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DINMICA DE DESARROLLO Y
ADAPTACIN AL CAMBIO DE LA
EMPRESA EN EL ENTORNO ACTUAL
VCTOR J. GARCA-MORALES
RODRIGO MARTN ROJAS
Universidad de Granada
Nunca andes por el camino trazado, pues te
AURORA GARRIDO MORENO conducir nicamente hacia donde los otros fueron
Universidad de Mlaga [GRAHAM BELL]
por los rboles jvenes. Posteriormente Audretsch (1995) pero que pueden llegar a ser inadecuadas o rgidas
aceler el efecto de la turbulencia empresarial y la co- cuando existen entornos de cambio rpido. En am-
rrespondiente velocidad de ese desplazamiento al in- bientes de mercados dinmicos o de ciclos rpidos los
dicar la existencia de una puerta giratoria cnica por entornos cambian y la empresa necesita potenciar la
la cual las empresas que hoy salen del mercado son sustitucin de unas capacidades por otras. Finalmente
las que entraron ayer reflejando un importante proce- en el nivel tres estn las capacidades dinmicas que
so de seleccin existente en los mercados. Las empre- permiten no solo obtener ventajas competitivas en el
sas ms eficientes y con ms capacidad de adaptar- entorno actual sino adems gestionar el cambio de
se al mercado e innovar consiguen sobrevivir y crecer los entornos dinmicos y lograr que las ventajas sean
y las empresas menos eficientes abandonan el mer- sostenibles en el tiempo. Estas capacidades permiten
cado. Cada vez son ms necesarias para las empre- crear y desarrollar capacidades en base a los cam-
sas potenciar sus capacidades para enfrentarse a es- bios del entorno en el que est inmersa la empresa.
tos mercados ms turbulentos y complejos.
De este modo, en un entorno como el actual las em-
En este sentido, Wang y Ahmed (2007) indicaron que presas para hacer frente al dinamismo ambiental de-
las capacidades pueden analizarse en tres niveles. En ben de exigir recursos humanos expertos con nuevas ca-
el nivel cero estn los recursos de la empresa que per- pacidades bien asentadas y entendidas por la empresa,
miten desarrollar las capacidades y obtener ventajas con construccin de nuevos programas dinmicos y
competitivas. Estos recursos deben ser valiosos, raros, una participacin intensiva, innovadora y emprendedo-
difciles de sustituir e imitar (Barney, 1991; Grant, 1991; ra (Leonard-Barton, 1987). Dada la hipercompetitividad
Teece et al., 1997. No obstante esa ventaja no perdu- de los negocios actuales la simple posesin de recursos
ra en el tiempo cuando existen cambios en el merca- y capacidades en la empresa no es suficiente para ha-
do de factores y/o productos. En el nivel uno estn las cer frente a las condiciones cambiantes. Por ello, para
capacidades produciendo mejores resultados cuan- hacer frente a esas condiciones eficazmente y adems
do permiten usar los recursos necesarios para lograr los superar a sus competidores, las capacidades dinmi-
objetivos buscados. En nivel dos estn las capacida- cas se han convertido en imprescindibles para alcanzar
des estratgicas para obtener ventajas competitivas la ventaja competitiva de la empresa (Newey y Zahra,
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2009, Teece et al., 1997) actuando en la modificacin, social (Drucker, 1981) o el proceso de aprendizaje con-
integracin, recombinacin y reconfiguracin de los re- tinuo (Nonaka y Takeuchi, 1995).La innovacin es un
cursos estratgicos bsicos (Barrales-Molina et al., 2014). proceso de generacin, desarrollo e implementacin
de nuevas ideas (Damanpour, 1996). La innovacin es
Las capacidades dinmicas son las capacidades de un pilar esencial para el crecimiento y dinamismo em-
la empresa, difciles de imitar, necesarias para adap- presarial. A travs de ella se crean, desarrollan o rein-
tarse a clientes cambiantes y a las nuevas oportunida- ventan nuevas ideas, objetos o prcticas. Se innova pa-
des tecnolgicas. Tambin incluyen la capacidad de ra crear valor a travs de nuevos productos y servicios,
la empresa de configurar el entorno en el que opera, nuevos modelos de negocio o nuevos enfoques de
desarrollar nuevos productos y procesos y disear e im- marketing o mejorando los actuales a travs de nue-
plementar modelos de negocio viables (Teece, 2007, vas tecnologas. Pero esto es una condicin necesaria
1319-1320). La principal premisa de estas capacidades pero no suficiente pues se necesita adems crear un
dinmicas es su habilidad para alterar los recursos b- contexto que fomente la innovacin sostenida por me-
sicos que permiten adaptarse y actuar frente al cam- dio de innovaciones organizativas, de gestin y estra-
bio. En este sentido las capacidades dinmicas permi- tgicas. Toda empresa que vea la innovacin como
ten explicar cmo las empresas pueden obtener fuente de ventaja competitiva y de dinmica empre-
ventajas competitivas ante los cambios que se produ- sarial debe apostar por ella de forma proactiva y com-
cen en los mercados de factores y de productos prometida para obtener un retorno del esfuerzo inno-
(Eisenhardt y Martin, 2000; Teece 2007; Teece et al., vador en trminos tangibles e intangibles.
