puedo hacer para serlo?.
Tambin creo que los individuos aumentan sus posibilidades de hacer un buen tra-
bajo cuando se toman un tiempo y aprovechan la oportunidad de reflexionar sobre
sus misiones formuladas en trminos amplios, para determinar si estn avanzando
hacia su realizacin. Hay una excelente historia posiblemente inventada sobre Ja-
mes Bryant Conant, ex presidente de Harvard. Cuando le ofrecieron la presidencia,
dijo: Estoy encantado de aceptar, pero no puedo trabajar los mircoles, porque
debo ir a Washington. El comit accedi a esa condicin. En realidad, Conant no
iba a Washington los mircoles, sino que se tomaba un tiempo para estar tranquilo
y leer. Senta que necesitaba un da a la semana para estar solo con sus pensamien-
tos. Todos los ejecutivos deberan ser capaces de tomar distancia para reflexionar
y pensar en la naturaleza de su trabajo, desarrollar nuevos proyectos o solucionar
problemas.
Otra manera de mantenerse en la senda tica es someterse a lo que yo llamo ino-
culaciones positivas peridicas. Estas ocurren cuando uno conoce a individuos o
tiene experiencias que lo obligan a analizar lo que est haciendo o a fijar un buen
ejemplo para los dems. Una persona de negocios podra ser inoculada por el modelo
de Aarn Feuerstein, el dueo de Malden Mills que sigui pagando a sus empleados
incluso despus de que la fbrica se incendiara. La accin de Feuerstein podra
inspirar a un lder a hacer algo beneficioso para sus empleados, como darles la
oportunidad de adquirir una habilidad deseada. Otro tipo de inoculacin llam-
mosla antiviral permite extraer lecciones objetivas a partir de instancias de tra-
bajo deshonesto. Por ejemplo, cuando Arthur Andersen cay en bancarrota luego
del escndalo de Enron, los auditores de otras firmas hicieron un profundo examen
de sus propias prcticas.
Pero todos somos susceptibles al autoengao. Ciertamente, se necesita una medida
ms objetiva de las cosas que uno mismo
S, y por eso es importante consultar a otros individuos informados y sinceros. Dos

consultores valiosos podran ser su propia madre Si ella supiera todo lo que hago,
qu pensara? y la prensa. Michael Hackworth, el cofundador y presidente de
Cirrus Logic, utiliza este termmetro personal: sostiene que no hara nada de lo que
pudiera avergonzarse si fuera publicado en un peridico al da siguiente. Incluso si
el precio de las acciones cae transitoriamente, l sabe que su honestidad frente al
espejo construye su credibilidad en el largo plazo.
Idealmente, los lderes de negocios deberan contar con tres tipos de consejeros
que estn preparados para hablarle a su poder con la verdad. Primero, necesitan
un asesor de confianza dentro de la organizacin. Segundo, necesitan el consejo de
alguien completamente externo a la organizacin, preferentemente un viejo ami-
go que sea su par. Tercero, necesitan un consejo de administracin genuinamente
independiente. Si usted realmente presta atencin a estas tres fuentes de informa-
cin y acta con base en lo que le dicen, no puede desviarse demasiado de la senda
correcta. George W Bush es un ejemplo de un lder que ha carecido o al menos se
ha desentendido de esta clase de feed back honesto. Franklin D Roosevelt lo bus-
caba con regularidad y fue un presidente mucho ms eficaz.
Existe un mtodo para que las empresas puedan separar la paja del trigo cuando
contratan o promueven a alguien?
Sera mucho ms razonable aceptar en las escuelas de negocios a personas que jams
consideraran hacer trampa y hay personas as que pretender que a los 30 aos,
cuando buscan su propio provecho, los personajes resbaladizos se conviertan en

paradigmas de responsabilidad. Dicho eso, no existe sustituto para las recomen-
daciones orales detalladas, matizadas y confidenciales de individuos que conocen
bien a los candidatos y que sern francos. Yo no confo demasiado en las cartas es-
critas o en los resultados de las pruebas psicolgicas. Una sola entrevista tampoco
es de gran ayuda. Uno de mis colegas dice que se necesitan diez almuerzos, y creo
que tiene algo de razn.
Tambin podra preguntarle a una persona joven acerca de sus mentores. Nuestros
estudios muestran que, en general, muchos jvenes profesionales carecen de re-
laciones profundas con mentores en posiciones de autoridad. Esto contrast con
los profesionales veteranos, que mencionaron a mentores y modelos de conducta
importantes para ellos. Entonces, yo podra preguntar: Quin le ha influenciado en
cultivar un determinado clima moral, y por qu?. La influencia de los antimentores
modelos de conducta potenciales que tratan mal a sus empleados o que exhiben
comportamientos que otros no querran imitar y la falta de mentores es algo que
subestimamos en nuestros estudios. Los modelos de conducta negativos pueden ser
ms poderosos de lo que se conoce habitualmente. Por supuesto, es necesario pres-
tar mucha atencin a qu rasgos son considerados positivos y cules son criticados.
A veces las respuestas son sorprendentes.
Qu ocurre si uno est en una posicin de hablar con franqueza a los lderes? Cmo
se prepara para esa tarea?
Junto con la obtencin de autoridad y madurez llega la obligacin de controlar lo

que hacen nuestros pares y, si es necesario, de pedirles cuentas. Como declar el
dramaturgo francs del siglo 17 Jean Baptiste Moliere: No slo somos responsa-
bles de lo que hacemos, sino tambin de lo que dejamos de hacer.
No es fcil confrontar a los individuos que rompen las reglas, pero es esencial si se
quiere tener una organizacin eficaz, ya sea una familia o una empresa Fortune 500.
Existen dos factores que facilitan las cosas. Primero, es necesario creer firmemen-
te que lo que se est haciendo es positivo para la organizacin. Segundo, no hay
que esperar a que los comportamientos sean groseros. Tan pronto como usted u
otros adviertan seales de alerta, deben confrontarlas, no de un modo acusato-
rio, sino con el nimo de conocer los hechos. Si una persona ya ha sido advertida
o aconsejada, es mucho ms fcil tomar medidas la prxima vez que se identifique
una falta.
En cuanto a confrontar a sus superiores, si hacerlo es imposible, entonces uno no
est en la organizacin correcta. Desde luego, es til consultar con otros y asegurar-
se de que sus percepciones no estn equivocadas. Pero si usted no est dispuesto
a renunciar o ser despedido por defender aquello en lo que cree, entonces no es un
trabajador, y mucho menos un profesional. Es un esclavo. Felizmente, al menos en
los Estados Unidos, la mayora de las personas tiene algunas alternativas de lugares
para trabajar.
En ltima instancia, es necesario decidir de qu lado se est. Existen muchsimas ma-
neras en las que el mundo podra avanzar haca una realidad positiva de salud y mejor
calidad de vida para todos, o descender hacia una pesadilla de pobreza, enfermedad,
desastre ecolgico e incluso, guerra nuclear. Si usted est en una posicin de contri-
buir a inclinar la balanza, est en la obligacin de hacer lo correcto consigo mismo,
con sus hijos, con sus empleados, con su comunidad y con el planeta.
Cuestionario
1. Qu faltas a la tica comete frecuente e inconscientemente? Le sirvi la lectura

para concienciar algunos comportamientos no-ticos que normalmente le pasa-
ban desapercibidos? Est dispuesto a rectificarse? Qu estrategias adoptar
para lograrlo? Seale tres. Hgase exmenes de conciencia con cierta frecuencia
con respecto a su comportamiento tico y anote sus progresos.
2. Mentira, sin remordimientos, para lograr algo que siempre consider muy
importante para usted? Comente un caso de su experiencia. Al hacerlo senta
que tal comportamiento configuraba un atentado contra la tica? Cree que un
comportamiento tico tiene sentido en todos los casos? Cree que la tica puede
hacerle perder oportunidades? Defina tica.
3. Si se le ordenara falsear un resultado de laboratorio para mantener un bono por
determinado nivel de recuperacin metalrgica, por ejemplo, obedecera la or-
den sin dudas? Se negara a hacerlo explicando profesionalmente sus razones?
Renunciara al trabajo? Informara a la alta direccin del suceso as supiera que
no le haran caso? Si esa fuera la cultura imperante en su centro de trabajo, se
atrevera a exhibir un comportamiento contracultural a sabiendas de las conse-
cuencias que se podran derivar de su conducta?
4. Si tuviera la oportunidad de plagiar en un examen para lograr ingresar a la univer-
sidad de sus sueos, lo hara? No lo hara aun a sabiendas de lo que perdera
por no ingresar: prestigio y dinero utilizado en la aventura? Cree que la tica
est por encima de cualquier anhelo?
5. Incumple algunas veces sus compromisos por una conveniencia momentnea
o por flojera? Para usted esa conducta supone un comportamiento natural?
Cree que el cumplimiento de la palabra empeada es irrelevante si va contra un
beneficio de ese momento?
6. Si tuviera que pasar por encima de personas o principios para alcanzar alguna
meta, lo hara sin remordimientos? Lo hace frecuentemente? Cul sera su
reaccin si tal fuera la conducta recurrente del jefe del departamento donde la-
bora? Se atrevera a llamarlo al orden? Preferira vivir con la situacin haciendo
la vista gorda por comodidad o por otra razn?
7. Se comporta cotidianamente bajo la doctrina el fin justifica los medios?. Est
convencido de la calidad no-tica de tal doctrina? Proponga una doctrina alternativa.
8. Si el respeto a la tica le significara perder dinero y posicin, insistira en ese
comportamiento? Por qu? Explique tres razones.
9. Imagnese el costo de las transacciones en un ambiente donde todos desconfan
de todos versus un ambiente en donde la confianza es el estado normal. Expl-
quelo con tres vivencias.
10.Buscara ayuda externa que le permita mantener el comportamiento tico?
Mencione tres tipos de ayuda por las que se decidira. Explique cada una.
21
Intoxicacin por cianuro
Es el testimonio de una situacin en la que se reflejan debilidades derivadas de

aplicar conceptos equivocados de gerencia en una mezcla de metalurgia, econo-
ma y tica.
Es el caso de una profesional de Metalurgia con dos aos de egresada que se
encuentra inmersa en hechos que no puede tratar con ningn miembro de la
organizacin en la que trabaja por lo que acude a su viejo profesor Lacener, ac-
tualmente consultor de gerencia, que fue el que la indujo a matricularse en la
especialidad.
Estimado Ing. Lacener:

Le hago llegar el resumen de una experiencia reciente y que podra ser tema de de-
bate en sus clases en la universidad.
Actualmente me desempeo como asistente de investigaciones metalrgicas en La
Gaviota; pero, en vista de que, desde julio, el titular ha sido cambiado a otra unidad,
estoy encargada del rea, desde esa fecha.
La unidad minera en la que laboro cuenta con una planta de beneficio para minerales
de oro (molienda y cianuracin por agitacin) con una instalacin ILR (cianuracin
intensiva con reactores Gekkos), una instalacin Merrill Crowe, y una fundicin.
Dentro de nuestras obligaciones figura el muestreo quincenal decomprobacin en la
planta de beneficio, normalmente a cargo de dos operadores y un supervisor de rea.
Mi responsabilidad directa y personal es la elaboracin del balance metalrgico.
No escapar a su entendimiento la importancia de ese balance, por tratarse de un
material tan valioso como el oro. Un pequesimo error podra significar importantes
prdidas para la corporacin. He puesto en marcha un sistema de control muy efi-
ciente y que se mejora todos los das, se basa en una toma de muestras casi perfecta
y hace casi imposible aceptar una toma de muestras anormal.
Al comprobar una falta sostenida de concordancia en los resultados del muestreo del
overflow y del underflow de los ciclones, decid, este mes, realizar personalmente el
muestreo total para tratar de encontrar las causales de las discordancias encontradas.
El nuestro es un sistema con altos ndices de consumo de cianuro. Obviamente, al aper-
sonarme a la zona de muestreo llev mis implementos de seguridad que incluyen un
respirador para gases, que no es especfico para el cianuro de hidrgeno (HCN). Al realizar
el primer muestreo, me senta muy bien, todo normal, pero al iniciar el segundo se me
empezaron adormecerlas manos, luego los codos y las piernas, que me empezaron a
pesar ms cada vez que intentaba caminar.
Lo primero que pens fue sentarme, pero entend que silo haca terminara de ga-
searme al quedarme dormida. Entonces, pensando en que tena que bajar como
fuera, me as de las barandas muy fuerte (la altura de donde me encontraba es como
de un tercer piso) y empeca deslizarme no me importaba golpearme con lo que
tuvieraal frente, mi salvacinera bajar, pensandoypidiendo a Dios que me diera
las fuerzas parahacerlo, porquelas piernas ya no me respondan. Logr arrastrarme
hasta el operador de molienda ms cercano quien me ayud a salir y me coloc
oxgeno, luego, me llevaron al policlnico donde permanec unos 40 minutos con ox-
geno hasta que vomite todo lo que tenay casi me alivi.
Me reportaron como accidente leve y, dentro del estndar del sistema de gestin
que se maneja ac, me calificaron como persona con capacidad psicolgico-mental
inadecuada, juicio deficiente y falta de coordinacin en el trabajo. Obviamente no
estuve de acuerdo con la evaluacin y exig la revisin de la calificacin. En el nterin,
me puse a hacer averiguaciones y me choqu con mucha documentacin en la que
se solicitaba un extractor de gases para la zona del incidente que la gerencia haba
desaprobado por el excesivo costo. Averiguando ms, descubr que el mo no haba
sido el nico accidente. La gente de planta me inform que, ellos, al sufrir este tipo
de gaseamiento lo nico que hacen es salir y tratar de oxigenarse, ya que temenser
despedidos de reportar el accidente, porque los calificaran de negligentes, con inca-
pacidad psicolgica, etc., lo mismo que me pretendieron endosar. Y fui entendiendo.
. . La gente no suba a tomar la muestra, por miedo, y colocaban cualquier cifra en el
reporte. Esa, la principal razn de las discrepancias que encontr.
Debido al tipo de mineral, el incremento de gases cianhdricos en la zona es hasta
cuatro veces mayor que lo permitido.
El incidente me demostr la contradiccin entre los hechos y las palabras: la gerencia
general argumenta, en todas sus comunicaciones, que primero es la seguridad, pero
en realidad primero son los supuestos ahorros basados en la falacia de reduccin de
costos. Recordemos que la inversin solicitada para adquirir el extractor no se realiz
por el supuesto alto costo de los equipos, lo que no permita entre otros el control
de un material tan valioso.
Exig que se me cambiara la calificacin que apareca en el reporte del accidente
y que un profesional especializado me hiciera una evaluacin psicolgica. No me
pareca justo lo que se deca sobre mi condicin psicolgica, me sent maltratada.
Tambin exig que figurara en el expediente la negativa de la gerencia a la solicitud
de compra del extractor. Para lo ltimo sus respuestas fueron: Pero, Katia con la
gerencia no nos podemos meter, slo hay que obedecer, tu no tienes experiencia, te
vas a quemar, hasta te podra costar el puesto!
Yo les dije que no me importaba que me botaran, que slo quisiera que se respetara
la verdad, y volv a exigir un cambio en la evaluacin del accidente y aad que si no
lo hacan me ira a hablar hasta Lima con el gerente general o con el ministro si fuera
el caso; me ofrecieron cambiarlo inmediatamente.
A raz de mi reaccin por el incidente muchos comentan que yo deba tener mucha
vara en la alta direccin para que me hubieran aceptado el cambio. El superinten-
dente de seguridad es un tipo inflexible, algo tirano, que tiene asustada a la gente. Lo
lamentable es que lo dicen los ingenieros, imagnese esa forma de pensar. Qu clase de
gente puede aceptar y justificar esa situacin.
Como usted sabe, yo llegu ac por concurso, no por vara. Mi CV lo sacaron de la bol-
sa de trabajo de la facultad. Pedan ingenieros y fui seleccionada. Ac la gente cree
que reclamar algo o no aceptar una imposicin o un maltrato es posible slo porque
uno est protegida: uno debe ser un corderito y, nada ms, seguir rdenes, como
dice usted, comando y control.
Yo les dije a los de Seguridad, s que para ustedes soy solo una cifra en la estads-
tica del tipo y gravedad del accidente, pero a m tan slo me importa que esto no le
ocurra a nadie ms, por eso quiero ir hasta las races. Para ustedes todo se reduce a
cumplir una rutina, ustedes son los peores enemigos de la seguridad. Y agregu, y,
adems, no se le puede considerar como un accidente leve. Eso tambin va a ser
parte de mi reclamo, cambiar la calificacin del accidente.
Con mi actitud he logrado cambios en la zona de fuerte acumulacin de gases que
nos permitir realizar los muestreos sin el temor de salir gaseados: los accesos han
sido cambiados, se est evaluando la calidad de los diferentes cartuchos para ga-
ses;adems, he exigido mayor adicin de cal que estaba limitada por motivos de
economa, se ha mejorado tambin el procedimiento de muestreo y se est coti-
zando el extractor de gases. Valga la redundancia, la falta de concordancia en los
muestreos fue consecuencia de las condiciones de trabajo en la zona. Los resultados
equivocados se derivaban de un concepto equivocado de economa.
Obviamente con esto he logrado conocer ms a la gente; me ha servido de mucho
para madurar. Despus de mi accidente, sal de das libres y tuve temor de regresar,
de enfrentarme a los comentarios, a los chismes, etc. Pero al regresar me di cuenta
que era slo una apreciacin ligera. Mehe vuelto mas fuerte, y me he ratificado en
la prctica de decir lo que pienso, de trabajar con muchas ganas, de dar lo mejor de
m, y si no funciona y me objetan la conducta,lo peor que me puede pasar es que me
despidan y s que el mundo no se va a acabar ah y estar siempre con mi conciencia
tranquila.
La ampliacin de la ILR
Cambiando de tema, en la unidad hay una ampliacin en ciernes y, como usted ha

afirmado en las clases, ampliar por ampliar no es progreso. La alta direccin ha de-
cidido duplicar la capacidad de la planta de cianuracin intensiva y hace meses que
estoy haciendo evaluaciones: balances, costeos, etc., y no me reflejan su economici-
dad y menos una base de estrategia. Les he presentado balances que difieren mucho
con los resultados que muestra la gente de planta y de la gerencia de procesos. Los
mos son balances verdaderos. Yo no modifico datos, pero ellos creen que es algo
personal, que no quiero que el proyecto vaya adelante. Lo nico que he hecho es
darles una opinin sustentada para que comparen argumentos y cifras. El ingeniero
jefe de la seccin donde ocurri el incidente se ha dedicado a rajar de m, creo que
trata de desprestigiarme; pretende quitarme el derecho de contradecir las opiniones
del gerente de procesos; no entiende que mi posicin es slo derivada de mi sentido
profesional.
El gerente de la unidad y el superintendente de planta me estn encargando todo

