Instituto tecnolgico superior

de Muzquiz

Gestin de la produccin ll
Unidad 4
Antologa

Docente: Ing. Vctor Hugo de los Santos Espinoza

Alumno: Cristian Josu Castellanos Valds
ID: 145E0036

25 de octubre del 2017

Contenido
Introduccin .................................................................................................................................. 3
4.1.- Principios y comprensin de la teora de restricciones. ....................................................... 3
4.2.- Mejora de los procesos mediante los principios de la teora de restricciones. .................... 4
4.3.- Impactos sobre la estrategia de operacin........................................................................... 5
4.4.- Tipos generales de factores restrictivos. .............................................................................. 6
4.5.- Logstica y la teora de restricciones. .................................................................................... 7
4.6.- Mltiples amortiguadores de tiempo. .................................................................................. 8
4.7.- Puntos de control y lotes. ..................................................................................................... 9
4.8.- Principales pasos en el uso del mtodo tambor-amortiguador-cuerda. ............................ 10
Conclusiones ............................................................................................................................... 11
Bibliografa .................................................................................................................................. 12
 Introduccin

Fundamentos de la teora de restricciones

La teora de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar

conceptualmente una operacin y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes
enfoques para la planificacin y el control de esas operaciones. La TOC no obliga
a ver la organizacin como un sistema vinculado, lo que permite identificar las
restricciones totales del sistema. Este mtodo brinda a las personas la capacidad
de reconsiderar las tcnicas o procesos que utilizan dentro de las organizaciones
para mejorarlos o administraros de mejor manera.

En el presente documento se analizan los principios bsicos en los que se basa

esta teora, las mejoras que puede ocasionar al implementarla en los procesos
de la empresa y su relacin que tiene con el proceso de logstica, adems, se
exponen los distintos tipos generales de factores restrictivos, los mltiples
amortiguadores de tiempo y los principales pasos para el uso del mtodo tambor-
amortiguador-cuerda.

4.1.- Principios y comprensin de la teora de restricciones.

El concepto fundamental en que descansa la teora de restricciones es que toda
planificacin hacia la generacin de un producto o servicio consiste,
bsicamente, de una serie de procesos vinculados. Cada proceso tiene una
capacidad especfica para generar una produccin determinada por la operacin,
y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento
de la operacin completa.
Una restriccin es, en trminos generales, cualquier factor que limita a la
compaa para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese
objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento,
lo cual se logra a las ventas, no solo a la produccin.
La teora de restricciones (TDR o TOC, del ingls theory of constraints) es un
mtodo sistemtico de la administracin que se centra en administrar
activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su
meta de maximizar su total de fondos o ventas con valor agregados menos los
descuentos y los costos variables. El proceso se centra no solo en la eficiencia
de los procesos individuales, sino tambin en los cuellos de botella que limitan
al sistema en conjunto.
El principal concepto en que se basa la TOC, es que los cuellos de botella deben
programarse para maximizar su produccin de servicio o productos, sin dejar de
cumplir con las fechas de terminacin prometidas. Los siete principios de la TOC
que giran en torno del uso y programacin eficiente de los cuellos de botella y el
mejoramiento del flujo y produccin se resumen a continuacin:
I. La atencin debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la
capacidad.
II. La maximizacin de la produccin y la eficiencia de cada recurso no
maximiza de todo el sistema.
III. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una
hora perdida para todo el sistema. En contraste, una hora ahorrada en un recurso
restringido que no constituye un cuello de botella en un espejismo, por no
contribuye a que todo el sistema sea ms productivo.
IV. Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir
que queden ociosos y frente a los puntos de ensamblaje y envi para proteger
los programas de los clientes. Debe evitarse generar inventarios en cualquier
otra parte.
V. El trabajo, trtese de materiales, informacin que se procesara,
documentos o clientes, debe introducirse en el sistema solo con la frecuencia
que los cuellos de botella lo necesiten. Los flujos del cuello de botella deben ser
iguales a la demanda del mercado. Ajustar todo de acuerdo con el recurso ms
lento minimiza el inventario y los gastos de operacin.
VI. Activar un recurso que no constituye un cuello de botella no es lo mismo
que utilizar el recurso cuello de botella. La activacin de los recursos que no
constituyen cuellos de botella no puede incrementar la produccin ni promover u
mejor desempeo de las mediciones financieras.
VII. Toda inversin de capital debe considerarse desde la perspectiva de su
impacto global de produccin, inventario y gastos de operacin.

