ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.- Definicin.

Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseo

para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que

cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que
ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura
deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la
situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema
de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

2.- Utilidad.

1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

2.- Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las

variaciones individuales sobre la organizacin.

3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan
a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.

A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se

destacan varias caractersticas estructurales como son:

1. La complejidad.

2. La formalizacin.

3. La centralizacin.

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 3.- Tipos de estructuras organizacionales.-

Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

o Lineal

o Funcional

o Lnea - Staff

o comits

Estructural informales

4. Elementos bsicos de la estructura organizacional

Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados
por variables:
Atendiendo las disposiciones normativas.
Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales.
Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
Congelando puestos o plazas vacantes.
Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.
Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles
jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes
de oficina, jefes de departamento, etc.)
Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en cada
rea para captar informacin sobre:
Funciones por rea.

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 Procedimientos.
Cargas de trabajo.
Soporte tecnolgico.
Relaciones con el entorno.
Replanteando territorios o reas de trabajo.
Revisando el tipo y presentacin de productos y servicios que se ofrecen.
Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.
Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan
insumos, servicios o pautas de accin.
Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos).
Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
Desincorporando reas.
Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.
En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
reas.

5. Estructuras Formal.-

Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organizacin como formal no significa que contenga nada inherente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones
para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a
las metas grupales.

La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la

ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una
situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y
organizacionales.

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 a. Caractersticas de la Organizacin Formal

Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la

divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso
complejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. El
procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms
intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando un cambio
radical en el concepto de produccin, principalmente por la fabricacin
compacta de grandes cantidades a travs del uso de las mquinas, en
sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a nivel de los
operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos
escalones ms elevados de la organizacin con la teora clsica.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano
o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La
especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica
constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de
produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo
tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y
escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se
facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los
mtodos de incentivacin de trabajo y, delicadamente, se aumenta el
rendimiento de la produccin. La separacin del planteamiento y de la
organizacin del trabajo, como tambin la separacin del control y la
ejecucin, propuesta por Taylor, son corolarios de este principio.
Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es
la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo
una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una
organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya misin es dirigir las
operaciones de los niveles que le estn subordinados. A medida que se sube
en la escala jerrquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del
cargo. Cuando mayor fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser
el nmero de los niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica
representa fundamentalmente la especializacin de la direccin o sea, la

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 distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los
niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la
distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada
nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la estructura.
Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor
peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La
autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad
de una persona o de una institucin, significando principalmente el derecho
de dar rdenes. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes
y el poder de exigir obediencia conceptualizndola, al mismo tiempo, como
poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder,
una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que ella ocupe una
posicin determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de
los trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas
veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de
actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin superior-
subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir
determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas
bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una
organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se
comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de
comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teora clsica dio
exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los
seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en
una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para
Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe
preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin
funcional y super especializacin, mientras que Fayol defenda la
organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores
clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar
sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de

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 los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor
lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La
organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms
antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una organizacin
simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo
lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son
rgidamente establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de las
organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir
el fundamento de la organizacin.

5.1 Lineal.

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en
las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son
uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados
es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa,
y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones
del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.

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 A. Caractersticas de la organizacin lineal:

sticas de la organizacin lineal

es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una
autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados. As,
cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo
un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La
autoridad lineal es una autoridad de mando.

aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del

organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia
arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando
su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente
a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada
superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados.

su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la

organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.

conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala

jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida
que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades.

B. Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son;

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 Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de
rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un
rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona
formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de
relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.
Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente
precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las
atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con
claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la
organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La
mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la
delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier
dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones,
por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando,
por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas:
tanto por su fcil manejo como por la economa que proporciona su
estructura sencilla.

C. Desventajas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que
pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las
principales desventajas estn:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no varan, es inevitable
la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal no

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 responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la
iniciativa de las personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la
exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo
todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son
portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de
la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la
base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada
y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno
de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien
dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de
los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de
los jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda
su rea de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse
en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin
lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos
los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de todos los
asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su rea
de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al
tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de los
asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que
difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida
que la empresa crece, 3a organizacin lineal conduce inevitablemente a i
congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles
altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el
control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de
pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla en las grandes y
medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas,
sujetas a intermediarios y a distorsiones.

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 5.2 Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad
el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos
de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes
histricos del staff en los jefes de la poca de Homero, quienes aconsejaban
a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo de los sabios de los
reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las
empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa,
aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente
especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa
flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es
uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

A. Caractersticas de la organizacin funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin.

Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa
la total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin
nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los
rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se
caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos
ms adecuados para su implementacin.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la
prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos

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 sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son
delimitadas de acuerdo con las especializaciones.

B. Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o

cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems
tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo
apreciable en su especializacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos
los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su
campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y
menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite
contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad
de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de
comunicacin.

C. Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la

sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la
organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente de dos rganos

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 o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello
que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos
rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en
la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin
de las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta
funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es
especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orienta-
cin del especialista menos indicado para solucionar el problema. No
siempre los rganos o cargos saben exactamente a quin recurrir para
resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida de
tiempo y a confusiones imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una
prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la
tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de
vista de los otros especialistas. Por eso es comn que en la
organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la competencia entre
los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la
organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad
y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y
conflictos entre los especialistas.

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 5.3 Lnea-Staff

Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar

las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de
organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de
ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen
relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal
y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan
accesoria y servicios especializados.

A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que

otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas
de este tipo de organizacin pueden sealarse;

1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de

la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y
funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico
rgano superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica
de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios
especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe
a autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus
subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff
sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su
especialidad.

2. En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de

reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de
candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas, registro de
informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el
departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los

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 candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los
requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta
servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.

