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Gestin Sanitaria
Autor: Jos M Martnez Garca
Mdulo II
Organizacin
y Recursos Humanos
2.1. Generalidades
2.2. Gestin del Conocimiento
y Capital Intelectual
2.3. Organigramas
2.4. Descripcin y Evaluacin
de Puestos de Trabajo
2.5. Gestin centrada en la gente
y el xito organizacional
2.6. Decisiones estratgicas
de recursos humanos
2.7. Funcin y responsabilidades del gerente
2.8. Principio de la eficiencia
2.9. Coaching sanitario
2.10. Liderazgo y motivacin
Curso de
Gestin Sanitaria
2.1. Generalidades
Es esta parte del curso, quizs, la ms impor- En cuatro lneas hemos dicho todo lo que
tante. versar ahora, en las siguientes pginas, sobre
las posibilidades existentes para lograr esta
Las personas que componen el equipo de frmula mgica.
trabajadores de una Clnica es el principal
tesoro de sta y si, adems, estn bien motiva- Siguiendo el nivel de introduccin de este
dos y organizados perfectamente, el xito breve apartado de generalidades, me gusta- ra
estar prcticamente garantizado. indicar el siguiente cuadro:
Estrategia
Establecimiento Objetivos Polticas
corporativa
de objetivos a largo plazo funcionales
y objetivos
Estrategia Estrategia
Establecimiento Estrategia
en el mbito en el mbito
de estrategias a nivel corporativo
de negocio funcional
En l se observan los distintos niveles de la estrategia en ste rea de Organizacin, que influirn,
notablemente, en la poltica de Recursos Humanos.
Vamos a hablar mucho de Organizacin en las 4.- Lo importante est bajo la superficie
prximas pginas y, lo mejor para introducir el La dicotoma tangible-intangible en las
tema, es hacerlo con un estilo humorstico; Organizaciones se parece mucho a un
vamos a explicar una serie de reglas bsicas de iceberg. Lo visible es ms reducido. Lo
Organizacin empresarial extrapolndolas y intangible (el clima laboral, la cultura de
relacionndolas con el famoso naufragio del la empresa, las competencias de los
trasatlntico Titanic y todo lo que aconteci empleados, la capacidad de organiza-
cuando la catstrofe se desencaden: cin), no se ve, pero es mucho ms
poderoso y puede ser muy daino. De
hecho, un clima inadecuado, una cultura
Reglas de organizacin dbil o no adaptable, un personal poco
competente en la aptitud y en la actitud
Los errores que siembran la tragedia de son los ms claros indicadores del
cualquier accidente martimo son extrapola- fracaso.
bles a la vida de la empresa:
5.- No haba botes salvavidas para todos
1.- La arrogancia tiene un precio Hay Organizaciones que, si bien cum-
Las empresas de xito viven, en ocasio- plen con la legislacin laboral, no se
nes, una gran arrogancia. Se consideran percatan de que la relacin empleado-
invencibles y desprecian a competido- Organizacin est cambiando de la
res, proveedores y pacientes de manera, estabilidad a la empleabilidad. Las
ms o menos, inconsciente. Sin embar- compaas deben ir ms all de los
go, ninguna empresa est a ms de dos programas de formacin convenciona-
aos del desastre (Bill Gates). La auto- les y fomentar la capacidad de los
complacencia es el principio de la integrantes de la empresa de estar en el
decadencia. mercado, y ofrecer las herramientas
necesarias para encontrar empleo si las
2.- No hay que bajar la guardia necesidades lo exigen. Las Organizacio-
Es imprescindible estar atento a los nes de xito no slo se encargan de que
movimientos del mercado, a las innova- la travesa de unos profesionales funcio-
ciones de los competidores, a las necesi- ne, sino que, adems, les hacen ms
dades del paciente. No hay Organizacin empleables si en un momento determi-
insumergible si se descuida. nado deben bajarse del barco.
3.- Un gran barco con un pequeo timn 6.- Y los botes no se llenaron
Las grandes Organizaciones, de culturas Muchas Organizaciones no aprovechan
fuertes, pueden correr el riesgo de ser el potencial de las personas que forman
poco flexibles. El timn puede no estar a parte de ellas. No disponen de un
la altura de las dimensiones de la empre- inventario actualizado de conocimientos
sa. Se necesita, cada vez ms, la cintura y cualidades de sus profesionales, no
suficiente para variar el rumbo cuando detectan el potencial de los integrantes
las circunstancias lo exigen. No se debe de la compaa, no sistematizan la
permitir que el crecimiento de la bsqueda de talento. No llenan los
Organizacin o la necesidad de cohesio- botes a plena capacidad y desaprove-
nar al personal o darle uniformidad dae chan oportunidades.
la capacidad de dar una respuesta
flexible a las necesidades del entorno.
7.- Los prejuicios del clasismo 10.- Contar con una buena tripulacin
En muchas empresas se da un tipo de Cuando las cosas van mal, es fcil cargar
clasismo de las ideas. la responsabilidad al personal: No se
En la cumbre de la pirmide organizativa, motivan, estn acomodados, etc.... Si
unos pocos piensan. En la base, la bien hay casos aislados, la mayora de las
mayora obedece. El resultado es no personas desean hacer bien su trabajo,
slo reprobable, sino poco innovador. sentirse orgullosos del resultado y
Los empleados en contacto con el merecer lo que reciben. Con frecuencia,
cliente suelen tener buenas ideas con las es la falta de anticipacin, la inercia y la
que mejorar el servicio. arrogancia lo que empuja a las empresas
a la cada.
8.- Las comunicaciones no deben cortarse
Las comunicaciones son enormemente Sobre ambos conceptos, Organizacin y las
im- portantes. Sin embargo, las empre- personas que la forman, vamos a hablar a
sas, con frecuencia, se comportan como continuacin de forma extensa.
si no fuera as. Es prioritario transmitir la
visin y los valores de la Organizacin,
difundir las mejores prcticas y explicar
las novedades. Los rumores surgen a
falta de una informacin real y siempre
son peor opcin.
Capital Agricultura
Industria
Conocimiento
Trabajo Conocimiento
Tierra
fuente principal de creacin de riqueza, y cada actual tambin recibe el nombre de sociedad
vez ms se va abriendo paso la afirmacin de del Conocimiento.
