HABILIDADES GERENCIALES

Carlos Ernesto Guerra Nieto

Candidato a PHD en Administracin y Estrategia.
Mg en Estudios Polticos.
Especialista en Gerencia.
Certified Entrepreneurship Advisory U san Francisco EEUU.
Consultor Certificado BID EN RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL.
Consultor Certificado en Franquicias, TEC DE MEXICO.

Contacto:
carlosguerra@cegconsultores.com;
innovacionsocialfnsp@gmail.com
Cel: 316 5373137 - 3006201995
HABILIDADES GERENCIALES

QU ES GERENCIA?

SOBRE QU ACTA LA GERENCIA?

EL PORQU DE LA GERENCIA?

PARA QU LA GERENCIA?
Compromisios acadmicos

Artculos de Gerencia y Liderazgo

Artculos de Anlisis de
problemas y Toma de decisiones

Arrculos de Innovacin
y Gerencia de Proyetos?

Documentos de clase
HABILIDADES GERENCIALES

CULES SON LOS OBJETIVOS

DE LA GERENCIA?
HABILIDADES GERENCIALES

TIPOS DE PROYECTOS
HABILIDADES GERENCIALES
PROYECTOS SOCIALES

PROYECTOS
FINANCIEROS
HABILIDADES GERENCIALES
PROYECTOS SOCIALES

PROYECTOS
FINANCIEROS
HABILIDADES GERENCIALES

PROYECTOS SOCIALES

PROYECTOS
FINANCIEROS
HABILIDADES GERENCIALES

INNOVACIN
HABILIDADES GERENCIALES
HABILIDADES GERENCIALES
HABILIDADES GERENCIALES

ALTA GERENCIA.

GERENCIA MEDIA.

GERENCIA
OPERACIONAL
HABILIDADES GERENCIALES

HABILIDADES
CONCEPTUALES.

HABILIDADES
INTERPERSONALES

HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES GERENCIALES
HABILIDADES PENSAMIENTO SISTMICO.
CONCEPTUALES.

LIDERAZGO PERSONAL,
HABILIDADES INTERPERSONAL Y
INTERPERSONALES ORGANIZACIONAL.

HABILIDADES TCNICAS TCNICAS, DESTREZAS,

HABILIDADES.
Finalidad de la Gua del PMBOK

Qu es un proyecto?

Qu es la Direccin de Proyectos?

reas de experiencia

Contexto de la Direccin de Proyectos

 IDENTIFICACIN

BUENAS FINALIDAD DE LA GUA HABILIDADES,

PRCTICAS DEL PMBOK HERRAMIENTAS
Y TCNICAS

RECONOCIMIENTO
 Equipo de
proyecto
CP, MP, LP Principio y fin
definido
Temporal

Un Crear producto
QU ES UN PROYECTO?
resultado
nico

Crear servicio

Su elaboracin es gradual
 Demanda

Necesidad Nueva
empresarial tecnologa

PLANEACIN ESTRATGICA
Y PROYECTOS

Solicitud Nueva
de cliente legislacin

Su elaboracin es gradual
Qu es la direccin de proyectos?
Identificar requisitos

Establecer Objetivos claros

Equilibrar: demanda, costo, calidad, tiempo,

alcance
Alinear los objetivos con objetivos de
stakeholders
Qu es la direccin de proyectos?
Tiempo

Costo
Alcance
Qu es la direccin de proyectos?

Incertidumbre

Riesgo
 Qu es la direccin de proyectos?