1997; Winter, 2003).
La innovacin est estrechamente relacionada con la
gestin de conocimiento. La innovacin puede anali-
El trmino capacidades se refiere a la habilidad de la
zarse como un proceso de aprendizaje mediante el
firma para desplegar recursos, usualmente en combi-
cual la empresa aprende a innovar e impulsa su ca-
nacin, usando procesos organizativos, para llevar a ca-
pacidad innovadora para generar nuevos productos
bo el fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993, 35) y en-
y/o procesos productivos, con el objetivo de adaptar-
fatiza el papel clave de la direccin estratgica en
se al entorno y generar ventajas competitivas sosteni-
adaptar, integrar y reconfigurar apropiadamente las ha-
bles (Martn et al., 2013). La innovacin parte de un co-
bilidades organizativas, recursos y competencias fun-
nocimiento inicial para crear un nuevo conocimiento
cionales internas y externas (Teece et al., 1997, 515).
que es aplicado a los productos y procesos producti-
Pero hay que ir ms all e impulsar una visin no est-
vos de la empresa (Nonaka y Takeuchi, 1995). As po-
tica de los recursos y capacidades para lograr una ven-
demos indicar que la capacidad innovadora es la ha-
taja competitiva sostenible. En este sentido, el trmino
bilidad para transformar continuamente el conoci-
dinmicas seala que nos referimos a la capacidad miento y las ideas en nuevos procesos, productos, ser-
para renovar las competencias as que logren con- vicios y sistemas que benefician a la organizacin y a
gruencia con el ambiente de negocio cambiante los stakeholders (Lawson y Samson, 2001). La naturale-
(Teece et al., 1997, 515). De esta manera las capaci- za epistemolgica de la innovacin est vinculada a
dades dinmicas son la habilidad de la firma para in- la asociacin del cambio de las capacidades din-
tegrar, construir y reconfigurar competencias internas y micas. La capacidad de innovacin debe ser dinmi-
externas para tratar con los ambientes rpidamente ca lo que la convierte en una capacidad iterativa di-
cambiantes (Teece et al., 1997, 516), es decir la ha- fcil de imitar por los competidores y una respuesta al
bilidad de una organizacin para conseguir nuevas e entorno y a los mercados actuales (Barrales-Molina et
innovadoras formas de ventaja competitiva (Teece et al., 2014). Esta naturaleza dinmica de la innovacin
al., 1997, 516). le permite actuar proactivamente ante los cambios
que se suceden en el ambiente y generar un proceso
En los entornos actuales, turbulentos y con cambios r- continuo de reconfiguracin del conjunto de recursos
pidos, las empresas que logran xito son las que tienen y capacidades que componen la organizacin
una rpida capacidad de respuesta a travs de la ca- (Lawson y Samson, 2001; Wang y Ahmed, 2007).