Laurence Prusak de que la fuente principal de
creacin de ventajas competitivas de una Finalmente, y para concluir este apartado,
empresa reside, fundamentalmente, en sus podemos describir sucintamente, de la mano
conocimientos o, ms concretamente, en lo de John Naisbitt y de Ian Morrison, las caracte-
que sabe, en cmo usa lo que sabe y en su rsticas fundamentales de esta sociedad de la
capacidad de aprender cosas nuevas. De este informacin y del Conocimiento. Para ello se
modo, y en conexin con esta especial introducen dos tablas a continuacin:
relevancia del Conocimiento, la sociedad
Esta tabla muestra las grandes tendencias en la evolucin de la sociedad, desde situaciones actuales o
precedentes, a situaciones futuras.
La empresa competitiva, o excelente, en el contexto de los mercados globales, es aqulla que siguien-
do los paradigmas de la teora moderna de la Gestin consigue ventajas competitivas sostenibles. Los
paradigmas ms significativos son los que se citan en la tabla siguiente:
PARADIGMAS SIGNIFICATIVOS
Las decisiones importantes, las que realmen- preciso recurrir al anlisis de los recursos y
te importan, son estratgicas. Suponen, bien capacidades disponibles para poder poner
averiguar cul es la situacin y cambiarla, o en marcha una estrategia. En general,
bien averiguar cules son los recursos o cules puede afirmarse, siguiendo a Grant, que
deberan ser. Cualquier Gerente debe tomar cuanto ms dinmico sea el entorno de la
decisiones estratgicas y cuanto ms alta sea empresa, ms sentido tiene basar su
su posicin en la jerarqua directiva ms estrategia en los recursos y capacidades
decisiones debe tomar. internos frente a hacerlo sobre considera-
ciones de tipo externo.
Entre ellas estn las decisiones sobre objetivos
de negocio y lo que significa conseguirlos. El La estrategia tiene que ver con el ajuste de los
trabajo ms importante y difcil no es encon- recursos y capacidades de una empresa a las
trar la respuesta adecuada sino averiguar el oportunidades que surgen en su entorno. El
verdadero problema. punto de partida para la formulacin de la
estrategia debe ser una declaracin de la
Es decir, las modernas teoras de la estrategia identidad y propsito de la empresa-misin.
contribuyen a la consecucin del xito empre-
sarial ms decisivamente que las modernas As, pues, lo esencial es que la empresa debera
teoras de la Gestin. As mismo, y dentro de conocerse a s misma, en el sentido de una
las modernas teoras de la estrategia, ha completa y profunda comprensin de sus
adquirido un carcter especialmente significa- propios recursos y capacidades. Por lo tanto,
tivo la Teora de los Recursos y de las Capaci- el planteamiento de la estrategia basada en los
dades. Es por ello que venimos en los ltimos recursos comprende tres elementos clave:
prrafos explicando teora referente a estrate-
gia exitosa en empresas, segn los mejores
expertos de la Gestin, para desembocar en 1.- Seleccionar una estrategia que explote
esta ltima afirmacin, referente a la importan- los principales recursos y capacidades de
cia fundamental de los Recursos y las Capaci- la empresa.
dades, ratificando todo lo expuesto desde el
principio de este captulo. 2.- Asegurar que los recursos de la empresa
se emplean completamente, y que su
Se puede resumir la teora de los Recursos y beneficio potencial es explotado al
de las Capacidades de la siguiente manera: lmite.
TEORA DE LA ESTRATEGIA
Estrategia
Recursos
Conocimientos Capacidad de
Fsicos Financieros Tecnologa Reputacin Cultura y destrezas comunicacin Motivacin
especializados y relacin
TEORA DE LA ESTRATEGIA
Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Capacidades
organizativas
Capital intelectual
Los recursos, normalmente, no son producti- 1.- Una clasificacin funcional, que identifica
vos por s mismos. Las tareas productivas las capacidades organizativas en relacin
requieren la cooperacin de grupos de con cada una de las principales reas
recursos. El trmino capacidades organizativas funcionales de la empresa.
se refiere a la capacidad de la empresa para
acometer una actividad concreta. El inters 2.- La cadena de valor, que desagrega a la
reside aqu en cuanto a las capacidades en empresa en una cadena de actividades
relacin con otras empresas, es decir: Qu secuenciales.
puede hacer la empresa mejor que sus
competidores? Pero la objetividad es un problema en la
valoracin de la capacidad. En la valoracin de
Para examinar las capacidades que posee la las propias competencias, la Organizacin cae
empresa, es necesario hacer alguna clasifica- frecuentemente vctima de glorias pasadas,
cin de sus actividades. Generalmente se esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo
utilizan dos enfoques: modo, las empresas pueden ignorar las
aptitudes que poseen. Para identificar y valorar considerar, desde una perspectiva econmi-
las capacidades de una empresa, sus directivos cofinanciera, como activos intangibles, activos
deben analizarla con amplitud y profundidad y intelectuales o capital intelectual.
desde perspectivas diferentes. Para ser
objetivo, es necesario establecer medidas El capital intelectual: su tipologa y la importan-
cuantificables de los resultados, que permitan cia de su gestin profesionalizada:
la comparacin de la empresa con otras. El
Benchmarking ha surgido como una herra- Nos referimos aqu, de forma ms pormenori-
mienta importante para valorar y desarrollar zada, a la diferente tipologa del Capital
las capacidades organizativas, a travs de una Intelectual y, al mismo tiempo, a los esfuerzos
detallada comparacin con otras empresas y realizados en la bsqueda de metodologas y
Organizaciones y, muy en especial, con los modelos que contribuyan a gestionar eficaz-
mejores competidores. La hemos analizado ya mente dicho capital intelectual. Dicho de otra
en profundidad anteriormente, en el captulo manera, vamos a exponer brevemente cual es
de Marketing y Comunicacin de este curso. el estado del arte en la actualidad, en los
modelos de Gestin de las core competen-
cies, o del capital intelectual.
Los conocimientos esenciales,
las competencias nucleares y el capital En el mundo supercompetitivo actual en que
intelectual vivimos, caracterizado por un progreso
vertiginoso de las nuevas tecnologas de la
Ya hemos indicado antes que los conocimien- informacin y las telecomunicaciones, los
tos en la empresa son, hoy en da, la principal activos ms valiosos de las Clnicas ya no son
fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es los activos tangibles tales como los equipa-
evidente, sin embargo, que no todos los mientos, los edificios, las instalaciones y los
conocimientos que la empresa tiene sern depsitos en los bancos, sino los activos
fuentes de ventajas competitivas sostenibles, intangibles, que tienen su origen en los conoci-
sino solamente aquellos que contribuyan mientos, habilidades, valores y actitudes de las
decisivamente a la generacin de valor personas que forman parte del ncleo es-
econmico. A stos ltimos se les denomina table de la Clnica. A estos activos intangibles
conocimientos esenciales. se les denomina Capital Intelectual, y com-
prenden todos aquellos conocimientos,
Si la palabra Conocimiento se toma en un tcitos o explcitos, que generan valor econ-
sentido amplio, y abarca, por lo tanto, aparte mico para la empresa.
de los conocimientos propiamente dichos,
habilidades, experiencia, informacin contex- Los activos intangibles, aunque no se pueden
tualizada, valores, actitudes, know-how, etc., tocar, si se pueden identificar y clasificar
nos encontramos con que la frase conoci- adecuadamente. Una de las clasificaciones,
mientos esenciales o capacidades esenciales clara y sencilla, es la que se muestra en la figura
es equivalente a competencias nucleares o, en siguiente:
ingls, core competencies.