1. Gestin de 3. Gestin del 5. Gestin de 7. Gestin de la

la Integracin tiempo la calidad comunicacin

2. Gestin del 4. Gestin del 6. Gestin del 8. Gestin del

alcance costo rh riesgo

9. Gestin de la
adquisicin
reas de experiencia en la direccin
de proyectos?

Habilidades Directivas
Director

Habilidades interpersonales
coordinador Coordinador Habilidades tcnicas

Habilidades
Jefe Jefe Jefe tcnicas
 reas de experiencia en la direccin
de proyectos?
1. Legislacin.
2. Entorno del proyecto.
3. Costos y finanzas.
4. Compras y adquisiciones.
Habilidades Directivas 5. Ventas y negociacin.
6. Fabricacin.
7. Tecnologa.
8. Estructura organizacional.
9. Legislacin ambiental.
10. Tecnologa de informacin.
11. Logstica.
 reas de experiencia en la direccin
de proyectos?
1. Planeacin.
2. Indicadores.
3. Procesos.
4. Programacin.
Habilidades Tcnicas 5. Tecnologa.
6. Finanzas y presupuestacin.
7. Direccin de personal.
8. Compras y adquisiciones.
9. Operacin y transformacin.
10. Coordinacin.
reas de experiencia en la direccin
de proyectos?
1. Comunicacin.
2. Liderazgo.
3. Trabajo en equipo.
4. Asertividad.
Habilidades 5. Facultamiento.
Interpersonales 6. Negociacin y resolucin de
conflictos.
7. Motivacin.
8. Influencia organizacional.
Lxico Stakeholders
 O.G.P.
OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS
Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen, entre
otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
administrados por la PMO
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de
proyectos, de las mejores prcticas y de las normas
Oficina de informacin y administracin de polticas,
procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra
documentacin compartida
Direccin de configuracin centralizada para todos los
proyectos administrados por la PMO
 O.G.P.
OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS
Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen, entre
otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
administrados por la PMO
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de
proyectos, de las mejores prcticas y de las normas
Oficina de informacin y administracin de polticas,
procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra
documentacin compartida
Direccin de configuracin centralizada para todos los
proyectos administrados por la PMO
 O.G.P.
OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS
gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos
para todos los proyectos.
Oficina central para la operacin y gestin de
herramientas del proyecto,
Coordinacin central de la gestin de las
comunicaciones
Una plataforma gua para directores del proyecto
Supervisin central de todos los cronogramas y
presupuestos de proyectos de la PMO,
Coordinacin de los estndares generales de calidad
del proyecto.
 O.G.P.
OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS

Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO pueden incluir lo
siguiente:
Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo
tanto, estn sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo,
estn alineados con las necesidades estratgicas de la organizacin.
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos
especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que
una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientos especficos que
pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto,
mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa
y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los
objetivos de negocio.

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Tercera Edicin 18
 O.G.P.
OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS

El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para
cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el
uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad
de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el
riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros
aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona informacin
consolidada y una visin empresarial de los proyectos que se desarrollan en su
mbito.

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Tercera Edicin 18
 INNOVACIN SOCIAL

Purchasing power Population

Parity in U.S. dollars In millions

Tier 1
>$20.000 75-100

$1.500 - $20.000 Tier 2 - 3 1.500 1,750

$1.500 Tier 4 4.000

< $1.500 4.000

Tier 4

Grfico Nro 6. Fuente: Prahald.C.K and Hart, Stuart. * The rfortune at the Bottom of the pyramid, Strategy and Bussiness, Issue 26,
2002

10% de esta base vive en

latinoamrica La oportunidad de los Negocios en la Base de la
Pirmide, Prahalad. Primera parte.
 INNOVACIN SOCIAL
Cadena de valor para nuevas realidades En qu parte de la cadena se crea
valor sostenible?

Medio ambiente

Comunidad
Stakeholders Proveedores

Clientes

Publico Interno

Inversionistas

Accionistas
Valor
Sostenible de
Negocios

Econmico
Financiero

Valor
Social

Fuente: HBR. Porter.

Ambiental En las dimensiones social, ambiental y, en
menor escala, la econmica financiera.
 INNOVACIN SOCIAL

Integrando Negocios y Sociedad

Identificar los puntos

de interseccin.

Vnculos de adentro
Perspectiva hacia afuera.
Social.

