Gesto de

Pessoas
Igor Augusto de Melo Dias
Erika Nahass
Igor Augusto de Melo Dias
Erika Nahass

GESTO DE PESSOAS

Belo Horizonte
Julho de 2016
 COPYRIGHT 2016
GRUPO NIMA EDUCAO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo nima Educao

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empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravaes ou quaisquer outros.

Edio
Grupo nima Educao

Vice Presidncia
Arthur Sperandeo de Macedo

Coordenao de Produo
Gislene Garcia Nora de Oliveira

Ilustrao e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar

Equipe EaD
Conhea
o Autor
Igor Augusto de Melo Dias leciona, desde
2009, as disciplinas Teorias da Administrao,
Gesto de Pessoas e Gesto de Processos. Ele
graduado em Administrao de Empresas
pelo Centro Universitrio UNA, especialista
em Gesto Estratgica de Negcios (UNA)
e em Gesto Pblica (UEMG) e mestre em
Administrao Pblica pela Fundao Joo
Pinheiro. Atuou, durante oito anos, no setor
privado, em empresas como Vale, Oi e Unimed-
BH. Atualmente, alm da docncia, ele exerce
o cargo de Analista em Planejamento e Gesto
no governo federal.
Conhea
a Autora
Erika Nahass de Moura leciona, desde 2000,
as disciplinas ligadas gesto e humanidades.
Ela graduada em Histria. Especialista em
Novas Tecnologias Educacionais e Relaes
Internacionais e Mestre em Engenharia
de Produo. Executive Coach pela
sociedade brasileira de coaching e palestrante
profissional. Atualmente, alm da docncia,
ela atua como empresria no segmento
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
 Apresentao
da disciplina
Ol alunos!

Gesto de pessoas uma rea do conhecimento que tem como objeto a

relao entre organizaes (pblicas, privadas ou do terceiro setor) e as
pessoas que nelas trabalham.

Voc sabe quais so as atividades relacionadas gesto de pessoas?

Podemos citar, como exemplo, recrutamento e seleo, avaliao de
desempenho, definio de polticas de remunerao treinamento e
desenvolvimento.

Alguns podem se perguntar: Eu ocupo um cargo na rea financeira,

ser que os conceitos que iremos aprender sero teis para o meu
desenvolvimento profissional?

Atualmente, as atividades relacionadas funo de gesto de pessoas

permeiam toda a organizao. Isso significa que todos os cargos de
liderana so responsveis por gerir pessoas. Sendo assim, caso voc
esteja buscando crescimento profissional e vislumbre cargos de chefia,
importante que saiba que a gesto de pessoas far parte do seu dia a dia.

queles que pensam seguir uma carreira de especialista, essa disciplina

contribuir diretamente na compreenso dos principais mecanismos
de gesto das organizaes onde trabalham. Alm disso, ser possvel
desenvolver um olhar crtico e atento no momento de tomar decises
sobre a sua vida profissional.

A disciplina Gesto de Pessoas ser apresentada sob uma perspectiva

estratgica. Os processos de recrutamento e seleo, treinamento
e desenvolvimento, avaliao de desempenho e remunerao sero
desenvolvidos como ferramentas capazes de contribuir com o alcance
dos objetivos organizacionais.
Para que seu aprendizado seja efetivo, necessrio que a construo
do conhecimento seja conjunta. Isso significa que, alm de ler o material
e fazer as atividades propostas, voc ter que buscar, em revistas
especializadas, jornais e na empresa na qual trabalha, informaes
sobre os temas aqui tratados. A sua participao essencial para que o
conhecimento adquirido seja colaborativo e significativo.

Sejam bem-vindos!

Abraos.

Prof. Igor Augusto de Melo Dias

Prof. Erika Nahass de Moura
UNIDADE 1  003
Introduo Gesto de Pessoas  004
Gesto de pessoas: conceitos e definies 005
Processo evolutivo da gesto de pessoas 010
Gesto de pessoas no Brasil 014
Modelos de gesto de pessoas 016
Reviso 019

UNIDADE 2  020
Gesto estratgica e gesto por competncias  021
Planejamento estratgico 022
Gesto estratgica de pessoas 027
Competncias organizacionais e individuais 031
Gesto por competncia 041
Reviso 044

UNIDADE 3  046
Recrutamento e seleo de pessoas  047
Mercado de trabalho 048
Recrutamento externo e interno 049
Seleo de pessoas 057
Reviso 060

UNIDADE 4  062
Treinamento e desenvolvimento  063
Definies e conceitos 065
Quando utilizar treinamento e desenvolvimento 067
Processo de treinamento e desenvolvimento 071
Educao corporativa 084
Reviso 087
UNIDADE 5  088
Avaliao de desempenho (AD)  089
Definies e conceitos 090
Motivaes para avaliar pessoas no ambiente organizacional 091
Modelos de avaliao de desempenho 093
Cuidados no processo de avaliao de desempenho 100
Consideraes finais 102
Reviso  104

UNIDADE 6  107
Cargos, salrios, remunerao e benefcios sociais  108
Conceitos de cargos, salrios e remunerao 109
Sistemas tradicionais de remunerao com base em cargos 116
Benefcios sociais 119
Consideraes finais 120
Reviso  121

UNIDADE 7  124
Planos de carreira  125
Planejamento da carreira 126
Plano de carreira: conceitos e definies 127
Plano de carreira: vantagens e desvantagens 128
A carreira 128
Estrutura de carreiras 131
Tendncias de planos de carreira 133
Reviso  136

UNIDADE 8  139
Qualidade de vida e sade no ambiente de trabalho  140
Definies e conceitos de qualidade de vida no trabalho (Q.V.T) 141
Indicadores de gesto e qualidade de vida no trabalho 143
O bem-estar ocupacional (BEO) 145
Stress no trabalho 147
Doenas disfuncionais no ambiente de trabalho 149
Consideraes finais 150
Reviso  154

REFERNCIAS  154
Introduo
Gesto de Pessoas
Introduo

A forma como as organizaes fazem a gesto da sua fora

de trabalho impactam fortemente no seu desempenho. Com o
surgimento de novas tecnologias da informao e com os efeitos
da globalizao, cada vez mais presentes em nosso dia a dia, a
Gesto de Pessoas tornou-se uma rea estratgica dentro das
organizaes.

Atualmente possvel escutar nos discursos de gerentes, diretores

e presidentes dos mais variados tipos de empresas, que as pessoas
so consideradas os principais ativos organizacionais. Sem as
pessoas no h inovao, nem desenvolvimento de produtos, Gesto
de pessoas:
muito menos melhorias em processos produtivos. Portanto, a conceitos e
gesto de pessoas ganhou o centro das atenes de executivos, definies
pesquisadores e profissionais da rea. Processo
evolutivo da
gesto de pessoas
Contudo, para que voc entenda melhor o estgio de evoluo atual
dessa rea, apresentaremos o processo evolutivo dela, que acaba
Gesto de
pessoas no Brasil
se confundindo com a prpria histria do desenvolvimento das
Modelos de
Teorias da Administrao.
gesto de pessoas
Reviso
Alm disso, nesta unidade, sero abordados os principais conceitos
de Gesto de Pessoas no Brasil e algumas das suas peculiaridades,
tais como os aspectos culturais e sua interferncia nos modelos de
gesto adotados pelas organizaes.
 GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas:
conceitos e definies
Ao observarmos o mercado de trabalho, possvel perceber que ele
composto de duas partes: de um lado temos as organizaes, que
podem ser pblicas, privadas ou do terceiro setor e de outro, as pessoas.

Quando uma pessoa ingressa no mercado de trabalho, conseguindo

o seu primeiro emprego, ela identifica, com certa facilidade, que
passa a depender da organizao na qual est trabalhando. Isso
ocorre porque ela conta com o salrio e os benefcios que ir receber,
ao final do ms, para honrar com seus compromissos. A relao
de dependncia tambm ocorre de aspectos como: construo de
relaes sociais, aprendizado e satisfao em fazer aquilo que gosta
A relao de
(CHIAVENATO, 2008).
dependncia
tambm ocorre de
A relao existente entre pessoas e organizaes de dependncia aspectos como:
construo de
mtua. Isso significa que as pessoas dependem das organizaes,
relaes sociais,
sejam elas pblicas ou privadas; contudo, a situao inversa tambm aprendizado e
ocorre (CHIAVENATO, 2008). satisfao em fazer
aquilo que gosta .

Sempre que ingressamos em um novo emprego, iniciamos as nossas

atividades com diversas expectativas. Normalmente as nossas

preocupaes iniciais ultrapassam a questo financeira. Alm dos salrios,

esperamos realizar atividades com as quais teremos afinidade, encontrar

bons colegas e construir um timo ambiente de trabalho. Ou seja, ns

possumos uma dependncia das organizaes.

As organizaes tambm dependem dos funcionrios, pois criam

expectativas em relao a eles, esperando que contribuam para um melhor

desempenho no trabalho e tambm com o crescimento da empresa no setor

que ocupam. Nos dias de hoje, as pessoas so consideradas os principais

ativos organizacionais. So elas que tornaro uma organizao bem ou mal

sucedida.

5
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Tendo em vista que a Gesto de Pessoas uma rea de

conhecimento que vai atuar na relao entre pessoas e
organizaes, necessrio que ela seja capaz de gerar retornos
para as duas partes.

Isso explica a prtica voltada para a manuteno de funcionrios.

Algumas empresas oferecem uma srie de benefcios, bons salrios
e um timo ambiente de trabalho. Essas organizaes sabem
que a satisfao no ambiente de trabalho por si s no garante o
aumento na produo, mas evita desempenhos ruins e rotatividade
no quadro de funcionrios.

FIGURA 1 - Relao de dependncia mtua

Pessoas Organizaes

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado e:m CHIAVENATO, 2008.

interessante destacar que essa relao entre pessoas e

organizao possui uma srie de fatores condicionantes, que
podem ter origem tanto no ambiente externo (legislao trabalhista,
educao, cultura de trabalho e questes econmicas) quanto no
interno (tecnologia adotada pela organizao, estratgia, cultura e
estrutura) (FISCHER, 2002).

FIGURA 2 - Fatores que condicionam a Gesto de Pessoas

Ambiente externo

Legislao trabalhista

Tecnologia adotada

Fatores Estratgia da organizao

Educao
econmicos Cultura
Estrutura da organizao

Cultura de trabalho

Ambiente interno
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: FISCHER, 2002.

6
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Conceito de Gesto de Pessoas

De acordo com Fischer (2002, p. 12), entende-se por modelo de
gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza
para orientar o comportamento humano no trabalho. Para este
autor, as organizaes utilizam prticas de gesto e definies de
polticas e princpios com o objetivo de orientar a ao daqueles
que ocupam postos de chefia nas relaes com os funcionrios.

J para Dutra (2002, p. 17), a Gesto de Pessoas um conjunto

de polticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao
longo do tempo.

Perceba que no conceito do professor Joel de Souza Dutra, as

pessoas so consideradas um polo ativo da relao, tendo em vista
que compartilham com as organizaes as responsabilidades na
definio de seus planos profissionais.

Em alguns casos, a literatura apresentar o conceito de

Administrao de Recursos Humanos como sinnimo de Gesto
de Pessoas. o que ocorre com Chiavenato (2008) e Milkovich e
Bodreau (2000).

A ARH consiste no planejamento, organizao,

desenvolvimento, coordenao e controle de tcnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao
constitui o meio que permite s pessoas que com
ela colaboram alcanar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho
(CHIAVENATO, 2008, p. 10).

Repare que Chiavenato destaca a necessidade de promover o

desempenho eficiente das pessoas, permitindo com que elas
alcancem seus objetivos individuais.

O conceito que veremos em seguida tambm segue a mesma linha,

o que nos permite observar um denominador comum entre os
autores.

7
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Por administrao de recursos humanos

(ADMINISTRAO DE RH) entende-se uma srie
de decises integradas que formam as relaes de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a
capacidade das organizaes e de seus empregados
em atingir seus objetivos (MILKOVICH: BODREAU,
2000, p. 19).

Observe que, de acordo com Milkovich e Bodreau, as decises

relacionadas s pessoas devem atender s expectativas delas e
das organizaes.

Como voc viu, a Gesto de Pessoas um conjunto de prticas e

polticas definidas, com o objetivo de permitir que as pessoas e as
organizaes alcancem seus objetivos.

As prticas nada mais so do que as atividades inerentes Gesto

de Pessoas. Como o caso do recrutamento e seleo, treinamento
e desenvolvimento, avaliao de desempenho, definio de cargos, As prticas nada
salrios e benefcios sociais, planos de carreira e qualidade de vida. mais so do que
as atividades
inerentes
J as polticas de Gesto de Pessoas so orientaes mais
Gesto de
genricas, que direcionam as aes das pessoas e das Pessoas.
organizaes. Dutra (2001) apresenta, de forma clara, a diferena
entre os dois conceitos.

ao falarmos de um conjunto de polticas e prticas,

estamos referindo-nos a polticas como princpios e
diretrizes que balizam as decises e comportamentos
das organizaes e a prticas como diversos tipos de
procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para
a implementao de decises para nortear as aes
no mbito da organizao e em sua relao com o
ambiente externo (DUTRA, 2001, p.17).

Responsabilidade pela Gesto

de Pessoas

As mudanas ocorridas em Gesto de Pessoas tambm provocaram

um processo de descentralizao. Existe uma tendncia para que
as responsabilidades dos processos de avaliao de desempenho,

8
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

treinamento e desenvolvimento e recrutamento fiquem na mo do

gerente de linha, que passaria a ser assessorado por especialistas
da rea de Gesto de Pessoas.

Mas quem o gerente de linha? Essa nomenclatura utilizada

para denominar os gerentes que atuam em reas como Finanas,
Marketing, Produo, Tecnologia da Informao ou qualquer outra
rea que no seja de assessoria (ou staff).

Sendo assim, conforme ressalta Chiavenato (2008), a

responsabilidade pela gesto de pessoas do gerente de linha, que
conta com a assessoria dos departamentos de Gesto de Pessoas.

Essa responsabilidade aceitvel, j que quem conhece as

peculiaridades das atividades a serem realizadas, bem como os
pontos positivos e aqueles que ainda carecem de desenvolvimento A responsabilidade
de funcionrio, so os gestores de linha.
pela gesto de
pessoas do
gerente de linha,
Por fim, importante destacar que, de acordo com pesquisas que conta com a
realizadas por Tanure, Evans e Pucik (2007), muitas empresas assessoria dos
departamentos de
brasileiras ainda possuem suas atividades centralizadas no
Gesto de Pessoas.
departamento de Administrao de Recursos Humanos, impedindo
a responsabilidade do gerente de linha.

Existem diversos fatores que podem contribuir para que

uma organizao utilize prticas mais tradicionais ou mais
contemporneas de gesto de pessoas, que contingencial. Isso
significa que aspectos culturais, questes relacionadas ao ambiente
na qual a organizao atua e caractersticas dos fundadores das
empresa so alguns dos aspectos que influenciam no modelo de
gesto de pessoas da organizao.

9
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Processo evolutivo da
Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas vem passando por inmeras transformaes,
desde o taylorismo at os dias atuais. Isso ocorreu porque as
novas tecnologias, a globalizao e o aumento da competividade
impactaram profundamente nos processos de trabalho dentro das
organizaes (DUTRA, 2002).

No sculo XX, o profissional agia em um contexto com poucas

mudanas, tomando decises estruturadas em virtude de processos
extremamente rgidos. Atualmente, esse mesmo profissional passa
a ter que conviver com situaes pouco previsveis e estruturadas.
O seu repertrio de conhecimentos, habilidades e atitudes deve ser
articulado com o objetivo de solucionar problemas, de acordo com
O conceito
o contexto no qual est inserido (ZARIFIAN, 2001). de Gesto de
Pessoas fruto
do processo de
O conceito de Gesto de Pessoas fruto do processo de
desenvolvimento
desenvolvimento da rea de pessoas. Sendo assim, importante da rea de
destacar que, alm dele, existem outros conceitos como os de pessoas.
departamento de pessoal e Administrao de Recursos Humanos.
Mas, afinal de contas, o que diferencia uma nomenclatura da outra?

De acordo com Dutra (2002), a Gesto de Pessoas foi desenvolvida

no sculo XX, nos Estados Unidos, quando surge a primeira
abordagem terica da administrao contempornea. Ela se
chama Administrao Cientfica, porque, nessa poca, havia uma
concepo de que seria possvel transformar a administrao
em uma cincia, com princpios universais, vlidos em qualquer
situao (MOTA; VASCONCELOS, 2006).

Em seus experimentos, Taylor buscava, por meio de observao,

identificar a melhor forma de realizar determinada tarefa. Ele
percebeu que os operrios no sabiam a maneira mais eficiente para
execut-las e que, por isso, perdiam muito tempo com movimentos

10
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

inteis. Sendo assim, Taylor desenvolveu uma tcnica chamada

Tempos e Movimentos, com o objetivo de identificar quanto tempo
um homem mdio gastaria para fazer suas atividades durante o
processo produtivo (MOTA; VASCONCELOS, 2006).

Isso permitiu a Taylor no apenas o estabelecimento de padres de

processo de produo, mas tambm a definio de um valor por
cada pea produzida pelos operrios. Alm disso, a Administrao
Cientfica tinha como um dos seus pressupostos a obedincia
dos operrios s definies dos engenheiros e administradores.
Os trabalhadores eram tratados de maneira passiva, incapazes
de prover melhorias no processo produtivo (CHIAVENATO, 2010 e
MOTA; VASCONCELOS, 2006).

De acordo com Fischer (2002), o departamento de pessoal era

compatvel com o modelo da Administrao Cientfica de Taylor,
Os trabalhadores
que surgiu no comeo do sculo XX, tendo em vista a profunda eram tratados de
preocupao com custos e a viso de que o homem deveria maneira passiva,
incapazes de
adequar-se realizao de determinada tarefa ou funo.
prover melhorias
no processo
A partir das experincias do psiclogo norte-americano Elton produtivo.
Mayo, na fbrica de Hawthorne, as dcadas de 1930 e 1940 foram
momentos frteis para o surgimento da gesto do comportamento
humano fortemente apoiado na psicologia humanista, que acabou
culminando com a adoo do conceito de Administrao de
Recursos Humanos (ARH) nos Estados Unidos (FISCHER, 2002).

Uma das principais mudanas aps a migrao do conceito de DP para o

de ARH consiste no aumento das aes voltadas para o desenvolvimento

de pessoas, o que colocou, em segundo plano, as atividades tcnicas

ligadas a cargos e salrios. Ao invs de enfatizar prticas processuais

e burocrticas, a Administrao de Recursos Humanos enfatiza o

comprometimento dos funcionrios. Alm disso, tambm possvel

constatar que esse processo gerou interesse de pesquisadores

11
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

preocupados em identificar possveis relaes entre investimento na rea

de pessoas e sucesso organizacional (FISCHER, 2002).

O conceito de Recursos Humanos est fortemente apoiado

na ideia de que os funcionrios devem estar motivados e
comprometidos com a organizao, de modo que seja possvel o
alcance da vantagem competitiva. A empresa, por sua vez, deve
ser capaz de gerar estmulos para que as pessoas se mantenham
constantemente envolvidas com seus objetivos a longo prazo
(DAVEL; VERGARA, 2012 e FISCHER, 2002).

interessante destacar que a ARH pode ser vista como um conjunto

articulado de atividades, que permite organizao alcanar
resultados desejados por meio de aes voluntrias e programadas
que possibilitam atrao, seleo, reteno, treinamento, avaliao
de remunerao das pessoas (DAVEL; VERGARA, 2012). A maior
preocupao
desses autores
O prximo passo dentro desse processo histrico da rea de era conectar
pessoas foi empreendido por pesquisadores da Universidade de a gesto dos
Michigan. A maior preocupao desses autores era conectar a recursos s
estratgias
gesto dos recursos s estratgias organizacionais. A proposta
organizacionais.
desse novo paradigma consiste na utilizao dos processos
inerentes pratica de gesto dos recursos humanos, como
mecanismo de direcionamento de esforos para o alcance de
objetivos estratgicos. Trata-se, portanto, de uma gesto de
pessoas estratgica (DUTRA, 2002 e FISCHER, 2002).

Imagine que uma organizao defina no seu planejamento estratgico

a seguinte viso de futuro: Ser reconhecida como a maior empresa de

alimentos naturais do Brasil. Nesse caso, a rea de Gesto de Pessoas

dever trabalhar de acordo com a viso de futuro estabelecida. Para se

tornar a maior empresa em um setor, ser necessrio recrutar e selecionar

novos funcionrios, que, por sua vez, devero ser capacitados para

trabalhar de forma eficiente.

12
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Algumas empresas adotam estratgias pautadas no reconhecimento pelo

baixo valor dos seus produtos. Nesse caso, comum que os funcionrios

contratados sejam admitidos por salrios menores.

Em outros casos, possvel notar organizaes que trabalham com

uma perspectiva de se tornarem as melhores em seu ramo de atuao,

oferecendo atendimento diferenciado para os seus clientes. Para

conseguir profissionais diferenciados, essas empresas tero que repensar

polticas de benefcios e prticas de gesto que possam atrair os melhores

profissionais.

Em suma, a gesto de pessoas desenvolvida com base na estratgia

organizacional.

Na unidade 2, teremos a oportunidade de aprofundar-nos nos conceitos de

Planejamento Estratgico e Gesto de Pessoas Estratgicas.

De acordo com
A partir do final da dcada de 1970 e comeo da dcada de 1980, CHIAVENATO
com o advento da globalizao, a rea de Recursos Humanos (2008), os
passou a ser fortemente impactada pela grande competitividade recursos
so inertes,
internacional. Com isso, mais uma vez a relao entre os objetivos
precisam ser
estratgicos do negcio e a forma de gerir pessoas ganhou ateno ativados para
de pesquisadores da rea de Administrao e executivos dos gerar resultados.
mais variados tipos de organizaes. (DAVEL; VERGARA, 2012 e
FISCHER, 2002).

Alm do foco estratgico mencionado anteriormente, a migrao

da Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas
apresenta uma inteno de ordem semntica. De acordo com
CHIAVENATO (2008), os recursos so inertes, precisam ser
ativados para gerar resultados. Recursos financeiros, recursos
tecnolgicos e recursos materiais precisam ser gerenciados para
que a organizao alcance seus objetivos.

De acordo com a perspectiva da Gesto de Pessoas, os

funcionrios de uma empresa deixariam de ser enquadrados
como recursos para se tornarem parceiros da organizao. Isso

13
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

implica em um reconhecimento de que as pessoas so detentoras

de conhecimentos e habilidades capazes de ativar recursos
(CHIAVENATO, 2008).

Dessa forma, gerenciar pessoas, alm de estratgico, passa a ser

extremamente desafiador, pois, conforme Bohlander e Snell (2010),
o capital humano intangvel e, portanto, no se pode gerenci-lo
como os demais recursos da organizao.

Em alguns projetos de consultoria realizados, nos ltimos anos, foi

possvel perceber que muitas empresas possuem departamentos de

Gesto de Pessoas. No entanto, na prtica, o que se v so aes mais

voltadas para a Administrao de Recursos Humanos. A partir disso, duas

questes precisam ficar muito claras: as pessoas no devem ser tratadas

como recursos, nem como fator essencial para o alcance dos objetivos

estratgicos.

Gesto de Pessoas
no Brasil
Uma estratgia de gesto bem sucedida em um pas capaz de
gerar resultados positivos em outros? De acordo com as pesquisas
realizadas por Tanure, Evans e Pucik (2007), algumas prticas de
gesto no tm alcanado xito no Brasil em virtude de aspectos
culturais.

Apresentaremos abaixo algumas caractersticas da cultura

brasileira dentro das organizaes, com base em trs pilares: poder,
relaes e flexibilidade. As informaes so decorrentes de uma
pesquisa conduzida pela professora Betnia Tanure, publicada em
2005, em um livro intitulado Gesto Brasileira.

14
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

O primeiro aspecto analisado um indicador chamado distncia

do poder. Essa dimenso est diretamente ligada centralizao
do processo decisrio nas organizaes. A ideia mensurar a
forma como as pessoas percebem a desigualdade na distribuio
do poder e do status. Quanto maior for o ndice, maior ser o grau de
concentrao do poder e da centralizao das decises. (TANURE,
2005).

Em uma escala que variava de 0 a 100, o Brasil ficou com 75. Isso
indica que ainda h grande concentrao de poder e centralizao
das decises dentro das organizaes brasileiras. A pesquisa
tambm revela que os executivos brasileiros tm uma percepo de
que as relaes de poder so alcanadas com base no exerccio da
autoridade (TANURE, 2005).

Veja a seguir o ranking da pesquisa, de acordo com o Estado.

QUADRO 01 ndice de distncia do poder nas empresas

ESTADOS NDICE
So Paulo  64

Rio de Janeiro  67

Minas Gerais  77

Rio Grande do Sul  77

Santa Catarina  80

Cear  84

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: Tanure; Evans; Pucik, 2007.

O segundo pilar apresentado por Tanure (2005), chamado de as

relaes pessoais, identificou duas faces da cultura brasileira.
No Brasil, temos uma cultura mais voltada para o coletivismo,
diferentemente dos pases nos quais os relacionamentos so mais
voltados para os objetivos individuais. A segunda face est ligada
forma de expresso. Os brasileiros se expressam com clareza, de
forma emocional. Outros povos, como o caso dos japoneses, so
considerados neutros.

15
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

O terceiro e ltimo pilar a flexibilidade, que, de acordo com Tanure

(2005), uma das nossas principais caractersticas, tendo em vista
que o brasileiro possui facilidade de adaptao e criatividade. Isso
fica evidente na capacidade de superao de crises econmicas
enfrentadas pelas empresas nacionais.

Essa discusso relevante, uma vez que o sucesso dos modelos

de gesto de pessoas devem considerar as diferenas culturais
existentes entre as mais variadas regies geogrficas em que uma
empresa atua.

