CAPITOLUL 1

DIMENSIUNILE CULTURALE ALE

MANAGEMENTULUI

1.1. Diversitatea cultural

Abordarea diversitii culturale ca noiune i nelegerea sensurilor sale mai profunde, trebuie s
porneasc de la o serie de ntrebri, al cror rspuns va fi de natur s creeze premisele unei cercetri
centrat pe factori de cultur, cercetare att de necesar n condiiile actualului proces de internaionalizare
i multiculturalizare a activitilor economice. n principiu, aceste ntrebri trebuie s vizeze urmtoarele
aspecte: Este cultura vizibil? Sunt managerii de acord c diversitatea cultural are un impact asupra
organizaiei? Dac impactul exist, este pozitiv sau negativ, folositor sau duntor pentru organizaie? Cum
ar trebui oamenii de afaceri s conduc diversitatea? Trebuie s o ignore, s o minimizeze, s o foloseasc?
n legtur cu aceste ntrebri, este interesant a vedea invizibilitatea" cultural i propria noastr ignoran
fa de acest concept. De asemenea, este folositor a vedea care sunt avantajele muncii ntr-un mediu cultural
divers i totodat s lum n considerare strategiile alternative pe care le putem folosi n conducerea
diversitii culturale.
Pur din perspectiv managerial trebuie gsit rspunsul la un alt gen de ntrebri: Vd managerii cultura?
Vd ei cultura ca afectnd n mod curent, cotidian operaiile, activitile organizaiei. ? Contientizeaz toate
aceste aspecte?
Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care noi acionm asupra organizaiei. Aa
cum se exprim un executiv dintr-o organizaie, Cultura local afecteaz virtual fiecare aspect al firmei".
Sau, n acord, cu doi manageri sud-africani intervievai ntr-un studiu asupra comunicrii n organizaie:
Interesul n diferenele culturale este ofensiv" , n multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea
diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral. Muli manageri care recunosc diversitatea
n organizaii sunt etichetai de colegii lor, n special n USA, ca periculoi, rasiti, etnocentriti i
neprofesionali. Normele culturale, n special n America de Nord, ncurajeaz managerii n a persista n
ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i
apreciai numai n raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare genereaz probleme, deoarece ea
confund recunoaterea cu judecata (raionamentul). Recunoaterea (acceptarea) apare cnd un manager
realizeaz c oamenii din grupuri culturale diferite se comport diferit i c diferena afecteaz relaiile lor
cu organizaia. Judecarea sau raionamentul apare cnd managerul realizeaz c oamenii dintr-un anume
grup etnic nu sunt mai buni, nici mai ri dect alii din alt grup etnic, ci pur i simplu diferii. A ignora
diferenele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membri la
anumite grupuri alimenteaz prejudecile - prejudeci ce au la baz caracteristicile grupului i mai puin pe
cele ale individului. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele ne poate conduce la atitudini i
comportri nepotrivite de rasism, sexism, agresive sau etnocentriste. Recunoaterea i acceptarea
diferenelor culturale nu realizeaz acest lucru. Decizia de a nu lua n considerare diversitatea cultural
limiteaz capacitatea noastr de a o controla i conduce -adic s minimalizeze problemele pe care ea le
cauzeaz, n timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor.
A rmne indifereni fa de diversitatea cultural nseamn a trata pe strini pur i simplu ca proiecii
ale noastre. Este demonstrat c atunci cnd vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i cnd sunt
diferene, vom proiecta asemnarea. n acest sens, este convingtor ceea ce afirma un manager canadian,
respectiv: Este foarte uor s lucrezi cu oamenii din alte culturi. Oamenii sunt de baz (prin natura lor
uman) aceiai i cu aceleai nevoi i aspiraii".
ntr-un fascinant studiu care a inclus 14 ri, managerii au descris munca i obiectivele carierei
colegilor lor strini n fiecare pereche combinat din cele 14 ri, managerii au descris pe colegii lor strini
mult mai asemntori cu ei nii dect erau ei n realitate. Dei oamenii nu sunt la fel, noi i percepem ca
fiind asemenea nou, avnd aceleai nevoi i aspiraii. Ignorana noastr cultural este deci n ambele
sensuri, respectiv i perceptual i de concepie, adic nici nu vedem, nici nu vrem s vedem diferenele.
Orice firm a unui management transcultural trebuie s nceap cu un efort concentrat de a recunoate
diversitatea cultural, fr ns a judeca-o, respectiv s vedem diferenele unde acestea exist.
Cultura rmne, n general, invizibil, dar cnd apare, de obicei credem c va genera probleme: foarte
rar oamenii gndesc i cred c diversitatea cultural poate aduce (genera) i avantaje. De exemplu,
executivii internaionali care au participat la o serie de seminarii n Frana au listat o mulime de avantaje i
dezavantaje ale diversitii culturale din organizaiile lor. n timp ce fiecare lista avantajele, mai puin de o
treime (30%) au artat numai un singur avantaj. Aa cum un executiv francez rezuma: Am fost implicat n
multe situaii de-a lungul anilor, dar nu pot crede c cuiva i este mai uor deoarece este implicat n mai mult
dect o cultur (deci mai multe culturi)". Un coleg al su danez argumenta n acelai sens, spunnd: Nu m
pot gndi la nici o situaie din experiena i cariera mea unde conducerea curent a afacerilor s devin mai
uoar sau mai eficace deoarece implic oamenii din mai multe culturi" .
Majoritatea au considerat mult mai greu de a identifica avantajele dobndite din diversitatea cultural
comparativ cu problemele pe care le genereaz. Fiecare manager doar a putut identifica o serie de probleme
legate de diversitatea cultural .
Care sunt tipurile de probleme pe care le genereaz diversitatea? Problemele cele mai frecvente apar n
procesele de convergen cnd organizaia cere, reclam necesitatea ca salariaii ei s gndeasc i s
acioneze n modaliti similare. Comunicarea (convergena asupra nelesurilor similare) i integrarea
(convergena asupra aciunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s
neleag pe ceilali, ei nu pot lucra n aceleai modaliti sau n acelai ritm. Potenialul dificultii se
amplific cu creterea ambiguitii, complexitatea i confuzia atingnd apogeul cnd organizaia sau
proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv convergen .
1. Diversitatea genereaz probleme atunci cnd angajaii suprageneralizeaz (exagereaz)
practicile i procesele organizaionale. De exemplu, probleme apar cnd managerii export strategii de
marketing dezvoltate ntr-o ar fr a le adapta la rile unde le export. Se poate totui face o sintez a
concluziilor acestor studii sub forma unei succinte przentri a avantajelor i dezavantajelor persepute de
organizaii n de privete existena diveritii culturale ntr-o anumit msur sau n anumite proporii, din
mai multe puncte de vedere.
Avantaje:
n ceea ce privete lrgirea sensurilor:
o Perspective multiple;
o Mai mare deschidere la noile;
o Interpretri multiple idei;
n ceea ce privete extinderea alternativelor:
o Creterea activitii;
o Creterea flexibilitii;
o Creterea ndemnrii n rezolvarea problemei,
Din punct de vedere al existenei unei culturi specifice:
o Avantaje ce decurg din din lucrul cu o cultur sau ar anume;
o Mai buna nelegere a salariailor strini;
o Capacitatea de a lucra mult eficace cu anumii clieni strini;
o Capacitatea de a face comer mult mai eficace cu anumii consumatori strini;
o nelegere sporit privind mediul politic, social, legal, economic i cultural al rilor strine.
La capitolul dezavanatje pot fi identificate urmtoarele puncte de vedere:
Gradul ridicat de diversitate:
o Ambiguitate;
o Complexitate;
o Confuzie;
Dificultatea convergenei sensurilor (nelesurilor):
o Comunicare greit ;
o Dificil de ajuns la un singur consens;
o Dificultate n convergena aciunilor;
o Dificil de a obine acordul aciunilor specifice;
Dezavantajele unei culturi specifice:
o Costurile din lucrul cu o ar sau cultur anume
o Suprageneralizarea -politici organizaionale-strategii organizaionale-practici organizaionale-
proceduri organizaionale
o Etnocentrism.
 Exist situaii cnd diversitatea cultural genereaz probleme cnd organizaiile trebuie s obin un
singur consens (acord) - fie el formal, fie neformal. Pentru aceast situaie, redm un caz relatat de Adler
N.J., Stabilirea unui acord de liceniere ntre japonezi i o firm elveian a devenit mult mai dificil
datorit marilor diferene n elaborarea deciziilor i sistemelor juridice dintre cele dou ri, incapacitii
elveienilor de a nelege limba japonez, distanelor mari i lipsei de spontaneitate. n oricare ar a celor
dou naiuni, aceste dificulti nu ar fi existat i ar fi putut fi uor depite".
De asemenea exist situaii cnd diversitatea cultural crete complexitatea i dificultatea n
dezvoltarea procedurilor generale: n acest sens, tot Adler NJ. ne relateaz Pentru a fi aliniate la politica
firmei mam, american, filialele europene au ncercat s proiecteze un sistem obinuit, comun, de urmrire
i inere a evidenei medicale a tuturor salariailor. Managerii din Marea Britanie, Germania, Olanda, Suedia,
Luxemburg, Spania i Italia au convocat o ntlnire pentru a vedea i a fi de acord asupra unei modaliti n
care s se realizeze sarcina. n ciuda procedurilor bine elaborate i implementate de firma mam, american
(limite impuse de diferitele legislaii), interese culturale i nevoia de a se consulta cu sindicatele naintea
cderii asupra consensului au impus limite apoi privind scopul disponibilitii informaiilor. ntr-o organizare
domestic n orice ar, varietatea restriciilor ar fi fost redus (altele rmnnd) i ar fi fost n mod clar
nelese de toate persoanele implicate n dezvoltarea sistemului. De asemenea, sistemul ar fi fost dezvoltat
mult mai repede".
n timp ce diversitatea genereaz probleme n procesul de convergen, ea conduce la avantaje n
procesul de divergen. Diversitatea devine cea mai avantajoas cnd organizaia dorete s se extind,
respectiv s-i lrgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei, operaiile adic fabricile, producia
unui produs sau planurile ei de marketing. Diversitatea este un avantaj n aezarea startului organizaiei
pentru un nou proiect, crearea de idei noi, dezvoltarea unui plan nou de marketing, planificarea unei noi
fabrici sau evaluarea tendinelor dintr-o nou perspectiv.
Majoritatea managerilor descriu organizaiile multinaionale ca fiind mult mai flexibile i mai deschise
la ideile noi. Alii accentueaz capacitatea organizaiilor multinaionale de a nelege mai bine nevoile
consumatorilor - de exemplu, de a croi strategiile lor de marketing pentru sau n funcie de naionalitatea
clienilor. Alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei i crete capacitatea
de a evita gndirea de grup" sau convergena care nu este generatoare de idei noi. n general vorbind,
avantajele includ: creterea creativitii, a flexibilitii i a ndemnrii problemelor complexe care implic
un numr mare de factori calitativi, mbuntesc lucrul efectiv cu grupurile de clieni bine delimitai
cultural i determin o contientizare ridicat privind modelele de comunicare i dinamica lor n
organizaii. Avantajele vin din folosirea diversitii culturale ca resurs i nu din tratarea ei ca o
responsabilitate a organizaiei. Managerii internaionali care au participat la programul de instruire a
executivilor din Frana, potrivit lui Adler N.J., au identificat i descris urmtoarele avantaje generale
de diversitatea cultural a corporaiilor lor.
1. Dezvoltarea de noi produse. O firm farmaceutic din USA a dezvoltat un nou medicament
competitiv anticancer avnd la baz o descoperire iniial realizat de o filial din Italia, cercetarea
fiind condus n strns legtur cu cel mai bine echipat institut de cercetri terapeutice din lume
(Institutul de Cancer - din USA); tehnicile noi de activitate venite din Suedia; indicaii specifice ale
unei noi terapii din China i Japonia, i un semnificativ flux monetar din Germania i USA. Este clar
diversitatea cultural care a contribuit la acest proiect.
2. Crearea i acceptarea de idei noi. Ideile noi par amenintoare sau
absurde cnd sunt menionate de cineva din propria ar, dar sunt mai uor de auzit" (acceptat)
cnd ele sunt sugerate de strini. De exemplu, n timpul crizei petrolului, muncitorii americani i
englezi au gsit ca restrictiv aezarea termoregulatorului, ct se poate de jos. Cnd o echip
expatriat de la firma britanic Leyland a venit n Coreea pentru a proiecta maina Pony, ei au
descoperit cu stupoare cum coreenii sprgeau gheaa nainte de a-i spla produsele lor. Dup aceasta,
aezarea termostatului ct mai jos cu putin nu a mai fost restrictiv.
3. Perspective noi, o mai bun cooperare i comunicare. O firm european a creat
un Centru tehnic i de sprijin (ameliorare) a terenurilor cu implicarea tuturor filialelor europene. Prin
implicarea tuturor rilor n definirea unde, cum i de ce" a operaiilor
(activitilor), Centrul a evitat deciziile dictatoriale ale unei singure naiuni, care n trecut generase
conflicte permanente ntre ri.
4. Perspective noi. Un parteneriat americano-francez a reclamat necesitatea unei
verificri de fond din afar a unei filiale algeriene. Partenerul american a propus, fr succes ns, o
firm american pentru verificare, la fel s-a ntmplat i cu partenerul francez. n final
cei doi au fost de acord cu un birou afiliat n Frana al unei firme de contabilitate din America, care a
repartizat doi ceteni britanici buni vorbitori de francez i normal englez. Toat lumea a fost
fericit.
Cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu uurin de manageri i salariai pentru a
explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i neleg ideea de cultur, adesea nu sunt
capabili s ia n considerare conceptul att ct este posibil pentru a explica aciunile din funcionarea
organizaional. Astfel c ei atribuie modelele de comportare i schimbrile acestor influene altor factori
dect cultura.
Urmrind un studiu asupra dezvoltrii organizaionale a fost demonstrat nevoia managerilor de un model
de diversitate cultural prin care se ajunge i la avantajele i dezavantale diversitii. Studiul privind
dezvoltarea organizaional a devenit n mod deosebit interesant pentru c realizarea lui pn la capt nu a
nsemnat o reeditare a rezultatelor din interviurile originale. Urmrind cele 60 de interviuri, un grup de 75
consultani asemntori au primit chestionare. Consultai din nou au trebuit s descrie impactul culturii
asupra organizaiilor. De data aceasta, chestionarul bine structurat ddea consultanilor o idee, un concept al
culturii i un model care s evidenieze impacturile posibile culturale, pozitive i negative. Spre deosebire de
interviuri, acum majoritatea celor care au rspuns au vzut un impact al diversitii culturale asupra
organizaiei i aproape jumtate din ei au vzut potenialul impactului ca fiind pozitiv.
Nivelul pn la care managerii recunosc diversitatea cultural i avantajele mpreun cu dezavantajele
poteniale definete modelul de abordare al organizaiei privind conducerea diversitii. n general, rspunsul
cel mai obinuit i mai des al membrilor organizaionali privind diversitatea rmne unul limitat, reflectnd
mrginirea acestora -respectiv ei nu au putut recunoate diversitatea cultural, sau impactul asupra
organizaiei. n organizaiile mrginite (limitate-ignorate. n al doilea rnd, cele mai obinuite i mai multe
rspunsuri reflect etnocentrismul - membrii organizaiei recunosc diversitatea cultural ca o surs
generatoare de probleme. n organizaiile etnocentrice, membrii ei cred: calea noastr este cea mai bun
cale" pentru organizare i munc i vd toate cellalte ci ca inferioare. Numai n acele cazuri n care
membrii organizaiei au recunoscut n mod explicit, conceptul de cultur, au putut considera diversitatea
cultural ca sinergic, adic au vzut diversitatea cultural ca genernd i avantaje i dezavantaje n acelai
timp. n organizaiile sinergice, membrii cred: calea noastr este diferit de calea lor, dar nici una nu este n
mod inerent superioar celeilalte". Membrii organizaiei sinergice cred c unele combinaii creative ale
cilor noastre cu cile lor" produc cele mai bune ci de organizare i munc.
Diferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite n abordrile organizaiei de a conduce
diversitatea cultural. Dac organizaiile presupun c impactul cultural poate fi neglijat, ca n cazul
organizaiilor limitate sau mrginite, strategia selectat va fi ignorarea diversitii culturale. Astfel,
managerii mrginii spun:
Tabel nr. 1.1.
Impactul diversitii culturale asupra organizaiei

