2

Comit de Redaccin Sumario

ROLANDO BOLAOS GARITA EDITORIAL 3
Redactor Jefe de la REI en Gestin Pblica.
Director Administrativo Financiero en la ENTREVISTA
Direccin Nacional de Desarrollo de la Francisco Longo Martnez
Comunidad (DINADECO) de Costa Rica Director del Instituto de Gobernanza y Direccin
Pblica de ESADE. Presidente del Claustro de
OLVIDO OBREGN Profesores. Profesor titular del Departamento de
Directora de programa del Centro de Direccin de Recursos Humanos de ESADE y
Cooperacin Institucional del INAP y Profesor asociado Universidad Ramn Llull 4
Coordinadora Institucional de la REI de
Gestin Pblica. Espaa FIRMAS INVITADAS
Foro de Experto Presupuesto pblico y
ANA CECILIA BROITMAN gestin participativa. Control social y
Coordinadora Latinoamericana del rea de responsabilidad
Recursos Humanos. Revisora en la Gustavo Daniel di Paolo 7
Administracin Federal de Ingresos
Pblicos (AFIP). Argentina NUESTRAS EXPERIENCIAS
Costa Rica
LILIANA IZAGUIRRE tica pblica y control interno
Coordinadora Latinoamericana del rea de Jennifer Arroyo 12
Administracin Pblica. Ministerio de
Trabajo de la Provincia de Santa Fe. Paraguay
Argentina La comunicacin interna y su impacto en la
motivacin, el clima y la cultura organizacional
Ftima Zarza 17

Fundacin CEDDET Per

Presupuestos basilares y nuevas perspectivas
YOLANDA DEMETRIO acerca del tan imprescindible, como cuasi
Coordinadora rea Gestin Pblica unnimemente postergado, valor pblico
Jorge Torres 22
MARIA SANZ
Gerente. Programa Redes de Expertos PROYECTOS DEL SEMINARIO PRESENCIAL
INAP-CEDDET. Octubre 2010 27
Contactar
redes@ceddet.org
ACTIVIDADES DE LA REI
Acceso a la REI EN GESTIN PBLICA 45
www.ceddet.org
EVENTOS Y CONVOCATORIAS 51

PUBLICACIONES 53

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Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 Espaa. Por ello se permite libremente copiar, dis-
tribuir y comunicar pblicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autora y no se use para
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quier notificacin o consulta escriba a redes@ceddet.org.
ISSN: 1989-6670
La REI en Gestin Pblica y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinin vertida por los autores en los
distintos artculos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestin Pblica

Nmero 7. 2 Semestre de 2010

Editorial
anto la Fundacin CEDDET
T como el INAP de Espaa,
ostentan una encomiable
misin formadora dirigida a los
funcionarios pblicos de la regin
iberoamericana. Dicha misin se
concreta no solo a travs de las
actividades acadmicas y de
capacitacin que desarrollan,
sino, ahora tambin, a travs de
esta Revista Digital, la cual viene
a consolidarse como un instru-
mento que esperamos ayude al
mejor desarrollo profesional en
las Administraciones Pblicas en
la citada regin.
El esfuerzo que han vertido los
miembros de la Red de Expertos
Iberoamericanos en Gestin Pbli-
ca (REI) durante el presente 2010,
sea mediante su participacin en
actividades de formacin, en la
coordinacin de las mismas, con-
cretando artculos para la Revista
y otros ms, dejan evidencia de
que la Red se fortalece y abarca
mayores espacios en todo el con-
tinente americano y Espaa.
Presentamos as el Nmero 7 de
la Revista Digital de la REI, el cual
aglutina una serie de aportes que
la engrandecen y que esperamos
despierten el inters de otros
miembros por participar en ella, ya
que, estamos seguros que las expe-
riencias que se viven diariamente
en las instituciones pblicas a las
cuales pertenecemos, son fuente
inagotable de conocimiento y
aprendizaje a travs de: la aplica-
cin de instrumentos administrati- prxima impresin; todos estos,
vos, la toma de decisiones, el for-
talecimiento de las relaciones
interpersonales entre funcionarios,
por citar solo algunos.
En esta ocasin los estimables
lectores encontrarn toda una
gama de artculos de diversos pa-
ses como: Argentina, Costa Rica,
Paraguay, Per, Espaa y Uruguay, dos con valiosos colegas iberoa-
los cuales estamos seguros sern
de gran inters, al igual que la
entrevista que nos concedi Fran-
cisco Longo, Director del Instituto
de Gobernanza y Direccin Pbli- este Nmero cumpla las expecta-
ca del ESADE de Espaa, quien
cuenta con una prolija carrera en
docencia, anlisis e investigacin
de la Administracin Pblica e
incluso de asesora en instancias
internacionales como el CLAD y
la ONU.
3
Se presenta de igual forma el
resumen de los Foros de Recursos
Humanos y Administracin Pbli-
ca del segundo semestre 2010 y
toda una gama de informacin
sobre las actividades concernien-
tes al binomio CEDDET-INAP, as
como eventos de inters para la
REI y publicaciones de recin o
estamos convencidos sern de
provecho e inters para los miem-
bros.
Finalizamos nuestra labor
como Redactor Jefe de la Revista
Digital con profundo agradeci-
miento por todo lo aprendido en
esta travesa, por los lazos crea-
mericanos, pero sobre todo, sen-
timos el orgullo y la satisfaccin
de la labor cumplida con honesti-
dad y objetividad, esperando que
tivas de los miembros de la REI.
ROLANDO BOLAOS GARITA
4 REI en Gestin Pblica

Entrevista

Francisco Longo
Martnez
Director del Instituto de Gobernanza y
Direccin Pblica de ESADE.
Presidente del claustro de profesores.
Profesor titular del Departamento de
Direccin de Recursos Humanos de ESADE
y profesor asociado de la Universidad
Ramn Llull de Barcelona

En primera instancia. De dnde surge su deseo de dedicarse

a la Funcin Pblica, al anlisis y estudio de sta, que a la
fecha le ha deparado tan prolija cosecha de libros, artculos,
reportes de investigacin e incluso cargos a nivel internacio-
nal?
El inters por los asuntos pblicos me ha acompaado
siempre, hasta donde recuerdo, y se vio estimulado de un
modo importante en mi primera juventud por la necesidad
que sentimos muchas personas de mi generacin de enfren-
tarnos a la dictadura que padecimos en Espaa hasta finales
de los aos 1970. Ya en la edad adulta, el trabajo directivo
en la Administracin Pblica, primero, y la dedicacin acad-
mica a los temas de la gobernanza y la gestin pblica, des-
pus, han sido etapas coherentes con ese inters vital por lo
pblico.

Cules han sido los principales retos y logros que le han depa-
rado su experiencia en el campo de la Gestin Pblica como
Asesor de Programas tan importantes desarrollados por ins-
tancias como el CLAD, ONU, etc.?
 ENTREVISTA: Francisco Longo Martnez 5

En este campo, no hay mayor

satisfaccin que acompaar y ver
avanzar reformas institucionales
efectivas que mejoran la calidad
de lo pblico. Hay veces que eso
se consigue. Ahora bien, como
hablamos de reformas difciles, a
menudo hay iniciativas que se
frustran. Por eso, ste es un
campo donde es ms fcil y fre-
cuente hablar de retos pendien-
tes que de logros. A veces uno se
da cuenta de que lleva muchos
aos dando las mismas batallas,
sin xito aparente, pero nunca
me he arrepentido. Yo soy de los
que creen en el valor transforma-
dor de las ideas, en el largo plazo.
Por otra parte, la relacin con
gobernantes y dirigentes pblicos
innovadores y comprometidos
con el cambio es a menudo, en s
misma, una fuente de satisfac-
cin personal.

Qu balance hara usted sobre el papel de las Uni-
versidades en las necesidades de formacin de las
Administraciones Pblicas de los pases Iberoameri-
canos, propiamente en el campo de la Administra-
cin y Gerencia Pblica?
La gerencia pblica como la privada- no me ha
parecido nunca una tarea para la que habilite un
determinado grado universitario. De hecho, los bue-
nos directivos pblicos acostumbran a tener un ori-
gen disciplinar muy heterogneo. La capacitacin
para la gerencia pblica se adquiere ms bien con
una combinacin de experiencia y formacin de pos-
grado, en la que ambas dimensiones se retroalimen-
tan. Hay que tener en cuenta que, aunque la expan-
sin de los conocimientos sea en todo caso impor-
tante, el desarrollo gerencial suele tener ms de
experiencial que de cognitivo. Esto no implica des-
conocer los aportes que algunos centros universita-
rios pueden realizar en la formacin bsica de ges-
tores pblicos, pero, si hablamos de directivos, eso
constituye mucho ms, en mi opinin, el punto de
partida que el de llegada.
Considera usted que se han concretado mejoras o
avances sustantivos a travs de la implementacin
de la formacin online para as lograr mejores Geren-
tes Pblicos?
Desde luego, existen ya en el mercado excelentes
productos on line. Tambin hay un gran nmero de
los menos buenos. Dado que se trata de un mercado
an joven, el tiempo ir, previsiblemente, consoli-
dando los primeros y eliminando los segundos. Ahora
bien, por lo que antes deca sobre el aprendizaje
experiencial, la pedagoga para directivos no podr
prescindir nunca, a mi juicio, de la formacin pre-
sencial. Nuestra experiencia en ESADE, por poner un
ejemplo, es que la interaccin en el grupo es un
componente bsico de los procesos de desarrollo
gerencial, y esta interaccin puede desarrollarse de
diferentes formas, pero es cualitativamente distinta
en el aula que a travs de la red. Creo que la orien-
tacin que se impondr en este campo es la del
blended learning, y en ella la dimensin on line
se ir perfeccionando y adquiriendo peso, mientras
que la calidad de la dimensin presencial seguir
6 REI en Gestin Pblica
siendo un determinante bsico de la excelencia de
los programas.
Qu importancia le concede usted a la generacin
de una red temtica de expertos en Gestin Pblica?
Cmo cree que puede influir su desarrollo en el tra-
bajo de los profesionales de nuestras instituciones
latinoamericanas?
Puede ser una excelente ayuda para apoyar el tra-
bajo de las distintas profesiones pblicas. Cada vez
ms, aprendemos unos de otros. La difusin de expe-
riencias, el benchmarking, el desarrollo de comuni-
dades de prctica, son instrumentos fundamentales
para mejorar el servicio pblico en esta era global.
Conforme su experiencia en el Instituto de Gobernan-
za y Direccin Pblica del ESADE Cules son las
principales herramientas que tiene dicho Instituto
para fortalecer sus relaciones con sus colegas admi-
nistrativos en Amrica Latina? Qu carcter estra-
tgico tiene para el Instituto el fortalecimiento de
dichas relaciones en un futuro inmediato?
Intentamos ser cada vez ms globales. Como es
lgico, una primera corona de internacionalizacin
la constituyen para nosotros las redes de centros
universitarios de los pases de la Unin Europea, con
quienes compartimos desde hace aos proyectos de
investigacin y actividades docentes. En cuanto a
Amrica Latina, la cultura y la lengua comunes son
un nexo muy poderoso. Algunos de nosotros, como
es mi caso, hemos desarrollado durante aos una
actividad profesional muy intensa en la Regin, pero
como Instituto tenemos an el reto, que para noso-
Edificio ESADE Barcelona. Foto: web www.esade.edu
tros es muy importante, de consolidar relaciones ins-
titucionales ms estables con centros acadmicos
latinoamericanos.
Su experiencia tambin le ha permitido estar al fren-
te de iniciativas para la reforma y modernizacin de
las Administraciones Pblicas, qu retos denota
usted an pendientes para que las instituciones
pblicas en Latinoamrica logren finalmente dicha
modernizacin a favor del ciudadano?
Sigue vivo en muchos pases latinoamericanos
un desafo de profesionalizacin, tanto del empleo
pblico en general como de la direccin pblica en
particular. Sabemos que hay que acabar con el
modelo de botn poltico, porque es un modelo
contrario al progreso econmico y al desarrollo
humano de los pases. La ruptura con las tradicio-
nes instaladas de clientelismo y de patrimonializa-
cin de la Administracin por la poltica est por
producirse o consolidarse todava en buena parte
de la Amrica Latina. Dicho esto, el resto de la
agenda no me parece muy distinto al de Europa u
otras partes del mundo. Hay que seguir esforzn-
dose por construir modelos de gobernanza ms
eficaces, coordinados, transparentes, deliberativos,
inclusivos y responsables. Hay que aspirar a una
gestin pblica ms estratgica, ms protegida de
la corrupcin y la captura por intereses particula-
res, ms orientada a resultados, ms flexible y efi-
ciente en el manejo de los recursos y ms capaz
de rendir cuentas de lo que hace. Los puntos de
partida difieren en cada pas, pero el propsito
tiene mucho de comn.

