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Antoine de Saint-Exupry.
Note de synthse
Note de Synthse
Plus que jamais auparavant, la profession vit de grands changements qui poussent les
cabinets sinterroger sur les dmarches et stratgies mettre en uvre afin dy faire
face.
Les grands changements rglementaires, louverture une nouvelle concurrence, la
publicit, mais galement une pyramide des ges qui affiche clairement des enjeux de
transmissions venir importants, peuvent reprsenter de belles opportunits pour les
professionnels du chiffre, mais elles les placent galement face dimportants dfis
stratgiques. Des dfis qui simposeront, indniablement, la majorit des acteurs au
cours des annes venir.
Dans cette tempte, linquitude est relle et palpable.
La profession, de manire inluctable, ne pourra plus travailler de la mme faon, le
monde bouge autour delle et elle change avec lui.
A ces changements rglementaires et conomiques, sajoute la vague dferlante des
technologies qui sont un incontournable intgrer dans les modes de fonctionnement et
de dveloppement des cabinets et ce, quelle que soit leur taille.
La prsence sur internet, le e-marketing, les rseaux distance sont autant de
paramtres stratgiques assimiler pour les cabinets.
Et, comme une vague peut en cacher une autre, celle de la nouvelle gnration (la
gnration Y) avec ses codes et ses valeurs, vient, elle aussi, agiter les eaux jusquici
calmes de la profession comptable.
Le contexte de lhistoire est pos, mais prise dans cette tempte que deviendra notre
hrone ? Quels vont tre ses choix afin que ces bouleversements se transforment en
opportunits et non pas en menaces ?
En ralit, chaque cabinet mnera sa course et cest chacun de prendre la mesure de
ce qui se joue et de mettre en place la stratgie la mieux adapte.
Ce mmoire propose de miser sur les hommes et les femmes du cabinet. Dans un
mtier de prestation intellectuelle, telle que lexpertise-comptable, la ressource
principale est incarne par lHomme qui est au cur du dispositif. Ce sont
essentiellement ses ressources, ses capacits, ses performances qui feront que le
cabinet daujourdhui demeurera et se dveloppera et ce, quelques soient les menaces
ou les changements auxquels il devra faire face. Partant de ce postulat, il apparat
indispensable pour chaque cabinet dadopter une stratgie visant grer au mieux ce
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Note de synthse
capital immatriel que reprsentent les ressources humaines afin den tirer le meilleur et
doptimiser le levier de performance quelles constituent.
Mais larrive de la nouvelle gnration et la pnurie de candidats imposent une remise
en question des modles managriaux jusquici dvelopps.
Il va falloir se dlester des modes de hirarchie verticale, du rapport au travail bas sur
le temps de travail, pour passer un management participatif, un management du
rsultat et de la performance.
Ce mmoire sattache dmontrer les fruits dun tel management qui prne le bien-tre
au travail, qui est porteur de sens et de respect de ses collaborateurs.
Toutes les tudes saccordent mettre en exergue les bienfaits, sur la performance et
les rsultats, dun management plus ouvert.
De plus, cette stratgie sinscrit dans le long terme. A linverse dun management
directif, qui ne sachant pas donner de place ses salaris, ni mme de sens ou
dimplication est un mode managrial qui ne peut provoquer des rsultats que sur le
court terme et dveloppera assurment une contre performance.
Comme toutes les ressources, les hommes ont besoin dtre grs, et pour utiliser des
termes plus adapts leur tat : entours, manags, couts, coachs, forms,
encourags, etc
Pour cela, les services de RH ne manquent pas doutils, mais quen est-il des cabinets
taille humaine , qui ne sont pas dots de spcialiste RH en interne, ni de service
ddi ? Ont-ils les moyens dattirer, de manager, de motiver et de fidliser leurs
collaborateurs ? Quels sont les leviers actionner pour cela ?
Ce mmoire qui sadresse plus particulirement aux cabinets de moins de dix
collaborateurs explique, comment ces derniers, avec les moyens et ressources qui sont
les leurs, peuvent mettre en place une politique RH la fois simple mais structure et
organise autour de valeurs bnfiques au dveloppement de la performance et
permettant de fidliser leurs collaborateurs.
Aprs avoir pos les bases du milieu conjoncturel dans lequel la profession volue, il
apportera une rflexion sur le fonctionnement de la motivation, ses facteurs, sur le sens
au travail mais galement sur un mal de sicle : le stress. Fort de ces premires
rflexions, le mmoire dveloppera en 3me partie une mthodologie pour aider la
mise en place dune politique RH dans les cabinets de petite taille, accompagne de ses
fiches outils.
Ces fiches outils ont fait lobjet dune cration de site internet www.idexpert.fr pour leur
mise en ligne et ainsi permettre une consultation facilite pour les cabinets cibls.
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Note de synthse
Le site internet est articul autour de trois grands thmes : sduire et recruter, motiver et
fidliser. Chacun de ces thmes est lui-mme dclin en fiches sur un sujet cl, tel que :
dfinir son projet, introduire du sens au travail, amliorer lambiance de travail,
lentretien dapprciation
Ces fiches sont appuyes, pour aider leur mise en place, par des outils. Par exemple,
des tests de personnalit sont proposs avec la fiche outil n3 : Aprs la sduction,
choisir qui appartient la thmatique sduire et recruter .
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Prambule
Prambule
Un site internet a vu le jour, dans le but de matrialiser la diffusion des fiches outils et
faciliter ainsi leur accs aux cabinets dexpertise-comptable.
Ce site est consultable ladresse suivante : www.idexpert.fr.
Lobjectif de ce site est de poursuivre au-del du mmoire, la rflexion porte sur le
management humain au sein des cabinets de petite taille. Lide est de continuer
lalimenter doutils et dactualits touchant aux ressources humaines.
Enfin, je tiens remercier toutes les personnes qui mont accompagne au cours des
mois passs. Tout dabord les professionnels, ceux dont jai pu faire connaissance
grce ce travail et ceux qui mentourent. Ils confirment la confraternit existante par
leur soutien dtermin et surtout prouvent la passion du mtier au travers dchanges
riches denseignements. Je pense aussi mes amis et ma famille, prsents avant
mme le dbut du stage et jusqu la dernire relecture.
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Plan synthtique
Plan synthtique
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Plan synthtique
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Sommaire
SOMMAIRE
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Sommaire
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Sommaire
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Sommaire
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Sommaire
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Sommaire
CONCLUSION .....................................................................................................113
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................115
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CV Curriculum Vitae
EC Expert-Comptable
RH Ressources Humaines
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Introduction
Introduction
Toutefois, ces progrs, elle ne pourra les concrtiser quavec et grce aux hommes et
aux femmes qui la composent. Car, dans une profession offrant une prestation
intellectuelle ses clients, comme lexpertise-comptable, les hommes et les femmes
sont au centre du systme de production.
Aussi, dans ce contexte dincertitudes, le capital humain prend-t-il une toute autre
dimension. Il apparat comme lun des principaux leviers pour faire face cette
conjoncture, dvelopper la comptitivit et la performance du cabinet.
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Charles F. Kettering (1874 - 1958) tait un brillant ingnieur lorigine de nombreux brevets tels la caisse
enregistreuse, le Delco, le moteur diesel Il travailla en tant que Directeur de recherche pour la Gnral Motor.
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Introduction
Mais, pour actionner ce levier, les modes de management doivent tre redfinis et la
politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) repense et organise.
Attirer et fidliser les jeunes talents est un objectif, qui pour tre atteint, impose la mise
en place dune politique RH qui prne le bien-tre, recherche la motivation et
limplication.
Cependant, tous les cabinets ne jouent pas avec les mmes cartes.
Comment les cabinets de moins de 10 collaborateurs peuvent-ils rivaliser avec des
structures dotes doutils managriaux et de ressources spcialises ? Comment
peuvent-ils dvelopper la motivation au sein de leurs quipes ? Sur quels leviers
peuvent-ils agir pour attirer et fidliser leurs collaborateurs ? Une politique RH est-elle
possible sans ressource ddie ?
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Dans quel environnement voluent les cabinets, quelle est la nouvelle donne, les
opportunits, les menaces, quelle perspective se laisse entrevoir?
Il est important pour mieux comprendre les enjeux qui se jouent de prendre la mesure
de la conjoncture actuelle, dans laquelle la profession se meut.
+66 ans
61-65
56-60
51-55
Tranche d'ge
hommes
46-50
femmes
41-45
36-40
31-35
25-30
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Donnes issues du Rapport annuel 2010 du CSOEC Oct 2011
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Environ un expert-comptable sur six a atteint 60 ans, et un sur deux a 50 ans ou plus4.
La moyenne dge est de 51,5 ans.
Ce constat, reflet dmographique des professionnels du chiffre, nest pas sans
consquence pour lavenir de la profession.
Si lon observe les schmas suivants (fig.2), on remarque alors que depuis quelques
annes les dparts en retraite se sont avancs. En 2003, sur le nombre de dparts en
retraite, 66% partaient aprs 65 ans dont 54% avaient plus de 70 ans.
En 2007, ils ne sont plus que 46% partir 65 ans rvolus dont 40% plus de 70 ans.
54% partent entre 60 et 65 ans.
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fig. 2
Mais, ces perspectives savrent dautant plus difficiles raliser que la profession a du
mal recruter et souffre dun manque dattractivit : elle peine attirer les jeunes
talents.