Vnculos de afuera
hacia adentro.
 INNOVACIN SOCIAL

Conceptos de Innovacin Social

De acuerdo con la Universidad de Standford la

innovacin social es Una solucin novedosa a un
problema social que es ms efectiva, eficiente, justa
y sostenible que otras soluciones existentes y en la
que el valor creado beneficia fundamentalmente a la
sociedad en su conjunto ms que a individuos en
concreto

Standford Social Innovation Review

 INNOVACIN SOCIAL
Conceptos de Innovacin Social

La Universidad de Oxford y la Young

Foundation

Nuevas ideas que funcionan asociadas a Actividades y servicios innovadores que estn
motivados por el objetivo de satisfacer una necesidad social y que se desarrollan y se
difunden principalmente a travs de organizaciones cuyos objetivos principales son
sociales

Mulgan Geoff et al., Social innovation. What it is, why it matters and
how it can be accelerated Oxford/Young Foundation. 2007
 INNOVACIN SOCIAL

Conceptos de Innovacin Social

Soluciones a problemas sociales:

Cubren una necesidad deficientemente atendida o no cubierta

por el Estado y/o el sector privado
Son ms efectivas, eficientes y sostenibles que las soluciones
existentes y prcticas establecidas
Responden a necesidades reales de un colectivo y en muchos
de los casos son identificadas y priorizadas con amplia
participacin de la comunidad
Impactan el comportamiento de un grupo de manera tangible
alterando patrones, rutinas y prcticas
Incrementan los niveles de empoderamiento y participacin de
la sociedad rompiendo prcticas asistencialistas
Sus resultados deben ser medibles en el mejoramiento de la
calidad de vida y la generacin de valor pblico
Deben tener el potencial de ser replicables y/o escalables
 INNOVACIN SOCIAL

Producto El manual define cuatro

tipos de innovaciones

Proceso
Se aplica tanto a la industria como a los
servicios, incluyendo los servicios
pblicos.

Marketing

Resumido por Sixto Jansa. Director OTRI

UNED
sjansa@pas.uned.es
Organizacin Septiembre de 2010
 SEGUNDA PARTE
I.E. APLICACIN
LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES, TEAM BUILDING
 ESTILOS DE LIDERAZGO

1.9
9.9 Personas comprometidas
Atencin en personas y
atmsfera adecuada para
Preocupacin por personas

el trabajo

5.5 Equilibrio adecuado

9.1 Eficiencia sin perjudicar a personas

1.1 Esfuerzo mnimo

Preocupacin por produccin

 ESTILOS DE LIDERAZGO

1.9 9.9 Resuelve problemas

Preocupacin por la relacin

Busca amigos

5.5 Lo mejor es lo que se ha hecho en el pasado

9.1 Hgase a como de lugar

1.1 No me importa

Preocupacin por produccin

EL LIDERAZGO EFECTIVO
BLAKE Y MOUTON

EVIDENCIA MAXIMAS
OPIT Y OPIP.

AJUSTA LA
CONDUCTA AL
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS

EVIDENCIA VALORES Y SUPUESTOS

AJUSTADOS A LA REALIDAD.
 SESIN COLABORATIVA CONCEPTUAL

RELACIN ENTRE HABILIDADES GERENCIALES

Y DESEMPEO EMPRESARIAL
 Liderazgo

Proceso en el cual influyen lderes sobre

seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs del
cambio.
 Lderes y seguidores

El proceso se da recprocamente, del lder hacia

los colaboradores y de ellos hacia el lder.

Un seguidor es alguien que recibe la influencia de

un lder, y puede ser administrador o colaborador.

