Habilidades Gerenciales PDF

HABILIDADES GERENCIALES
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una
organizacin.
ADMINISTRACION:
Se entiende como la ciencia sincrtica de segundo orden que consiste en planificar,

organizar, dirigir y controlar todos y cada uno de los elementos que componen la organizacin con
fines a obtener un resultado propuesto en trminos lucrativos entendido como utilidad.
Mercadotecnia (marketing), Finanzas, Recursos Humanos, Produccin, Logstica etc., son ciencias
administrativas:
LIDERAZGO:
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.
GERENTE:
Director ejecutivo, tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente
ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del ingls chief executive officer), es el
encargado de mxima autoridad de la gestin y direccin administrativa en una organizacin o
institucin.
ORGANIZACIN:
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la
percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento
profesional.
Entre Estas Habilidades Se Encuentran
RECURSOS HUMANOS:
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el

conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar
as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear
las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a
travs de las personas.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como
Reclutamiento y Seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en
la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener
que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de
las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es
fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociacin y la cultura organizacional.
GESTION DE TIEMPO:
Presentamos una gran parte de las situaciones que denominamos enemigas del tiempo y las
tcnicas necesarias para evitar estas situaciones y tomar las decisiones oportunas en cada
momento. Asimismo se desarrollan los conceptos de eficiencia y eficacia
Se desarrollan diversas situaciones complicadas, que simbolizan grandes prdidas de tiempo, se
estudian las causas y las posibles soluciones preventivas para evitar que se vuelvan a presentar.
Tambin se desarrollan conceptos que nos ayudarn a evitar situacin de mala gestin del tiempo.
CAPACIDAD DE ANALISIS:
Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un
problema, por ejemplo, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo
contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un sntesis o conclusin global.
As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por su base. Y la
capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente.

Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre
las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la
decisin que corresponda.
Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la
empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el cerebro del Gerente, llevan al
caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de
la situacin. Hay que hacer un ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias
vlidas.
CAPACIDAD DE NOGOCIACIN:
El tener en la base de datos el total de compras por tipo de insumo, por proveedor, por insumo y
proveedor y por lnea de insumos, permite contar con bases firmes para la negociacin de precios
con los proveedores, aspecto que contribuye tambin a la disminucin de los costos.
GESTION DE PROYECTOS:
La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se

pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste
definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un
producto o un servicio tambin nico.
Actividades de la gestin de proyectos

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes
actividades:
1. Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se llevara a
cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qu el contrato del proyecto se debe
dar a una organizacin o equipo en particular.
2. Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y

entregas del proyecto.
3. Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimacin de los
recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4. Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad continua. El gestor debe
conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. Tambin, es normal
tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin completa del progreso y de los
desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede
dar lugar a una cancelacin.
5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que
trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal mnimo para el proyecto.
6. Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a los
clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que
resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto.
TOMA DE DECISIONES:
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida;
es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a
travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin
de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si
estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y
si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario
realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin
crtica.
CLASES DE DESICIONES
DESICIONES PROGRAMADAS:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se
tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o
no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado
recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos
y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.
DESICIONES NO PROGRAMADAS:
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones

que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo
de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea
de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los
problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas
CONTEXTO EMPRESARIAL:
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerrquicos (a veces
4):
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las
que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias,
por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
TRABAJO EN EQUIPO:
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma
positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde
preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que
normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados
beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El
compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros
del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems.
La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las
funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms
probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar
en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. El
trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har mas sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
TRES PRINCIPALES HABILIDADES GERENCIALES
HABILIDADES CONCEPTUALES:
Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa.
Pensar estratgicamente. Es decir, considerar un amplio rango de factores internos y externos

cundo se resuelven problemas y se toman decisiones.
Analizar los asuntos. Es decir, recoger informacin relevante sistemticamente, manejar las
complejidades y percibir relaciones entre los problemas o asuntos, buscar informacin de otros y
usar una lgica precisa en el anlisis.
Usar un juicio sensato. Es decir, tomar decisiones razonables y a tiempo, tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre.
Innovar. Es decir, generar nuevas ideas, ir ms all del status quo, reconocer la necesidad de
enfoques nuevos o modificados, poner juntas las perspectivas y enfoques y combinarlos de forma
creativa.
HABILIDADES TECNICAS:
Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias

del cargo o rea especifica que ocupa.
Habilidad Tcnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen: -mtodos -
proceso -procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y
tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la
capacidad de ensearle como usarla.
HABILIDADES HUMANAS:
Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y

coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con
clientes, proveedores, aliados
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES
1. Comunicacin
2. Planeacin y administracin
3. Trabajo en equipo
4. Accin estratgica
5. Globalizacin
6. Manejo de personal
COMUNICACIN:
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin
Comunicacin Informal:
Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca.
Est al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
Comunicacin Formal:
Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.
Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.
Negociacin:
Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye en los superiores.
Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.
Planeacin y Administracin:
Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.
Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas:

Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones
alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.
Planeacin y Organizacin de Proyectos:
Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.
Administracin del Tiempo:
Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.
Presupuestos y administracin financiera:

Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y se usa esta informacin a
menudo para tomar decisiones.
Trabajo en Equipo:
Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.
Formacin de Equipos:
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor
de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y

responsabilidades a los integrantes en forma individual.
Creacin de un entorno de apoyo:
Se genera un ambiente de compaerismo, reconocimiento donde se recompense el trabajo en

equipo eficaz.
Se ayuda al equipo.
Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con el equipo en su proceso de
aprendizaje.
Manejo de las dinmicas del equipo:
Hay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo y utilizar aqullas para que logren sus
objetivos en conjunto.
Se hacen pblico los conflictos y las discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los dems.
Accin Estratgica:
Entender el sector industrial
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas
Entender el sector industrial:
Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan
amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.

Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.
Comprender la organizacin:
Entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Es entender las diferentes competencias de la organizacin.
Adoptar acciones estratgicas:
Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y objetivos
estratgicos de la empresa.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia.
Globalizacin:
Conocimiento y comprensin de la cultura
Apertura y sensibilidad cultural
Conocimiento y comprensiones culturales:

Mantenerse informado de las tendencias y sucesos polticos, sociales y econmicos que
suceden alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma
Apertura y sensibilidad culturales:
Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales.
Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con situaciones
novedosas.
Manejo de Personal:
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales y personales.
Conciencia y desarrollo personales
Integridad y comportamiento tico:
Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de
integridad y conducta tica.
Contar con la disposicin de aceptar nuestras responsabilidades y errores.
Dinamismo y capacidad de resistencia:
Exige buscar responsabilidad, ser ambicioso, perseverante y estar motivado para lograr
objetivos.
Trabajar con pasin para que las cosas se concreten.
Recuperarse ante los fracasos.
Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal:
El trabajo no debe afectar la vida personal y familiar.
Es cuidarse mental y fsicamente.
Establecer objetivos propios en relacin a la vida y el trabajo.
Conocerse a s mismo y desarrollarse:
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos flacos.
Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

ADMINISTRACION
LIDERAZGO
GERENTE
ORGANIZACIN
RECURSOS HUMANOS
GESTION DE TIEMPO
CAPACIDAD DE ANALISIS
CAPACIDAD DE NOGOCIACIN
GESTION DE PROYECTOS
Actividades de la gestin de proyectosTOMA
TOMA dESICIONES
TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES CONCEPTUALES
HABILIDADES TECNICAS
HABILIDADES HUMANAS
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal
[pic][pic][pic][pic][pic][pic][pic][pic]
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO LUIS BELTRN PRIETO FIGUEROA
HABILIDADES GERENCIALES UTILIZADAS
POR LOS DOCENTES PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD SOCIAL
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA PARROQUIA TINTORERO
Autora: Luisa Tovar
Tutora: Dra. Ana Mara Rivero
DEDICATORIA
A las instituciones Escuela Bolivariana Cerro del Medio, Escuela Bolivariana Mara Celestina Garca
y Unidad Educativa Colegio Laura Vicua de la parroquia Tintorero; las cuales sirvieron de
inspiracin para realizar esta investigacin.
A todo profesional de la docencia para que valore las habilidades que posee y las ponga en
prctica en beneficio de la comunidad a travs de su escuela.
AGRADECIMIENTOS
A Dios Padre Eterno, por darme el don de la sabidura, la constancia, la confianza y la fe de que
est presente en todas las obras de mi vida.
A mis hijas Yelitza Jackeline y Mary Carmen por permanecer a mi lado y apoyarme en mis
proyectos.
A mis profesores de postgrado: Nelson, Agustn y Jhonel, quienes encaminaron mis estudios
logrando fortalecerme personal y profesionalmente.
A mi tutora Ana Mara, por sus acertadas asesoras en la elaboracin del presente trabajo de grado
A mis compaeras de estudio, especialmente Lisbeth Caneln, Lethys Luna y Amaralis Urdaneta,
por la fortaleza que surgi una vez que enlazamos nuestra amistad.
A la Universidad Pedaggica Experimental Libertador Instituto Pedaggico Barquisimeto por

ofrecerme la oportunidad de continuar aprendiendo y creciendo profesionalmente.
A todas las personas que me animaron y creyeron en mi nuevo proyecto de estudio.
Luisa.
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS . viii
LISTA DE GRFICOS ix
RESUMEN ... x
CAPITULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema .. 3
Objetivo de la Investigacin .. 8
Justificacin .
II MARCO TERICO
Antecedentes ............................................................................................. 12
Bases Tericas ............................................................................................ 17
Bases Legales ............................................................................................ 56
III MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin 60
Variables del Estudio .. 61
Sujetos de Estudio .. 62
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos . 63
Validez de los Instrumentos .. 63
Confiabilidad .. 64
Procedimientos de la Investigacin .... 65
Anlisis de Datos 66
IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS
Resultados .. 68
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones .. 80
Recomendaciones ... 82
REFERENCIAS .
ANEXOS:
A. Instrumento aplicado a los Docentes
B. Gua de Validacin por Juicio de Expertos
C. Base de Datos, Alpha de Cronbach
CURRICULUM VITAE
CUADRO
pp.
1 Operacionalizacin de la Variable
61
2 Estructuracin de los Sujetos de Estudio ..
62
3 Distribucin porcentual y de frecuencia de la variable Habilidades Gerenciales en atencin

a la Dimensin Tcnica .
68

a la Dimensin Humana
70

a la Dimensin
Conceptual
72
6 Distribucin porcentual y de frecuencia de la variable Productividad Social Institucional en

atencin a la Dimensin
en lo Econmico .
74

atencin a la
Dimensin Social ...
75

atencin a la Dimensin en lo Tcnico ..
77
GRFICO
pp.
1 Distribucin porcentual de la variable Habilidades Gerenciales en atencin a la Dimensin

Tcnica
68

Humana...
70

Conceptual..
72
4 Distribucin porcentual de la variable Productividad Social en atencin a la Dimensin en

lo Econmico.
74
5 Distribucin porcentual de la variable Productividad Social Institucional en atencin a la
Dimensin Social
76
6 Distribucin porcentual de la variable Productividad Social Institucional en atencin a la

Dimensin Tcnico.
78
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO LUIS BELTRN PRIETO FIGUEROA
Maestra en Educacin, Mencin Gerencia Educacional
Lnea de Investigacin: gestin, administracin y productividad educativa
HABILIDADES GERENCIALES UTILIZADAS
POR LOS DOCENTES PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD SOCIAL
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA PARROQUIA TINTORERO
Autora: Luisa Tovar
Tutora: Dra. Ana Mara Rivero
Fecha : Abril 2.010
RESUMEN
El presente estudio es una investigacin de campo de carcter descriptivo, tiene como objetivo
analizar las habilidades gerenciales utilizadas por los docentes para optimizar la productividad
social de las instituciones educativas de la parroquia Tintorero, Municipio Jimnez, Estado Lara. Se
encuentra sustentado por las Teoras de los Campos Sociales de Bourdieu, Gerencia Estratgica de
Sallenave y la Sociocultural de Vigotsky. Los sujetos de estudio lo conforman veinticinco (25)
docentes, a quienes se les aplic un instrumento, tipo cuestionario contentivo de treinta y dos (32)
tems, con cinco (5) alternativas de respuestas segn la escala Likert Siempre, Casi Siempre, A
Veces, Rara Vez, Nunca; La validez del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la
confiabilidad a travs del procedimiento estadstico Alpha de Cronbach, cuyo rango de
confiabilidad fue de 0.75. Para el anlisis de los datos se utiliz la estadstica descriptiva mediante
la distribucin de frecuencias y porcentajes, la cual se presenta a travs de cuadros y grficos. Se
concluye el estudio, expresando que los docentes no estn aplicando las habilidades gerenciales
con la regularidad esperada, aspecto que pudiera interferir en la optimizacin de la productividad
social de las instituciones. Por lo tanto se recomienda implementar acciones desde la escuela
como labor social con la finalidad de actualizar y comprometer el recurso humano a su cargo.
Descriptores: Habilidades Gerenciales, Productividad Social Institucional, Sub Subsistemas de

Educacin Inicial y Educacin Primaria
INTRODUCCIN
El docente que se desempea en las instituciones educativas debe asumir una serie de
compromisos, para estar en sintona con los diversos cambios o modalidades que tienden a
instaurarse como propuesta educativa del siglo XXI en el marco del Sistema Educativo Bolivariano,
el cual se est implementando a fin de contribuir al mejoramiento del entorno como parte de su
innovacin, liderazgo, susceptibilidad social y cooperacin, correspondientemente con las
necesidades manifestadas en el ejercicio educativo en contextos de complejidad creciente.
Esta situacin requiere del desarrollo de habilidades y competencias que respondan

apropiadamente, con la utilizacin potencial de los recursos en el menor tiempo posible, lo cual
genera un amplio espectro de retos y oportunidades para ambos escenarios de creacin: la
institucionalidad educativa y los sectores comunitarios.
De tal manera que, la competencia de accin social de los docentes, pudiera mejorar la
organizacin y participacin del talento humano socio-educativo e inclusive crear nuevos
enfoques de productividad social, que permitan optimizar la calidad educativa integral en funcin
del servicio que presta la institucin.
Desde esta perspectiva, las recientes demandas a un mayor acercamiento de la educacin con
pertinencia social, el cuestionamiento epistemolgico sobre la organizacin de los saberes y
haceres docentes en la necesidad de transformacin de los contextos ms susceptibles
econmicamente, as como tambin; las restricciones y limitaciones financieras en una
descomposicin social extra-institucin, plagada de problemas, entre otros, pudieran orientarse
en la expresin de utilizar habilidades gerenciales para optimizar la productividad social en
instituciones educativas.
En razn de lo expresado anteriormente, la presente investigacin cuantitativa, de campo con

carcter descriptivo, visiona la idea de analizar las habilidades gerenciales utilizadas por los
docentes para optimizar la productividad social en instituciones educativas de la parroquia
Tintorero municipio Jimnez estado Lara.
En este sentido, se inicia el estudio estructurado en los siguientes captulos: Captulo I: El

problema, el cual tiene el planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin y la
justificacin. Seguidamente, se presenta el captulo II: Marco Terico, la cual expresa los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas, bases legales y las teoras que sustentan el
estudio.
Por su parte, el captulo III: Marco Metodolgico, que contiene la naturaleza de la investigacin,
Sujetos de Estudio, las Variables del Estudio, Tcnicas e instrumento de recoleccin de Datos,
Validez de los Instrumentos, Confiabilidad, Procedimientos de la Investigacin y Anlisis de datos.
De igual manera, el Captulo IV, se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados y para
concluir se resea el Captulo V, donde se expresan las conclusiones y recomendaciones que
dieron lugar a los resultados de la investigacin.
Finalmente, se presentan las referencias y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La educacin representa la plataforma articulada de vivencias y experiencias del ser humano que
le llevan a activar una mejor calidad de vida, tanto en lo personal como en lo profesional. Adems
de ello, determina los valores y principios que rige todo sistema educativo a partir de la escuela,
donde la labor docente expresada a travs de sus habilidades gerenciales, trasciende para
convertirse en un agente de cambio y de progreso en contribucin al bien comn.
Cabe destacar que, en Venezuela se han experimentado situaciones de cambio social, poltico y
econmico, transformndose la labor docente en un elemento constructor de propuestas y
metodologas que redimensionen su accin social en el actual sistema educativo, asume a su vez,
una posicin concreta con una perspectiva de carcter relacional con las comunidades para
mancomunar esfuerzos, determinar desde las situaciones curriculares y organizacionales los
aspectos que son necesarios implementar para llevar a cabo la existente reforma educativa, lo cual
otorga al educador la oportunidad de compaginar diversos roles para actuar como protagonista en
la consolidacin del proyecto educativo coherente con los propsitos, metas y objetivos
institucionales, aspectos que orientan adecuadamente su quehacer permitiendo establecer
prioridades hacia el trabajo productivo.
Al respecto Marcano y Finol (2007) sealan que:
...el papel del docente ha de ser cultural-profesional proyectndose ms all de todas las
cualidades que son reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y responder a las
necesidades sociales e histricas de la comunidad con la que trabaja, para liderar los procesos
tanto pedaggicos como administrativos de su escuela, de manera que, mediante una real
participacin de los distintos actores de la comunidad educativa, y segn sus condiciones, se
responda a las necesidades reales de las instituciones educativas.(p.3)
Al considerar la cita anterior, se percibe en el deber ser del profesional de la docencia, resistencia
al cambio sobre las competencias que le exigen desempearse dentro del marco social que hoy
da influye sobre su labor; y visto este accionar como la funcin tradicional de una pedagoga
separada de lo social, se desfavorece la transformacin de los espacios donde ejerce su funcin.
En consecuencia, esa conciencia del educador respecto a su compromiso ha pasado a ser, adems
de una actitud pasiva, un componente al que se resiste, ya que las reformas educacionales han
trado consigo cambios de paradigmas a nivel social, que llevan enlazadas las concepciones de
persona, sociedad y mundo, distintas de las que nutrieron la actividad educativa hasta antes de su
aparicin.
En efecto, con la idea interpretada por la investigadora se asume la toma de conciencia con
respecto al compromiso social, que integre una ideologa y accin a las formas particulares de toda
propuesta educativa. Eso significa precisar las habilidades gerenciales, que se requieran para
desplegar los procesos instruccionales acordes con las necesidades de la sociedad, transformando
e incorporando lgicas y argumentos institucionales que brinden respuestas adecuadas al medio
donde se est inmerso, en especial hacia el anlisis de una exitosa productividad de la funcin
socio-educativa.
Adems de ello, considerando la fluidez del docente como eje que impulsa toda accin
institucional hacia y desde la comunidad, Torres (2000) seala que ste subyace al compromiso
comunitario y social que asume como miembro y representante de una organizacin, con
elementos de sensibilidad social, solidaridad, compromiso poltico para orientar los cambios en el
sentido de servicio educativo (p.15)
Al respecto, es necesario que docentes, instituciones, padres, madres y fuerzas vivas del enramado
social que envuelven una comunidad, conquisten espacios que definan las nuevas prcticas de
socializacin y valores comunitarios en promocin de un proceso educativo orientado a formar
ciudadanos creativos y participativos, conscientes de los procesos de transformacin del contexto,
de perspectiva holista con la intencin de encauzar acciones que tiendan a lograr una efectiva
productividad social.
En este sentido, Barraza y Martnez (2006) expresan que productividad social significa la
valoracin de la escuela o sistema educativo por el grado de utilidad que presenta en el medio en
que acta (p.3). De manera que quien figura como elemento activo y promotor es el docente, por
consiguiente esa productividad se combina, por una parte con el conjunto de sus habilidades
gerenciales y por otra, el prestigio, la aceptacin y la interaccin de la escuela con la comunidad.
En este mismo sentido, el proceso de formacin debe ir a la par de las demandas sociales, polticas,
educativas y econmicas del nuevo tiempo, correspondientemente interpretada desde las teoras
pedaggicas con una amplia mirada integral y humanista; tal como lo propone el Proyecto
Educativo Bolivariano (2007), segn el cual:
El humanismo social tiene en el ser humano y en su realizacin una concepcin de carcter

integral, que lo abarca como totalidad, se le concibe en su devenir histrico y en su desarrollo;
aspira a su derecho de existencia plena, se encauza al desarrollo de una educacin popular en
todos los momentos y en todos los espacios con nfasis en lo cultural, cientfico, tecnolgico,
ideolgico, valorativo, moral y tico, como manifestaciones de las necesidades de los
ciudadanos(as), los pueblos y las comunidades, de aprender a reflexionar e interpretar el mundo
que les corresponde vivir. (p. 25).
De esta manera, se interpreta la necesidad manifestada en el contexto de las comunidades

educativas, con respecto a la presencia permanente de los docentes en su realidad social para
intercambiar ideas y razonamiento en la bsqueda concreta de soluciones en el orden socio-
educativo consustanciado con la perspectiva de una educacin integral, transformadora y de
intercambio con la sociedad actual, no solamente desde la institucionalidad, es decir, de la escuela,
su infraestructura, servicio y actividad, sino en la precisin del contexto inmediato.
Al respecto, Herice (2008) expresa que la labor docente surte un efecto de enlace institucin-
comunidad (p.1); lo cual dimensiona una interrelacin entre organizaciones y grupos para
enfrentar la realidad presente y confrontar las expectativas que tienden a involucrar su funcin
social con enfoques de productividad. Apunta tambin que los procesos sociales se producen de
manera continua y renovada teniendo en cuenta el efecto multiplicador que el docente tiene
sobre el campo de participacin de la comunidad en la planificacin de los programas y proyectos
de desarrollo social, lo cual se concibe desde la prctica educativa con apoyo de los procesos
gerenciales expresados a travs de sus habilidades dentro del contexto institucional.
En este mbito de argumentos, se plantea establecer condiciones en las cuales los docentes
ofrezcan escenarios de mayor participacin de todo el colectivo socio educativo del entorno
inmediato a la institucin, segn sea el caso, que alcance mayores niveles de accin, motivacin y
ampliacin de los horizontes productivos, que vayan acorde a la nueva dimensin del Proyecto
Educativo Bolivariano, sustentado en la profundizacin de los principios que consideran a la
educacin y la cultura como derechos fundamentales y pilares del proceso de cambio y
transformacin.
Ahora bien, el deber ser de la educacin implica la posibilidad de establecer un determinado

orden, lo cual descansa en la forma cmo los docentes asumen su rol en la transformacin social
dentro de este sistema de relaciones con las comunidades; de esa manera Ibarra (2007), seala
que se ha de buscar el entendimiento posible en el logro de su productividad con un compromiso
tico y de valoracin social.(p.2)
No obstante, la situacin descrita en cuanto a las habilidades gerenciales utilizadas por los
docentes para optimizar la productividad social de las instituciones educativas se muestra en la
realidad del contexto de la parroquia Tintorero, municipio Jimnez, estado Lara con limitaciones
de accin, pues existen diferencias en cuanto a la valoracin del servicio social en el mbito
educativo; donde se infiere de manera emprica la presencia de algunos elementos, factores y
condiciones que confrontan dichas habilidades con escasos ejercicios de productividad social.
Es as, como los enfoques educativos del desarrollo social han presentado debilidades en las
acciones emprendidas para la atencin y relacin con las comunidades del entorno, no se
manifiestan actividades de orden interactiva para la bsqueda de soluciones a los problemas de
mayor influencia comunitaria, se delimitan las circunstancias bajo las cuales se deben integrar las
colectividades con los docentes hacia un mayor protagonismo de una educacin transformadora
de realidades susceptibles y se observa un distanciamiento operativo de las instituciones
educativas entre s para el rescate de un desempeo social colectivo.
Aunado a estas condiciones de reducida participacin integral, se muestra un docente alejado de

su entorno, con poca motivacin en la proyeccin de esquemas de labor social, circunscrito al
desarrollo de contenidos programticos en el aula, con limitadas habilidades gerenciales propias al
intercambio de demandas sociales, intereses interinstitucionales y orientar las necesidades
sociales hacia la determinacin de actividades conjuntas con representantes polticos,
comunitarios y educativos.
Tales consideraciones se relacionan con lo sealado por Fernndez y otros (2008), quienes
expresan que los recursos educativos que posee la comunidad son aprovechables por la escuela
para su contextualizacin y desarrollo del proceso pedaggico. Es por ello que la labor que realiza
el docente no debe reducirse a la deteccin de problemas de la comunidad, sino que debe
tener en cuenta que todos los aspectos de sta pueden ser importantes para describir e
interpretar todas aquellas situaciones que generan una enseanza significativa. Dicho en otras
palabras permitir al docente hacer algunas adecuaciones basadas en su experiencia como
investigador social.
De este modo, la productividad social de una institucin debe optimizarse para dar paso a la
redimensionalidad filosfica de la Ley Orgnica de Educacin (2009) al sealar en su artculo 6,
numeral 4 que ser:
A travs de una prctica social efectiva de relaciones de cooperacin, solidaridad y convivencia

entre familias, la escuela, la comunidad y la sociedad, que facilite las condiciones para la
participacin ciudadana organizada en la formacin, ejecucin y control de la gestin educativa.
(p.2)
Bajo estos planteamientos, se infiere que esta reciprocidad se dar con un mayor acercamiento
competitivo, transformador y operativo para vislumbrar la necesidad de activacin de las
habilidades gerenciales de la profesin docente en el marco de una renovacin educativa
sostenida para optimizar la productividad social de las instituciones educativas, para cubrir tales
expectativas surgen las siguientes interrogantes:
Qu tipos de habilidades gerenciales utilizan los docentes en el proceso educativo?
Cmo es el nivel de productividad social de las instituciones educativas de la parroquia Tintorero,

municipio Jimnez, estado Lara?
Aplican los docentes habilidades gerenciales para optimizar la productividad social en
instituciones educativas de la parroquia Tintorero, municipio Jimnez, estado Lara?
A fin de buscar respuesta a estas interrogantes e interpretar la realidad socio-educativa en las

instituciones educativas de la parroquia Tintorero, estado Lara, se plantean los siguientes
objetivos de la investigacin:
Objetivos de la Investigacin
General
Analizar las habilidades gerenciales utilizadas por los docentes para optimizar la productividad
social en las instituciones educativas de la parroquia Tintorero municipio Jimnez estado Lara.
Especficos
Diagnosticar las habilidades gerenciales que utilizan los docentes que laboran en las instituciones
educativas de la parroquia Tintorero, municipio Jimnez, estado Lara
Identificar el nivel de productividad social en instituciones educativas de la parroquia Tintorero,

municipio Jimnez, estado Lara.
Determinar si los docentes aplican habilidades gerenciales en instituciones educativas para

optimizar la productividad social
Justificacin
Las habilidades gerenciales del docente pudieran considerarse a travs de una nueva visin de
actividades socio-educativas, acadmicas, comunitarias y de competencias tcnico-administrativas,
valoradas en quienes se dedican institucionalmente a la formacin para el cambio social.
Sin embargo, la transformacin de la realidad inmediata a los entornos educacionales en el
ejercicio de las actividades docentes, debe ir ms all de la labor del aula, de la responsabilidad
medida por la asistencia, del cumplimiento de unos cuantos contenidos programticos de la
especialidad, que si bien es cierto, son importantes y parte inherente a la misma dimensin de su
condicin, se han venido manteniendo distantes para transformar productivamente la formacin
de los estudiantes y el accionar hacia aquellas reas de inters social de la comunidad.
Por ello, un estudio orientado a analizar las habilidades gerenciales utilizadas por los docentes
para optimizar la productividad social en instituciones educativas desde el enfoque socio
educativo de sus actividades, mantiene su importancia en la nueva dimensin de formacin que
se concreta en la versin preliminar del Proyecto Educativo Bolivariano (ob.cit) y especficamente
en el Subsistema de Educacin Primaria Bolivariana.
Concretamente, en el mbito metodolgico se plantea el inters de este estudio en apoyar una

dinmica socio productiva, que abarque los sectores que vinculan la productividad institucional
con el entorno social; entendindose esto, como todas aquellas actividades que se realizan dentro
y fuera de su campo, presentando un escenario pertinente para la transferencia, produccin y
capitalizacin del conocimiento, con la finalidad de crear plataformas de sustento que permitan
compartir capital intelectual como producto final de los procesos de la productividad social.
Desde este punto de vista el Proyecto Educativo Bolivariano (ob.cit), orienta el currculo centrado
en el ser humano social, con pertinencia integral y cultural, as como el mantenimiento de un
enfoque transformador, en el cual la institucin educativa se asume con una teora pedaggica
propia, originaria, que se expresa en la prctica y se nutre de un docente creador, innovador,
organizador y de una comunidad educativa corresponsable. (p. 42). Es decir; este sustento terico
filosfico se vinculara ms hacia los aspectos metodolgicos acerca de cmo accionar la realidad
social desde el docente.
Por otro lado, en el orden pedaggico del estudio es importante al analizar eventos de naturaleza
socio-educativa que optimicen la productividad social de las instituciones, pues mantiene la idea
que los docentes eleven su inters en torno a los problemas manifestados en la comunidad escolar
o en la sociedad en general, y activar su habilidad gerencial para conformar equipos de trabajo
que sostengan la ptica vinculante a sus necesidades hacia la bsqueda de soluciones de los
hechos relacionados con el proceso de enseanza y aprendizaje.
Lo cual significa que, la productividad social institucional va a estar determinada por la

reconstruccin de hechos y actividades relevantes relacionadas entre los actores educativos y la
comunidad circundante, para conformar la bsqueda apropiada de los factores y circunstancias
que rodean al aprendizaje, sustentado en los enfoques de solidaridad, cooperacin, compromiso y
responsabilidad social.
Por ello, se hace nfasis en la naturaleza pedaggica de la productividad social a fin de brindar a
los docentes una oportunidad para activar sus habilidades gerenciales en el trabajo cooperativo en
funcin de vincular diferentes aspectos integradores de la escuela y su entorno comunitario para
fortalecer sus contextos de aprendizaje significativos.
En trminos axiolgico, la investigacin se justifica en el anlisis adecuado de acciones educativas

compartidas e integrales que valoran la funcin socio - educativa, de manera productiva bajo el
esquema de un sistema socio educativo para transformar la realidad. En otras palabras, al
identificar la situacin problema de forma conjunta, tambin se deben buscar las alternativas de
solucin en torno a esa necesidad que afecta el equilibrio en el proceso educacional.
Desde este enfoque, el nuevo proceso de adquisicin, apropiacin y construccin de nuevos

conceptos para delimitar las habilidades gerenciales del docente hacia el logro de la productividad
social de la institucin, significara un anlisis acerca de diferentes directrices metodolgicas que
pueden activarse durante el ejercicio pedaggico transformador de realidades sociales.
Igualmente, la relevancia epistemolgica del estudio abarcar la conceptualizacin de efectos

interdisciplinarios para mejorar las situaciones educativas, donde cada actividad ha de ser
considerada bajo la direccin de un equipo responsable de compromiso social que hace uso del
talento humano e institucional del contexto social. Este ejercicio significa, una mirada
introspectiva distinta de la productividad social, segn el grado de participacin, responsabilidad
social y logros alcanzados, lo cual permitir apreciar un conjunto de acciones, planteamientos y
efectos alcanzados en cada una de las metas propuestas institucionalmente y en especial el valor
del impacto social sobre su medio circundante.
Finalmente, este estudio se ubica en la lnea de investigacin: gestin, administracin y

productividad educativa, por lo cual proveer a los gerentes educacionales, las comunidades y los
comits de sustanciacin, una metodologa de valoracin para la identificacin de habilidades
gerenciales en el docente desde las necesidades manifestadas en la realidad social inmediata en
un marco de conocimientos como producto de su permanente interaccin socio educativa.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Resaltando la importancia que tienen las habilidades gerenciales utilizadas por los docentes para
optimizar la productividad social en instituciones educativas de la parroquia Tintorero del
municipio Jimnez del estado Lara, se considera conveniente la consulta de investigaciones previas
que guardan relacin con las variables en estudio, su temtica y metodologa, ubicndose entre
ellas:
Rojas y Guanipa (2007), en su investigacin titulada la revalorizacin del docente en la gestin del
gerente educativo, presentada en la Universidad de Carabobo. Tuvo como finalidad analizar la
revalorizacin del docente en la gestin del gerente educativo de educacin bsica. La
investigacin estuvo enmarcada bajo el enfoque epistemolgico positivista apoyada en la
pospositivista para su interpretacin.
El estudio tuvo un carcter descriptivo subjetivo, porque se integraron la versin personal de las
investigadoras sobre la realidad y la informacin. Se utiliz la estadstica descriptiva para tratar y
analizar los datos resumidos, descubriendo as los hechos proporcionados por los informantes. La
muestra poblacional estuvo representada por diez (10) directivos y treinta (30) docentes. Se
aplicaron dos cuestionarios, validados por diez (10) expertos, su confiabilidad fue de 0, 7 para el
cuestionario de directivos y 0, 69 para el de docentes, respectivamente.
Se concluy que, los directores y docentes encontraron debilidades en la autonoma profesional

