Antonio Lucas Marian - Teoria Organizacional

Sociologa de las Organizaciones
Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la

A
Comunicacin
EDITORIAL
Coleccin Biblioteca de Ciencias de la Comunicacin
A
EDITORIAL
Antonio Lucas Marn (Editor)
Autores:
Antonio Lucas Marn

Universidad Complutense de Madrid
Pablo Garca Ruiz

Universidad de Zaragoza
Sergio Llano Aristizbal

Universidad de La Sabana
A
EDITORIAL
Sociologa de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin
EDITORIAL
No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o
por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros mtodos sin el permiso y por
escrito del Editor y del Autor.
Director de la Coleccin: Ignacio Muoz Maestre
Ttulo: Sociologa de las Organizaciones.

Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.
A
Maquetacin: Ariane Pez-Bravo

EDITORIAL
EDITORIAL FRAGUA
C/ Andrs Mellado, 64.
28015-MADRID
TEL. 915-491-806/ 915-442-297
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I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel)

978-84-7074-586-7 (e-book)
Depsito Legal:
Contenido
PRESENTACIN ................................................................................................................. VII
1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11
I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25
2. La primera revolucin industrial .............................................................................................. 27

3. Las sociedades industriales avanzadas ...................................................................................... 55
4. De la sociedad de la informacin a la sociedad mvil ................................................................ 79
II. TEORAS DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 121

A
5. La teora clsica de la organizacin ........................................................................................ 123

6. El descubrimiento de la organizacin informal ....................................................................... 153
7. EDITORIAL
La teora de sistemas ............................................................................................................ 179
9. Teoras institucionales .......................................................................................................... 209
III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN ................................................. 237
9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239

10. La estructura social de las organizaciones .............................................................................. 269
11. Cultura de la organizacin .................................................................................................... 299
12. La estructura material de las organizaciones........................................................................... 323
IV. PROBLEMAS BSICOS EN SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345
13. La participacin en el trabajo ............................................................................................... 347

14. El problema de la motivacin ............................................................................................... 375
15. Las nuevas tecnologas y el futuro del trabajo ......................................................................... 411
V. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451
16. Los procesos de comunicacin ............................................................................................. 453

17. Problemas y futuro de la comunicacin organizacional........................................................... 477
18. Web 2.0, redes sociales y comunicacin participativa en las organizaciones .............................. 509
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 545

INDICE DE CUADROS ....................................................................................................... 556
INDICE GENERAL ............................................................................................................. 562
A
EDITORIAL
Presentacin
El objetivo de este libro es dar una explicacin actualizada de la realidad de las
organizaciones y de su estudio, con una especial atencin a las organizaciones econmicas.
La evolucin social y tecnolgica reciente ha hecho que se haya prestado una especial a la
influencia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, tan importante en las
organizaciones y en toda la sociedad.
La presente edicin es una actualizacin y puesta al da del libro Sociologa de las
organizaciones publicado en el 2002 y que ha sido objeto de numerosas ediciones, una de ellas
en ingls, en funcin de la continua demanda. Pero hay que tener en cuenta que una buena
parte de su contenido se empez a publicar con el ttulo Sociologa de la Empresa en la
Universidad de Santander en 1978, mientras iniciaba mi carrera docente. De manera que se
A
pude decir que decir que estamos ante una publicacin con un recorrido de ms de 35 aos y
ms de una docena de ediciones, ms que un libro de texto es un tratado
EDITORIAL
En las ltimas ediciones nos ha parecido pareci oportuno diferenciar los captulos
teniendo en cuenta la responsabilidad directa de cada autor en esa parte, para facilitar las
actualizaciones que se vayan realizando. Adems, al tener solo un editor responsable se
facilita que se puedan incorporar con facilidad nuevos captulos, invitando a especialistas a
colaborar, para adaptarse a las nuevas demandas educativas.
La sociedad moderna compleja, muy productiva e inestable es una sociedad de
organizaciones, pues estas formas de agrupacin humana se han convertido en el modo
habitual de conseguir la mayora de los objetivos importantes. Se ha hablado de las
organizaciones como de extensiones del hombre para alcanzar objetivos difciles. No se
puede entender una sociedad moderna sin hacer referencia a un conjunto de organizaciones
que constituyen como su entramado central, sin pensar en una serie de empresas privadas,
ONGs, organizaciones estatales, instituciones religiosas, organizaciones polticas,
asociaciones deportivas, etc. La satisfaccin de una buena parte de nuestras necesidades
bsicas (agua, transporte, alimentacin, energa, salud, enseanza, ocio, sentido de la vida,
etc.) pasa en la actualidad por la actividad de estas organizaciones. Por ello, se ha hecho
necesario su estudio como una parte imprescindible para una comprensin adecuada de
nuestra vida en las sociedades modernas.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las sociedades industriales avanzada,
se hizo patente la necesidad de abordar el estudio cientfico de estas organizaciones, as lo
hicieron autores como Weber, Taylor o Fayol, para iniciar un campo de investigacin y
enseanza que se ha ido ampliando hasta nuestros das. Por ello, el estudio de las
organizaciones est actualmente en las curricula de muchas Facultades universitarias,
Escuelas Tcnicas y Escuelas de Negocios. No se entiende que personas que van a dedicarse
al mundo de la empresa, a la coordinacin de proyectos tcnicos, a la poltica o a participar
en cualquier tipo de experiencias educativas no tengan un conocimiento amplio de las
conclusiones de los estudios realizados sobre las organizaciones.
vii
Siempre han existido organizaciones, pues los hombres han abordado con frecuencia
desafos muy superiores a su capacidad individual. Pero no ha sido hasta ms recientemente,
con el inicio de la industrializacin y la aparicin de las sociedades modernas con la primera
revolucin industrial, si se prefiere, cuando se ha ido generalizando su importancia en todos
los campos de la vida. Primero fueron las factoras el factory system- que durante el siglo
XVIII invadieron el paisaje europeo, dando lugar a un tipo relaciones productivas y sociales
nuevas, organizadas en fbricas y caracterizadas por sus chimeneas. Despus fueron
transformndose muchos de estos establecimientos productivos en empresas, donde, tras la
segunda revolucin industrial desaparece el taller y se mezcla el capital y el conocimiento
para conseguir la productividad. Tras la revolucin informacional nos encontramos con la
pura organizacin, en la que elementos difcilmente tangibles como la cultura, el
conocimiento, las redes sociales, etc. son los que dan lugar al valor aadido.
Las organizaciones son un tipo de agrupacin de los individuos muy diferente de las
A
familias o los grupos primarios en general, en los que priman las personas, la afectividad, el
sentido de pertenencia o las relaciones cara a cara. Con la asociacin de tipo primario se va
EDITORIAL
ms all de la capacidad individual, pero los objetivos a conseguir tienen unos lmites bien
determinados.
Para alcanzar fines u objetivos realmente difciles y complejos, se hace necesario tener
unas propuestas racionales en que prima la divisin de tareas y la coordinacin, que viene
impulsada con frecuencia con motivaciones econmicas. Lo que supera sin duda de las
posibilidades de los grupos secundarios, que no tienen porque abordar necesidades centrales
o bsicas de la sociedad.
El contenido del libro pretende conjugar, desde una experiencia pedaggica, la precisin
terica con algunas propuestas prcticas. Para ello, despus de una breve introduccin, en
que se sita el estudio de las organizaciones en el amplio campo de las ciencias sociales
abordamos en la primera parte del libro, la historia social de las organizaciones. Se toma
como punto de partida la aparicin de las fbricas (factory system) y su expansin en la primera
revolucin industrial, para detenerse en el sentido y generalizacin de las empresas en la
madurez industrial. Se hace una especial referencia a la situacin en las nuevas sociedades de
la informacin, con la aparicin de las organizaciones como red.
En una segunda parte, se revisan las teoras de la organizacin, desde los planteamientos
clsicos a las nuevas teoras institucionales, sin olvidarse de las principales aportaciones, del
descubrimiento de la organizacin informal y los cambios de sensibilidad que se han ido
produciendo.
Teniendo en cuenta los aspectos anteriores nos hemos propuesto en una tercera parte
revisar los aspectos centrales de la organizacin: los roles principales de las organizaciones
productivas, la estructura social, la cultura de las organizaciones y la influencia de la propia
estructura material.
A continuacin, se repasan los problemas bsicos de las organizaciones: las propuestas de
participacin, la motivacin en el trabajo, y los cambios que estn introduciendo las nuevas
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tecnologas en el futuro del trabajo. En todos estos campos las ciencias sociales han ido
aportando durante los ltimos aos racionalizaciones y propuestas que es necesario tener en
cuenta para mantenernos con una visin clara de la sociedad y del mundo del trabajo.
En esta edicin se ha iniciado un nuevo apartado con tres captulos finales que
corresponde a la gran importancia que han ido adquiriendo en las organizaciones tanto la
comunicacin, como la influencia de las TIC. El primero de ellos reflexiona y explica las
propuestas tradicionales sobre la comunicacin en las organizaciones y su evolucin hasta
nuestros das. El segundo, partiendo de los problemas existentes nos sita en la
comunicacin digital en las organizaciones. El ltimo captulo nos acercamos al nuevo
mundo de la Web y las redes sociales desde la perspectiva de la comunicacin participativa
en las organizaciones.
Estamos ante un libro que pretende ser una gua fcil para la comprensin y actuacin de
las organizaciones y de los individuos en ellas, siguiendo las pautas evolutivas de la sociedad
A
y de las nuevas tecnologas, una necesidad para todos en las nuevas sociedades.
La edicin se ha preparado para ser fundamentalmente un libro electrnico, para estar
EDITORIAL
disponible online a todos los interesados en conseguirlo. En esto seguimos el ritmo de los
tiempos, aunque tendremos tambin una solucin adecuada pensando en los lectores ms
partidarios de la letra impresa.
Antonio Lucas Marn

Madrid, 1 de julio de 2013
ix
A
EDITORIAL
Captulo 1
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
DE LAS ORGANIZACIONES
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES:

La expansin de las organizaciones. La organizacin como objeto de estudio.
1.2. DE LA SOCIOLOGA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES:
Cambio histrico y reflexin terica. Conocimiento y accin.
1.3. CUESTIONES TERMINOLGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO
1.4. LA SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRCTICA: Misin de
la sociologa en las organizaciones. Actualidad de la perspectiva sociolgica en el
mundo de la gestin.
11
ANTONIO LUCAS MARN
L a existencia de las organizaciones es uno de los elementos caractersticos de las

sociedades ms modernas. La complejidad de la vida social y la dificultad de los
objetivos sociales propuestos hace que el individuo tenga que asociarse con sus
semejantes para intentar conseguirlos. No es fcil entender la vida ordinaria sin hacer
continuas referencias a las organizaciones, que actan como extensiones del hombre para
lograr unas metas determinadas y difciles de alcanzar.
La Sociologa, que fijo su atencin en las fbricas desde el principio, ha seguido
preocupndose por el estudio de las organizaciones. Vemos a ver diferentes aspectos del
anlisis que es conveniente evidenciar: la realidad de esta forma de agruparse los hombres
para conseguir objetivos complejos, el cambio de perspectiva con la madurez del proceso da
cambio, las consecuencias que ello tiene en la nomenclatura y finalmente algunos
comentarios sobre la teora y la praxis, necesarios siempre en las ciencias sociales pero en
especial en este campo de estudio.
A
1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES

EDITORIAL
El estudio de las organizaciones ha sido una parte significativa del esfuerzo de las ciencias
sociales para racionalizar la convivencia durante la ltima centuria y es previsible que vaya
adquiriendo cada da ms importancia. La fbrica, la empresa y la organizacin son las
sucesivas formas habituales de organizar el trabajo desde el inicio de la industrializacin
hasta nuestros das. Y cada vez somos ms conscientes de la importancia que tienen en
nuestra vida las organizaciones.
La expansin de las organizaciones

La expansin de las organizaciones es, sin duda, una de las caractersticas de la sociedad
contempornea. La expansin es tanto de mbito de actuacin, pues pasan de una ubicacin
local a otra nacional y, finalmente, internacional; como de forma, pues inicialmente
respondieron al esquema familiar, posteriormente se centraron en el establecimiento de
fbricas y, posteriormente, alcanzan la forma de organizaciones multidimensionales. En
efecto, la industrializacin signific de una forma muy clara la aparicin de la fbrica como
forma generalizada de produccin, con el emblema de la chimenea nueva forma esttica de
la primera industrializacin-, que signific el uso centralizado de los recursos energticos y la
apropiacin de los medios de produccin. La organizacin fabril acompaa, entonces, a la
nueva fase de produccin para el mercado y a la aparicin de un mercado de trabajo. La
generalizacin y ampliacin de la fbrica da lugar a la empresa, que se convierte en el
concepto caracterstico de la segunda industrializacin, con un sistema de roles claramente
definidos directivos, tcnicos, mandos intermedios, empleados y obreros. La generalizacin
posterior de la empresa como institucin social hace que tengamos que hablar en el presente
de organizaciones econmicas, aunque podramos prescindir de este calificativo en la medida
en que, cada vez ms, muchos de los servicios o soluciones que se dan a las personas y a
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SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo

empresarial.
La necesidad de organizaciones en la nueva sociedad surge de la creciente complejidad de
sus problemas. Las demandas continuas, urgentes y generalizadas de abundantes bienes y
servicios de una poblacin en crecimiento no se pueden satisfacer a travs de soluciones
meramente individuales. El consumo de masas crecientemente sofisticado exige, a su vez,
formas de produccin de masa con su correspondiente sofisticacin. Los individuos
considerados de forma aislada van perdiendo importancia a la hora de conseguir satisfacer
incluso las propias demandas personales ms elementales. Tienen que ser, cada vez ms,
grupos organizados de personas los que respondan a las peticiones, para asegurar la eficacia y
la permanencia de la oferta, crecientemente estandarizada.
La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras,
comerciales, de transporte, de utilizacin de recursos humanos, etc., que no se pueden
A
improvisar. De forma que existen paquetes de soluciones ms o menos flexibles que son
producto de este constructo social que es cada organizacin: acumulacin de hbitos,
EDITORIAL
expectativas recprocas y conocimientos tericos ms o menos armonizados en una cultura
de la organizacin. Un proceso productivo moderno exige tambin la conexin de diferentes
organizaciones en una red relativamente estable y armnica. Este intercambio en la red es
fundamentalmente de informacin. Lo esencial en cualquiera de las grandes empresas
multinacionales que conocemos y lo que probablemente le aporta una ventaja competitiva
sustancial es la complejidad y capilaridad de su red interna y de sus relaciones con otras
organizaciones y personas.
La visin ms sencilla de una organizacin podra reducirse a un conjunto de redes de
comunicaciones especialmente densas e interconectadas. De la misma manera que al volar en
un avin a gran altura, se tiene una nueva visin de la realidad en la que adquieren especial
significado las lneas de transporte carreteras, autopistas o caminos rurales- y una poblacin
o ciudad se distingue por una mayor densidad de caminos, el estudio sociolgico de las
organizaciones permite observar su estructura como una red de comunicaciones
especialmente espesa.
La organizacin como objeto de estudio

La madurez de la industrializacin coincidi con la aparicin de diferentes esquemas terico
interpretativos del mundo del trabajo, que forman lo que han venido a llamarse las teoras de
la organizacin laboral o teoras de la organizacin en el trabajo. Todas ellas parece adecuado
clasificarlas, siguiendo un criterio tanto histrico como de la concepcin subyacente que
ofrecen acerca del ser humano, en grandes grupos o escuelas: las teoras clsicas, las teoras
de las relaciones humanas, las teoras sistmicas y las teoras institucionales. Su repaso nos
permitir ver la tendencia convergente en que se mueven, lo que nos ser de gran utilidad
para situarnos en los actuales esquemas de valoracin de la perspectiva innovadora acerca de
las organizaciones como redes de comunicacin e intercambio social.
13
ANTONIO LUCAS MARN
El nacimiento de la sociologa est enraizado en los intentos de superacin del

individualismo. El sujeto individual es incapaz de resolver muchos de los problema que se le
plantean y debe apoyarse en otras personas que le rodean formando grupos. Las tres formas
habituales de conseguir una interaccin mutua duradera y especfica son los grupos
primarios, los grupos secundarios y las organizaciones (Lucas, 2011:276-281). Los grupos
primarios, en los que prima la afectividad y en los que los individuos pertenecen con toda su
personalidad, amplan indudablemente la capacidad de accin personal, pero su importancia ha
quedado en la actualidad con frecuencia reducida en los procesos productivos a una forma
residual. Los grupos secundarios, definido con frecuencia en contraposicin a los grupos
primarios, hacen referencia a formas de interaccin decididas libremente, con una preocupacin
por lo conveniente ms que por lo necesario, con lo que se alejan de buena parte del ncleo de
inters de los procesos productivos, que quedan fuera de los lmites ntimos y espontneos
sealados para los grupos primarios, son en definitiva asociaciones voluntarias.
A
Centraremos, por consiguiente, nuestra atencin en las organizaciones. De todas maneras, la

consideracin analtica de las semejanzas y diferencias entre estos tres tipos de grupos en cuanto
EDITORIAL
tamao, objetivos, forma predominante de sus relaciones, la estabilidad y su aparicin, nos
muestran con una cierta precisin sus posibilidades. El Cuadro 1.1 es un resumen comparativo
interesante que compara las formas bsicas de agrupamiento nos introduce, por consiguiente, en
la realidad de las organizaciones.
Cuadro 1.1
Factores Diferenciales de los tipos de grupo
GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO ORGANIZACIONES

TAMAO Pequeo Mediano o grande Todos los tamaos
OBJETIVOS Generales Inters comn Inters de los

fundadores, pensando
en el inters social
FORMA Afectiva Racional Racional
PREDOMINANTE Cara a cara Relaciones sociales Divisin del trabajo
DE LAS
RELACIONES
ESTABILIDAD Grande Regular, relacionado con Mientras persista la
las modas respuesta a la
necesidad
APARICIN Siempre Caracterstico de la Se han expandido
modernidad crecientemente en la
modernidad
Las organizaciones son, as, grupos o asociaciones de personas relacionadas con las
funciones bsicas de la sociedad (comunicacin, fijacin de fines, produccin y reparto de
bienes y servicios, etc.). Aunque pueden alcanzar un gran tamao las hay tambin de muy
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pocos miembros. Los fines propuestos en las organizaciones estn determinados con relativa
precisin: as definen el tipo de relacin posible en su interior, aunque no se excluyen
secundariamente pero no por ello menos relevantes- otras formas de interaccin social.
Esto significa tambin la primaca conceptual de los objetivos racionalmente propuestos y
socialmente aceptados, de la planificacin sobre todo en cuanto a jerarqua y divisin de
funciones- y de la formalizacin, sobre la espontaneidad. Igualmente, los miembros actan
cumpliendo roles diseados al menos seminalmente- por los que han fundado o dirigen la
organizacin, y desarrollados en la vida en comn de los distintos actores, con unos canales
inicialmente determinados de comunicacin para enviar y obtener informacin. Son estas
caractersticas sealadas las que hacen a las organizaciones un tipo de grupo muy diferente de
los grupos primarios (pequeos y con relaciones bsicamente afectivas y totalizadoras), las
asociaciones voluntarias o grupos secundarios (centradas ms en la participacin como
proceso que como instrumento para alcanzar resultados) o tambin de la masa (con unos
A
canales de comunicacin unidireccionales, externos y poco formalizados).

Una organizacin tpica es la empresa, en la que los objetivos planteados por las personas
EDITORIAL
integradas en ella son fundamentalmente econmicos. Su gnesis y desarrollo, unidos a los
del capitalismo (Weber, 1923), dan origen a una institucin distintiva y expansiva de la
modernidad, hasta el punto de que muchas otras instituciones adquieren formas
empresariales. Pero lo ms interesante es tener presente el mltiple sentido social que ha
desarrollado, pues permite sin engao referirnos a ella como una organizacin compleja,
emblemtica de las sociedades actuales. Al acercarnos a su estudio, nos encontramos con la
existencia de una organizacin formal orientada racionalmente a fines especficos-, a la que
se superpone una organizacin informal en la que priman lazos espontneos de naturaleza
afectiva. Ambas dimensiones coexisten en una estructura en la que se intentan satisfacer
necesidades individuales y, adems, en la que no puede dejarse de tener en cuenta el influjo
del sistema estratificador de la sociedad. Todo ello es la empresa y lo mismo se puede decir,
en cierto sentido, de todas las organizaciones. Se ha sealado con frecuencia que, aunque las
cosas que suceden en las diversas organizaciones son muy distintas entre s, no es casualidad
el que se haya acuado un trmino comn organizacin- para todas sus variantes. En todos
los casos se dan unas caractersticas que definen la realidad comn, que hace que
comparezcan una serie de problemas de funcionamiento, de relaciones entre los miembros,
etc., que son similares en todos los casos. Se pueden presentar de formas diversas pero
esencialmente responden a los mismos fenmenos.
En cualquier caso, la existencia de organizaciones es una de las caractersticas distintivas
de la sociedad contempornea, en la que su papel es facilitar la consecucin de fines que
superan las posibilidades individuales. Aparecen como actores en la vida social, con sus
propios derechos y obligaciones, lo que nos lleva a hablar fundadamente de personas
corporativas y personas jurdicas. En este sentido parafraseando a McLuhan en su
referencia a los medios de comunicacin-, podramos decir que las organizaciones son
extensiones del mismo hombre, en la medida que encauzan la accin social individual, que
es ms eficaz a travs de las organizaciones. Se considera de esta manera que las
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ANTONIO LUCAS MARN
organizaciones constituyen el punto de interseccin y de sincronizacin de las funciones de

utilidad individuales: el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se
transforman en macrocomportamientos individuales. Las organizaciones constituyen las
herramientas con las que los participantes tratan de alcanzar sus metas personales
(Abravanel, 1992:20).
En definitiva, la evolucin de la sociedad moderna, hacia una sociedad de la informacin,
es tambin una evolucin hacia la sociedad de las organizaciones, pues los seres humanos
han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas arduas
en nuestro mundo complejo y desafiante. Con palabras de Kreps (1990:11): "La gente
coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en ltimo trmino la
supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organizacin, que est basada en
la cooperacin. La cooperacin no siempre se logra fcilmente. Hay que persuadir a la gente
para que coopere, y la comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla. A travs de
A
la comunicacin, la gente recoge informacin de otros, y se la proporciona a otros. La

informacin puede determinar el que la gente coopere".
EDITORIAL
Desde el campo de la teora econmica se ha ido acudiendo de manera creciente a la
ayuda de planteamientos psicolgicos y sociolgicos que permitieran ampliar los intentos de
racionalizacin de la conducta de los individuos en la actividad econmica, que en nuestras
sociedades raramente es individual sino a travs de organizaciones. El enorme desarrollo
econmico de algunas sociedades ha agrandado los problemas y ha hecho necesario intentar
su comprensin racional desde diferentes disciplinas. La sociologa ha aportado una
importante perspectiva para alcanzar nuevos hitos en esta comprensin.
Al hablar de la aparicin de las ciencias sociales en el siglo XVIII es normal hacer
referencia a la toma de conciencia de la sociedad, que se ve como objeto de estudio, en un
ambiente racionalista y positivista y en una atmsfera fundamentalmente liberal. En esta
toma de conciencia, es fcil tener presente que los primeros economistas y socilogos vieron
a las fbricas nacientes como fermento de la modernidad. En ellas, la divisin del trabajo
aparece como elemento fundamental, fuente de productividad (Smith, 1776) y de la
necesidad de un nuevo tipo de solidaridad (Durkheim, 1897). A los primeros socilogos no
pas en absoluto desapercibido el fenmeno fabril; por el contrario, fue objeto de su
atencin minuciosa y de sus afanes de aplicar el conocimiento cientfico a la sociedad. As ha
surgido la sociologa de la empresa, tambin llamada en su versin ms moderna amplia y
moderna- sociologa de las organizaciones.
1.2. DE LA SOCIOLOGA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES
16
Cambio histrico y reflexin terica

Uno de los resultados ms sobresalientes de aquellas transformaciones sociales que dieron
lugar a la sociedad moderna fue la aparicin de la industria como centro de la vida
econmica de las sociedades ms avanzadas de entonces. La eficacia del sistema fabril se
impuso rpidamente sobre los antiguos sistemas gremiales o familiares de produccin de
bienes. Adems, la creciente confianza en el progreso, fundamentada en la aspiracin a una
sociedad democrtica ms justa y en la apreciacin del conocimiento cientfico como arma
principal del proceso de mejora tcnica y social, favoreci un clima de optimismo
generalizado en las nuevas formas de organizacin econmica y social. Sin embargo, el siglo
A
del industrialismo fue tambin un perodo de profundas convulsiones sociales: los beneficios
de la industria llegaron acompaados de nuevos y dramticos conflictos sociales. La
EDITORIAL
sociologa, que daba sus primeros pasos, centr su inters en el estudio de las realidades
sociales que surgieron entonces, tanto en su aspecto funcional como en su dimensin
conflictiva. Entre los pocos puntos comunes que tienen entre s las diversas teoras de la
sociologa clsica, se encuentra la importancia concedida a la industria como ncleo de la
organizacin social, tanto en sus posibilidades de desarrollo y progreso real para las
condiciones de vida de las personas individuales, como en su aspecto de institucin que
alberga y genera conflictos nunca conocidos en pocas anteriores. As, Comte, Marx, Weber,
Durkheim, y otros autores clsicos, oscilan entre el optimismo y el pesimismo a la hora de
evaluar el proceso de industrializacin y sus consecuencias para las sociedades europeas de
su tiempo (Aron, 1980).
La sociologa industrial se fue configurando poco a poco como la rama de sociologa que
se interes por los problemas especficos de las organizaciones econmicas de la sociedad
moderna. Sus temas principales de estudio comenzaron siendo aquellas caractersticas que
diferenciaron de una manera radical las sociedades industriales de las sociedades anteriores y
sus consecuencias para la vida cotidiana de sus habitantes. Entre esas caractersticas se suelen
destacar las siguientes: el crecimiento de la poblacin, gracias a los avances de la medicina y
de la higiene; la concentracin de la poblacin en las ciudades, en busca de puestos de
trabajo en las fbricas; el auge de las comunicaciones; el aumento de la movilidad social; la
expansin de la movilidad psquica, por la que la gente ampla su mundo desde el mbito
rural en el que estaban confinados al mbito de la nacin; el progreso acelerado de la
tecnologa; la creciente masificacin de la sociedad; la aceleracin del cambio social. En la
primera parte del este libro tendremos ocasin de profundizar en estos rasgos de la sociedad
moderna. Baste ahora con esta enumeracin para indicar cules fueron las lneas de fuerza de
la investigacin sociolgica inicial.
Por otra parte, con el paso del tiempo, la sociologa industrial fue prestando una mayor
atencin no slo a las condiciones sociales que hicieron posible la aparicin y el desarrollo
17
ANTONIO LUCAS MARN
del sistema fabril, sino tambin y, muy especialmente, a lo que ocurra en el interior de las
industrias, consideradas ahora como formas sociales de interaccin, dignas de ser estudiadas
en s mismas. En efecto, la mayora de las personas en la sociedad moderna emplean la parte
principal de su tiempo en el interior de su lugar de trabajo que es, ahora s, la organizacin
industrial. Surge as, una especialidad de la investigacin sociolgica que comenz a
denominarse sociologa industrial. La denominacin de esta rama de estudio no ha estado
exenta de controversias, como reflejaremos en el siguiente apartado, de acuerdo con los
temas especficos que se propuso estudiar o con el ambiente intelectual en el que se
desarrollaron. Sin embargo, lo que s est claro es que se dio un inters especfico de los
socilogos por estudiar las estructuras, procesos, conflictos y significados acaecidos en el
contexto de las organizaciones industriales. A esta lnea de investigacin nos referimos
cuando hablamos genricamente de sociologa industrial.
A
Conocimiento y accin
Tal vez la diferencia ms importante entre la perspectiva sociolgica y otras formas de
EDITORIAL
estudiar la vida en las organizaciones fue la intencin con que se llevaron a cabo esos
estudios. En efecto, los problemas asociados a la organizacin industrial fueron detectados y
analizados desde diversos puntos de vista. Entre ellos, destaca el punto de vista tcnico, es
decir, el estudio que los propios encargados de tomar decisiones y asumir responsabilidades
en las organizaciones llevaron a cabo. O el de aquellos que buscaban ayudar a los directivos a
mejorar los resultados de los procesos productivos. El perfil del investigador tcnico es,
lgicamente, el del ingeniero que pretende lograr una mayor eficiencia en la produccin de
los bienes y en los procedimientos propios de cada fbrica. Un buen ejemplo de esta
perspectiva son los trabajos de F.W. Taylor, a quien dedicamos atencin suficiente en la
segunda parte del libro pues su influencia en la organizacin de las empresas ha sido enorme.
La perspectiva sociolgica en el estudio de las organizaciones no busca, sin embargo, de
forma inmediata la mejora de la productividad o de la rentabilidad de la inversin industrial.
Ms bien, se interesa directamente por los procesos sociales que ocurren en su interior para
alcanzar una comprensin ms completa de la vida organizativa. No significa esto que la
sociologa industrial no tenga inters para la prctica empresarial. Muy al contrario, los
principales avances recientes en la forma de gestionar las organizaciones son deudores en
gran medida de planteamientos sociolgicos. Es lgico que sea as, pues la perspectiva
tcnica tiende a reducir el nmero de variables o aspectos de la realidad que deben incluirse
en la teora y, por tanto, en las acciones que recomienda. En cambio, la sociologa procura
dar una explicacin ms global tanto de los problemas como de las oportunidades de accin
que surgen en el contexto de las organizaciones. De todas formas, la intencin de la
perspectiva sociolgica es fundamentalmente la comprensin de la organizacin y slo
secundariamente, la intervencin en busca de fines especficos de carcter econmico.
La evolucin dramtica que ha sufrido la actividad econmica a lo largo del siglo XX ha
influido, lgicamente, tambin sobre la industria como centro del proceso productivo. Los
procesos mecnicos han cedido el protagonismo al desarrollo electrnico e informtico; los
18
mercados locales se han quedado pequeos en el contexto de la globalizacin, consecuencia

del progreso de los medios de transporte y comunicacin; los recursos invertidos en la
produccin de bienes es cada vez menor en comparacin con la atencin dedicada a la
prestacin de servicios y al flujo de informacin, etc. Estos y otros factores que
estudiaremos a lo largo del libro- han provocado que la industria la fbrica- haya dejado de
ser la institucin protagonista de la sociedad actual. La mayora de la gente no trabaja ya en
procesos industriales muchos se han podido robotizar- ni administrativos que dependen
de los ordenadores-. La riqueza de las naciones ya no depende de su riqueza productiva. La
informacin, su generacin, transformacin y flujo son, ahora, los protagonistas de las
decisiones econmicas. Sin embargo, la organizacin que ya no es preferentemente
industrial- no ha desaparecido de los cimientos de la vida social. Es ms, como hemos visto
ms arriba, nuestra sociedad se puede denominar con propiedad, sociedad de las
organizaciones. A
El inters de la sociologa se ha trasladado, por todo ello, de la industria como tema

principal, al anlisis de las organizaciones en cualquiera de sus formas y configuraciones-
EDITORIAL
como actor colectivo crucial para la comprensin de la sociedad contempornea. Hay gran
diversidad de organizaciones de acuerdo con los fines que persiguen, con las estructuras
internas que desarrollan, con su capacidad de cambio y adaptacin al entorno, etc. Pero
todas ellas tienen en comn ciertos aspectos estructurales y significativos que permiten
investigar su funcionalidad y conflictividad de manera, al menos, anloga. El bagaje que la
sociologa como perspectiva particular- desarroll durante el perodo industrial ha resultado
tremendamente til y clarificador para lograr una comprensin atinada y progresiva de la
vida organizacional en sus diferentes dimensiones.
La sociologa hoy en da se ocupa de las organizaciones en cualquiera de sus
especificaciones concretas. No se limita ya a las organizaciones econmicas sino que presta
atencin y tiempo al estudio de hospitales, museos, universidades, asociaciones ciudadanas,
etc. Le es lo mismo estudiar una clnica privada (una empresa) que una clnica pblica: las
dos son organizaciones. No significa esto que se haya diversificado indefinidamente el objeto
de estudio. Es cierto que ha habido una ampliacin de los temas que interesan. Pero significa
tambin que los diversos tipos de organizacin social se parecen cada vez ms entre s, al
parecerse todos ellos cada vez a la forma de estructuracin de la accin colectiva que
inaugur la industria en los albores de la sociedad moderna. Por ello, la sociologa de las
organizaciones es un ttulo que se refiere no tanto a un cambio en el objeto de estudio como
a una evolucin del propio objeto estudiado, que se ha convertido con el paso de las dcadas
en algo cada vez ms complejo y generalizado, configurador no slo de la dimensin
econmica de la vida social sino tambin de muchos otros aspectos de la vida cotidiana de
las personas individuales. Por eso, la perspectiva sociolgica ha recogido el reto del estudio
de la evolucin social en el centro de su dinamismo, que es en nuestros das, el estudio de las
organizaciones actuales.
De esta manera, la sociologa de la empresa recoge hoy, a la vez que lo ampla y lo
actualiza, lo que durante dcadas fue el objeto de la sociologa industrial. A continuacin
19
ANTONIO LUCAS MARN
dedicaremos ms atencin a las cuestionemos terminolgicas, pero adelantaremos ahora que

el trmino sociologa industrial ha quedado ya algo anticuado pues, aunque sigue
existiendo un gran nmero de organizaciones esencialmente industriales, con sus
virtualidades y problemas tpicos, el tipo especfico de agente colectivo en la actualidad ya no
se puede decir que sea la industria, y no slo por razones cuantitativas sino tambin
cualitativas. Las organizaciones econmicas tpicas en la actualidad se configuran de maneras
muy diversas de la que fue comn en la sociedad industrial. Qu maneras son estas y que
consecuencias tienen para la vida social es uno de los hilos conductores del presente libro
que se va desarrollando a lo largo de los diferentes captulos de que se compone.
Por otra parte, a partir de los argumentos desarrollados en el estudio de las empresas
como organizaciones se puede acceder a la investigacin social en otro gnero de
organizaciones no econmicas. Renunciar a un campo de estudio tan importante e
interesante no hubiera estado a la altura de la curiosidad acadmica y cientfica. Por eso, la
A
sociologa de la empresa ha llegado a ampliar el objeto de estudio hasta cubrir tambin otro
tipo de realidades colectivas que vertebran la sociedad actual. Bien se podra haber utilizado,
EDITORIAL
para referirnos a la materia que nos ocupa, el trmino breve de sociologa de las
organizaciones, y as lo hacen muchos autores. Nosotros hemos preferido, sin embargo,
mantener en el ttulo sociologa de la empresa y de las organizaciones aludiendo as a la
gnesis de esta rea del saber, as como a la centralidad de la actividad socioeconmica que
ha actuado como motor de su desarrollo.
1.3. CUESTIONES TERMINOLGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO

Una enumeracin de los temas tratados por la sociologa de la empresa y de las organizaciones
incluira fundamentalmente los siguientes: los problemas histricos relativos al industrialismo y
su evolucin hacia la sociedad de la informacin; las diferentes teoras sobre las relaciones
sociales en el trabajo; el estudio de la empresa como sistema e institucin social y de los roles
que la componen; los problemas relativos a la motivacin y a la satisfaccin en el trabajo; los
problemas relacionados con el control social de la organizacin; as como la participacin y un
amplio conjunto de temas relativos al entorno exterior en que la actividad empresarial se
mueve: conflictos, sindicatos, ocio, cambio social de la comunidad, etc. La experiencia indica
que este mismo temario es tratado con otros ttulos genricos como: Sociologa del Trabajo,
Relaciones Industriales, Teora de las Organizaciones, tambin todava como Sociologa
Industrial, e incluso Sociologa Econmica, sin faltar quienes utilizan formas de compromiso
como Sociologa Industrial y de la Empresa, Sociologa del Trabajo y el Ocio, etc.
Sin preocuparnos excesivamente por la cuestin, pues las discusiones terminolgicas suelen
aadir poco en lo cientfico y son ms bien reflejo de problemas personales de supremaca de
escuelas y autores, vale la pena repasar las denominaciones ms importantes que nos pueden
servir como muestrario de los diferentes enfoques que han predominado en la disciplina:
a) Sociologa industrial. El trmino Industrial Sociology es posiblemente el que ms se ha
utilizado en todo el mundo durante dcadas y se corresponde con la preponderancia en
20
investigacin y docencia de la sociologa norteamericana. Sus estudios se han dedicado

especialmente a los problemas humanos en el interior de las fbricas, con una clara
preocupacin por la productividad. Pero en buena medida se han olvidado de un tema
vital, como es la necesidad de tratar las consecuencias sociales de industrialismo, sobre
todo en sus vertientes ms crticas y menos conformistas. Por otra parte como es
obvio- las actividades profesionales y de servicios, privados o pblicos, donde se realiza
una actividad productiva, tambin son objeto de estudio, aunque por el ttulo
"industrial" pudieran parecer marginadas.
b) Relaciones industriales. Es una derivacin de la sociologa industrial, que centra sus estudios
especialmente en las relaciones entre asalariados y propietarios, entre empleados y
directivos; y ms concretamente en lo relativo a la negociacin de los convenios de
trabajo (salarios, duracin de la jornada, participacin, etc.). Con este ttulo han
proliferado en Europa y Amrica departamentos de investigacin y docencia en las
A
universidades, cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de estudio,

aunque intentan reducir a un aspecto muy concreto su campo de inters.
c) EDITORIAL
Sociologa de las organizaciones. Es una denominacin muy actual del estudio de las
colectividades en funcin de su organizacin, que se considera como un sistema de
actividades o fuerzas personales y estructurales conscientemente coordinadas (Perrow,
1991). Tambin se interesa por los efectos emergentes de los distintos tipos de
organizacin. La amplitud del objeto marcado como campo de estudio hace que junto a
empresas quepan corporaciones cuyo fin no es econmico, por ejemplo, las
organizaciones pblicas, las asociaciones no lucrativas, las Iglesias, etc. En este sentido la
sociologa de las organizaciones coincide en los problemas de su inters (comunicacin,
participacin, relaciones formales e informales, etc.) y en su misma metodologa, con la
sociologa de la empresa, aunque aborda explcitamente otro gnero de actores
colectivos de ndole no econmica..
d) Sociologa Econmica. Estudia las diferentes instituciones econmicas, entre las que
sobresale la empresa, pero sin circunscribirse tampoco a la sociedad industrial tal y
como la hemos descrito (Smelser y Swedberg, 1994). Realmente una buena parte del
campo de inters de esta disciplina coincide con el de la sociologa de la empresa,
aunque tenga otros apartados que a este le interesan slo marginalmente (por ejemplo,
los problemas del subdesarrollo) o como elementos ambientales (por ejemplo, el
consumismo).
e) Sociologa del trabajo. Es una denominacin tpicamente francesa, con races en la tradicin
durkheimiana. La Sociologie du travail estudia "todas las colectividades humanas que se
constituyen con motivo del trabajo: una empresa industrial lo mismo que un
trasatlntico o una lancha de pesca, una gran explotacin de agricultura intensiva o la
finca del pequeo agricultor donde trabajan algunos empleados con la familia del
agricultor, una gran tienda de departamentos o un pequeo comercio que slo emplea a
algunos vendedores, un taller de artesano y la oficina de una delegacin de polica, el
equipo de un avin que se constituye a intervalos regulares en una lnea area o el
21
ANTONIO LUCAS MARN
personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizs hagan

ms hincapi en el estudio de los problemas ms directamente relativos al trabajo como
tarea humana genrica y en aspectos ms ideolgicos (alienacin, conflicto, sindicatos),
desde un punto de vista explcitamente crtico.
f) Sociologa de la empresa. Es la denominacin que surgi y se ha mantenido especialmente
en la tradicin alemana como "ciencia sociolgica de los problemas sociales planteados
por la empresa" (Dahrendorf, 1974:10). Algunos autores han intentado durante las
dcadas pasadas distinguir su mbito del de la sociologa industrial, pero en nuestra
opinin- son intentos vanos en que no vale la pena entrar, una vez que ya hemos
comentado nuestra postura al respecto.
Con todo lo dicho puede concluirse que la sociologa de la empresa, la industrial, la del
trabajo, la econmica, la de las organizaciones y el estudio de las relaciones industriales tienen
en esencia junto con todos los vocablos hbridos que tambin se han utilizado- un mismo
A
contenido, pues objeto y mtodos coinciden y los enfoquen son muy similares. Por nuestra
parte utilizaremos el trmino Sociologa de las Organizaciones que nos parece fcilmente
EDITORIAL
inteligible, incluso para los no especialistas en los campos de inters que nos ocupan, sin
renunciar en momentos determinados a usar las dems expresiones.
1.4. LA SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRCTICA

La sociologa de las organizaciones intenta, como cualquier ciencia, racionalizar el mundo de
nuestra experiencia, y se ocupa de problemas que afectan diariamente a muchos individuos.
Por eso es lgico suponer el inters prctico de sus conclusiones. Sin embargo, la sociologa
no tiene como propsito descubrir los mecanismos ocultos desconocidos- de la vida social
para que puedan ser utilizados por "ingenieros sociales". Su objetivo es, ms bien, difundir en
la sociedad la comprensin del modo en que las relaciones sociales estn establecidas, persisten
o pueden ser modificadas, pero no tanto la accin o intervencin sobre estas relaciones.
Misin de la sociologa en las organizaciones

La actividad del socilogo en la sociedad de las organizaciones no es, principalmente, dar
normas de conducta, recetas para resolver los problemas concretos, sino difundir racionalidad,
ofrecer conocimientos, hacer ms comprensibles los procesos sociales del grupo como un
todo, con sus subgrupos y grupos de referencia. Podr as contribuir al funcionamiento
ptimo, pero no es su tarea inmediata decir en qu consiste este funcionamiento o cmo se
consigue. Su inters por los problemas econmicos productividad, estabilidad, prdidas por
conflictos, etc.- es indirecto. Aunque en estos campos sus aportaciones, con base en
investigaciones realizadas en diferentes grupos, puedan ser muy prcticas para comprender
realmente el problema y plantear correctamente su solucin.
Por otra parte, el inters del punto de vista sociolgico no se refiere a la estructura humana
concreta de una empresa especifica, es decir, a las personas individuales que trabajan en ella y al
modo como se relacionan personalmente con quienes les rodean. Es la psicologa la que puede
22
dar racionalizaciones o consejos prcticos sobre la conducta de los individuos; por eso en
cualquier empresa, sin importar su tamao, puede ser conveniente contar con la colaboracin
de un psiclogo que ayude en los procesos de seleccin, de adaptacin a las tareas y de
solucin a los pequeos conflictos cotidianos.
La sociologa de las organizaciones tiene ms importancia en el contexto de las grandes
empresas o instituciones, donde los procesos de grupos adquieren una entidad difcilmente
abarcable, e incluso inabarcable a simple vista, o por pura intuicin. El socilogo se podr
ocupar de esta forma de las causas estructurales del conflicto, de las funciones y conflictos del
sistema de comunicaciones, de los grupos informales, de los prejuicios que impiden la
cooperacin y otros temas afines, cuya repercusin en la vida cotidiana de la empresa es
evidente. Tambin en la pequea empresa estos problemas tienen su importancia, con
frecuencia por los condicionamientos externos del entorno sociopoltico en el que se
encuentran. A
En cualquier caso, como indicaba acertadamente Dahrendorf (1974:18), "sera deseable que
todo aquel que ocupa en una empresa o en una agrupacin econmica un puesto de
EDITORIAL
responsabilidad se ocupara alguna vez de la problemtica de la sociologa de la empresa", y es
ste el sentido que tienen los cursos intensivos organizados con frecuencia para directivos o
lderes sindicales. La perspectiva sociolgica puede aportar una visin de las organizaciones a
sus direcciones que enriquezca su manera de plantear y enfocar los problemas cotidianos o los
extraordinarios. En este sentido, Morales (1997) aduce algunas razones que hacen convenientes
el estudio de la dinmica de las organizaciones para los responsables de la accin. Esas razones
son: a) necesitan una visin global de las organizaciones, y no slo un conocimiento especfico
de alguna de sus partes; b) una mejor comprensin de los fenmenos organizativos puede
redundar en una mejora de las funciones que desarrollan en su rea de responsabilidad; c) si la
innovacin tcnica es determinante para la competitividad, la innovacin organizativa es
imprescindible para una adecuada adaptacin al entorno. Se requiere un esfuerzo en el estudio
de las organizaciones para innovar en este sentido.
Pero no debemos olvidar que la sociologa de la empresa, como saber especfico, no
proporciona a los hombres de accin recetas sino conocimientos; por eso, su tarea no es
determinar qu opcin resulta ms conveniente en un momento concreto para una empresa
determinada; pero tampoco puede perjudicar a las decisiones prcticas que los que han de
decidir se dejen enriquecer con mayores y pertinentes conocimientos. En este sentido, es
pertinente recordar la distincin que propuso Max Weber (ver Cuadro 1.2.) entre las tareas del
poltico y del cientfico (1919-1986), as como el consejo que da al cientfico de evitar la
tentacin de ir ms lejos. Para Weber, una ciencia emprica no puede ensear a nadie qu debe
hacer sino nicamente qu puede hacer y, en determinadas circunstancias, qu quiere; jams
puede ser tarea de una ciencia emprica proporcionar normas o ideales obligatorios, de los
cuales puedan derivarse preceptos para la prctica (1973:44).
23
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 1.2
Conocimiento terico y vida prctica
Ustedes preguntarn, por ltimo: Si todo esto es as, qu es lo que de realmente positivo aporta la ciencia
para la vida prctica y personal?. Con esto nos encontramos de nuevo ante el problema de su vocacin. Por de
pronto, la ciencia proporciona conocimientos sobre la tcnica que, mediante la previsin, sirve para dominar la
vida, tanto las cosas externas como la propia conducta de los hombres. Dirn ustedes que por ese camino nos
encontramos simplemente con la verdulera del muchacho americano; esa es tambin mi opinin. Pero, en
segundo lugar, y esto ya es algo que la verdulera no hace en modo alguno, la ciencia proporciona mtodos para
pensar, instrumentos y disciplina para hacerlo. Tal vez me objeten ustedes todava que aunque eso no son
verduras, no pasan de ser medios para procurrselas. Aceptado; por hoy podemos dejarlo as. Felizmente
tampoco con eso concluye, sin embargo, la aportacin de la ciencia y an podemos mostrar un tercer resultado
importante de la misma, la claridad. Suponiendo, naturalmente, que el profesor la posea. Si este supuesto se da,
nosotros, los profesores, podemos hacer ver claramente a quienes nos escuchan que frente al problema de valor
de que se trate cabe adoptar tales o tales posturas prcticas (les ruego a ustedes que, para simplificar, piensen en el
ejemplo de los fenmenos sociales). Si se adopta tal postura, la experiencia cientfica ensea que se han de utilizar
tales y tales medios para llevarla a la prctica. Si, por casualidad, esos medios son de tal ndole que ustedes se
A
sienten obligados a rechazarlos, se vern forzados a elegir entre el fin y los inevitables medios. Resultan o no los
medios santificados por el fin?
EDITORIAL
Fuente: Max Weber (1919-1986:221-222)
Actualidad de la perspectiva sociolgica en el mundo de la gestin

Desde que en el ao 1929 se iniciaron los experimentos de Hawthorne, punto de partida
inmediato de la sociologa de la empresa contempornea, el inters por nuestra disciplina tuvo
un auge creciente, truncado a finales de los aos cincuenta. La crisis como el esplendor-
provino de las consecuencias prcticas sacadas por Mayo en Hawthorne, que dieron lugar al
movimiento de "relaciones humanas". Sus discpulos quisieron utilizar algunas de sus
conclusiones como si fueran una receta universalmente aplicable por los encargados en las
industrias de mantener el clima de trabajo. Pero los resultados no fueron buenos no podan
serlo, pues no era ese su objetivo-. As pues, las primeras experiencias de llevar a la prctica
sistemticamente los resultados incipientes de la sociologa de la empresa, terminaron en un
fracaso que hizo temer por su misma continuacin como disciplina cientfica. Sin embargo, los
avatares de la direccin de empresas en las ltimas dcadas han puesto nuevamente de relieve
la importancia de una comprensin profunda de la dimensin social de las organizaciones,
como se puso de manifiesto, por ejemplo, desde la recepcin entusiasta de libros tan conocidos
como Teora Z de Ouchi, o En busca de la excelencia, de Peters y Waterman. El xito de estos
gurs de la gestin no hizo sino subrayar la importancia que para la vida real de las
corporaciones grandes y de las organizaciones pequeas tienen temas como la cultura
compartida, el desarrollo de valores comunes, la flexibilidad estructural de la comunicacin
interna, los cauces de los procesos de decisin, etc., temas todos ellos que pertenecen al acervo
tradicional de esta disciplina. Actualmente los estudios de gestin de empresas privadas y de la
administracin pblica, entre otras tcnicas de intervencin prctica, se benefician de diversas
maneras de los conocimientos bsicos desarrollados en el mbito de la sociologa. Esperamos
que el estudio de los temas incluidos en el presente libro sea tambin de utilidad para el lector.
24
I
HISTORIA SOCIAL
EDITORIAL
A
EDITORIAL
Captulo 2
LA PRIMERA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTRICO: Etapas del crecimiento econmico.

Caractersticas econmicas de la sociedad preindustrial
2.2. LA APARICIN DE LA INDUSTRIA: Un cambio ni revolucionario ni industrial.
Extensin de la industrializacin.
2.3. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA
INDUSTRIALIZACIN: Caractersticas econmicas de la primera industrializacin.
Caractersticas sociales de la industrializacin inicial
2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESPAA: Intentos
baldos de industrializacin. Causas del fracaso.
2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIN DE LOS
TRABAJADORES: Los orgenes del sindicalismo anglosajn. El sindicalismo
continental.
27
ANTONIO LUCAS MARN
L a Sociologa de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se

constituyen alrededor de las organizaciones econmicas, consideradas como la
institucin caracterstica de la Sociedad Industrial. Max Weber, en su Historia econmica
general (1923), explica cmo uno de los elementos constituyentes decisivos de la empresa
moderna es la apropiacin del taller, de los instrumentos, fuentes de energa y materias primas
en una misma mano, la del empresario, de manera que el proceso seguido en el trabajo o los
instrumentos empleados, tienen una importancia secundaria.
La existencia de la empresa o fbrica moderna supone desde el punto de vista econmico la
posibilidad de ventas en gran escala y con carcter permanente, con una organizacin
productiva abocada fundamentalmente al mercado e independiente del autoconsumo; y esto
slo es posible en una sociedad de economa monetaria y donde las tcnicas permitan una
produccin relativamente barata. Desde el punto de vista del orden social, la empresa moderna
slo surge cuando es posible contar con una mano de obra libre, barata y abundante aunque
A
para algunos la experiencia parece demostrar lo contrario-, situacin slo alcanzable mediante
la disolucin del orden gremial que enmarcaba las relaciones productivas en la Edad Media.
EDITORIAL
2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTRICO
Se considera normalmente que es la Revolucin Industrial la que est en el origen de la
Sociedad Industrial y del concepto moderno de empresa. Ms adelante abordaremos con ms
precisin las causas y efectos de dicha revolucin, ahora slo resaltaremos que sus comienzos
coinciden con los inicios del capitalismo y que, como precisaba Max Weber (1904-1981), existe
el capitalismo donde quiera que se realiza la satisfaccin de necesidades de un grupo humano,
con carcter lucrativo y por medio de empresas, cualquiera que sea la necesidad de que se trate.
De manera que hablar de los inicios del capitalismo, de la Revolucin Industrial y del concepto
moderno de empresa, es hablar de una misma realidad.
Al intentar aclarar el anclaje decisivo del capitalismo algunos autores centran su atencin en
la existencia del mercado; as, por ejemplo, Simmel (1977) considera que el capitalismo es
fundamentalmente una economa monetaria, pues lo importante es la difusin del medio de
intercambio, el dinero, y sus actitudes mentales concomitantes: el clculo racional y la
exteriorizacin de las propiedades y posesiones personales; y en la misma lnea, para Sombart
(1930) el alma del capitalismo es el clculo racional de las ganancias.
Sin embargo, Karl Marx y Max Weber coinciden en que lo realmente importante es la
forma de la produccin; para Marx, sobre todo es importante la oferta de trabajo y la necesidad
de explotar el ejrcito de desocupados; para Weber, el trabajo montono y pesado se inicia en
un ascetismo motivado por la religin, pues no es suficiente el afn de lucro que exista
anteriormente por ejemplo, entre los comerciante chinos (Gerth y Mills, 1977:128-130).
Indica Weber (1923) que el capitalismo se ha presentado de diferentes maneras en los
diversos perodos de la historia, pero la satisfaccin de las necesidades cotidianas basadas en
tcnicas capitalistas slo es peculiar de Occidente, y an en los pases del mismo resulta cosa
natural desde la segunda mitad del siglo XIX. La premisa ms general para la existencia del
28
capitalismo moderno es la contabilidad racional del capital como norma para todas las grandes
empresas lucrativas que se ocupan de la satisfaccin de las necesidades cotidianas. Las
condiciones para que existan esas empresas son:
1. Apropiacin por las empresas de los bienes de produccin como propiedad de libre
disposicin;
2. Libertad de mercado;
3. Tcnica racional contabilizable;
4. Derecho racional, calculable, con actuacin previsible de los tribunales;
5. Trabajo libre, es decir, personas jurdica y econmicamente obligadas a vender
libremente su actividad en un mercado;
6. Comercializacin de la economa, con uso general de ttulos de valor transferibles para
los derechos de participacin en las empresas.
A
En este marco terico que vamos perfilando inicia su andadura la empresa industrial
moderna. Pero antes de estudiar el caso concreto de Inglaterra -prototipo y primer ejemplo
EDITORIAL
histrico de proceso de industrializacin- vamos a ver genricamente las etapas por las que se
considera debe pasar este proceso. Parece, en este sentido, muy adecuado el anlisis secuencial
de Rostow sobre el desarrollo econmico.
Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow

Corresponde la aportacin de Rostow a un intento de relacionar las diferentes fuerzas:
econmicas, polticas y sociales, que inciden en el funcionamiento de una sociedad integral. Las
bases para una teora del crecimiento econmico las busca en la Historia Econmica.
El punto de partida de Rostow, expresado en su libro Las etapas del crecimiento econmico
(1973), es que es posible identificar las sociedades, en sus dimensiones econmicas, dentro de
una de estas cinco categoras: la sociedad tradicional, las condiciones previas para el impulso
inicial, el impulso inicial, la marcha hacia la madurez y la era del gran consumo en masa. Estos
son los pasos que de una forma ms o menos rpida han seguido todos los pases que
actualmente llamamos desarrollados y el itinerario sealado para los que estn en un proceso
de desarrollo. Vamos a repasar escuetamente el sentido que para Rostow tienen esas cinco
etapas.
1. La sociedad tradicional. Se caracteriza porque su nivel de produccin per cpita no aumenta,
debido a que las posibilidades cientficas y tcnicas modernas no se pueden aplicar de
forma regular y sistemtica. En trminos generales, las limitaciones a la productividad
que caracterizan esta etapa hacen que la sociedad tenga que dedicar una gran parte de
sus recursos a la agricultura. Tienen gran importancia los nexos familiares y el sistema de
valores contiene una alta dosis de fatalismo a largo plazo.
2. Condiciones previas para el impulso inicial. Esta segunda etapa se corresponde con el perodo
en que se desarrollan las condiciones previas para el impulso inicial, pues requiere
tiempo defenderse de los rendimientos decrecientes y gozar de los beneficios y opciones
29
ANTONIO LUCAS MARN
debidos al progreso a ritmo de inters compuesto. Se dieron estas condiciones en la

Europa occidental de fines del siglo XVII y principios del XVIII, y especialmente en
Inglaterra, favorecida por unos recursos naturales y una estructura poltica y social
flexibilizada. A esta situacin preparatoria la denomin Rostow, siguiendo el argot de la
aviacin, como warming up (calentamiento de motores antes del despegue).
3. En otras sociedades, este paso se ha iniciado ms por influencia externa que por
factores endgenos. Para Rostow significa en concreto esta etapa: el afianzamiento de la
idea de que es posible el progreso, la extensin de la educacin, aparicin de
instituciones para el manejo del capital, inversiones en transportes y comunicaciones. Y
sobre todo una serie de cambios en el terreno poltico que se pueden resumir en la
construccin de un Estado nacional centralizado y efectivo. Con todo ello, la economa
sigue todava con los mtodos tradicionales de baja productividad, con unos valores
inalterables.
A
4. El impulso inicial. Es el paso definitivo en opinin de Rostow. En esta fase se superan

todos los obstculos y resistencias contrarios a un crecimiento permanente.
EDITORIAL
Continuando con el argot de la aviacin, Rostow llama a esta etapa take off, el despegue
propiamente dicho. Las fuerzas tendentes al progreso se expanden, de forma que el
crecimiento llega a ser condicin normal. El estmulo inmediato es esencialmente
tecnolgico ya sea en la agricultura o en la industria; y supone tanto la formacin de un
capital social fijo, como la aparicin en el poder pblico de un grupo preparado para
aceptar la modernizacin econmica como asunto trascendental y de gran categora
poltica.
5. La aparicin de nuevas industrias produce una acumulacin de bienes disponibles en la
sociedad. El incremento de ingresos produce un aumento de ahorro (del 5 al 10 por
ciento del ingreso nacional) que al invertirse da lugar a un proceso de crecimiento
realimentado. Con lo que la estructura econmica y poltica se transforma de tal manera
que en lo sucesivo puede sostenerse con regularidad un ritmo fijo de crecimiento.
6. La marcha hacia la madurez. Consiste en un progreso sostenido durante un largo intervalo
de manera que la tecnologa moderna empieza a abarcar todo el frente de la actividad
econmica de la sociedad. De esta manera, indica Rostow, al reinvertirse del 10 al 20
por ciento del ingreso nacional los incrementos de la produccin sobrepasan los
aumentos de poblacin. Histricamente este proceso parece necesitar unos sesenta aos
de mejoras permanentes, de forma que: sea posible que crezca el monto del capital, y se
realice la absorcin de la tecnologa moderna por la sociedad, al menos por tres
generaciones acostumbradas al crecimiento como estado normal; aunque lgicamente es
factible pensar en un acortamiento progresivo de la etapa siguiendo la experiencia de
otras sociedades ya industrializadas.
7. La era del consumo de masas. Esta ltima etapa est caracterizada porque los principales
sectores productivos se orientan hacia los bienes y servicios duraderos de consumo. En
estas sociedades el alto nivel de ingresos per cpita permite satisfacer no slo las
necesidades bsicas en grado elevado, sino la bsqueda de la seguridad (servicios
30
sociales) y el bienestar (productos estndar de consumo distribuidos en gran escala, muy

representativo de ellos es el coche).
Cuadro 2.1
Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow
EDITORIAL
La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer trminos

comparativos entre los distintos pueblos y para colocar las diferentes sociedades en su
momento evolutivo concreto. Las crticas que se le han realizado han sido en buena parte
asumidas por Rostow, pues no han sido tan radicales como para descartar metodolgicamente
una progresin de este tipo en el crecimiento econmico.
Finalmente, merece la pena situarnos en el siguiente grfico de Rostow, que nos puede
servir como sntesis de sus ideas acerca de la evolucin temporal de las distintas sociedades
contemporneas con base en la experiencia histrica. Desde esta perspectiva vamos a abordar
ms profundamente el sentido que tiene la llamada primera Revolucin Industrial en Inglaterra,
partiendo de la descripcin de la situacin previa.
31
ANTONIO LUCAS MARN
Caractersticas econmicas de la sociedad preindustrial

Si nos fijamos en las sociedades menos desarrolladas de nuestro siglo, para colocarnos
imaginativamente antes de la industrializacin, podemos concretar las caractersticas de su
economa en las siguientes: pobreza, lentitud del ritmo de desarrollo econmico, fuerza de
trabajo no especializada y disparidades regionales. El anlisis separado de cada una de estas
caractersticas nos servir para situar el punto en que se encontraba una sociedad preindustrial
como Inglaterra a mediados del siglo XVIII y sealar las pautas de actuacin que caracterizan
el proceso de industrializacin o de desarrollo econmico. Phillips Deane (1975) expone de
manera acertada los rasgos principales de las economas preindustriales:
1. La pobreza. Es difcil saber la situacin de pobreza o riqueza de un pueblo como el ingls
en el siglo XVIII. En primer lugar, por el carcter relativo del trmino pobreza, que
hace necesaria la eleccin de una entre las distintas medidas posibles, y en segundo
lugar, porque las series de datos disponibles no siempre son muy fiables. Para medir el
A
grado de riqueza podemos utilizar la renta per cpita, que se acepta normalmente como
ndice ms comn.
EDITORIAL
En opinin de Deane la renta per cpita de Inglaterra a finales del siglo XVIII podra ser
entre 8 y 9 libras anuales, en 1750 el promedio se situara entre las 12 y las 13 libras anuales per
cpita y a finales del siglo XVIII haba pasado a 22 libras. Las 12 libras anuales de 1750 pueden
equivaler a unas 70 de 1950, cifra superior a las rentas per cpita anuales de muchos pases
subdesarrollados, y similar a la que podan tener a mediados del siglo XX muchos pases de
Amrica Central y del Sur.
Posiblemente Inglaterra estara en el siglo XVIII entre los tres pases ms ricos del mundo
con Francia y Holanda- y sus habitantes tenan un nivel de vida superior en comida, vestido y
alojamiento que el resto de sus contemporneos. Pero todava el nivel de vida era muy
vulnerable a los desastres climticos y epidemias; con unos excedentes en bienes alimenticios
en circunstancial normales, pero siempre al borde de la catstrofe.
2. El estancamiento. Es sta una de las caractersticas fundamentales de la sociedad
preindustrial, que su nivel de vida est relativamente estancado o estable. Los cambios
econmicos se realizan de manera lenta y pueden ser de crecimiento o de decrecimiento.
Como certeramente indica Deane, refirindose a los ingleses de principios del XVIII:
Consideraban que la poblacin, los precios y la productividad podan fluctuar tanto
hacia arriba como hacia abajo, y que no haba razn alguna para esperar que fueran en
una direccin y no en otra" (1975:17). De manera que la economa lo mismo decaa que
se desarrollaba, y el crecimiento cuando exista- era tan lento que el hombre medio no
tena sensacin de vivirlo, pues la mejora conseguida durante un perodo (nunca
superior al 1 por ciento anual) poda ser destruida por una cosecha, por una epidemia o
por una guerra. Hay incluso indicios para pensar que el nivel de renta del ingls del siglo
XVIII era inferior al de finales del siglo XV, jugando un papel importantsimo las
variaciones en el aumento de la poblacin. En definitiva, el crculo vicioso de la pobreza
es una situacin relativamente estable cuya ruptura permite iniciar procesos de
desarrollo socioeconmico (Cuadro 2.2).
32
3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de

subsistencia, de forma que cada familia debe conseguir sus propios medios de
alimentacin. Y lo habitual es que ms del 80 por ciento de la poblacin tenga en la
agricultura su dedicacin fundamental.
La situacin inglesa a finales del siglo XVII entraba en este cuadro; puede calcularse que un
68 por ciento de las familias tenan en la agricultura su dedicacin primaria. Y que para 1750,
aunque haba empezado una cierta expansin industrial y de comercio con ultramar,
probablemente ms del 66 por ciento de la poblacin trabajaban en el sector agrcola, aunque
pudieran algunos dedicar parte de su tiempo a la industria de la lana o el algodn. En cualquier
caso, la mayora de los habitantes de Inglaterra en el siglo XVIII vivan en zonas rurales, y slo
una de cada cinco personas habitaba en una gran ciudad.
4. La falta de especializacin profesional. La economa moderna se caracteriza por la
especializacin en la produccin, de manera que sta se realiza en un proceso en el que
A
intervienen diferentes individuos especializados en la realizacin de una parte (una sola

operacin normalmente). Por el contrario el trabajador tradicional es un hombre para
todo. EDITORIAL
La situacin de Inglaterra a finales del siglo XVIII no era de una gran especializacin,
aunque existan numerosas fbricas en que la divisin del trabajo se haba realizado hasta el
extremo. Puede calcularse que a principios del siglo XVII la renta nacional correspondiente a
salarios o sueldos era ms o menos de un tercio del total; y que hacia mediados de siglo la
proporcin de los salarios pasara a ser superior a la mitad. En cambio, actualmente, en
regiones poco industrializadas, como por ejemplo Nigeria, la proporcin de salarios sobre el
total de la renta nacional no alcanza el 15 por ciento. Pero sobre todo en Inglaterra se haban
ido desarrollando en el siglo XVII una serie de instituciones econmicas (comerciales, de
seguros y monetarias) que formaban un sistema ms conexo que el que puede darse
actualmente en casi todos los pases subdesarrollados o de renta baja.
5. El escaso grado de integracin geogrfica. La falta de integracin de las diferentes regiones,
debida a un sistema deficiente de comunicaciones caracteriza tambin a la economa
preindustrial. De manera que difcilmente se puede hablar de economa nacional sino de
una amalgama de economas regionales.
En la economa inglesa del siglo XVIII todava se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio econmico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnolgicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los pases ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economa britnica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todava tpicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios
estructurales eran ya patentes. La poblacin haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento
continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderrgico hicieran su cambio definitivo, la
33
ANTONIO LUCAS MARN
expansin de los ingresos reales empez a ser lo bastante importante como para que los
contemporneos tuvieran conciencia de ella.
Cuadro 2.2
Crculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconmico
EDITORIAL
En la economa inglesa del siglo XVIII todava se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio econmico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnolgicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los pases ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economa britnica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todava tpicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios
34
estructurales eran ya patentes. La poblacin haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento

continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderrgico hicieran su cambio definitivo, la
expansin de los ingresos reales empez a ser lo bastante importante como para que los
contemporneos tuvieran conciencia de ella.
2.2. LA APARICIN DE LA INDUSTRIA

Es un lugar comn a todos los historiadores econmicos que el camino hacia una sociedad
moderna pasa a travs de la industrializacin. Se necesita un proceso continuo de crecimiento
econmico que permita a cada generacin superar la produccin y el consumo de las
precedentes, y esto slo es posible mediante la industrializacin. Adam Smith fue uno de los
primeros autores que impulsaron esta nueva forma de entender el desarrollo econmico (ver
Cuadro 2.3).
Hablar de industrializacin es hablar de revolucin industrial, pues la experiencia, realizada
A
en los diferentes pases de formas muy diversas, consiste en pasar en unas pocas dcadas de
unos niveles de vida estabilizados a otros muy superiores y progresivos en su crecimiento. La
EDITORIAL
transformacin fundamental en la organizacin econmica que supone la revolucin industrial
viene definida, en opinin de Deane (1975), por una serie de cambios interrelacionados entre
s- entre los que cabe incluir los siguientes:
1. Aplicacin amplia y sistemtica de la ciencia moderna y del conocimiento emprico al

proceso de produccin para el mercado;
2. Especializacin de la actividad econmica en la produccin para los mercados
nacionales e internacionales, ms que para el uso familiar o local;
3. Movimiento de poblacin de las comunidades rurales hacia las urbanas;
4. Ampliacin y despersonalizacin de la unidad tpica de produccin: para fundarse ms
en la empresa pblica y privada y menos en la familia o clan;
5. Movimiento de la mano de obra a las actividades relacionadas con la produccin de
bienes manufacturados y servicios;
6. Uso intensivo y extensivo de los recursos de capital como sustitutivo y complementario
del esfuerzo humano;
7. Aparicin de nuevas clases sociales y profesionales determinadas por la propiedad de
medios de produccin que no sean la tierra, es decir, el capital.
Todos estos cambios, en efecto, al producirse conjuntamente, y acompaados por un

incremento de la poblacin y un aumento de la produccin de bienes y servicios, constituyen
una revolucin industrial.
35
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 2.3
Ventajas de la divisin del trabajo
Las ms importantes mejoras en el potencial productivo del trabajo,... parecen ser efecto de la divisin del trabajo.
Pongamos un ejemplo... de una manufactura sin importancia, pero en la que la divisin del trabajo ha sido muchas
veces advertida: la fabricacin de alfileres. Un trabajador no adiestrado especialmente en este oficio... ni familiarizado
con el uso de la maquinaria empleada en l..., podra apenas poniendo el mayor empeo fabricar un alfiler en un da, y
ciertamente no hara veinte. Pero segn la forma en que actualmente se lleva esta industria, no solamente constituye un
oficio particular, sino que est dividido en un nmero de operaciones, que en su mayor parte son igualmente oficios
peculiares. Un hombre estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo aplasta en
la punta para recibir la cabeza; el hacer la cabeza requiere dos o tres distintas operaciones; el colocarla es una tarea
particular, el blanquear el alfiler, otra; aun el colocarlos en el papel es una tarea aparte; y as la importante tarea de hacer
un alfiler resulta dividida en unas dieciocho distintas operaciones, que en algunas fbricas se realizan por distintas
manos, aunque en otras la misma persona pueda realizar dos o tres. He visto un pequeo taller de este tipo, en que
trabajaban solamente diez hombres, algunos de los cuales realizaban, por consiguiente, dos o tres distintas
A
operaciones.... Estos diez hombres podan hacer, por lo tanto, ms de cuarenta y ocho mil alfileres al da. Cada
persona, al hacer una dcima parte de los cuarenta y ocho mil alfileres, puede muy bien considerarse que hace cuatro
EDITORIAL
mil ochocientos alfileres al da. Pero si hubieran tenido que trabajar por separado e independientemente, y sin especial
preparacin para este oficio, ciertamente no hubieran podido hacer veinte, y aun tal vez ni siquiera un alfiler en un da;
es decir, no hubiesen podido realizar ciertamente un 1/240 y tal vez ni siquiera la 1/4800 parte de lo que al presente
son capaces de hacer, gracias a una adecuada divisin del trabajo y a la combinacin de sus diferentes operaciones...
Este gran incremento de la cantidad de trabajo que un mismo nmero de personas es capaz de realizar como
consecuencia de la divisin del trabajo, es debido a tres circunstancias diferentes: primera, al incremento de destreza en
cada trabajador; segunda, al ahorro de tiempo que se pierde comnmente al pasar de una especia de trabajo a otra;
tercer, a la invencin de un gran nmero de mquinas que facilita y abrevia el trabajo y capacita a un hombre para
realizar el trabajo de muchos...
Es la gran multiplicacin en la produccin de las diversas industrias, como consecuencia de la divisin del trabajo,
lo que ocasiona en una sociedad bien gobernada esta universal opulencia que se extiende hasta las clases ms humildes
del pueblo. Cada trabajador puede disponer del resultado de su propio trabajo, en mayor cantidad de lo que necesita
para s mismo; y como todos los dems trabajadores estn en la misma situacin, est en condiciones de cambiar una
gran cantidad de sus propios bienes por una gran cantidad de los productos de los dems, o, lo que es lo mismo, por el
precio de una gran cantidad de ellos. El provee abundantemente a los dems de aquellas cosas que les hace falta y ellos
le proporcionan a su vez ampliamente lo que necesita, y as una abundancia general se difunde a travs de las
diferentes clases de la sociedad...
Fuente: Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, p.47
Como hemos ido viendo, la revolucin industrial supone una acumulacin de cambios
econmicos y sociales que pueden especificarse analticamente en cuatro revoluciones
diferentes: demogrfica, agrcola, comercial y de transportes. Inglaterra pasa de tener 5,8
millones de habitantes en 1741 a 14 millones en 1831, lo que ha provocado alguna teora sobre
la expansin de la demanda como causa definitiva del crecimiento econmico ingls.
Igualmente, desde principios del siglo XVIII se extienden en Inglaterra nuevas tcnicas
productivas en la agricultura, junto al sistema de cercamientos y a cambios en las actitudes
empresariales campesinas que llevan a unas posibilidades de excedentes notables en el sector;
incrementndose la productividad agrcola en el siglo XVIII en ms de un 90 por ciento,
36
segn los estudios de Castronovo (1975). Este incremento de la productividad explica el

descenso de los precios agrcolas, as como las crecientes posibilidades de mantener una gran
poblacin de asalariados industriales y de elevar la capacidad de compra de productos
manufacturados. Por otra parte, la Revolucin Comercial hace que empiece a producirse para
el mercado interior y exterior-, llegando las exportaciones inglesas casi a triplicarse entre 1750
y 1800. Y, finalmente, la Revolucin en los Transportes, con mejoras en las carreteras y la
navegacin fluvial, y sobre todo con el ferrocarril, da lugar a una ampliacin inusitada de los
mercados a precios asequibles.
Histricamente ha sido, pues, Inglaterra el primer pas donde se produjo la revolucin
industrial; surgi adems espontneamente, sin ayuda del Estado. Por este motivo el estudio de
su punto de partida y de sus fases ha revestido gran importancia, pues su evolucin ha sido
tomada como modelo, llegando incluso a afirmarse que slo Inglaterra ha recorrido la
revolucin industrial en todas sus fases.
A
Suele admitirse 1769 como fecha clave de esta primera Revolucin Industrial, por ser el ao
del invento por Arkwright de la primera hiladora mecnica que permita una produccin
EDITORIAL
doscientas veces superior que la hiladora manual anterior; su puesta en prctica coincidi
adems con el invento por parte de Watt de la mquina de vapor. Para Arnold Toynbee que
acu definitivamente en 1880 el trmino revolucin industrial- el punto de partida de esta
revolucin especfica es 1760. Sin embargo, Hoffman, economista alemn, en funcin de las
series manejadas de los ndices de crecimiento industrial, seala que el momento importante es
1780, fecha en que el porcentaje anual de crecimiento fue por primera vez el doble del que se
tena en el siglo anterior. Rostow, siguiendo las estadsticas del comercio internacional ingls,
sugiere que es en el perodo 1783-1802 cuando se da una manera precisa el despegue hacia el
desarrollo sostenido de la economa britnica.
Sin embargo, el historiador norteamericano Nef sita el comienzo de la industrializacin en
el siglo XVI, queriendo poner de relieve la lentitud del proceso y la continuidad profunda de la
historia. Pero no parece que hacer centrar la atencin sobre las discontinuidades insistir en el
carcter revolucionario de los cambios- ocurridas en perodos relativamente breves, con
alteraciones claras en las series estadsticas, vaya contra la unidad histrica. En efecto, para
comprender el proceso de cambio econmico deben tenerse en cuenta ambos enfoques y
reconocer las discontinuidades importantes que se pueden vislumbrar en el manto inconstil
de la historia.
En cualquier caso, es necesario insistir en que para finales del siglo XVIII se ha generado ya
un gran cambio en Gran Bretaa que transform tanto la apariencia fsica del pas como el
modo de vida y trabajo de sus habitantes. Se ha producido un proceso espontneo, creador de
riqueza, que se mantiene y permite salir de las pautas tradicionales de consumo de bienes y
servicios en la economa preindustrial.
37
ANTONIO LUCAS MARN
Un cambio ni revolucionario ni industrial

Algunos autores, como Dahrendorf (1974), han sostenido que en los planteamientos de fondo
la revolucin industrial no fue ni revolucin ni industrial y que esta paradoja no era un simple
juego de palabras. Vamos a ver detenidamente el sentido de esta frase para intentar profundizar
en el carcter de esta primera Revolucin Industrial.
En efecto, para este autor la revolucin industrial no fue industrial, por cuanto ni las causas
ni sus consecuencias se mantuvieron ni siquiera predominantemente en el mercado de la
produccin industrial. El gran cambio que posibilita el desarrollo tcnico y econmico se da
principalmente en el campo ideolgico, rompiendo el sistema de las ideas manejadas, de
valores "tradicionales" para sustituirlo por otro racionalista.
El cambio ideolgico, que da lugar al orden capitalista, requiere de unos nuevos supuestos
jurdicos, sociales, religiosos e incluso psicolgicos. Vamos a repasarlos separadamente, pues en
ellos est la posibilidad del nuevo orden. Si nos fijamos en el punto jurdico, lo ms destacable
A
es el afianzamiento de la propiedad privada sobre todo en lo referente a los medios de

produccin, con la generalizacin en la agricultura de los cercamientos, la constitucin de
EDITORIAL
sociedades para el comercio y la industria, y con la clara distincin entre trabajo y capital.
Socialmente, debe sealarse en primer lugar la liberacin de la mano de obra que supone lo que
hemos denominado Revolucin Agraria, y que junto a la disolucin del rgimen gremial da
lugar a un autntico mercado de trabajo, donde ste puede considerarse realmente como una
mercanca.
Desde el punto de vista religioso, se ha querido ver en el protestantismo, y muy
especialmente en el calvinismo, el cambio tico o de valoracin que permite el desarrollo
capitalista. Fue primeramente Max Weber quien estudi la influencia religiosa en el proceso de
racionalizacin que supone el capitalismo. Expuso sus ideas en La tica protestante y el espritu del
capitalismo (1904), donde explica, por su teora de las afinidades electivas, cmo la Revolucin
Industrial pudo realizarse inicialmente en Inglaterra y pases centroeuropeos de influencia
calvinista, donde la posesin de riqueza aqu en la tierra era visto como signo de
predestinacin, de cara a la vida eterna, al contrario del tratamiento tradicional cristiano de la
pobreza como virtud. Esta reflexin dio a una abundante polmica en la que destac la
contestacin de Fanfani (1958). Este autor propuso una argumentacin acerca del retraso de
los pases latinos mediterrneos ms bien como consecuencia del traslado del centro de
gravedad econmico del Mediterrneo al Atlntico, debido al descubrimiento de Amrica y de
la ruta africana hacia el Oriente, y no tanto por razones de orden religioso o moral.
En el aspecto psicolgico debe sealarse que el nuevo orden hace necesario un alto grado
de disciplina, slo posible en una economa monetaria donde la contabilidad alcance un alto
grado de desarrollo y la mano de obra est sometida a unas pautas claras de actuacin.
Tambin hay numerosas razones para afirmar que la revolucin industrial no fue
inequvocamente revolucin, como lo fue claramente la Revolucin Francesa. Efectivamente,
desde mucho antes haba ramas de la industria con centenares de personas trabajando juntas,
en factoras, como en el caso de la minera; si bien la mano de obra utilizada no era libre y el
38
alcance de las experiencias era limitado. Con el auge del comercio, el desarrollo de actividades
como la textil desde el siglo XII, la acumulacin de capital en manos particulares, el desarrollo
de la contabilidad, etc., iba sealando un camino; por eso, la revolucin industrial puede
entenderse como trmino natural de una evolucin secular.
Quizs el corte no fue rpido, pero s radical, por su profundidad, por su extensin y por
sus consecuencias. En efecto, la importancia medular de la produccin industrial pasa a
menudo inadvertida, debido a que, con frecuencia, fenmenos obvios de transicin se
interpretan precipitadamente como resultados definitivos. Sin embargo, si escudriamos los
cambios enormes habidos en el siglo XX, a consecuencia de las posibilidades abiertas por la
industrializacin, no parece aventurado decir que la revolucin industrial representa un corte
que no tiene paralelo alguno en la Historia.
Extensin de la industrializacin
A
Inglaterra fue el pas pionero en el proceso de industrializacin. Es donde se da por primera

vez el cambio de una economa de base eminentemente agraria a otra basada en la tecnologa
EDITORIAL
de las mquinas. De todas maneras no es aceptable estudiar el fenmeno ingls aislado de su
contexto internacional. Como indic Kemp (1976), cuanto ms se adentra uno en el estudio
de la Revolucin Industrial inglesa, ms evidente resulta su ininteligibilidad con
independencia de los acontecimientos que tenan lugar fuera de las islas o sin un estudio ms
amplio de los procesos que paralelamente se desarrollaban por doquier. La necesidad para
Inglaterra del comercio internacional y la procedencia de una buena parte de los
conocimientos empleados hacen que no tenga sentido hablar de un proceso autctono
aunque lo hayamos denominado anteriormente espontneo.
Ms interesante y lgico es percatarse del carcter expansivo de la industrializacin, desde
sus inicios. Pasa de una rama de la produccin a otra y se contagia de unos pases a otros.
Puede decirse que Francia inicia su take off despus de las guerras napolenicas, Alemania
despus de 1871, Norteamrica despus de la guerra de Secesin y Rusia despus de la Primera
Guerra Mundial.
Pero la industrializacin europea y americana tiene algunas caractersticas que la
diferencia del fenmeno ingls. Comparado con Inglaterra, en ninguna otra parte asumi el
proceso de industrializacin el mismo carcter autnomo y orgnico; en ninguna otra parte
fue tan completa como fenmeno nacional- ni tuvo tanto xito a la hora de cambiar toda la
estructura social. Se debe ello, en buena parte, a que las nuevas industrias continentales y
americanas surgidas en el proceso tenan un modelo al que seguir, y un poderoso rival
econmico y poltico con quien competir; de aqu la importancia que tienen en todos los
pases en desarrollo las disputas entre proteccionistas y librecambistas.
En las industrializaciones que se dan en el siglo XIX tiene un marcado papel el desarrollo
del ferrocarril como medio de transporte. Por otra parte el Estado juega un papel activo, de
promotor del proceso. La ayuda internacional, a travs de las inversiones, de los empresarios y
del mismo comercio, es siempre un factor a tener en cuenta. Con todo ello la industrializacin
39
ANTONIO LUCAS MARN
sobre todo en Europa- tendi a adoptar un carcter regional y la transformacin completa de

las economas globales no alcanz el nivel ingls, de manera que hasta una etapa muy reciente
alternaban y se mezclaban sectores y regiones en punta en cuanto a industrializacin, con otros
como la agricultura en general- con un rgimen muy tradicional.
2.3. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA

INDUSTRIALIZACIN
La industrializacin supuso el advenimiento de una serie de cambios que resultan interesante
sistematizar, aunque sea de forma simplificada. Podemos distinguir un conjunto de cambios
de carcter fundamentalmente econmico de otros ms generales, que llamaremos sociales,
donde el principio de la escasez no aparece de una forma definitiva.
Caractersticas econmicas de la primera industrializacin

A
La caracterstica econmica sobresaliente de la primera Revolucin Industrial es un aumento

EDITORIAL
extensivo de la produccin industrial. La aparicin de fbricas por doquier constituye la
sorpresa principal de la industrializacin, pues siembra el pas de grandes chimeneas y factoras
que se extienden progresivamente a todas las ramas de la produccin. Lo importante es, pues,
el nuevo modo de produccin que empez a denominarse ya a principios del XIX con el
trmino factory sistem, que designa la obra combinada de muchas categoras de trabajadores,
adultos y nios, que atienden con asiduidad y pericia a una serie de mquinas puestas en
movimiento por una fuerza central. Esta definicin incluye muchas formas de organizar la
produccin: desde los talleres para la fabricacin de algodn o de lino, de la seda y de la lana, a
otras fbricas en las que estn presentes determinadas mquinas; pero no aqullas en las que el
trabajo mecanizado no da lugar a una serie de operaciones relacionadas entre s y no depende
de una fuerza motriz. Vemos que esta primera industrializacin viene a significar aumentar el
nmero de empresas, aumentar el nmero de fbricas, incrementar las mquinas existentes, y
ello en todas las ramas de la produccin.
La industrializacin se traduce siempre en un uso ms productivo de los factores de
produccin. De manera que, buscando el individuo el propio inters, ante la posibilidad de
atender mercados ms amplios, se expande la produccin mediante aplicacin de nuevas
tcnicas y mtodos de organizacin. Hay un incremento claro de la productividad del trabajo
humano, que permite y exige una acumulacin de bienes productivos, con lo que la expansin
se realimenta.
En trminos econmicos podemos afirmar que la industrializacin significa siempre un
crecimiento importante del sector secundario, con prdida de posiciones del primario. Y por
otra parte que se caracteriza por un aumento de la inversin de capital.
Casi todos los autores estn de acuerdo en que el sector algodonero y el siderrgico actan
en las primeras experiencias histricas como punta de lanza de la industrializacin, arrastrando
tras de s a los dems sectores. Y que es precisamente la utilizacin masiva del carbn como
40
fuente de energa lo que posibilita realmente y pone sus lmites a la primera expansin
econmica significativa.
Caractersticas sociales de la industrializacin inicial

El aumento extensivo de la produccin viene siempre acompaado de una gran
desorganizacin social. Como indica Dahrendorf (1974), la industrializacin se caracteriz por
una desorganizacin de las diferentes formas de convivencia transmitidas tradicionalmente, que
abarcaban todos los dominios de la vida. Los problemas para la aceptacin individual y social
del maquinismo provienen de este nuevo orden social que conlleva, que amenaza con desterrar
radicalmente las situaciones anteriores. Es quizs por ello que el siglo XVII en Inglaterra es de
convulsiones y reformas, como lo es en el Continente el XIX.
Desde el punto de vista social, la desorganizacin aparejada a la Primera Revolucin
Industrial se manifiesta fundamentalmente en las siguientes caractersticas:
A
1. La transformacin de la sociedad estamental o de castas en una sociedad de clases. Esto

EDITORIAL
significa pasar de un sistema de estratificacin rgido, cerrado o casi cerrado, a un
sistema formalmente abierto o al menos semiabierto. Si en la sociedad estamental el
status de los individuos es principalmente adscrito y se recibe en funcin del nacimiento,
la sociedad industrial de clases da preferencia al status adquirido, en que lo que vale es el
esfuerzo personal. Para muchos estudiosos del tema esto no pasa de ser una mera
ficcin jurdica, pues la realidad, fuera de algunos casos contados, no es de grandes
cambios. En cualquier caso, despus del proceso de industrializacin, puede hablarse de
una sociedad con ms movilidad social.
2. Ruptura de las jerarquas tradicionales. Que en el campo poltico lleva al ascenso de la
burguesa como clase dirigente, y en el mundo del trabajo adquiere una especial
importancia, pues el maquinismo iguala a maestros, oficiales y aprendices en una masa
social indiferenciada. En efecto, los inicios de la industrializacin llevan a un
menosprecio de la habilidad personal, pues el elemento productivo central es la
mquina, que permite en muchos casos la sustitucin de personal calificado por
trabajadores ordinarios, e incluso de los hombres por mujeres y nios. Se origina as una
masa socialmente indiferenciada de trabajadores asalariados poco preparados cuyo
nmero crece tan rpidamente, que ya por ello slo toda reestructuracin se hace de
momento imposible.
3. Creacin de situaciones de inadaptacin y alienacin para los trabajadores. En primer
lugar porque los traslados masivos de poblacin buscando trabajo y residencia a la gran
urbe producen una situacin inicial de falta de amparo familiar, tan unido al tipo de
familia extensa tradicional. Por otra parte se transforma la venta del trabajo personal en
el cordn umbilical de relacin con la produccin de la sociedad. Tambin hay una
prdida de seguridad, tanto social (por la preponderancia de status adquirido) como
econmica (situacin de desposedos). Y finalmente se ve a la mquina -producida por
41
ANTONIO LUCAS MARN
las propias manos- como un enemigo que entra en competencia con el hombre en la
produccin y la aliena.
Cuadro 2.4
Situacin de la clase obrera en Inglaterra durante la primera industrializacin
Las cuatro ramas de trabajo sobre las que se extiende la ley sobre fbricas son las de la fabricacin de telas
para vestidos. Procederemos ordenadamente, siguiendo con los obreros que reciben de estas fbricas su material
y, en primer lugar, los fabricantes de medias de Nottingham, Derby y Leicester. De estos obreros, la Agencia de
Empleo Infantil refiere que la larga jornada de trabajo (que es retribuida con un salario bajo) junto con la vida
sedentaria y el esfuerzo de los ojos, requeridos por la naturaleza de este trabajo, comnmente debilitan los
cuerpos, en general enfermos, y especialmente los ojos. Por la noche no es posible trabajar sin una fuerte luz y,
por esto, los tejedores usan a menudo anteojos para concentrar la luz, lo que debilita mucho los ojos. A los
catorce aos, casi todos necesitan anteojos. Los jvenes que atienden los husos y estn ocupados en coser, sufren
comnmente muchos daos en su salud y constitucin. Trabajan desde los seis, siete y ocho aos, de diez a doce
A
horas, en habitaciones pequeas y lbregas. Muchos, en este trabajo, se vuelven impotentes: demasiado dbiles
para el ms comn de los trabajos caseros y tan miopes, que ya desde muchachos deben usar lentes. En muchos
EDITORIAL
casos encontraron los comisarios todos los sntomas de la constitucin escrofulosa y los fabricantes se niegan, en
razn de la debilidad de estos jvenes, a ocuparlos en sus fbricas. La condicin de estos muchachos es calificada
como una ignominia para un pas cristiano, y expresa el deseo de que sea legalmente protegida. El informe sobre
la fbricas aade que los obreros de la medias son los peor pagados de Leicester: ganan 6 chelines y, cuando hay
trabajo urgente, 7 chelines a la semana, por jornadas de 16 a 18 horas. Antes ganaban 20 21 chelines, pero la
introduccin de los grandes telares ha perjudicado su oficio; la gran mayora trabaja an con viejos y simples
telares, y difcilmente puede competir con el progreso de la mquinas. Tambin aqu todo progreso es, para los
obreros, un retroceso!
Fuente: F. Engels, La situacin de la clase obrera en Inglaterra, p. 179.
4. Se provocan situaciones crecientes de miseria social entre los trabajadores industriales.

Pues predominan los salarios bajos al nivel de subsistencia (ley de bronce de los
salarios). Las aglomeraciones de viviendas de mala calidad son lo habitual. Se carece de
seguridad social en el trabajo de mujeres y nios. Las jornadas laborales tienen como
lmite la capacidad fsica de los trabajadores. Todas estas situaciones de miseria fueron
abundantemente retratadas por escritores de la poca y reformadores sociales.
5. Valoracin del obrero como relleno de la mecanizacin. La mayor rentabilidad de la
mquina y el hecho de acarrear menos problemas hace que se vaya reservando la mano
de obra para el relleno de la mecanizacin. La iniciativa en la produccin la lleva el
empresario apoyndose fundamentalmente en la mquina, aunque necesariamente debe
comprar fuerza de trabajo para completar los procesos que la mquina todava no puede
realizar. De esta manera el trabajo mantiene por primera vez en la historia una funcin
auxiliar del capital invertido. Se da as el primer paso de un proceso, continuo hasta
nuestros das, de valoracin del obrero como relleno de un proceso; aunque la
experiencia demuestra que no ha sido lo mismo en las grandes fbricas de produccin
que en las pequeas y medianas (la mayora).
42
6. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la

imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensin de una especie de mstica de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportacin del esfuerzo personal a la construccin del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orgenes del capitalismo, aunque sta no sea necesariamente la
explicacin definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quiz como castigo), en que todos los que
podan (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrializacin produce un incremento de motivacin para participar en este
proceso.
A
Cuadro 2.5
Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales
l. La totalidad de las relaciones de produccin constituye la esfera ms importante de una sociedad y su base
EDITORIAL
econmica. La base econmica determina el carcter de la sociedad en su totalidad y la psicologa de su
pueblo.
2. El cambio social que una sociedad sufre totalmente est en funcin de la tensin entre el desarrollo de las
fuerzas de produccin y las existentes relaciones de propiedad.
3. El conflicto de clase entre capitalistas y obreros en las esferas econmica, poltica, etc., es expresin del
conflicto objetivo de intereses entre las dos clases.
4. El criterio objetivo de la pertenencia a una clase lo constituye la propiedad o no de los medios de produccin.
Los propietarios y los obreros son las dos clases bsicas del sistema capitalista.
5. El conflicto de clases es condicin inevitable en el sistema capitalista.
6. La explotacin, o sea la extraccin de la plusvala del trabajo del obrero, es una condicin objetiva e inevitable
del capitalismo.
7. El sistema capitalista tiene la tendencia a la polarizacin de su estructura de clases en, por un lado,
propietarios de los medios de produccin y, por el otro, trabajadores.
8. El avance del capitalismo producira el creciente empobrecimiento de los obreros.
9. El capitalismo est sujeto a crisis recurrentes de superproduccin. Tales crisis cuando se conviertan en
suficientemente destructivas para el sistema y produzcan una gran miseria, pueden constituir la condicin
necesaria, pero no suficiente, de la revolucin del proletariado y de] cambio del sistema.
10. Como consecuencia de su explotacin por los propietarios, los obreros, una clase en s misma, se
convierten en una clase para s.
1l. A mayor indispensabilidad funcional de una clase en el sistema econmico, mayor es su poder poltico en el
total de la sociedad.
12. En la sociedad capitalista, como en las sociedades clasistas en general, el Estado representa los intereses de las
clases propietarias y les sirve como instrumento coercitivo.
13. La clase obrera se apoderar del poder, pacficamente o por la fuerza, y establecer una dictadura del
proletariado, que signifique una fase de transicin democrtica entre el capitalismo y el comunismo.
Fuente: I. Zeitlin, Ideologa y teora sociolgica, p. 107
43
ANTONIO LUCAS MARN
7. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la

imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensin de una especie de mstica de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportacin del esfuerzo personal a la construccin del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orgenes del capitalismo, aunque sta no sea necesariamente la
explicacin definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quiz como castigo), en que todos los que
podan (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrializacin produce un incremento de motivacin para participar en este
proceso.
8. La oposicin creciente de las clases sociales. Pues casi todas las manifestaciones
anteriores conducen a antagonismos entre los poseedores de los medios de
A
produccin (capitalistas), y los trabajadores asalariados que viven exclusivamente

de la fuerza de su trabajo. La extensin de la industrializacin hace que vayan
EDITORIAL
generalizndose formas de vida diferentes basadas en este antagonismo de
intereses y que se inicien instituciones asociativas de organizacin en la lucha.
Sobre esta base aparecen diversas interpretaciones histricas y teoras sociales,
que recibieron en buena parte unidad a travs del trabajo de Marx, cuya
interpretacin de los fenmenos no se queda en un mero anlisis, sino que toma
parte, procurando se haga realidad la teora mediante la lucha poltica. Es muy
difcil, por no decir imposible, abordar una explicacin sucinta de la teora
general de Marx sin referirse a las clases sociales, que por otra parte constituye el
intento de aportacin terica ms importante de Marx a la Sociologa. Es
interesante observar cmo Zeitlin (1968), al intentar en su lnea metodolgica
resumir en pocas proposiciones la doctrina de Marx, introduzca en casi todas
ellas como tema central las clases (ver Cuadro 2.5).
El desorden descrito es la caracterstica genrica ms marcada del inicio del proceso de
industrializacin. Por eso nos parece muy clara la denominacin de Primera Revolucin
Industrial. La evolucin histrica seguida, de bsqueda de un cierto orden, de
institucionalizacin de los procesos, es lo que hemos llamado Segunda Revolucin Industrial,
cuyo estudio ser objeto de otro captulo. Antes puede interesarnos ver la realidad especfica de
la Primera Revolucin Industrial en Espaa; a su anlisis vamos a dedicar el siguiente apartado.
2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESPAA

Hacia 1910 en casi toda Europa ha terminado ya la revolucin industrial. Incluso en la mayora
de los pases se inicia con el siglo un importante cambio cualitativo en el proceso de la
industrializacin que vamos a denominar segunda Revolucin Industrial.
La situacin espaola a principios del siglo XX, sin embargo, es muy diferente; los sntomas
de industrializacin son escasos en amplsimas zonas del pas. En una visin genrica y global
puede verse que estamos ante una sociedad de corte tradicional, donde el 70 por 100 de la
44
poblacin activa est todava en el sector primario, con una economa, por tanto,
eminentemente agraria.
Intentos baldos de industrializacin

La evolucin de los acontecimientos que desemboca en el fracaso en Espaa de la revolucin
industrial merece la pena ser estudiada ms detenidamente, pues no es factible pensar que la
industrializacin nos fuera totalmente ajena. En la Espaa decimonnica se intent, sin regateo
de esfuerzos por parte de algunos, ajustar la marcha del pas a la de aquellos otros que, con el
Reino Unido al frente, estaban inaugurando una nueva etapa, radicalmente distinta a las
precedentes en la historia del hombre. El salto, como es bien sabido, consisti en sustituir la
base agraria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuo industrial. Ya hemos visto
que el cambio, ni excesivamente industrial, ni radicalmente revolucionario, se asent sobre la
hegemona de los sectores bsicos -el sector algodonero y el sector siderrgico- buscando su
A
impulso en la energa del carbn, ya sea utilizada directamente o mediante su manipulacin en

las mquinas de vapor. Pero el intento fue baldo.
EDITORIAL
Hay suficientes datos para pensar, como argumenta Nadal (1977), que la verdadera
industrializacin en Espaa es un fenmeno tardo, cuyo inicio se sita en la dcada de los
sesenta. Y con esta perspectiva debern juzgarse las relaciones de nuestro pas con nuestros
vecinos europeos en las dos ltimas centurias. Pues aunque la Revolucin Industrial ech muy
pronto races en el solar hispnico, por falta de condiciones adecuadas los resultados fueron
francamente raquticos y dieron lugar a que la vieja potencia colonial quedase relegada a un
lugar secundario. La falta del dinamismo econmico adecuado fue apartando a nuestro pas de
los centros hegemnicos mundiales, con esta fuerza de los hechos que a largo plazo impone la
Economa.
El desarrollo industrial europeo y predominantemente el ingls se ha caracterizado por una
serie de cambios simultneos en campos tan diferentes como el econmico, el poltico, el
tcnico, el ideolgico, el comercial, el agrario, etc.; todos ellos de alguna manera tienen como
resultado la implantacin del capitalismo como sistema. El desarrollo espaol presenta en
cambio desde sus inicios unos caracteres ambiguos: economa tradicional y moderna a la vez,
de subsistencia y capitalista al mismo tiempo. Hacia 1870 la economa espaola era ya
propiamente una economa dual y en ella nos hemos mantenido hasta bien avanzado el siglo
XX.
A mediados del siglo XIX la conciencia de los hombres de estado espaoles sobre la
necesidad de la industrializacin es clara. La creacin en Madrid en 1814 del Instituto Industrial
de Espaa para estudiar e impulsar la produccin industrial es un sntoma definitivo; es ms, en
el informe de una comisin de su seno se especifica ya que la nacin espaola debe fomentar la
industria, si ha de ser algo, si ha de ser rica, si ha de ser independiente. Por otra parte, la idea de
que los sectores textil y siderrgico eran los primordiales es tambin generalmente aceptada.
En un plano ms concreto, es el aumento de poblacin experimentado en Espaa en el
siglo XIX, desde sus inicios, el que nos indica un cambio de tendencia histrica importante.
45
ANTONIO LUCAS MARN
Adems se ha sealado anteriormente que para el caso ingls algunos autores consideran que la
revolucin demogrfica es fundamental en su industrializacin, tanto por provocar un tirn en
la demanda interna como por crear una fuerza de trabajo abundante (tan importante en los
inicios del capitalismo); aunque Schumpeter ha indicado que la interrelacin entre incremento
demogrfico y desarrollo puede tomar formas alternativas, dependiendo del tiempo y lugar del
anlisis, que van desde el estancamiento a la innovacin.
Para saber si el despegue demogrfico espaol est relacionado o no con la industrializacin
habr que ver en primer lugar las caractersticas que tiene. En cualquier caso hay resaltar su
importancia cuantitativa pues a lo largo de los siglos XVIII y XIX la poblacin espaola se
duplica y casi triplica segn indican los datos del cuadro 2.6.
Cuadro 2.6
A
Crecimiento de la poblacin espaola 1717-2010
Aos Poblacin
EDITORIAL (en millones)
1717 7,5
1768 9,3
1787 10,4
1797 10,5
1860 15,6
1887 17,5
1900 18,6
1910 19,9
1920 21,2
1930 23,4
1940 25,6
1950 28,0
1960 30,5
1970 33,9
1980 37,6
1990 39,2
2000 40,2
2005 44,1
2010 47,1
Fuente: INE, Censos de poblacin y Anuario Estadstico de Espaa
Con los datos aportados es fcil pensar que el incremento de la poblacin espaola
producido entre 1717 y la mitad del siglo XIX se deba sobre todo a la eliminacin de las causas
46
exgenas que durante siglos haban mantenido los recursos humanos espaoles por debajo de
sus posibilidades. Por eso, el indicador demogrfico constituye en el caso espaol una falsa
pista, pues los incrementos de poblacin iniciados en el siglo XVIII no van acompaados de
modificaciones cualitativas importantes (tasas de natalidad y mortalidad o esperanza de vida),
que se unan a los cambios econmicos fundamentales. En realidad puede hablarse de inicio de
la industrializacin slo a partir de 1830, con la desamortizacin del suelo, los comienzos de la
industria algodonera, los procedimientos siderrgicos modernos y la introduccin del vapor
para la industria pero, en ningn caso, de madurez industrial.
Causas del fracaso

Intentar delimitar los factores que produjeron el retraso econmico espaol no es fcil, tanto
por la multiplicidad de causas como por su interrelacin. Sin embargo, desde el punto de
vista analtico es necesario, para aclarar el proceso, empezar por algn orden, aunque
A
tengamos la idea clara del carcter parcial y metodolgico de esta clasificacin, que
intentaremos siempre no desconfigure excesivamente la realidad. Vamos a ver siguiendo el
EDITORIAL
esquema de Deane (1975) que distingue en la Revolucin Industrial Inglesa los aspectos
demogrfico, comercial, de transporte, y la influencia de la industria algodonera y de la
siderrgica- un anlisis de las causas del fracaso de la industrializacin espaola.
a) Fallos en la Revolucin Agrcola. Hemos visto anteriormente cmo el cambio en el sector
agrcola suele citarse con frecuencia en la base del desarrollo industrial, llegando incluso
Rostow a sostener que los cambios revolucionarios en la productividad agrcola son una
condicin esencial para el despegue con xito, o lo que es lo mismo que la revolucin
agraria debe anteceder en el tiempo a la industrial.
La reforma agraria, que en Inglaterra se haba realizado con naturalidad a lo largo del siglo
XVIII, se inici en Espaa en el XIX pero, en lugar de seguir el camino de la va normal,
precipit por la va revolucionaria. Consisti en la desamortizacin, esto es, en la
nacionalizacin, seguida de venta, de las propiedades de las manos muertas (la Iglesia, la
nobleza y las instituciones). Es ms, esta reforma que en el pensamiento ilustrado de la segunda
mitad del setecientos haba sido imaginada como un correctivo de intencin econmica y social
respondi en la prctica a motivaciones fiscales y polticas (Nadal 1977:54). La incapacidad del
Estado para cubrir sus necesidades financieras, acuciantes con la emancipacin de las colonias,
es lo que actu realmente como detonante de la desamortizacin. En realidad la
desamortizacin eclesistica se llev a cabo con el doble fin de sanear la Hacienda Pblica y de
asegurar en el trono a Isabel II, o en el poder a los liberales. Para alcanzar lo uno se admitieron
los ttulos de la deuda consolidada como medios de pago; para alcanzar lo otro se aceptaron
dichos ttulos por su valor nominal a pesar de hallarse enormemente depreciados. Con ellos los
especuladores pujaron como quisieron, derrotando en la subasta a los campesinos, que
hubieran querido pagar en largos plazos, pero en efectivo.
De esta manera la desamortizacin acab beneficiando a una parte de las fuerzas
tradicionales, a la alta burguesa que se hizo con los bienes de la Iglesia a precios irrisorios. Pero
los perjudicados fueron los campesinos que pasaron de la condicin de siervos con tierra a la
47
ANTONIO LUCAS MARN
de hombres libres privados de ellas. Adems los nuevos propietarios, en muchos casos la
antigua aristocracia que tena unos derechos simplemente jurisdiccionales, subieron las rentas
en detrimento de los campesinos. Esto explica en buena parte el apoyo campesino a las ideas
polticas tradicionalistas y la persistencia de las guerras carlistas.
La reforma agraria as planteada dio paso, en primer lugar, a unos trasvases de capitales de
la ciudad al campo, ante la oferta de tierra en condiciones ventajosas; este proceso es contrario
al de industrializacin. El mismo incremento de los ingresos agrarios que caracteriza a casi todo
el siglo XVIII por aumento de la roturacin de tierra y de demanda- no produjo la
acumulacin de capitales conveniente, por falta de espritu de empresa de los receptores.
Solamente en algunas zonas como en Catalua la renta de la tierra parece haberse trasladado a
la manufactura y el comercio. En cualquier caso, tampoco se introducen grandes cambios en la
productividad.
Lo que s logra la reforma agraria es la proletarizacin del campo, que liber una cantidad
A
considerable de brazos tanto para la industria como para la emigracin. Se calcula la emigracin
transocenica espaola de 1882 a 1913 en ms de 2.800.000 salidas, de las cuales cerca de un
EDITORIAL
milln fueron prdidas netas. Una pequea parte de los brazos liberados del campo anim la
inicial industrializacin vasca y catalana, y el resto permaneci subempleada en el sector agrario
de origen.
En cualquier caso, la revolucin agraria espaola del XIX no presenta las caractersticas de
mecanizacin e incremento de la productividad que sobresalieron en el caso ingls. Por ello, no
encontramos revueltas campesinas con quema de mquinas tan caractersticas de otras
latitudes.
b) Fracaso de la Revolucin Comercial. Al terminar la guerra de la Independencia, en 1814, se
inici con una fuerza irresistible la emancipacin de las colonias espaolas. Las prdidas
para la Hacienda seran irreparables y daran lugar a la situacin endmica de deudas y
bancarrotas que caracterizan al Tesoro espaol a lo largo del siglo XIX. Se pierden con
las colonias americanas sus envos directos de dinero y las tasas obligatorias sobre el
comercio exterior.
Vemos que mientras en Inglaterra el incremento del comercio exterior colabor
activamente en el proceso de industrializacin desde finales del siglo XVIII, en Espaa la
prdida de las colonias significa una disminucin del comercio y un importantsimo problema
de recursos para Hacienda.
Los apuros de la Hacienda le llevaron a una apetencia monetaria galopante. Y el alto precio
del dinero favoreca ms las operaciones especulativas que la industria y el comercio
incipientes. Incluso la creacin de las instituciones financieras -el Banco de San Fernando en
1829 al que sucedi el Banco de Espaa en 1874- vino condicionada ms por la necesidad
agobiante de recursos por parte de la Hacienda, que por la idea de realizar una poltica
monetaria. De manera que hasta principios del siglo XX, en que se conceden crditos
preferentes para las empresas, no hay una voluntad de colaboracin efectiva en el desarrollo
econmico de la nacin.
48
Desde 1820 la Hacienda Pblica, que se haba contentado para resolver sus dificultades con
dinero casi exclusivamente interior, se ve obligada a operaciones de crdito exterior. Y empieza
as una larga serie de desventuras y endeudamientos progresivos que pusieron muchas
decisiones importantes para el desarrollo econmico espaol en manos extranjeras, llegando a
conseguir que algunos sectores econmicos, como la minera, fueran en la prctica simples
enclaves exteriores, e impidindose con ello emplear sus riquezas para la produccin nacional o
al menos para iniciar la primitiva acumulacin de capital (Nadal, 1977:50-121).
c) Revolucin inadecuada en el transporte. Se reconoce generalmente que las grandes
diferencias entre los pases industriales y preindustriales estn en la acumulacin de
capital social que caracteriza a los primeros, que hace las inversiones tanto individuales
como colectivas en general ms rentables. Y dentro de ese capital social estn los
sistemas de transporte puertos, carreteras, canales y ferrocarriles- que son recursos
colectivos relacionados con la seguridad militar y con la misma capacidad productiva
A
(Deane, 1975:81).
La Revolucin inglesa en el transporte tuvo lugar preponderantemente en el perodo 1760-
EDITORIAL
1830, en que se hizo una gran inversin de capital, que permiti una utilizacin ms econmica
de los dems recursos existentes. Por la especial situacin inglesa los canales tuvieron gran
importancia, aunque tambin la navegacin exterior, las carreteras y finalmente el ferrocarril.
En el caso espaol es particularmente significativa la evolucin del ferrocarril.
Es de suponer, aunque no tenemos datos, una mejora del transporte por carretera, tan
importante en un pas de planteamiento poltico centralizado como el nuestro y donde las vas
fluviales interiores carecen de importancia. Tambin podemos dar por definitivo un
incremento de las dificultades en el transporte exterior en el siglo XIX, con prdida de
importancia de nuestra flota (diezmada al terminar la Guerra de la Independencia), como
consecuencia de la prdida de las colonias y de la paralela disminucin del comercio exterior.
Los avatares de la poltica naviera espaola han formado siempre parte importante de su
historia por la amplitud de nuestras costas.
La organizacin en 1856 del sistema financiero en verdaderos bancos de negocios con
vistas a la promocin industrial mostr una marcada preferencia por el negocio ferroviario. Por
espacio de un decenio, hasta 1856, la ilusin del ferrocarril galvaniz los flujos dinerarios ms
importantes. Baste decir que, a finales de 1864, las compaas concesionarias haban
conseguido drenar un total de 6.212 millones de reales, frente a slo 941 millones invertidos en
la constitucin de sociedades manufactureras propiamente dichas. O sea, una inversin en
medios de transporte siete veces superior a la inversin en industria. El contraste era enorme
con la situacin inglesa, en la que los recursos de los caminos de hierro no pasaban del 70 por
100 de los recursos del sector industrial. De esta manera los recursos disponibles se decantaron
ostensiblemente por la inversin en capital social fijo, sacrificando otras posibilidades de
inversin en actividades directamente productivas. Por esta va se ha sealado uno de los
factores de nuestro retraso.
En cualquier caso, en 1855 se publica la Ley General de Ferrocarriles intentando reordenar
todo el sector y poner coto a las situaciones de abuso anteriores. En 1869 existan ya veintitrs
49
ANTONIO LUCAS MARN
compaas con capital desembolsado, principalmente extranjero. Los resultados son que en
1864 hay 4.062 km. abiertos al trfico que pasarn a ser 10.234 km. en 1891.
Pero este nuevo medio de transporte, introducido con recursos forneos y en la mayora de
las veces con importacin de material extranjero, se mostr enseguida inadecuado para las
necesidades nacionales. Porque la red se planific teniendo en cuenta el gran negocio que era la
construccin de las lneas, gracias a las generosas subvenciones estatales, con independencia de
la posterior explotacin. Tambin porque la rentabilidad era escasa por lo poco que haba para
transportar. Todo ello dio lugar a la quiebra de los ferrocarriles en 1866, que siguieron
arrastrando una vida lnguida durante muchas dcadas. Puede afirmarse que la colaboracin
del ferrocarril al desarrollo econmico espaol fue mnima (Nadal, 1977:47-50).
d) Escasa fuerza de los sectores siderrgico y textil. Realmente la revolucin industrial supone un
racimo de innovaciones en el sentido schumpeteriano del trmino o como sugiere
Deane, una galaxia de revoluciones en el sistema tradicional de la actividad econmica,
A
cada una de ellas surgida como parte de una serie de causas independientes, todas en
interaccin con las dems para producir efectos acumulativos; en definitiva, causas
EDITORIAL
siempre difciles de descubrir. Hemos ido viendo las dificultades parciales para el
cambio econmico radical en algunos aspectos de la sociedad. Pero debemos abordar
el centro mismo de la Primera Revolucin Industrial, que es indudablemente el
desarrollo de la moderna industria manufacturera. Es indudable que los primeros
cambios revolucionarios en la tecnologa y en la organizacin econmica que
convirtieron a Gran Bretaa en el "taller del mundo" se registraron sobre todo en dos
ramas industriales: la del algodn y la del hierro. Vamos a ver la aportacin de ambos
sectores al desarrollo espaol y en qu medida cumplen el papel de sectores pilotos o
de arrastre (leading sector) atribuido por algunos historiadores econmicos.
Respecto a la industria algodonera, considerada por Rostow como "sector piloto original"
en el primer despegue ingls, podemos afirmar que tuvo una gran importancia en el inicio de la
industrializacin en nuestro pas. De todas formas, algunas de las caractersticas que adopt en
Espaa hicieron que su influencia para impulsar la economa fuera muy pequea. Tenemos, en
primer lugar, su alta concentracin en una zona geogrfica, que hace pueda hablarse con gran
propiedad de la industria algodonera catalana pues Catalua controlaba el 90 por 100 de la
produccin de hilados en todo el territorio espaol. En segundo lugar, se le ha achacado su
carcter simplemente sustitutivo de importaciones; pues, en efecto, con el desarrollo de la
industria textil catalana se consigui pronto una situacin de autoabastecimiento nacional del
orden del 97 por 100, pasando el valor de las importaciones textiles del 36 al 15 por 100 del
total de 1850 a 1913. Y, en tercer lugar, la adopcin de la alternativa proteccionista, por el peso
de los intereses textiles; se conform Catalua con colocar su excedente sin mucho esfuerzo-
en el resto de Espaa; de esta manera puede hablarse de ausencia de exportacin textil en
nuestro pas mientras que en Gran Bretaa en 1815 esto supona el 40 por 100 del valor de las
exportaciones de productos elaborados y en 1930 ms de la mitad de las exportaciones.
Estamos, pues, ante una industria relativamente fuerte, aunque no lo suficientemente extensa
como para servir de fulminante en el despegue.
50
La industria siderrgica tuvo en Inglaterra un papel retardado en la industrializacin,

aunque ms importante que la textil, pues su capacidad de arrastre en el modelo econmico
se manifiesta ms directamente sobre los dems campos de la economa (en especial la
agricultura, el transporte y la industria textil). El reflejo espaol de esta situacin puede verse
hacia la mitad del siglo XIX, pero en una situacin en que la oferta siderrgica nacional
estaba siempre por debajo de la demanda y era necesario recurrir a importaciones. As, en
1879 Espaa produjo menos de 70.000 toneladas de hierro colado, mientras su consumo se
estima en unas 285,000. Y, todo ello, porque la reconstruccin naval del siglo XIX se realiz
con navos construidos fuera casi en su totalidad, y las lneas de ferrocarril se hicieron con
importaciones masivas de hierros extranjeros, como consecuencia de la presin de los
capitales extranjeros para conseguir franquicia arancelaria. Con estas y otras vicisitudes se
perdi la gran oportunidad de iniciar una industria frrica competitiva. Entre los problemas
para el despegue de la industria siderrgica est la escasez de materias primas, sobre todo de
A
combustible, la falta de una dinmica empresarial adecuada y la ausencia de una ayuda

decidida del Gobierno. El resultado es que de un valor insignificante en la importacin de
EDITORIAL
maquinaria en 1850, pasamos en 1910 a suponer el 22 por 100 del total; y todo ello con unos
costes de produccin superiores al resto de Europa, por la diversificacin de productos que
repercuta en las dimensiones de la oferta y por la escasez de combustible. Estamos, pues,
ante un sector siderrgico muy dbil (Nadal, 1977:156-187).
Los clculos efectuados recientemente nos dicen que en 1913 el producto neto de la
industria algodonera supone un valor de 276 millones de pesetas, frente a 49 millones de la
siderrgica. Tenemos en esta comparacin un ndice muy elocuente de la realizacin de fuerza
entre los dos sectores. La industria algodonera espaola vala, como mnimo, cerca de seis
veces ms que la industria del hierro, pudiendo interpretarse esta situacin como un xito
parcial en la industria algodonera acompaado de un relativo fracaso de la siderrgica, o como
un fracaso de ambas.
Se ha dicho que el caso espaol es menos el de un late joiner que el de un intento, abortado
en gran parte, de figurar entre los first commers. Porque, como hemos visto anteriormente, a
principios del siglo XX hay todava una preeminencia de la industria productora de bienes de
consumo sobre la industria productora de bienes de capital; estamos, pues, ante una situacin
de industrializacin inicial. El afianzamiento de la industria pesada es una necesidad de
madurez, de demanda de maquinaria moderna para afrontar la competencia, pues en rgimen
de economa de mercado se comprueba la existencia de un modelo general de industrializacin
caracterizado por un progresivo mejoramiento relativo de la industria de inversin. De manera
que el caso espaol es el de un pas que inici la industrializacin tempranamente, en la
segunda oleada de naciones que lo hicieron, pero que se rezag de sus acompaantes para
seguir las pautas de otras naciones industrialmente ms jvenes. Las causas de esta situacin
de fracaso de la Revolucin Industrial en Espaa- hemos intentado exponerlas en todas las
consideraciones anteriores. Como resumen, se puede afirmar que el problema bsico de la
industrializacin espaola consisti en la inadaptacin del sistema poltico y social a las nuevas
realidades econmicas planteadas despus de la prdida de las posesiones de Amrica.
51
ANTONIO LUCAS MARN
2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIN DE LOS

TRABAJADORES
Una de las consecuencias socioeconmicas ms importantes de la industrializacin de la
sociedad moderna fue la aparicin de una nueva categora social, los obreros o trabajadores,
compuesta por los asalariados de los nuevos modos de produccin. La transformacin del
antiguo orden estamental basado en la estabilidad de la tierra como fuente de trabajo y de
riqueza, dio lugar a la formacin de una sociedad de clases en la que los desposedos de las
formas tradicionales de empleo acudieron a los centros urbanos industrializados para vender
su fuerza de trabajo en las nacientes fbricas. Los numerosos obreros industriales fueron
poco a poco organizndose para lograr mejores condiciones de vida y de trabajo, creando las
primeras asociaciones de trabajadores. Junto a este curso de accin, diversas corrientes
intelectuales se interesaron por las nuevas relaciones sociales creadas a partir de las realidades
laborales emergentes. Algunas de estas corrientes se alinearon junto a los trabajadores,
A
liderando diferentes movimientos asociativos hacia fines y objetivos no slo laborales sino
tambin sociales y polticos. Surgieron, as, a lo largo de todo el siglo XIX, los sindicatos, que
EDITORIAL
han llegado a convertirse en uno de los pilares bsicos de la organizacin social
contempornea.
La movilizacin y organizacin de los trabajadores es una caracterstica estructural de la
sociedad industrial. En efecto, el movimiento obrero y su resultado, el establecimiento de
organizaciones sindicales, slo se explica desde las caractersticas especficas de las
sociedades modernas. Los sindicatos no pueden entenderse como meros continuadores de
otros gneros de asociaciones laborales, como los gremios o incluso las asociaciones
profesionales que surgieron en distintas sociedades anteriores, continuando las antiguas
corporaciones de la Roma clsica. Los sindicatos, tal como los conocemos hoy, surgieron de
la confluencia de las caractersticas econmicas, sociales y polticas de la sociedad moderna.
Es la consecuencia de la aparicin simultnea de diversos factores, el primero de los cuales es
la produccin masiva de bienes y servicios, creciente y mecanizada; esta produccin creciente
provoca una gran movilizacin urbana. Las masas urbanas asalariadas en la industria forman
el caldo de cultivo para que las demandas de igualdad social, nacidas en el ambiente de la
revolucin democrtica que se inici en el continente europeo a principios del siglo XVIII,
encontraran un referente concreto. De esta manera, la nueva clase social, compuesta por los
obreros industriales, comenz a tomar conciencia de su propia existencia en el marco de un
proceso econmico y poltico ms amplio. Ambas dimensiones, distribucin de la riqueza y
del poder, tienen una importancia vital pero diferente como veremos- en las diversas
tradiciones sindicales.
Los sindicatos nacen con la industrializacin. Son, en primer lugar, organizaciones de
trabajadores asalariados en las fbricas. En este sentido, son organizaciones de clase y de una
clase que nace con la industria, como es el proletariado. Con el tiempo, se extienden a otros
sectores de la actividad econmica, como la agricultura, las tareas administrativas y de
supervisin, e incluso las actividades profesionales. En sus orgenes, los sindicatos fueron, con
frecuencia, clandestinos, pues la legislacin de aquella poca prohiba la asociacin de
52
trabajadores por entenderla como una amenaza para el orden no slo de la propiedad sino
sobre todo de la poltica de entonces. Poco a poco fueron adquiriendo legitimidad social, tras
una larga lucha por los derechos de sus asociados, que ayud a configurar la legislacin laboral
de las sociedades occidentales (Lpez Pintor, 1993:379-383).
Los orgenes del sindicalismo anglosajn

Los primeros sindicatos propiamente tales aparecen en Inglaterra hacia 1830, dando lugar
con el tiempo al actual Trade Union Congress, federacin nacional que agrupa a ms de cien
sindicatos. En Estados Unidos el primer sindicato importante, el National Labor Union,
aparece ya bien entrada la segunda mitad del siglo XIX. A comienzos del siglo XX surgieron
los sindicatos actuales, de cuyas luchas procede la fiesta internacionalmente admitida del
primer da de mayo. La federacin actual AFL-CIO agrupa a cien sindicatos nacionales y
ms de setecientos sindicatos locales.
A
La tradicin sindical anglosajona tiene un marcado carcter pragmtico. Las asociaciones

primitivas y los posteriores sindicatos, son independientes en su origen y en sus objetivos de
EDITORIAL
los partidos polticos, puesto que sus objetivos se centran en las mejoras progresivas de las
condiciones laborales de sus asociados. En la etapa inicial, las asociaciones de trabajadores
eran pequeas y poco poderosas en relacin con los propietarios de las industrias. Trataban
de prestar ayuda mutua y proteccin frente a la amenaza del despido. La asociacin de los
empleados de una misma fbrica tena como fin proteger el puesto de trabajo de cada
individuo distribuyendo el riesgo del despido: las protestas y exigencias de mejorar las
condiciones laborales eran ms seguras si se realizaban colectivamente. El xito de la
estrategia colectiva de reclamaciones sociales abri la puerta a la constitucin de asociaciones
sectoriales que agrupaban trabajadores de diversas fbricas dedicadas a actividades
productivas similares. El sindicalismo consigui, gracias a la lucha sectorial, que los salarios
dejaran de ser una fuente de ventaja competitiva entre las empresas, dando lugar mediante
la implantacin de la negociacin colectiva- a la fijacin de salarios mnimos y de otros
derechos de los trabajadores.
Con el tiempo, la defensa de las metas alcanzadas y la aspiracin a cotas mayores de
igualdad social les llevan a participar en el mundo de la poltica, no directamente sino mediante
la formacin de partidos polticos que representen en las esferas legislativas y ejecutivas los
intereses de los trabajadores. Este es el origen del partido laborista en Gran Bretaa. En
Estados Unidos el movimiento obrero no dio lugar a un partido poltico distinto sino que se
constituy y as contina en la actualidad- como uno de los lobbies, o grupos de inters, ms
influyentes de la sociedad norteamericana. El movimiento obrero anglosajn no ha estado
directamente interesado por la actividad poltica. Ms bien, ha entendido su participacin en la
esfera poltica como un medio, una continuacin de su actividad especficamente sindical.
53
ANTONIO LUCAS MARN
El sindicalismo continental
En la tradicin de la Europa continental, el movimiento obrero surge de otras races y se
organiza de acuerdo con otros principios. A diferencia de sus homlogos anglosajones, los
sindicatos europeos tienen su origen en la accin poltica de carcter revolucionario que creci
en Europa, especialmente a partir de la segunda mitad del siglo XIX. Ideolgicamente,
dependen en gran medida aunque no exclusivamente- del marxismo. Fundamentan su anlisis
de la sociedad industrial en la teora de la lucha de clases y del materialismo histrico. Los
sindicatos continentales son asociaciones dirigidas a promover la conciencia de clase y la accin
social entre los trabajadores asalariados. Su origen y sus objetivos estn ligados a la iniciativa de
formaciones polticas revolucionarias que buscan la instauracin de un nuevo orden legal,
poltico y social en la sociedad moderna. En este sentido, la accin sindical est supeditada a la
consecucin de los objetivos polticos generales perseguidos por el partido poltico al cual estn
asociados. A
De acuerdo con los diferentes partidos polticos, los sindicatos fueron ms moderados o
radicales en sus planteamientos y en sus mtodos reivindicativos. La historia del sindicalismo
EDITORIAL
continental as como las vicisitudes de la Internacional Socialista ocupan un papel importante
en la configuracin del movimiento obrero, pero resultan demasiado amplias para resumirlas
en estas pginas. Baste decir que en las ltimas dcadas del siglo pasado y en las primeras del
siglo XX, hay una gran diferencia entre los planteamientos sociales, los mtodos de accin y los
objetivos de las tres corrientes principales del sindicalismo europeo: el comunismo, el
anarquismo y la socialdemocracia.
En Espaa tuvieron mayor influencia a principios del siglo XX las organizaciones obreras
anarquistas y socialistas hasta la guerra civil, en la que se convirtieron en las autnticas
contendientes contra el alzamiento militar. Durante la dictadura se instaur un sindicato nico,
donde se asociaban trabajadores y empresarios. Con la reinstauracin de la democracia, los
sindicatos que ms protagonismo han logrado son Comisiones Obreras herederas de la
tradicin comunista y vinculadas al Partido Comunista de Espaa- y la Unin General de
Trabajadores ligada al Partido Socialista Obrero Espaol-. Se ha considerado con frecuencia
que los sindicatos fueron los grandes perdedores de la transicin democrtica, pues actuaron
ms como correas de transmisin de los intereses de los respectivos partidos polticos, por
encima de los intereses de los trabajadores afiliados.
Los avances en la igualdad social logrados por la sociedad europea a lo largo del presente
siglo han transformado tambin el talante y las aspiraciones de los sindicatos. Abandonan las
ideas revolucionarias, por anacrnicas, sus objetivos se centran ahora en el mantenimiento de
las condiciones laborales de los asalariados y en la vigilancia por los intereses de sus asociados.
Las relaciones con los partidos polticos ya no son de subordinacin sino de afinidad
ideolgica, lo cual explica que los sindicatos se hayan constituido como interlocutores sociales
independientes y participen directamente en el dilogo social con las asociaciones empresariales
y los gobiernos nacionales, como ha venido ocurriendo en nuestro pas. Este protagonismo no
oculta, sin embargo, los problemas de baja afiliacin y representatividad, de los que nos
ocuparemos al tratar el tema de la participacin en el trabajo.
54
Captulo 3
LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES AVANZADAS
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL: La segunda

Revolucin Industrial. La cuestin de la plusvala. poca de crecimiento y conciencia
de progreso.
3.2. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIN
INDUSTRIAL: Caractersticas econmicas de la madurez industrial. Caractersticas
sociales de la madurez industrial. Modelos diversos de industrializacin.
3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIN EN ESPAA: Cambios en la
estructura social y econmica. Las dcadas del cambio.
3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES: Perspectivas
econmicas del post-industrialismo. Tendencias sociales en el post-industrialismo.
55
ANTONIO LUCAS MARN
D entro del proceso de industrializacin se suele distinguir una segunda etapa, de

aceleracin del proceso, que se ha llamado segunda Revolucin Industrial,
caracterizada fundamentalmente por un aumento intensivo de la produccin
industrial frente al carcter extensivo que atribuamos a la primera- con base en un
incremento de la racionalizacin productiva. Se dio de una manera clara en Norteamrica y en
algunos pases europeos a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. En efecto, hacia 1900 la
segunda Revolucin Industrial se encontraba ya en pleno desarrollo. La primera Revolucin
Industrial, la que podramos llamar revolucin de la mquina de vapor, que tiene lugar en
Occidente a fin del siglo XVIII, haba asegurado el paso de la manufactura a la fbrica y el
triunfo de la gran burguesa sobre la aristocracia terrateniente y sobre la pequea burguesa de
los oficios. Los mercados no dejaron de crecer, ni tampoco las necesidades dejaron de
acrecentarse. La manufactura result insuficiente y el vapor y el maquinismo revolucionaron la
A
produccin industrial. La manufactura cede lugar a los millonarios de la industria, y los jefes de
verdaderos ejrcitos industriales a los burgueses modernos.
EDITORIAL
El trmino segunda Revolucin Industrial se utiliza con un claro sentido analtico y
pedaggico, siguiendo una tradicin cientfica crecientemente difundida, donde se incluyen
socilogos tan dispares en ideologa y procedencia como George Friedmann, Ralph
Dahrendorf y Daniel Bell. Pues, si el capitalismo dio su origen a la sociedad industrial, el
capitalismo de las corporaciones y los directivos se distingue ampliamente del capitalismo
familiar de los siglos XVIII y XIX, tambin la sociedad industrial del siglo XX, con su
dependencia de la tecnologa y la ciencia, se diferencia de la sociedad manufacturera de los dos
siglos anteriores. Por supuesto que este criterio tiene una fuerza relativa y no tendra sentido
centrarse en problemas nominalistas para ver si es mejor considerar tres momentos de
discontinuidad en la historia de la sociedad industrial, cinco o cualquier otra cifra.
Vamos a centrar nuestra atencin en el proceso de desarrollo hacia la madurez industrial,
que da lugar a un tipo de sociedad denominado con frecuencia sociedad industrial avanzada,
con unas especficas caractersticas econmicas y sociales que van mas all de la forma de
realizacin del proceso. Sobre estos presupuestos generales, intentaremos una aproximacin al
caso espaol. Terminaremos el tema con algunas referencias a las llamadas sociedades post-
industriales.
3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL

Si la primera revolucin signific el inicio de la industrializacin, mediante la aplicacin de la
ciencia a la produccin, con la segunda viene a confirmarse esta tendencia. Es de resaltar que la
segunda Revolucin Industrial, que poco a poco vamos a ir caracterizando, se site en la
confluencia de las dos etapas que Rostow denomin como hemos visto- "marcha hacia la
madurez" y "era del alto consumo en masa", pues significa fundamentalmente madurez del
industrialismo, despus de varias generaciones de personas acostumbradas al crecimiento
industrial como estado normal de la sociedad.
56
La segunda Revolucin Industrial

Con la segunda Revolucin Industrial se consigue plenamente alcanzar la situacin de sociedad
industrial, que Aron (1971) caracteriza segn los siguientes rasgos bsicos:
a) La empresa se halla radicalmente separada de la familia;
b) Existe una divisin del trabajo en el seno de la empresa;
c) Supone una acumulacin de capital que se renueva;
d) Hay necesidad de un clculo racional como consecuencia de la acumulacin de capital
en vas de expansin;
e) Da lugar a una concentracin obrera en el sitio de trabajo, con independencia de la
cuestin que de la propiedad de los medios de produccin que plantea.
Aunque de alguna manera estamos enumerando un conjunto de situaciones implcitas
A
despus del "take-off", es ahora cuando se alcanzan de forma definitiva.

EDITORIAL
La estabilidad de las nuevas formas, que son patentes despus del acelern al cambio
impuesto por la segunda revolucin industrial, da lugar a unas posibilidades de clarificacin
intelectual impensables en la etapa anterior. Nos encontramos plenamente inmersos en una
sociedad organizada en torno al eje de la produccin y la maquinaria para la fabricacin de
bienes, frente a la sociedad pre-industrial, dependiente de la fuente de trabajos naturales y de la
extraccin de los recursos primarios de la naturaleza. En su ritmo de vida y en su organizacin
del trabajo, la sociedad industrial es el factor que define la estructura social es decir la
economa, el sistema de empleo y el de estratificacin- de la sociedad moderna a mediados del
siglo XX. Se puede, as, distinguir analticamente la estructura social de las otras dos
dimensiones de la sociedad: la poltica y la cultural. En este contexto tiene su pleno sentido la
puntualizacin de Aron, acerca de que el hecho mayor de nuestra poca no es ni el socialismo,
ni el capitalismo, ni la intervencin del estado, ni la libertad de empresa, sino el desarrollo
gigantesco de la tcnica y de la industria, desarrollo que las concentraciones obreras de Detroit,
de Billancourt, Mosc o Coventry simbolizan. La sociedad industrial es el gnero; las
sociedades occidental y sovitica del momento, las especies. El proceso de industrializacin,
como hecho o como proyecto, es sin duda- el rasgo que defini a los Estados modernos,
desde Gran Bretaa hasta China y la Unin Sovitica (Ferraroti, 1977:8).
En efecto, la madurez industrial hace patente la distincin entre capitalismo e industrialismo
tan entrelazados histricamente en los inicios de la industrializacin y, muy en concreto, en el
proceso de industrializacin ingls. El industrialismo se caracteriza por el proceso maquinista
y por la produccin en masa. El capitalismo representa un incremento del capital debido al
ahorro privado. El capitalismo constituy la base institucional del industrialismo desde los
primeros momentos y desde la revolucin industrial hasta 1914, pero los desarrollos
subsiguientes revelan que la industrializacin acelerada es posible sin capitalismo, de acuerdo
con la definicin que acabamos de dar (Akerman, 1968:53). En cualquier caso, como seala
este autor en el Cuadro 3.1, se podran distinguir varias etapas en el proceso industrializador.
57
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 3.1
Las cinco Revoluciones industriales
Los intentos de sistematizar el proceso de industrializacin, sealando los cambios en algunas variables, han sido
muy numerosos. Puede ser instructivo situar las sistematizaciones realizadas con nfasis en la evolucin tecnolgica,
para dejar claro su carcter relativo.
As, siguiendo a Akerman, parece ms adecuado considerar cinco revoluciones industriales en la civilizacin
occidental, sobre todo centrndose en el avance tcnico. Las etapas que considera son las siguientes: 1. La Primera
Revolucin, que tuvo lugar hacia el siglo XII con la invencin del reloj mecnico y posteriormente de la imprenta;
con una tcnica sin base, basada en la madera; y como combustible el carbn vegetal para los procesos metalrgicos.
2. La Segunda Revolucin comenz en la segunda mitad del siglo XVIII con la adopcin de la maquinaria y la
transicin de la madera al hierro como materia prima; como combustible, el carbn vegetal y el cok para los procesos
metalrgicos; y con la mquina de vapor como prototipo de tcnica industrial. 3. La Tercera Revolucin comienza
hacia 1870, que inicia la produccin en masa; utiliza energa elctrica y motores de combustin. 4. La Cuarta
Revolucin puede situarse alrededor de 1920; con la extensin de la direccin cientfica de las empresas (taylorismo y
A
fordismo) y la produccin en masa; se expande la utilizacin de la electricidad y la utilizacin de motores para el

transporte (coche y avin); y gran avance de la industria qumica. 5. Finalmente, la Quinta Revolucin Industrial,
EDITORIAL
presagiada por la bomba atmica, a cuyas puertas nos encontramos. Estas pocas tcnicas que hemos sealado
muestran una transferencia de iniciativa desde el continente europeo a Inglaterra y despus a Amrica; y tienden a
sealarnos el avance tcnico como impulsor del industrialismo, motivado por el instinto de curiosidad ociosa
(Veblen).
Como vemos, es fcilmente reducible este esquema evolutivo al nuestro; prcticamente slo es necesario reducir
lo que Akerman llama tercera y cuarta revolucin a lo que consideramos nosotros como segunda.
(Akerman,1968:26-32)
La cuestin de la plusvala
Siguiendo con estos planteamientos clarificadores sobre la sociedad industrial, debemos hacer
referencia a que, contrariamente a lo que indicaba el anlisis marxista, la obtencin de la
plusvala es consecuencia de la sociedad industrial, no del sistema capitalista, ya que una de las
caractersticas fundamentales de la sociedad industrial es la necesidad de una acumulacin de
capital. De aqu proviene la progresividad de su economa, la necesidad de una racionalidad en
las decisiones y en buena parte la aglomeracin de mano de obra en torno a los medios de
produccin. En efecto, veamos que para Rostow el take-off supone una capacidad de inversin
del 10 por ciento de la renta percibida por una sociedad y que para llegar a una situacin de
madurez industrial todava este porcentaje de acumulacin de capital debe elevarse al 20 por
ciento. De esta manera, el carcter progresivo de las sociedades industriales depende de que la
sociedad no consume todo lo que produce. Esto es as tanto para sociedades capitalistas como
socialistas. La acumulacin del capital es un requisito del desarrollo. Por tanto, la conocida
frase de Marx, "acumulad, acumulad, esta es la ley y los profetas", que trata de sintetizar la ley
de gobierno de la sociedad capitalista, pudo ser aplicada tambin por Lenin a su propia
sociedad; es, pues, una ley de las sociedades industriales.
La teora marxista de la explotacin se basaba en el concepto de plusvala, que a su vez se
elabora con base en una teora del valor heredada por Marx de David Ricardo. Segn Ricardo,
58
las mercancas valen el valor del trabajo que tienen incorporado. Sin embargo, aada Marx, los
obreros producen con su esfuerzo una cantidad de valor, pero reciben con su salario menos de
lo producido. La diferencia entre lo recibido y lo producido es la plusvala que queda en manos
del capitalista.
En efecto, tanto el obrero particular con su salario, como la masa obrera considerada
globalmente, reciben un valor de consumo inferior al producido. Pero no puede ocurrir de
otro modo en una economa de tipo moderno. En una economa totalmente planificada haba
igualmente una plusvala, es decir, una fraccin del valor producido por los obreros que no les
sera restituida bajo forma de salario sino que revertira a la sociedad. La colectividad utilizara
ese valor suplementario en funcin de su plan y distribuira dicho valor suplementario entre los
diferentes sectores para invertirlo. Se dieron, pues, dos formas distintas de aprovechar la
plusvala. En un sistema socialista, la reinversin del excedente la decida y distribua el
departamento estatal encargado de la planificacin industrial, mientras que en un sistema de
A
economa de mercado dicho excedente es reinvertido con interposicin de los ingresos

industriales (Aron, 1975:82-97).
EDITORIAL
En la economa capitalista se corre el riesgo de que los que reciben los excedentes
generados en el comercio los dilapiden en dispendios o en inversiones poco eficaces. En los
pases socialistas el problema estuvo en la ineficacia de los planificadores y en que stos se
aprovecharon de su situacin privilegiada para su provecho personal. En cuanto a la eficacia de
uno y otro sistema, tras la cada de los regmenes socialistas, parece evidente la superioridad de
la economa de mercado.
poca de crecimiento y conciencia de progreso

La segunda Revolucin Industrial se hace claramente visible por un crecimiento econmico sin
precedentes, como consecuencia de la extensin de los mercados (producida en buena parte
por la gran evolucin en los transportes) y el desarrollo tcnico y organizativo. Decamos que
se da en primer lugar en los Estados Unidos, que de tener una poblacin de 50 millones en
1890 pasa a 85 millones en 1905; triplicando el valor de los productos manufacturados en ese
mismo perodo, con un impulso industrial y comercial creciente hasta la Primera Guerra
Mundial. A partir de este momento el liderazgo econmico mundial empieza a corresponder a
los Estados Unidos.
Tambin en Francia, por las mismas fechas, el desarrollo econmico es notable, sin alcanzar
los niveles norteamericanos, pues en la primera quincena del siglo hay una fuerte expansin en
la extraccin de combustibles minerales, en la produccin de fundicin, en el comercio exterior
y en la produccin de manufacturados (que prcticamente se duplica). Y lo mismo ocurre en
Alemania, incluso con resultados superiores a los franceses. Sin embargo, Inglaterra tiene un
crecimiento menos espectacular, y, aunque no hay una situacin de crisis antes de 1914, s
puede hablarse de un "estancamiento en el xito".
Desde el punto de vista tcnico es la energa elctrica la que da el sello caracterstico a la
segunda Revolucin Industrial, como la mquina de vapor lo dio a la primera. Junto a ella,
59
ANTONIO LUCAS MARN
estn los motores de explosin y los de aceite pesado, acompaados por nuevos combustibles
lquidos y gaseosos que se unieron al carbn, que haba sido el primer "pan de la industria".
Estamos ante fuentes energticas ms ricas. Y todo ello acompaado de un complejo de
nuevas tcnicas entre las que destacan sobresalientemente: las mquinas-herramientas
automticas; revolucin en los transportes terrestres, martimos y areos; revolucin del
instrumental agrcola; penetracin masiva de la qumica en la industria y la agricultura, y en
particular en los procedimientos de la metalurgia y en la produccin de abonos; y el intenso
desarrollo industrial de tcnicas de comunicacin y de tiempo libre, como telefona, telegrafa,
radiofona y cinematografa. Adems, puede decirse, este perodo est marcado por una fiebre
de invencin en todos los dominios de la ciencia; se demuestra en el incremento apreciable del
nmero de patentes registradas. El papel de las "Exposiciones universales", ndice del
desarrollo de las tcnicas y al mismo tiempo de la difusin de la idea del progreso a travs de
las masas, es enorme, como nos indican los 50 millones de personas en los pabellones de la
A
Exposicin de 1900 en Pars.

En el aspecto organizativo, la segunda Revolucin Industrial se basa en la Organizacin
EDITORIAL
Cientfica del Trabajo y en la experiencia organizativa acumulada en el fordismo ya que no cabe
duda que, con el taylorismo, la divisin parcelar del trabajo asume carcter riguroso y cobran
fuerza las experiencias organizativas que en las factoras de Henry Ford desembocaron, en
torno a 1913, en el trabajo en cadena. La tarea de Taylor se transform en el punto nodal de
toda la estructura vital de produccin; y en cuanto tal se defini para mantenerse estrictamente
impersonal, intercambiable, fungible: justamente lo que se necesita para garantizar la
continuidad y la regularidad del flujo en cadena. La racionalizacin de la fase de produccin -a
ello podemos reducir la aportacin de Taylor y de Ford- surgida en Norteamrica inund
rpidamente el mundo industrializado dando lugar a un desarrollo de la produccin sin
precedentes.
Las ideas de Taylor fueron llevadas a su culminacin prctica por Henry Ford. El fordismo
no pretende ser una doctrina formal, que reivindique en su base largas investigaciones
experimentales, que ponga en juego la actividad de todo un grupo de tcnicos, y que se discuta
en las revistas cientficas de ambos mundos. Ms bien se trata de un conjunto de prcticas
extradas de la ms asombrosa experiencia industrial del gran capitalismo moderno y cuyo
hroe, una vez llegado al apogeo, nos comenta la historia del xito. Para Ford la llave maestra
del sistema econmico era la prosperidad global que debe asegurar una produccin masiva y
altos salarios; su idea general es prestar un servicio produciendo. La produccin, al crear
riqueza, producir por s misma la demanda necesaria para alimentar el proceso a la vez que
incrementa el bienestar general de la poblacin.
El mismo sentido de ideologa del progreso, se quiso aplicar al stajanovismo. En trminos
generales, su papel fue similar al sealado anteriormente por Friedmann a propsito del
fordismo. El hroe Alexis Stajanov- no era, en este caso, un empresario norteamericano,
sino un obrero ruso que, acompaado por unos camaradas, inicia en 1935 una experiencia de
racionalizacin de la produccin que bate los rcords productivos conocidos. El hecho sirvi
de acicate a un movimiento de racionalizacin en toda la Unin Sovitica de aquella poca.
60
Sealaba Friedmann lleno de entusiasmo en 1936 que "lo que los stajanovistas ponen de
manifiesto es ese don entusiasta de su experiencia y de sus conocimientos. Muestran tambin,
en contra de lo que afirmaba Taylor, que para el buen obrero la experiencia inmediata de una
tarea, cuando l tiene verdadero inters en esclarecerla, pensarla y entregarla, es un excelente
punto de partida, sin duda el mejor, para la organizacin racional de las operaciones. Pero para
que el obrero quiera todo eso es necesario que una Revolucin le haya hecho dueo de sus
herramientas y de su maquinaria". Parece claro, que estas afirmaciones sobre el stajanovismo
entran en lo que el mismo Friedmann en 1977 en el prlogo a la edicin espaola de su libro
citado- tachaba de "exceso de ingenuidad.
En cualquier caso, no parece muy aventurado afirmar que con la racionalizacin del trabajo,
introducida en sus diferentes formas, por la segunda Revolucin Industrial, hay una
planificacin de las tareas en la que los modos de realizacin y sus tiempos escapan
irremediablemente del ejecutor inmediato. Se cierra as la poca del trabajo artesanal a la
A
medida del hombre, de sus ritmos naturales nicos, y se abre la poca del trabajo racionalizado.
Significaba la conciencia adquirida de una lesin permanente entre tradicin y razn, entre
EDITORIAL
clculo y sentimiento, destinada a permanecer como caracterstica fundamental de la sociedad
industrial: el precio del bienestar.
3.2 CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIN

INDUSTRIAL
De la misma manera que hemos estudiado los cambios econmicos y sociales distintivos que
sobrevinieron como consecuencia de la primera industrializacin, podemos ahora
intentaremos exponer ordenadamente algunas de las consecuencias que surgieron de la
nueva aceleracin de la actividad industrial.
Caractersticas econmicas de la madurez industrial

Hemos visto cmo en esta fase de la industrializacin lo ms caracterstico en trminos
genricos es el incremento de la produccin industrial por aprovechamiento intensivo de los
recursos, que llega a alcanzar cotas insospechadas. Precisa Dahrendorf (1974) que si en la
primera Revolucin Industrial la caracterstica econmica sobresaliente es el aumento
extensivo de la produccin industrial, en la segunda se sustituye el aumento extensivo por otro
intensivo. Se concreta esto en una serie de formas que aparecen con el cambio claro de
intensidad en la industrializacin y en cierto sentido lo posibilitan, tales como:
1. Aprovechamiento ms intenso de los lugares de produccin, ms que creacin de otros
nuevos. No es tan importante la aparicin de nuevas factoras como la modernizacin y
uso intensivo de las existentes.
2. Concentracin industrial, en lugar de dispersin. La industria trae industria, y la
concentracin fsica produce numerosos beneficios aadidos en servicios,
abaratamiento del transporte y ayuda mutua. Aparecen las economas de escala, que
abaratan la produccin e incrementan, por tanto, la productividad.
61
ANTONIO LUCAS MARN
3. Reorganizacin de la propia mano de obra para aprovechar intensivamente el capital

humano. Lo que exige personas con una cierta conciencia industrial, familiarizadas con
las mquinas, con capacidad de especializacin.
4. Racionalizacin y economa de los medios, ms que ampliacin de estos para obtener
nuevas utilidades. La especializacin, para atender un mercado ms amplio a unos
precios ms competitivos, es el plan propuesto.
5. Importancia creciente de la gran empresa, que se hace la forma dominante de
produccin en algunas ramas de la industria. La forma tpica es una gran empresa de
carcter supranacional, rodeada de industrias auxiliares de tamao medio o pequeo,
que funcionan con un cierto grado de autonoma.
6. Aparicin de la sociedad annima, que separa la propiedad y el control de los medios de
produccin. Su predominio viene exigido por las crecientes necesidades de capital en su
forma ms pura. Supone una adaptacin del sistema para buscar eficacia y
A
profesionalidad en la direccin.
EDITORIAL
Estas caractersticas, sealadas como acompaantes histricamente inseparables del
incremento intensivo de la produccin, han merecido el calificativo de econmicas por estar
ligadas a aspectos muy tcnicos de la administracin de los recursos escasos. Se dan unidas a
unas consecuencias ms generales, aunque con una influencia directa sobre la sociedad, que
llamaremos sociales.
Caractersticas sociales de la madurez industrial

Desde el punto de vista de las consecuencias o caractersticas sociales de la segunda Revolucin
Industrial debemos hacer hincapi en su sentido integrador o institucionalizador. Si el inicio de
la industrializacin supuso una etapa de desorden, al irrumpir en los modos de vida anteriores
nuevas formas, la madurez de la industrializacin viene a afianzar un nuevo orden. Se observa
una estabilizacin paulatina de las relaciones del individuo con la tcnica, con sus formas de
trabajo y con el nuevo medio social (la fbrica, la ciudad, etc.). La situacin anterior de
desorden e inadaptacin viene reflejada por el mito antimaquinista, larga tradicin cultural que
contrapone humanismo y tcnica, mquina y hombre, civilizacin humanstica y civilizacin
mecnica (Ferraroti, 1977:61-62).
De esta manera la madurez de la industrializacin se manifiesta en nuevas normas sociales
de cierta estabilidad, que conllevan una aceptacin del maquinismo, aunque sea crticamente.
La polmica entre Marx y Proudhon sobre la tcnica, manifestada en sus respectivas obras La
filosofa de la miseria y La miseria de la filosofa, es fiel reflejo del ambiente de transicin. La actitud,
ms que crtica, de Proudhon ante la tcnica, llev a Marx a darle el ttulo de socialista
utpico.
Dahrendorf (1974) propuso una enumeracin pormenorizada de las consecuencias sociales
de la industrializacin en su madurez, que se pueden resumir de la siguiente forma:
62
1. Institucionalizacin de la movilidad social, sobre todo a travs del sistema de

instruccin. De manera que el ascenso y descenso social se formaliza en buena parte a
travs de la enseanza, que concede conocimientos y status social (escuelas superiores,
escuelas tcnicas, escuelas profesionales).
2. Surgen nuevas lneas de estratificacin de los trabajadores por las necesidades de la
produccin. Si la primera industrializacin igualaba al transformar a todos los
trabajadores en no calificados, ahora se necesitan tcnicos, personas capacitadas con
conocimientos especiales para la planificacin, el control y mantenimiento de mquinas
muy complicadas; es ms, se exige produccin en masa y para ello la estandarizacin de
la formacin y la calidad de conocimientos. Tambin las consiguientes gratificaciones
sociales hacen necesario un personal cualificado. Las clases medias pueden considerarse
en esta lnea.
3. Se ponen de manifiesto formas de vida ya especficamente industriales. La produccin
A
en masa da lugar a un alargamiento del ciclo que hace tomar importancia creciente a
formas de trabajo embrionarias en la etapa anterior, tales son por ejemplo: los bancos, la
EDITORIAL
burocracia administrativa estatal, las entidades de comercio intermedio, etc.
4. Institucionalizacin de la seguridad social, del derecho social a la proteccin. En lo
poltico esto se acompaa con la nueva concepcin del Estado del bienestar social;
intervencionista en lo econmico; con una misin protectora contra la pobreza, la
enfermedad, la vejez, el paro, y con un continuo sentido redistributivo.
5. Institucionalizacin de la oposicin de clases. Surgen los sindicatos fuertes y
organizados, que rompen la superioridad de los empresarios en los conflictos salariales y
de modos de trabajo. En la nueva distribucin de poder los representantes sindicales
aparecen como socios, con unas formas muy precisas de conducir los conflictos, con
mediadores sociales y la salvaguarda final del Estado. Sintticamente, podra afirmarse
que el movimiento obrero se organiza: en sindicatos para hacer frente a la negociacin
colectiva en el interior de la empresa, en partidos socialistas para intentar el acceso al
poder poltico, y en cooperativas para intentar alcanzar la propiedad de los medios de
produccin.
6. Tambin se institucionaliza la separacin entre las tareas de pensamiento y ejecucin del
trabajo. Las oficinas tcnicas, las oficinas de mtodos y tiempos en el interior de la
fbrica, acaparan todas las tareas de pensamiento, de forma que al obrero se le deja en
todo lo posible solamente la ejecucin de la tarea, con toda la carga de monotona e
insatisfaccin, de alienacin, que puede conllevar. Como podran indicarnos Taylor o
Ford: a muchas personas en las fbricas se les paga por no pensar, slo deben realizar su
tarea.
7. Valoracin del obrero como relleno de la mecanizacin, como consecuencia de lo
anterior. Seguimos con una situacin perfilada ya en los inicios de la industrializacin
que toma forma definitiva. Parece como si lo importante en la produccin fueran las
mquinas, en especial en las grandes empresas.
63
ANTONIO LUCAS MARN
8. Aparicin de los grupos en el trabajo. Aunque su descubrimiento fue posterior, en

buena parte a raz de los experimentos de Hawthorne, la madurez industrial y la
consiguiente mejora en los procedimientos de trabajo y nivel de vida, hacen que puedan
emerger con fuerza propia las relaciones sociales tanto con base en la estructura formal
como en situaciones informales, no previstas en la empresa.
9. Se perfila lo que podramos llamar el sistema de roles de la empresa, con diferenciacin
en el plano normativo de los diferentes papeles a realizar. Es fcil definir las expectativas
claves, al menos de situaciones como las de empresario, tcnico, obrero, empleado y
mando intermedio. Esto es lo mismo que concluir la existencia de una creciente
institucionalizacin de la empresa.
10. La aparicin de la sociedad de consumo. La produccin masiva sita la demanda como
necesidad social a conseguir. El sistema de distribucin de bienes y servicios adquiere un
gran dinamismo. Con lo que la economa y la sociedad aparecen con una conexin e
A
interdependencia total.
Todas estas formas econmicas y sociales definen el perfil tpico de una sociedad industrial
madura en el sentido clsico.
EDITORIAL
Modelos diversos de industrializacin
Ya hemos comentado que la revolucin industrial supuso la transformacin de las
sociedades tradicionales en otras modernas de base industrial. En un sentido pedaggico y
analtico hemos distinguido: la llamada primera Revolucin Industrial, que seala el inicio de
la industrializacin (el primer take-off); de la segunda Revolucin, que supone un
incremento de la velocidad del proceso. No cabe duda de que se produjo la emergencia de
un nuevo tipo de sociedad, denominada como despus veremos- de formas muy diversas,
pero que represent un cambio en la estructura social heredada de la industrializacin. Sus
consecuencias han sido distintas segn las diferentes configuraciones polticas y culturales de
las sociedades. Sin embargo, tal forma social est siendo un factor sobresaliente de cara al
siglo XXI en la estructura social no slo de los Estados Unidos, Japn, y Europa Occidental,
sino tambin de muchos otros pases, debido a la creciente globalizacin de la economa y de
la cultura.
Sealar una nueva discontinuidad en el proceso mundial de industrializacin servir,
adems, para intentar ver con una perspectiva conexa las tendencias actuales de las sociedades
avanzadas y su evolucin futura. Pero antes interesa aclarar que es necesario abandonar el
modelo ingls que hemos seguido de alguna manera al estudiar tanto el inicio del proceso
como su madurez (a pesar de haber insistido que el pas en punta en la Segunda Revolucin
Industrial fue Norteamrica), para ver tambin ver el sentido que tuvieron las teoras sobre la
convergencia de las sociedades industriales, es decir, cmo de explic que los diferentes
caminos que tomaron los pases ideolgicamente diversos hacia la modernizacin dieron lugar
a un mismo tipo de sociedad en lo esencial de la estructura econmica resultante.
64
Las teoras convergentes se inician con la industrializacin y persistieron hasta la cada de

los regmenes comunistas. Sabemos que es un elemento bsico en las tesis de Marx que el
desarrollo de las fuerzas econmicas subyacentes en las primitivas sociedades capitalistas
culminara en la instauracin del comunismo. Ms recientemente se ha recordado, tanto por
historiadores como por economistas y socilogos (Kerr, Galbraith y Schumpeter entraran en
esta larga lista), que el proceso de industrializacin crea unas concretas estructuras econmicas
y sociales; como resultado, toda sociedad avanzada posee una similar estructura ocupacional,
de ingresos diferenciales, tasas de movilidad, y problemas de planificacin, direccin
econmica y organizacin. Pero los tericos de la convergencia clamaban, ms que por una
igualdad de los diferentes tipos de sociedades industriales modernas, por una tendencia
creciente a la igualdad con el paso del tiempo.
De todas maneras, diferentes estudios comparativos analizados han venido a sealar que en
"la lgica de la industrializacin" es conveniente distinguir entre las estructuras formales, que
A
aparecen unificadas en su propia dinmica, y las conductas, que toman diversa forma segn sea
la cultura. Estamos ante una perspectiva que, en la dcada de los aos setenta, distingua
EDITORIAL
analticamente en la sociedad, la estructura social que se impone en las sociedades industriales-
de la estructura poltica y de la cultural. O sea, que la industrializacin conduce a homogeneizar
las sociedades, pero permitiendo grandes diferencias en lo poltico y en lo cultural.
Respecto a la diversidad de modelos, indica Touraine (1978) que mientras no conocimos
nada ms que un tipo de sociedad industrial, el britnico o su imagen manchesteriana, no
hicimos diferencias entre sistema y gnesis. Pero al observar una pluralidad de tipos de
sociedades industriales la revolucin sovitica constituy probablemente la principal ruptura-
se hizo necesario establecer diferencias entre el funcionamiento de la sociedad industrial y el
modo de industrializacin. Y, as, se pueden distinguir tres formas de pasar de un modo de
produccin a otro, dependiendo del grupo dirigente que estuvo al frente del proceso:
Modelo I: capitalista, en que el motor del desarrollo fue la burguesa nacional, como
ocurri en Inglaterra, en Francia y en Norteamrica, donde el Gobierno apenas
contribuy con sus esfuerzos.
Modelo II: estatalista, en que el Estado fue el principal protagonista, que pudo contar
con la ayuda de una burguesa dbil como ejemplos Rusia y China-, dando lugar al
socialismo.
Modelo III: populista, en que la ayuda a la industrializacin vino de fuera, como el caso
de Argentina o Egipto, y tantos otros pases que accedieron tardamente a la etapa de
industrializacin.
3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIN EN ESPAA

Llegado este momento, en que hemos viso con una cierta precisin el sentido de la
expresin madurez industrial, parece oportuno hacer una escueta referencia al proceso de
65
ANTONIO LUCAS MARN
modernizacin espaol, que por su aceleracin podra ser interpretado como una
acumulacin de lo que hemos denominado primera y segunda industrializacin.
La modernizacin de la sociedad espaola ha seguido una pauta poco convencional en
relacin con dems pases europeos, debido a las peculiaridades de su historia reciente.
Hemos hablado en el captulo anterior del fracaso de la industrializacin inicial de nuestro
pas a mediados del siglo XIX. Trataremos de dar cuenta ahora del proceso por el cual se ha
incorporado al grupo de los pases desarrollados. Los cambios que la sociedad espaola ha
experimentado en las ltimas dcadas han sido ms rpidos y profundos que en cualquier
otro momento de su historia. Es cierto que el proceso de cambio se inici en Espaa
durante el siglo XIX, pero los cambios estructurales que en otros pases acompaaron a las
transformaciones econmicas se demoraron en nuestro pas durante casi un siglo. Slo a
partir de 1950, el proceso de industrializacin se reanima dando lugar a la configuracin de
una estructura social semejante a la de los pases que lograron antes su desarrollo industrial
A
bajo un modelo de economa de mercado.
EDITORIAL
Cambios en la estructura social y econmica
Estas transformaciones de la economa espaola han llegado a generar una estructura
social que, vista desde la actualidad, tiene muy poco que ver con la de hace slo unas
dcadas. Bsicamente, la economa espaola siguiendo las pautas de los otros pases
industriales avanzados- ha dejado de estar basada en la agricultura para girar primero en
torno al sistema industrial y, luego, a los servicios.
Este proceso de cambio ha alterado sustancialmente la estructura ocupacional de la
sociedad, tanto en trminos del volumen de poblacin activa en los distintos sectores de la
economa como de la cualificacin laboral y profesional de esa poblacin. Paralelamente a
estas transformaciones y como consecuencia del modelo de industrializacin adoptado,
tambin han cambiado las pautas de asentamiento de la poblacin o, lo que es lo mismo, la
configuracin poblacional del pas: de una sociedad rural hemos pasado a otra urbana.
Simultneamente, las transformaciones ocupacionales han cambiado la estructura de clases
de esta sociedad: hemos asistido a una ampliacin rpida de las ocupaciones obreras urbanas
e industriales, a una mayor complejidad de la gran y pequea burguesa, y a la aparicin de
una nueva clase media producto de la movilidad social y la burocratizacin reciente de las
actividades profesionales- que no reproduce ya la vieja clase media urbana de profesionales
liberales y funcionarios pblicos (Lpez Pintor, 1993:119-121).
Tal y como muestra el Cuadro 3.2, la evolucin de la renta per cpita espaola, que se
cuadriplica en la segunda mitad del siglo XX, es un claro indicador del progreso econmico
durante este periodo. En estos datos queda patente el asombroso crecimiento econmico de
los sesenta y de la primera mitad de los setenta. Durante estos aos se dan las
transformaciones econmicas y sociales fundamentales, que actuarn como allanadoras de la
transicin poltica.
66
Cuadro 3.2
Evolucin del PIB per cpita en Espaa (1955-2011)
Evolucin del PIB per cpita en Espaa

(1955-2011)
Ao (PIB mil. ) (PIB Per C.)
1955 144 92
1960 164 150
1965 226 297
1970 284 498
1975 343 1.114
A
1980 342 2.543

1985 373 4.676
EDITORIAL
1990 476 8.401
1995 494 11.530
2000 630 15.653
2005 909 21.000
2010 1.051 22.800
2011 1.073 23.300
Fuente: I.N.E.: Contabilidad Nacional de Espaa. Banco de Bilbao para los aos anteriores a 1965.
Estos procesos han venido acompaados de una mejora generalizada del nivel de vida y
de un mayor acceso a la educacin primaria, media y universitaria, por parte de los estratos
medios y bajos de la sociedad. Muchos de estos cambios han tenido lugar, en la ltima etapa
de un sistema autoritario de gobierno que fue necesitando modificaciones comparables a las
de la estructura econmica y social del pas. El mayor xito de su evolucin consisti en ser
sustituido por otro sistema poltico democrtico de manera pacfica. A la luz de los que
sabemos de otras sociedades que han experimentado procesos de cambio equivalentes y de
los propios estudios sobre nuestra situacin, estas transformaciones han afectado
profundamente a los estilos de vida y la mentalidad de los espaoles. Son muy escasos los
estudios sociolgicos sobre actitudes y comportamientos antes de la dcada de los sesenta.
Sin embargo, los datos de que disponemos en estos ltimos cincuenta aos indican que
nuestra sociedad ha cambiado drsticamente no slo en sus actividades econmicas sino en
su mentalidad ante la vida. En estos breves comentarios nos limitaremos a estudiar las lneas
principales del cambio econmico espaol hacia una sociedad plenamente industrial.
Aunque la industrializacin de la economa espaola se inicia en la segunda mitad del siglo
XIX, las grandes transformaciones econmicas sobre las que se ha construido la sociedad
espaola actual tienen lugar, sobre todo, en los perodos 1957-1973, 1986-1991, y 1997-2000.
67
ANTONIO LUCAS MARN
Son los perodos de mayor crecimiento econmico del siglo XX y ambos tienen como
principal protagonista el cambio industrial, aunque en distintos sentidos. En torno a la dcada
de 1960 se produce el mayor impulso industrializador del pas en todos los sectores de la
produccin. Algunas variables externas influyeron decisivamente en el despegue econmico de
aquellos aos: el fin del bloqueo internacional a Espaa, consecuencia de la victoria de los
aliados y la democracia en la Segunda Guerra Mundial; los acuerdos militares y econmicos
con Estados Unidos a principios de los aos cincuenta; la necesidad de mano de obra de las
economas en expansin de Europa Occidental que provoc el movimiento masivo de
emigrantes espaoles; el flujo creciente de inversiones extranjeras en Espaa y el turismo
internacional. El desarrollo industrial espaol no fue el resultado nicamente de estos factores
pero sin ellos su evolucin habra sido, sin duda, diferente.
Por su parte, la etapa expansiva de 1986-1991 estuvo precedida por una poltica de
reconversin industrial, que facilit el crecimiento posterior y se vio favorecida por dos
A
factores externos fundamentales: la incorporacin de Espaa a la Unin Europea y el aumento

significativo de la inversin directa extranjera. La poltica industrial se concret en los Decretos
EDITORIAL
de 1980 y 1981 sobre reconversin de los sectores de electrodomsticos, aceros especiales,
siderurgia integral, textil y equipo tcnico para la industria de automocin; la Ley de 1982 que
incluy a los sectores de construccin naval, componentes elctricos, calzado y forja pesada,
entre otras empresas.
Como en la dcada de los sesenta, a finales de los noventa pueden identificarse factores
externos e internos favorables al desarrollo. El cambio operado en la segunda mitad de los
aos ochenta puede entenderse como consecuencia de la combinacin del crecimiento de la
demanda interna nacional ante las favorables expectativas suscitadas por la incorporacin a
Europa, la reestructuracin de productos y tcnicas llevada a cabo por los empresarios para
afrontar los retos de la mayor competitividad en la nueva situacin, las medidas fiscales que
incentivaron la inversin, y la financiacin procedente de las inversiones extranjeras. La
insistencia en las mismas polticas, acompaadas de un impulso de liberalizacin de actividades
que hasta entonces formaban parte del sector pblico, son las pautas del perodo de
crecimiento ms reciente, cuyo anlisis detallado excede los propsitos y posibilidades de este
captulo.
Las dcadas del cambio

Para examinar las profundas transformaciones que han ocurrido en la realidad espaola
durante la segunda mitad del siglo XX, puede ser interesante seguir la evolucin histrica por
dcadas de estos grandes ttulos que son la Cultura, la Poltica, la Economa y la Sociedad.
Los resultados estn sintetizados en el Cuadro 3.3 que intenta ser una perspectiva de
conjunto del cambio social acaecido.
La primera etapa se inicia tras la Guerra Civil espaola, correspondiendo tambin a una
Europa en reconstruccin tras la segunda contienda mundial. Estamos ante una sociedad
todava tradicional, con una economa cerrada en si misma por el bloqueo econmico
exterior impuesto, que mantendra hasta 1952 para subsistir sistemas de racionamiento; es
68
una atmsfera cerrada del partido nico y una cultura tambin ensimismada en que se poda
hacer poco ms que mirar al pasado.
Cuadro 3.3
El cambio en Espaa durante la segunda mitad del siglo XX
SOCIEDAD ECONOMA POLTICA CULTURA

Tradicional Estancamiento. Autarqua. Dictadura. Nacional.
(aos 40 y 50) Emigracin hacia
Amrica.
Modernizacin Grandes cambios. Desarrollo Inicio de la Apertura a
espontnea Emigracin sostenido. apertura. Europa.
(aos 60) europea. Autoritarismo.
A
Transicin a la Nuevas Nuevo pas Inicio de la Crisis de

modernidad perspectivas. industrial y crisis. democracia. valores.
(aos 70) EDITORIAL
Crisis migratoria. Bsqueda del Europeos.
centro.
Modernizacin y Desempleo. Expansin de Nueva clase Bsqueda del
alternancia Retorno de servicios poltica. xito.
(aos 80) emigrantes. (turismo y Inicio de las
financieros). Autonomas
Entre Socialismo Toma de Expansin Nueva Localista.
y Liberalismo conciencia de exterior. alternancia. Globalista.
(aos 90) carencias en la Grandes Estado de las
sociedad civil. corporaciones. Autonomas.
Inmigracin
Del optimismo a Cambios forzados. De la expansin Otra nueva Hacia una
la crisis Importante a la crisis. alternancia sociedad
(primera dcada inmigracin Del empleo inesperada. multicultural.
del siglo XXI) moderado al Ms autonoma a
desempleo las Autonomas
La modernizacin se iniciara en la dcada de los sesenta con una cierta espontaneidad,

favorecida en todos los campos por la presin de las sociedades de nuestro entorno cultural.
La experiencia de la emigracin a Europa y de la recepcin de millones de turistas plantea
otros modelos de vida alternativos. Los planes de desarrollo y la apertura a Europa no tenan
ms remedio que minar los esquemas autoritarios dominantes.
Los aos setenta se consideran de transicin, no slo poltica, tras la desaparicin de la
dictadura. Tambin hay un importante cambio de valores, que se manifiesta en la propia
bsqueda poltica del centro. Las dificultades del sector industrial, que se cierne sobre toda
Europa en esta dcada como consecuencia de la crisis del petrleo, afectaron de una forma
69
ANTONIO LUCAS MARN
especialmente intensa a Espaa, al tener que retrasar las medidas de ajuste econmico, para
no frustrar el delicado equilibrio de la transicin poltica.
Los ochenta vienen muy marcados por el crecimiento del desempleo que alcanza a mitad
de la dcada a ms del 20% de la fuerza laboral, cifra superada en 1994 en que el 25% de
parados. La venida de una nueva clase poltica, con propuestas sociales constructivistas, la
continua expansin de los servicios y una peculiar cultura del xito, da a esta etapa un
especial dinamismo. La adhesin a la Unin Europea en 1985 afianza el cambio hacia un
nuevo tipo de sociedad. Toma importancia la regionalizacin.
Los aos noventa han venido marcados por la toma de conciencia generalizada de las
carencias de una sociedad civil, tan desarrollada en los pases de nuestro entorno. La
alternancia poltica ha venido acompaada de una importante expansin econmica en el
exterior y nuevos problemas internos como los migratorios. La tensin entre lo local,
cristalizado en el Estado de la Autonomas, y lo global, patente en la poltica exterior o las
A
crecientes salidas tursticas de los espaoles, muestra nuevas situaciones a las que
enfrentarse.
EDITORIAL
Apoyndose en este esquema general de la transicin espaola a la modernidad, hay que
tener en cuenta que entre los factores que han contribuido ms significativamente al cambio
econmico y social espaol en la segunda mitad del siglo XX se encuentran: la inversin de
capitales extranjeros, la emigracin a pases ms desarrollados y el fenmeno creciente del
turismo (Lpez Pintor, 1993:129-133). Se ha considerado que estos fueron los tres grandes
pilares del inicial despegue espaol. La inversin extranjera en Espaa era prcticamente
inexistente a mediados de los aos cincuenta. Aun en 1960, el volumen de capital extranjero
invertido en proporcin superior al cincuenta por ciento del capital social, ascenda slo a
135 millones de pesetas. En 1970, la inversin extranjera representaba ya ms de 13.000
millones de pesetas y en 1977, ms de 110.000 millones. Durante la segunda gran expansin
econmica de los aos 1986-1991, el volumen de las inversiones extranjeras super con
mucho los niveles de la etapa anterior, coincidiendo con la creciente internacionalizacin de
las empresas espaolas y del comercio mundial. Los casi 300.000 millones de pesetas de 1985
se incrementaron hasta cerca de 1 billn, en apenas cinco aos. Estas cifras resultan
pequeas en los tiempos actuales de liberalizacin del flujo de capitales pero, en su
momento, representaron un notable impulso de la actividad econmica en nuestro pas.
Durante los aos sesenta tuvieron un papel importante, como fuente de divisas, los envos
de los emigrantes espaoles en otros pases europeos. Se trataba de una pauta migratoria nueva
en el panorama histrico espaol; diferente de las migraciones tradicionales a las Amricas de
la primera mitad del siglo XX. El flujo migratorio hacia otros pases de Europa alcanz su
punto lgido en 1964 con ms de 300.000 salidas. Al final de la dcada comienza a descender y
aun lo hace ms bruscamente con la primera crisis del petrleo en 1973. Situacin muy
diferente es la que tiene lugar durante la segunda etapa de expansin, en los aos ochenta,
cuando se asiste a las migraciones de retorno de aquellos emigrantes. Actualmente, el nmero
de emigrantes espaoles a otros pases por razones de empleo es insignificante. Estas
migraciones a los pases europeos desarrollados fueron relevantes no slo desde un punto de
70
vista econmico sino tambin, y quiz de manera ms importante, desde un punto de vista
cultural. Para grandes sectores de la poblacin, emigrantes y familiares o amigos, hubo un
contacto directo con otras culturas y estilos de vida, a los que la sociedad espaola se iba
acercando poco a poco.
En relacin con el fenmeno del turismo, tambin hay reconocerle efectos culturales
adems de los propiamente econmicos. Las masas de turistas extranjeros que acuden a
Espaa en nmero creciente, representan un factor de acumulacin de divisas pero tambin de
difusin cultural, especialmente en un pas que haba vivido en el aislamiento internacional
durante dcadas. Los flujos tursticos no han hecho sino crecer desde mediados de siglo. Su
importancia econmica como fuente de divisas y factor clave en sectores como la construccin
y los servicios a pesar de la dudosa fiabilidad de las estadsticas sectoriales-, no debe
subestimarse. En 1960 atravesaron nuestras fronteras unos cinco millones de turistas, en 1987
fueron casi cincuenta millones y a finales de los noventa, el nmero de turistas superaba ya los
A
sesenta millones anuales.