La Gestin del Capital Intelectual dejado de ser los elementos clave para el
y la Gestin del Conocimiento futuro de la empresa, dando paso a los activos
intangibles, que se han convertido en su
Creo que, despus de todo lo expuesto, estoy autntica fuente de ventaja competitiva: las
en condiciones de acabar de precisar las empresas deben ser conscientes de que los
funciones de la Gestin del Capital Intelectual sistemas de gestin tradicionales estn
y de la Gestin del Conocimiento. Aunque diseados para gestionar activos tangibles,
ambos conceptos a veces se confunden, y sus resultando inapropiados para tratar con
contenidos, en parte, se superponen, existen, activos intangibles. Por ello, deben abandonar
sin embargo, diferencias esenciales de enfoque sistemas de Gestin obsoletos y desarrollar
entre ambos tipos de Gestin. sistemas ad hoc para gestionar, de forma
eficaz y eficiente, los activos intangibles. Sin
La Gestin del Capital Intelectual se concen- embargo, a pesar de que muchas empresas
tra, bsicamente, en crear, conseguir y gestio- reconocen la importancia del conocimiento
nar eficazmente todos aquellos activos posedo por sus empleados y cmo ste se
intelectuales necesarios para conseguir los convierte en su principal activo, todava son
objetivos de la empresa y llevar a trmino, con pocas las empresas que han comenzado a
xito, sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestionar de forma activa el conocimiento
Gestin de los activos intelectuales, desde un organizativo.
punto de vista gerencial o estratgico.
La creciente discrepancia entre el valor del
La Gestin del Conocimiento, por otro lado, mercado y el valor en libros de una empresa se
se refiere ms bien a los aspectos tcticos y atribuye en gran medida al capital intelectual.
operacionales. Es, tambin, ms detallada, y se El Balance contable tradicional, que estudia-
centra en facilitar y gestionar las actividades mos dentro de este libro, en el captulo
relacionadas con el conocimiento, tales como relativo a aspectos financieros, no recoge
su creacin, captura, transformacin y uso. Su algunos activos intangibles que determinan el
funcin consiste en planificar, poner en valor de la empresa, ni sus perspectivas de
marcha, operar y controlar todas las activida- crecimiento futuro. Estos activos no registra-
des y programas relacionados con el conoci- dos en el Balance suponen, en promedio,
miento, lo que requiere una gestin eficaz del varias veces el valor de los activos tangibles,
Capital intelectual. como es el caso de empresas de desarrollo de
software, telecomunicaciones, alta tecnologa
Tanto la Gestin del Capital Intelectual como y, sobre todo, servicios.
la Gestin del Conocimiento son, de hecho, la
piedra angular del paradigma de empresa Tradicionalmente, la gestin empresarial
excelente o empresa triunfadora del siglo XXI, sugiere que la medicin de resultados se
al que tanto nos referimos continuamente y realice mediante ratios que valoren la relacin
que es, ms que en otros Sectores, aplicable a entre outputs e inputs, indicando la
nuestras Clnicas Podolgicas. productividad de la empresa, y sirviendo como
base para su toma de decisiones. En la siguien-
te tabla se recogen los principales ratios y
Economa del Conocimiento medidas tradicionales empleados para medir
el valor organizativo.
10En la Economa del Conocimiento, los
activos tangibles (edificios, mquinas, etc.), han
Estas medidas tradicionales de los resultados Contabilidad. Los frutos del rbol son los
organizativos, basadas en informacin histri- servicios adquiridos por los pacientes, y los
ca, no reflejan completamente la identidad de beneficios obtenidos por los inversores. Las
la empresa. En cambio, las medidas no finan- races son el valor oculto de la empresa. sta
cieras, como no satisfacer el nivel de exigencia debe cuidar la salud de sus races si quiere que
del cliente, funcionan muchas veces como la empresa obtenga resultados, de modo
avisos futuros de problemas financieros y que...si la parte visible del rbol es sana, y el
como indicadores de oportunidades de ambiente no cambia, se puede dar por
desarrollo para la empresa. sentado, con bastante seguridad, que las
partes que no se ven, las races, estn sanas.
Leif Edwinsson y Michael Malone, en su libro Solo ocasionalmente nos llevamos una
Intellectual Capital: Realizing your companys sorpresa con un rbol aparentemente sano,
true value by finding its hidden brainpower, pero que est podrido en su interior. Pero
proponen la siguiente metfora para estable- cuando el ciclo est cambiando cuando por
cer la importancia estratgica de determina- todas partes hay parsitos, entender lo que
dos activos intangibles en el logro y sosteni- ocurre bajo la superficie resulta ms importan-
miento de la ventaja competitiva de la empre- te que ver lo que se localiza sobre la misma.
sa. Consideran que la empresa es similar a un Unas races fuertes son lo nico que permite
rbol. De l, su tronco, ramas y hojas constitu- que el rbol sobreviva a una sequa o congela-
yen la parte visible, es decir, la Clnica que cin inesperadas.
conoce el mercado, y se refleja mediante la
A modo un poco de resumen, quiero ahora El creciente inters por medir los activos
decir que el valor de una empresa est consti- intangibles de la empresa, ha generado
tuido por su patrimonio, tangible e intangible; numerosas crticas respecto a los tradicionales
ste ltimo incluye tres tipos de activos mtodos contables seguidos en las empresas:
intangibles: la estructura interna, la estructura miran hacia el pasado y solamente recogen
externa y las capacidades. La estructura activos tangibles, y determinados intangibles.
interna est formada por patentes, conceptos, Los informes financieros actuales son apropia-
modelos y sistemas informticos y administra- dos para las necesidades de informacin
tivos. La estructura externa integra las relacio- propias de economas intensivas en bienes de
nes con los pacientes y proveedores, marcas, capital. Sin embargo, por su excesivo nfasis en
reputacin e imagen organizativa. Finalmente, sucesos histricos, enfoque de costes, e
el ltimo grupo de elementos intangibles, las incapacidad para capturar todos los activos
capacidades, recoge la habilidad de las perso- intangibles estratgicos de la empresa, estos
nas para actuar en diversos contextos, e informes no son adecuados para las necesida-
incluye la educacin, experiencia y habilidades des de la empresa actual.
sociales.