Tipul Perceperea Strategia Rezultate cele Frecvena

organizaiei mai probabile

Care este Cum Ce se poate Ct de

impactul trebuie atepta obinuite
diversitii condus (sconta) n sunt
culturale impactul legtur cu percepiile i
perceput de diversitii percepia i strategiile?
organizaie? culturale strategia?
asupra
organi-
zaiei
Limitat Nici un Ignor Probleme Foarte comune
Calea noastr Impact diferenele Probleme vor
este singura Diversitatea Ignor aprea, dar nu
caie cultural impactul vor fi atribuite
este vzut diversitii culturii
fr nici asupra
un impact organizaiei.
asupra
organizaiei
Etnocentric Impact Minimizare Unele Comune
Calea noastr negativ a probleme i
este cea mai Diversitatea diferenelor puine
bun cultural Minimizarea avantaje
va cauza sursei i a Problemele
probleme impactului vor fi
pentru diversitii reduse cu
organizaii. culturale. ct
Dac este diversitatea
posibil, este mai
selectarea mic si
forei de posibilitatea
munc pe crerii de
criteriul avantaje va fi
monocultural ignorat sau
eliminat.
Problemele
vor fi atribuie
culturii.
Sinergie Impacturi Conduce Unele Foarte
Combinaii potenial diferenele probleme neobinuite
creative: negative i Instruete i multe
calea noastr pozitive membrii avantaje
i alte ci Diversitatea organizaiei Avantajele
poate fi cea cultural s pentru o
mai bun cale. poate recunoasc organizaie din
conduce diferenele diversitatea
simultan la culturale si cultural
apariia de s le vor fi
probleme si foloseasc recunoscute si
avantaje pentru a realizate.
pentru crea avantaje Unele
organizaii. pentru probleme vor
organizaii. continua s
apar, i vor
necesita a fi
conduse.
Sursa.- Adler NJ. Organizational Development in a Multicultural Environment", Journal of Applied Behavioral Science, voi. 19.
no. 3 1983, p. 349-365.

Diversitatea cultural nu este destul de important pentru a fi luat n considerare, este irelevant". Aceast
strategie exclude i mpiedic controlul i conducerea eficace a diversitii culturale.
Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale, att pozitive ct i negative, aa cum se
ntmpl n cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i conduce influenele
diversitii culturale mai mult dect diversitatea nsi. Organizaiile sinergice minimizeaz potenialul
problemelor care apar din diversitatea cultural prin controlul i conducerea diversitii culturale, i nu prin
minimizarea nsi a diversitii culturale. n mod asemntor, ele minimizeaz avantajele poteniale prin
controlul i mrirea influenelor, impacturilor i n nici un caz prin ignorarea diversitii culturale.
Organizaiile sinergice i instruiesc i educ salariaii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi
deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru organizaii.
Primele dou strategii - ignorarea i minimizarea diferenelor culturale apar n mod natural i sunt deci
destul de comune, obinuite. Numai atunci cnd membrii organizaiei recunosc i diversitatea cultural i
potenialul su de a influena pozitiv, este foarte probabil c organizaia va opta pentru a controla i mnui
diversitatea cultural n schimbul ignorrii sau minimizrii ei. Diversitatea cultural poate potenial
influena, fie pozitiv, fie negativ asupra organizaiei, Abordarea diversitii i nu diversitatea n sine,
determin rezultate reale pozitive i negative.
 1.2. Abordarea sinergic a diversitii culturale

