Sunteți pe pagina 1din 140

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA:COMUNICARE DE AFACERI SI RELATII
PUBLICE

STRATEGII DE NEGOCIERE N
AFACERI

Curs pentru anul I ,sem.II

Virgil NICULA

1
Sibiu, 2008
CUPRINS

Introducere 4
Capitolul 1. Abordarea teoretic a negocierii 6
1.1. Conceptul de negociere 6
1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri 6
1.1.2. Avantajul reciproc 7
1.1.3. Moralitate i legalitate 8
1.2. Structurarea procesului de negociere 8
1.3. Strategii de negociere 10
1.3.1. Strategii directe 12
1.3.2. Strategii indirecte 12
1.3.3. Strategii conflictuale 13
1.3.4. Strategii cooperatiste 13
1.4. Alegerea tipului de strategie 14
ntrebri recapitulative 15
Teste de evaluare 15
Teste de autoevaluare 16
Capitolul 2. Tehnici, tactici i strategii de negociere 17
2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere 18
2.2. Tehnici de negociere 30
ntrebri recapitulative 32
Teste de evaluare 32
Teste de autoevaluare 33
Capitolul 3. Negocierea n afaceri 34
3.1. Contextul desfurrii negocierilor 35
3.2. Domenii ale negocierii comerciale 38
3.3. Principii de baz n procesul negocierii 39
3.4. Etapele procesului de negociere 42
3.4.1. Pregtirea negocierii 44
3.4.1.1. Planificarea negocierii 46
3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor 47
3.4.1.3. Echipa de negociere 48
3.4.1.4. elaborarea srategiilor proprii 50
3.4.1.5. Clarificarea poziiei celor dou pri 51
3.4. 1.6. Pregtirea de desfurare a negocierilor 52
3.4.1.7. Particularitile negocierilor n diferite state 54
3.4.2. Desfurarea negocierilor 58
3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode 63
3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor 64
3.4.3.2. Metode de compromis n etapa finalizrii 65
3.4.3.3. Finalizarea negocierilor 66

2
ntrebri recapitulative 67
Teste de evaluare 67
Teste de autoevaluare 68
Capitolul 4. Funcia negocierii profilul negociatorului 69
4.1. Training-ul n negociere 70
4.1.1. Necesitatea training-ului 70
4.1.2. Descrierea training-ului 73
4.2. Negocierea contractelor 74
ntrebri recapitulative 85
Teste de evaluare 85
Teste de autoevaluare 86
Studiu de caz 1 87
Anexa 4.1. 89
Studiu de caz 2 95
Anexa 4.2. 109
Anexa 4.3. 110
Capitolul 5 Tehnici de vnzare. Uzane i protocol 112
5.1. Conceptul de vnzare 112
5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii 117
5.2.1. Conducerea unei echipe de vnzri 125
5.2.2. Principiile ntreprinztorului de succces 126
5.2.3.Succesul reuitei n afaceri 127
5.3. Comportament i uzane 128
5.4. Organizarea i efectuarea serviciilor n aciuni de protocol 131
5.4.1. Organizara i aranjarea mesei-bufet 132
5.4.2. Lista invitailor 133
5.5. Principii de baz privind inuta vestimentar 134
5.6. Arta de a oferi i primi cadouri 136
ntrebri recapitulative 138
Teste de evaluare 138
Teste de autoevaluare 139
Bibliografie 140

3
INTRODUCERE

Fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al
su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i
trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine se tie, mai nainte de a
ajunge la un acord oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau
mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei,
opinii, bani sau produse.
Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar
putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s
simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el.
Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara. Poi negocia cu amicii
asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu. Poi
negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor.
Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu
sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd,
orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane.
Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu.
nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l
face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!.
Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina
n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau
Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii.
n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea
afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil,
greu de evaluat. Niciodat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au
purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n cteva ore,
ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel
de mult. O marj de cteva procente la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o
marj de cteva promile la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile
tranzacii pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj
negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre
pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.
n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s
mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s
influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.
Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!.
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i
caut soluii n comun, adic soluii negociate.
Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i
la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare
performante, precum analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic, narcoanaliza etc.
Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument,
tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat,
elementele de comunicare non-verbal precum fizionomia, mimica, gestica, postura,
mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura
partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie
s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i
cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n
schimbul unor concesii mici.
n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan
considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au

4
purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator
bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani, n cteva sptmni
sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la
termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj
de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile
tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei,
aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia
fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n
politic.

5
CAPITOLUL I
ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII

"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" -


J. F. Kennedy

Obiective
- cunoaterea conceptului de negociere
- cunoaterea modului n care este structurat procesul de negociere
- cunoaterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor

Rezumat
n acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de baz n procesul
negocierii i sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte,
conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitile de alegere a tipului de
strategie.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere, negociator, negociere,


strategii de negociere

1.1. Conceptul de negociere

n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare


interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o
nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor
poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens
tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie
sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate
nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor
proceduri i uzane speciale.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea
comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-
cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un
loc special ocup tehnicile de vnzare.
Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci
cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe,
atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice
externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale
(patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri
pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc.

1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri

Prin negocier se nelege orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau
mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung
la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt
formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea
relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea

6
unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau
diplomatice, n particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este
bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.
Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o
comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n
modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-
au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut
de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de
celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;
b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt
dispuse s-i fac, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora.
Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a
acordului.
Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a
prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit
etic i principialitate.

1.1.2. Avantajul reciproc

n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i


revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete
acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea
funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul
este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut.
Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate
susin soluia aleas i respect acordul ncheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele
obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt
sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de
negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru
nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare.

Do ut des
n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a
reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat
dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i
evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n
schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm.
Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este
guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a
obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt:
Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul:

7
Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las
i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc.
Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n
schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui.

1.1.3. Moralitate i legalitate

Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita
consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr,
rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i
etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a
ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s
ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare
(uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului
(hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice).
Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii
comunicrii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n
negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.
Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn
sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot
fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale
INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976,
1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite
n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor
internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane
folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l
cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va
adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei
rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.

1.2. Structurarea procesului de negociere

n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista


o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare
etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de
manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - o
asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii;
2. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descopera
primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de
negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorie
identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun n
care se ntlnesc obiectivele partilor;
4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta
comportamentul etic al partilor.

8
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui
cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor
sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre
victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii
n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie
fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune
fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din
pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare
ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele
partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.
ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre
parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a
unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s
l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de
negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore
este semnificativ.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru
rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s
piard din eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect,
atacul n for i intimidarea,
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
adevrului i pe culpabelizarea adversarului,
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu.
b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate
aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe
respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai
durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i
ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i
consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere
ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i
optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai
scurte contra unor pli imediate, spre exemplu).
c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s
obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu
formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu
merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei
dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care
mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun
acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic.

9
Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor
i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate
sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale,
normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale,
elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel
aprofundat de invatare si cunostinte, si care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre
parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde
interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile,
independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii;
- nu foloseste trucuri sau imagini false;
- ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe
pozitii decente;
- ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar
profita de corectitudinea noastra .

Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri


Tip de negociere Negociere integrativ Negociere Negociere raional
[Caracteristici] distributiv
Obiecivul acord i relaie de a ctiga acum, a a rezolva problema
durat nvinge
Participanii prieteni dumani oameni care rezolv
un diferend
Ambiana ncredere suspiciune, sfidare neutralitate
Comportamentul concesiv, nelegtor agresiv, dur neutru, raional
Relaia presiune/ cedeaz la presiuni exercit presiuni, trece cedeaz la principii,
cedare la represalii iar nu la presiuni
Atitudenea fa de evit confruntarea de se bazeaz pe independena de voin
voin voine conflictul de voine
Exigena satisface exigenele false exigene exigenele cele mai
minimale minimale nalte
Atitudinea fa de accept pierderi se cer avantaje se caut soluii mutual
acord unilaterale pentru a unilaterale n schimbul avantajoase
obine acordul acordului
Atitudinea fa de sunt bune dac obin este bun soluia care imagineaz soluii;
soluii acordul, important este aduce avantaj, propria decizia se ia dup
s se ajung la poziie este unica evaluarea soluiilor
nelegere acceptabil posibile
Atitudinea fa de concesii n schimbul se cer concesii ca o oamenii i diferendul
oameni i relaiilor, atent fa de condiie a meninerii sunt dou probleme
diferend oameni i diferend relaiilor, dur cu distincte
oamenii i diferendul

1.3 Strategii de negociere

n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un
conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit

10
msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea
succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic
multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar
complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie
strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni
tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie
strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni
tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii
strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan.
n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a
ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o
manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe
ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s
ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie
cineva nfrnt, este perfect.
Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe
neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor
raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor.
Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe
rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu
aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri
de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca
partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi
prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea
mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea
voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a
conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.
Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care
congestioneaz faa i face vocea s scrie.
Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva,
care ntristeaz i irit.
Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz
greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.
Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de
presupusa rea voin a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile
negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale
mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate
acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas
fundamental aceleai.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i
moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul
relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din
urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile.
Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii
poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt
form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca

11
i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n
paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri
erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l
plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie
cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s
cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i
cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la
alii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii s-
au considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia
asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat
dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel?

1.3.1. Strategii directe

Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct
n subiect i lovim direct la int.
Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar
puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i
decisiv.
n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i
atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv,
grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:
utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale
adversarului;
purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.
Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un
adversar relativ mai slab.

1.3.2. Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur,


lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a
adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai
puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de
operaiuni secundare.
n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i
surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu
armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de
putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i
mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare
importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu
acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o
mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de
decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii
de putere i mijloace de presiune.
n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt
urmtoarele:
realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;
utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale
adversarului;

12
angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;
divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare;
retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele;
aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;
meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd
raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5;
supravegherea continu a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril.

1.3.3. Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important


pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for,
aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin
avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se
bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin
astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de
schimbarea conjuncturii de pia.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un
exemplu tipic de negociere a preului.
Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta
este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe
pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata
acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cnd poziia
sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni,
se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu
vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis.
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul
conflictului de voine. Acesta poate fi:
a) conflict de credine i preferine,
b) conflict de interese i
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i
perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial.
Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de
natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s
ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti
usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare,
dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de
surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc.
Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi
uor de exprimat n termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai
obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge.
Divergenele sunt de natur procedural.
Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum
avertismentul, ameninarea direct i represaliile.

1.3.4. Strategii cooperative

13
Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit
conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i
nu un adversar.
Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i
interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord
cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi
provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru
ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai
ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s
fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac
vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti
mai uor prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile,
recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative
poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere:
Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta
i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor.
nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat.
Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o
ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi
zadarnic i greva nu va putea fi evitat.
n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc
s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult
afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu
rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost
rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea
dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii
salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.)

1.4. Alegerea tipului de strategie

A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de
pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt
resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul
de pornire si rezultatul dorit.
Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul
procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se
constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.
Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea
unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si
sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si
demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele
de rutina accentul cade doar pe tactici.
Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de
situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare
situatie de negociere.
Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine
si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca
strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile
culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii,
a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta a
strategiilor, indiferent de situatiile date.

14
Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe
rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n
raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei
confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria.
Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte
de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c
am ales cea mai bun strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care
se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi
dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul,
incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.
Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care
congestioneaz faa i face vocea s scrie.
Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva,
care ntristeaz i irit.
Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz
greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.
Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de
presupusa rea voin a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile
negociatoare.
Din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre, Introduction
la strategie), ecuaia global a unui plan strategic are urmtoarea formulare de principiu:
S u * M * p* T
unde: u factor de situaie sau influena de conjunctur, M forele materiale i financiare
implicate n conflict i aflate n interaciune, p forele psihologice disponibile, T factorul
timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici
este preponderent, iar foele materiale i financiare sunt neglijabile. Factorul timp are
importan pentru c prile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur, de lung durat. n plus,
alegerea unui tip de strategie direct sau indirect depinde de circumstanele simbolizate prin
elementul (u).

NTREBRI RECAPITULATIVE

1.Care sunt cele trei tipuri de negociere? Explicai asemnrile i deosebirile dintre ele?
2. Evideniai cteva din caracteristicile negocierii distributive.
3. Care sunt avantajele negocierii interactive?
4. Enumerai categoriile distincte prin prisma crora poate fi analizat i structurat cadrul
general al negocierilor.
5 Evideniai asemnrile i deosebirile dintre strategiile directe i cele indirecte..

TESTE DE EVALUARE

1. Diferenele de ordin cultural i perceptual genereaz:


a. conflict de interese
b. conflict de credine i preferine
c. conflict de instrumentare

2. Cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i
financiare sunt neglijabile, sunt preferate:

15
a. strategiile directe
b. strategiile indirecte
c. strategiile cooperative

3. Realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile este


caracteristic pentru:
a. strategiile cooperative
b. strategiile indirecte
c. strategiile directe

4. M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai
delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vederea spus William Ury, n
spiritul:
a. strategiilor cooperative
b. strategiilor indirecte
c. strategiilor conflictuale

5. Cuplul ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere caracterizeaz:


a. negocierea distributiv
b. negocierea integrativ
c. negocierea raional

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Strategiile n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor sunt:
a. strategiile conflictuale sau competitive
b. strategiilor indirecte
c. strategiile directe

2. Negocierea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe
poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie
obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele, este:
a. negocierea raional
b. negocierea distributiv
c. negocierea integrativ

3. n cadrul crui tip de negociere se utilizeaz manevrele retorice bazate pe disimulare, pe


mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului?
a. negocierea integrativ
b negocierea distributiv
c. negocierea raional

4. Situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii


tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari caracterizeaz:
trebuie s gsii o soluie avantajoas, deoarece acionai sub presiunea timpului
a. nenelegerile
b. crizele
c. disconfortul

5. Fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i
irit, caracterizeaz:
a. tensiunea

16
b. incidentele
c. disconfortul
CAPITOLUL 2
TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE

Obiective
- prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere
- cunoaterea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere
- alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme i trucuri ntr-o negociere

Rezumat
Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de
tactici, trucuri i scheme de negociere. Fiecare tactic sau tehnic de negociere este astfel
prezentat nct s permit alegerea celei mai potrivite modaliti de negociere, dei adesea
alegerea tacticii de negociere este o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a
adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. n acest capitol sunt
prezentate diversele tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere..

Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de


negociere

A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad


unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o
determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune
spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a
condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional.
Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul.
Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc
psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal
de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere.
Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona
impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara,
1994).
Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci
lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic:
ntorci lovitura,
cedezi i te predai fr condiii,
abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt,
i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.
Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i
rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai
moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri
.a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul
de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s
piard.
Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s
se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur
i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd
eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care
nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine.

17
Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c
el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi
de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete
ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele
de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem
altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu
convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict,
fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va
ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr
lupt, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau
cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te
retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi.
Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui
acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi
grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la
un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd
conflictul nu te privete cu adevrat.
Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena
conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest
lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului
brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase
i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu
vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el
nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.

2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere

Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile


impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme
de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil.
Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i
administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume,
destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune
tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete
pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i
tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda
la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici
de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd
situaia o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa
promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate de
considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care
se aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective
imediate, partiale si intermediare.

Tactica lui DA, DAR

18
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Nu cost nimic.
Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea,
ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a
ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor
mongole i tibetane. Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi
de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie
direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca
discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult
grij.
Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune
ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da,
dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are
trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care
nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu,
cnd exist da, dar?
Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i
spune Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate,
este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s
spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c
Secretul lui Da, dar este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci
cnd un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot
un POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune
POATE nseamn DA. Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat
nu spune niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie.

Piciorul-n-prag
o tehnic de manipulare psihologic minor
Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi
n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar
puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic, DAR oamenii se
manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i
alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic
msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al
cuvntului.
Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea
neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a
manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le
folosesc.
Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri,
ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben
Franklin. Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat
aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor,
care l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin
nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un
respect servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul
bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr
s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a
scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta

19
cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva
zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima admiraia i recunotina
sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns
mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan
Ficeac, 1996).
Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major
(bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o
favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator).
Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un
caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva
s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri
ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi
cererea real, avut de la nceput n vedere.

Biat bun biat ru


o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n
negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi,
n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale.
A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza
de conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu
apa
Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la
biroul anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au
plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme
i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i
fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un
tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea
blnd. Prea sincer nduioat de rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi
venea s-i spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul
ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-i
liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de
protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul
tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le
vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi,
absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura,
ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de
iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i
stupoare.
Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea
i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e
pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai
nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar
schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii
nu mai sper nimic, generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce
putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar putea
da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este
mulumit. Generalul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea
succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost
rolul su n scenariul negocierilor.

20
Tactica erorilor deliberate
iart partenere grealele mele fr de voie!
Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie
bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri,
acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n
mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O
pot face vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i
msoar sau atunci cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii
de vnzri, brocherii, consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un
protocol, o convenie sau chiar un contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele
scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu
adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face
hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i
merit s rite. Sunt posibile dou situaii:
a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n
acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic
neatenie. O simpl scuz rezolv problema;
b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i
parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv
TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz
omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa
tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n
acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor
produselor vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise,
neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din
greal desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai scump.
Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se
numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se interpreteaz greit
duratele de plat ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3
pn pe 28 februarie, dobnda se calculeaz pentru 25 zile, iar nu pe 26 .a.m.d. Apoi, se pot
specifica altfel dect s-au convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic,
service, unitile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se
poate aranja sau provoca. Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s
verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine.

Tactica ostaticului
antajul este un gen de terorism n afaceri
n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de
conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se
foreaz fr menajamente mna adversarului.
n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii
cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic
s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului.
Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o
situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna
adversarului. n comedia O scrisoare pierdut, de exemplu, Caragiale ese ntreaga intrig n
jurul unui document pstrat ca ostatic.
Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd
adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea

21
face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i
mai rea.
n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n
avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta
poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se
condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz
nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb,
asisten tehnic i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent
convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de
schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner,
hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii prin care li
se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a
celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n jargon, tactica de negociere
pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild,
plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de treab.
Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete
un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au
ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul:
Domle se face, da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el
diminea. Refuz dac-i d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit
ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus
cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te piard de client, i promit c fac
zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var
i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba.

Trntitul uii n nas


nc o tehnic psihologic de manipulare minor
A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea
ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul
adversarului.
Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total
voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi
comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i
trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi
cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac,
Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar
negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz.
Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast
tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n
situaii obinuite. Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii
cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru
a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare
mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup
refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la
nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o
sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la
nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem
preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac
i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd,
pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a
contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n

22
cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n
momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am
renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul
sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi,
rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i
aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te
poi apra mai bine cnd alii o fac.

Tactica falsei oferte


un truc de negociere cu puin teatru
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn
la limita loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este
cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru.
Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru
a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el
gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care
convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil,
vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple.
Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te
aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi,
din prima, cu toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i
gseti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp.
Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i
anunul din pres. Este exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit
(dac e cazul); este apartamentul pe care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut
toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar
19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu
acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c eti un client serios. Propui contractul
peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui pe vnztor. Peste cel mult o
sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de
cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-l mai
amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci teatru: Ce
mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi
stric casa?. Gogoi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras
anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se
ntrebe dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c
ar fi de acord cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari
fr tirea soiei (fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500
dolari. Nu-s de aruncat.

Intoxicarea statistic
cifrele pot spune orice, chiar i adevrul
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de
a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de
informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i
bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii
din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct
de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.

23
Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea
informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial:
rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s
provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att
efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu
oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i
copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i
inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c
nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice
caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai
repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea
mari anse, dar i nu are nimic de pierdut.
Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui
experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice
nu se recomand n negocierile la nivel de experi.

Tactica de bazar
mecheria negociatorului de bazar oriental
Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de
negustorii care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa
pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei
rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au
descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie.
Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou
lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic
lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru
pare i mai alb.
Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau
facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau,
respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor
reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la
un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi
mers de la nceput pe nivelul rezonabil.
Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii
unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa
oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei.
Preteniile sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune
cu bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false
concesii. La aa generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su,
concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu
concesii reale.
De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de
licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace.
Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin,
dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu
concesii reale.
Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz
cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere
50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii
se declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii

24
false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea
poate fi ratat.

Vnzarea n trei pai


sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la
alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat.
Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!.
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de
calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De
regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului,
dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact
ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.
Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i
calitii.

Tactica stresrii i tracasrii


slbete rezistena fizic i psihic a adversarului
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil,
neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se
urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie
insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod
direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia
de a grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate
fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa
ceva se poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu
echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995).
La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant.
Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide
insistent, ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul
disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse
direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i
place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii
i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.
Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele
devin mai uor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii
negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin
Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a
adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.
Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de
(ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul

25
corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i
numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i
omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate
prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de
alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament
favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu
una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri,
agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o
ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i
atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept
cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit.
Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie
acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care
se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul
c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre.
Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate
prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea
rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial.

Tactica surprizei
dac nu-l poi convinge, zpcete-l!
n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe
sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i
trag din orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda
urmtoare.
n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri
imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea
brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor
argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a
adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate
veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un
moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii
maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te
ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare.
ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului
lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i
caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp,
copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor
numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat
negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet
pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.)
Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau
insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi
brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord
oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i
experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica
surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun
antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei.

26
Tactica reprezentantului
asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat
Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i
fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt
nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii.
Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului,
doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari,
un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor
partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta
depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc.
Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n
spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot
face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a
negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului,
personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut.
Sub aceast nfiarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun
acoperire pentru aciunile de spionaj industrial.
n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere
n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau
chiar dou echipe distincte de negociatori.
n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit
nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei,
asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe.
Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah.
El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei
prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti
temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz.
Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are
loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja
negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i
interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul
c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a
doua nu exist.
Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas
pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i
prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-
i atrag dispreul i aversiunea acestora.
ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica
acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii
autoritii.
Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor,
reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un
climat de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un
prieten comun, o pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o
animatoare (un animator), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepia n care
va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de
negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i
calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de
schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a

27
obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este
tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs
care ine de specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea
electric, partea de construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenana,
fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se
urmrete afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre
prile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai
putere de negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul
direct merit evitat, dar nu i afacerea.
Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele
uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul
unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de
reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului,
dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final.
Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total
mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces
de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din
joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz
n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de
exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor
obine o cot parte din avantaje.

Tactica feliei de salam


pas cu pas, ajunge departe
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea
simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se
mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil
s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb,
prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se
poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate,
dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i
obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem
nfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania FY
Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile
i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa
naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar
putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el
cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru
judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu.
Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu
introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica
Moldova.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul
celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu
banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau
acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn
c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos.

Negocierea steril

28
negociezi ca s te afli n treab
Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A),
pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu
un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract.
Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul
partener.
n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril,
care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii
imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr
semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete
etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de
afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic.

Tactica dac, atunci


facio ut facias i du ut des
Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au
ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm
de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale
de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac,
atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca
punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile,
care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un
avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a
crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent
improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie
poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este
adugat de noi.
De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra
tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede
c-l voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c
el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul
performanelor mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 mii ca
baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o
gratificaie de 3% din sporul de profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de acord,
pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar
fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va
fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig.

Tactica scurt-circuitrii
cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere
Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea
pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi
pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu
ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti
n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este
ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la
un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii
dificile.
De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la
nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol.
Prin tactica scurt-circuitrii vei evita partenerii care v ridic probleme prea mari.

29
Tactici de asociere/disociere
unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete!
Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de
negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n
afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci
familiile, grupurile, alianele.
Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere
crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile,
pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai
principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i
alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri
mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic.
Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile
negociatoare sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semn-om), semantic
(relaia semn-semnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe
negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul
interlocutorului.
n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor
unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien
pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat
este folosit ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru
DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru
afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n
literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol.
n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care
are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin
asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a
suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune
frumuel sau, mai ru, putem spune nu-i urt.
Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la
disociere, la dezbinarea alianelor.

2.2. Tehnici de negociere

Cunoaterea tehnicilor de negociere v ajut s meninei situaia sub control.

Tehnica ntrebrilor
cel care ntreab, conduce
ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui
Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul
este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci
n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.
n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe
care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa
negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de
profesor.
Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i
clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica
dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

30
Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic
fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite
neconcordane i contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi
s te ari doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine.
N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele?
ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai
cltorit bine? Cum ai dormit?
Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al
partenerului: Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de
elegan?
ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei
argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o
chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem?
ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de
acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare?
ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa
cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva?
Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru
punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n
strintate?
Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia
vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei
obine dac ? Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul?
Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n
procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.?
Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar
credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai
vast?
ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul
lor de argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident,
nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz?
Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce
vi se pare esenial la un astfel de utilaj?
ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase
pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X?
ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora
sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce
faci? tii ce ofert bun v-am fcut?
Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema
poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei
investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria
de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu
o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor?
Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului
deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb.

Tehnica time out


merii i tu o pauz, omule
ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o
cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus,

31
solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea
unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru
consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n
plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive.
Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict
deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de
tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai
gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar.
Merit s ncerci.

Tehnica parafrazei
n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare
personal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu
propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de
punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin
propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce
vrei s spui sau Vrei s spui c.
Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca s-a fcut neles, ne acordm un
supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-
am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd,
avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Explicai cele patru genuri de reacii spontane, ce apar n confruntrile cu situaii dificile.
2. Definii tacticile i tehnicile de negociere.
3. Expunei tactica lui: Da, ...dar...
4. n ce const tactica de bazar?
5 Caracterizai tehnica ntebrilor.

TESTE DE EVALUARE

1. Care este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere?
a. tactica surprizei
b. tactica Da, dar
c. tactica dac, atunci

2. Crei tactici negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz?


a. trntitul uii n nas
b. piciorul-n-prag
c. vnzrii n trei pai

3. Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.este deviza ce cacacterizeaz:


a. tactica piciorul-n-prag
b. tactica intoxicrii statistice
c. Tactica erorilor deliberate

4.O tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate este cea:

32
a. biat bun-biat ru
b. Piciorul-n-prag
c. Da, dar

5. Dac am neles eu bine caracterizeaz tehnica:


a. ntrebrilor
b. parafrazei
c. time-out

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Care ntrebri au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul ntr-o negociere?
a. ntrebrile insinuante
b. ntrebrile protocolare
c. ntrebrile capcan

2. Prin ce tip de ntrebri se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul
nostru de vedere?
a. ntrebri stimulator
b. ntrebri expozeu
c. ntrebri retorice

3. Cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere este deviza sub care se desfoar
negocierile n
a. tactica scurt-circuitrii
b tactica Piciorul-n-prag
c. tactica trntitul uii n nas

4. Pas cu pas, ajunge departe caracterizeaz tactica:


a. feliei de salam
b. tactica de bazar
c. tactica vnzrii n trei pai

5. Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba este deviza dup
care se conduc negocierile n tactica:
a. vnzrii n trei pai
b. falsei oferte
c. asociere/disociere

33
CAPITOLUL 3
NEGOCIEREA N AFACERI

Obiective
- cunoaterea etapelor din procesul de negociere
- cunoaterea domeniilor de negociere i a etapelor ce trebuie parcurse ntr-o negociere
- cunoaterea principiilor ce stau la baza negocierii

Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii i greelile pe
care le fac managerii n mod curent n procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele.
Negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra
celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist
parteneri, mai curnd dect adversari.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea


comercial, negocierea politic

Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c


realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile
participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai
multe probleme aflate n discuie.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune,
prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.
sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri.
n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n
sensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.
Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei
acesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul
cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor
internaionale, indiferent de natura i amploarea acestora.
Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile
reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu
un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane
i protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de
procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi
sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri3.
neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o
seride de aspecte i caracteristici care o particularizeaz.
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un
ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri
de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural,
politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin
formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt
duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja

3
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.

34
firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i
deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor.
n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza
intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea
intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea
trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n
negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd
dect adversari.
n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a
intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor
dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie
abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile
negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut.
n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis,
exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin
raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea
ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.
Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare,
ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las
amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente,
mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi
structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte:
factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se
refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea
de negociere a prilor.
condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul
desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul
disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare,
echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul,
microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc.
procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i
strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori.
rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.

3.1. Contextul desfurrii negocierilor

Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre


state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien,
talent i principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou
sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz
poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe
strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i
negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.

35
Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci
sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O
marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de
cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a
face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si
dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este
procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.
Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu
exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a
avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuie
sa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient:
- puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii
- simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu
vorbeasca
- aptitudinea de a asculta activ

36
- aptitudinea de a controla discutiile n functie de context
- o foarte buna memorie
- aptitudinea de a stii sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii
- capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva
- abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real
- sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana
reputatia ca negociator
sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte
sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune
instruirea ca negociator
capacitatea de a-si controla emotiile
rezistenta la presiune
creativitatea
toleranta la frustrare
priceperea de a asculta
flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor

Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau
negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum
vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg
ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide
i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre
guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei.
n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i
ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie
social, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un
aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n
mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt
fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau
sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe
dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.
Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o
comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n
modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au
derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre
pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist
dezacord, dar nu unul de fond;
- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-
i fac, reciproc, concesii;

37
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile
sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului.
In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul
in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie
facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului.
De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in
discutie.
Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor
formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli
costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca:
1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in
discutii in orice moment.
2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe
ceva
3.2. Domenii ale negocierii comerciale

Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre


state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i
principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou
sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz
poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe
strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i
negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.
Negocierea n domeniul bunurilor de investiii:
- fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor,
finalizarea etc.
- tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny
Money) .a.
Negocierea n domeniul bunurilor de consum:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, tratarea obieciilor .a.
- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur),
analiza tranzacional, controlul variabilelor .a.
Negocierea n domeniul publicitii:
- fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de
ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a
Negocierea n domeniul imobiliar:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare
a miturilor .a.

38
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a
face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si
dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul
prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.

3.3. Principiile de baz n procesul negocierii

Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint
o varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni
negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea
eficient: negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierile
interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la
Institutul Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie,
publicnd o serie de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor
referitoare la conflictele internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila

39
Udall este consultant independent n probleme de educaie, cu o experien de peste 20 de ani
n dezvoltarea managementului.
Principiile de baz i implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la4:
Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n
discuii n orice moment;
O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe
starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc
satisfctoare;
Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel mai
bun mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentul
potrivit (negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a
oponentului);
Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal;
Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei
negocierile cnd nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtii
suficient, cnd suntei prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.;
ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punct
al negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac un
rol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al
discuiilor; trebuie s v planificai fiecare micare n procesul negocierii; dac nu avei
timp pentru planificri, atunci nu negociai;
Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternic
influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa
de negocieri.

Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c managerii


fac de obicei urmtoarele greeli n negociere:
- intr n negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere;
- nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient;
- iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan;
- pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i
ierarhizarea subiectelor de discuie;
- nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;
- ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere;
- renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas;
- nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.
Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod
curent, atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarele
sindromuri5:

a. Sindromul sensului unic


Apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care
sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Ei intr n negocieri
convini fiind c cealalt parte va accepta soluiile lor, ei devin un tren ce alearg pe o cale
ferat ntr-un singur sens, fr posibilitatea de a ocoli obstacolele i capcanele care apar pe
parcursul negocierii.
Forme de manifestare:

4
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.
5
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.

40
- unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a
unui numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperind
multe dintre ele, dar nici unul n profunzime;
- ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult un
anumit subiect;
- semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare,
dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid;
- solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt
de lucru pentru discuii;
- tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt;
- folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a
problemelor ridicate de cealalt parte;
- ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz,
frustrare ct i aluzii verbale.

b. Sindromul ctig-pierdere (win-lose)


Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o
ctige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelor
celeilalte pri;
- un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale;
- o serie de ntrebri nchise i afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor
idei preconcepute (exemplu: trebuie s acceptai c... sau nu prei capabil s nelegei
c...).
Posibile remedii:
- punei mai multe ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri;
- fii pregtit s ascultai cu adevrat cealalt parte;
- evitai intrarea n spirala ascendent aprare-atac;
- rezistai la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar
atunci cnd avei dreptate;
- cutai subiecte de baz comune;
- ntocmii o list cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu s-a ajuns
la un consens.

c. Sindromul mersului la ntmplare


Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a
ajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelai
subiect fr a aduga ceva nou discuiei.
Forme de manifestare:
- nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la
sfritul ntlnirii;
- dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu
recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gndii-v la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile;
- amnai ncheierea unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat;
- ncercai s obinei ct mai multe informaii despre subiectele ce urmeaz a fi discutate;
- folosii mai multe parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a v asigura
c cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere;

41
- alocai-v timp de gndire pe parcursul discuiilor sau obligai cealalt parte s vorbeasc
mai mult;
- investii mai mult timp pentru definirea problemelor n discuie;
- obinei amnri pentru revizuirea discuiilor i continuarea negocierilor;
- acordai o mai mare atenie stabilirii punctelor de discuie pe ordinea de zi nainte de
nceperea tratativelor.

d. Sindromul evitrii conflictului


n aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac
promisiuni nesincere. Cauzele eseniale pot fi urmtoarele: fie una dintre pri nu consider c
problema este suficient de serioas pentru a merita mai mult atenie, fie dorete s-i menin
imaginea de persoan plcut.
Forme de manifestare:
- nu se stabilete nici o ordine de zi;
- folosirea ntrebrilor deschise, fr a urmri rspunsurile;
- trecerea rapid la subiecte mai convenabile;
- ajungerea la unele concesii necondiionate;
- propunerile sunt prezentate drept cadou.
Remedii posibile:
- dac conflictul nu este ntr-adevr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dac conflictul este serios, ncercai s influenai motivaiile prilor, prin identificarea i
ierarhizarea problemelor;
- recunoaterea faptului c renunarea nu conduce neaprat la o soluie mai bun;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaiilor pentru a identifica i a conveni asupra
unor aspecte puse n discuie;
- acolo unde este necesar, folosii ameninri i promisiuni pentru a obine o angajare n
realizarea unei soluii comune.

e. Sindromul capsulei timpului


Acesta apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau
contextul n care are loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte pri
sau a vechimii relaiei dintre pri.
Forme de manifestare:
- un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat
dac cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas;
- una dintre pri este mult mai ncrcat emoional dect cealalt;
- una dintre pri aduce n discuie un subiect despre care cealalt parte consider c nu are
nici o legtur cu disputa n cauz.
Remedii posibile:
- la nceputul fiecrei sesiuni de negocieri, stabilii clar natura relaiei dintre pri;
- luai n considerare prioritile i presiunile celeilalte pri nainte i pe parcursul
negocierii;
- verificai continuu dac punctele de vedere ale celeilalte pri au fost bine nelese;
- ncercai s gsii soluii care pot fi acceptate de ambele pri.

