Resurse Umane Tas2 PDF

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investete n oameni!
Tineri Antreprenori de succes (ID 62264)
Resurse umane
Continutul acestui material nu reprezinta in mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii Europene sau a Guvernului Romaniei.
Exist un mare interes pentru modul n care companiile
administreaz, evalueaz i dezvolt personalul. Nu mai este o
problem de resurse umane, ci o problem de afaceri.
Maury Hanigana
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
Obiectivele cursului:
1. Dezvoltarea competentelor utilizate in intervievarea
candidatilor in vederea angajarii
2. Cresterea eficientei procesului de realizare/revizuire a fiselor
de post pentru membrii echipelor
3. Imbunatatirea modului in care se realizeaza integrarea noului
angajat
4. Evaluarea obiectiva a performantelor angajatilor din echipa
5. Intelegerea conceptului de Cultura organizationala si
constientizarea factorilor care intervin in definirea propriei
culturi organizationale
6. Utilizarea cu succes a elementelor de motivare non-financiara
a angajatilor
Principalele teme abordate:
STRUCTURI ORGANIZATORICE
RECRUTAREA SI SELECTIA
INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI
REALIZAREA FISELOR DE POST
CULTURA ORGANIZATIONALA
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
EVALUAREA PERFORMANTELOR
Structura organizatorica
Etapele proiectarii structurii
organizatorice:
Analiza obiectivelor ORGANIZATIEI
Definirea activitatilor necesare si stabilirea
continutului lor
Proiectarea compartimentelor, gruparea lor si
stabilirea relatiilor
Proiectarea propriu-zisa a structurii
organizatorice
Evaluarea functionalitatii si a laturii constructive
a organizatiei.
n concepia managementului
n concepia resurselor
managementului umane, umane,
resurselor
funciunea de personal
funciunea a ntreprinderii/organizaiei
de personal a ntreprinderii/organizaiei
exista o dubl finalitate :
are o dubl finalitate:
1. realizarea i integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale
realizarea iprin
ale1.organizaiei, integrarea obiectivelor
corelarea nevoilor desociale n obiectivele
dezvoltare uman i generale ale
socialntreprinderii,
cu restriciile prin corelarea
economice/ nevoilor de dezvoltrie
financiare/materiale uman i social
ale unitii;
cu restriciile economice ale unitii;
2. coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor
umane, dintre carediferitele
2. coordoneaz precizm urmtoarele
aspecte subdomenii:
ale gestiunii propriu-zise a resurselor
administrarea personalului,
umane, dintre gestiunea
care precizm personalului,
urmtoarele calculul administrarea
subdomenii:
costurilor cu personalul, relaiile sociale, conducerea funciunii de
personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul,
personal la nivel de organizaie.
relaiile sociale, conducerea funciunii de personal la nivel de
ntreprindere.
Administrarea personalului solicit rezolvarea unor
probleme diverse, cum ar fi :
- nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale;
- aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n organizaie;
- administrarea renumeraiilor: fixarea acestora, urmrirea

salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor;
- calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru

salariai.
Gestiunea personalului vizeaz activiti
referitoare la:
- recrutarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a

salariailor care le ocup.
Calculul costurilor cu personalul solicit:
- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele
de remunerare;
- elaborarea bugetului costurilor personalului.
Dezvoltarea social implic:

- organizarea muncii n cadrul
departamentelor/seciilor,locurilor de munc;
- definirea unor instrumente de participare

financiar (acionariat din partea salariailor).
Cultura i comportamentul organizaional:
Credina n valoarea muncii n echip i convingerea c
oamenii sunt cea mai important resurs a unei
organizaii reprezin elemente eseniale n vederea
construirii i implementrii unei culturi de succes. O
cultur de succes garanteaz o organizaie de
succes.Cultura companiei se reflect n calitatea
activitilor de resurse umane.
Iat cteva dintre cele mai importante caliti ale culturii
organizaionale, pe care aceasta le ofer resurselor umane
din organizaie:
Se comunic eficient programele i modificrile planificrii tuturor

membrilor organizaiei.
Se nva cum s devii un coechipier i asculttor mai bun.
Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile.
Angajaii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de

ideile lor i c ei (angajaii) influeneaz direcia i succesul
organizaiei.
Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i

