DISEO DE

SISTEMAS DE PRODUCCIN

Introduccin a la ingeniera Industrial

INTRODUCCIN

Un sistema de produccin es el proceso de diseos por medio del cual los elementos se transforman en
productos tiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversin-resultados, la misma que se
aplica a una gran variedad de actividades humanas.

El diseo, el anlisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con
cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse cclicamente. La finalidad de las tareas
de diseo, anlisis y control es suministrar las bases para una decisin. Las malas decisiones pueden
ser el resultado de aplicar los mtodos analticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables
o de interpretarlos o implementarlos de manera incorrecta al curso de accin indicado

. Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseos de
produccin, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cuales son
nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena produccin con el mnimo costo
posible, teniendo mayor productividad.

El diseo de sistema de produccin inicia con el diseo del producto para ser manufacturado. Los
ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y tambin los que tienen
la funcin de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto.

El diseo de un sistema de produccin empieza con el anlisis de la adquisicin de la propiedad; la

construccin de instalaciones; la adquisicin de mquinas y la provisin de fuentes de energa. La red
de flujo de mquinas, instalaciones y energa en el esquema de sistemas precedente, ilustra la relacin
de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema.

ANTECEDENTES

Para adentrarnos en los que es los diseos de sistemas de produccin tenemos que saber un poco de
historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Adems, es importante saber que
todo empez cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a practicar la agricultura. Es ah cuando
el hombre empez a cobrar por su esfuerzo de una manera significativa, es decir, dando un servicio y
recibiendo otro. As fueron pasando los aos, despus en la edad media todo era mas avanzado y hasta
que llegamos a la poca contempornea

Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el ndice de evoluciona ha aumentado de
manera significativa. Hoy en da, la tasa de cambio en los negocios es alta: una de las pocas
variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la actualidad. Si se comprende
la naturaleza del cambio actual, se podr discernir como emplearlo en los negocios durante este periodo
de transformacin.

Nadie puede decir cuando comenz el hombre a estudiar la produccin. Si nos basamos en pruebas
escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero seguramente algunos de los
primeros directores ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos.
Quiz los egipcios tenan su propia versin del PERT-Piramid ERection Technique. (Tcnica para la
Ereccin de Pirmides).
En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del
Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, as como el desarrollo de los oficios en
los gremios de esa poca. Durante este ltimo periodo, la produccin se caracteriz por la actividad
individual y el uso de la energa muscular en lugar de la mecnica.

En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por
el vapor, la cual reemplaz a la muscular; el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran
parte trabajo manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en la intercambiabilidad de las
piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolucin industrial y de muchos dolores de
cabeza que an aquejan en la direccin moderna.

Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fbrica cualquiera eran deprimentes en
comparacin con las normas actuales. Las actitudes de la direccin eran tratar a los hombres como si
fueran mquinas, implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de
esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la produccin incluyeron ideas tan avanzadas como
la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el
estudio de trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro
de costos y planes de incentivo en los salarios.

Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los
fundamentos de los estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes
mecanicistas de las ciencias fsicas. Los experimentos significativos que llev a cabo Frederick W.
Taylor, eran caracterstico de nuevo enfoque cientfico. l dirigi y analiz miles de pruebas para
identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas observaciones empricas, dise
mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una unidad operante compuesta
por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una mquina,
de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la planeacin de las actividades y
su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. Los crticos pronosticaron que los
puntos de vista mecanicistas, apoyados por los expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente
la industria, pero otros lo consideraron como la lgica aplicada a uuna nueva rea comprometedora.

Henry L. Gantt. Desarroll mtodo para establecer la secuencia de las actividades de la produccin, los
cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-mquina y los
conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor.

El pensamiento orientado hacia las operaciones tom nuevo vigor de la unin de la ingeniera y la
psicologa -unin que se logr tanto en el sentido literal como figurado, gracias al trabajo en equipo de
los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que los patrones de movimiento humano bsico
son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su anlisis de los micro movimientos para
mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de
pelculas en el diseo del trabajo.

Los aos 40 tambin presenciaron el nacimiento de la computadora electrnica. En la actualidad su

influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen que traiga una segunda
revolucin industrial que, otra vez, les afectar a ellos.

A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene concentrase en lo

que se ha logrado y en lo que queda por hacer. Por supuesto, debe lograse que los problemas sean
programables, es decir, estructuralmente adaptables a los clculos de la mquina. En ello estriba la
funcin que le toca al hombre en la moderna sociedad hombre - mquina.
 DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.

SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Para nuestros estudios diremos que la produccin es el acto intencional de producir algo til. De
ninguna manera limita el mtodo por el cual algo se produce, pero elimina la generacin accidental de
productos. La definicin de produccin se modifica para incluir el concepto de sistema, diciendo que un
sistema de produccin es el proceso especfico por miedo del cual los elementos se transforman en
productos tiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en
resultados.

Una unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de insumos. En un proceso industrial
los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin. Los medios de conversin
estn asociados con el costo fijo, y la produccin con los ingresos. La utilidad depende de la relacin de
los costos variables y fijos, con respecto a los ingresos, es decir, de la interaccin de costos de insumo y
de conversin con los ingresos obtenidos a base de la produccin.

Cualquier sistema es una coleccin de componentes interactuales; el objetivo de un sistema podra ser
producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para alcanzar el objetivo que es
un sistema mayor.

Modelos De Sistemas De Produccin.

Un modelo es una rplica o abstraccin de las caractersticas esenciales de un proceso. Muestra las
relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que no se pueden resolver
por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden
manejar, buscando una solucin aproximada por medio de modelos de simulacin. La naturaleza del
problema indica cules de los siguientes tipos de modelos es el mas apropiado.

Modelo fsico. Son modelos que derivan su utilidad de un cambio en la escala. Los patrones
microscpicos pueden amplificarse para su investigacin, y las enormes estructuras pueden hacerse a
una escala ms pequea, hasta una magnitud que sea manipulable. Los problemas de flujo en una
planta modelo se estudian fcilmente con las estructuras y mquinas hechas a una escala pequea,
haciendo cambios que no podran duplicarse con partes reales debido al costo, confusin o
inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las rplicas fsicas,
sta prdida puede ser una ventaja, cuando la consideracin clave, es un factor, tal como la distancia,
pero puede hacer intil un estudio si la influencia predominante se desvirta en la construccin del
modelo.

Modelo esquemtico. Las grficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas simblicos de las
actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos representan el mundo real en
un formato dirigido y diagramtico. Los aspectos grficos son tiles para pronsticos de demostracin.
Algunos ejemplos que se encuentran comnmente incluyen los diagramas de la organizacin,
diagramas de flujo del proceso y grficas de barras. Los smbolos sobre tales diagramas, pueden
arreglarse fcilmente para investigar el efecto de la reorganizacin. Una experimentacin semejante en
el lugar real de trabajo podra ser daino.

Modelo matemtico. Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos ms abstractos,

generalmente son las ms tiles. Cuando un modelo matemtico puede construirse para representar en
forma exacta la situacin de un problema, suministra una poderosa arma para el estudio; es fcil de
manipular, el efecto de las variables interactuantes se aprecia claramente y, sobre todo, es un modelo
preciso. Por lo general, cualquier deficiencia debida al empleo de los modelos matemticos se origina
 por algn error cometido en las suposiciones bsicas y en las premisas sobre las cuales estn basadas.
En contraste con los otros tipos de modelos, es ms difcil decidir lo que se va a emplear que cmo se
va a emplear.

Que ventajas tienen disear los sistemas de produccin?

El diseo de sistemas de produccin es algo esencial en la empresa, ya que maneja todos los
departamentos de esta, as llevando un control de costos, control de inventarios, control de la
produccin, control de procesos, control de calidad.

Los diseos de produccin deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la

implementacin de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para que
acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingeniera son demasiado altos y
los diseos demasiado valiosos.

Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos
futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitara
cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como una medida de
control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la
documentacin debe actualizarse.

Los diseos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales
habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

Que visin del futuro les da a las empresas los diseos de sistemas de produccin?

.Le da la habilidad de que entrar al mercado junto con otras compaas.

.Habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores el
mercado.

.La habilidad de los clientes para influir en los competidores, por ejemplo, si son sensibles a los
precios, los clientes forzaran la competencia precios.

.La habilidad de las alternativas para presionar al mercado.

.Las actividades competitivas de las compaas ms rivales.

ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Sistemas empujar

Los sistemas empujar, tienen una componente tcnica, al igual que los conceptos administrativos
esenciales. La componente tcnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de
produccin y su flujo a travs del sistema. Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea
a partir de mercadotecnia de su siguiente operacin. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que
es la fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un
parmetro de planeacin determinstico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en
atravesar el sistema de produccin; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible.
Una vez enviado el trabajo, fluye de una operacin a otra a travs del sistema de produccin sin
importar lo que pase delante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los
trabajos a travs del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas
basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin.
 Sistemas Jalar.

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un
concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la
produccin desarrollada en Toyota Motor company en Japn, a principios de los sesenta. La tcnica se
dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica de control
sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para
tarjeta, es la herramienta original que se uso para lograr estos objetivos. Este enfoque resalta la
habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de
automviles con un retraso mnimo.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla
el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser ms
especficos, los sistemas empujar controlan la produccin y miden el trabajo en proceso mientras que
los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la produccin.

Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho mas amplio. Con
frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo JIT o sistema JIT integrado. Este ya no es un sistema
de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades
necesarias, mas bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no slo a los sistemas de produccin,
sino a los clientes y los proveedores junto con el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se
amplia para incluir del desperdicio de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos,
entregas retrasadas, tiempos de entrega largos y ms. Esto hace que el JIT integrado sea una parte de
una estrategia de negocios corporativa.

Sistemas Kanban

En un sentido ms amplio es una seal de comunicacin de un cliente a una productor. Como tal es un
sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario.

Sistemas de tarjeta dual

El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la operacin de la clula, y un ciclo para
controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo.

Sistema de una sola tarjeta

Un sistema de una tarjeta es una combinacin del control de empujar para la produccin y un control de
jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea mas alto en este sistema, ya que la produccin esta
controlada por el programa. Estos sistemas operan bien cuando el tiempo de produccin es corto, y es
posible crear un programa de produccin detallado.

Modelos CONWIP

CONWIP viene de trabajo en proceso constante (constant working process). Este es un enfoque de
sistemas jalar. Los sistemas Kanban funcionan mejor con un flujo uniforme, una caracterstica muy
estable para el desarrollo de un sistema que posee los beneficios de un sistema jalar, pero se pueden
usar en una gran variedad de sistemas de manufactura.

Para describir CONWIP, se supone una sola lnea de produccin, donde las partes se mueven en
contenedores y cada uno de ellos contiene prcticamente la misma cantidad de contenido de trabajo.
Esto asegura que el tiempo de procesado en cada estacin de trabajo ser mas o menos el mismo.
Igual que el Kanban, CONWIP se basa en una seal de informacin (por tarjetas, electrnica o con los
mismos contenedores). La tarjeta se fija al contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final.
En ese punto , se quita la tarjeta del contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final. En
este punto se quita la tarjeta del contenedor y se regresa a una lnea de espera o cola de tarjetas al
principio de la lnea . Eventualmente , la tarjeta dejar la cola, tambin llamadas lista de faltantes y se
fijar a otro contenedor de partes , con el fin de viajar por la lnea de produccin otra vez.

INGENIERA DE MTODOS

Un texto tpico en la ingeniera de mtodos cubre el estudio de mtodos y la medicin el trabajo. El

estudio de mtodos est encaminado con el diseo y medicin del trabajo con el control.

Estudio de Mtodos

Se encarga del estudio de diseo detallado de estaciones de trabajo y de disminuir las relaciones entre
cada estacin de trabajo. En el estado de planeacin una estimacin es hecha o se basa en el tiempo
en el que un empleado comn haga el trabajo en una determinada estacin. Despus, cuando el
empleado halla aprendido el proceso y las condiciones y se halla establecido con el manejo de
herramientas, materiales y mtodos que estn disponibles y que son constantemente aplicadas.

Normalmente la administracin requiere de un restudio detallado del trabajo. Mediante la observacin y

el anlisis un ingeniero industrial o tcnico define y documenta el mtodo estndar y determina el
tiempo estndar para la realizacin del trabajo, incluyendo circunstancias no productivas. Este tiempo
es administrado por un oficial de benchmark y cunto tiempo tomar un empleado el ser entrenado en
una tasa normal de actividad para la realizacin de la operacin, por unidad de producto.

Para una mejor comprensin del tema, el Diseo de Sistemas de Produccin se dividir en dos
grandes ramas:

Diseo del proceso y Diseo del producto

DISEO DEL PROCESO.

DISEO DE INSTALACIONES DE PRODUCCIN

LA DECISIN SOBRE LA UBICACIN DELA PLANTA

Los sistemas de produccin estn vitalmente influenciados por la ubicacin de la planta en dos amplias
reas: la ubicacin d la planta tiene una influencia directa sobre los costos de las operaciones de
produccin y sobre la efectividad de la mercadotecnia; y, una vez que se ha decidido sobre la ubicacin
de la planta, por lo general, la compaa permanece en ese sitio durante muchos aos. Por tanto, los
errores en la decisin en el campo de la ubicacin de la planta suelen conducir a problemas a largo
plazo, que son muy difciles de solucionar.

CONSIDERACIONES REGIONALES, LA UBICACIN DE MERCADOS

El ubicar las plantas cerca de los mercados para sus productos y servicios es de capital importancia en
la decisin sobre la ubicacin de la planta. S los costos de transporte

asociados con el movimiento del producto de la planta a los mercados es un gran porcentaje del costo
total del producto, entonces puede ser conveniente construir la planta cerca de los mercados. En
algunas industrias -pasteleras, lecheras y negocios de frutas y verduras frescas-, lo perecedero del
producto terminado requiere que la planta est situada cerca de los mercados. Si el producto terminado
es frgil y la compaa no puede arriesgar grandes embarques, es importante estar cer ca de los
mercados. Otros productos, que aumentan en volumen, peso o fragilidad durante el proceso de
fabricacin, deberan ser manufacturados cerca de sus mercados. La mayora de las ciudades tienen
plantas locales que abastecen productos embotellados, como en el caso de los refrescos; el proceso
abarca el uso de materias primas compactas, como azcar y jarabes para elaborar productos
voluminosos, pesados y frgiles por la adicin de agua y botellas. Los fabricantes de cartones, cajas,
latas y barriles voluminosos suelen ubicar sus plantas cerca de sus mercados, ya que se requiere
mucho espacio para los embarques.

La ubicacin de materiales

Los insumos de los sistemas de produccin incluyen muchos tipos de materiales: materia prima,
suministros, artculos semi-terminados, partes, equipo y herramientas. Para muchas compaas, la
ubicacin de estos materiales es un factor importante en las decisiones sobre la ubicacin de la planta.
Muchas compaas se mudan a reas industriales bien desarrolladas para estar cerca de los
proveedores, casas de repuestos, proveedores de equipo nuevo y usado, y proveedores de
herramientas. Sin embargo, estas consideraciones generalmente se presentan cuando una compaa
est tomando la decisin en relacin con determinada comunidad o sitio dentro de ella. En la seleccin
de una regin general en la cual la planta pueda ser ubicada, la prin cipal consideracin material
comprende las fuentes de materia prima y de artculos semi-terminados.

Instalaciones de transporte

Instalaciones adecuadas de transporte son necesarias para la operacin econmica de los sistemas de
produccin. Por lo general, se dispone de estas instalaciones en todo el pas y, por tanto, no tienen una
funcin tan importante como la que tenan en alguna poca en la seleccin de un rea o regin general
para la planta. Sin embargo, un transporte adecuado es an crtico para seleccionar el local.

Mano de obra

Uno de los principales insumos en los sistemas de produccin es el potencial humano. Cuando una
empresa considera una nueva ubicacin, necesita contestar a varias preguntas relacionadas con la
mano de obra: de cuantos trabajadores potenciales se dispone? Cules son los niveles de destreza y
preparacin? Qu tan productiva es la fuerza de trabajo? Cul es la naturaleza de las relaciones
entre la empresa y los trabajadores y el grado de sindicalismo? Cules son los costos por mano de
obra y que prestaciones adicionales estn comprendidas? Cul es el patrn de ausentismo y de
rotacin en la zona? Cul es el costo de la vida respecto a los costos de la mano de obra.

Clima

Existen dos claras necesidades de las compaas en trminos de clima. Primera, el clima debe ser lo
bastante benigno para que los trabajadores permanezcan en determinada regin. Los climas en
trminos de calor o fro, no han fomentado el establecimiento de plantas en ciertas partes del pas
(EUA), sencillamente porque no podran atraer trabajadores ni mantenerlos ah. El rpido desarrollo
industrial del oeste y suroeste se debe en parte al clima favorable para trabajar del que disfrutan los
empleados.

LA ELECCIN DE LA COMUNIDAD

El paso siguiente comprende la eleccin de una comunidad en particular dentro de la regin elegida.
Los factores que afectan a tal decisin incluyen los descritos con anterioridad, considerados a nivel de
la comunidad, adems de los siguientes:

Preferencias administrativas.
 Instalaciones de la comunidad.

Actitudes de la comunidad.

Gobierno e impuestos de la comunidad.

Disponibilidad de locales.

Atractivos financieros.

LA ELECCIN DEL LOCAL

Hemos examinado los factores que afectan a la seleccin de las regiones y la seleccin de una
comunidad en particular. La decisin final sobre la ubicacin se refiere a la eleccin de un local en
particular dentro de una comunidad. Al elegir un local, deben investigarse los factores siguientes:

Tamao del local.

Drenaje y condiciones del suelo.

Suministro de agua.

Servicios pblicos.

Eliminacin de desperdicios y consideraciones ambientales.

Medios de transporte.

Costos del terreno y del desarrollo.

LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES

Uno de los aspectos ms importantes del diseo de los sistemas de produccin es la distribucin de las
instalaciones. Implica la determinacin del arreglo de mquinas, materiales, personal, instalaciones de
servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseo del sistema de produccin, ya que
comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, arquitectura, economa y admi-
nistracin de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema
fsico de produccin resultante funcione con uniformidad.

Existen varias razones del porqu deben tomarse decisiones sobre la distribucin de las instalaciones.
La ms obvia -discutida anteriormente-, es el resultado de la construccin de una nueva planta.

Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor
proceder a la distribucin y construir el edifico de acuerdo con ste, en vez de construir primero el
edificio y luego tratar de ajustar la distribucin. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor
de lo que se determin como la mejor distribucin, el problema de la distribucin de la planta no ha
quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economa de la
distribucin al correr del tiempo.

DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS INTERMITENTES

Se recordar que en las operaciones intermitentes, el patrn de flujo es desordenado debido a que
existen distintos productos o clientes que fluyen a travs de la instalacin a lo largo de trayectorias
distintas. Desde el punto de vista de distribucin, la operacin intermitente se denomina distribucin de
procesos ya que se agrupan juntas, por departamento o centro de trabajo, por los procesos con equipos
o habilidades similares de los trabajadores. Cada producto o cliente que se procesa fluye entonces a
travs de algunos departamentos y evita otros, dependiendo de las necesidades del proceso.

En el problema de la distribucin de instalaciones para el flujo intermitente es probable que el flujo entre
algunos departamentos vare mucho mientras que el flujo entre otros sea muy ligero. Por ejemplo, en un
hospital el flujo de pacientes entre los departamentos de ortopedia y rayos X puede ser muy intenso
debido a que las fracturas de huesos con frecuencia requieren de una radiografa antes de su
tratamiento. Existen otros departamentos, como pediatra y geriatra, que pueden tener muy poco flujo
de pacientes o de mdicos entre ellos. Debido a dichas diferencias en los volmenes de flujo, es posible
obtener un flujo de trfico econmico ubicando los departamentos con un flujo intenso y que sean
adyacentes entre s mientras que los que tienen un trfico ms ligero se colocan ms separados.

Para decirlo en pocas palabras, la decisin sobre la distribucin para el flujo intermitente determina la
ubicacin relativa de los centros de procesamiento (departamentos) para adoptar un criterio de toma de
decisiones establecido dentro de ciertas restricciones de la distribucin Los ejemplos de criterios para la
toma de decisiones relacionadas con la distribucin incluyen el hecho de minimizar el costo de manejo
de materiales, disminuir la distancia que recorren los clientes, reducir el tiempo de transporte de los
empleados e incrementar la cercana de los departamentos relacionados. Las restricciones ms
comunes incluyen limitaciones de espacio, necesidad de mantener ubicaciones fijas para ciertos
departamentos (por ejemplo, embarques y recepcin), lmites en la capacidad de soporte de peso de
algunas reas del terreno, reglamentos de seguridad, reglamentos contra incendios y necesidad de
pasillos. El problema es encontrar la mejor distribucin o, por lo menos, una que sea satisfactoria y
cumpla con todas las limitaciones aplicables.

Los problemas de distribucin de flujo intermitente caen en dos categoras bsica; 1) los que se refieren
a los criterios cuantitativos para la toma de decisin y 2) lo que se refieren a los criterios cualitativos.
Los problemas de criterios cuantitativos exigen decisiones que pueden expresarse en trminos medibles
tales como costo de manejo de materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancias. En 1as
decisiones sobre diseo con criterios cualitativos quiz no sea posible identificar ti flujo de materiales,
de clientes o de empleados medible y especfico. En lugar Cl esto, deben indicarse criterios cualitativos.
Por ejemplo, podra ser muy deseable mantener los departamentos de soldadura y pintura separados
por razones cl seguridad contra incendios, los departamentos con un alto nivel de ruidos deben
mantenerse lejos de las reas silenciosas. Estas relaciones cualitativas no puede manejarse con los
mismos mtodos que se utilizan para resolver problemas cuantitativos.

Criterios cuantitativos

Es posible formular varios tipos de problemas de distribucin intermitente con criterios cuantitativos.
Estos criterios incluyen la reduccin de costos de manejo de materiales en las fbricas y bodegas y la
disminucin del tiempo de transporte d los empleados o los clientes en las operaciones de servicio. Por
supuesto, la seleccin de criterios requiere de una decisin sobre los objetivos de la operacin; por
ejemplo es ms importante disminuir el tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes en un
hospital o debe disminuirse la suma de ambos tiempos?

Criterios cualitativos

Los problemas de diseo que involucran los criterios cualitativos se presentan cuando las relaciones
entre los departamentos de instalaciones con flujo intermitente se especifican en trminos cuantitativos
(por ejemplo, qu tan deseable es ubicar un departamento cerca o lejos de otro).En algunos casos
estos criterios cualitativos pueden obtenerse con mayor facilidad o ser ms apropiados que los criterios
cuantitativos.
El problema de la ubicacin cualitativa ha sido estudiado en profundidad por Muther y Wheeler que han
propuesto un mtodo para formular y solucionar estos problemas que se denomina SLP (systeinatic
layout planning o planeacin de la distribucin sistemtica, por sus siglas en ingls). De acuerdo con el
enfoque de Muther y Wheeler, se califica qu tan deseable es ubicar un departamento dado cerca de
otro de acuerdo con los siguientes trminos: "absolutamente necesario", "especialmente importante",
"importante" cercana normal est bien", "no im-portante" e "indeseable". Estas calificaciones
cualitativas pueden basarse en consideraciones de seguridad, comodidad para los clientes o flujos
aproximados entre los departamentos. Por ejemplo, podra ser deseable ubicar el departamento de
alimentos infantiles cerca del departamento de leche en un supermercado para comodidad de los
compradores; tambin podra ser deseable colocar los artculos pesados cerca de la puerta del
supermercado para reducir la distancia de transporte y los artculos costosos quiz deberan ir cerca de
las cajas registradoras para reducir los robos. Estos tipos de relaciones cualitativas pueden
especificarse utilizando SLP. Ntese la manera en que se arreglan las relaciones en un formato de
matriz similar al del problema de diseo cuantitativo.

Despus de especificar las relaciones cualitativas. Es necesario encontrar la manera de resolver el

problema. Simplemente se intenta ubicar todos los departamentos absolutamente esenciales cerca uno
del otro. Las relaciones especialmente importantes tambin se satisfacen mediante departamentos
adyacentes, si es posible, o con departamentos que estn a una distancia de separacin de un
departamento y as sucesivamente hasta cumplir con las relaciones de departamentos indeseables que
se colocan lo ms lejos posible.

Una vez que se han determinado las relaciones, an falta resolver el problema do distribucin. Esto se
debe a que normalmente la distribucin completa debe estar dentro de una forma geomtrica
rectangular o de otro tipo.

En el caso de problemas ms grandes, la solucin no puede obtenerse mediante inspeccin sino que
debe depender de mtodos computarizados que intenten considerar todas las relaciones especificadas
y llegar a una solucin ptima (o satisfactoria). Estos mtodos requieren que las relaciones cualitativas
se conviertan a una escala numrica, despus se resuelve el problema resultante mediante un algoritmo
matemtico. Debido al proceso de conversin, la solucin obtenida podra no reflejar con exactitud las
relaciones cualitativas que se especificaron originalmente. En este caso de debe ajustar la solucin de
acuerdo con lo anterior. A continuacin se describirn algunos de estos mtodos computarizados.

La formulacin de distribucin cualitativa ha sido aplicada a muchos tipos de situaciones, incluyendo

fbricas, bodegas, oficinas y operaciones de servicio. Este mtodo puede utilizarse para cualquier
problema de distribucin debido a que las relaciones cualitativas entre los departamentos siempre se
pueden especificar. Los problemas de distribucin cualitativa se encuentran con frecuencia en las
industrias de servicio, en donde los clientes interactan con las instalaciones. En este caso la
preferencia de los clientes por la ubicacin relativa de las instalaciones se convierte en una
consideracin importante de tipo cualitativo.

PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN COMPUTARIZADA

La planeacin de distribucin computarizada para las instalaciones de procesos intermitentes ha

evolucionado desde 1963 cuando se desarroll CRAFT, el primer programa prctico. Hoy en da, segn
el catlogo del Center for Environmental Research, se dispone aproximadamente de 80 programas de
computadora. Se examinarn dos programas conocidos: CRAH, para lo criterios cuantitativos y ALDEP
para los cualitativos.
CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignacin relativa de instalaciones
computarizada-. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y despus perfeccionado por ellos mismos
y Vollmann. Utiliza una formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas
de hasta 40 departamentos o centros de actividad.

Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribucin inicial. La matriz de
costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribucin inicial
puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Despus, mediante el uso de la distribucin inicial que
se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos.

El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribucin inicial mediante el uso de la matriz
de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribucin inicial.

El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio
de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea
en incremento o en disminucin y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez
considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se
cambian estos departamentos en el diseo inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante
y el diseo nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se
imprime un nuevo diseo y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se
obtenga reduccin de costos adicional.

Con frecuencia, la solucin final a la que llega CRAFT depende de loS datos del diseo inicial. Es decir,
para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes.
CRAFT no proporciona una solucin de costo mnimo. CRAFT es un programa heurstico que da una
solucin muy buena aunque no una solucin que se garantice como la ptima. Sin embargo, en la
prctica la falta de una solucin verdaderamente ptima, no es una limitacin muy seria (cualquier
mejora sobre la distribucin presente o sobre otros mtodos de distribucin resulta til).

CRAFT fue aplicado en la prctica a un gran nmero de distintos problemas de diseo diferente. De
acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compaas
automotrices ms grandes, dos operaciones de fabricacin de computadoras, un fabricante de
productos farmacuticos, una empacadora de carne, una tienda de mquinas de precisin, un estudio
cinematogrfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulacin, no es de dudarse que se
haya utilizado tambin para otras aplicaciones.

ALDEP (Automated Layout Design Program - Programa de diseo de la distribucin automatizado-.

ALDEP lo desarroll IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa
ALDBP solamente maneja problemas de distribucin con criterios cualitativos.

Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamao del edificio,
ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa ALDEP comienza por seleccionar al
azar un departamento y lo coloca en el plan de distribucin. En el segundo plan se revisan todos los
departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificacin de relacin
de alta cercana (como A o E) y se coloca en la distribucin cerca del primer departamento. Si no puede
encontrar una calificacin de alta cercana, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la
distribucin. Este proceso de seleccin contina hasta que se han colocado todos los departamentos en
el plan de distribucin. Se calcula entonces una calificacin total para el diagrama mediante la
conversin de cada relacin de cercana a una escala numrica y sumando los valores de estas
relaciones en el plan de distribucin. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada
ocasin se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interaccin da
como resultado la generacin de un plan de distribucin.

El programa ALDEP es til para generar un gran nmero de buenas distribuciones para su revisin. El
programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una
calificacin especificada o mayor a sta. Esta tiene el efecto de reducir el nmero de diagramas que se
tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurstico til para generar buenos diseos, slo
produce soluciones ptimas por accidente.

ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribucin, sin embargo, an se requiere un
juicio para llegar a la solucin final. El programa ALDEP esta diseado para manejar hasta 63
departamentos y un edificio de 3 pisos.

DESICIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN

Se ha estado enfatizando el aspecto analtico de las decisiones sobre la distribucin Sin embargo,
tambin se deben tomar en cuenta los factores conductuales. Los modelos de distribucin ubican a la
gente que se basa en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy poca consideracin a los factores
humanos, como el contacto social, grado de privacidad y sentido de propiedad. Sin embargo, la
distribucin afecta la conducta de la gente y su percepcin sobre el trabajo afectando en ltima instancia
el rendimiento en el trabajo, la motivacin y la satisfaccin. "Se puede reorganizar una estacin de
trabajo de manera tal que sea tericamente muy eficiente, sin embargo, en realidad se har menos
trabajo si el usuario no disfruta el estar ah y aprovecha cada oportunidad para dejar la estacin.

De acuerdo con un estudio hecho por Schuler, Ritzman y Davis (1981) los factores, conductuales ms
importantes en la distribucin son la privaca y la cercana con otras personas que trabajan en tareas
parecidas. La privada es importante, puesto que permite que una persona regule el control de las
interacciones interpersonales. La proximidad con otras personas con las que se trabaja se facilita
mediante arreglos apropiados en el espacio. El tener un acceso ms fcil a otras personas ahorra
tiempo de recorridos y mejora las comunicaciones, con lo cual se incrementa el rendimiento del trabajo.)

Los resultados del estudio de Schuler, Ritzman y Davis apoyan la idea de que las decisiones sobre la
distribucin deben basarse no slo en las consideraciones relacionadas con la eficiencia, sino tambin
en la ubicacin relativa de las personas que dependen entre s y del grado de control que la gente tenga
sobre sus propias interacciones con los dems. Las decisiones sobre la distribucin sern ms efectivas
cuando tomen en consideracin el efecto sobre la conducta de la gente, su motivacin y su rendimiento.
El documento de Stone y Luchetti (1985) sugiere algunas formas en que pueden tomarse en
consideracin los factores humanos en las decisiones sobre la distribucin.

DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS EN LNEA

La distribucin de los procesos en lnea difiere mucho de la distribucin de los procesos intermitentes.
Las diferencias surgen debido a que la secuencia de actividades de procesamiento en los procesos en
lnea est fijada por el diseo del producto, puesto que ste se fabrica secuencialmente de un paso al
siguiente a lo largo de una lnea de flujo. Aunque la distribucin de los flujos de lnea no afecta la
direccin de flujo del producto, s afecta la eficiencia de la lnea y los puestos asignados a los
trabajadores individuales.

El clsico caso de Operaciones de flujo lineal es una lnea de ensamble en movimiento. Esta forma de
produccin da como resultado una gran eficiencia. Al mismo tiempo, la lnea de ensamble parece tener
graves efectos secundarios en trminos de aburrimiento con el trabajo, ausentismo y rotacin de
personal. Por lo tanto, el diseo de las lneas de ensamble y las alternativas para la lnea de ensamble
tradicional deben ser estudiadas cuidadosamente por la administracin.

En la primera parte de esta seccin se supuso que se utiliza una lnea de ensamble en movimiento
tradicional y se considerar el problema de asignacin de tareas (operaciones) a los trabajadores a lo
largo de la lnea de ensamble para que el trabajo quede distribuido uniformemente entre ellos. Este es
el problema clsico de balanceo de lneas de ensamble.

Alternativas a las lneas de ensamble tradicionales

El estudio de Chase tambin proporcion cierta informacin sobre el efecto de las lneas de ensamble
en la fuerza de trabajo. En el estudio se indica que la rotacin de personal tiene un promedio de 28.9%
anual con un rango de 3.5 a 46.3% dependiendo de la compaa. El nmero promedio de quejas
formales por cada 100 trabajadores al ao es de 51.9. Esto es una prueba del considerable descontento
por parte de al menos algunos trabajadores de la lnea de ensamble. Corresponde a la administracin,
por lo tanto, estudiar alternativas a las lneas de ensamble rgidamente llevadas.

Las alternativas que deben considerarse son las siguientes:

1) Varias lneas de ensamble que producen el mismo producto cada una con tiempos de ciclo mayores y
por lo tanto mayor variedad de actividades que en una sola lnea.

2) Lneas de ensamble que permiten la organizacin de grupos y el trabajo en equipo, permitiendo as

una mayor interaccin social entre los trabajadores mientras trabajan.

3) Lneas de ensamble que permiten una mayor autonoma para determinar el paso de trabajo mediante
colchones de materiales entre las estaciones de trabajo. El producto en este caso no se fija rgidamente
a la lnea de ensamble, sino que se mueva a lo largo de ella con velocidades variables.

4) Las lneas de ensamble de modelos mixtos en donde los trabajadores no siempre producen el mismo
producto. En estos pasos, el modelo A viene seguido por el modelo B, despus el modelo C y as
sucesivamente

DISTRIBUCIN DE PROYECTOS

Los proyectos son actividades que se realizan una sola vez y que ofrecen un producto nico. El hecho
de que el producto sea nico es una de las razones primordiales que hacen que los diseos de
proyectos difieran de las distribuciones en lnea o intermitentes. Como primer paso podra ser til revisar
algunos ejemplos de problemas de distribucin de proyectos. Despus de revisar estos ejemplos se
resumirn los principios clave de la distribucin de proyectos.