3.4. Etapele procesului de negociere

Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat n


urma discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la un
compromis. Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la
nceput i s continuai pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nu

42
se acord atenie partenerului de discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au mari
anse s eueze.
Negocierea reprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disput
anumite elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Dei
este vorba de o situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriile
interese (uneori n detrimentul celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig.
Aceasta presupune concesii pentru a obine ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nu
este ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c trebuie s tii s ascultai, s analizai i
s oferii contraargumente serioase.
In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v
ndeplini scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimic
pentru satisfacerea nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil,
renunai la ceva pentru a obine altceva n schimb.
Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilirea
obiectivelor, nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea
poziiei i concesiile, acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multor
informaii despre ofert. Fiecare parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot
aprea elemente noi care nu au fost sesizate pn atunci sau nu au fost luate n considerare.
ncepe jocul cererii i al ofertei. Chiar dac preteniile partenerului de discuie par, iniial, de
neacceptat, prin nelegerea poziiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dac se retrage
de la "masa negocierii" nici dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este momentul primei
concesii. Partenerul i modific oferta, venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr. De
regul, nu vei accepta aceast prim modificare de poziie i vei reformula cererea, innd
cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme pn la stabilirea unui acord reciproc.
Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit,
probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului.
Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme:
principiile de baz ale negocierii;
atitudine:
- modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte;
- construirea de relaii bazate pe ncredere;
- negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional.
comunicare:
- puterea comunicrii verbale i non-verbale;
- ascultarea activ;
- contientizarea propriilor abiliti de comunicator.
etapele procesului de negociere:
- construirea strategiei;
- deschiderea;
- construirea consensului;
- ordonare;
- ncheiere.
stiluri de negociere;
cum s fii un negociator inventiv:
- inventarea de opiuni;
- combinri;
- stpnirea conflictului.
etape pentru a construi o negociere de succes.
Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale
procesului de negociere, prezentat n cele ce urmeaz.

43
3.4.1.Pregtirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit.
Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se
construiesc n stadiul de prenegociere.
Exist trei elemente de baz n orice pregtire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat
realizabil; un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat;
un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti:
- ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s
realizeze;
- testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji
specifice;
- facei un schimb de date naintea negocierii;
- gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor
sale;
- cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot
cauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit.
Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se
construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale
pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului
specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care
se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz
produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie,
condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor,
despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se
ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se
lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului
ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri,
ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii
trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte
precum:
- volumul vnzrilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim i maxim de pre;
- condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat;
- riscurile acceptabile
Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie
fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea
negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor
simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de
negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la
dispoziie formulri studiate din timp.
Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente
posibil a fi aduse n discuie de partener.

44
n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se
stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al
interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia,
la animatori etc.
c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri.
Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de
la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane
comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe.
Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari
se nregistreaz tot aici.
Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd
partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor
stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i
cererile de ofert.

Oferta
Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i
comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-
o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii:
s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic;
s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o
interpretare echivoc asupra contractului;
s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus.
La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii
minimale:
s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate
exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act
care semnific nceperea executrii contractului;
s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei;
s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc.
n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi
considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei,
consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut
meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se
returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf
cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie.
Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare
dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui
n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat
cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993). Codul
comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur.
Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de
condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s
prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr
obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr
efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de
opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de
comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen.

Cererea de ofert
Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu,
nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare

45
poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic,
cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva
anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene.
Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de
la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la
organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi
urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului,
cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic
produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu
cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o
factur proforma.
Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea
poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su
i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.

3.4.1.1. Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica


adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea.
Negocierea se joaca de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana cand
fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si sunt
amanate sau inchise.
Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca:
- oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe
care conducerea este dispusa sa si-l asume;
- pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate
tacticile adecvate.
In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasi
proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul.
Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii:
1. stabilirea si expunerea obiectivului tinta
2. evaluarea obiectivului tinta si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii
3. evaluarea alternativelor de negociere
4. selectarea unei strategii flexibile
5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate
6. evaluarea oponentului
7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea
eventualelor modificari
Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care
doreste sa-l atinga.
Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice
problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot sa
apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial.
Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va trebui
modificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel vor fi
dezvoltate alte planuri de perspectiva.
Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este insotita
de evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea incepe cu o
inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului tinta in
conditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face evaluarea este legat de factorii

46
care vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor discutii preliminare de explorare
intre negociatorii firmei si parteneri.
Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt:
- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in
vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit);
- obiectivele concurente;
- necesarul si disponibilul de resurse.
Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da flexibilitate
actiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este util pentru
negociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit.
Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentru
situatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul.
A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care se
deschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.).
Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine mai
multa consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea propriilor
optiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele celeilalte parti,
pentru cazul in care negocierile nu au succes.
In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de facut
daca negocierile nu au succes.
In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura
negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea.
Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice
foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face, sa
evalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari specifice
partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de negociere.
O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca
trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes.
Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este
recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita din
timp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea capcanelor
subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile, preplanificate, ce pot fi
facute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui pregatit.
Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de pregatire
pentru negociere.
Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare importanta
in aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii:
- resursele, interesele si nevoile celeilalte parti;
- obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere;
- cea mai nefavorabila pozitie acceptabila;
- autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord;
- strategiile si tacticile pe care le va folosi.

3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor

ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-


ar putea avea n vedere urmtoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i
abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i
10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9%
nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat.

47
2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget.
Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile.
Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul
privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor.
3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale
concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n
maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea
pn la 15 mai, de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i
metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac
negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de
fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului
fabricaiei i a anselor de finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control),
nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor.
6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor
fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia
n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile
care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut
necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe
fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective
pariale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe
deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita
suspiciunea, animozitile i rceala din start.
n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri
comerciali i modul de abordare a lor

3.4.1.3. Echipa de negociere

In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant al


fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai
benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarte
importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila.
Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei,
responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.
Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin
disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si
acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interese
diferite.
Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada
de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa,
membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cu
o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sa
inlocuiasca divizarea.
Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si
pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei.
Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecarui
membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna.
Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea,
pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere,

48
dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi si
modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse.
Avantajele folosirii unei echipe de negociere:
Obtinerea mai multor cunostinte si experiente
Avantaj psihologic sporeste suportul material in fata celeilalte echipe
Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si
optiuni in planificare
Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei
Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa
Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe
Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei
NEGOCIATORUL SEF
Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat
sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului
sef se recurge, de regula, la doua criterii:
1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau
tehnica
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocierii
In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel,
pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in:
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El
are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform
regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este
obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se
strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i
rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile),
are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-
i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac
acest lucru este necesar n atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim
nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o
persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai
echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este
serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este
un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria
n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin
eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut
armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s
delege sarcini, ntrete coeziunea grupului.
7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre
relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are
tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz
pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie
reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi
mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este
atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva

49
ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate
delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de
cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele
mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes
fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct
s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe
cunotinele lor sunt, n general, corecte.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta
ferma de a cstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n
privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil.
Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult
mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. n
schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai
dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a
forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad n
rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta
piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma n arbitraj sau
mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza
rezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi
sa ajunga la o ntelegere.

3.4.1.4. Elaborarea strategiei proprii

Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba de
rezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv
dominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor
clasificrii fcute de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele
categorii distincte:
a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale
ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale,
indivizii acionnd i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia win-win;
b) compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere
limitat, ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere
minim);
c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu
orice scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziia
negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permind
celeilalte pri s nving (win);
d) autoritate: abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea
asigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre
pri, conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiind
echivalent cu statutul i competena;
e) evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre,
obiectivele personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu sunt
meninute; este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri
posibilitatea de a nvinge (win).
Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine.
El a sugerat c:
Stilul autoritar este cel mai bun cnd:
- se impune o aciune rapid i decisiv (urgene);
- un subiect important solicit aciuni nepopulare;

50
- cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare;
- tii c avei dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;
- obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere;
- avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil;
- dorii s cldii sau s meninei o relaie important.
Stilul de evitare este cel mai bun cnd:
- subiectele n discuie nu sunt importante;
- exist subiecte mult mai presante de abordat;
- nu exist anse s v realizai obiectivele;
- poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale;
- persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva;
- alii pot rezolva conflictul mult mai eficient;
- avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii.
Stilul conciliant este cel mai bun cnd:
- aflai c greii;
- dorii s fii privit ca o persoan rezonabil;
- subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte;
- dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare;
- dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat;
- armonia i stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar;
- relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult;
- trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;
- trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub presiunea timpului;
- este singura alternativ la a nu obine o soluie.

3.4.1.5. Clarificarea poziiilor celor dou pri

Aceast faz a negocierilor are trei componente:


a) obinerea informaiilor;
b) testarea argumentelor i poziiilor;
c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.
Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri:
- ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe
despre?;
- ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai
vrut s spunei prin?;
- ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de
tipul da sau nu: Ai primit propunerea noastr?;
- ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele
referitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom
mri cu 10% comanda noastr ?.
Testarea argumentelor i poziiilor presupune urmtoarele aciuni:
- nu ntrerupei rspunsurile celeilalte pri la ntrebrile dumneavoastr;
- ncheiai fiecare declaraie cu o ntrebare direct;
- spunei numai ceea ce este necesar;
- ntocmii n mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;
- evitai s fii condui pe un drum fals;
- nu oferii niciodat informaii dac nu primii ceva n schimb.

51
3.4.1.6. Pregtirea de desfurare a negocierilor

Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput


ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea,
complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se
caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se
confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin.
ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin dou stadii distincte:
I) pregtirea negocierilor i
II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se folosete de altele dou extreme: protonegocierea i
postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate.
Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i
postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s
armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral.
Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor
n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile.
Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i
runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care
conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a)
protocolul de deschidere i prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaii i declararea
poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.
a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a
negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind
negocierea propriu-zis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune
relatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului spre
acord.
b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i
furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n
discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei
ulterioare.
c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai
mult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida
poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa
interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai
multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener.
Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i
formulrile bombastice sau artificiale.

Tabelelul 3.1. Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare


Produsul i enunul verbal Demonstraia Simuri afectate
Acest parfum confer mister lsai s miroas mirosul
Acest ceas rezist la ocuri lovii, lsai s cad vzul, auzul
Este un ventilator silenios pornii-l, lsai s asculte auzul
Aceast estur accentueaz supleea i lsai s pipie, s vzul, pipitul
tonific pielea mbrace
Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc dai s guste gustul

Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n


lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai

52
repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale.
Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele
dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i
ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.
d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor
sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s
smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun
negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru.
Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma
unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme
distincte.
Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru
toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre
pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei
nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii.
Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia
fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl
tehnic sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a
debloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negociere
nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept,
ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului.
Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi
obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot
fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este
posibil fr contraargumente solide.
Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul unui
nivel minimal sau mediu de cunostinte :
a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi
organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului
dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze
altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirect da dar;
c) Acceptarea condiionat n anumite condiii;
d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd:
fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte;
fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei;
fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care
aceasta devine nul;
fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea
consecinelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la
situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei,
care s completeze argumentaia logic;
g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut;
h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;
i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie;
j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la
ntreaga problem numai la o parte a acesteia;
k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp;

53
l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.
n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va:
a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden
nenelegerile;
b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea
acesteia de rezultatul negativ;
c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce
urmeaz a fi convenit;
d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele
pentru o desprire pozitiv de partener;
e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen
lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin
dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul.

3.4.1.7. Particularitile negocierilor n diferite state

Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui
de ctre partenerii lor i ce idei au despre ei. Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine
modul n care partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor.
n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele
moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii.

Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de
altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit
de mult lume.
n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr
la tratativele ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante. n
cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a
afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.
Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va
deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul el presupune c i Ceilali
joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali
s negocieze cu acelai profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator
american va fi interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor
opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un
ambalaj deosebit. Cuvntul ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un
pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea
identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american:
exuberani;
profesionalism;
abilitate deosebit n negocierea ofertelor;
interes fa de ambalaj.
Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi
forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul
comercial al populaiei evreieti.

54
Stiluri occidentale
Stilul german
Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n
particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va
identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi
discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor
acoperi fiecare aspect al negocierilor.
n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod
semnificatic ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin
prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate
i o nclinaie sczut ctre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se
situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel
rolul negocierii acestora este mult diminuat.
Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s
fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel
i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece
negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod
natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor.

Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile
internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal.
Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din
urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii,
n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de
a ctiga spunnd ferm: Nu!.

Stilul englez
Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind:
amatori n comparaie cu profesionismul american;
mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii;
deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;
flexibili i rspunznd iniiativelor.

Stilul nord-european
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american
sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n
mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n
fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile
necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii
creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l
adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor
apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de
ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe
agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le
manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n
urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor
sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.

55
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.

Stilul mediteranean
Cultura mediteranean este una foarte cald.
Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample.
Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o
problem particular sau n anumite faze ale negocierilor.
n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele
culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera
europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat
pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic
respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei
agenii locale care s asigure aceasta.

Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele
birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii
pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un
negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de
estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i
proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al
sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici
comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice,
iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime.
Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice.
Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere,
precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora
comportamentului lor n timpul tratativelor.
Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii.
2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi
care sunt distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i
dup ncheierea acordului.
6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i
una n plus.

Stilul Orientului Mijlociu


Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie
tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate
deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care
vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c
rzbunarea este mai respectabil dect compromisul.
n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din
primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea
gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor
aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect

56
mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o
dat.
Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de
negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct
critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit.
Iar acesta este n cea mai perfect tradiie arab.
Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El
va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative
de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i
s reconstruiasc momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative.
Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a
negocierii acestora.
Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor
arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de
negociere.

Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
o atenie deosebit artat reputaiei;
o bun specializare;
suspiciune fa de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu
cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de
vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la
tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau
s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una
convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea
ce au reuit s obin.
Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va
conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n
cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o
afacere de 10 mii de lire.
n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu,
c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn,
atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia
o lun.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se
lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar
pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz
de afaceri copios.

Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia
i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii
ofertelor.

Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot
identifica diverse abordri ale unei negocieri.

57
Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini
i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a
mult mai multe puncte slabe.
Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i
respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.

3.4.2. Desfurarea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor


n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de
negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii
i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord
de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ
distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea
poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.
a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a
negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind
negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri
simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este
o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de
comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat
scurt, de regul, sub 10 minute.
Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o
ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea
afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a
face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele
dificile i perdante.
b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i
furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n
discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei
ulterioare.
Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii
generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub
15%.
Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti:
partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse.
Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor
aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile
noastre.
Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai
desvrite politei.
Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic
precum:
lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate
partenerului,
se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul
raionament,
se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n
funcie de structura de personalitate a partenerilor,
soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul,
cu fermitate i autoritate.

58
Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri.
c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult
sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de
clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut.
Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin
argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte
sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate
nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele
urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din
contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn
multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare
care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje
demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de
specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai
convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive.
Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se
pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen
negativ.
Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i
recompensele.
Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit
comercial
A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i
promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o
promisiune.
Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu
marca noastr
Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care
nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al
partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la
dou procente din pre
n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul,
ameninarea i represaliile.
Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii
dvs. i n mod direct sau prin altcineva
Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s
gsesc alt furnizor
Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru
care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile.
Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n
lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai
repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale.
Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele
dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i
ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.
d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor
sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s
smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun

59
negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru.
Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea
c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor
semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea.
Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial,
sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe
probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se
aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de
ctre toate prile negociatoare.
Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru
toate prile nu este posibil.
Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai
multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea
psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii.
n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale.
Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia
fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl
tehnic sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a
debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce
mi-ai oferi n schimb?
De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe
care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi
inutil sau prea mult n poziiile adversarului.
Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi
obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot
fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este
posibil fr contraargumente solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare
a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c
partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se
decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde
adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia,
competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij.
ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute:
folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea
contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a
da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate,
amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt
moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist
consens,
reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a
rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele
dure,
eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile
i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale,
compensarea sau oferta de recompensare i avantajele echivalente care privesc alte
pri i secvene din cadrul acordului final,
anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul,
avnd grija s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia.

60
Concilierea este o aciune, mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter
persoan fizic sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc
la masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere.
Medierea este o form de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n
care tera persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta
procedurile de conciliere propuse de mediator.
Arbitrajul este o form de mediere n care soluia sau procedura oferit de arbitru
devine obligatorie pentru prile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului
oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul
Concurenei, CAN etc.), ct i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prile aleg arbitrul
de comun acord.
Pretenii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre
pri consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri i
credine religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (ui nchise, aliane,
furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite
uzane comerciale (de pild: costurile noastre nu pot fi divulgate, pstrarea secretului
comercial impune).
Introducerea preteniilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune i
ostilitate dinspre partea lezat; ateptrile sale se reduc. Dac i asum riscul pierderii
afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretenii, fie s nu le accepte pe ale
partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparena i
negocierea total, dar exist destule situaii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar
dac prima reacie este aceea de a riposta.

Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare


Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n
tehnica expedierilor i transporturilor internaionale, domeniu de o importan major n
nfptuirea comerului internaional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de
expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport i a
mijloacelor adecvate, precum i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul
transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere i asigurare, n
strns corelare cu stabilirea preului general al contractului i a condiiilor de plat. Se vor
stabili drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea
formalitilor de expediere i asigurare.

Negocierea problemelor juridice


Toate nelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n
tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional al uzanelor
comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile
naionale i n concordan cu legea de crmuire a contractului convenit ntre pri. n cazul
negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri
a unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. Prin urmare,
negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor,
n concordan cu legislaiile competente n materie.

61
VNZTOR CUMPRTOR

CONTACTE
INFORMARE INFORMARE
PRELIMINAR PRELIMINAR

CONTACTE
OFERT CERERE DE
DETALIAT CLARIFICRI OFERT

NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUMENTAIE PRECIZRI CONTRA


CE SUSINE OFERT
OFERTA

REEXAMINAREA REEXAMINAREA
CONTRA OFERTEI
OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII
RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA CLAUZELOR


TUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

Fig. 3.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru


semnarea contractului
Negocierea condiiilor tehnice i de calitate
Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s
aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine.
Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat
i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte
dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz
tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic
discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul
construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de
desfacere n cauz. De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva
dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice,

62
ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea
acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la
observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c
aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a
probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de
instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare
industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice,
precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten
tehnic, pentru instruire i colarizare.
Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte
preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de
vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele
pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului
tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n
grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici
elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n
grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul
rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic.

Negocierea condiiilor comerciale


n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare
trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul
rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient
practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional
accesibile partenerului oponent.
Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea
desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se
va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie
preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a
evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a
garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a
recepiei etc.

Negocierea condiiilor de plat


Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care
urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea
condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd,
modalitile de plat.
Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit
din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit.

3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode

Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai: formularea unui acord;


asigurarea aplicrii lui; trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator.
Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta
finalizarea sunt:
a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai
mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi
rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre;

63
b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care
s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz
corespunztor;
c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc
partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul
real de care dispune;
d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar
c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla
alternativele de ofert ale vnztorului;
e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil,
legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul
nivel;
f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra
propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;
g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii santei dispus s ncheiai
tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului.

3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor

n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele


metode:
a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine
conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rog
s-mi spunei cnd s ncepem livrarea;
b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o
simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor
specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij;
c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia
decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive
distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului:
preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?;
d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia,
specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite;
partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n
final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul;
e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar
cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de
pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea
produsului;

Metode de respingere a obieciilor


m) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi
organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului
dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze
altul, insuficient analizat;
n) Negocierea indirect da dar;
o) Acceptarea condiionat n anumite condiii;
p) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd:
fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte;
fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei;
fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care
aceasta devine nul;
64
fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea
consecinelor ce decurg din aceasta;
q) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la
situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.;
r) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei,
care s completeze argumentaia logic;
s) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut;
t) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;
u) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie;
v) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la
ntreaga problem numai la o parte a acesteia;
w) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp;
x) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.

Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde
nct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete.
Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n
cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de
argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n
momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va
fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun.
Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii i argumentelor sale de la
ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contraargumente ar
aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o
nelegere.
Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor,
invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund
avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderilor pe care le-ar avea
dac renun la afacerea respectiv.
Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i
mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriu punct
de vedere.
De asemenea, conductorul echipe poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu
acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat
situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora.

3.4.3.2. Metode de compromis n etapa finalizrii

1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de


armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas.
2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei
formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de
eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea
caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.
n cazul unei desfurri negative a negocierii se va:
- ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile;
- plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia
de rezultatul negativ;

65
- ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a
fi convenit;
- ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o
desprire pozitiv de partener;
- avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung
este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a
pierdut o btlie dar nu rzboiul.

3.4.3.3. Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El


trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare
manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situiaz acesta.
Tipuri de obiecii ridicate de parteneri:
neexprimate, care se citesc pe faa partenerului;
false, care ascund n spatele lor adevratele probleme;
datorite prejudecilor;
datorite lipsei de informaii corespunztoare;
ntemeiate.
Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc.
De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas.
Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier
care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s
se recurg la o respingere brutal, necondiionat.
Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul
este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal).
Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate
ntr-o form convenabil i apoi respinse.
n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere
urmtoarele aspecte:
a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia
prin formularea ntrebrii de ce?;
b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit;
e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea
importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz;
f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu
cedri n alte probleme);
g) abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta
personalitatea i de a se impune;
h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate;
j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener;
k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s
progreseze;
l) analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune
argumente pentru contracarare.

66
NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Enumerai categoriile de elemente ce permit structurarea i analiza cadrului general al


negocierilor.
2. Definii negocierea comercial i negocierea politic.
3. Enumerai principiile de baz i implicaiile acesora n procesul de negociere.
4. Expunei sindromul win-lose
5 Explicai diferena dintre ofert i cerere de ofert.

TESTE DE EVALUARE

1. O persoan dinamic ce se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n


echip, i place aciunea i rezultatele imediate este:
a. negociatorul-ef
b. coordonatorul
c. modelatorul

2. Un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat dac cealalt
parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas; Crui sindrom aaparine aceast form de
manifestare
a. sindromului capsula timpului
b. sindromului win-lose
c. sindromului evitrii conflictului

3. Propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal


care o nsoete definesc:
a. cererea de ofert
b. oferta
c. negocierea

4. Abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde n ct mai


mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete, definete
a. empatia
b. negocierea indirect
c. metoda paradoxului

5. Formularea n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? aparine tehnicii:


a. ntrebrii directe
b. ofertei ultime i finale
c. ofertei adecvate

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Persoana care dispune de sim practic, creia i place rigoarea, traduce teoria n practic, nu
agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze este
a. implementatorul
b. inovatorul
c. evaluatorul

2. Utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia


logic este proprie:
67
a. metodei paradoxului
b. metodei bumerangului
c. metodei martorilor

3. Cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul
va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre.
Aceast modalitate este specific:
a. tehnicii finalizrii condiionate
b tehnicii comparaiei
c. tehnicii ofertei adecvate

4. Forma de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan
joac un rol activ inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de
conciliere propuse de mediator definete:
a.concilierea
b.medierea
c.arbitrajul

5. Negocierea cu dese ntrzieri i ntreruperi, cu ua camerei de negocieri ntotdeauna


deschis i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a
treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit, caracterizeaz:
a. stilul Orientului Mijlociu
b.stilul chinez
c. stilul indian

68
CAPITOLUL 4.
FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI

"Succesul negocierii este o ndemnare. Ca orice ndemnare, poate fi nvat i poate fi


mbuntit" - Gerard Nierenberg

Obiective
- cunoaterea profilului negociatorului
- descrierea training-ului n negociere
- prezentarea negocierii contractelor

Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n negocierea contractelor,
necesitatea training-ului i profilul negociatorului. Aptitudinea de a negocia are la baz nu
numai uurin i talent, dar i o excelent motivaie moral i financiar, alturi de un grad
nalt de profesionalism.

Cuvinte cheie: profilul negociatorului, contract, training, negociator, negociere

Funcia principal a negocierii nu este de a schimba mintea cumprtorului, ci de a-l


lsa s vad posibilitatea de a-i satisface nevoile sale cu ajutorul produselor n cauz. Plecnd
de la aceast idee de baz se poate afirma c procesul de negociere ncepe de fapt cu mult
nainte ca ntlnirea s aib loc. Pregtirea anterioar ntlnirii este o parte esenial a
procesului de negociere.
Problemele de care trebuie s se in cont pentru pregtirea negocierii sunt:
examinarea subiectului avut n vedere n cadrul negocierii;
obiectivele - rezultatul dorit al negocierii, minimal i maximal;
ntocmirea agendei - foarte important pentru ordonarea ideilor i a punctelor ce trebuie
abordate; aprecieri pe termen scurt i lung;
poziia avut - care sunt punctele forte i punctele slabe?; ce concesii se pot face?;
cunoaterea temeinic a cumprtorului;
folosirea experilor - cunoaterea momentului n care este nevoie de ajutor profesionist,
studierea regulilor i reglementrilor internaionale n vigoare din domeniul respectiv;
studierea avantajelor negocierii n echip sau de unul singur.
Negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export vizeaz elemente ca: pre,
cantitate, calitate, termen de livrare, modalitate de plat, alte condiii de livrare.
Pe scurt, exist trei faze care se succed i anume:
- pre-negocierea este prima faz care debuteaz odat cu prima comunicare i include
pregtirea negocierii, prezentarea i promovarea produsului;
- negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea clar a interesului
cumprtorului i se concretizeaz prin ncheierea unei nelegeri de regul scrise;
- post-negocierea (urmrirea realizrii contractului) ncepe din momentul semnrii
actului de ctre pri i ine pn n momentul livrrii mrfii, achitrii ei i stingerii
tuturor obligaiilor.
Aptitudinea de a negocia are la baz nu numai uurin i talent dar i o excelent
motivaie moral i financiar. Este de asemenea cerut un grad nalt de profesionalism, deci
pentru vnzarea produselor n strintate trebuie folosii profesionitii firmei deoarece acest
"rzboi" este prea mare pentru a fi ncredinat amatorilor.
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru
a stabili un mod corect de abordare.

69
Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat,
tcut, nchis, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Acestea se pot observa i
din gesturi, atitudini, mimic.
De asemenea, trebuie s se in cont i de particularitile naionale. De exemplu, un
partener din SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile sunt libere,
afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus iar viteza de decizie este
rapid. Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, stilul de
vorbire este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol,
predominant este curiozitatea iar viteza de decizie este medie. Un partener din America
Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un
interes mare pentru protocol i o vitez de decizie mic.
Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurina n
exprimare, temeinica pregtire pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de
circulaie internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul
proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul
umorului, tact, cunotine avansate de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de
diferite naionaliti, religii, culturi6.
Studiile arat c primul lucru pe care un cumprtor l cumpr este impresia asupra
angajamentului vnztorului fa de el (o chestiune de emotivitate), urmat de cumprarea
"renumelui companiei" (un amestec de emotivitate i raionalitate). La sfrit, dar nu pe
ultimul loc, clientul cumpr produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui
de acel produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate).

4.1. Training-ul in negocieri

Inainte de a lua in considerare tehnicile pentru identificarea nevoii de training


disponibile, este necesara clarificarea conceptului.

4.1.1. Necesitatea training-ului

Definitia termenului suna in felul urmator: Diferenta dintre performanta umana


actuala si cea solicitata la locul de munca formeaza baza nevoii.7
Un alt termen folosit pentru a concretiza nevoia de training este diferenta de
performanta (performance gap). Regasim aici prima dificultate cu care ne confruntam.
Aceste diferente dintre performantele oamenilor pot constitui surse de stanjeneala, cauzele
unor resentimente sau aplicarea unor procedee disciplinare. E nevoie de o privire aprofundata
asupra sentimentelor indivizilor implicati pentru a gasi o rezolvare.
A doua dificultate este aceea ca nevoia de training este doar una dintre multiplele cauze
ale diferentei de performanta. Daca includem si celelalte cauze, lista ar arata astfel:
- resurse slabe
- lipsa abilitatii
- lipsa motivarii
- nevoia de training
Nu este intotdeauna usor de determinat motivul care sta la baza performantei insuficiente.
- Resurse insuficiente
Este foarte adevarat ca atunci cand nu ti se ofera toate resursele si uneltele necesare
sau adecvate performanta inregistrata va fi sub nivelul asteptat.
O alta limitare a\ resurselor este reprezentata de problema timpului. Oricum, este
foarte greu sa ne dam seama daca aceasta reprezinta o scuza sau este, intr-adevar, o problema.
6
Mircea Malia - "Teoria i practica negocierilor", Editura Politic, 1972.

7
A.H. Anderson, 1993

70
- Lipsa abilitatii
Se refera la abilitatile native, asupra carora individul nu are nici o influenta. Limitarile
la nivelul de inteligenta, la aptitudinea de invatare, dexteritate sau la o intreaga gama de
abilitati pot inhiba performantele la locul de munca.

- Lipsa motivarii
Motivarea este un subiect complex. Motivarea insuficienta se poate datora multor
lucruri: plictiseala, lipsa incercarilor, sentimentul neaprecierii / subestimarii, resentimentele.
Unii oameni sunt mult mai usor de motivat decat altii. Nu e usor sa ajungem la radacina
problemei, la fel cum nu intotdeauna exista o solutie posibila. Iar incercarea de a rezolva
problema motivationala prin mijloace neadecvate poate inrautati lucrurile. Insa anumite solutii
de training pot fi foarte motivante. Training-ul ofera oamenilor atentie, care poate fi
motivanta; ii stimuleaza cu noi idei care pot oferi o noua viziune asupra vechiului loc de
munca; ii poate pune in legatura cu oameni a caror entuziasm poate fi contagios.

- Nevoia de training
Motivul final pentru performanta slaba este lipsa competentei. Aceasta presupune lipsa
cunostintelor sau aptitudinilor unei persoane care are abilitatea de a-si insusi acele cunostinte
sau aptitudini. Competenta se obtine prin invatare. Invatarea vine din experienta, training sau
dintr-o combinatie a celor doua.
Se disting 3 feluri de nevoi8:
- Nevoi organizationale de training
- Nevoi ocupationale de training
- Nevoi individuale de training
Tehnici de determinare a nevoii de training:
a. Analiza fisei postului si a atributiilor
b. Matricea aptitudinilor
c. Intervievarea
d. Metode de cercetare chestionare, sondaj de opinie
e. Invatarea

a. Principalele motive pentru care se analizeaza functia si fisa postului sunt


reprezentate de faptul ca asigura o baza in evaluarea job-ului si precizie in selectarea
personalului.
Analiza job-ului ofera o descriere a acestuia, fiind o colectie de declaratii privind
atributiile grupate intr-o maniera ce ajuta cititorul sa vizualizeze intregul cadru. Scopul este de
a furniza documente descriptive care sa faciliteze intelegerea atributiilorspecifice postului.
b. Aceasta matrice reprezinta cel mai raipid si eficient mod de a identifica nevoile de
training. Competenta exprimata prin intermediul matricei poate fi notata in variate feluri,
incepand de la notare pe o scara de la 1 la 10 si terminand cu gradarea competentei prin
simboluri.
Aptitudinile cerute de fisa postului se inregistreaza in matrice, urmand ca pentru
fiecare angajat sa se acorde calificativul conform in functie de aptitudine. Scopul matricei este
acela de a oglindi punctele tari si slabe ale angajatilor.
c. O alta metoda de a determina aceste nevoi este cea a intrebarilor intervievarea.
Este o tehnica ce, la prima vedere, pare foarte simpla atunci cand este folosita de un trainer
experimentat. Chiar daca unii oameni se descurca in mod natural foarte bine la interviuri,
aptitudinile, indemanarea cheie a unui intervievator bun pot fi insusite si asimilate. Punctul
comun al tuturor interviurilor are doua elemente: intrebarile si ascultarea.