In acord cu Fuller, sinergia implic o cale nou de gndire, care ajut s elibereze unul din modelele
demodate, depite i poate apoi ignorana". Mai clar sinergia este comportarea ntregului sistem care nu
poate fi prognozat prin cunoaterea nici uneia din prile luate separat. Pentru a nelege n mod real ceea ce
se ntmpl trebuie s renunm a ncepe cu prile i s pornim de la ntreg la parte" n cartea lor
Conducerea sinergiei culturale" (Managing Cultural Synergy), Moran i Harris accentueaz c:
Diferenele culturale ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i realizarea c este mai mult
dect contribuia fiecrei pri n transformarea intercultural". Ei ne sugereaz c: putem merge dincolo de
contientizarea propriei noastre moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect cooperarea i
colaborarea. Sinergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc la sisteme i activiti
umane mult mai eficace. Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i spori
rezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul internaional au oportuniti unice de a
alimenta sinergia pe o baz global" .
Sinergia cultural ca o abordare a controlului i managementului impactului diversitii culturale,
implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe - dar nu
limitate la - modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice culturale
creaz forme noi de management i organizare care depesc valorile culturale ale membrilor organizaiei.
Aceast abordare recunoate deopotriv i asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o
organizaie multicultural i sugereaz ei nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm diversitatea
cultural, ci sa mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiilor.
Un set de prezumii care difer de la cele mai cunoscute sau mai obinuite sunt prezumiile privind
interaciunea transcultural n organizarea muncii, care formeaz baza abordrii sinergiei culturale.
Prima, dei cea mai obinuit (comun) prezumie, n special din perspectiva USA (bazat pe mitul
amalgamului de naiuni") este omogenitatea - credina c toi oamenii sunt de baz aceiai - sinergia
cultural ns presupunnd eterogenitatea. Abordarea sinergetic presupune c nu suntem toi la fel - c
multe grupuri diferite cultural exist n societate i c fiecare i pstreaz distinctiv, identitatea.
A doua, n timp ce cea mai obinuit i comun prezumie este c asemnrile printre oameni sunt cele
mai importante, sinergia cultural presupune c asemnrile i deosebirile sunt echiimportante.
A treia, n timp ce cea mai obinuit prezumie afirm: calea noastr este singura cale de via i
munc (o viziune marginal, limitat), sinergia cultural presupune echifinalitatea, adic exist mai multe
ci echivalente (echi) pentru a atinge obiectivul final (finalitatea i ca nici o cale specific unei culturi nu
este inerent superioar.
A patra, n timp ce cei mai muli oameni sunt, n acelai grad etnocentrici (creznd c singura cale cea
mai bun de a tri i munci este calea lor), abordarea sinergic presupune contingena cultural -adic cea
mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai.
Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor n strategia lor,
structura i procesul sinergie, fr violarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii n
organizaiile sinergice folosesc diversitatea ca o surs cheie n rezolvarea problemelor.
Procesul de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale
implic: descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural.
a) Descrierea situaiei. Care este dilema din partea organizaiei? Pot membrii organizaiei s o descrie
din perspectiva cultural a fiecruia? Descrierea situaiei implic, reprezint una din cele mai critice etape n
gsirea soluiilor pentru problemele complexe. Strbaterea culturilor, valorile i perecepiile deosebite ale
oamenilor amplific dificultatea definirii problemei. n acest sens, vom folosi exemple implicnd nord-
americanii, prezentate de Adler NJ.
Japonia. Un manager american al vnzrilor era convins de urmtorul aspect Sunt un manager cu
uile deschise. Cred i m atept ca salariaii mei s vin la mine cnd ei au o problem". Dar japonezii nu
au mers la el pn cnd nu au fost ntr-o situaie de criz... Pn cnd era prea trziu ca s se mai poat face
ceva. Pentru managerul american, problemele ncepuser cu cteva sptmni nainte. Pentru reprezentantul
japonez al vnzrilor, situaia a devenit problem numai n acea diminea. Cnd mai trziu lucrtorul
japonez a fost ntrebat n legtur cu comportamentul su, acesta a replicat americanii vd acest lucru ca o
problem". Din analiza situaiei a devenit clar c perspectiva cultural a unui individ determin definirea
problemei. Occidentalii adesea vd viaa ca o serie de probleme de rezolvat, n timp ce non-occidentalii n
mod frecvent vd viaa ca o serie de situaii de acceptat. Americanii deci definesc n mai mare msur
situaiile ca probleme dect o fac japonezii
Egipt. Un executiv egiptean, dup ce i-a ntreinut i distrat oaspetele su canadian, i-a oferit
disponibilitatea de a fi partener ntr-o afacere cu oaspetele su. Canadianul, ncntat de ofert, a sugerat ca ei
s se ntlneasc din nou n dimineaa urmtoare cu avocaii lor s completeze toate detaliile. Egipteanul nu
a mai ajuns la ntlnire niciodat. Oare ce s-a ntmplat, a fost problema lipsei de punctualitate a
egipteanului? se atepta o contra ofert de la egiptean? sau n Cairo nu sunt avocai disponibili? Nici una din
aceste poteniale explicaii nu s-au adeverit, dei executivul canadian le-a evocat pe fiecare. Problema real
a fost perceperea sensului invitaii avocailor. Canadianul vedea n prezena avocailor ca o ntlnire a
succesului n negociere i ncheierea afacerii, pe de alt parte egipteanul a interpretat demersul canadianului
ca lips de ncredere (insulttoare pur i simplu) n cuvntul su. Canadienii adesea folosesc formalitatea
impersonal a serviciilor avocailor pentru a finaliza un contract. Egiptenii n realizarea contractelor folosesc
mult mai frecvent relaiile personale, dezvoltate prin modele de negociere pentru acelai scop.
Prima etap n procesul sinergiei culturale implic recunoaterea c o situaie de conflict exist.
Membrii organizaiei trebuie s recunoasc, c potenial problema exist chiar i atunci cnd aceasta nu are
sens din perspectiva cultural proprie lor. Deci ei trebuie s descrie situaia din perspectiva cultural a
fiecruia, abinndu-se n acelai timp de la interpretarea sau evaluarea problmei din oricare punct de vedere
al unei culturi.
b) Interpretarea cultural. De ce membrii diferitelor culturi, simt i acioneaz n felul n care o fac?
Ce prezumii istorice i culturale trebuie fcute pentru a nelege situaia prezent? Odat ce membrii
organizaiei recunosc o problem, ei pot folosi abordarea sinergica pentru a o analiza din perspectiva fiecrei
culturi. Membrii organizaiei identific i interpreteaz asemnrile i deosebirile n gndire, sentimente i
aciuni dintre culturi. Logic, a doua etap din procesul sinergiei culturale implic un rol invers, sau
inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice comportament este raional i de neles din
perspectiva persoanei care manifest acel comportament, dar aceast nclinare (prtinire) cultural ne
conduce la o nelegere greit a logicii altor modele culturale de comportament. In timp ce perspectiva unei
singure culturi limiteaz flexibilitatea managerilor n situaii internaionale, perspectivele multiple sporesc
nelegerea i opiunile managerilor.
n timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei culturi ncearc s neleag prezumiile
fundamentale care i conduc pe cei din alte culturi (strini) s se comporte aa cum o fac. In timpul acestui
proces, grupul identific asemnrile i deosebirile dintre prezumiile i comportamentele culturale ale lor
comparativ cu cele ale altor grupuri din alte culturi; n acest sens, redm un alt exemplu prezentat de Adler
NJ. Un inginer american care a instniit n Iran tineri n vederea folosirii unei maini complexe a fost
dezamgit de realizrile tinerilor studeni" i n consecin le-a dat calificative slabe. Un iranian a mers la
american i i-a spus acestuia: Dar am crezut c tu mi eti prieten. De ce atunci nu mi-ai acordat un
calificativ mai bun? Americanul a fost extraordinar de nervos. n analizarea i interpretarea prezumiilor
culturale de baz, americanul a neles importana pe care iranienii, o consider, o pun pe prietenie n raport
cu ndeplinirea sarcinii, n timp ce iranienii au recunoscut c americanii au la baza sistemului lor de echitate,
competen i relaiile" de prietenie. In timp ce ambele culturi preuiesc prietenia i realizarea (ndeplinirea
sarcinilor), ei ataeaz importane relative diferite fiecrei valori.
c) Creativitatea cultural. Organizaiile creaz, genereaz alternative sinergice prin
cutarea i. cercetarea de ci pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute oamenii din
diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc al lor. ntrebarea Cum pot
oamenii dintr-o cultur s influeneze
oamenii dintr-o alt cultur"?, genereaz investigarea i cutarea asidu. Rspunsul ar trebui s fie
compatibil cu - dar nu imitativ ale prezumiilor culturale ale tuturor grupurilor. El ar trebui s fie
neobinuit i s depeasc modelele comportamentale generate de rdcinile fiecrei culturi. Selectarea
celei mai bune alternative - evaluarea - devine posibil numai cnd precedentele etape au fost tratate i
parcurse n mod adecvat. Exemplu:
a)Descrierea situaiei. Un doctor uruguayan de la un spital californian important a devenit
preocupat, ngrijorat cnd a realizat c o sor filipinez folosea impropriu un anume aparat pentru
tratamentul unui pacient. El a instruit sora n mod corespunztor pentru a folosi corect aparatul i a
ntrebat-o dac a neles. Ea a rspuns c da. Dou ore mai trziu pacientului i era ru, deoarece sora a
continuat s-i administreze n mod impropriu tratament cu aparatul respectiv. Doctorul din nou a chestionat-
o pe sor i din nou ea a afirmat c a neles procedura. Atunci ce nu mergea?
b) Interpretarea. Din analiza situaiei, doctorul a neles c muli filipinezi nu vor contrazice
oamenii din poziii respectabile sau superioare. Pentru sora filipinez, statutele doctorului erau n mod
clar superioare celor ale ei. El era brbat, ea femeie. El mai n vrst, ea mai tnr. El doctor, ea sor.
Bazat pe prezumiile ei culturale, ea nu a putut s-i spun doctorului c nu a neles fr a-i spune c a
primit instruciuni destul de vagi de la el, n acest fel fcndu-1 sa se simt jenat. Doctorul, bazat pe
prezumiile sale culturale, se atepta la o comunicare deschis"; el se atepta ca sora s spun dac a neles
instruciunile lui i s ntrebe, s cear detalii dac nu a neles. El a neles comportamentul surorii ca un
semn de incompeten - s-i asumi responsabilitatea pentru ngrijirea unui pacient fr o deplin nelegere
a manierei, modului de tratament.
c) Soluia sinergic. Dup analizarea situaiei, conductorul spitalului a sugerat o soluie
sinergic cultural. A stabilit i a dat urmtoarele instruciuni: doctorul trebuie s pun sora s descrie
(repete) procedura pe care va trebui s o urmeze. In acest fel doctorul putea identifica, reine i evalua
exactitatea nelegerii de ctre sor i apoi s intervin cu instruciuni noi, n plus, sau pur i simplu s
explice mai detaliat unde era necesar. Sora nu mai era pus niciodat
n situaia oricum jenant de a fi ntrebat direct, dac a neles, i apoi n situaia i mai jenant i forat n
acelai timp s spun NU" superiorului. Astfel managerul spitalului a rezolvat problema fr s violeze
prezumiile culturale ale nici unuia dintre cei doi. Organizaia a reuit s-i obin obiectivul ei - livrarea de
servicii excelente de ngrijire a sntii - fr a vicia normele vreunei culturi.
Ultima etap vizeaz implementarea. Organizaia trebuie s planifice cu grij soluia sinergic.
nainte ca membrii organizaiei s neleag nevoia de schimbri care au la baz rezolvarea sinergic a
problemelor, ei trebuie s se autocontientizeze cultural (o nelegere a propriilor lor prezumii culturale i
modele de comportament), precum i contientizarea transcultural (o nelegere a prezumiilor i modelelor
de comportare din alte culturii). Fr o oarecare nelegere a dinamicii culturale, schimbrile propuse apar
adesea absurde; cu o nelegere cultural, organizaiile pot rezolva problemele lor i implementa schimbrile
necesare pentru a furniza servirea buna a clientului, eficacitatea salariailor i satisfacia muncii.
 1.3. Cultura organizational i impactul managerial

1.3.1. Natura culturii organlzaionale.

Aa cum am artat mai nainte, cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i
norme mprtite de membrii unei organizaii care i unesc. Cultura managerial n mod obinuit reflect
viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici". Cultura
organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit
pentru a descrie mediul intern al corporaiilor principale. Dar noiunea de cultur managerial poate, de
asemenea, fi folosit pentru a descrie condiiile interne n organizaiile nonprofit, astfel precum ageniile
guvernamentale, organizaiile caritabile, muzeele i altele la fel. Cultura este important pentru organizaie
deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i alte aspecte ale culturii organizationale,
comportrile lor putnd avea un impact semnificativ asupra eficacitii organizationale.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile organizaii care se
formeaz, culturile dezvoltate adesea reflect direcia i imaginea indivizilor implicai. Fondatorii puternici,
de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se formeaz. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul
devizei lui Mc Donald calitate, servire, curenie i valoare", a creat practic corporaia. Astfel de sisteme de
recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece ele influeneaz cultura prin concepte specifice
unei comportri potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaonale sunt n special importante n analiza impactului probabil al
culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora.
Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, stnjenete, atingerea
obiectivelor organizationale.
Ptrunderea (sau mprtierea) arat extinderea la care o cultur este larg rspndit printre
membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii,
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizationale cnd cultura sprijin
obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de membrii organizaiei. De
exemplu, n USA un accent mprtit larg pentru inovaie a ajutat firma 3M" s produc, asemenea unui
izvor constant, noi produse i totodat s fac mbuntiri continue n cele existente. n contrast, o cultur
poate avea un efect negativ cnd cultura este larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz
componentele n direcii care sunt departe de obiectivele organizationale. Situaii mult mai amestecate tind
s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai
puin probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.

1.3.2. Noiunea de cultur organizaional.

Cunoatem c fiecare individ posed ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea

individului este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd noi descriem
pe cineva ca inimos, inovator sau conservator, practic descriem trsturile personalitii lui. Orice
organizaie are de asemenea o personalitate pe care o numim cultur organizaional.
Exact cum culturile tribale au reguli care indic ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz
fiecrui individ cum s acioneze fa de membrii tribului i fa de cei din afar, la fel i organizaile au
culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de
guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci ea spune salariailor cum vor fi fcute lucrrile n
organizaie i ce este important pentru ea. De exemplu, n organizaiile n care cultura exprim o nencredere
n salariaii lor, managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar dect unu] democratic. De
ce? Cultura exprim pentru manageri care este comportamentul potrivit.
Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional? Folosim termenul pentru a ne
referi la un sistem de sensuri sau nelegere mprtit de membrii organizaiei. n fiecare organizaie sunt
sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori
mprtite determin, ntr-un grad mare, ceea ce managerii vd i cum s reacioneze n lumea lor, real.
Cnd este confruntat cu o problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii
pot face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte - modalitatea n care realizm lucrurile aici" de a
conceptualiza, defini, analiza i rezolva problema. De exemplu, preedintele lui Honeywell Information
Systems a recunoscut rolul de constrngere pe care cultura 1-a jucat n efortul su de a obine de la
managerii si o comportare mai puin autoritar. El a artat c cultura organizaiei sale ar fi trebuit s fie
mult mai democratic dac se vrea mai mult succes pe pia. El a explicat c managerii mprtesc
ncrederea n managementul autoritar i tendina lor de aine , o informare foarte strns, amnunit,
ceea ce a rezultat n situaii n care oamenii nu aveau toate datele (necesare lor) pentru a lua decizii decente"
.
Definiia dat culturii implic cteva lucruri.
Primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In
consecin, indivizii au diferite nivele de educaie i la diferite nivele din organizaie tind s descrie cultura
organizaiei n termeni similari. Acesta este acceptul mprtit al culturii.
Al doilea, cultura organizational este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care membrii
percep organizaia, i nu cu aspectul dac le place sau nu. El descrie mai degrab dect evalueaz.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercetri
preliminare sugereaz c, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz
urmtoarele zece caracteristici:
1. Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur
indivizii.
2. Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea
riscului.
3. Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective clare i
performana ateptat, scontat.
4. Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, i s acioneze
ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevd comunicare clar, asisten i sprijin
pentru subordonaii lor.
6. Controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este
folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului.
7. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu
propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (precum sporirea
salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu
vechimea (senioritatea), favoritismul .a.m.d.
9. Tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la
critic.
10. Modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la
autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate deasupra sunt relativ stabile i permanente n timp. Exact aa cum
personalitatea unui individ este permanent i stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ
fix.