tipo de trabajos de investigacin y siempre me encuentro buscando mejores alter-
nativas para los procesos y mejores reactivos. Actualmente me encuentro probando
diferentes minerales de proyectos nuevos y de otras unidades de la empresa; estoy
evaluando tres nuevos reactivos para la planta. En BASF, donde me desempe en el
rea de desarrollo e investigacin, los prob con diferentes mineralesy se obtuvieron
resultados muy interesantes, pero aqu a la gente no le gusta probar. He ido a obser-
var otros proyectos y he visitado otros campamentos para mirar otros procesos. El
gerente de la unidad y el superintendente confan en mi trabajo y quieren que siga
con ellos,peroel gerente de procesos (mi jefe funcional) no piensa lo mismo. l slo
quiere que avale sus informes sin mirar, y que igual que mi jefe anterior hasta le
consulte qu recuperaciones debera colocar en los reportes, y, eso nunca lo voy a
hacer, porque entonces me preguntara yo misma sobre la verdadera naturaleza de
mi labor ac.
S que an me falta madurar profesionalmente y que estoy acumulando experiencia.
Al sustentar algunos trabajos en actual desarrollo, en las reuniones de operaciones,
con funcionarios mayores que yo, escucho comentarios como: es mujer, es muy joven
y no tiene experiencia. Siempre estoy presentando alternativas al gerente de procesos
para probar mtodos y reactivos nuevos y me dicen que ya no hay qu inventar, que
ya est todo hecho. Y yo les digo que no es cierto y que todo se puede mejorar, que se
puede ahorrar, que siempre se deber estar probando lo nuevo; pero, siento que si no
tengo el apoyo de mi jefe funcional muy pocas cosas podr lograr ac. Hasta he pensa-
do en renunciar, porque me estoy sintiendo frustrada profesionalmente, pero, por otro
lado, me digo que debo seguir luchndola.
Bueno, ingeniero, espero no haberlo aburrido con mi relato, s que usted hapasado
por muchas empresas y que debe tener algn consejo para m. Gracias por permitir-
me este desahogo. No s si en todos los campamentos es as, espero que no. Me gus-
ta la metalurgia,pero no quiero estar en una mina toda la vida. Quisiera estudiar una
maestra enfinanzas en administracin y poder lograr algo mejor para mi futuro.
Esperando su respuesta
Atentamente
Katia Kleber
La carta de Katia lleg a manos del gerente de la Gaviota y lo que deca realmente
lo preocup. El profesor, quien le hizo llegar la carta (previa coordinacin con Ka-
tia), haba sido su compaero de promocin en la universidad. Martnez pidi una
reunin con l para que lo ayudara a entender las motivaciones que estaban en el
fondo de los hechos. No entenda por qu en un ambiente tan pequeo como un
campamento no se poda tratar ciertos temas y se tena que acudir a extraos. Algo
fundamental estaba faltando y eso lo tena que descubrir.
El profesor Lacener es el fundador de una prestigiosa organizacin de consultora
de gerencia y una de las ms solicitadas del medio. Se haba impuesto a pesar de
su estilo de emitir informes tan descarnados que muchas veces no gustaban. Haba
perdido algunos clientes por proceder as pero don Nored priorizaba la profesiona-
lidad sobre todo y deca que el nico producto de su organizacin es objetividad.
La reunin se realiz en la tarde, a las cuatro, y fueron directamente a los asuntos
de inters. El profesor empez preguntando si era cierto la negativa de adquirir el
equipo extractor de gases y lo de reducir el consumo de cal por motivos supuesta-
mente de ahorro.
Martnez, el gerente, reconoci que la orden de compra por el extractor coincidi
con una directiva de austeridad de la matriz. Y que al preguntar sobre la posibilidad
de prescindir del equipo extractor, le dijeron que s, que no era imprescindible: y
all lo dej. Mi falla fue no averiguar con ms detenimiento, pero tengo que con-
fiar en la gente. Yo no saba que aqu no se le poda contradecir al gerente. Y esto
ltimo es algo que me preocupa mucho, que me engaen slo para congraciarse
conmigo. Adems, los comentarios de la seorita Kleber sobre la factibilidad de la
ampliacin ya me estn haciendo dudar. El proyecto se deriv de una insinuacin
ma y todos se sintieron en la obligacin de aceptarla. Katia insina que el informe
de factibilidad se ha hecho con cifras inventadas y eso es algo que quiero compro-
bar en la reunin de maana con ella.
Tengo que entrevistarme con Katia, tiene que saber que apoyo su actitud as no est
de acuerdo con sus opiniones. Tenemos que cambiar mucho internamente para
lograr una empresa que pueda mirar al siglo XXI, una en la que se sienta que todos
puedan expresarse con absoluta libertad sobre lo que consideren que no se estu-
viera haciendo bien, as se trate de una disposicin de la gerencia. Necesitamos
institucionalizar la empresa
El profesor concord que ese era un problema principal en el Per que no permite
el desarrollo de sus empresas. Crea que es un asunto de personas y sistemas de
trabajo. Que todos tenan que esforzarse por entender que la empresa es slo gen-
te y organizacin y que el mayor esfuerzo corporativo debera estar en la bsqueda,
enrolamiento y capacitacin de personas y en la formacin de un medio que se
preste para el desarrollo de stas. Indic que, en el caso de la Gaviota (y del sector
minero), la primera de tres fallas principales haba sido contratar gente con expe-
riencia que viene con los vicios de sistemas de administracin que ya no van con
los tiempos, todos basados en obedecer y mandar.
La segunda falla es creer que la universidad especializa y que la empresa deba ser
un compsito de especialidades. La empresa moderna solo necesita gente inteli-
gente, ntegra y con una slida preparacin bsica.
El tercer error es creer que los puestos en la organizacin son fuentes de poder y sa-
bidura por lo que cuando alguien llega a jefe no permite opiniones diferentes a las
suyas. En mi opinin, en esos tres fallos se encuentra el origen del accidente grave
de Katia (catalogado como leve) y del error que probablemente se est cometiendo
en la calificacin del proyecto de ampliacin.
Para Martnez, criado en la escuela antigua, lo que oa era nuevo, pero siempre sos-
pech que debera haber algo de eso porque tampoco l estaba muy conforme con
las cosas como se venan dando. l aceptaba que todo estaba en la base de las tres
fallas que el profesor Nored Lacener haba mencionado.
El ingeniero Martnez decidi citar a Katia a su oficina y para tal efecto envi una
nota al superintendente general. La nota deca algo como esto: Seorita Kleber, se
requiere de su presencia para una reunin con el gerente general en la que se trata-
r lo relacionado con el accidente sufrido por usted y con la factibilidad econmica
del proyecto de ampliacin.
En la planta se arm el gran alboroto. Todos se preguntaban por qu un asunto de
planta tena que ser tratado por el gerente y directamente con la persona supues-
tamente agraviada; que esa actitud terminara con la disciplina que tanto haba
costado imponer; que se les estaba quitando autoridad al no respetar las lneas de
comando establecidas.
Katia se haba convertido en la vedette del campamento. Su principal inters fue
cmo aprovechar la ocasin al mximo para que nunca volviera a ocurrirle a nadie
ese grave accidente por el que ella y otros casi pierden la vida, originado por la apli-
cacin en su opinin de criterios de falsa economa y falsa disciplina.
Senta que su obligacin era demostrar al gerente lo equivocados que estaban al
considerar que seguridad y economa eran criterios encontrados. Sobre las falen-
cias bsicas encontradas en el campamento, Katia no iba a ser infidente porque
todo lo haba dicho all, directamente a los responsables, desde el superintendente
que la apoyaba hasta el jefe de su rea, con el que casi nunca estaba de acuerdo.
Cuando le preguntaron Qu le vas a decir al jefe?, ella les contest: todo, exac-
tamente todo lo que les he dicho a ustedes
Al llegar a Lima, algo nerviosa, no saba como reaccionara ante una pregunta difcil
del gerente. Lo primero que le dijo Martnez fue lo siguiente:
1. Nadie va a tomar represalias sobre lo que usted diga en esta reunin, aunque
fueran crticas directas a mi gestin como gerente, que agradecer as no estu-
viera necesariamente de acuerdo.
2. Usted va a ser nombrada oficialmente en el puesto que hasta hoy est ocupan-
do en forma interina. Los informes del superintendente sobre su trabajo son
excelentes.
3. Usted en el futuro reportar directamente al Superintendente General y for-

mar parte del comit ejecutivo de operaciones.
4. El puesto Gerencia de Procesos ha sido desactivado.
Le explic que su comportamiento decidido haba servido para que se tomaran me-
didas que evitarn tragedias en el futuro y que su actitud profesional debera ser un
ejemplo para los mayores que haban estado haciendo la vista gorda por comodi-
dad o por costumbre.
Le inform que haba recibido la nota de manos del profesor Lacener, y que com-
parta casi todo lo que all se deca.
Le pidi un resumen de los hechos principales relacionados con el accidente del que
fue protagonista y las razones bsicas por las que consideraba que el proyecto de
ampliacin no era factible.
Ella lo dijo en pocas palabras: todo nace de una cultura que ya no est para los
tiempos; que el estilo comando-control es un rezago de la era industrial; que en la
edad del conocimiento las relaciones entre las personas deben ser de igual a igual;
la preparacin de la gente en la actualidad le da capacidad de emitir opiniones
independientemente de su posicin en la estructura de la organizacin; si no lo-
gramos aprovechar al mximo la capacidad de la gente quedaremos rezagados. Las
relaciones ya no se darn entre los que mandan (los propietarios del conocimiento)
y los que obedecen. La educacin ha igualado a la gente y reconocerlo es el mejor
activo que puede tener una organizacin. Y, para finalizar, refirindose al proyecto
dijo: no puede ser viable si no puede pagar su cianuro, salvo que hubieran razones
estratgicas que no conozco.
Martnez se qued pensando en la profundidad de lo dicho por Katia. Las cosas
tenan que cambiar; hacerla venir haba sido una sabia decisin. Cree que se venan
mejores das para Negociacin Minera Las Gaviotas.
El Fatal
Un mes despus de la visita al gerente, se produjo un fatal por intoxicacin con
cianuro. La seorita Kleber renunci a la empresa.
Qu fall?
Cuestionario
1. Describa los dos acontecimientos principales presentados en el caso. Expli-

que.
2. El profesor Lacener sugiere tres causas principales que originan ese tipo de su-
cesos. Agregue dos y presente los cinco en orden de importancia. Explquese sus
razones
3. El comportamiento de Seguridad de castigar a los que reportan accidentes
(como los de gaseamiento) y la calificacin que esa oficina le hizo a Katia, a qu
conduce? Qu busca? Cmo se origina? Prepare un anlisis para presentar al
Directorio.
4. En su opinin, cules cree que son las razones por las que se calific de leve el
accidente a Katia y otros similares? Explique las razones profundas.
5. Seguridad y Superintendencia aparentemente configuran entes antagnicos,
cada uno con propsitos diferentes. Explique las causas y proponga una estrate-
gia para cambiar esa aparente incongruencia.
6. Cree que Seguridad y Eficiencia son antitticos?
7. Analice las siguientes frases tomadas del caso:
a) hay una contradiccin entre hechos y palabras
b) ustedes, los de Seguridad, son los peores enemigos de la Seguridad
c) yo no modifico datos. Qu recuperaciones quieres que ponga en los re-
portes
d) los ingenieros se comportan como esclavos, no como profesionales?
e) lo nico que me interesa es llegar a la verdad, ir hasta las races, as me boten
f) aqu a la gente no le gusta probar, son demasiado conformistas
g) si no paga el cianuro que consume no puede haber una justificacin, salvo
que existan cuestiones de estrategia que desconozco
h) la actitud del gerente de llamar a Katia va a terminar con la disciplina que
tanto ha costado imponer
i) mi fallo fue no saber que aqu no se le puede contradecir al gerente
8. Cul cree que fue la causa profunda del fatal que precipit la renuncia de Katia
(se produjo en un espacio diferente al de su gaseamiento).
9. Qu causas profundas originaron la orden de disminuir la adicin-de-cal y la
de anular el pedido del extractor-de-gases? Cree que la obediencia es una
caracterstica de la cultura nacional que est en la base de ese tipo de conduc-
tas? Cul debera ser la actitud de la gerencia en relacin con una cultura de
obediencia?
10. Cul es el mensaje profundo de la invitacin del gerente a Katia.
Apndice
Informe de investigacin del accidente fatal de Agustn Tarma
Realizadas las investigaciones pertinentes del evento, habindose tomado las declaraciones a
los testigos y hecha la inspeccin ocular del lugar de los hechos se emite el siguiente informe:
1. DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos : Agustn Tarma Ravines.
Lugar de nacimiento : Arequipa.
Fecha de nacimiento : 28/08/1980
Edad : 29 aos
Estado Civil : Soltero
Grado de Instruccin : Quinto de secundaria
Fecha de ingreso : 01/11/2004
Ocupacin actual : Ayudante General
rea : Planta de Beneficio
Lugar del Accidente : Planta piloto Electrowinning.
Fecha y Hora : 08/04/2010, 16:15 p.m.
Turno : da
Jornal : S/. 69.30
Tiempo de servicio : 5 aos y 5 meses y 08 das.
Experiencia : 5 aos y 5 meses y 08 das.
Supervisor Responsable : Ismael Quintana Vega.
2. GENERALIDADES
Al inicio de guardia el Jefe de Seccin Planta Ing. Luis Carpio Becerra da la capacitacin y
reparto de guardia durante 30 minutos al Jefe de Guardia Ing. Ismael Quintana Vega, Ing.
Trainee Rosa lvarez y los colaboradores Juan Jos Escobedo, Vicente Quispecondori, Gavi-
no Vilcarana y Agustn Tarma, tocando el tema de residuos peligrosos y lectura del acta de
Reunin semanal de seguridad semana N 14 y se coment el procedimiento 2 del elemento
01 del SIG McGraw Mining DNV sobre Objeciones a trabajar por razones de seguridad y
salud; seguidamente se coordin y planific la limpieza de la zona de Planta Piloto Elec-
trowinning con todos los presentes que laboran en el rea; la tarea consista en limpiar los
remanentes de slidos que haban en el fondo del tanque de 5 m3 Rotoplast de plstico de
1.70m de altura y 2.10 metros de dimetro, tarea que el ingeniero Ismael Quintana Vega
coordino con el Sr. Agustn Tarma Ravines. El Jefe de guardia antes que el colaborador in-
grese al tanque dio la capacitacin directa al colaborador sobre esta tarea puntual atpica,
seguidamente se midi la presencia de gas cianhdrico en el lugar junto con el colaborador
el cual report 0 ppm, procedindose al ingreso y ejecucin de la tarea.
Como antecedentes debemos citar, aproximadamente hace 8 meses se efecto la limpieza

del mismo tanque sin Permiso de Trabajo ni incidentes al respecto. Tambin el da 22 de
marzo del presente se efecto la limpieza del mismo tanque, sin permiso de trabajo ni inci-
dentes que reportar.
Esta planta de pruebas est paralizada en sus operaciones desde el 22 de marzo del
2008.
3. DESCRIPCIN DEL ACCIDENTE

En circunstancias en que se dio inicio a la tarea con la supervisin directa del Jefe de guardia,
el trabajador Agustn Tarma Ravines retir unos slidos, transcurridos 15 minutos el super-
visor ordena al colaborador salir del tanque verificando su salida in situ; comunicndosele
que se le avisara cuando ingresara nuevamente para hacer la tarea juntos, circunstancia
que todos los colaboradores y el jefe de seccin lo vieron caminando por la zona quienes
estaban haciendo otras tareas cerca al tanque. Para reanudar las tareas, se nota la ausen-
cia del colaborador. Agustn Tarma Ravines, es cuando el colaborador Juan Jos Escobedo
comunica que el Sr. Agustn Tarma Ravines se haba desvanecido en el interior del tanque,
procediendo todo el personal del rea a evacuarlo a la parte externa para darle los primeros
auxilios con oxgeno.
Inmediatamente se dio parte al Hospital comunicando al mdico de turno sobre la emer-

gencia, quien acudi al lugar de los hechos inmediatamente evacundolo al Hospital para
darle la ayuda mdica correspondiente.
DIAGNSTICO / REPORTE DEL MDICO

Paro cardio respiratorio.
4. CLASIFICACIN DEL ACCIDENTE

a. Segn el origen : Acto y condicin sub-estndar
b. Segn la previsin : Previsible
5. CAUSAS DEL ACCIDENTE
CAUSAS INMEDIATAS:
Acto Subestndar
- No seguir procedimientos: No se cumpli con el procedimiento para realizar trabajos en

espacios confinados.
- Ingreso del personal a un tanque con un solo acceso, que haba contenido solucin rica
cianurada.
Condicin Subestndar
- Espacio confinado: El trabajo se realiza en un tanque de 5 metros cbicos, con un solo

acceso.
- Ventilacin Inadecuada: El tanque en el momento de realizar el trabajo no tenia ningn

sistema instalado que asegure la ventilacin durante la limpieza.
CAUSAS BSICAS:
Factores personales
1. Capacidad inadecuada.
- Mal Juicio: Para realizar los trabajos se toma una mala decisin por parte de las supervisin
y el trabajador, efectuar trabajos de riesgo sin los controles de seguridad correspondientes.
2. Tensin Fsica o Fisiolgica.
- Exposicin a riesgos contra la salud: El personal al ingresar al tanque se expone a peli-
gros de solucin cianurada.
3. Falta de habilidad.
- Ejecucin poco frecuente: Este trabajo no es frecuente por lo tanto el personal no
tena un claro panorama de las condiciones de trabajo.
Factores de trabajo
1. Liderazgo y/o supervisin inadecuada.

- Programacin, planificacin y ejecucin inadecuada del trabajo: para realizar los tra-
bajos de limpieza del tanque, trabajo de alto riesgo en espacios confinados.
- Identificacin y evaluacin deficiente de exposicin a prdida: No se tuvo en conside-
racin la existencia solucin cianurada en el tanque aledao al tanque plstico, falta
de bloqueo de vlvula del tanque con solucin cianurada.
2. Ingeniera Inadecuada.
- Evaluacin Inadecuada de las exposiciones a prdida: Falta el IPER y Anlisis de Tareas
crticas de la Planta Piloto Electrowinning, incumplimiento del Estndar N 1 del ele-
mento N 8 del SIG HM DNV.
- Adquisiciones Inadecuadas, los tanques de plstico rotoplast de la planta piloto no
son los adecuados para la operacin.
6. RECOMENDACIONES Y MEDIDAS CORRECTIVAS

- Cumplimiento estricto de los controles de seguridad en el desarrollo de la operacin por
parte de la supervisin.
Responsable: Gerencia de la Unidad. Plazo: inmediato.
- Difusin del accidente a todo el personal de la Unidad, para evitar su recurrencia
Responsable: Supervisin de todas las reas Plazo: Inmediato.
- Capacitacin sobre ingreso a espacios confinados y restringidos.
Responsable: Superintendente de Planta de Beneficio. Plazo: inmediato.
- Evaluacin exhaustiva de los peligros y riesgos de la operacin.
Responsable: Supervisin de Planta de Beneficio. Plazo: 15/04/2010.
- Sensibilizacin y concientizacin de seguridad al personal del rea para el cumplimiento

de los controles de seguridad.
Responsable: Superintendente de Planta Plazo: 15/04/2010.
- Capacitacin en Sustancias Peligrosas, implementacin de Cartilla de Seguridad respec-
tiva al personal de planta de beneficio, laboratorios, almacn general, mantenimiento.
Responsable: Supte. de Planta de Beneficio Plazo: 15/04/2010.
- Implementacin de Estndares y PETS de operacin en los lugares de trabajo.
Responsable: Supervisin de las reas de la operacin. Plazo: 15/04/2010
- Gestin para capacitacin en Peligros, riesgos y controles de seguridad con Cianuro al
personal involucrado en este tipo de riesgo.
Responsable: Jefe de Almacn General Plazo: 15/04/2010.
- Evaluacin para la adquisicin de detectores de gas cianhdrico.
Responsable: Supte. de planta de beneficio. Plazo: 18/04/2010.
- Implementacin en las reas de zona industrial de Baners con los casos para el uso de
PETAR como control de seguridad.
Responsable: Supte. De Planta de beneficio. Plazo: 15 das.
Campamento , 12 de abril de 2010
El Supte. de Seguridad
22
Laboratorio
La Direccin de Minera del Gobierno regional organiza seminarios semestrales en

los que se presentaban ocurrencias clave, que es el nombre que se dio a los semi-
narios, que, a criterio del director regional, atentan contra el buen gobierno corpo-
rativo.
El trabajo de investigacin se realiza en colaboracin con la universidad de la regin.
En primer lugar se certifica la veracidad de la informacin, luego se define si se trata
de coyunturas o de fenmenos estructurales y por ltimo se preparan borradores
que se circulan convenientemente hasta tener un caso. Cada seis meses el semina-
rio presentaba una sorpresa que ya se haba hecho popular y que estaba ayudando
sensiblemente a mejorar la calidad de la gerencia de las empresas mineras y otras
ubicadas en la regin.
La situacin se presentaba de tal manera que haca difcil ubicar la empresa y las per-
sonas donde se haba originado el caso. Se trataba de ficciones ciertas.
El inters del gobierno regional era solamente crear un ambiente en el que se pu-
sieran en evidencia ciertos comportamientos sobre los que era urgente recapacitar.
Luego de la discusin, que duraba una o dos sesiones, los participantes podan pre-
sentar testimonios personales, relacionados con el caso, los que se ponan a discu-
sin en sesiones posteriores, dos o tres semanas despus.
Un relator lea el Caso que haba sido repartido previamente a los concurrentes con
la sugerencia de traer el caso ledo y discutido. Ya se haban formado algunos crcu-
los de discusin que traan sus posiciones a la asamblea. Esta vez el mismo director
regional ofici de conductor de la reunin.
Para la presente sesin fue seleccionado el caso Laboratorio, que el relator procedi
a leer. Se permita interrumpir la lectura para solicitar aclaraciones. Luego de la lec-
tura se abra el debate.
El superintendente de La Calera, Ricardo Prieto, se rene con el jefe del laboratorio,