8
Tom Boydell, 1976

71
Aceste doua metode de investigatie sunt inseparabile; se completeaza reciproc. Pentru
traineri, aceste aptitudini sunt cruciale nu doar in stadiul identificarii nevoii de training, ci si
in timpul instructiei si evaluarii. Multi traineri care recunosc ca abilitatea de a vorbi bine este
vitala deseori subestimeaza importanta intrebarilor si a ascultarii.
A auzi, aptitudine greu de imbunatatit, nu este acelasi lucru cu a asculta, care
reprezinta o abilitate care poate fi imbunatatita in mod semnificativ prin training.
Chestionarea este un lucru pe care oricine il poate face, insa anumite persoane invata cum sa
procedeze mai eficient decat altii.
Intr-un interviu, pentru a determina nevoile de training, intervievatorul poate aborda
subiecte emotive sau sensibile. Pentru a se asigura ca intervievatul se simte comfortabil
vorbind despre acele subiecte, intervievatorul trebuie sa demonstreze ca asculta cu maxima
concentrare. Ascultarea se poate face prin doua metode:

1. Non-verbala
- contact vizual
- zambet, incuviintare
- gesturi faciale de raspuns, mimica aprobatoare
- postura capului atenta

2. Verbala
- cuvinte incurajatoare: Da, Inteleg, Apoi?
- repetarea cuvintelor sau numelor
- parafrazare pentru a se asigura ca s-a inteles bine
- luarea de notite
- adresarea de intrebari care sa demonstreze ca s-a ascultata cu atentie

Chestionarea corecta implica folosirea unor anumite tipuri de intrebari. Unele intrebari vor
fi pregatite in avans, iar altele vor aparea pe parcursul derularii interviului.
1. intrebari deschise lasa loc unui raspuns complex
- Spune-mi despre
- Ce fel de munca iti place?
- Cum te vezi in viitor?

2. intrebari specifice folosite pentru a furniza detalii concrete, afirmatii generale


- ce anume a cauzat asta?
- Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost vorba?
- Cine a cauzat aceste probleme?

3. intrebari reflective arata faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui


intervievat
- esti frustrat in legatura cu asta?
- Contactul cu clientii de obicei te deranjeaza?
- Vrei sa spui ca te-a facut sa plangi?

4. intrebari inchise folosite pentru a stabili fapte specifice, concrete


- tu ai cerut transferul?
- Cati ani aveai?

5. intrebari comparative folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate


- ce preferiori?
- Care e managerul cel mai eficient?

72
d. Sondaje de opinie
Sunt folositoare pentru colectarea informatiilor, a datelor sau a atitudinilor. Oamenii
de obicei participa voluntar la completarea acestor chestionare daca acestea nu sunt prea
complexe si daca ei cred ca efectul acestora va fi pozitiv. Chestionarul este o succesiune
logica si psihologica de intrebari scrise sau de imagini grafice cu functii de stimuli, in raport
cu ipotezele cercetarii, care prin administrarea sa determina din partea celui anchetat un
comportament verbal sau non-verbal.9
e. Sisteme de invatare
Multe organizatii vad schemele de invatare performante ca parte integranta a strategiei
lor de dezvoltare a procesului de angajare. Aceste scheme variaza considerabil de la o
organizatie la alta, dar majoritatea includ identificarea nevoilor de trening ca o componenta
cheie. Multi considera, de asemenea, ca optiunile de cariera pe termen lung sunt disponibile
angajatilor si le permit sa-si exprime preferintele. Insa, cateodata, aceste scheme se orienteaza
pe performante pe termen scurt. Exista multe probleme in initierea si implementarea unei
scheme de invatare, iar unele obiective ale procesului pot intra in conflict cu altele. Invatarea
poate fi considerata confidentiala in cadrul departamentului vizat.

4.1.2.Descrierea training-ului

Obiective de invatare
Scopul training-ului este sustinut prin confirmarea obiectivelor. A existat mult timp o
controversa in ceea ce priveste modul exact in care obiectivele sunt definite. Consensul actual
favorizeaza viziunea celor care cred ca obiectivele sunt lipsite de sens daca nu descriu
comportamente in termeni precisi, masurabili si observabili. Un obiectiv ar trebui sa aiba 3
componente10:
- o definitie a comportamentului pe care o persoana va fi capabila sa-l manifeste la
sfarsitul training-ului
- o definitie a importantei conditiilor in care se manifesta comportamentul
- o definitie a criteriilor performantei acceptate
Este indicat ca obiective precise sa fie stabilite in termeni de viteza si acuratete. Pot fi
facute afirmatii care sa indice in mod clar ce vrea training-ul sa obtina. Exemplu: Cel care
invata va putea initia o conversatie cu clientul intr-un mod amical si formal, ceea ce va crea o
impresie pozitiva atat despre angajat, cat si despre companie. Daca sunt necesare multe
detalii pentru ca un program de training sa fie construit, obiectivele trebuie declarate pentru
fiecare componenta a programului.
Asigurati-va ca obiectivul specifica exact ce angajatul va putea face cand va
demonstra ce si-a insusit
Definiti conditiile importante
Definiti standardele de performanta cerute
Scrieti cat mai multe obiective pentru a obtine claritate
Permiteti angajatului sa cunoasca aceste obiective

Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre


state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Seriozitatea cu care trebuie privit negocierea ca proces i dobndirea abilitilor de a
corespunde ca individ cerinelor sale, i gsesc expresia n aprecierea lui W. Zartman, unul
dintre cei mai de seam specialiti n domeniu, care consider c epoca noastr este cea a
negocierilor (The 50 percent solution, 1976).
9
Septimiu Chelcea, Chestionarul in investigatia de sociologie, Editura Babel, 1998
10
Mager, 1990

73
Circumstanele ce determin necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse i
numeroase. Incercnd s rspund de ce negocierea este necesar i se manifest n viaa
individului nc de la natere, H. Calero (Winning the Negotiations, 1979) evoc: pentru c
exist o problem, pentru c este necesar explorarea unei situaii, a unei virtualiti, pentru
c este nevoie s te aliezi contra unui ter, pentru c trebuie s influenezi, s convingi sau s
motivezi un interlocutor, pentru c trebuie s iniiezi, s adaptezi, s continui i n final s pui
capt unei relaii, pentru c e nevoie de un intermediar...etc, etc..
Este interesant de remarcat faptul c manifestndu-se n cadrul i prin comunicare
interpersonal i caracterizat prin varietate i complexitate, negocierea va necesita i deci va
determina, o mare adaptabilitate, flexibilitate i nuanare a comunicrii nsi, n funcie de
situaia de negociere.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i
principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin
care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i
mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare .
Dintre toate formele de comunicare, negocierea estes, aadar, singura care recunoate
aprioric urmrirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, aciunile care in de
negociere trebuie s admit, din capul locului, c nu este nimic mai normal pentru partener
sau parteneri s urmreasc acelai lucru, dar din punctul lor de vedere interesul lor.

4.2. Negocierea contractelor

a. Termene n procesul negocierii contractelor


Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanii trebuie s
respecte anumite termene pentru rspunsul la ntrebri, trimiterea formularelor completate etc.
Aceste termene au funcia de a garanta c procedura de negociere se desfoar regulat i
pentru ca aceasta s aib loc ntr-un timp ct mai scurt. Dac aceste termene nu sunt
respectate i aceasta fr un motiv ntemeiat, procedura de negociere se poate ntrerupe.
b. Etape n negocierea contractelor
Negocierea contractului presupune o serie de etape:
1. completarea formularului de contract;
Formularul de contract pe care trebuie s-l completeze toi participanii furnizeaz
toate indicaiile necesare pentru redactarea contractului. Contractul fixeaz ansamblul
dispoziiilor juridice, administrative i financiare pe baza crora se execut lucrrile.
2. prezentarea datelor financiare;
Toate cheltuielile legate de lucrrile de cercetare trebuie s figureze pe formularul de
contract. Repartiia trebuie s se efectueze ntre costurile manoperei, costurile de utilizare a
echipamentelor, costuri generale, costuri de transport etc. Aceste date financiare sunt incluse
n contract alturi de o descriere detaliat a proiectului n anexa tehnic. Coninutul tehnic i
costurile indicate n contractul final pot diferi de ceea ce a fost indicat n propunerea original.
In cursul procedurii de negociere a contractului, se iau n considerare comentariile
evaluatorilor care au examinat propunerea.
3. redactarea contractului;
Pentru proiectele acceptate cu puine sau fr modificri, redactarea contractului este
foarte simpl. Pentru proiectele mai complicate, procedura de negociere poate dura mai multe
luni n funcie de modificrile tehnice sau financiare cerute i de viteza cu care membrii
respectivului proiect se pun de acord.
4. prima reuniune;
Unele programe invit coordonatorii de proiect la o reuniune preliminar naintea
nceperii negocierii contractului.
5. ultima reuniune;

74
Coordonatorii proiectului trebuie s stabileasc ultimele detalii ale contractului
participnd cu un proiect al formularului de negociere de contract.
6. semnarea contractului;
Contractele se semneaz ntr-o singur limb, aleas de partenerii de contract.
7. nceperea contractului.
Cheltuielile efectuate de contractani pot fi preluate n cadrul contractului numai dup
data nceperii acestuia. Cheltuielile fcute n cursul fazei de negociere, de exemplu
cheltuielile de cltorie pentru reuniunile preliminare, nu sunt n general acoperite de
contracte.
Pentru a facilita comunicaiile i procedura de negociere, numrul de participani
principali trebuie redus la minimum. Participanii au interesul s fixeze termene foarte stricte
pentru transmiterea informaiilor coordonatorului de proiect.
Coordonatorii de proiect trebuie s se asigure c munca pregtitoare este efectuat
astfel nct negocierea contractului s se deruleze n condiii ct mai bune. O mare parte a
ntrzierilor n negocierea contractului se datoreaz vitezei reduse de comunicare ntre
parteneri.
Momentul i locul de transfer al proprietii mrfii pot i diferite de momentul i locul
transferului riscurilor de la vnztor la cumprtor, iar acest fapt este reflectat ntr-o gam
variat de condiii de livrare i uzane comerciale, a cror cunoatere faciliteaz negocierea i
ncheierea contractelor comerciale internaionale.
INCOTERMS reprezint un set de reguli internaionale pentru interpretarea celor mai
utilizai termeni comerciali din comerul internaional.
Pentru prima dat termenii INCOTERMS au fost publicai n 1936 de Camera
Internaional de Comer de la Paris. Ulterior, aceste reguli au fost modificate n 1953, 1967,
1976, 1980, 1990 i 2000 pentru a le pune n concordan cu practica comercial curent.
Cele 13 reguli definesc cele mai importante responsabiliti ale vnztorului i
cumprtorului n contractele comerciale internaionale, fiind recunoscute ca standarde
internaionale de ctre autoritile vamale i alte autoriti n toate rile cu o bogat tradiie n
comerul internaional.
Cu toate c aplicarea INCOTERMS este facultativ, majoritatea antreprenorilor le
folosesc pe larg deoarece permit interpretarea unitar a termenilor comerciali. Incorporarea lor
n contractele comerciale internaionale reduce riscul nenelegerilor la care s-ar putea ajunge
sau al complicaiilor de ordin juridic. In plus, aceti termeni nu favorizeaz nici o ar anume.
Necesitatea existenei i a mbuntirii lor este evident n condiiile n care mrfuri
din ce n ce mai variate sunt vndute ntr-un numr crescut de ri i n cantiti din ce n ce
mai mari, n paralel cu creterea riscurilor nenelegerilor i a litigiilor costisitoare datorate n
principal redactrii defectuoase a contractelor de vnzare-cumprare internaionale.
nc de la intrarea lor n vigoare, teoreticienii atrgeau atenia asupra nenelegerilor ce
puteau aprea datorit coexistenei att a lui INCOTERMS 1990 ct i a lui INCOTERMS
2000, sftuindu-i pe comerciani ca ori de cte ori se are n vedere un termen INCOTERMS,
s se specifice din ce an este.
In funcie de tipul de transport la care se refer, se disting:
pentru transportul maritim: FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ
pentru celelalte tipuri de transport (terestru, aerian, fluvial, combinat): EXW, FCA, CPT,
CIP, DAF, DDU, DDP.
Fiecare din aceste tipuri exprim coninutul contractului de vnzare-cumprare
internaional de mrfuri. Prin alegerea unei anumite reguli prile recurg la un anumit tip de
vnzare internaional de mrfuri.

Semnul Semnificaia Modalitile de

75
transport
GRUPA E -EXPEDIERE (obligaii minime pentru vnztor)
Franco fabric ( locul convenit) - vnztorul i Orice modalitate de
EXW - ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care a pus transport, inclusiv
EX WORKS marfa la dispoziia cumprtorului, la sediul su (uzin, transportul
depozit, fabric etc.) multimodal.
GRUPA F - TRANSPORT NEPLTIT (vnztorul nu-i asum nici riscurile, nici
cheltuielile transportului principal)
Franco cru ( locul convenit) - vnztorul i
ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care a
FCA - FREE Transportul aerian i
predat marfa, vmuit pentru export, n grija cruului
CARRIER feroviar.
desemnat de ctre cumprtor, la locul sau punctul
convenit.
Franco de-a lungul vasului (port de ncrcare convenit) -
FAS - FREE
vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul Transportul maritim
ALONGSIDE
n care marfa a fost pus de-a lungul vasului, pe chei sau pe sau pe apele interioare.
SHIP
lepuri, barje sau pe bac, n portul de ncrcare convenit.
Franco la bord ( port de ncrcare convenit) - vnztorul
FOB - FREE i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care Transport maritim sau
ON BOARD marfa a trecut balustrada vasului, n portul de ncrcare pe apele interioare.
convenit.
GRUPA C - TRANSPORT PLTIT (vnztorul i asum cheltuielile transportului
principal, dar nu riscurile )
Cost i navlu ( port de destinaie convenit) - vnztorul
trebuie s plteasc navlul i costurile necesare pentru
aducerea mrfii n portul de destinaie convenit, dar riscul
CFR -COST
de pierdere sau deteriorare a mrfii precum i orice costuri Transportul maritim
AND
suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc dup sau pe apele interioare.
FREIGHT
ce marfa a fost livrat la bordul navei se transfer de la
vnztor la cumprtor n momentul n care marfa trece
balustrada vasului n portul de ncrcare.
Cost, asigurare i navlu (port de destinaie convenit) -
vnztorul trebuie s plteasc navlul i costurile necesare
pentru aducerea mrfii n portul de destinaie convenit, dar
riscul de pierdere sau deteriorare a mrfii precum i orice
CIF - COST,
costuri suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc
INSURANCE Transportul maritim
dup ce marfa a fost livrat la bordul navei se transfer de
AND sau pe apele interioare.
la vnztor la cumprtor n momentul n care marfa trece
FREIGHT
balustrada vasului n portul de ncrcare. De asemenea el
trebuie s efectueze asigurarea maritim care s acopere
riscul cumprtorului de pierdere sau deteriorare a mrfii n
timpul transportului.
Fracht pltit pn la ( locul de destinaie convenit) -
vnztorul pltete frachtul pentru transportul mrfii la
destinaia convenit. Riscurile de pierdere sau deteriorare a Orice mod de
CPT -
mrfii, precum i orice alte cheltuieli suplimentare cauzate transport, inclusiv
CARRIAGE
de evenimentele care au loc dup ce marfa a fost predata pentru transportul
PAID TO
cruului trec de la vnztor la cumprtor n momentul n multimodal
care marfa a fost predat n custodia cruului. CPT
nseamn c vnztorul asigur vmuirea mrfii la export.

76
Fracht i asigurare pltite pn la ( locul de destinaie
convenit) - vnztorul pltete frachtul pentru transportarea
CIP -
mrfii la destinaia convenit, de asemenea el trebuie s
CARRIAGE Orice modalitate de
efectueze asigurarea pentru acoperirea riscului de pierdere
AND transport, inclusiv
sau deteriorare a mrfii n timpul transportului. Vnztorul
INSURANCE transportul multimodal
ncheie contractul de asigurare i pltete prima de
PAID TO
asigurare. CIP cere ca vnztorul s asigure vmuirea
mrfii la export.
GRUPA D - DESTINAIE (vnztorul i asum att riscurile ct i cheltuielile
transportului principal)
Livrat la frontier ( locul convenit) - vnztorul Transportul feroviar
DAF-
ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa sau rutier, dar poate fi
DELIVERED
a fost pus la dispoziia cumprtorului, vmuit pentru folosit pentru orice
AT
export, la punctul i locul convenit, la frontier, dar nainte modalitate de
FRONTIER
de punctul vamal de frontier al rii limitrofe. transport.
Livrat pe nav ( port de destinaie convenit) - vnztorul
i ndeplinete obligaia de livrare n momentul in care
DES - marfa a fost pusa la dispoziia cumprtorului, la bordul
Transportul maritim
DELIVERED navei, nevmuit pentru import, n portul de destinaie
sau pe apele interioare.
EX SHIP convenit. Vnztorul trebuie s suporte toate cheltuielile i
riscurile legate de aducerea mrfii n portul de destinaie
convenit.
DEQ - Livrat la chei ( port de destinaie pltit) - vnztorul i
DELIVERED ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa Transportul maritim
EX QUAY a fost pus la dispoziia cumprtorului, pe chei, n portul sau pe apele interioare.
(DUTY PAID) de destinaie convenit, vmuit la import.
DDU - Livrat taxe vamale nepltite ( locul de destinaie
DELIVERED convenit) - vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n Transportul maritim
DUTY momentul n care marfa a fost pus la dispoziia sau pe apele interioare.
UNPAID cumprtorului, la locul convenit din ara importatoare.
Livrat taxe vamale pltite ( loc de destinaie convenit) -
DDP -
vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul Transportul maritim
DELIVERED
n care marfa a fost pus la dispoziia cumprtorului, la sau pe apele interioare.
DUTY PAID
locul convenit din ara importatoare.

A. FAS - Free Alongside Ship (... named port of shipment )


Franco de-a lungul vasului (... port numit de expediere )

Obligaiile vnztorului:
Termenul FAS indica faptul c vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci
cnd mrfurile au fost depuse de-a lungul navei pe chei, n portul de expediere numit. Aceasta
implic obligaia cumprtorului ca ncepnd din acel moment, s suporte toate costurile i
riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din acel moment.
FAS impune vnztorului obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau
mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de
conformitate prevzut n contract.
O alta obligaie a vnztorului este aceea de a acorda cumprtorului, la cererea i pe
riscul i cheltuiala acestuia, toata asistena n obinerea oricrei licene de export sau a altei
autorizaii oficiale necesare exportului mrfurilor.
In ceea ce privete contractul de transport a mrfii prin intermediul navelor, vnztorul
nu are nici o obligaie, ntruct att ncrcarea mrfii pe vas ct i navlosirea sunt suportate de
cumprtor.

77
Asigurarea mrfii revine de asemenea cumprtorului, care trebuie sa ncheie un
contract de asigurare cu o societate de asigurri care s acopere valoarea mrfii plus 10%
pentru ntregul transport internaional al mrfii.
In schimb, vnztorul este obligat s livreze mrfurile de-a lungul vasului numit, la
locul de ncrcare numit de cumprtor, n portul de expediere, la data sau n perioada
stipulat i conform uzanei portuare. Tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a
mrfurilor pn n momentul n care acestea au fost livrate.
El pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost
livrate. La aceste obligaii se adaug plata costurilor operaiilor de verificare care sunt
necesare punerii mrfurilor la dispoziia cumprtorului, s asigure cumprtorului
documentul uzual care dovedete livrarea mrfurilor.

Obligaiile cumprtorului:
Pentru vnztor, vnzarea este extern astfel nct cheltuielile de export, tranzit,
import n ara cumprtoare aparin cumprtorului.
Cumprtorul trebuie s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare
internaional de mrfuri, s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de export i
import sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru exportul i
importul de mrfuri i dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ar.
El este obligat s contracteze pe propria cheltuial, transportul mrfurilor din portul de
expediere numit i s preia mrfurile, s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a
mrfurilor din momentul n care acestea au fost livrate.
Dac nu-i ndeplinete obligaiile referitoare la obinerea de licene sau autorizaii, va
suporta toate riscurile suplimentare de pierdere sau avariere a mrfurilor.
Dac omite s-l avizeze pe vnztor cu privire la numele vasului, locului de ncrcare,
data cerut pentru livrare, sau dac vasul numit de el n-ajunge la timp sau nu poate lua marfa
sau termina ncrcarea nainte de data stipulat, va suporta toate riscurile de pierdere sau
avariere a mrfurilor.
Cumprtorul are obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din
momentul n care ele au fost livrate, s dea toate informaiile necesare despre numele vasului,
locul de ncrcare i data cerut pentru livrare, s plteasc (dac nu este altfel convenit)
costurile inspeciei efectuate nainte de expediere.

B. FOB - Free on Board (... named port of shipment)


Franco la bord ( ... port numit de expediere)

Potrivit acestui termen, vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci cnd


mrfurile au trecut peste balustrada vasului n portul numit de expediere.
Aceasta implic obligaia cumprtorului de a suporta toate costurile i riscurile de
pierdere sau avariere a mrfurilor din acel punct.
Condiia FOB cere vnztorului s ndeplineasc formalitile pentru export.
Aceast condiie poate fi folosit numai pentru transport pe mare sau pe cale
navigabil intern.

Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alta dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor;

78
n privina contractului de transport i a contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o
obligaie;
obligat s livreze mrfurile la bordul vasului numit de cumprtor, n portul de expediere
numit, la data sau n perioada stipulat i conform uzanei portuare;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut
balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export;
s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia
cumprtorului, s asigure cumprtorului documentul uzual care dovedete livrarea
mrfurilor.

Obligaiile cumprtorului:
Cumprtorul trebuie s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare
internaional de mrfuri, s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau
alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i
dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alt ar. El trebuie s contracteze, pe
cheltuiala sa, transportul mrfurilor din portul de expediere numit, s preia mrfurile, s
suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au
trecut balustrada vasului n portul de expediere numit.
Dac vasul numit de el nu ajunge la timp, nu poate lua mrfurile sau termina
ncrcarea nainte de data stipulat, suporta toate riscurile de pierdere sau avariere a
mrfurilor de la data convenit sau de la data expirrii perioadei stipulat pentru livrare, cu
condiia totui ca mrfurile s fi fost livrate corespunztor contractului.
Cumprtorul are obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din
momentul n care ele au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit, s dea toate
informaiile necesare despre numele vasului, locul de ncrcare i data cerut pentru livrare, s
plteasc (dac nu este altfel convenit) costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, s
accepte dovada livrrii.

C. CFR - Cost and Freight (... named port of destination)


Cost i Navlu (... port numit de destinaie)

CFR nseamn ca vnztorul trebuie s plteasc costurile i navlul necesare pentru a


aduce mrfurile n portul de destinaie numit dar i riscul de pierdere sau avariere a mrfurilor
precum i orice costuri suplimentare datorate unor evenimente ulterioare livrrii mrfurilor la
bordul navei, se transfer de la vnztor la cumprtor atunci cnd mrfurile trec balustrada
vasului n portul de expediere.

Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor la portul de destinaie numit, pe ruta obinuit, ntr-un

79
vas destinat navigaiei pe mare de tipul folosit n mod normal pentru transportul mrfurilor
descrise n contract;
n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie;
obligat s livreze mrfurile la bordul vasului n portul de expediere numit, la data sau n
perioada stipulat i conform uzanei portuare;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut
balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export;
s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia
cumprtorului, s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toat
asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau
transmise n ara de expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde
pentru importul mrfurilor i dac este cazul pentru tranzitul lor ntr-o alt ar.

Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s
ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este cazul, pentru
tranzitul acestora printr-o alt ar;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
s accepte preluarea mrfurilor cnd ele au fost livrate, s le primeasc de la cru n
portul de destinaie numit;
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea
formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor;
s accepte documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere.

D. CIF - Cost, Insurance and Freight (... named port of destination)


Cost, Asigurare i Navlu

Cost, Insurance and Freight nseamn ca vnztorul are aceeai obligaie ca la CFR,
la care se adaug obligaia sa de a procura asigurarea pe mare mpotriva riscului
cumprtorului de pierdere sau avariere a mrfurilor n timpul transportului. Vnztorul
contracteaz asigurarea i pltete prima de asigurare.
Cumprtorul trebuie s ia not ca n conformitate cu condiia CIF vnztorul este
solicitat i s obin o asigurare numai pentru minimum de acoperire. Condiia CIF cere
vnztorului s ndeplineasc formalitile de export. Aceast condiie poate fi folosit numai
pentru transportul pe mare sau pe cale navigabil intern.

Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;

80
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor la portul de destinaie numit, pe ruta obinuit, ntr-un
vas destinat navigaiei pe mare de tipul folosit n mod normal pentru transportul mrfurilor
descrise n contract;
n privina contractului de asigurare, vnztorul are obligaia de a obine, pe propria
cheltuial, asigurarea ncrcturii aa cum s-a convenit n contract, asigurare pe care
cumprtorul sau orice alt persoan, avnd un interes asigurabil asupra mrfurilor s o
poat reclama direct de la asigurator i s furnizeze cumprtorului polia de asigurare sau
alt dovad de acoperire prin asigurare. Asigurarea trebuie contractat cu subscriitorii sau
cu o companie de asigurri cu bun reputaie i, n lipsa unei nelegeri exprese contrare,
s fie n concordan cu acoperirea minim a Institutului pentru Clauze privind
ncrcturile (Institutul Subscriitorilor din Londra) sau cu alte clauze similare;
este obligat s livreze mrfurile la bordul vasului n portul de expediere numit, la data sau
n perioada stipulat i conform uzanei portuare;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut
balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export;
este obligat s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord
precum i orice alt informaie care s permit cumprtorului s ia masurile necesare
prelurii mrfurilor;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute
pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el;
s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toate asistena n a
obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de
expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul
mrfurilor i dac este cazul pentru tranzitul lor ntr-o alt ar;
daca nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere,
documentul obinuit de transport pentru portul de destinaie convenit. Acest document
trebuie s cuprind mrfurile din contract, s fie datat n perioada convenit pentru
expediere, s permit cumprtorului sa reclame mrfurile de la cru la destinaie si,
daca nu s-a convenit altfel, s permit cumprtorului s vnd mrfurile n tranzit prin
transferul documentului ctre un alt cumprtor sau prin avizarea cruului.

Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import i export sau alte autorizaii
oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este
cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ar;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
s accepte preluarea mrfurilor cnd ele au fost livrate, s le primeasc de la cru n
portul de destinaie numit;

81
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
trecut balustrada vasului n portul de expediere numit, cu excepia cazului cnd ele au fost
percepute de linii regulate de navigaie in momentul contractrii transportului;
s plteasc toate costurile i taxele generate de mrfuri pe timpul tranzitului pn la
sosirea lor n portul de destinaie, precum i costurile de descrcare, inclusiv cheltuieli de
barje i cheiaj;
s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea
formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor;
ori de cte ori este ndreptit s stabileasc termenul pentru expedierea mrfurilor i/sau
portul de destinaie, s dea vnztorului suficiente informaii n acest sens;
s accepte documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care
acesta este mandatata de autoritile din ara exportatoare;
s plteasc toate costurile i taxele rezultate din obinerea documentelor sau mesajelor
electronice echivalente;
s ramburseze pe cele pltite de vnztor n acordarea de asisten;
s furnizeze vnztorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea asigurrii
mrfii.

E. DES - Delivered Ex Ship (...named port of destination)


Franco Nav Nedescrcat (...port numit de destinaie)

Delivered Ex Ship vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci cnd


mrfurile sunt puse la dispoziia cumprtorului la bordul vasului, n portul de destinaie
numit, fr ndeplinirea formalitilor de import. Aceast condiie poate fi folosit numai
pentru transport maritim sau pe cale navigabil intern.

Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alt ar;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor pe ruta obinuit i ntr-o manier obinuit pn la locul
numit, in portul de destinaie numit;
n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie;
obligat s pun mrfurile la dispoziia cumprtorului, la bordul vasului, la punctul
obinuit de descrcare n portul de destinaie numit, nevmuite la import, la data sau n
perioada stipulat n aa fel nct s poat fi descrcate de pe nav cu echipamentul de
descrcare potrivit naturii mrfurilor;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au fost livrate;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost
livrate;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuielile oficiale pltibile la export i dac este cazul, pentru tranzitul lor
printr-o alt ar anterior livrrii;

82
d cumprtorului suficiente informaii despre data estimat a sosirii navei numite precum
si orice alta informaie ceruta care sa permit cumprtorului s ia msurile n mod normal
necesare prelurii mrfurilor;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute
pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el;
s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toate asistena n a
obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de
expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul
mrfurilor;
dac nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere,
ordinul de livrare i/sau documentul obinuit de transport care sa permit cumprtorului
s preia mrfurile.

Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s
ndeplineasc toate formalitile vamale necesare pentru importul de mrfuri;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s preia mrfurile de ndat ce sunt puse la dispoziia sa;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au fost puse la dispoziia sa;
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
fost puse la dispoziia sa. Dac nu preia mrfurile suporta toate costurile suplimentare
rezultate cu condiia ca mrfurile sa fi fost livrate corespunztor contractului;
s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea
formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor;
ori de cte ori este ndreptit s stabileasc data n perioada stipulat i/sau locul prelurii,
s dea vnztorului suficiente informaii in acest sens;
s accepte ordinul de livrare sau documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care
acesta este mandatat de autoritile din ara exportatoare;
s plteasc toate costurile i taxele rezultate din obinerea documentelor sau mesajelor
electronice echivalente;
s ramburseze pe cele pltite de vnztor n acordarea de asisten;
s furnizeze vnztorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea asigurrii
mrfii. Dac prile doresc ca i cumprtorul s ndeplineasc formalitile pentru import
i s plteasc taxele vamale, se folosete meniunea duty unpaid (DDU) n locul
meniunii duty paid (DDP). Dac prile doresc s exclud din obligaiile vnztorului
unele dintre costurile pltibile la importul mrfurilor (de exemplu, TVA) se menioneaz
clar: Delivered ex quay, VAT unpaid ( ... port numit de destinaie ) .

F. DEQ - Delivered ex quay (Duty Paid) (...named port of destination)


Franco pe Chei Vmuit ( ...port numit de destinaie)

Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau
import sau alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare

83
exportului sau importului mrfurilor i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alt
ar;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor pe ruta obinuit i ntr-o manier obinuit pn pe chei,
in portul de destinaie numit. Dac nu s-a convenit un punct sau dac acesta nu este
determinat prin practic, vnztorul poate alege la portul de destinaie numit punctul care
corespunde cel mai bine scopului su;
n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie;
este obligat s pun mrfurile la dispoziia cumprtorului, pe chei n portul de destinaie
convenit la data sau n perioada stipulat;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au fost livrate;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost
livrate;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export i import i dac este cazul, pentru
tranzitul lor printr-o alta ar anterior livrrii;
s dea cumprtorului suficiente informaii despre data estimat a sosirii navei numite
precum i orice alt informaie cerut care s permit cumprtorului s ia masurile n
mod normal necesare prelurii mrfurilor,
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute
pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el;
dac nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere,
ordinul de livrare i/sau documentul obinuit de transport care s permit cumprtorului
s preia mrfurile;
s furnizeze cumprtorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea mrfii.

Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s acorde vnztorului, la cererea acestuia, pe riscul i cheltuiala acestuia, toat asistena
n a obine orice licen de import sau alte autorizaii oficiale;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s preia mrfurile de ndat ce sunt puse la dispoziia sa;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au fost puse la dispoziia sa;
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
fost puse la dispoziia sa. Dac nu preia mrfurile suport toate costurile suplimentare
rezultate cu condiia ca mrfurile s fi fost livrate corespunztor contractului;
ori de cte ori este ndreptit s stabileasc data n perioada stipulata i/sau locul prelurii,
s dea vnztorului suficiente informaii n acest sens;
s accepte ordinul de livrare sau documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care
aceasta este mandatat de autoritile din ara exportatoare;
s acorde vnztorului la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toata asistena n a obine
orice documente sau mesaje electronice transmise sau emise n ara importatoare pe care
vnztorul le-ar putea pretinde pentru punerea mrfurilor la dispoziia cumprtorului n
conformitate cu aceste reguli. Daca prile doresc ca vnztorul s ndeplineasc
formalitile vamale i s suporte costurile i riscurile aferente, trebuie fcut o meniune
clar n acest sens. Dac prile doresc s includ n obligaiile vnztorului unele dintre
costurile pltibile la importul mrfurilor se face meniunea specific: Delivered duty
unpaid; VAT paid (...port numit de destinaie ).

84
Nouti aduse de INCOTERMS 2000

a) creterea folosinei termenului FCA a determinat ICC s simplifice obligaiile de predare


sub acest termen; modificrile privesc i obligaiile de ncrcare i de descrcare;
b) apare ca o obligaie specificarea unui loc. Anterior, specificarea unui loc nu era o
obligaie ci doar o obinuin;
c) este recomandat ca referirea s se fac la INCOTERMS 2000 ori de cte ori este folosit
un astfel de termen. De exemplu, termenul DAF trebuie ntotdeauna s fie nsoit de
referirea la un loc exact i la ale crui frontiere trebuie fcut predarea;
d) dup definirea termenului EXW, este dat urmtoarea recomandare: Termenul <fabric>
nu trebuie utilizat atunci cnd cumprtorul nu poate efectua direct sau indirect
formalitile la export. In asemenea cazuri trebuie utilizat termenul FCA sub rezerva ca
vnztorul accept s ncarce marfa pe cheltuielile i riscul su.
e) la fel pentru termenul FAS: Termenul FAS impune vnztorului obligaia de a suporta
cheltuielile de export. Este vorba de o soluie total diferit fa de versiunile anterioare
cnd acestea reveneau cumprtorului. Termenul FAS este utilizat exclusiv pentru
transportul pe mare sau pe ci navigabile interioare.
f) pentru FOB se precizeaz: Dac prile nu neleg c marfa este livrat la momentul n
care trece peste balustrada vasului, termenul FCA trebuie utilizat.
g) n acelai mod, ICC face trimitere la CPT n preambulul la CFR, daca marfa presupune
un alt mod de transport dect cel maritim.
h) de asemenea, trimiteri se fac i pentru termenii DAF, DES, DEQ.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Enumerai noutile aduse de INCOTERMS 2000


2. Evideniai cele trei faze ce se succed n negocierea unui contract.
3. Care sunt obligaiile cunprtorului n contractele FAS?
4. Care sunt obligaiile vnztorului n contractele FOB?
5. Care sunt principalele clauze care pot fi negociate n cadrul unui contract?

