Ao del Buen Servicio al Ciudadano

FACULTAD DE.
Escuela Acadmico Profesional de..

TRABAJO DE INVESTIGACIN

LIDERAZGO AUTOCRATICO

INTEGRANTES:
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DOCENTE:

LIMA, PERU
2017
DEDICATORIA

Queremos dedicar el presente trabajo de

investigacin a Dios por guiar nuestro
camino y a nuestros padres por el
esfuerzo y paciencia que tienen para
nosotros en pos de que logremos
conseguir nuestros objetivos acadmicos.

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 INDICE

DEDICATORIA ................................................................................................... 2

1. INTRODUCCIN ....................................................................................... 4

2. ANTECEDENTES ...................................................................................... 5

3. MARCO TEORICO .................................................................................... 6

3.1. Definicin de liderazgo ............................................................................... 6

3.2. Primeras teoras del liderazgo ................................................................... 6

3.2.1. Teoras de rasgos ................................................................................. 7

3.2.2. Teoras del comportamiento .............................................................. 8

3.2.3. Teoras contingentes del liderazgo .................................................... 9

4. DEFINICION DE LIDERAZGO AUTOCRATICO...................................... 10

5. CONCLUSIONES .................................................................................... 15

6. RECOMENDACIONES ............................................................................ 16

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................. 17

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1. INTRODUCCIN

Este trabajo de investigacin titulado El Liderazgo Autocrtico tiene

como objetivo el darnos un acercamiento dentro de las empresas de
sector financiero cada vez es ms importante analizar el liderazgo que se
est llevando en cada una de las reas de la empresa especialmente en
el rea operativa, como los procesos son tan montonos el estrs provoca
que las personas se sientan ms presionadas y reaccionen de maneras
que no esperan, es por esto que en muchas ocasiones se ve afectado el
clima laboral en las empresas, los lderes que necesitan este tipo de
empresas son aquellos que contagien a los dems con ideas y metas a
alczar enfocados en la organizacin.

El recurso humano es til para la organizacin por lo tanto se deben sentir

bien, no como un simple elemento que est ofreciendo un servicio del
cual est recibiendo una remuneracin, para lo cual de sebe tener a las
personas en el lugar adecuado para aprovechar su conocimientos y
ayudar a que la empresa mejore de manera ms rpida.

El liderazgo autocrtico es el estilo ms visto, donde los lderes son

autoritarios y las decisiones solamente son tomadas por ellos pero se
debe mirar que los tiempos han cambiado y que las personas son un
activo muy importante y que las ideas que puedan tener para alcanzar los
objetivos de la organizacin son importantes.

Por esta razn nos debemos preguntar Cmo un estilo de liderazgo

autocrtico incide en el clima laboral de las organizaciones sector
financiero de las empresas. Para dar respuesta se plantea como objetivo
general analizar como incide el liderazgo autocrtico tanto positiva como
negativamente a las organizaciones del sector empresarial y cul es su
importancia.

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2. ANTECEDENTES

El liderazgo ha existido por miles de aos, a pesar de esto hasta el da de

hoy no contamos con una sola definicin en la que todos podamos estar
de acuerdo.

Esto puede deberse a que el liderazgo se encuentra constantemente en

evolucin y depende de la percepcin que cada persona tiene de l. Las
conocidas investigaciones llevadas a cabo a finales de la dcada de los
30 por Lewin, Lippit y White (1939) bajo el planteamiento de que una
funcin importante del lder era crear un clima o atmsfera social en el
grupo, que influira en la satisfaccin y rendimiento de sus miembros, los
autores crearon una situacin experimental en la que manipularon dicho
clima a travs de tres estilos diferentes de liderazgo:

Autocrtico: el lder organizaba todas las actividades del grupo, indicaba a

las personas lo que deban hacer e impeda su participacin.

Democrtico: el lder fomentaba la participacin de las personas a la hora

de tomar decisiones. Laissez Faire: el lder adoptaba un comportamiento
pasivo, no tomaba iniciativas, tampoco juzgaba ni evaluaba.

En lneas generales, los resultados obtenidos en estos trabajos

demostraron claramente que un mismo grupo poda comportarse de
forma diferente en funcin del tipo de liderazgo que se ejerciera sobre l.
A su vez, dichos resultados llevaron a los autores a apoyar fuertemente el
estilo democrtico por razones de autonoma, satisfaccin y eficacia
grupales. En investigaciones recientes (p.e. Foels, Driskell, Mullen y
Salas, 2000; Gastil, 1994) han revelado la influencia de dos dimensiones
o estilos de liderazgo: orientacin a la tarea, el lder est preocupado
fundamentalmente por conseguir los objetivos grupales, y orientacin a la
relacin, el lder se interesa bsicamente por el bienestar y satisfaccin de
los seguidores.