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Soit environ 9000 experts comptables
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Donnes issues du Flash Info Cavec oct-2008
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La profession connat, actuellement, une vritable crise des vocations. A des degrs
divers, mais de manire vidente, les cabinets, quelque soit leur activit dominante, se
trouvent confronts de srieuses difficults de recrutement et de fidlisation de leurs
collaborateurs.
Nous donnons limage dune profession bloque et nous sommes une profession
bloque qui na plus dattractivit, qui peine recruter des collaborateurs, des jeunes
diplms, des jeunes repreneurs. Pour en sortir, il faut briser notre carcan
Michel Giordano Ouverture N74 Sept 2008
Les matires sur lesquelles les professionnels interviennent sont mouvantes car elles
voluent constamment via de nouveaux textes de lois, des circulaires, des rglements,
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Par ailleurs, et parce que lexpert-comptable est un partenaire important aux yeux de
ses clients, les attentes de ces derniers vis--vis de lui, en termes de conseils,
notamment, sont immenses. Ainsi, comptent-ils sur ses comptences et son savoir,
pour leur permettre de bnficier de divers avantages prvus par la lgislation ou de les
tenir informs sur les diffrentes options qui soffrent eux.
Lexpert-comptable est le conseiller permanent de lentreprise. Il apporte des rponses
ponctuelles et adaptes aux diffrents vnements de la vie de lentreprise.
La profession, voyant se lever toutes ces interdictions, se trouve subitement et plus que
jamais dans la posture dun entrepreneur qui doit construire sa stratgie pour profiter
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des opportunits. Car, il faut le reconnatre, la profession na pas vraiment volu dans
des conditions normales de marchs, protge par ses instances.
Les cabinets sont alors confronts une nouvelle donne, celle dun march moins
protg, plus ouvert, o il va falloir se former aux techniques marketing, porter sa propre
rflexion stratgique pour jouer avec ces nouvelles rgles du jeu et en tirer son
pingle .
Jamais la profession naura t aussi inquite (annexes 26 et 27), mais jamais elle
naura eu autant dopportunits de dveloppement (annexe 28).
3-2-1-1 Dfinition
Le Web social fait rfrence une vision d'Internet considre comme un espace de
socialisation, un lieu dont l'une des fonctions principales est de faire interagir les
utilisateurs entre eux afin d'assurer une production continuelle de contenu, et non plus
uniquement la distribution de documents.
Les rseaux sociaux permettent aux individus de construire un profil public ou semi-
public dans un systme limit, darticuler une liste dutilisateurs auxquels ils sont relis,
de les voir et de naviguer travers leurs propres relations et celles faites par les autres
utilisateurs.
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Le Web 2.0 est une volution du web vers plus de simplicit et dinteractivit, ne ncessitant pas de
grandes connaissances techniques. Cest en cela, quil est rvolutionnaire.
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Les blogs
Dans le monde actuel des rseaux sociaux, Twitter, Facebook et LinkedIn sont les outils
de prdilection pour les experts-comptables qui dveloppent leur rseau en ligne. La
plupart des utilisateurs diront que Twitter est gnial pour obtenir les informations de
dernire minute, que Facebook aide considrablement pour recruter de jeunes
collaborateurs, et LinkedIn (ou Viadeo) est davantage un moyen professionnel de rester
connect ou de se faire de nouveaux contacts.
Toutefois, bien que ces sites soient populaires et efficaces, le blogging reste loutil
roi. Ces experts-comptables qui ont commenc bloguer ont dj constat des
rsultats concrets. On peut citer comme exemple : les blogs dEspace Innovations ou de
Co-pilotes.
Les blogs permettent de mettre en avant son expertise. Cependant, ils requirent,
surtout dans les premiers temps, un engagement et une discipline pas toujours
compatibles avec lactivit du cabinet.
3-2-1-2 Objectifs
Lobjectif du social web est de crer linteractivit et faciliter les interactions sociales.
Lune des particularits des outils du web social est cette facilit dconcertante avec
laquelle on peut envoyer de linformation.
Le web social offre un arsenal doutils qui facilite la cueillette, la gestion et le partage
dinformations. Ceux-ci savrent particulirement utiles dans les contextes o de
nouveaux lments dinformations apparaissent continuellement.
Ainsi, les cabinets pourront, par cette voie, faciliter la communication avec leurs clients
et les prospects. Ils pourront dvelopper leur image, leur renomme par un contenu de
qualit et cibl.
Le web social est un outil privilgi pour dvelopper une stratgie marketing. A lheure
o les cabinets doivent apprendre agir dans ce domaine, le web est sans aucun doute
le mode privilgier pour marquer sa prsence.
Un autre objectif du web social peut sinscrire dans une stratgie sociale. Le Web social
reprsente une base de contacts inestimable accessible tous pour un cot drisoire.
Certains services, comme Linkedln, sont dailleurs expressment prvus pour ce genre
de service. Cest galement une base impressionnante dinformations sur un candidat
potentiel ou une relation professionnelle.
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Enfin, il ne faut pas ngliger laspect communautaire et, l encore, la profession sait
tisser sa toile. Le cabinet de petite taille doit saisir cette opportunit pour ne pas se
laisser distancer, voire isol.
3-2-2 La mobilit
3-2-2-1 Dfinition
Le nomadisme se traduit par un usage en forte croissance de produits tels que les
tlphones 3G, 3G+ et/ou quips de GPS, de Wi-Fi ou de Bluetooth, les ordinateurs
portables, les PDA, les lecteurs MP3, les smartphones, les tablettes
Enfin, la mobilit est devenue une vidence. Il ne sagit plus dune simple tendance.
Depuis 2010, en effet, le nombre dutilisateurs de PC portables et de smartphones a
dpass celui des utilisateurs de PC de bureau installs. En 2011, prs de 50 millions
de tablettes ont dj t vendues soit 1,5 tablettes toutes les secondes. Mais, dici 2016,
ce sont prs de 900 millions de ces mmes tablettes qui trouveront preneurs.
La donne a chang avec lapparition du web 2.0, les premiers smartphones, les
nouveaux ordinateurs portables, les notebooks et maintenant les tablettes. Les
mnages ont de loin dpass les entreprises en termes de dotation.
Ainsi, il est intressant de constater quel point les mnages sont attachs changer
rgulirement de matriel et de se doter des dernires technologies. Il suffit dobserver
la rue dacheteurs qui se prcipitent auprs des revendeurs chaque sortie dune
nouvelle version de lIphone.
Aussi, les mnages changent-ils plus rapidement de matriel que les entreprises qui
attendent de lamortir.
Ceci nest pas sans consquence, car comment une entreprise peut elle rpondre un
besoin, en tant la trane ? Combien dentreprises ne sont pas encore prsentes sur le
Web, alors que le commun des mortels y passe au minimum deux heures par jour ?
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Le monde de linformation numrique.
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Lavenir se jouera sur le Web. A chacun de choisir den tre acteur ou de voir passer le
train sans y monter.
3-2-3 Le Cloud
3-2-3-1 Dfinition
Les utilisateurs ou les entreprises ne sont plus grants de leurs serveurs informatiques
mais peuvent ainsi accder de manire volutive de nombreux services en ligne sans
avoir grer l'infrastructure sous-jacente, souvent complexe. Les applications et les
donnes ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais mtaphoriquement parlant
dans un nuage ( cloud ) compos d'un certain nombre de serveurs distants
interconnects au moyen d'une excellente bande passante indispensable la fluidit du
systme. L'accs au service se fait par une application standard facilement disponible,
la plupart du temps un navigateur Web.
3-2-3-2 Objectifs
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L'informatique dans les nuages est un modle pratique, la demande, pour tablir un
accs par le rseau un rservoir partag de ressources informatiques configurables
(rseau, serveurs, stockage, applications et services) qui peuvent tre rapidement
mobilises et mises disposition et ce, en minimisant les efforts de gestion ou les
contacts avec le fournisseur de service.
Ainsi, les entreprises nont plus grer ni le cot, ni la maintenance des serveurs dont
les capacits voluent trs vite.
Par ailleurs, ces rseaux distance permettent le partage dinformations quelque soit le
lieu o lon se trouve. On imagine trs bien les possibilits que cela ouvre en termes
dchanges avec le client (transmission des pices dmatrialises, accs au dossier
par le client, ). Le cloud offre une meilleure optimisation du temps et de la relation
client. On reste ainsi en contact avec le client sans ncessairement lui confrer une
prsence physique, ce qui permet de librer du temps pour dautres sujets.
Les petits cabinets y trouveront une relle opportunit tant sur le plan financier, que sur
celui des ressources (pas de ressource ddie) mais aussi dun point de vue
organisationnel (gain de temps considrable).
1-1-1 Dfinition
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Enfants des boomers, ils ont t levs par des parents trs accapars par leur travail,
souvent divorcs. Ils ont grandi avec la mondialisation, le chmage, dans lincertitude
du lendemain et nont donc pas dtat dme vis--vis de linconfort psychologique que
reprsente le contexte conomique et social actuel.
Ils voluent dans un monde o le sida a toujours exist, lappartenance europenne est
acquise, les jeux vido sont dans toutes les pices du logement et sont de plus en plus
violents, la tlralit inonde leurs crans,
Ils ont fait de longues, voire trs longues tudes et matrisent presque naturellement
toutes les nouvelles technologies.
Cette gnration dcomplexe, rode la ngociation, exprime lambition dexister
travers des valeurs et des modes de fonctionnement en conflit avec le systme
managrial tel quil existe lheure actuelle.