TESTE DE EVALUARE

1. Diferenta de performan (performance gap) este una din cauzele ce determin:


a. resurse slabe
b.lipsa motivrii
c. nevoia de training

2. Ascultarea non-verbal se poate face prin:


a. luarea de notie
b. parafrazare
c.contact vizual

3. Faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui intervievat se manifest prin


a. ntrebri reflective
b. ntrebri specifice
c. ntrebri nchise

85
4. Epoca noastr este cea a negocierilor consider:
a. W. Zartman
b. H. Calero
c. Mager

5. Cel mai rapid si eficient mod de a identifica nevoile de training se face prin:
a. matricea aptitudinilor
b. intervievare
c. nvare

TESTE DE AUTOEVALUARE

1.Care dintre urmtoarele enunuri este adevrat?


a. Contractele se semneaz ntr-o singur limb, aleas de partenerii de contract
b. Contractele se semneaz n limba fiecruia dintre partenerii de contract
c. Contractele se semneaz ntr-o limb de circulaie internaional

2. ntrebarea de tipul: Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost
vorba? face parte din categoriantrebrilor:
a. reflective
b. specifice
c. deschise

3. Un partener care dorete o negociere minuioas, de lung durat, n care stilul de vorbire
este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, predominant
fiind curiozitatea, iar viteza de decizie este medie provine din
a. America Latin
b. Japonia
c. S.U.A.

4.ntrebrile folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate sunt cele:


a.comparative
b.reflective
c.specifice

5. Care dintre urmtoarele enunuri nu este adevrat?


a. In cursul procedurii de negociere a contractului, nu se iau n considerare
comentariile evaluatorilor care au examinat propunerea.
b. Participanii au interesul s fixeze termene foarte stricte pentru transmiterea
informaiilor coordonatorului de proiect.
c. Contractul fixeaz ansamblul dispoziiilor juridice, administrative i financiare pe
baza crora se execut lucrrile.

86
STUDIU DE CAZ 1

Studiul de caz prezentat in cele ce urmeaza reprezinta forma finala a unui acord intr-o
negociere.
Obiectul negocierii a fost concesionarea unei cetati medievale tip Vauban de catre
Primaria unui municipiu unei societati in vederea restaurarii si renovarii acesteia, pentru a
putea fi introdusa in circuitul turistic.
Scopul negocierii a avut in vedere, adiacent amenajarii cetatii si a includerii acesteia
in circuitul turistic, posibilitatea folosirii spatiului de catre Primarie in scopul organizarii de
evenimente culturale si manifestari sociale.
In urma unei licitatii la care au participat 5 firme locale, Primaria a decis asocierea in
participatiune cu conditiile de independenta comerciala si juridica aferente cu societatea S.C
GRUP CORINT S.A, societate ce indeplinea atat conditiile principale impuse, cat si elemente
importante referitoare la costuri si la timpul necesar finalizarii proiectului.
Astfel, in urma negocierii, Primaria a obtinut ca termen de finalizare a lucrarilor data
de 1 mai 2007, angajamentul societatii de finantare a intregului program de investitii, precum
si obligatia acesteia de a obine toate avizele i acordurile legale necesare realizrii
obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona care face
obiectul prezentului contract. De asemenea, prin participarea la asociere, Primaria va avea
dreptul s foloseasc n mod gratuit terenurile i spaiile amenajate conform prezentului
contract pentru organizarea de conferine, expoziii, simpozioane, manifestri cultural-
artistice, etc., dar nu mai mult de 2 ori/lun, dup un program stabilit mpreun cu S.C. GRUP
CORINT S.A., astfel nct desfurarea acestor manifestri s nu mpiedice buna desfurare
a activitilor S.C. GRUP CORINT S.A.
Societatea licitanta a obtinut acordul de folosinta pe o perioada de 49 de ani, precum
si garania c terenurile i spaiile amenajate conform contractului nu fac obiectul unui alt
contract cu tere pri i nu va fi afectat de nici un alt obiectiv comercial sau edilitar, fr
acordul prilor, pe ntreaga durat prevzut si obligativitatea Primariei ca pe ntreaga durat
a contractului de asociere s nu transfere sau s nu constituie n favoarea terilor vreun drept
real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor aduse ca aport n asociere.

Ce dorim sa obtinem intr-o negociere?


Desi o tranzactie reusita pare la indemana oricui, de ce, totusi, unii oameni obtin
rezultate mai bune decat altii...? Nu exista un raspuns universal valabil la aceasta intrebare,
insa putem indentifica o serie de abilitati cheie si abordari care pot fi de ajutor in finalizarea
unor afaceri profitabile pentru toate partile implicate.
Orice negociere incepe cu exprimarea clara si concisa de catre vanzator, a termenilor
in care acesta doreste sa incheie vanzarea (pret, perioada de eliberare, alte clauze
contractuale).
Cand negociem: atitudine cooperanta sau combativa...?
Negociatorii profesionisti, in general, incearca sa pastreze relatii amiabile intre
cumparator si vanzator si actioneaza impreuna cu acestia pentru a rezolva eventualele
probleme. Scopul unei negocieri nu este acela de a intra intr-un impas din care nimeni nu are
de castigat.
Cum abordam un vanzator/cumparator necooperant...?
Stilul combativ sau necooperant este caracterizat prin comentarii negative, implicari
emotionale, amenintari cu retragerea de la discutii (negociere), rigiditate. Un negociator
conflictual, este, de obicei, o persoana care acorda prioritate fortei in negociere si nu
diplomatiei.
Solutiile productive nu sunt usor de gasit intr-un asemenea context. Atitudinea fata de
stilul necooperant necesita abordari specifice:

87
- Nu va implicati emotional. Un raspuns prea nervos sau prea defensiv va conduce la un
esec in negociere;
- Nu provocati si nu discutati in contradictoriu, intrucat acest lucru determina o pozitie
mai ferma si categorica a celeilalte parti;
- Nu ignorati nici unul din argumentele aduse in discutie, ascultati-le cu atentie fara,
insa, a le accepta sau respinge (adoptati o atitudine neutra si obiectiva);
- Demonstrati ca pretul propus este realist, in concordanta cu piata. Argumentati ca
pretul nu a fost stabilit sau propus intamplator
- Este indicat sa preintampinati eventualele neintelegeri prin punctarea scrisa a
termenilor stabiliti in cadrul negocierii;
- Incercati sa eliminati orice neclaritate din discutii;
- Oferiti mici favoruri (in acest mod veti putea avea parte de o atitudine mai deschisa);
- Cautati variante prin care sa satisfaceti unele interese ale celeilalte parti
Toate clauzele din contractul de vanzare-cumparare pot fi negociate?
Bineinteles. Totusi unul din cele mai sigure moduri de a obtine cele mai avantajoase
conditii este sa va bazati pe normele legale in vigoare.
Stabilirea unei atmosfere de incredere pe parcursul negocierii
Crearea unei atmosfere de incredere este foarte importanta. Cei mai multi dintre
oameni sunt obiectivi si rezonabili in discutii si raspund pozitiv unui comportament
respectuos si civilizat. De asemenea, apreciaza cand le sunt ascultate problemele si punctele
de vedere. Este recomandat sa se evite orice referire neintemeiata sau exagerata si ar fi indicat
sa se vorbeasca precis si clar doar despre lucruri foarte bine cunoscute. Cuvintele pe care le
folositi trebuie sa fie simple, pozitive si concrete.
Atunci cand cumparatorul observa ca vanzatorul actioneaza cu onestitate, atitudinea
acestuia va fi mult mai cooperanta. Ca atare, o atmosfera civilizata si integra va conduce la
diminuarea neincrederii.
Exista o serie de modalitati prin care se poate dezvolta o relatie bazata pe incredere:
- Ascultati si incercati sa intelegeti punctelor de vedere ale celeilalte parti. Ideal ar fi sa
incercati sa transmiteti un feed-back adecvat, in cazul unei atitudini cooperante din partea
partenerului de discutie;
- Raspundeti in timp util ofertelor concrete pe care le-ati primit;
- Prezentati starea reala in care se afla proprietatea, fara a exagera in nici un sens;
- Dezvaluiti cateva informatii personale despre dvs. si incercati sa fiti sociabil;
- Incercati sa gasiti puncte comune de interes pentru a consolida relatia directa cu partenerul
de negociere. Acest lucru poate, de asemenea, reduce tensiunea intalnita uneori in cazul
vanzarii unei proprietati.
De asemenea, este important sa aflati care sunt punctele de interes maxim ale
cumparatorului pentru a putea oferi variante la optiunile exprimate de acesta.
Cum raspundem in cazul mai multor oferte...?
Fiind o problema delicata, aceasta varianta trebuie tratata cu atentie pentru a evita
retragerea clientilor cumparatori. In acest caz, exista doua optiuni: fie ca toate partile
implicate sa fie informate despre faptul ca exista mai multe oferte de cumparare sau fie ca nici
unul dintre ofertanti sa nu fie informat ca mai exista si alte oferte. Ideal ar fi ca dvs. sa
informati toti potentialii cumparatori ca ati primit si alte oferte, dar numai in cazul in care
acest lucru este adevarat. Totodata, trebuie sa justificati ofertantilor, cu argumente reale,
pozitia dvs. fata de oferta refuzata (exemplu: puteti fi de acord cu pretul, dar nu cu plata
acestuia in mai multe transe, etc.). Nu sunteti obligat sa acceptati orice oferta si orice conditii
de vanzare. Aveti timp sa revizuiti ofertele si sa o alegeti pe cea mai potrivita pentru dvs.

88
ANEXA 4.1.
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL
PRIMAR

PROIECT DE HOTRRE

privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului . i SC Grup Corint SA


n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii
Primarul municipiului

Avnd n vedere raportul de specialitate al Serviciului Administrarea domeniului public i


privat, Compartiment Elaborare Contracte din cadrul Serviciului public Administrarea
patrimoniului local privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului
. SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n
cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de
artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile
Cetii;
n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 alin.2 din Legea
nr.215/23.04.2001 privind Administraia public local, propunem Consiliului Local al
Municipiului .. s aprobe urmtoarea

Hotrre:

Art.1. Aprob ncheierea unui contract de asociere cu SC Grup Corint SA n vederea


amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor
obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie
sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii.
Art.2. Contractul de asociere se va ncheia pentru o durat de 49 de ani de la data adoptrii
prezentei hotrri, conform modelului anex la prezenta hotrre.
Art.3.Hotrrea se comunic la:
-Serviciul public "Administrarea patrimoniului local"
-Serviciul Administrarea domeniului public i privat
-SC Grup Corint SA

.ZZ.LL.AAAA

Iniiator
PRIMAR
.

Avizat
SECRETAR

89
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL
CONSILIUL LOCAL
SERVICIUL ADMINISTRAREA
DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT
COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE

RAPORT DE SPECIALITATE

privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului .. i SC Grup Corint


SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii

n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 din Legea nr.215/23.04.2001
privind Administraia public local;
Ca urmare a faptului c SC Grup Corint Sa a depus o scrisoare de intenie prin care i
manifest dorina de a amenaja, n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, fapt care ar duce
la asigurarea unei imagini unitare a spaiilor n discuie i ar contribui la oferirea unei imagini
moderne i ngrijite a oraului, precum i la punerea n valoare a cetii tip Vauban din
municipiul . prin introducerea acesteia n circuitul turistic, propunem Consiliului Local
al municipiului . s aprobe asocierea cu SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n
cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de
informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme,
Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, pentru o perioad de 49 ani, conform
contractului model anex la prezentul proiect de hotrre..

..ZZ/LL/AAAA

ef Serviciu

90
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL.
SERVICIUL ADMINISTRAREA
DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT
COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE
NR............................../2006

CONTRACT DE ASOCIERE

ntre
1.CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI denumit n cele ce urmeaz
Asociat, reprezentat de dl.. Primarul municipiului ., cu sediul n
.., str
i
2.S.C. GRUP CORINT S.A.cu sediul n .......................................................,
jud........................., str..................................., nr...., ap...., nregistrat la Oficiul Registrului
Comerului sub nr......................................., C.U.I......................., reprezentat de
dl........................................ n calitate de ...........................................,s-a ncheiat prezentul
contract.

DISPOZIII GENERALE
Prile convin ncheierea prezentului contract de asociere n conformitate cu prevederile
art.38, litfix din Legea nr.215/2001 privind administraia public local, cu prevederile
Codului Comercial i ale Hotrrii Consiliului Local al Municipiului
nr.........................../......................................
n cadrul colaborrii prile i vor desfura activitatea n condiii de independen comercial
i juridic specifice asocierii n participaiune, respectnd prevederile prezentului contract.
Societatea menionat la pct.2 i care reprezint o parte a prezentului contract de asociere se
consider a fi solidar la plat i la toate obligaiile ce decurg din prezentul contract.

ART.1.OBIECTUL I SCOPUL CONTRACTULUI


Obiectul contractului l constituie asocierea prilor n vederea amenajrii n cadrul Traseului
Celor Trei Fortificaii a unui punct de informare i control, a unei platforme de artilerie,
precum i sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile
Cetii n zona Bastionului Sf.Eugeniu i a Bastionului Bethlen din cadrul cetii tip
Vauban din municipiul ..

ART.2.CONTRIBUIA PRILOR
2.1.Asociatul particip cu dreptul de folosin constituit pe temeiul dreptului de proprietate
asupra terenurilor n suprafa total de ............. mp i a spaiilor n suprafa total de ............
mp menionate la Art.1 i n scopul artat la Art.1 pe toat durata prezentului contract.
Terenurile i spaiile vor fi puse la dispoziia asociatului S.C. GRUP CORINT S.A. n termen
de 15 zile de la semnarea prezentului contract, pe baz de proces-verbal de predare-primire.
2.1.1.Asociatul declar c este proprietarul terenurilor i spaiilor constituite ca aport la
asociere, c acestea sunt apte pentru amenajrile urmrite de pri, sunt libere de sarcini i nu
exist cu privire la ele nici o revendicare pe cale administrativ i nici un litigiu judiciar sau
arbitral.S.C. GRUP CORINT S.A. declar c a luat cunotin despre regimul juridic al
terenurilor i spaiilor aduse ca aport de ctre Asociat, toate riscurile construirii pe terenul

91
altuia cznd n sarcina acesteia.
2.1.2.Prile recunosc c terenurile i spaiile prezentate n Art.1 din prezentul contract au fost
identificate ca posibile amplasamente pentru desfurarea activitilor menionate mai sus.
2.2.Societatea S.C. GRUP CORINT S.A. particip cu:
-finanarea, coordonarea, realizarea i punerea n funciune a lucrrilor de investiii proiectate,
scop n care va aduce sumele de bani necesare, va achiziiona ntreg materialul necesar
amenajrii lor, va plti fora de munc i toate serviciile necesare;
-acoperirea tuturor cheltuielilor necesare realizrii investiiei;
-dup terminarea amenajrii spaiilor, va asigura dotarea, gestionarea i exploatarea lor cu
grija unui bun proprietar, n acest scop obligndu-se s destineze sumele de bani necesare
pentru acoperirea tuturor cheltuielilor cu utilitile i a celor cerute de exploatare, angajarea
personalului necesar, etc.
-S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s realizeze ntreaga investiie pn cel mai trziu la data
de 1 mai 2007
2.3.Dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile rezultate n urma lucrrilor de amenajare
i modernizare pentru desfurarea activitii conform contractului revine, la expirarea
contractului, Consiliului Local al Municipiului , n mod gratuit.Bunurile mobile
destinate desfurrii n condiii optime a ntregii activiti rmn proprietatea exclusiv a
S.C. GRUP CORINT S.A.
2.4.Pe ntreaga durat a asocierii, S.C. GRUP CORINT S.A. va efectua lucrrile de ntreinere
permanent necesare i va asigura obiectivul, pstrnd caracterul de domeniu public al
investiiei.
2.5.Taxa pentru folosina terenurilor i a spaiilor care vor fi amenajate pentru destinaia
menionat n contract de ctre S.C. GRUP CORINT S.A. este de 100 EURO/lun.
Plata se face pn la finele fiecrei luni la Primria Municipiului .., ncepnd cu data
de 1 mai 2007.
n caz de neplat la termenul stabilit, asociatul S.C. GRUP CORINT S.A. va fi sancionat cu
o majorare de ntrziere de 0,1% pe zi.
Obinerea tuturor avizelor i autorizaiilor necesare realizrii investiiei, cade n sarcina S.C.
GRUP CORINT S.A.

ART.3.DURATA ASOCIERII
3.1.Prezentul contract se ncheie pentru o perioad de 49 ani ncepnd de la data emiterii
hotrrii, respectiv ................................. cu posibilitate de prelungire prin act adiional.
3.2.Intenia de prelungire a prezentului contract de ctre una din pri va trebui adus la
cunotin celeilalte pri n scris, cu cel puin 3 luni naintea expirrii prezentului contract.

ART.4.DISPOZIII FINANCIARE
4.1.Prin participarea la asociere, Asociatul Consiliul Local al Municipiului va
avea dreptul, n afara beneficiilor prevzute la art.2, pct.2.5. din prezentul contract, s
foloseasc n mod gratuit terenurile i spaiile amenajate conform prezentului contract pentru
organizarea de conferine, expoziii, simpozioane, manifestri cultural-artistice, etc., dar nu
mai mult de 2 ori/lun, dup un program stabilit mpreun cu S.C. GRUP CORINT S.A.,
astfel nct desfurarea acestor manifestri s nu mpiedice buna desfurare a activitilor
S.C. GRUP CORINT S.A. .

ART.5.OBLIGAIILE PRILOR
5.1.OBLIGAIILE ASOCIATULUI
5.1.1.Asociatul acord S.C. GRUP CORINT S.A. garania c terenurile i spaiile amenajate
conform contractului nu fac obiectul unui alt contract cu tere pri i nu va fi afectat de nici
un alt obiectiv comercial sau edilitar, fr acordul prilor, pe ntreaga durat prevzut la
Art.3.

92
5.1.2.Asociatul declar i garanteaz c este unic proprietar al terenurilor i spaiilor care fac
obiectul prezentului contract.
5.1.3.Asociatul se oblig ca pe ntreaga durat a contractului de asociere s nu transfere sau s
nu constituie n favoarea terilor vreun drept real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor
aduse ca aport n asociere.

5.2.OBLIGAIILE SOCIETII GRUP CORINT S.A.


5.2.1.Societatea GRUP CORINT S.A.se angajeaz s finaneze ntregul program de investiii
pentru realizarea obiectivului propus.
5.2.2.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s obin toate avizele i acordurile legale necesare
realizrii obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona
care face obiectul prezentului contract.
5.2.3.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s realizeze investiia propus cel mai trziu pn la
data de 1 mai 2007, n caz contrar contractul se consider reziliat de drept, fr punere n
ntrziere i fr alte formaliti prealabile, situaie n care lucrrile de investiie realizate de
S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al Municipiului ..,
fr plata de despgubiri.Termenul de realizare a lucrrilor de investiie poate fi prelungit
numai cu acordul expres al Consiliului Local al municipiului . i numai la
cererea bine motivat a S.C. GRUP CORINT S.A.

ART.6.FORA MAJOR
6.1.n caz de for major, prile sunt exonerate de rspundere pentru nendeplinirea
obligaiilor contractuale determinat de acest eveniment.
6.2.Fora major este produs de un eveniment aflat n afara controlului prilor, imprevizibil
i de nenlturat, intervenit dup intrarea n vigoare a contractului, care mpiedic prile s-i
ndeplineasc obligaiile asumate, parial sau total.
6.3.Partea aflat n caz de for major va notifica celeilalte pri att apariia ct i ncetarea
evenimentului n termen de 5 zile.Lipsa notificarii evenimentului n termen decade partea
aflat n situaie de for major de dreptul de a fi exonerat de rspundere.

ART.7.NCETAREA CONTRACTULUI
7.1.Prezentul contract nceteaz la expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile
nu convin de comun acord prelungirea acestuia.
7.2.n cazul n care S.C. GRUP CORINT S.A. nu respect obiectul contractului aa cum a fost
stabilit la art.1 din prezentul contract i n PUD-ul aprobat pentru zona respectiv, contractul
se consider desfiinat de drept fr punere n ntrziere i fr vreo alt formalitate prealabil,
situaie n care toate investiiile realizate de ctre aceasta rmn proprietatea Consiliului Local
al municipiului .., fr plata de despgubiri.
7.3.Contractul mai poate nceta n urmtoarele situaii:
a).prin acordul de voin, exprimat n scris, al prilor contractante
b).n caz de neplat de ctre S.C. GRUP CORINT S.A. a obligaiilor financiare stabilite la
art.2, pct.2.5.pe o durat de 2 luni consecutive, contractul se consider reziliat de drept, fr
punere n ntrziere i fr alt formalitate prealabil, situaie n care investiiile realizate de
S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al municipiului
., fr nici o despgubire.
c).pentru cauz de utilitate public, n condiiile legii

ART.8.LITIGII
Orice litigiu, nenelegere sau pretenie decurgnd din sau avnd legtur cu prezentul
contract de asociere, sau nclcarea, ncetarea sau invalidarea acestuia, vor fi soluionate pe
cale amiabil ntre pri.
n cazul n care prile nu se neleg, litigiile se vor soluiona de ctre Judectoria

93
..

ART.9.DISPOZIII FINALE
9.1.Modificarea, adaptarea i completarea prezentului contract se va face numai cu acordul
scris al ambelor pri contractante.
9.2.Prezentul contract a fost ncheiat n 4 exemplare, cte 2 pentru fiecare parte contractant.

.........................................

94
STUDIU DE CAZ 2

ORGANIZAREA I PETRECEREA NEGOCIERILOR LA


NTREPRINDEREA DE COMER BREEZCONFORT SRL

Descrierea ntreprinderii
Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze Sistemele
Climaterice reprezint o societate cu rspundere limitat. Societatea cu rspundere limitat
Breeze Climate Sistems a fost fondat n conformitate cu Regulamentul cu privire la
Societile gospodreti (economice) n Republica Moldova, aprobat prin Hotrrea
Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991.
ntreprinderea, dup nregistrarea de stat, este persoana juridic i funcioneaz pe
baza legislaiei n vigoare a Republicii Moldova i Statutului susnumit. De asemenea, Breeze
Sistemele Climaterice se prezint ca un subiect economic independent cu dreptul de
persoan juridic, care, n baza utilizrii bunurilor acumulate, produce i realizeaz producie,
execut lucrri, presteaz servicii i poart rspundere pentru rezultatele activitii sale
economice. ntreprinderea dispune de bilan autonom i conturi n bnci, are tampile cu
denumirea sa.
Sediul Societii se afl pe adresa mun. Chiinu, str. Bucureti, 60, of. 24. SRL
Breeze Sistemele Climaterice dispune i de un oficiu pe adresa mun. Chiinu, str-la
Teatrului, 3. Totodat SRL Breeze Sistemele Climaterice este fondator al ntreprinderii
Breezconfort SRL, specializat n proiectarea, montarea, i activitile de deservire tehnic
a sistemelor de ventilare, condiionare a aerului, precum i a sistemelor termoenergetice i
electrotehnice.

Volumul i structura capitalului statutar


Capitalul statutar al societii constituie 619 dolari SUA care recalculat n lei conform
cursului Bncii Naionale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei.
Capitalul statutar n ntregime const din investiii strine i la data nregistrrii au fost
introduse n mrime de 40%.
60% rmase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data nfiinrii firmei din
beneficiul rmas la dispoziia ntreprinderii dup achitarea cu bugetul.

Nomenclatura serviciilor prestate


Breeze Sistemele Climaterice SRL este o ntreprindere ce face parte din ramura
Construcii, aflat-n subordonarea Ministerului Dezvoltrii Teritoriului, Construciilor i
Gospodriei Comunale.
Scopul crerii Societii constituie realizarea rezultatelor activitii ntreprinderii pe
piaa intern i extern i anume activitatea de comer i prestare a serviciilor n construcii,
obinerea venitului n baza acestor activiti.
Firma Breeze Sistemele Climaterice SRL desfoar urmtoarele genuri de activiti
de baz:
1. Comerul cu:
aparate de condiionare a aerului i materiale nsoitoare;
ventilatoare i materiale nsoitoare;
utilajul i instalaiile termoenergetice (de alimentare cu cldur i ap cald);
tubulatura i materiale nsoitoare.
2. Lucrri i servicii:
montarea utilajului i instalaiilor din industria climatului;
reparaia curent i capital a utilajului i instalaiilor din industria climatului;

95
oferirea serviciilor de ntreinere curent a utilajului i instalaiilor din industria
climatului.
Alte servicii auxiliare:
comerul, montarea, reparaia i ntreinerea curent a utilajului de generare a
curentului electric;
proiectarea sistemelor din industria climatului;
alte activiti de arhitectur, inginerie i tehnic, legat de construcii civile.
Pe lng aceste activiti de baz statutul societii mai prevede i:
producerea materialelor de construcie;
activitatea de mediere, import-export, etc.;
alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege i care contribuie la realizarea
scopului principal al societii sau utilizarea ct complet a patrimoniului ei.
Societatea mai poate desfura anumite genuri de activitate, care necesit autorizare
prin licen, numai dup obinerea licenelor n cauz n modul prevzut de Lege i de alte
acte normative n vigoare a Republicii Moldova.
Pentru desfurarea activitii sale Breeze Sistemele Climaterice SRL are licenele
necesare i dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate.

Organele de conducere ale ntreprinderii. Modul de formare i competena lor.


Organele de conducere ale ntreprinderii sunt:
Fondatorul organul suprem de conducere a ntreprinderii;
Organul executiv Direcia ntreprinderii;
Comisia de cenzori (sau cenzorul).
n competena exclusiv a Fondatorului intr:
modificarea Statutului, mrirea i micorarea Capitalului Social;
aprobarea drii de seam anual i bilanul anual, distribuirea beneficiului;
numirea Directorului;
numirea i rechemarea cenzorului;
aprobarea modului de remunerare a muncii i a salariilor de funcie a membrilor
Direciei i a cenzorului;
luarea hotrrilor cu privire la rspunderea material a Directorului, membrilor
direciei i a cenzorului;
lichidarea ntreprinderii.
Fondatorul poate lua hotrrea de a transmite o parte din drepturile sale n competena
Direciei. Activitatea cotidian a ntreprinderii este dirijat de Direcie. Direcia este condus
de Director, care se numete de ctre Fondator. Directorul ia hotrri privind toate chestiunile
referitoare la activitatea ntreprinderii n afar de acelea ce in nemijlocit de competena
Fondatorului.
Directorul efectuiaz urmtoarele activiti:
organizeaz activitatea ntreprinderii n corespundere cu legislaia n vigoare a
Statului i dispoziiile Fondatorului;
elaboreaz programe de activitate a ntreprinderii pentru fiecare an i le prezint
Fondatorului pentru adoptare;
asigur pstrarea averii ntreprinderii;
organizeaz ducerea evidenei contabile i a lucrrilor de secretariat;
organizeaz angajarea lucrtorilor la ntreprindere i eliberarea lor din serviciu;
ncheie tranzacii din numele ntreprinderii;
alctuiete darea de seam anual i bilanul anual i le prezint Fondatorului;
ndeplinete alte funcii, stabilite de Fondator.
Controlul asupra activitii ntreprinderii l efectuiaz cenzorul.

96
Structura organizatoric
ntreprinderii Breeze Sistemele Climaterice SRL i este specific urmtoarea
structur organizatoric:

Direcia
Breeze Climate sistems SRL
N.p.d. = 3

BreezeComfort SRL Secia de vnzri Contabilitatea


N.p.d. = 2
Secia de proiectare
Grupa
N.p.d. = 2
managerial
Secia de Depozit
N.p.d. = 2
Secia de reparaie marketing i N.p.d. = 1
N.p.d. = 2 reclam
Agenii de N.p.d. = 2
Secia de montaj vnzri
N.p.d. = 12 N.p.d. = 11

Not: N.p.d. numrul de personal direct;

Una din particularitile ntreprinderii din industria climatului const n


decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere n Breeze Climate
Sistems SRL este divizat n dou pri, ce se completeaz reciproc comercializarea
utilajului climateric i activitatea de proiectare i montaj a acestora pentru exploatare.
Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Secia de vnzri,
condus de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj i reparaie de
ntreprinderea-fiic Breezcomfort SRL, n frunte cu Directorul general a acesteia.
ntreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care n prezent este utilizat pentru
necesitile proprii la 100%. Avnd un numr de muncitori destul de mare Breeze Climate
Sistems SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafaa mai mare.

Managementul comercial. Segmentul pieei


Segmentul de pia al companiei Breeze Sisteme Climaterice SRL poate fi
considerat:
casele i apartamentele celor mai nstrite pturi ale populaiei;
oficiile companiilor comerciale i organizaiilor non-profitabile ca:
1) Companiile avia
2) Colegiile avocailor
3) Firmele de audit i consulting
4) Bncile
5) Hotelurile
6) Supermarkete
7) Oficiile notariale
8) Oficiile staiilor de alimentare cu petrol

97
9) Clinici private
10) Misiunile i reprezentanele organizaiilor internaionale
11) Restaurantele
12) Companiile de asigurare
13) Fondurile i organizaiile sociale
14) Organizaiile mass-media
Pe acest segment de pia mai activeaz, n afar de Breeze Sisteme Climaterice,
ase concureni principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al
companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaz aparate de condiionare a aerului
mrcii Fujitsu General i Carrier; firma Continent* (condiionerele Fujitsu), firma
Climasystem (comercializeaz condiionerele mrcii Tediran), firma Termoinginiring
(condiionerele Mitsubishi Electric), Aircond (condiionerele Carrier), Liga Tehnology
(condiionerele Mitsubishi Electric), i ATC-Moldova (condiionerele York).
* Firma Continent n prezent nu activeaz ca concurentul Breeze Sisteme
Climaterice n schimb a fost ncheiat contractul conform cruia firma Continent se prezint
ca un diler al Sistemelor Climaterice i comercializeaz numai mrfurile achiziionate la
Breeze.
Conform cercetrilor efectuate, firma Breeze Sisteme Climaterice actualmente se
prezint ca lider pe piaa industriei climatului, vnzrile ei avnd cel mai mare nivel dintre
aceste firme care activeaz pe pia. Nectnd la faptul c firma a fost fondat n Moldova
numai n mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficient pe parcursul acestei perioade de
1 an, a ctigat ncrederea clientelei i s-a consolidat pe poziia de lider, fapt ce se datoreaz
nivelului preurilor jos i organizrii eficiente a activitii personalului.
n planul de vnzri pe anul 1999 al companiei Breeze Sisteme Climaterice a fost
prevzut de Direcia firmei vnzarea a 250 uniti de condiionere pn la sfritul anului. n
schimb, vnzrile firmei au ntrecut toate ateptrile i au ajuns la cifra de 480 condiionere i
o mulime de alte uniti pentru ventilarea, condiionarea i nclzirea aerului. n acelai timp,
vnzrile firmei DI&TRADE au fost numai 220 condiionere, firmei Climasystem 130
condiionere, firmei Termoinginiring 105 condiionere, firmei Liga Tehnology doar 55
uniti. n baza analizei vnzrilor firmei pe anul 1999 a fost alctuit urmtorul plan de
vnzri pe anul 2000.

Produsul
SRL Breeze Sisteme Climaterice comercializeaz o gam foarte variat de produse
ce se refer la industria climatului. Gama principal comercializat de ntreprindere sunt
aparatele de condiionare a aerului care se vnd cu ridicat mic sau cu amnuntul. n anul
1999, dup ce firma a aprut pe piaa industriei climatului, accentul principal pus de Direcia
firmei a fost promovarea a aa mrci ca Mitsubishi Electric (Japonia) i Electra (Israel)
gama acestor productori este foarte bogat i se prezinzt prin aparate de condiionat aerul de
tip casnic, semiindustrial i industrial. Iar n septembrie-octomrie 1999 firma a lansat
vnzrile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioar care este
destinat pentru condiionarea cldirilor mari.
Tpurile aparatelor de condiionare a aerului ce se comercializeaz de ctre
ntreprindere:
tip de perete
tip de podea
tip de tavan
tip caset
tip podea-tavan
tip de canal
tip caset cu dou fluxuri
tip caset cu patru fluxuri

98
alte tipuri
accesoriile
ntreprinderea mai comercializeaz ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elveia), aparate
de stopat aerul Screenmaster firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului
firmei Twitoplast (Israel), grile i ventilatoare firmei France Air (Frana), tubulatoarele firmei
Trox (Austria), generatoarele electrice i disel firmei SDMO (Frana) i alte echipamente
productorilor-lideri n acest domeniu.
O parte din gama sortimental a ntreprinderii este prezentat n listele de preuri
anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5).
Specificul ntreprinderii const c ea nu numai import echipamentele sus-menionate
i le aduce n depozitul su i apoi vinde, dar i comercializeaz i import echipamente la
comand. Adic nu toat gama sortimental e permanent prezent la depozitul firmei, partea
major a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de construcii mari.
Aceast parte se import numai dac e comandat de clientul. Aceast practic e aplicat n
special cu echipamentul firmei YORK International (SUA).

Preul
Preul mrfurilor comercializate e constituit din preul de achiziionare, costurile de
transport, taxa pe valoare adugat, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se
pltesc managerilor de vnzri, dar cu luarea n consideraie a nivelului determinat de
rentabilitate. Dup constituirea firmei n anul 1999 a fost aplicat tactica de formare a preului
de la concureni. Preurile au fost special diminuate i au fost cu 15-20% mai joase dect la
concureni, fapt ce se datoreaz capacitii financiare i volumului de vnzri ale firmei-mame
din Moscova. Aceast tactic a fost aplicat cu scopul de a se ntri pe pia i de a ctiga
clienii poteniali.
De asemenea preul mrfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitii
firmei. De pild, n sezonul de iarn preurile sunt i mai sczute i se prevede un sistem de
rabaturi 10-15%. Iar n sezonul de var sistemul de rabaturi e pn la 7%. De asemenea n
perioada de extrasezon mai-septembrie sunt editate brourile speciale cu un sens de
reclam ce sunt distribuite clienilor poteniali. Dac dup aceasta clientul cumpr orice
marf i prezint aceast brour, el va avea un rabat de 5%.
Cu totul e alt situaia la proiectele de construcii mari, adic clieni importani. Aici
preul va fi determinat de Direcia ntreprinderii n fiecare caz aparte. De la nceput Directorul
tehnic, n baza datelor prezentate face proiectul de condiionare, ventilare sau nclzire,
calculeaz toi parametrii necesari i dup aceasta ntocmete planul de cheltuieli a clientului
(ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaz planul de cheltuieli prezentat i dup
aceasta preul final face subiectul discuiei la negocieri ntre Direcia i clientul i se stabilete
n fiecare caz aparte. Politica companiei n majoritatea cazurilor este de a micora preurile
pn la nivelul posibili pentru a ctiga clientul.

