TEORA DE RESTRICCIONES

La Teora de Restricciones TOC

La Teora de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80s desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras
de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven en la velocidad del paso ms lento.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se
denominan restricciones o cuello de botella.
Concepto de los sistemas

Las organizaciones y los sistemas existen para un propsito.

El propsito es alcanzado mejor con la cooperacin de
mltiples elementos independientes ligados juntos.
Cada acontecimiento ligado depende en un cierto modo de
los otros acoplamientos.
El dueo del sistema determina el propsito.
Cada sistema tiene relativamente pocas restricciones.
 Hay un acoplamiento ms dbil
Las diversas capacidades del
acoplamiento, la carga de trabajo, la
variacin normal y la carga cambiante
hacen posible balancear todo el
sistema.
Un elemento del sistema es ms dbil
Cuando el sistema entero depende de
la cooperacin de todos los elementos,
el acoplamiento ms dbil determina
la fuerza de la cadena.
Restricciones

Se identifican 2 tipos de restriccin:

Las restricciones fsicas que normalmente se
refieren al mercado, el sistema de manufactura y la
disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de poltica que normalmente se
encuentran a tras de las fsicas. Por ejemplo: reglas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y
conceptos.
Tipos de restriccin
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por
el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restriccin de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto
plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restriccin de Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y
control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en el
sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que
limitan la generacin de Throughput. Fomentar la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del personal. la
actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia de trabajar los fcil.
La teora de restricciones (TOC)

1. La capacidad de cualquier proceso de fabricacin es

limitada por su recurso de capacidad restringida
(restriccin)
2. El tiempo perdido en la restriccin se pierde para siempre
(costos de oportunidad)
3. La variacin imposibilita el 100% de utilizacin.
 La teora de restricciones (TOC)
4. Ningn proceso de fabricacin secuencial puede trabajar ms
rpidamente que su operacin ms lenta.
5. La operacin ms lenta es la restriccin

Operacin A Operacin B Operacin C

25/hora 15/hora 20/hora

(1) Esta fbrica puede hacer solamente 15 unidades por hora.

(2) Trabajar la operacin A para alcanzar 100% de utilizacin generar una
cantidad grande de inventario.
(3) C no puede alcanzar ms que la utilizacin del 75%.
La meta

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar

dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, proveedores, empleados, el
entorno y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
El modelo de Throughput

TOC usa las siguientes mediciones de rendimiento:

1. El Throughput: la utilidad marginal sobre cada venta real.

2. Inventario: El dinero que invertimos en artculos que
planeamos vender.
La contabilidad de costos trata el inventario como un activo. Bajo
TOC, menos inventario es mejor.
3. Gasto de operacin: Dinero que gastamos para convertir
existencias en el Throughput.
Cualquier gasto que no convierte existencias en Throughput es
desperdicio bajo el enfoque de Manufactura Esbelta.
 La meta
La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que ilustra
las teora de restricciones.
Una excursin de Boy Scouts utiliza una fila de los muchachos
para representar un proceso.
Distancia entre los excursionistas = WIP
Los excursionistas detrs de la persona ms lenta (restriccin) no
puede moverse ms rpidamente (trabajan con menor
capacidad) que la persona ms lenta.
Si los excursionistas delante de la persona ms lenta caminan lo
ms rpido posible (trabajan a capacidad completa), la longitud
de la columna (WIP) aumentan pero el grupo no llegar a su
destino ms pronto.
La nica manera de moverse ms rpidamente es ayudar a la
persona ms lenta para ir ms rpidamente (levar la restriccin).
Identificar la restriccin

En la meta, Herbie ( el excursionista ms lento) llevaba una

carga enorme.
No haba distancia (inventario, wip) entre la gente detrs de
l.
Herbie se fue retrasando cada vez ms porque los que
caminaban delante de l caminaban tan rpidamente como
podan (trabajando a capacidad completa)
La variacin impide la utilizacin al 100%

La variacin en el tiempo de procedimiento y el tiempo de

transferencia del material hacen imposible operar una
fbrica equilibrada al 100% de la capacidad.
Simulacin de dados en La Meta:
La produccin inicia: tire un dado, ponga en marcha de 1 a 6
unidades.
Estaciones: transfiera al menor de los puntos en el dado y su
inventario existente (usted no puede procesar ms de que
usted tiene) a la prxima estacin.
El flujo de proceso terico es de 3.5 unidades por turno.
Sistema DBR
Es un proceso interactivo, que podramos describir
simplificada mente de la siguiente manera:
Programar las entregas de productos a los clientes utilizando
las fechas de entrega.
Programar las restricciones de capacidad considerando los
programas de entrega y la informacin de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y
componentes teniendo en cuenta los programas de las
restricciones y la informacin interna y de ensamblaje.
DBR
Lanzamientos de trabajo
La informacin
Soga controla el
Estacin de trabajo 1 inicio de ordenes de
trabajo.

Estacin de trabajo 2

Estacin de trabajo 3 El amortiguador consta de

(restriccin) trabajo esperando en #3, o
en progreso hacia l.
Estacin de trabajo 4 No olvide que es esencial asegurarse de que la
restriccin nunca se quede sin trabajo.
DRB y Kanban
DRB es ideolgicamente similar a Kanban.
Cuadros de Kanban y kanban.
Haga partes solamente en respuesta a recipientes de
kanban o cuadros vacos, o tarjetas de kanban que marcan
una necesidad de ms partes.
DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en respuesta a la
reduccin del amortiguador.
Cada unidad que se procesa a travs de la restriccin indica
que el amortiguador contiene una unidad menos.
Esto elimina la necesidad de seales de kanban entre
operaciones que no son restricciones.
Pasos del TOC para la mejora continua
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organizacin.
Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia
la meta.

Paso 1. Identificar la restriccin del sistema.

Paso 2. Explotar la restriccin del sistema.
Paso 3. Subordinar todo a la restriccin del sistema.
Paso 4. Elevar la restriccin del sistema.
Paso 5. Si la restriccin es mejorada, ir de nuevo al paso 1.
pero no permitir que la inercia se convierta en una
restriccin.
PASO 1: Identificar la restriccin del
sistema.
Determinar cules son los recursos que limitan el
funcionamiento del sistema (restricciones)
Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin es una mquina:
Se le deben asignar los operarios ms hbiles.
Se debe hacer control de calidad antes de la misma procese
las piezas.
Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de materiales
(incorporacin de amortiguadores de tiempo)
Se le debera dotar de un programa ptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los
clientes.
Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin est en el mercado (no hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la
empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado. Muchas veces, al bajar la demanda
se reduce la capacidad de produccin (despidos), esto lleva a
que no se puedan cumplir los plazo comprometidos, lo que a
su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc.
Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin es una materia prima (el abastecimiento es
menor que las necesidades de la empresa):
Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad.
No fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en
el corto plazo.
Paso 3. SUBORDINAR todo a la restriccin
del sistema.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,
segn lo ofrecido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene
sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el
mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que acte a manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el
Paso 2.
Paso 4. ELEVAR la restriccin del sistema
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de
las restricciones. Este es el significado de ELEVAR.

Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restriccin.
La construccin de una fbrica para satisfacer una demanda
en crecimiento.
Elevar la restriccin: la tcnica de
Manufactura Esbelta
Muchas tcnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la
capacidad de la restriccin, y/o reducir la variacin en el
procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.
Tcnicas para elevar la restriccin
1. Anlisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeos y una sola pieza
3. Acortar distancias de transporte: celdas de manufactura
4. Reduccin de tiempo de ciclo
5. Menos existencias de amortiguador
6. Mantenimiento productivo total TPM
7. Cambio rpido del modelo (SMED)
8. Error proofing (Poka yoke)
Paso 5. volver al paso 1

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos

preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver
al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON
LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de
funcionamiento de la empresa considerando las
restricciones existentes en ese momento.
Si las restricciones han cambiado se debern modificar esas
reglas.
Los 5 pasos aplicados a las operaciones
de flujo.
Identificacin del problema
Amortiguadores adicionales
Ejercicio
Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.
Identifique el sistema que va a analizar
Identifique la meta del sistema y la forma d e medirla.
Paso 1. identificar las restriccin del
sistema
Paso 2. Explotar la restriccin del sistema
Paso 3. Subordinar todo a la restriccin
del sistema.
Paso 4. Elevar la restriccin del sistema.
Paso 5. Si la restriccin es mejorada, ir de
nuevo al paso 1.
GRACIAS