Planeacin estratgica en el desarrollo de productos y servicios informticos

1.1 Administracin estratgica

Administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que motiva a que
la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" y El arte, la tcnica
y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que
realizan las empresas para alcanzar sus objetivos.
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de un negocio y
define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar
estos y localiza recursos para realizarlos.

Ilustracin 1: Proceso de administracin estratgica.

De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cinco tipos de

organizacin:
Defensora: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos
y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no
tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito actual.
Exploradora: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por
lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
Analizadora: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro
cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de
estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de
cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias.
Respondiente: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan
cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin,
pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin
consistente entre estructura y estrategia.
 Anticipadora: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los
acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las
afecten.
As, constantemente hacen planificacin como parte de su Administracin Estratgica, que
implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, y esto significa no
solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.

Importancia de la administracin estratgica

La administracin estratgica es una herramienta importante para las empresas, ya que
juega un papel importante dentro de su desempeo, ya que con estrategias bien diseadas logran
conquistar su mercado. Es de vital importancia porque a travs de ella se encuentran involucradas
la mayora de las decisiones que toman los gerentes con las actividades empresariales, de las
organizaciones
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos
de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar.
Asimismo, es importante por la naturaleza de las organizaciones, que estn compuestas por
divisiones, funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar para
conseguir las metas de la empresa. Una de las razones ms significativas es que puede marcar la
diferencia en el desempeo de la organizacin.
1.2 Proceso de la administracin estratgica.
Misin.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por
ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de
individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los
principales centros del pas.
Visin.
La visin, tambin llamada visin de futuro, es una formulacin de la situacin futura
deseable para la empresa. La visin puede ser expresada en una o varias frases redactadas de
manera atractiva y motivadora. Al ser la visin una situacin futura deseable, es una especie de
gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiracin y el marco para definir objetivos y metas ms
especficas. Aunque la visin debe tener un carcter duradero, suele actualizarse regularmente o
redefinirse cuando las circunstancias estratgicas de la empresa as lo requieren.
Las preguntas que se deben hacer para poder realizar una visin son las siguientes:
1. Cul es la imagen futura?
2. Cules son los deseos y aspiraciones de la empresa?
3. Hacia dnde se dirige?
4. Cules sern los valores, actitudes y claves?

Valores.
Los valores, tambin llamados valores corporativos, empresariales u organizacionales, son
las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa.
De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata
de una declaracin circunstancial o de conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales, que
tienen valor intrnseco.
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con
que la organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas
para alcanzar su visin y su misin, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de
implementacin de las estrategias de la organizacin.
Lo que da coherencia a una organizacin es la claridad y consenso de sus metas y principios,
o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misin de una organizacin
dos dimensiones: una econmica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera.
1.3. Desarrollo y eleccin de la estrategia bsica.

Formulacin de una Estrategia.