Furnizorii
ntreprinderea Breeze Sisteme Climaterice dispune de o reea foarte bogat de
furnizori, care sunt considerai lideri n domeniul industriei climatului. Deci, firma pune
accentul pe calitatea produselor + un pre rezonabil.
Mai jos prezentm lista furnizorilor principali ai firmei.
1) York International (SUA) compania a fost fondat n 1894. Sediul i uzinele
principale a companiei se afl n oraul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate
aici sunt distribuite pe depozitele n Europa, depozitele principale fiind situate n Viena,
Austria i Lion, Frana. Alte uzine ale companiei sunt amplasate n Spania (Sabadel) i Italia
(Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 sptmni
dup confirmarea transferului de bani. Alt condiie de livrare necesar plata n avans 100%.

99
2) DEC International (Olanda) aceast corporaie a fost fondat n 1981 cu scopul de
a produce i comercializa tubulatoare flexibile. Uzina i sediul corporaiei se afl n Enschede,
Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirm corespunderea produciei standardelor
internaionale. Compania vinde produsele sale n mai mult de 50 ri ale lumii, inclusiv
Moldova. Livrrile de asemenea se efectueaz cu condiia de livrare ex-works Enschede.
Termenul de livrare este 3 sptmni, plata n avans 100%.
3) PYROX (Norvegia) compania a fost fondat n 1923 n oraul Berghen. Este un
productor independent dar intr n grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezint ca cel mai
mare productor scandinav a sistemelor de ventilare i nclzire a aerului i comercializeaz
produsele sale n mai mult de 25 ri din Europa, America de Nord i Asia Mijlocie. Sediul i
depozitul central ale companiei se afl n Oslo (Norvegia) PYROX AS, dar mai are
reprezentanii si n Skinnaskatteberg (Suedia) PYROX AB, i reprezentana n Rusia i
rile CSI cu sediul n Moscova PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 i
ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate n Norvegia i Suedia.
Condiiile de livrare ex-works Oslo sau C.I.F. Chiinu, termenul de livrare 3 sptmni,
plata n avans 100%.
4) Electra Consumer Products Ltd (Israel) compania a fost format n 1947. Sediul
companiei se afl n Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate n Frana, Israel i China. n
prezent este un concern franco-israeltean. n martie anului 2000 Breeze Sisteme Climaterice
a ncheiat contractul privind acordarea Sistemelor Climaterice dreptului de a fi distribuitor
exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 5-6
sptmni, plata n avans 100%.
5) Mitsubishi Electric (Japonia) compania a fost fondat n 1870. Ea este cunoscut
nu numai n domeniul industriei climatului, dar i n multe altele domenii ca construcii de
maini, echipamente de medicin .a. n prezent compania are reprezentane n mai multe ri
ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate n Japonia, Taiwan i Elveia. Stocul principal
al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat n Hamburg
(Germania). Condiiile de livrare ex-works Hamburg, termenul de livrare 5-6 sptmni,
plata n avans 100%.
6) LGH Kanalflakt AB (Suedia) compania a fost fondat n 1974 n oraul
Skinnaskatteberg. Gama principal sortimental ventilatoarele care sunt exportate n 50 ri
ale lumii. Fabricile sunt amplasate n Suedia, Norvegia i Canada. Breeze Sisteme
Climaterice comand ventilatoarele Kanalfakt la firma-mam din Moscova, care la rndul
su fiecare an cumpr aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt
procurate de la depozitul din Moscova.
7) France Air (Frana) produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip
centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale n Italia, Portugalia,
Austria, Spania. Breze Sisteme Climaterice lucreaz cu filiala din Austria, Viena. Condiiile
de livrare ex-works Viena, termenul de livrare 4 sptmni, plata 50% dup confirmarea
comenzii de ctre France Air, 40% nainte ca marfa s fie expediat din depozitul France Air
n Austria, 10% dup ce echipamentele au fost instalate sau montate (se d o lun pentru
montare).
8) Twitoplast Ltd. (Israel) compania a fost fondat n 1989 i se specializeaz n
producerea grilelor plastice i difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul i
fabrica companiei se afl n Petach Tikva (Israel). Condiiile de livrare F.O.B. Haifa,
termenul de livrare 6 sptmni, plata n avans 100%.
9) SDMO Industries S.A. (Frana) se specializeaz n producerea generatoarelor
electrice i disel. Sediul i fabrica companiei se afl n Brest Cedex (Frana); filialele n
oraul Herts (Marea Britanie) i Singapore. Livrarea mrfurilor se face cu condiiile ex-works
Brest Cedex, termenul de livrare 3-4 sptmni, plata n avans 100%.
Mai sunt i ali furnizori, dar Breeze Sisteme Climaterice S.R.L. nu procur mult la
aceti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizm.

100
Managementul economico-financiar. Analiza volumului vnzrilor (a Cifrei de Afaceri )
pe anul 1999
Scopul oricrii ntreprinderi l constituie majorarea volumului vnzrilor, care n rezultat
va duce la realizarea unui profit ct mai mare posibil. De aceea volumului vnzrilor i se
acord o importan mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul
rentabilitii i ali indicatori ai activitii ntreprinderii.
n scopul evidenierii rezervelor existente la ntreprindere pentru sporirea vnzrilor far
investiii suplimentare se efectuiaz analiza volumului vnzrilor n raport cu capacitatea de
producie.
Analiza structural a vnzrilor poate fi detaliat pn la nivelul felurilor sau grupelor de
produse ( mrfuri, servicii).

Tabelul 1. Structura veniturilor din vnzri


Anul 1999(lei) Ritmul de Ponderea, %
II III cretere II III
%
Venit din vnzri (VV), din care: 980400 1027548 104,8
VV a condiionerelor MITSUBISHI 450500 453648 100,69 45,95 44,15
VV a condiionerelor ELECTRA 230300 160000 69,47 23,49 15,57
VV a condiionerelor YORK 109200 112400 102,9 11,14 10,93
VV a generatoarelor SDMO 190400 301500 158,35 19,42 29,34

trimestrul II
Ponderea vnzrilor MITSUBISHI ELECTRIC n total vnzri:
450500
100% 45,95%
980400
Ponderea vnzrilor ELECTRA n total vnzri:
230300
100% 23,49%
980400
Ponderea vnzrilor YORK n total vnzri:
109200
100% 1114%
,
980400
Ponderea vnzrilor SDMO n total vnzri:
190400
100% 19,42%
980400
La ntreprinderea comercial SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a nregistrat o
cretere a volumului de vnzri fa de perioada precedent cu 4,8%, ceea ce n valoare
reprezint 47148 lei. Aceasta s-a reuit pe baza unor modificri n structura volumului de
vnzri i anume pe baza majorrii evidente a vnzrilor de generatoare mrcii SDMO
(Frana), ele crescnd cu 58,35% fa de perioada precedent, nregistrnd totodat i o
cretere n ponderea CA.
Aceast majorare brusc a vnzrilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care
s-a conturat i a cptat amploare n ultimul timp n Republica Moldova. Vnzrile de
condiionere mrcii ELECTRA (Frana-Israel) s-au micorat din cauza indicatorilor funionali
de exploatare slabi n condiiile climaterice de iarn (la temperatura mai joas de -5C este
nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, aceast micorare a fost acoperit de creterile
nregistrate la condiionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC i YORK, care au
posibilitatea lucrului la temperaturile joase. Dup cum se vede ntreprinderea a reuit s-i
majoreze CA fa de perioada precedent, aceasta constituind un moment pozitiv n activitatea
ntreprinderii.

101
Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c aprecierea rezultatelor financiare obinute n perioada
raportat ocup un loc central n nota explicativ. Informaia privind mrimea profitului sau
pierderilor prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii a rapoartelor financiare
proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca n nota
explicativ s se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare n
comparaie cu perioada precedent.
Analiza profitului ncepe cu aprecierea mrimii profitului brut care reprezint
elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operaional. Este de menionat
faptul c acest indicator apare pentru prima dat n raportul financiar al anului 1999 i din
aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obinut n anii precedeni.

Tabelul 2. Analiza profitului brut


Anull999 Influena
Abaterea
II III factorilor
Vnzri nete 980400 1027548 47148 +47148
Costul vnzrilor 863258 877756 14498 -14498
Profit brut 117142 149792 32650 *

La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a nregistrat o cretere a costului de vnzri
cu 14498 lei. Aceast cretere se datoreaz devalorizrii valutei naionale.
Totui influena acestui factor a fost acoperit de creterea volumului de vnzri,
ntreprinderea nregistrnd o cretere general a profitului brut fa de perioada precedent cu
32650 lei.
n urmtoarea etap se analizeaz mrimea profitului din activitatea operaional. Ca
i profitul brut, acest indicator deasemenea a aprut n raportul financiar al anului 1998.
Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operaional poate fi determinat
prin formula:
Profitul din activitatea operaional = profitul brut + alte venituri operaionale -
cheltuieli comerciale - cheltuieli generale i administrative - alte cheltuieli operaionale

Tabelul 3. Analiza profitului din activitatea operaional


Anul1999 Influena
Indicatori Abaterea
II III factorilor
Profit brut 117142 149792 32650 +32650
Alte venituri operaionale 3678 4384 706 +706
Cheltuieli comerciale 40339 59032 18693 -18693
Cheltuieli generale i administrative 75448 88694 13246 -13246
Alte cheltuieli operaionale 4650 6000 1350 -1350
Profitul din activitatea operaional 383 450 67 *

Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare
influen a exercitat creterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influenat negativ i
mrirea nivelului cheltuelilor generale i administrative i a altor cheltuieli operaionale.
Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, n fond, din cauza creterii tarifelor de
transport i a plilor pentru energie i servicii telefonice.
Pe fondul acestor influene negative creterea profitului brut i a altor venituri
operaionale au putut s le acopere, ntreprinderea reuind s realizeze o majorare
nesimnificativ a profitului din activitatea operaional cu 67 lei.

Tabelul.4.Structura profitului pn la impozitare

102
Anul 1999
Indicatori Abaterea
II III
Profit din activitatea operaional 383 450 67
Rezultatul din activitatea de investiii
Rezultatul din activitatea financiar 17856 19412 1556
Profitul pn la impozitare 18239 19862 1623

n perioada raportat ntreprinderea a reuit s obin rezultate importante n


activitatea financiar obinnd un profit pn la impozitare de 19862 lei care n comparaie cu
perioada precedent a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment
pozitiv n activitatea firmei. Defalcrile n buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul
III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. ntreprinderea insumnd astfel un profit net de
14301 lei.

Analiza structurii i dmamicii activelor ntreprinderii


Analiza activelor prevede examinarea mrimii componenei i corelaiei ntre diferite
elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale,
n primul rnd, se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic.
Tabelul 5.Structura i dinamica patrimoniului ntreprinderii
Existente la finele Existente la finele
trimestrului II trimestrului III
Categorii de active Abaterea, lei
Ponderea, Ponderea,
Suma, lei Suma, lei
% %
Active pe termen
45894 18,08 51696 19,45 +5802
lung, inclusiv:
Active nemateriale 3978 * 4892 * +914
Active materiale pe
41916 * 46804 * +4888
termen lung
Alte active pe
87 0,034 103 0,039 +16
termen lung
Active curente,
129675 51,08 134170 50,47 +4495
inclusiv:
Stocuri de materiale 29784 * 30458 * +674
Obiecte de mic
valoare i scurt 109 * 87 * -92
durat
Stocuri de mrfuri 99782 * 103625 * +3843
Creane pe termen
73456 28,93 74396 27,98 +940
scurt
Mijloace bneti 1983 0,68 910 0,34 -1073
Alte active curente 2769 1,09 4542 1,7 +1746
Total activ 253864 100 265817 100 +11953

Analiza activelor prevede examinarea mrimii, componenei, structurii i corelaiei


ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei
patrimoniale, n I rnd se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic, prin
compararea mrimii absolute a activelor.
Astfel datele din bilanul contabil indic c totalul patrimoniului a crescut n perioada
raportat 11953 lei.
Sporirea activelor n trimestrul III a anul 1999 s-a datorat creterii activelor pe termen
lung cu 5802 lei i a activelor curente cu 4495 lei.
103
Astfel, ponderea activelor pe termen lung n totalul activelor a crescut de la 18,08 % la
19,45 % respectiv; pe cnd cea a activelor curente a sczut de la 51,08 % la 50,47 % .
Creterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei pri din
patrimoniu, prin faptul c firma a realizat anumite investiii n termen lung - prin procurarea
unor mijloace fixe.
Micorarea creanelor pe termen scurt n pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezint un
moment pozitiv, ntruct clienii firmei i-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut,
iar n trimestrul curent plile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat.
Creterea stocurilor de mrfuri si materiale, att n mrime absolut, ct i n pondere,
ne arat c firma i-a mrit rezervele materiale, ceea ce-i permite s evite influena negativ a
inflaiei, dar i s dispun la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, ns totodat
duce i la nghearea mijloacelor circulante, pe de alt parte.
Astfel, n cazul dat, se cer a fi luate msuri referitor la determinarea raportului optimal
ntre activele pe termen lung i componentele activelor curente, precum i o gestionare ct
mai eficient a acestora.

Tabelul 6.Calculul patrimoniului net (lei)


Indicatori Trimestrul II Trimestrul III Modificarea
Total active 253864 265817 +11953
Datorii pe termen lung
Datorii pe termen scurt 237823 246116 +8293
Active nete (patrimoniul net) 16141 19701 +3560

Din datele prezentate n tabel se constat o cretere a activelor nete n perioada


raportat cu 3560 lei. Indicator prezentat reflect capacitatea companiei Breeze "Climate
Sistems" SRL de a face fa obligaiunilor asumate.

Eficacitatea activitii Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999 i cile de majorare


a ei
Tabelul 7. Analiza rentabilittii
Nr. Trimestrul II Trimestrul III
Indicatorii
crt. anului 1999 anului 1999
1 Vnzri nete 980400 1027548
2 Profitul brut 117142 149792
3 Rezultatul din activitatea operaional 383 450
4 Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare 18239 19862
5 Profitul net 13132 14301
6 Valoarea medie a activelor 253864 265817
7 Valoarea medie a capitalului propriu 16141 19701
8 Rata profitului brut, % 11,94 14,58
9 Rata profitului operaional, % 0,04 0,044
10 Rata rentabilitii economice a activelor, % 7,18 7,47
11 Rata rentabilitii activelor 5,17 5,38
12 Rata rentabilitii financiare 0,81 0,73

n perioada de baz s-au pronunat clar dou tendine: pe de o parte, s-au majorat rata
profitului brut, rata profitului operaional i rata rentabilitii economice, pe de alt parte, s-a
produs o reducere a rentabilitii financiare, ceea ce mrturisete despre majorarea
profitabilitii produciei comercializate, mbuntirea utilizrii activelor i creterea
presiunii fiscale.

104
Astfel, n perioada de gestiune din fiecare leu de vnzri s-au obinut 14,58 bani profit
brut fa de 11,94 bani n perioada precedent, ceea ce vorbete despre reducerea relativ a
costului vnzrilor. Dac vom examina profitul din activitatea operaional, acesta de
asemenea a crescut la fiecare leu de vnzri de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbete despre
creterea profitabilitii produciei comercializate.
Datorit majorrii profitabilitii produciei, precum i accelerrii circulaiei activelor,
a crescut rentabilitatea economic de la 7,18% la 7,47%, adic fiecare leu depus n active a
adus ntreprinderii n perioada de gestiune 7,47 bani profit pn la impozitare. Dei
rentabilitatea economic s-a majorat, trebuie de menionat c nivelul acesteia nu este mare i
ntreprinderea trebuie s gseasc rezervele de majorare a profitabilitii produciei i de
accelerare a circulaiei activelor.

Tabelul 8. Calculul coeficienilor lichiditii i solvabilitii


La finele La finele
Mrimea
Indicatorul trimestrului II trimestrului III
optim
anului 1999 anului 1999
Coeficientul lichiditii absolute 0,008 0,004 >0,2
Coeficientul lichiditii intermediare 0,32 0,3 >0,7
Coeficientul lichiditii totale 0,55 0,55 >2
Rata solvabilitii generale 1,04 1,08
Rata brut general de ndatorare 14,88 12,49 <1

Nivelul coeficientului lichiditii absolute arat c la nceputul perioadei firma Breeze


"Climate Sistems" SRL, dispunnd de resurse bneti, a fost capabil s-i achite numai 0,8%
din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micorat
ajungnd la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici dect nivelul optim al coeficientului
analizat i indic incapacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile, dispunnd numai de
resurse bneti.
Dac scderea mrimii coeficientului de lichiditate absolut n perioada raportat se
explic printr-o cretere mai rapid a datoriilor fa de mijloace bneti, sporirea
coeficientului intermediar de achitare a fost condiionat de creterea mijloacelor n
decontrile cu debitorii. Valoarea acestui indicator arat c, mobiliznd mijloace bneti i
creanele, ntreprinderea este capabil s achite respectiv 32% i 30% din datoriile sale pe
termen scurt. Deci, observm, c valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mic
dect nivelul optim. n asemenea condiii ntreprinderea nu poate conta s primeasc un credit
comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar
pentru creditori.
Coeficientul lichiditii totale nu a avut schimbri, rmnnd tot cu mult mai mic dect
nivelul optim.
Rata solvabilitii generale exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu
activele totale de care dispune ntreprinderea. Observm din datele tabelei c att n perioada
ulterioar, ct i n cea curent acest indicator prezint o valoare ndreptat cu mult n
favoarea ntreprinderii date.
Rata brut general de ndatorare este un coeficient al corelaiei ntre sursele
mprumutate i proprii i reflect suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. n
cazul nostru se observ o tendin de micorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezint o
tendin foarte favorabil, deoarece face mai puin riscant activitatea financiar a firmei din
acest punct de vedere, dar totui aceast micorare e de dorit a o majora, fiindc ea difer
foarte mult de nivelul optim.
n general, se poate da o apreciere satisfactoare a Societii cu Rspundere Limitat
Breeze "Climate Sistems", ea realiznd o majorare a majoritii indicatorilor economico-
financiari fa de perioada precedent.

105
Deci pentru a ridica eficiena Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat
datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vnzri, deci i a
profitului.
De fapt, existena datoriilor pe termen scurt se datoreaz faptului c Breeze "Climate
Sistems" SRL activeaz nu de mult timp i pentru a nainta cu afacerea a fost nevoit de a lua
credite i acum, cnd afacerile merg din ce n ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii n
cel mai scurt timp.

Concluzii
Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de
negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel
nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a
putea aborda diferitele stiluri de negociere.
Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd
credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri
puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta
s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria
poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv.
Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine
tratativele. Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i
scopuri distincte.
Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.
Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite.
Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil
potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care
va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar
acetia i vor face mai evidente punctele slabe.
El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i
dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni
persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de
vedere, fr a le fi ns supus.
De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c
au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii
arabi devin suspicioi n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i
propriile obiceiuri.
Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci
sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan
vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i
exist doar subcontient.
Trei poziii de negociere
Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a
condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa
tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau
mai puin precis.
Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este
astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. De
pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara: Primesc
aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun. Poziia sa declarat este: PD1 = 1 milion
lei/lun. Patronul sau eful serviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800
mii. Aceasta nseamn o alt poziie declarat: PD2 = 800 mii lei.

106
Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect
sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilot experimentai este acela c, atunci cnd
cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are
importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este
dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior.
Atunci cnd i declar poziia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom:
valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect
dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a
stins focul.
Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau dup
caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. n
cazul salariatului, aceast poziie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR 1 = 600 mii. Sub acest
nivel, el nu va primi slujba i va rupe negocierile. Se va simi ofensat, lezat, lovit,
minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar
putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit. Poziia
de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s
intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele
strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului
antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare.
Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot
ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint
ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a liza
inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea
declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale ambilor
parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, poziia obiectiv s-ar putea
situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun i anume: PO 1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1
milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din
direcii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu,
vnztorul este interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s
plteasc un pre ct mai mic.
Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o
zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de
negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale prilor negociatoare. n cazul nostru,
negocierile se rup sub PR1 = 600 mii i peste PR 2 = 1,6 milioane lei. ntre aceste limite,
orice nivel de salariu este posibil i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde
anume se va realiza acordul.
n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obin n jurul nivelului de 1
milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiiile n care
o pregtire mai bun a negocierilor i o evaluare mai optimist a poziiei de ruptur a
patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei.
O reprezentare grafic a marjei de negociere rezultat din situaia descris, dar tipic
pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat n figura de mai jos.
Aceast viziune asupra marjei de negociere, neleas ca zon cuprins ntre pragul
minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul nc mai este
accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale partenerului,
nc nainte de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect
a poziiei de ruptur.

107
PD2 PO2 PR2 Interes patron

Gril salarii
400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 (mii lei)

Interes angajat
PR1 PO1 PD1
Marja de negociere

Legend: PD - poziie declarat; PO - poziie obiectiv;


PR - poziie de ruptur
Fig. 1 Marja de negociere

108
Anexa 4.2
Tipologia negocierilor comerciale

n funcie de felul n funcie de n funcie de felul


tranzaciei destinaia obiectului mrfurilor

A. DUP OBIECT
de vnzare-cumprare bunuri de consum de burs
de cooperare mijloace de producie sezoniere
de service materii prime de mod
transport, asigurri maini i utilaje alimentare
arbitraj valutar de nalt tehnologie
turism

B. DUP NIVEL
ntre grupri economice
ntre grupri economice i guverne nivel macroeconomic
interguvernamentale
interdepartamentale
ntre guverne i firme nivel mixt
ntre firme nivel microeconomic

C. DUP SCOP
pentru noi tranzacii
de prelungire
de modificare negocieri de derulare
de normalizare
sterile

D. DUP NR. DE PARTICIPANI


simple
bilaterale - complexe
plurilaterale (triunghiulare etc.)
multilaterale

E. DUP MODUL CUM SE POART


ntre prezeni
directe prin coresponden
prin telefon

indirecte prin intermediar

succesive
n timp simultane

109
Anexa 4.3
Tipuri de parteneri comerciali
Caracteristici ale tipului de Cum trebuie abordat
parteneri
1)partener prietenos, este bucuros s-ar putea ca partenerul s nu aib competen s ncheie
s-l vad pe specialist i s se contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la
ntrein cu el, ascult care acesta va trebui s-i rspund: Cum va utiliza
argumentaia i propunerile produsul dorit? Cnd intenioneaz s-l cumpere? Sau
exportatorului dar nu este interesat dac poate s se refere la cineva care a cumprat
s cumpere produsul imediat.
2) partenerul vorbre, este vesel acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil
i de multe ori se deprteaz de pentru discuia general dar specialistul trebuie s
tema negocierilor, dac exploateze orice ocazie ca s-l aduc la subiectul
specialistul nu este atent discuia tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i prezinte
cu partenerul poate s se scurg argumentele n manier proprie.
rapid fr a se ajunge la scopul
dorit
3) partenerul impulsiv pare specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest
nerbdtor i va ntrerupe des pe gen de oameni subliind avantajele i fcnd ncercri
specialist, se poate ntmpla c multiple de a concluziona vnzarea. Specialistul nu va
dup ce i d acordul s cumpere nceta s-l preseze ntr-o manier amical dar serioas.
produsul s revin asupra deciziei Dac pare suprat se va renuna la detalii. Se va fora
ncercnd s amne discuiile, se finalizarea.
enerveaz uor
4) partenerul ezitant, acest tip de cea mai bun cale de-al ajuta este ca specialistul, s-i
partener detest s ia decizii, este concentreze atenia asupra unei singure linii de conduit:
nervos, incert, indecis, att n i se vor prezenta dovezi fr replic, raiuni logice de
comportare, exprimare ct i n urmare a propunerii fcute. Este necesar mult
gesturi. fermitate.
5)partenerul cumptat, manierile, specialistul trebuie s cunoasc bine compararea dintre
cuvintele, actele sale sunt calme, produsul propriu i cel oferit de concureni. Vor fi
cumptate i serioase. El ascult prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului
cu grij, pune ntrebri detaliate i oferit. Specialistul va ncerca s-i furnizeze toate detaliile
studiaz n profunzime fiecare solicitate, deoarece acest tip de partener intenioneaz cu
detaliu al propunerii. adevrat s cumpere.
6) partenerul tcut, rmne tcut singurul mijloc de influen a acestui tip este
fr s se pronune, fr s ofere evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze
prin gest sau mimic cel mai mic dovada avantajelor pe care le va obine acceptnd
indiciu care s permit a se stabili propunerea. Trebuie tratat cu respect i atenie. Este
gndurile sale necesar s i se pun ntrebri, trebuie determinat s
vorbeasc utiliznd propria lui tactic. Cnd va rspunde
specialistul trebuie s fie mai tenace cu el.
7) partenerul nchis, este complet este necesar ca specialistul s chestioneze n detaliu
satisfcut pe produsele pe care le asupra ceea ce-i convine att de mult la furnizorii actuali,
primete de la furnizorii si actuali urmrindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale
i de argumentaiile specialistului nemulumiri, apoi va stabili cum neajunsul menionat
poate fi ameliorat i va construi argumente pe baza
posibilitilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje
suplimentare.
8)partenerul circumspect, ascult specialistul va trebui s-l conving s fac s neleag c
argumentaia, reine propunerile de trebuie s cumpere produsul nostru ct mai urgent

110
pre, ia prospectele, documentaia subliniind avantajele, livrarea imediat sau preul redus
apoi nchide discuia cu precizarea dac se va decide imediat trebuie convins c este-n
v in la curent cu decizia pe care interesul su s ia o decizie posibil imediat.
o voi lua, se poate presupune c
partenerul se va adresa unei alte
firme i va ncerca s obin un
pre mai bun, acest gen de
parteneri pun pre pe concurena
dintre ofertani cu scopul obinerii
unui rabat.
9) partenerul temporizator, ascult se impune verificarea de ctre specialist a motivelor
dar nu vrea sau nu poate s ia o care-l determin pe partener s temporizeze tratativele.
decizie, va solicita timp pentru a-i Partenerul va trebui s fie ntrebat de ce nu poate lua o
face o prere s se decid. decizie imediat. Aceasta-l oblig s sublinieze raiunile
pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de
ncheiere a operaiunii se va constitui pe motivele
pozitive i vor fi prezentate dovezi furnizate de
beneficiarii satisfcui de produsul nostru, i se va
demonstra c ncheind imediat operaiunea va ctiga
timp.
10) partenerul nemulumit l prima sarcin a specialistului este de a stabili dac
primete pe specialist dar atac partenerul are ntradevr dificulti pe care le-ar putea
imediat produsul cruia i rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu
reproeaz defecte anterioare reale curaj. Argumentaia se poate ncheia cu o fraz, de
sau imaginare. Nemulumirile sale exemplu: Este poate n puterea mea s evit erorile pe
se pot adresa produsului, viitor, vrei s-mi dai o ans de a vo dovedi studiind
serviciului sau altor domenii. propunerea mea actual?.
11) partenerul cu prejudeci, este acest tip de om reacioneaz pozitiv la complimente, la
energic, i-i nchipuie c tie tot. flatare, va trebui elogiat el nsui i furia sa. Specialistul
Intenioneaz s ia singur decizii i va trebui s creeze o atitudine de respect fa de succesul
poate prea chiar brutal sau partenerului, a prerii sale. Cnd va fi ncntat va trebui
grosolan. ntrebat asupra prerii sale cu privire la propunerea
noastr.

111
CAPITOLUL 5
TEHNICI DE VNZARE. UZANE I PROTOCOL

Obiective
- cunoaterea tehnicilor de vnzare
- cunoaterea factorului uman
- cunoaterea expresiilor din familia negarea negaiei
- cunoaterea principiilor ntreprinztorului de succes
- cunoaterea modului de organizare a aciunilor de protocol

Rezumat
n acest capitol, sunt prezentate tehnicile de vnzare, principiile ntreprinztorului de
succes, expresiile i tonul adecvat pentru afaceri.
Totodat, sunt descrise principalele aciuni de protocol (cupa de ampanie, coctailul,
dineul, banchetul etc.), precum i modul de organizare al acestora.

Cuvinte cheie: tehnici de vnzare, uzane i protocol

5.1. Conceptul de vnzare

"Dac vrei s cumperi de la noi vorbim engleza, dar dac vrei s ne vinzi ceva atunci
trebuie s vorbeti germana" - Helmut Kohl

Bruno Medicina este unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii
Neuro-Lingvistice, publicnd n revistele Idei de afaceri o serie de articole deosebit de
interesante, la care vom face referire pe parcursul acestui capitol.
Orice ntreprinztor care acioneaz n domeniul comercial tie perfect c succesul st
n capacitatea i posibilitile lui de a gsi clieni dispui s cumpere produsul pe care el l
propune. Calitatea, organizarea i producia nu sunt de nici un folos pn cnd nu gsii pe
cineva dispus s v dea ceea ce dorii (de obicei, bani, dar nu neaprat) n schimbul a ceea ce
avei de oferit.
In acelai fel, oricine a gsit timp pentru a reflecta aceste probleme i-a dat probabil
seama c mecanismul vnzare-cumprare nu se limiteaz deloc la tranzacii comerciale:
practic, el joac un rol n toate activitile omeneti. De fapt, de fiecare dat cnd v aflai n
orice fel de relaie cu ceilali, schimbai permanent cte ceva (bani, marf, informaii, servicii,
dar i salutri, complimente, plceri etc.) i bineneles trebuie s convingei interlocutorul c
aceast tranzacie va fi profitabil pentru amndoi.
Nenelegerea a ceea ce nseamn ntr-adevr vnzarea i obiectul ei constituie una
dintre cauzele principale ale falimentului n afaceri.
Mai mult, folosirea cuvintelor vnzare i vnztor atunci cnd chiar nu este cazul
creeaz deseori o confuzie suplimentar.
Aadar, vnzarea se definete ca fiind o tranzacie n care ambele pri au schimbat
anumite lucruri despre care au convenit c au aceeai valoare.
Ceea ce se schimb ntr-adevr n orice tranzacie este puterea iar contextul
influeneaz enorm percepia noastr n privina valorii ce se schimb.
Tehnicile de vnzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca
interlocutorul s fie de acord cu valoarea pe care o dai produsului propus i s l gseasc
corect i atrgtor.
Aceast definiie i gsete aplicaie de fiecare dat cnd intrai n legtur cu
altcineva i depete de mult domeniul strict comercial.