pacidad dinmica de la innovacin (Teece et al.,
1997).El entorno cambia de forma imparable y las or-
ganizaciones deben cambiar con l, generando nue- LA INNOVACIN COMO RESPUESTA A UN ENTORNO
vas ideas con estrategias que fomenten la innovacin CAMBIANTE
y permitan afrontar los retos generando valor. Las orga-
nizaciones no slo deben aprender, absorber e interio- En el entorno se van produciendo cambios continuos
rizar el conocimiento y los cambios que ocurren en el tanto de tecnologa como de mercados o competitivi-
entorno exterior sino que adems es la propia organi- dad, originndose alteraciones rpidas y no predecibles
zacin la que debe inducir y fomentar cambios e in- (Snchez, 2014). Estamos ante un ambiente hipercom-
novaciones en el entorno a travs de este conocimien- petitivo que trae como consecuencia que los entornos
to capitalizado. sean altamente cambiantes, discontinuos e implaca-
bles. Implacables ya que si la respuesta es inapropiada,
La innovacin ha sido definida de forma diversa enfa- incompleta o lenta se daar a la empresa y a su ha-
tizando sus diferentes aspectos relevantes como el bilidad para adaptarse y aprender (Hanssen-Bauer y
cambio (Knight, 1967; Schumpeter, 1934), su impacto Snow, 1996). En ese entorno la ventaja competitiva sos-
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LA INNOVACIN COMO DINMICA DE DESARROLLO Y ADAPTACIN AL CAMBIO
tenible debe partir de la habilidad para generar nuevas En este sentido la relacin entre la capacidad dinmi-
ventajas, es decir, se necesita desarrollar la capacidad ca de la innovacin y el entorno se ve especialmente
de aprender continua y rpidamente e innovar (Slater y desarrollada en los entornos dinmicos (Teece et al.,
Narver, 1995). A medida que la organizacin mejora su 1997) donde se promociona la diversidad y eficiencia
capacidad de analizar y tratar con el entorno (de apren- de estas capacidades dinmicas como fuente de
der e innovar) los directores lograrn percibir una menor ventaja competitiva (Zollo y Winter, 2002; Zahra et al.,
incertidumbre, de tal manera que el entorno se empie- 2006). La capacidad dinmica de la innovacin per-
za a conocer, pasndose de una fase de exploracin mite estar en contacto con el mercado y sus diferen-
a una fase de explotacin, fase de explotacin que con- tes agentes, desde los clientes hasta los propios em-
tinuar hasta que el entorno vuelva a cambiar en cuyo pleados, analizando sus necesidades y al entorno para
momento volveremos a la fase de exploracin. anticiparse en los cambios mediante nuevos produc-
tos y/o servicios que permiten obtener y generar ven-
Las empresas se mueven con su entorno con el objeti- tajas competitivas. La dinamicidad de la innovacin
vo de permanecer competitivas, innovadoras y lograr la permite a la organizacin que aunque la innovacin
supervivencia de la organizacin en el horizonte tempo- sea imitada, la empresa pueda mantener sus benefi-
ral. Ese movimiento implica que la firma deber tener el cios ya que podra estar introduciendo en el mercado
potencial para inhibirse de lo aprendido o reaprender. una nueva versin mejorada del producto y/o servicio
Hoy en da, el cambio y la incertidumbre son corrientes. que generar de nuevo rentas extraordinarias. La em-
Slo sobrevivirn las organizaciones (organizaciones in- presa pues debe tender a un proceso de innovacin
teligentes) que sean capaces de adaptarse, reinventar- continua, de aprendizaje de mecanismos que estimu-
se e innovar de forma continua, organizaciones que len las fuentes de innovacin, creatividad y aprendiza-
ofrezcan respuestas giles segn las circunstancias, cre- je. De esta forma se generara un efecto multiplicador y
ando continuas parcelas de mercado y aadiendo nue- una inercia innovadora que favorezca los cambios futu-
vo valor a sus productos y a sus servicios en funcin de ros en el mercado (Garca et al., 2006). Todas las orga-
los deseos fluctuantes de sus clientes innovando (Nadler nizaciones deben tener espacios para fomentar la cre-
et al., 1995). atividad y nuevas ideas que potencien la innovacin, el
poder moverte ms rpido que el entorno a travs de
De esta forma, la cuestin no es si el cambio en el en-
organizacin con menos rigideces empresariales (jerar-
torno est ocurriendo, sino saber si tenemos la capa-
quas, organigramas, burocracias) y ms conceptos di-
cidad para aprender e innovar lo suficientemente r-
nmicos que fomenten el desarrollo de proyectos inno-
pido para afrontar ese cambio y sobrevivir. Para sobrevivir
vadores (red, trabajo interdisciplinar). Adems debemos
en ese entorno tan cambiante debemos desarrollar la
potenciar la innovacin en todos sus planos dinmi-
habilidad del aprendizaje y de la innovacin, que nos
cos.No todas las innovaciones tienen que ser de tipo
permitirn adquirir ventajas competitivas al poder apro-
tecnolgico, porque la innovacin no es un trmino
vechar las oportunidades del mercado que otros no
tcnico sino econmico y social, por lo que podemos
observarn (Garca et al., 2006).