como actividad dirigida hacia su transformacin y emancipacin humana. De all que, la mayora
de los gerentes no aplican una estructura horizontal y flexible en el desempeo social con la
ausencia de valores compartidos, olvidando que son vas impostergables para llevar a cabo
acciones destinadas a la mejora permanente del servicio educativo, as como al desarrollo de las
potencialidades humanas de los docentes.
Tambin se observ que hubo ausencia de autogestin, autorregulacin y autoevaluacin como

procesos que ayudan a lograr un nuevo quehacer pedaggico, reforzando esa condicin de
profesionales aptos y capaces, centrados en la reivindicacin de su labor y el fortalecimiento del
protagonismo en los procesos que impliquen caminos socio-educativos.
Los enfoques referenciales que aporta esta investigacin, implican a la educacin como camino de
construccin social en los procesos de cambios, los cuales deben ser significativos y orientados a la
formacin de un ser humano capaz de desenvolverse en un contexto pluralista, en el cual pueda
de manera crtica, practicar como norma de vida la justicia, el respeto a los derechos humanos y la
tolerancia.
De modo que, el binomio revalorizacin de la gestin del gerente y las habilidades gerenciales del
docente, son considerados como elementos fundamentales y estratgicos que permitan al
educador del nuevo siglo asumir una perspectiva diferente en cuanto a su labor, otorgndole a
sta un valor desde el punto de vista social y profesional para mejorar su quehacer.
De all que el docente juega un papel protagnico para superar barreras sostenidas bajo un clima
de competitividad laboral que intenta la bsqueda de la productividad social institucional para
rendir cuentas a la sociedad, lo cual ha despertado un creciente inters por la eficacia y efectividad
de los servicios socio educativos.
Por su parte, Aricahun (2006) present en su estudio: Estrategias gerenciales para optimizar el
desempeo profesional de los docentes de la Tercera Etapa de la Unidad Educativa Padre Prez
Limardo El Tocuyo, municipio Morn, estado Lara. Dicha investigacin de campo, de carcter
descriptivo, utiliz la muestra de veinticinco (25) sujetos de la Tercera Etapa, a quienes aplic una
escala de estimacin, para diagnosticar el desempeo profesional de los docentes en relacin a las
funciones gerenciales de planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin.
Bsicamente, al aplicar la estadstica descriptiva para el anlisis de los datos, encontr que los
docentes presentan deficiencias en su desempeo profesional en relacin a las funciones
inherentes a la planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin. Estos hallazgos, fueron
consistentes al elaborar las estrategias gerenciales para optimizar el proceso institucional, lo cual
constituye un aporte en la gestin gerencial del docente en el aula. Puede sealarse en
consecuencia, que este antecedente aporta relevancia al presente estudio puesto que las
habilidades gerenciales propuestas por la investigadora, contribuyen a conformar un semillero de
elementos concretos involucrados con la accin del docente, una vez que ste activa la prctica
cotidiana de su quehacer como gerente educativo para la optimizacin de la productividad social
de la institucin.
De este modo, se encontr gran pertinencia con el estudio, en cuanto a que en ambas
investigaciones persiguen mejorar las habilidades gerenciales del docente que solicita
expresamente un cambio actitudinal; razn por la cual esta variable considerada en ambos
estudios, representa un elemento esencial para convivir y humanizar desde la escuela; hechos que
permitirn la creacin de ambientes de compromiso para mejorar el nivel de calidad de vida a
partir de la revalorizacin del quehacer docente y de las instituciones educativas como escenarios
de productividad.
Por su parte, Ascacio (2006), en su trabajo: Desempeo Docente en la optimizacin social de la

gestin en el aula en la Escuela Bsica Bolivariana Cerritos Blancos II Iribarren, estado Lara,
realiz su estudio bajo el enfoque cuantitativo en la modalidad de investigacin de campo, de
carcter descriptivo, utiliz una muestra conformada por un director, dos subdirectores y treinta y
nueve docentes de aula. Aplic un instrumento tipo cuestionario, en la escala de Lickert, validado
a travs de juicio de experto. La informacin determin que el desempeo gerencial con base a la
ejecucin de las funciones administrativas, no es operativa, por lo que recomend abordar la
optimizacin de la labor docente adecuadamente, a fin de que la gerencia directiva propicie un
efectivo trabajo y satisfaccin laboral de los docentes.
En ese orden de ideas, se considera que lo descrito tiene implicacin con el presente estudio
referido a enfoques en el mbito gerencial y en esa amplitud del conocimiento ambos se ubican en
el mismo paradigma de investigacin. Aunque este antecedente propone la funcin del directivo
para captar un alto desempeo del docente, en el actual estudio la accin docente se enfoca hacia
las habilidades gerenciales en todas las funciones operativas e institucionales.
Se detecta de este modo, el sentido de pertinencia temtica y metodolgica con el presente

estudio dado que, sus conclusiones estn abiertas hacia el desarrollo de nuevas modalidades para
actuar desde la gerencia de las instituciones educativas en funcin de la transformacin de los
contextos susceptibles socialmente, por lo cual la gestin educativa cobra un sentido social al
trabajar la formacin responsable de la ciudadana, en compromiso con el bienestar comn.
En otro orden de ideas, en el mbito internacional se destaca la investigacin realizada por

Barraza y Martnez (2006) La productividad en las Universidades Pblicas Estatales (UPE) en
Mxico: una perspectiva y un modelo de anlisis, dnde propusieron un modelo que muestra el
desempeo institucional a travs de la medicin de la productividad institucional; luego analiza el
mayor incremento en la eficiencia y productividad por los insumos acadmicos ms que los
presupuestales; por ltimo, plantea la incidencia del financiamiento extraordinario en la
productividad, a travs de la operacin de diferentes programas, como respuesta eficiente de las
universidades. El marco metodolgico, para la estimacin de la productividad social de la
universidad pblica, parte de la identificacin de las funciones formales de la educacin superior.
Este escenario de caracterizacin y la utilizacin de tcnicas de identificacin y procesamiento de
datos cuantitativos, es una de las formas que permite medir la Productividad Institucional. Los
resultados del modelo permitieron adquirir una perspectiva de anlisis de los cambios en la
orientacin de las universidades relacionable con las polticas nacionales, al igual que construir
trminos de comparacin entre instituciones. De lo anterior fue posible destacar la importancia en
la forma de asignar los recursos y la productividad o eficiencia que se deriva de ello. Se seala
entonces, que el modelo presentado aporta gran relevancia a esta investigacin por cuanto
conceptualiza la Productividad Social Institucional de acuerdo a las expectativas de la misma.
Asimismo, un estudio realizado por Alvarado (2005) titulado Diseo de un Programa de

Actualizacin para mejorar la Productividad del Docente a travs de los indicadores: Eficiencia,
Eficacia y Efectividad, en la Escuela Tcnica Comercial Dr. Carlos Gil Ypez de Barquisimeto,
desarrolla su investigacin bajo la modalidad de proyecto factible, con caractersticas descriptivas
apoyadas en una investigacin de campo. Como sujetos de estudio toma a sesenta (60) docentes
que laboran en dicha institucin, a los cuales aplic una encuesta tipo cuestionario. Para la
recoleccin de datos utiliz un instrumento contentivo de veinte (20) tems, distribuidas en dos
partes; la primera con preguntas dicotmicas ( SI NO ) y la segunda parte mediante la escala de
Lickert, cuyas alternativas de respuestas se establecieron en Completamente de Acuerdo, De
Acuerdo, Parcialmente de Acuerdo, En Desacuerdo y Completamente en Desacuerdo. La
validacin se realiz a travs del juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo mediante el
estimador estadstico Alpha de Cronbach.
Dentro de los sealamientos que expresa la investigadora, en el nivel de educacin tcnica, existe
la necesidad de inducir al docente hacia aspectos enmarcados en innovaciones tecnolgicas como
procesos dirigidos hacia el mejoramiento de la calidad de educacin, de all que la productividad
del docente ejerce un papel transcendental que permite motivar al educando en la construccin
de su propio conocimiento y pueda obtener un aprendizaje significativo. Tomando en cuenta tales
consideraciones, la calidad y productividad se convierten en una constante que exige al docente, la
preparacin, capacitacin y actualizacin para mejorar su prctica profesional y procurar una
ptima participacin en el marco del servicio educativo.
Como conclusin resulta imprescindible, promover la capacitacin, actualizacin y especializacin
docente para elevar los niveles de compromiso y competencia dentro de los aspectos educativos,
mediante vnculos de intercambios con el quehacer diario donde se tendr la oportunidad de
aplicar y validar las diversas propuestas dirigidas a su formacin en respuesta a las demandas
educativas del pas.
El estudio reseado guarda estrecha relacin con la investigacin planteada desde un enfoque
holstico e integral, que va tras la bsqueda de alcanzar la productividad social sobre el equilibrio y
el desarrollo entre las habilidades gerenciales del docente en apoyo a los resultados de la gestin
dentro de las instituciones educativas. Y de acuerdo al presente razonamiento se ha venido
planteando que el complemento de productividad est destinado a retribuir un especial
rendimiento de la actividad extraordinaria con que la institucin realiza su trabajo social.
Los antecedentes presentados, dan cuenta que las habilidades gerenciales de un agente educativo
debe entenderse como el proceso emprendido desde la institucionalidad para derivar aprendizajes
pertinentes socialmente atendidos, con el objetivo de obtener la productividad social como
aspecto referencial de importancia decisiva al marcar la construccin de una nueva sociedad.
Bases Tericas
Considerando que este estudio tiene como fin analizar las habilidades gerenciales utilizadas por
los docentes para optimizar la productividad social en las instituciones educativas de la parroquia
Tintorero fue oportuno hacer una revisin conceptual sobre la fundamentacin terica
relacionada con las habilidades gerenciales y a la productividad social, as como los aspectos que
las conforman.
Habilidades Gerenciales
Los gerentes educativos requieren comprometerse activamente en la formacin de su propia

persona, como un paso fundamental en la tarea educativa; esta construccin del ser implica un
ejercicio de conocimiento permanente de s mismos y de los dems, en un proceso progresivo y
compartido que permita la convivencia y actitud social con el entorno.
En este sentido, se menciona que las habilidades gerenciales, definidas por Chiavenato (2004) son
un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades
de administracin y liderazgo en su rol de gerente de una organizacin. Igualmente plantea que
para poder ejercer las funciones y roles propio de la gestin, un gerente debe poseer ciertas
habilidades que le permitan desenvolverse efectivamente y con xito dentro en un medio
representativo. De acuerdo a las caractersticas desplegadas en cada accin, el autor las diferencia
como:
1. Tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o

herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
2. Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente

interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que
tratar con clientes, proveedores y aliados.
3. Conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas,

desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa.(p.3)
Del mismo modo enfatiza en que a nivel gerencial, tales habilidades se vuelven ms o menos
importantes aun cuando las humanas convergen entre todas ellas, igualmente destaca que en los
altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las conceptuales para poder ver a la
organizacin como un todo, planificar, entre otras, mientras que en los niveles ms bajos, tienen
mucha importancia las tcnicas. Por lo tanto, en la medida que el mundo de los negocios cambia,
tambin lo hace la necesidad de abordar determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que
todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y perfeccionamiento.
Al respecto, un docente es un trabajador de la educacin y su contribucin a la productividad

social en su institucin se encuentra relacionada directamente a su rol de gerente social, para tal
relacin se toma de Hesselbein y otros autores citado por Bad (2006) que La organizacin es
ante todo social. Es la gente. Por eso su objetivo debe ser volver eficientes las aptitudes de las
personas y anular sus debilidades(p.1). Tal afirmacin determina que la intervencin profesional
se nutre una y otra vez de sentido recurrente y transformador, para ajustarse a los cambios y
modificaciones de manera progresiva frente a una realidad que reconoce como resultado de la
interaccin constante de los actores sociales que comprenden los procesos en el cual se est
inserto.
Aunado a ello, Reyes (2006), precisa que el trabajo del profesor o profesora se dirige a una
sociedad crecientemente diversa y plural, que demanda para todos sus nios, nias y jvenes un
tipo de educacin que los prepare para su participacin ciudadana; (p.2). Hecho que implica
definir el campo de trabajo docente como una prctica investigativa donde se requiere contar con
su habilidad gerencial para sus prcticas pedaggicas, por lo que se hace indispensable precisar
cul es la misin educativa especfica del docente en ese contexto, al igual que los conocimientos,
potencialidades, destrezas y actitudes que corresponden a esas tareas. Su misin se ampla en
contribucin al crecimiento educativo desde los espacios estructurados para la enseanza
sistemtica, como al desarrollo integral de las personas; incorporando sus dimensiones biolgicas,
afectivas, cognitivas, sociales y morales en funcin de la convivencia y tolerancia en un sistema
social democrtico.
Lo antes expresado, muestra una dinmica con caractersticas que pudieran concretarse en la
participacin de los proyectos de la institucin, planificacin de actividades docentes, aportes de
estrategias innovadoras y actualizacin acadmica, elementos que se orientan a una habilidad
transformadora para asegurar la mayor comprensin y la aplicacin ms rpida de los conceptos
que se presentan.
Considerando como indicadores algunas caractersticas que conforman el grupo de habilidades

gerenciales mencionadas por Chiavenato (ob.cit) se inicia con la conceptualizacin de las
habilidades tcnicas; las que adems de utilizar conocimientos y experticia en determinados
procesos, implica la capacidad de una persona de desenvolverse en un entorno con el tipo de
proceso o tcnica precisa para la realizacin de tareas especficas de acuerdo a su instruccin,
educacin y experiencia
El Conocimiento
El conocimiento se considera como un generador de las ideas expresadas en habilidades y en el

desarrollo de la experiencia personal combinada con los conocimientos acadmicos de cada uno
de los actores que gerencian de una u otra manera y en general de todo lo que representa la
constitucin de los objetivos institucionales.
En este sentido, Valdivieso (2008) lo define como la capacidad de actuar, procesar e interpretar
informacin para generar ms conocimiento o dar solucin a un determinado problema.
Igualmente indica que puede ser interpretado y entendido por seres humanos e incluso por
mquinas a travs de agentes inteligentes, esto se logra mediante bases de conocimiento o
conjuntos de entrenamiento e inferencia lgica. A su vez, lo relaciona con la gestin de
administrar correctamente dicho conocimiento para el cumplimiento de los objetivos de cierto
proyecto o negocio, adems de su optimizacin y activos intelectuales de las personas o de las
comunidades generadas a partir de su uso.
Asimismo manifiesta que existen cientficos e investigadores que lo definen de dos maneras: como
una representacin mental de la realidad y como la informacin que se puede transmitir de un
ente a otro por vas no genticas. Segn estas definiciones y los mtodos que se utilicen para
construir o generar conocimiento, ste se divide en:
Conocimiento Cientfico: Este es un pensamiento dinmico el cual utiliza mtodos cientficos,

investigaciones, experimentacin, para aproximarse a la realidad o dar solucin a un determinado
problema. Este utiliza modelos, mtodos, procedimientos e informacin abstracta con el fin de
determinar y explicar porqu suceden las cosas. Todos los resultados que se adquieran del
conocimiento cientfico es fundamentado en la realidad y en las investigaciones.
Conocimiento Artstico: Es aquel que se utiliza para comunicar emociones, pensamientos,
sentimientos, adems de descubrir la belleza y sencillez de las cosas. El conocimiento artstico no
se puede comunicar o transmitir, este es propio del individuo que lo posee y solo puede ser
desarrollado por l.
Conocimiento Revelado: Este conocimiento tiene dos formas: el conocimiento revelado por Dios, y
el conocimiento revelado por nuestra conciencia. Este viene dado por una representacin de fe,
en el que cualquier individuo que desea conocer algo, lo conoce de forma oculta o misteriosa. Es
ms aplicado a la teologa o identidades religiosas.
Conocimiento Emprico: Es el que se da por casualidad de la vida, es decir, al azar, permitiendo a

los seres humanos conducirse en su vida y las diferentes actividades que desarrollan, les permite
salir de la rutina. Este conocimiento es propio de las personas sin formacin, pero que tienen
conocimiento del mundo exterior, lo que les permite actuar y determinar acciones, hechos y
respuestas casi por instinto, de aqu que su fuente principal son los sentidos.
El conocimiento se puede generar de varias maneras y aplicar de distintas formas. Por lo tanto,
debe ser tratado, utilizado y trasmitido adecuadamente, no se puede hacer uso de l
errneamente. Aquellos que utilizan el conocimiento para desarrollar algn tipo de actividad
deben respetar las normas y el mbito fsico, se debe explotar su potencial y aportar lo positivo
para el desarrollo de las sociedades. Y sea cual sea su aplicacin, el fin es el mismo: desarrollar las
capacidades de los seres humanos para aportar a la sociedad.
Desde esta perspectiva, el conocimiento debe ser considerado como parte fundamental en las
habilidades del docente que se centran en percibir la realidad educativa tal cual como se presenta,
as como la institucional, es decir debe captar con la mayor precisin cada uno de los factores que
intervienen en su verdadero valor, de manera directa e indirecta sin desacertar ninguno de los
agentes intervinientes en torno al hecho educativo.
La Experticia
La experticia se define como una habilidad que requiere demostrar un profesional sobre la
existencia o inexistencia de ciertas eventualidades, dicha accin la ejecuta quien posea
conocimientos, formacin, experiencia o combinacin de ellos en un determinado campo, para
conducir con acierto la organizacin y darle la serenidad de que est en buenas manos.
Desde tal perspectiva, Castillo (2006) seala que la experticia, es otro componente de la tendencia
a la accin que forma parte de las manifestaciones de personalidad de los empresarios exitosos y
que denota un conocimiento profundo de todas las reas del proceso expresada en la habilidad
para tomar decisiones rpidas, oportunas y pertinentes. Indica tambin que ha sido lograda por el
aprendizaje constante a lo largo de la vida de la organizacin, generndose un conocimiento del
proceso, sus partes, secuencias, alteraciones y costos, lo cual permite, adems de asumir
decisiones rpidas y oportunas, detectar desviaciones y situaciones que pueden poner en peligro
el desempeo de la organizacin, ubicando asertivamente el origen de la dificultad.
Desde el punto de vista educativo, Carrillo (2001) exterioriza que con esta tcnica o habilidad,
adems de lograrse mayor xito en el rendimiento acadmico, personal y estudiantil tambin
permitir al docente ampliar sus niveles de experticia para irradiarla en el grupo social en el cual le
tocara actuar, y as la sociedad se fortalecera y lograra mayor eficacia para enfrentar y combatir
la avalancha de elementos enajenantes y de desintegracin familiar, individual y social que hoy
invaden a las personas en formacin, para lo cual, la escuela sera un espacio comunitario por
excelencia, y desde all tener la sociedad la gran oportunidad de gestar nuevos comportamientos,
en una accin compartida, ms all de los agentes internos a los que se ha circunscrito la escuela,
lograr la formacin espiritual, intelectual y psicosocial de un ser humano ms humanizado que
est en sintona y proyeccin hacia los dems como forma de buscar su plenitud personal en la
medida que impulsa la realizacin del otro en una accin colectiva compartida... Es decir, un ser
humano con sentido y pertinencia comunitaria.
As pues en el sector educativo, quienes ejercen la docencia orientados por su vocacin de

servicio y poseedores de habilidades gerenciales, adems de captar las necesidades de los
estudiantes bajo la accin de la experticia, las organizan en correspondencia con las del entorno, y
en esa diversidad emerge la oportunidad de crear un medio donde las comunidades en sus
diversos orgenes puedan prosperar en pos de una visin y una misin compartida puesto que a
nivel de la experiencia comunitaria se caracteriza la accin educativa y sta mantiene la relevancia
frente a los desafos que emergen del contexto en su complejidad social en el cual crecen, y que
influye significativamente en sus vivencias.
Herramientas
A nivel de las organizaciones se ha de proveer herramientas importantes para que el individuo

pueda desenvolverse en un mundo competitivo, cambiante, exigente y globalizado. De los grupos
que lo integran, se encuentra el gerente educativo cuyo compromiso obra en funcin de la
organizacin y de la institucin. Por ello, es fundamental percatarse con que cuenta el docente
para activar el pensamiento de los estudiantes y orientarlos hacia la toma de decisiones, la
resolucin de problemas y el aprendizaje permanente; hecho que influir en el crecimiento y
desarrollo del quehacer comunitario.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, Torres y otros, (2009) conciben las herramientas
gerenciales como un programa de trabajo que ayudan a desarrollar varias competencias como el
trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear nuevos hbitos, as mismo las
describen como bsicas para el trabajo productivo puesto que alcanzan objetivos organizacionales
mediante la coordinacin de esfuerzos individuales y de otros, aclara que no es un proceso que
pueda dejarse al azar. Adicionalmente seala que, con ellas se requiere de la realizacin
sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones
administrativas o gerenciales las cuales son:
Planificacin estratgica: es la que soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en

ocasiones llega a parecer como que el producto principal de muchas empresas es su plan
estratgico. Esta difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se basa en desarrollar la
estrategia que la empresa va a seguir durante un perodo de tiempo, y puede ser diseada para un
rea especfica, como por ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su negocio
como un todo. Usualmente en la planificacin estratgica tradicional, los ms altos directivos fijan
la estrategia global de la compaa y luego cada una de las reas fija sus propias estrategias,
totalmente alineadas con las de la compaa. La estrategia fija la direccin hacia donde ir la
empresa, es la brjula que intentar guiar hacia la consecucin o logro de los objetivos, es una
parte importantsima del negocio, ya que cada accin que se tome deber estar enmarcada o
alineada con la estrategia, para asegurar que los recursos estn siendo invertidos en la direccin
que se decidi.
La organizacin: es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional

de los recursos mediante la determinacin de las jerarquas, disposiciones y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo, organizar equipos de
trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una unidad productiva que
rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma, es decir armonizar en todas las
decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organizar
tareas, actividades y personas, motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al personal y a
s mismo. La organizacin es una consecuencia de la planificacin, que se haya realizado
previamente, una vez que la alta direccin ha establecido los objetivos y preparado los planes o
programas, deber disear y desarrollar una organizacin que le ayude a llevarlo a eficaz trmino.
Integracin de personal: Uno de lo recursos ms valiosos con que cuenta la empresa es su recurso
humano, es una de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad en dos sentidos,
provisin y desarrollo; debe actuarse de acuerdo a una planificacin establecida en funcin de un
anlisis de debilidades y fortalezas del personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las
herramientas, conocimientos que garantice productividad, resultados, adems de sueldos, salarios,
prestaciones que garanticen su calidad de vida. Toda organizacin requiere de recursos humanos:
gerentes, tcnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo tcnico necesario para lograr sus
objetivos. Buscar personal competente es importante para el xito de la organizacin. Por lo tanto
en el proceso de organizacin es fundamental el logro de los recursos humanos idneos para cada
funcin, actividad y puesto.
Direccin: Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de
accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo
lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o gerente, esa
figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que
todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses
distintos. Esta funcin conlleva a una responsabilidad adicional de liderazgo y motivacin
fundamentalmente, es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores,
la formacin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro
de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control: La creciente importancia del control en el mundo empresarial de hoy como responsable
del logro de la gestin gerencial promueve, en la direccin de las organizaciones, la necesidad de
fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a diferentes niveles, formados en la
disciplina de control. Su propsito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que conduzca la ejecucin en lnea
con las normas establecidas, la funcin del control es ejercida continuamente y aunque
relacionada con las dems funciones, esta mas ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento. Si las actividades han sido bien planificadas, la funcin de control es necesaria para
la validacin del mtodo de planificacin y para maximizar las probabilidades del xito de las
investigaciones.
Inventario: la empresa como organizacin formal e informal est sujeta a parametrizacin en

muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores
genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada
empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quien y como
va a monitorear esa informacin. El diagnstico y monitoreo permanente de determinados
indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en
muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos, sealan a la: medicina, basada en
mediciones para el diagnstico de la salud de los pacientes; a la aviacin, cuyos indicadores de
tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite
a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son
otros ejemplos. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.
En igual circunstancia, la aplicacin de las habilidades gerenciales del docente como parte
inherente de sus funciones en las organizaciones donde labora, constituyen un factor
determinante en la optimizacin de la productividad social de la misma, ya que se logran los
objetivos con el propsito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestin social de la
institucin. Para tal anlisis, Chiavenato (ob.cit) plantea la gerencia se refiere a las organizaciones
que efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin y control, a objeto de utilizar sus
recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comnmente
relacionados con beneficios econmicos. (p.146)
Por otra parte, se hace referencia en que el comportamiento de un individuo es producto de la
libertad de accin que este posea para interactuar con los dems, sujeto a reglas, roles y
dinmicas grupales que son determinantes en el logro de una mayor optimizacin de la
organizacin. Por ello, las habilidades humanas se consideran aptitudes que se asumen para
trabajar eficazmente con las personas, comprender sus actitudes y motivaciones en lo individual y
lo grupal para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Esta consideracin promueve
las definiciones correspondientes a dichas habilidades.
Interaccin
El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y conducir hbilmente la misin de la organizacin. Ello implica estar al corriente de todo,
conocer aquellos aspectos que puedan optimizar su organizacin, asirse de herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad y demostrar junto con el equipo humano que le rodea que
aprendern de ello para experiencias futuras.
A tal efecto, la interaccin es un elemento clave en la adquisicin de conocimiento, segn

Drsteler (2003) y adems considera que ella depende bsicamente de dos factores: tiempo y
control. (p.127)
En esa misma direccin, el autor explica que la interaccin es la accin recproca entre dos o ms
agentes. Es uno de los procesos bsicos mediante el cual se capta informacin relevante de
aquello que les rodea. Las primeras reacciones de todos los primates ante un objeto nuevo en el
entorno son de observacin e interaccin, puesto que permite obtener informacin desde
diferentes perspectivas y es una parte nuclear del aprendizaje.
De all que, la idea bsica de la interaccin consiste en cambiar las condiciones del entorno, del
objeto o agente de inters para que se muestre en otra de sus facetas, posiblemente oculta en el
estado actual, entonces se ejerce una accin de cambio para conseguir una reaccin y
posiblemente se identifica un nuevo patrn de comportamiento del objeto, que se almacena en la
memoria y se suma al conocimiento (la lista de patrones) sobre dicho objeto.
A partir de lo anterior, el autor define la interaccin, como una accin recproca, al margen de
quin o qu inicie la interaccin, cuyo resultado es la modificacin de los estados de los
participantes. Agrega que la interaccin adems de permitir explorar muchas posibilidades en
poco tiempo, capta ms patrones de comportamiento y por tanto, aprenden con mayor eficiencia.
En referencia a lo anterior, se considera al ser humano como un ente activo, preocupado por la
organizacin de su mundo y su relacin con el medio, lo que implica que la interaccin es la base
de la experiencia que el sujeto tiene del mundo que le rodea. Por consiguiente, la escuela como
sistema de organizacin y promotora de produccin social, caracterizada e influenciada por el
factor humano se convierte en un espacio donde se facilita la interaccin del docente con los
miembros de la escuela y su entorno. As, la escuela cumple la funcin de espacio para la
formacin no slo de nios, nias y adolescentes, sino tambin de los docentes en su relacin de
convivencia con los miembros de la comunidad.
Cooperacin
Las personas con sentido colaborador y cooperativo impulsan a todos los miembros hacia la
participacin activa y entusiasta para el fortalecimiento de su identidad como compromiso
asumido.
De acuerdo a Rey y Thurn (1998) es til partir del significado etimolgico: "Accin simultnea de
dos o ms agentes que obran juntos y producen un mismo e idntico efecto". La palabra
cooperacin, su concepto o categora dio fundamento a todo un movimiento de una significativa
influencia en el siglo XIX y en el XX, conocido como cooperativismo de muy diferente concepcin y
concrecin tanto en el mundo desarrollado, como en los pases del tercer mundo; incluso muchos
de sus defensores pretendieron que fuese un sistema alternativo al capitalismo y al socialismo de
planificacin central, es decir, que esta modalidad convivi en ambos sistemas y ellos se
apropiaron de l; ms adelante tales autores afirman que sigue siendo local y coyunturalmente
vlido, en unidades por lo general y en diferentes sectores econmicos y sociales.
Cuando se habla de cooperacin en general, se refiere a todo tipo de relaciones que se establecen
entre diversos agentes, por ejemplo: cuando dos pases establecen un acuerdo en temas militares,
de seguridad, tecnolgico, espacial, tcnico, cientfico, artstico, deportivo etc.; entonces se habla
de cooperacin en esos dominios. Es una expresin muy comn, y casi siempre queda definida por
el campo en el que se establecen esas relaciones y por los agentes que las establecen; as se
hablar de cooperacin militar entre gobiernos; cooperacin tcnica o econmica entre empresas;
cooperacin cientfica entre universidades; cooperacin en materia de seguridad,
comercial...entre otros.
Del mismo modo describen la cooperacin al desarrollo como el trabajo conjunto que se lleva a
cabo entre dos o ms agentes que obran en comn a travs de acciones, proyectos, programas,
procesos; y producen un mismo e idntico efecto en/de los pueblos y pases del tercer mundo.
Seguidamente establecen que sta, cuando es realizada con integralidad y proyectada hacia el
futuro, con metodologas apropiadas, conlleva tareas de promocin y autoorganizacin que
pueden ser muy beneficiosas para las consiguientes acciones de cooperacin al desarrollo, como
respuesta de ello incluyen todas esas dimensiones ya que estas han de responder a su finalidad
que consiste en conseguir o contribuir al mayor y mejor desarrollo humano, integral y sostenible.
Cabe decir que, uno de los grandes desafos del mundo contemporneo, consiste en fomentar una
verdadera situacin cooperativa entre los miembros del grupo que se interrelacionan, con la
certeza de que trabajar juntos ganan o pierden. Para ello el docente se puede servirse de sus
habilidades gerenciales en la aplicacin de diferentes roles o papeles interconectados entre s para
optimizar el funcionamiento de la institucin.
Trabajo en Equipo
Es importante analizar y profundizar la productividad de la empresa en cuanto a su organizacin,

encaminada sta con el trabajo en equipo, lo cual garantiza su permanencia en el campo que se
desempea, hecho que infiere en mejorar su eficiencia al interactuar dentro del mismo para
resolver problemas y conflictos, tomar decisiones y alcanzar los objetivos propuestos de la
organizacin, puesto que el xito o fracaso de la misma depende de los esfuerzos de sus
participantes.
Centrado en el trabajo en equipo, Gonzlez (2008) especifica que de por s la palabra "equipo"
implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser
logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Asimismo, seala que stos en sus
ambientes de trabajo, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organizacin. Y que adems, han aprendido a manejar sus
diferencias de opinin o de enfoque. Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a
trabajar unido, juntos, se proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo.
Trabajar en equipo implica evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las
siguientes caractersticas:
1. Objetivos comunes y acordados (claramente definidos y compartidos)
2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los

miembros)
3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la

informacin, lo cual garantiza fluidez)
4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de
pertenencia)
5. Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro
de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin)
(p.2)
Acota adems que las habilidades personales para trabajar en equipo son necesarias desarrollarlas
y/o utilizarlas para constituir equipos efectivos de trabajo, entre ellas:
1. Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan
esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el
corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
2. Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del
grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas.
3. Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes
propios y los de cada uno.
4. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las
innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que
esto genere conflictos de tipo individual o de personalidad.
5. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en
lugar de una posicin de resistencia al cambio.
6. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de
los otros miembros del grupo.
7. Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno o feedback, como

sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o desvalorizacin
personal. (pp.3-4)
Como resultado de todo lo anterior, el xito de las empresas depende, en gran medida, de
la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no
es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una
conclusin final. Precisamente all es que est la clave, en saber cmo desenvolverse con un grupo
de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar generen una
organizacin eficaz y productiva.
En el caso de las instituciones educativas, va ms all de estas percepciones suscritas a la

diversidad de valores, creencias e ideologas de los diversos grupos que integran la organizacin,
se hace complejo el hecho de establecer un enfoque nico de habilidades gerenciales, por lo que
el compromiso del docente est en funcin ayudar a proveer una base sustentable para la
obtencin al logro mediante la optimizacin de su organizacin, de su escuela, de su institucin.
En ltimo lugar, se describen las habilidades conceptuales como la capacidad para