112
Dar nici o tehnic nu este de folos dac nu nelegem exact ce avem de vnzare,
aceasta reprezentnd cheia succesului unei afaceri. Practic, este vorba de a nelege care este
ideea i utilitatea perceput de client, ceea ce trebuie vndut, obiectul vnzrii fiind
numai pretextul.
Pentru a descoperi ideea este necesar o analiz detaliat, astfel:
- Cte persoane i-au cumprat telefon mobil pentru a avea o eficien mai mare n munca
pe care o desfoar?
- Cte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioi?
- Cine i-a cumprat un Mercedes, a apreciat ntr-adevr tehnologia german sau a vrut pur
i simplu s arate c are bani?
- Cine cumpr echipamente de gimnastic, le va folosi ntr-adevr sau vrea numai s spun
tuturor c a ncercat tot posibilul, dar n-a slbit?
Analiza reflect faptul c motivaiile clientului pot s nu aib nici o legtur cu
obiectul respectiv. Pentru orice produs oferit spre vnzare, trebuie s v punei dou ntrebri:
- Ce vindei ntr-adevr?
- De ce cineva ar trebui s-l cumpere?
n cutarea rspunsurilor trebuie s se in cont c ceea ce apare este deseori foarte
departe de realitate.
Se ntmpl deseori s intrai ntr-un magazin pentru a cumpra ceva de care avei
nevoie i tot ceea ce face vnztorul este de a spune preul i de a ncasa banii, deprinzndu-se
cu greu dintr-o alt activitate. Aceast situaie este departe de ceea ce reprezint conceptul de
vnzare.
Ca n orice alt tiin, exist o serie de teorii i metode referitoare la vnzare, fiecare
cu adevrurile sale. Dincolo de orice metod, teorie sau sintetizare, esena vnzrii se poate
rezuma ntr-o fraz: descoper ce-i dorete clientul i ajut-l s obin ceea ce-i dorete.
Se desprinde astfel primul principiu general, de referin, acela al schimbului. Cnd
se impun tratative de vnzare, vnztorul i clientul au n minte un obiectiv. ncheierea cu
succes a unei negocieri reprezint, aadar, atingerea respectivelor obiective, cu satisfacie
reciproc.
Este destul de simplu s vindei un obiect sub impulsul momentului, fornd vnzarea
cu tehnici de manipulare, dar, dac mai apoi, acesta nu va fi ceea ce i dorete clientul, apare
un ir ntreg de probleme care v vor face s regretai acea vnzare.
n general, o afacere se bazeaz pe ncrederea pe care reuete s o ctige pe propria
pia; dac vindei cuiva ceva de care nu are nevoie sau altceva dect ceea ce i-ai promis, de
fapt l-ai nelat i pierderea pe termen lung este mult mai mare dect ctigul imediat.
Pentru a avea succes, este necesar ca vnztorul s aib un aspect curat i ngrijit, s
fie cordial i amabil, s fie punctual la ntlniri, s nu promit dect ceea ce poate respecta, s
in la zi evidena clienilor, s cunoasc perfect produsul etc. Aceste probleme trebuie
rezolvate rapid deoarece nici o tehnic de vnzare nu mai are efect dac ai ajuns trziu la o
ntlnire de afaceri, cu cmaa ptat sau necunoscnd produsul etc.
Intr-o economie de pia fora de vnzare este elementul care atrage dezvoltarea, de
care depinde supravieuirea aparatului productiv i dup care se apreciaz eficiena ntregului
sistem.
Se pot identifica apte etape fundamentale ale unei operaiuni de vnzare11:
a. Clarificarea obiectivelor clientului
Este cunoscut faptul c nimeni nu vrea un anumit produs, ci mai curnd rspunsul la o
nevoie, deseori nu expres i de multe ori iraional. Nu se vinde un computer ci ordinea,
eficiena, rapiditatea; nu se vinde o hain ci posibilitatea de a fi elegani, agreai; nu se vinde o
main de splat rufe ci ideea de curenie i economie.
Nu trebuie uitat c persoana cu idei confuze cu care discutai este chiar clientul, care
trebuie ajutat pentru a-i exprima clar propriile dorine.
11
Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

113
b. Utilizarea tehnicii reformulrii i pe cea a exemplificrii
Pentru a verifica dac obiectivul clientului a fost bine neles i pentru a obine un prim
acord, trebuie reformulate i sintetizate cerinele sale. Pentru aceasta este suficient s utilizai
o fraz de genul "Dac am neles bine, ceea ce dorii dumneavoastr este..."
Odat nelese dorinele i ambiiile clientului este mai uor s-i proiectai o situaie n
care acestea pot fi satisfcute cu ajutorul produsului oferit. Utilizat la momentul oportun,
aceast tehnic este deosebit de puternic, n primul rnd pentru c ea confirm faptul c ai
neles ntr-adevr care este nevoia clientului i n al doilea rnd, pentru c va determina
sporirea dorinei clientului pentru obiectul respectiv.
c. Sporirea acuitii senzoriale a clientului
Atunci cnd clientul cumpr un obiect, el nu cumpr de fapt obiectul nsui, ci mai
degrab senzaia pe care o ncearc atunci cnd l posed. Astfel, se cumpr stri de spirit i
stimuli senzoriali (vizuali, auditivi, kinestezici); de aceea, se impune utilizarea unui vocabular
care s stimuleze imaginaia clientului i s l ajute se amplifice senzaiile pozitive pe care el
le coreleaz cu produsul.
d. Obinerea unui acord condiionat
Reformulnd cererea clientului, prezentai o serie de condiii i ntrebai clientul dac,
n cazul n care vor fi satisfcute, el va ncheia contractul. n caz afirmativ, obinei un prim
acord, limitnd discuia la puine puncte precise, care sunt mai uor de argumentat i reducnd
mult posibilitatea ca i clientul s-i schimbe ideea, gsind n ultimul moment noi obiecii sau
noi cerine.
d. Anticiparea obieciilor clientului
Obieciile inspir deseori team, fiind considerate un principal obstacol n calea
vnzrii. n schimb, ele demonstreaz interesul pentru produsul oferit i, dac sunt corect
anticipate, reprezint un ajutor formidabil.
n 90% din cazuri, clientul obiecteaz din ignoran, nesiguran sau pur i simplu din
plcerea de a v pune n dificultate. Pe de alt parte, obieciile sunt ntotdeauna aceleai,
indiferent de client.
Obieciile evident absurde pot fi depite cu calm sau folosind umorul inteligent
(clientul tie c a spus ceva absurd i de aceea accept un astfel de rspuns). Dac o obiecie
este serioas i v pune n dificultate, vei face o impresie mult mai bun dac o vei admite n
mod deschis, mai degrab dect s improvizai un rspuns care s-ar putea dovedi incorect.
e. Raportarea la client
Aceasta este partea cea mai tehnic i mai interesant. Raportarea la client nseamn
ptrunderea n "harta lumii" clientului i utilizarea ei pentru a comunica cu el. Este vorba
despre meninerea, pe tot parcursul tratativelor, a unei comunicri corecte la toate nivelurile
(verbal, paraverbal, nonverbal), astfel nct clientul s v neleag i s se simt neles.
f. ncheierea oricrei discuii cu un angajament
Indiferent dac vnzarea s-a ncheiat sau nu, pentru a menine relaia cu clientul
trebuie s solicitai o form de legtur pentru viitor: un telefon, o ntlnire, o expediere etc.
Dac vnzarea nu s-a ncheiat astzi, nu nseamn c nu se va realiza n viitor. Dac, n
schimb, totul s-a terminat cu bine, avei un motiv n plus s facei astfel nct clientul s nu se
simt abandonat i s tie c poate conta pe dumneavoastr.
Tehnicile de vnzare nu reprezint dect o parte din tehnicile de negociere care, la
rndul lor, fac parte din marele domeniu al comunicrii. Vorbind despre vnztor i despre
produs trebuie s fii contieni c n orice moment fiecare dintre dumneavoastr vinde ceva,
pentru a primi altceva: idei, lucruri, informaii etc. Dincolo de orice tehnic, exist o condiie
de care nu poate face abstracie nici un vnztor, i anume de a crede n produsul pe care l
vinde.
Imaginai-v urmtoarea situaie: n timpul unui zbor, un avion de pasageri sufer o
avarie i e nevoit s aterizeze de urgen n plin jungl.

114
Aterizarea reuete, toi pasagerii scap nevtmai, dar, din nefericire, radioul e
distrus i nu se poate lua legtura cu nimeni pentru a cere ajutor. Este foarte probabil ca,
indiferent de meseria avut sau de nivelul de cultur al fiecruia, toi cei aflai n avion s se
preocupe de aceleai lucruri: unde se poate gsi ap, mncare i un adpost sigur pentru a
petrece prima noapte ferii de fiarele slbatice. Toat energia lor va fi canalizat pentru
rezolvarea acestor probleme.
La fel de probabil este ca, a doua zi, grupul de pasageri s se organizeze pentru a cldi
un adpost mai confortabil i pentru a gsi surse de ap i hran. Apoi, dup ce i aceste nevoi
vor fi satisfcute, oamenii vor ncerca s se cunoasc mai bine, vor aprofunda colaborarea
dintre ei, ncercnd, n acelai timp, s-i mbunteasc situaia individual: o hain mai
bun, o saltea, o ptur etc. De abia acum, dup ce au avut loc toate aceste aciuni, este de
presupus c, ateptnd s vin ajutoarele, fiecare se va dedica activitii care i place cel mai
mult: s citeasc o carte, s joace ah, s discute despre fotbal etc.
Aceast situaie este un exemplu al piramidei nevoilor a psihologului Abraham
Maslow. Teoria sa este foarte cunoscut, ntregul concept al vnzrii bazndu-se pe
satisfacerea nevoilor.
Nevoile pot fi considerate ca fiind nevoi fiziologice (de hran, de siguran personal),
psihologice (apartenena la un grup, recunoaterea capacitilor proprii) sau de autorealizare
(nevoi crora individul se dedic dup ce i-a satisfcut problemele de supravieuire).
Astfel, dup Maslow, comportamentul oamenilor este mereu rezultatul ncercrilor lor
de a-i satisface una sau mai multe dintre cele cinci nevoi fundamentale. El face o clasificare
a acestor nevoi ntr-o secven numit ierarhia nevoilor omeneti, ncepnd de la nivelul
elementar pn la cel mai complex:
1. Nevoi fiziologice: hran, reproducere, adpost, odihn etc.
2. Nevoi care in de siguran i protecie: stabilitate, protecie, loc de munc, pensie,
asigurare.
3. Nevoi sociale: acceptarea de ctre grup, prietenie, iubire, familie.
4. Nevoi care in de ego: respect din partea celorlali, recunoatere, rspundere, importan.
5. Nevoi care in de autorealizare: satisfacie personal, atingerea propriilor obiective,
realizarea propriilor aspiraii.
Odat ce o nevoie de nivel inferior a fost satisfcut, ea nu mai este o for motivant,
dar va fi nlocuit de o nevoie de nivel superior. De exemplu, dup ce ai rezolvat pentru
moment problema hranei sau a mbrcminii, intr n joc nivelul doi, adic ncepei s v
gndii cum putei s v garantai c aceste nevoi vor fi satisfcute i pe viitor.
Pn cnd o nevoie de nivel inferior nu este satisfcut, omul nu este motivat de o
nevoie de nivel superior. Este o observaie crucial, nu numai pentru ceea ce nseamn
tehnicile de vnzare, ci i pentru orice evaluare a comportamentului: este destul de evident c,
dac nu avei mncare, puin v pas de prieteni sau de cultur. Dar de cte ori luai aspectul
acesta n considerare?
Modul n care se satisface o anumit nevoie nu este ntotdeauna acelai. De asemenea,
nevoile oamenilor se schimb de la an la an, pe msur ce se face trecerea de la copilrie la
maturitate i apoi la btrnee, dar toate i pot gsi uor locul n piramida lui Maslow.
Aceast teorie se aplic i n cazul vnzrii. Fiecare vnzare, pentru a fi dus la bun
sfrit, trebuie s satisfac o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevrata utilitate a
obiectului vndut. Dar, chiar dac vi se pare c tii ce nevoie poate satisface produsul
dumneavoastr i ce beneficiu va avea clientul, este fundamental s nelegei, nainte de a v
lansa oferta, care este nivelul care-l motiveaz pe potenialul client n acel moment.
O situaie foarte interesant i care poate fi foarte preioas n cursul unei vnzri este
urmtoarea: persoanele care au dificulti legate de nivelul de trai (de integrare social) au
tendina de a compensa aceast stare de fapt srind n mod nejustificat la satisfacerea unor
nevoi de nivelul patru (prestigiu, importan). Practic, acest lucru nseamn c semenii notri
care, ntr-un fel sau altul, nu se simt la nlimea celorlali vor avea tendina s ncerce s

115
ascund aceast slbiciune n spatele unor simboluri ale puterii, ale realizrii (maini de lux,
bijuterii, mbrcminte scump etc.), fiecare dup posibiliti.
Concluzia care se desprinde este aceea c exist o serie de nevoi fundamentale,
aceleai pentru toat lumea, care se schimb n funcie de diferii factori. A nu ine cont de ele
nseamn a rata multe vnzri sau posibiliti de a convinge potenialul cumprtor.
Fiecare persoan, n orice moment, se afl ntr-o stare definit ca "stare prezent" i se
confrunt cu o serie de nevoi, mai mult sau mai puin mari, mai mult sau mai puin
importante. A decide dac este posibil s se satisfac o nevoie anume nseamn alegerea unui
obiectiv, care va fi definit ca "stare dorit".
A decide n ce mod se poate atinge obiectivul n termenul stabilit, utiliznd n mod
optim resursele disponibile nseamn PLANIFICARE i STRATEGIE.
Stare prezent + Resurse = Stare dorit.
Aceast relaie este valabil att pentru obiective de mic importan (mi-e sete = stare
prezent; a bea o bere = stare dorit; s m ridic i s o iau din frigider = utilizarea
resurselor) ct i pentru aciuni de cea mai mare complexitate.
Cu ct este mai clar pentru toi importana planificrii i strategiei ori de cte ori se
ncearc atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar ncepe s cldeasc fr s fi fcut mai nainte
un proiect precis i fr s fi calculat cu maximum de precizie materialele, fora de munc,
timpul i banii necesari), cu att mai puin evident este necesitatea unei metode pentru
alegerea i definirea cu maxim precizie a propriilor obiective.
Toate aciunile oamenilor, prin definiie, au ca scop un obiectiv, fie contient, fie
incontient i, n mod sigur, vor produce un REZULTAT.
Dac rezultatul corespunde cu "starea dorit" nseamn c obiectivul a fost atins; n
caz contrar, este necesar schimbarea strategiei, dup modelul cibernetic TOTE (Test
Operation - Test Exit).
n esen este vorba despre un model care poate fi utilizat n orice situaii, aprnd
simultan dou ntrebri:
1. Ce vrei s obinei (TE)?
2. Aceast aciune (TO) va duce la "Starea dorit"?
Lucrul cel mai important n acest model este definirea cu maxim precizie a condiiei
de ieire (TE) i a reaciei iniiale (TO). Nici un obiectiv nu este independent, dar servete ca
treapt pentru un alt obiectiv (de ex.: vreau s nv limba englez, astfel a putea cuta de
lucru, a putea ctiga bani, a putea s-mi cumpr un apartament, astfel voi putea s m
cstoresc, astfel a putea...).
A nu nelege obiectivul unei anumite aciuni sau, mai ru, a nu nelege obiectivul
unui obiect este modul cel mai bun de a v risipi energia i de a nu ajunge nicieri.
Aceasta nseamn c mai nainte trebuie s v definii obiectivele pe termen lung,
pentru a putea verifica dac i obiectivele pe termen scurt se afl pe aceeai direcie; n al
doilea rnd, trebuie s verificai dac fiecare dintre obiective are caracteristicile de precizie. n
caz contrar vei avea visuri, dorine, veleiti, nu obiective i acesta este, n mod sigur, motivul
pentru care mult lume, chiar dac lucreaz din greu, se pare c nu ajunge nicieri.
Creierul uman, ca un computer, este un aliat formidabil dac este programat n mod
corect; cu o programare incorect sau confuz va da, evident rspunsuri incorecte sau
confuze.
Un obiectiv bine formulat trebuie s fie:
- specific i definit n modul cel mai clar posibil; ntrebarea este: Ce vom vedea, auzi,
descoperi cnd l vom atinge?;
- msurabil, astfel nct s i se poat evidenia realizarea; ntrebarea care se pune este: Cum
vom face n aa fel nct s tim c l-am atins?;
- accesibil i realist, fiind vorba despre folosirea bunului sim; ntrebarea este - A fcut-o
cineva pn acum? Cum? Oare avem i noi aceast posibilitate?

116
- temporal (bine stabilit n timp): Cnd vrem ca acest obiectiv s fie realizat? Numai n acest
moment putem decide care sunt paii de urmat, structurnd aciunile necesare pentru a le
aduce la dimensiuni uor de manevrat i orientnd aciunile cotidiene n direcia dorit.

5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii

Tehnicile de vnzare nu sunt dect o component a tehnicilor de comunicare, ele


respectnd aceleai reguli. Obiectivul fiecrei comunicri este un anumit comportament pe
care vrei s-l obinei din partea interlocutorului dumneavoastr, comportament care trebuie
s v fie foarte clar n minte nainte de a ncepe s vorbii. Atingerea acestui obiectiv este
singurul indicator al eficacitii aciunii dumneavoastr.
Ca urmare, ntr-o situaie de vnzare, comportamentul pe care vrei s-l obinei ca
rezultat final trebuie s fie tocmai ncheierea vnzrii. Dar acest rezultat nu se poate obine
ntotdeauna pe loc: poate c uneori vrei numai s punei bazele unei relaii viitoare sau, de
exemplu, dac vi se pare c oferta dumneavoastr actual nu rspunde deocamdat foarte
bine la nevoile clientului, poate c v gndii c e mai bine s renunai acum la a ncheia cu
orice pre vnzarea, n perspectiva de a ctiga ncrederea clientului i a obine, n viitor, un
ctig mult mai mare.
In afar de aceste situaii specifice, lucrurile sunt foarte clare: cnd pornii o vnzare,
vnzarea nsi nseamn rezultatul pe care vrei s-l obinei.
n viaa de zi cu zi se irosete o mare cantitate de cuvinte numai pentru plcerea de a
avea dreptate ntr-o discuie, pentru a prea mai detepi i mai bine pregtii, pentru a face pe
cineva s se simt prost etc., n timp ce ar fi mult mai simplu s v ntrebai ce efect vor avea
vorbele dumneavoastr asupra interlocutorului i, mai mult, dac acest efect va fi avantajos
pentru dumneavoastr.
Legtura ntre ceea ce se spune i comportamentul care se obine este demonstrat de
una din cele mai importante legi ale psihologiei, care spune c felul n care se comport o
persoan depinde direct de starea mental n care se afl ea n acel moment. Aadar, dac vrei
s obinei un anumit comportament, mai nti trebuie s v aducei interlocutorul ntr-o stare
mental corespunztoare acelui comportament. Pentru aceasta avei nevoie de instrumente
potrivite: un muzician acioneaz asupra dumneavoastr cu un pian sau cu o vioar; un pictor
- cu o pensul; un regizor - cu imagini; un scriitor - prin cuvinte.
Un singur cuvnt nepotrivit a dus adesea la izbucnirea de rzboaie, schimbnd istoria
unui popor, ca s nu mai vorbim de multitudinea de afaceri care sunt ratate din cauza unei
exprimri greite. In mod logic, deoarece cuvntul este principalul instrument al unui
vnztor, acest instrument trebuie perfecionat la maximum, dar nu pentru a furniza explicaii
lungi i plictisitoare despre produs i calitile acestuia, ci pentru a putea aduce clientul n
starea mental cea mai potrivit pentru a cumpra.
Legtura dintre cuvinte, imagini evocate i starea mental final a interlocutorului este
explicat prin componentele nonverbale i paraverbale ale limbajului.
Fiecare cuvnt este un simbol sau, mai bine zis, o sintez a unei descrieri. Pentru a fi
neles, cuvntul trebuie s se bucure de o semnificaie mprtit de cel care v ascult.
Fiecare cuvnt este un instrument folosit pentru a face distincii, pentru a semnala o
diferen. Cu ct vocabularul este mai bogat, cu att mai bogat este experiena care poate
fi transmis (i viceversa).
Fiecare cuvnt aduce cu sine, n afar de sensul propriu, o cantitate de "informaie
paralel" despre cel care folosete respectivul cuvnt: vrsta, profesia, nivelul cultural,
poate ideile politice etc.
Fiecare cuvnt conine o judecat, o opinie despre obiectul pe care l descriei.
Fiecare cuvnt, pentru a fi neles, trebuie s fie asociat unei imagini mentale i, ca o
consecin, aceast imagine v va veni n minte de fiecare dat cnd auzii sau folosii
cuvntul respectiv.

117
Daca un cuvnt se refer la o stare emoional, pentru a fi neles el trebuie s fie asociat
cu starea respectiv, dar aceast relaie poate fi parcurs i n sens invers.
Cuvintele pe care le folosete vnztorul au rolul nu att de a furniza informaii
despre un produs sau pentru a spune ct de bun i ieftin este acesta fa de cel al concurenei,
ci de a-l pune pe potenialul client n starea emoional cea mai potrivit pentru a cumpra.
Fora cuvntului rezult din faptul c acesta este nu numai un mijloc de a realiza
comunicarea, ci i un instrument cu care se poate aciona asupra minii i sufletului
interlocutorului. Cuvintele sunt o adevrat arm, pe care trebuie s nvai s o folosii cu
cea mai mare grij. Cuvintele pe care le utilizai pot s v fac ru, astfel: fiecare cuvnt
aduce cu sine imagini, emoii, informaii despre dumneavoastr, ceea ce nseamn c un
cuvnt greit poate foarte uor induce n interlocutor reacii emoionale (deseori complet
iraionale i imprevizibile) care s v mpiedice s v atingei scopul propus.
Exist o serie de cuvinte care, din diferite motive, au capacitatea de a crea asociaii
negative n mintea interlocutorului i de aceea ele trebuie evitate pe ct posibil. Cuvintele i
expresiile urmtoare nu au nimic negativ n sine, dar s-a constatat c folosirea lor n cadrul
unei negocieri determin impresii nefavorabile dumneavoastr, indiferent dac acest lucru vi
se pare sau nu credibil:
Expresii din familia "negarea negativului"; n vocabularul unui vnztor nu trebuie s
existe expresii prin care se neag ceva, ntruct chiar dac la nivelul contientului cel care
va asculta va nelege perfect, la nivelul subcontientului creierul nu nelege negarea i se
va forma o imagine nedorit. De exemplu, dac spunei "Nici o problem", subcontientul
celor care v ascult va reine existena unei probleme; dac spunei "Nu v ngrijorai",
se va nelege c exist nite motive de ngrijorare; dac spunei "Nu-i grav", se va
nelege tocmai c este grav. De fiecare dat cnd suntei tentai s folosii o astfel de
expresie, mai bine cutai o formulare echivalent, dar pozitiv. De exemplu, n loc de
"Nu v suprai", spunei "Fii amabil".
"Da, dar" Aceast expresie, pe care unii o recomand chiar ca tehnic de vnzare ("Este
scump!", "Da, este scump, dar este frumos") trebuie n mod categoric eliminat. Clientul
percepe oricum un "nu" (o poziie diferit de a lui, o critic la ceea ce a spus) i, n loc s
asculte ceea ce urmeaz dup "dar", va deveni mai rigid. nlocuind "dar" cu "i", sensul
expresiei nu se va modifica, n schimb clientul nu va mai percepe critica implicit.
"V rog". De ce ar trebui s rugai clientul? Sunt alte modaliti de fi politicoi i ateni.
"V rog" este o expresie servil i copilreasc, care arat lipsa de siguran. A fi prea
politicos este perceput ca un semn de slbiciune, iar slbiciunea nu convinge niciodat.
"mi pare ru". Vnztorii incompeteni folosesc des aceste cuvinte, singurul rezultat pe
care-l obin fiind pierderea respectului din partea clientului. Dac exista un motiv pentru
care trebuie s v cerei scuze, putei s formulai altfel, de exemplu: "Ceea ce s-a
ntmplat este, ntr-adevr, ceva foarte neplcut. Haidei s vedem cum putem gsi o
rezolvare".
"Voi ncerca". A spune "O s ncerc" sau ceva asemntor nseamn, evident, a pregti
terenul pentru a putea spune mai trziu "Am ncercat, dar nu a fost posibil". Verbul "a
ncerca" nu creeaz deloc ncredere i i d imediat de bnuit clientului. Dac rezultatul pe
care-l va aduce produsul / serviciul oferit nu este garantat, este mult mai profesionist s
spunei ceva de genul: "Statisticile noastre arat c produsul nostru este eficient n 80%
din cazuri".
"Nu sunt sigur". Cum s convingei un client atta timp ct dumneavoastr nu suntei
convini i lsai s se vad lucrul acesta? Dac v aflai n dificultate cnd trebuie s
rspundei la o obiecie, iat ce vei spune: "ntrebarea dumneavoastr este foarte
interesant i, desigur, specialitii notri v pot explica totul n amnunt. Dai-mi cteva
minute (ore, zile) ca s obin un rspuns ct mai exact".
"Ca s fiu sincer..." ("Dac tot trebuie s spunem adevrul...", "Vorbind serios..."). Se
poate nelege c pn acum s-a glumit ori s-au spus minciuni. Aceasta este o expresie

118
care subliniaz mesajul unei fraze, dar, departe de a liniti clientul, ea va mri
nencrederea. De asemenea, declaraiile de genul "Pe onoarea mea" nu fac dect s creeze
suspiciuni. Onoarea se demonstreaz cu fapte, nu cu declaraii.
Toate aceste expresii pot fi folosite i chiar trebuie folosite n orice conversaie
obinuit, n viaa de zi cu zi.
De asemenea, trebuie subliniate dou concepte importante, neluarea lor n considerare
determinnd eecul de la bun nceput al oricrei vnzri:
1) Ceea ce nu spunei poate fi mult mai convingtor dect ceea ce spunei.
Cu toii avei n minte stereotipul vnztorului care zpcete clientul i l scufund
sub o mare de cuvinte. nainte de a face orice propunere trebuie s cunoatei clientul i s
tii care este maniera optim de a-i prezenta lucrurile, dar acest lucru nu este posibil dac nu-
l lsai s se exprime liber. In timp ce cineva vorbete, el dezvluie fr s-i dea seama o
cantitate imens de informaii despre sine, informaii care v sunt extrem de preioase pentru
a hotr strategia de vnzare cea mai potrivit pentru acel client. In plus, a lsa clientul s
vorbeasc i a-l asculta v va permite ulterior s formulai propunerile dumneavoastr
ncepnd cu "Pe baza a ceea ce ai spus, cred c...", folosind, poate, chiar cuvintele clientului.
Succesul n vnzri se bazeaz pe ideea: "Descoperii ceea ce dorete clientul i
ajutai-l s obin acel lucru". Aceasta se poate realiza numai dac avei suficient autocontrol
pentru a-l lsa pe client s vorbeasc, amintindu-v mereu regula: "Cu ct clientul vorbete
mai mult, cu att este mai probabil s cumpere".
2) Ceea ce spunei este mult mai puin important dect felul cum spunei.
Cercetrile n domeniul comunicrii demonstreaz c numai 7% din ceea ce nelegem
dintr-un mesaj depinde de cuvintele n sine, n timp ce 38% provine din componentele
paraverbale (ton, viteza, volum etc.) i 55% din partea nonverbal, adic din limbajul
trupului.
Practic, acest lucru nseamn c dac n cursul unui mesaj coninutul verbal l
contrazice pe cel nonverbal, cea mai mare parte a asculttorilor va avea mai mult ncredere
n tonul pe care este rostit mesajul. i, ca s-i explice contrazicerea, acetia se vor gndi pur
i simplu c le-a scpat ceva sau c au neles prost un cuvnt.
Puterea tonului poate fi experimentat ncercnd ntr-o situaie oarecare s spunei cea
mai mare prostie care v vine n minte folosind un ton ct se poate de serios i observnd ct
de puine persoane vor ndrzni s v contrazic. Acest truc este permanent folosit de ctre
oameni politici, ziariti etc.: privind o dezbatere la televizor putei verifica imensa cantitate de
prostii i minciuni care sunt spuse fr nici o ruine, cu tonul dezvluirii unor mari adevruri.
Folosirea corect a tonului este foarte important n rndul tehnicilor de convingere.
Tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtori este aa-
numitul "ton de printe". Din motive psihologice, creierul are automat o reacie de supunere
i ascultare cnd aude ceva spus cu acest ton, n timp ce nu va acorda atenie exact aceluiai
lucru spus cu un ton, de exemplu, de copil.
ntr-o situaie de stres cum ar fi cea a unei negocieri se ntmpl adesea ca persoanele
neantrenate s aib tendina de a modifica tonul personal obinuit, noul lor ton apropiindu-se
de cel al unui copil suprat. Firesc, acest ton stopeaz orice posibilitate de a-l convinge pe cel
care v ascult: orict de pregtii ai fi i orict de bune ar fi argumentele dumneavoastr, la
nivelul incontient asculttorul v va considera copii nesiguri i v va trata n consecin. Cel
mai mare efect i cea mai mare atenie se pot obine folosind "tonul de printe". Acest fel de a
vorbi transmite un mesaj de ncredere, competen i ordine, pentru c i evoc incontient
asculttorului vocea propriilor lui prini atunci cnd erau suprai pe el. Tonul acesta creeaz
o impresie de "figur autoritar", gata s sftuiasc, s nvee, s conduc. Este un ton care v
invit, politicos, dar hotrt, s ascultai i s v supunei pentru binele dumneavoastr.
n concluzie, pentru a obine un anumit comportament din partea cuiva (s cumpere
un produs, s semneze un contract etc.) este mult mai eficient s v concentrai n a provoca
starea emoional care determin acel comportament. Instrumentul pe care l avei la

119
dispoziie l constituie cuvintele, deci trebuie s fii foarte ateni la efectul pe care-l avei
asupra celor care v ascult, fr s uitai c acest efect poate fi diferit de la un interlocutor la
altul.
De asemenea, trebuie s se acorde atenie felului n care vorbii, tonului pe care l
folosii. In acelai timp, ncercai de fiecare dat cnd ascultai pe cineva care chiar obine
rezultate mai bune s descoperii cum face acest lucru. Probabil, vei descoperi c, n mare
parte, succesul lui se datoreaz felului de vorbi i tonului pe care l folosete.
Componentele vitale ale procesului de vnzare sunt: principiile prezentrii unui produs
sau serviciu i efortul efectiv de vnzare a acestuia, inclusiv arta de a negocia.
"A vinde" nseamn, n sensul cel mai general, a convinge pe cineva, a-l determina,
din aproape n aproape, s reacioneze aa cum dorete "vnztorul".
Prezentarea produsului n vederea promovrii reprezint doar o parte din ceea ce
nseamn procesul de vnzare. Studiile arat c aceasta contribuie cu aproximativ 30% la
succesul unei vnzri n strintate, n timp ce 70% se bazeaz pe: a) performana de a stabili
condiiile corecte din punct de vedere comercial (40% contribuie la succes) i b) pregtirile
detaliate pentru vnzare (30% contribuie la succes).
Strategia de promovare a produsului pentru o vnzare de succes se bazeaz pe trei
elemente interconectate, ce guverneaz i condiioneaz vnzarea: costul, concurena i
cumprtorul. Dac exist probleme n direcionarea produsului pe o anumit pia la un
anumit pre, atunci aceast strategie va ajuta la localizarea i rezolvarea problemei aprute.
Fiecare efort pentru vnzarea unui produs cere o cercetare de marketing. Aceast
cercetare, dac este bine fcut, poate furniza suficiente informaii cu privire la anumite
aspecte eseniale, ca de exemplu: dac preul este fezabil, dac cererea pentru produsul
respectiv justific eforturile cerute pentru promovarea lui, dac structura de cost este solid i
dac va putea face fa competiiei. inta care ar trebui urmrit este de a realiza, ct mai
repede posibil, un profit i a menine deschise posibilitile de export.
Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin un profit suficient de
mare, care s-l motiveze s continue, cel puin pentru un timp, aciunile de promovare pentru
produsul respectiv. Pentru a realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se
bazeze pe o foarte bun structur de cost intern al produsului. Un spaiu minim de manevr
pentru vnztor trebuie de asemenea inclus n strategia de promovare a produsului, pentru a-l
motiva, a-i localiza poziia sa n aceast strategie, ceea ce este de natur a crete interesul i
autoritatea lui.
Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea companiei, a produselor, a
clienilor i a concurenei. Trebuie cunoscute perspectivele posibile pe pieele internaionale,
cererile de pe aceste piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor, trebuie
mai nti vizitat magazinul, citite brourile sale publicitare, cunoscui clienii si i aceasta,
pentru a fi n msur s fie pus n situaia respectivului cumprtor.
Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine
situaia. Numrul i calitatea informaiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor
i mrimea comenzii preconizat a fi obinut.
Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a celui cu care se va
discuta, poziia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaii legate de prezentarea
firmei. Alte date utile, dar mai greu de obinut, ar fi: puterea financiar a firmei, dac firma
deine produse similare i la ce pre, relaiile ei cu firme concurente, informaii personale
despre interlocutor (tipul de personalitate, preocupri, slbiciuni, familie etc.).
Dac toate aceste operaiuni sunt realizate, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur
i simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte,
furnizarea evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor
afacerii clientului. Singura problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment
vnztorul este actorul i trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe
care l are la dispoziie. Aceast prezentare a produsului reprezint "marea final", fiind

120
audiat de un public extrem de exigent i nu n ultimul rnd expert. Este rezultatul a multe
luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul - singur - n calitate de reprezentant al
companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influena sau
determina rezultatul final. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa
de clientul potenial. Este un caz concret n care este perfect adevrat ceea ce odat Gandhi a
spus: "numai un angajament complet conduce la o victorie complet". Acum se poate vorbi de
abilitatea reprezentantului companiei de a stpni "arta negocierii"12.
Cel mai bun, mai ieftin i mai eficient sistem de cretere a volumului vnzrilor l
reprezint ctigarea de noi clieni prin intermediul clienilor satisfcui deja.
Dac facei afaceri de un oarecare timp, ai avut cu siguran ocazia de a aprecia
valoarea publicitii din gur n gur: nu cost nimic i v aduce clieni foarte preioi, deja
interesai de produsul pe care l oferii. Este foarte natural ca un client care a fost mulumit de
produsul sau serviciul dumneavoastr s v vorbeasc de bine n faa unui prieten sau a unui
partener de afaceri, de aceea dumneavoastr nu trebuie dect s v dai silina pentru ca acest
lucru s se ntmple ct mai des.
Clienii ctigai pe aceast cale sunt att de preioi din urmtoarele motive:
1. Se rezolv de la bun nceput problema ncrederii. Sentimentul de ncredere st la
baza oricrei relaii de afaceri. ntotdeauna cnd citete despre o ofert care i se face, orice
persoan se gndete astfel: Dar de ce ar trebui s am ncredere n firma aceasta? Fiecare
firm caut s-i mreasc credibilitatea i de aceea investete bani grei n pliante scumpe sau
n birouri aspectuoase. Nimic ns nu poate nlocui credibilitatea pe care o d recomandarea
din partea unui prieten. O astfel de recomandare rezolv imediat problema ncrederii, fr alte
ntrebri.
2. Se reduc n mod considerabil cheltuielile. Un calcul pe care puini ntreprinztori l
fac se refer la costul atragerii unui nou client, din punct de vedere al publicitii necesare
pentru a-l aduce la ua firmei i al timpului alocat. Facei acest calcul i vei descoperi ct de
preios este cineva care v aduce clieni noi i ct de important este s avei grij de clienii
existeni.
3. Se mrete reeaua de poteniali clieni; fiecare client nou aduce cu el propria lui
reea de cunotine, prieteni, parteneri de afaceri etc.
Metode utilizate pentru creterea numrului clienilor recomandai:
mbuntirea permanent a produsului sau serviciului, lsnd lucrurile s se ntmple
natural, ateptnd ca persoanele mulumite de serviciile dumneavoastr s v recomande i
altora. Aceast variant nu d rezultate dect pe termen lung.
Faza activ, care nseamn a cere clienilor actuali s v furnizeze nume ale altor poteniali
clieni. Aceast strategie, dac este urmat cu inteligen, v poate dubla volumul
vnzrilor, cu un efort minim n comparaie cu alte strategii.
Persoanele pe care trebuie s le ntrebai sunt13:
A. Clienii actuali. Marea majoritate a clienilor adui vin din direcia clienilor actuali; dac
un client este ntr-adevr mulumit de dumneavoastr i de felul n care l-ai tratat, el nu va
avea nici o reinere n a v indica poteniali noi clieni, ba chiar va face acest lucru cu
plcere, iar potenialii clieni indicai vor fi mult mai dispui s fac afaceri cu
dumneavoastr dac le spunei c i cutai la recomandarea unei persoane pe care ei o
cunosc.
B. Prietenii. Cercul propriu de prieteni i cunotine poate fi o surs extraordinar de clieni
noi, din acest motiv este foarte important ca toi apropiaii dumneavoastr s tie foarte
precis cu ce v ocupai; mai mult chiar, dac aceste persoane tiu exact ce fel de clieni
cutai, le va fi mult mai uor s v ajute.
C. Toi cei care, ntr-un fel sau altul, au intrat la un moment dat n contact cu firma
dumneavoastr. Cineva care a venit s se intereseze de produsul dumneavoastr, chiar
12
Business Intelligence Agency - Tehnici de vnzare
13
Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

121
dac nu a cumprat, se poate dovedi o persoan foarte util; faptul c nu a cumprat nu
nseamn neaprat c nu i-a plcut produsul, ci pur i simplu c n-a avut chiar att de
mult nevoie de el sau c traversa o perioad mai proast din punct de vedere financiar; o
asemenea persoan, ncercnd s compenseze cumva jena c nu a cumprat nimic, va fi
dispus s v furnizeze lista tuturor cunotinelor sale care v-ar putea fi clieni.
D. Alte firme. Relaiile bune cu alte firme se pot transforma ntr-o surs permanent de
clieni noi, mai ales dac acestea activeaz ntr-un domeniu nrudit (fr s v fie
concurente); de exemplu, dac vindei calculatoare i cunoatei pe cineva care vinde
mobilier de birou, contactai-l pentru a face un schimb de adrese ale clienilor; nu uitai,
aadar, c orice persoan poate fi o surs valoroas de venituri, chiar dac nu direct, ci
prin intermediul persoanelor pe care le cunoate, i, cum nu tii de unde poate aprea un
client valoros, este bine s nu v lipseasc niciodat crile de vizit.