Una categora de proyectos es la construccin de edificios, carreteras, dique. etc. En los proyectos de
construccin el costo de manejo de materiales es un consideracin importante, por lo tanto, se da
mucha atencin a una distribucin eficiente y a la disposicin de los materiales durante la construccin.
Casi siempre se hace el intento de ubicar los materiales con alto nivel de uso cerca del lugar de 1
construccin y los materiales con menor nivel a distancias mayores. Este problema de manejo de
materiales se puede formular de manera similar al modelo CRAFT que se utiliza para las distribuciones
intermitentes.

Otro factor importante para determinar las distribuciones en los proyectos d construccin es el orden
(precedencia) tecnolgico. Los materiales que se distribuirn de acuerdo con el momento de su uso,
antes o despus, en el proyecto. Este factor es especialmente importante cuando existen limitaciones
de espacio. Un factor relacionado con lo anterior es la programacin que tambin determina el momento
de las actividades del proyecto y as establece la base para distribuir la instalacin de construccin.

Una segunda categora de proyectos sera la manufactura en una posicin fija. Casi siempre los
productos grandes se manufacturan de esta manera, incluyendo los barcos, aeronaves, locomotoras y
vehculos espaciales. En este tipo de proyecto con frecuencia los materiales se ubican en crculos
concntricos con el producto e el centro. En los anillos internos del circulo se encuentran los artculos
que se usas con mayor frecuencia -como ribetes, birlos o seguros- mientras que los artculo nicos se
ubican ms lejos del centro. Este principio de los crculos concntricos 5 utiliza en proyectos tanto de
construccin como de manufactura en posicin fija para reducir los costos de manejo de materiales.

La tercera categora son los proyectos mltiples que se realizan en el mismo lugar Ejemplos de
stos son los proyectos de las agencias de publicidad, los departamentos de investigacin y
desarrollo y lotes de pelculas. Cada uno de los proyectos que ejecutan estas operaciones es
nico, sin embargo, se repite el mismo tipo de proyecto mediante un proceso intermitente. Por
ejemplo, los lotes de pelcula se organiza por taller de vestuarios, taller de escenarios, taller de
accesorios y as sucesivamente. El problema de la distribucin de proyectos mltiples se puede
considerar similar al de la produccin intermitente con un tamao de lote de una unidad. Por lo
tanto pueden aplicarse los principios de la distribucin de procesos intermitentes par este caso.
Sin embargo, existir la dificultad de pronosticar el flujo de materiales debido a que el proyecto
es nico.

REVISIN DE LA DISTRIBUCIN

La mayor parte de las mquinas existentes deben remplazarse, y los sistemas para el manejo de
materiales deben volverse a disear. En breves palabras, el problema de la redistribucin en una
situacin as, requiere aproximadamente la misma cantidad de anlisis que la que se necesita para
distribuir las instalaciones en una planta nueva. Las compaas con sistemas electrnicos para
procesamiento de datos se enfrentan con frecuencia a este tipo de problema: como se estn
desarrollando tan rpidamente nuevos sistemas de computacin, los ya existentes resultan obsoletos
rpidamente, haciendo necesaria la redistribucin de instalaciones de computacin cada pocos aos.

Los factores humanos en los sistemas de produccin suelen crear la necesidad de cambiar la
distribucin de las instalaciones. Los trabajadores pueden encontrar que el arreglo conduce a
operaciones incmodas o no eficientes. El calor, el frio, la humedad, el ruido y otros factores, afectan el
nivel de produccin de los trabajadores. Pueden presentarse ciertos peligros que conduzcan a
accidentes industriales. En estos casos, una redistribucin puede dar como resultado un mejor
desempeo del trabajador y operaciones ms seguras.

Otra necesidad de hacer la redistribucin se deriva del hecho de que los gerentes comerciales se
esfuerzan constantemente por reducir los costos. Las reducciones de costos pueden dar como
resultado cambios en los mtodos de trabajo, en los patrones de manejar los materiales, en los
procesos de produccin, en las mquinas, y en las materias primas, los que pueden estar acompaados
por una revisin de distribucin. De hecho, la misma revisin de distribucin puede contemplarse como
una fuente para la reduccin de costos.

En resumen, la necesidad de analizar la distribucin de las instalaciones se puede originar por las
ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introduccin de nuevos
productos, por variaciones en el diseo del producto, por la obsolescencia de procesos o mquinas, por
problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los
costos.
OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES

El principal objetivo de la distribucin de la planta es optimizar el arreglo de m quinas, hombre,

materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado.

Adems, la distribucin debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de
produccin. Despus de estos objetivos generales, varios objetivos especficos son incluidos en el
desarrollo de una buena distribucin.

Minimizacin del manejo de materiales

Una buena distribucin debe minimizar tanto los costos como el tiempo requerido para mover los
materiales a travs de los procesos de produccin. En algunas compaas, el uso de mquinas de
transferencia slo requiere que se alimente la materia prima por un extremo del sistema de produccin y
que los productos terminados sean retirados por el otro extremo. Ejemplos de esto incluyen el
maquinado de monoblocks de motores, la fabricacin de latas y el procesamiento de productos
qumicos y alimenticios. En el proceso de la fabricacin de latas, las lminas de metal se alimentan por
un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas
en plataformas antes de ser nuevamente manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de
productos qumicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que
el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de produccin. La
industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos estn arreglados de tal manera que
verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas.

Reduccin de los peligros que afectan a los empleados

En trminos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la
eliminacin del polvo, roco de pintura, u otras partculas del aire. En trminos de peligros para la
seguridad, deben tomarse medidas para guardavas, espacios entre los trabajadores y la maquinaria en
movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones.

Equilibrio en el proceso de produccin

Distribuyendo el nmero de mquinas adecuado en la posicin correcta en una planta, el analista de

distribucin puede lograr el equilibrio en el proceso de produccin y evitar cuellos de botella. Esto es
necesario para operar eficientemente un proceso de produccin, para evitar la acumulacin de
inventarios excesivos de artculos en proceso, y para evitar prdidas y malas colocaciones de los
productos semi-terminados.

Minimizacin de interferencias delas maquinas

Las interferencias de las mquinas asumen muchas formas en las operaciones de produccin,
incluyendo ruido excesivo, polvo, vibracin, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan
adversamente al desempeo de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de minimizarlas;
cuando esto no es posible, puede aislar a las mquinas problema. Esto es una prctica comn cuando
se emplea una serie de martillos decada libre. Estas mquinas hacen tanto ruido y crean tanta
vibracin que afectan adversamente el desempeo de los trabajadores y la precisin con que otros
procesos deben ser ejecutados. Otro ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de
lijado y acabado. Es necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrn en el aire puede
arruinar el acabado de los muebles.

Incremento en la moral de los empleados

Una buena distribucin de la planta debe crear un ambiente favorable para la formacin de una moral
elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribucin pueden lograrlo. En una
fbrica de muebles, los que lijaban las sillas fueron colocados de espaldas a las ventanas y muy
retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible
dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocndolos ms juntos, les fue posible conversar en
tanto ejecutaban un trabajo un tanto montono.

Utilizacin del espacio disponible

Los edificios de la planta representan una gran inversin As pues, debe usarse en su totalidad el
espacio disponible para elevar al mximo el rendimiento sobre esa inversin. Puesto que el espacio
representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los costos de
espacio. Los analistas de distribucin, por tanto, al disear los arreglos de la planta intentan reducir al
mnimo la cantidad del espacio de piso y de espacio superior que no se utilice.

Utilizacin efectiva de la mano de obra

Una buena distribucin de planta debe proporcionar una efectiva utilizacin de la mano de obra. Los
trabajadores no debern tener excesivo tiempo ocioso, o tener que recorrer grandes distancias por sus
herramientas, plantillas u otros suministros. El personal de mantenimiento debe tener fcil acceso a las
mquinas para repararlas, servirlas y limpiarlas. Los supervisores debern estar situados en donde
puedan mantenerse en contacto con las operaciones de produccin. Los mezzanines para oficinas
suelen ser tiles a este respecto. El personal de oficinas encargado de proporcionar herramientas,
partes, suministros y documentacin debe colocarse de manera de reducir al mnimo el costo y el
tiempo requerido para ejecutar sus funciones.

Flexibilidad

Como se hizo observar con anterioridad en este captulo, existen varias razones para revisar una
distribucin. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los
costos de una redistribucin si se disea el arreglo original teniendo en mente la flexibilidad.

Puesto que un gerente de produccin est comprometido con un conjunto dado de mquinas, hombres,
materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores, suele serle difcil lograr una
solucin ptima y flexible. No obstante, las tcnicas para distribucin de la planta que se presentan en
este capitulo proporcionan informacin til para el gerente al tomar las complejas decisiones implicadas
en el arreglo original de nuevas plantas y el re-arreglo de las ya existentes.

ANLISIS DE INVERSIN DE CAPITAL

Una vez que la ubicacin de instalaciones y los planes de distribucin se han de sarrollado, es
indispensable evaluar las alternativas de adquisicin de flujo de dinero disponible para la organizacin.
En el esquema de sistemas a la izquierda, ilumina la relacin de esta red de flujo de recursos al
concepto de sistemas.

En este capitulo exploraremos primero las variables del costo en la inversin de capital: costos fijos,
costos variables, vida esperada del equipo y su relacin con las decisiones de inversin, obsolescencia,
valor de rescate, costos intangibles y costos de oportunidad. Estos trminos deben entenderse
claramente para usar las tcnicas analticas de inversin de capital.
El impacto de la depreciacin en el anlisis de inversin se desarrolla enseguida, al estudiar cuatro
mtodos: lnea recta, balance decreciente, suma de los dgitos de los aos y depreciacin por uso.
Como punto relacionado se explora crditos de inversin.

Determinar el valor de los activos, fundamental para un anlisis efectivo, se basa en un entendimiento
del valor en libros y valor de mercado. Las tasas de inters y los conceptos de valor presente y
anualidades tambin se tocan. Con los trminos y conceptos desarrollados, podemos evaluar
inversiones alternativas usando tres tcnicas: mtodo de pago, el mtodo del valor presente y el m todo
de tasa interna de rendimiento. Debemos considerar tambin factores no financieros. El resultado de
tales anlisis es un diseo del sistema de produccin ms eficiente, enfocado hacia una adquisicin,
asignacin y disposicin efectivas del dinero en la Red de Flujo de Dinero.

COSTOS FIJOS

Los costos fijos, como se expusieron en el Cap. 4 bajo el anlisis de punto de equilibrio, son aqullos
que no cambian con los cambios en el volumen producido de productos y servicios. Se incluyen
impuestos sobre propiedad, pagos fijos de renta, los salarios de quienes deben permanecer en la fuerza
laboral sin considerar las fluctuaciones en las salidas, seguros, y (hasta cierto grado) calor, luz y fuerza.

El instalar una nueva pieza de equipo puede resultar en un incremento en algunos de los costos que
deben considerarse. Una vez que se ha tomado la decisin de adquirir una mquina, los costos vuelven
a ser fijos. Adems, si comprende un prstamo, los intereses se considerarn como un costo fijo
(aunque decreciente) durante la vida del prstamo. Los gastos por depreciacin difieren
considerablemente al emplear mtodos de depreciacin diferentes. Algunos costos de mantenimiento
tambin se pueden considerar fijos, ya que el ignorar el mantenimiento rutinario y peridico puede llevar
a descomposturas prematuras. Finalmente, el costo de poseer o rentar un edificio para mltiples
propsitos existir sin importar el tipo del equipo instalado en l; este tipo de costo resulta inaplicable
para la decisin y no debe tomarse en consideracin.

COSTOS VARIABLES

Los costos variables se modifican con los cambios en el volumen resultante de productos o servicios.
Principalmente los costos de materiales y mano de obra directa, aunque algunos costos de
mantenimiento aumentan cuando se ha usado ms el equipo. Adems, los costos de energa
aumentarn al incrementarse las unidades producidas.

La ventaja de la mayora del equipo nuevo sobre el equipo viejo est en el rea de costos operativos: el
nuevo equipo puede estar diseado para rendir mayores salidas por hora. Puede tener aspectos
automticos que reducen el nmero de personas o el nivel de habilidad requerida. Puede disearse
para operar durante ms tiempo con menos mantenimiento. Todos estos aspectos sirven para bajar el
costo variable, lo que hace la adquisicin ms atractiva.

Debe tenerse en mente que las personas de ventas hacen gran nfasis en el ahorro de costos variables
que resulta de la compra del nuevo equipo. Sin embargo, en una sociedad que experimenta inflacin,
los precios del equipo han aumentado sustancialmente. Para mantener estos precios bajos, se toman
ciertos "atajos" y se usan materiales de inferior calidad. Esto significa que el equipo nuevo puede no du -
rar tanto como el equipo viejo, que a pesar de ser ms lento, est mejor hecho. Este punto, desde
luego, enfoca a otro punto analtico -la prediccin de la vida esperada del equipo.
VIDA ESPERADA DEL EQUIPO

La vida esperada del equipo es una proyeccin de cunto tiempo el equipo servir a sus propsitos.
Para impuestos, se han elaborado listas de vida esperada del equipo para ayudar a los gerentes a
calcular la depreciacin. La depreciacin comprende el eliminar una proporcin dada del costo original
del activo durante su vida til hasta que queda solamente un valor de rescate. La forma ms simple de
depreciacin, la lnea recta, se calcula restando el valor de rescate del costo y dividiendo esta diferencia
entre el nmero de aos de vida til para determinar la depreciacin anual. Por ejemplo, un activo con
un costo de $6000, un valor de rescate de $1000 y una vida de cinco aos, tendra una depreciacin de
$1000 anuales.

Otros enfoques al clculo de depreciacin resultan en la deduccin de sumas mayores en los primeros
aos y cantidades menores en los ltimos aos de vida til del activo. Estos mtodos de depreciacin
se conocen generalmente como depreciacin acelerada e incluyen el mtodo de balance decreciente y
la suma de los dgitos de los aos, que se exponen posteriormente en este captulo.

En muchos casos, como en la depreciacin de autos y camiones, estos mtodos de depreciacin

acelerada reflejan con mayor exactitud la declinacin real en el valor de mercado que el mtodo de la
lnea recta. Tambin la depreciacin acelerada da la ventaja de una rpida eliminacin del activo para
cuestin de impuestos.

Este concepto de vida til se usa en las tcnicas analticas (a ser expuestas posteriormente) y en el
clculo de la depreciacin. Sin embargo, debe ser intuitivamente claro que la nocin de vida til es un
poco ficticia. Una mquina vieja puede estar "totalmente depreciada" y llevada en los libros con su valor
de rescate, y puede an proporcionar un buen servicio y estar mejor construida que las mquinas
actuales. Puede considerar su propio auto viejo como ejemplo.

Ms an algunas mquinas tienen una "vida til integrada", ya que estn diseadas para operar a
travs de un nmero dado de ciclos y entonces volverse intil. Una rasuradora es un ejemplo. Hasta los
automviles parecen algunas veces tener la calidad de obsolescencia integrada o un punto en el que
parecen caerse a pedazos.

OBSOLESCENCIA

La obsolescencia es otro factor a considerar. En algunas industrias -computadoras y electrnica son

buenos ejemplos- la obsolescencia afecta notablemente el reemplazo de equipo. Un nuevo diseo o
aspecto del producto lo hace muchsimo mejor que el modelo anterior, que resulta ya intil. Los
estudiantes ya no usan reglas de clculo, ni quieren usar calculadoras rotatorias en los laboratorios de
estadstica. Las calculadoras de bolsillo han convertido estos otros productos en obsoletos. Este
fenmeno ocurre regularmente en el campo de la computacin, donde a una "generacin" de sistemas
de computacin la sucede otra que la supera en velocidad, tamao, capacidad y costo de operacin. Al
tomar las decisiones sobre la adquisicin de equipo capital, la estimacin del potencial de obsolescencia
es critico. Muchas mquinas nuevas se adquieren porque sencillamente las viejas no son tan eficientes
-aun cuando su valor en libros sea an alto y les quede mucho de vida til.

VALOR DE RESCATE

l valor de rescate es la cantidad de dinero que puede ganarse a travs de la venta del activo.
Normalmente, esto es el valor del activo al final de su vida til en trminos del mtodo de depreciacin
usado. As, s se espera una vida de cinco aos, el valor de venta del activo al final de los cinco aos es
estimado. En el caso de obsolescencia tecnolgica, el valor de rescate puede cambiar notablemente s
un producto o proceso procede a otro; en tanto que con otros tipos de equipo, la vida til puede en reali -
dad acabar con el equipo de manera que slo tenga un valor de desperdicio. Este tambin, se considera
como valor de rescate.

COSTOS INTANGIBLES

Los costos intangibles son aquellos que no deben afectar una decisin de inversin de capital. Son
importantes y se deben reconocer para que el tomador de decisiones no los ncluya inadvertidamente
en el anlisis. Un ejemplo clsico de costos intangibles son los costos efectuados en el pasado y que no
son recuperables: el dinero se ha gastado y, en todos los casos, se ha ido. Se puede lamentar el gasto,
pero no debe tener ninguna influencia en inversiones futuras.

COSTOS DE OPORTUNIDAD

Los costos de oportunidad comprenden la prdida de una ganancia potencial al no proseguir con un
curso de accin dado. Por ejemplo, el invertir sus ahorros en un auto nuevo puede evitar que los use en
la compra de muebles, un equipo de sonido u otro activo. Los negocios se enfrentan a un problema
similar en cuanto a que tienen cantidades limitadas de dinero para invertir y deben tasar las
oportunidades disponibles de inversiones particulares. As, el costo de oportunidad al invertir en un tipo
de equipo es el no poder invertir estos fondos en otro tipo de equipo.