Modelos de
Gesto de Pessoas
Abaixo apresentamos a imagem de logos de organizaes muito
conhecidas. Tente imaginar como o modelo de Gesto de Pessoas
de cada uma delas.

FIGURA 3 Marcas

Fonte: Marcas institucionais.

16
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Mesmo sem uma pesquisa mais profunda, voc constatar que

cada uma dessas organizaes apresenta caractersticas muito
peculiares, que as diferenciam uma das outras.

Vejamos, como exemplo, o McDonalds. Trata-se de uma organizao

que normalmente contrata pessoas mais jovens, que exercero sua
primeira atividade profissional. Os servios praticados no interior
das lojas so rotineiros e repetitivos, lembrando muito o processo
produtivo iniciado na Administrao Cientfica.

Os anncios para a contratao de funcionrios so normalmente

fixados em locais visveis na prpria loja. O que mais atrai as
pessoas a trabalharem no McDonalds a possibilidade de ingressar
no mercado de trabalho.

O modelo de
Em organizaes pblicas, como o caso da Controladoria Geral da
gesto que
Unio (CGU) e do Banco Central, o recrutamento deve ser realizado funciona de forma
por meio da publicao de edital, no qual so definidas as etapas eficiente em uma
organizao, no
do processo seletivo. Os interessados em ingressar nelas devem
necessariamente
se submeter a provas de conhecimento e cursos de formao, com ser capaz de gerar
carter eliminatrio. bons resultados
para outras.
E por que estamos fazendo essa comparao? Para que voc
compreenda o carter contingencial ou situacional da Gesto
de Pessoas. Isso significa que no existem princpios universais
ou leis que garantam o sucesso das organizaes. O modelo de
gesto que funciona de forma eficiente em uma organizao, no
necessariamente ser capaz de gerar bons resultados para outras.
(CHIAVENATO, 2008; DUTRA, 2002; TANURE, EVANS E PUCIK,
2007).

Algumas empresas desenvolveram modelos de gesto muito bem

sucedidos que acabam servindo como referncia para outras
organizaes. Tais exemplos podem ser utilizados por outras
empresas, mas preciso fazer os devidos ajustes.

17
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

O fato relatado abaixo ocorreu, em 2001, em virtude de um projeto

de consultoria na rea de gesto. O nome da empresa e das pessoas

envolvidas foram alterados para que no fossem identificados.

A WXR Ltda., empresa do ramo de construo, estava passando por

um grande processo de transformao. Aps cinco anos de resultados

positivos, a organizao havia crescido tanto que os modelos de gesto

utilizados estavam ultrapassados.

Com o objetivo de evitar fazer gastos desnecessrios, o gerente

administrativo da construtora, Sr. Paulo, resolveu implantar na WXR o

modelo de gesto de pessoas utilizado por uma grande mineradora. Na

viso do Sr. Paulo, o que dava certo em uma empresa bem sucedida,

tambm daria certo em sua organizao.

Infelizmente, sua tentativa foi frustrada, pois a mineradora tinha

caractersticas muito peculiares. O sistema de avaliao de desempenho

era vinculado a metas individuais e afetava significativamente na

remunerao dos funcionrios. A cultura organizacional da mineradora

era marcada por um alto grau de competitividade entre seus prprios

funcionrios. J na construtora, a cultura era voltada para a cooperao

entre colegas e o trabalho em equipe era muito valorizado.

Todas as mudanas implantadas pelo Sr. Paulo e sua equipe foram muito

questionadas e ele teve que voltar tudo para o modelo antigo, antes que

um verdadeiro colapso fosse gerado na sua empresa.

18
unidade 1
 GESTO DE PESSOAS

Reviso
Nesta unidade, voc aprendeu que a Gesto de Pessoas atua em um
contexto no qual as pessoas e organizaes possuem uma relao
de dependncia mtua. Isso significa que as pessoas dependem das
organizaes e vice-versa.

Tambm foi abordado que a responsabilidade da rea de Gesto de

Pessoas deve ser do gerente de linha, que, ao tomar decises, conta com
uma assessoria. Isso significa que o processo de gesto de pessoas
descentralizado, ou seja, permeia toda a organizao, tendo em vista
que o gerente de qualquer rea da empresa gestor de pessoas.

Voc viu a evoluo dessa rea de conhecimento e a diferena dos

conceitos de departamento de Pessoal, Administrao de Recursos
Humanos e Gesto de Pessoas.

Sobre Gesto de Pessoas, foi evidenciado que ela considera as pessoas

como um ativo organizacional muito importante, possuindo uma
forte conexo com a estratgia organizacional. Alm disso, possui
um aspecto contingencial, e o modelo de sucesso adotado em uma
organizao no necessariamente funcionar em outras.

Para aprofundar os temas desta unidade, leia Gesto de Pessoas no Brasil:

virtudes e pecados Capitais, da professora brasileira Betnia Tanure, em

parceria com Paul Evans, que professor da INSEAD (escola de negcios

com campus na Frana e Cingapura) e Vladmir Pucik, professor da IMD

(escola de negcios localizada na Sua). Essa obra aborda diversos

aspectos da cultura brasileira que impactam na forma de gerir pessoas.

Sugerimos tambm que voc acesse o link abaixo, que contm a poltica

de gesto de pessoas da TAM Linhas Areas.

< http://tamunifai.blogspot.com.br/p/filosofia.html >

19
unidade 1
Gesto estratgica
e gesto por
competncias
Introduo

Conforme tivemos a oportunidade de estudar na primeira unidade,

at alguns anos atrs, o departamento responsvel por administrar
a relao entre pessoas e organizaes tinha forte preocupao
com questes burocrticas. Contudo, a partir da dcada de
1990, a forma como as organizaes passaram a gerenciar seus
funcionrios se tornou preocupao da diretoria da empresa

Para facilitar o seu aprendizado, primeiro iremos apresentar os

principais conceitos de planejamento estratgico. Essa ferramenta Planejamento
estratgico
permite que as organizaes definam sua viso de futuro bem como
Gesto
seus objetivos de longo prazo. Em seguida, voc aprender que uma
estratgica de
determinada estratgia pode impactar os processos de gesto de pessoas
pessoas (recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, Competncias
avaliao de desempenho, remunerao e benefcios). organizacionais e
individuais

E, por fim, voc conhecer o conceito de gesto por competncias. Gesto por
competncia
Algumas organizaes tm realizado diversos processos de gesto
de pessoas, tendo como base as competncias consideradas
Reviso

essenciais para o alcance da viso de futuro, definido previamente

no planejamento estratgico. Como voc deve ter percebido, a
gesto de pessoas, o planejamento estratgico e a gesto por
competncias possuem uma forte conexo. Esse conhecimento
permitir que voc compreenda as estratgias da organizao
na qual voc trabalha e, dependendo do seu contexto, poder
inclusive sugerir a adoo de um modelo de gesto baseado em
competncias.
 GESTO DE PESSOAS

Planejamento
estratgico
As atividades de planejamento so cruciais para o bom desempenho
organizacional. O planejamento permite o estabelecimento de
objetivos com base em anlise dos ambientes internos e externos
da organizao.

O planejamento consiste na especificao de objetivos

a serem atingidos, na definio de estratgias e aes
que permitem alcan-los e no desenvolvimento de
planos que o integrem e coordenem as atividades da
organizao (SOBRAL; PECI, 2013, p. 9).

O planejamento pode ser dividido em estratgico, ttico e

operacional. Embora esses trs tipos de planejamento possam
O planejamento
apresentar algumas diferenas, eles so complementares.
ttico, por sua
vez, possui foco
No planejamento estratgico so definidos objetivos de longo no mdio prazo
prazo (normalmente acima de cinco anos), vlidos para toda a (um ano) e deve
ser elaborado em
organizao. O planejamento ttico, por sua vez, possui foco no
conformidade com
mdio prazo (um ano) e deve ser elaborado em conformidade com o que foi definido
o que foi definido no planejamento estratgico. J o planejamento no planejamento
estratgico.
operacional possui uma perspectiva de curto prazo (menos de
um ano) e desenvolvido com o objetivo de colocar em prtica as
determinaes dos planejamentos anteriores (CHIAVENATO, 2004).

importante que voc perceba que h uma relao de hierarquia

entre os trs tipos de planejamento, sendo o estratgico o mais
relevante de todos; ele que dar as diretrizes para o futuro da
organizao. Sendo assim, a partir de agora, prosseguiremos falando
apenas de conceitos relacionados estratgia organizacional.

O planejamento estratgico desenvolvido pela cpula da

organizao, ou seja, pelo nvel institucional ou presidente. Na
maioria das empresas de grande porte, ele ir contar com o apoio
de outros funcionrios de alto escalo, que inclui vice-presidentes,

22
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

assessores, diretores e conselho administrativo no desenvolvimento

desse planejamento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).

Outra caracterstica importante do planejamento estratgico

o fato de ele possuir uma perspectiva temporal de longo prazo
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). Alguns autores dizem que,
durante a dcada de 1980, o planejamento empresarial era algo
muito difcil, se for levado em considerao o nvel de inflao
daquele perodo negro da economia brasileira. Contudo, nos dias
de hoje, possvel pensar no longo prazo. Isso essencial para
qualquer tipo de organizao.

Tendo em vista que o planejamento estratgico estabelece objetivos

de longo prazo, comum que ele contemple metas mais gerais
ou globais. Alm disso, tudo o que definido no nvel estratgico
vale para toda a organizao. Sendo assim, possvel afirmar que
Nos dias de
os planejamentos ttico e o operacional devem ser elaborados em hoje, possvel
consonncia com o planejamento estratgico (CHIAVENATO, 2004). pensar no longo
prazo. Isso
essencial para
Como sero elaboradas as estratgias? qualquer tipo de
organizao.
1. Identificar a situao da organizao.

2. Definir quais so os objetivos, decorrentes da misso e da

viso, a serem alcanados.

3. Elaborar as estratgias, propriamente ditas, que implicam

na escolha do caminho a ser percorrido para alcanar a
viso de futuro.

4. Monitorar continuamente as aes estratgicas.

Como voc pode ver, surgiram dois novos termos, que so muito
importantes para o entendimento da disciplina: o de misso e o de
viso. De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p.16) uma das
finalidades-chave das declaraes de misso e viso informar aos
stakeholders o que a empresa , o que pretende realizar e a quem
pretende atender.

23
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

E o que so stakeholders? A palavra stakeholder aparece com certa

frequncia na literatura da rea de estratgia empresarial e pode
ser traduzida como partes interessadas de uma organizao.
Atualmente uma empresa pode ter diversas partes interessadas,
como o caso dos fornecedores, funcionrios, governo, clientes,
organizaes no governamentais, acionistas (quando a empresa
tiver capital aberta) e a comunidade de uma maneira geral.

Viso
A viso tem por objetivo mostrar o que a empresa pretende ser
no futuro. Trata-se de uma descrio ideal, que tem por objetivo
direcionar a empresa e todo o seu quadro de funcionrios para
uma situao que ela almeja alcanar nos prximos anos (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Fiat Automveis

Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia

em produtos e servios automobilsticos.

Site Fiat. Gesto. Disponvel em: <http://goo.gl/FAynmW>. Acesso em: 17

nov. 2014.

Natura

A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca

de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se

comprometem com a construo de um mundo melhor, a partir da melhor

relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem

parte, com o todo.

Site Natura. Viso, razo de ser, crenas. Disponvel em: <http://goo.gl/

v1mpSV>. Acesso em: 17 nov. 2014.

24
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Perceba que tanto a viso da Fiat quanto a da Natura so genricas e

expressam um posicionamento a ser alcanado no futuro. Ao fazer essa

declarao publicamente em seus sites, as empresas buscam sinalizar

para os funcionrios e demais interessados como elas pretendem ser

reconhecidas e qual posio pretendem ocupar no mercado daqui a alguns

anos. Quando bem elaborada a viso, tende a gerar maior envolvimento

das pessoas dentro das organizaes.

Misso
A misso se refere ao propsito de uma organizao, ou seja, ao
motivo da sua existncia. No obstante ela possa mudar com
o decorrer dos anos, a tendncia que a declarao da misso
seja genrica e duradoura. A misso deve deixar clara para todas
as partes interessadas a razo de ser da organizao (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2001). A misso deve
deixar clara para
Alm disso, a misso uma forma de esclarecer para os todas as partes
interessadas a
stakeholders1 (partes interessadas) o que esperar da organizao.
razo de ser da
possvel notar que questes referentes aos tipos de produtos organizao.
ou servios ofertados, quem so seus clientes e os valores
organizacionais so elementos que surgem como certa frequncia
na maioria das misses (CERTO et al. 2010).

De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p.18), a misso

especfica do(s) negcio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende
competir e os clientes aos quais pretende atender.

1 Stakeholders significa partes interessadas. As empresas possuem vrios tipos

de relacionamento e todos eles so considerados. Em uma instituio de ensino,
os funcionrios, o governo, os alunos e a comunidade so consideradas partes
interessadas.

25
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Fiat Automveis

Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas

prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de

valor e a sustentabilidade do negcio.

Site Fiat. Gesto. Disponvel em: <http://goo.gl/8inqgl>. Acesso em: 17

nov. 2014.

Natura

Razo de ser

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que

promovam o bem-estar/estar bem.

Bem-estar a relao harmoniosa e agradvel do indivduo consigo

mesmo, com seu corpo.

Estar bem a relao emptica, bem-sucedida e prazerosa do indivduo

com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Site Natura. Viso, razo de ser, crenas. Disponvel em: <http://goo.gl/

GDfOPb>. Acesso em: 17 nov. 2014.

interessante notar que a natura optou por colocar em seu site a sua

razo de ser e no a sua misso. Contudo, estamos falando de termos que

se equivalem.

Certo et al. (2010) destaca que o desenvolvimento de uma misso

essencial para a administrao das organizaes, tendo em
vista que essa declarao tem o papel de facilitar o entendimento
do caminho a ser percorrido pela organizao. Alm disso, a
misso contribui para um adequado direcionamento da alocao
de recursos e serve de base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.

26
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Agora que voc j compreendeu os conceitos bsicos de

planejamento estratgico, voc aprender sobre a relao existente
entre estratgia empresarial e gesto de pessoas. A viso, a misso
e os objetivos estratgicos de uma organizao devem orientar a
forma de gerir pessoas.

Gesto estratgica
de pessoas
Na unidade anterior, voc aprendeu que a rea de gesto de
pessoas deve possuir um vnculo com o planejamento estratgico
da organizao.

O modelo dos mltiplos papis para a Administrao de Recursos

A viso, a misso
Humanos2, apresentado por Ulrich (1997), destaca quatro desses e os objetivos
papis, a serem desempenhados pela rea de Recursos Humanos: estratgicos de
uma organizao
Administrao de estratgias de Recursos Humanos, Administrao
devem orientar
da infraestrutura da empresa, Gesto da contribuio dos a forma de gerir
funcionrios, Administrao da transformao da mudana. pessoas.
Observe, na figura 4, que os papis esto apoiados em dois eixos:
foco e as atividades realizadas pela rea de RH.

2 Embora na unidade 1 tenham sido apresentadas as principais diferenas entre

Gesto de Pessoas e Recursos Humanos, neste tpico utilizaremos os dois
conceitos de forma similar para nos referirmos rea responsvel pelas pessoas
dentro das organizaes.

27
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 4 Papis de RH na construo de uma organizao competitiva

FOCO/ESTRATGICO
FOCO

Administrao Administrao da
de estratgia de transformao e
Recursos Humanos mudanas

PROCESSO PESSOAL

Administrao da Administrao da
infraestrutura da contribuio dos
empresa funcionrios

FOCO/OPERACIONAL
FOCO

Fonte: ULRICH, 1997, p. 40.

O foco apresenta uma perspectiva que vai do estratgico de

longo prazo ao operacional de curto prazo. Isso significa que
os profissionais da rea de RH devem ter capacidade de serem
estratgicos, tendo ateno no longo e no curto prazos (ULRICH,
1997).

A atividade possui uma variao entre os processos (ex.:

treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, cargos e
salrios etc.) e a administrao de pessoal (atividades burocrticas
desenvolvidas com o objetivo de atender demandas legais e
contbeis) (ULRICH, 1997).

Tendo em vista que o objetivo dessa unidade abordar a gesto

estratgica de pessoas, apresentaremos apenas os conceitos
inerentes ao papel de Administrao de estratgia de Recursos
Humanos. Contudo, teremos a oportunidade de discutir sobre os
demais papis em um dos nossos vdeos.

De acordo com Ulrich (1997), o papel da Administrao estratgica

de Recursos Humanos consiste no ajuste das estratgias do RH
estratgia organizacional. Com isso, o profissional de RH se torna

28
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

um parceiro com a capacidade de contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais.

A conexo da rea de Recursos Humanos estratgia

organizacional, por meio de investimentos, a forma mais adequada
de gerar resultados contnuos e positivos para a organizao. Isso
implica alterar as configuraes da gesto de pessoas toda vez que
houver mudana na estratgia organizacional (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007).

Sendo assim, caso a empresa esteja adotando a estratgia que

PORTER (1980) denominou de liderana no custo total3, deve utilizar
avaliaes de desempenho voltadas para o curto prazo e descries
de cargos com muita riqueza de detalhes e estabelecimento de A conexo da
carreiras bem definidas para cargos especializados. J as empresas rea de Recursos
Humanos
que adotam a estratgia de diferenciao4 devem atuar de maneira
estratgia
mais incisiva em treinamento e desenvolvimento, tendo como organizacional,
principal foco o crescimento profissional no longo prazo (TANURE; por meio de
investimentos,
EVANS; PUCIK, 2007).
a forma mais
adequada de
Ulrich (1997) apresenta alguns desafios que a rea de RH deve gerar resultados
superar, a fim de tornar-se um parceiro estratgico, capaz de contnuos e
positivos para a
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
organizao.
Evitar arquivar planos estratgicos

Ulrich (1997) destaca a necessidade de criar estratgias

que deixem de existir apenas no plano terico. Para que
surta efeito, no basta a criao de misses e vises - elas

3 De acordo com Porter (1980), a liderana no custo total consiste em uma busca
agressiva pela reduo de custos, controles rgidos dos custos e das despesas
gerais. O foco dessa estratgia o custo baixo da operao em relao aos
concorrentes, embora no se possa ignorar a qualidade, a assistncia e demais
reas de organizao.

4 A estratgia de diferenciao, de acordo com Porter (1980), consiste em criar

um produto ou servio nico dentro de um determinado setor. Na estratgia de
diferenciao, questes relacionadas ao custo no so ignoradas, contudo, no
so prioridades.

29
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

precisam tambm ser executadas. Tornar-se um parceiro

estratgico significa transformar declaraes estratgicas
em um conjunto de aes organizacionais (ULRICH, 1997,
p.80).

Criar um placar equilibrado

O placar equilibrado consiste no atendimento aos diversos

pblicos de interesse da organizao (investidores,
consumidores e funcionrios). Portanto, para ser
considerado parceiro estratgico, os executivos da rea de
RH devem ser capazes de equilibrar o placar, o que implica
abrir mo da antiga viso de que apenas os funcionrios
deveriam ser favorecidos.

Ajustar os planos de RH aos planos empresariais

Esse talvez seja um dos desafios mais importantes

apresentados por Ulrich (1997). De acordo com o autor,
o planejamento da rea de pessoas deve ser realizado
de maneira integrada com o planejamento estratgico.
Isso significa que ele no deve ser desenvolvido aps a
elaborao do planejamento estratgico. Tambm se torna
incoerente a elaborao do planejamento de RH de maneira
isolada, antes da elaborao do planejamento estratgico.

Portanto, a mensagem deixada por Ulrich (1997) clara: o

planejamento de RH deve ser desenvolvido de forma integrada com
a estratgia da empresa.

30
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Competncias
organizacionais e
individuais
Competncias organizacionais

O conceito de competncia organizacional est fortemente

vinculado aos fatores que impactam diretamente na competitividade
de uma empresa. Reflita sobre tudo aquilo que voc acredita que
possa fazer com que uma organizao se torne mais ou menos
competitiva.

Agora que voc j refletiu um pouco sobre o assunto, importante O conceito de

que saiba que existem duas grandes correntes de pensamento que competncia
abordaro o tema competividade (FLEURY; FLEURY, 2003; JAVIDAN,
organizacional
est fortemente
1998). A primeira delas conhecida como anlise da indstria ou do vinculado aos
posicionamento estratgico, que tem como principal representante fatores que
Michael Porter. A nfase dessa abordagem voltada para a anlise impactam
diretamente na
do setor de atuao da empresa. O que marca essa viso o fato
competitividade
de que a vantagem competitiva s pode ser alcanada com a de uma empresa.
compreenso das formas de atuao da concorrncia (PORTER,
1990).

Porter (1990) prope uma anlise de cinco foras que existem

em qualquer tipo de indstria ou setor e que podem impactar
diretamente na competividade das organizaes: a entrada de
novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de barganha
dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes atuais.

interessante destacar que em diversas consultorias que

prestamos foi possvel identificar que as empresas tm uma
preocupao muito grande com os seus concorrentes e acabam

31
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

deixando de lado questes como produtos substitutos e o poder de

barganha de fornecedores e compradores.

No vamos nos aprofundar nos trabalhos de Porter, pois isso seria

tema para um curso de Gesto Estratgica. Contudo, precisamos
que voc entenda que a teoria desse importante professor da
Universidade Harvard tem sido abandonada, por ter um foco
exclusivamente no ambiente externo. Dessa forma, a organizao
deveria elaborar suas estratgias, de modo que fosse sempre
possvel a sua adequao dentro do seu setor de atuao.

De acordo com Fleury e Fleury (2004), ao tratar de questes

relacionadas tecnologia, Porter (1990) parece demonstrar uma
preocupao com o ambiente interno das organizaes. No entanto,
o foco dessa abordagem a anlise do ambiente externo e, sendo
assim, trata-se de uma abordagem de fora para dentro.

A segunda abordagem, conhecida como viso da empresa baseada

em recursos (Resources Based View of the Firm), est ancorada
na ideia de que, para obter vantagem competitiva, a organizao
deve saber mobilizar seus recursos internos. A diferenciao
de uma empresa, nesse caso, alcanada com uma viso que
parte de dentro para fora, ou seja, a articulao de competncias
organizacionais que permitir a obteno de lucros perante uma
estratgia que tornar a empresa nica no seu setor de atuao
(FLEURY; FLEURY, 2003; JAVIDAN, 1998).

De acordo com o ranking publicado pela revista Forbes, em novembro de

2013, a marca Apple avaliada em aproximadamente US$104,3 bilhes.

Outro nmero impressionante da Apple o seu valor de mercado, que, de

acordo um ranking publicado recentemente no site da Mashable, coloca a

empresa no topo da lista, avaliando-a em US$ 464 bilhes.

32
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Contudo, ao analisarmos a histria recente da Apple, possvel observar

que foi o retorno de Steve Jobs empresa que permitiu uma grande

reviravolta no cenrio tecnolgico global.

O lanamento do Ipod, em 2001, foi capaz de revolucionar um setor que,

a princpio, parecia estvel. Naquela poca, a Sony liderava o mercado de

tocadores de MP3, competindo com outras grandes marcas e tambm

com produtos chineses com custos muito baixos (KAHNEY, 2008).

O lanamento do Ipod parecia arriscado, tendo em vista as semelhanas

iniciais que possui com qualquer outro tocador de MP3. Contudo, a Apple

gerou grande impacto nesse setor, por apresentar um produto com

qualidade superior e que, por meio do iTunes, mudava toda a lgica do

mercado, permitindo a venda de msicas de forma fcil e rpida, fazendo

com que gravadoras e artistas fossem menos prejudicados com os

problemas decorrentes da pirataria. (KAHNEY, 2008).

Perceba que, nesse caso, Jobs trabalhou dentro da segunda perspectiva da

qual falamos, conhecida como viso da empresa baseada em recursos,

tendo em vista que, para alcanar uma vantagem competitiva, a Apple teve

que mobilizar seus recursos internos. Ela gerou transformaes no setor,

ao invs de simplesmente adaptar-se a ele.

A disseminao da viso da empresa baseada em recursos ganhou

fora como alternativa aos conceitos tradicionais de estratgias a
partir de 1990, quando foi publicado um artigo na Harvard Business
Review chamado The core compentences of the corporation (As
competncias essenciais da corporao) de C.K Prahalad e Gary
Hamel (JAVIDAN, 1998).

Prahalad e Hamel (1995, p. 229) definem que uma competncia

um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica
habilidade ou tecnologia isolada. Alm disso, os autores destacam
que, nos dias atuais, a concorrncia no est mais entre os
produtos, e sim entre as empresas que so capazes de desenvolver
competncias consideradas essenciais. Tais competncias so
capazes de permear toda a organizao, inclusive as unidades

33
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

organizacionais, tendo em vista que elas no se restringem a um

produto ou servio.

As competncias essenciais (core competences) so definidas como

a capacidade de integrar recursos sinrgicos que possam oferecer
um diferencial para a organizao, como visto no exemplo da Apple.
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). Como teremos a oportunidade de ver a
seguir, essa ideia est estritamente ligada perspectiva estratgica
do modelo de competncias (BRANDO, 2009; DUTRA 2004,
FLEURY; FLEURY, 2004, RUAS, 2005).

Existem trs requisitos sugeridos por Prahalad e Hamel (1990)

capazes de validar as core competences de determinada
organizao. So eles:

oferecem reais benefcios para os consumidores;

so difceis de serem imitados;

do acesso a diferentes mercados consumidores.

interessante notar que nem sempre existe, na realidade das

organizaes, o desenvolvimento desse conceito. Com base no
resultado de uma pesquisa realizada com 11 empresas de grande
porte do Rio Grande do Sul, Ruas (2005) afirma que a validao
do conceito de core competences, com base nos requisitos acima
destacados, um processo bastante problemtico. Em alguns
casos, as empresas possuem competncias que permitem a elas
benefcios para os consumidores e que do acesso a diferentes
mercados; contudo, a dificuldade de imitao algo difcil de ser
concretizado nos dias de hoje.