comprender la pluralidad total de la organizacin y el acoplamiento del comportamiento de la
persona que tenga relacin directa con la organizacin, lo cual le permite a sta proceder de
acuerdo con todos sus objetivos y las necesidades de su grupo.
Idea
Las ideas dan lugar a los conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto
cientfico como filosfico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse incluso
en ausencia de reflexin, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona o de un lugar.
Segn Fernndez J, (2001) una idea es un trmino filosfico que, en la mayora de los tratados, se
puede analizar bajo cuatro puntos de vista:
1. Lgico: la idea es equiparable a un concepto, que tiene un significado.
2. Ontolgico: la idea es equiparable a algo material que existe en el mundo real.
3. Trascendental: la idea como una posibilidad del conocimiento y es algo con lo que
tambin se quiere dar a expresar algo para tener mas conocimiento del que se tiene acerca de lo
que se esta tratando o estudiando.
4. Psicolgico: la idea es equiparable a una representacin mental subjetiva.
Cabe destacar que las ideas tienen su origen tal como lo plantea Platn, quien formul la llamada
"Teora de las Ideas". En esta sita las ideas en el mundo inteligible, porque segn l son la nica
fuente de verdadero conocimiento, al ser entidades:
(a) Inmateriales
(b) Absolutas
(c) Perfectas
(d) Infinitas
(e) Eternas
(f) Inmutables (no cambian)
(g) Independientes del mundo fsico
(h) Su conocimiento lleva a la verdad universal
Enfatiza el autor, en que esta teora sugiere la existencia de dos mundos independientes pero
relacionados; por un lado se encuentra el mundo imperfecto y fugaz de las cosas materiales y por
otro, el mundo perfecto y eterno de las ideas. Asimismo indica que dentro del racionalismo se
encuentran aquellos que se inclinaron por la solucin innatista, las atribuyen a la naturaleza del
hombre e infiere en que solo es cuestin de seguir sus propias conclusiones. Y que por el lado de
los empiristas el origen de las ideas hay que buscarlo en la experiencia sensible; esta es la
encargada de llenar de contenidos (ideas) a la mente. Idea sera entonces, un contenido mental
resultado de la accin de los estmulos sobre los sentidos del sujeto.
De acuerdo a su clasificacin se tiene que dentro del racionalismo se percibe una doctrina
filosfica cuya base es la omnipotencia e independencia de la razn humana, donde se distinguen
entre ideas claras, oscuras, distintas, entre otras. Mientras que los empiristas circundan entre
ideas de sensacin y de reflexin, entre ideas simples y complejas, pues la naturaleza slo
proporciona ideas particulares y las generales son producto de la mente.
Al respecto, dentro del campo institucional educativo, en especial para los docentes, se considera
de gran importancia el desarrollo de habilidades conceptuales, ya que les permite precisar sobre la
prctica una organizacin como un todo, de cmo se complementan las partes y dependen unas
de otras, de cmo sta se relaciona con el medio externo y cmo los cambios en una de las partes
afectan al resto, es decir, un alto desarrollo de esta habilidad conceptual se traduce en la
capacidad para elaborar y relacionar ideas en forma coherente, lgica y creativa cuando se entra
en contacto con el entorno.
Adems de ello, se encuentra relacin con el presente estudio puesto que va dirigido al
aprovechamiento de las ideas cuando se asumen retos con aspiracin de superar las necesidades
detectadas en su sector comunitario, acompaado de otros elementos como elaboracin de
planes y proyectos mediante un trabajo difundido y compartido dilucidando los avances
socioeducativos con el objeto de conformar un escenario transformador de compromiso social e
institucional.
Relaciones abstractas
Una relacin o vnculo entre dos o ms entes describe alguna interaccin entre las mismas como
tambin entre los individuos en actitud cordial y amistosa, basada en ciertas reglas aceptadas por
todos, principalmente en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Dentro de esta
convergencia se aplica la abstraccin a travs de las cualidades sensibles hasta su misma esencia.
Con referencia a lo anterior, del Diccionario Manual de la Lengua Espaola (2007) se toma la
conceptualizacin de abstraccin como una realidad que no se percibe por los sentidos, sino por:
paciencia, movimiento y democracia, puesto que se observa que en el mundo existen las cosas
materiales y tambin objetos ideales, como las relaciones abstractas.
Aunado a ello, Lede (2007) coincide con otros autores al expresar que la habilidad terica es la
aptitud para captar relaciones abstractas, o sea que no pertenecen al mundo que se percibe a
simple vista sino a las producciones conceptuales de los pensamientos, como los nmeros que son
entidades abstractas porque no existen en la realidad, sino que son smbolos que representan
cantidades, formas espaciales, magnitudes, estadsticas, etc.
En consecuencia, el pensamiento abstracto se caracteriza por la habilidad de asumir un marco

mental voluntariamente, de cambiar a voluntad de un aspecto o de una situacin a otra, de
mantener presente simultneamente varios aspectos de una situacin, de asir lo esencial de un
todo y de partir el todo en sus partes, de discernir las propiedades comunes, planear, asumir y
pretender simulacros, de pensar y actuar simblicamente. Una caracterstica del pensamiento
abstracto altamente evolucionado es la capacidad de transitar, observando muchos detalles a la
vez y valorando multitud de funciones; procesar muchos problemas a la vez, definir prioridades y
dar respuesta (acertada o no) a diversas tareas.
Todo esto conduce a sealar de la abstraccin, que el individuo hace y desarrolla sus atributos,
capacidades, objetos y actividades que posee o persigue; para reflexionar con respecto a su propia
conducta y la forma en que otros individuos demuestran actitudes, apariencias y ejecucin de sus
actos susceptibles al cambio, hecho que seguir siendo una causa para generar o impulsar
aptitudes propicias al contacto interpersonal.
Se infiere entonces que dentro de la abstraccin como habilidad gerencial, el docente debe dar
una ojeada ms all del aqu y del ahora, de la escuela y de su entorno, demostrar continuamente
con hechos su capacidad de percepcin, transcender en el tiempo y en el espacio, concentrar su
accin sin olvidar que conforma la columna vertebral de cualquier institucin, para la cual debe
ejercer las funciones que le corresponden como miembro activo dentro del sistema en que esta
inmerso.
Resolucin de problemas
El resolver problemas requiere de una preparacin y de un entrenamiento pues en muchas

ocasiones el uso oportuno de habilidades beneficia el manejo del pensamiento y de aquellos
sentimientos que se exteriorizan durante la valoracin que se haga en relacin a sus implicaciones
y sobre todo sus posibles consecuencias. Pensar que se puede transitar por el mundo sin
dificultades es un supuesto, puesto que enfrentarlas de forma creativa es aprender a solucionarlas
en algo fructfero.
En este orden de ideas, Arana (2009) plantea que los problemas forman parte de la dinmica y
cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones
tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con la toma de
decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas
forman parte de las situaciones que el lder tiene que gestionar. Y enfatiza a su vez que, l necesita
saber cuando est frente a un problema. Cmo saber que est frente a un problema? Un
problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando
las ventas disminuyen por debajo del nivel mnimo esperado, o aparece un competidor con
tecnologa ms avanzada, o existen limitaciones financieras.
Indica adems que hay varias seales que especifican cuando se esta frente a un problema:
1. Se ha roto un patrn existente en el desempeo de la organizacin. Por ejemplo bajo la
productividad por debajo del mnimo aceptable.
2. Ocurri una desviacin del plan establecido. Los gastos estn muy por encima del
presupuesto aprobado.
3. El lder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes

que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados. (p.1)
Ms adelante seala el autor que, los problemas representan los obstculos a vencer en el camino
hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. Otro
aspecto importante para resolver problemas, es el apoyo y la participacin que se procura del
equipo de trabajo, por cuanto al permitir que otros asuman la toma de decisin para resolver un
problema, se fortalece el compromiso de quienes acompaan a ese gerente y adems aprenden a
tomar responsabilidad por los resultados, sean xitos o fracasos. Es necesario tener presente que
los docentes asumen la responsabilidad de delegar en otros para que desarrollen su potencial y
consoliden las habilidades necesarias para resolver problemas. Todo cambio implica un proceso de
marchas y contramarchas que generan un impacto importante en las personas que estn inmersas
en l. A su vez, trae consigo problemas que requieren una solucin que garantice la satisfaccin de
las necesidades detectadas en la escuela y su comunidad.
Por lo tanto, se requiere en los docentes una actitud positiva y proactiva para vencer las
dificultades y la incertidumbre frente al surgimiento de problemas. Por otro lado, se necesita
tambin una forma creativa de enfocar las cosas, que requiera de tolerancia a las ambigedades,
flexibilidad, apertura a nuevos conocimientos y responsabilidades as como la capacidad para la
resolucin de problemas.
Creatividad
La creatividad es la capacidad del ser humano de producir resultados del pensamiento, de

cualquier gnero que estos sean, que son esencialmente nuevos y que antes eran desconocidos
para aqul que los ha producido.
Para Schnarch (2006) la necesidad de la creatividad converge en administracin y gerencia, al igual

que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se
habla de outsourcing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, entre otros.
Incluso hace notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres,
procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est
presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es sta, en ltima
instancia, permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y
oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro
de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena
administracin es la creatividad, que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino
en sistemas, estructuras o mtodos de direccin. Agrega tambin, que un buen gerente debe ser
capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores
metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para
reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado
de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor.
Al mismo tiempo advierte que con los avances logrados en el conocimiento del pensamiento
creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los
bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo
creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr
niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseen, pero que, por diversas
circunstancias no se explota en toda su magnitud.
Definitivamente las habilidades gerenciales juegan un papel decisivo para el avance y fomento de
las organizaciones, donde la creatividad proporciona a su quehacer la competitividad y
productividad necesaria para enfrentar exitosamente las condiciones del entorno, por el cual se
realizan ajustes a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido y el
trabajo en equipo.
Aunado a ello, la importancia de la participacin de las personas en una actividad conjunta se

centra en que sepan que hacer y cmo, el por qu y para qu lo hacen; pues necesitan una base
de comprensin compartida en conocimientos y valores fundamentales para la optimizacin de
los procesos productivos, y a partir de esa interaccin, resulta esencial ejecutar las habilidades
gerenciales necesarias para optimizar la productividad social de la institucin.
Es importante para las personas que participan en una actividad conjunta, sepan adems del que
hacer y cmo, el por qu y para qu lo hacen; precisen una base de comprensin compartida en
conocimientos y valores fundamentales para la optimizacin de los procesos productivos que
activan los resultados de la organizacin. Es a partir de esa interaccin que resulta esencial
ejecutar las habilidades gerenciales necesarias para que la institucin sea productiva. Basndose
en ello, se aborda la productividad social institucional con algunos pronunciamientos tericos o
conceptuales que darn sentido a su aplicacin en el mbito educativo.
Productividad Social
Describir productividad es asociar el logro de un beneficio con los elementos que influyeron en su
obtencin, no slo como una medida cantidad, sino como una disposicin de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para llegar a los resultados especficos. Como resultado de ello,
se puede decir que la productividad viene dada entre un proceso de produccin o servicio y el
provecho de los recursos coherentes a la gestin, en un tiempo determinado, es decir, hace
nfasis en la exploracin de las condiciones y potencialidades de las organizaciones a fin de que les
permita percatarse de su utilidad en el medio donde se encuentran, por lo tanto se considera que
cuanto mayor articulada est dicha organizacin a la sociedad su productividad se conceptualiza
hacia lo social.
De lo expresado se deriva, que la productividad social tiene como reto disear e implementar
estrategias competitivas ideales para que las instituciones, como las educativas, mantengan
competencia de accin social que coadyuven a mejorar los contextos inmediatos, con la visin de
un docente comprometido con una alta productividad que sea compatible con dinmicas de
participacin, integracin y uso de los recursos en funcin del aprovechamiento ptimo de sus
habilidades gerenciales para solucionar requerimientos de las comunidades.
De manera semejante, el nuevo Proyecto de Educacin Bolivariana (2007), exige un docente

caracterizado por su protagonismo frente a las realidades sociales que circundan los ambientes
escolares; de manera pues que, la condicin de productividad social, debe ser comprendida en
esta investigacin, como el proceso de transformacin que se construye desde adentro de los
escenarios educativos de las instituciones educativas orientadas hacia el pensamiento
robinsoniano se trata de formar un ser social, solidario, creativo, productivo, y consciente que
domine el hacer, saber y convivir Desde este enfoque, el Ministerio de Educacin y Deportes
(2004), ha referido en sus polticas, programas y acciones que:
La Educacin Bolivariana en la nueva relacin Estado-Sociedad, desde la escuela como espacio de

concrecin de las acciones y como principal forma organizada del poder del Estado, promueve la
participacin para lograr los cambios institucionales y culturales necesarios, para consolidar el
modelo de desarrollo endgeno y soberano a travs del crecimiento de la produccin social, la
correccin de los desequilibrios y la sustentabilidad ambiental para alcanzar una calidad de vida
digna. (p. 15)
El razonamiento al cual alude esta cita, deja ver un sentido subyacente en el hecho de la necesaria
productividad social institucional, en funcin de corresponderse con el docente en su rol de lder
socialmente activo y solidario con las comunidades ms susceptibles econmicamente, con una
red de habilidades gerenciales para orientar los problemas sociales que afectan el proceso de
enseanza-aprendizaje de sus estudiantes, con la amplitud para dominar los haceres y saberes
docentes en el marco de una convivencia socio-educativa.
En este sentido y correspondientemente con las polticas del sistema educativo, esta
categorizacin enfocada hacia la productividad social de las instituciones educativas, permite
idealizar desde la gerencia del plantel las actividades socio-educativas que correspondan con el
proyecto de pas, hacia la transformacin del contexto, operando en la realidad social y en la
complejidad de hechos, factores y consecuencias que enfrentan los procesos institucionales.
En esa misma direccin, Finol, Marcano y Pirela (2005), afirman que el gerente educativo debe
explorar sobre nuevas alternativas de gestin en lo acadmico y administrativo para que la
bsqueda, planificacin y ejecucin concreten la calidad de los procesos educativos, en
consecuencia estas autoras hacen mencin a:
La calidad educativa depende, en gran parte, de la gestin de los gerentes educativos; lo que
requiere de stos, ciertas competencias interactivas, profesionales, acadmicas y administrativas;
as como, disponer de las herramientas necesarias para lograr la eficiencia institucional, tomar
decisiones de ndole administrativo, presupuestario, pedaggicas y trabajar con indicadores claves
de eficacia y efectividad para monitorear toda la organizacin educativa, entendida como un
sistema abierto interactuante en su entorno. (p. 2).
De modo que la productividad institucional, tambin tiene que ver con elevar la calidad educativa.
Ello requiere motivar el sentido social y profesional del ejercicio docente, lo cual implica un
repensar crtico de las actuaciones y dinmicas del magisterio, desde una percepcin que rescate
esta prctica profesional como una actividad interactiva con los sujetos del entorno, como
escenario donde se plantean los procesos sociales. Bsicamente, la productividad social se plantea
como una postura epistemolgica ante los elementos sociales que influyen en el desarrollo de un
hombre integral, responsable, crtico, solidario, siendo la educacin la va ideal de creacin y
accin para transformar realidades limitadas a un desarrollo humano de amplia utilidad individual
y colectiva.
Tomando en cuenta la importancia de la productividad institucional y su relacin con el rea

educativa presentada por Barraza y Martnez (2006) se describen tres aspectos fundamentales:
Econmico: Capacidad de la institucin o del sistema educativo para hacer llegar los
beneficios de la instruccin a las mayoras.
Social: Significa la valoracin de la institucin o sistema educativo por el grado de utilidad o

pertinencia que presenta en el medio que acta.
Tcnico: Resulta de los factores (medios y mtodos) de la produccin educativa, de su

organizacin, perfeccionamiento, eficacia e intensidad con que se utilicen. (p.6)
Y como resultado de la unificacin de los tres aspectos sealados, ambos autores definen
Productividad Social como el conjunto de logros reflejados en productos medibles, como resultado
de la armonizacin de sus recursos productivos y contextualizacin de su oferta educativa.
En resumen, estos tres aspectos de la productividad social institucional contribuyen a identificar la
institucin educativa como una plataforma objetiva y concreta, susceptible de ser organizada y
sistematizada con el fin de que su inters se oriente a satisfacer necesidades complejas y
crecientes de la sociedad.
Capacidad
En correspondencia a la clasificacin anterior, Valle (2006) precisa en su artculo que en la teora

del Desarrollo Econmico se ha establecido un consenso en cuanto al papel que le corresponde a
la educacin. Por una parte se la considera como una meta del desarrollo, y por otra, se la estima
como uno de los factores esenciales del mismo. Puede entonces decirse que sin educacin no hay
desarrollo econmico, y que sin ste no puede haber progreso educativo. Ms adelante indica que
esto ha originado que en los ltimos aos los economistas y los responsables de la poltica
econmica se ocupen con creciente inters del papel que juega la educacin en el desarrollo
econmico y social y traten, en consecuencia, de precisar con todos los instrumentos de anlisis
que disponen, cul es la importancia relativa de la educacin dentro del conjunto de otras
variables que inciden y aceleran o retrasan el crecimiento y desarrollo de un pas.
De esta manera, los conceptos de "capital humano" e "inversin educativa" tienden a

generalizarse, permitiendo que la educacin y la capacitacin se utilicen como medios para
aumentar la capacidad productiva tanto del trabajo como del capital. Todo ello ha puesto de
manifiesto que una parte sustancial del crecimiento econmico no se produce directamente a
travs de los incrementos de mano de obra y de capital disponible, sino que existe un tercer factor
de produccin que afecta directamente al crecimiento econmico, dentro del cual se supone que
la educacin tiene un peso significativo.
Aunado a ello, Macha (2006) plantea por su parte que la capacidad organizacional se refiere a los
procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser
capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en
proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institucin educativa tal como la
perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos
estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar
equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.
En otras palabras, al momento de establecer acciones concretas es conveniente que los actores
educativos apliquen las habilidades gerenciales frente a los diversos escenarios comunitarios,
donde se destaquen las instituciones educativas como centros que asumen las transformaciones
que demanda la sociedad actual, y es a travs de la capacitacin como organizacin social
productiva, que le permitir acoplarse al proceso de cambio que se est dando en los actuales
momentos.
Valoracin
Es definida en Wikipedia (2009) como el proceso de estimar el valor de un activo (por ejemplo:
acciones, opciones, empresas o activos intangibles tales como patentes y marcas registradas) o de
un pasivo (por ejemplo: ttulos de deuda de una compaa). El proceso de valoracin es muy
importante en muchas situaciones incluyendo anlisis de inversin, presupuesto de capital,
fusiones y adquisiciones. Igualmente comenta que es importante observar que la valoracin es
tanto un arte como una ciencia porque requiere del juicio del profesional interviniente.
No obstante, para valerse de la anterior conceptualizacin, la necesidad de valorar la institucin

debe servir como proceso que contribuye a mejorar la prctica educativa, la institucin valora su
propio desarrollo como fase fundamental para la determinacin de sus planes de accin, el
mejoramiento constante y como mecanismo para orientar la toma de decisiones para el cambio
organizacional.
En este propsito, Hernndez (2003) enfoca la valoracin de toda institucin educativa como una
organizacin que satisface una necesidad social del entorno donde se desempea, y que su rol
social, fundamental, es la satisfaccin de esa necesidad. Interpretar y valorar su pertinencia
funcional y social, sus elementos constitutivos, funciones y organizacin, el producto que genera y
la satisfaccin del entorno, son elementos fundamentales para medir su pertinencia, eficiencia y
eficacia, Solo considerando todos estos elementos se tomarn decisiones de forma cnsona y
adecuada.
Pertinencia
El proceso de transformacin constante de las presentes sociedades exige a las organizaciones

educativas y a los sistemas que las contienen, respuestas adecuadas a los entornos en que se
desarrollan. Por ello, la institucin se transforma en un valioso apoyo para la construccin del
conocimiento sobre la pertinencia como elemento que se fortalecer dentro del marco del
quehacer diario.
Al respecto, Velsquez (2009) expresa que la pertinencia social consiste en la integracin al trabajo
de los vecinos y las organizaciones locales existentes, las familias, las instituciones tanto civiles
como pblicas que puedan contribuir con la programacin diseada en consenso con los voceros
(as) comunitarias y los especialistas de las entidades pblicas y privadas aliados en los planes de
trabajo. Y tambin que este tipo de actividades no se quedan solo dentro de los espacios fsicos de
las organizaciones de servicios como salud e higiene, educacin, vivienda y grupos vulnerables,
sino que las mismas trascienden las relaciones hacia los colectivos vecinales y dentro del entorno
social para que estos se involucren, participando en gestiones institucionales que al mismo
tiempo puedan crear estructuras de solidaridad, mantenimiento y contralora social.
Por su parte, El Universal (2008) publica la Clausula 9 del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin quien suscribe que conviene en asumir que la educacin es un derecho y un deber
social que debe estar reflejado en las relaciones de trabajo y ejercicio docente en el marco de la
escuela y de todo el sistema educativo bolivariano, lo que obviamente constituye una nueva visin
del currculo, para establecer una sociedad participativa y protagnica, orientado a garantizar el
equilibrio econmico y social (...) vinculando el sistema educativo bolivariano con el nuevo modelo
econmico con pertinencia social.
Significa entonces que el impulsar el desarrollo productivo de los planes y proyectos

institucionales en demanda de la participacin de la comunidad se estar apoyando la pertinencia
social reflejada por injerencia de los actores educativos; quienes orientan y estimulan la
generacin de cambios en la comunidad a travs de la escuela, optimizando la productividad social
hacia un desarrollo y trabajo creador en los diversos mbitos para obtener resultados pertinentes
que sirvan al bienestar colectivo.
Organizacin
La organizacin de una institucin es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones no solo de sus miembros, sino tambin de las comunidades donde se encuentran.
Con ella se formulan planes, se plantea cumplirlos y luego lleva a cabo las acciones que tal
compromiso implica. Para desarrollar una organizacin socialmente productiva, se debe tomar en
cuenta tanto las habilidades gerenciales que han de aplicarse como los objetivos que han de
lograrse.
Noguera (2006) seala que la cultura organizacional, influye en los individuos, su conducta en el
trabajo, su desempeo laboral y la efectividad de la organizacin. La manera en que las personas
se tratan entre s, e incluso, la manera en que se tratan a s mismas, tiene una gran influencia en la
forma cmo se realizan las actividades dentro de las organizaciones. La cultura organizacional
puede conocerse examinando las actitudes, creencias y opiniones que las personas se comunican
en forma cotidiana; incluye las tradiciones, las prcticas y los precedentes establecidos durante
largo tiempo, que se han convertido en las formas usuales de interrelacionarse y resolver
problemas; son las reglas y lineamientos que indican a los miembros cmo participar, qu hacer y
qu no hacer. Agrega adems que el principio de desarrollo organizacional identificado con
claridad, fue que quienes se desempean en una actividad deben, necesariamente, compartir
valores similares y, en consecuencia, contribuir con una conducta coherente con tales valores para
obtener como resultado un desempeo eficaz.
Asimismo el autor afirma que las estrategias para el cambio organizacional vienen dadas por los
integrantes de una organizacin, los cuales pueden dividirse en pequeos grupos llamados
equipos y sus actividades pueden llamarse trabajo en equipo slo porque conversan con
regularidad, siendo estas conversaciones, en su mayora, sobre actividades que no agregan valor al
trabajo. La idea de desarrollo organizacional, es considerar a la organizacin como una unidad de
cambio, como punto crtico. El objetivo es mejorar la eficacia humana en ambientes organizados.
Por consiguiente, para comprender por qu las personas y las organizaciones se comportan como
lo hacen, se requiere saber combinar a diferentes personas para cada situacin, bajo la suposicin
positiva de que cada una puede ser til y productiva en algn lugar de algn modo.(p.2)
En ese mismo sentido, para que la organizacin sea productiva, es necesario desarrollar una
estructura capaz de ejecutar la estrategia con xito; desarrollando las habilidades y capacidades
necesarias al seleccionar a las personas para las posiciones clave, establecer un presupuesto que
apoye a la estrategia e instalar un sistema administrativo interno, disear un sistema de incentivo
y recompensas relacionados estrechamente con los objetivos y la estrategia y ejercer el liderazgo
estratgico: moldear valores, espritu innovador, reforzar normas y conducta tica
En este mbito de ideas, se consideran las escuelas como poderosas organizaciones,

constructoras y fomentadoras que logran una integracin colectiva ms all de los contenidos
programticos dirigidos a los educandos. Adems la organizacin escolar para poder enfrentar los
desafos que surgen da a da, deber funcionar sobre una base estructurada que permita a sus
directivos y subalternos establecer un clima organizacional sano en que todos los integrantes
tengan claro los fines y objetivos de la escuela, se identifiquen con ellos y mediante las labores
propias de cada uno, puedan coordinarse en acciones conjuntas que contribuyan a un avance
positivo de toda la organizacin.
Perfeccionamiento
Lo ms importante en el contexto del perfeccionamiento docente gestionado por la escuela es que

se refiere a los efectos que surten las relaciones sociales dentro de la organizacin. Se dira que es
una de las herramientas con las cuales el ser humano se enfrenta a los problemas que plantea la
naturaleza o el esfuerzo humano por vivir en sociedad. En trminos cuantitativos orienta el
crecimiento y el rendimiento institucional hacia la optimizacin de su productividad social en
funcin de la sociedad.
Por su parte, Barreiro (2000) orienta su criterio hacia el perfeccionamiento empresarial como
aquel proceso de transformaciones que se esta llevando a cabo en el sistema de direccin y
gestin empresarial cubano que tiene como objetivo lograr la mxima eficacia y eficiencia en la
gestin de la empresa estatal, que incremente al mximo su competitividad, para lo cual debe
estimular el desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de jefes y trabajadores.
En efecto, la escuela como empresa tiene la tarea de promover el perfeccionamiento y
actualizacin de su personal para lograr los fines deseados tanto a nivel personal, profesional,
como institucional, de los cuales el quehacer gerencial juega un rol importante, pues favorece la
satisfaccin de las exigencias requeridas por su entorno segn los procesos de cambios socio-
culturales, polticos y educacionales entre otros.
Para ejemplificar tales consideraciones, Garca y Medina (2006) exponen que la escuela debe ser
capaz de formar personas que sepan desenvolverse y enfrentarse con xito a la incertidumbre,
que sepan tomar decisiones, que desarrollen satisfactoriamente sus competencias bsicas y
afiancen su identidad en la pluralidad. Los escenarios educativos que la escuela construye y/o
acoge, tanto formales como informales, deben facilitar, adems del aprendizaje individual, la
interaccin entre iguales, el aprendizaje cooperativo, el cultivo de la autonoma, el ejercicio del
dilogo y el esfuerzo personal como entrenamiento para superar las dificultades y como
aprendizaje para aquellas que puedan presentarse a lo largo de toda la vida.
Se infiere entonces que la institucin enfoca su accin productiva en la formacin permanente de

su recurso humano con miras a responder a las necesidades de la comunidad donde esta
contextualizada. Por ello, toda institucin organizada procura mantener en sus espacios al mejor
personal que exista en el mbito laboral, coherentes con una poltica educativa y con una
preparacin que responda a los requerimientos actuales y futuros de la sociedad.
Eficacia
Todo el complejo mundo de interrelaciones sociales detectado en los procesos educativos, debe
verse desde una accin docente eficaz, que adems implique el fenmeno de productividad social.
En este orden de ideas, se destaca la visin holstica del sistema educativo entendido como un
condicionante que se asume como un todo que es superior o diferente a las partes. Al respecto
Domnguez (2006), indica que los fenmenos educativos no slo deben ser estudiados a travs de
un enfoque reduccionista sino que pueden ser vistos en su totalidad.
En otras palabras, existen fenmenos socio educacionales que slo pueden ser explicados
tomando en cuenta el todo que los comprende y del que forman parte a travs de su interaccin.
En tal caso, la palabra eficaz apunta hacia la productividad social determinada en la totalidad del
contexto como una propiedad inherente del sistema educativo, el cual se comporta como un todo
inseparable y coherente de las condiciones sociales del medio externo institucional. Sus
diferentes partes estn interrelacionadas de tal forma que un cambio en una de ellas provoca una
modificacin en todas las dems y en el sistema total.
Ahora bien, las organizaciones educativas de la parroquia Tintorero, municipio Jimnez, estado
Lara; son en su esencia organizaciones sociales puesto que trabajan y se mueven en forma
dinmica en la sociedad e intervienen en forma determinante en ella, forman unidades dinmicas
y cambiantes con hechos interactivos que influyen en el crecimiento y desarrollo social.
De acuerdo con ello, Berger y Luckman, citados por Goita y otros (2008), plantean que la eficacia
es demostrada por las instituciones en la medida en que cumplen sus objetivos institucionales,
aplican las polticas educativas, utilizan con responsabilidad los recursos y tienen presente su
misin y visin; adems evidencian un avance efectivo al organizarse de forma que las personas
que la conforman, se sientan integradas y partcipes de un proyecto comn.
A diferencia del comportamiento cotidiano, gobernado por normas y roles, asignaciones y

funciones educativas que solamente se ejecutan en el interior de las instituciones educativas, la
idea de la eficacia en este caso se refiere a la labor docente bajo funciones especficas en el plano
social para qu se adquieran nuevos comportamientos colectivos con dinmicas adecuadas a los
medios existentes en funcin de producir mejor calidad de vida de los sectores ms desposedos
en el medio externo escolar.
En tal sentido, la eficacia se anuncia en trminos del sentido de identidad que se establece con el
movimiento social. Todos creen en una causa comn y en funcin de ello trabajan con un sentido
solidario y una camaradera que los anima a consolidar la meta. Todos concuerdan en ciertas
prcticas sociales y creencias establecidas unidas por intereses comunes, organizados y que
mueven los recursos en funcin de tener la oportunidad de actuar y de expresarse.
Como conclusin de todo lo descrito, desde el rea educativa Alves citado por Gonzlez (2007)
manifiesta que la productividad viene dada por la evaluacin de la gestin institucional, la cual
debe constituirse en un proceso permanente, que permita medir el logro de resultados, segn los
parmetros previamente establecidos y acordados por todos sus miembros (p.6) se infiere
entonces que la educacin, al igual que otros procesos sociales, se desarrolla a travs de una
estructura jerrquica, dnde la productividad social de las instituciones educativas influye en la
calidad educativa de sus estudiantes y por consiguiente en la calidad de vida del entorno.
Teoras que Sustentan el Estudio
Teora de los Campos Sociales de Bourdieu
La discusin en torno a la cual, las habilidades gerenciales del docente tiene que abarcar algo ms
que el desarrollo de procesos educativos limitados al ambiente institucional, tomar en cuenta la
potencialidad del medio fsico y humano del entorno para el avance y ampliacin de nuevos
esquemas y alternativas de orientacin socio-pedaggica, enfocarse hacia la bsqueda de
informacin del inventario de los campos sociales como base para la toma de decisiones
estratgicas socio-educativas en la generacin y accin sobre la realidad viva y necesitada de su
intervencin.
De modo que, este accionar sobre lo social inmediato a los contextos institucionales, demanda la
comprensin de una nueva escuela constituida como producto de relaciones sociales entre
distintos tipos de agentes, tanto personas como instituciones, que deciden acciones en funcin de
intereses especficos, particularizadas en un espacio social con caractersticas y regulaciones
propias. Sin embargo, esta condicionalidad en la productividad social de la institucin, todava se
mantiene limitada en su propia reduccin de los espacios de construccin social con detrimento al
desarrollo de los nuevos procesos educativos interpretados dentro de los nuevos lineamientos del
Sistema Educativo Bolivariano.
Ahora bien, Bourdieu (1983), en la Teora de los Campos Sociales, procura dilucidar el mundo de
las interacciones y las representaciones que los agentes sociales tienen en sus posiciones y
prcticas. De all se derivan dos conceptos fundamentales: el de campo como mbito de
socializacin y sociabilidad en los cuales se articulan contradictoriamente los agentes que
voluntaria o involuntariamente participan de los juegos econmicos, polticos y simblicos que se
organizan alrededor de determinados intereses: la salud, la educacin, el arte, las formas
disciplinarias y las instituciones; y el de habitus como conjunto de relaciones histricas
incorporadas a los agentes sociales, dnde la capacidad de los individuos hace uso efectivo de los
recursos con los que cuentan en funcin de la adaptacin en el sistema subjetivo de expectativas y
predisposiciones a travs de las experiencias previas del sujeto.
De esta manera, el campo es definido sintticamente como lo social hecho cosas, en tanto
que el habitus es lo social hecho carne. Los campos son microcosmos que constituyen espacios
estructurados de posiciones ocupadas por distintos agentes, a la vez que sistemas de relaciones
entre esas posiciones. Sus lmites se definen y redefinen histricamente a partir del capital
especfico que est all en disputa y de los intereses generados respecto a la posesin de ese
capital.
Seala la teora que, para ser agentes en un campo, los sujetos tienen que deferir el
reconocimiento del capital e inters a otros campos sociales distintos del econmico. En efecto, el
principio diferenciador de los distintos campos sociales es, justamente, el tipo de capital que est
en juego. En trminos generales, distingue como principales especies de capitales al econmico, el
cultural, el social y el simblico, y considera a los dos primeros como los bsicos en la
estructuracin de un espacio social.
En esta perspectiva, el capital simblico resulta ser una especie de sobreagregado de prestigio,
reconocimiento, legitimidad o autoridad, a otros capitales, y es un concepto fundamental para el
anlisis de algunos campos como el cientfico y el acadmico, donde se persigue alguna forma de
poder simblico.
Al respecto, Truffer y Storani (2002), afirman que al estar claros en la reinversin del capitales
simblicos, se asume una forma propia con reglas que son aprendidas desde la niez, en la familia,
en la escuela, incorporadas como habitus y socialmente instituidas, sin ser nunca explicitadas; por
el contrario, cuando esto ocurre se pierde la implicacin relacional de estas esferas de creacin.
As mismo, la Teora de los campos expresa que es necesario el abordaje de las estructuras
objetivas de lo social como un espacio dinmico de juegos y luchas constantes. De modo que
reconoce a los actores sociales como protagonistas de la accin social y de la historia. stos no
son meramente individuos sino sujetos activos capaces de transformar realidades susceptibles.
Bajo este contexto Bourdieu (1997), destaca que todas las sociedades se presentan como espacios
sociales, es decir estructuras diferenciadas que slo cabe comprender si se elabora el principio
generador que las fundamenta en la objetividad. Aade adems que, el principio no es ms que la
estructura de la distribucin de las formas de poder o de las especies de capital eficientes en el
universo social que varan segn los lugares y los momentos.
En suma el autor menciona que esta estructura no es inmutable, y la topologa que describe un
estado de las posiciones sociales que permite fundamentar un anlisis dinmico de la
conservacin y de la transformacin de la estructura de distribucin de las propiedades actuantes
y, con ello, del espacio social (p. 48).
Al interpretar este referente tiene un sentido atribuido al espacio social global como un campo,
donde existen fuerzas, necesidades y voluntades de todos los actores que se han adentrado en
esta circunscripcin escnica como fundamentos de luchas diferenciados segn su posicin en la
estructura del espacio social y campo de poder, contribuyendo de este modo a conservar o a
transformar su estructura.
En razn de lo anteriormente expresado, esta Teora de los Campos Sociales de Bourdieu, encaja
en las ideas de la productividad social, comprendido como la mancomunidad de fuerzas inter-
institucionales, econmicas, polticas y culturales en funcin de las construcciones espacio-
temporales de un nuevo modelo de accionamiento socio-educacional histrico, de las
instituciones de educacin.
Teora de la Gerencia Estratgica de Sallenave
En la bsqueda de la formacin integral, exige en el mbito de la gerencia estratgica del nuevo