Vctor Asmat:
- Esta es la ltima vez que me traes unas recuperaciones tan bajas, quieres que
pierda la gratificacin del semestre o que me boten? Desde que llegaste aqu
las recuperaciones estn cuesta abajo. esta vez te la paso porque eres joven y
no tienes experiencia, pero ya no ests en la universidad, las cosas en el campo

funcionan de otro modo.
- Me he comprometido con el gerente en mantener las recuperaciones de Zn en
85% y las de plomo en 82%, como mnimo. Hasta ahora se cumpli con la meta y
contigo estamos casi dos puntos abajo en ambas. T sabes la importancia que le
dan en Lima a eso; ellos en sus cmodas oficinas creen que las cosas son fciles.
No podemos seguir as.
- Pero eso es lo que sale, don Ricardo, qu puedo hacer yo? Las recuperaciones
no son mi responsabilidad, el laboratorio slo mide. Hable con los de planta y
mina. No le entiendo con eso de que en el campo las cosas funcionan de otro
modo. Me est pidiendo que mejore los resultados?
Prieto lo qued mirando como si no creyera lo que estaba oyendo. Nadie se atreve-
ra a hablarle as al Sper.
En los tres meses que tena Asmat en el laboratorio las recuperaciones haban des-
mejorado casi en tres puntos. Era el comentario del da,
- Pero tu eres el que hace los reportes para Lima; lo que te pido es muy fcil: bajas
un poquito la ley de cabeza y ya est, es muy sencillo, siempre lo hemos hecho
as, cuando no tenamos ni calculadoras, ahora tienes hasta una PC. Y a nadie le
va a importar; a los de la mina los miden slo por los tonelajes brutos, sea cual
sea la ley y la calidad de mineral que saquen. Entiende que me estoy jugando el
puesto. En Lima hasta podran sospechar de los anteriores reportes.
- No s si lo podr hacer, Cmo quedo con mi gente? Si pierden la confianza en
su trabajo todo se habr derrumbado. Ellos confan en m; cmo se los digo?!.
- Bien, t vers cmo lo haces. Pero, si no puedes hacer eso . . ., termin la frase
con ese tonito amenazador tan caracterstico de los super.
Por tradicin el sper era el emperador del campamento, nadie se poda atrever a
contradecirlo. Era parte de la cultura campamento minero en el sector; a su vez, esos
emperadores eran sumamente serviles con el gerente, lo que tambin es usual.
- Bueno ingeniero, entonces me lo ordena por escrito. . ..
- Qu!?, quieres quemarme?
- Si no se quema usted, me quemo yo, ingeniero, y agreg, usted me pone en el
disparadero frente a mi gente y a mis principios.
Jorge Asmat era el nuevo jefe de laboratorio, haba sido un geniecito universitario.
La conversacin con el super le malogr la maana, no saba qu hacer. Haba te-
nido otra idea de las cosas cuando acept el puesto, aunque haba odo de esa clase
de manipulaciones nunca crey que le fueran a reventar en la cara; si lo hago, todo
se me derrumba, pensaba.
El cholo Asmat, como le decan sus amigos, era un muchacho de principios y con
aspiraciones. A todo lo que haca le pona pasin; se haba forjado ilusiones de pro-
greso personal en el ambiente minero, haba sido un alumno destacado en la univer-
sidad y criado en una familia muy respetada en su natal Moche, y se encuentra de
sopetn con eso. Pens hasta en renunciar, pero recin se haba casado y adquirido
un compromiso hipotecario importante. A media maana se calm, vamos a dejar
que las cosas caigan por su peso se dijo, de repente slo ha sido una insinuacin
del super para ver mi reaccin. Pero, por si acaso, voy alistando mi curriculum.
A medioda se reuni con su gente y les refiri el asunto con toda la crudeza que
pudo, tal cual se lo plantearon, sin maquillajes. l no dio su opinin, quera palpar
la reaccin de la gente, era una prueba.
- Ingeniero, en todas las minas que conozco se hace lo mismo, coment Condori,
pero desde que usted vino empezamos a respirar un aire diferente, . . . y ahora .
. .. Elifio Condori era el ms antiguo del laboratorio, tena 25 aos all, haba em-
pezado como cuarteador y fue aprendindolo todo hasta llegar a ser el jefe de
Va Hmeda y, adems, el responsable de, justamente, esos reportes; se las saba
todas. Antes pens que las cosas eran as pero con la llegada de Asmat empez a
ver diferente y sentirse orgulloso de su trabajo; para l, aceptar la insinuacin del
sper significara un retroceso.
En el laboratorio se senta esa maana un aire raro, algo pesado pero con la sensa-
cin de que se vena una liberacin.
- Pero estamos con usted ingeniero, en todas, termin Condori. El mochero se
haba ganado el respeto de su gente y eso no lo poda perder.
- Si usted se va nos vamos todos, agreg el encargado del control de reactivos,
un limeo criollo que lleg como futbolista y se qued.
- Hay que tomar las cosas con calma, no nos apresuremos; vamos a esperar; pero,
los informes que salgan de aqu sern los autnticos, eso no es negociable; no
vamos a aceptar presiones, as vengan de don Pedro; aqu no vamos a engaar a
nadie; perderamos el respeto por nosotros mismos. Lo haba dicho, pero tena
sus dudas, esas muestras de lealtad senta que eran sinceras pero al final se sal-
dra imponiendo el instinto de sobrevivencia. Dnde iran a trabajar si se iban?
A otra mina? Si en todos lados se hacan las cosas as.
Asmat haba sido contratado directamente por el gerente de la empresa don Peter
Paucar; l crea que esos asuntos de personal no podan delegarse. La contratacin
de Asmat haba sido una sorpresa para el super; hasta ese momento l aprobaba
las contrataciones que haca Personal. Esta vez ni le consultaron; un lunes se encon-
tr de sorpresa con Asmat que vena con una carta del gerente.
Antes de decidirse por Asmat, que era uno de los tres finalistas de una seleccin
cuidadosa, Paucar conoci a sus familias, consult a los profesores de la universidad
y hasta averigu los antecedentes escolares; investig concienzudamente y tom la
decisin. Pedro Paucar crea que la tarea de contratar personal sea cual fuere el
nivel era indelegable, ms importante que decidir una inversin de capital. Para
l, el puesto del laboratorio era como el de un auditor, y se encarg personalmente
de la tarea.
Al da siguiente, el super, tempranito, pidi los resultados de la semana, estaban
tal cual. Sali dando un portazo.
- Ingeniero, y si ha sido una prueba que le estn haciendo para ver si usted es
confiable, le espet uno de los ayudantes. Todos lo miraron. Ni el que la hizo se
crey la pregunta, pero, queran aferrarse de algo.
- Todo puede ser, pero, nosotros estamos obligados a actuar con la mayor pro-
fesionalidad posible. Es una prueba para nosotros y debemos salir con buenas
notas.
El sper se haba dado cuenta que la gente del laboratorio estaba enterada de la
conversacin y eso le contrari y entendi que haba perdido la partida; se acord
que Asmat haba sido contratado directamente por el gerente y sospech que se
haba metido en una trampa. Pero, el nuevo se haba ganado un enemigo; y quizs
no slo uno; Asmat se haba atrevido a desafiar una cultura; desde ese da se podra
encontrar solo, tendra que hilar muy fino.
Al da siguiente, Paucar inform que suba para verificar, entre otras, toda la historia
de recuperaciones y premios, haba empezado a sospechar que algo andaba mal al
comparar las recuperaciones con Asmat y las anteriores, y as se lo hizo saber al Sper.
La noticia vino con una decisin de cambio en las relaciones de organizacin. El
laboratorio reportara directamente al gerente, pues, en la anterior configuracin el
Sper era juez y parte. Algo que le hizo sospechar fue la exactitud de los partes de
recuperaciones, todas eran iguales, como mandadas a hacer, fue una de las razo-
nes de contratar a Azabache directamente sin intervencin del Sper. Otro cambio
fue que cualquier decisin sobre Personal tena que ser aprobada por el gerente.
Se haba constituido un Tribunal de Honor que recomendara al gerente todas las
decisiones sobre personal.
Las nuevas disposiciones cayeron como una bomba en el campamento, trastocaba
todo lo anterior, en el caso de los informes las cifras sufriran un saludable since-
ramiento. En el caso del personal, la autoridad absoluta del sper se vera limita-
da. La primera reaccin del establishment del campamento fue de terror, pero al ir
asentndose las emociones cada cual empez a ver que los cambios favoreceran a
todos. El sinceramiento acabara con el relajo de arreglar todo adulterando cifras.

Ya no se cometeran algunos flagrantes abusos con el personal derivados de una
autoridad sin frenos. La primera idea de hacerle la trampita14 a Azabache fue per-
diendo viada, no resultara como aquella vez.
Cuestionario:
1. Qu condiciones ambientales provocaron los sucesos que muestra el caso. Sea-

le cuatro
2. Qu medidas propone para no permitir que se repitan los sucesos. Proponga
cmo lograr que personas y organizacin puedan conformar un entorno confia-
ble.
3. Qu medidas como gerente tomara usted cuando se descubra el fraude. Ser-
vira de algo alguna contra el superintendente? Cmo calificara una decisin
de despedir al Superintendente? Cree que se agravara el ambiente sin algn
aporte a cambio? Qu consecuencias para el ambiente si el Superintendente se
quedara en el puesto?
4. Aprobara usted una poltica de borrn y cuenta nueva que se podra consi-
derar, en el entendido que los actores aparentemente responsables podran
haber sido vctimas de la cultura imperante?
5. Proponga una estrategia, de estar en el lugar de Azabache, que permita un cam-
bio gradual en la cultura. (No deber contemplar la alternativa de renunciar).
Cree que es posible liderar los cambios desde su actual estatus? Defina, ser un
lder sin cargo
6. Presente cuatro hechos que tipifican la actual cultura empresarial, segn la infor-
macin del caso y su imaginacin.
7. Si alguna vez se encontr frente a un caso similar, cul fue su actitud? Explquelo
con algn detalle. Qu le falt hacer? Razones? Satisfecho con su actitud?
8. Opine sobre las razones profundas que determinaron que el gerente Paucar
tomara las decisiones que relata el caso como la contratacin directa del jefe
de laboratorio. Califique las consecuencias profundas de la creacin de la co-
14
La trampita. Aos atrs, lleg al campamento un ingeniero joven, que haba sido contratado directamente por
el gerente de esa poca. Prieto era superintendente ad nterin, el titular haba sufrido un accidente automovi-
lstico y probablemente no regresara al campamento. Ese ingeniero joven probablemente se hara cargo del
puesto. Entonces el establishment de esa poca encabezado por Prieto le prepar una trampita, lo acusaron de
reunirse con la gente para formar un sindicato. El caso fue informado al gerente, sacaron al ingeniero nuevo,
Prieto fue confirmado en el puesto en pago a su lealtad, el nuevo fue echado del sector nadie lo debera con-
tratar, por sus antecedentes pro-sindicato, y se tuvo que cambiar de sector para poder conseguir trabajo.
misin de honor para las decisiones relacionadas con el personal. Qu otras

habra tomado usted como gerente, seale tres.
9. Qu otro tipo de hechos contra la salud de la empresa se pueden estar come-
tiendo en una entidad en la que el fraude es parte de la cultura: adquisiciones,
contratos, inversiones, movimientos de personal, otros? Sus consecuencias
para el futuro? Explique con un ejemplo.
10.Le preocupan los casos de tica? Cree que un comportamiento tico es crucial
para el futuro de una entidad administrada? Se examina con alguna frecuencia
para descubrir algn caso de comportamiento anti-tico que pas desapercibido
y evitarlo en el futuro?
23
Peter, ingeniero de costos
Testimonio
Peter fue contratado por la empresa Chicama S.A. como ingeniero de costos. Su
tarea especfica era preparar las valorizaciones de los contratistas, visar los docu-
mentos de pago y proponer nuevos precios unitarios. Su residencia era el campa-
mento de la unidad Laredo 1, pero su trabajo abarcaba a todas las unidades de la
empresa.
Peter fue un alumno destacado del profesor Lacener en el pre grado y nunca haba
perdido la comunicacin con l, adems, trabaj un breve tiempo en la oficina de
consultora del profesor (que sus alumnos consideran un verdadero post grado).
Peter asiste a las clases del profesor cuando lo permite su estada en la capital.
Peter desarrollaba su trabajo en Chicama S A con mucha profesionalidad y siempre
estaba cuestionando las formas tradicionales de relacin entre contratistas y admi-
nistradores. Entenda que esos cuestionamientos eran parte de su compromiso. Su
relacin con los contratistas era estregarles la informacin que solicitaban, informar
sobre eventos relacionados con su trabajo y hacer ver las situaciones que segn
l deban de ser corregidas. Sus informes eran muy simples, objetivos y apegados
estrictamente a lo que observaba. Cuando se hizo cargo tuvo que conciliar muchas
discrepancias en avances de tunelera y chimeneas, especialmente, a las que en-
contr en los volmenes de movimiento de tierras, su filosofa era no perjudicar ni
a contratistas ni a la empresa. A veces actuaba como abogado de los contratistas,
cuando el caso lo ameritaba. Al mes de iniciar su trabajo, todas esas discrepancias
desaparecieron, fue un alivio para todos.
Adems de ello Peter realizaba informes de productividad (de acuerdo a la forma
como se miden en las operaciones mineras), con el profesor Lacener discutan siem-
pre sobre lo inconveniente de esa formad e medir la productividad y as lo haca
saber cada vez que se daba la oportunidad de hacerlo. La presencia de Peter era
incmoda, siempre estaba cuestionando toso.
Peter se fue enter de muchos eventos que se daban en el campamento que le pro-
ducan razonables dudas: alquiler de equipos que nunca se empleaban; excesivos
gastos en reparacin de equipos finalmente casi inservibles; estudios de ingeniera
contratados, siempre a la mismas empresa de ingeniera y que siempre resultaban
completos fracasos; el transporte en volquetes alquilados por horas que se pagaban
a veces 60 por-ciento ms que las horas realmente trabajadas, por rdenes supe-
riores. Comprob las relaciones de algunos jefes y hasta gerentes con ciertos con-
tratistas a los cuales aprobaban sus liquidaciones. Hasta haba un jefe que alquilaba
sus equipos por intermedio de un testa en un claro caso de conflicto de intereses.
Lo peor es que todos lo saban en el campamento y el nico que lo criticaba, en sus
informes, era Peter.
Dos veces a la semana el personal asista obligatoriamente a sesiones de capacita-
cin que se realizaban despus de la cena. Se trataba de discutir incidencias del tra-
bajo. Un ltimo jueves, Peter present los casos que haba observado, valoraciones
excesivas con aprobacin de los jefes, falta de profesionalidad en las relaciones con
los contratistas, inversiones en equipos intiles, pagos excesivos por hora de equipo
alquilado, etc., aprovech tambin para relatar un caso -tomado de las clases del
profesor Lacener- sobre tica. Los participantes recusaron a Peter con la muletilla
de falta de experiencia y con la de que as se hacan las cosas en el sector. Ese
debate dur hasta altas horas de la noche, al da siguiente Peter sala de das libres.
En el debate haba estado presente el gerente de la empresa.
Esa semana sala de das libres, una vez en Lima Peter fue citado a la oficina de Per-
sonal y le informaron que no se le renovara el contrato y que se haba dispuesto le
enviaran su ropa. No le permitieron siquiera regresar al campamento por sus cosas.
Peter ya no trabaja en minera, su fama de inflexible le ha cerrado las puertas de
las empresas del sector.
24
Caso Reservas falsas 1
Testimonio
El directorio de la Compaa Minera El Inti, que explota un yacimiento ubicado en

el Sierra Norte, decide, en el 2002, intentar su inscripcin en la Bolsa de Valores
de Lima (BVL) y se da un plazo de dos aos para lograrlo. La empresa deber estar
inscrita en el segundo semestre de 2004, y se fijan un cronograma. Sabiendo que la
BVL exige, entre otras, un mnimo de aos de reservas decide incentivar a los cua-
dros de operaciones y geologa con un premio pecuniario que los lleve a un mayor
esfuerzo por alcanzar el objetivo de reservas. El directorio fij que para el segundo
semestre de 2004 deberan poder demostrar reservas para 20 aos de operaciones.
Para cumplir con el plazo se incorpor un equipo de expertos que organizaran la
documentacin exigida por la Bolsa as como la creacin de una Superintenden-
cia de Exploraciones con el objetivo especfico de incrementar las reservas. La alta
direccin contrat a un gelogo experimentado para que formara un grupo de ex-
ploraciones ad hoc. El directorio y la gerencia daban por descontado que se cum-
pliran los plazos acordados dado el curriculum vitae del nuevo jefe del equipo de
exploraciones.
La extraccin minera en el ao 2002 fue de 1,250 toneladas por da, con una ley
promedio de 12.4 gr Au/t. Para el ao 2004 se deberan estar extrayendo 1,500 to-
neladas por da, con una ley de 12.35 gr Au/t, un incremento cercano a las 25,000
onzas anuales y de facturacin de casi $30 millones de dlares y, con la misma base
de inversin. Se supona que tales cifras seran seales para lograr la aceptacin de
la Bolsa.
Cumpliendo con el programa de incremento de reservas, se decidi elevar los ratios
de cubicacin, rc (el ndice que liga los desarrollos en metros lineales a las reservas
cubicadas). El rc oficial hasta el ao 2000 era 22 t/m, en el 2001 se increment a
27 t/m, en el 2002, a 35 t/m, en el 2003, de 52 t/m, y en el 2004, de 58 t/m. En dos
aos el rc haba crecido 2.64 veces, aparentemente sin ninguna razn geolgica ni
de cambio de diseo minero que lo sustentara. Obviamente, los involucrados reci-

bieron sus bonos, y el directorio y la gerencia felices porque se acercaban a la meta
fijada de veinte aos de reservas. Entendamos, lo nico que se hizo fue cambiar
los ratios de cubicacin, o sea, se incrementaron las reservas solo en papeles. Con
esos resultados a la mano se procedi a acelerar las gestiones para la inscripcin
en la Bolsa.
En una reunin entre la gente de operaciones y el jefe de geologa:
- Ingeniero, no es correcto que estemos recibiendo bonos slo por cambiar unos
nmeros que no reflejan la realidad.
- No se preocupe, en mi experiencia en este tipo de yacimientos, convengo en que
anteriormente se ha estado trabajando con un ratio de cubicacin demasiado
conservador. Las reservas reales son mucho mayores que las que hemos credo
tener.
- Supongamos que sea cierto, eso no nos hace acreedores del bono, hemos segui-
do haciendo lo mismo desde antes que viniera usted. Su presencia lo nico que
ha hecho es un juego de manos con nmeros. No me siento cmodo. Adems,
el ratio de cubicacin ha sido comprobado en todos los aos de vida de las ope-
raciones, y no hemos percibido ningn cambio que amerite su incremento. No
estoy convencido de la razn del cambio.
(El superintendente de minas estaba preocupado, haba tenido una reunin de tra-
bajo con su gente y haban llegado a esa conclusin. No podan seguir engando-
se. Acordaron que deberan advertir al gerente general)
La respuesta del gerente general fue algo as como, usted cumpla con su trabajo, el
tema de las reservas es la tarea del gerente de Geologa. El superintendente de mi-
nas convino con su gente en renunciar al bono. La reaccin del gerente general fue
pedirle su renuncia. La renuncia al bono lo dejaba sin piso. Eso no debera trascen-
der. Segn l, su posicin boicoteaba la inscripcin en la BVL que era una cuestin
de prioridad para los accionistas.
Fuera de ese incidente, en la alta direccin todo era felicidad, los accionistas crean
que una vez inscrita la empresa en la bolsa el valor del mercado de sus acciones
triplicara, como mnimo, su valor en libros. Los responsables siguieron recibiendo
los premios pecuniarios. A nadie se le ocurri preguntar las razones de la salida del
Sper de minas que era uno de los ms antiguos en la empresa. Se sentan cmo-
dos. Nuevamente se cumpla eso de la plata tapa todo.
La Bolsa haba programado una visita de una semana para verificar la informacin,
especialmente de las reservas, la relacin con las comunidades, con los sindicatos,
el estado de los activos mineros, etc. La Bolsa tena una base de datos de expertos
nacionales y extranjeros en los diferentes sectores de la actividad econmica.

Cada ejecutivo encargado tena la tarea de demostrar cada dato que contena la
documentacin presentada. La primera reunin empezara a las 8 AM.
Para el primer da se haba programado la reunin de los ejecutivos de la bolsa con
las gerencias General, de Operaciones, Administrativa y de Servicios. Tambin asis-
tiran los superintendentes de Mina, Geologa, Planeamiento, Recursos Humanos,
Mantenimiento, Energa, Planta concentradora, Seguridad y Relaciones Comunita-
rias. En esa reunin los ejecutivos adquiran el compromiso de ofrecer toda la in-
formacin que requirieran los ejecutivos de la Bolsa: era indispensable mostrar una
actitud de transparencia total. La transparencia era una conducta evaluada muy
favorablemente por la Bolsa. Ellos comprobaran qu tan informados estaban los
ejecutivos sobre los diversos detalles del negocio.
El segundo da se realiz la visita a la mina e instalaciones colaterales: talleres y
otros, y servicios como plantas de energa, depsitos de desechos, etc. Se com-
probara la situacin de las propiedades declaradas en los documentos. Ellos ya
haban comprobado la legalidad documentaria en el Registro Pblico de Minera. En
la visita, los expertos de la Bolsa encontraron algunas deficiencias, pero, fciles de
subsanar, como: existencia de mineros informales, falta de sealizacin externa de
la propiedad, y existencia de algunas zonas en litigio con las comunidades, especial-
mente por la presencia de mineros informales con los cuales posteriormente ten-
dran una reunin. Pero, tambin entendieron que los informales eran una especie
de avanzada de exploraciones.
Para el tercer da se haba programado reuniones con representantes de las co-
munidades aledaas. La Bolsa haba comprobado que la existencia de conflictos
permanentes con los comuneros impeda el desarrollo ordenado de las operaciones
porque desembocaban en paralizaciones y dems eventos que podran terminar
impidiendo la continuidad de ellas. Despus, hubo reuniones con los dirigentes de
los sindicatos, por las mismas razones. La comprobacin de relaciones muy con-
flictivas causara la terminacin de las tratativas con la BVL. Tambin trataran de
verificar el ambiente de la relaciones comunales con las diferentes operaciones del
distrito minero en el que estaba ubicadas las operaciones de Inti SA. El clima general
tambin era muy importante para la bolsa.
Para el cuarto da se program reuniones con las reas de Geologa y Planeamiento
para evaluar la posicin de reservas y los planes desarrollados para incrementarlas.
A su vez, pediran la informacin de los sucesos de los ltimos cinco aos, como
cumplimientos de presupuestos y realizaran un examen detallado de los resultados
operacionales. Esta reunin fue la ms extensa ya que se deba de explicar los suce-
sos de cada estructura de la que se realiza la extraccin. En la reunin participaran
las jefaturas de Geologa que deberan explicar algunos detalles como, resultados
de la perforacin diamantina, anlisis de los resultados de la investigacin en labo-