MTODO PARA EVALUAR INVERSIONES ALTERNATIVAS

Este mtodo se enfoca en el lapso de tiempo que requiere una inversin para pagarse. Mientras ms
rpido pueda una inversin recobrar su costo, mejor, ya que el retorno sobre inversin ser ms alto, y
los fondos se podrn invertir en inversiones adicionales.

EJEMPLO: Adquisicin de Equipo

La compaa Melasta Machining est considerando la compra de una lnea de corte automtica de $2
000 000 para remplazar sus cuatro lneas manuales actuales. Las lneas actuales trabajan tres turnos
diarios, cinco das a la semana; la nueva lnea de corte trabajar dos turnos al da, cinco veces a la
semana, y producir la misma cantidad. La nueva mquina reducir los costos de mano de obra al
reducir el nmero de trabajadores de diez a seis por turno y al eliminar el turno de meda noche
propenso a accidentes. El supervisor del turno de media noche se transferir a otra parte de la planta a
remplazar a alguien que se retirar. El salario promedio de los trabajadores de turno es de $15 000
anuales (ms $5000 en prestaciones) y el salario anual del supervisor es $22 000 (ms $7000 en
prestaciones.

La nueva mquina aumentar el nivel de ruido en 20%, pero esto debe estar ms que compensado por
una disminucin del 70% en heridas fsicas graves. La vida til esperada de la nueva lnea de corte es
de 10 aos; tiene un valor de rescate neto de $80 000. La nueva

Lnea tendr preferencia inmediatamente para una deduccin de impuestos del 10%. La compaa usa
depreciacin en lnea recta para todo el equipo.

Las antiguas lneas de corte tienen un valor de $200 000 cada una, y un valor de rescate estimado de
$25 000 cada una en diez aos, pero podran venderse ahora en el mercado de equipo usado por $100
000 cada una.

La compaa tiene una tasa de impuestos del 60% y requiere un retorno despus de im puestos del
14%.
SE REQUIERE:

a. Calcular la inversin neta inicial.

b. Calcular los ahorros despus de impuestos en los costos de salarios.

c. Calcular los ahorros despus de impuestos a partir del aumento en depreciacin.

d. Calcular la reduccin en el valor de rescate de la lnea vieja a la nueva.

e. Aplique los factores de valor presente desde a hasta d.

f. Tome la decisin.

DISEO DEL SISTEMA DE FLUJO DE MATERIALES

Una vez que los puntos de instalaciones, maquinaria y energa se han evaluado tcnica y
financieramente, se debe prestar atencin al flujo de materiales a travs del sistema. Los materiales
deben adquirirse y entonces transformarse en productos durante el proceso de produccin. La Red de
Flujo de Materiales a la izquierda en el esquema de sistemas se relaciona con el concepto de sistemas.

Los riesgos de un manejo ineficiente de materiales se ilustran al inicio del captulo, seguidos por una
delineacin de los principios del manejo de materiales. Se describen dispositivos para el manejo de
materiales: el tipo de sistema de produccin; los tipos de productos; el tipo de edificio dentro del cual
fluirn los materiales y los costos de los varios dispositivos para el manejo de materiales.

Las redes de flujo de materiales se describen detalladamente a travs de un anlogo mecnico. Se

elaboran los conceptos de retroalimentacin y prealimentacin en el diseo del sistema. El concepto de
diseo de patrones de convergencia-divergencia tambin se elabora.

Una vez que los conceptos estn establecidos, nuestra atencin se vuelve al diseo de redes de flujo de
materiales. Se describen la planeacin y control de inventarios y sus interfases principales se
desarrollan en una red de flujo operando. Las interfases incluyen la funcin del monitoreo del estado del
almacn en inventaro, la funcin de compra y la funcin logstica. Finalmente, se exploran un sistema
logstico para seguir las tasas de flujo del sistema y un sistema de monitoreo del estado del almacn
para seguir los volmenes del sistema.

PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES

Todas las situaciones industriales son al menos un tanto diferentes. Incluso dentro de una industria, las
compaas hacen las mismas cosas de manera distinta. En consecuencia, los problemas del manejo de
materiales varan en distintas empresas. Las soluciones tambin varan y, por lo general, se encuentran
siguiendo sugerencias especficas. Como el espacio no permite un extenso tratamiento sobre la forma
de solucionar problemas especficos en distintas firmas, se describen principios generales.

El primer principio es que el material debe moverse sobre las distancias ms cortas posibles, debido a
que los movimientos cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. Esto se
aplica al transporte de materiales a varias millas entre plantas, al transporte de materiales dentro de la
planta o a trasladar materiales de una posicin a otra en una mquina.

Otro principio es que el tiempo en la terminal debe mantenerse lo ms corto posible. El objeto del
manejo de materiales es mover materiales. En consecuencia, es ineficiente demorar en las terminales el
equipo para el manejo de materiales para propsitos de recoger y entregar. Un desarrollo que hace
resaltar este principio es el servicio de transferencia de los ferrocarriles y lneas camioneras. Con este
sistema se cargan camiones remolques que son arrastrados de la planta al ferrocarril. Despus se
colocan los remolques en carros plataforma y se despachan a la ciudad de destino. Una vez que han
llegado, los remolques nuevamente son arrastrados al punto de destino.

Las cargas tiles deben transportarse en ambos sentidos en los viajes de manejo de materiales siempre
que sea posible, en otras palabras, no debe hacerse un viaje de vaco. Con frecuencia esto no es
posible; debe enviarse un camin a un punto distante para recoger algo. El viaje a ese punto no lleva
una carga til, en tanto que en el viaje de regreso si la lleva. El costo de mover un camin a un punto y
regresarlo es aproximadamente el mismo, sea que lleve una carga til en una direccin o en ambos
sentidos. En consecuencia, pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el
manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.

Otro principio es evitar cargas parciales. Algunos carros de mano manejan cargas de unos 100 Kg.;
Algunos camiones de tipo pickup manejan una tonelada; algunos de los ms grandes camiones
manejan 10 ton. El costo de operacin del carro de mano, pickup o camin grande, es ms o menos el
mismo sea que lleven la carga completa para la que estn diseados o slo una carga parcial. En
consecuencia, suele ser un desperdicio de dinero no usar el equipo a su capacidad.

Evtese el manejo manual cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en
forma ms econmica. Este principio es el resultado del continuo crecimiento de los dispositivos
mecnicos. En una poca en la que las amas de casa pueden abrir latas elctricamente e incluso
limpiarse los dientes con cepillos mecnicos, encontramos una infinidad de aparatos elctricos
disponibles para el manejo de materiales en la industria.

La gravedad es casi la fuente ms barata de fuerza que se conoce. Debe usarse para mover materiales
siempre que sea posible. En el manejo de materiales se emplea la gravedad mediante el uso de tolvas,
tubos, transportadores de rodillos, rampas, ductos y muchos Otros dispositivos. Tambin es uno de los
ms rpidos y no requiere de partes movibles para trabajar. Adems, a diferencia de la electricidad, la
gasolina u otras fuentes de energa, nunca falla. Siempre est presente y ejerce una fuerza predecible.
Como tomamos la gravedad por concedida, a menudo nos olvidamos de su utilidad. En el diseo de
sistemas para el manejo de materiales es uno de los factores ms importantes que deben tomarse en
cuenta.

Otro principio es usar lneas rectas cuando sea posible. Existen muchas excepciones a este principio
debido al diseo de mquinas y al diseo de edificios. Sin embargo, el manejo de materiales en
trayectorias rectas es generalmente ms barato que manejarlos en trayectorias curvas o en zigzag.
Adems, este principio est de acuerdo con el principio presentado: puesto que una recta representa la
distancia ms corta entre dos puntos, se desprende que si los materiales se mueven en lnea recta se
estar utilizando la ruta ms corta.

El principio de unidad de carga es til en el diseo de un sistema eficaz de manejo de materiales. La

idea es que los productos que se van a mover se agrupen en lotes grandes y consistentes. Considrese
el caso de un trabajador que tiene que mover 1000 cajas de productos enlatados a una distancia de 500
m. Si lleva las cajas una por una, habr viajado 500 km. Si coloca las cajas sobre plataformas, puede
mover el mismo nmero con un camin levantador y viajar slo 5 km. Puede hacer el mis mo trabajo en
una fraccin del tiempo, con una fraccin de la energa y viajar slo una fraccin de la distancia
utilizando el principio de la unidad de carga. Este principio tambin es til en el almacenamiento de
materiales: con lotes de carga consistentes, pueden apilarse y desapilarse rpidamente las plataformas
de materiales. Pueden moverse en la bodega y emplearse intercambablemente con otras unidades de
carga. Si se hacen convenios con los proveedores o los clientes sobre la devolucin de plataformas, las
unidades de carga tambin pueden usarse intercambiablemente entre varias plantas. En un caso as, un
proveedor podra despachar materias primas sobre plataformas. Estas materias primas seran
transformadas en productos terminados empleando plataformas. Finalmente, seran despachados al
cliente tambin sobre plataformas. Esto ahorra tiempo a todos los relacionados con el manejo de
materiales y se solucionan los problemas de almacenamiento y embarque.

Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto,
es fcil colocar mal o perder los artculos. En un almacn grande es posible descuidar algunos artculos
s no estn marcados con claridad. En las producciones de operacin es fcil colocar las cosas en
lugares equivocados por no estar bien identificadas. Toma algn tiempo y esfuerzo etiquetar los
materiales que se mueven, pero suele convenir en trminos de evitar prdidas y confusin en las
comunicaciones y en la produccin.

DISPOSITIVOS PARA MANEJO DE MATERIALES

El nmero de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se dispone es

demasiado grande para describir cada uno de ellos en detalle. En consecuencia, se describirn
brevemente los cinco tipos de dispositivos de uso ms comn,

As como algunas de sus aplicaciones. Estos incluyen transportadores, gras, ductos, camiones y los
tradicionales vasos de seguridad -dispositivos diversos.

Transportadores

Un transportador es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales entre dos puntos fijos.
Uno de los tipos ms comunes es el transportador de rodillos, que consiste en una serie de rodillos en
un marco. Los materiales que se van a mover se colocan sobre los rodillos y, o bien ruedan haca abajo
en un plano inclinado, se empujan en un plano horizontal, o suben en un plano inclinado si tienen fuerza
motriz. En esta clase se encuentran el transportador de banda, de costillas, de cubetas y de cinta. En
estos casos, el material que se va a mover est soportado por una costilla, un reborde, un cubo, una
barra o una banda, y se mueve con ella desde el punto en que se coloc sobre el transportador hasta
que llega a su destino.

Gras

Las gras y los malacates representan una clase de equipo para manejo de materiales que lo levanta y
los baja. En el caso de algunas gras y malacates, el levantamiento se hace con un dispositivo que se
mantiene en posicin fija; en Otros casos, se mueven sobre ruedas, vas o rieles. As, es posible tanto el
movimiento vertical como horizontal. Excepto por las gras movibles, la mayora de ellas tienen
limitados sus movimientos horizontales a las vas construidas dentro de la planta. Existe una gran
variedad de gras y malacates que son operados con energa mecnica, elctrica o neumtica

Camiones

Una gran variedad de camiones se usan en la industria, los que se pueden agrupar en subclases. El
mayor grupo de vehculos se mueve por gasolina o por diesel, hechos para transitar en carreteras. Sus
tamaos varan, desde el tipo pckup hasta los grandes camiones de remolque con las mximas
dimensiones exteriores legales respecto a largo, ancho y altura. Algunas compaas cuentan con
camiones an ms grandes, especialmente las industrias madereras y de construccin, que circulan por
caminos particulares, en donde no existen restricciones legales de tamao o peso.
FACTORES HUMANOS EN EL DISEO DEL SISTEMA

La consideracin de los requisitos de mano de obra y el diseo de un ambiente de trabajo efectivo es

fundamental para el diseo del sistema de produccin. Las consideraciones de diseo incluyen el
ambiente de trabajo fsico, los aspectos psicolgicos del diseo de la tarea y las reglamentaciones
gubernamentales recientes que afectan la adquisicin y ubicacin de la mano de obra. La Red de Flujo
de Mano de Obra en el esquema de sistemas a la izquierda bosqueja la relacin de este flujo de
recursos en el concepto de sistema.

Exploramos los factores psicolgicos que afectan el diseo del sistema, seguidos por los factores que
afectan el ambiente de trabajo fsico, incluyendo ruido, iluminacin y color. La atencin se desva
entonces a la relacin entre el hombre y la mquina en el ambiente de trabajo. Se explora una tcnica
que incorpora mejoras en la actuacin generadas por los trabajadores al diseo de sistemas, conocida
como curvas de aprendizaje.

Se enfatiza la importancia de la seguridad asociada con el desempeo del traba jador, y se exploran los
costos y peligros de accidente. La influencia de las reglamentaciones gubernamentales en esta rea
queda desarrollada a travs del estudio del Acta de Salud y Seguridad Organizacional (OSHA).

Finalmente, se describen factores humanos asociados con igualdad de oportunidad en el empleo-

particularmente las reglamentaciones que afectan las discriminaciones por sexo, edad y raza.

ASPECTOS PSICOLGICOS DEL DISEO O DEL SISTEMA

En muchas organizaciones, especialmente aquellas asociadas con lneas de ensamble y trabajo de

escritorio rutinario y repetitivo, los trabajadores desarrollan un sentido de apata, aburricin y frustracin
sobre su trabajo. A pesar de que algunos trabajadores parecen acomodarse a estas condiciones, otros,
especialmente los trabajadores jvenes pierden el inters por estos trabajos, haciendo la tarea del
gerente cada vez ms difcil. Para contrarrestar esto, varias consideraciones psicolgicas deben man -
tenerse en mente en el diseo del sistema y la estructura del contenido del trabajo.

Incremento de trabajo

Los trabajos deben tener alguna variedad. El incremento en el trabajo enfatiza la expansin del
contenido de la tarea para aadir reto y variedad. La percepcin de lo que es interesante y reto debe
verse desde el punto de vista del trabajador, no del gerente.

Un ejemplo de un enfoque no apropiado se refiere a la tarea de unir las tuercas de las llantas y flecha a
un auto mientras pasa por la lnea de ensamble. En un punto, imagine a un trabajador que aprieta una
tuerca mientras el auto pasa. Este es un trabajo bastante inspido. Dejando que el trabajador apretara
las cinco tuercas podra experimentar el colocar completamente la llanta, y posiblemente disfrutar de un
sentimiento de artesana. Tiene algn sentido este razonamiento? Escasamente. El incrementar un
trabajo inspido por repeticin slo dar cinco trabajos inspidos... no un sentimiento artesanal.

Debe idearse variedad para que el trabajador encuentre la tarea interesante y retadora. Debe anotarse
que hay limites para esta gua de accin: el trabajador puede creer que la tarea es muy compleja y muy
exigente si se idea demasiada variedad en ella.

Desarrollando interacciones entre las tareas

Es til en el diseo de tareas el evaluar cmo la contribucin de un trabajador cabe en la produccin del
servicio o producto completo. Muchos trabajadores se sienten como dientes en una rueda gigantesca y
nebulosa. Hay varias formas de resolver esto. Pueden usarse programas educativos para mostrar al
trabajador cmo su tarea entra en el "gran cuadro". Las excursiones en la planta, para nuevos
empleados, tambin revela cmo todos los trabajos llevan a un producto terminado. La rotacin de
tareas entre los empleados es otra forma; cada trabajador puede aprender cmo el producto de un
trabajador es el insumo de otro. ste sentido de interrelacin de tareas es fundamental para el enfoque
de sistemas en el diseo de tareas.

Participacin del trabajador en el diseo del contenido del trabajo

El trabajador debe ser capaz de participar en el desarrollo del contenido del trabajo y cmo ser
ejecutado; la exclusin puede llevar a la enajenacin. Una solucin es el uso de un sistema de
sugerencias efectivo para premiar significativamente las sugestiones de los trabajadores por mejoras en
productos y procesos. Un premio nicamente en dlares por lo general mata un sistema as o genera
sugerencias bobas de unos cuantos trabajadores cada vez que necesitan dinero extra. Un premio
significativo seria un porcentaje de los ahorros logrados. En muchas compaas, esto asciende a varios
miles de dlares por sugerencias tiles.

Otra alternativa en esta rea es dar oportunidad a los trabajadores de reunirse para planear su trabajo,
discutir niveles de aceptacin de ejecucin y fijar normas entre ellos. Esto genera participacin y
establece presin de grupo para asegurar una actuacin adecuada de cada miembro.

Enfrentando las necesidades sociales de los trabajadores

La mayora de las personas necesitan ser aceptadas por los grupos con los que estn afiliados. Las
estaciones de trabajo diseadas para inhibir la interaccin eliminan esta posibilidad. En ocasiones, las
reglas de trabajo tambin prohben o limitan la conversacin y la interaccin social. Generalmente esto
ocasiona un efecto negativo.

Una mejor alternativa es el proporcionar lugares de trabajo donde las personas puedan comunicarse e
interactuar socialmente mientras se ejecutan los trabajos. Si los trabajadores dependen uno de otro
para completar la tarea, esta proximidad dar la oportunidad a cada uno para entender las relaciones de
apoyo. Tambin puede engendrar algunas actitudes positivas sobre el trabajo en grupo e iniciar una
etapa de un sentido de unificacin dentro del grupo.