Cest la gnration 2.0, la gnration internet. Pour eux, tout se passe sur le net. Ils y
font leurs courses, communiquent avec leurs amis, se crent des rseaux, vont y
chercher des conseils, mettent des avis, ils y cherchent un poste, se construisent un
profil, une e-rputationLes nouvelles technologies les passionnent et nont aucun
secret pour eux.
Les baby-boomers, dans leur jeunesse, nont apparemment pas influenc leurs ans,
quant aux X, personne na jamais voulu ressembler un X. Les Y, en revanche,
semblent parfois tre des prescripteurs en matire de consommation.
Il suffit de voir lattrait de toutes les gnrations pour les smartphones, les nouveaux
sports en salle, les nouveaux jeux vido, les rseaux sociaux, la mode Il semble que
toutes les gnrations tombent dans lunivers des Y.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Les Y veulent tres riches et clbres. Ils sont les cibles des missions de tlralit et
de la presse people. Ils diffusent beaucoup leur image mme sils semblent la matriser
car sont de nature mfiante.
Les Y veulent participer la marche du monde, donner leur avis, donner de
linformation, commenter, etc. Ils veulent tre auteur et acteur de ce qui se passe.
Les Y ont plusieurs vies vivre et lactivit professionnelle nest quun lment de
lensemble.
Cette gnration veut vivre ce qui sous-entend quelle ne conoit pas de passer sa
vie au bureau. Il y a un temps pour tout. Elle tient avoir une vie prive qui ne soit pas
impute par des horaires trop lourds.
La critique des Y est importante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que
sur cette croyance qui veut quil faille consacrer 10 heures de son temps par jour son
activit professionnelle pour tre efficace.
Comme vu prcdemment, les Y ne veulent plus sacrifier leur vie prive. Ils en ont
une et ont bien dcid den profiter. Ds lors, les amis, comme la famille, ont
retrouv une place importante dans les relations qutablit cette gnration.
Paralllement, elle dveloppe un rseau d amis virtuels sur les diffrents rseaux
sociaux ou professionnels. L encore, les Y ont appris bien dissocier les diffrents
rseaux et se livrent de manire plus ou moins contrle sur les uns ou les autres.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Ceci dmontre assez bien leur capacit dadaptabilit aux milieux. Par ailleurs, ils ont
compris galement limportance de dvelopper ce type de rseaux qui pourront, au
moment venu, tre actionns (recherche de poste, dveloppement dune clientle,
rfrences, ).
Amis proches ou plus virtuels, ceci sous-entend quil faut du temps aux Y pour entretenir
ces relations. Un temps prcieux que le travail ne doit pas absorber.
Les Y posent sans cesse des questions, nimaginent pas faire toute leur carrire dans la
mme socit, sont connects sur les rseaux sociaux pendant les heures de travail,
ont troqu leur costume-cravate contre une tenue plus confortable. Ils bouleversent ainsi
les codes de lentreprise.
Plus individualistes que leurs ans et moins attachs la socit pour laquelle ils
travaillent, ils nhsitent pas changer dentreprise lorsque celle-ci ne rpond plus
leurs attentes. Les Y sont plus motivs par le poste quon leur propose que par le
prestige de lentreprise.
Plus que tout autre, la gnration Y fait le lien avec la notion dquilibre entre effort et
apport : que mapporte le cabinet, par rapport ce que je lui apporte ?
Ils ont une vision trs contractualise du travail avec un tat desprit trs donnant-
donnant.
Cest galement la conscience de leurs capacits qui les conduit cette vision.
Lentreprise doit pouvoir les former, dvelopper leur exprience et expertise, leur
permettre un panouissement. En change, ils mettent profit leur savoir-faire, leurs
capacits et performances au profit de lentit qui les emploie.
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Ils considrent les rapports sociaux au sein de lentreprise de manire plus transversale
que leurs ans. Ils privilgient dsormais les relations entre services. On glisse
progressivement vers des rapports horizontaux.
2-1 Attentes
Cette gnration, comme les prcdentes, a des attentes. Mais, ce qui la diffrencie est
quelle a dcid de les faire entendre, et plus encore, elle veut y rpondre.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
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fonctionnent en temps rel. Pourquoi attendre demain, ce que nous pourrions obtenir
aujourdhui ? Cest ce que pensent les jeunes de la gnration Y. Ils attendent de leur
manager une capacit ragir trs vite.
La famille reprend une place centrale pour les Y. Ils quittent assez tard le nid parental et
quand ils le quittent, ce nest jamais pour sen loigner beaucoup.
Les valeurs familiales sont des valeurs sres que les Y ne veulent pas sacrifier pour leur
seule vie professionnelle.
Les Y ont besoin de spanouir dans leur vie de famille. Les hommes Y sont de plus en
plus enclins grer seuls les enfants. Ils sabsentent pour garder un enfant malade, font
les adaptations de crche, participent aux sorties scolaires. Leur bien-tre passe par
ces moments de vie.
Mais, si cette attente est trs clairement explicite, la qute ne se fera pas nimporte
quel prix. Les horaires de travail interminables ne peuvent tre une condition sine qua
non du pacte. Un management trop directif qui touffe ou soumet, une entrave leur
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
2-2 Besoins
La gnration Y est en qute de sens, dans tout ce quelle entreprend. Elle ne supporte
pas de perdre son temps, tout ce quelle fait doit avoir un objectif, une raison, doit servir,
tre efficace. Cest tout simplement la raison dtre de ses actions. Le gchis na pas de
sens.
Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction la personne qui
leffectue, correspondre ses intrts, faire appel ses comptences, stimuler le
dveloppement de son potentiel et lui permettre datteindre ses objectifs.
Cest la raison pour laquelle un Y a besoin de comprendre la finalit de ce qui lui est
demand et confi. Toute action devant avoir un sens, il est indispensable quil en
comprenne lobjectif. Il se sentira dautant plus en harmonie si le travail confi apporte
une valeur supplmentaire.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Face ces obstacles, elles ont mis en place des stratgies visant :
- Dpasser les attentes de lentreprise
- Dvelopper un style qui convient aux hommes
- Rechercher des responsabilits difficiles et fortes visibilits
- Avoir un mentor influent
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
Nous sommes encore bien loin de la parit mais les femmes commencent nanmoins
percer. Dans une rcente interview de la revue La Profession Comptable qui a ddi
son numro de mai 2011 aux femmes de la profession, les prsidentes de rgions
saccordent sur le fait que, comme bien dautres mtiers, il faut parfois tre
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Source CFPC elearning 3e anne lexercice professionnel 11EXP118 Actualits de la profession 2011-
2012
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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meilleures que les hommes pour se faire reconnatre, savoir sorganiser et proposer
certains modes dorganisation aux confrres masculins.
- A la prsidence de lIFEC.
Mme au sein des syndicats de la profession, la prsence fminine est marque. Ainsi,
Franoise SAVES prside, depuis 2009, le syndicat IFEC.
- A la prsidence du H3C.
Le H3C est prsid par une femme dexception quest Christine Thin.
- Les femmes souhaitent avoir une carrire professionnelle et que le fait dtre des
femmes ne soit plus une entrave.
- Elles veulent parvenir concilier vie personnelle et professionnelle et, pour cela leurs
attentes sont grandes (flexibilit, organisation du temps de travail, tltravail)
- Elles aspirent un changement de regard sur la dure du temps de travail.
Il faut admettre certaines vidences commencer par le fait que le temps pass sur le
lieu de travail nest pas rvlateur du degr defficacit dun collaborateur.
On constate que si les hommes y trouvent une forme divresse, les femmes, disposant
de nettement moins de temps, le rationalisent mieux.
Le rapport de lIFEC, sur son enqute intitule Femmes et profession comptable ,
dmontre que lune des attentes premires des femmes est tout simplement de mieux
travailler et que ce travail soit reconnu sa juste valeur.
9
fig.3
3-2-2 Besoins
Le besoin principal des femmes rside dans une meilleure adquation et donc
conciliation du temps de travail et de leur vie personnelle.
9 er
Fig.3 issue de lenqute Femmes et profession comptable de lIFEC, 1 semestre 2010.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Ce qui veut dire quen grande majorit, elles ont le besoin dadapter leur rythme de
travail. Le but tant de trouver dans cet quilibre un panouissement personnel et
professionnel. Et cet quilibre est fcond tant pour lun que pour lautre : cest un cercle
vertueux (annexe 33).
Le tltravail constitue assurment un moyen de rpondre aux aspirations des
professionnelles et des cabinets. Cependant, seulement 21% des cabinets ont dj
initi ce systme.
Les femmes ont besoin que la socit change de regard sur elles, ou du moins, ouvre
enfin les yeux et puisse se rendre compte du potentiel et des ressources que ces
dernires peuvent reprsenter. Pour cela, le monde du travail doit apprendre sadapter
cette catgorie de personnel sil veut en tirer le meilleur.
Lorsquelles sont interroges sur les raisons de cette dsertion, les rponses sont sans
quivoque : la surcharge de travail, les horaires de travail trs lourds, le manque de
disponibilit pour une vie de famille (annexe 34).
Lentreprise peut galement reprsenter ces mmes contraintes pour autant, elle attire
chaque anne de nombreux talents.
71% des consurs interroges estiment effectivement que les mtiers dexpert-
comptable et de commissaire aux comptes sont particulirement difficiles.
Une autre difficult pointe du doigt par les femmes est la crainte de lirrgularit de la
progression de carrire, notamment en fonction des vnements familiaux, savoir une
maternit.
Au sein de la profession, les institutions ont pris conscience de la ncessit dagir pour
promouvoir les femmes.
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comptes s'lve, en province, 64K euros contre seulement 43K euros pour une
femme.
La profession doit donner delle une image plus dynamique, plus actuelle. On peut tre
un spcialiste des chiffres et de la comptabilit et avoir de lhumour, de louverture, du
relationnel et sintresser une multitude dautres domaines. Notre expertise doit tre
valorise sous un angle plus enclin au dynamisme qui nous incarne rellement.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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La gnration Y a besoin dun mtier qui lui ressemble, avec le dynamisme quelle
incarne, son social sans frontire, son ouverture et son intrt pour tout ou presque.
Parce que les Y recherchent un sens dans tout ce quils entreprennent, celui-ci passe
galement par une reconnaissance des valeurs de lentit dans leur propres valeurs et
convictions.
La gnration Y nest pas que comptable dans lme. Ces personnes ont une capacit
douverture plus grande que certains avant eux. Avec eux, les cabinets pourront initier
des projets de plus en plus intressants pour eux-mmes et pour leur clientle.
Et surtout, ne ngligeons pas lopportunit que reprsente cette gnration ne avec
lInternet sur la matrise des TIC pour les cabinets. Dans le cadre de cration de site, de
blogs, ils pourront tre particulirement impliqus dans ces projets.
Cette premire partie dressant un tableau actuel de la profession a permis de mettre en
exergue les changements de conditions dans lesquels cette dernire volue. Une
drglementation en cours, une nouvelle gnration mergente avec ses codes et ses
modes, une fminisation de la profession, une transmission importante de cabinet
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
venir Les cartes sont donnes, et ceux sont celles dun renouveau. Face cette
nouvelle donne, les cabinets vont devoir sadapter et revoir leur mode de
fonctionnement. Pour cela, toutes leurs ressources du cabinet seront mobilises. Et
parmi elles, demeure une richesse essentielle du cabinet : son capital humain, ses
hommes et ses femmes, qui vont avoir un rle prpondrant jouer pour accompagner
le cabinet dans ce changement de cap et dans sa recherche de performance. Mais
quels sont les leviers pour permettre cette richesse de sexprimer pleinement ? Cest
ce que nous allons aborder dans la deuxime partie de ce mmoire.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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La motivation est le petit moteur intrieur que nous avons tous en nous, mais que
nous nalimentons pas forcment avec le mme type de carburant.
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- Ils ont du plaisir, c'est--dire sont de bonne humeur devant la perspective de leur
journe de travail.
Besoins
Attentes Rsultats
Manque combler
Equit
Fig.4
Lindividu est motiv pour agir l o il espre tre efficace et pouvoir en tirer des
rcompenses dsirables.
Le travail, pour tre motivant, doit rpondre des besoins. Cest la non-satisfaction de
ces mmes besoins qui peut engendrer une perte de motivation.
Un besoin est, pour les tres vivants, une sensation de manque, de privation,
d'insatisfaction qui les pousse accomplir des actes perus comme ncessaires, voire
indispensables. Le but de ces actes est de faire disparatre cette sensation de manque :
la satisfaction du besoin.
Les besoins sont illimits car on constate que, si au fur et mesure quun besoin est
satisfait, son intensit diminue, un autre apparat et la chane continue.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Seules les socits primitives se contentaient de satisfaire leurs besoins primaires, nos
socits ont, elles, cr dautres besoins, dautres envies qui augmentent
perptuellement sans connatre de limite.
En rsum, nous pouvons tre satisfaits, sans tre rellement motivs mais nous
pouvons difficilement tre motivs sans ressentir un minimum de satisfaction.
Rappelons que lon peut tre satisfait de son travail tout en tant improductif. La
satisfaction dans le travail ne dtermine pas ncessairement la performance ou
lefficacit.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Evoquer le problme de la motivation, sans faire le point sur les thories et outils les
plus connus sur le sujet est impossible. Cest pourquoi il est propos ici un rapide tat
des lieux les concernant. Celui-ci mettra laccent sur les apports majeurs de chacun
deux.
Se sentir utile,
dveloppement personnel
Etre reconnu
Pouvoir changer,
sexprimer
Psychologique : pas de
reprsailles
Manger, dormir, se loger,
se chauffer
(Fig.5)
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Les exprimentations dE. Mayo se sont droules entre 1927 et 1932 au sein de lusine
Hawthorne de la Western Electric Chicago.
Au cours de son tude, les faits suivants ont t constats :
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Sachant quil ny a pas de motivation sans objectif, le modle des quatre formes
dengagement est un outil qui permet chaque responsable de traduire de faon
concrte le concept de motivation, c'est--dire quil pousse chacun de ses
collaborateurs agir. (fig.610)
10
Les 4 formes dengagement. Manager son quipe au quotidien Bernard Diridollou p153
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Si les mots ont un sens, cest dans et par les actions mises en uvre quils se ralisent
pleinement. ( annexe 35)
La motivation est une force qui se manifeste au travers de la mission personnelle et
professionnelle que chacun se donne, et qui se ralise dans lexprience par le
truchement dactions et de comportements propres chacun. Donner chacun des
terrains daventures o il pourra dvelopper ses intrts professionnels est le
creuset du succs. Cest le garant du dveloppement du professionnalisme de chacun,
du bien-tre dans la fonction ainsi que de limplication et de la russite. Mais, cest
aussi, en contrepartie, accepter la diffrence (et non plus la conformit) ; cest
reconnatre chacun dans son identit et ses comportements atypiques ; cest
promouvoir lautonomie. Cest accepter, dabord et avant tout, de partager le pouvoir !
Cest lentreprise et au cabinet quil appartient de donner ces signes et ces rponses.
Il est intressant de souligner que le salaire fait partie des facteurs dhygine et
dambiance selon Herzberg ; ce qui tend prouver quune augmentation de salaire, si
lgitime soit-elle, nest pas en soi un facteur de motivation, mais plus simplement un
lment qui vite la dmotivation. En outre, rappelons que ce nest pas le salaire, en lui-
mme, qui est satisfaisant mais bien plus le rapport que le salari peut faire entre ce
quil apporte et ce quil reoit. Ce que ces efforts mritent ses yeux et ce quil obtient
en retour.
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Adams, dans la thorie de lquit, ajoute un autre lment qui est la comparaison que
le salari peut faire entre ce quil reoit et ce que les autres reoivent.
Si ce quil reoit est aussi bien ou prfrable, il a de quoi tre motiv.
Dun point de vue gnral, la rmunration revt une importance plus ou moins leve
en fonction du niveau de salaire dj acquis par le salari et le rapport quil entretient
avec ses besoins. Ainsi, un salari qui a du mal boucler ses fins de mois, portera plus
dattention au niveau de sa rmunration.
Lorsque le collaborateur estime avoir une rmunration lui permettant de rpondre
ses besoins (Maslow) alors la rmunration bascule un niveau infrieur dattention,
lintrt de la fonction et le dveloppement personnel passent devant.
3-1 Absentisme
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3-3-1 Dfinition
Le turnover correspond la rotation du personnel, cest dire le nombre de dparts
vers lextrieur.
Il est un facteur bien souvent non souhait par les entreprises et source de frustration
pour ces dernires.
Il est coteux et peut interrompre ou anantir des initiatives ou projets importants,
perturber des quipes, provoquer des surcharges de travail et engendrer de fortes
perturbations.
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3-3-3 Consquences
Le turnover est donc une ralit qui cote cher aux entreprises les plus touches. Il est
un indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit tre imprativement
trait par les managers.
Il est donc primordial de suivre ce taux, danalyser les motifs de dparts et que les
entreprises touches parviennent une remise en question objective afin de rduire ce
phnomne.
Indicateurs de turnover
Fig. 7
1-1 Dfinition
En psychologie, ce qui a du sens est associ une exprience empreinte de
cohrence, de consistance, dquilibre, voire de compltude. Cette notion est aussi
associe la raison dtre et de vivre.
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1-2 Non-sens
Lorsquun individu considre que son travail na pas de sens, son bien-tre
psychologique est menac. Cela entrane un sentiment dalination caractris par un
tat de vide, dapathie et dennui, ainsi quun sentiment dinauthenticit, de dissonance
motionnelle et dimpuissance.
1-3-2 Autonomie
Il doit permettre lindividu qui lexcute dexercer ses comptences et son jugement,
de faire preuve de crativit.
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bonnes relations interpersonnelles et qui permet de dvelopper une complicit avec ses
collgues, dobtenir leur soutien et dexercer son influence au sein dune quipe ou
dune organisation.
1-3-6 Reconnaissance
Avoir le respect et lestime de ses suprieurs et de ses collgues, tre satisfait du
soutien, du salaire et des perspectives de promotion sont autant de facettes de la
reconnaissance en milieu de travail. Un membre dune quipe qui souligne la
participation de ses collgues dans la prparation de la prsentation de son projet pose
un geste vident de reconnaissance.
11
Locke E.A. The Native and Causes of Job Satisfaction . Psychologue amricain, ses recherches
ont permis denrichir notre comprhension de la motivation et la satisfaction au travail.
53
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Dans un tel cas, lindividu adopte des stratgies dfensives : ajustement de ses
aspirations, modification de ses valeurs, augmentation de limportance accorde au
salaire. En dautres mots, dfaut de pouvoir rsoudre les tensions et les difficults
auxquelles il fait face, il prend des moyens pour se protger contre leurs effets nfastes.
12
Mowday R.T. (1998) Reflections on the study and relevance of organizational
commitment .Professeur luniversit de lOregon
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Porter, Steers, Mowday et Boulian14 (1974) considrent que si la satisfaction est une
raction affective, immdiate et indpendante de lenvironnement professionnel,
limplication organisationnelle est au contraire une attitude qui se dveloppe lentement
sur le long terme. Ils font ainsi lhypothse que la satisfaction au travail prcde
limplication organisationnelle.
