Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Enunciado
Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar
diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran manejadas por personal
ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los individuos realmente
inexpertos, que podan contestar cuestiones bsicas. Si el problema era demasiado difcil,
su atencin se trasladaba al segundo escaln, cuyos tcnicos tenan ms entrenamiento.
En caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer escaln,
en el que haba programadores que conocan el sistema desde el inicio hasta el final y
podan si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la
situacin.
Cada eslabn era una unidad basada en habilidades, tena su propio gerente, que era el
responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeo de los
participantes.
Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situacin. A veces el gerente del
segundo escaln anunciaba que todos los segundos estaban ocupados, lo que era difcil
de comprobar debido a que todos los tcnicos estaban escondidos en sus cubculos. Como
El cambio fue explicado en una reunin de toda la unidad, donde se mostraron pancartas
con la nueva forma de organizacin, se repasaron los manuales de polticas y los
coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos das.
Se anunci la fecha de inicio del trabajo con la nueva organizacin y cada equipo se
Pero alrededor de un mes ms tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no slo no
estaba funcionado, sino que solamente exista en el papel. Los antiguos escalones
estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguan siendo peloteados, sin
que funcionara un sistema efectivo.
Los coordinadores mantenan sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones
y tendan a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su gente de antes, en lugar
de su equipo como un todo.
Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situacin.
Ejercicio
A continuacin aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese
tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:
- Evale cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformacin
de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).
- Seleccione las cinco que usted aplicara para manejar adecuadamente esa
transicin en orden cronolgico.
Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado
como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio:
8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las
que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear
nuevos sistemas.
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubculos estn separados
solamente por cristales o por divisiones de poca altura.
10.Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes
disgustados, ya sea por telfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que
vean el problema en primera instancia.
11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios
ocurran sin traumas.
12.Darle a cada uno un solapn o pegatina con un logotipo de trabajo en equipo.
13.Fraccionar el cambio en pequeas etapas. Agrupar los primeros y los segundos
posteriormente, aadir los terceros.
14.Conversar con los individuos. Preguntarle qu clase de problemas tienen con la
agrupacin en equipos.
15.Modificar el arreglo espacial de los cubculos individuales convirtindolos en
espacios para equipos.
16.Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los
dems cmo hacerlo.
17.Darles a todos un seminario de cmo trabajar como un equipo.
18.Reorganizar el staff general de direccin como equipo y redisear el trabajo del
gerente general como coordinador.
19.Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde
operen exitosamente equipos de servicios.
Enunciado
Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de la
Administracin de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James Champy,
autores del libro mejor vendido Reengineering the Corporation (Reestructurando la
Corporacin), estiman que ms de la mitad de los programas de cambio radical que ellos
patrocinan desaparecen en similar olvido. Haga un recorrido agridulce a travs de los
intentos fracasados de su propia compaa para su desarrollo.
Por qu una organizacin prospera con el cambio mientras otra refunfua como una
adolescente? La cuestin no es slo de inters acadmico. Para Andrera Sedano,
consultante en Symmetrix, una firma de Lexington, Massachusetts, que se especializa en
reestructuracin, se irrita cuando ve cmo algunos trabajos avanzan suavemente
mientras otros se atrasan, no avanzan. Dice su jefe, En algunos lugares, hemos entrado
con nuestras mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros
recursos y los de nuestros clientes.
Personal y cultura -los sistemas humanos de una compaa- son los que hacen o
destrozan cualquier iniciativa de cambio. Aos atrs, la Compaa Wyatt, una firma de
consultora en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C., encuest a los
ejecutivos de 531 compaas que haban reestructurado sus operaciones. Hall que las
barreras citadas con ms frecuencia para el cambio eran la resistencia de los empleados
y una cultura organizacional disfuncional. Una cultura disfuncional, plantean, es una
cuyos valores compartidos y su comportamiento estn en desacuerdo con su salud a largo
plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sera celebrar a ejecutantes estrellas
individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovacin sobre la cual
FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
depende su futuro.
Ahora, para ver cmo se clasifica usted, tome su pluma o lpiz. Listo? Empiece.
ALTA = 3
1. Patrocinio
Puntuacin: _________
2. Liderazgo
Esto quiere decir el liderazgo da a da la persona que cita las reuniones, establece las
metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es ms probable si el liderazgo es
de alto nivel, tiene la propiedad (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que
cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o
el liderazgo que no est bien conectado a travs de la organizacin (a travs de los de
departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga xito y debe ser
clasificado bajo.
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
4. Direccion
La administracin ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente?
Con qu claridad ve la administracin el futuro? Puede la administracin movilizar todos
los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la accin? Puntuacin
alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administracin ejecutiva piensa
que slo es necesario un cambio pequeo, el resultado probable ser ningn cambio;
puntuacin baja para usted mismo.
Puntuacin: _________
FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
5. Mediciones
Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeo del tipo de las alentadas por la
ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economa del
negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensacin y
recompensa no las fuerzan explcitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe
de lo que estamos hablando, un punto.
Puntuacin: _________
6. Contexto organizacional
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
10. Recompensas
Puntuacin: _________
La mejor situacin es una organizacin flexible, con pocas sacudidas esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudquese una puntuacin ms baja, si
tiene una estructura rgida, que no ha cambiado por ms de cinco aos, o ha sufrido varias
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
Mientras menos niveles jerrquicos, ser que un esfuerzo de cambio tenga xito. Una capa
gruesa de administracin a niveles medios y de staff, no slo retarda la toma de
decisiones sino tambin crea un gran nmero de personas con poder para bloquear el
FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
cambio.
Puntuacin: _________
Puntuacin: _________
15. Moral
Puntuacin: _________
16. Innovacin
Puntuacin: _________
Clasifquese alto, si las decisiones se toman rpidamente, tomando en cuenta una gran
variedad de sugerencias; y est claro donde se toman las decisiones. Clasifquese bajo, si
las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un equipo misterioso; hay mucho
conflicto durante el proceso y sealamientos, despus que se anuncian las decisiones.
Puntuacin: _________
Tomado de: Thomas Stewart, Managing Rate Your Readiness To Change. Revista
Fortune- Februay 1999.
Enunciado
En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que
opera en varios pases y especialmente en Amrica Latina, se vienen realizando ingentes
esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir
de una mayor satisfaccin y fidelizacin de los clientes.
- Es una instalacin cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con
7 aos de funcionamiento.
- Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en
esa regin especfica.
- La cadena tiene hoteles en 25 pases de tres continentes, pero en esa rea no tiene
un gran historial, ni antecedentes.
- Posee 400 habitaciones y una capacidad mxima de 650 huspedes.
- A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el ndice ocupacional en
los dos ltimos aos es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.
Ejercicio