EL BALANCE INVISIBLE
ACTIVOS RECURSOS
TANGIBLES FINANCIEROS VISIBLES
Tesorera Visible
Cuentas deudoras Deuda a corto plazo
Equipamiento Prstamos a corto plazo
Oficinas Patrimonio visible de accionistas
ACTIVOS RECURSOS
INVISIBLES FINANCIEROS INVISIBLES
CAPITAL CAPITAL
Activos Deuda
FINANCIERO FINANCIERO
Fondo de comercio
CAPITAL NO Capital Intelectual VALORES
Tecnologa
FINANCIERO OCULTOS
Competencia
profesionales que han asistido. Por otra parte, Mucha comunicacin, en cascada, y a todo
se consegue la participacin de todos los el personal (se realizaron numerosas
profesionales, lo que supone una mejora para reuniones informativas, explicativas,
l mismo y para la Organizacin. formativas...). Se consigui sensibilizar a un
nmero importante de profesionales
seduciendo, entonces, con la idea del
Estrategia para la implantacin integral de prestigio de la acreditacin y de los
Recursos Humanos procesos de calidad.
peculiaridades del Hospital como Organiza- nuestro sector sanitario hablaba especfica-
cin, y clarificar y objetivar los procesos de mente de la Calidad y, con el objetivo de
integracin en el Hospital y en el seguimiento conseguir la acreditacin global por parte de
de los profesionales. Joint Commission, organismo norteamericano
de gran rigor, no solo para temas de personal.
Estoy seguro que, con este ejemplo, los Y lo consiguieron, siendo adems un Hospital
seguidores de este curso ya han descubierto pblico. Mi homenaje hacia ellos, aunque
los pasos a dar, los documentos a desarrollar y hablaremos de todo ello, en profundidad,
los logros importantes que conseguirn con cuando tratemos con amplitud el tema de
ello, pues en cada rengln descrito han Calidad .
aparecido.
A continuacin dar ejemplos, de todos los
Es digno destacar que este proceso de documentos a utilizar en el proceso y, por
Recursos Humanos fue realizado, de forma consiguiente, en las Organizaciones donde he,
pionera, en Espaa, cuando casi nadie en y estoy, realizando mi actividad gerencial.
2.3. Organigramas
Lo primero que debemos abordar es el tema pues yo creo que es imposible ajustarlos
de cmo estructurar las Clnicas Podolgicas a exactamente a ninguna Organizacin, pero si
crear, o ya en desarrollo. Sorprendera a para que surjan ideas que el lector interesado
muchos lectores saber cmo se encuentran podr discutir, compartir y, a lo mejor, hasta
todava muchas Clnicas, sin definicin de simplemente adaptar (quizs hasta mezclando
responsabilidades, dependencias o caminos lo mejor de cada uno de ellos).
de informacin.
Y siempre con la idea clara de que hacer
Estoy convencido que esta elaboracin de organigramas eficaces es un arte, que es una
buenos organigramas y su respeto funcional, parte importante en el trabajo de un Gerente,
junto a la perfecta puesta en escena de que tambin va muy relacionado con los
presupuestos de empresa con definiciones recursos humanos de que se disponga (aun-
exactas, ser la nica forma, a corto plazo, de que, en muchos casos, y dada su no abundan-
supervivencia para muchas Clnicas... cia, se pueden doblar o triplicar funciones por
parte de una misma persona y que todos valen
Las que no sigan esta prctica, desaparecern si hacen funcionar a la Organizacin de forma
o sern absorbidas. equilibrada).
DIRECTOR GERENTE
Secretaria Internacional
Comentarios
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
Comentarios
Es mucho ms funcional este esquema que Enfermera coordina las Cirugas. Puede
el anterior. funcionar en sistemas donde, de nuevo,
existe poca rotacin.
Incorpora dualidad lgica entre el Director
Mdico y el Director Gerente. Ambos Importancia destacada a Audiovisuales y
pertenecern al Consejo de Administra- material grfico. Logstica tiene demasia-
cin, que coordinar sus polticas. das tareas, diseminadas. Ser difcil encon-
trar personal eficiente para ello.
Incluye un concepto tan importante como
las Comisiones de Calidad.
DIRECCIN GENERAL
Secretaria
Asesor Internacional
EQ. 1 EQ. 2 EQ. 3 EQ. 4 GERENC. AREA MARK. Y ATT. ADM. RRHH
ADMISIN QUIR. COMUN. CLIENTE
Comentarios
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECCIN MDICA DIRECCIN GERENCIA
Consultores
Secretaria Docencia mdica
externos
Podologa
deportiva
Comisin de Calidad CEIC
Anestesiologa Comisin de Calidad Mdica Empresarial Interdisciplinar
I+D+I+d
Urgencias Dep. Podol. 1 Dep. Podol. 2 Dep. Podol. 3 Dep. Podol. 4 Dep. Podol. 5 Dep. Podol. 6 Dep. Podol. 7
Dpto. de Dpto. Adm. Quirfano Dpto. Att. Dpto. Enfermera Dpto. Dpto. Servicio
logstica Financiero supervisor al Paciente (Supervisora) Com. y Marketing Profesional
Mantenimiento Contabilidad Anestesistas Recepcin Auxiliar Comunicacin
Enfermera
Farmacia Facturacin Coordinador Centralita Marketing
de Quirfano
Compras RRHH y
Formac. Preoperatorio y A. Clnicos
Informtica Observacin y Transp. Enfermos
Subvencin
Presupuestos
Comentarios
CONSEJO DE CONSEJO DE
DIRECCIN GENERAL DIRECCIN MDICA
Clnica 7
Clnica 8
Comentarios
Atiende primeras visitas de pacientes con Definir los requisitos para las analticas y
problemas de Podologa general. ECG, valoracin preanestsica el paciente
incluyendo la exploracin fsica completa
Colaborador en proyectos de investiga- previa en caso de anestesias generales.
cin promovidos en la Clnica.
Vigilar la recuperacin postanestsica y
dar el alta al paciente.
PODLOGO
Disponibilidad para cualquier tipo de
Cirujano de urgencias. urgencia en la que sea requerido.
Dar altas a sus pacientes operados. Deber seguir los procedimientos inter-
nos establecidos por el Centro.
Asistir a las Sesiones Clnicas para discu-
sin de casos clnicos.
Mantenimiento de aparatos.
RESPONSABLE DE LOGSTICA Y
ADQUISICIONES Mantenimiento del edificio en general.