Los buenos seguidores no son los que dicen amn

a todo y siguen a ciegas al lder.
Elementos clave de la
definicin de liderazgo Influencia

Lderes y seguidores LIDERAZGO Objetivos

organizacionales

Cambio Personas
 Funciones administrativas
FUNCIONES FUNCIONES INFORMATIVAS FUNCIONES DECISIONALES
INTERPERSONALES

De representacin De vigilancia Emprendedor

Manejo de dificultades
De lder De difusin
De asignacin de recursos
De enlace De portavoz
De negociador
 FUNCIONES COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS EJEMPLO
INTERPERSONALES

Firmar documentos oficiales.

De representacin Recibir clientes, proveedores.
Presidir reuniones

Escuchar y entrenar
De lder Dar instrucciones.
Evaluar el desempeo

Formar parte de comits.

De enlace Ir a reuniones gremiales.
Convocar reuniones
 FUNCIONES COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS EJEMPLO
INFORMATIVAS

Pedir y estudiar informes.

De vigilancia Hablar con los dems.
Observar

De difusin

Reunirse con los directores,

De portavz coordinadores, etc
FUNCIONES DECISIONALES COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS EJEMPLO

Emprendedor Desarrollar nuevas ideas de negocio,

procesos, productos.

Manejo de dificultades Dao de equipos.

Las contingencias presentadas

De asignacin de recursos Asignacin de presupuesto

De negociador Tomar decisiones dentro y fuera de

la empresa
 Interrelaciones de los
niveles de anlisis de la
teora del liderazgo

Individual
 TALLER REFLEXIN PERSONAL Y GRUPAL

Explique en pocas palabras la relacin de

influencia existente entre el lder y los
seguidores en donde usted trabaja (o en
donde haya trabajado).
 TALLER REFLEXIN PERSONAL Y GRUPAL

Formule uno o ms de los objetivos de la

organizacin en la que trabaja (o haya
trabajado).
 TALLER REFLEXIN PERSONAL Y GRUPAL

En dnde usted trabaja (o ha trabajado) los

gerentes influyen de manera eficaz en sus
empleados para generar cambios?

Explquelo.
 TALLER REFLEXIN PERSONAL Y
GRUPAL
Dnde usted trabaja (o ha trabajado) los
gerentes tratan a los empleados como activos
valiosos?
 TALLER REFLEXIN PERSONAL Y
GRUPAL

Se considera usted un lder nato? Cree que

puede desarrollar sus habilidades de liderazgo
para mejorar su desempeo en el trabajo?
 PRACTICAS DE LIDERAZGO

Desafiando el proceso
Habilitando a otros

Alentar sus Modelando el

corazones camino

Inspirar visin compartida

 Enfoque de camino meta
para lograr eficacia de liderazgo

Caractersticas
de
colaboradores

Funciones Conducta Colaboradores Organizacin

del lder del lder motivados eficaz

Condiciones de
trabajo
 Taller de liderazgo

Estilo Tipo de lider Caractersticas

Liderazgo de apoyo Se consideran las necesidades de los

colaboradores, se muestra inters y el
ambiente es agradable.
Liderazgo participativo Permite a los colaboradores plantear
Conducta opiniones.
del lder
Liderazgo instrumental Ofrece orientacin a sus colaboradores.

Liderazgo orientado a Ayuda en la definicin y comprensin de

logros metas ambiciosas
 Taller de liderazgo

Estilo Tipo de lider Acciones que reflejan Qu debo hacer para

mi comportamiento mejorar y en qu
actual mejorar
Liderazgo de apoyo

Liderazgo
Conducta participativo
del lder Liderazgo
instrumental
Liderazgo orientado
a logros
TOMA DE DECISIONES
 PUNTUACIN

Sume los puntos correspondientes a cada una de las columnas I,

II, III y IV (numeradas de izquierda a derecha).

La suma total de las cuatro columnas debe ser 200 puntos. Si su

suma no equivale a 200 puntos, compruebe la suma y sus
respuestas.