1.3.3. Culturile puternice i culturi ,,slabe".

n timp ce toate organizaiile au culturi, nu toate culturile au aceeai influen asupra salariailor.
Culturile puternice - organizaii n care valorile cheie sunt intens inute i larg mprtite - au o influen
mai mare asupra salariailor dect realizeaz culturile slabe. Cu ct salariaii accept mai mult valorile
cheie ale organizaiei, cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai
puternic.
Dac, cultura unei organizaii este puternic, slab sau ntre cele dou extreme depinde de factori
precum mrirea organizaiei, durata existenei ei, ct de mare a fost fluctuaia printre salariai i
intensitatea cu care cultura a fost originat. n unele organizaii nu este clar ce este important i ce nu, o
caracteristic a culturilor slabe. n astfel de organizaii, cultura probabil mai puin modeleaz sau
constrnge managerii. Oricum, cele mai multe organizaii au culturi moderat de puternice. Este relativ
un puternic acord asupra a ceea ce este important, ct de buni" salariai vor deveni. Deci vom sconta
c factorul cultur va avea un impact puternic asupra aciunilor pe care managerii le ntreprind ca s
devin mai puternici.
 Sursa culturii. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei.
Fondatorii stabilesc cultura timpurie prin prezentarea unei imagini a ceea ce organizaia ar trebui s fie.
Ei nu sunt constrni de obiceiuri sau ideologii. Mrimile mici ale celor
mai noi organizaii, de asemenea, ajut fondatorii s impun viziunea lor asupra tuturor membrilor
organizaionali. Din cauz c fondatorii au ideea original, ei, de asemenea, au influene asupra
modalitilor n care ideea este exact, ndeplinit. Cultura unei organizaii, rezult
deci din interaciunea dintre (1) nclinaiile i prezumiile fondatorilor i (2) ceea ce salariaii prima
dat nva, subcontient din propria lor experien.
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Expres sunt exact dou exemple de
indivizi care au avut o incomensurabil influen asupra modelrii culturilor organizaiilor lor. De
exemplu, viziunile lui Watson asupra cercetrii i dezvoltrii calitii produsului i politicile de
recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. Agresivitatea de la Federal
Expres, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accentele pe service sunt
elementele centrale pe care fondatorul Smith le-a articulat de la naterea firmei .

1.3.4. Impactul culturii asupra funciilor de management

Cultura unei organizaii este n special relevant pentru manageri din cauz c ea stabilete
restricii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face.
Cultura controleaz managerii prin filtrele automate care nclin, influeneaz percepiile managerului,
gndirea i sentimentele sau simmintele.
Cu ct cultura apare i ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care
managerul l ntreprinde, chiar i propria lui gndire i simire. Aceast problem este n special important
deoarece cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului efectiv" -
stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul .a.m.d. - sunt prin ele nsele nclinaii
sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaii date. Deci cultura nu este liber de
management.
Aceste filtre automate sau restricii sunt rar explicite. Ele nu sunt scrise, dar ele exist i toi managerii
nva repede cum se trag sforile i cine le trage" n organizaiile lor. Nu vom gsi niciodat scrise
urmtoarele valori pe care le dm mai jos, dar pe care le gsim n orice organizaie real:
S prem ocupai, chiar dac nu este aa.
Dac ne asumm riscurile unor aseriuni i acestea nu au succes, vom plti scump pentru
aceasta.
nainte de a lua decizia, alergm la eful nostru, care nu va fi niciodat surprins de atitudinea
noastr.
Facem produsul numai att de bun ct ne foreaz concurena.
Ceea ce ne-a condus la succes n trecut ne va conduce la succes n prezent.
Drumul spre vrful ierarhiei ncepe n domeniul financiar.

Legtura ntre valori ca acestea i comportarea managerial este destul de simpl, fr complicaii.
Deciziile manageriale nu sunt fcute n vid. Ele reflect istoria organizaiei i modalitile de ndeplinire a
lucrurilor sau sarcinilor sunt determinate de aceast istorie. Dac cultura unei firme economice sprijin
credina c profiturile pot crete prin reducerea costurilor i c cele mai bune interese ale companiei sunt
servite de obinerea nceat, dar care asigur ferm creterea ctigurilor trimestriale, managerii de comand,
de la baza organizaiei, nu vor fi dispui s urmreasc programe care sunt inovative, riscante, de lung
durat sau prea extinse.
Cultura unei organizaii, n special una puternic, restricioneaz deci opiniile managerului privind
elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului.
Planificarea
- Gradul sau nivelul de risc pe care planurile l vor conine;
- Dac deciziile vor accentua sau vor afecta o perioad ndelungat sau scurt;
- Dac salariaii vor avea sau nu obiective clare i tangibile;
Organizarea
- Ct de mult autoritate va fi delegat la managerii subordonai;
- Ct de mult libertate va fi proiectat, permis n sarcinile salariailor;
 - Nivelul la care procedurile i politicile vor fi ntrite.
Leading (antrenare)
- Ce tehnici de motivare vor fi folosite;
- Care stiluri de management sunt potrivite-,
- Dac toate dezacordurile - chiar unele constructive - vor fi eliminate.
Controlul
- Dac s se permit salariailor s controleze propriile aciuni sau s impun controale externe;
- Ce criterii vor fi accentuate n evalurile performanei salariatului;
- Ce repercusiuni vor apare din depirea unui buget.

1.3.5. Manifestri ale culturii organizaionale.

O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele i normele care
constituie o cultur anume, n general nu sunt observabile direct. Mai curnd, adesea, s-a dedus (presupus)
natura unei culturi anume, prin folosirea manifestrilor concrete ale organizaiei, astfel c simbolurile,
istoriile (miturile), riturile i ceremoniile.
Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau calitate care servete ca un vehicul pentru
transmiterea sensului. De exemplu, un simbol foarte explicit utilizat pentru a sprijini . o valoare
organizainal este folosirea de ctre Corning Inc. a unei insigne asemenea unui ac de gmlie modelat ca o
combinaie din litera Q i un mr". Membrii organizaiei primesc insigna dup ce au terminat cu succes
cursul lor de instruire iniiat de mbuntirea calitii, pentru a marca apartenena lor la comitetul pentru
calitate. Adesea se folosesc simboluri mult mai subtile.
Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazata pe evenimente adevrate care uneori
(dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a ilumina valoarea intenionat. n acord cu o istorie povestit la
3M", un muncitor a fost concediat din cauz c el a continuat s lucreze la un nou produs idee, chiar i
dup ce eful i-a spus sa se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a
continuat s vin la munc, urmrindu-i ideea ntr-un birou nefolosit. n final, el a fost reangajat, a dezvoltat
ideea ntr-un succes imens i a fost fcut vicepreedinte al companiei. n acest caz, povestea poart o
important valoare n cultura inovativ a Iui 3M" -perseverena cnd se crede ntr-o idee.
Riturile i ceremoniile. Un rit este un set de activiti planificat, dramatic i relativ elaborat, intenionat
s poarte valorile culturale la participani i, de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de
ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie sau eveniment. O companie american, care este bine
cunoscut pentru activitile ei ceremoniale este Mary Kay Cosmetics care ine seminarii" ce implic
evenimente extravagante Ia Dallas Convention Center.
Cultura antreprenorial. Cultura poate fi o parte important a orientrii pe inovaie a organizaiei.
 De exemplu, organizaiile antreprenoriale adaptive tind s aib culturi n care membrii vd creterea i
schimbarea ca deziderabile i de asemenea, cred c ele pot afecta mediul competitiv n avantajul lor. n
contrast cu ea, organizaiile birocratice i letargice mult mai probabil vor avea membri care prefer statul
quo" si au puin ncredere n capacitatea lor de a influena mediul competitiv. n situaii mult mai
eterogene, culturi care sprijin o dorin de schimbare, dar au puin ncredere n capacitatea lor de a
influena situaiile competitive, probabil vor produce mai mult organizaii planificatoare reactive.
Planificatorii reactivi (sensibili) ncearc s planifice schimbarea mediului lor i nu sunt prea activi n
ncercarea de a influena mediul. Culturile orientate pe schimbri ncete cuplate cu o credit, ncredere n
capacitatea lor de a afecta mediul competitiv, probabil vor produce mai mult organizaii care sunt mulumite
de sine, dei succesul se datoreaz pieelor lider (faptului c ele acioneaz n aceste piee).
n evaluarea posibilitilor de a obine o cultur organizaional mai inovativ, specialitii au schiat o
continuitate a structurii organizaionale; astfel, la un capt avem caracteristicile antreprenoriale i
concentrrile administrative, la cellalt capt,
Prima etap, aducerea la suprafa a normelor reale; aceasta implic a avea lista normelor reale ale
membrilor organizaiei (comportrile ateptate, scontate n organizaie) care sunt acreditate de ei c le
afecteaz n mod curent atitudinile i aciunile. Acest proces n mod tipic are loc n ntrunirile din ateliere i
poate include un grup reprezentativ de salariai sau mai multe grupuri de salariai, depinznd de ct de mult
pot fi mnuii ntr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra
eficacitii organizaionale este negativ, astfel de sesiuni, adesea, dezvluie unele norme.
In etapa a doua, articularea noilor direcii, membrii grupului discut direcia curent a organizaiei i
comportrile care sunt necesare pentru succesul organizaional.
n a treia etap, stabilirea de noi norme, membrii grupului dezvolt lista de norme noi care vor avea
un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale.
A patra etap, identificarea rupturilor, faliilor culturale, implic identificarea ariilor n care este o
diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea
organizaional.
A cincea etap, restrngerea diferenelor culturale, impune agrearea sau nelegerea privind noile
norme si proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care ncurajeaz
membrii s urmeze noile norme culturale.

1.4. Ariile culturale de interes ale organizaiilor

multinaionale

O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este dezirabil, dar nc nerealizabil. Au fost n

acest sens unele ncercri care pot constitui un punct de plecare n iniierea unor astfel de cercetri.
Ariile culturale de interes ale organizaiilor multinaionale:
1. Relaia ntre guvern i administraia regional i local i n special capacitatea guvernului de
implementare i execuie a politicilor sale n diferite pri ale lumii.
2. Presiunile locale sau regionale asupra autoritii administrative i/sau politice, dezvoltate n legtur
direct cu investitorul strin