Supervisar el trato al paciente en todas las Actualizar las bases de datos de pacientes.
reas.
Confirmar consultas de mdicos a los
Organizar horarios consultas mdicas. pacientes.
Cumplimentacin de la documentacin
AUXILIAR DE ENFERMERIA bsica y su traspaso al sistema informtico,
informando al paciente y familia de las
Preparar consultas. normas de funcionamiento del Centro.
Sacar listados de historias para trabajos o Miembro del Comit tico de Investiga-
revisiones. cin Clnica, si existe.
Mailings diversos.
DIRECTOR DE I+D
Reserva de viajes e inscripcin a cursos y
Coordinacin cientfica de proyectos de congresos, nacionales e internacionales.
investigacin que genere la Clnica.
Control de la agenda.
Optimizacin de recursos econmicos
provenientes de cualquier organismo Recepcin de visitas.
externo dedicados a la investigacin.
Circulacin de convocatorias de reunio-
Responsable de la realizacin administrati- nes, actas, etc.
va de presentaciones a organismos
externos.
SECCIN 2: HABILIDADES
(Puntuar de 1 a 10, siendo el 10 la mxima puntuacin)
1. RELACIONES INTERPERSONALES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. CAPACIDAD DE COMUNICACIN: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. TOMA DE DECISIONES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. CAPACIDAD DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. RELACIN CON EL PACIENTE: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. GESTIN DEL PERSONAL A SU CARGO (si aplica) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. LIDERAZGO (si aplica) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. FORMACIN PARA TRATO AL PACIENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
POR GRUPOS DE EDAD (si aplica)
SECCIN 5: APROBACIONES
EMPLEADO: FECHA:
Una vez realizada esta labor, ya hemos evalua- Satisfaccin de los trabajadores
do el desarrollo del trabajo de cada empleado
pero, sobre todo, hemos empezado a percibir El objeto del presente apartado es, como
cules son sus inquietudes y su grado de hemos dicho, describir la herramienta de
satisfaccin trabajando en nuestra Clnica. medicin de la satisfaccin de las personas, as
como aquellas recomendaciones que pueden
Sobre este punto, empezaremos ahora a resultar de utilidad para su aplicacin y el
realizar algunos comentarios importantes. posterior anlisis de los resultados obtenidos.
No se trata de cuestionarse la realizacin del Dos son las consideraciones que deben
anlisis en base al sentido de los posibles apuntarse sobre el particular:
resultados. Nos referimos a la capacidad de
actuar de la Organizacin en base a los 1. La sistemtica que aqu se propone
mismos. pretende medir la satisfaccin de los
trabajadores, no la calidad de la gestin.
En este sentido cabe considerar tres principios
bsicos: An cuando, globalmente, es deseable
que dichos aspectos sean coincidentes,
1. Una evaluacin que no genera actua- no debe olvidarse que la calidad de la
cin, genera frustracin. Una vez gestin debe ser evaluada en relacin a
hemos consultados a los individuos los objetivos planteados, y estos
sobre su nivel de satisfaccin en pueden ser adecuados para la
relacin a la Organizacin, estos estarn Organizacin, pero no satisfactorios
esperando una actuacin al respecto. para los individuos en las condiciones
actuales.
Ello no significa que deba actuarse
inmediatamente sobre todas las 2. No debe confundirse satisfaccin con
cuestiones planteadas; pero s que es motivacin; son conceptos relaciona-
necesario que el colectivo perciba dos por cuanto comparten elementos
alguna reaccin ante los resultados. comunes (por ej. el cumplimiento de las
expectativas). Pero no deben enten-
2. Una actuacin que no genera resulta- derse como sinnimos, ni debe pensar-
dos, desmotiva; debemos ser realistas a se que el primero dar lugar, por s solo,
la hora de afrontar los retos derivados al segundo.
de una medicin de este tipo. Conviene
abordar inicialmente aquellas disfuncio- Expuestas estas consideraciones
nes en las que es objetivamente tericas bsicas relativas a la implanta-
previsible obtener un resultado. cin de un sistema de evaluacin de la
satisfaccin de las personas, procede-
3. Una actuacin que no se conoce, mos a presentar las herramientas de
genera un resultado que no se valora; es medicin elaboradas. Y nada mejor que
necesario explicitar la relacin causa- a travs del siguiente cuadro, donde
efecto entre las acciones que planifi- podemos encontrar todas.
La gente trabaja mejor porque estas La mayor parte de las investigaciones sobre los
prcticas alientan el desarrollo de habilida- efectos de los sistemas de alto rendimiento
des y competencias, y canalizan los incluye la seguridad en el empleo como una
esfuerzos de la gente en mejorar los dimensin importante, porque se afirma que
resultados aplicando su experiencia y los empleados temen que, al aumentar la
energa. productividad, terminen siendo los responsa-
bles de su propio despido por innecesarios.
Los costes del control y los costes indirec- Saber que tienen el puesto asegurado les
tos, derivados de la mala relacin con el liberara de ese temor. Pero hay otros benefi-
personal, se reducen porque la responsa- cios. El que haya un compromiso ms directo
bilidad baja en la pirmide. en la retencin de los empleados, evita que las
Clnicas se vean tentadas a despedir demasia-
do rpido y fcilmente, ante el primer indicio
La cuestin de la contingencia: de problemas econmicos.
Los elementos del alto rendimiento mente, porque, en cierta medida, ayudan a
descongelar el esquema anterior.
Comprendida la utilidad del diagnstico
regular, falta por identificar los tres principios De todo lo que venimos hablando hasta aqu,
que constituyen el corazn de la implementa- se deriva que una Clnica que quiera progresar
cin: debe, sobre todo, mantener a su personal,
retenerlo, inspirando capacidad de compromi-
Generar confianza. so y confianza. Ahora bien, el compromiso es
reciproco. De ah el riesgo que se corre al
Alentar el cambio. tomar decisiones respecto de la poltica de
Recursos Humanos sin visin estratgica o sin
Medir y alinear los sistemas de incentivos consciencia de las eventuales consecuencias.
con las nuevas prcticas. No hay objecin que se pueda plantear a una
Clnica que comunique a sus empleados que la
Ahora dir, llegados a este punto, uno de mis Organizacin no asume compromisos u
mayores convencimientos empresariales, obligaciones a largo plazo con ellos, siempre y
fruto tambin de mi experiencia: la esencia de cuando est dispuesta a aceptar la simtrica
una Clnica que funciona alrededor de la falta de inters y compromiso por parte de sus
excelencia es la confianza en todos los miem- empleados.