decir que la innovacin no slo debe ser pensada en
La innovacin y la creacin de nuevos productos/pro- trminos de procesos, productos o servicios, sino que
cesos se han convertido en piezas centrales para adap- tambin debe ser tenida en cuenta la innovacin en
tarse y transformarse en los entornos cambiantes (Porter, trminos de direccin, de prcticas administrativas y
1980). Para lograr un alto desempeo organizativo es ne- cambios en el diseo y estructura de la organizacin
cesario implementar un nivel adecuado de innovacin. (Hodge et al., 1998).
La innovacin es pues una respuesta fundamental pa-
ra conseguir adaptacin y responder a la incertidumbre En este sentido, existen diferentes tipologas de innova-
que subyace a los entornos competitivos actuales. La in- cin que deben ser fomentadas. Entre ellas destaca la
novacin es concebida como el motor de las econo- innovacin radical e incremental (la innovacin radical
mas desarrolladas, lo que impulsa que las empresas produce un cambio fundamental en las actividades
multinacionales rediseen y optimicen sus procesos de de la organizacin en sus prcticas mientras que la in-
negocio, hasta el punto de que la innovacin llegue a cremental produce un menor grado de cambio), la in-
ser parte de su cultura y misin empresarial (Agarwal y novacin de productos y procesos (la innovacin de
Prasad, 1998). producto refleja cambios en los productos o servicios
finales ofrecidos por una organizacin y la innovacin
Diferentes autores sostienen que el entorno es un ele- de proceso se refiere a cambios en las formas en que
mento clave del desempeo organizativo y que la in- las empresas producen sus bienes y servicios finales), y
novacin ejerce un papel mediador estratgico (Han, la innovacin administrativa y tcnica (la innovacin
Kim y Srivastava, 1998). Mejores evaluaciones del entor- administrativa se refieren a nuevas polticas, formas de
no y una mejor gestin de la innovacin permiten ob- organizacin o nuevos modelos de negocio y la inno-
tener un mejor desempeo organizativo (Tidd, 2001). vacin tcnica fomenta nuevas tecnologas, nuevos
Las relaciones entre las variables externas de la empre- productos y servicios o nuevos procesos). La combina-
sa (entorno) y algunas variables internas, como la inno- cin de diversas modalidades mejora ms el nivel de
vacin organizativa, requieren seguir siendo exploradas desempeo. As adoptar innovaciones administrativas
para determinar cmo puede alcanzarse un mejor y tcnicas conjuntamente, por ejemplo, es ms efec-
desempeo organizativo (Damanpour, 1991, 1996; Han tivo en las organizaciones que la implementacin ni-
et al., 1998). camente de una modalidad. Las innovaciones admi-
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nistrativas permiten obtener un adecuado balance en- La innovacin de tipo tcnico estara relacionada tan-
tre la estructura social y el sistema tcnico de la orga- to con productos y servicios como con el proceso pro-
nizacin y las innovaciones tcnicas promueven la ductivo tecnolgico y las operaciones de servicios. La
efectividad organizativa (Damanpour, 1991). Frecuente- innovacin tcnica se encuentra estrechamente vin-
mente la innovacin est vinculada a cambios en la culada a la actividad principal de la empresa y su in-
tecnologa y en los productos, pero tambin debe con- ters radica tanto en la implantacin de una nueva