De qualquer forma, a teoria de Prahalad e Hamel (1990) ganhou

ampla aceitao a partir da dcada de 1990. Alm disso, os autores
tm o mrito de terem desenvolvido o conceito de competncia
organizacional, que serve de base para o desenvolvimento das
competncias individuais (RUAS, 2005).

34
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

A gesto por competncia um modelo que parte do pressuposto

de que as pessoas, inseridas em um contexto organizacional, devem
possuir um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
faro com que a organizao alcance seus objetivos estratgicos.
As competncias individuais devem sustentar as competncias
essenciais (BRANDO, 2009).

Competncias individuais
Apresentamos os conceitos de competncias essenciais, que nada
mais so do que as competncias centrais de uma organizao.
Contudo, necessrio destacar que so as pessoas que
sustentaro as competncias organizacionais, que inexistem sem o
desenvolvimento adequado das competncias individuais.
Muitos autores e
gestores propem
Os estudos sobre competncias individuais no so considerados definies que
como algo novo. Por isso possvel encontrar ampla variedade
embaralham
competncias
de conceitos na literatura, o que muitas vezes torna a sua com conceitos
operacionalizao algo complexo (BITENCOURT, 2001, DIAS et al., afins, tais
2008, RUAS, 2005, RUAS et al. 2010). Muitos autores e gestores como atitude,
conhecimentos,
propem definies que embaralham competncias com conceitos
habilidades,
afins, tais como atitude, conhecimentos, habilidades, potencial, potencial,
desempenho (FERNANDES; FLEURY, 2007). Nosso objetivo, desempenho .
contudo, identificar um conceito que voc possa compreender e
aplicar realidade da sua empresa.

O que representa a palavra competncia para voc? Por acaso voc

pensou em algum que considera competente e algum que considera

incompetente? Aquele que desempenha bem suas atividades

competente, j uma pessoa que trabalha mal incompetente. Ser que foi

esse seu pensamento?

O termo competncia comea a ser aplicado no meio

organizacional a partir dos trabalhos de Taylor (1990). Ao utilizar o

35
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

estudo de tempos e movimentos, ele conseguia mensurar o grau

de competncia no ambiente de trabalho. Isso permitiu que ele
mostrasse aos gestores da poca as formas de recrutar, selecionar
e desenvolver os operrios de modo que aumentasse a eficincia do
processo produtivo (SANDBERG, 2000, SANDBERG; PINNINGTON,
2010).

No caso dos princpios tayloristas, a competncia era restrita aos

postos de trabalho, pois o operrio deveria possuir conhecimentos
e habilidades para realizar suas tarefas. Com o aumento da
complexidade das relaes do trabalho, passou-se a considerar
tambm os aspectos atitudinais e interaes sociais. Ou seja, no
bastava que o funcionrio soubesse fazer o seu servio, ele deveria
ter interesse em buscar a resoluo de problemas de forma proativa
(BRANDO, 2009). Com o aumento
da complexidade
Alm disso, conforme salienta Akatouf (1996), as caractersticas do
das relaes do
trabalho, passou-
modelo de produo taylorista, que envolve descries de postos se a considerar
de trabalho, o conceito de homem certo no lugar certo e o controle e tambm os
disciplina so prticas que se tornaram superadas por impedirem a aspectos
atitudinais e
real iniciativa, a imaginao e a reatividade dos trabalhadores.
interaes
sociais.
O paradigma taylorista-fordista era um regime de acumulao
voltado para a exigncia do respeito s normas, a disciplina aos
procedimentos prescritos e para a no comunicao entre os
operrios (HIRATA, 1994).

Sendo assim, podemos concluir que aquilo que era considerado

critrio de competncia para Taylor, que desenvolveu sua teoria
durante o incio do sculo passado, perdeu sua validade nos dias de
hoje. Ele acreditava que a administrao deveria pensar a forma de
se realizar as tarefas, enquanto os operrios deveriam simplesmente
execut-las. Portanto, para Taylor, era considerado competente
quem seguia as normas e executava as suas atividades, conforme
prescrito pela administrao.

36
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Contudo, o fluxo de trabalho atual exige um trabalhador capaz

de gerenciar eventos inesperados que possam comprometer
a qualidade do trabalho. Logo, trabalhar consiste em atuar de
forma preventiva e tratar os problemas quando vierem a ocorrer
(ZARIFIAN, 2001).

Ser possvel selecionar esses profissionais com testes de

conhecimento? Mc Clelland (1973) revela sua preocupao com
o uso excessivo de testes de conhecimento nos Estados Unidos
e questiona a base de sucesso em que est apoiado esse tipo de
avaliao. Alguns estudos mostram fraca correlao entre alto
desempenho de alunos universitrios e sucesso em suas vidas
profissionais e afirmam que testes de conhecimento so incapazes
de predizer a performance no trabalho (MC CLELLAND, 1973,
SPENCER JNIOR; SPENCER, 1993).

De acordo com a pesquisa realizada por Mc Clellland (1993), conhecimento

e competncias no so sinnimos. Alguns profissionais possuem muito

conhecimento em determinada rea e mesmo assim so incapazes de

obter bons resultados para a organizao.

Boyatzis (1982) tambm considerado um dos pioneiros no

desenvolvimento do conceito de competncia. Segundo ele,
competncias so caractersticas ou habilidades que permitem
s pessoas realizarem aes especficas e que geram uma
performance superior no trabalho.

O desempenho eficaz tambm inclui a ideia de que os resultados

alcanados so decorrentes de determinadas aes. Isso significa
que casos fortuitos que possam interferir nas metas de maneira
positiva ou negativa no devem ser considerados na avaliao do
desempenho de determinada pessoa (BOYATZIS, 1982).

37
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Uma competncia do trabalho uma caracterstica

subjacente de uma pessoa em que ela pode ser um
motivo, trao, habilidade, aspecto de um papel de
autoimagem ou social ou de um corpo de conhecimento
que ele ou ela utiliza. A existncia e posse destas
caractersticas podem ou no podem ser conhecidas da
pessoa. Neste sentido, essa caracterstica pode ser um
aspecto inconsciente (BOYATZIS, 1982, p. 21 - traduo
nossa).

Alm dos autores norte-americanos, o conceito de competncias tem sido

muito utilizado por pesquisadores franceses. Sendo assim, falaremos

rapidamente dos trabalhos de Zarifian e Le Boterf para, em seguida,

apresentarmos o conceito padro que aplicaremos na nossa disciplina.

A abordagem que Zarifian (2001) utiliza para construir o conceito de

competncia marcada por forte nfase na tomada de iniciativa. Isso

significa que a atuao diante de situaes especficas deve superar

as prescries contidas nos manuais, que nem sempre contribuiro

para a resoluo dos obstculos a serem enfrentados. O responsvel

pelo trabalho deve apresentar respostas singulares, por meio de uma

articulao estratgica das capacidades que possui.

Conforme Zarifian, assumir responsabilidade, autonomia, a iniciativa e a

descentralizao de tomadas de deciso significa assumir a plenitude da

sua ao em face dos outros, mas tambm (e primeiramente) em face de

si mesmo (ZARIFIAN, 2003, p. 139).

As formas heterogneas das organizaes e o complexo ambiente

organizacional exigem que os profissionais sejam capazes de enfrentar

situaes inditas e constantes mudanas ir alm daquilo que est

previsto nos procedimentos. Trata-se de saber tomar decises de acordo

com o cenrio e assumir responsabilidades (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN,

2001; 2003).

Dentro desse contexto, algum ser considerado competente se souber

mobilizar os conhecimentos diante de uma situao especfica. Contudo,

cada vez mais os problemas com os quais nos deparamos no ambiente

organizacional so menos previsveis.

38
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Conforme ressalta Le Boterf (2003, p. 49), descrever a competncia no

pode limitar-se ao estabelecimento de uma lista de conhecimentos ou de

habilidades, nem mesmo constatao de sua limitao. Isso significa

que competncia no o estoque de recursos, mas sim a sua adequada

operacionalizao.

Outro aspecto importante da competncia destacado por Dutra (2004)

a entrega. Os sistemas tradicionais de gerir pessoas esto apoiados

nos cargos, ou seja, os critrios de avaliao observam o que as pessoas

fazem. Numa perspectiva de competncias, as entregas ou os resultados

alcanados pelas pessoas passam a ser mais relevantes do que a

estrutura formal na qual esto inseridas.

Alm do conceito de entrega, Dutra (2004) apresenta o conceito de

complexidade, que vincula a gerao de valor por parte da pessoa com

questes remuneratrias.

medida que a pessoa se desenvolve e adquire novas competncias,

ela passa a valer mais, no s para a organizao, mas tambm para o

mercado. Dessa forma, o mesmo critrio que se usa para mensurar o

desenvolvimento da pessoa tambm deve ser utilizado para definir a

remunerao das pessoas.

Fernandes e Fleury (2007) estabelecem a maturidade profissional como

uma varivel que colabora na identificao do grau de complexidade

em que o indivduo atua. Alm disso, o espao organizacional que

disponibilizado para que o indivduo utilize as suas competncias tambm

deve ser considerado. Com isso, fica claro que a competncia deve ser

exercida em conformidade com as demandas da organizao.

A complexidade e as competncias podem ser integradas a partir da

estruturao pela qual a rea de gesto de pessoas vem passando.

Ao definir as competncias, as organizaes deixam claro aquilo que

esperado das pessoas, tendo por base a estratgia previamente definida.

J o conceito de complexidade se torna fundamental na aferio das

entregas (DUTRA, 2004).

O conceito de espao ocupacional surge com o objetivo de substituir o de

cargo, at ento visto como referencial do conjunto de atividades realizadas

39
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

pelo indivduo. As atribuies das pessoas na organizao so dinmicas

e devem ser avaliadas levando em considerao a sua complexidade

e as entregas realizadas. Com isso, a ampliao do espao ocupacional

permite pessoa mudar o seu papel na organizao sem mudar de cargo

(DUTRA, 2004). De acordo com o esse conceito, dois funcionrios podem

ocupar o mesmo cargo, mas desempenharem atividades com graus de

complexidade diferente (DUTRA, 2004).

Exemplo

Carlos e Paula ocupam o cargo de Analista Administrativo na XWV S.A.

Carlos executa atividades mais padronizadas e repetitivas se comparadas

com as praticadas por Paula. As decises que ele toma so programadas,

pois consistem apenas em analisar os manuais e aplicar as regras internas.

Alm disso, Carlos precisa constantemente do auxlio da coordenao.

Quanto Paula, a maioria das decises que ela toma no so programadas

e dependem de diversas anlises. No h respostas prontas nos manuais.

Alm disso, ela atua com grande autonomia e praticamente no depende

do auxlio da sua chefia para a execuo das suas atividades.

Dessa forma, podemos perceber que o espao ocupacional de Paula

mais amplo que o de Carlos, mesmo que os dois ocupem o mesmo cargo.

De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 30), competncia pode ser

definida como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.

Escolhemos esse conceito como referncia, pois acreditamos que ele

representa uma sntese dos trabalhos de diversos autores. Alm de

mencionar questes relacionadas ao saber (conhecimento) agir (ao)

que seja reconhecido, ainda possvel destacar que o desempenho

superior deve gerar valor social para o indivduo e valor econmico para

a organizao. Isso est em conformidade com o que dissemos at

o presente momento sobre a relao de dependncia entre pessoas e

organizao. Portanto, no basta apenas que as organizaes obtenham

lucro; imprescindvel que as pessoas tambm obtenham ganhos.

40
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Gesto por
competncia
A gesto por competncia um modelo de gesto que utiliza o
conceito de competncias individuais como parmetro para a
execuo das prticas de gesto de pessoas. Isso significa que
as pessoas devem ser selecionadas, treinadas e remuneradas, de
acordo com as competncias que possuem.

Contudo, o sucesso do modelo de competncia est intimamente

apoiado nas estratgias da organizao. Na primeira parte
desta unidade, estudamos conceitos bsicos de planejamento
estratgico. Falamos sobre a viso e a misso. Agora teremos que
retomar esses conceitos para que voc compreenda a gesto por Algumas
competncia. empresas
pagam
salrios
As empresas que utilizam a viso por competncia tm uma que variam
definio clara da sua viso de futuro, e isso que orientar as conforme as
suas aes nas mais diversas reas. A ideia aqui identificar
competncias
de seus
quais competncias contribuiro para que a empresa alcance seus funcionrios.
objetivos de longo prazo.

A partir do momento que so identificadas as competncias, elas

se tornam um padro para a gesto de pessoas. Isso implica
mudanas na forma de recrutar e selecionar pessoas, assim como
nos processos de treinamento e avaliao de desempenho. Algumas
empresas pagam salrios que variam conforme as competncias
de seus funcionrios.

Abordaremos esse tema com mais profundidade em um dos

nossos vdeos.

41
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Dr. Hugo, presidente da Mais Vida, empresa produtora de sucos naturais,

estava disposto a mudar radicalmente o modelo de gesto de pessoas

adotado pela organizao. Para que isso fosse possvel, contratou uma

empresa de consultoria especializada a Espiral do Conhecimento.

Na primeira reunio com Paula e Raul (representantes da Espiral do

Conhecimento), o Dr. Hugo aprovou a ideia de trabalhar com um modelo

de gesto por competncia. A partir da, foram estabelecidos passos

importantes para que a Mais Vida promovesse um importante processo

de mudana.

As atividades de Paula e Raul se iniciaram com a anlise de diversos

documentos da empresa. Inicialmente eles leram o plano estratgico para

compreender a viso de futuro, a misso e os objetivos de longo prazo

da Mais Vida. Eles tambm leram diversas normas tcnicas, regimentos

internos e planos tticos e objetivos de mdio prazo da empresa.

Viso de futuro da Mais Vida: ser reconhecida pela produo do melhor

suco natural orgnico do Brasil at 2022.

A partir da, os consultores comearam a identificar algumas competncias

que seriam relevantes para que a organizao conseguisse tornar a

viso de futuro uma realidade. Ou seja, quais seriam os conhecimentos,

habilidades e atitudes capazes de impulsionar a empresa rumo ao seu

objetivo de longo prazo.

Veja algumas competncias identificadas:

Organizar os processos de acordo com o fluxograma definido

pela empresa.

Desenvolver processos produtivos mais seguros e eficientes e

em conformidade com a legislao e as normas tcnicas.

Negociar parcerias com institutos de pesquisa para o

desenvolvimento de projetos capazes de melhorar a qualidade

dos sucos, sempre em conformidade com a tica.

42
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Ao final desse levantamento, Raul e Paula fizeram uma srie de entrevistas.

Eles conversaram com Marcos (Diretor de Produo), com Cinthia

(Diretora de Marketing), com Fernanda (Gerente geral de TI) e com Vitor

(Diretor Financeiro).

As entrevistas foram extremamente teis. Muitas perguntas foram

feitas aos funcionrios da cpula organizacional sobre as competncias

necessrias para que a empresa alcance a sua viso de futuro. As

respostas, muitas vezes, parecidas, confirmavam as impresses deixadas

pela anlise de documentos.

Os consultores conseguiram promover um refinamento nas competncias

levantadas inicialmente nos documentos aps os dados colhidos na

entrevista. Contudo, em alguns casos, eles acharam melhor observar

as pessoas executando as suas tarefas para garantir que os trabalhos

estavam sendo realizados de forma adequada.

Ao final dessa primeira etapa, chamada mapeamento de competncias,

Raul e Paula apresentaram para Dr. Hugo e sua equipe as diversas

competncias identificadas como relevantes para o sucesso da

organizao. Isso significa que os funcionrios deveriam desenvolver tais

competncias o quanto antes.

A segunda etapa do projeto envolveu diretamente a rea de Gesto de

Pessoas. O gerente da rea mostrou para os consultores que algumas

daquelas competncias os funcionrios da empresa possuam, outras

no. Um exemplo que chamou a ateno de todos que os funcionrios

no trabalhavam orientados pela estratgia da organizao; na verdade, a

maioria nem sabia qual era a viso da Mais Vida.

A partir da, foram desenvolvidas diversas aes. Algumas eram voltadas

para o recrutamento e seleo de pessoas, que deveria contratar pessoas

com base nas competncias mapeadas. A rea de treinamento e

desenvolvimento tambm se tornou atuante e passou a investir naquelas

competncias que os funcionrios no tinham.

Aps um ano de trabalho, os consultores definiram uma remunerao que

variava de acordo com o alcance de metas e competncias. Tudo o que era

feito estava em conformidade com o planejamento estratgico.

43
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Aps as mudanas, a Mais Vida teve um crescimento na direo certa. Ao

que tudo indica, o modelo de gesto por competncias tem contribudo, de

forma estratgica, para a organizao.

Reviso
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de estudar conceitos de
planejamento estratgico. A gesto de pessoas, nos dias de hoje,
deve ser uma rea capaz de conduzir as empresas para alcanar
seus objetivos de futuro. Portanto, o alinhamento entre e estratgia
empresarial e a gesto de pessoas imprescindvel.

Tambm abordamos o conceito de competncias. Aprendemos

que existem competncias essenciais, que so aquelas capazes
de gerar vantagem competitiva para a organizao. Contudo,
tambm destacamos que so as competncias das pessoas que
sustentaro as competncias das organizaes.

As competncias individuais so os conhecimentos, as habilidades

e as atitudes capazes de gerar desempenho superiores dentro das
organizaes. Contudo, de acordo com o conceito de Fleury e Fleury
(2004), as competncias devem gerar valor social para as pessoas
e valor econmico para as organizaes.

A gesto por competncia um modelo no qual as empresas

gerenciam pessoas com base nas competncias necessrias para
alcanar a viso de futuro da organizao.

44
unidade 2
 GESTO DE PESSOAS

Para compreender a gesto por competncias, recomendvel a leitura

dos livros abaixo:

FLEURY, Afonso Carlos C.; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias

empresariais e formao de competncias: um quebra quebra-cabea

caleidoscpio da indstria brasileira. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

CARBONE, Pedro Paulo. et al. Gesto por competncias e gesto do

conhecimento. 1 ed. Rio de Janeiro: Ed. Fundao Getlio Vargas, 2005.

45
unidade 2
Recrutamento e
seleo de pessoas
Introduo

Atualmente h um consenso de que o capital humano, ou seja, a fora

de trabalho, o principal diferencial entre as organizaes. Contudo,
para que as organizaes tenham uma mo de obra competente,
necessrio que as atividades que envolvem recrutamento e seleo
recebam grande ateno por parte da rea de gesto de pessoas (GP).

Nesta unidade voc ter a oportunidade de compreender que o

recrutamento uma atividade convidativa. As empresas devem ser
capazes de divulgar as vagas que tm em aberto para os candidatos
potenciais. O recrutamento bem-sucedido aquele que atrai as
pessoas certas para participar do processo seletivo, e no aquele que Mercado de
trabalho
atrai o maior nmero de pessoas.
Recrutamento
externo e interno
Os recrutadores podem adotar diversos caminhos para conseguir
Seleo de
alcanar seus objetivos. No decorrer da unidade teremos a pessoas
oportunidade de falar sobre diversas prticas amplamente
Reviso
disseminadas, como recrutamentos virtuais, contratao de empresas
especializadas, anncios em instituies de ensino e indicao dos
prprios funcionrios.

Tambm abordaremos diversas tcnicas de seleo, como entrevista,

provas de conhecimento, dinmica de grupo e testes psicolgicos.

O contedo desta unidade ser importante para quem atua na rea

de GP, contudo, ele ser ainda mais importante para quem atua
no mercado e ainda no entende muito bem como as empresas
estruturam seus processos de recrutamento e seleo de pessoas.
 GESTO DE PESSOAS

Mercado de
trabalho
Voc sabia que a rea de gesto de pessoas (GP) tem uma forte
relao com a economia? De acordo com CHIAVENATO (2008),
o mercado de trabalho (MT) um espao composto por diversas
posies de emprego em aberto, que so ofertadas pelas
organizaes. O MT influencia de forma direta as prticas de
gesto de pessoas. O que prevalece aqui a famosa lei da oferta e
demanda.

Imagine que voc trabalhe como responsvel pela rea de

recrutamento e seleo de pessoas de uma empresa do setor
Em tempos
automobilstico. A economia est ruim, o momento de recesso. de crise o
Todas as montadoras tm demitido, tendo em vista a queda desemprego
significativa da demanda. Contudo, sempre surgem oportunidades
aumenta e
quando se abre
de trabalho em virtude de novos negcios ou simplesmente para um processo de
substituir pessoas que deixaram a empresa. Voc j parou para recrutamento,
pensar em como recrutar e selecionar pessoas neste caso? uma grande
quantidade
de candidatos
Em tempos de crise o desemprego aumenta e quando se abre um enviar
processo de recrutamento, uma grande quantidade de candidatos currculos.
enviar currculos. Como responsvel pelas contrataes, voc ter
condies de aumentar o nmero de exigncia dos candidatos e
escolher, entre inmeros candidatos potenciais, aquele cujo perfil
seja o mais adequado para trabalhar na empresa.

Neste caso, temos uma situao que Chiavenato (2008) chama de

mercado de trabalho em situao de procura, pois h muito menos
oportunidades do que candidatos e as pessoas passam a ser um
recurso fcil e abundante (CHIAVENATO, 2008).

A situao contrria tambm pode ocorrer. Quando a economia

est em forte crescimento, o consumo aumenta e as empresas
tendem a contratar mais. Contudo, nem sempre fcil encontrar

48
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

profissionais bem preparados. Na verdade, bons candidatos

se tornam escassos. Muitos deles conseguem negociar
melhores salrios no momento da contratao. Esta situao, de
acordo com Chiavenato (2008), chamada de mercado de trabalho
em situao de oferta. Ela ocorre sempre que h uma quantidade
de vagas muito maior que o nmero de candidatos. Neste caso, a
mo de obra considerada um recurso escasso.

Sendo assim, importante destacar que a adequada identificao

do contexto econmico deve ser uma preocupao constante, tanto
por parte das organizaes quanto por parte dos candidatos.

Recrutamento O recrutamento

externo e interno envolve a

divulgao
da vaga a ser
O que recrutamento externo? Por que devemos nos preocupar preenchida para
um determinado
em recrutar pessoas? O que diferencia o recrutamento interno do
pblico-alvo,
recrutamento externo? utilizando
os canais de
comunicao
mais adequados.
Recrutamento externo
O recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos
do mercado de trabalho que possuam o perfil desejado pela
organizao, para que eles possam participar do processo de
seleo de pessoas. O recrutamento envolve a divulgao da vaga
a ser preenchida para um determinado pblico-alvo, utilizando os
canais de comunicao mais adequados (BOHALNDER e SNELL,
2010).

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001, p. 162), o recrutamento

o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos,
entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego. Sendo assim, possvel afirmar

49
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

que o principal objetivo do recrutamento localizar pessoas que

tenham potencial para trabalhar na organizao e incentiv-las a se
candidatar e participar do processo seletivo.

interessante destacar que o recrutamento , na maioria dos

casos, o primeiro contato que o candidato ter com a organizao.
Portanto, a rea de gesto de pessoas deve ter muita ateno em
relao forma e aos meios de comunicao escolhidos para a
divulgao da vaga. At mesmo porque estamos falando de um
processo de comunicao bilateral, no qual empresas querem
levantar informaes sobre as pessoas mas o contrrio tambm
acontece (MILKOVICH e BODREAU, 2001).

Hoje em dia os candidatos chegam aos processos seletivos com

muitas informaes sobre as empresas que querem trabalhar.
comum que potenciais candidatos optem por no participar de
processos seletivos por terem informaes negativas sobre o
ambiente de trabalho de determinada organizao.

Uma prtica recorrente entre grandes organizaes nacionais e

multinacionais a realizao de programas de trainee5 O objetivo
atrair jovens talentosos que tenham potenciais de crescimento
dentro da empresa. Essas oportunidades normalmente so
divulgadas em jornais, faculdades e sites especializados. Contudo,
tambm tem sido muito comum a utilizao de blogs da empresa
em que so divulgados depoimentos de pessoas que j passaram
pelo programa e informaes sobre prazos e etapas do processo
seletivo.

5 Trainees so programas desenvolvidos com o objetivo de recrutar e selecionar

jovens recm-formados ou no ltimo ano da graduao. Aps a contratao, os
trainees so preparados para ocupar cargos gerenciais dentro da organizao.
Portanto, os programas de trainee visam formar lideranas.

50
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 5 - Site da empresa Andrade Gutierrez para divulgar o programa de trainee

Fonte: Site Trainee Andrade Gutierrez.

A forma como o recrutamento ser conduzido depende de uma

srie de variveis. Imagine por exemplo que voc um profissional
da rea de gesto de pessoas e precisa recrutar profissionais para
participar de dois processos de seleo que iro acontecer na
empresa em que voc trabalha.

O primeiro deles para a vaga de diretor executivo de finanas. Trata-

se de um cargo estratgico da empresa e precisa ser preenchido
por um profissional com mais de dez anos de experincia como
gestor, profundo conhecimento de finanas corporativas, MBA - o
mestrado profissional - e vivncia em projetos internacionais com
durao superior a um ano.

A outra vaga em aberto para o cargo de operador de mquinas.

Neste caso, o profissional dever ter seis meses de experincia
profissional, curso tcnico e segundo grau completo.

Perceba que o perfil das vagas muito diferente, portanto elas

devero ser divulgadas em locais diferentes. O primeiro processo

51
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

poderia ser realizado por meio de empresas especializadas em

recrutamento de executivos, que so chamados de caa-talentos
(headhunting). Muitas dessas empresas tm acesso a diversos
profissionais de mdia e alta gerncia, dentro e fora do Brasil. J no
segundo caso, poderia ser realizada divulgao em cursos tcnicos
para operadores de mquinas ou anncio em jornais de grande
circulao. Ou seja, para cada tipo de pblico a ser atingido pelo
recrutamento, necessrio utilizar uma estratgia diferente. Vamos
ver algumas das principais estratgias.