bros de la Organizacin, la conviccin de que
las ideas, la inteligencia y el compromiso de
cada uno, son piezas fundamentales para el Sin salida
xito de la empresa. Por lo tanto, ms all de
cualquier moda o, de la conveniencia coyuntu- Aunque algunos aceptan religiosamente estas
ral, la primera pregunta que hay que for- observaciones, siempre aparece la crisis como
mularse, a la hora de incorporar o eliminar una situacin extraordinaria que permite polticas
prctica en el rea de Recursos Humanos. es si excepcionales; incluso contradecir las prcti-
la novedad contribuye a construir o mante- cas de Recursos Humanos vigentes. El reme-
ner las relaciones de confianza existentes o, dio ms doloroso, y que con ms facilidad se
cuando no las hay, a generarlas. Si la respuesta encara, es el llamado downsizing. Los
es negativa, entonces, la prctica en cuestin, Gerentes se preguntan entonces qu hacer
no importa cun innovadora sea, debe ser cuando se llega a ese punto y no hay otro
descartada. Si el cambio es difcil, en esta remedio que reducir la plantilla permanente.
materia lo es ms. Algunas prcticas para tratar de evitarlo, o
mitigar su impacto, en empresas respetuosas
No obstante, el cambio se hace imprescindi- con su gente consisten en:
ble. En un mundo globalizado y competitivo, la
empre- sa sin disposicin al cambio muere. Reducir proporcionalmente las horas de
As, alentarlo se ha convertido en una condi- trabajo en toda la Organizacin.
cin de supervivencia. La mejor forma de
garantizar esa vocacin, con carcter perma- Reducir los sueldos de todos los emplea-
nente, es incorporndola como una fuerza dos en funcin de la cantidad.
interna, que d forma e impulso a toda la
Organizacin. No siempre es sencillo, dada la Reincorporar a la Organizacin tareas
propensin de las culturas, muy establecidas externalizadas.
hacia la inercia. Es menos complejo cuando se
producen otras transformaciones simultnea- Congelar las contrataciones de personal.
Comunicar la decisin.
Motivacin
Involucrar a la gente en las decisiones
relacionadas con la cantidad e identidad Partiendo de la premisa de que la empresa (la
de las personas que se van. propiedad) no tiene ninguna obligacin, ni
legal ni moral, de aumentar el salario del
Pagar las indemnizaciones y beneficios que empleado, por el simple hecho de que ste
correspondan. lleve varios aos
Dejar que la gente se vaya con dignidad. en la empresa ejerciendo el trabajo para el cual
se le contrat, la empresa que comprenda la
Proveer asistencia en la transicin, como disociacin de objetivos existente entre la
servicios de outplacement u orientacin propiedad y sus empleados (en todos sus
vocacional. grados de responsabilidad: trabajadores,
mandos intermedios y directivos), puede
En cualquier caso, para tomar decisiones considerar la oportunidad de introducir una
inteligentes, en cuanto a la forma de contrata- motivacin suplementaria, por medio de un
cin o desvinculacin del personal, es funda- sistema de incentivos. Ahora bien, incentivos
mental que los gerentes adopten una visin a no siempre significan ms dinero.
Una de las referencias obligadas sobre motiva- siempre una ruptura del equilibrio existente,
cin en el mbito empresarial son los estudios que obliga al empleado a enfrentarse a un
realizados por Maslow: nuevo escenario, incierto, que no conoce y
que no sabe si podr controlar. Cuando el
Maslow dijo que la motivacin del asalariado cambio de trabajo implica el traslado de su
en una empresa pasa por una serie de etapas, familia, la venta de su vivienda, o la renuncia del
cada una con diferentes necesidades (y por lo cnyuge a su propio trabajo, la decisin de un
tanto, con diferentes factores de motivacin), cambio de empleo se hace an ms difcil.
de tal forma que el empleado no es sensible al
factor motivador de una determinada etapa No obstante, es un hecho que existe movili-
hasta que considere cumplidas sus aspiracio- dad laboral, cada vez mayor, y sta se produce
nes del factor situado en la etapa anterior. cuando el diferencial de los factores salariales y
de estabilidad, entre la nueva empresa y la
Los distintos factores de motivacin del actual, compensan los factores de resistencia
empleado son, segn Maslow: mencionados antes.
basadas en el capital, as como los planes de Como se ve, ste, como cualquier otro
entrega de acciones y la concesin de opcio- sistema de incentivo individual, presenta
nes sobre acciones. aspectos, y efectos, colaterales complejos de
resolver, por lo cual la tendencia a abandonar-
los es creciente. Asociados a la ideologa
Resumen de remuneraciones individualista norteamericana, responden a la
creencia de que los incentivos financieros
Para pagar a los empleados, por tanto, y como contribuyen al xito corporativo, lo que ha
resumen, aunque suponga repetir algn demostrado ser un mito. La experiencia revela
concepto (pero este tema es extraordinaria- no slo que no guardan relacin con el
mente importante y debemos preocuparnos rendimiento o la lealtad de la gente sino que,
por l en gran medida), un esquema en boga, de hecho, minan la motivacin. Si alguien
como hemos visto, es la implementacin de trabaja por una recompensa considerable,
remuneraciones variables, por lo general, cuando es convocado a recibirla toma con-
basadas en el rendimiento individual, con la ciencia de que lo hizo por dinero. De no haber
conviccin de que as se contribuye a mejorar existido ese incentivo, hubiera trabajado por
los resultados de la Organizacin. Aunque se inters en el trabajo en s, o porque la Organi-
les aplique en forma creciente, traen ms zacin lo motivaba a hacerlo. Esto no significa
problemas que otros esquemas colectivos, afirmar que a la gente no le interesa el dinero.
tales como la participacin en las ganancias o
en la rentabilidad, que son, por tanto, preferi- Si los individuos son tratados injustamente, la
bles. remuneracin se convierte en un smbolo de
la injusticia y el descontento. Si el puesto, la
Una de las principales desventajas es una empresa o ambos son desagradables, aburri-
potencial subjetividad que pareciera premiar dos o montonos, el salario pasa a ser la nica
habilidades polticas o personales antes que fuente de satisfaccin o motivacin. El caso
rendimiento efectivo. Por otra parte, es inverso es igualmente cierto. En un ambiente
posible que el xito individual se haya conse- en el que se asumen responsabilidades, y los
guido a expensas de iguales, con el consiguien- individuos tienen la libertad de aportar sus
te impacto negativo sobre la valoracin del conocimientos y experiencias al trabajo, el
trabajo en equipo. Tampoco alienta el trabajo lazo, esa sensacin de pertenencia a la Organi-
a largo plazo, al divorciar los objetivos perso- zacin, quedar unido por algo ms fuerte que
nales de los de la Organizacin. Todo esto sin el sueldo.