docente, una mayor prospectiva de actuacin como factor clave de xito en el mejoramiento de la
calidad de vida de los conglomerados sociales del entorno institucional, por lo cual su accin social,
requiere comprender y acompaar desde la gerencia institucional educativa, el trascendente
papel que se le asigna para auto-observarse y manejar nuevas situaciones de aprendizaje social
articuladas a mayor competitividad.
En este sentido, se visualiza que a partir de la formacin de competencias en el mbito ms
estrictamente didctico, el profesional de la docencia, adems de ser un experto en la disciplina
acadmica correspondiente, deber tener una amplia gama de competencias que sujetan como
gerente social a la bsqueda de la transformacin de los contextos inmediatos a su entorno
escolar, debe atender adems, una serie de conocimientos y experiencias para garantizar la
coordinacin del talento humano y material, en el proceso de toma de decisiones, con el ejercicio
de participacin y protagonismo en funcin de reorientar los comportamientos de los actores
socioeducativos, dentro y fuera de la institucin educativa para lograr la confluencia de voluntades
en trminos de responsabilidad socio-educativa.
A tal efecto, los lineamientos de la gerencia estratgica contemplan la asociacin de actividades

proyectivas de transformacin social, manejo de herramientas efectivas para cumplir los
propsitos educativos y articular la complejidad humana de talentos, sentimientos, actitudes,
valores y conductas, en la concrecin de las polticas de desarrollo formativo en cuanto a
profundizar el ejercicio de la ciudadana, fomentar los valores de solidaridad, cooperacin y
responsabilidad social, y la lucha por los sectores ms vulnerables socialmente.
Dentro de estos lineamientos, del sentido atribuido a las necesidades de formacin como factor de
competencias y ascenso hacia la productividad social de la institucin, con visin poltica de
servicio educativo institucional, se asumen los nuevos comportamientos que refiere David (1994),
para la gerencia estratgica, lo cual incluye la identificacin de debilidades y fortalezas internas de
una organizacin, la deteccin de amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de
misiones, la fijacin de objetivo, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas
alternativas y la decisin de un grupo de accionamiento para escoger, para ejecutar metas, disear
polticas, motivar a los trabajadores y asignar recursos de tal manera que las actividades
planificadas puedan ser llevadas a cabo exitosamente. En plena correspondencia con las ideas que
anteceden se interpreta que, la gerencia estratgica tambin es integral y poltica, y
fundamentalmente involucran los valores expresados en el servicio que debe conformar su
caracterstica fundamental.
De esta forma, se hace comprensible que el gerente educativo, para reunir confluencias en torno a
la activacin de sus habilidades, debe sujetarse a la esencia de un credo, con niveles de
compromiso, caminos de responsabilidad hacia el contexto social donde se orienta el
comportamiento para la accin constructiva, inspiracin para el logro de objetivos de servicio,
medios para el enriquecimiento de toda cultura organizacional, y tal como lo anuncian Siliceo,
Angulo y Siliceo (2001), representan los sealamientos y fuentes de inspiracin para la tarea de
los lderes, claridad y direccin para la visin y la misin personales y del grupo, requisitos para la
productividad, la calidad, la excelencia el desarrollo individual grupal y la mejora continua. (p. 20).
Afirman tambin los mencionados autores, que el servicio es la principal fuente de crecimiento
personal y profesional. En el mbito poltico y social, es tambin la llave para la concordia, la paz,
la distribucin equitativa de las riquezas y el progreso sustentable. El servicio parte hacia todos los
campos de accin del ser humano pero sobre todo en la familia, en la educacin y en las
empresas; lo cual significa que la productividad social institucional se vincular a razonamientos
gerenciales que anticipen los cambios y acepten de forma positiva lo que vendr y de esta manera,
visualizar las oportunidades. Bajo este aspecto, el recurso humano puesto que en cada uno, esta el
ingrediente expedito para justificar responsablemente el papel que le corresponde en el
compromiso social.
Desde otra lnea de argumentacin, la gestin estratgica docente debe identificarse con el
servicio, interpretado como la dimensin trascendental que implica el abandono del egosmo por
el bien de otros, que ha resultado benfico para todos los actores, tanto en el que paga los
tributos como en aquellos a quienes van dirigidas las acciones sociales, lo que significa segn
Garca (2005): Pensar en el futuro es una amenaza que nos lleva necesariamente a revisar el
modelo de organizacin de hoy y a definir s est en capacidad de enrutarse hacia ese futuro
probable. (p. 3).
De este modo acierta Sallenave (2004), en decir que: La perspectiva tradicional de la enseanza y
de la prctica de la administracin es funcional. Ella permite aprender el lenguaje de la empresa
(p. 18). En efecto, el conocimiento de sus rodajes y de ciertos engranajes que los ligan, permitirn
visionar globalmente para integrar conceptos.
En definitiva, como aspecto referencial el soporte terico de la gerencia estratgica se asume en

esta investigacin en la idea de la toma de decisiones y acciones que ataen al gerente educativo
de cambio para llevar a cabo y crear un cmulo de actividades planificadas en conjunto con los
actores sociales hacia la bsqueda de la prctica social.
Por supuesto, la clave del xito en esta tarea incluye la definicin de grupos de inters social en la
simbiosis de esfuerzos concordantes donde unos dependen de otros para su bienestar, y la
responsabilidad social cobra fuerza con la direccin estratgica del plan de accin como curso
dinmico conscientemente predeterminado en la praxis docente, donde la gerencia educativa
tiene un carcter integrador. Es importante construir un modelo de desarrollo socio educativo en
el cual el sistema en su conjunto se constituya en una esfera vital y un elemento articulador de la
nueva matriz poltica, social y cultural que en el pas se est generando.
Teora Sociocultural de Vigotsky
Para Vigotsky, segn Parras (2009) el ser humano se caracteriza por la sociabilidad primaria (p.1).
Este postulado es clave para comprender el andamiaje terico del autor, en tanto que tal
sociabilidad es el punto de partida de las interacciones sociales que el nio entabla con el medio
que lo rodea. Particularmente, las interacciones asimtricas con los adultos quienes son los
portadores de la cultura. En estas interacciones los sistemas semiticos juegan un papel central.
Primero, en su funcin comunicativa; luego, como instrumento de organizacin y control del
comportamiento individual. La novedad del pensamiento vigotskyano reside en el hecho de que
las funciones mentales superiores desde la atencin hasta el pensamiento conceptual- se
construyen sobre la base de las interacciones sociales.
Esta teora advierte al conocimiento como construccin por parte del sujeto que aprende. Adems
que el desarrollo cognoscitivo es complejo porque no solamente incluye adquisicin de respuestas
sino que involucra la interaccin de los estudiantes con su entorno en actividades donde se
adquiere y refina destrezas y conocimientos.
Para este autor, la accin humana utiliza instrumentos mediadores tales como estrategias,
herramientas y el lenguaje para comunicarse desde el mbito de sus acciones, de manera que
stos moldean la accin en su forma esencial. A tal efecto las estructuras cognoscitivas se
modifican no por la actividad en s misma sino por la forma en la cual se utilizan las estrategias y
los signos donde se disponen tales actividades.
Desde los sealamientos de Vigotsky citados en Sang (1999), se enfatiza sobre la influencia de los
contextos sociales y culturales en el conocimiento con apoyo de un modelo de descubrimiento
del aprendizaje. De all el nfasis en el rol activo del docente para desarrollar naturalmente las
habilidades mentales de sus estudiantes a travs de varias rutas de descubrimientos.
Seala Sang (op.cit) que los principales supuestos de la Teora del Constructivismo se argumentan
bajo la consideracin de los siguientes factores: (a) la comunidad tiene un rol central, (b) el
pueblo alrededor del estudiante afecta grandemente la forma como l o ella ve el mundo. (c) el
tipo y calidad de los instrumentos para el desarrollo cognoscitivo determinan el patrn y la tasa de
desarrollo. (d) los instrumentos deben incluir: Adultos importantes para el estudiante, la cultura y
el lenguaje y (c) la zona de desarrollo prximo representa las capacidades de solucin del
problema.
Al asumir en la presente investigacin los principios vygotskianos enfocados en la construccin, se

infiere que el sujeto humano acta sobre la realidad para adaptarse a ella transformndola y
transformndose a s mismo a travs de unos instrumentos psicolgicos, indicando que la
interaccin que lleva al aprendizaje necesariamente incluye una intencin por parte de un
mediador, y para efecto de esta investigacin se identifica al docente como el vnculo motivador
que ineludiblemente ofrece estrategias para consolidar el aprendizaje desde un conjunto de
acciones determinadas y contextualizadas que lleva a cabo en cooperacin con otros.
Bases Legales
Al analizar las vertientes educativas y filosficas contempladas en el Proyecto Educativo

Bolivariano, se accede a la visin del nuevo dominio de la gerencia educativa; sustentada en el
apoyo para el cambio que se desea implantar, y al mismo tiempo se comprende que las
habilidades gerenciales del docente deben corresponder con la optimizacin de la productividad
social de la institucin
Desde este ncleo de accionamiento, el estudio se fundamenta primeramente en la Constitucin

de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en su artculo 102 que establece:
La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrtica, gratuita y

obligatoria. El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus
niveles y modalidades, y como instrumento de conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico
al servicio de la sociedad... (p.15).
Lo cual significa que como servicio pblico, la educacin representa el ejercicio democrtico
formador para la vida participativa y solidaria de los individuos frente a los procesos de
transformacin social consustanciados con los valores de compromiso, responsabilidad,
solidaridad, ciudadana correspondientemente con la promocin instrumentos cientfico-
humansticos que atiendan al servicio social.
De la misma manera, el artculo 104 del mismo texto constitucional, menciona la condicionalidad
del desempeo docente interpretado en cuanto a que la educacin estar a cargo de personas de
reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su
actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien
sea pblica o privada (p. 15).
Lo anterior, pudiera comprenderse como aquella idoneidad de capacitacin docente para

desarrollar escenarios de productividad social en la bsqueda de mejorar la situacin de desfase
actual entre la prctica pedaggica y su pertinencia social, ya que no se muestran acciones
concretas desde el horizonte de gerencia social, para mejorar los escenarios de aprendizaje, tanto
institucional como extra-institucionalmente, Esto porque todava se observan barreras sociales
que impiden el pleno desarrollo de las habilidades y actitudes del ciudadano que debe formar las
instituciones educativas.
Igualmente, se retoma el sustento legal que describe el artculo 3 de la Ley Orgnica de Educacin
(2009), cuando expresa que:
La presente ley establece como principio de la educacin la democracia participativa y protagnica,

la igualdad entre todos los ciudadanos y ciudadanas sin discriminaciones de ninguna ndole; la
formacin para la independencia, la libertad y la emancipacin, la valoracin y defensa de la
soberana; la formacin en una cultura para la paz, la justicia social, el respeto a los derechos
humanos, la prctica de la equidad y la inclusin; la sustentabilidad y el desarrollo, el derecho a la
igualdad de gnero, el fortalecimiento de la identidad nacional, la lealtad a la patria e integridad
latinoamericana y caribea (p. 1)
Por cuanto, las caractersticas del individuo social, crtico y apto para la vida en comunidad, slo
puede interpretarse en la principal funcin de la educacin como sustento del proceso de
transformacin y resguardo de la familia, para la convivencia favorecida en el respeto mutuo, la
solidaridad y el trabajo compartido para el bien colectivo.
Lo antes mencionado, se adopta para incorporarlo como visin del docente ante los cambios que
demandan de su actuacin como gerente social de comunidades vulnerables, en las cuales, los
factores y condiciones para el pleno desarrollo de la personalidad de los nios (as) y adolescentes,
transcurre en espacios adversos de justicia social.
Bajo este mismo entorno de ideas, se tiene el sustento filosfico contemplado en el artculo 55 y
81 de la Ley Orgnica para la Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes (2007). El primero de ellos
hace referencia al derecho a participar:
Todos los nios, nias y adolescentes tienen el derecho a ser informados e informadas y a
participar activamente en su proceso educativo. El mismo derecho tienen el padre, la madre,
representantes o responsables en relacin al proceso educativo de los nios, nias y adolescentes
que se encuentren bajo su patria potestad, representacin o responsabilidad. (p. 14).
De modo que, el Estado debe promover el ejercicio de este derecho, brindando informacin y
formacin apropiada sobre la materia a los nios, nias y adolescentes, as como a su padre,
madre, representante o responsable y una de estas maneras, pudiera interpretarse a raz de un
accin que optimice la productividad social a nivel de instituciones educativas.
Para el segundo de los artculos nombrados, se consolida el derecho a participar, en cuanto

declara: Todos los nios, nias y adolescentes tienen derecho a participar libre, activa y
plenamente en la vida familiar, comunitaria, social, escolar, cientfica, cultural, deportiva y
recreativa, as como a la incorporacin progresiva a la ciudadana activa. (p. 21).
Finalmente, se visualiza la necesidad de actividades socio-comunitarias de carcter estratgico

social donde la habilidad gerencial de los docentes en este mbito, es interpretada en el Proyecto
Educativo Integral (PEI, 2004), y Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), propuesto por el
Ministerio de Educacin y Deportes (1998), dado que stos simbolizan la expresin de la poltica
educativa, para que la institucin escolar sea pblica o privada, active sus acciones compartidas
con principios socio-pedaggicos como metodologa didctica y de investigacin social que
fecunde la organizacin sistemtica de actividades tcnico-administrativas y docente-directivas en
el marco de escenarios socio-productivos en la construccin de aprendizajes. En este aspecto se
hace mencin al artculo 3 que anuncia:
La escuela adquiere un papel protagnico al considerrsele como un ncleo de organizacin social
para dar respuestas desde sus fortalezas como agente fundamental de cambio en los procesos
sociales, cualidad que le es inherente por esencia en el movimiento progresivo del desarrollo
social. Es por ello que la verdadera razn de ser de la escuela est en la coordinacin de la Accin
Pedaggica desde un enfoque social, donde se creen las condiciones y situaciones que van a
permitir el desarrollo integral, de los estudiantes, maestros y de todo los miembros de la
institucin y la comunidad (p. 5)
Este razonamiento cobra importancia, en la medida en la cual se considere a todos los actores
sociales para conformar equipos multidisciplinarios de transformacin que orienten y ejecuten
alternativas de intervencin colectivas en la formacin prctica y experiencial del docente que se
exige en el Proyecto Educativo Bolivariano, para cubrir las expectativas de formacin integral en el
aprender, ser, hacer y convivir.
Por lo cual, adaptando este escenario a las necesidades y concepciones visualizadas por el Estado
Social y los lineamientos estratgicos del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2007-
2013, procura el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, concretar la obligatoriedad de
promover estrategias de desempeo social productivo, a travs de la Zona Educativa del Estado
Lara, para que los docentes de sus instituciones, activen mecanismos consensuados de
participacin socio-educativa, en virtud de reorientar el control, supervisin clnica y seguimiento
de la planificacin y ejecucin del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC, 2005). El mismo
Plan anuncia que: El cambio debe estar orientado a poner de relieve los elementos en comn,
que permitan construir una comunidad, no individuos aislados y egostas atentos a imponer sus
intereses a la comunidad (p. 16). Desde este fin, este estudio concreta las habilidades gerenciales
del docente como vnculo asociado con las comunidades para su interaccin constante con la
institucin educativa en procura de mejor calidad de vida asociada a la formacin permanente.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
El presente estudio se ubica en el paradigma positivista con enfoque cuantitativo, el cual segn
Hernndez y otros (2002), refieren que es aquel que se interesa por descubrir, verificar relaciones
causales y se muestra ms a la comprensin. Adems se orienta en una investigacin de campo,
que segn el Manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2006), seala que la investigacin de
campo comprende:
El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,

interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigma o
enfoques de investigacin conocidos en desarrollo (p. 14).
En este sentido esta investigacin, adems tendr un carcter descriptivo, en cuanto se pretende
analizar las habilidades gerenciales utilizadas por los docentes para optimizar la productividad
social de las instituciones educativas en el contexto de la parroquia Tintorero, estado Lara. Al
respecto, Ary (2001) define la investigacin descriptiva como lo qu comprende; descripcin,
anlisis, registro, observacin e interpretacin de la realidad objeto de estudio (p.12).
Por otro lado, el presente estudio se engloba en un diseo no experimental que segn Hernndez
Sampieri y otros (2003), en efecto "se observa el fenmeno tal y como se da en el contexto natural
para despus analizarlo" (p.267). En el mismo orden de ideas, el diseo no experimental es del
tipo transeccional, en este sentido, el mismo autor lo define como "aquel en donde se recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo y espacio nico con el propsito de describir las
variables y analizar su incidencia" (p. 190).
Variables del Estudio
Desde el punto de vista conceptual sta es entendida como una variable independiente ya que ella
puede ejercer influencia sobre la Productividad Social de las instituciones educativas. Al respecto
Chiavenato (2004) la define como un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en su rol de gerente de una
organizacin
Productividad Social
Desde el punto de vista conceptual sta es entendida como una variable dependiente. Es definida
por Barraza y Martnez (2006) como el conjunto de logros reflejados en productos medibles, como
resultado de la armonizacin de sus recursos productivos y contextualizacin de su oferta
educativa.
Cuadro 1 . Operacionalizacin de las Variables
Variable Dimensiones Indicadores tems
Tcnicas
Conocimiento 1-2
Experticia 3-4
Herramientas 5-6
Humanas Interaccin 7-8
Cooperacin 9-10
Trabajo en equipo 11-12
Conceptuales Ideas 13-14
Relaciones abstractas 15-16
Resolucin de problemas 17-18
Creatividad 19-20
Productividad
Social
Institucional Econmico Capacidad 21-22
Social Valoracin 23-24
Pertinencia 25-26
Tcnico Organizacin 27-28

Perfeccionamiento 29-30
Eficacia 31-32
Fuente: Tovar (2010)
Sujetos de Estudio
Desde el punto de vista estadstico y de acuerdo con Balestrini (2004) la poblacin o universo
puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y
conocer sus caractersticas o una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas
en la investigacin. De esta forma, la poblacin objeto de estudio esta conformada por veinticinco
(25) sujetos conformados por el mismo nmero de docentes que laboran en las instituciones
educativas seleccionadas, de la parroquia Tintorero, municipio Jimnez, del Estado Lara.
En cuanto a la muestra, el mismo autor seala que cuando la poblacin de los sujetos es finita se
puede considerar toda la configuracin de sus elementos para realizar la toma de los datos.
Basndose en ello, los sujetos de este estudio estn representados por el total de la poblacin, es
decir, veinticinco (25) docentes de los Subsistema de Educacin Inicial y Primaria.
Por consiguiente, en esta investigacin se tomarn los sujetos de estudio estructurados en el

siguiente cuadro.
Cuadro 2.
Estructuracin de los Sujetos de Estudio
Institucin Sujetos Subsistemas
U.E. Colegio Laura Vicua 09 docentes
Educ. Inicial
y Primaria
Escuela Bolivariana
Cerro del Medio 08 docentes Educ. Inicial
y Primaria
Escuela Bolivariana
Mara Celestina Garca 08 docentes

Educ. Inicial
y Primaria
Total 25 docentes
Fuente: Tovar (2009)
Tcnicas e instrumento de Recoleccin de Datos
Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, pueden ser considerados como el conjunto
de herramientas necesarias para la bsqueda de las caractersticas y la informacin requerida,
para desarrollar con xito la investigacin. Al respecto, la encuesta como tcnica es definida por
Thompson (2009) como uno de los mtodos ms utilizados en la investigacin porque permite
obtener amplia informacin de fuentes primarias (p.1)
Seguidamente se dise un cuestionario como instrumento, con el propsito de analizar las

habilidades gerenciales utilizadas por los docentes para optimizar la productividad social. Al
respecto, Ruiz Bolvar (2002) define el cuestionario como reactivo o pregunta que consta de un
nmero fijo de escogencias o alternativas de respuestas. Para poder formular las preguntas
cerradas es necesario anticipar las posibles alternativas de respuestas segn escala de Likert; por
ello se presentarn cinco (05) alternativas de seleccin: S (siempre), CS (casi siempre), AV (a veces),
RV (rara vez), N (nunca). Se trata de un instrumento fundamental para la obtencin de datos. Al
mismo tiempo, se disponen las instrucciones para este caso.
Validez de los Instrumentos
La validacin del instrumento se realiz a travs de la tcnica de juicio de expertos, para tal fin se
seleccionaron tres (03) profesionales en el rea gerencial, con el fin de que revisen y aprueben el
nivel de comprensin, redaccin y adecuacin de los tems con los objetivos de la investigacin. Es
importante destacar, que los expertos aplicaron una validez de contenido al instrumento; tal como
lo expresa Ary (ob.cit), esta consiste en verificar que cada tems del instrumento mida realmente
lo que se desea medir, guardando una relacin estrecha tanto con las teoras expuestas como con
los objetivos propuestos.
Por su parte, los expertos expresaron la validez de contenido, as como tambin la pertinencia,
congruencia, claridad y coherencia de los tems. De las observaciones realizadas se efectuaron las
correcciones para su oportuna aplicacin
Confiabilidad
Seguidamente a la validacin de los instrumentos por los expertos se procedi a calcular la

confiabilidad de los datos, que segn Hurtado (2004), se refiere al grado en que la aplicacin
repetida del instrumento a las mismas unidades del estudio, en idnticas condiciones produce
iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha cambiado (p.420)
Sobre este aspecto, Court (1998), expone que la confiabilidad demuestra la consistencia de los
datos de un instrumento lo cual indica que ste puede ser aplicado en distintas oportunidades a
un mismo grupo y obtener resultados similares aunque sean otros los investigadores. Adems
para este procedimiento se utiliz el coeficiente del Alpha de Cronbach, como el ms
recomendable para cuando el investigador usa constructos a travs de escalas, es decir, donde el
sujeto marca el valor dentro de una escala de alternativas que se presenta, y de una respuesta a
una propuesta que se le realiza segn su opinin, que segn Ruiz Bolvar, (1999) ste puede ser
aplicado a los instrumentos cuando estos contienen escala de alternativa.
Para ello se utiliz la siguiente frmula del paquete estadstico V. 7.5:
= coeficiente de confiabilidad
St2 = Variancia total del instrumento
Si2 = sumatoria de la varianza individual de los tems
n = nmero de tems del instrumento
Si = desviacin tpica individual
Si2 = varianza individual.
En conclusin, segn el valor obtenido, el coeficiente de confiabilidad de los datos obtenidos en

los cuestionarios aplicados a veinticinco (25) docentes de las instituciones seleccionadas, con la
finalidad de obtener informacin sobre las Habilidades Gerenciales que utilizan los Docentes para
optimizar la Productividad Social de las Instituciones Educativas de la parroquia Tintorero; result
ser de = 0,75 lo que demuestra que la consistencia interna de los resultados es altamente
confiable, tal como lo establece Ruiz Bolvar en la siguiente escala:
Escala de Coeficiente Expresin Cualitativa
> = 0.01 = 0.21 = 0.41 = 0.61 = 0.81 septiembre 2008>
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-ciencias-basicas-
Wikipedia, la enciclopedia libre [Documento en lnea]. Disponible:

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MANUAL DE HABILIDADES GERENCIALES.
CONTENIDO.
I. Los recursos humanos como una funcin gerencial.
II. Objetivos y funciones del rea de Recursos Humanos.
III. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
IV. Perfil deseado de candidatos.
V. Pasos posteriores a la seleccin de personal.
VI. Procedimiento general de nmina.
VII. Tcnicas de supervisin de personal.
1. Entrevista de seleccin.
2. Establecimiento de los estndares del puesto.
3. Enseanza de un nuevo puesto.
4. Entrevista sobre avance de trabajo.
5. Como mejorar el desempeo de los trabajadores.

6. Seguimiento al desempeo de los trabajadores.
7. Correccin del comportamiento problema.
8. Acciones disciplinarias.
9. Terminacin del contrato de trabajo.
10. Superacin de la resistencia al cambio.
11. Reconocimiento, como darlo.
12. Entrevista de evaluacin de desempeo.
13. Solucin de conflictos laborales.
14. Ayuda sobre problemas personales.
15. Manejo de quejas de los trabajadores.
16. Comunicacin con seguridad.
17. Escuchar con comprensin.
18. Temas selectos de relaciones laborales..
VIII. Mejoramiento de los mtodos de trabajo.
1. Fuente de mejoramiento de mtodos.
2. En donde se encuentran las oportunidades de mejoramiento.
3. El desglose de tareas.
4. Grficas de flujo de trabajo.
5. Cmo se hace una grfica de flujo de trabajo.
6. Preguntas pertinentes para descubrir nuevos mtodos.
7. Economa de movimientos.
IX.- Higiene del trabajo y seguridad industrial.

1. Definicin.
2. Acciones de anticipacin, reconocimiento, evaluacin y control.
3. Normas de Higiene y Seguridad Industrial.
X.- Como obtener una mejor calidad.
1. El concepto degaranta de control de calidad.
2. Como incrementar el inters de los trabajadores por la calidad.
3. Por qu cometen errores los trabajadores?
4. Cmo adiestrar a los trabajadores para mejorar la calidad.
ANEXOS
A. Buenas prcticas de manufactura relativas al personal, exigidas por la Secretaria de Salud
B. Resumen de la norma oficial NOM 004-STPS-1999 relativa a sistemas de proteccin en

maquinaria y equipo.
C. NOM002-STPS-2000 relativa a condiciones de seguridad, prevencin, proteccin y combate

de incendios.
D. Resumen de la norma oficial NOM-017-STPS-2001, relativa a equipo de proteccin personal.
E. Reglamento interior de trabajo.
TCNICAS DE SUPERVISIN.
La persona que llega a un puesto de Supervisor, pronto descubre que sus nuevas
responsabilidades exigen tareas y habilidades muy diferentes a las que se piden cuando no tena
subordinados.
Por lo general un Supervisor alcanza, gracias a la experiencia, los conocimientos y

habilidades necesarias para desempear bien los aspectos tcnicos de su trabajo.
Supervisar a otros suele ser una experiencia nueva para la mayora de la gente. Este
puesto es difcil debido a la complejidad y exigencias de la organizacin misma, el papeleo
administrativo, los sindicatos, la ley federal del trabajo, y la necesidad continua de comunicarse
con eficiencia.
Son las reas de comunicacin e interaccin con otras personas las ms crticas, la que
ponen a prueba la habilidad del Supervisor para manejar, en forma ptima, su puesto.
Muchos supervisores, an cuando posean suficientes habilidades tcnicas, la inteligencia,

el deseo y la capacidad para llenar el puesto, demuestran un desempeo inferior por faltarles el
conocimiento y las habilidades necesarias para supervisar trabajadores.
Es posible encontrar en cualquier organizacin supervisores con poca preparacin para

ejercer su funcin, ya sea por ser demasiado autoritarios o demasiado permisivos. Hay otros,
incluso, que actan con mucha insensatez y an as obtienen resultados. Sin embargo, existen
notables diferencias entre corregir un problema temporalmente y el resolverlo a largo plazo.
La experiencia ha demostrado que las soluciones a largo plazo provienen de cambios
positivos en el comportamiento de todos los integrantes de una empresa. En situaciones problema,
la manera ms adecuada de mejorar el desempeo de los trabajadores, a largo plazo, ha sido, sin
duda, el resultado de concentrarse en cambiar el comportamiento.
Lo anterior libera al supervisor de la ardua tarea, que adems roba mucho tiempo, de
corregir un problema una y otra vez. Adems conduce a la creacin de grupos de trabajo
caracterizados por una moral elevada y por niveles superiores de desempeo.
TCNICAS DE SUPERVISIN.
I. Establecer el clima de las relaciones humanas a nivel departamental .
II. Dar forma a las actitudes que impulsan a los empleados a tener un mejor desempeo en
su trabajo.
III. Interpretar y aplicar las normas de la compaa, las especificaciones y las rdenes de
trabajo.
IV. Adiestrar a los nuevos empleados y dar instrucciones a los antiguos para que trabajen con
seguridad y eficiencia.
V. Asesorar y disciplinar al personal a su cargo
VI. Iniciar o recomendar acciones del personal como ascensos, transferencias, aumentos de
salarios o despidos.
VII. Planear y mantener los programas de tiempo y de trabajo.

VIII. Ajustar y mejorar los procedimientos de trabajo utilizando sus conocimientos acerca de
las capacidades de las mquinas y equipos.
IX. Tomar las disposiciones necesarias para obtener una buena calidad en los productos o
servicios que estn bajo su responsabilidad.
X. Coordinar las actividades de su departamento de modo que puedan satisfacer las metas
de la rentabilidad esperada.
TCNICAS DE SUPERVISIN
1.- Enfocarse en el problema, asunto o comportamiento, no en la persona.
Enfoque incorrecto: Juan, ltimamente me has demostrado lo flojo que sueles ser.
Enfoque correcto: Juan, me preocupan tus ausencias frecuentes. Crean muchos

problemas a nuestro departamento. Necesitamos encontrar una solucin.
2.- Mantener la auto-confianza y auto-estima del trabajador
Enfoque incorrecto: Pepe, hacer la estructura de un stand es un trabajo muy difcil,

mucha gente falla aqu, vamos a ver si t lo puedes hacer bien
Enfoque correcto: Pepe, me he informado que hiciste un trabajo estupendo en el

Almacn, creo estar en lo correcto al pensar que no habr dificultades para que tengas xito aqu.
3.Mantener relaciones constructivas entre el supervisor y el trabajador

Enfoque incorrecto: Pedro, tu eres el responsable del departamento B por qu permites
tanto desperdicio de material?
Enfoque correcto: Pedro, necesitamos reunirnos la semana entrante para ver como
podemos reducir el desperdicio de material en el departamento B. Por qu no piensas en este
problema y me das tus ideas al respecto el prximo lunes?
Sobre la estructura bsica se construyen las acciones clave que se deben tomar en el
ejercicio la supervisin. Para cada rea donde suele actuar el supervisor, existen varias acciones
clave, que son el resultado de mtodos probados de supervisin en muchas empresas.
Seguir estas acciones clave garantiza la buena comunicacin con los subordinados y
promueve la implantacin de un clima laboral, en donde la confianza, el respeto y el trato justo se
fincan como slidos cimientos para construir una cultura de productividad y excelencia en el
trabajo.
ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL.
1. Haz una lista de los resultados se esperan para que el puesto sea productivo.
2. Define los requisitos necesarios para llenar el puesto.Qu requisitos especficos

necesitara reunir una persona para alcanzar cada uno de los resultados de la lista que elaboraste?
3. Revisa el Currculum y la solicitud de acuerdo con los requisitos necesarios para llenar el
puesto. Recuerda que en la mayora de los casos el solicitante ya fue entrevistado y evaluado por
el departamento de recursos humanos, as es que realiza una entrevista orientada a conocer
mejor al nuevo colaborador. En qu reas parece estar ms capacitado? En qu reas parece no
estarlo? Cules han sido sus logros?.Por qu buscaba empleo?. Qu compromisos puede hacer
contigo?.
1. Genera una atmsfera amistosa.