Los tres factores mencionados, inversin extranjera, emigracin y turismo, aportaron al
EDITORIAL
desarrollo nacional no slo capacidad de inversin en forma de capitales, paliando as la
escasez crnica de flujos dinerarios para el desarrollo, sino tambin y quiz con una mayor
transcendencia histrica para el cambio social- una nueva mentalidad cultural. La renovada
capacidad de inversin permiti el serio despegue hacia la convergencia en trminos
econmicos con los dems pases industrializados. La aportacin de nuevos valores y estilos
culturales facilit el proceso de cambio poltico y social que incorpor polticamente a nuestro
pas al conjunto de las naciones democrticas occidentales.
3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES

La situacin que presenta el sector industrial en las sociedades ms desarrolladas a finales del
siglo XX se puede definir por un aumento muy intensivo de la produccin mediante la
"automatizacin" y el "control numrico", que favorece la eliminacin del factor humano en la
produccin industrial. La base energtica del cambio est en la utilizacin de fuentes de energa
cada vez ms eficientes desde el punto de vista productivo pero tambin social, como la
energa limpia o renovable.
Las caractersticas del tipo de sociedad a que da lugar esta nueva forma de produccin son
fciles de vislumbrar si sacamos consecuencias de fondo acerca de la larga industrializacin que
durante casi dos siglos ha sido norma en estos pases. El carcter interdisciplinar de las
investigaciones en marcha puede dar una mayor seguridad a las conclusiones. Muchas de las
consecuencias estn implcitas en los diferentes nombres que se les da a estas sociedades de un
tipo nuevo que se estn formando ante nuestros ojos y que ya no responden al modelo
tpicamente industrial.
A estas sociedades se las denomina post-industriales, si se pretende sealar la distancia
que las separa de las sociedades de industrializacin que las han precedido, con independencia
de la forma capitalista o socialista del proceso. Se las llama tecnocrticas si nos fijamos en el
71
ANTONIO LUCAS MARN
tipo de poder que las domina. Se las denomina programadas si se intenta definirlas ante todo
por su modo de produccin y organizacin econmica. Corporativas, si hacemos referencia
a la hegemona que en su seno tiene la gran corporacin como forma de organizacin
productiva. Activa, para indicar que es duea de s misma, en continua dialctica con sus
resultados. Tecnotrnica, por ser una sociedad conformada cultural, psicolgica, social y
econmicamente por el impacto de la tecnologa y la electrnica, en especial en el rea de los
computadores y las comunicaciones. Tecnolgica, por ser su caracterstica fundamental la
automatizacin progresiva del aparato material e intelectual que regula la produccin, la
distribucin y el consumo. Tcnico-cientfica, por ser la ciencia el factor decisivo en el
crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad. Post-econmica, porque los costes
cada vez ms tienen una menor importancia en las decisiones de produccin. Tambin se le
han aplicado otros eptetos como post-capitalista, post-burguesa, post-bienestar y post-
ideolgica. A
Quizs la ms afortunada de estas calificaciones sea la que inicia Bell (1976) a mediados de
los aos setenta al emplear el trmino sociedad post-industrial, que caracteriza de una
EDITORIAL
manera muy precisa, pues considera que el concepto de sociedad post-industrial es una
generalizacin amplia. Se comprender ms fcilmente su significado si se especifican las cinco
dimensiones, o componentes, del trmino, que son en opinin de Bell:
1. Sector econmico: el cambio de una economa productora de mercancas a otra
productora de servicios.
2. Distribucin ocupacional: la preeminencia de las clases profesionales y tcnicas.
3. Principio axial: la centralidad del conocimiento terico como fuente de innovacin y
formulacin poltica de la sociedad.
4. Orientacin futura: el control de la tecnologa y de las contribuciones tecnolgicas.
5. Tomas de decisin: la creacin de una nueva "tecnologa intelectual".
Touraine (1973) utiliza tambin el nombre de sociedad post-industrial, pero cree ms
conveniente todava la denominacin de sociedad programada por indicar ms directamente la
naturaleza del trabajo y la accin econmica. En las sociedades programadas, aunque parezca
paradjico, las decisiones y los combates econmicos no poseen ya la autonoma y el carcter
fundamental que tenan en un tipo de sociedad anterior. Esta menor autonoma en las
decisiones econmicas va acompaada por una mayor dependencia del conocimiento, de la
capacidad de la sociedad para crear creatividad; por otra parte, las decisiones polticas influyen
crecientemente, hasta el punto de que las grandes inversiones no se tomas habitualmente por
su rentabilidad. En esta situacin no tiene tanto sentido hablar de explotacin econmica
como de dominacin social, manifestada en tres formas:
1. Mediante la integracin, con una induccin del aparato de produccin a aceptar los
objetivos, tanto en el sistema de trabajo como en el consumo en la formacin;
2. La manipulacin cultural, actuando sobre las necesidades y actitudes ante el trabajo y
ante la vida, los medios de que se dispone conforman una gran "industria de la
conciencia";
72
3. El influjo creciente de las grandes organizaciones econmicas, que orientan cada vez
ms su actividad al control del poder poltico.
De esta manera la dominacin social se manifiesta para Touraine en alienacin, o reduccin
del conflicto social por medio de una participacin dependiente.
Con los dos ejemplos sealados, de Bell y Touraine, es fcil concluir que cada uno de los
nombres adoptados para sealar el tipo de sociedad a que da lugar la Tercera Revolucin
Industrial, incluye una fuerte carga terica e incluso ideolgica. Quizs la denominacin de
sociedad post-industrial para sealar el futuro que se empieza a hacer presente en los aos
setenta, sea la ms generalizada y la que implique un tratamiento ms tcnico y neutro.
Perspectivas econmicas del post-industrialismo

Al referirnos a la evolucin previsible de la sociedad industrial, ponamos el acento en la
aparicin de la automocin, del control automtico o uso de las mquinas para controlar otras
A
mquinas. Aunque pequeos ingenios automticos existan desde antiguo, su aplicacin real
EDITORIAL
extendida es fruto de la electrnica. La aplicacin de la electrnica a la automatizacin, a la
produccin industrial, y, sobre todo, a la industria del automvil, en la que tiene puestos los
ojos el gran pblico, explica la actualidad de la automatizacin, al igual que su aplicacin
espectacular en las administraciones y oficinas con la introduccin de las calculadoras
electrnicas. Y tambin insistamos en la posibilidad abierta de utilizar fuentes de energa
mucho ms ricas, como la atmica.
Vamos a reparar en una serie de consecuencias econmicas que se van manifestando, como
lneas de tendencia, conforme evolucionan las sociedades industriales. Son las siguientes:
1. Incremento de la productividad, basado sobre todo en las transformaciones
tecnolgicas, que han permitido un incremento de los salarios reales durante el ltimo
siglo. Seala Bell (1976:224) que "el aumento de renta per cpita en los Estados Unidos
ha dado un promedio de un 2 por 100 al ao desde 1870 hasta 1970. El cambio
tecnolgico, acelerado despus de la Segunda Guerra Mundial la energa atmica, los
ordenadores y los jets son las innovaciones ms espectaculares- hace comprender el
aumento espectacular de la productividad.
2. Necesidad de grandes inversiones de capital. La produccin para grandes mercados y el
carcter tecnolgico de las inversiones hace necesario sumas cuantiosas, que en los
sectores en punta exigen el desarrollo de los mercados financieros y, en ocasiones, la
ayuda estatal.
3. Proceso productivo cada vez ms largo, complejo y cientficamente elaborado, que hace
afirmar a algunos que la promesa metodolgica de la segunda mitad del siglo XX es la
direccin de la complejidad organizada. Los procesos productivos son ms largos, en el
sentido de ms elaborados, necesitndose la unin de la ciencia, tecnologa y tcnicas
econmicas, o lo que es lo mismo de "investigacin y desarrollo". Ha surgido una
tecnologa intelectual, la sustitucin de intuiciones por algoritmos.
73
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 3.4
Evolucin comparativa de la mano de obra en distintas sociedades
Estados Unidos
Ao Primario Secundario Terciario
1900 38 36 26
1910 31 38 31
1920 27 40 33
1930 21 40 39
1940 17 40 43
1950 12 41 47
1960 8 38 54
1970 5 36 59
1980 3 33 64
A 1990 3 27 70
2000 2 25 73
2010 2 7 91
EDITORIAL
Unin Europea
1950 38 33 29
1960 23 41 36
1970 17 44 39
1980 10 39 51
1990 8 32 60
2000 2 31 67
2010 5 28 67
Espaa
1900 70 15 15
1950 52 24 24
1960 42 31 27
1970 29 34 37
1980 19 36 45
1990 11 33 56
2000 7 32 61
2010 4 23 73
Fuentes: Para Norteamrica, la Oficina del Censo; para Europa, Eurostat y datos de los cuatro grandes
pases de la OIT; para Espaa, INE
4. El afianzamiento de la economa de servicios, manifestado en un rpido crecimiento del
sector servicios, con influencia tanto en la nueva estructura de la poblacin activa como
en su mayor aportacin de riqueza. De los datos disponibles se deduce la existencia de
una prdida de fuerza del sector primario que se transforma en incremento del
secundario y terciario hasta la consolidacin como sector preponderante del sector
cuaternario (salud, educacin, finanzas y administracin estatal). La revolucin industrial
supone un aumento de importancia del sector secundario y tambin del terciario, en
cuanto aumentan, en un primer momento, las necesidades correspondientes a las ayudas
74
auxiliares para la produccin, por ejemplo, el transporte y la distribucin. Y, ms

adelante, otros servicios auxiliares que van cobrando protagonismo. El Cuadro 3.4 nos
indican la distribucin de la fuerza de trabajo a lo largo de este perodo en distintas
sociedades y pone de manifiesto que, muy probablemente, la madurez industrial se
alcanza primero en Norteamrica (aos veinte), despus en Europa (en los cincuenta) y
posteriormente en Espaa (en los setenta). El declive relativo del sector industrial que
puede sealar la aparicin de las sociedades post-industriales- se inicia en Estados
Unidos en los cincuenta, en Europa en los setenta y en Espaa en los ochenta. Es fcil
deducir que en una sociedad post-industrial se pone el acento sobre un tipo diferente de
servicios, tales como sanidad, educacin, investigacin y gobierno.
5. Planteamientos econmicos a cada vez ms largo plazo, lo que incluye inquietud
ecolgica, administracin de los recursos naturales considerados como escasos, crtica al
consumismo, y preocupacin por la calidad de vida.
A
6. Interaccin creciente entre las decisiones econmicas y sociales. Lo que significa una
prdida de autonoma de la economa, como ya hemos comentado anteriormente,
EDITORIAL
compatible con una gran movilizacin por el crecimiento econmico (ms que en
cualquier tipo de sociedad anterior).
De todas estas consecuencias econmicas sealadas, la distribucin de la mano de obra es
especialmente significativa. El Cuadro 3.5 nos muestra la diferente estructura productiva de los
diferentes tipos de pases segn su renta, de esta manera se seala la evolucin del desarrollo
previsible.
Tendencias sociales en el post-industrialismo

Al igual que las formas econmicas sealadas, cabe hablar de unas tendencias en las formas
sociales. Desde el punto de vista social, es de destacar, en un sentido genrico, la creciente
aparicin en los aos setenta del siglo XX, de nuevas pautas de las sociedades industriales ms
avanzadas, manifestadas en comportamientos habituales muy extendidos, con carcter
normativo, tales como obediencia a consignas, puntualidad, ejecuciones cuidadosas, disciplina,
etc., que forman su ambiente ms caracterstico. Estas normas delimitan externamente la visin
externa de las sociedades denominadas post-industriales.
A mediados de aos setenta, Friedmann (1977) apuntaba las lneas de evolucin de la
sociedad industrial de aquellos aos. Sus previsiones de entonces han resultado ser una buena
descripcin de la etapa transitoria hacia la sociedad de la informacin en la que ya nos
encontramos y de la que hablaremos en el siguiente captulo.
Esas lneas evolutivas son las siguientes:
1. Transformacin del trabajo en una actividad fundamentalmente simblica y
documental. Las tareas manuales dejan paso a otras no manuales de ejecucin,
relacionadas con la comunicacin e informacin. Incluso la misma nocin de
calificacin ha de entenderse tomando como criterio del nivel profesional: la calidad, la
75
ANTONIO LUCAS MARN
dificultad, la rapidez en la codificacin y desciframiento de los mensajes que el obrero

debe recibir y luego emitir en forma de acciones sobre la mquina o de comunicaciones.
2. Valoracin del obrero como relleno de la automatizacin. Pero se exigen unos
conocimientos tcnicos precisos, aunque limitados, ms emparentados con la direccin
(obreros de cuello blanco), con posibilidades de permitir una valoracin personal de la
tarea y orgullo por realizarla. Estamos ante el orgullo del granjero que debe saber
manejarse con unas mquinas y un ordenador, o del ama de casa, capaz de programar su
lavadora para conseguir la colada de una forma precisa y concreta.
3. Nuevas formas de separacin entre pensamiento y ejecucin de las tareas.
Distinguiendo entre especialistas programadores, ejecutantes y mantenedores. Con un
proceso de produccin muy reglamentado donde es igualmente importante la
aportacin de las diferentes partes. Los trabajos de mantenimiento son los que ms se
corresponderan posiblemente con los artesanales anteriores a la industrializacin,
A
exigiendo una visin integradora y minuciosa del proceso.

4. Prdida definitiva de peso del trabajo manual. Tanto en su importancia numrica (ya
EDITORIAL
vimos las nuevas estructuras de poblacin activa), como en importancia econmica
(inversiones que suponen de capital), y quizs menos acusadamente en la valoracin
social. El principal recurso de la sociedad post-industrial es su personal cientfico, esta
"lite cientfica" es la que escala puestos.
5. Prdida de importancia del "grupo obrero". No slo por la misma disminucin
porcentual, sino sobre todo porque desaparece la homogeneidad con la creciente
especializacin y la aparicin de nuevas tareas cada vez ms difciles de encuadrar. Por
otra parte, va desapareciendo la mstica del obrero manual explotado. Aparecen,
adems, otras fuentes de diferenciacin -quizs tambin en retroceso- ms claras: el
sexo, la nacionalidad, la raza, etc.
6. Se desdibuja la lucha de clases. Esto es as, en primer lugar, al nivel de toda la sociedad,
lo que lleva a la desaparicin de lo que se ha llamado partidos de clase obrera, que se
transforman en partidos del pueblo en general. Tambin en la misma empresa el
conflicto se establece, no en la propiedad, sino en el poder de decisin, lo que hace que
se valoren ms los medios de formacin del grupo obrero como forma de asegurar la
continuidad en la lucha por el poder. Puede afirmarse que ms que formas de conducta
de clase, las hay quizs de "status" socioeconmico quedando la vivienda todava como
vestigio principal.
7. Intentos, no resueltos, de superacin de la enajenacin a que se ha sometido al obrero y
su medio. Parece claro que la superacin de la "tristeza obrera", vendr por la va del
acercamiento del medio obrero y el medio de decisin, pero en ningn pas industrial se
ha conseguido una plena democracia industrial. Los intentos de superacin de la
enajenacin han venido por parte de algunas individualidades obreras por diferentes
caminos: anestesia de la cultura de masas, donde estn expuestos a lo peor por no estar
preparados para lo mejor; la evasin a otros sectores, al pequeo comercio, al pequeo
76
oficio artesanal o al empleo terciario; y la activa participacin poltica o sindical, que

permite a un pequeo grupo de dirigentes evadirse de su situacin. Por parte de la
empresa, han sido positivas las experiencias de ampliacin y enriquecimiento de tareas,
pero sus resultados son parciales, poco extensos y calificables en la lnea antes
denominada por Touraine como participacin dependiente; en cualquier caso, hay una
serie de dificultades derivadas de los problemas crecientes de promocin interna (por las
necesidades de la formacin tcnica imprescindible), las consecuencias desfavorables de
la desaparicin del esfuerzo fsico y la "diferenciacin cultural" entre las diversas
secciones en las grandes empresas. Por otra parte, el incremento del tamao de la
organizacin dificulta los intentos de aumentar la participacin.
8. Disolucin progresiva del rgimen de salarios. La satisfaccin generalizada de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, en unos niveles aceptables, ha dado lugar a la
prdida de importancia del incentivo econmico en la produccin. La madurez de los
A
individuos lleva a la bsqueda de tareas ms independientes y creativas. Se ve como un

componente bsico del salario, su capacidad de primar la insatisfaccin que produce la
EDITORIAL
realizacin de una tarea concreta. Por otra parte, el corporativismo creciente hace que
aparezcan los grandes grupos de intereses y el estado como planificador de las fuerzas
del mercado, tambin del mercado de trabajo, sealando el abanico cada vez ms
estrecho en que es posible la negociacin del salario.
9. Importancia creciente del no trabajo. Estamos asistiendo al inicio de una civilizacin del
ocio generalizado, del consumo masivo. La imposicin de la tica consumista fuerza en
buena parte las ventajas conseguidas en jubilaciones y jornadas reducidas. Los fines de
semana de descanso (dos o tres das) aparecen como un paso irreversible.
10. La red de trabajo sustituye cada vez ms el grupo de trabajo. Los progresos de la
automocin permiten eliminar casi todas las tareas repetitivas y montonas. La divisin
del trabajo se va haciendo progresivamente menos tajante, ms flexible, permitiendo e
incluso exigiendo la colaboracin en la realizacin de tareas complejas.
Terminamos con estas consideraciones una breve exposicin de la denominada historia

social de la industria, donde hemos procurado ver con perspectiva histrica el significado
que ha tenido la sociedad industrial. En el siguiente captulo nos centramos en caracterizar
los principales rasgos de la situacin socio-econmica de las sociedades actuales, en las que
globalizacin y flujos de informacin son los principales ejes de coordenadas. Todo lo dicho
nos sita ante el cambio que se va haciendo patente en los aos setenta y ochenta del siglo
XX. Hablar de post-industrialismo es una definicin genrica y negativa de la nueva
situacin. En los aos noventa, resulta claro que est comenzando un nuevo tipo de
sociedad que positivamente podemos denominar sociedad de la informacin, cuyos rasgos
fundamentales vamos a estudiar en el captulo siguiente.
77
A
EDITORIAL
Captulo 4
DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
A LA SOCIEDAD MVIL
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN: La

informacin como contenido. Innovacin y nuevas tecnologas. Investigacin y desarrollo. La
situacin espaola en I+D. El desigual esfuerzo territorial.
4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIN DE LA SOCIEDAD: El inicio de una nueva
tecnologa (1945-1969). Los miniordenadores (1970-1979). Los ordenadores personales (1980-
1989). El ordenador porttil y conectado (1990-1999). Ordenadores en red con movilidad
(2000-2009). La mquina de la modernidad.
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES: Una idea con una evolucin explosiva. El uso de las TIC
en la vivienda. Uso empresarial de las TIC. La expansin de unas aplicaciones.
4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN:
Tecnologas convergentes. La industria de las telecomunicaciones. Un crecimiento exponencial
en cantidad y calidad. Una tecnologa con mxima penetracin.
4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS: El nuevo ludismo. La brecha
digital. Consecuencias econmicas y sociales de la revolucin informacional.
79
ANTONIO LUCAS MARN
E ste captulo se dedica al estudio de la evolucin reciente de las sociedades ms

avanzadas, que pueden denominarse con propiedad sociedades de la informacin,
pues este es su principio productivo y distributivo, y quizs con ms precisin
sociedades de la informacin y la comunicacin, por los cambios recientes que ha tenido. Es
evidente que una de las caractersticas indiscutibles de este nuevo modelo de sociedad es de
carcter econmico: una gran productividad, debida a la aparicin y generalizacin de nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin. Pero la gran capacidad productiva no es
algo natural o que se pueda improvisar, si no que responde a un proceso general de cambio
en toda la sociedad que lo hace posible. Con frecuencia, las personas sometidas a los
procesos de cambio social no son demasiado conscientes de ello. Slo en el futuro otras
personas sern capaces de ver ese momento histrico de cambio con una cierta objetividad y
perspectiva. De todas maneras, ya empezamos a tener datos para poder pensar que, desde la
A
aparicin y extensin del uso de ordenadores debido en buena parte a sus posibilidades de
interconexin- ha habido unos cambios de magnitud anloga a los ocurridos al comienzo de
EDITORIAL
la sociedad industrial. Tambin la aparicin reciente de los mviles y su conexin con
Internet ha supuesto un cambio de perspectiva.
Centraremos nuestra atencin en el paso de la sociedad industrial a las sociedades de la
informacin o informacionales, con una progresiva preocupacin por el manejo de
informacin y la comunicacin. El cambio tiene que ver con la aparicin de los ordenadores
en un desarrollo de interconexiones a travs de Internet, las pginas Web y finalmente con la
utilizacin de los mviles.
4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA

INFORMACIN
Las sociedades que llamamos post-industriales en el captulo anterior mostraban ya algunos
rasgos propios de sociedades ms avanzadas. De hecho, lo que sealaban es que est
apareciendo otro tipo de sociedad. No es tarea sencilla delimitar cules de esos cambios son
los ms importantes para la configuracin de la vida social actual y futura. Sin embargo,
parece que se pueden sealar como centrales los siguientes: la transformacin del
conocimiento en recurso crucial y fuente de innovacin y accin poltica; la aparicin de la
tecnocracia como una elite dominante; el remplazo de la tica protestante del trabajo por un
nfasis en el ocio y la cultura; el cambio hacia valores sociales cercanos a la individualidad y
la autonoma personal; el cambio de la base econmica de la sociedad, apoyada en los
servicios y no en los bienes producidos. En el Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
informacin se presentan tambin otras variables importantes para comprender este proceso
de cambio social. Es importante ver que las modificaciones sociales tienen sentido en su
proceso histrico; por eso, es interesante ver la evolucin de cada variable desde las
sociedades tradicionales a las industriales y finalmente a las informacionales (Lucas, 2000:19-
21).
80
Cuadro 4.1
El cambio hacia la sociedad de la informacin
PROCESO DE MODERNIZACIN
SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD
TRADICIONAL INDUSTRIAL INFORMACIONAL
I. EVOLUCIN DEMOGRFICA
POBLACIN ESTANCADA CRECIENTE ESTABLE
URBANIZACIN MUY ESCASA ABUNDANTE SUBURBANA
EDUCACIN MINORITARIA GENERALIZADA ESPECIALIZADA
MODELO FAMILIAR EXTENSO NUCLEAR INFORMAL
EMANCIPACIN ESCASA CRECIENTE TOTAL
FEMENINA
A
II. CAMBIO
MOVILIDAD FSICA POCA: ORGNICA CRECIENTE: MUY GRANDE:
MECNICA ELECTRNICA
MOVILIDAD SOCIAL NULA: ESTATUS POSIBLE: STATUS CRECIENTE: ACCESO A
MOVILIDAD PSQUICA
EDITORIAL
ADSCRITO
POCA
ADQUIRIDO
EN EXPANSIN
LA INFORMACIN
GRANDE
ACELERACIN NULA GRANDE MUY GRANDE
III. RACIONALIZACIN
RACIONALIDAD POCO VALORADA VALORADA SUPUESTA
CAPITALISMO TESTIMONIAL CRECIENTE GENERALIZADO (CRISIS)
BUROCRATIZACIN NINGUNA EN EXPANSIN FLEXIBLE
DEMOCRACIA INEXISTENTE EN EXPANSIN AMPLINDOSE
TECNOLOGA ESCASA ABUNDANTE NECESARIA
IV. PRODUCCIN Y CONSUMO

MERCADO Y LIMITADO, EXPANSIVO, TOTAL,
CONSUMO REGIONAL NACIONAL BLOQUES
TIPO DE PRODUCCIN AGRCOLA, INDUSTRIAL, SERVICIOS,
EXTRACTIVA, FABRICACIN, INFORMACIN,
INDIVIDUAL EN GRUPO EN RED
FORMA DE ARTESANAL EN SERIE ADAPTABLE
PRODUCCIN
MASIFICACIN INCONSCIENTE TOMA DE EN LA
CONCIENCIA DIVERSIDAD
V. COMPLEJIDAD Y CONFLICTIVIDAD
PROBLEMAS SOCIALES IMPLCITOS EXPLCITOS INTENTOS DE
SOLUCIN
COMUNICACIN PERSONAL MEDIADA, GLOBAL
COLECTIVA NUEVOS MEDIOS
VALORACIN DEL ESCASA GRANDE: MUY GRANDE:
TIEMPO PUNTUALIDAD FLEXIBILIDAD
MEDIO AMBIENTE NATURAL ALTERADO INTENTOS DE
CONTROL
GOBIERNO AUTOCRTICO, CONSULTIVO, DEMOCRTICO,
COMUNITARISMO CAPITALISMO PARTICIPATIVO
ORGANIZACIN AFECTIVA BUROCRTICA DESREGULADA
CONFLICTOS PERSONALES, DE TRABAJO NUEVOS: GNERO,
TERRITORIALES MINORAS CULTURALES.
SEGURIDAD POCO VALORADA EN APARICIN FUNDAMENTAL
81
ANTONIO LUCAS MARN
Si centramos nuestra atencin en el Cuadro 4.1, se puede tener una definicin general
bastante precisa de lo que es el cambio de las sociedades tradicionales a industriales y
finalmente a las informacionales, simplemente repasando las calificaciones de las 26 variables
consideradas (primera columna). La segunda columna nos define la situacin social de la
sociedad tradicional, la tercera la industrial y la cuarta la Informacional. As frente a la
sociedad tradicional definida: con una poblacin estancada, una, urbanizacin muy escasa,
una educacin minoritaria etc., la siguiente columna nos seala como es la sociedad
industrial.
De esta manera podemos reflexionar fcilmente sobre la sociedad industrial, que vendr
definida por la segunda de las columnas, que seala respecto a la evolucin demogrfica: la
abundante urbanizacin, la educacin generalizada, el modelo familiar nuclear, los
comienzos de la emancipacin femenina creciente. En cuanto al cambio, vemos que la
industrializacin se concreta en: la mayor movilidad fsica basada en la utilizacin de
A
mquinas, el aumento de la movilidad social por cambios en el tipo de trabajo, la expansin

de la movilidad psquica y la aceleracin del cambio. Respecto a la racionalizacin, la
EDITORIAL
sociedad industrial, explicitando las tesis weberianas, vendr caracterizada por: una
valoracin de la racionalidad, una expansin tanto del capitalismo como de la burocracia y de
la democracia, y una abundancia de la tecnologa. En cuanto a la produccin y al consumo,
nos encontramos con: un mercado expansivo de mbito sobre todo nacional, en que prima
la fabricacin de tipo industrial en serie, y con conciencia de masificacin. Finalmente
respecto a la complejidad y conflictividad, estamos en una situacin de problemas sociales
explcitos, con la generalizacin de la comunicacin mediada y colectiva, una valoracin de la
puntualidad, claras alteraciones del medio ambiente, un esquema de gobierno consultivo, una
organizacin burocrtica, y una inicial preocupacin por la seguridad. La cabal comprensin
de todas estas caractersticas sealadas en las sociedades industriales requiere unos trminos
comparativos con la situacin de las sociedades tradicionales. Y lo mismo ocurre con el
paso a la sociedad informacional en la que vamos a centrar nuestra atencin. Por eso
podemos decir que estamos ante un modelo del proceso de modernizacin (Lucas, 2010 83-
95).
Intentando concretar estos cambios en un terreno emprico, ms cercano a los procesos
econmicos y sociales tangibles, algunas de las caractersticas cruciales de la nuevas
sociedades seran las siguientes:
1. Modificaciones en la distribucin de la fuerza del trabajo por sectores. Hay un
crecimiento de la gente que trabaja en el uso de informacin hasta alcanzar casi la
mitad de la poblacin activa, mientras que la industria se sita en torno al 20% y los
servicios tradicionales en el 20%, con muy poca gente trabajando en la agricultura.
2. Cambia tambin la forma de trabajar, por una disminucin de la jornada, pero sobre
todo por una gran flexibilidad, que permite trabajar desde cualquier sitio (tambin en
casa, si se desea) en el manejo de informacin.
3. Frente al modo tradicional de trabajar en torno a la produccin de bienes y servicios,
ahora se realizan tareas como manipular smbolos o crear y procesar informacin.
82
4. El poder, que en las sociedades ms tradicionales iba unido a la posesin de la tierra, y

en las industriales a la propiedad de los medios de produccin, se liga ahora a la
informacin y al conocimiento necesario para generar innovacin y hacer la
produccin ms eficiente.
5. La inclusin de la mujer en el proceso productivo a todos los niveles. Se ha roto la
tradicional divisin entre trabajos realizados en la esfera privada y en la esfera pblica.
Al valorarse el conocimiento y la inteligencia sobre la fuerza y la resistencia, asistimos
a una creciente incorporacin de la mujer a todas las tareas.
6. Adquiere una gran importancia todo lo relativo a las innovaciones, especialmente en la
adopcin de las nuevas tecnologas. Frente a la natural resistencia al ritmo de cambio,
aparecen unos innovadores pioneros, seguidos de unos primeros adaptadores. La
evidencia de los beneficios conseguidos da lugar a una segunda generacin de
adaptadores y a otra de seguidores, quedando siempre un resto de resistentes al
A
cambio. Entre los adaptadores ms o menos entusiastas de las nuevas tecnologas y

los que la rechazan, e incluso la sabotean, encontramos siempre una tensin que el
EDITORIAL
tiempo disipa por la asimilacin o rechazo de la novedad (Burton, 1992:18-22).
Hacia finales de los aos setenta, empieza a ser claro que la direccin adoptada por las
nuevas formas de produccin y por las relaciones sociales que se desarrollan en paralelo,
tienen que ver con el manejo de informacin. Pero la expresin sociedad de la
informacin no empieza a usarse con una cierta firmeza hasta el inicio de los ochenta. El
libro de Yonesi Masuda La sociedad de la informacin como sociedad post-industrial (1981), aparece
como un punto de referencia claro en este cambio. En l se hace una propuesta de
compresin de la radical evolucin social que est teniendo lugar y se plantea un programa
de futuro para el Japn. Hasta esos aos las palabras informacin y sociedad, que
raramente aparecan juntas si no era para referirse a la asociacin de bibliotecarios y temas
semejantes, empiezan paulatinamente a utilizarse unidas en el campo de las ciencias sociales
y sigue hacindose de una forma creciente en nuestros das, para referirse al nuevo tipo de
sociedad. La organizacin por parte de la Comunidad Econmica Europea en Dubln en
1980 de una Conferencia Internacional con el ttulo Sociedad de la Informacin, reuniendo a
especialistas de diferentes disciplinas para estudiar el futuro inmediato, es tambin una
muestra de este cambio de sensibilidad. Vemos, durante toda la dcada de los ochenta, una
progresiva toma de conciencia de la nueva situacin y la aparicin de publicaciones en el
mbito de las ciencias sociales.
En la dcada de los noventa la expresin Sociedad de la informacin empieza a ser de
uso normal, incluso fuera de los ambientes acadmicos. Es ms, recientemente se ha
empezado a hablar con acierto de sociedad informacional, para insistir tanto en el carcter
central que tiene la creacin y el manejo de informacin en las nuevas sociedades, como en
su capacidad generadora. De la misma manera que en las sociedades industriales avanzadas,
en las que no slo hay industrias sino que una parte dominante de las formas de vivir son
industriales (la comida, el vestido, la vivienda, la formacin, el estilo de vida en general), en
las sociedades informacionales la informacin y el conocimiento estn presentes en cualquier
83
ANTONIO LUCAS MARN
sitio y tienen un carcter activo. Como indica Castells (1997:47), el trmino "informacional"
viene a caracterizar una forma especfica de organizacin social en la que la generacin, el
procesamiento y la transmisin de la informacin se convierten en las fuentes fundamentales
de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas.
La informacin como contenido

Por nuestra parte, siguiendo el esquema planteado anteriormente, del paso de la sociedad
tradicional a la industrial y a la informacional (Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
informacin), es evidente que para estudiar el cambio con detenimiento y en toda su extensin,
habra que acudir al conjunto de variables descriptivas bsicas y ver su evolucin temporal en las
tres grandes etapas sealadas. Se tendra as una visin minuciosa, polifactica y evolutiva del
proceso de modernizacin. Sin embargo, vamos a limitarnos a un comentario de los cinco tipos
de variables en su conjunto -evolucin demogrfica, movilidad, racionalizacin, produccin y
A
consumo, y conflictividad y complejidad- pues muestran suficientemente la importancia que ha

adquirido el manejo de informacin.
EDITORIAL
En efecto, aparentemente la situacin de la poblacin en las sociedades tradicionales y en las
llamadas inicialmente post-industriales es similar, de equilibrio. La diferencia de la estabilidad y
del estancamiento, que sealamos en el cuadro, est en el manejo de conocimientos e
informacin, que supone la posibilidad de control con base en el conocimiento. Frente al ajuste
automtico de la natalidad y mortalidad tradicional, el manejo de informacin hace posibles las
capacidades interventoras sobre la natalidad en la modernidad. Tambin la disminucin del
crecimiento urbano, que supone la post-modernidad, hay que entenderlo en un entorno de
incremento de la informacin disponible. Tambin aparentemente, en las sociedades
informacionales el xodo del campo a la ciudad, tpico de los procesos de industrializacin
desaparece. Se podra pensar incluso -con los datos estadsticos disponibles- que se vuelve al
campo. Pero la realidad es que crecen las zonas suburbanas, cercanas a la ciudad y caracterizadas
sobre todo por tener una buena comunicacin y abundantes servicios disponibles entre los que
debemos destacar, indudablemente, los de informacin.
De la misma manera, si nos fijamos ahora en la movilidad en sus diferentes facetas, es fcil
deducir que en muchas de las situaciones sealadas en la tercera de las columnas lo importante
es el manejo de informacin, como cuando hablamos de educacin especializada, de gran
movilidad fsica o psquica, y todava ms al referirnos a la movilidad social creciente, basada en
el conocimiento. En efecto, el nuevo principio estratificador, ms all de los lazos de sangre y
del tipo de trabajo desempeado, est en las sociedades ms avanzadas- en las posibilidades
que ofrece el conocimiento, incluso con ms precisin- en la facilidad de acceso a los procesos
de informacin (nuevas tecnologas, medios de comunicacin de masas, conocimientos de
idiomas, etc.).
En cuanto a los avances de racionalidad en trminos generales que supone la modernizacin,
al igual que los ms especficos que estn implcitos en la ampliacin de la democracia, la
burocratizacin, la produccin capitalista o el creciente uso de la tecnologa, siempre van
acompaados de ms utilizacin de informacin. En el caso de las tecnologas, lo importante
84
son las propias tecnologas de la informacin, que mediante la digitalizacin permiten un uso
extensivo, permanente y sencillo del conocimiento acumulado.
Respecto a la produccin y el consumo, la globalizacin de los mercados es posible por la
difusin de las tecnologas de la informacin, que definen los bloques por los lmites de la
circulacin del conocimiento comn aceptado. La nueva forma de produccin es la obtencin,
elaboracin y traslado de la informacin, cuyo tratamiento se va transformando en la principal
actividad econmica de la mayora de las personas.
Lo mismo ocurre con el tratamiento de la complejidad y la consiguiente conflictividad. Se
valora e incluso se considera imprescindible- el manejo de informacin, desde luego al abordar
la solucin de los complicados problemas sociales o al conseguir una comunicacin global. No
es posible plantear una flexibilidad en el aprovechamiento del tiempo sin informacin ms que
abundante, como ocurre igualmente con los problemas ecolgicos o de seguridad.
A
Innovacin y nuevas tecnologas

EDITORIAL
En un informe monogrfico sobre la innovacin en la industria Nicholas Valry (1999) ha
llegado a afirmar que la innovacin se ha convertido en la religin industrial de finales del
siglo XX, de forma que en buena parte ha sustituido al lenguaje de la economa del bienestar
de la postguerra. A pesar de esto, no es fcil saber en qu consiste exactamente la
innovacin: mejor producto, mejor proceso, materiales diferentes, mejor distribucin; todo
lo ms conveniente aparece como innovacin. Peter Drucker (1993) ha enunciado seis
fuentes de oportunidad que deben aprovechar los innovadores: el xito inesperado, la
incongruencia entre lo que actualmente sucede y lo que se esperaba iba a suceder; la
inadecuacin de un proceso claro, que se daba por cierto; los cambios en el mercado o en
una industria que llegan a todos por sorpresa; los cambios demogrficos imprevistos; los
cambios en la percepcin o en la moda, que dan lugar a altibajos en la economa; y los
cambios en la conciencia causados por nuevos conocimientos. Estos son los senderos por
los que ha marchado el cambio en las ltimas dcadas. Muy concretamente en Norteamrica,
donde las empresas que estn creando empleo y tirando de la economa, entran en campos
evidentemente nuevos como la informtica o la biotecnologa, que apenas existan en la
pasada dcada. Desde 1990 la extensin de este proceso por todos los pases avanzados es
patente.
Desde el punto de vista terico, desarrollando el planteamiento schumpeteriano de la
destruccin creativa a que da lugar siempre la introduccin de nuevas tecnologas, se
puede sealar que parece cierto que estamos al inicio de un nuevo ciclo econmico, basado
en las nuevas tecnologas y, por consiguiente, ante la posibilidad de un crecimiento del
empleo y de la riqueza. Es el quinto gran ciclo desde el inicio de la Primera Revolucin
Industrial, como podemos ver en el Cuadro 2: Aceleracin de los ciclos de innovacin, donde se
nos muestran las diferentes tecnologas que han actuado como motores del cambio en cada
uno de los anteriores ciclos: la energa hidrulica, la industria textil y la del hierro en la
primera; la mquina de vapor, el ferrocarril y el acero en la segunda; la electricidad, la
industria qumica y los motores de combustin interna en la tercera; la electrnica, la
85
ANTONIO LUCAS MARN
aviacin y la petroqumica en la cuarta; y las redes de comunicacin, el software y los nuevos

medios en la quinta. Parece ser que estos ciclos se han ido acortando, debido a la aceleracin
del cambio social, de manera que si el primer ciclo iniciado al final del siglo XVIII dur unos
sesenta aos (Valry, 1990:8), el ltimo en el que estamos ahora mismo- se va a reducir a la
mitad.
Cuadro 4.2
Aceleracin de los ciclos de innovacin
EDITORIAL
El inters de estos presupuestos es grande por alentar a un aprovechamiento rpido de

las ventajas del ciclo econmico en alza, sabiendo que hay datos para pensar que va a ser ms
corto que los anteriores. Hay que actuar, por tanto, con rapidez, facilitando la formacin de
las personas en las nuevas tecnologas y haciendo muy asequible la utilizacin generalizada de
procedimientos comunicativos como Internet. Decisiones como facilitar unas tarifas planas
de acceso a Internet a los consumidores no son, en absoluto, de poca importancia. La
introduccin de las grandes innovaciones tecnolgicas exige tiempo para adquirir naturalidad
y facilidad en el manejo de los nuevos procedimientos. Los hbitos para utilizar con eficacia
y rapidez los ordenadores o saberse mover en la World Wide Web son costosos para el
individuo y se adquieren con frecuencia con naturalidad mediante juegos o desafos
personales que no pueden ser demasiado dificultosos. En este sentido, se hace necesario una
actuacin poltica adecuada que facilite el cambio en los sistemas formativos y productivos.
Este planteamiento terico ayuda, adems, a explicar algunos problemas sociales y
econmicos recientes. As, por ejemplo, si el fin de la crisis del petrleo de los aos setenta
dio lugar al inicio del problema del desempleo que ha azotado a los pases desarrollados, el
inicio del quinto gran ciclo econmico explicara la excelente coyuntura norteamericana
desde principios de los noventa, fundamentada sobre todo en el auge de las nuevas
tecnologas. Tambin el poco impulso poltico y social de los pases europeos, para
86
aprovechar las bonanzas del nuevo ciclo la llamada "euroesclerosis- nos puede ayudar a
entender la situacin actual de Europa, intentando mantener a flote y preservar empresas de
la cuarta ola, sin enfrentarse con el futuro con la misma decisin como la sociedad
norteamericana.
La innovacin, basada en el conocimiento y en los descubrimientos cientficos, se ha
transformado en una carrera donde cuenta la investigacin bsica y la aplicacin industrial de
los hallazgos. Los laboratorios dedicados a la investigacin y la universidad se encuentran en
el centro del proceso, y junto a la propia investigacin industrial van a la cabeza del cambio.
Este esfuerzo exige inversiones millonarias, ms de un 1% del PIB en todos los pases
avanzados. Muchas empresas innovadoras emplean para investigacin hasta el 4% del
producto de sus ventas y los propios gobiernos tratan de dar suficiente apoyo financiero a
todos los actores implicados.
La simbiosis entre nuevas tecnologas, empresas e investigacin tiene un modelo en la
A
realidad de Silicon Valley, la zona industrial ms dinmica del mundo. Esta zona ha generado
250.000 nuevos empleos con los salarios medios ms elevados de Estados Unidos (ms de
EDITORIAL
50.000 dlares en 1998). Situada entre San Francisco y San Jos, a ambos lados del viejo
Camino Real espaol, es el paradigma inalcanzable de diferentes intentos iniciados en
muchas zonas de todo el mundo, desde Taiwan (Island) a Irlanda (Bog), desde Finlandia
(Plain) a la India (Plateau). Su centro es indudablemente la Universidad de Stanford, rodeada
de su parque tecnolgico, que alberga desde importantes empresas tradicionales como Xerox
o Hewlett Packard, hasta no pocas de las 3.500 nuevas compaas que se han creado cada
uno de los ltimos aos en la zona, muchas de ellas promovidas directamente por los
hallazgos de algunos de sus profesores. A pocos metros del campus de Stanford, en Menlo
Park, ha nacido un distrito financiero donde es fcil encontrar abundante capital riesgo,
dispuesto a iniciar aventuras con posibilidades de xito.
Algunos pases como Suecia, Finlandia, Irlanda, Canad, Corea o Israel han apostado por
las ventajas que puede suponer ser de los iniciadores de este nuevo ciclo y han encauzado en
este sentido sus inversiones. En cualquier caso, el dominio de las nuevas tecnologas, la
familiaridad con ellas, parece que debe ser el camino ms adecuado para el crecimiento
econmico y del empleo a largo plazo.
Por todo lo dicho, parece cada vez ms claro, en efecto, que los cambios radicales que se est
dando actualmente en nuestra vida son consecuencia de las posibilidades abiertas por el manejo
de cantidades ingentes de informacin, mediante la utilizacin de los ordenadores, de las
autopistas de la informacin y los modernos medios audiovisuales. Por una parte, los
ordenadores, en versiones progresivamente ms cercanas al hombre corriente, facultan para
organizar y crear la informacin de manera asequible a las necesidades ordinarias. Por otra, las
autopistas de la informacin permiten tambin el traslado rpido de grandes volmenes de
informacin. Finalmente, las tcnicas audiovisuales son un elemento imprescindible en la
difusin y el tratamiento de la informacin para hacerla inmediatamente disponible. Pero es el
empleo creciente de las tecnologas digitales en cada una de estas facetas lo que est permitiendo
la necesaria confluencia y va a dar lugar a un crecimiento cada vez ms unitario.
87
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 4.3
Inversin comparativa en I+D en varios pases
EDITORIAL
Fuentes: Eurostat y OCDE.
Investigacin y desarrollo
Parece oportuno que, para estudiar las nuevas sociedades nos fijemos en el I+D que, con
frecuencia, es considerado como la punta de lanza de la modernizacin tarda, aunque siendo
conscientes de que este elemento es puramente sintomtico. Hoy es un lugar comn que, si
la inversin sistemtica continuada a unos ciertos niveles, supuso la ruptura del circulo
vicioso de la pobreza y, por consiguiente, una seal clara del proceso de industrializacin, la
innovacin y el I+D, de cada zona, sealan el grado de adaptacin de un pas o regin a la
nueva Sociedad de la Informacin y el Conocimiento. Por ello, el ranking de I+D suele
tomarse como muestra de la adaptacin de sus estructuras productivas a las exigencias de la
modernizacin y su riqueza futura. El estudio de estas realidades debe ser considerado, desde
el punto de vista de la respuesta a las demandas del entorno, ntimamente ligado a aspectos
organizativos o estructurales, ms que a decisiones voluntaristas o exclusivamente polticas.
Los datos disponibles para las ltimas dcadas sobre la inversin en investigacin de los
pases ms desarrollados son muy esclarecedores de las exigencias del tipo de sociedad que se va
imponiendo. El Cuadro 4.3 muestra la evolucin a niveles comparativos de la inversin en I+D
en diferentes pases avanzados, con tendencia al crecimiento en las tres ltimas dcadas . As, la
inversin en I+D de Finlandia, Suecia y Japn est prxima al 4% de su PIB; la de Estados
88
Unidos es superior al 2,5%. Las cifras hablan por s solas. Espaa se queda con una inversin en
torno al 1,3% de su PIB, lo que sin duda tendr repercusiones a largo plazo si no se corrige- en
su nivel de productividad y competitividad. Otras cifras disponibles nos muestran que la media
de la OCDE es del 2,2%. China por su parte invirti en 2010 un 1,6% y se espera que alcance el
2,5 por ciento del PIB en el 2020.
La situacin espaola en I+D

Centrando la atencin en la situacin espaola, puede observarse en el Cuadro 4.4. El
Esfuerzo espaol en I+D, desde 1964, primer ao del que contamos con datos disponibles,
ha habido un importante crecimiento de la inversin en I+D; esto puede verse, tanto por el
personal empleado en estas tareas, como por el monto de los recursos utilizados y el
porcentaje del PIB dedicado. Las cifras manejadas muestran que las 11.566 personas
censadas en actividades de investigacin en 1964 se transforman en 222.022, en el ao 2010;
A
el dato es elocuente, 20 veces ms. Crecen tambin de forma decisiva los recursos
econmicos empleados en trminos absolutos: se multiplican por ms de mil trescientos en
EDITORIAL
trminos monetarios, es decir sin tener en cuenta la inflacin.
En trminos porcentuales de su PIB, medida internacional usada normalmente, el
esfuerzo inversor espaol en I+D realizado es igualmente evidente. Se multiplica por ms de
diez desde 1964 hasta las ltimas cifras disponibles. Hay que considerar, adems, que son
aos de un fuerte crecimiento econmico continuo con lo que la dedicacin de recursos
debe crecer todava con ms rapidez. Realmente estamos ante uno de los sntomas ms
llamativos del proceso modernizador espaol.
Precisando un poco ms lo anteriormente sealado, vemos que en total de 215.079
personas se dedicaron a actividades de I+D, en equivalencia a jornada completa, en el ao
2011, lo que represent el 1,33 por ciento de la poblacin total ocupada. Es significativo que
el nmero de personas experiment coyunturalmente un ligero descenso respecto del ao
anterior, debido a la crisis econmica iniciada en el 2008.
Las cifras disponibles muestran el esfuerzo inversor en Espaa llevado a cabo por el
Estado administracin pblica y enseanza superior- y las organizaciones privadas
empresas y organizaciones sin fines de lucro-. Ambos sectores han tenido la preponderancia
de forma alternativa. Hasta 1970, la inversin tenda a ser mayoritariamente estatal; a partir
de ese momento y hasta nuestros das, prcticamente se iguala con las aportaciones privadas,
aunque pareca que estas ltimas iban a ir cobrando ms importancia, en los aos siguientes.
Concretamente, en el ao 2011 ltimo conocido de la serie- la aportacin estatal fue del
48% y el resto de la iniciativa privada.
Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una poltica ms
agresiva dirigida a incrementar la inversin en la investigacin. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el nmero de investigadores y tambin el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros pases de nuestro entorno eso ira
89
ANTONIO LUCAS MARN
tambin unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.
Cuadro 4.4
El esfuerzo Espaol en I+D 2
AO PERSONAL GASTOS INTERNOS TOTALES GASTOS INTERNOS

EMPLEADO EN EN ACTIVIDADES DE I+D TOTALES EN I+D,
I+D (Personas) (Miles de euros) RESPECTO AL PIB (%)
1964 11.566 10.054,9 0,13
1970 18.423 33.614,6 0,21

A
1975 -- 127.907,4 0,35
1980 54.731
EDITORIAL
391.198,8 0,43
1985 63.109 933.618,2 0,55
1990 101.546 2.559.283,8 0,85
1995 147.046 3.550.106,4 0,81
2000 120.618 5.718.988,3 0,94
2005 174.773 10.196.871,0 1,13
2010 222.022 14.588.000,0 1,39
2011 215.079 14.184.000.0 1,33
1 A partir de 2000, en equivalencia a jornada completa.

2 Los datos de los aos 2001 en adelante incluyen I+D continua y ocasional
Fuente: INE.
Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una poltica ms
agresiva dirigida a incrementar la inversin en la investigacin. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el nmero de investigadores y tambin el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros pases de nuestro entorno eso ira
tambin unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.
Examinando en un grfico la evolucin del gasto en I+D realizado por sectores
econmicos (Cuadro 4.5), aunque estamos hablando de cifras absolutas y sin tener en cuenta
la inflacin, vemos el crecimiento positivo total, en que se evidencia que el esfuerzo realizado
durante las dos ltimas dcadas ha sido extraordinario. Crece la inversin realizada, a la vez
que est teniendo lugar un llamativo crecimiento del PIB. De todas maneras, a partir de
90
2008, en que se inicia la crisis econmica, hay un claro estancamiento de la inversin,

evidente en la aportacin empresarial incluso con una moderada disminucin de la
aportacin estatal. Aunque el discurso oficial generalizado es que hay que cambiar el sistema
productivo para conseguir un mayor valor aadido, en la prctica se es incapaz de mantener
la inversin.
En definitiva, si se compara la situacin de la inversin espaola en I+D con la de otros
pases avanzados, se aprecia falta de. En otros pases de la OCDE lo normal es que la
aportacin empresarial sobrepase con creces la estatal. Todo ello seala las peculiaridades
histricas y culturales que hacen que la inversin en investigacin sea un objetivo social
deseable, aunque posiblemente no se vea como rentable, lo que significa que puede ser
meramente una decisin estatal no siempre sostenible.
Cuadro 4.5
Evolucin del gasto en I+D por sectores en Espaa
EDITORIAL
Fuente: INE, 2011.
El desigual esfuerzo territorial

Para entender bien esta batalla por incrementar la inversin espaola en I+D a que nos
hemos referido, hay que centrar la atencin, en efecto, en el desigual esfuerzo territorial.
Quizs para tomar un poco de perspectiva valdra la pena seguir los cambios en la inversin
en I+D por comunidades, que nos muestra en el Cuadro 4.6, en el que vemos que en 1987 la
inversin de la Comunidad de Madrid destaca claramente (1,83 por ciento de su PIB),
doblando el esfuerzo inversor realizado por la siguiente Comunidad. A partir de 1995, en un
ambiente generalizado de crecimiento de la inversin en I+D, son cuatro Comunidades
(Madrid, Navarra, el Pas Vasco y Catalua) las que anualmente realizan una inversin en
I+D superior a la media espaola y as ha continuado hasta la actualidad.
Las comunidades autnomas que realizaron en 2011 un mayor esfuerzo en actividades de
I+D alcanzaron casi los niveles de la media europea situada en el 2%. El resto de las
91
ANTONIO LUCAS MARN
Comunidades Autnomas, aunque todas han ido elevando progresivamente su inversin,

estn a niveles inferiores al de muchos de los nuevos pases de la Europa del Este que se han
incorporado recientemente a la Unin Europea.
Cuadro 4.6
Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autnomas
1987 1990 1995 2000 2005 2010 2011
Total 0,64 0,85 0,85 0,94 1,13 1,39 1,33
Andaluca 0,36 0,46 0,62 0,66 0,84 1,20 1,13
Aragn 0,46 0,54 0,62 0,71 0,79 1,15 0,94
Asturias 0,40 0,52 0,55 0,83 0,70 1,03 0,94

A
Islas Baleares 0,13 0,09 0,16 0,23 0,28 0,41 0,36
Canarias 0,20 0,27 0,46 0,49 0,59 0,62 0,58

EDITORIAL
Cantabria 0,36 0,40 0,55 0,47 0,45 1,16 1,07
Castilla y Len 0,29 0,53 0,53 0,64 0,89 1,06 1,00
Castilla-La Mancha 0,10 0,14 0,45 0,56 0,41 0,68 0,68
Catalua 0,64 0,85 0,92 1,12 1,35 1,63 1,55
C. Valenciana 0,25 0,33 0,52 0,73 0,99 1,06 1,01
Extremadura 0,24 0,28 0,27 0,53 0,69 0,83 0,82
Galicia 0,24 0,32 0,51 0,64 0,89 0,96 0,91
Madrid 1,83 2,41 1,80 1,67 1,82 2,02 1,99
Murcia 0,34 0,42 0,50 0,71 0,75 0,94 0,83
Navarra 0,51 0,88 0,81 0,91 1,67 1,97 2,05
Pas Vasco 0,81 1,13 1,24 1,17 1,48 1,95 2.10
La Rioja 0,06 0,13 0,37 0,59 0,66 1,08 1.00
Fuente: INE, 2012.
En este marco, la consideracin de las universidades, donde se realiza por definicin una
abundante labor investigadora, como motor del desarrollo y del cambio econmico y social, est
firmemente asentada. La extensin de la nueva sociedad de la informacin, con una economa
basada en la ampliacin y difusin de conocimiento, tiene mucho que ver con la existencia de
centros universitarios que cumplan con su propia misin de creacin y transmisin del
92
conocimiento al ms alto nivel. El papel de las universidades de Stanford y Berkeley, o del

Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), sin cuya existencia sera difcil entender la
existencia de la sociedad de la informacin, es paradigmtico de la importancia que tienen, en un
momento determinado, las decisiones de los hombres injertadas en relaciones sociales
institucionalizadas. Estas instituciones universitarias han tenido una responsabilidad definitiva
en la creacin y difusin de las nuevas tecnologas de la informacin.
4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIN DE LA SOCIEDAD

De la misma manera que hemos hablado de la evolucin de la sociedad tradicional a la
industrial y a la informacional, parece interesante referirnos a unas etapas de desarrollo de la
propia sociedad de la informacin hasta nuestros das, que nos permitan situarnos
adecuadamente en nuestro pasado ms prximo. Para definir estos periodos hemos elegido
las pautas evolutivas de la utilizacin de ordenadores, pues sabemos que los cambios
A
tecnolgicos son uno de los ingredientes bsicos de las grandes transformaciones sociales y
nos las muestran con mucha precisin, hasta el punto de convertirse con frecuencia en su
EDITORIAL
representacin primordial. De esta manera, hablar de la Revolucin Industrial nos lleva a
pensar en la mquina de vapor, que se concreta en la hilatura mecnica o en el ferrocarril.
Igualmente, la madurez industrial nos remite a la cadena de montaje para la produccin en
serie y al automvil como su expresin ms conseguida. La siguiente revolucin ya no
industrial, como hemos visto-, centrada en el tratamiento de la informacin, viene
representada por los ordenadores, considerados la mquina por excelencia de la nueva forma
de sociedad.
El inicio de una nueva tecnologa (1945-1969)

Hay un cierto acuerdo en considerar que el primer ordenador aparece en 1945 al completarse
una mquina denominada ENIAC (Electronic Numerical Integrator Analyser and Computer). Esta
mquina se construy en la Universidad de Pennsylvania por J. Presper Eckert y John
Mauchly, que en 1946 dejaron la Universidad para no cederles sus derechos en exclusiva. El
artefacto, de unos treinta metros de largo, tres de alto y uno de profundidad, pesaba 30
toneladas y estaba hecho con 18.000 lmparas al vaco. Su precio final fue de medio milln
de dlares. Su empleo fue sobre todo para resolver problemas balsticos, que requeran una
gran rapidez de clculo. Pero el manejo era muy complicado, exigiendo un equipo de
tcnicos que manejaran los 6.000 cables de conexin. En realidad se trataba todava de una
calculadora electrnica ms que de un verdadero computer. Con toda su complejidad y
magnitud enorme, la capacidad de almacenar datos llegaba nada ms que a ochenta
caracteres de informacin (Gates, 1996:29).
Este ordenador tiene sus antecedentes en anteriores instrumentos de clculo como el
baco, utilizado por los chinos desde hace siglos, las mquinas calculadoras de Pascal (1623-
1662) y Leibniz (1646-1716) o la mquina analtica del visionario matemtico ingls
Charles Baggage a mitad del siglo XIX, cuyo objetivo era hacer clculos matemticos lo ms
rpidamente posible. Esta necesidad se vio acrecentada durante la segunda guerra mundial,
93
ANTONIO LUCAS MARN
dando lugar a diferentes iniciativas en Alemania, Gran Bretaa y Norteamrica, poco

conocidas por el carcter militar reservado de las investigaciones. En Norteamrica se han
citado como antecedentes inmediatos del trabajo de Eckler y Mauley las investigaciones de
Atanasoff en la Universidad de Iowa, que abandon a finales de los aos treinta una
mquina de clculo muy avanzada sin conseguir su operatividad. Ms inters tiene el trabajo
del matemtico John von Neumann, que conoci el funcionamiento del ENIAC y escribi
en 1945 un memorndum en que estableci el modelo de funcionamiento de los
ordenadores, proponiendo el principio de que almacenando instrucciones en su memoria se
podra evitar el manejo de cables; al poner en prctica esta idea se pusieron los fundamentos
de los ordenadores actuales. Tambin, desde el punto de vista terico, podemos sealar el
informe de Norbert Wiener de 1940 proponiendo al ejrcito un ordenador electrnico con
disco magntico. Otros proyectos paralelos que mejoraban aspectos parciales del ENIAC y
hechos por personas que conocan su funcionamiento fueron: el EDSAC (Electronic Delay
A
Storage Automatic Calculator, dirigido por Maurice Wilkes) en la Universidad de Cambridge,

operativo a partir de 1949; el IAS construido en Princeton por Julian Bigelow siguiendo las
EDITORIAL
ideas de von Neumann; el Mark-I de Howard Aiken en Harvard, seguido por el Mark-II y el
Mark III; y el Whirlwind, proyecto iniciado en 1947 en el MIT, utilizando ya memoria
magntica.
De todas maneras, lo importante del ENIAC es, ms que su operatividad primigenia, su
trayectoria para convertirse en un ordenador comercial. En efecto, a finales de 1946 Eckert y
Mauchly firmaron un contrato con la Oficina del Censo de los Estados Unidos para
construir en colaboracin con Remington Rand el primer UNIVAC (Universal Automatic
Computer), que estara en funcionamiento en 1951, manteniendo su actividad hasta 1963
despus de 73.000 horas de uso. Su existencia empez pronto a ser pblicamente conocida,
al ser empleado para hacer predicciones electorales en 1952 por la cadena de televisin CBS,
pues pudo predecir la eleccin de Dwight Eisenhower con un xito absoluto, en contra de la
opinin de los especialistas polticos. De esta manera en los aos 50 la palabra computer
entra tmidamente en el vocabulario pblico.
La actividad principal de los primeros ordenadores tiene que ver con la tecnologa, en
especial para estudiar temas relativos a la naturaleza, la defensa nacional o la exploracin
espacial. Los datos disponibles nos muestran que en 1955 la utilizacin de ordenadores es
bsicamente para clculos de ingenieros (65%), investigacin cientfica (30%) y
procesamiento de datos econmicos, aunque ya entonces se pensaba que ira aumentando la
ltima dedicacin. Las grandes instituciones estatales son las que muestran un mayor inters
por su desarrollo, que es visto como una mquina con importante futuro, aunque siempre en
actividades circunscritas a la solucin de problemas tcnicos complejos y muy concretos. La
extensin del uso de los ordenadores tiene mucho que ver con las aplicaciones iniciadas por
IBM para grandes empresas, que continu las actividades del UNIVAC con un modelo
inicial de grandes prestaciones como el 701 (en 1953) o ms baratos como el 650 (en 1954)
del que lleg a hacer ms de 1.000 ejemplares.
94
El nmero de ordenadores en funcionamiento en todo el mundo en 1950 era de slo

quince, de ellos dos del gobierno norteamericano, pero el crecimiento fue rpido. Se alcanza
la cifra de 200 en 1955, sobre todo en industrias importantes, en organismos oficiales y en
universidades; y distribuidos ya por diferentes pases: Norteamrica (80), Gran Bretaa (25),
Alemania (8), Rusia (7), Francia (4), Holanda (4), Japn (4). Tres aos ms tarde hay ya 5.000
ordenadores tan slo en Norteamrica. El gobierno norteamericano, que tena slo un par
ordenadores en 1950, en 1960 tiene ya en su inventario 5.272 unidades. Como muestra de la
importancia que se les empieza a conceder, debemos resear que el gobierno de Japn
acuerda en 1957 darle prioridad nacional a la industria electrnica, algo que tendr gran
importancia en el posterior desarrollo tcnico y econmico del pas.
El descubrimiento de los transistores en 1958 va permitiendo progresivamente disminuir
el tamao de los primeros ordenadores. Por eso, empieza a hablarse de una segunda
generacin de ordenadores diseados ahora para asuntos administrativos, buscando sobre
A
todo resolver problemas econmicos, pues realizan con eficacia actividades muy repetitivas y
son capaces de controlar actividades con muchas variables, de forma que la rapidez de
EDITORIAL
clculo permite reducir la incertidumbre y encontrar pronto los resultados. Un ejemplo del
nuevo uso de los ordenadores nos lo ofrece la iniciativa del Bank of America con sede en
San Francisco. Con la ayuda de la Universidad de Stanford mand disear un ordenador
para manejar sus cuentas, que se concret en el ERMA (Electronic Recording Method of
Accounting) fabricado por General Electric en 1959. El inters de esta operacin es grande, al
mostrar la velocidad de difusin de la innovacin en el propio banco y en la competencia,
hasta el punto de que ocho aos despus del lanzamiento el 95% de los bancos
norteamericanos utilizaban ordenadores en su negocio. Otra nueva e interesante experiencia
en el empleo de ordenadores fue su utilizacin en la campaa presidencial de 1960 por John
F. Kennedy, que us los servicios de Louis Harris, especialista en sondeos. En la dcada de
los setenta, ya no era concebible una campaa poltica de un candidato serio sin que se
basara en los resultados ofrecidos por especialistas en sondeos, que ofrecieran de inmediato
las cifras de continuas encuestas electorales (Roszak, 1994:213).
En estos aos IBM domina el mercado con su System/360. Lanzado al reducido pblico
de las grandes empresas, en 1965 dispona de diferentes tipos de accesorios y mejoras
verstiles, distribuidas en seis grandes modelos, en los que las capacidades y precios variaban
en una escala de 1 a 10 para responder a las diferentes demandas de los clientes. Realmente,
ms que un modelo es una familia de ordenadores que le permiti adaptarse a las diversas
necesidades que empezaban a surgir. En cualquier caso, estamos hablando todava de
grandes ordenadores cuyo coste (cientos de miles de euros, cuando no millones) impeda la
posible utilizacin por personas individuales o por pequeas empresas.
Los miniordenadores (1970-1979)

Gracias a la aparicin de los microprocesadores, en 1969, el tamao de los ordenadores
pudo reducirse notablemente. Parte del impulso para este nuevo hallazgo vino de la carrera
espacial que mantenan rusos y americanos en aquellos aos. El xito propagandstico de la
95
ANTONIO LUCAS MARN
nave rusa Sputnik, en 1957, y el desafo posterior de alcanzar la Luna en la dcada de los 60,
lanzado por el Presidente Kennedy, dio lugar a la necesidad de reducir drsticamente el
tamao de los circuitos elctricos. Gracias a la nueva tecnologa de los transistores y circuitos
integrados, fue posible integrarlos en un chip. De esta manera, se disminuy el volumen, se
aument la capacidad y fue posible reducir los costes y con ellos, el precio al cliente final. En
1970 Intel lanza al mercado los microprocesadores, que suponen un cambio radical en la
arquitectura de los ordenadores. Su modelo Intel 8008 tiene ya 6.000 transistores. Son
interesantes, en este sentido, las palabras de Bob Noyce cofundador de Intel al sealar en
1977 que un microprocesador de 300 dlares era veinte veces ms rpido que el ENIAC,
tena ms memoria, era miles de veces ms seguro, consuma la energa de una pequea
bombilla, ocupaba 30.000 veces menos espacio y costaba 10.000 veces menos, y adems se
poda enviar por correo. En efecto, durante esta etapa se hace patente lo que haba predicho
en 1965 Gordon Moore antes de fundar Intel con Bob Noyce: que la capacidad de un chip
A
de ordenador se duplicara anualmente, aunque posiblemente no pensaba que durara tanto

este proceso. Diez aos despus pens que su pronstico era un poco alto y afirm que se
EDITORIAL
duplicara cada dos aos, posteriormente se ha visto que la duplicacin se est haciendo cada
18 meses: esta es la famosa Ley de Moore.
Es muy importante sealar cmo las posibilidades tcnicas abiertas por los
microprocesadores en 1970 conectaron con una amplia demanda social, de personas
aficionadas (hobbyists y hackers) a los ordenadores, que los construan ellos mismos
comprando las piezas sin ensamblar. Esta realidad empezaba a ser habitual, sobre todo en el
rea de San Francisco y especialmente en Silicon Valley; muchos deseaban tener su propio
ordenador. Esta inesperada demanda social, y el xito fabuloso que tuvo el Apple II en su
lanzamiento al mercado general en 1977, hizo plantearse a algunos constructores de grandes
ordenadores la necesidad de centrar su actividad en el mercado de los ordenadores ms
pequeos. Estamos ya en los albores de la cuarta etapa de la evolucin de los ordenadores
Durante toda la dcada sigui creciendo el nmero de ordenadores en funcionamiento.
Se calcula que poda haber unos 200.000 en todo el mundo en 1975 y 350.000 al final de los
aos setenta. Ms de la mitad estaban en funcionamiento en Norteamrica, que era adems
el productor por excelencia. Al terminar esa dcada, la industria de los ordenadores es ya la
dcimo segunda ms importante de los Estados Unidos.
Los ordenadores personales (1980-1989)
Los aos ochenta traen consigo la aparicin y difusin de los ordenadores personales, que
empiezan a transformarse en bienes de uso individual generalizado, casi como
electrodomsticos. Esta evolucin se impone en contra de las ideas dominantes en los
fabricantes de ordenadores, encabezados por IBM, que pensaban en unas mquinas de gran
capacidad (mainframe computers) para uso de grandes organizaciones, de forma que el uso
individual, cuando pareciera necesario, vendra mas bien por la utilizacin compartida por
diferentes puestos de trabajo. Frente a esta oferta, la demanda prevalente empezaba a ser de
ordenadores individuales que cada cual pudiera tener en su mesa de trabajo para emplear a su
antojo. A estos ordenadores ms pequeos se les denomin inicialmente de muy diferentes
96
manera microcomputer, desktop computer, housing computer o personal computer- pero ha prevalecido
la de ordenador personal e, incluso, la simple abreviatura PC.
Un prembulo de esta etapa es la fabricacin del Altair 8800 en 1975, considerado por
muchos como el primer ordenador personal, aunque por la dificultad de manejo todava
resultaba un instrumento propio de entendidos. Pero lo realmente importante es la
aparicin del Apple II en 1977. El xito de su salida al mercado da lugar a una de las ms
prodigiosas aventuras econmicas de nuestro tiempo: los 7 millones de dlares de ventas de
1978 se transforman en 48 millones en 1979 y casi llegan al centenar en 1980. En diciembre
de este ltimo ao salen al mercado 4,6 millones de acciones de Apple que fueron
arrebatadas por el pblico en minutos e hicieron millonarios a unos 40 empleados que
haban sido pagados en parte de su trabajo con acciones. Cada uno de los dos fundadores
Jobs y Wozniak- se encontr de repente con ms de 100 millones de dlares en el bolsillo. El
xito de la operacin atrajo la atencin de los medios de comunicacin de masas y
A
transform a los dos aficionados en celebridades. Todo esto, y la evidencia de una clara
demanda social ya totalmente explcita, dio lugar a cambios estratgicos en la fabricacin de
ordenadores. EDITORIAL
En el verano de 1980 IBM estaba todava dudando de la conveniencia de entrar en el
negocio de los ordenadores personales. Dos emisarios de IBM visitaron la sede de Microsoft
para hablar de un ordenador personal que podra o no construirse. En agosto de 1981 se
presentaba ya al pblico el PC de IBM, que se fue transformando en el estndar de los
ordenadores personales; utilizaba como sistema operativo el MS-DOS (Microsoft Disk
Operating System) y el microprocesador 808 de Intel. El precio de salida era asequible a todos
los pblicos (1.365 dlares en su modelo ms barato). Se haba consolidado una nueva etapa
con un lder empresarial indudable, como se pudo comprobar en 1984: IBM bati el rcord
histrico de beneficios de cualquier empresa, alcanzando los 6,6 miles de millones de
dlares, ms de la mitad del negocio con los PC. Ese mismo ao empez ya a utilizar el
microprocesador 80286 de Intel, tres veces ms rpido que el anterior.
Otras empresas se fueron sumando paulatinamente al proceso de fabricacin de
ordenadores personales hasta hacer de ellos el tipo de ordenador normal. Es curioso
encontrar en la biblioteca de Stanford University un informe realizado por M. Roger y un
grupo de colaboradores en 1982 con el interesante ttulo de Estudio exploratorio sobre la
difusin de ordenadores en casa, estaba financiado por la Fundacin Hewlett-Packard. Para
ese momento la suerte ya estaba echada.
En estos aos, el ordenador empieza a utilizarse para actividades individuales de trabajo,
de juego, de enseanza, etc. Comienza a verse el uso de esta mquina como una ampliacin
de la capacidad individual, que facilita algunas tareas como la de escribir a mquina u otras
tareas editoriales- transformndola en algo totalmente diferente de lo que se haca
anteriormente, hasta constituir casi otro tipo de actividad. En definitiva, aparece una nueva
cultura aplicable al uso de los ordenadores con un carcter mucho ms individualista y
personal. Esto crea adems una demanda de interfaces ms asequibles, as, por ejemplo, el
97
ANTONIO LUCAS MARN
Apple de Macintosh incorpora en 1984 un sistema operativo grfico, en una lnea buscada
tambin por Microsoft, que facilita mucho su manejo.
Se generalizan tambin en esta nueva etapa algunos de los problemas sealados con la
aparicin de ordenadores, como los relativos a la prdida de intimidad o a la difusin de
informaciones o los temores por la disminucin de puestos de trabajo. A la vez se ve clara la
desaparicin de muchas actividades tediosas, burocrticas y repetitivas. En cualquier caso, la
experiencia personal generalizada del uso de ordenadores hace que se pueda hablar de ellos
con ms propiedad y sea fcil entender sus consecuencias para la vida ordinaria.
La aparicin de los LSI (Large Scale Integrated Circuit) es el avance tcnico ms significativo.
Los circuitos integrados a gran escala son la base tcnica que permiten la ampliacin de la
capacidad de los ordenadores y la progresiva disminucin del tamao y del precio. El
nmero de ordenadores en funcionamiento empieza ya a ser difcil de calcular, pues son ya
mquinas de fabricacin masiva que, adems, sufren la rotacin que impone la necesidad de
A
rpidas reposiciones tecnolgicas. Los datos disponibles nos indican que en 1981 se
vendieron 344.000 ordenadores de tipo personal, en 1982 la cifra es de 926.000, en 1983 se
EDITORIAL
venden 1,5 millones, en 1984 son ya 2,4 millones y en 1985 se llega a unas ventas de 3,3
millones de unidades. Vemos que las ventas llegan casi a duplicarse anualmente durante el
primer quinquenio de esta etapa y podramos pensar que se est casi cumpliendo aqu
tambin la Ley de Moore.
El ordenador porttil y conectado (1990-1999)

Esta etapa en el desarrollo de los ordenadores ha venido de la mano de la tendencia a un
tamao y de sus posibilidades de interconexin. El uso generalizado de Internet y de otros
sistemas de comunicacin electrnica en red abre posibilidades inusitadas para el uso de los
ordenadores, hasta el punto de que un ordenador sin capacidad de conexin a red empieza a
parecer ridculo o anacrnico. Las redes inicialmente permitan (hasta 1995) comunicarse e
intercambiar informacin a gran velocidad, compartir recursos, no tener que estar
necesariamente cerca de los recursos informticos que se usan. A esto se ha aadido la
posibilidad de interconexin proporcionada por la generalizacin las pginas Web, que
permiten a coste prcticamente nulo resolver muchos de los problemas informativos de la
vida ordinaria: leer centenares de peridicos con noticias actualizadas en los que es posible
ver y or videos; bsquedas informativas; consultar enciclopedias; comprar y vender en
Bolsa; planear compras tan diversas como un libro, una casa o un coche; recibir videos; y un
largo etctera, que va creciendo de da en da.
La aparicin de los VLSI (circuitos integrados a gran escala) aumenta mucho ms todava
la capacidad y la velocidad de tratar informacin, con lo que el tratamiento grfico adquiere
una nueva dimensin ms aceptable y generalizada. Es significativo que el chip Pentium
ofrecido por Intel en 1995 a 75 MHz fue superado por el Pentium II y por el Pentium III,
aparecido en marzo de 1999 a 500 MHz y con precios sensiblemente inferiores a los
anteriores. En abril de 2003 se pone a la venta una versin del Pentium IV a 32 GHz y se
anuncia para finales de este mismo ao una nueva versin a 3.000 GHz. Lo importante,
98
adems, es que los nuevos procesadores mejoraron las posibilidades de grficos en tres
dimensiones y de audio y vdeo introducidas ya por el Pentium II: se van abriendo as
continuamente nuevas posibilidades para el tratamiento y difusin de la informacin.
El software adaptado a estas posibilidades, como es el caso del sistema operativo
Windows (introducido en 1990) en sus diferentes versiones, permite una gran facilidad de
acceso mediante sencillos interfaces (relacin hombre-mquina) y aumenta, por
consiguiente, la facilidad de utilizacin de los ordenadores. El sistema operativo ZP permite
mejorar las prestaciones. Es de sealar la importancia creciente del software respecto al
hardware, como se va viendo cada vez ms en su mayor aportacin de valor aadido a las
mquinas. La mecnica del proceso de crecimiento continuo iniciado por el nuevo hardware,
seguido por el nuevo software y por la satisfaccin de nuevas necesidades, est dando lugar a
un derroche de creatividad que da vida a las zonas econmicamente ms dinmicas del
mundo, encabezadas indudablemente por Silicon Valley en California. La adecuada
A
interpretacin econmica de este proceso est todava siendo investigada, aunque parece
responsable de la mejora econmica de este ltimo fin de siglo en los pases ms
desarrollados. EDITORIAL
Estamos ante unas nuevas situaciones que difcilmente se podan predecir. En efecto, J.
Presper Eckerte, uno de los inventores del ENIAC, hablando en 1991, manifestaba su
asombro por la evolucin de los ordenadores y su influencia. Deca: Yo pensaba que los
ordenadores sera una idea universal aplicable, como lo es un libro. Pero nunca pens que se
desarrollara tan rpido como lo hizo, porque no era capaz de pensar que podramos juntar
tan diferentes partes en un chip, cmo finalmente se ha hecho. El transistor vino
inesperadamente. Todo sucedi mucho ms rpido de lo que nosotros esperbamos
(Patterson y Hennessi, 1994:21). En efecto, la aparicin de los chips y su posterior desarrollo
ha producido una acumulacin de cambios que han hecho posible la continua aparicin de
nuevos usos y aplicaciones.
En cualquier caso, lo caracterstico de esta quinta etapa de los ordenadores, su actividad
principal, puede definirse muy bien por dos aspectos: mayor movilidad y posibilidad de
conectar con otros. Ambos aspectos, que se manifiestan en la expansin de los ordenadores
porttiles y en la aparicin de Internet, que merecen un especial comentario.
Respecto a los ordenadores porttiles debemos sealar que su disminucin de tamao es
una consecuencia inmediata de creciente aumento de la capacidad de los chips. De manera
que primero tuvimos los grandes ordenadores (mainframe) de los aos 50 y 60, cuyo peso se
meda en toneladas; en los 70 los miniordenadores; despus aparecieron los ordenadores de
sobremesa en los 80, de unas pocas decenas de kilos; y, en la ltima dcada del siglo,
aparecen los ordenadores porttiles cuyo tamao y peso (entre uno y tres kilos) est limitado
por la manejabilidad. Todo ello con aumento general de capacidad y disminucin de precio.
Lo conseguido en este proceso ya es mucho y es lgico que la influencia de los ordenadores
sea con el tiempo mayor. Ni la primera Revolucin Industrial ha afectado a nuestra vida
ordinaria tanto como la revolucin de los ordenadores. De todos los inventos quizs slo el
automvil y el telfono hayan tenido una influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin
99
ANTONIO LUCAS MARN
de su evolucin ninguno de los dos difiere mucho de lo que eran hace cincuenta aos-,
mientras que los ordenadores estn empezando. Incluso el ordenador est a punto de
reemplazar al telfono.
Ordenadores en red con movilidad (2000-2009)

En esta nueva etapa la movilidad se acenta y adquiere su mxima importancia. Los
ordenadores, por una parte, han ido hacindose cada vez ms pequeos, disminuyendo de
tamao hasta el lmite en que la utilizacin de los dedos permite pensar que se est ms all
de en un porttil tradicional. Hay un momento en que la evolucin minimizadora ha llevado
a las PDA, donde las funciones de telefona son ms importantes que la propia acumulacin
de datos. Por otra parte, los telfonos mviles han ido aumentando su capacidad de tratar
datos y se han transformado en telfonos inteligentes, en abierta competencia con los PDA
de los que es imposible distinguir.
A
La principal actividad del ordenador es de esta manera la comunicacin, con una

portabilidad mxima, cuando sea necesario. Ya no slo se conecta a Internet sino cada vez
EDITORIAL
ms el objetivo es la conexin a la Web. Adems, progresivamente se ha ido accediendo a
muchos servicios a los que se llega desde la Web, fundamentalmente a los medios de
comunicacin. Se puede entrar as a concursos en vivo, a peridicos, a la televisin o a
juegos interactivos.
La ley de Moore ha seguido cumplindose, con nanotecnologa que contina
disminuyendo el tamao de los artefactos disponibles a la vez que se aumenta la capacidad
de tratamiento de la informacin. En la lnea del Duo Core de Intel, un microprocesador de
sexta generacin optimizado para las aplicaciones de subprocesos mltiples y para
multitareas lanzado en el ao 2006, todava con posteriores importantes desarrollos (2, 4, 8
ncleos, etc.).
Los video juegos y en general el ocio electrnico ha ido desarrollndose progresivamente
hasta alcanzar unas cuotas de consumo muy altas que hacen casi desaparecer las formas
tradicionales de juego en los pases ms avanzados. Del mismo modo, el aumento de la
capacidad de almacenamiento de la informacin, as como de su traslado ha hecho que haya
tomado importancia las redes sociales y las comunidades virtuales (Twitter, Facebook,
Linkedin...). Igualmente, el uso del video se ha ido imponiendo como medio para el traslado
de informacin. En procedimientos como el utilizado por Youtube hay que buscar nuevas
posibilidades para la docencia presencial y para la expansin de la formacin online.
Es fcil hacer seguir estas etapas de desarrollo de la sociedad informacional,
centrndonos en el uso de los ordenadores, que en su conjunto nos muestran una sociedad
en cambio y que en la actualidad est en su momento ms dinmico. Lo conseguido en este
proceso ya es mucho y es lgico que la influencia de los ordenadores sea con el tiempo
mayor (Lucas, 2009:51). Podemos pensar que, con palabras de Shurking, ni la Primera
Revolucin Industrial ha afectado a nuestra vida ordinaria lo que la revolucin de los
ordenadores. De todos los inventos quizs solo el automvil y el telfono hayan tenido una
100
influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin de su evolucin ninguno de los dos
difiere mucho de lo que eran hace cincuenta aos-, sin embargo los ordenadores estn
empezando. Incluso el ordenador est a punto de reemplazar el telfono (1996:336). Lo que
no est tan claro es si lo que se est imponiendo es el ordenador o el mvil.
Cuadro 4.7
Crecimiento del nmero de ordenadores en el mundo
Crecimiento del nmero de ordenadores en el mundo
1945 1
1950 15
A
1955 200
1960EDITORIAL 9.000
1965 35.000
1970 80.000
1975 200.000
1980 350.000
1985 8.000.000
1990 98.000.000
1995 222.000.000
2000 579.000.000
2005 903.900.000
2010 1.460.000.000
Fuentes: Varias. Para aos recientes Computer Industry Almanac
La mquina de la modernidad
La dificultad de seguir el rastro al crecimiento del nmero de ordenadores es grande, parece
una tarea imposible, tanto por la progresiva ampliacin de la capacidad de producir mquinas
en lugares muy diferentes, como por la rapidez con que ests quedan fuera de uso en funcin
de la Ley de Moore, que comentaremos en su momento. Con las cifras que hemos manejado
anteriormente, intentando cotejar la fiabilidad de los datos con diferentes fuentes, se puede
elaborar el siguiente Cuadro 4.7 que nos muestra el Crecimiento del nmero de ordenadores en el
mundo.
Es evidente que estamos ante un crecimiento exponencial de la disponibilidad de los
ordenadores, quizs inicialmente inesperado. Hay, por tanto, razones cuantitativas para
101
ANTONIO LUCAS MARN
considerar a los ordenadores como la mquina de la modernidad. Podemos seguir su rpido

crecimiento desde 1945 hasta el cambio de milenio. Los miles de ordenadores existentes en
los aos sesenta se transforman en cientos de miles en los setenta. Los aos ochenta, con la
aparicin de los ordenadores personales, suponen la extensin definitiva del empleo de estas
mquinas, que empiezan a contarse por decenas de millones, y empiezan a usarse para temas
ordinarios. A partir de este momento se abandona su consideracin como costoso
instrumento de investigacin que permite la posibilidad de realizar clculos muy rpidos. Y a
comienzo de los noventa se pasa del centenar de millones de ordenadores disponibles,
nmero que contina creciendo aceleradamente, con amplias duplicaciones en los tres
ltimos quinquenios, hasta alcanzar en el ao 2010 la cifra de1.460.milones. A comienzos del
ao 2009 haba en el mundo ms de mil doscientos millones de ordenadores.
El nmero de ordenadores disponibles en un momento dado viene a sealar la potencia
tecnolgica que tiene un pas. Como puede verse en el Cuadro 4.8: Pases con mayor nmero de
A
ordenadores. El pas con ms ordenadores en uso ha sido, desde los comienzos de estas
mquinas Estados Unidos, aunque ha ido disminuyendo su importancia relativa. Los clculos
EDITORIAL
realizados para finales del ao 2010 apuntan al funcionamiento de ms de mil quinientos
millones de ordenadores en el mundo. Todava en ese momento sobre 20% de los
existentes estaban en Norteamrica, que haba tenido casi el 40% en 1995. Sin embargo
China tiene en 2010 sobre el 10%, mientras que en 1995 tena unos a penas un 1% (unos tres
millones cifra muy similar a la espaola del momento).
Finalmente, se debe considerar que la utilizacin de los ordenadores est cada vez ms
ligada a Internet. Hasta el punto de plantearse y disearse crecientemente estas mquinas
como uno de los instrumentos auxiliares de acceso individual a la red. El siglo XXI es testigo
de la aparicin generalizada de otros instrumentos ms populares de acceso a la red como la
televisin y el telfono.
Por otra parte, es necesario insistir en que todas estas cifras que estamos manejando
tienen un sentido principalmente orientativo. Hay que tener en cuenta que la utilizacin de
pequeos ordenadores se est banalizando, en el sentido de aparecer con frecuencia estas
mquinas como importantes elementos auxiliares en otros aparatos o instrumentos: en
coches, en electrodomsticos de ltima generacin, en juguetes, en televisores, en agendas o
en telfonos. La tendencia inicial a la sntesis entre los ordenadores y los instrumentos de
telecomunicacin ha seguido acentundose en esta primera dcada del nuevo siglo. Su
desarrollo lo vamos a ver como una caracterstica fundamental de las nuevas etapas que se
nos avecinan. De esta manera, realmente el nmero de ordenadores disponible ha ido
perdiendo importancia, es difcil distinguir entre los grandes ordenadores, porttiles,
notebooks, tabletas, o mviles ya casi de pantalla tan grande como las tabletas.
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES

La realidad de Internet merece tambin una especial consideracin por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilizacin de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo ms importante en el mundo de los ordenadores desde la introduccin del PC de
102
IBM en 1981. Y quizs el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso

primordial que se da a los ordenadores. En una definicin sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre s mediante el uso de protocolos
estndar para intercambiar informacin. En una definicin ms precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de informacin global que:
Cuadro 4.8
Pases con mayor nmero de ordenadores
ORDEN AO 2010 AO 2005 AO 2000 AO 1995
2010 PAIS NMERO % NMERO % NMERO % NMERO %

A
(millones) (millones) (millones) (millones)
1 USA 298,4 20,44 230,4 25,49 164,1 28,32 96,6 37,38
2 China 138,7 EDITORIAL

9,50 63,5 7,03 15,9 2,75 2,96 1,14
3 Japn 97,8 6,7 73,6 8,15 49,9 8,62 18,8 7,19
4 Alemania 70,8 4,85 50,4 5,58 30,6 5,28 14,2 5,49
5 Reino Unido
54.1 3,7 38,6 4,27 26,0 4,49 12,6 4,88
6 Francia 51,9 3,55 32,4 3,58 21,8 3,77 10,0 3,86
7 Rusia 48,8 3,34 22,7 2,52 9,2 1,59 2,6 1,04
8 Italia 43,5 2,98 25,9 2,87 16,0 3,02 6,7 2,59
9 Corea del Sur

40, 5 7,78 28,3 3,14 10,6 1,82 3,5 1,37
10 Brasil 42,8 2,93 22,4 2,46 8,5 1,47 2,4 0,94
11 India 48,6 3,33 16,9 1,88 6,3 1,08 1,5 0,61
12 Canad 31 2,13 23,7 2,63 16,0 2,76 7,2 2,80
13 Mxico 25,2 1,73 12,7 1,41 6,3 1,08 2,5 1,00
14 Australia 19,4 1,33 14,6 1,62 10,6 1,82 5,8 1,87
15 ESPAA 21,4 1,47 12,0 1,33 8,1 1,39 3,4 1,34
Total mundial
1460,0 100 903,9 100 579,0 100 67,9 100
Fuente: Computer Industry Almanac
103
ANTONIO LUCAS MARN
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES

La realidad de Internet merece tambin una especial consideracin por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilizacin de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo ms importante en el mundo de los ordenadores desde la introduccin del PC de
IBM en 1981. Y quizs el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso
primordial que se da a los ordenadores. En una definicin sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre s mediante el uso de protocolos
estndar para intercambiar informacin. En una definicin ms precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de informacin global que:
1. Est lgicamente unido por una serie de direcciones basadas en unos determinados
protocolos; 2. Es capaz de soportar la comunicacin; 3. Hace posible, para uso pblico y
privado unos servicios de alto nivel, dependiendo de las infraestructuras disponibles.
A
Una idea con una evolucin explosiva

EDITORIAL
La historia de Internet ha sido vertiginosa. Se inicia a finales de los 60 con la decisin del
Departamento de Defensa de financiar la creacin de ARPANET, siguiendo las ideas de
Baranek y Neumann. La propuesta era desarrollar un sistema de comunicacin fcil y barato
mediante una telaraa (Web) de comunicaciones mltiples que pudiera seguir funcionando
incluso en caso de un ataque nuclear. Su empleo se piensa inicialmente para temas cientficos
y de defensa.
Cuando se inici Internet la idea dominante era hacer posible la utilizacin a "tiempo
compartido" de las grandes computadoras. La aparicin de los ordenadores personales y
posteriormente de los porttiles, as como los cambios en las tecnologas de transmisin, han
ido marcando nuevos horizontes, impulsados por las posibilidades de comercializacin.
El crecimiento de utilizacin de la red ha sido vertiginoso, como nos muestra el Cuadro
4.9 Evolucin de Internet, tanto en el nmero de nodos conectados como en el de personas que
lo utilizan. En 1969 se realiza el primer nodo, la primera conexin de cuatro centros
universitarios (UCLA, Stanford, Santa Barbara y Utah). En 1971 haba 15 nodos, en 1981 ya
son 213, en 1987 la cifra es de 10.000, en 1989 se llega a 100.000, se alcanza el milln de
nodos en 1992, que se transforman en 2001 en 125 millones. Los usuarios han crecido
todava ms rpidamente, pasando de las docenas iniciales a 40 millones en 1996, a 100
millones en 1997 y a ms de 500 millones en 2001. En 2011 la cifra de usuarios ronda los
2.100 millones.
Ante el creciente trfico de la red el Departamento de Defensa norteamericano cre su
propio sistema de comunicacin, dejando progresivamente de financiar ARPANET desde la
segunda mitad de los setenta. Un paso importante en la funcionalidad de la red es el inicio en
1983 de los protocolos TCP/IP, que facilitaran su crecimiento ordenado y la precisin de
las conexiones. En los aos ochenta la red recibe un impulso importante al conectar la NSF
(National Science Foundation) sus propios superordenadores situados en las principales
104
universidades. El gobierno deja de subvencionar ARPANET en 1989, organizndose una

sucesin comercial denominada INTERNET, aun cuando los usuarios continuaban siendo
sobre todo cientficos y universitarios. En 1992 se forma Internet Society que involucra ya al
sector privado en el mantenimiento de la red.
De todas maneras, la utilizacin de la red se habra quedado en un interesante medio de
comunicacin de profesores e investigadores si no hubiera sido por el inicio de las pginas
Web. En 1990 Tim Bernes-Lee crea la World Wide Web en el CERN, en Suiza, con
capacidad de utilizar tres nuevos recursos: un lenguaje con el que escribir las pginas Web
(HTML), un protocolo de trasferencias (http) y un navegador incipiente. Este procedimiento
permite convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato en un lenguaje
comn de palabras, imgenes y direcciones, dando lugar a una ampliacin inusitada de las
posibilidades de la Internet, con capacidad de utilizar documentos multimedia (Bernes-Lee,
2000). A
Cuadro 4.9
EDITORIAL
Evolucin de Internet en el mundo
Ao Nodos Usuarios Websites

1969 4
1971 15
1981 213
1985 1.961
1990 313.000
1991 617.000
1992 992.000 50
1993 1.776.000 150
1994 3.212.000 3.000
1995 6.642.000 39.000.000 25.000
1996 12.881.000 65.000.000 300.000
1997 19.540.000 100.000.000 1.200.000
1998 29.670.000 150.000.000 2.450.000
1999 56.218.000 259.000.000 4.389.000
2000 93.047.000 318.000.000
2001 125.888.000 446.000.000
2011 2.084.000.000
La utilizacin de Internet se ha extendido increblemente en los ltimos aos. En 2002

casi un tercio de las personas que utilizaban la Red vivan en Amrica del Norte (30%), y
105
ANTONIO LUCAS MARN
porcentajes similares en Europa (31%) y Asia (32%), mientras que en menor grado en
Amrica Latina (4%) y frica (menos del 2%). Aunque la media europea de utilizacin de
Internet es inferior a la norteamericana, varios pases europeos, en especial los nrdicos,
tienen ndices de uso equiparables e incluso superiores a los americanos.
Espaa, que inici el uso de Internet en 1990, ha ido ampliando las instalaciones de la red
y su utilizacin, aunque ha conseguido unos niveles inferiores a los de la media europea, al
igual que ha ocurrido con los ordenadores. Segn los datos del Instituto nacional de
Estadstica (Cuadro 4.10), en 2011 el 71,5% de los hogares con al menos un miembro de 16 a
74 aos dispone de ordenador y el 61,9% de los hogares espaoles dispone de conexin a
Internet.
Cuadro 4.10
Evolucin del uso de ordenadores e Internet en Espaa
(Nmeros en miles)
A
AO ORDENADORES USUARIOS DE INTERNET
1995
EDITORIAL
3.400 300
2000 8.100 4.363
2005 12.000 15.800
2007 13.420 23.025
2009 16.710 28.119
2011 22.800 29.500
Fuente: INE.
El uso de las TIC en las viviendas

De esta manera el nmero de personas que utilizan tecnologas de la informacin y la
comunicacin en los propios hogares ha ido creciendo progresivamente y de forma clara en
a ltima dcada (Cuadro 4.11). Vemos que el 49 % de personas que utilizaba ordenador en
2004 se han transformado en el 72,2%.
De la misma manera, en paralelo ha crecido el uso de Internet incluso para realizar
compras online, de forma que si los que compradores por Internet en el 2004 eran apenas el
5% en el 2012 ya pasan del 20%.
El mismo informe comenta que el principal tipo de conexin a Internet por banda ancha
es la lnea ADSL (el 74,1% de las viviendas con acceso a Internet la tienen). No obstante,
cabe destacar el nivel de implantacin alcanzado por las conexiones mviles de banda ancha
a travs de un nuevos dispositivos (telfono mvil de ltimas generaciones -al menos 3G-,
106
etc.) con un 26,9% de las viviendas con acceso. A continuacin se sitan la red de cable o
fibra ptica (17,0%) y las conexiones mviles de banda ancha va modem USB tarjeta (en
porttiles, p.ej.) con un 10,4%.
Para situar la realidad de la extensin territorial del uso de las TIC podemos ver los datos
bsicos manejados en el Cuadro 4.12, en el que puede verse que el uso entre las distintas
comunidades es pequea.
La tecnologa ms utilizada es, en primer lugar el telfono mvil, en todas las
comunidades, seguida de los ordenadores y finalmente Internet. Aunque el porcentaje de los
que usan las TIC es elevado, tanto en las referencias al ordenador como para Internet en los
ltimos meses o en las ltima semanas y lo mismo para el telfono mviles. Y Madrid
encabeza el ranking en todas las tecnologas, lo que muestra el mayor asentamiento en esta
Comunidad de la nueva sociedad de la informacin, aunque las distancias son moderadas.
A
Cuadro 4.11
El uso de las TIC en las viviendas
EDITORIAL
Fuente: INE, 2012.
Uso empresarial de las TIC

Las nuevas tecnologas se utilizan cada vez ms en trminos generales, en usos domestico y
tambin en las actividades ordinarias de las empresas y organizaciones. En el Cuadro 4.13
podemos ver el uso que hacen de diferentes tecnologas en el mbito del trabajo y la
produccin. Son tecnologas que hacen posible la realizacin de tareas muy productiva y la
inclusin en entornos de organizaciones integradas no solo a nivel local si no
107
ANTONIO LUCAS MARN
fundamentalmente global, por ello quizs estar en un mercado comn hace necesario
alcanzar unos mnimos estndares tecnolgicos.
El informe adelantado por el INE sobre el uso empresarial de las TIC en 2012, nos
seala El 97,5% de las empresas espaolas de 10 ms empleados disponen de conexin a
Internet en enero de 2012. Adems, el uso de ordenadores est extendido en la prctica
totalidad de estas empresas (98,7%). Por su parte, el 86,6% tiene instalada una Red de rea
Local (LAN) y el 51,7% cuenta con una Red de rea Local sin hilos. En cuanto a las
comunicaciones, en un 93,8% de las empresas est implantada la telefona mvil y un 47,2%
se comunica a travs de intercambio electrnico de datos. El 71,0% de las empresas con
conexin a Internet dispone de sitio/pgina web. En las que cuentan con 250 ms
empleados, este porcentaje se eleva hasta el 93,7%.
Cuadro 4.12
Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades
EDITORIAL
Fuente: INE, 2012.
108
En cualquier caso, los ndices mostrados sealan, en primer lugar la generalizada

extensin, que muestran en algunos casos la total incorporacin a la modernidad (caso de
internet, o de la banda ancha, con prcticamente un cien por cien), y cierta homogeneidad
entre las comunidades, sin grandes diferencias.
La expansin de unas aplicaciones

Y el futuro de la sociedad y de los ordenadores? El futuro siempre es incierto, las
predicciones son siempre arriesgadas, aunque muchas veces hay que atreverse a exponerse al
fracaso. Es curioso, en este sentido, que en un magnfico libro de Donald Spencer, Computer
and Society, publicado en 1974, cuando piensa en lo importante que van a ser los ordenadores
en la vida del hombre, habla de su uso generalizado en el futuro (ao 2001) para montones
de cosas: hacer la lista de la compra, planear inversiones, ayudar en las tareas escolares de los
nios, etc. Pero no llega a pensar en las posibilidades de comunicacin abiertas por Internet.
A
Es capaz de ver un futuro a 25 aos vista en que habr incluso un ordenador en cada casa,
pero ni se le ocurren las posibilidades de interconexin de la nueva mquina, que estn
EDITORIAL
siendo las verdaderamente importantes.
Cuadro 4.13
Uso de TICs en empresas por Comunidades Autnomas, en porcentaje
Fuente: INE, 2012.
109
ANTONIO LUCAS MARN
Tambin conviene recordar previamente dos pequeas historias que cuenta Bill Gates en
la presentacin de su interesante libro The road ahead. La primera hace referencia al profesor
de Oxford que en 1878 desech la luz elctrica como un truco publicitario. La segunda nos
recuerda la perspicacia atribuida a la Comisin de Patentes de Estados Unidos, que en el
paso al siglo XX se plante el cierre de su propia oficina porque todo lo que poda ser
inventado ya se haba inventado.
Asumiendo, pues, el riesgo que lleva consigo toda prediccin, quizs se puede insinuar ya
que los temas de futuro en la utilizacin de los ordenadores vendrn por la capacidad de
generar y transmitir imgenes en tres dimensiones, el reconocimiento de habla, el
reconocimiento de la escritura y la aplicacin de la simulacin a la solucin de problemas de
muchos tipos, sobre todo en la investigacin cientfica, la educacin y en los problemas
sociales. Y que las aplicaciones concretas se van a extender todava ms a todos los campos
de nuestra vida. Lo ms probable, como ocurre con todos los cambios tecnolgicos
A
vertiginosos, es que las proyecciones sobre las nuevas situaciones que se vislumbran se
queden cortas. Tenemos como ejemplo los grandes predictores del futuro que hemos tenido
EDITORIAL
en la literatura de ficcin de nuestra primera mitad del siglo XX. Muchos de ellos han
quedado superados por la realidad al no tener en cuenta los ordenadores. Un mundo feliz, de
Huxley; La guerra de los mundos, de H. G. Wells o la clsica triloga La Fundacin, de Assimov,
han quedado anticuados por no tener en cuenta las posibilidades de las nuevas tecnologas de
la informacin.
4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA

COMUNICACIN
Aunque nos hemos fijado anteriormente en los ordenadores como mquinas caractersticas
de las nuevas sociedades y promotoras principales de su dinamismo, sera ms exacto hablar
de un conjunto de nuevas tecnologas a cuya cabeza estn los ordenadores. Vamos a intentar
definir qu entendemos por nuevas tecnologas de la informacin, cules son y cmo han
evolucionado. No estamos interesados en conocer los aspectos eminentemente tcnicos, tan
slo parece conveniente situarnos en trminos generales en este campo, para entender su
nomenclatura y, sobre todo, para ser capaces de advertir su complejidad.
El impacto del conjunto de estas tecnologas est fuera de toda duda. Hay al menos siete
tecnologas que han sido calificadas como de la informacin, pues han permitido grandes
cambios en el modo de tratar y trasladar la informacin. Estas son:
1. La fibra ptica;
2. Los ordenadores, como elemento esencial de todo el proceso;
3. Los sistemas de interaccin del ordenador y el usuario, que permiten como
Windows- una fcil relacin entre el sujeto y la mquina;
4. La digitalizacin de la informacin, al favorecer la transmisin, almacenamiento e,
incluso, comprensin de la informacin;
5. Las comunicaciones va satlite;
110
6. Las tecnologas telefnicas celulares; y

7. Las redes de comunicacin.
Estas nuevas tecnologas han cambiado las formas habituales de comunicacin humana,
permitiendo una mayor rapidez, una capacidad superior de manejo de informacin, un
acceso ms fcil, unos tipos diferentes de mensajes y una gran demanda por parte de los
usuarios.
Esta evolucin tecnolgica puede ser considerada ya como un proceso social, pues hay
una total interdependencia entre los aspectos tcnicos, econmicos y sociales del cambio.
Por una parte, las nuevas tecnologas ofrecen un considerable potencial de productividad por
ser de fcil aceptacin ya que dan lugar a una disminucin importante de costes. Por otra, el
cambio a las nuevas tecnologas supone unos ciertos requisitos educativos y da lugar a unas
estrategias organizativas que requieren tambin entrenamiento.
La expresin nuevas tecnologas se emplea, con frecuencia, como equivalente a la de
A
nuevas tecnologas de la informacin o incluso tecnologas de la informacin. Es, por

EDITORIAL
tanto, un concepto un tanto amplio y difuso que conviene precisar en lo posible. Para el
hombre de la calle, no especialista, las nuevas tecnologas le sugieren complicados sistemas
informticos o produccin informatizada, pero tambin televisores de mltiples utilizaciones
o lavaplatos de la ltima generacin. Quizs, si intentramos saber lo que efectivamente
puede hacer que en todos estos casos se hable de tecnologa de la informacin, nos
encontraramos con el uso de microprocesadores. De todas maneras, consideramos que el
trmino nuevas tecnologas es un tanto ambiguo y sera mejor no utilizarlo en el tema
especfico que nos interesa
Como paso previo para abordar una definicin, deberamos distinguir entre tecnologas
de la comunicacin y de la informacin, considerando que las primeras hacen referencia
necesariamente a conexin o transmisin de informacin entre diferentes individuos o
grupos sociales, sea de forma personal, cara a cara o mediada, utilizando artefactos para
aumentar la capacidad en el tratamiento del mensaje. Hemos visto en otro momento que la
comunicacin exige un mnimo grado de circularidad, de existencia de feedback, es una ida y
vuelta de contenido informativo. A diferencia de la comunicacin, la informacin hace
referencia tanto al dato en s (en bruto, aislado) como al que est incrustado en un sistema en
el que ha sido social y culturalmente compartido.
Tecnologas convergentes
Centrndonos ya en las tecnologas de la informacin, una primera definicin es la de
Webster y Rubins (1986) en un libro que pretende ser crtico con estas tecnologas,
Information technology: a luddite analysis, en que despus de considerarlas como algo benigno,
neutral, inevitable y parte del progreso, dicen que tecnologas de la informacin es un
neologismo acuado para describir una tendencia de las tecnologas de los ordenadores y de
la telecomunicacin a integrarse y converger. Estos autores hacen a continuacin una
descripcin amplia de esta tendencia al indicarnos cmo se manifiesta en los procesadores de
111
ANTONIO LUCAS MARN
texto, equipos de oficina, correo electrnico, televisin por cable, videotex, robtica, juegos
televisivos, redes de ordenadores, comunicacin va satlite e incluso partes significativas de
electrodomsticos de consumo. En la misma idea de afinidad insiste Burton (1992:2) al decir,
ya con ms precisin, que nos encontramos con unas tecnologas de convergencia entre los
ordenadores y las telecomunicaciones para el manejo de informacin, aplicables a diferentes
reas tales como la direccin, la administracin, el gobierno o la edicin. En su opinin,
estamos ante unos planteamientos convergentes, ms all de las partes diferentes que puedan
contemplarse (ordenadores, lneas de comunicacin electrnica o pura informacin). Por
eso, palabras como computacin, telemtica o informtica no le dan todo su sentido.
La convergencia ha sido posible en buena parte por la creciente digitalizacin, tanto en la
produccin como en el manejo, almacenamiento y traslado de la informacin. Ya hemos
visto el aumento de capacidad de los ordenadores y la aparicin de las autopistas de la
informacin. La confluencia entre ambos tipos de tecnologas est unida al empleo de
A
procedimientos digitales: se produce y se transmite informacin en clave digital.

Intentando hacer un esquema til para movernos en el campo que nos interesa,
EDITORIAL
podramos distinguir las industrias de la informtica y la de la telemtica. La primera est
centrada en la produccin de informacin y en su tratamiento, es decir, en lo referente a
ordenadores en general. La telemtica se centrara en la telecomunicacin, los procesos de
traslado o transporte de informacin. La informtica comprende los ordenadores en sentido
estricto (el hardware, hablando tcnicamente), el software y los elementos auxiliares en
estos ltimos incluimos la pantalla, la impresora, el escner, el CD-ROM y el mdem.
Respecto a la telemtica, las tcnicas a las que nos vamos a referir muy someramente son: la
fibra ptica, la telecomunicacin va satlite, la tecnologa celular y las redes de comunicacin
(de las que Internet es el prototipo). Como ya nos hemos referido extensamente a la primera
nos centraremos, a continuacin, en la segunda.
La industria de las telecomunicaciones

Hemos ya comentado el gran cambio experimentado con la interconexin de los
ordenadores, que les dan una utilidad insospechada y en expansin. La tradicional forma de
comunicacin telefnica, iniciada hace ms de un siglo en Norteamrica, y transformada
recientemente en un servicio universal en los pases ms avanzados, ha sufrido importantes
transformaciones tecnolgicas que le dan una capacidad extraordinaria en su conjuncin con
los ordenadores. Quizs deberamos, previamente, comentar cmo desde la primera
conexin telefnica, en 1876, de unas pocas millas entre Cambridge y Boston ha habido una
incesante ampliacin de la interconexin telefnica. As la primera conexin entre las dos
costas norteamericanas (el Pacfico y el Atlntico) se hace ya en 1899. Pero desde la Segunda
Guerra Mundial el ritmo de crecimiento de los canales de comunicacin a larga distancia ha
sido imparable.
Las tres nuevas tecnologas que han incrementado espectacularmente la capacidad,
rapidez y calidad de la transmisin son, sin duda, la fibra ptica, las comunicaciones va
satlite y la tecnologa celular.
112
La fibra ptica es una tecnologa reciente para la transmisin de informacin, debido a su

gran ndice refractivo, que le permite transferencias digitalizadas a un ancho de banda
grande. Pasamos as de los 64.000 bites por segundo que deja pasar el hilo de cobre a los
miles de millones que es posible enviar por la fibra. De manera que las transmisiones de
informacin a larga distancia las denominadas autopistas de la informacin- se estn
haciendo con base en canales de fibra ptica.
Las comunicaciones va satlite se realizan mediante artefactos estacionados en rbitas
alrededor de la tierra que permiten la comunicacin a larga distancia, reflejando y relanzando
seales de radiofrecuencia. Se reciben as seales de una estacin terrestre, se amplifican y, a
continuacin, se envan con diferente frecuencia a otra estacin. La energa utilizada para la
recepcin y la emisin es solar. De esta manera, desde el lanzamiento del primer satlite
norteamericano de comunicacin, en 1958, se advirtieron las posibilidades que se haban
abierto. En 1965 INTELSAT lanz al mundo la primera operacin de comunicacin va
A
satlite (Early Bird). Tena la capacidad de unos 240 circuitos telefnicos. Se doblaba as la
capacidad de conexin atlntica y se permita la conexin televisiva. En 1969 la
EDITORIAL
interconexin norteamericana con el Pacfico por esta va es una realidad y 500 millones de
personas son capaces, por primera vez, de asistir simultneamente a un acontecimiento
como el aterrizaje de Neil Armstrong en la Luna. A partir de este momento ha ido creciendo
exponencialmente la capacidad de recepcin y emisin. A principios de los aos 90 ya eran
15 los satlites de comunicacin en rbita y en la actualidad son cientos, permitiendo la
realidad de la globalizacin comunicativa que estamos viviendo.
Una de las ltimas tecnologas que ha aparecido en el campo de las comunicaciones es la
celular, que permite la individualizacin y traslado de mensajes sin necesidad de una
conexin fsica directa. Motorola produjo en 1940 un Hardy Talky para la armada
estadounidense, que fue el embrin del Walky Talky y, posteriormente, del telfono mvil.
La telefona celular ha permitido la recepcin de mensajes por parte de un emisor-receptor
mvil. El territorio est ahora distribuido en celdas que tienen una cobertura local y pueden
recibirse as seales individualizadas. El resultado es que, en el cambio de siglo, en muchos
de los pases ms avanzados el nmero de usuarios de telefona mvil era ya superior al de
conexiones fijas. Se calculaba que en el ao 2002 el nmero de telfonos mviles en el
mundo sera superior a mil millones y superara al nmero de lneas ordinarias. Pero la
realidad ha superado todas las expectativas y nos encontramos con que en el 2013 el nmero
de mviles supera al de habitantes del mundo.
Un crecimiento exponencial en cantidad y calidad

Esta expansin de los telfonos celulares ha abierto tambin un nuevo camino a la extensin
de Internet. Se puede decir que el gran cambio que est teniendo lugar respecto a las nuevas
tecnologas a comienzos del siglo XXI es la expansin de la utilizacin del mvil para el
acceso a Internet. La tercera generacin de telefona celular (3G) ha propiciado una nueva
expansin en el uso del telfono, no slo como medio de comunicacin sino como
herramienta de acceso a bancos de informacin y de interaccin con plataformas digitales.
113
ANTONIO LUCAS MARN
Los telfonos de tercera generacin, digitales, han permitido tambin un acceso rpido a
gran cantidad de informacin multimedia y una buena calidad de sonido, de manera que la
navegacin por Internet o las videoconferencias estn ya aseguradas. Pero estamos ya en
todos los pases avanzados en los mviles de cuarta generacin (4G), que hemos sealado en
su momento (Lucas, 2009:117) supone suponen una gran capacidad de acceso a la
informacin de forma casi instantnea, a una velocidad mayores de 100 Mb/s en
movimiento y 1 Gb/s en reposo, manteniendo una gran calidad de servicio a unos precios
asequibles.
El Cuadro 4.14 nos muestra la reciente expansin del uso de telfonos mviles en
diferentes pases del mundo. En las dos ltimas dcadas son muchos los pases con ms
mviles que habitantes. El crecimiento es generalizado, inicialmente mayor en los pases
desarrollados, pero progresivamente con un desarrollo exponencial mayor en pas en
desarrollo. A
Cuadro 4.14
EDITORIAL
Pases con mayor nmero de telfonos mviles
Los datos disponibles sobre la evolucin del nmero de mviles en la ltima dcada en el
mundo muestran que su nmero total se ha multiplicado por seis. Estamos ante una
tecnologa muy expansiva en cantidad y calidad. La flexibilidad de su uso ha potenciado su
expansin en ambientes muy diferentes. En los ltimos aos los mviles se han ido
114
transformando en un servicio universal. Son bastantes los pases que tienen ms mviles que
habitantes y el crecimiento de su uso se ha generalizado por todas partes, ms all de las
identidades nacionales, sin distincin de edad, sexo o status.
Una tecnologa con mxima penetracin

Para tener una idea ms clara de la importancia de los mviles tienen ya en trminos
globales, hay que destacar que es una tecnologa que ha conseguido la mxima penetracin y
que sigue creciendo su uso. Hay en el mundo ms del triple de personas con mviles que de
usuarios de Internet y multiplica por cuatro el nmero de usuarios de ordenadores.
Lgicamente la situacin es muy diferente entre los continentes, donde hay ms penetracin
tecnolgica es en Europa y donde menos en frica, pero la situacin es ms equilibrada si
consideramos los mviles que fijndonos en las otras tecnologas.
A
Cuadro 4.15
EDITORIAL
Evolucin de los mviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011
Como se puede ver en el cuadro 4.15, se calcula que el nmero de personas que usan
mviles supera el de los que tienen electricidad, agua corriente o acceso al sistema bancario.
Para terminar de situarse en la importancia de los mviles hay que tener presente que su
115
ANTONIO LUCAS MARN
crecimiento explosivo es recientsimo, casi se inicia con el nuevo siglo y que su futuro est
lleno de promesas.
Para atisbar el futuro de la utilizacin de los mviles, hay que tener en cuenta de que no
estamos tan solo ante una posibilidad de comunicacin interpersonal con grandes
prestaciones, fcil e incluso posible en movilidad. Continuamente estn apareciendo nuevos
usos, que suponen nuevos nichos de mercado: compras y pagos, autorizaciones, reuniones,
publicidad, propaganda. Es significativo el ejemplo de lo que est ocurriendo en algunas
zonas apartadas de frica, incluso sin electricidad, donde con mucha dificultad llega el
progreso. Es fcil pensar que este pequeo instrumento digital, tan omnipresente, puede
hacer de punta de lanza de la modernidad. En algunos lugares el mvil, cargado con
artilugios mecnicos o manuales est siendo el instrumento para tener acceso al banco de la
capital, situado a cientos de kilmetros y poder disponer as de una cuenta personal bancaria,
se emplea como sistema seguro de pagos, transferencias nacionales e internacionales, etc.
A
4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS

EDITORIAL
Aunque sea de una forma muy escueta, no podemos dejar de referirnos a los planteamientos
crticos que han ido surgiendo respecto a la utilizacin las nuevas tecnologas. Los avances
tecnolgicos a lo largo de la historia han mostrado con frecuencia su ambivalencia, como
ocurre tambin con algunos de los ms modernos. Los grandes descubrimientos que
permitieron en la dcada de 1930 la extensin de los procedimientos de refrigeracin, se han
mostrado recientemente como seria amenaza para la capa de ozono de la atmsfera; de la
misma manera, la energa elctrica barata producida por las centrales nucleares da lugar a
peligros radiactivos y a residuos difciles de eliminar; o la libertad individual, que nos da el
coche, tiene su contrapartida en la polucin que amenaza nuestras ciudades. Por eso, es
necesario hacer una escueta referencia a las consecuencias negativas de las nuevas
tecnologas que pueden afectar al empleo y a la igualdad, antes de intentar sintetizar sus
aportaciones econmicas y sociales.
El nuevo ludismo
Posiblemente la perspectiva reflexiva y crtica sea ms necesaria en el tratamiento de las
tecnologas de la informacin, por el carcter amable y atractivo que presentan, hasta hacer
perder la objetividad. Por una parte, la utilizacin de lo nuevo se ha transformado en un
componente psicolgico ms y ms acusado de la modernidad. Por otra, hablando de los
grandes incrementos de productividad, la mayor velocidad, la mayor acumulacin y
numerosas mejoras cuantitativas, todas importantes o significativas, se ha cado con
frecuencia en un optimismo excesivo. Como ocurri en sus inicios con la televisin,
destinada por algunos a regir los destinos de la sociedad, las nuevas tecnologas tienen un
cierto efecto narcotizante.
Lo ms importante, aunque sea una consideracin general, es recordar que no podemos
esperar de la tecnologa o de la ciencia la solucin de los grandes problemas del hombre,
116
como ya plante Max Weber a principios del siglo XX, en su ensayo La ciencia como vocacin.
Lo mismo ha manifestado Roszak (1994:XX) ms recientemente, en un ensayo crtico sobre
el papel de los ordenadores, al decir que no deben ser objeto de un especial culto, aunque
estemos en la era de la informacin: es importante recordar que la mente humana no ha
necesitado nunca de la mquina para alcanzar sus grandes realizaciones.
Cuadro 4.16
Penetracin de servicios en el mundo
EDITORIAL
Fuente: Chetan Sharma Consulting
Uno de los planteamientos crticos recientes sobre las nuevas tecnologas tiene que ver
con el posible desplazamiento del hombre en su trabajo, un nuevo ludismo. Aqu han
predominado los esquemas apocalpticos, que sealan la tecnologa como un hecho
econmico brutal de la vida actual en el mercado de trabajo, con el argumento de que se
podra generar un mayor nmero de puestos de trabajo prescindiendo de los ordenadores en
vez de multiplicndolos. Es indudable que la alta tecnologa viene rodeada con un aura de
caballo ganador, pues estn generando aumentos en la productividad laboral y, por tanto,
permiten obtener los mismos rendimientos con una menor cantidad de horas de trabajo.
Ello ha dado lugar, entre otras consecuencias, a la generalizacin de polticas de downsizing, es
decir, de reduccin en las plantillas de las empresas, generando prdidas de empleo para
miles de personas. Bien es verdad que las nuevas industrias de la informtica y las
telecomunicaciones son los motores de la nueva creacin de puestos de trabajo, pero est
an por ver el efecto neto de las nuevas tecnologas sobre la tasa de desempleo de las
117
ANTONIO LUCAS MARN
sociedades avanzadas, particularmente en aquellos grupos de asalariados que, por edad y

formacin, ya no estn en condiciones de sumarse al nuevo mundo de la tecnologa.
Es preciso, por todo ello, atender a los cambios sociales que proceden de la extensin de
las nuevas formas y procedimientos de trabajo. Hay que ver si el tremendo cambio de la
productividad que tuvo lugar en la primera industrializacin con el maquinismo tiene visos
de ser comparable con la situacin actual. Hay que comprobar si la rpida expansin de la
tecnologa de los ordenadores ha dado lugar a grandes mejoras en el precio o la calidad de la
comida, el vestido, la vivienda, el transporte o las posibilidades de descanso. Esta es la tarea a
abordar, aunque somos conscientes de su dificultad, por la plasticidad y ubicuidad de las
nuevas mquinas, aplicables a campos tan diferentes, que hace difcil la medida de su
aportacin al incremento de productividad. El problema es llegar a conocer con detalle la
aportacin de las nuevas tecnologas de la informacin a la mejora real de la sociedad.
Merece tambin la pena considerar que el desarrollo de los nuevos medios el telfono
A
mvil, los ordenadores, los satlites, los CD-ROM, DVD, etc-, es producto de un constante
juego dialctico entre la aparicin de necesidades sociales y las ofertas de sociales de
EDITORIAL
satisfaccin. Se crean tecnologas para satisfacer necesidades al mismo tiempo que se crean
necesidades que pueden ser satisfechas por existir las tecnologas adecuadas. En cualquier
caso, la relacin entre las nuevas tecnologas y la sociedad es indudablemente un tema
importante de la historia reciente de la ciencia. Son muchas las preguntas sobre si las
tecnologas crean o responden a las necesidades de la sociedad. Pero la respuesta parece
indudable: la relacin entre la tcnica y las demandas de la sociedad es circular, pues una
remite a las otras y viceversa. La tecnologa es una construccin social y a la vez contribuye a
modificar la realidad social, por eso tenemos que acudir a explicaciones pormenorizadas para
entender su desarrollo.
Es indudable que en el uso y abuso de las nuevas tecnologas hay mucho de bsqueda de
la novedad y de mentalidad tecnolgica. La novedad del empleo de estas tecnologas, su
increble dinamismo, que hace que queden obsoletas en un plazo de meses, hace muy difcil
una medida precisa de su aportacin econmica real. Sin dudar de su utilidad en trminos
generales, es necesario precisar su aportacin al proceso productivo y a la mejor utilizacin
del conocimiento y de los medios materiales disponibles. Con todo ello es posible que el
planteamiento deba hacerse ms en trminos polticos que econmicos.
La brecha digital
Progresivamente va quedando claro que hay abundantes razones para pensar que el gran
crecimiento econmico que acarrea la introduccin de las nuevas tecnologas de la
informacin viene acompaado de un crecimiento paralelo de la desigualdad social. Merece
la pena hacer algunas referencias concretas a los planteamientos tericos subyacentes, como
tambin a las realidades concretas.
Se puede decir que el cambio tecnolgico ha trado un crecimiento econmico y una
mejora general del nivel de vida continuados durante los ltimos aos. En un proceso de
118
destruccin creativa, las nuevas tecnologas destruyen empleos, especialmente en aquellas

actividades poco cualificadas y fcilmente convertibles en automticas, mientras lo crean en
otras que requieren, con frecuencia, mayor formacin profesional. Esta creacin neta de
empleo y de riqueza da lugar, lgicamente, a problemas personales, de manera que aunque
los efectos generales de estas tecnologas sobre la creacin de riqueza son positivos, ser muy
diferente su distribucin entre sectores, empresas o categoras de trabajadores; algunos
pueden salir perdiendo en el proceso de cambio. Las empresas que adoptan las mejores
prcticas en orden a mantenerse competitivas reciben ms y mejores empleos (salarios ms
altos). El premio se consigue cada vez ms, en este ambiente global, por el papel ejercido
gracias al conocimiento y la instruccin profesional, como muestran las diferencias en el
mbito internacional. Pero en una explicacin ms rigurosa de la nueva economa
norteamericana de los aos noventa, comparada con la realidad europea, se podra ver que
lo importante es la diferente evolucin de los salarios reales: en Estados Unidos han
A
decrecido, mientras en la Unin Europea han crecido tendencialmente (Lucas, 2000:140-

145).
EDITORIAL
De esta manera, en la ltima dcada se est haciendo patente el relativo descenso de
oportunidades para los trabajadores de menor formacin, lo mismo que la mayor dispersin
o desigualdad salarial, especialmente en los pases con polticas ms liberales como Estados
Unidos, Gran Bretaa, Canad y Australia. Esta brecha digital, que divide a las poblaciones
de las sociedades ms desarrollados, puede estar marginando crecientemente tambin a los
pases menos desarrollados.
Consecuencias econmicas y sociales de la revolucin informacional

La importancia de las tecnologas de las tecnologas de la informacin, desde el punto de
vista econmico y social, est en permitir el traslado, almacenamiento, bsqueda y
clasificacin de la informacin a cualquier lugar y de un modo rpido y barato. Podramos
pensar que esto da lugar a unas trasformaciones econmicas y sociales que nos pueden
sealar el camino en que nos movemos. Vamos a terminar el tema, y esta primera parte del
libro, subrayando algunos de estos cambios. El carcter sistmico de estos avatares hace que
no tengan sentido ms que en su conjunto y que incluso la distincin que hacemos entre
aspectos econmicos y sociales tenga un inters puramente discursivo.
Desde el punto de vista econmico habra que destacar:
1. La globalizacin, consecuencia de los cambios en el sistema de transporte y

comunicacin, que ha dado lugar a una gran integracin geogrfica. En muchos
aspectos, como el financiero, tiene sentido hablar del mundo como aldea global.
2. La expansin de la economa de la informacin y el conocimiento. No es tan solo que
en los pases ms avanzados el 50% de la poblacin trabaja ya en servicios relativos al
tratamiento de informacin; tambin hay que sealar la importancia creciente de la
tecnologa para resolver los problemas de todo tipo.
119
ANTONIO LUCAS MARN
3. Importancia creciente de las organizaciones, debido a la complejidad de la sociedad.

Estas organizaciones hay que entenderlas fundamentalmente como redes, mediante
las que se intenta alcanzar objetivos imposibles de conseguir mediante el esfuerzo
individual.
4. La valoracin progresiva del medio ambiente, por consideracin de la fragilidad del
equilibrio ecolgico, y la capacidad de intervenir que proporciona el aumento de
informacin en problemas complejos con incidencia de muchas variables.
5. Influencia en la toma de decisiones de consumo, como elemento necesario para el
mantenimiento de la produccin, pero tambin como expresin de planteamientos
ticos y de voluntad popular.
En trminos ms generales, puede hablarse tambin de unas tendencias que

denominaremos sociales, entre las que pueden subrayarse:
A
EDITORIAL
1. La incorporacin paulatina de la mujer a los diversos mbitos de la vida social. Esto es
claro en los procesos productivos, pero va amplindose a otros campos como la
poltica o las distintas facetas de la vida profesional.
2. La percepcin de las grandes divisiones culturales, que imponen en buena medida los
lmites a la globalizacin y sealan la divisin del mundo en grandes bloques
(Norteamrica, Europa, China, India, Japn, Sudeste asitico, mundo islmico,
Latinoamrica, etc.).
3. La expansin de la movilidad psquica, entendida como capacidad del hombre
moderno de adaptarse a las continuas demandas de su ambiente. Todo ello est
relacionado con las mejoras en la educacin y la propia importancia de los medios de
comunicacin de masas, que aumentan las experiencias mediadas. En definitiva, se
incrementa el repertorio de roles disponible para los individuos.
4. La expansin de la democracia, que no se reduce al campo estricto de la poltica.
Tambin es un valor que hay que tener en cuenta en diferentes campos como la
economa o la vida ciudadana.
5. Nuevas formas de movilidad social, relacionadas con la informacin como principio
productivo. La estratificacin actual se orienta en torno a las posibilidades de acceso a
la informacin.
Estamos viviendo un momento histrico de gran dinamismo. No es posible entenderlo

sin considerar las grandes tendencias que han ido trasformando nuestros modos de vida.
Nos dirigimos hacia un tipo de sociedad en que la informacin (el conocimiento, la
investigacin o la educacin) se est constituyendo como el principio interpretativo
fundamental de su realidad.
120
II
TEORAS DE LA ORGANIZACIN
EDITORIAL
A
EDITORIAL
Captulo 5
LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA Y DE LAS

ORGANIZACIONES: Los primeros economistas. Los primeros socilogos. Los
primeros socialistas. Problemas recurrentes de investigacin.
5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIN DE LA BUROCRACIA: Conceptualizacin de
la racionalidad. La burocracia: un tipo-ideal.
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO: Un campo de
estudio cientfico. Causas de la baja productividad. Viejo y nuevo sistema de
produccin. Difusin del taylorismo.
5.4. ASPECTOS CRTICOS DEL TAYLORISMO: Las tcnicas en la O.C.T. La medida
del trabajo. La medida de la actividad. La valoracin de puestos de trabajo. Crticas a
la O.C.T.
5.5. LOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL: Sntesis de su aportacin.
Los principios generales de la direccin de Fayol. Crticas a la perspectiva cientfica de
la organizacin. Hacia un nuevo enfoque.
123
ANTONIO LUCAS MARN
E n esta segunda parte del libro, vamos a dedicar nuestra atencin a la evolucin terica
del estudio de las organizaciones. Comenzaremos, segn un orden temporal, por los
inicios de nuestra disciplina, surgida con el desarrollo de la sociedad industrial. En esta,
el principal motor de evolucin y cambio ha sido, sin duda, la organizacin productiva, que
empez llamndose fbrica o factora, posteriormente se ha denominado empresa y ahora
puede llamarse, simplemente, organizacin. Vamos a distinguir cuatro etapas, a cada una de las
cuales dedicaremos un captulo. Estas etapas constituyen perodos abiertos, de carcter
histrico, pero, sobre todo, de carcter conceptual pues implican diferentes perspectivas o
sensibilidades ante la relacin entre el ser humano y la organizacin.
En este tema nos centraremos en las teoras clsicas de la organizacin. Partimos de la
preocupacin inicial de las ciencias sociales por la fbrica y la sociedad industrial a la que dio
lugar. Despus, explicaremos los esquemas tericos sobre las organizaciones productivas
A
implcitos en la teora de la burocracia de Weber. A continuacin centraremos nuestra atencin

en las ideas de F.W. Taylor, y en sus crticas, que realmente dieron lugar al comienzo de nuestra
EDITORIAL
disciplina. Finalmente, atenderemos a los desarrollos posteriores de las teoras de la
organizacin formal.
5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA Y DE LAS

ORGANIZACIONES
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de diversos campos e
inicialmente significan siempre una toma de posicin frente al industrialismo, todava
incipiente, del que se tiene clara conciencia y se advierte la necesidad de estudiarlo
cientficamente. Vamos a ver cronolgicamente los diferentes puntos de vista de los
iniciadores de la teora econmica, de los primeros socilogos, de los iniciadores del
socialismo y del mismo Marx; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre
desde mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX, y permiten sealar los temas
recurrentes de investigacin en ese perodo.
Los primeros economistas

Merece la pena hacer una breve referencia a los iniciadores de la economa que muestran
seminalmente el inters por el industrialismo y las organizaciones productivas.
Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economa, vivi de cerca los
inicios del industrialismo en Inglaterra y se caracteriza por una posicin optimista, de fe en las
ventajas de una productividad en continuo aumento debido a la existencia de las mquinas y las
fbricas que en una sociedad bien regida se extendera a todas las capas de la poblacin. Para l,
tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y
"ventajosos para la gran masa del pueblo".
David Ricardo (1772-1823). Aunque partidario en un primer momento del industrialismo, es
el iniciador de una lnea crtica seguida despus por otros economistas clsicos. Aadi a la
124
segunda edicin de su obra Principles of Political Economy la observacin de que "la sustitucin del
trabajo humano por la mquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase
de los trabajadores". Su aportacin terica sobre el valor-trabajo sera posteriormente recogida
por Marx como fundamento a su teora de la alienacin.
Los primeros socilogos

Sobre las propuestas anteriores los primeros socilogos centran su atencin en la sociedad,
de cuyos problemas que toman conciencia y a cuya compresin procuran aplicar el mtodo
cientfico. Siguiendo la tradicin saintsimoniana, heredada a travs de Comte, y no lejos de la
especulacin economicista, ven la sociedad como industrial. Vamos a referirnos a las
preocupaciones de autores como Comte, Spencer, Durkheim y Weber, que suponen pasos
significativos de racionalizacin del acontecer social.
Los organicistas. Englobamos en este ttulo las aportaciones de Comte (1798-1857) y de
A
Spencer (1820-1903). Para ambos no debe hablarse en la sociedad de antagonismo de intereses,

sino de comunidad, de forma que lo realmente bueno para una parte terminar sindolo para el
EDITORIAL
todo. La divisin del trabajo supone mayor especializacin y, por tanto, mayor
interdependencia. De forma que la sociedad moderna se caracterizar por una mayor cohesin
debido a la comunidad de intereses respecto a la produccin (Lucas, 1995:37-45).
Durkheim (1858-1917).- Sigue preocupado por las consecuencias de la divisin del trabajo en
la lnea de los organicistas. En su estudio sobre la divisin del trabajo social indica que las
formas de divisin del trabajo determinarn el tipo de solidaridad de una sociedad dada, que se
reflejar a su vez en el sistema jurdico predominante en dicha sociedad. Las sociedades
antiguas tenan -en su opinin- una solidaridad mecnica, basada en la semejanza; mientras que
las modernas, debido a la divisin del trabajo, tienen una solidaridad orgnica, con base en las
diferencias, lo que exige una mayor interdependencia social en la medida que desaparece la
conciencia colectiva. Por otra parte, para Durkheim, en las sociedades industriales hay ms
anoma, ms vaco normativo, menos cohesin social, que deja a los individuos menos
protegidos contra las crisis, por eso, por ejemplo, es ms frecuente el "suicidio anmico"
(Lucas, 1995:102-106).
Max Weber (1864-1920).- Ve el industrialismo, y por tanto el capitalismo moderno, como
un aspecto de un fenmeno ms amplio que es la extensin de la racionalidad en las
diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa la racionalidad en diferentes esferas
concretas de la vida. El capitalismo significa racionalidad econmica, como burocracia
significa racionalidad en la organizacin, como el estado moderno democrtico podra
significar racionalidad poltica. De forma que el capitalismo moderno aparece y se desarrolla
como un fenmeno de racionalidad econmica (freno a la ambicin desmedida y
calculabilidad en las operaciones econmicas) que hace posible la extensin de la economa
monetaria y se ve favorecido por la accin del poder poltico en el marco de un sistema de
autoridad legal racional, as como impulsado por una tica profesional y de los negocios que
tiene races religiosas en la mentalidad protestante. Siguiendo esta lnea de pensamiento, en
125
ANTONIO LUCAS MARN
ltimo trmino, lo que significa el socialismo es una extensin de la burocracia del Estado al
mbito econmico (Lucas, 1995:128-135).
Los primeros socialistas
Tambin los planteamientos ideolgicos sirvieron a los intentos de racionalizacin del nuevo
sistema productivo el factory system- que se impondra durante el siglo XIX. Vamos a
ver la propuestas de los luddistas, Saint-Simon, los socialistas utpicos y Marx. Entre
todos, nos sealan las preocupaciones prcticas del momento y los intereses en litigio.
Los luddistas. Se les puede sealar como prembulo en este apartado, aunque no tienen
nada que ver con el movimiento socialista. De carcter populista, este movimiento -con sus
planes de romper las mquinas- refleja el clima de frustracin y desesperanza que en los inicios
del industrialismo se produjo en una amplia capa de la poblacin inglesa. La instalacin de los
primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los
productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos, que se
A
vean obligados a dar su trabajo al mercado segn la ley de la oferta y la demanda. La fase
culminante del luddismo, que tuvo su centro en el Nottinghamshire entre 1811 y 1842,
EDITORIAL
acab con la promulgacin en el Parlamento (febrero de 1812) de la ley que castigaba la
destruccin de los telares con la pena de muerte (Castronovo, 1974:117-118).
Saint Simon (1769-1825).- Fue maestro de Comte, es considerado por algunos como el
padre del socialismo y populariz el trmino "industrialismo". Ve en la sociedad que se inicia
en su tiempo un nuevo tipo de sociedad que se opone a la militar y feudal que le precediera.
Si antes mandaban los clrigos, guerreros y seores feudales, ahora mandan cientficos e
industriales. Es consciente de las diferencias que existen en la sociedad industrial entre los
estratos dominantes y los trabajadores, y cree que para conseguir la igualdad es necesario el
"amor al prjimo, como lazo fundamental de unin entre los grupos de la sociedad".
Los socialistas utpicos. Utilizamos este ttulo para referirnos a los iniciadores del socialismo
anteriores o contemporneos a Marx y que son calificados de esta forma por l, pues, en su
opinin, no proponen una solucin cientfica de los problemas planteados. Miembros
destacados de este grupo fueron Fourier, Owen y Proudhon. La atmsfera en que se mueven
es muy crtica con respecto a las consecuencias sociales de la industrializacin. Todos ellos,
luchando como reformadores sociales, propugnan reformas aisladas, en las que realmente
comprometieron sus vidas (Dahredorf, 1965:20). Se ha considerado frecuentemente a los
socialistas utpicos como punto de partida de la investigacin sociolgica industrial. Algunos
de sus planteamientos entroncan con experiencias anarquistas posteriores, siendo de especial
importancia las realizadas durante la ltima guerra civil espaola en muchas localidades de
Catalua, Alto Aragn y Levante. De modo genrico podemos decir que vean al maquinismo
imponiendo a los trabajadores la miseria en lo econmico y la degradacin en lo moral.
Fourier (1772-1837). De origen modesto, propugna una vuelta a la naturaleza y para ello
impugna las bondades atribuidas al industrialismo. Tiene una idea muy original de la
organizacin social, que debe realizarse a travs de las grandes comunidades cooperativas,
similares a grandes hoteles, que denomina falansterios, que estaran formados exactamente por
126
1620 personas. Hizo una experiencia de falansterio en Guisa que fracas por falta de ayuda de
los mismos obreros.
Owen (1771-1858). Reformador ingls que inici su trabajo como aprendiz y gracias a su
capacidad lleg a dirigir una fbrica de 500 operarios en Glasgow. Cre instituciones sociales
de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y luch para imponer numerosas medidas de
proteccin al trabajador: reduccin de la jornada laboral a un mximo de 10 horas, prohibicin
del trabajo de menores, etc. En 1924 se traslad a Estados Unidos donde intent una
comunidad plenamente comunista en New Armony (Indiana). Vuelto a Inglaterra en 1829
sigui intentando experiencias y alentando la accin obrera y el cooperativismo. Ataca al
industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra.
Proudhon (1809-1865). De gran influencia en los medios obreros franceses de su tiempo.
Despus de un perodo de amistad con Marx rompieron las relaciones por discrepancias en la
direccin que deba tomar el movimiento socialista. Su formacin artesana y campesina le lleva
A
a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y

desconfa del Estado, centralizador y burocrtico, sosteniendo algunas ideas anarquistas,
EDITORIAL
llegando incluso a pensar que la propiedad individual era la condicin indispensable de la
independencia del individuo respecto al Estado.
Karl Marx (1818-1883). Considera, en una primera aproximacin, las consecuencias
negativas de la divisin del trabajo en la lnea clsica: prdida de profesionalidad, pues iguala
a todos, transformando a los capataces en peones. Esta concepcin est ntimamente unida a
su socialismo cientfico que expone en sus numerosas obras, pero de una forma coherente y
sistemtica en El Capital, que es su obra de madurez. Este socialismo, superador de los
anteriores, que califica de utpicos, intenta "descubrir la ley econmica que preside el
movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a la cual se mueve". Marx ve
la sociedad capitalista como cumpliendo perfectamente su papel histrico, con la seguridad
de que se habr de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producir la sociedad
comunista, sin clases. Los aspectos crticos de su obra provienen de su teora del valor-
trabajo -tomada de Ricardo- segn la cual el valor de una mercanca es el del valor del trabajo
que encierra. De aqu se deriva su teora de la explotacin, que explica cmo los capitalistas
se quedan con la plusvala que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero aporta con
su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha
producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas. La alienacin del obrero proviene
fundamentalmente de esta explotacin (Lucas, 1995:90-95).
Intentando ver la aportacin global del socialismo inicial a la visin del trabajo industrial,
Dahrendorf (1964) insista en tres fenmenos:
1. El trabajador se convierte en el apndice de la mquina;
2. El trabajador se convierte en el esclavo de los productos de su trabajo; y
3. El trabajador soporta de hecho la produccin industrial, pero permanece, con todo, en
el estado de desposedo.
127
ANTONIO LUCAS MARN
Vemos, pues, cmo se transmite una idea general de la enajenacin del hombre por el
trabajo que todava subsiste en la problemtica central de la Sociologa de la Empresa. Se ve la
produccin industrial en un marco de intereses contrapuesto, de conflicto, en lugar de
cooperacin.
Problemas recurrentes de investigacin

Desde los inicios de la industrializacin hasta finales del siglo XIX las diferentes aportaciones a
la comprensin del trabajo industrial tienen un carcter fundamentalmente terico, que como
hemos visto proviene de campos muy diversos. Sin embargo los problemas estudiados pueden
resumirse en tres grandes campos que nos delimitan en buena parte la posterior investigacin.
La divisin del trabajo. Con lo que significa sobre todo de incremento de la productividad, que
ha sido el hecho ms notorio del industrialismo, y que en su propia dinmica dara lugar en
buena parte a las dems consecuencias. Las ventajas de la divisin del trabajo son mltiples:
A
facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, ms eficacia en el manejo del utensilio con la
destreza que conlleva la repeticin y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de
cada persona.
EDITORIAL
La deshumanizacin de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la divisin
del trabajo, que de forma inmediata iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus
manos algo a lo que realmente no aportan nada especfico. El nuevo trabajo hecho trizas"-
significa una prdida de profesionalidad y una prdida de dominio sobre el "proceso total" que
en la fase final de produccin en cadena- llegar a desconocer el operario. Ser as el producto
del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las
imposiciones tcnicas.
La aparicin de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores
econmicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses la lucha de clases- ser
visto por la tradicin marxiana como el autntico motor de la evolucin social, al ser la historia
de la humanidad una historia de la lucha de clases; de forma que frente a la armona orgnica
que sustentaba el orden social del feudalismo, aparece la contraposicin de intereses (entre
empresarios y trabajadores) como nueva dinmica de la sociedad.
Tienen de comn tambin todas las aportaciones vistas la ausencia de investigacin
emprica sistemtica. Sobre todo se teoriza, y en este sentido es innegable que la investigacin
social del siglo XIX nos ha dejado un legado poco satisfactorio por cuanto ha examinado sin
duda la cuestin social desde puntos de vista de la poltica y las reformas sociales generales y
hasta profundidades metafsicas, pero ha eludido, por otra parte, la investigacin a fondo de las
condiciones sociales humanas de tensin en su lugar concreto de origen (Dahrendorf, 1965:
26).
Slo a finales del siglo XIX se inician estudios empricos en Francia (con Le Play con sus
encuestas sobre la familia, donde se refiere a las condiciones de trabajo), en Inglaterra (en los
estudios de Booth sobre la vida de trabajo en Londres) y en Alemania (con las Encuestas de
la Unin para una poltica social, iniciadas en 1872).
128
5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIN DE LA BUROCRACIA

La aparicin del capitalismo, en opinin de Weber, es nicamente la manifestacin
econmica de un proceso histrico ms amplio que constituye la mdula, el eje central, de la
sociedad moderna. Este proceso recibe el nombre de proceso de racionalizacin por cuanto
su caracterstica clave consiste en la generalizacin de un tipo de accin racional especfico
guiado por el criterio fundamental exclusivo- de eficacia. Este gnero de accin
corresponde, segn la terminologa weberiana, a un tipo de racionalidad denominada
racionalidad formal. Por eso, el proceso de racionalizacin que da lugar a la sociedad
moderna es, bsicamente, el proceso de generalizacin de la racionalidad formal como
racionalidad social preponderante.
Conceptualizacin de la racionalidad
A
Para comprender la conceptualizacin que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su
tiempo, hay que detenerse aunque sea brevemente en el concepto y los modos diferentes de
EDITORIAL
racionalidad de la accin social. Los tipos de racionalidad de accin social que distingue
Weber son los siguientes:
1. Racionalidad prctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los
intereses pragmticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a
calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento
actual. Se opone a cualquier cosa que amenace con romper la rutina diaria, desconfa
de los valores poco prcticos o de las utopas, as como de la racionalidad terica de
los intelectuales. Es el carcter pragmtico de los llamados hombres de accin.
2. Racionalidad terica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante
conceptos crecientemente abstractos ms que a travs de la accin. A diferencia de la
racionalidad prctica, conduce al actor a trascender las realidades cotidianas en un
intento de entender el mundo como un cosmos significativo. Es la actitud propia del
cientfico y del acadmico, que tratan de comprender las causas y razones por las que
ocurren los diferentes acontecimientos.
3. Racionalidad sustantiva: ordena la accin en pautas con arreglo a conjuntos de valores.
Implica la eleccin de medios en funcin de fines en el contexto de un sistema de
valores. Lo que da sentido a un curso de accin segn la racionalidad sustantiva es la
coherencia de la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como
verdaderos. Es una accin con contenido moral, pues se juzga de acuerdo con un
criterio de valor especfico. Para un sujeto concreto, su conducta ser racional en la
medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque
quiz desde el punto de vista de otros actores que no comparten sus convicciones, la
accin sea absurda o carente de sentido. La racionalidad sustantiva, al igual que la
racionalidad prctica y terica, puede encontrase en todas las civilizaciones a lo largo
de la historia.
129
ANTONIO LUCAS MARN
4. Racionalidad formal: implica el clculo de medios y fines, pero no referido a los propios
intereses (como la racionalidad prctica) sino en referencia a reglas, leyes y
regulaciones universalmente aplicadas. La forma objetiva, institucionalizada y
supraindividual es comn a la racionalidad del capitalismo industrial, el derecho
formalista y la burocracia administrativa; en cada esfera, la racionalidad se incorpora a
la estructura social y los individuos la encaran como algo externo a ellos. La
racionalidad formal se refiere a la adecuacin de la propia conducta a aquellas reglas,
leyes y regulaciones que se revelan como ms eficaces para lograr un fin determinado.
El capitalismo, lo mismo que el ejrcito moderno y la administracin pblica del
Estado, han demostrado ser sistemas mucho ms eficaces en el cumplimiento de sus
objetivos que las estructuras sociales que les precedieron en sociedades anteriores. La
experiencia de la eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la
adecuacin no ya a unos fines pragmticos o a unos valores, sino a una estructura
A
externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar
para lograr el mximo de eficacia, sea cual sea el objetivo especfico de un curso de
accin. EDITORIAL
Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalizacin
determinada el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia. Si la
empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jams conocido en la historia humana es
precisamente porque ha dado con una organizacin racional (es decir, burocrtica) del
trabajo. Lo mismo podra decirse del ejrcito o de la administracin pblica, que adquieren
una capacidad de accin incomparablemente superior cuando abandonan prcticas
tradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o
burocrtica. Es decir, cuando los sujetos implicados actan segn unas formas, reglamentos
y disposiciones impersonales, orientadas al logro de la mxima eficacia al prescindir de
consideraciones valorativas. La fascinacin de Weber por esta nueva forma de racionalidad
social puede advertirse a lo largo de toda su obra. Un ejemplo se ofrece en el Cuadro 5.1.
Considera Weber tres grandes instrumentos metodolgicos para estudiar la realidad
social: los conceptos, la experimentacin racional, y la elaboracin de tipos-ideales, siendo
estos ltimos su propia aportacin metodolgica al desarrollo de las ciencias sociales (Weber,
1919-1986:203-205). Los tipos ideales son construcciones intelectuales que se definen
acentuando algunos rasgos esenciales de los fenmenos sociales- que se revelan de utilidad
para comprender la realidad. Ejemplos de tipos ideales son el homo economicus, el
capitalismo como forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia.
Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, caracterstico de las sociedades
modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos:
1. Consiste en una organizacin continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por
reglas.
130
Cuadro 5.1
La burocracia como forma de organizacin:
"Desde un punto de vista tcnico la burocracia es capaz de alcanzar el ms alto grado de eficacia y es, en este
sentido, formalmente, el ms racional de los medios de ejercer autoridad sobre los seres humanos. Es superior a
cualquier otra forma en precisin, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y en su fiabilidad. Esto hace posible
un grado de clculo de los resultados particularmente alto para los jefes de la organizacin, y para aquellos que
actan en relacin con ella. Es finalmente superior en eficacia intensiva y en alcance de sus operaciones, y es
capaz, formalmente, de ser aplicada a toda clase de tareas administrativas".
La racionalizacin burocrtica ... revoluciona con medios tcnicos, en principio, como cualquier
reorganizacin econmica, desde fuera: primero cambia los rdenes sociales y materiales, y a travs de ellos, las
personas, cambiando las condiciones de adaptacin y quiz las oportunidades de adaptacin, a travs de una
determinacin racional de medios y fines.
El proceso completo de racionalizacin, tanto en la fbrica como en cualquier otra parte, y sobre todo en la
mquina burocrtica del Estado, corre paralelo a la centralizacin de los medios materiales de organizacin en
manos del seor. Por tanto, la disciplina acta inexorablemente sobre reas cada vez ms amplias, al mismo
A
tiempo que se racionaliza crecientemente la satisfaccin de las necesidades polticas y econmicas. Este
fenmenos universal restringe cada vez ms la importancia del carisma y de las conductas individuales
diferenciadas. EDITORIAL
Fuente: Max Weber, 1921-1977:223; 1116; 1156.
2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligacin
de realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de
fuerza requeridos para hacer el trabajo.
3. Los cargos estn organizados en un esquema jerrquico.
4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones tcnicas que requieren que los
participantes obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas.
5. El personal que ocupa estos cargos no es dueo de los medios de produccin a los
que est vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan
para hacer su trabajo.
6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posicin, que siempre sigue
formando parte de la organizacin.
7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por
escrito.
La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez ms
importante en la sociedad moderna. Tal es el potencial de la organizacin burocrtica en el
logro de la eficacia, que se generaliza a lo largo y ancho de la sociedad, apareciendo no slo
en la empresa industrial sino en todos los mbitos de la vida social. La conducta social se
hace cada vez ms y ms burocrtica, pues la coordinacin organizativa de la burocracia no
es superable por ningn otro principio racional. De esta manera, la presencia de la
racionalidad sustantiva lo mismo que la accin tradicional o afectiva- va retrocediendo de la
esfera social que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia. La accin discrecional
de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el
131
ANTONIO LUCAS MARN
nico cauce de accin posible en una sociedad burocratizada.

No hay alternativa posible a la burocracia: las necesidades de administracin de las masas
la hacen completamente indispensable: slo hay eleccin entre la burocracia y el
diletantismo en el campo de la administracin, afirma Weber en ms de una ocasin. La
sociedad eficaz se convierte, de esta manera, en una sociedad sin valores excepto el de la
eficacia-, en una sociedad sin tradiciones definidas como obsoletas por ineficaces-, y sin
afectos. La sociedad moderna se convierte en una jaula de hierro para las mismas personas
que la han generado. Por eso, Weber termina por afirmar: "No hay maquinaria en el mundo
que funcione de una forma ms precisa que ese aparato de hombres, ni ms barata... Pero el
clculo racional reduce a la condicin de engranaje de la maquinaria burocrtica a cada
trabajador que, vindose a s mismo de ese modo, preguntar solamente cmo transformarse
l mismo en un engranaje mayor... La pasin por la burocratizacin nos conduce a la
desesperacin" (1921:53). El anlisis weberiano de las organizaciones modernas conduce, as,
A
a un profundo pesimismo.
EDITORIAL
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Hemos visto cmo desde mediados del siglo XVIII empieza a crearse un ambiente
intelectual con aportaciones que han hecho posible la existencia de la sociologa de las
organizaciones, cuya historia propiamente dicha se inicia con nuestro siglo. Distingue
Dahrendorf (1974) entre la prehistoria de la sociologa de la empresa hasta
aproximadamente el ao 1900, y la historia de su origen en las primeras dcadas de nuestro
siglo. La transicin de la prehistoria a la historia de la sociologa de las organizaciones est
determinada, ante todo, por el descubrimiento de stas, alrededor de 1900, como algo a
investigar por parte de los economistas y socilogos.
Un campo de estudio cientfico

Es posible un planteamiento sociolgico sistemtico porque hay tres factores que
definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carcter de cientfico.
1. La creciente preocupacin de la sociologa por la empresa y por las organizaciones
como realidades autnomas, creadoras de un mbito de influencia no slo econmica;
2. La utilizacin de mtodos cada vez ms exactos, lo que significa precisin en los
conocimientos;
3. El descubrimiento paulatino del "factor humano" como elemento importante en la
misma produccin de bienes y servicios.
Podemos considerar diferentes etapas en el desarrollo de la sociologa de las organizaciones
como disciplina autnoma, hasta llegar a nuestros das; cada una est caracterizada por unas
aportaciones tericas especficas aunque no definitivas. Vamos a comenzar nuestro anlisis por
F.W. Taylor que, propiamente, no debe ser considerado como socilogo, aunque puso
cimientos firmes sobre los que intentar la comprensin racional de las relaciones sociales
surgidas en el mbito de la empresa.
132
Antes de ninguna otra consideracin, vale la pena dejar claro que el mrito de Taylor (1856-
1915) ha sido ms que su aportacin de conocimientos su carcter sensibilizador acerca de los
problemas humanos en la empresa industrial. Sus ideas han dado lugar con ms frecuencia a
juicios crticos desfavorables y negativos que a elogios. Efectivamente puede decirse con
acierto que la Sociologa de la Empresa se ha desarrollado combatiendo los falsos supuestos de
Taylor.
La figura de Taylor es la de un ingeniero preocupado por solucionar los problemas tcnicos
cotidianos del taller, sin grandes inquietudes por resolver problemas sociales o plantear teoras
a gran escala sobre la organizacin social. Estamos ante un hombre de taller, aunque sus ideas
hayan tenido una repercusin evidente tanto en la Economa como en la Poltica. Y esto es as
porque el taylorismo es realmente la primera tentativa que, basndose en la ciencia, procura
estudiar los problemas humanos de la gran industria. Estamos, pues, ante un tcnico puro,
creador de un movimiento la Organizacin Cientfica del Trabajo- cuyas consecuencias aun se
A
advierten en la sociedad occidental.

El punto de partida, que en gran medida posibilita la aportacin de Taylor, est en poner en
EDITORIAL
duda la experiencia del realizador del trabajo, sustituyndola por el anlisis y la observacin,
que deber realizar una persona ajena al ejecutor de la tarea.
El desarrollo de este punto de partida es tambin posible por la aceptacin de unos nuevos
planteamientos psicolgicos. Para Taylor, los individuos se mueven por el sencillo esquema:
estmulo-respuesta; y el estmulo es fundamentalmente econmico. Parte de la consideracin
de que los trabajadores se mueven por una motivacin econmica, al igual que los empresarios.
En este sentido hay una coincidencia de intereses entre el manager y el obrero, por eso el
"management cientfico" insiste en que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo
a menos que vaya acompaada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible
dar al trabajador lo que ms desea salario elevado- y al empresario lo que ms le interesa un
bajo coste de produccin.
Causas de la baja productividad

Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el
trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los
establecimientos industriales de la nacin. Tres son las causas, en su opinin, que dan lugar a la
baja productividad y al "frenado" en los talleres (Taylor, 1914-1970:28-38):
1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un
incremento importante en la produccin de cada hombre o de cada mquina traera
como consecuencia final el despido de gran nmero de obreros. Frente a esta opinin,
Taylor tena la conviccin de que un abaratamiento de los artculos de uso comn por
incremento de la productividad provocaba un aumento importante en la demanda
(ejemplo histrico en la produccin de zapatos), y que la baja produccin slo daba
lugar a bajos sueldos.
133
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 5.2
Rasgos biogrficos de F.W. Taylor
Taylor era un buen conocedor del taller, pues despus de aprendiz estuvo en la Midvale Steel Co. como pen,
como escribiente, como mecnico, como jefe de equipo de tornos y, finalmente, como ingeniero. Haba sufrido en
su propia carne la presin de los compaeros sobre las normas de produccin de la que pudo zafarse en buena parte
por su carcter, y fundamentalmente, por no ser hijo de trabajador y por no haber vivido donde vivan sus
compaeros de trabajo. Recorri todos los escalones de la jerarqua laboral desde pen en la Midvale Steel Company
en 1878, hasta persona consultada en el Congreso en 1911, siendo ya ingeniero de fama internacional.
La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica, y con una visin muy
deficiente, no poda participar en los juegos organizados por sus compaeros, juegos americanos tpicos: el tenis y el
bisbol. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su mente -ya que no su cuerpo, en
forzosa inactividad- a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores
mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. As, construy una raqueta en forma de
cuchara que, por lo visto, permita dar ms fuerza a la pelota que las corrientemente en uso. Tan considerables
deban ser sus efectos, que la Federacin u organismos similar se apresur a prohibir su empleo. En cuanto al
A
bisbol, tambin dibuj un palo ms adaptado al fin perseguido: enviar ms lejos posible la pelota. Segn parece, en
esta ocasin tuvo ms suerte, porque la propuesta prosper y fue aceptada por los organismos rectores de este
EDITORIAL
deporte, de manera que los palos que hoy en da se ven en los campos donde se practica, responden al diseo de
Taylor. Es fcil suponer que este esfuerzo analtico y racionalizador despertara muy pocas simpatas entre sus
compaeros. Uno de ellos, refirindose a Taylor, escribi: "Era un poco latoso. Nosotros no juzgbamos en
absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sol
fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas. Era tambin de una severidad inexorable en la observacin de
las reglas del juego. Incluso un juego de criquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis; meda los
ngulos de las distintas tiradas, los efectos arriba y abajo, etc.".
2. Los anacrnicos sistemas de gestin que se aplican normalmente y que obligan a los
trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legtimos intereses. Pues con los
mtodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo
verdaderamente necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a
restringir la produccin; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acenta,
ms cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su
ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. En efecto, la razn de este estado de
cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario mximo
que consideran justo para cada categora de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo.
Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cul es esta cantidad en su caso personal y,
asimismo, comprende que si el empresario llega al convencimiento de que un obrero
puede hacer ms trabajo del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una manera
de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy poco.Por tanto, es
en el sistema de trabajo a destajo donde el arte de ir haciendo sistemtico est ms
profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos o tres veces el
precio por pieza de su labor por haber trabajado con energa y aumentado la
produccin, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses de su patrono y
tome la firme determinacin de evitar nuevos recortes, adoptando para ello la lentitud
sistemtica. De esta forma se inician unas relaciones basadas en el engao y
134
efectivamente se logra un ambiente de recelo y de intereses contrapuestos donde la

restriccin de la produccin de las mquinas es el arma de defensa del trabajador.
3. Los mtodos de trabajo empricos e ineficaces que son an de uso general en todas las
industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo.
Pues los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observacin
de los que les rodean, sin llegar a saber nunca qu mtodo y herramienta son los
realmente ptimos en su caso, pues esto slo es posible conseguirlo a travs de un
estudio minucioso de mtodos, herramientas y movimientos. Por ello es necesaria la
gradual sustitucin del empirismo por la ciencia en todos los campos de la industria, y
son los miembros del management los encargados de conocer el modo cientfico de cada
tarea- los que deben aconsejar y ayudar al trabajador y asumir mayor responsabilidad en
los resultados.
En definitiva, el camino del management cientfico para resolver los problemas que la
A
produccin plantea est en la motivacin econmica para el aumento de la productividad, y en

la ntima relacin entre los obreros y los miembros del management.
EDITORIAL
Viejo y nuevo sistema de produccin
El viejo sistema de direccin de una empresa consiste en que los trabajadores que son los que
por transmisin oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su
iniciativa a cambio de algn incentivo econmico especial. Como indica Taylor: Le
llamaremos de iniciativa e incentivo, en contraposicin al management cientfico o por asignacin
de tareas con el que lo compararemos (1914-1970:50). Su xito est en funcin de que se
obtenga la iniciativa de los trabajadores (su energa, su buena voluntad y su ingenio), cosa
realmente difcil pues como hemos visto anteriormente sera contraproducente para sus
propios intereses.
En el nuevo sistema el management cientfico- junto a la motivacin econmica para
obtener la iniciativa de los trabajadores hay un aumento de responsabilidades por parte de los
directivos, que debern tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los
conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. La iniciativa en el
nuevo sistema de produccin la llevar el directivo que es el encargado de asignar las tareas y
los modos de hacerla.
Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo mtodo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s
mismo como mejor poda.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza
de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
135
ANTONIO LUCAS MARN
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los

obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El mismo Taylor comprob la eficacia de estos principios, consiguiendo en la Bethlehem
Steel Company que una brigada que trabajaba a destajo en la manipulacin de lingotes pasara
de cargar un promedio de 12,5 toneladas por hombre y da a 47,5, ganando un salario superior
en un 60 por ciento al que reciban anteriormente, y sin mayor cansancio o agotamiento
motivado por el incremento de la produccin. En cierto sentido, el trabajar en el nuevo sistema
debera ser ms cmodo para el obrero pues en el management por iniciativa o incentivo,
prcticamente todos los problemas deben ser resueltos por los obreros, mientras que en el
sistema cientfico la mitad de los problemas los resuelve la direccin. Esta es tambin la
justificacin para Taylor de que al cuadruplicar la productividad al obrero slo corresponda un
60 por ciento de incremento en el salario.
A
La introduccin del nuevo sistema de direccin dar lugar con toda seguridad en opinin
de Taylor-, a una mejora notable en la productividad, como ocurri con la introduccin del
EDITORIAL
maquinismo. La mayor parte de las ganancias que se derivan del gran aumento de la
produccin debern ir al consumidor en forma de precios ms baratos, aunque tambin
mejorar la situacin de empresarios y trabajadores. Pero el beneficio ms importante ser para
el mundo en general.
Insiste tambin en que el nuevo sistema no es un solo elemento que se introduce, sino que
la combinacin de todos estos elementos constituye el management cientfico, que puede
resumirse como sigue: ciencia en lugar de empirismo, armona en lugar de discordia,
cooperacin en lugar de individualismo, mxima produccin en lugar de produccin limitada,
formacin de cada hombre para que alcance su grado ms alto de eficiencia y prosperidad.
Es indudable el carcter innovador de toda la aportacin de Taylor cuya repercusin ha
llegado hasta nuestros das. Posiblemente podamos resumir en tres principios bsicos todas
las normas del taylorismo:
1. La separacin absoluta entre la programacin del trabajo y su ejecucin, de forma que
cada tarea antes de ser realizada debe ser analizada para descubrir el modo de realizacin
cientfica que tiene (en sus mtodos y herramientas). Las consecuencias prcticas de este
principio son numerosas: las oficinas de mtodos y tiempos, los contramaestres
funcionales (especializados en una tarea y de los que dependern los obreros en el
momento de realizarla), etc.
2. La medicin del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea, de tal forma
que se tenga una medida del rendimiento. Estamos ante el cronometraje, la medida de la
actividad, etc.
3. La determinacin de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no
consiga alcanzar el rendimiento "normal" y premie al que lo haga. Estamos ante la doble
tarifa por pieza, la valoracin de puestos, etc.
136
Difusin del taylorismo

Las ideas de Taylor tuvieron prontamente gran acogida en ambientes empresariales y fueron
dando lugar al movimiento denominado Organizacin Cientfica del Trabajo. En efecto, la
eficacia conseguida con las experiencias de Taylor se difundi con la tenaz colaboracin del
mismo autor, que dedic los ltimos aos de su vida a divulgar los principios de su doctrina y a
defenderlos ante los ataques de que era objeto. A partir de 1890 Taylor abandon la Midvale
Steel Co. para dedicarse a actividades de investigacin y asesoramiento relacionadas con sus
ideas. Public en 1903 una memoria sobre la organizacin cientfica de los talleres, y en 1911
los Principios de organizacin cientfica.
La expansin de las ideas de Taylor se inici primeramente en Norteamrica, entre ataques
provocados fundamentalmente por los sindicatos para evitar la aplicacin de las normas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo, muchas veces implantadas de forma abusiva. A partir de
1910 sus ideas empezaron a tener resonancia. La virulencia de los ataques, que hizo incluso
A
necesaria la intervencin del Congreso de los Estados Unidos, puede pensarse que aceler la
misma difusin. En cualquier caso, lo que es indudable es que con la introduccin de las ideas
EDITORIAL
de Taylor se consiguieron unos aumentos de productividad impensables anteriormente.
La difusin en Europa fue rpida. Hay experiencias en Inglaterra en 1905, en Espaa en
1909, en Francia desde 1912, en Alemania desde 1913, inicindose una serie de campaas en
diferentes pases para difundir las contribuciones de Taylor, especialmente por Le Chatelier
desde Francia. A partir de la I Guerra Mundial se dio un fuerte impulso al estudio de los
problemas del trabajo industrial, desarrollando las ideas de Taylor algunos de sus colaboradores
como Barth, Gilbreth, Gantt y Emerson. En numerosos pases se crean institutos basados en
estas ideas, como el Fatique Research Bard en Inglaterra (1917) y el Instituto Max Planck de
Fisiologa del Trabajo en Alemania. En Espaa tenemos el Institut d'Orientaci Professional en
Barcelona, otro similar en Santander, y el Instituto de Orientacin Profesional de Madrid, que
dara paso al Comit Nacional de Organizacin Cientfica del Trabajo. Igualmente, a partir de
1924 se celebraron numerosos congresos internacionales sobre Organizacin Cientfica del
Trabajo, llegando a crearse en Ginebra el Instituto Internacional de Organizacin Cientfica del
Trabajo (Toms y Estivil, 1979:29-43).
Las causas de la difusin del taylorismo y de la organizacin cientfica del trabajo hay que
situarlas en el contexto histrico de la poca, pues despus de la I Guerra Mundial la
confrontacin entre los pases se llev al mbito de la produccin industrial. Este es el sentido
ms amplio en el que parece que la expansin del taylorismo se explica por las necesidades
internas del capitalismo en los pases ms avanzados llegados a su fase monopolista, en unas
condiciones en las que la ampliacin de los mercados haca posible las grandes series, de modo
que resultaba posible la introduccin de mquinas herramientas especializadas, cuya difusin
masiva provoc el desarrollo numrico de los obreros especializados, todo lo cual colocaba los
problemas de preparacin y de organizacin del trabajo en el centro de los problemas en el
interior de las fbricas capitalistas. Este fue el sentido tambin del stajanovismo en Rusia.
El posterior freno a la organizacin cientfica del trabajo proviene de diferentes factores
externos que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979:15-20):
137
ANTONIO LUCAS MARN
a) influencia de la legislacin social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas

tcnicas;
b) el creciente podero de los sindicatos;
c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y
d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del
taylorismo en su conjunto.
Cuadro 5.3
Principios ergonmicos bsicos
1. Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos se harn en direcciones opuestas y simtricas y deben hacerse simultneamente.
4. Los movimientos de las manos debern limitarse a la clasificacin ms baja que permita realizar el trabajo
A
satisfactoriamente.
5. El "impulso" debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debera reducirse al mnimo si ha
EDITORIAL
de superarse con esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag o
movimientos en lnea recta con cambios bruscos y agudos de direccin.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos
(fijacin) o "controlados".
8. El ritmo es esencial a la realizacin suave y automtica de una operacin, y el trabajo debe arreglarse para
permitir un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
9. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
10. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario.
11. Debern utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad para llevar el material cerca del lugar donde se
tiene que utilizar.
12. Dispositivos de cada deben ser utilizados siempre que sea posible.
13. Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.
14. Deben tomarse medidas adecuadas para una buena visin. Una buena iluminacin es la primera necesidad para
una buena percepcin visual.
15. La altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser posible, sea fcil estar, alternativamente,
sentado y de pie.
16. Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
17. Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse ms ventajosamente con un utillaje, fijacin o
un aparato movido por el pie.
18. Cuando sea posible, deben combinarse dos o ms herramientas.
19. Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando sea posible.
20. Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como cuando se escribe a mquina, la carga debe
distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo.
21. Las empuaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores deben disearse de manera que
permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano est en contacto con la empuadura.
22. Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posicin tal que el obrero pueda
manejarlos con el menor cambio de posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
Fuente: March & Simon, 1977:22-23.
138
Por otra parte la misma dinmica interna del taylorismo le haba llevado a una serie de
dificultades derivadas de los siguientes factores: la excesiva preocupacin por el incremento de
la productividad del trabajador, elegido como instrumento de produccin y unidad de anlisis;
no abordar abiertamente las causas del conflicto, que le llev a la hostilidad con los sindicatos y
a una orientacin general conservadora; y unos planteamientos simplistas que se concretan de
una manera definitiva en su "one best way" para realizar cualquier trabajo, sin tener en cuenta
la diversidad de las personas.
5.4. ASPECTOS CRTICOS DEL TAYLORISMO

Hemos indicado anteriormente la idea de que la aportacin de Taylor es mucho ms la de un
tcnico que la de un acadmico. Y en este sentido, es ms importante estudiar las tcnicas que
procur implantar en el gobierno de la empresa, que las teoras sobre las que se basaba, en
muchos casos muy poco elaboradas.
A
Las crticas a las tcnicas de direccin propuestas por Taylor han sido numerosas y han
supuesto una aportacin decisiva al desarrollo de la sociologa de las organizaciones (Bendix,
EDITORIAL
1966). En trminos globales las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas y tienen de
positivo su carcter de proposiciones concretas aplicables, que las hacen especialmente
vulnerables.
Las tcnicas en la O.C.T.

Taylor conceda gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea
el individuo ms idneo para realizarla, la conveniencia de especializacin de los
contramaestres de manera funcional, la separacin entre la realizacin de una tarea y pensar
cmo se debe hacer, la normalizacin y precisin en los tipos de trabajo y en los instrumentos
con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo econmico en la produccin, el
principio de colaboracin del director con el dirigido, el concepto de tarea como base del
anlisis, etc. Pues bien, la puesta en prctica de estas ideas son la parte ms importante de la
experiencia de Taylor.
Aunque para nuestro objetivo de exposicin crtica- vamos a referirnos a dos tcnicas
fundamentales (la medida del trabajo y la valoracin de puestos), no debemos dejar de lado sus
dems procedimientos operativos, pues tambin las dems tcnicas estn imbuidas de una
valoracin muy peculiar del trabajo humano.
As, por ejemplo, segn Taylor hay que seleccionar a las personas para que lleven a cabo
una tarea y eso puede realizarse de dos maneras: en el momento de inicio del trabajo o como
consecuencia de los resultados. Para la seleccin inicial del personal no elabor unas tcnicas
precisas, aunque puso las bases -al insistir en la necesidad- de lo que con el tiempo seran los
laboratorios, existentes actualmente en muchas fbricas industriales, para medir las aptitudes
frente a determinados trabajos (habilidad, esfuerzo, resistencia, capacidad de distincin y de
interrelacin, etc.). La seleccin definitiva y fundamental es para Taylor el conseguir o no unos
determinados estndares de produccin, que en buena parte est condicionado por la
139
ANTONIO LUCAS MARN
capacidad de esfuerzo fsico. Pero no hay ninguna preocupacin por la orientacin vocacional,
por la formacin profesional o por la forma de mejorar las actitudes ante la tarea concreta. La
divisin es clara, la de los "holgazanes o incapaces" que no son aptos para ese trabajo y la de
los que lo realizan. Como se ve, se est funcionando con vistas a la seleccin bajo el supuesto
de una oferta ilimitada de mano de obra para realizar un trabajo cualquiera.
Por otra parte, la experiencia aportada por Taylor y sus seguidores en el campo de la
organizacin fisiolgica para conseguir una economa de movimientos es importante, desde el
punto de vista prctico. En el cuadro 5.3 se resumen los principios bsicos de la ergonoma
taylorista.
Algunas de estas aportaciones tienen el carcter de definitivas, para la realizacin eficaz del
trabajo. Pero indudablemente son la medida del trabajo y la valoracin de puestos las tcnicas
ms genuinas y de ms largo alcance de la Organizacin Cientfica del Trabajo. A ellas nos
vamos a referir descriptivamente, para centrarnos progresivamente en los aspectos ms
A
criticables de esta escuela.

EDITORIAL
Cuadro 5.4
Etapas en el estudio de tiempos
1. Eleccin de la operacin y del trabajador a cronometrar
2. Fijacin o estabilizacin del mtodo de trabajo utilizado
3. Descomposicin de la operacin en elementos
4. Valoracin de la actividad
5. Medicin del tiempo fsico
6. Fijacin del nmero de observaciones a realizar
7. Clculo del tiempo normal
8. Adiciones por fatiga, necesidades y varios
9. Clculo del tiempo concedido
Fuente: Vegara, 1971:49
La medida del trabajo

El objetivo final propuesto por Taylor, consiste en decir a cada operario el trabajo que debe
realizar, fijndole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecucin.
Lgicamente cada mtodo llevar su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los
mtodos, para centrarnos en la tcnica de medicin de tiempos. Un estudio de tiempos tiene
como objetivo el determinar la duracin que debe asignarse a una tarea determinada, lo que se
consigue de forma reglada siguiendo unos procedimientos predeterminados (Cuadro 5.4). Los
dos procedimientos fundamentales de medida son: el cronometraje y los sistemas de tiempo
determinado, siendo el bsico el primero y adems el ms ampliamente utilizado.
Es de destacar que la medida del tiempo fsico siempre est relacionada especialmente
con las de la "velocidad" que se imprime a la tarea realizada. Llegamos as al concepto de
140
actividad, como procedimiento utilizado para reducir la variabilidad de los datos debida a los
factores no estabilizados y calcular los llamados tiempos normales. Para saber la actividad
con que se realiza una tarea es necesario tener una referencia a lo que podramos considerar
actividad normal, de forma que al valorar compararamos la velocidad del trabajo del
operario con lo que podramos considerar como normal.
La medida de la actividad
La definicin de la actividad normal es enteramente subjetiva aunque, intentando poner un
punto de referencia lo ms inamovible posible, se ha dicho que es la actividad que tendra un
individuo andando por un terreno llano a una velocidad de 5 Km. a la hora. Pero en cualquier
caso estamos ante una medida subjetiva, practicada por un patrn de medida tambin
subjetivo, si bien ponindose de acuerdo en algunos trminos diferentes valoradores, pueden
llegar a obtener unos resultados muy similares.
A
Sigue indicndonos Vegara en una sntesis muy acertada, que una vez seleccionada la
operacin a cronometrar y determinado el operario concreto que ser objeto de la observacin
EDITORIAL
es preciso estabilizar el mtodo operatorio utilizado, pues un tiempo es siempre relativo a un
modo de efectuar el trabajo, un utillaje, un material, etc. Cuando el mtodo se halla
perfectamente definido, la operacin se descompone en elementos u operaciones elementales
que constituirn las unidades de anlisis; interesa que dichos elementos sean cortos, pero no
excesivamente, ya que de otro modo la medida del tiempo correspondiente se efectuara con
dificultad; por otra parte conviene que la separacin entre elementos resulte clara, por idntica
razn; tambin es fundamental distinguir los elementos por sus caractersticas cualitativas:
elementos manuales y elementos mquina, elementos que se presentan en cada ciclo, etc. Los
elementos definidos sern las unidades objeto del cronometraje; para ello el cronometrador
proceder, por una parte, a medir el tiempo fsico y, por otra, a valorar la actividad o actuacin.
La finalidad del cronometraje consiste en la determinacin del tiempo que debe asignarse para
la ejecucin de una tarea determinada, siendo equitativo y justo tanto para el operario que
realiza la tarea como para la empresa que paga por ello en compensacin. Es con tal finalidad
que el cronometrador no se limita a medir el tiempo fsico que el operario objeto de
observacin utiliza para ejecutar cada elemento sino que valora la actividad o "velocidad til" a
la que realiza aqul.
La valoracin de la actividad se efecta comparando mentalmente el cronometrador la
actuacin del operario que est observando con el concepto que tiene formado de la actuacin
que tendra el operario medio, que se define como el trabajador de "constitucin normal que
tiene unas aptitudes normales para el trabajo y que tiene una cierta experiencia en su
ejecucin". El entrenamiento de los valoradores requiere una tarea continua de formacin,
principalmente mediante pelculas que "objetiven" su medida.
De acuerdo con la asimilacin de la actividad o actuacin, a la velocidad til de trabajo,
existir una relacin de proporcionalidad inversa entre los tiempos cronometrados y la
actividad correspondiente.
141
ANTONIO LUCAS MARN
Sea:
An la actividad considerada normal.
Aik la actividad correspondiente a la valoracin i de la actividad del elemento k.
Tnk el tiempo necesario a la actividad normal para realizar el elemento k.
Tik el tiempo observado en el i-simo cronometraje del elemento k.
Tnk Aik
En estas condiciones: -------- = --------
Tik An
La actividad se mide en trminos de una escala en la que la actividad normal corresponde a

100; se considera la actividad mxima. Tambin otras cifras, como 60, tienen la tradicin de ser
A
consideradas como normales, depende del mtodo.