contar que, por lo general, los parmetros para
evaluar el mrito son objetivos lo suficiente- Tal vez la forma ms provechosa de analizar la
mente generales y ambiguos como para cuestin de la remuneracin es prestando
permitir una evaluacin consistente. Se podr aten- cin al hecho de que los sistemas de
verificar si metas tales como desarrollar la incentivos son un componente determinante
capacidad de liderazgo de los subordinados, de la cultura de la Organizacin. Los esquemas
reducir los ciclos de desarrollo de servicios o de remuneracin e incentivos pueden utilizar-
ayudar a lograr la orientacin hacia el pacien- se para contribuir a modelar en el individuo su
te o el servicio, ms o menos se cumplieron, forma de pensar, y afrontar el trabajo y la vida
pero la calificacin sin duda ser imprecisa. en la Organizacin. Asimismo, es importante
Adems, si a la hora de evaluar el mrito, se tener en cuenta que una poltica adecuada de
toma en cuenta que el rendimiento es siempre remuneraciones es slo un elemento de un
multidimensional, invariablemente se suma conjunto de prcticas que, si bien puede
otro componente subjetivo. afectar a la cultura corporativa, no puede,
aislada, determinar esa cultura o la naturaleza confort estableciendo algunas zonas ldicas
de la relacin de trabajo. La motivacin para el relax y el disfrute de sus trabajadores.
individual y la relacin de la gente entre s, y
con la Organizacin, depende exclusivamente Pero el signo ms importante de una poltica
de lo que hace sta, incluso al pagar. orientada a la gente es el compromiso de sus
responsables con esos valores y con un estilo
de Gestin que los refleje. Porque construir
De la gente, las ganancias y la perspectiva una Organizacin basada en el alto rendimien-
to, exige una estrategia orientada hacia la
La clave para manejar los Recursos Humanos gente con vida propia, que sobreviva al cambio
de tal forma que aumenten las ganancias, la de dirigentes, a los vaivenes econmicos y
productividad, la innovacin y el verdadero polticos, a los descubrimientos y desarrollos
aprendizaje organizacional es una cuestin de tecnolgicos, a las culturas, a la competencia.
perspectiva. Qu significa privilegiar a la La experiencia demuestra que no son la
gente? Pblica y repetidamente, es afirmar su mayora pero sus ventajas en las empresas que
importancia para el xito de la Organizacin. la han adoptado son claras. Es sabido que
hacer las cosas de manera diferente, y desafiar
Los lderes y Organizaciones que priorizan a la el saber convencional, es difcil. Entonces
gente, lo demuestran de distintas formas, por habr que aceptar que poner a la gente
ejemplo, garantizando acceso directo a la primero, y trabajar con ella para generar
Gerencia, o reuniendo informacin consisten- ganancias, exige una dosis de organizacin en
te y constante sobre el progreso de la Clnica funcin de la etapa de su ciclo de vida en la que
en sus distintas reas, y actuando en conse- se encuentre la Clnica. Veamos ahora las
cuencia e, incluso, estudiando fsicamente su diferentes acciones que se pueden realizar:
Combinar diferentes
culturas organizacionales
Reduccin
CONTRACCIN
Reorganizacin
Jubilaciones anticipadas
Reestructuracin Despidos
Ayuda a formacin gestin
de Calidad total
Carrera estacionada
1. Fijar y explicitar descripciones de trabajo. 5. Hacer pagos que tiendan a ser menores,
pero que permitan compensaciones
2. Conseguir un alto nivel de participacin flexibles a los empleados.
de los empleados en materias relaciona-
das con el trabajo. 6. Proporcionar el acceso a cursos que
animen al empleado al desarrollo de
3. Mezclar valoraciones individuales, y de gran diversidad de tcnicas.
grupo, que den resultados a corto plazo.
PROBLEMAS SOLUCIONES
Inadecuado soporte o recursos, mal ajuste Realzar factores de higiene (por ejemplo:
empleado/trabajo, informacin inadecuada seguridad y limpieza ambiental, salario y
beneficios, seguridad en el trabajo, tiempo
Inadecuada conexin entre trabajo y libre, equipos).
recompensa, pobres intervalos de
recompensas, baja probabilidad de recibir Modificacin de conocimientos o refuerzo
recompensas, inadecuacin en la positivo (individual o de grupo)
distribucin de recompensas
Pago por realizacin.
Promover logros o factores de crecimiento
(por ej. participacin de los empleados,
rediseo de trabajo, planificaciones,
oportunidades de desarrollo profesional).
Promover la estimacin de factores de
poder (por ej. autonoma o control
personal, equipos autnomos de trabajo,
auto gestin, programas de trabajo
modificados, reconocimiento o
recompensa, oportunidad de mostrar
habilidades, talento, entrenamiento a otros,
promociones en rango o posicin,
informacin de cuestiones internas del
departamento, actividades o proyectos).
Promover afiliaciones o factores
relacionados (por ej. trabajos en grupo,
reuniones de trabajo, actividades sociales,
profesionales y participaciones en grupo,
comunicacin personal o estilo de
jefatura).
Y los respectivos entornos, que tambin condicionan las circunstancias de los Gerentes:
Los Gerentes determinan y planean el trabajo Los Gerentes y los miembros de los equipos determinan y
Los trabajos se definen estrechamente. planean el trabajo en conjunto.
Se considera la ineficiente capacitacin cruzada. Los trabajos requieren habilidades y conocimientos amplios.
La mayor parte de la informacin es propiedad de la direccin. La capacitacin cruzada es la norma.
La capacitacin para no Gerentes se enfoca en las habilidades La mayor parte de la informacin se comparte libremente en
tcnicas. todos los niveles.
Se desalienta y castiga la toma de riesgos. El aprendizaje continuo requiere capacitacin interpersonal,
La gente trabaja sola. administrativa y tcnica para todos.
Las recompensas se basan en el desempeo individual. Se fomenta y se apoya la toma de riesgos calculados.
Los Gerentes determinan los mejores mtodos. La gente trabaja en conjunto.
Las recompensas se basan en el desempeo y contribuciones
individuales al desempeo del equipo.
Todos trabajan para mejorar constantemente los mtodos y
procedimientos.
La eficiencia entendida como ese ajuste entre La relacin con los proveedores es tambin
recursos y necesidades es, justamente, lo que esencial para el control del gasto. Hay que
hace que surjan tendencias que pasan por una tratarlos con una estrategia ganador-
mejora de la satisfaccin de los pacientes y de ganador. Es decir, de igual a igual, para que se
la medicin de los costes, as como la elimina- puedan satisfacer las necesidades de ambos.
cin de tareas sin valor aadido para la Clnica Ello significa que no se les puede involucrar en
y la integracin de los proveedores en la el proceso de calidad del Centro, como es
cadena de valor. Ello contribuye a reducir el deseable, cuando se mantienen dficit altos y
gasto. se les hace soportar grandes costes financie-
ros.