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 Algunos de los modelos ms importantes de este enfoque son los
desarrollados por el Grupo de Ohio (p.e. Halpin, 1957; Hemphill y Conos,
1957), el Grupo de Michigan (p.e Likert, 1961), o la rejilla de liderazgo de
Blake y Mouton (1964).

En general, desde la mayora de estos enfoques se ha acumulado

suficiente evidencia terica y emprica demostrando que la eficacia del
liderazgo es mayor cuando los lderes adoptan a la vez ambos estilos de
liderazgo.

3. MARCO TEORICO

3.1. Definicin de liderazgo

Evans y Lindsay (2008) afirman que liderazgo es la habilidad de influir

positivamente en la gente y los sistemas provocando una actitud
determinada, bajo la autoridad de uno a fin de tener un impacto
significativo y lograr resultados importantes.

3.2. Primeras teoras del liderazgo

Coulter (2007) afirma que ha sido un tema de inters que los

investigadores empezaron a estudiar a partir del siglo XXI, las primeras
teoras se enfocaron en el lder (teoras de rasgos), y como l era capaz

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de interactuar con los integrantes de un grupo (teoras del
comportamiento).

3.2.1. Teoras de rasgos

La investigacin se concentr en las caractersticas que se podran utilizar

para diferenciar a los lderes de los que no lo son. Algunas de las
caractersticas estudiadas fueron: la apariencia, la estatura fsica, la
estabilidad social, facilidad verbal y la sociabilidad.

A pesar de los estudios de los investigadores fue imposible identificar una

cadena de rasgos que distinguieran siempre a los lderes, no obstante los
estudios postreros para identificar los rasgos relacionados en forma
constante con el liderazgo enfocado desde el proceso y no la persona,
tuvieron ms xito.

Fueron identificados siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz, los

cuales se mencionan y definen a continuacin.

- Dinamismo. Quienes poseen este tipo de rasgo son lderes con una
gran cantidad de esfuerzo, tienen un deseo alto de logro, gozan de
mucha energa, son perseverantes, son ambiciosos en sus
actividades y demuestran iniciativa.

- Deseos de dirigir. Los lderes asumen toda la responsabilidad que

conlleva influir y dirigir, puesto que ellos poseen un fuerte deseo de
realizarlo.

- Honestidad e integridad. Los lderes son productores de confianza

con sus seguidores al ser sinceros y honestos, poseen gran
coherencia entre sus palabras y sus actos.

- Confianza en s mismo. Los guas deben tener confianza en s

mismos, poseer y manifestar seguridad al tomar una decisin, para
demostrar a los seguidores que sus objetivos son los correctos.

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 Inteligencia. Los lderes deben poseer un alto nivel de conocimientos
para reunir, sintetizar, e interpretar grandes cantidades de
informacin, deben tener la capacidad de establecer visiones y
resolver problemas.

- Conocimientos pertinentes al trabajo. Los lderes eficaces poseen

una gran cantidad de informacin sobre la organizacin donde
laboran, en los aspectos industriales y tcnicos. Los conocimientos
profundos permiten a los lderes tomar decisiones acertadas.

- Extraversin. Los lderes generalmente son personas muy activas,

extrovertidas, seguros de s mismos y alegres. Se les facilita crear
relaciones sociales, y rara vez son callados o tmidos. Los
investigadores concluyeron que los rasgos por si mismos no eran
suficientes para explicar el liderazgo eficaz, puesto que ignoraron las
interacciones de los lderes y los integrantes de un grupo. Por lo que
las nuevas investigaciones se centraron en los estilos de
comportamientos ms comunes utilizados por los guas eficaces.
Evans y Lindsay (2008)

3.2.2. Teoras del comportamiento

Los investigadores esperaban que este enfoque proporcionara respuestas

ms definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teoras de los
rasgos. Existen tres estudios importantes sobre el comportamiento del
lder que se mencionan a continuacin.

Estudios de la Universidad de Iowa Estilo democrtico, da lugar a la

participacin de los seguidores o subordinados y delega autoridad. Estilo
autocrtico, impone las tcnicas de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y delimita la participacin. Estilo laissez-faire, proporciona al
grupo libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo.

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El estilo democrtico de liderazgo fue el ms eficaz, aunque estudios
posteriores mostraron resultados mixtos.

Estudios del Estado de Ohio Consideracin, toma en cuenta las ideas y

los sentimientos de los subordinados. Estructura de iniciacin,
organizacin del trabajo y las relaciones laborales para lograr los objetivos
del trabajo.

l liderazgo alto (alto en consideracin y en la estructura de iniciacin)

logr que el desempeo y la satisfaccin de los subordinados fueran
altos, pero no en todas las situaciones.