Foro de
Experto
FIRMA INVITADA
GUSTAVO DANIEL
DI PAOLO
Docente/Consultor en la
Universidad Nacional de La
MATANZA-Universidad
Nacional de Lans, Buenos
Aires (Argentina).
REI en Gestin Pblica 7
Del 18 al 29 de octubre de 2010:
Presupuesto
pblico y gestin
participativa.
Control social y
responsabilizacin
INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Argentina. 36.260.130 habitantes
Regin: Buenos Aires. 13.827.203 habitantes
Municipio: La Plata. 694.253 habitantes
RESUMEN ANALTICO
La actividad financiera pblica debe ajustarse a principios
tales como legalidad sumisin total y absoluta al Derecho-,
eficacia relacin entre los resultados obtenidos y los objetivos
marcados o preestablecidos-, eficiencia relacin entre los
medios utilizados y los resultados obtenidos persiguiendo la
optimizacin de los recursos empleados y economa relacin
entre los medios utilizados y los objetivos perseguidos.
En correlato, el control de la actividad financiera pblica
en el entorno de los gobiernos locales, est emparentado con
la inspeccin, fiscalizacin e intervencin de los ingresos y
gastos pblicos. En cuanto a las tipologas de control puede
consignarse que existe un control preventivo, previo o a priori
(control ex ante), un control ulterior o a posteriori (control
ex post y luego de practicado el acto, constituyendo actual-
mente la modalidad de control ms habitual), y un control
concomitante o simultneo (que tiene tambin un compo-
nente de carcter preventivo).
PALABRAS CLAVE
Gestin, Participacin, Responsabilizacin, Articulacin.
Presupuesto.
8 REI en Gestin Pblica
INTRODUCCIN
Desde el rol social que le toca
a los polticos / agentes / actores
involucrados / interesados en
procesos de participacin y desa-
rrollo social y econmico, la
metodologa (participativa) de
trabajo es la herramienta de
transformacin y construccin,
que hoy ms que nunca debe
estar cerca de la gente, en fun-
cin de la construccin de un
proyecto colectivo compartido,
equitativo, frtil e incluyente.
Este re-direccionamiento pro-
ductivo de nuestra sociedad
afecta de manera directa los pro-
cesos de planificacin participa-
tiva. Si bien la Planificacin Par-
ticipativa juega un rol esencial al
facilitar la participacin comuni-
taria y colaborar en el ensanche
de la toma de decisiones, consi-
deramos que es necesario instru-
mentar mecanismos de revisin
constantes en la metodologa
que atiendan a la dinmica de los
procesos sociales; tales como: los
plazos de planificacin y gestin,
la institucionalizacin del Plan,
en trminos de articulacin cier-
ta y creciente de los espacios ins-
tituidos y los espacios instituyen-
tes, la revisin de la dialctica
entre la concrecin de las accio-
nes coyunturales y las acciones
estructurales, y la dinmica res-
pecto de los objetivos de corto y
largo plazo. La participacin en
la toma de decisiones, en la iden-
1 Este concepto es desarrollado en mayor grado de detalle por Juan Jos Camarasa Caster, Inspector General de Servicios de la
CARM, Profesor del Master de Calidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia, y socio fundador del Instituto Mur-
ciano para la Excelencia IMEX en La Calidad en la Administracin Pblica.
2 Artculo 63 de la CARTA ORGNICA DE LA CIUDAD DE RIO CUARTO, Argentina.
tificacin y seleccin de las
acciones a emprender por parte
de la ciudadana requiere, por
parte de la direccin institucio-
nal, asumir que la toma de deci-
siones dejar de ser un acto del
equipo de gobierno para ser el
resultado de la accin ciudadana
canalizada por el equipo de
gobierno1.
Complementariamente, se
divisa un control interno que se
produce cuando el sujeto que lo
ejerce depende del ente cuyos
actos supervisa (pertenece a su
estructura aunque tenga un atis-
bo de independencia funcional y
orgnica), y un control externo
que es ejercido o sobrellevado
por un sujeto independiente del
rgano controlado. A su vez, se
opera un control jurisdiccional o
tcnico que puede ser realizado
por rganos de control interno o
externo de la naturaleza referida
(Sindicatura, Auditora o Fiscal
Municipal, o Tribunal de Cuentas
en su defecto) y un control pol-
tico canalizado a travs del cuer-
po legislativo (Concejo Delibe-
rante) que puede sustentarse en
un control a priori y del principio
de legalidad, en un control de la
gestin financiera, y en un con-
trol a posteriori indistintamen-
te2.
DESCRIPCIN METODOLGICA
DEL PROYECTO O
EXPERIENCIA
Preliminarmente, se requiere
de un espacio participativo de
planificacin, acuerdos, negocia-
ciones y concertaciones, en el
cual instituciones intermedias,
organismos no gubernamentales,
centros acadmicos, y autorida-
des pblicas se relacionen de un
modo que permite construir -en
conjunto- propuestas para mejo-
rar la gestin en un entorno de
calidad. En el contexto de la con-
ceptualizacin de la participa-
cin, el papel de las organizacio-
nes intermedias debe ser recono-
cido en la constitucin del nuevo
Estado. Hay quienes idealizan su
representatividad y sus capaci-
dades, y hay quienes las despre-
cian argumentando su "debili-
dad" (que en todo caso es la
debilidad del tejido social, resul-
tado s de mltiples causas: una
de ms importantes es la ausen-
cia de acciones estatales desti-
nadas a favorecer el desarrollo de
un sector autnomo). Mientras
se las piense -y por ende as se
acte- como un lugar de cliente-
lismo, manipulacin o coopta-
FIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo
cin y no como un potencial
enriquecedor de la formulacin
de polticas y de participacin
ciudadana, de produccin de
ideas y compromisos, y por lo
mismo, un actor capaz para el
intercambio con otros actores
(en particular con los partidos,
los gobiernos y el Estado), se las
seguir desprotegiendo y domi-
nando, como sucede, en vez de
protegerlas y liberarlas, como
debiera ser.
En la medida en que los enfo-
ques participativos pasan del
nivel de los proyectos al de las
polticas, inevitablemente entran
en los mbitos de gobierno, y
encuentran que la participacin
slo puede ser efectiva si incide
en el cambio institucional. En la
medida en que avanzan las
acciones para mejorar el gobier-
no y la capacidad de respuesta
del Estado, tambin aparecen en
primer plano las cuestiones rela-
tivas a la manera en que los ciu-
dadanos se involucran y presen-
tan sus demandas al Estado.
Tanto en el Sur como en el Norte,
existe un creciente consenso res-
pecto a que la manera de avan-
zar se encuentra en un enfoque
que combine tanto una sociedad
civil ms activa y comprometida,
capaz de expresar las demandas
de la ciudadana, como un Esta-
do ms efectivo y con mayor
capacidad de respuesta, capaz de
ofrecer los servicios pblicos
3 En este sentido explora John Gaventa en Hacia una Gestin Participativa de los Asuntos Pblicos Locales: Seis Propuestas para
la Discusin. Instituto de Estudios para el Desarrollo Universidad de Sussex . Traduccin: Rosa Delia Caudillo y Gerardo Alato-
rre
3 Artculo 154 de la CARTA ORGNICA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE RO TERCERO, Argentina.
Foro de
Experto
necesarios. En pos de reconcep-
tualizar la participacin y la ciu-
dadana, la bsqueda de nuevas
formas de interaccin entre los
ciudadanos y el Estado implica
repensar los modos en que se
articulan y representan las
demandas ciudadanas en los
procesos polticos, as como
reformular los significados de la
participacin y la ciudadana en
relacin con las formas que
adopta, a nivel local, la gestin
de los asuntos pblicos. En todo
el mundo hay una bsqueda cre-
ciente de mecanismos que pue-
dan impulsar estas formas ms
incluyentes y deliberativas de
involucramiento entre el ciuda-
dano y el Estado. La tendencia
hacia el desarrollo participativo
se ha enfocado en el valor del
conocimiento y la visin local
como fundamentos del desarro-
llo y en las formas directas de
participacin a todo lo largo del
ciclo de los proyectos (diagnsti-
co de necesidades, planeacin,
implementacin, monitoreo y
evaluacin). De esta experiencia
ha surgido un amplio abanico de
herramientas y metodologas
participativas, que ahora pueden
aplicarse al mbito de la gober-
nanza participativa. El derecho a
participar se relaciona tambin
con los derechos a la inclusin y
a la obligatoriedad, mediante los
cuales la gente pobre puede
aspirar a exigir una mayor trans-
REI en Gestin Pblica 9
parencia y una mayor responsa-
bilidad por parte de los gobier-
nos. Hacer efectivos estos dere-
chos plantea enormes retos para
la gobernanza local y los nuevos
mecanismos de consulta para el
involucramiento ciudadano cada
vez ms asociados a ella. Es
mucho lo que se espera de la
descentralizacin democrtica,
especialmente en sus formas
innovadoras3.
El Control de Gestin tiene a
su cargo la evaluacin interna y
general, de manera integral e
integrada, de todas las depen-
dencias del Poder Ejecutivo
Municipal y de los organismos
descentralizados, autrquicos o
no. Tiene como finalidad analizar
la eficacia, eficiencia y economa
en la Administracin Municipal4.
El auge se evidencia en ele-
mentos diversos: su reconoci-
miento como entidades propias
de un Poder Pblico, la democra-
tizacin de las estructuras loca-
les, la participacin ciudadana, el
reconocimiento de la autonoma
municipal, la descentralizacin,
cambios en los sistemas electo-
rales de alcaldes y concejales, la
aparicin de asociaciones de
municipios, ampliacin de las
competencias municipales, el
fortalecimiento de su capacidad
financiera, transformaciones en
sus modalidades de gestin y la
incorporacin de recursos tecno-
lgicos. Respecto a la situacin
10 REI en Gestin Pblica
de conflicto, se percibe a partir
de aspectos como: la forma de
organizacin territorial del Esta-
do, el poco respaldo electoral de
los funcionarios locales, las ges-
tiones administrativas ineficien-
tes e ineficaces, proliferacin de
burocracias y entidades adminis-
trativas, desatencin a los servi-
cios y equipamientos locales, la
redistribucin de competencias y
su financiamiento, compartidas
con los otros poderes del Estado.
La participacin ciudadana se
presenta constitucionalmente
como la expresin de un derecho
humano de naturaleza poltica
cuyo ejercicio se concreta por
diferentes medios, cumpliendo
un deber individual o estable-
ciendo un principio organizativo
de la Administracin Pblica.
Tambin, como un proceso socio-
poltico que en el mbito muni-
cipal se relaciona con los proce-
sos de planificacin y descentra-
lizacin.
Tomando en cuenta las refe-
rencias normativas, no hay men-
cin expresa del control social en
diversos pases, sin embargo, se
identifica en la nocin general
del control ciudadano o comuni-
tario, en el contexto de los dis-
tintos aspectos de la planifica-
cin pblica y las manifestacio-
nes de la participacin ciudada-
na.
Este control social se relacio-
na con el control institucional
propio de los rganos pblicos, y
en al mbito municipal se perci-
be una integracin, complemen-
5 Jos Gregorio Delgado Herrera. Municipios, participacion ciudadana y control social en www.gumilla.org.ve/files/docu-
ments/evento%20sobre%20control%20social%20(2).doc
to o cooperacin entre ambas
modalidades de control, para
satisfacer la vigilancia y la fisca-
lizacin sobre los recursos pbli-
cos, la gestin gubernamental, el
comportamiento y las acciones
de funcionarios pblicos o perso-
nas y organizaciones sociales,
que cumplen funciones pblicas,
mediante el manejo de los recur-
sos y el patrimonio proveniente
de las instituciones pblicas, a fin
de ejecutar programas o proyec-
tos en las comunidades.
Las contraloras sociales son
organizaciones de la ciudadana
para el ejercicio de la participa-
cin ciudadana en el control del
gobierno local y la gestin pbli-
ca municipal, son una modalidad
de asociacin vecinal o comuni-
taria, para coadyuvar en el ejer-
cicio del control sobre la activi-
dad de los funcionarios y los par-
ticulares que cumplen funciones
pblicas.
En definitiva, el control social
es un medio de participacin ciu-
dadana o mecanismo a travs del
cual todo ciudadano y ciudada-
na, individual o colectivamente,
participa en la vigilancia y el
control de la gestin pblica
municipal, en la ejecucin de
planes, programas y proyectos,
en la prestacin de los servicios
pblicos municipales y en la con-
ducta de los funcionarios pbli-
cos5.
CONCLUSIONES
La reflexin que se opera es
hasta qu punto y en qu tipo de
La participacin
ciudadana se
presenta
constitucionalmente
como la expresin de
un derecho humano
de naturaleza poltica
cuyo ejercicio se
concreta por
diferentes medios
sociedades se toma conciencia
por parte de la ciudadana de su
contribucin a la financiacin de
la cosa pblica y del correlativo
derecho a controlar a qu se des-
tina. Consecuentemente, el ciu-
dadano exige de los poderes
pblicos la prestacin de unos
servicios, la intervencin para
garantizar un nivel de bienestar,
la posibilidad de participar en las
fases de propuesta y de planifi-
cacin de la actividad pblica
pero tal vez no sea consciente o
adolece de cierta pereza a la hora
de ejercer un control que vaya
ms all de la crtica informal o
de la sancin de carcter poltico
en los procesos electorales.
Realmente se percibe un
mayor inters y participacin
FIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo
ciudadana en la discusin de
medidas y polticas pblicas, pero
muy escaso en la fase de rendi-
cin de cuentas y en fiscalizar
con la misma intensidad. Se nota
un mayor involucramiento e inje-
rencia ciudadana relacionada
con el proceso de toma de deci-
siones en materia de polticas
pblicas (en un entorno de
modelo relacional y transversal),
pero una ms acotada participa-
cin en referencia al control y a
la rendicin de cuentas.
La transparencia en el entor-
no de la gestin pblica, y la
libertad de informacin y de
expresin son aspectos esencia-
les en el marco democrtico. Por
ello, la herramienta fundamental
de la transparencia es el acceso
a informacin en poder del Esta-
do. En correlato a lo expuesto, el
fenmeno de la corrupcin ha
adquirido gran magnitud y rele-
vancia en los ltimos aos mien-
tras, en un proceso paralelo y
concomitante, la transparencia
se ha transformado no slo en un
objetivo poltico esgrimido sino
tambin en un factor asociado al
crecimiento econmico.
En correlato, se requiere la
operativizacin de un mecanis-
mo de responsabilizacin, la
canalizacin de un control
social, y esencialmente una
suerte de retroalimentacin o
"feedback" con el ciudadano, a
fin de abordar la corrupcin
organizada en el entorno de la
gestin pblica. Preliminarmen-
te se debe evitar el debilitamien-
to de la estructura o mecanismo
de control jurisdiccional o tcni-
co, poltico o parlamentario, y
social -si existiera canalizado en
Foro de
Experto
el marco normativo de cada
pas-, con el objeto de acotar y
limitar el accionar de la corrup-
cin organizada.
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del rea perifrica de la Repblica
Argentina. Tesis de Doctorado.
Comisin de Doctorado. Facultad
de Ciencias Econmicas. Univer-
sidad de Buenos Aires. Buenos
Aires.
REI en Gestin Pblica 11
8) PREZ, LISSETTE. (2003).
"La participacin ciudadana y la
efectividad de la gestin munici-
pal". Facultad de Derecho. Uni-
versidad de la Habana, Mimeo.
9) IGLESIAS, ANTONIO Y
PREZ, LISSETTE.(2003). "Gestin
local y participacin ciudadana.
Experiencias y retos para Cuba".
Seminario Internacional "La
Administracin Pblica en el Siglo
XXI: retos para la investigacin y el
desarrollo humano. CEAP-UH 8-9
dic., Mimeo.
10)ELIZALDE H., ANTONIO
(2002) "Democracia representativa
y democracia participativa".
11)GOM, RICARD; BLANCO,
ISMAEL (2002). "Gobiernos locales
y redes participativas: retos e inno-
vaciones". VII Congreso Interna-
cional del CLAD, Portugal, 8-11
de octubre.
12) FONT, J. 2001. Participa-
cin local. Ms all de la democra-
cia asociativa. Ponencia presenta-
da al V Congreso de la Asociacin
Espaola de Ciencia Poltica
(AECPA), La Laguna/Tenerife, sep-
tiembre.
13) FONT; J. Y BLANCO, I.
(2001). Conclusiones en Font, J.
Ciudadanos y decisiones pbli-
cas, Barcelona, Ariel. P. 219 a
235.
14) GOM, R. Y FONT, J.
2001. La democracia local: un
mapa de experiencias participati-
vas en Font, J. Ciudadanos y
decisiones pblicas, Barcelona,
Ariel, 61 -76.
15) FONT, J. (2001b) Partici-
pacin ciudadana: una panormica
de nuevos mecanismos participati-
vos, Papers de la Fundaci, Bar-
celona, Fundaci Rafael Campa-
lans.
12 REI en Gestin Pblica

Nuestras
Experiencias JENNIFER ARROYO CHACN
Abogada, Contadora Pblica
Autorizada (Auditora) y
C O S TA R I C A Administradora Pblica en
la Contralora General de la
Repblica

tica pblica y
Control interno
INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Costa Rica

RESUMEN ANALTICO
El presente artculo pretende explicar la relacin entre
la tica pblica y el sistema de control interno, as como,
la manera en que este instrumento permite luchar en con-
tra de los actos de corrupcin.

PALABRAS CLAVES
tica pblica
Lucha contra la corrupcin
Control Interno

I. INTRODUCCIN
En el ao 2002 se aprueba en
Costa Rica la Ley General de Con-
trol Interno, la cual viene a darle
rango legal a una filosofa de
larga data.
En este punto se hace necesa-
rio recordar que el Sistema de
Control Interno nace en el seno
de la empresa privada con la
necesidad de establecer mecanis-
mos para garantizar la transpa-
rencia y el acceso a informacin
idnea de la empresa hacia terce-
ros. Posteriormente, la filosofa del
control interno se traslada a la
esfera pblica, con el fin de
garantizar los principios de efica-
cia y eficiencia en la gestin y la
rendicin de cuentas desde la
administracin hacia los ciudada-
nos.
Ntese que en ambas esferas
pblica y privada, los principios de
transparencia y rendicin de
cuentas son comunes, en el seno
privado se realiza en pro del inver-
sionista y terceros interesados,
mientras que en la esfera pblica
es hacia la ciudadana, a quien se
debe el Estado. Es decir, an cuan-
do el pblico meta de ambos sec-
tores es distinto, la esencia que
sostiene al sistema de control
interno es la misma.
Ahora bien, la tica es inhe-
rente al Sistema de Control Inter-
no, pues tal y como seala el
refrn popular El que no debe, no
teme, de tal forma que el funcio-
nario pblico que acta con recti-
tud y compromiso no se opone a
los controles, ms bien considera
que stos son medios que corro-
boran los principios individuales e
institucionales con los cuales
desarrolla la funcin pblica que
TICA PBLICA Y CONTROL INTERNO .
le corresponde ejecutar. A contra-
rio sensu, podramos interpretar
que quienes con mayor ahnco se
oponen a las actividades de con-
trol, son quienes implcitamente
reconocen que su gestin no es
del todo transparente, ni apegada
a los principios ticos institucio-
nales, y ven en los mecanismos de
control, un riesgo de ser detecta-
dos y de perder con ello los bene-
ficios que reciben por los actos
corruptos que ejecutan.
II. TICA PBLICA Y AMBIENTE
DE CONTROL
El Sistema de Control Interno
tal y como su nombre lo dice es
un sistema, y ello implica que
est en constante mejora y evolu-
cin, es decir, no puede ser estti-
co, sino que est en construccin
permanentemente.
Dicho sistema se integra por
cinco componentes que se
encuentran en continua realimen-
tacin, a saber: ambiente de con-
trol, informacin, actividades de
control, evaluacin de riesgos y
monitoreo y seguimiento, siendo
el ms importante de todos: el
ambiente de control. Precisa-
mente es en ste en donde se
plasman los principios ticos y
morales del funcionario pblico
en su esfera personal y de la orga-
nizacin a nivel institucional. El
ambiente de control hace referen-
cia a la creacin dentro de la ins-
titucin de una verdadera atms-
fera en que se respire un aire lim-
pio, es decir, un ambiente en el
que la integridad, la probidad, la
honestidad, la eficiencia, la efica-
cia y en general la tica pblica
sean observados escrupulosamen-
te en la conducta cotidiana de
Jennifer Arroyo Chacn 13
El ambiente de
control es el
componente ms
importante del
sistema de control
interno, y donde
precisamente se
encuentran los
valores ticos y
morales del
funcionario pblico
en su esfera personal
y en la esfera
institucional.
cada servidor pblico, empezando
por las autoridades superiores y
luego permeando como una suer-
te de incorruptibilidad cual efecto
cascada en el resto del funciona-
riado.
Al contrario, cuando el
ambiente de control no est per-
meado por los principios ticos y
morales, ni existe un verdadero
compromiso de los altos jerarcas
hacia el control y la rendicin de
cuentas, por ms que se diseen
los mejores sistemas de informa-
cin, se implementen las ms
estrictas actividades de control y
se realice una ardua labor de
seguimiento, el sistema de control
interno est destinado al fracaso,
pues si no existe un sustento tico
14 Costa Rica
que sostenga el sistema, ste Lo anterior demuestra la
ceder por la debilidad de sus inmensa necesidad de poseer un
bases, y tal y como sucede con un ambiente de control tico, pues
edificio que no posee un adecua- ste permite que las actividades de
do cimiento, se desplomar. control sean efectivas, de tal forma
Citemos como ejemplo la colu- que puede existir un funcionario
sin: cuando en una actividad de con intenciones de cometer actos
control y bajo el principio separa- de corrupcin, pero al ser sus actos
cin de funciones se establece revisados por otro funcionario que
que un funcionario ejecute una no posee sus mismos intereses se
actividad y otro la apruebe, ello se activa el mecanismo de frenos y
realiza con el fin de establecer un contrapesos, as el segundo parti-
mecanismo de frenos y contrape- cipante detecta e impide la comi-
sos, en donde otro funcionario sin del acto corrupto.
De lo anterior, podemos obte-
ner la primera conclusin de este
apartado, y consiste en afirmar
Un buen ambiente de que si el ambiente de control es
tico hay tierra frtil para que se
control es tierra frtil desarrolle un sistema de control
para el florecimiento de interno robusto, adecuado, trans-
parente y orientado a la consecu-
un adecuado sistema de cin de los objetivos instituciona-
control interno. les, mientras que si el ambiente
de control carece de estos princi-
Al contrario, un mal pios ticos, el sistema de control
ambiente de control es interno no podr desarrollarse
tierra spera donde adecuadamente y estara destina-
do al fracaso.
crecer un dbil sistema Ahora bien, ello no implica que
de control interno. necesariamente el control interno
garantice que no se cometern
actos de corrupcin, pero al
menos le otorga a la Administra-
cin un instrumento para lidiar
viene a detectar actos ilegales e contra ella. En este punto, se
improcedentes del funcionario puede recurrir a una frase muy
que lo realiz, de tal manera que conocida cuando se estudia este
desaprobando dicha gestin tema: Un buen control interno no
pueda evitar su materializacin. garantiza el xito, pero un mal con-
No obstante, si entre ambos fun- trol interno garantiza el fracaso." En
cionarios, el que realiza la accin otras palabras, un ambiente de
y el que aprueba existe acuerdo control tico va a permitir cons-
para delinquir colusin-, la acti- truir un buen sistema de control
vidad de control se vuelve inefi- interno, que le permite a la insti-
ciente y por lo tanto, no se alcan- tucin tener una mejor aproxima-
za el objetivo propuesto. cin hacia el xito.
III. EL PAPEL DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO EN EL
FORTALECIMIENTO DE LA
TICA PBLICA
En el tema de la importancia
del sistema de control interno en
el fortalecimiento de la tica
pblica y la lucha contra la
corrupcin, podemos sealar que
el papel principal que cumple es
el de minimizar el riesgo de que
sucedan actos corruptos, o bien,
tal y como se seal anteriormen-
te, persuadir al corrupto en su
actuar.
Debemos aclarar que el riesgo
de que suceda un acontecimiento
antitico, siempre est presente
en sus tres niveles que son: riesgo
inherente, es decir, toda actividad
pblica por su sola existencia
contiene en s misma la posibili-
dad de ser sujeta a actos de
corrupcin; riesgo de control que
consiste en que a pesar de que se
establezcan todas las actividades
de control, el acto antitico pase
sin ser percatado y logre su mate-
rializacin y, el riesgo de detec-
cin, que significa que an cuan-
do se realicen actividades de revi-
sin posterior, ya sea por la audi-
tora interna, auditora externa, la
entidad de fiscalizacin superior o
cualquier similar, el hecho corrup-
to no se ubique dentro de la
muestra de estudio, y por lo tanto,
no se evidencie su presencia.
No obstante, an cuando el
riesgo siempre estar presente en
toda actividad pblica, la funcin
del sistema de control interno no
consiste en eliminarlo, pues ello
es utpico e irreal, sino en mini-
mizar el riesgo y llevarlo a niveles
manejables, esto es lo que se
llama administrar el riesgo.
 TICA PBLICA Y CONTROL INTERNO . Jennifer Arroyo Chacn 15