A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff,

por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen
automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de
staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva la
creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea,
y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los
subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de
lnea

B. Ventajas de la organizacin lnea staff

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:

Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de

autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor
importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de
staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un
rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura
lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus
subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los
especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los
recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia

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 de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse
en las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la
organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora
especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia
de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se
responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin
(por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se
responsabilizan por la prestacin de servicios especializados

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 C. Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que

no afectan las ventajas que ofrece:

Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa:

existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de
staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y
como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para
especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes
caractersticas:

1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,

mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la
experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El
primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor

experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia
adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al
personal de lnea contra las ideas del staff.

3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata

por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el
conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste
puede argumentar que el plan era terico e impracticable.

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 5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos
operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff las opera-
ciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til

D. Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente

aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden
incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su
contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se
convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas
no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn
asesora.

5.4 Comit:

Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte
desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y
contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits
desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros
estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad
dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su
naturaleza.

Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de

asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como
un "grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto
administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit

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 puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin
mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o,
incluso, para recibir y analizar informacin.

En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le

entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en
grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

A. Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los

comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente
pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:

1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en

especial el informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y

particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca
varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el
comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los
lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa.
En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros
del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos
provisionalmente.
Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura
organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn
rgano y depende de ste.

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 En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo
de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o
intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.
Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la
organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que
dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual
fue creado.

2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible

tipologa de los comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la

organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados.
De este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin
definida en la estructura de la organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio,
plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este
caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de
autoridad.
Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio,
trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente
corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms
prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms
permanentes que los informales.

3. Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de

los diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el
personal en ella involucrado, si cada departamento o rea, por
separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar
ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos
apropiados.

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 Deben representar las funciones y al personal interesado para
abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En
resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el
asunto que deban estudiar.
Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos
con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda
traer deben compararse con el costo de su constitucin, en
especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles
o han sido concebidos a mediano o largo plazo.
El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado.
Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores.
Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir
la cantidad de especialistas

B. Ventajas de los comits

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los

comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo

ms importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo
de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa
da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una
sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho
ms amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de
opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms
eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos,
en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes
reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin.

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 Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio
eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las
partes interesadas, ahorrando.

C. Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas

veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario
para deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin de
los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la
dificultad para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los
participantes.
Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con
especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige
argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. El
costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta
con especialistas de alto nivel, dados los salarios del personal
involucrado.
Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a
delegar la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la empresa
puede recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en
tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos
ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las
funciones administrativas susceptibles de ser desarrolladas
adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es asunto individual;
el comit debilita y restringe la iniciativa de mando.
Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan
prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos
especficos del asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene
autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En

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 principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque
no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en que
sus miembros no tienen todos el mismo grado de responsabilidad
que tendran, si cada uno de ellos se hubiese encargado de la
misma tarea. De all que no siempre todos los individuos que
componen un comit se sientan igualmente responsables de sus
propios actos ni mucho menos de ciertas decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser
capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la
intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,
caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de delibe-
racin y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete
y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una coordinacin
adecuada.

D. Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:

Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada,

como sucede en el caso de la conformacin de comits de
investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas
para tornan una decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin
de todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estn bien acopladas.

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 6. Estructuras Informales.-

A. Orgenes de la organizacin informal

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados
grupos informales:

Los "intereses comunes" que tiene cierto nmero de personas.

stos les permiten compartir mayor intimidad. Como las personas
pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo,
es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a
poltica, deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En el
proceso diario de trabajo, la prolongada interaccin de las personas
les permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o
menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin
informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas.
La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El
cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de
contactos y relaciones formales con otras personas para cumplir
debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin
inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampla
generalmente ms all de los momentos de trabajo, y propicia la
formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas
por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa
que se realiza fuera de ella.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la
composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el
movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias,
etc., producen cambios en la estructura informal pues las
interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos. Los
nuevos elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los
ms antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los
estndares establecidos por el grupo. Este proceso de induccin
de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin de

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 los valores y estndares determinados por el grupo, y de las
relaciones existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de
la organizacin informal.
Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres",
permiten una intensa interaccin entre las personas y posibilitan el
establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
personal. Aunque el individuo no trabaja en los periodos de
descanso o tiempos libres, permanece en contacto con otras
personas en los alrededores de su rea de trabajo.
Los grupos informales, tambin denominados grupos de amistad,
se van organizando por medio de adhesiones espontneas de
individuos que se identifican con ellos. Estos grupos informales se
encuentran dentro de la organizacin formal y se componen

B. Definicin De La Estructura Informal

Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y
relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:

1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e

informal).

2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus

miembros.

3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.

4. La cultura organizacional propiamente dicha

5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal

existe sobre el papel (procede de un diseo organizacional que le

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 garantiza su enfoque de organizacin a construir), mientras que la
estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa,
imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La divisin de la
estructura organizacional en estos dos componentes implica que la
explicacin del comportamiento organizacional no reside principalmente
en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas para
alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar
los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en
palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos
subterrneos de los grupos informales, de los conflictos, de las polticas
de contratacin, de los valores, de la estructura del poder etc.

Los diferentes conceptos y principales enfoques de organizacin de las w

descritos en las pginas anteriores, hacen parte necesaria para la
comprensin global de la dinmica organizacional de stas
organizaciones. Facilita tambin el anlisis y por ende un mejor
entendimiento de la presentacin de los datos de la investigacin.

C. Caractersticas de la organizacin informal:

1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.

2) Son un medio rpido de transmisin de informacin
3) Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales
y psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo.
4) Estimulan la ejecucin de tareas
5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los
problemas administrativos y tcnicos de la empresa.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
7) Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
8) Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

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