a adoptrii de comun acord a deciziilor.
Planificare for de munc i
design organizaional
Proiectarea structurii organizatorice capabile s
realizeze obiectivele afacerii
Determinarea volumului i calitii resurselor
umane necesare realizrii obiectivelor
strategice propuse
Compararea cerinelor de for de munc ale
organizaiei cu oferta din piaa muncii
Metode utilizate la analiza
muncii:
Metode traditionale:
Observarea
Chestionarul
Interviul
Metode structurale:
Analiza functionala
Incidente critice
Inventarele de sarcini
Informaiile eseniale obinute cu ajutorul
metodei observrii:
ce are de fcut titularul postului
cum face
ct timp afecteaz fiecrei activitati
care este mediul de lucru
echipamentul folosit
relaiile cu alte locuri de munc.
Recrutarea
Remunerare Selectia
Evaluarea
Cariera
Analiza Randam.
post
Fisa
Integrarea
postului
Planificarea
Instruirea
RU
Fia postului
Postul
Elementul de baz din structura unei organizaii,

care integreaz cerinele individuale ale
salariailor, sub aspect profesional i social, cu
cele ale organizaiei, referitoare la
productivitate, eficien i calitate.
Funciile postului
Responsabilitate
Indatorire
Sarcina
Activitate
Actiuni sau elemente
Analiza postului:
Cum?
posturile sunt subdivizate n elemente : sarcini,
activitati, responsabilitati, competente
Cand ?
n momentul adoptrii unei aciuni sistematice i
formale viznd culegerea de informaii despre
aceste elemente
De ce?
pentru a le analiza i a le sintetiza
Descrierea postului
Document organizatoric ce conine

informaiile culese n timpul
analizelor de post sub o form
practic i uor de folosit: unelte,
conditii, materiale, instrumente,
tehnica de calcul.
Specificaia postului
Conine lista capacitilor i

caracteristicilor cerute titularului
unui post pentru a ocupa postul
respectiv: studii,cursuri, tip de
formare, experiena necesar.
Fia postului
Fisa postului este un instrument managerial important atta
vreme ct servete urmtoarelor scopuri:
stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n aa fel

nct
oricui s-i fie clar care sunt ateptrile pentru postul respectiv;
precizarea cunotintelor, aptitudinilor, abilitilor i a altor
calificri necesare ocuprii postului respectiv;
existena unei baze concrete i clare pentru compararea
posturilor
i determinarea nivelului de salarizare;
- susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a
angajatilor;
- asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare.
Tipuri de structuri organizatorice
Ierarhic-liniara
Functionala
Ierarhic functionala
Birocratia industriala
Birocratia profesionala
Divizionala
Organica (adhocratia)
Matriceala (tip retea)
Structura pe proiect
Recrutare, selecie i
integrare/ induction
Recrutarea i Selecia
Recrutarea
Proces de :
localizare
identificare
atragere
a potentialilor candidati pentru posturile din
organizatie
Cerintele de recrutare :
strategice - crearea de posturi noi,

restructurri, retehnologizri, etc;
urgene temporare prsirea organizaiei
din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea serviciului militar, mbolnviri;
legate de micrile interne de personal
promovri, transferuri,etc.
Medii i surse de recrutare
Medii de recrutare: Surse de recrutare:
1. Populatia apta de 1. Recrutarea interna
munca studenti, 2. Recrutarea externa
someri
2. Populatia activa
Sursele interne :
sistemul de anunare permanent a posturilor