La administracin del riesgo de

que sucedan actos de corrupcin
se realiza a travs de minimizar la
probabilidad de que ocurran, es
decir toda funcin pblica lleva
en s misma el riesgo de ser obje-
to de un acto de corrupcin, no
obstante, la probabilidad de que
este riesgo se materialice variar
ubicndose en tres niveles: un
nivel bajo, es decir, es poco pro-
bable que suceda con un porcen-
taje menor al 50%; un nivel
medio, en donde el porcentaje de
probabilidad de que suceda es
igual al porcentaje de probabili- tientes principales que son: 1. Per-
dad de que no se materialice, suadir al corrupto de no actuar,
existe un 50% y un 50% para de tal forma que el funcionario

ambos escenarios por lo que
ambas situaciones son igualmen-
te posibles. Finalmente, un alto
nivel de riesgo en donde el por-
centaje de probabilidad de que
suceda un acto de corrupcin es
mayor al 50%.
TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD
Nivel Bajo -50%
Nivel Medio 50% = 50%
Nivel Alto + 50%
Lo anterior significa que el sis-
tema de control interno debe tra-
bajar con la probabilidad de que
se materialicen los actos de
corrupcin, llevndola a niveles
manejables por la administracin
y que puedan ser controlados.
De igual forma, un sistema
adecuado de control interno debe
disminuir la probabilidad de que
se materialice el riesgo de un acto
de corrupcin a travs de tres ver-
que tenga la inquietud de come-
ter un acto de corrupcin al ver
que su actuar se encuentra
envuelto en un sistema de control
interno eficiente, se convenza de
no cometer su accin por temor a
ser detectado y sufrir las conse-
cuencias sancionatorias que el
ordenamiento jurdico tiene pre-
visto para estos actos. 2. Detener
los actos de corrupcin antes de
que stos sucedan, por ejemplo
an cuando el funcionario pbli-
co haya pretendido cometer un
acto de corrupcin, el sistema de
control interno a travs de las
actividades de control debe
detectar en el seno de la adminis-
tracin pblica este acto antitico
y detenerlo antes de que se mate-
rialice. 3. Detectar los actos de
corrupcin que se hayan cometi-
do, se refiere a aquellos casos en
donde pese a las actividades de
control el acto corrupto ha logra-
do llevarse a cabo, por lo tanto,
resulta indispensable que sean
detectadas en revisiones posterio-
res, sea las ejecutadas por la audi-
Existen tres tipos de
riesgos: riesgo
inherente, riesgo de
control y riesgo de
deteccin.
tora interna, auditora externa, la
Contralora General de la Rep-
blica en ejercicio de la fiscaliza-
cin posterior, o cualquier otra
similar.
En las dos ltimas vertientes,
debe ir aparejado el inicio de un
proceso que pretenda establecer
las responsabilidades disciplina-
rias y administrativas contra el
funcionario o funcionarios infrac-
tores; en el punto 2 con grado de
tentativa de cometer un acto de
16 Costa Rica
A mayor sistema de
control interno =
Menor probabilidad
de que se
materialicen los actos
de corrupcin.
A menor sistema de
control interno =
Mayor probabilidad
de que se
materialicen los actos
de corrupcin.
corrupcin y en el punto 3 por la
comisin de actos de corrupcin.
El punto 3 es de vital impor-
tancia, pues permite luchar un
poco con la colusin, mal del
que ya hablamos anteriormente
y que vulnera las actividades de
control, pero, que si se cuenta
con mecanismos de fiscalizacin
posterior eficientes, es ms pro-
bable que se detecten los actos
de corrupcin cometidos, apli-
cando el rgimen sancionatorio
vigente. Se cumple as una doble
funcin, por un lado, se logra
responsabilizar al funcionario
infractor y por otro, que con su
ejemplo se persuada a los dems
funcionarios de intentar cometer
este tipo de acciones.
De lo anterior, se concluye que
si el sistema de control interno es
adecuado y eficiente, existe una
menor probabilidad de que suce-
dan actos de corrupcin, mientras
que en un sistema de control
interno dbil y deficiente, la pro-
babilidad de que materialicen
estos actos de corrupcin es
mayor, e incluso dependiendo de
las deficiencias del sistema de
control interno podra calificarse
a dicha entidad como una institu-
cin corrupta.
Debemos aclarar que no esta-
mos afirmando que toda institu-
cin con un inadecuado control
interno es corrupta y que todos
sus funcionarios son corruptos
nicamente por este hecho, pero
la sabidura popular afirma que
en arcas abiertas hasta el ms justo
peca. Trasladando esta afirmacin
al quehacer pblico, implica que
cuando el control interno es defi-
ciente y, cometer actos de corrup-
cin es sencillo, con pocas conse-
cuencias negativas para su actor,
existe una mayor tentacin y pro-
babilidad de que los funcionarios
incurran en este tipo de acciones;
situacin contraria sucedera en
una organizacin con un sistema
de control interno eficiente, pues
al no estar las arcas abiertas, se
reduce esa tentacin de delinquir.
Finalmente, de lo expuesto se
evidencia la intima vinculacin
que existe entre la tica pblica,
el sistema de control interno y su
importancia en la promocin de
la tica pblica y lucha contra la
corrupcin en la funcin pblica.
IV. CONCLUSIONES
De lo anteriormente expuesto,
se pueden extraer las siguientes
conclusiones:
1. El ambiente de control es el
componente ms importante del
sistema de control interno, donde
precisamente se encuentran los
valores ticos y morales del fun-
cionario pblico en su esfera per-
sonal y en la esfera de la institu-
cionalidad pblica.
2. Si el ambiente de control es
tico, sirve de sustento para cons-
truir un sistema de control inter-
no adecuado y eficiente. Por el
contrario, cuando el ambiente de
control es antitico, el sistema de
control interno tiene una mayor
tendencia a ser ineficiente o ino-
perante.
3. Toda actividad pblica posee
un riesgo inherente de ser objeto
de un acto de corrupcin.
4. La funcin del sistema de
control interno en la promocin
de la tica pblica y la lucha con-
tra la corrupcin es administrar
el riesgo de que los actos de
corrupcin se materialicen.
5. El sistema de control interno
debe disminuir la probabilidad de
que suceda un acto de corrupcin,
ya sea al persuadir al corrupto de
no hacerlo, al detener los actos de
corrupcin antes de que stos suce-
dan y(o) al detectar los actos de
corrupcin que se hayan cometido.
6. Si el sistema de control
interno es adecuado y eficiente
existe una menor probabilidad de
que sucedan actos de corrupcin,
mientras que en un sistema de
control interno dbil y deficiente,
la probabilidad de que materiali-
cen estos actos de corrupcin es
mayor.
 REI en Gestin Pblica 17

Nuestras
MARA FTIMA ZARZA
Experiencias
Psicloga, Asesora en
Programas de Desarrollo
Humano y Gestin de PA R A G U AY
Personas en la Direccin
de Recursos Humanos de
la Administracin
Nacional de Electricidad.

La comunicacin interna y
su impacto en la
motivacin, el clima y la
cultura organizacional
INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Paraguay. Asegurados/Beneficiarios: 1.000.000

RESUMEN ANALTICO
El Instituto de Previsin Social IPS, la mayor entidad de
seguridad social del Paraguay, era considerado un botn
poltico y la nave insignia de la corrupcin hasta finales
del ao 2003.
A comienzos del ao 2004 se inicia un proceso educa-
cional complejo, y el Programa de Comunicacin Interna y
Mejoramiento del Clima Organizacional (PCCO), se consti-
tuye en la herramienta facilitadora de los procesos de
transformacin y cambio, a travs de una metodologa
participativa e integradora.
El programa contaba con el involucramiento de la
mxima autoridad de la institucin, quien junto con su
equipo directivo fue ganando la confianza y credibilidad
de los funcionarios, despertando el entusiasmo y la cola-
boracin para llevar adelante los objetivos trazados.

PALABRAS CLAVES
Liderazgo Transformacional-Comunicacin-Cambio-
Cultural-Motivacin-Compromiso
18 Paraguay
I. INTRODUCCIN
El Instituto de Previsin Social
IPS es la nica entidad previsional
que brinda cobertura integral al
trabajador y su familia (salud:
consultas, internacin, medica-
mentos y jubilacin) a travs de
un sistema solidario.
Es un ente autrquico con
recaudacin propia, con adminis-
tracin de su presupuesto y
dependiente del Estado. Su mxi-
ma autoridad es designada direc-
tamente por el Presidente de la
Repblica.
Fue creado en 1943 y hasta el
ao 2003 las autoridades no res-
pondan a los fines de la misma,
llevando esta situacin a la inefi-
ciencia e ineficacia institucional,
con la peor atencin a los asegu-
rados.
El psimo estado de la infraes-
tructura hospitalaria, unido al
equipamiento obsoleto de las ins-
talaciones, serva para cerrar el
circulo vicioso que se haba crea-
do, lo cual motivaba la evasin del
pago obligatorio del seguro social
por parte de empleadores y traba-
jadores y el descontento generali-
zado de aquellos que acudan a la
Institucin para hacer uso del
seguro mdico o acceder al bene-
ficio de la jubilacin.
Como consecuencia de esta
situacin, reinaba un psimo
ambiente laboral caracterizado
por la desmotivacin de los fun-
cionarios, la falta de sentimiento
de pertenencia, el desinters por
satisfacer las demandas de los
asegurados, la corrupcin, desvia-
cin y hurto de medicamentos, la
deshumanizacin por parte del
personal mdico, enfermera y
administracin, traducida en el
maltrato al asegurado; todo esto
sustentado por una mal entendi-
da inamovilidad laboral, conse-
cuencia de luchas sindicales.
La transformacin del IPS era
necesaria, y la misma implicaba
adems del ordenamiento de la
estructura organizacional, la
informatizacin de todos los pro-
cesos y la implementacin de
nuevos mtodos y procedimientos
de gestin empresarial, para lo
cual era imprescindible cambiar la
cultura organizacional, la mane-
ra de ver y de hacer las cosas.
II. DESCRIPCIN DE LA
EXPERIENCIA
A fines del 2003 un nuevo Pre-
sidente con gran capacidad de
liderazgo, agudeza para los nego-
cios, integridad y calidad humana,
es designado para dirigir la insti-
tucin, con la firme misin de
cambiar esta situacin.
En primer lugar, se disea por
primera vez el Plan Estratgico
Institucional y se establecen la
Visin, Misin, Directrices Estrat-
gicas para el perodo 2003 -2008
y los Valores que seran fomenta-
dos y promovidos en los funcio-
narios a partir de dicho perodo.
Consciente del importantsimo
papel de los Recursos Humanos
en el proceso de cambio, el Presi-
dente de la institucin se involu-
cra personalmente en el Progra-
ma de Comunicacin y Mejora-
miento del Clima Organizacional
(PCCO) y a travs de l, difunde el
Plan Estratgico Institucional a
toda la organizacin.
El PCCO se inicia con los gru-
pos de las reas consideradas ms
crticas de acuerdo a los ndices
de reclamo, las cules eran bene-
ficiadas con un programa de
mejoramiento integral que abar-
caba infraestructura, equipamien-
to, salarios y capacitacin.
El programa se desarrolla con
experiencias compartidas en
grupo a travs de talleres viven-
ciales (outdoor), utilizando la
metodologa del aprendizaje por
descubrimiento (insight), con
tcnicas y ejercicios para mejo-
rar las relaciones interpersonales,
sesiones de anlisis y plenarias,
dinmicas de grupo, a travs de
las cules los participantes des-
cubren de qu manera sus acti-
tudes afectan o influyen en los
dems, estimulando el desarrollo
de competencias y aptitudes
individuales como: el liderazgo,
la capacidad de organizacin,
comunicacin, colaboracin y
trabajo en equipo.
El PCCO se inicia con los repre-
sentantes de la alta administra-
cin y el Presidente del IPS trans-
mite sus planes y expectativas,
indicaciones y orientaciones tanto
generales como especficas a su
equipo directivo, los contagia con
la Visin y la Misin. Los Directo-
res comparten sus problemas,
liman asperezas, se mejora la
comunicacin entre los integran-
tes de la alta Administracin, se
establecen metas sectoriales y se
cae en la cuenta de la importan-
cia y la necesidad de integrarse y
trabajar en equipo.
Los Directores, Gerentes y
miembros del Consejo de Admi-
nistracin, luego de vivir la expe-
riencia, entienden la importancia
y la gran utilidad del PMCO, y
solicitan la participacin de las
personas de sus respectivas reas
en el mismo.
 LA COMUNICACIN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIN ,
EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL . Mara Ftima Zarza 19

Al trmino de cada taller de Principales premisas adoptadas Indicadores Externos e Inter-

Motivacin para el Cambio, se
genera un compromiso escrito entre
funcionarios y autoridades, de
esfuerzo conjunto para mejorar la
prestacin del servicio que brinda la
Institucin, traducido en metas espe-
cficas y concretas de cada grupo.
por el PCCO:
Motivacin para el Cambio
hacia una atencin mas humani-
zada
Desarrollo de una Cultura de
Servicio
nos:
Disminuye la percepcin
como empresa corrupta en la
poblacin (Informe de Transpa-
rencia Paraguay 2005. Ver grfi-
cos 1 y 2).

GRFICO 1 GRFICO 2
Institucin o persona ms corrupta del pas Institucin o persona ms corrupta del pas
(respuesta mltiple) (respuesta mltiple)
20 Paraguay
El PCCO recibe el Premio
ESARH 2008 en la modalidad
Gestin de Personas en Porto Ale-
gre Brasil.
Desde el 2008 el IPS del
Paraguay ostenta hasta hoy la
presidencia de la Organizacin
Iberoamericana de Seguridad
Social OISS, en mrito a los logros
obtenidos.
Aumento de las recaudacio-
nes
III. CONCLUSIONES
Con la implementacin del
PCCO en el Instituto de Previsin
Social, se ha comprobado que
cuando una organizacin requiere
para su subsistencia de una trans-
formacin en el modo de ver y
hacer las cosas, el Desarrollo del
Capital Humano es fundamental
en el desarrollo organizacional, el
cual consiste en un proceso edu-
cacional complejo, cuyo punto de
Entrega del Premio ESARH 2008
partida consiste en alinear a las
personas con los objetivos de la
empresa, cambiar actitudes, valo-
res, comportamientos de las per-
sonas, de tal manera que la orga-
nizacin pueda alcanzar sus metas
y objetivos, pudiendo adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, a
los nuevos tiempos, a la tecnolo-
ga en constante avance, merca-
dos, problemas y desafos que sur-
gen en creciente progresin.
 LA COMUNICACIN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIN ,
EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL . Mara Ftima Zarza 21

Tambin ha quedado demos- GRFICO 3

trado que los Talleres de Desarro- Aumento del nmero de asegurados
llo Interpersonal y Grupal basados (Fuente: Direccin de Aporte Obrero-Patronal)
en el mtodo vivencial, resultan
ser muy eficaces cuando se trata
de modificar y mejorar conductas
y comportamientos de personas y
grupos.
Aunque programas similares
no son fciles de implementar en
las organizaciones, debido a que
requieren de un total compromiso
e involucramiento por parte de la
mxima autoridad y su equipo
directivo; en el IPS el Programa de
Comunicacin y Clima Organiza-
cional result ser un mtodo exi-
toso de intervencin que ha servi-
do de apoyo a la alta Administra-
cin, directores, gerentes y jefes
para alinear a los funcionarios de
todos los niveles de la organiza-
cin a los objetivos instituciona-
les, transmitir la nueva misin y
visin y valores, aumentar el com- GRFICO 4
promiso, el sentido de pertenen- Aumento de las recaudaciones
cia y la motivacin de las perso- (Promedio en millones de US$)
nas.
La filosofa de capacitacin
desde la ptica del Desarrollo
Organizacional, es que la organi-
zacin se beneficia mucho ms
cuando las personas de una orga-
nizacin se entrenan en equipo.
...no basta con emitir bien el
mensajesi sta no se recibi o no
se entendila comunicacin no
existi.
22 REI en Gestin Pblica

Nuestras
Experiencias JORGE ISAAC TORRES MANRIQUE
Abogado, Doctorado en Derecho y
Doctorante en Administracin,
PER Gerente de Asesora Jurdica del
Centro Vacacional de Huampan
en el Per.

Presupuestos basilares
y nuevas perspectivas
acerca del tan imprescindible,
como cuasi unnimemente
postergado, valor pblico
INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Per

RESUMEN ANALTICO
En el presente trabajo, el autor aborda y desarrolla un cru-
cial tema, el cual representa lamentablemente el tradicional,
unnime como permanente clamor de los pueblos ante sus
autoridades representativas. En tal sentido, el referido recla-
mo se fundamenta en la obligatoriedad que tiene el funcio-
nario pblico de realizar una funcin orientada al bienestar y
desarrollo de los sectores ms deprimidos.
Empero, el mismo no se limita a reflexionar acerca de la
teora general del valor pblico, si no tambin esgrime requi-
sitos sin los cuales, a su criterio, no es factible generar el valor
pblico.
Finalmente, se aboca a tambin a proponer insospechadas
maneras de generar valor pblico, desde un apunto de vista
contemporneo integral e interdisciplinario.