Escriba sus puntuaciones en el recuadro correspondiente: I, II,

III y IV.
Analtico Conceptual
II III

Directivo Conductual
I IV
 LIDERAZGO CENTRADO LIDERAZGO CENTRADO
EN EL JEFE EN EL COLABORADOR

AREAS DE LIBERTAD DE
LOS SUBORDINADOS

El mando El mando
El mando El mando presenta el El mando permite que los
El mando El mando presenta presenta problema, define los colaboradores
toma la vende la ideas y posible escucha lmites; pide funcionen
decisin y la decisin . fomenta las solucin sugerencias al grupo que dentro de los
comunica. preguntas. sujeta a y toma la tome la lmites
cambios. decisin. decisin.. definidos..
 TIPOS DE ESTILOS DE DECISIONES

A I:
Resolver el problema por si mismo utilizando la
informacin disponible en el momento.

A II:
Se obtiene de los subalternos la informacin necesaria,
se decide la solucin del problema por si mismo,
se puede o no compartir el tipo de problema a resolver,
los subalternos no participan en la generacin o evaluacin de
alternativas.
C I:
Se comparte individualmente el problema con los subordinados,
no existe reunin en grupo,
se toma la decisin pudiendo o no reflejar la influencia de los
subalternos.
 TIPOS DE ESTILOS DE DECISIONES
C II:
Se comparte el problema con los colaboradores.
Se reciben ideas y sugerencias.
se toma la decisin que puede o no reflejar la
influencia de los colaboradores.

G III :
Se comparte el problema con los colaboradores en grupo.
Todos generan y evalan alternativas
se intenta el consenso sobre la solucin
el papel del lder es de moderador
no se ejerce influencia en la toma de decisiones
se acepta y pone en prctica la solucin que tenga el apoyo entero del
grupo.
 TIPOS DE PROBLEMAS, DE DECISIONES Y
NIVEL EN LA ORGANIZACIN

Mal estructurado
Superior

Decisiones no
programadas
Decisiones no
programadas

Tipo de Nivel de la
problema organizacin

Decisiones Decisiones
programadas programadas

Bien estructurado Inferior

REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

REGLA DE INFORMACIN.

REGLA DE CONGRUENCIA DE
METAS.

REGLA DE PROBLEMA NO
ESTRUCTURADO.

PROTEGEN LA CALIDAD
REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

REGLA DE ACEPTACIN.

REGLA DE CONFLICTO.

REGLA DE JUSTICIA.

REGLA DE PRIORIDAD DE
ACEPTACIN.

PROTEGEN LA ACEPTACIN
 PERFIL DEL DECISOR

ANALTICO CONCEPTUAL

DIRECTIVO DE COMPORTAMIENTO

FORMA DE PENSAR
DIRECTIVO
Eficiente
Lgico
Decisiones rpidas
Enfasis en corto plazo
Minina informacin
Se evalan pocas
alternativas
 ANALITICO
Desean mucha informacin
Consideran varias alternativas
Son cuidadosos
Se adaptan a situaciones nicas
CONCEPTUAL
Son amplios en su
visin
Examinan muchas
alternativas
Enfatizan en el largo
plazo
Son muy creativos
DE COMPORTAMIENTO
Trabajan muy bien en equipo
Se preocupan por el logro de
sus colaboradores
Aceptan sugerencias
Hacen reuniones y comunican
decisiones y comparten
informacin
CINCO PASOS PARA TOMAR LA
INICIATIVA
UTILICE SU MOTIVACIN INTERIOR
CNTRESE EN LAS TAREAS MS
IMPORTANTES
SEA OBSTINADO
 SEA UN PIGMALIN POSITIVO:
CONTAGIE EL DESEO DE LA EXCELENCIA
CATALICE LA ACCIN
INTELIGENTE
GRACIAS POR SU
ATENCION
 CREAR ORGANIZACIONES DE ALTO
RENDIMIENTO A TRAVS DEL TRABAJO
EN EQUIPO
LOS REQUISITOS BSICOS PARA CONSEGUIR UN
ALTO RENDIMIENTO
 ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
 El equipo inicial