Cunoaterea factorului uman


Toate ideile, planurile i strategiile de afaceri, orict de bine gndite ar fi, sunt
destinate eecului total dac nu luai n considerare ceea ce marii teoreticieni i economiti
numesc, cu o nuan de dispre, factorul uman.
Din pcate, afacerile nu se fac ntr-un laborator, ci n lumea real, acolo unde sunt
oameni de diferite categorii: neserioi, nevrotici, nebuni, invidioi, necinstii, mincinoi,
incompeteni, ri etc.; acest lucru nu nseamn c ei nu pot fi i generoi, serioi, buni, de
ncredere etc. n timp ce se ateapt ca dezvoltarea concurenei s-i fac datoria i s-i scoat
de pe pia prin selecie natural pe cei care nu sunt n stare s respecte un anumit standard de
seriozitate, acetia sunt oamenii cu care avei de-a face.
Prima regul: fiecare om muncete n interesul lui propriu, nu n al altcuiva. Ca
urmare, nu avei anse ca altcineva s munceasc n interesul dumneavoastr, dect dac
acest interes coincide cu cel al acelei persoane.
A doua regul: oamenii nu prea se schimb. Metoda cea mai sigur de a afla cum se vor
comporta ei n viitor este analiza modului n care s-au comportat n trecut. Gndii-v de
cte ori ai fost dezamgii fiindc v-ai bazat pe ideea c cineva de data aceasta se va
purta altfel?
Dat fiind faptul c afacerile se fac cu oameni, este obligatoriu s tii, dac vrei s
reuii n afaceri, ce fel de oameni putei ntlni n drumul dumneavoastr.
Oamenii pe care i ntlnii pot fi identificai uor ca aparinnd uneia dintre
urmtoarele categorii:
Rii, adic cei care, dintr-un motiv sau altul, vor s obin maximum de ctig posibil din
fiecare tranzacie; pe aceti oameni nu prea i intereseaz dac n felul acesta
dumneavoastr ajungei la faliment; mai bine zis, faptul c v-au ncurcat reprezint pentru
ei chiar o plcere;
Mincinoii sunt la fel de ri ca i persoanele din prima categorie, dar ei ncearc s-i
ascund inteniile lacome i egoiste sub mii de declaraii de cinste, prietenie, interes
comun etc.
Protii sunt cei care au cu adevrat intenii bune; ei nu vor s v ncurce sau s v
pcleasc, dar, datorit incompetenei, ignoranei, neateniei etc., reuesc oricum s v
creeze necazuri.
Bineneles c exist pe lume i oameni de afaceri serioi i de ncredere, altfel nu s-ar
mai finaliza nici o afacere. Important este ns s nu uitai de prima regul, care spune c toi
oamenii, deci i cei cinstii i de ncredere, acioneaz strict n interesul lor.

O vnzare reuit ncepe cu un set de ntrebri


Pentru a fi adevrai profesioniti ai vnzrilor, trebuie s v pregtii un set de
ntrebri-cheie pentru fiecare produs. Aceste ntrebri, care vor fi adresate clientului, v ajut
s nelegei care sunt exigenele sale i dac ceea ce avei de oferit le poate satisface sau nu.

122
Deseori, clientul este foarte confuz; foarte des, rspunsurile pe care le primii atunci cnd i
adresai ntrebrile conin o serie de cuvinte fr semnificaie concret: ceva ieftin, ceva
deosebit, ceva de calitate etc. Dac vnztorul nu preia controlul asupra conversaiei, exist
riscul de a vorbi i a arta produse la nesfrit, fr s se ajung la nici o concluzie i,
bineneles, la nici o vnzare.
Pentru aceasta se poate utiliza tehnica identificrii valorilor i a criteriilor de
satisfacere a acestora.
Valoarea este cel mai bine sugerat de rspunsul pe care-l dai la ntrebrile: Ce este
important n legtur cu familia? Cu maina? Cu serviciul? Cu viaa? V vor veni n minte o
serie de cuvinte de genul - dac vorbii despre o main: comod, sigur, ieftin, solid sau,
dac avei alte preferine: rapid, luxoas, scump, artoas etc.
n mod mai mult sau mai puin contient, aceste valori sunt puse n mintea omului ntr-
o anumit ordine din punct de vedere al importanei: Vrei ca maina s fie sigur, solid,
ieftin? Sau vrei ca ea s fie ieftin, solid, sigur? V dai seama ct de mult se schimb
lucrurile? Aceast ordine, care exprim diferenele ntre oameni, este absolut personal i este
chiar ceea ce trebuie s descoperii dac vrei ca produsul/serviciul pe care-l avei de oferit s
fie acceptat. Uneori n mintea clientului aceste valori sunt n conflict: dac cineva vrea o
main ieftin i luxoas, trebuie s ia mai nti o decizie: este mai important s fie ieftin sau
s fie luxoas?
Criteriile de satisfacere se refer la rspunsurile care se dau la ntrebrile: Cnd
considerai c aceast valoare este satisfcut? Sau: Cum facei s tii c...?, adic orice
ntrebare care permite obinerea unei definiii concrete a ceea ce nseamn ndeplinirea
preteniilor de valoare. De exemplu, ce este pentru dumneavoastr o main de lux? Ce
nseamn rapid? Dar sigur?
ncercai s definii ceea ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu
succesul: banii, serviciul, csnicia i ce trebuie s se ntmple pentru ca, criteriile de
satisfacere a valorilor pe care le-ai ales s fie ndeplinite.
In primul rnd, trebuie s nelegei care sunt valorile clientului, deci nu ezitai s
punei ntrebarea: Ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu...?, n toate formele
posibile. Nu conteaz dac rspunsul pe care-l primii este neclar, o s-l lmurii mai trziu.
In aceast faz trebuie s v concentrai pentru a nelege care sunt lucrurile abstracte
care mping clientul spre aciunea de a cumpra ceva. Odat ce ai identificat aceste lucruri,
trebuie s le punei ntr-o anumit ordine a importanei. Trebuie s lsai clientul s se
exprime i s rezistai tentaiei de a-l ntrerupe sau de a demonstra c dorinele lui sunt
nerealiste, chiar dac vi se pare c avei absolut dreptate. Nu uitai c, n acest moment,
clientul are n minte un vis, o idee i c este dispus s v dea o serie de informaii. Dac l
blocai, vei pierde cea mai bun ocazie de a-l cunoate. Nu uitai c dac nu cumpr astzi,
poate va cumpra n viitor, poate va cumpra altceva, poate va trimite un prieten etc.
Numai dup aceast etap se vor cere lmuriri despre criteriile de satisfacere, adic
despre momentul concret n care clientul va simi c a obinut ceea ce dorea. Dac se ntmpl
ca dorinele lui s nu se potriveasc absolut deloc cu ceea ce putei s-i oferii, nu-i spunei
niciodat direct acest lucru: unicul rezultat va fi ratarea vnzrii. Mult mai bine este s punei
clientul s dea definiia concret a dorinelor lui i s neleag singur ce este posibil i ce nu.
Trebuie subliniat faptul c, pn la aceast etap, nu trebuie s facei nici o ofert:
unicul obiectiv pe care l avei n minte este s nelegei ce gndete clientul, ct de pregtit i
de motivat este, ce este important pentru el etc. Toate acestea trebuie obinute lsnd clientul
s vorbeasc i punnd numai ntrebrile strict necesare.

Reformularea spuselor clientului


Pentru prezentarea unui produs sunt attea moduri n care se poate proceda nct este
aproape imposibil stabilirea unor reguli valabile n orice ocazie, mai ales c, pn cnd
negocierea nu s-a sfrit i rezultatul nu este clar, nu se poate ti dac strategia aleas este cea

123
mai bun. Totui, exist o serie de principii care, dei nu v pot garanta succesul n fiecare
situaie, l fac oricum mai probabil i - foarte important - v mpiedic s facei greeli grave
care s nchid de la bun nceput calea spre un rezultat pozitiv.
In primul rnd, cnd v gndii cum s prezentai produsul sau serviciul
dumneavoastr, trebuie s inei cont c potenialul cumprtor are n minte un cntar cu dou
brae: de unul dintre brae atrn preul pe care l cerei, iar de celalalt - valoarea pe care
clientul o atribuie produsului sau serviciului pe care l propunei. Pn cnd n mintea
clientului valoarea perceput nu devine mai mare dect preul cerut, nu va avea loc nici o
vnzare. Obiectivul dumneavoastr este ca fiecare aspect al prezentrii s aib n vedere
demonstrarea faptului c valoarea produsului depete pentru clientul respectiv suma pe care
o cerei.
nainte de a v lansa n prezentarea oricrui produs, trebuie s fii siguri c ceea ce
propunei este ntr-adevr potrivit pentru clientul n cauz i acest lucru trebuie neaprat
verificat. Este de necrezut ct timp se pierde ncercnd vnzri care sunt sortite de la bun
nceput falimentului. Este nevoie s obinei cu uurin de la client o serie de informaii-
cheie: ce produs vrea, firesc, dar i ce valoare trebuie s ndeplineasc; care sunt
caracteristicile urmrite, importana lor relativ i felul n care clientul va simi c dorinele lui
sunt satisfcute. Aceasta nseamn identificarea nevoilor, a valorilor i criteriilor de
satisfacere, identificarea prioritilor. Aceste informaii i folosirea lor corect fac diferena
dintre un vnztor de succes i un ratat, datorit unui motiv att de simplu i totui prea des
uitat: un client nu va acorda nici cea mai mic atenie argumentelor care nu corespund
criteriilor lui de alegere. Dac de exemplu, vorbind despre o main, v intereseaz
soliditatea i sigurana, degeaba un vnztor v va arta ct este de frumoas - nu o vei
cumpra.
ntrebrile care se pun clientului au ca obiectiv alegerea, dintre toate aspectele care se
pot evidena vorbind despre un produs, numai a acelora care mresc n ochii clientului
valoarea produsului, respectnd valorile i criteriile lui i mpingnd n consecin cntarul n
favoarea produsului pe care l oferii. A vorbi de altceva, pe lng faptul c ar fi o pierdere de
timp, i-ar arta clientului i c nu luai n considerare dorinele lui.
Pentru a verifica dac ai ascultat atent i dac ntr-adevr ai neles exigenele
clientului, avei la dispoziie un instrument foarte simplu i totui extrem de preios, care se
numete reformularea spuselor clientului. Practic, aceasta nu nseamn altceva dect a face
un rezumat ordonat a ceea ce ai neles despre client i despre dorinele lui, rezumat pe care l
vei exprima cu cuvintele dumneavoastr i despre care vei cere s v fie confirmat.
Fie c vindei un pix, fie c negociai un contract de miliarde de lei, aceast tehnic
este recomandat din cel puin trei motive:
- n primul rnd, pentru c v permite s fii siguri c ceea ce propunei este chiar ceea ce
dorete clientul; dac ai neles greit ceva, mai este timp pentru a corecta situaia;
- pentru c i artai clientului c nelegei ntr-adevr dorinele lui i c suntei acolo
pentru a le ndeplini;
- mult mai important, pentru c, dac ai muncit bine i rspunsul este afirmativ, practic deja
s-a fcut vnzarea.
O reformulare acceptat din partea clientului nseamn:
un acord implicit c, dac produsul va ndeplini dorinele pe care le-ai rezumat, vnzarea
va avea loc;
c eventualele obiecii vor fi limitate la ce s-a luat n considerare n reformularea
dumneavoastr; este vital, aadar, s nu uitai niciodat s ntrebai: Mai este ceva ce ai
dori s lmurim?
Pe ct de simpl este aparent, reformularea, ca orice alt tehnic, nu ajunge s fie
neleas, ci trebuie exersat pn cnd va deveni un reflex; din fericire, acest lucru poate fi
fcut foarte uor n orice situaie n care discutai ceva, chiar printre prieteni.

124
Greutatea de a fi propriul dumneavoastr ef
Lucrul cel mai frumos pentru un ntreprinztor particular este faptul c nu exist un ef
cruia s-i dea socoteal despre ceea ce face i ce nu face. Putei s v organizai timpul cum
dorii, suntei stpni pe aciunile dumneavoastr, luai deciziile pe care le dorii, n momentul
care vi se pare mai convenabil.
Din pcate, pentru cea mai mare parte a oamenilor, aceast libertate poate duce la
faliment: este mai uor s respectai un angajament cnd cineva strig la dumneavoastr sau
v amenin cu o sanciune, dect dac rspundei numai n faa dumneavoastr.
ntreaga structur social i profesional este fcut astfel nct s fii obligai s
respectai angajamentele. Cte persoane ar fi avut aceeai pregtire colar dac ar fi nvat
individual? Cte persoane ar reui s respecte un program de antrenament sportiv fr un
antrenor n spate? Capacitatea de a respecta un angajament este cheia succesului oricrui
ntreprinztor, mult mai important dect pregtirea colar sau profesional, sprijinul obinut,
capitalul iniial avut la dispoziie etc.
Gndii-v la funcia pe care o ocupai n acest moment ef de magazin, director,
ntreprinztor etc. Imaginai-v c va trebui s gsii pe cineva care s v nlocuiasc pentru
un timp: Ce caliti trebuie s aib persoana respectiv? Cum ar trebui s acioneze? Ce
pregtire i-ar fi necesar? Ce fel de om ar trebui s fie? Ce anume ar trebui s fac? Gndii-
v serios la aceste lucruri, ca i cum ar trebui s pregtii un interviu de angajare. Apoi, trecei
la ntrebarea-cheie: Vi se pare c ndeplinii toate calitile pe care le cerei? Dac ar fi vorba
despre o afacere, ai finana ceva gestionat de dumneavoastr?
Fcut cu seriozitate, aceast analiz se poate dovedi extrem de preioas pentru
viitorul dumneavoastr. Dac reuii s fii obiectivi s-ar putea s v descoperii slbiciuni sau
puncte forte la care nu v-ai gndit niciodat.
Exist o serie de ntrebri care v pot fi de ajutor n cadrul unui interviu de angajare:
Care este experiena pe care o avei, att prile de succes, ct i cele slabe? Amintii-v,
nu trebuie s convingei un strin, ci pe dumneavoastr. Dac minii, v pclii singuri.
Descriei detaliat ultima sptmn de activitate. Cum ai folosit timpul? Ce decizii ai
luat? Cum v-ai purtat cu colaboratorii? Ce aciuni au fost ntr-adevr profitabile? Dac ai
vedea pe altcineva acionnd aa, l-ai angaja?
Care sunt dificultile majore cu care v confruntai? Situaia pieei? Conducerea firmei?
Birocraia? Clienii? Angajaii? Lipsa de organizare? Cte dintre aceste dificulti depind
doar de dumneavoastr? Dac altcineva v-ar spune aceleai lucruri, vi s-ar prea
convingtoare?
Cum v privesc ceilali? Ce prere are despre dumneavoastr eful? Dar clienii? Dar
colaboratorii? Este foarte greu s fii obiectivi la aceast ntrebare i ar fi interesant dac
ai putea s verificai rspunsul: este de necrezut ct de mare este diferena dintre felul n
care credei c suntei privii i felul n care suntei privii n realitate.
Dac ar trebui s dai nite sfaturi celui care v va nlocui, care ar fi cele mai importante?
Fiecare persoan se dovedete un mare expert n orice atunci cnd este vorba de a sftui
pe altcineva i este extrem de interesant faptul c, de obicei, are dreptate. Ca urmare, acest
talent ar trebui folosit pentru a rezolva diverse probleme i a gsi ci mai bune de a
aciona, soluii etc.
Scopul acestei analize este de a deconecta mecanismele de aprare cu care omul i
protejeaz respectul fa de propria persoan. Chiar dac vei descoperi unele lucruri
dureroase, ele pot fi cheia pentru mbuntirea performanelor personale.

5.2.1. Conducerea unei echipe de vnzri

"Arat-mi conductorul i voi ti care-i sunt oamenii. Arat-mi oamenii i voi ti ce


conductor le trebuie." - Arthur W. Newcomb

125
Pentru a conduce o echip de vnzri trebuie s pstrai echilibrul dintre motivare,
inspiraie i ndrumare ntr-o echip format din individualiti puternice i independente,
meninnd n acelai timp ordinea aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Repere pentru realizarea acestor obiective:
- definirea i repartizarea zonelor de vnzare;
- evaluarea i definirea teritoriilor n funcie de potenialul pieei;
- contractul de acoperire a zonei de vnzri;
- procesul de vnzare, conducerea lui;
- relaiile cu clienii;
- adunarea tuturor datelor, administrarea portofoliului;
- dezvoltarea unui plan pentru atingerea obiectivelor propuse;
- motivarea i conducerea echipei;
- tipuri de conducere i nivele de dezvoltare: ndrumare, pregtire, delegare, mputernicire;
- recrutarea nvingtorilor.
- motivarea echipei.

5.2.2. Principiile ntreprinztorilor de succes

Ceea ce simii ntr-o situaie dat nu are nimic de-a face cu situaia nsi, ci mai
curnd depinde de elementele specifice asupra crora hotri s v concentrai, mai mult sau
mai puin contient.
Dac suntei ntr-o dispoziie proast, avei tendina s vedei doar aspectele negative
ale unei situaii; dac suntei bine dispui, totul vi se pare bun i pozitiv. Important este c, n
timp ce realitatea nu se schimb, se schimb interpretarea dumneavoastr: dac v concentrai
asupra aspectelor negative ale unei situaii, starea dumneavoastr de spirit se va nruti n
mod inevitabil i viceversa.
Ceea ce este negativ sau pozitiv rmne astfel, independent de interpretarea fiecruia.
Adevrata problem este c, dac v concentrai asupra aspectelor negative, mpiedicai de
fapt creierul s vad posibilele soluii ale unei situaii date. Pentru a gsi soluii, este mult mai
util s v concentrai asupra aspectelor pozitive.
Toate acestea conduc la conceptul de PRINCIPIU. Analiznd persoane care au avut
succes n afaceri i persoane care au dat faliment, s-a descoperit c adevrata diferen nu
const n inteligen, vrst, capital sau fizic, ci n sistemul de principii.
Exist apte lucruri n care cred n mod invariabil persoanele care au succes14:
Eu sunt singurul responsabil pentru urmrirea obiectivelor mele. Cei care au avut
succes nu se plng niciodat de situaii, ncercnd s le modeleze conform voinei lor. n
orice situaie, chiar i n cea mai dramatic, avei posibilitatea s alegei ntre a reaciona
pasiv i a aciona exploatnd la maximum resursele pe care le avei la dispoziie. A v
concentra asupra propriilor limite echivaleaz cu a alege paralizia.
Nu exist eec, exist doar rezultate. Nimeni nu a reuit totul de la prima ncercare, toi
au trecut prin eecuri i probleme financiare; au mers ns mai departe, considernd aceste
probleme ca fiind temporare i schimbnd strategia de atac.
Lucrurile nu se mbuntesc din ntmplare, ci numai n urma ntreprinderii
aciunilor adecvate. Este o consecin a ideii precedente. Cine dorete s obin rezultate,
reuete acest lucru urmrind anumite proceduri, nu ateapt daruri din cer. Cnd urmrii
pe cineva din afar este foarte simplu s prevedei rezultatele pe care le va obine, pe baza
aciunilor pe care le ntreprinde.
Munca este ceva distractiv. Nimeni nu a avut niciodat succes urmrind pur i simplu
mbogirea, ci dimpotriv, fcnd extraordinar de bine ceva ce i plcea. Banii trebuie s
reprezinte o consecin secundar i nu scopul cel mai important. Altfel nu s-ar explica de

14
Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

126
ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump continu s lucreze 16 ore pe
zi fr pauze, dei ar putea s-i permit o vacan fr sfrit.
Nu exist succes de lung durat fr sacrificii. Cine a avut succes s-a implicat cu toate
forele n aciunea n care a crezut, sacrificnd prietenii, distraciile i odihna. Nici o mare
oper nu s-a realizat ntr-un timp scurt i cu implicare redus.
Oamenii reprezint resursa cea mai important. Analizndu-i pe cei care au avut
realizri deosebite se poate descoperi c le-au obinut pentru c au tiut cum s utilizeze cel
mai bine resursele i capacitile persoanelor din jurul lor. Muli dintre creatorii marilor
imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregtire colar limitat, dar au tiut s se
nconjoare de consilieri competeni.
Dac reuii s dai celorlali ceea ce doresc i au nevoie, atunci ei v vor da ceea ce
dorii i avei nevoie. Succesul dumneavoastr, chiar i cel exprimat n bani, este msura
exact a utilitii pentru ceilali i pentru societate. Dac ceea ce facei nu este util nimnui,
indiferent de ct de bine este fcut sau de ct efort ai depus, aceasta nu va produce nici un
leu.

5.2.3.Succesul reuitei n afaceri

Orice succes pornete din mintea omului i nici o decizie nu poate fi mai bun dect
informaiile pe care se bazeaz.
"Exist trei tipuri de oameni: cei care fac lucrurile s se ntmple; cei care privesc,
ateptnd ca lucrurile s se ntmple; cei care nu neleg ce se ntmpl."
"Muli nu muncesc cu toate forele lor pentru a ctiga bani deoarece spera c ntr-o
zi se vor trezi bogai. Aceast speran devine realitate, de obicei, n proporie de 50%, n
sensul c ntr-o zi se vor trezi." - T. A. Edison

Foarte muli oameni au capacitatea de a face nite lucruri care i-ar mira n primul rnd
pe ei nii, dar, ciudat, adopt o atitudine pasiv i se limiteaz, ntr-un fel mai mult sau mai
puin metaforic, la a sta aezai i a atepta.
In afaceri, credibilitatea nseamn totul. Este capitalul cel mai preios pe care l avei
la dispoziie, cel mai greu de ctigat i cel mai uor de pierdut, i care poate fi compromis
chiar de fapte cu care nu avei legtur direct. n ziua de astzi, cnd informaiile se
rspndesc cu mare vitez, suntem legai ntr-o reea dinamic de interconexiuni i, la orice
nivel, fiecare aciune a unei persoane influeneaz aciunile altora i este, la rndul ei,
influenat de acestea. Aspectele negative se afl mai repede i atrag mai mult atenia.
Orice persoan trebuie s stpneasc anumite capaciti de baz: capacitatea de a lua
cuvntul (cu succes) ntr-o anumit ocazie, n public i capacitatea de a expune propriile idei
n scris. Muli oameni, de altfel inteligeni i pregtii, se gsesc n dificultate cnd trebuie s
nfrunte aceste situaii. Nu ntmpltor, rezultatul unei cercetri a fost c frica de a vorbi n
public este unul dintre sentimentele cele mai rspndite.
Legea fundamental a succesului: "Stai alturi de cei care ctig i evitai-i pe cei
care pierd!" Motivaiile ar fi urmtoarele:
Cei care pierd nu pot s vad succesul n ei nii i n consecin nu l vor vedea n
dumneavoastr, deci v vor deprima cu apatia i negativitatea lor; cei care ctig v vor
ncuraja s depunei maximum de efort i vor sprijini i aprecia eforturile dumneavoastr.
Cei care pierd i amintesc problemele i falimentele trecute i le utilizeaz ca scuze
pentru a renuna; cei care ctig ncep de la prezent, de la situaia n care se gsesc acum,
cu o atitudine pozitiv.
Cei care pierd las ca mediul s determine starea lor mental; cei care ctig controleaz
atitudinea lor.
Cei care pierd o s v spun: "Poate este posibil, dar este prea dificil"; cei care ctig o s
v spun: "Poate este dificil dar este posibil".

127
Cei care pierd vor vedea o problem n orice soluie; cei care ctig vor vedea o soluie
pentru orice problem.
In concluzie, ntrebarea este: ce avei n jurul dumneavoastr, oameni cu mentalitate
de ctigtor sau de nvins? Trii ntr-un mediu stimulativ i competitiv sau frecventai
persoane cu care v consolai i v justificai reciproc?
Bogia materiala este uneori rezultatul unei personaliti de nvingtor, dar legtura
nu poate fi considerat "automat". Miliardarul care i folosete banii pentru a-i cumpra
cocain este un nvins din orice punct de vedere. Pe de alt parte, o persoan nvingtoare este
posibil s nu fi acumulat avere pentru c a gsit ceva mai interesant de fcut.
O personalitate de nvingtor semnific o persoan care se ateapt la rezultate
pozitive n activitatea sa i i d seama c viaa tinde s fie o "profeie" care se
autorealizeaz: fericirea este cltoria, nu destinaia; fr o atitudine mental pozitiv nici un
rezultat nu este posibil, pentru c eforturile par lipsite de folos.
Creierul uman este un instrument extraordinar, mult mai eficace dect orice computer,
dar ca orice computer, ia decizii n baza datelor pe care le are la dispoziie. Ori dac sunt
introduse date incorecte, evaluri negative, gnduri deprimante, exemple proaste, nu are rost
s v mirai dac rezultatele pe care le avei nu sunt bune.
Iat de ce trebuie s ncercai s petrecei ct mai mult timp posibil cu persoane care
au o mentalitate pozitiv, de ctigtor, care poate servi drept exemplu i sprijin. Aceasta nu
nseamn c nu trebuie s dai ajutor oricui se gsete n dificultate: nainte de a putea s-i
ajutai pe alii trebuie mai nti ca dumneavoastr s nvai s gndii ntr-un mod pozitiv.
Pentru a gndi ca un nvingtor i a v instala ntr-o stare pozitiv sunt necesare dou
instrumente, unul care s v permit s producei o stare mental de nvingtor i un altul care
s v permit s avei la dispoziie aceast stare atunci cnd avei nevoie.

5.3. Comportament i uzane cnd se ia masa la restaurant

Participarea la mese oficiale n unitile de alimentaie public a oamenilor de afaceri


i nu numai, implic respectarea urmtoarelor reguli de comportament i uzane15:
- dac s-a specificat ora de ncepere a mesei nu se ntrzie mai mult de 15 minute;
- curtoazia ncepe prin punctualitate (respectarea orei anunate);
- la garderob brbatul i scoate primul haina groas i apoi ajut femeia;
- aranjarea inutei (pieptnat, machiat, rujat) se face nainte de a intra n salon, nu la mas;
- nainte de a intra n restaurant se spal minile cu ap i spun; n restaurant intr nti
brbatul i apoi femeia;
- dac aezarea la mas nu o face chelnerul sau Matre d`htel (eful de sal), ceea ce este
de neacceptat, domnul ofer (trage) scaunul doamnei;
- pe scaun se st n poziie dreapt dar neforat, fr a se lsa pe spate (cu toat coapsa
aezat pe scaun), nici prea aproape, dar nici prea departe de mas; picioarele se in
normal, nici sub scaun, nici ntinse prea mult sub mas, pentru a nu incomoda vecinii;
- minile se sprijin pe marginea mesei de o parte i de alta a farfuriei, dar n nici un caz nu
se pun coatele pe mas; tot timpul ct se afl la mas, clientul nu va gesticula cu minile,
nu va indica o persoan sau un obiect cu indexul;
- coatele se in aproape de corp dar nu rigid (timp ndelungat poate deveni obositor);
- nu se nconjoar cu minile farfuria; nu se st aplecat cu umerii sau chiar tot bustul asupra
mesei, doar capul poate fi nclinat deasupra marginii mesei;
- corpul nu se balanseaz pe scaun i nici mpreun cu scaunul spre spate sau pe dou
picioare;
- nu se atenioneaz chelnerul sau ajutorul acestuia pocnind din degete;

15
Constantin Florea - Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997.

128
- ervetul se aeaz pe genunchi incomplet desfcut (n nici un caz nu se pune la gulerul
cmii); dac se st aproape de mas, ervetul se poate lsa pe mas desfcut i va fi
folosit cnd va fi nevoie; nu se pun erveele pe genunchi.

Folosirea tacmurilor
- lingura i cuitul se in n mna dreapt, iar furculia n stnga (cu unele excepii: stridii,
spaghete, uneori omlet simpl etc.);
- cuitul se ine n mna dreapt cu mnerul n podul palmei, ntre degetul mare i cel
mijlociu, cu arttorul pe mner unde ncepe lama;
- furculia se ine n mna stng cu coada n podul palmei;
- lingura se ine n mna dreapt, ca un creion, ntre degetul mare i arttor, sprijinind-o cu
cel mijlociu, dar manevrnd-o din ncheietura minii;
- linguria se ine de mner cu degetul mare i arttor.

n timpul mesei (serviciului)


- la restaurant comand brbatul; o doamn nu comand niciodat direct chelnerului, ci
numai prin intermediul brbatului;
- semnalul de ncepere a consumrii preparatelor l d cel care a fcut invitaia; n cadru
restrns se poate ura Poft bun;
- nu se consum pine goal nainte de primul serviciu; la unitile care ofer curent
cuverul (pine cu unt) se poate tartina unt pe o bucic de pine i mnca nainte de a
consuma aperitivul; pinea (chiflele, feliile, batoanele etc.) nu se taie cu ajutorul cuitului,
ci se rupe cu mna dreapt n timp ce se ine cu stnga; nu se muc direct din aceasta, nu
se rupe cu o singur mn;
- cnd se mnnc, tacmurile se in deasupra farfuriei, dar fr a le ridica cu vrful n sus;
- n momentul consumrii buturilor, tacmurile se pun n farfurie ncruciate sau paralel,
cu mnerele spre dreapta;
- nu se atrage atenia lucrtorilor din brigada de servire lovind cu tacmurile vesela sau
paharele;
- se va evita suprancrcarea lingurii i a furculiei;
- nu se consum alimente prea fierbini sau prea reci;
- n timpul mesei nu se vorbete tare i nici nu se poart discuii agitate;
- marginea farfuriilor trebuie s rmn n permanen curat, indiferent de natura
preparatului;
- nainte de a bea se tamponeaz discret buzele cu ervetul; cnd se face urarea, paharul se
ridic pn la nivelul ochilor, doar dac are n el butur alcoolic;
- coninutul unui pahar nu se bea dintr-o dat, indiferent ct am fi de nsetai;
- cnd ni se ofer platoul pentru a ne servi, lum bucata de carne, pete sau pasre cea mai
apropiat (nu se caut n platou pentru a gsi bucata preferat);
- la micul dejun servit n sistem bufet (suedez) i la cocteiluri sau recepii, de la masa bufet
nu se ncarc farfuria prea mult de la nceput, mai ales c exist posibilitatea de a repeta
servirea;
- este jenant s se ncarce farfuria cu delicatese (somon, tartine cu icre negre sau roii,
fazan, trufe, banane), cnd bufetul este foarte asortat;
- nu se st ntr-un singur loc, lng mas, mpiedicndu-i pe ceilali s se serveasc;
- la cocteiluri sau recepii consumul de buturi alcoolice trebuie moderat, fiind siguri c
acestea nu se vor termina n acel moment;
- la terminarea supei, lingura se pune cu concavitatea n jos, iar la celelalte preparate cuitul
i furculia cu mnerele pe marginea farfuriei, orientate spre dreapta, unul lng cellalt
(cuitul spre exterior, cu tiul lamei spre interior; furculia alturi, spre interior, cu
furcheii n jos);

129
- se recomand s se evite pe ct posibil lectura ziarului sau a altor publicaii, urmrirea
programului T.V.;
- la ncheierea mesei ervetul nu se repliaz, ci se pune pe mas desfcut.

Cum se consum diferitele preparate?