PALABRAS CLAVES
Valor pblico, Gestin sin corrupcin, Gestin responsable,
Desarrollo social, Transparencia organizacional.
 P RESUPUESTOS BASILARES Y NUEVAS PERSPECTIVAS ACERCA DEL TAN IMPRESCINDIBLE ,
COMO CUASI UNNIMEMENTE POSTERGADO , VALOR PBLICO .
I. INTRODUCCIN
En la presente entrega nos
complace encargarnos de desa-
rrollar un tema al que considera-
mos de primersimo orden, el cual
se encuentra indisolublemente
ligado al management pblico, a
la responsabilidad social empre-
sarial, a la gerencia social, as
como a la vida poltica, democr-
tica, justa, saludable y edificante
que se merece toda persona, es
decir, nos estamos refiriendo al
valor pblico.
As, tenemos que el valor
pblico cobra especial relevancia
cuando tomamos en considera-
cin la gran relevancia del tema,
ya que l mismo tiene que desen-
volverse en un escenario en el
cual se decide el destino de los
pueblos del orbe, ya que los mis-
mos ponen sus destinos en manos
de los gobernantes y funcionarios
pblicos.
En ese orden de ideas, se tiene
que el valor pblico no solo se
constituye en un derecho, sino en
una obligacin con quienes estn
a cargo de la gestin pblica, por-
que los mismos laboran con fon-
dos pblicos, los cuales pertene-
cen a la poblacin y por ende
deben estar orientados a ella, en
general y especficamente, a los
sectores ms deprimidos y no a
otros fines. Ms an, cuando
tomamos en consideracin que
stos ltimos postergan o desna-
turalizan la finalidad que abraza
la funcin pblica y a su vez, al
valor pblico.
En tal sentido, resulta muy
preocupante que el presente tema
in comento no haya sido objeto
de ocupacin y desarrollo, siquie-
ra disimulado de muy pocos auto-
Jorge Isaac Torres Manrique
res, as como, mayoritariamente
tampoco han mostrado inters
por el presente tema (por dems
espinoso), las palestras especiali-
zadas y no especializadas.
Que lejos estamos de los
estndares que presenta la admi-
nistracin pblica de Francia,
nada menos que la primera en el
mundo. A travs de ella obvia-
mente se genera valor pblico en
trminos mximos.
Empecemos pues, sin ms pre-
mbulos a ocuparnos de este apa-
sionante e injustamente impopu-
lar como inconsensuado (en por-
centajes al menos deseables)
tema pilar, como propio de la
quintaesencia de la administra-
cin pblica, cual es: el valor
pblico.
II. REFLEXIONES ACERCA DEL
VALOR PBLICO
En primer trmino, tenemos
que el valor pblico se encuentra
referido al valor creado por el
Estado a travs de servicios, regu-
laciones y bsicamente por polti-
cos electos en democracia, aun-
que, son definidos en ltima ins-
tancia por el pblico usuario. En
esos trminos, se considera que
generar valor pblico resulta una
suerte de ganancia o beneficio de
la calidad de vida de la poblacin
como consecuencia de una ges-
tin pblica responsable, orienta-
da a crearlo, esto es, hacerlo rea-
lidad.
En ese orden de ideas, las ins-
tituciones estatales producen ms
valor cuando ms garantizan la
mayor y mejor vida de sus benefi-
ciarios. As, el valor puede ser
definido como la satisfaccin de
necesidades humanas presentes y
23
futuras asociadas a la vida
mediante el esfuerzo humano
organizado.
El valor, entonces, no es slo
vida presente, sino tambin espe-
ranza de vida: quien no tiene futu-
ro no tiene sus necesidades huma-
nas satisfechas, pues el futuro es una
necesidad humana.
El valor se torna valor pblico
cuando incluye el ejercicio del
derecho a la vida y a la esperanza
de vida, es decir, el ejercicio de la
libertad y oportunidades. El valor
pblico en consecuencia, presu-
pone democracia.
El valor pblico por definicin,
busca de forma comprometida, un
sistema que promueva un desa-
rrollo eficaz, eficiente, equitativo
y sostenible. Bajo esta perspecti-
va, se busca la creacin de valor
pblico por medio de una gestin
estatal, la que tiene que contri-
buir significativamente a cuatro
fines o principios fundamentales:
i) Reduccin de la desigualdad, ii)
Reduccin de la pobreza, iii) For-
talecimiento de estados democr-
ticos, iv) Fortalecimiento de ciu-
dadana.
Mark Moore seal que tam-
bin se genera valor pblico
cuando uno construye institucio-
nalidad, organizando sistemas
administrativos que funcionen
para brindar los bienes, servicios y
la confianza que a su vez tambin
son expresiones del valor pblico
y que llenan o satisfacen las
expectativas ciudadanas.
Segn Guido Bertucci, el valor
pblico, asume en resumidos tr-
minos que:
- La gente tiene la capacidad y
la libertad para expresar sus pre-
ferencias respecto a las activida-
24 Per
des y resultados de la administra-
cin pblica.
- Las administraciones pbli-
cas tienen la voluntad y la capa-
cidad para acomodar sus objeti-
vos a las preferencias ciudadanas.
- Al entregar valor pblico
requerido, la gente estar dis-
puesta a pagar por l con dinero,
con el voto u ofreciendo su tiem-
po para colaborar con el gobierno.
El valor pblico no solo
se constituye en un
derecho, sino en una
obligacin con quienes
estn a cargo de la
gestin pblica, porque
los mismos laboran con
fondos pblicos, los
cuales pertenecen a la
poblacin y por ende
deben estar orientados
a ella.
Por otro lado, se tiene que la
ciudadana percibir que sus
gobernantes generan valor pbli-
co solo si existe y se procura una
relacin transparente entre
gobernantes y la misma, otorgn-
doles lo ms necesario.
El resultado no es otro que la
mejora dramtica de la calidad de
vida, la efectivizacin de la provi-
sin de los servicios pblicos,
mejor capacidad de respuesta,
incremento de la confianza de la
ciudadana en el gobierno, etc.
Es preciso sealar, que el valor
pblico solo se pondr en eviden-
cia por la ciudadana a travs de
la existencia de un mejor servicio
al cliente, libre acceso a la infor-
macin, libre eleccin de provee-
dores y servicios, as como disfru-
te de la seguridad.
Se crea valor pblico a travs
de la asuncin de una gerencia
social, que refiere Mark Moore en
su Tringulo Estratgico. As, el eje
integrador de la creacin de valor
se orienta a los usuarios y ciuda-
dana.
Entonces, se genera valor
pblico por medio de respuestas
relevantes a ellos, va la apertura
de nuevas y mejores oportunida-
des actuales y futuras, y fomen-
tando el libre ejercicio de la deli-
beracin democrtica. Sin embar-
go, cabe dejar constancia que si
bien es cierto que el valor pblico
se realiza y se hace palpable fuera
de instituciones/gestiones pbli-
cas, ste se gesta en el interior de
ellas.
El valor pblico consiste en
hacer mejor las cosas y lograr una
mayor satisfaccin de los usua-
rios, de los directivos polticos y
de los ciudadanos, procurando no
romper la continuidad dentro de
la larga cadena de relaciones cau-
sales de medios y fines, entre la
tarea cotidiana de cada uno y los
efectos que la sociedad recibe de
la gestin del Estado, afirma Pine-
da Pars.
El presente valor sub exmine,
no es un producto ni un resulta-
do, sino mas bien, un proceso
complejo, cuyas etapas posterio-
res de desarrollo solo pueden aco-
meterse en la medida en que se
han cumplido con xito aquellas
de carcter preliminar.
Ergo, el valor de marras genera
una mejor reputacin colectiva,
que deriva en la colaboracin
mutua entre la empresa, los agen-
tes de mercado y el Estado, que
permite un beneficio y un respeto
recprocos sobre la base de com-
prender y distinguir los objetivos
y roles que cada uno cumple, con-
fluyendo en un beneficio y supe-
racin colectiva.
Consecuentemente, Jorge Hint-
ze considera que el valor pblico
implica el acceso pblico de la
sociedad a los productos que den
lugar a la satisfaccin de necesi-
dades, en el ejercicio de sus dere-
chos por parte de los destinatarios,
en su condicin de derechohabien-
tes, sin que para ello no cuenten
con otro requisito que el de la con-
dicin de ciudadano en un sistema
poltico democrtico, que incluya
reglas de acceso a dicho valor.
III. REQUISITOS PARA
ALCANZAR VALOR PBLICO
Empero, por otro lado, dejamos
expresa constancia que desde
nuestro punto de vista, resulta
imprescindible acotar que solo es
posible generar valor pblico si
antes de ello no se propugna el
valor como estandarte de com-
portamiento, dicho de otro modo,
tenemos que no es posible crear
valor pblico si a priori, no se
toman en cuenta requisitos basa-
les y de primer orden prelatorio
como son: el entendimiento, con-
ciencia y aplicacin en conse-
 P RESUPUESTOS BASILARES Y NUEVAS PERSPECTIVAS ACERCA DEL TAN IMPRESCINDIBLE ,
COMO CUASI UNNIMEMENTE POSTERGADO , VALOR PBLICO .
cuencia de: i) de los valores y ii) el
valor.
Respecto de los valores, tene-
mos que considerarlos como la
aspiracin noble, altruista y desin-
teresada del individuo, en toda
manifestacin de su cotidiano
actuar.
Y en relacin al valor, es preci-
so asumirlo como el grado de uti-
lidad de las cosas, generado a tra-
vs de una acertada y responsable
gestin o funcin, destinada a
satisfacer las necesidades, en
beneficio de las minoras, de los
ms carentes.
IV. NUEVAS PERSPECTIVAS
PARA GENERAR VALOR
PBLICO
Es ese orden de ideas, si bien
es cierto que hemos visto que el
valor pblico presenta diversas
formas de poder acceder a l;
empero, adems de las sealadas,
consideramos que existen otras
maneras de lograrlo, otras nada
ortodoxas, sin embargo, de igual
o mejor eficacia para tal fin.
As, en primer lugar, saluda-
mos que este 27 de junio se cele-
br en Argentina el Da Nacional normas y sacan provecho de
del Boludo. En este caso es una
forma original de reivindicar, con
una intencin que raya la irona,
a quienes no aspiran a beneficiar-
se del poder, ni festinarlo, ni a
pisarle los callos a nadie, ni a enri-
quecerse, ni a comerciar con estu-
pefacientes, ni a estafar a incau-
tos o violar a menores. En un
mundo donde transgredir, usurpar
y burlar es casi la ley, dicho pas,
fomenta a los boludos.
Es que actualmente en Argen-
tina el trmino boludo alude a la
cara opuesta a la de los vivillos,
Jorge Isaac Torres Manrique
los especuladores, los abusadores,
y toda la fauna de malos polti-
cos, malos empresarios, malos
funcionarios, malos periodistas y
malas personas que, sin ser mayo-
ra, alcanzan a amasar las mayo-
res fortunas y con ello sienten
haber adquirido patente para
mirar por sobre el hombro a quie-
nes no han tenido su viveza o su
descaro.
La referida campaa comenz
en el 2009 y fue creada por una
agencia digital y por un grupo de
diseadores grficos y bloggeros
tambin usuarios de Facebook.
El Da Nacional del Boludo
tiene la intencin de cambiar la
connotacin de boludo como una
palabra con un significado nega-
tivo y convertirla en una reivindi-
cacin para los ciudadanos que
respetan las leyes, cumplen sus
obligaciones, creen en una socie-
dad justa, se adhieren a las insti-
tuciones democrticas y piensan
que cuidar el planeta es una obli-
gacin cuyo incumplimiento pro-
vocar males irremediables.
Rechaza a quienes haciendo gala
de la viveza criolla, transgreden
cuanta situacin pueden, an
cuando perjudiquen a su ciudad,
a su pas o a la naturaleza.
As tambin encontramos el
caso de Colombia donde se reali-
z una campaa similar sobre los
zanahorias, y que en Venezuela
el escritor Uslar Pietri dijo que en
ese pas solo los pendejos paga-
ban impuestos, tenan tica y
cumplan sus obligaciones, con lo
que ennobleci el trmino hasta
el punto que se organiz una
manifestacin que se llam la
Marcha de los Pendejos. No sera
25
El valor pblico por
definicin, busca de
forma comprometida,
un sistema que
promueva un
desarrollo eficaz,
eficiente, equitativo y
sostenible
mala idea hacer algo similar en
Per con la palabra adecuada y
siempre que no coincida con el
Da del Pollo a la Brasa, seala
Guillermo Giacosa.
Por otro lado, en segundo
lugar acotamos que adems de lo
esbozado, es pertinente traer a
colacin que tambin se genera o
crea valor pblico a travs de una
gestin pblica realizada a la luz
de una administracin por objeti-
vos y resultados.
Es ms, a propsito de la apli-
cacin de dicha administracin,
tenemos que desde nuestro punto
de vista acerca del organizacio-
namiento, consideramos urgente
e insoslayable, traer a colacin el
contenido/mensaje de la no tan
reciente pero sper exitosa como
fabulosa y pstuma pelcula de
Michael Jackson: This is it.
En el referido film, l y su grupo
(elenco, banda) realizan implcita-
mente un importante derroche de
demostraciones hasta con lujo de
detalles, que a nuestro entender,
26 Per
la nueva corriente organizacional
(que deja en evidente rezago a la
administracin por objetivos y
resultados de Peter F. Drucker), la
misma que desde nuestro punto de
vista (es decir, la que propondra el
cono musical) se caracterizara
por una muy saludable como par-
ticular filosofa que en potencia y
sntesis sentenciara: i) el cielo no
es el lmite, es el inicio; es decir
que se debe empezar no de lo
superior, sino de lo muy elevado
(de la pasin o de muy arriba) en
adelante; ii) no a las acciones o
trabajos a grosso modo o a gran-
des rasgos, ms bien integrales,
completos y muy bien realizados;
iii) es invlido el archimanido:
dara todo de mi para tal o cual
cosa, ya que la idea es darlo efec-
tiva y concretamente todo de s,
segundo a segundo y sin hablar
mucho; iv) el mejor desempeo
no culmina cuando ya pas la
coyuntura, ocasin o apariencia,
ya que nunca se debe perder la
motivacin, compromiso (por con-
viccin) y el norte.
As, esta nueva teora (que qui-
zs sea el ltimo legado de Jacko)
a la que denominaremos admi-
nistracin mstica, supra elitista o de
excelencia organizacional recarga-
da, puede ser adems absoluta-
mente aplicable, tanto a institu-
ciones estatales, privadas, as
como a todos los actos y aspectos
de la vida diaria (una forma de
vida de excelencia), esto es: a
todo aquello que abrace una
naturaleza organizacional, orga-
nicidad o jerarqua, ya que son
propias de la administracin, muy
al margen que sea esta ltima
entendida como ciencia, arte, tc-
nica, etc.
Consecuentemente, no es de
extraar que dicho film (aunque
tmida y paulatinamente) haya y
venga siendo asertivamente inter-
pretado y recomendado por
docentes universitarios de asigna-
turas no necesariamente de natu-
raleza gestionaria, empresarial y
motivacional, de no pocas como
importantes instituciones educa-
tivas de pre y post grado no solo
peruanas.
V. CONCLUSIONES
Finalmente, a modo de colo-
fn, respecto del valor pblico
podemos acotar que:
- Refiere a la satisfaccin de las
necesidades de la sociedad, debido
a la condicin de ciudadano.
- Hay que buscar el origen del
valor en los recursos aplicados
para generarlo.
- Es posible mensurar el valor
concreto y traducirlo en valor abs-
tracto (valor poltico).
- Debe estar enfocado en la
eficacia, eficiencia, transparencia,
anticorrupcin, promocin de
desarrollo y sostenibilidad.
- Depende del buen uso de los
recursos pblicos escasos (buen
uso significa: mejor valor posible
en cada gestin, de manera prio-
rizada y equitativa).
- Una gestin concordante
con el valor pblico, necesaria-
mente debe contar con un basa-
mento de formacin y ejercicio de
valores y valor en el funcionario
pblico, de otra manera, la gene-
racin de valor pblico se torna
ciertamente imposible.
- El valor pblico precisa ser
tomado muy en cuenta por la ciu-
dadana en general, y muy en
especial, por los candidatos y
autoridades que asumen cargos
pblicos por eleccin popular.
- En el Per precisa urgente
como insoslayablemente, de ges-
tiones pblicas que creen valor
pblico. Para lo cual, previamente
se necesita la realizacin decidida
y consolidada de campaas de
fomento del valor y de los valores
como formas de vida y no de
coyuntura o fines mediticos o
populistas como efmeros.
VI. BIBLIOGRAFA
BERTUCCI, GUIDO. Gobierno
digital y valor pblico. En lnea,
recuperado el 10/09/10, de Polti-
ca Digital: http://www.politicadi-
gital.com.mx/pics/edito/multime-
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PINEDA PARS, MAURICIO.
Las instituciones pblicas deben
generar valor pblico. En lnea, recu-
perado el 10/09/10, de La Palabra:
http://lapalabra.utec.edu.sv/index.
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article&id=100:las-instituciones-
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HINTZE, JORGE. Evaluacin
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GIACOSA, GUILLERMO. 2010.
Argentina: da nacional del boludo.
Diario Per 21, Septiembre 6.
TORRES MANRIQUE, JORGE
ISAAC. 2010. Reflexiones acerca
del advenimiento de un derecho
estadstico (parte I). Revista Nove-
dades Jurdicas 48 (1): 24-29.
 REI en Gestin Pblica 27

Seminario Presencial
INAP-CEDDET. Octubre 2010
Artculo resumen
JUAN PALACIOS BENAVENTE
Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa
por la Universidad Complutense de Madrid y
Master del INAP, Vocal Asesor de la Direccin
General de Cooperacin Autonmica del
Ministerio de Poltica Territorial y
Administracin Pblica en Espaa.

Entre los das 18 a 22 de octubre del presente ao se

ha celebrado en la sede del INAP de Espaa, en
Madrid, el Seminario Presencial que organizan con-
juntamente el CEDDET (Fundacin Centro de Ense-
anza a Distancia para el Desarrollo Econmico y Tec-
nolgico) y el INAP (Instituto Nacional de Administra-
cin Pblica) Organismo Autnomo adscrito al Minis-
terio de Poltica Territorial y Administracin Pblica, a
travs de la Secretara de Estado para la Funcin
Pblica.
Los seminarios presenciales son actividades que for-
man parte esencial de la enseanza e-learning a los
cuales asisten los participantes ms destacados de los
cursos para los cuales se disea su contenido y cons-
tituyen no slo un estmulo en el desarrollo de los
cursos, sino tambin un reconocimiento del esfuerzo,
inters y aprovechamiento de los participantes ms
destacados que son finalmente seleccionados.
28 REI en Gestin Pblica Seminario
Presencial
En este caso concreto, I. ASPECTOS MS
RELEVANTES DEL
fueron seleccionados 15 DESARROLLO DEL SEMINARIO
(asistieron 14) partici- Dentro de las tareas que se
pantes de la 16 y 17 consideran habituales en una
actividad de estas caractersticas,
Edicin del Curso sobre en la presente edicin ha habido
Gestin de la Adminis- dos que caben destacar por el
tracin Pblica; asimis- nfasis especial que, desde el pri- cas), materializaron sus opinio-
mer momento, se les ha prestado.
mo, 15 (asistieron los 15) En primer lugar, una profun-
participantes de la 8 y dizacin en la participacin de asumidas en sesin plenaria final
9 Edicin del Curso los asistentes, primando sus
intervenciones en los diversos
sobre Funcin Directiva talleres en los cuales han
Pblica: Habilidades Di- expuesto los proyectos que se
rectivas, y, por ltimo, 15 exigan como requisito impres-
cindible para asistir al seminario.
(asistieron 13) partici- Y en segundo lugar, ntima-
pantes de la 16 y 17 mente relacionada con la ante-
rior, la elaboracin de conclusio-
Edicin del Curso sobre nes parciales de cada materia y
Gestin de los Recursos general del seminario, que sirvie-
Humanos en la Adminis- ra como demostracin material
del trabajo desarrollado a lo largo
tracin Pblica. de esta actividad.
A modo de corolario de las dos
Entre las instituciones actuaciones anteriormente men-
patrocinadoras del Se- cionadas, ha sido la incorporacin
minario se encontraban, de dos antiguas participantes de
los cursos INAP-CEDDET, Ana
adems del CEDDET y el Cecilia Broitman y Liliana Izagui-
INAP, la Fundacin Caro- rre, actualmente desempeando
lina y la AECID (Agencia el cargo de Coordinadoras Latino-
americanas de la Red de Expertos
Espaola de la Coopera- Iberoamericana (REI) en Gestin
cin Internacional para Pblica, ambas de Argentina,
el Desarrollo. quienes moderaron los talleres
relativos a las materias de Fun-
cin Directiva y Gestin de la
Administracin Pblica, respecti-
vamente. El tercero de los talleres
estuvo dedicado a la exposicin
de los trabajos, en este caso, en
materia de Gestin de los Recur-
sos Humanos
Tal y como se comentaba
anteriormente los Talleres cons-
tituyeron la pieza fundamental
de participacin de los asistentes
quienes, adems de la exposicin
y debate de los diferentes traba-
jos presentados (12 proyectos en
cada una de las 3 reas temti-
nes en la redaccin de las res-
pectivas conclusiones que fueron
y que se recogen en el presente
artculo.
El desarrollo de dos paneles
de expertos (La Gestin Pblica
y la descentralizacin Territorial
y Administracin Electrnica y
Servicio Pblico), junto con la
Ponencia sobre La Funcin
Directiva Pblica y la presenta-
cin e informacin sobre la REI
(Red de Expertos Iberoamerica-
nos) completaron las actividades
docentes del seminario. A ellas
habra que aadir las visitas
tanto a la Casa-Amrica, de
Madrid, como la visita a la Uni-
versidad de Alcal y su Casco
Histrico que tanta vinculacin
ha tenido y tiene con el INAP y
su relacin con todos los pases
iberoamericanos.
II. CONCLUSIONES
Conclusiones en materia de
Gestin de la Administracin
Pblica:
La organizacin ptima
propicia la efectividad de la ges-
tin, a partir de un cambio de
mentalidad.
La planificacin y el presu-
puesto de forma vinculada, el con-
trol de la calidad, la capacitacin