Ejemplo: Mario, es un placer tenerte aqu. Toma asiento por favor. Tuviste alguna
dificultad para dar con nosotros?
2. Formula preguntas abiertas profundizando un poco ms cuando necesites informacin

adicional.
Ejemplo Hblame un poco ms de tu ltimo puesto Qu fue lo que ms te agradaba y lo

que menos? Por qu? Cules son los principales problemas a los que te enfrentaste? Cmo los
resolviste? Qu clase de supervisor tuviste? Con qu tipo de supervisor trabajas mejor?Cules
consideras que son tus mejores cualidades como trabajador?
3. Habla de la Compaa y del puesto cuando pienses que el solicitante es el adecuado.
Ejemplo: Bien, Mario creo que has sido muy franco y creo entender tus habilidades. Ahora
djame hablarte sobre el puesto. De sus cosas buenas y de sus inconvenientes; djame hablarte
tambin de nuestra Compaa.
4)Termina con una nota positiva y una accin especfica de seguimiento.
Ejemplo: Te agradezco los datos que me has dado. Tienes buenos antecedentes para este
puesto. Tengo que entrevistar a otras dos personas maana, as es que para el viernes te
comunicaremos nuestra decisin.
ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES DEL PUESTO.
El supervisor, al igual que un entrenador deportivo tiene que motivar a su gente para que
al cumplir las metas de su desempeo individual, quede asegurado el xito del grupo.
Esta motivacin solo es posible cuando se han fijado estndares claros para los
trabajadores, cuando el supervisor fija prioridades y cuando controla el desempeo de los
trabajadores con base en estos estndares.
Estas son las acciones clave para el establecimiento de los estndares del puesto:
1. Explica las tareas de cada puesto y cmo se relacionan con el desempeo del grupo como
un todo.
Ejemplo: Juan tu principal tarea es asegurar que cada canasto de piezas contenga 5
engranes y un tablero de montaje antes de colocarlo en la banda transportadora que va a
Ensamblado. Si a un ensamblador le hace falta una parte tendr que regresarse hasta el inicio de la
lneas donde tu ests.. Por esto tu puesto es importante para el xito de nuestro grupo
2. Establece los estndares del puesto.
Ejemplo: Bien, Juan, veamos los pasos especficos incluidos en tu puesto. Primero.
verifica que ninguno de los engranes de la caja tenga dientes rotos o faltantes. Luego checa que
tus primeros 50 canastos estn limpios. Colcalos junto a la banda transportadora, pon los
engranes en el canasto, acomdalos por tamao dejando el ms grande en el fondo. Luego coloca
el canasto sobre la banda transportadora
Medir tu desempeo revisando las hojas de especificacin que los ensambladores me

entregan al final del turnoEspero que en tu primer mes en el puesto no tengas ms de 8 hojas de
verificacin crticas por semana.Nos veremos para revisar tu desempeo en una semana.
3. Fija las prioridades del puesto.
Ejemplo: Fijemos algunas prioridades, Juan. Si encuentras ms de tres engranes

defectuosos en cualquiera de las 5 cajas, tu primera prioridad es informar a Manufactura. Luego
infrmame a m personalmente. Despus vuelve a revisar cada caja de engranes Tu prioridad No
2 es informarme si ms de dos canastos de refacciones estn sucios. Finalmente, antes de
comenzar ve a Manufactura y consigue engranes para sustituir los que salieron defectuosos.
4) Fija una fecha para una revisin del avance, previa a la formal.
Ejemplo: La semana que entra me reunir contigo para revisar tus prioridades y
estndares para asegurarnos de que no ests teniendo dificultades en el proceso y que no ests
muy alejado de los estndares. Vendr el jueves a las 16.30.
ENSEANZA DE UN NUEVO PUESTO.
1) Comprueba que el trabajador tiene el conocimiento de los pasos necesarios para cumplir
con el puesto.
2) Comprende que es normal que el trabajador est ansioso por demostrar su habilidad para
desempear el puesto
3) Dile al trabajador en cules reas del puesto requiere usar el criterio propio y cules
requieren ser realizadas al pie de la letra.
4) Asegrate de que el trabajador ha comprendido tus instrucciones.
5) Trata de prever los problemas potenciales y advierte al trabajador acerca de aquellos que
pueden surgir.
1.- Describe paso a paso como realizar el trabajo.
Ejemplo: Leticia, voy a describir cada uno de los pasos que necesita seguir una operadora
de terminal de datos para cumplir con tu puesto satisfactoriamente. Los voy a describir en orden y
te voy a sugerir la mejor forma de manejar cada paso
2.- Demuestra el trabajo en pasos concretos.
Ejemplo: Bien, para introducir un reporte de servicio en la computadora, el primer paso es

enlazar la terminal con el sistema. (Se realiza el paso). El segundo paso es alimentar los datos. (Se
ejecuta el paso). El paso final es desenlazar la mquina (Se ejecuta el paso).
3.- Pide al trabajador que demuestre la secuencia y que la explique.

Ejemplo: Bien, ahora quiero que t ejecutes cada uno de los pasos. Primero enlaza la
maquina en la forma que yo lo acabo de hacer pero usando tu propia identificacin y veme
diciendo en voz alta lo que ests haciendo como si me lo estuvieras enseando
4.- Proporciona retro-informacin, mostrando paciencia y elogiando al trabajador.
Ejemplo: Eso estuvo bien, excepto que marcaste una G en lugar de una S. No hay nada de
que preocuparse, retrocede y al poner la letra correcta el error se borra. Bien ves lo fcil que es
corregir un error?
5.- Establece un tiempo para revisin.
Ejemplo: Lo ests haciendo muy bien. Ahora te voy a dejar programar estas formas sola. Si
tienes preguntas estar en mi oficina. Regreso en una hora para ver como vas
ENTREVISTA SOBRE AVANCE DEL TRABAJO
Es necesario verificar el avance de los trabajadores hacia la consecucin de los objetivos

deseados. Para implementar esto se requiere hacer una revisin del avance del trabajo.
Lo anterior permite al Supervisor darse cuenta como se manejan las responsabilidades en las
reas clave que debe cumplir el trabajador
1.- Fija una hora de la junta por adelantado y explica su propsito.
Ejemplo: Mara, necesitamos darnos tiempo maana para revisar como vas con tu nuevo
puesto. Necesito tu evaluacin sobre tu avance del trabajo, y saber si tienes alguna inquietud con
respecto al mismo. Qu te parece maana a las 4 en mi oficina?
2.- Pide al trabajador su evaluacin del avance y escchalo.
Ejemplo: Mara, empecemos con un recuento acerca de cmo te sientes con el nuevo trabajo.
En qu reas te sientes satisfecha y en cules no?
3.- Proporciona retro-informacin positiva en donde observes avance.
Ejemplo: Bien, ese es un buen resumen de la situacin. Estoy de acuerdo contigo en que el
incremento de tu velocidad es muy satisfactorio. Me agradan mucho esa clase de avances
4.- Concntrate en resolver problemas clave y en revisar prioridades.
Ejemplo: Ahora bien, comentaste que tu velocidad disminua porque la gente viene
directamente contigo, en lugar de acudir con su supervisor. As es que voy a mandar un escrito
para recordar como programamos nuestro trabajo. Mientras tanto, t concntrate en la necesidad
de incrementar tu precisin y velocidad.
5.- Termina con un acuerdo sobre la situacin actual y las metas especficas para el futuro.
Ejemplo: Bueno, ests un poco atrasada con respecto al calendario que acordamos, pero
entiendo porqu. Ahora hemos acordado que alcanzaramos nuestras metas para el prximo
jueves. de acuerdo?
COMO MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES.
Los supervisores ya no pueden tener xito simplemente tratando de convertirse en unos

superdotados. Necesitan preocuparse por el desempeo de sus trabajadores, tratando de
supervisarlos en la misma forma en que les gustara ser supervisados por sus gerentes. Para lograr
lo anterior, el supervisor debe :
m Asumir la responsabilidad por el desempeo de su grupo de trabajo.
m Fijar estndares y luego verificar sistemticamente el desempeo de los trabajadores

contra esos estndares
Sigue estos cuatro consejos para hacer que tu trabajo como Supervisor sea efectivo.
Utilzalos para evaluar tus propias fortalezas y debilidades, antes de aplicar los cuatro puntos clave
para el mejoramiento del desempeo de los trabajadores:
1. La clave para motivar a la gente es hacer que se motive a s misma.
2. La supervisin constante produce un desempeo constante.
3. Trtalos como voluntarios, como miembros de un equipo, no como sirvientes.
4. Define sus estndares y obtn confirmacin de los mismos.
1.- Programa una junta con el trabajador y discute el problema de desempeo que te
preocupa.
Ejemplo: Beto, me gustara reunirme contigo maana y hablar de desempeo. Me

preocupan algunas cosas respecto a la calidad de nuestros productos y ya que t probablemente
ests ms enterado de esto, me gustara conocer tus ideas para ver como podemos mejorarla.
Pinsalo hoy y lo platicamos maana
2.- S positivo y amistoso. Busca activamente las ideas del trabajador durante la discusin y
escchalas.
Ejemplo Bien, siento que hay un problema y espero que a ti te guste ver los problemas
como oportunidades.
3.- Llega a un acuerdo definiendo las acciones especficas de cada uno:
Ejemplo: Me gusta mucho tu idea sobre las revisiones peridicas de calidad. Por qu no
preparas un calendario para las revisiones y me dejas ver quin puede hacerlas?. Te dar el
nombre maana para echar a andar esto
4.- Fija una fecha especfica de seguimiento para verificar el avance.
Ejemplo: Si comenzamos pasado maana las revisiones, podremos saber como estn
funcionando en 7 das. Me reunir contigo jueves 27 a las 2. 30 de la tarde, para ver como vamos.
SEGUIMIENTO AL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES.
Si el Supervisor, a pesar de haber seguido las acciones del punto anterior, descubre que el
desempeo del trabajador no ha mejorado, qu debe hacer?. Primero debe prepararse y
anticipar claramente las acciones disciplinarias que se implementarn en caso de que el
desempeo no mejore.
Cuando un supervisor est evaluando la posibilidad de tomar acciones disciplinarias debe

considerar stas como un proceso continuo de asesora, el cual es su propia responsabilidad. El
objetivo de la disciplina es corregir, no castigar. Es el resultado inevitable de un desempeo
inferior.
1) Revisa la discusin previa y define el problema como falta de avance desde

entonces.
Ejemplo: Juan, hace nueve das estuvimos de acuerdo en reunirnos hoy, para revisar tu
desempeo con relacin al problema de calidad. No me parece que hayamos avanzado mucho y
me preocupa.
2) Pide la opinin del trabajador con respecto al porqu no ha avanzado.

Ejemplo: Cul consideras que sea la causa por la que no ha habido avance desde nuestra
ltima discusin
3) Discute qu soluciones son necesarias para asegurar el avance.
Ejemplo: Tenemos muchos problemas y realmente necesitamos resultados. Qu pasos

especficos sugieres dar para obtenerlos?
4) Si vas a tomar acciones disciplinarias indica las razones por las cuales se van a
tomar y en qu consistirn.
Ejemplo: Juan, hemos discutido esto antes y los estndares del grupo estn siendo
afectados. Mi responsabilidad es asegurar que cumplamos con estos estndares. Si no puedes
contribuir lo suficiente, lo primero que suceder es que recibirs una amonestacin por escrito. Si
eso no produce resultados, el siguiente paso ser tu suspensin sin goce de sueldo
5) Llega a un acuerdo respecto a un plan de accin.
Ejemplo: Bien, Juan, hemos llegado a un acuerdo respecto a los pasos especficos para
obtener resultados en la prxima semana. Vamos a juntarnos el mircoles a las 3, para ver si
ambos estamos satisfechos de haber alcanzado nuestras metas.
6) Expresa tu confianza en que el trabajador puede cumplir con el puesto.
Ejemplo: Juan, realmente creo que t puedes lograrlo si te lo propones. Si hay algo en lo
que yo te pueda ayudar, hzmelo saber
CORRECCION DEL COMPORTAMIENTO PROBLEMA.
Distinguir cuando la conducta de un trabajador se ha convertido en un problema para la

empresa es una tarea difcil y requiere mucha atencin por parte del Supervisor. No debe
ignorarse, por ningn motivo, un comportamiento problema. De lo contrario, los trabajadores se
darn cuenta que el supervisor est permitiendo que se violen las reglas y se disminuyan los
estndares. En cuestin de poco tiempo otros miembros del grupo probablemente comenzarn a
disminuir sus propios estndares.
El secreto para resolver con xito el comportamiento problema con un trabajador consiste
en corregir este comportamiento sin daar la relacin con ste.
1) Calmadamente identifica el problema y explica por qu te preocupa y expresa tu

deseo de cambio.
Ejemplo: Memo, tu nivel de ausentismo es demasiado elevado como para que puedas
tener xito en tu trabajo. Afecta nuestra capacidad para ajustarnos a los programas, y supera el
nivel de ausentismo establecido para los trabajadores de mi grupo. Tratemos de encontrar una
solucin a este problema
2) Busca y escucha las razones del trabajador por su comportamiento.
Ejemplo:: Memo, primero dime a qu se debe este incremento reciente en tus faltas al
trabajo
3) Pide las ideas del trabajador para resolver el problema.
Ejemplo: Qu soluciones sugieres para resolver el problema? Cmo puedes incrementar

tu asistencia hasta el nivel esperado?
4) Ofrece tu ayuda como Supervisor al trabajador.
Ejemplo: Eres un miembro de mi equipo y como Supervisor te ayudar en lo que sea

posible, pero es una responsabilidad tuya encontrar una solucin definitiva
5) Llega a un acuerdo con respecto a un plan de accin y fija una fecha para revisar el
avance.
Ejemplo:: Te has comprometido a salir ms temprano de tu casa . Parece que con eso ser
suficiente para que llegues temprano. Cuento con que saldrs adelante. Nos reuniremos en dos
semanas, el martes 30 a las dos de la tarde para ver si la solucin funcion
ACCIONES DISCIPLINARIAS.
Un supervisor considera la necesidad de acciones disciplinarias como algo serio. Esto

involucra el confrontarse con el trabajador con el cual se ha reunido por lo menos una o dos veces,
debido a un comportamiento que no ha sido resuelto. En este momento, ya que el supervisor
estableci que habra acciones disciplinarias en caso de no darse el cambio, debe actuar. Si no lo
hace, se arriesga a perder tanto su liderazgo como su autoridad.
Al implantar las acciones disciplinarias, el supervisor debe recordar que el objetivo no es

castigar, por el castigo mismo, sino convencer al trabajador que cambie su comportamiento o su
bajo nivel de desempeo.
1. Plantea el problema y refirete a tus plticas previas.
Ejemplo: Juan, quiero hablar contigo acerca del problema de calidad. Ya lo hemos discutido
dos veces, as es que no creo que necesitemos entrar en detalles otra vez
2. Pregunta las razones por las que no ha habido cambio.
Ejemplo: No he visto cambio desde nuestra ltima junta. Me pregunto por qu no ha

habido avance
3. Describe la accin disciplinaria que tomars y el porqu la ests tomando.
Ejemplo: Como te dije en nuestra ltima junta, el que no hayas podido resolver este
problema est afectando los objetivos de nuestro grupo de trabajo. He escrito una amonestacin
que te entrego ahora. Una copia de ella ir a tu expediente personal. Quiero asegurarme que
comprendes el por qu estoy tomando esta medida. Quiz t me lo puedas decir con tus propias
palabras
4. Define los pasos especficos para resolver el problema.
Ejemplo: Veamos si podemos ponernos de acuerdo en los pasos que necesitamos tomar
para resolver este problema de una vez por todas
5. Confirma al trabajador tu inters y apoyo.
Ejemplo: No quiero que pienses que eres la nica persona que ha requerido de acciones
disciplinarias de mi parte. No lo eres. Pero si quiero que comprendas la seriedad de la situacin y,
tambin quiero que comprendas, porque es igualmente importante, que eres un miembro valioso
de nuestro equipo de trabajo. Confo en que puedes corregir esto. Creme que te ayudar en lo
que pueda.
TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO.*
A ningn Supervisor le gusta despedir a un trabajador, sin embargo a veces es necesario

hacerlo. Un trabajador cuyo desempeo es deficiente tiende, en general, a reducir el desempeo
del grupo.
El Supervisor que no fija metas ambiciosas y que tampoco vigila que sus trabajadores
cumplan con los estndares fijados, pronto perder el control del grupo al ejercer su liderazgo en
forma equivocada.
Ya que la terminacin del contrato de trabajo no es una situacin frecuente en tu puesto de

Supervisor, es sumamente importante que ests preparado para enfrentarte a ella cuando llegue.
La terminacin del contrato de trabajo tiene importantes implicaciones tanto legales como
psicolgicas. Comprenderlas es estar preparado para esta tarea, que sin duda es desagradable
pero a veces es necesaria.
Legalmente hay tres pasos que, como Supervisor, debes seguir cuando terminas el contrato
con un trabajador para protegerte de posibles problemas legales, tanto a ti mismo como a la
Compaa. Estos pasos son los siguientes:
1. Asegrate de haber discutido primero con el trabajador aquellas reas de desempeo que
consideras deficientes.
2. Sigue cada una de las discusiones con un reporte escrito donde se definen las reas
especficas de deficiencia discutidas, los niveles de desempeo esperados y los tiempos lmites
especificados para que el trabajador alcance esos niveles de desempeo. Enva ese reporte al
trabajador y una copia a su expediente. Asegrate de haber documentado todas las deficiencias
con la claridad necesaria, y de que sean lo suficientemente serias pera ser consideradas como
motivo de despido, de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo.
3. Asegrate de conocer los procedimientos de terminacin de contrato de trabajo que sigue

la Empresa lo suficientemente bien para que en caso de ser necesaria, puedas recibir la
autorizacin de tus superiores para despedir a un trabajador.
4. Asegrate tambin de contar con la participacin del Departamento de Personal y coordina

con ste la preparacin de los cheques finales de nmina y los arreglos necesarios para la
separacin del trabajador involucrado
* Para tomar decisiones respecto a este tema consulta antes a Recursos Humanos para
conocer las normas y polticas sobre el particular.
TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO.
1. Explica que ests terminando el contrato debido a que las reas de deficiencias discutidas
en el pasado no han sido corregidas.
Ejemplo: Paco, lo siento pero voy a terminar tu contrato. La razn es que no has cumplido
con los niveles de desempeo que acordamos en nuestras reuniones del 4 al 12 de febrero, los
cuales habamos estimado necesarios para que ejecutaras eficientemente tu puesto
2. Informa al trabajador la fecha de terminacin y sus planes para facilitar la transicin.

Ejemplo: Tu contrato termina hoy, al final del turno. No he mencionado esto a ninguno de
tus compaeros de trabajo. Si prefieres que no sepan, conseguir la autorizacin con el personal
de seguridad para que puedas regresar despus del trabajo y te lleves las cosas de tu casillero
3. Describe las condiciones de separacin.
Ejemplo: Nuestra poltica es pagarte la semana que tienes de fondo, dentro de una semana.
El Departamento de Personal tendr listo tu cheque para esa fecha.
4. Escucha cuidadosamente la reaccin del trabajador y responde en una forma no defensiva.
Ejemplo Comprendo tus preocupaciones. Sin embargo ya sobrepasamos el punto de donde

podramos regresar y componer las cosas, as es que manejemos esta difcil situacin de la mejor
forma posible.
5. Concluye la entrevista de terminacin de contrato de trabajo con una nota positiva

expresando confianza en el trabajador.
Ejemplo Yo creo que la raz del problema fue que tu cambio de domicilio a una ubicacin
ms lejana te impidi llegar al trabajo con la puntualidad debida.. Creme que esta clase de
situaciones pueden sucederle a cualquier persona. Lo importante ahora es que al buscar un nuevo
trabajo lo hagas pensando en uno que est ms cerca de tu domicilio.
SUPERACION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Antes de comunicar una propuesta de hacer algo en forma diferente, analiza

cuidadosamente en qu afectar ese cambio a los trabajadores que te reportan, tanto en el
presente como en el futuro. Ponte en el lugar del trabajador y trata de prever las preguntas que te
harn. En esta forma estars preparado para la mayora de las respuestas.
La forma ms efectiva para superar la natural resistencia al cambio es, por supuesto,
involucrar a la gente en el proceso de analizar dnde y por qu se necesita. Cuando se les
involucra en este proceso la gente comprender la necesidad del cambio y entender mejor como
les afectar.
1. Describe las razones por las que se requiere el cambio.
Ejemplo: A nosotros nos est costando ms producir nuestros productos que a nuestros
competidores. Si no reducimos nuestros costos, la competencia nos sacar del mercado
2. Establece los cambios especficos que se requieren.
Ejemplo: La mejor forma de reducir nuestros costos es aumentar la produccin por hora.
Para hacer esto, vamos a dejar de producir el Producto A para enfocar nuestros esfuerzos al
Producto B. Esto implica que tenemos que tener trabajadores con muchas habilidades, para que se
puedan intercambiar entre lneas de productos. Tambin implica que vamos a hacer un tercer
turno, con horarios rotativos.
3. Pide la reaccin del trabajador.
Ejemplo: Bien, ese es el plan bsico. Qu les parece? Dnde ven los puntos a favor y
dnde tienen duda o preocupacin?
4. Aclara los malos entendidos y llena los vacos de informacin.
Ejemplo: Hablo en serio cuando digo que no habr recortes de personal. Hay muchos
pedidos del Producto B y quien trabaje bien tendr su trabajo asegurado
5. Pide el apoyo del trabajador an cuando l no est de acuerdo con el cambio.
Ejemplo: Entiendo su preocupacin de que el nuevo horario va a ser un poco complicado.

S que esto los obliga a hacer muchos ajustes en su horario normal, pero quiero pedirles su apoyo
aun cuando algunos de ustedes no estn de acuerdo con estos cambios. Sentimos que los
problemas ocasionados por estos cambios son muy leves en comparacin con los que tendremos
si no los hacemos. Necesitamos de su apoyo para hacerlos funcionar. Puedo asumir que contar
con todos ustedes?
RECONOCIMIENTO, CMO DARLO.
Dar reconocimiento a los trabajadores es un elemento clave para su motivacin. Refuerza su

autoestima y les da una confianza adicional para alcanzar niveles ms altos de desempeo. Si no
se reconoce a ese grupo de trabajadores, que no sobresalen por su extremada competencia, es
dejar de aprovechar una excelente oportunidad para incrementar la productividad del equipo.
Antes de dar un reconocimiento a un trabajador debes tomar en cuenta dos aspectos:
1.- No elogies excesivamente el buen desempeo.
Evita decir: Ese es el mejor trabajo que se ha hecho por aqu, en mucho tiempo o eres un
excelente trabajador, nadie ms podra haber hecho eso. Estas frases hacen creer al trabajador
que lo ests manipulando y te restan credibilidad.
2.- No restes mritos al elogiar el buen desempeo.- Por otro lado, trata de no debilitar el
elogio que des, con frase como pero o sin embargo. Por ejemplo, no debes decir algo como
Juan, no tuviste ningn rechazo ayer, pero si fueras ms consistente, podras llegar a ser un mejor
trabajador
1) Describe detalladamente el desempeo por el cual ests dando el reconocimiento y el por

qu lo merece.
Ejemplo: Mara, eres una de las personas con las que realmente puedo contar.
Consistentemente terminas veinte unidades por semana y adems tu rea de trabajo siempre est
ordenada. Nunca escucho quejas sobre ti, ni de los otros supervisores ni de los otros trabajadores.
Ese es el tipo de desempeo que facilita mucho mi trabajo.
(Nota: en este ejemplo, veinte unidades semanales no es un desempeo sobresaliente. Es el

desempeo normal de una operadora entrenada. Ntese que lo que el supervisor dice es sincero y
preciso).
2) Da reconocimiento expresando tu aprecio personal.
Ejemplo: Quiero que sepas que aprecio este tipo de desempeo. S que puedo contar
contigo y como eres tan constante, yo puedo dedicar mi tiempo a los trabajadores nuevos.
Ciertamente facilitas mi trabajo y reconozco realmente lo que t haces.
3) Ofrece tu ayuda para hacer el empleo del trabajador ms efectivo, satisfactorio y retador.
Ejemplo: Mara, existe alguna cosa que yo pueda hacer para que tu trabajo sea ms
satisfactorio para ti o te presente un mayor reto?.
ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO.
Evaluar el desempeo de un trabajador exige un verdadero compromiso para el supervisor.

Es una herramienta muy valiosa para la empresa cuando es bien utilizada, pero puede acarrear
confusiones cuando se usa incorrectamente. Por esta razn la evaluacin de desempeo debe
hacerse con objetividad y consistencia.
1) Busca la opinin del trabajador sobre el desempeo general desde su ltima evaluacin.
Ejemplo: Susana, por qu no me das tu opinin acerca de tu desempeo en general desde

nuestra ltima evaluacin? dnde piensas que te esta yendo bien? sientes que hay reas en las
cuales podras mejorar?
2) Da reconocimiento por los logros desde la ltima evaluacin.
Ejemplo: Estoy impresionado con tus ndices de calidad. Tu porcentaje de rechazos es el

ms bajo de todo el grupo. Esto es un gran logro
3) Especifica una o dos reas de mejora, pide confirmacin y sugerencias.
Ejemplo: Mencionaste la necesidad de ser ms puntual. Estoy de acuerdo contigo en eso.

Tambin pienso que tal vez sera bueno que aumentaras tu velocidad. Ahora bien, cules
consideras que podran ser algunos pasos que podramos dar para aumentar tu eficiencia en estas
reas?
4) Resume el desempeo global para poner las cosas en perspectiva.
Ejemplo: Bien, hemos descubierto dos reas en las que podras mejorar. Veamos todo
completo en perspectiva, repasando en forma global tu desempeo
5) Termina con una nota de nimo.
Ejemplo: Estoy contento con tu trabajo. Tengo inters en nuestra prxima evaluacin
porque creo que tendrs un buen rcord durante los prximos seis meses.
[pic]
SOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES.
El ambiente de trabajo moderno es complejo y la mayora de la gente est sometida a

diversos grados de presin. La presin tiene el potencial de crear conflictos. Cuando la gente est
esforzndose por cumplir con fechas lmite y olvida las necesidades y objetivos de sus compaeros
de trabajo, el resultado a veces es el conflicto.
Cuando surge un conflicto es importante resolverlo rpidamente. La mayora de los

conflictos se pueden resolver fcilmente si el supervisor acepta que existe un problema y se
dedica a resolverlo junto con las personas involucradas.
1) Reconoce la existencia del conflicto y sugiere un enfoque conjunto para resolverlo.
Ejemplo: Tenemos un problema del cual ambos de ustedes estn concientes. Control de
Calidad parece estar iniciando sus revisiones antes de que Montaje haya terminado
completamente. El problema es que Control de Calidad siente que Montaje no se est moviendo
lo suficientemente rpido y en Montaje estn tratando de revisar por s mismos la calidad para
reducir los rechazos. Me gustara que los tres nos sentramos a discutir la forma de resolver este
conflicto.
2) Enfoca la discusin sobre el impacto que el conflicto est teniendo en el desempeo.
Ejemplo: Primero, me gustara escuchar sus opiniones sobre el impacto que el problema esta
teniendo en el desempeo y qu pasar si no lo resolvemos
3) Juntos lleguen a soluciones que resuelvan el conflicto y mejoren el desempeo
.Ejemplo: Veamos algunas formas de manejar este problema en el futuro
4) Pide que se comprometan a apoyar la solucin.
Ejemplo: Ahora bien, si ha de funcionar esta solucin ambos van a tener que apoyarla. Se
comprometen a intentarla durante las prximas dos semanas?.
5) Fija una fecha de revisin para asegurar que el conflicto haya sido resuelto.
Ejemplo: Dentro de una semana nos vamos a reunir a la misma hora, dos de la tarde, para ver si
est funcionando nuestra solucin
[pic]
AYUDA SOBRE PROBLEMAS PERSONALES.
Desde el punto de vista organizacional sera ideal que los trabajadores pudieran mantener
separada su vida del trabajo de la del hogar. Desgraciadamente esto no sucede. Un trabajador
invariablemente trae a la empresa sus gozos y sus penas. En la misma forma sale de su trabajo
sintindose bien o mal segn como le haya ido en el da. Esto es natural pues las altas y bajas
ocasionales son normales, por ello muchos Supervisores no intervienen en las vidas personales de
sus trabajadores.
Solamente en aquellos casos en que el Supervisor observe un marcado cambio en el
comportamiento del trabajador, que pueda afectar el desempeo de ste, aqul debe intervenir
por el bien del grupo. Desde luego, debe de evitar los siguientes riesgos, antes de intervenir en el
problema personal de un subordinado:
1.- No dar un mal consejo. Si el problema debe de venir de un profesional acreditado, lo debe
reconocer y comunicarlo as.
2.- No poner en riesgo la relacin de trabajo. Si llevas una buena relacin de trabajo con el
subordinado, un mal consejo puede daar esta relacin.
3.- No involucrarse de ms. Si eres demasiado compasivo te arriesgas a dedicar un tiempo

excesivo a estos problemas hasta el punto de afectar tu propio desempeo como Supervisor. Una
forma de minimizar este riesgo es enfocarte nicamente en el desempeo actual y futuro del
puesto.
1)Escucha cuidadosamente y con simpata.
Ejemplo: Parece difcil. Explcame brevemente la situacin para ver si te puedo ayudar
2) Comunica inters genuino.
Ejemplo: Parece que es un problema que exige atencin inmediata. Has pensado hablar con
alguna trabajadora social?
3) Describe lo que puedes y lo que no puedes hacer.
Ejemplo: Yo no estoy realmente calificado para darte el tipo de ayuda que necesitas, pero en el
departamento de personal podrn recomendarte alguien que s est capacitado. Te sugiero que
vayas hoy mismo
4) Mantn en el trabajador la responsabilidad de resolver el problema.
Ejemplo: Te ayudar en lo que pueda, pero tienes que enfrentarte al problema t mismo y
resolverlo antes de que se vuelva ms serio
5) Acuerda un plan de accin.