interne
planul de promovare a resurselor umane
planul de rotaia posturilor
baza de date a angajailor
referinele angajailor
baza de date cu candidaii respini la
recrutrile anterioare
Surse externe de recrutare :
recomandri din partea angajailor
agenii de recrutare i plasare de personal
headhunting
oficiile forelor de munc
anunuri mass-media
trguri de job-uri
angajaii n sistem de leasing
serviciile computerizate
universiti i alte instituii de nvmnt
baza de date
cereri directe
asociatii profesionale
agent de munca temporara
Anunul publicitar :
Numele companiei
Scurt descriere a activitii
Postul vacant
Rezumat al fiei postului
Cerinele postului calificare,
experien, studii
Data limit de depunere a solicitrii
Mesajul publicitar- coninut
suplimentar
Natura posturilor:
o posturi de execuie
Specificul organizaiei :
o posturi de conducere
o dimensiunile organizaiei
o natura proprietii
o dispersia teritorial a
organizaiei
o potenialul uman al
organizaiei
Selecia
Alegerea, potrivit unor
criterii bine stabilite, a celui
mai competitiv sau mai
potrivit candidat pentru
ocuparea postului
respectiv.
Etapele procesului de selectie
Evaluarea CV-ului/scrisorii de intentie
Interviu telefonic
Interviuri de selectie
Teste profesionale, de personalitate
Interviuri suplimentare
Verificarea referintelor
Oferta de angajare
Cele mai uzitate criterii de
selecie :
competena profesional
experiena n activitatea postului
potenialul de dezvoltare al candidailor
altele, n funcie de politica organizaiei
O specificaie de personal poate fi conceput cu
urmtoarele capitole:
1. Competene tehnice
2. Cerinele privind atitudinea i comportamentul
3. Calificrile i formarea profesional
4. Experiena
5. Cerinele specifice
6. Compatibilitatea cu organizaia
7. Condiiile speciale
8. ndeplinirea ateptrilor candidatului
Sistemul cu cinci gradaii se refer la urmtoarele
aspecte:
1. Efectul asupra celorlali nfiarea, felul de a fi, discurs

2. Calificrile dobndite studii, formare vocaional,
experien n munc
3. Aptitudinile nnscute capacitatea de a nelege i a nva
lucruri noi rapid
4. Motivaia obiectivele pe care i le fixeaz individul
5. Capacitatea de adaptare stabilitatea emoional,
capacitatea de a face fa stresului
Interviurile de selecie
1. Interviul structurat :
- traditional
- situational
- cu descrierea comportamentului
2. Interviul nestructurat
3. Interviul semistructurat
Pregtirea interviului
Elemente despre companie
Informatii despre candidat
Schema generala:
1. Ceea ce stiu (ce mi s-a spus)
2. Ceea ce nu stiu (puncte de clarificat)
3. Ce impresie imi face (ipoteze de verificat)
Pregtirea interviurilor de ctre intervievatori:
Re-Parcurgei cerinele postului/ poziiei vacante: competenele
profesionale cheie, potenialul de nvare/dezvoltare, experien,
etc...i formularele tipizate de interviu;
Trasai profilul definit al competenelor cheie;
Pregtii ntrebrile cu situii specifice pentru evaluarea
competenei i a abilitilor soft ;
Definii clar rolul fiecrui intervievator, Etapele interviului i durata
pe fiecare etap ;
Re- Analizai C.V.-urile i scrisorile de aplicare ale canditailor:
coninut, form, structurare, claritate, referine- prin prisma
cerinelor postului( competen, experien, personalitate)
Asigurai protocolul de interviu.
Toate acestea reflect profesionalism i respect fa de un eveniment

important i pentru dvs. i pentru candidat.
Etape n interviurile de selecie
n general, orice interviu este mprit n cinci etape:
1. Partea introductiv a discuiei, rezervat prezentrilor i

schimbul de remarci politicoase
2. Partea ce mai important care se refer la obinerea de
Informaii despre candidat, pentru a fi evaluate pe baza
specificaiei
3. Partea n care i se ofer candidatului informaii despe
organizaie i postul n discuie
4. Partea n care se rspunde ntrebrilor candidatului
5. ncheierea interviului, indicndu-se ce urmez s se
fac n continuare
Fazele unui interviu pe scurt
Prezentarea intervievatorului,prezentarea postului si a
companiei, prezentarea candidatului
Faza dialogului culegerea de informatii
Faza de concluzii
Sfaturi suplimentare:
Pentru a reduce din influena percepiei individuale este
bine s evitai s v formai o prere final pe parcursul
interviului.
Amnai aceasta pn dup prelucrarea tuturor
observaiilor pe care le-ai notat.
Notarea, eventual pe baza unor rubrici prestabilite, a
rezultatelor interviului este deosebit de important.
Verificai recomandrile pe care le avei n legtur cu
candidaii.
Dac avei unele dubii sau nelmuriri, luai legtura cu
persoana care a fcut recomandarea.
Dup etapa de intervievare este recomandabil s se treac la
evaluarea n continuare a candidailor prin compararea
rezultatelor obinute cu criteriile de selecie (nu ntre ei!) dup
o scar de tipul:
inacceptabili,
acceptabili (ar putea s fac fa),
ar face fa bine
ar face fa excelent/foarte bine
n final, vei lua decizia asupra candidatului care

ndeplinete cel mai bine cerinele postului.
Este bine s pstrai toate aceste informaii cel puin pn
la prima evaluare a eficacitii deciziei n legtur cu selectarea
candidatului, pentru a vedea n ce msur previzionrile dvs.
au fost corecte.
Angajarea i integrarea
Integrarea angajatului la locul de munc cuprinde aspecte de
natur profesional dar i social.
Astfel, scopurile principale ale integrrii sunt:

familiarizarea cu noile condiii de munc,
facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc,
crearea unei atmosfere de ncredere, de apartenen,
construirea sentimentului de loialitate.
Responsabilitile pentru realizarea procesului de integrare aparin:
compartimentului de personal (introducerea pe statul de plat,

ntocmirea programului de orientare, evaluarea eficientei
acestuia, prezentarea unor informaii despre organizaie, ajutoare
i stimulente, mod de salarizare etc,);
efului ierarhic (prezentarea drepturilor i obligaiilor,
verificarea integrrii, informaii despre atribuii, pregtete colegii
noului angajat i l recomand, vizitarea organizaiei, asigur
supravegherea instalrii pe post i nsuirea regulilor, explicarea
obiceiurilor).
Informaiile care trebuie prezentate angajatului n procesul de integrare
sunt:
misiunea, obiectivele, istoricul i produsele organizaiei,
activitile curente ale organizaiei, strategia ei, sistemul de valori,
cum se ncadreaz postul n angrenajul organizaional;
politici, practici, reguli (de obicei sub form scris) despre
munc, drepturi, obligaii ca angajat, structura organizatiei;
despre ziua normal de munc (sarcini, acordarea pauzelor etc);
despre obiceiuri, srbtoriri, mijloace de recreere etc.
Multe din acestea se regsesc n Regulamentul intern sau n Ghidul
noului angajat.
Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei
categorii:
1. informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei

i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfsoare;
2. informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea,

strategia politic a firmei, etc;
3. informaii, de preferin scrise, legate de regulamentele de

ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n
cadrul organizaiei, etc.
Concret, ce transmitem ?
obiectul de activitate
modul de organizare
locul ocupat in contextul socio-economic
facilitatile oferite personalului cat si informatii
referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care
aceasta face parte
responsabilitatile, sarcinile
conditiile de lucru
criteriile de evaluare rezultatelor
comportamentul asteptat
angajatii cu care va colabora
Procedeele folosite n procesul de integrare, n functie de
scopul angajrii si postul pe care este angajat persoana
sunt:
integrarea direct pe post;
integrarea sub supervizare (mentor);
trecerea prin toate compartimentele (pentru a lua
contact direct cu problemele);
CELE CINCI ETAPE N DEZVOLTAREA UNUI GRUP
1.Formarea(forming)
2.Conflictul ( storming)
3.Normarea ( norming)
4.Maturizarea/Actiune( performing)
5.ncheierea- destrmarea(adjourning)
(Bruce W. Tuckman,1965)
DEZVOLTAREA UNEI ECHIPE EFICIENTE
Observaiile fcute au artat c o echip trece prin toate cele patru
etape de dezvoltare pn s devin o echip eficient. Nu se poate
trece automat n etapa a patra. Dac o echip evolueaz spre
eficien, modul n care o face depinde de ct de eficient sunt
rezolvate problemele legate de sarcini i relaii. O schimbare negativ
n condiiile exterioare ale echipei sau o schimbare n rndul
membrilor acesteia poate cauza regresia echipei spre o etapa
precedent prin care echipa va trebui s treac nc o dat.
.
ndeplinirea funciilor n echip
Cnd avem o echip
(pricipalele caracteristici ale grupului
Cnd avem o echip
organizat)
(pricipalele
1.Scopul comun caracteristici ale grupului
organizat)
2.Mrimea-componena
3.Structura de statut i Structura de rol
4.Conducerea: Management i Leadership
5.Comunicarea i coeziunea
6.Motivaia i Interesele personale
7.Normele de grup i autonomia
8.Natura sarcinii i Mediul
Coeziunea grupului - ameninri
Conflicte n organizaii
Conflictul este un proces organizaional inerent,
aflat n strns legtur cu dinamica, comunicarea i
luarea deciziilor ntr-o organizaie.
Conflictul rezult din pluralismul intereselor,

aspiraiilor, ateptrilor i opiunilor divergente i
este procesul care are loc atunci cnd o parte
(persoan, grup, organizaie) percepe c este atinsa in
drepturile ei de o alta, n atingerea obiectivului
propus .
Surse ale conflictului
n organizaii:
Diferenele de putere,
statut i cultur
Ambiguitatea
Insuficiena resurselor
CEI TREI C N LUAREA DECIZIILOR N GRUP: CONFLICT,
CONFRUNTARE, CONSENS
Scopul acestui material este de a prezenta trei aspecte fundamentale i reale ale
lurii deciziilor n grup, care pot ajuta la simplificarea a ceea ce se poate
dovedi a fi un proces frustrant i neproductiv.
Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baz n

procesul de luare a deciziilor; se poate spune c dac i stpneti te afli pe
calea cea bun n ceea ce privete deciziile eficiente ntr-un grup.
n ce mod conduc conflictul i confruntarea la luarea unei decizii prin consens ?
Conflictul apare adesea cnd suntem pe punctul de a lua o decizie.

Un grup poate lua o decizie rezolvnd un conflict: membrii grupului cerceteaz
problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta
(constructiv), stabilesc condiiile deciziei i rezult o decizie prin consens.
Stiluri de abordare a conflictului:
1. Evitarea
2. Compromisul
3. Competiia
4. Adaptarea
5. Colaborarea
Alte abordri:
1. Perspectiva integrativ
2. Perspectiva pluralist
3. Perspectiva radical
Efectele/ consecinele coeziunii grupului:
1. meninerea grupului ca grup;
2. creterea puterii grupului asupra propriilor membrii (coeziunea
normeaz comportamentul membrilor grupului);
3. creterea participrii i loialitii membrilor grupului;
4. creterea satisfactiei membrilor;
5. creterea productivitii grupului (se pare c relaia dintre coeziune i
performan este mediat de expectanele privind gradul de acceptare a
scopului organizaional).
6. orice structur odat constituit va reprezenta un important factor de
coeziune datorit funciilor integratorii pe care acestea le ndeplinesc,
paralel cu dezvoltarea unor mecanisme de autoreglaj (feed-back negativ)
care tind s elimine perturbaiile i disfunctionalitile care apar pe parcursul
activitii sistemului.
Cultura organizaional
Cultura organizaional Definiie
Credinele, atitudinile i valorile mprtite

de membrii unei organizaii.
Reprezint "modul n care noi facem

lucrurile".
Arii n care valorile sunt exprimate
performana calitatea
competena satisfacerea
competitivitatea clientului
creativitatea lucrul n echip
grija i respectul
pentru oameni
Cultura organizaional.
Domenii n care se identifica CO
organizarea muncii valorile angajailor i
recompensare, control, atitudinea lor fa de
ncurajare munc
distribuirea autoritatii gradul de formalism,
standardizare i control
initiativa
importanta si influenta
asumarea riscurilor
statutului, pozitiei, luarea
relatii interpersonale, deciziilor
aspect exterior
comunicarea
Cultura este influenat de
istoricul firmei
proprietari sau fondatori
manageri
leadership
angajati
evenimente dramatice
Cultura este influenat de
tehnica si tehnologia utilizata
mediul
simbolurile
valorile
"eroii"
rituri i ritualuri
reeaua de comunicare
Rituri i ritualuri
Implinire
Promovare
Degradare
Integrare
Reinnoire
Rezolvarea conflictelor
Angajaii
Grad de informatizare a activitii
Situaia economic
Scopul i obiectivele
Sistemul de conducere
Tehnic i tehnologie
Istoria
firmei Proprietarii
Management
Cultura naional
Legislaie
Mediul
economic
Normele reguli nescrise
relatia sefi - loialitatea

subalterni nemulumirea
stilul de munc transparena
statutul managerial
ambiia formalismul
performana
puterea
Evaluarea performanelor angajailor
Planificarea , alinierea i evaluarea

performanei individuale
Identificarea necesarului de
dezvoltare individual i definirea
planurilor de dezvoltare
Motivarea
Performana
Performana este msura n care un membru al