continua, la evaluacin de resulta-
dos y la rendicin de cuentas son
elementos indispensables para la
toma de decisiones que contribu-
yan a mejorar el nivel de vida de
los habitantes de un pas.
Es necesario propiciar el
control interno como garanta
del mejor uso de los recursos
pblicos.
La reingeniera de procesos,
con el soporte de herramientas
informticas coadyuvan a simpli-
ficar el trabajo y suministrar
informacin pertinente, concisa
y oportuna.
La medicin, a travs de
indicadores, garantiza la efectivi-
dad de la evaluacin de los resul-
tados.
Conclusiones en materia de
Funcin Directiva:
El objetivo del desarrollo de
habilidades directivas en la fun-
cin pblica es:
Lograr la transparencia en
la gestin de la administracin
pblica.
Incrementar la participacin
ciudadana.
Seminario
Presencial
Fomentar la innovacin y
creatividad.
Para lograr el desarrollo de
habilidades directivas en la
administracin pblica es
necesario:
Trabajo en equipo (presencial
y/o virtual) e inter-organizacional.
Capacitar a los funcionarios.
Profesionalizar y fortalecer
la carrera administrativa.
Aplicar mecanismos de eva-
luacin del desempeo del fun-
cionario pblico.
Detectar y formar lderes.
Generar redes y contactos
entre instituciones afines.
Fortalecer y modernizar los
procedimientos para optimizar
los recursos de la organizacin
(eficiencia y eficacia).
Generar estrategias para
minimizar y/o superar la resisten-
cia al cambio.
Motivar a los funcionarios
para fortalecer la actividad de la
institucin.
Reestructurar la organiza-
cin para coordinar las activida-
des previstas por los directivos y
lograr el acercamiento a los fun-
cionarios.
Establecer un perfil ideal de
funcionario pblico.
Los resultados de la aplicacin
efectiva de las habilidades
directivas son los siguientes:
Mayor comunicacin e
informacin hacia los usuarios
(internos - externos) y a los ciu-
dadanos.
Gerenciamiento de calidad.
Mejora de la imagen insti-
tucional.
REI en Gestin Pblica 29
Satisfaccin plena de las
necesidades de los ciudadanos.
Los puntos crticos en la
funcin directiva
pblica son:
Limitada presencia de habi-
lidades directivas en las autori-
dades que desmotiva la creativi-
dad e innovacin de los funcio-
narios.
Limitados recursos presu-
puestarios.
Resistencia al cambio.
Desinters de carcter pol-
tico.
Conclusiones en materia de
Recursos Humano:
Se concibe la Formacin de
Recursos Humanos (RRHH) como
herramienta eficaz para poten-
ciar el Talento humano en la
Organizacin, transferir el cono-
cimiento, y reducir la brecha
entre el ser y el deber ser, en la
Gestin Pblica.
Se considera prioritaria la
formulacin de prcticas de
RRHH en el marco de la gestin
por competencias enfocadas
hacia la racionalizacin de los
procesos de trabajo.
Se constata una creciente
inquietud en la mayora de los
pases latinoamericanos por
mejorar la gestin pblica como
demostracin de un mayor com-
promiso de servicio hacia los ciu-
dadanos.
Es preciso atreverse a
explorar nuevos desarrollos que
enriquezcan la caja de herra-
mientas, es decir, el conjunto de
instrumentos de los que como
expertos en RRHH se disponen.
30 REI en Gestin Pblica Seminario
Presencial

Proyectos seleccionados entre los presentados

por los participantes durante el Seminario

Formacin de los recursos humanos: herramienta estratgica

para la transferencia, aprendizaje y sostenibilidad del
conocimiento tcnico generado en el Ministerio de Ganadera,
Agricultura y Pesca (MGAP)
FABIANA GUTIRREZ GARCA
Consultora y Asesora en Gestin del Cambio
en el Ministerio de Ganadera, Agricultura y
Pesca (MGAP), cumpliendo funciones para la
Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP),
Presidencia de la Repblica en Uruguay

INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Uruguay
RESUMEN ANALTICO
La formacin de los recursos humanos se erige cada vez ms como un instrumento clave y nece-
sario a la hora de mejorar la gestin organizacional y desarrollar el capital humano, posibilitando el
aprendizaje, el desarrollo de habilidades, la mejora de la calidad del trabajo efectuado, la motivacin
y la transferencia de conocimiento organizativo.
En este sentido, el presente trabajo aborda la necesidad de implementar un Plan de formacin de
los recursos humanos como estrategia para la transferencia del conocimiento organizativo, con el
objetivo de que el mismo pueda ser capturado, almacenado y socializado en la organizacin, evitan-
do de esta forma la prdida del mismo. Dicho trabajo se desarrolla en el Departamento de Control de
Productos Veterinarios debido a que posee un perfil de investigacin e innovacin del conocimiento
que lo hacen apropiado a los objetivos del proyecto. Asimismo, presenta diversos factores de riesgo
a la sostenibilidad del conocimiento: alto promedio de edad, escaso personal, falta de cultura de
registro y procedimentacin, y falta de polticas de recursos humanos que promuevan el aprendizaje
y la socializacin del conocimiento organizativo.
Por lo tanto, se propone un trabajo enmarcado en la Gestin de los recursos humanos en una
temtica presente en diversas organizaciones de la Administracin Pblica.
PALABRAS CLAVES
Formacin, Funcionarios, Transferencia, Sostenibilidad, Conocimiento.

I. INTRODUCCIN
Los actuales enfoques en
direccin estratgica se orientan
hacia la importancia de las capa-
cidades y recursos organizativos
como elementos clave para
alcanzar y mantener su ventaja
competitiva. Desde esta perspec-
tiva, las personas, la informacin
y el conocimiento organizativo
(rutinas operativas, las aptitudes
o el saber hacer) constituyen
diferenciadores competitivos
(Barnes, 2002: 1-2).
En este contexto, la Forma-
cin de los recursos humanos
constituye un instrumento al ser-
vicio de la Administracin Pbli-
ca para la mejora de la gestin,
la innovacin, el reciclaje organi-
zativo y sistematizado para
transformar los conocimientos,
tcnicas y actitudes de los
empleados pblicos (Gmez,
2009).
Asimismo, la Formacin per-
mite la transferencia del conoci-
miento organizativo, y en el caso
de la Administracin Pblica en
el Uruguay esto constituye un
tema relevante ya que el conoci-
miento est en su mayor parte
en la memoria de los empleados
y no en forma documentada, sis-
tematizada y estandarizada, lo
que conlleva un importante ries-
go a la sostenibilidad del conoci-
miento generado.
La meta del presente trabajo
es que el conocimiento tcnico
generado no quede solo en las
personas que efectan las activi-
dades, sino que ste sea registra-
do, sistematizado, y socializado
entre los diversos actores que
conforman la Divisin.
Seminario
Presencial
1. Punto de partida
El Ministerio de Ganadera,
Agricultura y Pesca (MGAP),
posee una organizacin del tra-
bajo que posee fortalezas y debi-
lidades. En este caso, el proyecto
apunta a la mejora de algunas de
las debilidades ms significati-
vas:
Debilidades en la retencin,
preservacin, registro, transmi-
sin y socializacin del conoci-
miento tcnico generado.
Debilidades en la procedi-
mentacin, sistematizacin,
estandarizacin y aplicacin de
procesos de trabajo.
Debilidades en la creacin y
aplicacin de polticas de recur-
sos humanos que favorezcan
procesos de transferencia e
induccin de personal en forma
estandarizada. Dichos aspectos
pueden constituir eventuales
dificultades a nivel de la cultura
organizacional (Goffee y Jones,
2001), y evidencian importantes
debilidades en la formacin de
los recursos humanos y la ges-
tin del conocimiento, y poseen
mayor impacto en reas clave del
Ministerio debido a la informa-
cin que se maneja y produce.
La importancia de analizar
este tema radica en que en el
citado Ministerio se observan
varios aspectos que hacen
imprescindible la ejecucin de un
Plan de Formacin de recursos
humanos para asegurar la reten-
cin y preservacin del conoci-
miento tcnico generado y la
continuidad de la calidad en el
servicio en un rea clave para el
control de la Salud Animal en el
pas. Sobre todo considerando:
REI en Gestin Pblica 31
escaso personal calificado, alto
promedio de edad (49 aos),
falta de cultura de registro y pro-
cedimentacin, falta de renova-
cin de los recursos humanos
desde haca ms de 15 aos
(recin en el 2008 y 2009 ingre-
s personal por concurso pero
ste an es escaso), ausencia de
prcticas de Recursos humanos
clave (Chiavenato, 2007) como:
Induccin, Capacitacin y For-
macin que promuevan la adqui-
sicin de la expertise (entendida
como el conjunto de competen-
cias, experiencias, habilidades y
conocimientos aprendidos fun-
damentalmente en el lugar de
trabajo) propia de determinadas
reas.
Asimismo, se ha detectado
que en determinadas reas de
trabajo el conocimiento que se
maneja no slo es el proporcio-
nado por la Universidad, por
ejemplo, el caso de los veterina-
rios, sino que para un correcto
desempeo el funcionario debe
poseer un conocimiento acerca
de la forma de hacer las cosas
que slo se adquiere en la orga-
nizacin y se aprende a travs de
la realizacin del trabajo in situ
(conocimiento tcito) (Nonaka y
Takeuchi, 1999), y con una per-
sona que oficie como tutor ya
que es un conocimiento y una
jerga propia del Ministerio.
2. Objetivo General del
Proyecto
Capacitar y Formar a fun-
cionarios del Departamento de
Control de Productos Veterina-
rios con el objetivo de asegurar
la transmisin de conocimiento
32 REI en Gestin Pblica
(know-how) y evitar la prdida
del mismo, ya que en muchos
casos los funcionarios son la
memoria organizativa (Barnes,
2002).
Alcanzar un aprendizaje
significativo de los conocimien-
tos organizativos, as como de la
metodologa de trabajo y aque-
llas herramientas necesarias para
lograr un efectivo desempeo.
Para ello se propone al formador
con un rol de estilo coaching, en
tanto, que entrenar, evaluar,
har seguimiento y brindar el
apoyo y asesoramiento necesario
(Alles, 2007).
De esta forma, se formulan
una serie de acciones orientadas
a la captacin, retencin, preser-
vacin, registro, transmisin y
socializacin del conocimiento
tcnico generado.
3. Descripcin metodolgica
y/o expositiva del proyecto o
experiencia
Planificacin de la Formacin
de los recursos humanos.
Marco referencial: la meto-
dologa empleada est alineada
a la proporcionada por CEDDET.
Requisitos clave para la
implementacin:
Capacidad y habilidad del
formador/es como elemento
clave para el desarrollo de habili-
dades profesionales necesarias
para el efectivo desempeo del
cargo y la preservacin del cono-
cimiento y expertise generada en
el MGAP
Necesidad de apoyo tecno-
lgico tcnico para la efectiva
Seminario
Presencial
transferencia, aprendizaje y
generacin de capacidades
adquiridas en la organizacin.
El Plan de Formacin implica
el trabajo sostenido de un fun-
cionario seleccionado por rea de
trabajo, que oficiar como tutor
o en un rol de asesora y orienta-
cin tcnica.
Tcnicas y materiales emplea-
dos: entrevistas semi-dirigidas y
reuniones de intercambio orienta-
das hacia el proceso de aprendiza-
je. Se emple el uso de Manuales,
procedimientos, instructivos, for-
mularios, mapa de procesos, y dia-
gramas de flujo con los que ya
cuenta el Departamento.
Seguimiento del Plan: a
cargo de quin suscribe, quien es
encargada del diseo, aplicacin
y seguimiento del citado Plan de
Formacin de recursos humanos.
Sistemas de coordinacin: se
trabaja en coordinacin para
algunas de las acciones con la
Divisin de Recursos Humanos,
como por ejemplo, en el anlisis
del perfil de los funcionarios
seleccionados para el trabajo, as
como la realizacin de descrip-
ciones y anlisis de las compe-
tencias personales y profesiona-
les requeridas para determinados
puestos.
Indicadores de resultados:
nmero de Manuales de Procedi-
mientos elaborados y utilizados,
nmero de horas empleadas en
el proceso de elaboracin del
Plan de Formacin, nmero de
horas empleadas en el proceso
de Formacin de funcionarios,
tiempo promedio estimado de
transferencia de conocimiento a
travs de las distintas prcticas
de recursos humanos menciona-
das, nmero de funcionarios que
participaron del Plan de Forma-
cin elaborado y, grado de cum-
plimiento de los plazos de traba-
jo del Plan de Formacin elabo-
rado.
 Seminario
REI en Gestin Pblica 33
Presencial

ACTIVIDADES TIEMPO ESTIMADO

Planificacin de la Formacin de los recursos humanos

1. Deteccin de necesidades (Identificacin de problemas).
Formacin:
- Conocimientos
- Habilidades profesionales
- Actitudes: conductas pblicas
Necesidades:
- Expresadas
- Percibidas
Tipo de problema: escaso personal, alto promedio de edad, falta de cultura de registro,
1 Mes
inexistencia de planes de formacin de recursos humanos estandarizados para la
transferencia de conocimiento generado.
Formulacin de una solucin:
Diseo de un Plan de Formacin de recursos humanos.
Objetivo: Plan de Formacin para la transferencia de conocimiento tcnico generado y
modalidad de trabajo empleada en la DILAVE.
Poblacin: Implicar la identificacin de los funcionarios que tienen el conocimiento de
experto, ocupan cargos de relevancia estratgica y poseen una edad superior a los 50 aos.
Tcnicas e instrumentos de anlisis.

2. Diseo del Plan (Formulacin de una solucin).

- Elaboracin de la metodologa a implementar y ajustes pertinentes segn lo observado
en la recorrida organizacional, la revisin documental, las entrevistas efectuadas y el 1 Mes
relevamiento de necesidades realizado.
- Anlisis y Descripciones de Cargo y determinacin de los perfiles (competencias).

3. Implementacin y Desarrollo (Toma de decisin e implementacin)

- Seleccin de los funcionarios que participarn del Plan de Formacin, los que debern
cumplir con una serie de requisitos (competencias) para ocupar dichos puestos de trabajo.
- Trabajo de tres horas una vez por semana, en dnde trabajar el funcionario que posee
actualmente el cargo, quien oficiar como tutor con uno o dos funcionarios, segn se
4 Meses
considere, que aprendern acerca del cargo, responsabilidades, funciones y la expertise
necesaria para ejercer correctamente el mismo.
- Implicar la transmisin de conocimiento con un plan gradual de reduccin de carga
horaria para dedicar parte de su tiempo de trabajo en la formacin de los recursos
humanos.

4. Evaluacin y seguimiento (Evaluacin de resultados y Evaluacin de Impacto).

Se efectuar un monitoreo de las acciones realizadas con los funcionarios seleccionados,
realizando un seguimiento de los indicadores de resultados diseados.
2 Meses
Elaboracin de Informe de resultados y Evaluacin de Impacto.
34 REI en Gestin Pblica
II. CONCLUSIONES
El proyecto se enfoca en la
formacin de los recursos huma-
nos como estrategia de aprendi-
zaje (Senge, 2007), entrenamien-
to, socializacin y transferencia
del conocimiento organizativo,
orientada a la sostenibilidad de
los cometidos estratgicos del
Ministerio. Se propone el apren-
dizaje e internalizacin de aspec-
tos vinculados a los valores, cos-
tumbres, metodologas de traba-
jo y el modo de hacer las cosas
(Schein, 1966), propias de la cul-
tura organizacional del citado
Ministerio, promoviendo de esta
forma el desarrollo del capital
humano de la organizacin.
Actualmente se est traba-
jando en las primeras fases del
proyecto, evalundose en forma
positiva la experiencia, obtenin-
dose hasta la fecha una mejora
en la planificacin de actividades,
un registro ms pormenorizado de
las actividades realizadas y un
manejo ms cotidiano de las
herramientas informticas, per-
mitiendo el registro, la documen-
tacin y sistematizacin de la
informacin. Ello ha proporciona-
do una mejor administracin de
los tiempos de trabajo.
Por otra parte, cabe destacar
que dicho proyecto se enmarca
en un momento organizacional
en dnde se esta haciendo nfa-
sis en la capacitacin, solicitn-
dose diversos cursos en compe-
tencias gerenciales y manejo
efectivo de equipos de trabajo,
entre otros, ya que dichas com-
petencias son difciles de trans-
ferir de un trabajador a otro.
Complementando de esta forma
Seminario
Presencial
la formacin de estilo coaching
(Alles, 2007) formulada en el
citado proyecto. Se seala que el
inicio del proyecto se posterg
algunos meses respecto al plan
original debido a la falta de tiem-
po y disponibilidad de los involu-
crados. No obstante, una vez ini-
ciadas las acciones, se observ el
apoyo y compromiso de las auto-
ridades respectivas y de los fun-
cionarios.
Asimismo, se seala la rele-
vancia del trabajo en la citada
temtica ya que la misma puede
servir de modelo para la implan-
tacin en otros Ministerios y/o
empresas pblicas ya que se
aborda una temtica en comn y
en una organizacin con carac-
tersticas similares a otros orga-
nismos de la Administracin
Pblica en el Uruguay. Es decir,
se cuenta con una poblacin
envejecida, con procesos jubila-
torios y posibles retiros incenti-
vados, en dnde es posible que
se pierda personal con un bagaje
de conocimiento muy valioso, tal
como ya ha sucedido, significan-
do una importante prdida en
algunos sectores de la organiza-
cin.
Por lo anteriormente expues-
to, se considera necesaria la for-
macin de recursos humanos ya
que contribuye a los procesos de
preservacin del conocimiento
organizativo y a la generacin de
capacidad instalada en las orga-
nizaciones.
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SENGE, PETER. 2007. La
Quinta Disciplina. El arte y la prc-
tica de la organizacin abierta al
aprendizaje. Buenos Aires: Grani-
ca.
 Seminario
REI en Gestin Pblica 35
Presencial