Es la primera de las etapas que constituyen el proceso de direccin estratgica en la
empresa. Tiene por objeto determinar la estrategia o estrategias ms adecuadas a seguir por la
empresa durante un periodo de tiempo, mediante el desarrollo de un diagnstico estratgico
consiste en averiguar cul es la situacin actual de la empresa y cules son sus posibilidades de
desarrollo.
Esta se lleva a cabo mediante un determinado proceso, constituido por una serie de fases o
etapas que habr que desarrollar en su totalidad.
Bases de Eleccin de una Estrategia
La eleccin de la estrategia implica la compresin de las bases subyacentes para la
estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de
vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en funcin de la direccin
en que esta debe moverse como de los mtodos de desarrollo.
Al mximo nivel de una organizacin existen cuestiones relativas a la estrategia
corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organizacin. Esto incluye
decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. As,
pues para muchas organizaciones las estrategias de internacionalizacin son una parte clave de la
estrategia corporativa.
La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Otras organizaciones
pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratgicas con otras
organizaciones. Estas opciones de las direcciones y mtodos de desarrollo son importantes y tienen
que ser analizadas detenidamente.
La puesta de la estrategia en accin se ocupa de garantizar que las estrategias estn funcionando
en la prctica, y lleva varios pasos:
Estructuracin de la organizacin para apoyar un rendimiento de xito, esto incluye las
estructuras, los procesos y las relaciones de la organizacin.
Alcance del xito en funcin de la forma en que las reas independientes de recursos
(personal, informacin, finanzas y tecnologa) sustentan la estrategia.
La inversin tambin es importante para el xito, fundamentalmente el grado en que las
nuevas estrategias se basan en las partculas fortalezas de recursos y competencias de una
organizacin.
La gestin de la estrategia implica a menudo cambios, y aqu es necesario comprender
como debe influir el contexto de una organizacin en el planteamiento del cambio, los
distintos papeles que representan las personas que se ocupan de la reaccin al cambio.
Tambin se fija en los estilos que se pueden adoptar para dicha reaccin y las herramientas
que se pueden utilizar para aplicar los cambios.
Direcciones y mtodos de desarrollo
Direcciones
La identificacin de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posicin
estratgica de una organizacin. Esta seccin utiliza un planteamiento fundamental, que es una
adaptacin de matriz producto/mercado, utilizada para identificar las direcciones de desarrollo
estratgico.
Mtodos de desarrollo estratgico.
Primeramente, hay que saber que un mtodo de desarrollo es un medio para poder aplicar
cualquiera de las direcciones estratgicas mencionadas con anterioridad, se pueden dividir en tres
tipos:
Desarrollo Interno: se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y desarrollando las
propias capacidades de la organizacin.
Fusiones y adquisiciones: estas se producen cuando las estrategias de desarrollo consisten en
asumir la propiedad de otra organizacin.
Alianzas estratgicas: estas se producen cuando dos o ms organizaciones comparten recursos y
actividades para aplicar una determinada estrategia, estas actualmente estn adquiriendo mayor
popularidad, pero tambin son importantes en el sector pblico, como medio de resolver
determinadas cuestiones sociales.
Valoracin y Seleccin de la Estrategia
Sabemos porque algunas estrategias tienen ms xito que otras, esto es gracias a los criterios
de xito, que son aquellos que nos permitirn evaluar la probabilidad como su nombre lo dice de
xito de las diferentes opciones estratgicas, existen tres principalmente:
El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha estrategia es adecuada a las
circunstancias en las que se encuentra la organizacin.
La aceptabilidad que hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento o el
riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son acordes con las expectativas
de las partes interesadas.
La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la prctica, la
valoracin de la factibilidad de una empresa requiere poner nfasis en los detalles prcticos
de la capacidad estratgica.
La estrategia que mejor satisfaga estos criterios y que tiene ms posibilidades de alcanzar los
objetivos es la que se elige. Aqu, por tanto, la seleccin de la estrategia se hace de forma racional,
tambin se tiende hacer el supuesto de que es la alta direccin la que hace la seleccin, o los cargos
nombrados para ello como consultores o especialistas en planeacin estratgica.
1.4. Balanced Scorecard.
BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como: Indicadores
Balanceados de Desempeo.
Que es el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral es un sistema de planificacin y gestin
estratgica que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones
sin fines de lucro de todo el mundo
Sus objetivos son tres:
Alinear las actividades de negocio a la visin y estrategia de la organizacin
Mejorar las comunicaciones internas y externas
Monitorear el desempeo organizacin y la consecucin de objetivos estratgicos.
Historia del Balanced
Fue creado en el ao de 1992 por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de
Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategia).
Fue diseado como un instrumento para medir resultados, partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la visin, misin y
estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
Caractersticas El Balanced Scorecard
a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.
b) Le pone brazos y manos a la visin/misin.
c) Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus metas.
d) Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
e) Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
f) Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
g) Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general.
h) Comunica cmo estos estn interrelacionados.
i) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
j) Integra la comunicacin con la regularidad.
k) Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios
Componentes bsicos de un BSC
a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hiptesis de la estrategia a
travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.
b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,
deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio
para sus accionistas.
c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan
el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que
se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a
la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
e) Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de
los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del
dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia
Como trabaja Balanced Scorecard:
1. Financiera: la necesidad tradicional de datos financieros no puede quedar desatendida y siempre
se encontrar entre las prioridades de negocio. Obtener datos de financiacin oportunos y exactos.
Lograr un procesamiento centralizado y automatizado, desde la base de datos corporativa.
Conseguir el equilibrio financiero en relacin con otras perspectivas de negocio. Minimizar el
riesgo. Para lograr los objetivos que el cuadro de mando integral se plantea en cada una de estas
cuatro perspectivas, su accin se desarrolla a tres niveles diferentes, pero complementarios:
Generacin de mtricas. Recopilacin de datos. Anlisis de cada una de las reas objeto de
estudio.
2. Cliente: la orientacin al cliente es mucho ms que una tendencia. La mayora de organizaciones
han des- cubierto que su objetivo debe ser la satisfaccin del cliente y para lograrla, hay que
conocerla, comprenderla y, por supuesto, monitorizarla. Esta perspectiva del Balanced Scorecard
permite:
Analizar los clientes para poder clasificaros en categoras.
 Evaluar los distintos tipos de procesos mediante los que se proporciona un producto o servicio
a cada uno de estos grupos de clientes.
Tomar accin.
3. Procesos de negocio: las mtricas basadas en esta perspectiva aportan una radiografa de gran
precisin de la realidad que permite que los gerentes y responsables conozcan:
De qu modo funciona el negocio.
El grado de ajuste de productos y servicios a los requisitos del cliente.
Las fortalezas y debilidades de los procesos internos.
4. Aprendizaje y crecimiento: las personas son el principal activo de una organizacin, mucho ms
en los tiempos que corren, donde el dinamismo de los mercados exige una adaptabilidad que
requiere de un aprendizaje continuo por parte de los individuos. El desarrollo de la organizacin y
su sostenibilidad dependern de la correcta eleccin de los indicadores, que resulten en mtricas
capaces de permitir a los responsables centrarse en los campos de formacin que ms beneficiarn
al negocio en general y a cada persona en particular. Esta perspectiva comprende los elementos
necesarios para aspirar a un entorno de trabajo de alto rendimiento, donde no pueden faltar:
Cambio cultural.
Establecimiento de objetivos orientados a la auto mejora individual y corporativa. Mejora de
la comunicacin.
Capacitacin de los empleados.
Los pasos a seguir para implementacin de xito:
1. Estrategia Debe centrarse en ofrecer una propuesta de valor que satisfaga las necesidades el
cliente.
2. Objetivos Los elementos estratgicos identificados en el paso anterior se deben materializar en
metas, especficas y generales.
3. Planificacin Partiendo de un diagrama causa - efecto se debe formalizar el plan, asignando
recursos y responsabilidades
. 4. Medida del rendimiento Se debe aplicar a cada objetivo estratgico en base a la variable tiempo
y en funcin de una evaluacin comparativa.
5. Iniciativas La toma de accin no debe responder nunca a la intuicin sino a la planificacin y
debe estar prevista y quedar registrada para cada caso en particular, siendo asignada a un
responsable en cada caso.
6. Anlisis del rendimiento Una vez se cuenta con los datos adecuados, procedentes de la
automatizacin, se aplicarn los procesos analticos que conviertan esta informacin en
conocimiento, para ser compartido mediante el reporting.
7. Ajuste Se trata de lograr la alineacin necesaria y para ello los cuadros de mando individuales
vinculan el trabajo diario con la visin. Es la transicin de la estrategia a la tctica que logra
descender al nivel ms operativo para garantizar la efectividad a nivel global.
8. Evaluacin Debe aportar respuestas acerca del funcionamiento de la estrategia. Ha de permitir
conocer si se logran objetivos, pero tambin si las mtricas que se aplican son las correctas o no.
Al llevar a cabo la implementacin del Balanced Scorecarding siguiendo este protocolo se
consiguen aunar personas, propsitos y rendimiento. De esta alianza resultan beneficios para la
organizacin en conjunto, que aumenta su eficiencia, su transparencia y sus niveles de
productividad; pero tambin para cada individuo en particular, que gana en autonoma y
motivacin y se siente ms cmodo desempeando su rol.
Mapa estratgico
Mapa Estratgico Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos
los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su Plan
Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
Para qu sirve? Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella
y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer
para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento
y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
El primer nivel es la Perspectiva Financiera Histricamente los indicadores financieros han sido
los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin financiera.
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
El tercer nivel es la Perspectiva Interna Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que
se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento
en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e
instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Cmo implementar el Balanced Scorecard en una empresa?