3. Profesionalismul, capacitatea tehnic, atitudinile de baz i valorile birocraiilor publice

locale, regionale i naionale. n special a vedea cum acestea ajut agenii cu care vor lucra cu
regularitate organizaiile multinaionale,
4. Obiectivele de baz privind dezvoltarea guvernului gazd, nivelul lor intern de consisten, intensitatea
conflictului intern pe care l genereaz i grupurile politice sau de organizaii care sprijin sau se opun
obiectivelor.
5. Natura i calitatea demersului de planificare la nivelul local, regional i de guvern naional
mpreun cu evaluarea i aprecierea capacitii de a schimba planul i legislaia.
6. Identificarea sectoarelor unde aspiraiile guvernelor indigene i activitile - extinse sau
planificate - ale organizaiilor multinaionale pot fi realizate prin complementaritate atractiv. De
asemenea, identificarea n acelai timp a acelor arii unde activitile coorporaiei nu sunt n armonie -
sau chiar n conflict - cu ceea ce este dorit la nivel local.
7. Atitudinile de baz i cererile implicnd comportamentul organizaiei multinaionale, care
trebuie s in seama de cele mai semnificative grupuri din societate, inclusiv acelea care nu sunt nc la
 putere, dar pot fi n viitor.
8. Politici i reglementri propuse ce afecteaz investiiile strine, mpreun cu informaia unde i. cum -
fr violarea normelor locale i atitudinilor comportamentale de conduit - perspectivele
i inteniile organizaiilor multinaionale pot fi cel mai eficace.
9. Nenelegeri aprute fie din partea organizaiei multinaionale, fie din partea rii gazd privind
perspectivele de execuie i cum aceste nenelegeri pot fi evitate de prima dat, clarificate i corectate
cnd apar.
In general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de aceia care le mprtesc propriile
valori. Aceast dispoziie are implicaii pentru manageri, deoarece o atitudine favorabil (sau nefavorabil)
de cooperare dintre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi, poate afecta toate
aspectele business-ului.
Sitaram i Haapanen au artat tendina oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale
altor oameni. Lee vede aceast subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor
mai multe probleme de business internaional. Organizaiile americane au presupus mult timp c ele au
probleme deoarece sunt acuzate de naionalism i ovinism; din aceeai perspectiv, alii sunt de prere c
alta este cauza. Totui, membrii multor naionaliti vd ca principal ru naionalismul i ovinismul
american, De exemplu, John Fayerweather stabilete impactul dintre executorii americani i mexicani,
devenit conflict n atitudinile, valorile i obiectivele culturale care sunt cel mai adnc implementate,
nrdcinate n cele dou personaliti
Din fericire, diferenele de valori nu creaz o barier impenetrabil pentru nelegere. Diferenele de
valoare pot fi nvinse dac oamenii prezint o toleran fa de diversitate. Lecia pentru managementul
transcultural este clar, nelegerea i acceptarea diferitelor valori este esenial pentru succesul oricrei
companii care cuprinde diferite culturi.
In revizuirea practicilor reale printre corporaiile multinaionale, cercettorii au gsit puine abordri
sistematice care au fost folosite pentru a culege informaie noneconomic. Principalele surse de informaie
au fost vechii muncitori i nelepi att din interiorul ct i din exteriorul firmei, personaliti sociale sau
politice naionale ale rii gazd, deintorii de informaii i lobitii din rile gazd, ageni i oficilitile
guvernamentale ale rii mam.
 Sursele de informare pentru rile gazd
Vechii muncitori i oamenii nelepi din interiorul firmei. Acetia sunt uneori executivi, cu o bogat
experien peste granie. Punctele lor de vedere privind o ar dat pot fi de o valoare considerabil,
deoarece ei n general au o nelegere profund i vor constitui prima surs pentru executivii implicai n
business.
Vechii muncitori i oamenii nelepi din afara firmei, acetia includ oamenii de afaceri, consultanii i
alte persoane cu o bogat experien n rile gazd care au multe i diverse cunotine i
sunt dispui s ofere informaiile pe care le dein.
Personalitile sociale i politice ale rii gazd. Este larg i n continu cretere, folosirea unor astfel
de persoane. n unele instane ele servesc ca sftuitori, consilieri i sunt folosii mai ales la negocierile
pentru ptrunderea n ara gazd. Mai trziu aceste persoane pot deveni membri nonexecutivi ai unor
consilii i comitete afiliate. In Brazilia i Nigeria sunt civa preedini figurani" ai filialelor unor
firme americane, dar care nu conduc aceste filiale. Aceste persoane sunt considerate cunosctoare
privind politicile locale. Ei sunt de obicei bine implicai sau conectai n rile gazd i deci capabili s
deschid repede uile cnd este necesar i de asemenea sunt capabili s reprezinte cu succes afilierea
local.
Deintorii (agenii) de informaii i lobitii din rile gazd. n timpul fiecrei negocieri, avocaii sunt
n special importani n aceast categorie de aciuni. Odat ce o companie opereaz peste grani, se
poate avea resurse pentru a folosi indivizi care cunosc sistemele administrative i politice i pot prevede
rapoarte folositoare. n general, managerii ns cred c aceti informatori" sunt de valoare limitat i n
realitate contraproductvi n multe privine.
Ageniile guvernamentale i oficialitile rii mam. Ambele grupe de oficialiti, att n ara mam
ct i n ara gazda pot fi luate n considerare pentru orice experien pe care ele o au privind ara
gazd. La fel ca i oficialitile, ageniile guvernamentale pot fi chestionate pentru a
acorda asisten organizaiilor multinaionale ntr-o foarte larg diversitate de ci,
dar desigur nu toate pot fi bine cunoscute sau larg folosite i nici nu se potrivesc la orice situaie.
Foarte mult depinde n aceast situaie de calitatea facilitilor guvernamentale i
persoanelor de acas i de peste grani i de capacitatea organizaiei multinaionale de a
conduce analizele mediului cu propriile fore. Sunt destul de notabile diferenele n referinele
americane i europene de utilizare a acestei resurse.
5. Afacerile publice i departamentele relaiilor externe.
Un numr de firme de timpuriu intr n afaceri n afara granielor i au de-a face cu mediul care a fost
vzut n mare n privina relaiilor publice". Mult mai direct prile operaionale ale corporaiei tind s
considere relaiile publice ale unitilor ce pot fi implicate n aplicaii cosmetice" pentru a evita
tulburrile din afar i a observa reaciile.

Bazai pe interviurile unor manageri ai organizaiilor multinaionale, cercettorii identific dimensiunile

specifice mediului economic care sunt importante att pentru managerii cartierelor generale, ct i pentru
managerii domeniilor sau ariilor respective. Cercettorii sugereaz c sistematic organizaiile multinaionale
analizeaz urmtoarele variabile:
1. Relaia dintre guvernul central i administraia regional sau local.
2. Presiunile asupra autoritilor politice.
3. Capacitile, atitudinile i valorile birocraiilor publice.
4. Obiectivele de dezvoltare ale guvernelor gazd.
5. Mainria planificrii guvernamentale.
6. Aspiraiile guvernrii.
7. Cererile societii fa de organizaiile multinaionale.
8. Politicile i legislaia propus.
9. Ariile de nenelegeri.
Aceast list reprezint numai o prim evaluare, ea se poate extinde. Cu toate acestea, ea poate
ajuta imens pentru a gsi rspunsuri chiar i dac sunt numai tentative n avans pentru ntrebri.
Acest fel de informaie poate ajuta prevenirea surprizelor, interpretrilor greite i suspiciunilor. Farmer i
Richman sugereaz c restriciile de mediu noneconomic pe care ei le vd ca eseniale se mpart n dou
mari categorii: variabile educaional-culturale i variabile socio-culturale. Ei studiaz o varietate larg
din fiecare tip de variabil, mergnd de la nivelurile de cultur general la atitudinile fa de asumarea
riscului care afecteaz direct organizaiile multinaionale. Ei, de asemenea, sugereaz cile de analiz a
acestor variabile
Restriciile critice ale mediului
C1 Variabilele educaional-culturale
C.l.l. Nivelul de cultur general. Procentul din populaia total i din cei angajai n prezent n industrie
care pot citi, scrie i s fac calcule simple aritmetice i media anilor de colarizare a salariailor.
C1.2. Instruirea tehnic i vocaional i educaia general secundar. Extinderea, tipurile i
calitatea educaiei i instruirii de acest fel, nu direct sub controlul sau direcionarea ntreprinderilor
industriale; tipul, cantitatea i calitatea persoanelor care au obinut o astfel de educaie sau instruire
i proporia acestor ntrebuinai care au o astfel de educaie.
C.1.3. Educaia sau instruirea superioar, procentajul din populaia total i a celor angajai n industrie
cu educaie sau instruire postliceal, plus tipurile i calitatea unei astfel de educaii, tipurile de
persoane care au obinut asemenea educaie.
CI.4. Programele de dezvoltare special a managementului. Extinderea i calitatea programelor de
dezvoltare a managementului care nu merg n ntreprinderile productive i care urmresc
mbuntirea capacitilor i deprinderilor de management i/sau managerilor poteniali: cantitatea
i calitatea managerilor poteniali de diferite tipuri i niveluri care au parcurs astfel de programe.
CI.5. Atitudine fa de educaie. Atitudinea cultural dominant sau general fa de educaie i dobndirea
cunotinelor n termenii dezirabilitii lor presupun atitudinea general ctre-diferite tipuri de
educaie.
C.1.6. ntlnirea sau potrivirea educaional cu cerinele. Extinderea i nivelul la care tipurile de educaie
formal i instrucie disponibile ntr-o ar dat se potrivete nevoilor ntreprinderii productive
pentru toate nivelurile, ndemnare, instruire profesional i realizare.
C2. Variabilele socio-culturale
C.2.1. Atitudinea fa de managerii industriali i management.
Atitudinea social general sau dominant fa de managerii industriali i de business de toate
felurile i calea prin care astfel managerii tind s priveasc sarcinile lor manageriale.
C.2.2. Viziunea autoritii i subordonailor. Atitudinea cultural general sau dominant fa de autoritate
i persoanele n poziii subordonate i modalitatea prin care managerii industriali tind s vad
autoritatea lor i subordonaii lor.
C.2.3- Cooperarea interorganizaional. Extinderea i gradul n care ntreprinderile de business, ageniile
guvernamentale, sindicatele, instituiile educaionale i alte organizaii relevante coopereaz unele cu
altele n modaliti care favorizeaz eficiena industrial i procesul economic general,
C.2.4. Atitudinea fa de ndeplinirea sarcinilor i munc. Atitudinea cultural dominant i general fa
de realizarea colectiv i individual i fa de munca productiv din industrie.
C.2.5. Structura de clas i mobilitatea individual. Extinderea oportunitilor pentru clasa social i
mobilitatea individual, att pe vertical ct i pe orizontal, ntr-o ar dat i mijloacele prin care
poate fi obinut.
C.2.6. Atitudinea fa de bogie i ctigul material. Dac sau nu, obinerea bogiei materiale din diferite
surse este n general considerat social dezirabl i calea prin care persoanele angajate n
industrie tind s vad ctigul material.
C.2.7. Atitudinea fa de metoda tiinific. Atitudinea dominant individual i social general fa de
folosirea tehnicilor de previziune i naionale n rezolvarea diferitelor probleme de business, tehnice,
economice i sociale.
C.2.8. Atitudinea fa de risc. Dac sau nu, asumarea diferitelor tipuri de riscuri, personal, colectiv sau
naional este n general acceptat, precum i viziunea dominant a tipurilor specifice de risc din
business i industrie; nivelul i extinderea la care asumarea riscului tinde s fie un proces raional
ntr-o ar anume.
C.2.9. Atitudinea fa de schimbare. Atitudinea cultural general fa de schimbrile sociale i toate
tipurile care se leag de performana industrial ntr-o ar dat i atitudinea dominant printre
persoanele ntrebuinate n industrie fa de toate tipurile de schimbri semnificative n
 ntreprinderile productoare.

Nevoia pentru ca business-ul s analizeze variabilele culturale apare de netgduit, n special n cazul
organizaiilor multinaionale. n trecut, aspectul cultural al mediului comparat a fost neglijat destul de mult.
Astzi, oricum, aceasta s-a schimbat. Dei nu sunt metode bine dezvoltate i bine testate pentru conducerea
analizelor culturale, cercettorii au sugerat diferite abordri. Folosirea acestor abordri sau o combinaie a
lor, este esenial pentru funcionarea afectiv a oricrui business.