Satisfacer las necesidades del ego de los trabajadores

Las necesidades del ego son de dos tipos: la necesidad del respeto merecido de los de ms y la
necesidad de sentir estima y valor personal. La necesidad de respeto de los dems puede lograrse al
dar oportunidades en el trabajo para que el individuo logre normas de calidad y normas de ejecucin
que sean juzgados favorables por compaeros, superiores y los receptores del producto o servicio. Esta
retroalimentacin debe ser frecuente y reflejar exactamente la actuacin del individuo. La retroalimen-
tacin poco frecuente genera un sentimiento de "a nadie le interesa". La retroalimentacin poco exacta
puede resultar en cargas en desigualdad, injusticias y favoritismos.

La satisfaccin del ego individual es un poco ms fugaz. Los gerentes pueden establecer la frecuencia y
contenido de las retroalimentaciones para los subordinados con alguna certidumbre de las reacciones
generales del grupo. En una base individual, sin embargo, hay una gran variedad de necesidades
-"diferentes tonos para diferentes individuos"

Las necesidades directas del ego del tipo personal incluyen la necesidad de sentir que el trabajo
ejecutado es valioso e importante. Curiosamente, diferentes personas ejecutando el mismo trabajo
tendrn puntos de vista muy diferentes sobre su valor e importancia. Adems, el valor del trabajo no se
juzga slo en trminos de las metas de la organizacin, sino tambin en los trminos de las metas del
individuo. A pesar de que las metas de la organizacin pueden establecerse clara y consistentemente,
las metas individuales varan mucho y pueden no ser claras para el gerente, o tal vez, ni siquiera para el
trabajador.

Dar flexibilidad en las horas de trabajo

En el diseo de trabajo, hemos visto algunas ventajas sobre la libertad de los traba jadores sobre cmo
ejecutar sus tareas; es a veces valioso el dar laxitud respecto a cundo ejecuten sus tareas.

Uno de estos sistemas se conoce como horario flexible, en el que los horarios de trabajo son flexibles
con un "tiempo central" comn donde todos estn presentes. Un patrn comn de tiempo centrales de
10:00a.m. a 3:00p.m; suponiendo un da de ocho horas, los trabajadores pueden llegar desde las 7:000
salir tan tarde como a las 6:00. La "gente madrugadora" puede empezar temprano y acabar temprano;
la "gente trasnochadora" puede dormir hasta tarde y trabajar tarde. Este sistema tambin da flexibilidad
para el da, cuando las oficinas estn abiertas

ASPECTOS FSICOS EN EL DISEO DEL SISTEMA TEMPERATURA

El elemento humano en un sistema de produccin est mucho ms restringido que muchas mquinas
en trminos de las temperaturas a las cuales pueden trabajar con efectividad. Los empleados que
ejecutan trabajos fsicos que requieren el gasto de una gran cantidad de energa, tienden a ser menos
productivos cuando la temperatura aumenta a ms de 80 0F (22.7 0C). Incluso los empleados que no
ejecutan tareas fsicas pesadas tienden a ser menos efectivos a temperaturas por arriba de los 90 0F
(32.2 0C). En tanto los empleados que hacen trabajos fsicos tienden a experimentar aumento de fatiga
y son ms lentos, los empleados dedicados a trabajos mentales tienden a cometer ms errores en su
trabajo.

El cuerpo humano tiene la notable facilidad de mantener una temperatura homeosttica corporal de 98.6
0F (37 0C), pero se requiere de cambios fisiolgicos: en ambientes fros se gasta mucha energa para
mantener el cuerpo caliente. En ambientes muy calientes, el sudor aparece para enfriar el cuerpo, y el
individuo tiende a mantenerse inactivo. Estos cambios en la condicin normal del ser humano que est
a una temperatura "agradable'', le restan efectividad como componente de un sistema de produccin.
En consecuencia, los gerentes de produccin encuentran conveniente desarrollar dispositivos
adecuados para controlar la temperatura en el ambiente de trabajo.

El ruido

El ruido puede definirse como un sonido no deseado y puede crear problemas huma nos en las
operaciones de produccin. Aun cuando distintas personas reaccionan en forma diferente a varios
niveles de ruido, se han hecho muchos estudios que revelan los efectos generales del ruido sobre el
desempeo de los trabajadores y la prdida de la audicin.

Decibles Actividad

130 Se aproximan al umbral del dolor

130 Motro a chorro a 30 m

120 Aviones en propulsin de hlice

110 Cepillo, sierra circulares

100 Punzanadoras
80 Tornos, trfico pesado

70 Departamentoe mecanogrfico

60 Oficina tpica, conversacin

40 Oficina tranquila

20 Conversacin en voz baja

Iluminacin

Es difcil determinar la cantidad de luz que resulte adecuada, ya que distintas personas requieren
diferentes cantidades de iluminacin para desempear su trabajo eficazmente. Sin embargo, se han
desarrollado muchas recomendaciones de intensidad de luz para varios tipos de trabajos. Estas
intensidades estn expresadas en una medida estndar llamada candela-pie, que representa la
intensidad de luz proyectada sobre un tablero de un pie cuadrado a una distancia de un pie de una vela
estndar.

Color

Los colores usados en el ambiente de trabajo tienen efectos sobre el desempeo de los empleados.
Son aconsejables los colores claros para paredes y techos ya que stos reflejan mejor la luz y, por
tanto, mejoran el nivel de iluminacin. Algunas empresas usan colores pastel claros en varias
combinaciones en sus plantas para agregar variedad a lo que en otra forma sera una gran rea
estticamente aburrida.

Los colores han demostrado tener efectos notables sobre el comportamiento humano. Existen
importantes diferencias entre la gente en relacin con sus reacciones especficas, pero para la mayora,
los verdes y los azules -los "colores frescos"- y el beige, son colores sedantes y no enfadosos en tanto
que el rojo y anaranjado -los "colores clidos"- son colores que atraen la atencin, excitan e inducen
eventualmente la fatiga cuando se emplean en grandes superficies de edificios.

EL HOMBRE Y LA MAQUINA EN EL DISEO DEL SISTEMA

Para disear los puestos con eficacia es necesario estudiar el trabajo que el hombre debe ejecutar, el
trabajo que las mquinas deben hacer y lo que debe hacerse conjuntamente por hombres y mquinas.
Con demasiada frecuencia se utiliza al hombre para desempear funciones mecnicas. Este
desperdicio de los recursos humanes es tan comn en la industria que vale la pena dedicar algn
tiempo para examinar la forma de evitarlo.

Los hombres y las mquinas son similares en algunos aspectos y distintos en otros. Tanto las mquinas
como los hombres pueden ejercer fuerza. Sin embargo, el hombre no puede igualar la enorme o
prolongada fuerza ejercida por las mquinas. En consecuencia, cuando se trata de fuerza, deben
emplearse los mtodos mecnicos con el hombre en el puesto de control. Si el trabajo es de rutina,
suele ser posible programar la mquina para que funcione automticamente, de manera que admita el
trabajo, ejerza sobre l la fuerza prescrita y la despida. En otros casos, cuando el trabajo es variable, el
hombre puede ejercer fuerza indirectamente que haga que la mquina lo aumente; un simple ejemplo
sera el "diablo" (carretilla levantadora). En la asignacin de puestos en esta categora, es importante
disear las palancas y engranajes de manera que la mayora de los trabajadores puedan operarlos con
poca dificultad. En demasiados casos, las palancas de las mquinas requieren tanta fuerza humana,
que muchos hombres, y la mayora de las mujeres, no pueden accionarlas. Esto quiere decir un mal
diseo de maquinaria rediseando la maquina con palancas que proporcionan ms ventaja mecnica, el
esfuerzo se transfiere del hombre a la mquina, a donde ste pertenece.

LA ADAPTACIN DE LA MAQUINA AL HOMBRE

Durante la Revolucin Industrial hubo muchos cambios en la industria respecto a la fabricacin de

mquinas que hicieran el trabajo anteriormente ejecutado por hombres. Con el tiempo, esto condujo al
desarrollo de mquinas cada vez ms grandes, las cuales fueron diseadas sin tener mucho en cuenta
a sus operadores humanos. A medida que las mquinas aumentaron en tamao, potencia y velocidad,
los trabajadores con frecuencia se vean expuestos a muchos peligros. Tambin tenan que hurgar entre
las mquinas para observar si estaban funcionando con propiedad. La lubricacin de las mquinas
tomaba muchas horas, ya que los ajustes estaban colocados en lugares difciles de localizar y alcanzar.

En las ltimas dos dcadas se ha invertido esta tendencia. Ahora se disean las mquinas no slo para
que ejecuten los trabajos, sino tambin para que se ajusten a las necesidades de los operadores. Una
de tales mejoras es que la lubricacin corra desde los cojinetes hasta una posicin central, en donde
todos los ajustes estn unidos para una lubricacin rpida y fcil. Otra mejora se refiere al uso de
calibradores de control, cartulas y luces ubicadas cerca de los trabajadores de manera que puede
hacerse rpidamente la sobre vigilancia de la operacin. Las palancas y volantes estn diseados para
que los operadores puedan alcanzarlos con facilidad. La fuerza que se requiere para operarlas esta
dentro de las capacidades humanas. Donde se exiga demasiada fuerza las mquinas ahora estn
equipadas con servomecanismos mecnicos, elctricos, neumticos o hidrulicos. Finalmente, los
peligros y dificultades que presentan las maquinas se han minimizado por medio de aislamientos y
guardias. Sin embargo, la prctica de disear las mquinas para que se ajusten a la capacidad humana
no es de ninguna manera universal. An existen muchos tipos de mquinas que estn construidas sobre
normas mecnicas, no humanas.

Para que se puedan hacer mejoras en estos aspectos, los diseadores de maquinaria deben poseer
informacin bsica sobre el cuerpo humano y sobre la forma en que funciona. Se han llevado a cabo
investigaciones y se sigue investigando para determinar el alcance de las dimensiones del tronco y de
las extremidades en la poblacin laborante. Los estudios de la fuerza que puede ser ejercida en varias
direcciones por los distintos miembros del cuerpo proporcionan informacin relativa a los lmites de
fuerza con la que pueden disearse las mquinas. La velocidad con la que ocurren las reacciones y la
precisin de ellas estn siendo estudiadas ampliamente para proporcionar informacin para el diseo de
sistemas de control. Tambin se llevan a cabo investigaciones para determinar la forma en que deben
disearse los medidores y cartulas para disminuir los errores humanos.

TIPOS DE PELIGROS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO

Existen dos razones bsicas de que ocurran los accidentes industriales. Primera, existen condiciones de
inseguridad respecto a maquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de materiales y condiciones
generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los trabajadores en la planta.

OSHA - EL ACTA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres provocaron el paso en
1970 del Acta de Salud y Seguridad Ocupacional, conocida comnmente como OSHA (siglas del ingls
Occupational Safety and Health Act). Su propsito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y
saludable. Para reforzar estas normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y
plantas para buscar peligros y violaciones a las normas. Cuando se encuentran tales peligros y
violaciones, puede advertirse o multar al gerente de la compaa hasta que se cumpla con la norma. La
repeticin de las violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisin a los
gerentes.

Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho que, durante demasiados aos, los gerentes
dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Si los
hubieran corregido antes, es posible que esta ley no se hubiere requerido.

En el momento presente, los gerentes deben estar alertas en los problemas de seguridad y salud y
corregirlos mientras buscan cumplir con la legislacin. Muchos gerentes encuentran que el papeleo, la
presencia de inspectores en sus compaas y la proliferacin de normas han creado una pesadilla
burocrtica. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han servido para reducir en parte este
problema y el Gobierno Federal ha actuado en consecuencia.

En muchos casos, los trabajadores tambin han hecho patente su oposicin a normas, particularmente
donde se requiere que usen equipo de seguridad que es incmodo, irritante o reduce su productividad
(y por ende su ingreso) si estn trabajando en un sistema a destajo. Este incumplimiento del trabajador
puede tambin ocasionar advertencias, multas y prisin -no para el trabajador sino para el gerente-. El
acoso sentido por muchos gerentes y trabajadores es evidente en la Fig. 8-3 que muestra a un vaquero
diseado para cumplir los requisitos de la OSHA.

COMPUTADORAS Y AUTOMATIZACIN EN EL DISEO DEL SISTEMA

Un sistema de informacin gerencial debe establecerse para proveer de capacidades de vigilancia

sobre las actividades dentro de las redes de flujo de recursos. La gerencia moderna de produccin y
operaciones usa ampliamente computadoras y automatizacin en estos sistemas, y la tecnologa y
conceptos asociados se desarrollarn en este capitulo.

HARDWARE

Se ha desarrollado mucha jerigonza en el campo de la computacin; a travs de este captulo, esta

jerga se usar y definir al irse sucediendo. El trmino hardware se refiere a los aspectos fsicos de los
aparatos o equipos. Los usos del hardware incluyen la conversin de datos primos a una forma
aceptable de entrada para la computadora; alimentar los datos a la computadora; transferir los datos e
instrucciones de un lugar a otro dentro de la computadora y los instrumentos de control. El hardware
incluye a la computadora en s, los aparatos de almacenamiento externo (como cintas, discos y
tambores magnticos) y el equipo de entrada-salida (como las lectoras de tarjetas, impresoras y
terminales).

UNIDAD CENTRAL DE PROCESO

La unidad central de procesamiento (CPU, siglas del ingls: Central Processing Unit) es el corazn del
sistema de computacin. Contiene la memoria principal, la unidad aritmtica / lgica y la unidad de
control. La memoria principal, en ocasiones un ncleo magntico de memoria semiconductiva, se usa
para procesar los datos e instrucciones internamente durante el ciclo de procesamiento. La unidad
aritmtica-lgica proporciona la capacidad de clculo y la habilidad de la computadora de ra mificarse
lgicamente a travs de redes elaboradas de procesos alternativos. La unidad de control controla la
entrada y salida, as como la secuencia de clculos y el tiempo durante el Proceso.

SOFTWARE
En trminos generales, el software puede definirse como el grupo de instrucciones a la computadora,
las cuales pueden utilizarse para dirigir automticamente su operacin hacia objetivos especficos.
Pueden clasificarse como sigue:

Lenguajes de programacin y compiladoras.

Subrutinas.

Generadores de programas de reportes.

Programas de aplicaciones estndar.

Sistemas operativos.

Programas de servicio.

Programas de conversin.

AUTOMATIZACIN

La palabra automatizacin ha tenido un impacto tremendo en nuestra sociedad. Aparece en peridicos,

revistas y difusiones, y la usan con frecuencia los hombres de negocios, los lderes sindicales, los
polticos y el pblico en general. Se podra pensar que habra un consenso general sobre el significado
de esa palabra tan ampliamente empleada, pero lo que sigue representa definiciones de la
automatizacin dadas por varias personas responsables:

En la Ford hemos definido la automatizacin como "el manejo automtico de partes entre procesos
progresivos de la produccin". Es nada ms el resultado de una mejor planeacin, herramientas
mejoradas, y la aplicacin de mtodos de fabricacin ms eficientes que aprovechan plenamente de
progresos alcanzados por los fabricantes de mquinas-herramienta y equipo.

D. J. Davs, Vicepresidente-Fabricacin

Ford Motor Company5

"Automacin and Technological Change", Heariogs, Subcommittee on Economic stabilitation of the joint
committee on the Economic Report, Congress of the United States,

Octubre, 1955, Pgs. 53-54.

La automatizacin es la segunda fase de la Revolucin Industrial...

La automatizacin representa un desarrollo totalmente nuevo en el proceso tecnolgico, porque la

automatizacin, adems de sustituir la energa humana por energa mecnica, principia a sustituir con
criterio mecnico el criterio humano -la mquina principia a sustituir al proceso pensante, que hasta
ahora lo haca exclusivamente la mente humana.

Walter P. Reuther, Presidente,

Congress of Industrial Organizations6

La automatizacin slo es un trmino ms reciente para la mecanizacin, que ha continuado desde que
se inici la Revolucin Industrial. No se crea que es un gran tnel en un extremo de la mquina, dentro
del cual se coloca la materia prima y por el otro extremo sale un dispositivo completamente armado. . .
La automatizacin viene poco a poco y en piezas. Primero es la automatizacin de un solo proceso, y
luego gradualmente se unen varios procesos para obtener un conjunto o un subensamble completo.
Don G. Mitchell, Presidente de la Ca. y Presidente del Consejo,

Sylvania Electric Products, lnc.7

Personalmente, prefiero creer que la automatizacin, en su sentido ms amplio -es una innovacin
creada por el hombre para aumentar su produccin; la tecnocracia silo desean.

Willam W. Barton, Presidente,

W. F. & John Barnes Company9

Tomando el primer aspecto de la palabra, encontramos que en algunas formas la automatizacin

significa lo que cada individuo de la calle cree que signifique, ya que en un alto grado es una palabra
que produce varias clases de temores en varias clases de individuos. . . En este sentido, la auto -
matizacin no es nada nuevo. . . Tomando el segundo aspecto de la palabra, el aspecto tcnico,
encontramos que en forma general la palabra representa un cambio tecnolgico, lo que ciertamente no
es nada nuevo.