res antiguas (que contenan rellenos hoy econmicamente explotables), as como
el plan de exploraciones para cubicar reservas para veinte aos. En relacin con
las reservas, el problema radicaba en cmo demostrar los cambios en los ratios de
cubicacin (que resultaron casi de una orden de la gerencia). Los gelogos contra-
tados por la bolsa, profesionales de larga experiencia, estaban capacitados para
distinguir los matices de las proyecciones y establecer si la informacin que se mos-
trara de las reservas era, para sus entendimientos, vlida. Despus de escuchar los
informes de los ejecutivos, los gelogos de la bolsa no aceptaron la posicin oficial
de reservas; consideraban que los cambios en los ratios de cubicacin no tenan el
adecuado sustento. En su informe recomendaron que de subsistir esa falta de ex-
plicacin no se debera aceptar la inscripcin de la empresa que haba pretendido
sorprender con informacin no confiable.
La comisin de la Bolsa decidi finalizado el cuarto da dar por terminadas las
reuniones y en su informe final recomend no considerar la solicitud de inscrip-
cin de la Minera El Inti por no haber presentado informacin confiable. Tambin
dio cuenta de problemas crticos de relaciones con las comunidades aledaas, que
tampoco haban sido informadas en las reuniones previas con los ejecutivos de la
alta direccin. Despus se supo que tambin a ellos, a la alta direccin, la informa-
cin sobre desencuentros con las comunidades les haba cado por sorpresa, nadie
les haba informado de los detalles. Probablemente porque el nico inters de la
alta direccin y el directorio siempre fue la produccin de lingotes y el resto se
deba arreglar de cualquier manera. Se conformaban con los informes maquillados
que reciban. Cuando les llegaba alguna informacin contraria simplemente no la
consideraban. En esos casos funcionaba ese mecanismo de la mente que niega las
realidades que le producen stress y que, obviamente, la deberan tener muy escon-
dida las personas con cargos de alta responsabilidad que tienen la responsabilidad
de ser objetivos.
La realidad era que slo haba 3700,000 toneladas de reservas, 650,000 haban
sido inventadas por el cambio de los ratios de cubicacin (una orden de la gerencia).
Se haba vivido casi dos aos bajo esa mentira. Se supona que habra otras bajo la
alfombra (adems de los problemas con las comunidades). Pero habra que recal-
car que en ese ambiente hubo un grupo que se neg a recibir los bonos a pesar de
los problemas que esa actitud les trajo con la alta direccin.
La comunicacin oficial de la Bolsa cay como una bomba, el directorio exigi que
se tomaran medidas al respecto. Como en todo, la pita se rompi por el lado ms
delgado. Cesaron a los principales de Geologa y Exploraciones (creyendo que con
esa medida limpiaban su prestigio). Fue contratado un nuevo Superintendente de
Geologa as como a un jefe gelogo encargado especficamente del tema reservas
que actuara como un auditor tcnico que reportara directamente a la gerencia Ge-
neral (la causante de la informacin falsa). No se haba tenido en cuenta que el pro-
blema no haban sido especficamente los gelogos sino la cultura del engao que
se haba establecido en la empresa avalada por la actitud de la gerencia general.
Escuchado en una reunin informal de directores
- Por qu se sac a los de exploraciones si la responsabilidad caa en la cabeza del
gerente que, o actu dolosamente a sabiendas o no actu.
- Con esa medida la situacin de la alta direccin ante los ojos externos ha empeo-
rado. Qu pueden pensar nuestros accionistas, proveedores y autoridades del
sector que permitimos decisiones slo para cubrir las apariencias.
En la empresa, todos, entendan que la decisin era slo era un maquillaje, que la
cultura iba a emerger una vez se calmaran las aguas. La gente andaba desmotivada,
cada cual buscando a donde emigrar, pero, tambin, los que conocan el ambiente
saban que en todos los campamentos mineros la cultura del manejo de la informa-
cin era moneda corriente.
El directorio entendi que debera revertir esa imagen tomando decisiones que sin-
ceraran la posicin general para luego emprender el futuro sobre bases ms firmes.
La primera decisin fue cesar al gerente general y establecer un estilo gerencial de
puertas abiertas y de revelacin directa de todas las ocurrencias, una cultura en
la que no se tomara a mal discutir cualquier decisin si se considerara que podra
ser lesiva para la continuidad de la empresa. Luego, se iniciaran las gestiones para
lograr el retorno del superintendente de minas y otros que se negaron a seguir re-
cibiendo bonos derivados de la evaluacin fraudulenta.
El directorio termin por entender que la inscripcin en la Bolsa, ms que un objeti-
vo haba sido una forma de invitar a terceros a que ayuden a descubrir las debilida-
des estructurales que el trabajo de todos los das impide ver. Para ellos, el aparente
fracaso de la inscripcin en la Bolsa haba servido para refundarse y emprender un
camino sobre bases ms slidas. Tuvieron la sabidura de transformar un aparente
fracaso en un xito.
En la actualidad, entre otras, se ha incrementado el volumen de extraccin a 2,000
toneladas por da con una ley promedio de 12.15 gramos por tonelada con lo cual
la produccin de oro se ha elevado a casi 200,000 onzas anuales, pero, esa que era
casi la nica preocupacin de la gerencia ha pasado a segundo plano pues se en-
tiende que en una empresa que no haya transparencia ni una cultura de integridad,
no tiene futuro.
La empresa ha empezado a buscar nuevas posibilidades de negocios basadas en la
capacidad de su gente que ha descubierto es su nica fuente de riqueza.
25
Caso Reservas falsas 2
Testimonio
Fui contratado como jefe de mina de la Mina Cecilia de la empresa Minera Las
Ferritas SA;
Al hacerme cargo del puesto confeccion una lnea de base para saber en qu
condiciones reciba la unidad.
Entre otras, del Jefe de geologa recib la informacin de la situacin de reser-

vas y me fij, especialmente, en un cuerpo denominado Shilcayo, que, para m,
presentaba anomalas de posicin y otras con respecto a los dems cuerpos de
la formacin. Me informaron que se trataba de un cuerpo de piritas con incrus-
taciones de esfalerita de calidad comercial. Me enter despus que ese cuerpo
haba sido definido con un solo taladro y que el resto haba sido inferido. Para
cortar el cuerpo y prepararlo para la produccin se haba planeado un crucero de
200 metros.
Completada la cortada, no se encontr lo que segn los planos era el cuerpo Shil-
cayo; slo se tena al frente una formacin de lutitas con contenidos de pirita, no
se observaban contenidos de metales comerciales; el gelogo explic que el zinc
era invisible, que estaba disuelto pero que era flotable y con leyes por encima del
cut-off, y que las pruebas de flotacin haban sido positivas. Yo no entenda cmo
ya que recin el cuerpo haba sido evidenciado como para tomar muestras para
flotacin. Todo me pareca cada vez ms raro.
La orden de planeamiento era sacar 600 toneladas por semana del mineral de
ese cuerpo; la produccin semanal total era de 2,400 toneladas; 400 diarias.
Orden separar el mineral y no enviarlo a planta hasta tener la informacin de

laboratorio.
Me toc el descanso respectivo se trabajaba 20 x 10 y a mi regreso me enter

que se haba tajeado el cuerpo y enviado el mineral a la planta. Pero antes de mi
viaje haba preparado una muestra que hice analizar en Lima, con mi peculio;
arroj 0.6% de zinc, obviamente muy por debajo del cut-off. Me pregunt si la
muestra que llev era representativa. Tena dudas.
Al enterarme de los hechos inform al superintendente sobre el resultado del

anlisis de la muestra que llev y me dijo que me haba excedido en mis atri-
buciones y que por tal razn sera reubicado en la oficina de Relaciones con la
Comunidad; ya no tendra responsabilidad en la mina; inmediatamente present
mi renuncia. Parece que les d en la yema del gusto.
Investigando la razn de los hechos me enter que el superintendente tena el

compromiso de recuperar reservas por lo que ganaba un bono que era extensivo
al Jefe de geologa y al de mina; desde haca un tiempo venan inventando reser-
vas con ese sistema. Las leyes de los cuerpos ricos eran de 14% de zinc en pro-
medio, muy por encima del cut-off, la dilucin debido a la mezcla del mineral de
Shilcayo bajaba la ley a 10.5%, que tambin estaba muy por encima del cut-off.
Todos felices, pero se estaba gastando dinero en molienda, innecesariamente.
Cuando tenan problemas con los costos tambin los manipulaban con mucha
creatividad, por ejemplo, parte del costo de transporte de mineral se cargaba a
cierre mina y as bajaban los costos de mina. Se haban convertido en expertos
en arreglar los informes.
Tarea:
- Cul, considera usted, que es el origen de este tipo de comportamientos
- Qu medidas propone usted para impedir que se repitan los acontecimientos
que relata el caso. Seale tres.
- Usted es el gerente de la empresa: Cul sera la primera medida luego de enterar-
se de los hechos
F. Casos Resumen
26
Informacin mina-planta:
Confiabilidad*
Think different
(Steve Jobs)
Se necesita una forma distinta de ver las cosas
(E. Deming, ltima entrevista, Tim Stevens)
Parte I
Estimado profesor Lacener:
Fui alumno en el curso Gestin Empresarial, egres hace cuatro aos, y me permito
enviarle un archivo (Cuadro Base) que tengo inters se analice en clase, como lo
hacamos en el aula en mi poca de estudiante. Tambin, me gustara estar presente
para intervenir en la discusin que estoy seguro se har sin parmetros, abierta a
todas las ideas, como usted siempre pretendi que fueran las clases: Todas las ideas
son bienvenidas, no hay ideas mejores que otras, las diferencias solo provienen
de los diferentes enfoques, siempre ir a los fundamentos, recuerdo sus frases favo-
ritas.
Se trata de un archivo de datos de produccin. Me interesara incidir en el anli-
sis del Cuadro Base (mina y planta) que recibimos en la clase (post-grado Minas)
de Organizacin-y-Direccin-de-Operaciones en la que el profesor pregunt qu se
puede concluir de estos nmeros, que me hizo recordar el Caso Laboratorio que
discutimos en una clase de Gestin en la que nos topamos con un tema de arreglo
de resultados.
Lo que realmente me llam la atencin, al revisar la data, fue que a pesar de haber
hecho la respectiva conciliacin planta-mina de los resultados semestrales, estos no
cuadraban: el planteamiento previo en la reunin de trabajo fue mejorar la re-
cuperacin metalrgica para acercarla a lo que exiga la gerencia de Lima que me mo-
tiv preguntar al profesor: usted como gerente de Operaciones en actividad, cmo
realiza la homologacin de las leyes entre Mina y Planta que evite la manipulacin de
* Con la colaboracin del ingeniero Ronald Rojas.

268
Cuadro Base
Informacin Oficial
A EXTRACCIN MINA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Acumulado
mes febrero marzo abril mayo junio julio agosto var real presup var
LIMON+CATAC real presup % %
1 Extrado TMS 141,049 161,577 159,538 159,536 159,643 180,679 182,494 175,791 4 1,286,667 1,338,744 -4
2 Zinc % 5.46 5.83 5.30 5.88 6.28 5.69 5.98 5.60 7 5.74 5.67 1
3 Plomo % 2.02 1.72 1.67 1.70 1.62 1.49 1.46 1.41 4 1.68 1.43 18
4 Cobre % 0.17 0.15 0.17 0.16 0.16 0.14 0.14 0.14 3 0.16 0.14 11
5 Plata onzas 6.72 5.10 5.45 5.62 3.89 4.56 4.55 4.86 -6 5.03 4.79 5
7 LIMN
8 Extrado TMS 98,146 118,778 114,036 110,597 116,079 122,042 125,273 115,900 8 921,694 899,300 2
9 Zinc % 7.00 7.24 6.85 7.79 8.02 7.65 7.86 7.71 2 7.34 7.71 -5
10 Plomo % 2.46 1.97 2.05 2.06 1.90 1.81 1.67 1.81 -8 1.98 1.81 9
11 Cobre % 0.23 0.19 0.23 0.20 0.21 0.19 0.18 0.19 -4 0.20 0.19 6
12 Plata onzas 3.86 3.03 3.28 3.12 2.03 2.46 2.61 2.64 -1 2.87 2.64 9
13 CATAC
14 Extrado TMS 42,903 42,799 45,502 48,939 43,564 58,637 57,221 59,891 -4 364,973 439,444 -17
15 Zinc % 1.91 1.91 1.41 1.56 1.62 1.63 1.87 1.51 24 1.71 1.49 15
16 Plomo % 1.01 1.04 0.73 0.88 0.86 0.82 1.01 0.64 58 0.92 0.64 44
17 Cobre % 0.04 0.04 0.03 0.04 0.03 0.04 0.06 0.04 36 0.04 0.04 5
18 Plata onzas 13.25 10.83 10.90 11.27 8.83 8.96 8.80 9.16 -4 10.47 9.20 14
Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener
B PLANTA CONCENTRADORA
1 total TMS 139,114 142,018 150,698 149,364 158,282 161,803 163,042 155,151 5 1,178,060 1,173,791 0
2 Limn 114,117 110,990 112,623 104,541 114,108 116,590 110,669 113,260 -2 881,832 860,477 2
3 Catac 24,997 31,028 38,075 44,823 44,174 45,213 52,373 41,891 25 296,228 313,314 -6
4 Contenidos
Aarn Morales Flores
5 Zinc % 6.09 6.08 5.48 5.92 6.24 6.97 5.94 5.93 6.17 -4
6 Plomo % 2.20 1.77 1.72 1.71 1.61 1.53 1.46 1.72 1.53 -5
7 Cobre % 0.20 0.16 0.18 0.16 0.16 0.15 0.14 0.16 0.15 -6
8 Plata onzas 5.55 4.73 5.20 5.57 3.93 4.26 4.56 4.79 4.87 -6
9 Recuperaciones
10 Zinc % 92.00 92.00 92.50 92.30 93.80 93.10 93.10 93.10 0 92.60 93.10 1
11 Plomo % 88.70 86.60 85.10 83.30 84.80 84.80 84.70 85.30 -1 85.80 85.30 -2
12 Cobre % 39.00 39.00 39.20 38.50 44.30 44.80 46.90 42.30 11 41.40 42.30 -2
13 Plata onzas 84.50 82.10 83.00 81.30 80.20 81.60 80.60 82.80 -3 81.00 82.60 -2
14 Concentrados
15 Zinc TMS 13,481 13,538 13,198 14,013 15,689 15,418 15,314 15,336 0 110,710 116,045 -5
16 Plomo 3,996 3,342 3,350 3,319 3,312 3,158 3,033 3,074 -1 26,378 23,228 14
17 Cobre 392 348 450 369 443 452 448 397 13 3,208 3,003 7
18 Finos
19 Zinc TMS 7,791 7,942 7,631 8,159 9,259 8,984 9,012 8,905 1 64,605 67,408 -4
20 Plomo 2,713 2,174 2,200 2,126 2,165 2,099 2,012 2,025 -1 17,395 15,307 14
21 Cobre 102 87 106 90 111 108 109 100 9 794 755 5
22 Plata onzas 652,468 551,669 650,871 675,871 499,004 562,852 599,328 625,525 -4 4,569,396 4,663,365 -2
Fuente: Informacin oficial base para el pago de bonos de produccin.
269
la data?, sabemos que tal situacin genera un ambiente de tensin y desconfianza

(en la data recibida se notan algunos resultados aparentemente incongruentes ade-
ms de informacin en exceso que le quita claridad). Ante la pregunta el profesor me
contest, para evitar la manipulacin que usted comenta se contrata a un labora-
torio externo previamente evaluado. La respuesta no me convenci porque el Labo-
ratorio no realiza el muestreo que es la operacin clave y porque el gerente debera
estar ms involucrado personalmente con el asunto. Me pareca que la costumbre
era soplar la pluma en este caso a un laboratorio externo y no comprometerse.
Pienso que l nos debera haber trado sus conclusiones para compararlas con las
de la clase o promover una discusin que nos lleve hasta los fundamentos que han
generado la prdida de inters en la seriedad de la informacin. Sospecho que ese
profesor cree que los alumnos no estamos capacitados para tener una visin diferen-
te e igualmente valedera que la suya, es por ello, profesor Lacener, que me gustara
conocer su opinin y la de la clase.
Le agradezco por tomarse el tiempo de leer esta nota y tambin porque usted nos
ense a dudar, a cuestionarlo todo, y a entender que en minera (y en todo lo de-
ms) siempre habr la necesidad de hacer cambios, como lo sealan las lecturas que
forman parte del material que los alumnos tenemos que comentar y por lo que se
dice en clase, y no asumir, como pensaba antes de atender el curso de Gestin, que
en Minera ya todo est hecho como nos lo repeta el profesor de Introduccin-a
la-Minera, que tena el cargo de Gerente de proyectos en una Minera, que nos acon-
sejaba as: si van al campamento con la idea de innovar o cambiar las cosas caern
mal, se quedarn congelados en el mejor de los casos, en las minas los sabiondos
son personas non gratas ya que en minera todo est hecho y no hay nada ms qu
inventar, lo cual entonces sospechaba y ahora estoy seguro que es equivocado.
Espero su respuesta
Ronald Guerra
PD. Adjunto Cuadro Base

Respuesta del profesor Lacener

Estimado Ronald:
Lo felicito por su actitud. Siempre hay que estar cuestionndolo todo, es indispen-
sable para progresar. Recuerde, los individuos inmviles se terminan tragando su
cerebro. Recuerde tambin que no hay que temer equivocarse o creer que se hace el
ridculo cuando se expresan ideas diferentes a las oficiales. Hgalo sin miedo.
Creo que su inquietud no es un asunto de laboratorios. En primer lugar, la informa-
cin al pblico debe ser racionalizada. En mi opinin, la presentacin que usted ha
adjuntado es excesiva en detalles: marea, y no aporta. Mientras ms nmeros sin
sentido aparente mayor la posibilidad de perder el inters. Esa es una de las debili-
dades de las actuales herramientas de informacin que aprovechan las facilidades de
clculo y exageran en detalles intiles. Y, en segundo, para este caso especfico vale la
pregunta: quin toma la informacin de campo? Quin la procesa? Con cuntos
decimales se deber informar los contenidos para tener resultados prcticos y con-
fiables que permitan saber con cierta exactitud, por ejemplo, cuntos finos salen de
la mina y cuntos aparecen en los concentrados? Cmo se definira tal exactitud?
y si esa informacin y la forma de procesarla permite tener una idea confiable de la
recuperacin metlica total (por ejemplo, un concepto tan socorrido en el ambien-
te). Desde la ndole administrativa me permito sugerir que la informacin de campo
la debera tomar una nica entidad, independiente de mina y planta para evitar el
usual conflicto de intereses por lo menos en la operacin clave, el muestreo. Por tal
razn, la entidad responsable no debera depender administrativamente de Opera-
ciones (como ahora) sino de la cabeza de la Organizacin (ver propuestas en el Caso
Laboratorio).
En una mirada muy rpida al Cuadro Base se notan algunas incongruencias. Aparen-
temente la cifras del acumulado a agosto (fila 11), no coinciden con la suma de los
resultados parciales (fila 2 a fila 8). Adems hay algunas columnas sin aparente razn
quizs copia de formatos para otras realidades, por ejemplo, las que comparan
lo real y lo presupuestado, que, en una minera no tiene ningn sentido, quizs s en
un total pero no en las parciales que, adems, muestran algunas cantidades que se
podran calificar como ridculas (ejemplo, la comparacin de real y presupuestado de
las leyes de cobre que presenta contenidos de cabeza de centsimas de 1 porciento).
Tambin hay informacin que pareciera indicar que nadie revisara los cuadros (fila 17
columna 13 del cuadro Extraccin mina).
Una primera tarea que les propongo: revisin detallada de los clculos para determi-
nar la confiabilidad de los cuadros y pronunciarse sobre la calidad de la informacin
para sugerir una nueva estructura: cuadros ms sencillos, entendibles y adecuados al
fenmeno bajo anlisis. Se van a encontrar con sorpresas. En una prxima me com-
prometo a enviarle un anlisis ms detallado de la informacin.
Antes de continuar me preguntara, qu caractersticas debera tener una informa-
cin para que sea til? Para el prximo informe me comprometo a proponer una
respuesta.
Las discrepancias entre los resultados de planta y mina (no debera haberlas), son,
en mi opinin, slo cuestin de metodologa, de cultura, de criterios de organizacin
y de acordarse un poco de algunos conceptos relacionados con la confiabilidad: yo
empezara por preguntarme, hasta cuantos decimales se podra exigir al laboratorio

y a partir de qu leyes mnimas de cabeza y cul debera ser la confiabilidad del
muestreo. Pero, antes, me preguntara dnde se origina esa cultura de arreglo de
cifras? Por qu la conveniencia se impone a la seriedad? Pero, debemos entender
que si se quiere engaar no habr ningn sistema que lo impida.
Es importante aclarar que en la informacin sobre la que trataremos solo est con-
signada en el estamento operacional, en el sector minero todo se enfoca bajo ese
horizonte lo que constituye una principal debilidad. El cambio a un enfoque tetradi-
mensional1 es una tarea principal que debern emprender.
Lo invito a analizar la informacin como una totalidad, si es til como est o si necesi-
ta ajustes para que lo sea. Usted entiende que el muestreo (la operacin clave junto
al pesaje) es una cuestin probabilstica por lo que cualquier exigencia de precisin
deber entender esa restriccin.
Seguimos en contacto.
Lacener.
Parte II
Anlisis de la informacin recibida, (profesor Lacener)
Generales
Como se explica en el acpite anterior la informacin est enfocada solo en el es-
tamento operacional, obviamente, los lectores debern hacer el esfuerzo de ir de
lo operacional (monodimensional) a lo estratgico (tetradimensional), que, entre
otras, depender fundamentalmente de los receptores del informe. Es cultural.
Pero, an dentro de este marco restringido se proponen algunos ajustes que ayu-
den a tener un entendimiento ms cabal de la situacin operacional dada que como
iremos analizando adolece de una falta de claridad que genera dudas razonables.
El Cuadro Base se puede analizar desde muchas aristas. Una de ellas, de la organi-
zacin, que considero sera el fundamental: quin realiza las mediciones, cmo se
auto-comprueban los resultados, quin los recibe y la ligazn organizacional entre
los que hacen las mediciones y los que las producen (los de operaciones). Se debe
entender que el mineral que se procesa en planta y el concentrado que produce
deben ser parte de una ecuacin autocomprobable dentro de cierto margen el
origen de la informacin es probabilstico, proviene de un muestreo. De la mina
se extraen a finos, de la planta salen b finos y en los relaves se quedan c finos. La
planta se alimenta del [stock inicial (s1) + mineral extrado (x), menos el stock final
(s2)]. Toda esa informacin que cierra un circuito deber estar contenida en los
cuadros y que deben ser verificables por medio de la ecuacin que permita compro-
bar confiablemente tonelajes, leyes, recuperaciones, etc.
Lo referente al enfoque tetradimensional se explica en Costos: un enfoque personal, Primera Parte