Ejemplo: Bien, hoy vas a llamar al Departamento de Personal para que haga alguna
recomendacin. Me gustara saber cuando va a quedar el problema bajo tu control. Llmame una
vez que hayas contactado a la trabajadora social
MANEJO DE QUEJAS DE LOS TRABAJADORES.
El supervisor debe ser receptivo a las quejas de los trabajadores, pues esto le establecer un
sistema de informacin que proporcionar los datos precisos y necesarios para supervisar con
efectividad.
Si los trabajadores sienten que el supervisor no es receptivo a las quejas, pueden pensar que
tampoco est interesado en obtener otro tipo de informacin, la cual pueda ser importante para
el buen desempeo de su grupo de trabajo.
En el manejo de las quejas el reto est en buscar el equilibrio necesario entre la sana actitud de
estar abierto a la queja y crtica honesta y la equvoca actitud de convertirse en el depositario de
los problemas de todos los trabajadores en la organizacin.
1) Evita la respuesta hostil o defensiva.
Ejemplo: Me gustara escuchar todo lo que tienes que decir acerca de ese asunto
2) Obtn una descripcin completa de la queja y escucha con atencin.
Ejemplo: Por qu no comienzas desde el principio?. Trata de decirme todo lo que piensas est
contribuyendo al problema
3) Reconoce los sentimientos del trabajador y hazle saber que lo has comprendido.
Ejemplo: Escucho lo que me ests diciendo y me ha quedado claro por qu ests molesto
4) Calmadamente expresa tu posicin al respecto.
Ejemplo: Creo que podemos resolver el problema, pero, en atencin a los dems involucrados,
vamos a tener que hacerlo por pasos, uno a la vez.
5) Fija una fecha especfica de seguimiento.
Ejemplo: Voy a hablar con mi jefe y el supervisor del otro turno. Me comunicar contigo el
mircoles por la tarde
[pic]
COMUNICACIN EFECTIVA.
El objetivo del Supervisor es lograr resultados en su grupo de trabajo y ello hace resaltar la
importancia que tiene el hecho de comunicarse con claridad.
Un buen Supervisor se forma el hbito de que su forma de comunicar se oriente a motivar a los
trabajadores a su cargo, en lugar de confundirlos o de crear resentimientos. Si el supervisor puede
comunicar, con claridad, los mensajes que tiene que dar, podr hacerlo con confianza.
1) Debes ser directo e ir al grano
Ejemplo: Mara, tengo que hablar contigo acerca del nmero de errores existentes en el reporte
de inventario
2) Muestra reconocimiento, respeto y consideracin con la persona con la que te ests

comunicando.
Ejemplo: (Pidindole a alguien que venga a trabajar en da festivo). Estoy consciente de que
esto te puede causar algn inconveniente en tu vida personal, pero de verdad necesito que nos
ayudes con lo programado para semana
3) Concntrate en lo especfico y evita dar juicios personales.
Ejemplo: Jess, la forma en la que ayudaste a Jos a organizar el flujo de trabajo de la unidad de
datos ha acelerado bastante los reportes. Te lo agradezco mucho.
4) Explica tus propias reacciones.
Ejemplo: Carlos, cada vez que tenemos una junta de trabajo, tu haces preguntas antes de que yo
acabe de hablar. Esto hace que las juntas se prolonguen e irrita a algunos de tus compaeros de
trabajo. Yo tambin me molesto porque generalmente voy a cubrir lo que tu me preguntas, pero
no me das oportunidad de hacerlo. Te agradecera que en lo futuro esperes a que yo termine.
Entonces estar ms dispuesto a resolver todas las dudas que yo pudiera tener.
Convirtela en una discusin en dos sentidos.
Ejemplo: Qu pueden ustedes sugerir para mejorar la seguridad en su rea de trabajo?

[pic]
17. ESCUCHAR CON COMPRENSIN
Hoy en da, casi todas las instituciones de enseanza media u superior ofrecen cursos sobre como
hablar en pblico.
Es comprensible que se dedique tanta atencin a la oratoria. Lo que s es difcil de entender, no

obstante, es la ausencia de cursos sobre Como escuchar con efectividad, siendo que escuchar es
el tipo de comunicacin ms empleado en un da normal de trabajo.
Los psiclogos han estimado que la persona comn, en un da cualquiera, pasa el 42% de su
tiempo escuchando, el 32% hablando, el 15% leyendo y el 11% escribiendo. Y tambin han
descubierto que se nos escapa el 85% de lo que omos.
Es por ello que escuchar bien es crucial para el buen desempeo de un Supervisor. Podra decirse
que es un arte, al igual que comunicarse con seguridad. Y al igual que el hablar, es un proceso
activo.
Qu implica el escuchar bien?. Primero que nada, debes or perfectamente lo que la otra
persona est diciendo. En segundo trmino, hay que entender lo que te estn diciendo.
Finalmente hay que recordar lo que te dijeron.
1) Invita al dilogo a travs del contacto visual y la expresin.
Ejemplo: Juan. en este momento no dispongo de ningn medio para saber si te puedo ayudar.
Para estar en posicin de hacerlo requiero hacerte algunas preguntas. Me permites?
2) Escucha atentamente, concentrndote en la persona y en lo que te est diciendo
Ejemplo: Lo que tu me ests diciendo es que si te cambiamos de horario, tu puntualidad podra

mejorar?
3) Busca clarificacin y confirmacin.
Ejemplo: Permteme un segundo. Me estoy confundiendo. Me puedes explicar eso con un poco
de ms detalle?
[pic]
LA LEGISLACION LABORAL .
Debido a la interaccin tan estrecha que existe entre el Supervisor y sus subordinados, las
relaciones laborales se construyen prcticamente a partir de ese nexo natural. Sin duda, es debido
a esta relacin cotidiana que se define el perfil futuro del ambiente organizacional.
Lo anterior quiere decir que las personas que ejercen funciones supervisoras son las que tienen
en sus manos la posibilidad de construir relaciones laborales sanas. Es por esta razn que es muy
conveniente que conozcan, en forma muy general, algunos preceptos laborales con objeto de
manejar ms eficientemente estas relaciones.
Algunos de los artculos ms relevantes de la Ley Federal del Trabajo, son los siguientes:
Artculo 3 El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige

respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que
aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia.
Artculo 8 Trabajador es la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal
subordinado. Para los efectos de esta ley se entiende por trabajo toda actividad humana,
intelectual o material, independientemente del grado de preparacin tcnica requerida por cada
profesin u oficio.
Artculo 35 Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo
indeterminado. A falta de estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado.
Artculo 42 Son causas de suspensin temporal de las obligaciones de prestar el servicio y pagar
el salario, sin responsabilidad para el trabajador y el patrn:
La enfermedad contagiosa del trabajador.
La incapacidad temporal ocasionada por un accidente o enfermedad que no constituya un riesgo

de trabajo
La prisin preventiva del trabajador seguida de sentencia absolutoria.
El arresto del trabajador.

El cumplimiento de servicios y desempeo de cargos sealados en el Art. 5 de la Constitucin.
La designacin de los trabajadores como representantes en Juntas de Conciliacin, Comisin de

Salarios Mnimos, Comisin para la Participacin de Utilidades y otros semejantes
La falta de documentos que exijan las leyes y reglamentos, necesarios para la prestacin del
servicio, cuando sea imputable al trabajador
LA LEGISLACION LABORAL
Artculo 46. El trabajador o el patrn podr rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo,
por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad.
Artculo 47. Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn:
Engaarlo el trabajador o en su caso el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado, con

certificados falsos o referencias en las que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o
facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das
de prestar sus servicios el trabajador.
Incurrir el trabajador, durante sus labores, en falta de probidad u honradez, en actos de violencia,
amagos, injurias, o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo
o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en
defensa propia.
Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en
la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se
desempea el trabajo.
Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo o
administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin 2 si son de tal manera graves que
hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo.
Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las

labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y
dems objetos relacionados con el trabajo.
Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves,
sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la nica causa del perjuicio.
Comprometer el trabajador por su negligencia o descuido inexcusable, la seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentren en l.
Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo.
Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado,
con perjuicio de la empresa.
Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia, en un periodo de treinta das, sin permiso del
patrn o sin causa justificada.
Desobedecer al trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se
trate del trabajo contratado
Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados
para evitar accidentes o enfermedades.
Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn

narctico o droga enervante, salvo que en ste ltimo caso exista prescripcin mdica.
La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin que le impida el
cumplimiento de la relacin de trabajo y
Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de
consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin.
El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a
recibirlo, el patrn, dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del
conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y
solicitando su notificacin al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue
injustificado.
Artculo 51. Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el
trabajador:
Engaarlo el patrn o, en su caso, la agrupacin patronal al proponerle el trabajo, respecto de las

condiciones del mismo. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de
prestar sus servicios el trabajador.
Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en
faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos tratamientos u otros
anlogos, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos.
Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, fuera del servicio, en los
actos a que se refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el
cumplimiento de la relacin de trabajo.
Reducir el patrn el salario del trabajador.
No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados.
Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrn, en sus herramientas o tiles de trabajo.
La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea
por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque no se cumplan las medidas
preventivas y de seguridad que las leyes establezcan.
Comprometer el patrn con su imprudencia o descuido inexcusables la seguridad del

establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes
establezcan.
Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de
consecuencias semejantes, en lo que al trabajador se refiere.
Artculo 53. Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo:
El mutuo consentimiento de las partes.
La muerte del trabajador.
La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con
los artculos 36, 37 y 38.
La incapacidad fsica o mental, o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la
prestacin del trabajo.
Artculo 56. Las condiciones de trabajo en ningn caso podrn ser inferiores a las fijadas en esta
ley y debern ser proporcionadas de acuerdo a la importancia de los servicios e iguales para
trabajos iguales, sin que puedan establecerse diferencias por motivos de raza, nacionalidad, sexo,
edad, credo religioso o doctrina poltica, salvo las modalidades expresamente consignadas en esta
ley.
Artculo 58. Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a disposicin del
patrn para prestar su trabajo.
Artculo 60 Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.
Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas.
Jornada mixta es la que comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna,
siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y
media o ms, se reputar jornada nocturna.
Artculo 61. La duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete
horas y media la mixta.
Artculo 63. Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de

media hora, por lo menos.
Artculo 64. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las
horas de reposos o de comidas, el tiempo correspondiente le ser computado como tiempo
efectivo de la jornada de trabajo.
Artculo 65. En los casos de siniestro o riesgo inminente en que peligre la vida del trabajador, de
sus compaeros de trabajo o del patrn, o la existencia misma de la empresa, la jornada de
trabajo podr prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar esos males.
Artculo 69. Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso, por lo
menos, con goce de salario ntegro.
Artculo 71 Los trabajadores que presten servicios en da domingo tendrn derecho a una prima
adicional de un 25 %, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.
Artculo 73. Los trabajadores no estn obligados a prestar servicios en sus das de descanso. Si se
quebranta esta disposicin, el patrn pagar al trabajador, independientemente del salario que le
corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado.
Artculo 74. Son das de descanso obligatorio:
1 de enero.
5 de febrero.
21 de marzo.
1 de mayo.
16 de septiembre.
20 de noviembre.
25 de diciembre.
El que determinen las leyes en caso de elecciones ordinarias para efectuar la jornada electoral.
Artculo 134. Son obligaciones de los trabajadores:
Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.
Observar las medidas preventivas e higinicas que se acuerden.
Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de sus representantes, a cuya autoridad
estarn subordinados en todo lo concerniente al trabajo.
MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

El mejoramiento de mtodos de trabajo es una de las funciones ms importantes del Supervisor,
quien debe estar en bsqueda constante de ello. Dicho mejoramiento se define como cualquier
cambio en la forma en que se estn haciendo las cosas y que produzca como resultado costos ms
bajos, mayor satisfaccin del personal o mejor calidad en el producto terminado.
El mejoramiento de mtodos es, simplemente, el uso organizado de la mente para encontrar

mejores formas de realizar el trabajo. Solo se necesita lpiz, papel, sentido comn, paciencia e
ingenio.
Ms especficamente, en el mejoramiento de mtodos el Supervisor coloca una operacin o una

manera dada de realizar alguna tarea, bajo estrecha supervisin y anlisis.
La mejora de mtodos equivale a poner la operacin bajo el microscopio con objeto de analizarla
y eliminar todo paso innecesario para encontrar el mtodo ms rpido y conveniente para realizar
cada uno de los pasos que son indispensables.
El mejoramiento de mtodos adopta muchas formas. Algunas veces se le llama simplificacin de

trabajo, estudios de tiempos y movimientos, anlisis de operaciones, ingeniera de mtodos,
reduccin de desperdicios o economa de movimientos.
El mejoramiento de mtodos se inicia, por lo general, mediante la observacin y registro de cada

detalle de una tarea y analizando, a continuacin, el registro tratando de encontrar mejores
formas de realizar esta tarea.
El Supervisor debe preocuparse por el mejoramiento de mtodos porque siempre tiene una
presin para que obtenga mayor y mejor produccin a menor costo. La mejora de mtodos u
otras tcnicas semejantes son la forma ms segura de aumentar las utilidades para la Compaa y
para mejorar salarios y condiciones de trabajo.
Una vez que los mtodos son mejorados, las cosas se facilitan para el Supervisor, pues necesita
pasar menos tiempo explicando por qu hubo retrasos, por qu aumentaron los costos, etc, para
dedicar ms tiempo para encontrar medios para lograr la productividad. Es decir, asegurar los
resultados, en lugar de asegurar las explicaciones.
[pic]
Las ideas de mejoramiento de mtodos pueden venir de varias fuentes. Frecuentemente los
trabajadores pueden tener buenas ideas y cuando una planta no tiene un sistema de sugerencias,
el Supervisor es el canal ms adecuado para que los trabajadores transmitan sus inquietudes.
Un departamento cuyos empleados inician muchas ideas para mejorar el trabajo hace que su
Supervisor sea bien visto. Esta es la razn por la que el Supervisor debe estimular a los
trabajadores a generar ideas de mejora.
La experiencia, sin embargo, demuestra que las mejores ideas de mejoramiento de trabajo
vienen de los Supervisores. Una sugerencia de un Supervisor se considera que vale por 10 de la de
un trabajador de nivel medio. La razn de esto es que el Supervisor tiene un panorama ms amplio
que el trabajador.
En muchas plantas hay un departamento de mtodos constituido por ingenieros cuya tarea
consiste en simplificar y mejorar los procedimientos de trabajo. Su responsabilidad es ayudar a los
Supervisores para que hagan un mejor trabajo para reducir los costos y hacer ms eficiente la
operacin. Estos asesores necesitan la cooperacin del Supervisor para identificar metas de
reduccin de costos y para hacer que los mtodos mejorados funcionen una vez que se preparan,
por lo que ste hara bien en crear el hbito de trabajar hombro con hombro con el departamento
de mtodos pues pueden ayudarse mutuamente.
Al igual que los mineros que cavan donde hay ms oro, las oportunidades de mejoramiento de
mtodos se encuentran en las operaciones en donde se gaste ms dinero, donde los gastos de
mano de obra sean mayores, donde haya ms gente trabajando, donde los materiales
desperdiciados cuesten ms.
Una razn importante para hacer lo anterior es que las posibilidades de mejorar mtodos o
eliminar operaciones superfluas son ms fructferas all donde un solo cambio pueda afectar
operaciones repetitivas o que son costosas en principio. Otra razn es que si el nuevo mtodo
indica grandes economas, es ms fcil convencer a otros de que debe realizarse el cambio.
Debemos escoger una meta significativa para empezar, no un asunto que slo aparezca unas
cuantas veces al mes, sino tareas frecuentes que puedan ser cuellos de botella o que requieran
mucho tiempo de mquina o que parezcan necesitar mucho esfuerzo para obtener material,
herramientas, papeleo, etc. Estas son las que ms probablemente contribuyen a aumentar los
costos de mano de obra en la produccin.
Desglosar una tarea quiere decir que el Supervisor, o cualquier observador, analiza una sola tarea
y escribe en secuencia cada paso (u operacin) que el trabajador realiza.
En el caso de la revisin de un producto como una sonda medica, por ejemplo, se anotara algo
como lo que sigue:
Coloca sondas en la mesa.
Las cuenta, clasificndolas por calibre y lote.
Toma un grupo de sondas con la mano izquierda.
Revisa el cuerpo de la sonda con los dedos de la mano derecha.
Visualmente revisa cornetes y ojo de la sonda.
Cuenta y registra las sondas con defecto, por calibre y lote.
Coloca sondas sin defecto en el contenedor.

Entrega a la operaria que va a colocar la vlvula.
Este es un desglose breve. Obviamente, algunas tareas pueden tener muchas ms operaciones al
detallarlas. Los desgloses se requieren porque es mucho ms fcil para un Supervisor poner
atencin en una sola cosa a la vez.
Cuando analizamos a fondo una operacin debemos enlistar todo lo que sucede, detalle por
detalle, en el orden en el que ocurre. Despus se puede estudiar cada uno de los pasos
separadamente y a menos que se haya escrito lo que vimos, el desglose no ser tan fcil de
analizar.
[pic]
La grfica u hoja de flujo de proceso es un medio sencillo para ilustrar el desglose de un trabajo.
Sirve como registro preciso de la forma en la que se hizo un trabajo.
La hoja de proceso hace ms sencilla la tarea de registrar el desglose puesto que utiliza una forma
simplificada. Tan solo hay cinco smbolos que recordar:
Operacin.- Es cualquier accin que agregue valor al producto, algo que cambia sus
caractersticas fsicas o qumicas, que ensambla o desensambla, que lo prepara para otra
operacin, transporte, almacenamiento o inspeccin. Cualquier accin que no se clasifique como
transporte, demora, almacenamiento o inspeccin es una operacin. Ejemplos de operaciones son
las siguientes: ensobretar un producto , perforar material y hacer un agujero, escribir una carta,
etc.
Transporte.- Es el movimiento, del material u hombre bajo estudio, de una posicin o

lugar, a otro. Cuando los materiales se almacenan al lado de un banco o mquina sobre los cuales
se realizar la operacin, el movimiento usado para obtener el material, precedente a la operacin,
y el de bajarlo despus de la operacin se consideran como parte de la operacin. Ejemplos de
transporte: mover material con camin, personas desplazndose entre lugares de trabajo, mover
el material.
Inspeccin.- Es el trabajo de verificar, sin alterarlo, un objeto en cuanto a calidad,

tamao, peso o cualquiera de sus especificaciones. Ejemplos: examinar calidad y cantidad, revisar
para exactitud, verificar para informacin.
Demora.- Ocurre cuando no le pasa nada al objeto, sin que est en almacenamiento. Un
objeto que se mantiene en una caja o en una tolva, esperando la prxima operacin es un objeto
que causa demora. Otros ejemplos: material aguardando en el rea de entrada, personas
esperando en una fila, esperando una firma.
Almacenamiento.- Ocurre cuando un objeto permanece en un lugar, sin que se trabaje

en l en un proceso regular; cuando est esperando accin adicional en una fecha posterior o
cuando aguarda almacenamiento permanente o destruccin. Ejemplos: copia pendiente en el
archivo, material en bodega, archivado para registro permanente.
Hay seis pasos para hacer una grfica de flujo de proceso:
1.- Escoge la tarea a estudiar.- Define que consiste la tarea y qu objeto (persona, parte, artculo
o forma de papel) vas a seguir en la grfica. No cambies de una persona a un objeto: cada detalle
de la grfica debe ser relativo al mismo tema. Si deseas graficar lo que sucede a una persona y al
objeto en que trabaja, necesitars una grfica separada para cada un de ellos.
2.- Selecciona un punto de partida y un punto final. Al principio escoge ciclos breves, puesto que
tienen menos pasos. Una vez que has decidido cuanto terreno quieres cubrir, escribe cada paso
del trabajo entre estos dos puntos.
3.- Anota una breve descripcin de cada detalle, sin pasar por alto ninguno, por simple u obvio
que te parezca. Describe todas y cada una de las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y
almacenamientos.
4.- Dibuja los smbolos.- En el formato se enlazan los smbolos apropiados. Todo lo que hace el
supervisor es dibujar una lnea que enlace los smbolos adecuados, paso a paso.
5.- Anota la distancia y el tiempo.- Escribe la distancia en metros para cada distancia superior a
un metro. Cuando el tiempo transcurrido parezca especialmente significativo, antalo en la
columna correspondiente.
6.- Resume el flujo del proceso, contando el nmero de operaciones que hay en la columna del
signo correspondiente. Haz lo mismo para transportes, almacenamientos, demoras e inspecciones.
Anota el total de la distancia recorrida y el tiempo total de esta tarea en la casilla de resumen,
escribiendo dicho nmero en esa casilla.
[pic]
Por qu se hace este trabajo?. Tal se pueda eliminar en su totalidad. Revisa cada paso con
mirada crtica. Es realmente indispensable?.
Qu es lo que se hace?. Anota cada detalle de la operacin para que realmente la conozcas.
Dnde se hace el detalle?, Por qu se hace en ese lugar? Dnde podra hacerse mejor, ms
rpido, con menos costo o ms fcilmente?
Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento? Cundo debera hacerse para realizarlo
mejor, ms rpidamente, con menos costo o ms fcilmente?.
Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quin podra estar mejor equipado, ms
capacitado, disponer de ms tiempo para hacerlo ms econmicamente?
Cmo se hace? Por qu lo hacemos as? Cmo podra mejorarse el mtodo realizando dos o
ms operaciones simultneamente, mecanizndolo, utilizando dispositivos diferentes, etc?.
Descubrir fallas en un proceso solo rendir frutos hasta que se encuentre una forma ptima de
realizar la tarea. Hay muchas formas de hacerlo:
Eliminar. Observa primero la posibilidad de eliminar el detalle o toda la operacin. No vale la

pena perder el tiempo en mejorar mtodos si no se necesita el trabajo.
Combinar. Ejecutar dos o ms operaciones a la vez, ahorra tiempo. A menudo se ahorra tiempo
adicional eliminando transportes, almacenamientos e inspecciones que previamente se realizaban
entre operaciones.
Cambiar la secuencia. Con frecuencia es posible hacer las cosas con mayor facilidad o economa
cambiando el orden en que se realizan. Por ejemplo, idealmente una parte debe recibir su
acabado slo hasta que se han terminado las operaciones de formarla.
Simplificar. Despus de que has explorado los tres primeros puntos de esta lista, busca formas de
realizar la tarea de una manera ms sencilla.
Es en la fase de simplificacin en donde se trata de reducir movimientos intiles, sustituir

operaciones manuales por mecnicas: proporcionar artefactos para posicionar, canales para
alimentacin, etc. Recuerda: no tratar de simplificar hasta haber intentado eliminar, cambiar
secuencias, o combinar.
La economa de movimientos es el uso del cuerpo humano para producir resultados con el
mnimo de esfuerzo fsico y mental. Los siguientes son algunos de los principios de economa de
movimientos que se suelen considerar para obtener un trabajo realizado con el mnimo esfuerzo:
Los movimientos deben ser productivos. Cada movimiento que realice una persona debe
concentrarse en operaciones de ejecucin, debe llevar el trabajo ms cerca de su trmino. Por
ejemplo, las manos no deben desperdiciarse sosteniendo el trabajo; deben liberarse para
operaciones ms productivas.
Los movimientos deben ser sencillos. Mientras menos partes del cuerpo se usen, mejor. Es mejor
utilizar el ndice y el pulgar en lugar de toda la mano, por ejemplo. Sujetar un objeto con el
antebrazo es mejor que hacerlo con todo el brazo. Los movimientos deben realizarse a lo largo de
trayectorias curvas, y no en lnea recta, puesto que la mayor parte de los miembros del cuerpo
oscilan a partir de una articulacin en un movimiento circular.
Los movimientos deben ser rtmicos. Debemos disponer el trabajo para que sea fcil de ejecutar,
con movimientos uniformes. Tambin es ms fcil para las manos moverse en direcciones
opuestas y en trayectorias similares de movimiento.
Los trabajadores deben estar cmodos. El banco de trabajo, la herramienta y la silla debe
disponerse de manera que el operador se sienta confortable, ya sea que el trabajo requiera que
est sentado, de pie o caminando.
Combina dos o ms herramientas. Levantar y dejar a un lado las herramientas requiere tiempo.
Es ms rpido colocar una terminal til en cada extremo de la herramienta que levantar y dejar a
un lado dos herramientas separadas.
Sita de antemano herramientas y materiales. Tener las cosas dispuestas de manera que ya estn
alineadas antes de que el operador las recoja es una forma de acelerar el trabajo. Si una parte
requiere ser puesta al revs o girada poco a poco, el trabajo necesita un posicionador.
Limita la actividad. Una persona trabaja cmodamente dentro del arco de sus brazos hacia
adelante, arriba y abajo. Si tiene que alcanzar un objeto estirndose ms all de dicha rea normal
del trabajo, girando, doblndose o agachndose, se pierde tiempo y se provoca fatiga.
Utiliza la gravedad cuando sea posible. Los materiales pueden ser eliminados por gravedad
mediante tolvas o canalones. De esta manera la parte sale por el fondo del canal exactamente
hacia la mano del trabajador cada vez que se requiera.
HIGIENE DEL TRABAJO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.
La Higiene del Trabajo no se refiere a los aspectos sanitarios de la empresa tales como baos y
sanitarios limpios o a los aspectos personales del trabajador, uas limpias y cortadas, cabello
cortado y aseado, etc, aspectos que si bien son importantes no se contemplan dentro de lo que
busca la Higiene Industrial.
La Seguridad Industrial busca la prevencin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo
La Higiene del Trabajo, o Higiene Ocupacional, es el conjunto de tcnicas y conocimientos

dedicados a la anticipacin, reconocimiento, evaluacin, y control, de aquellos factores o agentes
generados en o con motivo del trabajo y que puedan causar enfermedad, disminucin de la salud
y bienestar o molestia significativa entre los trabajadores de una empresa. Ejemplos de acciones
de
Anticipacin: Diseo de tareas, puestos, mquinas, lneas de produccin, procesos, etc, libres de
contaminantes.
Mtodos de control, considerados e incluidos desde las etapas tempranas de un proyecto.
Higiene y seguridad como parte de un proyecto.
||
|Reconocimiento:Identificacin de peligros. |
|Tipo de contaminante. |
|Propiedades fsicas y qumicas. |
|Toxicologa. |
|Efectos a la salud. |
|Lmites de exposicin ocupacional en relacin a qumicos, ruido o

|
|calor. |
|Nivel de exposicin, por cantidad, frecuencia y/o duracin.

|
|Evaluacion: Estrategia de muestreo (Cmo, dnde, porque,

|
|cundo, cunto..) |
|Medicin. |
|Valoracin del riesgo (Aceptable/ no aceptable) |
|Control: Eliminar, reducir, sustituir, aislar, ventilacin industrial.

|
Qumicos: intoxicaciones agudas o crnicas.
Fsicos: efectos agudos por la exposicin a altas temperaturas.
Ergonmicos: Tendonitis por alta repeticin de movimientos.
Dolores de espalda y cintura por esfuerzo repetitivo.
Psicosociales: Tensin nerviosa, ansiedad, depresin.
De seguridad: Lesiones por cadas debido a andamios improvisados.
Quemaduras por manipulacin de materiales inflamables.
Para cualquier empresa es muy importante que se implanten y mantengan programas de

Seguridad e Higiene eficientes y prcticas, ya que la salud constituye un derecho de los
trabajadores y por ello tenemos la obligacin, legal y moral, de preocuparnos por ella, adems de
protegerlos contra accidentes de trabajo.
Todo accidente de trabajo se refleja en una disminucin de la productividad, por lo que es

necesario proteger la integridad del trabajador y mantenerlo como elemento activo. Lo anterior es
una garanta para el mantenimiento de los recursos humanos y fsicos de la empresa. Contribuye,
adems, a reforzar el espritu de equipo y alcanzar el bienestar necesario en toda labor.
El Supervisor es responsable de mantener la seguridad dentro de su rea y debe fomentarla a

travs de la aplicacin de buenas polticas de relaciones humanas para que el personal acepte las
ideas sobre el tema. Todo encargado de sugerir e implantar medidas de seguridad debe manejar
con habilidad y paciencia estas relaciones, con el propsito de incorporar, con una entusiasta
participacin, a todo trabajador, a las actividades de su departamento
De lo anterior se deduce la necesidad indispensable y obligatoria de contar con normas de

higiene y seguridad industrial, las cuales contengan claramente las medidas preventivas necesarias
para que los trabajadores las cumplan.
Prevenir, eliminar y controlar aquellos factores ambientales que puedan afectar el

funcionamiento normal del elemento humano.
Cumplir las obligaciones legales en materia de seguridad.
Fomentar el bienestar del personal.
Proteger los bienes de trabajo.
Mejorar la productividad, evitando la disminucin en el trabajo por ausentismos debidos a

enfermedades y accidentes de trabajo.
Se deber hacer partcipe de los objetivos de la seguridad a todo el personal de la empresa.

Debern emplearse los elementos de trabajo en una forma adecuada.
Se har una seleccin eficaz del equipo de seguridad para que garantice el buen funcionamiento
del mismo.
Debern revisarse peridicamente las disposiciones de seguridad.
Los jefes e instructores de seguridad debern estar capacitados ampliamente para el buen
desempeo de sus actividades.
El departamento de recursos humanos deber escuchar las sugerencias de los trabajadores sobre
el equipo de seguridad, bienes de trabajo y acciones tendientes a mejorar el ambiente en que se
desenvuelven.
Debern revisarse peridicamente las condiciones ambientales de trabajo (ventilacin,

iluminacin, servicio de sanitarios, limpieza general y ruidos, con objeto de prevenir accidentes y
enfermedades.
Los supervisores debern vigilar que el equipo de proteccin sea usado por los trabajadores
dentro del rea de trabajo.
[pic]
COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.
La calidad debe construirse en el producto y no en la inspeccin. Lo que la inspeccin hace

realmente es detectar y cuantificar los defectos para identificar las causas de los defectos y tomar
acciones correctivas que aumenten los ndices de calidad. Para lograr lo anterior, el Supervisor
tiene que aplicar Los 10 mandamientos de la calidad:
Establecer normas especficas de calidad, tales como dimensiones, apariencia, etc. Ayuda mucho
tener a mano muestras de trabajo aceptable y trabajo no aceptable.
Expresar las especificaciones por escrito y ver que los trabajadores tengan una copia para que les
sirva de gua.
Dedicar algn tiempo para la inspeccin. Es muy importante hacer cierto trabajo de inspeccin
todos los das.
Seleccionar los puntos en que se puede mejorar o reducir la calidad. No vale la pena perder el
tiempo verificando operaciones en donde no hay muchas posibilidades de que las cosas se hagan
mal.
Efectuar visitas ocasionales de inspeccin, cambiando con frecuencia el orden de los recorridos.
Seleccionar al azar 5 o 10% de las piezas producidas en una estacin en particular,

inspeccionando cada una de ellas meticulosamente.
Corregir las condiciones de operacin tan pronto como su inspeccin muestre que el producto es
defectuoso.
Consultar con los trabajadores para determinar la razn por la cual el producto est fuera de
especificacin, buscando su cooperacin para corregir las condiciones y mejorar la calidad.
Verificar la primera pieza de cada nueva preparacin y no permitir que se inicie la produccin
hasta estemos satisfechos con la calidad.
Colocar en los tableros de avisos los porcentaje de desperdicio de los distintos productos, del
periodo y acumulados, comparados contra la meta, para que los trabajadores se mantengan
informados de cmo va el departamento respecto a la calidad.
[pic]
Es muy comn que algunos trabajadores expresen la frase a m qu?, en relacin a este tema.
En realidad, el Supervisor debera pensar que si a un trabajador no le interesa la calidad, es tal vez,
porque ste no ha logrado hacerle ver su importancia.
Para que un trabajador est consciente de la importancia de la calidad, desde el primer da se le

debe subrayar su importancia, tanto de la calidad como la del rendimiento. Se le debe hacer
hincapi en que las dos cosas deben ir a la par en la empresa.
Siempre que se le muestre a un trabajador cmo hacer un trabajo, especialmente a uno nuevo, el
Supervisor debe ser especfico respecto a la clase de trabajo que es aceptable y cul no alcanzar
las especificaciones.
El Supervisor debe explicar la razn que se encuentra tras las limitaciones de la calidad del
producto y debe dar a los trabajadores las pequeas maas del oficio que ayudan a facilitar el
logro de la calidad.
En trminos generales, hay seis razones por las cuales los trabajadores cometen errores y la
mayora de ellas, segn lo han comprobado investigaciones recientes, empiezan con deficiencias
de la administracin ms que con limitaciones por parte de los trabajadores. La experiencia de
empresas que han mejorado la calidad muestra estas causas potenciales de error:
Planeacin insuficiente.
Falta de capacitacin.
Comunicaciones deficientes.
Herramientas y equipo inadecuado.
Especificaciones y procedimientos incompletos.
Falta de atencin.
La falta de atencin, desde luego, es completamente distinta a las otras causas potenciales de
error. Esta es personal y se deriva de la actitud del trabajador.
El Supervisor debe reafirmar que la gerencia est interesada en el trabajador y que le ayudar a
realizar su tarea a la perfeccin. Tambin debe reestablecer el antiguo orgullo del artesano por su
trabajo y motivarlo de manera que tenga un apego personal a ste y que se enorgullezca de l.
Los pasos bsicos para que los trabajadores mejoren la calidad son los siguientes::
Presentar informacin detallada a los trabajadores respecto a la necesidad de reduccin del

desperdicio.
Dar instruccin a los operarios sobre cmo hacer un mejor trabajo.
Mantenerlos informados mediante auxiliares grficos respecto a su progreso.
Adems de lo anterior, si deseamos dar algunos toques que contribuyan al xito a largo plazo, se
deben dar explicaciones francas, completas y sinceras para los implantar los cambios en los
mtodos y propiciar la participacin de los trabajadores, en su respectivo nivel de competencia, en
las actividades del programa.
El Supervisor debe dar a los trabajadores el punto de vista del cliente respecto a su producto. Un
trabajador que maneja el mismo producto todos los das tiende a perder objetividad. Empieza a
ver los defectos menores como aceptables.
Para ayudarle a ver el producto desde el punto de vista del cliente, debemos obtener muestras
de quejas de los clientes, respecto de defectos especficos, y debemos hacerlas circular en el
departamento.
Debemos explicar como usa el cliente el producto, cmo se comparar con el de un competidor
y cmo su calidad se ver afectada con el uso.
Varios estudios han determinado que si un Supervisor asegura la realizacin de los siguientes
puntos de comprobacin, su Departamento alcanzar niveles de calidad que se comparen
satisfactoriamente con las normas internacionales:
Explique a cada trabajador exactamente el nivel de calidad que se espera en su tarea.
Cuando se rechaza el trabajo, asegrese que los trabajadores correspondientes sepan qu es lo