4.2.- Mejora de los procesos mediante los principios de la teora

de restricciones.
Si un mtodo de TOC se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema
de negocios, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para
implementarlo. Los cinco pasos se resumen a continuacin:

1. Identificar la restriccin. - Esto implica la necesidad de analizar el proceso

completo para determinar qu proceso limita el rendimiento.
2. Explotar la restriccin. - Esto se refiere a encontrar mtodos para
maximizar la utilizacin de la restriccin con el objetivo de obtener un rendimiento
productivo. Por ejemplo, en muchas operaciones los procesos se detienen por
completo durante la hora del almuerzo o los descansos. Si un proceso es
restrictivo, la operacin debe considerar la rotacin de los periodos de almuerzo,
de manera que nunca se permita que la restriccin este inactiva.
3. Subordinar todo a la restriccin. - La utilizacin efectiva de la restriccin
es lo ms importante. Todo lo dems es secundario.
4. Elevar la restriccin. - Esto significa, esencialmente, encontrar formas de
incrementar las horas disponibles de la restriccin, incluyendo su propio
aumento.
5. Una vez que la operacin deja de ser restrictiva, encontrar la nueva
restriccin y repetir los pasos. - Al incrementar la utilizacin eficaz de la operacin
restrictiva, esta puede dejar de ser una restriccin, pero, aparecer otra a lo largo
de proceso. En este caso el inters debe desplazarse hacia la nueva restriccin.
Tambin es posible que un cambio relacionado con las ventas en la mezcla de
productos ocasione que un proceso diferente se convierta en una restriccin.
En resumen, los primeros dos pasos constituyen, en realidad, un mtodo para
vincular de manera flexible los parmetros de medicin a la logstica del sistema.
En el tercer, se lograr mediante la liberacin de material en el centro de enlace,
a una tasa que mantendra la restriccin ocupada o mediante las asignaciones
de prioridades a las tareas restrictivas, con base casi exclusivamente en las
necesidades de la restriccin.

El concepto explotar en realidad implica obtener lo ms posible de las fuentes

restrictivas existente. La TOC sugiere que la explotacin debe maximizarse
antes de gastar dinero adicional en adquirir una mayor cantidad de recursos
restrictivo. El quinto y ltimo paso en realidad es una advertencia para realizar la
verificacin continua que la restriccin no se ha desplazado. La explotacin
efectiva de las restricciones existentes y un desplazamiento en la mezcla de
producto son ejemplos de eventos que pueden provocar que la restriccin de
desplace.

4.3.- Impactos sobre la estrategia de operacin.

El conocimiento de la teora de restricciones puede influir de varias maneras en
la estrategia de operacin de la empresa. Los siguientes podran ser algunos de
los impactos sobre la estrategia:

Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administracin

puede decidir conscientemente en donde debera localizarse la restriccin, y
proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la restriccin
seleccionada.
Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la
restriccin. De manera especfica, es posible realizar un anlisis para determinar
la mezcla de productos que debe venderse para maximiza la utilidad y tambin
es posible vender ms productos que no utilicen la restriccin.
La ingeniera y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben
enfocarse en logar que el proceso restrictivo sea ms eficiente y efectivo.
La compaa debe considerar como pueden utilizarse los procesos no
restrictivos para complementar las restricciones o hacer ms efectivos los
recursos restrictivos.
Si la compaa puede decidir en donde se ubica la restriccin en el
proceso, la direccin podra optar por colocarla en una etapa inicial del proceso.
De esta manera minimizara el respaldo requerido para proteger la restriccin
contra el agotamiento de material.
 Por otro lado, sin en las primeras etapas del proceso general hay
operaciones que generan una produccin de baja calidad, la restriccin deber
colocarse ms adelante. Ciertos procesos, en especial algunos de
transformacin qumica, generan una produccin ms eficiente debido a su
propia naturaleza. La idea es colocar esos procesos antes de la restriccin. Si
fueran ubicados despus, algunos productos que ya hubieran atravesado la
restriccin no seran desechados o necesariamente reelaborarse usando la
restriccin. Dado que la TOC se basa en la premisa de que los artculos que
atraviesan la restriccin sern transformados en ventas, resulta obvio que no es
buena idea desperdiciar el tiempo restrictivo en la fabricacin de un producto que
ms tarde ser rechazado.
Existen otras consideraciones que tambin pueden impactar la estrategia
de operacin, como el tiempo de respuesta que demanda los clientes y la
cantidad de inversin de capital necesaria para distintas combinaciones de
recursos.

4.4.- Tipos generales de factores restrictivos.

Las fuentes de restriccin se pueden clasificar de varias maneras. La ms comn
es la que las divide en restricciones polticas, restricciones de capacidad y
restricciones de marketing.

Polticas
Las polticas de fijacin de precios, que pueden afectar la demanda.
El enfoque incorrecto en la comisin de ventas (vender el producto
equivocado).
Medidas de produccin que inhiben el buen desempeo de la produccin.
Polticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o
reas de produccin.

Capacidad

Polticas de inversin, incluyendo mtodos de justificacin, horizonte de

planificacin y disponibilidad de fondos.
Polticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Sistemas tradicionales de medicin.
Procesos de desarrollo de productos.

Restricciones de marketing

Polticas de nichos de producto.

Sistemas de distribucin
Capacidad percibida contra la demanda real.
4.5.- Logstica y la teora de restricciones.
La logstica implica el movimiento fsico del material a lo largo del proceso de
produccin. La teora de restricciones dedica algunos puntos especficos a la
logstica, e incluye ciertos mtodos para hacer eficiente el desplazamiento. En
general, el TOC resalta dos caractersticas esenciales de todo sistema de
logstica:

Casi todos los sistemas estn compuestos por una serie de eventos
dependientes, una sucesin de pasos especficos que deben seguirse en el
orden apropiado para completar un trabajo. Esto implica que cualquier demora
en una etapa inicial del proceso podr afectar de manera negativa sus ltimas
etapas.
Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadsticas inherentes
a su operacin. Esto implica que los tiempos de actividad no son deterministas,
y que existirn desviaciones de la medida. El mtodo TOC sugiere que son estas
fluctuaciones estadsticas las que hacen imprcticos los mtodos tradicionales
de balance de la lnea de ensamblaje.
Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento,
mismas que se enfocan en la restriccin del sistema. Las tres razones se
explican a continuacin:

1.- La restriccin est rota. - Existen muchas razones por las que una restriccin
pudiera ser inoperante, pero stas no son tan importantes como el hecho de que
la restriccin inactiva no se puede utilizar para producir. Como no existen
excesos de capacidad en una restriccin, la prdida de capacidad producir
directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Una
solucin importante para este problema potencial es la implementacin de un
buen plan de mantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y
administrado cuidadosamente, ya que tambin l representa un uso de la
capacidad de la restriccin. En general, esta situacin es compatible con un
principio bsico de mantenimiento: cuanto ms alto sea el costo de una avera
no programada en un proceso, mas importante ser implementar un programa
de mantenimiento preventivo bien diseado. Este es mismo problema bsico que
se encuentran en los sistemas de produccin esbelta. Si no hay suficiente
inventario en el sistema, los procesos tienden a relacionarse estrechamente y la
perdida de alguna operacin suspende con rapidez el sistema completo. El
mantenimiento es importante para la TOC por prcticamente la misma razn que
para los sistemas de produccin esbelta: el alto costo potencial de una cada en
el rendimiento del sistema integral.