1
La informacin se dar en toneladas de finos equivalentes por tratarse de un poli-

metlico). La expresin en toneladas equivalentes en este informe es una funcin
de precios.
Finos s1 + finos ex mina - finos s2 = finos ingresados a planta, en Toneladas y en US$ (A) (1)
Finos contenidos en los concentrados en toneladas y en US$ US$ (B) (2)
Recuperacin metlica = B/A (3)
Ventas en US$ (C) (4)
ndice de recuperacin financiera A/C = f.
f , un parmetro corporativo que se explica al final.
La data bsica se presentara en tres cuadros, el primero referido al movimiento

de los stocks de mineral: stock inicial (s1), final (s2) y extrado de mina. Luego, un
cuadro con el movimiento de los stocks de concentrados: toneladas de concentra-
dos y leyes, toneladas de finos en concentrados expresados en US$ y en toneladas
equivalentes de zinc. Y, el cuadro de ventas en US$ y en finos equivalentes y precios.
La data bsica y el movimiento de concentrados se comprueban con la ecuacin:
Finos ingresados a planta = finos en concentrados + finos en relave. (5)
Nota: Los finos en relaves no se calculan por diferencia, como es usual, se miden.
El muestreo
Es la operacin clave en la que se ir desarrollando una pericia que deber ir me-
jorando con el tiempo hasta convertirse en un valioso activo intangible propiedad
de la empresa. Cada equipo de muestreo ir descubriendo sus propios estndares
de trabajo que resulten en una confiabilidad cada vez mejor definida. No se puede
obligar a seguir metodologas importadas porque cada operacin es diferente pero
los equipos debern mostrar y catalogar sus metodologas. Las condiciones de los
lotes a muestrear son homogneas en el espacio-tiempo lo que permite desarro-
llar una metodologa estndar que se deber basar en un entendimiento teri-
co profundo. En la prctica la operacin muestreo se ha ido degradando porque
se volvi una simple una rutina mecnica sin el criterio matemtico implcito: el
muestrero solo cumple un rito sin entender el fondo de lo que hace. Se ha rutiniza-
do en hacer una zanja, extraer la muestra, hacer el cuarteo, ensacarlo y llevarlo al
laboratorio. El criterio matemtico le deber permitir una consistencia prctica ha-
cia una operacin cada vez ms perfecta. Actualmente las cifras correspondientes
al relave se cuadran por diferencia lo que anula cualquier intento de obtener una
comprobacin confiable. La operacin muestreo, en general, no goza del estatus
que debera tener dada su importancia estratgica. Debera tener el estatus de la
auditora interna.
El equipo de muestreo deber estar conformado por profesionales entrenados y

permanentemente calificados en anlisis probabilstico. Ellos mismos disearn
sus herramientas matemticas y fsicas para lo que deberan recibir el total apoyo
corporativo. El perfil, profesionales con altas calificaciones matemticas y con una
personalidad que no permita ser manipulados por Operaciones (caracterstico de la
cultura minera). Obviamente, y valga la redundancia, deber depender administrati-
vamente del ms alto nivel de la organizacin.
Muestreo deber convertirse en un generador de ingresos.
Organizacin
Muestreo y Laboratorio reportan directamente al CEO para evitar los usuales con-
flictos de intereses derivados de su situacin actual. Actualmente ambos entes dan
servicio a todas las operaciones de la empresa (exploraciones, minas y planta) y
dependen funcionalmente del superintendente de la unidad. Su labor ser prin-
cipalmente medir los movimientos en los stocks de mina y planta en volumen y
contenidos. Pero, obviamente, su pericia podr ser utilizada en cualquier otra zona
de la operacin. Ellos debern capacitar en muestreo a todos los individuos de la
organizacin que realicen la operacin muestreo. Muestreo debe ser parte de la
cultura institucional, todos debern adquirir esa habilidad.
Muestreo debe ser considerado en la cultura empresarial una tarea escogida por los
mejores, uno de los sitios ms buscados para trabajar. Es una tarea de naturaleza
cientfica. La escala salarial deber corresponder a su importancia.
La ecuacin de comprobacin se debe cerrar con la frecuencia que determine la
necesidad prctica: diaria, semanal, mensual, trimestral, mensual o anual.
Caractersticas de una informacin

La informacin oficial, en muchas empresas, se genera por costumbre, es iner-
cial, casi como una obligacin autoimpuesta, como un rito y no se entiende que
puede ser un activo de un valor definitivo. En la actualidad, con toda la tecnolo-
ga a disposicin no ha mejorado en su esencia, solo se le aprovecha en la forma
volumtrica ms obvia amontonamiento de cifras: ms costosa y menos til
la cultura empresarial no se ha puesto al nivel de la tecnologa. El error comn
es creer que las modernas herramientas son la informacin y no se entiende
que son solo eso, herramientas. En general, los informes se producen, se reci-
ben y se guardan: casi nadie los lee. Un desperdicio total. Un ejemplo, el Cuadro
Base contiene algunas incongruencias visibles que se siguen produciendo y que
aparentemente nadie ha notado: no aporta, es repetitiva, aburrida, intil.
Una informacin debe ser:

- Externa, porque el exterior es el sitio donde se realizan los objetivos empresariales.
- Aceptada y entendida por todos, con autoridad que derive de su calidad.
- Adecuada a la situacin, ad hoc, y al momento, para mantener el carcter motiva-
dor. No debe ser copia de otras realidades, cada empresa es un hecho especfico.
- Motivante, generadora de accin.
- Neutral, debe dejar que el receptor de la informacin saque sus conclusiones con
libertad. No utilizar adjetivos que puedan orientar la opinin del receptor.
- Integral, siempre orientada al entendimiento de la posicin del momento frente
a los objetivos estratgicos.
- Sencilla, debe contener la data estrictamente necesaria y dejar libre a la imaginacin.
- Auto-comprobable, parte de una ecuacin aceptada y entendida por todos.
- Auto-explicativa, el lector deber entender (intuir) sin mayor esfuerzo la meto-
dologa aplicada para la composicin de la informacin.
Sobre la informacin contenida en el Cuadro Base

Los cuadros A y B del Cuadro Base contienen data que solo ocupa espacio y con-
funde y, adems, no es autocomprobable. Por ejemplo la comparacin entre pre-
supuestado y real (columnas 11 y 12) es probablemente til para otras realidades
pero no para una operacin minera como la del caso. La unidad de referencia, tone-
lada de mineral, no tiene mayor significacin ni estratgica ni financiera (el mineral
no es una entidad homognea ni el producto de venta), es solo una costumbre,
lleva a conclusiones y decisiones equivocadas (por ejemplo, premios por reduccin
del costo de extraccin referido a la tonelada de mineral). En este informe la unidad
de referencia que se propone: unidades de finos o finos equivalentes expresados
en toneladas y en US$. La mencin en US dlares engloba a la totalidad (filas 18 y
19 28 y 29 del Cuadro 2).
El tonelaje acumulado real enero-agosto (columna 12) no coincide con la suma de
los tonelajes entre febrero y agosto (columnas 2 al 8), hay una diferencia de 142,151
toneladas (12.4%) que no se explica, probablemente porque mina y planta producen
su propia informacin que luego se tiene que homologar quizs en forma salomni-
ca. La principal consecuencia de esos arreglos es una informacin que se despres-
tigia y que al final nadie toma en cuenta y termina siendo trabajo desperdiciado.
Por ejemplo, el clculo de las recuperaciones metlicas se basa en informacin discre-
pante entre los volmenes manejados en mina y planta cada uno mide de acuerdo
a su visin interesada del fenmeno, porque los responsables solo tienen una visin
parcial del fenmeno, un hecho cultural. Si cada cual enfocara su tarea con visin
holstica no se produciran esas discrepancias. Esa informacin debera involucrar al
mayor conjunto posible de la empresa, no solamente mina y planta, lo que ira a la
raz de las discrepancias. Por ese motivo, por ejemplo, la cifra recuperacin metlica
carecera de sentido porque solo se refiere a la Planta (no engloba la totalidad). Se
propone que recuperaciones englobe el concepto ingresos, basado en una com-
paracin entre el valor de los finos ex mina y el valor de los ingresos por ventas.
Valor de ventas vs Valor de finos ingresados a planta debe ser un dato autocom-
probable, es el inicio y final de todo. La relacin se representa en un ndice que he-
mos denominado f, un parmetro de naturaleza corporativa, correspondera a un
enfoque holstico, que deber ser conocido en todos los niveles de la organizacin
porque sera una muestra de la eficiencia del trabajo global y ayudara a cambiar
la clsica perspectiva parcial. Esa informacin debera ser de carcter oficial y su
difusin un compromiso de la alta direccin. El parmetro f reemplazara a la actual
recuperacin metalrgica, se le podra denominar recuperacin financiera o sim-
plemente recuperacin.
Stock inicial finos ex mina + Finos extrados mina Stock final finos ex mina = finos
ingresados a planta
Stock inicial finos en stock planta + finos en concentrado producidostock final finos
en stock planta = finos vendidos (en US$ y unidades de fino equivalente).
La alta direccin actualiza una tabla de precios promedio: anual, semestral, trimes-
tral, mensual semanal y diaria, a disposicin de todos en la organizacin. Esa infor-
macin deber ser formativa de la cultura empresarial.
Operacin alimentacin a planta

El mineral de alimentacin proviene de dos fuentes Limn y Catar. La calidad del
mineral de cada una de las operaciones es claramente diferente. Limn tiene me-
jores contenidos de zinc, plomo y cobre. Catar tiene mejores contenidos de plata,
los valores de cobre en Catar son casi marginales 0.03% - 0.04% (Cuadro Base).
Esa diferencia de calidad requiere de cualquiera de las siguientes dos decisiones
para alimentar la planta: mezclados limn-Catac (blended) o en campaas sepa-
radas. Pero la que se escoja debe ser operada en forma racional, no al azar como
pareciera que llevara en la actualidad. Esta decisin es resultado de una poltica.
La primera (blended) requerir una infraestructura ad hoc de mezclado y un protocolo
ad hoc de muestreo. El objetivo ser obtener una mezcla homognea estndar que
facilite, a su vez, el trabajo estandarizado de la planta: reactivos, tiempos, molienda,
secado, etc. Se necesitar una sola cancha de mineral de alimentacin. El mineral en
cancha, de ser posible, se deber haber sometido a un chancado previo que facilite el
muestreo y el blending. El costo del chancado previo ser a cargo de la operacin mina.
La segunda opcin requerira dos canchas de almacenaje previo adems del trabajo
duplicado de comprobacin peridica de tonelajes y leyes, adems de otras razo-
nes de operatividad metalrgica y financiera, derivada de la diferencia en el valor
comercial de los concentrados de dos calidades claramente diferentes que compli-
carn la operacin comercial.
La opcin blended exigir un trabajo muy coordinado en las dos operaciones mine-
ras y generar concentrados de una sola calidad, con las ventajas que tal situacin
trae consigo.
En la actualidad, aparentemente, las mezclas para alimentacin de la planta se ha-
cen casi al azar, pareciera que no corresponden a una poltica establecida. Entre
febrero y agosto (Cuadro 2, A, fila 5) la proporcin de Catar en el total se comport
as: 18%, 22%, 25%, 28%, 26%, 32% y 26% para agosto. La diferencia en el movi-
miento de los stocks entre las dos operaciones mineras tambin mostrara que la
mezcla se hace al azar.
El movimiento en las canchas de mineral mezclado deber ser controlado en tone-
laje y leyes que debern cuadrar con las de salida de mina y con las de alimentacin
a planta todo lo cual deber ser comprobado con la ecuacin respectiva, dentro del
margen de error de muestreo y pesaje. Las mediciones estn a cargo solo del equi-
po de muestreo ad hoc, ya mencionado.
Los valores de cobre en el mineral de cabeza son tan bajos que escapan de cualquier
control estadstico. La recuperacin calculada en cobre no debe afectar la cifra de
recuperacin global. Los contenidos de cobre de 0.04%, de Catac, no merecen el es-
fuerzo de medirlos. El resultado sera casi una adivinanza. Distraen e inducen a error.
Los valores de finos (leyes) del mineral tratado en planta (Cuadro 2 A, filas 6, 7,
8 y 9) pareciera ser una cifra calculada no medida y, adems, calculada con los
contenidos de la extraccin del mes y no sobre los de la mezcla de alimentacin.
Justamente, la cifra leyes del mineral de alimentacin debera ser medida para que
sea posible ser contrastada con la realidad. Una cifra calculada deslegitimiza todo
lo que venga para adelante.
El movimiento de mineral en cancha con sus respectivas leyes no aparece por nin-
gn lado. La diferencia entre el tonelaje mineral extrado y tratado en Planta entre
febrero y agosto es de 80,295 toneladas (21,313 de Limn y 58,882 de Catac) que
se debera sumar al eventual stock acumulado a enero, cifra que no aparece en nin-
gn cuadro. Hay que hacer hincapi en la acumulacin de stocks de Catac, la mina
de menor produccin, que en los siete meses (febrero-agosto) es casi tres veces la
de Limn. Pareciera que el stock de Catac se estuviera acumulando en exceso lo

cual puede ser peligroso si no correspondiera a alguna poltica y solo a un propsito
temporal de alimentar la planta con mineral ms rico, entonces, qu hacer con
el mineral de Catac aparentemente ms pobre que va a ir incrementando peso en
la frmula del blendeado? Qu volmenes existen en canchas? Con qu leyes?
Cunto corresponde a Limn y cunto a Catac? La ley del acumulado en canchas?
Es informacin valiosa que se desconoce. No sea que se estn acumulando prdidas
que luego no se va a saber cmo balancear. Responden a la realidad las cifras del
Cuadro 2 A y B? Nadie lo sabe porque no hay un balance de comprobacin de vol-
menes y leyes a la vista (ver Cuadro 1). Por ltimo, si no se controla la variacin del
mineral en canchas cualquier cifra de recuperaciones y otras careceran de sentido,
como se muestra ms adelante.
Cuadro 1. Limn y Catac: extrado, procesado y stock
febrero marzo abril mayo junio julio agosto Acumul
1 Limn Extrado 98,146 118,778 114,036 110,597 116,079 122,042 125,273 804,951
2 Procesado 114,117 110,990 112,623 104,541 114,108 116,590 110,669 783,638
3 stock -15,971 7,788 1,413 6,056 1,971 5,452 14,604 21,313
4 Catac Extrado 42,903 42,799 45,502 48,939 43,564 58,637 57,221 339,565
5 Procesado 24,997 31,028 38,075 44,823 44,174 45,213 52,373 280,683
6 stock 17,906 11,771 7,427 4,116 -610 13,424 4,848 58,882
7 stock acumulado total 80,195
Fuente Cuadro Base
El Cuadro 1 muestra el incremento del stock acumulado total (fila 7) generado en-
tre febrero y agosto, inclusive pero no se cuenta con la informacin del stock acumu-
lado a finales de enero lo cual no permite cerrar el circuito para comprobar los valores
del stock actual.
El Cuadro 2 (A y B) muestra la produccin mina y concentradora expresadas en US d-
lares (filas 18 y 28) y en toneladas de equivalentes de finos (filas 19 y 29). La fuente de
las cifras es el Cuadro Base pero, como ya se dijo que como no se cierra el circuito de
comprobacin no son confiables para obtener alguna conclusin vlida. Se propone
que las unidades para la presentacin sean: toneladas de finos equivalentes y dlares.
Es importante entender que las cifras expresadas en unidades equivalentes o en US$
facilitan una comprobacin global, especialmente de las recuperaciones y cualquier
otro concepto de eficiencia corporativa. La forma como en la actualidad se presentan
las recuperaciones no permite calificar la eficiencia corporativa, como va a ser ex-
plicado ms adelante. Adems, la llamada recuperacin metalrgica por cada metal

estara fuera de un enfoque corporativo porque sera una medida parcial. Aunque, y
permitan la redundancia, lo parcial o lo global ms est en la mente que en los cua-
dros. Pero, para que cada lector pueda sacar sus conclusiones, las cifras de concentra-
dos producidos se deber mostrar con sus respectivos tonelajes y leyes.
Los cuadros 1 y 2 presentan otra clase de debilidades, las ms saltantes: las leyes del
mineral procesado son aparentemente calculadas (filas 6, 7, 8 y 9) no medidas lo cual
relativiza cualquier resultado de ese origen. Las filas 18 y 19 comparadas con las 28 y 29
son una medida de recuperacin metalrgica global porque involucran la operacin co-
mercial. Las cifras de finos contenidos en el mineral de alimentacin y las de contenidos
en los concentrados se han expresado en toneladas equivalentes y en US dlares (filas
28 y 29). Las medidas de recuperaciones se muestran en las filas 30 y 31 y muestran una
anomala en julio, una recuperacin de 80% (julio) contra una media de 86% (febrero,
87%; marzo 86%; abril 86%; mayo 85%; junio 87%; julio 80% y agosto 87%) que no se
aprecia en la informacin oficial (Cuadro Base) porque la recuperacin la presenta para
cada metal (zinc, plomo, cobre y plata) y no se tiene informacin sobre lo global que es
lo verdaderamente relevante. La recuperacin para el tramo febrero-agosto es de 85%,
debido a la anomala de julio. Una propuesta, que la presentacin de las recuperaciones
por metales sea reemplazada por una global como en este informe (Cuadro 2, B, filas
30 y 31). La anomala detectada podra deberse a la aparente falta de control del mo-
vimiento del mineral en canchas. Cul fue el origen de la anomala de julio? por qu
no se detect? Es una respuesta que es necesario tener porque podra tratarse de un
caso de manipulacin de cifras, tengamos en cuenta que no se ha cerrado el circuito de
verificacin del tonelaje de mineral a la planta.
Algunas precisiones:
Recuperaciones financieras y el factor f

Un sistema de informacin debe permitir que, en lo posible, cualquier dato muestre
el fenmeno completo (enfoque holstico). El factor f viene de la relacin entre el
valor en US$ de los finos extrados de la mina y el valor de las ventas de los concen-
trados producidos con ese mineral, tambin en US$. El factor f convierte el precio
de mercado bruto en neto, el precio para la empresa. Si el factor f fuera de 68% y
el precio de bolsa (bruto) fuera de US$4,500/tonelada, el precio neto para la em-
presa ser de US$3,060/tonelada (0.68 * 4,500), que deber alcanzar para pagar
todos los costos de operaciones internas y de capital. El factor f sera una medida de
eficiencia corporativa, global, una medida de la eficiencia de la operacin minera,
comercial, etc., de toda la empresa como conjunto, su sola presencia obligar a que
todos en la empresa automticamente se vean involucrados en la totalidad junto
con entender el valor de su aporte en el resultado final.
Tonelada equivalente:
La suma de todos los finos expresados en US$ se divide entre el precio del zinc y se
tiene Toneladas de zinc equivalente.
Cuadro 2 Valores y TMSZE2

A. Mina
febrero marzo abril mayo junio julio agosto
1 Limn extrado 98,146 118,778 114,036 110,597 116,079 122,042 125,273
2 procesado 114,117 110,990 112,623 104,541 114,108 116,590 110,669
3 Catac extrado 42,903 42,799 45,502 48,939 43,564 58,637 57,221
4 procesado 24,997 31,028 38,075 44,823 44,174 45,213 52,373
5 Total procesad. 139,114 142,018 150,698 149,364 158,282 161,803 163,042
5a % Catac 18 22 26 30 28 28 32
6 Leyes zinc % 6.09 6.08 5.48 5.92 6.24 6.97 5.94
7 Mineral plomo, % 2.20 1.77 1.72 1.71 1.61 1.53 1.46
8 procesado cobre, % 0.20 0.16 0.18 0.16 0.16 0.15 0.14
9 plata, onzas 5.55 4.73 5.20 5.57 3.93 4.26 4.56
10 Finos zinc, tons 8,472 8,635 8,258 8,842 9,877 11,278 9,685
11 Mineral plomo, tons 3,061 2,514 2,592 2,554 2,548 2,476 2,380
12 procesado cobre, tons 278 227 271 239 253 243 228
13 plata onzas 772,083 671,745 783,630 831,957 622,048 689,281 743,472
14 Valores zinc 16,376,458 16,349,568 14,736,123 15,919,316 16,779,819 18,742,843 15,973,097
15 US$ plomo 5,466,067 4,397,700 4,273,471 4,248,625 4,000,167 3,801,401 3,627,481
16 Mineral cobre 1,530,810 1,224,648 1,377,729 1,224,648 1,224,648 1,148,108 1,071,567
17 procesado plata 10,670,183 9,093,687 9,997,288 10,708,634 7,555,643 8,190,086 8,766,853
18 Total US$ 34,043,519 31,065,603 30,384,612 32,101,223 29,560,278 31,882,439 29,438,999
19 TMSZE 17,612 16,071 15,719 16,607 15,292 16,494 15,230
B. Planta
febrero marzo abril mayo junio julio agosto
20 Finos Zinc, Tons 7,791 7,942 7,631 8,159 9,259 8,984 9,012
21 contenidos Plomo, Tons 2,713 2,174 2,200 2,126 2,165 2,099 2,012
22 concentrad Cobre, Tons 102 87 106 90 111 108 109
23 Plata, onzas 652,468 551,669 650,871 675,871 499,004 562,852 599,328
24 Valores zinc 15,060,003 15,351,886 14,750,723 15,771,347 17,897,647 17,366,072 17,420,196
25 US$ plomo 4,845,418 3,882,764 3,929,200 3,797,036 3,866,690 3,748,814 3,593,432
26 en cobre 561,204 478,674 583,212 495,180 610,722 594,216 599,718
27 concentrad plata 9,017,108 7,624,066 8,995,037 9,340,537 6,896,235 7,778,615 8,282,713
28 Total US$ 29,483,733 27,337,390 28,258,172 29,404,100 29,271,294 29,487,717 29,896,059
29 TMSZE 15,253 14,142 14,619 15,212 15,143 15,255 15,466
30 Relacin* [fila 18/fila 28] 0.87 0.86 0.86 0.85 0.87 0.80 0.87
31 Relacin* [fila 19/fila 29] 0.87 0.86 0.86 0.85 0.87 0.80 0.87
*Ambas relaciones son una medida de recuperaciones metalrgicas. La fila 30 es la comprobacin de la fila 29.
La TMSZE, tonelada mtrica seca de zinc equivalente se calcula dividiendo la columna 28 entre el precio del zinc.
Precios: Zinc, $1,933/Ton; Plomo, $1,786/Ton; Cobre %5,502/Ton; Plata 13.82/onza.