Estudios de la Universidad de Michigan Orientado hacia los

empleados, resalta las relaciones interpersonales y la satisfaccin de las
necesidades de los colaboradores. Orientado hacia la produccin,
enfatiza los aspectos tcnicos o tareas de trabajo.

Los lderes orientados a los colaboradores se relacionaron con una alta

productividad y con una mayor satisfaccin en el trabajo. Los
investigadores del liderazgo descubrieron que predecir el xito del
liderazgo implicaba algo ms complejo que aislar algunos rasgos o
comportamientos preferibles del lder.

Comenzaron a analizar las influencias situacionales. Especficamente,

que estilos de liderazgo podran ser adecuados en diferentes situaciones.

3.2.3. Teoras contingentes del liderazgo

Coulter (2007) hace mencin de algunas teoras y modelos de liderazgo,

que pueden resultar muy eficaces si el gua elige la adecuada.

Modelo de Fiedler Esta teora propone que para lograr el desempeo

eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre la forma en

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 que un lder interacta con sus seguidores y el grado en que la situacin
permite al lder controlar en influir.

Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Es un modelo de

contingencia que se enfoca en la disposicin de los seguidores. Los
autores argumentan que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar un
estilo apropiado, el cual depende de la disponibilidad de los seguidores.

Modelo de participacin del lder Desarrollado por Vctor Vroom y Phillip

Yetton citados por Coulter (2007), es un modelo que relacionaba el
comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de decisiones.
Se denominaba modelo normativo, puesto que proporcionaba una serie
de reglas en secuencia que el lder segua para determinar la forma y la
cantidad de participacin para la toma de decisiones con las diversas
situaciones.

4. DEFINICION DE LIDERAZGO AUTOCRATICO

El estilo de liderazgo autocrtico es uno de los ms habituales en las

empresas. Se caracteriza por ser un estilo de liderazgo unidireccional, en
el que son los superiores los que toman las decisiones y fijan las
directrices sin la participacin del grupo. Chiavenato, I. (2011)..

El lder aglutina el poder y los empleados obedecen sus rdenes.

Fuera del mbito laboral, el liderazgo autocrtico es el liderazgo que

emplean los dictadores y por eso no goza de muy buena fama. El
liderazgo autoritario ha recibido muchas crticas a causa de distintos
factores:

Histricamente, el liderazgo autocrtico se ha asociado con los tiranos y

dictadores.

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 El liderazgo autocrtico se ha convertido en un estilo caracterstico para
supervisores que carecen de habilidades, entrenamiento y experiencia y,
por supuesto, tienen carencias a nivel comunicativo.

En la actualidad, las expectativas de los trabajadores han cambiado y

los lderes motivadores son ms adecuados para ambientes con
personal experimentado.

Algunas personas se sienten incmodas al trabajar para los lderes

autocrticos porque piensan que existe autoritarismo, a pesar de ser un
estilo de gestin adecuado para capacitar personal inexperto o
implementar procesos de control de calidad consistentes.

A pesar de que en las ltimas dcadas otros estilos de liderazgo gozan de

mayor popularidad (por ejemplo, el liderazgo democrtico), lo cierto es
que el estilo autocrtico tambin tiene sus ventajas Los lderes
autocrticos presentan distintas caractersticas que los definen. Son las
siguientes:

Son claros en las expectativas de lo que debe llevarse a cabo y sobre

qu y cmo se deben hacer las cosas

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 Est fuertemente orientado a la comandancia y el control de los
empleados

Es unidireccional. Los superiores toman decisiones y los subordinados

acatan rdenes sin poder mostrar su opinin

El lder centraliza toda la autoridad

Caractersticas del liderazgo autocrtico

El lder toma todas las decisiones

No permite la participacin o discusin del grupo

El lder es el dueo de la informacin

No delega responsabilidades

Fija los objetivos a cumplir

Administra premios y castigos

Tiene control sobre todo y sobre todos

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Ventajas

El liderazgo autocrtico es beneficioso si se emplea en situaciones

en las que hay poco tiempo para tomar decisiones grupales o el lder
es el miembro ms experimentado del grupo. Por tanto, cuando es
necesario tomar decisiones rpidas y decisivas es la mejor alternativa. Por
ejemplo, en profesiones en las que existen situaciones de emergencia:
paramdicos, militares, policas, bomberos, etc.