LUZ
MARINA

JUAN
RODRIGO
MANUEL
HEBERT

MONICA ADRIANA
 Responsabilidades del lder:
Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y
enfoques.
Crear compromiso y confianza.
Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el
equipo.
Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al
desarrollo y ala actuacin del equipo.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo
sobresalgan.
Hacer el trabajo real.
 El equipo de la transicin

LUZ
MARINA
HEBERT

JUAN
MANUEL
ADRIANA

MONICA

RODRIGO
 EQUIPO DE TRANSICIN

El papel del lder cambia de supervisor a

coordinador.
El lder dirige al grupo coordinando las
habilidades individuales y las actividades.
 El equipo experto

HEBERT

LUZ
MARINA

JUAN
ADRIANA
MANUEL

MONICA
RODRIGO
 El equipo maduro

HEBERT

LUZ
MARINA

JUAN
ADRIANA
MANUEL

MONICA
RODRIGO
 El equipo maduro
A qu velocidad deben hacer los equipos esta transicin?
Factores:

El grado de interdependencia entre los

miembros del equipo.
El tamao del equipo.
La diversidad de los miembros a nivel
funcional y disciplinal.
El grado de independencia del equipo
El nmero de cambios.
La experiencia tcnica y la habilidad.
El tiempo de vida del equipo.
ROLES DE MANTENIMIENTO DEL GRUPO Y

DE TAREA VS. ROLES AUTOORIENTADOS

ROLES DE MIEMBROS DE EQUIPO

El iniciador

El informador

El buscador de informacin

Coordinador

Evaluador

Sintetizador
 Taller
orientaciones a la tarea y al mantenimiento del grupo

Rol Subrol Mi rol Cuento entre los

principal miembros con
apoyo para los
otros roles?
El iniciador pone en movimiento al grupo al ofrecerle nuevas ideas y sugerir
formas de confrontar una tarea o un problema. En este rol, el
miembro del grupo recuerda a los dems que tiene una tarea
que realizar.
El informador plantea o clarifica hechos y opiniones importantes, basado en su
conocimiento y experiencias personales.
El buscador de anima a los dems a plantear o clarificar hechos y opiniones
informacin importantes, basados en sus conocimientos y experiencias.

Coordinador rene, programa y combina las actividades de los dems.

Evaluador ayuda al grupo a valorar la calidad de sus sugerencias o

soluciones y comprueba su viabilidad en la prctica.

Sintetizador rene la variedad de ideas discutidas en el grupo, las vuelve a

definir con brevedad y ofrece al grupo una decisin o conclusin
para su estudio
 Taller
orientacin al mantenimiento del grupo.

Rol Subrol Mi rol Cuento entre los

principal miembros con
apoyo para los
otros roles?
El animador apoya a los miembros del Equipo, les ayuda a crear un clima de unin y
cordialidad y fomenta las ideas de los dems.

El armonizador suaviza la tensin y ayuda a los miembros a encontrar formas de eliminar

sus diferencias, para que puedan seguir trabajando unidos. La persona
que desempea este rol intenta reducir la tensin en el grupo utilizando el
humos y la amistad.
El guardin mantiene la puerta abierta a la participacin de los dems, asegurando
que todos los miembros del grupo tienen las suficientes oportunidades de
compartir sus ideas y sentimientos.
El diseador de ayudan al grupo a fijar las metas apropiadas y a evaluar la calidad del
estndares proceso del grupo.

El seguidor acepta y persigue las ideas y sugerencias de los dems.

El observador del grupo hace el seguimiento del progreso del grupo y facilita
informacin de retorno sobre su operativa.
 Taller
Roles individualistas

Rol Subrol Mi rol Cuento entre los

principal miembros con
apoyo para los
otros roles?
El obstructor se opone sistemticamente a las ideas y sugerencias de los
dems miembros, y utiliza agendas ocultas que obstaculizan el
movimiento del grupo.
El fatuo intenta llamar la atencin; presume de sus logros personales y acta como
si se sintiese superior a los dems miembros del grupo.