13
Allen et Meyer (1990) The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative
commitment to the organisation
14
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ) Organizational commitment, job satisfaction and
turnover among psychiatric technicans .
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1-1-1 Dfinition
Le stress est une raction de dfense ou dadaptation aux vnements perus par le
sujet comme menaant la satisfaction de ses besoins fondamentaux (besoin de
scurit, besoin didentit ). Cela veut dire que le stress peut tre vu comme une
alarme qui indique la prsence dun risque, dun danger.
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Bien videmment cette liste est loin dtre exhaustive dautant que, selon la taille dun
cabinet, sa typologie de clientle, les facteurs diffrent.
Cependant, elle a lavantage de mettre laccent sur le fait que notre mtier est lui-mme
gnrateur de stress, de par lexigence et la rglementation qui lentoure.
Il est important que les cabinets en soient conscients car si aujourdhui, beaucoup
dentre eux se plaignent dune pnurie de candidats ; il faut admettre que limage de la
profession y est pour beaucoup. Le facteur stress y est attach.
Il est important de comprendre que ces facteurs sont dautant plus toxiques pour la
sant quand :
Ils sinscrivent dans la dure.
Ils sont subis.
C'est--dire quils ne sont pas lis une dcision de la personne mais quils lui sont
imposs.
Ils sont nombreux.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
Fig.8
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Guide mthodologique
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Guide mthodologique
Le stress au travail dsorganise. Dans les cabinets o le stress est lev, on peut ainsi
noter :
une augmentation de labsentisme et du turn-over,
des difficults pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux
collaborateurs,
des accidents du travail,
une dmotivation, une baisse de crativit,
une dgradation de la productivit, une augmentation des erreurs ou des
manques dattention,
une dgradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail
des atteintes limage du cabinet.
Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail.
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Pour que cette dmarche ait toutes les chances de fonctionner, la direction doit
sengager dans une dmarche de prvention complte et durable. Un diagnostic sans
suite ferait natre de faux espoirs pouvant se rvler contre-productifs.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Rcemment, la presse sest fait lcho du cas dune rdaction de journal dont la
direction sest vue condamne dans le cadre de faute inexcusable de lemployeur
verser son salari des indemnits consquentes. Le salari, rdacteur en chef du
journal a t victime dun accident cardiaque li un stress intense gnr par les
objectifs inatteignables de sa direction.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Cet exemple dmontre bien quel point le stress est aujourdhui considr comme
maladie professionnelle et quil est important que tout employeur mette en uvre les
mesures pour viter son dveloppement nocif.
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Lobjectif de cette troisime partie est dapporter quelques outils simples et adapts au
petit cabinet. Il nest pas ici, question de mettre en place une organisation et des
procdures complexes qui ne pourraient tre suivies correctement par lexpert-
comptable qui manque cruellement de temps. Le but est de lui offrir les cls dune
rflexion base sur la comprhension du facteur humain afin de tout mettre en uvre
pour fidliser ce capital et, surtout, lui apporter la motivation ncessaire qui sera un
vecteur de performance pour le cabinet.
Cette rflexion sera rsume en dernire section par le biais de fiches outils qui ont fait
lobjet dune cration de site internet www.idexpert.fr pour leur mise en ligne. Ainsi elles
pourront, plus aisment, tre proposes aux cabinets de petites taille . Le site
propose une mthodologie articule sous forme de fiches, sur des thmes cls lis aux
ressources humaines tel que le recrutement, la dlgation, le sens ou encore la gestion
de conflits. Ces fiches sont elles-mmes compltes par diffrents documents de suivi
ou de support.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Cela peut paratre vident, mais pour quune politique de motivation puisse donner ses
fruits, mieux vaut que le terrain soit fertile. Et cela commence par disposer de
personnalits et de comptences en interne pouvant transformer les actions entreprises
en levier de motivation.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Le recrutement est un mtier et dceler la personnalit dun parfait inconnu nest pas
chose aise.
De plus, recruter pour un cabinet de petite taille tient son importance, car les effets
induits sont dautant plus perturbants, que la structure comprend peu de personnes et
concentre ses comptences sur quelques lments. Compte tenu de cela, il ne faut pas
hsiter user de son rseau relationnel afin dobtenir des CV de candidats. Le rseau
pouvant apporter des rfrences relles et srieuses.
Si nous voulons les capter, il nous faudra les chercher sur leurs terrains de jeux que
sont ces rseaux numriques.
Nous ne reviendrons pas ici sur un dveloppement de limportance de ces rseaux
pour la gnration Y, ce sujet ayant dj t dvelopp dans la premire partie de ce
mmoire. Mais, il est toutefois important dinsister sur le caractre incontournable de ces
outils pour la jeune gnration.
Par ailleurs, gardons lesprit quun bon candidat se chasse et les rseaux
reprsentent une base inestimable de candidats potentiels.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Par ailleurs, le projet est galement un facteur de performance. Car il motive, fdre et
est donc lorigine des synergies.
Il permet de pouvoir sentir ainsi la force du groupe, mais aussi de comprendre la force
de son action individuelle et collective. Il permet dobtenir la cohsion du groupe autour
dun objectif plus grand que les aspirations individuelles. Il transcende les intrts
partisans, focalise les nergies sur un but commun. Il attise le dsir de produire, de
crer et dagir ensemble et de faon cohrente.
Il ny a rien de plus pnible que de prendre la route un jour de brouillard dense. Par
manque de visibilit, il est alors difficile davancer et la conduite est moins assure.
Ce constat est galement vrai en gestion des ressources humaines. Les collaborateurs
ont besoin de connatre leur destination (lobjectif suivre, le but atteindre) et les voies
que le cabinet dcide de prendre, pour y parvenir. Sans ces informations et cette
communication, les salaris avancent dans le brouillard, leurs actions nont pas de sens
car elles ne sont pas comprises. Cette situation conduit dailleurs un
dsinvestissement, des risques
derreur.
Le projet du cabinet cest lhorizon
que chaque membre regarde, ce vers
quoi chacun tend. Cest lui qui lie les
hommes et les femmes, qui donne
une direction et un sens leurs
actions. Ainsi, fdrant les acteurs et
donnant un sens collectif laventure,
le projet est source de motivation.
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Etre prsent sur le net est un passage oblig. Les Y vous diront On trouve tout, sur le
net ! . Alors, si on y trouve tout, on doit vous y trouver !
Pour cela, il existe, sur le march, des logiciels trs accessibles tant financirement que
techniquement. Un non initi peut donc trs facilement monter un site.
Il sera toujours possible de confier le projet un collaborateur ou dintgrer un stagiaire
dcole dingnierie informatique ou de e-marketing qui font un travail spectaculaire.
Attention, ces stagiaires nont aucun mal trouver des stages. Depuis quelques annes,
ce sont les entreprises qui vont les chercher directement auprs des coles. Alors,
dposez vite une offre de stage.
Plus onreuse certes, est la solution de dveloppement par une socit spcialise,
mais cest souvent un gain de temps. De plus, le suivi est assur et leurs conseils sont
prcieux.
Une chose est sre, quelque soit le moyen choisi pour crer son site, linvestissement
sera bnfique.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Les Y sont conscients des incidences que peuvent avoir des expriences passes sur
lvolution de leur carrire. De ce fait, leur choix est rflchi, stratgique et sinscrit dans
une logique cohrente dacquisitions de valeurs qui les portera vers lobjectif de carrire
quils se sont fixs.
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1-2 Le tltravail
Pour les cabinets dexpertise-comptable, le tltravail permet une nouvelle forme
dorganisation. 72%15 des personnes interroges dans la profession dclarent travailler
depuis leur domicile et une proportion encore plus leve des stagiaires experts-
comptables lenvisage positivement.
Mais, seuls 40% des cabinets ont initi un systme de tltravail.
15
Etude OMECA-Etude prospective de la branche professionnelle Oct. 2010 .
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- De rduire des retards lis aux difficults de dplacement, notamment dans les
zones urbaines.
- Daugmenter la comptitivit du cabinet dexpertise-comptable,
- De rduire les postes frais gnraux et des dpenses par la rduction de cots de
dplacement.
Sortons enfin de ce carcan culturel qui vise manager sur le temps de prsence et qui
considre que ladhsion des salaris des horaires extensibles est le seul moyen de
parvenir un niveau de performance leve. Ce sont ces mmes managers qui
simaginent tort que cela est un signe dimplication au travail et qui mettent en avant
les salaris dont les horaires tardifs font la fiert de lentit.
Il est grand temps douvrir les yeux et de voir les vidences : le temps de prsence ne
reprsente pas un temps de travail effectif, limplication nest pas synonyme dalination
des salaris, le bien-tre des salaris ne sera jamais atteint si on impute leur vie prive.
Passons alors un management plus constructif qui tient compte des seuls rsultats.
Les rsultats sont effectivement le seul lment rvlateur des comptences et des
performances de nos salaris. On laura compris tout au long de ce mmoire, un salari
heureux, bien dans sa peau, bien dans son poste sera toujours plus performant quun
salari stress mme sil reste deux fois plus de temps au bureau.
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2-1-2 La formation
Lexpression des besoins de formation de la part des collaborateurs est une indication
prcieuse laquelle il faut essayer de rpondre.