Asimismo, el liderazgo autocrtico puede ser efectivo con empleados que

requieren una vigilancia estrecha sobre sus tareas, ya que as se evita
que se relajen, y mejora el rendimiento, la productividad y la velocidad con
la que estos ltimos llevan a cabo su trabajo

Desventajas

Las crticas hacia este estilo de liderazgo tienen su fundamento en una

serie de desventajas que son consecuencia de la aplicacin de este tipo
de liderazgo. El lder autoritario no tiene en cuenta la opinin de los
trabajadores y empleados, pues para l son simplemente individuos que
deben acatar sus rdenes. Muchos empleados pueden sentirse
despreciados e infravalorados, llegando a tomar la decisin de dejar la
empresa.

Los estudios han demostrado que algunos trabajadores rinden menos con
este tipo de liderazgo y que, como demuestran los datos cientficos, tiene
un mayor impacto negativo sobre el estrs (o el burnout) y el bienestar
de los trabajadores, a diferencia de otros tipos de liderazgo como el
transformacional. No es nada recomendado para las empresas en las que
su capital intelectual es la creatividad.

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Otros estilos de liderazgo

Hoy en da, muchas empresas optan por otros estilos de liderazgo, como
el transformador o el democrtico, porque el liderazgo autoritario limita el
desarrollo de sus trabajadores. Adems, las expectativas de los
trabajadores han cambiado en los ltimos lustros, y los trabajadores son
cada vez ms exigentes. Como se ha comentado pero, el xito o el
fracaso de un estilo de liderazgo vendrn determinados por la situacin, y
mientras un estilo de liderazgo puede ser bueno para una organizacin,
puede no serlo para otra.

Los estilos de liderazgo ms empleados en las empresas en la actualidad,

adems del liderazgo autoritario, son:

Liderazgo democrtico
Liderazgo laissez-faire
Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional

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5. CONCLUSIONES

Aunque son diversas y siempre con algunas variantes de un autor a otro,

las definiciones tienen un elemento en comn, el liderazgo se refiere a un
proceso en el cual el lder ejerce alguna influencia sobre sus seguidores
y/o subornidados.

Todo lder debe reunir un conjunto de rasgos y caractersticas que

determinan su estilo de liderazgo y el grado de influencia que puedan
ejercer, algunas de ellas de origen innato pero definitivamente las
cualidades de un lder aun cuando hayan nacido con el individuo, deben
ser fortalecidas a travs de la formacin y la experiencia, pudiendo formar
un buen lder de una persona que inicialmente no reuna las
caractersticas, no obstante, es necesario destacar que el conjunto de
rasgos presentados, se pueden sumar algunos adicionales dependiendo
del mbito de liderazgo, por ejemplo: el lder de un equipo deportivo
adicionalmente a las caractersticas comunes de todo lder debe tener
excelentes condiciones fsicas.

De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser lder debe en

primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar o
fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo de
liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su equipo,
considerando que son elementos de vital importancia para el logro de las
metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la satisfaccin de las
necesidades de sus subordinados y el fomento de las relaciones
interpersonales.

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6. RECOMENDACIONES

Que las empresas promuevan talleres de liderazgo en mandos medios,

para que conozcan sus caractersticas, logren un acompaamiento
efectivo para sus trabadores, y de esta manera se influya positivamente
en los subordinados.

Puesto que los colaboradores se sienten motivados, los jefes a cargo

deben mantenerse en constante capacitacin para evitar estrategias
trilladas, y conservar estimulado a su equipo de trabajo.

La aplicacin correcta y equilibrada del empoderamiento ser un beneficio

para los supervisores, porque lograr que su personal se comprometa a
realizar su trabajo sin necesidad de supervisin constante.

Que la organizacin est dispuesta a incrementar nuevos mtodos de

motivacin para los colaboradores, para obtener informacin sobre las
necesidades de estmulo.

Los supervisores a cargo son vistos como lderes autnticos, por lo que
deben trabajar y esforzarse en la comunicacin con cada uno de sus
colaboradores, esto ayudar a que cualquier inconformidad la discutan de
forma directa, y pueden hasta proporcionar ideas de solucin.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Coulter, R. (2007). Administracin un empresario competitivo. Mexico.

Pearson Custom Publishing.

2. Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos, El capital

humano de las organizaciones. Mxico, D.F. McGraw-Hill.

3. Evans, J. y Lindsay, W. (2008). Administracin y control de calidad.

Mxico, D.F. Cengage Learning

4. Kreitner, R. y Kinicki, A. (2007). Comportamiento organizacional. Mxico:

5. Lussier, R. y Achua, C. (2011). Liderazgo. Mxico, D.F. Cengage

Learning.

6. Maximiliano, A. (2008). Administracin para emprendedores fundamentos

para la creacion y gestin de nuevos negocios. Mxico, D.F. Pearson,
Educacin.

7. McGinnis, A. (2009). Descubriendo triunfadores. Sunrise, Florida Estados

Unidos. Taller del xito Inc.

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