siderarse su vinculacin con los cambios en las prcti- idea para un nuevo producto o servicio como en la in-
cas administrativas y en la estructura y el diseo de la troduccin de nuevos elementos en los procesos de
organizacin (Hodge et al., 1998). produccin o prestacin de servicios. La innovacin
tcnica aparece como un resultado del uso de una
A continuacin nos centramos en estas modalidades nueva herramienta, tcnica, servicio o sistema que pro-
ms aceptadas y analizamos su relacin con el entor- duce cambios en los productos o servicios o en la for-
no y los mercados. Si utilizamos el concepto de explo- ma en que tales productos o servicios son producidos
racin y explotacin como base de las capacidades o ejecutados (Damanpour, 1987). Algunos ejemplos de
dinmicas la innovacin puede ser clasificada en in- estas innovaciones tcnicas pueden ser, los catlogos
novacin explotadora o exploradora. Las innovaciones de productos de microfilm de ordenadores, tecnolo-
explotadoras son innovaciones incrementales disea- ga blu-ray para ordenadores, sistemas de compras au-
das para satisfacer las necesidades que existen en los tomticos.
mercados presente de los clientes actuales. Estas inno-
vaciones amplan el conocimiento y las habilidades que Por consiguiente, la innovacin tcnica es asociada nor-
la empresa ya posee, desarrollan los productos y servi- malmente al desarrollo de nuevos productos y procesos.
cios ya existentes, mejoran los diseos ya creados o in- La innovacin de productos requiere orientarse hacia el
crementan la eficiencia en los canales de distribucin mercado fomentando la habilidad para asimilar las ne-
ya establecidos, fundamentndose en el conocimien- cesidades de los clientes y la capacidad de disear, pro-
to ya existente. Las innovaciones exploradoras son in- ducir y comercializar el producto que cubra estas nece-
novaciones radicales diseadas para satisfacer las sidades. El proceso de desarrollo de nuevos productos
necesidades de los clientes incipientes o dirigidos a y/o servicios es dinmico e interactivo, combinndose
mercados nuevos. Estas innovaciones ofrecen nue- capacidades tecnolgicas y de mercado para crear
vos diseos, crean nuevos mercados y desarrollan funciones de producto y caractersticas que encuentren
nuevos canales de distribucin siendo necesario nue- demanda en el mercado (Grant, 1996a, 1996b). La in-
vos conocimientos y cambiar el conocimiento ya novacin de procesos pretende mejorar la actividad
existente en la organizacin (Benner y Tushman, empresarial. En la innovacin de procesos, las barreras
2002). ms difciles de superar son las organizativas ms que las
tcnicas. Su xito depende de la gestin consciente del
Las innovaciones administrativas suelen producir un cambio estructural y de comportamientos. La adopcin
cambio interno mediante la introduccin de prcticas de ambos tipos de innovacin (de productos y de pro-
administrativas que demanda una reasignacin de ta- cesos) suele suceder de manera sincronizada, ya que
reas y responsabilidades para apoyar al personal en la es difcil separar la introduccin de nuevos productos de
transformacin de la organizacin. Estas innovaciones los procesos en los que se apoyan. Esta sinergia se refle-
pueden ser innovaciones organizativas, que permiten ja en un efecto positivo en el resultado organizativo
introducir nuevos enfoques para administrar y organi- (Damanpour y Gopalakrishna, 2001).