Par ailleurs, il faut y prter une attention particulire car elles sont, bien souvent,
rvlatrices de lavenir qui peut se jouer entre le collaborateur et le cabinet. Tant que le
collaborateur a une soif dapprendre et dvoluer, cest quil se sent bien au cabinet. Il
est motiv et sera performant. Soyez cependant attentifs aux demandes qui sont hors
champs daction du cabinet. Elles rvlent un loignement entre les aspirations du
collaborateur et les besoins du cabinet, et, par consquent, un dtachement.
De la mme faon, un collaborateur qui ne formule plus aucun souhait de formation peut
rvler un manque dimplication, une dmotivation par rapport la mission.
Il ne faut pas ngliger galement la formation interne lie la gestion et au suivi de
nouveaux dossiers. Toute nouvelle exprience au cabinet, sur une problmatique
particulire, peut reprsenter une formation, un gain en terme de comptence pour le
collaborateur.
Il est important dans ce cadre, davoir un retour du collaborateur sur la nouvelle
exprience et dtre lcoute dventuels besoins que cette dernire a fait natre.
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Un cabinet de petite taille noffrira sans doute pas la mme tendue de missions que
peuvent loffrir de plus gros cabinets. Cest en cela que les collaborateurs pourront avoir
le sentiment de missions limites.
Cependant, il faut savoir mettre en avant les expertises du cabinet, ses spcialits
ventuelles, ses niches et les valoriser.
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Boucle de communication
Emission
Emetteur Rcepteur
Rcepteur Emetteur
Feed Back
16
Tir de louvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p98
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Cest la raison pour laquelle il est important, en tant que manager, de tenter dagir sur
ces filtres, en rduisant dune part les filtres externes et dautre part, de tenir compte des
filtres internes afin de tenter de faire passer au mieux son message. Un message doit
tre adapt la personnalit qui en
est rceptrice.
10 &18
Tir de louvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p102
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mcanisme motivationnel des individus. Les homos sapiens que nous sommes ont
besoin de savoir et de comprendre en permanence. Nous avons vu prcdemment que
cest ainsi que nos actions ont un sens. Il est donc indispensable que les petits cabinets
mettent en place une communication institutionnelle visant fournir des informations sur
les projets, les rsultats des actions, les fonctions de chacun, leur rle Elle doit
permettre dclairer les attentes de chacun (cabinet, dirigeant, salari). Elle est aussi
bien descendante, du manager vers les collaborateurs, quascendante, des
collaborateurs vers le manager.
Les entretiens dapprciation sont une forme de communication institutionnelle, de
mme, que les runions dinformations, de projets
Cest dans les annes 70 que la notion de qualit de lemploi et du travail est voque
pour la premire fois en France. Lobjectif est alors de chercher dvelopper des
modes dorganisation du travail innovants, capables de concilier lefficacit et lintrt du
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De nombreuses tudes ont dmontr limpact positif du bien-tre des salaris dans
laccomplissement des tches qui leur sont confies et la qualit de ces dernires.
Il semble que ltat de bien-tre procure au salari un certain degr de plaisir dans la
tche. Cet tat amne alors une plus grande attention et concentration, permet une
meilleure rationalisation du temps. Il dveloppe galement la motivation et limplication
qui vont galement agir sur la qualit du travail fourni et donc la performance
individuelle.
Ainsi, le bien-tre serait propice au dpassement.
La conciliation du bien-tre et de la performance passe par lamnagement de
conditions matrielles et de structures de lorganisation mais aussi, et de manire plus
simple, par la prise en compte du salari en tant que personne. Lobjectif tant de
repositionner lhomme au centre du cabinet.
Les principaux leviers de la performance et du bien-tre sur lesquels le petit cabinet
peut mener des actions sont :
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Source ANACT (Agence Nationale pour l'Amlioration des Conditions de Travail)
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Justice oprationnelle : il sagit de lquilibre entre les objectifs fixs et les moyens
mis disposition pour y parvenir.
En gardant comme ralit principale que lhomme est un des acteurs majeurs de la
gnration de valeur pour lentreprise, la question de sa performance reste un enjeu
pour lorganisation.
Chapitre 3 Le management
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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La crdibilit du responsable est l ! Cest par ladquation de vos mots et de vos actes
que vous gagnerez la confiance de vos collaborateurs.
1 - Le coaching-coute
Cest la forme de coaching la plus rpandue. Son objectif est de fournir une coute
empathique, prendre la personne en charge au niveau motionnel, lui permettre de se
sentir mieux. Ce mieux-tre lui permettra daccder ses ressources et se
repositionner face ses problmes, prendre du recul.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique
2 - Le coaching oprationnel
Son objectif consiste en la prvention et la rsolution de problmes. Concrtement, le
manager intervient prventivement et oprationnellement ds que le besoin sen fait
sentir.
3 - Le coaching transformationnel
Son objectif est daider lorganisation assurer la meilleure gestion des hauts potentiels
et responsables qui sont appels grandir (nominations, promotions).
Ce coaching vise transformer les personnes pour leur permettre de monter dun
cran .
Il ny a pas de recette miracle. En revanche, il existe des outils et mthodes pour gagner
un peu de temps au quotidien et augmenter ainsi son efficacit.
Cest expliquer ses collaborateurs comment vous fonctionnez, ce que vous attendez
deux dans telle ou telle situation.
Cest donner vos collaborateurs les repres ncessaires pour mieux communiquer et
mieux fonctionner avec vous. Cest aussi favoriser lefficacit de la relation en restant
centr sur les rsultats, les objectifs de celle-ci.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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1- Que dlguer ?
Tout ne se dlgue pas. Comme responsable, il vous appartient de distinguer parmi vos
responsabilits celles que vous devez conserver de celles que vous pouvez dlguer
(importantes et secondaires).
2- A qui dlguer ?
Le choix du dlgataire est une des cls de la russite de la dlgation. Il conviendra
dvaluer ses comptences pour mener bien la mission, sa motivation, sa disponibilit
et sa volont dlargir son champ de comptences.
3- Comment dlguer ?
Dlguer, cest mettre en uvre un processus ; cest crer les conditions de russite en
respectant les tapes suivantes :
1- Proposer la dlgation
Une dlgation ne simpose pas elle peut tre accepte ou refuse. Il convient de
vrifier lintrt que porte le dlgataire choisi la mission.
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Les niveaux dautonomie (annexe 46) se dterminent partir de 3 critres (fig. 13) :
- ce que la personne sait faire : ses connaissances, ses comptences
- ce quelle peut faire : sa marge de manuvre et les moyens sa disposition
- ce quelle veut faire : son envie, sa motivation
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Fig.13
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2- Plus dautonomie
Le collaborateur commence savoir et vouloir, il dveloppe sa comptence.
Le management sera persuasif
Cest un management qui laisse une marge dinitiative tout en restant ferme sur les
objectifs atteindre. On partage, on discute, on change mais les dcisions majeures
restent la responsabilit du manager.
3- Autonomie
Le collaborateur est en capacit dinnovation car il a lhabitude de participer aux
dcisions. Le management sera participatif
Cest un management qui permet de participer aux dcisions, dapporter sa contribution,
le manager travaille sur laxe de la coopration.
Conseil : Attention le manager reste un membre dcisionnel, il ne doit pas laisser faire
ou faire prendre des dcisions dj prises ou sans intrt.
4- Grande autonomie
Le collaborateur est dj comptent et autonome. Il a les moyens de prendre seul des
dcisions et le fait Le management sera dlgatif
Cest un management discret qui assure une mission de suivi et daide la demande.
Conseil : Attention, il nest pas question ici de se retirer ou de fuir ses responsabilits.
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La GPEC repose sur une adquation entre les besoins de comptences requises par le
cabinet pour rpondre une nouvelle problmatique de march, un objectif
stratgique et les besoins et demandes des collaborateurs qui possdent leur propre
stratgie dvolution personnelle et individuelle.
Lintrt de la GPEC est de rendre cohrentes les attentes des collaborateurs avec
celles du cabinet.
Une mise en place de GPEC simple et pragmatique pour le cabinet de moins de 10
collaborateurs est propose en Fiche Outil n9.
Pour cela, la politique RH doit tre fonde sur la notion de comptences. Par exemple :
1- Le recrutement vise intgrer des comptences nouvelles pour rpondre aux
besoins du cabinet.
2- La mise en place dactions de formation a pour but de renforcer ou dvelopper
des comptences utiles au cabinet.
3- La valorisation (entretien dapprciation) est base sur le niveau de
comptences et lvolution de celles-ci.
4- Laffectation dun dossier se fera par rapport lacquisition de comptences
ncessaires au dossier.
La politique RH doit donc permettre des actions cohrentes ayant pour but de renforcer
les comptences existantes au cabinet. Par ailleurs, un autre niveau de cohrence
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intervient. Celui qui consiste concilier les besoins des collaborateurs avec ceux du
cabinet.
3-2 Evaluation
Lapprciation est une activit stratgique de management, dans la mesure o elle est
un outil de progrs pour le cabinet travers le progrs des personnes, quand elle
fonctionne en cohrence avec la dfinition des missions et la fixation des objectifs.
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- Faire un monologue
- Apprcier la personne (porter des jugements de valeur sur la personne)
- Jouer au matre dcole qui corrige le mauvais lve
- Ne mettre en avant que les points faibles
- Estimer que vous ntes pas impliqu dans ce type dentretien
- Eviter daborder les situations problme
- Sappuyer sur des opinions pour valuer
- Chercher manipuler le collaborateur
- Ne rien dgager de concret de lentretien
- Dbuter et terminer lentretien par un reproche
- Comparer le collaborateur aux autres membres de lquipe
- Raisonner en termes de tout ou rien, cest bon ou mauvais
- Se rfrer au quinze derniers jours et non aux ralisations de toute lanne coule
- Improviser en permanence
- Mener lentretien en prsence dun tiers.