James P. Mitchell, Secretario de Trabajo 9

Para propsitos prcticos en las instalaciones de planeacin de la fabricacin, la General Electric define
la automatizacin como "produccin automtica continua", principalmente en el sentido de eslabonar las
operaciones individuales sumamente mecanizadas. La automatizacin es una forma de trabajo basada
en el concepto de que la produccin es un flujo continuo, en vez de un procesamiento por lotes de
trabajo intermitente.

Ralph J. Cordiner, Presidente,

General Electric Companyl0

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIN EN EL DISEO DEL SISTEMA DE

PRODUCCIN

La automatizacin no es un objetivo conveniente para todas las empresas comerciales. Algunas

empresas e industrias, tales como las dedicadas a procesos continuos, pueden automatizarse en alto
grado. Otras firmas e industrias, en especial las dedicadas a la produccin en pequeos lotes, con gran
variedad en su lnea de productos y cambios rpidos en el diseo, es difcil que adopten la
automatizacin. Incluso es dudoso si la automatizacin se debiera implantar en alguna de estas fir mas.
Con el fin de evitar exmenes detallados de las ventajas y desventajas de la automatizacin en cientos
de industrias dedicadas a actividades de produccin, centraremos nuestra atencin en algunas ventajas
y desventajas generales de la automatizacin en el diseo de sistemas de produccin.

Ventajas de la automatizacin

La automatizacin tiende a aumentar la productividad, medida en trminos de salida por unidad de

entrada de mano de obra. Puesto que son menos los trabajadores que intervienen directamente en las
actividades de la produccin en sistemas de automatizacin, es posible aumentar la productividad
usando la automatizacin. En donde se usen dispositivos para carga y descarga automtica, equipo
automtico para manejo de materiales, y mquinas automticas, las operaciones de produccin por lo
general pueden ejecutarse ms rpido de lo que seria posible si se usaran mtodos manuales,
mquinas tradicionales y equipo no automtico para el manejo de materiales.

Desventajas de la automatizacin
Aun cuando la automatizacin ofrece a la administracin ventajas importantes, tambin hay serias
desventajas en la instalacin y uso de esos sistemas. La primera de ellas es el elevado costo del diseo
y la construccin de sistemas para propsitos especiales, particularmente los mecanismos de control,
uno de los cuales puede ser una costosa computadora. Sin embargo, la desventaja de su alto precio
est compensada por la rpida recuperacin de la inversin.

Otra desventaja es el gran nmero de ajustes que son necesarios al instalar el sistema automatizado en
vez del equipo convencional. Debe desecharse el equipo antiguo o dedicarlo a otros usos, debe
volverse a hacer el arreglo de la planta. Deben instalarse nuevas lneas para la energa elctrica,
calefaccin, refrigeracin, etc., y los cimientos tienen que volverse a disear para que soporten el
equipo automtico. Una vez instalado, se presentan problemas de ajuste adicionales en trminos de la
correccin de defectos del sistema.

La automatizacin reduce la flexibilidad del sistema de produccin en muchas formas. Primero, el

sistema est diseado para operar econmicamente a un ritmo determinado. Esto, por lo general, es un
alto volumen de produccin, y es difcil de cambiar para hacer frente a la demanda del consumidor. Esto
coloca graves responsabilidades a los encargados de la mercadotecnia, puesto que deben intentar
vender la produccin del sistema y tratar de vencer las fluctuaciones en la demanda. Segundo, el diseo
del producto afecta al diseo del sistema automatizado, en consecuencia, los cambios en el diseo del
producto requieren cambios costosos en el sistema de automatizacin. Tercero, el sistema est
diseado para producir un tipo de producto en la mayora de los casos y no puede ser usado para otros,
como podra hacerse en mquinas de propsito general. Finalmente, la naturaleza de los materiales
usados en el sistema de produccin es inflexible. Un sistema de automatizacin est diseado
alrededor de cierto tipo de entradas, y puede no ser posible la sustitucin de otras entradas sin
redisear el sistema. Por ejemplo, si se usa aluminio como materia prima para una parte en particular,
no sera posible sustituirlo por plstico como materia prima y seguir usando el mismo sistema de
automatizacin.

Un riesgo inherente en los sistemas integrados a gran escala es el de una interrupcin en cualquier
punto del proceso. Si se usan varias mquinas de propsito general, la interrupcin de una no detendra
la produccin, ya que el trabajo podra transferirse a otra mquina similar. Sin embargo, con la
automatizacin, cada uno de los pasos del proceso est integrado, y una interrupcin en cualquier punto
del sistema detendra todo el proceso. Por esta razn debe ponerse ms nfasis en el mantenimiento
especializado que en el caso de los sistemas de produccin convencionales.

DISEO DEL PRODUCTO

El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo
sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de
operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos
productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su
interaccin con las operaciones.

El enfoque primordial ser sobre el diseo de productos manufacturados. Sin embargo, es posible
definir un producto como el resultado de la funcin de operaciones y esto puede ser un bien o un
servicio.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de
operaciones. Por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con
las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs
de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia de mercado y la estrategia
del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la
estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular
de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de
operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos
productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel
de apoyo externo de etapa 4, en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que l pronostico de su volumen.
El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones de producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea que
tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin.

Esto se divide en tres partes importantes. Primero se estudia el proceso del diseo de productos nuevo.
El enfoque que se presenta es que el diseo del producto tiene una naturaleza interfuncional y requiere
de un amplio grado de cooperacin entre las funciones organizacionales. La segunda parte presenta un
modelo de interaccin entre el producto y el proceso que enfatiza la importante relacin entre los
diseos del producto y del proceso. En la tercera parte se estudian tanto la variedad de los productos
como el efecto de tener muchos productos sobre las operaciones.

ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le

puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de naturaleza
interfuncional.

Impulso del mercado. De acuerdo con este enfoque, "se debe fabricar lo que se puede vender". En
este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a
la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos
productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados o la retroalimentacin de los
consumidores. Despus se producen estos productos.

Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De
acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca
consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los
productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la
simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y
desarrollo, y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el
mercado.

Interfuncional. Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras
funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la
tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe
ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores
ventajas posibles en la tecnologa. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores
resultados (vase Souder [1977]). El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las
rivalidades y fricciones nterfuncionales En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales
especiales como diseos de matriz o fuerzas de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de
la organizacin.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos
productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi siempre los
mismos.

Generacin de la idea. Como se hizo notar antes, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a
partir de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por
ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo aumento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o
la necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin
de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos
para satisfacer estas necesidades.

Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. Cuando Du Pont
invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de otras
tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los plsticos, semiconductores, circuitos
integrados, computadoras y microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de
ideas para nuevos productos.

Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos
productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial de
mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con Operaciones. Antes de colocar la idea de
un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se
organizan alrededor de estas tres pruebas.

El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las mejores ideas y no el de
llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del desarrollo
inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto
antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de seleccin d
productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada.

Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que utiliza
una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso
especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con una escala y se calcula una
calificacin total balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del
nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el
mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin.

La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero tpico mediante el
clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar el flujo
de efectivo de la inversin, y los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas
iniciales del desarrollo del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el flujo de efectivo
con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la aceptacin en el
mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones
lo ms pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones
pueden actualizarse si se dispone de mayor informacin. Los mtodos para calcular las tasas internas
de rendimiento y los valores actuales a partir de los flujos de efectivo.

Diseo preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseo de un producto se relaciona con el
desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar,
se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el
diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y
rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el
mercado y que pueda producir Operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de
satisfacer.

Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del
producto entonces especifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que se va a disear un
nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se identific una falla en
los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio con un desempeo
superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se
puede construir este radio se dar una considera-ble importancia a los esfuerzos de mercadotecnia.
sta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de seleccin del producto.

Durante el diseo preliminar del radio, se tomarn varias decisiones de comparacin. El radio contendr
muchos componentes y cada uno de ellos influye tanto en el costo como en el rendimiento. Ms an, el
tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a la larga en gabinetes pequeos.
Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del
diseo: un radio con un precio medio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar
es probable que se construya este radio en un laborato-rio para probar la integracin y desempeo de
los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos del diseo preliminar.

Construccin del prototipo La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes.
Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en
la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.

En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto
de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el
diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonald's, comenz con un restau-rante prototipo en San
Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los colores
rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. Ray Kroc duplic esta
instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia de McDonald's. El
restaurante original fue, en efecto, una instalacin de servicio prototipo.

Pruebas Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera
de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de
mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos
aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener
datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Tambin se
prueba el desempeo tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares
nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y
se les prueba de manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del
producto. Los cambios de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos se
incorporan entonces al paquete de diseo final.

Diseo definitivo del productor Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y
especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse
a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces
en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.

Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar especificacio-nes de diseo para
operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el
producto. Este paquete de informacin debe contener detalles relacionados con 1a tecnologa de
proceso, datos de control de calidad; procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras
cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de
especificaciones y nada ms.

ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse como un
embudo o filtro. Al principio se origina un gran nmero de ideas, sin embargo slo unas pocas se
introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

Su estudio de la mortalidad de ideas de nuevos productos en 51 compaas, indica que solamente una
de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un producto exitoso. La mayor reduccin,
sin embargo, tiene lugar antes de iniciarse el diseo preliminar del producto. De esta manera, es
necesario dar gran importancia a la fase inicial de seleccin del producto y al anlisis que se relaciona
con ella.

Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran cantidad de
interaccin entre las distintas etapas. Por ejemplo, en la prueba de prototipos se podra requerir un
retorno a la fase del diseo preliminar o a la construccin de un prototipo. En la prctica real, el proceso
de diseo de nuevos productos no procede como secuencia desde un inicio hasta el final; es posible
saltarse algunos pasos y repetir otros varias veces.

El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto. Esto implica que el diseo
del proceso no debe esperar hasta que se termina el diseo del producto sino que debe desarrollarse
como parte del proceso de diseo del producto.

A veces, en la prctica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede
obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por
las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo.
En esta forma, el diseo del producto y el diseo del proceso pueden avanzar de manera simultnea.

Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se disear un proceso de produccin efectivo,
eficiente y totalmente flexible para las futuras operaciones. Adems, las buenas comunicaciones deben
permitir que el producto entre a produccin ms rpido que con un enfoque de diseo que haga que el
diseo del proceso venga despus del diseo del producto.

La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo

ayudado por computadoras (CAD, por sus siglas en ingls) y la manufactura ayudada por computadoras
(CAM, por sus siglas en ingls), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de
los productos y que desde el principio stos sean ms fciles de producir. La nueva tecnologa tambin
permitir un proceso de produccin flexible para que se puedan hacer modificaciones con mayor
facilidad. Esto permitir que las empresas "fabriquen un poco y vendan un poco" y despus ajusten el
producto antes de fabricar un poco ms. Tambin se pueden lograr muchas ms opciones y variedades
de los productos a travs de una tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.
Sin embargo, esta tecnologa computarizada no resolver los problemas organizacionales sustanciales
que deben resolverse. Estos problemas organizacionales slo se pueden manejar mediante una mayor
cooperacin interfuncional o mediante cambios en la estructura organizacional misma, como se
describe a continuacin.

La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear

desde el principio los productos para mercados globales. En el pasado los productos se diseaban para
el mercado domstico y despus se modificaban para su exportacin. Los productos de hoy en da,
como automviles, equipo electrnico y herramientas, se disean para un mercado global desde el
comienzo. Esto significa que las distintas plantas de manufactura de todo el mundo fabricarn el mismo
producto. El diseo mundial de los productos se controla desde un solo lugar.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

Dorothy Leonard-Barton (1987) identific al proceso de desarrollo de tecnologa como uno que con
frecuencia presenta desalineamientos. Sin importar lo excelente de la planeacin avanzada ni de la
tecnologa, resulta muy frecuente que ocurran fallas de alineacin entre el diseo del producto y
operaciones. Basndose en su estudio de diez casos completos, Leonard-Barton identifica tres tipos de
fallas de alineacin: fallas de alineacin en la tecnologa, en la infraestructura y en los sistemas de
compensacin.

La falla de alineacin en la tecnologa se presenta cuando operaciones no puede fabricar el producto

diseado por investigacin y desarrollo. Esto ocurre cuando las tecnologas son nuevas o no se han
comprobado o no se comprenden bien. Operaciones tambin puede tener una infraestructura que no
est alineada con el nuevo producto en trminos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control,
aseguramiento de calidad y organizacin. Por ltimo, los sistemas de compensacin podran reforzar el
uso de la tecnologa actual en lugar de los nuevos procesos que se necesitan.

Para resolver estos problemas en el desarrollo de la tecnologa, se ha sugerido un enfoque simultneo

entre investigacin y desarrollo, produccin y mercadotecnia. El enfoque tradicional pasa por varias
etapas o pasos. Se supone que la tecnologa se transferir en etapas, como una estafeta entre
investigacin y desarrollo, operaciones y mercadotecnia. Se trata de un proceso secuencial en donde
cada una de las funciones termina su trabajo antes de que la siguiente inicie el suyo.

Todas las funciones se involucran desde el comienzo, casi siempre mediante la formacin de un equipo
de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo. En la primera etapa,
investigacin y desarrollo realiza el esfuerzo ms importante, sin embargo, las dems funciones tambin
participan. Despus de disear el producto, investigacin y desarrollo reduce sus esfuerzos, aunque no
hasta cero, mientras que operaciones asume el papel ms importante. Por ltimo, ventas toma la
estafeta cuando el nuevo producto se lanza al mercado. El enfoque tradicional se parece ms a una
carrera de relevos mientras que el enfoque simultneo es como el rugby. En una carrera de relevos,
cada uno de los corredores toma la estafeta durante cierta porcin de la carrera. En rugby todo el
equipo corre por el campo en conjunto, empujando y jalando como grupo para hacer avanzar el baln
hacia la meta.

Peters y Waterman (1982) han hecho notar que las compaas con un nivel de excelencia no intentan
planear y controlar demasiado la innovacin. Tienden a establecer equipos autnomos que tienen
independencia y autoridad significativas para alcanzar las metas de nuevos productos que establece la
gerencia. A estos equipos se les permite correr riesgos, aprenden sobre la marcha, por ensayo y error.
Este enfoque proporciona un amplio grado de tolerancia en ambigedades.

Imai, Nonaka y Takeuchi (1984) sealan el importante papel que tienen los proveedores en la
transferencia de tecnologa. Los proveedores deben incluirse pronto y se les debe consultar con
regularidad en la solucin de problemas de los nuevos diseos. Los proveedores pueden proporcionar
valiosos conocimientos con los que la empresa no cuenta.

Estos autores consideran adems la transferencia de tecnologa como un proceso de aprendizaje. El

aprendizaje debe darse en todas las funciones conforme se introduce el nuevo producto. La forma de
actividad dominante es el aprendizaje ms que la planeacin. Adems, la empresa debe deshacerse de
sus costumbres anteriores para poder aceptar el nuevo producto. Operaciones se considera no slo
como un sistema de produccin sino como un sistema social y un sistema de aprendizaje.

No deben desarrollarse todas las tecnologas por medio de equipos autnomos, Las innovaciones
grandes y complejas exigen el uso de una planeacin elaborada del proyecto y de sistemas de control
adems del uso de equipos de trabajo. Todava hay participacin para el inventor independiente y para
el empresario, en especial en las compaas pequeas en donde una sola persona puede ser la que
manda. Los equipos de introduccin de nuevos productos son la mejor herramienta en las compaas
de tamao mediano y en las compaas grandes de tipo burocrtico en donde por lo general la
cooperacin interfuncional es dbil.

INTERACCIN ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la produccin inicial. Sin
embargo, los productos tambin se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podra
llamarse rediseo del producto. En esta seccin se enfocarn los procesos de innovacin de los
productos despus de su introduccin iniciar con un nfasis especial en la naturaleza de la interaccin
entre los productos y los procesos.

Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseos e innovaciones. Algunos buenos

ejemplos son los automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy estudi el fenmeno
de la innovacin de los productos y los procesos. Como resultado de sus estudios, Abernathy y
Townsend (1975) sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre sigue estas tres
etapas.

Etapa 1. La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la
incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin
casi siempre se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi
siempre el producto se hace en equipo genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el
producto. Se puede describir la situacin tanto del producto como del proceso como una situacin fluida.
Las velocidades de innovacin en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre
los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado entre las distintas
operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el
producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo de esta etapa.

Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los productos fsicos, la situacin es similar para los
servicios. Por ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial en las organizaciones de
mantenimiento de la salud, en los seguros automotrices y en las cadenas de alimentos rpidos. En
estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez.
Etapa II. Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los
administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una
mejor integracin del flujo del producto, tareas ms especializadas, mayor automatizacin y ms estricta
planeacin y control de la produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el
trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con
equipo de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genrico. Dicha
automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante
madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de producto estables.
Esta etapa podra describirse mejor con la frase "estandarizacin del producto y del proceso con una
automatizacin cada vez mayor".

Etapa III. Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve an ms fuerte. Se

requiere una mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen
estndares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y
automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en todo el proceso
puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil separarlos. Los cambios
adicionales en el producto son extremadamente difciles y costosos. El cambio surge ms lentamente
pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o
del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son las
lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, las procesadoras de alimentos y los servicios
de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compaa telefnica.