zar la empresa, innovaciones estratgicas, que permi-
ten a la empresa identificar las oportunidades en el La innovacin tcnica es continua (est potenciada
mercado para crear un nuevo posicionamiento en el por un flujo continuo de nuevos conocimientos tcni-
mismo, e innovaciones de modelos de negocio, que cos y tecnolgicos), sujeta a condicionantes histricos
reconceptualizan el negocio y la forma de competir (la evolucin de la tcnica depende fundamental-
en el mercado. La innovacin administrativa implica la mente de la trayectoria seguida en el pasado, as por
estructura y los procesos administrativos que estn in- ejemplo las decisiones tecnolgicas presentes deter-
directamente relacionados con las actividades bsi- minan la trayectoria futura del proceso de innovacin),
cas de la organizacin y ms directamente relaciona- parcialmente irreversible (cuanto ms se difunde una
dos con su direccin. Se incluyen aqu las tareas, las tcnica o tecnologa ms posibilidades tiene de que
reglas, los procedimientos y las estructuras que pueden en el futuro siga emplendose ya que generan venta-
afectar a las relaciones entre el personal y la direccin, jas y el abandono de esta trayectoria supondra aban-
y entre stos y el entorno. En resumen que las innova- donar estas ventajas) y est afectada por la incertidum-
ciones administrativas implican desarrollos en la estruc- bre (incertidumbre tcnica, incertidumbre sobre sus
tura de la organizacin y procesos de administracin. posibles usos e incertidumbre sobre la evolucin futu-
Estas innovaciones estn indirectamente relacionadas ra de los rendimientos de la tecnologa) (Nieto, 2003).
con las actividades de trabajo bsicas de una organi- Debemos tener en cuenta que los diferentes tipos de
zacin y estn ms directamente relacionadas con su innovaciones no son mutuamente excluyentes y que
gestin (Knight, 1967). Algunos ejemplos de innovacio- deben ser fomentadas proactivamente para poder
nes administrativas son la administracin por objetivos, hacer frente al conjunto de factores ajenos a la em-
la rotacin del trabajo, los sistemas de incentivos de presa como organizacin pero que son relevantes pa-
plantilla o los horarios flexibles. ra su actuacin, es decir a su entorno.
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LA INNOVACIN COMO DINMICA DE DESARROLLO Y ADAPTACIN AL CAMBIO
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO PIEDRA Este conocimiento y su gestin estn estrechamente re-
ANGULAR DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIN lacionados con la innovacin. Relacin que ya fue refle-
jada hace varias dcadas, por ejemplo, por Mezias y
En el entorno dinmico actual los activos y recursos tan- Glynn (1993) que observaron que la cantidad y tipo de
gibles ofrecen unas ventajas competitivas menores, de innovacin organizativa est relacionada estrechamen-
tal forma que es necesario en el desarrollo de capaci- te con los procesos de conocimiento y aprendizaje o por
dades distintivas, apoyarse en los activos y recursos in- Cohen y Levinthal (1990) que demostraron que la inno-
tangibles, siendo el conocimiento uno de los ms valio- vacin organizativa es dependiente de la base de co-
sos elementos estratgicos para lograrla. La organizacin nocimiento de la organizacin. As diversos modelos de
puede ser analizada como un sistema basado en el co- aprendizaje en las organizaciones han sido aplicados
nocimiento, sistema por el que circula informacin y co- fructferamente a aspectos especficos del proceso in-
nocimientos bsicos (inputs), adquiridos del exterior o novador (ej. Cohen y Levinthal, 1990; Lant y Mezias, 1990).
existentes en el interior, creando un flujo de conocimien- Por ello las organizaciones ms innovadoras son sistemas
tos que, tras varios procesos de transformacin (apren- de aprendizaje efectivo, donde se gestionan eficiente-
dizaje), crean un conocimiento nuevo que se va incor- mente los conocimientos aprendindose a conservar la
porando a las competencias distintivas o esenciales de ventaja competitiva de hoy mientras que se prepara pa-
la empresa (Garca et al., 2006). La empresa es obser- ra el maana. As pues, la innovacin necesita una alta
vada como una comunidad social especializada en capacidad de aprendizaje y de gestin del conocimien-
la rapidez y eficiencia en la creacin y transformacin to efectivo (Bueno, 2013).