1.5. Managementul transcultural

n principal sunt dou diferene fundamentale ntre organizaiile interne i cele mondiale, respectiv
dispersia geografic i multiculturalismul
Termenul de dispersie geografic se refer la activitatea organizaiilor internaionale pe arii globale,
mondiale. Astfel, dac organizaiile produc n ri strine sau numai export ctre ele, dac salariaii
lucreaz ca expatriai sau numai cltoresc peste grani n vizite scurte de control, dac legislaia
proprietii permite unirea n afaceri sau subuniti sunt n proprietatea deplin a firmelor interne, sau dac
firmele globale trebuie s conduc ntreaga activitate n ciuda complexitii adugate n plus prin aciunile
desfurate n dou sau mai multe ri strine. Dispersia geografic confrunt organizaiile cu schimbul
valutar, costuri de transport, legislaie, obiceiuri, tradiii i multe alte probleme implicnd distana i
graniele naionale.
Multiculturalismul, a doua dimensiune fundamental a firmei mondiale, nseamn c mai mult de o
singura cultur interacioneaz cu regularitate n business-uri. Firmele pot fi multiculturale dac salariaii
lor sau populaia consumatorilor includ mai multe culturi. De exemplu, multiple firme din Quebec au
salariai att anglofoni ct i francofoni, sau multe firme din California lucreaz cu salariai din culturi
diferite ca, spaniol, european, asiatic, anglo-saxon .a. Multiculturalismul sporete complexitatea
firmelor mondiale prin adugarea unor noi perspective, abordri i metode de business.
n scopul nelegerii diferenelor ntre managementul intern i cel mondial este necesar mai nti s
nelegem modalitile principale n care variaz cultura. Antropologia a furnizat o literatur bogat privind
sistemele culturale alternative care determin implicaii profunde n activitatea managerilor care lucreaz n
afara rilor lor. Aa cum am artat, antropologii au definit cultura n diferite modaliti. Din definiiile
prezentate putem reine trei elemente eseniale privind definirea culturii, i anume ea reprezint n primul
rnd ceva care este mprtit de toi sau aproape toi membrii unui grup social, n al doilea rnd, ceva pe
care membrii mai vrstnici ai grupului ncearc s transmit i s sdeasc n membrii mai tineri i n sfrit
n al treilea rnd ceva (de natura normelor morale, legilor i obiceiurilor) care modeleaz comportarea sau
structurile percepiei lumii unui individ.
n mod frecvent, managerii vd cultura ca programarea gndirii colective care distinge membrii unui
grup uman de altul agregarea interactiv a caracteristicilor cu nume care influeneaz rspunsul unui grup
uman la mediul su n toate componentele."
Orientarea cultural a unei societi reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i
comportrilor prezentate, reflectate de membrii ei. Indivizii exprim cultura i calitile lor normative
prin valori pe care ei le au despre via i lumea din jurul lor. Aceste valori, n schimb, afecteaz atitudinile
lor privind forma de comportare considerat mult mai potrivit i efectiv real n orice situaie dat.
Modelele de comportare individual i n grup sunt n continu schimbare, n final influennd cultura
societii, astfel avem de-a face cu un ciclu continuu.
Valorile, reprezint ceva dezirabil, implicit sau explicit pentru un individ sau grup i care influeneaz
selectarea sau opiunea printre modalitile, mijloacele i finalitile de aciune disponibile. Valorile sunt
deopotriv contiente i incontiente. Deci valorile sunt credine relativ generale care ori definesc ceva ce
este drept i ru ori specific preferinele generale. Cercetri ntreprinse au artat c valorile personale
afecteaz strategia corporaiei i de asemenea valorile manageriale afecteaz toate formele de comportare
organizaional, cum ar fi selectarea i sistemele de recompensare, relaiile efi-subordonai i nivelele
conflictuale De exemplu, managerii din America Latin consider familia ca deosebit de important -
aceast valoare i conduce la angajarea membrilor familiei n companie, oricnd este posibil. n contrast cu
acetia, managerii nord americani cred c esenial este realizarea individual - o valoare care
accentueaz, evideniaz valoarea candidatului la un examen de promovare ca esenial comparativ cu
calitatea de membru de familie. Acestea sunt dou exemple simple de influenare a comportamentului prin
valorile indivizilor.
Atitudinile reprezint construcii sau manifestri care exprim valorile i dispoziiile, predispoziiile
unei persoane de a aciona sau reaciona ntr-un anume fel spre ceva, spre un obiectiv. Atitudinile sunt
prezente n relaiile dintre o persoan i un anume fel de obiect. De exemplu, o cercetare de pia n Canada
a evideniat c cetenii de cultur francez au o preferin sau manifest o atitudine de preferin mai
puternic, fa de mirosurile dulci, suave, n timp ce cei de cultur anglo-saxon prefer mirosurile cu
conotaii de curenie, deodorante; pe baza acestor dou preferine, reclamele pentru spunul Irish Spring pe
de o parte, accentuau plcerea mirosului dulce pentru canadienii de cultur francez, iar pe de alt parte
pentru canadienii de origine anglo-saxon accentueaz efectul deodorant al spunului.
Comportarea reprezint orice form de aciune uman. De exemplu, bazai pe cultura lor, arabii i
ceilali locuitori din Orientul mijlociu sunt mult mai strns unii dect americanii. Latino-americanii i
ating cu mna partenerii de discuie mai des dect americanii. Deci comportarea oamenilor este definit sau
determinat de cultura lor.
Diversitatea exist att ntre culturi ct i n cadrul fiecrei culturi, anumite comportri fiind
favorizate, altele fiind reprimate sau respinse. Norma pentru o societate este cel mai obinuit i n general,
cel mai acceptabil model de valoare, atitudine i comportare. n business-ul internaional, un om mbrcat
ntr-un costum gri nchis reflect norma unei comportri favorizante, dezirabile, n timp ce un om mbrcat
ntr-un costum verde nu reflect o comportare favorabil. Trebuie s precizm c orientarea cultural
descrie atitudinile celor mai muli oameni, ca tendin n timp, i nu atitudinile tuturor oamenilor tot timpul.
Acurateea stereotipurilor se refer la normele sociale sau culturale.
Societile desigur c i ntresc normele fcnd cunoscut ceea ce ele dezaprob cu privire la
infractori sau violatori - oameni care se angajeaz ntr-o comportare prohibit. Unele norme, precum legile,
sunt deosebit de importante n timp ce altele, precum obiceiurile i moravurile, sunt mai puin importante.
Importana normei este msurat sau evideniat prin nivelul de sancionare de ctre societate a celor care o
violeaz.
n USA, de exemplu, o norm important este respingerea mituirii. Astfel, companiile surprinse n
aciuni de mituire pentru a-i spori business-ul sau pentru alte scopuri, sunt condamnate public i totodat,
sever sancionate. O norm mai puin important n multe ri este forma de salut. Dac ntr-o diminea nu
ne vom conforma acestei norme, nu vom fi sancionai de colegi; ei sigur vor presupune c suntem
preocupai de ceva foarte important sau neplcut i ca atare ne vor trece cu vederea comportarea,
Doi antropologi cunoscui, Kluckhohn i Strodtbeck au stabilit un set de prezumii care ne permit sa
nelegem orientarea cultural a societii fr a afecta diversitatea din societate. Aceste prezumii sunt:
1. Exist un numr limitat de probleme umane comune, pentru
care toi oamenii n toate timpurile trebuie s gseasc unele soluii. De exemplu, societatea trebuie s
decid cum s se mbrace, cum s se alimenteze i cum s locuiasc oamenii. De asemenea, ea trebuie s
decid asupra sistemelor de educaie, comunicaie, transport, sntate, comer i guvernare.
2. Exist un numr limitat de alternative care au de-a face cu aceste probleme. De exemplu, oamenii pot
s se adposteasc n corturi, iglouri, peteri, locuine particulare sau apartamente n blocuri, dar ei nu pot
supravieui iarna fr o form de locuin.
3. Toate alternativele sunt prezente n toate societile tot timpul, dar unele sunt preferate comparativ cu
altele.
4. Fiecare societate are un profil dominant sau valori de orientare dominant i n plus are numeroase
variante sau profile alternative. De exemplu, oamenii pot s-i trateze bolile prin chinoterapie, operaii
chirurgicale, acupunctura, rugciune sau nutriie. Chinezul tinde s foloseasc, s prefere acupunctura i
acupresura, englezul prefer
chinoterapia i operaiile chirurgicale, iar clugrii cretini prefer rugciunea, nutriia i penitena.
5. Att n profilul dominant ct i n variante exist o ordonare, o ierarhizare a preferinelor fa de
alternative.
6. n societile aflate n transformare, ierarhizarea preferinelor nu va fi clar. De exemplu, revoluia
computerului a schimbat societatea, iar preferinele organizaionale de a comunica prin fax, telex, telefon,
pota electronic .a. fac destul de greu o decizie i astfel, diferite organizaii iau decizii diferite.
Aceste prezumii evideniaz c deosebirile culturale se refer totdeauna la norme i stereotipuri.
Ele nu se refer niciodat la comportarea tuturor oamenilor dintr-o cultur i nici nu prezic
comportarea unei persoane anume.
Exist ase dimensiuni de baz pentru a descrie orientrile culturale ale societilor, prezente n cea
mai mare parte a literaturii de specialitate i susinute de cei mai muli cercettori, i anume: calitile
oamenilor ca indivizi, relaia lor cu natura i lumea, relaia lor cu ali oameni, tipul lor principal de activiti
i orientare n spaiu i timp. Aceste ase dimensiuni rspund la ntrebrile: Cine suntem? Cum vedem,
percepem lumea? Cum ne raportm, cum ne legm cu ceilali oameni? Cum folosim spaiul i timpul?
Fiecare orientare reflect o valoare cu implicaii comportamentale i atitudinale.
Analiznd dimensiunile managementului transcultural, trebuie clarificate urmtoarele aspecte:
1. Cum ne percepem pe noi nine. Care este natura individului: bun sau ru? De exemplu,
americanii n mod tradiional se vd ca o mixtur de bun i ru i capabili de a discerne cele dou valori una
de cealalt. Ei cred n posibilitatea mbuntirii prin schimbare. Alte culturi vd oamenii ca fundamental ri
- aa cum este reflectat n orientarea puritan - sau ca fundamental buni - aa cum este reflectat n societile
utopice peste tot. Societile care consider oamenii de bun credin au ncredere n oameni, n timp ce
societile care consider oamenii de rea credin tind s-i suspecteze de nencredere. In societile n care
exist o mare ncredere, oamenii las uile descuiate i nu se tem c vor fi prdai. n societile n care
exist puin ncredere, oamenii stau n spatele uilor nchise. Dup efectuarea cumprturilor, indivizii din
societile care au o mare ncredere n oameni, se ateapt s primeasc corect restul i bonul
cumprtorului i nu se tem c vor fi nelai. n societile cu puin ncredere n oameni, regula pieei este
pzete-te de vnztori", sau mai clar nu poi avea ncredere dect n tine nsui. n cele mai multe ri se
manifest o mai mare ncredere n oamenii provenii din zonele rurale dect n cei din centrele urbane.
Astzi, de exemplu, muli ceteni americani i canadieni se lamenteaz n legtur cu tinerii n care
nu se poate avea ncredere. Astfel, la un hotel din Toronto anunuri frumos tiprite sunt gsite n camere
care se spune Dragostea ne las fr prosoape". In Los Angeles la staiile de benzin, pentru a se asigura c
motociclitii nu pleac fr s plteasc, li se cere clienilor s plteasc 20$ sau s semneze un cec de
aceeai valoare nainte ca s-i umple rezervoarele .
Managerii din Republica Chinez prezint tradiia lor, respectiv combinarea extremelor, a bunului"
(tradiia confucian) cu a rului" (tradiia Lao Tzu) sau mariajul contrariilor. Ei totodat prezint i o
credin puternic, potrivit creia ranii sunt mai buni dect orenii i c oamenii bogai nu sunt aa de
buni; n acest sens, ne este dat un exemplu recent, un fapt real ntmplat n cel de-al patrulea ora al Chinei
populare, Tianjin:
"La societatea mixt productoare de vin Sino-Franco" din Tiajin - dintre Remy Martin i Dynasty -
un director francez i-a uitat portofelul cu franci pe bancheta trsurii. ranul care 1-a adus la sediul firmei
cu trsura, a ateptat toat ziua n faa firmei pentru a napoia portofelul" .
Poate din cauza temerii noastre de necunoscut, frecvent tindem s atribuim n mod greit rul unor
aezri sau organizaii interculturale (transculturale). n acest sens, un exemplu l constituie opinia
oficialitilor canadiene care au gndit despre Inuii" - un popor indigen - c sunt ri deoarece acetia au
dat foc i au ars uile locuinelor publice n care au fost pui s locuiasc. Oficialitile canadiene au
interpretat greit actul, aciunea inuiilor ca vandalism i n consecin l-au vzut i perceput ca ceva ru i
periculos, n timp ce inuiii au modificat de fapt locuinele potrivit stilului lor de via normal, respectiv ei
n mod tradiional triesc n locuine fr ui. Guvernul canadian a condamnat distrugerea proprietii, iar n
acelai timp, uile nchise" care separau oamenii de familiile lor i de vecini, erau condamnate de inuii.
Un exemplu privind perceperea individului, ca bun sau ru, l gsim n urmtoarea experien a unui