Para reducir los errores que podran derivarse de una nica toma de tiempos, el
EDITORIAL
cronometrador repite un cierto nmero de veces la secuencia "valoracin de la actividad
medicin del tiempo fsico" para los distintos elementos. Para determinar el nmero de
observaciones que es preciso efectuar existen una serie de reglas prcticas as como unas
frmulas y unos grficos ms rigurosos y que tienen un fundamento estadstico matemtico.
De esta manera es posible calcular el tiempo normal, es decir "el que necesita un operario
medio trabajando con una actuacin normal, para efectuar la operacin considerada", se
acostumbra a calcular la medida de los tiempos correspondientes a cada elemento y la media de
las actividades correspondientes, por separado; sean estos valores Tk y Ak respectivamente. De
acuerdo con la definicin de la actividad normal, el tiempo normal del elemento k ser igual a
Tk Ak
T= --------
An
Existen diversos procedimientos grficos que se emplean comnmente para simplificar los
clculos. En cualquier caso, una vez calculado el tiempo normal correspondiente a los distintos
elementos, se determinan los suplementos que se asignan para permitir la recuperacin y la
absorcin de la fatiga as como atender a las diversas necesidades personales. Dichos
suplementos por fatiga los extraen los cronometradores de tablas en las que se especifica el
porcentaje en el que es preciso aumentar el tiempo normal segn las condiciones en las que
cada elemento es ejecutado (posicin, esfuerzo, condiciones ambientales, etc.).
El tiempo concedido para realizar la operacin cronometrada ser, por ltimo, igual a la
suma de los tiempos normales de cada elemento multiplicados por los respectivos coeficientes
correspondientes a los diversos suplementos.
142
Esta es en esencia la tcnica del cronometraje tal y como se practica en las empresas
industriales. Los sistemas de tiempo predeterminados lo que hacen es extremar el nivel de
anlisis descomponiendo las operaciones en microelementos, que utilizan como base para
describir cualquier tarea manual.
La valoracin de puestos de trabajo

Es desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante tcnica enfocada a intentar medir
las exigencias del puesto de trabajo, o lo que es lo mismo a procurar colocar todos los puestos
de trabajo con independencia de su ocupacin por una persona dada en un momento
concreto- en una relacin justa con respecto a los dems puestos de trabajo.
Realmente la valoracin de los diferentes puestos de trabajo es uno de los problemas
inmediatos internos cotidianos de las empresas. En la pequea empresa se evala al individuo y
en unos trminos comparativos personalmente abarcables. La gran empresa hace necesario que
A
se hable de puestos de trabajo, con unas tareas delimitadas, a ocupar por individuos cuya
aportacin subjetiva es muy difcil por no decir imposible- de evaluar. Por eso, se ha acudido
EDITORIAL
a la tcnica de valoracin de tareas, que se define como el procedimiento que trata de precisar y
de comparar lo que el desempeo, en condiciones normales de determinadas funciones exige
de los trabajadores, sin tomar en consideracin la capacidad individual de los mismos ni su
rendimiento. La evaluacin de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. En
efecto, la valoracin del trabajo es un medio para estimar la consideracin relativa de los
trabajos de una empresa. Su objetivo principal es la determinacin y el establecimiento de unas
bases para una remuneracin justa del personal.
Cuadro 5.5
Etapas para la valoracin de los puestos de trabajo
1) Determinar una serie de factores comunes a todos los puestos de trabajo y que son considerados como sus
exigencias.
2) Subdividir dichos factores en subfactores de modo que las definiciones de los mismos resulten operativas.
3) Determinar una serie de grados que midan la distinta intensidad de los diversos subfactores.
4) Asignar una ponderacin a los distintos factores y subfactores de modo que cada grado de cada subfactor reciba
una puntuacin determinada.
5) Determinar un nmero limitado de intervalos que constituirn las distintas clases que recibirn una remuneracin
distinta.
La plasmacin de las distintas fases que acabamos de mencionar constituyen, en esencia, el manual de valoracin
por puntos. Mediante dicho manual e instrucciones operativas ms concretas se procede a valorar cada puesto de
trabajo; para ello se siguen bsicamente las siguientes fases:
1) Anlisis del contenido de cada puesto.
2) Determinacin del grado de cada subfactor al que corresponde las exigencias del puesto.
3) Calcular la suma de puntos que le corresponde.
4) Asignar la puntuacin total obtenida a la clase a la que corresponda.
De esta manera llega la asignacin del nivel monetario correspondiente a cada clase; se efecta generalmente
asignando un valor en pesetas por punto y determinando la puntuacin media de cada clase.
Fuente: Vegara, 1971:183-186
143
ANTONIO LUCAS MARN
Cualquier sistema de valoracin lo que procura es jerarquizar los distintos puestos de

trabajo agrupados en ncleos similares, mediante la valoracin de ciertos factores genricos
considerados bsicos en su desempeo (formacin exigible, condiciones de realizacin, etc.).
Todo ello se hace sistemticamente en unas etapas que es conveniente considerar (Cuadro 5.5).
Una vez clasificados y jerarquizados los puestos se distribuye entre ellos la masa salarial.
Crticas a la Organizacin Cientfica del Trabajo

Hemos sintetizado en qu consiste la medida del trabajo y la valoracin de puestos. Ahora,
antes de pasar a una crtica global al taylorismo, vale la pena detenerse en los aspectos
disfuncionales que introducen las dos tcnicas y sus componentes analizados. Con base en esta
primera crtica ser ms fcil de entender posteriormente el carcter no cientfico, incluso
ideolgico, que se puede atribuir a la O.C.T.
Respecto al cronometraje hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al
A
racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfaccin o facilidad en el trabajo. Se desea un

incremento de la produccin, no disminucin de fatiga, desdeando de sta las formas ocultas
EDITORIAL
que podran aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo montono. La
aceleracin de la actividad que supone la supresin de los tiempos muertos puede tener unas
consecuencias desequilibradoras en el organismo humano imprevisibles. Adems los
cronometradores pueden tambin caer en el error de prescindir del carcter acumulativo de
fatiga y pensar que un standard alcanzado en una hora por un buen trabajador puede
mantenerse en una jornada de ocho. En este sentido se ha criticado la experiencia de acarreo
de lingotes por el holands Schmidt, que era un semigigante de fuerza descomunal
seleccionado por Taylor, y que para realizar su "trabajo normal" habra necesitado consumir
7.651 caloras por jornada. Unido a todo ello, hay que insistir en el carcter subjetivo que tiene
cualquier cronometraje, sobre todo en la medida de la actividad.
Respecto a la valoracin de puestos de trabajo destacamos tambin su carcter subjetivo,
en funcin de las conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo. Se podra
decir que diez mil valoraciones subjetivas coincidentes no dan lugar a una valoracin
objetiva, como podramos tambin haber dicho con el cronometraje. Por eso, es corriente
que los manuales de valoracin empleados en las fbricas tengan que modificarse de vez en
cuando, para mejorar la valoracin de algunos puestos a ocupar por profesionales, que estn
siendo ms valorados por la sociedad y por tanto por la competencia.
Con estos prembulos pasemos ahora a una crtica ms genrica del taylorismo. Desde un
punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T., que delimitan su
aportacin definitiva:
1. Existe, en primer lugar un enfoque analtico de los problemas del trabajo industrial, que
descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemticamente. Esta es la
vertiente progresiva del taylorismo y por este camino nos vienen sus conclusiones ms
definitivas y tiles. Pero no podemos confundir la visin analtica con la cientfica,
aunque el anlisis constituye siempre el primer paso de la ciencia. Adems, al considerar
144
al trabajador individual como unidad principal de anlisis, se adopta una perspectiva tan
estrecha que es prcticamente imposible abandonar el modelo mecanicista (Mouzelis,
1975:93).
2. En segundo lugar, existen unas aportaciones cientficas, de base rigurosamente
experimental, relacionadas con la fisiologa del trabajo y la utilizacin de herramientas.
Su alcance es muy limitado y superable por la consideracin mecanicista del hombre en
que se bas, no siempre admisible. El planteamiento psicolgico del hombre que tiene
el taylorismo es muy reduccionista, prcticamente es el "homo economicus", el
operario-mercanca. Como indica Crozier: "los racionalistas de la O.C.T. no consideran
a los miembros de una organizacin seres humanos, sino como simples engranajes de
una mquina. Para ellos el obrero era solamente una mquina" (1974:19).
3. En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientficas, procurando hacer pasar por
ciencia tcnicas tiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto. La
A
ciencia, la teora, tienen como funcin principal contribuir a esclarecer las relaciones
existentes entre diversos fenmenos; la ideologa, por el contrario, tiene como funcin
EDITORIAL
primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de los individuos y los
diversos grupos sociales. As pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una
disciplina, cumple una funcin ideolgica se quiere indicar que su funcin primordial no
es contribuir al conocimiento de los fenmenos estudiados, sino contribuir a modelar y
determinar las actitudes y el comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas
formulaciones. El intento de incidir sobre las actitudes y el comportamiento por parte
de la O.C.T., es claro. Con frecuencia, con el adjetivo "cientfico", se pretende sustraer
del campo de lo discutible y discutido ciertos aspectos de la organizacin del trabajo; y
sobre todo, reforzar un sistema de autoridad patronal, legitimando las decisiones que
sta toma en materia de organizacin del trabajo. Esta es la crtica fundamental al
taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo
cientfico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la
naturaleza del mtodo cientfico (Vegara, 1971:167-170).
En cualquier caso, no puede negarse que la O.C.T. es el primer intento de aportar
racionalidad al estudio de las relaciones de trabajo. Aunque, sobre todo debido a la intromisin
ya indicada de componentes ideolgicos (no racionales), las conclusiones sacadas en muchos
aspectos no sean vlidas. Pero no es correcta la consideracin de algunos crticos de que la
racionalizacin no es un absoluto sino que hay varias racionalizaciones diferentes, pues es este
caso no tendra sentido el dilogo cientfico.
5.5. LOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Incluimos en este apartado a un grupo de estudiosos que se mueven en el mismo mbito
intelectual que Taylor de bsqueda de la eficacia en la empresa y de planteamientos muy
tcnicos. Destaca entre todos Fayol, que por otra parte, tambin contribuy, a travs de su
influencia en Francia y Alemania, a la extensin del taylorismo. Los tericos de la
Organizacin Cientfica del Trabajo y los de la organizacin formal se mueven en
145
ANTONIO LUCAS MARN
aproximaciones similares a los problemas organizacionales. La influencia de Fayol en la

comprensin del taylorismo y su extensin en Europa, ha dado lugar a que se haya hablado
conjuntamente de las dos escuelas, incluyndolas en una ms amplia llamada "Escuela clsica
o universalista de la ordenacin cientfica".
Si Taylor haba intentado racionalizar la ejecucin de tareas, los tericos de la organizacin
formal procuran racionalizar la administracin de personas. De esta manera acentan la
preocupacin por los individuos y los grupos en la empresa, pues consideran que la funcin de
los directores es fundamentalmente con el personal, no con mquinas.
Pero la organizacin cientfica iba dirigida -por su misma lgica interna- a todos los
aspectos de la organizacin, aunque su centro de atencin fue bsicamente la planta fabril. Y
en este sentido a los tericos de la organizacin formal se les puede considerar como una
escuela complementaria del taylorismo, pues con ella la inquietud por la racionalidad pasa del
puesto de trabajo a la estructura total de la organizacin industrial.
A
Sntesis de su aportacin
EDITORIAL
Entre los exponentes ms importantes de estas teoras sealamos, junto a Fayol, a Urwick, que
fue el principal difusor en Inglaterra, y Mooney, que lo fue en Norteamrica. Se les ha llamado
"teorizantes de la direccin administrativa" y "tericos de la departamentalizacin", por su
preocupacin por la organizacin formal la organizacin propuesta, planeada y realizada por
la direccin- que considera es necesario maximizar para conseguir la eficacia. La coincidencia
con la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo -que tambin podran ser llamados
"tericos de la organizacin fisiolgica"- est en que participan, especialmente en sus versiones
ms formales, de una preocupacin por las propiedades humanas neurofisiolgicas ms
sencillas, y las clases ms sencillas de trabajos que se manejan en las organizaciones. Tal y como
veremos, sin embargo, los teorizantes de la direccin administrativa tendieron a llevar su
anlisis, al menos, a un nivel de conocimiento y comprensin superior al fijado por los lmites
de sus modelos formales (March y Simon, 1977:24).
Por otra parte, los tericos de la organizacin formal al intentar racionalizar la
administracin se basan fundamentalmente en la sistematizacin de su experiencia como
empresarios, llegando en muchos casos a resumir sus aportaciones en unos principios que
suponen de extensin universal. Estamos, pues, ante unas ideas a tener en cuenta
fundamentalmente por los empresarios para organizar con eficacia las empresas. El propsito
claro es descubrir un cuerpo de principios que puedan hacer al director capaz de construir y
administrar su organizacin de modo racional.
Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos sistematizaron sus
experiencias personales como dirigentes de grandes empresas (mineras, alimentarias y
metalrgicas) bajo la forma de teoremas fundamentales. Sus principios bsicos se pueden
sintetizar de la siguiente manera (Levy-Leboyer, 1975:20):
1. El principio de jerarqua estricta, segn el cual la autoridad y responsabilidad deben
repartirse a lo largo de la organizacin, de forma que sea intensa la influencia de las
146
situaciones en lo alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea dbil o nula en
los niveles ms bajos.
2. El principio de unidad de mando, que indica que slo se deben recibir rdenes de un
superior, distinguiendo las personas con mando directo (lnea) de las del estado mayor
(staff).
3. El principio de excepcin, que seala a cada individuo unos lmites a la delegacin de
poderes, slo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe.
4. El principio de mbito de control, segn el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un
nmero ilimitado de subordinados, cifrndose el mximo de subordinados directos en 5
6 personas.
Antes de pasar a una crtica a los tericos de la organizacin formal valdra la pena estudiar
ms a fondo a alguno de ellos. Hemos elegido a Fayol por ser la figura ms representativa y
conocida del grupo. Su influencia ha sido grande, en muchos casos de forma paralela a la de
A
Taylor.
EDITORIAL
Los principios generales de la direccin, segn Fayol
La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de anlisis que aborda problemas
no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su estudio en los
problemas administrativos y de direccin, complementando, as, a Taylor, ms preocupado
por el taller.
La formacin de Fayol fue eminentemente tcnica, de ingeniero, y se fue ampliando con la
experiencia en la direccin de empresas mineras y metalrgicas. Su principal obra Administracin
Industrial y General, publicada en 1916, qued incompleta y la dedic a establecer la necesidad de
una enseanza de la administracin de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga
carrera industrial.
Parte de una concepcin formalista de la empresa, que considera constituida principalmente
por seis funciones ligadas entre s: tcnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y
administrativa. Estas funciones estn unidas fundamentalmente por dos operaciones: la
autoridad y la comunicacin. Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relacin
que aseguren la mxima eficacia, o lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una
combinacin en trminos jerrquicos y de comunicacin entre las funciones que componen la
estructura formal.
Los principios que nos da Fayol pretenden indicarnos el camino para conseguir la
optimizacin de la organizacin formal desde el punto de vista administrativo. Elige el nombre
de "principios" para sus proposiciones en lugar de "leyes" o "reglas", con la sugerencia de
evitar la rigidez en su aplicacin, pues en la direccin de negocios no puede haber nada rgido,
todo es cuestin de proporciones. Deben; por tanto, entenderse estos principios como algo
flexible capaz de adaptarse a cualquier necesidad.
147
ANTONIO LUCAS MARN
Propone Fayol una lista con catorce proposiciones que juzga admitidas, demostradas y de
carcter universal; que elige, fruto de su experiencia, por ser las que ha aplicado con ms
frecuencia (Cuadro 5.6). En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de
Commetry en 1860, Fayol tom la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban
la atencin. De estas notas, su cotejo y sus consecuencias, surgieron las ideas fundamentales de
su doctrina y de su escuela.
Fayol seala, pues, una serie de principios universales, dirigidos fundamentalmente a la
organizacin de la estructura formal. La visin que supone de la empresa es esquemtica, un
tanto rgida y fra. La importancia de su enfoque est tanto en los temas que trata como en los
que, al igual que Taylor, ignora (conflictos, sindicatos, grupos de trabajo, etc.).
Hemos visto cmo los tericos de la organizacin formal realizaron un trabajo
complementario a los estudios de Taylor, intentando tambin llegar a unas conclusiones muy
concretas, sin tener que abandonar los principios de generalidad y eficacia de sus propuestas.
A
Las conclusiones a las que llegan son fruto de su experiencia empresarial y responden, como el
taylorismo, a unas demandas de racionalizacin de la produccin.
EDITORIAL
La primera aportacin de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la
importancia que conceden a la administracin en la empresa, que consideran de forma
impersonal sin referencias a individuos concretos. Esclarecen de esta manera la lnea seguida en
la prctica por los tayloristas, al diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa
(Mouzelis, 1975:97). En este sentido puede entreverse un tratamiento ms sociolgico de los
problemas. Frente a la productividad humana mecnica-fisiolgica, subrayan la productividad
humana como consecuencia de una mejor organizacin de los recursos de acuerdo con los
conceptos de generalidad y eficacia.
En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lgica la eficacia de la
organizacin administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Resaltan el
carcter primario de la organizacin formal, sobre la que se asientan, en su opinin, muchas
relaciones sociales posteriores. Destacan, por tanto, la importancia de las comunicaciones
como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso
sealan ya problemas tales como: participacin, satisfaccin, etc.; que ms adelante han sido
las claves a tener en cuenta en cualquier organizacin.
En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual
de los empresarios como material de anlisis. En cierto sentido, mucha literatura posterior
sobre la eficacia en la empresa ha ido en esta lnea, sin faltar los que han procurado
compatibilizar conclusiones claras y definitivas con una cierta dosis de humor.
Sealamos en esta lnea las leyes de Parkinson, una de las cuales explica que el tiempo
dedicado en un Consejo de Administracin a los asuntos es inversamente proporcional a su
importancia. Y el mismo Principio de Peter, que nos indica cmo en una empresa o negocio,
todos siguen subiendo en la escala de responsabilidad y prestigio hasta llegar a alcanzar su nivel
de incompetencia. Son libros, como los de los tericos de la organizacin formal, escritos -con
148
ms o menos humor- por empresarios para empresarios, y fruto de muchos aos de

experiencia en la direccin y administracin de empresas.
Cuadro 5.6
Principios de la Administracin Cientfica
1. Divisin del trabajo. Es algo implcito en la naturaleza del hombre, pues permite reducir el nmero de objetos
sobre los que recae la atencin y por tanto una especializacin, que da lugar a una mayor productividad. Realmente
la idea de la divisin del trabajo era un lugar comn desde los inicios de la ciencia econmica y por ello no es una
gran innovacin.
2. Autoridad-responsabilidad. Consiste la autoridad en el derecho a dar rdenes, que debe estar siempre acompaado
de la correspondiente responsabilidad, entendida como recompensa o castigo que acompaa al ejercicio del poder.
3. Disciplina. Que es fundamentalmente obediencia a las normas acordadas entre los que mandan y obedecen,
Depender de que los jefes tengan capacidad, los acuerdos con los subordinados sean claros y equitativos y las
sanciones previstas juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de mando. Pues la dualidad de mando es extremadamente frecuente, se advierten sus estragos en todas las
A
empresas grandes o pequeas, en la familia y en el Estado. Y ve Fayol muy claro la necesidad de que para una
accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe.
EDITORIAL
5. Unidad de direccin. Que significa un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de direccin se refiere al conjunto del cuerpo social para que est bien constituido, la
unidad de mando depende de las personas.
6. Subordinacin del inters individual al general. De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben
prevalecer sobre los de la empresa, ni los de sta sobre los de la sociedad. Aunque es claro, debe recordarse; pues la
ambicin, la pereza, los egosmos y todas las pasiones humanas hacen que se pierda de vista con frecuencia.
7. Remuneracin al personal. Es el precio a los servicios prestados, que debe dar satisfaccin a la vez al personal y a
la empresa, al patrono y al empleado. Debe asegurarse una remuneracin equitativa, recompensar el esfuerzo til y
no sobrepasar los lmites de lo razonable. Despus de analizar los distintos modos de incentivos, Fayol se inclina
por la medida del trabajo como haca el mismo Taylor.
8. Centralizacin. Considerada como un principio de orden natural en el que cada empresa debe encontrar su
equilibrio. La descentralizacin no es un sistema de direccin bueno o malo en s mismo, sino que debe ser
adoptado en ms o menos por el director para conseguir un grado ptimo en cualquier negocio concreto.
9. Jerarqua. Debiendo existir en toda empresa una cadena de mando de arriba a abajo en todo el conjunto de la
empresa. Debe seguirse siempre la lnea jerrquica en el mando, a no ser que el contacto con un subordinado no
directo se haga imperioso.
10. Orden. Tanto material como social. Tan importante es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, como que
cada individuo tenga un puesto claro asignado que le convenga.
11. Equidad. Resultado de combinar la justicia con la benevolencia. Pues la puesta en prctica de los acuerdos
establecidos con frialdad y autoridad, debe ser adecuada mediante una interpretacin que tenga en cuenta las
circunstancias actuales.
12. Estabilidad de empleo. Que resalta la importancia de la seguridad en el puesto de trabajo. La inestabilidad para
Fayol puede ser muy perjudicial para los empleados a todos los niveles, si cabe, ms para los jefes. Aunque
considera que como los dems principios el de la estabilidad es tambin una cuestin de medida.
13. Iniciativa. Por el que debe fomentarse la iniciativa de los empleados dentro de los lmites de los principios de
autoridad y disciplina. Hacer planes y asegurar su xito es una de las mximas fuentes de satisfaccin para un
hombre inteligente. Y cualquier director debe ser capaz de sacrificar algunas vanidades personales para conceder
iniciativas que satisfagan a sus empleados.
14. Espritu de cuerpo. Que es la idea del slogan: la unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal es un
gran bien para la empresa. Para ello es necesario que se viva el principio de unidad de mando. Y adems se
aconseja que la direccin cuide de no dividir al personal con la idea equivocada de manejarlos mejor, y que no
abuse de las comunicaciones escritas.
Fuente: Fayol, 1961:156-180
149
ANTONIO LUCAS MARN
Crticas a la perspectiva cientfica de la organizacin

Desde el punto de vista crtico global hay que resaltar al igual que en el taylorismo- la
deficiente teora psicolgica en que se basan. Consideran al hombre como un ente racional y
pasivo, que responde a las demandas del medio ambiente de una manera lgica, intentando
maximizar sus expectativas (econmicas, de comodidad, mnimo esfuerzo, etc.). Es la teora
psicolgica estmulo-respuesta, en boga hasta los aos 30, ridiculizada posteriormente con un
dibujo, en que se ve un burro movido a ir ms deprisa por su jinete, que le muestra por encima
de su cabeza una zanahoria colgada a un palo, a la que la bestia intenta alcanzar. Estamos ante
una consideracin sociolgica del "homo economicus", viendo siempre individuos aislados
manejados para un sitio u otro por unos estmulos determinados. Hay, pues, una tendencia a
considerar al empleado como un instrumento inerte, que es ms una constante que una
variable del sistema.
Por otra parte, tambin en un sentido crtico, podemos afirmar que los tericos de la
A
organizacin formal como ya hemos sealado- tienen unos planteamientos tecnocrticos, de

aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor dicho, no se plantean otras aspiraciones ms
EDITORIAL
profundamente humanas, que quedan ahogadas en la bsqueda continua de una mayor
productividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de motivaciones muy pobres.
Se les ha criticado, por un tercer aspecto, su estrechez de miras, que proviene en buena
parte de una excesiva valoracin de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo
Taylor lo adverta- que la experiencia no es ciencia todava, y hay un proceso general que debe
seguir cualquier experiencia para dar a una teora vlida.
Tambin se ha criticado a los tericos de la organizacin formal por una visin demasiado
formalista de la empresa. Significa esto, lgicamente, una teora muy del lado del empresario
que es quien planea la organizacin formal. Por eso se ha dicho que es una visin muy poco
humana, pues todo se ve en trminos de jerarqua y de divisin del trabajo, sin tener demasiado
en cuenta, como han hecho despus en la escuela de relaciones humanas, la existencia de
relaciones afectivas y de compaerismo en el interior de la empresa; llegndose incluso con los
principios universales, a prescindir de las influencias del ambiente exterior.
En trminos ms concretos se ha desdeado de esta escuela sus planteamientos en todo lo
referente a la autoridad en la empresa, pues como posteriormente se ha visto, no tiene sentido
tomar como punto de partida exclusivamente al empresario. Y todo ello se manifiesta tambin
en una minusvaloracin por enfoque muy limitado de los problemas- de temas tales como: las
comunicaciones en la empresa, que reducen como el taylorismo- a unos planteamientos muy
tcnicos; la participacin; la satisfaccin en el trabajo; y la moral de los grupos. Las crticas a
Fayol y en cierto sentido a Taylor- estn, en buena parte, resumidas por March y Simon
(1977:36), al referirse a cinco limitaciones bsicas a la teora clsica de la organizacin:
1. Las suposiciones de motivacin en que se basan las teoras son incompletas y, por tanto,
inexactas.
2. Hay poca apreciacin del papel del conflicto de intereses internos en la organizacin al
definir los lmites del comportamiento en la misma.
150
3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo
de aprovechamiento de la informacin en la organizacin al definir los lmites del
comportamiento en la misma.
4. Las restricciones del ser humano debidas identificacin del trabajo y su clasificacin, as
como en la decisin.
5. El fenmeno de elaboracin del programa recibe escasa atencin.
Igualmente podemos terminar la explicacin de las crticas indicando que la utilizacin de
principios puede ser metodolgicamente conveniente, pero introduce unas dificultades claras:
de aceptacin unnime de los mismos, de redefinicin continua y de mtodo a seguir para
evitar una base emprica excesiva en su elaboracin.
Cuadro 5.7
A
Concepcin de la vida humana en el trabajo segn Kilksberg
CORRIENTE CORRIENTE
EDITORIAL
TRADICIONAL SOCIOLOGICA
CONCEPCION DEL Hombre mquina Hombre unidad
HOMBRE
CONCEPCION DE LA Hombre economicus Motivacin compleja
MOTIVACION
CONCEPCION DEL Individuo aislado Individuo socialmente
INDIVIDUO EN LA integrado
EMPRESA
CONCEPCION DE LA Autoridad formal Autoridad como
AUTORIDAD fenmeno sociolgico
CONCEPCION DE LA Inexistencia del Importancia
RELACION INDIVIDUO- conflicto determinante del conflicto
EMPRESA
(Actualizacin del Capitulo 5 del libro: A. Lucas: Sociologa de las Organizaciones, Madrid, McGraw-Hill, 2006)
Hacia un nuevo enfoque

Estas crticas fueron dando lugar a un cambio de perspectiva entre los tericos de la
organizacin que facilit la introduccin de un punto de vista ms comprehensivo: psiclogos,
antroplogos y socilogos comenzaron, entonces, a preocuparse en la prctica por los
problemas de las empresas y del mundo industrial. Al mismo tiempo, empresarios y directivos
empiezan a plantear los problemas que enfrentan en trminos no slo de ejecucin eficiente
sino tambin de relaciones sociales y de interacciones entre grupos. Se abra, as, la puerta a un
nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones, del que nos vamos a ocupar en el
captulo siguiente.
151
ANTONIO LUCAS MARN
El paso de lo que podramos denominar corriente tradicional de estudio cientfico de la

empresa, a otra donde cabe la visin sociolgica, se hace fundamentalmente con base a una
crtica de las teoras de la Organizacin Cientfica del Trabajo y de la organizacin formal.
Hasta ahora nos hemos referido a ellas separadamente, ahora vamos a ver una crtica conjunta,
que nos sirva de introduccin intelectual a la experiencia bsica que suponen los estudios de
Hawthorne.
Sintticamente puede afirmarse que los valores de la nueva corriente (sociolgica) surgen,
uno a uno, de la sustitucin de los valores de las dos escuelas estudiadas (tradicionalismo).
En efecto, ste es el punto de inflexin:
a) En el punto de vista tradicional se abusa de la visin del hombre como unidad
programable, individualista, cuya iniciativa no interesa. Frente a esta visin est la del
individuo como una unidad biolgica compleja.
b) Frente al "homo economicus" tradicional, analizable como una mquina motivada por
A
el mximo beneficio, tenemos al individuo con una motivacin compleja, en el que debe
EDITORIAL
tenerse en cuenta la "moral de trabajo".
c) Frente al individuo aislado, aparece el grupo que da sentido pleno a la persona en el
trabajo.
d) La autoridad formal, se ve complementada por otras fuentes de prestigio y autoridad
(informales, de liderazgo natural, etc.).
e) El conflicto aparece como dimensin permanente de la convivencia, tambin en la
organizacin productiva.
En resumen, va apareciendo una nueva concepcin de la vida humana en el trabajo,
sintetizada por Kilksberg en el siguiente cuadro, con el que puede terminarse de analizar lo que
se ha llamado prehistoria de la Sociologa de la Empresa.
152
Captulo 6
EL DESCUBRIMIENTO DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Antonio Lucas Marn y Pablo Garca Ruiz
EDITORIAL
6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES

HUMANAS: La cmara de ensayos de montaje de rels. Conclusiones de los
experimentos en Hawthorne. La crtica a la teora de las relaciones humanas.
6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS:
Limitaciones del modelo de Maslow.
6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD: Las organizaciones como
sistemas de cooperacin. Eficacia y eficiencia, principios de gestin.
6.4. LOS FUNDAMENTOS DE LA COOPERACIN: TEORA Y VS. TEORA Z.:
La Teora Y de McGregor. Anlisis emprico de R. Likert. La Teora Z de W. Ouchi.
153
ANTONIO LUCAS MARN
E n los inicios del industrialismo y durante el siglo XIX predomina un planteamiento

optimista sobre las posibilidades de la industrializacin, aunque aparecen enseguida
otros planteamientos crticos y reformistas. Durante las primeras dcadas del siglo
XX nos hemos referido como principales innovaciones tericas a las de Taylor y Fayol, que
intentan racionalizar la ejecucin de las tareas y la misma administracin de personas, con
base en la propia experiencia personal del trabajo industrial, aunque sus ideas vienen
acompaadas por una concepcin del hombre muy elemental, pues ven a los trabajadores
como individuos aislados, con una motivacin exclusivamente econmica y que realmente
son poco ms que mquinas humanas.
Desde finales del siglo XIX tanto en Alemania como en Francia e Inglaterra haban
empezado a realizarse algunos estudios empricos sobre la situacin de los trabajadores. Sin
A
embargo, no se advierte una voluntad decidida y esperanzada de llegar hasta las ltimas
consecuencias en el estudio del trabajo industrial hasta que en Norteamrica, unas dcadas ms
EDITORIAL
tarde, se inician los estudios de Hawthorne. Esta experiencia dirigida por Elton Mayo, y otras
similares promovidas por Warner y la escuela de Chicago, as como las aproximaciones
interaccionistas (Whyle, Homans y Sayles), dan lugar a lo que se ha llamado Escuela de las
Relaciones Humanas, que sealan la importancia del factor humano en la empresa. Vamos a
ver, en primer lugar, las ideas de Mayo y algunos de sus discpulos. Posteriormente, trataremos
la obra de otros autores, como Abraham Maslow, Chester Barnard o Douglas McGregor, que
desarrollaron las ideas seminales de esta escuela hasta constituir un rea destacada de la teora
de la organizacin.
6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES

HUMANAS
En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empez en los
talleres que esta compaa tena en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia
de la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Los resultados de la experiencia, que
dur tres aos, fueron sorprendentes. Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la
luz como su decrecimiento hasta niveles que hacan el trabajo difcil podan aumentar la
productividad del grupo de obreros que participaron en el experimento. Pero an ms
sorprendente fue que la productividad tambin se increment en el grupo de control, cuyas
circunstancias no haban sido modificadas. "En una u otra forma ese complejo de factores
mutuamente dependientes que es el organismo humano modific su equilibrio y, as,
involuntariamente, frustr el propsito del experimento" (Mayo, 1972:66). En esta situacin
de desconcierto, la compaa decidi acudir al Departamento de Investigacin Industrial de
la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo desde el primer
momento de la investigacin.
Se inicia as la serie de estudios de Hawthorne, que comprende diferentes investigaciones
sobre la importancia para la conducta y actitudes ante el trabajo de diferentes variables fsicas,
154
econmicas y sociales. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que
en 1932 fueron suspendidas debido a la depresin econmica.
Las principales etapas del estudio fueron las siguientes:
Etapa I: Estudio de la cmara de ensayos de montaje de rels.

Etapa II: Estudio de la cmara de ensayos de particin de mica.
Etapa III: El programa de entrevistas.
Etapa IV: Estudio de la cmara de observacin del banco de cableado.
En la primera etapa se empez experimentando con un nuevo sistema de incentivos, y una

nueva forma de mando, para acabar con el nuevo sistema de incentivos solamente. En la
segunda etapa la experiencia era sobre la nueva forma de mandar solamente, y, al igual que la
A
segunda parte del primer experimento, tena como objetivo complementar y confirmar las
EDITORIAL
conclusiones sacadas al comienzo del primer experimento, que indicaban que el crecimiento en
la produccin observado era un resultado de un cambio en la situacin social y no de una
forma directa de lo incentivos salariales, de la reduccin de fatiga o de factores similares. Los
dos ltimos estudios (etapas III y IV) se basaron en los anteriores y fueron interpretados con
base en la influencia de las necesidades sociales.
La cmara de ensayos de montaje de rels

Es claro, por tanto, el papel fundamental desempeado por el primer estudio de Elton Mayo,
que vamos a describir brevemente en sus perodos fundamentales. Para realizarlo, aislaron a un
grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar rels (test-room), de forma que pudieran
controlarse las variables fsicas (luz, temperatura, humedad, etc.), sometiendo al grupo de
trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de
descanso, duracin de jornada, etc.).
Las seis operarias seleccionadas cinco para trabajar en el banco de montaje y una para
distribuir piezas entre las dems- se instalaron en una habitacin continua al taller, con
condiciones muy similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque
ahora su produccin estaba vinculada semanalmente a una prima igual para todas-
complementaria al sueldo, proporcional a la produccin del grupo. Era un grupo de obreras
seleccionadas por su experiencia. El experimento de la test room dur algo ms de cinco aos
(desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). En el cuadro 6.1 se describen esquemticamente
los principales hitos del proceso.
La Western Electric Co. public numerosos informes sobre el experimento en los que
resalta el incremento de la productividad, pues la produccin acrecentada por la prueba llev
a las operadoras, de un rendimiento semanal medio de unos 2.400 rels (cada una) al
comenzar, al rendimiento medio mximo de unos 3.000 rels. Por otra parte, se comprob
155
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 6.1
Perodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932)
1. Duracin: dos semanas. Las chicas elegidas trabajan todava en el taller general, pero se registra su produccin
diaria. Se obtuvo una amplia informacin mediante un examen mdico a fondo.
2. Duracin: cinco semanas. Paso al "test-room", sin introducir ninguna otra variacin. La produccin desciende
(correspondiendo con el recelo inconsciente de las chicas).
3. Duracin: ocho semanas. Se establece un clima de confianza gracias a los buenos oficios del observador. Se
introduce la prima para el grupo. La produccin sube.
4. Duracin: cinco semanas. Se introducen dos pausas de cinco minutos, una por la maana a las diez, y otra por la
tarde, a las dos. Las chicas temen que con esto disminuir la produccin y la prima, lo que no ocurre.
5. Duracin: cuatro semanas. Con dos pausas de diez minutos a las mismas horas que en el perodo anterior. Las
chicas ya no manifiestan miedo de que su produccin disminuya. De hecho, aumenta.
6. Duracin: cuatro semanas. Seis pausas de cinco minutos, tres por la maana y tres por la tarde. Las chicas son
claramente hostiles a ellas (cinco minutos no bastan para descansar, tantas interrupciones rompen el ritmo,
A
con tanto tiempo perdido disminuir la produccin, etc.). La produccin permanece estacionaria.
7. Duracin: once semanas. Dos pausas, una de quince minutos por la maana y otra por la tarde de diez minutos.
EDITORIAL
La empresa ofrece un desayuno en la pausa de la maana. Las chicas estn muy satisfechas y, a pesar de la
reduccin de veinticinco minutos en la jornada normal, la produccin sigue aumentando. En este perodo hay
que sustituir a dos de las chicas, que entran en conflictos frecuentes con las otras y constituyen una amenaza a la
disciplina.
8. Duracin: siete semanas. Las mismas pausas que en el perodo anterior; terminando, adems, la jornada media
hora antes. Las chicas acogen muy bien la novedad, excepto una. A pesar de la reduccin de la jornada, la
produccin sigue igual.
9. Duracin: cuatro semanas. Las mismas pausas, pero terminando una hora antes (a las cuatro). Las chicas, que por
esas fechas estn ya personalmente interesadas por los resultados del experimento, confan en poder mantener la
produccin, aunque no lo consiguen. Aumenta la produccin por hora, pero no por da. (En este perodo estn
trabajando ochenta y cinco minutos menos al da que el resto de la fbrica y produciendo bastante ms que en el
taller general).
10. Duracin: doce semanas. Se vuelve a las condiciones del 7. perodo. Quejas de cansancio al final de la jornada.
La integracin del grupo va aumentando (las chicas han hecho amistad, van juntas al cine, etc.).
11. Duracin: nueve semanas. Jornada igual a los perodos 7 y 10 y sbados por la maana libres.
12. Duracin: doce semanas. Se vuelve a la jornada normal en la fbrica y sin pausas. Aunque desde el principio se
haba advertido a las chicas que se volvera a las condiciones normales, reciben el cambio con una decepcin. Se
quejan de cansancio, hambre, etc. Se les informa que este perodo durar tres meses. La produccin por hora
disminuye, pero la produccin por semana aumenta.
13. Duracin: treinta y una semanas. Como en el perodo 7: pausas de quince y diez minutos, pero sin que la
empresa ofrezca el desayuno. Durante todo el perodo, la moral y la produccin aumentan ininterrumpidamente
y se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
14. Duracin: nueve semanas. Fue repeticin del undcimo perodo.
15. Duracin: hasta el final. Reimplant las condiciones del 13 perodo, y desde entonces, podemos considerar las
condiciones del 7 perodo como el modelo establecido por el grupo.
Fuente: Mayo, 1972:68-73
156
que en el grupo analizado se perciba ms satisfaccin, menos ausencias al trabajo, ms salud,

en definitiva, un clima laboral ms positivo.
Seala el mismo Mayo el carcter primordial de la primera etapa del experimento, pues la
cmara de mica -segunda etapa- comenzada en agosto de 1928 estuvo simplemente destinada a
repetir los rasgos esenciales de la encuesta del montaje de rels, con el objeto de ver si se
obtenan los mismos resultados. Y el programa de entrevistas -21.000, que abarcaron a todo el
personal de la fbrica, desde septiembre de 1928 a 1930, de una duracin aproximada de 30
minutos- puede decirse que slo fue una tentativa para extender la investigacin utilizando un
mtodo distinto, de forma que su plan consisti en verificar las conclusiones de las dos
anteriores etapas.
Por otra parte, la cuarta etapa sealada -"la habitacin de cableado", de noviembre de 1931
a mayo de 1932- se limit, apoyndose en las conclusiones anteriores, a estudiar un grupo de
trabajo para ver su estructura y sus leyes. Las tcnicas eran similares a las de las etapas
A
anteriores, pero aqu tuvieron gran importancia un observador y un entrevistador, trabajando

sobre el mismo grupo.
EDITORIAL
Cuadro 6.2
Notas de campo en Hawthorne
Como ejemplo del "xito" del experimento, el informe menciona el programa de entrevistas y tambin el hecho
de que el sistema de pausas de descanso se haba extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones. De las
conclusiones, se pueden elegir los siguientes prrafos:
b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento, independientemente de los cambios que
conciernen a los perodos de descanso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser
atribuida a un estmulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio especial.
c) La reduccin del cansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar el rendimiento. No se ha
observado fatiga acumulativa.
f) Las muchachas que trabajaban en la cmara de ensayo se han sentido mucho ms satisfechas.
g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cmara de ensayo, las ausencias por enfermedad disminuyeron
casi la tercera parte de las registradas entre las operadoras de la seccin principal.
v) El rendimiento est en relacin ms directa con el tipo de jornada de trabajo que con el nmero de das laborales
de la semana.
y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la cmara de ensayo se ha mantenido o
que ha mejorado y que aqullas han estado trabajando casi al mximo.
n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un verdadero afn de venir a trabajar cada
maana.
s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que or las
observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce
en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razn por la cual pueden producir ms en la cmara de
ensayo; pero, como lo demuestran sus respuestas a los cuestionarios... existe la impresin de que el mayor
rendimiento est relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidentemente ms agradables,
ms libres y ms felices.
El informe hace notar que, industrialmente, puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales
hacia los niveles de empleo ms bajos.
Fuente: Mayo, 1972:74-75.
157
ANTONIO LUCAS MARN
Como continuacin, al menos intelectual, de los trabajos de investigacin realizados por

Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard en Hawthorne, deberan sealarse los
realizados de 1941 a 1945 sobre absentismo en los talleres metalrgicos de la costa Este de
Norteamrica y los que se refieren a la rotacin de puestos de trabajo en la industria
aeronutica del Sur de California. En ambos centraron su inters en el papel de los directores y
la importancia de las relaciones sociales no planeadas en la empresa (Miller y Form, 1969: 729-
733).
Conclusiones de los experimentos en Hawthorne

Se ha dicho que, en trminos genricos, la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar
la extendida hiptesis, segn la cual los grupos de trabajo estaran formados por un conjunto
de personas motivadas individualmente, con un incentivo fundamentalmente econmico,
intentando remover su pasividad. El "homo economicus", individualista, racional y pasivo,
A
estaba en la base del taylorismo, y su abandono dara lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de
las relaciones humanas en la empresa.
EDITORIAL
Por otra parte, Mayo seala las necesidades sociales como una poderosa fuente de
motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores. Y esto,
por dos motivos: porque el trabajo en una organizacin es una actividad social, de forma que
obreros, empleados y directores no son una coleccin de individuos aislados, que acuden a
realizar una tarea independiente a cambio de una recompensa, sino que participan
conjuntamente en una tarea colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los
grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes de la organizacin
econmica planeada. Estas dos conclusiones genricas pueden entenderse como la
sustitucin del "homo economicus" por el "homo social".
Ms claro todava, como conclusin definitiva de Hawthorne, surge una orientacin nueva
de los problemas que ha sido mantenida incluso por sus ms enconados crticos posteriores. La
preocupacin por los pequeos grupos, por los grupos informales, por la comunicacin, etc.,
se ha mantenido intacta hasta nuestros das. Pues Mayo, al relacionar la estructura social con la
personalidad situ firmemente el estudio de las relaciones de trabajo en un contexto
sociolgico.
De una manera ms concreta se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su
escuela de la siguiente manera:
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad
laboral.
3. La necesidad de aceptacin, seguridad y sentimiento de pertenencia es ms importante
para la determinacin de la moral y productividad del trabajador que las condiciones
fsicas bajo las que trabaja.
158
4. Una queja no consiste necesariamente en una relacin de hechos objetivos;

normalmente es un sntoma que manifiesta la preocupacin de un individuo por la
situacin de su "status".
5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las
exigencias sociales, tanto internas como externas a la fbrica.
6. Los grupos formales en la fbrica ejercen controles sociales intensos sobre los hbitos y
actitudes laborales de los trabajadores individuales.
7. El mando de primera lnea es el factor individualmente ms importante en la
determinacin de la moral y productividad de un grupo de trabajo.
8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar
continuamente la organizacin social de una fbrica y de la industria en general.
9. La colaboracin en los grupos no sucede accidentalmente; debe planificarse y
A
desarrollarse. Si se consigue la colaboracin del grupo, las relaciones laborales en una

fbrica pueden llegar a tener una cohesin que resista los efectos disruptores de la
EDITORIAL
sociedad adaptable (Miller y Form, 1969:739-740).
Todos estos principios forman el ncleo de la herencia de Mayo. Sobre ellos los cientficos
sociales han amasado una abundante provisin de conocimientos tiles respecto a los procesos
y la vida del grupo de trabajo. Aunque los datos de las investigaciones que se han detallado en
este captulo constituyen un monumento perdurable a los logros de Mayo, estas investigaciones
no dejan de tener limitaciones, cuya superacin intentaron Warner y otros autores, conocidos
como interaccionistas. Warner intent abrir la fbrica a los determinantes externos, pero de
manera tmida. Los interaccionistas procuraron identificar la estructura de relaciones del
sistema como consecuencia de la tecnologa.
Al examinar estas conclusiones es fcil deducir que con los estudios de Hawthorne la
Sociologa de la Empresa adquiere una entidad definitiva, pues se ve la importancia de los
grupos en las organizaciones de trabajo; y, a la vez, todos lo que trabajan pueden ser
estudiados limitndose a ocupar unos roles sealados en trminos normativos de derechos y
deberes.
La crtica a la teora de las relaciones humanas

Es importante resear la labor crtica realizada con el experimento de Hawthorne, que dio
lugar a una literatura ms abundante que la explicativa de la experiencia realizada. Y se puede
decir que, al igual que ocurri con Taylor, su influencia ha provenido de sus crticas que han
adoptado una buena parte de sus supuestos y conclusiones. No nos parece raro, pues es casi ya
una tradicin en sociologa, plenamente confirmada en la sociologa de las organizaciones, que
se avance tericamente ms en las crticas a los estudios realizados que en los propios estudios.
De manera intencionada vamos a reducir las crticas a la teora de las relaciones humanas a
las realizadas a las teoras de Elton Mayo, pues las otras aportaciones, aunque suavizan algunos
159
ANTONIO LUCAS MARN
problemas, no dan soluciones definitivas. Se pueden resumir en los siguientes puntos las
crticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne:
1. La falta de cuidado en los aspectos metodolgicos debido a que se enfocaron de
antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en
gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la produccin y apenas se
tuvieron en cuenta otras influencias. As, por ejemplo, apenas se prest importancia al
reemplazo de dos chicas por otras especialmente motivadas, durante la experiencia en la
cmara de ensayo de montaje de rels, que dio lugar inmediatamente a un considerable
aumento en la produccin; mientras tanto, se afinaba en la medida de pequeos
cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al
mtodo, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se intent conseguir
muestras representativas con las que experimentar y por eso las generalizaciones no son
legtimas.
A
2. Otra crtica aduce que el carcter elemental de los resultados no justificaba una
investigacin tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prcticamente lo que
EDITORIAL
hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue ms bien hacer de unos nuevos
planteamientos lugares comunes.
3. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teora en la investigacin, de forma
que muchas veces no es fcil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clnico o
ante un prejuicio clnico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar
de teoras, que subrayan los factores integradores del sistema.
4. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los tericos de las
relaciones humanas hacen ms bien una sociologa de la direccin, que procura
aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma
sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflicto y emplea para conseguir los
objetivos propuestos las habilidades sociales.
5. Restringen el mbito de la observacin a la fbrica misma, como si sta existiera sola;
pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e
incluso el rea cultural, a la hora de la verdad el anlisis que realiza se queda slo con
factores internos a la organizacin.
6. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizs por los matices organicistas del modelo
utilizado. Y en ningn momento de su investigacin hacen referencia a los aspectos ms
inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la
distribucin del poder, etc. De esta manera todos los problemas quedan reducidos a
problemas de comunicacin interna.
7. Reducen las relaciones industriales a relaciones ente personas individuales, entre
trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicolgica
en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos.
8. En definitiva, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la
productividad, ms que mejorar la satisfaccin del trabajo o disminuir su fatiga. Y en
160
este sentido, est en la misma lnea de la Organizacin Cientfica del Trabajo, pues
aunque quizs las relaciones humanas son ms naturales, el fin que persiguen es el
mismo: eficacia en la produccin.
Mayo, en definitiva, propona que los directivos diesen cauce de algn modo a los
aspectos informales de la organizacin, fomentando la creacin de grupos donde los obreros
pudiesen participar en decisiones comunales de poca importancia. Por ejemplo, encargarles
la eleccin del color de las paredes de los lavabos, el tipo de iluminacin de los talleres, etc.
Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los obreros pudiesen participar
en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la produccin. De lo que
se trataba era de crear islas de comunidad en un ocano de individualismo. En realidad,
las propuestas de Mayo podan calificarse de tcnicas de manipulacin de los obreros, de
modos de presentar a los directivos con rostro amable, como amigos. De lo que se trataba
era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran en comunidades que
A
otorgasen sentido de integracin social. Con palabras de un empresario, se puede resumir de

la siguiente manera el llamado enfoque de agente comercial de la poltica laboral: el
EDITORIAL
trabajador es un cliente al que hay que vender un producto el contrato de trabajo-; el sindicato
es un competidor.
6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

La unidad de la ciencia exiga que la innovacin que supuso el planteamiento sociolgico de
Mayo, tuviera como soporte alguna nueva teora psicolgica. No era suficiente con el
abandono de la hiptesis mecanicista de la teora clsica de la organizacin. Era necesaria una
nueva concepcin del individuo y sus necesidades. Por ello, el estmulo definitivo al
movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptacin de las teoras del psiclogo
norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarqua funcional de las necesidades
humanas.
La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de
partida para las teoras de la motivacin. De estas necesidades se puede hablar de forma
independiente porque se dan con un cierto grado de aislamiento, aunque, como veremos ms
adelante en el captulo final al estudiar la satisfaccin en el trabajo- la delimitacin exacta y el
carcter de su accin son difciles de precisar.
Indica Maslow (1943) que las necesidades bsicas del hombre estn jerarquizadas, en el
sentido de su prioridad relativa. En este significado, por ejemplo, las necesidades fisiolgicas
son las que se dan en primer lugar y son por ello la mayor fuente de motivacin. Una persona a
la que falta alimento, seguridad, amor y estimacin, muy probablemente le apetecer ms
alimento que cualquier otra cosa. Y ocurre lo mismo con todas las necesidades bsicas, que
tienen una jerarqua.
Las necesidades bsicas jerarquizadas son para Maslow las siguientes:
161
ANTONIO LUCAS MARN
1. Necesidades fisiolgicas: que no son algo distinto de la "homeostasis o equilibrio.

Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad
fsica, etc.
2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad,
visin de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la eleccin de lo familiar sobre lo
desconocido.
3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre
experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los
colaboradores, interaccin afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos
de la empresa, etc.
4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputacin, de
estimacin ajena, reconocimiento de los mritos, responsabilidad, etc.
5. Necesidades de auto-actualizacin o de autorrealizacin: comprende los deseos de
A
mximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia
capacidad, etc. EDITORIAL
Estas necesidades estn funcionalmente jerarquizadas, con ello queremos significar que una
necesidad ocupar el campo de la motivacin cuando la anterior est satisfecha. Es decir, el
hombre vive slo de pan cuando no hay ni suficiente pan; pero cuando el pan es algo que
habitualmente nos sacia, aparecen otras necesidades superiores que actan como motivadoras
de nuestra actuacin.
El siguiente grfico (Cuadro 6.3) expresa claramente el sentido de las teoras de Maslow,
aplicadas a una empresa industrial:
Cuadro 6.3
Jerarqua de las necesidades humanas y de la motivacin, segn Maslow
162
Vemos, por tanto, que la motivacin puede realizarse a travs del salario, pero que una vez
que ste alcanza un nivel adecuado y permanente dejar de ser motivador; pues no ayuda
directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono
de las tesis de la Organizacin Cientfica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas
experiencias de motivacin. En este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha
desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se
satisficieran las necesidades superiores.
En el marco de las teoras de Maslow hay que entender las numerosas experiencias iniciadas
sobre enriquecimiento y ampliacin de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que
tienen como objetivo la bsqueda genrica de un trabajo ms satisfactorio.
Si el paso de las teoras de Taylor a las de Mayo supone el cambio del "homo economicus"
al "homo social", la aportacin de Maslow nos centra en "el hombre que se realiza". Estamos,
pues, ante un nuevo modelo bsico del hombre, que fundamentalmente buscar realizarse en el
A
trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre aptico, pasivo, indolente ante las necesidades
de la organizacin, para entrar en una va en que el hombre busca la satisfaccin, que de una
EDITORIAL
manera definitiva no conseguir ms que con la autorrealizacin, con la participacin.
Limitaciones del modelo de Maslow

La crtica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado emprico, pues se ha visto que
muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el anlisis experimental.
Se ha puesto en duda tanto el carcter jerrquico, ordenado, de las necesidades, como el
funcional.
Realmente es muy aventurado hablar de una jerarqua de cinco necesidades, como hace
Maslow, para aplicar a todas las personas en todas las etapas de la vida profesional; y diversos
estudios han demostrado que el esquema utilizado es demasiado complejo para abarcar su
totalidad. Podra quizs hablarse de dos niveles de necesidades: las fisiolgicas y de seguridad,
que formaran el primer escaln, y las otras tres que formaran el escaln superior. Tampoco es
sostenible una misma jerarqua para todos sin parar en las circunstancias de personalidad y
culturales. Las diferencias observadas en experiencias similares de participacin entre un grupo
de chicas dedicadas a fabricar pijamas en Norteamrica, y un grupo de obreros fabricantes de
bolas de acero en Noruega es definitiva; en un caso pudo haber incremento de productividad y
en otro no; quizs porque eran diferentes los lmites deseados en la participacin, que podran
hacernos pensar que hablamos incluso de cosas diferentes.
Igualmente, no ha resistido los estudios empricos la tesis de la funcionalidad de las
necesidades, segn la cual stas slo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades
inferiores estn satisfechas. En efecto, los resultados obtenidos no permiten afirmar "que la
satisfaccin de una necesidad reduzca su importancia". Es ms, en estudios sobre la ambicin
profesional, se ha visto que en el caso concreto de bsqueda de estimacin y xito, el logro no
destruye la necesidad que le ha motivado, sino que la reanima (Levy-Leboyer, 1975:26-30).
163
ANTONIO LUCAS MARN
Por encima de las dos crticas anteriores a Maslow, difciles de rebatir, puede afirmarse que
sus teoras tienen el mrito de sealar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento
poco antendidas; especialmente el deseo de realizacin personal. Por otra parte, ha propuesto
un modelo sencillo y universal de las necesidades, aunque demasiado simple y rgido, que nos
seala un camino a ampliar con otras tcnicas de investigacin.
La crtica al modelo propuesto por Maslow y, en definitiva, por todos los tericos del
movimiento de relaciones humanas, nos enfrentan con un "hombre complejo" difcil de
reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinmica real
de la dimensin informal de las organizaciones. De hecho, la complejidad de las
motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la gnesis de la
cooperacin, es decir, cules son las razones por las que la gente decide trabajar en una
empresa y cules son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de s mismo en su trabajo.
Segn Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea ste, ms
A
se esforzarn. Mayo seal que la productividad era funcin tambin de otras variables
sociales. Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivacin humana,
EDITORIAL
que pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo. La gente, pues, no vende
sin ms sus horas del da a cambio de un dinero. Ms bien, busca contribuir con su esfuerzo
a una empresa colectiva a la que vez que recibe a cambio si todo marcha bien, una serie de
compensaciones que le permiten, mejor o peor, desarrollarse como persona. O al menos,
esta es la perspectiva de Chester Barnard, uno de los primeros autores y, sin duda el ms
influyente- que se interes por explicar la cooperacin entre empleados y directivos en las
empresas industriales.
6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD

En la visin que Taylor aporta de las organizaciones est clara la separacin entre diseo y
ejecucin de las tareas. El diseo corresponde a la direccin mientras la ejecucin queda en
manos de los empleados. En esta perspectiva, la motivacin de los empleados para cumplir
con su trabajo es algo que se da por supuesto en la medida en que su retribucin sea
atractiva. El tipo de actividades que deben llevar a cabo es irrelevante con tal de que la paga
sea adecuada. En el esquema de Taylor, motivacin y diseo constituyen una misma cosa.
Por eso, el taylorismo entr en crisis cuando se descubri que la motivacin era variable y
dependa de factores que escapaban al diseo. Los escritos de Mayo y sus discpulos, as
como los estudios acerca de la motivacin humana a partir de las tesis de Maslow,
contrastaban abiertamente con la mentalidad cientificista de los continuadores de Taylor.
Ya no era posible pensar en los trabajadores como meros instrumentos inertes de la
direccin. Quedaba claro que haba que prestar atencin a su motivacin y a la dinmica
informal de sus relaciones dentro de la empresa. Esta ampliacin de los temas importantes
dentro del estudio de las organizaciones vena exigida no slo por una consideracin ms
acertada de los empleados de la empresa como seres humanos, sino tambin porque como
haban mostrado las conclusiones de Mayo- se poda lograr una mayor productividad
atendiendo y gestionando los aspectos informales de la organizacin.
164
Sin embargo, hacia mediados de los aos treinta an no exista ninguna teora acadmica
de las organizaciones que incluyera en un solo esquema conceptual ambas dimensiones
formal e informal- de las organizaciones. Es entonces cuando Chester Barnard publica un
libro, Las funciones de los elementos dirigentes, que ha tenido gran repercusin en el campo de la
teora de la organizacin durante dcadas. En cierto sentido, este libro es una consecuencia
inmediata de la incapacidad de Barnard para encontrar en el paradigma taylorista una
explicacin adecuada de su experiencia como ejecutivo. Barnard fue durante largos aos
presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de la
operadora telefnica norteamericana AT&T.
Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la
cooperacin entre directivos y empleados. Con su nfasis en la importancia de la
cooperacin, pretende tambin recoger el nfasis creciente en la naturaleza cooperativa de
las empresas dedicadas a los negocios, es decir, la idea que comenzaba a imponerse entre los
A
tericos y los hombres de accin, de que el capital, la direccin y los trabajadores tenan que
unirse para bien de todos. Despus de aos de aplicacin rigurosa de los principios de la
EDITORIAL
administracin cientfica, pensando que de este modo se lograra el pleno control sobre los
talleres, los empresarios y directivos llegaron a constatar con asombro que ese objetivo
nunca se alcanzaba plenamente, que exista algo que quedaba al margen del diseo previo de
la direccin. Se empezaba a hacer cada vez ms evidente que el simple diseo cientfico de la
organizacin, al menos como la haba planteado Taylor, no era suficiente para controlar lo
que pasaba en el interior de fbricas y almacenes.
Las organizaciones como sistemas de cooperacin

El problema que ahora ocupa el centro de la atencin es la gnesis de la cooperacin en el
interior de las empresas. Desde aqu parte la teora de Barnard, que trata de dar cuenta de las
condiciones que hacen posible la cooperacin entre directivos y empleados. La importancia
de este giro en la teora de la organizacin es tal que muchos autores posteriores, como
Selznick o Simon, reconocieron explcitamente su deuda con este autor. No sera exagerado
decir, es la opinin de Perrow (1991), que el campo de la teora de las organizaciones est
dominado por Max Weber y Chester Barnard, representando cada uno de ellos diferentes
modelos, y que los seguidores de Barnard son ms numerosos.
La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las
organizaciones como sistemas de cooperacin, en los que racionalidad y espontaneidad son
igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperacin
conduce a la definicin de la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas de dos o
ms personas conscientemente coordinadas. Para la supervivencia de la empresa es esencial
la voluntad de cooperar y, por lo tanto, lo es tambin la existencia de un propsito comn, la
capacidad para comunicarlo y la aceptacin por parte de todos del propsito definido. Es
decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseo adecuado de las
actividades. La aceptacin de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se
da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse
165
ANTONIO LUCAS MARN
directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivacin para trabajar ms

o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la
alta direccin.
La voluntad de los empleados incluye todas aquellas metas y deseos que, como cualquier
ser humano, los trabajadores tienen en su horizonte. La simplicidad de la motivacin
individual no puede darse por supuesta. Ms bien, es la fuente de la complejidad con que
debe enfrentarse el directivo para lograr que su organizacin funcione adecuadamente. Es
claro que la organizacin no puede hacerse cargo de la vitalidad incontenible de las
necesidades y deseos humanos. Sin embargo, s puede y esta es la clave para el logro de la
eficiencia- definir un propsito comn, unos objetivos compartidos, a los cuales se dirija la
contribucin de los diferentes miembros de la organizacin. Para Barnard, la vitalidad
irracional de los deseos y motivos humanos puede encontrar un cauce para desplegarse a
travs de la racionalidad de una actividad organizada. Las compensaciones que se reciben a
A
cambio de la propia contribucin al propsito comn incentivan la actividad cooperativa.

Esas compensaciones no son meramente econmicas sino de muy diverso tipo. Sin
EDITORIAL
embargo, ninguna compensacin sera eficaz si no existiera, segn Barnard, una tendencia
natural a la cooperacin. Es precisamente a travs de la cooperacin con una meta colectiva
como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le
mueven a actuar. Por eso, la organizacin debe atender no slo a las recompensas formales
salarios- que demandan sus empleados, sino tambin a toda una serie de necesidades
informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas tambin por los
trabajadores.
Las organizaciones deben, por tanto, construirse en torno a un propsito compartido que
acte como catalizador de la cooperacin de todos sus miembros. Deben considerarse como
sistemas cooperativos, en los que se integren un diseo consciente y deliberado, destinado a
definir el objetivo comn que las constituye y, la vitalidad espontnea surgida de la tendencia
natural a cooperar, propia de la naturaleza humana. Una organizacin eficiente es aquella en
la que el diseo formal, que establece el objetivo comn, no slo no debilita la tendencia a la
cooperacin, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia, las organizaciones pueden
definirse como estructuras racionales encaminadas a reforzar la voluntad de cooperacin de
sus miembros.
Eficacia y eficiencia, principios de gestin

Barnard llev a cabo lo que podra calificarse como el primer enfoque sociolgico sobre el
sentido y la finalidad de la organizacin. Se propuso resolver el gran escndalo del
pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema
no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las burocracias
de la sociedad industrial moderna. Barnard, por el contrario entiende que las empresas
modernas han de incorporar no slo una racionalidad formal orientada a la eficacia sino
tambin y al mismo tiempo, una dimensin informal en la que se exprese el vitalismo propio
de la existencia humana. Slo la unin de ambas dimensiones puede asegurar la
166
supervivencia de las organizaciones humanas. Las organizaciones informales afirma este

autor- se hallan dentro de las todas las organizaciones formales. Estas son esenciales para el
orden y la consistencia; aquellas, para la vitalidad. Ambas son fases de la cooperacin
mutuamente reactivas y ambas estn en dependencia mutua (1938:286).
Introduce, as, la importante distincin entre eficacia y eficiencia en las organizaciones. La
eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organizacin. La eficiencia, por
el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembros individuales de
la organizacin. Ambos tipos de objetivos no tienen por qu coincidir. Es ms, raramente
podra ocurrir que coincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos slo pueden
determinarlos cada uno de ellos. Sin embargo, para que la organizacin pueda subsistir debe
facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro
modo, difcilmente querr nadie colaborar en ella. Pero y ste es el quicio de la
argumentacin de Barnard- para lograr sus propios objetivos, los individuos procuran
A
contribuir a los objetivos de la organizacin. El xito colectivo es el cauce a travs del cual
pueden lograr su propio xito individual. De esta manera, la voluntad de cooperacin
EDITORIAL
aparece en el centro mismo de la vida laboral de los miembros de toda organizacin.
Barnard no renuncia a la planificacin formal de las actividades, propia de la
administracin cientfica del trabajo. Es ms, la presupone, como el mtodo racional ms
adecuado para lograr el mximo de eficacia en la empresa. Precisamente porque las
organizaciones siguen una direccin racional, pueden definir unos objetivos formales que
actan como catalizadores de la voluntad de cooperacin de los empleados. Esta unin de
planificacin formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares
bsicos que sostienen el edificio de la cooperacin. Estos cuatro pilares son: el sistema de
incentivos, la definicin de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misin del
directivo. Cada uno de ellos y todos en conjunto son necesarios para que la cooperacin sea
una realidad.
Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan en la medida de su
capacidad al logro del propsito comn. A cambio, se les ofrecen compensaciones no slo
en forma de salario sino tambin de prestigio, de aprendizaje, de realizacin personal, etc.,
segn las diversas dimensiones de la motivacin individual. Para que la cooperacin se
mantenga, debe haber un equilibrio adecuado entre las contribuciones que cada empleado
aporta el esfuerzo de su trabajo- y las compensaciones que recibe. Si este equilibrio se
rompe, el sistema de cooperacin se desmorona tarde o temprano. La idea de cooperacin
que tena Barnard requera que cada uno de los cooperantes potenciales realizase un clculo
continuado de la ventaja que le reportara mantener su decisin de cooperar. El problema es
que para que este clculo fuera posible, resulta necesario que todos dispongan de
informacin perfecta y de alternativas de accin. Barnard no contempl estas limitaciones,
entre otras cosas porque nunca termin de librarse del prejuicio de que la racionalidad
humana slo era posible en un mundo de informacin explcita y perfecta.
Autoridad. El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene,
como en la administracin cientfica del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas,
167
ANTONIO LUCAS MARN
es decir, de la eficacia de las rdenes enviadas por la direccin, resultado de un conocimiento

cientfico que slo est al alcance de ingenieros y directivos. En la nueva perspectiva de la
cooperacin, la autoridad se apoya no slo en la eficacia sino tambin en la eficiencia, es
decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto slo pueden
determinarlo los propios interesados. Por eso, es condicin bsica para la estabilidad de la
autoridad que sta sea aceptada por aquellos a quienes se dirige. Un propsito no incita a
actividades cooperativas dice Barnard- a no ser que sea aceptado por aquellos cuyo
esfuerzo constituye la organizacin. Por esta razn, debe darse inicialmente una
simultaneidad en la aceptacin del propsito y el deseo de cooperacin (1938:86). La
autoridad ser aceptada, en opinin de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar
un nivel satisfactorio de eficiencia, es decir, en la medida en que todos los miembros
consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben.
Grupos informales. Las relaciones informales entre los empleados de la organizacin eran
A
percibidas por el pensamiento burocrtico fundamentalmente como un problema para la

ejecucin adecuada del diseo de las actividades formales. Slo podan suponer una
EDITORIAL
interferencia en la comunicacin de las rdenes entre la direccin y cada uno de los
empleados. Sin embargo, Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitucin de
grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo
de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la organizacin formal, para
proporcionar comprensin y motivacin en aquellas reas en las que la organizacin es
deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una
ayuda para soportar la dureza de la tarea o el mal humor del supervisor, facilita la creacin de
vnculos con la empresa de la que todos son miembros y favorece un clima de actitudes
positivas que, al final redunda en un mejor desempeo del propio trabajo. Los grupos
informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hbitos.
Actan como agentes de socializacin para los nuevos empleados y, por eso, resultan
necesarios para el funcionamiento de la organizacin formal puesto que son autnticos
mecanismos de comunicacin, de cohesin y de proteccin de la integridad individual. Sin
este foco de solidaridad informal, todo intento de organizacin resultara no slo ineficiente
sino tambin ineficaz. Tanto subray Barnard los aspectos positivos de los grupos
informales que descuid la posibilidad de los efectos negativos de las relaciones informales
como, por ejemplo, la violacin colectiva de las normas, la baja productividad consentida,
etc. Lo que s seal conscientemente es la insuficiencia de la organizacin informal para
lograr el propsito comn. En su opinin, sin la referencia y direccin de las decisiones y
metas formales, cualquier cooperacin espontnea no puede sino debilitarse y desaparecer.
Por eso, el papel de la direccin ejecutiva es clave para la supervivencia de la organizacin.
Directivos. La direccin, adems de las tareas tradicionales de planificacin, supervisin y
control, debe ocuparse de aspectos tales como la educacin y el mantenimiento de la moral
de los empleados. Ahora, la funcin principal del directivo es lograr que la organizacin
informal se integre en el sistema de comunicacin de arriba abajo, de modo que la autoridad
sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar como un eficiente sistema de cooperacin. Slo
168
as se incrementar su eficacia y tendr posibilidades de sobrevivir en el competitivo mundo

de los negocios. La misin bsica de los directivos es lograr un alto grado de identificacin
de los empleados con las metas de la organizacin. Mediante un adecuado manejo de la
informacin casi hasta el punto del adoctrinamiento- el directivo debe establecer un
elevado nivel de cooperacin, crear un fuerte sentido de propsito comn y reforzar los
compromisos mutuos, que tienden a constituirse como los mejores modos de control. Una
seal de que se ha logrado la consolidacin del sistema es que ya no resulta necesario emitir
rdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivos
comunes como si fueran propios, actuando en consecuencia de la manera ms acorde con el
propsito de la organizacin. Esta actitud directiva parece ms respetuosa con las personas
que trabajan en la empresa y su capacidad de decisin. As, explica Barnard que el buen arte
de la decisin ejecutiva consiste en no decidir acerca de problemas que no son pertinentes
ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se pueden llevar a la
A
prctica, en no tomar decisiones que deben tomar otros (1938:194). Sin embargo, este
planteamiento no est libre de la posibilidad de manipulacin de los empleados por parte de
EDITORIAL
la direccin. Al insistir en la identificacin de aquellos con la misin, se puede en realidad
llevar las cosas hasta un punto menos razonable de subordinacin excesiva a los objetivos
colectivos. As se puede observar en el ejemplo que el propio Barnard cita en trminos
elogiosos de la telefonista consciente de su deber (ver Cuadro 6.4).
Cuadro 6.4
Identificacin con el propsito de la organizacin
Recuerdo una operadora telefnica que estaba de guardia en un lugar solitario desde el que poda ver a lo
lejos la casa en la que su madre estaba enferma en cama. La operadora haba empleado su vida en cuidar de su
madre manteniendo su casa durante muchos aos. Por esta razn haba elegido ese puesto de trabajo en
particular, renunciando a otras inclinaciones profesionales. Un da, la casa de su madre sufri un incendio pero la
telefonista permaneci delante de su tablero de conexiones. La madre haba sido pronto rescatada. No hay
cdigo, pblico u organizativo, que tenga la validez general suficiente como para imponer una conducta as en
tales circunstancias. La operadora, sin duda, obr en contra de sus personales impulsos y mostr un coraje
moral extraordinario al actuar siguiendo el cdigo de su organizacin: el de la necesidad moral de mantener el
servicio sin interrupcin. Su conducta fue una muestra de enorme responsabilidad respecto al propsito de la
organizacin.
Fuente: Barnard, 1938:269.
En definitiva, la aportacin de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en

destacar la importancia de la cooperacin sobre la planificacin cientfica del trabajo. Dota
as a los subordinados de un papel activo en la configuracin de la autoridad e incluye la
importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su
planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las organizaciones a la consecucin
de los objetivos de negocio. De esta forma, el inters por los empleados puede convertirse
fcilmente en un inters instrumental y ser slo una habilidad ms que debe tener el directivo
169
ANTONIO LUCAS MARN
para el logro de su nico y verdadero fin, establecido ya en el paradigma taylorista:

incrementar constantemente la eficacia en los procesos de la organizacin.
6.4. EL DESARROLLO DE LA COOPERACIN: TEORA Y VS. TEORA Z.

El estudio de las organizaciones no es indiferente a la personalidad y orientacin prctica del
observador. Esto es particularmente claro cuando los diferentes observadores son tan
distintos como el acadmico y el hombre de accin, y ambos buscan entender los procesos y
fenmenos propios de las organizaciones complejas. Barnard, desde el punto de vista del
directivo experimentado que era, buscaba entender los problemas con que se encontraba a
diario en su trabajo. El paradigma de la administracin cientfica del trabajo no era capaz de
ofrecer una explicacin razonable de la dimensin informal de las empresas y Barnard
procur construir un modelo que se hiciera cargo de ese tipo de realidad. Sin embargo,
Barnard estaba interesado en hallar una explicacin porque le interesaba bsicamente que su
A
empresa (y muchas otras) funcionaran bien. Si ello exiga mejorar las condiciones de trabajo
o la satisfaccin personal de los empleados, tanto mejor para ellos. Pero Barnard no era un
EDITORIAL
reformador social y no se le poda pedir mucho ms en esa lnea. De hecho, buena parte de
la investigacin sobre la dinmica social de las organizaciones ha sido promovida por
hombres de negocios o profesores de administracin de empresas, interesados en mejorar el
rendimiento de las compaas de negocios. La importancia del factor humano, como distinto
de los conocimientos tcnicos, ha sido subrayada muchas veces por autores cuyo primer
inters era buscar formas de incrementar la eficacia de las organizaciones o resolver los
problemas con que se encontraban los directivos a la hora de llevar a cabo su tarea. Desde la
sociologa, en cambio, se busca no tanto tomar decisiones de negocio sino comprender qu
tipo de relaciones sociales, procesos y transformaciones tienen lugar en el seno de las
organizaciones, puesto que estas son sistemas sociales peculiares. De ah que perspectivas tan
dispares coincidan en el objeto de estudio que nos ocupa. Unos y otros se han ayudado
mutuamente a mejorar el conocimiento de las organizaciones complejas. Por eso, es preciso
atender a los anlisis de diversos autores. Independientemente de su procedencia acadmica
o de los intereses personales de su investigacin. Las aportaciones de unos y otros nos
ayudan a nosotros a conocer con ms profundidad el proceloso mundo de las
organizaciones.
La Teora Y de McGregor
Douglas McGregor fue profesor de administracin de empresas en MIT (Massachussets
Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro ms conocido, El aspecto humano de las
organizaciones, fue publicado por primera vez en 1960. Es uno de los libros ms citados en
teora de las organizaciones quiz porque tuvo el acierto de encontrar una etiqueta sugerente
y atractiva para sus ideas: Teora Y, que contrapone a las propuestas prevalentes en el
momento que el mismo autor denomina como Teora X. Los argumentos principales de
su teora son una continuacin de las aportaciones de Barnard y de su crtica al modelo
cientificista de Taylor. Con todo, McGregor se fija en un aspecto de la accin directiva que
170
suele pasar inadvertido y en l concentra todo su anlisis: la importancia de los supuestos

bsicos de la accin directiva.
Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o
de fijar objetivos y normas de actuacin. Sin embargo, no por ser casi inconscientes dejan ser
importantes. Es ms, quiz son muy importantes, precisamente, porque son opiniones, ideas,
verdades que no contrastamos con nadie precisamente porque son los fundamentos no
escritos de los argumentos que s ponemos a discusin.
La aportacin de McGregor consiste en que supo poner por escrito explcitamente los
supuestos bsicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. Los dividi
en dos grupos, de acuerdo con sus respectivas ideas acerca de la naturaleza de la actividad
empresarial, de sus actitudes hacia los subordinados y de sus convicciones sobre el propio
papel directivo en la organizacin. El resultado fue una comparacin entre las que denomin
Teora X y Teora Y (ver Cuadro 6.5).
A
Esta comparacin es una caracterizacin exagerada de dos actitudes opuestas. La Teora

X representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las
EDITORIAL
organizaciones burocrticas que confan su gestin al modelo de direccin y control
propuesto por Taylor y la corriente de la Administracin Cientfica. La estructura burocrtica
es el instrumento adecuado para la gestin de las organizaciones porque, en el fondo, se
supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante
los retos de la organizacin y slo puede conseguirse su cooperacin a travs de sanciones
negativas. Obviamente, los directivos no van manifestando abiertamente estas opiniones,
pero su forma de gestin a menudo las supone implcitamente. De hecho, la importancia de
estos supuestos bsicos estriba no slo en los sistemas de gestin polticas, prcticas y
tcnicas de direccin- que fomenta, sino sobre todo en aspectos ms sutiles de la conducta
ordinaria que determinan el clima de las relaciones humanas. La Teora Y es tambin una
caracterizacin exagerada de los principios sobre los que se asienta la direccin en
organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperacin. En estas, se parte implcitamente
de que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad
para asumir responsabilidades, la disposicin para orientar su conducta hacia las metas de la
organizacin. Desde este punto de vista, la tarea esencial de la direccin consiste en disponer
las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la
organizacin.
La teora X conduce de manera natural al nfasis en las tcticas de control, a los
procedimientos y tcnicas para decirle a la gente qu deben hacer y cmo se les premia o
castiga. Como su supuesto bsico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe
hacer para el xito de la empresa, su atencin se dirige naturalmente hacia las tcnicas de
direccin y control. La teora Y, por su parte, lleva a la preocupacin por la naturaleza de las
relaciones, por la creacin de un clima que favorezca el compromiso con los objetivos de la
organizacin, que cree oportunidades para el mayor ejercicio de la iniciativa individual que
sea posible, as como para el control de uno mismo a la hora de lograr esos objetivos.
171
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 6.5
Supuestos bsicos de los directivos
TEORA X TEORA Y
Perspectiva tradicional de Perspectiva de integracin de
direccin y control fines del individuo y la organizacin
1. A los seres humanos, por trmino medio, les 1. Las personas son naturalmente activas, fijan metas y
disgusta trabajar y si pueden, evitar hacerlo. disfrutan en sus empeos
2. Trabajan, en general, por recompensas 2. Buscan satisfacciones en el trabajo: orgullo en el

econmicas, y por razn de su status. desempeo, goce en el proceso, sensacin de
contribuir, estmulos de nuevos retos, etc.
3. La gente se mantiene es sus tareas por temor 3. La supervisin y la amenaza de sanciones no son la
al despido o degradacin. nica manera de conseguir que la gente se esfuerce
A por alcanzar las metas de la organizacin. La gente se
esfuerza por lograr los objetivos con los que se ha
comprometido.
no quieren pensar por su cuenta.

EDITORIAL
4. La gente depende naturalmente de los lderes: 4. La gente aprende, si se dan las circunstancias
adecuadas, no slo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5. Necesitan que se les adiestre en el contenido de 5. Las personas maduras aspiran a la independencia, la
su trabajo. autorrealizacin y la responsabilidad.
6. Necesitan supervisores que les vigilen 6. Las personas prximas a una situacin ven y sienten
estrechamente para que el trabajo quede bien lo que es necesario y son capaces de auto dirigirse.
hecho.
7. La gente se preocupa poco por lo que no se 7. Las personas que comprenden y se interesan por su
refiera a sus intereses materiales inmediatos. trabajo pueden idear y mejorar sus propios mtodos
para hacerlo mejor.
8. Necesitan instrucciones especficas acerca de lo 8. La imaginacin y la creatividad para solucionar
que deben hacer y cmo han de hacerlo; las problemas en la organizacin es una capacidad
cuestiones de poltica ms general no son cosa ampliamente distribuida entre la gente.
suya.
9. Estn naturalmente separadas en categoras; las 9. En las actuales condiciones de la sociedad industrial,
exigencias del trabajo son muy diferentes de sus muchas capacidades de la gente estn slo
actividades en momentos libres. parcialmente utilizadas.
10. Las personas se resisten naturalmente al 10. La gente se cansa de lo rutinario: prefiere disfrutar de
cambio; prefieren seguir por el camino otras experiencias nuevas; todo el mundo es creativo
establecido. en cierta medida.
No pretende McGregor que todas las empresas se vean reflejadas completamente en uno
u otro de estos modelos. Ms bien, los define ntidamente como punto de comparacin til
para ir mejorando progresivamente en la medida en que las circunstancias y la naturaleza de
la propia actividad empresarial lo permita. Bsicamente, McGregor crea que la mayora de
las empresas en su tiempo seguan influidas profundamente por el paradigma taylorista y
pensaba que a travs de un modelo ideal, como la teora Y, podra ayudarles a convertirse en
172
empresas ms cooperativas. Ejemplos de esa influencia no faltaban, as como de la dificultad

para variar el estilo directivo. McGregor, entre otros, cita ste:
Durante varios meses, un grupo de trabajadores en una fbrica estuvo planteando
multitud de reivindicaciones a la direccin, sobre salarios, condiciones de trabajo y
normativas. La intensidad y frecuencia de las protestas hizo sospechar a los responsables
de personal que en realidad haba algn otro problema oculto. De hecho, la autntica
causa del malestar no era sino la actitud del jefe del departamento, que trataba a su gente
como si fueran estpidos, basura intil. Los trabajadores reconocieron que difcilmente
se poda expresar en esos trminos su disgusto por lo que eligieron algo ms tangible para
mostrar su malestar. Cuando se le pregunt al jefe, finalmente reconoci que eso era lo
que senta respecto a ellos, pero no haca nada que lo mostrara. Ms bien procuraba
esconder sus sentimientos para que no interfirieran en el trabajo (1960:139).
La definicin de la Teora Y pretende sealar la importancia de algunos aspectos que
A
estaban siendo descuidados, consciente o inconscientemente, por la administracin de

empresas del momento. Los temas que subraya pueden hoy encontrarse en cualquier manual
EDITORIAL
de direccin de organizaciones, pero en aquel momento fueron una novedad para muchos
directivos. En primer lugar, McGregor alerta sobre el conflicto entre las necesidades de los
individuos y los fines de la organizacin. La integracin de unos y otros fines no es algo que
se pueda dar por supuesto. Ms bien, lo normal es la disparidad y, por tanto, la necesidad de
que la direccin haga algo para salvar esta brecha. La integracin perfecta de las exigencias de
la organizacin y las metas de los individuos es, desde luego, un objetivo no realista. Lo que
se busca es un grado de integracin en el que el individuo pueda obtener sus metas mejor
dirigiendo sus esfuerzos hacia el xito de la organizacin. Mejor significa que esta
alternativa es ms atractiva que las muchas otras posibles para l: indiferencia,
irresponsabilidad, mnimo cumplimiento, hostilidad, sabotaje, etc,. Significa que debe ser
animado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus capacidades, conocimiento y habilidades
de formas que contribuyan al xito de la empresa. Con esta idea, McGregor apunta al mismo
objetivo que Barnard, el fomento de la cooperacin en lugar de la direccin por el control.
Sin embargo, lo que McGregor apunta por encima de Barnard es que si la organizacin
quiere obtener la cooperacin voluntaria de sus empleados, entonces debe cambiar su actitud
bsica hacia ellos y adecuarla a las exigencias de la Teora Y.
Los presupuestos de la Teora Y implican que, a no ser que se alcance la integracin de
objetivos, la organizacin sufrir. Los objetivos de la organizacin no son alcanzados mejor
por la administracin unilateral de los premios y castigos, pues la direccin y el control no
crearn el tipo de compromiso que pone a disposicin de la organizacin todos los recursos
de los afectados. La menor motivacin, el menor grado resultante de auto-direccin y auto-
control son costes que, cuando estn muy difundidos durante tiempo en muchos lugares de
la organizacin superan las ganancias obtenidas mediante las decisiones unilaterales tomadas
por el bien la organizacin. La Teora Y hace que las organizaciones sean no slo ms
humanas sino tambin ms eficientes.
173
ANTONIO LUCAS MARN
Lograr un clima de cooperacin no es responsabilidad de los sistemas formales de gestin

sino de la capacidad de los directivos para generar relaciones de confianza con sus
subordinados, como se pone de manifiesto en este otro ejemplo que cita McGregor
(1960:39):
El jefe mecnico en una pequea empresa industrial era el prototipo de buey de los
bosques. Insultaba a sus hombres, les diriga rgidamente y les ordenaba las cosas como si
fuera Napolen. Era una preocupacin para el grupo que estaba poniendo en marcha un
proyecto de mejora de las relaciones humanas en la empresa. Sin embargo, para su
sorpresa, sus hombres tenan un gran concepto de su jefe. Decan que ladraba ms que
morda. El ambiente y la productividad en ese departamento eran altos. En el proceso se
llegaron a saber algunos hechos significativos. Era conocida la justicia con que trataba a
su gente. A pesar de su rudeza aparente, se preocupaba sinceramente por sus
subordinados. Cuando tenan algn problema tanto si era una cuestin de un poco de
A
dinero para llegar a fin de mes como si se trataba de una crisis familiar- saba echarles una
mano sin hacerles sentirse menores de edad. Lo ms importante de todo, se saba que
EDITORIAL
estaba dispuesto a ir a la direccin cuando vea que a alguno de sus hombres no se les
haba tratado con justicia. En dos ocasiones en los ltimos diez aos haba ido a la alta
direccin para pedir con fuerza que se cambiara una decisin porque era injusta con sus
chicos. Una vez se lo negaron; l dimiti de su cargo sobre la marcha, se puso el
sombrero y sali de la fbrica. Su jefe le alcanz en la puerta y le dio la razn.
La gnesis de la cooperacin mediante relaciones de confianza, conduce a McGregor a
elaborar un concepto de la autoridad coherente con su sistema. La autoridad se debe apoyar
ms en la influencia y en la participacin que en las decisiones formales emanadas del cargo.
El uso eficaz de la participacin es posible en una organizacin cuando la gerencia confa en
las capacidades de los empleados, a la vez que es consciente de que depende de ellos para
poder llevar a cabo las actividades ordinarias. La participacin consiste, para McGregor, en
crear oportunidades bajo las circunstancias adecuadas para los empleados influyan en las
decisiones que les afectan. Se evita as buena parte de las consecuencias negativas de un
nfasis desmedido en el ejercicio de la autoridad personal. De hecho, el solitario ejercicio de
la autoridad formal del cargo es un mtodo inapropiado para obtener compromisos con los
objetivos de la organizacin. Otras formas de influencia son necesarias para ello. La Teora Y
apunta a la posibilidad de disminuir el nfasis en formas externas de control, hasta el grado
en que sea posible, para suscitar el compromiso con los objetivos de la organizacin. Sus
supuestos implcitos enfatizan la capacidad de los seres humanos para controlarse a s
mismos, y la consecuente posibilidad para la gerencia de usar otros medios de influencia. Sin
embargo, deja claro McGregor que la autoridad es un mtodo apropiado de control bajo
ciertas circunstancias particularmente, cuando no es posible alcanzar un verdadero
compromiso con los objetivos de la organizacin. Los supuestos de la teora Y no niegan la
pertinencia de la autoridad, pero s niegan que sea el mtodo adecuado para todos los
propsitos y bajo todas las circunstancias. Como dice textualmente el autor (1960:56):
174
Aceptar la Teora Y no implica abdicar de la direccin, ni tampoco permisividad o

direccin suave. (...) La Teora Y asume que la gente ejercer una auto-direccin y
control en el logro de los objetivos de la organizacin en la medida en que estn
comprometidos con esos objetivos. Si ese compromiso es pequeo, slo habr un nivel
mnimo de auto-direccin y control y ser entonces necesario un nivel alto de autoridad
externa. Si el compromiso es intenso, muchos controles externos convencionales sern
relativamente superfluos y, hasta cierto punto, contraproducentes.
La idea bsica de la Teora Y integrar las necesidades de las personas y de las
organizaciones- lleg a ejercer una influencia poderosa. Form la base de lo que hoy se
conoce como gestin de recursos humanos. Tuvo un atractivo natural la idea de que las
organizaciones mecnicas burocrticas podan convertirse a la vez en ms humanas y ms
productivas, modificando sus estructuras y estilos de liderazgo y creando empleos con ms
contenido y capacidad de motivar a los empleados para desarrollar sus capacidades. Los
A
empleados deban ser vistos como un recurso importante para el xito de la compaa, y no
meramente como un asunto ms en la gran rueda de la actividad comercial.
EDITORIAL
Anlisis emprico de R. Likert
Otro importante autor, Rensis Likert, desarroll las ideas de McGregor buscando apoyo en
la investigacin emprica. En sus dos libros, New Patterns of Management (1961) y The Human
Organization (1967) quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se
constituyen como sistemas de cooperacin que cuando se dirigen como sistemas
burocrticos. Para ello propuso no dos sino cuatro modelos tpicos de organizacin, a los
que denomin:
a) grupos explotadores autoritarios
b) benevolentes autoritarios
c) consultivos
d) participativos
La comparacin entre estos tipos distintos de organizacin se basaba en una serie de
aspectos que reflejan el estilo de la direccin y de las relaciones estructurales en el seno de las
organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus
miembros. Defini hasta cuarenta y dos variables, con las que intent comparar los
diferentes tipos de organizaciones de acuerdo con sus maneras de proceder respecto al estilo
de liderazgo, las fuerzas motivacionales imperantes, los procesos de comunicacin, de
influencia, de toma de decisiones, de fijacin de metas, de control y de formacin y
evaluacin del rendimiento. La hiptesis principal de Likert era las organizaciones
participativas estaban en mejor disposicin para lograr el xito y el crecimiento en sus
respectivos mbitos de actuacin.
Entre los casos particulares en los que busc contrastar sus ideas, destaca el estudio
realizado en una compaa de seguros que contaba con ms de cien oficinas. Tom como
175
ANTONIO LUCAS MARN
muestra dos grupos diferenciados: por una parte, las veinte unidades de mayor rendimiento
y, por otra, las veinte de menor rendimiento. Compar a continuacin los estilos de
organizacin propios de ambos grupos, segn la serie de medidas previstas en su teora. En
sus libros, muestra los diagramas de dispersin que indican cmo las unidades de alto
rendimiento posean unas caractersticas ms cercanas al modelo participativo que las
unidades de bajo rendimiento, particularmente en las siguientes dimensiones:
-relaciones de apoyo con el director propietario,
-altas cotas de ventas establecidas por el director,
-metas ambiciosas fijadas por los propios agentes de ventas,
-gran lealtad entre los miembros del grupo,
-actitudes positivas hacia el director,
-mtodos grupales de supervisin,
A
-importancia del liderazgo entre iguales.

EDITORIAL
Likert vio en estos resultados una confirmacin de sus ideas sobre el mayor rendimiento
de las organizaciones participativas y pens que las conclusiones podan ser de aplicacin a
todo tipo de empresas, llegando a constituirse en un nuevo concepto universal para la
direccin de empresas. Sin embargo, otros estudios posteriores desmintieron esta
generalizacin, como veremos ms adelante. Si a los cuatro estilos de direccin descritos por
Likert se aade un quinto, que podemos denominar individualista, resulta una interesante
clasificacin de los modelos de liderazgo, ntimamente unida a las formas de comunicacin
dentro de la organizacin (Cuadro 6.6).
La Teora Z de W. Ouchi
Veinte aos despus de la publicacin de las tesis de Teora Y, apareci un libro que alcanz
altas cotas de popularidad: Teora Z, de W. Ouchi (1981). Como su ttulo quiere indicar,
Ouchi trata de continuar la argumentacin de McGregor llevndola un punto ms all. Las
organizaciones de xito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperacin.
La cooperacin, sin embargo, no se explica slo por la voluntad de sus miembros para
establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria tambin la existencia de una
cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la
direccin, que incluya la idea de la empresa como una institucin de largo plazo, con cuyas
metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Slo una cultura de la
cooperacin puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un xito continuado y
estable.
Konosuke Matsushita, el famoso magnate japons de la electrnica, pudo as retar el
modelo tradicional del capitalismo industrial cuando afirm (citado en Wheleer y Sillinpa,
1997:190):
Vamos a vencer y el Occidente industrial va a sucumbir; y no podis hacer gran cosa
para impedirlo pues las causas de vuestro fracaso estn dentro de vosotros. Vuestras
176
empresas estn construidas sobre el modelo de Taylor y, lo que es peor, tambin lo estn
vuestras cabezas. Vuestros jefes piensan mientras vuestros obreros portan los
destornilladores, y estis totalmente convencidos de que esta es la manera correcta para
gestionar un negocio. ... Nosotros hemos ido ms all del modelo de Taylor. Nos damos
cuenta de que los negocios se han convertido en algo tan complejo, la supervivencia de
las empresas tan precaria y nuestro entorno tan impredecible, competitivo y peligroso,
que la existencia diaria de las empresas depende de la movilizacin constante de cada
gramo de inteligencia.
Cuadro 6.6
Modelos de liderazgo
MODELO DE
Autoritario Paternalista Individualista Consultivo Participativo
LIDERAZGO A
Quin toma El lder El lder teniendo Nadie. Cualquiera El lder Todos. La

la decisin? EDITORIAL
en cuenta al
grupo
o alguien ajeno al basndose en el
grupo grupo
mayora
Tipo de relaciones Sumisas Dependientes Anrquicas Organizadas Dinmicas

segn normas
del grupo
Rapidez de Automtica Condicionada Casi nula Variable Lenta

decisin
Rapidez de Delegada Condicionada Individual Rpida Muy rpida

ejecucin
Tipo de control Rgido y Persuasivo Ninguno Flexible y Autocontrol

Jerrquico Organizado
Intereses Los del lder Los del grupo Individuales Mayora El grupo
dominantes interpretados por
el lder
Experiencia El que dirige El que dirige Nadie El lder y el Todos

Nadie grupo
Personalidad del Dominante Ambivalente, Pasivo Coordinador y No hay lder,

lder (un rasgo Autoritario y Estimulador pero s liderazgo
tpico) bonachn
Comunicacin Unidireccional. Descendente y Catica Ascendente y Sobre todo

Descendente Ascendente Descendente Ascendente
Grado de Nulo Escaso, mal Anrquica Regulado Total

participacin distribuido
Fuente: elaboracin propia
177
ANTONIO LUCAS MARN
En el trasfondo de la Teora Z se encuentra, efectivamente, el asombro norteamericano

ante el rendimiento de las empresas japonesas durante las dcadas de los aos sesenta y
setenta. De hecho, el subttulo del libro de Ouchi dice as: cmo pueden las empresas
americanas igualar el xito japons. Durante un tiempo se extendi la idea de que la
mentalidad de cada pas aportaba diferencias insalvables que influan en la gestin de las
compaas. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica en los valores, objetivos y
patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su
estilo de organizacin. Pone como ejemplo a algunas compaas americanas que han sabido
construir una cultura de respeto y cooperacin, como Hewlett-Packard, Dayton-Hudson,
Rockwell International, Intel o Eli Lilly. Expone con detalle sus respectivas declaraciones de
principios de gestin, y muestra cmo s es posible aprender en otros pases lo importante
del xito japons. Los sistemas de cooperacin requieren, de acuerdo con la Teora Z, de una
cultura fuerte compartida igualmente por gestores y empleados.
A
La atencin a la cultura corporativa que tiene lugar a partir de los aos ochenta aade una
nueva dimensin a la ecuacin de gestin. En contraste con los modelos tradicionales
EDITORIAL
basados en la toma de decisiones racional y objetiva propia de la perspectiva cientfica de la
administracin-, autores como McGregor. Lickert y Ouchi se apoyaron en la Escuela de
Relaciones Humanas para afirmar que el compromiso de los empleados con la direccin y la
propiedad, y el nivel de su motivacin, estaba directamente vinculado con un contrato
psicolgico entre la empresa y sus empleados. Un compromiso moral del empleado con el
empleador significa que la persona valora intrnsecamente la misin de la organizacin, y se
siente personalmente implicado e identificado con la empresa de la que forma parte. Estas
son, pues, las coordenadas que explican la existencia de los sistemas de cooperacin en las
organizaciones de nuestro tiempo.
178
Captulo 7
LA TEORA DE SISTEMAS
Pablo Garca Ruiz y Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD: El concepto de sistema. La empresa:

un sistema abierto. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales.
7.2. EL MODELO SISTMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES: Un nuevo escenario para las organizaciones. La gestin de la
complejidad. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Coherencia externa y
adaptacin al entorno. Niveles de anlisis.
7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORA DE LA CONTINGENCIA: Tipos de entorno,
tipos de organizacin. Estructuras mecnicas y orgnicas.
7.4. TEORAS DE LA DEPENDENCIA: El control externo de las organizaciones. El
poder sobre el entorno. Ecologa de las poblaciones.
179
ANTONIO LUCAS MARN
A grandes rasgos, puede decirse que, despus de las aportaciones intelectuales realizadas
en el siglo XIX sobre el industrialismo (de algunos iniciadores de la sociologa, de los
padres de la economa y de los primeros socialistas), nuestra disciplina empieza con los
estudios de Taylor iniciador de la Organizacin Cientfica del Trabajo y ms exactamente con
las crticas a que sus teoras dieron lugar. La segunda etapa se caracteriza por las aportaciones
de Elton Mayo y los estudios de Hawthorne, cuya influencia y divulgacin hasta dar lugar a la
teora de las relaciones humanas se debe en gran parte a Maslow. El tercer paso podramos
caracterizarlo por la visin de la organizacin como sistema.
Vamos a precisar, en primer lugar, la utilidad del concepto de sistema para estudiar la
complejidad a la que est abocada la sociedad contempornea, tan relacionada con la misma
existencia y necesidad de las organizaciones. Slo despus atenderemos a las exigencias
prcticas de este modelo a raz de algunas de las teoras en las que se ha plasmado, como las
que hacen referencia a la dependencia y la contingencia en el mbito organizativo.
A
7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

EDITORIAL
La unidad de la ciencia hace que cualquier teora nueva en un campo de estudio vaya seguida
por aportaciones tericas coherentes en otras disciplinas. En nuestro caso esto se ha visto muy
claro con respecto a la Psicologa. Incluso hemos visto que muchas crticas a las teoras
anteriores procedan de lo que nos pareca una concepcin equivocada del individuo. Es lgico
que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo tambin, en cierta medida, sobre los
individuos. Por eso concretbamos que al taylorismo corresponda la teora psicolgica del
"homo economicus"; a Mayo, "el hombre social"; a Maslow, "el hombre que se realiza"; y que,
a continuacin, se pueda considerar al "hombre complejo".
Decimos que estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables que
tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. En efecto, en el estudio
del comportamiento humano el cuadro del trabajo que representan no es un decorado
indiferente; pueden analizarse una serie de condiciones precisas unas doscientas- que
determinan el comportamiento dentro de la organizacin. De tal forma que es prcticamente
imposible estudiar la influencia de slo una variable aislndola de las dems. Y, es ms, debe
tenerse en cuenta a la propia organizacin a la hora de ver el comportamiento del hombre en la
organizacin.
Por otra parte, la visin que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia
determinan en gran parte su comportamiento. De forma que, a la hora de acometer el estudio,
es difcil saber por dnde empezar: estamos ante la pescadilla que se muerde la cola, ante el
dilema del huevo y la gallina. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la
consideracin de la organizacin industrial o empresarial como un sistema. Porque, en realidad,
es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones
informales fuera del sistema social en el cual interactan. Una organizacin humana es un
sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como
elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes. Cada accin tiene
180
repercusiones en toda la organizacin, porque todas las unidades, humanas y no humanas estn
conectadas.
El concepto de sistema
El diagrama de Henderson (Cuadro 7.1) expresa de forma grfica la situacin de
interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema. Con esta figura es muy fcil
hacerse a la idea de lo que es un sistema. Scott y Mitchell (1978:30-37) lo explican as: los
cuatro cuerpos rgidos A,B,C y D estn unidos a un marco a, b, c, d por las bandas elsticas 1,
2, 3, 4 y 5. A, B, C y D, estn unidos entre s por las bandas elsticas 6, 7, 8, 9 y 10. Aqu las
condiciones de equilibrio esttico pueden determinarse matemticamente, o empricamente
mediante la introduccin de balanzas de resortes en los anexos 1, 2,... 10 y leyendo las balanzas.
Cuadro 7.1
Diagrama de Henderson
EDITORIAL
Fuente: Scott y Mitchell, 1978:30
Ahora imaginemos que el punto de unin de 5 con la estructura se desplaza hacia b, y que
todos los restantes puntos de unin permanecen invariables. Qu ocurrir? Consideremos A.
Habr accin en A por el camino 5, 9, por el camino 5, 8, 10 y por el camino 5, 8, 7, 6. Pero en
cada caso estos actos no cesan en A, lo mismo que previamente no cesaron en D. El primero,
181
ANTONIO LUCAS MARN
por ejemplo, contina sobre el camino 10, 8, y as retorna a 5. Si intentamos concebir todo esto
como causa y efecto, inevitablemente nos confundimos.
En el sistema humano, al intervenir personas con capacidad de tomar decisiones
impredecibles, la realidad es todava mucho ms compleja y el enorme nmero de variables
cambiantes en si y en sus relaciones hace difcil la solucin incluso mediante complejsimas
representaciones. Por ello, Scott y Mitchell hacen una adaptacin de la figura anterior y ofrecen
un modelo general de lo que est implicado en un anlisis de sistemas (Cuadro 7.2), para
acometer el estudio de la organizacin econmica.
Cuadro 7.2.
El marco del anlisis de sistemas
A
EDITORIAL
Fuente: Scott y Mitchell, 1978: 30
En este nuevo esquema la caja grande representa el sistema total, o si se quiere, la

organizacin; los crculos representan las partes del sistema orientadas del siguiente modo: a)
individuos; b) la organizacin formal; c) las organizaciones informales; d) la estructura de
"status" y los sistemas de expectativas de errores; e) el ambiente fsico de la situacin de
trabajo.
182
Las lneas de guiones y continuas indican procesos de conexin. Los procesos de

conexin son: 1. La comunicacin; 2. El equilibrio; 3. Las decisiones. Las lneas de puntos
significan simplemente nexos internos de las partes, esto es, nexos de individuos con
individuos, de cargos con cargos en la organizacin formal, y as por el estilo. Las lneas
llenas representan nexos entre las partes, o sea, de los individuos con la organizacin
informal, de la organizacin informal con los sistemas de "status" y "roles", etc.
En este modelo ms complejo vemos cmo en conjunto el sistema se esfuerza por
alcanzar ciertas metas, que son: la estabilidad; el crecimiento y la interaccin. Con la idea
clara de que el sistema puede buscar cualquiera de estas metas o una combinacin dada de
ellas.
Dentro de este marco, se pueden distinguir diferentes partes sealadas de los sistemas, que
nos ayudarn a planificar lo que es propiamente el objeto de estudio de la sociologa. Vamos a
repasarlas: A
a) La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que

l aporta a la organizacin. Con respecto a la personalidad del individuo son aspectos
EDITORIAL
elementales sus motivos y aptitudes, que condicionan las diversas expectativas
personales que l espera satisfacer mediante su participacin en el sistema.
b) Otra parte del sistema es la disposicin formal de las funciones, generalmente
denominada organizacin formal. La organizacin formal planeada y buscada por la
direccin- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de los
esfuerzos econmicos y de eficiencia de la organizacin.
c) Tambin se incluye en el sistema a la organizacin informal, es decir, el conjunto de
relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin, que dan lugar a la
formacin de grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura
jerrquica formal.
d) Otra parte del sistema est representada por las disposiciones de status y rol existentes
en la organizacin. Es evidente que en cualquier organizacin formal las posiciones y los
roles estn vinculados internamente por el ordenamiento jerrquico. Al mismo tiempo,
tambin hay ordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos
de prestigio y las ocupaciones.
Finalmente, tambin se incluye en el sistema de observacin el medio fsico en que se
ejecuta la tarea, aadiendo adems las consideraciones tcnicas, de ingeniera y eficiencia, que
vinculan entre s a las distintas tareas.
Desde el punto de vista de la sociologa de la empresa nuestro inters se centrar
exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques
tradicionales de la sociologa al estudiar las instituciones: como grupos y como cristalizacin de
roles.
183
ANTONIO LUCAS MARN
La empresa: un sistema abierto

Por estos senderos intelectuales discurre la teora de sistemas, aplicada, en gran parte, a la
empresa. Indudablemente estamos ante un nuevo planteamiento terico, todava algo general,
cuyas consecuencias en la visin de la empresa pueden ser muy importantes, y quizs ya lo
estn siendo. Ms que una teora coherente y unificada que se base en el concepto de sistema,
se puede decir que estamos ante un estilo de construccin de modelos que ha sido utilizado
ampliamente en la investigacin sobre la empresa.
Hablamos de sistemas porque consideramos la organizacin econmica la empresa
como un conjunto de partes interdependientes que toma de fuera una serie de inputs y expide
outputs. Y decimos que hay sistema, primero porque la organizacin est compuesta de partes
interdependientes, asociadas segn una estructura propia y, segundo, porque posee limites que
permiten definirla y la aslan del medio exterior. Y sistema abierto porque la organizacin se
adapta conscientemente, segn las decisiones tomadas por sus dirigentes y las actividades de
A
sus miembros, a las variaciones del medio exterior. El entronque por estos senderos con la
corriente bsica de la Sociologa que se ha denominado anlisis estructural funcional es
EDITORIAL
evidente. Las crticas a este modelo nos sealan igualmente las limitaciones en que nos
movemos.
Estamos, por eso, ante la posibilidad de considerar fundamentalmente diferentes tipos de
variables para el estudio de las organizaciones.
En primer lugar unas variables internas interrelacionadas que forman el esquema bsico del
sistema, variables que pueden ser psicolgicas, fsicas y sociales; son los aspectos ms
fcilmente apreciables, como pueden ser el tamao de la empresa, el grado de satisfaccin, el
tipo de trabajo, la existencia de grupos informales, los sistemas de incentivos, la forma de
organizacin, etc.
En segundo lugar tenemos los inputs, las influencias que, continua e imperceptiblemente en
muchos casos, llegan del exterior. Entre los inputs, estn: la materia prima, la tecnologa, el
entorno econmico, poltico y legal, los recursos humanos, con sus caractersticas psicolgicas
propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc), y sobre todo, unos valores que se plasman en
normas de conducta y relacionadas con un sistema de premios castigos.
Por ltimo, el sistema da unos resultados al exterior, los propios outputs, que no son slo
objetos fabricados y unos bienes econmicos, sino, sobre todo, unos planteamientos
jerrquicos y una serie de datos psicolgicos (las satisfacciones, motivaciones y frustraciones de
sus miembros).
El mrito de este modelo est en que integra en un mismo plano terico variables fsicas,
psicolgicas y sociales, promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de
distinto tipo. As, permite investigar entre muchos otros problemas- la relacin entre la
estructura formal de la empresa p.ej., piramidal o plana- y la satisfaccin de sus miembros.
Por otra parte, la teora de sistemas permite, tambin, estudiar la organizacin como una
estructura de funciones, lo que hace posible organizar la investigacin segn un modelo
analtico coherente. Una tercera ventaja del modelo es que potencia la relacin con el entorno
184
exterior, tan importante en una sociedad como la nuestra que est siempre en continuo cambio
inducido.
El mayor problema con que se enfrenta el modelo de la empresa como sistema abierto es el
de la imprecisin de las fronteras. No es fcil saber si algunas variables son internas o externas,
incluso si estamos ante un input o un output, sobre todo cuando nos referimos a variables
psicolgicas. Y junto a esta vaguedad en su propia definicin, la crtica ya tradicional al
anlisis estructural funcional de falta de potencia explicativa, pues muchos estudios en esta
lnea pueden quedarse en mero anlisis y comprensin del fenmeno sin traspasar la
elaboracin costosa de lo ya evidente.
Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales

Hemos visto con anterioridad los planteamientos de la organizacin Cientfica del Trabajo y de
la Teora de las Relaciones Humanas, que aportan fundamentalmente la necesidad del anlisis
A
cientfico de la organizacin industrial y la consideracin del trabajo como actividad del grupo.
Como muy bien seala Estivill, ambas escuelas compartan los siguientes supuestos: "1. Su
EDITORIAL
investigacin trata de encontrar qu factores influyen en la produccin y concretamente cmo
se puede aumentar; 2. Conciben a la empresa como una unidad cerrada totalmente vlida para
su estudio y de la que se excluyen los elementos exteriores; 3. La organizacin es vista como
una suma de individuos que pueden tener intereses individuales diversos, pero nunca
antagnicos, y que colaboran "lgicamente" por un engrandecimiento de la misma" (Dunlop,
1979:9).
Pues bien, Dunlop, siguiendo en trminos generales la idea de los supuestos ideolgicos de
Taylor y Mayo, los aborda en su consideracin de las relaciones sociales en la industria como
un sistema. En su opinin, el proceso de industrializacin iniciado en Inglaterra a finales del
siglo XVIII, se ha extendido progresivamente por todas partes dando lugar a una forma de
sociedad diferente. De esta manera puede afirmarse que toda comunidad que se industrializa,
independientemente de su forma poltica, crea obreros y empresarios, en estrecha relacin,
cuyas actividades son vigiladas por el Estado; o lo que es lo mismo, "las sociedades industriales
crean necesariamente relaciones industriales, definidas como el complejo de interrelaciones
entre empresarios, obreros y organismos del Gobierno" (1979: 19).
Reconoce en primer lugar Dunlop la conveniencia del concepto de sistema en aras de la
universalidad que debe tener toda teora- para el anlisis social de las relaciones industriales,
que son tan diferentes entre empresas, industrias y pases; y que estn definidas por un
conjunto muy amplio de variables. En efecto, un sistema tiene una cierta unidad; los cambios
en una parte del sistema afectan a otras partes de ese sistema ms rpidamente que a otros
sistemas; por otra parte la gama de las complejas interacciones entre grupos y personas en
una sociedad industrial moderna no admite descripciones o explicaciones sencillas. De esta
forma, el conjunto de partes interrelacionadas que forman el sistema puede ser objeto de
estudio por parte de la sociologa.
185
ANTONIO LUCAS MARN
Por este motivo, la aplicacin del concepto de sistema a las relaciones de trabajo es clara
para Dunlop. Al igual que los economistas consideran un subsistema econmico, que han
extrado del sistema total que es la sociedad, existe un subsistema de relaciones industriales que
es un subsistema analtico de una sociedad industrial, en la misma esfera lgica que el sistema
econmico, independiente del subsistema econmico y diferenciado del sistema social total, de
cuyos anlisis se enriquece y al que aporta tambin suposiciones.
El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analticos
fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones
con el subsistema econmico; y c) la estructura interna y las caractersticas del propio
subsistema de relaciones industriales. De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el
conjunto de relaciones econmicas, se pueden estudiar como un sistema que, en cualquier
momento de su desarrollo, est formado por ciertos actores, ciertos contextos, una ideologa
que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores
A
en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Los actores los hemos sealado de pasada
anteriormente y se reducen directamente a tres: una jerarqua de empresarios y sus
EDITORIAL
representantes; una jerarqua de obreros (no empresariales) y algn portavoz; y organismos
gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por los dos
primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta
enumeracin intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situacin
industrial, sea de equilibrio o de conflicto.
El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de
la sociedad y los dems subsistemas, y est definido fundamentalmente por las caractersticas
tecnolgicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral; por los imperativos del mercado y
del presupuesto que afectan a los actores, y por la situacin y distribucin de poder en el
conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analticos del contexto del sistema actan como
circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuacin autnoma del propio sistema,
tanto a escala nacional como en el mbito de fbrica.
Las reglas establecidas por los actores aparecen como el elemento fundamental para
Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelacin, que
incluyen tambin los procedimientos de hacer dichas reglas. Estas normas constituirn el
ncleo de las relaciones industriales de la misma manera que la satisfaccin de deseos a travs
de la produccin e intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del
subsistema econmico. Las reglas establecidas podrn manifestar la preponderancia de alguno
de los actores, o por el tema tratado estarn ms influidas por un aspecto u otro del contexto.
Es lgico como muy bien seala Dunlop- que las reglas de seguridad martima estn ms
influidas por la tecnologa mientras que los derechos relativos a los oficiales y a la tripulacin
estn marcados fundamentalmente por la distribucin de poder en la sociedad. Estas reglas no
son algo esttico, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cada una de las
jerarquas de actores unos expertos o profesionales, que por tener una comunidad de intereses
actan como amortiguadores en caso de conflicto.
186
Finalmente, el sistema de relaciones industriales est definido por una ideologa, que es el
conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o
a integrar el sistema segn una determinada forma. La ideologa ser un input, relacionado con
las ideas compartidas en la sociedad en general, aunque puede esperarse una cierta similitud al
referirnos a sociedades industriales desarrolladas cuyas estructuras estn imbuidas de un alto
grado de racionalizacin.
Las ventajas de este modelo vienen, en primer lugar, de su intento de abarcar todo el
sistema industrial, proponiendo una explicacin que incluye todos los elementos
fundamentales, sin olvidar variables de influencia desde el entorno. Por otra parte, se puede
adaptar tanto en el mbito concreto de la fbrica, como en el mbito ms general de los pases,
y hace ms fcil la aplicacin del enfoque interdisciplinar en la consideracin de variables tan
diferentes. Los lmites del modelo vienen, como en el caso del anlisis estructural funcional, del
ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como ncleo del sistema le
A
da gran validez en el rea anglosajona, pero dificulta su aplicacin en otras reas como la
latina- en que la misma sociedad est menos estructurada y donde las "huelgas salvajes", o la
EDITORIAL
desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas, constituyen una autntica norma de
conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la
sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feed-back. Por otra parte, los supuestos
ideolgicos de Dunlop estn presentes en el modelo, como puede desprenderse de las
cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfaccin en el trabajo, frenado
de la produccin, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia poltica en las
fbricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocrsele una labor positiva de racionalizacin
del mundo del trabajo.
7.2. EL MODELO SISTMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
La teora de sistemas empez a aplicarse al estudio de las organizaciones cuando la complejidad
de gestionar bien una empresa en unos mercados cada vez ms competitivos se hizo evidente.
En efecto, la tarea de dirigir las organizaciones econmicas consisti fundamentalmente,
durante dcadas, en racionalizar los procesos productivos para lograr el mximo de eficiencia,
como se desprenda de los modelos de Weber y Taylor. Durante la primera etapa del
industrialismo, las empresas se movieron en una economa de produccin, es decir, en un
mercado en el que todo lo que se produca tena comprador, pues la poblacin encontraba
tiles y necesarios los nuevos bienes que la produccin industrial era capaz de generar,
manteniendo unos precios cada vez ms accesibles a un mayor nmero de gente. El avance de
la tcnica permiti crear mquinas ms sofisticadas y las fbricas acogieron a un nmero
creciente de empleados que se dedicaban a tareas crecientemente especializadas. Las
organizaciones aumentaron de tamao, por lo que empezaron a necesitar una forma de
estructuracin ms compleja, no slo desde el punto de vista tcnico, sino tambin social.
Surgen, as, los roles administrativos y los mandos intermedios, y adquiere cada vez mayor
importancia el control directivo para la coordinacin de las tareas. Asimismo, la integracin
187
ANTONIO LUCAS MARN
entre la organizacin formal y la informal era un foco de problemas para las organizaciones de
la poca.
Un nuevo escenario para las organizaciones

Sin embargo, a partir de la dcada de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera
determinante en la vida de las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer
hasta nuestros das (Burns, 1962). Es el proceso de saturacin de los mercados, que da lugar a
un incremento progresivo de la competencia entre empresas. A partir de ese momento las
empresas son conscientes de que para tener xito comercial ya no basta con producir
eficientemente lo mismo que se vena produciendo desde haca aos. El xito del Ford T fue el
exponente de la economa de produccin. Henry Ford era consciente de la demanda
insatisfecha de automviles a comienzos del siglo XX. El problema era que, por aquel
entonces, un automvil era demasiado caro para la mayora de la gente. Si l era capaz de
A
fabricar coches a precios asequibles para la gente de clase media, las ventas estaban
garantizadas. Construir un automvil para la gran multitud afirm-; su precio ser tan
EDITORIAL
bajo que ningn hombre que gane un buen sueldo ser incapaz de no tener uno. Cuando yo
haya acabado, todo el mundo podr permitirse comprar un automvil y todo el mundo lo
tendr. El caballo habr desaparecido de nuestras carreteras, el automvil se dar por
sentado. El problema de Henry Ford era lograr un proceso de produccin tan eficiente que
el coste se redujera en la proporcin necesaria. En nuestros das, sin embargo, la eficiencia
sola ya no basta. No se venden slo ni sobre todo- los coches ms baratos. Tampoco se
venden slo los coches de color negro (el Ford T slo se fabricaba en ese color). Las
compaas de automviles necesitan atender a muchas otras variables distintas de la
eficiencia de los procesos. Deben ser capaces de conocer bien el mercado al que se dirigen
para ser capaces de ofrecer modelos nuevos cada cuatro o cinco aos de acuerdo con los
gustos de momento, mejorar la fiabilidad, diseo y seguridad de los productos que ofrecen
las marcas de la competencia, elevar el servicio post-venta, mantener buenas relaciones con
concesionarios, talleres y distribuidores, organizar su sistema de compras y proveedores
internacionalmente para contener los costes de produccin, construir una imagen de marca
que atraiga a los nuevos compradores, etc. Y, aunque consigan todo esto, ninguna compaa
tiene ya las ventas garantizadas.
La saturacin de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayora de
los sectores industriales y de bienes de consumo primero, en el mbito nacional y luego, en
el contexto internacional- exige a las organizaciones econmicas de la segunda mitad del
siglo XX acometer profundos cambios en su filosofa de gestin, orientados bsicamente a
adaptarse a la nueva situacin. Entre estos cambios, se sita en primer lugar la necesidad de
incorporar nuevas actividades y departamentos, como marketing, innovacin, investigacin y
desarrollo, calidad, exportacin e internacionalizacin. Como consecuencia directa de este
proceso, las organizaciones se convierten en unidades cada vez ms complejas y
diferenciadas. Las necesidades de coordinacin y control se multiplican. Las
188
recomendaciones de las teoras clsicas para la gestin resultan obsoletas, pues las
circunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales.
La gestin de la complejidad
Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras tcnicas de los
procesos productivos o a problemas de satisfaccin o motivacin en el trabajo. Aparecen
nuevas dificultades de coordinacin entre departamentos y reas, provocados no slo por el
mayor nmero de funciones que se deben cumplir sino sobre todo por la presencia
simultnea de diferentes y a menudo, contradictorios- objetivos para cada uno de los
departamentos. As, es clsico el conflicto estructural que surge entre marketing y
produccin: desde produccin, marketing es visto como un departamento que slo incurre
en gastos para emitir informes sobre las posibles demandas futuras del mercado y para
prometer a los clientes productos y servicios imposibles de fabricar; desde marketing,
A
produccin es el departamento que siempre incumple los plazos acordados y que es incapaz
de aportar la calidad necesaria para superar a los productos de la competencia. La
EDITORIAL
diferenciacin de funciones implica nuevas tensiones en el interior de las organizaciones que
ya no se pueden solucionar con una decisin burocrtica desde la direccin general.
Los problemas, ahora, pueden surgir tambin en el entorno de las organizaciones. No se
trata slo de ser capaces de cumplir los plazos prometidos al cliente o de mejorar la calidad
de nuestro producto estrella. Se trata de que, en el momento menos pensado, otra empresa
del sector puede comercializar una tecnologa nueva que convierta en anticuada nuestra
entera lnea de fabricacin, por muy eficiente que sea. As los televisores en color
desplazaron a los de blanco y negro, los CD a los tocadiscos, los microondas a los hornos,
los bolgrafos a las plumas estilogrficas, y los relojes de cuarzo a los de cuerda. Tambin
puede ocurrir que las autoridades polticas introduzcan regulaciones en el sector, como, por
ejemplo, la prohibicin de componentes gaseosos fluorcarbonados para el envasado de
aerosoles, debido a la agresin que suponen para el medio ambiente. La emergencia de
nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el xito de nuevos productos
como la etiqueta verde de los envases ecolgicos- y tambin causar el fracaso de otros
artculos, como la corbata o la mantequilla. La direccin de una empresa debe atender, por
todo eso, no slo al interior de una organizacin cada vez ms compleja, sino que tambin
debe prestar a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobre su modo
de hacer las cosas.
La creciente complejidad en el mundo de las organizaciones hizo necesaria la elaboracin
de nuevas teoras que fueran capaces de hacerse cargo de una mayor cantidad de problemas
relacionados entre s. La teora de sistemas vino a llenar ese hueco, precisamente porque se
present como una teora capaz de pensar y hacer manejable la complejidad. Con palabras de
Luhmann (1975:93), el desarrollo de la sociologa desde el siglo XIX hasta el presente se
puede formular escuetamente como el trnsito de teoras factoriales a las teoras de
sistemas. Este desarrollo ha sido necesario porque el mundo social incluido el de las
189
ANTONIO LUCAS MARN
organizaciones- se ha hecho cada vez ms complejo y slo una teora ms compleja puede
ser capaz de dar razn de los cambios importantes que estaban sucediendo.
La teora de sistemas aporta al estudio de las organizaciones una perspectiva global que
trata de tener en cuenta todas las variables o aspectos de la realidad- que puedan ser
importantes para su funcionamiento, tanto si pertenecen a la organizacin como si forma
parte de su entorno. Lo que la teora de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar
aisladamente una parte de la organizacin (p.ej. el departamento de produccin) sin ver
cmo se relaciona con las dems (p.ej., el departamento de recursos humanos, marketing o
investigacin y desarrollo). Un cambio en cualquiera de esas partes supondr una
modificacin en las dems. Si esta influencia no se tiene en cuenta, fcilmente se incurrir en
contradicciones y conflictos.
Pero y esta es la segunda idea importante del modelo sistmico- un sistema es ms que
la suma de sus elementos. Un ejemplo de esta afirmacin lo encontramos en la biologa: se
A
puede experimentar con un animal digamos, un sapo- en un laboratorio. Una diseccin

bien hecha permitir observar las distintas partes de que est compuesto. Sin embargo, si al
EDITORIAL
terminar la sesin, intentamos reconstruir el cuerpo del sapo, el resultado ya no es lo mismo
que tenamos al principio: el sapo ya no salta, a pesar de que todos sus rganos estn de
nuevo unidos. Le falta la vida, que es algo ms que la suma de sus elementos corporales. La
vida es una propiedad sistmica y slo se puede observar globalmente, porque no reside en
ninguno de los rganos diferenciados, sino en el conjunto integrado. De la misma forma, se
pueden identificar algunas propiedades sistmicas de las organizaciones. Estas no residen en
ninguno de sus departamentos, considerados aisladamente, pero son de extrema importancia
para el buen funcionamiento global.
Consistencia interna en la perspectiva de sistemas

Entre las propiedades sistmicas ms importantes estn la consistencia interna y la
coherencia externa (Kast y Rosenzweig, 1970). La consistencia interna es la relacin ms o
menos armnica entre las distintas partes que componen la organizacin. Habitualmente, un
cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparicin de
contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva. As, si
se instala una tecnologa nueva de produccin por ejemplo, el control numrico desde un
ordenador central- pero no se prevn cursos de formacin para los empleados, porque desde
la direccin se estn intentando reducir los gastos generales para poder hacer frente a la
inversin, es muy difcil que se obtenga una mayor productividad. Ms bien, el resultado ser
un desastre.
Igualmente, si se lanza una campaa agresiva de publicidad para promocionar un
producto, pero no se ampla la capacidad de produccin, lo mejor que puede pasar es que la
campaa sea un fracaso, porque si genera una demanda mucho mayor no se estar en
condiciones de atenderla y perderemos credibilidad ante nuestros distribuidores y minaremos
la moral de nuestros comerciales. Cada decisin operativa en una unidad organizativa exige
190
una serie de medidas adicionales en las dems unidades que la acompaen de forma
consistente.
La consistencia interna se revela ms problemtica cuando se advierte que hay una serie
de tensiones internas de carcter estructural en todas las empresas, que es preciso manejar
con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons (1999) cita entre las principales tensiones
organizativas las siguientes:
- Tensin entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige
inversiones continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversin reduce la
cantidad que se obtiene como beneficio en ese ejercicio lo cual puede perjudicar no
slo a los accionistas sino tambin a los empleados; sin embargo, si se frenan las
inversiones, el beneficio a medio plazo ser mucho menos seguro, pues la empresa
perder competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el
destino de las inversiones para que estas sean productivas y generen innovaciones que
A
mejoren la situacin competitiva de la empresa. Un ejemplo de esta tensin es el

comportamiento de AOL (American On Line) al comienzo de su actividad como
EDITORIAL
proveedor de conexin a Internet, como se explica en el cuadro 7.3.
- Tensin entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de
negocio a medio o largo plazo. Tener una posicin de liderazgo en el mercado es
importante para el futuro de una compaa, sin embargo obtenerla supone un gran
esfuerzo y gastos enormes durante mucho tiempo para crear una marca conocida,
para establecer una cadena adecuada de distribucin, para recibir la confianza de la
opinin pblica, etc.
- Tensin entre las expectativas de los diferentes grupos de inters. Grupos diferentes
tienen intereses encontrados en la misma organizacin: los accionistas quieren
rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de
promocin y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los
clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto; los
prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades pblicas,
cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones, cuidado de
valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fcil atender simultneamente a
todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de accin para
la organizacin.
- Tensin entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros
de los diferentes niveles de la organizacin. Las posibilidades de comenzar nuevas
actividades son inmensas: el problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas
en las actividades actuales de una organizacin en marcha. Por ejemplo, MCI la gran
empresa de telecomunicaciones norteamericana- comenz en 1968 de la iniciativa de
un recin graduado en un master universitario, cuando pareca que ATT tena
controlado todo el negocio de la telefona en su pas. Ms que financiacin o recursos,
la innovacin requiere tiempo y dedicacin para lograr el acierto. El trabajo exigente
en una empresa no permite fcilmente emplear tiempo suficiente para generar
191
ANTONIO LUCAS MARN
innovaciones. Y, sin embargo, el futuro de las empresas en mercados muy

competitivos pasa por ser capaces de innovar suficientemente en productos y
procesos.
Cuadro 7.3
Tensin entre beneficio, control y crecimiento en AOL
Cuando America On Line sali al pblico en 1992, sigui una agresiva estrategia de crecimiento. AOL se
dedic a inundar de disquetes por correo a los propietarios de ordenadores, ofrecindoles suscripciones gratuitas
a su servicio de conexin a Internet. Distribuy disquetes gratis en Cds de msica, en cajas de cereales Chex, en la
cadena Blockbuster al alquilar un video, e incluso con la comida de los vuelos de United Airlines. El nmero de
suscriptores aument desde 155.000 en 1992 a ms de cuatro millones y medio en 1996. Pero este crecimiento se
produjo a expensas de la rentabilidad y del control de la empresa. Los costes por cada nueva suscripcin subieron
a 400 dlares. AOL decidi tratar ese enorme gasto en marketing como si fuera una inversin amortizable en 18
A
meses. Sin embargo, debido a las crticas por su poltica contable, decidi reconocer unas prdidas de 385
millones de dlares, cantidad que exceda con mucho todos los ingresos de la empresa hasta aquel momento.
EDITORIAL
Adems, AOL, cambi su poltica de precios (cobraba una tarifa por hora de conexin y, a partir de ese momento
estableci una tarifa plana). Sus sistemas se vieron incapaces de gestionar el crecimiento explosivo de peticiones
de suscripcin, lo que condujo a los bien conocidos problemas de fallos en el acceso y de demoras excesivas.
En 1997 AOL volvi a dar prioridad a la rentabilidad de sus actividades. Habiendo establecido una marca
bien conocida para el acceso a Internet, la direccin redujo dramticamente los gastos de marketing. Cada
suscripcin costaba ahora unos 90 dlares, y consiguieron ms de tres millones de nuevos clientes. AOL supo
explotar su posicin dominante como proveedor de acceso a la red firmando lucrativos contratos publicitarios
con compaas de contenidos como N2K de msica, 1-800-Flowers, Preview Travel y CUC International. Por
ejemplo, Tel-Save pag 100 millones de dlares a AOL por la exclusiva de servicios de telecomunicaciones en su
portal. En ejercicio de 1998, AOL anunci beneficios otra vez. Incluso aument la cuota de suscripcin para los
nuevos clientes, dando as un signo claro de que no estaba dispuesta a sacrificar en adelante rentabilidad por
crecimiento.
Fuente: Adaptado de Simons, 1999:31.
- Tensin entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teora

burocrtica de la organizacin pareca que el estmulo nico de la conducta humana se
reduca a obtener la mxima recompensa posible (sueldo) por el mnimo esfuerzo
posible. Pero desde la perspectiva de las relaciones humanas se mostr la importancia
de los motivos relativos al afn de contribucin, el sentido moral del trabajo, el reto
personal, la satisfaccin psicolgica, el sentido de pertenencia al grupo. La teora de
sistemas se enfrenta al problema de equilibrar los diversos componentes de la
motivacin humana con los sistemas de incentivos y de control propios de cada
organizacin. Es decir, si se quiere fomentar la innovacin, probablemente es ms
importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer una
recompensa a quien aporte mejoras.
192
Coherencia externa y adaptacin al entorno

Otra aportacin fundamental de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones es la
idea de coherencia externa, es decir, la adecuacin entre las unidades y procesos de la
organizacin con las circunstancias del entorno en que se encuentra. En efecto, como hemos
visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organizacin puede influir
decisivamente sobre el resultado de su actividad. Este hecho se hizo evidente con el
incremento de la competencia, de la regulacin pblica de muchos sectores econmicos, la
aparicin de asociaciones ciudadanas, el dinamismo de las innovaciones tecnolgicas, y otras
realidades sociales que afectaron, y siguen afectando, en gran medida, a las empresas.
Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente las
transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. As,
resulta imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de
observacin adecuados y ser capaz de poner en prctica los cambios oportunos en el
A
momento necesario, manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia

interna entre las diferentes unidades y procesos de la organizacin.
EDITORIAL
Definir el entorno es una tarea delicada, puesto que se refiere a todos aquellos agentes y
aspectos de la sociedad que influyen, o pueden influir, sobre la vida de la organizacin. Se
suele distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico (Hatch, 1997). Este incluye
todos aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la empresa: clientes,
competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos e inversores, agencias
reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio
sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde a intereses diferentes, sufre
presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre la organizacin son distintas y pueden
variar de manera diferente.
El entorno genrico se refiere a aspectos sociales como el entorno econmico (p.ej. las
fluctuaciones de los tipos de inters o del tipo de cambio de la divisa), social (estructuras de
clase o de gnero de los empleados), cultural (valores en auge), legal, poltico (partidos en el
poder), tecnolgico (innovaciones en materiales), fsico (recursos materiales disponibles),
entre otros.
La importancia del entorno para las organizaciones es innegable. El estudio de las
relaciones entre la organizacin y su entorno ha dado lugar a diferentes teoras y modelos de
organizacin, a los que vamos a atender en los epgrafes siguientes. Fue la teora de sistemas
la que seal la importancia de la adecuacin entre equilibrio interno y ambiente externo de
las organizaciones. Las explicaciones de esta relacin fueron ms all de la propia teora de
sistemas y han dado lugar a diversos modelos todava hoy vigentes en la investigacin sobre
las organizaciones contemporneas.
Niveles de anlisis
Hasta ahora hemos aplicado el trmino sistema a las organizaciones y a la empresa como
un conjunto. Sin embargo, la teora de sistemas procura expresar sus ideas en un lenguaje
193
ANTONIO LUCAS MARN
genrico, aplicable a diferentes niveles de realidad. As, la distincin entre sistema y entorno
se puede aplicar no slo a la empresa y su entorno econmico y social, sino a cualquier
unidad dentro de la propia organizacin. Se puede definir, as, como sistema una unidad o
departamento de la empresa, de manera que su entorno especfico quedara compuesto por
todos los dems departamentos y unidades de esa organizacin.
Cuadro 7.4
Organizacin y entorno
EDITORIAL
Es una cuestin de enfoque del problema que interese estudiar. Si lo que importa es, por
ejemplo, comprender el auge y evolucin de los departamentos de investigacin y desarrollo
en las compaas de automviles, entonces puede resultar til definir como sistema ese
departamento y como entorno, el resto de las unidades de la organizacin. De esa manera, se
pueden plantear directamente cuestiones de investigacin como la consistencia interna y la
coherencia externa de las polticas de investigacin del sector del automvil. La teora de
sistema aporta una serie de conceptos bsicos que permiten plantear adecuadamente
preguntas relevantes para la investigacin, as como aspectos de la realidad que quiz
hubieran pasado inadvertidos sin la aplicacin de ese modelo.
En sntesis, la teora de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro
conceptual que subraya la importancia de las relaciones entre las diferentes unidades que
componen una organizacin. Desde este punto de partida, hace explcita la distincin
sistema-entorno y plantea la relevancia de los procesos de consistencia y coherencia para la
194
vida de las organizaciones. En general, se puede decir, que la teora de sistemas estructura el
objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas. Para las empresas,
el entorno lo constituyen como hemos visto- los agentes y aspectos sociales que influyen en
los procesos de la organizacin y que reciben los resultados de esos procesos. La empresa
misma es definida como sistema, a efectos del anlisis global de su coherencia y consistencia.
Los diferentes departamentos y unidades son vistos como subsistemas de la empresa.
Aunque tambin es posible adoptar otro enfoque en el estudio de los procesos en las
organizaciones y dividir internamente la empresa no en unidades empricas sino en
dimensiones de actividad o funciones que luego sern desempeadas en uno o varios de los
departamentos simultneamente. As se muestra en el Cuadro 7.5 como los procesos que
configuran la actividad de la organizacin, tanto internamente como en su relacin con el
entorno, responden a cinco subsistemas principales: tecnolgico, directivo, estructural,
cultural y estratgico, que son reas de actividad interesantes para comprender algunos
A
fenmenos organizativos particulares. De hecho, la divisin en subsistemas podra haber

sido otra. Lo importante es que las unidades de anlisis respondan adecuadamente al tipo de
EDITORIAL
problema que se plantee en la investigacin.
As, la teora de sistemas aparece como un instrumento conceptual til pero insuficiente.
til, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigacin. Insuficiente,
porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el esquema
abstracto que la teora de sistemas propone.
7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORAS DE LA CONTINGENCIA

Una de las consecuencias de adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las
organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la
influencia mutua entre empresa y entorno. Este es el punto de partida de las teoras de la
contingencia: la afirmacin de que la configuracin y dinmica de las organizaciones no
responde a un paradigma nico de carcter cientfico como pretenda Taylor- sino que es
resultado de una adaptacin contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno
y externo. Dicho con otras palabras: no hay una forma de organizar la empresa que sea la
mejor y la ms eficiente. Hay muchas formas de organizar una empresa y la forma elegida
depende fundamentalmente de las circunstancias concretas, de las exigencias especficas de
consistencia y coherencia en un momento determinado de la vida de la organizacin.
En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relacin entre la
estructura y los modos de produccin de una serie de empresas britnicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organizacin contingente. Simultneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relacin
con la naturaleza ms o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sent las bases de la teora de contingencia,
aportando una sistematizacin apta para su aplicacin en la gestin de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idnea nica, llevando as la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrtica, y a la pretendida universalidad de
195
ANTONIO LUCAS MARN
los principios de gestin de Fayol. Al contrario, para la teora de la contingencia, las

estructuras organizativas son herramientas que van cambiando segn las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolucin de las capacidades y del desarrollo de las
caractersticas internas de la organizacin. Es esta la principal aportacin de esta teora, de
completa vigencia todava hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.
Cuadro 7.5
Flujo de recursos y resultados entre organizacin y entorno
EDITORIAL
Fuente: adaptado de Wheeler y Sillanp, 1997:116.
En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relacin entre la

estructura y los modos de produccin de una serie de empresas britnicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organizacin contingente. Simultneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relacin
con la naturaleza ms o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sent las bases de la teora de contingencia,
aportando una sistematizacin apta para su aplicacin en la gestin de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idnea nica, llevando as la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrtica, y a la pretendida universalidad de
196
los principios de gestin de Fayol. Al contrario, para la teora de la contingencia, las

estructuras organizativas son herramientas que van cambiando segn las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolucin de las capacidades y del desarrollo de las
caractersticas internas de la organizacin. Es esta la principal aportacin de esta teora, de
completa vigencia todava hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.
Lawrence y Lorsch desarrollaron esta idea, profundizando en el estudio de las variables
de contingencia del entorno y en los parmetros de diseo organizativo, prestando especial
atencin a la influencia del factor humano sobre el planteamiento estratgico de la
organizacin es decir, cmo influyen en la estrategia de la empresa la relacin recproca
entre individuo y organizacin, el tratamiento de las diversas necesidades de los miembros, la
orientacin de objetivos y las relaciones interpersonales. De este forma, proporcionaron dos
directrices bsicas a la teora de la contingencia, como elementos de anlisis empresarial
(Ilundain, 1986): por un lado, sealan la importancia de advertir la influencia del entorno en
A
la estructura organizativa segn su nivel de complejidad y predictibilidad; por otro lado,

aconsejan estudiar la coherencia interna y la capacidad de resolucin de conflictos de ajuste
EDITORIAL
de cada organizacin. Con palabras de Lawrence y Lorsch (1967:27), bajo el concepto de
sistema, el comportamiento de cualquier director puede ser determinado, no slo por sus
necesidades y motivaciones personales, sino tambin por la forma en que su personalidad
interacta con las de sus colegas. Adems, esta relacin entre los miembros de la
organizacin tambin est influenciada por la naturaleza de la tarea a realizar, por las
relaciones formales, las recompensas y controles, y por las ideas existentes dentro de la
organizacin acerca de cual debe ser el comportamiento correcto de cada uno de sus
miembros. Asimismo, la diferenciacin de tareas y la relacin entre departamentos depende
de las circunstancias concretas del entorno en que se encuentra la organizacin.
Tipos de entorno, tipos de organizacin

Centrando ahora nuestra atencin en la estructura de la organizacin como unidad de
anlisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de forma adecuada para comprender la
influencia que ejerce sobre dicha estructura. Cuando hablamos de estructura nos estamos
refiriendo a la diferenciacin de actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de
coordinacin entre esas unidades. Estudiaremos ms despacio la estructura organizativa en el
captulo 11. De momento baste con indicar cmo la teora de la contingencia plantea la
importancia de los diferentes entornos para la existencia de diferentes tipos de organizacin
empresarial.
Las variables ms relevantes con relacin al entorno son su complejidad y su variabilidad.
La complejidad se refiere al nmero de agentes y aspectos sociales que tienen relacin de
influencia con la organizacin. No es lo mismo tener un solo competidor que tener cientos;
no es lo mismo tener un solo proveedor o slo diez clientes, que tener muchos proveedores
y cientos de miles de clientes. La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los
agentes y aspectos sociales que forman parte del entorno especfico y genrico de una
empresa. Los gustos de clientes pueden variar rpidamente como en el sector de la moda- o
197
ANTONIO LUCAS MARN
pueden ser muy estables como en el sector de acero; los adelantos tecnolgicos pueden
sucederse vertiginosamente como en el sector de los microprocesadores- o pueden darse
muy espaciadamente como en el sector del mueble. Ambas variables complejidad y ritmo
de cambio- definen la incertidumbre del entorno de una organizacin (Cuadro 7.6).
Cuadro 7.6
Incertidumbre del entorno de la empresa
EDITORIAL
Fuente: Hatch, 1997:89
Cuanto mayor sea la complejidad y el ritmo de cambio del entorno de una empresa, ms
difcil ser predecir qu va a ocurrir en el futuro prximo. Cuanto menor sea el ritmo de
cambio y el nmero de agentes implicados en el entorno, ms previsible ser su futuro
prximo. Obviamente, los entornos muy inciertos exigen a la empresa que est preparada
para cualquier sorpresa por parte de sus clientes, sus proveedores, los mercados financieros,
los diversos grupos de inters, etc. Los entornos inciertos exigen gran flexibilidad
organizativa a las empresas. Quiz sea necesario cambiar rpidamente muchas cosas para no
perder el tren de la nueva tecnologa, de la nueva moda o de los nuevos valores culturales.
En cambio, los entornos estables permiten a la organizacin desentenderse de su entorno
se tiene la seguridad de que no habr cambios significativos- y concentrarse en afinar la
eficiencia de sus modos tradicionales de operar.
Estructuras mecnicas y orgnicas

Esta diversidad de entornos da lugar a la aparicin de dos tipos fundamentales de estructura
organizativa, segn la incertidumbre del entorno en el que actan. Los dos tipos son:
estructuras mecnicas y estructuras orgnicas, cuyas caractersticas de detallan y comparan en
el cuadro 7.7.
198
La comparacin entre ejemplos tpicos puede ayudar a entender la diferencia entre ambos
tipos de estructura organizativa (Fernndez, 1999). La diferencia fundamental es la
flexibilidad, la capacidad de rpida adaptacin a los cambios en el entorno de una
organizacin. Ejemplo tpico de estructura mecnica es una planta qumica que requiere una
gran inversin para producir mediante complejos procesos y maquinarias sofisticadas,
grandes cantidades de sustancias como abonos, cidos o plsticos. Los roles de los miembros
en este tipo de organizacin son especializados y estn claramente definidos: cada uno sabe
cul su responsabilidad y todos los dems confan en la tarea que han hecho los dems de
acuerdo con la programacin general de las actividades, que aseguran tambin un estndar de
calidad en cada paso del proceso: no puede haber lugar para desviaciones significativas. La
coordinacin y el control son muy importantes, as como la evaluacin constante del
cumplimiento de las reglas de funcionamiento. Las rdenes de produccin y los posibles
cambios en las actividades tienen su origen siempre en la direccin y siguen un cauce de
A
comunicacin descendente. No hay lugar para la iniciativa individual de los empleados de

produccin ni para las promesas de innovacin por parte de los comerciales: tanto las
EDITORIAL
actividades como los productos han de adecuarse a los criterios fijados por la direccin. Es la
nica manera de garantizar la calidad del producto y tambin la seguridad evitando el riesgo
de accidentes- de toda la organizacin. Las tareas son rutinarias y las nicas innovaciones
admisibles son ajustes en las operaciones estandarizadas que logren una mayor eficiencia a la
hora de cumplir los objetivos fijados de antemano. Otro ejemplo de organizacin mecnica
es una cadena de comida rpida. En una hamburguesera, las actividades de cada uno de los
operarios estn fijadas de antemano por la direccin y se llevan a la prctica del mismo modo
en cualquier parte del mundo en que haya una franquicia de la misma marca. La supervisin
es esencial para asegurar que la calidad, apariencia y servicio prestados al cliente cumplen los
estndares habituales. Las cadenas de comida rpida pueden estandarizar sus actividades y
productos porque conocen la estabilidad de su entorno principal: sus clientes. El cliente que
entra en un Burger King o en un Pizza Hut ya sabe lo que busca: slo puede elegir entre una
serie de productos limitada. No va a ocurrir nunca que un cliente pida un plato especial, no
previsto en el men. Si a alguno se le ocurriera pedirlo, se le expondra amablemente que ese
producto no est disponible. La cadena puede permitirse el lujo de rechazar esas peticiones
porque sabe que el nmero de clientes que aceptan los productos estandarizados es tan
grande que no le van a faltar ingresos ms que suficientes para sobrevivir como
organizacin.
En cambio, hay otras empresas que no pueden rechazar las peticiones de sus clientes. Un
restaurante convencional, por ejemplo, debe tener una carta mucho ms amplia y estar
dispuesto a atender las peticiones especiales, si quiere tener una clientela numerosa y fiel.
Una agencia de publicidad no puede ofrecer el mismo tipo de anuncio a todos sus clientes:
perdera prestigio y nadie le encargara su siguiente campaa de publicidad. Por eso, una
agencia de publicidad, lo mismo que un bufete de abogados, una clnica privada o una
editorial, no pueden tener estructuras organizativas estandarizadas ni actuar de acuerdo con
reglas y procedimientos emanados de la alta direccin. Los roles y responsabilidades son
mucho ms difusos, flexibles y cambiantes: quien mejor sabe qu tipo de producto hay que
199
ANTONIO LUCAS MARN
ofrecer a un determinado cliente es probablemente el creativo que disea los anuncios,

porque est mucho ms al da de las tendencias actuales en cada sector, que los gestores de la
direccin central. Las decisiones no responden a una esquema de comunicacin de arriba
abajo, sino que exigen a menudo consultas entre los diversos miembros que tienen relacin
con un cliente o con una lnea de producto, aunque estn en departamentos o divisiones
distintas. Por ejemplo, ser conveniente que quien est diseando un anuncio para Coca
Cola Espaa, comente sus ideas con los que han intervenido en las campaas de otros
pases. La comunicacin, por tanto, es multidireccional. Los objetivos no son fijos como en
las estructuras mecnicas ni los criterios de evaluacin pueden ser fijados de antemano. Por
ejemplo, un buen libro slo lo es desde el punto de vista de la editorial si llega a venderse en
gran nmero, pero esto no est garantizado por el hecho de tener una bonita encuadernacin
o tratar de un determinado tema. Quin poda prever antes de su publicacin el xito de la
serie de libros infantiles sobre Harry Potter? Por eso, se dice que el entorno de estas
A
organizaciones es imprevisible, complejo, rpidamente cambiante. La tecnologa no es

rutinaria ni las decisiones consisten es adecuarse a un manual de instrucciones. Los criterios
EDITORIAL
de efectividad responden en las estructuras orgnicas al logro de suficiente creatividad,
innovacin y capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. Por eso, un objetivo clave
es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la
organizacin, as como las relaciones fluidas y espontneas entre ellas para favorecer el
intercambio de ideas y el aprendizaje colectivo. Volveremos sobre estos problemas en los
temas dedicados a la estructura social y al aprendizaje en las organizaciones.
As pues, la tesis de la teora de la contingencia es que cada organizacin desarrolla la
estructura organizativa ms adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que procurar
la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamao, la tecnologa, los
procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organizacin. A
cada empresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario
para ajustarse a las demandas de su entorno.
7.4. TEORAS DE LA DEPENDENCIA

Terminamos este tema, dedicado a las teoras sistmicas, con una referencia a las relaciones
de dependencia que se establecen entre las organizaciones y su entorno respectivo. Veremos
primero el control que se ejerce sobre las organizaciones desde fuera, para analizar las
relaciones de poder entre la organizacin y su entorno. Finalizaremos con la perspectiva
evolucionista, que define la convivencia entre organizaciones como lucha por la
supervivencia en un mundo de recursos escasos.
El control externo de las organizaciones

En 1978 Pfeffer y Salancik publican el libro The external control of organizations. En l elaboran,
a partir de las tesis de la teora de la contingencia, la idea de que el entorno es una poderosa
limitacin para la accin de la organizacin. Es ya claro que la incertidumbre de los
mercados y otros agentes del entorno es un factor decisivo para la organizacin de las
200
empresas. Sin embargo, la capacidad de adaptacin y cambio de las empresas no es tan

grande como sera deseable, pues el tipo de relacin que se establece entre la organizacin y
los diversos agentes del entorno es una relacin de poder y dependencia. La empresa
aparece, en esta relacin, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de recursos
que, de hecho, estn controlados por otros agentes externos. Las materias primas, los
equipos mecnicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la tecnologa, etc., son
recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organizacin, pero se
encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos,
rentabilidad, salarios adecuados, etc.
Cuadro 7.7
Estructuras organizativas mecnicas y orgnicas
A
EDITORIAL
La vulnerabilidad de la organizacin consiste en el conjunto de sus dependencias con

respecto a su entorno, es decir, el conjunto de recursos que necesita para continuar sus
actividades. Estas dependencias se pueden comparar y sopesar, viendo cules son las
necesidades principales de la organizacin y cules son las fuentes que proveen esas
necesidades. Hay recursos que se obtienen de forma abundante y otros que son escasos. Por
ejemplo, una empresa de consultora recibe cada ao miles de peticiones de empleo de
jvenes licenciados: hay abundancia de posibles consultores junior. Sin embargo,
201
ANTONIO LUCAS MARN
programadores informticos hay muy pocos en comparacin con las demandas de empleo
de las empresas tecnolgicas. Algo tendrn que hacer las empresas para asegurarse que no les
falta personal cualificado cuando lo necesiten.
Tambin hay recursos sustituibles y recursos crticos para cada empresa. Por ejemplo, una
compaa de automviles que produce segn el sistema just in time depende totalmente de la
puntualidad de sus proveedores para mantener activa la cadena de montaje. En efecto, han
eliminado los stocks de piezas para incrementar la eficiencia de uso de las instalaciones. El
proceso productivo se alimenta con la entrega de un cierto nmero de piezas por parte de
los proveedores dos o tres veces al da. Si uno de esos proveedores no puede cumplir con la
entrega por un accidente o por una huelga de sus empleados, toda la cadena de montaje de
automviles se para. Un fallo en la entrega de piezas es algo que no se puede permitir: la
puntualidad en la recepcin de las piezas es un problema crtico. En cambio, un retraso en la
campaa de publicidad o en el cobro de las facturas emitidas hace menos dao al
A
funcionamiento de la organizacin: se puede arreglar con ms calma y de diversas maneras.

Obviamente, la atencin de la organizacin se dirige preferentemente hacia aquellos
EDITORIAL
recursos que sean escasos y crticos, pues debe garantizar que no le faltan para poder
continuar con su actividad. La tesis de Pfeffer y Salancik consiste precisamente en esta idea:
la estructura de las organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la
disponibilidad de los recursos crticos, esenciales para la vida de la organizacin. Cada
empresa establece un orden de prioridades y de acciones especficas para gestionar las
propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros agentes del
entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organizacin
(Perrow, 1991). De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, ms que
como un intercambio comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de
mejorar su posicin relativa.
El poder sobre el entorno

Una posicin de poder no es siempre compatible con los criterios de eficiencia. Es ms, con
frecuencia se sacrifican los criterios de eficiencia para poder asegurar un control razonable de
los recursos crticos para la organizacin (Mintzberg, 1983). Desde esta perspectiva se
pueden explicar algunas caractersticas de las organizaciones que, desde el punto de vista de
la eficiencia racional de la burocracia, habra que calificar como absurdas o equivocadas. Por
ejemplo, la mayora de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas,
en vez de uno solo. Tener un solo proveedor implica un mayor volumen de compra con lo
que se pueden obtener mayores descuentos con lo que se reducen los costes de produccin.
Sin embargo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para
incurrir en l. Otro ejemplo es el de la empresa mediana cuyos productos, digamos
cosmticos, se venden mayoritariamente en una cadena de hipermercados de la zona.
Aunque el hper le garantice la compra de toda su produccin durante un tiempo, esa
empresa dedicar recursos a establecer una fuerza de ventas propia que genere nuevos
clientes. Aunque a corto plazo tiene todos sus productos vendidos, tener un nico cliente,
202
por muy importante que sea, sita a la empresa mediana en una situacin de dependencia
extrema con respecto a ese cliente. Es ms, cuanto ms importante sea ese cliente, mayor
ser su dependencia y menor su capacidad de negociacin futura. Por eso, aunque no lo
necesite actualmente y tenga un alto coste, esa empresa pondr en marcha un departamento
comercial para buscar nuevos clientes o nuevos nichos de mercado, si quiere sobrevivir a
medio plazo.
La gestin de las dependencias crticas explica tambin la configuracin estructural de las
organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967). La integracin vertical en un sector industrial
supone una mayor complejidad organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestin de la
empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin
embargo, aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se
encuentra. Por ejemplo, Levis comenz vendiendo sus pantalones en grandes almacenes y
tiendas de moda. Pero esta distribucin no le garantizaba un buen lugar en las estanteras ni
A
la inmediata incorporacin de sus nuevas prendas. Por eso, a pesar de la gran inversin que
supuso y de la mayor dificultad de gestionar una red de establecimiento, decidi llegar
EDITORIAL
directamente al gran pblico. As, pudo obtener no slo que todos sus productos estuvieran
accesibles sino, tambin y quiz esto fue ms importante para tomar la decisin- obtener de
primera mano la informacin acerca de los nuevos gustos y tendencias del pblico, para
reaccionar rpidamente ante los cambios de la demanda. Unos aos de retroceso en las
ventas les hizo considerar acertadamente- que la informacin acerca de los gustos de sus
clientes es un recurso crtico que no podan dejar en manos de intermediarios.
Las fusiones y adquisiciones de empresas responden tambin, con frecuencia, al esquema
de la dependencia de recursos. Igualmente, muchas alianzas entre empresas se dirigen a
garantizar el acceso a recursos para las empresas implicadas que estn en poder de sus
compaeros de alianza. As, la alianza entre Telefnica y BBVA en el ao 2000 para la
constitucin de un banco en Internet condujo no slo a la constitucin de una sociedad
gestora de la nueva actividad, sino al intercambio de acciones entre ambas entidades, con lo
que cada una adquiri un mayor peso en el consejo de administracin de la otra. La
explicacin se puede comprender a partir del anlisis de los recursos crticos respectivos.
Telefnica necesitaba ineludiblemente acceso a grandes fuentes de capital para invertir en las
nuevas tecnologas de telefona mvil. BBVA necesitaba disponer de las ms avanzadas
tecnologas de la transmisin de datos para comenzar la distribucin por Internet de sus
productos bancarios. Cada empresa vio en la alianza con la otra la forma de asegurarse el
acceso a aquel recurso que ms iban a necesitar en los siguientes aos: Telefnica no poda
permitirse perder las nuevas licencias de telefona mvil en Europa por falta de recursos
financieros. El banco no poda permitirse que su red informtica no funcionara bien. La
competencia de unos y otros no desaprovechara esa debilidad. La alianza fue el modo de
compensar las dependencias crticas que sufran.
Otra manera de gestionar las propias dependencias cuando no se puede lograr un
control sobre los recursos crticos- es reducir la incertidumbre del entorno, es decir, evitar las
sorpresas desagradables que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la
203
ANTONIO LUCAS MARN
organizacin. Un ejemplo es concertar una lnea de crdito aunque no se necesite

inicialmente- para evitar que los impagos de clientes afecten a la salud financiera y a la
capacidad de afrontar los propios compromisos de la organizacin. Tambin es una forma
de reducir la incertidumbre del entorno las medidas que toma una empresa para obtener lo
ms rpidamente posible la informacin relevante acerca de la evolucin del entorno. De
esta manera, surgen los departamentos de relaciones pblicas para fomentar el trato con los
medios de comunicacin, los organismos polticos o las asociaciones ciudadanas-, los
departamentos de anlisis econmico, etc. Adems, se crean entidades cuya misin es, por
un lado, velar por transmitir a las empresas de un mismo sector la informacin que necesitan
para lograr una rpida adaptacin a los cambios de su entorno; y, por otro lado, influir
activamente sobre los agentes crticos de un sector para lograr apoyo a sus intereses o, al
menos, impedir perjuicios imprevistos. Es el caso de las asociaciones de constructores, de
empresas familiares, de editores, etc., que fomentan las relaciones con instituciones polticas
A
locales y nacionales, con los sindicatos sectoriales, y otros agentes que controlan recursos
importantes para esas empresas.
EDITORIAL
El resultado de todas estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se
difuminan y no resulta sencillo delimitar dnde comienza y termina el mbito de control de
la organizacin (Hatch, 1997:91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura
especializada el nombre de boundary spanning. La gestin de las dependencias da lugar a
la formacin de alianzas, colaboraciones, proyectos conjuntos y asociaciones temporales o
estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros competidores, proveedores, clientes o
agencias reguladoras independientes (Daft, 2001:165-172). El mapa de los sectores
econmicos se complica y las estructuras organizativas se vuelven ms sofisticadas para
responder a este nuevo orden de complejidad. El Cuadro 7.8. muestra esquemticamente
cmo se introduce una diferenciacin adicional en las organizaciones cuando quieren
relacionarse adecuadamente con el entorno, tanto a la hora de asegurarse los factores
necesarios para el proceso de transformacin que llevan a cabo, como cuando quieren
adaptar sus resultados a las demandas externas (clientes y otros grupos de inters).
Ecologa de las poblaciones

Un punto de vista diferente sobre la relacin entre entorno y organizacin es el de la
corriente denominada ecologa de las poblaciones, desarrollada a partir de las ideas de
Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La ecologa de las
poblaciones parte del mismo supuesto que la teora de la dependencia de recursos: las
organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno.
Ahora bien, lo que le interesa a esta nueva teora no es determinar cmo reacciona una
determinada compaa. El inters de la ecologa de las poblaciones se centra, ms bien, en
determinar cul es el tipo de organizacin que sobrevive en un entorno determinado. El
argumento de la ecologa de las poblaciones es que las organizaciones, como las especies en
la naturaleza, dependen para su supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro
adecuado de recursos necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo, deben
204
afrontar la competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos

disponibles, slo los ms adaptados sobreviven. As, es el entorno el factor crtico que
determina qu organizaciones triunfan y cules fracasan, seleccionando los competidores
ms fuertes mediante la eliminacin de los ms dbiles.
Cuadro 7.8
Gestin de las dependencias en sistemas abiertos
EDITORIAL
Fuente: Daft (2001:151)
La perspectiva elegida es anloga a la de la teora evolucionista iniciada por Darwin para

el estudio de las especies animales. Se trata de estudiar los diferentes tipos de organizaciones
como si fueran especies que luchan por su supervivencia en un entorno competitivo
caracterizado por los recursos escasos. Del mismo modo que la influencia del entorno
explicaba los cambios morfolgicos y estructurales de las especies animales para lograr una
mejor adaptacin a su medio fsico, se trata aqu de explicar la supervivencia de ciertos tipos
de organizaciones que incorporan o desarrollan ciertas caractersticas que les permiten
adaptarse mejor a su entorno competitivo.
A la ecologa de las poblaciones le interesa identificar los patrones de xito y fracaso en
un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede
ofrecer el entorno especfico en el que se mueven, que recibe el nombre de nicho
ecolgico. Por ejemplo, en cada pas se editan un gran nmero de revistas semanales, y no
todas sobreviven mucho tiempo. Todas ellas compiten por los recursos que su entorno les
ofrece y que ellas necesitan para sobrevivir: buenos redactores, nmero de lectores, anuncios
publicitarios y subvenciones oficiales, entre otros. Aquellas revistas que mejor sirvan los
intereses de los agentes implicados en su nicho ecolgico obtendrn los recursos
necesarios para seguir editndose, crecer y tener xito. En cambio, aquellas revistas que no
logren satisfacer las demandas del entorno, terminarn por desaparecer. La ecologa de las
poblaciones intenta determinar qu patrones de conducta organizativa conducen a una mejor
adaptacin al entorno, es decir, qu formas y estrategias empresariales favorecen un mejor
servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno
205
ANTONIO LUCAS MARN
les otorga. Siguiendo con el ejemplo, se pueden estudiar los contenidos de las revistas, su
estructura interna, su compromiso con determinados valores sociales, etc., y advertir cules
son los patrones de xito con relacin a estas variables. As, podra ocurrir que los patrones
de xito para las revistas en la presente dcada consistieran en: ocuparse de contenidos muy
especializados (lo que atrae a un conjunto de lectores homogneo e interesado en esos
temas); esa especializacin temtica atrae tambin a los redactores ms entendidos en la
materia; a su vez, resulta atractivo anunciarse en sus pginas para las empresas importantes
de ese sector e, incluso, puede justificar subvenciones pblicas, si se trata de un tema que
forma parte de las prioridades de accin de organismos pblicos, regionales o locales. Podra
ser el caso de una revista sobre turismo rural o sobre cermica para decoracin. Al encontrar
una respuesta positiva por parte de los diversos agentes del nicho ecolgico, la revista
consigue crecer y establecerse en su mercado. Ha conseguido ofrecer: a sus redactores, un
lugar atractivo donde trabajar; a sus lectores, una informacin que les interesa realmente; a
A
sus anunciantes, un pblico objetivo especfico para su publicidad; a los organismos

pblicos, un cauce de comunicacin para promocionar intereses culturales, regionales o
EDITORIAL
locales. A cambio, recibe talento, financiacin por ventas, publicidad y ayudas oficiales, y
tambin, prestigio; es decir, los diversos recursos que estn controlados por los diferentes
agentes de su nicho y de los que la revista depende para mantenerse activa en el mercado.
La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso
que para las especies animales, e incluye estos tres pasos:
1. Variacin: algunas organizaciones emprenden intencionadamente o no, es irrelevante
para este anlisis- cambios significativos de carcter estructural: comienzan nuevas
actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc.
Las variaciones surgen como consecuencia de la iniciativa de los emprendedores, bien
porque comienzan una nueva empresa, bien porque provocan cambios significativos
dentro de una organizacin ya existente. Las variaciones amplan el rango de opciones
que el entorno tiene para seleccionar entre unas organizaciones u otras, y entregarles
los recursos que controla. Por ejemplo, en la medida en que se abren nuevos
restaurantes temticos chinos, italianos, japoneses, hamburgueseras, pizzeras,
bocateras, pubs irlandeses, australianos, etc.- el pblico tiene ms alternativas para
ir a cenar una noche.
2. Seleccin de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y
desaparecen mientras que otras tienen xito y sobreviven en el entorno; se trata de
determinar qu variaciones son las que comparten las empresas de xito, para poner
en relacin la supervivencia con esos cambios, que dan razn de su mejor adaptacin
al entorno competitivo. Siguiendo con el ejemplo, algunos restaurantes se centran en
la rapidez del servicio, otros en la imagen juvenil, otros en la calidad de los productos,
o en la variedad de la carta, etc. Para asegurar esa promesa, se organizan internamente
de diversas maneras: como una cadena de montaje, como un grupo informal y
acogedor hacia el cliente, como un especialista gastronmico. Estas pautas de
organizacin interna permiten ofrecer al pblico rapidez, o calidad, o novedades, o
206
variedad del men, pero muy difcilmente permiten ofrecer todas estas cosas a la vez.
El pblico, a su vez, selecciona el tipo de restaurante que ms le atrae y recompensa
con su dinero el acierto de los mejores. De esta manera, el pblico agente crucial de
este nicho ecolgico- selecciona algunas variaciones otorgndole los recursos que
necesita para sobrevivir en el mercado, y discrimina otras, negndole los recursos de
los que depende para continuar en la existencia.
3. Retencin: en este ltimo paso se completa la eliminacin de las peores variaciones y
la difusin de los cambios ms tiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las
variaciones que explican el xito son imitadas por las dems, mientras que las
empresas que no son capaces de incorporar variaciones de xito, terminan por
desaparecer o por buscar otro nicho ecolgico en el que puedan obtener los recursos
necesarios para desarrollar su actividad.
De esta manera, se genera un proceso continuado de variacin seleccin retencin, en
A
el que el entorno de cada nicho ecolgico tiene poder para determinar qu tipo de
organizaciones sobreviven y cules deben desaparecer. Este proceso explica tambin la
EDITORIAL
homogeneidad que presentan a menudo las organizaciones que pertenecen a un mismo
nicho ecolgico. En efecto, una vez que resulta evidente que determinadas variaciones tienen
xito, las organizaciones tienden a incorporarlas a su propia forma de hacer las cosas con lo
que las empresas de un mismo nicho se parecen cada vez ms entre s, al menos hasta que
surgen nuevas variaciones que desequilibran el flujo de recursos del entorno hacia las
organizaciones.
La ecologa de las poblaciones subraya, pues, el poder del entorno para seleccionar el tipo
de organizaciones que sobreviven en cada nicho ecolgico. Desde esta teora, algunos
autores se han ocupado de estudiar las poblaciones de restaurantes, de peridicos, de
pequeas compaas de electrnica, centros sanitarios de da, sindicatos, etc. Sus
conclusiones resultan tiles en la medida en que ofrecen una perspectiva distinta a la de los
propios gestores o directivos. Decisiones como en qu empresa concreta invertir o a qu
sindicato afiliarse se ven iluminadas por la aportacin del punto de vista ecolgico. Sin
embargo, esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997:82). Sus supuestos
bsicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten
agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas
organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecologa de las
poblaciones. As, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados por el
Estado como el sector del automvil o de las compaas farmacuticas- tienen un ndice
muy bajo de natalidad y mortalidad de empresas: pocas compaas pueden introducirse
en el sector y tambin son pocas las que desaparecen. Por otra parte, los argumentos de la
ecologa de las poblaciones no permiten predecir qu variaciones tendrn xito; slo pueden
comprobar qu innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las
mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.
207
ANTONIO LUCAS MARN
EDITORIAL
208
Captulo 8
TEORAS INSTITUCIONALES
Pablo Garca Ruiz
EDITORIAL
8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORAS ECONMICAS DE LA ORGANIZACIN:

La economa de los costes de transaccin. Racionalidad limitada y oportunismo. La
teora de la agencia.
8.2. ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK: El carcter de las
instituciones. La influencia del entorno local. Grupos informales y conflicto de
intereses.
8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y CUBOS DE BASURA:
Decisiones colectivas y accin poltica. March y el modelo del cubo de basura.
8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Smbolos e
interpretacin en las organizaciones: K. Weick. El nuevo institucionalismo en el
anlisis organizacional. La ciudadana corporativa y la relacin con stakeholders.
209
ANTONIO LUCAS MARN
E n los ltimos aos, ms all de la visin de la organizacin como un sistema, se va

imponiendo un enfoque para el estudio de las empresas y otras organizaciones que
podemos denominar institucional, pues considera su insercin en contextos
sociales y normativos como clave de comprensin de sus actividades formales e informales.
El estudio de esta perspectiva supone la cuarta y ltima de las etapas que prometimos
abordar al comienzo de esta segunda parte del libro.
Veremos en este captulo, en primer lugar, el desarrollo de la teora econmica de corte
institucional, ms conocida como economa de los costes de transaccin, y sus
conclusiones principales para el estudio de las organizaciones. A continuacin, revisaremos
la lnea de pensamiento que une a autores como Selznick, March y Weick, entre otros.
Aunque sus preocupaciones principales han sido diferentes, as como los problemas a que
dirigen sus escritos, comparten, sin embargo, algunos presupuestos bsicos que resulta
A
oportuno destacar. Con ello completamos el propsito de dar una visin panormica de las
principales corrientes de pensamiento que han analizado los fundamentos de la organizacin
como realidad social. EDITORIAL
8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORAS ECONMICAS DE LA
ORGANIZACIN
En 1937 Ronald Coase public un artculo titulado La naturaleza de la empresa en el que
planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: por qu existen las empresas? El
punto de partida de su argumentacin era la teora econmica neoclsica que explica cmo el
sistema de precios libres es la forma ms eficiente de intercambio de bienes y servicios entre
las personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los
productores garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de
que se trate.
La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes trminos: por qu se
producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qu se dispone de
una plantilla de administrativos, por qu se tiene una red de medios para el transporte de las
mercancas, cuando todas estas tareas se pueden obtener en el mercado al mejor precio
posible, de una forma mximamente eficiente? La respuesta incluye una serie de
matizaciones al modelo neoclsico que constituyen la base de la as llamada economa
institucional. Para Coase, los intercambios econmicos en el mercado llevan consigo un
conjunto de costes no contemplados en el modelo neoclsico pero que s forman parte de la
vida real. La informacin tiene un coste, lo mismo que la elaboracin de contratos, la
negociacin sobre los acuerdos, as como el seguimiento necesario para que los contratos se
cumplan. Mediante la constitucin de una autoridad como es el caso de la empresa- se
pueden ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios.
El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a
un coste menor que en el mercado.
210
La economa de los costes de transaccin

Segn la argumentacin de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien
o servicio en el mercado, hay que incurrir en unos costes previos, llamados costes de
transaccin. Estos son, bsicamente, los gastos asociados a la bsqueda de informacin
sobre los precios relevantes, los gastos de negociacin del contenido del contrato y los gastos
asociados a las acciones que se toman para garantizar que los trminos pactados se cumplen
efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transaccin, como
por ejemplo, comprar manzanas en el mercado. Otros, en cambio, no son tan sencillos.
Contratar a un delantero centro para un equipo de ftbol profesional es mucho ms
complicado: se necesitan profesionales del club que recorran los campos de categoras
inferiores en busca de jvenes talentos (gastos de bsqueda de informacin). Tambin es
preciso negociar cundo se va a incorporar a la plantilla, qu cantidad se va a pagar por el
A
traspaso, cunto por derechos de formacin, por ceder los derechos de imagen, etc; para
concretar estas negociaciones se necesitan los servicios de abogados y representantes por
EDITORIAL
ambas partes (gastos de negociacin). Adems, muchas veces es preciso negociar no slo el
contenido del acuerdo sino tambin aspectos que se refieren a las garantas de que ese
acuerdo se va a cumplir: por ejemplo, se contrata un seguro contra lesiones o se incluyen
clusulas de rescisin en caso de que el jugador quiera fichar por otro club que le ofrece un
salario mayor; en este caso, cuanto mayor es la clusula de rescisin y por tanto, desciende
el riesgo de que el jugador no cumpla su contrato- mayor suele ser tambin la cantidad que
recibe en concepto de ficha o salario. As, el sueldo que hay que pagarle se incrementa como
consecuencia de las medidas acordadas como garanta de cumplimiento (gastos de garanta).
Siguiendo el ejemplo, se puede decir que buena parte de estos gastos costes de
transaccin- se evitan si el equipo, en vez de fichar jugadores ajenos, tiene una escuela
deportiva en la que forma a sus propios jvenes deportistas con los que firma contratos a
largo plazo. Sera enorme el coste de firmar con todos los jugadores, jvenes y profesionales,
contratos cada ao. En cambio, comprar manzanas todos los das no tiene demasiados
costes de transaccin: siempre hay cerca varias tiendas que las venden, no es difcil saber si
son buenas o est podridas, siempre puedo cambiar de tienda si una sube los precios.
La empresa se entiende, desde la ptica econmica, como un conjunto de contratos a
largo plazo para la provisin de bienes y servicios, coordinados por una autoridad jerrquica,
cuyos costes totales son inferiores a los que supondra obtener los mismos recursos en el
mercado, precisamente porque el funcionamiento real del sistema de precios no responde a
los supuestos de gratuidad de la informacin, negociacin y garanta sobre los que se basa el
modelo neoclsico (Williamson, 1985). En los intercambios del mercado existen una serie de
costes de transaccin inevitables. La ventaja de la empresa como alternativa a la transaccin
mercantil para la organizacin econmica es que puede actuar de forma ms eficiente ya que
se ahorra esos costes de transaccin. Si tiene una plantilla contratada indefinidamente no
incurre en gastos de bsqueda de empleados y contratacin; si tiene inventarios de materias
primas, no incurre en gastos de bsqueda y negociacin de contratos de aprovisionamiento,
211
ANTONIO LUCAS MARN
etc. La consideracin de los costes de oportunidad del tiempo empleado los intercambios en
el mercado y la complejidad de gestin que el recurso constante al mercado implica, son
otras razones que apoyan la argumentacin de la economa institucional.
El recurso a los costes de transaccin en Coase est motivado, sobre todo, por la
consideracin de la incertidumbre como elemento bsico de toda transaccin. Organizar las
actividades segn un principio de coordinacin jerrquica reduce la incertidumbre acerca de
si cada da habr suficiente gente dispuesta a trabajar en las actividades del negocio; la
acumulacin de existencias reduce la incertidumbre acerca de la disponibilidad de materias y
herramientas, la posibilidad de ordenar a cada empleado qu tareas debe desempear reduce
los costes de negociacin sobre el contenido de los contratos laborales, etc.
Las empresas existen, por tanto, porque son ms eficientes que el sistema de precios de
mercado como mecanismo de asignacin de recursos (Coase, 1937). Algunos cambios en la
disponibilidad de los factores pueden cambiar las circunstancias en que esto ocurre: por
A
ejemplo, la aparicin de nuevas tecnologas de la informacin puede reducir los costes de

acceso a los precios relevantes, con lo que determinadas actividades que hasta entonces se
EDITORIAL
desarrollaban dentro de la empresa- empezarn a ser subcontratadas a la mejor oferta en el
mercado; o, al revs, la empresa acumular nuevas actividades si los costes de transaccin
elevan el precio global de la compra en el mercado.
Las ideas de Coase fueron ignoradas por la teora econmica convencional durante
dcadas. Esta prefera observar los intercambios econmicos como una sucesin de
contratos independientemente de su ocurrencia dentro o fuera de los lmites de una
organizacin. Sin embargo, a mediados de los aos setenta algunos economistas retomaron
el inters por el estudio de las caractersticas especficas de las organizaciones como mbitos
peculiares de actividad econmica. Entre estos autores, destaca O. Williamson, figura
destacada de la llamada economa de los costes de transaccin. El xito y la oportunidad-
de esta nueva perspectiva para el estudio de las organizaciones supuso que en 1991 se le
concediera el premio Nobel a Coase, como reconocimiento a su labor pionera.
Williamson (1975; 1985), junto con otros autores como Nelson y Winter (1982)- retoma
la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de
asignacin de recursos, segn los costes diferenciales para cada actividad. El inters de
Williamson va, sin embargo, ms all de la mera explicacin del por qu existen las empresas.
De hecho, en los aos setenta estn ya en boga una serie de teoras de la organizacin de
orientacin sociolgica como la teora de la contingencia, de Lawrence y Lorsch, y la
dependencia de recursos, de Pfeffer y Salancik- que tratan de explicar la relacin entre las
empresas y sus entornos cada vez ms cambiantes y complejos. La cuestin no es ya, ahora,
la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuracin interna de
las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez ms
agresivos.
La economa de los costes de transaccin (ECT) se interesa, as, por la variabilidad de las
estructuras organizativas en relacin con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos
bsicos a diferencia de las otras teoras del momento- parten de las categoras econmicas
212
de maximizacin del beneficio y de la racionalidad de la accin, como atributos del sujeto

individual considerado como unidad bsica de anlisis. Sin embargo, la ECT aade ciertas
dosis de realismo a la economa neoclsica al aceptar el supuesto de la racionalidad
limitada.
Racionalidad limitada y oportunismo

La idea de racionalidad limitada fue propuesta por Herbert Simon (1947) y se refiere al
hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la
informacin relevante sobre el objeto de su decisin. Por eso, el supuesto de maximizacin
de la utilidad tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la decisin adoptada es la mejor
de todas las posibles. A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de satisfaccin
como trmino de la decisin. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda
la informacin existente acerca de un producto concreto: quiz haya alguien que lo vende
A
ms barato y uno no llegue saberlo; no se puede estar seguro de haber considerado todas las
alternativas para tomar una decisin especfica, entre otras cosas porque no es posible
EDITORIAL
anticipar todas las consecuencias futuras que nuestras decisiones presentes van a tener;
tampoco es posible prever todas la contingencias futuras antes de firmar un contrato. Por
eso, el objeto de la decisin no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor
de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una
utilidad suficiente, es decir, se conforman con una satisfaccin razonable de sus deseos o
necesidades. La capacidad del individuo para acumular y analizar informacin relevante para
sus decisiones no es infinita, como parece derivarse de los supuestos de la teora econmica
convencional. Por eso, dice Simon, ser realista es reconocer que existen lmites a la
racionalidad humana, derivados de la incapacidad de la mente para aplicar a una decisin
nica todos los aspectos de valor, conocimiento y de comportamiento que pudieran tener
importancia.
La ECT recoge la nocin de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras
organizativas que presentan realmente las empresas. La base del estudio es el anlisis
comparativo de los costes de transaccin, referidos tambin a los costes incurridos en el
interior de la organizacin. Desarrollar actividades coordinadas jerrquicamente tambin
tiene una serie de costes de transaccin al igual que los intercambios en el mercado.
Lgicamente, los costes dentro de la organizacin son menores por definicin- que los
generados en el intercambio mercantil. Sin embargo, no todas las formas de coordinacin
organizativa generan los mismos niveles de coste. Estudiar cul de las formas estructurales
de coordinacin es ms eficiente para una determinada empresa es el objeto de atencin de
la ECT.
Entre los costes de transaccin en el interior de las empresas Williamson se interesa
especialmente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una
transaccin. El oportunismo se define como la bsqueda del inters propio con astucia y
engao. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una organizacin se ven
tentados, por el puesto que ocupan y la informacin de que disponen, a aprovecharse de su
213
ANTONIO LUCAS MARN
situacin para procurar un inters personal a costa del inters de la empresa. El oportunismo
es posible porque la limitacin de la informacin obtenida implica incertidumbre sea cual sea
la transaccin o acuerdo de que se trate. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un curso
de especializacin a sus tcnicos como forma de mejorar su productividad. Uno de esos
tcnicos puede tener ya firmado un precontrato con otra empresa por un salario mayor, pero
no informa de ello a la compaa hasta que termina su curso de formacin. La conducta de
este empleado es oportunista, porque media astucia y engao: la direccin no saba que
estaba gastando dinero para dar formacin a la competencia. En cambio, si ese empleado
recibe una oferta inmediatamente despus de terminar el curso y la acepta, no est
engaando a nadie. Slo aprovecha una situacin favorable a sus propios intereses: no es
oportunista. Se podra discutir el compromiso moral de permanecer en la empresa durante
un tiempo razonable, pero legalmente no se le podra objetar nada. El problema es que los
directivos, cuando organizan un curso de formacin, no saben si los empleados tienen o no
A
firmado un precontrato con la competencia.

Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los
EDITORIAL
inductores principales para la adopcin de determinados diseos organizativos en las
empresas. Se trata de establecer las reglas y procedimientos ms adecuados para evitar las
conductas oportunistas, posibles en la medida en que no se conoce toda informacin
relevante para la toma de decisiones. Esas reglas y pautas de accin son lo que los
economistas entienden por instituciones y son fundamentales para que una empresa pueda
funcionar. As, la divisin del trabajo y la coordinacin de las tareas se estructuran en las
empresas teniendo en cuenta los riesgos derivados del posible comportamiento oportunista
de los individuos concretos. En realidad, estas medidas se entienden como costes de
transaccin derivados de la necesidad de reducir la incertidumbre sobre el comportamiento
futuro de los empleados. Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de
evitar los perjuicios asociados han dado lugar a toda una corriente de teora de la
organizacin que se conoce como teora de la agencia.
La teora de la agencia
La teora de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte el
principal- encarga a otra el agente- que realice una actividad en su nombre, en
condiciones de asimetra de informacin y conflicto de objetivos entre ambos. Estas
condiciones implican la posibilidad de que el agente se comporte de manera oportunista,
es decir, que persiga su propio inters en detrimento del inters del principal. Aunque el
argumento se ha utilizado en teora econmica desde hace mucho, el inters por estudiar la
empresa como caso particular de la teora de la agencia es relativamente reciente.
Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, la relacin entre
los accionistas y sus directivos (Jensen y Meckling, 1976). Los directivos son contratados por
los propietarios accionistas para que gestionen los recursos de la empresa y logren una
rentabilidad satisfactoria. Sin embargo, los propietarios con frecuencia- no conocen los
aspectos especficos del negocio ni cules son las mejores polticas para lograr esa
214
rentabilidad. Por ese motivo, contratan a expertos como directivos. Sin embargo, estos
pueden tener como meta no tanto la rentabilidad sino otros objetivos, como el crecimiento
de la organizacin que genera nuevos y ms atractivos puestos directivos o, incluso pueden
provocar la depreciacin de las acciones de la compaa para comprarlas a precio de saldo y
hacerse con su propiedad y los dividendos futuros. Esta ltima posibilidad es una de las
variantes del llamado management buy-out (MBO) compra de una empresa por sus
directivos- que puede responder bien a un intento de la direccin por salvar una empresa en
dificultades y mantener as unos puestos de trabajo, incluidos los suyos, o bien a un
comportamiento oportunista, en la medida en que los directivos ocultan a los propietarios
sus verdaderos intereses y el propsito de sus decisiones. El problema est en que, como los
expertos los que saben el autntico estado de salud de la empresa- son los directivos, los
accionistas no pueden llegar a saber si aquellos estn actuando correctamente o, por el
contrario, aprovechan la oportunidad de favorecer sus propios intereses.
A
Otro ejemplo de conducta oportunista sera la situacin en que la direccin encarga a un

departamento la compra de equipos especializados. Si la decisin es tomada por el jefe del
EDITORIAL
departamento, ste puede valorar aspectos que la direccin desconoce. Puede comprar
equipos ms caros pero ms fciles de usar cuando quiz con unos productos ms baratos
hubiera bastado. Hay que distinguir el oportunismo de la simple corrupcin. En el caso de la
compra de equipo, tambin es posible que el encargado de la compra elija aquellos productos
cuyo vendedor ofrece una comisin irregular para el propio encargado: la empresa obtendra
entonces no los equipos ms adecuados sino aquellos equipos cuyo comercial ofrece un
soborno ms elevado, independientemente de su calidad o adecuacin al proceso
productivo.
La importancia del problema que seala la teora de la agencia se advierte cuando se tiene
en cuenta que el oportunismo va ligado a la delegacin de autoridad propia de la divisin del
trabajo. En efecto, la relacin de agencia acompaa a los beneficios de la especializacin de
funciones en las organizaciones. Es lgico que las decisiones las tomen aquellos que tienen
los conocimientos oportunos y la informacin adecuada: la descentralizacin en la toma de
decisiones es la nica manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos
cambiantes, como veamos en el tema anterior. Sin embargo, la delegacin de autoridad
genera las condiciones bsicas para el comportamiento oportunista.
Por todas estas razones, las empresas se ven obligadas al establecimiento de una serie de
medidas de control para garantizar los intereses del principal. Esas medidas consisten
bsicamente en la existencia de estructuras de informacin y sistemas de incentivos que
fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente. Para coordinar todas las
decisiones delegadas se hace precisa la supervisin por parte de la autoridad o, en su defecto,
se buscan formas de hacer coincidir los intereses de la autoridad con los de los miembros de
la organizacin. Este es el sentido de sistemas de incentivos como las opciones sobre
acciones (stock-options) para los altos directivos. Como son ellos los que pueden ser
oportunistas, se vinculan sus compensaciones a la rentabilidad que obtienen los accionistas.
215
ANTONIO LUCAS MARN
El incentivo, en todo caso, debe ser lo suficientemente fuerte como para equilibrar los
posibles beneficios de una conducta oportunista.
En definitiva, para la teora de la agencia, el diseo estructural de las organizaciones
cmo se divide el trabajo y cmo se coordinan las diferentes actividades- depende
fundamentalmente de los posibles comportamientos oportunistas que se tratan de evitar. Por
eso, es crucial para las empresas identificar las diversas situaciones de agencia y adoptar una
configuracin organizativa que minimice sus efectos.
8.2 ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK

Una de las principales aportaciones de la reciente economa de la organizacin ha sido poner
de relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios econmicos. La
ECT subraya la necesidad de instituciones polticas que garanticen el normal cumplimiento
de los acuerdos mercantiles: sin un Estado que exigiera cumplir las leyes, los impagos
A
estaran a la orden del da, as como los fraudes y corrupciones de diverso tipo. La diferencia
entre los economistas y otros tericos de la organizacin reside en que, para estos ltimos,
EDITORIAL
las instituciones no son slo las leyes promulgadas. Tambin incluyen las costumbres,
valores y pautas de accin vividas en una determinada organizacin que orientan el
comportamiento de las personas ante situaciones habituales. En realidad, los intereses
econmicos son slo parte de las razones que explican la conducta cotidiana de la gente. Hay
otras razones que mueven a las personas a actuar en una u otra direccin. La teora de la
agencia y los modelos econmicos institucionalistas se fijan slo en algunos de los aspectos
relevantes del comportamiento humano. Hay determinadas acciones que se realizan no tanto
por el beneficio econmico inmediato que reportan sino porque son coherentes con
nuestros hbitos, nuestras costumbres y nuestros valores ms apreciados. En la vida de las
organizaciones tambin hay costumbres, hbitos y valores que no son racionales en el
sentido econmico del trmino, pero que explican buena parte de las decisiones que se
adoptan.
Philip Selznick (1949; 1957) se interes por la dimensional menos racional del
comportamiento organizativo y busc la existencia de pautas de accin de carcter
institucional en la vida de las empresas. El inters de Selznick tena una raz no tanto terica
como emprica: lo que realmente suceda en el da a da de las empresas no era lo que
predecan los modelos econmicos, ni siquiera lo que las teoras sistmicas de carcter
funcionalista podan explicar. Haba otra serie de razones que importaban a la hora de tomar
decisiones empresariales y el camino para encontrarlas estaba ms all de las consideraciones
sobre la utilidad obtenida. La idea bsica es que los individuos no actan en un vaco
institucional sino en un marco social donde las costumbres, los hbitos y las tradiciones
establecen patrones de conducta. La existencia de estos hbitos y costumbres en el interior
de las empresas, las dota no slo de estabilidad sino tambin de una identidad propia que
Selznick denomina carcter.
216
El carcter de las instituciones

En este sentido, una empresa deja de ser una mera organizacin y pasa a ser una
institucin en la medida en que tiene un carcter distintivo. Dicho de otra manera, las
organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros
Cuadro 8.1
El rol directivo: decisiones rutinarias y crticas
Es muy fcil decir que la funcin del gestor administrativo consiste en realizar una feliz armonizacin de fines
y medios. Pero no es tan fcil tomar en serio esta idea abstracta y obtener sus consecuencias prcticas. Hay una
fuerte tendencia, no slo en la vida administrativa, sino en toda actividad asociativa, a divorciar los fines de los
medios, dando ms importancia a unos u otros. El culto a la eficacia en la teora y la prctica de la gestin en
nuestros das no es sino una manera nueva de hipervalorizar los medios y descuidar los fines. Esto se hace de dos
A
modos. Primero, al subrayarse la importancia de que la mquina funcione bien se est desviando la atencin de
los problemas ms bsicos y difciles que plantea la definicin y salvaguarda de los fines de la empresa. En
EDITORIAL
segundo lugar, el culto a la eficacia tiende a acentuar la importancia de tcnicas de gestin que son esencialmente
neutras y, por tanto, valederas para cualquier objetivo, en vez de buscar mtodos propios para el especial tipo
de organizacin que se dirige o para el determinado estado de desarrollo por el que se est pasando en ese
momento.
La eficacia como ideal operativo supone que los objetivos ya estn dados y que los principales recursos y
mtodos estn al alcance de la mano. El nico problema reside entonces en adaptar esos medios que ya se poseen
a esos fines que vienen dados. Las decisiones de los problemas que surgen de esta adaptacin son las que hemos
llamado rutinarias, distinguindolas as de la esfera de las decisiones crticas. Estas ltimas ocupan el verdadero
campo de accin del directivo (entendida esta como lo contrario de la gestin administrativa), puesto que afectan
al carcter bsico de la empresa. Desde luego, estas decisiones crticas se toman a veces de modo inconsciente, sin
comprender su gran alcance, pero entonces la empresa evoluciona de modo ciego. Lo que debe hacer el directivo
es evitar esta ceguera.
Fuente: Selznick, 1957: 149.
y su relacin con la sociedad est informada por valores como fines en s mismos. Son los
valores y costumbres propias de una empresa lo que explica la definicin de sus objetivos, su
configuracin interna y sus decisiones, sobre todo cuando se trata de decisiones no rutinarias
sino crticas. Las decisiones rutinarias son aquellas que estn determinadas por los procesos
productivos o tcnicos y sobre las que cabe poca o ninguna variacin. Sin embargo, hay
muchas otras decisiones en la vida de las empresas que no estn predeterminadas por ningn
procedimiento tcnico sino que pueden adoptar muy diversas formas. Entre esas decisiones
crticas estn la seleccin de una base social qu clientela, qu mercados-, la seleccin del
personal central, y la determinacin de la formalizacin de su estructura y sus
procedimientos. Los lderes, lgicamente, juegan un papel crucial en la adopcin de estas
decisiones crticas.
La manera de ser de una empresa es, en opinin de Selznick, el resultado de un proceso
histrico constituido por las sucesivas decisiones crticas que ha tenido que adoptar. Para
217
ANTONIO LUCAS MARN
comprender el estado y los problemas actuales de una empresa hay que atender a las
soluciones que tom ante los problemas con los que se encontr en el pasado. De esta
manera, la sucesin de decisiones crticas para resolver los problemas que se han ido
presentando a lo largo del tiempo, configura el carcter de cada institucin.
La influencia del entorno local

Las decisiones de las empresas no responden a una eleccin racional de ndole econmica, ni
tampoco se pueden explicar slo desde el criterio de su eficacia. Responden, ms bien, al
carcter institucional propio de cada una. Cmo surge este carcter? Cmo se adoptan
determinados valores, costumbres, hbitos, en una palabra, pautas institucionales? La
respuesta hay que buscarla en la interaccin entre la organizacin y su entorno, que Selznick
entiende bsicamente como la comunidad local y la mentalidad cultural en que cada
organizacin est inserta.
A
EDITORIAL Cuadro 8.2

Organizaciones e instituciones
La nota ms destacada y obvia de toda organizacin administrativa es su sistema formal de reglas y objetivos.
En su seno, las tareas, poderes y procedimientos se establecen segn un modelo oficialmente aprobado. Tal
modelo o reglamento tiene como finalidad indicar cmo debe realizarse el trabajo en la organizacin, tanto si se
trata de producir acero como de ganar votos, educar a nios o salvar almas. La organizacin as estructurada es
un instrumento tcnico que moviliza energas humanas y las dirige hacia los objetivos que fija el reglamento,
siguiendo los procedimientos que tambin determina ese reglamento. Se sealan las tareas, se realizan las
necesarias delegaciones de autoridad, se establecen los canales de comunicacin, se encuentra, en una palabra, el
modo de coordinar lo que ha sido previamente dividido y acotado. Se trata de un sistema de gestin
racionalmente establecido y presidido por las ideas de racionalizacin y disciplina.
Este reglamento de rgimen interior es, por tanto, el requisito mnimo para que exista una organizacin. Es
un instrumento racionalmente ideado, pero es perecedero en el sentido de que puede ser cambiado por un nuevo
reglamento sin que con ello sufra la esencia de la organizacin.
Una institucin, por el contrario, es ms bien el producto natural de unas necesidades y presiones sociales;
es decir, un organismo que responde y se adapta a fuerzas externas y no slo a sus reglas formales (...) Si
decimos que la Standard Oil Company o el Ministerio de Agricultura pueden ser estudiados como instituciones,
queremos dar a entender que vamos a prestar atencin a su historia y al modo en que sta se ha visto influida por
el medio social.
Fuente: Selznick, 1957:17.
El reconocimiento del medio social en que est inmersa la actividad administrativa dice
Selznick- es algo ms que una poltica de relaciones pblicas. Las relaciones pblicas
sugieren la idea de una serie de prcticas que dejan a la organizacin intacta, tal como antes
era, usando simples artificios rutinarios para suavizar las dificultades de los grupos sociales
sobre los que acta (1957:35). Sin embargo, la cuestin de las relaciones sociales en el
218
entorno de la organizacin significa algo mucho ms profundo, que afecta a la esencia de la

organizacin.
Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qu punto depende de fuerzas
externas, es muy posible que incluso la concepcin que de s misma tiene, vare, y se
produzcan, en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de seleccin de personal, en
su poltica a seguir y en su organizacin administrativa a distintos niveles. As, por ejemplo,
cuando un negocio, un colegio o un organismo estatal adquieren una clientela bien definida,
ganan con ello estabilidad, ya que se encuentra en posesin de un firme soporte y de un
canal de comunicacin sencillo pero al mismo tiempo pierden flexibilidad y libertad en sus
decisiones. Ya no pueden comportarse de cualquier manera por muy eficiente que sea
desde un punto de vista econmico- porque se arriesgaran a perder sus actuales clientes, el
apoyo de los polticos locales o de las asociaciones ciudadanas que les apoyan. Cuando las
alternativas estratgicas estn limitadas por los vnculos sociales adquiridos, el proceso de
A
institucionalizacin ha comenzado.
Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales.
EDITORIAL
Pero y este es el ncleo de la argumentacin de Selznick- las personas estn sujetas a
lealtades mltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de
una localidad, tienen intereses polticos, familiares, culturales y de otra ndole.
Grupos informales y conflicto de intereses

La existencia de intereses particulares en los miembros de una organizacin da lugar a la
formacin de grupos informales y a la aparicin de autntica rivalidad entre ellos, en la
medida en que cada grupo intenta influir en las decisiones de la organizacin para hacerlas
compatibles con sus propios intereses especficos. La manera ms obvia en que esta
influencia se hace presente es en las decisiones sobre asignacin de recursos para proyectos
estratgicos (nuevos productos, servicios, inversiones, etc.). As, la estrategia resultante no
responde tanto a una planificacin racional y eficiente de las acciones como a un proceso de
acuerdos polticos, alianzas y conflictos entre los diversos grupos informales de inters
presentes en la organizacin.
Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atencin a la estructura
informal de las organizaciones, es decir, al reparto de papeles, estratificacin social, creencias
compartidas, formas de participacin y dependencia en funcin de los diversos grupos de
inters existentes en cada organizacin. Se trata de observar cmo la organizacin informal
se desva de, e influye sobre, la organizacin formal, mediante procesos como el control del
reclutamiento y la promocin de nuevos directivos es decir, cmo cada grupo de inters
trata de contratar y promocionar a su gente. Los grupos de inters se definen por criterios
muy diversos que responden, bsicamente, a valores compartidos fuera del mbito de los
fines de la organizacin, y que pueden ser tanto la filiacin poltica como el parentesco, la
procedencia geogrfica, la pertenencia a una minora cultural o lingstica, u otros rasgos
comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa.
219
ANTONIO LUCAS MARN
La influencia de todas estas presiones suele dar lugar a una variacin en la misin
declarada inicialmente por la organizacin y en su misma estructura directiva. Selznick (1949)
estudi con detenimiento los avatares de la Tenessee Valley Association (TVA), a raz de la
aprobacin de una nueva regulacin estatal para el sector agrcola. La TVA era una de las
organizaciones creadas en los aos treinta para promocionar la actividad agrcola
estadounidense. Pocos aos despus, a raz de una serie de normas federales de ayuda al
sector, se crearon otras agencias (Extension Services) para prestar asesoramiento y formacin a
aquellas otras organizaciones. Sin embargo, la colaboracin de los Extension Services dio lugar
a la inclusin de sus representantes en el consejo de direccin de TVA y a un cambio de
objetivos en sta, que aprovech la influencia de sus nuevos socios en los organismos
federales para asegurar la distribucin de energa elctrica en su zona, renunciando a
objetivos agrcolas para los que en principio- haba sido fundada pero que, con el paso de
los aos, ya no eran tan acuciantes.
A
El grado de institucionalizacin de una organizacin depende del grado de libertad que

existe para la interaccin personal y de grupo. En efecto, cuanto ms precisos sean los
EDITORIAL
objetivos de la organizacin y ms especializadas y tcnicas sus operaciones, tanto menor
ser la oportunidad que tendrn las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una
universidad tiene mucha mayor libertad de accin que la mayora de las empresas de
negocios, porque sus fines estn menos claramente definidos y puede dar ms libre juego a
las fuerzas internas y a la adaptacin proyectada en el tiempo. Pero ninguna organizacin de
cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la institucionalizacin, pues todas ellas
estn sujetas a tensiones de intereses en sus miembros.
Por eso, las tensiones ms caractersticas en el interior de las organizaciones proceden de
las relaciones contradictorias entre instituciones. La cultura clsica de la tragedia griega nos
ofrece el ejemplo de Antgona, que debe escoger entre el deber familiar de enterrar a su
hermano y la obligacin poltica de no enterrar a un traidor. En las empresas y otras
organizaciones las tensiones no suelen ser tan dramticas pero s son reales, en la medida en
que la decisin ms acertada no siempre se conoce con certeza o, aun conocindose, no
siempre es compatible con los compromisos de los miembros para con sus clientes
principales, sus amistades personales o sus lealtades polticas.
Se entiende ahora que la configuracin interna de una organizacin y sus iniciativas
estratgicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos,
acuerdos y alianzas informales. Ms que un proceso racional, se trata de un tipo accin
colectiva que surge como resultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que
genera hbitos colectivos que encauzan la accin futura de a propia organizacin.
8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y CUBOS DE BASURA

Los lmites de la racionalidad organizativa han sido estudiados tambin desde otros puntos
de vista. En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert
desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qu ocurra realmente en las organizaciones
cuando se trataba de tomar decisiones no rutinarias. En su respuesta est muy presente el
220
concepto de racionalidad limitada propuesto por Simon. Al igual que Selznick, parten del
escepticismo respecto al carcter racional (es decir, orientado a una posible maximizacin
de la utilidad esperada) de los procesos de decisin. Este escepticismo se apoya en que no
slo los decisores tienen intereses contrapuestos como sealaba Selznick- sino que adems,
la manera en que definen y evalan los problemas tiende a ser diferente segn quin sea el
que decide.
El decisor racional, segn los modelos econmicos convencionales, acta basndose en
un conocimiento total:
a) de las alternativas de accin existentes y de sus consecuencias para s mismo;
b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y
c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro.
La nocin de racionalidad limitada de Simon consiste esencialmente en afirmar que
A
este tomador de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales y las
organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los mbitos sealados: ni son
EDITORIAL
capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen, ms all de unos sntomas; ni son
capaces de conocer todas las alternativas de accin, cuya generacin exigen un tiempo y un
esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias, que son
frecuentemente muy complejas o, incluso, inesperadas.
Decisiones colectivas y accin poltica

Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, estn sujetas a un proceso
de definicin del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios ms
adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en l intervienen cierto nmero
de personas, que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una
visin distinta del problema, de los fines y de los medios que se deben adoptar. Cuando el
problema est claro, los fines son ntidos y los medios se imponen por su propio peso, no
hay problema alguno para la toma de decisiones. Este es el caso de las decisiones rutinarias,
por ejemplo, respecto a la forma de producir un determinado bien o a la elaboracin de las
nminas de cada mes. Adoptar un mtodo ms barato o ms rpido de hacer lo mismo no
ser una decisin muy problemtica. Sin embargo, las decisiones importantes en las
organizaciones no suelen ser tan sencillas, particularmente si atendemos a la complejidad y
ritmo de cambio del entorno en que actan. Cuanto mayor sea la ambigedad e
incertidumbre que rodea a la organizacin, ms difcil ser definir cul es el verdadero
problema que hay que acometer, cules son los objetivos que hay que lograr y cules son los
medios que nos conduzcan a una situacin satisfactoria.
Por eso mismo, el grado de acuerdo en la organizacin acerca de las decisiones que se
deben tomar ser pequeo pues cada cual tiende a observar las situaciones desde la
perspectiva que ocupa. As, el departamento comercial atender sobre todo a las
circunstancias de los clientes, el departamento de produccin se fijar en los procesos
internos, I+D estar pendiente de las posibilidades de innovacin, recursos humanos ver
221
ANTONIO LUCAS MARN
los problemas desde el punto de vista del personal, etc. Desde cada una de las perspectivas
se tiende a definir los problemas y, por tanto, los objetivos y los medios- de una manera
distinta. En la medida en que cada departamento pueda tomar decisiones autnomamente,
cada uno de ellos querr responder a las demandas del entorno segn las perciba. Para lograr
adoptar decisiones colectivas se forman coaliciones entre las personas concretas que tienen
algn papel en la decisin. Estas coaliciones de directivos se agrupan en torno a una misma
manera de entender los problemas y las acciones que parecen ofrecer una salida aceptable a
la situacin actual. El cuadro 8.3 muestra un esquema de los procesos de toma de decisiones
en organizaciones sujetas a incertidumbre en el entorno y conflicto de intereses directivos.
Cuadro 8.3
Procesos de decisin mediante coaliciones
A
EDITORIAL
Fuente: elaboracin propia, a partir de Daft, 2000:417
Los procesos de decisin tienden a lograr soluciones de compromiso ms que soluciones

ptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solucin satisfactoria que se presente.
Se entiende que encontrar la solucin ptima es imposible, dados los supuestos de la
racionalidad limitada. El proceso de decisin es largo y complejo, pues requiere tiempo y
energas para negociar la formacin de coaliciones. Como los problemas suelen ser
numerosos y exigen respuestas rpidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en
prctica de la primera alternativa de accin que resulte aceptable para la coalicin, que evita
prolongar el proceso de anlisis y de generacin de otras alternativas, que implicaran el
riesgo de retrasar demasiado la respuesta o de romper el consenso de la propia coalicin.
March y el modelo del cubo de basura

La ambigedad de los objetivos y la incertidumbre acerca de la adecuacin de las decisiones
en una organizacin puede ser tan elevada que lo que caracterice las actividades y el xito de
una organizacin sea, no ya una poltica interna de coaliciones, sino ms bien la aleatoriedad
y la suerte. Una tecnologa muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden
222
llevar a las organizaciones a comportarse de una forma mucho ms compleja, que Cohen,
March y Olsen (1972; 1974) denominan como el modelo del cubo de basura.
Con esta imagen quieren dar a entender que una organizacin es como un depsito en el
que cada miembro de la organizacin, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia
visin sobre cules son problemas que importan, aporta soluciones o ideas para poner en
prctica y asigna recursos en la medida de sus disponibilidades. Lo que no est garantizado es
que todas estas iniciativas sean coherentes entre s, ni que las consecuencias de esas
actuaciones empujen a la organizacin en la misma direccin. Ms bien, la situacin real de la
organizacin es un fenmeno emergente, surgido como consecuencia de la amalgama de
todas esas decisiones y actuaciones limitadas.
Este tipo de funcionamiento se da con frecuencia en cualquier tipo de organizacin pero
es ms comn en aquellas que se enfrentan a metas poco claras, problemas no rutinarios,
tecnologas escasamente comprendidas y alta rotacin de personal. Es el caso de empresas
A
que actan en mercados muy voltiles agencias de bolsa-, que emplean tecnologas
novedosas laboratorios farmacuticos-, que cuentan con personal clave programadores
EDITORIAL
informticos- o que necesitan continua innovacin y creatividad publicistas, cadenas de
televisin. La industria cinematogrfica aporta buenos ejemplos de esta forma de accin
colectiva (ver cuadro 8.4).
Cuando la ambigedad sobre los fines y la incertidumbre sobre los medios ms
adecuados es grande, el modelo que mejor parece explicar lo que realmente ocurre en el
interior de las organizaciones es el garbage can model. En este modelo, los problemas, las
soluciones posibles, los participantes y las oportunidad para actuar son flujos separados de
acontecimientos que slo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la organizacin
en su entorno. As, ocurre que las empresas e instituciones se comportan como anarquas
organizadas que pueden convivir con sus problemas durante largo tiempo; adoptan ideas
nuevas aunque no solucionen sus verdaderos problemas; a veces, las circunstancias les
impiden tomar decisiones importantes y, con relativa frecuencia, las personas que
formularon una poltica ya no estn en la organizacin cuando sta, por fin, se puede poner
en prctica.
Son abundantes los ejemplos de organizaciones que se mueven en entornos muy inciertos
y cuyos fines son ambiguos: la universidad es uno de ellos. No es fcil determinar si su
finalidad es hacer avanzar el conocimiento cientfico, dar formacin bsica a la poblacin
estudiantil o preparar a los alumnos especficamente para un puesto de trabajo en el mercado
laboral. Si se acepta este ltimo fin, la manera de ponerlo en prctica resulta tambin
complicada: como las necesidades del mercado laboral son tan cambiantes, los cursos
especializados que debera dar la universidad habran de actualizarse permanente. Pero el
transcurso del tiempo entre la eleccin de los cursos, la elaboracin de los contenidos, la
asistencia de los alumnos y su llegada al puesto de trabajo puede ser suficiente como para
que los conocimientos necesarios hayan cambiado ya. Merece la pena centrar la educacin
universitaria en tecnologas y cursos que pueden resultar obsoletos al cabo de pocos aos?
Hay que renunciar a este objetivo y centrarse en materias tericas o clsicas? Estas
223
ANTONIO LUCAS MARN
preguntas y otras estn en la mente de quienes elaboran los planes de estudio, quienes
imparten las asignaturas, quienes gobiernan y administran las facultades e institutos, y en
aquellos que modifican las leyes para adecuarlas a los tiempos.
Pero qu significa que una universidad tenga xito o lo est haciendo bien es una
pregunta difcil de responder, pues puede recibir casi tantas respuestas como personas que
puedan opinar: profesores, alumnos, administradores, polticos, empresas, etc. En estas
circunstancias, tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la universidad es un
proceso que suele parecerse al modelo aqu descrito: los alumnos piden cursos actuales y
fciles de aprobar-, los profesores, ms cursos de su propia rea para generar plazas de
promocin-, los administradores quieren mantener el control de las decisiones, los polticos
les exigen cumplir los presupuestos, etc. Cada parte implicada toma sus iniciativas de
acuerdo con sus posibilidades reales, y el resultado final, en trminos de adaptacin y servicio
real a la sociedad, es difcil de evaluar.
A
El modelo del cubo de basura contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad
de la teora econmica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea que los fines
EDITORIAL
pueden ser definidos con precisin, as como al hecho de que las alternativas de accin
puedan ser conocidas con antelacin y evaluadas segn criterios de eficiencia, coste o
rentabilidad. En su lugar, propone una idea de organizacin como palestra donde sus
miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la
organizacin es, as, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una
construccin social de la realidad.
8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La incertidumbre del entorno y la ambigedad de los fines son dos condiciones que
fomentan en las organizaciones formas de actuar muy lejanas al modelo racional o
cientfico que proponan en los inicios del siglo XX tericos como Weber o Taylor. El
ambiente terico y prctico de las ltimas dcadas ha dado pie a la aparicin de nuevos
paradigmas desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares
conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolucin cognitiva que surge a partir de la idea
de racionalidad limitada propuesta por Simon.
El reto que plantea esta cuestin se podra formular as: sabemos que los sujetos que
tienen que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la informacin completa
que necesitaran, sea cual sea el nivel que ocupan dentro de la organizacin, bien porque sus
objetivos no estn claramente definidos, bien porque el rpido cambio de las demandas de
otros sujetos implicados impide determinar cmo acertar, bien porque la cantidad de
aspectos importantes de la realidad que habra que considerar hace imposible tener en cuenta
todas la variables relevantes a un mismo tiempo. La percepcin de los sujetos respecto a su
tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre.
224
Cuadro 8.4
Casablanca
El pblico se aglomer para ver Casablanca cuando se estren en 1942. La pelcula gan varios Oscars de la
Academia y en la actualidad los historiadores del cine y el pblico en general la consideran como una obra
maestra. Pero incluso en la filmacin de la ltima escena ninguno de los participantes de la produccin saban
cmo iba a terminar la pelcula.
Everybody Comes to Ricks no era una historia muy buena, pero cuando aterriz en el escritorio de Hal Wallis, de
Warner Brothers, ste detect algn potencial en el ttulo; compr los derechos y le cambi el nombre a Casablanca
para aprovechar la mstica geografa que ofreca el lugar. Una serie de negociaciones llevaron al reparto a
Humphrey Bogart, aun cuando Jack Warner, el jefe del estudio, cuestionaba su atractivo romntico. La eleccin
de Ingrid Bergman como Ilsa fue un hecho accidental. Por casualidad haba quedado un espacio en su saturado
calendario de actividades. Todava no se haba escrito el guin.
La filmacin fue catica. Los escritores modificaban el guin y revisaban la trama todos los das. Los actores
no estaban seguros de cmo caracterizar sus personajes, de modo que hacan cualquier cosa que les pareca bien
A
en ese momento. Por ejemplo, cuando Ingrid Bergman quiso saber qu hombre deba recibir la mayor parte de su
atencin en la pantalla, se le dijo: todava no sabemos; slo mustrate... indecisa. A menudo, las escenas se
EDITORIAL
filmaron a ciegas, sin idea de cmo se supona que iban a acomodarse en la historia en general.
Sorprendentemente, ni siquiera cuando lleg el momento de filmar la decisiva escena final, nadie pareca saber
quin se llevara a la chica; todava existe la leyenda de que se escribieron dos versiones del final. Durante la
filmacin, Bogart no estuvo de acuerdo con el punto de vista del director Michael Curtiz de que Rick deba dar un
beso de despedida a Ilsa y se pidi a Wallis que interviniera para mediar en el conflicto.
Algunos analistas de la industria predijeron el desastre, pero este arriesgado proceso funcion bien. Bergman
da el tono de indecisin en la medida exacta. La caracterizacin de Bogart como Rick fue perfecta. Ese relato
de amor, gloria y romance no poda haberse narrado mejor de lo que se hizo en Casablanca. Adems, ciertas
circunstancias fortuitas fuera del estudio contribuyeron al xito de la pelcula. Apenas 18 das antes del estreno,
los aliados invadieron Africa del Norte y pelearon la batalla de Casablanca. Luego, cuando la pelcula se exhiba
en todo el pas, Roosevelt y Churchill presidieron la Conferencia de Casablanca, coincidencia que ayud a la
pelcula a generar casi cuatro millones de dlares de ingresos, cifra rcord en su poca.
Sin embargo, el modelo del cubo de basura no siempre funciona en las pelculas o en las organizaciones. Un
proceso similar durante el rodaje de Waterworld, de Kevin Costner, la convirti en la pelcula ms cara del
momento y en un sonoro fracaso en taquilla para Universal Pictures.
Fuente: adaptado de Daft, 2001:423
Estas circunstancias son, en realidad, ms corrientes de lo que parece: qu inversiones se

deben primar, qu tecnologa se debe elegir, cunto personal hay que contratar, etc. son
decisiones habituales en las organizaciones y todas ellas estn subordinadas a los resultados
que obtienen en trminos de aceptacin por parte de los clientes y otros grupos e
instituciones interesadas. Todos estos grupos forman el entorno de cada organizacin y la
manera en que esta responde a sus expectativas es la llave de su xito o de su fracaso y
desaparicin.
225
ANTONIO LUCAS MARN
Smbolos e interpretacin en las organizaciones: K. Weick

Para poder responder adecuadamente al entorno especfico en que una organizacin se
mueve es necesario tener una idea adecuada acerca de qu grupos, instituciones y personas
forman parte de l, as como de sus expectativas con respecto a la organizacin. Es necesario
tener una idea acertada de nuestro entorno. Ahora bien, esta definicin no se encuentra
disponible en ningn sitio esperando ser consultada. Es la organizacin la que debe obtener
la informacin relevante acerca de su propio entorno. Pero ya sabemos que esa informacin
no es un conjunto de datos explcitos e inequvocos. Por el contrario, la informacin
obtenida est sujeta a la interpretacin que le d la organizacin sus directivos y miembros
en general.
En efecto, preguntas como qu moda se va a llevar el ao que viene? o tendr
aceptacin este nuevo refresco?, no tienen una respuesta clara por muchos estudios de
mercado que se encarguen. Quiz la respuesta ms apropiada sea abandonar la confeccin de
A
ropa y pasarse al diseo de gafas y utensilios del hogar si lo que se quiere es crecer
significativamente. Tambin se puede buscar un nuevo nicho de mercado, pero para eso hay
EDITORIAL
que predecir que ese segmento existe. Con otras palabras, la respuesta de una organizacin
depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno sino, ms bien, de la
interpretacin que la organizacin hace de esos datos, de la manera en que sus directivos
seleccionan la informacin existente y le dan sentido en su afn de anticipar la respuesta de
los actores que consideran ms importantes dentro de ese entorno.
La nocin de interpretacin est en la base de la perspectiva simblico interpretativa para
el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de inters y conclusiones se
alejan notablemente de los principios de la administracin cientfica y de la teora de
sistemas. Uno de los tericos ms destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001).
Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de
antemano sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder
a sus exigencias. Es la organizacin, a travs de sus directivos, la que construye el entorno al
que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse de la percepcin
subjetiva que sobre ellas se tiene. Weick pone como ejemplo de la relacin entre entorno y
organizacin el juego de las palabras. Normalmente, en este juego, una persona deja la sala
para que los dems seleccionen una palabra que la persona debe adivinar cuando vuelva a
entrar. La nica pista que se le da es si se trata de un animal, un vegetal o un mineral. Quien
trata de adivinar puede hacer hasta veinte preguntas pero slo se puede responder s o no.
Cada pregunta se formula para obtener informacin sobre la palabra en cuestin. Juntas, las
preguntas y las respuestas forman el proceso mediante el cual la persona se hace cargo de lo
que busca.
Las organizaciones, segn Weick, juegan al juego de las palabras con su entorno. Las
organizaciones disponen de tiempo y preguntas limitadas y se esfuerzan por hallar la
respuesta correcta. La respuesta es descubrir qu es lo que quieren los consumidores que
otras empresas no les ofrecen an. La respuesta es darse cuenta de que existe un mercado
para piedras de compaa, patinetes, grupos de encuentro, bolgrafos con goma o
226
crecimiento de la poblacin. Muchas organizaciones creen que hay una respuesta correcta al
juego de las palabras. Entonces inquieren al entorno con muestreos, investigaciones de
mercado y tests de preferencias. Pueden constituir sofisticados departamentos de
informacin y usar modelos economtricos para obtener respuestas por parte de su entorno.
Esas organizaciones tratan de hallar una respuesta aceptable antes de que sus recursos se
agoten, antes de que los competidores saturen el mercado, antes de que los gustos de la
gente cambien o antes de que oportunidades ms atractivas en otros sectores de negocio
comiencen a dominar la bsqueda (Weick, 2001:241). La relacin entre el entorno y la
organizacin se caracteriza, as, por el flujo de informacin entre ambos.
La incertidumbre percibida por la organizacin conduce a un afn de acumular ms y ms
informacin. Este proceso de acumulacin genera la sensacin de un entorno cada vez ms
complejo y difcil de dominar. Cuanto mayor es la informacin disponible para quienes
tienen que decidir, ms compleja resulta la decisin, pues mayor es tambin la incertidumbre
A
sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos disponibles, que se han ido
agotando en el proceso. Es el caso de la invasin de los ordenadores en la toma de
EDITORIAL
decisiones. Internet, la facilidad en las comunicaciones y el acceso a bases de datos inmensas,
son novedades que hacen posible recopilar enormes cantidades de informacin. Parece que
la cantidad de datos que hay que tener en cuenta para no equivocarse es de tal magnitud que
no es difcil sentirse perdido, desorientado e incapaz de asumir el riesgo de decidir ante la
imposibilidad de conjugar todos los datos disponibles. Las organizaciones comienzan a
dedicar recursos crecientes al anlisis de la informacin que llega, constituyen departamentos
especializados y elaboran informes peridicos para detectar cualquier cambio que pudiera
llegar a ser relevante. La organizacin se hace ms compleja y, con ella, la percepcin que se
tiene sobre el entorno.
En estas circunstancias, la planificacin estratgica deja de tener sentido instrumental.
Como no es posible establecer con claridad un vnculo entre las medidas adoptadas y los
resultados esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo
prolongado como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del
comportamiento organizativo queda en entredicho. En realidad, para Weick, la estrategia real
de una organizacin ya no es formulada por la alta direccin, sino que ms bien emerge
como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en
cualquier lugar de la organizacin. La estrategia se convierte as en el conjunto de acciones
que han tenido xito a travs de la experimentacin o, sin ms, de la suerte. Para ilustrar esta
idea, Weick narra un incidente que ocurri durante unas maniobras militares en Suiza
(2001:345-6):
El joven teniente de un pequeo destacamento hngaro en los Alpes envi una unidad
de reconocimiento a la meseta helada. Inmediatamente comenz a nevar, nev durante dos
das y la unidad no regres. El teniente sufra, temiendo que haba enviado a su gente a la
muerte. Pero el tercer da la unidad regres. Dnde haban estado? Cmo consiguieron
encontrar el camino? S dijeron ellos-, nos sentimos perdidos y slo esperbamos el fin.
Entonces, uno de nosotros encontr un mapa en un bolsillo. Eso nos calm. Levantamos el
227
ANTONIO LUCAS MARN
campamento cuando termin la tormenta y con el mapa nos hicimos cargo de dnde
estbamos. Y aqu estamos. El teniente pidi que le dejaran ver el mapa y descubri para su
asombro que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Este incidente concluye
Weick- pone de relieve la inquietante posibilidad de que cuando uno se siente perdido,
cualquier viejo mapa sirve. Llevado al campo de la estrategia, puede ocurrir que cuando uno
se siente confundido, cualquier viejo plan estratgico puede servir.
Lo que esta historia quiere poner de relieve es que, para lograr el xito, la primera
condicin es actuar, hacer algo, probar, experimentar con diversas formas de comportarse.
Slo la accin puede conducir al logro de objetivos. Esto es particularmente importante
cuando el peligro que tienen hoy las organizaciones es precisamente la parlisis por el
anlisis. Es decir, el peligro de seguir al pie de la letra la secuencia de fases de una plan
anlisis de la informacin, planificacin y puesta en prctica-, puede conducir fcilmente a la
inaccin. La razn es que el estudio de la informacin disponible puede ser interminable; la
A
determinacin de los medios apropiados est sujeta a mltiples obstculos, debidos

principalmente a la conciencia de su insuficiencia; por eso, con frecuencia, la puesta en
EDITORIAL
prctica de lo decidido carece de la legitimacin suficiente segn la lgica instrumental que
preside todo el proceso.
Por el contrario, la accin los intentos repetidos de conseguir las cosas, la
experimentacin con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados.
Quiz no se sepa de antemano dar razn de por qu se hacen determinadas cosas. En
cambio, el xito de algunas formas de hacer las cosas da luz acerca de lo que es positivo: la
accin genera su propio significado, en la medida en que somos capaces de averiguar las
razones del xito ya logrado. Weick recoge as las ideas de la teora evolutiva de la ecologa
de las poblaciones: algunas variaciones tienen xito y se repiten no tanto porque sean la
conclusin de una lgica aplastante derivada de un anlisis completo de las situaciones. El
origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente importa es ser capaz de retener
las formas de hacer que funcionan, independientemente de quin las haya propuesto y por
qu razones.
La legitimacin de las variaciones viene despus, una vez que se ha experimentado que
formas de actuar resultan eficaces. En este sentido, la estrategia de una organizacin no es lo
que postula la definicin clsica de Chandler: la determinacin de fines y objetivos bsicos a
largo plazo, y la adopcin de cursos de accin y de asignacin de los recursos necesarios para
lograr esos fines. Por el contrario, la estrategia es, ms bien, una teora acerca de las
razones que explican el xito pasado y presente de una empresa. Es decir, las razones que
explican por qu un curso de accin es el adecuado slo se conocen con precisin despus de
que aquella accin haya tenido xito.
La capacidad de movimiento, la iniciativa constante y la experimentacin continua es lo
que necesita una organizacin para sobrevivir en su entorno. A menudo, el valor principal de
esta accin no es de carcter instrumental sino simblico. Es decir, su eficacia se apoya no
tanto en el conocimiento previo de las relaciones de causa y efecto entre las medidas que se
toman y el logro de los objetivos, sino en la capacidad de una iniciativa, de un plan de accin
228
para movilizar las energas de la organizacin, cuya liberacin es condicin imprescindible

para lograr cualquier objetivo. En este sentido, muchos planes de accin se convierten en
profecas autocreadoras (self-fulfilling prophecies), pues al prometer el xito si son seguidas y
fomentar la ilusin, la capacidad de trabajo, iniciativa y experimentacin de un grupo de
personas- conducen al logro de los objetivos. El xito depende, por tanto, no del acierto del
curso de accin escogido como de su capacidad para poner en movimiento a la organizacin,
y darse a s misma una oportunidad. A posteriori, el plan obtiene la legitimacin la
justificacin mediante razones argumentadas- que no era posible determinar a priori.
El nuevo institucionalismo en el anlisis organizacional

La cuestin de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una
escuela de pensamiento surgida en los aos ochenta, en torno a los escritos de socilogos
como R. Scott, J. Meyer, M. Granovetter y otros. Esta corriente reclama para s el nombre de
A
nuevo institucionalismo, para distinguirse del institucionalismo de Selznick. El libro de W.

Powell y P. DiMaggio, The new institutionalism in organizational analysis (1991) es una buena
EDITORIAL
introduccin a esta perspectiva.
El problema de legitimidad en las organizaciones se podra enunciar en continuidad con
el trabajo de Weick explicado en el epgrafe anterior- de la siguiente manera: los directivos
muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para
explicarse a s mismos y a otros- por qu las acciones emprendidas han tenido xito o han
fracasado. En el proceso, hay muchas cosas en juego, de las cuales no es la menos
importante la continuidad en su propio cargo. Efectivamente, las organizaciones estn
sometidas a muchas presiones por parte de su entorno: no slo los clientes, que les dan o les
quitan la razn cuando compran o ignoran sus productos o servicios. Tambin son muy
importantes las expectativas de otros agentes como los mercados financieros, los organismos
pblicos o el pblico en general. Por ejemplo, muchas cosas importantes en las
organizaciones estn ligadas a su cotizacin en bolsa. Por eso, las decisiones y planes de
accin de una organizacin no pueden esperar a ver sus resultados para obtener justificacin:
es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de que se comprueben
sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y planes
obtengan legitimidad, aceptacin por parte de su entorno especfico, en el momento de ser
formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores,
de subvenciones por parte de organismos pblicos y privados, de buena reputacin entre sus
clientes y proveedores, y de buen nombre ante la opinin pblica.
Cmo logran legitimidad social las organizaciones? Bsicamente, imitando a aquellas
organizaciones que ya han logrado el xito o la aceptacin de la sociedad. Las empresas se
comportan, con frecuencia, de manera poco racional desde un punto de vista econmico.
Un ejemplo claro fue la ola de adquisiciones de empresas de Internet, en el ao 2000, por
parte de grandes organizaciones tradicionales diversificadas. Durante el boom de los
negocios .com, cualquier tipo de empresa, independientemente del sector econmico en el
que operara, deba incluir entre sus actividades el comercio electrnico, la presencia en la red.
229
ANTONIO LUCAS MARN
Las empresas que lo hicieron vieron subir su cotizacin en bolsa inmediatamente; las que lo
evitaron, sufrieron fuertes depreciaciones. La explicacin estaba en que, en aquellos
momentos, las inversiones en negocios telemticos eran consideradas como apuestas por el
crecimiento y el futuro. Quedarse al margen de Internet se consideraba como abandonar las
posibilidades ms atractivas de expansin futura. As, se compraron muchas compaas
pequeas por precios que luego han resultado exorbitantes. Pero, para las grandes
organizaciones con enorme capacidad de inversin, perder ciertas cantidades en proyectos
pronto fracasados o escasamente rentables no era problema al lado de la imagen de empresa
innovadora y dinmica que queran obtener.
Para lograr legitimidad social, las organizaciones actan con frecuencia segn mitos
racionalizados, es decir, segn argumentos y razones que quiz no se pueden demostrar
pero que todo el mundo en el sector tiene por verdaderos. Seguir esos mitos racionalizados
es una manera de adquirir o mantener la reputacin de empresa bien gestionada y en la que
A
se puede confiar. Estos mitos, o justificaciones ampliamente aceptadas, aparecen en sectores

que han desarrollado un amplio proceso de estructuracin (Giddens 1984). Un sector
EDITORIAL
estructurado es aquel en el que una serie de prcticas sociales han logrado la suficiente
aceptacin por parte de los agentes como para convertirse en pauta de accin futura para
ellos mismos y para nuevos actores. Esa aceptacin puede deberse a la experiencia de sus
resultados, a la autoridad de quienes impulsaron la adopcin de aquellas prcticas o a
cualquier otra razn, con tal de que diera lugar a la actual aceptacin social. Seguir la pauta
establecida, entonces, es signo de inclusin, de adecuacin de la propia conducta social en el
sector o entorno de que se trate. Obviamente, la reproduccin de pautas de conducta lleva
consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en
bsqueda de la legitimidad de su conducta.
Desde la perspectiva de la teora de la dependencia de recursos, se puede decir que la
legitimidad social es uno de los recursos ms importantes si no el principal- que la
organizacin debe obtener de su relacin con el entorno. La importancia de la legitimidad
radica en que muchas veces es la condicin imprescindible para obtener otros recursos
instrumentales, como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. En efecto,
durante la poca del apartheid en Sudfrica, las compaas multinacionales de aquel pas
sufrieron el boicot de consumidores, proveedores y organismos pblicos del mundo
occidental, lo cual frustr sus posibilidades de crecimiento y, en ocasiones, de supervivencia.
Actualmente, muchas organizaciones se enfrentan al rechazo social de prcticas como el
trabajo infantil en sus plantas productivas en pases en vas de desarrollo, o a la protesta ante
productos como abrigos de pieles, alimentos transgnicos o derivados del tabaco. Para estas
empresas, lograr la aceptacin social es una cuestin crucial. No hacerlo puede significar
tener que abandonar parte de sus negocios o cambiar sus polticas laborales, aunque resulten
ms caras o menos eficientes. No se trata slo de cumplir las leyes de los pases en los que se
opera, se trata de que el entorno significativo considere legtimas las actuaciones y objetivos
de la compaa.
230
Las organizaciones, por tanto, reciben mltiples presiones sociales por parte de los
diversos agentes de su entorno. Para responder a esas presiones procuran incorporar
prcticas y modos de accin que ya hayan logrado aceptacin. De esta manera, las empresas
y organizaciones tienden a parecerse cada vez ms entre s, en la medida en que adoptan un
mismo tipo de prcticas, polticas y modos de actuacin. Esta tendencia a la imitacin es lo
que Powell y DiMaggio llaman isomorfismo.
El isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa
naturaleza, de acuerdo con la ndole de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales,
polticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los siguientes:
a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de
otras organizaciones de las que uno depende. El caso ms obvio es la accin de los
organismos pblicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las
organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares. As, las compaas areas o
A
las empresas de seguros, tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que

operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la estandarizacin de sus productos.
EDITORIAL
Pero las leyes gubernamentales no son la nica fuente de isomorfismo coercitivo.
Tambin hay otras situaciones en las que una compaa se ve obligada a actuar de una
determinada manera por imperativo de otras organizaciones que as lo demandan. Por
ejemplo, los proveedores de los grandes constructores de automviles deben adecuar sus
procesos a los dictados de su cliente y, muchas veces, tambin deben adoptar sus
procedimientos de contabilidad, de control o de inventario para hacerlos compatibles con su
principal cliente. Por otra parte, determinados servicios como la informtica, las
telecomunicaciones, el transporte, etc., son gestionados por pocas grandes empresas que
empujan hacia la homogeneidad a sus clientes. Las numerosas fusiones y adquisiciones dan
lugar a conglomerados empresariales con una matriz que, asimismo, tiende a uniformizar
estructuras y comportamientos en sus nuevas subsidiarias.
b) Isomorfismo mimtico: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigedad
en sus fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de
hacer de otras organizaciones de su mismo mbito que ya han tenido xito y que son
consideradas como legtimas, aunque la relacin entre el modelo imitado y sus
propios fines y objetivos no est claramente identificada. Es el caso de las prcticas
de gestin que se ponen de moda en una determinada poca. Su adopcin resulta
poco menos que imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no est
probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De esta forma se generaliza el uso
de herramientas de direccin, como los paquetes integrados de gestin, el modelo de
calidad total, la formacin de equipos de alto rendimiento o el propio comercio
electrnico al que antes nos referamos, al margen de que la organizacin est
preparada, o realmente necesite, este tipo de herramientas.
En organizaciones no econmicas, el isomorfismo mimtico es particularmente activo,
pues el principal criterio de xito no se puede determinar cuantitativamente. Las hiptesis de
ambigedad en los fines e incertidumbre en el entorno estn an ms presentes en un museo
231
ANTONIO LUCAS MARN
o una universidad que en una empresa de negocios. As, la gestin de un museo fcilmente
puede adoptar como modelo la llevada a cabo en otro similar que tenga ya prestigio y
reconocimiento social a su labor. Se crean, de esta forma, franquicias culturales con las que
el nuevo museo pretende lograr rpidamente aceptacin y reconocimiento en su propio
entorno social, heredando por as decirlo- el prestigio de su mentor.
En muchas decisiones, el logro de los objetivos es tan incierto, o los propios objetivos
son tan ambiguos, que el isomorfismo mimtico comparece como actitud defensiva ante el
riesgo que la toma de decisiones lleva consigo. Esta es una de las razones por las que IBM
domin el mercado de los ordenadores durante buena parte de los aos ochenta. Siendo una
tecnologa poco conocida entonces, el encargado de compras de una empresa poda escoger
entre los aparatos del elefante azul o los de compaas alternativas, cuyas prestaciones eran
prcticamente iguales y su precio mucho ms reducido. Sin embargo, ms del ochenta por
ciento de los clientes elegan IBM por la razn de que no podran justificar un fallo de los
A
sistemas baratos. En cambio, la reputacin de la compaa lder haca que los mismos fallos
se atribuyeran a las limitaciones de la tecnologa y no a una mala eleccin por parte del
EDITORIAL
encargado de compras. El resultado vena a ser que los ordenadores fallaban casi en la misma
medida, se pagaban mucho ms por ellos, pero el encargado de compras salvaba la cara y
conservaba su empleo en la compaa, gracias a la reputacin de IBM como lder en el
sector.
c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones
propiciada por otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell
y DiMaggio sealan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas
de consultora. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en
su mayora, la misma formacin en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se
entiende que ante problemas similares, sus anlisis y soluciones sern similares pues
estn basados en una misma formacin especfica. Por otra parte, la rotacin de los
altos directivos entre empresas es tambin alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa
una posicin de responsabilidad en una compaa, maana puede desempear el
mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en
prctica las mismas polticas que dieron resultado en su empresa anterior. De esta
manera, las mismas prcticas y estilos de direccin se difunden en cada uno de los
sectores empresariales.
El papel de las grandes firmas de consultora es tambin importante para comprender la
tendencia a la uniformidad entre organizaciones. Esas consultoras, como McKinsey, Boston
Consulting Group, etc., elaboran modelos y soluciones estratgicas que luego aplican a cada
una de las empresas que contratan sus servicios. Este es el origen de la diversificacin de
actividades, la aparicin de la estructura matricial y tantas otras prcticas directivas hoy
comnmente aceptadas. Las orientaciones de estas consultoras llegan no slo a sus propios
clientes sino tambin a otras consultoras ms pequeas que imitan las propuestas de las
mayores por su prestigio reconocido. El prestigio es, precisamente, uno de los argumentos
principales en las actividades de consultora. Actuar segn las recomendaciones de expertos
232
es una manera de justificar legitimar- ante el propio consejo de administracin las acciones
estratgicas o estructurales emprendidas. Por eso, aunque la direccin sepa ya cmo resolver
un problema, contrata los servicios de una consultora de prestigio para legitimar sus propias
decisiones ante inversores y accionistas.
El isomorfismo normativo pone, as, de relieve la importancia de las profesiones en el
mundo de las organizaciones, pues en ellas se elaboran y difunden pautas de actuacin y
criterios de prestigio, que se introducen abiertamente en la gestin de empresas y otras
instituciones.
El nuevo institucionalismo explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito
racionalizado, la importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y
estructuras de las organizaciones. Ya no es viable identificar slo razones tcnicas para
empresas de negocios y fuerzas institucionales para organizaciones sin nimo de lucro. Sin
embargo, el anlisis institucional no se centra en exponer la ineficiencia de las prcticas
A
organizativas ni celebra la falta de optimalidad de los acuerdos institucionales. Somos

escpticos dicen estos autores- acerca de los argumentos que suponen las organizaciones
EDITORIAL
que sobreviven representan soluciones eficientes, pues reconocemos que el ritmo de cambio
del entorno con frecuencia es mayor que la capacidad de adaptacin de las organizaciones
mismas. Precisamente porque las prcticas subptimas pueden pervivir un largo perodo de
tiempo, no esperamos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas econmicas y
polticas del momento. El tema no es discernir si las instituciones son eficientes, sino
desarrollar explicaciones convincentes de las formas en que las instituciones incorporan las
experiencias histricas en sus reglas y en su lgica organizativa (Powell & Di Maggio,
1991:33).
Con todo, la bsqueda de legitimidad no implica necesariamente ineficiencia. El dinero
gastado en ceremonias de legitimacin no siempre es puro gasto. Hay que distinguir entre los
procesos por los que la organizacin hace un cambio, de los efectos que ese cambio tiene:
una empresa puede adoptar una estrategia de diversificar productos porque es aceptada en su
sector y, a la vez, obtener buenos beneficios con ello. Hay que preguntarse tambin si las
elecciones tomadas por fuerzas institucionales (por ejemplo, constituir un departamento de
recursos humanos) tienen algn efecto en la cuenta de resultados. Hay que advertir no slo
los gastos incurridos para lograr legitimidad sino tambin los ingresos que ese
reconocimiento puede generar en el futuro: un museo puede gastar mucho dinero en actos
ceremoniales y obtener como resultado unos ingresos an mayores. En definitiva, para esta
perspectiva, las organizaciones no son slo un conjunto de procedimientos instrumentales
para la eficiencia de los procesos productivos. Son tambin sistemas simblicos que tienen
referentes de valor no observables, que se concretan en relaciones sociales observables. A
travs de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran
conseguir sus fines, pero a la vez viven una vida con sentido, produciendo y reproduciendo
esos sistemas simblicos.
233
ANTONIO LUCAS MARN
La ciudadana corporativa y la relacin con stakeholders

Hemos visto cmo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social sino que
mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no slo econmicos sino tambin
polticos, culturales, asociativos, etc., . Este es el punto de partida de la idea de ciudadana
corporativa (Wheeler y Sillanp, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones
deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades
que su posicin les confiere.
Una prueba de que, en el pasado, las empresas de negocios han vivido de espaldas a sus
responsabilidades sociales es la desconfianza que inspiran en buena parte de los ciudadanos:
Solo el 15% de la opinin pblica britnica piensa que las empresas de negocios actan de
forma honrada y justa en comparacin con 27% que s confa en los peridicos y el 83%
que se fa de los mdicos. En la encuesta MORI de 1996, un 66% dijo que las empresas no
prestan suficiente atencin a sus responsabilidades sociales. ... La nica buena noticia para
A
los empresarios es que obtuvieron mejor puntuacin que la familia real, los lderes de los
sindicatos y los miembros del parlamento, aunque esto no parece ser un gran motivo de
EDITORIAL
celebracin (Wheeler y Sillanp, 1997:3).
Cualquiera que sean las causas sociales e histricas de la crisis de legitimidad que afrontan
hoy las empresas, no hay duda de que es un hecho real, que se aade de manera significativa
a las presiones que afrontan los directivos. Por eso, las organizaciones deben buscar una
implicacin real en la comunidad de la que forman parte, si quieren recuperar la legitimidad
necesaria para mantener una relacin estable con su entorno. La implicacin social de las
organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recproco, participativo e inclusivo,
que evite tanto la manipulacin como el paternalismo. La comunidad debe ser capaz de
articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carcter social, ambiental,
econmico, etc. La relacin con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas
importantes para la alta direccin.
Esta preocupacin est ya apareciendo en un nmero creciente de organizaciones, que se
dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no slo del mercado sino
tambin de un amplio nmero de grupos de inters (stakeholders), como sindicatos,
asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones
locales, etc.
Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas bsicas: el valor que las
empresas crean no es nicamente el econmico a corto plazo sino tambin el valor social,
que adems de ser un fin en s mismo, hace posible una presencia sensata a largo plazo en su
entorno habitual; el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una
mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa; la transparencia social
y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso
interno necesario para la mejora continua de la eficiencia; las empresas que incluyen a los
stakeholders en su gestin consiguen mejores resultados que las que no lo hacen y est
diferencia se incrementar en el futuro. Estas son las razones que apoyan prcticas
socialmente responsables en muchas empresas actuales as como la inclusin en sus rganos
234
de direccin de representantes no slo de los empleados sino tambin de otros agentes

sociales vinculados con la actividad de la organizacin. De esta forma, la organizacin
manifiesta en acciones su toma de conciencia como realidad no slo tcnica o instrumental,
sino tambin como realidad netamente social.
Cuadro 8.5
Escuelas de teora de la organizacin
CLASICA RELACIONES SISTEMAS INSTITUCIONAL

HUMANAS
ANALISIS Productividad Satisfaccin Consistencia Insercin en el contexto
CENTRAL interna social y normativo
Coherencia
A
externa
IMAGEN DEL Homo Hombre que se Hombre Homo social
HOMBRE economicus realiza complejo
AUTORES Weber
EDITORIAL
Mayo Bertalanffy Selznick
PRINCIPALES Taylor Barnard Kast & Simon, March & Cyert
Fayol Maslow Rosenzweig Powell & DiMaggio
McGregor Lawrence & Weick
Lorsch
Pfeffer &
Salancik
SUPUESTOS Teora X Teora Y Complejidad Revolucin cognitiva:
BASICOS analtica racionalidad limitada
IDEOLOGIA Empresarial Moderada Cientfica Pragmtica
pro-trabajadores
Concluimos as el resumen de las principales tendencias en el anlisis institucional de las

organizaciones, con el que llegamos tambin al final de la parte del libro dedicada a las
teoras ms relevantes para el estudio de la organizacin como realidad social. Cada una de
esas perspectivas ha aportado al estudio del campo unos fundamentos conceptuales que,
junto con sus consecuencias prcticas, han configurado el pasado y el presente de la teora y
la accin organizativa. En el Cuadro 8.5 se ofrece un intento de comparacin entre estas
cuatro corrientes principales de teora de la organizacin, que hemos analizado a lo largo de
los ltimos captulos. La eleccin de los trminos de comparacin y el etiquetaje de los
autores no admite los necesarios matices; sin embargo, puede ser resultar de ayuda como
resumen sinptico del tema.
235
A
EDITORIAL
III
ASPECTOS CENTRALES DE LA
ORGANIZACIN
EDITORIAL
A
EDITORIAL
Captulo 9
EL SISTEMA DE ROLES EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
9.1. EL ROL DIRECTIVO: La evolucin del rol directivo. Estructura del rol directivo.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL: Un
rol en retroceso. Estructura del rol de obrero.
9.3. EL TCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Importancia
cuantitativa y cualitativa. Hacia una definicin del tcnico. Estructura del rol de
tcnico. Tensiones del rol de tcnico
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIN: MANDOS INTERMEDIOS Y
EMPLEADOS: El rol de mando intermedio. El rol de empleado.
9.5. LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIN DE LA
CONDUCTA: Representacin de papeles. La tcnica de modelado.
239
ANTONIO LUCAS MARN
E n esta tercera parte del libro, que lleva por ttulo Aspectos centrales de la
organizacin, vamos a explorar las principales dimensiones que definen los
problemas bsicos de todas las organizaciones. En primer lugar, el sistema de roles, es
decir, el conjunto de posiciones ocupadas por las personas que integran la organizacin. A
continuacin, la estructura social que articula la divisin interna de tareas, as como los flujos
de informacin y decisiones que esa divisin origina. En tercer lugar, atenderemos a la cultura
de la organizacin, como referencia de sentido de acciones, objetos y procesos. Por ltimo,
analizaremos la estructura material de la organizacin, esto es, la forma en los objetos,
instrumentos y lugares se relacionan con las actividades y propsitos organizativos.
A lo largo de la exposicin tendremos en cuenta tanto la dimensin formal como la
informal, que componen las dos vertientes de las organizaciones reales. As, atenderemos a la
definicin formal de los roles a la vez que tratamos las diversas formas habituales de
A
desempeo de rol. Igualmente, al exponer los aspectos estructurales, atenderemos tanto a los
flujos formales de comunicacin establecida como a los aspectos informales en la transmisin
EDITORIAL
de informacin y en la formacin de grupos transversales de carcter informal. La
comprensin de las organizaciones desde estos dos puntos de vista ayuda a entender mejor
esta realidad social. La perspectiva formal, como el propio concepto de rol en el que se apoya,
tiene un mayor nivel de generalidad, aunque precisamente su elevado nivel de abstraccin
limita su utilidad prctica. La perspectiva informal, en su referencia directa a personas y las
relaciones que mantienen, permite un anlisis ms cercano a la experiencia cotidiana, aunque
menos extensible a categoras universales.
Comenzamos nuestra reflexin por la consideracin de la organizacin como sistema de
roles, esto es, de posiciones sociales sobre las que existen expectativas sancionadas. El anlisis
de los roles en la empresa constituye un patrn extensible por analoga a otros tipos de
organizacin. Por eso, vamos a dedicar este captulo a la problemtica formal de los roles
empresariales. Sealar el conjunto de deberes adscritos al rol directivo, de obrero, de empleado,
tcnico o de mando intermedio, ayuda a conformar una primera imagen de la construccin
social en que se mueve toda organizacin.
9.1. EL ROL DIRECTIVO

Desde el punto de vista del anlisis formal, la organizacin aparece como un conjunto de
papeles socialmente definidos, de roles que prescriben diferentes tipos de conducta. Entre
estos roles diferenciales tiene una especial importancia el de dirigente o director, por su
protagonismo y visibilidad. Sin embargo, antes de estudiar su estructura y evolucin, merece
la pena hacer algunas consideraciones previas sobre el concepto mismo de rol.
Si intentsemos reducir el objeto de la sociologa a lo mnimo imprescindible, una buena
aproximacin sera la definicin de Inkeles (1968:33): "la sociologa es la ciencia de los sistemas
de accin y de las interrelaciones de stos". Siguiendo a Max Weber, en efecto, la ltima
"partcula" a estudiar por un socilogo sera el "acto social", que realiza el hombre teniendo en
240
cuenta el comportamiento de los otros. Con esta visin analtica, los grupos humanos pueden
verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la intervencin de individuos se
repite de forma regular en un perodo de tiempo, de forma que se han podido crear pautas de
conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posicin social es
enteramente normativo y hace referencia al "debera ser", que puede ir cambiando con el
tiempo segn los valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posicin social tiene
dos aspectos que son como el haz y el envs de su realidad: el "status" y el rol. Entendemos
por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posicin social, o lo que es lo mismo, el
comportamiento social esperado, o las expectativas de deberes mantenidas por otros miembros
acerca del comportamiento del que tiene una determinada posicin.
La importancia del concepto del rol en sociologa ha dado lugar a que muchos autores
hayan procurado definirlo con precisin. As Dahrendorf (1973:70), despus de dejar bien
sentado que los roles son conceptuados como independientes del individuo y que es posible
A
formular los atributos y comportamientos esperados del padre, del catedrtico, del funcionario
del partido y del jugador de cartas, sin pensar en ningn padre, catedrtico o jugador concreto,
EDITORIAL
intenta delimitar sus caractersticas. La categora de rol como elemento de anlisis sociolgico
se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al igual que las posiciones, son
complejos de comportamiento cuasi-objetivos y, en principio, independientes del individuo; 2.
Su contenido especfico no es determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la
sociedad; 3. Las expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta
obligacin para el individuo, que no puede eximirse de ellas sin sufrir dao.
De una forma ms precisa podramos decir que el rol es "el conjunto coherente de
actividades normativas efectuadas por un sujeto". El rol de mdico, por ejemplo, es el conjunto
de actividades que agrupamos bajo la expresin "ejercicio de la profesin". El rol de padre es
sencillamente "hacer de padre". En definitiva, los ocupantes de la posicin debern
desempear un papel al que nos referimos con el trmino rol, aunque la analoga escnica en
que est basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente, pues el
incumbente de un rol en la sociedad no est ocultando su verdadera identidad sino
realizndola. De la misma manera, cuando los trabajadores se hallan realmente ocupados en
cubrir las expectativas de sus posiciones laborales, estn desempeando sus roles profesionales.
El rol laboral es el aspecto dinmico de la posicin profesional.
Con estos prembulos podemos plantearnos el estudio del sistema social de la empresa que,
como institucin social que es, estar representada por una cristalizacin de roles
complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco de estos roles parecen tener mayor
relieve y prcticamente cubren todas las posiciones sociales de alguna importancia; son:
directivo, obrero, tcnico, empleado y mando intermedio. El paso del mundo empresarial al de
las puras organizaciones ha ido desdibujando esta ntida distincin que, sin embargo, se
mantiene en lo fundamental.
241
ANTONIO LUCAS MARN
La evolucin del rol directivo

Antes de estudiar la estructura del rol de los directivos o dirigentes de las organizaciones,
vamos a esclarecer su origen, importancia y algunas pautas de evolucin, que nos situarn en el
tema. Para ello, resulta conveniente recordar que en la base del concepto moderno de empresa
que manejamos est histricamente la existencia de unos individuos con capacidad econmica,
tcnica y administrativa para crear y controlar procesos productivos. La figura central de esta
clase de economa, denominada capitalista, es el capitn de industria, el empresario individual
que acomete la tarea, que acabamos de mencionar, de comenzar un negocio. Con el avance del
desarrollo econmico del pas, esta clase de empresario, si bien no desaparece, s pierde
importancia y actualidad. Frente a l surge un nuevo tipo de hombre de negocios, el llamado
directivo o gerente profesional, que da nuevo sentido a las etapas ltimas del desarrollo
econmico. Su aparicin es pareja a la formacin de la gran empresa y concretamente a la de
aqullas que adoptan la forma jurdica de sociedad por acciones, y finalmente, la multiplicacin
A
de organizaciones, cuyo mbito de actuacin se sita en mbitos distintos del de la esfera

econmica.
EDITORIAL
Al referirnos al rol de directivo estamos intentando generalizar una multiplicidad de
situaciones que van desde el capitn de industria o empresario, a los gerentes, administradores,
managers y directivos, que ya no son slo de empresas sino tambin de cualquier otro tipo de
organizacin. Se ha indicado con frecuencia el sentido equvoco de palabras de uso tan
extendido y moderno como "manager" en los diferentes pases y situaciones. Podemos de
todas maneras precisar muy genricamente que la situacin del directivo viene caracterizada
por tener responsabilidad en el trabajo de otros. De manera que las distinciones analticas entre
empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista (que asume riesgos econmicos) y
gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio, a
la vez que consideramos es muy difcil concretarlas en la prctica. Autores como Schumpeter
nos hacen pensar en la naturaleza del empresario sobre todo como un innovador, ms que el
coordinador o responsable de unas actividades. Su consideracin como unidad bsica de
produccin est en conseguir la ms adecuada combinacin de trabajo y capital.
En cualquier caso la industrializacin ha ido perfilando un tipo de organizacin productiva
donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. La sociedad
industrial moderna, basada en una coordinacin de recursos humanos -obreros, empleados y
tcnicos- con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen,
dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de produccin o distribucin: es
decir, sin empresarios. Las dimensiones y complejidad organizativa (automatizada,
multinacional, en competencia con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo
crecientemente la existencia de unos puestos directivos. En efecto, con el avance de la
industrializacin aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos directivos, tanto absoluta
como relativamente, en la economa. La coordinacin de las organizaciones se hace cada vez
ms complicada y hace ms necesaria una efectividad de la direccin para reducir fricciones y
dar lugar a compromisos.
242
Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes

empresas se refera Wright Mills crticamente (1963:122), sealando que forman una parte
importante del pequeo grupo que ostenta el poder de toda la sociedad: "Esos directivos que
han llegado a la cumbre, se han convertido en depositarios responsables, rbitros imparciales y
expertos corredores de multitud de intereses econmicos; incluidos los de todos los millones
de pequeos capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas, as
como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician del enorme flujo de
mercancas y servicios... Los altos directivos y los muy ricos no son dos grupos distintos y
claramente separados, andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios
comparativos Dentro del mundo corporativo predomina la tendencia hacia unidades
financieras ms grandes enlazadas por redes directivas intrincadas y mucho ms centralizadas
que en la actualidad. La productividad ha aumentado y aumentar an fabulosamente, en
especial cuando haya medios automticos que permitan conectar varias mquinas de tal suerte
A
que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el volumen de produccin que
nuestro tiempo exige. Eso significa que los directivos de las compaas no necesitarn dirigir
EDITORIAL
grandes organizaciones humanas, sino que, segn la Business Week, manejarn grandes
organizaciones mecnicas que emplearn cada vez menos hombres". Dando lugar a una lite
del poder que gobierna cada vez ms los destinos de la humanidad, desde los niveles de
consumo hasta la intervencin en una guerra. La ampliacin del poder se hace mediante el
dominio de las grandes corporaciones econmicas tan ntimamente ligadas en el caso
norteamericano con la poltica.
Refirindose explcitamente al caso norteamericano, intenta tambin Mills encuadrar a
grandes rasgos su tipologa, enmarcada por una ventaja de origen: "Los altos directivos de las
grandes compaas no son, ni lo han sido nunca, una coleccin miscelnea de norteamericanos:
son un tipo ideal absolutamente uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de
origen y educacin, y no se ajustan a muchas de las imgenes estereotipadas que corren de
ellos... Los directivos tpicos en la actualidad como en el pasado, nacieron con una gran
ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupacin e ingresos correspondiente por lo
menos a la alta clase media, son protestantes, blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos
factores de origen conducen directamente a la segunda de sus grandes ventajas: estn bien
educados en el sentido formal de su instruccin universitaria y postuniversitaria" (1963:117 y
118). Situacin que en la prctica se concreta en unas cifras llamativas, como que slo el 35 por
100 de los directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporneos lo son el 60 por 100.
Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una proporcin muy
superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron principalmente hombres de empresa:
el 57 por 100 son hijos de hombres de negocios, el 14 por 100 de individuos que ejercan
profesiones liberales, y el 15 por 100 de agricultores, y slo el 12 por 100 son hijos de
asalariados y empleados modestos. De la misma manera, slo el 8 por 100 de los abuelos
paternos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados, mientras que lo era el 57 por
100 de la poblacin masculina; y el 54 por 100 de los abuelos, fueron hombres de negocios o
de profesiones liberales, cuando lo era slo el 9 por 100 de la poblacin masculina.
243
ANTONIO LUCAS MARN
El carcter familiar, casi heredable, de la condicin de directivo, examinada por Mills para
su pas y para las grandes empresas, puede generalizarse a otros pases y a empresas pequeas,
pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso ingls desde sus orgenes y
parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la direccin constituya un
grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente...,
consciente de su propia importancia.
Una caracterstica importante del rol directivo es su tendencia a la profesionalizacin: de la
direccin patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando paulatinamente a la gerencia
profesional. Si en un primer momento de la industrializacin los intereses familiares y
empresariales coincidan, siendo los directivos miembros de una familia, progresivamente los
puestos directivos empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y
conocimientos tcnicos. El proceso de industrializacin tiende universalmente a transformar la
gerencia patrimonial y poltica en profesional sustituyendo a los individuos por otros con ms
A
capacidad para cumplir a la perfeccin el rol de directivo en funcin de la formacin adquirida.

La profesionalizacin de los directivos ha dado lugar a la consideracin de la direccin de
EDITORIAL
organizaciones como una carrera (al igual que la de mdico o de abogado), y a la consiguiente
articulacin del sistema educativo para conceder los ttulos, acompandolos de los
correspondientes conocimientos. Podra situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a
llamarse burocratizacin de la direccin. Paradjicamente, la extensin de la burocracia alcanza
al estamento directivo precisamente cuando las empresas buscan formas organizativas que
superen las limitaciones de la burocratizacin.
Finalmente, no podemos dejar de referirnos, aunque no nos metamos a fondo en el tema, a
una posible ampliacin terica del concepto de empresa que puede dar lugar a una expansin
del rol de director. En efecto, nos seala Touraine, cabe hablar de que el concepto de empresa
ha ido evolucionando en tres etapas: pasa de incluir slo el poder econmico y el trabajo
productivo, con prevalencia del primero; a una nueva situacin con la organizacin como
elemento fundamental, para terminar -en la actualidad- englobando tambin un cierto carcter
institucional (la empresa es cada vez ms una institucin). De manera que el esquema final de
actividades es:
-----------------
Poder econmico
-----------------
Institucin
-----------------
Organizacin
-----------------
Comportamientos en el trabajo
-----------------------------
244
En esta situacin podramos definir la empresa: como algo que "no es nicamente una
organizacin, es tambin un sistema de decisin que a su vez, despus del predominio de la
ejecucin y la organizacin, se racionaliza al mismo tiempo que se politiza" (Touraine, 1973:
171).
Estructura del rol directivo

Hasta aqu hemos ido perfilando algunos rasgos esenciales de la situacin tpica de directivo.
Del directivo se espera, en principio, una capacidad de predecir, planificar, organizar,
coordinar y controlar, como propona Fayol. Se esperan de l todo tipo de funciones
necesarias para la continuidad de la organizacin, enmarcadas en tres situaciones que dan
una forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el mbito del rol: 1) el objetivo
primordial de la empresa es obtener un beneficio econmico, 2) la misma estructura
organizativa de la empresa actual, y 3) la situacin eminentemente dinmica del mundo
A
econmico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolucin del rol de

directivo; por supuesto que el paso de la direccin patrimonial a la profesional, por ejemplo,
EDITORIAL
afectar a la importancia de la bsqueda de beneficio, situndose el acento ms bien en la alta
productividad. El dinamismo del entorno empresarial tambin explica la evolucin actual del
papel del directivo, que se aleja cada vez ms de las tareas formales propias de las
organizaciones burocrticas para incluir actitudes emprendedoras y de liderazgo informal.
Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales concretas
resaltadas en el rol de directivo, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales y finalmente
las motivaciones bsicas de los individuos para desempear el rol. Las expectativas funcionales
son:
1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de directivo. Se espera de los que
ocupan esta posicin una habilidad social para el trato con personas: comprensin,
reflejos, empata, arrastre, etc. En todo buen directivo hay una capacidad de liderazgo
esperada por todos. Su misin es ms de conocimiento de hombres, de relaciones
sociales, que tcnica.
2. Diseo y puesta en prctica de las polticas de la empresa. Esto incluye, en primer lugar,
fijar los objetivos y fines propuestos para lograr beneficios. Tambin comprende la tarea
de indicar los modos concretos de realizacin, coordinando actividades y miembros.
Finalmente, hay una relacin con el entorno (otras empresas y organismos). En
cualquier caso, del directivo se espera que seale las directrices generales sobre las que se
deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo; con la
idea clara de que la direccin es el soporte bsico de cualquier sistema que deseemos
aplicar a la empresa.
3. Vigilancia de los programas de accin. Sus funciones son dobles: de coordinacin y de
supervisin. Se espera de los directivos una comprensin general de los procesos, que
sean capaces de definir en cada situacin la mejor forma de conjuntar las actividades,
llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperacin de las diferentes
partes involucradas. La supervisin del directivo significa la seguridad de que cada una
245
ANTONIO LUCAS MARN
de las partes de la empresa est cumpliendo los objetivos previstos con vistas a los fines
comunes.
4. Determinacin del esquema ideal de relaciones personales y sociales. Se manifiesta esto
de una manera muy precisa en el organigrama, con base en el conocimiento de las
exigencias tcnicas y personales de su propia organizacin. De esta manera el directivo
planifica las lneas formales de comunicacin y autoridad, con independencia de que la
vida misma vaya modificando la situacin prevista.
5. Conocimiento tcnico. Se manifiesta sobre todo en el dominio de "tcnicas de
management". Otros conocimientos tcnicos especficos, del tipo de tareas propias de la
empresa, tambin es esperado pero en un grado mnimo: comprensin genrica,
nomenclatura bsica, orientaciones futuras, etc. Esta situacin har posible saber los
asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y tcnicos en cada uno de los
campos de inters.
A
Todas estas facetas sealadas del rol de directivo favorecen la adaptacin del sistema, pero
igualmente existen unas caractersticas que son disfuncionales. Las disfunciones propias del rol
EDITORIAL
directivo pueden resumirse en las siguientes (Castillo, 1976:82-84):
1. Gran responsabilidad y ambigedad del cargo. Sus decisiones tienen repercusin en el
mbito total de la empresa debiendo adoptarlas, la mayora de las veces, en
circunstancias de gran incertidumbre. Sea cual sea su decisin (comercial, financiera,
tcnica, de personal), rara vez posee la informacin adecuada. De aqu que a menudo se
resienta de tan pesada carga, tanto ms cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso
margen de tiempo. La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al ser
compartida crecientemente a travs del trabajo en equipo y de la existencia de una
tecnoestructura que mediatiza las decisiones dndoles un carcter menos personal. La
ambigedad proviene del carcter supervisor del directivo sobre toda la organizacin, de
manera que lo que no es responsabilidad de nadie lo es de la direccin.
2. La necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad emocional, sobre
la que puedan descansar los dems miembros de la empresa. El trabajo en equipo evita
en buena parte este componente disfuncional del rol, pero siempre es necesario en este
puesto servir de apoyo en los fracasos e iniciativas de los dems. Es ms, la expectativa
funcional de dar el espritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la
direccin.
3. La inseguridad del cargo. Lo que se exige a la direccin son continuas realizaciones a las
que no siempre es fcil responder. Esta situacin es por supuesto ms especfica de la
direccin profesional, caracterizada por una constante situacin de tensin y ansiedad
para conseguir unos resultados en lnea con las exigencias y el momento.
Hasta ahora hemos ido hablando del rol de directivo de una manera impersonal, de los
deberes o expectativas adscritas a la posicin social directiva. Pero estas posiciones son
ocupadas por individuos concretos, en funcin de unas motivaciones, que son parte de la
personalidad. De todas formas la estructura de la personalidad se conforma para estar en roles
246
sociales especficos, en este sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de directivo
tanto en su vertiente psicolgica como sociolgica.
Debemos resaltar en trminos genricos que las motivaciones de los directivos no son
instrumentales, al menos comparadas con los otros roles que vamos a distinguir en la empresa.
Tienen un cierto grado de globalidad que hace que en buena parte sus deseos personales
puedan parecer como ms concordantes con los de la empresa como organizacin. De todas
manera, no podemos olvidar que los directivos no slo tienen una variedad de orientaciones,
sino que se caracterizan como indica Child (1960:116-124)- por un conflicto entre ellas. Los
motivos que parecen ms importantes para que los individuos se sientan atrados por el rol de
directivo y procuren su permanencia en esta situacin, a pesar de las disfunciones que supone
son, bsicamente, los siguientes:
1. Deseo de realizacin, de obtener resultados. En muchos casos este es el principal y
definitivo motivo.
A
2. El deseo de transmisin patrimonial. De una manera ms clara en el directivo

patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone siempre la apropiacin
EDITORIAL
de algunas ventajas anejas al cargo.
3. Remuneracin superior, que suele manifestarse en retribuciones muy superiores a las
recibidas por los que ocupan los dems roles, con ventajas econmicas suplementarias
(participacin en beneficios, gastos de representacin, retribuciones indirectas, etc.).
4. Prestigio social, manifestado en la estimacin por la sociedad. La remuneracin es
smbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida especficos. Siempre
supone una situacin de protagonismo en la empresa que tiene sus consecuencias en
una superior estimacin social. En este sentido las situaciones directivas son
motivadoras para conseguir un ascenso social.
5. Poder. Es decir, capacidad de controlar la conducta de otras personas, que por su
situacin en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor disposicin de
informacin y capacidad de maniobra en los cauces de comunicacin y de autoridad.
Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rol de directivo en la empresa. Vale
la pena resaltar que ha sido el rol ms estudiado, en buena parte porque hay una larga tradicin
de empresarios y directivos que terminan sus das escribiendo sus memorias o su experiencia
personal en modos eficaces de dirigir una empresa. Podra pensarse que el incremento de
formacin y la expansin de frmulas de autoempleo va empujando al alza este figura.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

De la misma manera que la organizacin conforma el rol de empresario o de directivo de
empresa, da lugar a que aparezca una situacin de trabajo en las empresas industriales que ha
sido denominada de muy diferentes formas: obrero, operario, proletario, trabajador, productor,
etc. Esta posicin que da lugar al rol de obrero tiene por caracterstica especfica ms
generalmente admitida la sola posesin de la fuerza de trabajo, en la que se resume su
aportacin al proceso productivo. Este rol ha sido punto de apoyo de algunos de los
247
ANTONIO LUCAS MARN
movimientos sociales y polticos ms significativos de nuestro tiempo, dando lugar a

numerosos planteamientos reformistas y revolucionarios. Su inters proviene ms de la historia
que de su futuro.
Un rol en retroceso
Las dificultades de precisar los elementos constituyentes del rol obrero provienen de la
multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Antes de la revolucin
industrial la fuerza de trabajo estaba configurada econmica y socialmente a travs de los
gremios, que daban lugar a un tipo muy especfico de relaciones sociales: el aprendiz se
vinculaba al maestro en unas relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en
la actualidad entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el obrero
aporta a la produccin su fuerza de trabajo, y sus relaciones con la direccin han ido
reducindose a las llamadas relaciones sociales del mercado; esto es, el obrero entrega a la
A
direccin una cierta cantidad y calidad de trabajo, y recibe, en contraposicin, una determinada
cantidad de dinero que le permite satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales
EDITORIAL
de la direccin con los trabajadores se caracterizan por ser eminentemente de carcter
econmico, mientras en el sistema gremial el aspecto econmico representaba slo una
pequea parte.
Los primitivos obreros industriales podran caracterizarse como trabajadores que aportaban
fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo fsico y una ausencia de conocimientos
tcnicos; reciban en contrapartida unos salarios semanales o quincenales, muy inferiores a los
dems grupos y por tanto daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante
cambio tecnolgico a que estamos sometidos, en especial despus de la segunda revolucin
industrial, ha dado lugar a una rpida evolucin del mismo rol, apuntndose cambios
fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las caractersticas sociales y econmicas de la
sociedades industriales avanzadas (prdida de importancia del grupo obrero, se desdibujaba la
lucha de clases, etc.). Estamos ante un aburguesamiento de la clase obrera o simplemente ante
una nueva clase obrera. Efectivamente, en los pases industrializados la vida cotidiana de la
clase obrera ha dejado, o est a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociolgico
especial. Todos los autores estn de acuerdo en sealar que, progresivamente, la clase obrera
est perdiendo la mayora de las caractersticas externas que haba adquirido en su proceso de
formacin histrica. Tambin en la actualidad las diferencias del rol fundadas en criterios
tecnolgicos, en incentivos, en modos de organizacin y en forma de sueldo, son arbitrarias.
Por todo ello, indicaba Mallet (1969) hace ya unas dcadas que, una vez eliminados los criterios
sociolgicos, tcnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera, slo queda una
posicin comn a numerosas categoras de asalariados: la de ejercer un papel productivo y estar
excluidos de la propiedad o de la gestin de los instrumentos de produccin a los que sirve.
Criterio nico que parece que suficiente como elemento de delimitacin.
En las nuevas sociedades de la informacin crece extraordinariamente la formacin de los
trabajadores paralelamente a la necesidad de instruccin para el desempeo del puesto de
trabajo. Por eso, muchas ocupaciones que en su da podan ser calificadas como obreras, hoy
248
en da requieren de un tcnico, calificado as en funcin del conocimiento requerido para su

adecuada ejecucin.
Estructura del rol de obrero

En las ideas expresadas, sobre la evolucin del rol de obrero, hasta llegar a una definicin
aceptable en la actualidad, insistamos en su carcter impreciso, que ha dado lugar a que
muchas de las expectativas que vamos a sealar sean slo plenamente aceptables pensando en
el obrero industrial de las sociedades avanzadas. Podramos concretar algunas expectativas
funcionales del rol de obrero en las siguientes:
Cuadro 9.1
A
La nueva condicin obrera
La vida cotidiana de la clase obrera ha dejado, o est a punto de dejar, de constituir un comportamiento
sociolgico especial. Todos los autores estn de acuerdo en sealar que, progresivamente, la clase obrera est
EDITORIAL
perdiendo la mayora de las caractersticas externas que haba adquirido en su proceso de formacin histrica. Los
barrios obreros desaparecen poco a poco del "cinturn rojo" de las ciudades, dando paso a los inmuebles de
copropietarios, en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio, el ingeniero y el mando
inferior de la administracin. En los lugares de vacaciones de la Costa Azul, de Sicilia y de Grecia, los jvenes
metalrgicos comparten los bungalows tahitianos de las hijas de los directores. Compran los mismos discos y bailan
los mismos ritmos. La remocin de las capas sociales en los nuevos conjuntos urbanos donde conviven obreros
calificados, tcnicos, asalariados del sector terciario y profesiones liberales, contribuyen en gran parte a la
homogeneizacin. La clase obrera ha cesado realmente de vivir aislada. Su nivel de vida y su deseo de "confort" la
han hecho salir del ghetto a donde fue confinada al comienzo de la industrializacin. El obrero deja de sentirse tal
cuando sale de la fbrica"
Fuente: Mallet, 1969:10.
1. En plan genrico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene el entorno
fsico, al igual que al estudiar el rol de directivo nos referamos a su aspecto humano y a
su orientacin personal. El rol de obrero viene determinado en su estructura y tensiones
por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la que intenta transformar. Esto es
lo que hace su situacin muy variable y dependiente de los cambios tecnolgicos.
2. Realizacin de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulacin de la materia,
cada vez ms unida a unas aptitudes para el manejo de mquinas y unos conocimientos
tcnicos. El centro de gravedad va desplazndose paulatinamente hacia realizaciones
basadas en el conocimiento, pues el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada
vez ms simblica y documental. Todava se exige al obrero un gasto importante de
fuerza fsica y en el mismo taller mecanizado su tarea es de ser hombre al servicio de la
tecnologa, ya sea esta productiva o de sistemas de informacin.
3. Su situacin central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados ltimamente
por los tcnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder entregar una tarea plasmada en
249
ANTONIO LUCAS MARN
una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no slo de su

nmero sino tambin de la calidad de su aportacin a la tarea comn.
4. Realizacin de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la aplicacin de la
divisin del trabajo para buscar la mxima productividad. Los incrementos de
productividad logrados son tangibles, pero la excesiva parcelacin puede tener
consecuencias disfuncionales, no slo para el individuo (monotona y fatiga) sino para el
propio sistema, ya que el individuo pierde totalmente la visin del fin de su tarea.
5. Situacin cambiante determinada por la tecnologa. Las condiciones de trabajo nuevas,
que provienen de cambios tecnolgicos, en la actualidad no han conseguido evitar: el
aislamiento, la monotona de las tareas, las fatigas y la prdida de destreza del obrero
industrial, que diferencian su situacin de las del artesano. La tecnologa industrial define
tanto lo que el obrero debe de hacer como las condiciones en que debe realizar su
trabajo. El rol especfico del obrero depender mucho de la clase de mquinas con que
A
opere.
Tambin vamos a sealar algunas caractersticas consideradas habitualmente disfuncionales
EDITORIAL
del rol obrero; es decir, algunas consecuencias de la definicin de su rol que difcilmente
pueden ser tomadas como adaptativas, colaboradoras en el buen funcionamiento de la
empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situacin
genrica de tensin e insatisfaccin, como plante durante dcadas la teora crtica, de origen
marxista. Para la teora crtica, la disfuncin es esencial, de acuerdo con la tesis de la alienacin
del asalariado. Para otros tericos puede haber tambin unas disfunciones aparentes debido a
lo que se denomina "falacia de la dimensin dominante", al considerar un factor solamente
para explicar una situacin muy compleja; el factor puede ser econmico (caso de Marx) o las
relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro. Se han considerado como
disfunciones del rol obrero las siguientes:
1. Las circunstancias fsicas de una buena parte de los trabajos exigidos por la industria
moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna consecuencia derivada de la
excesiva divisin del trabajo (monotona, fatiga, rutina, aislamiento, etc.), habra que
aadir cambios de temperatura, peligrosidad fsica, enfermedades, ruidos y en ltimo
lugar fatiga mental.
2. La frustracin del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difcil conseguir
situaciones que hagan posible la autorrealizacin. Los intentos de dar cauce a la
necesidad de logro mediante la ampliacin de tareas, el enriquecimiento, la alternancia,
etc., son parciales y limitados.
3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de los dems, debido
al aislamiento. El trabajo no acaba de ser actividad total de grupo, por ms que lo
intenten las tcnicas participativas y similares.
4. Frustracin del deseo de independencia. La sociedad industrial exige para la eficiencia
productiva el sometimiento inflexible a unas normas, de manera que la nica posibilidad
de independencia es fuera de la produccin. Los lugares de expansin en la fbrica y las
250
experiencias de flexibilidad en el horario han logrado muy poco para evitar esta
ansiedad.
5. Inseguridad. Materializada fsicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales
en algunos momentos del ciclo econmico o ante la turbulencia de los mercados
financieros que conducen a despidos masivos como herramienta aceptada de gestin. Y
junto a esto la inseguridad social, que proviene de la parcialidad de las relaciones en la
empresa, aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad
ambiental, en la sociedad adaptativa en que vivimos, apoya este sesgo disfuncional.
6. Desconocimiento de la tecnologa manejada. Incluso en la propia tarea, por hacer un
trabajo reducido y montono, cuya sntesis con otros no es comprensible. En el mbito
societario porque no se conocen con certeza las consecuencias de los movimientos
iniciados. El obrero ocupa la primera lnea de los crecientes riesgos laborales,
consecuencia del empleo de nuevas tecnologas cuyos efectos son an poco conocidos
A
(Schneider 1966).
Las motivaciones usuales para desempear el rol de obrero estn manifestadas en un
EDITORIAL
conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fbrica es para el obrero su medio de vida y
a ella incorpora todas las necesidades culturales y biolgicas, sin muchas posibilidades de eludir
esta situacin. Los motivos de su conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la
fbrica, la familia, la comunidad; seguridad econmica, manifestada en su salario lo ms
elevado posible y peridico; buenas condiciones de trabajo, tanto fsicas como psicolgicas y
sociales; libertad personal, buscando ser libre del propio tiempo y de los movimientos; y
comprensin de las fuerzas que le controlan, para dar una explicacin a su conducta y poder
prever el futuro. La progresiva disolucin de las fbricas en empresas, y de estas en
organizaciones, deja este rol sin contenido, an ms en las sociedades informacionales donde,
como hemos insistido anteriormente, trabajar es sobre todo- manejar informacin y
conocimientos.
9.3. EL TCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido ya a dos roles, directivo y
obrero, que tradicionalmente han sido calificados de mayores, porque en buena parte nos
definan la realidad empresarial. Pero existen otros roles complementarios de los anteriores,
que al cristalizar junto a ellos dan lugar al complejo de relaciones sociales que constituye la
empresa. Entre ellos destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de tcnico,
de importancia creciente por la complejidad de las organizaciones a que ha dado lugar la
revolucin cientfico-tcnica. Con la creciente complejidad de las organizaciones, cobra
importancia un nuevo personaje: el tcnico especialista; ingenieros, economistas, informticos,
qumicos, abogados, socilogos, psiclogos y otros muchos profesionales al servicio de la
empresa encajan en esta categora.
251
ANTONIO LUCAS MARN
Importancia cuantitativa y cualitativa

Podramos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la empresa en sus inicios,
despus de la primera revolucin industrial, es el rol de tcnico el que sobresale en las
sociedades post-industriales, con su dominio de la aplicacin de una tecnologa cada vez ms
intrincada y refinada para la produccin. Son las nuevas tecnologas las que han permitido los
grandes cambios en la vida econmica durante este siglo, llegando a una situacin en que las
mquinas han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez ms las
formas nudas de la inteligencia humana, a medida que van siendo capaces de dictar
instrucciones a otras mquinas (Galbraith, 1974).
Contrariamente a lo que podra parecer al inicio del proceso de industrializacin, la divisin
del trabajo ha ido requiriendo unos conocimientos muy especializados, precisos y profundos,
difciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnologa y lo decisivo de la estructura
de la industria moderna, se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas, as como de
A
la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final

de combinar los elementos terminados de la tarea en el producto terminado considerado en su
EDITORIAL
totalidad. Esto supone en la prctica al menos las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el
tiempo que transcurre entre el comienzo y realizacin completa de la tarea. 2) Aumento del
capital comprometido en la produccin, junto al exigido por la mayor produccin (grandes
series). 3) El incremento de la tecnologa, tiempo y dinero hacen ms inflexible la realizacin de
la tarea una vez determinada. 4) La tecnologa requiere una fuerza de trabajo cada vez ms
especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especializacin es la organizacin, tambin a
realizar en ltimo trmino por especialistas. 6) Por todo lo dicho, es necesario planificar, tarea a
realizar por otros especialistas que debern organizar a los organizadores. Vemos cmo, en
todo el proceso productivo moderno, encontramos continuamente especialistas que requieren
conocimientos especficos. A todos ellos nos referimos con el nombre genrico de tcnicos.
Esta preeminencia del rol de tcnico en la sociedad moderna es lo que hace surgir la
tecnoestructura, caracterizada por un predominio de la accin del grupo sobre el individuo. La
tecnoestructura est formada por todos lo que aportan conocimiento especializado, talento o
experiencia a la elaboracin de decisiones por el grupo. Este conjunto es la inteligencia que
gua la empresa, su cerebro.
En definitiva, existe una valoracin creciente de los tcnicos que proviene de diversos
factores. Los continuos avances tecnolgicos han ocasionado una mayor complejidad del
proceso productivo, con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases; el creciente
carcter cientfico de la produccin necesita un mayor nmero de investigadores; el creciente
tamao y complejidad de la burocracia industrial exige expertos en organizacin social y
administracin de personal; y la complejidad de relaciones entre la industria y otros sectores de
la sociedad, ha dado origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores, como abogados,
especialistas en publicidad o tcnicos de relaciones pblicas. Esta valoracin creciente de
especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a toda la sociedad: organismos
pblicos, empresas de servicios y personas particulares; todos requieren continuamente
servicios cualificados desarrollados por tcnicos.
252
La creciente importancia de los tcnicos se manifiesta en su mayor peso especfico en la

distribucin de ocupaciones de la poblacin activa de las sociedades modernas. Desde 1920 el
grupo de cuellos blancos ha sido el segmento ocupacional de crecimiento ms rpido en la
sociedad y lo sigue siendo. En los aos 50 ese grupo sobrepas las cifras de empleo de los
trabajadores de cuello azul en casi todas las sociedades avanzadas, siendo en la actualidad el
grupo ocupacional mayoritario (Bell, 1976).
La valoracin creciente de los tcnicos tiene, por tanto, un carcter cualitativo, pero
tambin cualitativo. En el aspecto cualitativo el carcter central del rol de tcnico lo expresa
claramente Bell al indicarnos que el "meollo de la sociedad industrial lo constituye una clase
que primordialmente es una clase profesional" (1976:426). Pero la visin de esta situacin es
en el contexto de una sociedad postindustrial en que se estn dando unos cambios profundos
en el capitalismo: la subordinacin de la funcin econmica al orden poltico y la separacin de
la funcin social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene sentido la idea de que el grupo
A
principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el

conocimiento y no en la propiedad.
EDITORIAL
La aportacin de Bell en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es
muy interesante tenerla en cuenta. En su opinin, la clase profesional -los tcnicos- se
compone de cuatro niveles: el cientfico, el tecnolgico, el administrativo y el cultural. Con un
comportamiento comn, sin otro vnculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel
cientfico se ocupa del conocimiento bsico. El tcnico basa su trabajo en un cuerpo
codificado de conocimientos que intenta aplazar en la medida de lo posible. El nivel
administrativo se interesa de la administracin de la organizacin para que cumpla sus
finalidades. El nivel cultural est comprometido con el simbolismo expresivo (prctico o
ideacional). Junto a esta clase est la de tcnicos semiprofesionales, la de empleados y
vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados: la organizacin horizontal; la vertical
ser por "situs": empresas econmicas, Gobierno, Universidad e investigacin, complejos
sociales y ejrcito. El troceamiento hace difcil la conciencia de estamentos. Y todo ello
controlado por el orden poltico.
Hacia una definicin del tcnico

El rol de tcnico, en la medida en que est en expansin cualitativa y cuantitativa, es difcil de
definir. Como una primera aproximacin podramos decir que el papel de tcnico consiste en:
aplicar conocimientos y aptitudes escasos, y adquiridos de forma ordenada y sistemtica, al
proceso de produccin. De manera que el tcnico sirve a unos fines sociales mediante el uso de
la ciencia cuando sta se encuentra disponible, y con tcnica y empirismo cuando falta la
ciencia. Dichos conocimientos y actitudes se refieren al dominio a fondo de una materia
(tcnico-especialista) o bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares
(tcnico-generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los principios
de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (Castillo, 1976:183).
Con esta primera definicin queremos delimitar un papel que se da con toda precisin en la
realidad social de la empresa, diferente del directivo y del obrero, tambin del "especialista" a
253
ANTONIO LUCAS MARN
secas. Con frecuencia se han utilizado diversos vocablos para referirse a la misma realidad, tales
como tcnico-cientfico, tecnlogo, cuadros profesionales, obreros intelectuales, tecncratas,
etc. Quiz la forma ms precisa para nuestro concepto sea la de tcnico - cientfico, aunque una
vez explicado el trmino nos es ms sencillo hablar simplemente de tcnicos. La utilizacin de
los dems vocablos normalmente entraa planteamientos ideolgicos.
El punto de partida histrico es la revolucin cientfico-tcnica, que anteriormente hemos
denominado segunda Revolucin Industrial, indicando que se caracteriza por aplicacin de la
ciencia a la produccin para lograr su crecimiento intensivo. En la industrializacin inicial la
ciencia va a remolque de la tecnologa, de modo que, por ejemplo, los hallazgos de Watt no
son producto de la investigacin cientfica terica, sino que surge primero la mquina de vapor
y slo posteriormente se llegan a enunciar las leyes de la termodinmica. Despus de la
revolucin cientfico-tcnica es la ciencia la que lleva la iniciativa sobre la tcnica; as, son las
teoras en el campo de la fsica del estado slido las que dieron lugar a los transistores; y lo
A
mismo podramos decir de muchos aspectos de la qumica moderna o de la investigacin

biolgica o nuclear.
EDITORIAL
En esta nueva situacin no cuenta slo la experiencia para llegar a resultados satisfactorios,
sino que se hace necesaria la elaboracin de modelos tericos; es ms, la ciencia se transforma
en una fuerza productiva directa, en factor de produccin. As comparece la prepotencia del
que domina la ciencia, del tcnico, pues la ciencia penetra todo el proceso productivo y se
confunde con l; modifica con su aplicacin todas las fuerzas productivas; se convierte en la
fuerza productiva social ms revolucionaria y ms general y, posteriormente, en fuerza
productiva universal. Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva
posicin de la ciencia en los procesos de civilizacin.
Antes de adentrarnos en la estructura del rol de tcnico y de analizar sus expectativas
funcionales y disfuncionales, es interesante repasar someramente las numerosas tareas que
habitualmente realiza. Nos encontramos con tcnicos en el desempeo de trabajos muy
diversos, hasta el punto de que cualquier intento de clasificarlos en categoras de actividad
corre el riesgo de quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad. Tenemos tcnicos
cumpliendo las siguientes funciones (Schneider, 1966:184-185):
1. Como ingenieros, metidos en el proceso de produccin y en su planeamiento y
realizacin.
2. Como encargados de la administracin y organizacin de las empresas.
3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formacin,
valoracin de puestos, etc.
4. Ocupndose de los diferentes aspectos econmicos de la empresa: financieros,
comerciales, de contabilidad, etc.
5. En actividades de investigacin pura o aplicada. Sobre todo en las grandes empresas y
en empresas pblicas.
6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades
jurdicas, de publicidad, investigacin de mercado, relaciones pblicas, etc.
254
7. Y, en general, en cometidos de documentacin informativa a todos los niveles, con el

difuso objetivo de dar consejos apropiados, quedando al margen de la actividad,
manifestando privada o pblicamente como especialista- las propias opiniones e
incluso interviniendo como mediador en las negociaciones.
Al hacer esta enumeracin hemos enfocado de una manera ms especfica la vertiente
propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por similitud podramos
referirnos a situaciones relativamente semejantes en la administracin pblica y en las
actividades de trabajo individual. En cualquier caso, la descripcin somera hecha y el catlogo
de posibilidades en que se manifiesta, nos sitan en un primer paso, para alcanzar la
comprensin del rol de tcnico, pero vamos a intentar adentrarnos ms directamente en su
estructura.
Estructura del rol de tcnico

A
La estructura del rol de tcnico est formada por el conjunto de expectativas que los dems
EDITORIAL
esperan de los que ocupan esa posicin social. De una forma muy precisa nos estamos
refiriendo a sus deberes, manifestados en complejos de comportamiento objetivos,
determinados por la sociedad y que obligan al individuo que desempea el rol. El sistema de
valores est ntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos prembulos, vamos a
repasar los deberes de los tcnicos.
La primera expectativa ante los tcnicos es de un dominio del conocimiento cientfico. No
importa tanto la cantidad de conocimientos posedos, su nivel o especializacin, como su
naturaleza, su calidad de conocimiento cientfico. En realidad, la ciencia es el fundamento de su
pericia y habilidad en la resolucin de problemas concretos, la familiaridad con la ciencia es lo
que se espera. Y sabemos que lo ms caracterstico de la ciencia son sus mtodos; el
conocimiento es cientfico si lo son sus mtodos. El proceso de aprendizaje suele ser largo y
requiere un planteamiento ordenado y sistemtico, que una vez adquirido puede aplicarse a
facetas muy diferentes de las inicialmente planeadas. Pero los conocimientos esperados del
tcnico no se requiere sean directamente aplicables, interesa de ellos ms la formacin que la
experiencia. Los tcnicos de las grandes organizaciones son, entonces, intelectuales que asumen
el papel de introductores del modo de ser cientfico en el proceso productivo y, por derivacin,
en los ms diversos mbitos de la vida social.
En segundo lugar, hay en el tcnico una cierta identificacin con la direccin y sus
objetivos, debido en buena parte a compartir con sta un sistema similar de motivaciones y casi
todos los elementos culturales. Es fcil, como hemos visto al hablar del rol de directivo, que los
directivos vengan por formacin y extraccin de las filas de los tcnicos. De todas maneras, la
situacin tpica del tcnico es fuera de la lnea de mando, en el "staff", con misin de
asesoramiento y consejo.
En tercer lugar, el rol de tcnico se caracteriza por tener un ncleo de valores y actitudes
propios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de la empresa. Las actitudes y valores
provienen del mbito cultural en que se ha formado normalmente las universidades y escuelas
255
ANTONIO LUCAS MARN
especializadas- en que se aceptan una serie de principios como el del valor del conocimiento"
que impregnan sus relaciones con el resto de los componentes de la organizacin. Por otra
parte, los intereses personales prestigio, poder, libertad, retribucin econmica, etc.- le llevan
a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios (restricciones de
informacin, evitar el intrusismo, jerga profesional quizs innecesaria). Se manifiesta todo ello
en unas "maneras" de hacer en el trabajo y en el trato personal, que en trminos genricos
podramos definir como propias de las clases medias. Esta situacin no siempre es negativa,
pues puede dar lugar a una lgica de adaptacin ms amplia y de utilidad a largo plazo.
Se espera, en cuarto lugar, una gran capacidad de compromiso, tanto con la direccin para
conseguir mantener su autonoma, como con los obreros, empleados o mandos intermedios,
que, aunque sea indirectamente, necesita dirigir o, al menos, utilizar sus servicios. Su situacin
externa a la lnea de mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de
objetivos, le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los
A
conflictos.
Espera, en quinto lugar, la sociedad del tcnico que le d unos modelos para facilitar la
EDITORIAL
comprensin de los problemas y oportunidades que la realidad presenta. Su formacin le
permite atender a las demandas de nuestra sociedad cambiante de representaciones sencillas de
la realidad, en que se resaltan las variables en que el comportamiento pronosticable o
pronosticado se muestra ms sensible. La caracterstica fundamental de los modelos
proporcionados por el tcnico ser su utilidad, para ayudar en el control y administracin, para
ensear y para facilitar el dilogo. Este es el sentido preciso de la consideracin de los tcnicos
como conciencia de la sociedad del conocimiento.
Hay tambin, en sexto lugar, unas expectativas de que el tcnico d nuevas soluciones a los
problemas, que provengan de la aplicacin de la metodologa cientfica a nuevos campos,
dando lugar a una ampliacin de la ciencia, sin dejar de lado componentes imaginativos y
percepciones artsticas ms profundas.
Finalmente, no debemos olvidar que el tcnico trabaja para una organizacin. Su situacin
profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de la ciencia, como
consecuencia de su creciente complejidad, que ha hecho prcticamente desaparecer las
profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los tcnicos.
Tensiones del rol de tcnico

Podramos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido
de que genricamente tienden a favorecer la adaptacin o ajuste de un sistema dado. Sin
embargo, sabemos que hay tambin tensiones entre la organizacin y los tcnicos,
disfunciones, que son fuente de diversos conflictos estructurales. Algunas de estas tensiones
estaban implcitas en las caractersticas vistas del rol de tcnico, y todas ellas puede afirmarse
que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a formar parte de las expectativas de
la sociedad.
256
La fuente principal de tensiones entre los tcnicos y la organizacin obedece a la

singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno de las estructuras
burocrticas. En efecto, el conocimiento cientfico se caracteriza por los siguientes atributos
(Castillo, 1976:190):
a) es conocimiento pblico que ha de compartirse con otros cientficos y transmitirse a la
sociedad;
b) es conocimiento abierto a la crtica cientfica;
c) es conocimiento no sometido a prejuicios de sexo, edad, nacionalidad o cualquier otro, y
d) es conocimiento desinteresado que slo busca la recompensa del progreso cientfico.
En estas normas y valores se trata de educar a los tcnicos durante su estancia en los
centros de enseanza. Atributos cientficos que, por otra parte, son prcticamente
contradichos por los principios que mueven a las organizaciones, en especial por las de
A
carcter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicacin cientfica y la bsqueda

primaria del lucro dan lugar a conflictos permanentes, entre tcnicos y organizacin, incluso
EDITORIAL
cuando sta abandona la bsqueda del beneficio siempre queda la secuela de la oportunidad
poltica que pocas veces conviene con el inters cientfico.
Tambin la bsqueda del beneficio o el aprovechamiento de recursos escasos, como
objetivos permanentes de la direccin, da lugar a conflictos de los tcnicos con la direccin. El
tcnico, con visin especializada y objetivos propios, difcilmente llega a comprender
profundamente y en su conjunto los problemas de la empresa y es la direccin la que, con
frecuencia al margen de los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas
importantes que le afectan. Por otra parte, su situacin en "staff" siempre es conflictiva, da
lugar a que sea objeto de crticas por parte de la lnea, a la que a la vez intenta controlar para
poder llevar a la prctica sus ideas. Por otra parte, los ocultamientos de informacin y, en
general, los problemas de comunicacin y poder, son frecuentes.
Las tensiones con los obreros, empleados o mandos intermedios, pueden venir tambin de
la situacin en la organizacin, que hace que sus indicaciones no puedan llevarse a la prctica
sin la intervencin de la autoridad formal, influida siempre por la lgica de la eficiencia en la
produccin. Si a esto unimos las diferencias de mentalidad por formacin, es fcil pensar que
los conflictos son tambin en este aspecto inevitables.
En general, el problema fundamental del rol de tcnico es la falta de una identidad precisa.
Por una parte, estn sus obligaciones con la ciencia, y en general con la racionalidad, que actan
como elementos motivadores distintivos del rol. Por otra parte, comparte un mismo sistema
cultural y de motivaciones bsicas con los directivos, a la vez que existe la tentacin continua
de situar en la lnea de mando, en la direccin, sus posibilidades de ascenso personal. La
superacin del conflicto interno deber venir en cada uno de los que desempean el rol por
una tica de servicio, tanto a la empresa de la que forma parte como a la comunidad del
conocimiento en la que se inscribe su actividad intelectual.
257
ANTONIO LUCAS MARN
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIN: MANDOS INTERMEDIOS Y

EMPLEADOS
Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma ms definitiva que los
tcnicos, un trabajo ajeno, al igual que el obrero vende su fuerza de trabajo. Sin embargo, hay
una cierta resistencia psicolgica y social a considerar su situacin asimilada a la de los obreros.
Los empleados, con relaciones de trabajo habituales con la direccin y los tcnicos, y tambin
con un tipo de trabajo ms bien simblico, diferencian su situacin de la del obrero. La
participacin en la lnea jerrquica marca la diferencia en el caso de los mandos intermedios.
El rol de mando intermedio

Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas que se dan,
sobre todo, en las empresas industriales- caracterizadas por una ambigedad bsica: al mando
intermedio le corresponde dar rdenes y recibirlas, mandar y ser mandado; estar en la lnea de
A
autoridad, pero con funcin principalmente consultiva y de supervisin; con deberes de lealtad
a la direccin, pero tambin a los empleados. En las empresas de servicios tambin se
EDITORIAL
encuentra la figura del mando intermedio cuyas funciones se explican por analoga con las del
mando industrial.
La dificultad de la definicin del rol de mando intermedio se acrecienta porque es
arriesgado detallar sus funciones, ya que varan en cada organizacin. Por eso, no parece fcil
unificar lo heterogneo (Miller y Form, 1969:739). Tericamente, tan mando intermedio es un
jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de hombres, como el jefe de una seccin
con cientos de personas y otros mandos intermedios a su cargo. Dnde se sita el lmite entre
los directivos o mandos propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la
direccin hay que hacerla con base en las exigencias culturales, y no tanto de formacin
tcnica, esperada de los puestos.
En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados, de los
supervisores, de los contramaestres, de los maestros de taller, de los jefes de grupo, en
trminos generales, de los mandos, es una tarea de supervisin, de seguir la pista al trabajo de
los dems para procurar la eficacia productiva. En este sentido forma parte de la direccin,
aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros.
El punto inicial para ver su evolucin en la sociedad industrial es muy probablemente el
maestro de taller gremial. La revolucin industrial, al homogeneizar el trabajo y prescindir en
buena parte de la profesionalidad, hace que sus funciones se refugien en las del artesano. Pero
las grandes fbricas necesitan tambin personas con una cierta autoridad, capacidad de mando
y conocimientos profesionales ms elevados, muy emparentados con la propia realizacin de la
tarea. De esta manera, aparece en un primer momento claramente situado el rol de mando
intermedio, en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la productividad tena como
fundamento la calificacin profesional. Hoy domina esta idea en las grandes fbricas, en donde
el trabajo manual en cadena contina siendo elemento esencial; aunque la concepcin de la
supervisin tiende a desaparecer donde la vigilancia est confiada a medios electrnicos.
258
En efecto, la evolucin tecnolgica ha afectado bsicamente al rol del mando. La

profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido importancia, pues
ahora muchos obreros especializados llegan al trabajo de escuelas profesionales con
conocimientos tericos importantes, que el mando difcilmente puede controlar y aunar a
otros. Adems, aparecen los tcnicos como asesores especializados. La evolucin en los
sistemas de incentivos y de control, ha hecho tambin que prcticamente desaparezca la
funcin alentadora e impulsora, quedando el mando para asegurarse de la llegada del material,
reclamaciones y problemas administrativos. Tambin la presin sindical ha hecho que se
dificulte el manejo de hombres, de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba
el mando intermedio son realizadas ahora por departamentos en staff: personal, asesoramiento
e incluso asistencia social.
En definitiva, estamos ante un rol complejo, muy afectado por los cambios tecnolgicos y
por la evolucin de los estilos de mando. Sus expectativas funcionales se pueden reducir
A
esquemticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244):
EDITORIAL
Cuadro 9.2
Las funciones del mando intermedio: antes y despus
1. Transmisin y puesta en prctica de las rdenes emanadas por la direccin, actuando

como extensin de la direccin en un campo concreto y limitado del proceso
productivo.
259
ANTONIO LUCAS MARN
2. Conocimientos tcnicos algo ms amplios que el obrero, basados sobre todo en la

experiencia, aunque cada vez ms en los estudios previos realizados o posteriormente
adquiridos (cursillos).
3. Conocimientos administrativos que permitan resolver los problemas de su seccin o
grupo de trabajo.
4. Manejo de personas, que supone unas condiciones personales, una experiencia, una
mayor atencin por parte de la direccin para integrarlo en los objetivos de la empresa
(peridicos especiales, cursillos y contactos frecuentes con los directivos) y un repertorio
adecuado de conductas compatible con el estilo de mando que se desee dar a la
empresa.
5. Una cierta comprensin del proceso productivo, al menos a un nivel superior al del
obrero.
Las disfunciones del rol provienen de algunos de los problemas sealados, en especial de lo
A
afectado que est por la evolucin tecnolgica, con las consecuencias nefastas que en su caso le
EDITORIAL
incumben: prdida de autoridad, conocimientos insuficientes, prdida de funciones que
empiezan a realizar otros departamentos o que se subcontratan a empresas especializadas.
Tambin la doble lealtad que se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la direccin, ocasiona
no pocos conflictos interiores.
Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena parte a las de los
obreros, con quienes comparten el sistema cultural. Pero cabe destacar un cierto deseo de
logro o de realizacin personal, incluso intentos de satisfacer la necesidad de poder o de asumir
mayores responsabilidades; en definitiva, todos los motivos importantes que vimos al analizar
la conducta del directivo estn ahora implcitos.
El rol de empleado
Estamos ante un rol que se asemeja mucho ms al rol de obrero que a ningn otro. Pero hay
una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen necesaria la diferenciacin.
Subjetivamente, los empleados se consideran ms jerarqua que los obreros, por el trato
habitual y personal con los directivos, por la forma de vida ms semejante a ellos, y por realizar
con frecuencia tareas en las que actan en su representacin. Tambin los tcnicos, los
mandos, los directivos y los obreros se consideran diferentes del empleado.
El trabajo del empleado administrativo est enmarcado en las reglas que, ya vimos, definen
las realizaciones burocrticas. Su desarrollo histrico hay que examinarlo tambin desde la
perspectiva sealada por Weber de expansin de la burocracia y ms estrictamente, como
hemos indicado al referirnos al rol de directivo, en el fenmeno de "burocratizacin de la
direccin".
Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situacin de empleado
administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a una velocidad mucho mayor
prcticamente el triple- que el aumento experimentado en los obreros.
260
El contenido del rol de empleado ha ido tambin modificndose paralelamente a la

ampliacin, centralizacin y descentralizacin de las oficinas. El proceso ha sido de
racionalizacin del trabajo para conseguir una mayor productividad y cercana al cliente interno
y externo. La estructura del rol de empleados es en los elementos bsicos similar a la del obrero
evolucionado. Las diferencias fundamentales las podemos concretar en las siguientes
(Schneider, 1966:196):
1. Trabajo con smbolos abstractos, mientras que el obrero se relaciona fundamentalmente
con materiales. El paso del taller a la oficina deseado con frecuencia- supone el
abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual ms claro.
2. Relaciones sociales importantes, aunque al ms bajo nivel. Pero es fcil que la
permanencia en la oficina con los tcnicos y directivos d lugar a unas relaciones
informales abundantes al margen de la tarea productiva.
3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran
A
que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman que su trabajo requiere gran
inteligencia, aptitudes, y formacin o, al menos, aprendizaje. En general, cuidan mucho
EDITORIAL
los smbolos de status (vestimenta, tamao de mesa, turnos de comida, etc.).
Las tensiones del rol de empleado provienen, en primer lugar, de sus equiparaciones con los
obreros, en las que con frecuencia salen perjudicados. Un caso tpico es la remuneracin
econmica, que debido a la poca fuerza reivindicativa, por los deseos de asimilacin con roles
ms acomodados, ha ido quedando en estos aos en los ltimos lugares de las tablas salariales.
El mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una fuente continua
de conflictos familiares y sociales. Por otra parte, el mejoramiento de las condiciones de los
obreros y el mantenimiento en situaciones de rutina y desagrado del propio rol, da lugar a
preocupaciones por la prdida de prestigio. Adems, al decrecer el poder de la direccin, una
identificacin con ella proporciona cada vez menos prestigio.
Las motivaciones especficas de los empleados van, en primer lugar, por el lado de la
necesidad de prestigio social. Tambin es importante la bsqueda de unas condiciones fsicas
ms favorables, evitando los esfuerzos, los ruidos y dems elementos desagradables del trabajo
en el taller, y sustituyndole por la relativa comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la
participacin en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la
posesin de alguno de sus smbolos.
9.5. LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIN DE

LA CONDUCTA
Vamos a explicar dos tcnicas empleadas con eficacia en las empresas industriales para intentar
modificar la conducta del personal, mediante programas de formacin. Estas dos tcnicas son:
la representacin de papeles (role-playing) y el modelado (modeling). La primera ha sido ms
eficazmente utilizada en cursos de formacin de directores y sobre todo de mandos
intermedios. La segunda parece ms adecuada para la formacin de obreros, aunque puede
261
ANTONIO LUCAS MARN
aplicarse para otros roles. Las bases tericas coinciden, por eso estudiaremos primero el "role
playing" para terminar con una referencia simple al "modeling".
Los principios sobre los que se basan las tcnicas para la modificacin de la conducta estn
ya bien establecidos. Desde hace algn tiempo, los psiclogos han dirigido la investigacin a
demostrar la eficacia de la imitacin, del reforzamiento positivo y de la prctica en el
aprendizaje de situaciones. Los psicoterapeutas, de hecho, han tenido recientemente
considerables xitos en cambiar la conducta usando tcnicas que caen bajo el trmino
descriptivo de "modificacin de la conducta". De la misma forma que muchos de los
problemas tratados por los psicoterapeutas llevan consigo dificultades en las relaciones
personales o sociales, ocurre con los problemas de mando o direccin y en la adaptacin de
grupos minoritarios en las empresas industriales.
Por esta razn, la modificacin de la conducta parece ofrecer un puente entre las tcnicas
de terapia clnica y la prctica de psicologa industrial. Un individuo puede apreciar la necesidad
A
de cambiar y puede desear cambiar, pero puede no saber cmo comportarse diferentemente.
Necesita adquirir un amplio repertorio de conductas, ms que adquirir conocimientos tericos
sobre el tema. EDITORIAL
Los intentos de la modificacin de la conducta difieren del punto de vista ms tradicional
del aprendizaje, pues la caracterstica distintiva de este segundo enfoque no es intentar cambiar
directamente las actitudes de los participantes, sino conseguir la nueva conducta a travs de
lecturas sobre los caminos rectos o equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar, el
objetivo de los programas de modificacin de la conducta es: implantar respuestas ms
adaptables a la variedad de problemas que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de
cada da; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender primero
cambiar actitudes. Como la teora de la disonancia cognoscitiva sugiere, el cambio de actitudes
debera seguir al cambio de conducta. Especficamente, si uno tiene una conducta con xito,
conducindose por un camino que es diferente a su respuesta caracterstica y habitual ante una
situacin problemtica, sus actitudes tendern a cambiar para hacerse consistente con su nueva
conducta.
Una relacin tan concreta como la que existe entre un director y sus subordinados, aunque
confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo una relacin social, que es lo crtico
para un grupo de trabajo afectivo. Un director cualquiera, y por extensin el mando
intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempear su rol, de forma
adecuada, en problemas humanos que implican motivacin, comunicacin o reconocimiento.
De hecho, muchos jefes con frecuencia actan de forma poco adecuada con respecto a tales
problemas, lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con los subordinados. Un
buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director que, en un intento de motivar a un
empleado se hace incluso menos efectivo y ms hostil hacia el jefe.
De la misma manera que los principios de modificacin de la conducta estn siendo
aplicados con xito en situaciones clnicas para cambiar conductas desviadas, parece razonable
esperar que la efectividad de un jefe o de un empleado podra ser mejorada. Ms que para
tratar de cambiar su estilo de direccin o de obediencia -una tarea muy difcil-, un programa de
262
modificacin de la conducta se disea para aumentar el repertorio de conductas con el

conocimiento y prctica de alternativas que sean ms adaptadas a la variedad de situaciones
importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es frecuentemente el resultado de
que uno ha emulado o imitado modelos pobres, la observacin de buenos o adaptables
modelos de mando puede dar lugar a unas slidas bases para modificar su conducta. Es aqu
donde el enfoque de modificacin de la conducta entra en funcionamiento. Vamos a pasar al
estudio de las dos tcnicas concretas: representacin de papeles y modelado.
Cuadro 9.3
Descripcin de la representacin de papeles
Ejemplo. 1 Entrevista en el Despacho del Director.
Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la Divisin de Archivos Centrales de una empresa de servicio
A
pblico es usted responsable de los registros de los residentes en la localidad a los que ha de hacerse la facturacin de
los servicios prestados por la empresa. Entre los jvenes administrativos del archivo que usted dirige se halla
Roberto Daz, uno de los empleados ms modernos. Cada vez que le mira est tonteando: discutiendo con uno de
EDITORIAL
sus compaeros, de charla con su mecangrafa, yendo a los servicios. Slo cuando le pide usted que le indique cmo
va su trabajo empieza precipitadamente a tirar de los archivos o a volverlos a colocar. Se pregunta cmo puede
hacerlo bien. Sospecha que Daz puede estar "cediendo" una parte de su trabajo a los dems cuando no lo ven. Es
muy sociable y popular entre sus compaeros de trabajo, a muchos de los cuales parece que no les importa que se
distraiga mientras ellos estn continuamente trabajando de firme. como el presidente de la empresa y sus invitados
vendrn maana para una visita de inspeccin, se da usted cuenta de la necesidad de actuar rpidamente. De manera
que le ha dicho a su mecangrafa que llame a Daz para que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del
problema.
Papel 2: Roberto Daz, administrativo de Archivo. Entr usted en esta empresa hace seis semanas. Como vive
en casa de sus padres y su familia no le pide nada, est usted satisfecho con el sueldo. Siempre ha sido usted rpido y
este puesto ya le result montono desde la segunda semana. Pero con pausas de charla ha logrado usted que la
rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan trabajo de otro, adems del suyo. Puede correr con el suyo,
porque lo organiza bien antes de empezar cada tarea. Le gusta a usted su jefe, el seor Villa, pero se siente
desconcertado porque siempre parece que le coge a usted desocupado. Est desocupado porque trabaja de prisa y no
hay suficiente trabajo para usted. Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su
mecangrafa y los dems compaeros. Pronto sabr lo que piensa, porque Susana, su secretaria, le ha pedido que
vaya al despacho del seor Villa.
Representacin de papeles
Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y ms adaptables
de los mandos como respuesta a las situaciones o circunstancias particulares se realiza mediante
representacin de papeles (role-playing). Esta tcnica se centra en aspectos muy especficos de
la conducta, tales como dar reconocimiento, asesorar a los empleados en un cambio, de
manera que venzan su resistencia a l, ensear y persuadir a un empleado deficiente a realizar
mejor su tarea, orientacin a un nuevo empleado, etc. Las actitudes se espera que caigan en
lnea con las nuevas conductas que los jefes desean practicar cuando procuran ser agradables
263
ANTONIO LUCAS MARN
en el trato con los subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente
en el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cmo llevar a la prctica.
Segn Sorcher, los objetivos del role playing en la formacin de supervisores son: mostrar a
los supervisores que hay respuestas distintas y ms adaptadas a las diferentes situaciones que las
realizadas naturalmente; mostrar la conducta apropiada de liderazgo de los mandos para que
sea consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptacin del
liderazgo; dar prctica en conductas de adaptacin y as hacer reducir la ansiedad por parte del
mando, que tiene lugar cuando la gente est actuando por vas que no son inicialmente
naturales para ellos; inculcar la relevancia de nuevas conductas, a travs de envolvimiento
personal en situaciones reales y crticas con otras personas iguales; demostrar que es posible
generalizar conductas especficas de liderazgo a otros tipos de situaciones, y hacer crecer la
flexibilidad de un supervisor para ayudarle a expandir su repertorio de conductas.
La realizacin prctica se hace en una sesin similar a una representacin de teatro. El
A
monitor, que intenta en unas clases la modificacin de la conducta, elige entre los alumnos
(directores, tcnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta tcnica) a dos a los que
EDITORIAL
entrega un guin para que estudien y aprendan aisladamente el papel que deben representar.
Los dems participantes conocern ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un
empleado u obrero en una situacin de trabajo normal, con problemas de comprensin con su
jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad, est explicado con unos datos
escasos sobre la situacin del subordinado, al que no acaba de entender. Se trata de que,
basndose en los datos proporcionados por el guin que ha dado el monitor, los actores
realicen, a la vista de los dems, una representacin teatral, intentando resolver el conflicto
entre los papeles. Durante cada una de las representaciones el monitor y los asistentes actan
como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuacin del mando de acuerdo con
unos criterios previamente delimitados.
Durante el role-playing las respuestas ms eficaces son reforzadas por los otros
participantes y por el instructor, y los hbitos con respuestas menos adaptables se encuentran
con que no son muy premiados o aplaudidos. Un participante aprende, por ejemplo, que es
esencial para mantener la propia estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que l
est interesado en el xito de los empleados y que la mayora de los problemas no se pueden
resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento bsico para el aprendizaje de nuevas
conductas es la aprobacin de los colegas o compaeros cuando las conductas son modeladas
o imitadas con xito.
Es este examen de la conducta desde varias perspectiva -como observador, haciendo el
papel de mando y representando el papel de subordinado-, lo que mejora el proceso de
imitacin y aumenta la experiencia personal en lo necesario para hacer las situaciones de role-
playing relevantes para los participantes. Los participantes estn observando una variedad de
modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos estn aprendiendo a
travs de imitacin y prctica. La prctica continua, mientras la conducta est siendo mostrada
durante el role-playing, intenta tambin reducir la ansiedad que es tpica cuando los individuos
se conducen o actan en un camino que es diferente a su respuesta habitual.
264
En resumen, estamos ante una nueva metodologa, para conseguir pasar del modelo
tradicional al de modificacin de la conducta. Para ello debemos de tener en cuenta que el
objetivo ltimo de cualquier curso para directivos est, no slo en dar una informacin sobre
unos problemas, sino principalmente en conseguir unos cambios en su conducta que den lugar
a unos resultados ms positivos en el trato diario con los subordinados. De esta manera,
siguiendo los fundamentos del aprendizaje social (basado en la imitacin y repeticin) y
numerosas experiencias de psiclogos y socilogos, se ha visto que, efectivamente, en muchos
casos es ms eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que transmitir una
informacin que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente de conductas.
Cuadro 9.4
Modelo Tradicional
A
NUEVAS COMPRENSIN
CONDUCTAS
APRENDIDAS EDITORIALACTITUDES
RESULTADOS
CAMBIOS DE
Y
DE LA TEORIA
QUE EXPLICA LA
POR EFECTIVIDAD DE
REPRESENTA
SUPERIORES VALORES
LA NUEVA
CIN DE CONDUCTA
PAPELES
El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formacin de mandos, se

iniciaba siempre con una informacin de unos principios tericos, para llevar al
convencimiento lgico de que era necesario conducirse por unos nuevos cauces en las
relaciones interpersonales. Se esperaba que las enseanzas recibidas dieran lugar a ver los
problemas de otra manera y de esta forma los mandos cambiaran sus conductas
aproximndose hacia el modelo ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretenda
llegar era, por supuesto, mucho ms eficaz que la inicial.
Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que tengan lugar los
cambios significativos. Suele, adems, ocurrir que el mando aprecia, ve con claridad, la
necesidad de cambiar, pero no sabe con precisin el camino a seguir.
Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo
enfoque. El planteamiento est en la lnea de dar a los mandos respuestas alternativas a la
variedad de problemas que se les plantea habitualmente en las relaciones interpersonales de
trabajo. Se intenta conseguir cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es
ms, los cambios en las actitudes debern seguir a los cambios en la conducta. As, cuando el
mando experimente, aunque sea de forma mediada, la mayor eficacia de una nueva conducta,
ser fcil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posiciones ms consistentes con esta
nueva conducta. El diagrama del proceso de instruccin del nuevo planteamiento sera:
265
ANTONIO LUCAS MARN
En l vemos que se espera una ms fcil y ms eficaz comprensin de la teora, partiendo

de la experiencia vivida.
Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden prctico, pues
conseguir con eficacia una representacin de papeles requiere una especial formacin y
experiencia de los monitores, a la vez que una preparacin ms compleja de cada una de las
unidades didcticas. El empleo de medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo
propuesto, al que hay que imitar realizando su papel, sea captado con toda intensidad (es, por
ejemplo, interesante la grabacin en video-tape, para reexaminar la propia representacin).
Pero el planteamiento terico no ofrece dificultades.
Cuadro 9.5
Modelo de modificacin de la conducta
A
EDITORIALComprensin
Nuevas
Cambios de conductas de la teora Desarrollo de
conducta en aprendidas por que explica la la comprensin
representacin efectividad de terica
el trabajo
de papeles
la nueva
conducta
La tcnica de modelado
En el modelado (modeling) se intenta la modificacin de la conducta en la lnea hasta ahora
expuesta. La diferencia est en el empleo de medios audiovisuales que hagan ms definida las
expectativas del rol que se pretende imitar. Por este motivo la tcnica es ms radical, pues no es
necesario poseer antes un modelo claro y todo se da muy elaborado. Y la eficacia en el cambio
de actitudes es mayor.
El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio de pelculas o de
video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en situaciones que se intenta presentar
como efectivas. Cada secuencia grabada es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el
mando modelo de la fbrica, o un lder obrero), que define, en trminos concretos y
apropiados, el sentido en que las conductas sern modeladas durante la secuencia que sigue. El
personaje modelo hace tambin unas conclusiones de la situacin despus de la secuencia de
conducta como un reforzamiento adicional para el modelo de conducta. El uso de una
introduccin y conclusin de la grabacin por un individuo de reconocido "status" para todos
es un aspecto crucial del procedimiento de modificacin de conducta de los participantes. El
modelo de conducta debera ser percibido como deseable y apropiado en la situacin descrita y
266
es ms que probable que se perciba como tal si el director modelo se observa que da un
beneplcito a la conducta.
Una sesin de modelado debe incorporar un cierto nmero de factores que distinguen este
procedimiento de los tradicionales films didcticos. Por ejemplo, las conductas apropiadas a
adoptar deben ser muy evidentes. Tambin el reforzamiento del modelo es un aspecto
fundamental de este procedimiento, y debe ser obvio.
El guin usado para hacer la grabacin para el enfoque de modelado describe tpicamente
escenas de trabajo realizado que llevan una cierta carga de ansiedad para el modelo (y para los
participantes en la vida real tambin). Podran referirse a situaciones tales como: de qu manera
un mando podra enfrentarse con un empleado insubordinado, o cmo conduce una
realizacin de entrevista de valoracin.
Las situaciones descritas en video tapes son generalmente desarrolladas a travs de
discusiones. De esta manera, los aspectos modelados son tan reales como es posible, as que
A
los participante no desestimarn las situaciones como inapropiadas para su propia conducta.
De hecho, un rasgo importante del enfoque de la modificacin de conducta es, en general, que
EDITORIAL
las respuestas alternativas a situaciones problemticas no son simplemente presentadas por el
instructor. En su lugar, los participantes en el programa que ocupan el mismo rol son
empujados a coger diferentes roles por el instructor. En estas situaciones es normal que los
procesos de modelado incluyan tambin representacin de papeles. La crtica por iguales
frecuentemente tiene ms influencia que la crtica por un instructor a causa del fenmeno de la
presin social. El principal papel del instructor durante este programa es actuar como gua
durante cada sesin, y asegurar que la discusin no se desva de los asuntos relevantes.
267
A
EDITORIAL
Captulo 10
LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Pablo Garca Ruiz y Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
10.1. QU ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL?: Estructuras en las organizaciones. La

organizacin formal: el organigrama. Los grupos informales.
10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL: Complejidad. Centralizacin.
Formalizacin. La dimensin estratgica de la estructura organizativa.
10.3. DISEO DE ESTRUCTURAS: La estructura funcional. La estructura divisional. La
estructura matricial
10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS.
10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES.
269
ANTONIO LUCAS MARN
L a estructura social de una organizacin hace referencia a las relaciones sociales

relativamente permanentes que se establecen entre sus componentes. Comenzaremos
su estudio con la delimitacin conceptual de que ha sido objeto desde la sociologa la
idea de estructura para aplicarla despus al mundo de las organizaciones. Despus,
analizaremos las principales dimensiones del diseo organizativo para terminar con el
estudio del ajuste temporal entre propsito y estructura organizativa, que da lugar a los
llamados diferentes ciclos o etapas de vida.
10.1. QU ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL?

Se podra decir que la estructura social es un concepto general necesitado de especificacin, por
eso el primer punto que vamos a considerar es la falta de acuerdo en la investigacin social
sobre la utilizacin precisa del concepto estructura social. La sociologa, al igual que las dems
ciencias sociales, se caracteriza por una pluralidad de paradigmas y orientaciones tericas acerca
A
de la estructura social. Pluralidad de orientaciones que provienen de la diversidad de tradiciones

de anlisis tericos. Socilogos como Blau, Merton, Homans, Coleman, Parsons, Lenski,
EDITORIAL
Bottomore, Lipset, Coser, Giddens y Archer, tienen diferentes concepciones de la estructura
social; esto puede verse con claridad al estudiar cuestiones tales como la anttesis del concepto
de estructura, la imagen mental que los autores tienen de la misma estructura, las races del
enfoque desde el que estudian la estructura social y el rango de la visin con que estudian el
fenmeno. En este sentido, para Homans y Coleman las estructuras sociales estn enraizadas en
el proceso psicolgico de la conducta individual, especialmente en las elecciones racionales de
los individuos al buscar cmo maximizar los premios o beneficios esperados a travs de su
conducta; para Merton, Blau, Lipset y Coser las caractersticas de la estructura social estn slo
en factores sociales; mientras otros autores consideran que las caractersticas de la estructura
social vienen determinadas por condiciones externas, bien sean elementos culturales (caso de
Parsons) o del progreso tecnolgico (Lenski y Bottomore). Tanto para Giddens como para
Archer, la estructura es un concepto dinmico en interaccin recproca con las prcticas de los
sujetos a los que condiciona y de los que recibe una continua revitalizacin.
La idea de estructura social ha ido incorporndose a las dems ciencias sociales desde el
campo de la antropologa. La utilizaron Murdock y Radcliffe-Brown como tipologa
taxonmica, y Levi-Strauss, en su intento de descubrir los universales humanos a un elevado
grado de abstraccin. De todas maneras, la tradicin central en sociologa parece seguir el
sendero marcado por Radcliffe-Brown en 1940 al considerar la estructura social como un
sistema de relaciones sociales entre diferentes partes de la sociedad o del grupo.
En lengua castellana la etimologa de la palabra estructura, tiene un cierto sentido
constructivo, de disposicin de cosas en un orden determinado, pues procede del latn struix,
que significa la reunin ordenada de un conjunto de cosas. As, una primera aproximacin al
concepto de estructura sera "la caracterizacin de un todo por las relaciones mutuas que indican
la distribucin y el orden de sus partes". La estructura social rene cinco caractersticas bsicas:
totalidad, interdependencia, permanencia, desigualdad y realidad. Vemoslas separadamente:
270
1. Al hablar de estructura social nos estamos refiriendo a un todo identificable, con una
realidad fuera de toda duda, al menos en sus efectos, y con una unidad que no es
reducible a un mero agregado de elementos diversos ntimamente relacionados. La
estructura, al igual que la Gestalt (forma) de la teora del campo psicolgico de Kurt
Lewin, es algo ms que la suma de las partes, porque incluye sus relaciones, y esta red de
interconexiones aade un elemento significativo.
2. La idea de totalidad mencionada en el concepto de estructura permite superar los
estudios parciales de causalidad aislada y proceder a anlisis generales de interdependencia o
interrelacin. La interdependencia surge en la medida en que hay distincin entre
elementos parciales que se necesitan mutuamente.
3. A lo estructural se le concede siempre un cierto grado de constancia o permanencia. En
consecuencia, el estudio de la estructura social, sea cual fuere el enfoque que se adopte,
lleva la idea de bsqueda de lo persistente, de lo permanente. No es que se consideren las
A
estructuras sociales como algo inmutable, sino que lo son relativamente; considerndose
que el cambio en las estructuras es un fenmeno histrico que no ocurre continuamente.
EDITORIAL
Al estudiar estructuras se buscan las relaciones sociales de interdependencia que tienen
un cierto grado de permanencia.
4. Por otra parte, la estructura social se caracteriza por referirse siempre a pautas de
desigualdad, de distincin entre partes, de distribucin no homognea entre los diferentes
componentes del todo. La idea es que existe una cierta persistencia de situaciones
diferenciales, con consecuencias prcticas en muchas manifestaciones en la vida de los
individuos y de los grupos. Por eso, una estructura social indiferenciada es una
contradiccin en los trminos. Para analizar la estructura social hay que estudiar las
diversas formas de diferenciacin entre la gente, sus interrelaciones y las condiciones que
las producen y sus implicaciones.
5. Una ltima idea sobre lo que se considera que es la estructura social est en su realidad,
en la constante referencia a lo emprico o constatable. El problema est en precisar en
qu consiste la "realidad social", diferencindola de lo que es simplemente "apariencia
de realidad". En cualquier caso, hay que considerar que tanto la "realidad social" como
la "apariencia de realidad", con frecuencia difciles de distinguir, tienen consecuencias
reales para el comportamiento de las personas concretas, que orientan su actividad no
tanto segn la realidad de las cosas sino segn la percepcin que tienen de cmo es el
mundo que les rodea.
La aplicacin de este esquema conceptual a las organizaciones conduce a la consideracin
tanto de su dimensin formal establecida por la planificacin de la direccin- como de su
dimensin informal resultado de la interaccin espontnea entre sus miembros.
Estructuras en las organizaciones

El concepto de estructura en las organizaciones se refiere al conjunto de relaciones que se
establecen entre las cosas (estructura fsica) y las personas que la componen (estructura
271
ANTONIO LUCAS MARN
social). Ms que las relaciones entre las personas, se debera quiz hablar de relaciones entre
los roles posiciones y tareas- que desempean las personas en el seno de una organizacin.
De acuerdo con el concepto que se acaba de desarrollar en el epgrafe anterior, las
relaciones estructurales abarcan la totalidad de la organizacin, en el sentido de que todos los
roles presentes en ella estn en mutua interdependencia respecto de los dems. Las
relaciones estructurales tienen cierto grado de estabilidad y muestran las diversas formas de
desigualdad propias de una organizacin (acceso a informacin, autoridad, etc.). Las
relaciones estructurales son reales en el sentido de que influyen realmente en el desempeo
de rol por parte de cada miembro de la organizacin y son imprescindibles para comprender
los procesos que componen la vida organizativa.
La estructura social de las organizaciones surge como consecuencia de la puesta en
prctica de tres decisiones bsicas: la divisin del trabajo, la jerarqua de autoridad y los
procedimientos de coordinacin consiguientes.
A
a) La divisin del trabajo significa la distribucin de tareas y responsabilidades con la que

surge toda organizacin. Su sentido reside en el incremento de la eficacia mediante la
EDITORIAL
especializacin. Con la divisin del trabajo aparece la necesidad de disear qu tiene
que hacer cada uno de los miembros de la organizacin, lo que se conoce
habitualmente como diseo de los puestos de trabajo. Este tema fue estudiado con
detalle desde la ptica de la Organizacin Cientfica del Trabajo y, ms recientemente,
por la llamada reingeniera de procesos, que busca dar con la manera ms eficiente
de repartir las tareas entre los miembros presentes en un proceso dado. Esta
distribucin de tareas entre los miembros recibe el nombre de diferenciacin
horizontal. Todos tenemos experiencia de las ventajas de la diferenciacin
horizontal: cuando queremos apagar un fuego que est lejos de la fuente de agua, es
ms eficaz formar una cadena en la que el cubo pasa de unas manos a otras que ir y
venir cada uno de la fuente al fuego. Lo mismo ocurre cuando se trata de enviar una
gran cantidad de cartas: uno se especializa en rellenar los sobres, otro en cerrarlos y un
tercero en poner el sello: as se termina antes la tarea porque cada uno adquiere
rpidamente destreza en su pequea y concreta misin.
Como consecuencia inmediata de la diferenciacin horizontal surge la necesidad de
integracin de las tareas individuales. La integracin consiste en asegurarse de que cada cual
realiza su actividad de manera coherente con las actividades de los dems: que va a la
velocidad adecuada, que sigue el orden esperado, que no hace cosas que dificulten la tarea de
los dems.
b) Jerarqua de autoridad: consiste en determinar a quin le corresponde tomar las
diversas decisiones. Es la distribucin de la capacidad de decisin entre las diversas
posiciones. En una trainera es el timonel quien debe decir cundo se rema y cundo se
para. Si cada remero decidiera por su cuenta si avanzar o girar, sera imposible avanzar
con un mnimo de agilidad y seguridad. Lo mismo ocurre en las organizaciones
complejas: debe quedar claro quin puede tomar cada tipo de decisiones para que el
resultado final se alcance con eficiencia. La jerarqua de autoridad establece la llamada
272
diferenciacin vertical en la organizacin, que consiste en la separacin en niveles

de autoridad en el seno de la organizacin. Tener autoridad supone ciertos derechos,
como la capacidad de recompensar y castigar por el cumplimiento de las propias
tareas.
La diferenciacin vertical implica la necesidad de comunicacin entre los diversos niveles
de la organizacin. Comunicacin descendente es el flujo de informacin desde los niveles
ms altos hacia los ms bajos de la jerarqua de autoridad para comunicar las decisiones
adoptadas. Comunicacin ascendente es el flujo inverso de la informacin relevante para la
posterior toma de decisiones, como por ejemplo, los resultados alcanzados, las desviaciones
producidas o las circunstancias imprevistas que afectan al plan previamente establecido.
c) Procedimientos de coordinacin: son las reglas que especifican cmo se deben llevar a
cabo las tareas y operaciones dentro de la organizacin. Se componen de normas
pblicas que determinan el contenido especfico de cada rol, tanto en lo que se refiere
A
a la descripcin de las tareas que tiene asignadas como a su capacidad de decisin. Es

necesario que todos sepan a qu atenerse en el desempeo de sus respectivos roles:
EDITORIAL
qu hacer y cmo, y a quin acudir en caso de que se presenten situaciones o
problemas que no estn especificados en las normas establecidas.
d) Las relaciones informales, que se pueden definir ms fcilmente de forma negativa: lo
informal es lo no formalizado, lo que no se ha previsto o precisado de antemano. Se
refiere a la actuacin fuera de los cauces definidos en la planificacin formal. Incluye
el conjunto de relaciones afectivas, emotivas y tambin de transmisin de informacin
y conocimientos, as como de formacin de alianzas e intereses ajenos pero no
necesariamente opuestos- a los cauces establecidos, que aparecen entre los miembros
de una organizacin y cuyos orgenes son mltiples, como razones de parentesco,
amistad, procedencia, u otros vnculos personales diferentes de los propios del mbito
de la organizacin.
Los procedimientos de coordinacin son la primera respuesta a los problemas de
integracin y comunicacin, surgidos de la diferenciacin interna. En efecto, como muchas
de las decisiones e informaciones son rutinarias, se puede objetivar en normas generales que
evitan tener que estar continuamente recurriendo a los niveles jerrquicos ms altos en busca
de aprobacin u orientacin. Del mismo modo, el cumplimiento de las normas evita flujos
innecesarios de informacin, puesto que se da por supuesto que si no hay novedad es porque
todo est sucediendo de acuerdo a lo previsto en las normas.
As pues, las necesidades bsicas de toda organizacin son la diferenciacin, la
integracin, la comunicacin y las relaciones informales. Todas ellas estn ntimamente
relacionadas: segn sea el criterio de diferenciacin, as sern las necesidades de integracin y
comunicacin interna, y las posibilidades de articulacin informal, y viceversa.
La organizacin formal: el organigrama
El primer resultado obvio de la diferenciacin, y la consiguiente integracin, es el
establecimiento de un conjunto relativamente ordenado de roles dentro de la organizacin.
273
ANTONIO LUCAS MARN
La representacin grfica de ese orden da lugar al conocido organigrama. Esta nos ofrece
una perspectiva sinptica acerca de las relaciones estructurales de la organizacin de que se
trate. Por organigrama se entiende, pues, aquella representacin grfica lo ms clara, precisa
y sinttica posible- de las relaciones estructurales de cada organizacin. El organigrama es un
mapa, una representacin del esqueleto de la organizacin, una instantnea de su
diferenciacin e integracin interna en un momento dado. A.C. Morales (1997:45-48)
enumera algunas de sus caractersticas y propone un ejemplo (ver Cuadro 10.1.), que
comentamos a continuacin.
La informacin que aporta visualmente el organigrama es la siguiente:
- posiciones o puestos de trabajo.
- relaciones jerrquicas entre los roles y definicin de una red de autoridad.
- cauces de comunicacin condicionados por la red de autoridad.
A
- niveles o rangos jerrquicos: una estructura con muchos niveles jerrquicos se

denomina alta y una con pocos niveles se denomina plana.
EDITORIAL
- mbito de control de los distintos roles y niveles, segn el nmero de posiciones
dependientes de cada directivo.
- nmero de departamentos u otras unidades de diferenciacin horizontal.
- criterio de agrupacin de las diversas unidades (por zonas, productos, etc.).
- indicios acerca de la importancia de las diferentes unidades (segn el nmero de
miembros, su posicin en la jerarqua, etc.).
Conviene advertir que el organigrama representa aspectos estticos de la organizacin, en
un momento preciso. No incluye los aspectos dinmicos. Por eso, cualquier cambio que se
opere en la organizacin provocar una modificacin del organigrama, pues ste no es ms
que el reflejo grfico de un instante concreto en vida de la misma.
El organigrama permite hacerse cargo de los flujos de informacin y decisiones habituales
en una empresa de manera relativamente sencilla. En el ejemplo del Cuadro 10.1 se informa
sobre las tareas y relaciones respectivas de cada puesto en una empresa. La representacin
grfica facilita enormemente cuestiones aparentemente sencillas, como quin decide cunto
se produce y de quin ha de recibir la informacin pertinente para poder decidirlo. Se anima
la lector a preguntarse por otros flujos de informacin y decisiones, como la determinacin
de promociones y descuentos o nuevas inversiones productivas.
Los grupos informales

Las relaciones sociales que surgen de la estructura formal de las organizaciones empresariales
deben comprenderse en el contexto de la lgica racional donde lo que importa es el coste y la
eficacia, como corresponde a una actividad de negocio. La representacin clara y esquemtica
de las relaciones resultantes viene dada en el organigrama. Pero sabemos que esta primera
organizacin formal planeada por la direccin es continuamente forzada, de manera que rara
vez las situaciones ideales coinciden con las reales. Inciden sobre las relaciones formales otras
274
informales, fruto de la lgica del sentimiento, basadas en interacciones de preferencia afectiva.

Tambin la empresa debe tolerar unas relaciones de "status" o categoras impuestas desde el
exterior que tratan de reformar o acomodar la situacin anterior. Y, finalmente, hay una serie
de necesidades personales que dan lugar a que los individuos orienten sus relaciones de la
manera en que esperan conseguir una mxima satisfaccin personal. Fruto de todas estas
influencias son las relaciones sociales reales de la empresa.
Cuadro 10.1
Organigrama
EDITORIAL
La tradicin sociolgica en el estudio de los grupos pequeos pasa necesariamente por

Charles Cooley, que distingue los grupos primarios caracterizados por relaciones ntimas y
afectivas cara a cara, de los secundarios, donde las relaciones son ms annimas e
impersonales. Tambin Kurt Lewin y sus colaboradores analizaron los grupos reducidos, desde
275
ANTONIO LUCAS MARN
el punto de vista de su dinmica y la eficacia de la participacin en la toma de decisiones. Pero

es Elton Mayo en las conclusiones de Hawthorne y de otras investigaciones posteriores quien
pone el acento sobre la importancia de los grupos primarios en la industria; sus conclusiones
las hemos analizado ya anteriormente. Mayo y sus colaboradores no slo descubren los grupos
informales en la empresa industrial sino que dan lugar, a travs de la llamada escuela de
relaciones humanas en la empresa, a una "revolucin de la sensibilidad", permitiendo una
visin plena de las relaciones sociales de trabajo que anteriormente venan considerndose
solamente en su dimensin econmica. De esta manera, el estudio del aspecto informal
invisible de la organizacin ha sido una contribucin fundamental de la sociologa al campo de
la organizacin y administracin de empresas.
Intentando una definicin positiva de los grupos informales en la industria podemos decir
que son agrupamientos de un nmero pequeo de personas, fundados en relaciones
espontneas de simpata, que dan lugar a una interrelacin prolongada, de la que el mismo
A
grupo no es muy consciente. Estamos, pues, en primer lugar, ante unos grupos primarios, con
un nmero reducido de miembros, relaciones personales cara a cara y de naturaleza afectiva
EDITORIAL
duradera. Por otra parte, su creacin es espontnea; surgidos de unas relaciones psicolgicas y
sociales no previstas, sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en que se
aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena conciencia
individual. Estos grupos dan lugar a la organizacin informal de la empresa, que debe
entenderse siempre de manera analgica, pues en la esencia de los grupos informales est no
dejarse organizar.
Las relaciones sociales que dan lugar a los grupos informales surgen en la empresa industrial
por mltiples causas. En primer lugar, tienden a crearse alrededor de las relaciones formales,
pues, es lgico que las relaciones de trabajo vayan amplindose y perdiendo el carcter
impersonal, introduciendo elementos no estrictamente racionales. Igualmente la limitacin de
relaciones formales o su excesiva delimitacin da lugar a que los individuos busquen
situaciones muy variadas de expansin afectiva, juegos, bromas, con un cierto paralelismo con
las de trabajo.
En el siguiente grfico que sigue la tcnica de los sociogramas de Moreno- se puede ver un
ejemplo de cmo se distribuyen los grupos informales a lo largo de la empresa. Son
particularmente frecuentes los agrupamientos:
1. Por razn de la permanencia constante en un lugar de trabajo comn, por ejemplo,
entre los trabajadores de una lnea de ensamblado (Cuadro 10.3-I);
2. Por razn de la igualdad de posicin, a pesar de la separacin espacial en el local de
trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II);
3. Por razn de posiciones de igual prestigio, pese a la separacin espacial en el lugar de
trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y
276
Cuadro 10.2
Diferencia e integracin: Un ejemplo
ILPILSA es una empresa espaola dedicada a la fabricacin y venta de productos derivados de la leche, en
particular yogur y postres (flan y cuajada). Para ello dispone de dos fbricas, situadas en Gerona y Santander;
tiene dos centros recolectores de leche cerca de cada fbrica y seis almacenes distribuidores regionales. Sus ventas
ascendieron a 80 millones de euros en el ao 2000. A pesar de que, tradicionalmente, la empresa tena una
reducida presencia en las grandes superficies, en los ltimos aos se ha intensificado de forma progresiva su
presencia en este canal. Sin embargo, vende bsicamente a comercios detallistas, que representan un 80% de su
facturacin.
La empresa cuenta en estos momentos con una plantilla de 500 personas. De la direccin general dependen,
como funcin de apoyo, el departamento de Control, y como funciones operativas, los cinco departamentos en
que se divide: Compras, cuyo director coordina las dos unidades de compra de Gerona y Santander; Direccin
Industrial, que coordina a los directores de las dos fbricas; Comercial, que coordina las actividades de los seis
almacenes de distribucin; Direccin Financiera y Servicios Generales.
Las funciones del controller se centran en coordinar la puesta en prctica del plan estratgico, el
cumplimiento de presupuesto y la informacin mensual sobre resultados. De l dependen funcionalmente los
A
administrativos de cada una de las dos fbricas.