En tanto la innovacin del producto declina al madurar ste, la innovacin del proceso se incrementa
una vez que el producto se estandariza. En la etapa de madurez, ambos tipos de innovaciones caen
conforme el producto y el proceso se van entrelazando y se hace ms difcil cambiarlos.

Las etapas tradicionales de desarrollo del producto requieren de cierta modificacin para adaptarse a la
automatizacin computarizada ms flexible de hoy en da. El CAD/CAM, CIM y la robtica proporcionan
una mayor amplitud de cambios en los productos y automatizacin en las tres etapas. Sin embargo, la
automatizacin flexible tiene sus lmites y no puede extenderse a todos los volmenes y grados de
estandarizacin de los productos. Por lo tanto, las tres etapas se dan, y aun cuando las fronteras entre
ellas se difuminan, las etapas pueden ocurrir de manera ms rpida y la automatizacin puede utilizarse
en mayor grado en cada una de ellas.

ANLISIS DEL VALOR

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para
seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis
del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin,
enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya
al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento
del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un
enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias
etapas y tcnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se
expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio.
El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, por otro
lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo.
La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar.
El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto, el valor
de un producto se puede mejorar incremen-tando su utilidad para el cliente con el mismo costo o
disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de
funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:

Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio.

Funcin bsica: Una funcin bsica1 si se elimina, hara que el producto dejara de te-ner utilidad en
trminos de su objetivo.

Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin bsica debido a la
manera en que se dise el producto en particular.

Por ejemplo, al abrir una lata se puede tener lo siguiente:

Objetivo: Sacar el contenido.

Funcin bsica: Abrir la lata.

Funciones secundarias: Cortar la tapa.

Para poder retirar el contenido de una lata es necesario abrirla, por lo tanto "abrir la lata" es una funcin
bsica. Sin embargo, existen otras maneras de sellar una lata, que incluyen el uso de una rosca o de
una tapa de plstico. En estos casos la funcin secundaria cambiara debido a que se utiliza un enfoque
diferente para lograr la funcin bsica. Lo importante del anlisis del valor es identificar las funciones
bsicas y secundarias. Como ejercicio trate de identificar las funciones bsicas y secundarias de una
engrapadora y una tasa.

El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo creativo,
evaluacin e implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el
concepto del anlisis del valor. Se informa a las gerencias alta y media del potencial de anlisis del valor
y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Despus se forma un
equipo de anlisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales. En una
organizacin de manufactura esto podra incluir al personal de diseo, ingeniera, ingeniera de
produccin, compras, control de calidad y contabilidad. Despus se capacita al equipo y se le da un
campo de trabajo para definir qu cambios al producto se tomarn en consideracin y algunos de los
resultados que se esperan, por ejemplo una reduccin del 10% en los costos con el mismo rendimiento
en los productos. El equipo est ahora listo para iniciar el anlisis.

La fase de informacin del estudio comienza al identificarse el objetivo del producto o del servicio, las
funciones bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos
palabras: un juego de verbo y sustantivo como en el ejemplo anterior. En este caso las funciones que se
consideran corno esenciales para la produccin del servicio que da la oficina son la recepcin de las
reclamaciones, el procesamiento de las reclamaciones y el pago de las mismas. Tambin se identifican
las funciones secundarias pero stas pueden cambiarse o eliminarse si se puede dar un valor mejorado.

Como una manera de iniciar el anlisis se determina tambin el costo de cada funcin primaria y
secundaria. Despus, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias, revisarlas o
eliminaras mientras se mejora la relacin de valor.
La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas, Por ejemplo, podra ser posible
reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar el correo o puede comprarse
equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas de procesamiento. Durante esta fase debe
mantenerse una atmsfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.

En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan al
valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio. El plan
resultante lo ponen en operacin los miembros del equipo y la administracin. Por lo general, es mejor
formar desde el principio un equipo con la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del estudio
de anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de implementacin.

El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto en relacin con su
costo. El anlisis del valor es como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina cada
funcin del producto en busca de su posible eliminacin o mejora. No se da nada por sentado. Los
resultados pueden ser bastante dramticos: casi siempre se obtiene una mejora de valor de ms del
10% y en ocasiones hasta del 50% o ms.

VARIEDAD DE PRODUCTOS

S han estudiado los problemas de diseo y rediseo de un producto individual. En esta seccin se
analizarn las decisiones del diseo del producto en el caso de varios productos. La pregunta clave que
se plantea es: Qu tanta variedad de productos resulta suficiente?

El tema de la variedad de productos debe considerarse tanto desde el punto de vista mercadotcnico
como del de operaciones. En ambos casos existen ventajas y desventajas en el hecho de tener un gran
nmero de productos.

Desde el punto de vistas de mercadotecnia, la ventaja de tener un gran nmero de productos es la

posibilidad de ofrecer ms opciones a los clientes. Con frecuencia, mercadotecnia alega que las ventas
pueden caer si la empresa no ofrece tantos productos como sus compren dores. Los gerentes de
mercadotecnia tambin pueden pedir una lnea de productos completa para satisfacer casi todas las
posibles necesidades de los clientes.

Sin embargo, una amplia variedad de productos tambin hace difcil la funcin de mercadotecnia.
Demasiados productos pueden confundir al cliente, que podra no diferenciar productos similares. Se
hace ms difcil capacitar a los vendedores y la publicidad es ms costosa y menos enfocada cuando
existe tina mayor variedad de productos. Por lo tanto, es posible que una excesiva variedad de
productos ocasione una disminucin del incremento de las ventas e incluso una disminucin de las
ventas mismas. Sin embargo, los gerentes de mercadotecnia con frecuencia tienden a preferir una
mayor variedad de productos.

Desde el punto de vista de operaciones, una amplia variedad en los productos se considera como algo
que ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para especializar al equipo y a la gente.
La situacin ideal para operaciones con frecuencia es aquella en la que existen pocos productos con
alto volumen con configuraciones de produccin estabilizadas. Los gerentes de operaciones con
frecuencia prefieren menor variedad en los productos.

Con base en lo anterior1 es posible formular una teora econmica de la "variedad del producto. Se ha
dicho que una amplia variedad del producto puede ocasionar una disminucin de los incrementos en las
ventas. Al mismo tiempo, una mayor variedad en los productos ocasiona mayores costos unitarios de
produccin, junto con el efecto resultante en las utilidades. Por lo tanto, se puede inferir la teora de que
existe una cantidad ptima en la variedad del producto que da como resultado un mximo de utilidades,
Tanto el exceso como la falta de variedad en los productos ocasionar menores utilidades.

Al utilizar esta teora, uno de los problemas importantes es el anlisis de una lnea de productos dada
para determinar si existen o no demasiados productos. Este anlisis hace surgir de inmediato el
problema de cmo asignar costos fijos a las lneas de productos.

A corto plazo se dice que mientras un producto contribuya a los gastos indirectos y a las utilidades, se le
debe retener. A corto plazo, lo nico que se necesita es que el producto cubra sus gastos variables sin
cubrir nada de los costos fijos. Aunque este razonamiento es correcto, puede ocasionar la peligrosa
prctica de conservar los productos a largo plazo tambin, donde no se aplica el razonamiento del corto
plazo. Por lo tanto, con excepcin de circunstancias especiales, es mejor conservar slo los productos
que cubran su costo completo, incluyendo los gastos indirectos que se les hayan asignado. Esto es
difcil de aceptar para los administradores, debido al efecto inmediato de ajustar un producto que tenga
un margen de contribucin positivo para reducir las utilidades. Sin embargo, conforme se reduce el
inventario, se cobran las cuentas por cobrar y se reducen los gastos indirectos, y tambin se mejoran
las utilidades a largo plazo. El hecho de que los gerentes deseen utilidades a corto plazo con frecuencia
origina la existencia de lneas de productos infladas y a la larga, menores utilidades.

Herbert Woodward (1976) ilustra el problema con una historia sobre la proliferacin de los productos:

Hace algunos aos, una de nuestras compaas en operacin elimin una lnea de mquinas
neumticas porttiles de desplazamiento positivo que tena un volumen de ventas anual de
aproximadamente 500000 dlares. Aunque la lnea era una compaera natural de otra mucho ms
grande y bien establecida de equipo operado por ventiladores, y se haba hecho un esfuerzo prodigioso
para hacerla funcionar, no haba producido dinero y sus perspectivas de xito eran pocas. Por ltimo, se
tom la dolorosa decisin de vender la lnea por una cantidad nominal. El comprador fue uno de los
empleados, que la estableci como una empresa separada que con el tiempo comprob un xito
moderado.

Los efectos benficos de la venta en la operacin de la compaa fueron sustanciales y casi

instantneos El balance general mejor dramticamente puesto que se cobraron las cuentas por cobrar
restantes, se elimin el inventario y -al no comprar ms material- disminuyeron las cuentas por pagar.
Las ganancias mejoraron ms de lo que la eliminacin de esta lnea relativamente menor pareca
justificar. La alta gerencia no slo se dio cuenta de la gran cantidad de atencin y esfuerzo que exiga
esta actividad de casi todas las personas de la compaa matriz. La lnea de productos tena un costo
indirecto desproporcionadamente alto, sin embargo las cifras no lo mostraban.

Las ventajas de la simplificacin son difciles de cuantificar, pero son reales. A pesar de todo lo que
pueden hacer las computadoras para hacer posible una gama de control ms amplia, no existe mejor
camino para la eficiencia que eliminar por completo la complejidad, casi siempre reduciendo el negocio
a un tamao ms pequeo y ms manejable.

DISEO MODULAR
El problema de la variedad de productos no slo requiere de un anlisis de las lneas de producto, sino
tambin de cierta manera de limitar y controlar el nmero de productos. El concepto del diseo modular
es uno de los enfoques para este problema (vase Starr [1965]).

El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y1 al mismo tiempo,
una variedad de componentes baja. La idea fundamental es desarrollar una serie de componentes
bsicos para los productos (o mdulos) que se puedan armar en gran nmero de productos diferentes.
Para el cliente, aparentemente existe un gran nmero de productos diferentes. Para operaciones existe
slo un nmero limitado de componentes bsicos.

El control del nmero de componentes diferentes que forman los productos tiene gran importancia para
operaciones, puesto que esto hace posible producir con mayor eficiencia para lograr volmenes
mayores y tambin permite la estandarizacin de procesos y equipo. Un gran nmero de variaciones en
los productos incrementa mucho la complejidad y el costo de las operaciones.

El diseo modular ofrece una manera fundamental de cambiar el enfoque de diseo del producto. En
lugar de disear cada producto por separado, la compaa disea productos alrededor de mdulos de
componentes estndar. Si se hace esto, la lnea de productos debe analizarse con cuidado y dividirse
en mdulos bsicos. Los mdulos comunes deben desarrollarse de manera tal que puedan servir a ms
de una lnea de productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos.
Este enfoque permitir una gran variedad de productos, pero se reduce el nmero de variaciones
innecesarias en los mismos.

La manera normal de desarrollar los productos es disear cada uno de ellos por separado sin poner
mucha atencin en los dems productos de la lnea. Se optimiza cada producto pero no se optimiza la
lnea de productos como un todo. El diseo modular requiere de un enfoque ms amplio de las lneas
de productos y puede exigir cambios en los productos individuales para optimizar la lnea de productos
en su totalidad.

El enfoque de diseo modular se puede ilustrar mejor con un ejemplo. Un grupo de estudiantes de la
universidad de Minnessota estudi las operaciones de un gran fabricante de camas, que tiene una
compaa que produce dos mil combinaciones diferentes de colchones. El equipo descubri que el 50%
de estas combinaciones significaba slo el 3% de las ventas. Los estudios de mercado demostraron que
esta gran variedad de productos no era ventajosa para mercadotecnia. Al mismo tiempo, la variedad
haba incrementado los costos. Por lo tanto, se sugiri la produccin modular como una manera de
ajustar la lnea de productos.

Con base en las ideas del diseo modular, se producira una lnea de productos de colchones con
cuatro tamaos bsicos: individual, matrimonial, queen y king size. La construccin interna de los
colchones se limitara a unos cuantos acomodos de los resortes y a espesores del recubrimiento. Se
utilizara una variedad moderada de forros en los colchones para satisfacer las preferencias de color y
tipo de diseo de los consumidores. El resultado sera un nmero de colchones muy reducido en sus
componentes pero con una cantidad sustancial de variedad para los clientes. Por ejemplo, con cuatro
tamaos de camas, tres tipos de construccin de resortes, tres tipos de espumas plsticas y ocho
cubiertas diferentes, sera posible una cantidad de 288 colchones diferentes.

4 X 3 X 3 X 8 = 288 combinaciones

No se produciran todos los colchones, puesto que algunos podran resultar inaceptables para los
clientes (por ejemplo, resortes costosos con recubrimientos delgados). Aunque siguen existiendo
muchas combinaciones de producto en el ejemplo, se limit el nmero de componentes.
El equipo sugiri que mercadotecnia, operaciones e ingeniera se reunieran para definir los
componentes bsicos que se fabricaran, as como las combinaciones de producto deseadas. Tambin
se sugiri que la compaa se adhiriera rigurosamente a estos componentes una vez que se tomara la
decisin, quizs haciendo una revisin peridica una vez al ao. El equipo no slo se enfrent al
problema de la proliferacin de productos, sino que al utilizar el concepto de produccin modular
conserv las ventajas de la variedad de productos.

DISEO DE PROCESOS DE MANUFACTURA

El Diseo de Procesos est relacionado con la seleccin de una serie de etapas de procesamiento y de
su interconexin ptima dentro de un sistema completo de manufactura para transformar las materias
primas en los productos deseados.

Los principios del diseo de procesos se aplican a los procesos qumicos, bioqumicos, fsicos,
agroindustriales, metalrgicos, forestales y administrativos, entre otros. Esta rea del conocimiento
posee unas metodologas propias, a la vez que se apoya en varias ciencias bsicas de ingeniera;
contiene herramientas computacionales y aquellas derivadas de la experiencia (heurstica), de gran
valor para apoyar la comprensin, anlisis y sntesis de los procesos. Esto permitir generar soluciones
efectivas y viables en el diseo y operacin de los procesos industriales y de esta manera aportar al
desarrollo tecnolgico del pas.

La mayor parte de los procesos no slo de manufactura, sino tambin de servicios, evolucionan en el
tiempo de manera natural y desordenada. La idea del diseo de procesos en la manufactura de
productos, es planificar los mismos, de manera que evolucionen de manera eficiente y controlada.

MARCO TEORICO

Dos conceptos que se aplican al Diseo de Procesos de Manufactura son el Modelo de Madurez de
Procesos y la Curva de Aprendizaje.

CURVA DE APRENDIZAJE

La idea principal de la Curva de Aprendizaje menciona que por cada vez que se duplica
la cantidad acumulada de productos elaborados, el tiempo de manufactura disminuye
en una tasa denominada "tasa de aprendizaje". As, la Tabla 1, muestra los tiempos de
procesamiento para una tasa de aprendizaje de 90%.

Tabla 1: Tiempo de procesamiento para una tasa de aprendizaje de 90%.

Produccin Acumulada Tiempo procesamiento

1 100
2 90
3 84.62
4 81.00

El tiempo de procesamiento de la ensima unidad est dado por:

Tn = T1 * n ln k / ln 2 ... Ecuacin 1

Donde, k es la tasa de aprendizaje, Tn el tiempo de procesamiento para la ensima

unidad (n) y T1 es el tiempo de procesamiento para la primera unidad. En la Ecuacin 1,
vemos que una vez establecido T1, slo nos queda estimar la tasa de aprendizaje k a fin
de conocer el tiempo de procesamiento de la ensima unidad. Claro est que la tasa de
aprendizaje depender de factores como el tipo de producto, el grado de complejidad
del proceso, el porcentaje de intervencin humana en el proceso, etc. As, es probable
que en procesos automatizados, la "curva de aprendizaje" tenga tasas de aprendizaje
muy cercanas al 100%.

En el caso de procesos donde la mano del hombre interviene en gran medida, el patrn
de comportamiento del tiempo de ciclo ser el de una curva exponencial semejante a la
definida por la Ecuacin 1.

Figura 1: Curva de Aprendizaje (k=95%)

Una forma de modelar la Curva de Aprendizaje es la que se muestra en la figura 2.

Figura 2: Diagrama de Flujo de la Curva de Aprendizaje

La figura 3, muestra el comportamiento de la variable tiempo de ciclo (Tiempo Por
Unidad) para el diagrama de la figura 2. En el modelo, el T 1 es de 27 das y se supone
una configuracin por proyecto. La constante denominada Variable Aleatoria se emplea
opcionalmente para darle aleatoriedad al modelo (caso contrario se iguala a 1).

Figura 3: Patrn obtenido para el Tiempo por Unidad

En realidad, el modelamiento de la Curva de Aprendizaje, puede servirnos para:

 o Estimar la tasa de aprendizaje del proceso completo.
o Aprender a cerca de los factores que influyen en el comportamiento
tpico de los sistemas (conducta descrita por la denominada Curva de
Aprendizaje).

o Elaborar modelos ms complejos como por ejemplo, un modelo del

comportamiento financiero esperado cuando se presentan ste tipo de
conductas.