Anncios
Os anncios so uma das formas mais comuns de atrair
candidatos. Atualmente, com o advento da internet, h diversos
sites especializados na divulgao de vagas. Veja por exemplo o
site www.vagas.com.br. O site oferece servios de recrutamento
para empresas nacionais e multinacionais. Os candidatos s vagas
podem fazer seu cadastro sem nenhum tipo de custo.

FIGURA 6 - Site Vagas

Fonte: Site Vagas.com.

52
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

De acordo com Bohlander e Snell (2010), uma das grandes

vantagens dos anncios que eles acabam alcanando
grande nmero de pessoas. Contudo, necessria cautela,
pois o objetivo do recrutamento atrair candidatos
potenciais para participar do processo seletivo. Isso significa que
a mensagem deve possuir contedo adequado para surtir o efeito
esperado.

Solicitaes e currculos no
solicitados
Voc j enviou currculo para alguma empresa que admira, mesmo
sem que houvesse uma vaga em aberto? Trata-se de uma situao
muito comum, tanto que muitas organizaes disponibilizam um
espao para cadastramento ou envio de currculo.

Contudo, necessrio destacar que a maioria dos currculos

recebidos dessa forma, de fato no so aproveitados, tendo em
vista que os candidatos no so considerados aceitveis para
participar de futuros processos seletivos. Contudo, no se pode
ignorar o interesse das pessoas, pois se elas tiveram iniciativa
de entrar em contato com a empresa, caso sejam aprovadas no
processo seletivo, sero bons funcionrios (BOHLANDER e SNELL,
2010).

Indicao de funcionrios
As indicaes oriundas dos funcionrios das empresas costumam
apresentar bons resultados. Isso ocorre porque as pessoas evitam
fazer indicaes de pessoas que no se encaixam no perfil da
empresa.

Algumas empresas, como o caso da Ernest & Young, pagam

entre R$1.000,00 e R$4.000,00 de bnus aos funcionrios que
realizam indicaes para uma recomendao. Contudo, o valor s

53
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

pago aps o candidato ter superado o processo seletivo e os trs

primeiros meses de trabalho.

Muitos especialistas na rea de RH consideram importante o

pagamento do bnus aos funcionrios, tendo em vista que as
indicaes eliminam a necessidade de contratao de uma
empresa terceirizada.

Instituies de ensino
Quando o objetivo recrutar candidatos jovens, as empresas
podem fazer seus processos de recrutamento em instituies de
ensino superior, tcnico ou profissionalizante.

No Brasil existem cursos tcnicos integrados ao segundo grau

em diversas reas, como edificaes, administrao, eletrnica,
biomedicina, etc. Isso permite que as empresas tenham acesso a
esses profissionais assim que eles concluem sua formao.

O mesmo vale para instituies de ensino superior. Algumas

empresas, alm de divulgarem as vagas nos sites e quadros de
avisos das faculdades, fazem palestras sobre programas de trainee,
com o objetivo de convidar jovens candidatos a participarem do
processo seletivo.

Associaes profissionais e conselhos

de classe
A divulgao de vagas em aberto em associaes profissionais e
conselhos de classe uma tima fonte de recrutamento. A figura
a seguir mostra um exemplo de vagas divulgadas pelo CREA-
MG. Muitos profissionais buscam oportunidades de trabalho nos
conselhos e associaes aos quais esto vinculados.

54
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 7 Oportunidades divulgadas pelo CREA-MG

Fonte: Site CREA MINAS.

Escritrios pblicos de colocao

No Brasil, o Ministrio do Trabalho e Emprego responsvel por

coordenar e supervisionar os trabalhos do Sistema Nacional de
Empregos (Sine), que foi criado durante a dcada de 1970, em
decorrncia da Conveno N 88, da Organizao Internacional
do Trabalho (OIT), ratificada em momento posterior pelo governo
brasileiro.

O Sine tem como um dos seus objetivos fazer a intermediao de

mo de obra entre empresas e trabalhadores.

A seguir alguns dados para que voc possa compreender a

dimenso do Sine.

55
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 8 Movimentao da Rede Sine Jan/Dez 2012

MOVIMENTAO DA REDE SINE JAN/DEZ - 2012

Trabalhadores inscritos 6.457.591

Vagas captadas 3.072.787

Trabalhadores encaminhados para entrevistas 5.950.453

Trabalhadores colocados 724.608

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: MOVIMENTAO da Rede Sine. Perodo Janeiro a Dezembro de 2012.

Atualmente o portal Mais Emprego permite essa interao entre

trabalhadores e empregadores. A grande vantagem desse servio
que ele no possui cobrana de taxas para nenhuma das partes.
Para saber mais informaes, acesse: http://maisemprego.mte.
gov.br/

Agncias de emprego privadas

Muitas empresas optam por buscar apoio especializado em
agncias de recrutamento. Neste caso, h um pagamento de
taxas pela divulgao e atrao dos candidatos. Normalmente
as agncias recebem um valor com base no salrio anual dos
funcionrios que passarem pelo processo de seleo.

Voc aprender mais sobre esse assunto em um vdeo disponvel

na estrutura de didtica dessa unidade. Trata-se de uma entrevista
realizada com uma especialista em recrutamento e seleo.
Portanto, no deixe de assisti-lo.

Agora que voc explorou o tema recrutamento externo, vamos

aprender sobre o recrutamento interno.

56
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando h uma nova oportunidade
e a empresa opta por divulgar a vaga inicialmente apenas para
funcionrios. As empresas normalmente publicam informaes
sobre o cargo a ser preenchido na intranet ou via e-mail.

O objetivo aproveitar as pessoas que j trabalham na organizao

para ocuparem uma nova posio. Trata-se de um processo menos
oneroso e com mais possibilidade de acertos, pois j se conhece
antecipadamente o perfil dos candidatos que participam do
recrutamento interno (CHIAVENATO, 2008).

Na estrutura didtica dessa unidade estudaremos sobre o assunto

por meio de um vdeo. No deixe de assisti-lo! O recrutamento
interno ocorre
quando h
uma nova
Seleo oportunidade e
a empresa opta
de pessoas por divulgar a
vaga inicialmente
apenas para
Enquanto o recrutamento tem como objetivo atrair candidatos funcionrios.
potenciais para a empresa, a seleo serve como um filtro, que
ir identificar os candidatos que possuem as competncias
necessrias para ocupar as posies em aberto na organizao
(BOHALNDER e SNELL, 2010).

De acordo com Chiavenato (2008), a seleo pode ser vista como

um processo de comparao entre as caractersticas dos cargos e
caractersticas dos candidatos.

57
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 9 - Seleo como um processo de comparao

Requisitos do Requisitos do
Processo de
cargo a ser cargo a ser
comparao
preenchido preenchido

Descrio de Tcnicas de
anlise de cargos seleo

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: CHIAVENATO, 2008.

Sendo assim, a seleo de pessoas deve ter incio a partir da

realizao de uma anlise de cargo, que um processo que
busca identificar caractersticas e competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) do cargo a ser preenchido (BOHALANDER
e SNELL, 2010). Aps o levantamento dos requisitos dos cargos
e das competncias necessrias para desempenh-los, ser
possvel definir como conduzir o processo seletivo. Ou seja, como
levantar informaes sobre as caractersticas dos candidatos
(BOHALANDER; SNELL, 2010 e CHIAVENATO, 2008).

As tcnicas de seleo (testes de admisso) tm como objetivo

colher uma amostra do comportamento das pessoas, mensurando
seus conhecimentos, habilidades e atitudes e comparando tais
caractersticas com as de outros indivduos (BOHALANDER e
SNELL, 2010).

Na estrutura didtica dessa unidade voc aprender sobre as

principais tcnicas utilizadas em processos seletivos.

Os mtodos utilizados para recrutamento e seleo de pessoas so

definidos pela rea de gesto de pessoas. Isso implica na escolha

58
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

dos locais de divulgao das vagas e teor das mensagens, bem como

aplicao de testes psicolgicos de conhecimento e realizao de

entrevistas. Entretanto, ao final do processo, a palavra final sempre do

responsvel pela solicitao da nova contratao, ou seja, do gerente

funcional (BOHALANDER e SNELL, 2010; CHIAVENATO, 2008; MILKOVICH

e BODREAU, 2001).

A empresa TK Automao Industrial precisava contratar dois novos

funcionrios. Um deles iria ocupar o cargo de gerente administrativo (vaga

1) e o outro de analista de suprimentos (vaga 2).

Jairo, responsvel pela rea gesto de pessoas, optou por divulgar as vagas

em um site especializado em recrutamento e seleo de pessoas. Aps

duas semanas, ele recebeu 45 currculos para a vaga 1 e 68 currculos para

a vaga 2. Contudo, aps uma triagem inicial de currculos, ele percebeu que

o recrutamento para o cargo de gerente no havia sido bem-sucedido.

Dos 45 currculos recebidos, apenas dois candidatos possuam as exigncias

para ocupar o cargo, como ingls fluente, vivncia no exterior por mais de

dois anos e mais de cinco anos de experincia em funes gerenciais.

J o processo de recrutamento da vaga 2 alcanou os resultados

esperados, e rapidamente foi possvel realizar o processo seletivo e efetuar a

contratao de um novo funcionrio.

Aps dois meses de buscas, Jairo estava ansioso com a situao, pois o

cargo de gerente administrativo ainda estava em aberto e sem candidatos

potenciais para participar da seleo.

Para solucionar o problema, Jairo contratou uma empresa que prestava

servios de headhunting (caa-talentos) e atuava nos mercados nacional e

internacional.

Aps uma semana ele recebeu novos currculos. Contudo, desta vez, os

candidatos tinham potencial para ocupar a vaga ainda em aberto.

59
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

A situao que descrevemos baseada em fatos corriqueiros dentro das

organizaes. Os processos de recrutamento e seleo variam de acordo

com o cargo a ser preenchido. Portanto, mesmo que o processo pertena

mesma empresa, os profissionais de gesto de pessoas podem adotar

mtodos diferentes de atrao e seleo de candidatos.

Reviso
Nesta unidade foram abordados os principais conceitos relacionados
ao recrutamento e seleo de pessoas.

Voc aprendeu como a economia se relaciona s prticas de

recrutamento e seleo de pessoas. Quando a economia vai bem,
ampliam-se os nmeros de postos de trabalho, o que torna a mo de
obra mais escassa. As empresas passam a ter mais dificuldade para
contratar profissionais qualificados. Contudo, quando a economia
est em baixa, o mercado de trabalho diminui o nmero de vagas e a
quantidade de pessoas em busca de emprego aumenta. Neste caso, as
empresas passam a ter facilidade em contratar.

Voc tambm aprendeu a diferena entre recrutamento e seleo

de pessoas que, apesar de fazerem parte de um mesmo processo,
possuem objetivos diferentes. O recrutamento, quando realizado
de forma adequada, atrai candidatos potenciais para participar do
processo seletivo. J a seleo tem como objetivo identificar quais
candidatos possuem as competncias necessrias para atender as
demandas da organizao.

A unidade tambm apresentou as diversas formas de recrutar e

selecionar pessoas. A divulgao da vaga pode ser realizada pela
internet ou simplesmente contar com a indicao de funcionrios.
J a seleo de pessoas pode contar com diversas tcnicas, como
entrevistas, dinmicas de grupo, provas de conhecimento e testes
psicolgicos.

60
unidade 3
 GESTO DE PESSOAS

Sites

www.ciadetalentos.com.br Pgina voltada para divulgao e realizao

de processos seletivos de trainee e estgios.

www.michaelpage.com.br - Empresa mundialmente conhecida, que tem

como principal objetivo o recrutamento de profissionais especializados em

diversas reas do conhecimento. A empresa trabalha como headhunting.

www.quatre.com.br - Empresa nacional que oferece servios de

headhunting, recrutamento e seleo de profissionais.

vagas.com.br Empresa especializada em divulgao de vagas.

Atualmente o maior portal brasileiro neste segmento.

61
unidade 3
Treinamento e
desenvolvimento
Introduo

O treinamento e desenvolvimento de pessoas vem ganhando cada

vez mais ateno dentro das organizaes. Estamos vivendo a era
da informao e o conhecimento atualmente vale mais que ativos
fsicos da organizao, como o caso de instalaes fsicas e
recursos financeiros.

Para que as organizaes possam alcanar seus objetivos

estratgicos, elas no podem abrir mo de criar eficientes
programas de educao para todos os seus funcionrios.

Esta unidade tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Definies e

conceitos
treinamento e desenvolvimento. Voc ir perceber que embora as
Quando utilizar
duas palavras paream sinnimas, h uma diferena sutil entre elas.
treinamento e
O treinamento voltado para as funes atuais desempenhadas desenvolvimento
pelos funcionrios, j o desenvolvimento busca preparar as pessoas Processo de
para futuros cargos gerenciais dentro da organizao. treinamento e
desenvolvimento

Alm disso, voc conhecer as quatro fases que envolvem o Educao

corporativa
processo de treinamento: levantamento de necessidades, projeto
do programa, implantao e avaliao do treinamento. Caso voc
Reviso

queira atuar na rea de gesto de pessoas, conhecer esse processo

essencial para sua formao.

Por fim, teremos a oportunidade de falar sobre universidades

corporativas ou educao corporativa. A cada dia, mais empresas
tm percebido a necessidade de investir mais na educao dos
seus funcionrios, contudo, essa nova proposta inclui outras
partes interessadas no processo educacional, como clientes e
fornecedores.

Portanto, vamos l! Temos certeza de que essa unidade poder

contribuir muito para sua vida profissional.
 GESTO DE PESSOAS

Definies
e conceitos
O que significa treinamento?

Um atleta que pretende correr uma maratona dever ser treinado

para aumentar seu condicionamento e concluir a prova no tempo
mais curto possvel. O funcionrio que ir operar uma mquina na
linha de produo precisa de treinamento para conseguir aproveitar
todas as possibilidades do equipamento. Profissionais da rea
de sade precisam de treinamento antes de realizar qualquer
procedimento em seus pacientes.

Em todos os casos apresentados, o treinamento tem o mesmo

O treinamento
objetivo: permitir que profissionais aumentem as suas performances
tem o mesmo
e evitar que eles cometam erros. objetivo: permitir
que profissionais
aumentem
O objetivo desta unidade apresentar os conceitos de treinamento
as suas
e desenvolvimento voltados para o ambiente corporativo, utilizados performances e
pela maioria dos especialistas da rea de recursos humanos. evitar que eles
cometam erros.
Contudo, gostaramos de chamar ateno para um detalhe. Como
voc j deve ter percebido, o ttulo do nosso captulo Treinamento
e desenvolvimento. Embora as duas palavras possam parecer
sinnimas, a maioria dos autores aponta diferenas entre elas. Veja
o conceito apresentado por Milkovich e Bodreau:

Treinamento um processo sistemtico para

promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequao entre as caractersticas dos empregados
e as exigncias do papis funcionais (MILKOVICH;
BODREAU, 2001, p.338).

O primeiro ponto que gostaramos de destacar neste conceito o

fato de que ele deve ser sistemtico. Isso significa que no adianta

65
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

fazer treinamento de forma ocasional, as pessoas devem ser

preparadas constantemente para a realizao de suas atividades.
At mesmo porque, um conhecimento adquirido hoje, pode ter
pouca validade daqui a um ou dois anos.

Outro detalhe importante destacado por Milkovich e Bodreau (2001)

est relacionado aquisio de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes. Atualmente, treinamento e desenvolvimento tm
sido utilizados como importantes ferramentas para a aquisio
de competncias, conforme tivemos a oportunidade de estudar
na unidade 2 do nosso livro. O conceito apresentado na NBR
ISO 10015:2001 caminha na mesma direo. De acordo com a
referida norma, treinamento o processo para desenvolver e
prover conhecimento, habilidades e comportamentos para atender
requisitos.

Isso significa que, durante o treinamento, os funcionrios devem

desenvolver habilidades e adquirir conhecimentos que sejam
compatveis com as demandas da organizao. Portanto, comum
observar que, aps este processo, as pessoas alterem suas atitudes,
suas formas de se relacionar com os outros e com as atividades
que realizam (ARAUJO; GARCIA, 2009).

De acordo com o conceito de MILKOVICH e BODREAU (2001),

o treinamento tambm deve permitir uma adequao entre as
caractersticas do empregado e as exigncias dos papis funcionais
por eles desempenhados.

Agora que voc j conhece o conceito de treinamento, buscaremos

responder outra importante pergunta: o que desenvolvimento?

Desenvolvimento o processo de longo prazo

para aperfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros
valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no
apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias (MILKOVICH: BODREAU, 2001, p.338).

66
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Nesse conceito podemos observar a principal diferena entre

treinamento e desenvolvimento. O desenvolvimento voltado para o
longo prazo, j o treinamento voltado para o cargo atual. Podemos
afirmar que desenvolvimento mais amplo, enquanto treinamento
mais especfico.

De acordo com Arajo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008), tanto

treinamento quanto desenvolvimento so considerados processos
de aprendizagem. O que muda so as perspectivas de cada um.
Enquanto o treinamento voltado para o condicionamento das
pessoas e para a execuo das tarefas atuais, o desenvolvimento
est voltado para o crescimento em termos de habilidades,
conhecimento e atitudes, ou seja, o foco nos cargos que sero
ocupados no futuro.

Observe os exemplos a seguir.

Exemplo 1: Ana e Vitor, analistas da rea financeira, fizeram um

curso sobre elaborao de fluxo de caixa e gesto de tesouraria.

Exemplo 2: Karina, analista de marketing, participou de um curso

voltado para aquisio de competncias gerenciais e de liderana.

No primeiro exemplo estamos falando de treinamento, pois os

cursos realizados iro contribuir com as atividades exercidas
por Ana e Vitor. J no segundo caso temos um exemplo de
desenvolvimento, tendo em vista que Karina est sendo preparada
para um cargo que ainda no exerce.

Quando utilizar
treinamento e
desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento devem ser realizados
constantemente pelas organizaes. Contudo, qualquer que seja a

67
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

situao, essas prticas educacionais devem ser capazes de gerar

mudanas na forma de agir das pessoas e contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais.

No se faz treinamento s pelo

treinamento
Os treinamentos no podem ser realizados de forma isolada das
demais prticas de recursos humanos. De acordo com Chiavenato
(2008), a avaliao de desempenho permite identificar quais so
as principais carncias das pessoas. Alm disso, algumas polticas
de remunerao podem pagar pelas competncias adquiridas em
atividades de treinamento. Isso um importante reforo positivo
para que as pessoas possam se empenhar no processo de
aprendizado.
Algumas
polticas de
Algumas pesquisas apresentam fortes indcios de que as empresas remunerao
que conseguem melhores resultados nessa rea promovem uma podem
pagar pelas
integrao entre treinamento e outras atividades de gesto de
competncias
pessoas (MILKOVICH; BODREAU, 2001). adquiridas em
atividades de
Alm disso, importante destacar que o treinamento deve ser treinamento.
capaz de gerar impacto. Ou seja, ele deve ser uma ferramenta
capaz de contribuir com o alcance dos objetivos estratgicos da
organizao. Por isso, necessrio ateno para que o dinheiro
gasto em treinamento tenha o retorno esperado pela organizao.

De acordo com MILCOVICH; BODREAU (2001, p.341), o treinamento

para impacto requer uma identificao cuidadosa dos objetivos,
uma avaliao sistemtica de alternativas e uma mensurao
precisa de resultados obtidos. A tabela a seguir resume as
principais diferenas entre treinamento como atividade (desconexa
dos objetivos da organizao) e treinamento para impacto.

68
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

TABELA 1 - Diferenas entre treinamento como atividade e treinamento para impacto

TREINAMENTO COMO ATIVIDADE TREINAMENTO PARA IMPACTO

Ausncia de cliente. Parceria com o cliente.

Ausncia de necessidade negocial. Vnculo com uma necessidade negocial.

Ausncia de avaliao de eficcia de Avaliao da eficcia do desempenho das

desempenho ou das causas. causas.

Ausncia de esforos para preparar o ambiente Preparao do ambiente de trabalho para dar
de trabalho para o apoio ao treinamento. apoio ao treinamento.

Ausncia de medio de resultados. Medio de treinamento.

Fonte: ROBSON, Dana Gaines; ROBSON, James C. Citado por MILCOVICH; BODREAU, 2001, p.341.

Fatores que indicam necessidade de

treinamento e desenvolvimento
De acordo com BOHLANDER e SNELL (2010), as atividades de
treinamento so essenciais para a aquisio de competncias
que se tornaro imprescindveis para o alcance dos objetivos
organizacionais. Portanto, importante ressaltar o que j falamos
na unidade 2: o treinamento pode contribuir com a diminuio do
gap entre as competncias atuais e as competncias necessrias
para o alcance da viso estratgica da organizao.

De acordo com Felippe (2013), o sistema de treinamento e

desenvolvimento de pessoal tem incio com anlises referentes
misso, viso, objetivos e possveis mudanas organizacionais.
Os processos de treinamento e desenvolvimento so atos que
permitem organizao desenvolver competncias organizacionais
e individuais.

69
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 10 Treinamento com base em competncias

Viso
Misso

Treinamento &
Competncias desenvolvimento Competncias
atuais necessrias

Gap

Fonte: Elaborado pelo autor.

Alm dessa capacidade de impactar na estratgia organizacional,

alguns estudos tm apontado forte correlao entre aumento da
lucratividade de uma organizao e a quantidade de horas s quais
os funcionrios so submetidos (BOHLANDER; SNELL 2010).

Alm do desenvolvimento de competncias, Arajo e Garcia (2009)

apresentam outros fatores que indicam a necessidade de realizao
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Identificao de metas: as metas de uma empresa podem

estabelecer um padro de crescimento a ser alcanado,
mas tambm tm como objetivo uma retrao das
atividades, como ocorre em pocas de crise econmica. Os
dois casos representam necessidade de treinamento.

Identificao de gargalos: os gargalos ocorrem quando h

uma produo abaixo do esperado ou quando h grande
retrabalho nas atividades.

Remanejamento de pessoas: a sada de uma pessoa da

organizao, um processo de recrutamento interno ou uma
licena so fortes indicativos de que as pessoas devem ser
treinadas.

70
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Modernizao da organizao: comum que as empresas

atualizem suas tecnologias. Imagine, por exemplo, que uma
empresa esteja trocando os velhos controles de estoque
realizados em planilhas eletrnicas por um software de
gesto de almoxarifado. As pessoas que iro utilizar a nova
tecnologia precisam ser treinadas.

Poderamos fazer uma lista infindvel de situaes que tornam

necessria a realizao de treinamentos. Contudo, acreditamos
que as apresentadas at o momento j so as mais frequentes. Na
maioria dos casos, as motivaes para realizao de treinamento
so muito claras. O que falta uma viso mais atenciosa de muitos
gestores com relao ao assunto.

Processo de treinamento Na maioria

dos casos, as
e desenvolvimento motivaes
para realizao
de treinamento
Para que o treinamento possa atender s demandas da organizao, so muito
imprescindvel que ele esteja alinhado estratgia organizacional. claras.
Bohlander e Snell (2010) sugerem que uma das formas de garantir
que o treinamento ir gerar o impacto necessrio no desempenho
das pessoas a utilizao de uma abordagem sistmica de
treinamento, que um processo composto por quatro fases.

1. Levantamento de necessidades de treinamento.

2. Projeto do programa (desenho do treinamento).

3. Implantao (conduo do treinamento).

4. Avaliao de resultados.

71
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Levantamento das necessidades de

treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento essencial
para que a organizao possa ter bons retornos no futuro. Trata-
se de um processo que envolve os esforos de gerentes de linha
e especialistas da rea de gesto de pessoas para identificar os
setores e as pessoas que precisam ser treinados, bem como as
metodologias a serem utilizadas.

As necessidades podem ser definidas como carncias ou falta de

preparo dos profissionais. Para facilitar o entendimento sobre esse
assunto, vamos adotar a seguinte equao proposta por Chiavenato
(2008).

Necessidade de treinamento = tudo o que o funcionrio deve saber -

tudo o que o funcionrio sabe.

preciso destacar que muitas organizaes fazem o levantamento

de necessidades de treinamento contemplando apenas demandas
pontuais e de curto prazo. Como ocorre, por exemplo, quando uma
empresa adota a estratgia de mandar alguns funcionrios para
fazer cursos sobre o novo sistema de protocolo, ou sobre uma nova
funcionalidade do software de gesto.

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001), as mudanas

tecnolgicas tornariam alguns treinamentos obsoletos rapidamente.
Portanto, o levantamento de necessidades deve ter um foco em
questes mais abrangentes, voltadas para o longo prazo e que
permitam s pessoas adquirirem competncias, dando a elas
capacidade de adaptao e flexibilidade para novas demandas.

De acordo com Bohlander e Snell (2010), essa anlise pode ser

realizada em trs nveis: anlise da empresa, anlise das tarefas e
anlise da pessoa.

72
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Anlise da empresa

A avaliao da necessidade de treinamento deve observar, em um

primeiro momento, o contexto da organizao como um todo, suas
estratgias, os recursos que detm e o ambiente em que ela atua.

Algumas questes estratgicas como processos de aquisies ou

fuses so indicativos da necessidade de treinamento, tendo em
vista que os funcionrios muitas vezes tero que assumir novas
atividades, alm de terem que se adequar a uma nova cultura
organizacional (BOHLANDER; SNELL 2010).

Tambm podemos destacar mudanas de ordem tecnolgica, ou

at mesmo o processo de globalizao que pode exigir que uma
organizao faa uma srie de ajustes internos para enfrentar um
novo cenrio.