de conocimientos (Kogut y Zander, 1996, 503). Ser el
nuevo conocimiento el que proporcione las bases pa- En los entornos dinmicos las capacidades dinmicas
ra la renovacin organizativa y para la ventaja compe- descansan menos sobre el conocimiento existente y
titiva. Para que una ventaja competitiva sea sostenible ms sobre la rpida creacin de conocimiento nuevo
se necesitan recursos que sean nicos y valiosos, tal y a travs del aprendizaje (Eisenhardt y Martin, 2000). Se
como el conocimiento, especialmente el implcito y debe potenciar el desarrollo de oportunidades que
estratgico. Adems, el mantenimiento de una ventaja combinen las invenciones generadas internas y las ex-
as obtenida depender de la dificultad de imitar, susti- ternas con una eficiente transferencia de tecnologa,
tuir o adquirir el factor generador de la ventaja. El cono- proteccin de la propiedad intelectual y mejora de la
cimiento, a diferencia de los recursos tangibles, es un ac- proteccin contra la imitacin por parte de los rivales
tivo que no es fcilmente comerciable o apropiable (Teece, 2007). Las empresas innovan mediante un con-
(Grant, 1996b), siendo la nica manera de obtenerlo a tinuo proceso de aprendizaje por el cual generan nue-
travs de la realizacin de experiencias similares. Pero ad- vo conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995, 3). Este co-
quirir conocimiento a travs de estas experiencias lleva nocimiento y el aprendizaje son estratgicos para la
mucho tiempo, lo que dificulta su obtencin. Adems, creacin de las capacidades dinmicas (Ayuso et al.,
se necesita tiempo, esfuerzo y un contexto que casi nun- 2006; Grant, 1996; Kogut y Zander, 1993; Zollo y Winter,
ca es fcil de reproducir o transportar desde una orga- 2002). Barrales-Molina et al. (2014) consideran que las
nizacin a otra y ms en un entorno dinmico, lo que capacidades dinmicas implican capacidad de ab-
hace a la ventaja competitiva ms sostenible (Teece et sorcin y gestin del conocimiento. Teniendo en cuen-
al., 1997). ta que estas capacidades estn en constante adapta-
cin al entorno cada vez ms cambiante, el incremento
El conocimiento debe ser gestionado por la empresa. de este conocimiento es un conductor esencial para
La gestin del conocimiento contempla la funcin comprobar cmo las estrategias ms innovadoras afec-
que planifica, coordina y controla los flujos de cono- tan el desarrollo social y ambiental, garantizando un cre-
cimientos que se producen en la empresa en relacin cimiento sostenible (Hart, 1995). A medida de que el en-
con sus actividades y con su entorno con el fin de cre- torno es ms turbulento, el conocimiento se convierte en
ar unas competencias esenciales (Bueno, 2000, 76). estratgico para incrementar la capacidad de innova-
Es pues un enfoque multidisciplinar y globalizador, for- cin de la empresa.
mado por un conjunto de procesos que permiten
identificar, crear, explotar, renovar y aplicar los flujos de En empresas tecnolgicas donde la turbulencia es
conocimiento con el fin de crear unas competencias prcticamente un imperativo, el conocimiento se con-
esenciales que nos permitan obtener ventajas com- vierte en indispensable para incrementar la capacidad
petitivas sostenibles. Esta gestin del conocimiento es de la innovacin de la empresa (Martn-de Castro,
una funcin dinmica relacionado con la direccin o 2015). Los miembros de las organizaciones deben ad-
administracin de un conjunto de flujos de conoci- quirir a travs de programas de perfeccionamiento y
mientos (externos e internos, captados o creados, ex- de formacin una mayor integracin intelectual del co-
plcitos o tcitos). El elemento clave es el conoci- nocimiento para responder a las necesidades de su
miento y el factor fundamental su gestin. Este cono- mercado (Tsai et al., 2015). Hu (2008) en un estudio
cimiento debe ser potenciado tanto en sus diferentes centrado en las empresas TFT-LCD explica cmo la ges-
fases de adquisicin, almacenamiento, transferencia tin del conocimiento adecuada en todas sus fases
o utilizacin como en su proceso de generacin de permite desarrollar pequeas innovaciones que hacen
nuevos conocimientos (socializacin, externalizacin, los productos ms adecuados para el mercado. Este
combinacin e internalizacin) (Nonaka y Takeuchi, conocimiento no es fcilmente adquirido, sino que re-
1995). quiere grandes esfuerzos por parte de la empresa, que
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