El director de Compras se encarga de la realizacin de las compras a los proveedores, segn las
EDITORIAL
especificaciones, condiciones de pago y caractersticas de los materiales indicadas por la Direccin Industrial y el
departamento financiero. De la direccin de Compras dependen los dos centros recolectores de leche.
El director industrial se responsabiliza de la Ingeniera de Calidad, de la Ingeniera de Procesos, de la
programacin mensual de la produccin y de la contratacin de personal en las dos fbricas. Las actividades de
las fbricas son coordinadas por el director industrial, que fija las polticas a largo plazo, aunque hay una cierta
descentralizacin para determinadas decisiones de inversin. La fabricacin est supeditada a las peticiones del
departamento comercial, de manera que se puede cambiar el programa de fabricacin si as lo aconseja el director
comercial. En la sede central estn los dos departamentos de Ingeniera de Calidad y de Procesos. La
planificacin de la produccin se hace a nivel nacional mediante un proceso informtico que permite optimizar
los recursos. A partir de esta planificacin general, cada fbrica y cada centro regional hace la suya propia.
Cada una de las fbricas de unos cien trabajadores- est dirigida por un director de fbrica, que depende
jerrquicamente del director industrial. En tareas de apoyo, hay un administrativo que depende funcionalmente
del controller de la sede central. En ambas fbricas hay cinco departamentos con un responsable al frente de
cada uno de ellos, en dependencia jerrquica del director de fbrica. Adems, estos centros disponen de: a)
almacn de materias primas dedicado a la recepcin y custodia de ingredientes y materiales de embalaje; b)
departamento de produccin, que coordina a los encargados de cada uno de los dos turnos del proceso
productivo; de l dependen las secciones de proceso, envasado y almacenaje de productos acabados; c)
laboratorio, que depende funcionalmente de ingeniera de calidad de la central; realiza el control de calidad de los
ingredientes recibidos, de los productos en curso y de los terminados; d) mantenimiento, que depende de
ingeniera de procesos de la central, y se encarga del mantenimiento de equipo y de la generacin de energa para
la fbrica; e) administracin, que depende funcionalmente de la direccin financiera central.
La direccin comercial se responsabiliza de la poltica de precios, de la distribucin y la promocin.
Igualmente, tiene a su cargo las negociaciones con las grandes superficies e hipermercados. Del director comercial
dependen los directores de los seis almacenes distribuidores regionales, con los que negocia la poltica comercial
para cada zona. Cada almacn cubre unas diez rutas de venta y est estructurado en cinco departamentos:
almacn, servicios generales, marketing, administracin y supervisores de ruta, de los que dependen los
responsables de ruta (dos personas por cada recorrido). Los responsables de ruta se encargan tambin de la
recogida de pedidos y, en ocasiones, del cobro a los comercios pequeos.
El directo financiero se responsabiliza de la contabilidad financiera y analtica (ayudado por una asesora
externa), segn las indicaciones del departamento de Control. Igualmente, asume la gestin de cobros y de pagos
a clientes y proveedores, de la relacin con bancos y entidades financieras, y de la informtica.
Fuente: adaptado de Morales, 1997:45-46
277
ANTONIO LUCAS MARN
4. Por razn de la igualdad de posicin, a pesar de la separacin espacial en el local de

trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II);
5. Por razn de posiciones de igual prestigio, pese a la separacin espacial en el lugar de
trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y
6. Por razn de conocimiento o de intereses comunes fuera de la empresa, por ejemplo,
entre vecinos o a travs de sociedades deportivas, partidos, etc. (Cuadro 10.3.-IV).
Funciones de los grupos informales. La existencia real de grupos informales en la empresa ha
llevado a muchos estudiosos a preguntarse por sus consecuencias objetivas observables, esto
es, sus funciones. De stas, algunas son positivas y sirven de apoyo a la organizacin formal,
ayudndole a conseguir la eficacia. Pero otras son disfuncionales, pues dan lugar a problemas
de adaptacin al sistema.
En trminos generales, la existencia de los grupos informales se considera positiva, pues la
organizacin formal se manifiesta en unos planes de actuacin demasiado esquemticos, sin
A
tener del todo en cuenta a las personas, y sus fallos y lagunas deben ser rellenados de alguna
EDITORIAL
manera por la propia organizacin. El cumplimiento escueto y escrupuloso de las normas
establecidas por la direccin es fcil que en muchas situaciones d lugar a incompetencia y
desorden, ms que a eficacia. Este es el sentido que tienen las modernas "huelgas de celo" en
las grandes organizaciones, con base en la obediencia a secas. Y esto es as porque el hombre es
razn y sentimiento, y toda disociacin sistematizada es muy difcil que logre fluidez operativa.
Podemos mencionar como aportacin positiva de los grupos informales a la organizacin
total las siguientes apreciaciones:
1. Son un factor de integracin, evitando las tensiones y la competencia extrema en los
grupos de trabajo.
2. Disminuyen la monotona, el aburrimiento y la fatiga mediante ayuda mutua, bromas y,
en general, un planteamiento de apoyo y comprensin en todas las situaciones.
3. Facilitan las comunicaciones, creando otras vas diferentes a las formales establecidas y
aumentando algunos aspectos deseados de la informacin. Sin la existencia de los
grupos informales las comunicaciones seran muy pobres y se acrecentaran los
problemas de transmisin de la informacin.
4. Ofrecen posibilidades de ganar prestigio en aspectos complementarios o ajenos a la
profesionalidad. Aunque tambin aparece el miedo de perderlo. En cualquier caso,
estamos ante la posibilidad de alterar la definicin formal de status en propio beneficio,
lo que facilita una disminucin de tensin en el desempeo del propio rol.
5. Hace menos ajeno el trabajo al dar un factor emocional de integracin en la empresa,
proporcionar seguridad, mitigar la impersonalidad e incluso posibilitar un cierto grado
de independencia amparado por el grupo.
278
Cuadro 10.3
Sociograma: las relaciones informales en la organizacin
EDITORIAL
Entre las aportaciones disfuncionales que provienen de la existencia de los grupos

informales en la industria podemos referirnos a las que facilitan el descontrol de la
comunicacin o del mando por parte de la jerarqua: los rumores y el problema del frenado de
la produccin. Es indudable que la existencia de grupos informales facilita canales numerosos e
incontrolados de comunicacin por los que es fcil hacer llegar informaciones inexactas,
inconvenientes o imprecisas, tema importante por las consecuencias que puede tener para la
moral de la empresa y para la misma eficacia de la produccin.
Ms importancia tiene el problema del frenado o restriccin de la produccin que hacen los
trabajadores como consecuencia del control o de la presin de los grupos informales sobre el
individuo. Esta situacin es tan antigua como el industrialismo y ha dado lugar a diferentes
sistemas destajo, primas, etc.- que tienen como objetivo aumentar la productividad.
Bases sociales y forma de los grupos. Los grupos estables tienden a crear, para facilitar la
vida social, unos esquemas duraderos de conducta, que son parte de la cultura que les es
propia. Tambin en el trabajo existe un comportamiento comn adquirido que se aprende y
transmite: es la subcultura que se asienta de una manera muy especfica en los grupos
informales. Puede decirse que cada grupo informal de trabajo tiene su propia cultura,
integrada en el sistema de valores de la organizacin industrial a la que pertenece.
279
ANTONIO LUCAS MARN
La subcultura del grupo informal se manifiesta primeramente en el desarrollo de una jerga,

un lenguaje tcnico y un argot propios; se ponen nombres a las personas, a las operaciones y a
las cosas, de tal manera que los ajenos a la pandilla de trabajo pueden ignorar las
comunicaciones fundamentales realizadas abiertamente. Igualmente podemos hablar de unas
ceremonias o ritos de iniciacin, de paso e incluso de intensificacin; as, se da la admisin a
nuevos miembros (invitaciones previstas, novatadas, etc.), se sealan etapas (palmadas,
felicitaciones, etc.) y se muestra la unidad esencial del grupo (comidas, saludos o sitios de
reunin), y no faltan tampoco unas formas de conducta y temas de conversacin propios de
cada grupo informal. Todas estas situaciones definen los lmites y la fuerza de los grupos
informales.
En 1943 la comisin norteamericana de Mano de Obra para la Guerra calcul que cada mes
se trasladaban al sur de California unas veinticinco mil personas y que salan unas trece mil. La
rotacin de personal en la industria aeronutica estaba entre el 70 y el 80 por ciento. Al estudiar
A
este problema, Elton Mayo con su equipo lleg a la conclusin de que se haba prestado muy
poca atencin a la organizacin informal de las empresas. Basndose en sus investigaciones
EDITORIAL
anteriores en Hawthorne dirigi su atencin a los grupos de trabajo reducidos con contacto
diario e ntimo entre si y vio las grandes diferencias en asistencia y eficiencia. Lleg de esta
manera Mayo a pensar que la estructuracin y ampliacin de la solidaridad del grupo puede
observarse en tres unidades identificables: el grupo natural, el grupo familiar y el grupo
organizado, todos los cuales fueron identificados como teniendo una elevada asistencia.
El grupo natural est formado por un conjunto pequeo de individuos, de 2 a 7 personas
donde se dan relaciones de intimidad surgidas con naturalidad. Suelen formarse solos, aunque
hay numerosas interferencias que pueden distorsionar los procesos sociales e impedir que se
desarrollen.
El grupo familiar es simplemente un ncleo natural con individuos asociados. El ncleo
central determina en buena parte las normas del grupo. Su tamao oscila entre 10 y 30
miembros. La formacin del equipo puede durar entre seis meses y un ao de interaccin
continuada, aunque situaciones de tensin pueden acelerar el proceso; su organizacin y
evolucin puede ser favorecida por la direccin, aunque tambin pueden no llegar a darse.
Se considera grupo organizado a un conjunto de grupos naturales relacionados entre s, cuyo
mbito de actuacin cubre toda la fbrica. Para su formacin es necesario una direccin que se
lo proponga y planifique las relaciones sociales entre los diversos grupos naturales que lo
componen.
Hemos visto que en la empresa industrial, las posiciones estn no slo coordinadas y
organizadas formalmente (de manera funcional y escalar), sino que hay tambin una influencia
de los grupos informales. Pues bien, tambin hay una valoracin social de las diferentes
posiciones con unos resultados tangibles en la organizacin interna propia. Como resultado de
todo ello, la organizacin de la empresa es siempre menos planeada de lo que inicialmente
podramos suponer.
280
La empresa industrial moderna presenta estos diferentes universos que hemos ido viendo
desde una situacin abstracta, considerando las posiciones sociales. Todava se ampla y
complica el esquema de influencias, si se considera en cada empresa concreta las necesidades
personales de los individuos que ocupan las posiciones. Pues bien, la "masilla" de toda la
organizacin est formada por los agrupamientos informales, que familiariza con las tareas,
supera las rigideces de los sistemas de posiciones y da soluciones de compromiso, donde la
jerarqua informal seala situaciones ptimas inalcanzables. Por este motivo, los grupos
informales son el factor de integracin ms importante de la empresa en general, de aqu la
preocupacin de los departamentos de relaciones industriales de las grandes empresas para
promoverlos. Pero no debe olvidarse nunca al estudiarlos, con sus funciones y disfunciones,
el carcter ambiguo -conflicto y cooperacin- que corresponde a toda organizacin humana,
y que su actuacin depende de algo tan indeterminado como el espritu que las anima.
A
10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL

Cada organizacin trata de desarrollar la estructura social ms adecuada a las circunstancias
EDITORIAL
en que se encuentra: qu tipo de bien o servicio produce, en qu tipo de entorno se mueve,
cul es su tecnologa central, etc. Se suelen sealar como dimensiones o caractersticas
bsicas de la estructura social de las organizaciones, las siguientes:
- tamao: nmero total de miembros de la organizacin.
- administracin: nmero de administrativos en relacin con el total de miembros.
- mbito de control: nmero de empleados que dependen de cada directivo.
- especializacin: nmero de productos o servicios distintos que realiza.
- estandarizacin: grado de existencia de procedimientos establecidos para actividades
recurrentes.
Estas caractersticas tienen consecuencias importantes para el funcionamiento de la
organizacin. Pero las dimensiones a las que vamos a dedicar una mayor atencin son las
siguientes: complejidad, centralizacin y formalizacin.
Complejidad
La complejidad de una organizacin es el resultado de sus decisiones de diferenciacin
vertical y horizontal, es decir, el nmero de niveles jerrquicos junto con el nmero de
unidades productivas o de apoyo en que se estructura una organizacin. Obviamente, una
empresa en la que hay muchos niveles jerrquicos y un gran nmero de departamentos en
cada uno de los niveles de autoridad, presenta una estructura mucho ms complejas que
aquella en que esta dimensin es ms reducida. La complejidad de una organizacin facilita o
dificulta el flujo de informacin y de decisiones, por cuanto el nmero de sujetos que emiten
o reciben informacin y decisiones flucta, facilitando o dificultando una comunicacin
certera. Siempre es ms fcil decidir y actuar cuando son pocas las personas implicadas en un
proceso que cuando hay muchas con voz y voto.
281
ANTONIO LUCAS MARN
Centralizacin
La centralizacin se refiere al nivel jerrquico en el que toman las decisiones. Cuanto ms
alto es el nivel donde se toman las decisiones, ms centralizada es una organizacin. Cuanta
mayor autonoma tienen los niveles inferiores de la jerarqua de autoridad para tomar
decisiones por s mismos, ms descentralizada es una organizacin. Obviamente, la
descentralizacin significa que las decisiones se toman por aquellas personas ms cercanas al
problema que surge, pero tambin implica una mayor necesidad de integracin
(coordinacin y control) entre las diversas unidades que toman decisiones.
Volviendo al ejemplo del cuadro 10.1., la decisin acerca de descuentos a las grandes
superficies la puede tomar el director general, el director comercial, el jefe de marketing de
un almacn regional o el responsable de ruta que tenga a ese hipermercado en su recorrido.
El grado de centralizacin vara segn quin sea el encargado habitual de tomar ese tipo de
decisiones. Si no es la sede central quien toma la decisin, entonces, el jefe de marketing de
A
una zona deber intercambiar informacin con sus homlogos en otras zonas, para evitar
conflictos entre los diversos clientes importantes de la empresa. Si la decisin la toma el
EDITORIAL
responsable de ruta, debern actuar coordinadamente con los dems encargados de ruta que
venden a comerciantes al por menor, para no generar situaciones excesivamente
problemticas. Una poltica de precios mal coordinada puede dar lugar a perjuicios
comparativos que conduzcan a la prdida de clientes o al deterioro de la imagen de la
empresa. Para evitar ese problema, se puede centralizar la decisin en un nivel ms elevado
de la organizacin el director comercial, por ejemplo- pero entonces es necesario que los
jefes de cada zona le informen bien acerca de las demandas y circunstancias de los diversos
clientes para que la decisin pueda tomarse con todos los datos relevantes. Lo que no est
asegurado es que una solucin global sea adecuada para todos y cada uno de los clientes.
La centralizacin de la autoridad implica, por tanto, que las decisiones se toman por
personas que no viven directamente los problemas sino que son informados por otros, lo
cual implica, al menos potencialmente, dos problemas:
1. El proceso de decisin es ms lento, pues requiere de una comunicacin de ida y
vuelta entre niveles jerrquicos.
2. La comunicacin puede sufrir distorsiones, lo cual es ms probable cuanto mayor es la
complejidad de la organizacin, es decir, cuanto mayor es el nmero de unidades y
niveles jerrquicos implicados en el proceso de decisin.
Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en que las normas explcitas y los procedimientos
escritos gobiernan las actividades de una organizacin. Incluye la existencia de manuales de
actividades, polticas escritas, descripciones de puestos, sistemas de gestin generales (como
los sistemas de evaluacin por escrito, los pedidos de produccin, los formularios para
informacin interna, etc). Los programas informticos de gestin integrada suponen un
282
avance en la formalizacin de las organizaciones, pues todo el flujo de informacin se realiza

a travs de un procedimiento previamente determinado por la programacin informtica.
La formalizacin no slo define claramente la definicin de tareas, tambin introduce
rigor en la comunicacin e impide malentendidos propios de la comunicacin verbal
informal. No cabe, en una empresa muy formalizada, queja alguna del tipo: pero si dijimos
que eso lo ibas a hacer t, porque los planes de accin se hacen explcitos por escrito. La
formalizacin es una barrera frente a las distorsiones de la informacin y facilita que los
datos relevantes lleguen hasta el nivel o unidad jerrquica donde deben tomarse las
decisiones. Por eso, un alto nivel de formalizacin facilita el control y la coordinacin: todos
los agentes disponen de la misma informacin.
Sin embargo, tiene tambin inconvenientes: por un lado, introduce una mayor burocracia
en el sentido peyorativo de la palabra- en la organizacin, pues hay que dedicar tiempo a
rellenar los formularios, impresos y notificaciones que la comunicacin formalizada exige;
A
por otro lado, el mismo tiempo dedicado a tareas burocrticas, hace que las posibles
respuestas de la organizacin ante problemas o situaciones imprevistas tarden ms en
EDITORIAL
producirse. Adems, la comunicacin formalizada implica menor riqueza en la informacin,
pues a veces no es fcil traducir los matices y otros aspectos cualitativos importantes de
muchas situaciones a datos o breves anotaciones en un formulario preestablecido. La sntesis
que exige la comunicacin formalizada tiene las ventajas de la concisin y la dedicacin de
atencin slo a los indicadores centrales de la gestin; sin embargo, pierde capacidad de
observacin de posibles novedades o detalles que no encajan en el esquema formal y que
pueden llegar a ser importantes.
La dimensin estratgica de la estructura organizativa

Desde que Alfred Chandler publicara en 1961 Strategy and Structure, se ha puesto de relieve
con frecuencia la relacin entre la estrategia de una empresa y su estructura organizativa.
Segn que tipo de estrategia quiera poner en marcha una organizacin, la estructura social
ms adecuada ser distinta. En el siguiente epgrafe estudiaremos los diversos diseos
estructurales y comentaremos sus ventajas e inconvenientes desde el punto de vista de la
gestin. De momento, baste ahora con apuntar que hay una relacin importante entre la
dimensin estratgica y la estructura en las organizaciones. Las caractersticas de
complejidad, centralizacin y formalizacin nos indican el grado en que el flujo de
informacin, la toma de decisiones y su puesta en prctica es ms o menos sencillo, ms o
menos rpido y ms o menos preciso.
Una primera razn para adoptar unas caractersticas estructurales u otras es el tipo de
actividad al que se dedica la organizacin. Aquellas actividades en las que la seguridad es un
aspecto crucial tienden a dar ms importancia a la precisin que a la simplicidad o la agilidad
de sus procedimientos y operaciones. Por ejemplo, una planta qumica deber tener procesos
muy formalizados en los que todas las operaciones respondan estrictamente a las
especificaciones reglamentadas de antemano. No se puede permitir la ambigedad en la
283
ANTONIO LUCAS MARN
informacin ni la creatividad en las decisiones, porque la estandarizacin de las actividades es

un punto crucial en su buen funcionamiento.
En otro tipo de organizacin, en la que la adaptacin a los cambios en el entorno es el
factor principal de xito, la comunicacin habr de ser gil y las decisiones habrn de ser
prontas. En muchas ocasiones, para lograr esta agilidad y prontitud lo mejor ser
descentralizar la mayora de las decisiones. Por ejemplo, un banco de inversin tiene que
ofrecer productos financieros atractivos continuamente, en un sector en el que las novedades
estn a la orden del da. Cada comercial trata directamente con clientes importantes que le
informas sobre las ofertas que han recibido por parte de otras entidades financieras. Una
manera de no perder clientes es tener la capacidad no slo de innovar rpidamente la cartera
de productos sino tambin tener la descentralizacin suficiente como para que cada
comercial pueda tomar decisiones de forma casi inmediata y adaptar as las propias
actividades a las demandas cambiantes de los clientes. Es el caso en el que algunas entidades
A
financieras dan libertad a los comerciales para fijar el inters al que conciertan prstamos con
otras empresas. La frmula ha dado resultado para aumentar el volumen de negocio y para
EDITORIAL
retener clientes importantes. Ahora bien, esta descentralizacin exige otros mecanismos de
integracin (coordinacin y control) para que la organizacin no se deslice hacia el caos.
Otras organizaciones buscan simplificar la complejidad estructural que su historia
reciente o pasada ha generado, y que en la actualidad es ms una rmora que un beneficio.
Por ejemplo, muchas compaas de seguros han adoptado estructuras simples en las que
apenas hay dos o tres niveles jerrquicos operativos. Si antes las tareas de dividan por
productos ahora se estructuran por clientes. Antes haba un tcnico comercial en seguros de
vida, otro en automviles, otro en riesgos del hogar, otro en accidentes, etc., y un supervisor
por cada seis tcnicos, varios coordinadores de rea, un jefe para cada rea, otro jefe para
cada zona, etc., con la estructura plana se simplifica tanto la diferenciacin horizontal y
como la vertical. Ahora, cada tcnico conoce y promociona todos los productos entre su
cartera de clientes y opera como agente autnomo dependiente del jefe de zona. Esta
simplificacin ha sido posible gracias a la disponibilidad de informacin, conocimiento y
recursos a travs de las redes informticas internas, que evitan procesos recurrentes y
preguntas repetitivas. Cada tcnico dispone de la informacin en red necesaria como para
gestionar todos los productos disponibles. Cada jefe de zona puede controlar directamente
un nmero mayor de tcnicos y actividades. De esta manera, se eliminan niveles jerrquicos
intermedios, con lo que la organizacin gana en simplicidad y puede aportar un mejor
servicio al cliente, dispensndole un trato personalizado, sin tener que enviarle de forma
sucesiva a diversas ventanillas y sin tener que explicar sus circunstancias individuales a
diferentes tcnicos especializados.
Otra razn que conecta estrategia con estructura es la posicin competitiva que una
empresa u organizacin quiere poner en prctica dentro de su sector de actividad. La
literatura sobre direccin estratgica ha desarrollado diversas tipologas de alternativas
competitivas que no podemos desarrollar aqu (Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1999). Las
alternativas estratgicas consisten en aquellas cualidades del servicio o del producto que
284
sitan a la organizacin en una posicin nica o, al menos, comparativamente mejor,

respecto a los clientes, que la posicin de otras empresas. Con otras palabras, se trata de
ofrecer a los clientes una razn por la que quieran comprar nuestros productos o servicios
en vez de los de la competencia. Esa razn puede ser muy variada: ofrecemos los precios
ms baratos; nuestros productos son de una calidad superior; somos especialistas de un
determinado tipo de servicio; incorporamos la tecnologa ms avanzada; etc. Para conseguir
efectivamente ser los ms baratos, dar calidad, innovar o estar especializados en
determinadas actividades hay que enfocar la estructura de la organizacin en esa direccin.
Es muy difcil ser baratos si tenemos una organizacin compleja con muchos roles de apoyo,
que ocasionan gastos generales no directamente productivos; es raro dar calidad
constantemente si los procesos son informales y poco precisos; para innovar o ser
especialistas hay que dedicar recursos a departamentos diferenciados que dediquen tiempo y
energas a actividades muy especficas. Cada una de estas decisiones de negocio influye sobre
A
el diseo estructural de la organizacin. Cada una de ellas es importante para poner en

prctica la estrategia competitiva escogida.
EDITORIAL
10.3. DISEO DE ESTRUCTURAS
La estructura de una organizacin es uno de los factores que inciden en su capacidad de
eficiencia y de adaptacin al ambiente. Por eso, constituye una de las dimensiones ms
importantes para su adecuado funcionamiento y para el cumplimiento de su misin. Antes
de explicar las diversas formas organizativas conviene hacer un inciso para advertir que la
estructuracin de las organizaciones no es un proceso estrictamente vertical: el diseo
estructural no responde nicamente a la voluntad de la alta direccin que decide acerca del
grado de diferenciacin, centralizacin y formalizacin de las actividades. Muchas veces, la
estructura real de una organizacin es el resultado de la interaccin entre la planificacin
directiva y la iniciativa de sus miembros; dicho con otras palabras, la estructura real no
siempre responde al dibujo del organigrama sino que muchas veces incluye cauces de
comunicacin informal entre miembros de diversas reas y niveles jerrquicos, redes de
influencia de determinadas personas con experiencia o prestigio singulares, etc. Este inciso
conduce hacia la consideracin de los flujos reales de autoridad y poder en el seno de las
organizaciones, que no siempre responden a los cauces establecidos de antemano. Tambin
pone de relieve la importancia de los hbitos adquiridos y de las relaciones horizontales
dentro y fuera de la organizacin, como fuentes de estructuracin de la vida organizativa. Sin
embargo, a continuacin dejaremos de lado los orgenes formales e informales de la
estructura social para centrarnos en el anlisis de las ventajas y limitaciones de cada una de
sus formas.
La estructura funcional
La estructura funcional es el conjunto de relaciones entre roles y unidades que surge como
consecuencia de una diferenciacin interna orientada a la especializacin de las tareas en busca
de economas de escala. La organizacin se estructura en departamentos y unidades que
285
ANTONIO LUCAS MARN
acogen actividades o funciones similares. La estructuracin funcional es la ms obvia y da

lugar a la aparicin de los departamentos y unidades clsicos en las organizaciones, como
comercial, produccin, finanzas, tesorera y contabilidad, investigacin y desarrollo, etc.
En una organizacin funcional la integracin se ubica en la direccin general.
Efectivamente, cada departamento se ocupa de realizar sus tareas cada vez mejor, con mayor
eficiencia y especializacin. Slo la direccin general tiene la perspectiva global de la marcha
de la organizacin y est en condiciones, por tanto de tomar decisiones importantes que
afectan al conjunto de las actividades. As, cuando hay decisiones que implican a diversos
departamentos, como la poltica de precios o de inversiones, la decisin es responsabilidad
del director general: slo desde esa posicin se tiene la visin suficiente como para
armonizar las capacidades y posibilidades de cada departamento e integrar hacer
compatibles- los intereses de todas las partes.
La comunicacin sigue, por eso, un flujo vertical: decisiones desde la direccin a los
A
departamentos y unidades, e informacin, desde los niveles jerrquicos ms bajos hacia la

alta direccin. La comunicacin horizontal es escasa y poco relevante porque, por una parte,
EDITORIAL
cada departamento est especializado en sus propias tareas y difcilmente podr aportar valor
a otras actividades; por otra parte, las decisiones se toman en un nivel jerrquico superior,
por lo que la comunicacin entre departamentos no tiene carcter vinculante ni decisorio.
Las organizaciones funcionales tienden, por todo esto, a desarrollar estructuras simples,
poco complejas, muy centralizadas y con un grado de formalizacin relativamente bajo ya
que incluye pocos niveles jerrquicos distintos. De esta forma, est bien diseada para ejercer
un control efectivo sobre las actividades, tiene una capacidad de comunicacin fluida y est,
as, en condiciones de dar respuestas relativamente rpidas a los cambios en su entorno.
Sin embargo, tiene tambin algunas limitaciones importantes, que se derivan de que su
nico elemento de integracin es el director general. La capacidad de recibir informacin y
resolver problemas de una nica persona es la principal limitacin para el crecimiento de este
tipo de organizaciones. La escasez de tiempo causa la imposibilidad de impulsar nuevos
proyectos, entre otras cosas, porque el director general suele tener que solucionar muchos
asuntos de la gestin diaria que generan fricciones o desencuentros entre los diferentes
departamentos. Adems, como slo el director general tiene la visin de conjunto, no es
fcilmente sustituible cuando se ausenta por alguna razn, por lo que la marcha de la
organizacin depende excesivamente de su actuacin personal.
La estructura divisional
Para poder crecer las organizaciones necesitan un tipo de estructura con un cierto nivel de
independencia respecto de la direccin general. La aparicin de este nuevo tipo de estructura
tuvo lugar con el desarrollo de las grandes empresas industriales que notaban las tensiones
que la diferenciacin meramente funcional produca.
El criterio de diferenciacin que dio lugar a las organizaciones divisionales fue la
multiplicacin de unidades funcionales. La organizacin divisional es un conjunto de
286
estructuras funcionales, al frente de cada una las cuales hay un director general de la divisin,
que se ocupa de la coordinacin diaria de las actividades de los diversos departamentos que
la componen. La direccin de cada divisin informa a la direccin general (tambin llamada
ahora centro corporativo), que es la responsable de elaborar la estrategia y adaptarla a los
cambios en el entorno. El resultado es un conjunto de estructuras funcionales de un tamao
asequible. El crecimiento de la organizacin se debe, no al aumento de tamao de cada
divisin, sino al establecimiento de un mayor nmero de divisiones de tamao medio.
Los criterios que explican la aparicin de nuevas divisiones responden a razones de
especializacin, pero sta puede ser de diversa ndole. Las divisiones surgen, pues, para
ocuparse de:
a) Productos o procesos similares. Algunas de las grandes empresas de automviles
tienen divisiones diferentes para los diversos segmentos del mercado que quieren
ocupar; as, el grupo Wolksvagen, agrupa en diferentes unidades organizativas los
A
diferentes tipos de automviles que quiere introducir en los diversos segmentos del
mercado, bajo marcas tambin diferentes como la propia Wolksvagen, Audi, Seat y
Skoda. EDITORIAL
b) Clientes. Los grandes bancos actualmente estn diferenciando sus actividades en
divisiones, de acuerdo con el tipo de cliente al que se enfoca cada una de sus
divisiones: surgen as, la banca comercial para el cliente individual, la banca de
empresas para pymes, los bancos de inversin para grandes patrimonios, el banco por
Internet para clientes sofisticados, etc. Es el caso de BBVA y BSCH que tambin tiene
nombres distintos para cada una de estas divisiones que forman el grupo, como Banif,
Uno-e, etc.
c) Zonas geogrficas. En ocasiones, el criterio ms adecuado para facilitar el crecimiento
de la organizacin y la coordinacin de las actividades es el criterio geogrfico.
Aparecen, de esta forma, estructuras funcionales completas en cada pas en el que
opera una compaa, para facilitar los flujos de informacin y actividades, as como la
coordinacin desde el centro corporativo. Es el caso de muchas multinacionales,
como Coca-Cola o Procter & Gamble, que tienen una direccin general en Espaa,
Francia, Alemania, etc.
d) Fusiones y adquisiciones. Una de las ms recientes frmulas para la aparicin de
estructuras divisionales es la adquisicin de una empresa por parte de otra, o la fusin
entre dos de ellas. Como los procesos de unificacin de estructuras son complicados
y, a veces, generan problemas de cultura y de poder mayores que las sinergias que
aportan, las empresas adquiridas quedan como divisiones independientes dentro del
grupo comprador.
Los criterios de integracin se modifican de acuerdo con esta nueva forma de divisin de
las actividades. La mayor descentralizacin de las actividades suscita una nueva y mayor
necesidad de coordinacin entre ellas. En cada divisin estn presentes y se llevan a cabo las
diferentes actividades funcionales: contabilidad y finanzas, marketing, sistemas de
287
ANTONIO LUCAS MARN
informacin y control, recursos humanos, etc. Es lgico que las pautas seguidas en todas las
divisiones del grupo sean las mismas, para que sea posible la consolidacin contable, el
intercambio de informacin y desarrollos tecnolgicos, etc. Esta coordinacin requiere la
presencia de un personal de apoyo que, desde la sede central, ayude a poner en prctica en
cada divisin las polticas generales del grupo. Este es el origen del staff en las organizaciones
divisionales, como departamentos especializados del centro corporativo para ayudar a las
distintas divisiones, y asegurarse de que las cosas se hacen como se ha diseado en la
planificacin central de las actividades.
La comunicacin sigue siendo vertical, pues cada divisin opera con una independencia
relativa, como una estructura funcional estndar. La integracin de las divisiones implica
tambin una comunicacin vertical, entre cada una de las divisiones y el centro corporativo,
para el intercambio de informacin por decisiones. Sin embargo, comparativamente con las
estructuras funcionales, los cauces de comunicacin en las organizaciones divisionales son
A
ms largos, pues las decisiones se toman al menos un nivel ms arriba, el correspondiente al

centro corporativo, que incluye tanto la alta direccin del grupo como el personal de staff.
EDITORIAL
Las ventajas que aporta la estructura divisional a las organizaciones son varias.
a) En primer lugar, como ya hemos mencionado, dota de capacidad para un crecimiento
casi ilimitado de las actividades: la alta direccin queda liberada de la gestin diaria
(que ahora corresponde a la direccin de cada divisin) y puede dedicar tiempo y
atencin a analizar e impulsar nuevas iniciativas.
b) Por otra parte, las estructuras divisionales resultan ser escuelas de directores generales,
pues al frente de cada divisin hay al menos una persona que desarrolla visin de
conjunto y habilidades de integracin entre las diversas actividades funcionales: el
problema de la sustitucin o sucesin- de la alta direccin es menor, pues ya hay
dentro de la organizacin personas con cierta experiencia de las tensiones que
provoca la integracin.
c) Adems, cada divisin se beneficia de la pertenencia a un grupo en trminos de acceso
a tecnologas desarrolladas en otras divisiones, a informacin especializada, a un
mercado interno de capitales para inversiones, a personas que pueden moverse de una
divisin a otra, etc.
Entre los inconvenientes habituales de las estructuras divisionales se cuentan los
siguientes:
a) Suelen generar problemas de comunicacin horizontal, como el acuerdo acerca de los
precios de transferencia, especialmente si las divisiones actan como centros de
beneficios y compiten entre ellas por la asignacin de recursos desde el centro
corporativo. Es lgico que una divisin tenga como proveedores de materiales o
servicios a otras divisiones de grupo en vez de acudir al mercado. Pero esto significa
que, por un lado, hay que negociar los precios de estos intercambios lo cual es
siempre un foco de conflicto horizontal- y, por otro, que la existencia de clientes
288
internos cautivos puede repercutir en la capacidad de innovacin y competitividad de

las propias divisiones que venden en el interior del grupo.
b) Las organizaciones divisionales suelen ser menos rentables que las organizaciones
funcionales porque hay departamentos redundantes en cada divisin: si cada divisin
alberga la totalidad de los departamentos funcionales y, adems, en el centro
corporativo hay un departamento funcional central de apoyo a las divisiones, el
resultado final es que se atomiza la gestin contable, financiera, de personal,
comercial, etc., y se pierden posibles economas de escala, producindose un volumen
de gastos generales muy elevado. Por ejemplo, cada divisin tiene tres personas
dedicadas a la contabilidad, con sus ordenadores y asistencia tcnica. Si el grupo tiene
cinco divisiones, resulta que dedica quince personas y otros tantos aparatos a la
gestin contable. Probablemente, si la contabilidad de todo el grupo se llevara desde
un nico departamento, necesitara menos personal y menos ordenadores, con lo que
A
se reduciran los gastos en mquinas y en sueldos significativamente.

La respuesta de las organizaciones divisionales a esta menor rentabilidad fue,
EDITORIAL
precisamente, la centralizacin de algunas actividades que pudieran albergarse en la sede
central y actuaran como servicios para todas las divisiones que, ahora, carecan de algunos
departamentos funcionales. As, centralizar una organizacin divisional significa establecer
un nico departamento de compras que pueda negociar mejores precios por volumen; tener
un nico centro de investigacin y desarrollo, que sirva para todas las divisiones; gestionar
los recursos humanos desde una nica sede central; dotar un nico servicio de marketing
para todo el grupo, etc. As, las divisiones se convierten en estructuras funcionales
incompletas, centradas nicamente en servir a sus clientes, su zona geogrfica o su
produccin especfica.
Gracias a estos cambios, las organizaciones divisionales centralizadas mejoran sus ratios de
rentabilidad, pues se espera que la capacidad de produccin y venta sea la misma con unos
gastos incurridos menores. Sin embargo, otros problemas surgen de esta forma de
estructuracin de las actividades y de las relaciones entre divisiones:
a) La competencia entre divisiones aumenta: ya no se refiere slo a la asignacin de
capitales para inversin sino al tiempo y a las decisiones de los servicios centrales de
marketing, investigacin, etc. Por eso, la colaboracin entre ellas puede resentirse,
especialmente la cooperacin informal.
b) Hay ms necesidades de comunicacin vertical porque ahora un mayor nmero de
decisiones se toma en el centro corporativo. Por eso, se tiende a una mayor
formalizacin en la comunicacin, con lo que genera una enorme burocracia como
modo de funcionamiento habitual: cada decisin importante implica un extenso
papeleo de ida y vuelta entre cada divisin y la sede central.
c) Como consecuencia de los problemas anteriores, la capacidad de adaptacin a los
cambios del entorno disminuye. Las estructuras divisionales centralizadas hacen que
una organizacin sea mucho ms lenta a la hora de responder ante cambios en las
289
ANTONIO LUCAS MARN
preferencias de los consumidores, evolucin de las tecnologas innovadoras,

emergencia de nuevas demandas de productos o servicios. Queda, as, en inferioridad
de condiciones frente a otras compaas pequeas, estructuradas funcionalmente, que
quiz se dedican a un solo producto pero que tienen una gran flexibilidad para la
innovacin y el cambio de acuerdo con las exigencias del mercado. Cuando el entorno
tiene un alto grado de incertidumbre, las organizaciones divisionales centralizadas
corren el riesgo de perder rpidamente cuota de mercado a favor de otras compaas
ms giles y flexibles.
La estructura matricial
Como solucin a los problemas de rigidez y lentitud en las estructuras divisionales
centralizadas, surge la estructura matricial en un intento de aportar la capacidad de
adaptacin rpida a los cambios en el entorno a las grandes organizaciones. La estructura
A
matricial trata de recoger simultneamente las ventajas de las estructuras pequeas

funcionales (eficiencia) y las de las divisionales (especializacin por mercados, capacidad de
EDITORIAL
crecimiento), a la vez que supera sus limitaciones (lentitud debida a procesos de
comunicacin y decisin largos, burocrticos y conflictivos).
Para lograr estos objetivos, las organizaciones matriciales ponen en prctica unos nuevos
criterios de diferenciacin interna. La unidad fundamental de actividad es ahora el equipo de
proyecto, dotado de interfuncionalidad y de capacidad de decisin estratgica. Con otras
palabras, para fomentar la agilidad y flexibilidad de las operaciones, se evitan los largos
cauces de comunicacin, estableciendo dentro de cada divisin, tantos equipos como
proyectos haya en marcha. Estos equipos estn compuestos por personas de diferentes reas
funcionales, de forma que el equipo tenga autonoma operativa. Por ejemplo, para sacar al
mercado un nuevo producto digamos un nuevo juguete para el verano- una organizacin
divisional centralizada deba obtener la informacin sobre las preferencias actuales en el
mercado (desde el departamento de marketing de la central), proponer la idea (a la alta
direccin), pedir la financiacin (al departamento central) y aguardar la respuesta con la
esperanza de que el presupuesto no se viera recortado y la luz verde llegara con tiempo
suficiente para tener el nuevo juguete en las tiendas a comienzos de las vacaciones escolares.
Este proceso haca prcticamente imposible aprovechar el tirn de juguetes de moda como
el patinete- cuyo xito es repentino y fugaz. Al cabo de pocos meses ya todos los nios
tienen su patinete y han perdido el inters en tener otro mejor.
La necesaria flexibilidad se otorga ahora a un equipo, formado por pocas personas de las
diferentes especialidades implicadas en el lanzamiento del nuevo producto: una persona de
marketing, otra de finanzas, otra de investigacin, otra de produccin y quiz una de
logstica. Estas pocas personas se ocupan en exclusiva de la tarea encomendada, cuentan con
los recursos necesarios de acceso a informacin, disponibilidad financiera, capacidad de
decisin, etc. As, en cuanto se advierte la necesidad de un producto nuevo rpidamente, se
puede formar un equipo independiente con la misin de cumplir el objetivo lo antes posible.
Cada equipo goza de autonoma respecto de la direccin jerrquica pueden tomar
290
decisiones y disponer de recursos sin necesidad de informar y esperar la respuesta. La alta

direccin ya no determina qu tareas debe realizar cada uno sino que seala unos lmites
presupuestarios, estratgicos, etc., dentro de los cuales los equipos tienen libertad para tomar
las decisiones que consideren ms acertadas.
La integracin de las actividades en este nuevo tipo de organizacin es muy diferente: el
principal integrador es ahora el jefe de proyecto. En efecto, las diversas funciones son ahora
coordinadas en un nivel mucho ms bajo de la jerarqua de autoridad y, por lo tanto, en un
lugar mucho ms cercano al cliente que la alta direccin. La comunicacin con el cliente
puede ser inmediata, pues la persona que trata directamente con el mercado puede formar
parte del equipo concreto que trata de mejorar el servicio, innovar el producto o atender a
nuevas demandas, que son conocidas rpidamente. La informacin acerca de los clientes u
otros agentes del entorno como, por ejemplo, qu estn haciendo otras empresas
competidoras- llega inmediatamente a todas las reas funcionales necesarias investigacin,
A
produccin, finanzas, etc.- pues todas ellas estn representadas como algn miembro en cada
equipo. La estructura matricial implica una organizacin muy descentralizada pues la
EDITORIAL
capacidad de decisin se sita en los equipos interfuncionales cercanos al mercado.
La comunicacin interna, por tanto, difiere en gran medida de la comunicacin divisional.
En las estructuras matriciales la comunicacin es bsicamente de carcter horizontal e
informal. La comunicacin tiene lugar principalmente en las reuniones del equipo, que es
donde se intercambia la informacin y se resuelven los problemas de adaptacin cara a cara y
sobre la marcha. El cauce de comunicacin crucial es muy corto: slo incluye dos niveles, el
de cada uno de los miembros del equipo y su respectivo coordinador. La comunicacin suele
ser ms de carcter oral que por escrito. As se gana en rapidez de reaccin y en capacidad de
aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno. La negociacin es la forma habitual
de comunicacin: tanto para coordinar las diversas tareas funcionales como para elegir los
miembros que van a formar parte de cada equipo.
En la organizacin matricial la decisin clave es la eleccin de los miembros que van a
formar cada equipo. Esta eleccin no est exenta de problemas, pues no siempre es sencilla
la negociacin entre el jefe del equipo y los directores funcionales. El proceso habitual de
respuesta cuando surge un problema o una oportunidad es la constitucin de un equipo ad
hoc, es decir, elegido y dotado de la autonoma suficiente como para enfrentarse con las
diferentes dimensiones de la cuestin, dentro de los lmites presupuestarios y estratgicos
sealados.
Ahora bien, las actividades ordinarias de la organizacin siguen su curso normal. Cada
directivo funcional debe aceptar que uno de sus colaboradores pase a formar parte, durante
el tiempo necesario, de un equipo interfuncional autnomo. Eso significa que ese
colaborador va a dedicar menos tiempo a sus tareas ordinarias, con lo que la actividad
ordinaria del departamento funcional puede resentirse. Por eso, quin forma parte de cada
equipo es uno de los temas ms importantes de negociacin y tambin de conflicto- entre
jefes de equipo y directivos funcionales. Adems, lo lgico es que los jefes de equipo
soliciten la incorporacin de los mejores profesionales de cada departamento, por lo que es
291
ANTONIO LUCAS MARN
corriente que estos formen parte de dos, tres o ms equipos simultneamente. As, el
directivo funcional se ve privado de sus mejores profesionales casi permanentemente. Si a
este directivo se le evala y recompensa por el logro de los objetivos en su departamento
funcional, el conflicto estructural est servido.
Cuadro 10.4
Estructuras organizativas comparadas
Diseo estructural
Necesidades Dimensiones
bsicas organizativas FUNCIONAL DIVISIONAL MATRIARCAL REDES
A
Grado de
EDITORIAL
Departamentos
Divisiones por:
- productos
Proyectos
Competencias claves.
- cliente Unidades autnomas
DIFERENCIACIN COMPLEJIDAD
- zonas
Precios de mercado,
Director Centro coporativo confianza
Grado de Jefe de equipo
general Staff
INTEGRACIN CENTRALIZACIN
- Horizontalizacin
informal Sistema de
Vertical muy
Grado de Vertical forma informacin
formalizada - Negociacin
COMUNICACIN FORMALIZACIN compartido
vertical
Crecimiento
Problema principal limitado Burocratizacin Doble autoridad Riesgo
Incertidumbre de
- +
entorno
La comunicacin en este tipo de estructuras es tambin problemtica porque la

organizacin matricial rompe el principio de unidad de mando. Cada profesional debe
informar y recibe rdenes de, al menos, dos jefes diferentes: el jefe de su equipo y el
directivo de su departamento. No est asegurado que las decisiones y demandas del equipo
sean compatibles con las exigencias del puesto funcional que se ocupa. As, cada miembro de
la organizacin est sometido a diversas fuentes de autoridad y a exigencias de objetivos que
pueden crear bien una tensin excesiva o, por el contrario, un vaco de contenidos concretos
en la tarea cotidiana. El control de las actividades resulta ms importante pero, a la vez, es
292
ms complejo porque no es fcil coordinar la estructura funcional con la pluralidad de

equipos. Con otras palabras, no hay cauces de comunicacin estables entre directivos
funcionales y jefes de equipo y su efectiva coordinacin queda en manos de un
entendimiento de carcter informal, sometido con frecuencia a la sintona personal entre los
individuos que ocupan las respectivas posiciones.
A pesar de todos estos inconvenientes, la estructura matricial aporta cuando se sabe
gestionar con sensatez- la ventaja fundamental de la flexibilidad necesaria para responder con
agilidad a las demandas cambiantes de entornos inciertos. Adems, los equipos son
estructuras fcilmente reversibles: es decir, que si un equipo no funciona se puede eliminar
sin causar un grave perjuicio a la organizacin; cada miembro del equipo vuelve a su puesto
funcional y no se perturba el funcionamiento general de la organizacin. Tambin se evita la
inercia organizativa: una vez que un equipo ha cumplido su objetivo, puede disolverse ms
fcilmente que un departamento, pues al ser el equipo una estructura aadida o superpuesta
A
a la organizacin bsica, no rompe ningn cauce de comunicacin con otros niveles

jerrquicos.
EDITORIAL
La experiencia de las organizaciones matriciales, sin embargo, es con frecuencia
desalentadora: la formacin de equipos es un recurso fcil del que se termina abusando, da
pie a conflictos no slo operativos sino tambin polticos que enturbian las relaciones
personales dentro de la organizacin. La matriz adquiere pronto una complejidad excesiva,
de la que la alta direccin sabe poco o nada, pues la comunicacin importante se queda en
los niveles ms bajos de la jerarqua de autoridad. La autonoma de los equipos degenera
fcilmente en desorganizacin.
10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Actualmente las organizaciones buscan configuraciones estructurales que retengan las
ventajas de los equipos interfuncionales, a la vez que superan los inconvenientes de las
matrices. Se trata de lograr la agilidad de las organizaciones pequeas y flexibles pero
manteniendo las ventajas de ser grande, en trminos de economas de escala, transferencia de
tecnologa, capacidad de inversin, de publicidad y marketing, disponibilidad de capital, etc.
La cuestin central es solucionar los problemas de insercin de los equipos en las
organizaciones, evitando principalmente los inconvenientes de la existencia de doble
autoridad.
Las estructuras organizativas en red pueden surgir tambin del acuerdo de pequeas
compaas cuya escala de operaciones no les permite acceder a los mercados importantes
internacionales por s solas. Firman entonces acuerdos que les permitan obtener economas
de escala y magnitud de recursos de los que se aprovechan cada una de ellas. Un ejemplo son
los centros de compras para pequeos comerciantes que surgen a iniciativa de stos para
tener mayor poder de negociacin. Pero la estructura en red implica la existencia de un
acuerdo estable no slo para un aspecto singular del negocio sino para prcticamente toda la
cadena de valor. Es el caso de algunas firmas de confeccin y moda, como Benetton. En este
sector, han operado tradicionalmente muchas pequeas empresas textiles que competan
293
ANTONIO LUCAS MARN
entre s por acceder a los grandes centros de distribucin. Una estructura en red permite la
asociacin de cientos de manufactureros de reducido tamao y miles de comercios
detallistas, unidos por una marca a la que sirven los productores y que distribuyen en miles
de localidad mediante establecimientos franquiciados. El vnculo que une a una red como
sta se compone bsicamente de estos elementos:
a) una logstica comn, que permite una distribucin eficiente entre productores y
puntos de venta;
b) un sistema de informacin y control compartido, que aporta la informacin pertinente
sobre las necesidades de fabricacin a corto plazo, y transmite experiencia tcnica a
los asociados;
c) un esfuerzo comercial central que custodia la marca y provee de orientacin al
marketing de los puntos de venta.
La integracin de las actividades entre los diferentes nodos de la red puede responder bien
A
a unos acuerdos establecidos con anterioridad, o bien, simplemente, a las reglas del mercado,
EDITORIAL
de manera que se mantengan bajos los precios de transferencia entre unidades. Si un
pequeo textil pierde eficiencia y vende a precios ms altos, la red tender a prescindir de l
en beneficio de otros productores ms eficientes. Esta competitividad interna fomenta la
mejora continua, si bien est atenuada por los acuerdos sobre transferencia tecnolgica y
aprendizaje compartido que existen en la red. En cualquier caso, esta forma de coordinacin
semejante a un mercado interno- elimina la necesidad de un centro corporativo de gran
tamao, como era el caso de las organizaciones divisionales. Se reducen, as, muchos gastos
generales no productivos y se logra una mayor eficiencia y rentabilidad de las inversiones, a
la vez que se siguen aprovechando las economas de escala de las grandes organizaciones.
El centro de la red acta como principal integrador de las diversas unidades y
operaciones, pues es el que maneja el sistema de informacin y control comn. Asimismo, es
el centro de la red quien aporta las competencias crticas del negocio (diseo, marketing y
logstica para el sector de la confeccin y moda). En torno a esas competencias crticas, se
modulan las actividades de los dems agentes de la red.
La comunicacin interna se realiza directamente entre las diversas unidades. Siguiendo
con el ejemplo, la informacin sobre cuntas camisas y de qu tipo se han vendido no
necesita pasar por el centro de la red: puede fluir directamente de los establecimientos de
venta a los textiles sin que sea necesaria la mediacin de otros niveles o instancias
organizativas. Asimismo, compartir experiencias o transferir tecnologa son formas de
comunicacin horizontal entre unidades, tpicas de las estructuras en red. Por lo que se
refiere a decisiones de inversin, de producto o de procesos, las unidades tienen completa
autonoma e independencia de recursos. A diferencia de las organizaciones divisionales, no
necesitan esperar una aprobacin superior ni tienen otros lmites presupuestarios o
estratgicos que los que la propia unidad acepta o es capaz de desarrollar.
Las ventajas de una estructura en red consisten en que tiene los beneficios de una
organizacin de gran tamao (economas de escala, transferencia de tecnologa, capacidad de
294
inversin), a la vez que disfruta de las ventajas de ser pequeo (agilidad de adaptacin a
entornos inciertos, reversibilidad de las unidades). Al mismo tiempo, evita los inconvenientes
de ser grande (conflictos internos por precios de transferencia o doble autoridad;
burocratizacin y rigidez) y las limitaciones de ser pequeo (capacidad de crecimiento). Por
otra parte, la relativa independencia en la toma de decisiones permite la experimentacin y el
aprendizaje. Cuando se logra, lo aprendido se puede difundir por todas las unidades de la
red, que se benefician as de su inclusin en ella.
Entre los inconvenientes de las redes est el hecho de que incorpora un mayor nivel de
riesgo para cada una de las unidades cuasi-independientes. No se puede garantizar un flujo
de compras a cada productor; los puntos de venta financian individualmente sus actividades:
esto significa que estn expuestos a las fluctuaciones del mercado en mayor medida que si
formaran parte de una organizacin grande. Con todo, las redes funcionan bien cuando su
vinculacin interna va ms all de las reglas del mercado. Se necesita un alto grado de
A
confianza recproca y unos valores compartidos que aseguren la cooperacin a medio y largo
plazo (ej: proveedores en planta). Muchas de las ventajas de la red residen en la voluntad de
EDITORIAL
las personas que la componen para trabajar juntos para innovar, resolver problemas
comunes y coordinar sus actividades. Quiz su mayor reto estriba en ser capaces de
desarrollar y mantener una identidad y una conciencia de propsito comn, a pesar de la
diversidad geogrfica y de que sus intereses y actividades estn emparejados de manera poco
estricta.
10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES

Hasta ahora hemos estudiado las estructuras sociales como respuestas alternativas para la
adaptacin de las organizaciones a sus respectivos entorno. Sin embargo, es importante
hacerse cargo de que una misma organizacin puede tener diversos tipos de estructuras en
las diversas etapas de su desarrollo. No son iguales las necesidades de una organizacin
pequea y estable que las de una organizacin en continuo crecimiento.
Se suelen identificar (Greiner, 1998) varias etapas o ciclos en la vida de las organizaciones,
por presentar caractersticas propias, tambin desde un punto de vista estructural. De esta
forma, la estructura social ms adecuada en cada una de las etapas del ciclo de vida de una
organizacin ser, por fuerza, diferente. Habitualmente, las organizaciones comienzan siendo
pequeas aunque esto no sea siempre sea as, particularmente en el caso del sector pblico-
y van creciendo con el paso de los aos, segn sean sus posibilidades de desarrollo o las
necesidades crecientes del entorno. En el Cuadro 10.5 se comparan algunos aspectos de las
organizaciones en las diversas etapas de su ciclo de vida, segn el tipo de estructura social
que presentan. Se advierte cmo en cada etapa existen diferentes prioridades en la gestin.
Como consecuencia de esa prioridad, se adoptan diversos diseos estructurales, que a su vez,
exigen diferentes estilos directivos y sistemas de control internos.
En el Cuadro 10.5. se detallan las sucesivas fases por las que pasa una organizacin en su
progresivo crecimiento. En cada una de ellas hay un principio de desarrollo diverso que, al
encontrar su lmite natural, da lugar a una crisis peculiar, propia de la etapa organizativa en la
295
ANTONIO LUCAS MARN
que se encuentra; tambin hay consiguientes cambios en el estilo directivo y los sistemas de
control. As, las organizaciones pequeas surgen como respuesta a una nueva necesidad o
para prestar un nuevo servicio a demandas ya existentes. Se caracterizan entonces por su
creatividad, que es el impulso bsico de su desarrollo. En esta etapa, la estructura suele ser
muy poco concreta, pues todos los miembros hacen de todo para lograr que las cosas salgan
adelante. Es la etapa pre-estructural, que de caos creativo suele derivar hacia un caos
improductivo por falta de liderazgo. La salida habitual es la incluir un mayor orden en las
actividades, asignando responsabilidades desde la direccin: comienza as la estructuracin
funcional de la organizacin. De la misma forma ir ocurriendo en las diferentes etapas, en
las que tienden a producirse junto con los cambios en las prioridades de la organizacin-
modificaciones en los estilos de direccin y en los sistemas de control, para hacerlos ms
adecuados a la nueva situacin.
A
Cuadro 10.5
Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones
EDITORIAL
Fuente: elaboracin propia a partir de: Greiner (1998:55-67).
El Cuadro 10.6 muestra las etapas sealadas de desarrollo organizativo en funcin del
tamao y edad de la organizacin. Como hemos visto, la estructura funcional fija un lmite al
crecimiento, que se supera cuando se dota de autonoma a diferentes unidades enfocadas a
segmentos particulares de su entorno. Surge, as, la estructura divisional que resulta operativa
gracias a la delegacin de autoridad y recursos desde el centro corporativo. La crisis
subsiguiente aparece como consecuencia de la pobre comunicacin horizontal que suele
darse entre divisiones, y que degenera en una crisis de control: se reduplican recursos y
esfuerzos por falta de coordinacin. Una mayor centralizacin aporta esa coordinacin
ausente en la etapa anterior, pero a su vez, termina por generar una burocratizacin excesiva,
296
que introduce rigidez en la vida de la organizacin. Se hace necesaria una colaboracin

basada en la formacin de equipos interfuncionales como unidades operativas de reducido
tamao. Sin embargo, la complejidad de gestin de organizaciones muy fragmentadas y con
cauces de autoridad contrapuestos es un problema aadido en esta etapa del ciclo de vida.
Nuevas formas estructurales, como las redes, surgen, entonces, como alternativa a los
nuevos retos de gestin en las organizaciones. Qu problemas y limitaciones principales se
desarrollan en este nuevo estadio es algo que deberemos observar con el paso de tiempo.
La dimensin estructural no es, sin embargo, la nica importante para el desarrollo de las
organizaciones. De hecho, las estructuras no cobran vida real en ausencia de la dimensin
cultural, que aporta significado a las relaciones sociales. La cultura es, por ello, otro de los
aspectos centrales de las organizaciones, que prometimos atender en esta parte del libro. A
ese tema dedicamos el prximo captulo.
A
Cuadro 10.6
EDITORIAL
Etapas de desarrollo organizativo
Fuente: Elaboracin propia a partir de Greiner (1998:55-67)
297
A
EDITORIAL
Captulo 11
CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Pablo Garca Ruiz
EDITORIAL
11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES: Un

inters renovado. Factores empresariales. Factores socio-polticos. Qu es la cultura?.
11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO: Enfoque ecolgico: el entorno socio-cultural.
Enfoque institucional: la cultura de los lderes. Enfoque interpretativo: la perspectiva
de los empleados.
11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS: Creencias bsicas. Valores conscientes.
Normas sociales.
11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA: Dimensin simblica: fuentes de sentido.
Dimensin instrumental: tipos culturales. Dimensin estabilizadora.
299
ANTONIO LUCAS MARN
A partir de los aos setenta la crtica a muchas teoras en boga sobre las organizaciones
fue dando paso a la aparicin de un amplio inters sobre la cultura de las
organizaciones, que ha dado lugar a una nueva perspectiva terica alternativa. Este
perspectiva centra su atencin en el origen, difusin e interpretacin de los aspectos
simblicos de la vida organizativa.
Antecedentes sociolgicos de la aplicacin del concepto de cultura al anlisis de las
organizaciones pueden encontrarse en autores ya clsicos, como W. White (1955), en sus
estudios sobre las bandas juveniles. Tambin E. Goffmann (1970), que investig las
actividades de los internados en hospitales psiquitricos, y H. Garfinkel (1968), que tom
como objeto de estudio las normas de un centro para la prevencin del suicidio. Estos
trabajos ya consideraban aunque de forma implcita- que los pequeos grupos culturales
tienen las mismas caractersticas que los grandes grupos y que la cultura es una variable
A
influyente en la vida organizativa, al igual que lo es en la sociedad (Kreps, 1992:125).

Posteriormente, la atencin a la cultura organizativa ha ido generalizndose hasta
EDITORIAL
convertirse en un importante objeto de estudio. En este tema, en primer lugar, vamos a
situar histricamente la aplicacin de esta dimensin de la vida social al contexto
organizativo. A continuacin, precisaremos el concepto de cultura tal como se ha ido
perfilando en la tradicin de las ciencias sociales. Despus, veremos diferentes enfoques, no
excluyentes sino ms bien complementarios, para el estudio de la cultura en las
organizaciones. Finalizaremos el captulo atendiendo a las principales funciones que
desempea.
11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES

En el campo de la administracin de empresas, cada cierto tiempo surgen conceptos de
moda que prometen la solucin de todos los problemas de las organizaciones si se siguen las
indicaciones de las herramientas de gestin que los acompaan. Son numerosos los ejemplos
de estas herramientas salvadoras: el cuadro de mando integral, el modelo de calidad total y la
reingeniera de procesos, son algunos de los ms recientes. Unas veces estas modas son
efmeras, otras veces se incorporan al conocimiento convencional sobre el mundo de las
organizaciones. La razn de esta suerte desigual estriba, con frecuencia, no tanto en la
retrica persuasiva de sus promotores como en el hecho de que ilustren un problema
coyuntural de la situacin en la que surgen o, por el contrario, acierten a sealar un problema
fundamental de gestin que hasta entonces no haba sido tenido suficientemente en cuenta
por directivos e investigadores.
Un inters renovado
A comienzos de los aos ochenta el concepto de moda fue el de cultura de la
organizacin. Presentado como la nueva arma competitiva de las empresas innovadoras,
tuvo una acogida fulgurante tanto en el mundo acadmico como en el de la prctica de la
300
gestin. Las promesas que rodearon a este nuevo actor en el mbito empresarial no se han
cumplido completamente, pero no cabe duda que dcadas despus, la atencin a la cultura
no slo no ha disminuido sino que se ha convertido en uno de los temas centrales de estudio
y accin en la vida de las organizaciones.
La preocupacin por los aspectos culturales de las organizaciones existe desde hace
mucho tiempo. Los estudios de Max Weber sobre la influencia de las convicciones morales
del calvinismo en la aparicin del espritu capitalista son un ejemplo de ello. Tambin la
Escuela de Relaciones Humanas, tal como hemos explicado en la parte segunda de este libro,
se ocup de factores no econmicos en la motivacin y desempeo de los miembros de una
organizacin, abriendo as el estudio del aspecto informal la dinmica organizativa.
Sin embargo, como explica Gmez Cabranes (1994:133-134), a comienzos de la dcada
de los ochenta, la aparicin de una serie de factores explica la entusiasta acogida que tuvo la
reflexin sobre la cultura de la empresa de aquellos aos.
A
Factores empresariales
EDITORIAL
En el mbito econmico-empresarial fueron tres los factores principales que propiciaron el inters
por la cultura de las organizaciones:
a) El xito de la empresa japonesa en su expansin internacional. Son numerosos los
ejemplos de empresas japonesas que, a partir de los aos sesenta, muestran un
comportamiento asombroso en trminos de crecimiento y rentabilidad. Honda logr
conquistar, en apenas una dcada, el mercado de las motocicletas, primero en Estados
Unidos y, luego, en el resto del mundo. Sony en el sector de los aparatos electrnicos,
Canon en fotocopiadoras, Toyota en automviles y Komatsu en maquinaria de
construccin, son otros ejemplos de cmo empresas japonesas se han impuesto a
tradicionales compaas occidentales en sectores que parecan controlados por stas.
Cuando se trataba de explicar esta superior capacidad de las empresas japonesas, en
todas las argumentaciones aparecan referencias a la distintiva cultura japonesa del
trabajo.
b) La creciente incertidumbre del entorno competitivo de la actividad empresarial
impulsa la reflexin sobre la identidad corporativa. Durante los ltimos veinte aos,
las compaas se esfuerzan por adaptarse no ya a nuevas demandas de los clientes y
agentes sociales, sino sobre todo al ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la
sociedad. Los cambios de estrategia y estructura, la diversificacin hacia nuevos
mercados y productos, la creacin de marcas y estilos diversos, son algunas de las
formas de adaptacin comunes a las grandes empresas tradicionales. Sin embargo, este
ritmo de innovacin y cambio no siempre se ve recompensado por una mayor
eficiencia. La aparicin de sucesivas crisis en sectores tradicionales y en compaas
consolidadas, conduce a muchas de ellas a una reflexin acerca de su propia identidad.
Esta reflexin incluye no slo la cuestin superficial de la eleccin de alternativas de
301
ANTONIO LUCAS MARN
negocio sino tambin la determinacin de la propia misin y valores que den sentido a
su actividad corporativa.
c) La aparicin de organizaciones excelentes que han fundamentado su xito en una
cultura fuerte. Hewlett-Packard, The Body Shop, Mondragn Corporacin
Cooperativa son ejemplos notorios de gestin alternativa. Los principios declarados
por estas y otras compaas de xito en los aos ochenta se alejaban de las formas
convencionales de dirigir. La rentabilidad aparece en ellas como un objetivo deseable,
sin duda, pero no como fin primario, sino como consecuencia de la puesta en prctica
de otros valores y modos de hacer que dan sentido de misin a sus respectivas
compaas. Es ese estilo diferencial lo que hace atractivas y dignas de imitacin
compaas que se entienden a s mismas como algo ms que sociedades annimas
para el logro de beneficios econmicos. Estas empresas buscan tambin y quiz en
primer lugar- ser comunidades de desarrollo personal y social para aquellos con
A
quienes se relaciona: empleados, proveedores, clientes, vecinos, etc.

Factores socio-polticos
EDITORIAL
En el mbito social y poltico de los aos ochenta hay tambin cambios significativos que
influyen sobre la dimensin cultural de las organizaciones:
a) La crisis del estado de bienestar favorece el redescubrimiento de mbitos de
solidaridad primaria en la sociedad civil. La sociedad individualista de entonces se abre
progresivamente a la introduccin de nuevas formas de participacin ciudadana que,
han dado lugar al crecimiento del asociacionismo en sus ms variadas formas. De esta
forma, se potencia la identificacin de los individuos con formas sociales ms all de
la familia. El lugar de trabajo se entiende, cada vez ms, como mbito de realizacin
comunitaria, y no slo como relacin instrumental para el logro de un salario. Para las
organizaciones, esta nueva sensibilidad se traduce en la necesidad de aportar un
entorno de valores y de sentido, acorde con las expectativas de sus miembros.
b) El crecimiento de la tendencia a concebir el xito personal en trminos de calidad de
vida y no slo segn indicadores materiales. La consecuencia de esta tendencia para el
mundo de las organizaciones es que mucha gente ya no entiende el trabajo
principalmente como fuente de ingresos sino tambin como ocasin expresiva de las
propias capacidades y aptitudes. Las organizaciones deben tener en cuenta este nuevo
reto en su papel como sociedades humanas a escala, en las que la eficiencia no es el
nico criterio de juicio. Si los participantes ya no miden su satisfaccin en trminos
meramente econmicos, la organizacin tambin debe abrirse a nuevos criterios de
realizacin.
Todas estas caractersticas del entorno socio-econmico de las organizaciones dan razn
del inters por el papel de la cultura en el seno de las organizaciones. Desde entonces, las
demandas del entorno mencionadas han acentuado sus exigencias sobre la articulacin de las
organizaciones y, con ellas, la importancia de la cultura. Por eso, el estudio de la dinmica
cultural es un captulo imprescindible para la comprensin de las organizaciones actuales. En
302
las pginas siguientes estudiaremos las principales dimensiones y consecuencias de la cultura

organizativa.
Qu es la cultura?
La sociologa, como las dems ciencias sociales, ha utilizado el concepto de cultura como una
caracterstica bsica de la sociedad que explica el comportamiento comn adquirido por los
miembros de una comunidad, a partir de sus experiencias compartidas de carcter cognoscitivo,
emocional y moral. No es preciso insistir en que la cultura no est formada solamente por las
grandes realizaciones de un pueblo, como la literatura o la msica sino tambin, y
principalmente, por las convenciones que estructuran su vida cotidiana. La cultura incluye tanto
un sistema compartido de respuestas como un diseo social de la conducta individual. Para
saber si un rasgo de la vida de un grupo es cultural, podemos atender a tres caractersticas
intrnsecas de la cultura: a) si se comparte socialmente; b) si se transmite entre generaciones; c) si
A
requiere aprendizaje, pues la cultura no es innata sino que se adquiere mediante procesos de
socializacin.
EDITORIAL
Muchas son las definiciones de cultura que se han propuesto. No se puede dar cuenta aqu
de las variaciones y matices que aportan unas y otras. Entre las ms antiguas se encuentra la del
antroplogo ingls Tylor que, en 1871, se refera a la cultura como un todo complejo que
incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las dems capacidades
adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad. En una poca ms reciente C.
Geertz (1990:70) describe la cultura como un sistema ordenado de significaciones y
smbolos en virtud de los cuales los individuos definen su mundo, expresan sus sentimientos
y formulan sus juicios". Y aade, "la cultura denota un esquema histricamente transmitido
de significaciones representadas en smbolos, un sistema de concepciones heredadas y
expresadas en formas simblicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetan
y desarrollan su conocimiento y sus actitudes ante la vida" (1990:88). Si Tylor contemplaba la
cultura como hecho social, Geertz, en un contexto ms contemporneo, subraya la
influencia que la cultura ejerce sobre las personas a la vez que hace posible la comunicacin
societaria.
Entre los elementos ms relevantes de la cultura se cuentan los siguientes (Lucas,
2001:25):
a) Las tcnicas. Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos tecnolgicos
propios de un grupo social. Suponen el know-how especfico de una comunidad, que
explica su peculiar interaccin con el entorno natural y tcnico. La complejidad de la
sociedad contempornea otorga una especial importancia a esta dimensin de la
cultura.
b) El cdigo simblico. La comunicacin y transmisin de conocimientos entre los seres
humanos exigen la existencia de cdigos compartidos de significacin. El idioma es el
primero y ms bsico de los cauces de comunicacin entre las personas, pero no el
nico. Otras formas de lenguaje aparecen en diversos contextos sociales, como las
303
ANTONIO LUCAS MARN
denominaciones cientficas, las jergas grupales e incluso formas no habladas de

comunicacin, en forma de cdigos de seales o de programacin, comprensibles
nicamente para los miembros de una comunidad particular.
c) Los modelos de la realidad. Son las ideas generales que aportan una explicacin, compartida
por una comunidad, de las dimensiones bsicas de la vida y de la propia forma de actuar.
Mediante estas ideas, se transmite la experiencia general adquirida por un grupo, que
facilita la comprensin de la realidad, sin necesidad de verificacin individual. As, por
ejemplo, es un modelo de la realidad, en comunidades primitivas, la idea de que las
enfermedades son causadas por espritus malignos; tambin son modelos de la realidad
las ideas sobre la estructura subatmica de la materia o sobre la configuracin del sistema
solar. En todos los casos, se trata de planteamientos genricos o paradigmas, que ayudan
a los miembros de un grupo a tomar una postura inicial ante los fenmenos que le
rodean. A
d) El mundo normativo. Se refiere al conjunto de pautas de actuacin, normas y sanciones

caractersticos de cada sociedad. Suele estudiarse como el conjunto de elementos que
EDITORIAL
facilitan la previsin de la conducta individual de los miembros de una sociedad. De
ordinario, sanciones, normas y valores estn relacionados entre s, en el contexto del
universo simblico propio de cada sociedad.
La cultura exhibe siempre un cierto grado de permanencia, compatible con una dinmica
constante. Los cambios culturales tienen una distensin temporal propia, diferente de la
dinmica estructural. Los cambios sociales afectan a los contenidos culturales, pero las
transformaciones de la cultura son siempre ms lentas aunque tambin ms profundas e
influyentes que los cambios econmicos o polticos.
Las organizaciones no son nicamente instrumentos para el logro de una meta. Son tambin
sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vnculos recprocos a partir de las tareas
que desempean. Por esta razn, las organizaciones se pueden estudiar como comunidades a
escala. De esta manera, se observa cmo en las organizaciones tambin surgen formas
peculiares de mundos normativos, modelos de la realidad, cdigos de comunicacin y
desarrollos tcnicos propios. En tanto que sistemas sociales, las organizaciones tienden a
desarrollar una cultura propia. La importancia que la cultura tiene para la vida social de las
comunidades humanas se traslada tambin a la relacin entre la cultura y la vida de las
organizaciones mismas.
La cultura de una organizacin es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor
o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus
procedimientos, actitudes y convenciones bsicas, que estn en la base de sus estructuras y
sistemas de gestin, as como en las actividades propias de la vida cotidiana. La cultura
constituye el estilo propio de pensar, sentir y reaccionar ante los problemas, que comparten los
miembros de una organizacin y que se transmite a los van entrando a lo largo del tiempo. En
este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va
desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento y evolucin.
304
11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO

Para explicar el origen y desarrollo de la cultura en las organizaciones se han propuesto diversos
enfoques, que subrayan la importancia de diferentes factores en la dinmica cultural: el entorno
social, la influencia de los lderes y la recepcin de los miembros de cada organizacin. En
conjunto, aportan una visin completa del dinamismo cultural.
Enfoque ecolgico: el entorno socio-cultural

Uno de los factores que explican el estilo cultural de cada organizacin es su insercin en el
entorno social y cultural al que pertenece. Como los miembros de una organizacin son
ciudadanos de sus respectivos pases y comunidades, las pautas culturales nacionales o
regionales explican en buena medida sus actitudes bsicas tambin hacia el trabajo y hacia sus
compaeros de profesin. Esta es la razn por la que las empresas japonesas tendran una
A
ventaja sustancial respecto a sus competidores occidentales: los valores y actitudes hacia el
trabajo, la autoridad y la responsabilidad colectiva propios de la cultura japonesa se han aducido
EDITORIAL
como los factores que facilitan formas de organizacin ms estables y eficaces a largo plazo.
Este es el argumento que desarroll W. Ouchi en su famoso libro Teora Z (1981), donde
contrapona los modelos bsicos de la realidad hallados en empresas americanas frente a los
supuestos bsicos de las empresas japonesas. Para Ouchi, las razones de la mayor
competitividad de estas ltimas residan fundamentalmente en sus diferencias culturales, tal
como explicamos en el tema 6.
Las diferencias de mentalidad surgidas del entorno social y cultural han cobrado una especial
importancia con la creciente internacionalizacin de las grandes compaas de negocios. No se
trata ya slo de competencia mundial entre empresas nacionales. Se trata de que muchas
organizaciones son realmente plurinacionales porque han crecido en muchos pases diversos o
porque, a travs de fusiones o adquisiciones, tienen una verdadera red de unidades en mltiples
naciones y reas del mundo. Ahora, la mayora de los miembros de una organizacin incluidos
los directivos de las empresas japonesas en el extranjero- son nacionales del lugar donde
trabajan. Es posible transmitir a personas provenientes de diversos entornos culturales y
sociales unos mismos valores y actitudes bsicas? Que la procedencia nacional es un factor
cultural de primer orden lo muestran muchos ejemplos y ancdotas, como la del escocs que fue
nombrado por Ford para hacerse cargo de las fbricas de la recin adquirida Mazda en Japn.
De acuerdo con las directrices mundiales de la compaa, introdujo prcticas de gestin exitosas
en otras sucursales de Ford, como la formacin de equipos de mejora y la reestructuracin de la
plantilla, en la que los mejores talentos fueron colocados en lugares de responsabilidad,
independientemente de su edad y antigedad en la compaa. Estas medidas encontraron fuerte
oposicin por parte de una plantilla acostumbrada a un modelo de realidad bsico en el que la
antigedad y la edad acompaan siempre al desempeo de la responsabilidad directiva.
Finalmente, hubo que revocar los cambios propuestos.
G. Hofstede (1980) estudi en un trabajo clebre las diferencias culturales entre las diversas
subsidiarias de IBM en el mundo. Quera mostrar cmo la insercin en diferentes entornos
305
ANTONIO LUCAS MARN
culturales tena un efecto directo sobre la cultura de las organizaciones, a pesar de que todas las
subsidiarias pertenecieran a una misma compaa.
Entre otras estrategias de investigacin, Hofstede identific cuatro variables bsicas que
ayudaron a definir las actitudes culturales diferenciales de los miembros de una misma
organizacin. La idea era que las actitudes bsicas de los empleados de IBM en cada uno de los
pases en que desarrolla su actividad dependen ms de su ciudadana local que de su pertenencia
a la misma empresa. Para mostrarlo, compar las diversas culturas nacionales con respecto a
algunas actitudes culturales bsicas. Entre esas actitudes se contaban las siguientes:
- Distancia de poder: es la diferencia entre igualitarismo y autoritarismo. Encontr sensibles
diferencias entre las diversas regiones, de manera que, por ejemplo, los empleados de
pases como Austria y Dinamarca tenan actitudes mucho ms igualitarias que sus colegas
de Filipinas o Mxico, donde la aceptacin del autoritarismo era lo normal.
- Aversin al riesgo: es la diferencia entre el afn de seguridad y la aceptacin del riesgo. Es
A
este sentido, pases como Grecia y Portugal manifestaron un gran afn de seguridad,
mientras que la gente de pases como Singapur y Hong Kong mostraron una gran
EDITORIAL
capacidad de enfrentarse con las situaciones inciertas y los retos arriesgados.
- Individualismo frente a colectivismo: se refiere a las actitudes propias de quienes afrontan las
tareas como protagonistas nicos frente a aquellos para quienes lo habitual es el trabajo
colectivo. Bajo este prisma, aparecieron diferencias muy notables entre culturas
individualistas, como las de Australia o Estados Unidos y culturas que apreciaban ms la
dimensin colectiva o comunitaria, como Colombia y Taiwan.
- Actitud de gnero: se trata de la distincin entre lo que Hofstede denomina culturas
masculinas y femeninas. Esta distincin tiene en cuenta el nfasis diferencial en actitudes
como la importancia de las relaciones interpersonales, el servicio y el entorno fsico
(culturas femeninas) o, por el contrario, el logro de objetivos, promocin y salarios
(culturas masculinas). Tambin incluye el grado de integracin de las mujeres en puestos
y responsabilidades de la organizacin, mayor en pases como Suecia y Holanda que en
pases como Japn y Venezuela.
Estas cuatro variables combinadas dan una idea certera sobre las diferencias culturales
que operan en unidades distintas de una misma compaa y, obviamente, de las que pueden
darse entre organizaciones independientes de diversos entornos geogrficos. En el cuadro
11.1 se muestran las diferencias relativas entre un conjunto de pases respecto a algunas de
las dimensiones mencionadas.
Los diferentes patrones y actitudes culturales explican, en buena medida, las costumbres y
usos de las organizaciones insertas en un determinado entorno nacional. Explican tambin la
facilidad o dificultad para adoptar pautas organizativas como, por ejemplo, el establecimiento
de cauces de participacin de los empleados. Las actitudes culturales tambin favorecen o
dificultan la implantacin de estilos y herramientas de gestin, como la adopcin de salarios
variables u otros sistemas de incentivos, la formacin de equipos de mejora, crculos de
calidad, etc.
306
Cuadro 11.1
Diferencias culturales entre pases: distancia de poder e individualismo
EDITORIAL
Esta realidad de las diferencias culturales tiene consecuencias importantes para la vida de las
organizaciones. Por una parte, parece indicar que no existen prcticas universales de gestin que
puedan ser aplicadas a todas las organizaciones por igual. Las prcticas que resultan positivas en
un determinado entorno cultural pueden ser causa de fracaso y desorientacin en entornos
diferentes. El Cuadro 11.2 ilustra este punto con un ejemplo concreto. Por otra parte, el carcter
plural de las sociedades contemporneas tambin tiene un reflejo en la composicin tnica y
cultural de las organizaciones actuales. Los problemas de integracin social que sufren las
sociedades avanzadas tocan tambin al interior de las organizaciones complejas.
Desde el enfoque ecolgico tambin se hace referencia a las distinciones culturales por razn
de pertenencia a determinadas categoras sociales. As, se estudian los diferentes modelos de
realidad y actitudes personales relacionadas con la distincin de gnero o con la pertenencia a
etnias, clases o religiones diferentes. Esta es la base conceptual de los numerosos estudios
actuales sobre la diversidad y sus consecuencias para la vida de las organizaciones, de cuya
complejidad no podemos dar cuenta en los lmites de este captulo.
307
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 11.2
Los problemas de la direccin participativa
Muchos expertos advierten la importancia que, para los pases en vas de desarrollo, tiene incorporar prcticas
modernas de management. Las agencias internacionales estn preocupadas con el modo de elevar el nivel de vida de
esos pases. Las multinacionales estn ansiosas por elevar el nivel de productividad de sus factoras en esas
naciones. Los lderes de esos pases tambin buscan formas de promover su desarrollo econmico. Todos
coinciden en la necesidad de introducir tcnicas modernas de gestin. De acuerdo con esto, organizaciones
internacionales, compaas privadas y los gobiernos nacionales han enviado expertos en formacin para la
gerencia a diversos pases de Amrica del Sur, Africa y Asia.
Las posibilidades de xito de estos programas parecan bastante grandes tanto por la cooperacin
internacional como por la disposicin favorable de los gobiernos huspedes y el fuerte deseo de los destinatarios
por lograr un mayor desarrollo econmico. Sin embargo, muchos de los expertos enviados han experimentado la
frustracin y el fracaso debido a la sospecha, la falta de respeto y la ausencia de cooperacin por parte de aquellos
a quienes iban a formar.
A
La investigacin sobre este hecho revela que buena parte de las dificultades se relacionan con la utilizacin de
una tcnica importante para el management actual, llamada "direccin participativa". Esta tcnica, que busca la
EDITORIAL
implicacin de los empleados en las decisiones de direccin, fue desarrollada en Estados Unidos, Canad y
Europa. Diversos estudios sobre los resultados de esta tcnica indican que la direccin participativa incrementa la
productividad y eleva la moral de los empleados. Por ejemplo, en General Motors vieron que, en aquellas plantas
en las que se introdujo la participacin, se redujo el absentismo laboral, bajaron los costes de produccin y se
elev la calidad de los productos.
Cuando el principio de direccin participativa se ha introducido en pases del Tercer Mundo, ha surgido una
hostilidad inesperada y ha conducido al fracaso de los programas de formacin en management. Los profesores
nigerianos, por ejemplo, se volvieron apticos cuando se prob la tcnica participativa en sus escuelas, pues,
pensaban que era una manera de perder el tiempo. En algunos lugares de Amrica del Sur, ofrecer a los
subordinados la oportunidad de participar en los procesos de decisin tuvo como resultado que estos perdieran el
respeto por sus superiores, ya que consideraban que la participacin es un signo de debilidad e incompetencia.
Por qu la gerencia participativa eleva la moral de los empleados en algunos pases mientras que en otros la
disminuye?
G. & L. Theodorson, Sociology. Principles and applications, West Publ., New York, 1990:58.
Enfoque institucional: la cultura de los lderes

Otra perspectiva para el estudio de la cultura en las organizaciones es la que se centra en el
origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la accin pionera de los
fundadores. La cultura de la organizacin se forma, segn esta perspectiva, por la influencia del
fundador, as como por la asimilacin y reproduccin de sus valores y modos de hacer por parte
de los lderes y de los empleados a lo largo del tiempo. Es el estilo de cada compaa, que los
directivos, colaboradores y sucesores del fundador, tratan de fomentar.
Desde esta perspectiva, la cultura se identifica con la forma de ser de una organizacin, que
se manifiesta en las respuestas especficas ante los problemas y las oportunidades de gestin con
que se enfrenta. Esas actuaciones son asumidas ms o menos conscientemente en forma de
creencias y talantes colectivos, que se transmiten y se ensean a los nuevos miembros como una
manera de ser, vivir y actuar. El impulso inicial surge del comportamiento desarrollado por los
308
iniciadores de las actividades, que marcan un camino observable para sus seguidores. Edgar
Schein (1985) subraya que una de las tareas del liderazgo consiste precisamente en la creacin,
conduccin o destruccin de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no pueden
entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollados por los lderes definen la
identidad de la organizacin, y operan al mismo tiempo como factores de adaptacin al entorno.
La definicin de la misin de una organizacin cobra una importancia fundamental para la
elaboracin de la cultura. En la medida en que son los lderes los que definen el contenido de la
misin, son ellos mismos los que ponen las bases para el desarrollo y difusin de los valores y
actitudes singulares de la propia cultura. Los lderes, adems, refuerzan las orientaciones de
accin contenidas en la declaracin de la misin cuando ellos mismos se ajustan a esas metas y
actitudes incluidas en el compromiso pblico de la declaracin.
La misin ejerce una influencia mayor sobre el desarrollo cultural cuanto ms concretos y
detallados son los compromisos que enuncia. En general, se puede decir que todas las empresas
A
tienen un compromiso con los accionistas acerca de la rentabilidad. Tambin todos los museos
tienen un compromiso genrico de promocin de la cultura. Sin embargo, las organizaciones
EDITORIAL
desarrollan una identidad diferencial cuando asumen objetivos y modos de actuacin
especficos, que concretan aquellos compromisos genricos en un estilo, unos valores y unas
formas de actuacin que los distinguen de otras organizaciones de su mismo mbito.
Las culturas fuertes, con personalidad diferencial, no actan como cualquier otra de mismo
mbito sino segn un estilo singular que, con frecuencia, es fruto del impulso inicial de su
fundador y de la labor de difusin de sus continuadores. Un ejemplo clebre de misin es la
declaracin de Henry Ford, cuando a comienzos del siglo XX afirm: construir un automvil
para la gran multitud... Su precio ser tan bajo que ningn hombre que gane un buen sueldo
ser incapaz de no tener uno. Cuando yo haya acabado, todo el mundo podr permitirse
comprar un automvil y todo el mundo lo tendr. El caballo habr desaparecido de nuestras
carreteras, el automvil se dar por sentado (Ghoshal y Bartlett 1999:68). Todava hoy su
compaa se distingue por la bsqueda constante de precios accesibles al gran pblico. Otro
ejemplo conocido es el de Akio Morita, presidente de Sony, que afirmaba: Nuestro plan es
guiar al pblico con productos nuevos en vez de preguntarle qu tipos de productos quiere.
El pblico no sabe lo que es posible, pero nosotros s. As que, en vez de gastar grandes
cantidades de dinero en investigaciones de mercado, afinamos nuestro pensamiento sobre un
producto y su aplicacin, e intentamos crear un mercado para ese producto educando y
comunicando con el pblico (Ghoshal y Bartlett, 1999:76). Sony se ha caracterizado por su
carcter innovador, posible por una notable asuncin del riesgo en todos los niveles de su
organizacin.
Uno de los ejemplos ms notables de cultura corporativa creada y difundida con xito
por los lderes fundadores lo ofrece la compaa de cosmticos naturales The Body Shop. Su
fundadora, Anita Roddick, comenz en 1976 instalando una pequea tienda en
Littehampton, Inglaterra. En sus inicios, la esencia la compaa se bas en ofrecer productos
naturales a precios razonables, que huan de las grandes promesas de belleza que las firmas
de cosmtica utilizaban como reclamo. The Body Shop se basaba en recetas milenarias
309
ANTONIO LUCAS MARN
utilizadas por mujeres de todo el mundo, que los Roddick recogan en sus frecuentes viajes
por Africa, Asia y Australia. Uno de sus lemas favoritos es: de tres mil millones de mujeres,
slo ocho son supermodelos. De esta forma, trata de alejarse de la publicidad engaosa
comn en el sector y favorecer la autoestima de sus clientes. Esta sinceridad a la hora de
vender cosmticos, unida al talante revolucionario y ecologista de su fundadora, hicieron de
la compaa algo ms que un negocio. Conceptos como empresa responsable, comercio
justo y respeto hacia los animales en las pruebas de productos, fueron invento de The Body
Shop, que supo convertir las dificultades iniciales en grandes ideas. Por ejemplo, Anita
Roddick decidi reducir gastos promoviendo que sus clientes utilizasen envases reciclados.
Esta empresa logr un xito considerable desde el principio. Los valores que defenda
tuvieron una sonada acogida entre el pblico: respeto por la naturaleza, atencin a los
desfavorecidos, sinceridad en la comunicacin, informacin completa sobre los ingredientes,
etc. Durante veinte aos se expandi rpidamente por multitud de pases, gracias a una red
A
de franquicias en constante crecimiento. En el ao 2000, tenan abiertas 1900 tiendas en 50

pases del mundo, que vendieron ms de 250 millones de euros en productos de cosmtica
EDITORIAL
natural. Han empleado muchos recursos en la formacin de los nuevos empleados y
colaboradores en los ideales de su cultura. De hecho, los fundadores atribuyen el xito de su
empresa a la fuerza de su cultura y a la forma en que los empleados han sabido hacerla suya.
Entrar en una tienda de The Body Shop es ms que una opcin de compra: es una
experiencia cultural de autoestima y solidaridad. En el Cuadro 11.3 se detalla la definicin de
la misin corporativa de esta compaa.
El carcter de su fundadora se puede advertir claramente en sus frecuentes declaraciones
pblicas. En una ocasin, declaraba en una entrevista: Odio el comercio de la belleza. La
industria de la cosmtica es un monstruo que vende sueos inalcanzables. Miente. Estafa. Y
sus principales lneas de producto son los envases y la presentacin. Para su propia
compaa estima que la mejor manera de dirigir es buscar el liderazgo a los ojos de los
colaboradores y vivir el mensaje. Lo que he aprendido es que la gente slo se motiva cuando
se le gua hacia las fuentes de su propia energa, cuando se saca hroes de empleados que
personifican lo que se quiere ver en la organizacin. En opinin de su fundadora, el xito
de The Body Shop reside en la difusin de sus valores centrales y en el compromiso que
tanto los empleados como la direccin han mantenido a lo largo del tiempo. En ocasiones, el
compromiso con su cultura ha supuesto perder oportunidades de rentabilidad. La compaa
tambin ha pasado por momentos de dificultad, al perder vigor el crecimiento de su negocio.
Anita supo reconocer que tiene ms madera de emprendedora que de directiva, cediendo su
lugar ejecutivo a otras personas. Sin embargo, se reserv un puesto en el consejo de
direccin para seguir impulsando iniciativas acordes con su visin de la compaa.
La experiencia de The Body Shop muestra cmo una cultura fuerte puede generar
entusiasmo en una organizacin y ser, as, un recurso clave para su funcionamiento interno.
Sin embargo, ni siquiera las culturas ms compartidas y emprendedoras garantizan que las
cosas marchen bien indefinidamente. Entre los deseos y sueos de los fundadores y los
310
resultados finales median otras realidades importantes, entre las cuales se cuentan la
capacidad de difusin de la cultura entre los miembros de cada organizacin.
Cuadro 11.3.
Misin corporativa de The Body Shop
NUESTRAS RAZONES PARA EXISTIR
(Declaracin de misin)
Dedicar nuestra compaa a la bsqueda de la mejora de la sociedad y del medio ambiente.
Hallar un equilibrio creativo para atender las necesidades de nuestros stakeholders: empleados, franquiciados,
clientes, proveedores y accionistas.
Asegurar con coraje que nuestro negocio es ecolgicamente sostenible: atender las necesidades presentes sin
comprometer el futuro.
A
Contribuir significativamente a las comunidades locales, nacionales e internacionales en las que operamos,
adoptando un cdigo de conducta que asegure el compromiso, la honradez, la justicia y el respeto debidos.
EDITORIAL
Promover apasionadamente campaas para la proteccin del entorno natural, los derechos humanos y civiles,
y para evitar los experimentos con animales en el sector de la cosmtica.
Trabajar sin descanso para estrechar la distancia entre los principios y la prctica, a la vez que hacemos de la
diversin, la pasin y el cuidado, parte de nuestra vida.
Fuente: The Body Shop. Mission Statement. Memoria ejercicio 2000, pag.2.
(www.thebodyshop.com/global/investor)
Enfoque interpretativo: la perspectiva de los empleados

Comenzar a trabajar en una organizacin es una de las experiencias comunes de la vida de
adulto. Sin embargo, no siempre es fcil adaptarse al nuevo lugar de trabajo. El proceso por
el que el individuo llega a ser miembro funcional de la organizacin y no mero espectador
pasivo- es un autntico proceso de socializacin. Esto significa adquirir la cultura de la
organizacin para ser capaz de desempear los roles prescritos a sus miembros.
Como es lgico, hablar de socializacin en las organizaciones es referirse a una socializacin
secundaria, pues se supone que los miembros que se incorporan son ya miembros tiles de la
sociedad, han recibido una socializacin primaria (hablan, tienen unos valores, saben manejarse
en la sociedad no familiar, etc). Se integran ahora las personas en nuevos mundos sociales
especficos, como tambin ocurre, por ejemplo, en cambios de residencia o al introducirse en un
nuevo crculo de amistades. Esta nueva socializacin se caracteriza por implicar una
interiorizacin de submundos institucionales. Adems, como en toda socializacin secundaria,
adquieren una importancia especial las diferentes secuencias de actividad: las cosas que se
empiezan a saber tener conocimientos, las habilidades que se llegan a desarrollar ser capaz- y
las motivaciones que se asumen de manera personal sentirse impulsado (Berger y Luckmann,
1968:174-204).
Sin embargo, los procesos de socializacin encuentran dificultades habituales. La
experiencia indica que, con frecuencia, hay diferencias entre los modelos de conducta
311
ANTONIO LUCAS MARN
propuestos por la organizacin y el comportamiento de sus miembros, incluso muchas veces

grandes diferencias. En trminos ms generales, podra decirse que la asimilacin de la
cultura de la organizacin por los sujetos no es nunca completa o perfecta: siempre hay
problemas que dificultan la adaptacin de la realidad subjetiva de la personalidad del nuevo
miembro, a la realidad objetiva que es la cultura.
Por esa razn, entre la cultura que la organizacin quiere difundir y los valores, normas,
significados y comportamientos que, de hecho, se viven en una organizacin, puede haber
una distancia notable. La razn es que los empleados desempean los roles que les
corresponden de acuerdo no tanto con las directrices definidas por la direccin como segn
su propia interpretacin de las pautas de conducta que realmente observan en cada empresa.
As, adems de la cultura oficial promovida por los lderes, surgen a menudo subculturas, e
incluso contraculturas, como resultado de la vida cotidiana de los diversos grupos
presentes en una organizacin. En el Cuadro 11.4 se enumeran algunos principios de
A
accin comnmente aceptados por el personal de grandes organizaciones burocrticas.

Aunque estn definidos en clave de irona, reflejan comportamientos reales en numerosas
EDITORIAL
ocasiones, no siempre admitidos conscientemente.
Los tres enfoques mencionados para el estudio de la cultura en las organizaciones
constituyen perspectivas diferentes para la observacin de una misma realidad. No son
excluyentes, ms bien se complementan. Las pautas compartidas de significado y accin de
los miembros de una organizacin dependen, efectivamente, tanto de los valores y patrones
adquiridos en su socializacin primaria, como de las sucesivas adaptaciones a los entornos
promovidos por los lderes y por los grupos inmediatos en los que participan.
11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS

El libro de Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, publicado en 1985, es una las
referencias habituales al explicar la dinmica cultural en las organizaciones. En l, Schein
propone tres niveles distintos de contenidos culturales que operan en la vida de las
compaas. Para este autor, las manifestaciones ms visibles de la cultura de una empresa,
como su publicidad o sus sistemas de gestin, dependen habitualmente de otros
componentes menos visibles, pero no por ello menos reales e importantes. De hecho, son
las creencias y los valores fundamentales presentes en una compaa los que dotan de
direccin y significado a sus prcticas de direccin, sus comunicaciones pblicas e, incluso, la
seleccin de los productos que ofrece. Las creencias y valores se concretan en normas
sociales, que son manifestacin visible de la cultura de cada organizacin.
Creencias bsicas
Las creencias son los supuestos tcitos, las opiniones, sentimientos y actitudes que los
miembros de una organizacin mantienen, a menudo de forma inconsciente, sobre la
naturaleza del mundo que les rodea. Son los significados de sentido comn, que se dan por
supuestos sin necesidad de reflexin ulterior. Estas ideas suelen provenir tanto del entorno
312
social y cultural como de la propia historia de la organizacin. En ocasiones, son estos

supuestos bsicos los que explican comportamientos habituales en una determinada
empresa. Un ejemplo mostrar mejor este idea. A comienzo de los aos ochenta, la
compaa area British Airways estaba preocupada por el pobre nivel de servicio que
demostraba su personal hacia los clientes. Entonces, decidi enviar a todo su personal a un
programa de formacin llamado Poner por delante a las personas. En ese programa, los
empleados se ponan en lugar de los clientes. Se les peda que averiguasen lo que era tomar
una comida que se les haba tirado delante, como pasaba en la mayora de los aviones; o
pedir algo y que no se les hiciera ni caso, cosa que tambin pasaba en la mayora de los
vuelos; o que se les dijera repetidamente: yo no tengo la culpa, es norma de la casa.
Despus de la experiencia, se peda a los participantes que dijesen qu cosas podan
cambiarse (Belasco, 1992:95-96). No se trataba tanto de elaborar un cdigo de conducta
como de promover un cambio de actitudes bsicas hacia los viajeros. Esa mala disposicin
A
era probablemente inconsciente pero se manifestaba en acciones muy visibles.
EDITORIAL
Cuadro 11.4
Principios desorganizativos
1. Principio de rendimiento mnimo: no trabajes demasiado rpido; te darn ms trabajo y ganars lo mismo.
Adems, pondrs en evidencia a tus compaeros ya que demostrars a los jefes su incapacidad o negligencia y tus
compaeros pueden boicotearte.
2. Principio de resignacin mxima (tambin llamado de obediencia ciega): jams de te preguntes por qu son as
las cosas o si se pueden hacer mejor. Limtate a cumplir estrictamente tus funciones. Si se equivocan la culpa es
suya: t obedecas rdenes.
3. Principio de trabajo innecesario: si te aburre tu ocupacin, bscate algo en qu entretenerte. El caso es que no
te vean parado.
4. Principio de no-colaboracin interdepartamental: pon siempre la colaboracin con otros departamentos en
ltimo lugar, ya que siempre reconocern la labor de tu jefe y no la tuya.
5. Principio de no-colaboracin intradepartamental: si enseas algo a algn compaero hazlo siempre en voz alta,
y si no, no lo hagas: peligra tu puesto en la organizacin.
6. Principio de equivocacin y responsabilidad ajena: pon siempre en evidencia los errores de los dems. Desde
luego, hazlo voz baja y comntalo slo con tu jefe. Jams asumas responsabilidades. Los errores son siempre
ajenos.
7. Principio de aislamiento de la innovacin: si deseas frenar iniciativas, pon de responsable a quien las tiene y
djale solo.
8. Principio de mnima dificultad: si tienes una tarea fcil y otra difcil, comienza siempre por la fcil. Puedes
argumentar que ests estudiando la difcil.
9. Principio de cumplimiento estricto del horario: los horarios son sagrados... sobre todo en desayunos y salidas.
Fuente: adaptado de Morales, 1997:98
313
ANTONIO LUCAS MARN
Las creencias, como nivel ms alto de legitimacin, contienen un cierto carcter general e
intangible, y se relacionan ampliamente con las creencias del entorno sociocultural. Las
creencias suelen estar organizadas en universos simblicos, como los supuestos cientficos o
religiosos, y algo similar ocurre en las organizaciones.
Valores conscientes
Los valores son los principios generales que influyen a la hora de disear cursos de accin o
de decidir entre alternativas, primando aquellas que sean ms conformes con el concepto de
lo que se considera deseable. Muestran, de manera general, qu es lo importante para esta
empresa. Cuando una empresa declara pblicamente sobre el contenido de su cultura y sus
compromisos con sus accionistas, clientes, empleados y otros agentes sociales, suele hacer
referencia a los valores que conscientemente asume como parte de su identidad corporativa.
Un ejemplo famoso es la declaracin de aspiraciones de Levi-Strauss. Parte de su
A
contenido dice as: Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca, ...
en la que todos los empleados tengan la oportunidad de contribuir, aprender, mejorar y
EDITORIAL
avanzar de acuerdo con sus mritos y no con la poltica ni sus antecedentes. Queremos que
nuestra gente se sienta respetada, tratada justamente, escuchada y que participe. ...
Necesitamos un liderazgo que ejemplifique la franqueza, la apertura al dilogo, el
compromiso con el xito de los dems, el trabajo en equipo y la confianza mutua. ...
Necesitamos un liderazgo que sea claro acerca de la empresa, la unidad y los objetivos de
rendimiento individuales. Las personas deben saber qu se espera de ellas y recibir
informacin puntual sobre su actuacin y sus aspiraciones de carrera. (cit. Morales
1997:128).
Por lo general, las declaraciones de valores tienden a mostrar las aspiraciones bien
intencionadas de la direccin de una organizacin. Sin embargo, los valores como tales son
afirmaciones difusas y, por lo tanto, poco operativas. Necesitan de una mayor concrecin,
tanto para ser comprendidos y aceptados por los miembros de la organizacin, como para
edificar una imagen de cara al exterior. As, hablar de valores como la pasin por la calidad,
la innovacin continua, el compromiso con el empleo, la participacin en la gestin, etc.,
dice poco acerca de que lo que realmente ocurre en el seno de una organizacin. Esas
declaraciones genricas son susceptibles de mltiples interpretaciones, tanto por parte de la
direccin como por parte de los empleados. En cambio, cuando la vida cotidiana de una
organizacin responde a patrones, costumbres y modos de hacer, legitimados explcitamente
por valores conscientes compartidos, entonces, esos valores se hacen presentes en sus
manifestaciones visibles. Estas manifestaciones visibles se suelen denominar artefactos
culturales. Una vez concretados en artefactos visibles, los valores actan como compromisos
reales para los diversos agentes vinculados en una misma cultura.
Normas sociales
Siguiendo la progresiva concrecin de los significados culturales, encontramos las normas
sociales, que son manifestaciones visibles de los valores y creencias bsicas. Incluyen tanto
314
normas de conducta institucionalizada, como formas de transmisin de significados

mediante el lenguaje y los instrumentos propios de la vida cotidiana.
a) Normas institucionalizadas: Definen, entre otros mbitos, las pautas que siguen los
sistemas de gestin, como el plan de incentivos (individuales o de equipo), los estilos
de comunicacin (formal o informal); la distribucin de autoridad para la toma de
decisiones, etc. Este tipo de disposiciones, por parte de la direccin, puede reforzar su
declaracin de valores o, por el contrario, la desprestigian si los sistemas de gestin
van en direccin contraria. Por ejemplo, difcilmente se puede creer en una
declaracin sobre la importancia del trabajo en equipo si luego los salarios incluyen
una parte variable vinculada al logro de objetivos individuales; no es creble un
compromiso con la participacin de los empleados en la gestin si, a la vez, todas las
decisiones importantes estn centralizadas; no es verdadero un compromiso con la
innovacin si no se destinan los recursos necesarios para ella o se castigan con dureza
A
los fracasos.
Por el contrario, los sistemas de gestin coherentes con los valores declarados son
EDITORIAL
instrumentos poderosos para la difusin de una cultura. As, a los empleados de 3M se les
permite dedicar un tanto por ciento de su tiempo remunerado a las tareas que ellos
propongan, con la intencin de promover la innovacin. Al mismo tiempo, los objetivos de
esa empresa contemplan que un alto porcentaje de los ingresos provenga de productos con
menos de cinco aos de antigedad en el mercado. Los bonos y premios a la plantilla
tambin estn ligados a estos objetivos de innovacin.
b) Narraciones: Son las ancdotas, chistes, jergas propias, mitos, leyendas, historias de
hroes y villanos, metforas, etc., que circulan en una organizacin. Una de las formas
ms habituales para la transmisin de la cultura son las historias compartidas, contadas
de generacin en generacin. Las historias nos hablan de conductas apropiadas e
inapropiadas, de xitos y fracasos, de buenos y malos; por eso, transmiten con
facilidad los comportamientos y actitudes que se esperan de los nuevos miembros.
Entre los diversos tipos de narracin, ocupan un lugar importante los mitos, las sagas y
las leyendas. Los mitos son relatos que explican el presente segn sucesos propios de un
pasado remoto y venerado. En las organizaciones tambin surgen mitos, relacionados con las
propias tradiciones. El cdigo que rige este tipo de narraciones no es verdadero-falso sino
sagrado-profano, en el sentido sugerido por Durkheim. De un mito no se espera que cuente
hechos verificables sino que proponga un criterio que explica y legitima la realidad presente
al vincularla afectivamente al pasado. Las sagas son narraciones histricas que describen los
logros y talentos de un grupo y sus lderes, normalmente en trminos heroicos. Las leyendas
son narraciones transmitidas de generacin en generacin, de algunos sucesos sorprendentes
o asombrosos que estn basados en hechos reales, pero que han sido engrandecidos con
detalles ficticios.
Estos diversos gneros literarios tienen tambin su lugar en las tradiciones de las
organizaciones, que hacen presentes los valores de la compaa, de forma accesible a las
nuevas generaciones, a la vez que refuerza el compromiso de los ms antiguos.
315
ANTONIO LUCAS MARN
Son muchos de los ejemplos de narraciones asociadas a las tradiciones organizativas. As,
uno de los instrumentos ms importantes para transmitir la personalidad de Hewlett Packard
es contar ancdotas de la compaa. No slo se cuentan durante los perodos de formacin,
sino que se repiten en circunstancias diversas y de forma continua. Por ejemplo, una
ancdota muy conocida es la historia cmo Bill y Dave empezaron el negocio con 538
dlares en el garaje que haba detrs de la casa alquilada de Packard, donde Bill haba
alquilado una habitacin libre. AT&T, la compaa norteamericana de telecomunicaciones,
tambin tiene sus historias: obreros de lnea que trabajaron dos das seguidos en un entorno
glido, o una operadora telefnica que se qued en su puesto rodeada de llamas para poder
mantener una conexin vital: estos hroes refuerzan, a los ojos de la audiencia, la visin de
servicio al cliente que tiene la compaa. IBM tiene sus historias de hroes: el almacenero
que percibi un error en el pedido de un cliente y lo corrigi sin pedir permiso; el personal
de mantenimiento que trabaj toda la noche para reparar los ordenadores de manera que
A
pudiesen soportar el aluvin de datos de las nminas a las ocho de maana; el ingeniero de
sistemas que logr una solucin para un cliente despus de que la competencia dijera que no
EDITORIAL
se podra hacer, etc. Una ancdota que se cuenta una y otra vez en McDonalds para destacar
la importancia que tiene la visin compartida de la limpieza, es la siguiente: de vuelta a la
oficina, despus de una importante comida en uno de los mejores lugares de la ciudad, Ray
Kroc pidi a su chfer que pasara por varios aparcamientos de McDonald's. En un
aparcamiento vio que haba papeles que el viento haba dejado entre los arbustos que haba a
lo largo de la verja exterior. Fue hasta la cabina telefnica ms cercana y llam a la oficina, se
enter del nombre del director local y le llam para ofrecerle su ayuda para recoger la basura
que haba en el aparcamiento. Ray Kroc, el propietario de la cadena McDonalds (con su
caro traje de negocios) y el joven director del establecimiento se reunieron en el
aparcamiento y se arrodillaron para recoger los papeles (Gmez, 1994:143-145).
c) Acciones: Son las ceremonias y rituales, los estilos de comunicacin, las costumbres,
recompensas y castigos, etc., que se dan de forma habitual en el seno de una
organizacin. Un ejemplo claro son las convenciones de vendedores y comerciales
donde, adems de fijar objetivos, se premian pblicamente los logros alcanzados. A
veces dan lugar a ceremonias esperadas durante el ao, como la declaracin del
supervendedor del mes en Henkel, que incluye la entrega pblica de un premio
importante, o tambin como la reunin anual de vendedoras de cosmticos Mary Kay,
donde se premia la excelencia con un automvil de color rosa. Estas ceremonias
tienden a expresar pblica y solemnemente algunos de los compromisos asumidos
explcitamente por la direccin. Un ejemplo singular de este vnculo lo ofreci una
asamblea de directivos del banco SCH: en su discurso, el presidente haba insistido en
la necesidad de reducir costes para mejorar la rentabilidad en el siguiente ejercicio.
Para que a los asistentes no se les olvidara la nueva prioridad de la organizacin, se
sirvi lentejas en la comida de aquel da. Las interrupciones para tomar caf a media
maana y a media tarde se han convertido en un rito en Hewlett Packard. Esto facilita
a los directivos y a los que no lo son conocerse entre s y hablar de sus proyectos y de
316
sus problemas de una manera informal. HP intenta con esta prctica materializar el
espritu del garaje que hizo posible el desarrollo de la compaa.
d) Objetos: Son las manifestaciones fsicas de los valores de la empresa. Incluye el diseo
no slo de los productos sino de los edificios, la decoracin, los logotipos; tambin el
modo de vestir y la apariencia externa de la gente, as como la disposicin fsica de los
objetos, son manifestaciones simblicas de los significados que se quieren promover.
As, la invisibilidad de los individuos fue un valor importante en la General Motors de
los aos sesenta, que se plasmaba en la exigencia de traje oscuro, camisa clara y
corbata discreta. Se quera de esta forma destacar la pertenencia a la empresa sobre la
individualidad de las personas que la representaban. Tambin en IBM lo habitual ha
sido durante mucho tiempo vestir traje oscuro, camisa blanca y corbata estrecha, azul
o negra (Gmez, 1994:143). Lo mismo ocurre en despachos de abogados, firma de
auditora, etc., porque su negocio se basa en la seriedad y credibilidad que aportan: el
A
aspecto externo de sus empleados debe transmitir los valores sobre los que se
fundamenta la confianza de los clientes. Lo contrario, en cambio, ha ocurrido en las
EDITORIAL
compaas emergentes de comercio electrnico, en agencias de publicidad, y otras
organizaciones, donde lo importante es transmitir creatividad, innovacin, nuevas
formas de hacer negocios, que se muestran mejor con un cdigo de vestido
pretendidamente transgresor de las formas convencionales. En muchas empresas ya
no existen despachos con puertas sino mesas abiertas, separadas por biombos en el
mejor de los casos, para hacer plstica la importancia de la transparencia, la
colaboracin entre departamentos, el talante abierto y dialogante de los jefes. Los
objetos pueden decir mucho acerca de los valores presentes en la vida cotidiana de las
organizaciones. Volveremos sobre este aspecto en el siguiente captulo.
11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA

Para qu sirve la cultura? La pregunta misma revela el inters de quienes la formulan. En
efecto, los diversos contenidos culturales compartidos por los miembros de una
organizacin tienen consecuencias importantes, tanto para las personas individuales como
para el cumplimiento de las metas colectivas que les vinculan. Puede facilitar o impedir el
logro de los respectivos objetivos. Sin embargo, la cultura no es nicamente un instrumento
al servicio de la eficiencia productiva, no se limita a ser un recurso til: tiene otras
dimensiones que merece la pena ver ms detenidamente.
Dimensin simblica: fuentes de sentido

En primer lugar, la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensin simblica.
La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar
significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las
metas que persiguen.
317
ANTONIO LUCAS MARN
La economa de la empresa tiende a construir explicaciones de los procesos organizativos

desde el punto de vista de la utilidad. La organizacin se entiende, desde la ptica
econmica, como un foro de intercambio de intereses negociados. En ella, las personas
buscan siempre sacar el mximo provecho posible: los empleados, un salario cada vez mayor
con el mnimo esfuerzo posible; los directivos, incrementar la rentabilidad del negocio, en
representacin de los accionistas, de cuyos beneficios participan. Sin embargo, el modelo de
racionalidad utilitaria resulta insuficiente. Como hemos visto en la segunda parte del libro, las
organizaciones en tanto que sistemas sociales- son un mbito de actuacin demasiado
complejo para ser explicado desde la simple hiptesis de la utilidad. Volveremos sobre este
punto en el tema dedicado a la motivacin. De momento, baste apuntar que no es posible
comprender realmente el comportamiento de las personas implicadas en una organizacin
sin atender a los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que les son propios,
as como al grado en que comparten, o no, estos presupuestos culturales con los dems
A
miembros de los grupos primarios y secundarios de los que forman parte.
EDITORIAL Cuadro 11.5

La importancia de la cultura en las organizaciones
Se pude especular con profundidad sobre la causa de la decadencia y hundimiento de una empresa. La
tecnologa, los cambios de gustos y de modas, todo influye. Nadie puede discutir su importancia. Pero pongo en
duda que tales cosas sean decisivas en s mismas. Creo que la verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de
una empresa puede residir muchas veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energas y aptitudes de
su personal. Qu es lo que hace para ayudar a estas personas a encontrar una causa comn por la que luchar? Y
cmo sustentar esta causa comn en el sentido de la orientacin a travs de los muchos cambios que tienen lugar
de una generacin a otra? Considrese cualquier gran organizacin, una que haya perdurado a lo largo de muchos
aos. Creo que se descubrir que debe su elasticidad no a su forma de organizacin ni a sus habilidades
administrativas, sino al poder de lo que denominamos convicciones y al atractivo que estas ejercen sobre su
personal. Esta es, pues, mi tesis: creo firmemente que cualquier organizacin, para sobrevivir y lograr el xito,
debe contar con un slido conjunto de convicciones en el que basar todas sus normas y acciones. A continuacin,
creo que el factor ms importante para el xito de una empresa es la firme fidelidad a esas convicciones. Y, por
ltimo, creo que para que una organizacin pueda hacer frente al reto que supone un mundo en cambio, debe
estar dispuesta a cambiarlo todo dentro de s misma, excepto dichas convicciones, a medida que transcurre su
vida empresarial. En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y el impulso de una organizacin estn mucho
ms relacionados con los correspondientes logros que los recursos tecnolgicos o econmicos, la estructura
organizativa, la innovacin y el sentido de la oportunidad. Todas estas cosas influyen considerablemente en el
xito, pero tiene ms importancia, creo yo, la firmeza de la fe que el personal tenga depositada en sus principios
bsicos.
Fuente: Thomas Watson, CEO de IBM en A Business and its Beliefs, cit. En Peters y Waterman, 83:320
La gente no permanece en una organizacin nicamente por el salario o beneficios que

recibe, sino por muchas otras razones. Entre ellas, se cuenta tanto el desarrollo personal
como las posibilidades reales de contribucin a una tarea compartida que se juzga adecuada.
Tanto en la definicin de desarrollo o crecimiento personal, como en la contribucin al xito
compartido, estn presentes valores no utilitarios que resultan cruciales para la relacin entre
318
la organizacin y sus miembros. El sentido del esfuerzo puesto al servicio de la compaa va

ms all de la retribucin y pasa con frecuencia por la identificacin con unos valores y un
estilo de vida.
La profesin es uno de los principales cauces de construccin de la identidad personal.
Por eso, la vinculacin entre individuo y organizacin no se limita a la prestacin de servicios
a cambio de un salario, sino que incorpora otras dimensiones cruciales, como el desarrollo de
redes sociales, de objetivos vitales, de retos comunes y de compromisos mutuos, definidos
bajo el criterio de significacin de una cultura compartida.
Dimensin instrumental: tipos culturales

Desde el punto de vista de la organizacin, la cultura tiene tambin una dimensin
instrumental, consecuencia de su vinculacin con la motivacin e identidad de sus
miembros. Las actitudes y comportamientos de los miembros de una organizacin pueden
A
ayudar o dificultar el logro de sus propios fines. Esta relacin entre cultura y estrategia se
manifiesta tanto en los contenidos culturales como en la fuerza con que se manifiestan entre
sus componentes.
EDITORIAL
La cultura en las organizaciones es un factor de adaptacin al entorno, que facilita la
puesta en prctica de los procesos y objetivos estratgicos. Una pregunta importante desde el
punto de vista de la direccin de empresas es cmo conseguir que la estrategia de negocio
escogida se cumpla efectivamente. Desde esta perspectiva se ha estudiado la coherencia de la
cultura con los planes estratgicos, y se han experimentado diversas formas de actuar sobre
los contenidos culturales. La cultura se define aqu como un recurso ms que se debe
gestionar, como un instrumento para la consecucin de las metas de la organizacin.
Para poder gestionar la cultura es preciso definir aspectos concretos como variables
relevantes, y encontrar su relacin con determinados objetivos de actividad. As, estudios
recientes (Robbins, 2001:596ss) identifican, entre otras, las siguientes variables como
caractersticas estratgicas de la cultura en las organizaciones:
- innovacin y asuncin de riesgos;
- atencin al detalle;
- orientacin a los resultados (y no a los procesos);
- orientacin al equipo (y no a los individuos);
- energa: carcter emprendedor y competitivo;
- espritu conservador u orientacin al crecimiento.
Segn sea el propsito estratgico de una compaa, la direccin deber fomentar algunas
de estas caractersticas y evitar otras. Por ejemplo, una empresa que d prioridad a la
reduccin de costes para competir en su mercado con precios bajos deber fomentar entre
sus empleados actitudes y hbitos diferentes de los que ha de promover una empresa que se
quiere distinguir por el servicio que presta a sus clientes.
319
ANTONIO LUCAS MARN
Para conseguir que los miembros de una organizacin adopten determinados valores y
patrones de conducta, se suelen poner en prctica sistemas de gestin que fomenten esas
cualidades y refuercen tales caractersticas. De esta forma, si se quiere fomentar el trabajo en
equipo lo lgico es vincular la parte variable del salario al logro de objetivos por parte del
equipo y no de cada individuo. Si se quiere fomentar el espritu innovador y emprendedor, la
promocin a un puesto mejor deber depender de esta cualidad, y no de la antigedad
acumulada. Los sistemas formales de gestin no aseguran el desarrollo de pautas culturales
concretas, pero s ayudan, al vincular sanciones positivas y negativas con comportamientos
esperados por la direccin.
Cuadro 11.6
Tipos de cultura organizativa
A
Entorno Incierto Estable

Prioridades
EDITORIAL
Resultados Emprendedora Misin
Procesos Clan Burocracia
Fuente: Adaptado de Daft, 2001:319.
De acuerdo con los diferentes tipos de estrategia que una compaa pone en marcha se
pueden delinear tambin diversos tipos de cultura que resultan ms adecuados para cada una de
esas estrategias. Algunos estudios (Denilson y Mishra, 1995; Hooijberg, 1993; Quinn, 1988
cit. en Daft, 2001) han desarrollado esta idea, ofreciendo como resultado una tipologa
interesante, donde se distinguen culturas emprendedoras, burocrticas, de misin y de clan.
Estos tipos de cultura surgen como consecuencia de las caractersticas del entorno y de las
prioridades estratgicas de la organizacin. En el Cuadro 11.6 se muestra cmo cada tipo de
cultura responde a diferentes estados del entorno (incertidumbre o estabilidad) y diferentes
prioridades estratgicas (procesos o resultados). Se distinguen, as, cuatro tipos de cultura
organizativa:
- Las culturas emprendedoras facilitan una adecuada adaptacin a entornos inciertos, pues
incluyen actitudes de flexibilidad y adaptacin ante las cambiantes necesidades de los
clientes. La innovacin, la creatividad y la asuncin de riesgos son valoradas y
recompensadas. Un ejemplo es la ya citada 3M, empresa cuyos valores promueven la
iniciativa individual y el espritu emprendedor. Sus nuevos empleados pasan por un
curso de formacin donde aprenden a tratar con la incertidumbre y a comprometerse
con sus ideas incluso contra la oposicin de sus superiores inmediatos.
- Las culturas de misin son propias de empresas que enfatizan el servicio al cliente pero
320
que, para lograrlo, no necesitan afrontar continuos cambios. Por eso, estas culturas se
apoyan en una visin clara y compartida del propsito de la organizacin. Este se
puede definir con suficiente estabilidad, de manera que los empleados se hacen
responsables y son recompensados por ello- de objetivos parciales que ayuden al
logro colectivo del propsito estratgico.
- Las culturas de clan ocurren en organizaciones cuya orientacin inmediata se centra
ms en los procesos internos que en los resultados externos. Empresas como agencias
de publicidad o analistas de software saben que su capacidad competitiva depende del
conocimiento y experiencia de la gente con talento que trabajan en ellas. Por eso, se
busca que los empleados clave encuentren un mbito adecuado para su desarrollo
profesional pues de ellos depende la eficacia futura de la compaa. Actitudes como
participacin y responsabilidad compartida ayudan a crear un sentido de inclusin que
favorece el compromiso a largo plazo con la organizacin. Tambin evita las
A
deserciones de talento a otras compaas.

- Las culturas burocrticas se centran en la ejecucin cabal de los procesos internos en
EDITORIAL
entornos estables. Enfatiza el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos
establecidos, como modo apropiado de lograr los objetivos. Son propias de esta
cultura actitudes como consistencia, eficiencia, conformidad, colaboracin entre los
miembros, etc. Organizaciones como centrales de energa o fbricas de productos
qumicos desarrollan este tipo de cultura como el ms adecuado a su gnero de
actividad.
Dimensin estabilizadora
Por ltimo, hay que advertir que la cultura compartida es un importante factor de cohesin
interna. Contribuye al funcionamiento de la organizacin y reduce los costes de transaccin,
pues favorece conductas tiles para el logro de las metas colectivas. Por ejemplo, una cultura
de misin explica que los empleados alarguen su jornada para conseguir entregar a tiempo un
pedido. En la medida en que la cultura implica valores asumidos personalmente, elimina la
necesidad de supervisin estricta o de continuos incentivos. Pero, por esta misma razn, la
cultura puede convertirse en instrumento de manipulacin de los empleados por parte de la
direccin.
Si la direccin da por supuestos, en virtud de la cultura compartida, ciertos compromisos
que exceden los trminos del contrato, est creando una situacin de desequilibrio que puede
dar lugar a un deterioro del clima laboral. La cultura es un factor de motivacin muy
poderoso para los empleados. Pero los compromisos que genera vinculan tambin a la
direccin. El respeto mutuo es imprescindible para evitar el cinismo de la dominacin por
parte de la direccin y la aparicin de contraculturas opuestas a una cultura oficial
desprestigiada.
La cultura es tambin un factor de estabilidad en el tiempo: evita la necesidad de repetir
continuamente las normas, procedimientos y modos de hacer propios de cada organizacin.
321
ANTONIO LUCAS MARN
Las creencias y valores compartidos, las narraciones e historias repetidas hacen las veces de
sistema de informacin bsico. Sin embargo y este es otro riesgo asociado a la cultura-
puede convertirse tambin es factor de resistencia al cambio. Cuanto ms aceptada es una
forma de ver y de hacer las cosas, ms complicado resulta cambiarla para adaptarse a las
nuevas necesidades de la organizacin.
EDITORIAL
322
Captulo 12
LA ESTRUCTURA MATERIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Pablo Garca Ruiz
EDITORIAL
12.1. INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA

ORGANIZACIN: La disposicin en el espacio: el layout. Procesos y niveles de
interdependencia.
12.2. DISEO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIN: Identidad e imagen de las
organizaciones. Distancia social y adscripcin de status.
12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIN: Por qu existen las multinacionales?. Las
empresas transnacionales. Roles locales, tareas globales.
12.4. LOCALIZACIN Y APRENDIZAJE: COOPERACIN Y COMPETENCIA:
Clusters y agrupaciones sectoriales. Alianzas y fusiones: lmites borrosos para las
organizaciones.
323
ANTONIO LUCAS MARN
J unto con la estructura social y la cultura, la estructura material o fsica compone el tercer
pilar bsico de las organizaciones como sistemas sociales. La estructura material consiste
en el conjunto de activos fsicos edificios, instalaciones y objetos- y la forma en que
estos se relacionan entre s. Incluye, tambin, por tanto, la infraestructura tecnolgica propia
de cada organizacin. Tanto las relaciones sociales como los significados culturales necesitan
de un soporte fsico para existir. Por eso, la dimensin material de los sistemas sociales es
parte esencial de su realidad. No slo como instrumento necesario per pasivo sino tambin
como elemento configurador de las propias realidades sociales y culturales.
La disposicin fsica de la organizacin incluye tanto la distribucin interna de los lugares
que ocupa como la determinacin de su localizacin. Por eso, en el tema que comienza
dedicaremos atencin tanto al interior de los espacios y procesos organizativos como a la
eleccin geogrfica de sus actividades. A cada uno de estos dos campos dedicamos un
A
apartado. Pero entre ambos, vamos a atender tambin a los aspectos simblicos que supone
siempre una estructura fsica. Trataremos en l los presupuestos ms materiales de la imagen,
EDITORIAL
la identidad y el diseo de la organizacin. A continuacin, veremos cmo, en un mundo
globalizado, la dispersin geogrfica es un referente esencial. La internacionalizacin de las
actividades es una realidad creciente en el mundo de las organizaciones. Sus consecuencias
para la estructura social y cultural son igualmente importantes.
Entre las transformaciones actuales del mundo econmico, resulta importante la
aparicin de nuevas formas de cooperacin. Sucesivas fusiones y alianzas parecen eliminar o
diluir las fronteras entre organizaciones. Resulta complicado determinar los lmites de cada
organizacin por cuanto el recurso ms importante para desempear sus tareas es cada vez
ms intangible. La centralidad de la informacin y la facilidad de su transmisin parecen estar
transformando las organizaciones tradicionales en entidades virtuales. Atenderemos tambin
a esta cuestin al final del captulo.
12.1. INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA

ORGANIZACIN
Un ejemplo antiguo del inters por la estructura material en el estudio de las organizaciones
es el famoso caso de las investigaciones en la planta de Western Electric en Hawthorne. Se
trataba inicialmente de determinar en qu medida los cambios en el entorno fsico de los
trabajadores de aquella planta se traducan en cambios en su productividad. Al organizar el
experimento, un grupo de trabajadoras fueron separadas del resto de la plantilla y trasladadas
a una sala aparte. En esta era ms fcil controlar los niveles de iluminacin que se suponan
en relacin con la velocidad de montaje de componentes elctricos, objeto de su labor.
Como hemos explicado en el tema 6, la primera fase del experimento corrobor la hiptesis
de que una mejor iluminacin favoreca un incremento de la productividad. Ms adelante,
cuando se quiso comprobar la consistencia de la hiptesis, se redujo la intensidad de la luz en
la sala experimental. Sin embargo, la productividad sigui creciendo aun cuando el grupo de
empleadas trabajaba casi a oscuras. Las consecuencias extradas por los investigadores
324
subrayaron la importancia de los factores sociales en el lugar de trabajo, con tal acogida que
dieron lugar a una escuela de investigacin de la que ya nos hemos ocupado anteriormente.
Otra consecuencia de los estudios de Hawthorne para la historia de la teora de la
organizacin fue que el entusiasmo generado por el descubrimiento de los factores sociales
elimin el inters por la estructura material de las organizaciones. Sin embargo, como seal
acertadamente Homans en su famoso libro The Human Group (1950), los efectos sociales
hallados en aquel experimento surgieron como consecuencia de un cambio en la estructura
fsica de la produccin: el grupo experimental fue desplazado a una sala singular separada del
resto de la plantilla y alejada del control de sus supervisores habituales. El argumento de
Homans es que la nueva estructura fsica simboliz la atencin de la direccin hacia esas
trabajadoras y les otorg un status social especial (Hatch, 1997:241-242).
Este ejemplo revela que la consideracin de la estructura material tiene una gran
importancia para la sociologa de las organizaciones, tanto por su relacin con la estructura
A
social, como por su capacidad de generar significados culturales compartidos. Merece la pena
analizar la distribucin del espacio y su influencia en las actividades de la organizacin.
EDITORIAL
La disposicin en el espacio: el layout
De la misma forma que las relaciones entre las personas definen la estructura social de las
organizaciones, las relaciones entre las cosas materiales definen su estructura fsica. Los
elementos tangibles de una organizacin incluyen tanto sus edificios como los diversos
instrumentos productivos o de apoyo que se encuentran en sus instalaciones.
La dimensin bsica de la estructura material es la disposicin en el espacio de los objetos
y de las actividades realizadas en la organizacin. Esta disposicin espacial se suele
denominar, utilizando el trmino ingls, layout. En todas las organizaciones, la asignacin de
activos fsicos acompaa a la distribucin de actividades humanas. De esta forma, el espacio
que ocupan las instalaciones materiales queda dividido segn el gnero de actividades
individuales o de grupo que en ella se realizan. As, un edificio se divide internamente en
compartimentos destinados a trabajos de diversa naturaleza. Hay locales comunes como
salas de reuniones o cafeteras- y locales especficos reservados a funciones como
marketing, investigacin y desarrollo o calidad.
Una idea discutida es la conveniencia de disponer instalaciones abiertas o privadas en los
lugares de trabajo, con el propsito de facilitar la comunicacin interna. Instalaciones abiertas
son aquellas en las no hay paredes y puertas sino separaciones a media altura en forma de
biombos o muebles que sealan visualmente el espacio asignado a cada persona, aunque de
hecho la ausencia de barreras permite una total accesibilidad entre posiciones. Instalaciones
cerradas o privadas son las definidas por paredes del suelo al techo, con puertas que permiten a
los ocupantes de un espacio as determinado lograr un alto grado de privacidad.
Como veremos ms adelante, esta decisin responde no slo a las necesidades de
comunicacin sino tambin a dimensiones simblicas y de identidad organizativa. Desde el
punto de vista de los procesos comunicativos, algunos estudios (Hatch, 1987; Oldham y
325
ANTONIO LUCAS MARN
Rotchford, 1983) han mostrado que, contrariamente a la intuicin, la comunicacin

espontnea en forma de reuniones informales, breves interrupciones, consultas a
compaeros, etc., se da con mayor frecuencia en entornos privados que en instalaciones
abiertas. A pesar de ello, mucha gente sigue pensando que la ausencia de barreras fsicas en la
oficina facilita la interaccin y la comunicacin personal. Esa idea deriva, probablemente, de
la experiencia del trabajo en equipo que ocupa una zona determinada. Aunque para los
componentes del grupo el espacio aparece abierto, para el resto de la organizacin aquel
local es privado en la medida en que est asignado a una determinada gente que se ocupa de
una tarea especfica. La privacidad reaparece de nuevo, aunque esta vez en forma
comunitaria, como componente del espacio organizativo. Con todo, la apertura de los
espacios tiene no slo una eficacia intrnseca sino, sobre todo, un componente simblico que
seala otra dimensin importante de la estructura fsica en las organizaciones.
El layout influye sobre la forma en que las personas y los grupos se comunican y
A
coordinan sus esfuerzos. El layout determina el desarrollo de canales formales e informales de

comunicacin. El ejemplo ms obvio es la cadena de montaje industrial, donde la
EDITORIAL
coordinacin viene asegurada por el orden en que se sitan las personas y sus actividades
respectivas. Pero tambin en otro gnero de actividades la distribucin del espacio facilita o
dificulta la coordinacin de las actividades. Si el layout est mal diseado, se introducen
muchas ineficiencias e inconvenientes en el proceso productivo. Una seal de un layout
deficiente es, por ejemplo, la presencia habitual de demasiada gente en los pasillos buscando
las cosas o la informacin que necesitan para completar sus tareas.
Procesos y niveles de interdependencia

La disposicin en el espacio de los activos fsicos de una organizacin condiciona los cauces
de comunicacin y coordinacin de las actividades mutuamente dependientes. Por eso, es
una fuente de oportunidades y tambin de limitaciones- para la actuacin de las personas
implicadas en cada uno de los procesos productivos. Como las personas no pueden traspasar
paredes o ver a travs del suelo, sus actividades se ven condicionadas por el diseo del
entorno fsico de la organizacin en la que trabajan.
A su vez, la disposicin de los instrumentos y espacios tambin depende de la naturaleza
de los procesos que se realizan en cada organizacin. Por proceso se entiende un conjunto
de actividades vinculadas entre s, necesarias para producir un bien o prestar un servicio a un
destinatario. Es, dicho con otras palabras, el conjunto de actividades que transforman los
inputs recibidos en outputs enviados. Lgicamente, el orden de las actividades realizadas exige
una apropiada disposicin material para poder ser llevado a cabo con eficiencia. Los diversos
tipos de procesos dan lugar, por eso, a formas distintas de distribucin del espacio y de los
activos materiales.
326
Cuadro 12.1
Tipos de procesos organizativos
EDITORIAL
Desde este punto de vista, una clasificacin interesante de los diversos tipos de procesos
en las organizaciones es la que se refiere al grado de interdependencia mutua. Segn este
criterio, se puede distinguir entre procesos simultneos, secuenciales y recprocos
(Thompson, 1967; Hatch, 1997). Simultneos son aquellos procesos independientes entre s
pero que forman parte del producto o servicio que se ha de prestar al destinatario. Por
327
ANTONIO LUCAS MARN
ejemplo, en un restaurante de comida rpida, la preparacin del bocadillo, la bebida y las

patatas fritas son procesos independientes entre s, puesto que pueden ser realizados
simultneamente. No es preciso esperar a que termine uno de ellos para comenzar el
siguiente. El tiempo que se tarda en servir al cliente es igual al tiempo que se tarde en realizar
el proceso ms lento. Secuenciales son aquellos procesos que s siguen un orden, de manera
que no puede comenzar el siguiente hasta que no se ha terminado el anterior. Un ejemplo
evidente es el montaje de automviles en la cadena: hasta que no se cumple con el cometido
de una etapa, el vehculo no pasa a la etapa posterior. Otro ejemplo puede ser el de las
actividades de una asesora contable: antes de poder realizar la declaracin del impuesto de
sociedades es preciso haber completado el balance de situacin y la cuenta de resultados del
ejercicio. Lo anterior es condicin para lo siguiente. Por eso, el tiempo de realizacin del
proceso es, en este caso, la suma de todas las diversas etapas, ms el tiempo de espera
intermedio. Recprocos son aquellos procesos en los que las diversas etapas o actividades que
A
incluye se necesitan mutuamente, de forma que se requiere una relacin continua entre los
diversos agentes que intervienen para garantizar la adecuacin del resultado final. Por
EDITORIAL
ejemplo, una agencia de publicidad o un estudio de ingenieros funcionan habitualmente en
equipos de trabajo, en los que el diseo inicial no es directamente ejecutado sino discutido
internamente, con el cliente y con otros implicados en su realizacin. As, se vuelve ms de
una vez sobre la etapa de diseo hasta que todos consideran el resultado aceptable. En el
cuadro siguiente se muestran esquemticamente las diferencias entre los tres tipos de
procesos.
La interdependencia interna de los procesos tiene consecuencias importantes para la
estructura de la organizacin, desde el punto de vista de las necesidades de coordinacin y de
comunicacin. La coordinacin de los procesos simultneos exige la existencia de normas y
procedimientos a los que se deben ajustar las actividades. Los procesos secuenciales
necesitan, adems, una planificacin temporal: como la realizacin de las actividades
siguientes necesita que las anteriores estn terminadas, es preciso adecuar el tiempo de inicio
y de ejecucin de cada etapa; asimismo, el orden de ejecucin determina el lugar que cada
actividad debe ocupar para minimizar el tiempo y esfuerzo de traslado de productos en
transformacin. Los procesos recprocos, adems de normas, procedimientos y planificacin,
necesitan desarrollar ajustes mutuos, pues cada una de las etapas no se considera
definitivamente terminada hasta que el proceso total queda completado; por eso, la cercana
es importante para facilitar el intercambio de resultados e informacin necesario en este tipo
de procesos.
Las necesidades de comunicacin tambin son diferentes en cada uno de los tipos de
procesos mencionados. As, los procesos simultneos no necesitan comunicacin horizontal:
al ser actividades independientes pueden llevarse a cabo aisladamente. Los procesos
secuenciales s generan necesidades de comunicacin por excepcin: slo cuando en una
etapa aparece un problema es preciso corregirlo; as, cuando un resultado se retrasa o llega a
la etapa siguiente sin cumplir las especificaciones necesarias, entonces se hace preciso
advertir a la etapa anterior para que corrija su error y el proceso pueda continuar su curso.
328
Por ejemplo, piezas recibidas con defectos han de ser rechazadas porque no sirven para el
montaje del automvil en curso. Los procesos recprocos, por ltimo, contienen un alto
contenido de comunicacin horizontal, propio de los trabajos en equipo. Incluye frecuentes
reuniones donde se modifican los resultados esperados en funcin de nuevas necesidades u
opiniones de los destinatarios.
En conclusin, la naturaleza de los procesos internos de las organizaciones condiciona su
estructura material as como su estructura social: tanto la disposicin de los activos como los
flujos de comunicacin guardan estrecha relacin con la definicin y secuencia de las
actividades que se realizan. Un cambio en cualquiera de estas tres dimensiones procesos,
estructura material, estructura social- implica una alteracin, prevista o imprevista, en las
otras dos.
12.2. DISEO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIN

A
El estudio de la cultura organizativa nos ha permitido asomarnos a la importancia de los

smbolos y los significados en la vida de las organizaciones. La estructura material es tambin
EDITORIAL
un poderoso portador de sentido, en la medida en que la disposicin de objetos incluye,
consciente o inconscientemente, una dimensin de diseo y decoracin que incorpora
significados a los objetos e instrumentos utilizados.
El ejemplo ms obvio lo proporciona la arquitectura. Tanto el aspecto exterior de los
edificios como su decoracin interior hablan elocuentemente sobre la organizacin que all
desempea sus actividades. Un edificio austero y una decoracin sencilla pueden manifestar
buena parte de la cultura y la estrategia de una compaa. Por el contrario, un mobiliario
lujoso y una localizacin cntrica puede transmitir la idea de solvencia y solidez econmica.
En general, los edificios tienden, a lo largo del tiempo, a convertirse en genuinos
representantes de la organizacin que los construy. Su presencia ayuda a la gente a hacerse
una idea sobre la organizacin a la que pertenecen o con la que se relacionan.
Para todos resulta evidente el carcter simblico de construcciones como un castillo, una
catedral o un museo. Estos edificios comunican sin palabras la naturaleza y el respeto
debidos a las actividades y personas que los ocupan. Otras organizaciones, como empresas o
agencias gubernamentales, tambin pueden tomar en consideracin la dimensin simblica
y no slo instrumental- de su existencia material. As, muchas empresas norteamericanas
quisieron ocupar un buen lugar en la isla de Manhattan aun cuando al otro lado del ro, en
New Jersey, el precio del suelo era mucho ms barato. En trminos de distancia real la
alternativa no era muy diferente. Sin embargo, en trminos de prestigio social, la diferencia
era inmensa. Tener la sede central en Manhattan equivala a existir socialmente en la
comunidad de las empresas que realmente importan. Cuando mayor fuera esa sede, mayor el
reconocimiento adquirido.
329
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 12.2
Imagen corporativa a travs de la arquitectura: sede central de BMW en Munich
EDITORIAL
Identidad e imagen de las organizaciones

La identidad organizativa responde a la cuestin sobre quines somos en realidad, que
se hacen los miembros de una organizacin determinada. Por eso, la cuestin de la identidad
remite a las experiencias y creencias que los componentes de una organizacin acumulan a lo
largo del tiempo. En cambio, la imagen de una organizacin se refiere a la idea que de ella
se forman quienes se relacionan con ella desde fuera. La imagen refleja la multiplicidad de
impresiones que una organizacin causa en los diferentes tipos de personas y grupos con los
que trata. Aunque son muchos e importantes los aspectos vinculados con la identidad y la
imagen en las organizaciones (Albert, 2000; Olins, 1990), aqu nos limitaremos a exponer
brevemente algunas de las cuestiones relacionadas con su dimensin material.
En principio, identidad e imagen estn estrechamente relacionadas. Las noticias que una
organizacin da de s misma al pblico su imagen- llegan tambin a sus propios miembros.
Para estos sera al menos sorprendente un discurso pblico apoyado en valores, mensajes y
330
objetivos que fueran esencialmente diversos de los valores, mensajes y objetivos que
internamente se promueven.
Cuadro 12.3
Imagen corporativa a travs de la arquitectura: el mundo financiero
Poco despus de 1970 El Hongkong and Shanghai Bank encarg a Norman Foster la construccin de su nueva
sede central en Hong Kong. El resultado fue una estructura espectacular, moderna, hermosa y muy cara. Fue
diseada especialmente para impresionar a quien la viera y mostrar as que el banco es rico y slido en el sentido
tradicional de la expresin. Por eso, aunque la apariencia del edificio es una obra maestra del arte contemporneo,
en realidad se comporta paradjicamente- como un smbolo tradicional de opulencia.
Sin embargo, el mundo financiero se mueve tan deprisa en la actualidad que los bancos, independientemente
de su tamao y solvencia, ya no se pueden permitir construir monumentos para s mismos. Sera casi como tentar
a la Providencia. El edificio central del Bank of America, levantado en los aos de su mximo esplendor en el
A
centro de la ciudad de San Francisco, quiso simbolizar tambin su posicin de primera entidad bancaria mundial.
Aos despus fue vendido y la sede principal se ha trasladado a un edificio ms modesto, que se ajusta a sus
EDITORIAL
necesidades actuales de espacio. La inestabilidad del entorno financiero exige hoy una imagen ms prudente para
seguir infundiendo confianza.
Fuente: adaptado de Olins, 1990:64
Sin embargo, no siempre identidad e imagen coinciden. Varias razones explican esta
posible separacin. Por un lado, la imagen ofrecida se construye segn el inters o la
naturaleza de la relacin que se establece con un pblico especfico. Por ejemplo, la
publicidad es una forma de comunicacin persuasiva, no meramente informativa. Por eso,
tiende a mostrar nicamente aquellos aspectos de la identidad organizativa con los que el
cliente potencial pueda identificarse ms fcilmente. Los cambios de imagen no suelen estar
motivados por un cambio de identidad sino por un anlisis de marketing que recomienda la
bsqueda de otro estilo de comunicacin pblica. La persistencia de la imagen comercial
trata de mantener una identificacin exitosa del producto o servicio ofrecido. La continuidad
de la imagen publicitaria tambin favorece la insercin en la comunidad de una empresa que
se ha convertido en tradicin para un pblico determinado. Ejemplos hay muchos: Coca-
Cola, Lucky Strike, Merdeces Benz, IBM, etc., han mantenido su logotipo ncleo de su
imagen comercial- desde hace dcadas, actualizando mnimamente el estilo para adecuarlo a
las sucesivas tendencias del diseo, para mostrar una continuidad esencial de sus actividades
y productos. Ahora bien, la continuidad de la imagen puede darse al margen de profundas
transformaciones de la organizacin misma, como puede verse en el Cuadro 12.4. Una
compaa puede cambiar de dueo, modificar sus sistemas de gestin, cambiar su estructura
social, etc., y, al mismo tiempo, seguir custodiando inalterada una marca clebre.
Por otro lado, la relacin entre identidad e imagen depende no slo de la compaa sino
tambin de los diferentes pblicos que componen su audiencia. Una organizacin puede
controlar los mensajes que enva. Lo que no puede controlar es la interpretacin que los
destinatarios van a hacer de esas seales y mensajes emitidos. As, una misma imagen puede
331
ANTONIO LUCAS MARN
ser recibida positiva o negativamente por diferentes grupos de inters. La construccin de

una nueva y lujosa sede social puede ser interpretada de diversas formas: los proveedores e
inversores pueden pensar que la solvencia de la empresa es grande ya que dedica importantes
recursos a un destino ms simblico que productivo; las autoridades pblicas pueden
considerar muy positiva la localizacin de la nueva sede en su comunidad y esperar su
contribucin a las arcas pblicas en futuros impuestos; sin embargo, los accionistas pueden
reaccionar negativamente ante lo que consideran un dispendio, los sindicatos pueden
plantear que esos recursos se deban haber dedicado a un aumento salarial; el pblico, en fin,
puede quedarse con la idea de que se trata de una empresa fuerte o bien, que no tienen
sentido de la medida.
Cuadro 12.4
A
Imagen corporativa de Shell 1904-1971
EDITORIAL
Precisamente porque la apariencia externa es un recurso fuerte para crear impresiones

duraderas, muchas organizaciones dan cada vez ms importancia al diseo no slo de sus
instalaciones sino tambin de sus productos, logotipos, folletos explicativos, publicaciones
anuales, papel timbrado y embalajes. Las actividades de comunicacin y relaciones pblicas
van ms all del trato con empleados y clientes: se ocupan, cada vez ms, de gestionar las
impresiones generadas por la organizacin, en busca de coherencia, credibilidad y un carcter
que ayude a reforzar simblicamente su posicin estratgica y su misin especfica.
Distancia social y adscripcin de status

Los diversos elementos de la estructura material de las organizaciones tienen, como hemos
visto, una dimensin simblica junto a su dimensin instrumental inmediata. Los objetos
332
visibles incluyen claves y comunican mensajes acerca de la identidad de una organizacin.

Esta dimensin simblica opera tambin en el interior de las organizaciones, asociada a su
estructura social y su cultura. La estructura material refleja tambin la identidad de individuos
y grupos en el contexto de la vida organizativa. Como explica Hatch (1997:255-257), hay dos
manifestaciones particularmente importantes en este sentido: los smbolos de status y las
marcas territoriales. Ambas contribuyen al establecimiento de diversas formas de distancia
social entre los miembros de la organizacin, mediante la adscripcin de un status diferencial
asociado al uso de instrumentos y lugares.
Smbolos de status. El tamao de los despachos, la calidad de los muebles y la decoracin, el
grado de privacidad, la centralidad de la localizacin, etc., son cualidades que generalmente
se asocian con un status elevado dentro de una organizacin. Este tipo de asociacin
significativa, convierte a la estructura fsica en un medio para comunicar pblicamente las
diferencias jerrquicas mediante el lenguaje de la distancia fsica y los objetos materiales.
A
En la mayora de las organizaciones es posible hacerse cargo de la importancia y prestigio

relativos de sus miembros observando con detalle los indicadores de posicin social
EDITORIAL
smbolos de status- incluidos en la estructura fsica comn. Adems del tamao de los
despachos y la calidad de la decoracin, hay otras manifestaciones visibles, como la
accesibilidad de su lugar de trabajo, su cercana a directivos y jefes, la disponibilidad de
recursos como fotocopiadora, mquina de fax, impresora, etc.- y de comodidades como
plaza fija de aparcamiento o mquina de caf.
Algunas organizaciones tratan de evitar esas diferencias visibles para promover un clima
igualitario, propio de estructuras sociales planas. As, evitan la asignacin personal de lugares
y recursos, que se comparten por igual. Sin embargo, tambin en este contexto igualitario es
frecuente hallar smbolos de status que han sido creados no por la direccin, como
recompensa a los mejores, sino por parte de los propios miembros como forma de cubrir el
hueco dejado por la ausencia de los smbolos tradicionales. Hatch (1997:255) narra el caso de
una empresa que ocup un edificio nuevo. Los arquitectos no haban previsto armarios para
los abrigos. Se compraron entonces algunos percheros, con la intencin de que fueran
compartidos por varios empleados de un mismo pasillo. Al cabo de pocas semanas, los
percheros terminaron dentro de los despachos individuales de los empleados de mayor rango
de aquella zona.
Marcas territoriales. Las instalaciones de una compaa se dividen habitualmente en
territorios asociados a un gnero especfico de actividad desempeado por diversos grupos
dentro de la organizacin. Muchas organizaciones distribuyen el espacio disponible de
acuerdo con las mismas divisiones definidas por la estructura social, por ejemplo, destinando
un rea determinada a cada departamento funcional. Otras, en cambio, dejan espacios vacos
comunes, se les llama- en los que puedan reunirse alternativamente diferentes equipos o
grupos de proyectos.
La prctica de espacios comunes frecuentemente da lugar a conflictos. La razn no es la
mera incompatibilidad de horarios entre los diversos grupos que inicialmente tienen acceso
al lugar. La explicacin depende, ms bien, de la tendencia habitual a asociar actividades,
333
ANTONIO LUCAS MARN
lugares y grupos. Incluso cuando las organizaciones no asignan espacios a grupos

especficos, estos tienden a definir su propio territorio, al que se sienten vinculados, y que
acta como refuerzo de su identidad colectiva. Por eso, razones de status, poder y prestigio,
asociados a los diversos equipos, tambin aparecen en la atribucin real de los espacios
supuestamente comunes.
Los territorios necesitan fronteras y marcas de pertenencia. Estas se ponen en accin no
slo mediante las paredes de un local sino tambin mediante el despliegue de elementos
productivos o decorativos propios del grupo y de las pertenencias de sus miembros. Estos
objetos se constituyen, as, en expresiones visuales de identificacin y propiedad. Las marcas
territoriales crean fronteras visibles entre elementos de la estructura social. De esta forma, la
identidad de los diversos departamentos, grupos, equipos, etc., cobra cuerpo mediante
objetos fsicos reconvertidos en smbolos de pertenencia a un mbito especfico de la
estructura social. Estas divisiones visibles facilitan tambin la formacin de subculturas
A
dentro de la organizacin como han puesto de manifiesto Mars (1982) o Douglas (1998).
EDITORIAL
12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIN
La dimensin geogrfica de las organizaciones es otra dimensin importante de su estructura
material. Para asegurar su presencia en todos aquellos lugares en los que una organizacin
tiene intereses es preciso adecuar los recursos a las exigencias de un entorno cada vez ms
global.
La localizacin geogrfica de los activos fsicos de una organizacin depende de muchos
factores, como la necesidad de cercana fsica a la fuente de materias primas y otros recursos
productivos mano de obra, energa, etc., la capacidad de respuesta a los mercados locales, el
aprendizaje que se puede obtener del contacto con otras organizaciones similares, etc. El
actual desarrollo de los medios de transporte y de las tecnologas de la comunicacin parece
que hace cada vez menos importante la distribucin geogrfica de las instalaciones. Sin
embargo, sigue siendo una cuestin clave, como demuestran las mltiples inversiones y
desinversiones de grandes compaas en unos u otros pases y zonas especficas.
Por qu existen las multinacionales?

El comercio internacional no es un fenmeno nuevo. Desde hace siglos las compaas tratan
de introducirse en mercados extranjeros para ampliar su mbito de actividad. Sin embargo,
hay una diferencia radical entre la exportacin de bienes y servicios y el establecimiento
permanente de una sede local, como subsidiaria de una empresa nacional en territorio
extranjero. La multiplicidad de subsidiarias locales genera una complejidad organizativa y de
gestin muy alta: hay que tener en cuenta diversas legislaciones nacionales, as como una
pluralidad de aranceles e impuestos, hay que lograr una coordinacin aceptable, lo que
implica con frecuencia el envo de directivos nacionales a otros pases por tiempo indefinido,
etc. Por qu no se establecen empresas independientes en cada pas? Cules son las razones
que explican la existencia de organizaciones tan grandes y complejas?
334
La respuesta est lejos de ser sencilla. Sin embargo, es necesaria para comprender los
flujos de inversiones fsicas y dotacin de personas que, en la actualidad, estn llevando a
cabo cada vez ms empresas de muy diversa procedencia. De hecho, frente a pocas de
crecimiento conocemos tambin pocas de reduccin del tamao (downsizing) y actividad en
muchas empresas. Qu criterios siguen las organizaciones internacionales para situar sus
actividades en una u otra zona geogrfica del mundo?
Las dos razones fundamentales que se suelen aducir desde la perspectiva estratgica son
las ventajas comparativas y competitivas que se derivan de una u otra localizacin.
- Las ventajas comparativas se refieren a las facilidades en el acceso a recursos que se
obtienen como consecuencia de estar presente en una determinada zona. Por ejemplo,
el coste de la mano de obra es una razn que ha movido a muchas empresas a
desplazar sus instalaciones de produccin a pases en vas de desarrollo. Es famoso el
sector del calzado deportivo, donde en los aos ochenta, la recin creada Nike logr
A
grandes ventajas comparativas frente a los fabricantes tradicionales como Adidas. Al

instalar sus fbricas en el Extremo Oriente el gasto total comparativo en salarios
EDITORIAL
result muy favorable a la nueva empresa, que dedic el flujo de recursos a la creacin
de una gran marca mediante contratos multimillonarios con estrellas del deporte.
Ejemplos ms cercanos y quiz ms modestos- son los de la industria textil espaola
que, en las ltimas dcadas, ha trasladado mayoritariamente sus plantas productivas a
ciudades del norte de frica. Las ventajas comparativas son, sin embargo, fcilmente
imitables. Otras compaas del mismo sector pueden lograr idnticos costes con
medidas similares.
- Las ventajas competitivas se refieren, fundamentalmente, a la consecucin de economas
de escala crecientes. Las economas de escala consisten en el ahorro de costes que se
deriva de un incremento en el volumen de produccin. As, el coste unitario de
fabricar un milln de ordenadores es muy inferior al de fabricar unos pocos miles.
Esto es as no slo porque al comprar mayor cantidad de piezas se pueden negociar
mejores precios sino tambin por la llamada curva de experiencia; es decir, por el
aprendizaje generado por la repeticin de un mismo proceso que permite ganar en
eficiencia y productividad. De esta forma, cuanto mayor es el volumen de produccin
de una empresa, mayor es tambin su eficiencia en comparacin con sus
competidores.
Cuando una empresa experimenta un crecimiento sostenido en su mercado nacional
puede llegar un momento en el que no merezca la pena tratar de incrementar su cuota de
mercado. Kodak lleg a tener ms de un ochenta por ciento del mercado estadounidense de
pelculas fotogrficas en los aos ochenta. Los pequeos competidores se dirigan a los
compradores que buscaban pelculas baratas sin atender a su peor calidad, producto en el
que Kodak no estaba interesada. Situaciones como esta, en las que el mercado nacional
resulta saturado para una compaa explican la necesidad de abrirse a mercados extranjeros
para continuar con un crecimiento sostenido y mantener las ventajas competitivas de
eficiencia y productividad sobre posibles competidores. Con todo, las instalaciones
335
ANTONIO LUCAS MARN
productivas tienen una dimensin ptima de eficiencia. Es decir, un excesivo tamao impide,
en vez de fomentar, un mayor aprendizaje y productividad. Por eso, alcanzado un tamao
determinado, la empresa debe reproducir en otro lugar su sistema de produccin.
Las empresas transnacionales

La creciente apertura de los mercados mundiales en las ltimas dcadas plantea numerosas
exigencias sobre las empresas. Desde el punto de vista de la localizacin geogrfica de las
actividades, se suelen distinguir (Bartlett y Ghoshal, 1989; Harzing, 2000) diversos tipos de
organizaciones, que adoptan configuraciones diferentes segn su respuesta a las presiones de
globalizacin, localizacin y aprendizaje. As, se habla de organizaciones multidomsticas,
globales y transnacionales.
- Las organizaciones multidomsticas son aquellas que se adaptan primordialmente a los
mercados locales. Las subsidiarias de cada pas tienen autonoma para tomar
A
decisiones, pues la corporacin depende de ellas para identificar las peculiaridades de

cada entorno local y para desarrollar los productos y servicios ms adecuados all. Por
EDITORIAL
ejemplo, en Francia la mayora de las lavadoras que se venden son de carga superior,
mientras que en Alemania slo tienen xito las de carga frontal.
- Las organizaciones globales concentran, en cambio, la mayora de sus actividades
geogrficamente para obtener economas de escala que necesitan para competir. Esto
es posible en la medida en que las demandas y los gustos de los clientes son similares
en los diferentes mercados locales. Un producto global es el microprocesador que no
requiere adaptacin ninguna vaya a ser instalado en un ordenador usado en Espaa o
en Hong Kong. En cambio, los programas s necesitan, al menos, traduccin.
- Las organizaciones transnacionales son aquellas que buscan satisfacer ambas exigencias:
lograr economas de escala concentrando actividades y, al mismo tiempo, obtener la
flexibilidad necesaria para atender las peculiaridades de cada entorno local, dando
respuestas diferentes a las diferentes demandas nacionales. Las organizaciones
transnacionales necesitan, por tanto, combinar la independencia operativa de las
subsidiarias con la integracin suficiente para obtener economas de escala. Por
ejemplo, las marcas de automviles se enfrentan a diversos mercados locales pero
concentran su produccin en pocas plantas distribuidas en todo el mundo. Slo Ford
ha intentado hasta ahora, con el Mondeo, crear un automvil global.
El Cuadro 12.5 muestra la diferente capacidad de las organizaciones multinacionales para
alcanzar, simultneamente, altos niveles de integracin entre sus unidades y de adaptacin a
los mercados locales, cuando la demanda as lo exige. Junto a cada categora se citan algunos
ejemplos de compaas que han adecuado sus operaciones a uno u otro modelo.
La doble exigencia de coordinacin global y iniciativa local conduce a un incremento de
las interdependencias entre subsidiarias locales y el centro corporativo. La configuracin
geogrfica de los activos tiende a adoptar la forma de una red, en la que parte de las
actividades estn centralizadas y otra parte estn localizadas en cada subsidiaria nacional. La
336
complejidad de la gestin de este tipo de organizaciones es muy grande, pero las ventajas que
se obtienen son enormes, si se logran, al tiempo, adecuados niveles de integracin global y
de adaptacin local.
Cuadro 12.5
Integracin global y adaptacin local en corporaciones multinacionales
EDITORIAL
Roles locales, tareas globales

Durante dcadas las empresas internacionales comenzaron su presencia en otros pases
mediante la instalacin de sucursales de nueva planta. En los ltimos aos, es cada vez ms
frecuente el establecimiento en otros pases mediante la adquisicin de empresas locales ya
existentes y su integracin en las actividades corporativas. En cualquiera de los dos casos, la
necesidad de estructurar las actividades en forma de red para atender simultneamente las
demandas de adaptacin local e integracin global, ha conducido a procesos de distribucin
asimtrica de los recursos y capacidades. Con otras palabras: muchas empresas estn
concentrando actividades diferentes en pases distintos para obtener economas de escala an
a costa de mayores problemas de coordinacin. Esta nueva estructuracin de la organizacin
suele comenzar con la concentracin de servicios internos, como la gestin de recursos
humanos o de los sistemas de informacin. Tambin se concentran las actividades de
compras como forma de lograr mejores precios-, de marketing para unificar la marca y el
mensaje comercial-, etc. As, cada rea funcional es coordinada desde una localizacin
diferente.
Desde el punto de vista de la empresa local (Garca Pont, 2002), la cadena de actividades
que antes gestionaba completamente empieza a verse llena de huecos. Muchas de las
operaciones que caan bajo su responsabilidad, se realizan ahora en otras de las subsidiarias
337
ANTONIO LUCAS MARN
de su misma corporacin. Las empresas locales no quedan, entonces, limitadas nicamente a

poner en prctica las rdenes que les vienen de la corporacin. El resultado de este proceso
de deslocalizacin de las actividades tradicionales es que los directivos locales se convierten
en colaboradores habituales de las dems unidades de la corporacin. Cada empresa local
mantiene la iniciativa necesaria para adaptarse a su entorno local, pero al mismo tiempo, ya
no es independiente en la mayora de las actividades propias de la organizacin. Se necesita
aprender a mantener canales colaboracin habitual con las dems unidades locales. La
secuencia de actividades, en realidad, no est llena de huecos, sino de actividades
desarrolladas en otros lugares, sobre las que se debe mantener una coordinacin estable. Esta
coordinacin implica una mayor comunicacin horizontal entre mandos y empleados a
todos los niveles, en todos los pases en que la empresa opera.
De esta manera, el concepto mismo de distribucin espacial de la organizacin sale del
mbito de los edificios y se traslada a las redes de comunicacin que hacen posible la
A
coordinacin global (Nohria y Ghoshal, 1997). Al mismo tiempo, la competencia entre

subsidiarias para lograr mayor atencin e inversiones por parte de la sede central, queda
EDITORIAL
matizada por la necesaria colaboracin para lograr estndares comunes de calidad,
especificaciones y servicios.
Las empresas transnacionales dan lugar a una nueva distribucin geogrfica de las
actividades en las organizaciones. Esta nueva configuracin supone que el mbito de control
local ha quedado desplazado por la coordinacin internacional. Esta coordinacin conduce a
nuevas formas de cooperacin entre empresas que forman parte del mismo grupo (Roure et
al., 1997). Entrar a formar parte de lo que tiempo atrs fue una empresa local significa hoy
verse implicado en actividades internacionales de competencia y coordinacin, an sin salir
de la misma ciudad en la que se ha nacido.
12.4. LOCALIZACIN Y APRENDIZAJE: COOPERACIN Y COMPETENCIA

La eficiencia de las organizaciones depende en gran medida, como hemos visto, de su
capacidad de aprendizaje, de mejora permanente. Esta necesidad de continuo aprendizaje
tiene consecuencias importantes para la estructura geogrfica de las organizaciones. Entre
otras, es una de las razones que explican la existencia de clusters, es decir, de agrupaciones de
empresas de un mismo sector en una misma zona.
Clusters y agrupaciones sectoriales

La concentracin de empresas en zonas especficas necesita una explicacin. En principio,
parecera lgico que las compaas similares buscaran la diversidad geogrfica como forma
de asegurarse sus respectivos mercados locales. Sin embargo, la tendencia dominante en
muchos sectores fomenta la agrupacin geogrfica de empresas competidoras en un mismo
gnero de actividades. As, encontramos que en Sillicon Valley, California, estn agrupadas
las principales empresas de alta tecnologa. En Miln se concentran numerosas empresas de
diseo y confeccin. En la provincia de Castelln se fabrica la mayor parte de la cermica
338
para construccin que se instala en Europa. Los ejemplos son muchos. En el cuadro 12.6 se
muestran algunas agrupaciones geogrficas por sectores de actividad en Espaa e Italia.
La existencia de este tipo de agrupaciones muestra cmo la globalizacin de los mercados
y la internacionalizacin de las organizaciones coexiste con una fuerte localizacin de
actividades econmicas en un nmero reducido de pases y regiones. M. Porter (1990) da una
explicacin de esta aparente paradoja al considerar que la concentracin favorece el
aprendizaje y la mejora continua. De hecho, los clusters son mbitos empresariales en los que
competencia y cooperacin entre empresas se dan simultneamente. Las razones principales
que explican la aparicin de estas agrupaciones son, en opinin de este autor, los siguientes:
- La presencia en la regin de factores importantes para la produccin: por ejemplo,
materias primas y personal cualificado; especialmente si estos factores son sofisticados
y escasos, como los conocimientos tecnolgicos en Sillicon Valley o la tradicin de
diseo en el rea de Miln.
A
- La rivalidad entre empresas del sector a lo largo del tiempo: esta rivalidad explica la
excelencia de las actividades y productos de las empresas supervivientes, pues se han
EDITORIAL
visto sometidas durante dcadas a la competencia de otras empresas muy capaces.
- Las caractersticas de la demanda: un mercado local fuerte que asegura un volumen de
compras alto donde los clientes exigen artculos de calidad. Esto explica que las
empresas que sirven esta demanda local sean mejores que sus posibles competidores
de otras regiones.
- La presencia de otros sectores relacionados y de apoyo a las empresas centrales del cluster.
Por ejemplo, el sector de las motocicletas en Barcelona concentra no slo a las
mejores marcas de motos de diversos pases sino tambin a numerosas empresas de
componentes y de accesorios, que sirven por igual a las diferentes marcas (ver Cuadro
12.7). Esta concentracin favorece tambin la aparicin de otros agentes competentes,
pblicos y privados, relacionados con el sector: concesionarios con una capacidad
comercial y de marketing muy sofisticada, promotores de espectculos y
competiciones, prensa especializada, carreteras adecuadas, circuitos de motocross,
legislacin especfica, etc.
Estas agrupaciones se convierten as en zonas especializadas en determinados productos
y servicios. Las empresas que en ellas coexisten se ven obligadas a alcanzar, al menos, las
mejoras introducidas por las empresas vecinas, con lo que las presiones para aprender son
permanentes.
Al mismo tiempo, en estas zonas surgen con ms facilidad acuerdos de colaboracin
entre competidores. Por ejemplo, en el cluster cataln de la industria peletera, se ha construido
una planta de ribera para el curtido de la piel que sirve por igual a los diversos
competidores, al tiempo que asegura el equilibrio medioambiental en una de las actividades
ms contaminantes del proceso productivo. Ninguna de las empresas hubiera podido
acometer esta inversin por su cuenta, pero al colaborar en su puesta en marcha, todas se
339
ANTONIO LUCAS MARN
benefician de la nueva instalacin compartida. Adems, el gobierno local apoya este gnero
de acciones que favorecen la actividad econmica y la generacin de empleo en la zona.
Cuadro 12.6
Agrupaciones de empresas en Espaa e Italia
EDITORIAL
Fuente: E. Ballarn, La Unin Europea y la empresa, Ctedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo, IESE,
Madrid, 1999.
Como resultado de las fuerzas generadas en los clusters, las empresas all localizadas
tienden a desarrollar capacidades superiores a los competidores ajenos a la agrupacin. De
esta forma, desde una zona relativamente pequea se puede exportar a los grandes mercados
mundiales productos o servicios altamente desarrollados que apenas encuentran
comparacin con los productos o servicios menos sofisticados que pueden generar empresas
aisladas en cada mercado local. Por todas estas razones, a la hora de tomar una decisin
340
sobre dnde situar unas nuevas instalaciones, muchas empresas tienen en cuenta la existencia
de clusters sectoriales en diversos lugares del mundo.
La importancia de los clusters y de las organizaciones transnacionales es creciente. El
nmero y volumen de las agrupaciones sectoriales a escala mundial no ha dejado de crecer en
los ltimos aos, fomentadas tambin por los gobiernos locales que quieren asegurarse, as,
el desarrollo econmico y humano de sus conciudadanos. El crecimiento de la competencia
internacional induce a las organizaciones a adoptar estructuras transnacionales que permitan
lograr mayores niveles de eficiencia y productividad. Aunque ambas realidades parecen
manifestar tendencias opuestas, sin embargo, comparten tambin algunos aspectos
importantes. El incremento de la competencia parece generar tambin nuevas formas de
cooperacin entre empresas. Si alguna vez las empresas actuaron como agentes solitarios
frente a sus competidores y otros agentes sociales, la poca actual manifiesta una tendencia
contraria. Adems de los clusters, el nmero creciente de adquisiciones, fusiones y alianzas
A
entre empresas est transformando la cartografa de los sectores econmicos. En este nuevo
mapa de las organizaciones, juegan tambin un papel importante los gobiernos, las
EDITORIAL
universidades y centros de investigacin, las agrupaciones sindicales y de consumidores, etc.,
que tambin participan de esta tendencia hacia la colaboracin e internacionalizacin de su
mbito de actuacin.
Alianzas y fusiones: lmites borrosos para las organizaciones

Las diversas formas de cooperacin surgidas de la experiencia de las agrupaciones sectoriales
ponen de relieve los intereses comunes que unen a empresas que compiten en los mismos
mercados. Esta nueva y eficaz capacidad de coordinacin permite la aparicin de formas
organizativas alternativas, como las alianzas, las instalaciones compartidas, los acuerdos de
subcontratacin o de cooperacin estable (Daft, 2001:165-182).
En primer lugar, hay que hacer notar cmo esta creciente capacidad de coordinacin
desdibuja, con frecuencia, mediante alianzas, las fronteras formales de una organizacin, para
incluir tambin parte de las actividades de proveedores y clientes. Es cada vez ms frecuente
que las grandes empresas cambien su patrn de compras: en vez de elegir la mejor oferta en
cada ocasin, seleccionan algunos proveedores habituales para establecer con ellos acuerdos
de desarrollo. De esta forma, se aseguran que las condiciones de los productos necesarios
son siempre las mismas y su calidad es la adecuada. An ms, en determinadas
circunstancias, tcnicos de la empresa cliente comienzan a trabajar con los proveedores:
intervienen en sus procesos, aportan su experiencia, ordenan cambios y toman decisiones
que antes estaban en manos exclusivas del proveedor mismo.
En ocasiones, algunos proveedores llegan a compartir espacio en las instalaciones de la
empresa compradora, para lograr una total integracin de las actividades. No es slo el
proceso just-in-time. Es la integracin de distintas organizaciones en un mismo espacio fsico.
En este sentido influye tambin la evolucin de las relaciones entre empresas. La venta de
buenos productos ya no es suficiente para lograr la atencin de muchos clientes de manera
permanente. Ahora es preciso aadir el servicio necesario para hacer el producto operativo.
341
ANTONIO LUCAS MARN
En determinados sectores comprar y vender genera relaciones estables y no simplemente

puntuales- entre organizaciones. As, ya no basta con vender un software de gestin
integrada parametrizado, ahora es preciso atender al mantenimiento y actualizacin
constante del diseo. Ya es normal que en una misma oficina se encuentren personas que
pertenecen formalmente a empresas distintas pero que, de hecho, comparten
responsabilidades en un mismo proyecto.
Cuadro 12.7
Cluster de la motocicleta en el rea de Barcelona
EDITORIAL
Fuente: E. Ballarn, La Unin Europea y la empresa, Ctedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo,
IESE, Madrid, 1999.
La frecuente subcontratacin de actividades antes integradas en una organizacin es una

manifestacin ms de esta nueva flexibilidad de la secuencia de actividades de negocio. Para
reducir la complejidad de gestionar las organizaciones actuales, se dividen las
responsabilidades y se adjudican a empresas nominalmente diferentes. Aunque, de hecho, las
mismas personas sigan trabajando en las mismas tareas en los mismos locales, y compartan
una misma informacin clave, nominalmente estn bajo organizaciones diferentes.
Obviamente, esta separacin slo tiene sentido si queda asegurada la suficiente integracin
entre organizaciones que permita la continuidad de las actividades prestadas hasta entonces.
342
Muchas organizaciones estn cambiando su forma de actuar en los mercados. Una

acusada tendencia actual consiste en reducir el tamao, el mbito de actuacin y la
responsabilidad, al tiempo que se incrementa la colaboracin con otras compaas incluso
competidores- para sobrevivir en el complejo entorno actual. Empresas de alta tecnologa
como Cisco Systems dependen, para prestar los servicios que ofrecen, de acuerdos de
cooperacin con otras compaas (ver Cuadro 12.8).
Este cambio, al que nos referimos ahora, consiste en que muchos de los servicios que
llegan a los clientes los presta, no una nica compaa, sino una red de empresas en rgimen
de colaboracin estable. La organizacin singular que ocupa todas las etapas de la
produccin es, cada vez ms, una reliquia del pasado. En el captulo 10 explicamos las redes
como formas innovadoras de organizacin. De hecho, en los sectores ms dinmicos, las
redes van sustituyendo progresivamente a las grandes organizaciones independientes. La
flexibilidad necesaria para adaptarse a los continuos cambios tecnolgicos es ms accesible si
A
el tamao, el mbito de actuacin y la responsabilidad se limitan a dimensiones ms

reducidas. La red cuyo centro es Benetton ofrece un buen ejemplo de ello (Hatch, 1997:95).
EDITORIAL
Cuadro 12.8
Cisco Systems
Cisco Systems fue una de las empresas pioneras en el desarrollo de Internet. Desde entonces, se ha
convertido en una de las empresas de mayor crecimiento de Sillicon Valley y de mayor revalorizacin financiera.
Pero sus directivos admiten sin problemas que no lo han logrado solos. Cisco ha logrado grandes resultados
gracias a sus relaciones estratgicas con otras compaas.
Cisco fue fundada a mediados de los aos ochenta por un matrimonio que desarroll sistemas para hacer
compatibles redes informticas separadas en la universidad de Stanford. Una serie de adquisiciones de empresas
emergentes en el sector les permiti ser capaces de ofrecer servicios avanzados de diseo e instalacin de redes
informticas. Tambin suscribi acuerdos con Hewlett Packard para desarrollar y vender sistemas de informacin
basados en Internet adaptados a cada empresa. Una alianza con MCI le ha permitido ofrecer servicios de
transmisin de datos a travs de la infraestructura del gigante de las telecomunicaciones. Microsoft e Intel estn
colaborando con Cisco en un proyecto sobre la transmisin, via internet, de voz, video y multimedia interactivo
con la calidad de la televisin digital.
John Chambers, primer directivo de Cisco, considera que elegir a los aliados adecuados es crucial para el xito
de una empresa. Espera que la alianza con Microsoft e Intel les permita liderar el avance de la revolucin digital.
Siempre hemos reconocido afirma- que el desarrollo de redes es algo demasiado complejo para una sola
empresa, incluidas MCI, HP, Microsoft e Intel. Ellos lo saben tambin. Por eso, es mejor asociarse que competir
porque as podremos conseguir que el pastel crezca ms rpido para todos.
Fuente: adaptado de Daft 2001:165.
La red de alianzas y participaciones en la propiedad presentes en el sector de las

tecnologas de la informacin y de la comunicacin es tambin un ejemplo de esta tendencia.
No hay una sola compaa que pueda ofrecer servicios completos asociados a estas
tecnologas. Unas se necesitan a otras para atender a cada cliente singular. Es la cooperacin
entre ellas las que ha permitido un desarrollo de los productos como el que hemos
experimentado en los ltimos aos. As se entiende que Microsoft haya firmado acuerdos
343
ANTONIO LUCAS MARN
estables con mas de veinte empresas del sector, entre las que se cuentan compaas como
Intel o Comcast. Otro ejemplo, entre muchos, es el de IBM, que tambin comparte
proyectos con empresas como Buy.com, ATH Technologies o AT&T.
Esta cooperacin se verifica, habitualmente, en forma de acuerdos entre empresas para
propsitos determinados. La estabilidad del acuerdo se asegura, en ocasiones, mediante una
conveniente participacin accionarial cruzada. Estos intereses comunes no impiden que las
mismas compaas asociadas para unos propsitos sean feroces competidores en otros
mbitos de actividad o nichos de mercado. Por otra parte, tambin hay que tener en cuenta
que, de hecho, la titularidad de la propiedad de las distintas sociedades es cada vez ms
cambiante y confusa, pues la participacin inicial en una sociedad compartida da lugar con
frecuencia a adquisiciones y ventas de acuerdo con proyectos a corto plazo. Todo ello hace
que las fronteras de las organizaciones, tal como estamos acostumbrados a imaginarlas, sean
cada vez ms difusas.
A
EDITORIAL
344
IV
PROBLEMAS BSICOS EN SOCIOLOGA
EDITORIAL
A
EDITORIAL
Captulo 13
LA PARTICIPACIN EN EL TRABAJO
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
13.1. PERSPECTIVA SOCIOLGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL: La

participacin en los primeros socilogos. El planteamiento de Tocqueville. La
propuesta crtica de Marx. El racionalismo pesimista weberiano. La anomia en
Durkheim
13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIN EN LAS ORGANIZACIONES:
Enfoques alternativos para el estudio de la participacin. La participacin como
compromiso.
13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIN: Supuestos bsicos para la
participacin. Tipos de participacin. Ventajas e inconvenientes de los esquemas de
participacin.
13.4. MODELOS HISTRICOS DE PARTICIPACIN: El modelo cooperativo. La
experiencia autogestionaria. Cogestin y codeterminacin. La participacin en la
direccin. La democracia econmica.
347
ANTONIO LUCAS MARN
L a participacin en el trabajo es uno de los problemas sociales ms importantes de las

empresas en las sociedades avanzadas. Las razones para esta afirmacin son mltiples y
atenderemos a ellas a lo largo del captulo. Baste por el momento hacer notar que la
teora de la organizacin ha ido evolucionando desde un paradigma inicial de carcter
mecanicista y burocrtico hacia planteamientos ms enfocados al papel insustituible de las
personas individuales en la buena marcha de las empresas, tal como hemos estudiado en la
segunda parte de este libro. El protagonismo de la individualidad frente a la estructura pone de
relieve la importancia de la capacidad de las diversas formas de gobierno de las organizaciones
para fomentar la participacin de sus miembros, tanto en los diferentes procesos de toma de
decisiones como en las consecuencias de esas mismas decisiones que se entienden cada vez
ms como colectivas y no meramente impuestas desde la autoridad (Ghoshal y Bartlett, 1999).
Pero antes de explicar cmo se plantea en la actualidad el problema de la participacin en las
A
organizaciones, vamos a estudiar la evolucin histrica del problema, sus orgenes y las diversas
perspectivas desde las que se intent situar la participacin en el centro no slo de la
EDITORIAL
comprensin de la vida de las organizaciones sino tambin de su gestin ms adecuada.
13.1. PERSPECTIVA SOCIOLGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

Vamos a seguir, para explicar este tema, un esquema histrico analtico. Es decir, en primer
lugar intentaremos acercarnos a la perspectiva sociolgica en el estudio de la participacin
sealando, en algunas pinceladas, la reflexin de la tradicin sociolgica sobre este tema.
Despus, pasaremos a centrarnos en los aspectos tericos del problema tal como lo ha
estudiado la sociologa contempornea.
La participacin en los primeros socilogos

Empecemos, pues, con las reflexiones sobre la participacin en la tradicin sociolgica. Para
comprender la perspectiva sociolgica en el estudio de la participacin, conviene tener presente
que las primeras aportaciones a la sociologa industrial provienen de diversos campos del
pensamiento e inicialmente significan siempre una toma de posicin frente al industrialismo
todava incipiente. Estas aportaciones han sido estudiadas cronolgicamente en sus diferentes
puntos de vista: de los fundadores de la ciencia econmica, de los primeros socilogos y de los
iniciadores del socialismo; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre desde
mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX. Es suficiente, para nuestro tema,
recordar la conclusin de que conjuntamente delimitan tres grandes campos de investigacin
sobre los que ha versado bsicamente desde entonces la investigacin sociolgica: la divisin
del trabajo, la deshumanizacin de las tareas y la aparicin de la sociedad de clases.
Si la divisin del trabajo, con su sentido de incremento de la productividad, aparece como el
elemento ms destacable en la idea generalizada del progreso que domina todo el siglo XIX, la
alienacin o deshumanizacin se muestra como contrapunto a esta idea. En efecto, la
alienacin, considerada como problema social, es la anttesis de la idea de progreso y de
348
individualismo racionalista. Pero no slo anttesis, tambin inversin, pues las conclusiones a
las que llegaron los primeros socilogos con respecto al hombre y a la sociedad descansan
sobre una inversin de las mismas premisas que apoyaban aquella idea (Nisbet, 1977:121). De
esta manera, al insistir en la creciente deshumanizacin de las tareas que conlleva el
industrialismo y la correspondiente divisin del trabajo, se est negando al progreso su realidad
en una consideracin amplia de la alienacin, que va ms all de la mera desafeccin hacia el
mbito social circundante.
Sin embargo, en esta consideracin genrica de negacin del progreso, todava se engloban
dos enfoques iniciales bsicos de la sociologa sobre la ausencia de participacin que conviene
diferenciar: el primero se apoya en una concepcin alienada del individuo, el segundo en una
concepcin alienada de la sociedad. Es decir, se ve, por una parte, al individuo que trabaja en
una organizacin burocratizada, ntimamente alejado de la sociedad, fragmentado en la
realizacin de unos roles mecnicos que est obligado a desempear, ninguno de los cuales
A
interesa a su naturaleza ms ntima, sino que, en conjunto, lo apartan de su propio yo,

dejndolo, por as decir, existencialmente extraviado en la accin. Por otra parte, se contempla
EDITORIAL
un orden democrtico industrial, cuyo advenimiento aparece en su totalidad con sus
manantiales de cultura amenazados; pues la autoridad poltica, lejos de expresarse a travs de la
anhelada voluntad general, se manifiesta en un espectro de formas confusas, en uno de cuyos
extremos est el plebiscitarismo y en el otro la burocracia centralizada. La primera sociedad
industrial estaba an lejos de ser una sociedad verdaderamente democrtica.
Pero decamos de la alienacin, que puede ser considerada como la inversin del progreso
as como la anttesis e inversin tambin del individualismo, que para los clsicos de la
sociologa era la verdadera enfermedad peligrosa de la sociedad.
Los primeros socilogos estn entre los que creyeron en el siglo XIX que por uno u otro
medio -el renacimiento religioso, el utopismo, la reforma social, la democracia, la ciencia y la
educacin o el espritu de hermandad secular- sera posible conjurar las tendencias hacia la
desorganizacin moral, la alienacin social y la exaltacin del poder poltico inducidas por las
revoluciones polticas y econmicas. La solucin a los problemas de la primera sociedad
industrial, segn Comte, slo podra ser aportada por una fsica social, como ciencia positiva
de la sociedad. Segn Marx, bastara con abolir la propiedad privada. Pero cuando nos
volvemos a Tocqueville, Weber y Durkheim, encontramos una descripcin de la alienacin
demasiado profunda como para ser curada mediante la creencia en esas devociones seculares
hacia la ciencia o la praxis revolucionaria.
Vale la pena repasar la visin que los clsicos de la sociologa tuvieron del problema de la
alienacin, o dicho de modo ms positivo, del de la participacin. Vamos a centrarnos
solamente en una breve exposicin de las ideas de Tocqueville, Marx, Weber y Durkheim al
respecto. Como veremos, la reflexin de todos ellos es ms bien sobre la participacin en la
sociedad, en general, ms que especficamente sobre la participacin en el trabajo, aunque
todos ellos eran conscientes de que la forma del trabajo realizado era la principal causa de la
alienacin.
349
ANTONIO LUCAS MARN
El planteamiento de Tocqueville
El primer tratamiento sistemtico del igualitarismo, de la participacin y de la democracia en
las sociedades modernas, corresponde indudablemente a Tocqueville. Este autor tiene como
categora principal de su pensamiento la idea de participacin, especialmente en el orden
poltico, vislumbrando la extensin creciente e inevitable de la democracia; pero no puede
dejar tambin de manifestar su temor a la prdida de significado del individuo como
consecuencia de la secularizacin, del peso creciente de la opinin pblica, de la misma
divisin del trabajo, de la ruptura de lazos con la comunidad y, en definitiva, de la prdida de
raz histrica y social con su secuela de desgaste de valores morales.
En efecto, Tocqueville ve en la democracia un proceso social inevitable, al comps de la
industrializacin, que empuja la vida de los pueblos. Los deseos de participacin no se reducen
a un orden poltico: se dan en todos los rdenes de la vida y en las situaciones concretas en que
sta se plasma; y es as porque en la sociedad moderna se extiende un cierto sentido de
A
trascendencia de los propios actos y un sentimiento o deseo de ejercer un control sobre el

propio destino. Esta evolucin de los acontecimientos, ya vista en su tiempo por Tocqueville,
EDITORIAL
la lleva a afirmar que el desarrollo gradual de la igualdad de condiciones constituye un hecho
providencial, con sus principales caractersticas: es universal, es duradero, escapa siempre a la
potestad humana, y todos los acontecimientos, as como todos los hombres, sirven a su
desarrollo.
Sin embargo, tambin es consciente de los efectos demoledores de la divisin del trabajo,
que al obligar al individuo a especializarse en una tarea mnima, aumenta su destreza y le
enajena: "cada da es ms diestro y menos industrioso dice-; en la medida en que progresa el
obrero se degrada el hombre". En el Cuadro 13.1 se recogen textos seleccionados de
Tocqueville, como muestra de la naturaleza de las reflexiones de esta poca sobre la realidad de
la participacin.
La propuesta crtica de Marx