2.- La restriccin esta hambrienta. - Se dice que la restriccin esta hambrienta

cuando el proceso anterior no dejo inventario disponible para que la restriccin
trabaje con l. La restriccin es capaz de generar produccin, pero, no puede
hacerlo sin material con que trabajar. La solucin a este problema consiste en
usar un respaldo al frente de la restriccin. El respaldo consistir en el inventario
liberado en las primeras etapas en el sistema, pero en realidad puede
considerrsele un respaldo de tiempo.

3.- La restriccin est bloqueada. - En esta condicin, la restriccin est

disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio fsico en donde
colocar las unidades terminadas. La solucin a este problema potencial radica
en tener un espacio de respaldo disponible despus de la restriccin, en el cual
se pueda colocar la produccin generada por la operacin restrictiva.

4.6.- Mltiples amortiguadores de tiempo.

Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restriccin no
este hambrienta, pero tambin son necesarios para otros propsitos. A
continuacin, se mencionan algunos ejemplos:

Suponga que tenemos un producto elaborado a partir de tres componentes. El

componente 1 se procesa a partir de cierta materia prima y se ensambla con el
componente 2 cuando este ha completado tambin su manufactura. El suben
samblaje resultante se ensambla a su vez con el componente 3 cuando este ha
sido procesado a partir de materia prima. Entonces, el producto final se enva al
cliente. La restriccin del sistema se ubica a la mitad del procesamiento.

Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restriccin, su valor para

el sistema se ha elevado significativamente debido al tiempo de restriccin que
se invirti en su manufactura; por lo tanto, nada debe impedir que termine su
participacin en el proceso. Sin embargo, si el componente 1 llegara al rea de
ensamblado 1 antes que el componente 2, podra surgir un problema. Como
nunca es recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido
tiempo de restriccin espere material sin restriccin, debemos colocar un
amortiguador de tiempo del material para el componente 2 antes del rea de
ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipacin; con que tanta
anticipacin debe hacerse la liberacin dependen del amortiguador de tiempo,
que a su vez se basa en el tiempo estimado necesario para hacer frente a
cualquier impacto anticipado en el sistema. En este caso, el amortiguador de
tiempo que se coloca antes de la restriccin, al que por lo general se le denomina
amortiguador de tiempo de restriccin.

El mismo argumento es vlido respecto del rea de ensamblaje 2. En el suben

samblaje de los componentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restriccin, por lo
que no es aconsejable que espere por el componente 3. Esto exige que se
genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el rea 2.
Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible
que l envi del producto final, en cuya manufactura participo material con
inversin de restriccin, pueda detenerse, dado que los procesos que se llevan
a cabo entre el ensamblaje y l envi no se tomaron en cuenta en la proteccin.
Esto implica la necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes
del rea de envi, denominado amortiguador de tiempo de envi.

De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como

propsito fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen
rendimiento y a mantener un buen desempeo en cuanto a la fechas de
vencimiento. Sin embargo, tambin pueden ser fuente de informacin para
cualesquiera mtodos de mejora continua que lleva a cabo la operacin. Esta
informacin puede contribuir a establecer prioridades para procesos
seleccionados como blanco de los procesos de administracin total de la calidad,
y para los mtodos de produccin esbelta. En general, uno siempre tiene que
formular la pregunta A dnde debo dirigir los esfuerzos de la tcnica de
produccin seleccionada para maximizar la utilidad de la compaa?

4.7.- Puntos de control y lotes.

Todo el anlisis concerniente a los amortiguadores y la programacin pueden
hacer que uno piense que la programacin con base en mtodos de TOC es ms
fcil y compleja que con los mtodos estndar. Esto no es necesariamente cierto.
Segn el flujo de material y el tipo de operacin, existen tipos de puntos de
control definidos especficamente que pueden ser importantes para la
programacin, la medicin y el control de TOC. Un punto de control es el
momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con
base en ellas. Los puntos tpicos de control para la TOC incluyen:
 La restriccin. - Evidentemente este el punto de control ms importante, y
necesita ser programado cuidadosamente con base en las ventas.