3-3 La formation
Dvelopper la responsabilisation et la motivation au travail passe, galement, on loublie
trop souvent, par le fait damener chacun se sentir responsable et donc choisir son
dveloppement professionnel. La formation rpond pleinement ce besoin. De plus,
elle est un vecteur essentiel de la performance individuelle et de fait, du cabinet.
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Formation dispense par voie dmatrialise sur internet
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ligne) connat un vritable essor qui offre une plus grande flexibilit que les petits
cabinets apprcieront.
2- La pratique. Former en interne ses collaborateurs sur des sujets prcis ou
utiliser son rseau pour rpondre aux besoins en formation de lun de ses
collaborateurs, savre tre un excellent moyen de formation quil ne faut pas ngliger.
Par ailleurs, il peut venir en appui dune formation thorique.
Procdure en 6 tapes :
- Anticiper le besoin de transmission des comptences.
- Identifier les comptences cls transmettre.
- Identifier les besoins en termes demploi pour assurer le bon fonctionnement de
lentreprise.
- Identifier les personnes impliques dans le transfert et leur rle, cest--dire les
personnes dtenant les comptences cls identifies dans ltape principale et
ceux destins recevoir ces mmes connaissances.
- Former les transmettants .
- Contrler la russite du transfert.
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Ce concept peut tre trs utile lorsqu'une entreprise cherche "recenser" son capital
intellectuel.
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Ikujiro Nonaka, professeur mrite japonais l'Universit Hitotsubashi Graduate School of
International Corporate Strategy. Il tudie aux USA sous l'autorit intellectuelle de Herbert Simon, prix
Nobel d'conomie et il y rencontre son futur collgue de recherche, Hirotaka Takeuchi.
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Etape 1 : Dans le cabinet, cette tape est celle de la prise de conscience des
connaissances. Cest la phase didentification des savoirs cls du cabinet. Ceci peut
stablir par dossier client par exemple ou par discipline (juridique, social,..) ou encore
par secteur dactivit.
- lExternalisation : permet d'associer et de trier les savoirs tacites afin de pouvoir les
expliciter. Elle requiert un effort de structuration des ides pour la rendre
comprhensible pour les autres.
Etape 2 : Les savoirs identifis sont alors tris, structurs et mis en ligne (dossiers
partags, intranet, Cloud) pour permettre un partage avec lensemble du cabinet.
Etape 3 : Cette tape est une phase dchange des savoirs avec les autres membres
du cabinet, voire avec lextrieur (rseau par exemple) afin de dvelopper ces savoirs.
Cela peut se drouler dans le cadre de runions dinformations o les collaborateurs
expliquent leurs problmatiques de dossiers et senrichissent de lavis et connaissances
des autres membres. Cette tape trouvera galement tout son intrt en favorisant le
mode de travail en binmes sur les dossiers clients, sur une spcialit, etc.
-L'Intriorisation (ou assimilation) : c'est ce moment que les employs intgrent dans
leur faon de travailler les connaissances qu'ils ont acquises.
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collective ( travers les hommes et les femmes mais galement par les outils
informatiques), perdurera au sein du cabinet bien au-del des personnes en charge du
dossier.
Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres
dans ce modle. Cest une vritable spirale qui se dveloppe, permettant de crer son
tour de nouvelles spirales. La spirale devient de plus en plus grande durant son
volution.
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Phase 2- Le savoir
Identifier ses comptences, les Annexe 2
connaissances acquises et celles LE SAVOIR
dvelopper
Phase 4- Le dessein
En adquation avec ses valeurs, son savoir, Le projet se
lEC dfinit son ambition gnrale, ses formalise
objectifs
Annexe 4
VISION
DAVENIR
Interne salaris
Phase 6- La Communication
Externe clients,
prospects
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Lobjectif :
Se dmarquer et attirer de jeunes talents en soignant son image
Dmarche :
1- Faire un point des forces et faiblesses du cabinet
2- tendre son rseau physique et virtuel
3- Crer sa vitrine, dvelopper son image
4- Faire paratre loffre sur les bons supports
Forces Faiblesses
Annexe 5b
Pour vous aider prparer lanalyse ANALYSE
Swot du cabinet, ci joint lanalyse SWOT
Swot de la profession publie par OMECA
lOMECA
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Phase 2- LEntretien
Annexes
Se concentrer sur la personnalit du candidat dceler le profil 9&10
LES TESTS
caractriel afin de juger de son adquation avec la culture et valeur du cabinet
Nhsitez pas utiliser les tests de personnalit. Ils existent en ligne
Percevoir ses ambitions (Si le cabinet ne peut y rpondre, il ne restera pas bien
longtemps. Donc, autant le savoir)
Noter son dsir dvolution ( Comment voit-il sa carrire dans 2-3 ans ? Le cabinet
est-il en mesure dy rpondre)
Quels sont ses leviers motivationnels?
Quelles sont ses attentes ? (Formation, exprience, volution,).
Toujours garder lesprit, que les candidats viennent avec une carapace. Il faut plus
dun coup dil pour percevoir leur vritable personnalit.
Ne pas hsiter voir les candidats deux fois.
Retenir que la prslection est dtermine par la raison, la dcision finale
peut tre une histoire de cur mais jamais linverse.
Comptences Besoins du cabinet
Personnalit Ambiance de travail
Phase 3- Le Choix implication
Ambition Rponse possible
Fidlisation
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4-2 Motiver
Fiche Outil 4 : Crer une ambiance de travail motivante
9- Donnez des signes de reconnaissance. Il ny a rien de pire que lindiffrence. Prenez vos
salaris en flagrant dlit de bien faire.
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L o le salari se sent impliqu, sa motivation augmente. En effet, chaque fois cest la reconnaissance
tmoigne au salari, lintrt qu'on lui porte, le rle qu'on lui donne qui dtermineront son sentiment
dappartenance au cabinet et son envie de sinvestir pour celui-ci.
Pour cela, voici une mthode utiliser chaque fois que vous confierez une nouvelle tche lun de vos
collaborateurs. Cette mthode a pour but de permettre chacun de vos collaborateurs de sapproprier son
travail, dassumer de nouvelles responsabilits et de dvelopper lestime de soi.
Valence : personne ne fera deffort si ce que leffort lui apporte est sans valeur ses yeux.
Instrumentation : Personne ne fera deffort sil ne voit pas le lien entre la mesure de leffort consenti
et ce quil reoit en retour
Expectation : Personne ne fera deffort pour quelque chose quil se sent incapable de faire.
Instrumentation - Est-ce quen cas defforts supplmentaires, jai la possibilit de lui donner trs rapidement
quelque chose ( qui a de la valeur pour lui) ? Et donc lui faire savoir, mengager ds
maintenant?
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Incarner une vision positive et motivante de l'avenir Dramatiser le devenir et tre dubitatif sur les choix de
l'entreprise
Communiquer de l'enthousiasme pour donner envie d'agir Se limiter la rationalit des chiffres et des procdures
Considrer le collaborateur comme une force de proposition Cantonner l'quipe dans un rle de production
Dfinir des dfis ambitieux mais ralistes tenant compte du Considrer que les objectifs constituent un tat de fait et
profil de l'quipe qu'ils s'appliquent tous de la mme manire
Laisser des marges de ngociation pour prendre en compte Imposer sa manire de faire en ayant pour but de
les ides et les suggestions des collaborateurs dmontrer la qualit de ses ides et de ses
mthodes
Partager l'information et jouer la carte de la transparence Garder pour soi l'information de manire conserver un
temps d'avance
Dfinir des objectifs prcis, mais associer les collaborateurs Donner des directives qui ne laissent pas de place aux
dans la dtermination des moyens initiatives
Privilgier l'quit plutt que l'galit Dfinir le mme niveau d'exigence vis--vis des chaque
personne
Favoriser la remonte d'informations par la mise en place Garder de la distance et limiter sa communication ce qui
d'changes informels est ncessaire au fonctionnement
Encourager les efforts et valoriser les performances par un Considrer les bonnes performances comme une chose
suivi personnalis normale
Etre agrable et stimulant dans sa manire de se comporter Mettre la pression ou transfrer son propre stress sur les
avec l'quipe autres
Respecter les personnes et faire des diffrences un Modeler chaque collaborateur son image
enrichissement
Montrer qu'on a besoin des autres et que la russite est une Prouver sans cesse aux autres sa supriorit sur le plan
affaire collective technique
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ETAPE 5- PROPOSER
La dlgation ne simpose pas au risque
dessuyer un refus.
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1ER CAS : VOUS ETES CONCERNE PAR LE 2me CAS : VOUS ETES EXTERIEUR AU
CONFLIT CONFLIT
Cest bien sr la situation la plus dlicate. Sollicit pour rsoudre un conflit, trancher,
Impliqu, enjeux personnels , vous perdez le vous devez vous positionner en mdiateur
recul ncessaire.
Pour une dmarche efficace Amenez les acteurs cooprer dans la
recherche de solutions satisfaisantes
pour chacun.