Planteamiento antittico de Tocqueville es posiblemente el de Marx, que introdujo en el
pensamiento contemporneo la palabra alienacin, la negacin de la participacin, aunque
no mantiene en sus teoras la postura extrema ante el fenmeno que podemos encontrar en los
otros socilogos clsicos que estamos considerando. Y esto es as porque en el pensamiento
marxiano, heredero directo del iluminismo, la idea de progreso se mantiene siempre indeleble
en su punto final. La alienacin, como todos los problemas que acompaan a la sociedad
burguesa e incluso encuentran en ella su momento lgido, es siempre algo temporal, pasajero,
con un destino perecedero. En su opinin, los estigmas de la sociedad de masas son
transitorios, elementos constitutivos de la sociedad burguesa; pero no lo son de la democracia,
del secularismo, de la igualdad, ni de industrialismo. La misma progresin econmica que llev
al hombre de la esclavitud al feudalismo y luego hacia el capitalismo, lo llevar al comunismo; y
para dar ese paso, el capitalismo y la democracia burguesa han allanado el camino. En
definitiva, la actitud de Marx es optimista en la medida en que el capitalismo y su dominio es
un mal tan necesario como superable.
350
Cuadro 13.1
Anlisis de la participacin en Tocqueville
"Por todas partes se ha visto que los diversos incidentes de la vida de los pueblos se inclinan en favor de la
democracia. Todos los hombres la han ayudado con sus esfuerzos, los que lucharon por ella y los que declararon ser
sus enemigos, todos han sido empujados confusamente por la misma va y todos han actuado en comn unos contra
su voluntad y otros sin advertirlo, como ciegos instrumentos de Dios... El desarrollo gradual de la igualdad de
condiciones constituye pues, un hecho providencial, con sus principales caractersticas: es universal, es duradero,
escapa siempre a la potestad humana y todos los acontecimientos, as como todos los hombres, sirven a su desarrollo...
Si prolongadas observaciones y sinceras meditaciones llevaran a los hombres de nuestros das a reconocer que el
desarrollo gradual y progresivo de la igualdad es a la vez el pasado y el futuro de su historia, este solo descubrimiento
bastara para dar a dicho desarrollo el carcter sagrado de la voluntad del soberano seor. Querer contener a la
democracia, sera entonces como luchar contra el mismo Dios, y a las naciones no les quedara ms que acomodarse al
estado social impuesto por la Providencia".
"... No conozco ningn pas donde haya menos independencia mental y genuina libertad de discusin que Estados
A
Unidos de Amrica... la razn de que Estados Unidos no haya contado todava con grandes escritores, la hallaremos
en estos hechos; no puede haber genio literario sin libertad de opinin, y en Estados Unidos no existe libertad de
opinin..." EDITORIAL
"... Cuando todos gozan de igual condicin social, la opinin pblica ejerce un peso enorme sobre el pensamiento
individual; lo rodea, lo dirige y lo oprime; y esto proviene de la constitucin misma de la sociedad, mucho ms que de
sus leyes polticas. A medida que los hombres se parecen ms entre s, cada uno de ellos se siente ms dbil con
respecto al resto; al no percibir nada que lo eleve o lo distinga de los dems, pierde la confianza en s mismo frente a
sus ataques... lo abruma al punto el sentimiento de su propia insignificancia y debilidad..."
"... El obrero consagrado en forma incesante y exclusiva a la fabricacin de un nico objeto, llega a hacer su
trabajo con destreza singular; pero al mismo tiempo pierde la facultad de aplicar la mente a su tarea. Cada da es ms
diestro y menos industrioso; cabra decir que en la medida que progresa el obrero se degrada el hombre. Qu se
puede esperar de un hombre que ha pasado veinte aos de su vida fabricando cabezas de alfileres?"
Fuente: Tocqueville, 1980: 12-13; 134; 135; 137.
El pensamiento marxiano sobre la alienacin -que est en la base de su teora de la lucha de

clases- es adems evolutivo, con algunas diferencias de sus escritos de juventud y su obra
madura. En un primer momento impera en la teora de la alienacin de Marx la influencia
hegeliana, al considerar que el trabajo en la sociedad capitalista separa radicalmente el sujeto y
el objeto, dando lugar a una disociacin en el yo humano de tipo ontolgico. En la segunda
etapa, con claro influjo de Feuerbach, se ve la alienacin en su aspecto histrico institucional,
paradigmticamente producida por la religin al considerar con entidad objetiva y propia lo
que, en su opinin, tiene un origen slo humano. La tercera etapa es superacin de las
anteriores, al reducir la alienacin a la consecuencia de la propiedad privada de los medios de
produccin, capaz tanto de separar algo esencial del hombre -su trabajo- del hombre mismo
como de ocultar esta separacin. Pero esta ltima y definitiva alienacin le parece que tiene
solucin con la desaparicin del capitalismo. En su opinin, la religin, la familia, el estado, la
ley, la moralidad, la ciencia y el arte, son meras formas particulares de produccin y obedecen a
su ley natural. La abolicin efectiva de la propiedad privada supondr, de este modo, la
351
ANTONIO LUCAS MARN
abolicin efectiva de toda alienacin, y, en consecuencia, el retorno del hombre desde la

religin, la familia y el estado, a su vida humana, es decir, social.
El racionalismo pesimista weberiano

En Max Weber es posible encontrar un sistema de pensamiento ms cercano a Tocqueville,
con una actitud ms bien pesimista ante el fenmeno de la industrializacin, que ante sus ojos
se impona fundamentalmente como una creciente racionalizacin de la vida social, donde la
burocratizacin apareca como punta de lanza. En efecto, la racionalizacin, sirve a Weber
exactamente como el igualitarismo sirvi a Tocqueville, como impulso universal que afectaba
inevitablemente a la cultura, los valores, la autoridad y el carcter humano. En este mismo
sentido, la alienacin es, para Weber, una inversin del racionalismo, al transformarse en su
evolucin en una tirana ms extensa y penetrante que las anteriores conocidas por el espritu
humano. Por eso quiso estudiar histricamente en las diferentes culturas el concepto de
A
racionalismo.
En la obra de Max Weber la participacin no es una unidad directa de anlisis, aunque
EDITORIAL
dedica en sus estudios muchas pginas a la democracia y al proceso de democratizacin.
Entiende, incluso, la alienacin o ausencia de participacin indirectamente, como rebelin
contra los excesos de la racionalizacin. En todo caso, seala en Economa y Sociedad que la
democracia en cuanto tal, a pesar de fomentar, inevitablemente y sin quererlo, el proceso de
burocratizacin, es enemiga del dominio de la burocracia, a la que pone sensibles obstculos e
inconvenientes. Pero lo que le preocupa es la racionalizacin creciente y el consiguiente
"desencantamiento del mundo" que le parecen una pesada carga difcil de soportar, una jaula
de hierro", que hace comprensible incluso una vuelta personal a situaciones tradicionales.
La anomia en Durkheim
En Durkheim, finalmente, la ausencia de participacin, definida como anoma, es una categora
bsica de anlisis social. Toda su teora debe entenderse desde la obsesin contra el
individualismo que caracteriza a la tradicin sociolgica francesa desde Saint-Simon y Augusto
Comte. En su opinin, si la sociedad humana es la configuradora del individuo, los procesos
que dan lugar a la ruptura de los vnculos sociales tendrn una repercusin en el individuo. El
incremento de suicidios o la lucha de clases que acompaa el paso de una sociedad tradicional
o mecnica a otra ms moderna u orgnica es una manifestacin de esta anoma.
La elaboracin del concepto de conciencia colectiva, formada por el conjunto de maneras
de obrar, de pensar y de sentir que integran la herencia comn de una sociedad, y la confusin
buscada entre lo moral y lo social, son la consecuencia de la bsqueda de elementos
integradores para evitar el desgajamiento del individuo del cuerpo social. En opinin de
Durkheim (1975:106), el instrumento adecuado para luchar contra la alienacin es la educacin.
Esta es capaz de renovar en la sociedad las condiciones de la propia existencia, inculcando por
adelantado en la mente del nio las similitudes esenciales que supone la vida colectiva, y as
puede crear el ser social en cada uno de nosotros, evitando la anoma.
352
Estas cuatro lneas de pensamiento muestran diferentes posturas de los clsicos frente al
problema de la participacin, que van del pesimismo finalista de Tocqueville, ampliado en
Weber, al optimismo con tintes radicales de Marx, sin faltar posturas intermedias reformistas
como la de Durkheim. En definitiva, la visin de Tocqueville del creciente igualitarismo, la
teora de la alienacin marxiana, el desencantamiento del mundo de Weber y la anoma
progresiva denunciada por Durkheim, son la toma de conciencia desde perspectivas
diferentes sobre el tema de la participacin en la sociedad. En todas ellas subyace una
consideracin negativa de las consecuencias de la divisin del trabajo.
De todo lo dicho, cabe deducir, que aunque la especulacin concreta sobre la participacin
en el trabajo puede inferirse de las iniciales posiciones de los clsicos, la tarea que ellos se
propusieron era ms genrica, pues para una reflexin acabada sobre la participacin en el
trabajo industrial, era necesaria la institucionalizacin definitiva de la divisin del trabajo y de la
consiguiente deshumanizacin, que slo se alcanzara con la segunda Revolucin Industrial, en
A
la plasmacin de las ideas de Taylor, que dan lugar a formas de trabajo como las cadenas de
montaje.
EDITORIAL
13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Los planteamientos iniciales sobre participacin en el trabajo suponen un distanciamiento de
los esquemas directivos puestos en prctica a principios de siglo por Taylor y la Organizacin
Cientfica del Trabajo. En efecto, las ideas modernas sobre la participacin en el trabajo que
deben verse como contrapunto a la tendencia histrica a la alienacin- alcanzaron su madurez
como crtica a los excesos de la divisin del trabajo. Los intentos de combatir la alienacin y
enajenacin de los individuos en las fbricas industriales, realizados a lo largo del siglo XIX de
una manera utpica y lejana, van cobrando fuerza durante el siglo XX. Es, pues, la segunda
Revolucin Industrial, entendida como institucionalizacin de un nuevo orden, la que supone a
principios de siglo una cristalizacin de posturas cuya crtica buscar establecer un nuevo
sistema de relaciones industriales.
Dos ideas parecen claras en el planteamiento de la participacin en sus primeras
aplicaciones dentro de la ptica industrial: la idea de tensin entre participacin y alienacin, y
su consideracin como delegacin de poder. La primera ha permanecido en el campo de
inters de diferentes maneras, la segunda ha sido superada y ha dado lugar a una crtica ms
radical.
Enfoques alternativos para el estudio de la participacin

El concepto de tendencia histrica, aplicado a la participacin, nos muestra de forma clara la
idea de "continuo", al confirmar que no estamos ante algo que es o no es, sino ante algo que es
ms o es menos. Los extremos antagnicos son: participacin y alienacin. El primer trmino
indica la integracin personal en una tarea con responsabilidad. La alienacin, por el contrario,
es la enajenacin o desentendimiento personal de la tarea realizada, que se considera como algo
distinto (ajeno) del propio yo, aunque exista una relacin material. Estamos as ante un
353
ANTONIO LUCAS MARN
planteamiento bipolar, pues en la prctica no se da ni la plena participacin ni la absoluta

enajenacin; encontramos, ms bien, situaciones intermedias que podrn inclinarse ms hacia
un extremo o hacia otro; y esto es vlido tanto con las personas individualmente como con los
grupos.
El planteamiento de "continuo" es lo que ha dado lugar, en buena parte, a la ambigedad
del trmino participacin; por ello se ha dicho que la participacin es una de las ideas peor
comprendidas entre las que han emergido del dominio de las relaciones humanas, al ser
apreciada por unos, condenada por otros e incluso utilizada con xito por algunos. De forma
que unos ven la participacin como una frmula mgica que resolvera todos los conflictos y
casi todos los problemas de direccin. Parece desde esta perspectiva- que la participacin, por
s misma y sin mayor preparacin previa, ha de llevar a una transformacin positiva de las
relaciones industriales. Otros critican la participacin porque la consideran como una
irresponsabilidad peligrosa, que no es nada ms que una abdicacin por parte de la direccin de
A
las responsabilidades que le corresponden. Aun otros ven en la participacin un "truco" para
manipular a la gente, para que crean que intervienen en la toma de decisiones; y, en definitiva,
EDITORIAL
utilizan la participacin para conseguir que la gente "se sienta" importante, aunque no lo "sea".
El segundo enfoque sobre la participacin, ya tradicional en la ptica empresarial, es su
consideracin como delegacin de poderes. Su correspondencia descriptiva con la distribucin
de poder propia del sistema capitalista parece evidente. En esta ptica, los que tienen el poder
de hecho, los directivos, lo delegan en los que colaboran con ellos en unas realizaciones
concretas. De manera que slo es posible una participacin eficaz si se dan los requisitos
necesarios para la delegacin efectiva: por parte de los delegantes, una visin de confianza en
los dems; por parte de los delegados, una capacidad de responder a la confianza depositada.
Estas dos condiciones podramos resumirlas en dos trminos concisos: confianza y formacin.
Sin abandonar el planteamiento industrial clsico de la participacin como delegacin de
poderes, McGregor ha tipificado los dos extremos del continuo en cuanto a confianza, que dan
lugar a lo que llama Teora X (o punto de vista tradicional sobre la direccin y el control) y
Teora Y (o planteamiento ms evolucionado que intenta la integracin de los intereses
individuales con los objetivos de la organizacin). Estos dos extremos hacen referencia a dos
momentos de evolucin de las ideas sobre la organizacin del trabajo. La Teora X se
correspondera con los planteamientos subyacentes al taylorismo y la Teora Y est en
conexin con las aportaciones de Maslow al movimiento de Relaciones Humanas en la
empresa.
Las ideas implcitas en la visin tradicional sobre la conducta humana en el trabajo pueden
sintetizarse, para McGregor, en: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca
hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda; 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el
trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin; 3. El ser humano comn prefiere que le dirijan,
quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su
seguridad. Este conjunto de ideas prejuiciales, que constituyen la Teora X, ha ido siendo
354
progresivamente abandonado gracias a los avances de las ciencias sociales en el ltimo cuarto
de siglo, dando lugar a la Teora Y, cuya formulacin, aun con carcter provisional, da una base
ms aceptable para predecir el comportamiento humano en la industria. Se deja as de lado una
visin de los recursos humanos de la empresa como respondiendo a las caractersticas y
capacidades del nio, ms bien que del adulto.
La Teora Y est formada por una serie de principios o generalizaciones que procuran
integrar los objetivos de los individuos con los de la organizacin, y pueden sintetizarse en los
siguientes:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso; es decir, al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin; es ms, al hombre le gusta
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
A
dedica.
EDITORIAL
3. El individuo se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro. Las ms importantes de estas compensaciones,
por ejemplo, la satisfaccin de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y
realizacin de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por
lograr los objetivos de la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita no slo a aceptar, sino a buscar nuevas
responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y la
insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes sectores de la
poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Pero en la ptica empresarial tradicional la confianza del jefe en el subordinado debe ir
unida a la formacin de ste. Es decir, en la perspectiva de la participacin como delegacin de
poderes, es fcil deducir que los que detentan el poder buscan la eficacia empresarial mximo
beneficio- y, lgicamente, estarn dispuestos a delegar responsabilidades en la medida en que
encuentren personas que por estudios, experiencia y disposiciones manifiestas, puedan
responder a la tarea encomendada; en caso contrario, se delegan las realizaciones y se mantiene
la responsabilidad, lo que exige, sin embargo, una supervisin ltima de lo realizado.
En este sentido, es interesante destacar el diferente tratamiento que se hace en las empresas
tradicionales al personal de formacin superior y al resto. Los primeros tienen un tipo de
responsabilidad, de poder, que no se deposita en los segundos; aunque en la prctica todos son
asalariados y a todos corresponden genricamente las mismas condiciones de trabajo. No deja
de ser una experiencia que las personas en las que se delega ms responsabilidad, ms poder, se
355
ANTONIO LUCAS MARN
sientan movidas hacia una respuesta ms plena, comprometida y vital a los problemas que se
les encomiendan; reacciones y abandonos que si parecen bien en empleados con poca
responsabilidad pareceran improcedentes en personal de nivel de formacin superior.
En cualquier caso, y en trminos generales, puede afirmarse que la formacin termina
llevando a la participacin, sobre todo en un mundo crecientemente complicado en el plano
tcnico, en el que la especializacin hace cada da ms difcil la supervisin. En este sentido,
cualquier actividad que promueva la formacin entre los operarios est conduciendo hacia la
participacin, y quizs sea la tarea en que ms vale la pena insistir, no slo en el plano tcnico,
sino tambin en el humano y social en general.
De la crtica a los planteamientos tradicionales vistos sobre la participacin en el trabajo se
fue decantando un conjunto de ideas que formaron la base de los primeros esquemas de
participacin. Vamos a reducir estas ideas a tres aspectos: la necesidad de disipar algunos mitos;
su consideracin como un compromiso, y su carcter humanizante.
A
El aspecto inicial a considerar en un enfoque crtico y moderno de la participacin es su

aceptacin como algo demasiado serio como para dejarla en manos de los idelogos y los
EDITORIAL
polticos; de forma que si queremos avanzar en su comprensin ser necesario utilizar las
ciencias sociales para disipar los mitos que la envuelven. Un proceso de participacin autntica
debe, por eso, evitar caer en ciertas ideas falaces, como las siguientes (Crozier, 1970: 66-69):
1. En primer lugar, el mito de la edad de oro preindustrial, que tiende a considerar la
participacin como un sueo romntico que se viva en las comunidades primitivas,
donde la fraternidad tribal de los miembros de las comunidades aldeanas, integrados
plenamente en la toma de decisiones, aparecera como un ideal que se debe recuperar.
Se olvida que, en la comunidad tribal primitiva, la participacin ahoga habitualmente al
individuo hasta el extremo de imposibilitarle una existencia personal, al ser un refugio
ante la angustia de enfrentarse con la libertad y el riesgo. Por ello debe abandonarse esta
idea como modelo para imitar.
2. En segundo lugar, deber ser superado el mito de la participacin afectiva, es decir, las
experiencias participativas que van dirigidas a los sentimientos, a impresionar la
afectividad humana. La participacin afectiva constituye un retroceso, una ilusin. Por
eso, la participacin aceptable debe basarse en un modelo consciente y racional.
Consciente, porque slo en esa medida puede tener la participacin un sentido
verdaderamente humano; racional, porque nicamente en el mundo de la racionalidad
se puede evitar la manipulacin.
3. En tercer lugar, hay que disipar el mito de la participacin-regalo, basado en la idea de
que la participacin en las decisiones es un regalo de los dirigentes a los subordinados o
bien algo que debe ser arrancado por la fuerza a quienes se aduearon de ese derecho.
Contrariamente, la participacin slo aparece en su justo trmino cuando se ve como
una carga, a veces muy pesada. Participar es perder la libertad, la situacin favorable del
crtico que se halla cmodamente protegido; es tambin correr el riesgo de
356
comprometerse emocionalmente, y, por ltimo, prestarse a la coercin del prjimo, del

grupo o de la unidad, en cuanto a las decisiones en que se toma parte.
La participacin como compromiso

La disipacin de estos tres mitos sobre la participacin es un presupuesto indispensable para
atender a su dimensin de compromiso. Este es el segundo aspecto importante en la
consideracin moderna de la participacin. En efecto, la participacin consciente y racional
supone: por una parte, terminar con el razonamiento tayloriano de pensar que existe siempre
una forma mejor de realizar cualquier tarea (one best way) y aceptar la conveniencia de un
modelo de organizacin flexible y tolerante, fundado en la competencia y la negociacin, frente
al rgido modelo tradicional, burocrtico y coactivo; por otra parte, es preciso asumir los
riesgos de la libertad, con la idea clara de que el error humano es posible y debe afrontarse.
Sobre estas bases podr plantearse la participacin como algo ms que mera informacin o
A
dilogo. En este sentido, puede afirmarse, ciertamente, que el primer paso para la participacin
es siempre la comunicacin, entendida como ida y vuelta de contenido informativo, y que el
EDITORIAL
inicio de todo plan de participacin es un plan de comunicacin entre las distintas partes
(Crozier, 1970:71-72).
Otro aspecto importante de la participacin es su carcter humanizante, lo que supone
una consideracin explcita de objetivos no econmicos. En efecto, la extensin de la
participacin indica primariamente algo ms que la bsqueda de la eficacia productiva. Los
supuestos para conseguir la participacin son fundamentalmente polticos, en su sentido
amplio, de concepcin del hombre. Por este motivo es un ideal que se debe conseguir, no
una premisa de eficacia (Lucas, 1995:26-29). La situacin del hombre en cada momento, su
formacin, su capacidad, y las tcnicas de produccin disponible, podrn insinuar la mejor
forma de participacin. El carcter humanizante de la participacin va tambin unido a su
consideracin como actividad ejemplar y como hbito contagioso. En efecto, este concepto
de participacin consiste en una actividad ejemplar ms que coercitiva. En este sentido, la
participacin supone siempre un esfuerzo desigual: son los ms dotados, los ms capaces, los
que tienen que "empujar", ms que "tirar" de los dems, situndose respecto a los segundos
en un plano inferior al que por su capacidad les correspondera (en situacin de servicio). En
el mismo sentido, la experiencia de iniciativas de autogobierno (muy especialmente
cooperativas y empresas autogestionarias) es que se necesita, al menos inicialmente, un
liderazgo sacrificado (Lucas, 1995:223-224).
13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIN

En un sentido amplio, la participacin en las organizaciones comprende todos aquellos
medios y formas a travs de los cuales los trabajadores pueden influir en las decisiones
empresariales. Los diversos cauces de participacin incluyen, entre otros, desde la
participacin en la propiedad y en los beneficios hasta la negociacin colectiva, pasando por
la participacin en instituciones representativas de la corporacin y en los rganos de
gobierno de la sociedad. Todas estas vas estn incluidas en la perspectiva de la participacin,
357
ANTONIO LUCAS MARN
cualquiera que sea el grado que los empleados puedan alcanzar en relacin con las materias
sobre las que pueden influir asuntos personales, sociales o econmicos-, y con la extensin
de sus facultades informacin, consulta, veto o aprobacin. Vemos, pues, que hay una
variedad muy amplia para la manera en que los asalariados puedan tener protagonismo en la
organizacin en la que prestan sus servicios.
El concepto de participacin en las organizaciones se ha ido imponiendo
progresivamente, a medida que evolucionaba la teora de la organizacin y que cambiaba el
entorno econmico y empresarial de las sociedades avanzadas. Es obvio que en el fondo de
los esquemas de participacin hay unos supuestos bsicos de carcter antropolgico y
sociolgico que favorecen su puesta en prctica. Pero tambin es cierto que la participacin
se ha ido generalizando no slo como una opcin moral sino tambin como una solucin
eficaz a determinados problemas organizativos que han surgido en las ltimas dcadas. Esta
coherencia entre valores y eficacia no es de extraar, pues conceptualmente es claro que,
A
cuando mejor se conocen las realidades que componen la vida las organizaciones en mejor
disposicin se est para lograr que funcione adecuadamente. Esta afirmacin, que es
EDITORIAL
evidente para la dimensin tecnolgica de las organizaciones cuanto mejor se conocen las
tcnicas, los procesos, los materiales, etc., mayor rendimiento se podr obtener-, tambin es
cierta cuando se trata de la dimensin humana de la empresa. Cuando las organizaciones
reconocen y actan segn una idea adecuada del ser humano, su potencial de accin y
desarrollo alcanza niveles superiores. Una de las principales limitaciones del planteamiento
bsico de la Organizacin Cientfica del Trabajo era precisamente su punto de partida
terico: la separacin entre diseo y ejecucin de las tareas. Al reservar la capacidad de
innovacin y diseo a la direccin tcnica, se esperaba de los dems trabajadores que se
limitaran a poner en prctica lo que otros haban pensado para todos. Este modo de
proceder, que tiene su lgica en organizaciones mecnicas altamente formalizadas, se
convirti en obsoleto cuando se hizo evidente la mayor eficiencia de las estructuras orgnicas
en entornos complejos, propios de los sectores econmicos ms dinmicos en la actualidad.
Las condiciones de la competencia empresarial en la actualidad exigen de aquellas
organizaciones que quieran pervivir, que tengan la capacidad de movilizar todas las fuentes
de innovacin y creatividad a su alcance. No slo para las grandes decisiones acerca de
nuevos proyectos de inversin, sino tambin para la mejora constante de procesos y
productos. Este potencial de mejora continua no reside habitualmente en la alta direccin
sino, ms bien, en cada uno de los niveles de la organizacin que tiene contacto directo con
el cliente, con cada fase del proceso, con cada tipo de actividad diferente que tiene lugar en la
organizacin. Pero para liberar la energa de mejora que contienen todas las personas que
forman parte de la empresa, es preciso partir de unos supuestos conceptuales bsicos que
hacen posible el desarrollo de los esquemas de participacin ms convenientes en cada caso.
Supuestos bsicos para la participacin

Dirigir una organizacin requiere disponer de un arsenal de tcnicas y procedimientos de
accin suficientes como para lograr un mnimo de eficacia competitiva. Sin embargo, ms
358
importante an es disponer de una idea clara acerca de la naturaleza de la actividad

corporativa la misin de la organizacin- y de los recursos con los que se cuenta para poder
llevarla a cabo. Entre estas ideas bsicas se encuentran las presuposiciones a menudo poco
conscientes- acerca de lo que se puede esperar de la gente que trabaja en la misma empresa.
Vimos un ejemplo de este tipo de presupuestos antropolgicos bsicos cuando estudiamos la
comparacin de McGregor entre la Teora X y la Teora Y, como esquemas conceptuales
acerca de lo que cabe esperar de las personas que forman una organizacin. Lgicamente, las
tareas y las responsabilidades se distribuyen de acuerdo con las expectativas de cumplimiento
que se tienen de las personas a quienes se les encargan. Si se piensa que alguien es incapaz de
hacer otra cosa que mover materiales de un lugar a otro, no se le encargar otra tarea ms
compleja o de mayor responsabilidad, con el riesgo de desperdiciar unas capacidades que s
puede tener aquella persona que considerbamos tan limitada. Las consecuencias de la falta
de conocimiento, o de confianza, son negativas tanto para la organizacin pues no se
A
ponen en juego todos los recursos disponibles- como para las personas as enjuiciadas pues
su trabajo se empobrece y se impide su crecimiento profesional.
EDITORIAL
Entre los supuestos principales que estn en la base de los diferentes esquemas de
participacin, se encuentran los siguientes (Alvarez de Mon, 1998):
a) los empleados no son meros recursos, en el sentido de que aportan su trabajo como
mercanca por la que se les retribuye econmicamente. La relacin entre propiedad y
trabajo es ms amplia, porque ambos trminos de la relacin son personas y esta
realidad lleva consigo exigencias ms amplias. El anlisis marxista del trabajo como
mercanca coincide con el taylorismo en la valoracin de las horas laborales como
producto que se compra y vende entre el trabajador y la direccin de la empresa. Pero
esa manera de entender la relacin laboral es demasiado simple y termina por falsear la
realidad de la actividad profesional de las personas concretas.
b) la actividad econmica est supeditada a la satisfaccin de objetivos personales y
sociales ms importantes para el progreso personal y la mejora de la comunidad a la
que se pertenece (solidaridad, justicia, libertad, paz, etc.). Dicho de otra manera, el
xito econmico no es la finalidad nica ni la ms alta ni para la empresa, ni para los
directivos, ni para los propios asalariados. Por eso, la relacin profesional no puede
entenderse desde categoras exclusivamente econmicas. En realidad, los objetivos de
la empresa y de cualquier tipo de organizacin incluyen simultneamente tres tipos de
fines:
1. Materiales: la creacin y distribucin de valor econmico aadido: es decir, la
prestacin de bienes y servicios a los clientes que es una forma de aportar valor, pues
estos obtienen algo con su compra que de otra forma no podran obtener-, la
retribucin a los miembros de la organizacin por su trabajo, y a los accionistas e
inversores por el uso de los recursos econmicos necesarios para la continuidad de la
actividad de la empresa.
2. Sociales: la finalidad material o econmica no es la nica que justifica la existencia de
las organizaciones, incluida la empresa; tambin es igualmente importante como
359
ANTONIO LUCAS MARN
fuente de legitimidad de la actividad empresarial- el servicio que se presta a la

comunidad facilitando determinados productos o servicios que mejoran su calidad de
vida.
3. ticos: parte importante de los objetivos de una organizacin se refiere al desarrollo
profesional y humano de las personas que trabajan en ella: una empresa ha de ser un
lugar donde sus miembros puedan desarrollar sus capacidades profesionales,
mejorando as tambin como personas, al menos en esa dimensin de su vida social.
Estos objetivos exigen la implicacin personal de los empleados, y no la mera aportacin
de su tiempo de trabajo como mercanca. Esta implicacin o compromiso personal significa
la necesidad humana de participar activamente en lo que le es propio. Esta necesidad se
concreta en el derecho a influir en las decisiones que a uno le afectan, as como en el derecho
a contribuir a la marcha global de la empresa, desde la tarea que a cada uno le corresponde.
A su vez, estos derechos se corresponden con el deber de dar lo mejor de uno mismo para el
A
logro de los objetivos organizativos.

Desde esta perspectiva se entiende que la relacin profesional no es un mero intercambio
EDITORIAL
de utilidades, de tiempo por salario, sino un compromiso con la accin colectiva, tanto por
parte del asalariado como por parte de la direccin de la organizacin. Se trata de asumir
como propios los objetivos de la otra parte: de la organizacin para el asalariado, y del
asalariado para la organizacin. Mediante el compromiso se reconoce un sentido de
responsabilidad en el progreso de la otra parte que tiene unas exigencias especficas tanto
para la organizacin como para el profesional. En cualquier caso, lo que se pone de relieve es
que el trabajo es una actividad relacional, en la que cada uno de los implicados desarrolla su
actividad en trminos no slo de sus fines particulares sino tambin segn los objetivos de la
otra parte. An ms: los objetivos de la organizacin y del asalariado incluyen como propios
los objetivos del otro. Slo as se puede lograr una accin realmente colectiva, en la que cada
parte resulta protagonista y no mero instrumento al servicio de otro.
Adems, la evolucin del entorno en nuestros das aporta otras razones por las cuales se
hace necesario para las organizaciones contar con el protagonismo de todos sus miembros.
Entre los factores que configuran ese entorno estn los siguientes (Rodrguez Porras 1991):
la intensificacin de la competencia internacional exige a todas las empresas y
organizaciones una mejora continua de la calidad de sus productos y unos precios ajustados;
la creciente complejidad de las tecnologas disponibles, que dotan de una importancia
creciente no slo cualitativa sino tambin cuantitativa- a los empleados como principales
expertos de las tareas que desempean; la creciente complejidad de las estructuras
organizativas, que responden al criterio de una progresiva descentralizacin y autonoma de
las decisiones; la elevacin del nivel educativo del personal en todos los niveles de la
organizacin; la creciente toma de conciencia por parte del personal de su dignidad como
personas, que fomenta el deseo de contribucin y de desarrollo personal: tanto las exigencias
de eficiencia en la organizacin, como la aspiracin a una mayor calidad de vida profesional
empujan en la direccin de la generalizacin de los esquemas de participacin en las
empresas actuales.
360
Tipos de participacin
Como ya advertimos al estudiar el carcter orgnico de las empresas actuales, as como los
conceptos de consistencia y coherencia organizativa de la teora de sistemas y las ms
recientes aportaciones de la teora de la organizacin, est claro que no existe un solo tipo de
participacin que sea adecuado para todas las organizaciones. De acuerdo con su misin, su
estrategia y las caractersticas del entorno en que se mueve, cada organizacin ha de disear
un determinado esquema de participacin que responda a los supuestos que hemos
enunciado. La forma en que se lleva a la prctica el derecho genrico a la participacin ha de
ser coherente con el propsito general de la organizacin, con los procesos bsicos de su
actividad, con su estilo de direccin y con los valores centrales de su cultura.
Cualquiera que sean las peculiaridades de una empresa particular, la participacin siempre
implica un cierto flujo de informacin entre direccin y trabajadores pues no se puede
tomar como propio lo que se desconoce por completo-; y tambin alguna forma de
A
participacin en los resultados, en forma de paga variable, de bonos, acciones, etc. pues si el
objetivo es colectivo, los logros han de ser compartidos de alguna forma. Flujo de
EDITORIAL
informacin y resultados compartidos son, por tanto, los pilares de todo esquema de
participacin.
Estos pilares explican los tipos principales de participacin en las organizaciones:
1. Participacin en la gestin: consiste en la capacidad de protagonismo por parte de los
miembros en la toma de decisiones que les afectan. Hay tres dimensiones importantes
relativas a la implicacin en la toma de decisiones:
a) materias sobre las que versa: se refiere al tipo de asuntos en los que los
trabajadores pueden tomar parte activa, que incluyen las condiciones de su
contrato de trabajo, decisiones ligadas a actividad personal, a las tareas de su
departamento, o de su unidad productiva ms amplia, e incluso, a las decisiones
corporativas globales.
b) extensin de sus facultades: se refiere a la manera en que la voz de los empleados
puede expresarse y el carcter ms o menos vinculante para la organizacin de sus
opiniones o posturas. As, la participacin puede ser a ttulo meramente
informativo, o bien consultivo, hasta llegar a la posibilidad de veto o aprobacin
positiva de los diferentes tipos de decisiones en los que intervienen.
c) cauces de participacin: de acuerdo con las materias de decisin y la extensin de
sus facultades, los trabajadores participan de acuerdo con diversos cauces por los
que fluye la informacin desde y hasta el rgano competente de la empresa en cada
caso. Ejemplos hay muchos, diversos segn la naturaleza de la materia y extensin
de la participacin. Entre los ms destacados estn:
- los llamados crculos de calidad, que son grupos permanentes de estudio del
proceso productivo que, constituidos voluntariamente en el interior de una
empresa e integrados por un reducido nmero de miembros que realizan tareas
361
ANTONIO LUCAS MARN
afines, analizan problemas y elaboran soluciones asistidos generalmente por un

coordinador;
- los grupos de desarrollo o task forces, que son una variante de los crculos de
calidad, que rene a miembros de diferentes departamentos para estudiar y
poner en prctica soluciones novedosas ante un problema que excede al mbito
del departamento;
- la negociacin colectiva, que rene a representantes de los empleados con la
direccin de la empresa, para tratar generalmente de asuntos econmicos,
laborales, de seguridad, etc., que conciernen a la totalidad de los empleados;
- la presencia de una representacin de los empleados en los diversos niveles de
responsabilidad consultiva o ejecutiva de la empresa, para tratar de temas
relacionados con los objetivos de negocio, u otras materias de ndole
corporativa, como es prctica habitual en las corporaciones alemanas.
A
2. Participacin en la propiedad: consiste en que los trabajadores ostentan, en parte, o en

EDITORIAL
su totalidad, la propiedad de la empresa en la que estn empleados. Cuando los
trabajadores son, al mismo tiempo los nicos socios de la compaa, estamos ante un
esquema cooperativo, tema que exige ser tratado con detenimiento en otro apartado.
Otra posibilidad es que los empleados sean los propietarios de una parte de las
acciones de la sociedad. Dependiendo del peso relativo del nmero de acciones en
manos de los empleados, las implicaciones de esta forma de participacin son
distintas.
a) La participacin residual en el capital de la empresa responde habitualmente a un
esquema de incentivos o retribucin especfica para el personal. Se trata
habitualmente de prcticas de compensacin en las que parte del salario se otorga a
los empleados en forma de acciones de la compaa bajo el supuesto de que en la
medida en que la empresa vaya bien, las acciones subirn de valor y podrn realizar
un beneficio mayor cuanto mayor sea la cotizacin de la accin. La intencin de la
direccin con la entrega de acciones consiste en generar explcitamente un vnculo
entre el beneficio particular de cada empleado y el beneficio global de la empresa.
Se motiva de esta manera a los empleados para que den lo mejor de s mismos, de
forma que el fruto de ese esfuerzo se traduzca no slo en mayores ingresos para
alguien distinto (la propiedad) sino tambin para cada uno de ellos. La retribucin
con acciones es una forma de evitar el conflicto latente que identifica la teora de la
agencia.
Tambin se estn generalizando otras formas de asociar a los empleados al capital de la
empresa para la que trabajan: por ejemplo, Hewlett Packard, como muchas otras, tiene una
plan a disposicin de los empleados por el que aporta tantas acciones como los empleados
quieran comprar voluntariamente hasta un mximo del diez por ciento de su sueldo anual;
otra forma de retribucin asociada a la cotizacin de la accin de una empresa son las stock-
options opciones sobre acciones- que generan un beneficio ms grande cuanto ms alto es el
362
precio de la accin al final de un perodo determinado de tiempo. En general, estos

esquemas de compensacin suelen estar asociados al compromiso de permanencia en la
empresa durante un perodo de varios aos. En Espaa estas prcticas se aplican sobre todo
a los empleados que tienen responsabilidades directivas, aunque en algunas compaas se
est empezando a aplicar tambin a toda la plantilla de trabajadores, como fue el caso de
Telefnica a raz de la polmica en la opinin pblica generada por su contestado plan de
opciones para la cpula directiva.
Por su parte, las diversas formas de retribucin variable pueden entenderse como una
forma de participacin en los resultados pues, aunque no transfieren porcentaje alguno de la
propiedad, responden a una lgica similar a la de la participacin en el capital. Se trata de
fomentar el sentido de responsabilidad colectiva en los trabajadores, alineando los intereses
de los empleados con los objetivos de la empresa. Para ello, la direccin ofrece como parte
variable del salario anual- pagas extraordinarias al final del ejercicio cuya cuanta depende del
A
grado en que se alcanzan los objetivos de negocio, tanto de la tarea individual asignada a
cada empleado, como del grupo al que pertenece, o su departamento, divisin o, tambin, de
EDITORIAL
los resultados globales de la compaa. Mediante estas frmulas de compensacin, se busca
generar en la plantilla un compromiso personal similar al compromiso de la propiedad en la
prosperidad de la organizacin.
b) La participacin mayoritaria en el capital de una empresa por parte de los
empleados suele ser el resultado de una situacin de crisis que se ha resuelto con la
entrada de nuevo capital para evitar la quiebra de la sociedad. En este caso, el
capital entrante es aportado por los empleados que intentan, de esta manera,
conservar su empleo, reflotando una empresa que iba a cesar su actividad. En este
caso, los empleados asumen tambin la responsabilidad de la gestin, al menos en
su condicin de socios mayoritarios. Un ejemplo (Bradley y Nejad, 1989) es
National Freight Consortium hoy Exel-, empresa de transportes del Reino Unido
que en 1982 tena unas prdidas acumuladas de veinte mil millones de pesetas y no
pareca econmicamente viable, dado el rendimiento ofrecido hasta ese momento.
En esa fecha fue comprada por los propios empleados por apenas quince millones
de pesetas. Los nuevos socios introdujeron una serie de cambios en la gestin.
Desde entonces su xito ha ido en aumento, obteniendo ya en 1988 beneficios por
valor de unos quince mil millones de pesetas, con un volumen de negocio cercano
a los doscientos cincuenta mil millones de pesetas. Diez aos despus, ms del
80% de las acciones perteneca al ochenta por ciento de sus treinta mil empleados
junto con unos veinte mil antiguos empleados.
La participacin mayoritaria de los empleados en el capital de la empresa es una situacin
que no est libre de tensiones. Sin duda, favorece el compromiso de los trabajadores que
son, al mismo tiempo, accionistas. Este compromiso incide positivamente sobre la marcha
de la compaa, siempre que sean capaces de acertar en el modelo de gestin. Esta
suposicin no est asegurada, puesto que con frecuencia los empleados que hasta entonces
han se han ocupado de tareas operativas carecen habitualmente de la formacin necesaria
363
ANTONIO LUCAS MARN
para dirigir una organizacin. Por otra parte, aparecen fcilmente conflictos entre los
trabajadores accionistas y los que no lo son, pues sus intereses y motivacin no coinciden
plenamente. Tambin se suele aducir entre los inconvenientes de este tipo de esquemas de
participacin- que estas empresas estn en peor situacin que las empresas convencionales
para atraer o ampliar capital por parte de otros inversores, puesto que su modelo de gestin
est lejos de orientarse principalmente hacia el capital y s ms bien al beneficio a corto plazo
de los propios empleados (p.ej., distribuyendo los beneficios en forma de salarios elevados
en vez de en forma de dividendos). Han sido muchas las empresas que han fracasado en su
intento de evitar la quiebra de esta forma, debido principalmente a las tensiones que
acabamos de mencionar.
Ventajas e inconvenientes de los esquemas de participacin

Poner en marcha esquemas de participacin tiene importantes consecuencias positivas para
A
la vida de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de econmico, como sociolgico,
psicolgico y tico (Alvarez de Mon, 1988).
EDITORIAL
1. Desde el punto de vista econmico, la participacin es en primer lugar- un poderoso
argumento para apelar a la iniciativa y capacidad de cada trabajador; la gente suele
responder poniendo su talento al servicio de la tarea asignada, con lo que la
productividad y la eficiencia de la organizacin se incrementan. Tambin influye el
hecho de que la participacin mejora los incentivos econmicos para la productividad
y la efectiva retribucin de los empleados. Esta mejora incluye tambin un mayor
riesgo, puesto que ahora la retribucin est al menos en parte- en funcin de los
resultados de la empresa. Esto significa que si las cosas van mal, tambin van mal para
los propios trabajadores que percibirn una remuneracin menor. Sin embargo,
asumir este riesgo es parte de la responsabilidad de la propiedad de un negocio y no
carece de ventajas para la gestin, pues permite disponer de un margen de flexibilidad
en los gastos de personal que puede ayudar a sortear un perodo de crisis con mayor
agilidad que en una empresa convencional en la que los gastos laborales son fijos y
difcilmente se pueden ajustar rpidamente ante una cada de los ingresos. Los
ejemplos de contencin de los salarios en pocas de crisis son frecuentes en empresas
participadas. Por ltimo, hay que mencionar el hecho de que la participacin societaria
en los rganos soberanos de la empresa favorecida por la participacin en la
propiedad- tiende a mejorar los sistemas de control de la gestin empresarial, pues los
directivos han de dar cuenta de sus decisiones a un colectivo de trabajadores que tiene
contacto directo tanto con las actividades ordinarias como con los clientes, lo que les
da una perspectiva para valorar la gestin directiva a menudo ms adecuada que la de
los accionistas inversores.
2. Desde el punto de vista sociolgico, la participacin acerca los principios rectores de
la empresa los grandes principios inspiradores del funcionamiento poltico, social y
cultural de las sociedades democrticas ms avanzadas. Tambin eleva el sentido de
identificacin con la empresa el compromiso personal y el sentido de responsabilidad
364
en el trabajo. Promueve relaciones ms cooperativas entre los trabajadores y los

directivos, y entre de los trabajadores entre s. Evita la necesidad de un control
jerrquico rgido, a la vez que fomenta el autocontrol y el control informal entre
iguales. Por estas razones, tambin es habitual que los conflictos se aborden
constructivamente, y se reduzcan los gastos y las consecuencias negativas que de ellos
se derivan.
3. Desde el punto de vista psicolgico y tico, la participacin en cualquiera de sus
formas- contribuye al perfeccionamiento y la madurez personal de los que trabajan en
la empresa, pues adems de la asuncin de un compromiso colectivo y de un sentido
de responsabilidad personal ms intenso, la participacin suele llevar consigo un
enriquecimiento de las tareas que otorga la posibilidad de desarrollar las propias
capacidades, llevar a la prctica iniciativas individuales y colectivas as como dotar de
un sentido ms profundo a la propia tarea profesional. El empleo se convierte, as, en
A
algo ms que un mero instrumento inspido y alienador- que permite obtener los
ingresos necesarios para otras actividades en las que realmente se puede encontrar un
EDITORIAL
sentido a la existencia. El trabajo puede, de esta manera, llegar a situarse en el centro
del propio proyecto biogrfico pues permite el desarrollo de las propias aptitudes y
capacidades, y tambin de las relaciones sociales en el contexto de una tarea colectiva
asumida desde la responsabilidad personal. La participacin contribuye a la
emergencia de un nuevo sentido existencial de la actividad profesional, contrapesando
los efectos negativos de la alienacin tpica de las organizaciones burocrticas. Estas
ventajas han llevado a algunos autores a hablar de la conveniencia del autogobierno en
las organizaciones. El Cuadro 13.2 ofrece un resumen de sus principales motivos.
Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participacin son mltiples.
Entre las ms importantes se cuentan las siguientes:
1. La adopcin de un esquema participacin suele generar expectativas excesivas entre
los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepcin
y la desmotivacin: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser
percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se
reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser
inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia,
problemtica.
2. El protagonismo que concede la participacin puede deteriorar las relaciones entre los
empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este
caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva lnea de
divisin que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su
acceso a la propiedad.
3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los
accionistas empleados. Estos ltimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos,
con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan
por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una
365
ANTONIO LUCAS MARN
seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando
sean necesarias. Por esta razn, en las empresas convencionales los accionistas suelen
oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas.
Cuadro 13.2
Ventajas del autogobierno en las organizaciones
1. Se consiguen conservar empleos en circunstancias que empresas convencionales cerraran. Esto significa un
ahorro del dinero pblico necesario para mantener la poltica ordinaria de pleno empleo. Significa tambin evitar
unos costos sociales importantes.
2. Mantienen la estabilidad econmica local y el flujo de capitales dentro de la localidad. En definitiva se aleja el
peligro de muchas influencias externas arbitrarias en funcin de la nueva propiedad de los medios de produccin.
Las grandes decisiones estn as bajo control local.
3. Tienden a ser ms productivas y eficientes que las empresas tradicionales. Parece lgico por el incremento de la
A
motivacin unido al propio inters. Hay adems algunos estudios empricos que lo prueban de una forma
matizada.
EDITORIAL
4. Aumenta la satisfaccin en el trabajo, disminuyendo las tasas tpicamente asociadas con la insatisfaccin:
absentismo laboral, cambios de empleo y enfermedades laborales.
5. Contribuyen a la mejora personal de los empleados en el contexto de la comunidad. No slo hay un ambiente ms
cooperativo y de ayuda mutua sino que se gana en libertad, creatividad y eficacia.
6. Se reducen las huelgas y los costos del trabajo. Al disminuir las caractersticas tradicionales del conflicto, latente en
las empresas capitalistas, hay una dedicacin ms eficiente a tareas productivas.
7. Se reducen las necesidades de supervisin. Esto significa tanto eliminacin de costos como mejora personal,
enriquecimiento de muchas tareas en sus aspectos ms creativos. Se facilita as la aportacin -sin lmite superior-
de las capacidades individuales, que antes deban ser controladas externamente para obtener unas aportaciones
mnimas. Ahora el supuesto es que todos dan el mximo que su capacidad real les permite.
8. Tienen ms flexibilidad y posibilidades de supervivencia en caso de recesin o depresin que las empresas
convencionales. Hay una mayor toma de conciencia de los problemas, que se comparten, de la misma forma que
los beneficios.
9. Se reduce el tamao y el nivel de la burocracia, al desaparecer buena parte de las existencias de control. Se hacen
as las organizaciones ms efectivas y humanas.
10. Se reduce el despilfarro de medios y da lugar a muchos ahorros extras. Ahorros de energa o de tiempo, mejoras de
procesos, aumento del nmero de sugerencias, son caractersticas tpicas de los incrementos de participacin.
11. Es posible el desarrollo de unas relaciones cooperativas con los sindicatos, que se debilitan de alguna manera en su
tarea reivindicativa. Los conflictos internos se reducen, por consiguiente.
12. Se desarrolla una faceta que puede mas fcilmente, buscar un apoyo de la opinin pblica y por tanto dar
lugar a un sistema de relaciones pblicas y de aproximacin al mercado mucho ms efectivo.
Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participacin son mltiples.

Entre las ms importantes se cuentan las siguientes:
1. La adopcin de un esquema participacin suele generar expectativas excesivas entre
los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepcin
366
y la desmotivacin: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser

percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se
reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser
inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia,
problemtica.
2. El protagonismo que concede la participacin puede deteriorar las relaciones entre los
empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este
caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva lnea de
divisin que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su
acceso a la propiedad.
3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los
accionistas empleados. Estos ltimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos,
con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan
A
por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una
seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando
EDITORIAL
sean necesarias. Por esta razn, en las empresas convencionales los accionistas suelen
oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas.
4. Respecto a la participacin en la gestin, las dificultades son tambin numerosas. La
principal es, probablemente, la escasez de tiempo para poner en prctica
adecuadamente los canales de informacin y comunicacin entre los empleados y la
direccin de una manera eficaz. En efecto, se puede promover que los empleados
hagan sugerencias o den su opinin sobre procesos, productos y actividades de la
empresa. Pero eso supone tiempo: se pueden celebrar reuniones y grupos de estudio
dentro del horario laboral pero entonces se puede resentir la productividad- o fuera
del horario pero entonces hay que pagar ese tiempo de dedicacin como horas
extraordinarias o difcilmente la gente estar dispuesta a ampliar su jornada laboral.
Para que las sugerencias e iniciativas de los empleados tengan xito es necesario que
los directivos dediquen tiempo a su coordinacin, ensayo y puesta en prctica, lo cual
exige mltiples recursos, entre ellos el tiempo directivo que es, con frecuencia, uno de
los recursos ms escasos de las organizaciones. Para ilustrar las ideas expuestas, el
Cuadro 13.3 recoge un ejemplo vivo de participacin en una cadena britnica de
grandes almacenes, que encarna una evolucin interesante. A continuacin, una
referencia a los grandes modelos y experiencia de participacin que se han dado
histricamente nos servir para completar la exposicin del tema.
13.4. MODELOS HISTRICOS DE PARTICIPACIN

La continua bsqueda de soluciones para evitar la alienacin e insatisfaccin en el trabajo, al
igual que el impulso creador de los hombres para intentar la integracin funcional en la
sociedad tambin en el aspecto econmico- ha dando lugar a multitud de "experimentos"
sociales. Su sistematizacin es de gran inters para las ciencias sociales, para intentar ofrecer
un panorama ordenado en que pueda entrar la racionalidad y el estudio sistemtico. Se ha
367
ANTONIO LUCAS MARN
intentado especificar las diferentes experiencias socioculturales cinco grandes modelos que
vamos a intentar describir someramente. Son estos: el cooperativismo, la autogestin, la
codeterminacin, la participacin en la direccin y la democracia econmica. Vamos a
repasarlos escuetamente.
Cuadro 13.3
Un ejemplo de participacin: John Lewis Partnership
La cadena britnica de grandes almacenes, John Lewis Partnership, es un singular ejemplo de participacin,
acompaado por un considerable xito comercial (Bradley y Taylor, 1992). Su fundador, John Lewis, decidi en
1929 trasladar buena parte de la titularidad de la propiedad de la organizacin a sus propios empleados, inspirado
por los siguientes principios:
el buen servicio es crucial para el xito de un negocio como los grandes almacenes;
la satisfaccin y motivacin del personal est en la base de un servicio de calidad, por eso, es necesario que
A
la gerencia sea llevada a cabo con justicia y participacin del personal;

los beneficios del negocio han de ir a parar no slo al capital que arriesga sino tambin a los trabajadores
EDITORIAL
que cooperan para lograrlos, lo cual se ha de traducir en salarios altos y participacin en los resultados del
negocio.
A partir de estos principios organiz su empresa de una manera peculiar. Los empleados son los principales
propietarios de la empresa. Esto les lleva a participar en los beneficios anuales a travs de un sistema de bonos,
como paga variable que se aade al salario al final de cada ejercicio y cuya cuanta depende de los resultados del
mismo. Lewis era consciente de los problemas asociados a los esquemas de participacin en la propiedad, por lo
que separ la titularidad de la propiedad de la direccin de la organizacin, para evitar los riesgos de subinversin
y de bsqueda de beneficios a corto plazo. As, los empleados son los propietarios, pero no tienen poder de
decisin. El rgano supremo de direccin fue estructurado como sigue: un presidente (l mismo y los sucesores
designados por el presidente saliente) y un comit central de once miembros, de los cuales seis son elegidos por el
presidente y cinco por el consejo central. Este consejo central que es el rgano de representacin de todos los
empleados- cuenta entre sus funciones el intercambio de informacin y opiniones entre la direccin y la plantilla,
as como el poder de veto sobre algunas decisiones del comit central, una de las cuales es destituir al presidente
si obtiene la conformidad del 60% de la asamblea general. En cada tienda hay un consejo de tienda que acta
como rgano de representacin y comunicacin, para encauzar las preguntas, quejas y sugerencias de cada
empleado hacia la direccin central, as como para pedir responsabilidades de las actuaciones directivas.
Este esquema persigue la mejora de la gestin global de la empresa mediante la participacin de los
empleados en la gestin y en los resultados del negocio. Sin embargo, se limita su capacidad de decisin poltica.
Los resultados de John Lewis Partnership en las ltimas dcadas son comparativamente muy buenos dentro de su
sector, tanto en lo que se refiere a la estructura de capital y equilibrio del balance anual, como en los indicadores
de liquidez, beneficios, productividad, rentabilidad sobre activos y sobre el capital invertido. Los ndices de
satisfaccin del personal as como los bajos niveles de rotacin del personal claves para la continuidad del buen
servicio y del xito del negocio- no dejan lugar a dudas sobre la aceptacin de este esquema societario entre los
empleados.
Ver: www.john-lewis-partnership.co.uk
368
El modelo cooperativo
En la experiencia cooperativa se ha intentado la emancipacin de los trabajadores por acceso a
la propiedad, tanto en los bienes de produccin (cooperativas de produccin) como en la
distribucin (cooperativas de consumo), o en la obtencin de prstamos (cooperativas de
crdito). Desde el inicio, se han respetado cuatro caractersticas de las organizaciones
cooperativas: intentar satisfacer necesidades individuales de tipo econmico; basarse en la mutua
ayuda; tener en cuenta los intereses generales de la comunidad, y el carcter igualitario de los
asociados. La ltima de estas reglas el control democrtico- que tiene un especial inters, se ha
procurado mantener en todo momento a pesar de las dificultades prcticas del objetivo
propuesto. De las experiencias histricas sobresalientes que nos interesan desde el punto de
vista de la participacin habra que destacar la israel de cooperativismo integral plasmada en el
kibbutz y el mosav (Lucas, 1995:80-82), ms precaria por la situacin poltica de la zona, y el
intento cuajado de cooperativismo industrial que supone la Corporacin Cooperativa
A
Mondragn. El estudio detenido de estas dos experiencias concretas Mondragn e Israel-, nos
muestra que a pesar de todo, en ambos tipos de organizaciones no se han conseguido
EDITORIAL
plenamente la perseguida apropiacin del trabajo. En ambas experiencias se encuentran motivos
de alienacin manifestados en insatisfaccin, huelgas o elevado absentismo en algunos sectores,
lo que nos muestra que hay todava un largo tramo por recorrer. Con todo, en los dos casos se
han conseguido metas importantes, como: 1. Mantener el nivel de inversin que exige el
crecimiento de la industria moderna. 2. Una cierta lucha continua para buscar la participacin e
igualdad en factoras complejas y con numerosos trabajadores. 3. Un soporte cultural que
incluye un alto deseo de realizacin social. 4. Unos sistemas de representacin que intentan
evitar la ley de bronce de la oligarqua.
El inters de la experiencia de lo que inicialmente se llam Grupo Cooperativo Mondragn y
actualmente se llama Mondragn Corporacin Cooperativa proviene de la gran magnitud de lo
conseguido, en un sector como el industrial donde el cooperativismo haba alcanzado unos
logros escasos en todo el mundo. Para valorar adecuadamente el alcance de la experiencia, y
tambin ver sus posibilidades de exportacin a otras latitudes habra que tener en cuenta las
siguientes caractersticas especficas (Lucas, 1995:83-108).
a) El carcter inicialmente confesionl de la experiencia, bajo la gua de D. Jos Mara
Arizmendarrieta hasta su muerte en 1976; se intenta una respuesta cristiana a la
deshumanizacin del trabajo industrial, esta caracterstica ha ido diluyndose
progresivamente, quedando enmarcado en un humanismo social cooperativo vasco.
b) La aparente vala excepcional de los iniciadores. No slo el papel de liderazgo
absolutamente reconocido- de D. Jos Mara, sino tambin el de los cinco iniciadores de
la primera cooperativa del grupo en 1956, de ULGOR (Usarrote, Larraaga,
Gorroogoitia, Ormaechea y Ortubay). Realmente, en una simple visita a la sede central
guipuzcoana, puede apreciarse que se ha creado un fuerte espritu de equipo, una cultura
muy llamativa. Desde el principio ha habido, adems, un acento importante en la
formacin, de manera que la pequea escuela profesional que antecedi a las primeras
cooperativas convive en la actualidad con centros universitarios propios.
369
ANTONIO LUCAS MARN
c) La ideologa nacionalista vasca, que ha potenciado el xito y la singularidad de la

experiencia. Cabe pensar que la prdida de fuerza de la confesionalidad cristiana haya ido
siendo sustituida por la de identidad nacionalista. Mondragn est en el centro del Pas
Vasco y el entorno nacionalista favorece el planteamiento de un desafo con un carcter
tan entraablemente social. La misma solidez de algunos edificios muestra el deseo de
afianzamiento universal, que ha dado lugar a algo ms que a una simple experiencia de
cooperativismo: el cooperativismo vasco. En cualquier caso, es indudable, que el entorno
social nacionalista y la comunidad encerrada tradicionalmente entre montaas- han
hecho posible la confluencia de intereses en las cooperativas.
d) Cabe sealar, tambin, el acierto y el xito de la fundacin ya en los inicios de un
pequeo banco cooperativo, la Caja Laboral Popular, que ha permitido resolver los
problemas de financiacin tpicos de las cooperativas. La expansin de la Caja Laboral y
del grupo de cooperativas asociadas coincidi, adems, con un momento expansionista y
A
desarrollista de gran envergadura a escala nacional, los aos sesenta y setenta. De esta
manera, se ha podido construir una estructura productiva, financiera y de organizacin
EDITORIAL
para afrontar otras situaciones de crisis. Es importante tener en cuenta que la Caja
Laboral Popular se ha transformado en los ltimos aos en uno de los grandes bancos
espaoles, ocupando ya en los aos noventa el puesto 22 entre las 300 instituciones
bancarias existentes en el pas.
e) La confluencia de las caractersticas anteriores ha dado lugar a un proceso de
institucionalizacin creciente, de manera que estamos ante un complejo entramado de
instituciones donde hay desde 150 empresas hasta centros de enseanza universitaria y de
investigacin, cuya clasificacin conjunta como cooperativas podra pensarse incluso que
es meramente coyuntural. La expansin desde el Pas Vasco a otros pases (en el ao
2001 hay 23 plantas industriales en el exterior, ninguna en el resto de Espaa), al igual
que la adquisicin por la Corporacin de empresas no cooperativas, son desafos que se
estn afrontando en la actualidad. En cualquier caso, estamos ante algo ms que un
conjunto de cooperativas y quizs tambin ante algo menos.
El Cuadro 13.4 nos da un breve panorama de la situacin actual de Mondragn.
La experiencia autogestionaria
Las experencias de autogestin son otra forma de intentar evitar la alienacin, en este
caso mediante la propiedad de los medios de produccin. Fueron realizadas bsicamente en
los pases de economa con planificacin centralizada,4 intentando una regulacin social del
proceso de produccin, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que
los procesos econmicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha sealado
acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento ms significativo por su duracin y por
ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarroll en
Yugoslavia hasta 1990.
370
Cuadro 3.14
Panorama actual de Mondragn Corporacin Cooperativa
EDITORIAL
La experiencia autogestionaria
Las experiencias de autogestin son otra forma de intentar evitar la alienacin, en este
caso mediante la propiedad de los medios de produccin. Fueron realizadas bsicamente en
los pases de economa con planificacin centralizada,4 intentando una regulacin social del
proceso de produccin, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que
los procesos econmicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha sealado
acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento ms significativo por su duracin y por
ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarroll en
Yugoslavia hasta 1990.
371
ANTONIO LUCAS MARN
Los intentos de autogestin yugoslavos, nacidos en 1944 y generalizados a partir de 1952,

supusieron una importante reforma e intensificacin a partir de 1965. El inters de la
experiencia y sus dificultades est en que se procura asociar la funcin poltica y la economa en
todas las instancias de la organizacin de poder. De manera que cada empresa estaba
controlada, por una parte, externamente, por unos rganos superiores al nivel de estructura: la
comunidad que era la creadora de la empresa- los consejos de productores, las cmaras
econmicas, la asociacin de empresas del ramo, o las comisiones de arbitraje. Pero, sobre todo,
hay en el mbito interno diferentes rganos de gestin: la colectividad obrera (formada por un
grupo de 15 a 185 representantes, segn el tamao, elegidos por un ao y reelegibles una sola
vez); el comit de gestin (cuya composicin vara de 3 a 10 personas, la mayora del consejo de
la misma empresa, no reelegibles despus de dos aos), y, finalmente, el director (elegido para 4
aos mediante concurso por representantes de la comunidad y del consejo obrero). Cada uno de
los rganos sealados tena unas funciones especficas determinadas, al igual que el sindicato
A
unificado a todos los niveles.

De la crtica realizada en su momento al sistema autogestionario yugoslavo, por autores
EDITORIAL
como Tomasetta, Kolaja, Rukavina, Massari y Aftalion puede deducirse la dificultad de
conseguir la abolicin, de forma efectiva y en todos los rdenes, de la separacin de los
dirigentes y los dirigidos. Los problemas a resolver son: 1. La contradiccin que significa
autogestin impuesta; 2. Los posibles efectos negativos sobre la productividad, por la falta de
incentivo personal, excesivos repartos, inversin insuficiente, etc.; 3. El efecto contagio con
las economas externas que puede llevar a la burocratizacin del equipo de gestin para adoptar
forma de ejecutivo, o a la dependencia de otras empresas no autogestionarias externas por
necesidades de prstamos, crditos a la exportacin, etc.
En definitiva, la experiencia autogestionaria corresponde a un intento tpico de los pases
comunistas, que slo ha tenido relevancia social en Yugoslavia pases eslavos del sur- por las
circunstancias de su historia (la expulsin del Cominform en 1949) y una estructura social
compleja (1 pas, 2 alfabetos, 3 religiones, 4 lenguas, 5 nacionalidades y 6 repblicas autnomas),
que dan lugar a una concentracin terica en un punto de referencia utpico: la autogestin. El
sistema autogestionario ha sido aqu la manera de reconocer el mercado de forma diferente al
capitalismo. Las dificultades del modelo parece que han venido, por una parte, por
interferencias de la poltica en el mercado, que han dado lugar a un deficiente aprovechamiento
de los recursos, por otra, a la falta de cohesin poltica de las diferentes comunidades tnicas de
la regin, que dio lugar a una guerra fratricida. En cualquier caso, estamos ante una experiencia
fallida.
La cogestin o codeterminacin
Las experiencias de cogestin tercer modelo desarrollado- han sido especialmente llevadas a
cabo en el rea de influencia germana. Consisten en intensificar el derecho de los trabajadores a
estar debidamente representados en los organismos mximos de gobierno. La forma adoptada
en Alemania, en Austria y en algunos pases nrdicos es la de los comits paritarios. La
372
legislacin de la Repblica Federal Alemana promulgada en 1952 proporcion el catalizador que

impuls estos intentos de participacin en el trabajo.
El modelo de cogestin, segn el cual el trabajo y la propiedad (el capital) nombran en
comn la direccin de la empresa y le confieren el poder, puede ser implantado a diferentes
niveles: puesto de trabajo, nivel de consejo de administracin o nivel nacional. La tendencia ha
sido en algunos momentos al desarrollo completo del modelo.
De la crtica efectuada pueden deducirse las dificultades de la experiencia (Mallet, 1975). En
primer lugar, por lo que supone de intento de desdibujar la lucha obrera, al no pretender
claramente alterar las relaciones sociales de trabajo. En segundo lugar, porque se monta con
unos intereses ajenos e incluso contrarios a los trabajadores, suponiendo un compromiso para
los sindicatos que pierden su carcter reivindicativo- por lo que slo parece aceptable como
hito en el camino hacia un fortalecimiento de las organizaciones de trabajadores a los fines de la
direccin, al serles exigida una profesionalizacin en tcnicas directivas, otras formas culturales y
A
un cierto aislamiento de los otros trabajadores.

En definitiva, es una experiencia tpica del rea germnica, iniciada por la necesidad de hacer
EDITORIAL
esfuerzos conjuntos para poner en marcha la economa tras la Segunda Guerra Mundial, y
continuada como consecuencia lgica de la fuerza de los partidos socialistas y de los sindicatos y
por el nivel de formacin de los obreros. Se ha extendido por otras areas geogrficas, como los
pases nrdicos, y tendra perspectivas de difusin en pases avanzados con condiciones
socioeconmicas parecidas. En esta direccin est la posible Quinta Directiva sobre la
participacin de los trabajadores en las empresas de la CEE, mediante los consejos sociales.
La participacin en la direccin
Este tipo de experiencias va por el lado de participacin en la direccin, dejando intacta la
propiedad. Se incluyen en un mbito terico de la Escuela de Relaciones Humanas, que, como
hemos visto en otro momento, surge a modo de crtica a la evolucin del taylorismo, que en sus
excesos de divisin de trabajo da lugar a un trabajo robotizado, de poca motivacin y
productividad decreciente. Lo que se procura es conseguir la colaboracin de los trabajadores:
promoviendo satisfacciones fuera de la empresa; motivndolos mediante una tarea de
comprensin de sus dificultades personales para alentarlos en el trabajo; desarrollando grupos
informales acordes con los objetivos de la empresa, y haciendo de los directores verdaderos
lderes.
La experiencia de participacin en la direccin nos enmarca un modelo tpico de promocin
de la participacin en los pases desarrollados. Se ha hablado de experiencias blandas de
participacin (Lucas, 1995:219-240) . Se considera que lo importante no es la propiedad sino la
organizacin: quin decide es la tecnoestructura (Galbraith, 1974). En conexin terica con el
Movimiento de Relaciones Humanas, da una gran importancia a la participacin especfica en el
lugar concreto de trabajo. Se han considerado que son experiencias blandas, muy poco radicales,
a la bsqueda ms bien de la satisfaccin para que no se dificulten los incrementos de
productividad. En esta lnea estn: la ampliacin horizontal o vertical de tareas, la rotacin de
373
ANTONIO LUCAS MARN
tareas, el enriquecimiento de tareas (Herzberg), los grupos autnomos o semi-autnomos, el

Plan Scanlon o los crculos de calidad. En algunos casos, aspectos de este modelo han intentado
llevarse a la prctica junto a propuestas ms radicales como el cooperativismo, u otros que
tienen en cuenta la promocin de acceso a la propiedad, como el accionariado obrero o las
ESOPs en Norteamrica.
Los intentos de participacin en la direccin son experiencias tpicamente americanas,
aunque no faltan casos en Europa. Sin embargo, las mismas tcnicas empleadas en un sitio y en
otro vienen a tener significado diferente, lo que en el Nuevo Continente son tcnicas de
motivacin en el Viejo se dirige a cambiar la estructura del trabajo. Es decir, que el estudio de la
participacin en la direccin tiene diferentes significados segn las coordenadas culturales de
que se trate, a los americanos les preocupa la eficacia del trabajo y a los europeos el poder.
La democracia econmica
A
Finalmente, como ltimo de los modelos histricos a que nos referimos, estn los intentos de
control de los trabajadores de las organizaciones productivas, que han constituido una
EDITORIAL
experiencia reciente en los pases nrdicos, aunque actualmente se puede hablar de unos
intentos fallidos. Se manifest, por una parte, en el desarrollo de dos ideas claves: el enfoque
sociotcnico y los grupos autnomos. Por otra, en la bsqueda de la participacin a nivel
sindical y poltico mediante lo que se ha denominado democracia industrial y democracia
econmica.
La primera de estas ideas, iniciada por Trust y otros autores en el Tavistock Institute, fue
desarrollada en el plan de Democracia Industrial de Noruega, iniciado por acuerdo del
gobierno, los sindicatos y la organizacin patronal. Igualmente, incluso ms radical, ha sido
la experiencia realizada en Suecia. Pero todo termin al intentar cambiar la democracia
industrial (codeterminacin y acuerdo en las relaciones industriales) por la econmica
(apropiacin colectiva del capital mediante los fondos de inversin de los asalariados).
La experiencia sueca fue evolucionando de la bsqueda de participacin en el lugar de
trabajo a medidas en el mbito sindical, para aumentar la fuerza en la direccin de las
empresas, y en el mbito poltico, para alcanzar una legislacin ms acorde con los intereses
de los trabajadores (democracia industrial). Pero en 1983 se dio un giro radical al crear desde
el gobierno (socialista) los Fondos de Inversin de los Asalariado (de naturaleza y gestin
social), que se pensaba que sera propietarios en 1990 del 10% del valor de las acciones
cotizadas en el mercado sueco. De esta manera se intentaba alcanzar la democracia
econmica. Pero en 1989, tras la vuelta de los partidos burgueses al poder se suprimen los
Fondos y termina la experiencia, a la vez que deja de hablarse de modelo sueco (Lucas
1995:181-217).
374
Captulo 14
EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIN
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO: Humanizar el trabajo. Un modelo de motivacin.

14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIN EN EL TRABAJO: Teoras de la conducta laboral.
Teoras del equilibrio. Teoras del incentivo.
14.3. ESTUDIO PSICOLGICO DE LA SATISFACCIN: Bases para un planteamiento
psicolgico de la satisfaccin. Tipos de frustracin. La experiencia subjetiva del
trabajo.
14.4. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN: Mtodos de investigacin de la
satisfaccin. Algunas conclusiones empricas sobre la satisfaccin. Un ndice de
satisfaccin en el trabajo.
14.5. LA MOTIVACIN POR EL SALARIO: El salario como incentivo y sus funciones.
Evolucin actual de los sistemas de incentivos. Ventajas e inconvenientes del salario
fijo.
14.6. EL ABSENTISMO LABORAL: Tipos de absentismo. Causas del absentismo.
375
ANTONIO LUCAS MARN
P ara comprender adecuadamente qu es la satisfaccin en el trabajo, hemos considerado

necesario empezar con las teoras y modelos existentes en la actualidad sobre la
motivacin; posteriormente abordaremos el estudio mismo de la satisfaccin en su
vertiente psicolgica y sobre todo sociolgica; finalmente haremos referencia a un tema muy
relacionado con la satisfaccin: el absentismo laboral.
14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO

Al estudiar la motivacin, se ha sealado que el trabajo es una dimensin fundamental de la
vida del hombre. La importancia del trabajo como definidor del "status" individual hace que a
la hora de calcular ndices objetivos cuantificables, ordinariamente la escala de profesiones sea
la ms ponderada. Es normal que las empresas dedicadas a la investigacin social o al estudio
de mercados valoren, por ejemplo, dos o tres veces ms la situacin profesional como
A
elemento estratificador, que determinados ndices de prestigio o de consumo. Por otra parte, la
experiencia cotidiana nos afianza en que la profesin es el elemento aparente ms importante
EDITORIAL
para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva fundamentalmente el nivel
de ingresos.
Tan importante y necesario es el trabajo en la vida del hombre que las diferentes corrientes
de pensamiento se definen de ordinario dualmente en su valoracin. Es fcil encontrar que se
le califique de bueno y de malo; de premio y de castigo. Antes de pasar a las teoras
actualmente en boga sobre la motivacin laboral vamos a ver qu entendemos por
humanizacin del trabajo, para que, desde unos planteamientos filosficos ms esclarecedores,
nos acerquemos a los factores motivacionales bsicos admitidos comnmente.
Humanizar el trabajo
Desde hace unos aos se ha venido hablando de la conveniencia de humanizar el trabajo,
indicando con esta expresin ambigua la necesidad de que las personas logren en su trabajo
una satisfaccin de fondo, no slo aparente. Pero es necesario dejar claro que el trabajo es,
por lo pronto, intrnseca e inevitablemente humano. El trabajo es algo propio y exclusivo del
hombre. Slo el hombre trabaja. El animal, en rigor no lo hace; se limita a satisfacer, si
puede, sus necesidades naturales mediante el juego espontneo entre sus capacidades
orgnicas y las demandas de su medio biolgico (Yela, 1979). Tres son las caractersticas
sobresalientes del trabajo como actividad intrnsecamente humana:
1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo
meramente biolgico, animal. El trabajo es tambin un esfuerzo cultural que va
desarrollndose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la tcnica, y el esfuerzo
por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponer de ella, con
arreglo a normas tcnicas es precisamente el trabajo. El homo sapiens, por ser animal
cultural, es, inevitablemente animal laborans. En definitiva, el trabajo y sus hbitos son
376
cultura: comportamiento comn adquirido que se transmite. El carcter social del

trabajo le viene de ser algo intrnsecamente humano.
2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades que
desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor persona
en la medida en que se encuentre ms plenamente con la realidad de las cosas y de s
mismo, en la medida en que asume y se apropia ms plenamente esa realidad, y hace
su personalidad ms rica y ms plenamente apropiada y poseda. En este sentido, el
trabajo es ms humano en la medida en que se realiza ms libremente, y cualquier
cosa que signifique prdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las mquinas, al
dinero o a los otros) es deshumanizante.
3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de alguien
con otros. Con eficacia productiva, porque supone siempre una apropiacin
progresiva y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible hacer del
A
trabajo una va de apropiacin del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente
eficaz en el sentido de favorecer la cooperacin y la solidaridad: hacer del mundo una
EDITORIAL
va de apropiacin del mundo para todos. As se puede afirmar que slo se humaniza
el trabajo hacindolo productivo, personal y socialmente eficaz.
Es indudable que en trminos genricos, cualquier intento de humanizar el trabajo deber
venir por una atencin de todos al sentido del trabajo. Para el hombre y para la empresa no
puede ser suficiente objetivo conseguir un trabajo productivo. Ha de hacerse cuestin del
sentido de trabajo, y conseguir la insoslayable eficacia econmica no ha de impedir una
organizacin del trabajo que aclare, facilite y promueva su valor humano para el hombre y la
sociedad.
En las ltimas dcadas han sido numerosos los intentos y experiencias que han buscado
armonizar persona y trabajo, con base en los avances de la psicologa, la sociologa y otras
ciencias del comportamiento, que han estudiado lo que se denomina "organizacin de la tarea",
procurando hacerla productiva y, al mismo tiempo, socialmente eficaz. Entre los objetivos
pretendidos se cuentan la prolongacin del ciclo de realizacin, para que los operarios pudieran
producir algo completo; la asignacin de tareas a grupos de trabajo y no a individuos aislados; y
la divisin de la empresa en subempresas autnomas y coordinadas.
Pero es importante sealar que una cuestin crucial para conseguir la armona y la
satisfaccin en el trabajo es la organizacin del poder. En efecto, lo nico importante para
humanizar el trabajo no es nicamente la tarea. Tambin es decisivo que el trabajo del hombre
sea verdaderamente suyo, que el sujeto que lo realiza tenga poder sobre l. El problema
consiste en cmo organizar este poder. Son muchos los estudios sobre el poder en las
organizaciones y no es posible dar cuenta en estas pginas de todos sus matices. Para el
presente propsito resulta til destacar los conceptos aceptados comnmente- de fuerza y
autoridad. La fuerza es la que obliga externamente, de manera coactiva, imponindose. La
autoridad, es la que potencia desde dentro, la que ms que vencer, convence. Pues bien, una
forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder
coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad. Que todos
377
ANTONIO LUCAS MARN
puedan al mximo de sus posibilidades ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la
realizacin de un trabajo humanamente eficaz. Debe procurarse, por tanto, que existan unas
normas firmes y eficaces por fundarse en la participacin de todos en la autoridad, la
informacin, el conocimiento y la toma responsable de las decisiones.
De esta manera, la va para conseguir un trabajo ms humano incluye la participacin en la
toma de decisiones. Es, sin embargo, un camino erizado de dificultades por la necesidad de
mantener la eficacia, por la disparidad de intereses inmediatos, e incluso por los desniveles de
cultura, competencia y desarrollo econmico entre los individuos, los sectores sociales y los
pases.
Un modelo de motivacin
Puede afirmarse que todo comportamiento humano est siempre motivado, aunque no
sepamos a ciencia cierta cul es el motivo. En una explicacin simplista del actuar humano
A
podemos acudir a unas ideas generales como: el miedo, la esperanza, el orgullo. Se ha indicado,
por ejemplo, que si miramos a la mente del operario existen en ella estas tres palabras de gran
EDITORIAL
importancia. La primera es el miedo: se tiene miedo al desprestigio, cuando se ha de realizar
una tarea y se quiere llevar a cabo de manera eficaz; es el miedo a realizarla mal el que motiva.
La segunda palabra clave es la esperanza: se espera y desea la promocin; es un incentivo
constatar que si se mantiene una buena marcha en la realizacin de los trabajos hay ms
posibilidades de promocin. Finalmente, es el orgullo lo que importa, la satisfaccin interior
que produce el respeto de s mismo, como percepcin de la estimacin y reconocimiento de la
profesionalidad.
Sin embargo, hablar de motivos exige referirnos a algo ms concreto. Puede definirse el
motivo como: la causa o razn de ser que mueve a realizar una cosa, o tambin, toda causa de
orden intelectual que produce o tiende a producir una accin voluntaria. En cualquier caso, el
motivo es el componente teleolgico del comportamiento, la finalidad perseguida. Y
motivacin es la accin de motivar: dar una finalidad o razn de ser al comportamiento.
El esquema del proceso motivacional puede expresarse de la siguiente manera:
Necesidad -----> Comportamiento-----> Motivo
La situacin inicial (necesidad) corresponde con un estado interno de desequilibrio, que el

sujeto procura reducir (comportamiento) mediante la consecucin de una meta (motivo), que
modificar el desequilibrio interno y conducir a una situacin ms estable.
Este proceso sintticamente sealado por el esquema anterior puede estudiarse desde dos
aspectos, pues una situacin de motivacin tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El
subjetivo es una condicin que se llama "necesidad", "impulso" o "deseo". El objetivo es un
objeto fuera del individuo que se puede llamar incentivo o fin, y tambin motivo. El enfoque
subjetivo es propio de un planteamiento negativo del problema, pues seala la carencia y
378
manifiesta una situacin interna difcilmente apreciable desde fuera. Por el contrario, el
objetivo es siempre un enfoque positivo pues se refiere a lo que mueve al comportamiento,
apreciable incluso con una referencia externa; los dos enfoques no estn en contradiccin, sino
que se corresponden con diferentes maneras de abordar el problema, siendo fcilmente
reducible uno al otro.
Las dificultades de estudiar el modelo de la motivacin sealado podran reducirse a cuatro
(Genesca, 1977:7-8):
1. Los motivos son difciles de identificar (al igual, en cierto sentido, que las necesidades),
ya que no pueden observarse directamente, sino que se infieren del comportamiento.
2. Raramente se dan solos, aislados, pues normalmente la accin se explica por un
conjunto de motivos.
3. La gente difiere en la naturaleza de los motivos que impulsan a la accin.
A
4. Algunos motivos dejan de actuar al conseguir llegar al objetivo, otros se acrecientan.
EDITORIAL
14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Entre los motivos que mueven al hombre a la accin se han destacado algunos especialmente
relevantes desde el punto de vista del trabajo productivo. Estos motivos son: fisiolgicos,
afiliacin, poder, autorrealizacin, logro y competencia (Genesca, 1977:8-43).
1. Motivos de carcter fisiolgico. Son impulsos bsicos de la conducta humana, como
hambre, sed, descanso, sexo, etc. Podra hacerse una lista interminable, formada
fundamentalmente por motivos innatos, aunque no falten los adquiridos. Las teoras
sistmicas se basan en el concepto de "homeostasis" o equilibrio, como un impulso
universal y poderoso, que explica el esfuerzo de los seres humanos y de los animales por
mantener un ambiente interno constante. As, se entiende que los motivos fisiolgicos
slo actan cuando el cuerpo estn en situacin de desequilibrio, por una u otra
carencia.
2. La necesidad de afiliacin. Es el deseo de establecer y mantener relaciones de amistad
con otras personas, con las que pueda existir un intercambio afectivo. Este impulso
tiene una gran importancia en las relaciones de trabajo. Se desarrolla de una forma muy
directa mediante el proceso de comunicacin, entendido como una ida y vuelta de
contenidos informativos entre dos o ms personas.
3. Necesidad de poder. Que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o
influir en el comportamiento de los dems, intentando para ello controlar los medios
convenientes. La necesidad de dominio se manifiesta unas veces en un deseo directo de
engrandecimiento personal y otras veces en hacer ms poderosas las instituciones en las
que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da lugar a
muchos comportamientos cuyo objetivo es claramente buscar situaciones altas en la
lnea de mando.
379
ANTONIO LUCAS MARN
4. Necesidad de autorrealizacin. Fue detectada de una manera muy precisa por Maslow,
que la define como el deseo de llegar a ser cada vez ms lo que uno es. Aparece
mezclada con el proceso de madurez humana que se sigue paralelo al crecimiento
fisiolgico, que va aumentando la capacidad potencial de realizar actividades. Pero los
factores que intervienen fundamentalmente en la autorrealizacin son de carcter social.
5. Necesidad de logro. Puede definirse como un deseo de hacer las cosas bien, de forma
que el logro es un fin en s mismo. De esta manera, una persona con elevada necesidad
de logro encuentra la recompensa en el xito alcanzado, en la realizacin de lo que hace.
Esta necesidad fue detectada de una forma muy precisa por McClelland, que ha
dedicado una buena parte de sus investigaciones a medir su fuerza en los individuos y en
los grupos. Se ha visto que es susceptible de aprendizaje, y por lo tanto puede ser
activada. Para la medida individual de la necesidad de logro McClelland utiliz la
hiptesis, empricamente comprobada, de que los pensamientos espontneos de una
A
persona y su fantasa reflejan la intensidad de sus mviles. En su investigacin enseaba

unos dibujos suficientemente indefinidos como para que el individuo proyectara su
EDITORIAL
personalidad y peda a continuacin una historia sobre estos temas. Para los grupos
grandes, la forma de medir la necesidad de logro consista en un anlisis de contenido de
las obras literarias populares, intentando localizar las necesidades de lograr xito, que se
vio eran muy diferentes en unos pases que en otros, dependiendo del grado de
desarrollo econmico (Korman, 1978: 64).
6. Necesidad de competencia. Que consiste en el deseo del ser humano de conocer el
entorno fsico y social que le rodea para conseguir de l lo que se precisa y tener xito.
Esta necesidad est muy unida a las dos anteriores y, como ellas, su existencia est
ligada al proceso de socializacin recibido. Parece que este instinto es del tipo de los
que se activan satisfacindolos, y se inhibe mediante las frustraciones y fracasos. La
competencia, como incentivo, indica siempre unos trminos comparativos en el logro
de los objetivos.
Teoras de la conducta laboral

Las explicaciones de la conducta laboral han sido muy variadas a lo largo de la historia de la
humanidad. Se pueden sealar algunas que son en buena parte como mezcla de los motivos
bsicos sealados; y otras muy diversas como la lealtad a la patria, recompensas econmicas,
creencias religiosas, etc. En buena parte, estas respuestas han estado condicionadas por el tipo
de sociedad imperante, cada una con una cultura definida. Por ello necesitamos, con base en
los avances actuales en la ciencia de la conducta, elaborar un modelo terico que pueda
ayudarnos a comprender las decisiones tomadas por las personas en el entorno de su trabajo.
Bien es verdad que los modelos tericos disponibles son muy diversos y apenas se vislumbra
una tendencia unificadora.
Las tres lneas tericas ms conocidas en la disciplina para el estudio de las necesidades son
probablemente las siguientes: 1. La teora de Maslow sobre la jerarqua funcional de las
necesidades; 2. Las teoras del equilibrio; y 3. La teora del incentivo. A Maslow y su teora de la
380
jerarqua funcional de las necesidades ya hicimos anteriormente una amplia referencia, pues sus
aportaciones sirvieron en buena parte de fundamento a los tericos de las relaciones humanas
en la empresa. Veamos ahora las teoras del equilibrio (en especial la de la disonancia
cognoscitiva y de la autorrealizacin), para pasar finalmente a la del incentivo.
Teoras del equilibrio

Estas teoras parten de que los individuos buscan continuamente con su conducta,
tambin en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida. Entre stas
destacan dos: la teora de la disonancia cognoscitiva y la autorrealizacin.
La teora de la disonancia cognoscitiva, apareci histricamente en primer lugar; se debe
fundamentalmente a los estudios de Festinger (1974) y sigue la lnea propia de la psicologa
americana- de investigar los deseos de coherencia en la conducta humana. Puede resumirse en
los siguientes puntos:
A
1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas, actividades, opiniones, etc.) y la
EDITORIAL
conducta de un sujeto pueden tener entre s tres tipos de relaciones: a) Consonantes:
cuando la conducta A sigue del conocimiento B; por ejemplo, una persona que trabaja
en la empresa A dice que la empresa A es un buen lugar de trabajo; en este caso, el
conocimiento de aprobacin es consonante con el conocimiento de experiencia. b)
Disonantes: cuando la conducta A no se sigue del conocimiento B; por ejemplo: la
misma persona dice que no le gusta la empresa A. c) Irrelevantes: cuando A no tiene
relacin con B; por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco aos en la
empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y no en agosto.
2. Partiendo de este supuesto, se considera que un conjunto de conocimientos disonantes
constituye un estado motivacional negativo que el individuo tiende a reducir. Para
eliminar este estado motivacional negativo, el sujeto tiende a cambiar sus conocimientos
y el modo de alcanzar esos conocimientos, a fin de que sean consonantes con su
conducta.
3. Finalmente, se afirma que la importancia de la disonancia como estado motivacional
negativo y, por tanto, como determinante de la conducta- aumenta con el nmero y la
importancia de conocimientos disonantes.
Sobre esta base terica se han desarrollado numerosas investigaciones que indican la
tendencia a trabajar hasta el nivel en que se obtienen unos resultados "justos", "equitativos" y
"equilibrados", aunque para llegar a esa situacin de coherencia sea necesario renunciar a
algunas recompensas exteriores. Como ejemplo de estos trabajos se pueden citar los de Adams
y Rosenbaum en 1962, en que demostraban que cuando una persona es contratada a destajo su
rendimiento es mayor si considera que su sueldo es justo que si considera que no lo merece.
Tambin Andrews conclua en esta misma lnea que las personas que consideran que reciben
un salario superior a lo que merecen disminuyen su rendimiento, en tanto que las que
consideran que reciben un salario inferior al que merecen aumentan su rendimiento. Otros
resultados positivos comprueban la teora de la disonancia cognoscitiva.
381
ANTONIO LUCAS MARN
El problema ms importante, todava no superado, de esta teora, proviene de la dificultad

de medir directamente la disonancia cognoscitiva de un sujeto: suponemos que existe como
resultado de unas manipulaciones experimentales, pero cuando se reduce no se sabe con
certeza a qu se debe.
La teora de la autorrealizacin se mantiene en la lnea de estudiar los deseos de coherencia
humana. Indica que las personas estn motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de
trabajo de manera coherente con la autoimagen con que enfocan esa tarea o ese puesto de
trabajo. Esto es, las personas se sentirn motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su
autoconcepto relativo a la situacin laboral o profesional les exija ese rendimiento eficaz para
ser coherente con sus conocimientos.
Seala, por ejemplo, Baron en 1966 que las personas con un nivel alto de refuerzo social (es
decir, muy recompensadas anteriormente) tienden ms a rendir buscando recompensas que
aquellas personas con un nivel bajo de refuerzo social. As, resulta que los individuos que
A
afirman ser incompetentes para rendir en una tarea de la que no tienen experiencia previa,
rinden peor que quienes se consideran competentes. Otros autores de la misma corriente
EDITORIAL
afirman que en los grupos que han fracasado anteriormente se establecen unos objetivos que
aumentan sus posibilidades de volver a fracasar. Son numerosas las investigaciones cuyas
conclusiones son favorables a considerar que el rendimiento de las personas es coherente con
su autoconcepto.
Teoras del incentivo

Es la explicacin tradicional sobre el rendimiento laboral, que consiste en considerar el
rendimiento en funcin de la recompensa que uno espera alcanzar por su trabajo. Por tanto, a
mayor recompensa mayor rendimiento. En su formulacin ms simple, esta teora del
incentivo afirma que si: 1) una persona considera que es deseable la obtencin de determinado
beneficio y 2) considera que este beneficio puede lograrse rindiendo a un determinado nivel,
entonces, 3) se sentir motivado para rendir a ese determinado nivel.
Estos conceptos son similares a la nocin de utilidad expuesta por la teora econmica
desde hace ms de dos siglos, y si vamos ms lejos puede llegar a afirmarse que se trata de una
teora grabada muy hondamente en nuestra cultura, por lo que su exposicin nos arrastra como
si realmente fuera algo de sentido comn. De aqu la idea de que se corresponden con el
planteamiento normal de la existencia humana (Korman, 1978: 58-59).
Parece que los dos tipos de teoras las del equilibrio y la del incentivo- pueden sintetizarse
de forma que se tenga en cuenta que la motivacin depende de los deseos de conseguir unos
ingresos, que a su vez deben ser coherentes con las aptitudes que percibimos en nosotros
mismos. Por otra parte, las autopercepciones estarn delimitadas en funcin de unas
necesidades bsicas, como las sealadas anteriormente, y del ambiente social en que uno se
mueve, pues tambin las relaciones interpersonales -definidas por la cultura del grupo- influyen
en la valoracin de determinadas situaciones, en los objetivos propuestos y, por tanto, en el
rendimiento laboral.
382
14.3. ESTUDIO PSICOLGICO DE LA SATISFACCIN

Hemos visto en el apartado anterior los factores bsicos de la motivacin, o lo que es igual,
un conjunto de necesidades que consideramos que son en ltima instancia los mviles de la
accin individual.
Para conseguir estudiar la satisfaccin nos basaremos en las diferentes teoras que integran
de una forma o de otra los factores bsicos mencionados. Pues la satisfaccin consistir en el
logro de los objetivos propuestos, de la misma forma que la insatisfaccin o frustracin vendr
por la prolongacin del estado de necesidad, sobre todo en la medida en que el individuo ha
puesto los medios oportunos para satisfacerla.
Nuestro inters es el estudio sociolgico de la satisfaccin, o sea, analizar cundo, cmo y
por qu los grupos estn o no satisfechos. De todas formas, las necesidades se sienten siempre
individualmente de inmediato, y los planteamientos colectivos suponen una extrapolacin
arriesgada, aunque necesaria. No se debe olvidar que todo lo referente a la satisfaccin est
A
siempre a caballo entre la psicologa y la sociologa, porque tambin la indagacin individual es

incompleta, ya que, como vimos al repasar los factores bsicos de la motivacin, una buena
parte de ellos son sociales.
EDITORIAL
En la realidad nos encontramos con tres formas de estudiar el problema de la satisfaccin
en el trabajo. En primer lugar, desde el lado de la psicologa, intentando aproximarnos a las
caractersticas individuales que influyen en la conducta individual, o sea, se trata de averiguar
cmo las diferentes formas del carcter dan lugar a distintos tipos de conducta laboral. En
segundo lugar, podemos referirnos al estudio de las caractersticas del ambiente social y fsico
que influyen en la conducta, propio de la psicologa social, o de la psicologa de las
organizaciones, que trata del influjo de la organizacin y dems factores ambientales sobre la
conducta y satisfaccin laboral, y del modo como pueden modificarse estos factores para
aumentar el rendimiento y la satisfaccin en el trabajo. Y, en tercer lugar, tenemos el enfoque
sociolgico que centra su atencin en los grupos y en los diferentes factores que influyen en la
conducta de los grupos de trabajo.
Pero diferenciar las aportaciones de la psicologa social y de la sociologa en la comprensin
de la satisfaccin no es tarea fcil. Por ello, vamos a referirnos, en un primer momento, al
sentido psicolgico de la insatisfaccin o frustracin, concretndonos en sus formas y en los
diferentes tipos de reaccin ante ella. Posteriormente, veremos conjuntamente las teoras sobre
la satisfaccin laboral que se enmarcan en el campo de la psicologa social y la sociologa.
Bases para un planteamiento psicolgico de la satisfaccin

Partimos del trabajo como una faceta fundamental de la vida humana. Su realizacin est
implicada con un encuadre motivacional muy complejo en que no es fcil llegar a unas
conclusiones claras y definitivas. Esto ha llevado a algunos autores a plantear la actividad
psicolgica humana como algo esencialmente transaccional, es decir, que siempre nos
encontramos con ciertas caractersticas de su medio ambiente, siendo, adems, muy difcil
penetrar en la naturaleza exacta de esta interrelacin.
383
ANTONIO LUCAS MARN
La preocupacin de los psiclogos por la conducta laboral se ha centrado en problemas

prcticos. En primer lugar, han estudiado la conducta vocacional como un rea relativamente
autnoma de la actividad vital, aunque sin menospreciar las exigencias del ambiente.
Igualmente ha tenido para ellos gran importancia la conceptualizacin de las relaciones entre
trabajo y personalidad en general, que guardan vinculacin con otras relaciones en el trabajo.
En esta perspectiva hay que colocar el estudio de la satisfaccin en el trabajo. Pues la
realizacin de cualquier tarea depara xitos y fracasos, satisfacciones y frustraciones. Igual
ocurre con los diversos campos de la vida ordinaria, en la familia, en el descanso, en las
relaciones sociales. Pero no se trata slo de que somos receptores positivos de la satisfaccin o
el disgusto; la vida laboral, con su complejidad, nos hace sujetos activos y pasivos de nuestra
satisfaccin y de la de los dems. En cualquier caso, es indudable que buena parte de la
conducta que desarrollamos en el quehacer cotidiano de la empresa, est producida e
impulsada por nuestras reacciones frente a obstculos, barreras e inconvenientes de toda
A
ndole; y que esto mismo sucede tambin a quienes nos rodean, nos mandan o nos obedecen.
Se puede, de todas formas, distinguir las principales causas de satisfaccin o insatisfaccin
EDITORIAL
personal en el trabajo, as como una tipologa de caracteres referida a las posibilidades de
satisfaccin o frustracin (Neff, 1972).
Tipos de frustracin
Puede decirse que tenemos una vivencia o estado anmico de fracaso o frustracin cuando
alguno de nuestros deseos, necesidades, impulsos o proyectos no alcanza su meta porque hay
un obstculo o barrera que se interpone entre nuestro deseo y la meta u objetivo a lograr. Es
evidente, por lo tanto, que en una frustracin intervienen tres tipos de elementos: un sujeto
que desea, necesita, busca, etc.; una barrera u obstculo que impide los propsitos del yo; un
objetivo o meta que se desea y busca.
La barrera constituye, en cierto sentido, el elemento ms externo y objetivable de la
frustracin. Para analizarla e intentar construir una tipologa, podemos considerarla: a) activa (si
es capaz de tomar por s misma la iniciativa) o pasiva (si tan slo se limita a estar y a impedir
con su presencia nuestra accin), y b) interior o exterior, segn el obstculo est en nosotros
mismos o fuera. Combinando ambos criterios tenemos la siguiente clasificacin (ver Cuadro
14.1), que indica diferentes tipos de frustracin (Fernndez de Luco, 1979).
Hay que decir de inmediato que, desde un punto de vista psicolgico, la intensidad con que
se vive la frustracin se presenta, en orden creciente del tipo 1 al tipo 4. De tal manera que
genera ms tensin y malestar el fracaso personal (tipo 2) que la avera inesperada (tipo 1), la
lucha y confusin interior (tipo 4: no s lo que quiero; no hay manera de ser feliz y estar
contento) que la prohibicin exterior (tipo 3) y sta, que los dos supuestos anteriores 1 y 2.
En cuanto a las consecuencias o coste psicolgico de la frustracin puede decirse que: a)
cualitativamente (es decir, en cuanto a su ndole y naturaleza) los efectos psicolgicos ms
visibles suelen ser: la tensin interior, es decir, la ansiedad que se manifiesta en un estar
nervioso, inquieto y necesitado de descarga; y las conductas imprevistas, sin finalidad aparente
384
quiz, no siempre explicables y a menudo desproporcionadas, poco adaptadas e incluso

negativas para el sujeto (reacciones de autodestruccin); y b) cuantitativamente dependen en su
intensidad (los efectos de la frustracin) tanto de la importancia objetiva que el sujeto atribuye
al suceso como de la misma ndole del individuo, es decir, de su entrenamiento personal y su
umbral de tolerancia a la frustracin; con la particularidad de que una persona normal y de
buena salud mental tiene un nivel alto de tolerancia de manera que los fracasos no le
autodestruyen a travs de las reacciones que provocan.
Cuadro 14.1
Clasificacin de los tipos de frustracin
Barrera A
Exterior Interior
Tipo 1. Una avera mecnica, Tipo 2. Imposibilidad ma
Pasiva
EDITORIAL
por ejemplo. funcional: no alcanzo.
Tipo 4. Situacin colectiva: la
Tipo 3. Alguien me impide las
Activa oposicin est en mis propios deseos,
cosas.
afectos, etc.: quiero y no quiero
Las reacciones individuales que se desencadenan ante la frustracin vienen impuestas bien
por el predominio que tiene en nosotros el tipo de agresividad dominante, o bien por la
preponderancia que ejerce en este momento la presencia dominante del obstculo, de la
subjetividad o de la meta que se quiere alcanzar.
En efecto, las repuestas que damos ante la contrariedad y el fracaso tienen estos dos tipos
de componentes:
a) Por un lado, un componente de agresividad. Es obvio que la relacin ms visible en
nosotros y en los dems cuando algo no sale es la agresin. Pero sta -la agresin- puede
tener dos direcciones: hacia fuera (extrapunitiva), culpamos a los dems, les pedimos
cuentas, etc.; hacia dentro (intrapunitiva), nos vemos responsables de lo ocurrido, nos
culpabilizamos, etc. Sin que falten tampoco ocasiones en las que la agresividad que
desarrollamos es mnima (impunicin).
b) Por otro lado, hay en las conductas que comentamos un segundo componente que
puede venir motivado:
1. Por el obstculo, cuando ste domina el cuadro, atrae hacia s nuestras reacciones,
concentra nuestra atencin, etc., impidindonos quiz la bsqueda de otras
alternativas; tal sera, por ejemplo, el caso de quien encontrando una barrera en su
camino se centra en su ataque o en su contemplacin expectante, sin que ni en uno u
385
ANTONIO LUCAS MARN
otro caso el sujeto tenga flexibilidad para encontrar otras soluciones al caso, otras
alternativas, otros caminos quizs que le lleven a su meta.
2. Por el propio sujeto, en cuanto que, producida la frustracin, la tensin que ste vive
le implica en el suceso, siendo de tal modo su protagonista que lo de menos ahora es
el inconveniente surgido y el objetivo que se pierde. Lo importante ahora es la
humillacin del yo, la contrariedad surgida, la marginacin experimentada, etc. Tal
sera, por ejemplo, el caso de quien habiendo mandado algo, al ver que no se le
obedece, vive con fuerza y ante todo el hecho de no haber sido obedecido, pasando
a un segundo plano de importancia el contenido en s de la orden. Lo de menos
ahora es la omisin, lo importante es que no se le ha tomado en serio a l. La
necesidad de "defender el propio yo" es lo que ahora domina la escena.
3. Por la meta que se persigue, en cuanto que sta no se abandona y el individuo se
desinteresa quizs del obstculo y no implica su yo en la situacin, sino que a la vista
A
del problema surgido, lo plantea, lo estudia y busca el momento de resolverlo de

manera que alcance sus objetivos.
EDITORIAL
Combinando ambas series de componentes, tenemos la siguiente tipologa (Cuadro 14.2) de
reacciones ante la frustracin, adaptada de Rosenzweig y Escala (1973).
De la combinacin de estos diversos componentes se derivan diferentes tipos de reaccin
ante la frustracin, como los siguientes tipos directivos:
El "gritn" (I) es, por ejemplo, ese tipo de "jefe" buena persona en el fondo que tiene unos
"prontos" violentos, a quien la gente esquiva en esos momentos y a quien no se le hace
demasiado caso, entre otras cosas y sobre todo porque los enfados se le pasan pronto. En
realidad, muchas veces da palos de ciego y no resuelve las cosas. Psicolgicamente suele ser
una persona primaria, es decir, que slo le afectan los estmulos, mientras stos estn delante.
Cuando por el contrario estn distantes u ocultos, se olvida de ellos y abandona la consecucin
de sus metas. Como jefe es poco resolutivo y eficaz.
El "exigente-mandn" (II) es un tipo de persona peligrosa, en cuanto se da fcilmente por
aludido y los fracasos los multiplica por dos: la no consecucin de la meta y su propio quedar
en evidencia. En este sentido es temible y con facilidad hace vctimas. En la empresa es un
hombre poco querido aun cuando, eso s, con su comportamiento se hace obedecer.
El "impulsor" (III) es un jefe nato. Tiene sentido de la realidad. De hecho no ve
"amenazas", sino "problemas" que es necesario plantear y resolver. Psicolgicamente es
secundario, es decir, los estmulos le afectan aun cuando no estn presentes, lo que se traduce
en una capacidad de esfuerzo perseverante en el tiempo.
El "hbil social" (IX) es un tipo de jefe interesante sobre todo en coyunturas y situaciones
difciles que exigen la presencia del negociador paciente.
El resto de los tipos reflejan perfiles poco eficaces como sujetos con responsabilidad de
direccin dentro de la empresa. De hecho el VII y el VIII tienen un estilo de "dirigir" que
consiste en no dirigir" y en dejar que las cosas se solucionen por s mismas. El VI es un poco
386
ms eficaz y los IV y V aadirn probablemente a su poca efectividad toda una serie de

cuadros psico-somticos (desde la lcera de estmago al asma).
Cuadro 14.2
Reacciones ante la frustracin
EDITORIAL
Con la tipologa descrita terminamos nuestra incursin en el campo de la psicologa. Antes

de meternos de lleno en un planteamiento ms sociolgico de la satisfaccin, nos interesa
referirnos a la experiencia subjetiva del trabajo y ver algunas ideas sobre la superacin
individual de la frustracin, ambos temas lmites entre la psicologa y la sociologa.
La experiencia subjetiva del trabajo

La sociologa debe intentar descubrir los caminos en que la gente define sus posiciones en la
vida de trabajo y aprende a manejar los smbolos. Sabemos que hay una experiencia genrica
subjetiva del trabajo, que se manifiesta en una evaluacin del mismo como actividad social o
institucin, y otra ms concreta relativa a nuestra experiencia personal en el desempeo del
propio rol profesional.
El anlisis del primer tipo de experiencia est relacionado con dos conceptos bsicos: la
ideologa y los valores. Todos tenemos una ideologa sobre el trabajo, que explica
387
ANTONIO LUCAS MARN
fundamentalmente las actitudes, creencias y opiniones sobre el trabajo de nuestro grupo social
y, en buena parte, justifica la distribucin del poder social.
Por otra parte, tenemos el anlisis de la experiencia subjetiva de los roles de trabajo, que
incluye la referencia a temas tales como: actitudes, motivacin y satisfaccin. Las actitudes ante
el trabajo hacen referencia al enfoque general que la persona tiene ante su trabajo, como
resultado de los valores que comparte con el grupo. La motivacin se refiere a los factores que
hacen tender hacia ciertos fines a travs del trabajo. Finalmente, la satisfaccin, que es
normalmente lo ms especfico, es funcin de la discrepancia entre lo que una persona espera o
piensa obtener de la tarea que realiza, y lo que actualmente experimenta en su situacin de
trabajo.
Una teora coherente sobre las actitudes y motivos que hacen superar el fracaso o la
frustracin en las actividades econmicas es la de McGregor sobre los deseos de realizacin.
Aunque sus ideas se han dirigido especialmente al comportamiento de empresarios y lderes
A
sociales, mantienen el suficiente grado de generalidad como para ser aplicadas a todas las
personas. La idea fundamental -como vimos anteriormente- es que todos los individuos
EDITORIAL
sienten un deseo de hacer las cosas bien, de alcanzar el xito. Numerosas experiencias recientes
han confirmado que, en contra de lo que inicialmente se consideraba, es posible llevar a cabo
una tarea de formacin y desarrollo de dicha motivacin. Las consecuencias inmediatas de esta
tesis en el campo individual son claras, pues se puede conseguir prcticamente que se duplique
la "tasa de actividad" para superar los obstculos, con las correspondientes consecuencias
sociales (planes de desarrollo, nuevas actividades empresariales, etc.).
Con esta referencia somera a la experiencia subjetiva, terminamos este apartado sobre el
estudio psicolgico de la satisfaccin en el trabajo. Algunos estudios han intentado identificar
el grado de satisfaccin en funcin del tipo de ocupacin, de la aparicin de algunos factores
ambientales (autonoma, trato personal, etc.) y de diferentes atributos personales o sociales.
Pero dejaremos para los prximos apartados un estudio detallado del tema, con enfoque ms
cercano a la sociologa que a la psicologa.
14.4. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN

El estudio de la satisfaccin en el trabajo ha tenido desde hace aos un gran inters para los
cientficos sociales; muchos de ellos han ido buscando la relacin entre satisfaccin y
productividad. Parece de sentido comn que una persona ms satisfecha en su trabajo realice
mejor su tarea y viceversa. Sin embargo, la complejidad del fenmeno de la satisfaccin hace
que esta hiptesis sea ya, en una primera aproximacin, discutible. Podemos adelantar que las
investigaciones ms recientes no permiten afirmar que exista relacin directa entre cantidad y
calidad del trabajo, y satisfaccin; en cambio, s parece haber correlacin entre la satisfaccin y
la estabilidad de la organizacin absentismo y rotacin del personal (Korman, 1978: 301;
Levi-Leboyer, 1975: 73).
Tanto la satisfaccin como la productividad son fenmenos cuyas causas son complejas y
numerosas, y su interrelacin no es, por tanto, fcil de establecer. Incluso algunas variables
388
localizadas que pudieran influir sobre los dos fenmenos tienen una accin compleja, actuando
slo en ciertas situaciones, de manera que incluso la negacin de la relacin entre la
productividad y satisfaccin no debe hacerse de una manera tajante.
Nuestro objetivo en este apartado se dirige a conseguir una comprensin suficiente de lo
que es la satisfaccin. Es importante esclarecer si existe un tipo nico de satisfaccin o varios, e
igualmente debemos delimitar si el trabajo produce unas satisfacciones internas o inmediatas (el
trabajo en s), que podra ser interesante distinguir de otras ms vinculadas a las recompensas
obtenidas con el fruto del trabajo.
En cualquier caso, vale la pena insistir en que no debe partirse de una valoracin negativa
del trabajo. Existe mucha gente satisfecha con la tarea que realiza. Segn una encuesta realizada
hace aos en Francia sobre lo que hara un grupo de profesionales en el caso de que estuvieran
en libertad de tomar el retiro conservando su salario, ms de noventa por ciento de los
encuestados respondieron que preferiran seguir desempeando la misma actividad profesional
A
(Levy-Leboyer, 1975:79). Es slo un ejemplo ms de que el trabajo tiene unas ventajas

psicolgicas profundas, que superan la mera percepcin econmica.
EDITORIAL
Mtodos de investigacin de la satisfaccin
Para estudiar los componentes de la satisfaccin y la estructura en que se organizan las distintas
partes, puede acudirse a tres mtodos que cubren las distintas posibilidades de acercarse al
problema: el mtodo directo o de anlisis de las actitudes expresadas; el mtodo indirecto,
fundado en el anlisis de los buenos y malos recuerdos; y el mtodo comparativo, que
profundiza mediante la comparacin a diferentes niveles: individual, social y de organizacin.
Vamos a exponerlos a continuacin.
a) El mtodo directo
Las investigaciones por este procedimiento han dado lugar a la llamada teora de la
satisfaccin general. Se corresponde con los primeros estudios sobre la satisfaccin en el
trabajo realizados por el Survey Research Center, de Michigan, cuyos resultados fueron
confirmados posteriormente, entre otros, por Michel Crozier en Francia. Parten de cuatro
dimensiones de la satisfaccin definidas a priori: la satisfaccin debida al salario y al estatuto
profesional, y la que proviene de la pertenencia al grupo.
Para su realizacin prctica se procura que mediante un test de preguntas directas cerradas,
los trabajadores entrevistados se definan personalmente con respecto a cada una de las
dimensiones consideradas, expresando claramente sus actitudes, de forma que, posteriormente
pueda hacerse con grupos homogneos de entrevistados un anlisis factorial de las
correlaciones.
Los resultados obtenidos vienen a confirmar que existen relaciones substanciales entre los
diferentes aspectos considerados de la satisfaccin en el trabajo, llegndose incluso a sugerir la
existencia de un factor general de satisfaccin, anlogo al factor general de inteligencia de
Spearman. La insistencia en la presencia de un factor general de la satisfaccin, por encima de
389
ANTONIO LUCAS MARN
las satisfacciones especficas, no es irrelevante, pues puede por ejemplo- condicionar la

poltica de personal de una empresa.
Algunos han criticado este mtodo de investigacin, indicando que los resultados obtenidos
con su concurso no podan ser de otra entidad. En efecto, la tcnica de la encuesta directa
empleada para investigacin de sentimientos da lugar a que se produzca el llamado efecto
halo, que conduce a dar a todas las respuestas la misma tonalidad, en funcin de la situacin
anmica del entrevistado en ese momento. Igualmente, puede darse en el cuestionario el
efecto aquiescencia, que lleva a responder a las preguntas en trminos generales de
aprobacin, segn se entiende que desea el encuestador. Ambos problemas suponen una dura
crtica al mtodo directo de investigacin de la satisfaccin laboral y sealan sus limitaciones.
b) El mtodo indirecto
Se ha llamado mtodo de los incidentes crticos o teora bifactorial de la satisfaccin. Las
principales investigaciones en esta lnea fueron conducidas por Herzberg (1974), que tom
A
como punto de partida la experiencia de que son distintas las respuestas segn se pregunten las
razones de la satisfaccin o de la insatisfaccin; consideraba, adems, que deban evitarse los
EDITORIAL
defectos propios de las preguntas directas.
En este mtodo, siguiendo la tcnica de los incidentes crticos utilizada por Franagan para el
anlisis del trabajo, se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los
que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos de su trabajo.
Las investigaciones de Herzberg le llevaron a concluir que son distintos e independientes
los factores que contribuyen a la satisfaccin y los que provocan insatisfaccin. Se deduce, por
tanto, que estos sentimientos no son opuestos entre s, ya que segn se estudie la satisfaccin o
la insatisfaccin en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes, ya que se
refieren a dos conjuntos de necesidades humanas que deben analizarse por separado.
Nos encontramos, en primer lugar, con unos factores de satisfaccin o motivadores que
son intrnsecos al trabajo y pueden concretarse en: el deseo de realizacin o logro, la estima
ajena, el gusto por el trabajo, la responsabilidad y la promocin. Estos son los factores citados
con ms frecuencia al preguntar por los acontecimientos agradables.
Por el contrario, los determinantes de la insatisfaccin, llamados tambin factores
higinicos, son: la poltica de la compaa, la vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones
de trabajo. Vemos que todos ellos son extrnsecos al trabajo, estn en el entorno del puesto de
trabajo.
El siguiente cuadro 14.3 resume los principales factores identificados por Herzberg en
numerosas investigaciones y puede servirnos como sntesis de su aportacin.
Las conclusiones obtenidas a partir de estos estudios pueden resumirse en dos: 1. Para
aumentar los motivos de la satisfaccin no es suficiente eliminar los motivos de insatisfaccin,
y 2. Para conseguir una realizacin motivadora del trabajo debe ponerse nfasis en el contenido
del trabajo, enriqueciendo las tareas realizadas (job enrichment).
390
La crtica a la teora de Herzberg es, primer lugar, una crtica al mtodo utilizado Como es
fcil de comprender, al referirnos a los buenos recuerdos es lgico que destaquemos nuestra
participacin, mientras que en los malos recuerdos solemos poner en primer lugar las
circunstancias externas y la participacin de los dems. Por otra parte, los resultados empricos
obtenidos, incluso por el mismo Herzberg, no son tan claros. Tambin se ha objetado a la
teora bifactorial de ser excesivamente simplista para estudiar una realidad demasiado compleja;
es difcil reducir a dos categoras tan diferenciadas la satisfaccin y la insatisfaccin. Por ltimo,
se podra pensar en otros factores motivadores e higinicos muy distintos para los diversos
entornos culturales.
La aportacin fundamental de Herzberg ha sido estimular la investigacin sobre el
contenido del trabajo, al resaltar la importancia de los factores internos para los miembros de la
organizacin. Sus ideas pueden incluirse, en ese sentido, junto a la aportacin optimista de
Maslow con su teora sobre la jerarqua funcional de las necesidades.
A
c) El mtodo comparativo
Este mtodo ha surgido como consecuencia de las crticas a las investigaciones realizadas
EDITORIAL
por los dos mtodos anteriores y se ha concretado en una teora sobre las diferencias y
funciones individuales. Parte, por tanto, de que para hacer progresar nuestros conocimientos
sobre la satisfaccin en el trabajo, es preciso abandonar la investigacin de un modelo terico
universal y, partiendo de un punto de vista totalmente diferente, examinar las condiciones en
las que se desarrolla la satisfaccin o insatisfaccin y sus correlaciones a nivel de absentismo e
inestabilidad.
En la prctica se ha acudido a comparaciones en trminos de tres grandes categoras de
variables: las profesionales (liberales, empresarios, cuadros, obreros especializados, oficinistas,
etc.), los sectores de actividad (textil, qumica, hostelera, automvil, etc.) y las diferencias
individuales (edad, nivel de educacin, sexo, etc.).
Algunas conclusiones empricas sobre la satisfaccin.
1. Teora de las necesidades saciadas: La satisfaccin es una funcin del grado en que las
necesidades personales del individuo estn cubiertas en la situacin laboral.
2. Teora del grupo de referencia social: La satisfaccin laboral es funcin del grado en que
las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos
que el individuo considera como gua para su evaluacin del mundo y para su definicin
de la realidad social.
La integracin de las dos teoras puede hacerse si se considera como concepto fundamental
el de coherencia. Segn la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran
satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de s
misma y de los dems. Por tanto, en el grado en que una situacin est de acuerdo con el
concepto que una persona tiene de s misma en relacin con su capacidad para ser competente
y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo
semejante, en el grado en que una situacin est de acuerdo con el concepto que el grupo de
referencia tiene de una persona en relacin con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese
391
ANTONIO LUCAS MARN
grado esa persona estar tambin satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas
del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfaccin.
Cuadro 14.3
Factores de satisfaccin e insatisfaccin (motivacionales e higinicos)
Actitudes bajas Actitudes altas
30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%
Logros
EDITORIAL
Reconocimiento de mritos
Gusto por el trabajo
Responsabilidad
Promocin
Poltica de la Compaa
Vigilancia excesiva
Salario
Condiciones de
trabajo
392
Son dos las explicaciones ms importantes sobre la satisfaccin en el trabajo, que pueden
integrarse en un esquema relativamente coherente. Estas dos explicaciones pueden
condensarse de la siguiente manera (Korman 1978:160-172):
3. Teora de las necesidades saciadas: La satisfaccin es una funcin del grado en que las
necesidades personales del individuo estn cubiertas en la situacin laboral.
4. Teora del grupo de referencia social: La satisfaccin laboral es funcin del grado en que
las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos
que el individuo considera como gua para su evaluacin del mundo y para su definicin
de la realidad social.
La integracin de las dos teoras puede hacerse si se considera como concepto fundamental
el de coherencia. Segn la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran
satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de s
misma y de los dems. Por tanto, en el grado en que una situacin est de acuerdo con el
A
concepto que una persona tiene de s misma en relacin con su capacidad para ser competente
y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo
EDITORIAL
semejante, en el grado en que una situacin est de acuerdo con el concepto que el grupo de
referencia tiene de una persona en relacin con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese
grado esa persona estar tambin satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas
del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfaccin.
Las conclusiones empricas a las que se ha llegado con frecuencia sin base terica-pueden
resumirse en las siguientes, que enumeramos esquematizadas en torno a cinco variables, que
podran denominarse ambientales y tres que llamaremos personales.
Respecto a las variables ambientales, las conclusiones son:
1. Nivel profesional. Puede afirmarse que cuanto ms elevado sea el nivel profesional,
mayor es su satisfaccin.
2. Contenido del puesto. En la medida en que exista ms variacin en la actividad (menos
repeticiones) habr ms satisfaccin.
3. Tipo de liderazgo. Diversos estudios han concluido que el liderazgo ms participativo
produce una mayor satisfaccin laboral.
4. Salario y promocin. Ambas variables se correlacionan positivamente con la satisfaccin
laboral.
5. Grupo de trabajo. Parece claro que la aceptacin por el grupo produce satisfaccin.
Menos claro es que la consecucin de los objetivos propuestos hace las interacciones
ms satisfactorias; y todava menos, que sean favorables las interacciones con actitudes
semejantes.
393
ANTONIO LUCAS MARN
En las variables personales, las conclusiones a tener en cuenta son:

1. Edad. Existe una relacin positiva entre edad y satisfaccin, hasta pocos aos antes de la
jubilacin.
2. Nivel de educacin. Dentro del mismo nivel profesional hay una relacin negativa entre
grado de satisfaccin y nivel educativo.
3. Gnero. No existen pruebas que evidencien una relacin clara entre ambas variables, en
el mismo trabajo y nivel profesional.
De forma ms o menos aceptable, la teora expresada de la coherencia como integracin de
las otras dos (necesidades saciadas y grupos de referencia social) ha servido para intentar
comprender estas conclusiones, apoyadas en estudios empricos.
Por su parte, la relacin entre satisfaccin y rendimiento o productividad del empleado, no
est clara. En contra de lo que podra creerse a primera vista, no es demostrable una relacin
A
directa entre la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento. Esto es as porque estamos ante dos
conceptos sumamente complejos. Concretamente el rendimiento tiene tal naturaleza que es
EDITORIAL
muy difcil darle una calificacin objetiva e incluso su evaluacin acta como determinante del
mismo rendimiento. Tambin la satisfaccin laboral es algo multidimensional, pero hay un
cierto acuerdo de que las dimensiones ms importantes de la satisfaccin en el trabajo son: 1) la
relacin con los superiores, 2) el salario, 3) los compaeros, 4) el funcionamiento de la empresa
y 5) las caractersticas del puesto de trabajo.
En 1955 Brayfield y Crockett publicaron un artculo referente a las investigaciones sobre la
relacin entre satisfaccin y rendimiento, concluyendo que haba poca o ninguna relacin entre
las dos variables. Desde ese momento la conclusin pasa a formar parte del patrimonio de la
psicologa industrial y los argumentos empricos a su favor han sido numerosos. Se ha ido as
abandonando la intuicin instintiva que tiende a esperar una gran relacin.
En funcin de las ideas expresadas sobre la motivacin y la satisfaccin, concretadas en el
concepto de coherencia, podemos intentar ofrecer una explicacin de esta situacin. Debemos
de tener en cuenta, en primer lugar, la competencia autopercibida por cada individuo; si es alta,
el rendimiento laboral se considerar como fuente de equilibrio y satisfaccin; es decir, en el
caso de personas que se autoconsideran competentes para un trabajo, su respuesta ante la
frustracin puede ser aumentar su rendimiento y, al contrario, si la persona tiene una baja
autopercepcin del rendimiento. Y, en segundo lugar, si el descenso de rendimiento se
considera legtimo o no, como respuesta a la insatisfaccin segn las normas del grupo laboral
del sujeto.
Un ndice de satisfaccin en el trabajo

Intentamos indicar a continuacin de forma clara y concreta el modo de hacer un ndice para
medir la satisfaccin en la tarea y dar algunos ejemplos que puedan servir de orientacin sobre
cmo hacerlo y cmo valorar adecuadamente en qu niveles se mueve una empresa concreta.
394
Las ciencias sociales, en su proceso de buscar los procedimientos cada vez ms exactos,
intentan por todos los medios cuantificar sus resultados, de manera que puedan establecer
comparaciones en la intensidad y generalidad de los procesos que estudia. Estas comparaciones
han tenido normalmente tan slo carcter estadstico y al referirse a intensidades de los
fenmenos han permitido slo comparaciones relativas.
En esta lnea surgieron los ndices sociales, como un paso adelante en la metodologa de la
investigacin sociolgica. Cada ndice es una variable unidimensional que nos da una medida
de determinada caracterstica de lo observado; para ello establece una relacin matemtica
entre diversas variables vinculadas con el fenmeno observado. Y, as, permite cuantificar toda
la informacin til sobre un determinado aspecto del fenmeno que estudiamos, resumindola
en un nmero. El problema fundamental de la utilizacin de ndices consiste en llegar a
obtener una medida de una sola dimensin de un conjunto de diversas variables relacionadas,
de forma que con su aplicacin cuantificada podamos abordar una interpretacin coherente de
A
la realidad que vivimos y con un cierto grado de generalidad. La validez de un ndice vendr
dada por la exactitud con que representa a la realidad, teniendo siempre presente que no nos
EDITORIAL
dar una medida cardinal del fenmeno, sino tan slo ordinal; esto es as porque no podemos
conocer el nivel cero ni tampoco la unidad de medida. Su utilizacin sin embargo- nos
permite economizar y simplificar las investigaciones, dar una mayor claridad a los estudios y
establecer comparaciones de evolucin temporal con otros grupos o sobre situaciones
similares.
Un ejemplo claro de la utilidad de los ndices comparativos, nos lo ofrece el estudio de la
satisfaccin en el trabajo. Sabemos que la satisfaccin es un fenmeno complejo que no tiene
una relacin causal con la cantidad o calidad del trabajo, pero que influye en la estabilidad de la
organizacin (absentismo, abandonos, etc.). Por eso, con frecuencia interesa saber el nivel de
satisfaccin, aunque no se puedan determinar las causas.
Para estudiar la evolucin de la satisfaccin en el trabajo y para poder comparar la situacin
de las distintas secciones de una organizacin, e incluso saber la situacin relativa respecto de
otras organizaciones semejantes, puede ser conveniente utilizar ndices cuantitativos. Con un
ndice de satisfaccin de este tipo se podr medir el grado de "satisfaccin subjetiva" con el
trabajo en general (ocupacin actual) y algunos aspectos de ella: con el salario, con el tipo de
trabajo, con los subordinados, con los jefes y con la organizacin.
Para esto es necesario conocer la concrecin personal de la satisfaccin de cada individuo,
que se obtendr pasndole un cuestionario del tipo del cuadro 14.4.
Con estos datos, se calculan los porcentajes correspondientes al grupo analizado en cada
una de las casillas de clasificacin, se multiplican por el nmero de ponderacin asignado y el
total de la suma en cada fila se divide por 300. La frmula del ndice es, por tanto:
395
ANTONIO LUCAS MARN
Mx3 + Bx2 + Px1

I = -------------------------
300
donde llamaremos M al porcentaje de personas que en el grupo analizado contest estar

Muy Satisfecho, B al que contest Bastante, P al que respondi Poco. Con lo que los ndices
obtenidos oscilan entren un mximo de ponderacin de (+1) y un mnimo de cero, sin tener el
punto medio (0,5), significacin estadstica.
Cuadro 14.4
Cuestionario sobre satisfaccin en el trabajo
A
Est usted muy satisfecho, bastante, poco o nada con...?

Satisfecho
EDITORIAL Muy Bastante Poco Nada
Con su salario 3 2 1 0
Con el tipo de trabajo que hace usted 3 2 1 0
Con los empleados que dependen de 3 2 1 0
usted
Con los jefes o superiores 3 2 1 0
Con los compaeros 3 2 1 0
Con la organizacin del trabajo que
actualmente tiene 3 2 1 0
Contando todas las cosas: qu
satisfacciones tiene usted en su empresa? 3 2 1 0
Los ndices logrados por este medio son: 1. ndice general de satisfaccin en el trabajo. 2.
ndice de satisfaccin con la retribucin del trabajo. 3. ndice de satisfaccin con el tipo de
trabajo. 4. ndice de satisfaccin con los subordinados en el trabajo. 5. ndice de satisfaccin
con los directores o superiores en el trabajo. 6. ndice de satisfaccin con los compaeros de
trabajo. 7. ndice de satisfaccin con la organizacin del trabajo.
Con un valor solamente indicativo pueden ser consultados los resultados de las encuestas
realizadas en empresas de Vizcaya y Santander entre 1973 a 1980. Vase: A. Lucas: Una
aproximacin sociolgica al estudio de la satisfaccin en el trabajo en la provincia de Santander
("Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas", nm. 13, enero-marzo, 1981, pp. 65-100).
En sectores, nos referimos a: 1) Primario; 2) Secundario, y 3) Terciario. En sexo: 1) Varn, y 2)
Mujeres. En antigedad, vamos de 1 a 5 aos, a ms de 41. En zona, consideramos: 1)
396
Santander; 2) Cinturn de Santander; 3) Torrelavega; 4) Interior, y 5) Costa. En edad, vamos

desde menos de 20 a ms de 60. En profesiones: 1) Tcnicos; 2) Mandos; 3) Empleados; 4)
Obreros; 5) Agricultores, y 6) Desconocidos. En tamao de la empresa, de 1 a 10, hasta ms de
mil.
14.5. LA MOTIVACIN POR EL SALARIO

De modo habitual, la realidad del trabajo est unida a la retribucin por la tarea realizada.
Quizs por esto, en una visin simplista, se ha visto la motivacin econmica como la ms
importante en el trabajo y, por consiguiente, los incentivos salariales como el principal motivo.
Nos seala Schneider que "para aquellos que sostienen la teora de que la motivacin
econmica es la principal para todos los trabajadores, los incentivos de retribucin -y
especialmente el destajo- parecen ser la solucin perfecta para muchos de los problemas que
A
atormentan a la gerencia. Si se acepta la idea de que para cada trabajador nada es tan
importante como la oportunidad de ganar ms dinero, entonces todo sistema que le permita
EDITORIAL
ganar ms, debe ser recibido con entusiasmo" (Schneider, 1976). Pero, realmente, la
motivacin en el trabajo es, como hemos ido viendo, un hecho mucho ms complejo.
Al referirnos al trmino salario -igualmente si hablamos de retribucin o sueldo- debemos
tener en cuenta que encierra, al menos, un triple significado: econmico, psicolgico y social.
Prima siempre el sentido econmico, que nos refiere a la aportacin monetaria realizada
habitualmente por la empresa en contraprestacin a unos servicios. En trminos econmicos
ms precisos, el salario sera la retribucin al factor trabajo por su colaboracin en el proceso
productivo, y como tal estara sometido a las leyes econmicas y, en especial, a la de la oferta y
demanda para determinar el precio. Sin embargo, sabemos por experiencia, las grandes
dificultades que tiene en la prctica la valoracin de lo aportado directamente por el hombre al
proceso productivo, hasta el punto de haberse hecho necesario unos sistemas complejsimos
donde se acepta que la base ideolgica para el acuerdo est presente.
Desde el punto de vista psicolgico, el salario tiene el significado de premio por la tarea
realizada, o lo que es lo mismo, incentivo para que se realice un trabajo. El carcter monetario
que suele tener facilita el intercambio por cualquier bien o servicio que interese al receptor y lo
hace especialmente preciado. Por otra parte, al ser fruto de una contraprestacin se ve como
un bien exigible justamente.
En trminos sociales -ms amplios- el sistema de salarios es la forma ms usual empleada
por la comunidad para repartir los bienes y servicios a consumir por la misma. En el saldo neto
monetario recibido por una persona por aplicar su esfuerzo a una tarea, existen siempre unas
incidencias relativas a los valores sociales que guan a la comunidad y que se explicitan en un
conjunto de normas y premios.
En cualquier caso, es necesario dejar constancia de la complejidad del tema salarial, cuyo
significado le viene de distinta procedencia, y cuya determinacin provoca numerosos
conflictos; llegndose a unos sofisticados procedimientos de reparto de la masa salarial - en una
397
ANTONIO LUCAS MARN
empresa o en una comunidad-, con frecuencia difcil de entender para los no especialistas, y
siempre de justificacin puramente econmica muy dudosa.
El salario como incentivo y sus funciones

Podemos considerar dos formas fundamentales de ver el salario: segn que se le emplee de una
manera clara como incentivo, en cuyo caso estarn ntimamente unidos trabajo y produccin,
es el salario-produccin; o el salario-jornada, que se recibe indistintamente de la produccin
realizada.
La forma ms clara del salario por produccin sera el trabajo a destajo en el que el salario
se lo marca el mismo trabajador -dentro de los mrgenes impuestos por la tcnica- en funcin
del esfuerzo aplicado. Y en el extremo contrario est el salario fijo. Entre estos dos extremos
de un continuo se mueven las distintas formas de salarios que conocemos.
Ciertamente los incentivos por produccin existen, se dan de una forma repetida en
A
prcticamente todas las formas de produccin propias de la sociedad industrial. Su persistencia

EDITORIAL
nos indica que debe cumplir unas funciones que vale la pena estudiar. Por ello, el anlisis
estructural funcional, con su visin ciertamente organicista de la sociedad, en su inters, tan
prctico, por verla como un todo conexo formado por instituciones irrelacionadas, nos ha
dado tambin alguna idea sobre los sistemas de incentivos por produccin que vale la pena
tener en cuenta.
El punto de partida de los funcionalistas para su anlisis est en el concepto de funcin,
entendida como consecuencia objetiva observable que favorece la adaptacin del sistema.
Igualmente tenemos en todo sistema las disfunciones, que son las consecuencias que aminoran
la adaptacin del sistema. Y distingue Parsons entre funciones manifiestas, que son las
reconocidas planeadas y conscientemente buscadas por los individuos, y funciones latentes,
que no son explcitamente reconocidas.
Vamos a ver muy esquemticamente, y fundamentalmente con base en nuestra experiencia
y en los pocos estudios disponibles, cules son las disfunciones que cumplen los sistemas de
incentivos por produccin, para intentar indicar sus lneas de evolucin.
Podemos resumir en seis las funciones que se le atribuyen a un sistema de incentivos por
produccin:
1. Estimular el inters por el trabajo.- Es la funcin ms importante de un sistema de
incentivos. Es tan evidente y tan comnmente reconocida que podra ser suficiente el
mero hecho de citarla. Es uno de los motivos ms fuertes por los que se introdujeron
los sistemas de incentivo en su da. En este sentido, se puede considerar como un
remedio a la monotona del trabajo "hecho aicos" por la excesiva especializacin. Los
modernos sistemas de produccin han quitado el atractivo que pudiera tener el trabajo
de los artesanos. Este, se hace montono y aburrido. Pues bien, las primas consiguen
cierto inters tanto material como psicolgico por el trabajo. Finalmente se pueden
considerar dos planos complementarios de accin en esta funcin: a) Estmulo del
esfuerzo: lgico es pensar que los operarios procuren hacer el mximo trabajo para sacar
398
la mayor prima posible, es decir, se preocuparn por acelerar el ritmo de trabajo y de ah

aumentarn su rendimiento; b) Estmulo de la responsabilidad: esta funcin es como
complementaria de la anterior, lo que consigue la prima de produccin es -aunque en
menor grado y dudosamente- responsabilizarles en otros aspectos, como buen trato de
maquinaria, materiales, etc.
2. Retribucin de la aportacin personal.- El salario por produccin da a los obreros el
sentimiento de ver su valor, su mrito, sus esfuerzos recompensados, al menos
econmicamente. Se puede decir por esto que las primas son un estmulo psicolgico
importante, sobre todo para los obreros de marcada conciencia profesional y de carcter
individualista.
3. Aumento y control de ingresos.- Es otra de las grandes ventajas. Permite un aumento de
las propias ganancias y es al mismo tiempo un instrumento de control de los ingresos;
en buena parte, la paga que el operario lleva a casa depende de su voluntad, de su accin
A
personal.
4. Control y reduccin de costes.- La prima de produccin no slo se convierte en el
EDITORIAL
elemento de evaluacin y control de los costes de produccin, sino que comporta
tambin una disminucin del coste de fabricacin, ya que el obrero con prima resulta
ms rentable a la empresa.
5. Reduccin de la supervisin.- Es una consecuencia lgica de todo lo anterior. Al menos
ser necesario menor vigilancia para que el obrero realice su trabajo, ya que ste debe
sacar la mayor prima y, por tanto, debe ser ms responsable en su trabajo.
6. Recompensa a la insatisfaccin.- Es esta una de las funciones ms tardamente resaltadas
de los incentivos econmicos. Pero, de manera creciente, se impone la recompensa
como forma inmediata de transferir la insatisfaccin actual a satisfacciones futuras; de
compensar las molestias que suponen la dedicacin, el esfuerzo, las incomodidades
actuales, y, cara al futuro, se ve por este lado un componente fundamental del salario.
Pero no todo favorece la buena marcha del sistema en los incentivos econmicos a la
produccin. Existen tambin elementos disfuncionales que podemos concretar en los
siguientes:
1. No es fcil adaptar al sistema algunos trabajos.- Muchas tareas que han sido convertidas
a incentivo no se adaptan a este tipo de plan de pago y consecuentemente no pueden ser
controladas. Estas ocupaciones estn pagadas con demandas continuas de vales de
trabajo-extra para cubrir condiciones de trabajo anormales.
2. Dificulta la mejora de mtodos.- Los tiempos por pieza han sido en algunos casos
convenidos sin referencia a medidas o mtodos. Es ms, donde no existen
especificaciones de mtodos, no son observados bien, pues los operarios no siguen los
mtodos especificados por la fbrica sino aquellos que le permiten sacar la mayor
cantidad de dinero. Por todo ello se hace un tema arduo plantear la mejora de mtodos,
ya que el sistema de primas -que introduce el tema econmico como factor
fundamentales un complejo marco motivacional extremadamente sensible al ambiente
399
ANTONIO LUCAS MARN
y sus cambios. Es decir, resulta muy difcil cambiar algo, sea en mtodos o en tiempos,
por la fuerza tan desorbitada que toma el factor econmico.
3. Burocratizacin del mando.- La atencin de los mandos se concreta ms de lo debido
en ocupaciones de incentivo. Las reas de trabajo de no-incentivo recibirn pocas
atenciones, ya que el mando tiene que pasar la mayor parte del tiempo en tareas
burocrticas y administrativas.
4. Desequilibrios salariales.- Se producen desequilibrios en la jerarqua salarial
interdepartamental, que se convierten en fuente de reivindicaciones y conflictos dentro
de la empresa. Por ejemplo, hay secciones donde resulta ms fcil sacar una prima
superior. Tambin las desigualdades entre los salarios individuales suscitan envidias
entre los trabajadores.
5. Descuido de la calidad.- Es inferior la calidad de trabajo realizado, pues el acento se
pone en la cantidad, que es lo que produce la mejora salarial. Adems, se deteriora el
A
material auxiliar antes de tiempo, porque se mantenimiento se descuida buscando

exclusivamente la productividad en la tarea personal. Igualmente se descuidan con
EDITORIAL
facilidad algunas normas de seguridad que frenan incrementos en la produccin; esto
supone disminuir la calidad de vida en el trabajo.
6. Dificultad del mando.- El mando tiene ms problemas a la hora de repartir ciertos
trabajos especiales, que se consideran mal valorados, aunque pueden ser importantes en
el proceso productivo.
7. Hostilidad con la direccin.- Se crea un sentimiento de hostilidad con la direccin, y en
concreto con el mando directo, pues la determinacin del salario est en continua
elaboracin, con la gran sensibilidad que tienen las discusiones en este punto, pues los
motivos psicolgicos -de valoracin personal- estn a flor de piel.
Para precisar ms la comprensin de las funciones sealadas deberamos preguntarnos
crticamente el sentido de la funcionalidad. Funcional, para quin?, para el sindicato, para el
obrero, para la empresa, para el grupo de trabajo o para la sociedad? Este es el inters del
siguiente cuadro de Bolle, en el que nos muestra una sntesis de las funciones de los sistemas de
incentivo indicndonos su naturaleza y las unidades de referencia. Nos puede servir como
resumen de todo lo dicho.
Evolucin actual de los sistemas de incentivos

Hemos visto que los dos sistemas extremos de retribucin en una empresa podran ser: el
salario-jornada, en que lo que se retribuye es el tiempo dedicado a la tarea, sin fijarse en la
cantidad producida (es normal con los empleados y personas de confianza) y salario-cantidad
(destajo) en que se pagara exclusivamente en funcin de lo producido. Y tambin que lo
normal son situaciones intermedias, aunque de todo lo dicho es fcil deducir que la situacin
actual es hacia la intensificacin del trabajo-jornada o sueldo fijo.
De acuerdo con nuestra propia experiencia y con la de los diversos autores que han
estudiado ampliamente estos problemas, definimos as la situacin de las fbricas con un
400
sistema de incentivos en marcha: cada da existe menor variacin en las primas, los tiempos
muertos se someten a un reglamento cada vez ms favorable, el clculo del rendimiento y del
salario queda sometido a retoques de ltima hora; es decir, el salario tiende a transformarse en
una cifra fija, con independencia tanto del esfuerzo prestado como del producto econmico de
su trabajo. Las primas de produccin han tenido por tanto como consecuencia: trabajo a ritmo
lento, normas de produccin intocables, insatisfaccin general con el sistema de
funcionamiento de la fbrica, conflictos entre departamentos por las diferentes primas y
ausencia casi total de estmulos e inters. Y, ante la dificultad de resolver estos problemas,
puede afirmarse que estn en crisis los incentivos por produccin.
Cuadro 14.5
Funciones del salario por produccin
A
Naturaleza Empresario Trabajador Sindicato
Primarias
EDITORIAL
Econmica
Disminucin de
costes
Aumento de
ingresos
Psicolgica Estimulo Retribucion del

esfuerzo personal
Funciones Control de costes Control de
Manifiestas ingresos
Competitividad
Secundarias Econmica en el mercado de
trabajo
Elevacion de
Autonoma de la ingresos en caso
empresa de bloqueo
salarial
Organizativa Mejora de Inters

Primarias psicolgica mtodos inters
Reparto del fruto Compromiso
Socio- Compromiso del progreso
econmica tcnico y
econmico
Funciones Psicolgica Regulacin Liberacin de la
Latentes autoridad patronal
(control
Secundarias jerrquico y
arbitrariedad)
Sociolgica Lucha contra la Control y
influencia contestacin
sindical del poder
patronal
401
ANTONIO LUCAS MARN
Histricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teora de las relaciones

humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque serva para saciar unas
necesidades vitales a una amplia capa de la poblacin. Saciadas stas, segn Maslow, el sistema
de primas de produccin estar cada da menos adaptado para el hombre que se autoestima y
es de prever una evolucin hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfaccin en
la tarea.
Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situacin de crisis
del incentivo por produccin.
Cuadro 14.6
Disfunciones del salario por produccin
Naturaleza Empresario Trabajador Sindicato
A
Econmica Costo de Inseguridad y

instalacin y variabilidad de la
funcionamiento renta
EDITORIAL
Econmica Deterioro del
trabajo
Perdidas en la
coyunturas
desfavorables
Econmica Deterioro del Aceleracin de
material ritmos
Psicolgica Devaluacin de la Negligencia de las
Disfunciones fuerza de trabajo reglas de seguridad
manifiestas Psicolgica Trabajo a ritmo Tensin por temor
lento por a no respetar las
desconfianza normas
Psico- Distorsiones Deterioro de la Freno de un
sociolgica jerrquicas solidaridad obrera poltica salarial
igual
Psico- Desequilibrio en la Atomizacin de
sociolgica jerarqua salarial las alzas
interdepartamental salariales
Efecto Baja del salario Tensiones en la
Econmica acumulativo de las real organizacin
alzas de sali base sindica
Freno a la Debilitamiento
Tcnico- modernizacin de de la conciencia
econmica mtodos de trabajo sindical
Disfunciones
Latentes Psico- Deterioro de Desaliento en la Atomizacin de
sociolgica motivaciones formacin las
obreras personal negociaciones
Sociolgica Desconfianza Manipulaciones
sindical patronal
Debilitamiento
de la fuerza de
negociacin
402
Histricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teora de las relaciones

humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque serva para saciar unas
necesidades vitales a una amplia capa de la poblacin. Saciadas stas, segn Maslow, el sistema
de primas de produccin estar cada da menos adaptado para el hombre que se autoestima y
es de prever una evolucin hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfaccin en
la tarea.
Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situacin de crisis
del incentivo por produccin.
a) Factores tcnico-organizativos: La evolucin tcnica se traduce en una serie de factores
en la misma direccin, que van haciendo que los obreros individuales influyan cada vez
menos sobre el nivel y el ritmo de la actividad econmica. Estos factores son: la
produccin es cada da algo ms colectivo; la iniciativa (influencia del obrero que puede
acrecentar la produccin por su sola accin) est retrocediendo; la organizacin del
A
trabajo y la conservacin de los instrumentos de produccin adquieren una importancia

cada vez mayor; los aspectos cualitativos de la produccin ceden el puesto en
EDITORIAL
importancia a los aspectos cuantitativos; el rendimiento es suplantado por la
productividad; debe aumentar la influencia-preventiva, es decir, llevar a cabo las tareas (a
menudo de vigilancia) que le son asignadas de forma que sean respetadas las normas
establecidas, no haya paros, ni accidentes, ni bajas de produccin imputables a una
distraccin suya.
b) Factores econmico-humanos: Tambin ha habido una evolucin humana en el aspecto
econmico y de autoestima. En el aspecto econmico, el progreso ha hecho que los
salarios se eleven. La necesidad individual apremiante de dinero es menor, o al menos la
gente prefiere amoldarse a lo que tiene antes que soportar las ingratitudes del sistema.
Por otra parte, el progreso y la cultura van facilitando la emergencia de las necesidades
de autoestima. Y la satisfaccin de estas necesidades encuentra obstculos en un sistema
en el que el operario se ve excesivamente controlado, al mismo tiempo que instrumento
y factor de produccin. Es necesario que se vaya responsabilizando cada vez ms.
c) Factores sociales: Despus del experimento de Hawthorne se ha visto que el trabajo es
una actividad del grupo. Quiz sea lo importante en todos los factores que hemos visto.
Es decir, la gente procura no destacar en la produccin. Todo el mundo hace ms o
menos lo mismo, el grupo influye sobre el comportamiento del individuo. En el mismo
terreno, la evolucin de las necesidades de los individuos y est estrechamente ligada al
desarrollo de la venta a plazos (hoy se ha conquistado un cierto nivel de renta y es la
estabilidad de la misma lo que pasa a ocupar el primer puesto en las aspiraciones
dominantes de los obreros).
Como confirmacin de todo lo dicho, tenemos el dato de que desde 1960 las grandes
empresas de los pases ms desarrollados estn suprimiendo los incentivos de produccin e
imponiendo a los operarios un salario fijo por trabajo realizado -"day work" le llaman-. As, por
ejemplo, en el grupo de General Electric, las cuarenta y dos nuevas plantas que han
comenzado desde 1952, incorporan todas un sistema de salario fijo; de forma que en ese ao
403
ANTONIO LUCAS MARN
un 48 por 100 del personal de G.E. estaba en un sistema de incentivo, mientras en 1970 slo
quedaba un 23 por 100, y puede decirse que, en la poltica de la compaa, los sistemas directos
de incentivos econmicos a la produccin estn en retroceso.
En definitiva, podra matizarse esta evolucin prevista de los incentivos, indicando que la
"remuneracin por rendimiento en su sentido ms estricto tiende a desaparecer, porque est
superada por la evolucin tcnica, econmica y social. Aunque cierto tipo de la remuneracin
por rendimiento en sentido amplio (salario por produccin, primas de productividad)
subsisten, sea por tradicin, sea porque llena funciones nuevas o renovadas" (Bolle, 1973:165).
En cualquier rendimiento personal, con lo que significa de inters por la empresa, compromiso
colectivo, responsabilidad y mejora de mtodos.
Ventajas e inconvenientes del salario fijo

La evolucin hacia la supresin de los incentivos a la produccin es clara. Nos seala Argyris
A
que "durante los ltimos treinta aos ha aparecido una tendencia, muy acelerada a partir de la
Segunda Guerra Mundial, a rechazar la idea de que los sistemas de incentivos pueden
EDITORIAL
proporcionar por s solos la motivacin para conseguir de los trabajadores un nivel ptimo de
productividad" (1970:327). Y seala dos razones para justificar esta tendencia: supone una
atencin exagerada a la divisin del trabajo en ciclos cortos, sin prestar atencin a la
organizacin; y en segundo lugar se prima el esfuerzo voluntario, cada vez menos importante.
Parece pues, apuntarse a una tendencia al salario fijo a todos los niveles , evitando el
incentivo directo a la produccin en base a algunas ventajas, que en cierto sentido resumen lo
visto sobre motivacin por el salario, con una visin positiva de sus aspectos ms criticables.
Las ventajas del salario fijo son las siguientes:
1. Es un planteamiento ms humano del contrato de trabajo. Se basa en suponer la
responsabilidad del contratado, que dar en todo momento toda su fuerza productiva.
2. Evita que los operarios, teniendo los tiempos muy holgados, se apliquen a sacar una
prima concreta y pierdan el tiempo que les sobra, porque si aprovecharan todo el
tiempo sacaran una prima tan alta que inmediatamente se les revisaran los tiempos. O
sea, que se quita el lmite superior de trabajo, que intenta ponerse cada persona para
asegurarse una prima alta. Se hace as innecesario el autocontrol de la produccin.
3. Concede una amplia libertad para el cambio de mtodos de trabajo, al operario le es
indiferente un mtodo u otro de trabajo, pues no va a afectar a su sueldo, su obligacin
se reduce a mantener una actividad mnima.
4. Evita las tensiones interpersonales para homogeneizar la cantidad de produccin de
cada una de las personas que forman el grupo de trabajo.
5. Supone una delegacin de responsabilidades en cada uno de los operarios y en los
mandos. Es siempre un incremento de la participacin.
Pero esta modalidad de salario no es una panacea universal para resolver los problemas de
la empresa, tampoco faltan los inconvenientes que resumimos en:
404
1. Quita el incentivo para trabajar ms, que supone cobrar ms si se trabaja ms. No se
recompensa con el salario un incremento inmediato en la produccin.
2. Puede producirse un bajn en la produccin como consecuencia de que la gente va a
ganar lo mismo trabaje ms o menos. Por tanto, irresponsablemente pueden tender a
una menor produccin.
3. La responsabilidad del trabajo de los operarios descansa ahora ms en la propia
respuesta personal y en la de su mando inmediato, que tendr que saber si sus
trabajadores estn dando el mximo de sus posibilidades y llamarles la atencin si tienen
tiempos muertos en el trabajo.
4. No hay un control claro y directo de productividad a largo plazo de cada individuo,
como antes se consegua en funcin de la prima, que es un dato claro tanto para cada
operario como para la direccin.
5. El salario fijo supone una confianza en la gente, que se espera produzca
A
responsablemente todo lo que su capacidad le permita. Pero la direccin da garantas

EDITORIAL
de que se les pagar todo lo que la capacidad de la empresa le permite? Es difcil quitar a
los obreros el miedo a que el aumento de produccin, que puede suponer el hecho de
que desaparezcan descansos no necesarios, no dar lugar a una disminucin de plantilla
(19).
Vemos, con todo, cmo la gran cantidad de elementos disfuncionales que estaban
implcitos en el sistema de incentivos a la produccin ha hecho que haya ido perdiendo
importancia e imponindose progresivamente la modalidad de salario fijo, con todas sus
contradicciones.
14.6. EL ABSENTISMO LABORAL

Se entiende por absentismo la tendencia a estar ausente. Se empez a utilizar el trmino con
referencia a los propietarios rurales que abandonaban el campo para instalarse en las
ciudades. Actualmente este vocablo se utiliza en la industria para referirse a las ausencias al
trabajo, sin entrar en las causas que lo han motivado (Martinez, 2001:88).
La referencia al absentismo supone siempre un planteamiento negativo. En este sentido
llama la atencin que en la literatura cientfica las referencias son siempre a las ausencias, no a
las asistencias, incluso existe el ndice de los Blue Mondays para indicar que es ms normal que
las ausencias se inicien en lunes que en viernes, pero no tenemos un ndice de Bright Friday para
indicar que menos ausencias comienzan en viernes que en lunes. Como los ndices de
asistencia al trabajo son mucho ms elevados que los de ausencia, las diferencias que sealan
los ndices de absentismo son ms llamativas. Por ejemplo, la diferencia de asistencia entre un
97% y un 94% no parece muy marcada, sin embargo, si nos referimos a los correspondientes
ndices de absentismo que son del 3% y del 6%, estamos ante una diferencia ms dramtica,
aunque de las dos formas estamos describiendo la misma situacin.
405
ANTONIO LUCAS MARN
Tipos de absentismo
Desde un punto de vista prctico podemos considerar que hay diferentes clases de ausencia al
trabajo, que necesitan un tratamiento distinto de estudio. Se pueden resumir en tres:
1. El absentismo voluntario. Incluye todas las ausencias al trabajo por decisiones
personales: no querer asistir, gestiones particulares, atender a enfermos, problemas
familiares, motivos religiosos, descanso extra, reuniones polticas o sociales, etc. Desde
el punto de vista administrativo, suelen considerarse en esta clase de absentismo
diferentes apartados cuyo tratamiento -sobre todo desde el punto de vista de la
remuneracin- es muy distinto, concretamente suele distinguirse: permiso retribuido,
permiso no retribuido, conflictos, sanciones y retrasos. El porcentaje de ausencias por
estos conceptos, sobre horas tericas de trabajo, es pequeo; no suele sobrepasar el 0,5
por ciento
2. El absentismo por enfermedad. Se refiere a todas las ausencias en las que se invocan
A
como motivo las enfermedades normales, o sea, no profesionales. El tratamiento de esta

clase de absentismo ha ido cobrando creciente importancia en los pases occidentales,
EDITORIAL
pues al actuar los mecanismos de seguridad social para cubrir el coste de la asistencia, se
ha transformado en el sistema ms habitual de encubrimiento del absentismo voluntario
no justificable, sin sufrir la penalizacin econmica que conlleva.
3. Absentismo por patologa profesional. Considera todas las ausencias debidas a
enfermedades propias de la profesin y a los accidentes de trabajo. Suele ser una
constante conocida para cada profesin.
Sea cualquiera el tipo de absentismo al que nos refiramos, el primer problema que se
plantea es su medicin. Se emplean diferentes ndices cada uno de los cuales nos da una
informacin que puede interesar desde el punto de vista de la poltica de recursos humanos,
tanto a las empresas como a los organismos oficiales.
El ndice normal que se suele considerar es el porcentaje de ausencias sobre el trabajo
esperado.
Horas reales de ausencias
I = ----------------------------------------- x 100
Horas tericas de trabajo
Midiendo las ausencias y las expectativas tericas en la misma unidad, normalmente en

horas, este ndice permite una fcil comparacin entre diferentes sectores, distintos tipos de
organizaciones, colectivos particulares, e incluso individuos, a la vez que da una idea clara de la
magnitud del proceso medido, facilitando su valoracin, en costes econmicos y sociales.
Se emplean tambin otros ndices, que aportan una informacin complementaria. As
tenemos:
Nmero de casos
El ndice de frecuencia If = ----------------------------
n de empleados
406
Nmero de das
El ndice de gravedad Ig = ---------------------------
n de empleados
Nmero de das
Duracin media D = ---------------------------
n de casos
E incluso, puede tambin interesar otro tipo de datos como: ausencias en algunos das de la
semana, extensin de un determinado tipo de enfermedad en un momento dado, etc.
Puede decirse que el absentismo es uno de los problemas importantes con los que de una
manera creciente deben enfrentarse las sociedades desarrolladas. Se ha llegado a afirmar que en
A
el terreno social el absentismo causa unos estragos similares a los de la inflacin en el

econmico y que tambin sus soluciones sobrepasan las posibilidades inmediatas de nuestra
sociedad. EDITORIAL
Las ausencias al trabajo tienen, obviamente, consecuencias negativas para las
organizaciones. Se suelen citar al menos las siguientes:
1. Prdidas econmicas directas. El coste se puede expresar, en trminos generales, en el
tanto por ciento de absentismo sobre el total de facturacin, pues supone la ausencia a
la tarea comn de un factor clave en la produccin.
2. Desorden en la organizacin. Porque implica la necesidad de adaptarse a unas ausencias
de personal no programadas. Es ms, una vez que alcanza un cierto nivel estable y
conocido, obliga a las empresas a mantener una fuerza laboral de reserva, para que no se
colapsen los sectores claves de produccin.
3. Desmoralizacin. Por la evidencia de insolidaridad en la tarea comn. Adems se hace
patente la necesidad de soportar entre todos la carga de personas no productivas.
4. Prdida de prestigio. Por el eventual incumplimiento de plazos de entrega, y posible
prdida de calidad.
5. Trabajo administrativo complementario. Para paliar el desorden introducido en la
administracin, controlar las faltas, adaptar los sistemas de remuneracin, etc., se hace
necesario dedicar energas a la solucin de problemas no directamente productivos.
Causas del absentismo

No es fcil delimitar con precisin las causas del absentismo. Nos conformaremos por ello con
sealar un conjunto de factores que debern tenerse en cuenta en cualquier estudio y sobre los
cuales es interesante almacenar conocimientos, pero con la idea clara de que son muchas las
informaciones relevantes que nos ayudarn a entender las ausencias al trabajo. Podemos
407
ANTONIO LUCAS MARN
resumir los campos de informacin que nos parecen interesantes, con vistas a buscar relaciones
con el absentismo en los siguientes (OMuircheartaigh, 1978:9-11):
1. Mdico. La enfermedad es, sin duda, la causa ms importante de ausencia al trabajo,
aunque existen muchos factores sociales que la condicionan y hacen que no coincidan
habitualmente en una misma zona y poca los ndices de morbilidad y absentismo.
Interesa conocer los tipos de enfermedad ms comn en los diferentes tipos de zona,
empresa y categora individual.
2. Econmico. La presin econmica individual tiene una considerable influencia sobre
este tipo de conducta. La mayor o menor penalizacin de las ausencias indudablemente
influir sobre su frecuencia, que a su vez estar relacionada con el nivel de ingresos del
trabajador ausente. Habr que considerar tambin las ayudas que en caso de enfermedad
se reciben de la Seguridad Social. Es normal en muchos pases que la Seguridad Social se
haga cargo del 75% de la base normal percibida, y tambin es frecuente que con la ayuda
A
de la empresa acordada en Convenio Colectivo, o por Cajas de Ayuda, se consiga

alcanzar el 100%, e incluso sobrepasar esta cifra.
EDITORIAL
3. Organizacin. Diferentes aspectos de la organizacin tienen una gran influencia, pues
indican el grado de participacin o la forma de tomar decisiones, los procesos de
comunicacin y la participacin de los sindicatos. Tambin aqu se incluye el tipo de
mando.
4. Sociolgico. Que lleva consigo varios aspectos a tener en cuenta: arraigo de la poblacin
y grado de neolocalidad, que posibilita el control social; valoracin y sanciones sociales
del absentismo; etc.
5. Poltico. Sobre todo en lo referente al clima laboral, privilegios conseguidos,
posibilidades de castigo por parte de la empresa, ingerencias de los sindicatos permitidas
y modelo de gestin de cada empresa.
6. Actitudes individuales. Importa mucho el aprecio o no del trabajo, que tiene mucho que
ver con el sistema de valores y otras actitudes morales profundas del individuo. Todo
ello estar mediado por la cultura del grupo.
7. Objetivos individuales. Es decir, la importancia relativa de otros intereses distintos de
los profesionales. Influyen en el grado y el tipo de ausencias variables como la edad, el
gnero, el nmero de hijos, el horario laboral, etc.
8. Tipo de trabajo. Explica las distintas posibilidades de ausencia pues, por ejemplo, no es
lo mismo ir a una oficina con un dolor fsico en una pierna que a un taller.
9. Experiencia histrica. Junto a los anteriores campos sobre los que se acumulan
informaciones, que nos pueden ir ayudando a delimitar las causas del absentismo,
debemos sealar la experiencia histrica. Se ha comprobado que el absentismo engendra
absentismo. Hay factores de contaminacin social facilitados por el incremento de las
comunicaciones informales a todos los niveles. Puede haber zonas con costumbres
arraigadas en un sentido o en otro, en cuanto orientacin de su influencia o en cuanto a
los ndices de absentismo previstos.
408
Las observaciones y estudios empricos sobre el absentismo permiten extraer algunas

generalizaciones comnmente aceptadas. Son las siguientes:
1. Existe un mayor absentismo entre las mujeres. Explicable tanto por razones fisiolgicas
como por la multiplicidad de responsabilidades asociadas a la condicin femenina en
nuestra cultura, que genera una mayor tensin de rol que en los varones.
2. El absentismo es mayor en las labores ms rutinarias.
3. Es menor cuanto mayor es la responsabilidad del puesto de trabajo. Casi nulo en los
mandos, aumenta en los empleados y es mayor todava en los obreros.
4. Depende de la zona. Se puede sealar como variable relevante el grado de actividad
sindical.
5. Disminuye con la presin econmica.
6. Los perodos de ausencia se amplan con la edad.
A
7. Existen das preferentemente sealados como de gran absentismo (Blue Monday).

EDITORIAL
8. Y, en ltimo lugar, como conclusin genrica ampliamente fundamentada, debemos
recordar la idea de que el absentismo est consistente e inversamente relacionado con
la satisfaccin en el trabajo.
Para terminar el tema del absentismo vamos a hacer una recopilacin de las medidas
actualmente utilizadas para contrarrestarlo sin detenernos en sus aspectos crticos. Las medidas
de uso generalizado ms empleadas son:
1. Aumento directo de la satisfaccin, que se ha intentado con experiencias por sistemas
como ampliar tareas, ampliar responsabilidad, rotacin de los puestos de trabajo, etc.
2. Aumento de la satisfaccin ambiental. Procurando una mejora de los servicios sociales
adjuntos, mediante el fomento de relaciones informales, y creando un clima agradable,
fsica y socialmente.
3. Conseguir una opinin pblica claramente antiabsentista, divulgando datos sobre los
costes sociales que supone y fomentando valores de rechazo.
4. Control de las bajas por enfermedad, mediante la actividad de seguimiento del mdico
de empresa y de una inspeccin adecuada.
5. Extender sistemas de premios a los no absentistas, como prioridad en los cursos de
formacin, mejoras en las vacaciones, eleccin de permisos, facilidades de promocin,
etc.
6. Poner cotas mximas de absentismo para recibir ayudas complementarias.
7. Formacin de los mandos intermedios, responsabilizndoles y dndoles un amplio
repertorio de relaciones sociales o acomodaticias.
8. Conseguir, tanto a nivel nacional, como por sectores y empresas, un conocimiento real
del problema.
409
ANTONIO LUCAS MARN
En definitiva, estamos ante un fenmeno tpico de las sociedades industriales avanzadas,

que puede dar lugar a diversos problemas (Cuadro 14.5), cuyo estudio y atencin debe
constituir una tarea significativa de la direccin en las organizaciones.
Cuadro 14.7
Repercusiones sociales del absentismo laboral
-Repercusiones econmicas. Genera dficits econmicos para las organizaciones, ineficacia en el rendimiento,
retrasos en los plazos, gastos extras por sustituciones
-Repercusiones tcnicas. En la organizacin del trabajo, en el desajuste de los horarios al tener que modificarlos
para adecuar las tareas a las personas presentes.
-Repercusiones sociales. En el grupo formal e informal de trabajo, sobre todo para aquellas personas que deben
realizar la tarea del ausente.
-Repercusiones ticas y psicolgicas. En la moral colectiva genera inquietudes suscitadas por las ausencias, as
como en el posible contagio de los comportamientos ineficaces entre los compaeros, y en el malestar generado
A
por las causas fingidas para el absentismo.

-Repercusiones polticas y sindicales. En caso huelga o en situaciones de conflicto entre patronal y sindicatos, que
EDITORIAL
aumenta las horas de trabajo perdidas.
-Repercusiones para la direccin. Implica la infraccin de normas y procedimientos, lo que puede generar un
endurecimiento de las mismas, no solo para los ms absentistas sino para toda la plantilla.
-Repercusiones mdico-sanitarias. Crea situaciones ambiguas para los responsables mdicos que deben autorizar
o justificar las ausencias al trabajo
Fuente: adaptado de Martnez, 2001:105
410
Captulo 15
LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y EL
FUTURO DEL TRABAJO
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
15.1. TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA: El carcter

ambivalente del trabajo. La aportacin de las ciencias sociales. La sociedad industrial como
sociedad del trabajo.
15.2. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO: Nuevas ideas para una definicin. Una
realidad social compleja. La influencia de la nueva infraestructura tecnolgica.
15.3. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIN: Trabajo y sociedad
informacional. La productividad de los servicios. El trabajo en la economa de la informacin
y del conocimiento.
15.4. NUEVAS TECNOLOGAS Y EMPLEO: Un estudio necesario. Las nuevas tecnologas
provocan paro?. Nuevas formas de empleo.
15.5. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIN SOCIAL Y TRATAMIENTO
DE INFORMACIN: El trabajo como relacin social. El trabajo autoprogramable.
15.6. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD: El marco de referencia respecto a
la evolucin del trabajo. El crecimiento del empleo en el sector de servicios. La reduccin del
tiempo de trabajo. La participacin de la mujer en la fuerza laboral. La flexibilidad laboral.
411
ANTONIO LUCAS MARN
P ara terminar haremos una reflexin sobre el trabajo, como elemento fundamental de la
vida de las organizaciones. La actividad laboral ha sido alterada por la evolucin de la
tecnologa, pero no por eso ha perdido un importante significado, que debemos
precisar, para el mismo anlisis de las organizaciones.
A lo largo de este captulo vamos a estudiar cmo el advenimiento de las sociedades
informacionales est afectando al trabajo humano. Para estudiar la realidad del trabajo en las
nuevas sociedades de la informacin se hace necesario seguir una perspectiva evolutiva, que
tome como punto de partida la complejidad del tema, la existencia de unas concepciones
generales aceptadas y unos planteamientos existentes en las sociedades anteriores. Sobre estos
presupuestos hay que intentar acercarse a los diferentes esquemas tericos que se han ido
construyendo en las distintas ciencias sociales desde sus inicios y que consideran el trabajo y
su transformacin en empleo- como una categora central de modernidad, hasta el punto de
A
interpretar las sociedades industriales como sociedades del trabajo.