Adems, en muchos modelos de Simulacin Discreta, se emplean funciones de

distribucin para simular la llegada de entidades al sistema. Una alternativa al empleo
de variables aleatorias es el uso de modelos con Dinmica de Sistemas que alimenten
los modelos de Simulacin en base a Eventos Discretos. La ventaja de un modelo mixto
de Dinamica de Sistemas con Simulacin Discreta es que definitivamente una funcin
de distribucin de probabilidad, no me ve a permitir entender las causas de tales
conductas "aleatorias", mientras que un modelo con Dinmica de Sistemas s me brinda
un conocimiento de las "razones". Esto nos permite diferenciar claramente entre
modelamiento matemtico y modelamiento matemtico-causal.
Por otro lado, estudiar el comportamiento de un sistema productivo y su configuracin
en el tiempo, en ocasiones requiere del establecimiento de patrones de conducta que
no pueden representarse mediante funciones de distribucin. Como ejemplo,
imaginemos que deseamos estudiar la configuracin para un taller que se va a dedicar
a fabricar un producto cuya demanda mensual esperada se ajusta a la Curva del Ciclo
de Vida del Producto. Claro es que a medida que el producto madura, las necesidades
y los requerimientos variarn y por lo tanto el proceso evolucionar -al principio de
manera desapercibida-. De manera que lo ideal, sera elaborar un modelo de Dinmica
de Sistemas para establecer la demanda y un modelo de Simulacin por Eventos
Discretos para estudiar la configuracin del taller en el tiempo; ambos modelos,
formando un modelo mixto. El modelo podra ser mas til an, si establecemos un nivel
de servicio mnimo aceptable y permitimos que el modelo tome decisiones cambiando
la configuracin del sistema cuando se presenten niveles de servicio no aceptables
(como por ejemplo, esperas que sobrepasen un nivel mximo pre-establecido).
La idea de tal modelamiento combinado, es anticiparnos a decisiones que
probablemente nos toque tomar en el futuro y su empleo en capacitacin debera ser de
gran utilidad. El conocimiento de lo que debemos de hacer frente a escenarios del tipo
"y que si ..." nos otorga mayor seguridad y confianza en el momento de tomar
decisiones. Sin embargo, debemos evaluar la relacin esfuerzo/beneficio antes de
proceder a elaborar tales modelos.
MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS
El Modelo de Madurez de Procesos del SEI (Software Engineering Institute) nos permite
identificar con facilidad el estado de un proceso, de manera que:

1. Si un proceso es catico, no documentado y en el cual slo el trabajador tiene

conocimiento de la labor especfica que desarrolla, se dice que es de NIVEL 1.
2. Si el proceso est documentado de manera informal de manera que se
describen las sub-tareas a ejecutar y todos los requerimientos de las mismas,
entonces decimos que se trata de un proceso de NIVEL 2. En ste nivel no se
cuenta con un visin global del proceso.

3. Si se tiene una visin del proceso en su totalidad y se ha prestado atencin a

las interrelaciones entre las tareas que conforman el proceso a travs de
diagramas de flujo y otros, se dice que es un proceso de NIVEL 3.

4. Si adems de obtener una visin global del proceso, ste se ha medido

adecuadamente, decimos que es un proceso de NIVEL 4.
 5. Por ltimo, si todo lo anterior se emplea con la finalidad de optimizar el proceso,
se dice que se trata de un proceso de NIVEL 5.

DISEO DE PROCESOS
A fin de permitir el desarrollo planificado de procesos, nos valdremos del Modelo de Madurez de
Procesos adaptando el mismo para el diseo de procesos. El objetivo de disear los procesos, es:

1. Planificar los mismos a fin de obtener procesos eficientes y en lo posible, vencer barreras tales
como la Curva de Aprendizaje.
2. Documentar lo que planeamos ser el proceso.

3. Capacitar a quienes sern los responsables del proceso (trabajadores, supervisores, etc.).

4. Servir de base para la aplicacin de esfuerzos continuos de Ingeniera de Procesos.

PASOS RECOMENDADOS PARA EL DISEO DE PROCESOS

Con el objeto de Disear los Procesos, se recomienda:

1. Adquirir todo el conocimiento necesario a cerca del producto a fabricar. Los

diseos en AutoCAD sern de gran valor para identificar aspectos importantes
del producto que luego nos servirn para el Diseo del Proceso.
2. Con el conocimiento adquirido a cerca del producto, estamos en capacidad de
elaborar un diagrama de flujo tentativo del Proceso Productivo.

3. Estimar los parmetros del proceso, los mismos que nos servirn para su
posterior simulacin.

4. Elaborar un modelo de simulacin (discreto o mixto) a fin de evaluar nuestro

diseo tentativo del proceso. Esto nos permitir tambin estimar variables tales
como: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo de Fabricacin, Porcentaje de
Utilizacin de los Recursos, etc. de manera que podemos procurar optimizar el
Sistema en tiempo de diseo.

5. Documentar el proceso obtenido mediante Hojas de Tarea. Si el modelo de

simulacin lo permite, podemos emplear el mismo para registrar el proceso
global, de lo contrario debemos elaborar/corregir los diagramas de flujo como
parte de la documentacin del proceso.

6. Una vez puesto en marcha el proyecto, podemos evaluar/corregir el modelo de

simulacin comparndolo con la realidad y analizar las causas de posibles
discrepancias. Nuevamente "optimizamos" el sistema y documentamos los
cambios tornndose en un proceso iterativo.
 El desarrollo de Sistemas de Automatizacin Industrial basado en la utilizacin de sistemas hbridos
surge como una propuesta para resolver o solucionar el manejo y comprensin de los sistemas que se
desean controlar, por tal motivo para establecer una Automatizacin Integrada, los sistemas de
produccin se representan mediante una mezcla de modelos continuos y discretos formando una
jerarqua de sistemas [1].

El sistema de automatizacin global debe entonces integrarse, trabajar en forma

inteligente y coordinada con el fin de responder rpidamente y con el menor costo
posible ante cambios en el proceso de produccin. Entonces, cuando en un aula de
clase se desea hacer control supervisorio sobre un proceso, se hace necesario describir
y observar los procesos de la forma ms cercana a la realidad. Esto podra implicar la
implantacin de plantas pilotos, sistemas de adquisicin de datos y tal vez la escritura
de complejas estrategias de control en algn lenguaje de Programacin[2]. Sin
embargo, hoy en da se dispone de herramientas de programacin para computadoras
personales, tanto para desarrollar modelos, simulacin y optimizacin de procesos, as
como para crear instrumentos virtuales y controles que permitan una interfaz humano
mquina (HMI), tal que se obtenga en forma virtual una representacin del proceso real.

El presente trabajo integra las herramientas de programacin MatLab y Lookout tal

como se describe en [2], donde MatLab permite la simulacin y control del proceso real
y Lookout desarrolla la interfaz humano-mquina, con el objetivo de simular el sistema
de supervisin y coordinacin de un proceso de mezclado de dos lquidos.

La presentacin del trabajo est estructurado de la siguiente manera:

Simulacin de la planta: la simulacin del proceso se lleva a cabo a travs de la interfaz grfica
de simulacin que posee MatLab, la cual es Simulink.
Modelado de la planta: en esta fase se determinan los estados que determinan la conducta de
los diferentes elementos que constituyen la planta. Esto es, a travs del comportamiento
continuo de cada elemento se discretiza el funcionamiento del mismo (sistema hbrido).
Interfaz humano-mquina: se muestra la planta a travs de una interfaz visual humano-mquina
con la opcin de manipulacin de sus elementos de control en forma remota.
Resultados, conclusiones y recomendaciones.

1. INTRODUCCIN
La utilizacin de programas de computacin para modelar y simular procesos continuos, ha constituido
en los ltimos aos una herramienta para observar el comportamiento de un proceso y el desempeo
de las estrategias de control. Sin embargo, la complejidad propia de muchos sistemas hace imposible la
observabilidad de algunos eventos, adems de la presencia de estados indeseables. La razn
fundamental de estos problemas se debe a que no existen tcnicas definidas para modelar mquinas de
estados finitos, y por lo tanto, an con la existencia de herramientas computacionales que permitan el
modelado de mquinas elementales y la depuracin de la concatenacin de varias mquinas
elementales, sigue siendo un problema de ingeniera la definicin del supervisor.
2. EL PROCESO DE MEZCLADO.
El control de un proceso de mezclado es un problema industrial que implica la definicin de elementos o
variables tales como proporcin de la(s) mezcla(s), cantidad de produccin, niveles apropiados vertidos
sobre el mezclador, temperatura, presin, etc. Adems se debe reconocer si el proceso se lleva acabo
en forma continua o discreta, o en forma mixta, es decir por lotes de produccin. Una vez que se han
establecido tales parmetros es posible definir estrategias de control que permitan la realizacin o el
cumplimiento de consignas de produccin y de planificacin industrial. En el caso que se plantea se
tiene que el esquema de produccin es un procesamiento en lotes. Un proceso en lotes recibe un
conjunto de materia prima, la cual es transformada en un nuevo producto mediante mezclas y aplicacin
de energa. Una vez terminado el proceso, ste se inicia nuevamente. Este tipo de proceso se
encuentra mayormente en la industria siderrgica, en la industria de alimentos y en gran parte en la
industria qumica. Mientras cada lote se desarrolla, el proceso es un proceso continuo, el cual tiene
como finalidad mantener un nivel en el tanque de mezclado (Tank3) alrededor de un nivel seleccionado
por el operador de la planta obedeciendo las consignas de planificacin.
2.1. Modelo del proceso de mezclado.
Para modelar el proceso de mezclado de la figura 1, es necesario establecer las consideraciones del
problema en estudio, as como la dinmica de mezclado para mantener el equilibrio sobre el nivel
deseado del tanque 3 (Tank3).
Inicialmente, los flujos de entrada a los tanques 1 y 2 (Tank1 y Tank2, respectivamente) son iguales, lo
que trae como consecuencia una mezcla, en Tank3, del 50%. Otra condicin importante del proceso es
establecer el tiempo de mezclado, y con ello se define la cantidad de la mezcla, asumiendo que el
tiempo de mezclado es proporcional a la cantidad de flujo suministrado a los tanques a travs de las
vlvulas de entrada a Tank1 y Tank2 tal como se muestra en la figura 1.
Estas consideraciones han sido tomadas en cuenta asumiendo el control del proceso desde la HMI
(Lookout), sin embargo, la simulacin del proceso se hace desde Simulink (MatLab). Para llevar a cabo
tal simulacin es necesario determinar la ecuacin diferencial que rige el comportamiento de llenado y
vaciado de un tanque con vlvulas de entrada y salida, tal como se muestra en la figura 1.

Fig. 1. Proceso de mezclado.

2.2. Balance de masa.
La diferencia de masa entre la entrada y la salida de Tank1 es igual a la masa que se almacena en el
tanque, por tanto:

(1)
donde
es la densidad del fluido
fi es el flujo de entrada
fs es el flujo de salida
y dado que la masa m es igual al volumen por la densidad (m = v* ) y a su vez el volumen del lquido
contenido en el tanque es igual al producto del rea y la altura del tanque (v = A*h 1(t)), sustituyendo
estas expresiones en (1) se tiene:

(2)
donde

es la variacin con respecto del tiempo del nivel contenido en el tanque

A es el rea del tanque
fi es el flujo de entrada

representa el flujo de salida

De la ecuacin (2) se obtiene el siguiente diagrama de bloques
Fig. 2. Diagrama de bloques que simula el llenado y vaciado de un tanque.
Con este diagrama de bloques es posible simular el proceso de mezclado que se muestra en la figura 1.
Para obtener el enlace entre MatLab y Lookout se crea una funcin DDE que permite la transferencia de
datos entre estas dos aplicaciones.
3. MODELADO DE LA PLANTA.
A pesar que no existe un procedimiento normalizado para modelar una planta como una mquina de
estados discretos, es posible seguir algunas indicaciones para lograr el fin buscado, para ello se deben
seguir los siguientes pasos:
a. Modelar la planta.

1.)Encontrar "estados" y transiciones (usar mquinas elementales)

2.)Componer mquinas elementales (modelo de la planta)

b. Especificar el comportamiento deseado de la mquina

1. Eliminar estados indeseables a travs de la determinacin de eventos controlables y

eventos no controlables.

a. Generar el supervisor que asegure un comportamiento deseado

Una vez que se ha determinado el procedimiento a seguir, entonces es posible convertir una planta en
una mquina de eventos discretos.
3.1. MODELO DE ESTADOS DISCRETOS DEL PROCESO
Supngase una planta como la que se muestra en la siguiente figura:

Fig. 3. Variables que determinan el llenado y vaciado de un tanque.

En ella se pueden observar tres elementos que la conforman, vlvula 1 (V 1), vlvula 2 (V2) y el tanque
(T), entonces es preciso definir "estados" y transiciones que modelen el comportamiento de cada uno de
los elementos que conforman la planta, as se tiene que:
Figura 4. Mquinas de estados discretos de V1, V2 y T.
En la figura que corresponde a la vlvula 1 se puede ver que solamente tiene dos estados, abierto y
cerrado (1, 0), igual para la vlvula 2, sin embargo en la figura que corresponde al tanque (T) se pueden
observar cuatro estados (bajo (0), normal (1), alto (2), desborde(3)).
A travs del producto sincrnico alcanzable de V 1 y V2, se crea una nueva mquina de eventos discretos
(DES: Discrete-Event System), y luego con esta nueva DES y T se obtiene maq1, la cual es el modelo
de la planta definida como un DES.
Sin embargo esta planta no tiene un comportamiento deseado, por lo que se hace necesario especificar
la conducta del tanque para el proceso de llenado y el proceso de vaciado, dichas conductas se
muestran en las siguientes figuras:

Figura 5. Especificacin de conducta del proceso de llenado y vaciado del tanque, respectivamente.
De la figura 5.(a) se puede observar que solamente ocurre la transicin 30 despus de la ocurrencia de
la transicin 11, esto quiere decir que el tanque pasar de vaco hacia el nivel bajo si se abre la vlvula
1, igual anlisis tendra efecto para las transiciones 34 y 38, es decir el tanque se llenar si se abre la
vlvula 1.
De la figura 5.(b) se puede observar que solamente ocurre la transicin 40 despus de la ocurrencia de
la transicin 21, esto quiere decir que el tanque pasar de desborde hacia el nivel alto si se abre la
vlvula 2, igual anlisis tendra efecto para las transiciones 36 y 32, es decir el tanque se vaca si se
abre la vlvula 2.
Mientras que si ocurre una transicin 23 (cierre de la vlvula 2) nicamente ocurrirn las transiciones de
llenado del tanque (30, 34 y 38).
De la figura 5.(a) se tienen tres especificaciones de conducta, una para cada transicin de un nivel a
otro, lo mismo ocurre con la figura 5.(b). Con cada una de estas conductas se hace un producto
sincrnico alcanzable para crear una nueva mquina de eventos discretos, la cual representa la
conducta deseada de la planta sobre la cual se har control.
Al obtenerse la especificacin de conducta deseada de la planta o proceso es posible entonces
desarrollar una HMI adecuada en donde se pueda tener control sobre los diferentes elementos que
conforman el proceso sin que el desarrollo del mismo se vea afectado por conductas no deseadas y
conductas no controlables.
4. INTERFAZ HUMANO-MAQUINA EN LOOKOUT.
Para la interfaz humano-mquina (HMI) del proceso de mezclado se cre un objeto datatable en
Lookout para recibir los datos del proceso de mezclado simulado en MatLab y que son enviados a
travs de la funcin DDEULA[2]. Dado que la HMI se presenta en Lookout es desde esta pantalla de
donde se generan los controles del proceso.

Figura 6. HMI del proceso de mezclado.

5. IMPLANTACIN DEL SISTEMA Y RESULTADOS.

La comunicacin que se establece entre MatLab y Lookout se lleva a cabo desde dos computadores
conectados en red (red tipo ETHERNET), tal como se muestra en la figura 7, donde en una
computadora se tiene el proceso simulado en MatLab y en la otra la HMI. La comunicacin se establece
usando el protocolo de comunicacin intercambio dinmico de datos (DDE) y la interfaz netdde de
windows.

Fig. 7. Comunicacin de datos bajo red del proceso de mezclado.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
El desarrollo de herramientas de simulacin de Procesos Industriales como elementos de
conceptualizacin y diseo de la arquitectura de control, permiten la construccin de sistemas
integrados de automatizacin, y son una solucin para el manejo y comprensin de la complejidad
propia de sistemas a controlar.
Las unidades de tiempo de simulacin no corresponden con las unidades de la escala de tiempo real,
sin embargo el comportamiento del proceso no se ve afectado.
El estado de la tecnologa en herramientas de programacin y simulacin de Procesos Industriales
permite inferir el desarrollo de tales herramientas dado su bajo costo, fcil aplicacin y la posibilidad de
contar con modelos representativos, an en sistemas de alto riesgo.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
[1] Edgar Chacn, Gisela de Sarrazin. Automatizacin Integral de Sistemas de Produccin
Continuos: Control y Supervisin. Marzo 1999.
[2] Caldern-Vielma J., Viloria F., Crdenas O., Camacho O., Chacn E. Integracin de
Herramientas de Programacin para Enseanza de Procesos. XVIII Congreso Interamericano
de Ingeniera Qumca. San Juan, P.R. Diciembre 6-10. 1998
[3] National Instruments Corporation. "Lookout Reference Manual". USA. (1996).
[4] Smith C., Corripio. Control Automtico de Procesos. Adisson Wesley.