canadian povestit de el nsui: Eram cu civa ani n urm n Suedia i cutam de lucru. Am ajuns la un
restaurant al unui iugoslav care m-a angajat s spl vasele pentru luna iunie. La sfritul primei zile de
lucru, l-am urmat ntr-o camer mult n spate. Aici proprietarul a scos o cas de bani" foarte veche dintr-un
birou mare. Proprietarul iugoslav mi-a numrat salariul pe ziua respectiv i era pregtit tocmai s pun la
loc casa de bani" n biroul su, cnd n camera din fa a sunat telefonul. Proprietarul a ezitat s m lase n
camera cu bani sau s ia casa de bani" cu el? Dac s aib ncredere n mine?
Dup un moment omul a plecat s rspund la telefon, lsndu-m cu casa de bani deschis. Am stat
i m-am amuzat, cum poate s aib ncredere n mine, n cineva pe care nu-1 cunoate dect de azi, i al
crui nume complet i adres nu le-a cunoscut niciodat"? [14],
Acest fapt vine n contradicie cu perceperea individului fie ca bun, fie ca ru. Managerul iugoslav a
vzut indivizii ca buni i inerent de deplin ncredere i din aceast cauz el i-a prsit angajatul, lsndu-l
singur cu banii fr s se team ca acesta va disprea nainte de a se ntoarce. Angajatul a fost surprins c un
strin are ncredere n el, ceea ce reprezint o reflecie a valorii de orientare a nord-americanului fa de
indivizi. Credinele c oamenii sunt capabili de a fi i buni i ri i fac pe nord-americani precaui. Astfel,
dac proprietarul restaurantului ar fi fost canadianul, cu siguran c el i-ar fi luat cu el casa de bani"
pentru a rspunde la telefon, temndu-se c banii vor fi prdai.
Separat de tendinele oamenilor de a fi buni sau ri, apare o ntrebare deosebit de interesant i
important n demersul nostru, de cercetare privind prima dimensiune a culturii i anume, pot fiinele
umane s se mbunteasc pe ele nsele sau s se auto perfecioneze? Societile i organizaiile variaz pe
o scar foarte larg n privina modului n care ele cred c adulii se pot schimba i mbunti. Astfel,
organizaiile care cred c oamenii se pot schimba accentueaz instruirea i dezvoltarea indivizilor, n timp
ce organizaiile care cred c oamenii sunt incapabili de schimbare vor accentua i vor pune un pre foarte
mare pe sistemele de selectare. n legtur cu aceste orientri este edificator faptul ca, odat
cu revoluia microcumputerelor de astzi, unele organizaii au decis s angajeze experi n sistemul
informaional, n timp ce alte organizaii au decis s instruiasc proprii salariai n folosirea noii tehnologii.
Prima strategie, angajarea de noi salariai, presupune c schimbarea nu este posibil, iar a doua strategie
presupune c schimbarea este posibil i deci necesitatea instruirii indivizilor. Astfel, n acord cu aceast
orientare, nord americanii accentueaz i pun mare pre pe sistemul de educaie i instruire de nivel MBA i
pe seminariile cu executivii, ceea ce atest c n mentalitatea lor schimbarea este posibil. n acelai sens,
putem arta c, chinezii spun chinezul se strduiete s devin mai bun; cnd este mai bun se strduiete s
devin perfect", ceea ce, de asemenea, ne arat credina chinezilor n posibilitatea schimbrii i
perfecionrii, n capacitatea lor de a se transforma.
2. Relaiile oamenilor cu lumea. Care este relaia individului cu lumea? Sunt oamenii stpni pe
mediul lor, sunt n armonie cu el sau sunt subjugaii lor? n acest sens, nord-americanii se consider ca
stpni ai naturii, respectiv c o pot controla destul de mult. n acelai timp, alte societi, ca cea chinez de
exemplu, nu vd nici o separare ntre oameni i mediul lor natural. n contrast cu aceste orientri, alte
societi, puine la numr, vd oamenii ca subjugai, dominai de natur. n aceste ultime societi, oamenii
accept forele inevitabile ale naturii. Cum vd i cum percep organizaiile mediul lor? Sunt mediile externe
relevante din punct de vedere economic, politic, social, juridic i tehnologic i sunt vzute ca stabile i
previzibile sau ca ceva ntmpltor, turbulent i imprevizibil? n consecin, o organizaie i va asuma
controlul asupra mediului ei, va trebui s se armonizeze cu acest mediu sau se va lsa dominat de el.
Orientarea pe dominarea mediului este exemplificat de abordarea nord-american a agriculturii.
Bazai pe prezumia c oamenii pot controla i modifica natura pentru a spori propria bunstare, agricultorii
americani folosesc fertilizatori i insecticide pentru a mri producia de cereale. n contrast cu aceast
orientare, fermierii cluzii de armonia om-mediu ncearc s planteze cereale sau plantele cele mai
potrivite n locurile cele mai potrivite i la timpul cel mai potrivit al anului, pentru a menine nealterate,
nemodificate condiiile mediului n starea lor fireasc. n acelai timp, fermierii dominai de natur sper
s plou suficient i n consecin nu ntreprind nimic, ca de pild s construiasc canale i sisteme de
irigaii. Ei sper c lcustele nu vor ataca culturile i nu folosesc insecticide. Alte orientri privind
dominarea omului asupra naturii sunt prezente n civilizaiile occidentale superindustrializate, astfel putem
exemplifica: aciunile de cucerire a cosmosului, activitile de structurare a pieei de ctre economiti,
ncercrile vnztorilor de a influena deciziile consumatorilor, dar probabil c cea mai pregnant prezen a
acestei orientri o reprezint bioingineria i programarea genetic.
Un exemplu de percepere a dominrii mediului comparativ cu orientarea pe armonie, ni-1 ofer
credina chinez Feng-Shai". Astfel, Cnd o filial a unei bnci nord-americane din Hong Kong s-a mutat
ntr-un nou loc, unul din executivii americani a fost pus s aleag ntre dou birouri libere. El 1-a ales pe cel
mai mare de configuraie regulat (paralelipipedic) i n apropierea biroului vicepreedintelui. Clienii lui
chinezi, ns s-au simit totdeauna neconfortabil atunci cnd l vizitau. Un client i n acelai timp i prieten
i-a explicat de ce: Camera are un feng shai" ru (nefavorabil). Feng shai" sau Vntul, spiritul apei"
reprezint fore ale pmntului n care chinezii cred, respectiv c le pot determina succesul sau eecul. Feng
Shai reflect credina c oamenii i activitile lor sunt afectate de aezarea i orientarea caselor i locurilor
lor de munc. Obiectivul int este s fii n armonie cu mediul. Executivul american era n faa unei dileme:
ca emanat al culturii nord-americane el a trebuit s aleag noul su birou n funcie de mrime i apropierea
puterii, dar clienii chinezi credeau c acest birou este o localizare proast datorit faptului c avea un feng
shai ru i prevestea afaceri proaste dac nu schimb biroul. n final, executivul american a trebuit s se
mute n alt birou mai mic, unde spaiul era neplcut, ntrerupt de o coloan. La sfaturile date de clienii
chinezi, coloana a fost mbrcat n oglind pentru a elimina aspectul neplcut. Desigur c acest fapt nu a
determinat consecine grozave sau nu a determinat eecul afacerilor, dar clienii s-au simit confortabil n
noul birou i au continuat s fac afaceri cu el.
Nord-americanii i chinezii percep lumea nconjurtoare clar n mod diferit, n timp ce nord-
americanii doresc s controleze natura, chinezii doresc s fie n armonie cu ea. Executivul american iniial a
ales biroul su bazat pe raiunile care veneau din perspectiva dominrii naturii, respectiv el a dorit s-i
maximizeze statutele i influena sa prin mrimea biroului i apropierea de putere. Dar pentru chinezi
decizia lui a fost neraional: camera era nenorocoas din cauza lipsei de armonie cu natura. Executivul
american a fost ns sensibil la mentalitile chineze i i-a schimbat biroul.
Este interesant c orientarea societii ctre lume este deosebit de ptrunztoare i transparent. De
exemplu, n tirile care anunau c sir Edmund Hillary a atins vrful Everest, presa occidental, marcat de
orientarea de dominare a naturii, a relatat acest fapt astfel: Omul cucerete muntele"; pe de alt parte, presa
chinez, bazat pe valorile culturale ale armoniei cu natura, prezenta evenimentul aa: Omul devine
prietenul muntelui". Un alt exemplu ne este dat de scrierile religioase, astfel Biblia n Geneza" afirm
Lsai s (domine) stpneasc peste pmnt", iar Tao Ching spune Aceia care vor stpni peste pmnt
i-1 vor modelat dup vrerea lor, eu v spun, niciodat nu vor reui"; deci o abordare dominant i una de
armonie.
3. Relaiile personale: individualism sau colectivism. Americanii, de exemplu, sunt
individualiti i folosesc caracteristicile i realizrile personale spre a se defini pe ei nii, i de asemenea,
preuiesc bogia i bunstarea material individual mai mult dect pe cea a grupului. n contrast cu
societatea nord-american n societile orientate pe grup, oamenii se definesc pe ei nii ca membri ai
clanurilor i comunitilor i consider bunstarea grupului drept cea mai important. Acum n grupurile
dezvoltate lateral sunt inclui toi membrii care fac parte din familie, clan, comunitate sau organizaie, iar n
grupurile dezvoltate ierarhic, calitatea de membru include pe aceia din generaiile precedente. Aa cum este
cunoscut, USA este puternic orientat pe individualism i mult mai slab pe grupuri, echipe sau comuniti.
Astfel, americanii i preuiesc eroii din sport, prin accentuarea prestaiei sau performanei
individuale i vom ntlni cel mai des exprimri de felul urmtor: David i echipa sa au zdrobit
adversarul". In comparaie cu multe societi orientate pe grup, americanii au o mai mare mobilitate
geografic i n consecin i relaiile lor, n special cu colegii sau vecinii sunt mai slabe, mai puin trainice.
Datorit tot orientrii ei individualiste, societatea nord-american este descris i considerat ca una
temporar, cu sisteme temporare, dezrdcinri, discontinuiti, relaii nonpermanente i cu o mare
mobilitate. Multe societi orientate pe grup, astfel ca Japonia, China i kibutzurile evreieti accentueaz i
evideniaz armonia, unitatea i loialitatea grupului. Indivizii din aceste societi se tem de a ostraciza
personalitatea sau de a aduce ruinea pentru grupul lor, prin comportri care se abat de la norme.
Politicile de personal, de exemplu, n management iau n considerare fie orientarea individual, fie
cea colectivist n funcie de valorile culturale dominante. Astfel, directorii de personal orientai pe
individualism vor nclina i vor avea tendina de a angaja pe acela care este cel mai bine calificat i pregtit
pentru a ocupa postul pe baza deprinderilor i experienei individului. n consecin, solicitanii sau
concurenii postului vor trebui s depun un curriculum vitae n care s cuprind n special realizrile
profesionale i educaia dobndit pe nivele de pregtire i calitile personale. Directorii de personal
orientai pe grup, vor tinde, de asemenea, s angajeze pe cei mai buni, dar de data aceasta principalele lor
caliti vor trebui s fie onestitatea, loialitatea i compatibilitatea cu colegii. n consecin, de data aceasta ei
vor angaja prietenii i rudele indivizilor care deja sunt angajai i lucreaz n organizaie. Deci n aceast
situaie, pregtirea i prezentarea unui curiculum vitae de ctre solicitanii unui post, n care s se
accentueze n mod deosebit realizrile personale nu este dezirabil i eficace. Ceea ce este cutat n aceast
situaie este introducerea i prezentarea candidatului directorului de personal, prin intermediul unor prieteni
sau rude, iar discuia iniial s se concentreze pe importana relaiilor de prietenie, de rudenie i de membru
n cadrul familiei, grupului sau comunitii. Astfel, managementul de personal dintr-o companie din Ghana,
orientat pe grup, crede c numai oamenii care sunt cunoscui de ali salariai din organizaie pot fi de
ncredere i s acioneze cu responsabilitate.
Aciunile managerilor de personal pot prea ciudate, nelogice i necinstite cnd sunt privite din
perspectiva unei culturi contrastante.
Astfel, muli nord-americani ar percepe practicile de angajare orientate pe grup ca nepotism, deoarece
ele sunt privite numai din propria lor perspectiv.
Un alt exemplu ne aduce i mai mult lumin, astfel: Rad, un inginer care a imigrat n Germania
Occidental din Iugoslavia, nainte de 1989, a lucrat la o firm renumit din Germania. Fiica lui, Lna,
recent termin cursurile i dobndete licena unei prestigioase universiti germane. Rad a considerat c
este datoria lui s-i gseasc un post fiicei sale i a vrut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c
eful a simit i a crezut c Lna este un inginer foarte bine pregtit, el a refuzat s angajeze pe Lna,
considernd c nu este de dorit ca tatl i fiica s lucreze n acelai birou. Rezultatul nefericit a fost c Lna
nu a fost luat n considerare, nici angajat, eful i-a pierdut respectul fa de Rad i Rad s-a suprat aa de
tare c a cerut transferul ntr-un nou departament. Nici Rad, nici eful su nu au neles c aceast situaie
conflictual a fost determinat de diferenele ntre valorile fundamentale a dou culturi".
Organizarea firmelor n societile individualiste i colectiviste difer i ea. n societi individualiste,
astfel ca SUA i Canada, organigrama n general specific poziiile individuale, sau posturile individuale,