Alm das questes de nveis mais estratgicos, podemos pensar

em questes de nvel ttico que influenciam de forma direta a
necessidade de treinamento, como o caso de reestruturao da
organizao, downsizing6, empowerment7.

Anlise das tarefas

A anlise das tarefas tem como objetivo levantar necessidades de

treinamento com base nas atividades realizadas em cada cargo e
nas competncias necessrias para realiz-las. Na maioria dos
casos, esse levantamento ir envolver a reviso da descrio dos
cargos.

6  uma tcnica utilizada com objetivo de reduzir a burocracia dentro das

organizaes por meio de cortes na quantidade de nveis hierrquicos.

7 O empoderamento d s pessoas mais autonomia para tomar decises e participar

ativamente das decises da organizao.

73
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Bohlander e Snell (2010) sugerem que a anlise da tarefa comece

pela elaborao de uma lista contendo todas as tarefas inerentes
aos cargos. Em seguida, preciso elaborar um passo a passo
com as atividades realizadas pelo funcionrio para completar
suas tarefas. Tais informaes permitem identificar com clareza
quais so as habilidades e conhecimentos necessrios para o bom
desempenho do cargo e com base nelas que sero definidas as
metodologias e os contedos dos programas dos treinamentos.

Anlise da pessoa

A anlise da pessoa extremamente relevante para o processo,

pois busca identificar quem possui necessidade de treinamento e
quem no possui. comum as organizaes gastarem parte do
seu oramento com pessoas que no precisam ser treinadas. Em
comum as
outros casos possvel observar pessoas que no foram treinadas
organizaes
embora tivessem demandas latentes. gastarem
parte do seu
oramento
Uma opo interessante neste caso utilizar a avaliao de
com pessoas
desempenho como fonte de informao para o direcionamento de que no
treinamentos. Ou seja, um desempenho ruim, em virtude da falta precisam ser
de habilidade ou conhecimento, um indicativo importante de que treinadas.
a pessoa deve fazer um programa de treinamento (BOHLANDER;
SNELL 2010).

Embora esse caminho possa apresentar timos resultados, nota-

se claramente que no so todas as organizaes que esto
preparadas para trabalhar dessa forma. Em muitos casos, as
avaliaes de desempenho so mais utilizadas com o objetivo
de premiar ou punir as pessoas do que de promover os ajustes
necessrios para melhorar o desempenho organizacional.

Alguns estudos tm sinalizado que os mtodos mais eficientes para

levantamento de necessidades de treinamento tm algo em comum:

74
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

envolvimento do participante e de seu superior. Isso ocorre porque o

treinando se sente mais motivado quando ele foi envolvido no processo

de escolha sobre qual treinamento ele iria fazer. J o envolvimento dos

superiores importante tendo em vista que eles podem apoiar a utilizao

das novas competncias adquiridas durante o processo de treinamento

(MILKOVICH; BODREAU, 2001).

Portanto, caso voc atue na rea de gesto de pessoas e tenha sido

designado a fazer o levantamento da necessidade de treinamento, no

deixe de envolver aqueles que sero treinados, bem como suas respectivas

chefias.

Elaborao do programa de
treinamento
A elaborao (desenho) do programa de treinamento a etapa em
que ocorre o processo de definio dos objetivos instrucionais e
planejamento das aes de treinamento, que deve ter como base a
fase anterior (levantamento de necessidades).

De acordo com Bohlander e Snell (2010), os objetivos instrucionais

se referem descrio das habilidades e conhecimentos
necessrios ou das atitudes que precisam ser alteradas para uma
melhora do desempenho organizacional.

Os objetivos instrucionais devem ser desenvolvidos da forma

menos subjetiva possvel, pois eles sero a base para a escolha de
mtodos e materiais necessrios e tambm sero relevantes para
avaliar a eficcia do treinamento (BOHLANDER; SNELL 2010).

Milkivich e Bodreau (2001) destacam que os objetivos devem gerar

informaes que permitam:

tomadas de decises mais adequadas no futuro;

aperfeioar as decises mais importantes;

75
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

possuir custos de coleta de informaes inferiores aos

benefcios que eles possam gerar.

Caso voc esteja pensando em desenvolver um programa de treinamento,

importante que voc saiba que os objetivos devem ser especficos e

mensurveis. Vamos trabalhar com o exemplo em um treinamento para

funcionrios de uma equipe da rea comercial. O curso ofertado pode ter

como objetivo alavancar as vendas em 12%, por meio do desenvolvimento

de habilidades de negociao, conhecimento da linha de produtos da

empresa e capacidade de empatia.

De acordo com Chiavenato (2008), o planejamento dos treinamentos deve

conter algumas informaes bsicas, conforme possvel ver na figura a

seguir.

FIGURA 11 - Programao de treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos ou instrudos

Como treinar Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar Assunto ou contedo do treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar poca ou horrio do treinamento

Para quem treinar Objetivos do treinamento

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.376.

Uma vez identificada a necessidade de treinamento e seus objetivos

instrucionais, a prxima etapa a implantao dos treinamentos.

76
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Implantao dos programas de

treinamento

A escolha dos mtodos de treinamento crucial para a aquisio

de competncias necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao. Por uma questo didtica iremos dividir os mtodos
de aprendizagem em duas categorias. A primeira tem foco no
treinamento, ou seja, a preocupao est nas funes atualmente
desempenhadas pelos funcionrios. A segunda tem como principal
preocupao o desenvolvimento de pessoas, mais focado no
longo prazo. So aes que procuram preparar funcionrios para
ocuparem cargos estratgicos dentro das organizaes.

Tipos de treinamento

Treinamento no local de trabalho

O treinamento no local de trabalho (TLT) o mtodo mais utilizado.

De acordo com Bohlander e Snell (2010), existem estimativas que
revelam que as empresas gastam de trs a seis vezes mais com o
TLT do que com modalidades realizadas em sala de aula.

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001), este tipo de treinamento

normalmente informal e na maioria dos casos no entra no clculo
de horas de treinamento realizadas pelas empresas. Sendo assim,
bem provvel que voc j tenha sido submetido a algum TLT.

Este tipo de treinamento ocorre quando um empregado mais

experiente, ou at mesmo a prpria chefia, ensinam como
determinada tarefa deve ser realizada. Isso permite ao treinando
aprender com o mximo de realismos, tendo em vista que as
situaes e problemas aprendidos faro parte do seu cotidiano
dentro da empresa (MILKOVICH; BODREAU, 2001).

A maior vantagem desse tipo de treinamento que o aprendizado

77
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

ocorre por meio de situaes reais e no com base em exemplos

ou simulaes. Portanto, tudo que aprendido e vivenciado est
em conformidade com as futuras responsabilidades que sero
assumidas pelo treinado. Contudo, Bohlander e Snell (2010)
destacam trs desvantagens do TLT:

1. falta de um ambiente de treinamento bem estruturado;

2. pouca habilidade de treinamento dos gerentes;

3. ausncia de critrios de desempenho de trabalho bem

definidos.

interessante destacar que muitas vezes esse tipo de treinamento

acaba sendo escolhido somente porque ele no acarreta nenhum
tipo de controle direto para a organizao. Com isso, muitas vezes
ele acaba sendo mal planejado, o que pode gerar consequncias
ruins como pessoas mal preparadas, atividades realizadas de
maneira equivocada durante o treinamento e clientes insatisfeitos
(MILKOVICH; BODREAU, 2001).

Quando voc for designado a fazer treinamento de um subordinado ou

um colega no local de trabalho, importante que voc elabore um roteiro

com os pontos que sero ensinados, estude os conceitos para passar

conhecimento com segurana, prepare um material de apoio e elabore um

mecanismo para verificar se o aprendizado de fato ocorreu.

Treinamento em classe (fora do local de trabalho)

Os treinamentos que ocorrem fora do ambiente de trabalho so

tambm chamados de formais. Esses mtodos recebem grande
ateno por parte da organizao, tendo em vista que eles geram
custos diretos. Veja agora os mtodos mais utilizados atualmente.

78
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Na estrutura didtica voc encontrar um texto com os principais

mtodos de treinamento utilizados pela organizao.

Mtodos voltados para o desenvolvimento de

pessoas

Como dissemos no comeo da unidade, a maioria dos especialistas

da rea de gesto de pessoas costuma diferenciar treinamento
de desenvolvimento. O treinamento voltado para o cargo que a
pessoa atua, j o desenvolvimento tem uma perspectiva de longo
prazo e voltado para nveis gerenciais (BOHLANDER; SNELL,
2010).

Lembre-se: as tcnicas de aprendizado so as mesmas tanto para

treinamento quanto para desenvolvimento. O que muda o objetivo A rotao
e os princpios do contedo que ser ensinado. de cargos
permite que os
funcionrios
Rotao de cargos possam trabalhar
temporariamente
A rotao de cargos permite que os funcionrios possam trabalhar em algumas
funes diferentes
temporariamente em algumas funes diferentes daquelas que
daquelas que
ocupar no futuro. Algum que vai assumir a coordenao da ocupar no futuro.
rea de logstica e suprimentos, de acordo com essa prtica de
treinamento, pode ser alocado durante um ms na rea de finanas,
um ms na rea de produo e um ms na rea de marketing, por
exemplo.

Os ganhos com esse tipo de prtica so visveis, tendo em vista

que o treinando ganha uma viso geral dos processos internos da
organizao. A rotao de cargos pode ser utilizada tanto para o
treinamento quanto para o desenvolvimento de pessoas.

Seminrios e conferncias

Seminrios e conferncias podem ser utilizados tanto para

treinamento quanto para desenvolvimento. O que muda que

79
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

no ltimo caso, o foco passa a ser na comunicao de ideias,

polticas ou procedimentos de forma mais ampla, de modo que as
pessoas que ocupam cargos gerenciais possam refletir sobre um
determinado assunto (BOHLANDER; SNELL, 2010).

Exemplo

Anualmente, a revista HSM Management desenvolve o Expo

Management. Na edio de 2014, o evento contou com nomes
mundialmente conhecidos no mundo da gesto, como o caso
de Alexander Osterwalder, Thomas Davenport, Jim Collins, entre
outros. Os temas tratados pelos palestrantes envolviam inovao,
liderana e gesto de pessoas, alta performance, marketing e
cenrios.

O Expo
Para os trs dias de evento haviam 5.000 executivos e 700
Management tem
presidentes de empresas inscritos para assistir s conferncias do como objetivo
palco principal. Ou seja, o Expo Management tem como objetivo desenvolver esses
profissionais,
desenvolver esses profissionais, que ocupam cargos mais elevados
que ocupam
em suas organizaes. cargos mais
elevados em suas
Estudo de caso organizaes.

O mtodo de estudo de caso extremamente til no processo de

aprendizado em sala de aula e permite aos participantes exercitar o
processo de tomada de deciso.

De acordo com Whitcomb, citado por Bohlander e Snell (2010),

treinadores experientes acreditam que o estudo de caso mais
indicado quando:

habilidades analticas, de soluo de problemas e de

pensamento crtico so mais importantes;

conhecimentos, habilidades e atitudes so complexos e os

participantes precisam de tempo para domin-lo;

80
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

a participao ativa desejada;

o processo de aprendizado (questionamento, interpretao)

to importante quanto o contedo;

a soluo de problemas em equipe e a interao so

impossveis.

Jogos gerenciais

Com os recursos tecnolgicos cada vez mais acessveis, os jogos

gerenciais tm sido uma tcnica extremamente utilizada nos dias
de hoje. Algumas empresas especializadas criaram simuladores
que permitem aos participantes do evento exercitar sua capacidade
de deciso diante de ambientes virtuais.
Com os
recursos
A Bernard uma empresa brasileira especializada em solues de
tecnolgicos
treinamento e desenvolvimento gerencial, por meio da utilizao cada vez mais
de simulao gerencial. A empresa atende instituies de ensino e acessveis, os
jogos gerenciais
clientes dos mais variados segmentos.
tm sido
uma tcnica
Normalmente, os simuladores apresentam informaes sobre extremamente
o cenrio de atuao das empresas, quais so os principais utilizada nos
dias de hoje.
concorrentes, qual o ritmo de crescimento econmico de um
determinado setor e qual a sua situao financeira inicial. A cada
rodada os participantes devem tomar decises de quanto devem
investir em marketing, em treinamento e desenvolvimento de
pessoas e em quais regies devem atuar. As inmeras variveis a
serem analisadas e o tempo curto para tomada de deciso lembram
muito as situaes reais vividas por gerentes no dia a dia.

De acordo com Bohlander e Snell (2010, 275), esse tipo de mtodo

se destaca pela grande participao que requer das pessoas
envolvidas.

81
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Avaliao do programa de
treinamento
Alguns profissionais visualizam a avaliao como a ltima etapa
do processo de treinamento, contudo, isso no uma realidade. A
avaliao deve ser planejada a partir da fixao dos objetivos, e os
resultados alcanados ps-treinamento devem se tornar subsdios
para futuras decises da organizao (MILKOVICH; BODREUAU,
2001).

Bohlander e Snell (2010) enumeram quatro critrios de avaliao

de treinamento. O primeiro deles observar as reaes dos
participantes. Parte-se do pressuposto que os treinandos mais
satisfeitos estaro mais envolvidos com o conhecimento adquirido
e certamente tero mais condies de colocar o que aprenderam Alguns
em prtica. profissionais
visualizam a
avaliao como
Muitas empresas pedem aos seus funcionrios que preencham a ltima etapa
formulrios com possveis crticas aos treinamentos que fizeram. do processo de
Isso de suma importncia, pois serve como feedback para que treinamento,
contudo, isso
instrutores e instituies envolvidas no processo de treinamento
no uma
possam fazer adequaes nos prximos programas que forem realidade.
realizar.

No entanto, de nada adiantam as reaes positivas, caso no

exista aprendizado. Algumas empresas costumam testar os
conhecimentos e habilidades antes e depois dos treinamentos.
Dessa forma, as empresas conseguem identificar se as pessoas
aprenderam aquilo que era necessrio para o desenvolvimento das
suas tarefas.

A mudana do comportamento no trabalho outro ponto que

deve ser avaliado. possvel encontrar situaes em que houve
aprendizado e reaes positivas por parte dos treinados, contudo,
por diversas razes, nota-se pouca mudana de comportamento.

82
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Como voc avaliaria a mudana de comportamento no trabalho

de algum que foi enviado para o treinamento? A observao, por
mais que parea subjetiva, um mtodo muito utilizado. Tambm
possvel entrevistar os gerentes que tiveram seus subordinados
enviados para algum programa de treinamento.

A avaliao de resultados ou retornos financeiros tem como

objetivo calcular qual o retorno do investimento (RDI), que nada
mais do que os benefcios decorrentes do treinamento versus os
custos por ele gerados.

RDI = Resultados/custos de treinamento

Quando a proporo do RDI > 1, bom sinal, tendo em vista que

os benefcios dos treinamentos foram maiores que os custos.
Caso a proporo do RDI seja < 1 necessrio verificar o que
est acontecendo, pois os custos do treinamento excederam os
benefcios.

Um programa para treinar operrios de uma indstria de componentes

eletrnicos custou R$45.000,00. Aps concluir o programa, foi possvel

identificar um aumento de 7.000 peas produzidas por ano. Tendo em

vista que o lucro de cada nova pea era de 12 reais, o resultado lquido foi

de R$84.000,00.

Dessa forma, o RDI seria calculado da seguinte maneira:

RDI= 84.000/45.000 = 1,86

Isso significa que os benefcios do programa foram maiores que os cursos.

83
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Educao
corporativa
A educao coorporativa (EC) ou universidades corporativas (UCs)
so sistemas voltados para o desenvolvimento de programas
contnuos de educao dentro das organizaes. Esse conceito
surgiu em virtude de uma necessidade de ampliar as aes da rea
treinamento e desenvolvimento.

Conforme ressalta EBOLI (2010), os programas educacionais

sempre fizeram parte das prticas da rea de recursos humanos,
contudo, muitas vezes eles ficavam restritos aos cargos de
gerentes e cpula organizacional. As universidades corporativas
surgem em decorrncia de uma preocupao mais ampla em A educao
coorporativa (EC)
oferecer educao para todos os funcionrios com um profundo
ou universidades
alinhamento s estratgias organizacionais. corporativas (UCs)
so sistemas
voltados para o
importante destacar que o surgimento das UCs tem origem em
desenvolvimento
um modelo de organizao que atua em uma era ps-industrial. de programas
Isso implica em uma necessidade de flexibilizao das estruturas contnuos de
organizacionais, que esto se tornando cada vez mais enxutas, educao dentro
das organizaes.
com o objetivo de dar mais celeridade ao processo de tomada de
deciso.

Alm disso, a era do conhecimento trouxe uma srie de

transformaes para as organizaes, tendo em vista que
a informao algo mais valioso que os demais recursos
organizacionais. Contudo, o conhecimento vem se tornando
obsoleto cada vez mais rpido, o que refora a necessidade de as
organizaes se preocupar continuamente com seus processos
educacionais.

Esse novo ambiente exige que as pessoas tenham capacidade

de adaptao e desenvolvimento contnuo para que elas tenham
condies de dar respostas geis s mudanas constantes,

84
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

caracterizando-se tambm por um ambiente propcio para altos

nveis de aprendizagem (EBOLI, 2014, p.2010).

As universidades corporativas so uma espcie de guarda-chuva

estratgico que tem o objetivo de educar no s os funcionrios,
mas tambm clientes, fornecedores e comunidade com o objetivo
de cumprir as estratgias da organizao (EBOLI, 2010).

Segue abaixo o link para que voc possa conhecer algumas

universidades coorporativas:

UNIALGAR. Disponvel em: <http://www.unialgar.com.br/>. Acesso

em: 12 de jan. 2015.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL. Disponvel em:

<http://goo.gl/orauvX>. Acesso em: 12 de jan. 2015.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE. Disponvel em:<http://

www.uc.sebrae.com.br/>. Acesso em: 12 de jan. 2015.

Certa vez fomos convidados a prestar uma consultoria em uma empresa

de mdio porte, que atuava no setor de fabricao de moda feminina.

Na nossa primeira reunio com as duas scias da empresa, escutamos

relatos de que a produtividade estava aqum do esperado e que nos

ltimos meses a quantidade de desperdcio de matrias-primas havia

aumentado significativamente.

Alm disso, elas destacavam que, em muitos casos, as pessoas que

possuam melhor desempenho tcnico eram promovidas a coordenadores

de rea. Contudo, ao assumirem os novos cargos, esses funcionrios

mostravam muita ineficincia na gesto de suas equipes.

Aps as primeiras informaes, a nossa equipe de consultores pediu

s scias o planejamento estratgico da organizao. Com base nesse

85
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

documento, identificamos que a empresa tinha como viso de futuro ser

reconhecida em todo territrio nacional pela qualidade e originalidade dos

modelos que fabricava. J a sua misso era atender s expectativas de

suas clientes por meio de produtos com alto nvel de qualidade, conforto e

originalidade.

Aps uma semana fazendo entrevistas com diversos funcionrios,

identificamos que o principal problema da empresa era a falta de

treinamento. Com a expanso dos negcios, novas mquinas foram

compradas e novos funcionrios contratados. Na linha de produo, muitas

pessoas ainda tinham dvidas sobre como realizar suas tarefas bsicas, o

que gerava diversos tipos de problemas para a empresa.

Portanto, sugerimos s scias que a equipe de produo passasse por

um treinamento de uma semana. Alm das empresas que venderam

as mquinas, supervisores de operao tambm foram chamados a

participar como instrutores.

Outra ao importante que a equipe de consultoria sugeriu foi inserir

as novas coordenadoras nos programas de desenvolvimento de

competncias gerenciais e liderana.

Essas sugestes parecem simples, mas aps seis meses comearam a

gerar bons retornos financeiros para a empresa.

86
unidade 4
 GESTO DE PESSOAS

Reviso
Nesta unidade tivemos a oportunidade de mostrar que as prticas
de treinamento e desenvolvimento possuem como um dos
seus principais objetivos o desenvolvimento de competncias
necessrias para que as organizaes alcancem seus objetivos
estratgicos.

Voc tambm aprendeu que o processo de treinamento composto

por quatro etapas: levantamento de necessidade de treinamento,
projeto do programa, implantao e avaliao de resultados.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

Disponvel em: <http://portal.abtd.com.br/portal/home.html>. Acesso em:

12 de jan. 2015.

BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, ABBAD, Gardnia, MOURO, Luciana.

(Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e

trabalho: Fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed.

2006

87
unidade 4
Avaliao de
desempenho (AD)
Introduo

Caro aluno, o tema que abordaremos nesta unidade hoje um dos

mais discutidos e demandados na rea de gesto de pessoas. A
avaliao de desempenho um instrumento de apoio gesto e
se revela como um elemento de mobilizao para a realizao da
misso organizacional. Desta maneira, atua tambm no fomento
da qualidade na prestao de servios ou produtos, bem como no
desenvolvimento de pessoas.

Com a utilizao deste instrumento de avaliao, as organizaes

promovem a cultura do mrito, j que praticam uma gesto voltada
para os resultados. Assim elas promovem a mobilizao dos Definies e
conceitos
colaboradores em prol da realizao dos objetivos organizacionais.
Motivaes
para avaliar
Uma avaliao de desempenho deve carregar em sua idealizao pessoas no
elementos como transparncia dos critrios avaliativos, ambiente
organizacional
comunicao eficaz, alinhamento dos critrios de acordo com
nveis organizacionais, de forma a comunicar o senso de justia,
Modelos de
avaliao de
responsabilidade e sustentabilidade da avaliao, reconhecimento desempenho
do mrito e busca e estmulo melhoria contnua dos envolvidos
Cuidados no
neste processo sistmico. um instrumento de importncia crucial processo de
para o desenvolvimento organizacional. Nesta unidade, trataremos avaliao de
desempenho
suas vantagens, desvantagens, modelos e cuidados com seu
Consideraes
processo de elaborao e aplicao.
finais
Reviso
Assim, convido voc a conhecer este instrumento que lhe auxiliar
em sua trajetria de gestor, bem como ampliar seu portflio de
reflexes acerca do tema avaliao de desempenho de pessoas.
 GESTO DE PESSOAS

Definies e
conceitos
Para compreendermos a avaliao de desempenho, precisamos
esclarecer algumas definies. Avaliar para qu?

Avaliar um procedimento que possibilita reconhecer a realidade

profissional de cada colaborador.

Em gesto de pessoas temos os indivduos trabalhando para

realizar os objetivos organizacionais, bem como os seus prprios
objetivos. Assim, o bom desempenho contribui para a eficincia
organizacional e individual.

Em um modelo
Em um modelo de avaliao, normalmente busca-se medir:
de avaliao,
resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de normalmente
sucesso. Existem vrios modelos de avaliao. Podem-se criar busca-se medir:
resultados,
sistemas para medir a qualidade, a produo, etc. Mas nesta unidade
desempenho,
nos interessa conhecer a avaliao de desempenho. O que ser? competncias e
Como funciona? O que se espera como resultado desta avaliao? fatores crticos
Como ela contribui para o desenvolvimento organizacional? Estas de sucesso.
perguntas sero respondidas no transcorrer desta unidade.

Avaliao e desempenho
O que avaliao? Trata-se de um clculo de valor de alguma coisa
por meio da qualificao ou quantificao. Como j mencionado,
existem vrios sistemas avaliativos e cada organizao personaliza
o seu. Mas em sntese todas buscam medir o desempenho de algum
setor ou de colaboradores. Segundo Dutra (2002, p. 161), podemos
definir desempenho como o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negcio. Podemos ainda
acrescentar que o desempenho feito em trs dimenses. So elas:
o desenvolvimento (crescimento), o esforo (a dedicao) e o
comportamento (conduta contributiva).

90
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Assim, em um processo de avaliao de desempenho, o resultado

mensurado revela informaes estratgicas para que os
gestores possam atuar/ agir para o aprimoramento constante do
desempenho, bem como para elaborar planos de ao nos diversos
nveis organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2008):

A avaliao de desempenho um tema constante e

corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo
ocorre nas organizaes. Elas sempre se defrontam
com a necessidade de avaliar os mais diferentes
desempenhos: financeiro, humano, operacional, tcnico,
em vendas e marketing (CHIAVENATO, 2008, p. 240).

Assim, vale ressaltar que uma avaliao de desempenho conta

com questes que verificam os objetivos, a eficincia e a eficcia,
bom lembrar
bem como indicadores e o retorno esperado. Sua aplicao que um bom
gera informaes que visam: embasar a ao do gestor, orientar desempenho
investimentos em treinamento e desenvolvimento, possibilitar um humano constante
vital para que
feedback melhor informado e tambm orientar o desenvolvimento
as organizaes
organizacional. bom lembrar que um bom desempenho humano sejam
constante vital para que as organizaes sejam competitivas. competitivas.

Motivaes para avaliar

pessoas no ambiente
organizacional
Avaliar pessoas uma ao contingencial, isto , varia por pessoa e
por contexto. Vrios fatores influenciam essa avaliao. Mas ento,
por que avaliar? Para oferecer retorno sobre desempenho e executar
as correes. Uma organizao constituda por pessoas e se
desenvolve com elas e a partir delas; logo, a avaliao retroalimenta
cada um para um posicionamento de contribuio para a realizao
da misso organizacional. Como em uma orquestra que ajusta

91
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

constantemente seus instrumentos, tambm preciso ajustar

periodicamente seus componentes em busca do que a organizao
se props a realizar.

Segundo Chiavenato (2004), os benefcios da AD para a organizao

so:

Avaliar seu potencial humano no curto, mdio e longo

prazo e definir qual a contribuio de cada empregado.
Identifica os empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeioamento em determinadas reas de
atividade e seleciona o empregado com condies
de promoo e transferncias. Dinamiza sua poltica
de recursos humanos, oferecendo oportunidades
aos empregados (promoes, crescimentos e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade
e melhorando o relacionamento humano no trabalho
(CHIAVENATO, 2004, p. 264).