2
TMSZE Toneladas Mtricas Secas de Zinc Equivalente
Parte III
Resumen final, Ronald Guerra

Profesor:
Gracias por su tiempo, su anlisis me ha permitido empezar a entender algunos concep-

tos como visin holstica, aquello de cerrar el circuito de informacin para que la data
tenga sentido y eso de que la informacin debe ser auto-comprobable. Concuerdo con
usted que los cuadros no deben ser solo un amasijo de datos y as, ms abundantes me-
nos tiles y que la tecnologa de informacin solo es una herramienta que ser til si se
usa con un sentido estratgico.
Me voy a permitir hacer una lista de las que me parecieron las ideas clave de su anlisis.
Lo parcial y holstico es ms una cuestin de cultura que de cuadros. La utilizacin

positiva de la data que ayude al entendimiento y a la bsqueda de resultados ms
depende del que la recibe que del que la enva. Los cuadros no cambian la calidad
de los enfoques.
Las discrepancias entre mina y planta (en este caso) no deberan existir si la pers-
pectiva holstica en el enfoque de las decisiones fuera parte de la cultura porque
todos estaran dentro de la misma, nica, realidad. La contratacin de laboratorios
externos para resolver las discrepancias entre mina y planta solo es un desperdicio
de fondos y de tiempo y un intento de escapar de las responsabilidades propias del
cargo, no va a lo fundamental. Sera solo soplar la pluma.
Las habituales directivas para optimizar reas, procedentes de la alta direccin, solo
reflejan la ausencia de ese indispensable criterio global. Hay que entender que el
todo no se puede dividir en partes y que cualquier clula del sistema es el sistema
mismo, completo, condicin bsica para que los esfuerzos sean efectivos.
La unidad de referencia tradicional, tonelada de mineral extrado, no tiene sentido:

no es una entidad homognea ni el producto a la venta. El cambio a toneladas de
finos equivalentes debera ser adoptado oficialmente o cada empresa deber buscar
la unidad equivalente que mejor exprese su realidad. Esa equivalencia debera, tam-
bin, poder ser expresada en US dlares.
La poltica actual de alimentacin de la planta refleja la cultura de entender el siste-

ma como una suma de parcialidades. Mina y planta son un mismo proceso que se
debera llevar hasta fundicin y refinera e integrar la funcin comercial, que tambin
se lleva en forma parcial. La mina tiene que trabajar en funcin de lo mejor para la
planta y el concentrado ser de la mejor calidad para la comercializacin. Con ese
enfoque la empresa ser una unidad que deber ir abandonando la cultura de las
parcialidades. Resultados, costos, etc. son entidades externas.
Con ese enfoque la poltica de mezclas de los minerales Limn y Catar seran hacia
la bsqueda del mejor resultado final, ms all de lo que se crea que le convenga a
Mina o Planta.
El concepto de recuperaciones, de la clsica recuperacin metalrgica se eleva de

nivel a uno que llamaremos recuperacin financiera (o simplemente recuperacio-
nes) que busque englobar a toda la empresa. La relacin entre el valor de los finos
extrados de mina y el ingreso por ventas, f, tambin engloba a toda la empresa, que
reemplazara la clsica de recuperaciones por cada metal y sera, adems, una real
medida ms cabal de eficiencia operativa en reemplazo de la clsica Toneladas-de-
mineral/H-Tarea. Esa presentacin nos servira para determinar, entre otras, posibles
anomalas como la que se dio en el mes de julio.
Nuevamente gracias
Ronald Guerra
Lima, Setiembre de 2016
Parte IV
Cuestionario
1. Mejore el enfoque del acpite caractersticas de una informacin.

2. En referencia al concepto globalidad.
Por qu la exigencia de optimizar reas tan comn en la cultura minera
puede ser una falacia, y adems, peligrosa? Explquelo con un ejemplo
Cmo liberara a su empresa de la cultura de parcialidades. Explique con un
ejemplo el aserto: un todo no se puede dividir en partes.
Explique, los resultados son invlidos si no se entienden desde una ptica externa
3. Explicar el sentido prctico de la comparacin entre presupuestado y real.
Qu significa presupuestar? Qu significa real?
Por qu la comparacin presupuestado vs real es tan comn en la cultura pe-
ruana? Por qu esa tendencia a comparar? Es til comparar? Es solo un deri-
vado de la cultura?
4. Qu significa cerrar el circuito? Qu, si no se cierra el circuito?
Cmo cerrar los circuitos con la informacin base del caso?
Presente un nuevo diseo de cuadro base que permita cerrar los circuitos.
5. Dnde se origina de la cultura de manipulacin de cifras? Es posible evitar la

manipulacin de cifras aplicando estrategias de control?
Discuta el aserto: Si existiera la voluntad de engaar no habr sistema que lo
impida.
6. Explique: La recuperacin metlica por elementos no tiene sentido
Explique, el concepto recuperaciones tiene que ser externo
Explique: La recuperacin financiera, o recuperacin es un concepto superior al
de la clsica recuperacin metlica
7. Proponga una forma diferente que la presentada en el informe, a base de pre-
cios de expresar los equivalentes.
8. Explique: El enfoque holstico depende ms del receptor de la informacin que
del que la remite.
Explique: Enfoque holstico con un ejemplo tomado del caso.
Relacin entre enfoque holstico y enfoque externo. Hay diferencias?
9. Presente un esquema de organizacin en la unidad operativa que lleve implcito
el enfoque holstico.
10. Proponga un cuadro base nuevo utilizando los conceptos (y las cifras) discuti-
dos en el caso.
27
Reduccin de personal
Insanity: doing the same thing over and over again

and expecting different results.
A. Einstein
Imagination is more important than knowledge.

A. Einstein
Any intelligent fool can make things bigger and more complex...
It takes a touch of genius --- and a lot of courage
to move in the opposite direction.
A Einstein
Parte I
Los eventos se desarrollan en la unidad El Paso operacin minera de la compaa

El Remanso SA. La alta direccin la conforman el CEO (gerente general) y cuatro
gerencias corporativas. En cada unidad hay un gerente de operaciones y tres o
cuatro gerentes de lnea dependiendo de las particularidades de cada una. El de
Operaciones es el de mayor rango, despacha directamente con el CEO. La empresa
tiene actualmente siete unidades que explotan polimetlicos y un grupo de Explo-
raciones Externas, ExEx. Las exploraciones internas son responsabilidad directa de
cada operacin. Las siete unidades producen concentrados de zinc, plomo, y cobre.
El volumen de concentrados de zinc es el triple de los otros dos. El principal valor
del concentrado de plomo es la plata.
En El Paso era notorio un clima controversial entre algunas gerencias de lnea. La ms
notoria era la que se daba entre Produccin (a la que reportaban cinco reas) y Dise-
o, a la que reportaban Estandarizacin y Construccin. Los de Estandarizacin con-
trolaban a los de Operaciones con sus reportes sobre eficiencias, costos, y otros.
Debido, aparentemente, a la cada de precios se inici una etapa de cambios en la
organizacin con el objeto de racionalizar esfuerzos y as evitar duplicidades, algu-
nas muy explcitas, que elevaban los costos. Una de las primeras medidas fue poner
orden en la gestin de proyectos de inversin que hasta entonces se ubicaban en dis-
tintas gerencias. La idea era agruparlas bajo una sola responsabilidad administrativa
y se cre la Gerencia Central de Proyectos, GCP, que unificara la gestin de todos los
(proyectos) que eventualmente se hubieran aprobado para las distintas unidades. La
GCP coordinara directamente con la gerencia corporativa de finanzas.
La reorganizacin dispuso, entre otras, que el rea Estandarizacin, que antes re-
portaba a la de Diseo, se integrara a Produccin. El gerente de Produccin tena
entre ojos a esa rea, que era la que en el pasado lo calificaba. Tal relacin haba
generado agudas discrepancias algunas de las cuales resultaron en disminucin y
hasta en supresin de premios pecuniarios (bonos) algunas veces ya ganados. En-
cinas haca tiempo que se la tena jurada. En el nuevo esquema Estandarizacin
reportando a Produccin se podra dar un conflicto de intereses.
El gerente de Produccin tena una idea fija: haba demasiada gente en el campa-
mento y por lo tanto (segn l) era imperativo empezar con los despidos de los
que sobran (sus palabras). Nada se debera interponer en el objetivo de reducir
costos disposicin que, esta vez, vena bajo la etiqueta de racionalizacin. La me-
dida no era nueva, se aplicaba cada vez que se daba una reduccin de precios o una
circunstancia parecida. Al inicio de su aplicacin, esta vez, algunas reas quedaron
acfalas y se empez a percibir descuidos especialmente en Produccin: los acci-
dentes se disparaban, la calidad del material de mina (a la planta) desmejoraba con-
tinuamente y las recuperaciones metalrgicas comenzaban a deteriorarse. Se haba
retrocedido en algunos aspectos pero se esperaba que las cosas se normalizaran
con el tiempo. As es todo comienzo, deca Encinas, en un intento por racionalizar
tales ocurrencias.
El superintendente de Estandarizacin, Ingeniero Luyo, que ya estaba reportando a
Produccin, reuni a las cabezas de las jefaturas a su cargo para informarles sobre lo
que se vena: despidos, en lnea con la conocida idea central del gerente, que caus
cierta preocupacin en el personal. Las sospechas se empezaban a hacer efectivas.
Ya haban comenzado los paseos por RR HH: liquidaciones y certificados de trabajo.
La idea de Luyo era que los integrantes de su rea se enterasen primero por l antes
que por otros medios. Oficialmente an no se haba expedido comunicado alguno
que explicara los cambios que ya se venan dando.
En la primera reunin entre el superintendente de Estandarizacin, Luyo, y el ge-
rente de Produccin, Encinas, se trataron solo aspectos generales pero se puso en
el tapete el tema del supuesto exceso de personal, con frases: t sabes que a m
me gusta trabajar con poca gente, por lo cual he dispuesto que declares tu rea
en reorganizacin y que me presentes en la prxima reunin un nuevo organigra-
ma. Piensa con cabeza fra quienes se quedan y quienes se van, evala y despus
conversamos. El rea Estandarizacin contaba con cinco jefaturas y un total de 30
personas, algunas jefaturas tenan una antigedad entre siete y doce aos.
Aquello de la reduccin de personal era muy relativo. Generalmente los que salan de la
planilla regresaban va contrata. En nmeros, las cosas terminaban siendo casi las mis-
mas.
En una siguiente reunin de Luyo con su personal les comunic la disposicin del
gerente, que se haba entrado en un proceso de reorganizacin que sin eufemismos
era una real reduccin de personal. Todos manifestaron su malestar y pesimismo
sobre el futuro, tambin sus ideas sobre cmo se debera afrontar la situacin. Al-
gunos ya haban pasado por similares circunstancias en los campamentos de dnde
provenan y saban que a pesar de que esas medidas no daban ningn resultado se
seguan aplicando. Una especie de locura. Muchos empezaron a poner al da sus
hojas de vida.
La reunin
- Una sola persona no debera poder decidir sobre nuestro futuro por ms ge-
rente que se llame. La gestin de personal debera ser parte de una poltica
corporativa, que no existe. Las decisiones relacionadas con los despidos son solo
exabruptos causados por la presin del momento. La idea fija de una persona,
casi un capricho, no debera poder decidir si seguimos teniendo trabajo o no. Las
decisiones sobre Personal deberan tomarse ms arriba.
- Al gerente lo presionan desde Lima y tiene que actuar. Si no lo hace su puesto
tambin podra estar en peligro.
- Es lo primero (y casi lo nico) que cuidan. Ninguno de ellos se atrevera a contra-
decir al CEO. Si este les insina que peguen matan. As son: obedientes con sus
jefes y tiranos con los de abajo. Ms obedientes, ms tiranos.
- A l probablemente le estn exigiendo que reduzca costos para aliviar en parte
la actual situacin de disminucin de precios. Claro, lo nico que se les ocurre
es reducir personal que, ya sabemos, no sirve para nada. Ya lo hemos sufrido
antes, la misma receta y los mismos resultados. No escarmientan y nosotros so-
mos los que terminamos pagando pato. El nico resultado objetivo es malestar
y desconfianza. Al final, como sabemos, se termina gastando ms. Y, lo peor, a
nadie le interesa entenderlo.
- Si se demoraran un poco ms en hacer un anlisis desprejuiciado, se daran cuen-
ta que las socorridas reducciones de personal son slo un sonsonete intil. Si
hubo excesos, se debi a las locuras que siempre se cometen en pocas de pre-
cios altos, cuando nos sentimos me incluyo los reyes del mundo. Como no
saben qu hacer con el exceso de caja se dedican a inventar ridiculeces: muchos
gastos esnobistas para autosugestionarnos de ser lo que no somos. No es una
ridiculez una gerencia de planeamiento a corto plazo y otra de lo mismo a largo
plazo? A qu vena una gerencia de Control de Calidad o de Diseo (a la que per-

tenecemos)? Qu se disea aqu que justifique la existencia de esa gerencia?, ni
que furamos una casa de modas o una empresa de ingeniera y no una simple
operacin repetitiva de extraccin de mineral. Y, nosotros no tenemos por qu
pagarlo. Que se vayan ellos, los que dan las rdenes. pero, nosotros, por qu?
- Pero una reorganizacin como se pretende si se hiciera con inteligencia y no
como una medida simplemente reactiva, s tendra sentido, pero, independiente
de cualquier medida de reduccin de costos y menos de personal. Siempre hay
que estarse reinventando, pero nada que ver con botar gente. Adems, una reor-
ganizacin no se hace en el aire, tiene que corresponder a un cambio de estrate-
gia. Lo que se pretende ahora es solo una medida desesperada derivada, creo yo,
de la ausencia de alta direccin.
- Una reorganizacin es simplemente una puesta al da de la herramienta princi-
pal de la empresa (la organizacin) en vista de los cambios que se puedan estar
dando en la sociedad y que exigen nuevas respuestas de la entidad empresa:
una nueva teora que interprete esos cambios y como consecuencia un nuevo
esquema organizacional. Pero reducir personal a priori, es slo una locura y valga
la redundancia. Pero, quin se los hace entender si, en realidad, no les interesa.
No s cmo llegaron a gerentes.
- Obviamente, una nueva estructura de organizacin requerir nuevas competen-
cias en la gente y eso se logra con una verdadera capacitacin no con despidos
que generan escaramuzas internas por quedarse y caiga quien caiga, justo en
momentos de cambio en que se necesita fortalecer la armona basada en el di-
senso inteligente. La capacitacin en nuevas competencias, no el despido, sera
la respuesta de una gerencia de verdad.
- Creo que debemos proponer algo fundamental que generalmente se soslaya:
Teora-de-Empresa. Es imprescindible que sea parte del documento que le remi-
tamos al CEO que estoy seguro no tiene idea del detalle de lo que sucede en la
unidad. Aqu el jefe pretende ser un tirano absolutista y sin criterio. No parece
entender que la actual circunstancia es la oportunidad para hacer verdaderos
cambios, que no deberamos dejar pasar.
- No deberamos ser tan custicos con este gerente, eso que nos est pasando
sucede en todos los campamentos mineros de todas las empresas del sector. Es
connatural con la cultura minera. Aquello de reducir gente es una medida univer-
sal, se hace en todas las circunstancias. Si estuviramos en el lugar de Encinas no
se nos ocurrira otra cosa. Criticamos solo porque nos afecta, pero deberamos
aprovechar la situacin para emitir un mensaje que aporte. Ya basta de crticas
personales. El planteamiento de una nueva teora de empresa nos diferenciar
del resto, de lo que se ha intentado hasta ahora. Estamos inmersos en una cul-
tura que es lo que realmente se debera cambiar. Ese es el principal problema, la
cultura no las personas. Encinas solo es el fruto del mundo en que se form, en
el que todos estamos, del que somos parte. Lo que hagamos en el futuro debera
considerar ese entendido: un cambio de cultura bajo una nueva teora. No nos
gastemos criticando a personas, tan vctimas como nosotros.
- Pajuelo ha puesto el dedo en la llaga. Pero s creo que deberamos hacrselo sa-
ber al CEO bajo los trminos mencionados por Omar (Pajuelo). No le va a gustar
a Encinas y hasta intentar tomar represalias. Pero, si no hacemos nada igual nos
van a botar. Casi nada perdemos pero s hay mucho por ganar. Sentar preceden-
te de lo daino de esa poltica fruto de esa cultura va a ser muy bueno para la
empresa y para la minera. Si ustedes decidieran no involucrarse lo hara Omar a
ttulo personal.
- Antes de tomar la decisin, por qu no redactamos el acuerdo, lo circulamos y
recabamos las distintas opiniones, hacemos las correcciones convenientes y la
enviamos. Yo tambin me apunto, no dejara solo a Pajuelito. Es el ms antiguo
de nosotros y goza de cierto prestigio en las esferas de Lima.
- Si se circulara el borrador llegar rpido a manos de Encinas, y tratar de ac-
tuar a la mala y hacerlo abortar. Pero si no lo hacemos igual se enterar. Tiene
ojos y odos en todas partes. Estoy seguro que ya sabe de esta reunin. Pues
hagmoselo saber directamente con una copia dirigida a l. As, abiertamente,
no a escondidas porque creemos estar con la razn y para que la gente se lo tome
con la seriedad que merece. De pasada les quitamos fuerza a los soplones. To-
tal, lo peor que nos puede ocurrir es que nos boten. Tambin estaremos dando
una leccin.
- Si lo hacemos as se empezar a respirar otro aire, el actual ya es muy pesado, y
nos podremos mirar a la cara y al futuro con optimismo. Sea cual fuera el resulta-
do saldremos ganando.
El grupo pidi a Pajuelo que elaborara la nota al CEO, que acept y ofreci tenerla para la
reunin del da siguiente.
La nota la firmara Luyo, no quiso soplar la pluma a ninguno de sus hombres ni es-
conderse en el anonimato del grupo. Con eso mostr una integridad desconocida
en la unidad. Fue muy confortante para el grupo que cada da se haca ms grande
(las reuniones eran voluntarias, empezaron con seis, a la ltima asistieron veinti-
nueve). Hasta ah, cada uno haba bailado con su propio pauelo y eso permita los
abusos que se cometan, como cuando se le pidi la renuncia al de Seguridad por
el fatal que solo fue consecuencia de la orden de saltarse la seguridad para cumplir
con el programa del mes y no perder el bono de produccin
Ahora el clima era otro. Se senta ms integracin. Se estaban definiendo objetivos
ms trascendentes que solo salvar el empleo.
La nota enviada al CEO

Ingeniero Samuel Reyes, CEO minera El Remanso SA
No es lo acostumbrado en la empresa una comunicacin directa con el CEO, lo
hacemos por las circunstancias y porque creemos, entre otras, que decisiones
sobre personal, muy sensibles, deberan ser tomadas en el ms alto nivel. En
la unidad se est viviendo un clima de despidos masivos, que, creemos, ser
muy daino en el largo plazo, y no estamos seguros que cuentan con su aval.
Si la razn fuera reducir costos, no creemos que el nico camino sea el de reducir
personal, lo que siempre se hizo, porque nunca dio resultados, es solo una costum-
bre derivada de la insensibilidad con que aqu siempre se nos trat a las personas.
Los costos de Personal en relacin a los ingresos totales o a los costos totales
no son ms del 8 al 10 por ciento, si redujramos el 10 por ciento de la planilla
el ahorro total sera no ms del 1%. Muy poco si tomamos en cuenta los co-
laterales negativos que genera y que sobrepasaran ampliamente ese monto.
Nunca nos dimos el trabajo de analizar la efectividad de esa medida repetiti-
va. Nos falt imaginacin.
Hasta ahora hemos olvidado un tema que debera ser central, la teora en la
que est inmersa El Remanso, que ya debera ser cambiada porque la socie-
dad lo hizo en los ltimos 65 aos en que inici sus actividades como empresa
minera. Sera la forma de convertir esta aparente crisis en una oportunidad, y
todos saldremos ganando.
Obviamente una eventual nueva teora obligar a una revisin de las compe-
tencias de los que integran la empresa, empezando por las de los directivos
de la unidad.
Nuestra preocupacin es por el futuro de la empresa que descansa en la leal-
tad, un camino de dos sentidos. La empresa tiene que dar el ejemplo. No se
puede pedir lo que no se da.
A la espera de una reunin para tratar el tema
Jos Mara Luyo
Superintendente Estandarizacin
La nota haba recorrido el campamento, se recompuso varias veces con las ideas
de todos, obviamente lleg a odos de Encinas que no daba crdito a lo que tena
frente a sus ojos. Un jefecito de tercer nivel se haba atrevido a indicar al CEO
lo que tena que hacer, qu tal descaro. Claro que la comunicacin guardaba las
reglas mnimas de sensatez: respeto y claridad y estaba llena de conceptos, algunos
algo extraos como el de teora que l mismo no saba qu significaba. Y, para
l, lo ms importante, completamente despersonalizado. Muy alturado. Su nombre
no se mencionaba en ninguna frase. Eso lo hizo pensar. Pero, para l era casi una
rebelin y sinti que se le iba el control y tena que ponerle freno antes que las
cosas fueran a mayores. Inmediatamente cit a Luyo a su despacho para llamarlo
a la orden.
En el campamento, luego del correo enviado al CEO (con copia al gerente Encinas), ya
se respiraba otro aire. Ya casi le haban perdido el miedo al gerente. Todos conocan el
contenido. Eso de la Teora parece que uni a todos, les haba hecho pensar en algo ms
profundo que lo inmediato, que era sobre lo que siempre daban vueltas. Le pediran a
Luyo que se los explique, sospechaban que all estaba lo que cambiara las cosas. Por fin
alguien se haba atrevido a decir en voz alta lo que todos saban: que las reducciones de
personal casi siempre terminan costando ms que los ahorros que supuestamente pro-
ducen: nunca dieron resultado. Algunos tenan sus dudas pero ya no. No entendan como
en las empresas del Sector se siguiera utilizando la misma estrategia. Alguien tena que
encarar la situacin.
- No voy a permitir un acto de indisciplina como el sucedido y que ha estado liderado

por ti. Ya me enter. Debiste haber pedido mi autorizacin para dirigirte al CEO.
Yo aqu no estoy pintado en la pared. Qu va a pensar don Samuel, que esto es un
caos, que no hay disciplina, que cada cual hace lo que quiere. Te aviso que tu pues-
to est en peligro si no me das una explicacin entendible que no creo tengas.
- El objetivo de comunicarnos directamente con el CEO, ms all de defender un
empleo, es impedir que se sigan cometiendo actos que podran poner en riesgo
el futuro de esta empresa en la que muchos tenemos ms de 20 aos. T eres
relativamente nuevo aqu. No queremos que un exabrupto como ese de eliminar
personal as porque s pusiera en peligro el futuro. Yo s que es la forma de proce-
der en la mayora de las mineras pero sta es la nuestra y la tenemos que cuidar,
aunque sea por encima de nuestra estabilidad. Todos estbamos conscientes de
tu reaccin, de amenazar con el despido, que es a lo nico que apelas cuando
no entiendes algo. No es nuevo, y como ejemplo, el despido de Fernndez por el
fatal de julio. El cholo Horacio fue solo el chivo expiatorio. El accidente se debi a
la prohibicin de la gerencia t de ordenar la compra de los repuestos del sis-
tema de frenos del utilitario para que no se abultaran los costos del mes y porque
se deba cumplir con el presupuesto saltndose lo que sea (tus palabras). Y, eso
no lo sabe el CEO, pero creo que lo debera saber y t tendras que ser el que se
lo informe, porque lo va a saber. Hemos abierto un conducto de comunicacin
directa que lo permite y que nadie en el futuro va a poder estropear.
Encinas qued pensativo. Tenan razn. Se haba abierto un nuevo canal de comunica-
ciones que ya no se podra bloquear. Ya haba olvidado el incidente de Fernndez. Pero
reaccion. No sea que crean que estaba tocado. No faltaba ms. Perdera autoridad.
- Justamente para cuidar el futuro es que nos estamos viendo obligados a tomar
estas penosas medidas de reduccin de personal (con voz muy calmada, como
repitiendo un verso). El sacrificio de pocos para conservar el trabajo de los ms.