que est mal y exactamente qu es lo que se espera de ellos.
Establezca un plan de colaboracin estrecha, con objeto de mejorar la calidad, con el Supervisor
del departamento de donde usted recibe el trabajo y el supervisor del departamento al cual va su
trabajo.
Prepare una lista de todo el trabajo defectuoso de su departamento, cada semana o cada mes, de
manera que pueda tomar medidas para evitar trabajos defectuosos similares durante el siguiente
periodo.
Separe una cantidad definida de su propio tiempo para la inspeccin del trabajo en su
departamento.
Haga un anlisis de causas de la defectiva que se presenta en su departamento.
Establezca un sistema para obtener sugerencias de parte de sus trabajadores respecto a cmo
mejorar la calidad.
Tenga plticas regulares con cada uno de sus trabajadores respecto a la calidad del trabajo que
est realizando.
Haga un uso completo de los tableros de avisos del departamento para colocar all avisos sobre
hechos relativos a la calidad y al trabajo defectuoso, y para exhibir ejemplos de trabajo bueno y
malo.
Mantenga informados a sus trabajadores respecto al costo del trabajo defectuoso en su

departamento.
Establezca un mtodo para estimular el orgullo de sus trabajadores respecto a su labor.
Haga que cada trabajador se familiarice con la relacin que hay entre la calidad de su trabajo y la
seguridad en el puesto.
Si puede implantar esos imperativos, encontrar que las preocupaciones negativas por la calidad
se alejan de su rea de trabajo.
Cero defectos es un programa de control de calidad con un nuevo aspecto: es motivador. Es

decir, inculca en cada empleado el orgullo del artesano en su trabajo. Pone la cualidad sobre una
base personal. Las tcnicas de cero defectos estimulan a una persona a preocuparse respecto a
la exactitud y a lo completo de su trabajo, a dar atencin a los detalles y a mejorar los hbitos de
trabajo. De esta forma cada persona se esfuerza por llevar sus propios errores a cero.
Todos los dems programas de calidad tratan de controlar rechazando el trabajo que no satisface
las normas mnimas. Cero defectos invierte esta filosofa. Usted trata de lograr, en forma
permanente, productos de elevada calidad, eliminando todos los errores cometidos por todo el
personal que disea, produce, vende o distribuye artculos.
Cero defectos logra sus resultados mediante una combinacin de procedimientos, todos ellos
esenciales para el xito:
Motivacin. Todo el mundo tiene un deseo fundamental de que las cosas salgan bien. El
programa Cero defectos se concentra en enfocar y lograr dicho perfeccionamiento.
Eliminacin de trabajos repetidos, desperdicio y rechazos. Una atencin estricta a los detalles
hace que el trabajo se realice bien desde la primera vez. Un segundo vistazo asegura la perfeccin.
Prevencin de errores. Esto requiere encontrar y corregir fuentes potenciales de error en la tarea.
Tambin aclara las relaciones entre diferentes departamentos o las que se dan dentro del
departamento y cmo afectan la habilidad de cada individuo para lograr la perfeccin.
Reconocimiento de logros individuales y de grupo. El xito de Cero defectos depende de la

participacin de los trabajadores. Es bueno tener tanto recompensas tangibles como otorgar el
sueldo espiritual, es decir, el apoyo simblico, la palmada de reconocimiento en la espalda por la
gerencia, los cuales harn mucho por el xito del programa.
Promocin de la seguridad en el trabajo. A medida que la calidad aumenta, tambin mejora la

reputacin de la planta. Por lo tanto, ser mayor la confianza en su producto y mayor el volumen
de ventas. Todo esto se suma para hacer ms seguro el trabajo.
Recomendacin de que los proveedores tambin adopten y pongan en prctica los principios de
cero defectos. Los proveedores que entregan materiales sin error, oportunamente y a bajo costo,
permiten a una empresa reducir sus propios costos de inspeccin.
MAESTRIA EN DIRECCION ORGANIZACIONAL
MATERIA
DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES
TRABAJO FINAL
CATEDRATICO:
FERNANDO REYES
ELABORADO POR:
Lic. Carlos Reza Vega
DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES
PLANEACION.- sirve para definir objetivos, trazar una ruta para llegar al objetivo.
MISION.- propsito general basado en propsitos de los directivos, la razn de existir de la

empresa, valores y objetivos claros y congruentes.
VISION.- escenario idealizado sobre el futuro de la empresa, meta que motiva a la gente.
OBJETIVO.- lo que se pretende lograr:
Objetivo cuantificable, objetivo fijado en tiempo y objetivo fijado en presupuesto
Objetivo por nivel jerrquico: generales, funcionales, departamentales.
Objetivo por su aplicacin: colectivos y personales.
Objetivo por su tiempo: corto, mediano y largo plazo
Objetivo por su consecucin: mediato e inmediato.
Objetivo por su naturaleza: servicios, sociales, culturales.

ORGANIZACIN:
Formal.- planeada, organigrama
Informales.-
Divisin y especializacin.- personas idneas, responsabilidad y autoridad, perfeccionamiento en

el trabajo, precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo.
GERARQUIZACION.- cadena de mando, responsabilidad
COORDINACION.- es integrar los objetivos y actividades
DELEGACION.- es el proceso mediante el cual el gerente asigna tareas a sus subordinados, con
responsabilidad y autoridad.
Criterios para la delegacin: integridad, claridad, suficiencia
Actitud frente al personal:
Apertura a las ideas de los subalternos
Disposicin para renunciar a ciertas tareas y aprender de otros
Disposicin para permitir que otros cometan errores
Confiar en los subalternos
Tipos de autoridad.- centralizada, desconcentracin y delegacin
ORGANIGRAMA.- representacin grafica que muestra la estructura, niveles de jerarqua y

funciones.
Con los organigramas se descubre:
* Funciones que se han descuidado
* Funciones secundarias a las que se les da demasiada importancia
* Duplicidad
* Falta de lgica en la coordinacin
* Personal capaz en puestos inferiores
* Personal incapaz en puestos superiores
* Especialistas en funciones que no son las propias
* Una persona con varias funciones no relacionadas

* Ejecutivos saturados de trabajo
Clasificacin:
Por contenido.- integrales, de funciones, de integracin de puestos.
Por su mbito de aplicacin.- generales y especficos.
Vertical y horizontal.
Estructura de la organizacin.- por funcin, clientes, geogrfica, proceso.
MANUAL DE ORGANIZACIN.-
* identificacin
* ndice o contenido
* prologo
* antecedentes
* base legal
* organigrama
* estructura funcional
* directorio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.-
* identificacin de la organizacin
* ndice o contenido
* prologo
* objetivo de los procesos
* reas de aplicacin y alcance
* polticas de operacin
* descripcin de procesos
* formularios impresos
* diagrama de flujo
* glosario de trminos
ANALISIS DE PUESTOS.-
* requisitos y capacidad
* identificacin de puesto
* descripcin del trabajo
* tareas principales y secundarias
* esfuerzo fsico para realizar el trabajo
* capacidad
* otros requerimientos
DEFINICION DEL PROYECTO.-
* introduccin
* antecedentes
* investigacin de mercado
* investigacin jurdica
* anlisis de mercadotecnia
* planeacin administrativa
* planeacin financiera
* conclusiones
DIRECCIN.- el proceso que sigue una persona al influir en los dems
1.- moral
2.- manejo de conflictos
3.- motivacin
4.- liderazgo
5.- buenas relaciones de trabajo
Autoridad motivacin
Liderazgo
Supervisin comunicacin
Autoridad.- es la facultad de la cual se inviste una persona para dar rdenes y que se cumplan.
Facultad de mando se da en 3 sentidos:
* Dar rdenes, instrucciones y asignaciones: particular y concreta
* Ordenes orales cuando la orden es sencilla: cuando la orden es sencilla, cuando se requiere
discrecin, cuando se incluye una demostracin, cuando el trabajador es inteligente y capaz y
cuando hay antecedentes.
* Instrucciones por escrito: cifras y detalles complejos, no confidenciales, cuando se transmiten

a otro departamento, cuando se responsabiliza a alguien, cuando se necesita llevar un registro,
cuando se necesita exactitud y cuando el trabajador no es apto y hay antecedentes de que no se
puede hacer oral.
Instrucciones.- no se refieren a algo en concreto si no a una norma o procedimiento
Asignaciones.- tareas de rutina
Motivacin.- disposicin condicionada por el deseo de satisfacer necesidades individuales.
CONTROL.- permite verificar las actividades a fin de que se lleven a cabo como se planeo y de no
ser as corregir cualquier desviacin significativa.
Pasos de control:
1.- proceso de control.- implantacin de normas y estndares
2.- medicin de desempeo real

3.- comparacin del real con el estndar
4.- acciones para corregir las desviaciones
TIPOS DE CONTROLES: 1.- preventivo. 2.- concurrente. 3.- retroalimentacin
Que caractersticas debe tener un control eficiente:
* preciso *aplicacin oportuna *econmico *comprensible *flexible
*de criterio razonable *ubicacin estratgica
Normas para los controles:
*con base en el anlisis de experiencias *por la precisin *con base en un anlisis objetivo
Herramientas para el control:
*informacin con calidad *oportunidad *cantidad *relevancia
CONTROL DE OPERACIONES: 1.- control de costos. 2.- sistema para ordenar el inventario. 3.-
control y mantenimiento. 4.- control de calidad.
CONTROLES FINANCIEROS: 1.- razones de liquides. 2.- razones del apalancamiento. 3.- razones
operativas. 4.- razones de rentabilidad. 5.- margen de utilidad. 6.- auditoria.
DESEMPEO LABORAL.
COMUNICACIN-como afecta el mensaje con los subalternos:
* Que las habilidades requeridas no sean las adecuadas
* Actitudes por ideas preconcebidas
* Nivel de conocimiento
* Hacer un estudio sociocultural de la gente
Errores comunes
Siempre querer dirigir o mandar

Querer aconsejar y ofrecer soluciones cuando no es pertinente
No puede uno advertir, amonestar o amenazar
Predicar
Sermonear
Juzgar, criticar, culpar
Alabanza inapropiada de uno mismo
Ridiculizar, avergonzar, insultar
Centrarse en la persona y no en el problema
Retirarse, distraerse o bromear
Investigar, preguntar, interrogar
Favorecer o condescender
Escucha emptica:
1.- escuchar
2.- empatizar
3.- atacar
10 costumbres no productivas al escuchar, q no se debe hacer
1.- falta de inters en el tema
2.- fijarse en el exterior y descuidar el contenido
3.- interrumpir al que habla
4.- concentrarse en los detalles y perderse en lo principal
5.- cuando adaptamos todo a una idea preconcebida
6.- mostrar una actitud corporal pasiva
7.- tolerar las distracciones
8.- no escuchar lo que resulta difcil

9.- permitir que las emociones bloqueen el mensaje
10.- ensoacin
DISTINTOS TIPOS DE CONVERSACION:
*Charla informal *catarsis
COMUNICACIN NO FORMAL:
1.- gestos y movimientos
2.- gestos faciales
3.- la mirada
4.- el tacto
COMUNICACIN ACERTIVA que es lo que tenemos que hacer para ser asertivos:
* Ser complacientes con los dems por que los podemos ofender.
* Creer que los derechos de los otros son ms importantes que los mos
* Sentirse tmido con los superiores
* Con facilidad sentirse ofendido
* Pasivo y dbil
* No expresa lo que siente
* Tener miedo al xito
* Sufrir una dependencia molesta
QUE DERECHOS TIENE UNA PERSONA ACERTIVA
* Ser su propio juez
* No dar justificaciones o excusas a mi comportamiento
* Cambiar de parecer
* Cometer errores
* A decir no se e investigar
* A actuar sin la aprobacin de los dems
* A tomar decisiones contrarias a la lgica
* A decir no me importa
* A rehusar una peticin sin sentirse mal
* A sentirse feliz
SUGERENCIAS PARA TENER UNA COMUNICACIN ACERTIVA
* Ser directo
* Enfrentarnos al problema y no a la persona
* Tratar lo especifico y no generalizar
* No ofrecer disculpas ms de lo necesario
* No dar explicaciones excesivas
CREATIVIDAD.- capacidad de las personas para resolver problemas en forma origina
Tipos:
* Plstica
* Fluente
* Cientfica
* Incentiva
* Social
Que hacer para hacer crecer la creatividad:
* Anotar dudas y preguntas personales
* Dedicar tiempo a la reflexin
* Leer buenos libros
* Encontrar diversin en resolver problemas
* Reconocer errores
* Poner en duda cualquier conocimiento
* Fundamentar creencias personales
* Ver y observar
* Or y escuchar
* Adaptarse rpidamente a los cambios
* Confiar en los instintos personales
* Poner atencin a los pequeos detalles
* Expresarse claramente
* Encontrar analogas o metforas
* Encontrar relaciones donde los dems no las perciben
* No temer asumir riesgos
Cuando son rasgos antitticos:
*es inteligente pero ingenuo a la vez
*disciplina y responsabilidad contra todo lo dems
*rebeldes y conservadores al mismo tiempo
*apasionados en su trabajo
*sufridos en su trabajo pero disfrutan del xito
TECNICAS PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD
1.- lluvia de ideas: no se debe criticar, no se censura, todas las ideas se toman en cuenta tal y
como nacieron, se alienta la expresin libre, mientras ms extravagantes sean las ideas mejor,
media hora.
2.- anlisis de escenarios
3.- analogas: asociar problemas con soluciones anteriores

TOMA DE DECISIONES
*se continua o no *funcionales *cclicas
*experimentales *de contratacin *emergencia
*rutinarias *estratgicas
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identificar los temas
Hacer el anlisis
Evaluar las opiniones
Identificar opciones
Ponerlas en prctica
Que se tiene que meditar
* Informacin precisa y detallada
* Correr un riesgo conocido y aceptable
* Siempre es mejor reflexionar ya tomada la decisin
* Cuestionar todos los supuestos
* Usar la metodologa correcta
* Estar preparado para lo peor
* Preguntar hasta comprender
* Ofrecer conocimientos a los compaeros
* Protestar amablemente si la interferencia de un supervisor es
* No aceptar una decisin para evitar una discusin
* Vender la decisin a quien la deba de tomar
* No temer cambiar de opinin

RECOMENDACIONES:
* Antes de tomar la decisin analizar las posibilidades
* Descartar decisiones que no tienen validez
* Tomar solo decisiones de largo plazo
* Corregir decisiones
* Consecuencias que puede tomar la decisin
* Hacer cambios en cada situacin
* Procurar fama de creativo
* Sea quien sea el que decide, las consecuencias son para todos
* Para no tomar una decisin hay que tomar una decisin
* En los cambios de enfoque mejoran las decisiones
* Que las decisiones no obedezcan a una rutina
* Tomar decisiones meditadas y cuidar que no se nos apresure
* Ser optimista y despus realista
* En cada decisin hay que comprometer a los que deben involucrarse
* Consultar con el que tiene experiencia y es imparcial
* Aceptar siempre consejos de quien lo estima a uno
* Siempre son mejores las decisiones colectivas
* Desorganizado en crear ideas, pero organizado en desarrollarlas
* Provocar al equipo para que no sea conservador
* Hay que pensar de forma individual
* Hay que seguir pasos en decisiones metdicas
* Que la informacin la rena la gente ms inteligente
* No hay que tirar la informacin que ahorita ya no nos sirve
* Hay que entender las reglas del juego
* Hay que tener 2 escenarios: intuicin y practica

* Mi escenario ms objetivo tiene que ser igual a la prediccin
* No hacer clculos complejos si no se est capacitado
* Disear un sistema que contradiga los datos
* No hay que sacrificar nuestro futuro por un beneficio pasajero
* Hay que hacer una lista de las concesiones que nos permitimos
* Las decisiones apresuradas tienen poca posibilidad de xito
* Mi equipo de trabajo tiene que estar enterado de todo
* No hay que considerar que las preguntas son agresiones
* Despus de decidir vuelva a planear
* Hay que tener un equipo con actitudes diferentes
* Acostumbrarse a tener una agenda con todo lo que hay que hacer
* Buscar la carga emocional
* Evitar pelear
* Hay que hacerle saber a todos el por qu de la decisiones
* Es mejor cancelar la decisin cuando nadie tiene entusiasmo
* Las decisiones tienen que volverse a replantear
* Si alguien solicita un consejo tomarlo como propio
* Estar preparado para lo inesperado
* Preferible que las metas sean pocas
* Jerarquizar las metas
* Revisa tus decisiones por que de ellas depende tu xito
EQUIPO DE TRABAJO.- Conjunto de personas asignadas que cuentan con habilidades y

competencias distintas, bajo la conduccin de un coordinador.
CARACTERISTICAS:
1. Armona
2. Responsabilidades compartidas
3. Coordinacin
4. Toma de decisiones en momentos crticos
5. Contar con un objetivo comn
BENEFICIOS:
1. Productividad
2. Mejora la calidad (sinergia)
3. Reduce conflictos
4. Aumenta el compromiso para alcanzar las metas
5. Se incentiva la creatividad
6. Mejora el autoestima
7. No hay lugar para el intolerante
8. Por ser diferentes aprendemos unos de otros
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN EQUIPO DE TRABAJO
1. Liderazgo efectivo
2. Promover canales de comunicacin eficientes: formales e informales
3. Ambiente de trabajo armnico
FASES PARA LA CREACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
* Cohesin
* Asignacin de roles y normas
* Fomentar la comunicacin
* Definicin de objetivos
* Interdependencia con los miembros del equipo
1. FORMACION.- Se fijan normas
2. TORMENTA.- Expresar como se desea trabajar
3. NORMATIVA.- Metas comunes y reglas
4. ACCION.- Trabajo y control del equipo
5. DISOLUCION
ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
1. Que el equipo conozca del proyecto en su totalidad
2. Generar un clima de trabajo agradable
3. Definir con claridad los tiempos para lograr el objetivo
CONFLICTO
Choque de ideas.
ETAPAS: Enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento
CLASIFICACION
1. De acuerdo a la actitud que se toma ante el conflicto
a. Concientizado.- El que se sabe que existe
b. Contingente.- Inesperado
c. Desplazado.- Se sabe que existe pero lo traslado
d. Latente
e. Falso
ESTILOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO
1. GANADOR PERDEDOR.- Los conflictos se resuelven pensando en m, no en los dems

2. PERDEDOR CONSECIVO.- El conflicto debe ser evitado
3. PERDEDOR QUE PRESCINDE.- El que huye del conflicto
CONCLUSIONES:
En si el desarrollo de las habilidades gerenciales para mi es de suma importancia, ya que muchas

personas no tenemos la habilidad o el conocimiento de un proceso administrativo, la planeacin,
organizacin, direccin y control de una empresa y creemos que con lo que sabemos es suficiente
para manejar al personal, asignar tareas y responsabilidades y caemos en los errores comunes de
no escuchar los consejos de las dems personas, creer que por que somos los jefes se tiene que
hacer lo que uno dice, tratar en forma errnea al subalterno y esta materia nos ofrece todas las
herramientas para poder cometer los mnimos errores y aprovechar al mximo nuestras
facultades de mando con el mejor de los resultados, tanto para uno como persona ya que de
nuestros aciertos y nuestra toma de decisiones depende nuestro xito, as como de la empresa
para que rinda sus mejores frutos en todos sus aspectos.
Me pareci muy importante el cmo saber relacionarse con el personal y como comunicarse con
l, as como las recomendaciones para tomar decisiones, manejarlo a nuestro favor y de la
empresa.
Si trabajamos y ponemos en prctica todos estos aspectos podemos relacionarnos mejor tanto en
nuestra vida particular como en la laboral, ya que sabremos cmo actuar ante cada situacin o
problema y tener un mejor trato con las personas y tomar decisiones ms acertadas en cada
aspecto de nuestra vida y as llegar al xito o a la meta que nos hallamos trazado.
1
TEMA 1. FUNCIONES TPICAS DE LA DIRECCiN Objetivo particular Al terminar este tema, el

alumno ser capaz de Describir las funciones ti picas de la direccin, en que consisten las
competencias
gerenciales y los estilos directivos Explicar en que consiste el proceso de toma de decisiones
Especificar los elementos que intervienen en el manejo de equipos de trabajo y Comprender en
qu consiste el control y la supervisin de los directivos.
Introduccin Como todo puesto de trabajo, el cargo de director posee funciones que debe
desarrollar. En qu consiste ser director?, Cules son sus responsabilidades genricas?, son
preguntas bsicas que encontrarn respuesta en este desarrollo temtico. Las tres
responsabilidades genricas de todo directivo son: a) Toma de decisiones b) Manejo de equipos de
trabajo c) Control y supervisin 1. Competencias directivas Antes de describir estas tres funciones
bsicas de todo director, es conveniente definir qu habilidades minimas debe poseer el director
para que su trabajo sea eficaz y eficiente, en otras palabras, eh qu debe ser competente para
esperar resultados positivos de su labor tomando en consideracin que sus tareas centrales son la
toma de decisiones, el manejo de equipos de trabajo y el control y supervisin de las actividades
de la organizacin. El directivo debe poseer cuatro competencias directivas bsicas: autoridad,
comunicacin, motivacin y liderazgo. Es deseable que sea capaz de mostrar ms habilidades, sin
embargo, las cuatro mencionadas son imprescindibles en el desempeo superior que se espera de
l. Cada una de estas cuatro competencias ser tratada en detalle en los temas 2, 3, 4 Y 5. Por
ahora es prioritario responder a la pregunta Qu son habilidades directivas? La respuesta no es
simple, como no lo es la adquisicin y desarrollo de las competencias directivas. Whetten y
Cameron ofrecen una respuesta, que si bien no es sencilla, establece con claridad lo que
constituye una habilidad y lo que no. Cuadro 1. Caracteristicas de las habilidades directivas Las
habilidades directivas 1 Son conductuales No son atributos de la personalidad ni tendencias
estilsticas. Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Pueden ser' observadas por otros, a
diferencia de los atributos que son uramente mentales o fi'os en la ersonalidad. 2 Son controlables
El desempeo de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las
prcticas organizacionales como "contratar selectivamente" o actividades cognitivas como
"trascender el miedo", las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse
conscientemente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente pueden im Iicar a otra
ente re uieren traba'o co noscitivo, ero son
i
3
Se pueden desarrollar
Estn interrelacionadas y sobrepuestas
A veces son contradictorias o paradjicas
conductas que la gente puede controlar por si misma. El desempeo puede mejorar. A diferencia
del cociente intelectual (Cl) y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que
permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar
su .competencia en el desempeo de habilidades a travs de la prctica y la retroalimentacin. Es
dificil de mostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades directivas no son
conductas simplistas repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los
directivos eficientes y eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelacin de habilidades que
se sobreponen y se apoyan unas a otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones
diversas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientacin suave y
humanista ni todas altamente impulsoras y directivas. No estn orientadas ni exclusivamente
hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el
individualismo y el espritu emprendedor. Es tpica en los directivos ms exitosos una variedad de
habilidades directivas, y algunas de ellas parecen incompatibles como cuando son capaces de ser
flexibles y creativos y a la vez ser controlados, estables y racionales.
AUTOR:
RUIZ GUZMAN,
UNAM
2. Estilos directivos Otro concepto que influye decididamente en el desempeo de un director es

el estilo directivo que adopte en el ejercicio de sus funciones. Una de las teorias ms influyentes
sobre los estilos directivos fue la' que crearon Blake y Mouton llamada "malla administrativa" o
"Grid Gerencial", (The Jeadership Grid). Esta teora se auxilia de una matriz de doble entrada
(bidimensional) que mide el inters de los directivos por la gente y por la produccin. Cada eje
representa una escala de nueve puntos, donde uno significa poco inters y nueve un gran inters.
La combinacin o "cruce" de ambos intereses, por la gente y por la produccin genera cinco estilos
bsicos: Autcrata, paternal" IS t a, b urocra "1' ICO, d emocra '1'ICOY t rans Jorma d oro Alta 9
8I
eo
1~;~~:~~:d~ .. ini~,!~!~I*i~~~:geren:ili!Lil
Estilo 1.9 "Patemalista"
I .-
Estilo 9.9 "Transformado,"

p
ae
76
logros de trabajo son de gente La atencin esmerada a las necesidades de 1-- Los comprometida,
la interdependencia a travs de la gente, para satisfacer relaciones, lleva a "participaciones
comunes" en el propsito de la una atmsfera de oraanizacin cmoda v 1-.. Estilo 5.5
"Democrtico"
onpoI
El desempeo adecuado de la organizadn
~o
9en1e
es posible a travs de
I~o
43
-
ot"'oeition "" ,ilinro . I~ .. .
""'0
00
h':>/'H"""
....,...,oe '"
o o mo . . ..ol
Estilo 1.1 "Burocrtico" El ejercicio del mnimo esfuerzo para la ejecucin del trabajo es apropiado
para 1
Estilo 9.1
"Autocrtico"
1
r-
La eficiencia en las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de
-~6
_ .. _ 1_-
-'- --'-- "..
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----
:_ ._..s: ____
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Baja
3p
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Alta
Caracterizado por
LIDERAZGO, ESTilOS BASICOS, CARACTERISTICAS y CONSECUENCIAS Autcrata Patemalista

Burocrtico Transfonnador Democrtico Gerentes cuyo Jefes que La indiferencia El esfuerzo de El
enfoque en la nfasis enfatizan la hacia la conciliar y administracin primordial de importancia del
produccin y armonizar los en equipo, en direccin es factor humano y hacia el recurso intereses
de los donde se hacia la de la motivacin humano. Al empleados y de potencia el produccin por
medio de las directivo solo le la empresa con inters por la recompensas, interesa base en las
produccin y por conocido conservar su concesiones el ser humano tambin como el puesto y
evitarse estilo de la problemas "zanahoria~ Rebeldia a la autoridad y resultados pobres en
productividad Que los empleados solo trabajen cuando existe una recompensa Que el personal
tenga muy pobres
resuttados
Yque
ocasiona
Un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las
necesidades de produccin con
El logro de una mxima productividad y
motivacin
un nivel satisfactorio de la moral del nersonal
La autora Loudes Munich presenta en su obra Liderazgo y direccin (pg. 74) una matriz
bidimensional donde un eje son los 5 estilos bsicos, y el otro, las 6 caracteristicas relevantes. de
cada estilo. En el. cruce de ambos ejes describe el resultado obtenido de este anlisis. matricial, lo
que facilita y complementa la comprensin del significado de cada estilo bsico y su impacto en el
desempeo directivo del gerente. En el siguiente cuadro se reproduce esta matriz. Los nmeros
que anteceden a cada estilo directivo hacen referencia a su posicin en la rejilla.
Caractersticas de los estilos directivos
Estilos directivos
9.1 Autcrata
1.9 Paternalista ==>
1.1 Burcrata
5.5 Demcrata
9.9 Transfonnador
Caractersticas
"La necesaria" va jefe hacia
Frecuente y amable
Es callado y muy concentrado. No conversa

Concede igual importancia a
Comunicacin
Abajo la comunicacin
Acuerdo comn
Claras y directas
Instrucciones
No exige. Es indirecto
Pasa los problemas a sus
fonnal e infonnal Explica objetivos y se asegura de que
Objetivos y metas creados
Subordinados sus subordinados estn de Nunca deja Acenta lo positivo, elimina lo negativo, no y
compartidos en equipo
No ve las equivocaciones.
acuerdo Crea ambiente

Equivocaciones
pasar errores
apacible, ritmo
descansado a cursos de
Comprende
avisos de los errores
y errores
cuiDa a nadie
Trata de librarse de resDonsabilidades
trabajo. Manda
3
Las considera
Quejas
como debilidad o incapacidad; las ignora
Frustracin y
Se une al grupo y acepta las quejas
Evita mostrarse
abierto s quejas
Responde a las quejas,
"puertas abiertas"
Son
significativas,
aprende a travs de la
crtica
Slo trabaja en
relacin con premios.