a) Realizar la definicin estratgica Este paso es fundamental ya que sentar las bases sobre
las cuales se soporta la estrategia de la compaa, as como su esencia. Durante este proceso se
debern definir:
Misin: Este estatuto es el que comunica la razn de existir de tu empresa, el propsito para el
que fue creada.
Visin: Es una declaracin que seala hacia dnde se dirige una empresa, un vistazo al futuro
de cmo se ve en 10, 15 20 aos.
Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofa y forma de trabajar,
as como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y los comportamientos que se
promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la organizacin.
Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo, as como las acciones y recursos
requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la pregunta cmo se va lograr concretar
la misin, visin y valores. Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna
identifica 3 estrategias genricas por medio de las cuales puedes lograr el crecimiento de tu
empresa.
Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio ms bajo del mercado a travs
de la reduccin de tus costos. Diferenciacin: Consiste en ofrecer productos o servicios que el
mercado perciba como nicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a la
competencia.
Enfoque: Al concentrarse en un segmento especfico del mercado y lograr la especializacin en
cuanto a necesidades o preferencias de este grupo se logra mayor eficiencia.
b) Establecer objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo Despus de haber realizado tu
definicin estratgica, el siguiente paso es establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano
y largo plazo buscando que sea un plan con visin a futuro. Es muy importante que estos objetivos
sean congruentes con tu misin, visin, valores y estrategia.
Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los categorices para tener un
balance adecuado, de acuerdo a la metodologa de Balanced Scorecard debers ubicarlos en alguna
de las siguientes categoras o perspectivas:
Financieros/numricos: En este rubro se consideran los objetivos relacionado a los indicadores
financieros, por ejemplo, incrementar ventas, mejorar rentabilidad e incrementar el flujo libre de
efectivo.
Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el cual participa tu empresa.
Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a este son el mejorar la satisfaccin del cliente,
cumplir con expectativas, mejorar tiempos de entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes
que recompran, entre otros.
Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a cabo en las operaciones
del negocio y que influyen en la eficiencia de la empresa como son: mejorar o mantener los niveles
de calidad, mejorar eficiencias en procesos, aumento de productividad, etc.
Desarrollo y aprendizaje: En esta categora se identifica la infraestructura necesaria para generar
valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres reas principales: equipo de trabajo, sistemas
y clima laboral. Objetivos como desarrollar a tu capital humano, innovacin de nuevos productos
o servicios y nuevos modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden mencionar. Ya que
tus objetivos estn correctamente categorizados, debes priorizarlos para poder hacer una
eliminacin y quedarte nicamente con los ms importantes o significativos para tu empresa, y
entonces poder comenzar a administrarlos correctamente.
c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Direccin General Teniendo tus objetivos
categorizados y priorizados, es momento de generar el formato el cual se forma de varias columnas
con conceptos importantes, te los presento a modo de ejemplo para que puedas visualizarlos de
mejor manera.
Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compaa. Mtrica: Ventas en dinero
del periodo en curso comparado contra las ventas del mismo periodo del ao anterior. Meta a
lograr: Aumentar un 20% con respecto al ao anterior.
Peso del objetivo: 25% del total (esto depender de los objetivos de cada puesto, al final deben
sumar el 100%).
Resultado del periodo: Este es el clculo de la mtrica al da de evaluar el logro del objetivo.
Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores verde, amarillo y rojo para
indicar el grado de cumplimiento del objetivo. Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.
Plan de accin/Iniciativas Estratgicas: Visitar 20 prospectos al mes por vendedor (las
actividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo).