Assim, podemos dizer que, ao avaliar, temos elementos para

fornecer ou no recompensas (aumento de salrio, transferncias,
promoes ou at mesmo demisses), e, a partir da avaliao,
possumos fatores para julgar o mrito do colaborador. Ainda por
meio da avaliao, temos o feedback, ou retorno das competncias
do avaliado, bem como as informaes sobre desenvolvimento
(aspectos fracos e fortes do avaliado), para refletir sobre aes de
treinamento focadas no seu desenvolvimento.

Outros aspectos relevantes que so revelados pela ferramenta

avaliao de desempenho so: qualidade do relacionamento
interpessoal, autoimagem, socializao, potencialidades
de desenvolvimento e suas necessidades de coaching ou
aconselhamento.

Para CHIAVENATO (2008), a avaliao de desempenho deve ser

constante.

O desempenho do empregado necessita ser avaliado

constantemente pelo fato de no mundo to globalizado

92
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

no a [sic] tempo de remediar um desempenho fraco ou

abaixo da mdia, ou seja, o desempenho do empregado,
precisa ser excelente em todos os momentos para que
a empresa possa ter condies de atuar e sair-se bem
no mercado bastante concorrido. (CHIAVENATO, 2008,
p. 240).

Como refora ARAJO, 2006:

vital avaliar desempenhos para que no acontea

que pessoas medocres, no sentido pejorativo,
alcancem remuneraes e posies de algum relevo
em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas
corretamente, poderiam atender melhor organizao
e dar a sua contribuio para os resultados globais.
(ARAUJO, 2006, p. 148).

Assim, a avaliao de desempenho busca verificar o potencial

de contribuio do colaborador para a organizao. E como E como j
j mencionado, a consequncia da avaliao a informao mencionado, a
qualificada, que alimenta a ao da gesto em prol do
consequncia
da avaliao
aprimoramento constante. A avaliao de desempenho sem a informao
dvida uma poderosa ferramenta para detectar problemas e qualificada, que
sinalizar o caminho da soluo, de forma a contribuir para elevar alimenta a ao
da gesto em prol
a qualidade dos processos, bem como a qualidade de vida no
do aprimoramento
trabalho, promovendo resultados melhores e uma organizao constante.
saudvel.

Modelos de avaliao
de desempenho
Avaliar o desempenho dos colaboradores uma tarefa complexa
que requer cuidados na formulao da proposta de avaliao e sua
aplicao. Portanto, comum que cada organizao personalize
um modelo, j que assim pode melhor adequ-lo ao perfil e s
caractersticas organizacionais.

vital ser justo nos critrios de avaliao e nas recompensas pelo

93
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

bom desempenho. Este o grande desafio em construir um modelo

de avaliao de desempenho que seja satisfatrio para todos os
nveis organizacionais, como o operacional, o ttico e o estratgico.

Modelos tradicionais
Vamos destacar alguns modelos mais utilizados na avaliao de
desempenho. Segundo Arajo (2006, p. 148), para compreender a
avaliao de desempenho cabe destacar que sua utilizao ampla,
abrange a grande maioria das organizaes e com metodologias as
mais diversas.

Abaixo apresento alguns mtodos tradicionais como referncia da

evoluo desta ferramenta.

ESCALAS GRFICAS

Este tipo de avaliao utiliza um formulrio de entrada dupla (dois

eixos). Em linha coloca-se o que se avaliar e em coluna os graus
ou mtricas da avaliao. Em linha coloca-se ainda as questes que
desejam ser avaliadas, como comportamentos e atitudes relevantes
para a organizao.

FIGURA 12 - Escala grfica

FATORES TIMO BOM REGULAR RUIM PSSIMO

Assiduidade (comparece ao
trabalho sem faltas)

Pontualidade (comparece ao
trabalho no horrio)

Trabalho em equipe

Criatividade (capacidade de
inovar)

Produo (realiza o trabalho

solicitado)

Resoluo de problemas

Fonte: BLOG GP CONCURSOS. As Avaliaes de Desempenho (Escala Grfica). 25 dez. 2012. Disponvel em: <http://goo.
gl/b8bE3J>. Acesso em: 20 nov. 2014.

94
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Os principais pontos positivos que recaem sobre este modelo so:

facilidade na construo e planejamento do instrumento

avaliativo;

facilidade na tabulao dos dados;

facilidade na compreenso e utilizao;

possibilidade de uma viso global e comparativa dos

resultados entre os colaboradores avaliados.

J os principais pontos negativos deste modelo so:

avaliao apenas do desempenho passado;

atuao como um sistema fechado, que pode ser superficial

e subjetivo;

vulnerabilidade ao efeito halo (tendncia do avaliador

generalizar um aspecto bom ou ruim, aplicando-o aos
outros aspectos);

falta de estmulo participao ativa do colaborador

avaliado.

Modelo escolha forada

Modelo composto por blocos com frases descritivas sobre

aspectos comportamentais. Cada bloco pode ser composto por
quatro frases ou mais. O avaliado deve escolher a frase que melhor
o representa e a que mais se distancia de sua conduta. Por isso
se denomina escolha forada. Este modelo surgiu com a misso
de tratar com menos superficialidade e generalizaes, tal qual o
modelo anteriormente tratado se comporta.

95
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 13 Escolha forada

Fonte: AVALIAO de desempenho. (Slide), n. 9. Disponvel em: <http://slideplayer.com.br/slide/297593/>.

Acesso em: 20 nov. 2014.

Sobre este mtodo recaem as seguintes consideraes: evita o

efeito halo e a interferncia do avaliador; sua aplicao no requer
profissionais especializados; possui elaborao mais complexa;
no favorece a viso global nem a participao do avaliado e no
permite comparaes nem retroao dos dados.

Pesquisa de campo

composta por quatro etapas: entrevista inicial, entrevista

complementar, planejamento e acompanhamento dos resultados.

Segundo CHIAVENATO (2008),

Requer entrevistas entre um especialista em avaliao

(staff - equipe de funcionrios) com os gerentes (linha)
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionrios. Da o nome de pesquisa
de campo. A partir da entrevista com cada gerente,
o especialista preenche um formulrio para cada
funcionrio avaliado. CHIAVENATO (2008, p. 251).

96
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Sobre este mtodo recaem as seguintes consideraes crticas:

permite planejamento, fomenta a melhoria de desempenho e
traduz profundidade na avaliao de desempenho. Porm, esse
mtodo tem custo elevado, requer colaborao especializada e
mais demorado que os demais mtodos, alm de manter a pouca
participao do avaliado.

Mtodo dos incidentes crticos

Assemelha-se tcnica de Taylor de administrao por excees8.

Leva-se em considerao para criar indicadores de caractersticas
excepcionais e extremas, tanto para o sucesso quanto para o
fracasso. A referncia serve para avaliar os pontos fracos e fortes
do colaborador avaliado.

Sobre este mtodo recaem as seguintes observaes crticas: trata

o desempenho em seus extremos (bom ou ruim) e possui fcil
elaborao e aplicao. Vale destacar que este mtodo no trata o
desempenho comum/normal e pode ser visto como parcial, j que
prestigia poucos elementos do desempenho.

Voc j ouviu falar em avaliao de desempenho por incidentes crticos?

Acesse o link abaixo para saber mais.

BLOG G.T.H CONSULTORIA EM RH. Avaliao de Desempenho por

Incidentes Crticos. 07 set. 2011. Disponvel em: <http://goo.gl/poI30g>.

Acesso em: 20 nov. 2014.

8 O Principio da Exceo um dos mais importantes da administrao cientifica

de Taylor. Neste princpio a administrao deveria se concentrar nas tarefas
estratgicas importantes, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o
operacional. Assim, tudo o que ocorrer na rea de normalidade no deve ser
objeto de preocupao da alta administrao.

97
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Mtodo lista de verificao

uma check-list (lista) das principais caractersticas do colaborador

que recebero uma nota, e funciona como uma referncia rpida
para o gestor reconhecer as caractersticas principais do seu
colaborador.

FIGURA 14 Lista de verificao

LISTA DE VERIFICAO COMPORTAMENTAL

AVALIAO DE DESEMPENHO
BAIXA MDIA ALTA

FATORES AVALIADOS 1 2 3 4 5
1 - Habilidades para decidir

2 - Aceita responsabilidades

3 - Cooperao

4 - Ateno a custos

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

APPO Avaliao participativa por objetivos

Trata-se de uma nova roupagem ou verso da antiga administrao

por objetivos. um mtodo proativo, democrtico, participativo,
alm de motivador. Neste modelo revitalizado buscou-se combater
as deficincias dos modelos tradicionais e inovar, ampliando o
raio de participao dos envolvidos. Assim, esse mtodo inclui
elementos novos, como foco no futuro, ampla participao,
autoavaliao, autodireo dos colaboradores, planejamento
pessoal e melhoria contnua. Assim, foco, atitude, resultado e
melhoria contnua se tornam elementos construtores de pessoas e
organizaes que se desenvolvem.

As etapas para a realizao da APPO so:

formulao de objetivos comuns entre as partes envolvidas

no processo de avaliao;

98
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

validao do comprometimento pessoal quanto ao alcance

dos objetivos consensuais;

negociao entre os nveis envolvidos para a alocao dos

recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos;

avaliao de desempenho do comportamento necessrio

para alcanar os objetivos alinhados consensualmente;

monitoramento constante de resultados;

retorno das informaes para ajustes das mtricas em prol

dos objetivos.

A avaliao de desempenho neste modelo no foca na apreciao

do passado, mas sim no futuro e orientao deste processo.

Assim, a APPO define objetivos e responsabilidades. Estabelece

mtricas de desempenho e comparaes de performance para
reajustar os objetivos. Para manter eficiente este ciclo de avaliao,
deve-se construir um forte modelo de motivao dos envolvidos,
bem como uma reconhecida poltica de recompensas.

Cada modelo de avaliao carrega em si vantagens e desvantagens,

mas vital que contenha possibilidades de ajustes reais condizentes
com o contexto organizacional.

Acesse o link abaixo para conhecer o mapa conceitual sobre os modelos

de avaliao de desempenho.

Site Examtime. [Mtodos modernos de avaliao do desempenho].

Disponvel em: <http://goo.gl/KdPOqu>. Acesso em: 20 nov. 2014.

99
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Cuidados no processo de
avaliao de desempenho
Qualidade da avaliao
FIGURA 15 Cuidados no processo de avaliao de desempenho

Avaliao de Desempenho

Mtodos de Avaliao Cuidados necessrios ao

elaborar e aplicar avaliaes
de desempenho

Lista de
Deve levar em
Vericao Escolha considerao a atuao
Forada atual do colaborador.

Basear-se em
indicadores ou objetos
Incidentes Pesquisa de
de referncia para
Crticos Campo
ter parmetros que
orientem o processo.

Escalas
Grcas

Evolutiva dos resultados

Clareza dos objetos

Avaliao participativa
por objetos Avaliadores Qualicados

Fonte: Elaborado pela autora.

100
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

A avaliao de desempenho deve basear-se em indicadores

ou objetivos de referncia para ter parmetros que orientem o
processo. So indicadores que avaliaro o colaborador de maneira
sistmica e verificaro o desempenho global (de toda a empresa), o
desempenho da equipe e o desempenho individual.

Uma boa ferramenta de avaliao de desempenho deve levar

em considerao a atuao atual do colaborador, suas metas e
objetivos, a relao colaborador x cargo, deve fazer uma anlise
objetiva, ser consentida pelas partes, apresentar claramente os
objetivos para os envolvidos e ser um instrumento para alavancar a
eficincia e eficcia da organizao.

O fato que a avaliao deve deixar claro para o colaborador o que

as pessoas pensam sobre seu trabalho e sobre seu potencial de
contribuio organizacional. Desta maneira, podemos afirmar que Se a organizao
se a organizao o conjunto das pessoas que tem, logo o resultado
o conjunto das
pessoas que tem,
da avaliao deve servir para o aprimoramento do colaborador. logo o resultado
da avaliao
Fatores que levam fragilidade do deve servir para o
aprimoramento do
instrumento de avaliao colaborador.

O instrumento de avaliao deve ser concebido de maneira

responsvel e perene para contar com a credibilidade de quem
ir responder ao processo. O que ocorre se ele no for feito dessa
forma? A avaliao pode conter alguns fatores negativos por parte
dos avaliados.

Quando sentem a perspectiva de punio por resultados

passados.

Quando o instrumento vago e no sinaliza qual o valor a

agregar.

Quando o avaliador despreparado.

Quando sentem que o processo injusto.

101
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Quando o processo um simples preenchimento de

papelrio/formulrios sem anlise crtica.

Consideraes
finais
Caro aluno, chegamos ao fim desta unidade, mas no cessa aqui
a possibilidade de aprender mais sobre o tema abordado. Convido
voc a assistir os vdeos e visitar os sites, ler e escutar mais sobre o
tema e suas diversas abordagens.

Esta unidade possui informaes para aprimorar suas habilidades

como gestor, bem como sua viso estratgica sobre ferramentas
de gesto como a avaliao de desempenho.

Agora, use nossas sugestes para saber mais e construa sua opinio
sobre o tema. Este contedo certamente ser um diferencial na sua
qualificao profissional para atuar em grandes organizaes.

Veja abaixo um caso real, em que um empresrio optou por auxlio

especializado de um consultor que procedeu o diagnstico da situao

atual da empresa e sugeriu um processo de avaliao contnua, utilizando

o mtodo de escalas grficas, para levantar informaes sobre o

desempenho e nvel de satisfao dos colaboradores.

O empreendedor J.J. Costa, empresrio do segmento de alimentos

congelados, possui uma fbrica que produz 15.000 unidades de salgados

congelados por semana, em mdia. Contando com cinco colaboradores,

J.J. percebeu que sua linha de produo estava estagnada no volume

final, e a perda de produtos vinha aumentando a cada ciclo semanal,

quando eram contabilizadas de 200 a 300 unidades perdidas. Ento J.J.

102
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

buscou observar a rotina da linha de produo. Durante uma semana,

anotou dados para compreender, j que a produo era mecanizada,

onde estariam os pontos de no conformidade que levavam s perdas. Ao

final do perodo de observao de um ciclo inteiro de mistura, cozimento,

recheio, modelagem, finalizao, embalagem e congelamento, J.J.

concluiu uma perda mdia de 10%.

Foi solicitado aos colaboradores maior empenho para reduzir as perdas.

J.J. sugeriu maior ateno no manuseio das peas e ateno redobrada

na troca das bandejas da mquina, pois ali acontecia a queda de muitas

unidades. Feita a reunio de alinhamento com os colaboradores, J.J.

percebeu que precisaria de um controle maior, pois no confiava nas

estatsticas fornecidas por eles. Resolveu ento observar as cmeras

assiduamente. Descobriu que as perdas eram descartadas, em grande

parte, antes do fim do expediente. E as perdas computadas e armazenadas

para comprovao no refletiam a realidade.

J.J. concluiu: Tenho um problema comportamental. Por que fazem isso?

Como reparar este comportamento? Qual a soluo possvel para melhorar

o esforo dos colaboradores para evitar as perdas e aumentar a produo

com qualidade?.

J.J se reuniu, ento, com um consultor especializado. Este sugeriu um

evento de congraamento e uma palestra motivacional. Aliado a esta

ao, apontou para a necessidade de avaliar o nvel de satisfao dos

colaboradores com a organizao em geral. Para tanto, props analisar a

empresa e suas rotinas e construir um modelo personalizado de avaliao.

Feito o diagnstico e dada a devolutiva para J.J., percebeu-se que a jornada

de trabalho era intensa e a faxina era realizada tambm pelos funcionrios

que produziam, o que desencadeou um alto cansao fsico e insatisfao

por no existir uma equipe exclusiva para limpeza no final do turno.

J.J. compreendeu que sua equipe estava desmotivada e cansada, e as

perdas no contabilizadas eram fruto de um processo de exausto fsica,

que precisava ser tratado.

Com o auxlio do consultor, J.J. convocou uma reunio e colocou cenrios

onde os colaboradores apontavam sua opinio e sugeriam melhorias.

103
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Coletadas as informaes e elaborado um processo de avaliao

de desempenho, ele comeou o ajuste das equipes. Aliviou a faxina,

destinando equipe prpria para a atividade, e estipulou com sua equipe

objetivos a serem alcanados. Assim, deliberaram conjuntamente rotinas

de produo, diviso de tarefas, rotinas de limpeza e rotinas de controle.

Alm deste alinhamento participativo, J.J. anunciou a nova poltica de

recompensas para o esforo produtivo. Os colaboradores sentiram que

suas demandas foram escutadas e que um processo responsvel de

administrao estava sendo implantado. Assim, estabeleceu-se um

cronograma, em que o empresrio passou sistematicamente a verificar

o desempenho e a motivao de sua equipe, para que pudesse executar

ajustes dentro de uma perspectiva colaborativa, perene, responsvel e

sustentvel. J.J. hoje sabe o valor da ferramenta de avaliao para manter

e aumentar os bons resultados de seu negcio.

Fonte: Elaborado pela autora.

Reviso
Nesta unidade voc aprendeu sobre os conceitos a seguir.

Conceitos bsicos de avaliao de desempenho.

Motivaes para aplicar avaliaes.

Modelos tradicionais de avaliao.

Desafios, vantagens e desvantagens de se avaliar.

Cuidados necessrios ao elaborar e aplicar processos

avaliativos.

Destacamos ainda a importncia da avaliao de desempenho para

as organizaes e para os colaboradores. Tratamos tambm dos
diversos modelos de avaliao e da necessidade de se construir um
modelo que melhor se aplique a cada organizao. Outro aspecto
relevante tratado nesta unidade foi a necessidade de determinados
cuidados na elaborao e conduo de um processo avaliativo.

104
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Assim, espero que voc tenha compreendido a importncia de se

avaliar, bem como o cuidado necessrio para produzir processos
avaliativos responsveis e, assim, alcanar os objetivos idealizados.

Para que voc se torne um profissional qualificado para o mercado,

imprescindvel conhecer os parmetros de um processo responsvel
de avaliao de desempenho, pois quem no mede, no tem
informaes adicionais e consistentes para amparar processos
decisrios.

Para saber mais sobre avaliao de desempenho, acesse os links abaixo.

Vdeo:

Tema: Problemas que enfraquecem a credibilidade de uma avaliao de

desempenho.

AVALIAO DE DESEMPENHO. Postado por: Nova Etapa. (02 min. 09 seg.):

son. color. Port. Disponvel em: <http://goo.gl/UujVBF>. Acesso em: 20 nov.

2014.

Tema: Por que avaliar?

PARA QUE SERVE A AVALIAO DE DESEMPENHO?. Postado por Canal

DMRH. (13 min. 58 seg.): son. color. Port. Disponvel em: <http://goo.gl/

HbsFa1>. Acesso em: 21 nov. 2014.

Tema: Avaliao de desempenho com foco em competncias.

ADC AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS.

Postado por Felipe Torres. (08 min. 30 seg.): son. color. Disponvel em:

<http://goo.gl/dMTVrr>. Acesso em: 20 nov. 2014.

Tema: Como dar retorno da avaliao.

AVALIAO DE DESEMPENHO CONSTRANGEDORA. Postado por Vital

Smarts Brazil. (02 min. 38 seg.): son. color. Ing. Leg. Disponvel em: <http://

goo.gl/QbS6TG>. Acesso em: 20 nov. 2014.

105
unidade 5
 GESTO DE PESSOAS

Sites:

ALEXANDRE, Antonio Luiz. A importncia da avaliao de desempenho nas

organizaes. 25 out. 2011. In: Site RH.com.br. Disponvel em: <http://goo.

gl/x8d75K>. Acesso em: 20 nov. 2014.

MESQUITA, Ricardo. Avaliao de Desempenho. 08 jul. 2012. In:

Administradores.com. Disponvel em: <http://goo.gl/YzfdmS>. Acesso

em: 20 nov. 2014.

MODELOS de questionrios de avaliao e anlise de desempenho. In: Site

SurveyMonkey. Disponvel em: <http://goo.gl/6Ht6eB>. Acesso em: 21

nov. 2014.

Livros:

Avaliao de desempenho humano. Autor: De Gonzaga Lima e Silva Tose,

Marilia Marras, Jean Pierre. Ed. Campus.

106
unidade 5
Cargos, salrios,
remunerao
e benefcios sociais
Introduo

Ol, alunos(as)! Nesta unidade, estudaremos: cargos, salrios,

remunerao e benefcios sociais. Abordaremos conceitos bsicos
para fundamentar sua anlise, bem como demonstraremos as
relaes existentes entre cargos, salrios, benefcios e remunerao.

Esses temas so de extrema relevncia para a formao de gestores

e ainda mais para os especializados em gesto de pessoas. Vale
acrescentar que essa temtica estratgica para os negcios,
pois impacta diretamente na estrutura de custo, bem como nos Conceitos de
cargos, salrios e
processos produtivos. Dessa forma, o gestor deve compreender remunerao
a dimenso desses subsistemas de recursos humanos (cargos,
Sistemas
salrios, remunerao e benefcios sociais), para a tomada de tradicionais de
deciso informada e fundamentada, minimizando riscos e assim remunerao
com base em
poder aperfeioar processos e maximizar resultados.
cargos
Benefcios
Outros temas relevantes que sero tratados nesta unidade so: sociais
salrio nominal, salrio real, remunerao varivel, remunerao
Consideraes
com base no cargo e remunerao com base em competncias. finais
Portanto, voc ter a oportunidade de conhecer e analisar os Reviso
conceitos que so parte integrante da gesto de pessoas e, se
bem administrados, se tornam um fator estratgico de reteno de
talentos, diminuio de riscos jurdicos, aumento da motivao e da
eficincia econmica da organizao.
 GESTO DE PESSOAS

Conceitos de cargos,
salrios e remunerao
Sabe-se que o contexto atual requer uma dinmica das
organizaes. Ento, manter modelos de estruturas engessadas,
estticas, no confere vantagem alguma a esse cenrio. notrio
o avano de uma nova perspectiva na modelagem da estrutura
organizacional e seus cargos: a adaptabilidade e a flexibilidade.
Alm disso, o empenho das organizaes em estruturar programas
de benefcios e recompensas para seus colaboradores de forma
a buscar aumento de satisfao algo tambm percebido, assim
como a fomentao do empenho, da dedicao e do engajamento
dos colaboradores.

Cargos, salrios e remunerao esto intimamente ligados. No

se pode falar de um sem conect-lo aos outros. Ento, para efeitos
didticos, temos o quadro abaixo com os devidos conceitos.

QUADRO 2 Cargo, salrio e remunerao total

o conjunto total de tarefas desempenhadas pelo colaborador, que ocupa uma

CARGO posio em nvel hierrquico. Os cargos esto dispostos em um organograma
que demonstra os nveis hierrquicos da organizao.

Direto: a retribuio, em forma de dinheiro, pelo exerccio do cargo em um

determinado tempo. Pode ser pago por ms ou hora. Indireto resultante de
SALRIO acordos coletivos e inclui: frias, adicionais de periculosidade, insalubridade,
adicional noturno e adicional por tempo de servio, alm de gorjetas e
gratificaes.

a recompensa pela contribuio prestada. Temos a remunerao total ou final

composta assim: Remunerao bsica: composta pelo salrio (mensal ou por
REMUNERAO
hora). Incentivos: compostos por participao nos resultados, bonificaes.
TOTAL
Benefcios: podem ser, por exemplo, auxlio alimentao, seguro de sade,
seguro de vida etc.

Fonte: Prpria autora.

Cargos

Esse conceito fruto da diviso do trabalho ocorrida na origem do

modelo burocrtico. resultante de uma estrutura rgida, dividida

109
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

e disposta em um organograma. No contexto atual, no cabe

mais esse modelo clssico, e sim uma progressiva promoo
da integrao dos cargos e trabalho em equipe. Porm, ainda
guardamos muito do modelo clssico. O cargo a referncia
do que uma pessoa faz na organizao. Ele composto pelo
conjunto de tarefas e atribuies desempenhadas pela pessoa
na organizao. O organograma revela o nvel hierrquico, a
subordinao, o departamento, enfim, localiza e racionaliza a
estrutura organizacional.

Existem vrios tipos de organograma. Veja os exemplos abaixo.

Circular ou setorial, radial ou solar esse organograma

pouco utilizado. Sua estrutura representativa apresenta
limitaes para representar ocupaes mais complexas.
Em contrapartida, sua imagem mais suave e se distribui
a partir do centro, onde se localiza a autoridade, em direo
periferia do crculo, onde se distribui os demais setores.

FIGURA 16 Estrutura organizacional

VI VE
Vendas Interna Vendas Externa

Conselho
Consultivo
RH LO
Recursos Humanos Logstica

ST PR
Suporte Tcnico Produo

MP BD
Manunteno Predial Bureau Digital

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

110
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

Linear de responsabilidade e informativo - esse modelo

no foca em cargos e setores, mas sim na interrelao
existente entre eles, bem como nas atividades de cada
um. Isto , representa graficamente a interrelao das
responsabilidades dos cargos e setores. conhecido
tambm como Matriz de Responsabilidades. Esse modelo,
de difcil elaborao, mais indicado para organizaes
com estrutura rgida, pois suas limitaes tambm no
permitem criatividade.

QUADRO 3 Organograma linear de responsabilidade

ATIVIDADE DIRETOR GERENTE SUPERVISOR ASSISTENTE LEGENDA

Aprovar
Executa
Investimento

Aprovar
Aprova
Procedimento

Revisar
Participa
Procedimento

Redigir
Procedimento Controla

Distribuir
Elabora
Procedimento

Arquivar

Fonte: QUADRIBLOG. Modelos de Organogramas - Organograma Linear de Responsabilidade (OLR).

Os organogramas variam em seus modelos grficos. O organograma

mais utilizado o estrutural (a responsabilidade e a autoridade so
claras e pode ser vertical ou horizontal). Veja no exemplo abaixo um
organograma estrutural (um dos mais utilizados).

111
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 17 Organograma estrutural

Presidncia

Gerncia Gerncia Secretria da Gerncia de

tcnica administrativa presidncia manuteno Controladoria

Pessoal Pessoal Preparao Servios Departamento

tcnico administrativo de material gerais de compras

Operrios

Fonte: MODELOS de Organogramas. Postado por Hegnes Fernanda. In: Slidshare.

Como podemos observar, existem vrios modelos de organograma.

Cada empresa escolhe a melhor forma de representar sua estrutura,
e em todas possvel verificar a distribuio de responsabilidades
associada ao nvel hierrquico da ocupao.

Sobre os nveis hierrquicos temos: operacional, ttico e estratgico.

Veja o desenho a seguir.

FIGURA 18 - Nveis de planejamento na hierarquia de cargos

Planejamento Estratgico EMPRESRIO

Por que e Quando? ESTRATGICO Presidente Scios Diretores

Plano Ttico ADMINISTRADOR

TTICO
Onde e Como? Gerente Coordenador

Plano de Ao OPERACIONAL Tcnico

O qu? Executor

Fonte: Entendendo os trs nveis organizacionais e as formas diferentes como planejam. In: Site Negcios e Carreiras.

112
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

QUADRO 4 Nveis operacional, ttico e estratgico

Abrange setores e equipes. Atua nas reas de coordenao, lder e tcnico. A

OPERACIONAL atuao est focada em processos e atividades.

Abrange a unidade e o departamento. Atua nas reas da diretoria e gerncia.

TTICO
A atuao est focada em planos de ao e projetos.

Abrange a organizao. Atua nas reas de presidncia e alta diretoria. A

ESTRATGICO atuao est focada nas aes de longo prazo (viso), objetivos e estratgias
organizacionais.

Fonte: Prpria autora.

Os cargos, portanto, respeitam a disposio hierrquica

demonstrada no organograma de cada organizao. E trazem como
componentes do seu conceito a ideia de autoridade, papel, tarefas
e atribuies que lhes conferem identidade e responsabilidades.
O cargo desenhado para atender s demandas organizacionais,
sendo, portanto, um meio da organizao atingir seus objetivos.

O desenho do cargo, tambm conhecido como job design, abrange as

especificaes dos componentes do cargo, isto , mtodos, tarefas,
subordinaes e conexes com outros cargos, competncias
necessrias ao cargo, nvel hierrquico, rea e departamento. Trata-
se de um desenho estruturador e dimensionador da atuao e do
alcance do cargo no contexto organizacional.

E quais so os requisitos para o desenho do cargo?

1. O contedo do cargo com tarefas e atribuies.

2. Qualificaes do ocupante.

3. Recompensas.

4. Os mtodos e processos de trabalho.

5. Responsabilidade e subordinao.

Para o ocupante do cargo, so exigidas competncias

organizacionais, isto , condutas e saberes necessrios ao ambiente
de trabalho e a realizao do contedo do cargo. Podemos citar

113
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

vrias competncias, mas as imprescindveis so: planejar,

organizar, controlar/mensurar, avaliar e realocar, ter boa relao
interpessoal, buscar informaes e atualizao, socializao e
qualificao tecnolgica.

No modelo de cargo clssico, o funcionrio trabalhava

individualizado, com chefes autoritrios, em tarefas simples e
repetitivas, causando fadiga e desmotivao. Na sociedade da
informao na qual vivemos, as competncias so novas, como
as j citadas no pargrafo acima: interao, eficincia, satisfao e
recompensas caminham integradas. Assim, busca-se um desenho
de cargo que tenha variedade nas habilidades exigidas, significado
da importncia da tarefa, identidade do ocupante com a tarefa
e retroao para o ocupante avaliar seu grau de eficincia nos
resultados obtidos, para assim proceder s melhorias necessrias
ao bom desempenho.

Assim, para que um cargo obtenha xito na sua atribuio, preciso

mold-lo conforme os propsitos organizacionais e o contexto
moderno, que requer cargos mais maleveis. Para que isso ocorra,
necessrio seguir alguns princpios bsicos ao desenhar cargos, a
fim de despertar a motivao do ocupante do cargo. So eles:

significado do cargo o valor do cargo na organizao

(importncia);

responsabilidade do cargo;

conscincia dos resultados do trabalho.

E como isso acontece? Quando o colaborador se sente importante,

realizando uma tarefa imprescindvel para a organizao, de forma
responsvel e consciente do impacto do resultado de seu trabalho
para a empresa.

Alm desses pilares acima citados, temos aspectos motivacionais

ligados ao dia a dia do trabalho desempenhado, que geram

114
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

estados psicolgicos prejudiciais satisfao e ao empenho no

cargo. Dessa maneira, ao desenhar cargos, preciso atentar-se s
seguintes condies:

variedade de tarefas e tarefas combinadas;

trabalho integrado ou tarefas agrupadas por natureza do

trabalho;

responsabilidade de relacionamento com o cliente interno

e externo;

enriquecimento do cargo, acrescentando tarefas de

responsabilidade gerencial como: aes de planejamento e
autonomia;

feedback retornos ou apreciao sobre seu desempenho

e sugesto de plano de ao para melhorias do ocupante
do cargo;
Remunerao o
integrao e trabalho em equipe. conjunto dos itens
que compem o
seu pagamento.
Salrio e remunerao
Salrio a recompensa direta em dinheiro pelo trabalho prestado e
previsto no contrato de trabalho. E remunerao o conjunto dos
itens que compem o seu pagamento.

A remunerao, alm de recompensar, viabiliza e facilita a vida

do colaborador. O salrio pago pelos servios prestados compe
apenas parte da recompensa, que tambm conta com os benefcios
sociais. Podemos ainda diferenciar o salrio nominal do salrio real.
O primeiro o total de dinheiro firmado em contrato de trabalho. J
o segundo o poder aquisitivo que o salrio representa.

Isso significa que o salrio parte da remunerao. E a remunerao

o conjunto das recompensas como: salrio e benefcios sociais.

115
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

Salrios diretos so: salrios, prmios e comisses. J os

salrios indiretos ou compulsrios so: frias, salrio-famlia,
vale-transporte, 13 salrio e os adicionais de periculosidade,
insalubridade, noturno, de tempo de servio etc. Alm dos
benefcios espontneos: alimentao, transporte, seguro de vida,
auxlio-creche.

Assim, temos a remunerao como: salrio mais benefcios. Mas

construir um plano de remunerao no tarefa fcil inclui
mltiplos fatores a serem considerados.

Sistemas tradicionais
de remunerao com
base em cargos
A base do
Um bom plano de remunerao deve apresentar os seguintes sistema a
avaliao de
elementos:
cargos.
ser justo e equilibrado (compatvel com os salrios
praticados no mercado e proporcional ao cargo ocupado na
organizao);

ter recompensas definidas (fixas ou variveis, de acordo

com metas e lucros);

valorizar o desempenho (algumas organizaes estipulam

recompensas por desempenho);

ser modelo de remunerao por cargos ou competncias.

A remunerao com base em cargos um sistema tradicional

focado em valorizar as contribuies dos cargos, isto , busca
adequar a remunerao ao nvel de responsabilidade e ao nvel
hierrquico. A base do sistema a avaliao de cargos. O aumento
salarial se d por meio de promoo a outros cargos ou nveis, com

116
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

foco na recompensa e na responsabilidade. A remunerao, por sua

vez, vista como custo, um investimento, j que o trabalho produz
resultados maiores do que a remunerao paga.

E a remunerao com base nas competncias e habilidades?

Voc sabe o que so competncias e habilidades?

Competncia um conjunto integrado de saberes

(conhecimento e habilidade) e atitudes que, coordenados,
resultam em um desempenho diferenciado.

Habilidade o saber fazer. Pode-se especificar as

habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades
so capacidades especficas.

Assim, podemos definir esse modelo de remunerao, baseado em

competncias e habilidades, como sendo um modelo que mapeia
as competncias individuais e organizacionais, para favorecer o
eficiente exerccio do cargo.

Cada cargo e cada nvel hierrquico requerem novas competncias

e, dessa maneira, tem-se a classificao por competncia. Veja na
figura a seguir.

FIGURA 19 Nveis hierrquicos

Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 4.

117
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

Na figura anterior, as linhas vermelhas so para separar os nveis

hierrquicos e as competncias e as habilidades necessrias a
cada nvel. E as linhas transversais significam que as habilidades e
competncias listadas perpassam todos os nveis.

Esse modelo tem vantagens como a de promover a busca do

autodesenvolvimento dos colaboradores e valorizar os pontos
fortes deles.

Os modelos de remunerao com foco em competncias

e habilidades so estratgicos. Surgiram no contexto de
competitividade e atuam de maneira inovadora e inteligente, pois
atendem s demandas emergentes.

Ento, o diferencial desse modelo permitir que as organizaes

administrem os seus nveis salariais de acordo com o grau de
capacitao alcanado pelos seus colaboradores, dentro das
competncias demandadas em cada cargo. Essa maneira de
administrar auxilia, orientando aes da organizao, bem como
sinalizando para os colaboradores os pontos que requerem
investimento para seu autodesenvolvimento. Dessa forma, medida
que o colaborador se aprimora, possvel que alcance novos nveis
de competncia dentro do cargo, alm do crescimento nos nveis
salariais.

Remunerao varivel
A remunerao varivel baseada em metas estabelecidas pela
organizao, que devem ser claras e especficas, realizveis e
estipuladas para funcionar dentro de um curto ou longo prazo.
O modelo de curto prazo (ex.: perodo de um ano) pode estar
relacionado participao nos resultados, bnus, comisso,
prmios, produtividade, gratificao, entre outros. J os incentivos
de longo prazo incorporam programas mais amplos, elaborados por
cada organizao e prevendo o pagamento desses incentivos no
tempo varivel de dois a cinco anos.

118
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

A grande vantagem dos programas de incentivo est na definio

de metas contextualizadas e alinhadas com os objetivos
organizacionais e suas estratgias. Nesse modelo, devemos estar
ainda mais atentos aos riscos jurdicos, bem como deixar claros
os prazos, as regras e os critrios das metas. Assim o programa
de incentivos para remunerao varivel tende a aumentar a
motivao e o empenho dos colaboradores e, em consequncia, os
resultados organizacionais.

Benefcios
sociais
Os benefcios so parte da remunerao total e, se a totalidade deles
for generosa, atuaro tambm como um aspecto motivacional. Os Os benefcios
benefcios sociais constituem uma remunerao indireta e so
so parte da
remunerao total
incentivos oferecidos para atender s necessidades pessoais. Eles e, se a totalidade
conferem harmonia e auxlio a trs reas da vida do colaborador: deles for generosa,
profissional, social e familiar. atuaro tambm
como um aspecto
motivacional.
A distribuio de benefcios deve seguir alguns critrios, tais como:

legais/jurdicos;

de diferenciao de benefcios por nvel hierrquico;

internos da organizao (estrutura);

sociais.

Existem benefcios obrigatrios, concedidos por conveno e lei

(frias, 13 salrio, FGTS e adicionais como: noturno, periculosidade,
insalubridade). H ainda aqueles oferecidos espontaneamente pela
organizao (gratificaes, participao nos lucros, recreao,
assistncia mdica, odontolgica, jurdica etc.). Esses benefcios
atendem tanto s necessidades assistenciais (assistncia mdica
e odontolgica, complementao de aposentadoria etc.) quanto s

119
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

recreativas (lazer) e de servios (estacionamento, comunicao,

restaurante etc.).

Os benefcios tm como objetivo melhorar a qualidade de vida do

colaborador, medida que atendem s necessidades de segurana,
lazer e servios deles. Funcionam como motivao e como gesto
estratgica de pessoas, podendo ainda atrair e reter talentos.

Consideraes
finais
Como voc pode ver, para obter um bom programa de benefcios
sociais, as organizaes precisam analisar quais benefcios
conceder aos colaboradores, como e quando, alm do custo.
Enfim, preciso avaliar as condies de oferta e relacion-las
proporcionalmente aos cargos e nveis, buscando clareza nos
critrios e reconhecimento do valor do benefcio, para assim t-
lo como um plano estratgico capaz de motivar, reter talentos e
estimular o empenho dos colaboradores.

A empresa Argus Transporte possui 47 colaboradores. Dentre eles, 5

atuam no departamento de gesto de pessoas, 3 no financeiro, 4 no

departamento de logstica, 3 no ptio e mecnica, 2 na direo geral e 30

so motoristas. Muitas aes so terceirizadas.

Recentemente, a Argus perdeu trs de seus melhores motoristas em um

mesmo ms. Ao realizar a entrevista demissional, a gestora de pessoas

detectou que os colaboradores reclamavam que os benefcios oferecidos

pela empresa eram poucos quando comparados com os das concorrentes.

A mesma reclamao apareceu quando a gestora aplicou uma pesquisa

de satisfao para seus colaboradores. A partir dos dados coletados,

120
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

foi apresentado direo um plano estratgico de benefcios sociais

compatvel com os cargos e com a prtica do mercado. A gestora concluiu

que o modelo e os benefcios estavam defasados em relao aos dos

concorrentes e isso estava provocando insatisfao nos colaboradores e a

sua consequente perda.

Ento, com os resultados dessa avaliao, a diretoria da Argus Transporte

ficou sensibilizada e autorizou que a gestora promovesse a mudana

necessria, mas com o auxlio do departamento financeiro e jurdico, a

fim de dimensionar o impacto disso na organizao. A direo tambm

encomendou uma nova pesquisa para conhecer a realidade social de

seus colaboradores. O objetivo era adequar a proposta realidade e s

necessidades deles.

Reviso
Nesta unidade, apresentamos conceitos bsicos de cargos, salrios,
remunerao e benefcios.

Cargo o conjunto de funes e tarefas necessrias ao

cargo.

Funo parte do cargo e possui tarefas atribudas a cada

ocupante dele.

Tarefa a atividade a ser executada pelo ocupante do

cargo.

Salrio a retribuio de um servio prestado pelo

empregado por fora de um contrato de trabalho.

Remunerao a somatria de todos os itens que

compem o seu pagamento.

Os benefcios sociais constituem uma remunerao indireta

e so incentivos oferecidos para atender s necessidades
pessoais.

121
unidade 6
 GESTO DE PESSOAS

Lembre que esses fatores devem estar de acordo com a realidade

da organizao.

Livros:

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel de recursos

humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando

processos de negcio. Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2006.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

So Paulo: Prentice Hall, 2004.

OLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos. So Paulo:

Atlas, 2006.

Sites:

Site Simples solues. Quantos nveis hierrquicos sua organizao possui?.

Disponvel em: <http://goo.gl/WfSWqE>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Site Promerito Remunerao e Desempenho. Disponvel em: <http://

www.promerito.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Site Pieron. Desenvolvido por Instituto Pieron. Disponvel em: <http://

www.pieron.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Filme:

TEMPOS Modernos. Direo: Charles Chaplin. Estados Unidos: Charles

Chaplin Film Corporation, 1936. (87 min.), son. p&b. Comdia/Drama.

122
unidade 6
Planos
de carreira
Introduo

Voc sabe o que plano de carreira? O plano de carreira uma

espcie de mapa de percurso focado no desenvolvimento de cada
indivduo, cujo propsito orient-lo em suas expectativas na
carreira. Assim, o plano sinaliza etapas e ganhos futuros, motivando
o colaborador em sua dedicao, j que est diretamente
relacionado com o desempenho profissional.

A concepo de um plano de carreira um processo complexo, que

deve criar indicadores consistentes, os quais sirvam de referncia
ao colaborador, para que ele compreenda quais so as condies
e os critrios de ascenso para a organizao. A equipe, destinada Planejamento
da carreira
a conceber o plano, deve levar em considerao mltiplos fatores
Plano de
para a construo dos cargos e carreira, dividindo-se em:
carreira:
conceitos e
fatores objetivos: avaliao de desempenho, estgios da
definies
carreira, escolaridade, experincia.
Plano de
fatores subjetivos: originalidade e criatividade, liderana e
carreiras:
vantagens e
coordenao, planejamento e organizao, relacionamento desvantagens
e interao, resoluo de problemas, responsabilidade por
A carreira
resultados, responsabilidade por decises, autonomia e
Estrutura de
liberdade de ao, nvel de complexidade e abrangncia da carreiras
atuao.
Tendncias
de planos de
Voc pode comparar o plano de carreira com um mapa de percurso carreira

utilizado pelo colaborador para planejar-se profissionalmente, a fim Reviso

de ascender na carreira dentro da empresa. , portanto, um caminho
estruturado, organizado em uma sequncia de posies ocupadas
pelo colaborador, ao longo do tempo e espao, com critrios e
lgica que atendam s necessidades da organizao e respeitem a
legislao trabalhista brasileira.
 GESTO DE PESSOAS

Planejamento
da carreira
Voc considera importante conhecer o papel do planejamento
de carreira no desenvolvimento da sua vida profissional diante
das constantes transformaes ocorridas no atual mercado de
trabalho? Ser que o plano de carreira da organizao em que
voc trabalha est de acordo com o que voc planeja para sua
carreira? Essas perguntas so importantes, pois o plano de carreira
impacta diretamente nas escolhas profissionais em nossa vida,
influenciando-nos como um todo.

Conforme voc j sabe, o plano de carreira assemelha-se a um

mapa de percurso que prev, para os colaboradores dentro da
organizao, caminhos estruturados de ascenso profissional.
Existe o plano de carreira pessoal ou interno, aquele estabelecido
pelo indivduo para a sua vida e o plano de carreira empresarial,
aquele caminho padro que a organizao constri para a vida do
profissional dentro da empresa. Esse segundo ser abordado mais
profundamente nesta unidade.

Atualmente, o mercado demanda uma maior participao de

cada indivduo na construo de sua carreira. Conforme refora
Chiavenato (2006), Cada vez mais as pessoas esto assumindo
a responsabilidade total por suas prprias carreiras. As empresas
oferecem oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as
pessoas seguem adiante.

Frana (2007) refora essa ideia da responsabilidade mtua pelo

planejamento da carreira:

Se, por um lado, a pessoa deve planejar sua carreira

e garantir sua competitividade profissional no longo
prazo, por outro a empresa deve estimular e apoiar o
desenvolvimento de carreira da pessoa dentro dela,
de modo que resulte no prprio desenvolvimento
organizacional. (FRANA, 2007. p.235)

126
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

As empresas, normalmente, contam com uma equipe qualificada

para conceber ou desenhar um plano de carreira organizacional ou
contratam empresas que terceirizam esse servio. O que significa
um plano de carreira organizacional? Trata-se de uma estrutura de
cargos tradicional, na qual a carreira se torna uma srie de ocupaes
de status e cargos definidos pela organizao. O importante
que o plano de carreira organizacional uma referncia que, se
concebida diante dos parmetros de alto desempenho, garante
competitividade interna saudvel para a organizao, bem como
motivao para o colaborador, j que ele sabe, por meio do plano
de carreira, as possibilidades de ascenso profissional existentes
na organizao e as competncias e habilidades demandadas para
que isso ocorra.

Plano de carreira: Plano de

carreiras um

conceitos e definies instrumento

que define
as trajetrias
Para SAVIOLI (1999), temos a carreira como o autoconhecimento de carreiras
existentes na
de como as experincias pessoais e profissionais relacionam-se
empresa.
com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e
comportamentos e atingir seus objetivos de vida (SAVIOLI, 1999).
Dutra (1996), por sua vez, observa que A administrao de carreira
caracteriza-se por estabelecer os princpios que iro nortear as
relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham. E
tambm Pontes (2002) comenta sobre o assunto, dizendo que o
plano de carreiras um instrumento que define as trajetrias de
carreiras existentes na empresa.

A progresso da carreira uma atuao mtua entre empresa

e colaborador, ambos ambicionando o progresso e alinhando
expectativas e desempenhos.

127
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

Plano de carreira:
vantagens e
desvantagens
Logo que se conceitua plano de carreira e se expe os propsitos
de se constru-lo, no resta dvida sobre o seu valor e sua vocao
em mapear e vislumbrar caminhos de progresso na carreira. Assim,
torna-se at um exerccio intelectual localizar alguma desvantagem,
o que notoriamente se perceber no quadro abaixo.

QUADRO 5 - Vantagens e desvantagens do plano de carreira

VANTAGENS DESVANTAGENS

O plano de carreira faz com que os profissionais se Se mal elaborado ou em discordncia com a
sintam motivados a crescer e se empenhar, pois sabem estratgia organizacional e o mercado, pode
como seu esforo ser recompensado. gerar desmotivao e senso de injustia.

O plano de carreira traz clareza nas trajetrias O plano de carreira linear oferece apenas uma
possveis na organizao. trajetria de ascenso profissional, o que pode
desmotivar o colaborador.

A empresa proporciona uma competitividade interna

saudvel.

O plano de carreira impacta no desempenho

profissional e no nvel de comprometimento do
colaborador.

Fonte: Elaborado pela autora.

Como voc percebeu, o plano de carreira um instrumento poderoso

capaz de orientar e gerar referncia sobre caminhos possveis para
a construo do sucesso na carreira, o que refletir na vida da
pessoa como um todo, j que o trabalho parte significativa em
nossa vida.

A carreira
Sendo parte importante da vida das pessoas, a carreira afeta no
s o aspecto profissional e financeiro, mas tambm o pessoal e o

128
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

familiar. E por isso deve ser conduzida com planejamento, viso

integrada e de futuro. Tanto o colaborador quanto a empresa devem
construir, de maneira participativa, essa estrada. A carreira um
processo de aprendizagem e desenvolvimento, que permite uma
sequncia de ocupaes profissionais ascendentes ao longo do
tempo.

De acordo com DUTRA:

h trs tipos de carreiras: Operacionais. Ligadas s

atividades-fim da empresa. Exigem o uso do corpo ou
alto grau de estruturao. Profissionais. Relacionadas
com atividades especificas. Em geral, exigem formao
tcnica ou de nvel superior. Gerenciais. Ligadas s
atividades de gesto da empresa. Normalmente,
aproveitam-se pessoas oriundas das carreiras
operacionais ou profissionais que, ao longo de seu
processo de crescimento, demonstraram vocao e
O mercado
interesse pela carreira gerencial. (DUTRA, 2002)
demanda
colaboradores
com um perfil
O mercado demanda colaboradores com um perfil profissional profissional tcnico
tcnico e comportamental para a construo de carreiras e comportamental
prsperas. As caractersticas importantes que compem esse
para a construo
de carreiras
perfil desejado so: foco, planejamento, organizao, liderana, prsperas.
atitudes sustentveis e responsveis, resultados e investimento
em educao continuada. Logo, o sucesso na carreira depende de
competncias comportamentais (posturas, atitudes saber agir)
e competncias tcnicas (conhecimentos especializados saber
fazer).

Atualmente, fala-se muito sobre: know-how (saber saber/ autonomia

de aprendizagem), know-whom (saber se relacionar) e know-why
(saber que voc ou sua identidade profissional).

129
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

FIGURA 20 - O tringulo da excelncia

Conhecimento
Saber
Aprendizagem contnua

Competncias Habilidades
Saber fazer e acontecer Saber fazer
Postura e atitude Saber pensar e agregar valor

Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 100.

A carreira do indivduo passa por etapas internas de

desenvolvimento. Podemos destacar: crescimento (at 13 anos),
explorao (dos 14 aos 24 anos), estabelecimento (dos 25 aos
44 anos), manuteno (dos 45 aos 64 anos) e desengajamento (a
partir dos 65 anos). Cada etapa cronolgica refere-se insero no
mercado de trabalho como a explorao (descobertas e interesses
por carreiras), o estabelecimento (ingresso no mercado de trabalho),
a manuteno (continuidade da carreira) e o desengajamento (a
aposentadoria ou redefinio do momento profissional).

Ento imprescindvel que se compreenda que a carreira , no

mnimo, tridimensional: voc, o mercado e a sociedade. E ela sofre,
de alguma forma, impactos do tempo. Assim, o planejamento vital
para prever as aes em cada etapa da sua carreira.

Cada empresa constri seu plano de carreira e nele deve prever

critrios e condies de ascenso profissional, respeitando o
desenho dos cargos e a hierarquia organizacional, alinhado com as
estratgias organizacionais e as prticas de sucesso no mercado.

O sistema de diferenciao na carreira depende de cada

organizao. comum observar o sistema centrado no trabalho
(cargos e funes voltado para o resultado, e no para as
pessoas) e o centrado nas pessoas (competncias e habilidades
focado na competncia das pessoas). E usual tambm um

130
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

sistema hbrido, formado pelo modelo centrado no trabalho e no

centrado em pessoas.

Estrutura
de carreiras
H tempos, temos uma estrutura de carreira na qual no existe
muitas possibilidades alm de crescimento vertical, estagnao ou
demisso. O mercado percebeu que, sendo as pessoas diferentes
em seus talentos e potencialidades, deve-se buscar, na gesto
de pessoas, uma concepo de plano de carreira que favorea a
melhor aplicao das competncias, refletindo assim em aspectos
motivacionais, e uma competitividade interna saudvel, j que o
colaborador pode vislumbrar o melhor caminho, de acordo com
suas habilidades e competncias.

Podemos ento apresentar a estrutura de carreira em linha e em Y.

Veja o desenho abaixo.

FIGURA 21 - Carreira em linha e em Y

Fonte: Disponvel em: <http://goo.gl/4d6h24>. Acesso em: 03 dez. 2014.

131
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

A carreira em linha um modelo tradicional e esttico. No

contempla escolhas na trajetria, j que o caminho em linha, ou
seja, com uma nica opo de ascenso. J o plano de carreira
em Y alinhado com os objetivos organizacionais e a proposta
de captao e reteno de talentos. Assim, o plano contemplar
a versatilidade de cargos e caminhos de ascenso profissional
especficos para cada interesse e conjunto de competncias. E
assim o colaborador fica motivado, podendo planejar o futuro da
sua carreira na organizao.