El balance es favorable para la misma gente. Eso es lo a entender. Adems, siem-
pre se ha hecho as. Y, no me asustan tus insinuaciones de rselo a contar al CEO,
porque todo lo que se hace aqu cuenta con su aval.
- Botar gente nunca ayud a los resultados, todo lo contrario. Y, lo deberas saber
t, que eres el gerente y que lo has comprobado, como nosotros. Con esas me-
didas la calidad del trabajo decae, se incrementan los accidentes: es una pelcula
que ya hemos visto. Adems, eliminar el trabajo intil no debe significar necesa-
riamente eliminar personal. Si se diera el caso, del exceso de trabajo intil, sera
por decisiones que la gerencia tom alguna vez. Una falla de gerencia no de la
gente. En ese caso, los primeros que nos deberamos ir seramos nosotros. Justa-
mente, a esas decisiones apresuradas es a lo que tenemos que ponerle el pare. Y,
en esto, t deberas estar con nosotros.
- Ests diciendo que el exceso de personal es culpa ma y que debera irme? Yo
siempre he estado en contra de tener personal en exceso, por eso te he ordena-
do la reorganizacin de tu rea y que me presentes la lista de los que se debern
ir. Aunque creo que t la deberas encabezar, pareciera que no has entendido el
fondo de lo que quiero. Y, entindelo de una vez, para todo lo que hago cuento
con el apoyo del CEO.
- Lo que quiero que entiendas es que un verdadero gerente sabe sacar provecho
de momentos crticos como este y conservar la sensatez hasta en las peores si-
tuaciones: lo menos que se te puede pedir, sensatez, que tampoco se aprende
en esos seminarios a los que nos enva la empresa. Creo que en lugar de reunir-
nos para decirnos a cuantos botamos (para quedar bien con Lima) deberamos
discutir cmo le sacamos provecho a la actual situacin, cmo aprovechamos
la crisis para salir ms fuertes: la teora de empresa que plantearemos a la alta
direccin. Obviamente solo lo lograremos con el concurso de la gente. Cmo le
pedimos su colaboracin si lo nico que se nos ocurre ante la primera eventuali-
dad es botarlos a la calle? No decimos cada vez que se da la ocasin que la gente
es el principal activo de la empresa? Quin nos lo va a creer despus? Lleg
la hora de esta prueba de la que deberemos salir airosos. Es una oportunidad
que nos da la vida. Aprovechmosla. Y, otra cosa, te invito a discutir el concepto
Teora-de-Empresa. Nos va a ayudar mucho. Nos va a unir.
- T partes de la premisa que deberamos estar discutiendo algo y all te equivocas.
Ustedes lo nico que tienen que hacer es cumplir mis rdenes. El responsable
ante la gerencia de Lima soy yo, y la orden que he recibido es disminuir la planilla
y quiero hacerlo en la forma ms ordenada posible, por eso he dispuesto lo del
nuevo organigrama de tu rea. Solo eso. Con esta conversacin estamos perdien-
do el tiempo. Y, te prohbo el envo de esa nota a Lima, no te corresponde, cual-
quier comunicacin al CEO solo sale de esta oficina. No tolerar indisciplinas de
ninguna naturaleza (Lo ltimo en un tono ms bajo, como repitiendo el discurso

conocido pero, muy notorio, con la mente en otra parte).
- Cre que habas entendido que el documento ya sali, tienes una copia en tu
oficina. Nada se ha hecho a escondidas. Por otro lado, te aclaro, nada nos impide
comunicarnos directamente con el CEO de Lima, o con quien fuera, especialmen-
te en esta situacin. Es nuestro derecho. Adems, el caso lo amerita porque, en
nuestra opinin, con la decisin de botar gente estaramos quemando el futuro
que nos interesa mucho as no continuremos aqu. El tema propuesto es Una
nueva Teora para El Remanso SA y ese asunto, tan importante alguna vez tena
que ser tratado y estamos seguros que el CEO ya lo debe estar pensando porque
ya recibi el correo. Seguramente vas a tener noticias sobre el asunto ms pronto
de lo que esperas aunque nosotros ya no estemos en la empresa. Algo va a suce-
der. Solo hay que esperar.
En el campamento se supo que el CEO ya haba ledo el correo de Luyo

Cul ser, en general, la actitud del CEO ante el supuesto motn?
Qu nuevos enfoques le podran sugerir al CEO la nota de Luyo?
Qu dudas, ante los nuevos conceptos emitidos como Teora de empresa?
Cul, la alternativa ante la conocida estrategia de reduccin de costos
PARTE II
El CEO al recibir la comunicacin intent hacer una llamada a la unidad para traer al
orden al que se haba atrevido a pasar por encima de lo establecido. Las comuni-
caciones a su despacho deban hacerse por conducto regular, pero al volver a leer la
nota colg el telfono y llam a su amigo el profesor Lacener para comentarla. Pri-
mera vez que lea una nota discrepante que no menciona a personas y que, adems,
contena algunos conceptos, dira, nuevos para l e impactantes. En su opinin, los
muchachos tienen razn sobre lo principal: nunca se haba evaluado la efectividad
de las acostumbradas medidas de reduccin de costos y sus colaterales, solo me-
didas inconscientes, inerciales?, se preguntaba. Era necesario enfriarse y pensar.
Senta que se trataba de algo diferente.
Don Samuel meditaba, siempre cremos que era una verdad indiscutible aquello
de estar en una industria tomadora de precios, una verdad absoluta hasta hoy, y
que la medida lgica ante una situacin como la actual (disminucin de precios) era
la de reducir costos para mantener la rentabilidad. Esa era la tesis que se aplicaba
casi inconscientemente y, como deca la nota, nunca se haba medido su utilidad
y, segua pensando, haba que hacer algo al respecto pero con gente que no est
tomada por el prejuicio. El futuro es de los jvenes, como los que se atrevieron a
enviar la nota, pensaba. Mientras ms meditaba mejor entenda la falacia que ence-
rraba la redundante mencin. Todas las industrias, mineras o no, son tomadoras de
precios porque el mercado es la nica entidad con esa autoridad. Pero las empresas
que extraen mineral, como un simple acto mecnico, nunca se han hecho la pregun-
ta sobre el propsito profundo de su trabajo, seguirn en lo mismo y sus resultados
dependern de la suerte y siempre estarn en una posicin precaria independien-
temente del nivel de precios que se trate.
En la prxima reunin de directorio de la sociedad de empresarios, la siguiente semana,

tocara el tema para medir la reaccin de sus colegas, para los que la reduccin de costos
en tiempos de vacas flacas supone casi un dogma de fe. Les enviara previamente la
nota de Luyo, la base de la agenda. Una de sus tareas como presidente de esa asociacin
era proponer la agenda. Tambin invitara al profesor Lacener, asesor externo del direc-
torio de la asociacin.
A don Samuel le preocupaba que en tanto tiempo en el negocio no haber concien-

ciado las debilidades ahora tan visibles de la clsica doctrina que recin estaba
descubriendo que haba seguido a ciegas. Ya era hora de discutir si se condeca con
la realidad. A continuacin se deca que el dogma no es la fuente de los errores sino
la dejadez, la flojera y algo de irresponsabilidad por creer que en minera ya estaba
hecho todo, y para qu pensar ms. Segn l, se haban dormido. Pero, tambin,
se repeta eso de ms vale tarde que nunca.
Otra preocupacin, consecuencia del incidente, era la absurda poltica del conducto
regular que ahora le pareca hasta ridcula. Quizs entendible cuando el trabajador
era analfabeto y solo quechua-hablante y por tal razn las comunicaciones se te-
nan necesariamente que realizar a travs de terceros (los jefes), lo que poco a poco
se fue desviando hacia una prohibicin per se y cada vez ms unilateral. Las cosas
han cambiado en la actualidad por las siguientes dos consideraciones: el trabajador
minero ya no es el analfabeto de antes, es ms ilustrado y en muchos aspectos es-
pecficos sus conocimientos son superiores a los de sus jefes directos y a los de ms
arriba. La segunda razn, la tecnologa actual permite la comunicacin en red, una
herramienta que se ha estado desperdiciando. Justamente ese medio de comunica-
cin nos ha permitido percatarnos de la necesidad de revisar algunos temas de pol-
tica que habamos tenido como verdades absolutas. Una de las primeras decisiones
luego de la nota de Luyo ser comunicar a todos los integrantes de la empresa que
cualquiera podr comunicarse directamente con cualquiera con independencia de
sus posiciones jerrquicas. Las ideas de todos deberan ser, siempre, bienvenidas,
estemos de acuerdo con ellas o no. Lo grave, que la prohibicin se haca en nombre
de la disciplina. Con una poltica de puertas abiertas la empresa se volver un espa-
cio cada vez ms transparente. Claro que algunos no podrn acostumbrarse y otros
nunca lo aceptarn. Pero, nos guste o no, tendremos finalmente que entender que
estamos en el Siglo XXI.
Pensando en el tema de las variaciones bruscas de precios no se les puede calificar
a priori de situaciones negativas per se porque suponen un hecho consustancial del
negocio de commodities. Ya no deberamos seguir culpando a los bajos precios del
deterioro de los resultados. Ese discurso quizs podra ser vlido si se tratara de un su-
ceso extraordinario que nos tom por sorpresa, no es el caso. Tambin tenemos que
entender que no puede haber correlacin entre reducir costos y mejorar resultados, y
por una sencilla razn, que los costos no se pueden reducir. Cuando se lo escuch por
primera vez al profesor Lacener me pareci un exceso, pero al ir introducindome en
el concepto lo veo cada vez ms claro y, tambin, que para entenderlo cada uno de-
ber limpiarse la cabeza de los clsicos dogmas. Por las mismas razones confundimos
costo con costeo porque nos hemos acostumbrado a formatear los fenmenos para
que coincidan con nuestros prejuicios, y as nos hemos venido engaando sin darnos
cuenta. Y, ese engaarnos ya es parte de nuestra cultura institucional. Nos hemos
acostumbrado a que las cifras de resultados se compongan a la medida de nuestras
creencias, y ya es tiempo de liberarnos de esos viejos pasivos.
La reduccin de costos en un rea podra significar el incremento de costos en otra,
lo que tambin trae por tierra la tan socorrida disposicin de optimizar reas. La
elevacin de la frecuencia de accidentes luego de la aplicacin de una directiva de
reduccin de costos no es una simple coincidencia. Recuerdo la absurda medida de
disminuir la adicin de cal que estuvo a punto de causar cuatro fatales por aspira-
cin de gas cianhdrico (caso Intoxicacin por cianuro del ltimo seminario al que
asistimos). El superintendente que dio la orden se justific diciendo que se daba
en cumplimiento de una directiva de la gerencia de Lima y la verdad es que solo
haba sido su interpretacin (si les ordenan pegar, matan). Y si se hubiera tratado
de una orden especfica estaba obligado a cumplirla solo por conservar el puesto
descuidando su responsabilidad profesional? Y lo ms grave, que esas medidas se
toman en nombre de una supuesta eficiencia. La necesidad de revisar trminos
como eficiencia, costos, inversiones, optimizacin por reas, etc., sera otro de los
frutos de la nota recibida.
Y, como primer resultado de este, digamos, examen de conciencia cabra hacerse
una pregunta casi obvia, si los resultados (prdidas o ganancias) se dan debido a
los niveles de precios, entonces, cul es el aporte de los gerentes o de la gerencia?
Estn solo para ordenar que se reduzcan costos o para cuidar la cautela en la apli-
cacin de los fondos de inversin? Acaso su nico papel es el de guardianes obe-
dientes? Creemos que una primera responsabilidad de la gerencia es sacar prove-
cho de cualquier situacin en pro de los resultados. Hasta ahora, como gerentes,
slo hemos asumido un papel pasivo que es urgente revisar. Los gerentes estn
para que las cosas sucedan no para explicar por qu no sucedieron o para echarle
la culpa a sucesos que no podemos manejar porque somos tomadores de precios.

Si no demostramos que el puesto aporta a los resultados, deberamos dar un paso
al costado y permitir la entrada de personas con ideas diferentes, disruptivas que
permitan los cambios y los resultados genuinos.
Don Samuel continuaba en su meditacin. Qu ganaron nuestros vecinos (minera
El Vulcano) con ese pretendido cambio en el formato de las comidas (para ahorrar
costos) y que motiv una paralizacin de dos meses para despus volver a lo mis-
mo? O cancelar a dos contratas de exploracin y desarrollo por 30 das en acata-
miento de la directiva de reducir los costos de ese mes, justamente en diciembre en
que todos esperan los regalos de Navidad? El problema no slo es la confianza que
se pueda perder en las relaciones con la gente de una empresa, esa desconfianza se
propaga por todos los campamentos en todo el pas como una epidemia: el sector
minero es muy pequeo, lo que se haga en un espacio repercute en todos, especial-
mente lo negativo. Hay que tener mucho cuidado con lo que se hace o dice.
Los principales ingresos de El Remanso provenan de las regalas recibidas por las
inversiones en tres asociadas, dos de cobre y una de estao en las que tiene alre-
dedor del 40 % del patrimonio pero no la responsabilidad de la operacin. En la
actualidad las tres empresas estn operando casi en el punto de equilibrio (segn el
establishment) por la disminucin de precios y leyes (principio de los rendimientos
decrecientes). Se podra creer que una poltica de disminuir costos recuperara la
rentabilidad a los niveles anteriores como lo indica la circular del CEO?
Pero, obviamente, tiene que haber una salida que no se encontrar haciendo lo
mismo de siempre, porque sera casi una locura (concordando con la frase de Al-
bert Einstein del encabezado). Se nos tiene que ocurrir algo nuevo, disruptivo, muy
diferente a lo que hubiramos lucubrado antes, y, para eso, valga la redundancia,
necesitaremos jvenes libres del lastre que supone la cultura vigente.
Y pareciera que la salida estaba en ese concepto que mencionaba tantas veces el pro-
fesor Lacener y que haba advertido como la idea clave en la nota de Luyo. Teora de
empresa, un trmino que no terminaba de entender pero que su intuicin le deca que
por all estaba la respuesta. Justamente, la invitacin al profesor era para que hiciera
una exposicin sobre el punto. El Profesor haba recibido una copia de la nota de Luyo.
Don Samuel tena que preparar la reunin con el directorio de la asociacin. De lo que
lleve depender el xito (deca), que para l era la bsqueda de nuevos caminos que al
principio sern entendidos por muy pocos por lo cual necesitaba el apoyo de todos, as
las primeras medidas solo sean las que se tomaren en El Remanso. La pregunta bsica era
lgica: Cmo lograr que bajo cualquier coyuntura de precios las empresas mantuvieran
sus niveles de rentabilidad.
El da anterior a la reunin haba completado un listado de diez temas. Estaba segu-

ro que la reunin sera un xito.
PARTE III
La reunin
Don Samuel haba recibido tres llamadas previas de sus ms allegados en las que le
manifestaban su parecer sobre los acontecimientos expuestos en la comunicacin
de Luyo. Para ellos se trataba de una especie de rebelin que habra que parar: des-
pus de esta seguirn otras hasta que se volvieran insostenibles y todava era tiem-
po de cortar por lo sano. Pero, despus de pensarlo con cabeza fra entendieron
que habra que actuar con mucha cautela. Las cosas no eran como antes. Adems,
la forma y el contenido daban qu pensar. En verdad, si seguimos proclamando que
la gente es el principal activo habra que actuar de otra manera. En eso, segn el
CEO, Lugo tendra alguna razn: La gente tiene el derecho de manifestarse si se ve
amenazada su fuente de ingresos, lo hubiera hecho en su lugar y, adems, habra
que darle crdito a eso de, nuestra preocupacin es el futuro de la empresa.
Mientras tanto y con la ayuda del profesor Lacener, don Samuel preparaba los diez temas
que presentara en la reunin y que luego enviar a los directores.
1. Est comprobado que los resultados de la directiva reduccin de costos

causa colaterales ms costosos que los supuestos ahorros que origina? De
quin es la tarea de comprobarlo? Si existieran fundadas dudas de su efectivi-
dad, se debera someter la idea a una discusin abierta, con todos, indepen-
dientemente de las jerarquas? Hay responsables directos por la forma como
se est aplicando la medida? Se puede creer que eficiencia sea la respuesta?
Es eficiencia una preocupacin del da a da o solo cuando disminuyen los pre-
cios? Definir Eficiencia.
2. Una directiva genrica de disminuir costos, obliga a fabricar cifras para demostrar
lo acertado de las ideas de los jefes? Por qu se insiste en una medida cuyos
resultados nunca han sido comprobados? Se entiende que no es posible reducir
costos y que costo es un concepto externo? Diferenciar entre costo y costeo.
3. Est comprobado que el despido de personal causa problemas en la calidad
de las operaciones? Se dice que el despido de personal casi siempre es seguido
de una elevacin de la frecuencia de accidentes. Tales incidentes son una con-
dicin inherente a la medida o solo resultado de deficiencias en su aplicacin?
Cmo comprobarlo?
4. Cul es el peso de los supuestos ahorros por despido de personal en los
resultados totales? Despedir personal es solo una medida apriorstica? Ra-
cional? Se ha comprobado que efectivamente disminuye el total del personal
empleado? Es posible medir los colaterales que genera despedir personal?
5. Por qu una cada en el nivel de precios siempre nos toma desprevenidos y nos
lleva a medidas apresuradas? La variabilidad de precios no es, acaso, connatural
al negocio de commodities por lo que ya se deberan tener estrategias para que