d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerrquico El siguiente paso para la implementacin del
BSC consiste en que el director asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les
corresponden segn su rea de operacin, por ejemplo: Al gerente comercial se le asignan los
objetivos pertenecientes al rea de ventas. Al momento de tener la informacin se puede redefinir
las metas y los pesos por objetivo segn las responsabilidades de cada puesto de trabajo. El proceso
contina de manera jerrquica, los gerentes dan la informacin de los objetivos a sus subordinados
y as sucesivamente hasta llegar a todo el equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento estars
desarrollando una alineacin de los objetivos estratgicos de la empresa con tu capital humano.
Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio formato de Balanced
Scorecard con sus objetivos, metas, mtricas, pesos y planes de accin definidos.

e) Contar con fuentes de informacin confiables para la obtencin de los datos Cuando ya tienes
tus formatos listos para ingresar la informacin, una consideracin muy importante es que te
asegures de contar con las fuentes de informacin ms fidedignas y confiables de las cuales
obtendrs los datos de los resultados de cada una de las mtricas para llevar a cabo las revisiones
peridicas del Balanced Scorecard. Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es
incrementar el nivel de ventas de la compaa en un 20% con respecto al ao anterior puedes
obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del ao actual y el ao anterior de tu sistema
contable, el cual deber ser confiable y estar
debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categora de clientes, te podras apoyar
en encuestas de satisfaccin, bases de datos en donde se concentre la informacin, entre otras. Las
fuentes de informacin que utilices para obtener los datos relevantes debern tener 3 caractersticas
esenciales:
Ser confiable.
Tener la informacin accesible y con facilidad de obtencin.
Estar actualizadas o en lnea.

f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeo de tus objetivos Ahora que en tu empresa ya
cuentan con la prctica del BSC, el siguiente paso es programar las revisiones del cumplimiento
de los objetivos, para esto es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarn a cabo.
Esto depender del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento
muy puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la prctica ms comn
es que las revisiones se realicen de manera mensual para un mejor control. Para calificar el avance
en la consecucin de los objetivos, poder identificar los que estn ms atrasados y poder tomar
decisiones respecto a planes de accin, puedes asignar segn tus parmetros un identificador visual
segn el nivel de cumplimiento al momento de la revisin, una prctica comn es la siguiente:
El objetivo principal de las evaluaciones de desempeo es tener una retroalimentacin del jefe
directo con el colaborador que est siendo evaluado, sta debe ser constructiva, positiva y
totalmente objetiva en los comentarios que se brindan, as mismo debe concluir con un plan de
accin y compromisos que se llevarn a cabo para alcanzar los objetivos trazados.
 g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC Cuando se implementa en tu empresa la metodologa del
Balanced Scorecard debe llegar a ser ms que un mtodo de medicin, es decir que forme parte de
la filosofa de la organizacin, es por esto que una pieza esencial es la mejora continua. Despus
de seis meses o un ao de haber comenzado a utilizar la metodologa, es importante que vuelvas a
evaluar la misin, visin, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el camino
trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es necesario realizar ajustes conforme
se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones.