Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
REFERAT
LA DISCIPLINA
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
INDRUMATOR PROIECT:
CURSANT:
SIBIU
2009
CUPRINS
1. INTRODUCERE
3. CONCLUZII
4. BIBLIOGRAFIE
1. INTRODUCERE
Misiunea Aquila:
Grupul Aquila (AG) este una dintre cele mai importante organizatii romanesti din
domeniul distributiei active, a transportului international si intern si a serviciilor
logistice, operatiunile acesteia desfasurandu-se regional in zona Balcanilor cu
tendinta de extindere in Europa. AG desfasoara activitati diverse in Romania,
Republica Moldova, Bulgaria si Serbia.
Alcatuit din Aquila Part Prod Com S.R.L, fondata in 1994 si Seca Distribution S.R.L,
fondata in 1999, grupul are capital privat, iar sediu central se afla in Ploiesti, oras situat
la 60 km nord de Bucuresti.
Cifra de afaceri a grupului Aquila a fost in 2005 de €116 mil, fata de €100 mil inregistrati
in anul precedent – din care in Romania peste 100 mil si mai mult de 15 mil eur in
Balcani (R. Moldova, Serbia, Bulgaria) - iar numarul total al angajatilor a fost de peste
1.800 la sfarsitul lui 2005.
AVANTAJ COMPETITIONAL
Fiind unul dintrei cei mai importanti jucatori de pe piata de distributie din
Romania, avantajul competitional al AG decurge din:
2. A N A L I Z A MOTIVARII
Acestea sunt :
3. C O N C L U Z I I / R E C O M A N D A R I
3.2 Obiectivele
Departamentul CFI, deci si eu, are stabilite obiective clare, apreciate
comparativ cu valoarea indicatorilor de performanta stabiliti.
Ex. obiective:
- procent creante functie de termen de plata / depozit / divizie,
- viteza de incasare creante,
- instrumentare dosare prejudicii,
- imbunatatirea permanenta a calitatii procedurilor.
Obiectivele sunt de tip SMART deoarece :
- S : sunt specifice departamentului CFI,
- M : masurabile cu ajutorul rapoartelor / statistici / evolutie,
- A : acceptabile pentru faptul ca urmaresc performanta,
- R : realiste, bazandu-ma pe istoric si obiective,
- T : tangibile, sunt de atins daca monitorizarea este facuta constant si
efortul dimensionat ca atare.
Revizuirea obiectivelor, in vederea obtinerii de performanta ridicata, constituie
o cale de imbunatatire a nivelului de motivatie.
3.3 Resursele
Resursele necesare atingerii performantei sunt instrumente sau unelte
potrivite , materiale si echipament, precum si informatiile corespunzatoare.
Fara de acestea efortul singular al individului neconjugat cu un minim
de resurse duce la slabirea motivarii.
In ceea ce ma priveste, atat personal, cat si la nivel de echipa,
resursele sunt:
- materiale : salarii , bonusuri, diurne,
- instrumente / echipamente : laptop, autoturism, telefon,
- informatii : statistici si evaluari periodice de date.
Este domeniul unde, se poate influenta mai mult nivelul de motivare al IFC,
prin gestionarea corecta a resurselor,adica, atribuirea de bonusuri si facilitati in
concordanta cu :
- dificultatea zonei de control,
- numarul de depozite / divizii,
- istoricul performantelor / indicatori,
- modul de raportare a activitatii, etc.
3.4 Timpul
In general obiectivele sunt stabilite clar pentru o anumita perioada de
timp ( luna / trimestru / an ),astfel incat,pot sa-mi dimensionez corect timpul alocat
lucrarilor in cauza, atat pentru mine, cat si pentru departament.
Ex. : - timp alocat pentru cercetare in teren a cazurilor de pagube,
- timp alocat intocmirii documentatiei necesare promovarii dosarelor in
instante,
- timp alocat implementarii unor proceduri de lucru.
- extrinseci - salariul,
- promovarea.
Abordarea traditionala
Satisfactie Insatisfactie
Factorii de motivare :
Factori de igiena
TEORIA ASTEPTARILOR
Efort Recompensa
2.2.1 Delegarea
Prin delegare intelegem atribuirea de sarcini angajatilor punandu-se la dispozitie resurse si
incredintandu-se autoritatea de a le utiliza.
- calitatea rezultatului;
- capacitatea persoanei implicate;
- relatia cu cel desemnat sa actioneze;
- timpul;
Sunt frecvente cazuri cand deleg un anumit coleg sa (ma) reprezinte departamentul la actiuni de
genul:
In cadrul companiei Aquila & Seca Group am avut ocazia sa particip efectiv la
procesul de recrutare, selectie, inductie si socializare a personalului amgajat pentru o
mare parte a posturilor specifice unei companii de distributie.
2.1.10 Referintele
Au fost cazuri cand selectia a cuprins in calcul si unele referinte.
In general referintele se refera doar la aspectele pozitive si deci tot
interviul decide in final.
Sigur, am tinut cont de referinte si numai in cazul recrutarii din cadrul
companiei, cele facute de directorii de divizii.
3. I N D U C T I A S I S O C I A L I Z A R
EA
3.1. Inductia
Inductia corespunde etapei 6 din modelul Billsberg si reprezinta procesul
prin care un angajat nou venit este introdus si ajutat sa se adapteze la cerintele
postului si la mediul de munca.
Voi continua prezentarea cazurilor concrete de inductie specifice
departamentului CFI asa cum se petrec dupa structura teoretica a cursului si
conceptelor acestuia.
Dessler ( 1998 ) considera ca greutatile etapei initiale de intrare pentru
noul venit se datoreaza urmatorilor factori :
Schimbarea : departamentul CFI are un specific aparte fata de celelalte, in
sensul ca pe langa faptul ca pe langa sesizarea neregulilor,trebuie venit si cu
solutii, ori la inceput experienta este mai putin bogata, cel putin la nivel de
organizatie.
Asteptarile nerealiste : mai putin este cazul, deoarece se stie de la inceput
care este “ obiectul” de activitate al departamentului.
Surprinderea -: este si se face simtita destul de conturat vis-a-vis de
‘imperfectiunile” depistate in tot lantul procesului de distriutie ( proceduri ce
nu se aplica corect de personalul managementului de linie –directori de vanzari
/ supervizori – fata de care nu te asteptai).
Pentru aceasta, inca de la inceput caut sa ajut noul ICF sa se intergreze
in cadrul colectivului oferindu-i informatii structurate pe anuite niveluri gen
Fowler (1996) ca:
Nivelul individual : programul de lucru ( de obicei extins) flexibil,
cheltuieli decontabile ( cazari, diurne), platile salariale, sediul central
si sediul depozitelor de care urmeaza sa raspunda , ROI, Contract
colectiv de munca.
Nivelul postului / activitatii : Fisa postului, Dispozitii si note de serviciu,
proceduri de lucru, echipamente si resurse disponibile ( laptop, auto
servici, telefon ) indicatori / standarde de performanta ( Anexa 2) si
obiective, secretul de serviciu.
Sprijin la nivel departamental : prezentarea organigramei companiei,
modul de raportare, prezentarea tuturor managerilor de departamente
din companie, comunicarea departamentala ( telefon, memo, e-mail,
rapoarte), obiectivele departamentale.
Nivelul organizational : “ practicile” specifice departamentului CFI, cu
privire la atingerea telurilor si valorilor organizatiei ( respect
profesional, motivari materiale, etc.) proceduri de personal,
concurentii, marimea organizatiei, eventul cifra de afaceri.
Dupa Marchington si Wilkinson ,1996, procesul de inductie are trei
aspecte:
1. Exercitiu administrativ : fisa post, preoceduri de lucru, informatii despre
organizatie / companie.
2. Procesul de ajutor si sprijin pentru angajat: se are in vedere ca noul coleg ICF
sa parcurga etapa intr-o stare de confort psihic buna ( colegii sunt amabili,
rabdatori in a explica si raspunde, atmosfera destinsa, dar controlata).
3. Procesul de management al resurselor umane : I se aduc la cunostinta
standadele de performanta tehnice si etice ( indicatorii de performanta,
principii ).
De obicei inductia ICF in organizatia noastra a fost mai mereu un succes
poate datorat si faptului ca o parte din colegi vin din companie ( familiarizati cu
cultura si valorile organizatiei) , insa si pentru cei veniti din exterior nu au fost
probleme deoarece au fost indrumati si ajutati permanent de un coleg pentru o
integrare rapida, monitorizarea si corectiile facandu-se din mers de catre DCF.
Procesul de inductie specific depatanemtului CFI, ca structura a
programelor de inductie,se prezinta astfel:
Initial se prezinta documentatia specifica muncii ce se desfasoara :
proceduri financiare si juridice, criterii de evaluare, dispozitii de serviciu,
etc.
Un coleg ( “amic” ) se ocupa de integrarea noului ICF in cadrul colectivului,
uneori si DCF executa asemenea activitati in cazul prezentarii managerilor
companiei si in teritoriu.
I se propun proiecte speciale pentru inceput cu un grad de dificultate mai
scazut: analize creante pentru un depozit / divizie, cercetare dosar de
somatie plata, etc.
Ulterior primeste o sarcina concreta gen control pe baza tematica la un
anumit depozit.
Gradul de formalizare se reduce la a invata de la colegi, inductia fiind
individualizata ( numarul de angajati noi a fost doar de catre unul ), iar pe baza
resurselor disponibile ( timp, echipamente) se pune accentul pe
compatibilitatea organizationala ( in general pentru colegii veniti din exterior)
3.3. Socializarea
Dupa cum am mai spusm socializarea este un proces in timp,
nederminat si parcurge mai multe etape.
Wanous ( 1992 ) a sugerat ca socializarea poate fi structurata astfel:
Colegii pot actiona ca indrumator sau mentor informal pentru noul venit
atat in interiorul departamentului, cat si afara.
Intalnirile cu ceilalti colegi, manageri de linie, din alte depoartamente
conduc la consolidarea socializarii.