unei organizaii contribue la realizarea
obiectivelor acelei uniti ( Johns, 1996)
Direct, este rezultatul efortului depus de individ
pentru atingerea intereselor organizaionale
Indirect, este rezultatul procesului complex de
motivare
Factorii care influeneaz indirect
performana
condiii de munc
suprancrcarea
promovarea i salarizarea
cooperarea intre angajati
stilul de conducere
program de munc.
Factori ce influeneaz performana n grupurile
formale:
Actorii care influeneaz performanele
organizaiilor( Stakeholders)
Direct sau indirect, toate grupurile de interes

influeneaz performanele organizaiei:
Actorii interni: acionarii, managerii i
angajaii
Actorii externi: beneficiarii(clienii), furnizorii,
competitorii, comunitatea local, legislaia,
organizaiile profesionale, etc..
Stabilirea standardelor de
performan
Standardele de performan definesc rezultatele care se

ateapt s fie realizate de ctre o persoan, n cadrul
unui post.
Pentru ca standardele de performan s fie semnificative,
fiecare persoan aflat pe un anumit post trebuie s
cunoasc i s accepte aceste standarde.
Participarea angajailor la stabilirea, implementarea i
evaluarea standardelor de performan reprezint o
modalitate eficient de asigurare a funcionalitii
procesului
Stabilirea criteriilor pentru standardele de
performan
Indiferent c standardele se refer la calitatea sau la cantitatea

genului de munc, ori privesc alte aspecte ale activitii aferente
postului, toate trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
S fie specifice
S fie msurabile
S fie realiste
Obiective SMART:
Obiectivele Individuale SMART conduc catre succesul

organizatiei si dezvoltarea individuala si colectiva.
Obiectivelor SMART sunt:

S : Specifice clare, concrete, concise, usor de inteles.
M : Masurabile rezultatele obiectivelor vor avea unitati de
masura exprimand cantitati, termene, bani, calitate.
A : Accesibile din punct de vedere al realizarii (realizabile,
dar in acelasi timp suficient de dificile pentru a Stimula).
R : Relevante importante pentru angajat, departament,
organizatie, si aliniate la cele 3 niveluri.
T : Temporale realizabile in cadrul unei perioade de timp,
cu termene limita de realizare clar specificate (zi, luna, an,
etc..)
Evaluarile
1. Neformale
2. Formale :
comportament
potentialul si capacitatea de
dezvoltare
performantele obtinute
Managementul performanei
Sistemul construit de manageri pentru
mbuntirea performanei :
organizationale
de echip
individuale
Legturile evalurii performanei
Recrutare si Promovari
selectie
Identificarea Evaluarea
nevoilor de eficacitatii
pregatire pregatirii
Distribuirea Evaluarea Reducere

platilor Programului fortata
pe merit de reproiectare
a muncii
Alegerea evaluatorului
conductorii direci
autoevaluarea
subordonaii
evaluatori externi (clienti, furnizori,
colaboratori)
comisiile de evaluare
Etapele procesului de evaluare (1)
stabilirea obiectivelor- ce?

politica aplicata- cum?
momentul realizarii- cnd?
periodicitatea la ce interval?
evaluatorii- cine?
Etapele procesului de evaluare (2)
pregtirea i mediatizarea procesului
stabilirea criteriilor de evaluare
standardele de performan
metode i tehnici de evaluare
evaluarea propriu-zis a informaiilor obinute
comunicarea rezultatelor obinute
mbuntirea performanelor angajatilor
consilierea i sprijinirea evaluatilor
Tehnici de evaluare a performanelor
scalele de evaluare testele de aptitudini, de
metodele comparative personalitate sau de
tehnica incidentelor performan
critice managementul prin
listele de verificare sau obiective sau evaluarea
de control prin rezultate
eseurile scrise
Feedback-ul de 360 grade
,,instrument de ierarhizare
multipla
,,evaluare prin surse
multiple
Etapele procesului
Autoevaluarea
Evaluare de catre cei de pe acelasi nivel
ierarhic
Evaluarea facuta de subordonati
Evaluarea facuta de sefii ierarhici
Interviul de evaluare a rezultatelor finale (se
desfasoara cu managerul direct)
Cum putem evita apariia erorilor?
formarea evaluatorilor
explicarea cauzelor
folosirea standardelor
influenta timpului
subiectivismul evaluatorului
Motivarea
Factori de motivaie versus factori de satisfacie
Factori de satisfacie( sau facori de ntreinere):sunt factorii pe care

oamenii i pretind de la un job pentru a-i justifica un minim efort; Ex:
condiiile de lucru, banii i beneficiile; dup ce angajaii sunt mulumii
de aceste aspecte, acordarea unor imbuntiri/mriri a acestor factori
nu i motiveaz s munceasc mai mult sau mai bine; ceea ce
majoritatea considerm factori motivani sunt n realitate factori de
satisfacie;
Factorii de motivaie: sunt acele elemente care i stimuleaz pe oameni
s cheltuiasc mai mult energie, s depun mai multe eforturi i s
nglobeze mai mult entuziasm n activitatea lor. ( F.Herzberg)
Piramida nevoilor dup A.Maslow
Teorii semnificative referitoare la motivaie:
T. Scopurilor( goal theory)