Importancia de la creatividad e innovacin en las

administraciones pblicas y su impacto en los ciudadanos:
experiencia peruana
MARA LUISA REQUENA YACHACHN
Profesional de la Gerencia de Fiscalizacin de la Intendencia de Principales
Contribuyentes Nacionales de la Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria-SUNAT-Per, Estudios de Doctorado en
Contabilidad y Finanzas por la USMP, Mster Internacional en Hacienda
Pblica y Administracin Financiera por la UNED de Espaa

dores y funcionarios pblicos

INDICADORES DE CONTEXTO desarrollen su labor planteando
Pas: Per estrategias de gestin, haciendo
seguimiento de los mismos, apli-
RESUMEN ANALTICO
cando indicadores que midan sus
Es importante fomentar la creatividad e innovacin en las
resultados, y determinar si su
Administraciones Pblicas a fin de mejorar los procesos que
gestin fue eficiente y eficaz.
permitan alcanzar los objetivos de la entidad y brindar un mejor
Es en estas circunstancias que
servicio al ciudadano.
la Administracin Pblica tiene
Es necesario que las Administraciones Pblicas evalen y
que evaluar sus procesos y mejo-
revisen sus procesos con la finalidad de sugerir mejoras, modifi-
rarlos o crearlos si no existen, ah
carlos o reemplazarlos. Adems, alguna de estas acciones puede
es cuando la creatividad e inno-
tener impacto en otras instituciones pblicas, lo que conlleva a
vacin deben de fomentarse,
crear sinergias o redes de accin, que permitan mejorar la cali-
porque mediante su aplicacin se
dad en los servicios que se prestan, as como cumplir con las
lograrn resultados que benefi-
metas de la organizacin y del pas.
cian a la misma administracin,
PALABRAS CLAVES como a otros organismos y en
Creatividad, Innovacin, Administracin Pblica, Contribu- especial a los ciudadanos.
yente, Ciudadano. La creatividad e innovacin
en las Administraciones Pblicas
se aplican de distintos modos y
I. INTRODUCCIN La gestin del sector pblico formas. stas pueden darse en
El objetivo de este artculo es ha sufrido muchos cambios en la distintas reas, por ejemplo en el
dar a conocer la experiencia perua- ltima dcada, la forma de admi- caso de la Administracin Tribu-
na de la importancia de la creativi- nistrar ha evolucionado, es preci- taria cuya misin es Gestionar
dad e innovacin en las Adminis- samente estos cambios que tra- integradamente el cumplimiento
traciones Pblicas y establecer el jeron consigo una nueva forma de las obligaciones tributarias y
impacto que tienen ante los ciuda- de dirigir, de evaluar los resulta- aduaneras, as como la facilita-
danos. Para la elaboracin se plan- dos. Pero este cambio se debe a cin del comercio exterior, de
teo algunas interrogantes, Es varios motivos, por ejemplo: los forma eficiente, transparente,
importante fomentar la creatividad ciudadanos requieren mejores legal y respetando al contribu-
e innovacin en las Administracio- servicios, requieren mayor infor- yente o usuario, para lograr esto
nes Pblicas?, Cmo se dan?, macin en aras de la transparen- es necesario conocer las necesi-
Cul es el impacto de su aplica- cia de la gestin, etc., este reque- dades de servicios que requieren
cin en los ciudadanos? rimiento obliga a que los servi- los contribuyentes, a fin de faci-
36 REI en Gestin Pblica
litar el cumplimiento de sus obli-
gaciones, en ese sentido puede
resultar necesario crear nuevas
estrategias, mejorar o actualizar
las declaraciones juradas, una
nueva forma de recaudacin, o
con el uso de las TICs en un
nuevo sistema.
II. IMPORTANCIA DE LA
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Fomentar la creatividad en las
entidades pblicas es de suma
importancia, debido a que la creati-
vidad contribuye con la solucin de
los problemas en las organizaciones
o los equipos de trabajo. Permite
establecer nuevas formas a fin de
enfrentar un problema y generando
diversas alternativas de solucin.
Las organizaciones establecen
estrategias creativas en diversas
situaciones por ejemplo las ms
frecuentes son:
Administraciones con bajos
recursos presupuestales.
Cuando las ideas implanta-
das por mucho tiempo no son
insuficientes para alcanzar las
nuevas metas implantadas, o
desarrollar una nueva estrategia.
En las Administraciones
Pblicas, la originalidad no es lo
nico ni suficiente para determi-
nar si una propuesta es creativa.
Para considerar un proceso crea-
tivo, la propuesta o idea debe ser
adems apropiada, til y viable,
es decir, que debe influir en la
gestin de la organizacin por
ejemplo, mejorando un servicio
que se presta o generando nue-
vas formas de procesos o gene-
rando nuevas estrategias.
La creatividad est relacionada
con la forma de pensar que tienen
las personas, con la mayor o menor
Seminario
Presencial
creatividad o inventiva con el que
enfrentan los problemas, esto lti-
mo es parte de la creatividad, debi-
do a que para que efectivamente se
de se requiere adicionalmente habi-
lidad y motivacin. Por este motivo,
la creatividad es consecuencia de
armonizar varios elementos: capa-
cidad de pensamiento creativo,
habilidad o pericia y la motivacin.
Es importante fomentar la
innovacin en las Administracio-
nes Pblicas para mejorar los
procesos que le permita a la
Administracin cumplir con sus
objetivos institucionales y por
ende con estrategias nacionales,
en muchos casos para beneficio
del pas y de sus ciudadanos.
La innovacin requerida por
la Administracin se inicia por el
anlisis de las fuentes de nuevas
oportunidades y es plasmada en
un producto o proceso. Las per-
sonas a quienes se encargue
innovar debern estar prepara-
dos al cambio, es necesario iden-
tificarlos e incentivar el pensa-
miento innovador, conocer las
necesidades de la Administra-
cin, estar a la vanguardia de
nuevos sistemas, estudiar los
resultados de los procesos, cono-
cer las cifras estadsticas, los
indicadores que miden los resul-
tados etc. La innovacin se apli-
ca al momento de mejorar las
estrategias, en el proceso de fis-
calizacin, en las mejoras de las
declaraciones juradas, planillas
de los trabajadores y libros o
registros contables.
III. EXPERIENCIA
A continuacin se mencionan
algunos procesos efectuados
como consecuencia de aplicar la
creatividad e innovaciones por
parte de los funcionarios de la
Administracin Tributaria Perua-
na, es importante esta experien-
cia debido a la relevancia que
tiene para el pas, en el control
de cumplimiento tributario de los
aportes y contribuciones a la
Seguridad Social y Sistema
Nacional de Pensiones.
1. Crear una estrategia de
fiscalizacin laboral
Las Administraciones Pblicas
deben estar preparadas para asu-
mir nuevas funciones de las que
habitualmente realizan, ms an
si forman parte de estrategias
nacionales, los encargos deben
ser asumidos como nuevos retos
que permitirn demostrar la cali-
dad de los funcionarios que for-
man parte de la Institucin.
En ese sentido, la Administra-
cin Tributaria de Per recibi un
nuevo encargo. El 30 de julio de
2000 se public la Ley N 27334,
que ampli las funciones y otor-
g a la Superintendencia Nacio-
nal de Administracin Tributaria
(SUNAT) las facultades de admi-
nistracin de las aportaciones y
contribuciones del Rgimen con-
tributivo de la Seguridad Social
en el Per (antes administrado
por EsSalud) y del sistema Nacio-
nal de Pensiones (antes adminis-
trado por la ONP).
Los procesos operativos vincu-
lados a los aportes y contribucio-
nes responsabilidad de la SUNAT
son: orientacin, registro, declara-
cin y pago, acreditacin, liquida-
cin de la deuda, fiscalizacin,
reclamos, devoluciones y cobranza.
A fin de poder cumplir con
estas nuevas funciones, la SUNAT

tuvo que implementar diversas
acciones orientadas a la recau-
dacin, fiscalizacin, desarrollo
tecnolgico y servicios al contri-
buyente.
Los procesos necesarios eran
similares a los procesos aplica-
bles en la administracin de
otros tributos. Sin embargo, fue
necesario crear y disear una
estrategia para el proceso de fis-
calizacin, el cual era totalmente
diferente debido a que estaba
relacionado con la determinacin
de trabajadores y, en funcin
de ello, determinar el pago de las
aportaciones y contribuciones.
Para iniciar la estrategia era
necesario determinar los princi-
pales objetivos, estableciendo los
siguientes:
Reducir la brecha de ins-
cripcin; es decir, que las entida-
des empleadoras declaren a
todos los trabajadores que tienen
a su cargo bajo relacin de
dependencia.
Evitar la inscripcin fraudu-
lenta en la Seguridad Social y
Sistema Nacional de Pensiones,
retirando del padrn de trabaja-
dores a las personas que tienen
acceso a la atencin mdica u
obtienen prestaciones econmi-
cas en forma indebida.
Verificar el cumplimiento de
las obligaciones tributarias de las
entidades empleadoras, lo cual
implica que declaren la totalidad
de trabajadores, el ntegro de la
base imponible, utilicen el crdi-
to cuando les corresponda,
determinen correctamente el tri-
buto y paguen las aportaciones y
contribuciones.
Generar sensacin de ries-
go.
Seminario
Presencial
La estrategia de fiscalizacin
implica un proceso de seleccin
de contribuyentes a ser fiscaliza-
dos, establecindose como estra-
tegia inicial evaluar el comporta-
miento individual del universo de
empleadores, para posteriormen-
te clasificarlos segn su activi-
dad econmica.
Establecer los riesgos del pro-
ceso de fiscalizacin, que consis-
te en determinar las inconsisten-
cias que se pueden encontrar y
que afectan a la obtencin de
ingresos (recaudacin de aportes
y contribuciones) o generacin
de gastos (subsidios).
De tal forma que se determi-
na como riesgos lo siguiente:
Empresas que obtienen
ingresos suficientes para mante-
ner una planilla de trabajadores
y que no declaran trabajadores.
Empresas que declaran tra-
bajadores pero en menor nmero
al sector econmico.
Empresas que declaran tra-
bajadores pero con importes de
remuneraciones menor al prome-
dio.
Empresas que se encuen-
tren en regmenes especiales
indebidamente sin cumplir con
los requisitos.
Empresas que declaran
remuneraciones superiores al
promedio
Empresas que declaran
remuneraciones con conceptos
no gravados con aportes y con-
tribuciones.
Empresas que declaran tra-
bajadores que no lo son, con la
finalidad de cobrar subsidios.
Luego se determina en qu
grupo de contribuyentes se pre-
sentan ms estos riesgos, en el
REI en Gestin Pblica 37
cuadro adjunto se puede apreciar
donde recaen los riesgos clasifi-
cndolos como altos medios y
bajos. En las columnas estn los
Principales contribuyentes
(PRICO), Mediana empresa,
pequea empresa, Microempresa
o Persona Natural (Tabla 1).
Las acciones que se aplican
podran ser varias como Cartas o
Esquelas a fin de comunicar
inconsistencias, Inspecciones
laborales, Verificaciones o Audi-
tora.
Como parte de la estrategia
se clasificaron a los contribuyen-
tes de acuerdo al sector a fin de
determinar donde estn las
mayores omisiones en la decla-
racin de trabajadores, al 2006
de 577,959 contribuyentes que
declaran Impuesto a la renta
(rentas de sociedades) que les
permite mantener una planilla de
trabajadores, solo 141,820
empresas declaran trabajadores,
174,218 declaran ingresos mni-
mos y adems no declaran tra-
bajadores, del total de empresas
que declaran ingresos suficientes
para mantener una planilla
261,921empresas no han decla-
rado trabajadores. Este anlisis
permiti determinar las acciones
necesarias priorizando las ins-
pecciones a fin de determinar la
omisin de trabajadores que
laboran en relacin de depen-
dencia declarados.
En este caso fue necesario
crear redes, por lo que se consi-
der necesario firmar un conve-
nio entre la Administracin Tri-
butaria y el Ministerio de Traba-
jo, el cual se llev a cabo en Julio
2004, el cual tena los siguientes
objetivos especficos:
38 REI en Gestin Pblica Seminario
Presencial

TABLA 1
MICRO PERSONA
RIESGOS PRICO MEDIANA PEQUEA
EMPRESA NATURAL
Sin trabajadores B M A A A
Menor al sector B M A A A
Remuneracin<Promedio
B M A A A
(fuera de planillas)
INGRESOS Afectos < DDJJ A A B B B
Remuneracin superior
A M B B B
al promedio
Conceptos en planillas no
A M B B B
gravados
GASTOS Indebidos B B A A A

Apoyo informtico. Obtener informacin de parte fiscalizacin de trabajadores. La

Intercambio de informacin.
Capacitacin.
Interpretacin de normas
laborales.
Acciones coordinadas.
Este convenio permiti reali-
zar coordinaciones permanentes,
en especial con las consultas
laborales que tenan incidencia
en la determinacin de los apor-
tes y contribuciones a la Seguri-
dad social y Sistema Nacional de
Pensiones, as como apoyo en la
capacitacin a los auditores.
Resultados obtenidos para la
Administracin tributaria:
Se realizaron inspecciones
que permitieron detectar a un
nmero de personas que presta-
ban servicios en relacin laboral
y que fueron registrados y decla-
rados.
Se increment el nmero de
contribuyentes que tienen la
calidad de entidad empleadora.
Determinar modalidades de
evasin relacionados con los
aportes y contribuciones a la
Seguridad Social y Sistema
Nacional de Pensiones.
del Ministerio de Trabajo, respecto
de los contratos y empresas de
intermediacin laboral y subcontra-
tacin a fin de contrastar con aque-
lla en poder de la Administracin
Tributaria que permita la seleccin
de contribuyentes.
Resultados obtenidos para
los contribuyentes:
La formalizacin laboral en
los sectores de servicios como
restaurantes y hoteles, sector
educativo, construccin, comer-
cializacin de combustibles etc.
Reconocimiento de costos
por concepto de planillas, con-
cepto que no figuraba en los
estados financieros.
Resultados obtenidos que
afectan a los trabajadores:
Gran nmero de trabajado-
res se vieron beneficiados ya que
eran incluidos en las planillas,
tenan acceso a la seguridad
social y al sistema de pensiones.
2. Innovacin del libro
planillas de trabajadores
Esta innovacin est relacio-
nada a la anterior estrategia de
declaracin jurada para el pago
mensual de las aportaciones y
contribuciones fue necesario
que se adecuen, debido a la
cantidad de normas laborales
que regulan la determinacin
de la base imponible de los
aportes y contribuciones. Por
ese motivo se dise una nueva
declaracin jurada que conte-
na los mismos datos del libro
planilla, en ese sentido se deter-
min que era necesario siste-
matizar el libro planilla cuya
autorizacin est a cargo del
Ministerio de Trabajo, quienes
regulan la forma de llevar y el
uso del libro planilla, quienes
luego de evaluar los beneficios
que traera la sistematizacin
de la informacin aceptaron su
viabilidad.
De esta manera se aprob la
planilla electrnica que es un
documento llevado a travs de
medios electrnicos, presentado
mensualmente a travs del
medio informtico desarrollado
por la SUNAT, en el que se
encuentra registrada la informa-

cin de los trabajadores, pensio-
nistas, prestadores de servicios,
prestador de servicios - modali-
dad formativa, personal de ter-
ceros y derechohabientes.
Esta innovacin de libro fsico
a un medio electrnico es impor-
tante porque implic realizar
coordinaciones con varias insti-
tuciones pblicas como el Minis-
terio de Trabajo, Essalud y ONP.
La innovacin del libro
planilla conllev a:
Mejorar la declaracin de
los aportes y contribuciones.
Conseguir informacin
detallada de los trabajadores.
Conocer por cada trabaja-
dor los conceptos gravados y no
gravados a los aportes y contri-
buciones de la seguridad social,
sistema nacional de pensiones y
el impuesto a la renta por el tra-
bajo realizado.
Aprovechar las nuevas tec-
nologas de la informacin.
Reducir los costos de Cum-
plimiento
Optimizar la oportunidad y
Calidad de la informacin.
Mejorar el control extensivo
Identificar los conceptos
afectos a los aportes y contribu-
ciones a la Seguridad Social y a
Rentas de Trabajo.
Organismos que se benefi-
cian con la Planilla electrnica:
La Administracin Tributa-
ria.
El Ministerio de Trabajo.
El Seguro Social
La Oficina de Normalizacin
previsional.
Las Administradoras de
Fondo de Pensiones
Seminario
Presencial
Beneficios para los
empleadores:
Ahorro de tiempo: solo se
debe presentar una sola declara-
cin.
Ahorro en el costo de auto-
rizacin.
Ahorro en el costo de alma-
cenamiento.
Resultados obtenidos que
afectan a los trabajadores:
Formalizacin de los traba-
jadores.
Deteccin de contratos
modales aplicados indebidamen-
te.
Conocer si los trabajadores
realizan actividades de riesgo.
Identificar a los trabajado-
res que realizan actividades de
intermediacin laboral fuera de
su sede de trabajo.
Resultados que afectan a
otros organismos:
El Ministerio de Trabajo
recibe informacin relacionada a
los trabajadores, la misma que no
constituye reserva tributaria.
Informacin del tipo de
contrato firmado entre el emple-
ador y los trabajadores.
Renovaron equipos infor-
mticos a fin de poder procesar
la informacin obtenida.
Essalud ha creado con la
informacin una cuenta perso-
nalizada donde se verifica si es
afiliada al seguro social.
IV. CONCLUSIONES
La aplicacin de la creatividad
e innovacin en las Administra-
ciones Pblicas es de suma
importancia a fin de evolucionar
en el tiempo mejorando los pro-
REI en Gestin Pblica 39
cesos, optimizndolos o generan-
do nuevas formas que permitan
mejorar la calidad en los servi-
cios que se prestan, as como
cumplir con las metas de la orga-
nizacin y del pas.
Pero esto ser posible si los
directivos que estn al frente de
estas administraciones pueden
identificar a los funcionarios cre-
ativos y fomentan en ellos la cre-
atividad e innovacin, con la
motivacin necesaria y el apoyo
oportuno en cuanto a la bsque-
da de sinergias con otros orga-
nismos, fomentando las firmas
de convenios creando acuerdos
interinstitucionales necesarias
para aunar y complementar
esfuerzos, ideas y resultados.
Que de acuerdo a la expe-
riencia peruana la creatividad e
innovacin se da en la Adminis-
tracin Tributaria mediante la
innovacin de nuevas formas de
recaudacin, la creacin de una
estrategia de fiscalizacin, nue-
vas formas de recaudacin o
creando un nuevo sistema de
exportacin; procesos que se
encuentran relacionados a los
objetivos institucionales y
estrategias nacionales. Sus
resultados han sido favorables
tanto para la Administracin
Tributaria como para los orga-
nismos pblicos relacionados a
los proyectos efectuados, como
a los ciudadanos, trabajadores y
empresas.
V. ENLACES
http://www.mintra.gob.pe/
http://www.sunat.gob.pe/
http://www.essalud.gob.pe/
http://www.onp.gob.pe/
40 REI en Gestin Pblica Seminario
Presencial

Marco conceptual para la definicin de una estructura

organizativa para el rea de Servicios Econmicos para el
Desarrollo de la Contralora General de la Repblica
ROBERTO A. JAIKEL SABORO
Economista y Administrador Pblico, Asistente
Tcnico de la Gerencia del rea de Servicios
Econmicos de la Contralora General de la
Repblica en Costa Rica.

INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Costa Rica

RESUMEN ANALTICO
Un factor importante a considerar en el desempeo de la Administracin Pblica tiene que ver con el
efecto que produce la satisfaccin de las necesidades del ciudadano, de manera tal que, para aprovechar en
forma efectiva ese impacto es imprescindible capacitar en gestin, a profesionales que puedan modernizar las
organizaciones con el fin de lograr una satisfaccin adecuada de esas necesidades.

PALABRAS CLAVES
Estructura organizativa, Gestin efectiva, Sistema de Control

I. INTRODUCCIN En este documento se formu- efectividad en el cumplimiento

El curso que imparte la Fun-
dacin CEDDET denominado
Gestin en la Administracin
Pblica, tiene como propsito
capacitar en ese tipo de gestin
a profesionales del sector, en un
entorno participativo y con un
enfoque eminentemente prcti-
co. Para ello se utilizan principios
bsicos de gestin relacionados
con los diferentes tipos de
estructuras organizativas, herra-
mientas para la efectiva toma de
decisiones, la planificacin, la
programacin, la presupuesta-
cin y las tcnicas de control de
gestin y evaluacin de proyec-
tos pblicos.
la, con sustento en los temas
estudiados en dicho curso, un
marco conceptual para la defini-
cin de una estructura organiza-
tiva en el rea Servicios Econ-
micos para el Desarrollo (ASED)
de la Contralora General de la
Repblica de Costa Rica (CGR).
Es importante sealar que el
contenido de este documento,
fue elaborado con propsitos
acadmicos, a ttulo personal y
por tanto, no puede considerarse
como la opinin de la Contralo-
ra General de la Repblica. Ello
no obsta para que dicho proyec-
to pueda ser aplicado en un futu-
ro cercano para lograr una mayor
de los fines para los cuales fue
creada dicha Institucin.
II. MARCO CONCEPTUAL
DEL PROYECTO
a) Objetivos del proyecto
La implementacin de una
reforma gerencial de carcter
integral es un aspecto funda-
mental para mejorar la capaci-
dad de gestin de una entidad y
as aumentar su efectividad en el
cumplimiento de los fines para
los cuales fue creada.
En tal sentido el fundamento
para la reforma debe sustentarse
en los nuevos desarrollos teri-

cos y metodolgicos sobre el
tema, los cuales permiten
ampliar las oportunidades y
potenciar las capacidades para la
satisfaccin de las necesidades y
demandas del ciudadano; por lo
que la reforma constituye un
proceso amplio, integral y de
largo plazo, que conlleva a un
replanteamiento de su rol, de sus
funciones y de la forma de hacer
las cosas para cumplir eficaz y
eficientemente con la obligacin
constitucional de rendir cuentas
sobre los resultados de la gestin
institucional.
Por tanto, el proyecto tiene
como objetivo general Desarro-
llar un marco conceptual para la
definicin de una estructura
organizativa para el ASED; as
como, definir los aspectos a con-
siderar para la adecuada distri-
bucin de las entidades fiscaliza-
das en funcin de la afinidad y el
tipo de actividad que realizan,
una apropiada dotacin del per-
sonal aprovechando de manera
efectiva sus especialidades tcni-
cas, la equidad de gnero, el
conocimiento del giro del nego-
cio de las entidades fiscalizadas
y la experiencia especfica.
b) rea que se afectar con la
aplicacin prctica del
proyecto.
El proyecto afecta en forma
integral a la Divisin de Fiscali-
zacin Operativa y Evaluativa de
la Contralora General de la
Repblica (DFOE), a partir de un
1 Resolucin de la Contralora General de la Repblica, R-SC-03-2006 del 06/07/2006, modificada por Resolucin R-SC-63-2007
del 18/12/2007.
Seminario
Presencial
proyecto piloto en una de las
reas que la conforman, el ASED.
La justificacin para llevar a
la prctica un proyecto de esta
naturaleza tiene su origen en la
Constitucin Poltica de la Rep-
blica de Costa Rica, en la cual se
estipula que el rgano contralor,
es una institucin auxiliar de la
Asamblea Legislativa en la vigi-
lancia de la Hacienda Pblica,
con absoluta independencia fun-
cional y administrativa en el
desempeo de sus labores; ade-
ms, se le asignan deberes y atri-
buciones en materia presupues-
taria, de contratacin adminis-
trativa, de asesora parlamenta-
ria y, de control y fiscalizacin
superior.
Por su parte en la Ley Orgni-
ca de la CGR, se reproduce en
trminos generales lo estipulado
en la Carta Magna y se define
expresamente su naturaleza jur-
dica como un rgano constitu-
cional, se especifica que las deci-
siones en el ejercicio de sus
potestades solamente se encuen-
tran sometidas a la Constitucin,
a tratados o convenios interna-
cionales y a la ley, adems, se
crea un sistema de control y fis-
calizacin superior de la Hacien-
da Pblica asignndosele su rec-
tora.
Con el propsito de cumplir
eficaz, eficiente y oportunamen-
te lo referido en el prrafo ante-
rior, el 1 de septiembre del
20061, se implementaron una
serie de ajustes a la estructura
REI en Gestin Pblica 41
organizativa, que tenan como
objetivo fortalecer la implemen-
tacin del marco estratgico de
la CGR, la planificacin de la
DFOE, lograr un mejor direccio-
namiento y organizacin de las
labores y recursos de dicha Divi-
sin; as como, ajustar la confor-
macin y el enfoque de fiscaliza-
cin para propiciar una orienta-
cin estratgica ms flexible, de
mayor valor agregado y ms
ajustada a las condiciones del
entorno y a la organizacin del
Estado.
Despus de un periodo de
aproximadamente tres aos de
operacin de los ajustes en
comentario, en los cuales se han
experimentado procesos de pla-
nificacin y de fiscalizacin pre-
via y posterior respecto de las
instituciones a cargo del ASED,
se ha podido observar la necesi-
dad de efectuar modificaciones a
su estructura organizativa, por
cambios de orden legal que afec-
tan sensiblemente su mbito de
accin y el de las entidades fis-
calizadas a su cargo.
Esos cambios en el entorno,
especialmente en lo relativo a la
promulgacin de leyes orienta-
das a propiciar la apertura de los
mercados de telecomunicaciones
y seguros y las modificaciones
constantes en el accionar de las
entidades afectadas directamen-
te por esa normativa, han vuelto
imprescindible que el Gerente del
rea destine los esfuerzos de
control y fiscalizacin a la aten-
42 REI en Gestin Pblica
cin del comportamiento de la
gestin y desempeo de esos
sectores, en detrimento de un
nmero importante de entidades
que tambin operan en merca-
dos en competencia, como es el
caso de las que conforman el
sector financiero y que por la
naturaleza de su negocio, son de
alto riesgo y tambin requieren
de especial atencin. Dicha limi-
tacin atenta contra las sanas
prcticas en el control y fiscali-
zacin superior que debe desa-
rrollar la CGR, pues se incremen-
tan los niveles de riesgo vincula-
dos a su gestin.
Por tanto, ante la realidad
actual de las entidades que fis-
caliza el ASED, es necesario defi-
nir una estructura organizacional
que le permita a la Gerencia for-
talecer los procesos de control y
fiscalizacin que se realizan en el
rea y lograr, en lo que corres-
ponde, una mayor efectividad en
el cumplimiento de los fines
constitucionales y legales para
los que fue creada la CGR, y por
ende garantizar una mejor y ms
oportuna rendicin de cuentas
tanto a la Asamblea Legislativa,
en su calidad de rgano auxiliar,
como a la ciudadana costarri-
cense en particular.
c) Elementos para definir una
estructura organizativa del
ASED
El estudio de las organizacio-
nes ha originado gran cantidad
de teoras. El elemento comn de
todas ellas es la visin de la
organizacin como un sistema en
el que intervienen elementos
materiales y humanos relaciona-
Seminario
Presencial
dos entre s y con una meta en
comn, en este caso la definicin
de una estructura para gestionar
en forma efectiva el control y la
fiscalizacin de los recursos
pblicos a cargo de los sujetos
pasivos del ASED. Para la defini-
cin de la estructura organizati-
va ptima se debe valorar, de
previo, los diferentes tipos de
estructuras organizacionales
desarrolladas por la tcnica y las
sanas prcticas, a saber: organi-
zacin lineal, funcional, lineal-
funcional, STAFF, por comits y
matricial, incluidos en este lti-
mo tipo los modelos basados en
el concepto de organizacin fle-
xible (virtual, en trbol y en red).
d) Uso de la previsin y la
planificacin en la efectiva
toma de decisiones.
Los instrumentos de previsin
resultan imprescindibles como
base de la planificacin estrat-
gica para actuar en forma proac-
tiva y reaccionar con efectividad
ante los constantes cambios que
se presentan en el entorno, sin
perder el sentido de los fines para
los cuales fue creada la CGR.
Es importante destacar que
existen diversos tipos de previ-
sin, entre los que se pueden
mencionar la tecnolgica, la de
demanda de bienes y servicios, la
demogrfica y la de recursos
humanos. Adems, en toda pre-
visin se deben distinguir dos
etapas muy importantes: la cua-
litativa y la cuantitativa; siendo
que, en la etapa cualitativa se
buscan los posibles sucesos del
entorno que puedan implicar
amenazas u oportunidades para
la organizacin y, en la etapa
cuantitativa, se intenta dar una
medida a la previsin a partir de
indicadores clave que le darn
valor, eso s, teniendo especial
cuidado de no incurrir en desvia-
ciones que pudieran afectar el
cumplimiento de los objetivos
perseguidos.
En la actualidad el ciudadano
demanda de la Administracin
Pblica ms y mejores servicios,
as como una mayor eficacia en
el cumplimiento de sus fines y un
uso ms eficiente de los recursos
econmicos con que cuenta, ya
que, en gran medida dichos
recursos proceden de los impues-
tos que paga. Lo anterior aunado
al hecho de que en la actualidad
como producto de la globaliza-
cin y el desarrollo tecnolgico
se producen mltiples y rpidos
cambios que afectan directa-
mente el accionar tanto de las
organizaciones pblicas como
privadas, lo que lleva a determi-
nar para el caso de la CGR que
es necesario y prioritario definir
un nuevo modelo organizativo
que le permita llevar a la prcti-
ca la fiscalizacin de manera
efectiva, en concordancia con los
susodichos cambios y transfor-
maciones.
Desde esa perspectiva la pla-
nificacin en la gestin pblica
se constituye en una funcin de
la administracin que mejora las
oportunidades de alcanzar los
objetivos deseados, requirindose
para ello pasar de un sistema de
planificacin tradicional basado
en el control de legalidad (nor-
mas y procedimientos), a un esti-
lo de gestin centrada en resul-
 Seminario
REI en Gestin Pblica 43
Presencial

tados, en la responsabilidad indi- cin de un Sistema de Control

vidual y en la rendicin de cuen-
tas.
En el contexto citado, la con-
sideracin del factor estratgico
es de vital importancia en el
estudio de cmo puede evolucio-
nar tanto la organizacin como
su entorno. En consecuencia,
toman relevancia las herramien-
tas propias de la direccin por
objetivos y la planificacin estra-
tgica, al permitir pensar y obrar
estratgicamente; considerar los
factores claves de xito, visuali-
zar la direccin futura, jerarqui-
zar las actuaciones establecien-
do prioridades, tomar decisiones
con visin de futuro, crear know
how y equipos de trabajo efec-
tivos, mejorar el control y la fis-
calizacin, dar respuesta rpida y
eficaz a los cambios del entorno,
as como, crear un sistema de
gestin pblica flexible, claro,
motivador y efectivo en la reso-
lucin de problemas para garan-
tizar ahora y en el futuro el ser-
vir al ciudadano de una forma
adecuada.
e) La estructura que se defina
requiere de un sistema de
control efectivo.
Con la Reforma al artculo 11
de la Constitucin Poltica,
mediante la cual se estableci
que La Administracin Pblica
en sentido amplio, estar some-
tida a un procedimiento de eva-
luacin de resultados y rendicin
de cuentas, con la consecuente
responsabilidad personal para los
funcionarios en el cumplimiento
de sus deberes, se torna de
gran relevancia la implementa-
Interno (SCI) efectivo, por cuan-
to, es una obligacin de todo
jerarca y funcionario pblico el
informar y demostrar con objeti-
vidad y transparencia, los resul-
tados de la gestin institucional,
mxime si sus fines de creacin,
como se ha mencionado, estn
orientados al control y fiscaliza-
cin de la Hacienda Pblica.
El SCI que se defina debe
garantizar el respeto de los dere-
chos humanos, las exigencias de
un actuar gubernamental tico,
eficiente, eficaz, econmico,
equitativo y ecolgicamente
comprometido. Adems, debe
contemplar una temporalidad de
largo plazo, a partir del control
estratgico, de gestin y operati-
vo. Con el fin de evaluar el
desempeo del ASED y determi-
nar el impacto de su gestin en
el cumplimiento sus fines de cre-
acin, es necesario definir una
serie de indicadores integrados
en un cuadro de mando integral
que permita y garantice una ren-
dicin de cuentas adecuada en
concordancia con los trminos
del artculo 11 de la Constitucin
Poltica.
III. CONCLUSIONES
Un factor importante a con-
siderar en el desempeo de la
Administracin Pblica tiene
que ver con la importancia de
los efectos que sobre la organi-
zacin tienen las demandas de
la ciudadana, por lo que se
hace necesario modificar sus-
tancialmente el conjunto de
prcticas, costumbres y hbitos
de servicio propios de la cultu-
La implementacin
de una reforma
gerencial de carcter
integral es un
aspecto fundamental
para mejorar la
capacidad de gestin
de una entidad y as
aumentar su
efectividad en el
cumplimiento de los
fines para los cuales
fue creada
ra institucional, en razn de
que ello determina la satisfac-
cin adecuada de esos requeri-
mientos, fin ltimo de la Admi-
nistracin Pblica.
Consecuentemente, la esen-
cia de la estrategia consiste en
elegir los elementos que la orga-
nizacin pueda reclamar como
suyos. Una posicin estratgica
no es otra cosa que la suma de
las repuestas que se le d a cada
una de estas preguntas: Qui-
nes son mis clientes?, Qu pro-
44 REI en Gestin Pblica
En la actualidad el
ciudadano demanda
de la Administracin
Pblica ms y
mejores servicios, as
como una mayor
eficacia en el
cumplimiento de sus
fines y un uso ms
eficiente de los
recursos econmicos
con que cuenta, ya
que, en gran medida
dichos recursos
proceden de los
impuestos que paga
ductos o servicios les debo ofre-
cer? y, Cmo debo hacer eso? Al
fin y al cabo la estrategia es una
cuestin de elegir y se tendr
xito si se elige una posicin dis-
tintiva. La causa ms comn del
fracaso estratgico es no hacer
elecciones claras y explcitas en
cada una de esas tres dimensio-
nes.
La definicin de una estruc-
tura ptima segn lo determina
la tcnica, requiere valorar una
serie de elementos relacionados
Seminario
Presencial
con el suministro de los servicios,
la evaluacin de los mecanismos
propios de la gestin pblica tra-
dicional versus los enfoques
modernos de gerencia, los deter-
minantes del tipo de liderazgo
ejecutivo requerido, un anlisis
temtico y sectorial relativo a la
afinidad, dinamismo, compleji-
dad, polticas, lecciones aprendi-
das, organizacin de los sujetos
pasivos; oportunidades de mejo-
ra y rendicin de cuentas. Adi-
cionalmente, se requiere una
evaluacin cuantitativa y cuali-
tativa de los escenarios determi-
nados en cuanto a los niveles de
riesgo, el tamao de las reas
que conforman la DFOE segn
nmero de empleados, edad de
los funcionarios y cuadros de
sucesin, especialidad acadmi-
ca, experiencia y equidad de
gnero.
La nueva gestin en la Admi-
nistracin Pblica propicia un
marcado nfasis en las responsa-
bilidades por el logro eficiente de
los resultados, la motivacin para
las mejoras, y la necesidad de
contar con mtodos de evalua-
cin y tcnicas de gestin. Por lo
tanto, la evaluacin del desem-
peo institucional, debe estar
presente en todos los niveles de
la gestin pblica: evaluacin de
polticas, funcionamiento de sis-
temas, gestin de los responsa-
bles, impacto de las medidas en
los ciudadanos, eficiencia en el
empleo de los recursos, etc. Adi-
cionalmente, ser necesario
reformar estructuras legales,
actualizar la cultura de gestin,
interesar a los funcionarios de
forma activa e introducir los
recursos humanos y materiales
necesarios, en especial en mate-
ria de tecnologas de la informa-
cin.
Finalmente, debe sealarse
que toda estructura organizativa
debe propiciar un marco general
de actuacin ptimo, que le per-
mita a la entidad realizar una
gestin pblica orientada a una
efectiva rendicin de cuentas
sustentada en principios de
Transparencia, Integridad, Impar-
cialidad, Confiabilidad, Autono-
ma y, Continuidad.
IV. BIBLIOGRAFA
CEDDET. Profesora Mara
Jos Delgado. Organizacin
Administrativa y Toma de Decisio-
nes, Mdulo 1 del curso Gestin
de la Administracin Pblica,
Edicin XVI, septiembre 2009.
CEDDET. Profesor Juan Vz-
quez. Planificacin, Programacin
y Presupuestacin, Mdulo 2 del
curso Gestin de la Administra-
cin Pblica, Edicin XVI, sep-
tiembre 2009.
CEDDET. Profesor Eduardo
Dequidt. Tcnicas de Control y
Evaluacin de Proyectos, Mdulo
3 del curso Gestin de la Admi-
nistracin Pblica, Edicin XVI,
octubre 2009.
Constitucin Poltica de la
Repblica de Costa Rica del 7 de
noviembre de 1949. Disponible en
la pgina web de la Procuradura
General de la Repblica,
www.pgr.go.cr.
Ley Orgnica de la Contralo-
ra General de la Repblica, N
7428. Disponible en la pgina
web de la Procuradura General
de la Repblica, www.pgr.go.cr.
 REI
45
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

RESUMEN ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010

a REI en Gestin pblica, en el

L mes de enero de 2011, cuenta

ya con 1.066 miembros.
En el segundo semestre del 2010
se han impartido tres cursos nuevos
en el rea de administracin pbli-
ca, Gestin de la Formacin de
Empleados Pblicos (dos ediciones);
Nuevas Herramientas de Gestin
Pblica (dos ediciones) y Habilida-
des Directivas en la Administracin
Pblica, 1 edicin, y los participan-
tes que han aprobado se han suma-
do al resto de miembros de la REI
procedentes de los cursos imparti-
dos con anterioridad: Gestin de
la Administracin Pblica, Gestin
de los Recursos Humanos en la nizaciones Pblicas (cuatro edicio- medio plazo el nmero de partici-
Administracin Pblica, La Fun- nes) del primer semestre del 2010. pantes de los pases que cuentan
cin Directiva Pblica: Habilidades A continuacin presentamos la con menos representacin, incre-
Directivas impartidos hasta 2009 y distribucin por pases de sus miem- mentando su participacin en los
La Funcin Gerencial en las Orga- bros. Esperamos poder aumentar a cursos online.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIN PBLICA

Las actividades de la REI en GESTIN PBLICA en este primer semes-
tre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas MARIA SANZ
instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a travs del Gerente del Programa
buzn de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportacio- Red de Expertos.
nes, sugerencias, comentarios... FUNDACIN CEDDET

OLVIDO OBREGN LILIANA IZAGUIRRE

GARCA Coordinadora Temtica
Coordinadora MAITE POSTIGO
rea Administracin Coordinadora Tcnica
Institucional Pblica Amrica Latina.
INAP Espaa FUNDACIN CEDDET
Argentina

ROLANDO BOLAOS
GARITA YOLANDA DEMETRIO ANA CECILIA BROITMAN
Redactor Jefe de la REI Coordinadora rea Coordinadora Temtica
en Gestin Pblica. Gestin Pblica. rea Recursos Humanos
Costa Rica FUNDACIN CEDDET Amrica Latina. Argentina
 REI
46
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

PROGRAMACION DE FOROS DEL SEGUNDO SEMESTRE 2010

NOMBRE DEL FORO OBJETIVOS TOTAL

La Nueva Gerencia Objetivo General: Identificar el nivel de conocimiento que ostentan las diferentes 58
Pblica y su Administraciones Pblicas de la Regin Iberoamericana, referente al tema de la respuestas
aplicabilidad en las Nueva Gerencia Pblica. y 780
Administraciones visitas
Pblicas de Objetivos Especficos:
iberoamrica 1. Identificar el marco terico-conceptual que ostentan las diferentes
Administraciones Pblicas iberoamericanas referente al tema de la Nueva
Coordinador: Gerencia Pblica. 2. Conocer aquellas tendencias de reforma aplicadas al
Rolando Bolaos Garita Aparato Estatal de los pases iberoamericanos, en el marco de la Nueva Gerencia
Pblica. 3. Incentivar la propuesta por parte de los miembros de la REI de una
Fecha: Agosto acepcin para la tendencia de la Nueva Gerencia Pblica.