La crisis de estas sociedades, los continuos aumentos acumulativos de productividad y la
EDITORIAL
expansin natural de algunas de las caractersticas del proceso industrializador han llevado a
la aparicin de propuestas catastrofistas sobre el trabajo. Al mismo tiempo, han hecho
posible una reflexin terica sobre esta realidad social institucionalizada y compleja, cuya
racionalizacin resulta necesaria. As, podremos ver que los cambios debidos a la
introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin resultan matizados por sus
circunstancias como construccin cultural y quizs no sean ni tan radicales ni tan rpidos
como algunos autores han proclamado. Sobre estas consideraciones veremos el sentido que
tiene hablar del trabajo como tarea de creacin y tratamiento de la informacin, y sus
consecuencias para la nueva economa del conocimiento. Igualmente, prestaremos nuestra
atencin a dos propuestas tericas de amplio recorrido, la delimitacin del trabajo como
relacin social y su consideracin como actividad autoprogramable. Finalmente, vamos a
dar algunos datos actuales sobre el nuevo trabajo.
15.1. TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA

Para estudiar la realidad actual del trabajo vamos a tomar una cierta perspectiva histrica que
nos muestre su evolucin. Nuestro punto de partida ser la ambivalencia sobre la
consideracin del trabajo en las sociedades tradicionales. Sobre estas propuestas nos
referiremos despus a las de los primeros cientficos sociales, testigos de la industrializacin
inicial. Terminaremos el repaso histrico en la situacin de las sociedades industriales
avanzadas que han venido a llamarse sociedades del trabajo.
El carcter ambivalente del trabajo

La actitud del mundo occidental hacia el trabajo ha sido, con frecuencia, ambigua. Reconoce su
importancia y necesidad, al tiempo que alberga una consideracin negativa. Ya en los orgenes
de la civilizacin occidental, en el mundo griego, el trabajo necesario para la satisfaccin de las
412
necesidades materiales se consideraba envilecedor y se encomendaba en su mayor parte a los

esclavos. Ocupaciones de orden superior como la filosofa y la poltica no se consideraban
trabajo. El concepto de trabajo tena un mbito limitado, era peyorativo y no se le atribua un
valor ideolgico central (Lyon-Caen, 1996; Mda, 1995). Esta es la herencia del mundo greco-
romano, recibida por el cristianismo primitivo, donde la visin del trabajo viene encuadrada por
un predominio de aspectos costosos o negativos. Pero, por otra parte, el trabajo entra en el
contemptus mundi, que marca la vida asctica y monstica, y es posible encontrar defensas
vigorosas de su conveniencia (los escritos de Pablo de Tarso o el De civitate Dei de Agustn de
Hipona) y su necesidad para conseguir el bien comn (Tomas de Aquino).
En efecto, es indudable que el pensamiento occidental tradicional mantiene un cierto
dualismo interno respecto al trabajo, patente en sus interpretaciones religiosas. As,
histricamente, buena parte del inters cristiano por la actividad laboral, desde los primeros
siglos de nuestra era hasta el final de la Edad Media, se ha centrado en la consideracin de los
A
aspectos negativos del trabajo, considerado con frecuencia en clave de fatiga, de servidumbre o
como instrumento por desgracia imprescindible desde el punto de vista material (Donati
EDITORIAL
2001:118). En esta consideracin negativa se ha partido, con frecuencia, de la visin del trabajo
como castigo o maldicin de Dios a nuestros primeros padres por su desobediencia, siguiendo la
expresin bblica al expulsarlos del Paraso ganars el pan con el sudor de tu frente.
Por otra parte, no hay que olvidar que tambin en el pensamiento cristiano se ha expresado la
mxima valoracin del trabajo como actividad especialmente caracterstica del hombre y de lo
humano. Se podra decir que esta significacin positiva del trabajo, al verlo como participacin
en el poder creador de Dios, se ha ido desarrollando ms recientemente. Al buscar los
antecedentes bblicos de esta nueva concepcin se ha recordado que el mismo hombre fue
creado precisamente en el Paraso para que trabajara, antes de que se planteara su posible
expulsin. Pero ha sido en los prembulos de este gran intento de aggiornamiento que supuso el
ltimo Concilio, donde se puede encontrar de una manera desarrollada esta nueva concepcin
del trabajo, en la que se ve al hombre como colaborador de Dios en la creacin. Parece, as,
como si el mundo no estuviera del todo terminado y tuvieran que ser los hombres con su
inteligencia un chispazo de la divina- y su libertad los encargados de ultimarlo. En la encclica
Laborens Exercens (1981) se perfilan con precisin estas ideas, siguiendo las lneas propuestas ya en
la encclica Rerum Novarum (1891), que estableca la prioridad de trabajo sobre el capital, y se
recuerda que el trabajo constituye una dimensin fundamental de la existencia del hombre en la
tierra.
En concordancia con esta dualidad antigua sobre la consideracin del trabajo, la
investigacin sociolgica ha evidenciado desde hace mucho tiempo una profunda contradiccin:
nuestra civilizacin tiene una actitud fundamentalmente ambivalente y no pocas veces
contradictoria y esquizofrnica- hacia el trabajo, pues lo exalta y a la vez lo envilece. Lo exalta
cuando ve en l la capacidad del hombre de realizarse a s mismo, de satisfacer las propias
necesidades de supervivencia, de librarse de ciertos condicionamientos naturales, de construir, en
definitiva en cuanto homo faber- su vida y la sociedad misma. Lo envilece cuando lo considera
una actividad puramente instrumental, orientada solamente al consumo y cuando, en lgica
413
ANTONIO LUCAS MARN
consecuencia, se propone eliminarlo a travs de la continua y progresiva difusin del

denominado tiempo libre (Donati, 2001:117).
La aportacin de las ciencias sociales

El evidente incremento de la productividad en las sociedades industriales va acompaado de
una nueva preocupacin por el trabajo y por su organizacin. Por ello, no es de extraar que
la actividad laboral emergiera como un tema central para los primeros estudiosos de la
industrializacin. Vamos a hacer algunas escuetas referencias a las aportaciones tericas de
estos autores, en especial a las de Adam Smith, Karl Marx, Emile Durkheim y Max Weber,
que ofrecieron una primera visin inicial del trabajo desde las ciencias sociales, que puede ser
til para entender la consolidacin de la sociedad del trabajo desde comienzos del siglo
XX.
Pero antes conviene detenerse por un momento en la consideracin de que nuestra
A
concepcin del trabajo tiene algo de invencin, de construccin humana reciente. En efecto,
buena parte de las ideas sobre el trabajo que hoy manejamos aparecen con el advenimiento
EDITORIAL
del capitalismo manufacturero. De hecho, antes del siglo XVIII el trmino trabajo se
refera, fundamentalmente, a siervos y jornaleros productores de bienes y servicios, que
exigan ser recomenzados cada da sin producir resultados finales. Los artesanos, en cambio,
creaban objetos durables que podan ser acumulados y, una vez adquiridos, legados a la
posteridad. Estos no laboraban: producan obras, con frecuencia usando en su trabajo la
labor de jornaleros no especializados, a los que encargaban las tareas menores. Slo los
jornaleros y los trabajadores no cualificados eran pagados por su trabajo. Los artesanos eran
pagados por su obra, segn el precio fijado en la lista de precios propia de cada gremio. Los
salarios recibidos por los jornaleros y aprendices eran fijados tambin por la corporacin, sin
posibilidades de negociacin (Gorz, 1989:16). Esta situacin cambiara mucho con el
comienzo de la industrializacin.
El proceso de industrializacin se manifest a partir del siglo XVIII mediante un enorme
crecimiento de la capacidad productiva. Inmersos en este ambiente los economistas clsicos ven
en el trabajo un elemento fundamental de la generacin de riqueza (junto con la tierra y el
capital). A ello se refiri Adam Smith, testigo privilegiado del proceso, en su conocido libro La
Riqueza de las naciones, en el que apunta la divisin del trabajo como causa precisa del gran
incremento de productividad.
La visin ciertamente optimista de Adam Smith acerca de las consecuencias econmicas y
sociales de la evolucin del proceso de industrializacin deriva de su postura abiertamente
liberal. Pero algunos continuadores de su naciente disciplina consideraron muy pronto que el
indudable incremento de la produccin no iba a dar lugar necesariamente a un reparto
equitativo. Por el contrario, haba datos para pensar que en las nuevas sociedades industriales
algunos dispondran de muchos alfileres por citar el famoso ejemplo que propone Smith-
mientras que otros no conseguiran casi ninguno. David Ricardo, siguiendo la teora de que el
valor de una mercanca es proporcional a la cantidad de trabajo incorporado, inicia una
414
reflexin crtica sobre las consecuencias de la divisin del trabajo que culminara en la teora
marxista de la alienacin.
Una visin complementaria de la anterior procede de los primeros socilogos. Durkheim
dirige su atencin a las consecuencias sociales de la divisin del trabajo. Weber, preocupado
por la expansin de la racionalidad como caracterstica de la modernidad pretende explicar
los fundamentos de las nuevas sociedades capitalistas superando los determinismos
econmicos.
Durkheim, inicia el camino que seguiran con el tiempo los funcionalistas al preguntarse
por la funcin o papel que tiene la divisin del trabajo en cuanto elemento persistente de
nuestra sociedad, o lo que es lo mismo, a qu necesidad corresponde. La respuesta ordinaria,
casi espontnea, es inmediata: la de aumentar la fuerza productiva y la habilidad del
trabajador. Sin embargo -en su opinin- la ley se cumple en mbitos ms amplios que el
econmico y, por tanto, la respuesta de los economistas y concretamente de Marx, en este
A
campo no puede ser suficiente. La funcin o el rol de la divisin del trabajo no es que
aumente el rendimiento de las tareas divididas, sino hacerlas ms solidarias. La divisin del
EDITORIAL
trabajo comenz para integrar ms la sociedad, a fuerza de diversificarla
funcionalmente"(Durkheim 1996:65). En consecuencia, la divisin del trabajo va ms all de
lo econmico, pues estriba en el fondo en los modos de cohesin social que imponen los
diversos tipos de solidaridad.
Por su parte, Weber estudia el capitalismo como la forma de produccin propia de las
nuevas sociedades industriales. Destaca su carcter racionalizador, como punto bsico o
caracterstica fundamental de la sociedad moderna. Weber coincide con Marx en la
consideracin de la esencia del rgimen capitalista: la bsqueda de la ganancia por intermedio
del mercado, segn la lgica de la acumulacin indefinida. Sin embargo, en su libro La tica
protestante y el espritu del capitalismo, desarrolla una refutacin emprica del materialismo
histrico de Marx. En efecto, se plantea algo muy diferente al adoptar como punto de partida
la investigacin acerca de la influencia de ciertos ideales religiosos en la formacin de una
mentalidad econmica, es decir, de un ethos econmico. Trata, as, de demostrar que el
espritu del ascetismo cristiano fue quien engendr uno de los elementos constitutivos del
moderno espritu capitalista, y no slo de ste, sino de la misma civilizacin moderna: la
racionalizacin de la conducta sobre la base del ideal profesional. Los elementos esenciales de
esa mentalidad que llamamos espritu del capitalismo, son justamente los mismos que
reconocemos como contenido de la ascesis profesional puritana, aun cuando sea la raz
religiosa (Weber 1977:18).
La sociedad industrial como sociedad del trabajo

En todas las sociedades los hombres estn en una relacin de intercambio con la naturaleza a
travs del trabajo y organizan ese intercambio de manera que produzca aportaciones
suficientes para lograr su supervivencia fsica y se mantenga estable la forma de organizacin
de ese intercambio. Pero la idea del trabajo, la concepcin del hombre como homo faber es tan
natural y tan constante en la vida social que hablar de ello puede parecer una cosa superflua,
415
ANTONIO LUCAS MARN
incluso se podra llegar as a la idea de marginar el concepto de la sociedad de trabajo por

considerarlo una trivialidad sociolgica en la medida en que slo se refiriera a una necesidad
natural eterna de la vida social (Marx) (Offe, 1992:18). Pero la experiencia nos dice que, con
demasiada frecuencia, el tratamiento del tema del trabajo es bastante confuso, algo sobre lo
que conviene arrojar claridad.
La revolucin industrial, como vimos en su momento, explicita el trabajo a travs del
empleo generalizado, y lo hace objeto de valoracin precisa a travs el salario que se percibe.
De esta manera, resulta factible aplicar una cierta racionalidad a la produccin al permitir
conocer el valor de las tareas incorporadas.
La idea de tratar esta forma de trabajo como piedra fundamental de la teora de la
sociedad se ha basado en el desarrollo de tres puntos que han acaparado la atencin de las
ciencias sociales (Offe, 1992:17-21):
1. La valoracin de la experiencia social del trabajo, que ha ido afianzndose desde el
A
siglo XIX, muestra el rpido crecimiento del trabajo en su forma pura, esto es, libre de
residuos de otras esferas de accin y mbitos funcionales sociales. La actividad de
EDITORIAL
trabajo libre es decir, despojado de las ataduras feudales, gobernado por el mercado y
determinado por factores ajenos a su utilidad concreta- aparece masivamente
respondiendo al ltigo del hambre (Max Weber) y representa la coercin estructural
de la actividad lucrativa. Este gnero de trabajo es el que constituye, por as decirlo, el
material emprico de partida para las construcciones terico-sociales de los clsicos de
la sociologa.
2. La consideracin de la vieja jerarqua entre actividades inferiores y superiores,
entre ocupaciones meramente tiles o necesarias y manifestaciones vitales plenas de
sentido, que se plasma en la mayora de los idiomas europeos en distinciones
conceptuales como labour /work, Arbeit/Werk, labor/opus, ponos/ergon.
3. La proletarizacin de la fuerza de trabajo y la liberacin de ataduras morales de la
actividad econmica, reforzada por el aprovechamiento industrial de esa fuerza
impulsora, conducen al predominio de un tipo de racionalidad especfica, cuyos dos
componentes son la racionalidad tcnica y la racionalidad econmico-administrativa.
De esta manera, en las sociedades industriales el trabajo asalariado se va desvinculando de
la esfera domstica y de las formas comunitarias tradicionales. Se despoja tambin de toda
proteccin poltica al encuadrarse en la organizacin mercantilista del trabajo; lo mismo
ocurre con los procesos que se producen en su seno- de divisin del trabajo, alienacin y
racionalizacin. En definitiva, la aparicin de la fbrica, y su difusin como forma de
produccin que generaliza el empleo asalariado, da lugar a una explicitacin del trabajo, como
realidad racionalizable, calculable, medible y valorable, dando lugar a una situacin en la que
tiene sentido hablar de un mercado de trabajo.
Con la evolucin del entorno social a mediados del siglo XX, la naturaleza del trabajo se
ha visto tambin transformada. La irrupcin de las nuevas infraestructuras tecnolgicas ha
dado lugar a una nueva lgica econmica, como describimos en el tema dedicado a la
416
sociedad de la informacin. Esta nueva forma de relacin econmica supone tambin una
serie de cambios en la idea misma de qu significa trabajo, como puede verse en el Cuadro
15.1 En el siguiente epgrafe se atiende al debate terico acerca del trabajo en las actuales
sociedades de la informacin.
Cuadro 15.1
El fin de la sociedad del trabajo
Se han sealado algunos puntos que han ocupado en los aos setenta el lugar central de la investigacin en la
sociologa industrial y que manifiestan un cambio de sensibilidad a la hora de estudiar el trabajo:
1. Son comunes las referencias a diversos mercados de trabajo, no hay uno solo que acapare la atencin de los
estudiosos. Se trata de la diferenciacin entre mercados de trabajo primarios y secundarios, as como de
distinguir entre mercados internos y externos.
2. Se ha hecho cada vez ms evidente que en las sociedades del trabajo la generacin de bienes y servicios
A
tiene lugar fuera de la esfera ordinaria de las actividades econmicas, consideradas en su aspecto lucrativo,
formal y contractual. De manera que los trabajadores no son slo empleados, personas que han de aceptar
EDITORIAL
una contraprestacin por trabajo, sino miembros de familias y unidades familiares en sentido amplio, de
instituciones en que no se participa voluntariamente (como el ejrcito o las prisiones) o participantes en una
economa sumergida semilegal o criminalizada.
3. La atencin de los socilogos, con independencia de su orientacin ideolgica, se ha dirigido a la escisin
vertical que se produce dentro de los trabajadores asalariados, con la aparicin y el crecimiento de posiciones
y clases intermedias, en las que la condicin de trabajador se conecta con una participacin en la autoridad
formal.
4. Se ha sealado unas evidentes fracturas sociales o laborales entre las formas de trabajo de produccin y de
prestacin de servicios. La lejana de la manipulacin de materia prima y la realizacin de servicios
auxiliares da lugar a que se valoren responsabilidades profesionales o sociales ms que econmicas. No se
puede hablar ya de una nica lgica del trabajo.
5. La experiencia generalizada de inestabilidad laboral, del paro y subempleo masivos y persistentes, ha llevado a
un debilitamiento de las orientaciones generales hacia la actividad econmica, a una reduccin de las
exigencias salariales y cualitativas planteadas al trabajo. En lugar de llevar a la estimulacin de las
motivaciones individuales para la actividad econmica lucrativa, situaciones como stas conducen en la
actualidad a los afectados hacia un retraimiento fatalista. Han ido apareciendo as interpretaciones colectivas
en las que a las polticas econmica, social y del mercado de trabajo desplegadas por los poderes pblicos se
las hace responsables del surgimiento de las clases marginalizadas y negativamente privilegiadas
Fuente: Offe 1992:30-46
15.2. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO

La confusin entre empleo y trabajo, la crisis de la sociedad del trabajo y la aparicin del
problema general del desempleo en las sociedades occidentales ha generado una creciente
reflexin sobre la realidad social del trabajo. Es interesante ver los aspectos ms significativos
de ese debate, siguiendo su sentido histrico. De esta manera, al advertir su evolucin
permanente, evitaremos la tentacin de caer en exageraciones alarmistas, como la idea de la
desaparicin del trabajo o de su cambio radical.
417
ANTONIO LUCAS MARN
Nuevas ideas para una definicin

Entre los intentos recientes de estudiar el trabajo, destaca el libro Work under capitalism, de
Chris y Charles Tilly, centrado en su realidad presente y en el pasado inmediato. Estos
autores, han partido de unos planteamientos racionales, manejando series temporales de
datos y recogiendo numerosas investigaciones realizadas sobre aspectos concretos del trabajo
y de las nuevas tecnologas. Han procurado as, desde diferentes perspectivas tericas, ofrecer
una visin general que permite abordar otros problemas anejos, como la creciente prdida de
dominio de las habilidades y conocimientos productivos por los trabajadores o el
problemtico aumento del desempleo.
Una definicin del trabajo, frecuentemente compartida, lo considera como cualquier
esfuerzo humano que aada valor de uso a los bienes y servicios. Segn esta idea, muy
diversas actividades, como la cancin, la conversacin, la decoracin, poner la mesa, limpiar
la casa, reparar o romper los juguetes, incluyen trabajo en la medida en que aumentan la
A
satisfaccin de los consumidores y les dispone a retribuir por ello. Sin embargo, ya en siglos
pasados, una gran mayora de los trabajadores del mundo realizaban la mayor parte de su
EDITORIAL
trabajo de otras maneras muy distintas del trabajo asalariado tal y como hoy lo conocemos.
Incluso hoy, considerando el mundo en su totalidad, la mayora del trabajo tiene lugar fuera
de los empleos regulares. Por eso, en opinin de Tilly, considerar el esfuerzo realizado fuera
de casa, en contraprestacin a un pago dinerario, como si fuera el nico trabajo real,
relegando otros esfuerzos a diversin, crimen o mera limpieza de la casa, slo puede
explicarse por un prejuicio alimentado por el capitalismo occidental y su mercado de trabajo
industrial, (Tilly, 1998:22).
La comprensin de una concepcin ms amplia acerca de la naturaleza del trabajo entraa
tres precisiones (Tilly 1998: 4-16) que es necesario tener en cuenta:
1. Cuando hablamos de trabajo, nos situamos ante algo ms que una actividad que se
lleva a cabo mediante empleos determinados, sometidos a un especial mercado de
trabajo. Hay muchas actividades que realizan las personas fuera de este mercado que
son tambin trabajo: el cuidado de la casa y de los nios pequeos, ayudar en negocios
familiares, escribir libros y dar conferencias o recitales, cuidar enfermos, planear robos
y asesinatos, ayudar a otros con el propio esfuerzo sin un pago determinado, realizar
reparaciones en casa o cuidar el jardn, preparar un examen o realizar las tareas
impuestas en el colegio, y un largusimo etctera. Por eso, aunque nuestro inters se
centre en el trabajo remunerado, realizado por encargo y sometido a un mercado que
existe fundamentalmente en las sociedades avanzadas, no podemos olvidar que
existen otras mltiples formas de trabajo. Es ms, se hace necesario precisar que, a lo
largo de la historia humana, la mayora del trabajo ha tenido lugar en uno de estos tres
sitios: empresas domsticas, como granjas o talleres; en comunidades locales, como
grupos de cazadores o gremios urbanos; y en grandes organizaciones, como
plantaciones y ejrcitos, conducidos por especialistas en reclutar gente y dirigirla. En
ninguno de estos sitios el mercado de trabajo opera en el sentido estricto de la palabra.
418
Incluso hoy da una buena parte del trabajo realizado en una sociedad se articula fuera
de los lmites del mercado.
2. Debe tenerse siempre en cuenta que el trabajo no es una tarea de individuos aislados
que responden a un mercado, sino una relacin social entre trabajadores, empleadores
y consumidores. Adems, el mercado de trabajo no es un fenmeno natural y
universal sino, ms bien, un producto histrico contingente, resultado de la lucha por
el control de las condiciones laborales; las diversas historias que tienen que ver con el
derecho, los recuerdos, las creencias prevalentes, el conocimiento acumulado y las
relaciones sociales existentes, se enfrentan con diferentes formas de cambiar las
organizaciones productivas. Los empleadores, trabajadores y emprendedores crean
nuevas organizaciones productivas, aprovechando retazos de la estructura social
previa, para de esta manera comprometerse ellos mismos inconscientemente en las
conexiones establecidas en esa estructura social. Las nuevas tecnologas entran en la
A
organizacin principalmente como instrumentos de bsqueda de beneficio capitalista,

siempre dentro de los rigurosos lmites establecidos por acuerdos mutuos y relaciones
EDITORIAL
sociales existentes. Los trabajadores, empleadores y supervisores frecuentemente usan
su conocimiento especializado de las tecnologas productivas como medios de lucha.
Como resultado de la lucha resultan acuerdos mutuos, leyes, acciones gubernamentales
y creencias comunes, que tienen como consecuencia el tipo de organizaciones de
trabajo adecuadas o posibles. Sobre estas bases, hay que rechazar los intentos de
derivar directamente la consideracin del trabajo de las lgicas intemporales de los
intereses individuales, de la tecnologa, del mercado o de la ideologa. Hay que intentar
construir un campo de estudio que tenga en cuenta las especiales caractersticas
culturales e histricas de cada situacin y que considere el trabajo y los mercados de
trabajo como interaccin social ms que como suma de los resultados de las acciones
individuales.
3. Ms all de las teoras neoclsicas, marxistas o institucionalistas, que se manejan con
frecuencia en las ciencias sociales, podra pensarse en una teora general del trabajo y
del mercado de trabajo que debera tener las siguientes caractersticas: que considere la
gran cantidad de variaciones existentes en la organizacin del trabajo; que especifique
cundo y dnde aparece el mercado de trabajo, y cundo y dnde la organizacin del
trabajo toma otras formas diferentes de las del mercado; que proponga dentro del
mundo de los mercados de trabajo cmo se debera tener en cuenta un amplio
espectro de fenmenos, que incluyen la segregacin de tareas por raza o gnero, el
diferencial de compensacin de los empleos y categoras de los trabajadores, cmo la
gente encuentra los empleos, cmo los empleos encuentran a la gente, las historias de
la gente sobre el trabajo, y el uso de diferentes incentivos por los trabajadores; habra
que especificar, igualmente, mecanismos causales verificables por sus efectos; y debera
ser consistente, parsimoniosa y cierta.
419
ANTONIO LUCAS MARN
Una realidad social compleja

Para precisar propiamente qu es el trabajo, habra que abordar tambin la comprensin de
los principales trminos unidos a la actividad laboral, como: procesos laborales, mercados
laborales, contratos, empresas, empleos, ocupaciones, oficios, profesiones, etc. Hacerlo
detenidamente nos llevara muy lejos de nuestro objetivo, por lo que vamos a referirnos
brevemente a dos de ellos que tienen un particular inters: los procesos y los mercados
laborales.
Todo trabajo envuelve procesos laborales, realizaciones de esfuerzos con un inters y
calidad variable en diferentes aspectos de produccin dentro de unas condiciones
tecnolgicas especficas. La innovacin en el trabajo consiste en alteracin de los procesos de
realizacin, cambiando intensidad y cualidad del esfuerzo, modificando la aplicacin del
esfuerzo a diferentes aspectos de la produccin y mejorando las condiciones tcnicas.
Pequeos ajustes de los procesos laborales se realizan incesantemente incluso en formas muy
A
estandarizadas de produccin: por una parte, los trabajadores maniobran entre sus propios
intereses y los requerimientos de la tarea; por otra, los trabajadores los empleadores y los
EDITORIAL
consumidores negocian sus acuerdos y desacuerdos sobre lo que hay que producir y cmo
(Tilly, 1998:23-24).
En el mercado laboral se unen muy diferentes elementos: empleos (acumulacin de
contratos de trabajo asignados a una persona de manera formal y durable), empresas,
trabajadores, empresarios, redes de empleo (de reclutamiento por los empresarios o de
suministro por los trabajadores), salarios, contratos (conjunto de transacciones de trabajo
organizadas y durables, realizadas entre un productor y un receptor, para determinar los
derechos y obligaciones mutuas), ocupaciones (conjunto de empleos equivalentes), oficios
(con una formacin profesional formal o informalmente acreditada) y profesiones (tareas con
un cierto contenido basado en el conocimiento y con un cierto control de su realizacin
desde fuera del mercado). Son muchos elementos diferentes, aunque estn relacionados entre
s.
Se considera que el trabajo, aunque puede hacerse en solitario, depende en general de una
transaccin entre productores y receptores de valor aadido. Esta se realiza en un campo
donde existen unas tecnologas asequibles que conforman las posibilidades de produccin.
Adoptando las tecnologas ms eficientes que se pueden conseguir, los propietarios y
directores disean sistema de produccin que incluyen empleos para trabajadores. Se ofrecen
los empleos, uno a uno, a los trabajadores ms baratos que puedan desempearlo
adecuadamente. Los trabajadores individuales ofrecen sus servicios a los empresarios que
paguen el precio ms alto a sus cualidades. Las empresas que no encuentran estas condiciones
fracasan en la competicin con otras que consiguen un coste inferior.
La organizacin social del trabajo cambia mucho de un sitio a otro y de un momento a
otro, por eso para vislumbrar el futuro es necesario hacer un anlisis cuidadoso. Si
conocemos bien cmo es el trabajo hoy y cmo ha cambiado desde situaciones anteriores,
quizs seamos capaces de orientar las posibilidades del futuro e incluso ayudar a crear formas
420
ms deseables de trabajo. En este sentido, ha habido algunas propuestas para una nueva
teora del trabajo (Cuadro 15.2).
Cuadro 15.2
Ideas para una teora actual del trabajo
Podramos intentar resumir algunas ideas actuales sobre el trabajo que merecen ser tenidas en cuenta en una
teora actual del trabajo en los siguientes puntos:
1. Aunque hay una bsqueda de la eficiencia del mercado, no se debe subestimar la aportacin de las redes
sociales, la estructura de las organizaciones, la cultura, la historia y la accin colectiva.
2. Habra que seguir investigando en modelo que tenga en cuenta sobre todo las transacciones entre los
individuos ms que a los individuos mismos. Tanto el trabajo como otras actividades se hace en funcin de
unos supuestos sobre las formas posibles de interaccin.
3. Se considera que el mercado laboral funciona con unos empresarios y una fuerza de trabajo libres, sin
embargo tanto los trabajadores como los empleadores crean o incorporan con frecuencia barreras
A
organizativas que dificultan el libre movimiento del trabajo: monopolios profesionales, organizaciones
artesanales, redes de reclutamiento basadas en tipos especiales de emigrantes, estratos internos en la empresa,
EDITORIAL
requisitos especficos para ser contratado, y muchas cosas parecidas. Al detectar tales barreras nos damos
cuenta de que empresarios y trabajadores estn en una continua negociacin con acuerdos relativos a la
organizacin y que se persiguen mltiples objetivos adems de los monetarios.
4. Los trabajadores dedican diferentes grados de esfuerzo, de conocimiento y de aplicacin al trabajo en funcin
de las negociaciones entre trabajadores y empresarios. Aunque muchos de los acuerdos son colectivos y
generales, hay muchos otros que tienen que ver con el tira y afloja del trato diario.
5. La lucha por la calidad y la eficiencia en la produccin de bienes y servicios tiene que ver sobre todo con la
cultura y las redes de relaciones interpersonales. No est claro que el mercado competitivo sea la forma
deseable y normal de conseguir la eficiencia.
6. Las remuneraciones recibidas dependen de una amplia serie de factores tales como: el poder de la empresa
en el mercado; la cantidad invertida de capital por trabajador; el control que hayan conseguido los
trabajadores de la empresa; el impacto de lo recibido por los trabajadores en el agregado de resultados de la
empresa; la posible sustitucin de ese impacto; la colocacin de los trabajadores en las diferentes categora
ms o menos favorecidas; las relaciones de los trabajadores con otros bien situados en algunos de los puntos
anteriores; la naturaleza de las instituciones reguladoras en la empresa, en la rama industrial concreta o en las
ocupaciones; la inercia en muchas de las configuraciones iniciales de los factores sealados anteriormente.
Todos estos factores afectan a las remuneraciones por influir en las condiciones de trabajo en general.
7. Lo que produce la selectividad para la contratacin y la promocin es, en primer lugar, la tendencia, dentro de
la empresa, de los directores y de los trabajadores, a crear grupos segmentados de tareas, caracterizadas por
diferentes remuneraciones en funcin de su relacin con el poder. Por otra parte, miembros de algunas redes
transversales que cruzan los lmites de la empresa -amigos, grupos de emigrantes o graduados en algunas
universidades- organizan sus propios accesos preferenciales a ciertos grupos de trabajo. La selectividad
interna y externa se conjugan para reproducir la divisin existente.
8. La segmentacin en diferentes mercados de trabajo tiene que ver con la eficiencia, con la historia de las
negociaciones y con la propia inercia. Con frecuencia el traslado de informacin se reduce a una reas
residenciales, a unas razas o a unos tipos de emigrantes. La informacin sobre unos empleos disponibles
llega a unos sitios y no a otros por las redes de relaciones existente.
Fuente: Tilly, 1998:246-260
421
ANTONIO LUCAS MARN
Hay que ir, por tanto, hacia una visin del trabajo que tenga en cuenta su propia
complejidad y la de las circunstancias tan diferentes que le rodean (Salais y Storper, 1993). En
este sentido, es acertada la perspectiva cultural, sobre otras que han estado ms presentes en
el pasado cuarto de siglo: la emprica, centrada en la investigacin de las actitudes en el
trabajo; la marxista; y el nuevo estructuralismo, enfocado sobre la influencia, de la empresa en
la distribucin de gratificaciones. Estas nos han enseado sobre las actitudes ante el trabajo, o
la desigualdad, pero no sobre el feedback con el entorno y el significado del trabajo en nuestras
vidas. En definitiva, puede decirse que la sociologa del trabajo no avanzar hasta que
estemos atentos a los significados con que los trabajadores abordan sus trabajos y los miles
de enlaces entre estos significados, las esferas de no trabajo de la vida y la amplia cultura de la
sociedad (Fuchs-Epstein, 1990:89-90).
La influencia de la nueva infraestructura tecnolgica

A
En el conocido libro de Rifkin (1996), El fin del trabajo, este autor propone una reflexin sobre
la transformacin del trabajo tradicional, como consecuencia de la aparicin de las nuevas
EDITORIAL
tecnologas, en especial desde las claras perspectivas de cambio vislumbradas por todos en las
tecnologas de la informacin. Si las promesas de las nuevas formas de produccin resultaran
ciertas, habra razones para creer, con ms motivos que los que proporcion la
industrializacin inicial, que se ha instalado definitivamente para la humanidad la sociedad de
la abundancia. De todas formas, la experiencia ms palpable ha mostrado que, lo mismo hace
dos siglos que hoy da, pueden coexistir abundancia y escasez generalizadas. No tiene sentido,
por tanto, referirse a unas consecuencias sociales catastrficas del aumento de la
productividad (Cuadro 15.3).
Es razonable considerar que los cambios en el trabajo no van a depender tanto de los
avances tecnolgicos y del mercado como de la compleja red mediadora de los procesos
organizativos, muchos ligados a negociaciones contingentes. Por eso, debemos considerar
que las especulaciones acerca del futuro del trabajo frecuentemente se mueven en un abanico
demasiado amplio, que va desde lo que las tecnologas podran hacer posible a lo que est
actualmente ocurriendo. La visin de los ordenadores organizando y ejecutando todos los
trabajos, a travs de tecnologas de la comunicacin que median todas las transacciones, es
con frecuencia demasiado novelada y, desde luego, muy lejana a lo que ocurre en la realidad.
Las predicciones ms prudentes confan en la interaccin entre tecnologas y mercados, con
tecnologas de coste reducido desplazando a sus antecesoras ms caras, pero slo dentro de
los lmites de la demanda del mercado. Aunque estamos de acuerdo en que la innovacin
tcnica y la reorganizacin del mercado continuarn influyendo sobre el trabajo, como lo han
hecho anteriormente, nuestro anlisis indica que los requerimientos de las organizaciones
canalizan la adopcin de las nuevas tecnologas y la transformacin de rutinas de trabajo para
acomodarse a ellos. La mayora de los futuros tcnicamente posibles no se materializan
(Tilly, 1998: 263).
Estas conclusiones sobre el futuro del trabajo, son muy diferentes de las que podran
deducirse a primera vista. Frente a los que creen que hemos llegado al fin del trabajo humano,
422
se plantea que es posible que asistamos a pocos cambios dado que estamos en una
organizacin social concreta y compleja cuya realidad es producto de una historia en la que
han influido muy diferentes intereses hasta lograr un equilibrio. En definitiva, el trabajo es
mucho ms una construccin social que tecnolgica, por lo que su cambio supone unos
acuerdos entre diferentes tipos de intereses.
Cuadro 15.3
Las consecuencias sociales de la productividad
Entre las publicaciones recientes que han conseguido fama y han planteado algunas sombras sobre el porvenir
que le espera al trabajo se puede mencionar el libro de Jeremy Rifkin El fin del trajo. Nuevas tecnologas contra
puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era (v. o. 1995), que ha dado lugar a una amplia polmica cuyos
ecos todava permanecen entre nosotros.
El ensayo llevado a cabo por Rifkin se mueve en el ambiente de que el trabajo se est transformando en un
A
bien escaso, con tendencia a ir disminuyendo de importancia como consecuencia del cambio tecnolgico, pero
intenta ir ms all con una base ms intuitiva que emprica. Considera Rifkin que no es slo un problema del
EDITORIAL
sector agrcola, que en las sociedades tradicionales empleaba al 80% de la poblacin trabajadora, reducindose sta
a la mitad con la madurez del proceso industrializador y tendiendo a quedarse en una cifra significativamente
inferior (menos del 5%) en las sociedades ms modernas. Tambin el sector industrial disminuye el nmero de
trabajadores al aumentar su productividad; as, en Norteamrica desde 1979 a 1992 la productividad en el sector
secundario se increment en un 35%, mientras la masa laboral se redujo en un 15% como consecuencia de la
automatizacin y el empleo de ordenadores en la produccin. Con estos antecedentes, se plantea Rifkin de forma
simplista la tesis de que los avances tecnolgicos recientes estn haciendo innecesario trabajar y lo van a hacer
todava ms en un futuro prximo. El argumento es muy sencillo: se est multiplicando tanto la productividad
desde hace ms de un siglo que no tiene sentido que todos nos dediquemos a trabajar, algo por otra parte tan
incmodo, cuando se ha abierto el cuerno de la abundancia para la humanidad. Con muy pocas cifras, y un exceso
de brillantez, se plantean unos problemas cuya solucin no es posible que sea tan simple, todo lo contrario, que se
podra pensar que es muy compleja por afectar a la esencia misma de la concepcin del hombre y de la sociedad.
Toda esta visin catastrofista del trabajo y la sociedad, como otras que han aparecido en momentos de rpidos
cambios sociales, vienen a mostrarnos una visin simplista de la sociedad ms dirigida a los sentimientos que a la
razn. Su xito proviene precisamente de su superficialidad, que hace ver el problema de forma simplista, sin
necesidad de datos ni razones de fondo, con una sensibilidad ms destructiva o crtica que constructiva. Se olvida
de la que las realidades sociales son complejas, producto de una elaboracin costosa.
De todas maneras, aun valorando esta ltima reflexin, debemos tener en cuenta que los
cambios realmente masivos en la calidad del trabajo, como los que se dieron a raz de la
Revolucin Industrial, ocurren cuando la mayora de estas transformaciones organizativas
llegan juntas. La posibilidad de que las nuevas tecnologas de la informacin sean capaces de
producir cambios transcendentes depende de su utilizacin generalizada todava por ver,
pero cada ver ms cercana- y de que todo ello d lugar a que sus efectos se realimenten. En la
medida en que se asienten estas dos situaciones, ser fcil que asistamos a grandes cambios en
el trabajo pero que, en cualquier caso, no van a significar su desaparicin.
423
ANTONIO LUCAS MARN
15.3. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIN

Los cambios actuales en el trabajo remiten a procesos sociales ms generales que han
afectado a la realidad econmica y laboral. En los ltimos treinta aos han coincidido tres
procesos independientes, que han dado lugar como explica Castells (2001:16)- a una nueva
estructura social basada predominantemente en las redes: las necesidades de la economa de
flexibilidad en la gestin y de globalizacin del capital, la produccin y el comercio, las
demandas de una sociedad en la que los valores de la libertad individual y la comunicacin
abierta se han convertido en fundamentales.
Sobre estas propuestas sociales generales, el nuevo amplio esquema presentado sobre el
trabajo, al hilo de las ideas de Tilly, permite asomarse a la realidad laboral actual en muchas
sociedades. Por un lado, cada vez ms, la forma ordinaria de aadir valor en la sociedad tiene
que ver con el conocimiento y la investigacin, es decir, con la produccin y tratamiento de la
informacin. Por otro lado, las formas de trabajo y empleo en expansin se pueden enmarcar
A
en el sector servicios, que se ha transformado en una bolsa en continuo crecimiento donde se

hace necesario diferenciar posibilidades, y se apuntan de una forma clara nuevos sectores
EDITORIAL
emergentes, que aumentan la capacidad de distincin significativa.
Adems, el aumento de sector servicios, con menoscabo de los sectores agrario e
industrial, tiene unas consecuencias que no pueden pasar desapercibidas. La fcil medicin de
la productividad industrial, por ejemplo, facilita la asignacin de recursos o la competencia
entre empresas, pero esto no ocurre con los servicios. La preponderancia del sector terciario
lleva a unas nuevas situaciones sobre las que es necesario centrar nuestra atencin.
Trabajo y sociedad informacional

La gran transformacin de finales del siglo XX, que hemos ido definiendo como de la
informacin o informacional, tiene tres grandes caractersticas que afectan directamente a la
economa: la importancia del propio tratamiento de la informacin, su carcter global y su
funcionamiento en red. Merece la pena hacer un breve comentario de cada uno de estos
puntos, siguiendo las ideas de Castells (1997), para centrar nuestra atencin sobre el trabajo
en las nuevas sociedades:
1. La informacin se ha transformado en el principio productivo de las sociedades ms
avanzadas. Por eso, es necesario tener en cuenta que la formacin y el conocimiento
son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad, aunque esto no
quiere decir que el capital no cuente. Con conocimiento y tecnologa y sin capital, se
puede llegar a generar bastante capital, de lo que es ejemplo notable Bill Gates. En
cambio, con capital, pero sin tecnologa ni conocimiento, ese capital se malogra. En
otros momentos de la historia la informacin tal vez no ha sido tan importante para la
economa y para la sociedad. La tecnologa siempre ha sido poder. Lo que cambia hoy
da es que, precisamente por la fuerza de las tecnologas de informacin, la importancia
de la informacin se acrecienta. No se puede decir que la informacin antes no fuera
importante y ahora s lo es. La informacin siempre ha sido importante. Pero al existir
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unas nuevas tecnologas de la informacin, esta tiene un papel ms decisivo, ya que se

puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad, lo que incrementa su
utilidad potencial.
2. La globalizacin es una de las grandes caractersticas de las sociedades informacionales,
aunque esto no debe ser entendido como que todas sus actividades estn funcionando
en el mbito mundial. Ms all de los planteamientos mticos, globalizacin significa
que una parte nuclear de la economa funciona como una unidad en tiempo real a
escala planetaria. O sea, que las actividades econmicas centrales trabajan de forma
simultnea, coordinadas a travs de una red de interconexiones mundiales. Esto ocurre
ya con el mercado de capitales y se podra decir lo mismo respecto al flujo de
informacin, pero no ocurre en todos los campos de la produccin y, desde luego, no
en los servicios personales. Se podra decir que la base de mano de obra global no es
mucho mayor de setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de
A
personas, en trminos de produccin de valor, representan casi un tercio del valor de

la produccin mundial. Eso es lo que hacen las mayores corporaciones
EDITORIAL
multinacionales: con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazn
mundial de la produccin industrial y de servicios. Este elemento de la globalizacin
hace que, aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayora de empresas no
estn para nada globalizadas, la dinmica, la situacin y el funcionamiento de las
economas de todos los pases, dependan de la conexin con este ncleo central.
3. El trabajo en red es otro elemento fundamental de las sociedades informacionales No
nos referimos ahora a redes de empresas ya visibles de alguna manera a principios del
siglo pasado con la produccin en serie y el aumento y mejora de las comunicaciones-
sino a redes de trabajo. La red poner juntos varios elementos, varias personas, varias
partes de empresas o varias empresas, para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la
flexibilidad, de la adaptacin rpida a la demanda. Cuando hay una demanda fuerte se
organiza la red; cuando no la hay, se disuelve. Su gran problema es, sin duda, la
coordinacin: es difcil coordinar a diferentes segmentos de empresas y a muchos
cientos de personas con espacios laborales diversos. Pero con las nuevas tecnologas
de la informacin se puede lograr la flexibilidad de la red y tambin la coordinacin y
unidad de proyecto para decidir las tareas que hay que realizar. Todo esto se concreta
en la aparicin de una nueva forma de actividad econmica que se ha llamado la
empresa-red. Esta nueva forma de trabajar ha hecho posible la recuperacin de
IBM, el xito de Benetton o la enorme expansin de Cisco. La existencia de elementos
nucleares de la red, puede dar lugar a tipos de empleo ms o menos estables.
En unos planteamientos ms microeconmicos podemos diferenciar tambin unos
trabajos ms autnomos, creativos o que exigen innovacin de otros ms genricos. Los
primeros consisten en aquellas tareas que Castells (1997) llama autoprogramables. El
trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad interior
de redefinir sus habilidades conforme va cambiando la tecnologa y conforme cambia a un
nuevo puesto de trabajo. Aqu hay que diferenciar entre el nivel de educacin y las
425
ANTONIO LUCAS MARN
cualificaciones. Lo que importa, ms que unas cualificaciones, es una cultura bsica, de

capacidad de asociacin, de saber cules son los conocimientos que se necesitan para las
tareas que hay que hacer, dnde buscarlas, cmo aprenderlas y cmo aplicarlas. Se necesita
un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinicin del sistema de educacin,
incluyendo la capacidad social de hacer transferencias entre el trabajo y la educacin. Junto a
eso hay, lo que podra llamarse un trabajo genrico, que realiza la gente con un nivel de
educacin ms o menos elemental: simplemente recibe instrucciones y ejecuta rdenes, e
incluso no le dejan hacer ms que eso. Este tipo de trabajo genrico efectivamente puede ser
eliminado fcilmente al ser sustituido por mquinas suficientemente sofisticadas o por el
traslado de la produccin a pases con salarios inferiores. Por ello, es claro que en las
sociedades avanzadas las formas de trabajo genrico compiten cada vez ms con mquinas y
con el trabajo genrico en otros pases, que forman ya parte de nuestro mismo mercado de
trabajo. A
En los aos sesenta, hablando del futuro del trabajo, ya se anticipaba con acierto que en
las sociedades post-industriales la actividad econmica central sera cada vez ms una
EDITORIAL
actividad de tratamiento de la informacin, una actividad fundamentalmente simblica y
documental (Friedmann y Naville, 1963:368). As ocurre con el trabajo creativo,
autoprogramable, a diferencia del trabajo genrico, que ya ha dejado de ser central en las
sociedades informacionales. Si la primera revolucin industrial en el siglo XVIII inicia un
proceso de desaparicin del trabajo agrcola, con la consiguiente multiplicacin de las tareas
industriales, los nuevos cambios que suponen la aparicin de las sociedades informacionales
dan lugar no slo a un aumento creciente del sector servicios, sino principalmente, dentro de
este sector, a un tipo de tareas relacionadas ntimamente con la creacin y manejo de
informacin.
La productividad de los servicios

Se calcula que el salario anual medio en el sector servicios es un 25% ms bajo que en las
manufacturas. Parece, por tanto, que el descenso progresivo del empleo en este sector
secundario, que llevar adems a la mano de obra a competir en los servicios, puede dar lugar a
un descenso del nivel de vida de los asalariados. Esta diferencia se justifica con el argumento de
que el nivel ms bajo de los salarios en el sector servicios es consecuencia de su productividad
inferior. La menor productividad en este sector est adems acompaada de su tendencia general
al estancamiento en los ltimos aos (Raynos, 1993:23). Como el ingreso real a largo plazo no
puede superar a la productividad, en una economa terciaria como la nuestra, el problema
fundamental para la mejora econmica en los prximos aos va a ser cmo conseguir aumentos
de productividad en el sector servicios. En efecto, como ha afirmado P. Drucker, "la
productividad de los grupos que dominan hoy la fuerza de trabajo, es decir, los trabajadores del
conocimiento y los de servicios, ser el reto ms grande y difcil que afronten los gerentes de los
pases desarrollados en las prximas dcadas. Adems, apenas se ha empezado a trabajar en serio
en esa tremenda tarea" (Drucker 1993:25).
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Es evidente que desde el siglo XIX en las sociedades occidentales se ha producido un

enorme incremento de la productividad, que ha dado lugar a un aumento de la riqueza per cpita
disponible -manifestado claramente en niveles de consumo individual y colectivo- y en una
disminucin del tiempo de trabajo necesario. Las 3.000 horas-ao de trabajo habitual, dedicadas
a las tareas de subsistencia que podran parecer necesarias de promedio en una sociedad
tradicional, se han reducido a menos de 2.000 en todos los pases desarrollados ya no para
subsistir, sino para vivir en la abundancia-. Adems, la tendencia actual en algunos de los pases
ms avanzados es llegar a las 1.500 horas de trabajo al ao. Este aumento acumulativo de
productividad ha sido claro hasta ahora en la agricultura estadounidense, por ejemplo, con
incrementos del orden del 4% al 5% anual en el ltimo decenio. Tambin ha sido claro en las
manufacturas, con incrementos de casi el 4% en el mismo periodo. Pero en la medida en que
esas actividades acogen cada vez menos empleados, se plantea con toda su crudeza el problema
del estancamiento de la productividad en el sector servicios.
A
Son patentes las dificultades para medir la productividad de las actividades de servicios.
Dos ejemplos claros, en sectores crecientemente importantes en las sociedades ms
EDITORIAL
avanzadas, son la sanidad y la educacin. En ambos se han hecho grandes inversiones en los
ltimos aos. Sin embargo, no se puede determinar fcilmente la mejora de su productividad.
Cmo saber la realidad de la productividad de un cirujano concreto, de una enfermera, de un
profesor universitario o de un investigador? No es fcil, aunque s es un indicador claro, por
ejemplo, que en un determinado hospital las operaciones de un tipo especfico supongan de
promedio seis das de hospitalizacin y en otro doce, pero slo es un indicador. Por eso, en
trminos generales, cuando hablamos de la baja productividad del sector servicios tenemos que
tener en cuenta su resistencia a ser medida. En efecto, cuando hablamos de cosas materiales es
posible acudir sin dificultad a ciertos ndices que se pueden calcular fcilmente, como "las horas
de trabajo por unidad de producto". Pero en el sector servicios suele ser ms importante la
calidad que la cantidad.
En cualquier caso, la aplicacin de la racionalidad en el sector servicios es el nico camino
que nos puede llevar a los incrementos generales de productividad en la sociedad. Para ello se ha
propuesto un camino que se inicia con la definicin de la tarea, contina con la concentracin y
participacin en ella, y termina en la propia definicin de la calidad del desempeo (Drucker,
1993:29). Definir la tarea es algo ms que preguntarse cmo realizarla, hay que intentar tambin
saber con una cierta precisin en qu consiste la tarea y por qu se tiene que hacer. En realidad el
cmo tiene que ver mucho con el movimiento de objetos y responde ms claramente a la
cantidad. La calidad, en cambio, exige atencin a la esencia misma del servicio.
Pero la elevacin de la productividad en el sector servicios requiere algo ms que definir con
precisin el servicio que se desea dar y que el cliente est dispuesto a comprar, en muchos casos
atendiendo al elemento cualitativo de la oferta, es necesario que el productor del servicio se
centre en lo que ofrece, que participe. El esquema taylorista era criticable porque prescinda de la
integracin de los trabajadores, a los que en palabras de Ford "se les pagaba por trabajar, no por
pensar". Pero poco a poco fue considerndose (Elton Mayo y la Escuela de Relaciones
Humanas) que tanto los mandos como los trabajadores, tienen el mejor conocimiento de la tarea
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ANTONIO LUCAS MARN
para poder incrementar la productividad, la calidad y el desempeo en su conjunto (Lucas, 1993).

En los aspectos cualitativos de las tareas de servicio, slo la acomodacin inteligente del oferente
o productor bien entrenado puede lograr acertar con la demanda, con frecuencia un tanto
genrica o indefinida. En definitiva, en el sector servicios es bsico conseguir la participacin en
el trabajo, porque en todo lo referente a "hacer y mover cosas, la asociacin con el trabajador
responsable es slo la mejor forma de actuar (despus de todo, las rdenes de Taylor funcionaban
tambin de un modo muy satisfactorio). En cambio, en el trabajo de conocimientos y servicios,
la asociacin con el trabajador responsable es el nico camino; ninguna otra cosa da buen
resultado" (Drucker, 1993:30). En este sentido, parece oportuno hacer alguna referencia a
formacin, que tanto tiene que ver con la calidad en el sector servicios. El ajuste fino a las
demandas en un campo donde las palabras claves son calidad, sensibilidad, satisfaccin y cambio
requiere un continuo aprendizaje. Lo que tanto Taylor como Mayo olvidan, ahora es algo
ampliamente reconocido: el aumento de productividad requiere de una continua adaptacin que
A
slo es posible si hay un proceso paralelo de formacin.

A pesar de todo lo dicho, podemos afirmar que de la Oficina de Estadsticas Laborales de
EDITORIAL
Estados Unidos (BLS) han dado noticias esperanzadoras sobre incrementos notables de
productividad en los ltimos aos en el sector servicios, frente al estancamiento tpico de los
setenta y de los ochenta. En efecto, "la productividad de los servicios, que cay en casi todo el
perodo comprendido entre 1987 y mediados de 1991, tuvo un intenso repunte a fines de 1991.
El crecimiento de la productividad alcanz ya un 3,2% a fines de 1992, e igual la tasa del sector
de las manufacturas, el cual tuvo un robusto aumento anual de 3,8% en la dcada de 1980"
(Magnet, 1994:42). Desde el punto de vista microeconmico, tambin empiezan a verse
evidencias de la importancia de los ordenadores para el crecimiento de la productividad, as Black
y Lynch (1996:3) han demostrado que si se eleva la proporcin de trabajadores no directivos que
usan ordenador de un tercio a dos tercios la productividad crecera en un 5,4%. Parece que la
clave del crecimiento radica en una reordenacin y correcta asimilacin de la tecnologa,
aplicndose a pautas novedosas y productivas.
Da la sensacin de que la consideracin del estancamiento de la productividad de los
servicios responde en buena parte a las dificultades de su medicin. Por otra parte, parece
necesario tener en cuenta "la forma en que se producen en realidad los avances tecnolgicos
decisivos. No es algo tan simple como cambiar nuestro automvil viejo por un modelo nuevo y
seguir adelante. La verdad es que se avanza a tientas y con titubeos; hay muchos arranques en
falso y vueltas equivocadas" (Magnet, 1994:43). En definitiva, la utilizacin de nuevas tecnologas
requiere un tiempo, hasta que se ha aprendido a utilizarlas con eficacia e, incluso, requiere una
inversin suplementaria en aprendizaje (OECD, 1998:45).
En definitiva, los incrementos de productividad en la agricultura o en las manufacturas tienen
una repercusin inmediata en el valor total de lo producido: se produce mayor cantidad o mejor
calidad (con precio superior). A largo plazo estos incrementos de productividad se trasladan al
pblico bajando los precios. Pero en el sector servicios la cuanta de los incrementos de
productividad no es fcil de determinar, sobre todo en la medida en que genera cambios
cualitativos mayor calidad- que por su generalizacin no se traslada a los precios. El aumento de
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productividad puede ir directamente a los consumidores en un servicio de mejor calidad.

Podramos poner como ejemplo las tarjetas de crdito; su utilizacin permite economas de
tiempo y unos nuevos servicios que no es fcil valorar, aunque son evidentes.
El trabajo en la economa de la informacin y del conocimiento

En los pases ms avanzados la expansin del sector terciario ha sido tan significativa que ha
hecho necesario distinguir entre un sector tradicional de servicios personales y un nuevo sector,
llamado cuaternario, formado por los servicios relativos al manejo de informacin y a la
comunicacin. Con este nuevo criterio en el censo norteamericano de 1990, el sector primario
supona algo menos del 5% de la poblacin, el secundario un 15%, y el sector servicios (terciario
y cuaternario) habra llegado a un 80%. Como hemos visto, el crecimiento de los servicios tiene
que ver sobre todo con el aumento de tareas relacionadas con la informacin y el conocimiento.
As, en estudios realizados recientemente en Norteamrica vemos que la poblacin empleada en
A
este sector los llamados trabajadores de la informacin- es cada vez mayor. Las personas que
trabajaban en temas relacionados con la informacin eran en 1900 el 12% de la poblacin activa,
EDITORIAL
se transformaron en 1930 en el 25%, en un 42% en 1960, en 1990 llegaron a ser el 47% y en el
ao 2000 se calcula que representaban el 55% del total. La misma situacin se puede ver
actualmente en distintos pases europeos, con porcentajes de poblacin activa en torno al 50%
en Gran Bretaa, Francia y el 45% en Alemania.
En efecto, podemos decir con Castells (1998:15-20) que vivimos en una economa
caracterizada por cinco aspectos:
1. Las fuentes de productividad estn cada vez ms en la aplicacin acertada de la ciencia y la
tecnologa;
2. La produccin y proceso de la informacin es ms importante que la produccin material
de bienes;
3. La organizacin del trabajo es cada vez ms flexible y adaptable;
4. La globalidad se impone al generar una organizacin ms all de las fronteras nacionales;
5. El corazn de la economa est formado por las nuevas tecnologas de la informacin y
sus aplicaciones.
Todo esto va unido a una tendencia creciente a hablar de la economa basada en el
conocimiento. Se ha acuado esta expresin para describir la tendencia de los pases de
economa mas avanzada hacia una gran dependencia del conocimiento, la informacin y altos
niveles de instruccin. Tan slo las personas con buena formacin son capaces de acceder a los
nuevos puestos de trabajo creados. De esta manera, se confirma la expresin de que la
informacin es poder, pero slo para los que tienen la capacidad de transformarla en
conocimiento (informacin organizada). Por eso, nicamente la informacin bien interpretada
veraz y relacionada con otras informaciones relevantes- puede ser utilizada con eficacia; pero,
para esto, es necesario una educacin previa.
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ANTONIO LUCAS MARN
En esta economa basada en el conocimiento se considera al propio conocimiento como un

bien objeto de consumo. Por ello, es necesario tener en cuenta algunas caractersticas (Howitt,
1996) que lo convierten en un bien o un objeto diferente a otros:
1. El uso del conocimiento genera retornos crecientes, a diferencia de la inversin en activos
fsicos convencionales;
2. El conocimiento crea obsolescencia de otro conocimiento anterior de una manera
automtica, de acuerdo con el proceso denominado por Schumpeter de destruccin
creativa;
3. Su empleo es diferente del de los bienes de capital, pues no se intenta producir ms bienes
a un coste ms bajo (como en el caso de un proceso de pura innovacin), sino producir
bienes que an no existen.
De esta manera, el empleo, que podra servir como un motor del crecimiento en trminos
reales, est relacionado con la produccin de bienes y servicios no estandarizados ni habituales,
A
frente a la idea tradicional, precisamente basada en estandarizar lo que se produce y rutinizar el

EDITORIAL
proceso productivo. Los nuevos pases o sectores que quedan fuera de esta nueva economa
deben conformarse con ir de productos simples a productos complejos, aunque sean
estandarizados (Storper, 1998:14-15).
El objetivo principal en esta nueva economa es albergar el aprendizaje tecnolgico. Los
que pueden aprender a hacerlo ms rpido, para una calidad dada, o los que pueden mejorar
la calidad, son competitivos. Adems, no pueden ser inmediatamente imitados por otros, ni
ver transferida su produccin a otras regiones. Lo importante aqu es el aprendizaje, que
permite una economa de creacin de empleo con salarios altos y medios. La experiencia nos
muestra que las prdidas de empleos se concentran en las industrias manufactureras, que
producen bienes estandarizados susceptibles de mecanizacin y de ser realizados en reas de
bajos salarios. Estos empleos de bajos salarios se concentran sobre todo en ciertas
ocupaciones que producen artculos y servicios de gran consumo. El crecimiento de empleos
de salarios altos se localiza, en cambio, en aquellas ocupaciones que realizan una tarea
intelectual, distribuidas en diferentes sectores, pero sobre todo en productos avanzados y
servicios financieros, intensivos en tecnologa y diseo, o en servicios de consumo con un
alto valor aadido.
En definitiva, la emergencia de un tipo de economa basada en el conocimiento hace
necesario tener algunos criterios para conseguir un desarrollo sostenible, unos altos ingresos y
un proceso de creacin de empleo. Recientemente la OCDE (1996:27) ha concretado estos
criterios en:
1. Cambios institucionales y organizativos para fortalecer los incentivos de inversin en
conocimiento:
2. Polticas tecnolgicas e industriales que contribuyan a mejorar la eficacia de las
empresas;
3. Asegurar el aprendizaje y la formacin de los empleados en las nuevas tecnologas;
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4. Atencin a los mercados emergentes, especialmente a los que proporcionan las redes
de comunicacin;
5. Favorecer a las empresas con conductas innovadoras.
Junto a ello se han perfilado diferentes propuestas polticas concretas, que se mueven en
estos objetivos (OCDE 1996:23-25):
1. Aumentar la productividad a travs de una mejora en la creacin, acceso y distribucin
del conocimiento;
2. Promover el cambio en las organizaciones para conseguir una direccin basada en el
conocimiento;
3. Coordinar el desarrollo humano y tecnolgico;
4. Estimular las nuevas demandas;
A
5. Fomentar el potencial creativo y de promocin de empleo de las empresas pequeas y

medianas;
EDITORIAL
6. Responder al desafo de mantener la cohesin social.
En cualquier caso, la emergencia de una nueva economa basada en el conocimiento, el
aumento de la globalizacin y la expansin de las nuevas tecnologas de la informacin,
genera unas grandes posibilidades de crecimiento econmico, al tiempo que hace necesario
afrontar importantes desafos, en especial para comprender los grandes cambios en que
estamos inmersos.
15.4. NUEVAS TECNOLOGAS Y EMPLEO

Entre los aspectos ms criticables de las nuevas tecnologas, se suele argumentar que generan
un crecimiento del desempleo. Merece la pena detenerse en esta relacin sabiendo que el
estudio del empleo y del desempleo es una materia estudiada por la teora econmica desde
sus inicios, aunque progresivamente ha sido centro de la atencin de otras ciencias sociales.
Un estudio necesario
El proceso de industrializacin, con la consiguiente divisin del trabajo, la generalizacin de
la mano de obra asalariada y la mecanizacin, dio lugar a grandes aumentos de
productividad. Apareci enseguida, en el mismo cambio de las sociedades tradicionales a las
industriales, una situacin de desempleo generalizado. Igualmente se plante el problema de
la distribucin de la nueva abundancia social, centrndose la discusin en la relacin entre
cambio tecnolgico y desempleo. Por ello se ha dicho que el debate sobre la relacin entre
cambio tecnolgico y desempleo no es nuevo (Woriol, 1996), aunque se ha acentuado en
diferentes situaciones: en la medida en que las tasas de desempleo crecen ms de lo que se
considera conveniente, se hace preciso encontrar explicaciones. En el instante en que estas
tasas disminuyen, o se consideran socialmente aceptables, desaparece el debate.
431
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 15.4
Desempleo y nuevas tecnologas
Tiene especial inters el reciente trabajo de Lucy Channells y John Van Reenen (1999), sobre la relacin de la
tecnologa con la formacin o grado de destreza, los salarios y el empleo, buscando algunas evidencias
microeconomtricas. Las conclusiones alcanzadas, analizando mediante una amplia recogida de datos los
numerosos estudios realizados en este campo, las podemos resumir en las siguientes propuestas:
1. Hay una considerable evidencia de una correlacin positiva entre las nuevas tecnologas y las demanda de
trabajadores de mejor formacin.
2. Hay tambin evidencia de que los salarios son mejores en las empresas o personas innovadoras, sobre todo
cuando la innovacin es continua o a largo plazo.
3. La creacin de empleo est tambin relacionada con la introduccin de nuevas tecnologas. Aunque de forma
matizada, se puede afirmar que la introduccin de ordenadores es ms positiva que los trabajos en Investigacin y
Desarrollo A
4. La creacin de empleo esta relacionada con la elasticidad de la demanda de los bienes producidos. Cuanto
mayor sea sta, mayor ser la produccin y el empleo.
EDITORIAL
5. La facilidad de sustitucin del capital y el trabajo afecta tambin al empleo. Cuanto mayor sea sta, ms
evidente podr ser el cambio, para bien y para mal, dependiendo del valor de cada uno de estos factores.
6. El grado de monopolio de la empresa es importante. Si es grande, ser difcil trasladar la innovacin a precios
ms bajos que aumenten la demanda y creen empleo.
7. Si la innovacin no se difunde por la industria, la empresa innovadora puede caer en la tentacin de sustituir a
la competencia y se aumentar el desempleo.
Hay tres momentos en los que el debate sobre tecnologa y desempleo ha despertado ms
inters: en los inicios de la industrializacin, durante la Gran Depresin de los aos treinta y
en la crisis del petrleo de mitad de los setenta. De formas distintas, sus respectivas
conclusiones (Lucas, 2000:131-135) coinciden en afirmar que la aparicin de nuevas
tecnologas ms productivas hace que sobre mano de obra, que puede absorberse, incluso
con creces, por medio de cinco mecanismos de compensacin: 1. la fabricacin de nuevas
mquinas; 2. la bajada de los precios, que por consiguiente aumenta la demanda y hay que
aumentar la produccin; 3. la acumulacin de capital, que permite mejoras en la
productividad mediante nuevas formas de produccin, hace posibles nuevas inversiones y da
lugar a una creciente demanda de mano de obra; 4. las nuevas necesidades de
comercializacin, que dan lugar a nuevos empleos; 5. la disminucin relativa del coste de los
salarios, al aumentar la productividad, hace que aumente la demanda de asalariados (Vivarelli
1995:26-39).
Los estudios recientes sobre la relacin entre desempleo y nuevas tecnologas invitan a la
prudencia y a considerar la tecnologa ms bien como creadora de empleos de calidad que
como productora de paro (Cuadro 15.4). El desempleo es un problema social de gran
envergadura, ms relacionado como la propia consideracin del trabajo- con problemas
sociales que con avances tecnolgicos.
432
De todas maneras, debemos hacer dos precisiones sobre los niveles de desempleo que
caracterizan a cada tipo de sociedad: la primera es que la evolucin del desempleo tiene que
ver con la capacidad de adaptacin a los cambios en la estructura productiva, lo que esta muy
unido al momento del proceso de desarrollo; la segunda es que hay otras variables muy
importantes, polticas, culturales e histricas, que van a tener como consecuencia un
resultado diferente en la lucha contra el desempleo. Para confirmar estas dos precisiones,
puede ser suficiente mostrar grficamente, sin entrar en un anlisis detenido, la evolucin de
los sectores productivos y del desempleo en Estados Unidos, Europa y Espaa (Cuadro
15.5).
Cuadro 15.5
Evolucin del desempleo
A
EDITORIAL
Las nuevas tecnologas provocan paro?

Algunas ideas que se han extendido con frecuencia en los ambientes intelectuales crticos
europeos tienden a afirmar una relacin directa entre la aparicin de nuevas tecnologas y el
crecimiento del paro. Esta postura debe, sin embargo, ser matizada, evitando planteamientos
ideolgicos que no pueden admitirse sin ser sometidos a una revisin, a su vez, crtica
(Cuadro 15.6).
Los datos disponibles nos muestran que globalmente se est creando empleo. No hay
razones para pensar que estamos en una situacin en el mundo de disminucin del numero
de empleos. Este crecimiento del empleo no es slo en el sector servicios, tambin se da en
433
ANTONIO LUCAS MARN
el sector industrial. El empleo industrial ha disminuido en trminos absolutos en los pases

de la OCDE, simplemente porque se ha trasladado a otros lugares, como China, Brasil, el
sudeste asitico o Mjico, entre otros. Ha habido una reconversin industrial en trminos
mundiales. Una buena parte del empleo industrial que se pierde y pasa a servicios es
explicable, adems, por un efecto puramente estadstico, debido a la descentralizacin de las
empresas industriales que subcontratan a consultoras propias, o a empresas de servicios,
tareas que antes realizaban directamente.
Cuadro 15.6
Evolucin de la tecnologa y el desempleo
Observando los datos empricos, lo que encuentro es que esta visin parece muy progresista, pero en el
fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnologa es un fenmeno natural y que nadie ms tiene la
culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unin
A
Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenmeno natural llamado tecnologa que llega y
nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catstrofe
EDITORIAL
natural de lo que es un fenmeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente. Empricamente, la
mayor parte de estudios que se han hecho y han sido muchsimos- sobre la relacin entre tecnologa y prdida
de empleo, muestran que no hay relacin... Tampoco es cierto, como dicen los tecncratas, que, por definicin,
las nuevas tecnologas crean ms empleo. No es as. Depende. Depende de qu tecnologa, de qu puesto de
trabajo, de qu formacin, de qu polticas de la empresa, de qu polticas del gobierno. Depende de todos esos
factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empricos es que no hay relacin por s
misma entre tecnologa y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas,
porque la tecnologa es indispensable para lo que decamos anteriormente.
Fuente: Castells, 1997
Si vemos los niveles de paro en las sociedades donde las nuevas tecnologas se han
generalizado ms, puede reafirmarse que no hay datos para establecer esa conexin entre
tecnologas y desempleo, mas bien al contrario. As el nivel de paro en Japn y Estados
Unidos durante la dcada de los noventa es casi la mitad del europeo. En el ao 2000 los
datos para Norteamrica dan un 4% de desempleo y, para Japn, un 4,8%, mientras la Unin
Europea sobrepasa el 8%. Los datos de 2002 muestran que, a pesar de la recesin econmica
que estn atravesando Estados Unidos y Japn, sus niveles de paro son del 5,6% y del 5,1%,
mientras la Unin Europea tiene en este mismo mes un 7,7% de desempleo.
Otro tema diferente es que la introduccin de las nuevas tecnologas haya dado lugar a
una mayor polarizacin social, que parece haberse dado en Norteamrica durante los ltimos
aos (Lucas, 2000:138-145). Los cambios debidos a la introduccin de las nuevas tecnologas
no van a hacer desaparecer el trabajo pero s van a modificar los relaciones laborales. Por
una parte, la flexibilidad y la individualizacin de las relaciones afectarn a las formas
tradicionales de trabajar; por otra, van a surgir nuevos problemas en las relaciones laborales
que afectarn no slo a los trabajadores sino tambin al pacto social establecido. No hay una
modificacin importante en el nivel de empleo; en cambio, lo que s hay son impactos muy
importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales derivadas de este nuevo
434
modelo, que es el modelo que se est difundiendo a escala mundial. Es, sobre todo, la
flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relacin trabajador-
empresa. Todos los argumentos presentados antes apuntan hacia el hecho de que las
empresas tienen la capacidad y la necesidad por razones de competitividad- de emplear
trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas situaciones laborales.
Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnologa, impone las condiciones constantemente
cambiantes de unos mercados globalizados por vnculos sucesivos. Por tanto, lo que s se
est produciendo es un proceso de individualizacin de la relacin entre trabajador y
empresa.
Nuevas formas de empleo

Se puede decir que estn desapareciendo los empleos considerados ideales en las sociedades
industriales: contrato indefinido, a tiempo completo, en una empresa estable o en la
A
administracin pblica, con una trayectoria profesional previsible. Cada uno de estos
factores sealados esta siendo afectado. As, en 1998 en el Reino Unido, la cuna de la
EDITORIAL
Revolucin Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo,
corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autnomos. A comienzos
del siglo XXI casi el 20% de la fuerza laboral en el Reino Unido est formada
exclusivamente por trabajadores autnomos. En Italia, esta categora representa ya el 25%.
En Francia, el trabajo no convencional significa un 35% del total. En Estados Unidos, es
casi el 40%. El xito que est teniendo la proliferacin de contratos temporales y a tiempo
parcial, para resolver el problema del desempleo, se corresponde con la nueva lgica de la
flexibilidad.
La introduccin de la flexibilidad en el contrato laboral facilita la expansin del empleo,
pero tambin da lugar a una serie de problemas, que deben ser objeto de nuestra atencin.
Estos problemas son, fundamentalmente, tres:
1. La prdida de experiencia que afecta directamente a la productividad;
2. La mayor desigualdad y polarizacin de la sociedad, y
3. La falta de agregacin de las relaciones laborales.
El primero de estos problemas muestra las contradicciones internas entre flexibilidad y
productividad dentro de una organizacin, e indica que la flexibilidad no puede verse como
la solucin a todos los problemas. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo
depende de la informacin disponible y de su conocimiento especfico de la empresa. Por
tanto, una flexibilidad excesiva da lugar a un descenso de la productividad de cualquier
trabajador: a menor implicacin y menor duracin en la empresa, menor productividad. Por
consiguiente, aparece una relacin inversa entre flexibilidad y productividad.
El segundo problema afecta a la sociedad en general, ms que a las organizaciones. La
individualizacin de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores tengan una relacin muy
individualizada, en funcin de sus caractersticas, con su empleador. Esto est en la base del
incremento de la desigualdad social que, a su vez, da lugar a una polarizacin
435
ANTONIO LUCAS MARN
distanciamiento creciente- entre perjudicados y beneficiados por este nuevo sistema de

empleo flexible.
El tercero de los problemas es tambin de mbito general. Con la fragmentacin de las
empresas en redes y con la individualizacin creciente del trabajo y de los trabajadores, la
capacidad de diferenciacin de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregacin de
las relaciones laborales disminuye, tanto para los sindicatos, como para las relaciones entre
sindicatos y empresas. Por todo ello, se est produciendo en todos los pases avanzados un
fuerte descenso de la afiliacin sindical, que provoca dos problemas aadidos. Uno, que se
socava una de las instituciones centrales del pacto y del consenso social y poltico de nuestras
sociedades el sistema de relaciones industriales estable, que gestiona el conflicto dentro del
contexto institucional. El otro problema aadido es que no solamente se socava la relacin
sindicatos-trabajadores, sino que se socavan tambin las bases financieras y organizativas del
Estado de bienestar, porque en la medida en que la relacin del trabajador con la empresa es
A
individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una relacin cada vez
ms distante entre la cotizacin de ese trabajador y el sistema general de seguridad social, con
EDITORIAL
el riesgo aadido que ello supone para la estabilidad del sistema de proteccin social.
15.5. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIN SOCIAL Y

TRATAMIENTO DE INFORMACIN
Las diversas transformaciones del empleo que hemos comentado hasta aqu han dado lugar a
nuevas reflexiones acerca de la naturaleza social del trabajo. Una de las perspectivas ms
interesantes acerca de la identidad del trabajo es la aportada por Donati, en su libro Il lavoro
che emerge. Prospettive del lavoro come relazione sociale in una economia dopo-moderna (2001). Tambin
brevemente comentaremos la reciente propuesta de Castells del trabajo como actividad
autoprogramable.
El trabajo como relacin social

Ante la preocupacin actual por el paro estructural y por la ruptura entre trabajo genrico y
trabajo flexible, Donati aboga por una conceptualizacin del trabajo como relacin social
que supere la perspectiva meramente funcional de la vinculacin laboral. Su tesis consiste en
que, lejos de acercarnos hacia el fin del trabajo, la sociedad actual ha generado las
condiciones que hacen posible la emergencia de un nuevo sentido del trabajo. Los problemas
que enfrentan las sociedades post-industriales surgen de una concepcin del trabajo como un
recurso meramente instrumental, abstracto y mecnico pura mercanca o commodity- para la
produccin econmica. Por eso, gran parte de los remedios propuestos para combatir la
desocupacin son estriles o tienen efectos perversos. Segn Donati, esta situacin es debida
a la ausencia del reconocimiento del trabajo como, antes que cualquier otra cosa, una
relacin social entre fabricantes, distribuidores, consumidores y otros portadores de
intereses.
436
Decir que el trabajo es, ante todo, una relacin social, significa que es preciso atender a
una amplia semntica de la actividad profesional, para comprender su carcter relacional y no
meramente funcional. La lgica funcional subordina cualquier gnero de actividad humana y
de estructura social a una finalidad unvoca que dota de sentido especfico a todos los
elementos del sistema. El sistema econmico actual subordina funcionalmente todos los
recursos que emplea a la lgica del crecimiento y la eficiencia, con lo que el trabajo humano
no puede ser considerado ms que como un instrumento al servicio del sistema,
funcionalmente equivalente a cualquier otro recurso, como la tecnologa productiva o de la
informacin. No se trata de encontrar culpables a esta realidad, pues la especializacin
evolutiva de los sistemas sociales segn el anlisis de Luhmann (1991; 1993)- responde ms
a una dinmica autopoitica que a una intencionalidad por parte de grupos sociales
particulares.
Desde el punto de vista de la ocupacin prestacin a cambio de salario- el trabajo es,
A
obviamente, un factor de produccin sujeto a las reglas del mercado, atenuadas por la
legislacin y los beneficios sociales adquiridos a lo largo del siglo XX. Sin embargo, es un
EDITORIAL
hecho que el trabajo humano no se reduce a ser un mero recurso en el contexto de un
sistema econmico nacional o global. Es ms, que el trabajo haya llegado a ser definido
como mera prestacin por salario es la consecuencia de una especfica construccin
sociocultural de la conciencia occidental. Por eso mismo, la semntica del trabajo contina
abierta a procesos de morfognesis cultural y estructural (Archer, 1995) a los que es preciso
atender para hacernos cargo del estado actual de nuestras sociedades.
De esta forma, la relacin social que llamamos trabajo no se reduce a la ocupacin o el
empleo, sujeto a vinculaciones estructurales. Incluye tambin una dimensin simblica, una
constelacin de valor que no est determinada por el contexto estructural en el que surge.
As, se observa cmo los jvenes que acceden por primera vez al desempeo de un puesto
laboral buscan no slo ni principalmente un salario en forma de dinero, sino tambin algo
ms profundo: la adquisicin de una identidad social en referencia a su propio desarrollo
personal y a su insercin en un contexto social de reconocimiento. El trabajo adquiere, as, el
valor principal de implicacin en la bsqueda de significados existenciales.
Por otra parte, como toda relacin social, el trabajo ha de ser observado como un
fenmeno emergente, no predecible desde las condiciones culturales y estructurales en las
que se ejerce, precisamente porque es una actividad socialmente mediada, un hecho
societario que adquiere nuevos valores mediante la interaccin recproca entre fabricantes,
distribuidores y destinatarios, de acuerdo con reglas, recompensas y sanciones siempre
nuevas y cambiantes. Donati (2001:100-121) se extiende en la descripcin de los procesos de
morfognesis cultural y estructural en las sociedades contemporneas para mostrar cmo
nuevas caractersticas del trabajo van desplazando a las propias de la poca moderna: el
trabajo asalariado, abstracto, rgido, instrumental, til individualmente y medido segn un
tiempo cuantitativo, va dejando paso a formas de trabajo cada vez ms autnomo, concreto,
flexible, expresivo, til socialmente y medido en tiempo cualitativo.
437
ANTONIO LUCAS MARN
De hecho, la lgica relacional por la que se rige el trabajo ya no se limita a la lgica del
capital instrumental. Nuevas formas de capital han hecho su aparicin en los sistemas
econmicos, hasta el punto de diferenciar internamente las estructuras empresariales. As,
actualmente, son particularmente relevantes, el capital poltico la capacidad de movilizar en
consenso recursos materiales y humanos hacia un proyecto empresarial; el capital social
redes de accin empresarial basadas en la confianza y la reciprocidad; y el capital cultural (o
intelectual) las habilidades y capacidades personales de los profesionales. La consecuencia
ms sobresaliente de este proceso de diferenciacin es la especificacin de diferentes lgicas
econmicas ya no orientadas funcionalmente hacia los resultados financieros inmediatos,
precisamente porque el intercambio social en cuyo seno se produce y reproduce se gua por
diferentes medios de intercambio formas de dinero no monetario- y por patrones de
valor alternativos.
De esta forma, asistimos a la emergencia de economas de ndole poltica que albergan
A
trabajo orientado al bienestar social- y a la aparicin de nuevas formas de economa social de

la reciprocidad y economas del don en las que la contraprestacin brilla por su ausencia. En
EDITORIAL
todas estas lgicas econmicas hay trabajo, entendido como una actividad interpersonal
orientada a un objetivo socialmente til de cuya realizacin depende la obtencin de recursos
para vivir por parte de quien lo cumple y de quien lo recibe (Donati, 2001:226).
Ciertamente, estas lgicas diferenciadas desarrollan mbitos de relacin especficos en la
sociedad. La economa poltica se desarrolla en los servicios pblicos de bienestar social; la
economa de la reciprocidad, en las asociaciones del Tercer Sector; la economa del don, en
el contexto de las solidaridades primarias familia, amistades y otros grupos primarios. Pero
esta diferenciacin se activa no slo en mbitos especializados de la sociedad. Tambin en el
interior de las organizaciones surgen actividades de carcter poltico relacin con
stakeholders-, de reciprocidad redes informales-, y de donacin diversas formas de coaching,
mentoring, etc. Por su parte, la actividad comercial tambin est desarrollando interacciones no
instrumentales con sus clientes, favoreciendo formas de relacin multifuncionales que
generan redes asociativas de muy diverso tipo. Un ejemplo sera el del portal de Internet que
incluye, adems de sus productos para nios, links que conectan a las familias con
asociaciones familiares, servicios sociales y otras familias para intercambio de informacin y
ayuda mutua.
En definitiva, la complejidad de la sociedad actual muestra la insuficiencia del concepto
industrial de trabajo como ocupacin asalariada. La diferenciacin estructural, propia de las
sociedades avanzadas, genera oportunidades de relacin social significativa ms all del mero
intercambio instrumental. El trabajo se hace, as, susceptible de un sentido ms abierto a
otras dimensiones de la existencia personal. Por eso, el mundo de las organizaciones objeto
de nuestra atencin en este libro- puede llegar a convertirse, en la medida en que sus
miembros sean capaces de lograrlo, no slo en un contexto de eficiencia productiva sino,
sobre todo, en un mbito de realizacin y construccin de una vida social propiamente
humana.
438
El trabajo autoprogramable
Para Manuel Castells la nueva sociedad que sucede a la industrial debera de llevar el ttulo de
informacional pues su principio productivo y distributivo est en la informacin, lo que va
unido al carcter global de la economa en sus sectores nucleares o bsicos. Este tratamiento
de la informacin como principio productivo viene a subrayar el carcter glocal (global y
local) de nuestros intereses y de la sociedad.
En estas sociedades informacionales una buena parte de las tareas realizadas, es ms la
actividad realmente interesante es el trabajo autoprogramable, es decir, autnomo,
creativo, nivel intelectual y capacidad de comprensin. De esta manera, la divisin
fundamental en la sociedad red en la que estamos viviendo en los pases avanzados,
aunque no la nica, es entre trabajadores autoprogramables y trabajadores genricos
(Castells, 2009).
Los trabajadores autoprogramables tienen la capacidad autnoma para centrarse en la meta
A
que se les ha asignado en el proceso de produccin, encontrar la informacin relevante,

recombinarla en forma de conocimiento utilizando el conocimiento acumulado y aplicarla en
EDITORIAL
las tareas necesarias para lograr el objetivo del proceso. Cuanto ms complejos son nuestros
sistemas de informacin y ms interconexiones tienen con las bases de datos y las fuentes de
informacin, ms necesitan los trabajadores utilizar esta capacidad de bsqueda y
recombinacin de informacin. Esto requiere una educacin adecuada, no en trminos de
habilidades, sino de capacidad creativa y recursos para evolucionar con los cambios
organizativos y tecnolgicos y con los nuevos conocimientos.
El trabajo genrico, en contraposicin al autoprogramable es una tarea mecnica, que
exige un nivel educativo bsico y basado en rutinas. Estamos ante tareas que apenas se
valoran pero que siguen siendo necesarias se asignan a los trabajadores genricos, que van siendo
reemplazados por mquinas o trasladados a centros de produccin de bajo coste
dependiendo de un anlisis dinmico de coste-beneficio. La inmensa mayora de los
trabajadores del planeta y la mayora en los pases avanzados siguen constituyendo mano de
obra genrica. Son desechables, excepto si ejercen su derecho a existir como seres humanos
y ciudadanos mediante la accin colectiva. Sin embargo, en trmino de creacin de valor (en
el campo de las finanzas, la fabricacin, la investigacin, los deportes, las acciones militares o
el capital poltica), lo que cuenta para cualquier organizacin que controle los recursos es el
trabajador autoprogramable.
En cualquier caso, el principal al problema de los trabajadores es la segmentacin que por
supuesto Castell considera se suma de la explotacin en el sentido tradicional. En la
segmentacin hay tres categoras: aquellos que son fuente de innovacin y valor, los que se
limitan a obedecer instrucciones y aquellos que, desde la perspectiva de los programas de
obtencin de beneficios del capitalismo global, son estructuralmente irrelevantes, bien como
trabajadores (sin formacin suficiente, habitantes de zonas sin la infraestructura ni el entorno
institucional adecuados para la produccin global), bien como consumidores (demasiado
pobres para formar parte del mercado), bien ambos (pp. 61 y 62).
439
ANTONIO LUCAS MARN
15.6. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD

Hemos visto como la aparicin de la sociedad industrial, sociedad del trabajo, ha supuesto la
consideracin del propio trabajo en el centro de los procesos sociales y en su explicacin. La
crisis del modernismo o industrialismo, ya sea como percepcin de la propuesta del
postindustrialismo o como evaluacin del carcter nuclear y generacionista de la
informacin, supone la valoracin de otros aspectos nuevos de la vida social, que se puede
interpretar sin muchas referencias al empleo. Se hace necesario elaborar una nueva teora del
trabajo que considere la realidad de los altos niveles educativo, la necesidad de su carcter
esencialmente autoprogramable y las consecuencias negativas de las propuestas genricas en
trminos de competencia a niveles inferiores. Pero hay que estar atento a las nuevas formas
de trabajar, de aadir valor, a sus contrapartidas y realidades, para ver si las tendencias
inicialmente sealadas (reduccin del tiempo dedicado, la incidencia de la mano de obra
femenina, la flexibilidad, cambios sectoriales o el mayor desempleo) corresponden a
A
elementos coyunturales o estructurales de los modernos procesos productivos.
EDITORIAL
El marco de referencia respecto a la evolucin del trabajo
Parece necesario tener presente un marco de referencia centrado en el trabajo, siguiendo el
modelo general propuesto en captulo cuarto sobre la evolucin de las sociedades de
tradicionales a industriales e informacionales. El trabajo es una de las variables que cambia
en el proceso de modernizacin, tanto en su importancia como su manifestacin al mercado,
la formacin necesaria para su desempeo, los tipos de produccin y las formas de
produccin. En trminos generales estos cambio podemos esquematizarlos en el Cuadro
15.7, que nos viene a sealar como en las nuevas sociedades informacionales el trabajo ha
perdido importancia, hay que verlo en un mercado global donde existen sin embargo unos
bloques econmicos, con una formacin cada vez ms necesaria, unos tipos de produccin
sobre todo en el rea de servicios, con actividades de informacin, en red y trabajos flexibles
en organizaciones que constituyen a su vez redes en su actividad.
Estas breves consideraciones tericas generales son prembulo a algunas propuestas
empricas sobre los cambios reciente que se puede apreciar con los datos disponible sobre la
realidad del trabajo. Centraremos nuestra atencin en: 1. El crecimiento del empleo en el
sector servicios; 2. La expansin de la economa de la informacin y del conocimiento; 3. La
reduccin del tiempo de trabajo; 4. La participacin de la mujer en la fuerza laboral; 5. La
flexibilidad laboral.
La interpretacin de los datos empricos manejados hay que hacerla, lgicamente, con los
presupuestos tericos anteriores, que nos indican la preocupacin de las ciencias sociales por
las consecuencias del cambio tecnolgico y sus consecuencias en los modos de produccin
en la produccin y en las condiciones de trabajo.
440
El crecimiento del empleo en el sector servicios

Siguiendo el esquema terico de Colin Clark, se distinguen los tres sectores productivos
fundamentales: el primario (actividades agrcolas y extractivas), secundario (actividad industrial)
y terciario (actividad de servicios y comerciales). Y podemos decir que la industrializacin
supone un trasvase de la fuerza del trabajo del sector primario al secundario y posteriormente al
terciario. Es un proceso general que sigue su marcha paralela en los distintos pases.
Cuadro 15.7
Cambios generales en el trabajo
SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD

A
TRADICIONAL INDUSTRIAL INFORMACIONAL
IMPORTANCIA Muy poca Grande Relativa
MERCADO EDITORIAL
Autoconsumo,
Regional
Nacional,
Internacional
En bloques, Global
FORMACIN Escasa Creciente Necesaria
TIPOS DE Agrcola, Industrial, Servicios,

PRODUCCIN Extractiva, Fabricacin, Informacin,
Individual En grupo En red
FORMAS DE Artesanal, En serie, Adaptable,
PRODUCCIN Personal Factoras- Organizaciones-Redes
Empresas
As, en Estados Unidos, donde hay abundancia de datos, puede calcularse que a finales del
siglo XVIII un 80% de la poblacin activa trabajaba en la agricultura -como en todas las
sociedades tradicionales- y los servicios y la industria se reparten equitativamente el resto de la
poblacin. Ya en 1850 -tras 50 aos de industrializacin- slo el 65% labraba la tierra. A
principio del siglo XX el 35% de la mano de obra trabajaba en la agricultura, el 27 % en la
industria y el 48% en los servicios. Podemos ver en el Cuadro 15.8 que hoy menos de un 2% de
su poblacin trabajadora se dedica a la agricultura, y hay excedentes agrcolas, mientras que poco
ms del 20% est en la industria y ms del 80% trabaja en los servicios.
Igualmente en Europa, como en el resto de los pases desarrollados, ha habido una
expansin del empleo en el sector servicios, que no ha podido compensar el descenso creciente
de empleo tanto en la agricultura como en la industria. El descenso de la mano de obra dedicada
a la agricultura ha sido muy similar al norteamericano, aunque con un cierto retraso. La industria
que hasta 1970 todava creaba empleo, empieza a expulsar mano de obra a partir de ese ao.
Mientras el sector servicio es el nico en expansin, aunque este aumento no ha sido lo
441
ANTONIO LUCAS MARN
suficientemente fuerte como para evitar el desempleo que en esta ltima dcada ha tendido a ser
el doble que el norteamericano (en torno al 10% de la poblacin activa).
Cuadro 15.8
Evolucin del Empleo por sectores en EE.UU.
(Porcentajes)
EDITORIAL
De la misma manera ocurre en Espaa, en concordancia con el tardo proceso de

industrializacin, el cambio de la estructura productiva empieza a notarse a partir de 1960 y ha
sido muy rpido e importante. Mientras en estas fechas la distribucin de la mano de obra en los
tres sectores era del 70% en el primario y del 15% en los otros dos, en 1970 habamos pasado al
29, 34 y 37% respectivamente. En 1990 la distribucin porcentual de la poblacin por
actividades ha sido del 11% en el primario, del 33% en el secundario y del 36% en el terciario. Y
en el 2000 tenemos 6, 29 y 65%. Vemos que los grandes cambios en la estructura productiva
espaola se iniciaron en los aos sesenta y continan en los setenta y los ochenta. La poblacin
ocupada en la agricultura pasa en la dcada de los setenta de 3.749.000 personas a 2.259.00, casi
un milln y medio de personas abandona las tareas agrcolas, mientras que este abandono es de
casi el milln en los ochenta y se quedar cerca de esta cifra en los noventa. La poblacin
ocupada en la industria, que haba ido creciendo durante todo el siglo, hasta alcanzar su mximo
porcentaje en 1975 (37% de la poblacin trabajadora), se mantiene en trminos absolutos
durante los setenta (3.142.000 en 1970 y 3.187.000 en 1980) para empezar a descender poco a
poco en los ochenta y ms acentuadamente en los noventa (2.978.000 en 1990 y 2.580.000 en
1997) hasta nuestros das.
442
Es el sector servicios espaol el que crece continuamente durante todo el siglo y muy
concretamente a partir de los setenta (768.000 trabajadores ms esta dcada) y especialmente
durante los ochenta (1.674.000 personas ms), y ms moderadamente en los noventa (similar a
540.000 hasta 1997). Su crecimiento durante los ltimos treinta aos, del 37,2% al 61,7% de la
poblacin empleada, ha sido en trminos absolutos similar a la suma de las grandes prdidas de
empleo en el sector agrario y a las moderadas del sector industrial. El problema, que veremos en
su momento, del desempleo espaol reside en buena parte en que la poblacin activa ha crecido
en estas tres dcadas en un poco ms de tres millones de habitantes, cifra que coincide con el
nmero de desempleados que tenemos: no se ha creado empleo neto.
Cuadro 15.9
Distribucin de la poblacin del sector terciario
(Porcentajes)
A
EDITORIAL
Fuente: Banco Mundial y OECD
En definitiva, de la misma manera que al final de la era agrcola en los pases occidentales
la gente dej la tierra y se fue a las ciudades para trabajar en las fbricas, en los ltimos aos
estamos en un momento de cambio. La era industrial est dando paso a la era de la
informacin, y esto est produciendo grandes cambios en el trabajo, cuyas repercusiones ya
se empiezan a calibrar. La base agraria de las sociedades tradicionales fue poco a poco
sustituida por otra manufacturera en las sociedades industriales y est siendo ahora sustituida
443
ANTONIO LUCAS MARN
por actividades de comunicacin y documentacin en la sociedad de la informacin. Pero de

la misma manera que las sociedades industriales no pudieron prescindir por completo de la
agricultura, en las sociedades post-industriales no se puede tampoco olvidar o dejar de lado a
las fbricas.
En cualquier caso, lo que es indudable es que ha habido un trasvase progresivo del peso
poblacional y econmico del sector primario al secundario o manufacturero y cada vez ms
al terciario o de servicios. Puede ser oportuno recordar que el crecimiento del sector terciario
en recursos humanos, que hemos visto, es paralelo a su aportacin econmica y a la
disminucin relativa del sector primario y del secundario.
La expansin del sector servicios es un fenmeno global, claro por supuesto en Estados
Unidos y en Europa. Desde la situacin del mundo en 1950, en que no se llegaba al 20%,
podemos observar en el Cuadro que ha habido un progresivo crecimiento, dcada tras
dcada, hasta llegar en la actualidad a alcanzar en la actualidad casi el 45%. Cifra que queda
A
todava lejos del ms del 80% del empleo norteamericano que ha superado el 80% en el
sector servicios o del europeo que est en 70.
EDITORIAL
Cuadro 15.10
Tendencia Secular
Fuente: Mitchell, OMahonny and Boer, LFS
444
La reduccin del tiempo de trabajo

Aunque los datos referentes al trabajo en las sociedades tradicionales son de difcil clculo, y
es precisamente la consideracin del trabajo como empleo y la extensin de este lo que da
lugar a una claras posibilidades de medida, podemos hablar de una tendencia a disminuir el
tiempo dedicado a trabajar en los pases ms modernos. Los datos histricos disponibles en
el Reino Unido nos muestran que hay desde 1850 una progresiva en la disminucin del
promedio de las horas de trabajo semanales. As, las ms de sesenta horas semanales de
trabajo habituales a mitad del siglo XIX se transforman en menos de 50 a principios del siglo
XX, y bajan en los aos setenta de cuarenta. En la actualidad es patente esta tendencia que
ha llevado en el ao 2002 a una media de 37,2 horas de trabajo a la semana por persona
asalariada y que moderadamente sigue descendiendo.
Una situacin similar se evidencia si vemos las cifras correspondientes a otros pases
avanzados durante las ltimas dcadas (Cuadro 15.11), con lo que es fcil deducir el descenso
A
generalizado. Tan slo en algn pas (caso de Suecia, con promedios de horas anuales
trabajadas especialmente bajos) hay pequeos repuntes de crecimiento. En los dems pases
EDITORIAL
considerados la disminucin es clara y en algunos casos muy pronunciada. En Espaa, sin
embargo, la variacin ha sido pequea, aunque significativa.
Es necesario sealar que la disminucin de horas de trabajo no significa necesariamente
ms tiempo libre. Una de las consecuencias imprevistas de los nuevos modos de trabajo es,
precisamente, que hay un traslado de muchas tareas a horas de ocupacin no laborales (los
traslados al lugar de trabajo, las compras semanales o asistir a nios en el fin de semana o a
familiares mayores). Junto a ello, existe otra razn de este hecho: y es que a menudo
actividades que antes delegbamos a los profesionales (comprar un billete de avin o buscar
destinos de vacaciones) las hacemos nosotros a travs de, por ejemplo, Internet. Al final,
termina por ocurrir que aunque la jornada laboral se acorta, otras tareas laborales van
llenando ese tiempo que pareca destinado al ocio.
La participacin de la mujer en la fuerza laboral
Otro de los cambios ocurrido en el trabajo en los ltimos aos es la creciente
incorporacin de la mujer al mundo laboral. En el Cuadro 15.12 podemos ver la evolucin
en algunos pases del empleo de mano de la mano de obra femenina. Vemos que, sobre todo
en Espaa, la transicin desde los aos 60 hasta el 2010 ha sido muy importante, casi
triplicndose en 50 aos el nmero de mujeres trabajadoras.
No es necesario insistir que nos referimos personal asalariado. Decir que las mujeres
ahora trabajan ms no tiene ningn sentido. Hay ms mujeres empleadas, con salarios, con
los problemas que esto acarrea con frecuencia, al acumular al trabajo familiar que recae por
motivos culturales con frecuencia especialmente sobre ella un trabajo externo.
Tambin hay que sealar que mayoritariamente (como vemos en el Cuadro15.13) el
empleo femenino es a tiempo parcial, puesto que todava permanece el rol de trabajo
reproductivo en la mujer. La razn de que las mujeres trabajen mayoritariamente a tiempo
parcial se debe, por tanto, al hecho de que deben ocuparse de los nios y ancianos y de las
445
ANTONIO LUCAS MARN
tareas del hogar. En cualquier caso, es evidente que una de las caractersticas ms
significativas de las nuevas sociedades es la emergencia de una fuerza de trabajo femenina.
Cuadro 15.11
Horas de trabajo en los pases avanzados
EDITORIAL
Fuente OCDE
Cuadro 15.12
Fuerza de trabajo femenina (Porcentajes)
Fuente: Banco Mundial y OECD
446
Cuadro 15.13
Trabajadores a tiempo parcial
Empleados trabajando a tiempo parcial, 2011, % total
EDITORIAL
Fuente: OECD
Cuadro 15.14
Trabajo a tiempo parcial
Fuente: OCDE, 2009 Eurostat
447
ANTONIO LUCAS MARN
La flexibilidad laboral
Paralelo a la reduccin de la jornada laboral y la participacin de la mujer en el mercado
laboral, hay un tercer cambio en el trabajo: la flexibilidad. Esta viene medida, sobre todo, por
los ndices de trabajo a tiempo parcial. El Cuadro15.14 muestra, sin embargo, que no todos
los pases han apostado por una flexibilidad laboral basada en el trabajo a tiempo parcial.
En efecto, vemos que Espaa apenas llega muy recientemente a un 10% de trabajadores a
tiempo parcial, mientras que pases como Holanda (que supera el 30%), Australia o Japn,
mantiene elevados ndices de empleados parciales. Esto obedece a polticas de empleo
diferentes promovidas desde los gobiernos de los diversos pases. En algunos pases se ha
buscado el pleno empleo a travs de estos trabajos a tiempo parcial, mientras que Espaa no
ha visto en estos empleos ms que trabajos precarios. Por otro lado, las personas que ms
dependen de este tipo de trabajo son las mujeres (que en Espaa alcanza el 80% del total),
por las razones antes indicadas.
A
El trabajo a tiempo parcial ha afectado tradicionalmente en especial a las mujeres. Los

datos del Cuadro 15.15 nos muestran la evolucin del empleo a tiempo parcial disgregando
EDITORIAL
los sexos. Vemos as que aunque ha ido creciendo paulatinamente en trminos generales en
nmero de hombre con empleos a tiempo parcial, este tipo de tareas son especialmente
significativo para las mujeres.
Cuadro 15.15
Evolucin del empleo a tiempo parcial en Espaa por sexos
Fuente: OCDE
448
En cualquier caso, es necesario insistir en el crecimiento de flexibilidad que supone el

fomento del trabajo a tiempo parcial. En un momento en que es fcil ver que el trabajo se
est haciendo un bien escaso, adaptar al mximo la oferta a la demanda significa quitar
desempleo. Aunque este, lgicamente no puedes ser el nico camino. Es un problema
bastante generalizado, aunque los datos disponibles para diferentes pases (Cuadro 15.16)
nos muestran que en este momento la tendencia es al fomento de empleos a tiempo parcial.
Algunos pases han dado un fuerte impulso a este tipo de empleo durante la ltima dcada.
Con estas consideraciones, siguiendo los datos manejados para Espaa y para otros
pases, se muestra la realidad de los cambios que estn teniendo lugar en el mundo del
trabajo. La crtica, reinterpretacin y precisin terica de las teoras sobre el trabajo y el
empleo pueden sernos tiles para afinar en sucesivos intento de racionalizacin. Los datos
cada vez ms precisos disponibles nos objetivan con frecuencia una dura realidad, que hay
que abordar para ser capaces de ayudar a resolver muchos de los problemas sociales
A
planteados en torno al trabajo.
EDITORIAL
Cuadro 15.16
Evolucin del empleo a tiempo parcial por pases
449
A
EDITORIAL
V
COMUNICACIN EN
LAS ORGANIZACIONES Y TIC
EDITORIAL
A
EDITORIAL
Captulo 16
LOS PROCESOS DE COMUNICACIN
Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN: La ampliacin de la capacidad

comunicativa. La comunicacin como proceso. La comunicacin personal.
16.2. LA MEDIACIN DE LA COMUNICACIN Y SUS MODELOS: La
comunicacin personal mediada. Los medios de comunicacin de masas. La
comunicacin digital: un nuevo modelo.
16.3. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES: Su necesidad y estudio.
Los flujos comunicativos internos y externos. Direccin y sentido de la comunicacin
en las organizaciones.
16.4. LA COMUNICACIN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES: Otros
canales de comunicacin. Una tenue red comunicativa.
453
ANTONIO LUCAS MARN
L a extensin de la comunicacin social y su creciente importancia han actuado como

detonante para que desde distintas disciplinas se aborde cada vez con ms inters el
tema de los procesos comunicativos. La preocupacin por el estudio de la
comunicacin se ha puesto en marcha en tres niveles diferentes: fsico, semntico y
sociocultural. El primero, propio de ingenieros y fsicos, ha dado lugar a un impresionante
desarrollo en el campo de las telecomunicaciones; el segundo se manifiesta en el progreso de
la lingstica y la sociolingstica; el tercero es el propio de las ciencias sociales, y en el que
vamos a centrar nuestra atencin.
Vamos a partir de la importancia creciente que tiene la comunicacin en las sociedades
modernas y que ha dado lugar a unos modelos de las formas bsicas de comunicacin que es
necesario conocer. De la atencin a lo que no es comunicacin si no solo traslado de
informacin, pasaremos a considerar las propuestas generales, los modelos, que facilitan el
estudio cientfico de la comunicacin en las distintas formas en que ha ido desarrollndose:
A
personal cara a cara, mediada, colectiva y digital.

Si a la importancia de la comunicacin se suma la importancia creciente de las
EDITORIAL
organizaciones parece evidente la aparicin de un campo de estudio centrado en la
comunicacin en las organizaciones. El anlisis hace necesario centrar nuestra atencin en la
comunicacin dentro de las organizaciones, as como en sus problemas externos. Por otra
parte en hay una comunicacin interna planeada por la direccin y otra que aparece de forma
espontnea o informal. Estos son los cuatro ejes en los que hay que situarse para tener una
ideas claras sobre una de las facetas importantes en el mundo del trabajo y de la produccin
de valor.
16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

La sociedad actual es una sociedad de la informacin y la comunicacin. El cambio social al
que estamos asistiendo nos conduce desde una sociedad basada en la produccin de cosas a
otra vida social en la que la informacin, la comunicacin y el intercambio de smbolos es
nuestra actividad central. Este cambio se va a acelerar probablemente, dejando atrs a los que
no sean capaces de comunicarse efectivamente.
La ampliacin de la capacidad comunicativa

Si queremos dilucidar cules son las bases para el estudio de la comunicacin, se puede partir de
la importancia creciente de la transmisin de signos y smbolos de nuestra sociedad. De Fleur
(1993:7) lo expresa de la siguiente manera: "No es una exageracin decir que la comunicacin es
el corazn de la existencia humana... Hace unos cuarenta mil aos nuestros directos antecesores,
los hombres de Croman, desarrollaron la habilidad para hablar. Anteriores homnidos, como
el hombre de Neanderthal, fueron incapaces de hacerlo a causa de la estructura fisiolgica de su
lengua, msculos faciales y caja bucal. El desarrollo del habla y el lenguaje separ al hombre de
Croman de otros homnidos y de otras especies animales cercanas. Con la habilidad de
pensar, razonar y comunicarse por caminos complejos, la especie humana invent la escritura,
454
luego la imprenta y, en los tiempos modernos, nuestros sofisticados medios electrnicos. Desde
la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la Sociedad de la
Informacin. Gastamos ms tiempo y energa manipulando smbolos que fabricando cosas.
La ampliacin de la capacidad comunicativa puede verse como una tendencia de la evolucin
histrica impulsada por la tcnica, con unas etapas claras:
1. La aparicin de la ciudad,
2. La difusin de la letra impresa, de los libros, y
3. El empleo generalizado de los medios electrnicos.
No cabe duda de que el paso de la vida rural a la urbana supone fundamentalmente una
multiplicacin inaudita de las posibilidades de comunicacin en todos los campos de la vida; el
gora, hasta en sus expresiones ms modesta de la minscula plaza de una aldea tribal, cambia
las expectativas y costumbres de la vida aislada o en los lmite afectivos de la familia. Ms
A
importante es el paso de la Galaxia Tribal utilizando terminologa de McLuhan-, dominada por

los medios orales de comunicacin, a la Galaxia Gutemberg con el alfabeto fontico como
EDITORIAL
nuevo medio de intercambio de experiencias y significados. El advenimiento de la electricidad
hizo posible la Galaxia Marconi, donde primero la radio y el cine y posteriormente la televisin,
que han ampliado nuevamente las posibilidades de comunicacin. Ahora estamos
introducindonos en lo que podramos llamar la Galaxia Electrnica, impulsada por el
ordenador y con unas posibilidades de intercambio y acumulacin de mensajes casi sin lmites.
En este ltimo apartado habra que considerar la Galaxia Internet y ms recientemente la
Galaxia Mvil. En definitiva, la comunicacin ha ido pasando de ser casi exclusivamente oral
(cara a cara), a admitir mediaciones sencilla como la escritura, ms complejas y ricas como la
realizada por los medios de comunicacin de masas, y ms individualizada, barata y extensa con
calidad cuando se realizan digitalmente, por ordenador (Internet y Web), y ms recientemente a
travs de esta nueva sntesis que son los mviles.
Se ha considerado que la historia de la humanidad es la historia de la ampliacin de la
capacidad comunicativa (Lucas 2009:15-17). Podemos ver esta ampliacin en sus aspectos ms
cuantitativos: mayor nmero de emisores, un nmero superior de receptores y muchos ms
mensajes. Pero quizs sea ms conveniente destacar los aspectos cualitativos de esta ampliacin,
concretamente la creciente importancia de la opinin pblica y el aumento de la movilidad
psquica. Es indudable que la diferente situacin psicolgica que supone la simultaneidad entre
la emisin y recepcin de un mensaje, y las posibilidades tcnicas que nos permiten la ubicuidad
de los medios en la transmisin informativa con respecto a acontecimientos lejanos, modifican
substancialmente sus posibilidades de influencia. La conciencia de la gran extensin y
permeabilidad de la informacin hace posible incluso hablar tanto de la "opinin pblica
mundial" como de "opinin pblica" o colectiva en el interior de las grandes organizaciones.
Pero ms importantes son todava las consecuencias sobre el conocimiento de la realidad social.
Igualmente, es necesario destacar la movilidad psquica que proporcionan los medios de
comunicacin social a los individuos en la sociedad moderna, dando lugar a una enorme
expansin de las experiencias mediadas.
455
ANTONIO LUCAS MARN
Se ha sealado que la movilidad fsica, social y psquica- es el distintivo de cualquier proceso

de modernizacin, aunque lo realmente importante parece ser la movilidad psquica. En efecto,
podemos pensar que la movilidad fsica -la generalizacin de los viajes- aparece como un
requisito de la modernidad, como tambin la movilidad social, al permitir a los sujetos nuevas
experiencias de la vida ampliando su percepcin de la sociedad, al hacer posible el desempeo
de roles adquiridos con preferencia a los adscritos, como era normal en las sociedades
tradicionales. Lo verdaderamente importante de la movilidad fsica y de la social sea el
enriquecimiento interior o ensanchamiento de horizontes en la experiencia social de los
individuos que la viven. Pero con los medios de comunicacin de masas la movilidad psquica
producida es general e inmediata, se amplia muy directamente la experiencia mediada y se
permite a casi todos los sujetos experimentar, aunque sea vicariamente, multitud de roles antes
difcilmente asequibles a la mayora de las personas. Todo esto significa referirnos a los medios
como grandes manipuladores de la conciencia, al dar lugar a un aumento de movilidad interior
A
de las personas, permitiendo una inusitada ampliacin del repertorio de roles y haciendo posible
un gran enriquecimiento de la experiencia de todos los miembros de la sociedad. Todo el
EDITORIAL
proceso se va multiplicando con mediacin electrnica y la que est teniendo lugar a travs de
los mviles
La comunicacin como proceso

Toda posible definicin de comunicacin debe incluir la idea de un proceso de ida y vuelta de
contenido informativo que produce cambios. Esto significa que es algo ms que informacin o
transmisin de conocimiento. En un planteamiento esquemtico, podemos distinguir la
comunicacin de la mera informacin segn el tipo de actividad real o supuesta realizada, el
sentido unidireccional o bidireccional del flujo informativo y sus referentes, lo que nos lleva a
determinar sus distintas caractersticas y definiciones.
Hasta que se inicia el estudio de la comunicacin con pretensiones cientficas hay una
confusin entre la actividad de emitir informacin y la comunicacin, caracterizada por su
circularidad (ida y vuelta de informacin). Esto significa que se considera la comunicacin
como algo ms que simple informacin o transmisin de conocimiento. En este sentido,
pues, el modelo lineal de comunicacin sencillo y elemental en el que se da una informacin
como podra darse un objeto, Cuadro 16.1, est todava muy alejado de la realidad y tiene una
utilidad escasa. De todas formas, ha servido de punto de partida para ir enumerando y
prestando atencin individualizada a los elementos fundamentales que la componen: el
emisor, el mensaje y el receptor. Asimismo, este modelo nos muestra las etapas progresivas
de las actividades ms importantes a realizar (decisin de emitir, la codificacin del mensaje,
la transmisin de la informacin, la recepcin y la decodificacin).
456
Cuadro 16.1
Etapas y actividades bsicas en el proceso de comunicacin
EDITORIAL
La comunicacin humana es un proceso en el que fuentes individuales inician mensajes usando

smbolos convencionales, signos no verbales y seales contextuales para expresar significados
por transmisin de informacin, de tal manera que similar o paralela comprensin se construye
por la parte o partes receptoras a las que se dirige el mensaje (DeFleur, 1993:10). En este
proceso tiene especial inters el lenguaje: un complejo de palabras compartidas, signos no
verbales y reglas para su uso e interpretacin segn acuerdos dentro de un particular grupo
humano o sociedad. Su importancia proviene del significado que transporta.
El significado puede ser definido como la respuesta subjetiva que los individuos aprenden a
hacer ya sea mediante objetos, acontecimientos o situaciones reales que experimentan mediante
sus sentidos. Estamos ante smbolos socialmente compartidos usados para marcar estos
aspectos de la realidad. En el significado se pueden distinguir los aspectos connotativo y
denotativo. El significado connotativo es el sentido personal y no compartido que un individuo
asocia con un referente a causa de su experiencia pasada. El significado denotativo es el que por una
convencin establecida surge y se experimenta por un smbolo particular (DeFleur, 1993:62). En
cualquier caso, el significado es siempre asignado por el individuo o la sociedad de forma ms o
menos expresa.
Lo caracterstico del lenguaje es ser el medio de una transaccin o transmisin simblica. Por
ello tiene inters diferenciar los signos, las seales y los smbolos. Los signos son
acontecimientos en el ambiente que los animales aprenden a asociar y se usa para anticipar
subsiguientes elementos. Las seales son ruidos o patrones de movimientos que los animales
pueden hacer para que otros de su especie puedan responder. Los smbolos son marcas usadas
457
ANTONIO LUCAS MARN
por los participantes de una lengua o comunidad para despertar significados estandarizados por
aspectos de la realidad. Los smbolos se diferencian de las seales y los signos en su carcter ms
abstracto, su sentido depende del acuerdo y su utilizacin es exclusivamente humana.
La comunicacin personal
Con estas ideas, siguiendo las propuestas de Berlo sobre el proceso circular de la comunicacin
personal, algunos autores como DeFleur, Kearny y Plax, se han acercado a la realidad de la
comunicacin analizando sus componentes, han expuesto un modelo de transaccin simultnea
en la comunicacin interpersonal (ver Cuadro 16.2), definido por las siguientes proposiciones,
consideradas bsicas en la relacin (DeFleur 1993:22):
1. La codificacin y descodificacin al mismo tiempo en las dos partes.
2. El role-taking y el feedback en la doble relacin entre ambos sujetos (ida y vuelta de la
informacin).
A
3. La influencia del ambiente fsico donde la transaccin tiene lugar.

EDITORIAL
4. La importancia de las anteriores interacciones comunicativas.
5. La influencia de la situacin sociocultural en que la comunicacin tiene lugar.
6. Debe considerarse siempre la influencia de la relacin social existente entre las partes.
De especial importancia en el Modelo descrito son el role-taking y el feedback simultneos.
Mediante el role-taking (tomar el papel del otro) se da "una actividad de una fuente o emisor por
la que se asegura la probabilidad de que un receptor ser capaz de interpretar las intenciones y
significados de un mensaje concreto". Con el feedback (comunicacin de retorno) tiene lugar un
"mensaje dado, en una determinada manera, por un receptor, en respuesta a un mensaje
transmitido por un emisor, puede ser verbal o no verbal" (DeFleur, 1993:29). Como atractiva
dimensin de este esquema conceptual hay que considerar la importancia que se da a la
actividad receptiva, de escuchar. Con frecuencia puede pensarse en la recepcin como una
actividad pasiva, sin tener en cuenta su carcter esencial en una comunicacin completa y eficaz.
La falta de atencin a este aspecto de la comunicacin ha dado lugar a que hayan pasado
desapercibidos muchos de sus problemas.
Tambin es muy importante destacar las posibilidades abiertas por la clasificacin de los
mensajes en verbales y no verbales. Al no ser un tema demasiado estudiado, tienen un especial
inters las referencias a la comunicacin no verbal, definida como el uso deliberado o
intencional de cosas, acciones, sonidos, tiempo y espacio para indicar a los otros unos
significados. Se realiza en concreto esta actividad mediante la utilizacin de objetos
determinados; la apariencia fsica; el movimiento del cuerpo y gestos (kinesis), ya sea mediante
gestos que ilustran la accin o por medio de gestos de adaptacin (para reducir el stress, por
ejemplo); los usos no verbales de la voz (vocalizacin); el contacto ocular; el uso del espacio y la
distancia; la invasin espacial; la comunicacin tctil; e incluso la valoracin del tiempo
dedicado. La sola enumeracin que acabamos de realizar, puede hacernos tomar conciencia de
458
la gran cantidad de significados que estn presentes en mensajes considerados simplemente

como verbales.
Cuadro 16.2
Modelo de comunicacin personal
EDITORIAL
Es en la actividad no verbal donde tiene especial relevancia el llamado principio de

inmediacin. Este principio es una generalizacin de la experiencia habitual de que la gente
tiende a acercarse a las cosas y a las personas que valoran positivamente y, por el contrario,
tienden a evitar lo que no les gusta o no prefieren. El uso deliberado de seales no verbales y
acciones puede dar lugar a una mayor proximidad fsica y psicolgica a los otros. La distancia
entre el sujeto y el objeto y la forma de relacionarse ambos dan lugar a unos procedimientos
distintos de interaccin comunicativa.
16.2. LA MEDIACIN DE LA COMUNICACIN Y SUS MODELOS

El objetivo principal de nuestro estudio es la comunicacin en las organizaciones. Sin embargo,
antes de entrar en ese tema, es conveniente dedicar cierta atencin a la evolucin de los medios
de transmisin de la informacin, as como a la amplitud del proceso comunicativo, pues ambas
459
ANTONIO LUCAS MARN
realidades han afectado a toda la sociedad pero de una forma muy especfica a las
organizaciones. Es necesario tener en cuenta que la comunicacin personal, cara a cara, ha ido
amplindose, gracias a las nuevas posibilidades abiertas por el desarrollo de la comunicacin
mediada tanto personal como social y los medios electrnicos. En efecto, la ampliacin fsica de
la capacidad de comunicacin, slo es posible cuando sta se realiza a travs de unos medios
tcnicos que multipliquen o amplen los mensajes y hagan asequible para ms receptores
conectar con un sujeto emisor determinado. Estos medios facilitan los contactos personales o
hacen posible una relacin social limitada con una masa de sujetos receptores de la informacin,
dando lugar a la comunicacin de masas
Aunque no es posible en estas pginas entrar a fondo en el estudio de la mediacin de la
comunicacin, s es necesario recordar que un medio es simplemente un dispositivo que mueve
la informacin a distancia, de manera que la gente que est separada se pueda comunicar. Los
medios modifican ms o menos el proceso de comunicacin cara a cara. Estos cambios tienen
A
que ver con la modificacin de la relacin social que vincula al emisor y al receptor del mensaje.
Es decir, los medios limitan la adecuacin efectiva del role-taking y del feedback. La comunicacin
EDITORIAL
natural, en relaciones personales cara a cara, se extiende continuamente mediante los medios o
dispositivos que permiten los avances de la tecnologa.
Cuadro 16.3
La comunicacin personal mediada
460
La comunicacin personal mediada

El Cuadro 16.3 nos muestra las consecuencias que la utilizacin de un artefacto tiene en la
comunicacin personal. La utilizacin de un medio para la comunicacin personal dificulta el
mensaje emitido, complica el proceso emisor y hace necesario una codificacin y adaptacin al
artefacto utilizado. Por otra parte, exige una doble codificacin del mensaje para adaptarse a los
cdigos el receptor, al igual que en la comunicacin cara a cara, pero tambin para sintonizar
con al artefacto utilizado
Pero sobre todo el oscurecimiento o la dificultad aadida en torno al mensaje hacen
referencia al feedback. La comunicacin de retorno, siempre ms complicada de obtener, debe
atravesar muevas barreras utilizando procedimientos extraordinarios.
As pues, lo que parece ahora realmente importante relevante es el medio utilizado. En la
comunicacin cara a cara es muy importante el aspecto auditivo, pero intervienen en el
intercambio de seales la vista, el tacto e incluso el olfato; todo ello desaparece, por ejemplo, en
A
una conversacin telefnica.

EDITORIAL
Los medios personales ms usados en la actualidad son, principalmente, la carta, el informe
(o memorndum), el telfono, el fax, las redes informticas, el correo electrnico y cada vez ms
el mvil y las distintas formas de emitir mensajes. Los medios clsicos de comunicacin social
son: la prensa, el cine, la radio y la televisin. El Cuadro 16.4 nos indica con algunos ejemplos
las formas bsicas de comunicacin personal y social cruzadas con las calificaciones de directa o
mediada en una perspectiva tradicional. Lgicamente, por el carcter un tanto ambiguo o
intermedio de la comunicacin mediada, los ejemplos de tipos concretos empleados pueden ser
objeto de matizaciones, pues no es fcil diferenciar una clase de una conferencia ni sta de un
mitin. Y muchas formas de comunicacin digital tenemos problemas de clasificar en este marco.
Cuadro 16.4
Tipos bsicos de comunicacin
DIRECTA MEDIADA
Conversacin Telegramas
Reunin Telfono
PERSONAL
Clase Cartas
E-Mail
Conferencia Libros
Discurso Prensa
COLECTIVA
Radio
Televisin
461
ANTONIO LUCAS MARN
En general, la mediacin amplia la capacidad comunicativa pero oscurece o rompe el

carcter cclico propio de todo proceso comunicativo. Esto ocurre claramente con los mass
media. En cualquier caso, la comunicacin social, colectiva o de masas de todas estas formas
puede llamarse- es posiblemente, el tipo de comunicacin sobresaliente de las modernas
sociedades. Su estudio puede considerarse necesario para situarse en nuestra sociedad, sobre
todo por la importancia de sus efectos.
Los medios de comunicacin de masas

Con la experiencia de numerosas sistematizaciones realizadas para el estudio de los medios de
comunicacin social o medios industriales de comunicacin, podemos referirnos como sus
caractersticas principales a:
1. La existencia de un sujeto emisor institucionalizado;
2. La presencia de un mensaje ampliado en intensidad, amplitud y cdigo utilizado;
A
3. La realidad de un receptor complejo, situado y definido por una red de relaciones

sociales; EDITORIAL
4. Las dificultades del role-playing y de la comunicacin de retorno: no son procesos
naturales, hay que organizarlos para que se lleven a cabo;
5. La posible referencia a unas funciones especficas de los medios de comunicacin de
masas;
6. La aparicin de determinados efectos imprevisibles en la comunicacin personal.
El siguiente Cuadro 16.5 Modelo de la comunicacin colectiva, manifiesta claramente el concepto
de comunicacin social que estamos manejando.
El estudio de los efectos de los medios sociales de comunicacin por parte de numerosos
especialistas en ciencias sociales, psiclogos, socilogos y politlogos, sobre todo, ha dado lugar
a un campo de conocimientos e investigacin sobre los medios desde principios de siglo que
algunos han llamado de Investigacin sobre la Comunicacin de Masas. En cualquier caso, en
este campo terico ms o menos delimitado se ha ido perfilando una sucesin de tres grandes
modelos tericos, que han marcado la progresin de un paradigma comn sobre los efectos de
los medios. Se ha pasado, en primer lugar, de insistir en la omnipotencia de los medios (la
consideracin de la prensa como el cuarto poder, hasta 1940) a considerar "el carcter limitado
de sus efectos" (investigacin entre 1940 y 1970) y, ms recientemente, a hacer hincapi en "los
efectos cognitivos".
De esta manera, en la actualidad se considera que lo realmente importante de los medios de
comunicacin de masas es su influencia en el conocimiento que tenemos de la realidad que nos
rodea, lo que se ha concretado sobre todo en tres grandes teoras: el efecto Mateo, la espiral
del silencio y la teora de la agenda setting" (Saperas, 1990).
El Modelo de los efectos cognitivos de los medios, algunas veces llamado tambin de los efectos
sociales o a largo plazo, insiste en que:
462
Cuadro 16.5
Modelo de la comunicacin colectiva
EDITORIAL
1. Los efectos a corto plazo o individuales no deben confundirse con los efectos a largo
plazo sobre la cultura y la sociedad.
2. La acumulacin produce cambios a largo plazo. As, por ejemplo, se facilita un
conocimiento generalizado y se facilita la adopcin de innovaciones.
3. Existen efectos puramente sociales. Es evidente que los medios ayudan en la
socializacin, ayudan en la construccin social de la realidad, y tienen efectos de
delimitacin sobre el conocimiento (Lucas, 1999:233-260).
En cualquier caso la tecnologa digital, la mediacin que supone la utilizacin de Internet y
muy especficamente las Pginas Web y sobre todo la aparicin de los Mviles (incluyendo
tabletas y similares) ha introducido una nueva perspectiva que est cambiando la realidad de los
medios de comunicacin de masas y las propuestas tericas para estudiar y conocer sus efectos.
La comunicacin digital: un nuevo modelo
En las dos ltimas dcadas, la expansin de Internet y ms recientemente de los Mviles ha
dado lugar a una nueva forma de mediacin que podramos denominar digital. Partiendo de los
modelos utilizados anteriormente sobre la comunicacin, que son siempre ideas generales que
463
ANTONIO LUCAS MARN
sirven para dar una primera idea de cmo es un campo de estudio y sus posibilidades de
desarrollo, parece necesario dar un paso ms.
Es evidente que en la nueva sociedad de la informacin y de la comunicacin se han
alterado considerablemente los modos de comunicacin por el uso intensivo de las nuevas
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin. En la actualidad, con la expansin
creciente de Internet, las pginas Web y los mviles, estn apareciendo unas nuevas formas
de comunicacin ms individualizadas, flexibles e interactivas. Se debe ir por consiguiente
hacia un nuevo modelo de la comunicacin que tenga presente caractersticas tan diferentes
como: 1. La sobreabundancia de informacin existente, que conlleva importancia del
contenido y potencia ilimitada; 2. La frecuente existencia de muchos emisores diferentes,
pero ms fcilmente de uno a uno (Webs, Blogs, Wikis, etc.); 3. La mayor confusin entre
emisor o receptor, con usuarios en entornos conectivos, ms que propiamente receptores; 4.
Los intentos de vuelta a la conversacin, con instantaneidad y sin costes, ms all de la
A
lejana, considerando que el futuro es el mensaje (SMS); y 5. Que la realidad de la

comunicacin no es necesariamente secuencial (hipertexto)
EDITORIAL
El Cuadro 16.6 nos muestra un primer intento, un esbozo, de hacer un modelo, en el que
se reflejan el modo de funcionamiento y las consecuencias de la comunicacin digital, que
puede ser til como propuesta general o inicial racionalizacin a completar.
Este nuevo modelo intentar explicar y dar pautas de actuacin para elaboraciones
tericas, que hagan posible integrar con facilidad los cambios en la comunicacin como
consecuencia de la aparicin de las TIC. El uso creciente de estas tecnologas ha hecho
cambiar las formas de comunicacin y nos urge a ir sealando en trminos generales las
caractersticas de un nuevo modelo comunicativo, que nos sirva de gua para movernos y ser
capaces de elaborar teoras cientficas que deductivamente permitan el contraste de hiptesis
y el consiguiente avance del conocimiento en este nuevo campo.
Sobre la base de los modelos de comunicacin propuestos, vamos a ver cmo se lleva a cabo
la transmisin de la informacin en las organizaciones. Este proceso, tiene, como advertiremos,
algunas caractersticas especficas que merece la pena destacar.
16.3. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La sociedad de la informacin es tambin una sociedad de organizaciones, pues los seres
humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas
arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. Kreps (1990:11) lo expresa as: "La gente
coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en ltimo trmino la
supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organizacin, que est basada en la
cooperacin. La cooperacin no siempre se logra fcilmente. Hay que persuadir a la gente para
que coopere, y la comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla. A travs de la
comunicacin, la gente recoge informacin de otros, y se la proporciona a otros. La informacin
puede determinar el que la gente coopere". Sabemos que las organizaciones tambin las
econmicas o empresas- son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeo de
464
funciones bsicas para la sociedad. Los fines que se propone la organizacin estn determinados
con relativa precisin y definen, asimismo, el tipo de relacin dominante entre las personas que
la componen. Aunque se dan relaciones informales, puede hablarse de una primaca de la
formalizacin; una y otra son objeto de estudio de la comunicacin organizacional. Por otra
parte, tambin debe considerarse que interesa tanto el estudio de la comunicacin externa como
la interna, considerados ambos elementos difcilmente separables de un mismo fenmeno.
Cuadro 16.6
Modelo de comunicacin digital
EDITORIAL
Su necesidad y estudio
En este ambiente habra que enmarcar los estudios recientes sobre la comunicacin en las
organizaciones, que han dado lugar a un campo de investigacin y docencia institucionalizado,
denominado organizational communication. Este campo empieza a desarrollarse lgicamente con la
prevalencia de las teoras sistmicas de la organizacin, que consideran la comunicacin como
su elemento fundamental. En la historia de la aparicin de estos estudios se tienen como
465
ANTONIO LUCAS MARN
importantes, en primer lugar, los trabajos de H.A. Simon, en especial Administrative Behavior
(1945), donde habla de "los sistemas de comunicacin de las organizaciones" y considera la
comunicacin como absolutamente esencial para la organizacin. Otro hito a tener en cuenta es
la publicacin, por Bavelas y Barret dos investigadores de orientacin matemtica-, del artculo
Una aproximacin experimental a la comunicacin organizacional (1951) donde se consideraba que "la
comunicacin es la esencia de la actividad organizada y el proceso bsico del que otras funciones
derivan" (Reading, 1989:19).
En esta nueva perspectiva de la organizacin se asume que hay comunicacin humana
cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado, siendo el mensaje: unos
smbolos o cosas materiales a los que la gente est atenta y crean significados en el proceso de
comunicacin, sea esta interna (para s mismo) o externa (para los dems). En el proceso de
comunicacin conviene destacar: la importancia del contexto; la idea de que los efectos son
difcilmente retroactivos; y la existencia de muchos componentes (transactional approach). La
A
insistencia en un enfoque transaccional de la comunicacin es importante, porque implica que

esta se considera como un proceso compuesto por muchsimos componentes que interactan
EDITORIAL
simultneamente: mensajes, significados que la gente crea y contexto (tiempo y lugar de la
comunicacin, relaciones entre comunicadores, experiencias pasadas, personalidad y objetivos
de los comunicadores, etc.).
De esta manera, la comunicacin es el proceso que permite a la gente coorientar sus
conductas. La comunicacin da fuerzas a las personas para trabajar juntos hacia la consecucin
de los fines propuestos; ms concretamente, la gente mediante las actividades sociales establece
acuerdos mutuos de relaciones aceptables a travs de modelos ritualizados de comunicacin con
los otros. Estos acuerdos relacionales se dirigen hacia modelos interdependientes de interaccin,
para coordinar sus esfuerzos hacia objetivos comunes. El desarrollo de las relaciones es, por
tanto, la clave para la coordinacin interpersonal, y las comunicaciones humanas son el
instrumento que la gente usa para establecer y mantener unas relaciones efectivas.
En la misma perspectiva, la comunicacin organizacional es el proceso por el que los
miembros juntan la informacin pertinente acerca de su organizacin y de los cambios que
ocurren en ella. Las organizaciones aparecen como entidades ms o menos estticas porque sus
miembros estn coordinando sus conductas y exhibiendo con xito las actividades conjuntas del
grupo. Las organizaciones funcionan mientras sus miembros cooperan. Los miembros estn en
continuos procesos de organizacin y reorganizacin. La comunicacin es el proceso por el que
estos miembros acostumbran a facilitar la realizacin de actividades coordinadas (Kreps,
1990:13-14). De esta manera, la comunicacin se ha desarrollado como un mecanismo
adaptativo para la humanidad. Es decir, como un instrumento que la gente usa para ayudarse a
reconocer y responder a los desafos de su existencia. La comunicacin ayuda a la gente a
sobrevivir dndoles informacin acerca de las dificultades de la convivencia y la forma de
evitarlas. Tambin usamos la comunicacin para desarrollar alianzas con otros que nos ayudan a
sobrevivir: por la comunicacin los individuos se adaptan a su ambiente (Kreps, 1990:25-28).
466
Cuadro 16.7
La comunicacin en la Escuelas de teora de la organizacin
CLSICA RELACIONES SISTEMICA INSTITUCIONAL

HUMANAS
IMPORTANCIA Poca, Alguna, Grande, Mucha,

Descendente, Entre iguales, Valor de la Global,
Formal Informal externa, Redes
Prioritaria
Transmitir Interaccin entre Mantener, Adaptacin con
A
PROPSITO ordenes, iguales, Ajustar, el entorno

EDITORIAL
Informar Lograr satisfaccin, Controlar,
Participacin en la Informar,
toma de decisiones Coordinar
Vertical, Horizontal, Todas las Toda
DIRECCIN DE Descendente, Admite verticalidad direcciones, Valoracin de la
FLUJOS Dar instrucciones ascendente Aparece la exterior,
exterior como En red
Ruptura, Ruidos sociales, Sobrecarga, Complejidad de
PROBLEMAS Ruidos fsicos, Rumores, Omisin, las relaciones,
TPICOS Salto de nivel Ajuste Emisor- Lentitud, Volumen de
jerrquico Receptor Seleccin de informacin,
informacin Manipulacin
MODELOS Lineales, Circulares Doble Transaccional,
Mecnicos circularidad, Instantnea,
Mediacin Mltiple
circularidad
La preocupacin por la comunicacin en las organizaciones ha ido acompaada de la

evolucin terica realizada en el campo de la teora de las organizaciones, que, como hemos
visto en temas anteriores, ha pasado por diferentes etapas. Cada una de esas etapas o
perspectivas ha ido cambiando la importancia concedida al fenmeno, el propsito otorgado, la
direccin estudiada de los flujos y los principales problemas considerados, como puede verse en
el cuadro comparativo adjunto (Cuadro 16.7). La creciente preocupacin actual por la
comunicacin en las organizaciones, es tambin producto de la fijacin terica que ha tenido
467
ANTONIO LUCAS MARN
lugar en las ltimas dcadas en torno a los problemas de la cultura de las organizaciones.
Hablando de la sociedad lo que distingue siempre una cultura es su idioma y en trminos ms
generales sus modelos y prcticas comunicativas. De la misma manera, si hablamos de la cultura
de una organizacin, todos los problemas de comunicacin de la organizacin se ponen en
primera lnea
Los flujos comunicativos internos y externos

Como hemos visto en captulos anteriores, una corriente importante de teora de la organizacin
tiende a considerar a la organizacin como un sistema, es decir, algo as como un organismo o
conjunto de partes interrelacionadas en equilibrio dinmico. Este sistema es abierto, en el
sentido de que hay unas relaciones con el exterior, con la sociedad, de la que se reciben unas
influencias o inputs y a la que se da unos resultados o outputs. De esta manera, podemos hablar de
dos procedimientos de relacionarse en las organizaciones: la comunicacin interna que hace
A
referencia a la que mantienen los miembros de la organizacin entre s, y la comunicacin

externa que nos lleva a ver la transmisin de informacin con personas y grupos del exterior.
EDITORIAL
Centremos inicialmente nuestra atencin.
La comunicacin, que sirve como un mecanismo para que los individuos se adapten al
entorno de la organizacin, tambin ayuda a la propia organizacin a integrarse en su entorno
relevante dentro de la sociedad global. Los esquemas de comunicacin interno y externo de una
organizacin no se pueden considerar como absolutamente independientes. Por eso, es til el
modelo integrativo de la comunicacin organizativa (Cuadro 16.8 Modelo integrativo de la
comunicacin organizacional), donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre
los canales de comunicacin internos y externos para que se produzca la adaptacin
organizativa.
Definida de forma simple, "la comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos
por los miembros de la organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre los miembros de las mismas" (Kreps, 1990:24). El estudio de la
comunicacin interna centra su inters en los procesos y subprocesos por medio de los cuales se
procura que los miembros de la organizacin cumplan las tareas encomendadas. Tambin se
interesa por los canales de informacin que facilitan la realizacin de esas tareas, de acuerdo con
los objetivos propuestos para el grupo.
Al estudiar la propia organizacin suele vrsela como una superposicin de planteamientos o
aspectos formales e informales. En efecto, en la realidad de la organizacin existen unas
relaciones sociales fruto de un plan formalmente establecido para alcanzar los objetivos
propuestos. Estas relaciones son -al menos tericamente- racional y claramente establecidas por
la direccin o por los fundadores de la misma. Sobre ellas se superponen otras ms espontaneas
o informales donde tienen cabida los aspectos ms afectivos y difcilmente racionalizables de la
conducta humana. De esta manera, que la organizacin tal y como la conocemos es el producto
de una organizacin formal y otra informal.
468
Cuadro 16.8
Modelo integrativo de la comunicacin organizacional
EDITORIAL
En la medida en que las relaciones sociales se manifiestan y son producto de los canales de
comunicacin existentes, en nuestro estudio del flujo informativo en el interior de la empresa
debemos distinguir entre la comunicacin que sigue los esquemas formales y la comunicacin
informal. La comunicacin formal viene inicialmente dibujada en las lneas del organigrama, que
nos da una visin clara del armazn planeado para la empresa. La comunicacin informal se
manifiesta fundamentalmente en los rumores que continuamente funcionan en la organizacin
de manera incontrolada. La definicin o el "dibujo" de los procesos de comunicacin informal
es difcil de hacer, por definicin, aunque podran insinuarse mediante el estudio cuidadoso de
un "sociograma", siguiendo la tcnica de las elecciones personales de Moreno.
Los canales formales de comunicacin interna sirven para promover el desarrollo de las
tareas productivas, su coordinacin y cumplimiento. "Por ejemplo, los canales de comunicacin
interna se utilizan para proporcionar a los trabajadores mensajes con instrucciones y evaluacin
de los trabajos; para compartir mensajes acerca de la coordinacin de actividades laborales entre
los miembros de la organizacin; y para llevar retroalimentacin de los trabajadores a la gente
que ocupa los lugares ms altos en la jerarqua de la organizacin, como por ejemplo, mensajes
que registran quejas o sugerencias de los empleados en las organizaciones de negocios. Todos
estos sistemas de mensajes de comunicacin interna proporcionan a los miembros de la
organizacin una informacin relacionada con las tareas que les ayuda a realizar importantes
actividades y procesos organizativos. Los canales formales de comunicacin interna son
469
ANTONIO LUCAS MARN
herramientas extremadamente importantes para la direccin, coordinacin y reestructuracin de

las actividades organizativas" (Kreps, 1990:20).
En los canales internos se transportan los mensajes que informan a los miembros de la
organizacin de objetivos, tareas, actividades y problemas actuales de la misma. "Estos mensajes
ayudan a los miembros a comprender el estado actual de la organizacin y sus roles en la misma.
Ms an, los canales internos se utilizan para dirigir a los miembros de la organizacin a realizar
actividades organizativamente asignadas, para ampliar tareas especficas, las cuales
eventualmente ayudarn a la organizacin a moverse hacia la consecucin de sus objetivos. Los
canales de comunicacin interna dirigen el cumplimiento de las tareas organizativas, dirigiendo
las actividades de los miembros de la organizacin" (Kreps, 1990:25).
Direccin y sentido de la comunicacin formal en las organizaciones

Hemos comentado en su momento (captulo 10, centrado en la estructura social de las
A
organizaciones) que estas son una suma de la organizacin formal y la informal, adems de otros
elementos. Hay, por consiguiente, una organizacin formal, planeada por la direccin para
EDITORIAL
atender sus necesidades funcionales y jerrquicas, que no muestra una parte fundamental de su
estructura social. La organizacin formal, el organigrama, seala los cauces previstos para el flujo
ordinario de la informacin.
Si observamos un organigrama tpico de una organizacin, construido por interseccin de la
organizacin formal funcional y la jerrquica, como se intenta reflejar en el del Cuadro 16.9,
vemos que se pueden distinguir dos tipos de lneas, horizontales y verticales, y si distinguimos
dentro de stas segundas el sentido ascendente y el descendente, tenemos los tres tipos a tener
en cuenta para el estudio de la comunicacin formal en las empresas y organizaciones:
horizontal, descendente y ascendente.
La comunicacin horizontal es la que se da entre personas consideradas iguales en la jerarqua de
la empresa. Como es lgico esta situacin puede darse a distintos niveles, aunque la ms
estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor
repercusin para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jerrquicas una buena parte
del trabajo consiste casi exclusivamente en comunicarse. En estas relaciones horizontales es
especialmente importante la atencin a los problemas de estatus, de manera que cualquier
comunicacin en la que, de manera verbal o no, se rocen temas relativos a la categora de los
implicados tiene grandes posibilidades de ser mal interpretada. Por ello el acompaamiento de
buenas relaciones informales con sus correspondiente cauces de comunicacin es casi necesario
para conseguir la eficacia. Pequeos detalles como quin tiene la iniciativa en la comunicacin, la
interposicin de personas de otra categora -como las secretarias- o el uso de algunos smbolos
de status aparentemente insignificantes -espacio, tiempo dedicado, etc.- alteran profundamente
el sentido de la informacin.
La comunicacin descendente tiende a ser considerada como la forma natural o espontanea de
transmitir informacin en las organizaciones, aunque slo sea por el carcter ordinariamente
piramidal del organigrama. Es ms fcil que el subordinado est atento a recibir informacin del
470
jefe -una sola persona- que lo contrario. Por otra parte, ms all de las propias tareas, la
comunicacin desde la direccin tiende a ser considerada ms interesante. Por todo ello, un
problema habitual suele ser el exceso de informacin descendente, sin que se haya realizado la
necesaria seleccin y adecuacin a los receptores.
Cuadro 16.9
Cauces de comunicacin en una empresa
EDITORIAL
Fuente: Elaboracin propia
En sentido similar, la comunicacin ascendente suele ir acompaada de multitud de pequeas

dificultades que la hacen en la prctica inexistente si su forma no est claramente prevista. En
cada nuevo escaln de ascenso de una informacin se encuentra con una competencia de
mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente ms estrecho, con lo que hay una
continua criba. La apertura de la va comunicativa ascendente, sin colapsos, est basada en una
adecuada planificacin y en la existencia explcita de un mtodo de seleccin de la informacin
de inters. Su mantenimiento exige una cierta institucionalizacin: buzones de sugerencia,
471
ANTONIO LUCAS MARN
concursos de ideas, participacin en los beneficios de las mejoras, etc. En cualquier caso, se
precisa una filosofa de la direccin participativa para que la comunicacin ascendente sea eficaz.
Algunos de los problemas ya sealados explican que los responsables del funcionamiento de
la organizacin vean la necesidad de plantear una poltica de comunicacin organizativa.
Asegurar la buena marcha del flujo de informacin es algo de gran importancia, que debe
asegurarse con la dedicacin de las personas e instrumentos necesarios: directores de
comunicacin con sus departamentos correspondientes, medios disponibles, valoracin de cada
proceso, etc. Todo ello manifiesta un aspecto muy importante de la cultura de la organizacin y
por tanto de su estabilidad.
Los actores de la comunicacin interna en una organizacin tpica muy institucionalizada y
estudiada como la empresa son: el conjunto de sus empleados o trabajadores, los propietarios,
los sindicatos y los representantes de los trabajadores o comits de empresa. En cuanto a los
empleados puede ser suficiente a efectos comunicativos considerar los roles bsicos o tipos de
A
actores de la empresa industrial ya conocidos: directivos, tcnicos, mandos intermedios y

empleados. Los papeles directivos son muy importantes en todo el proceso comunicativo
EDITORIAL
porque crean y manejan toda la red de comunicaciones. A los dems empleados hay que
tenerlos presentes en cuanto tipos de actores, en cuanto a su representacin colectiva concreta
(comit de empresa) y en cuanto a su condicin de asalariados (sindicatos).
Desde el punto de vista de la planificacin de la comunicacin es necesario recordar la
conveniencia de tener unos servicios especializados cuyo tamao depender de la dimensin de
la organizacin, y de la importancia que se le d para lograr los fines propuestos. Con frecuencia
se ha hablado de la direccin de comunicacin en una empresa o del dircom, como servicio
necesario. Las formas concretas y posibles de llevar a la prctica los planes de comunicacin
son: personal y en cascada; reuniones de grupo; revistas generales y especializadas; tablones de
anuncio; entrevistas de entrada y salida; el empleo de medios electrnicos.
Cuadro 16.10
Forma de los grupos informales
472
16.4. LA COMUNICACIN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES

Lo mismo que hicimos referencia al estudiar la estructura social de la organizacin a sus
estructura formal, planeada por la direccin se hace necesario comentar la estructura informal
que sigue las lneas tenues del sociograma de la organizacin (Cuadro 10.3) y que manifiestan
unos cauces de comunicacin reales e importantes, pero no planeados por la direccin y con
frecuencia tenues, difuso y desconocidos por la jerarqua.
Otros canales de comunicacin
Considerar las lneas de comunicacin informal existente en una organizacin es
fundamental en una poltica comunicativa de cualquier organizacin, Esto supone ser capaz de
tener una idea general de las lneas vivas del sociograma, al igual que saber de la existencia de
pequeos agrupamientos de personas se dan habitualmente y que hemos denominado como
naturales, familiares y organizados. Estos grupos informales lo que nos sealan son slidas lneas de
comunicacin personal (Cuadro 6.10), con frecuencia ms consistentes y fiables que los cauces
A
formales.
Cuadro 16.11
EDITORIAL
Red de comunicacin en la organizacin
473
ANTONIO LUCAS MARN
Los grupos naturales se dan siempre, los familiares con frecuencia, los llamados grupos
organizados es muy difcil que existan si no hay un cierto inters o apoyo por parte de la direccin,
que de alguna manera ve conveniente estar informada por otros cauces diferentes que los
planeados por ella misma. La comunicacin informal constituye una autentica red de
comunicacin paralela, naturalmente creada y bastante invisible. Saber de su existencia y poder
manejarla, aunque sea solo en parte, es una estimable fuente de poder en cualquier organizacin.
Muchos de los problemas que se plantean en las organizaciones tienen que ver con los
rumores, que circulan en las organizaciones y pueden dar lugar a mal ambiente, por
interpretaciones exageradas de acontecimientos y realidades existentes de los que no hay una
informacin suficiente disponible. Hacer odos sordos a estas informaciones inexactas que
circulan no es siempre lo ms oportuno desde el punto de vista comunicativo.
Una tenue red comunicativa

A
En definitiva, la comunicacin existente en las organizaciones, no es ni la planeada por la

direccin o formal, y sealada en las lneas del organigrama, ni la informal. Lo que hay
EDITORIAL
realmente es una red de comunicacin suma de ambas que es muy importante conocer y
valorar. El cuadro 16.11 nos muestra un ejemplo de red de comunicacin de una organizacin
concreta. Pone de manifiesto la existencia de grupos o pandillas conectados. Su anlisis nos
seala la importancia general de cada persona o posicin para la organizacin. Desde el punto
de vista comunicativo es fcil comprender que el individuo aislado (1) o la pareja (17 y 42) tiene
muy poca importancia, casi ninguna. Sin embargo, en el otro extremo, saber las conexiones del
lder (28) y sus posibilidades de dar y recibir informacin en todos los mbitos es de capital
relevancia. El problema es que estas situaciones no son evidentes para todos los miembros de la
organizacin, es necesario observar, estudiar e investigar sus relaciones para hacerlas evidentes.
En este cuadro podemos distinguir diferentes grupos que pueden corresponden a un
interesante caso prctico planteado por Kreps (1990:212-4) sobre el mal ambiente imperante
en un gran hospital en el que de repente, ante un cambio de direccin y sin unas causas
justificadas, se inicia una etapa en la que los rumores campean por sus fueros, anunciando el
cierre de la organizacin, inminentes despidos y todo tipo de catstrofes. La solucin viene
de un profesor que recibe el encargo de estudiar el tema y hace un estudio de la red de
comunicacin, localizando el origen de los rumores y planteando posibles soluciones. Vale la
pena detenerse a leer el propio caso pues nos plantea donde se ve de forma prctica la
importancia de las comunicacin informa (Cuadro 16.12).
474
Cuadro 16.12
Problemas en un hospital: un caso prctico
Se estaban cociendo problemas en el Glenview County Hospital. La moral de los empleados estaba bajo cero. Varios
miembros clave de la plantilla haban presentado su dimisin, y estaba circulando el rumor de que se estaba preparando una amplia
reestructuracin. La baja moral estaba afectando al cuidado mdico, debido a la pobre actitud de los empleados y a las peleas
internas. Bob Wilson, administrador jefe del hospital, estaba preocupado. No saba qu estaba sucediendo en el hospital ni qu era
lo que deba hacer.
Bob Wilson haba sido contratado haca tres meses por el ltimo administrador del hospital, Frank Hyatt, que se haba retirado
despus de trabajar 14 aos en el mismo. Antes de venir a Glenview, Bob haba sido administrador ayudante en un hospital cercano
durante algo menos de dos aos. Previamente, haba hecho un master en administracin de salud en la universidad estatal. Ni su
empleo anterior ni su educacin le haban preparado para la baja moral de Glenview.
Bob decidi llamar a sus dos ayudantes para discutir la situacin moral y encontrar dnde estaba la raz del problema. Estos
corroboraron el hecho de que haba un problema y le dijeron que haban escuchado de varias "fuentes fidedignas" los despidos
administrativos venideros. Cuanto ms negaba Bob los despidos, ms sospechaban sus ayudantes. Queran saber por qu no poda
confiar en ellos y contarles lo que "realmente" estaba sucediendo. Finalmente, empezaron a asumir que ambos eran vctimas
potenciales de la reestructuracin administrativa que estaban seguros sera llevada a cabo.
Bob estaba si cabe ms preocupado acerca de la situacin moral despus de hablar con sus ayudantes. Pareca que hiciera lo
que hiciera, la gente que trabajaba para l se estaba volviendo cada vez ms paranoica. Llam por telfono a Frank Hyatt (el anterior
A
administrador del hospital) y le pregunt si tena idea de lo que estaba sucediendo en el hospital. Frank le respondi que nunca se
haba enfrentado a un problema serio de moral en los aos que estuvo de administrador en Glenview; es ms, siempre le haba
EDITORIAL
parecido que la moral del hospital era excelente, como la de una gran familia feliz. Esta conversacin no sirvi para que Bob se
sintiera mejor.
Desesperado, decidi llamar a uno de sus antiguos profesores de la universidad, que era experto en conducta organizacional y
le contrat como asesor para solucionar el problema de la moral. El profesor empez a trabajar entrevistando a los miembros de la
plantilla del hospital. Una y otra vez escuch la misma historia: los miembros de la organizacin crean que el nuevo administrador
del hospital, Bob Wilson, estaba proyectando una gran reorganizacin administrativa, que inclua despidos masivos. Cuando se les
pregunt de quin haban escuchado la historia, los empleados mencionaron varios nombres. Sin embargo, uno de los nombres fue
identificado como fuente de informacin por casi toda la gente con la que habl el asesor: se trataba de Horace Jackson, un conserje
del hospital.
Horace tena 64 aos y llevaba en el hospital ms de 30. Caa bien en la organizacin y pasaba mucho tiempo cada da
empujando un gran contenedor de plstico por todo el hospital y visitando a miembros de cada uno de los departamentos. Cuando
el profesor entrevist a Horace, ste asegur que no haba odo nada sobre el tema de los despidos. El profesor estudi las
contradicciones entre el informe de Horace y el de otros miembros de la plantilla del hospital, y lleg a la conclusin de que ste era
probablemente la fuente inicial del rumor de los despidos.
Cuando el profesor inform a Bob Wilson de sus hallazgos, ste reaccion airadamente y quiso despedir a Horace. El profesor
le previno para que no tomara una decisin tan apresurada y le asegur que despedir a Horace slo servira para confirmar el falso
rumor de los despidos. Si Horace, que llevaba en el hospital 30 aos, era prescindible, los empleados del hospital se convenceran de
que el rumor era cierto. En vez de eso, el profesor sugiri a Bob que reconociera que Horace era un lder informal de la
organizacin, a quien poda cultivar como aliado en vez de tratarlo como un enemigo.
Bob llam de nuevo a Frank Hyatt y le pregunt qu era lo que saba de Horace Jackson. Este le respondi que Horace haba
sido uno de sus empleados de mayor confianza a quien invitaba de vez en cuando a venir a su oficina y le preguntaba acerca de
cmo iban las cosas. Horace le haba proporcionado informacin sobre lo que estaba ocurriendo detrs de los bastidores del
hospital, y Frank le dijo a Bob que normalmente peda consejo a Horace ante problemas del hospital y decisiones administrativas, y
que ste siempre le haba aconsejado bien. Cada navidad, Frank le regalaba a Horace una botella de Whisky.
Bob comenz a darse cuenta de lo importante que era Horace en el hospital. Record lo seco que haba estado cuando este se
present en su despacho durante su primera semana en Glenview y le brind su ayuda. Bob estaba ocupado y rechaz
descuidadamente la oferta de ayuda de Horace. Ahora comprendi que probablemente Horace se sinti insultado por la forma
brusca con la que le haba tratado, y tom represalias, quizs inconscientemente, empezando el rumor sobre los despidos.
Bob sigui los consejos del profesor y empez a alimentar su relacin con Horace. Le invit a comer con l en la cafetera del
hospital y le pidi ayuda para mejorar la moral. Comparti con Horace algunas de sus ideas para mejorar la calidad de la atencin
sanitaria y durante el mes siguiente anim a Horace a ir a su despacho para discutir cualquier problema o idea que tuviera. Durante
ese mismo mes, el falso rumor de los despidos comenz a evaporarse y la moral empez a mejorar. Horace estaba diseminando
nueva informacin a travs de la organizacin acerca de cmo haba intercedido ante el nuevo administrador en favor de los
empleados. Dispers por el hospital el rumor de que haba convencido al nuevo administrador para que conservara a la plantilla
actual. Y lo que es ms, empezaba indicando que Bob Wilson era un hombre prudente y un excelente administrador.
475
A
EDITORIAL
Captulo 17
PROBLEMAS Y FUTURO DE LA
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Antonio Lucas Marn y Sergio Llano Aristizbal
EDITORIAL
17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN INTERNA:

Elementos y lmites. El feedback: problemas de precisin. Seleccin de los medios.
17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIN EXTERNA: Innovacin y comunicacin. La
conexin con el ambiente. La comunicacin de crisis. La comunicacin corporativa.
17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIN MEDIADA EN LAS
ORGANIZACIONES: La cualidad digital de los nuevos medios. Un nuevo entorno
meditico-comunicativo.
17.4. TEORAS EN TORNO A LA MEDIACIN COMUNICATIVA DIGITAL: De la
comunicacin directa a la comunicacin mediada por ordenador. Uso y seleccin de
los medios.
17.5. LA MEDIACIN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES:
Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media. Continuidad con las teoras clsicas.
Social media desde la perspectiva del anlisis de redes sociales
477
ANTONIO LUCAS MARN
V amos a intentar en este captulo, en continuidad con el anterior, precisar algunos

aspectos de la comunicacin en las organizaciones que van ms all de las
consideraciones generales y los aspectos de racionalizacin y comprensin
anteriormente abordados. Nos referiremos, en primer lugar a la comunicacin a algunas
limitaciones y problemas de la comunicacin interna, despus a otros relacionados con la
comunicacin externa y finalmente centraremos nuestra atencin en los cambios que
supones la aparicin y generalizacin del uso de comunicaciones digitales en las
organizaciones.
17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN INTERNA

La importancia de la comunicacin interna en la organizacin nos lleva a considerar sus
limitaciones y problemas. Empezaremos analizando los diferentes componentes del proceso,
A
para continuar con la exposicin de dos problemas tpicos: la bsqueda de feed back y la
seleccin de los medios.
EDITORIAL
Elementos y lmites
Hablar de lmites y problemas en la comunicacin es referirse a las dificultades para una
transmisin eficaz de informacin. Siguiendo los modelos ya estudiados, se ha considerado que
los grandes temas de anlisis de los problemas de la comunicacin en las organizaciones son: el
emisor, el mensaje, el receptor, el canal.
Los requisitos para la eficacia del emisor se plantean de manera especial en los inicios del
estudio cientfico de la comunicacin. La personalidad y caractersticas de la persona que enva
el mensaje aparecen como un elemento clave, tanto de la comunicacin personal como de la
colectiva. Hay personas con ms capacidad de comunicar que otras. Su caracterizacin es difcil
y sobrepasa nuestros objetivos, aunque s vale la pena sealar la importancia de elementos
auxiliares como el tono de voz, la capacidad de empata e identificacin con el otro, y en general
un conjunto de elementos que podran entrar en el apartado de "simpata". Al mantener
modelos circulares de comunicacin, el emisor se transforma simultneamente en receptor, se
confunden ambos elementos. En cualquier caso, veamos en el modelo general de
comunicacin planteado, que el emisor no debe emitir al vaco, como si estuviera solo en el
mundo, sino que debe de ponerse en el lugar de los receptores. A veces este role-taking no es
fcil, sobre todo en la medida en que la audiencia es dispersa o desconocida, lo que origina
muchos de los problemas de efecto boomerang.
La primera dificultad relativa al mensaje es que suele ser complejo. As, por ejemplo, en un
acto de comunicacin fundamentalmente verbal pueden transmitirse con los gestos o con el
nfasis, mensajes complementarios de superioridad o subordinacin, que den un sentido
diferente al aparentemente manifestado; esto puede dar lugar a las llamadas "interferencias
psicolgicas". En trminos prcticos, y con referencia a los aspectos ms materiales de la
478
comunicacin, suele hablarse de dos problemas tpicos de los mensajes: conseguir el volumen
adecuado (que no sea ni demasiado ni poco) y la calidad (grado de contaminacin).
En cuanto a las limitaciones tpicas atribuidas al receptor, debemos de tener en cuenta que ante
un mismo mensaje las percepciones son diferentes, que hay una tendencia a or lo que se quiere
or y que debe tener en cuenta que se evala la fuente. Por otra parte, es importante considerar
que es normal la existencia de problemas por la falta de coincidencia de los cdigos usados por
el emisor y el receptor. El esfuerzo inicial que debe hacerse en el comienzo de toda
comunicacin para asegurarse de la coincidencia de cdigos no siempre es eficaz, por ello la
atencin a la comunicacin de retorno, el feedback, resuelve muchos problemas de adecuacin.
En trminos generales se han enumerado como barreras clsicas a una escucha efectiva: las
condiciones fsicas, las diferencias culturales, la existencia de problemas personales entre los
comunicantes, los prejuicios y los significados subjetivos o connotativos dados a los mensajes.
Todas estas situaciones son directamente aplicables a la eficacia de una comunicacin interna o
A
externa en una organizacin, aunque la importancia que tiene en ella la planificacin puede
amortiguar buena parte de los efectos negativos.
EDITORIAL
El canal de la comunicacin es el vehculo por el que se traslada la informacin y debe ser
asequible por igual al emisor y al receptor. Con frecuencia se trasladan cantidad de contenidos
informativos adicionales que producen "ruidos" y pueden dificultar la recepcin del mensaje
previsto y ocasionar interferencias fsicas. Conseguir la utilizacin del medio general ms
adecuado para enviar un mensaje -personal o colectivo- y del medio concreto ms eficaz -
entrevista personal o reunin de grupo, prensa o televisin, por ejemplo- es un problema sobre
todo de experiencia, y muchas veces de intuicin, que no es fcil resolver.
En trminos generales, la importancia de los problemas comunicativos en las organizaciones
proviene de una realidad a tener siempre presente: la comunicacin es el nico medio para llevar
a la prctica las decisiones, producir realmente los cambios adaptativos e intervenir realmente en
la construccin social de la organizacin.
El feedback: problemas de precisin

En el modelo visto de la comunicacin personal se insiste se subraya el carcter doblemente
circular de la comunicacin a travs del role-taking (previamente se toma el papel del otro) y
de la comunicacin de retorno (feedback). Cuando la circularidad no se consigue hay traslado
de informacin pero no comunicacin propiamente dicha. Vamos a centrar nuestra atencin
en el segundo de estos temas. Buena parte de la eficacia de la comunicacin est en
conseguir ajustar mediante la recepcin del feedback la precisin del mensaje.
De esta manera, dar y recibir un feedback adecuado se ha considerado con frecuencia una
de las tareas que deben aprender los miembros de una organizacin, aunque normalmente
las referencias se han centrado ms en las tareas directivas. Aunque hay dificultades para
conseguirlo, no significa que no haya un acuerdo general sobre algunos principios a tener en
cuenta para lograr una comunicacin de retorno eficaz, tanto por cauces formales como
479
ANTONIO LUCAS MARN
informales. Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la utilidad
y la confianza.
1. Por una parte, la pronta recepcin del feedback aparece como un asunto crucial, pues el
retraso hace que pierda efectividad. La solucin de los problemas es ms fcil si se
acomete con prontitud, pero tambin saber los efectos de una comunicacin en el
receptor requiere un tiempo que debe respetarse. Lo importante es tener abiertos
unos canales de recepcin, de manera que regularmente se consiga la oportuna
comunicacin de retorno.
2. De otra, hablar de la objetividad del feedback es referirse a un imposible, en todo
traslado de informacin, sea cual sea el sentido, hay una cierta carga subjetiva. La
propuesta es reducirla al mnimo. Para ello, es necesario especificar al mximo el tipo
de comunicacin de retorno que se busca, intentando los planteamientos generales y
conseguir datos que ayuden a objetivar los problemas: lleg el mensaje a tiempo?
A
estamos de acuerdo en los fines propuestos? se ha conseguido el fin propuesto con

la comunicacin?.
EDITORIAL
3. Igualmente, la utilidad del feedback en una organizacin se refiere a conseguir enfocarlo
no slo sobre cosas especficas sino tambin sobre temas en las que sea posible actuar
para resolverlas. En ese sentido, puede ser ms til obtener datos sobre aspectos muy
concretos de la conducta del que recibe la informacin, y en los que puede ayudrsele,
que recibir informaciones sobre su personalidad general. A veces la excesiva
informacin en la comunicacin de retorno es tan nefasta como su ausencia.
4. Finalmente, la necesidad de que podamos confiar en la informacin que recibimos es
evidente. Se est ms abierto a un feedback que provenga de una fuente en la que se
tenga confianza. Pero la propia comunicacin de retorno ayuda a que este ambiente
de confianza se vaya creando, por el contrario su ausencia genera incomprensin, falta
de credibilidad y, en ltimo trmino, desconfianza.
La importancia y dificultad del feedback ha dado lugar a que hayan aparecido en las
organizaciones diferentes procedimientos o formas institucionalizadas para conseguirlo, a los
que vamos a hacer un breve referencia. Tenemos, por ejemplo, la bsqueda sistemtica de la
recurrencia en las informaciones vitales, tal y como se hace habitualmente en el ejrcito, en el
que con frecuencia se dice "estoy en un lugar de latitud X y longitud Y, repita por favor mi
posicin". Otras veces la bsqueda se basa en una pregunta del emisor, como cuando el
profesor pregunta en clase para comprobar que los alumnos han comprendido la
explicacin. Tambin, a veces, est previsto que los receptores de la comunicacin deban de
hacer las preguntas pertinentes, con lo que simultneamente dan una comunicacin de
retorno. Pero, con frecuencia, es suficiente con la manifestacin de gestos o signos no
verbales de aprobacin o rechazo del mensaje recibido para que exista comunicacin de
retorno.
En ltimo lugar, vale la pena referirse a que la existencia del feedback tiene unos efectos
determinantes sobre el emisor, sobre la relacin emisor-receptor y sobre el mismo receptor.
480
Puede decirse, en primer lugar, que se atena la tensin por parte del emisor, que puede
ajustar su mensaje para que alcance el objetivo previsto en varias oleadas sucesivas; sto le da
seguridad, al saber que las oportunidades de retransmisin estn abiertas. Tambin el
receptor acta con mayor tranquilidad al saber que su mensaje de vuelta puede ser atendido y
completar as la primera informacin recibida. De esta manera, a largo plazo, se facilita una
relacin cordial en la comunicacin interpersonal, en la que los individuos van aprendiendo
mutuamente y pueden conseguir una relacin estable y sin tensiones.
La seleccin de los medios en las organizaciones

Si bien la mediacin de la comunicacin ha ampliado la capacidad comunicativa, su utilizacin
es con frecuencia cara y acarrea algunos problemas. Cada medio tiene sus ventajas e
inconvenientes. Es fcil concluir, por tanto, que la seleccin del medio a utilizar deber ser
apropiada para el mensaje que se desea transmitir. Con el fin de facilitar esta eleccin, puede ser
A
til la clasificacin de los mensajes en las categoras de sensible, negativo, complejo y persuasivo.
En cada una de estas categoras el mensaje puede considerarse en el continuo bajo-alto.
EDITORIAL
Los mensajes sensibles son los que evocan una reaccin emocional del receptor, frente a
otros mensajes en que la respuesta esperada es ms intelectual. En tales casos la experiencia
parece aconsejar la comunicacin cara a cara. As, nos parece lgico que el Ministerio de
Defensa comunique personalmente a su familia la muerte de un soldado, con la intencin de dar
la forma ms completa a las preguntas que se planteen. Si la entrevista personal no es posible,
parece conveniente acudir a un medio lo ms rico posible, que permita el mximo de feedback.
El carcter positivo o negativo del mensaje puede influir tambin en la eleccin del medio. Si
la noticia transmitida evoca sentimiento de satisfaccin o placer ser diferente de la que lleve a
sentimientos de abatimiento, enfado o desacuerdo. En los dos extremos parece que la riqueza
del medio es importante, mientras que no lo es tanto en las informaciones ordinarias o
rutinarias. Tambin parece lgico que las buenas noticias se quieran dar cara a cara y las malas se
tiendan a esconder en el anonimato de los medios.
Respecto a la complejidad del mensaje, lo importante es la amplitud y precisin de la
informacin que pueda manejarse. La propia ayuda de la tecnologa (pelculas, proyecciones,
tablas, etc.) ayudar a que se comprenda con ms facilidad el problema. Y en cada caso habr
que pensar en la adecuacin de un medio o de otro.
En cuanto al carcter persuasivo del mensaje, es decir, que se intente o no inducir a una
accin especfica en el receptor, debe considerarse la influencia del emisor (factores afectivos o
de confianza en el que enva el mensaje), la forma del mensaje y en el mismo influjo del medio
(presentaciones audiovisuales atractivas).
En el desarrollo de este esquema, Smelzer y Leonard (1994:425-458) llegaron a la conclusin
de que la eleccin de la tecnologa comunicativa debe tener en cuenta, adems del tipo de
mensaje que se desea transmitir, siguiendo las categoras vistas, la importancia de la interaccin
recproca, el nmero de personas envueltas en la comunicacin, la valoracin del tiempo, la
necesidad de programacin y la importancia y el simbolismo que aporte la propia tecnologa.
481
ANTONIO LUCAS MARN
Por todo lo dicho, parece claro que una de las habilidades requeridas para saber moverse en
cualquier organizacin moderna es un adecuado manejo de los medios. Se ha llegado a afirmar
que la seleccin de los medios de comunicacin a emplear es una de las destrezas bsicas de los
ejecutivos, que deben conocer la relacin entre los medios empleados, sus costos y su
efectividad.
En esta lnea, Lengel y Daft (1991:202) realizaron una investigacin sobre la comunicacin
mediada a nivel directivo y llegaron a la conclusin de que haba que prescindir de algunas ideas
generales muy extendidas sobre las comunicaciones de las personas que ocupan puestos
directivos, pero de comprobacin emprica dudosa e incluso falsa. El primer mito es considerar
que los ejecutivos prefieren las relaciones personales orales siempre que sea posible. El segundo
es pensar que un ejecutivo buen comunicador puede usar para sus mensajes cualquier medio.
Para comprobar estas afirmaciones hay que partir en una clasificacin jerrquica de los medios
en cuanto a su riqueza. Un medio sera ms rico en la medida en que permitiera manejar mejor
A
mltiples informaciones, facilitara un feedback rpido y ayudara a establecer un enfoque personal.