fiecare avnd o descriere detaliat n care sunt prezentate ndatoririle i responsabilitile. n contrast cu
aceasta, organigramele n societile orientate mai mult pe grup, astfel ca: Hong Kong, Indonezia i
Malaezia tind numai s specifice seciunile, departamentele i diviziile, cu excepia a una sau dou poziii
de vrf. Societile orientate pe grup descriu nsrcinrile, responsabilitile i relaiile de raportare
(ierarhice) n termeni colectivi.
Orientarea individual comparativ cu cea colectiv, de asemenea, influeneaz elaborarea deciziilor.
n societatea nord-american indivizii sunt cei care iau deciziile. Deciziile, n consecin, sunt elaborate
rapid dar implementarea lor, n mod frecvent, implic amnri i ntrzieri semnificative, deoarece decizia
trebuie s fie explicat i s ctige nelegerea i sprijinul din partea altor membri ai organizaiei.
In contrast cu aceast modalitate de elaborare a deciziei, n Japonia, o cultur orientat pe grup, mai
muli oameni particip la elaborarea i luarea deciziei, nu unul singur. Procesul de elaborare a deciziei n
grup este mai puin flexibil i mult mai ndelungat dect sistemul individual, din cauz ca acceptarea
i nelegerea trebuie s fie obinute nainte de elaborarea i luarea deciziei. Dar n acelai timp, deoarece
toate prile organizaiei deja au neles i sunt de acord, acestea pot implementa o decizie aproape imediat.
4. Felul activitii ntreprinse - proacionar sau existenial. Modul dominant al activitii
americanilor, de exemplu, este proacionar, respectiv de a ntreprinde continuu aciuni. El, de asemenea,
accentueaz realizrile msurabile prin standarde considerate a fi independente de individ. Manageri din
culturile proacionare motiveaz salariaii cu ajutorul promovrii, creteri ale salariilor, prime i alte forme
de recunoatere public. Orientrile contrastante cu aceasta sunt cele orientate pe existen i control.
Orientarea pe existen gsete oamenii, evenimentele i ideile urmnd, desfurndu-se spontan, astfel
oamenii accentueaz scutirea, uurarea, tolerarea dorinelor i lucrul, munca de moment. Dac managerii
din culturile orientate pe existen nu plac colegilor lor i nu se bucur de proiectele curente, ei vor pleca
deoarece ei nu lucreaz numai pentru recompense viitoare. Oamenii din societatea orientat pe control i
stpnesc i controleaz dorinele, detandu-se ei nii de obiecte pentru a permite fiecrei persoane s se
dezvolte ca un tot neintegrat. Proacionarul este mult mai activ, existanialul este mult mai pasiv.
Proacionarul n mod activ, agitndu-se tot timpul, ncearc s obin tot ce poate, ct mai mult de la via;
existenialul dorete experiena vieii.
In acest sens, putem relata un fapt destul de semnificativ. Astfel, n 1981, ONU numete un ofier
superior suedez ca observator n Kamir. Sarcina lui era de a cltori n jurul provinciei turbulente situat
ntre Pakistan i India, pentru a vedea micrile de trupe de fiecare parte. Ofierul i familia sa s-au mutat pe
un vas pe rul care traversa Stringar, capitala proviciei. Aa cum este obinuit pentru familiile europene din
Kamir, familia suedez a angajat un servitor (steward) pentru a presta toate serviciile gospodreti n
timpul ederii lor pe vas. Servitorul a fost totdeauna foarte politicos i plcut, de asemenea, a gtit
mncruri excelente i a meninut ordinea i curenia pe vasul-locuin.
Familia suedez a fost foarte impresionat de activitatea i comportarea stewardului i dup un scurt timp a
decis s-i dea o recompens bneasc i s-i mreasc i salariul. Au fost ns surprini, c servitorul nu s-
a mai ntors la lucru a doua zi dup primirea recompensei suplimentare, dar a venit n locul lui un frate mai
mic. Pentru noul salariu mai mare, servitorul a angajat pe fratele su mai mic s lucreze pentru familia
suedez. Cu recompensa primit el a putut s-i menin standardul de via dorit i ajuta i pe fratele lui
care nu avea de lucru. Deoarece servitorul din Kamir era un hindus, el nu credea c poate s-i
mbunteasc standardul de via n aceast via a sa. Astfel existena era considerat bun i nu trebuia
tulburat armonia circumstanelor (adic pur i simplu existena aceea), el credea c ar putea fi rencadrat
ntr-o poziie superioar n urmtoarea via (existen). Aceast tendin natural de a accepta viaa cu nici
o perspectiv de bunstare material contrasta puternic cu concepia de a munci din greu, a familiei
suedeze, pentru a-i atinge obiectivele personale i mbunti condiiile materiale ale vieii (adic n mod
clar o orientare proacionar). Surprinderea suedezilor de a vedea pe tnrul frate n locul primului servitor
reflect aceast contradicie.
Orientrile existeniale sau proacionare, afecteaz, de asemenea, n mod diferit, planificarea.
Orientarea existenial vede timpul ca perpetuu i n consecin planificarea ar necesita un timp prea
ndelungat ca s apar o adevrat schimbare. Proiectele principale necesit timp de o generaie sau cel
puin un deceniu, pentru a obine rezultate semnificative. De aici existenialii permit ca schimbarea s aib
loc n mod spontan prin propriile mecanisme, chiar dac aceast schimbare cel mai adesea se produce lent,
ncet. Ei nu mping, nu ntreprind nimic ca lucrurile s se petreac mai repede i s obin rezultate imediat.
n contrast cu acetia, proacionarii cred c planificarea poate accelera procesul schimbrii dac: planurile
sunt elaborate cu grij, se stabilete o sarcin specific i dac sunt programate raportri frecvente.
Existenialul crede c acest tip de planificare este posibil, dar nevaloros, deoarece el va lucra foarte rar
imediat i roadele vor fi obinute numai n timp ndelungat.
Orientarea proacionar, de asemenea, explic i de ce omul muncete. Pentru a-i atinge obiectivele,
elurile, proacionarul maximizeaz munca, s triasc viaa deplin; existenialul minimizeaz munca.
Creterea salariilor proacionarilor i existenialilor are efecte diferite. Creterea salariilor acionarilor i
motiveaz s lucreze mai mult timp datorit recompenselor, aceleai creteri i motiveaz pe existeniali s
lucreze mai puin timp datorit faptului c ei pot ctiga destui bani n mai puin timp i nc s se bucure de
via (v. Cazul stewardului din Kamir). Managerii americani, prin definiie nite proacionari consider
salariul ca instrument de stimulare i motivare, dar ei au greit cnd au mrit salariile unui grup de
muncitori mexicani (existeniali), descoperind c prin aceast msur mexicanii au redus numrul de ore de
lucru, pe care au vrut s-1 lucreze. La fel canadienii care au lucrat n Malaezia au descoperit, nu fr
surprindere, c muncitorii sunt mult mai interesai n petrecerea timpului liber cu familia i prietenii dect
s lucreze un timp suplimentar i s ctige mai mult.
5. Orientarea n timp: trecut, prezent i viitor. Care este concentrarea temporal a vieii umane?
Cum folosesc societile timpul? Sunt ele orientate pe trecut, prezent sau viitor? Culturile orientate pe trecut
cred c planurile trebuie s fie evaluate n termenii potrivii compatibilitii lor cu obiceiurile i tradiiile
societii i c inovaia i schimbarea sunt justificate numai n acord cu experiena trecut. n contrast cu
acestea, societile orientate pe viitor, cred c ele trebuie s evalueze planuri n termenii beneficiului viitor
planificat a fi ctigat. Oamenii orientai pe viitor justific inovarea i schimbarea n termenii plilor
economice viitoare i privesc puin la trecutul social sau obiceiurile i tradiiile organizaionale.
n contrast cu cei mai muli nord-americani, muli europeni sunt orientai pe trecut. Muli europeni
cred c pstrarea i conservarea istoriei i continuarea tradiiilor trecute sunt importante, n timp ce nord-
americanii acord tradiiei puin importan. Omul de afaceri nord-american se concentreaz pe prezent i
pe viitorul apropiat, ei pot vorbi despre realizri de planuri de cinci sau zece ani, dar ei lucreaz dup un
sistem n care rezultatele sunt raportate i urmrite cel puin trimestrial. La fel practicile de angajare nord-
americane sunt de asemenea orientate pe termen scurt. Managerii care nu-i ndeplinesc bine sarcinile n
timpul primului an al unei noi slujbe (poziii) sunt concediai sau n cel mai bun caz nu sunt promovai,
Organizaia nu le acord zece ani pentru a-i demonstra valoarea. In contrast, Japonia are o perspectiv mult
mai mare, un orizont larg de timp, respectiv orientat n viitor. Cnd firmele mari japoneze angajeaz
salariai, ncredinarea ambelor pri este de o via. Firmele japoneze investesc ani de instruire n fiecare
angajat deoarece ele ateapt, sconteaz, c salariaii vor lucra n firm 30 sau 40 de ani. Firmele nord-
americane investesc puin n instruirea salariailor deoarece ncredinarea sau angajarea pe via nu
este presupus a avea loc ntre firm i salariai.
n Bahamas, serviciul de transport cu autobuzul este condus la fel cu multe sisteme de taxi. Fiecare
ofer este i proprietarul autobuzului si colecteaz plile biletelor pentru salariul su. Nu este stabilit nici
un orar i nu este stabilit timpul la care autobuzele pleac sau ajung n anumite locuri. Oricine i oricare
persoan sau lucru depinde de ofer. oferii de autobuze sunt orientai pe prezent, respectiv ei fac ntr-o
anumit zi sau la o anumit or exact ce ei simt c trebuie s fac. De exemplu, dac oferului i este foame,
el va merge acas s mnnce fr nici un anun prealabil sau s-i pese, ntr-un fel, de cltori. oferii nu
vd nici necesitatea repetrii activitilor de ieri astzi, mine n acord cu nevoile i ceea ce s-a ntmplat
astzi,
Aceast orientare pe prezent contrasteaz puternic cu orientarea oferilor de autobuz din New York,
Toronto, Paris, Londra i din cele mai multe centre urbane ale lumii occidentale. oferii din aceste orae au
programe planificate pe care oferii le urmeaz, dnd dovad de cea mai bun abilitate.
Un alt exemplu interesant este i urmtorul: Directorii unei firme japoneze i cei ai uneia canadiene s-au
ntlnit la Vancouver pentru a negocia vnzarea livrrilor de crbuni din Columbia Britanic, Japoniei.
Companiile au ajuns la un impact n privina duratei contractului. Japonezii se strduiau s reduc
incertitudinea n asigurarea aprovizionrii cu crbune i doreau s asigure continuitatea i stabilitatea
produciei Japoniei, n consecin doreau s semneze cu canadienii un contract pe zece ani. Canadieni pe de
alt parte nu voiau s se dedice unui astfel de termen, considerat prea lung, n eventualitatea c ar putea gsi
o mult mai profitabil ofert ntre timp. n timp ce japonezii doreau s-i reduc nivelul riscului n
aprovizionarea crbunelui necesar, canadienii erau dispui s-i asume riscul de a pierde un cumprtor
ferm, sigur, pentru avantajul potenial al unui cumprtor mai profitabil n viitor
Aceste exemple ne arat foarte clar diferena de orientare n timp a culturilor i societilor umane.
Societile au diferite standarde de precizie temporal. Cum definim oamenii care ajung n timp sau
ntrzie la lucru, la ntlnirile sau prnzurile de afaceri? Care este abaterea permis, acceptat? Ct de lungi
sunt audienele programate - cinci minute sau dou ore? Care este durata tipic a unei nsrcinri - o
sptmn sau trei ani? Un inginer american care a lucrat n Bahrain a fost surprins de rspunsul clientului
su arab la scuzele sale prin care ncerca s explice c, din nefericire, datorit unor amnri i ntrzieri
neprevzute, planul lor de a da n funciune o fabric va trebui modificat cu 6 luni n plus fa de data fixat
iniial. Rspunsul celui din Bahrain a fost: Noi trim de mii de ani fr aceast fabric, vom putea tri la
fel de uor nc ase luni sau un an fr aceast fabric. Nu este nici o problem".
Diversitatea exist i n societi, nu numai ntre ele. Oamenii orientai pe trecut, prezent sau viitor
exist n fiecare societate. n acest sens evocm orientarea diferit a avocailor i economitilor. Primii
folosesc orientarea n trecut n evocrile necesare pentru a rezolva cazurile, n timp ce economitii folosesc
o orientare ctre viitor n conducerea analizelor cost-beneficiu pentru a prevedea rezultatele posibile ale
strategiilor guvernamentale sau ale corporaiilor.
6. Orientarea spaial: privat sau public. Cum folosesc oamenii spaiul fizic? O sal de conferin,
un birou sau o cldire a firmei este perceput ca un spaiu public sau privat? Cnd putem intra direct ntr-un
birou i cnd ateptm afar pentru a ni se permite intrarea? Dimensiunea public sau privat definete
angajarea spaial a organizaiei. Nord-americanii dau sau repartizeaz birouri private salariailor mai
importani, de asemenea chiar n birourile deschise exist panouri de desprire ntre mesele de birou. La
fel, ei i in ntlnirile importante n spatele uiior nchise, de obicei n biroul privat al executivilor i n
general cu o minim ntrerupere sau intervenii din afara biroului. Japonezii, din contr, nu au panouri
despritoare ntre mesele de birou, efii cel mai adesea stau mpreun cu subordonaii lor n aceeai
ncpere mare. Cei din Orientul Mijlociu adesea au numeroase persoane prezente n timpul ntlnirilor
importante. Att japonezii ct i cei din Orientul Mijlociu au o orientare mai puternic pentru spaiul public
dect nord-americanii.