T. ntririi motivaionale( reinforcement theory)
T. Ateptrilor
T. Echitii
Compensaii i beneficii
Construirea i aplicarea unui sistem echitabil n
vederea recompensrii performanei individuale
Sistemul trebuie s aib ca imput rezultatele evalurii
performanei
Echilibrarea intereselor i resurselor organizaiei cu
cele ale angajailor prin cointeresare i motivare
Varietatea beneficiilor extrasalariale:
Program cu orar flexibil

ngrijirea copiilor
Autoturism / transport
Mese cu pret redus/ Cafea i gustri
Cotizaii la abonamente pentru reviste de specialitate
Abonamente la asigurri medicale, cluburi sau sli de sport
Instruire i burse de nvmnt
Mai puin uzuale: servicii specializate,consiliere financiar i alte
servicii bancare, zile de mbrcminte lejer i de serbare a
aniversrii, copii i animale la locul de munc, programele munc/
via, etc...
RU esenial
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investete n oameni!
Tineri Antreprenori de succes (ID 62264)
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

Axa prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
Domeniul major de intervenie 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Tineri Antreprenori de Succes (ID 62264)
Editorul materialului: SC Extreme Training SRL
Continutul acestui material nu reprezinta in mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii Europene sau a
Guvernului Romaniei.

Resurse Umane Tas2 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Resurse Umane Tas2 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Tineri Antreprenori de succes (ID 62264)

INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

REALIZAREA FISELOR DE POST

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

- nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale;

- aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n organizaie;

- administrarea renumeraiilor: fixarea acestora, urmrirea

- calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru

- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a

- elaborarea bugetului costurilor personalului.

Dezvoltarea social implic:

- definirea unor instrumente de participare

Se comunic eficient programele i modificrile planificrii tuturor

Se nva cum s devii un coechipier i asculttor mai bun.

Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile.

Angajaii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de

Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i

Elementul de baz din structura unei organizaii,

Document organizatoric ce conine

Conine lista capacitilor i

stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n aa fel

strategice - crearea de posturi noi,

sistemul de anunare permanent a posturilor

1. Efectul asupra celorlali nfiarea, felul de a fi, discurs

Toate acestea reflect profesionalism i respect fa de un eveniment

1. Partea introductiv a discuiei, rezervat prezentrilor i

n final, vei lua decizia asupra candidatului care

Astfel, scopurile principale ale integrrii sunt:

compartimentului de personal (introducerea pe statul de plat,

1. informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei

2. informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea,

3. informaii, de preferin scrise, legate de regulamentele de

Conflictul rezult din pluralismul intereselor,

Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baz n

n ce mod conduc conflictul i confruntarea la luarea unei decizii prin consens ?

Conflictul apare adesea cnd suntem pe punctul de a lua o decizie.

Credinele, atitudinile i valorile mprtite

Reprezint "modul n care noi facem

relatia sefi - loialitatea

Planificarea , alinierea i evaluarea

Performana este msura n care un membru al

Direct sau indirect, toate grupurile de interes

Standardele de performan definesc rezultatele care se

Indiferent c standardele se refer la calitatea sau la cantitatea

Obiectivele Individuale SMART conduc catre succesul

Obiectivelor SMART sunt:

Distribuirea Evaluarea Reducere

stabilirea obiectivelor- ce?

metode i tehnici de evaluare

evaluarea propriu-zis a informaiilor obinute

comunicarea rezultatelor obinute

mbuntirea performanelor angajatilor

consilierea i sprijinirea evaluatilor

Factori de satisfacie( sau facori de ntreinere):sunt factorii pe care

T. Scopurilor( goal theory)

Program cu orar flexibil

Tineri Antreprenori de succes (ID 62264)

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

S-ar putea să vă placă și