La jerarqua establecida de ms a menos riqueza sera en cuatro niveles: la presencia fsica
EDITORIAL
(comunicacin cara a cara); los medios interactivos (telfono y medios electrnicos); los medios
estticos personales (cartas, memoranda o informes enviados por ordenador); y los medios
impersonales estticos (boletines y hojas informativas enviadas por cualquier procedimiento).
Por otra parte, consideraron los problemas de direccin de dos tipos: de rutina y de no
rutina. Entre estos dos extremos hay un continuo, de manera que las situaciones ordinarias de
trabajo estn entre ambas posiciones. Las comunicaciones no rutinarias llevan con frecuencia a
que haya malentendidos y usualmente se caracterizan por una presin por la escasez de tiempo,
ambigedad y sorpresa; los sentimientos personales y las creencias subjetivas pueden influir
fcilmente en la interpretacin de los mensajes. Los mensajes no rutinarios requieren un
intercambio de informacin rico para superar la ambigedad y los diferentes esquemas de
referencia, as se consigue la coincidencia de pensamientos entre receptor y emisor.
Las comunicaciones rutinarias, por el contrario, son simples (se han simplificado), directas
(frmulas muy experimentadas), racionales (se han abandonado los elementos emotivos), lgicas
(se han acumulado razones), y no contienen sorpresa (se han rutinizado). "Los directores han
establecido previamente un marco comn de referencia sobre el tema, de manera que la
comunicacin de rutina no requiere un intercambio tan rico de informacin para llegar a
alcanzar la mutua comprensin entre emisor y receptor".
De esta manera, si hacemos una tabla de doble entrada donde, por una parte, distingamos
entre medios ricos y menos ricos, y por otra, entre problemas de rutina y de no rutina, tenemos
cuatro situaciones, como podemos sintetizar en el Cuadro 17.1., que nos da un marco de
seleccin de los medios.
Vemos as que en los problemas rutinarios emplear medios muy ricos puede llevar a fracasos
en la comunicacin, por exceso de informacin, mientras que en los problemas no rutinarios la
riqueza del medio es muy efectiva. Igualmente en los problemas de rutina un medio que da una
informacin ajustada, la imprescindible, es de gran eficacia; sin embargo en temas no rutinarios
la informacin escasa lleva al fracaso, al no poder captarse toda la complejidad del problema.
482
En este esquema de razonamiento, frente al mito de que los buenos ejecutivos prefieren
las comunicaciones cara a cara y el telfono siempre que sea posible, habra que concluir que
el tipo de medio a usar depende del tipo de mensaje que se va a comunicar, y as se ha
comprobado empricamente. Igualmente, frente a la idea de que los ejecutivos son excelentes
comunicadores, poseyendo una gran habilidad para los medios orales y escritos, puede
decirse que la eficacia de los ejecutivos proviene de saber manejar el medio que conviene a
cada tipo de mensaje.
Cuadro 17.1
Marco de seleccin de los medios
EDITORIAL
Como consecuencia de las ideas planteadas, pueden darse a los ejecutivos los siguientes
consejos en el empleo de los medios: 1. En los problemas no rutinarios las dificultades de
comunicacin hacen preferibles medios ricos, si es posible cara a cara. 2. En temas rutinarios es
suficiente la comunicacin con un medio no muy rico. 3. Utilice los medios ricos para extender
su presencia en toda la organizacin. 4. Use los medios ricos para llevar a cabo la estrategia de la
organizacin. 5. No permita que el medio le censure la informacin en temas importantes. 6.
Evale las nuevas tecnologas de la comunicacin como simples canales en el espectro de los
medios (Lengel y Daft, 1991:202-211).
483
ANTONIO LUCAS MARN
17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIN EXTERNA

La organizacin es un sistema abierto, por eso, de la misma forma que hemos hecho
referencia a problemas comunicativo internos, hay que hacer alguna referencia a los
externos. Centraremos nuestra atencin en tres problemas: uno ms general, relativo a la
necesidad de conexin con el ambiente que le rodea, y otros dos ms especficos, la
necesidad de tratar buena parte de las situaciones de crisis como problema comunicativos y
finalmente el tema de la identidad corporativa y la imagen.
Innovacin y comunicacin
Al tratar el modelo integrativo general de la comunicacin en una organizacin (Cuadro 16.8),
nos hemos referido a la necesidad de tener en cuenta la continua acomodacin entre
comunicacin interna y externa. Hablar nada ms de la comunicacin interna nos llevara a
considerar a la organizacin como un sistema cerrado, algo totalmente alejado de la realidad. Por
A
ello nos parece procedente la afirmacin clara de que es necesario "coordinar los sistemas de
comunicacin interna y externa en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas
EDITORIAL
primarios de mensajes estn relacionadas, y los canales son mutuamente dependientes. Los
sistemas de comunicacin interna y externa deben estar orquestados. Los lderes de la
organizacin deben propiciar el desarrollo de ambos canales de mensajes y coordinar sus
funciones interdependientes". De esta manera, se consigue tener no slo una cierta estabilidad
organizativa mediante la comunicacin interna, sino tambin una continua adaptacin al
ambiente externo, con lo que "los canales de comunicacin internos y externos ayudan a la
organizacin a mantener un equilibrio productivo entre la estabilidad y la innovacin en las
actividades organizativas" (Kreps, 1990:23).
En efecto, la comunicacin que interesa a una organizacin no es solamente la que se
produce entre los miembros de la misma. Hay informaciones compartidas entre diferentes
organizaciones. Tambin hay procesos de comunicacin de los miembros de la organizacin
con el exterior que tienen relevancia para los procesos internos. Para ello es muy importante
localizar el conjunto de actores que hay que tener en cuenta.
Los actores fundamentales de la comunicacin externa son los siguientes:
. El Departamento de Comunicacin
. Clientes
. Comunidad Local
. Gobierno Central
. Gobierno Local
. Instituciones educativas
. Proveedores: bienes y servicios
. Grupos financieros
. Medios de comunicacin social
484
. Otras empresas del entorno

. Organizaciones empresariales
. Competidores
La idea bsica es que una organizacin no est nunca aislada sino que funciona en un campo
interorganizacional. Debe coordinar, por tanto, sus actividades con otras entidades con las que
comparte algn tipo de intereses. Una empresa productora de determinados bienes, depender
de otras empresas que le suministran materias primas, servicios o informacin, o le
comercializan sus productos, adems de otras organizaciones pblicas, municipales o del estado
(como las de recaudacin de impuestos, Cmaras de Comercio, sindicatos, etc.). Estas
organizaciones e individuos con los cuales tienen contacto directo los representantes de la
organizacin, forman el entorno especfico de la organizacin. La comunicacin externa permite
a los miembros de la organizacin coordinar sus actividades con las de los diversos agentes de
A
su entorno especfico. La necesaria atencin, por parte de la organizacin, a las informaciones

EDITORIAL
provenientes del exterior es paralela a su apertura. La creciente interdependencia organizacional
ha dado lugar a un mundo pequeo donde existe una extremada necesidad de coordinacin y
cooperacin efectiva en los mbitos internacionales. Cada vez es ms importante establecer
buenas prcticas de comunicacin entre organizaciones en el mbito internacional,
desarrollando canales claros de relacin que sirvan para reducir las diferencias interculturales y
promover actitudes ticas compartidas de vinculacin mutua.
En el estudio de la comunicacin externa podemos considerar a la organizacin como
receptora o emisora de informacin, lo que lleva consigo un toma y daca de informacin entre
cada una de las agrupaciones y sus entornos relevantes. Esto da lugar a la consideracin de dos
actividades de la comunicacin externa que estn interrelacionadas:
1. Envo de informacin organizacional a los representantes del entorno relevante;
2. Bsqueda de la informacin pertinente para la organizacin del entorno relevante.
En cuanto receptora, debe tenerse en cuenta que la informacin externa afecta a la cultura de
la organizacin, que deber procurar mantener una actitud de continua adaptacin, al conocer
las posibilidades limitadas de la participacin de la organizacin en la dialctica social general.
Esto no significa que no deba mantenerse ms o menos empeada en la defensa de las
situaciones que mejor se correspondan con los objetivos de la organizacin. Como receptora de
informacin, la organizacin deber realizar tambin actividades ms generales de estudio de la
opinin pblica o de investigacin de mercados.
Como emisora, puede considerarse el problema de la imagen general que se transmite desde
la propia organizacin, diferenciando la imagen corporativa, ms expresiva de los propios fines,
de la publicitaria, ms dirigida a la persuasin o a la venta. Hablar de relaciones pblicas, de
comunicacin corporativa o de publicidad es referirse a estos tres niveles de la comunicacin externa.
Otras actividades de comunicacin externa crecientemente importantes como el lobbying y el
marketing tambin se ajustan al esquema sealado.
La conexin con el ambiente
485
ANTONIO LUCAS MARN
Recientemente se ha ido imponiendo una visin de la empresa y de las organizaciones donde

se las considera conectadas con unos socios o accionistas unos internos y otros externos que
dan el ambiente especfico en que funcionan. El cuadro 17.2 nos simplifica una visin de
este enfoque de los stakeholders.
Esta perspectiva, presta especial atencin a la comunicacin externa de la empresa,
aunque es consciente de que la distincin de la interna es en buena parte de razn y hay que
tener cuidado en pensar que se da una estricta una estricta separacin de hecho. Por eso,
plantear en la empresa dos departamentos de comunicacin, uno de interna y otro de
externa, es con frecuencia un error.
Cuadro 17.2
Una interpretacin desde los stakeholders
A
EDITORIAL
La atencin por parte de la organizacin a las informaciones provenientes del exterior es

paralela a su apertura. La creciente interdependencia de las organizaciones ha dado lugar a un
mundo donde existe una extremada necesidad de coordinacin y cooperacin efectiva entre
los miembros de los diferentes grupos. Cada vez es ms importante establecer buenas
relaciones de comunicacin entre organizaciones, incluso en el mbito internacional,
desarrollando canales claros, aminorando diferencias interculturales y promoviendo prcticas
en que se tengan en cuenta posibles diferencias ticas.
Los elementos externos a la organizacin que tienen algn grado de influencia en ella
configuran su entorno. Aparece el concepto de entorno relevante para especificar los aspectos
486
ms influyentes en la propia organizacin (Rogers y Agarwala-Rogers, 1976), entre los que

posiblemente debamos destacar los individuos representantes de otras organizaciones con las
que se tiene un contacto o comunicacin habitual. Porque, como se ha sealado en varias
ocasiones, los entornos relevantes de la organizacin son, en realidad, ambientes de
informacin. Los miembros interpretan los mensajes del exterior para obtener informacin
acerca de las condiciones que le rodean. La informacin recibida ayuda a identificar nuevas
dificultades a la hora de realizar las actividades previstas. El entorno es tambin una salida
bsica para los mensajes de los miembros de la organizacin. Los mensajes enviados
proporcionan a los representantes de sus entornos, informacin sobre las actividades
realizadas. En definitiva, las organizaciones y sus entornos estn conectados por flujos de
mensajes que proporcionan a ambos informacin relevante.
Los sujetos de la organizacin que tienen el mayor contacto con representantes del
entorno relevante, son conocidos como "cosmopolitas" y realizan dos importantes funciones
A
de comunicacin externa: envo de informacin de la organizacin al entorno, y de

canalizacin de informacin del entorno hacia la organizacin. De manera que representan a
EDITORIAL
sta cara a las personas ajenas a la misma, y viceversa.
Las organizaciones tienen unos lmites que sealan que personas o actividades son ingroup
y cuales outgroup. Los lmites tienen un cierto grado de elasticidad. Todos los miembros de la
organizacin pueden realizar funciones de expansin de sus lmites, son los cosmopolitas los
que las efectan la mayora de las veces. Ms concretamente los expansores de lmites a
menudo trabajan en reas de la organizacin tales como relaciones pblicas, relaciones con
los medios, ventas, publicidad, tareas de personal e investigacin. Se ha sealado una
paradoja comn que deben afrontar las organizaciones: los cosmopolitas estn, a menudo,
concentrados en la parte superior e inferior de la jerarqua pero no son siempre los mejores
representantes para comunicarse con el entorno relevante. En efecto, los altos ejecutivos
estn, con frecuencia, demasiado separados de las actividades diarias de la organizacin y
puede que, por ello, no representen a la misma ante el entorno de modo preciso. Y los
empleados de ms bajo nivel, a menudo, carecen de informacin acerca de trabajos internos
de la organizacin y tienen poca autoridad para tomar decisiones concernientes a todos los
miembros.
La direccin de la organizacin puede mejorar la comunicacin externa diseando
estructuras de apertura, y potenciando la actividad externa de representantes de nivel medio
que estn situados en departamentos tales como relaciones pblicas, marketing, lobbying e
investigacin de mercados. Adems, el uso de nuevas tecnologas basadas en los ordenadores
como Internet, pueden incrementar a un bajo coste el flujo de informacin.
La organizacin, en cuanto receptora, debe tener en cuenta que la informacin externa
puede afectar a su cultura y de la necesidad de procurar mantener una actitud adaptadora, al
saber las posibilidades limitadas de la participacin de la organizacin en la dialctica social
general. Esto no significa que no deba mantenerse ms o menos empeo en la defensa de las
situaciones que mejor correspondan con los objetivos de la organizacin.
487
ANTONIO LUCAS MARN
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la evolucin previsible de los entornos de
las organizaciones, en especial de las econmicas. Si nos planteramos ver esta evolucin
respecto a tres variables definidas en las direcciones indicadas por las dualidades simple-
complejo, inestable-estable y escaso-abundante, nos encontraramos con una tendencia a la
complejidad a la inestabilidad y a la escasez. El Cuadro 17.3 muestra las Tendencias evolutivas
del entorno. El conocimiento de estas tendencias es importante para cualquier organizacin.
Cuadro 17.3
Tendencias evolutivas del entorno
Inestable
Abundante
EDITORIAL
Simple Complejo
Escaso
estables
La comunicacin de crisis
Posiblemente uno de los temas de ms actualidad desde el punto de vista del estudio de la
comunicacin en las organizaciones es la consideracin de las actividades que hay que
realizar en momentos de crisis, sobre todo en los aspectos de comunicacin externa. En
efecto, las tendencias evolutivas que sealamos en el entorno de las organizaciones estn
488
haciendo casi habitual tener que afrontar situaciones de crisis, en las que la respuesta
adecuada es, sobre todo, comunicativa.
Si pensamos en a algunas situaciones crticas atravesadas por algunas conocidas
organizaciones espaolas, como Agua de Solares hace unos aos o ms recientemente la
organizacin inmobiliaria de UGT, nos lleva a percibir la importancia que ha tenido la
poltica de comunicaciones a la hora de resolver los problemas. Igual ha ocurrido en todo el
mundo, con problemas como el que tuvo que enfrentar Nestl a causa de sus alimentos
infantiles, o Nike en Norteamrica, al ser boicoteadas sus zapatillas por las personas de raza
negra, o, ms recientemente McDonald en Europa con motivo de las hamburguesas con
carne de vacas locas inglesas. En todas estas ocasiones han surgido graves y urgentes
problemas que amenazan la estabilidad e incluso la continuidad de la organizacin, y esta
debe reaccionar con rapidez y contundencia, prestando una especial atencin a la
informacin que necesita y a la que debe transmitir.
A
El libro de A. Gonzlez Herrero (1999) con el sugerente ttulo Marketing preventivo: la

comunicacin de crisis en la empresa ha hecho una interesante aproximacin a la "comunicacin
EDITORIAL
organizacional en tiempo de crisis". En l, nos ha dado una adecuada definicin de crisis:
una situacin que amenaza los objetivos de la organizacin, altera la relacin existente entre
la misma y sus pblicos, y precisa de una intervencin extraordinaria por parte de los
responsables del rea de comunicacin. Estamos ante una situacin de riesgo que puede
afectar tanto a los miembros como a personas y a organizaciones externas, impidiendo que
se cumplan los objetivos de la organizacin -su misin- y dando lugar a posibles catstrofes.
Una situacin de crisis es siempre negativa, aunque se deba intentar hacer siempre tambin
una interpretacin lo ms positiva posible, tratando de aprovechar las ventajas que la nueva
realidad aporta.
Cualquier crisis afecta tanto a las personas que constituyen la organizacin como al
entorno relevante de la misma. Aparecen con fuerza los conflictos internos larvados en
poca de bonanza, con tendencias a eludir las responsabilidades. Tambin los elementos
externos dejan ver su prdida de confianza, por lo que aparecen problemas, en primer lugar,
con los clientes, pero tambin con los accionistas, proveedores, entorno local y autoridades.
Todo se magnifica por el inters de los medios en la crisis, con la aparicin de buenos y
malos, que atraen la atencin del pblico y mantienen viva la atencin, agravando los
procesos de deterioro. Y eso ocurre lo mismo ante una catstrofe natural, un fallo funcional
grave, una crisis de honorabilidad, una amenaza econmica o una crisis interna (Villafae,
1993:300-302).
Si se deja la crisis a su propia evolucin los resultados son evidentes: 1. Progresiva
prdida de confianza en la organizacin y en su direccin, por parte de los inversores,
clientes y empleados; 2. Deterioro de la moral de los empleados, que puede conducir a
problemas en las relaciones laborales y en la seleccin de empleados; 3. Disminucin del
valor de las acciones y relaciones tensas con los inversores; 4. Prdida de tiempo de la
direccin, preocupndose de asuntos inmediatos, en lugar de seguir la marcha de las
actividades importantes; 5. Aumento de fiscalizacin por parte de las instituciones pblicas y
489
ANTONIO LUCAS MARN
gubernamentales; 6. Litigios jurdicos costosos en tiempo y dinero; 7. Amenazas contra la

autonoma de la organizacin, con imposicin de programas de reformas desde perspectivas
ajenas; 8. Relaciones tensas con la comunidad. Para intentar evitar estos problemas, la
organizacin deber intentar manejar la crisis, gestionarla.
Se entiende por gestin de crisis "la capacidad de una organizacin de planificar, en
previsin de un cambio de sentido, de modo que se puedan evitar sus consecuencias
negativas y se capacite a la misma para ejecutar de forma rpida, eficiente y efectiva las
medidas de emergencia necesarias" (Gonzlez Herrero, 1994:10). La literatura sobre las crisis
ha recogido numerosos casos en los que se relata con frecuencia la urgencia de la toma de
decisiones y la importancia de las comunicaciones pblicas, casi siempre los ejemplos son
muy ilustrativos (Cuadro 17.4).
Cuadro 17.4
A
Un ejemplo de gestin de una crisis

EDITORIAL
Johnson & Johnson se enfrent a una crisis a finales de Septiembre de 1982, cuando un asesino desconocido
rellen de cianuro las cpsulas de Tylenol Extra-Fuerte, lo que caus la muerte de varias personas en Chicago. El
incidente ocasion pnico entre el pblico, y si Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y
decisin, sus ventas y reputacin podran haberse resentido bastante. Johnson & Johnson, con el consejo de
Burson-Marsteller (una firma de relaciones pblicas), respondi a la crisis de la manera ms efectiva y expeditiva
apoyando al consumidor. La compaa empez un plan masivo de mrketing y promocin que comunicaba su
preocupacin por el bienestar del pblico y su plena cooperacin con los medios para resolver la crisis. La
compaa retir todas las cpsulas de Tylenol, lo que le supuso un gran coste, y actu uniendo los 30 mercados
ms importantes, va satlite. A travs de conferencias telefnicas, comunic a los consumidores su nuevo
paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de manipulacin del producto y para proteger el
bienestar de los usuarios del producto. El programa de direccin de la crisis de Johnson & Johnson tuvo tanto
xito que no slo logr que sus productos Tylenol tuvieran un retorno con xito al mercado, sino que tambin se
intensific su imagen pblica como una empresa socialmente responsable. La campaa de direccin de crisis de
Johnson & Johnson fue tan efectiva, que la organizacin recibi de la Sociedad de Relaciones Pblicas de
Amrica un premio especial Silver Anvil.
Fuente: Kreps, 1990:234.
Partiendo de que cualquier comunicacin de crisis debe basarse en los principios de

anticipacin, agilidad, calidad informativa y veracidad, Villafae (1994:303-309) ha sealado
de forma muy concreta las etapas principales para establecer un plan de crisis: 1. La
identificacin (establecer sus lmites, esclarecer las responsabilidades, evaluar los daos,
situacin en los medios, reunin de responsables de distintas reas y fijar un discurso de
espera); 2. El enfrentamiento (constitucin de un comit de crisis ad hoc, designacin de un
portavoz, asignacin de nuevas responsabilidades y evaluacin de las necesidades de
comunicacin); 3. La contribucin a la resolucin (elaboracin de informacin documental,
difusin de informacin hacia el interior y al exterior, relaciones con personas clave y
continua evaluacin de la informacin disponible); y 4. La gestin de la post-crisis. Sobre
ellas deben de plantear los modelos concretos de gestin de la crisis (Lucas, 1997: 219).
490
La comunicacin corporativa
Se entiende por comunicacin corporativa a la comunicacin externa de las organizaciones que
tiene que ver con sus planteamiento globales, con lo que autntica y realmente es, sea visible o
no. Esto nos lleva a hablar de la identidad corporativa, conjunto de faceta que nos define lo que
es la corporacin y es reconocido por los dems. Al igual que se puede decir que la identidad del
sujeto individual es socialmente construida, afirmamos que la identidad de una organizacin es
un producto social. En efecto, con las organizaciones ocurre como con las persona, aprenden
quienes son como reflejo de quin le dicen los dems, especialmente los otros significantes, de
manera que la identidad "se forma por procesos sociales" (Berger y Luckmann, 1968:216).
La imagen corporativa es la expresin pblica de identidad corporativa. Alguna veces se ha
empleado la formula:
A
IMAGEN = IDENTIDAD + COMUNICACIN

EDITORIAL
Esta ecuacin podramos ampliarla dejando en explcitos diferentes aspectos relativos a la
imagen, como la diversidad o la falta de cohesin de las partes, el tiempo, o el desvanecimiento
de la memoria (Garbett, 1991:4-6), pero su consideracin no aade nuevas aportaciones
conceptuales y no es necesaria para nuestros objetivos. En cualquier caso, en esta frmula
propuesta, la tarea de comunicacin podra interpretarse de una manera ms precisa como
trabajo corporativo, es decir esfuerzo para conseguir una imagen intencional a travs de la
identidad visual, de la cultura de la organizacin y la propia comunicacin corporativa (Villafae,
1993:27). En cualquier caso, la definicin de imagen corporativa es clara: "la representacin
isomrfica de la identidad de la empresa" (Ibidem, p. 28). Las distintas facetas de la identidad
antes mencionadas y las tareas del trabajo corporativo dichas precipitan conjuntamente en un
resultado aceptado por todos los pblicos.
Una de las tareas de la comunicacin en la formula anteriormente propuesta tiene como
objetivo completar esta identidad, hacerla comprensible, ms aceptable. Como indica el propio
Villafae, se trata de transformar la lnea incompleta y un tanto amorfa que nos seala la
identidad en el crculo perfecto que tiene que captar el mercado. En este proceso de elaboracin
de la imagen es necesario tener en cuenta los intereses de los participantes en la construccin, su
ideologa.
Centrndonos en el aspecto externos de las organizaciones y en el mundo empresarial,
podemos pensar que la comunicacin corporativa intenta conectar la identidad -donde tan
importantes son las referencias a los productos y servicios ofrecidos- con la imagen corporativa
-retocada para responder adecuadamente a las expectativas del mercado-, como representamos
en el Cuadro 17.5. que intenta mostrar las Relacin entre identidad e imagen corporativas.
491
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 17.5
Relacin entre identidad e imagen corporativa
Nos hemos referido, por tanto, a la comunicacin corporativa en el contexto de la

EDITORIAL
comunicacin externa relacionada con la identidad corporativa. Su diferencia del marketing,
centrado en la venta del producto, y de la publicidad, ms general pero tambin dirigida
directamente al mercado, es evidente. Lo distintivo de la comunicacin corporativa es su
carcter general o global, que se manifiesta de maneras muy diferentes.
La defensa corporativa es una nueva forma de comunicacin externa que est jugando un
papel cada vez ms importante en la vida de las organizaciones. Supone una toma de posicin
pblica ante determinados temas sociales o polticos, se utiliza para presentar abiertamente la
perspectiva de la organizacin en asuntos controvertidos para ayudar a disipar demandas
realizadas por grupos competidores e incrementar el apoyo pblico a la organizacin. Esto nos
lleva a temas como la defensa corporativa o el lobbying que hemos estudiado en otros
momentos (Lucas, 1997:214-6).
17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIN MEDIADA EN LAS

ORGANIZACIONES
El desarrollo alcanzado por las tecnologas de informacin y comunicacin, que ha tenido
una amplia incidencia en la comunicacin en las organizaciones, ha abierto en los ltimos
aos un destacado campo de trabajo y estudio. Esta rea est ntimamente ligada al problema
ya mencionado de la comunicacin mediada, el cual, como consecuencia de los avances
tecnolgicos, ha aumentado en complejidad y ha vivido una notable expansin por causa del
establecimiento de las numerosas formas de comunicacin digital de que disponemos en la
actualidad. Al tiempo que se han aumentado las opciones de mediar la comunicacin, un
nmero significativo de procesos en la organizacin se han trasladado de la comunicacin
directa a alguna de las mediaciones de la comunicacin que las nuevas tecnologas digitales
permiten. Ante esta realidad, como objeto de estudio y anlisis, las mediaciones digitales en
la organizacin merecen hoy un espacio y atencin preferenciales.
492
Ya que, como se ha dicho, los medios modifican de algn modo el proceso de

comunicacin, conforme han aparecido nuevos medios, se han hecho evidentes variadas
alteraciones y posibilidades de lo que hasta el momento haba sido entendido como
comunicacin mediada. Particularmente nos referiremos a tres aspectos que ilustran algunos
de los cambios que los medios tecnolgicos han desencadenado: las ventajas diferenciales de
los medios digitales sobre los medios analgicos; el escenario meditico resultante de la
coexistencia de los medios masivos y los nuevos medios, y la determinacin de las
particularidades de los medios digitales que resultan tiles para su clasificacin y mejor
aprovechamiento en trminos prcticos.
La cualidad digital de los nuevos medios

La primera de las principales modificaciones que el nuevo entorno meditico est
produciendo en los procesos de comunicacin es una cualidad de orden tcnico, aunque con
A
importantes implicaciones a nivel aplicado: lo digital. Existen muchas ventajas de la cualidad

digital de los medios tecnolgicos sobre los medios anlogos que le antecedieron. En un
EDITORIAL
medio anlogo la realidad es representada de algn modo. A manera de ejemplo, en una
cmara fotogrfica anloga, la imagen real es capturada por una pelcula sensible a la luz, la
cual, luego de un proceso de laboratorio emerge en forma de pelcula negativa o diapositiva.
En dicha pelcula la imagen est presente y visible, por eso se habla de la realidad
representada. En los medios digitales sucede algo muy diferente. Siguiendo con el ejemplo de
la cmara, en este caso digital, la realidad ya no es capturada sino decodificada, es decir, se la
convierte en un cdigo, y para hacerla visible de nuevo, el cdigo debe ser recompuesto. En
este caso la realidad no est representada, sino que ha sido codificada. Por supuesto, cuando
nos referimos a codificacin, estamos hablando del cdigo binario, el lenguaje que hablan
todos los medios digitales.
Este asunto, que parece ms de orden puramente tcnico, en realidad es la base de las
mayores bondades de los medios digitales. De acuerdo con Mirabito (1998) lo digital
presenta ventajas reales sobre lo analgico. Ellas son: la compatibilidad, pues una vez que la
informacin ha sido digitalizada, puede manipularse, editarse y trasladarse sin mayor
dificultad; el multiplexado, que es la posibilidad de enviar varias seales digitales a travs de la
misma lnea de transmisin; la integridad, puesto que los datos no sufren ninguna afectacin
en su transporte, ni por su replicacin o multiplicacin; la flexibilidad, ya que no importa cul
sea el origen de la informacin digital (un ordenador, un telfono, una cmara de video, etc.)
pueden ser enviados y manipulados sin distincin entre ellos; y finalmente, la rentabilidad,
porque cada da resulta ms econmico la adquisicin y el sostenimiento de los sistemas
digitales, adems de la tendencia a la baja de su precio y las posibilidades que ofrecen para la
gestin masiva de este tipo de seales, sin que ello represente un aumento considerable en el
valor de la produccin.
A partir de estas ventajas, es posible advertir las posibilidades prcticas y la utilidad de los
medios digitales en la comunicacin en las organizaciones. La estandarizacin de los sistemas
informticos permite que la informacin una vez digitalizada pueda ser aprovechada por
493
ANTONIO LUCAS MARN
todos los involucrados en un proceso particular sin importar las tecnologas de acceso y
procesamiento que utilicen, simplemente porque tienden naturalmente a ser tecnologas
compatibles entre s. La informacin puede viajar libremente por distintas redes y sistemas
fsicos de transmisin pues todos hablan un mismo lenguaje, el digital; la unificacin del
lenguaje facilita la comunicacin. A diferencia de los medios anlogos, la copia y
retransmisin de informacin no altera la calidad del contenido original, que
tradicionalmente perda notoria calidad en los medios anlogos; mayor disponibilidad de la
informacin potencialmente ayuda a crear nuevos espacios de comunicacin. La informacin
puede ser manipulada, accedida, publicada, transmitida y modificada sin mayores
restricciones pues el contenido digital es maleable y flexible, con lo cual los medios se
adaptan a las condiciones particulares de cada proceso comunicativo. Y finalmente, gracias a
los costos cada vez menores, el aprovechamiento de los medios digitales no se hace
exclusivo a las organizaciones ms grandes y con mayores recursos. El uso extensivo reduce
A
los costos de produccin y sostenimiento de los medios digitales y comunicar a travs de

ellos se convierte en una posibilidad a la que pueden acceder prcticamente todas las
organizaciones. EDITORIAL
Un nuevo entorno meditico-comunicativo
Una segunda alteracin que surge en el escenario de la comunicacin por el destacado
desarrollo que estn alcanzando las tecnologas y medios digitales tiene que ver con su
incidencia en el contexto general de los medios de comunicacin disponibles y su papel en la
sociedad y en las organizaciones.
El Cuadro 17.6 establece desde la distincin de las sociedades tradicional, industrial e
informacional, con sus respectivos factores de produccin y sector econmico
preponderante, una correspondencia con los tipos de comunicacin y medios que mejor
han servido en cada momento a la sociedad. En la sociedad tradicional, cuyo factor de
produccin o fundamento del desarrollo econmico era la posesin de la tierra, la agricultura
o sector primario era preponderante. Fue una sociedad en la que la comunicacin directa o
cara a cara era suficiente para lograr sus objetivos. Pero llegada la industrializacin, la
economa fue movida por las grandes fbricas, por el sector secundario o industrial, y el
momento se corresponde con la aparicin de los grandes medios de comunicacin, tambin
llamados medios industriales. Esta analoga sugiere que los medios industriales producen
mensajes en serie para un pblico masivo, tal como las fbricas producan bienes. En la
sociedad postindustrial el factor de produccin es la informacin, el cual facilita el
florecimiento de la economa de los intangibles, del sector terciario o de servicios. Este tipo
de sociedad necesit de medios de comunicacin que facilitaran la gestin de seales y
smbolos, y no la produccin de objetos fsicos. Los medios digitales o interactivos, tambin
llamados nuevos medios, hicieron su aparicin e iniciaron una rpida evolucin que hoy da
contina.
494
Cuadro 17.6
Distincin de las sociedades
Tipo de Factor de Sector Tipo de Tipo de

sociedad produccin econmico comunicacin medios
preponderante
Tradicional Tierra Agricultura Directa Medios
naturales
Industrial Capital Industrial Mediada masiva Medios
masivos
A
Postindustrial Informacin Servicios Mediada Medios

interactiva digitales
EDITORIAL
En lo que respecta a las organizaciones, y con base en el presupuesto antes mencionado
de que la sociedad postindustrial o de la informacin es una sociedad de organizaciones,
resulta interesante llamar la atencin sobre cmo las organizaciones industriales
aprovecharon los medios existentes para apoyar sus procesos de comunicacin y cmo las
organizaciones de la sociedad de la informacin lo estn haciendo. El sistema de
comunicacin masiva de los medios industriales fue aprovechado principalmente por las
grandes organizaciones pues era exigente en recursos econmicos, humanos y tcnicos. La
utilizacin de los medios impresos, la radio y la televisin como herramientas de
comunicacin en la organizacin, ya fuera con fines internos o externos, se limit casi
exclusivamente a ciertos fines publicitarios y gestin de la imagen corporativa. Quizs la
nica excepcin a esta difcil implementacin del modelo de mediacin masiva en la
organizacin lo fueron los medios impresos, pues en este caso s son numerosos los
ejemplos de peridicos, revistas, boletines, que como emulacin de la prensa, fueron
aprovechados por no pocas organizaciones.
La razn de que los medios masivos no tuvieron un mayor desarrollo en todos los niveles
del espectro de las organizaciones, como s lo estn teniendo los medios digitales, estriba en
el hecho de que, gracias a las bondades de lo digital ya explicadas, los nuevos medios resultan
mucho ms flexibles, adaptables, y accesibles que su contraparte, los medios industriales. No
existe empresa u organizacin, por pequea que sea, que considere fuera de su alcance la
posibilidad de contar con un sitio Web, servicios de correo electrnico, mensajera
instantnea o chat, presencia y creacin de contenidos en las redes y medios sociales, etc.
Un slido sustento al argumento anterior lo encontramos en el modelo propuesto por
Tomita (1980) y luego adaptado por Neuman (1991) conocido como brecha meditica
(Media Gap) que ilustra el Cuadro 17.7. Este modelo muestra de forma grfica el tamao de
495
ANTONIO LUCAS MARN
la audiencia y la inmediatez de la comunicacin. En un eje horizontal los medios se

organizan en escala segn el tamao, de menor a mayor, de su audiencia, y en el eje vertical,
de menor a mayor, el tiempo que toma la produccin de la informacin y su recibo por parte
de los receptores. En este modelo se hace evidente cmo hasta la aparicin de los nuevos
medios no exista un espacio ocupado para la comunicacin inmediata y no masiva; ese
espacio es justo una brecha meditica que estaba pendiente de ser ocupada para suplir un
tipo de comunicacin ms inmediata y menos masiva.
En resumen, los medios interactivos, sin mayores distinciones y con pocas limitantes,
resultan muy adecuados al mbito organizacional, lo cual a su vez, impulsa el mismo sector
econmico de los intangibles. Desde el punto de vista de la comunicacin estos medios
alcanzan a nichos particulares de mercado, grupos de personas reducidos y no solo masas, y
cubren la necesidad de una comunicacin ms inmediata y cercana.
A
Cuadro 17.7
EDITORIALBrecha Meditica
17.4. TEORAS EN TORNO A LA MEDIACIN COMUNICATIVA DIGITAL

La amplitud y complejidad actual en la aplicacin de las tecnologas de informacin y
comunicacin y de los nuevos medios en las organizaciones contrasta con un escenario
496
bastante concreto a nivel terico. Desde el punto de vista de la investigacin cientfica, la

mediacin comunicativa digital y su uso, ha sido el eje central del inters en la confluencia de
comunicacin y tecnologa en la organizacin, y aunque la produccin intelectual no deja de
ser abundante, se le ha prestado atencin preferente a dos problemas principales: por un
lado, a la progresiva utilizacin de la comunicacin mediada digital como substituto de la
comunicacin directa; y por otro lado, al uso y preferencia de unos medios sobre otros, por
considerarlos ms adecuados en funcin del objetivo de comunicacin que se persigue.
De la comunicacin directa a la comunicacin mediada por ordenador

El primer problema, cuya aparicin se remonta a los aos 60, consolid una lnea terica
agrupada bajo el concepto genrico de CMC, Comunicacin Mediada por Ordenador
(Computer Mediated Communication) que fue propuesto en oposicin al concepto de
comunicacin directa o cara a cara (FTF, Face to Face Communication). Se trata de una
A
perspectiva que tuvo una importante influencia de la psicologa por cuanto le preocupaba la
eventual prdida de calidad en la comunicacin humana ante la eliminacin de factores
EDITORIAL
implcitos en la comunicacin directa que quedaban ausentes en la mediacin comunicativa
digital. La hiptesis habitual era el planteamiento de que al faltar elementos del contexto, y
las seales y smbolos propios de la comunicacin cara a cara, el resultado no poda ser otro
que una comunicacin no efectiva.
A esta ptica pertenecen las apreciaciones de Gratz y Salem (1984) quienes alertaban
sobre la posible situacin de que el ejercicio de la comunicacin apoyada en mquinas
redujera los contactos entre seres humanos. Advertan que la interaccin humana es
necesaria para la formacin de la identidad personal y en consecuencia para el
establecimiento de las relaciones sociales. Una menor interaccin humana traera como
resultado un impacto negativo en la calidad de las relaciones sociales.
Los efectos negativos de la automatizacin de la organizacin y de la comunicacin
tambin son el eje de las ideas de OConell (1988). Para esta autora las tecnologas adems de
cambiar la manera en que se realizan los negocios tambin alteran las relaciones y la
comunicacin entre empleados. Ya que el intercambio social y ritual de informacin forma
parte del flujo normal de un negocio, y que el contacto personal ayuda a determinar el
contexto que requiere todo proceso de comunicacin, con su consecuente contribucin a la
comprensin comn, la reduccin de la comunicacin informal y de la comunicacin directa,
que proveen significados valiosos a travs de las seales no verbales, afectan el resultado de
la comunicacin pues las tecnologas reducen estas necesarias formas de interaccin social.
Bajo una mirada similar se encuentran las apreciaciones de Weick (1985) para quien las
tecnologas de informacin y comunicacin no solo interfieren al nivel de la interaccin
entre los individuos sino tambin en su capacidad para dar sentido a los hechos que suceden
y a los que las personas dan validez en la organizacin. La creciente dependencia de la
informacin que se despliega en las terminales de cmputo, que se considera siempre
incompleta, abstracta, incluso crptica, impide el acceso a datos vitales y la ejecucin de
acciones que las personas han realizado tradicionalmente para validar dicha informacin. La
497
ANTONIO LUCAS MARN
idea de dar sentido para Weick implica que las personas comparen sus sentimientos y
pensamientos con los de otros y negocien con ellos para llegar a versiones aceptables sobre
los hechos y la realidad. La tecnologa conduce rpidamente a la deliberacin sin el debido
proceso de afiliacin.
No obstante esta visin en muchos sentidos negativa sobre la comunicacin mediada por
ordenador, el avance y penetracin de las tecnologas result indefectible e imparable, y estas
reflexiones que procuraron alertar sobre los eventuales efectos negativos simplemente
cedieron ante la contundencia de la realidad impuesta. Pero tambin se dio una postura
intermedia, ms flexible, y que otorg crdito a las eventuales bondades de la mediacin
comunicativa que facilitan las nuevas tecnologas. Un interesante ejemplo de la transicin en
la postura es la siguiente reflexin de Culnan y Markus (1987:423) que llaman la atencin
sobre la ausencia de presupuestos tericos y metodolgicos validos en investigaciones con la
visin hasta aqu descrita: es verdad que la interaccin cara a cara tiene muchas cualidades
A
de las que carece la comunicacin mediada, tambin es cierto que los nuevos medios
electrnicos poseen capacidades y funciones que no se encuentran en la comunicacin cara a
EDITORIAL
cara. Los estudios que parten de la premisa de que los medios electrnicos ofrecen nuevas
capacidades son comparativamente raros y, en general, no estn tan cuidadosamente
elaborados tanto terica como metodolgicamente.
Completa el panorama de evolucin de las observaciones sobre las consecuencias de
implementar la comunicacin mediada con la respectiva reduccin de los espacios de
comunicacin directa con una posicin que llega a considerar como necesaria la decisin de
mediar la comunicacin ante la imposibilidad, por la complejidad que han ido alcanzando las
organizaciones, de usar o privilegiar la comunicacin cara a cara.
Como ejemplo de esta corriente, podemos considerar que la comunicacin cara a cara no
siempre es necesaria e ideal, as, en algunas situaciones, los medios tecnolgicos podran
resultar ms eficientes (Lievrouw, 2001). La situacin ha llegado al punto de que se da por
sentado que la eliminacin de la comunicacin cara a cara es un hecho natural, que se
evidencia en cmo un empleado puede realizar numerosas tareas en su trabajo sin tener
contacto con otro ser humano. Simplemente, la complejidad y el tamao que las
organizaciones han ido alcanzando producen como resultado que la comunicacin cara a
cara no sea viable.
En la medida en que la indagacin agrupada bajo el concepto de Comunicacin Mediada
por Ordenador (CMC) avanza el campo de investigacin muestra sus limitaciones de fondo:
se concentra histricamente en comunicacin interna, cuando los propsitos de las
organizaciones superan sus fronteras a travs de la actividad comercial y la relacin con
clientes, proveedores, distribuidores, etc.; la atencin se centra en los objetivos estratgicos
del uso de la tecnologa, ms que en los objetivos de la organizacin, y CMC es vista como
un sistema aislado que en realidad est incluida en otras formas de telecomunicaciones,
servicios de informacin y aplicaciones informticas que estn en expansin y que amplan el
concepto mismo de CMC (Steinfield, 1992).
498
En ltimas, y como sucede con frecuencia, las posiciones intermedias terminan siendo las
ms adecuadas porque reconocen las ventajas y desventajas de los puntos de vista opuestos.
Y es justo aqu a donde llega la discusin. Ilustramos la distincin entre estas formas
opuestas de observar el problema con la revisin que hace Bordia (1997) al revisar una
seleccin de las evidencias empricas de 18 estudios experimentales publicados que analizan
las tensiones entre comunicacin cara a cara y comunicacin mediada por ordenador que
demuestra cmo estos dos tipos de comunicacin pueden resultar ms eficientes para ciertos
fines. Con esa intencin el autor somete a anlisis una serie de proposiciones, y establece las
diferencias, segn la respectiva evidencia de soporte o negacin de las mismas en cada uno
de los estudios. Las proposiciones corresponden a variables que son categorizadas a partir de
los aspectos recurrentes que se observan en los estudios en mencin. Algunas de las
conclusiones a las que se llega son las siguientes:
La comunicacin cara a cara resulta ms eficiente que la comunicacin mediada para
A
efectuar el trabajo en menor tiempo, excepto cuando hay presin en el tiempo. Tambin es
mejor cuando se requiere de negociacin y las tareas son de orden intelectual, y cuando hay
EDITORIAL
mayores requisitos de interdependencia. Resulta igualmente pertinente en tareas en las que
no se necesita desinhibicin en el comportamiento. Por el contrario, la comunicacin
mediada tiende a ser ms efectiva para reducir los comentarios y anotaciones a una tarea
dada, para generar ms y mejores ideas, y para tareas que requieren de una disminucin en la
presin normativa social. Tambin resulta ms adecuada para mantener o aumentar la
productividad en la medida en que el tamao de los grupos es mayor, y en los casos en que
es necesario fortalecer la participacin a pesar de las diferencias de estatus. Adems, hay
situaciones donde los dos tipos de comunicacin resultan indiferentes: en ambos el
desempeo general en la tarea tiende a ser similar, as como el intercambio de informacin
sobre la tarea a ejecutar.
En los ltimos aos, la tensin entre comunicacin directa y comunicacin mediada que
propici el desarrollo de la CMC como campo de investigacin se ha resuelto parcialmente.
Una parte importante de la comprensin del problema ha sido solucionada de facto, esto es,
por la utilizacin diaria de los dos tipos de comunicacin, pues de algn modo han
aprendido a convivir. El resultado final ha sido el aprovechamiento de la posible
complementariedad entre los dos. Sin embargo, debido a la constante evolucin tecnolgica
la cuestin fundamental de la favorabilidad de la comunicacin cara a cara sobre la mediada,
o lo contrario, encuentra nuevos espacios de discusin, tal como ha sido el caso con la
aparicin de los medios y redes sociales, donde el debate se reaviva con nuevos elementos.
Por la importancia del tema, ste se tratar con un mayor detalle al final del captulo.
Al margen de lo anterior, y a pesar de la vigencia que an existe en la discusin alrededor
de la confrontacin de la comunicacin cara a cara con la comunicacin mediada, hay otro
punto importante que hoy exige consideracin. Desde su concepcin original, el concepto de
la CMC resulta ya muy limitado para entender la mediacin digital puesto que sta no se
circunscribe a los ordenadores sino que ha sido trasladada a una amplia variedad de
499
ANTONIO LUCAS MARN
dispositivos digitales como telfonos inteligentes, tabletas, plataformas de videojuegos,

televisores, etc.
Uso y seleccin de los medios digitales

El surgimiento de nuevas formas de mediar la comunicacin dio mayor pertinencia a un
problema de investigacin que ya haba aparecido en los albores de las mediaciones
tecnolgicas: el uso y seleccin de los medios. A partir de las inquietudes de por qu un
gerente o un supervisor usa un medio en vez de otro, y por qu se prefiere y escoge para
comunicar un medio sobre otro, evoluciona esta lnea de estudio que ha tratado de ser
entendida desde diversas teoras que se ordenan tradicionalmente en dos grupos: teoras
sobre el uso y seleccin racional de los medios, y teoras sobre la influencia social en el uso y seleccin de
los medios (Steinfield, 1992).
Las teoras sobre el uso y seleccin racional de los medios se basan en el principio de que
A
un medio es usado o es preferido sobre otro por sus atributos y caractersticas fsicas, as su
escogencia tiene lugar desde factores de orden racional. Tres teoras forman parte de este
EDITORIAL
grupo: la teora de la contingencia, la teora de la presencial social del medio, y la teora de la riqueza. Hay
una relacin de subsidiariedad entre los postulados de estas teoras pues la teora de la
contingencia se considera el principio esencial que subyace bajo las teoras de la presencia
social del medio y la teora de la riqueza (Rice y Gattiker, 2001).
La teora de la contingencia (Gutek, 1990) sostiene que los atributos fsicos de un medio
y las caractersticas de la situacin particular de la comunicacin constituyen los factores que
ms influyen en la seleccin y uso eventual del medio. El medio es contingente a la situacin
y el medio ms apropiado resultar de observar el nivel de equivocidad, o condicin de
equvoco. El trmino se refiere al nivel posible de que se presente un dilema en la situacin
que tiene lugar en la organizacin. El medio capaz de reducir de mejor manera esa
equivocidad ser el ms apropiado.
La equivocidad en la teora de la presencia social es la mayor o menor capacidad de un
medio para recrear el escenario y las cualidades de la comunicacin directa. Esta teora
expuesta en Short, Williams y Christie (1976) y en Williams (1977) explica que un medio est
en capacidad de trasmitir una alta o baja presencia social. Esto es, el mayor o menor nivel de
percepcin de que las personas involucradas en el proceso de comunicacin estn fsica y
psicolgicamente presentes. Como acabamos de afirmar, la mayor presencia social se
encuentra en la comunicacin cara a cara, y el grado de presencia social disminuye de un alto
nivel en los medios que integran audio y video, como la videoconferencia, a un medio nivel,
en medios con solo audio, como el telfono, y an ms en los medios impresos, los de ms
reducida presencia social (Fulk, Schmitz y Steinfield, 1990). Este panorama, por supuesto, se
ampli considerablemente con la aparicin paulatina de nuevos medios digitales. La
mediacin digital estaba an en un estadio de desarrollo inicial al momento de la formulacin
de estas teoras, y paulatinamente han venido enriqueciendo la comunicacin textual con la
simplificacin de los procesos de produccin de contenidos audiovisuales e hipermediales.
500
Por su parte, la equivocidad en la teora de la riqueza se refiere a la mayor o menor

capacidad de un medio para reducir la incertidumbre. Esta se fundamenta en la idea de que
los medios ofrecen variada capacidad para transmitir informacin, as, algunos medios
resultan de alta o de baja riqueza. Se define entonces la riqueza de la informacin como la
habilidad que posee la informacin dada para modificar el nivel de comprensin en un lapso
determinado (Daft y Lengel, 1986). De manera similar a la teora de la presencia social, existe
mayor riqueza cuando hay interaccin humana directa, es decir, cuando la comunicacin se
da cara a cara, y en contraste, los medios ofrecen variado y menor nivel de riqueza en
comparacin con aquella dependiendo de la rapidez o lentitud con que la informacin es
capaz de contribuir a la comprensin.
El soporte fundamental de la teora de la riqueza es la asuncin de que las organizaciones
procesan informacin para reducir la incertidumbre y la equivocidad. La incertidumbre es
entendida como el nivel de ausencia de informacin. En la medida en que la informacin
A
aumenta, la incertidumbre disminuye. A su vez, la equivocidad, o ambigedad, es definida

como la existencia de interpretaciones mltiples y conflictivas sobre una situacin
EDITORIAL
organizacional. Una alta equivocidad implica falta de comprensin y la generacin de
confusin. Se trata entonces de utilizar la comunicacin, ya sea directa o mediada, para
reducir de la mejor manera la incertidumbre y la ambigedad.
Las teoras hasta aqu descritas, a pesar de la amplia acogida que recibieron y de las
numerosas investigaciones que las usaron en su fundamentacin, fueron criticadas por
resultar insuficientes para explicar las razones que conducen al uso y seleccin de un medio.
El elemento crtico central fue la proposicin de que existen una serie de factores
contextuales que son tenidos en cuenta en la seleccin y uso de un medio, y no solo los
condicionantes que manifiesta el medio en s mismo, o las particularidades del proceso
racional del individuo que opta por utilizarlo, tal como fue defendido en esta perspectiva
terica. Sobre este elemento crtico se propusieron la teora de la masa crtica y el modelo de
influencia social, como una manera alternativa de explicar el uso y seleccin de los medios.
La teora de la masa crtica (Markus, 1987 y 1990) llama la atencin sobre el hecho de que
quienes adoptan de manera temprana una tecnologa dependern de los adoptantes tardos
para decidir s descontinan su uso. Al existir un nmero suficiente de usuarios los
beneficios percibidos se consideran mayores que los costos. De este modo, en la medida en
que se ampla esa masa crtica el valor de un medio o sistema de informacin aumenta, y el
costo relativo de la potencial adopcin por persona se reduce (Rice y Gattiker, 2001:556).
Esto demuestra que la escogencia de un medio sobre otro podr estar condicionada no solo
por las caractersticas del medio sino por la eventual influencia que puede ejercer un grupo
de usuarios ya establecido en su adopcin.
De manera similar, el Modelo de la influencia social propone que las actividades de seleccin y
uso de un medio no pueden estar afectadas exclusivamente por las caractersticas del medio y
las condiciones particulares de los individuos que los eligen pues existe tambin un marco de
informacin compuesto por elementos del ambiente social. Dicha informacin proviene de
una variedad de fuentes como son la observacin del comportamiento de los otros, las
501
ANTONIO LUCAS MARN
normas de uso organizacional de los medios, o las definiciones del comportamiento que es
considerado racional. Por lo tanto, la seleccin de un medio est influida por factores
sociales y los aspectos racionales resultan estar sujetos a criterios subjetivos (Fulk, 1990). En
pocas palabras, la teora de la influencia social explica cmo dentro de una organizacin los
dems y los grupos afectan la decisin de un individuo al preferir o hacer uso de un medio
(Lievrouw, 2001).
El debate sobre estos dos grupos de teoras, las racionales y las que consideran los
factores sociales, ayud a entender el naciente mundo de la comunicacin mediada por las
nuevas tecnologas. Todas ellas, a pesar de la propuesta de teoras ms recientes, conservan
vigencia y an se las cita de manera creciente no obstante que el panorama meditico-
tecnolgico se ha hecho ms intrincado y complejo. Buena parte de la complejidad surge del
dinamismo con que han aparecido nuevas formas de comunicacin mediada y las existentes
han seguido evolucionando. Al momento de la formulacin de estas teoras, que hoy se
A
pueden considerar como clsicas, los medios digitales preponderantes eran el correo
electrnico, los grupos de noticias, los tableros de anuncios y los sistemas de
EDITORIAL
audioconferencia y videoconferencia, y se los consideraba como complementarios a los
medios anlogos. Pero hoy el panorama es otro y la mediacin digital se ha impuesto en
detrimento de la preponderancia no solo de la comunicacin cara a cara sino tambin de las
mediaciones masivas. Adems, recientemente, con la llegada de una nueva generacin de
medios que reclaman el adjetivo de sociales, nuevos elementos han sido introducidos en lo
que hasta ahora fue entendido como mediacin de la comunicacin, con lo cual el debate se
reaviva y extiende obligadamente. A este tema nos referiremos enseguida bajo la proposicin
de que est emergiendo alguna suerte de socializacin mediada.
17.5. LA MEDIACIN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES

SOCIALES
En los ltimos aos se ha venido escribiendo un nuevo hito en la joven historia de la
comunicacin mediada digital con la llegada de los denominados medios sociales (social media)
y de un grupo de servicios con el que se los tiende a asociar de manera casi exclusiva, las
llamadas redes sociales. A esta nueva generacin de medios se les atribuye un carcter de tipo
social debido a la posibilidad que ofrecen de ser producidos por individuos, grupos diversos
y organizaciones de toda clase sin necesitar de los requerimientos tcnicos, humanos y
econmicos que tradicionalmente los grandes medios industriales han exigido.
Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media

La idea de que los medios digitales pueden posibilitar diferentes formas de interaccin social
y no solo comunicativa en realidad no es nueva y est presente a lo largo del desarrollo de
Internet y de la comunicacin basada en sistemas tecnolgicos. Aos antes de la aparicin de
la World Wide Web, avance que posibilit la popularizacin de Internet, ya se haba atribuido a
los medios digitales la cualidad de facilitar la interaccin social. Esta idea fue comnmente
asociada al concepto de comunidades virtuales. Howard Rheinhold se ocup de esta cualidad de
502
las tecnologas nacientes de hacer posibles las comunidades en lnea, las cuales poseen un
enorme potencial para lograr el apalancamiento intelectual que exige el poder influir social,
comercial y polticamente en los ciudadanos comunes y a un costo relativamente bajo
(Rheingold, 1993). No obstante, fue solo hasta 2004, cuando Tim OReilly acu el popular
trmino de Web 2.0 (OReilly, 2007), que las industrias alrededor de los medios digitales se
percataron de que slo en la medida en que las tecnologas de informacin y comunicacin,
especialmente el software, facilitaran procesos de interaccin social, sus productos y servicios
tendran un verdadero valor.
Pero el termino Web 2.0, que tiene una connotacin ms bien tcnica, paulatinamente ha
perdido relevancia y ha cedido atencin frente concepto de social media, pues este resume en
mejor medida la mayor bondad de los avances meditico-tecnolgicos que estaban
sucediendo: los individuos tuvieron por primera vez en sus manos la posibilidad de crear sus
propios medios de comunicacin y romper con el poder hegemnico que hasta el momento
A
haban ostentado los medios industriales.

Aunque social media a veces es un fenmeno observado slo desde la popularidad de las
EDITORIAL
llamadas redes sociales, en realidad constituye una verdadera plataforma de medios y
servicios que incluye a los blogs, el podcast, los wikis, los sistemas de etiquetado social y
agregacin de contenidos, y muchos recursos ms. Es de anotar, que estas herramientas se
confunden e incluyen dentro de la nocin de redes sociales, un trmino de reciente
adopcin. Sin embargo, a pesar de la aparente novedad, la idea que anima a este conjunto de
tecnologas, no est muy lejos de la que en los aos 70 llev a la creacin de los Bulletin Board
Systems y de Usenet, los medios primigenios que permitieron algn tipo de socializacin
soportada en medios y tecnologas digitales (Kaplan y Haenlein, 2010).
Lo anterior presta una ayuda inicial para entender una dificultad latente sobre el
verdadero significado e importancia de este tipo de mediaciones: la amplia publicidad que
han generado en los medios masivos y la agresiva utilizacin de estos como herramienta de
mercadeo, a lo cual las organizaciones han respondido con no poco inters. Esto ha
generado una verdadera explosin de atraccin popular hacia ellos elevando el fenmeno a la
categora de moda, y a ser considerado como una revolucin, aunque con fundamentos de
poca solidez. Por eso, para abordar este tema, sugerimos la debida mesura. Primero, porque
desde el punto de vista acadmico es posible establecer una continuidad con las teoras
clsicas de la mediacin comunicativa, con lo cual el fenmeno deja de lucir como fortuito, y
adems, porque desde un punto de vista prctico, esta nueva generacin de medios no est
realmente separada de los medios digitales que le antecedieron, como a veces se plantea.
Continuidad con las teoras clsicas

Respecto a la ltima idea, citamos de nuevo a Kaplan y Haenlein (2010), quienes sirven de
ejemplo de la continuidad terica posible de asociar las tericas clsicas con los medios
emergentes. Ellos realizan una clasificacin de los medios sociales a partir de la
determinacin de su bajo, medio o alto nivel de presencia social y riqueza, y de su baja o alta
capacidad para la auto-presentacin y la auto-revelacin. La auto-presentacin se refiere al deseo
503
ANTONIO LUCAS MARN
que una persona o emisor siente de controlar las impresiones que los dems tienen de ella, lo
cual se da a travs de la auto-revelacin, que es la declaracin consciente o inconsciente de
informacin que es correspondiente con la imagen que se quiere dar (Cuadro 17.8).
Cuadro 17.8
Clasificacin de los medios sociales
Presencia social / Riqueza del medio

Bajo Medio Alto
Alto Blogs Sitios de redes Mundos
sociales virtuales sociales
A
(Ejemplo: (Ejemplo:
Auto-
presentacin /
EDITORIAL Facebook) Second Life)
Auto- revelacin Bajo Proyectos Comunidades de Juegos en

colaborativos contenidos mundos
(Ejemplo: (Ejemplo: virtuales
Wikipedia) Youtube) (Ejemplo:
World of
Warcraft)
Justamente, la no posible separacin de los medios digitales usados antes del surgimiento
de los medios sociales est presente en los conceptos de auto-presentacin y auto-
develacin. Por lo tanto, hacen alusin a medios individuales y grupales, y no a medios
masivos, que entraran en el grupo de medios por fuera de la brecha meditica propuesta por
Tomita (1980). As, es posible concebir a los medios sociales como parte de un amplio
conjunto de medios que conforman, cada vez con mayor complejidad, un abanico de
opciones para mediar la comunicacin. Por supuesto que esta es una de las muchas
clasificaciones y taxonomas a las que se pueden someter los medios sociales. Pero,
independiente de la validez de cada una, lo que resulta comn en ellas es que develan la
variedad de matices particulares de los distintos medios disponibles. Esta reflexin nos lleva
a aseverar que ya no tiene sentido observar a los medios en categoras opuestas y
dicotmicas: medios anlogos y medios digitales, medios tradicionales y nuevos medios,
medios 1.0 y medios 2.0, etc. La renuncia a la recurrente divisin de los medios desde
categoras opuestas al develar sus rasgos intermedios eventualmente ayuda a descubrir la
existencia de un espectro meditico en el que cada medio sirve a fines particulares. Aunque
esta afirmacin constituye una hiptesis sobre la que an hay que avanzar, la evidencia
emprica demuestra que los medios tienden a convivir unos con otros antes que a
desplazarse entre s. Para las organizaciones, esto implica la disposicin de una mayor
504
variedad de herramientas de comunicacin, que si se eligen de manera adecuada, resultan ser

ms apropiadas en la consecucin de los fines que se persiguen.
Ahora bien, ms all del problema taxonmico, las preguntas sobre cul es la verdadera
importancia que tienen los medios y redes sociales an no han sido resueltas. Realmente
desencadenan una revolucin? Cul es el aporte que estn en capacidad de hacer? Cul es
el avance que eventualmente estos medios propician? Para llegar a una respuesta bsica,
sugerimos dirigir el anlisis hacia otros campos de estudio.
Social media desde la perspectiva del anlisis de redes sociales

En primera instancia proponemos que la pista principal desde la cual se pueden responder
las preguntas fundamentales se encuentra en la desagregacin del trmino redes sociales,
en su acepcin del componente de social media al que se ha prestado atencin preferencial.
Por ms que el trmino parezca una novedad, el concepto de redes sociales desde hace
A
dcadas haba interesado a la sociologa. Despus de todo la sociedad es simplemente una

red de personas conectadas a travs de diferentes tipos de vnculos: familiares, fraternales,
EDITORIAL
laborales, etc. Y estos vnculos en su conjunto configuran la llamada estructura social, que se
manifiesta en las variadas formas que la sociedad configura. Es verdad que una red social
tambin puede ser observada en grupos, organizaciones y hasta naciones, pero no por eso
deja de conservar sus cualidades bsicas. Curiosamente esta segunda acepcin de las redes
sociales por muchos aos solo interes a una lite de investigadores que intentaba develar si
la sociedad, a partir de los vnculos entre sus componentes, adoptaba formas comprensibles.
Se trataba de determinar si las formas que surgan en la sociedad eran aleatorias, o si
observando y entendiendo su dinamismo resultaba posible el descubrimiento de las
eventuales leyes que rigen la estructura y el comportamiento social. Este campo de estudio
ha sido conocido como anlisis de redes sociales.
Una de las razones por las que esta tradicin en el estudio de las redes luce un poco
tmida, a pesar de las dcadas que ha recorrido, es que hasta hace poco no disponamos de
herramientas informticas que facilitaran el procesamiento de datos complejos y permitieran
su representacin grfica. Y es que al final, en trminos de resultados, todo el anlisis de
redes sociales se dirige hacia un mismo lugar: la identificacin de un sistema que se devela a
partir de la representacin grfica, ya sea esttica o en movimiento, de los vnculos sociales.
En trminos cientficos, poder representar una red, sus vnculos y el dinamismo de su
comportamiento es la llave para descifrar las realidades sociales. A este proceso de llevar los
datos a una imagen se le llama mapeo, con l se facilita la comprensin de las propiedades de
una red.
Como no es posible aqu hacer un recuento de los hallazgos de la investigacin ms
destacada en esta lnea, y que alcanza muchos frentes del estudio de las relaciones sociales,
nos detendremos nicamente en los tres modelos principales que se han propuesto. Ellos
resumen la evolucin alcanzada en la comprensin del carcter natural vinculante de la
sociedad.
505
ANTONIO LUCAS MARN
En primer lugar el modelo de las redes aleatorias, heredado de las matemticas y planteado
por Erds y Rnyi quienes sugieren que las redes se forman al azar y por ende no existen
leyes que expliquen su comportamiento. En este modelo, que un nodo de una red se llegue a
vincular con otro es una cuestin puramente probabilstica. En segundo lugar, el modelo del
mundo pequeo de Watts y Strogatz. A este modelo pertenece la conocida teora de los seis grados
de separacin que sugiere que todas las personas en el mundo estn conectadas por no ms de
seis vnculos en promedio. Una forma coloquial de explicar la teora es que a travs de mis
amigos, y de los amigos de mis amigos, y mximo a seis grados de separacin,
potencialmente podemos llegar a contactar a cualquier individuo particular en el planeta
(Watts, 2004). Uno de los aportes principales de este modelo es la idea de que en la medida
en que los vnculos sociales tienden al agrupamiento se aumentan las posibilidades de
conectividad y relacin entre sus miembros, reduciendo as el tamao para llegar a cualquier
miembro de la red. El tercer modelo es el de Barbasi-Albert, tambin conocido con la
A
abreviatura BA, que se basa en las diferencias entre los nodos de una red. El modelo se ha
denominado redes de libre escala. En las redes complejas existen algunos nodos que cuentan
EDITORIAL
con mayores vnculos que otros, que reciben el nombre de conectores. En esta concepcin
las redes sociales no son consideradas aleatorias ni estticas, sino que van evolucionando y
creciendo en conectividad (Barbasi, 2002).
Este amplio desarrollo terico del anlisis de redes sociales y de otros campos de la
ciencia de las redes consideramos que debe ser uno de los frentes hacia los que se debe
dirigir la atencin para entender de forma ms comprehensiva y menos coyuntural el
fenmeno de las redes sociales digitales, pues los vnculos y la conectividad social no son una
cualidad de la sociedad que haya emergido con el desarrollo de las tecnologas de
informacin y comunicacin sino que est presente en la naturaleza misma del ser social. Y
en el caso de las organizaciones, no es necesario hacer mayor distincin, pues ellas son
simples conglomerados sociales, y no importa que sean diferentes en tamao ni
caractersticas ya que en ltimas estn compuestas de los mismos elementos: personas y
vnculos entre ellas.
Ahora, en cuanto a la relacin de este campo de desarrollo de la ciencia con el fenmeno
de las redes sociales digitales, simplemente diremos que le es correspondiente en toda la
extensin de la palabra. Con la observacin de las mediaciones y redes sociales digitales
desde esta ptica stas cobran su verdadero sentido y queda ms clara su potencialidad para
develar las particularidades del comportamiento y la interaccin social. Pero las redes
digitales s implican algn tipo de avance. Ya que las relaciones sociales que tienen lugar en
las redes informticas automticamente se convierten en datos, su mapeo y su anlisis se
hacen mucho ms fciles que en relaciones convencionales en las que hay que generar y
procesar los datos.
Por ltimo, con base en los nuevos elementos propuestos para el acercamiento al
fenmeno de social media, haremos una propuesta de ideas para incorporar a su definicin: los
medios y redes sociales merecen concebirse como un conjunto de espacios de mediacin
socio-comunicativa. La comunicacin est presente en las variadas formas de traslado
506
bidireccional de mensajes, pero el sistema no se limita a lo puramente comunicativo, pues all

tienen lugar tambin experiencias de socializacin, ya no directa o presencial, sino mediada:
establecimiento de relaciones y vnculos entre personas, actos de influencia y movilizacin,
facilitacin del debate y la discusin, acciones colaborativas y participativas, etc. Es decir, en
estos medios, potencialmente pueden tener lugar situaciones de interaccin social, a pesar de
que los partcipes no se encuentren fsicamente presentes. Adems, dada la popularidad
alcanzada por las redes sociales digitales y su amplia utilizacin, estos servicios se convierten
en una fuente potencial significativa para el anlisis de los vnculos y del comportamiento
social. Las organizaciones, por tanto, pueden encontrar en ellas una herramienta de
transformacin concebida en funcin de las personas que, tanto en su interior como afuera
de ellas, las conforman.
EDITORIAL
507
A
EDITORIAL
Captulo 18
WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIN
PARTICIPATIVA EN LAS ORGANIZACIONES
Sergio Llano Aristizbal y Antonio Lucas Marn
EDITORIAL
18.1. LA WEB 2.0 Y LAS REDES SOCIALES: La aparicin de las pginas Web y su
desarrollo. Definiendo la Web 2.0.
18.2. LA COMUNICACIN PARTICIPATIVA DESDE SUS PRINCIPIOS: La web
como plataforma. Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Los datos son el
prximo Intel inside. Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de
software. Modelos de programacin de peso ligero. Software en un nivel de por
encima de su uso en un nico dispositivo. Experiencias de usuario enriquecidas.
18.3. WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIN: Mapa de la Web 2.0.
Tecnologas principales que soportan la Web 2.0. Aplicaciones informticas en la Web
2.0. Interaccin social en la web 2.0
18.4. FORMAS FUNDAMENTALES DE COMUNICACIN DE WEB LA 2.0: Blogs,
fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs. Podcast. Videopodcast. Redes
sociales. Wikis.
18.5. RETOS DE LA PARTICIPACIN COMUNICATIVA PARA LAS
ORGANIZACIONES
509
ANTONIO LUCAS MARN
S e intenta en este captulo final un acercamiento a la Web, en especial a la recin

aparecida nueva generacin de formas comunicativas digitales, comnmente agrupadas
bajo el concepto de Web 2.0. Una nueva ola de medios interactivos se ha ido
estableciendo rpidamente desde la aparicin de un conjunto de aplicaciones y formatos que
han supuesto una explosin adicional de las posibilidades comunicativas del entorno web
actual. Algunas de ellas han cobrado mucho inters en el mundo de las organizaciones y ya
se reconoce que pueden convertirse en recursos excepcionales para la gestin de objetivos
comunicativos muy concretos. Trataremos de ofrecer una aproximacin desde un punto de
vista conceptual con nfasis en sus caractersticas y naturaleza.
El punto de partida es la aparicin de las pginas Web, que ya nos suenan como algo
lejano, pero que comenzaron a utilizarse hace poco ms de 20 aos, exactamente en 1992.
Pero su estudio no es objeto de nuestra atencin en estos momentos. Vamos a centrarnos en
desarrollos de la Web que han tenido una gran influencia en la comunicacin ms all de
A
exposicin pblica de la informacin o de la relacin interpersonal, aunque este es el punto

de partida que mantiene una cierta autonoma en su desarrollo, hasta el punto de que se
EDITORIAL
habla ya de Web.1, Web.2, Web.3 y Web.4.
Pero nos interesa, en primer lugar, nos centrarnos en la definicin de la denominada Web
2.0, su origen y la delimitacin del enfoque y contexto en el que fue concebido. Abordar
esta cuestin permite clarificar la pertinencia del trmino en el marco de la comunicacin
digital en las organizaciones a fin de determinar ms adelante la importancia que puede
suponer en la gestin de la comunicacin estratgica. Dado que la proposicin del trmino
Web 2.0 implic para diversas personalidades del mundo tecnolgico un campo de debate
sobre el establecimiento de la validez del concepto tambin haremos alusin a este hecho. La
definicin se completar a continuacin explicando los principios y tecnologas sobre los que
se soporta este conjunto de tecnologas y servicios Web.
Tras los aspectos introductorios, desarrollaremos una explicacin cada una de las formas
comunicativas propias de la Web 2.0 y sus caractersticas. Nos referiremos a los blogs y todas
sus variantes, los wikis y las redes sociales y se plantear en cada una de ellas los elementos
diferenciadores y algunas seales particulares.
Mencionaremos otros componentes de la Web 2.0, entendida como un entorno
meditico que no se limita al conjunto de formas comunicativas. Parece conveniente ilustrar
cmo est soportada sobre una plataforma tecnolgica ms compleja compuesta por
aplicaciones y sistemas informticos, algunos de los cuales, como los sistemas de
distribucin, afectan a la forma como se accede y se gestionan los contenidos. En esto
radica parte del inters que la comunicacin, aunque usualmente pase desapercibido.
Estamos ante un aspecto descrito y analizado para ampliar sus implicaciones en el campo
organizacional y enriquecer el conocimiento sobre ciertos aspectos asuntos relativos a una
mejor gestin de estas tecnologas.
Al final se establecen algunas consideraciones sobre los retos que la Web 2.0 supone para
el entorno organizacional. Haremos nfasis en que no se trata simplemente de acercarse a
este fenmeno como respuesta a una moda o tendencia tecnolgica, sino de advertir de los
510
retos y exigencias que la Web 2.0 plantea para la transicin de la comunicacin en las
organizaciones hacia un modelo ms abierto y participativo.
18.1. LA WEB 2.0: MS ALL DE LAS PGINAS WEB

La sociedad digital en que vivimos ha tenido unas etapas bien claras de expansin que tienen
que ver con el inicio de los ordenadores, de Internet, de las pginas Web y de los Mviles.
Poner fechas al comienzo de estas etapas es bastante difcil pues con frecuencia cada una de
ellas productos de una suma de descubrimientos e invenciones diferentes, que en un
momento dan lugar a un artefacto o un complejo de artefactos capaces de sealar
importantes cambios tecnolgicos y nuevas posibilidades sociales. Arriesgando bastante, vale
la pena intentarlo. Podemos sealar cuatro fechas de inicio de cada etapa: los ordenadores
(1945, con la paricin pblica del ENIAC), el de Internet (1969, con el inicio de Arpanet), el
de las pginas Web (1992, cuando Tim Bernes-Lee, cuelga la primera pgina Web en el
A
CERN) y el de los Mviles (1987, con el inicio de la experiencia 2G, ms all de las modos
analgicas anteriores como el Hardy Talky de la Armada USA, que facilitaba de forma
EDITORIAL
todava bruta la comunicacin en movilidad desde 1940).
Pero vamos a centrar nuestra atencin en la Web y en especial en la Web 2.0 que
actualmente est dando lugar a utilizacin de las redes sociales y ha propiciado un desarrollo
ms all de lo esperado en trminos comunicativo.
Cuadro 18.1
El comienzo de la Web
A principios de los aos noventa, se empezaron a desarrollar en el CERN (Centro Europeo de Investigacin
en partculas de alta energa, ubicado en Suiza) algunos procedimientos para ayudar en la comunicacin de
numerosos investigadores, que trabajaban normalmente con ordenadores en diferentes lugares. Se pretenda
elaborar un software que permitiera convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato, en un
lenguaje comn de palabras, imgenes y direcciones. La consecucin de este objetivo supuso una ampliacin
inusitada de las posibilidades de la Internet. En efecto, Tim Bernes-Lee cre en 1992 la World Wide Web
utilizando tres nuevos recursos: HTML (un lenguaje con el que se escribiran las pginas Web), HTTP (un
protocolo de transferencias) y un programa llamado Web-Browser para navegar por Internet. Este procedimiento
revolucion el uso de Internet y promovi su increble expansin, debido en buena parte a la capacidad de la
WWW para manejar fcilmente documentos multimedia.
Desde la aparicin de las pginas Web, que ha sido adems la gran novedad tecnolgica de los aos noventa,
el crecimiento de Internet recibe un fuerte impulso. Este ha sido posible con la ayuda de la funcionalidad de los
navegadores y de los motores de bsqueda. Sin instrumentos como Netscape, Internet Explorer, Yahoo o
Google no podramos ni pensar en la realidad actual de Internet.
Lucas, 1999:68-70
La aparicin de las pginas Web y su desarrollo

Desde la primera red de ordenadores iniciada en 1969, ha habido un creciente trfico de
informacin que a travs de Internet daba ya en 1985 daba facilidades de comunicacin a
511
ANTONIO LUCAS MARN
una amplia comunidad de investigadores y estudiosos, y empez, cada vez ms, a ser
empleado por otras personas para sus necesidades ordinarias de comunicacin. En los aos
noventa, la progresiva inclusin del sector comercial en la red trajo una mayor preocupacin
por la estandarizacin de los procesos. Y en 1992 se constituye Internet Society, que
involucra ya al sector privado en el mantenimiento de la red.
De todas maneras, la utilizacin de la red se habra quedado en un interesante medio de
comunicacin de profesores e investigadores, si no hubiera sido por el inicio de las pginas
Web. El cuadro 18.1 no cuenta de forma sencilla el comienzo de la Web
En cualquier caso la explosin de la Web es ya en el siglo XXI. Los pocos miles de
pginas existentes en el ao 2000 (quizs unos cinco millones), se transforman en 10.000
millones en 2005, en 50.000 millones en 2008 y en casi un billn en un 2013.
De todas maneras, debemos considerar que cuando se habla de la Web de los aos
noventa del pasado siglo estamos hablando de la Web.1, una red esttica que permite
A
compartir informacin y navegar de sitio en sitio. Pero la propia Web ha tenido una
evolucin que lleva a pensar en una cierta autonoma. A partir de 2004 se empieza a hablar
EDITORIAL
de la Web 2.0, que nos interesa especialmente, dinmica y especialmente apta para
comunicarse y compartir contenidos de gran calidad y flexibilidad. Se habla tambin de una
nueva Web 3.0 o semntica, ya cercana, que a veces se denomina inteligente y que segn T.
Bernes-Lee utilizar estndares de metadatos y ontologas como mecanismos de estructurar
informacin, pero es algo por venir. Tambin se vislumbra una Web.4, ubicua, centrada en la
toma de decisiones donde las mquinas podrn intervenir en la red, pero quizs estemos
hablando ya de ciencia ficcin. Las dos expresiones grficas siguientes, Cuadro 18.2 y
Cuadro 18.3, nos muestran desde fuentes diferentes una perspectiva evolutiva muy similar.
En el inicio del siglo XXI la realimentacin y el futuro de Internet y de la Web ha venido
sobre todo con los desarrollos que han ido progresivamente facilitando su uso en movilidad.
En este sentido, laa posibilidades que ofrecen los mviles conectados, con lo que supone de
facilidad de acceso en cualquier lugar con un instrumento muy flexible y econmico, nos est
llevando por unos senderos que est sobrepasando todas las expectativas.
Definiendo la Web 2.0

Segn Graham (2005), el concepto de Web 2.0 aparece por primera vez en una tormenta de
ideas entre Tim OReilly, Dale Dougherty y la compaa Media live International, esta
ltima, una empresa de muestras comerciales de tecnologa y conferencias. OReilly, a su vez,
es director de una organizacin que lleva su nombre (OReilly Media), dedicada a la edicin
de libros, sitios Web, y a la realizacin de conferencias sobre tecnologas de los ordenadores.
Es adems un reconocido activista del movimiento del software libre en el mundo.
Dougherty, quien sugiri el concepto de Web 2.0, es vicepresidente de la misma
organizacin.
512
Cuadro 18.2
Evolucin de la era digital
EDITORIAL
Fuente: http://stanford2009.wikispaces.com/7_Recommend+5.18
En la mencionada tormenta de ideas se pretenda dar el nombre a una conferencia sobre

los avances de la Web: la Web como plataforma de servicios frente a la Web anterior
centrada en simple informacin. La conferencia tuvo lugar en 2004 y aunque, como anota
Graham, el significado original no fue pensado para denotar lo que result al final, si haca
alusin directa a las nuevas tecnologas emergentes alrededor de la World Wide Web y a los
nuevos modelos de interaccin y participacin que ellas proponan. Cabe anotar que dicha
conferencia se centraba especialmente en los aspectos de la nueva economa y no slo en los
puramente tecnolgicos.
El concepto nace entonces bajo una imprecisa delimitacin, y ms bien empieza a tomar
forma a partir de un amplio debate que ha venido teniendo lugar en la web misma. En
consecuencia, intentar definir un trmino tan discutible y an en proceso de comprensin
como el de Web 2.0 resulta un fin un tanto infructuoso. No obstante, para los fines que se
persiguen en este trabajo, se requiere de una cierta precesin del mismo, a fin de contar con
una mnima claridad conceptual. Considerando lo anterior hacemos una revisin de algunos
de los muchos intentos de definicin de la Web 2.0.
El inters suscitado por la aparicin de una nueva generacin de aplicaciones web ha sido
enorme, prueba de lo cual Web 2.0 genera millones de resultados en los motores de
bsqueda: 36 millones de registros en el motor de bsqueda Google y ms de 298 millones
en Yahoo. Esto, al menos, es un indicador del inters y seduccin que el trmino ha
513
ANTONIO LUCAS MARN
suscitado. Aunque es verdad que este hecho no necesariamente implica que exista valor real
en l, al menos conduce a una indagacin ms profunda para explicar la razn de su difusin,
e idealmente, su verdadera pertinencia.
Cuadro 18.3.
La evolucin de Internet en el horizonte del final de la dcada
EDITORIAL
Fuente: http://www.trigent.com/technology/web20/web20-overview.htm
Como se puede entender, es muy difcil en esta maraa de resultados determinar cules
son los ms relevantes. De todas formas hay algunas ideas de comn aceptacin que arrojan
luces generales sobre lo que se denomina Web 2.0 y estas tienen que ver especialmente con
la dimensin que podramos calificar de social en estas tecnologas. Una de estas
definiciones es la que alude a la Web 2.0 como la web de las personas, mientras que la web
que la antecedi, era la web de los datos (Fumero, 2007).
Tambin hay definiciones un tanto coloquiales: un artculo publicado en The Weekly
Standard y que aparece de forma recurrente en los resultados de los motores de bsqueda se
refiere a la Web 2.0 como la pesadilla de Scrates: tecnologa que arma a cualquier
ciudadano para ser un artista o escritor que expresa su opinin (Keen, 2006).
En la bsqueda de una definicin un tanto ms precisa, aparece la que sugiere que se trata
de un trmino que recoge todo lo referente a una segunda ola del desarrollo de la World
Wide Web y que no alude a una tecnologa especfica. Esta definicin de la
TechEncyclopedia se soporta en dos paradigmas principales: contenido generado por los
514
usuarios y capacidad de cmputo del lado del cliente. Aqu tenemos una visin que reconoce
el valor de la tecnologa y no solo la funcin de las personas en su utilizacin.
Por supuesto, estas definiciones y muchas ms terminan siendo muy incompletas y
circunstanciales: la Web 2.0 es vista segn el fin sea comercial, tcnico, humano, o de otra
ndole.
Las definiciones de OReilly son mucho ms elaboradas que las que le preceden en este
documento, y aunque ofrecen ms detalles, la mayora de ellos son alusiones al aspecto
tecnolgico subyacente. No hay menciones directas al aspecto comunicativo aunque las dos
coinciden en destacar la participacin del usuario y de la comunidad en general en la
construccin del nuevo modelo de web.
A
Cuadro 18.4
Dos definiciones de la Web 2.0
Veamos ahora la definicin que podramos llamar oficial, ampliamente citada en la Web, sugerida por el
EDITORIAL
propio Tim OReilly y que l mismo formul, en respuesta a las permanentes solicitudes que se le hiciera sobre
una precisin resumida del concepto, pero antes de la cual manifest su poco cario por las definiciones.
Web 2.0 es la red como plataforma, que abarca todos los dispositivos conectados; las aplicaciones Web 2.0
son los que generan la mayora de las ventajas intrnsecas de esa plataforma: la entrega del software como un
servicio continuamente actualizado que mejora mientras ms personas lo usan, consumiendo y remezclando
datos de mltiples fuentes, incluyendo usuarios individuales, mientras producen sus propios datos y servicios de
una forma que permite que la remezcla de terceros, creando efectos de red a travs de una "arquitectura de
participacin", y yendo ms all de la metfora de la Web 1.0 para ofrecer experiencias enriquecidas al usuario
(OReilly, 2005a).
Esta definicin fue publicada en OReilly Radar, un blog colectivo de OReilly Media. Muchas opiniones, en
su favor o en contra, fueron aadidas en los comentarios al post de Tim OReilly, lo cual lo incit a reconsiderar la
misma. Se le criticaba principalmente que no se trataba de una verdadera definicin sino de una serie analogas
que empezaron a ser aceptadas por muchos para definir lo que era la Web 2.0. OReilly opta entonces por
proponer una segunda definicin:
Web 2.0 es la revolucin de los negocios en la industria informtica causada por el cambio a Internet como
plataforma, y un intento de entender las reglas para el xito en esa nueva plataforma. La principal de estas normas
es la siguiente: Construir aplicaciones que propician efectos en red para obtener una mejora en cuanto ms
personas las utilizan. Esto es lo que he llamado en otra parte <<aprovechando la inteligencia colectiva>>
(OReilly, 2007).
Ahora bien, no podemos desconocer la corriente de crticas que ha enfrentado la idea de

esta nueva generacin de tecnologas, aplicaciones, medios y sus servicios resultantes. A
partir de 2004, cuando la Web 2.0 es bautizada en OReilly Media, aunque el concepto inicia
su proceso de adopcin, paralelamente se va generando un serio debate sobre su significado
real y pertinencia.
Personalidades como Tim Berners Lee, el creador de la World Wide Web (Berners,
2000), una autoridad imposible de ignorar cuando hablar de la web se trata, consideran que
515
ANTONIO LUCAS MARN
la llamada Web 1.0 ya era de por s un espacio interactivo y participativo, caractersticas que
se quieren hacer ver como exclusivas de la Web 2.0. Berners Lee insiste en que la mayor
atribucin que se le hace a la Web 2.0, la idea de que ha sido concebida para conectar
personas, ms que mquinas, es una afirmacin equivocada. Anota adems que la Web 2.0
est basada en los mismos estndares de la Web 1.0 (Anderson, 2006).
Y es que la mayora de los opositores a la utilizacin del trmino Web 2.0 insisten en que
no ha claridad total sobre aquellos aspectos que son realmente nuevos, pues el trmino es
utilizado con diversos enfoques y es muy difcil argumentar que todos son el resultado de un
cambio generacional en las tecnologas y que stas aparecen en un momento imposible de
ser determinado.
En esta lnea se encuentra el artculo Web 2.0: The new Internet boom doesnt live up to its name
(Boutin, 2006), publicado en la reconocida revista Slate, en el que se advierte sobre el
significado que este trmino tiene para distintas personas: el aspecto de participacin y
A
colaboracin de los usuarios; lo relativo al software y los lenguajes, como por ejemplo la
programacin en Ajax y los sistemas de etiquetado de los contenidos; y los sitios cuyo
EDITORIAL
contenido es provisto por los usuarios y que estn en la mira de los capitalistas para
adquirirlos por su bajo riesgo de inversin.
Otra postura crtica, y que constituye uno de muchos ejemplos de opiniones
independiente, expresados en diversas columnas y blogs periodsticos, es el que ofrece
Russell Shaw, destacado blogger de la organizacin Ziff Davis, un conglomerado de medios
dedicado al mercado tecnolgico. Para este autor la Web 2.0 es simplemente un eslogan
creado, como todo eslogan, con fines de mercadeo (Shaw, 2005).
Como se puede apreciar en estos tres ejemplos seleccionados, hay un variada vertiente
crtica, bien fundamentada, sobre la verdadera existencia de una nueva generacin de
servicios Web, lo cual aade un factor adicional de confusin en la defensa de la idea de un
probable cambio en los modelos de comunicacin en las organizaciones por su causa.
Entonces, es todo el ruido generado en la Web sobre esta supuesta nueva ola
tecnolgica una farsa comercial? No hay nada nuevo en las tecnologas, aplicaciones y
medios emergentes que han surcado la red en los ltimos aos? Quizs no. Basta con ir a la
realidad y ver que hay muchos ejemplos de herramientas y servicios Web 2.0 que se utilizan
de forma cada vez ms masiva, tal como podemos observar en el Cuadro 18.5.
18.2. LA WEB 2.0 DESDE SUS PRINCIPIOS

Dadas las limitaciones que plantea este primer acercamiento a la Web 2.0, sugerimos un
camino de abordaje diferente: el anlisis de sus principios, antes que de su definicin. Es ya
de amplia difusin en el mundo empresarial, particularmente en el mbito de las llamadas
punto com, la idea de que la Web 2.0 ha propuesto unos patrones que han llevado al xito a
varias compaas en Internet.
Estos patrones han contribuido a su vez a la popularizacin del concepto de Web 2.0. En
el dinmico mundo de las empresas en la red, en el que el cambio es muy veloz, quizs la
516
Web 2.0 encontr un claro eco como respuesta a la bsqueda de innovacin, mayor
competitividad o simple necesidad de supervivencia. El anlisis de los fundamentos
subyacentes a esa nueva generacin de empresas y la comprobacin de su existencia dara
validez a los principios y ayudara descubrir si han sido difundidos que con un nimo un
puramente comercial. Recordemos que se critica frecuentemente que la Web 2.0 es
simplemente un producto de la estrategia de ventas de organizaciones como OReilly Media.
Cuadro 18.5
La web 2.0 con ejemplos
EDITORIAL
Fuente: http://blog.espol.edu.ec/emoina/tag/2-0/
Quizs en un intento por aclarar y defender el concepto de Web 2.0 y enfrentar a sus
crticos, Tim OReilly escribe un artculo en que puede advertirse el verdadero alcance de la
iniciativa liderada desde OReilly Media por destacar los preceptos de una nueva Web. Se
517
ANTONIO LUCAS MARN
puede concluir en l que la Web 2.0, ms que un conjunto de tecnologas, ha pretendido ser
sustentado en una serie de principios, que palpables en la realidad de la web actual, logran ya
amplia difusin y aceptacin. Se propone all una visin de la web que difiere en buena
medida de la visin convencional heredada de las primeras experiencias de navegacin e
interaccin de la denominada Web 1.0, y corresponde a los modelos de negocios probados
en una etapa post burbuja tecnolgica del desarrollo de Internet (OReilly, 2005b).
Precisadamente sobre este ltimo punto OReilly hace alusin a la sacudida producto de
la sobrevaloracin de las punto com en el otoo de 2001 y advierte que es el desplome de
estas compaas el que marca un punto de giro en la evolucin de la Web hacia nuevos
modelos de negocio. Es entonces en el anlisis de estos modelos y en la realidad manifiesta
que han ofrecido las compaas que sobrevivieron y las nuevas que irrumpieron con xito en
donde se entreven los principios de esta nueva Web.
OReilly insiste en que la calificacin que ha recibido el concepto de Web 2.0 como un
A
slogan comercial es cierta por cuanto hay organizaciones que lo han usado con ese fin, pero
que en ltimas, stas no comprenden lo que en realidad es y desconocen su verdadero
EDITORIAL
significado. Propone entonces en respuesta una serie de principios que pueden ser
considerados ms desde su comprensin del fenmeno y su reflexin antes que desde su
defensa.
Dichos principios estn soportados en una idea fundamental: la Web 2.0 constituye un
simple trmino definible en pocas palabras y aclara que sta no tiene un limite determinado
sino un ncleo gravitacional. Los principios y prcticas se unen en un verdadero sistema
solar de elementos que demuestran dichos principios, pero que se encuentran a distancias
variables del ncleo:
La Web como plataforma

Una de las primeras apuestas para lograr estructurar sobre la web un modelo de negocio
sostenible fue la idea de Netscape de convertir la Web en un verdadero sistema operativo
que compitiera con el escritorio del PC como plataforma. Pero el modelo que se impone en
el momento es el de Google que propuso la oferta de un verdadero servicio basado en Web.
Google replantea varios de los viejos paradigmas del desarrollo de software como aquel de
lanzar versiones de software de tiempo en tiempo y propuso un modelo de mejora continua.
Al centrarse en su base de datos y en la mejora en su acceso el software cobr valor de
forma indirecta. La industria aprendi que lo importante no era la herramienta sino los datos
a los que permita acceder.
Google de otra parte dio valor a todo el contenido de la Web, incluyendo el de la
periferia, el de los sitios ms pequeos, que constitua la porcin ms grande de la Web. Dio
valor no solo al centro, como intentaron hacer los pioneros, sino tambin a la periferia
circundante. As revolucion el sistema de publicidad que en las compaas Web 1.0 se
centraban en los grandes anunciantes. Google descubri una mina de oro en los micropagos
que los sitios pequeos estaban dispuestos a pagar para ganar algo de visibilidad. El modelo
518
cambi de los avisos amigables con la publicidad de agencia a los avisos amigables con
los consumidores
Este principio tambin est presente en las llamadas redes punto a punto, en las que hay
una descentralizacin (cada cliente es tambin un servidor) descubriendo otro principio clave
de la Web 2.0: un servicio automticamente mejora en la medida en que ms personas lo
usen. Y esta es la base de otra idea muy popular alrededor suyo: la Web 2.0 promueve una
arquitectura de participacin y una tica de la cooperacin.
A nivel tcnico la web como plataforma sugiere que toda la funcionalidad se de en el
navegador web y propone que no se requieran aplicaciones del lado del cliente. En otras
palabras, la Web acta como una especie de sistema operativo.
Aprovechamiento de la inteligencia colectiva

Las grandes empresas de Internet, aquellas que han sobrevivido a la volatilidad del mercado,
A
o que han sido capaces de adaptarse a los cambios abruptos que promueve la tecnologa
EDITORIAL
tienen algo en comn: se han apoyado en sus audiencias para proveer una mejor experiencia
comunicativa. Google basa parte de su algoritmo para ordenar los resultados de bsqueda en
el reconocimiento social de un sitio a travs de los enlaces que terceros hacen a l y de la
cantidad de visitas que recibe; Amazon logr aprovechar el conocimiento de sus
compradores a favor de otros nuevos a travs de calificaciones y de un sistema de
inteligencia de negocios, que a partir de las preferencias personales y colectivas ofrece
contenido personalizado y recomienda productos muy cercanos a dichas preferencias. En
estos exitosos casos el comportamiento y participacin de cada usuario se revierte en
beneficios para la comunidad de usuarios y compradores.
Bajo este principio, que ha sido probado por un significativo grupo de empresas y sitios
web emergentes de forma muy exitosa como Flickr, You Tube, Facebook, Wikipedia, las
audiencias deciden lo que es importante, no unos pocos. Los efectos de red que desencadena
la contribucin de los usuarios se est convirtiendo en un factor clave para dominar el
mercado.
En muchos sentidos este modelo es correspondiente al propuesto por la comunidad de
desarrollo del software bajo la filosofa open source en la que la comunidad de programadores
en su conjunto aporta a la mejora del software y a la vez cada individuo (y la sociedad
misma) se beneficia por la posibilidad de su uso gratuito, adems del mejoramiento que se
logra en su desempeo por causa del trabajo colaborativo.
Es muy recurrente en las descripciones que se hacen de la Web 2.0 la alusin a qu esta se
soporta en la sabidura de las muchedumbres. Tapscott y Williams (2007:18) sugieren incluso
que este principio es la base de una nueva economa a la cual han denominado Wikinoma.
El modelo promovido en las comunidades que desarrollan software bajo el modelo open
source es slo uno de muchos ejemplos que evidencian la importancia que est alcanzando
hoy en da la produccin entre iguales y la colaboracin masiva. Esta es toda una filosofa
que empieza a impulsar hoy a muchas empresas y organizaciones visionarias. Se considera
519
ANTONIO LUCAS MARN
que las empresas que no entren en esta era de colaboracin y participacin con sus clientes,
empleados y entorno no podrn competir eficientemente.
La dinmica que est tomando la red Internet, hoy prcticamente impulsada por la
llamada Web 2.0, la est convirtiendo en un escenario de excepcin para la construccin de
la interaccin social del siglo XXI. Como anota OReilly en su exposicin sobre estos
principios, la Web se ha tornando en una especie de cerebro global, y la blogsfera un reflejo
del pensamiento humano consciente que circula por la red.
Los datos son el prximo Intel inside

Durante varios aos los dos grandes competidores del mundo de los procesadores, Intel y
AMD se enfrentaron en una larga e interesante carrera por lograr que sus procesadores
fueran ms veloces que los de su competencia. No se puede negar que al final los usuarios
fueron los directamente ganadores pues las dos compaas invirtieron cuantiosas sumas en
A
investigacin y desarrollo para llevar sus circuitos integrados al mximo desempeo. Pero en
los aos recientes, tal carrera dej de ser del inters de los medios y el punto de atencin se
dirigi a otros lugares.
EDITORIAL
Hoy en da ha resultado muy interesante el anlisis sobre los sitios web ms exitosos, que
superan de manera clara a los que tradicionalmente ocupaban esos lugares. La tecnologa que
tales sitios utilizan no interesa tanto como s el impacto social y la forma como stos
seducen a las masas. Fenmenos como You Tube, Flickr y Wikipedia causan emocin y no
poco espacio en los diarios y noticieros de televisin. Lo importante es entonces el
contenido, la tecnologa se da por supuesta.
Las empresas ms visibles de esta nueva carrera por los consumidores y usuarios de la
Web se han percatado de que la administracin de las bases de datos es una labor vital para
la supervivencia. Y cuando se habla de medios participativos y colaborativos como los de la
Web 2.0 dicha administracin es doblemente exigente. Contar con la informacin y los datos
le permiten a estas organizaciones aprovechar un factor adicional para competir. Son las
personas las que alimentan y validan los contenidos, pero son las empresas quienes deben
saber convertirlos en un modelo de negocios rentable.
Dado que la Web 2.0 se basa en una arquitectura participativa y democrtica, y que no
hay un control al acceso dado por una jerarqua, los usuarios proveen informacin y sacan a
la vez provecho de ella y le aaden valor. Los usuarios son los propietarios de la informacin
y a la vez ejercen el control sobre ella. Entonces las iniciativas colaborativas para construir
repositorios de datos harn un gran frente de competencia para las bases de datos
propietarias. Las empresas tradicionales debern aprender a competir con ellas o, por qu no,
incorporarlas dentro de su propia estrategia. Lo cierto es que en este momento el poder
sobre los datos est paulatinamente siendo compartido con la comunidad, y por ende, con
los usuarios finales que participan de los medios colaborativos emergentes.
520
Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de software

La industria del software tradicionalmente bas su estrategia en la mejora constante de sus
programas y el respectivo lanzamiento al mercado de las nuevas versiones. Este modelo de
desarrollo considera al software como un producto, con un ciclo dinmico, s, pero que para
el usuario final implicaba los costos de la actualizacin y la espera por la mejora del
producto.
El software en la era de la Web 2.0 es provisto como un servicio. As, no hay fechas para
el lanzamiento de las nuevas versiones. Dado que la Web es como un organismo vivo que
puede sufrir cambios permanentes el modelo ha sido replanteado. La mejora de los
programas informticos puede darse incluso diariamente, y el monitoreo del uso que se da a
las mejorar ya las nuevas funcionalidades es posible de ser evaluado al instante.
A su vez, el uso que las personas hacen del software se convierte en una fuente de
retroalimentacin para los desarrolladores, pues resulta fcil determinar cmo son acogidos
A
los cambios y mejoras que se van incorporando. Nuevamente la audiencia, aunque en este
caso de forma indirecta, participa: el monitoreo del comportamiento de los usuarios y las
EDITORIAL
acciones resultantes de su anlisis es tomado como una factor de competencia.
Estos servicios online entran en una era de mejora constante, razn por la cual algunos
de ellos han optado por no abandonar el estado de versin beta an aos despus de su
lanzamiento.
Modelos de programacin de peso ligero

Una de las caractersticas ms interesantes que plantea el mundo del software actual tiene
que ver con la posibilidad de que este pueda ser reacondicionado para usos diferentes. Este
cambio de paradigma viene dado por una condicin natural del negocio: cuando los comodities
son abundantes hay que buscar nuevas formas de crear valor, y en la industria del software,
el reacondicionamiento es una posibilidad que conduce a la innovacin. Sin embargo sta no
es posible si el software no facilita la remezcla y la hackeabilidad. Para competir en esta
industria parece estar naciendo una condicin adicional: el software debe estar en capacidad
de soportar los servicios e iniciativas de terceros.
La World Wide Web ha sido una plataforma totalmente abierta, que permite que
cualquier usuario pueda ver su cdigo fuente desde el browser, lo cual permite la copia de
componentes de forma natural. Es el mismo principio del software de cdigo abierto. Pero
esta posibilidad, que es vista por muchos como un problema que nos lleva a sobrepasar el
lmite de la propiedad intelectual, ha conducido al desarrollo vertiginoso de la web, visible en
sus servicios ms exitosos. Hemos pasado de un mundo donde todos los derechos estn
reservados al propuesto en las licencias creative commons donde algunos derechos estn
reservados, dada la imposibilidad de impedir algunas formas de copia, y la incompatibilidad
de la proteccin total de los derechos por la naturaleza y dinmica misma del software.
Se plantea entonces que en el desarrollo de las aplicaciones modernas prime la
colaboracin sobre el control, porque en ltimas el resultado ser de mayor alcance:
521
ANTONIO LUCAS MARN
beneficiar a ms personas y el proceso se retroalimentar a s mismo, lo cual la dar un

impulso difcil de alcanzar cuando el software es simplemente concebido en el modelo
propietario.
Software en un nivel de por encima de su uso en un nico dispositivo

La Web 2.0 no est limitada a su uso en la plataforma del computador personal. Y en los
aos por venir se espera que cada vez ms empiece a tener impacto en computadoras de
mano y toda clase de dispositivos mviles. La variedad de aparatos crea un ambiente un
tanto catico en el consumo de medios, as que se esperan muchas iniciativas para acercarlos,
sobretodo porque la Web resulta ms eficiente para la distribucin, pero hay que adaptarla
en un modelo ms estandarizado a todos los aparatos.
Ya hay muchos ejemplos de esta realidad que se anticipaba en el 2004. Se esperaba, tal
como est sucediendo, que los contenidos fcilmente pudieran accederse desde
A
reproductores multimedia y dispositivos mviles. Pero este camino an sigue en

construccin, y las tecnologas que subyacen a la Web 2.0 estn en capacidad de hacer un
EDITORIAL
aporte significativo en este sentido; el software est migrando hacia una realidad ms abierta
y lo mvil es fundamental en este movimiento.
Experiencias de usuario enriquecidas

La flexibilidad y riqueza de la web comparada con las aplicaciones de escritorio, es decir,
aquellas que se ejecutan en el PC has sido tradicionalmente limitada. Pero en los ltimos
aos la interactividad de las interfaces de usuario en la Web se est acercando cada vez ms a
las se que ofrecen en los computadores personales.
Hoy da incluso se habla de sistemas operativos Web, y una nueva generacin de sitios y
servicios est apareciendo con esta concepcin. De lo que se trata es de llevar todo el
potencial de las aplicaciones de escritorio al entorno Web, con las ventajas para la
accesibilidad remota, trabajo colaborativo y aprovechamiento de la inteligencia colectiva que
ello traera.
De otra parte, aunque muchas aplicaciones de comunicacin (como el correo electrnico,
la mensajera instantnea, la voz sobre IP, entre otras) han entrado ya en un perodo de
madurez, la integracin entre ellas y su incorporacin a la Web an est por llegar. Esto
enriquecera mucho la World Wide Web como medio convergente y llevara a una nueva
dimensin la experiencia del usuario. El entorno que describimos empieza a ser una realidad
en la Web 2.0.
Para ilustrar mejor la transicin hacia una nueva generacin de servicios y aplicaciones
Web, en los que se aplican estos principios, se puede recurrir al resumen de ejemplos del
cuadro 18.6.
522
18.3. WEB 2.0 Y COMUNICACIN

Como se puede apreciar, las ideas expuestas por OReilly plantean interesantes elementos de
anlisis respecto a los cambios en las empresas involucradas en el desarrollo actual de
Internet y la World Wide Web, con nfasis en las de software. Obviamente, en su anlisis
priman los los aspectos relativos a los cambios en los modelos de negocio y numerosas
consideraciones de tipo tecnolgico. Nos interesa ahora determinar cules de estos factores
econmicos y tcnicos evidencian la aparicin de tecnologas y medios capaces de alterar los
modelos comunicativos.
Cuadro 18.6
La transicin de la Web 1.0 a la Web 2.0
A
Web 1.0 Web 2.0

EDITORIAL
Doubleclick Google AdSense (Sistema de publicidad)

Ofoto Flickr (Red de contenido fotogrfico)

Akamai Bit Torrent (Distribucin de contenidos)

mp3.com Napster (Descargas de msica)

Britannica Online Wikipedia (Enciclopedias colectivas)

Sitios personales Blogging (Bitcoras personales)

Evite Upcoming.org and EVDB

Especulacin con dominios Search Engine Optimization (Posicionamiento)

Pginas vistas Costo por clic

Capturas de pantalla Servicios web

Publicacin Participacin

Gestores de contenidos Wikis

Directorios (taxonomas) Etiquetado (Folksonomas)

Pegajosidad Sindicacin

Fuente: http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html
En un intento por identificar elementos relevantes para el anlisis de los principios que
subyacen a la Web 2.0 de cara a la comunicacin, ofrecemos algunas ideas que ayudan a
identificar algunos puntos de conexin entre las dos perspectivas:
523
ANTONIO LUCAS MARN
- El concepto de la Web como plataforma nos sugiere la idea de una web no slo como
plataforma tecnolgica, sino como plataforma comunicativa, es decir, un lugar de
excepcin para el encuentro entre individuos que buscan el intercambio de ideas e
informacin que se plasman en la red misma, con lo cual la red adquiere un carcter
meditico.
- El soporte en la inteligencia colectiva nos habla del poder que ganan los usuarios, que
para efectos comunicativos, constituyen las audiencias (para los medios tradicionales)
o los pblicos (para los medios interactivos y los medios organizacionales). Estas
influyen a todos los niveles: en la produccin y oferta de contenidos, en el desarrollo y
adopcin de lo nuevos formatos, en los formas de distribucin de los contenidos, e
incluso en la construccin de mejores aplicaciones y servicios web.
- Los datos por s solos son simple informacin. Su procesamiento en sistemas cada vez
ms inteligentes hace que cobren cada vez ms sentido. La web es ya un ocano
A
infinito de contenidos que son da a da ms visibles y accesibles, pues se mejoran las

formas de bsqueda y acceso, a pesar de que son crecientes en volumen. Sobre los
EDITORIAL
datos se gestan numerosas experiencias comunicativas, de intercambio y de
socializacin.
- El software, su produccin, su programacin y su uso en mltiples plataformas
evidencia el principal cambio que sufre la industria tecnolgica (y que paulatinamente
se est expandiendo a otras industrias): se crea en funcin del servicio a los usuarios,
se mejora en la marcha y alcanza todos los sistemas de consumo de medios. Esta
industria est soportada en la colectividad y depende de ella. Hay un dilogo tcito
entre la industria y los usuarios para construir la plataforma de software, que a su vez,
es la plataforma comunicativa.
- La experiencia final del usuario tender a ser cada vez ms satisfactoria. La relacin
comunicativa entre personas, mediada por interfaces y aplicaciones cada vez ms
inteligentes, o soportada por sistemas que entienden mejor las necesidades humanas,
nos mediatizar an ms hacia formas de interaccin y comunicacin tanto ms
efectivas como complejos.
Planteado as, podemos proponer una visin de la Web 2.0 desde el punto de vista de la
comunicacin social que nos lleva a hablar de varios impactos: democratizacin de los
medios; privilegio de los pblicos que juegan papel activo y poderoso; intercambio dinmico
del papel de emisores y receptores; rol an ms preponderante de los contenidos en la
comunicacin; contenidos construidos de forma colaborativa; formas comunicativas que
abren el espacio para la voz de las minoras; y en fin, toda una suerte de consecuencias,
algunas de ellas no previsibles aun del todo.
Desde esta perspectiva comunicativa de la Web 2.0, consideramos pertinente entonces
realizar un aportacin a la comprensin del fenmeno, proponiendo una definicin para los
efectos que nos ocupan y dentro de los lmites de este captulo pero susceptible de ser
extensible a otras miradas similares desde la comunicacin: la Web 2.0 es la Web que surge
524
del desarrollo de una segunda generacin de tecnologas, aplicaciones, servicios que a su vez
son el producto de sistemas de programacin ms ligeros, diseos ms simples, sistemas de
actualizacin ms verstiles, destinados a establecer una red de comunicacin democrtica,
en la que cada persona o usuario est en capacidad de proveer contenidos y someterlos al
uso, edicin y juicio de los dems creando as productos que son resultado de la inteligencia
colectiva y que se intercambian a travs de formas mediticas no tradicionales.
Entendemos que la sola delimitacin del tema a travs de una definicin, de la mencin
de los principales componentes o de la explicacin de los principios subyacentes a las luz de
la comunicacin no son suficientes para entender su potencial en el campo de la
comunicacin en las organizaciones. Por eso trataremos ahora de ilustrar la Web 2.0 de
forma grfica explicando cmo interactan la variedad de elementos a los que hemos hecho
alusin.
A
Mapa de la Web 2.0

Hasta el momento hemos hablado de forma muy genrica de la Web 2.0. Pero se hace
EDITORIAL
necesario precisar en trminos ms prcticos qu es lo que la compone. Nos hemos referido
de forma indistinta a medios, aplicaciones y tecnologas Web 2.0, por lo que resulta
imperante aclarar lo que diferencia cada uno de estos elementos y puntualizar aquellos que
resultan relevantes en su estudio desde la comunicacin. El Cuadro 18.7, mapa conceptual
de la Web 2.0, pretende precisamente ayudar a entender el panorama de forma integrada:
Como se puede apreciar, estamos ante un entramado complejo de servicios, aplicaciones,
medios y tecnologas, que estn engranadas en un sistema muy amplio pero a la vez muy
concreto sobre la sper plataforma Web. Vamos a tratar de explicar en la medida de lo
posible la mayor parte de estos componentes en las pginas subsiguientes. Veamos
inicialmente una breve descripcin del mapa: en la base del diagrama presentamos las
tecnologas que soportan el desarrollo de la Web 2.0, las que han hecho posible la
interactividad propia de la Web 2.0. Luego tenemos la plataforma de contenidos que est
eclipsada en el formato de blogs y todas sus variantes, y algunos contenidos multimedia
asociables a aquellos como el Podcast y Videopodcast. A nivel de interaccin y gestin
tenemos las aplicaciones informticas principales de la Web 2.0: Redes sociales, Wikis y
CMSs. Cada uno de esos grupos realiza el aporte de colaboracin y participacin que tanto
se atribuye a la Web 2.0. La forma en que esta participacin y colaboracin se expresa es a
travs de algunos elementos caractersticos de la plataforma de software y la gestin de
contenidos como las etiquetas (tags), folksonomas (folksonomies) y nubes de etiquetas (tag
clouds). Toda esta plataforma convergen en un sistema de distribucin RSS y otras formas
como Widgets, Mushups y redes punto a punto (peer to peer). El final del proceso, que
corresponde al consumo, puede darse de dos formas: principalmente a travs del navegador
Web, aunque de forma creciente a travs de dispositivos mviles se aade un gran potencial
de distribucin y consumo que la computacin de escritorio y porttil no permiten.
525
ANTONIO LUCAS MARN
Cuadro 18.7
Mapa Conceptual de la Web 2.0
EDITORIAL
Fuente: Elaboracin propia
Por supuesto que el eje central que nos interesa de lo que se ilustra en el Cuadro 18.5 son
las formas comunicativas y las aplicaciones que permiten interacciones comunicativas
nuevas. Antes de darle un vistazo detallado a cada una de ellas, veremos algunas
caractersticas tcnicas y sus implicaciones en el campo de lo que podramos denominar la
comunicacin organizacional digital.
Por todo ello se ha cuestionado si la Web 2.0 es simplemente un momento particular en
que las tecnologas han hecho posible un nuevo uso de la Web ms interactivo, o ms bien
se trata de un proceso de transformacin paulatino. Como puede verse en el Cuadro 18.8, la
cuestin terminolgica resulta limitante para explicar la complejidad del desarrollo
tecnolgico aunque resulta til para delimitar cuando los cambios han alcanzado un punto
crtico.
Tecnologas principales que soportan la Web 2.0

La Web 2.0 es posible gracias a una nueva generacin de avances en la programacin de
software y que son prcticamente sinnimo de la web contempornea. Veamos una breve
explicacin de algunos de estos avances.
El software de cdigo abierto. Es un amplio conjunto de ideas y filosofas alrededor del
desarrollo del software. La comunidad que participa en la creacin de software bajo el
modelo de cdigo abierto son una serie de voluntarios movidos por una especie de extrao
526
fin filantrpico. Para que pagar por el software si es posible ofrecerlo de manera gratuita? Y
la verdad es que hoy en da prcticamente no hay rea de desarrollo de software donde no
haya proyectos de cdigo abierto. Este software entonces es de libre distribucin, se puede
obtener de forma gratuita, y evoluciona muy rpidamente producto de que no encuentra
barreras de tiempo, espacio y cultura.
Cuadro 18.8
Aparicin de nuevos conceptos
EDITORIAL
Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7c/Web20buzz.png
En el entorno Web se destacan proyectos como Apache, Linux y Firefox, para mencionar
slo algunos de los que han tenido mucho despliegue, han sido desarrollados por
comunidades en lnea que no conocen fronteras. En muchos frentes han logrado arrebatar
mercado al software comercial o propietario. La contraparte afirma que el software por s
solo, sin el respectivo soporte tcnico no tiene gran valor y desprecian en buena medida la
filosofa open source. Sin embargo esta filosofa tambin est muy relacionada con los
principios mismos de la Internet y de los sistemas abiertos. De no existir una apertura de los
estndares en los sistemas, muchas tecnologas estaran en manos de las empresas, y las
iniciativas comunitarias no tendran ningn eco pues no habra una plataforma de desarrollo.
Internet es hoy lo que es gracias a que nadie es su propietaria y que los usuarios comunes
hace una contribucin invaluable a su desarrollo. El software de cdigo abierto es totalmente
compatible con la naturaleza de Internet.
Los estndares web. Son un conjunto de normas validadas por el World Wide Web
consortium, un organismo sin nimo de lucro que propende por la determinacin y difusin
de las prcticas ms adecuadas para el entorno de la web. Detras de estas normas subyacen
variados desarrollos tecnolgicos de diversa ndole. Hoy das es posible determinar si un sitio
web est construido bajo estndares o si por el contrario contiene errores de cdigo que
527
ANTONIO LUCAS MARN
pueden genera conflictos de acceso y funcionalidad. Los estndares web son una exigencia
de la Web 2.0, una web que es mucho ms estricta en requerimientos tcnicos, pero a la vez
ms flexible en los tipos de servicios que ofrece a los usuarios. La exigencia tecnolgica se
traduce en facilidad y versatilidad en el uso.
Xml. Este lenguaje (Extensive Markup Language) es el que recomienda el World Wide Web
Consortium como un estndar para documentos Web. Nace como respuesta a las limitantes
del lenguaje html (Hypetrtext Markup Language) que impeda a los programadores crear su
propias etiquetas personalizadas. Su aparicin representa un paso adelante en la evolucin
del cdigo sobre el que se consgtruyen las aplicaciones Web.
CSS (Hojas de estilo en cascada, Cascading Style Sheets). Es un estndar Web que asigna el
formato a los objetos, fuentes y elementos principales en un diseo Web. Es tambin un
estndar promovido por el World Wide Web Consortium y tiene la ventaja de que permite el
desarrollo muy verstil de los sitios. Al cambiar una hoja de estilos pueden cambiarse al
A
tiempo cientos o miles de pginas, pues una hoja est normalmente asociada a todas ellas.
Sirve como un patrn que est vinculado al resto de contenidos.
EDITORIAL
A pesar de que estas cuatro tecnologas que acabamos de mencionar parecieran no
guardar mayor relacin con el tema de la comunicacin digital en las organizaciones, en
realidad dan las luces fundamentales para entender las implicaciones de la Web 2.0 en este
mbito. Por ahora diremos que la Web 2.0 propone un modelo de comunicacin de cdigo
abierto, es decir, donde lo esencial de la organizacin sea conocido por todos, sin reservas,
ni secretos. Un modelo donde se reconoce el papel que cada persona juega como actor
comunicativo potencial, y que se aprovecha en la bsqueda de estndares humanos, o
cierto tipo de compatibilidades o fortalezas que ayuden a entender a la organizacin como
un todo integrado. La comunicacin adems debe ser accesible a todos, adaptable, verstil, y
capaz de proveer una visin holstica de la organizacin.
Aplicaciones informticas de la Web 2.0

Un segundo componente tecnolgico que no queremos obviar en esta breve descripcin de
las tecnologas Web 2.0 es el relativo a las aplicaciones informticas propias de esta Web.
Aunque stas podran determinarse desde sus caractersticas tcnicas, nos interesa aqu solo
aquellas que resultan relevantes desde la dimensin comunicativa, las que generan verdaderas
plataformas de interaccin con otras personas y sistemas, ampliando la experiencia que hasta
su surgimiento tenamos de la interaccin social en red y de la distribucin y consumo de
contenidos.
a) CMSs: No podemos omitir una de las tecnologas que ha contribuido en gran medida
a la aparicin del concepto de participacin y colaboracin en el entorno Web: CMS o
Content Management Systems, que son sistemas de gestin de contenidos para la Web e
Intranets. Estos sistemas empiezan a ser implementados especialmente en las
organizaciones para facilitar la publicacin de contenidos sin necesidad de
conocimientos sobre programacin y diseo Web pero ahora son de uso comn en
528
sitios de todo tipo. El CMS le permite a un usuario, a travs de interfaces de fcil

manejo, compartir y colaborar en el proceso informativo y comunicativo (Hackos,
2004:10). En una buena medida, parte del xito de la Web 2.0 ha sido la aparicin de
CMSs para gestionar blog, redes sociales, wikis, etc.
b) Agregadores RSS: Los agregadores son aplicaciones informticas bastante simples
desde el punto de vista de su interfaz, pero muy poderosos en su aporte a la forma
como los contenidos se distribuyen en la Web 2.0. Si hay algo comn a las formas
comunicativas de la Web 2.0 es la posibilidad de consumirlas, filtrarlas y organizarlas
desde los agregadores RSS. Ya que la explosin de la multimedia y la facilidad para
gestionar los contenidos conducir inevitablemente a una mayor sobreabundancia de
informacin y por ende a la infidelidad por parte de los consumidores y/o lectores,
RSS se convierte en una herramienta de filtro, fidelizacin y seguimiento. El modelo
tradicional de distribucin donde los proveedores de informacin esperaban que los
A
lectores llegaran a ellos a travs de la publicidad y la promocin, resulta ahora ineficaz.

RSS es lo contrario. Se espera que el lector decida suscribirse a los canales RSS que
EDITORIAL
crea la organizacin y a partir de all el recibir la informacin sin buscarla. Para esto
no ha tenido que visitar ningn sitio ni navegar en la web. Los agregadores permiten
suscribirse a contenidos de tal forma que una vez estos sean actualizados el lector los
pueda ver en su agregador sin tener que visitar el sitio, el blog o la red social.
A pesar de que las aplicaciones informticas que inciden en la Web 2.0 son an ms que
las dos que acabamos de mencionar, en estas se concentran los factores comunicativos
esenciales: por un lado, el software que facilita la publicacin y gestin de los contenidos
desde la produccin, y por el otro el software que ayuda a ordenarlos y gestionarlos desde el
consumo.
18.4. FORMAS COMUNICATIVAS DE LA WEB 2.0

Procedemos enseguida a caracterizar las que hemos venido llamando formas
comunicativas de la Web 2.0. Aunque estas constituyen el elemento central del discurso que
aqu se plantea, como se aprecia en el Mapa de la Web 2.0 propuesto stas solo tiene sentido
en el entramado integral de los dems elementos: tecnologas, sistemas de distribucin,
fomras de consumo etc. Sugerimos mantener esto en consideracin a pesar de nos
centraremos ahora en algunas caractersticas especficas de su funcionalidad que puedan
servir a una mejor comprensin de su uso prctico. Tambin proponemos algunas ideas
generales sobre su aplicacin en el entorno organizacional:
Blogs, fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs

La primera y ms sonada de estas formas comunicativas y de participacin es el Blog.
Aunque se trata de una simple variacin de una pgina web convencional presenta algunas
caractersticas un tanto sutiles que la hacen diferenciar notoriamente de aquella. Tambin
conocidos como bitcoras, los blogs guardan de manera cronolgica las entradas (artculos o
529
ANTONIO LUCAS MARN
posts) que el autor o autores van aadiendo en el tiempo. Las temticas son muy variadas y
el estilo de presentar los contenidos muy libre. El blog es un medio que puede ser tan
informal y creativo como su autor (el blogger) lo desee. Un buen blog es una mezcla
equilibrada de oportunidad, relexin e inters en temas que en realidad no tienen lmite.
Resulta interesante que un formato tan sencillo y libre como el blog se haya convertido
en un modelo de presentacin de contenidos tan exitoso en la web. En realidad las
caractersticas del blog son tan bsicas que probablemente si alguien hubiera planteado la
idea del blogging en los comienzos de la world wide web pocos hubieran apostado por su
xito. Pero es posiblemente en esta simplicidad donde radica su nivel de aceptacin. Y ha
sido de tal impacto la adopcin del formato blog que hoy da muchos sitios web
convencionales han sido rediseados hacia interfaces de este tipo incoporando algunos de
sus elementos.
No podemos olvidar de todas formas, que de los factores que ha lanzado a los blogs a la
A
popularidad ha sido el impacto que este formato comunicativo ha tenido sobre los medios y
el periodismo tradicional, ya que se asocia con el establecimiento de una plataforma para el
EDITORIAL
periodismo participativo donde los grandes medios pierden poder frente a los medios
hiperlocales emergentes (Varela, 2005). El blog tuvo la fortuna de convertirse en el punto de
inflexin que propici ese cambio.
A fin de establecer la diferencia y caracterizar de la mejor manera posible el blog se
presentan enseguida las cinco condiciones que hacen de este medio ser considerado como
tal. La ausencia de alguna de estas nos conducira a hablar de un sitio web que ha
incorporado algunas caractersticas de blog y no de un blog en todo el sentido del trmino:
a) Ya decamos que un blog ordena sus contenidos de manera cronolgica. Esto implica que cada
entrada o artculo est identificada con la fecha de publicacin. Lo convencional es
que las entradas ms recientes aparezcan en los primeros lugares de la pgina de inicio
y las ms antiguas aparezcan en pginas interiores, organizadas en un archivo. La
forma bsica en que se navega a travs del blog es precisamente desde el archivo
histrico. Este archivo estar catalogado por fechas, ya sea diario, semanal o mensual.
Parte de la relevancia de un blog estar dada por la antigedad y constancia del
mismo. A mayor antigedad y continuidad en los contenidos el blog podr ganar en
reputacin y visibilidad. Un blog cuyo archivo alcance ya varios aos de publicacin y
un considerable nmero de entradas semanales o incluso diarias resultar ms
relevante.
b) Las entradas deben estar etiquetadas con palabras clave. Estas palabras de una u otra manera
expresan los temas centrales sobre los que un blogger escribe. Le dan una identidad
temtica al blog y lo categorizan indirectamente en dicha temtica. Usualmente los
CMSs incluyen un campo para que el autor escriba las palabras clave con que se asocia
una entrada especfica. Un buen blog se concentra en un nmero no demasiado
amplio de palabras clave. A pesar de la libertad temtica de la que se hablaba
anteriormente, tampoco tiene sentido escribir sobre cualquier cosa. Las entradas
530
deben guardar ciertos lineamientos temticos que se evidencian en esta seleccin de

palabras clave.
c) Las entradas se organizan por categoras. Estas categoras son la resultante de agrupar las
palabras clave de cada entrada. Agrupar las palabras clave en categoras ser una
funcin que el sistema de gestin de contenidos har de manera automtica.
Usualmente esta funcin no viene predeterminada y requiere su activacin. El efecto
final ser un listado de palabras o temas que servir como sistema de navegacin
complementario al archivo histrico y dar acceso a las entradas que estn etiquetadas
con las mismas palabras. Es decir, estas entradas guardarn una relacin temtica. El
conjunto de palabras clave y categoras sern los responsables de dar mayor visibilidad
al blog a travs de los resultados de los motores de bsqueda.
d) Las entradas o artculos permiten la realizacin de comentarios. Los blogs ofrecen una
interaccin muy fluida, aunque sencilla, con el pblico, pues los lectores y/o visitantes
A
pueden dejar sus comentarios sobre el contenido de cada entrada. Probablemente este
elemento sea uno de los ms relevantes, pues no es concebible un blog sin un espacio
EDITORIAL
para establecer el dilogo con el lector. Adems el sistema de comentarios tambin
resulta muy adaptable a las particularidades temticas y del entorno de cada blog. As,
los comentarios pueden ser moderados por el autor quien decidir si se hacen
pblicos o no, o requerir de algn nivel de subscripcin al blog o a la plataforma que
lo aloja con lo cual el autor puede mantener cierto control sobre ellos.
e) La plataforma debe permitir la sindicacin de contenidos en formato RSS. Como veamos antes,
RSS es una tecnologa de distribucin y gestin de contenidos que es transversal a
todas las formas de contenidos Web 2.0. Un blog requiere de un sistema de
suscripcin, tanto a las entradas como a los comentarios, con lo cual se facilita que los
lectores se enteren de los cambios y actualizaciones en el blog sin visitarlo
directamente y en el instante mismo en que se realizan. RSS no es exclusivo para
contenidos de blogs, pero a pesar de ello, resulta condicin necesaria para reconocer
al blog como tal.
En lo que respecta a los contenidos y al estilo de produccin de los blogs, estos llegan a
ser muy variados. La informacin que corre por la denominada blogsfera abarca los ms
diversos temas y enfoques, y est escrita de mltiples maneras y estilos que prcticamente no
hay lmites temticos y estilstico para producirlos. Sin embargo, buena porcin de dicho
contenido est representado por opiniones personales, con lo cual puede considerarse como
una especie de medio digital de corte editorialista. as, la mayora de los blog constituyen
espacios personales (aunque tambin hay blogs de autora grupal) y medios con audiencias
que tienden a ser pequeas.
En este sentido lo blogs aportan su cuota al llamado mundo de los micromedios o
nanomedios, en el que podran ubicarse la mayora de las formas comunicativas de la Web
2.0 (Ordua, 2007). Se trata de medios unipersonales o creados en grupos pequeos, con
audiencias limitadas, pero no por ello poco significativas. Audiencias reducidas pero activas
que buscan en estos medios lderes de opinin y contenidos afines para crear pequeas
531
ANTONIO LUCAS MARN
comunidades en torno a ellos. Por supuesto que existen notables excepciones: blogs
colaborativos en los que participan un amplio nmero de creadores de contenidos y
audiencias casi masivas que envidiaran algunos medios locales de reconocido prestigio.
Los blogs originariamente estuvieron centrados casi exclusivamente en la publicacin de
textos. Pero paulatinamente se han hecho ms y ms flexibles para la inclusin de imgenes,
audio y video. Y ha sido tan fuerte este viraje hacia la multimedia que el concepto fue
adaptado al contenido primordial del blog, ya fueran imgenes, audio y video. Los fotoblogs,
audioblogs y videoblogs son entonces la variante multimedia del blogging original. Tambin
hay ciertas variaciones en la terminologa de estos blogs: los blogs de audio tambin pueden
ser llamados musicblogs (cuando su base de contenido es musical) y los videoblogs son
tambin conocidos como blogs.
A pesar de que en ltimas el concepto de blog es uno solo, identificar estas variantes nos
ayuda a entender la versatilidad del medio y la adaptacin que ha sufrido para propsitos
A
diversos. Sin embargo, en el entorno latinoamericano, los blogs centrados en contenido

multimedia son bastante ms escasos que sus correspondientes en texto, aunque
EDITORIAL
paulatinamente van ganando en reconocimiento y popularidad.
Otro aspecto que es importante mencionar de la realidad blog actual se refiere a las
variantes que este formato ha ido gestando. En primer lugar mencionemos el caso de los
fotoblogs, los audioblogs y los videoblogs. La estructura es prcticamente la misma, al
menos al nivel de cmo se presentan los contenidos y la interfaz de acceso, tambin en
cuanto a las posibilidades de participacin que ofrece a la audiencia a travs de los
denominados comentarios. Pero el efecto comunicativo a nivel de contenidos vara por las
caractersticas propias de las narrativas multimediales. Sin embargo los blogs que incorporan
multimedia no renuncian al texto por completo. Las imgenes, audio y video son
normalmente acompaadas por descripciones y anotaciones accesorias en texto que sirven
de apoyo. Tambin los elementos multimedia se pueden integrar de formas variadas y
complementarias al texto en un blog convencional, permitiendo as las construcciones de
contenidos muy diversos y flexibles a nivel narrativo.
El mismo principio sobre el que se basan los contenidos de los blogs es aplicable a las
tres variantes en mencin, posibilitando as un amplio espectro de formas de expresin que
nuevamente puede llevar a sorprender pues se trata de simples variaciones a las
caractersticas ya mencionadas. Imagine por ejemplo un fotoblog cuyas entradas estn
compuestas por fotografas tomadas con un telfono mvil en la calle sobre hechos no
convencionales; O un audioblog que recoje una seleccin de msica medieval digitalizada
por un aficionado que aun conserva versiones ya no accesibles por encontrarse en formato
de larga duracin; o un videoblog que reune una seleccin de videos con una relacin
temtica concreta obtenidos en Youtube y poblicados bajo el sistema de video embebido en
el que los videos no estn precisamente alojados en el mismo servidor en el que se encuentra
publicado el blog. Piense tambin en estos contenidos acompaados con algunas ideas
propuestas por su autor y luego una serie de comentarios dejados por los internautas que
con intereses similares se han encontrado con esta informacin relevante. Un blog as
532
fcilmente se convierte en una especie de joya en un universo de informacin en el se hace

irrepetible.
Y este es el tipo de interaccin que permite el formato blog. Dilogos de diversa ndole,
que no conocen fronteras en el campo del conocimiento humano, y dilogos que en muchas
ocasiones involucran a las organizaciones, las empresas, las marcas y a personas vinculadas
con ellas (Celaya y Herrera, 2007). He aqu la primera aproximacin de por qu la blogsfera
debiera ser un espacio a prestar atencin en la comunicacin organizacional.
Se dice que a nivel empresarial, los blogs pueden servir a nivel interno para reducir el
poder de los procedimientos arcanos y la complejidad de la burocracia (Blood, 2005), y a
nivel externo como evidencia de una voluntad de transparencia, recuperacin del contacto
personal con los clientes y para la gestin de su propia imagen pblica (Orihuela, 2006:163).
pero en realidad el formato difcilmente se agota en formulas precisas, y all radica el mayor
inters que deberan los blogs generar en las organizaciones.
A
Finalmente, tenemos otra variante que ha surgido recientemente en el universo blog, el

llamado microbloging. Se trata de contenidos muy cortos, casi en su totalidad limitados a
EDITORIAL
textos, en los que los usuarios emiten juicios, opiniones y sentimientos conforme se van
sucediendo. A la vez, estos son respondidos o comentados por las personas que forman
parte de las listas de contactos de quien publica el mensaje. El muy popular servicio Twitter
(http://www.twitter.com) es el mejor ejemplo de esta prctica. Pero tambin se ve integrada
a los servicios de redes sociales a los que nos referiremos ms adelante. Los mensajes que se
publican en las plataformas que permiten el microblogging tienden a ser bastante personales,
y son como una especia de pensamiento en voz alta, o pensamientos hechos texto. Esta
prctica que puede parecer banal a simple vista se ha convertido en un interesante fenmeno
de "microcomunicacin" que en un entorno de nanomedios resulta interesante prestar
atencin. Las organizaciones, han empezado a "escuchar" estos microdilogos para
identificar comportamientos, posicionamiento, vacos de servicio, opiniones, ideas, etc.
Podcast
La segunda forma comunicativa que mencionaremos es el podcast. El podcast es un tipo de
programa seriado en formato de audio que se realiza de manera peridica. Las distintas
ediciones del podcast reciben el nombre de episodios. Cada episodio ofrece nuevos
contenidos a la manera de un programa de radio y mantienen como este una identidad a
travs de un nombre y una lnea temtica.
Igual que los blogs, el podcast es muy libre en temas y estilos. Comparte con aquellos la
variedad de temas y enfoques que se pueden abordar. El podcast en su sentido ms preciso
es realizado por usuarios de las tecnologas de informacin con conocimientos bsicos de
edicin de audio que encuentran en este formato una manera de expresarse con libertad y
que prefieren un recurso multimedia, como el sonido, por encima del texto. Un podcast
puede versar sobre cualquier tema. Su estilo, aunque puede ser formal, tiende a ser lo
opuesto. Para ilustrar mejor esta idea piense en un cibernauta con computador porttil en
533
ANTONIO LUCAS MARN
sus manos y una diadema con micrfono entrevistando personas y grabando sus propias
ideas sobre la realidad de su inters y convirtindolas en un audio que se asemeja a un
programa pregrabado para la radio. Smele que no tiene lmites creativos, los que le
impondra por ejemplo una lnea editorial de una estacin radial o unos estndares de calidad
o estilo de un conglomerado meditico. Tenemos entonces un medio ms natural,
espontaneo y verstil: el podcast.
Es cierto que algunas estaciones de radio en ocasiones convierten las grabaciones de sus
programas regulares en archivos de audio para descarga desde sus sitios web a los que
llaman tambin podcasts, pero este formato, ya que no nace exclusivamente para la web, es
una variante que se separa de la definicin estricta de podcast.
El podcast puede fcilmente confundirse con el concepto de audioblog, y aunque
guardan relacin en cuanto al contenido que ofrecen (audio) puede haber algunas diferencias
significativas: un podcast puede distribuirse a travs de una plataforama de blogs. En este
A
caso el podcast se enriquece con las caractersticas tpicas de un blog ya vistas: orden
cronolgico de las entradas (episodios); archivo de las mismas; etiquetado de las entradas;
EDITORIAL
categoras de temas de las entradas; sistema de retroalimentacin con comentarios; y sistema
de suscripcin RSS. De todas formas, es muy frecuente encontrar podcast que se distribuyen
en un pgina web convencional con inclusin de algunas caractersticas pero que al no estar
presentes todas no alcanzan a constituir un audioblog.
Es importante hacer la aclaracin que los archivos de audio sueltos, sin ninguna relacin
entre s, simples archivos mp3 con contenidos variados, sean de msica o grabaciones de
diversa ndole no pueden considerarse como podcast. En tal caso debemos hablar de simples
archivos para la descarga o reproduccin de audio en lnea (streaming). La continuidad y la
identidad entre las diferentes ediciones son el elemento esencial del podcast.
Para algunos el podcast ha sido un formato que sugiere la reinvencin de la radio, pero la
verdad es que esta idea esta lejos de ser cierta, ya que est ms soportado en un modelo bajo
demanda y no depende de un momento especfico de transmisin. Adicionalmente el
carcter individual, la flexibilidad en el formato y los contenidos, y la misma informalidad
que puede estar presente, los hacen completamente diferentes.
Ms bien, el podcast, al igual que los blogs, surge como medio de expresin de corte
independiente, sin mayores pretensiones comerciales, hecho con recursos que tienden a ser
limitados y que no estn soportados por un emporio meditico o cadena radial. Otra cosa
sera, sin embargo, que el podcast pudiera ser, luego de cobrar valor en la web, reproducido
como un programa de radio convencional. Esto ha sucedido en numerosas ocasiones y es
ms bien producto de la bondad del podcast que permite la flexibilidad de adaptarse a esta
situacin antes que ser la herencia o evolucin de la radio misma.
A nivel organizacional, por sus caractersticas, el podcast resulta un formato muy
adaptable. Podra establecerse adems como uno de los recursos multimedia ms adecuado a
contribuir con los propsitos de un plan de comunicacin. Y eso quizs se deba en buena
medida a que ante la sobre oferta informativa que tiende a primar en las organizaciones
534
actuales, casi toda en formato de texto, el audio puede significar un recurso de mayor
impacto. Adems, dado que el podcast permite la descarga y la suscripcin a travs de
sistemas de sindicacin RSS, se aade a su consumo una ventaja adicional de flexibilidad y
movilidad del contenido.
Sin embargo, la implementacin del podcast debe considerar que para el caso
latinoamericano, parecieran existir algunas limitantes de tipo cultural o asociadas al consumo
de medios que estn por conocerse. El panorama de produccin y consumo ha resultado un
tanto austero (Blanco, 2005) si se lo compara con los ejemplos ms relevantes a nivel de
blogs.
Videopodcast o videocast
Este formato es similar al del podcast, pero en este caso es el video el material objeto de
distribucin. Constituye tambin una forma de video on demand, es decir, contenido en video
A
que puede verse en cualquier momento, y que incluso puede consumirse a travs de
reproductores multimedia y todo tipo aparatos mviles, lo cual permite una gran flexibilidad
EDITORIAL
para su consumo y distribucin. Pero en su forma ms precisa se refiere a seriados de
programas en video, aunque su contenido puede ser muy variado, y al igual que los blogs, se
est convirtiendo en un medio de exploracin narrativa, en este caso audiovisual, que
prcticamente no tiene lmites.
El videopodcast comparte con el podcast la caracterstica principal de ser formatos de
distribucin multimedia con gneros comunicativos propios de la web muy interesantes.
Hacen una importante contribucin al desarrollo multimedial en Internet, que haba sido una
promesa de la red desde sus comienzos. Aunque los contenidos de audio y video y otros
formatos multimediales ya existan en la red de tiempo atrs, es en esta poca donde toman
nuevo impulso y llegan estar disponibles tanto a nivel de produccin como de consumo a
todos los usuarios de la red.
Precisamente por lo anterior, el videopodcast (junto con el podcast) integra lo que ha
sido llamado el personal broadcasting (Tapscott y Williams, 2007). El papel activo que juegan los
individuos, por encima de las tradicionales industrias mediticas, en la produccin de
contenidos de audio y video, llama la atencin por el consecuente impacto que supone frente
a los medios tradicionales. Esta cualidad de todas formas es susceptible de ser aprovechada
por las organizaciones. Dado que la produccin de este tipo de contenidos no es tan
exigente en conocimiento y recursos, el videopodcast representa una alternativa excepcional
para contar con un medio de tipo audiovisual que hubiera sido imposible imaginar en la era
de predominio de los medios masivos de comunicacin. En palabras ms sencillas este
formato acerca a la organizacin, guardadas las proporciones, a poder contar con un canal
de televisin o productora audiovisual sin grandes inversiones.
535
ANTONIO LUCAS MARN
Redes sociales
El trmino redes sociales resulta un termino verdaderamente ambiguo y casi redundante. No
se puede concebir una verdadera interaccin social si no hay un sistema de interrelacin
entre los individuos que integran una sociedad. La existencia de lo social, presupone
entonces algunos niveles de existencia de redes. Pero el concepto de redes sociales ya es de
uso estndar para referirse a un tipo de sitios web que sirven de plataforma para establecer
dicha interaccin a nivel de Internet. Son ya muy numerosas las menciones que los medios
de comunicacin hacen de fenmenos como Facebook (http://www.facebook.com), Hi5
(http://www.hi5.com), MySpace (http://www.myspace.com) y otros similares.
Pues bien, estos sitios han ganado una visibilidad en la red que envidian numerosas
empresas y medios tanto tradicionales como digitales. Su caracterstica principal, en lo que
respecta a su esencia como aplicacin informtica, es la integracin de una plataforma de
comunicacin tipo blog diseada para conectar a las personas y sus contenidos entre s. Se
A
ha convertido en un espacio de socializacin que incluso ha arrebatado a numerosos usuarios

de los sitios de avisos personales que abundaron en la Web 1.0. Probablemente tambin haya
EDITORIAL
sido la gratuidad de estos servicios lo que ha contribuido con su masificacin, otro factor
diferencial con los servicios de contactos personales.
Los usuarios de estas redes publican sus perfiles y galeras de fotografas. Desde estos
contenidos principalmente se va gestando toda una intrincada red de amistades y contactos.
Los contenidos de los amigos de una persona sirven de enlace a ellas, creando la posibilidad
de navegar entre las personas relacionadas con cualquiera de los perfiles a los que se accede.
Tambin se pueden publicar archivos, de video, de audio, o comentarios y micromensajes, y
estos cumplen la misma funcin. Por eso afirmamos que las redes sociales integran una
plataforma muy flexible de blogging (multiblogging). La nica diferencia es que algunas utilizan
un sistema ms cerrado que exige a los usuarios contar con la aprobacin de una persona
para acceder a sus contenidos y para incluirla en su listado de contactos.
Pero es en todo caso la vinculacin que se da entre las personas la que conduce a
establecer relaciones que aunque poseen las limitaciones propias de la interaccin en red,
puede permitir una notable expansin de las posibilidades interactivas de la vida social
cotidiana. Y esto esta en parte dado por toda la funcionalidad aadida con que cuentan estos
sitios: motores de bsqueda, espacios participativos, creacin de grupos por afinidad, etc.
Probablemente sea este tipo de conexin que se establece entre las personas,
particularmente entre los adolescentes y adultos ms jvenes, lo que haya propiciado que
estas redes sean tambin llamadas servicios de encuentro exhibicionistas (Villanueva,
2005:51). Y es que el contacto inicial por el que se establecen las relaciones personales entre
los miembro se estas redes se basan en las imgenes y datos generales con los que cada
individuo se presenta. Resulta comprensible que para establecer contactos personales
amplios y variados la imagen que se transmita termina siendo fundamental.
Sin embargo hay que mencionar que el modelo no slo ha sido utilizado con el nimo de
esta socializacin light que parece ser el principal objetivo para quienes se vinculan a estos
536
sitios, pues ya redes de todo tipo: personales, profesionales, cientficas, etc. Dependiendo del
tipo de inters que anime a un usuario (amistad, trabajo, investigacin y muchos ms) las
redes conectarn a las personas unas a otras, conocidas y no conocidas, a travs de la red.
Es cierto que la socializacin y creacin de comunidades en la red no es asunto nuevo.
No obstante, la forma en que aparece en las denominadas redes sociales resulta novedosa. La
plataforma blog que subyace en ellas privilegia los contenidos multimedia y los espacios
participativos para hacer comentarios sobre dicho contenido. Aunque a eso haya que sumar
otras formas de interaccin que se integran, no tan novedosas, como los foros, correo
electrnico, mensajera instantnea, etc.
Dado que las redes sociales constituyen los espacios de participacin en la red ms
asiduos en los ltimos aos, las organizaciones han puesto sus ojos en ellas especialmente
para fines de mercadeo. Sin embargo, no solo para estos fines comerciales y de
comunicacin externa las redes sociales resultan de inters para las organizaciones. Una
A
plataforma de red social puede reemplazar a la tradicional intranet ya que privilegia el

intercambio colaborativo antes que la pasiva actividad de obtener y proveer informacin. La
EDITORIAL
idea resulta un tanto revolucionaria y compleja de asumir para muchas organizaciones, pero
est claro que al menos la propuesta merece revisin y anlisis.
Un ltimo elemento a considerar en torno a las redes sociales es que el concepto ha
eclipsado las plataformas de otros servicios web 2.0 que hoy incluso se los considera
sinnimos de este concepto. Los blogs y las grandes plataformas de publicacin de blogs
como Blogger y Wordpress, al igual que sitios de contenidos provistos por los usuarios
como You Tube, o Flickr, e incluso las plataformas de aplicaciones on-line como Google
Drive o Zoho se las considera redes sociales. No nos interesa entrar en el debate de si esta
apreciacin es correcta, pero si consideramos pertinente llamar la atencin sobre el hecho de
que casi sin excepcin los sitios y servicios web ms exitosos hoy da se han volcado al
modelo participativo en detrimento de los sitios donde prima la unidireccionalidad en la
informacin; un factor adicional para el debate de si la Web 2.0 es una simple moda
temporal o representa un paso obligado en la evolucin hacia una Web ms democrtica.
Wikis
Un wiki es un tipo de pgina web que puede ser editable por cualquier usuario que desee
modificar su contenido. En principio puede parecer una idea absurda pues permitir que un
cibernauta annimo est en la posibilidad de cambiar lo que ya ha sido publicado, con un
simple clic y un editor on-line, hace generar automticamente dudas y rechazo general sobre
los contenidos. No obstante, este sistema colaborativo ha resultado ms efectivo de lo que
inicialmente muchos pensaron y paulatinamente los detractores han ido reconociendo el
valor que eventualmente el wiki est en posibilidad de ofrecer. Aunque se trata ms bien de
una herramienta colaborativa ms que de un medio, ofrece en el proceso de colaboracin
singularidades comunicativas que lo hacen digno de atencin.
537
ANTONIO LUCAS MARN
En la base del wiki se encuentra un interesante software diseado para actuar como
interfaz web y editor de contenidos a la vez. Veamos algunas de las herramientas que ofrece
para entender mejor el tipo de interaccin que esta herramienta permite:
En primer lugar, los wikis ofrecen enlaces de edicin a las diferentes porciones de
contenido que los usuarios van aadiendo. Una vez guardados los cambios, cualquiera puede
modificarlos de nuevo. Simplemente hace clic en un botn omnipresente (editar) y una
interfaz de edicin on-line le permite hacer los cambios, observar una vista preliminar y
guardarlos.
En segundo lugar, los wikis tambin integran un historial donde se almacenan todos y
cada uno de los cambios que cada usuario van aadiendo. El historial los guarda en orden
cronolgico y los ms recientes aparecen en el primer lugar de la listas. Desde el historial se
puede apreciar con detalles las aportaciones de cada participante, lo que ha aadido y
borrado, y la forma como poco a poco un documento se ha ido construyendo.
A
Como es posible que en la construccin de un documento de manera colaborativa

surjan inconvenientes para llegar a un acuerdo sobre como presentar los contenidos, algunas
EDITORIAL
herramientas de software para wikis incluyen un espacio de discusin donde se pueden
debatir los temas que implican algn tipo de debate.
En el wiki no solo es posible editar las pginas existentes, tambin se permite la creacin
de pginas nuevas que se enlazarn a las ya publicadas. Los enlaces debern ser creados
tambin por los mismos usuarios. As pues, el wiki se convierte en un verdadero sistema de
informacin, particularmente til para la gestin del conocimiento, pero que en cierto
sentido, est soportado en herramientas de interaccin que permiten llegar a acuerdos y
construcciones colectivas que tienen soporte en sutiles actividades comunicativas. Como
sitios web que son pueden logran tanta visibilidad, lecturabilidad, y atencin de un sitio
convencional.
Por supuesto, cuando se propone la idea del wiki, numerosas dudas surgen al instante:
Quin puede dar fe de un contenidos construido en sistema tan abierto? Quin es el dueo
de los contenidos producidos de esta manera? Cmo se controla el vandalismo con los
contenidos? Aunque no pretendemos abrir un debate exhaustivo sobre este asunto,
proponemos las siguientes ideas:
Los wikis implican un cambio de paradigma sobre la forma como se produce la
informacin y los contenidos. Es necesario desarrollar habilidades nuevas y aprender la
dinmica de trabajo en grupo que estas herramientas exigen. Como todo contenido, la
fiabilidad del mismo depender de quienes participen en su creacin. No todos los
contenidos sern de la misma calidad, ni por lo alto ni por lo bajo. De todas formas, al
identificar contenidos de baja calidad, quien los detecta, probablemente un conocedor de los
temas a los que accede, est en la capacidad de poder hacer sus aportes (nuevamente el
cambio de paradigma, que en este caso implica ver los contenidos no como algo externo a l,
sino como algo que le atae pues estn siendo construidos por un conglomerado social). El
Wiki implica entonces alguna forma de filantropa del intelecto puesto que la sola crtica a la
538
calidad no recae sobre nombres especficos o marcas concretas y carece de sentido. Tambin
hay que decir que los wikis abren un espacio para la publicacin del conocimiento humano
con menos restricciones y lmites. Si entendemos el conocimiento como un constructo
social, no puede limitarse a la labor de las lites intelectuales y cientficas, pues el
conocimiento va ms all de este tipo de contenidos. Respecto a la autora sobre los
productos generados de esta forma de interaccin, los wikis simplemente no pertenecen a
nadie en concreto, pero s pertenecen al colectivo mismo. Aqu se debe entender el mismo
principio sobre el que se construye el software libre o de cdigo abierto, en el que hoy da
hay ya miles de ejemplos de aplicaciones construidas bajo este modelo, como veamos antes,
tan competitivas como las comerciales. Y respecto al control, aspecto que genera mucha
polmica, los wikis por estar basados en un modelo de construccin colectiva, se aprovechan
de ese modelo para vigilarse a si mismos. Para ello, herramientas como el historial resultan
muy tiles ya que desde all es posible deshacer con un solo clic los cambios que un vndalo
A
pueda realizar en contra de cualquier contenido. Tambin, el software permite moderar la

participacin restringindola a usuarios registrados o bloqueando las direcciones IP desde
EDITORIAL
donde se generan ataques. Nuevamente el cambio de paradigma es evidente: existe una
fuerza social inherente al wiki que de forma expresa ejerce un control sutil pero contundente.
Sin duda alguna es Wikipedia el caso ms representativo de este tipo de sitios. Se trata de
una enciclopedia colaborativa en la que cualquier visitante puede editar los artculos que ya
alcanzan el nmero de 3,261,019 en idioma ingls (en otros idiomas exceden esta cifra), y
que contienen 1.74 billones de palabras en 250 idiomas. Se calcula que es veinticinco veces
ms grande que la Enciclopedia Britnica.
A pesar del interminable debate sobre la calidad de la informacin publicada en la
Wikipedia, la enciclopedia mantiene una extensa fila de defensores notable. Incluso hay
quienes la han equiparado en calidad con la Enciclopedia Britnica. La prestigiosa revista
Nature realiz en 2005 una investigacin para evaluar el nivel de calidad 42 temas cientficos
publicados en Wikipedia comparndolos con la Britnica. Al final el resultado no es para
nada desastroso como los detractores hubieran pensado (Gourdain, 2008:43-53). Con esto se
evidencia que el modelo de construccin colaborativa del conocimiento es tan vlido como
el que ha predominado hasta ahora concentrado en manos de algunas lites tradicionales.
Pero hay que mencionar tambin que Wikipedia es solo uno de los muchos ejemplos de
sitios y proyectos que incorporan el software wiki que permite este tipo de construccin de
los contenidos. Hay numerosos sitios independientes y comunidades que empiezan a ser
visibles y a ganar colaboradores. Wikia y Wikispaces son algunas de esas comunidades. Su
interfaz es muy similar a la que ofrece la aplicacin informtica con la que se construye
Wikipedia y permite la gestin y creacin de contenidos en varios idiomas. Tambin vale la
pena mencionar el grupo de proyectos a los que est asociada Wikipedia. Nos referimos a
Wikimedia que integra adems de la enciclopedia sitios de noticias, construccin de libros
colaborativos, diccionarios, materiales acadmicos, entre muchos otros.
A nivel organizacional, el wiki interesa antes que por sus bondades como medio (que no
lo es directamente), por el tipo de interaccin comunicativa que plantea. Una de las
539
ANTONIO LUCAS MARN
exigencias ms evidente que la Web 2.0 hace al entorno organizacional tiene que ver con el
trabajo colaborativo, y es en ese sentido que el wiki aparece como el modelo ideal para el
establecimiento de consensos en el proceso de comunicacin. No importa si el fin es
documental, o de gestin del conocimiento, o informativo, la habilidad de construir
contenidos relevantes bajo este modelo, resulta no solo debatible sino tambin
potencialmente poderoso. Este tipo de construcciones colectivas como las que sugiere el
modelo wiki pueden conducir a impulsar el trabajo en grupo y a la creacin de proyectos
empresariales, cientficos y acadmicos muy poderosos. Esta es una realidad que apenas
empieza a tomar forma y desde la comunicacin organizacional es imperante considerar la
oportunidad que aqu se sugiere.
18.5. RETOS DE LA WEB 2.0 PARA LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

A modo de conclusin y sntesis analtica de lo dicho en las pginas precedentes,
A
discutiremos brevemente el reto que la Web 2.0 sugiere a la comunicacin organizacional.

Sin bien esta web participativa se presenta de forma elocuente como un camino a seguir, casi
EDITORIAL
como una moda a imitar, la tendencia parece evidenciar que las organizaciones se han
adherido indefectiblemente a ella. Un estudio global realizado por Melcrum anticipaba que
en el ao 2008 el 60% de las organizaciones contara con un programa de comunicacin
participativa como parte de sus estrategias de comunicacin. Para el momento del estudio el
31% de los encuestados afirmaba estar usando blogs, podcast el 25%, y wikis el 18%, como
herramientas principales. De quienes no las usaban, un porcentaje muy significativo afirmaba
que planeaba incorporarlas en sus planes de comunicacin en el futuro (Manchester, 2007).
Independientemente de esta realidad de aplicacin prctica de la web 2.0 parece existir
una dinmica social natural adherente al modelo de comunicacin que hemos llamado de
cdigo abierto, tal como se ha tratado de sugerir en las pginas anteriores. Sin embargo,
consideramos que esto no rie con la posibilidad de realizar una transicin hacia esta
tendencia lo suficientemente planeada y pensada como para asegurar mejores resultados. Por
un lado, no se trata, como de alguna manera lo sugiere el estudio de Melcrum, que todas
estas herramientas deban ser incluidas en las estrategias de comunicacin. Sugerimos aqu
una mirada selectiva y que se corresponda con las especificidades de cada organizacin. Y
por otro lado, resultara ideal un proceso de comprensin por parte de los especialistas de la
comunicacin sobre las caractersticas, bondades y riesgos de cada una de estas herramientas.
No obstante, en ltimas, el reto de la Web 2.0 para toda las organizaciones en general es
el mismo, y tiene una doble dimensin: por un lado, las organizaciones debern prestar
atencin a lo que de sus nombres, productos y marcas se dice en la Web 2.0; llamaramos a
esta una dimensin de observacin y control. Y por otro lado, las organizaciones podrn
aprovechar los beneficios potenciales de la inclusin de herramientas participativas, tanto a
nivel interno como externo, previa certeza de que dichas herramientas podrn contribuir al
logro de fines comunicativos y organizacionales concretos; a esta la llamaramos una
dimensin de aplicacin.
540
En la primera dimensin, la de observacin y control, se trata de establecer los

mecanismos para medir y hacer seguimiento a lo que se dice en los medios participativos
sobre las personas, las marcas, productos y servicios de la organizacin. Este seguimiento se
realiza por mltiples motivos, entre ellos, la identificacin de potenciales riesgos de crisis, la
obtencin de retroalimentacin informal, la indagacin sobre ciertos niveles de
posicionamiento e imagen, entre otros. Constituye una especie de labor de escucha de lo que
se dice en el ciberespacio participativo.
En la segunda dimensin, la dimensin de aplicacin, se pretende aprovechar las
tecnologas Web 2.0 para conducir la organizacin hacia un modelo de comunicacin
participativo, ya sea a nivel de comunicacin interna o externa, o en los dos niveles al
tiempo. En este caso, las empresas e instituciones deben ser conscientes, en primer lugar,
que el modelo colaborativo y participativo que puede potenciar la Web 2.0 les puede ser afn.
Y proponemos el trmino consciente pues esta decisin tiene implicaciones profundas. En
A
organizaciones hermticas y muy jerrquicas, por ejemplo, donde hay poca voluntad de
cambio, los medios participativos se convertirn en un verdadero problema: cmo se podr
EDITORIAL
motivar la participacin cuando sta ha sido quizs aplacada de forma expresa? Cmo
encauzar las expresiones de resentimiento y malintencionadas que puedan surgir de forma
espontnea por el modelo que ha sido preponderante al abrir nuevos canales? Este tipo de
problemticas que puede aparecer, sugiere la necesidad de un enfoque estratgico para
resolver dificultades que, como la anterior, se puedan presentar al tratar de integrar estos
medios en un proceso de comunicacin formal.
Ahora bien. En mltiples sentidos, las dos dimensiones resultan complementarias. Puesto
que el monitoreo sistemtico conduce a una comprensin de la dinmica de los medios
participativos fcilmente aquel puede crear la necesidad de desarrollar una iniciativa para que
la voz oficial de la organizacin haga presencia en la blogsfera y en las redes sociales,
principales escenarios donde tiene lugar el dilogo de la Web 2.0. Un camino natural,
entonces, antes de lanzarse a la creacin de medios participativos propios, sera conocer qu
tanto inters generan los temas de la organizacin en tales medios, cuando son de la autora
de terceros. El acercamiento a esta realidad es algo que puede llegar a sorprender. Muchas
personas podran estar siendo las nicas voces naturales de una organizacin en la Web
2.0, sin estar vinculadas directamente a ella, mientras que la propia organizacin, sin darse
cuenta, descubrira que est a espaldas de un escenario que le compete. Por lo anterior, sea
cual sea la situacin, nunca es tarde para entrar en la labor de escucha al dilogo que la Web
2.0 demanda.
El paso que seguira a las labores de escucha sera entonces la creacin de medios propios
para incorporarlos al dilogo social. Y decamos que esto puede darse tanto a nivel interno
como externo a la organizacin. En cada nivel, los factores a tener en cuanta varan
sensiblemente: el mbito externo en mucho ms abierto, mucho ms difcil de encauzar y
controlar. All la organizacin cumple una accin de simple presencia activa, adems del
monitoreo ya mencionado. El mbito interno tiene lmites ms definidos, es ms
influenciable y en l se puede proponer un cauce ms claro y ejercer un cierto control sobre
541
ANTONIO LUCAS MARN
el discurrir de los medios. Sin embargo, puede resultar menos espontneo. Merece la pena
ver algunos de los retos especficos en cada uno de estos mbitos.
A nivel externo, la creacin de blogs, podcast, wikis, redes sociales, etc., tiene un
potencial enorme y un mbito de aplicacin casi ilimitado. Y son tan dismiles los fines a que
se pueden adaptar estas herramientas que resultan muy maleables para ayudar a resolver
objetivos organizacionales de todo tipo. Recordemos que si hay algo que caracteriza a estas
herramientas es su versatilidad. Sin embargo, esta bondad, luego manifiesta una cualidad
opuesta (a la que tambin puede sacrsele suficiente provecho): la dificultad para encauzar y
controlar el flujo de los mensajes tanto de los medios en s, como de los que generan los
pblicos. En un blog, por ejemplo, controlar los mensajes negativos o insultantes contra la
organizacin representa un reto en el que hay que optar por un modelo de comentarios
moderados, que le quita espontaneidad al proceso, frente a un modelo sin restricciones que
resulta incmodo a la mayora de las organizaciones. El reto estar aqu en educar a los
A
pblicos y conducirlos a un modelo participativo donde prime a la vez el respeto y la

comunicacin franca.
EDITORIAL
A nivel interno, el asunto resulta no menos sencillo, pero la ventaja de que los pblicos
sean definibles y, de alguna manera, ms susceptibles de alinearse con la organizacin facilita
parte del trabajo. A ser posible, actividades de sensibilizacin, capacitacin, seguimiento,
medicin y correccin son deseables. Aunque pareciera que la Web 2.0 es capaz de crear una
dinmica participativa y colaborativa sin mucha intervencin central, a nivel interno de las
organizaciones pueden corregirse errores y vicios producto del desconocimiento y un abuso
de la informalidad natural de estos medios. Acompaar un plan de comunicacin bajo un
modelo participativo con algunas normas generales y polticas de comunicacin no es
contradictorio con el modelo. Eso, s, teniendo cuidado de que las normas no coarten la libre
iniciativa de los participantes. Hablamos de control, pero ste hay que entenderlo no como
vigilancia exhaustiva, como tradicionalmente algunas empresas lo hacen con el correo
electrnico y la navegacin web, sino como el establecimiento de lmites para evitar que
estos medios terminen destruyendo valor en vez de incrementarlo.
En definitiva, la eficacia de la Web 2.0 va a estar en su influjo en el mejor funcionamiento
de aspectos intrnsecos y extrnsecos de la organizacin, a los que nos referimos en el
Captulo 16. Como podemos ver en el Cuadro 18.9, la comunicacin en las organizaciones
tiene que ver con lo formal y planeado por la direccin y hay que ver en qu sentido puede
ser influido por la utilizacin de la Web 2.0. Lo mismo pasa con la comunicacin informal, la
estructuras profesionales y la utilizacin de las redes sociales por parte de los individuos. De
la misma manera, con la publicidad, el marketing y la comunicacin corporativa habr que
estar atento a su utilizacin de diferentes maneras en las redes sociales y ms concretamente
en la Web 2.0.
542
Cuadro 18.9
Aspectos de la organizacin: intrnsecos y extrnsecos
EDITORIAL
Por la misma naturaleza de la Web 2.0 sera imposible especificar aqu todos los
condicionantes y retos que podran devenir al momento de pensar una estrategia de medios
participativos. Pero s hay algunos lineamientos comunes y generales que aplican en todos
los casos. Para terminar, resumimos en cuatro tems los aspectos principales a tener en
cuenta en la incorporacin de herramientas Web 2.0 en un plan formal de comunicacin
organizacional. Dependiendo del caso, habr que privilegiar unos sobre otros aunque
consideramos que todos resultan ineludibles:
- Adecuada planeacin que parte de un amplio conocimiento de la organizacin, por un
lado, y de las posibilidades tericas, limitantes y elementos caractersticos de las
herramientas Web 2.0.
- Conocimiento prctico de los medios y herramientas Web 2.0. Esto incluye, pero no
es exclusivo, el conocimiento de los aspectos tcnicos generales. Ser igual de
imprescindible, sino ms, la claridad sobre la dimensin comunicativa de las
herramientas Web 2.0.
543
ANTONIO LUCAS MARN
- Determinacin, en lo posible, y ajustadas a los pblicos a quienes se dirige la

estrategia, de actividades de capacitacin, sensibilizacin, y establecimiento de normas,
reglas y/o polticas de uso y participacin en los medios de comunicacin Web 2.0.
- Seguimiento estricto, con el establecimiento paulatino de sistemas de evaluacin e
indicadores que encaucen acciones de correccin y solucin de problemas. Es
necesario cuidar que los esfuerzos que se realicen en una iniciativa de esta naturaleza
se reviertan en beneficios tangibles o intangibles para la organizacin que en todo caso
deben hacerse expresos en un momento dado.
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557
ndice de cuadros
Cuadro 1.1: Factores diferenciales de los tipos de grupo 14

Cuadro 1.2: Conocimiento terico y vida prctica 24
Cuadro 2.1: Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow 31
Cuadro 2.2: Crculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconmico 34
Cuadro 2.3: Ventajas de la divisin del trabajo 36
Cuadro 2.4: Situacin de la clase obrera en Inglaterra 42
Cuadro 2.5: Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales 43
Cuadro 2.6: Crecimiento de la poblacin espaola 1717-2010 46
Cuadro 3.1: Las cinco revoluciones industriales 58
A
Cuadro 3.2: Evolucin del PIB per cpita en Espaa (1955-2011) 67

Cuadro 3.3: EDITORIAL
El cambio en Espaa durante la segunda mitad del siglo XX 69
Cuadro 3.4: Evolucin comparativa de la mano de obra en distintas sociedades 74
Cuadro 4.1: El cambio hacia la sociedad de la informacin 81
Cuadro 4.2: Aceleracin de los ciclos de innovacin 86
Cuadro 4.3: Inversin comparativa en I+D en varios pases 88
Cuadro 4.4: El esfuerzo espaol en I+D 90
Cuadro 4.5: Evolucin del gasto en I+D por sectores en Espaa 91
Cuadro 4.6: Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autnomas 92
Cuadro 4.7: Crecimiento del nmero de ordenadores en el mundo 101
Cuadro 4.8: Pases con mayor nmero de ordenadores 103
Cuadro 4.9: Evolucin de Internet en el mundo 105
Cuadro 4.10: Evolucin del uso de ordenadores e Internet en Espaa 106
Cuadro 4.11: El uso de las TIC en las viviendas 107
Cuadro 4.12: Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades 108
Cuadro 4.13: Uso de TICs en empresas por comunidades autnomas 109
Cuadro 4.14: Pases con mayor nmero de telfonos mviles 114
Cuadro 4.15: Evolucin de los mviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011 115
Cuadro 4.16: Penetracin de servicios en el mundo 117
Cuadro 5.1: La burocracia como forma de organizacin 131
Cuadro 5.2: Rasgos biogrficos de F.W. Taylor 134
Cuadro 5.3: Principios ergonmicos bsicos 138
Cuadro 5.4: Etapas en el estudio de tiempos 140
Cuadro 5.5: Etapas para la valoracin de los puestos de trabajo 143
Cuadro 5.6: Principios de la administracin cientfica 149
Cuadro 5.7: Concepcin de la vida humana en el trabajo segn Kilksberg 151
Cuadro 6.1: Perodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932) 156
Cuadro 6.2: Notas de campo en Hawthorne 157
Cuadro 6.3: Jerarqua de las necesidades humanas y de la motivacin, segn Maslow 162
Cuadro 6.4: Identificacin con el propsito de la organizacin 169
Cuadro 6.5: Supuestos bsicos de los directivos 172
Cuadro 6.6: Modelos de liderazgo 177
Cuadro 7.1: Diagrama de Henderson 181
Cuadro 7.2: El marco del anlisis de sistemas 182
Cuadro 7.3: Tensin entre beneficio, control y crecimiento en AOL 192
Cuadro 7.4: Organizacin y entorno
A
194
Cuadro 7.5: Flujo de recursos y resultados entre organizacin y entorno 196
Cuadro 7.6:
Cuadro 7.7:
EDITORIAL
Incertidumbre del entorno de la empresa
Estructuras organizativas mecnicas y orgnicas
198
201
Cuadro 7.8: Gestin de las dependencias en sistemas abiertos 205
Cuadro 8.1: El rol directivo: decisiones rutinarias y crticas 217
Cuadro 8.2: Organizaciones e instituciones 218
Cuadro 8.3: Procesos de decisin mediante coaliciones 222
Cuadro 8.4: Casablanca 225
Cuadro 8.5: Escuelas de teora de la organizacin 235
Cuadro 9.1: La nueva condicin obrera 249
Cuadro 9.2: Las funciones del mando intermedio: antes y despus 259
Cuadro 9.3: Descripcin de la representacin de papeles 263
Cuadro 9.4: Modelo tradicional 265
Cuadro 9.5: Modelo de modificacin de la conducta 266
Cuadro 10.1: Organigrama 275
Cuadro 10.2: Diferencia e integracin 277
Cuadro 10.3: Sociograma: las relaciones informales en la organizacin 279
Cuadro 10.4: Estructuras organizativas comparadas 292
Cuadro 10.5: Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones 296
Cuadro 10.6: Etapas de desarrollo organizativo 297
Cuadro 11.1: Diferencias culturales entre pases: distancia de poder e individualismo 307
Cuadro 11.2: Los problemas de la direccin participativa 308
Cuadro 11.3: Misin corporativa de The Body Shop 311
Cuadro 11.4: Principios desorganizativos 313
Cuadro 11.5: La importancia de la cultura en las organizaciones 318
Cuadro 11.6: Tipos de cultura organizativa 320
Cuadro 12.1: Tipos de procesos organizativos 327
Cuadro 12.2: Imagen corporativa a travs de la arquitectura: sede central de BMW 330
Cuadro 12.3: Imagen corporativa a travs de la arquitectura: el mundo financiero 331
Cuadro 12.4: Imagen corporativa de Shell 1904-1971 332
Cuadro 12.5: Integracin global y adaptacin local en corporaciones multinacionales 337
Cuadro 12.6: Agrupaciones de empresas en Espaa e Italia 340
Cuadro 12.7: Cluster de la motocicleta en el rea de Barcelona 342
Cuadro 12.8: Cisco Systems 343
Cuadro 13.1: Anlisis de la participacin en Tocqueville 351
Cuadro 13.2: Ventajas del autogobierno en las organizaciones
A
366
Cuadro 13.3: Un ejemplo de participacin: John Lewis Partnership 368
EDITORIAL
Cuadro 13.4: Panorama actual de Mondragn Corporacin Cooperativa
Cuadro 14.1: Clasificacin de los tipos de frustracin
371
385
Cuadro 14.2: Reacciones ante la frustracin 387
Cuadro 14.3: Factores de satisfaccin e insatisfaccin 392
Cuadro 14.4: Cuestionario sobre satisfaccin en el trabajo 396
Cuadro 14.5: Funciones del salario por produccin 401
Cuadro 14.6: Disfunciones del salario por produccin 402
Cuadro 14.7: Repercusiones sociales del absentismo laboral 410
Cuadro 15.1: El fin de la sociedad del trabajo 417
Cuadro 15.2: Ideas para una teora actual del trabajo 421
Cuadro 15.3: Las consecuencias sociales de la productividad 423
Cuadro 15.4: Desempleo y nuevas tecnologas 432
Cuadro 15.5: Evolucin del desempleo 433
Cuadro 15.6: Evolucin de la tecnologa y el desempleo 434
Cuadro 15.7: Cambios generales en el trabajo 441
Cuadro 15.8: Evolucin del empleo por sectores en EE.UU. 442
Cuadro 15.9: Distribucin de la poblacin del sector terciario 443
Cuadro 15.10: Tendencia Secular 444
Cuadro 15.11: Horas de trabajo en los pases avanzados 446
Cuadro 15.12: Fuerza de trabajo femenina 446
Cuadro 15.13: Trabajadores a tiempo parcial 447
Cuadro 15.14: Trabajo a tiempo parcial 447
Cuadro 15.15: Evolucin del empleo a tiempo parcial en Espaa por sexos 448
Cuadro 15.16: Evolucin del empleo a tiempo parcial por pases 449
Cuadro 16.1: Etapas y actividades bsicas en el proceso de comunicacin 455
Cuadro 16.2: Modelo de comunicacin personal 457
Cuadro 16.3: La comunicacin personal mediada 458
Cuadro 16.4: Tipos bsicos de comunicacin 459
Cuadro 16.5: Modelo de la comunicacin colectiva 461
Cuadro 16.6: Modelo de comunicacin digital 463
Cuadro 16.7: La comunicacin en la escuelas de teora de la organizacin 465
Cuadro 16.8: Modelo integrativo de la comunicacin organizacional 467
Cuadro 16.9: Cauces de comunicacin en una empresa 469
Cuadro 16.10: Forma de los grupos informales 470
Cuadro 16.11: Red de comunicacin en la organizacin
A
471
Cuadro 16.12: Problemas en un hospital: un caso prctico 473
Cuadro 17.1:
Cuadro 17.2:
EDITORIAL
Marco de seleccin de los medios
Una interpretacin desde los stakeholders
481
484
Cuadro 17.3: Tendencias evolutivas del entorno 486
Cuadro 17.4: Un ejemplo de gestin de una crisis 488
Cuadro 17.5: Relacin entre identidad e imagen corporativa 490
Cuadro 17.6: Distincin de las sociedades 493
Cuadro 17.7: Brecha meditica 494
Cuadro 17.8: Clasificacin de los medios sociales 502
Cuadro 18.1: El comienzo de la Web 509
Cuadro 18.2: Evolucin de la era digital 511
Cuadro 18.3: La evolucin de Internet en el horizonte del final de la dcada 512
Cuadro 18.4: Dos definiciones de la Web 2.0 513
Cuadro 18.5: La Web 2.0 con ejemplos 515
Cuadro 18.6: La transicin de la Web 1.0 a la Web 2.0 521
Cuadro 18.7: Mapa conceptual de la Web 2.0 524
Cuadro 18.8: Aparicin de nuevos conceptos 525
Cuadro 18.9: Aspectos de la organizacin: intrnsecos y extrnsecos 541
ndice General
CONTENIDO .......................................................................................................................... V
PRESENTACIN ................................................................................................................. VII
1. Importancia del estudio de las organizaciones:

Antonio Lucas Marn .................................................................................................................................. 11
1.1. Las ciencias sociales y la sociedad de las organizaciones ..................................................... 12

1.2. De la sociologa industrial a la de organizaciones ................................................................. 16
1.3. Cuestiones terminolgicas y campos de estudio ................................................................... 20
1.4. La sociologa de las organizaciones en la prctica ................................................................. 22
A
I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. ........................................................ 25

EDITORIAL
2. La primera revolucin industrial
2.1. Claves de un proceso histrico ................................................................................................. 28

2.2. La aparicin de la industria ....................................................................................................... 35
2.3. Caractersticas de la industrializacin ...................................................................................... 40
2.4. El fracaso de la revolucin industrial en espaa .................................................................... 44
2.5. El movimiento obrero y organizacin de los trabajadores .................................................. 52
3. Las sociedades industriales avanzadas

3.1. El desarrollo hacia la madurez industrial ................................................................................ 56

3.2 Caractersticas de la evolucin industrial ................................................................................ 61
3.3. El proceso de industrializacin en Espaa ............................................................................. 65
3.4. Las llamadas sociedades post-industriales .............................................................................. 71
4. De la sociedad de la informacin a la sociedad mvi

4.1. De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin ................................................... 80

4.2. Los ordenadores y la evolucin de la sociedad ...................................................................... 93
4.3. Internet: la red de redes ........................................................................................................... 102
4.3. Internet: la red de redes ........................................................................................................... 104
4.4. Las nuevas TIC.......................................................................................................................... 110
4.5. Luces y sombras de las nuevas tecnologas .......................................................................... 116
II. TEORAS DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 121
5. La teora clsica de la organizacin

Antonio Lucas Marn ................................................................................................................................ 123
5.1. Los inicios de la sociologa de la empresa ............................................................................ 124
5.2. Max weber y la expansin de la burocracia .......................................................................... 129
5.3. Taylor y la organizacin cientfica del trabajo ...................................................................... 132
5.4. Aspectos crticos del taylorismo ............................................................................................. 139
5.5. Los tericos de la organizacin formal ................................................................................. 145
6. El descubrimiento de la organizacin informal

Antonio Lucas Marn Y Pablo Garca Ruiz .......................................................................................... 153
6.1. Los estudios de Hawthorne y la escuela de relaciones ....................................................... 154

6.2. Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas......................................................... 161
A
6.3. El hombre organizativo de Ch. Barnard ............................................................................... 164

6.4. El desarrollo de la cooperacin: teora y vs. teora z. ......................................................... 170
EDITORIAL
7. La teora de sistemas
Pablo Garca Ruiz Y Antonio Lucas Marn .......................................................................................... 179
7.1. La perspectiva de la complejidad ........................................................................................... 180

7.2. El modelo sistmico aplicado a las organizaciones ............................................................. 187
7.3. Sistemas abiertos: teoras de la contingencia ........................................................................ 195
7.4. Teoras de la dependencia ....................................................................................................... 200
8. Teoras institucionales
Pablo Garca Ruiz ...................................................................................................................................... 209
8.1. La influencia de las teoras econmicas ................................................................................ 210

8.2 Organizaciones e instituciones: selznick ............................................................................... 216
8.3. El modelo de carnegie: coaliciones y cubos de basura ................................................... 220
8.4. Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones................................................................... 224
III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN ................................................. 237
9. El sistema de roles en las organizaciones

9.1. El rol directivo ........................................................................................................................... 240

9.2. El rol obrero y su evolucin en la empresa industrial ........................................................ 247
9.3. El tcnico en la sociedad del conocimiento ......................................................................... 251
9.4. Otros roles en la organizacin ................................................................................................ 258
9.5. La formacin en las organizaciones: ...................................................................................... 261
10. La estructura social de las organizaciones
Pablo Garca Ruiz y Antonio Lucas Marn ........................................................................................... 269
10.1. Qu es una estructura social? ................................................................................................ 270

10.2. Dimensiones de la estructura social ...................................................................................... 281
10.3. Diseo de estructuras .............................................................................................................. 285
10.4. Redes y nuevas formas organizativas .................................................................................... 293
10.5. Ciclos de vida en las organizaciones ..................................................................................... 295
11. Cultura de la organizacin

Pablo Garca Ruiz ...................................................................................................................................... 299
11.1. La importancia de la cultura para las organizaciones ......................................................... 300

11.2. Tres perspectivas de estudio ................................................................................................... 305
11.3. Creencias, valores y artefactos................................................................................................ 312
A
11.4. Funciones de la cultura ............................................................................................................ 317
EDITORIAL
12. La estructura material de las organizaciones
Pablo Garca Ruiz ...................................................................................................................................... 323
12.1. Instrumentos, procesos y relaciones sociales ...................................................................... 324

12.2. Diseo e identidad en la organizacin .................................................................................. 329
12.3. Decisiones de localizacin ...................................................................................................... 334
12.4. Localizacin y aprendizaje: cooperacin y competencia ................................................... 338
IV. PROBLEMAS BSICOS EN SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345
13. La participacin en el trabajo

13.1. Perspectiva sociolgica de la democracia industrial ........................................................... 348

13.2. La emergencia de la participacin en las organizaciones ................................................... 353
13.3. Formas actuales de participacin ........................................................................................... 357
13.4. Modelos histricos de participacin ..................................................................................... 367
14. El problema de la motivacin

14.1. El sentido del trabajo ............................................................................................................... 376

14.2. Motivos y motivacin en el trabajo ....................................................................................... 379
14.3. Estudio psicolgico de la satisfaccin .................................................................................. 383
14.4. Teoras sobre la satisfaccin ................................................................................................... 388
14.5. La motivacin por el salario ................................................................................................... 397
14.6. El absentismo laboral .............................................................................................................. 405
15. Las nuevas tecnologas y el futuro del trabajo
15.1. Trabajo y empleo: hacia una perspectiva moderna ............................................................ 412

15.2. El debate actual sobre el trabajo ............................................................................................ 417
15.3. El trabajo como tratamiento de informacin ...................................................................... 424
15.4. Nuevas tecnologas y empleo ................................................................................................. 431
15.5. Dos consideraciones del trabajo: ........................................................................................... 436
15.6. El nuevo trabajo: cambios en su realidad ............................................................................. 440
V. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................ 451
16. Los procesos de comunicacin

A
16.1. La importancia de la comunicacin....................................................................................... 454

16.2. EDITORIAL
La mediacin de la comunicacin y sus modelos .............................................................. 459
16.3. La comunicacin en las organizaciones ................................................................................ 464
16.4. La comunicacin informal en las organizaciones ............................................................... 473
17. Problemas y futuro de la comunicacin organizacional

Antonio Lucas Marn y Sergio Llano Aristizbal ................................................................................. 477
17.1. Limitaciones y problemas en la comunicacin interna ...................................................... 478

17.2. Problemas de comunicacin externa .................................................................................... 484
17.3. Nuevos elementos en la comunicacin mediada ................................................................ 492
17.4. Teoras en torno a la mediacin comunicativa digital ........................................................ 496
17.5. La mediacin comunicativa en las redes sociales ................................................................ 502
18. Web 2.0, redes sociales y comunicacin participativa en las organizaciones

Sergio Llano Aristizbal y Antonio Lucas Marn .................................................................. 509
18.1. La Web 2.0: ms all de las pginas Web ............................................................................. 511

18.2. La Web 2.0 desde sus principios ............................................................................................ 516
18.3. Web 2.0 y comunicacin ......................................................................................................... 523
18.4. Formas comunicativas de la Web 2.0 ................................................................................... 529
18.5. Retos de la Web 2.0.................................................................................................................. 541
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................. 545

INDICE DE CUADROS .............................................................................................................................. 558
Coleccin Biblioteca de Ciencias de la Comunicacin
1. DAVARA TORREGO, Javier et al.- Espaa en portada. Anlisis de las primeras

pginas nacionales y su influencia en la sociedad.
2. GARBISU, Margarita-IGLESIAS, Montserrat.- ndices de La Estafeta Literaria
(1944-2001). Contenidos literarios de la revista.
3. CASALS CARRO, M. Jess.- Periodismo y sentido de la realidad. Teora y anlisis
de la narrativa periodstica.
4. BARTOLOM MARTNEZ, Gregorio et al.- La lengua, compaera de la transicin
poltica espaola. Un estudio sobre el lenguaje del cambio democrtico.
5. BARRERA, Carlos-NOGU, Anna.- La Vanguardia, del franquismo a la
Democracia.
A
6. CEBRIN HERREROS, Mariano-FLORES VIVAR, Jess.- Blogs y periodismo en

la red.
EDITORIAL
7. FERNNDEZ, Maximiliano.-De la tramas contra El Independiente a la concentracin
meditica actual.
8. ESTEVE RAMREZ, Fco.-FERNNDEZ DEL MORAL, Javier.- reas de
especializacin periodstica.
9. FERNNDEZ MARTNEZ, Pilar-PEDRERO GONZLEZ, Amalia (Coord.).-
La mujer y la Sociedad de la Informacin: Existe un lenguaje sexista?.
10. ARTERO MUOZ, Juan Pablo.- Modelos estratgicos de Telecinco (1990-2005).
11. ALCALDE DE ISLA, Jess.- Msica y comunicacin. Puntos de encuentro bsicos.
12. BERNRDEZ RODAL, Asuncin (Dir.).-Mujeres inmigrantes en Espaa:
representaciones en la informacin y percepcin social.
13. CHECA, Antonio (Coord.).- La Comunicacin durante la II Repblica y la Guerra
Civil.
14. ESTEVE, Francisco-MONCHOLI, Miguel ngel (Eds.).- Teora y tcnicas del
periodismo especializado.
15. MESQUITA, Mario.- El Cuarto equvoco.
16. MARTNEZ-FRESNEDA OSORIO, Humberto.- Comunicacin a travs del
diseo periodstico.
17. FLORES VIVAR, Jess (Ed.).- Blogalaxia y el periodismo en la red. Estudios,
anlisis y reflexiones.
18. GARCA GONZLEZ, M. Nieves (Coord.).- Violencia de gnero: investigaciones
y aportaciones pluridisciplinares. Significado de su tratamiento en los Medios.
19. LPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de peridicos diarios espaoles del siglo
XX.
20. LPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de seudnimos periodsticos espaoles del
siglo XX.
21. VARIOS.- Comunicacin, identidad y gnero. Volumen 1.
22. VARIOS.- Comunicacin, identidad y gnero. Volumen 2.
23. BARRERO MUOZ, Jos.-Periodistas deportivos: contra la violencia en el ftbol,
al pie de la letra.
24. GAY FUENTES, Celeste. Derecho de la Comunicacin Audiovisual.
25. GARCA GONZLEZ, Nieves.- Violencia machista contra las mujeres en la
Sociedad de la Informacin.
26. CASERO RIPOLLS, Andreu.- La construccin meditica de las crisis polticas.
27. FLORES VIVAR, Jess (Ed.).- Periodismo Web 2.0.
28. BECEIRO, Sagrario.- La televisin por satlite en Espaa: del servicio pblico a la
televisin de pago.
29. BARRERO MUOZ, Jos.- Protagonistas contra la violencia en el deporte.
30. MARTNEZ HERMIDAD, Marcelo.- Ciudad y comunicacin.
31. BORDERA, Enrique.- Polticas y comunicacin en la historia contempornea.
32. MARTA LAZO, Carmen (Coord.).- El EEES y el Proyecto Final en los Grados de
A
Comunicacin.
33. GARCA GONZLEZ, M Nieves.- El periodismo democrtico de los gabinetes
EDITORIAL
de comunicacin. Aprendizaje en los estudios superiores del espacio europeo.
34. MOLERO HERMOSILLA, Antonio Jos.- Acoso moral y comunicacin interna en
la empresa. (El caso del bossing, o acoso a cargo del jefe o de sus representantes o
directivos).
35. CHILLN, Jos Manuel.- Filosofa del periodismo. Razn, libertad, informacin.
36. MARRONE, Jess.- La portada de Marca es creativa y vende.
37. SIERRA, Javier (Coord.).- Los estudios de Ciencias de la Comunicacin en el EEES.
38. SIERRA, Javier-SOTELO, Joaqun (Coord).- Mtodos de innovacin docente
aplicados a los estudios de Ciencias de la Comunicacin.
39. SIERRA, Javier-CABEZUELO, Francisco (Coord.).- Competencias y perfiles
profesionales en los estudios de Ciencias de la Comunicacin.
40. SIERRA, Javier (Coord.).- Preparing for the Future: Studies in Communication
Sciences in the EHEA.
41. GARCA FERNNDEZ, Emilio C.- Historia del cine.
42. BLANCO, Ignacio-FERNNDEZ, Pilar (Coord.).- Entre la ficcin y la realidad.
Perspectivas sobre periodismo y literatura.
43. BARRERO, Jos.- SDF: Solo Deporte Femenino.
44. FLORES VIVAR, Jess (Ed.).- Reinventar el Periodismo y los Medios.
45. EGUIZBAL MAZA, Ral.- Historia de la Publicidad.
46. CERVERA BARRIGA, Esther.- CNN+. Mucho ms que noticias. 12 aos de
periodismo y de informacin continua.
47. CARRERAS LARIO, Natividad.- TVE en sus inicios. Estudio sobre la
programacin.
48. SIERRA SNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)-
Investigaciones educomunicativas en la sociedad multipantalla.
49. SIERRA SNCHEZ, Javier (Coord.).- La informacin audiovisual en la sociedad
digital.
50. SIERRA SNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)-
Reflexiones cientficas sobre cine, publicidad y gnero desde la ptica audiovisual.
51. SIERRA SNCHEZ, Javier (Coord.).- Retos y oportunidades de la comunicacin
multimedia en la era del 2.0.
52. SIERRA SNCHEZ, Javier (Coord.).- La tecnologa audiovisual al servicio de
la sociedad.
53. PECKER PREZ DE LAMA, Carlos.- Diccionario tcnico de la comunicacin
audiovisual.
54. CRESPO MARTNEZ, I.-REY MORAT, Javier del (editores).- Las campaas
electorales y sus efectos sobre el voto en la Comunidad de Madrid.
55. FIGUERES, Josep M.- El periodismo cataln. Prensa e identidad. Un
siglo de historia (1879-1984).
56. PEA, Palma-PACHECO, Marta-MARTNEZ, Esther (Editoras).-
A
Comunicacin institucional y poltica.

57. FERNNDEZ, Luis.- El periodismo en el mbito del deporte.
EDITORIAL
58. CUESTA, Ubaldo-UGARTE, Aitor-GASPAR, Sandra.- Comunicacin y
salud en el siglo XXI.
59. PUEBLA MARTNEZ, Beln-CARRILLO PASCUAL, Elena-IGO JURADO,
Ana Isabel (Coord.).- Ficcionando. Series de televisin a la espaola.
60. MARTNEZ HERMIDA, Marcelo-MAYUGO I MAJ, Carme-TAMARIT
RODRGUEZ, Ana (Coord.).-Comunidad y Comunicacin. Prcticas
comunicativas y medios comunitarios en Europa y Amrica Latina.
61. GARRIDO, Antonio-MARTNEZ, M Antonia (Editores).- Elecciones
autonmicas y campaas electorales en la regin de Murcia.
62. GARCA FERNNDEZ, Nieves.- Al descubierto: El poder democrtico de
los medios.
63. OLLER ALONSO, Martn- MEIER, Katrin.- La cultura periodstica de Espaa
y Suiza.
64. CCERES ZAPATERO, M. Dolores-LUCAS MARN, Antonio (Ed.).-
Crisis y cambios en la sociedad contempornea: Comunicacin y problemas
sociales.
65. RODRGUEZ MOYA, Salvador.- Tarjeta Negra al Racismo.
66. PINO, Cristina del-CASTELL, Araceli-RAMOS, Irene.- La comunicacin en
cambio constante. Branded Content, Community Management, Comunicacin 2.0
y estrategia en medios sociales.
67. MARN MONTN, Joaqun (Ed.).-Comunicacin, educacin y medios. Los valores
del deporte.
68. GUTIRREZ SAN MIGUEL, Begoa (Ed.).- La representacin de la mujer rural
en Castilla y Len a travs de la cinematografa (1975-2010).
69. CABRERA, M ngeles (Coord.).- Evolucin de los Cibermedios. De la
Convergencia Digital a la Distribucin Multiplataforma.
70. RAJAS, Mario-LVAREZ, Sergio (Coord.).-Tecnologas audiovisuales en la
era digital.
71. UBACH MEDINA, Antonio (Ed.).- Tejedora de palabras (Homenaje a M del
Pilar Palomo). La lengua y la literatura en relacin con los medios de comunicacin
Social.
72. CUESTA, Ubaldo-GASPAR, Sandra (Coord.).- Publicidad y Salud.
73. LUCAS MARN, Antonio (Ed.).- Sociologa de las Organizaciones. Influencia
de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.
EDITORIAL

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Sociologa de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la

Antonio Lucas Marn

Pablo Garca Ruiz

Sergio Llano Aristizbal

Sociologa de las Organizaciones

Director de la Coleccin: Ignacio Muoz Maestre

Ttulo: Sociologa de las Organizaciones.

Maquetacin: Ariane Pez-Bravo

I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel)

1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11

I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25

2. La primera revolucin industrial .............................................................................................. 27

II. TEORAS DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 121

5. La teora clsica de la organizacin ........................................................................................ 123

III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN ................................................. 237

9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239

IV. PROBLEMAS BSICOS EN SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345

13. La participacin en el trabajo ............................................................................................... 347

V. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451

16. Los procesos de comunicacin ............................................................................................. 453

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 545

Antonio Lucas Marn

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES:

L a existencia de las organizaciones es uno de los elementos caractersticos de las

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La expansin de las organizaciones

toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo

La organizacin como objeto de estudio

El nacimiento de la sociologa est enraizado en los intentos de superacin del

Centraremos, por consiguiente, nuestra atencin en las organizaciones. De todas maneras, la

GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO ORGANIZACIONES

OBJETIVOS Generales Inters comn Inters de los

canales de comunicacin unidireccionales, externos y poco formalizados).

organizaciones constituyen el punto de interseccin y de sincronizacin de las funciones de

la comunicacin, la gente recoge informacin de otros, y se la proporciona a otros. La

1.2. DE LA SOCIOLOGA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES

Cambio histrico y reflexin terica

mercados locales se han quedado pequeos en el contexto de la globalizacin, consecuencia

El inters de la sociologa se ha trasladado, por todo ello, de la industria como tema

dedicaremos ms atencin a las cuestionemos terminolgicas, pero adelantaremos ahora que

1.3. CUESTIONES TERMINOLGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO

investigacin y docencia de la sociologa norteamericana. Sus estudios se han dedicado

universidades, cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de estudio,

personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizs hagan

1.4. LA SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRCTICA

Misin de la sociologa en las organizaciones

Actualidad de la perspectiva sociolgica en el mundo de la gestin

2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTRICO: Etapas del crecimiento econmico.

L a Sociologa de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se

Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow

debidos al progreso a ritmo de inters compuesto. Se dieron estas condiciones en la

4. El impulso inicial. Es el paso definitivo en opinin de Rostow. En esta fase se superan

sociales) y el bienestar (productos estndar de consumo distribuidos en gran escala, muy

La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer trminos

Caractersticas econmicas de la sociedad preindustrial

3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de

intervienen diferentes individuos especializados en la realizacin de una parte (una sola

estructurales eran ya patentes. La poblacin haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento

2.2. LA APARICIN DE LA INDUSTRIA

1. Aplicacin amplia y sistemtica de la ciencia moderna y del conocimiento emprico al

Todos estos cambios, en efecto, al producirse conjuntamente, y acompaados por un

segn los estudios de Castronovo (1975). Este incremento de la productividad explica el

Un cambio ni revolucionario ni industrial