esas variaciones acten a favor de los resultados? Si la cada de precios desmejora,
per se, la calidad de los resultados, en qu estamos fallando como gerentes? La
afirmacin de ser la nica industria tomadora de precios, no ser solo un pre-
texto para enmascarar una falta de compromiso?
6. Proponga una teora para la El Remanso S A.
7. La bsqueda de una nueva teora podra significar que la minera dejar de ser
el negocio central? Y en ese supuesto, la situacin de la gente no sera peor
porque la mayora se quedara sin empleo? Encuentre la falacia implcita en ese
razonamiento. Si se aplicara aquello de zapatero a tus zapatos cules seran
los zapatos, minera o empresa? Deberamos seguir siendo empresa-minera o
solo empresa?
8. Definir resultados A quin le corresponde hacerlo en la organizacin? Cmo
eliminar de la medicin de los resultados las alteraciones causadas por la
aleatoriedad de los precios? Cmo usar los resultados para medir la calidad
del trabajo gerencial?
9. Redefinir el trmino disciplina. En nuestra cultura se asume como sinnimo de
obediencia. Lo mismo con autoridad, que debera estar ligado a conocimiento
no al estatus jerrquico. Definir disciplina y autoridad en un contexto Siglo XXI
10. Precisar la responsabilidad del CEO y de la alta direccin en la definicin y mane-
jo de los siguientes cuatro temas.
Teora de empresa
Comunicaciones abiertas
Disciplina, autoridad y jerarquas
Resultados, eficiencia, costos e inversiones
No haba habido tiempo para perfeccionar la agenda, algunas ideas traan por tierra
creencias clsicas sobre minera y empresa. Le pareca que era crucial entender la
diferencia estratgica entre empresa minera y solo empresa, al principio le pare-
ci que era como echar por tierra los evangelios de siempre pero tambin que los
tiempos actuales eran muy diferentes a los de haca 65 aos y que se requeran
nuevos (evangelios). Probablemente a eso se refera el trmino teora de empresa,
frase que era la segunda vez que escuchaba, la primera en la ltima reunin con el
profesor Lacener.
Los directores empezaron a llegar, pareca que se trataba de una agenda caliente, antes
de sentarse ya estaban intercambiando ideas. Al principio, la mayora en contra de los
cambios que se insinuaban en la agenda, algunos opinaban que se perdera la esencia de
lo que haban sido hasta ahora. A quin se le va a ocurrir replantear eso de ser empresa
minera o slo empresa? Estaba sobreentendido que todos eran mineros por sobre todo.
- Los que afirmaban que no es posible reducir costos estn obviamente equivoca-
dos, todo se puede mejorar, nada es perfecto. No se puede ser tan pesimista por
ms que estemos pasando por una crisis y como todas, pasajera. Nada es eterno.
Debemos internalizar eso, s se pueden reducir los costos y todos deberan hacer
el esfuerzo. Pero, por otro lado, reducir costos es per se sinnimo de mejora?
Ah s tengo mis dudas.
- Tambin, que no se puede aceptar a priori que una supuesta reduccin de cos-
tos lleve a recuperar los niveles de rentabilidad de la poca de precios altos, la
opinin de algunas de las firmas de consultores que nos vendieron la idea, por
otro lado, una prctica clsica, repetitiva, automtica que tomamos siempre que
ocurren estas cadas de precios, porque pereciera lo lgico (o ingenuamente l-
gico, frase del profesor Lacener) pero que nunca ha sido analizada su efectividad.
Todo, hasta ahora, sin sustento.
- Una reduccin de costos no puede suponer una mejora per se, podra ser una
medida para salir del paso, pero, tengo mis dudas de que configure una mejora si
la llevamos a la dimensin tiempo. Por experiencia podra ser todo lo contrario a
una mejora. Los colaterales que trae son incalculables.
- Ojo, si fuera posible hoy reducir costos podra significar que antes se estuvo des-
pilfarrando. Y si se quisiera forzar la medida de reducir a como d lugar se po-
dran estar creando futuras cuentas por pagar que se tendrn que saldar algn
da no muy lejano con moras, multas y otros pasivos colaterales. En mi empresa
se ha acordado suspender las exploraciones y despedir al personal del rea.
Luego me he preguntado cmo nos habremos descapitalizado con la prdida
de esas personas que tanto cost preparar. Ahora veo que fue solo un apresura-
miento y que algo distinto se pudo haber hecho. Hasta creo que la actual es la
mejor poca para insistir en exploraciones, justo al revs de lo que nos hemos
acostumbrado a hacer.
- Yo dira que aunque nos regalaran los materiales o la mano de obra no podra-
mos regresar a las rentabilidades anteriores. Y, tambin, que si nos hubiramos
comportado con ms inteligencia en la poca de los precios altos no deberamos
estar pasando por estos problemas de escasez de fondos que nos obligan a tomar
ciertas decisiones apresuradas. El problema nunca fueron los precios sino nues-
tras estrategias, un tema central para la discusin de hoy.
- En mi empresa, con ventas de 550 millones, el costo de personal (en el costo de
ventas) fue de 17.38 millones, 3.2%, y en materiales se gast 61.8 millones, 11,2
%. Qu se puede lograr con la orden de reducir personal? Nada y, cunto cues-
ta? Mucho. Saquen sus conclusiones.
- Pero, no nos podemos quedar con los brazos cruzados en esta poca de precios
bajos, tenemos que hacer algo y, ese algo sera la reduccin de costos? Antes
contbamos con alguna ayuda del Estado, haba Banco Minero y ayudas directas
como la aceptacin minera de principios de los 80s. Hoy, cada uno tiene que bai-
lar con su pauelo. Todo ha cambiado y nosotros seguimos pensando igual.
- S, pero ese hacer algo se tiene que plantear en los tiempos buenos porque en
los actuales sera un poco tarde. En los buenos tiempos despilfarramos en
gastos, dira, esnobistas. Nuestra empresa tena seis subgerentes que despus
pasaron a llamarse vice-presidentes. Ahora tenemos dieciocho, que solo abul-
tan los costos. Al principio no lo notamos porque la plata tapa todo (como nos
deca el profesor Lacener al que no le hicimos caso porque nos sentamos en la
cima). Recuerdo sus palabras, eso de los precios altos es un presente griego si
no cambiamos nuestras teoras empresariales, al final vamos a estar peor que al
principio y eso lo debimos ver venir, pero soberbia y miopa se juntaron. Ojal
no sea muy tarde.
- Creo que el tema merece tratarse con una mayor profundidad, hasta ahora solo
estamos mirando la superficie y eso nos lleva a engao. Hasta ahora me pare-
ca que para enfrentar una disminucin de precios lo lgico era proponer la res-
pectiva disminucin de costos, pero, pensando solo un poquito, tenemos que
convenir que es solo lgica infantil. Adems, estoy seguro que intuitivamente lo
sentamos pero que lo repetamos para auto-engaarnos que estbamos hacien-
do algo: solo para aplacar la conciencia? Hay que poner los pies en la tierra y
averiguar si funciona. Yo me atrevera a decir que no. Hasta ahora solo nos hemos
dejado llevar por la inercia.
- El origen de todo es que nos acostumbramos a hacer las cosas al revs. No hemos
sabido aprovechar las pocas de los precios altos en los que debimos hacer caja
para las pocas de vacas flacas. Las pocas bajas son en las que se debe invertir.
En las de precios altos, tratar los minerales de ms alta ley porque as estaremos
maximizando el valor presente de los ingresos. Una forma de proceder en el fu-
turo. Ya sabemos que los otros van a seguir en las mismas. Tener liquidez cuando
a los otros les falta significa una enorme ventaja estratgica.
- La otra arista del tema es el hbito del autoengao, la manipulacin de cifras de
resultados es ya parte de nuestra naturaleza tanto que ya ni lo notamos. Cada
vez tengo ms dudas de la informacin que recibo y no s cmo verificarlo. Para
m, un tema prioritario. Muchas veces componemos cifras solo para satisfacer el
ego de los que dan las rdenes. Lo he podido comprobar en algunos casos y me
preocupa. Por ejemplo, no creo en las cifras de recuperaciones metalrgicas o de
las leyes que recibo de la mina, son las mismas cada mes, como calcadas. Y ese
clima de auto-engao al hacerse parte de la cultura puede tener consecuencias
infinitamente delicadas. Nos podemos engaar hasta en los contratos que firma-
mos. Y lo peor es que podemos llegar a perder la confianza en todo y eso hace
que las transacciones se encarezcan porque nos llevara a tener que verificar has-
ta lo mnimo, como aquello de contratar un laboratorio externo para dirimir las

diferencias de leyes entre mina y planta.
- A otro tema, alguien de los aqu presentes ha escuchado (antes de la nota del
seor Luyo) alguna opinin interna que manifieste un desacuerdo con alguna
disposicin de la gerencia? Creo que nadie. En nuestra cultura el que opina en
contra es el enemigo y por tal razn nadie se atreve a decirle no al jefe, y en
cualquier nivel, salvo los del sindicato que siempre tienen una actitud de con-
frontacin. Creo que un gerente responsable debera organizar una oposicin
interna porque eso permite confrontar ideas y como consecuencia equivocarse
menos y generar una transparencia saludable. Ya no se puede seguir tildando
de conflictivos a los que discrepen con lo establecido. Nadie puede tener la ver-
dad absoluta de las cosas. Nos acercaremos a la verdad mientras ms opiniones
discrepantes encontremos en el camino. Tambin, y muy importante, con la dis-
crepancia se crea un clima de confianza y colaboracin autntico, no la que te-
nemos ahora que es de simple obediencia para quedar bien con los jefes pura
sobonera y la salud de la empresa un asunto secundario. Eso es lo que ms
recojo de la nota de Luyo a quien, de pasada, agradezco porque a mis aos me
ha hecho abrir los ojos.
- En mi empresa, y creo que en la mayora de las mineras, el miedo es un princi-
pal motivador y eso se tiene que terminar. La primera reaccin de muchos de
nosotros por la nota que se nos hizo llegar fue cortar por lo sano antes de que
cunda el mal ejemplo. Que se replique una disposicin de la gerencia lo hemos
tomado siempre como una falta de disciplina y lealtad y, si lo miramos bien,
sera justamente lo contrario. Yo creo en sus intenciones, que lo hacen por la
empresa, independientemente si continen en ella o no. Lo veo muy refrescan-
te. Lo que pasa es que no estamos acostumbrados a que se nos digan que nos
equivocamos. Hemos sido muy soberbios y buena falta que nos hara un bao
de humildad.
- No se debera confundir reducir costos con eliminar desperdicios, y creo que jus-
to es lo que se hace. Tambin hay que entender que los costos generadores de
valor no se deberan reducir, al contrario. Un costo generador de valor es, por
ejemplo, exploraciones, que es lo primero que se corta cuando se dan este tipo
de situaciones. Tampoco hay que confundir reducir costos con postergar gastos
por escasez de fondos, porque tarde o temprano se tendrn que realizar. Una di-
rectiva muy genrica est sujeta a muchas interpretaciones y una muy especfica
se inutiliza de por s porque destruye las pocas iniciativas que queden, pero, en
cualquier situacin los generadores de valor son los que primero se suprimen.
Una directiva de reduccin de costos solo puede significar incomunicacin y au-
sencia de valores comunes y de estrategia. En una empresa debe estar sobre-en-
tendido que todos tienen la obligacin de protegerla. Ese entendimiento debera
nacer de la conciencia de cada uno sin necesidad de directivas especficas como
es la costumbre. Se logra con gerencia. Nada la puede sustituir. Un gerente no es

ese mandn formador de obedientes como lo que somos la mayora.
- La disposicin de reducir costos en una cultura de obedientes automticamente
anula la posibilidad de escuchar propuestas mejores. Limita. Empobrece.
- Tambin, es crucial entender que costo es un concepto externo, que escapa de
los lmites operacionales, si lo llegamos a entender el resto sobra. Debera ser lo
primero a consultar con el profesor Lacener.
- Yo lo conozco, nos responder con su frase favorita: piensen, descbranlo uste-
des mismos, y tendr razn.
- Cuando se ensamblaban autos en el Per, hace medio siglo, en el ao 67 el pas
pasaba por una de esas crisis de siempre y el mercado de automviles se vino
al suelo. Las ensambladoras tomaron la decisin de reducir personal, pero GM
hizo algo distinto, puso el caso a discusin abierta y lo primero que acordaron fue
que nadie perda su trabajo. La fbrica solo operara tres das a la semana: nadie
perdi el empleo. Cuando se reestableci la demanda GM pudo hacer frente a
la nueva situacin en mejores condiciones que el resto. Pero, esa clase de me-
didas solo se pueden tomar si hay gente con ideas diferentes a lo establecido y
se trabaja con armona. En GM el comedor era el mismo para obreros, emplea-
dos, y ejecutivos gringos y peruanos. En eso no haba diferencias, no se daba en
las otras ensambladoras. Ellos pudieron hacerlo porque se miraban las caras de
iguales todos los das.
- Por qu lo de los precios sigue asustando si es un fenmeno recurrente? Acaso
es algo que nos ha tomado desprevenidos? Ya deberamos tener las polticas,
los instrumentos y las costumbres que permitan aprovechar la circunstancia en
favor de nuestros resultados. Cada bajada de precios debera ser bienvenida y
cada subida tambin porque ambas tienen que venir con su pan bajo el brazo
que depender de nosotros si dejamos de ser los organismos ssiles que hasta
ahora. Ese es el verdadero problema, no los precios.
- Creo no entender eso de mejorar los resultados aprovechando los precios bajos.
Para m supone casi un imposible. No me parece lgico. Sera como ir contra la
corriente. Cmo mejorar resultados en medio de una recesin? Me lo podran
explicar?
- Te contesto como profesor, eso lo tienes que descubrir. En eso nos diferenciamos
los gerentes del resto. Si en verdad somos parte de ese clan. Un gerente aprove-
cha todo en favor de sus resultados. Si no, slo estar ocupando un sitio que no
le corresponde.
- Lo dicho por el profesor es la verdad aunque nos duela, cualquier aconteci-
miento se tiene que utilizar a favor de los resultados. Es lo mnimo que se pue-
de esperar de un gerente. Quejarse no sirve y menos buscar explicaciones para

los fracasos, menos an si se deben aparentemente a causas recurrentes como
la fluctuacin de precios a la baja. No hemos estado acostumbrados a pensar
as. Hasta ahora nos hemos comportado como nios engredos que creen que
se lo merecen todo. Ya es tiempo de cambiar. Suscribo todo los dicho por el
profesor. Buscar cmo sacar provecho a cualquier situacin es ya responsabili-
dad de cada uno.
Los asistentes se miraban extraados, pareca que los estuvieran regaando como a
colegiales que no cumplieron su tarea. No estaban acostumbrados a recibir recon-
venciones de nadie. Pero, tambin, entendan que tenan que cambiar ese hbito
que slo les haba servido, hasta ahora, para ocultar hechos que deberan estar a la
vista de todos.
- Por otro lado, hay que olvidarse que somos la nica industria tomadora de pre-
cios como dice el catecismo. Todas lo son, claro que las de commodities tienen
sus particularidades, pero, en cualquier caso, el mercado es el nico que pone
los precios; nunca el productor, ni siquiera en una sociedad de monopolios. Hay
que quitarse de la cabeza eso de los precios porque es solo un pretexto, un chivo
expiatorio. Si nos olvidamos del pretexto nos obligaremos a buscar los cambios
que se requieren para merecer el futuro.
- Cambiando de tema, una teora para el sector debera asentarse en la siguiente
idea bsica: cmo hacer para que el sector emprenda el camino de lo tangible a
lo intangible, la ruta del progreso, del cambio. Esa va llevar a la conversin de
agotables en permanentes. Hasta ahora el sector se ha manejado en la creencia
que maneja agotables: se termin un yacimiento y a buscar otro, pero ese cami-
no no tiene futuro porque est sujeto al principio de rendimientos decrecientes.
Siempre se crey que ese era el destino inapelable, pero se puede cambiar con
otros enfoques, y, valga la redundancia, en el camino de lo tangible a lo intangi-
ble. Para hacerlo se tendr que dejar de lado los actuales prejuicios, lo estableci-
do, y buscar diligentemente nuevos rumbos, obviamente con nueva gente. Creo
que nuestro tiempo ya pas.
- No entiendo eso de transformar agotables en permanentes. No se me ocurre.
Creo que es solo poesa. No me van a convencer. Cuando se extraen los minerales
se agota el yacimiento y a buscar otro y as hasta el infinito. No lo veo de otra
manera. Esa es nuestra realidad y as lo hemos hecho siempre. No se me ocurre
como llegar a lo que plantea el profesor. Cmo hacerlo. Ya s que nos va a salir
con eso de descbralo usted mismo, pero no veo cmo.
- Fcil, como lo hizo Suecia, Finlandia, EE UU, Canad, Japn, el resto de Europa y
en general el mundo desarrollado con sus minerales. Los suecos transformaron
su minera de hierro en dinamita y tecnologa de voladura y aire comprimido;
maquinaria y tecnologa de perforacin; aceros para perforacin y otros espe-

ciales; maquinaria para transporte pesado en terrenos difciles, etc. Kiruna se
puede cerrar pero seguir facturando, mucho ms all de la vida de la mina: se
transform en un recurso permanente. Outokumpu transform su minera de
cobre en flash Smelting y otros: ahora se llama Outotec. Una muestra de cmo
se va de lo tangible a lo intangible que han emprendido todos los que empezaron
explotando yacimientos minerales y aprendieron a ver ms all de su dimensin
operacional. Ese es el sentido de la nueva teora que cada cual deber definir.
- Es la tarea de cada cual, la tarea de la alta direccin. Ya no valen las excusas de
ser la nica industria tomadora de precios. Ya es tiempo de liberarse de esos pre-
textos.
- Y qu nos hacemos con la gente, se queda en la calle?, bajo una nueva teora se
necesitar otra clase de gente, con otra preparacin.
- Creo que nos estamos olvidando de esa caracterstica bsica del cerebro, la plas-
ticidad. Si la empresa cambia es porque cambi la cultura y por ende las perso-
nas. El cambio no se logra por una disposicin de gerencia. Se quedarn los que
quieran, y se irn los que estn cansados o no apuesten por lo nuevo. Pero, habr
que trabajar mucho, el man ya no cae del cielo, hay que buscarlo. El refundarse
continuamente es una obligacin de cualquier ser vivo que desea ganar el futuro.
Si no, seremos los nuevos dinosaurios que nos habremos ganado el derecho de
desaparecer.
- Nosotros somos mineros, zapatero a tus zapatos. No sabemos hacer otra cosa.
Lo que se ha dicho en la reunin sobre refundarse, cambiar de teora, est bien
para la academia pero no para la vida prctica. Repito, no debemos olvidar lo que
somos y lo que le debemos a la minera. No debemos ser ingratos. Obviamente
hay que mejorar lo que hacemos, pero dentro de lo que somos.
- Seremos lo decidamos ser. Nada nos obliga a permanecer estancados. Somos
zapateros, s, pero el significado de zapatos debe ser empresa, no solo minera.
Por encima de todo somos empresarios. De cada quien depender los zapatos
que escoja. Cada uno decide su suerte. Recordemos que la empresa es una clula
de la sociedad y entenderlo es la mejor expresin de ser prctico. Si lo olvidamos
corremos el riesgo de ser expulsados de su seno. Los desencuentros cada vez
ms duros con las poblaciones son avisos que deberemos tomar muy en serio,
entendiendo que tambin constituyen oportunidades.
- Justamente, si queremos cambiar deberemos replantear algunas reglas de con-
ducta que hasta ahora hemos considerado inamovibles: por comodidad, flojera
o miopa. El mundo ha cambiado dramticamente en el ltimo medio siglo. No
podemos seguir comportndonos con las reglas y conceptos del siglo pasado. La
disciplina es fundamental pero disciplina no es obediencia. El orden no debe ser
el pretexto para impedir que la gente pueda emitir sus opiniones sin miedo por
el estatus o por lo establecido. Y, la autoridad no proviene de la posicin en el
organigrama, la tiene el que sabe: lo exige la realidad actual. Esos modos y creen-
cias han sido una rmora para el progreso. Y, las comunicaciones abiertas de
todos con todos, para aprovechar la inteligencia de todos, as ganaremos todos.
En ese ambiente de cambio cultural recin podremos construir el camino de lo
tangible a lo intangible.
Pareca que la reunin llegaba a su fin, que se haba agotado la agenda tanto
para los que aceptaban los planteamientos propuestos como para los que no.
Don Samuel cit para una prxima reunin en 15 das, pensaba que era tiempo
suficiente para que madure lo que se haba discutido. En esa reunin cada cual
debera traer sus ideas finales sobre las cuatro tareas. Esperaba que aparecieran
nuevos caminos para sortear el estancamiento que desde hace un tiempo estaba
aquejando a la vieja y querida actividad nacional.
Este libro se imprimi en los talleres de la Imprenta

de la Editorial Universitaria de la Universidad
Nacional de Ingeniera,
en el mes de setiembre de 2014

Libro Casos de Mina 27-02-2017

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Aarn Morales Flores i

Aarn Morales Flores

Rector Dr. Aurelio Padilla Ros

Primera edicin, setiembre 2014

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener

Aarn Morales Flores

Universidad Nacional de Ingeniera

Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per

Imagen de portada: El mito de la caverna

A mi esposa Amanda y a mi hija Silvia por su ayuda en la

He tenido la oportunidad de compartir muchas horas

PRIMERA PARTE: GENERALES

SEGUNDA PARTE: CASOS

A. Casos de reduccin de costos 75

B. Casos de organizacin 133

C. Casos de comportamiento administrativo 169

D. Casos de seguridad 209

E. Casos de tica 229

E. Casos Resumen 267

Dentro de esos complejos, se citan: El Burocratismo; La divisin del todo en partes;

* Reemplazado por el DS 024-2016-MEM de fecha 26 de julio de 2016.

* Repblica, Libro VII

- Y si se lo llevaran de all a la fuerza -dije-, obligndole a recorrer la spera y escar-

La minera es un tema que siempre levantar polmica, es muy controvertido, qui-

mensaje central para que no se revele dnde ocurrieron y as quitarle la subjetivi-

El sector minero es un mbito relativamente pequeo pero muy notorio en la so-

El libro, en esta Primera Edicin, slo tocar casos de empresas y, tangencialmente

1. Burocratismo y encargos fijos vs adhocracia

resultados y fue despedido con la fama de conflictivo y no logr conseguir trabajo

1. La minera trabaja con recursos agotables que se deben reponer permanente-

cometen en las entidades del Sector. Esa creencia no ha permitido la formacin

una reduccin de costos, una forma en que generalmente se racionalizan las

presa minera que se transforme en empresa (a secas) estara, automticamente,

1. La minera es la base del desarrollo nacional

Por ltimo, el mote de antiminero denota la soberbia tradicional que provie-

Cambiar de un enfoque interno, monodimensional a uno externo y tetradimensio-

El Per es un mendigo sentado en un banco de oro

Desde nio siempre o la famosa frase atribuida a Raimondi. La escuch en la es-

Pero, la base de estas confusiones es pensar que el verdadero recurso de la em-

- En la minera, como en cualquier actividad humana, existe el riesgo de generar

- Los estndares medioambientales y de responsabilidad social son hoy muy distin-

pobreza futura, porque estaramos cambiando un bien de capital por un bien de

- La lealtad puede ser entendida de varias formas. En nuestro caso valoramos a

que muestra de lealtad, es una demostracin de verdadero compromiso con el

- No lo creo, pero podra suceder que algunos stakeholders pretendan sacarle al

- El sector ofrece diferentes oportunidades de desarrollo personal y profesional

- Estamos convencidos que la minera moderna brinda gran aporte al desarrollo y

9. REDUCCIN DE COSTOS, ESTRATEGIA?

- No olvidemos que a diferencia de otros sectores, donde el productor define los

- Finalmente, como ya coment, nuestra responsabilidad pasa por cuidar la mayor

ble. Ojo, cuando se promueven esas campaas de reduccin de costos el correlato

Gregorio Santos, Presidente de la Regin Cajamarca.

Es el intangible que da cuerpo a la cultura administrativa: define el estilo de la ge-

El mundo probabilstico, catico, en el que nos estamos desarrollando en la actuali-

CSI modelo de organizacin2

Se produce un caso y de inmediato se tiene al grupo en el campo tomando mues-

Esta caracterstica, rendimientos decrecientes, es una de las principales deudas que

Tabla 1. Extraccin y TMSZE

Si a esa caracterstica natural se le sita en un esquema de precios fluctuantes (que

Ao 2007 2006 2005 2004

La referencia es TMSZE (Toneladas Mtricas Secas de Zinc Equivalente)