Apprhendez le problme
1- dans une certain tat desprit,
2- en respectant une thique
3- avec la ferme volont daboutir
1 Demandez successivement chacun ce
quil veut et en quoi cest important pour lui
Etat desprit: Ethique : Volont
Etre convaincu Respecter les daboutir: Les objectifs sont formuls
que le conflit est intrts et Induit un en positions
source enjeux de comportement de
dvolutions, de chacun et faire coopration et de
changements. en sorte de ne ngociateur 2- Reformulez ce que chacun a dit jusqu
Gardez une lser personne plutt que de obtenir un accord
vision positive comptition
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4-3 Fidliser
Fiche Outil 8 : Lentretien dapprciation
Conclusion positive
LAvenir
Lengagement
rciproque
Le Bilan
LAccueil
Prparation de lentretien
dapprciation par les 2
interlocuteurs.
Prparer de votre ct lentretien et demander vos collaborateurs den faire de mme, cest vous donner les
moyens de la russite.
Tout au long de lanne, chacun aura recens les faits et rsultats significatifs, les difficults rencontres, les
besoins qui se sont fait sentir, les grandes russites
La prparation sintressera aussi lanne venir en proposant des objectifs, des engagements du collaborateur
sur des points amliorer, sur des formations prvoir
Conseils : Annexe 11
Se centrer sur lessentiel en portant son attention sur les faits marquants de toute lanne. AUTO
EVALUATION
Etape 2- Laccueil
Beaucoup entrent directement dans le vif du sujet : la phase dvaluation. Ils stonnent, ensuite, des ractions
possibles du collaborateur savoir : agressivit, peu dexpression, un collaborateur sur la dfensive.
Conseils :
Limportance des enjeux de ce type dentretien amne souvent une tension, une inquitude chez le collaborateur. Il
vous faut donc le rassurer en dtendant latmosphre, en linvitant sinstaller confortablement, en vous
exprimant calmement, en vous montrant dtendu, en vous donnant les moyens de votre disponibilit.
Rassurez-le, galement, en lui rappelant la structure de lentretien (objectifs, dure, enjeux, les tapes, le
droulement).
Tous ces paramtres sont prendre en compte si vous voulez conduire un entretien dans un esprit de coopration.
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Chacun connat ses points forts et ses points faibles. Laisser votre collaborateur faire sa propre valuation est
dautant plus important quon accepte plus aisment les critiques positives ou ngatives venant de soi que des
autres.
Lapprciation du responsable est la phase la plus dlicate et la plus sensible de lentretien. Vous allez donner
votre propre valuation, faire ressortir les points forts et les points amliorer ainsi que les raisons qui vous
amnent porter cette valuation.
Apprcier, cest valuer les rsultats ainsi que les conditions qui ont permis ou non de les atteindre.
Attention, il ne sagit pas de dcision unilatrale mais dune ngociation entre les deux parties. Il conviendra de
ngocier les objectifs ainsi que les dlais, les moyens.
Etape 5- Lavenir
Cette phase de lentretien doit vous permettre de faire le point quant la faon dont votre collaborateur envisage son
avenir moyen terme dans lentreprise.
Arriv au terme de lentretien, vous ferez en sorte de prendre cong de votre collaborateur de faon positive :
- invitez le collaborateur donner son sentiment sur la faon dont sest droul lentretien.
- rappelez lessentiel des constats et dcisions pris en commun
- raffirmez votre disponibilit en cas de besoin
- prcisez la date de votre prochaine rencontre
Lengagement des deux interlocuteurs est matrialis par la co-signature du formulaire. Annexe 13
Cet engagement rciproque est le gage dune coopration fructueuse pour lavenir et dveloppe EVALUATION
des relations contractuelles bases sur la confiance et le respect mutuel.
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Analyse de Collaborateur
lexistant
Stratgie dvolution
Se projeter dans le personnelle
Projet du futur. Dduire les
cabinet besoins de
comptences
Comptences renforcer
Mesurer les carts Comptences obsoltes remplacer Besoins
Comptences manquantes crer
valuer le plan
dactions
Cette phase doit vous permettre dtablir une photographie un instant T de vos ressources
Annexe 14
humaines par thme : emploi et qualification, anciennets, formations, comptences cls cf. doc ANALYSE DE
en annexe. Cet tat des lieux doit vous permettre de faire apparatre les forces et les faiblesses de LEXISTANT
votre cabinet en matire de gestion des ressources humaines.
Dernire phase du diagnostic : la mesure des carts entre vos ressources actuelles et vos besoins
futurs en matire demplois et de comptences. Cest partir de cette comparaison que vous
pourrez dterminer, domaine par domaine : vos besoins en comptences moyen terme (3/5 ans),
les comptences renforcer, les comptences manquantes crer, comptences obsoltes faire
voluer. BESOINS
La difficult rside dans la recherche dune adquation entre ces premiers besoins dtermins et les
besoins de vos collaborateurs, qui ont leur propre stratgie dvolution.
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Votre diagnostic emplois comptences vous a permis de reprer les ressources qui vous
manquent pour mener terme votre projet dentreprise et atteindre vos objectifs. A prsent, il
sagit de dfinir les actions mettre en uvre pour combler les carts reprs entre vos
ressources actuelles et vos besoins. Il existe une palette importante daction mme pour un
cabinet de petite taille (le recrutement, la formation professionnelle, la mise en place dun Annexe 16
dispositif de formation interne, la rorganisation interne, le travail en binme, le tutorat, ) PLAN
Pour cela: DACTIONS
1- Rpertorier les actions conduire.
2- Etablir des priorits
3- Affiner le plan daction en dfinissant dans le dtail chaque action mettre en uvre.
Lvaluation de votre plan dactions GPEC constitue une tape incontournable pour vrifier la
pertinence des actions conduites. Par ailleurs, il permet de rajuster, si ncessaire, les actions du
plan si les rsultats savraient insuffisants.
Pour contrler la ralisation de votre plan, pensez fixer des critres ou indicateurs dvaluation qui
seront des repres.
Dune action lautre, diffrents indicateurs peuvent savrer pertinents : gains de productivit,
accroissement de la polyvalence, amlioration du climat social, renforcement de la qualit du travail
fourni sur les dossiers clients
Action par action, vous pouvez complter votre valuation avec des paramtres complmentaires
comme le respect du calendrier initial, les moyens humains et matriels mobiliss, le bilan
financier
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La socit actuelle volue dans un monde o tout va de plus en plus vite, les technologies , les
hommesAlors lavenir , on y vient vite !
Dans ce monde de course effrne, les impatiences sont grandissantes linstar de la jeune
gnration qui vous parlerait davenir ds lentretien de recrutement.
Alors, prparez vous en parler aussi !
ETAPE 3 Nhsitez pas communiquer sur ETAPE 6 tablir les rles de chacun
cette vision. Intgrez les collaborateurs la stratgie du
Soyez un prcurseur de cette communication, faites cabinet, aux mesures prises pour relever les dfis
tomber les masques, car sils nosent en parler les de demain et expliquez le rle quils auront jouer.
collaborateurs veulent savoir. Ce que vous attendez deux. ( ex : mise en place
dune GPEC avec formation pour acquisition de
nouvelles comptences par certains
collaborateurs, dfinition des rles dans le cadre
dune procdure de sauvegarde des savoirs
ETAPE 4 Ne faites jamais de promesses
collectifs
sans lendemain.
Ne laissez pas vos collaborateurs penser un avenir
auquel vous ne croyez pas vraiment. Ceci irait
lencontre du but recherch, en dveloppant de la
dmotivation.
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Conclusion
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Par consquent, il sagit de promouvoir un tat desprit, lintgrer dans des process
parfois dj existants et de mettre laccent sur des sujets cls ne pas sous-
estimer.
Etre acteur de son avenir, et ne pas le subir, cest prendre les mesures qui
simposent pour mieux le matriser.
Mener les femmes et les hommes, leur permettre dvoluer et de se perfectionner,
cest faire grandir le cabinet. Il nen sera que plus fort pour affronter les
changements qui simposent lui.
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Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages spcialiss
Sylvie GUERRERO - Les outils des RH - Les savoir-faire essentiels en GRH 2me
dition Editions Dunod Octobre 2004 243 pages.
ISBN : 2-10-007286-6
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Bibliographie
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Bibliographie
IFEC Mag
SIC
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie
Francilien Info e-dossier N87 Russir lintgration des jeunes dans lentreprise.
Novembre 2010
Moniteur et Cegos Les 20-30 ans et le travail : Regards croiss des jeunes salaris
et des DRH. Fev 2007 pages 57-137.
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie
Confrences, sminaires
Sites internet
www.actuel-expert-comptable.fr
Philippe BARRE- Avant daller dans le grand bain mieux vaut savoir nager !
juin 2011
Cline CHAPUIS - La rforme de notre profession est adopte 13 juin 2010
Cline CHAPUIS - Quelle est la place des femmes expert comptables 6 juillet
2011
Cline CHAPUIS- Nous proposons un coaching pour aller jusquau DEC 6 juillet
2011
Ludovic ARBELET- Le dmarchage par lexpert comptable, suscite espoir et
crainte 16 mai 2011
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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie
www. generationy20.com
Benjamin CHAMINADE La culture Y au-del de leffet mode
La gnration Y nexiste pas
Gnration Y, cest quoi pour vous ?
www. EXPRESS.fr
Caroline POLITI Gnration Y, le choc des cultures en entreprise avril 2010
www.pacioli.fr
David BERNARD Gnration Y, faut-il tout leur laisser passer ? juin 11
Rseaux Sociaux
PACIOLI www.pacioli.fr
Groupes : Comment intgrer la gnration Y dans les cabinets
Femmes et profession comptable
Attractivit profession comptable/ jeunes
Recruter mieux et dvelopper les talents !
Les comptences du futur collaborateur
Cloud computing
Support de formation
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