Vale ressaltar ainda que, nessa trajetria, o colaborador deve prezar

por algumas atitudes, conforme as descritas no quadro abaixo.

QUADRO 6 - Atitudes
AES DESCRIO
Autoconhecimento Anlise de valores e personalidade.

Conhecimento Opes, tendncias, limitaes e alternativas de desenvolvimento

de mercado profissional.

Deve-se refletir e estabelecer objetivos de carreira a serem perseguidos.

Objetivos de carreira
Como posso estar feliz profissionalmente daqui h cinco anos?

Metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos e avaliao

Plano de ao
do tempo e recursos financeiros.

Acompanhamento do
Avaliao contnua: aspectos pessoais e ambientais.
plano de ao

Fonte: Fonte: DUTRA, 2002, p. 104-105.

A pessoa dever observar a atual conjuntura do mercado de trabalho

e da organizao e as possibilidades, saberes e desejos para traar
sua rota e obter o sucesso na vida. Isso inclui conciliar escolhas
inteligentes na profisso e aplicar, de forma equilibrada, os recursos
obtidos no desenvolvimento de suas competncias, como forma
de sustentar a prosperidade. A palavra prosperidade vem do latim
e significa qualidade de prspero, feliz, que vive a plena ascenso.
E isso inclui uma conjuntura que conta com sade fsica, mental,
financeira, ambiental e social. Trata-se de uma pessoa focada e que
compreende que a trajetria de sua vida requer seu protagonismo e
a busca do equilbrio nas diversas instncias da vida. Tendncias de

132
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

Tendncias de
planos de carreira
H pouco tempo, as pessoas eram fadadas aposentadoria aos
50 anos de idade, no auge de suas potencialidades. Atualmente,
podemos observar a valorizao das competncias contribuindo
para a manuteno dessas pessoas em seu trabalho. Na
perspectiva moderna, temos ento um relativo abandono da idade
cronolgica, acreditando que a pessoa no se torna velha para o
trabalho por causa da idade, mas pela inadequao e desempenho.
As tendncias apontam para a diversidade e pluralidade de
formatos, sempre valorizando as competncias individuais e
posturas produtivas.

As tendncias
Dessa forma, pensar em carreira atualmente desperta em ns apontam para
mltiplas opes. Desde colaborador em carreira Y (com perfil de
a diversidade e
pluralidade de
intraempreendedor, isto , o colaborador com atitudes de dono) at formatos, sempre
empreendedor social (que administra negcios sociais voltados valorizando as
para benfeitorias comunitrias e desenvolvimento sustentvel) e competncias
individuais
empreendedor empresrio (dono do seu prprio negcio e com fins
e posturas
lucrativos). As possibilidades so crescentes e diversas, cabendo produtivas.
a cada um analisar seus desejos, oportunidades, recursos e, a
partir disso, empreender na jornada de vida, que inclui um plano de
carreira.

133
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

Para jovens profissionais, plano de carreira atrai mais do que salrio

Pesquisa realizada com 2 mil trabalhadores de at 24 anos em todo o

pas mostra que 72% aspiram ao cargo de gerente ou diretor

17/07/2014 | 07h06

Isto, tambm lhe atrairia? Quando voc pensa em sua carreira, o que voc

considera como atrativo, importante? Ento, veja o restante da reportagem:

Um alto salrio pode no ser mais o melhor atrativo nas empresas quando

se trata de jovens profissionais. o que sugere recente pesquisa realizada

pelo site de empregos InfoJobs com 2 mil trabalhadores de 18 a 24 anos,

em todo o pas. Segundo o estudo, 56% dos entrevistados disseram que

valorizam mais um plano de carreira do que uma polpuda remunerao

depositada na conta bancria todo incio do ms. A preocupao dessa

gerao ter a possibilidade de enxergar o futuro, saber onde pode chegar,

o que pode fazer (tanto ela prpria quanto a empresa) para atingir essa

meta e quais so claramente os prximos passos desta jornada explica

Kira Kimura, gerente de Recursos Humanos do InfoJobs.

Segundo Kira, alm do desenvolvimento profissional, a satisfao pessoal

outro foco de ateno dos profissionais desta faixa etria:

Trabalhar em uma empresa cuja cultura organizacional esteja de acordo

com seus valores e princpios pode melhorar os resultados e trazer maior

satisfao e engajamento. A boa empresa aquela que proporciona ao

profissional que ele se sinta como parte do grupo e onde exista uma

troca positiva de experincias. uma caracterstica desta nova gerao

buscar mais qualidade de vida e no apenas salrio, salrio e salrio. E

importante que as empresas se adaptem a essa tendncia acrescenta.

Atualizao e adaptao profissional constante. Independentemente da

rea de atuao, o profissional deve se preocupar em se manter atualizado

em relao s tendncias de seu mercado e ao seu desenvolvimento.

As empresas procuram, cada vez mais, no apenas o especialista, mas

o profissional que busca se desenvolver e que tem a habilidade de se

134
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

adaptar s mudanas de mercado, que so cada vez mais frequentes na

atualidade. Essa j uma tendncia, visto que 82% dos entrevistados pelo

levantamento pretendem iniciar um curso de capacitao nos prximos

seis meses, sendo que 80% no se consideram bem pagos no atual

emprego.

Alm disso, estar preparado para assumir novos desafios requer dedicao

e esforo. Por isso, os jovens profissionais reconhecem a importncia de

se aprimorar. Entre os entrevistados, 30% esto cursando ensino superior

e 9% esto estudando outros idiomas, com o objetivo de se preparar para

atender s exigncias do mercado sendo que 72% aspiram ao cargo de

gerente ou diretor.

Por fim, Kira alerta para o risco de acreditar que o crescimento profissional

dependa apenas da empresa. Ao contrrio: a preocupao com a carreira

tem de ser bilateral:

O plano de carreira, querendo ou no, tem uma parcela da empresa, mas

de responsabilidade do profissional, de se tornar diferenciado, estudar,

pensar no futuro, ter as suas prprias metas e trabalhar por isso, para se

desenvolver de forma diferencial. Independentemente de em qual empresa

est no momento, o profissional no pode perder o foco em se diferenciar

conclui.
Fonte: PARA JOVENS PROFISSIONAIS, PLANO DE CARREIRA ATRAI MAIS DO
Disponvel em: <http://goo.gl/2gh4RI>. Acesso em: 03 de dez. 2014.

135
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

Reviso
Nesta unidade, aprendemos sobre:

Plano de carreira e suas vantagens; a carreira como uma escolha

pessoal de caminhos e as competncias e posturas necessrias ao
ambiente de trabalho, que so valorizadas pelas empresas na hora
da promoo.

Tratamos tambm da carreira em Y como uma das maneiras

de se criar novas possibilidades de ascenso profissional nas
organizaes. Reforamos tambm as tendncias do mercado
em valorizar posturas produtivas conscientes, desenvolvimento
pessoal, incluindo as diversas possibilidades de se construir
carreira, a partir de um bom e sincero diagnstico de suas vontades,
recursos e possibilidades.

Sites

Neste site voc encontrar reflexes e conceitos sobre a carreira em Y:

LIBERA, Maria Cndida Della. Carreira em Y e reteno de talentos

Reconhecer as diferenas entre especialistas generalistas contribui para

atrao e reteno de talentos. In: Revista bsp. Disponvel em: <http://

goo.gl/vnTSV7>. Acesso em: 07 de jan. 2015.

Livros

Este livro traz reflexes sobre a busca de uma vida equilibrada, inclusive

na carreira.

CORTELLA, Mrio Srgio; MANDELLI, Pedro. Vida e carreira um equilbrio

possvel? So Paulo: Papirus 7 mares. 2011.

136
unidade 7
 GESTO DE PESSOAS

Filmes/vdeos

Este vdeo aborda o tema plano de carreira:

MAX GEHRINGER Plano de carreira. Marcos Antnio: (03 min 45 seg.):

son. color. Portugus. Disponvel em: <http://goo.gl/Wq6jZV>. Acesso em:

07 de jan. 2015.

Este vdeo fala sobre a carreira em Y:

CARREIRA EM Y. Canal DMRH: (12 min. 16 seg.): son. color. Portugus.

Disponvel em: <http://goo.gl/ixcbtY>. Acesso em: 07 de jan. 2015.

137
unidade 7
Qualidade de vida e
sade no ambiente
de trabalho
Introduo

Atualmente, as empresas discutem o tema qualidade de vida e Definies e

conceitos de
sade no ambiente de trabalho no apenas como modismo ou qualidade de
para se apresentar politicamente correto perante a sociedade e vida no trabalho
(Q.V.T)
seus colaboradores, mas principalmente por seu impacto direto na
satisfao, motivao e produtividade do trabalhador. Indicadores
de gesto e
qualidade de
Uma empresa com ambiente saudvel, seguro e que promova o vida no trabalho
bem-estar no trabalho faz um investimento que, inevitavelmente, O bem-estar
retorna em forma de melhores nveis de satisfao e empenho. ocupacional
(BEO)
Alm disso, tende a diminuir indicadores de absentesmo (falta
Stress no
ao trabalho) e turnover (rotatividade de pessoal). E quais so os
trabalho
componentes essenciais para um programa de qualidade de vida
Doenas
no trabalho? Condies ambientais gerais, integrao social, disfuncionais
desenvolvimento das competncias, iniciativas para promoo da no ambiente de
trabalho
sade e segurana. Esses componentes devem ser tratados em um
programa integrado e monitorado. Consideraes
finais
Reviso
Assim, esse tema frequente nas pautas de recursos humanos
como parte de um planejamento estratgico alinhado, com os
objetivos organizacionais para uma empresa responsvel e
preocupada com o clima organizacional e a satisfao de seus
colaboradores.
Qualidade de vida e sade no ambiente de trabalho, portanto, visam
facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador. E para sua
manuteno, deve-se pensar em um projeto sistmico, que envolva
aes para o desenvolvimento pessoal e profissional, alm de
desenvolver e implantar programas especficos para a melhoria dos
nveis de satisfao do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
 GESTO DE PESSOAS

Definies e conceitos
de qualidade de vida
no trabalho (Q.V.T)
A realidade atual recheada de mudanas, principalmente nos
processos de trabalho. Agilidade, exigncias diversas, novos
processos, mtodos e tecnologias, busca de ascenso ou
reinsero profissional. Enfim, a vida requer mltiplas habilidades
para minimizar o impacto dessa acelerao e presso.

Temos tambm as organizaes assoladas por diversas presses

A QVT atua como
externas. ETZIONI (1981) declara a seguinte concepo para uma forma de
organizao: compreender
as demandas e
[...] unidade social artificialmente criada e estruturada, presses prprias
continuadamente alterada para se manter no tempo, do ambiente de
e com a funo de atingir metas especficas que trabalho e o contexto
satisfaam as necessidades de seus participantes e da social, buscando
sociedade. (ETZIONI, 1981, p. 7) adequar as pessoas,
as prticas e os
Assim, a QVT tornou-se um caminho real, necessrio ao contexto sentimentos para
que se tenha um
das organizaes modernas. Ela atua como uma forma de
melhor ambiente de
compreender as demandas e presses prprias do ambiente de trabalho.
trabalho e o contexto social, buscando adequar as pessoas, as
prticas e os sentimentos para que se tenha um melhor ambiente
de trabalho. Segundo Frana (1997), temos o seguinte conceito
para QVT:

Qualidade de vida no trabalho (QVT) o conjunto de

aes de uma empresa que envolve a implantao
de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas
no ambiente de trabalho. A construo da qualidade
de vida no trabalho ocorre a partir do momento
em que se olha a empresa e as pessoas como um
todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial.
O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realizao de diagnstico,

141
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

campanhas, criao de servios e implantao

de projetos voltados para a preservao e
desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na
empresa. (FRANA, 1997, p. 80)

DAVIS e NEWSTROM (2001) colabora com esse conceito:

Por qualidade de vida no trabalho (QVT) queremos dizer

os pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente
de trabalho para as pessoas. A proposta bsica
desenvolver ambientes de trabalho que sejam to bons
para as pessoas como para a sade econmica da
organizao. (DAVI; NEWSTROM, 2001, p. 146).

Mas, ento, como podemos analisar a QVT?

1. A partir de sistemas de qualidade (centrada em sistemas,

polticas ou programas de qualidade total, por exemplo, a
certificao ISO 9000);

2. Baseada no potencial humano (centrada em programas de

educao corporativa e incentivos de autodesenvolvimento);

3. Baseada em sade e segurana do trabalho (centrada em

preveno, preservao, correo e minimizao de riscos).

Atualmente, vrias cincias contribuem para o aprimoramento

dessas abordagens, trazendo novos mtodos e caminhos para
ampliar os efeitos das aes sobre a QVT.

Dessa maneira, a possibilidade de avaliar a satisfao dos

trabalhadores envolvidos com a organizao requer um esforo
interdisciplinar para contextualizar e avaliar os efeitos resultantes
das aes destinadas qualidade de vida no trabalho.

142
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Indicadores de gesto
e qualidade de vida
no trabalho
Para gerir programas de QVT importante compor ou utilizar indicadores
j consolidados em sua eficcia. Indicadores so ferramentas de
planejamento informam, com clareza, os efeitos das aes realizadas
na organizao. Se bem formulados, informam e servem de referncia
para tomadas de deciso sobre correes, investimentos ou mudanas
organizacionais. Assim, os indicadores levam a compreender o que
ocorre nas organizaes. Existem vrios indicadores e vrias fontes para
informar sua metodologia e aplicabilidade. Trata-se de fontes imediatas,
como referncia de indicadores de qualidade de vida no trabalho: IDS
(ndice de desenvolvimento social, grau de escolarizao, esperana de
vida e distribuio de renda); IDH (ndice de desenvolvimento humano.
Divulgado no Brasil pelo PNUD desde 1990. Mede alimentao, sade,
condies de trabalho, segurana, lazer, participao econmica, cultural
e poltica) e os princpios de Walton.

No incio da dcada de 1970, de maneira objetiva e completa, WALTON

props princpios sobre qualidade de vida no trabalho, que foram
sintetizados a seguir.

1. Compensao justa e adequada (equilibrada interna e

externamente) e participao nos ganhos de produtividade.

2. Condies de trabalho (jornada de trabalho de acordo com

a lei, ambiente fsico seguro e saudvel, controle de riscos e
insalubridade).

3. Uso das capacidades (autonomia, estmulo ao

autodesenvolvimento e iniciativas para o desenvolvimento e
fortalecimento de competncias para os processos do trabalho).

4. Oportunidade de crescimento e segurana (plano de carreira e

possibilidades de ascenso profissional, estabilidade e clareza

143
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

nos critrios e relacionamentos para manter a segurana do

emprego).

5. Integrao social (incluso, igualdade e senso comunitrio).

6. Constitucionalismo (garantidos os direitos de proteo ao

trabalhador, sua privacidade e liberdade de expresso).

7. Trabalho e vida (balancear o trabalho na vida pessoal horrios

estveis, espao para o lazer e poucas mudanas geogrficas).

8. Relevncia social (imagem da empresa e responsabilidade

socioambiental da empresa).

Como referncia acadmica mais citada ou referenciada na rea de QVT,

temos o modelo com os princpios de Walton (1974). Mas existe vasta
literatura sobre o tema, conforme demonstra o quadro abaixo sobre os
indicadores sugeridos pelos autores clssicos da rea.

FIGURA 22 - Autores clssicos e seus indicadores de QVT

Figura 21 - Autores clssicos e seus indicadores de QVT

Fonte: Disponvel em: <http://goo.gl/0RkptM>. Acesso em: 14 de jan. 2015.

144
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

As organizaes, portanto, devem ter como referncia os

princpios mencionados nesse quadro, embora cada uma, diante
de sua realidade e contexto, deve construir ou adaptar modelos
e indicadores que contemplem s informaes que desejam
pesquisar, para assim orientar suas aes de qualidade de vida no
trabalho.

Os programas de QVT ento, tm como principal objetivo construir

uma organizao mais humanizada, na qual o trabalho composto
por grau de responsabilidade e por autonomia adequados ao
cargo, prtica de feedback para conhecimento do desempenho,
tarefas com variedade, enriquecimento do trabalho e incentivo ao
desenvolvimento pessoal.

O bem-estar
ocupacional (BEO)
Bem-estar
De acordo com princpios da psicologia positiva, o bem-estar est
relacionado felicidade e ao nvel de satisfao.

Bem-estar no trabalho
O bem-estar no trabalho est ligado predominncia de experincias
e interaes positivas do colaborador no seu ambiente de trabalho.
Temos, assim, o afeto e os aspectos de conhecimento como
elementos que compem o bem-estar ocupacional. Outros fatores
devem ser observados, pois variam de indivduo para indivduo:

Autoaceitao: alto nvel de autoconhecimento e

maturidade.

Empatia: relacionamento positivo com outras pessoas.

145
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Autonomia: capacidade de autoavaliao e ajustes.

Domnio do ambiente: capacidade de adequao.

Propsito de vida: senso de direo perante a vida.

Crescimento pessoal: necessidade de autoaprimoramento.

Baseado nesse contexto, observa-se que o bem-estar no trabalho

um indicador dotado de peculiaridades e variantes que requerem do
gestor uma ateno redobrada ao construir instrumentos para medi-
lo. O bem-estar multidimensional varia no contexto e de pessoa
para pessoa. Por isso, seus indicadores devem ser formulados a
partir de uma pesquisa interna sobre o tema na organizao.

Perspectivas do bem-estar
Pode-se dizer que a perspectiva do conceito de bem-estar tem, ao
menos, duas abordagens. Seriam a Hednica e a Eudaimnica. Isto
, respectivamente: foco na felicidade e nas relaes de prazer e
desprazer subjetivas do indivduo; autorrealizao, na qual o bem-
estar psicolgico relativo ao grau de satisfao do indivduo em
relao vida como um todo.

A palavra grega hedon significa prazer, e dela provm o termo

hedonismo. E a palavra eudaimnica significa daimon ou verdadeiro
self (eu), fazendo surgir, na dcada de 1980, o conceito de bem-
estar psicolgico. Essas so as abordagens mais difundidas
para o estudo da felicidade e do bem-estar, e so perspectivas
distintas sobre o tema, que resultam em concepes individuais,
o que impacta na construo de indicadores para obter mtricas
sobre a percepo dos colaboradores sobre esse assunto. Porm,
uma vez que se sabe sobre as diferentes concepes, pode-se
formular indicadores, contando com essas variveis e, assim, no
comprometer a pesquisa sobre bem-estar, mas, pelo contrrio,
obter dados capazes de informar aos gestores o perfil adequado
em sua organizao.

146
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Stress
no trabalho
O stress um importante indicador sobre a relao da pessoa com
a qualidade de vida no trabalho. Podemos definir stress como uma
reao complexa, multifatorial, que ocorre nos indivduos quando
enfrentam situaes desafiadoras. Essa reao provoca alteraes
psicofisiolgicas, levando a efeitos negativos, como fadiga e tenso
muscular, entre outros fatores que variam de pessoa para pessoa.
O stress se manifesta em trs etapas: alerta ou alarme, resistncia
e exausto. Especialistas alertam que o seu nvel avanado provoca
efeitos severos, como problema cardiolgico, diabetes, lcera.

FIGURA 23 - Efeitos do estresse

O stress se
manifesta em
trs etapas:
alerta ou alarme,
resistncia e
exausto.

Fonte: Disponvel em: <http://drbarakat.com.br/estresse/>.

Acesso em: 14 de jan. 2015.

O estresse ocupacional interfere na qualidade de vida da pessoa,

extrapolando o ambiente de trabalho e comprometendo sua vida
social e familiar.

Ele pode vir de fontes internas ou externas organizao e

se intensifica quando a pessoa tem alta responsabilidade e

147
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

pouca autonomia e controle. Podemos citar trs categorias de

estressores: exigncias do trabalho (exemplo: sobrecarga de
trabalho), incompatibilidades de papis (exemplo: falta de clareza na
descrio dos cargos) e ambincia (exemplo: condies climticas,
de organizao, iluminao, higiene).

FIGURA 24 - Rotina antiestresse

Fonte: Disponvel em: <http://goo.gl/U174pt>. Acesso em: 15 de jan. 2015.

148
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

O stress ocorre quando as pessoas se sentem em desequilbrio com as

responsabilidades que lhes so atribudas e os recursos disponveis
para responder a essas solicitaes. Seus efeitos afetam o fsico e o
psicolgico. E, por isso, para evitar o adoecimento de colaboradores
estressados, a organizao dever monitorar o ambiente, de forma
preventiva, e buscar aes de combate aos estressores.

Doenas disfuncionais
no ambiente de trabalho
Se as organizaes no conseguem perceber e reconhecer os
estressores em seu ambiente, e se seus colaboradores no
desenvolveram habilidades de autoadministrao, para minimizar o
impacto da rotina sobre a sade, temos um cenrio propcio para o
adoecimento dos colaboradores.
Os efeitos do
stress afetam
Voc j ouviu falar no stress disfuncional? uma doena que tem o fsico e o
maior incidncia no ambiente de trabalho. Seus sintomas so: psicolgico.
tenso, ansiedade, depresso, irritabilidade, medo, isolamento,
rigidez excessiva, falta de limites, apatia, indiferena, dificuldades de
comunicao e relacionamento, dificuldade de tomadas de deciso,
comprometimento da memria atual, disperso, desateno, insnia,
cansao, dores crnicas em geral, DORT (doenas osteoarticulares
relacionadas ao trabalho, equiparando-a a LER), apatia, hipertenso,
diabetes, alergias, gastrite, colapso. Voc aprender mais sobre
esses temas na estrutura didtica da unidade.

Outras doenas disfuncionais comuns

no ambiente de trabalho
imprescindvel que as organizaes percebam a influncia do
trabalho no processo de adoecer.

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unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Podemos encontrar, no Brasil, uma lista de doenas relacionadas ao

trabalho por meio da Portaria/MS n 1.339/1999. Essa a mesma
lista utilizada pelo Ministrio da Previdncia e Assistncia Social
(MPAS) para anlise e concesso de benefcios relacionados
incapacidade para o trabalho. Nela constam as doenas relacionadas
ao trabalho e a relao de agentes ou fatores de risco de natureza
ocupacional, com as respectivas doenas que podem estar a eles
associadas. Assim, temos inmeras doenas correlacionadas com o
trabalho. Podemos classific-las assim:

doenas infecciosas e parasitrias; neoplasias (tumores); doenas

do sangue e dos rgos hematopoticos ; transtornos mentais e do
comportamento; doenas do sistema nervoso; doenas do olho e
anexos; doenas do ouvido; doenas do sistema circulatrio; doenas
do sistema respiratrio; doenas do sistema digestivo; doenas da
pele e do tecido subcutneo; doenas do sistema osteomuscular
e do tecido conjuntivo; doenas do sistema gnito-urinrio e
traumatismos, envenenamentos e algumas outras consequncias de
causas externas, todas relacionadas com o trabalho.

Consideraes
finais
Nesta unidade, verificamos que o trabalho, como atividade produtiva
integrante de nossas vidas pode provocar efeitos negativos, caso
no seja priorizada a construo de um ambiente saudvel, a fim
de minimizar os impactos dos agentes estressores no ambiente de
trabalho.

Assim, pessoas e organizaes so responsveis por construir

mecanismos emocionais e fsicos capazes de blindar a ao
devastadora das doenas ocupacionais, com o objetivo de garantir
a produtividade, a satisfao e o bem-estar no ambiente de trabalho
para todos os colaboradores.

150
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Imaginemos uma situao que possa levar ao desenvolvimento de uma

doena disfuncional, como a DORT. Um operador de mquina de chapas

(prensa), ao sair do trabalho, noite, comea a sentir dores no antebrao

e nas mos. O trabalho realizado por esse operador repetitivo, durante o

qual ele aperta dois botes grandes a todo momento (um boto libera a

prensa e o outro a trava). Em decorrncia disso, comeou a sentir dores

localizadas e constantes, o que provocou o seu afastamento do trabalho,

pois passou a ter dificuldade para operar a prensa. Na ocasio da visita ao

mdico e posterior realizao da percia, foi emitido um atestado com o

CID especfico da DORT.

importante dizer que, se a leso fosse adquirida a partir de atividades

que nada tm a ver com o exerccio da profisso, no seria caracterizada

como DORT, e sim como LER.

Qual a diferena? A DORT (distrbios osteomusculares relacionados

ao trabalho) s se caracteriza quando a LER (leses por esforos

repetitivos) se desenvolve, a partir dos esforos advindos do trabalho.

E para comprovar a origem, deve-se vistoriar o posto de trabalho e suas

operaes, a fim de verificar a trade: leso, nexo e incapacidade. Assim

realizada a inspeo no local de trabalho, e constatada a trade, a LER

passa a ser classificada como DORT.

Nesse contexto, importante que a empregadora se desperte para

os cuidados inerentes sade dos funcionrios. preciso que seja

implantado um programa de melhoria e cuidados com a sade, com

o acompanhamento de um especialista em ergonomia e sade do

trabalhador no ambiente de trabalho.

151
unidade 8
 GESTO DE PESSOAS

Reviso
Nesta unidade, aprendemos sobre a qualidade de vida e sade no
ambiente de trabalho. Aprofundamos em temas como bem-estar,
stress e doenas disfuncionais. Aprendemos que tanto as pessoas
quanto as organizaes devem observar os fatores de impacto
sade e ao bem-estar, ocasionados por estressores no trabalho,
para assim buscarem uma vida saudvel, produtiva e feliz.

Site

Disponibilidade da lista exemplificada de doenas disfuncionais do

sistema osteomuscular e do tecido conjuntivo relacionadas ao trabalho, a

partir do Decreto n 3.048/99, anexo II (Ministrio da Previdncia Social) e

Portaria n 1.339/99 (Ministrio da Sade).

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Vdeo sobre os impactos do stress no crebro

ESTRESSE E RESPIRAO. Arte de Viver Brasil: (05 min 10 seg.): son.

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 GESTO DE PESSOAS

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