- icrele negre se consum n funcie de modul cum au fost servite: dac se pun n farfurie
de desert rece, se rupe o bucat de pine i cu vrful cuitului se iau cteva boabe de icre i
se pun pe aceast bucat, care se consum dintr-o dat; dac sunt servite la cupa special,
se iau cu linguria; la fel se procedeaz i cu icrele roii (de somon: pe pine se pune n
prealabil unt, iar peste icre se stoarce lmie, dup preferine);
- ficatul de gsc (foie gras), ntreg sau tiat felii, se servete cu furculia de desert; nu se
tartineaz pe pine i nu se consum cu unt; pinea trebuie s fie prjit sau tost;
- anghinarea, preparat fiart i servit rece sau cald cu sos olandez sau vinegret, se
consum cu mna;
- stridiile proaspete (vii) se iau succesiv din platou cu mna stng, se stoarce lmie cu
mna dreapt peste ele i apoi se consum cu furculia de stridii; se consum n prealabil
pine prjit cu unt i se bea un aperitiv alcoolizat (vodc, gin, whisky); se cltesc
degetele ntr-un bol cu ap cldu;
- mslinele servite ca atare, la gustare, se iau cte una pe furculi, se scot smburii n mna
dreapt, ct mai discret i se pun pe farfurie, nspre emblem;
- crenvurtii fieri se taie cu ajutorul cuitului buci potrivite i se consum dintr-o dat;
dac se dorete mutar, se pune cu linguria de porelan din dozator pe farfurie, n nici un
caz nu se ia mutar cu vrful lamei cuitului;
- gustrile montate la cupe (cocteiluri), n funcie de consistena acestora, se servesc
folosind lingura i furculia de desert sau linguria; cnd sunt oferite dou piese (tacm) se
ia cu lingura din compoziie, iar cu furculia se ajut, mai ales spre sfrit; cnd se ofer o
singur pies (tacm), se folosete innd-o n mna dreapt; se poate prinde cupa de
picior pentru stabilitate, dar nu se ridic de pe farfuria suport; la sfrit tacmurile se pun
pe farfurie, lingura i linguria cu concavitatea n jos, iar furculia cu furcheii n jos, cu
mnerele spre dreapta; nu se las linguria n cup;
- prin excepie, tartinele, pateurile cu brnz i trianglele cu carne, mai mici, ridichile se pot
servi cu mna;
- consomm-ul servit curent la ceac se mnnc cu lingura special pentru acest preparat
sau cu cea de desert; la sfrit, lingura se pune cu concavitatea n jos pe farfuria suport, nu
se las n ceac;
- parmezanul se servete cu mna;
- la borul din cap de miel sau crap, n funcie de modul de servire, se consum zeama din
farfuria adnc sau ceac, se ia de pe platou creier, limb i fii de carne de pe maxilarul
inferior de la capul de miel, iar de la crap se ia carne de pe platou de jur mprejurul
gtului;
- oule fierte moi (n coaj) se decapiteaz cu linguria sau cu cletele special pentru acest
serviciu; la sfrit cochilia se scoate i se strivete pe farfurie;
- n cazul oulor fierte tari se cur coaja i se pune nspre emblema farfuriei, apoi se taie
oul n dou i apoi n patru;
- preparatele din pete se consum difereniat n funcie de modul de preparare, dar
ntotdeauna cu tacmul adecvat; n cazul pstrvului, dac chelnerul nu a scos ira, se
procedeaz astfel: se face o incizie (central de la cap la coad) i se detaeaz fileurile
superioare; se prinde ira de la coad cu furculia i se ridic sprijinind fileul inferior cu
ajutorul cuitului special, se trece ira mpreun cu capul n farfuria pentru resturi
(semiluna);
- petele mic, prjit ntreg, se servete cu mna, cltind la sfrit discret degetele n bolul cu
ap cldu i felii de lmie;

130
- homarul se poate aduce i cu carapace la mesele obinuite, dar la cele oficiale modul de
preparare presupune scoaterea crnii din aceasta; se rup (sparg) cletii cu ajutorul cletelui
special, apoi se scoate carnea cu furculia special din coad i din carapace, se taie cu
cuitul mare i se consum cu furculia;
- pentru celelalte crustacee se procedeaz similar, dar la langust nu este nevoie de clete
special;
- prin excepie, la raci, dup ruperea cletelui racului cu lama cuitului care are un orificiu
special n acest scop, racul se servete cu mna;
- spaghetele se servesc astfel: se prind cteva spaghete (2-3 n furcheii furculiei) n
dreapta i se nfoar n cuul lingurii (n stnga); sosul se consum cu lingura;
- celelalte paste finoase se consum cu tacmurile corespunztoare; pastele finoase nu se
taie cu cuitul, ci cu furculia (cuitul se folosete pentru a ajuta);
- prin excepie, fursecurile, cozonacul, checul, bomboanele de ciocolat, trufele, jeleurile se
consum cu mna;
- fructele se servesc difereniat cu tacmul de fructe (cuitul i furculia) sau cu mna;
merele i perele se taie n patru, apoi se fixeaz fiecare sfert cu furculia i se cur cu
cuitul; strugurii, cireele, viinele, prunele se iau cu mna i se trec din fructier n
gletua cu ghea i apoi n farfuria de desert; se folosete discret bolul cu ap rece i
petale de flori pentru cltirea degetelor;
- fragii i zmeura, cpunii se consum cu lingura de desert, fiind servite la cup sau
farfurie de desert (cu zahr, smntn sau fric); pepenele galben, cel ntreg sau jumti,
se consum cu lingura de desert (dac se pune i ngheat de vanilie i fric, n jumtate,
se consum cu lingura i furculia de desert); cel care se ofer felii, se detaeaz pulpa
fructului de coaj cu lama cuitului (de preferin argintat), se porioneaz i se consum
cu furculia;
- bananele se cur cu mna, se taie rondele i se consum cu furculia; grepfrutul se
consum cu linguria cnd este tiat jumtate i cu lingura i furculia de desert cnd este
oferit la cup (cocteil); ananasul se consum cu cuitul i furculia de fructe (sau de
desert), fiind pregtit la gheridon.

5.4. Organizarea i efectuarea serviciilor la aciuni de protocol

Printre aciunile de protocol cele mai cunoscute organizate n unitile de alimentaie


se ntlnesc16:
Cupa de ampanie se organizeaz cu ocazia unor acorduri protocolare, economice,
conferine de pres, aniversarea unor instituii sau firme, premieri etc.
Se ofer ampanie i eventual picoturi. n funcie de natura i importana
evenimentului, inuta chelnerilor va fi: smoching sau frac, mnui albe, pantofi lcuii; dup
servire, chelnerii se retrag i revin pentru a debarasa.
Cocteilul se organizeaz cu ocazia prezenei unor delegaii strine, inaugurarea unor
firme sau altor obiective economice, sociale, culturale, sportive, n cinstea participanilor la
diferite congrese tiinifice, manifestri culturale, economice etc. Aciunea se organizeaz la
cererea beneficiarilor, la dejun sau la cin; n funcie de numrul participanilor i dorina
organizatorilor, cocteilul poate dura o or sau chiar mai multe; invitaii stau n picioare i se
servesc singuri de la barurile aranjate i cu preparate de la masa-bufet. Invitaii vin la o
asemenea aciune s continue discuiile ncepute n timpul consftuirii sau congresului, leag
prietenii, schimb idei i ncheie unele afaceri.
Recepia se organizeaz n aceleai mprejurri ca i cocteilul, dar i la unele mult
mai importante (n cinstea unor delegaii strine la nivel nalt etc.). De asemenea, numrul
invitailor este mai mare, gama sortimental este mult mai bogat i mai variat, poate dura

16
Constantin Florea - Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997.

131
mai mult, n funcie de dorinele organizatorilor, se organizeaz mai multe baruri i mese-
bufet.
Banchetul este o mas fastuoas, solemn, pentru un numr mai mare sau mic de
invitai. Se organizeaz cu ocazia unei srbtori, ceremonii, solemniti i reunete persoane
cu idei i preocupri comune: politice, artistice, literare sau gastronomice.
Dejunul oficial sau de afaceri, respectiv dineul de gal, se organizeaz cu prilejul
unor vizite oficiale, prezena unor personaliti marcante din viaa social, oameni de afaceri,
de art etc.
Particip un numr mai mic sau mai mare de invitai, n funcie de interesele
organizatorilor, de posibilitile concrete ale unitilor de restauraie.

5.4.1. Organizarea i aranjarea mesei-bufet

La cocteiluri i recepii se organizeaz masa-bufet n diferite forme, n funcie de


numrul invitailor, configuraia salonului i alte elemente.
Se pot aranja n form de fileu, dreptunghiulare, careu, ovale, plasate n centru sau la
una din laturile salonului. Platourile cu preparate sunt aranjate estetic pe mesele-bufet,
prevzute cu tacmuri de serviciu pentru a uura serviciul. Cnd aciunea se apropie de sfrit,
pe masa-bufet se pot pune elemente de dcor de rezerv (vase cu flori, obiecte de art, sticle
cu buturi etc.). inuta chelnerilor va fi aceeai ca la cupa de ampanie.
Pentru buna desfurare a acestor aciuni se parcurg mai multe etape:
- se ia legtura cu beneficiarul (firm, instituie, persoan fizic), pentru a fixa o serie de
elemente: tipul aciunii, data, ora, numrul de invitai, baremul;
- se verific n registrul de rezervri dac data i salonul solicitat sunt libere;
- dac dup discuiile preliminare clientul se hotrte ferm, se ntocmete o fi a aciunii
sau se ncheie o convenie cu clauze precise pentru ambele pri, clientul semnnd alturi
de prestator; n fi, n plus, se consemneaz ora aperitivului, orele ntre care se desfoar
aciunea, forma meselor, tiprirea meniului, componena acestuia i buturile cu care se
asociaz, decoraia floral, orchestra, ring de dans, alte clauze.
Se au n vedere saloanele de servire, salonul de primire, garderoba i grupurile sanitare
sub aspect funcional i al cureniei, corespunztor numrului de invitai.
De regul se stabilesc un chelner i un ajutor la 6 invitai (invitaii de onoare,
personalitile au fiecare chelnerul su, un ef de sal la 40-50 invitai, un ef de rang la 10-
15 invitai, un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 20-25 de invitai). Se au
n vedere i alte meserii i funcii: turnani (rezerv), personalul de primire, barmani,
garderobiere, personal pentru pregtirea inventarului i a mobilierului necesar.
Forma de aranjare a meselor este dictat de importana aciunii, de numrul invitailor,
de posibilitile concrete oferite de salonul respectiv: se practic curent aranjarea meselor n
form de I, T, L, U, E, pieptene, evantai simplu, evantai dublu, careu, rotund, oval etc.
Aranjarea n form de I este sobr i se recomand pentru 30-40 de persoane (de
regul fr plasament la capete), iar cea n form de T pentru 40-50 de persoane (nu se
plaseaz locuri cu spatele la cele de pe latura interioar); aranjarea n form de U pentru 50
de persoane i peste, cu meniunea ca la masa de onoare s nu fie prea muli invitai deoarece
distana dintre cele dou laturi perpendiculare pe aceasta s nu fie prea mare (la masa de
onoare se marcheaz locurile doar pe latura care este situat cu faa ctre celelalte); aranjarea
n form de pieptene sau de grebl se face n funcie de numrul invitailor i de mrimea
mesei de onoare, care determin numrul i lungimea dinilor. Se pot aranja i mese rotunde
dar cu plasament doar la locurile care sunt cu faa la masa oficial; la masa oficial se pun
scaune n numr egal, de o parte i de alta a locului prezidenial, fiecare invitat trebuie s
dispun de 60 cm (scaun) sau 70 cm (fotoliu); la mesele n form de E, pieptene, grebl,
distana dintre dini trebuie s fie de minimum 2 m.

132
Pentru aciunile importante numerele de mas sau bristolurile se fixeaz pe un suport,
care permite fiecrui invitat s gseasc cu uurin locul; se aeaz crile de vizit cu
numele i prenumele fiecrui invitat pe ervet sprijinit pe paharul de ap sau n faa paharelor
pentru fiecare invitat se aeaz un meniu tiprit ntr-o grafic adecvat care pe lng
preparatele i buturile ce se ofer, conine data i eventual scopul manifestrii; locul acestuia
este n stnga farfuriei sau n picioare la stnga paharului de ap.
Decoraia floral are un rol important n reuita acestor aciuni: aranjamentele se fac n
funcie de natura evenimentului (la mesele cu caracter festiv se pot utiliza i sfenice cu
lumnri), care creeaz ambian plcut.
n vederea stabilirii locului la mas, se vor avea n vedere o serie de reguli:
- locurile pentru musafirii fr rang trebuie s alterneze pe ct posibil n forma brbat-
femeie-brbat-femeie;
- soii i soiile nu trebuie s stea niciodat unul lng cellalt (cu excepia meselor de patru
persoane);
- la o recepie fastuoas se aeaz o persoan tnr lng una mai n vrst, dar astfel nct
persoana tnr s aib vis--vis pe cineva de vrsta sa;
- dac exist un oaspete dintr-o ar strin care cunoate pe unul dintre invitai este bine s
fie aezai alturi;
- dac exist invitai ce mprtesc aceleai pasiuni chiar dac nu se cunosc, trebuie aezai
mpreun;
- se aeaz un invitat foarte timid lng unul vorbre. n aa fel ca unul s vorbeasc iar
cellalt s asculte;
- dac soia i depete soul n grad, i se va da un loc mai bun dect acestuia din urm.

5.4.2. Lista invitailor

Orice firm serioas i care se respect trebuie s aib n banca de date propria list
permanent actualizat, care va conine urmtoarele categorii de virtuali oaspei:
- oficialiti, respectiv oameni politici, reprezentnd legislativul sau executivul ori alte
instituii importante centrale sau locale (jude, ora etc.);
- personaliti care au tangen cu afacerea, respectiv furnizori i beneficiari, ageni de
publicitate, alte persoane sau reprezentani ai unor organizaii cu care se intr n relaii n
cadrul afacerilor;
- alte personaliti, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artiti, oameni de
tiin i cultur, conductori ai instituiilor de nvmnt i ai altor instituii locale etc.;
- reprezentanii presei ntreinerea unor relaii bune cu mass-media prezint o importan
deosebit pentru succesul unei firme;
- reprezentani ai personalului firmei, companiei, alei ns cu atenie, fie din rndul
superiorilor, fie din cei n sarcina crora cade derularea i reuita afacerii.

Primirea i prezentarea invitailor


Oamenilor, n general i celor care sunt sau numai se cred importani, n particular, le
pas foarte mult de felul cum li se vorbete, de cum sunt prezentai. De aceea, la primirea
invitailor i prezentarea acestora, trebuie acordat o atenie deosebit unui asemenea aspect;
a te adresa celorlali, a-i prezenta cu atenie, nu este doar o problem de curtoazie, de politee
i de bun sim, ci i de a-i face celuilalt o bun impresie, cultivnd, n acelai timp, bunele
relaii n afaceri.
A face corect prezentrile presupune:
- prezentai unei persoane vrstnice pe cea tnr;
- prezentai un membru al organizaiei dumneavoastr unui membru al altei organizaii;
- prezentai unei persoane oficiale pe una neoficial;
- prezentai unui superior pe un colaborator sau un prieten;

133
- prezentai unui partener (furnizor sau cumprtor) un angajat sau un prieten ori o rud;
- atunci cnd cineva cunoscut vine n grupul dumneavoastr i suntei singura persoan care
l cunoate, vei ntrerupe conversaia pentru a-i ura bun venit i a-l prezenta grupului;
- cnd facei prezentrile ntre persoane de aceeai categorie, nu vei folosi un titlu dac
prezentai o persoan mai n vrst un profesionist sau pe cineva cu un rang oficial; se
folosete ns titlul oficial al unei persoane atunci cnd v adresai acesteia sau cnd o
prezentai altcuiva, chiar dac nu mai ocup aceeai poziie social pe care o avea cu puin
timp n urm;
- cnd vi se prezint o persoan trebuie s v concentrai asupra numelui acesteia n vederea
memorrii, cutnd s facei o asociere cu o caracteristic personal a respectivului; dac
nu nelegei numele cnd v este prezentat persoana n cauz, nu trebuie s v jenai i s
ntrebai nc o dat numele ei, persoana respectiv va fi flatat c v intereseaz;
- trebuie evitate, pe ct posibil, situaiile n care v adresai interlocutorului pe numele mic;
dac n grupul respectiv s-a acceptat (tacit) acest lucru, o persoan mai tnr va atepta
ca cea mai n vrst s fac ea mai nainte acest lucru;
- referitor la salut, modul n care facei cunotin cu ceilali oameni, arat ce fel de
persoan suntei; de aceea, atunci cnd suntei prezentat, este important s v ridicai n
picioare, s facei un pas nainte i s zmbii, s v spunei numele i s dai mna cu
persoana respectiv, s spunei cteva cuvinte care s aib un rol de compliment: ncntat
s v cunosc, m bucur s v cunosc, mi pare bine s fiu alturi de dumneavoastr etc.
- a strnge mna cuiva, punnd-o pe cea liber deasupra minilor mpreunate este un semn
de afeciune, care nu presupune ns o mbriare.

5.5. Principii de baz privind inuta vestimentar

Exist cteva principii de baz privind inuta n general i cea vestimentar, n


special17:

1. O inut sobr, formal, conservatoare; la locul de munc, att pentru brbai ct


i pentru femei, stilul clasic i convenional rmne ntotdeauna cel mai potrivit, fiind
recomandat i n domeniul afacerilor, n special n activitatea financiar-bancar:
A. pentru brbat, inuta sobr, un stil clasic i convenional presupune:
- cma alb, cu cravat simpl (culori sobre, neiptoare, n dungi i modele
simple) sau cma cu dungi fine i o cravat cu imprimeu simplu;
- hain la un rnd (care d o inut zvelt i care poate s stea i descheiat) sau
hain la dou rnduri, care este adecvat pentru persoane nalte i nu prea solide,
care trebuie s stea totdeauna ncheiat;
- inuta oficial, respectiv costum cu vest, din materiale nchise la culoare, care
creeaz impresia de suplee, sau n imprimeuri mrunte; la costum este indicat
cmaa cu mnec lung; cmaa cu mnec scurt se poart fr hain, cnd este
foarte cald, n afara orelor de serviciu;
- nclmintea, de preferin clasic, cu ireturi, trebuie s fie bine ntreinut;
ciorapii vor fi de culoare nchis (negri, bleumarin sau gri nchis), atunci cnd
costumul este de culoare sobr; la costum maro sau kaki se poart ciorapi maro;
- cravata se va asorta cu costumul i cmaa; un brbat nalt va purta cravate
lungi, n timp ce unul scund va purta cravate scurte potrivit taliei; atunci cnd
este purtat n permanen, papionul devine o caracteristic a individului;
- bijuteriile brbteti vor fi ntotdeauna sobre, discrete, lipsite de extravagan, de
bun calitate.
B. pentru femei la locul de munc, inuta sobr i de bun gust nseamn:
17
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.

134
- taioare, fuste clasice sau rochii cu croial clasic, simpl; o femeie este atrgtoare
la birou atunci cnd este mbrcat n rochie potrivit, n bluze moi, feminine,
fuste i pulovere de diverse combinaii i atunci cnd i supravegheaz atent,
discret, aspectul exterior;
- nclmintea va fi aleas cu mult grij: pantofi de bun calitate, asortai cu
geanta, ntotdeauna curai, bine lustruii cu tocuri nu prea nalte i n foarte bun
stare; la locul de munc, la coal nu este deloc recomandat s se foloseasc
nclminte excentric; ciorapii vor fi de culoarea pielii, fr modele, nedantelai,
nebrodai cu flori sau cu alte figuri, deoarece vor iei n eviden i vor atrage, n
permanen atenia; dresul va fi bine ntins pe picior, avnd grij s nu fac cute;
- accesoriile purtate vor fi ntotdeauna discrete, ele neavnd rolul de a atrage vdit
atenia asupra fizicului; poeta ntotdeauna n stare bun, trebuie bine organizat,
pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce d o imagine cu totul
neprofesional; poeta nu va fi inut la vedere, nu va fi expus i mai ales nu va fi
lsat pe mas pe birou pe scaun, atunci cnd se prsete ncperea;
- bijuteriile purtate vor fi n general simple, silenioase; bijuteriile zgomotoase sunt
nu numai iritante, dar distrag atenia; n nici un caz nu se amestec bijuteriile de
aur cu cele de argint; este recomandabil s se poarte un singur inel, mai deosebit,
sau dou piese mici: un colier de perle i o pereche de cercei vor crea o inut
adecvat unui cadru sobru, de afaceri;
- machiajul va fi cu totul discret, sprncenele vor fi permanent aranjate, ngrijite;
- inuta femeii aflat la tribun nu va fi n nici un caz strident, iptoare,
dimpotriv, va fi una simpl, care nu necesit micarea permanent a gtului
pentru a-i aranja accesoriile pe care le poart; ntr-o asemenea situaie, se
recomand o fust bine croit, o bluz de culoare pastelat, eventual cu un papion,
purtat la un taior ce va crea un efect favorabil persoanei n cauz.

2. O inut sobr, adecvat presupune un aspect ngrijit, plcut; o privire succint


atent de la cap la picioare, nainte de a pleca la birou, trebuie s urmreasc, n principal:
- tunsoarea, linia prului poate fi la mod, fr exagerri ns; aceasta presupune un
pr bine aranjat, curat, pieptnat, n permanen periat; barba i mustile trebuie
bine ngrijite i n permanen tunse; fardul de pleoape i rimelul nu se folosesc la
birou, ca i genele false, pudra aurie;
- vestimentaia va fi adecvat i bine ntreinut;
- minile vor fi permanent curate, iar crema de mini bine aplicat; unghiile curate
i manichiurate sunt tot att de importante pentru inuta unui brbat ca i pentru a
unei femei, lacul folosit pentru unghii trebuie s aib o culoare plcut;
- atunci cnd pantofii au o culoare neobinuit, culoarea rochiei va fi obinuit,
neiptoare sau se va purta un costum uni; o femeie care poart pantofi moderni, de
calitate superioar, cu tocuri potrivite sau joase demonstreaz c are gndul de a
face treab, c poate merge oriunde este nevoie de ea;

3. ntotdeauna prima impresie ine de detalii mrunte; unul dintre cele mai
importante detalii este aspectul fizic n general i inuta vestimentar n particular, de aceea,
nainte de a v cumpra o anumit pies de mbrcminte sau de nclminte trebuie s v
punei o serie de ntrebri de genul: Se preteaz ea profesiei i locului meu de munc? mi
vine, ntr-adevr bine? Mi se potrivete un asemenea stil? Croiala este cea mai potrivit
vrstei i aspectului meu fizic? Este o hain cu adevrat la mod sau este doar un capriciu?
Este potrivit acestui anotimp?
Ca regul general, trebuie evitat, pe ct posibil, s se poarte hainele strmte; la birou
nu trebuie purtate veminte care se potrivesc numai pentru ocazii i din materiale pretenioase:
satin, brocard, catifea, lam etc.

135
5.6. Arta de a oferi i primi cadouri

n lucrarea Negocieri comerciale, autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol


prezint principalele reguli referitoare la arta de a oferi i primi cadouri, precum i regimul
acestora n diferite ri.
n relaiile de afaceri, n general i n negocieri, n particular, oferirea cadourilor -
parte din activitatea complex pe care o constituie afacerile - i are locul i rolul ei bine
meritat. Cnd este fcut cu imaginaie i afeciune, arta de a face cadouri va mulumi pe
destinatar, ajutnd totodat, la consolidarea unor relaii sau naterea altora noi, avnd mai ales
darul de a crea o atitudine considerabil de bunvoin. Dac negociatorul sau omul de afaceri
va recurge la oferirea de cadouri dup reguli bine determinate, el nu are dect de ctigat, n
schimb, cnd oferirea unui cadou nu respect anumite reguli, se poate ajunge la efecte
nedorite.
Tehnica oferirii de cadouri trebuie s fie bine cunoscut, pentru ca pe parcursul
derulrii negocierii i afacerii propriu-zise s se procedeze n cunotin de cauz, astfel nct
s se ajung la efectele scontate. Dac n practica negocierilor comisionul se negociaz
deschis, ca i afacerea n sine, cadourile se ofer numai n anumite cazuri i mai ales n
momente potrivit, oportune. Dac n anumite ri oferirea i primirea de cadouri este o
practic puin frecvent, n unele situaii chiar interzis cu desvrire, n altele, un asemenea
procedeu este o obinuin, fr nici un fel de conotaii scandaloase. n condiiile dezvoltrii
relaiilor economice internaionale cadoul a devenit ceva esenial, oferindu-se n raport cu
regiunea i ara n care se gsete partenerul de afaceri. Imaginaia cu care reuii s alegei
obiectul care urmeaz s fie oferit i afeciunea cu care este nmnat, pot s stimuleze
interesul partenerului fa de afacerea negociat, s-i dea durabilitate n timp i, mai ales, s
consolideze relaia de afaceri. O tehnic eficient trebuie s dea rspunsul la o serie de aspecte
precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul i mai ales maniera de a
prezenta cadoul. Sensibilitatea la primirea cadourilor difer de la un individ la altul, ca i de la
un popor la altul. Astfel, de exemplu, n Belgia nu se vor oferi niciodat crizanteme care
amintesc de funerarii, iar n China ceasuri care amintesc de scurgerea implacabil a timpului
i de apropierea morii.
Practica a consacrat cteva reguli care trebuie s fie avute n vedere atunci cnd se
ofer cadouri18:
- un dar trebuie s fie oferit personal;
- cadoul trebuie s fie bine mpachetat (estetic); o firm care se respect poate avea
propriul su ambalaj, cu emblema sau sigla imprimat n relief, aceasta fiind i un mod
elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei n cauz;
- n locul crii de vizit se poate ataa o felicitare sau o carte alb, pe care se scrie cu
mna numele sau anumite mesaje;
- trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obinuin, ca un simbol de salut, de
celebrare i recunotin; de regul se trimite un aranjament floral la biroul persoanei
respective i cteva fire de flori i la locuina acesteia
Exist n rile Europei cteva reguli n domeniu bine ncetenite:
- aproape peste tot n lume, oferirea de cadouri la prima ntlnire trebuie evitat cu orice
pre;
- dac mergei acas la partenerul de afaceri este preferabil s ducei o cutie de
bomboane de ciocolat sau o butur fin;
- n rile Europei Occidentale la stabilirea cadourilor se va avea n vedere cultura
poporului respectiv; astfel, n Frana, cele mai apreciate cadouri sunt cele care
apeleaz la simul estetic al persoanei, la pregtirea intelectual a acesteia: obiecte de

18
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.

136
art, artizanat, nregistrrile de muzic clasic sau modern sau cri importante din
domenii diverse;
- britanicilor nu li se vor oferi niciodat cravate n dungi, ei purtnd doar cravata
organizaiei din care fac parte; n Anglia, invitaia la un spectacol de teatru, oper,
balet sau la un concert este luat drept un cadou frumos fcut partenerului de afaceri;
- partenerilor din spaiul fostelor ri socialiste li se pot oferi aproape orice fel de
cadouri: o sticl de butur fin, albume, cravate, earfe etc.
La japonezi, oferirea de cadouri reprezint un fel de obligaie social de la care
nimeni nu se sustrage, japonezii oferind i primind cadouri, prin tradiie, n orice
circumstan, cadoul fiind considerat un gest prin care se impune o anumit bunvoin asupra
celui care primete, crendu-i acestuia o oarecare obligaie.
n Japonia s-au cristalizat n timp patru categorii de cadouri:
- prima categorie o reprezint cadourile ce se dau din datorie fa de cineva (giri);
- a doua categorie este format de cadourile colective oferite de o companie i care nu
implic persoanele individuale, nereprezentnd ceva personal;
- cea de-a treia categorie o reprezint cadourile care se ofer dup ntlniri i convorbiri;
- ultima categorie o reprezint cadourile personale care se ofer i se primesc atunci
cnd ntre dou persoane exist o legtur afectiv.
n arhipelagul nipon cadourile se ofer cu discreie, japonezilor fcndu-le plcere s-
i deschid pachetele primite ntr-o anumit intimitate. Japonezii nu rmn niciodat datori n
privina cadourilor, ei urmrind ns i realizarea unui echilibru valoric. La japonezi conteaz
mai puin cadoul ca atare, ci mai mult ceremonia oferirii i primirii acestuia.
n China, regimul politic existent a interzis practica oferirii i primirii de cadouri,
sitund-o n afara normelor legale, dei n tradiia chinez cadourile au jucat ntotdeauna un
rol important. n ultima perioad ns, cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai ales n
relaiile de afaceri, acestea oferindu-se chiar de la prima ntlnire (mici cadouri). Cadourile
valoroase se vor oferi dup ncheierea negocierilor i semnarea contractelor, de regul n mod
personal, dar i oficial cu ocazia unor banchete sau cnd se ofer din partea firmei. Cadourile
pot consta dintr-un obiect care reprezint firma sau o anumit regiune din Romnia, care are
ns legtur cu relaia de afaceri derulat cu partenerul chinez, pixuri sau stilouri de calitate,
obiecte de art, nregistrri de muzic, o sticl de coniac fin, un album de fotografii etc.
rile arabe acord o importan cu totul deosebit cadourilor. n cazul cltoriilor n
rile arabe, trebuie afiat un comportament reinut, atent, pentru a nu nclca regulile arabe,
fie ele religioase sau de alt natur. Fiind bogai, arabii ofer i se ateapt s primeasc
cadouri importante i mai ales costisitoare. Atunci cnd fac cadouri, mai ales n public, arabii
expun o puternic emoie fa de partener i relaia lor cu ali oameni nu poate fi dect una
reciproc, niciodat unilateral. Sunt recomandate obiectele de art, cu valoare intelectual,
crile, discurile, casetele, obiectele artizanale romneti personalizate. Nu se vor oferi
produse cu defecte sau incomplete, produse alimentare, buturi tari sau vin, cadouri care
sugereaz un animal (arabii au credina c animalul este nenorocos). Aflai n vizit la un
arab, trebuie s v abinei s admirai un obiect, deoarece arabul se simte obligat s vi-l ofere
drept cadou; putei cere ns o versiune n limba englez a coranului islamic, care v va fi
oferit cu plcere.
n rile Americii latine, dei exist i obiceiuri sau comportamente asemntoare cu
cele din America de Nord, se poate vorbi de o serie de particulariti specifice. n aceste ri
un rol deosebit joac intermediarii care mijlocesc contactele de afaceri, avnd legturi
multiple n lumea politic. Pn cnd relaiile de afaceri nu s-au cristalizat i nu au devenit
oarecum prieteneti, nu se vor oferi nici un fel de cadouri. Latino-americanii prefer cadourile
folositoare, obiectele de folosin obinuit, eventual avnd inscripionat denumirea firmei,
parfumuri, cadouri pentru copii etc. Nu se ofer cadouri care implic numrul 13, considerat
nenorocos, obiecte de culoare neagr sau rou-aprins, care amintesc de perioade dificile, un
cuit care sugereaz ntreruperea relaiilor, sau o batist, care sugereaz tergerea lacrimilor. n

137
aceste ri nu se ofer niciodat cadouri n timpul negocierilor de afaceri, cel mai potrivit
moment pentru aceasta fiind dup ncheierea discuiilor, ntr-o atmosfer relaxat i fr
tensiunile inerente negocierilor. Nu trebuie s admirai insistent anumite obiecte sau colecii
de obiecte din casa partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simi obligat s vi le ofere
drept cadou, ceea ce poate s nu nsemne o mare pierdere pentru el, dar poate nsemna o mare
obligaie pentru dumneavoastr.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1.Care sunt principalele tehnici de vnzare?


2.Care sunt expresiile din familia negarea negaiei care nu trebuie s existe n
vocabularul unui vnztor?
3.Care sunt principiile vnztorului de succes?
4.Descriei modalitile de organizarea le unei aciuni de protocol
5. Care sunt principiile de baz n inuta vestimentar?

TESTE DE EVALUARE

1. Care este tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtor?
a. tonul amabil
b. tonul agresiv
c. tonul de printe

2. Care expresie nu face parte din familia negarea negaiei?


a. nu v ngrijorai
b. nu-i grav
c. fii amabil

3. Care dintre urmtoarele expresii nu trebuie s existe n vocabularul unui vnztor?


a. dai-mi cteva minute ca s obin un rspuns ct mai exact
b. dac tot trebuie s spunem adevrul
c. statisticile noastre arat c produs este eficient n...din cazuri

4. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand:


a. un chelner i un ajutor la 6 invitai (invitaii de onoare, personalitile au
fiecare chelnerul su
b. un chelner i un ajutor la 24 invitai
c. un chelner i un ajutor la peste 100 invitai

5. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand:


a. un ef de sal la 40-50 invitai
b. un ef de sal la 50-100 invitai
c. un ef de sal la peste 100 invitai

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand


a. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 50-100 de invitai).
b. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 20-25 de invitai).

138
c. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la peste 100 de invitai).

2. Utilizarea unei fraze de genul dac am neles bine, ceea ce dorii dvs. este proprie
urmtoarei etape a unei operaiuni de vnzare
a. clarificarea obiectivelor clientului
b. utilizarea tehnicii reformulrii i a exemplificrii
c. raportarea la client
d. anticiparea obieciilor clientului

3. Maitre d`Hotel este:


a. pe nivelul ierarhic imediat inferior efului de rang
b. administratorul de hotel
c. echivalentul efului de sal
d. directorul de cazare

4. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat:


a. n form de T se recomand pentru 40-50 de persoane
b. aranjarea n form de I este sobr i se recomand pentru 30-40 de persoane
c. aranjarea n form de U se recomand pentru mai puin de 20 de persoane

5. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand


a. un ef de rang la 10-15 invitai
b. un ef de rang la 35-50 invitai
c. un ef de rang la peste 100 invitai

139
BIBLIOGRAFIE

Bogdan Ficeac Tehnici de manipulare, Nemira, 1996;


Bruno Medicina Revista Idei de afaceri
Butunoiu, George Tehnici de vnzare, Editura ALL, Bucureti, 1995.
Day, Max Ngociations commerciales, Hachette, Paris, 1989.
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internationale de afaceri
Faur, Sanda Politeea nu costdar renteaz, Editura Nemira, Bucureti,
1997
Florea, Constantin Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997.
Gavin, Kennedy Negocierea perfecta
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor, Editura tiinific, Bucureti, 1990.
Hiltrop, Jean-M., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Udall Sheila
Hiltrop Jean-M., Sheila Arta negocierii, Ed. Teora, Bucuresti, 1998
Udall
Kennedy, Gavin Pocket Negotiator, The Economist Books, Londra, 1993.
Kennedy, Gavin Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.
King, Larry Secretele comunicrii, Editura Almatea, Bucureti, 1999.
Lewicki, R. J. Litterer, J. Negotiation: Readings, Exercises and Cases, Homewood
A. Irvin, 1985.
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, 1972.
Medicina, Bruno Serie de articole n revista Idei de afaceri 1996-2000, Editor
Rentrop & Straton, Bucureti.
Nicula Virgil Comunicare si negociere in afaceri,Ed.Alma
Mater,Sibiu,2002
Pistol, Gheorghe, Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna
Pistol, Luminia Economic, Bucureti, 2000.
Plaias, Ioan Negocierea afacerilor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2003;
Prutianu, tefan - Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. I -
Comunicarea, vol. II - Negocierea, Editura Polirom, Iai,
2000.
Souni, Hasan - Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998.
Truelove, Steve Training in practice , Ed.Blackwell, 1997
Voiculescu, Dan - Negocierea, Editura tiinific, Bucureti, 1991.

140