El dominante intenta controlar el grupo, manipulando a los miembros individuales o al

grupo en general e interrumpiendo a los dems.

El evasivo se separa del grupo y mantiene las distancias. Este

comportamiento, en ocasiones, lo utiliza como estrategia para
atraer la atencin de los dems miembros del grupo.
 Taller

Variable a Descripcin Diagnstico Plan de mejoramiento

considerar
Barreras para la
creacin de
equipos
Aptitudes nuevas que necesitarn los miembros de los
equipos de alto rendimiento:

Aptitudes tcnicas.
Aptitudes administrativas.
Aptitudes interpersonales.
La aptitud para tomar decisiones y resolver
problemas.
 Las etapas previsibles del desarrollo del equipo

Primera etapa: formacin.

Segunda etapa: inestabilidad.
Tercera etapa: normalizacin.
Cuarta etapa: desempeo.
CONSEJOS, TRUCOS Y TNICAS
PARA EL XITO DEL EQUIPO.
 PRIMER CONSEJO: Redisear el trabajo, no limitarse a
formar equipos.

1. Centrarse en pocos temas estratgicos en lugar de

intentar redisearlos todos a la vez.
2. Organizarse alrededor de los procesos globales.
3. Extender las responsabilidades.
4. Disear el trabajo para la retroalimentacin
inmediata.
5. Asegurarse de que los equipos tienen fcil acceso a
los soportes tcnicos y otros tipos de ayuda.
6. No disear demasiado.
SEGUNDO CONSEJO: Redisear el sistema de
compensaciones.

Sistema de compensacin basado en el

conocimiento, un sistema que fija los salarios en
funcin de habilidades y no en funcin del puesto
que ocupa.
TERCER CONSEJO: Redisear el sistema de informacin.

El sistema de informacin es la clave para la

coordinacin y la retroalimentacin eficaz
en cualquier organizacin, pero en especial
en un sistema de alto rendimiento
Ed Lawler
CUARTO CONSEJO: Cambiar o eliminar las evaluaciones
de desempeo individual.

1. Cambiar el criterio de desempeo para dar mayor

importancia al trabajo en equipo.
2. Hacer participar a los miembros del equipo en los procesos
de evaluacin.
3. Haga el proceso de evaluacin lo ms simple e informal
posible.
QUINTO CONSEJO: Establecer objetivos de desempeo
especficos y exigentes.
SEXTO CONSEJO: Mantener un equipo pequeo.
SPTIMO CONSEJO: Crear el ambiente de trabajo
adecuado
OCTAVO CONSEJO: Intervenir cuando el equipo se
queda estancado.
1. Prdida de energa o entusiasmo: Qu prdida de tiempo!
2. Sensacin de impotencia: No podemos hacer nada.
3. Falta de propsito o identidad: No sabemos de qu trata este asunto.
4. Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales, sin franqueza:
Nadie quiere hablar de lo que est sucediendo
5. Reuniones en las que el orden del da es ms importante que el resultado:
Se trata de un espectculo para que el jefe pueda lucirse y hablar.
6. Cinismo y desconfianza: ya sabia yo que esto del trabajo en equipo era una
tontera.
7. Ataques interpersonales a espaldas de la gente y con personas externas al
grupo: David nunca ha entendido el asunto, y nunca lo har.
8. Muchos dedos apuntando a la directiva y al resto de la organizacin: Si
este esfuerzo es tan importante como dicen, Por qu no nos proporcionan
ms recurso?
OCTAVO CONSEJO: Intervenir cuando el equipo se
queda estancado.
1. Volver a revisar las bases.
2. Intentar pequeas victorias.
3. Introducir informacin y orientaciones nuevas.
4. Aprovecharse de los expertos o formadores.
5. Cambiar a los miembros del equipo, incluso a su lder.