Manejo de conflictos y Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la 62
la interaccin entre los temtica del Manejo de Conflictos y la Interaccin consecuente entre los equipos respuestas,
equipos de trabajo de trabajo. 800 visitas

Coordinadora: Objetivos Especficos:

Liliana Izaguirre y Ana 1. Percibir que el conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal, a
Cecilia Broitman nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo. 2.
Demostrar que las diversas causas responden a menudo a razones de orden
Fecha: Septiembre interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen, al igual
que en el orden econmico, de prestigio de mando, en el plano ideolgico y no
material. 3. Inferir que el conflicto laboral est influido por el social, y que
muchas de sus causas son de carcter extraorganizacional, ideolgicos,
frustraciones en la vida social, incertidumbre sobre el futuro, a las que se les
suma las causas del mbito laboral. 4. Considerar que es necesario relevar los
fundamentos de la insatisfaccin y las formas de abordar y resolver el conflicto
planteado e instalado en el entorno de un equipo de trabajo.

Existencia y aplicacin Objetivo General: Que los funcionarios pblicos a nivel Iberoamericano tengan 55
de los principios de un concepto definido sobre probidad en la funcin pblica; identificando cmo respuestas,
probidad y combatir eficazmente la corrupcin en la Administracin Pblica de su pas, a 831 visitas
transparencia en la travs del conocimiento y aplicacin de la legislacin nacional e internacional
administracin pblica existente sobre la materia.

Coordinadora: Objetivos Especficos:

Nancy Huerta 1. Identificar conceptos Bsicos acerca de la relacin entre administracin pblica
y la tica profesional. 2. Comprender las consecuencias de las faltas a la probidad.
Fecha: Octubre 3. Identificar las distintas sanciones de carcter administrativo, moral, social y
legal ante la falta de probidad y transparencia. 4. Transmitir un nuevo estilo de
administracin pbica, sustentado en el componente tico, con transparencia,
con garantas de probidad, eficiencia y eficacia.
 REI
47
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

NOMBRE DEL FORO OBJETIVOS TOTAL

Plan de Relevo Objetivo General: Propiciar la reflexin y el intercambio de experiencias 31

Generacional y cuadros relacionadas con la temtica del Plan de Relevo Generacional y cuadros de respuestas,
de sucesin sucesin dentro de los cuadros gerenciales en las Administraciones Publicas. 296 visitas

Coordinadora: Objetivos Especficos:

M del Carmen Chiarizia 1. Obtener un panorama de la realidad de los rrhh de las organizaciones de los
participantes. 2. Reflexionar sobre la existencia y el valor de una poltica de
Fecha: Noviembre transferencia de conocimientos de los mandos medios y superiores en los procesos
de relevo. 3. Arribar a conclusiones que nos permitan elaborar propuestas
aplicables a nuestras organizaciones.

Importancia y cantidad Objetivo General: Conocer el concepto, importancia y cantidad de indicadores de 19

de indicadores de gestin aplicado a la funcin pblica. respuestas,
gestin en la funcin 154 visitas
pblica Objetivos Especficos:
1. Aprender a utilizar tcnicas y herramientas necesarias para la elaboracin de
Coordinador: los indicadores adecuados en cantidad y calidad para la Gestin Pblica.
Wady Johel Cerdas 2. Conocer y aplicar una metodologa para disear los diversos indicadores de
Tenorio Gestin para la funcin pblica.
3. Conocer y desarrollar una herramienta para dar seguimiento a los indicadores
Fecha: Diciembre de la Gestin en la funcin pblica.
 REI
48
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Procedimiento para la programacin de los foros temticos

de la REI en Gestin Pblica

En el foro permanente de la REI que se Cada quince das se abre un cuestionario

1 llama Temas de Inters los participantes
van dejando sus propuestas de los temas a deba-
tir, proyectos o estudios de inters para la comu-
nidad virtual.
2 con los tres temas ms populares o de ms
inters para la comunidad propuestos en el foro
Temas de Inters y se votan para as programar
uno de ellos como foro de debate para el mes
siguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de
la REI con el apoyo de la coordinacin temtica latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los Foros temticos

en el GESTOR DOCUMENTAL
 REI
Actividades
FORO DE EXPERTO OCTUBRE 2010
<Presupuesto pblico y
gestin participativa. Control social y
responsabilidad
Del 18 al 29 de octubre se ha celebrado el foro de
experto titulado "Presupuesto Pblico y gestin par-
ticipativa. Control social y responsabilizacin.
El objetivo general del foro ha sido establecer los
determinantes y disparadores que operan la variable
econmico-financiera, presupuestaria, y patrimonial,
y definir el marco contextual del Control social y la
Responsabilizacin en el entorno pblico.
Temas desarrollados han sido:
Determinantes y disparadores que operan la
variable econmico-financiera, presupuestaria, y
patrimonial, y definicin del marco contextual del
Control social y la Responsabilizacin (Accountabi-
lity) en el entorno pblico.
Consideracin de la nueva impronta de la ges-
tin pblica en un entorno de transparencia en el
ejercicio de la funcin gubernamental. Comprensin
de la figura y de la operatoria del control externo e
interno en el entorno de la gestin pblica. Exposi-
cin del control jurisdiccional o tcnico y del control
poltico, y anlisis consecuente del Control de ges-
tin y del Control social. Determinacin de los orga-
nismos de contralor, la responsabilidad de funciona-
rios y la rendicin de cuentas.
El experto invitado que lo dirigi y moder fue el
Lic. Gustavo Daniel Di Paolo. Asesor de la Comisin de
Asuntos Municipales de la Honorable Cmara de Dipu-
tados de la Provincia de Buenos Aires, Argentina.
CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIN
La REI en Gestin Pblica dentro de su Programa-
cin de actividades para 2010 ha llevado a cabo dos
cursos cortos de actualizacin, con el objetivo de
contribuir a la mejora de la formacin continua de
los miembros de la REI.
49
en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
<Curso corto: Metodologa y Produccin
del Case Study
Del 29 de noviembre hasta el 12 de diciembre
2010, el profesor Iigo Babot ha impartido el curso
corto Metodologa y Produccin del Case Study
que presentaba los siguientes objetivos:
Objetivo 1: Conocer profundamente la herra-
mienta del case study, instrumento informativo y for-
mativo imprescindible en cualquier tipo de organiza-
cin en la que se deba compartir conocimiento
Objetivo 2: Observar diferentes tipos de case
studies y entender el enfoque docente de cada uno.
Objetivo 3: Practicar dicha herramienta como
participante, debatiendo algunos casos de forma vir-
tual.
<Taller virtual: Coaching para lograr tus
objetivos. 1 ED
Del 9 al 22 de diciembre se ha impartido el curso
de actualizacin sobre Coaching que complementa
la formacin ofrecida por los cursos online del rea
de gestin general de las Administraciones Pblicas
del INAP y la Fundacin CEDDET.
Las tutoras del curso corto han sido Da. Amalia
Pfeiffer, Socia Directora de ARCHER Personas, y Da.
Rosa Doate, Consultora de ARCHER personas.
Los objetivos del taller fueron:
Conocer las bases y aplicaciones del coaching.
Conocer el proceso, claves y herramientas del
Coaching Ejecutivo.
Descubrir las responsabilidades del directivo en
el desarrollo de sus colaboradores.
Descubrir las habilidades bsicas de un buen
coach.
Incorporar estrategias y recursos para construir
relaciones de calidad e influir positivamente en las
personas y su entorno profesional.
Comprender las estructuras del liderazgo para
intervenir creativamente en ellas.
Disear un Plan de Accin Individual, realista y
alcanzable.
 REI
50
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

NOVEDADES EN LA REI EN GESTIN PBLICA

<FORO FEBRERO 2011 <NUEVOS GRUPOS DE TRABAJO-PAIS EN EL
El foro de febrero tratar sobre la siguiente tem-
ENTORNO DE LA RED GENERAL DE EXPERTOS
tica: El control Interno como medio de mejora- IBEROAMERICANOS
miento contino de las Instituciones pblicas. La La Red de Expertos Iberoamericanos de carcter
moderacin del foro estar a cargo de Wady Johel general, de la que forman parte todos los participan-
tes admitidos en los cursos online coorganizados por
Cerdas Tenorio. Pueden acceder directamente al foro
desde la seccin de "Destacados". la Fundacin CEDDET en colaboracin con diferentes
Anmense a participar! instituciones, tiene la finalidad de generar sinergias
de carcter transversal entre todas las instituciones
<NUEVA COORDINADORA TCNICA PARA REI iberoamericanas participantes.
EN GESTIN PBLICA Durante el 2010 CEDDET ha apoyado la creacin
de Grupos de trabajo enfocados a la creacin de sub-
redes nacionales. Estas sub-redes nacionales tienen
como objetivo ser el punto de encuentro entre pro-
fesionales del mismo pas, cuyos resultados puedan
generar un repositorio documental de experiencias y
casos prcticos por pas y donde consultar o buscar
soluciones a situaciones profesionales nacionales; ser
el grupo de referencia en el pas para hacer la pro-
mocin de los cursos CEDDET a las instituciones
nacionales, y para los seminarios presenciales puede
ser el lugar de encuentro con otros becados y/o anti-
guos becados del mismo pas y resolver dudas para
Nuria Moro se incorpora este mes de febrero a la organizar el viaje.
REI en Gestin Pblica como Coordinadora Tcnica.
Desde la Fundacin CEDDET y el INAP le damos la Actualmente estn abiertos 7 grupos-pas:
bienvenida. Red ARGENTINA. Liderado por Virginia Mayer.
REI EL SALVADOR. Liderado por Audita Trejo.
Red BRASIL. Liderado por Costa Carlos.
<NUEVO COORDINADOR TEMTICO Red PER. Liderado por Carlos Enrique Prez.
LATINOAMERICANO EN LA REI EN GESTIN Red VENEZUELA. Liderado por Leonardo Ruiz.
PBLICA Y NUEVO REDACTOR JEFE DE LA Red REPBLICA DOMINICANA. Liderado por
8 EDICIN DE LA REVISTA DIGITAL Kinller Enmanuel Moquete.
EN GESTIN PBLICA Red URUGUAY. Liderado por Rosa Varela.
El 28 de enero de 2011 se ha cerrado el plazo
para recibir candidaturas. Les invitamos a que se suscriban a su grupo de refe-
El Comit de Seleccin valorar las propuestas rencia-pas y/o que nos hagan su propuesta para
enviadas y prximamente publicaremos en la REI liderar otro grupo del resto de pases de Latinoam-
Gestin Pblica los candidatos finalistas. rica escribiendo a redes@ceddet.org
Muchas gracias por su colaboracin! (ASUNTO: abrir nuevo grupo-pas X)
 REI en Gestin Pblica 51

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< La Federacin Latinoamericana de Auditores < VI CONGRESO ARGENTINO DE

Internos (FLAI), design al Instituto de Auditores ADMINISTRACIN PBLICA:
Internos de Costa Rica para que organice el XVI Gobernabilidad democrtica y desarrollo
Congreso Latinoamericano de Auditora Interna del econmico con equidad social
2011 (CLAI 2011) que se llevar a cabo en el mes
de Octubre de 2011 en Costa Rica.
Ms informacin en:
www.clai2011.com/inicio.html

< El Instituto Centroamericano de Administracin
Pblica abre convocatoria a los programas de Maes-
tra en Gerencia de la Calidad, Maestra en Gerencia
de la Salud y Doctorado en Gestin Pblica y Cien-
cias Empresariales.
Ms informacin en:www.icap.ac.cr
< El Centro de Investigacin y Docencia Econ-
micas abre convocatoria a los programas de Maes-
tra en Economa, Maestra en Administracin y Pol-
ticas Pblicas y Doctorado en Polticas Pblicas.
Ms informacin en: www.cide.edu
A realizarse del 6 al 8 de julio del 2011 en Resisten-
cia, Chaco.
Ms informacin en: www.aaeap.org.ar/
< VIII CONGRESO INTERNACIONAL DE
ADMINISTRACIN:
Hacia un desarrollo sustentable
A realizarse el 2 y 3 de marzo 2011 en Hidalgo,
Mxico.
Ms informacin en: congreso.utvm.edu.mx

< El Centro de Desarrollo y Asistencia Tcnica en

Tecnologa para la Organizacin Pblica (TOP) abre
convocatoria pblica a becas de posgrado y de capa-
citacin profesional.
Ms informacin: www.top.org.ar

< XV CONGRESO INTERNACIONAL DE

INVESTIGACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS:
La Administracin y la Responsabilidad Social
Empresarial
A realizarse del 17 al 20 de mayo de 2011 en el
World Trade Center del municipio de Boca del Ro,
Veracruz, Mxico.
Ms informacin en:
www.uv.mx/iiesca/acacia
52 REI en Gestin Pblica

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD Gestin y Evaluacin de reas naturales prote-
SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA gidas y del patrimonio natural en colaboracin con
ADMINISTRACIN PBLICA la Universidad de Alcal, Madrid.
La Secretaria de la Funcin Pblica (SFP) de Para-
guay ser la responsable de la organizacin, en coor- FODEPAL es un
dinacin con otras instituciones que debern estar Proyecto de
involucradas. capacitacin en
el marco de la
< FORO VIRTUAL CLAD 2011 cooperacin
Encuentro de deliberacin regional que reunir, internacional
aprovechando las Nuevas Tecnologas de Informa- con importantes
cin y Comunicacin, a autoridades y representantes y cualificados
de la Sociedad Civil de la regin en una gran dilogo aliados y forma-
virtual sobre un tema vital para la profundizacin de dores latinoame-
la democracia en nuestra regin: la participacin de ricanos. Se cen-
la ciudadana en la gestin pblica. tra en temticas relacionadas con la Seguridad Ali-
Mas informacin en: mentaria, el Desarrollo Rural, la Gestin Sostenible
www.forovirtual2010-clad.org/forovirtual/?p=302 de los Recursos Naturales y el Comercio Agrcola
Ms informacin sobre el Centro Latinoamericano Internacional y, sus actividades estn dirigidas a
de Administracin para el Desarrollo en su sitio gestores relacionados con polticas de desarrollo
web: www.clad.org rural sostenible y la gestin integral de los recursos
naturales
< ABIERTOS LOS PLAZOS DE INSCRIPCIN EN
LOS CURSOS DEL PROYECTO FODEPAL:
Indicadores de sostenibilidad en la formulacin Ms informacin y solicitudes de plaza a travs
de Polticas en colaboracin con la Pontificia Uni- de nuestra web www.fodepal.es y a travs del ges-
versidad Catlica de Chile. tor de cursos www.conectafodepal.org
 REI en Gestin Pblica 53

Publicaciones

REVISTA N 4 REVISTA N 48 REVISTA NACIONAL

GESTIN Y ANLISIS CLAD DE ADMINISTRACIN UNED
DE POLTICAS PBLICAS VOLUMEN 1

ISSN 0252-9521
CO
CONTENIDO
NTENIDO
Nmero 2

Presentacin del Director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

D
DESARROLLO
ESARROLLO G
GLOBAL
LOBAL
A l f o n s o C h a c n M a t a
La justiciabilidad de los derechos econmicos, sociales y culturales a travs del desarrollo Ciencias
Econmicas
de indicadores: avances concretos en la Organizacin de las Naciones Unidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13- 45
Johnny Meoo Segura
Ciencias Econmicas

Liderazgo administrativo para el cambio. Lo pblico y lo privado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47-58

DESARROLLO
DESARROLLO S
SECTORIAL
ECTORIAL E INTERSECTORIAL
INTERSECTORIAL
Agricultura
Marbet t Cor ts Espinoza, Cindy Snchez Castillo y Luz Marina Vanegas Avils
Volumen 28 Julio - Diciembre 2010 Nmero 2
Anlisis comparado de las negociaciones del Sector Agrcola en el marco de los TLC de Costa Rica con pases desarrollados. . . . . . . . . . . . . . 63-124
Pablo Adrin Magaa Snchez, Luz Evelia Padilla Bernal y Jos G. Vargas Hernndez
Competitividad de las agroindustrias del limn per tenecientes al clster del limn mexicano en Colima, Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125-136

Ciencia y Tecnologa
Carmen Isabel Ivankovich- Guilln, Wilfredo Flores- Del Valle y Yorleny Araya- Quesada
Percepcin sobre el pejibaye y la aceptacin de un snack funcional a base de pejibaye
(bactris gasipaes kunth) por consumidoras costarricenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 -149

Hacienda y Crdito
M a r i a n o J i m n e z Ze l e d n e I n g r i d R o j a s S a b o r i o
La reforma tributaria posible en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153-164
Daniel Villalobos- Cspedes
Julio - Diciembre 2010

Recursos depreciados y adquisiciones de bancos privados en Costa Rica: Medio y modo de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165-201
Vernor Mesn Figueroa
La Auditora de los Instrumentos Financieros Derivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203-212

Economa, industria, comercio y turismo

A l e x is B u s to s A l v a r a d o
La Aper tura Comercial en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215-248
A l b e r to M i r a b a l M a r t n e z y Lu i s S i g a l a Pa p a r e l l a
La super visin indirecta como mecanismo de control en las franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 -262
Oriester Abarca Hernndez
Alianzas estratgicas: adquisicin o acceso al conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263-287
Henr y Campos Vargas
La mujer y la economa romana: una aproximacin desde la lengua del Lacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 -294
Volumen 28

Luis Carlos Morales Ziga

Cambios en el estilo nacional de desarrollo y promocin del sector turstico en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295-309 P

Educacin
L u i s A n g e l Pi e d r a G a r c a
La transicin de un modelo individualista e internista a uno ms social y colaborativo en la formacin universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313-322
Q
Lu is J . H a l l
Efectos de la Interaccin Social en las Decisiones sobre Educacin de los Adolescentes en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323-334
Jos Andrey Zamora Araya
Determinantes de la eleccin de una universidad para estudiantes de ltimo ao de educacin secundaria en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . 335-352

Ver ndice completo en las primeras pginas de la Revista

ISSN 0252-9521

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Y[mdllY\\]:a]f[aYk<[gf,ea[YkLfan]jka\Y\\]:gklYIa[Y

REVISTA GESTIN Y POLTICA REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,

VOLUMEN 20 Universidad de Costa Rica Vol. 28 Nmero 2,
Julio-Diciembre 2010