La primera operacin (o compuerta). - Es muy importante liberar al

sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la
restriccin. Esta es, en efecto la cuerda del sistema tambor-amortiguador-
cuerda.

Puntos divergentes. - Estos puntos se ubican donde una parte comn

puede procesarse en diversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para
garantizar que le material, especialmente el material restrictivo, se utilice de
manera apropiada para la manufactura del ensamblaje correcto.

Puntos convergentes. - En realidad se trata de operaciones de ensamblaje

en las que el material proveniente de operacin no restrictiva se combina con el
material restrictivo para producir un ensamblaje o sub ensamblaje. Es importante
administrar estos puntos para garantizar que no impida el procesamiento del
material restrictivo.

Los amortiguadores. - Incluyen amortiguadores de restriccin,

amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de envo.

La TOC tambin reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre

los lotes de procesos (la cantidad de material producido por una operacin con
base en una configuracin determinada) y lo lotes de transferencia (la cantidad
de material desplazado de una operacin a la siguiente). En general, los lotes de
proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de restriccin,
con el propsito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones. Los lotes
de procesos para operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes
dado que estas ltimas tendrn un exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes
de transferencia deben ser muy pequeos para minimizar los niveles de
inventario del trabajo en proceso.

4.8.- Principales pasos en el uso del mtodo tambor-

amortiguador-cuerda.
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la
utilizacin del mtodo tambor-amortiguados-cuerda para planificar y controlar
una operacin bajo los principios TOC:

1. Identificar la restriccin en la operacin.

2. Analizar las operaciones y seleccionar el mtodo preferible para
explotar la restriccin.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operacin de restriccin.
 4. Calcular el tamao apropiado de los amortiguadores (de envidos, de
ensamblaje y de restriccin) con base en el tiempo necesario para
trasladar el material de la operacin a esas reas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberacin de materia prima para apoyar el
plan de restricciones, y tambin la liberacin de ensamblaje de otras
partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes
restrictivas.
6. Determinar la fecha de envi de producto. En el caso de los productos
que no utilizan la restriccin, las fechas de envi suelen basarse
nicamente en la solicitud del cliente. El principal problema en este
sentido es no cargar las reas no restrictivas hasta el punto en que
puedan convertirse en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como
punto de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como
haya disponibilidad.

Conclusiones

Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los

proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa. La teora de
restricciones es un mtodo ideal para controlar los impedimentos a los que estn
sometidos los procesos de la compaa, proceso como la logstica, la
programacin o el control de la cadena de suministros.
Para garantizar el xito de la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los
siete principios bsicos que enuncia, adems, deben tenerse en mente los
siguientes factores: las restricciones, las operaciones y los amortiguadores de
tiempo.
Entenderemos por restriccin como todo aquello que limite a las compaas a
cumplir con su principal propsito, el cual es maximizar sus utilidades. Por
amortiguadores de tiempo, se entender, como aquel colchn que permite tener
un respaldo en unidades de tiempo en los procesos de la organizacin en los
que intervengan ciertos tipos de restricciones.
Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta teora ve los procesos de
cualquier organizacin como vnculos entre las diferentes tareas o deberes que
desempean y que estos pueden estar o estn sometidos a ciertos
impedimentos, por lo tanto, es de vital importancia analizar y estudiar dichos
impedimentos ya que estos pueden ocasionar problemas secuencias en los
procesos de la compaa.
Bibliografa
Chapman, S. (2006). Planificacin y control de la produccin. Primera Edicin (2006). Pearson
Educacin, Mxico D.F.

Krajewski, L. R. (s.f.). Administracin de operaciones. Octava Edicin. (2008). . Pearson

Educacin. Mxico D.F.