Algunas organizaciones actuales de xito
pecan de egocentrismo, pues saben que Hay tecnologas que permiten agilizar esta
tienen clientes seguros. Para evitarlo, hay que relacin, como el sistema EDI, los cdigos de
incluir en los objetivos de la Organizacin las barras o Internet, con las que se puede
necesidades de stos. Mejorar su satisfaccin mantener una comunicacin ms gil entre
pasa, por tanto, por preguntar constantemen- todos los agentes del sector. Los mtodos de
te su opinin y hacer que los servicios de negociacin con los proveedores son ahora
Atencin al Paciente no sean un medio para distintos.
acallar o paralizar las quejas.
Adems de la contratacin externa, el ben-
La medida de la calidad es la opinin del chmarking, que ya hemos citado en otras
paciente. Ms adelante dentro de este curso oportunidades, es una estrategia que se debe
veremos varios modos de medir esta calidad, adoptar en las Clnicas para ahorrar costes. Es
incluyendo modelos de encuestas que espero imprescindible compararse con otras Clnicas
sean tiles como ejemplo al lector. y con la competencia.
Microtendencias que contribuyen a ahorrar Utilizar con ellos una estrategia de igual a
costes en las Clnicas: igual.
Planicacin estratgica
de la Organizacin
Cundo se realiza?
Cmo est la situacin del coaching salud en
Si bien es una realidad que el mdico cuenta nuestro pas?
con poco tiempo en la consulta y que el
coaching requiere, en un principio, ms A pesar de que el coaching ha llegado ms
dedicacin para aplicarlo en una consulta tarde a Espaa, ya ha experimentado una gran
normal, el tiempo invertido inicial se recupera- expansin, sobre todo en el sector empresa-
r despus, si el paciente se hace ms respon- rial (el coaching personal es ms reciente en
sable de sus propia enfermedad y de instaurar nuestro pas). A nivel sanitario, el coaching se
las acciones para mejorar. Adems, tanto el conoce principalmente en el mbito de la
mdico como el paciente se sentirn mucho direccin aplicado a los equipos y colaborado-
ms satisfechos con los resultados, y tambin res, pero todava es bastante desconocido
habr un ahorro econmico en recursos aplicado directamente a los pacientes, sobre
sanitarios, como se justifica en algunos estu- todo a nivel de centros de salud y hospitales
dios. pblicos. Aunque no hay estudios randomiza-
dos de coaching salud en nuestro pas que
demuestren su eficacia, ya existen casos
Qu experiencias reales hay publicados de pacientes con patologas
de coaching aplicado a la salud? crnicas que han recibido coaching interno en
consultas externas de un hospital y cabe
A pesar de que hay escasa bibliografa de tambin mencionar algunas experiencias de
coaching aplicado a la salud, ya existen algunos coaching externo en pacientes oncolgicos en
estudios que demuestran su eficacia. Cabe centros privados. Es interesante citar que
destacar uno de los ms significativos que se actualmente en las facultades de Medicina ya
realiz en Australia en el ao 2003 por el se imparten asignaturas curriculares de
grupo COACH por ser randomizado y comunicacin con el paciente y en algunos
multicntrico. Un grupo de enfermeras y msters universitarios de coaching se incluye
dietistas aplicaron coaching telefnico a un mdulo de salud. En algunos hospitales y
pacientes que haban sufrido un infarto y centros sanitarios, tambin se est haciendo
demostraron que haban mejorado las cifras formacin en comunicacin con el paciente y
de colesterol, adems de otros factores de coaching, aunque este ltimo sea todava
riesgo, comparando con un grupo control en excepcional. A pesar del desconocimiento del
el que slo se les haba dado educacin coaching por parte de los propios interesados,
los pacientes, algunas asociaciones de enfer- de responder a esta misma pregunta para
mos (diabticos, con Parkinson, cardipa- destacar lo expuesto hasta aqu. En el coaching
tas) ya empiezan a conocer la figura del para la salud, el para qu sera que el paciente
coach y solicitan charlas y artculos para sus se sienta ms capaz y se responsabilice de sus
revistas. propios cambios, y por otro lado, el mdico
tenga ms herramientas de comunicacin para
establecer una relacin ms eficiente y ambos
Para qu coaching y salud? se sientan ms satisfechos.
Uno de los modelos de liderazgo ms recono- Conocimiento de los convenios del sector.
cidos es el llamado Liderazgo Centrado en la
Accin, que identifica las tres fuerzas principa- Dar buen ejemplo.
les, tarea-equipo-individuo, que actan sobre
los grupos de trabajo. Las personas que Dirigir auditoras internas peridicas en la
conforman un grupo de trabajo deben empresa.
identificarse con un ideal comn para poder
sentirse a gusto y lograr los objetivos proyecta- Reunir a sus principales asistentes para
dos, adems debe haber una perfecta interac- lograr una concentracin de esfuerzos.
cin entre los factores equipo-tarea-individuo,
para poder atender las necesidades corres- La motivacin de los recursos humanos en las
pondientes a cada problema. empresas es un asunto fundamental para el
desarrollo de las mismas, ya que esta motivacin
Algunos enfoques de este modelo son: se traduce en desarrollo tanto individual como
colectivo, dando como resultado el cumpli-
Enfoque centrado en las cualidades miento de los objetivos trazados, lo cual a su vez
requeridas para el liderazgo: su principio se convertir en motivacin para los integrantes
es que las cualidades de un lder deben ser de los grupos de trabajo. Los actuales planes de
las admiradas o esperadas en su grupo de motivacin se consideran estratgicamente
trabajo. importantes para las empresas, ya que estos
planes contribuyen al mejoramiento de las
Enfoque situacional o teora de las contin- condiciones de vida de los trabajadores, tanto a
gencias: las situaciones son en parte nivel laboral como a nivel personal, haciendo
constantes y en parte variables, los lderes que las relaciones interpersonales con compa-
personifican o ejemplifican las cualidades eros de trabajo mejoren o fijando metas
esperadas en un grupo de trabajo. Este alcanzables que saquen lo mejor de cada uno en
enfoque situacional destaca la importancia bsqueda de una mayor productividad que
beneficie a toda la organizacin. Lo que se debe individuales como grupales, desde las ms
buscar es que los empleados se encuentren a bsicas hasta las ms desarrolladas.
gusto y satisfagan sus necesidades, tanto