Productividad de los empleados
hostilidad reprimida. Productividad bajo supervisin
Productividad media
Indiferencia y apatia ante el trabajo. Productividad
nula
Productividad
nonnal. Buen
Alta
motivacin. Las tensiones se resuelven a
ambiente de trabajo
cada paso.
Mxima
Evade la Evaluacin de
la actuacin
. Fija estndares de desempeo y exige que se
cumplan
evaluacin de la actuacin
Trata a todo su personal por igual
Se prepara para la
evaluacin. Primero lo
oroductividad Jefe y subordinado realizan la
evaluacin
positivo y luego lo neativo
analizando los
puntos fuertes v dbiles
Hasta ahora se ha establecido que las tres funciones bsicas de todo director son: La toma de
decisiones El manejo de equipos de trabajo El control y supervisin de las actividades de la
organizacin Tambin, se ha sealado que el director debe poseer cuatro competencias bsicas
para lograr. un alto desempeo en ellas: 1. Autoridad 2. Comunicacin 3. Motivacin 4. Liderazgo
Se han descrito las caractersticas fundamentales a) Son conductuales b) Son controlables c) Se
pueden desarrollar d) Estn interrelacionadas y sobrepuestas e) A veces son contradictorias o
paradjicas de una competencia o habilidad directiva:
y finalmente, se exponen los estilos directivos que pueden adoptar los directores en el ejercicio de
sus funciones: Autcrata Paternalista Burcrata Demcrata Transformador De lo anterior,
se concluye que el directivo debe, para desarrollar adecuadamente sus funciones bsicas, poseer
ciertas habilidades y ejercerlas con un determinado estilo que garantice un desempeo
sobresaliente, eficaz y eficiente. Ahora se est en mejores condiciones de comprender la
trascendencia tareas bsicas que se les encomiendan a los directores. y complejidad de las
4-
La primera gran funcin directiva es la toma de decisiones. 3. Toma de decisiones Los directivos
afirman que la "toma de decisiones es su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo y cundo, donde y en ocasiones hasta cmo se
har". Esto es asi porque los gerentes se enfrentan a problemas permanentemente. Algunos son
sencillos, otros complejos; unos requieren una actuacin inmediata y otros requieren das, meses
e incluso aos para resolverse. Planteada en estos trminos, sta funcin se presenta como un
gran reto. Por qu?: "La mayor parte de las decisiones directivas carecen de estructura y
conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto". Falta de estructura Lo comn en el mbito de las
decisiones directivas es la falta de estructura, entendida sta como la ausencia de reglas, normas o
procedimientos probados para enfrentarlas, por lo que dejan al gerente con la incertidumbre de
cual camino tomar. Lo anterior se presenta cuando los problemas a resolver son novedosos,
originales, complejos y, por ende, no estructurados. Por otra parte, existen problemas que al ser
de naturaleza rutinaria, son cuantificables por lo que se pueden solucionar mediante normas,
reglas, procedimientos. previsibles, politicas o
Los autores Bateman y Snell definen para estos dos tipos de problemas dos tipos de decisiones:
Decisiones programadas: Decisiones que se enfrentaron y se tomaron antes, para las cuales hay
respuestas objetivamente correctas, que se pueden solucionar mediante reglas, polticas o
clculos numricos sencillos. Decisiones no programadas: Decisiones nuevas, novedosas y
complejas para las que no hay respuestas probadas.
Incertidumbre y riesgo Para comprender los conceptos de incertidumbre y riesgo, hay que definir
en principio y por contraste a la certeza. sta existe, cuando quienes toman decisiones, cuentan
con toda la informacin necesaria, precisa y confiable para lograr predecir con exactitud, las
consecuencias de sus acciones. . Desafortunadamente, la certeza total en la toma de decisiones no
programadas definicin inexistente. De este hecho surgen los conceptos de incertidumbre y riesgo.
es, por
La incertidumbre se hace presente cuando el director no cuenta con la informacin completa,

suficiente, precisa, confiable, pertinente para resolver algn problema y por tanto no es posible
prever los resultados de sus actos. Cuando el director no sabe con certeza lo que ocurrir despus
de que ha tomado una decisin, se enfrenta a un riesgo. ste se presenta cuando la probabildad
de que una accin produzca el efecto deseado es menor al 100%, por lo que los directivos deben
dirigir un esfuerzo continuado para reducir y controlar los posibles riesgos.
Conflicto Idalberto Chiavenato ofrece una definicin clara de lo que se debe entender por
conflicto:
.
Un conflicto "significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y
enfrentados que pueden chocar"~ "Por lo que se presupone la existencia de desacuerdos,
desaprobacin, disensin, disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin"
En la operacin cotidiana de las organizaciones, las decisiones unanlmes y ausentes de dificultades
posteriores, son excepcionales. Es por ello que al directivo se le exigen habilidades directivas
superiores para prever, neutralizar, minimizar y an evitar los conflictos. A qu obliga la falta de
estructura, la incertidumbre, logra lomar decisiones correctas? los riesgos y los conflictos?, Cmo
se
El directivo debe, ante este panorama abrumador, abrir un camino racional, una manera, un
mtodo, un modelo que "aumente la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien
fundadas. Una decisin racional da por resultado la consecucin mxima de metas dentro de los
limites que impone la situacin". La mayora de los autores nacionales y norteamericanos
coinciden siguientes etapas del proceso racional de la toma de decisiones:
Las etapas de la toma de decisiones
en lo general
en las
Al
Identificacin
v diagnstico del oroblema
B) Generacin de soluciones alternativas
el Evaluacin de alternativas
D) Seleccin de la mejor alternativa

F) Evaluacin de la decisin
El Implementacin
de la decisin
Al
Identificacin y diagnstico del problema Se toman decisiones para que sucedan o no hechos o
circunstancias que al ocurrir o no, facilitan y/o hagan posible el logro de los objetivos y metas de la
organizacin. Cuando se presentan hechos o circunstancias que dificultan o ponen en riesgo la
consecucin de algn propsito o fin, se est frente a un problema y por lo tanto el directivo debe
proceder a solucionarlo. Es del dominio pblico la frase que seala que el "conocimiento de las
causas de un problema, representa el 50% de su solucin". En efecto, una correcta identificacin y
diagnstico del problema representa un avance muy significativo en el camino a su solucin, sin
embargo el directivo debe estar alerta de un peligro mucho mayor que una identificacin o
diagnostico pobre o incompleto del problema: Este peligro se presenta en el momento que la
percepcin
del director le dice que no existe un problema contrario.
cuando lo que en realidad sucede, es lo
Reconocer, por un lado, que la capacidad del directivo, para reconocer la existencia de problemas
puede estar disminuida o distorsionada, y por otro la existencia de problemas, cuya naturaleza los
hace de dificil percepcin, es fundamental para justificar y exigirle al gerente que debe
mantenerse siempre alerta y desarrollar su habilidad para prever, prevenir e identificar problemas.
Una vez que la habilidad de "ver" y "olfatear" los problemas antes de que aparezcan o se vuelvan
graves sea del dominio del gerente, queda espera otra competencia: realizar un diagnostico
certero. Para ello un diagnostico debe centrarse no solo en los efectos del problema sino
fundamentalmente en sus orgenes, es decir, sus causas y cul es o ser el impacto que poducren
el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin.
B) Generacin de soluciones alternativas El segundo paso lo da el director cuando, sumando

experiencia, creatividad e innovacin genera un men de soluciones posibles, desde aquellas que
ya ha aplicado con anterioridad hasta las que han requerido audacia, creatividad e innovacin.
e) Evaluacin de Alternativas A pesar de que la toma de decisiones se realiza generalmente en un

ambiente de tensin y presin que a su vez es causa, en la mayora de los casos, de una escasez de
tiempo y recursos para adoptar lo que, en principio se considera la mejor decisin, se debe hacer
el esfuerzo de desplegar un anlisis de las alternativas de solucin generadas. Fijarse slo de la
"intuicin" del director o caer en esquemas simplistas de elegir la solucin mas econmica o la
ms rpida, o la que a priori causa menos conflictos, es un error que, sin duda, producir ms
problemas de los que originalmente se tenan. Habr de soportarse el peso de la tensin y presin
por adoptar soluciones escasamente evaluadas, emprendiendo un anlisis de ventajas y
desventajas de cada alternativa, sus costos, sus consecuencias, en general evaluar su viabilidad
tomando en consideracin todos los factores, tanto internos como externos, tanto los mediatos
como los inmediatos, tanto los relacionados con el factor humano como los materiales, financieros,
tecnolgicos, etctera.
D) Seleccin de la mejor alternativa Llegado al punto del proceso de toma de decisiones, el

gerente se encuentra en la posicin ms razonable para elegir la mejor decisin. Esto no significa
que todas las decisiones que de esta manera adopte sern exitosas, sin embargo, las
probabilidades de xito aumentan y los riesgos disminuyen significativamente, E). Implementacin
de la decisin Si. se considera que la labor del director, en esta fase del proceso, ha pasado por 10"
ms importante, la experiencia demuestra lo contrario. Las mejores decisiones requieren de una
implementacin an ms exigente. El director que slo se preocupa por tomar las decisiones y no
se preocupa de su implementacin, se ha quedado a la mitad del camino, lo que significa
que no llegar a cumplir con el propsito inicial: tomar las mejores decisiones para resolver el
problema, por lo que se quedar en la fase las buenas intenciones.
F) Evaluacin de la Decisin La etapa que completa el circuito del proceso de toma de decisiones
consiste en evaluar la decisin adoptada e implementada a la luz de sus resultados. La respuesta a
la pregunta se solucion el problema a tiempo, y con los mnimos efectos negativos para la
consecucin de dar la principal pista para evaluar la decisin los objetivos y metas
organizacionales?, adoptada. Si la respuesta es s debe considerarse la solucin adoptada para
resolver otros problemas similares. Si la respuesta es no, habr de identificar las causas y tomarlas
en cuenta en la siguiente oportunidad que se presente ante la necesidad de resolver nuevos
problemas. 4. Manejo de equipos de trabajo Lo que se espera de un director es que todas y cada
una de las personas a su cargo realicen sus actividades con eficiencia y eficacia. De esta
responsabilidad surge la segunda gran funcin de un directivo: el manejo de los grupos de trabajo
que integran a la organizacin que dirige. En efecto, referirse a un negocio, a una empresa, a una
organizacin es hablar de un grupo de personas que laboran juntos con el propsito de lograr la
prestacin de un servicio o la fabricacin de un producto. Cabe destacar, la diferencia que existe
entre el concepto de grupo y de equipo. A primera vista son palabras sinnimas, pero esto no es
as. "Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos". En el transcurso de la
actividad diaria se observan muchos grupos de gente, por ejemplo, los que deciden participar en
un curso de idiomas, en una sesin de ejercicios aerbicos, en una carrera de bicicletas de
montaa e incluso grupos de individuos que laboran juntos. Todos estos grupos no son
necesariamente equipos. Un grupo simplemente lo conforman un conjunto de personas que
trabajan, hacen deporte, se divierten, estudian juntos, etctera, con el propsito de alcanzar
metas personales. Para que un grupo sea considerado un equipo no slo todos sus miembros
deben trabajar para un objetivo comn, sino implica, adems, "un sentido de misin compartida y
responsabilidad colectiva", a este respecto Kalzenbach, et al., seala: "Al seleccionar la va del
equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas se comprometen a correr riesgos de conflicto,
de productos de trabajo conjunto y de accin colectiva necesarios para crear un propsito comn,
un conjunto de metas, una propuesta y responsabilidad mutua. Aquellos que se llaman as mismos
equipos, pero que no corren estos riesgos son, cuando mucho, seudo equipo" Esta diferencia
entre lo que es un grupo y un equipo, establece un nuevo reto al director: transformar, desarrollar,
a los grupos bajo su responsabilidad, en autnticos equipos de trabajo. Este objetivo, convertir
grupos en equipos de trabajo es vital para la sobrevivencia de cualquier organizacin.
Toda empresa constituida por equipos, en vez de simples grupos, adquiere una ventaja
competitiva de gran valor frente a sus competidores y la coloca en mejores condiciones de
desarrollo a mediano y largo plazo en el entorno globalizado y altamente innovador y creativo. La
causa por la cual los equipos son valiosos deriva del hecho de que los equipos superan en
desempeo a las personas, "Gran parte de la sabidura de los equipos se encuentra en la bsqueda
disciplinada del desempeo". Existen innumerables ventajas de contar con equipos en lugar de
grupos. El cuadro siguiente, enumera algunas de las ms significativas que se derivan de su
actuacin:
':~,"Ji.~""."E.!it.l!I'!l!H'y."~V:ENrA;JASjSIGNIFICA;rI)7;o;S'DE"QS'EQCJI No. Descripcin
RQSlDE:;rRAB)l.;J.0
;k,,~";i3t~'r.1:j,,~l;~.
1234
Renen habilidades y experiencias complementarias que, por definicin, exceden las que pueden
tener un solo individuo Responden a retos multifacticos, como la innovacin, la calidad v el
servicio al cliente
Desarrollan en forma coniunta metas V enfoques claros
67
8 9 10
Son flexibles V sensibles a los acontecimientos v demandas cambiantes Se adaptan a la nueva
informacin y retos con mayor rapidez, exactitud y efectividad que los individuos o crUDOS
comunes El cambio, del comoortamiento individual, ocurre con ms raoidez Generan flexibilidad y
disposicin para ampliar su espacio de soluciones Ofrecen a sus intearantes mavores Dosibilidades
oara el crecimiento v desarrollo
Motivan, retan, recompensan y respaldan a todos aquellos que se proponen cambiar la forma en
que se
hacen las cosas.
11 12 13 14
15
Avudan a concentrar la direccin V la calidad del liderazqo Fomentan nuevos comoortamientos V

facilitan las actividades multifunclonales
Promueven la forma ms prctica de desarrollar un sentido de direccin compartido entre los

individuos que
los inteqran Loman que la ierarouia sea sensible sin debilitarse
16 17
Viqorizan los procesos a travs de los limites oraanizacionales Aolican diversas habilidades a
situaciones inditas, complejas o crticas Crean formas ms rpidas v meiores de adaotar los
recursos a la oportunidad del.cliente o al reto comoetitivo
Fundamentarn la unidad de trabajo a nivel de equipos no de personas

Desarrollar a un grupo de trabajo hasta convertirlo en un equipo de trabajo representa, como ya
se apunt, la segunda gran funcin del director. Este desarrollo no se logra en un solo paso, de
hecho se pueden distinguir cinco posibles niveles de desempeo. La figura siguiente representa la
"curva de desempeo del equipo" propuesta por Katzenbach. En ella este autor distingue cinco
niveles de desempeo. Grupo de trabajo. Gnupo para el cual no hay una necesidad de desempeo
adicional importante u oportunidad que requeriria que se convirtiera en un equipo. Los membros
interactan principalmente para compartir informacin, mejores prcticas o perspectivas y tomar
decisiones para ayudar a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad.
Ms all de eso, no existe un autntico propsito comn, metas de desempeo adicionales, o
productos del trabajo conjuntos que requieran una propuesta de equipo o responsabilidad mutua.
1. Seudoequipo. Grupo para el cual podra existir una necesidad u oportunidad de desempeo
adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeo colectivo ni tampoco ha
intentado hacerlo. No tiene inters en desarrollar un propsito comn o un conjunto de metas de
desempeo, aunque suele llamarse a si mismo
equipo. Los seudoequipos son los ms dbiles d~ todos los grupos en trminos de la repercusin
del desempeo. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeo de la
organizacin que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeo
individual de cada uno de los miembros sin producir ningn beneficio conjunto. En los
seudoequipos la suma del total es inferior al potencial de las partes individuales. 2. Equipo
potencial. Conjunto para el que existe una necesidad de desempeo adicional importante y que
realmente intenta mejorar su repercusin de desempeo. Sin embargo, por lo general requiere
ms claridad de propsitos, metas o productos de trabajo y ms disciplina para elaborar una
propuesta comn. An no ha determinado la responsabilidad colectiva. En las organizaciones
abundan los equipos potenciales. Como lo demuestra la curva de desempeo cuando una
propuesta tiene sentido, la repercusin sobre el desempeo ms pronunciada se encuentra entre
el equipo potencial y el verdadero equipo, pero vale la pena buscar cualquier movimiento
ascendente en la pendiente. 3. Verdadero equipo. Personas con habilidades complementarias que
estn igualmente comprometidas con un propsito, metas y propuesta de trabajo comunes por
los que se sienten mutuamente responsables. 4. Equipo de alto desempeo. Conjunto de
individuos que cumple y excede todas las condiciones de los verdaderos equipos toda vez que
rene a miembros que tambin estn profundamente comprometidos con el crecimiento y
desarrollo tanto de la organizacin a la que pertenecen como al correspondiente a cada uno de
sus integrantes. Por lo general, este nivel de compromiso trasciende al equipo, supra en
rendimiento a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeo todas las expectativas
razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los
verdaderos equipos y potenciales.
Equipo de alto desempeo
Verdadero equipo
Grupo de trabajo
Nivel promedio de desempeo
de un grupo de trabajo
Figura. La curva de desempeo del equipo
lO
5. Supervisin y control La tercera gran funcin del director es el ejercicio de la supervisin
actividades a su cargo.
y control de las
As como la toma de decisiones es una tarea cotidiana del directivo, la supervisin de las tareas
que ejecutan sus subordinados y el control que ejerce para mantener el rumbo hacia el
cumplimiento de los objetivos previstos de la organizacin, en caso de presentarse alguna
desviacin,. constituyen una labor permanente que ocupa significativamente la atencin, las
habilidades y el esfuerzo intelectual y fisico del director. Un aforismo relacionado con el tema de la
supervisin y control es aqul que dice que "orden que no es supervisada no es cumplida". En
efecto, no basta con tomar las mejores decisiones y esperar que un equipo de alto rendimiento las
ejecute. No obstante que los niveles de incertidumbre y riesgo, tanto en el proceso de toma de
decisiones como en su ejecucin, sean reducidor por el director, la probabilidad de que se
presenten errores y desvos exige una labor de supervisin y control ineludible para la direccin de
la organizacin. Supervisin Es la actividad o conjunto de actividades que desarrolla un apersona al
dirigir el trabajo de un grupo de subordinados, en quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su
mxima eficiencia con satisfaccin mutua. El trmino implica no slo el propsito de juicio o
evaluacin, sino tambin de enseanza, orientacin, asesoramiento y perfeccionamiento. La
supervisin, si se aplica debidamente, tiene un gran valor de motivacin, ayuda a observar y
conducir los resultados individuales y constituye una de las herramientas de formacin ms
importantes para mejorarlos. La supervisin constituye el ncleo de la mayora de las tareas de la
direccin y, con frecuencia, se trata de la parte ms importante, ya que incluye el establecimiento
de objetivos y metas, la asignacin del trabajo, instruir y formar al subordinado, delegar
responsabilidades, examinar y evaluar la realizacin de las tareas, comprobacin de resultados y el
proceso de ajustar errores y quejas. Control Es difcil separar las etapas de ejecucin planeacin,
sirviendo de retroalimentacin. que el comportamiento real contribuye a respecto a lo planeado
de manera que correctivas.
y control, ya que funcionan en conjuncin con la La funcin de control consiste en asegurarse de

los objetivos. Debe indicar cuando se presentan puedan tomarse con oportunidad las medidas
Control organizacional Es el proceso sistemtico de regular las actividades para que coincidan con
las expectativas establecidas en los planes, en los objetivos y en las normas de desempeo. El
control organizacional de un proceso. puede centrarse en eventos que ocurren antes, durante o
despus
Control Anticipado Se propone identificar y evitar desviaciones antes de que ocurran. Llamado
tambin control preliminar o preventivo, se centra en los recursos humanos, materiales y
financieros que
11
fluyen hacia la organizacin. Su funcin es garantizar que la calidad de los recursos que entran a la
organizacin sea lil suficiente para prevenir e incluso evitar problemas cuando la organizacin
realice sus actividades. Control concurrente Es el que vigila las actividades ordinarias para
asegurarse de que cumplan con las normas del desempeo e incluye reglas y normas para guiar las
tareas yla conducta de los empleados. Control por retroalimentacin Llamado tambin control
post-accin o control de salida. Se centra en los resultados, sobre todo en la calidad de un
producto o servicio final. Muchos de los controles por retroalimentacin se centran en los
parmetros financieros. La presupuestacin por ejemplo, es un tipo de ese control porque los
directivos determinan si operaron dentro de los lmites presupuestarios y hacen los ajustes
pertinentes.
Control
Organizacional
Concurrente
Retroalimentacin
Figura. Modelos de control
El ciclo de control El sistema bsico de control consiste en un ciclo de cuatro pasos clave: 1.
Establecimiento de normas de desempeo 2. Medicin del desempeo real 3. Comparacin del
desempeo real con las normas 4. Efectuar las correcciones necesarias
z.
Actividades de aprendizaje:
A.1.1. Elabora un mapa conceptual del tema A.1.2. Elija 1 empresa y solicite que le autoricen
consultar su manual de organizacin con el
propsito de conocer y analizar la descripcin del puesto de director para identificar en ella los
conceptos del tema y concluir si la descripcin los cubre o no, para despus elaborar una
propuesta de mejora. A.1.3. Entrevista cuando menos tres empleados o funcionarios para
responder las siguientes preguntas. a) De las cuatro competencias bsicas; autoridad,
comunicacin, motivacin y liderazgo, qu debe poseer todo director?, cul considera que no
posee su jefe? (solicite al entrevistado explique las razones de su respuesta) b) A qu estilo
directivo, de los cinco bsicos, -autcrata, paternalista, burcrata, demcrata o transformador-,
pertenece su jefe? (solicite al entrevistado justifique su respuesta) c) De acuerdo a los cinco
niveles de desempeo que un equipo puede lograr: grupo de trabajo, seudoequipo, equipo
potencial, verdadero equipo y equipo de alto desempeo, a cul considera pertenece el
entrevistado? (solicite al entrevistado justifique su respuesta)
Cuestionario de autoevaluacin 1. En qu consiste ser director? 2. Enuncie lo que son y no son las
habilidades directivas 3. En qu consiste la aportacin de Blake y Mouton al esclarecimiento de
los tipos de liderazgo? 4. Explique el por qu la toma de decisiones es el principal reto del director
5. Para qu se toman las decisiones? 6. Cmo se logra tomar decisiones correctas? 7. En qu se
distingue un grupo de trabajo y un equipo de trabajo? 8. En qu se distingue un verdadero
equipo de trabajo de un equipo de alto desempeo 9. Qu propsito tiene la supervisin? 10.
Cul es la finalidad del control?
(3
UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO
DIVISIN ACADMICA DE EDUCACIN Y ARTES
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MATERIA:
Procesos organizacionales
PROFESOR:
Miguel Rodrguez Lpez
TEMA:
Habilidades gerenciales
La comunicacin organizacional
Liderazgo
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Maribel de los santos rodrguez
Rosibel Daz Alamilla
Mariana del Carmen Hernndez Peregrino
Beatriz Adriana Snchez Snchez
Janeth Alejandra Gernimo castillo
TERCER CICLO GRUPO G
FECHA: 23/agosto/ 2010
Son un conjunto de capacidades o conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de la administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin.
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas
habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser
exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si
bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales
se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un
todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las
habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas
habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una
constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y
desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
LA COMUNICACIN:
La comunicacin se refiere a un tipo especfico de patrones informativos: los que expresan de
manera simblica. Un patrn puede tener un valor informativo para una persona, pero no es
posible traducirlo a un cdigo de simblico comn, no comunica. Los referentes objetos
nombrados por los smbolos son las cosas, los acontecimientos, las personas o los sentimientos
reales formados por el significante que es el objeto en s y el significado de la imagen mental. Si
las personas realizan asociaciones entre los elementos del smbolo tendrn un mayor xito de
comunicacin con los dems.
Para que haya una comunicacin es necesario un sistema compartido de smbolos referentes, lo
cual implica un intercambio de smbolos comunes entre las personas que intervienen en el
proceso. Los grandes fracasos en la comunicacin se deben a suposiciones errneas de los
comunicantes respecto al significado de un smbolo. Cada persona interpreta un evento de
manera diferente y selecciona los estmulos ms compatibles con su aprendizaje, personalidad y
expectativas.
PRINCIPALES ELEMENTOS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.
Los 4 elementos son la fuente, el mensaje, el canal y el receptor
La fuente: es la que origina el mensaje, puede tratarse de una persona frente a otra, o bien de una
compaa, gobierno organizaciones, etc. Aunque en ultima instancia la fuente constituyen los
individuos como parte de una organizacin. La responsabilidad de la preparacin del mensaje
radica en la fuente.
Mensaje: es el estimulo que la fuente trasmite al receptor es la idea o sentimiento que se

comunica. Se componen de smbolos que tienen un significado comn para la fuente y el receptor.
Canal: es el vehculo que transporta los mensajes de la fuente al receptor, el establon fsico entre
quien enva el mensaje y el receptor del mismo. Pueden dividirse en medios de comunicacin
masiva, pblica y medios interpersonales. Los canales masivos hacen que una fuente alcance a
muchos receptores, como los peridicos, las revistas, el cine, los peridicos.
Receptor: simboliza el objeto de la comunicacin; es muy importante como la fuente ya que es el
que introduce la informacin de manera que llegue emisor.
Efectos: ocurren como resultados de la transmisin de un mensaje.
Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente; esta puede
tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. Permite que la comunicacin sea un proceso
dinmico y bidireccional.
Funciones de la comunicacin en las organizaciones.
El termino funcin alude a la contribucin de una actividad repetitiva, al fin de mantener la

estabilidad o equilibrio. Se refiere a lo que una organizacin realiza o logra mediante la
comunicacin.
Existen algunas tipologas sobre la funcin de la comunicacin desarrolladas por los investigadores
Daniel katz y Robert kahn en 1966:
1.-En el nivel de la organizacin total, la comunicacin puede estudiarse en trminos de 4

funciones generales; produccin, mantenimiento, adaptacin y direccin.
2.- en un nivel mas especifico , las funciones de la comunicacin se examinan dentro de un

contexto didico (relacin superior subordinado),las funciones especificas de la comunicacin
son; instrucciones de trabajo, razones fundamentales, procedimientos organizaciones e
informacin de carcter ideolgico para inculcar un sentido de misin.
Se pueden concentrar en 3 funciones:
Funcin de produccin: la comunicacin organizacional se preocupa por la eficiencia, racionalidad

y cuidadosa programacin de actividades de los bienes y servicios; se orienta hacia la produccin,
algunos ejemplos incluyen mensajes sobre los presupuestos, mejorar la calidad de los productos o
del servicio, el mercado, etc. Se consideran mensajes de produccin aquellos que informan a los
empleados como realizar sus trabajos; incluyen actividades como capacitacin, orientacin,
establecimiento de objetivos, resolucin de problemas, sugerencias de ideas etc. Esta funcin
implica cualquier actividad de comunicacin relacionada directamente con la realizacin del
trabajo central dentro de la organizacin.
Funcin de innovacin: una innovacin es una idea practica, o un objeto que se perciben como
nuevos dentro de la organizacin; la innovacin es un suceso muy raro en las organizaciones, sin
embrago ocurre en todo momento. Existen 2 tipos de innovacin:
a) las innovaciones de la organizacin.
b) las innovaciones en la organizacin.
Las primeras son las innovaciones que se adoptan como resultado de una decisin organizacional;
por ejempl la creacin de un nuevo producto.
Las innovaciones en la organizacin son aquellas que requieren un cambio en el comportamiento

del individuo; por ejempl la implantacin de un circulo de calidad, k consisten en formar y reunir
grupos de empleados para identificar, analizar y resolver problemas en su rea especifica. La
innovacin incluye a toda la organizacin, pues requiere de un cambio de actitud de los individuos
y esto destaca la importancia de la comunicacin.
Funcin de mantenimiento:
Esta funcin afecta el mantenimiento de la autoestima de los individuos, de las interpersonales

con otros miembros de la organizacin y el mantenimiento de las propias funciones de produccin
e innovacin. Esta funcin est dedicada a la socializacin de la gente y no hacia el material con el
que se trabaja. Se ocupa de la informacin y confirma la relacin de la persona con el ambiente
fsico y humano.
DEFINICIONES DE LOS CONCEPTOS QUE SE HAN MANEJADO DENTRO DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Comunicacin interna: es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la

creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de
diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo.
Comunicacin externa: es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus
diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a
proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.
Relaciones pblicas: son el conjunto de actividades y programas de comunicacin efectuados por

cualquier organizacin para crear y mantener buenas relaciones con sus diferentes pblicos
externos, y para proyectar ante ellos una imagen favorable.
Publicidad: es el conjunto de mensajes emitidos a travs de diferentes medios de comunicacin

masiva, que buscan promover o incrementar la venta de los productos o servicios de la
organizacin.
Publicidad institucional: es el conjunto de mensajes emitidos a travs d diferentes medios de

comunicacin masiva que persiguen evocar en el pblico una imagen favorable de la organizacin.
Se considera entonces, como un instrumento de las relaciones publicas.
ACEPCIONES DEL TERMINO COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Es difcil definir la comunicacin organizacional; generalmente este concepto tiene tres

acepciones:
1.- la comunicacin es un fenmeno que se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que
sea su tipo o tamao. La comunicacin es el proceso social ms importante. Sin ella el hombre se
encontrara aun en el primer escao de su desarrollo, no existiran sociedad, cultura ni civilizacin.
2.- presenta a la comunicacin organizacional como una disciplina cuyo objeto de estudio es,
precisamente, la forma en que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones,
y entre las organizaciones y su medio.
3.- por ultimo la comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros
de las organizacin, o entre l organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta
ultima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos.
LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicasde
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente

empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o
sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es

tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder
debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante
ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de
sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores

situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
En un estudio realizado por el Conferente Boart se pidi a cierta cantidad de ejecutivos que
calificaran la capacidad de liderazgo de sus organizaciones. Los resultados fueron alarmantes, ya
que mostraron que menos de 10 % de estos ejecutivos calificaba a sus empresas como excelentes
y la mitad las clasificaba como buenas o malas.
APRENDIZAJE EN EL TRABAJO
Es importante en todos los aspectos de la labor administrativa. Desarrollar el liderazgo exige que
los empleados asuman labores o proyectos que comprendan responsabilidades de liderazgo.
EVALUACION Y CAPACITACION
Estas pueden realizarse en las instalaciones educativas de la organizacin en una institucin

superior o en organizaciones como el Centro para el liderazgo creativo (center for creative
Leandership) organizacin sin fines de lucro dedicada a la educacin y la investigacin del
liderazgo sin importar donde se impartan, los programas de evaluacin y capacitacin formales
suelen consistir en valorar el modelo de liderazgo actual del individuo y ofrecer experiencias
educativas ideadas para mejorar su eficacia como tal.
MODELO DE LA REJILLA GERENCIAL (GRID GERENCIAL)

Robert Blake y Jane Mounton, el modelo de grid gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente. El estilo de liderazgo optimo
del modelo se basa en las propuestas y opiniones de la teora Y.
Contingencias y liderazgo
Los modelos de contingencia del liderazgo, determina cual es el mejor estilo que debe utilizarse.
MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL, DE HERSEY Y BLANCHARD
Plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo (similar al estilo centrado en
la produccin) y el de apoyo (similar al centrado en la gente) debe basarse en el grado de
preparacin de los seguidores.
El comportamiento directivo: ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin en un solo

sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores que, donde, cuando y como hacer las
cosas. Los lderes directivos estructuran, controlan y supervisan a los empleados.
El comportamiento de apoyo: ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin bidireccional,

escucha, alienta y hace partcipes a los seguidores en la toma de decisiones.
La preparacin es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a la tarea elevadas
pero alcanzables y una disposicin a aceptar la responsabilidad en su consecucin.
ESTILO DE LIDERAZGO
Estilo de liderazgo de explicacin, ofrece instrucciones claras y una direccin especfica. Cuando un
empleado ingresa a una organizacin, este estilo es el mas adecuado para orientarlo. Los recin
llegados por lo comn estn sometidos, son entusiasta y esforzados: estn ansiosos por empezar y
aprender.
Estilo de liderazgo de conocimiento, ofrece direccin, alienta la comunicacin bidireccional y
ayuda a generar la confianza y la motivacin en el seguidor. El lder aun tiene la responsabilidad de
la toma de decisiones y la controla.
Estilo de liderazgo participativo, alienta y ayuda a los subordinados.
Estilo de liderazgo delegativo, es porque percibe que los seguidores estn preparados para realizar
las tareas, son competentes y estn motivados para asumir toda la responsabilidad por su cuenta.
MODELO DEL LIDERAZGO ORIENTADO AL TIEMPO, DE VROOM Y JAGO
Recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en siete variables de
contingencias y reconozcan las exigencias temporales y otros costos asociados con cada estilo.
Variables de contingencias
El modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago se centra en siete variables de

contingencias que el lder debe evaluar para determinar que estilo de liderazgo utilizar. Vctor
Vroom desarrollo un programa de computo basado en Windows llamado Expert system, que
permite al lder registrar opiniones sobre el grado de presencia de un factor en determinada
situacin.
Las siete variables de contingencias son las siguientes:
Significado de la decisin
Importancia del compromiso

Conocimientos del lder
Probabilidades del compromiso
Respaldo del equipo
Conocimientos del equipo
Competencia del equipo
ESTILOS DE LIDERAZGO
Este modelo identifica cinco estilo de liderazgo medulares que varan en trminos del grado de
libertad y participacin de en la toma de decisiones de que disponen los subordinados. Estos
estilos se resumen en grados de discrecin y participacin crecientes.
Estilo decidido
Estilo de consulta individual
Estilo de consulta al equipo
Estilo de facilitador
Estilo delegativo
LIDERES TRANSFORMALES
Los lderes de algunas organizaciones se han dado cuenta de que el liderazgo es algo ms que
ciertos rasgos, comportamientos especficos o contingencias particulares. Es todo esto y mucho
ms. A las personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta poca de cambios se les
llama a menudo lideres transfrmales. Estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla
en contra de la residencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de vista. Adoptan
un enfoque activo y personal para influir en los dems. Modifican las emociones, los deseos y las
expectativas de los otros, as como las percepciones de lo que es posible.
Caractersticas comunes de los lderes transformacionales
VISIONARIO, la caracterstica predominante de los lderes transformacionales sea su capacidad

para concebir una visin que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro.
INSPIRADOR, los lderes transformacionales son carismticos, no todos los lderes carismticos
son transformacionales. Un lder carismtico es una persona con capacidad para influir en los
dems merced a sus cualidades inspiradoras.
ATENTO, los lderes transformacionales son agentes del cambio y la innovacin. Plantean el
desafo a sus seguidores de que fortalezcan su visin al ofrecerles soluciones innovadoras e ideas
nuevas. Alientan los pensamientos positivos y la resolucin de problemas.
CONSIDERADO, los lderes transformacionales velan por las necesidades de los dems y cuentan
con una gran capacidad de empata. Escuchan las inquietudes de los empleados, clientes,
proveedores y pblico.
DIGNO DE CONFIANZA, los lderes transformacionales se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones
con los dems y son percibidos como personas dignas de confianza.
SEGURO DE S, los lderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal. Los
seguidores tienen que ver que su lder lo apasiona una visin y que confa sin arrogancia- en que
se lograra.
BIBLIOGRAFA
CARLOS FERNNDEZ COLLADO
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
EDITORIAL TRILLAS
EDICION 2002
P.P. 83 87
CARLOS FERNNDEZ COLLADO
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
EDITORIAL TRILLAS
EDICION 1991
P.P. 18 34
HELLRIEGEL / JACKSON / SLOCUM
ADMINISTRACION: ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS
EDITORIAL THOMSON (LEARNING)
EDICION 2002 (NOVENA)
P.P. 404 - 427
-----------------------

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HABILIDADES GERENCIALES

Se entiende como la ciencia sincrtica de segundo orden que consiste en planificar,

Entre Estas Habilidades Se Encuentran

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente.

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se

Actividades de la gestin de proyectos

2. Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no

La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de

TRES PRINCIPALES HABILIDADES GERENCIALES

Pensar estratgicamente. Es decir, considerar un amplio rango de factores internos y externos

Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y

SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES

Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca.

Est al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.

Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.

Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en los superiores.

Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.

Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas.

Planear y organizar proyectos.

Presupuestar y administrar las finanzas.

Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas:

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y Organizacin de Proyectos:

Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administracin del Tiempo:

Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.

Presupuestos y administracin financiera:

Creacin de un ambiente de apoyo.

Manejo de las dinmicas del equipo.

Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y

Creacin de un entorno de apoyo:

Se genera un ambiente de compaerismo, reconocimiento donde se recompense el trabajo en

Manejo de las dinmicas del equipo:

Se hacen pblico los conflictos y las discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los dems.

Entender el sector industrial

Adoptar acciones estratgicas

Entender el sector industrial:

Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.

Entender los intereses de los participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Es entender las diferentes competencias de la organizacin.

Adoptar acciones estratgicas:

Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia.

Conocimiento y comprensin de la cultura

Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y comprensiones culturales:

Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma

Apertura y sensibilidad culturales:

Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales.